Modelo de negocios Canvas UTN

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL CRDOBA

Departamento Ingeniera Industrial
Asignatura: Proyecto Final
Ao: 2012
M ODELADO DE N EGOCIOS
M ODELO DE N EGOCIOS C ANVAS
La herramienta a utilizar en las primeras instancias de una startup, que me va a
permitir conceptualizar la idea de negocios y plasmarla en un modelo, se denomina
Modelo de Negocios Canvas.
Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde
un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo, se utiliza desde
el primer momento de idealizacin y a lo largo de todo el proceso de descubrimiento
de clientes. Se compone de 9 bloques que representan las reas clave de una empresa
y que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio.
Se trata de una herramienta diseada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves
Pigneur, y ha sido presentada en el libro Business Model Canvas.
Al ser una herramienta esencial para la etapa de descubirmiento de clientes, se

explicar cmo trabajar con cada uno de los bloques, cmo deben completarse y cmo
es la dinmica de trabajo.
Luego se profundizar con una variacin del modelo original, que trata de un Canvas
de 3 Capas.
Leandro Pisaroni Gerbaldo
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Ao: 2012
F ORMA DE TRABAJO
El Canvas es una herramienta visual y dinmica que se aprovecha mejor cuando se
trabaja en equipo, con diversidad de opiniones y perspectivas.
A diferencia de un plan de negocios, en el modelado de negocios se trabaja con
hiptesis y supuestos, por eso, en el momento de completar el lienzo, la tcnica se
aproxima a la de Tormenta de Ideas, en donde se avanza completando el lienzo sin la
necesidad de un profundo anlisis, al principio no hay rigurosos juicios sobre cada
bloque que se completa. Al tratarse de supuestos, se van a ir validando a medida que
se avance con la metodologa y se realicen las experimentaciones.
Los elementos necesarios para trabajar son:
Lienzo Canvas: preferentemente tener impreso el lienzo en un tamao A5, o

tambin si puede trabajar sobre una pizarra donde se dibujen los distintos
bloques.
Post its: Cada uno de los post its va a representar un elemento del modelo. Al
tratarse de una tcnica dinmica donde todo est por validarse y puede
editarse, es conveniente trabajar con este tipo de recurso, permite quitarlo,
moverlo y pegarlo en otro bloque, etc. Adems, el tamao de los post its, lo
hace conveniente para la herramienta, ms an si se trata de un trabajo en
grupo. Es conveniente tener tambin de distintos colores, ya que pueden
permitir trabajar con distintas propuestas de valor o distintos segmentos de
clientes dentro del mismo modelo.
Fibras: para escribir en los post its. No es menor que sean fibras en vez de
lapiceras comunes, ya que lo ptimo es que cada post it no contenga mucho
texto, sino algunas pocas palabras.
Algunas aclaraciones para comenzar con el canvas:

Todo lo que se escribe all son supuestos o hiptesis. La validacin se hace en instancia
posterior, no debe hacerse demasiada crtica en cada uno de los post its que se coloca.
Para distintos segmentos de mercado, se pueden utilizar distintos colores. Tambin se
distingue la propuesta para ese segmento con el color, los canales, costos, etc.
Nunca debe escribirse sobre el lienzo, siempre sobre los post its.
Un elemento puede estar en varios bloques a la vez si corresponde. Puede ser un
segmento de cliente como tambin un aliado estratgico. Algo se puede considerar
como una actividad clave o como un recurso clave.
Debe fomentarse el trabajo de todo el equipo.
Es conveniente seguir un orden lgico en el armado, luego en la revisacin se completa
y corrige.
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Ao: 2012
L A PLANTILLA EST DIVIDIDA EN 9 BLOQUES :

S EGMENTACIN
DE
M ERCADO
Los clientes son la base del modelo de negocio, as que se debe hacer el esfuerzo en
conocerlos perfectamente:
A quin le estamos resolviendo el problema? Cules son nuestros segmentos de
clientes ms importantes? Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o
a un nicho muy concreto? Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? Para
quin estamos creando valor? Quines son nuestros clientes ms importantes?
Se debe escribir en los post its y pegar en el lienzo, los distintos segmentos, los tipos de
clientes estn explicados anteriormente. Puede corresponder a quien es el que paga
por el producto, o el usuario. Separados en segmentos especficos.
En una instancia ms especfica tendra que ser capaz de estimar el tamao de
mercado de esos segmentos, sin entrar en detalles, pero pudiendo tener una idea de
que tan grande es la oportunidad de mercado con los segmentos, puedo estimarlo en
cantidad de usuarios o personas. O directamente estimarlo en unidad monetaria. Por
ejemplo: Es una oportunidad de 200.000 potenciales clientes o es un mercado de
20.000.000 de USD.
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P ROPUESTA
DE
Ao: 2012
V ALOR
La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente:

Cmo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa?
Tambin habla de nuestra estrategia competitiva precio? personalizacin? ahorro?
diseo?
Qu valor entregamos al cliente? Cul de los problemas de nuestro cliente vamos a
ayudarle a resolver? Qu paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada
segmento de cliente? Qu necesidades del cliente estamos satisfaciendo?
La propuesta de valor tiene que estar enfocada en el segmento de clientes. Si dispongo
de varios segmentos, cada uno de los segmentos puede percibir el valor de distintas
formas. Si el valor que se ofrece es bien diferenciado, podra utilizar colores distintos
que correspondan a los que utilic con los segmentos.
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C ANALES
Ao: 2012
DE DISTRIBUCI N
En ste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio:
cmo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El
canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en ste punto se conforma una
experiencia de cliente u otra.
A travs de qu canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente?
Cmo les contactamos ahora? Cmo estn integrados nuestros canales? Cules
funcionan mejor? Cules son ms eficientes en costes? Cmo los integramos con las
rutinas de cliente?
La propuesta de valor llega a los clientes a travs de los canales de comunicacin, la
distribucin y la venta.
Por ejemplo, se puede llegar al cliente con publicidad online para que conozca los
servicios y pueda realizar la compra. Esta misma compra se puede realizar a travs de
una plataforma web o en un local de atencin al pblico, y finalmente la entrega del
producto sera a domicilio mediante servicio de flete. Cada uno de los elementos
nombrados antes hacen a la idea inicial y forman supuestos que se deben validar, y
conocer si la publicidad online es la mejor forma de llegar, si la venta puede cerrarse
en una plataforma web, haciendo que sean mayores las ventas y finalmente, que el
servicio de flete sea lo ms eficiente en costos.
En la seccin sin problemas se pueden apuntar los canales, teniendo la posibilidad de
utilizar colores si corresponden, siguiendo con la lgica anterior.
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R ELACIN
Ao: 2012
CON EL CLIEN TE
Las relaciones con los clientes son uno de los aspectos ms crticos en el xito de un
modelo de negocio, y a la par uno de los ms complejos de tangibilizar:
Qu relacin mantendremos con nuestros clientes? Qu va a inspirar nuestra marca
en ellos? Qu tipo de relacin espera que establezcamos y mantengamos cada uno de
nuestros segmentos de cliente? Cules hemos establecido? Cmo estn integrados
con el resto de nuestro modelo de negocio? Cunto cuestan?
En esta seccin se puede incluir algunos aspectos que hacen a la identidad del
producto o cuestiones intangibles que crean audiencia. El producto o la marca puede
vincularse a cierto estilo de vida, apegarse a algn sentimiento o fortalecer la
identidad de la audiencia. El producto podra ser uno que genere fanatismo entre la
audiencia, entonces ese es un activo intangible importante que puedo aprovechar y
sealar en el bloque de las relaciones con los clientes.
Las relaciones que se tienen con los clientes pueden ser diferenciadores importantes
frente a la competencia y muy valorados por los clientes.
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F UENTE
Ao: 2012
DE INGRE SOS
Este punto podra resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo se suele ser muy
conservador a la hora de disear la estrategia de ingresos.
Para qu valor estn realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? Para qu
pagan actualmente? Cmo estn pagando ahora? Cmo preferiran pagar? Cunto
contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
Las alternativas de fuentes de ingresos pueden ser: Venta de activo, tasa de uso, tasa
de suscripcin, publicidad, alquiler, licencias, etc.
Puede que haya distintos modos de generar ingresos, una empresa puede realizar
consultoras sobre lo que debe utilizar el cliente, luego vender el producto y
finalmente cobrar tambin por el mantenimiento del mismo. En este caso tendra tres
fuentes de ingresos diferentes, por la consultora puede cobrar una tarifa por hora,
luego es una venta del producto y el mantenimiento puede ser una tasa mensual.
Siendo ms especfico, se puede estimar la potencialidad que tiene cada una de las
alternativas. La tarifa por hora puede estar atada a la cantidad de horas disponibles de
la gente calificada, la limitacin es mayor y el monto puede aumentar si se aumenta el
precio por hora que se cobra o si se contrata otra persona. La venta del producto
puede estar limitada por la demanda o la capacidad productiva, puede ser ms
escalable que una tarifa por horas. Entonces, en el post it, puede ir un nmero con la
estimacin de lo que puede aportar cada fuente de ingreso.
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R ECURSOS
Ao: 2012
CLAVES
Para llevar nuestra propuesta al mercado se debe realizar una serie de actividades.
Una de las ms claras el el hecho de consumir diversos recursos. En ste apartado se
describen los principales recursos necesarios, as como tipo, cantidad e intensidad
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? nuestros canales de
distribucin? relaciones con clientes? fuentes de ingresos?
La parte de los recursos tiene que ver con recursos fsicos, financieros o recursos
humanos. Puedo llegar a requerir una maquinaria especial para construir lo que tengo
que construir, o requerir de una persona o grupo de personas que son realmente
claves para el xito de la organizacin. Tambin aplica si llega a necesitarse recursos
financieros, materia prima o materiales directos.
En el bloque slo deben colocarse aqullos aspectos que son crticos, dejando de lado
cuestiones bsicas. Para el mantenimiento del edificio necesitar insumos de limpieza,
sin embargo no corresponden a aspectos claves de la propuesta de valor, de los
canales o de las relaciones.
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A CTIVIDADES
Ao: 2012
CLAVES
De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de

valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (tpicamente abarcan los
procesos de produccin, marketingetc). stas son las actividades que nos permiten
entregar a nuestro cliente la propuesta de valor via una serie de canales y con un tipo
concreto de relaciones.
Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? Nuestros canales de
distribucin? Nuestras relaciones con clientes? Nuestras fuentes de ingreso?
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A LIANZAS
Ao: 2012
ESTRATGICAS
En ste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de
negocio con garantas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra
propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la
incertidumbre.
Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu
recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? Qu actividades clave realizan los
socios?
Entidades estatales, universidades, otras empresas, personas influyentes, etc. Pueden
ser quienes consoliden una alianza clave. Pueden generar trfico de nuevos clientes,
permitir ser ms eficientes en costos, pueden formar parte activa en la propuesta de
valor.
Con cada uno de los aliados se debe tener un objetivo claro de qu es lo que aporta al
modelo de negocios, y la relevancia que eso tiene en el valor que se aporta a los
clientes o en los costos que se achican para la eficiencia de la organizacin. Las
relaciones humanas y entre las organizaciones son muy valiosas, y deben construirse
en base de confianza y beneficio mutuo. Sin perder el foco del negocio y sin
dispersarse demasiado en generar contactos.
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E STRUCTURA
Ao: 2012
DE COSTOS
En ste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente

apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de
conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar disear un modelo de negocio
escalable.
Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Qu recursos clave son los ms caros? Qu actividades clave son las ms caras?
Aqu se deben incluir los costos que son significantes y relevantes con el modelo,
muchos de los costos cotidianos se pueden agrupar en una categora.
De la misma forma que se realiza con los ingresos, es importante estimar los costos a
grandes rasgos, teniendo definido si se tratan de costos que son fijos o variables.
Tambien para conocer como es la distribucin en los costos y cmo se puede afrontar
esa infraestructura.
Con las estimaciones, puedo comparar los ingresos con los costos y tener una idea de
la escalabilidad del negocio. Definir mejor los mrgenes y conocer en qu aspectos se
debe prestar mayor atencin.
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Ao: 2012
F ORMATO DE C ANVAS
Este es el Canvas que se utiliza para trabajar con los post its. Es conveniente tener una
impresin tamao A5, o trabajar sobre una pizarra. Uno de los mayores valores de la
herramienta es que es de gran componente visual y de trabajo en equipo.
En todo el proceso de trabajo en las primeras instancias de creacin de la empresa, el

modelo de negocios Canvas se utiliza como tablero de trabajo, adems de tenerlo
como referencia visual y para el trabajo en equipo, es de valor que se pueda trabajar
con alguna plataforma tecnolgica, por ejemplo: Lean LaunchPad.
Este tipo de software va a permitir tener un seguimiento de todos los cambios que se
realizan sobre el modelo de negocios, y permite dar un seguimiento semanal de los
avances que se tienen.
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Al ser una herramienta esencial para la etapa de descubirmiento de clientes, se

Leandro Pisaroni Gerbaldo

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Lienzo Canvas: preferentemente tener impreso el lienzo en un tamao A5, o

Algunas aclaraciones para comenzar con el canvas:

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L A PLANTILLA EST DIVIDIDA EN 9 BLOQUES :

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La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente:

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De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de

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En ste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente

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