CAPITULO V: ORGANIZACION

I.- Fundamentos de la Organizacin

La Funcin Organizacin como parte del proceso administrativo se refiere a organizar, estructurar e integrar los
recursos (personas, recursos fsicos, financieros y tecnolgicos) y los rganos encargados de administrar y
establecer relaciones entre ellos, todo ello para alcanzar los objetivos trazados en la planeacin.
1.1.- Conceptos Estructura Organizacional
Toda organizacin debe ser organizada para que funcione mejor y pueda obtener ptimos resultados. El xito de una
organizacin depende en gran manera de cmo est organizada para operar y obtener resultados.
La funcin organizacin agrupa a las actividades necesarias para llevar a cabo la planificacin, asigna autoridad,
responsabilidad y funciones a quienes tienen a su cargo la ejecucin de dichas actividades y proceder a la
disposicin de los recursos materiales y financieros.
Organizacin, del griego organon = herramienta, es la distribucin y disposicin de los recursos organizacionales
para alcanzar objetivos estratgicos.
Organizar, es el proceso de establecer la utilizacin ordenada de los recursos de una organizacin. (Certo Samuel)
Organizar es repartir los recursos organizacionales para alcanzar objetivos estratgicos. (Daft Richard)
Organizar es el proceso de asumir tareas, asignar recursos y distribuir actividades coordinadas para implementar
planes; es el proceso de movilizar personas y otros recursos para ejecutar tareas que sirvan a un propsito comn.
(Schermerhorn John)
La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Es la
espina dorsal que sustenta y articula sus partes integrantes.
La funcin administrativa de organizar conduce necesariamente a la creacin de la estructura organizacional.
1.1.1.- Especializacin del Trabajo
El trmino de divisin del trabajo y de especializacin del trabajo es el mismo. Las organizaciones realizan diversas
tareas y la divisin en tareas separadas de las tareas organizacionales se la denomina especializacin del trabajo.
Como ventaja se tiene la especializacin y un incremento de la eficiencia. Pero como desventaja se tiene la
monotona y repetitividad de las tareas.
1.1.2.- Departamentalizacin
Una vez que los trabajos han sido divididos en la especializacin del trabajo, es preciso agruparlos para coordinar las
tareas comunes. La Departamentalizacin es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de las
metas.
La Departamentalizacin puede ser:
Funcional
Por Productos
Geogrfica
Por procesos
Por clientes
1.1.3.- Estructura Vertical
La estructura vertical se refiere al aparato que incluye tres factores importantes: Jerarqua administrativa Tramo de
control Grado de centralizacin o descentralizacin. Estos tres factores estn estrechamente relacionados entre s.
1.1.4.- Jerarqua
La jerarqua administrativa se refiere al nmero de niveles de administracin que adopta una organizacin para
garantizar la realizacin de tareas y alcance de los objetivos. La jerarqua permite a los empleados realizar sus tareas
con eficiencia y eficacia.
Se dice una estructura alargada cuando existen muchos niveles jerrquicos y aplanada cuando existen menos
niveles.
La cadena jerrquica es una lnea de autoridad que une todas las personas de una organizacin e indica quien se
subordina a quien. La cadena jerrquica est asociada a dos principios: la unidad de mando y el principio escalar. La
unidad de mando significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las
lneas claramente definidas de autoridad.
Autoridad, es el derecho formal y legtimo que se da a las personas para tomar decisiones, dar rdenes y asignar
recursos.

Responsabilidad, es l deber de ejecutar la tarea o actividad asignada a un empleado. Los profesionales en una
organizacin reciben autoridad acorde a la responsabilidad que tienen.
Delegacin de autoridad, es el proceso mediante el cual los profesionales en una organizacin transfieren autoridad
y responsabilidad. La tendencia actual es delegar responsabilidades por la necesidad del ambiente y exigencia del
cliente.
1.2.- Tramo de Control
Tambin llamado amplitud de control o amplitud administrativa, es el nmero de empleados que debe reportar a un
cargo jerrquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los empleados.
1.2.1.- Downsizing
Inicialmente aplicado a la Tecnologa de la Informacin, que representaba el cambio de los centros de procesamiento
de datos por redes de PC. Actualmente se refiere al proceso de descentralizacin de decisiones a niveles ms bajos
achicando los niveles jerrquicos. Reduccin con la bsqueda de mayor eficiencia. Alargar la amplitud de control.
1.3.- Autridad en Linea y Autoridad Staff
La autoridad en lnea hace referencia a aquellas funciones que tienen una accin directa en el logro de los objetivos
de organizacin. La lnea la forman todas las unidades orgnicas que inician y concluyen las tareas o actividades
principales de la organizacin.
El staff hace referencia a todos los elementos de organizacin que ayudan a la lnea en la consecucin de los
objetos bsicos de la empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando asesoramiento, consejos, sugiere, pero
no da rdenes, ni manda.
La lnea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza diferente. El staff y la lnea buscan el cumplimiento
de las metas o fines de la organizacin.
La lnea significa autoridad para mandar, dar rdenes, permitiendo poner en marcha la estructura organizacional.
Esta autoridad de lnea se encuentra en las organizaciones militares, siendo usada en tiempos anteriores a la venida
de Cristo. La organizacin de lineo tipo militar tiene la gran ventaja de que cada subalterno sabe directamente el
lugar que ocupa, a quin le puede dar rdenes y de quin las debe recibir.
1.3.1.- Clases de Staff
Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama staff Personal
Cuando el staff est al servicio de todos los departamentos de la empresa bien sea de lnea o staff se llama staff
Especializado.
Staff Personal
El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo.
La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeo de sus funciones, especialmente en lo que se
refiere a los problemas pequeos, que restan mucho tiempo, permitindole dedicacin a los asuntos importantes de
la organizacin.

Staff Especializado
El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las unidades de lnea y a los dems staff que se
encuentran en la organizacin.
El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar rdenes a los jefes de los departamentos a quienes
se les han establecido objetivos bsicos. Para cumplir con los objetivos bsicos por parte de la lnea, es decir, por
los jefes de lnea, estos solicitarn consejos y orientaciones al staff especializado en diversos problemas de su
departamento.
Staff Funcional
Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dndose en circunstancias muy especiales, para actividades
limitadas y especficas.
Sabemos que la autoridad es ejercida por la lnea, pero en un momento dado por
conveniencia de la organizacin y circunstancias especiales, se le concede autoridad al staff; de hecho, se les
faculta para tomar decisiones.

1.4.- ORGANIGRAMA
Un organigrama o grfica de organizacin es la representacin diagramada de las principales funciones, actividades
y canales de autoridad y responsabilidad de la organizacin.
Utilidad de los Organigramas
Un organigrama nos permite el establecimiento de una organizacin e integracin de las funciones y actividades de la
organizacin.
Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organizacin, estableciendo los niveles jerrquicos.
El organigrama nos permite establecer las lneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad.
El organigrama nos permite informarnos si una divisin, departamento o seccin, es de lnea o staff.
Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de toda la organizacin.
Clases de Organigrama
Los organigramas pueden ser:
Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares

Organigramas Verticales

ORGANIGRAMAS HORIZONTALES

ORGANIGRAMA CIRCULAR

ORGANIGRAMAS ESCALARES

1.5.- CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Podemos definir la centralizacin como la acumulacin de autoridad en un solo puesto o divisin, departamento de
una organizacin.

La administracin centralizada tiene algunas ventajas:

Se reduce en forma notable la duplicacin de funciones.
Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos ejecutivos.
Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos subalternos reduciendo la nmina de personal.
Permite una buena coordinacin de todas las actividades de la organizacin.
Este concepto quedar ms claro por medio del siguiente organigrama:
ORGANIZACIN CENTRALIZADA

DESCENTRALIZACIN
Podemos definir la descentralizacin como la dispersin de la autoridad.
La descentralizacin de la autoridad nos presenta ventajas:
La descentralizacin de la autoridad permite que se lleve a cabo la verdadera delegacin de autoridad, lo que hace
disminuir el trajn de los altos funcionarios.
La descentralizacin proporciona oportunidad para la formacin de los ejecutivos debido a que se les permite tomar
decisiones, sin tener que esperar la aprobacin de un superior; en muchos casos, esas decisiones son mejores
porque el jefe que vive el problema conoce todos los factores que lo determinaron.
La descentralizacin en los ejecutivos de nivel medio aumenta su moral y su inters por el trabajo.

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA

2.- ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN

Existen tres sistemas bsicos:
Organizacin de lnea
Organizacin funcional
Organizacin de lnea y Staff
2.1.- Organizacin de Lnea
La organizacin de lnea o tipo militar, es la ms antigua y simple de las estructuras de organizacin, tiene su origen
en la organizacin de los antiguos ejrcitos.

La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola lnea, es decir, hay una verdadera jerarqua de
autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata.
La organizacin de lnea es la ms indicada para las pequeas organizaciones, debido a su fcil operacionalizacin
y la economa por su estructura simple.
Ventajas de la Organizacin de Lnea
Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeos e inclusive, en la parte superior de la organizacin slo est
el cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones sumamente sencillas.
Existe una divisin bien neta de autoridad y responsabilidad, o sea, que hay una clara delimitacin de la autoridad y
la responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y objetiva hasta dnde llegan su jurisdiccin.

Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones se toman a nivel del director, el principio de unidad
de mando permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una estabilidad de la organizacin.
Facilita la rapidez de accin. Se sabe que el director posee autoridad absoluta sobre sus subalternos, apoyado en
su nivel jerrquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se cumple en forma rpida y directa.
Desventajas de la Organizacin de Lnea:
La organizacin es rgida e inflexible, lo que no permite innovaciones ni adaptaciones al mundo cambiante.
Siendo un sistema autocrtico, puede funcionar sobre bases arbitrarias y dictatoriales.
Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con independencia los unos de los otros y en muchos casos de
acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de las comunicaciones en su rea.
Los hombres ms importantes de la organizacin pueden estar sobrecargados de trabajo, lo que dificulta el
desarrollo organizacional.
La prdida de uno de los hombres importantes de la organizacin, puede producir trastornos o descuadrar la
organizacin.
2.2.- Organizacin Funcional
En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una estrecha gama de
tareas aplicando el principio de especializacin de las funciones.

Ventajas de la Organizacin Funcional:

Debido al especializacin, hay mayor capacitacin de los jefes, lo que da como resultado una mayor eficiencia.
La organizacin funcional permite una comunicacin directa entre los cargos, cuando es necesaria la comunicacin
sin recurrir a los canales formales.
En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la organizacin funcional facilita la adaptacin rpida.
Desventajas de la Organizacin Funcional:
Presenta dificultades para definir quin es exactamente el jefe.
No es fcil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los asuntos que son comunes a varios.
Surge con frecuencia la dualidad de mando.
La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin.
2.3.- Organizacin Lnea y Staff
En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comit de consejeros que no tienen autoridad directa
en los empleados. El rgano staff investiga, asesora, busca los hechos y aconseja o sugiere el ejecutivo.
Ventajas de la Organizacin Lnea y Staff:
Se basa en la especializacin de asesora previamente planificada.
Contribuye a la organizacin en el conocimiento tcnico de los expertos.
Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales ms capacitados por la disponibilidad de puestos de alta
responsabilidad.
Desventajas de la Organizacin de Lnea o Staff:
Puede confundirse la autoridad lineal y los rganos de staff.
Los jefes de lnea tratan de obstaculizar la labor del staff, catalogndolos de demagogos tericos.

El rgano staff considera a la lnea incapaz de aplicar las sugerencias dadas por ellos.

3.- Diseo Organizacional

Las organizaciones se estructuran de acuerdo a sus caractersticas y particularidades. No existe una receta aun sean
similares las organizaciones.
3.1.- Contingencias
Para ver las contingencias, primeramente diremos que existen dos tipos de organizaciones:
Organizacin mecanicista, su estructura organizacional se caracteriza por su alta especializacin,
Departamentalizacin extensiva, escasa amplitud de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada y
poca participacin de los niveles bajo en la toma de decisiones.
Organizacin orgnica, estructura organizacional adaptable y flexible, con poca especializacin del trabajo,
formalizacin mnima, gran amplitud de control y libre flujo de la informacin.
3.1.1.- Estrategia
La estructura debe ayudar a los gerentes a lograr los objetivos, las estrategias y la estructura deben estar
estrechamente relacionados. Si existen cambios en la estrategia, deber haber cambio en la estructura para brindar
apoyo a esos cambios.
3.1.2.- Tamao de la Organizacin
El tamao de la organizacin influye en la estructura, no es lo mismo una empresa con 300 empleados que con 4000
empleados.
3.1.3.- Tecnologa
Depende del tipo de produccin: unitaria masiva y continua.
3.1.4.- Ambiente
Ambiente competencia
3.2.- Estructura Funcional
Tambin llamado Departamentalizacin funcional, es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades,
conocimientos y recursos semejantes. En esta estructura, las unidades organizacionales (divisiones y
departamentos) se forman d acuerdo con la principal funcin especializada.
Sus ventajas son: buena coordinacin intradepartamental, especialidad tcnica y bajos costos administrativos.
Sus desventajas: Visin de especialistas, autoridad limitada, objetivos especficos, especializacin y falta de
coordinacin interdepartamental.
3.3.- Estructura Divisional
Se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, cada divisin se crea como una unidad
autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y servicios cada divisin
desempea las funciones necesarias para el producto o servicio.
Sus ventajas son la focalizacin en el producto o servicio, autonoma en la toma de decisiones, respuesta rpida y
flexible en ambientes inestables y variables.
Las desventajas son duplicacin de recursos, especializacin del producto que produce limitacin, cada producto
tiene objetivos especficos.
3.4.- Estructura basada en Clientes
Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalizacin por clientes, la organizacin se estructura en
unidades alrededor de las caractersticas de los clientes o mercados.
La misma estructura puede aplicarse al rea geogrfica.
3.5.- Estructura Basada en Procesos
En esta variante donde la departamentalizacin por procesos hace que la organizacin se estructure en unidades que
acompaen la secuencia de ejecucin del proceso. Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera para
aumentar la eficiencia y la calidad y reducir los costos.
Las ventajas son la focalizacin en el proceso, existe una cadena de valor y los costos operacionales son bajos.

Las limitaciones son que no existe una buena coordinacin interdepartamental, existe una fragmentacin del proceso
y una especializacin.
3.6.- Estructura Matricial
Es la combinacin de la estructura funcional y divisional.
Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras funcionales y de producto mientras busca disminuir las
debilidades y limitaciones, hay una coordinacin intensiva, cooperacin y especializacin con coordinacin.
Como desventajas se tiene que puede haber confusin debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensin y hay
disputas de recursos.
3.7.- Estructura basada en equipos
Los equipos de trabajo pueden ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan para resolver
problemas. Tambin pueden ser permanentes que funcionan dentro la organizacin.
Las ventajas son una focalizacin externa, comunicaciones directas, autogestin, autosuficiencia y agilidad.
Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de las personas, necesidad de soporte de staff y doble
subordinacin.
3.8.- Estructuras Hbridas
En las grandes empresas no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una mezcla y son
llamadas organizaciones hbridas.
3.9.- Organizaciones Virtuales
Son llamadas no territoriales o no fsicas. Donde no existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo de la TI
trabajan en red.
3.10.- Reingeniera
La Reingeniera es una tcnica de cambio organizacional drstica y dramtica que procura sustituir la vieja estructura
funcional y jerrquica por el enfoque en los procesos.
Las principales metas con la Reingeniera son:
Reorientar la operacin para mejorarla
Reducir los costos de mano de obra, informacin, materiales y suministros, administrativos y de capital.
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Incrementar la orientacin hacia el cliente
Ayudar en la fusin de las empresas.
3.11.- Outsourcing
Tambin llamado terciarizacin y se define como la contratacin de terceros para ejecutar parte o la totalidad de
determinadas funciones de la organizacin.
Con la terciarizacin se consigue:
Reducir costos, ya que las economas de escala reducen los costos unitarios.
Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor.
Core Business, toda organizacin debe realizar la actividad esencial, ligada a su misin y objetivos organizacionales.
4.- Recursos Humanos
La administracin de recursos humanos es primordial en una organizacin ya que es el activo ms importante.
El proceso de administracin de rrhh sigue los siguientes pasos:
4.1.- Seleccin
Corresponde a la planificacin de rrhh, previamente se realiza una evaluacin que permite definir los puestos de
trabajo, se debe describir las actividades que debe realizar la persona que ocupe el puesto, como y con que finalidad.
Se debe especificar el puesto, cualidades mnimas aceptables del puesto y realizar el reclutamiento. El proceso de
seleccin es el procedimiento para escoger al candidato mas apropiado.
4.2.- Capacitacin y Desarrollo

La orientacin es la introduccin de un nuevo empleado a su trabajo y la organizacin. En esta etapa la capacitacin

y el desarrollo un mtodo es la rotacin de puestos, mejorar las habilidades y autoeficiencia de los trabajadores.
4.3.- Evaluacin del Desempeo
La meta principal es la de determinar la contribucin del desempeo individual para tomar decisiones de asignacin
de recompensas.
4.4.- Sistemas de Recompensa
5.- Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la percepcin comn que comparten los miembros de la organizacin.
5.1.- Definiciones
Segn Jacques, cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y hacer las cosas compartida por todos los
miembros de la organizacin.
Cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros
de una organizacin diariamente y dirigen sus objetivos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales.
Cada organizacin tiene su propia cultura.
5.2.- Creacin de la Cultura
La cultura inicial la dan los fundadores con la misin y visin de la empresa. Por ejemplo la cultura de Microsoft es el
reflejo de Bill Gates.
5.3.- Mantenimiento de la Cultura
El mantenimiento depende de la administracin superior, que de el impulso a la cultura, desde la seleccin del
personal y la socializacin al resto del personal.