Captulo 3

Por la turbulencia del entorno, en el ltimo tiempo se ha cuestionado el nfasis puesto en el

control y la planificacin estratgica (anlisis detallado del medio ambiente) de la teora
organizacional.
Factores que han contribuido a la turbulencia del entorno: la liberalizacin de los mercados, el
creciente nmero de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los
cambios tecnolgicos, entre otros.
Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las
consiguientes demandas de adaptacin, las que hacen que el tema de los grupos, los equipos de
trabajo y el trabajo en equipo preocupen cada vez ms a la teora y prctica organizacional.
3.1 Grupos y equipos de trabajo
El surgimiento de los equipos de trabajo manifiesta una necesidad: social, laboral, personal.
Laboral
responder a un entorno que se caracteriza por el cambio, y en donde se pretende
crear un equipo de trabajo multidisciplinario que pueda asimilar dichos cambios y aprovecharlos
en su favor.
Personal
profesionales ahora buscan tambin una satisfaccin asociada a un
reconocimiento personal y social, en donde puedan involucrarse en la organizacin y aumentar su
calidad de vida laboral.
Arvalo y Polgatti (2004) : un equipo de trabajo no slo es un medio para conseguir una
competitividad empresarial y/o productiva, sino que una metodologa de trabajo que aumenta o
provee la satisfaccin al individuo que pertenece a l, mejora el clima de trabajo y genera una
cultura ms clara y aceptada.
Fainstein (1997) un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar
resultados. As, el punto de partida para definir y diferenciar los equipos, es la nocin de personas
(eje central y lo distintivo de los equipos) articulada con conjunto (se articulan en una compleja
trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc.). Esta trama organizacional est hilvanada
por la funcin y el rol de cada integrante en el logro de una tarea grupal.
La tarea que constituye al grupo, que organiza su proceso, es una tarea explcita, la tarea que
convoca, que integra, y a la vez, es una tarea implcita, de elaboracin de aquellos obstculos que
impiden realizar la tarea explcita. La tarea est ntimamente ligada con la nocin de resultados
(no es un hecho aislado en tiempo y espacio). El equipo es, segn Fainstein (1997), una instancia
diferente del grupo al dejar de ser la mera agregacin de las producciones individuales.
En el Tabla 3.1 se pueden apreciar algunas de las diferencias planteadas por Fainstein (1997) entre
los conceptos de equipo y grupo.

Si bien la diferencia entre los conceptos de grupo y equipo de trabajo es sutil, interesa aclarar
algunos aspectos que se vinculan principalmente con el trabajo en equipo.
Para Surdo (1997)
En las unidades tradicionales de la organizacin (grupos, departamentos o divisiones):
-

La tarea est desmenuzada y las personas slo se responsabilizan de la parte que les
atae.
Las personas slo se consideran un grupo para fines administrativos.
La comunicacin es pobre y estereotipada, se inhiben los sentimientos y desacuerdos.

En tanto que en los equipos de trabajo:

-

Las personas reconocen su interdependencia para alcanzar las metas que previamente
han establecido.
Ellas asumen una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que
integran.
La comunicacin es abierta, comprometida y honesta, se discute y se negocia.

Segn Fainstein (1997):

-

La comunicacin, es el proceso que facilita la articulacin del equipo de trabajo (conviven

en el sistema comunicacional: c. horizontal, vertical, transversa).

En la comunicacin intra equipo: prestar atencin a las modalidades instituidas en la

organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo. En la comunicacin
entre equipos (inter - equipos) hay que negociar formas de comunicacin que son diferentes
de las que el equipo tiene instituidas, lo que potencia el conflicto entre los equipos.
- Si bien en el equipo de trabajo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por
el carcter de su funcin, as tambin tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos. La mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la situacin
lo permiten) es el consenso:
Integrantes del equipo sienten que sus opiniones son tenidas en cuenta y que pueden
participar ms abiertamente en los canales de comunicacin.
Mayor compromiso para cumplir con lo decidido y una mayor identificacin con los
propsitos organizacionales fortalecindose la sensacin de pertenencia y la
productividad del equipo.
-

La pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realizacin de la tarea que los
convoca, se asocia a las funciones de los integrantes del equipo ligadas a la
profesionalizacin: forma de especializacin en la funcin y a la vez la co- especializacin
en trabajar en equipo.

Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovacin

tecnolgica como forma de revisin permanente de la productividad; las nuevas concepciones
de abordar en forma ms prctica y efectiva el trabajo, son variables incidentes en la
pertinencia del equipo.
3.2 Equipos de trabajo y trabajo en equipo
Aspectos diferenciadores entre trabajo en quipo y equipos de trabajo:
-

Confianza; no solo en el mbito profesional sino que tambin, y sobre todo, en el mbito
personal.
Sentido de pertenencia
Responsabilidad; con las tareas propias y del equipo, as como, la responsabilidad social
involucrada en el sentido de trascendencia que acompaa al desafo del equipo.

3.2.1. El trabajo en equipo y la responsabilidad

Segn el Diccionario de la R.A.E La responsabilidad implica la libertad.
Relevante al intentar
explicar la responsabilidad en el trabajo de equipo, que lo diferencia de los equipos de trabajo. En
el trabajo en equipo:
-

No existe un desafo asignado al equipo, sino que, en ste los miembros y el equipo en su
conjunto asumen libremente el desafo al cual se orientan.
La libertad de eleccin
compromiso para con lo escogido
responsabilidad con los
compromisos asumidos individual y colectivamente.
Plano de la voluntariedad; la palabra comprometida y la honestidad en la accin
emprendida, resultan fundamentales en la confianza recproca entre los miembros del
equipo.

Para Filella (1999), la responsabilidad sera un tipo de compromiso, entendido como, opcin
premeditada, libre, explcita y vinculante a favor de una actividad concreta dentro de un contexto
especfico que permite a una persona expresarse con sinceridad, en consonancia con su manera
de pensar y sentir.
Schvarstein (2003), al referirse a la responsabilidad social, seala que se debe distinguir la
responsabilidad interna que la propia organizacin siente hacia sus integrantes y los miembros de
la comunidad, de aquella que le es exigible y por la cual debe rendir cuentas frente a alguien que
tiene la autoridad para exigir su cumplimiento
La primera responsabilidad configura una conducta tica, ya que ello no es producto de una
coaccin externa sino que supone la libre eleccin del sujeto (Carcter voluntario; org. como
sujeto). La segunda configura una conducta moral, en tanto remite a la ley y a la estructura social
en la que se desenvuelve. (Carcter obligatorio; org. como objeto).

Ninguna organizacin es slo objeto o slo sujeto, sino que ms bien existe una alternancia entre
ambas posiciones. Puede ser objeto en un lugar y frente a determinada cuestin, y sujeto en otro
lugar, frente a la misma u otra cuestin, por lo que ms bien existira una tendencia a ser objeto o
sujeto.
El trabajo en equipo se caracterizara por:
- Tener una responsabilidad interna cuyo origen est en la libre eleccin de los
miembros y del equipo de los compromisos asumidos.
-Su conducta tiene una dimensin tica que va ms all de lo exigible moralmente
transformndose stos en sujetos ms que en objetos del decidir organizacional.
Equipos de trabajo:
- Se constituyen inicialmente como objeto cuyo fin es cumplir ciertos objetivos
que son exigibles por la organizacin
3.2.1.1. Los niveles de responsabilidad.
Cinco niveles distintos de responsabilidad, las cuales deben ser consensuadas y abordadas de
forma simultnea por el equipo.
Responsabilidad individual, tareas y desempeos individuales orientados a los logros de equipo.
Es importante el cumplimiento de los compromisos asumidos de forma individual pero que son
indispensables para el logro de los objetivos del equipo en su conjunto.
Responsabilidad subgrupal, tareas que son encomendadas por el equipo a subgrupos internos,
por ejemplo en un equipo de seis personas, dos pueden estar abocadas a una misma tarea. Lo
importante aqu es no perder la integracin y coordinacin con los otros miembros del equipo.
Responsabilidad de equipo. nivel ms importante para el buen funcionamiento del equipo de
trabajo y para realizar un verdadero trabajo en equipo. Todos los miembros del equipo se hacen
responsables por el desempeo de global del equipo, lo que involucra que cada uno de los
miembros del equipo se hace responsable por los desempeos individuales de los otros
compaeros de equipo.
Responsabilidad del equipo con la organizacin. Existe una tendencia a responsabilizarse por lo
del equipo perdiendo de vista al resto de los equipos de trabajo dentro de la organizacin
.
El crear sinergia no es solo una preocupacin y resultado al interior del equipo sino que debe
irradiar al resto de la organizacin. Desgraciadamente muchas organizaciones se encuentran
atomizadas en un ambiente de competicin y desconfianza ms que de colaboracin recproca.
La responsabilidad social de la empresa, es una combinacin de aspectos legales, ticos, morales
y ambientales, y es tambin una decisin voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta
normatividad frente al tema. La responsabilidad social equivaldra, sobre todo, a la tica de la
empresa.
Las empresas y organizaciones no son entes aislados, por lo que, los distintos niveles de
responsabilidad estn ntimamente relacionados.

3.2.1.2. Los tipos de responsabilidad

Los equipos exitosos segn Robbins (1997) hacen que sus miembros, tanto individualmente como
en conjunto, sean responsables por el propsito, las metas y el enfoque del equipo. Establecen
con claridad las responsabilidades individuales y colectivas.
Distinguiremos cuatro tipos de responsabilidad para con las tareas del equipo:

Responsabilidad de ejecucin (RE): se trata de quien inicia la accin, llevando a cabo la

decisin de equipo. La ejecucin se refiere a la puesta en marcha de la decisin grupal lo que a
veces puede recaer en una persona, un subgrupo dentro del equipo de trabajo o el equipo
completo. Lo importante aqu es que la accin sea realizada de acuerdo a lo previsto y de no ser
as estar atentos para remendar la accin o revisar la decisin.

Responsabilidad de Aprobacin(A/V): corresponde a quin revisa la tarea en particular y

tiene el poder de aprobacin o de veto. La aprobacin puede recaer en una persona, un subgrupo
dentro del equipo de trabajo o el equipo completo. Lo importante aqu es el feedback que se le
pueda entregar a quienes ejecutaron la accin, en el sentido el de mejora. La perspectiva del
cliente interno, aportada por el enfoque de calidad resulta til, en el sentido que los equipos de
trabajo requieren de la realizacin de mltiples actividades que se cruzan de forma
interrelacionada, el aprobar implica sealar en este sentido que todo marcha bien por lo tanto el
resultado esperado ser el ptimo.

Responsabilidad de Apoyo (RA): proporciona apoyo logstico y recursos para la

realizacin de la tarea. Es crucial sobre todo en los equipos con alta dependencia de recursos no
slo tcnicos o financieros, sino, sobre todo de conocimientos y competencias para lograr el
objetivo. Si bien la responsabilidad de apoyo suele recaer en quien cuenta con los recursos
necesarios, el apoyo implica estar atento a aquel o aquellos miembros que estn en problemas.
En este sentido es una responsabilidad que, en parte se puede definir a priori, pero que
generalmente es asumida en tiempo real frente a la emergencia de un cambio o una nueva
situacin.

Responsabilidad de estar Informado (RI): debe estar informado, pero no influye. Esta
responsabilidad dice relacin con la necesidad de una visin global y permanente de lo que est
aconteciendo en el equipo. Un problema usual en los equipos de trabajo es aquellas personas que
se desligan de toda responsabilidad dado que no se les inform. El asumir que es parte de la
responsabilidad para con el equipo el saber qu est pasando con ste, es un aspecto que a
nuestro juicio es fundamental para el trabajo en equipo (todos tienen que estar al tanto de lo que
est acontecindole al equipo). La confianza y la comunicacin clara, oportuna y abierta, son
claves en este sentido.
Los distintos tipos de responsabilidad se pueden cruzar en una tabla de doble entrada, con las
tareas y actividades a realizar para el logro de los objetivos propuestos. Contar con parmetros
compartidos y objetivados para evaluar el logro de las metas individuales y de equipo criterios de
xito resulta fundamental para clarificar las expectativas y fijar aquello en lo que el equipo desea
centrarse. Es esto lo que posibilita una comunicacin y retroalimentacin fluida entre los
miembros del equipo.

3.2.2. El trabajo en equipo y la confianza

El que un equipo de trabajo logre trabajar en equipo depende en gran parte del desarrollo de la
confianza entre los miembros que lo integran.
Reina y Reina (1999); modelo que explora las dimensiones de la confianza dentro del mbito
organizacional. Estas dimensiones son:
El contrato de confianza implica manejar las expectativas, incentivar el ayudarse mutuamente,
delegar apropiadamente, establecer lmites, respetar los acuerdos y actuar consistentemente.
Debe existir una clara comprensin entre las personas acerca de la relacin interpersonal
establecida entre ellos, en trminos de conocer que se har lo que se dijo al otro que se hara.
La confianza en la comunicacin es la disposicin para compartir informacin, decir la verdad,
admitir las equivocaciones, mantener la confidencialidad, dar y recibir retroalimentacin
constructiva y hablar con buen propsito. Segn cmo y con qu frecuencia se practiquen estas
conductas se demuestra la voluntad que un sujeto tiene para contribuir a la generacin de
confianza.
La confianza en la competencia se refiere a la habilidad para hacer lo que se debe hacer, teniendo
la capacidad, adems, para interactuar efectivamente con otros en el logro de una tarea, es decir,
ser capaz de confiar en alguien para completar apropiadamente una tarea especfica. La confianza
en la competencia de uno mismo y de los otros es un requisito importante para trabajar en
equipo, tanto en trabajos que requieran de una tarea especfica, o en una combinacin ms
compleja de actividades.
La confianza se construye cuando las personas:
Tienen intenciones de ayudarse mutuamente; cuando se apoyan en su esfuerzo para
lograr sus objetivos.
Llegan a acuerdos para realizar las actividades que los lleven a alcanzar una meta comn.
Demuestran inters en ayudarse y es percibido por el otro generando una confianza
recproca (ambas partes aportan a la relacin)
cuidado por el otro; cualidad
administrativa en las personas, en el sentido de ayudarse a alcanzar las metas.
Se arriesgan a confiar (resulta clave el cmo se perciban las intenciones de ayuda del otro
para arriesgarse)

Los equipos de alto desempeo se caracterizan por una alta confianza mutua entre sus miembros.
Es decir, segn Robbins (1997) los miembros creen en la integridad, la personalidad y la capacidad
de los dems.
En la Figura se observan algunas de las dimensiones apuntadas por (Robbins, 1997),
fundamentales para entender el trabajo en equipo. Resultan esenciales para un buen trabajo en
equipo

Las expectativas que las personas tienen de los otros actan como profecas auto cumplidas, la
falta de claridad de stas causa percepciones errneas y las intenciones se interpretan
equivocadamente. Resulta fundamental el manejo adecuado tanto de las expectativas explcitas
como de las implcitas, ya que, cuando no hay una comprensin adecuada de lo que se espera del
otro, las personas pueden sentirse defraudadas, descontentas y enfadadas y los resultados
pueden ser la desconfianza e inclusive sentimientos de traicin. El ajuste de expectativas
normalmente se traduce en acuerdos y compromisos recprocos, cumplirlos genera confianza
entre las personas.
La integridad se refiere a la honestidad y veracidad percibida en una persona. Las personas
anhelan una comunicacin sincera especialmente en tiempos de cambio, en el trabajo en equipo
los miembros usualmente tienen la capacidad de distinguir cuando se habla con la verdad. El
dudar de la verdad de lo que una persona dice pone en peligro el consenso entre las personas
rompindose la comunicacin.
La capacidad se refiere a la confianza en el conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales
demostradas en el trabajo en conjunto. La confianza en los conocimientos, habilidades y destrezas
de los dems miembros del equipo se refleja en la buena voluntad para permitir que las personas
usen sus talentos para cumplir las metas (no dudar en su competencia). En este sentido, es
importante que las personas tengan la oportunidad de usar sus juicios para tomar decisiones que
afecten su trabajo.
La consistencia se refiere a percepcin que se tiene de una persona respecto a su confiabilidad,
previsin y buen juicio para el manejo de situaciones. La conducta consistente (las acciones van de
acuerdo a las palabras y representan las intenciones de la persona) refuerza el nivel de confianza
en las relaciones interpersonales; en cambio la conducta inconsistente se percibe negativamente,
porque la persona resulta impredecible y esto provoca una marcada disminucin de la confianza.
La lealtad se refiere a la voluntad de retroalimentar oportunamente al otro, mantener la
confidencialidad y proteger a la otra persona. La retroalimentacin influye en las personas,
mediante ella se comparten puntos de vista, percepciones y experiencias individuales y de la
relacin con el otro; abre caminos de comunicacin que favorecen fuertemente el desarrollo de la
confianza. No es raro encontrar organizaciones donde las personas son incapaces de dar una
retroalimentacin directa y constructiva favorecindose el rumor y la comunicacin indirecta.

Respetar una peticin de confidencialidad es esencial para mantener la confianza en la

comunicacin, las personas necesitan recordar que cuando los otros le han confiado informacin
confidencial tienen una obligacin para respetar esa confianza que se ha depositado en ellos.
Violar la confidencialidad es una de las formas ms seguras de destruir la confianza.
La apertura es demostrar buena voluntad para compartir informacin, escuchar libremente las
ideas y admitir errores. Compartir informacin se refiere a si las personas proporcionan
voluntariamente la informacin a otros o entregan slo lo que, segn ellos, el otro necesita saber
para el desempeo de su labor. Admitir los errores demuestra un fuerte sentido de confianza en s
mismo y en los otros, siendo ste uno de los aspectos que facilitan el aprendizaje tanto individual
como organizacional.
3.3. Concepto de equipo de trabajo y trabajo en equipo
Equipo de trabajo: es un conjunto de individuos que cooperan de forma coordinada para lograr
un resultado, establecindose relaciones de autoridad, poder, interdependencia, apoyo,
motivacin y comunicacin para ello.
Trabajan de forma interdependiente en sus funciones, que adems buscan ser ms creativos y
productivos, resolviendo los problemas de mejor manera que si funcionaran a solas.
Sinergia,
es decir, una asociacin y concordancia que consigue que los resultados del equipo sean
superiores a la simple suma de sus resultados individuales.
Es importante que los miembros del equipo se sientan capacitados para lograr l o los objetivos
del equipo de trabajo, y a su vez sientan la confianza de poder enfrentar, asumir y respetar los
distintos obstculos que se presenten
permite: asumir diferentes funciones segn las
demandas o requerimientos de su entorno, dndole al equipo la capacidad de ser flexible en su
adaptacin interna y externa (ayuda a trabajar con el contexto inevitable del cambio, hacindose
parte)
Otras Caractersticas, tienen relacin con los aspectos psicosociales: comunicarse, reconocerse y
sentirse perteneciente a l. En la medida que sus integrantes expliciten libremente lo que piensan,
sienten, y perciban que el resto est dispuesto a lo mismo, el equipo de trabajo ser ms
cohesionado.
Sentimiento de pertenencia facilita la comunicacin y la eficacia del equipo de
trabajo (confan en la capacidad grupal).
[Grupo de individuos vs. Equipo de trabajo]
Caractersticas particularmente
relacionadas con el logro de un
objetivo o meta
[Equipo de trabajo vs. Trabajo en equipo]
Aspectos sociales tales como: el
sentido de pertenencia, la
confianza y la responsabilidad
compartida, adems de la
dimensin temporal

En cuanto a la dimensin temporal, el equipo de trabajo se construye a lo largo del tiempo, dado
que sus miembros van conformando una forma de actuar y de relacionarse que le da una
identidad particular. Sin embargo, durante el desarrollo de los equipos de trabajo surgen desafos,
acotados temporalmente, que los hace emprender un verdadero trabajo en equipo.
El sentido de pertenencia, dado por el estar involucrados en un desafo compartido, hace que el
trabajo en equipo implique un compromiso emocional mucho mayor que el que puede existir en
algunos equipos de trabajo.
Trabajo en equipo : Una comunidad de personas que comparten significados y una(s) meta(s)
comn(es), cuyas acciones son interdependientes y situadas socio histricamente, y en donde el
sentido de pertenencia viene dado por la amistad, la lealtad, el amor, la responsabilidad y la
confianza que los miembros sienten de forma recproca.
Asimilar el trabajo en equipo a una comunidad discursiva ( el ser y el hacer se materializan en un
discurso compartido). Para McMillan los componentes esenciales del sentido de comunidad son:

Membreca: seguridad emocional, pertenencia e identificacin, aporte a un sistema de

smbolos compartidos.

Influencia bidireccional: participacin.

Integracin y satisfaccin de necesidades tanto personales como colectivas.

Conexin emocional e historia compartida.

Krause (2001) menciona una serie de aspectos funcionales que caracterizaran una comunidad
saludable, aplicables al trabajo en equipo:
-

Existencia de actividades conjuntas que faciliten la integracin social.

En el plano afectivo: la amistad, la lealtad, el amor, la responsabilidad y la confianza.
En cuanto a la efectividad, los componentes de mayor relevancia son la capacidad
personal (empowerment), la competencia social y la participacin social.

Aspectos estructurales que caracterizaran una comunidad saludable:

-

La existencia de mltiples conexiones entre los individuos y sub agrupaciones.

Una estructura interna consensuada (jerrquica o no) y claridad, transparencia y consenso
sobre la distribucin de roles y funciones.
- Disponer de un ambiente fsico y de la infraestructura necesaria para la satisfaccin
apropiada de las necesidades bsicas.

Aspecto discursivo propio de toda comunidad y, por ende, del trabajo en equipo dice relacin con
la importancia del lenguaje como constructor y transmisor de significados. Los equipos de trabajo
construyen y reconstruyen su identidad de forma permanente, en el hacer siendo por tanto
artificial esta divisin entre ser y hacer.
Un equipo de trabajo puede perfectamente pasar por perodos en que logra
realizar un trabajo en equipo, y otros en que no, dependiendo de la situacin socio
histricas y del contexto en el cual se encuentra.

3.4. Tipologa de los equipos de trabajo

No hay una taxonoma de equipos o grupos que haya sido ampliamente aceptada por
investigadores o profesionales.
Mayo y Lank (2000), realizan una tipologa en funcin de los distintos equipos que suelen estar
presentes en la organizacin, sobre la base de sus funciones o propsitos organizacionales.

Hayes (2002) distingue cuatro tipos de equipos:

- De servicio o produccin. Desempean un trabajo rutinario: mantener un flujo de produccin o
de servicios. Trabajadores de jornada completa, que, en ocasiones, llevan trabajando muchos
aos. Ejemplos: los equipos de azafatas y auxiliares de vuelo en un avin y los equipos de
produccin en cadena que se encargan directamente de la fabricacin.
- De accin o negociacin. Compuestos por individuos altamente cualificados que se renen para
llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est claramente definido.
Dado que las tareas son complejas y a veces impredecibles, es de vital importancia que cada
miembro del equipo pueda aprovechar su experiencia para contribuir al conjunto. Ejemplos:
equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos deportivos o equipos de combate militar.
-De proyecto y de desarrollo. Compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de
investigacin y equipos de proyecto, que suelen trabajar durante perodos prolongados.
-De asesores y de participacin. Aquellos que proporcionan consejo y se encargan de tomar
decisiones. Objetivo relativamente restringido y sus miembros no dedican una enorme cantidad
de tiempo a este trabajo, pues desempean otras funciones en la organizacin. Ejemplos: el
equipo directivo de alto nivel, los equipos asesores especializados en personal o finanzas, as como
los crculos de control de calidad y los grupos de participacin del empleado que se encargan de
proporcionar ideas y sugerencias.
Devine (2002), ofrece una taxonoma integradora consistente en:

14 tipos de equipos, clasificados, a su vez, en 7 criterios (ciclo de trabajo fundamental,

requerimientos de la habilidad fsica, la duracin temporal, la estructura de tareas, la resistencia
activa, la dependencia respecto al uso de tareas y riesgo de salud) aparte de la funciones que los
equipos suelen tener .
Los 14 grupos estn divididos en dos:
-

Grupos de trabajo con nfasis en el trabajo cognitivo e intelectual (ejecutivo, comando,

negociacin, comisin, diseo y consejera)
Grupos de trabajo con nfasis en el trabajo fsico (servicio, produccin, actuacin, mdico,
responsabilidad, militar, transporte y deportes).

El ciclo de trabajo fundamental: unidad de significado ms pequea de actividad para el equipo de

trabajo, por la que pueden ser evaluados en su desempeo desde una perspectiva organizacional.
En tiempo breve tienden a ser asociados con una alta presin de tiempo y casi nula oportunidad
de monitorear el desempeo de otros miembros o detectar o corregir errores. Requieren de un
alto nivel de entrenamiento previo, automatizndose y rutinizndose las acciones.
Las habilidades: son las caractersticas humanas necesarias para realizar las tareas del equipo.

Cognitivas; procesamiento de la
informacin, elaboracin de planes
y la toma de decisiones
Equipos de trabajo cuyo nfasis
est puesto en el trabajo
intelectual (ejecutivo, comando,
negociacin, comisin, diseo y
consejera).

Fsicas y/o motoras; implican que

los miembros del equipo
requieren moverse por el espacio
fsico, empujar y mover objetos,
usar herramientas y ajustar
instrumentos, etc.
Equipos de trabajo cuyo nfasis
est puesto en el trabajo fsico.

La duracin temporal, se refiere al perodo de tiempo en que el equipo existe. Algunos equipos
son creados hasta que cumplan con una misin determinada mientras que otros pueden continuar
una vez concluida dicha misin.
La estructura de tareas: dice relacin con la medida en que los miembros del equipo estn claros
con los resultados esperados y con las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados.
Si est poco estructurada es difcil precisar los recursos necesarios, el tiempo requerido, los
conocimientos y habilidades necesarias, por lo que la coordinacin debe ser alta entre los
miembros del equipo.

La resistencia: tiene que ver con la oposicin que puede tener el equipo por parte de otros
equipos para el logro de sus objetivos, o bien, la resistencia que pueden manifestar los miembros
al interior del propio equipo.
Un nivel moderado de resistencia puede incluso mejorar la eficacia del equipo y la calidad del
producto que ste realiza.
La dependencia respecto al uso de la tecnologa: tiene que ver con la necesidad que tiene el
equipo de trabajo de realizar un uso intensivo de estas tecnologas para alcanzar sus objetivos.
Los equipos de trabajo con una alta dependencia a la tecnologa requieren que sta est en
condiciones ptimas para poder as realizar el trabajo.
El riesgo de salud se refiere a las consecuencias que puede acarrear tanto para la salud de los
miembros del equipo de trabajo como para la comunidad, las acciones llevadas a cabo por el
equipo. Las condiciones de riesgo pueden provenir del ambiente fsico (fuego, terremotos, etc.) o
simplemente por la resistencia de otros individuos o grupos (guerra, violencia, etc.).
En cuanto al criterio de equipos de trabajo con nfasis en el trabajo cognitivo e intelectual /con
nfasis en el trabajo fsico
Es ms pertinente hablar de trabajos que se realizan en tiempo real
(on line) y otros que se realizan en tiempo diferido (off line).
3.5. Las recompensas y el reconocimiento en los equipos de trabajo
Para Chiavenato (2002) la compensacin es el elemento fundamental en la gestin de las personas
en trminos de retribucin, de su desempeo en la organizacin.
Las organizaciones, adems de premiar a los miembros por su contribucin individual al logro de
ciertos objetivos, deben considerar las contribuciones de los equipo de trabajo de modo de
reforzar sus logros y el compromiso de ste para con la organizacin en su conjunto.
Los miembros de un equipo de calidad se hacen responsables tanto individual como
colectivamente por el propsito, las metas y el plan de equipo; pero tambin, se hacen
responsables por los resultados alcanzados.
Son muchas las tareas que se deben realizar para que el equipo de trabajo logre altos niveles de
desempeo, entre otras Rees (1998) propone:
1. Configurar un propsito comn significativo
2. Acordar metas de desempeo e indicadores de resultado
3. Definir un plan de trabajo
4. Desarrollar un alto nivel de competencias complementarias
5. Acogerse mutuamente dando cuenta por los resultados obtenidos
Todas estas tareas estn en cierta forma atravesadas y condicionadas por el sistema de
recompensas y reconocimiento diseado por el equipo y validado por la organizacin.

El sistema de recompensas que favorece el desempeo individual, es contradictorio con los

principios del trabajo en equipo (responsabilidad, confianza, etc.). Robbins (1997) seala que el
sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al individuo debe ser modificado para
que refleje el desempeo del equipo. Estimamos que las recompensas monetarias u de otro tipo
entregadas por la organizacin al equipo deben conservar el carcter colectivo, especialmente en
aquellos proyectos en donde el trabajo en equipo surge como una necesidad imperiosa.
Cmo recompensar a aquellos que hicieron ms, diferencindolos de aquellos que hicieron
menos en el logro de los objetivos del equipo? Este es un falso dilema dado que est planteado en
trminos individuales y no grupales, el verdadero dilema, es diferenciar entre aquellos equipos de
trabajo que cumplieron con los objetivos a los cuales se comprometieron y aquellos que no lo
hicieron.
Las diferencias individuales, que sin duda se presentan al interior del equipo de trabajo, deben ser
resueltas por el propio equipo de trabajo, mediante la conversacin clara y abierta. La decisin de
cmo repartir las recompensas debe recaer al interior del equipo, segn como trabajaron. Por
ejemplo:
Aquellos equipos de trabajo que lograron sus objetivos mediante un trabajo en equipo
recompensas paritaria para todos los miembros del equipo por igual.

r. de

Aquellos equipos de trabajo que lograron sus objetivos sin necesidad de trabajar en equipo
s.
de recompensas individual y grupal, diferenciando aquellos aportes individuales ms significativos
para el equipo.
Lo complejo de esta situacin es que s. de recompensa de carcter individua
criterios a
priori de cmo van a ser repartidas las recompensas, en funcin de objetivos de desempeo
tambin negociados individualmente a priori.
En el caso del logro de los objetivos del equipo y particularmente, en el trabajo en equipo, la
evaluacin y consiguiente reparticin de recompensas
a posteriori, pues, la fijacin de
objetivos es parte de las tareas del equipo y stos se estn constantemente formulando y
reformulando.
Algunos autores y consultores organizacionales han insistido en la necesidad de
establecer un porcentaje de recompensas individual y otro colectivo en funcin del logro
de los objetivos propuestos.
Nos parece una opcin vlida dependiendo de cun comprometida est la organizacin con el
fomento de los equipos de trabajo y, particularmente, con el trabajo en equipo.
Forma en que se distribuyan las recompensas + las conversaciones que surjan en torno al tema
Determinarn: el grado de confianza entre los miembros del equipo y voluntad de stos
para embarcarse conjuntamente en proyectos futuros.

Capitulo 4: Modelo de Trabajo en Equipo

4.1 Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo
Lo vertiginoso y complejo de las organizaciones en el contexto actual, ha hecho que tengan un
cambio desde una visin lineal (equilibrio estable) donde existe una clara relacin de causa y
efecto, a una no lineal (inestabilidad limitada). Por lo que pequeas acciones puede tener
consecuencias no predecibles.
Para Prahalad y Bettis (1995) y Glass (1996) sostienen que estos dos enfoques hacen actuar de
manera distinta a los directivos, ya en lo lineal los directivos tratan de volver a un estado preplaneado y de equilibrio, mientras que la inestabilidad limitada hace que los directivos si tengan
objetivos pero tambin deban fijarse en las pequeas acciones positivas que acarrean posibles
resultados inesperados (amplificaciones).
Todo este cambio genera la teora del caos ocupada en management y y empresas. Supone que
hay que asumir que las organizaciones son sistemas muy complejos que se ven influenciados por
el entorno. El entorno en este caso cambia tan rpido que la direccin no puede esperar a estar
seguros de lo que pasa para recin formular sus estrategias.
Desde la teora de la complejidad, se seala que el modelo lineal debe ser desechado y debe
incorporarse el modelo causal no lineal, donde lo pequeo puede tener una consecuencia
inesperada. (Munn) (como se mencionaba anteriormente)
Dentro de este contexto de cambio, se piensa que el desafo es crear una cultura y clima que
facilite el aprendizaje organizacional. Aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja
que se puede mantener en el tiempo. Dentro de esto los equipos de trabajo, particularmente el
trabajo en equipo aparecen como principal fuente de competitividad, ya que los conocimientos de
una organizacin son difciles de imitar en todo su sentido por los competidores.
Son tres los elementos importantes para entender el funcionamiento de: el sentido, competencias
y eficacia. Los tres se potencian recprocamente.

El sentido viene dado por las competencias que posee el equipo y cada miembro.
La eficacia fortalece el sentido y las competencias que poseen.
No olvidar la confianza y responsabilidad estn constantemente ponindose a prueba y
fortalecindose en conjunto con los tres conceptos.

4.1.1 Sentido de Equipo

Se le pueden dar tres acepciones al concepto de sentido: sentimiento, significado, direccin.

4.1.1.1Sentido como trabajo significativo

Hace referencia a que a partir del lenguaje se generan significados que son transmitidos y
aceptados dentro de los equipos. Determinan conducta, identidad y temas relevantes de la
organizacin. Es algo construido y reconstruido al interior de la organizacin.
Otro aspecto es relacionar el sentido como aprendizaje significativo (Ausubel) donde cada
aprendizaje histrico, experiencial, subjetivo. Asi el equipo de trabajo construye su sentido en
torno a las cosas que le parecen significativos. Si lo reformulamos al trabajo significativo indica una
aspiracin comn de los miembros que da un significado trascendente al trabajo cotidiano.
Para Parodi lo orienta especficamente a la lectura y escritura, ya que dice que el proceso de crear
significado es determinante para el desarrollo de los procesos de pensamiento. Cuando se escribe
y lee se piensa, esto lleva a desarrollar la habilidad crtica del sujeto y la capacidad cognitiva se
afianza. Tambin es vlido al mbito de lo expresado verbalmente.
Aun dentro del sentido dentro de la significacin, provee la razn del esfuerzo colectivo, ya que ha
emergido desde lo que cada uno considera importante. Se considera como una fuente de energa,
lo carente de sentido se transforma en algo muy desmotivante para persona o equipo.

4.1.1.2 El sentido de equipo como direccin

Hace referencia a que toda organizacin tiene un origen y se encamina a conseguir objetivos y
fines que se ven plasmados en actividades regulares de los equipos y la organizacin. Se cuenta
con expectativas que regiran la direccin de las acciones en funcin del sentido de las mismas.
Se relaciona con la dimensin temporal (pasado presente futuro)en la que estn los miembros del
equipo de trabajo. Aunque es una cuestin de intensidad, es algo constante ya que siempre
deben reconstruir el pasado para darle sentido al presente y al futuro. As la perspectiva temporal
va a cambiar continuamente segn situacin aunque nos inclinamos mayoritariamente por algn
polo temporal especifico.
seguir las experiencias del pasado es una manera de aprendizaje de la experiencia. Sin embargo,
con frecuencia se debe aprender a no seguir el mismo procedimiento que se us anteriormente, y
si a dejarse guiar por algo parecido al anlisis terico de la situacin presente. ( Lewin)
Existen equipos de trabajo cuyo principal sentido es mantener las tradiciones y aprender de su
experiencia pasada, mientras otros apuntaran a proyectarse al futuro. En estos equipos que
buscan el futuro y las nuevas oportunidades la tradicin y la experiencia no son determinantes a
diferencia de lo nuevo y desconocido.
Entender el sentido del equipo como objetivos y metas (punto importante) el contar con metas
claras y compartidas mantiene el foco de atencin en los resultados. Muchos equipos al tener
logros los valoran para obtener mayores triunfos luego. Otros no se dan el tiempo de hacer esto.

Metas claras y alta motivacin de logro no es suficiente para mantener el espritu de trabajo en el
equipo. Se necesita de metas reales, el propsito del equipo debe estar constantemente
evalundose en cuanto a las condiciones del entorno, esto sumado al anlisis de las competencias
para que las metas sean alcanzables.
4.1.1.3 el sentido del equipo como sentimiento
Se refiere al hecho de los vnculos que se forman dentro de la organizacin y los equipos que no
son solo contractuales sino que tambin psicolgicos. Lo afectivo condiciona decisiones y acciones
de la organizacin y el equipo de trabajo.
La diversidad de lo los miembros es un aspecto subjetivo que se relaciona con experiencia social
aspectos emocionales y afectivos por los que se sienten identificados. Se establece un modelo
dinmico que permite entender la diversidad el conflicto y la emocin de los equipos de trabajo.
Las emociones ocurren cuando los miembros son confrontados con temas de relevancia individual
y colectiva, por lo que el nivel de identidad social y pertenencia vara dependiendo del contexto la
forma e intensidad de los afectos y emocin depender de cada persona, debido a la mltiple
identidad de grupos que tienen, y va a cambiar con el tiempo, por lo que la diversidad del equipo
no se puede establecer a priori, su heterogeneidad o similitud se ir viendo respecto a los temas
tratados.
El concepto tambin hace referencia a a la pasin por saber, por lograr el desafo que tienen. Por
lo que la emocin y sentimiento debera estar en todo equipo de trabajo.
Para otros autores la emocin sera un fenmeno que es apartado del tiempo como algo puntual y
que no es voluntario producindose con respecto a algo o alguien que consideramos importante.
El afecto seria el ncleo de la emocin y no tendra carcter cognitivo.
Luego de que se acuara el trmino de inteligencia emocional (capacidad de regular y comprender
las emociones, as como las motivaciones y acciones que se derivan de ellas. Coleman), es que las
emociones fueron consideradas a nivel social. A nivel de trabajo en equipo supone situar lo
emocional y lo afectivo como centro de la mirada de las organizaciones. Por lo que es necesario
entender que el cmo las personas se sienten juega un rol importante en su comportamiento
laboral. Las emociones nos brindan mucha informacin sobre personas y situaciones
determinadas. Atender a esa info. puede modificar conductas y pensamientos para transformar
situaciones.
Este aspecto del sentido en cuanto a lo emocional y afectivo, sumado a la construccin de
significado y consenso respecto a objetivos y metas construyen el primer eje dl modelo de trabajo
en equipo.
4.1.2 Las competencias necesarias para el trabajo de equipo
El modelo por competencias busca que cada individuo pueda incorporar y aportar sus
conocimientos y habilidades al proceso de produccin. Se le resta la importancia a competencias

propias de equipos de trabajo, ya que el trabajar en equipo se ve como una competencia

individual.
Coleman menciona la habilidades que cuenta un persona para trabajar en equipo, como a nivel
generar es generar sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Lo que conlleva que lleven a
todos los dems miembros a una participacin activa, fortalecen la identidad del equipo,
compromiso, etc compartiendo mritos del equipo.
Arevalo y Polgatti sealan las competencias como capacidades aplicadas (o potencialmente, que
puede ser trabajado) a la realidad del trabajo para lograr objetivos particulares. Estas
competencias deben ser de algn modo observables en el contexto real que se presentan en
funcin de los objetivos.
Este modelo de competencias genera grande cambios a nivel de recursos humanos. Primero, se
cambia el foco de la calificacin ( capacidad potencial para realizar tareas de cierto puesto o
actividad) hacia las competencias (capacidad REAL para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado). El segundo cambio se da en que la gestin de recursos humanos se centraba en
determinar las calificaciones en cada puesto, el modelo de competencias se enfoque en
desarrollar capacidades y conocimiento para lograr los objetivos en el contexto determinado, no
solo pensar en lo que idealmente debera tener la persona, sino que trabajar al respecto. La
referencia no es el puesto de trabajo, sino que el trabajador #trabajando se flexibilizan las
funciones y se establece una meta clara a lograr. El tercer cambio es buscar coordinar los objetivos
de los diferentes roles que deben realizarse en la organizacin para lograr los objetivos. Se deja de
lado las tareas separadas y se cambian por resultados y funciones para lograrlos. Haciendo que la
funcin de gestin de recursos humanos es estratgica y determinante en el xito de la
organizacin.
Para Rubio, Bustillo y Mamolar las competencias pueden agrupar en 5 dominios:
1. Dominio de uno mismo: aspecto intrapersonal ( adaptacin y flexibilidad, autonoma,
aprendizaje, auto-concepto, confianza, etc)
2. Dominio de las relaciones con los dems: aspecto interpersonal (comunicacin,
negociacin, trabajo en equipo, etc)
3. Dominio del trabajo, actividades y tareas: aspectos de solucin de problemas (iniciativa,
pensamiento analtico, toma de decisiones, innovacin, etc)
4. Dominio del entorno: aspectos relacionados con desarrollo y cambio organizacional
(visin, adaptacin y flexibilidad, conocimiento de la empresa y disponibilidad, etc)
5. Dominio de la gestin de una unidad/empresa: aspecto gerencial (coordinacin,
empowerment, liderazgo, planificacin, etc)

Desde la practica en consultora la consultora Hay Group defini 20 competencias genricas que se
repiten en puestos diversos.

Competencias de logro y accin

1. Motivacin por el logro
2. Preocupacin por el orden y calidad
3. Iniciativa
4. Bsqueda de informacin
Competencias de ayuda y servicio
1. Sensibilidad interpersonal
2. Orientacin al servicio al cliente
Competencias de influencia
1. Impacto e influencia
2. Conocimiento organizativo
3. Construccin de relaciones
Competencias gerenciales
1. Desarrollo de personas
2. Direccin de personas
3. Trabajo en equipo y cooperacin
4. Liderazgo
Competencias cognitivas
1. Pensamiento analtico
2. Pensamiento conceptual
3. Conocimiento y experiencia
Competencias de Eficacia Personal
1. Autocontrol
2. Confianza en si mismo
3. Comportamiento ante el fracaso
4. Compromiso con la organizacin

El modelo contina centrndose en el mbito individual, dejando de lado la influencia de otras

personas. La coordinacin solo se entiende como una suma de elementos separados, aunque
realmente es una influencia constante y mutua entre los elementos
4.1.3La evaluacin de la eficacia den los equipos de trabajo.
El logro de los objetivos y el esfuerzo por aumentar la eficacia han sido elementos que se toman
en cuenta a la hora de definir de los equipos de trabajo como de la organizacin.
Para Barnard el grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin indica el grado de
eficacia que tiene la organizacin. A pesar de esto , hay dificultades en abordar el concepto ya que
no hay claridad en los criterios ptimos de su evaluacin y si realmente hablamos de eficacia o de
un constructo que es difcil de conceptualizar porque tiene muchas aproximaciones posibles.
Se genera a veces cierta confusin entre eficacia, eficiencia y efectividad.

La eficiencia se relaciona con la forma en que se logran los objetivos, basndose en la relacin
inputs utilizados y los outputs obtenidos. Es el cociente entre resultados obtenidos y los insumos o
esfuerzo para lograrlos. Indicadores que pueden ayudar encontramos la relacin de
costo/beneficio, productos/costo-tiempo, etc.
Eficacia hace referencia lo que concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basndose en
la relacin outputs obtenidos y output deseados. Dice relacin con el logro o no de los objetivos,
independiente de la forma en que estos se logra. Ej: empresa muy eficiente para fabricar
zapatillas, pero nada eficaz para su venta.
Efectividad se ha usado como sinnimo de eficacia, pero hay autores que dentro del concepto de
efectividad engloban la eficiencia y la eficacia. El grado en que aumentan todas las formas de
recuperacin energtica de la organizacin, lo que queda determinado por la eficiencia de la
organizacin y su xito en obtener los insumos que necesita.
De acuerdo al concepto depara evaluar la eficacia hay poco acuerdo. Existen 30 criterios segn
Campbell que se ocupan entre los que estaba la productividad, satisfaccin laboral, rentabilidad y
rotacin de personal. Pieters dice que esto se debe a una diversidad de criterios ocupados, pero
en base a su estudio en realidad se encierra en base a ciertos criterios que se repiten (tabla4,1)
Segn Gibson, Ivancevich y donnely los criterios se utilizan en corto plazo (produccin, eficiencia y
satisfaccin) medio plazo (adaptacin y progreso) y a largo plazo (supervivencia)
Dentro de los mltiples modelos que existen para evaluar la eficacia de las organizaciones, nos
centraremos en el modelo de componentes estratgicos, modelo de sistemas, el modelo de
procesos y el modelo de valores opuestos
*Modelo de componentes estratgicos: las organizaciones estn formadas por grupos, equipos o
crculos de influencia. Cada componente evala la actividad de la organizacin en cuanto a sus
propios intereses. Ser efectiva cuando la organizacin satisface las demandas y expectativas de
sus componente. Los equipos de trabajo ayudan a a identificar las oportunidades y amenazas del
entorno, procesan la informacin, elaboran propuestas de adaptacin, llevarlas a la prctica y
cambiarlas si es necesario. Esto lo har el cada equipo en funcin de sus intereses, negociando con
el resto de equipos o grupos un acuerdo de objetivos e inters a nivel general. Esto se debe hacer
con grupos influyentes dentro de la organizacin y eso es difcil de poder determinar
*Modelo de sistemas: se incluyen criterios que reflejan la capacidad de la organizacin para
mantenerse internamente como sistema social como otros referidos a la capacidad de la
organizacin para interaccionar eficazmente con el entorno. Se ocupa el criterio de la consecucin
de objetivos a la hora de evaluar la eficacia, la cual ser entendida como el grado de
funcionamiento ptimo del sistema. Se toma en cuenta la adaptacin, asignacin de recursos,
coordinacin, integracin, esfuerzo, output y mantenimiento.
El problema radica en determinar cules criterios se ocuparan para definir y medir la eficacia de la
organizacin y los equipos de trabajo. Yuchman y Seashore definen la eficacia de la organizacin

en trminos de la posicin negociadora, la que es la habilidad de la organizacin para explotar su

entorno, con el fin de adquirir recursos escasos y valiosos. Se excluye cualquier objetivo especfico
como criterio de eficacia. Por lo que el concepto de eficacia se entiende como la capacidad de
adaptarse a los cambios del entorno.
*Modelo de procesos: se trata de integrar los dos modelos anteriores, haciendo hincapi en los
procesos que condicionan la eficacia de la organizacin. Se basa en el desarrollo del recurso
humano y organizacional. Debera evaluarse la eficacia en torno a tres trminos: nocion de
optimizacin de objetivos, una perspectiva de sistema, y el estudio del comportamiento humano
en la organizacin.
*Modelo de valores opuestos: no existe criterio nico o mejor para evaluar la eficacia. Se necesita
del modelo espacial de efectividad organizacional, se consideran 30 criterios de eficacia
organizacional de Campbell agrupndolos en tres dimensiones: interno/externo,
flexibilidad/control y medios/fines.
La combinacin de los tres ejes da lugar a un espacio tridimensional que identificara a 4 modelos
bsicos de eficacia. Modelo de relaciones humanas, modelo de sistema abierto, modelo de
procesos internos, modelo de objetivos relacionales.
1)modelo de relaciones humanas: subraya criterios de flexibilidad, personas, cohesin y moral
8como medios) y desarrollo de recursos humanos como fin. La eficacia se relaciona con la
satisfaccin o moral de los individuos y equipos.
2)modelo de sistema abierto: criterios de flexibilidad y preparacin como medios, y habilidad en la
adquisicin de recursos y crecimiento y desarrollo como fines. Busca la adaptacin de la
organizacin en las demandas del entorno.
3)modelo de objetivos racionales: se centra en planes especficos como medios y en la eficiencia y
productividad como fines. La principal funcin es la consecucin de los objetivos previamente
planteados.
4)modelo de procesos internos: control de personas y procesos, subrayando el papel de la
comunicacin y flujo de informacin como medios, y estabilidad como fin. Busca integracin y
control de las personas y procesos.
El modelo que se utilice depender del momento del ciclo vital en el cual se encuentre la
organizacin. Lo ideal es considerar lo que proponen los 4 modelos para la supervivencia y el xito
de la organizaicon y delos equipos. Lo que no contempla el modelo es la estructura de poder y
como esta influye en la determinacin de alguno de estos 4 modelos.
Para el profe existe la evaluacin de tres tipos de eficacia: la socia, organizativa y de resultados.