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V a l e r i a n o 5 4 6 7 3 6 3 1 4 0 4
Sumrio
Ciclo Deming ou PDCA......................................................................................................................2
Estrutura Organizacional ..................................................................................................................6
Estruturas Formais e Informais....................................................................................................7
Especializao do Trabalho. .........................................................................................................8
Cadeia de Comando. ....................................................................................................................9
Amplitude de Controle...............................................................................................................11
Centralizao e Descentralizao ..............................................................................................12
Posies de Linha e Staff............................................................................................................13
Departamentalizao.................................................................................................................14
Desenho Estrutural das Organizaes .......................................................................................16
Estrutura Linear..........................................................................................................................17
Estrutura Funcional ....................................................................................................................17
Estrutura Divisional ....................................................................................................................19
Estrutura Matricial. ....................................................................................................................20
Estrutura em Rede .....................................................................................................................23
Fatores que influenciam a estrutura. ........................................................................................25
Estruturas de Mintzberg. ...........................................................................................................27
Cultura Organizacional ...................................................................................................................31
Nveis da Cultura. .......................................................................................................................33
Cultura Forte e Cultura Fraca.....................................................................................................34
Elementos da Cultura.................................................................................................................34
Cultura Mecanicista e Cultura Orgnica. ...................................................................................37
Cultura Dominante e Subculturas..............................................................................................37
Disfunes da Cultura. ...............................................................................................................38
Clima Organizacional ......................................................................................................................39
Controle do Patrimnio Pblico e Prestao de Contas ................................................................40
Controle Interno e Externo ........................................................................................................41
Prestao de Contas...................................................................................................................45
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H e r m i n i a
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Ciclo
o Deming ou PDCA..
nhecido PDCA umaa
O ciclo
c
de Dem
ming (ou dee Shewart, seu criadorr) ou como mais con
ferramenta na busca da melhorria contnuaa, do Kaizen. O objetivo da ferraamenta simplificar o
d melhoria dos pro
ocessos e a correo de problemas e fazeer com que
processo de
e qualquerr
funcionrio
orar a quaalidade daa
o da orgaanizao possa particcipar deste
e processo
o e melho
organizao.
terminar, sendo
ch
hamado dee ciclo, pois no deve nunca
n
o seu processso sempre reiniciado..
ma passaggem do cicclo so considerados no planejjamento da
d prximaa
Os resultaados de um
passagem..
De acordo com
m Junior ett Al1, o cicllo PDCA um mtodo
o gerenciall para a pro
omoo daa
em ssuas quatro
melhoria contnua
e reflete,
c
r
o fases, a baase da filoso
ofia do melh
horamento contnuo.
doss
Estee mtodo foi desenvvolvido porr Deming a partir da anlise dee que a maioria
m
considerado
problemass em um processo,
os como op
portunidadees de melh
p
horia, causada pelaa
mpenho do p
diferena eentre as neccessidades dos clientess e o desem
processo.
umaa melhoria contnua dos proceessos para que estess
Ou seja, que deveria existir
e
conseguisssem entreggar exatam
mente o pro
oduto ou serrvio necesssrio ao clieente.
Asssim sendo, sseus passoss principais sso vistos abaixo
a
no grrfico.
Plan
Acct
Do
Checkk
As eetapas do PDCA
P
so ass seguintes:
1
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Plan (planejar) nesta etapa devemse estabelecer os objetivos e metas, de forma que
sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos para que estes objetivos sejam alcanados.
Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou seja, entrar em ao.
Alm disso, nesta fase devero ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na
prxima fase. Alm deste fato, nesta fase devese treinar os funcionrios nas atividades e tarefas
especficas que devem executar.
Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados das aes
implementadas na fase anterior. Para isso sero utilizadas uma srie de ferramentas para a
tomada de deciso, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.
Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os
resultados forem bons deve existir um esforo de padronizao das aes e dos planejamentos
adotados, j que alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devemse buscar
as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a
acontecer.
Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade nos processos
organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronizao dos processos de sucesso2.
Vamos analisar algumas questes sobre este tema?
1 (FCC TRT/MS TEC. ADM. 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla
(A) DAPC.
(B) PADC.
(C) ACDP.
(D) PCAD.
(E) PDCA.
Esta questo um abuso, no mesmo? Vejam que inclusive uma questo bastante
recente! Entretanto, veremos que as questes no costumam ser to de graa assim. O gabarito
a letra E. Desnecessrios maiores comentrios.
2 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica gerencial que promove a melhoria contnua e
sistemtica da organizao, cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
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prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a
letra E.
5 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para
o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionamse, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
Vejam que nesta questo a FCC considerou controle como sinnimo de verificao (check),
o que considero correto. Desta forma, a primeira frase se relaciona com a fase da verificao, ou
controle. J a segunda frase se relaciona com as aes corretivas, de forma a evitar que alguma
falha se repita. Nosso gabarito a letra D.
6 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de
ferramentas como a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os
mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados
como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos
clientes e o desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em
que so identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para
definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.
A primeira alternativa est incorreta, pois o PDCA, obviamente, tem aplicao na melhoria
dos processos. Na letra B, a definio dos mtodos tambm est includa na fase do planejamento
(Plan). Assim sendo, a alternativa est incorreta.
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Pblica para
a o TRTMTT
A leetra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D esst equivocada, pois o ciclo PDCA
A
de diaggnstico. A letra E tambm est eerrada, pois o PDCA no se prestaa
no se preesta a este tipo
t
a este tipo anlise, co
omo a matriz GUT. O gaabarito me
esmo a letra C.
Estrrutura Org
ganizacion
nal
Orgganizar o processo de alocar pessoas e outros reccursos paraa atingir um
m objetivo..
m
Envolve taanto a divisso de trabalho como a coorde
enao desstes trabalh
hos para allcanar um
resultado desejado.
d
Op
processo de organizao define qu
uem deve faazer o qu, quem ressponsvel por
p quem, e
como as diiferentes paartes da orgganizao devem se relacionar e trabalhar jun
ntas.
A e
estrutura organizacion
o
nal o conjunto ordenado de responsabiilidades, au
utoridades,,
comunicaes e decisses de uma empresa o
ou organizaao.
Orgganizaar ::
A disttribuio dos
d recurso
os
organizaacionais paara alcanaar os
objjetivos estratgicos
Figura 2 Definio
o de organizao
Vam
mos ver um
ma questo d
da FCC?
NALISTA REEG. 2006) A soma to
otal das ma
7 (FCC ARCE AN
aneiras pellas quais o trabalho
e
dividido em
m tarefas distintas e,, posteriorm
mente, com
mo a coord
denao realizada entre
essass
tarefas d
denominada
a
ura de uma organiza
(A) estrutu
o.
(B) planeja
amento estrratgico.
(C) misso
o da organizzao.
o
(D) reengeenharia da organizao
o.
ocessos.
(E) redesen
nho dos pro
q se relacciona com a diviso de
Com
mo vimos acima, o pro
ocesso administrativo que
e trabalho e
a coordenao deste trabalho a organizao. A esttrutura organizacional o resulttado destass
decises do processo de organizaao. Destaa forma, a le
etra A est ccorreta e nosso gabarito.
nto. Assim ssendo, est incorretas. Do mesmo
o
As lletras B e C se relacion
nam com o planejamen
p
modo, as leetras D e E esto errad
das, pois se relacionam
m com a gestto de proccessos.
o
Os elementoss principais da estrutura organizzacional qu
ue tratarem
mos nesta aula esto
descritos abaixo
a
no grrfico.
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a o TRTMTT
Centralizaao e
Descentralizao
Especializao
Am
mplitude de
Controle
Processo
o de
Organizaao
Departament
D
alizao
Cadeia de
Comand
do
Formalizzao
Figura 3 Elemento
os da organizao
Vam
mos ver mais uma questo da FCC
C?
a esstrutura orrganizacional de uma
A ADM 2010)
2
Ao definir
d
a
8 (FCC TRT/PA ANALISTA
d
empresa, seus
s
administradores devem
conssiderar seiss elementoss bsicos:
uto/servio;; anlise do
(A) tecnolo
ogia; produ
o trabalho; agrupamen
nto de funes; custoss e nmero
o
de nveis de
o.
d comando
(B) diviso
o do traba
alho; produ
utividade; segmento de negciio; tecnolo
ogia; distrib
buio dass
o geogrfica
equipes e llocalizao
a.
(C) mo dee obra neceessria; carractersticass dos clienttes; amplitu
ude do neg
cio; concentrao do
o
grupamentto das tareffas.
trabalho; ffunes esssenciais e ag
(D) especiializao do
mando; amp
d trabalh
ho; departa
amentalizao; cadeiia de com
plitude dee
controle; ccentraliza
o/descentrralizao e formalizao.
de controle; diviso dee
(E) foco do
o negcio; pblico
p
alvvo; mo de obra especcializada; am
mplitude d
poder e disstribuio g
geogrfica.
Com
a
mo vimos aacima, os principais eleementos do
o processo de organizao, que afetaro
ass
estrutura o
organizacio
onal de umaa empresa so: especiializao do
o trabalho, departame
entalizao,,
cadeia de comando, formalizao, amplittude de co
ontrole e a centralizaao/descen
ntralizao..
Nosso gabaarito a lettra D.
Esttruturas Formais
F
e Informaiss.
A estrutura
e
fo
ormal a estrutura oficial
o
de uma instituio. Assim sendo, a estruturaa
representaada no orgaanograma, onde existte a identifficao dos diversos cargos e das linhas dee
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Especializao do Trabalho.
A diviso de trabalho um aspecto central de cada organizao. Com a diviso de trabalho
um funcionrio pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando sua eficincia. De
acordo com Sobral4, a especializao do trabalho o grau em que as tarefas so divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpida por
um nico indivduo em dada organizao.
A especializao, apesar de seus efeitos benficos, pode tambm ser negativa. Quando a
especializao excessiva pode levar a uma insatisfao do funcionrio e perda de eficincia e
produtividade (o trabalho fica muito chato e repetitivo).
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Figura 4 Especializao
Cadeia de Comando.
A diviso de trabalho tambm traz a necessidade de haver uma diviso do comando dentro
da organizao. Esta diviso tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam
atingidos. Isto gera o que se chama de estrutura hierrquica dentro da instituio, que separa os
cargos de acordo com a autoridade de cada um. Esta hierarquia chamada de cadeia de
comando5.
Desta forma, a cadeia de comando seria ento uma linha que passa do topo da hierarquia
at o cargo mais baixo, mostrando quem manda em quem dentro da organizao, e quem deve
responder a quem. Portanto, as decises referentes cadeia de comando demonstram como a
autoridade dividida entre os cargos e as divises na organizao.
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Pblica para
a o TRTMTT
Pre
esidente
Diiretor de
Logstica
D
Diretor
Financeiro
Gerente de
Cobrana
Gerente de
Crdiito
Geerente de
Traansporte
Figura 5 Cadeia de
e Comando
Mostrra quem se
dina a quem
subord
Lin
nha contnua dee
auto
oridade que liga
tod
dos os membross
da empresa
Baseada na unidade
u
de comando
o e no
princpio esscalar
Cad
deia de
Com
mando
Figura 6 Caracterrsticas da Cade
eia de Comando
o
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Amplitude de Controle.
A amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores
comandam em uma organizao6. Desta forma, quanto maior o nmero de subordinados por
chefe maior a amplitude de controle. Assim sendo, se existem poucos subordinados por chefe a
amplitude de controle menor.
6
7
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Significa o nmero
n
de
fun
ncionrios que cada cheffe
controla
Cen
ntraliza
o e Desceentralizao
A centralizao
o ocorre qu
uando em uma
u
organizzao a maioria das decises tom
mada peloss
o seja, os chefes. Dessta maneiraa, se em um
ocupantes dos cargoss no topo da mesma, ou
ma empresaa
somente o presidentee pode tomaar decises dizemos qu
ue existe ceentralizao
o.
A descentraliz
d
ao ocorre quando o contrrio ocorre, ou
u seja, quan
ndo a autorridade paraa
tomar deciises est dispersa
d
pela empresa, atravs dos diversos setores
s
da m
mesma.
8
o , so:
d centralizzao, de accordo com Chiavenato
As vvantagens da
ntrole faccilita o conttrole de prroblemas co
omplexos o
ou que podeem ter con
nseqnciass
Con
parra toda a orrganizao;
so
o
Cusstos devido a uma escala maior, algumas decises so mais eeficientes quando
q
de ocorrer em centrais de comprras, por exe
emplo, quee
cen
ntralizadas eem um setor. Isto pod
d que dive
o
pod
dem consegguir preos melhores do
ersos setorees compran
ndo o mesm
mo produto
sep
paradamentte;
om as novaas tecnologgias de TI a cpula d
Novvas tecnolo
ogias co
da empresaa pode terr
vez maais rapidam
endo reter um controle maior sem
info
ormaes cada
c
mente, pode
m perder a
eficcincia, rapidez e a flexxibilidade.
As principais
p
vantagens
v
da
d descentraalizao so
o:
Agiilidade See a deciso eest a cargo
n problem
ma diretame
o da pessoa envolvida no
ente ela
m mais rapid
responde com
dez;
m
Ind
dependnciaa a descentralizao gera uma maior
indep
pendncia n
nos funcionrios que
trabalham noss escales m
mais baixos, proporcion
nando tamb
bm que a ccriatividade deles
posssa aflorar.
o mais eficie
ente, as
Novvas tecnolo
ma que perm
ogias da mesma
m
form
mite uma ceentralizao
novvas tecnologgias de TI permitem qu
ue exista um
ma descentrralizao daas decises para as
cam
h
madas mais baixas na hierarquia
sem
s
que a cpula percaa o controlee dos resultados
desstas decisees.
(Chiavenato
o, Administrao Geral e P
blica 2008)
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
A centralizaao ocorre
e quando um
ma
organizao
ue a maioriaa das decis
o decide qu
es
deve ser to
omada peloss ocupantess dos cargos
no topo.
q
A desscentralizao ocorre quando
o co
ontrrio
para
a
ocorrre, ou seja, quando a autoridade
tomaar decises est dispersa pela emp
presa,
ersos setore
es.
atravvs dos dive
Figura 10 Centraliizao e Descen
ntralizao
Vam
mos ver mais uma questo da FCC
C?
10 (FCC TJ/AP AN
NALISTA AD
DM 2009)) Com relao s vantagens da d
descentralizzao sobree
a centralizzao, assin
ORRETA.
nale a afirm
mativa INCO
(A) Viso mais foca
ada na deffesa do sucesso dos departameentos em ccomplemen
ntao aoss
o um todo.
interesses da organizzao como
dos funcion
nrios operracionais n
(B) H maior
m
envollvimento d
nas decisees tomada
as e maiorr
maior cria
motivao
o entre os gerentes e, portanto,
p
m
o de valor moral na o
organizao
o.
base n
(C) As deccises dos administra
adores so tomadas com
c
numa viso
o global da
as metas e
objetivos d
da organiza
ao.
(D) As deccises so tomadas
om mais infformao ssobre o con
t
po
or administtradores co
ntexto e ass
suas impliccaes sobrre toda a orrganizao.
(E) Melho
ora o nveel de capa
acitao e eficincia das gern
a
ncias interrmedirias e da sua
comunicao como o nvel opera
acional.
Enttre as desvantagens da
d descentrralizao, podemos cittar: a perdaa de viso global doss
temas e a maior posssibilidade dee existirem esforos em duplicidaade na orgaanizao. De
esta forma,,
ao.
a alternativva C mostraa uma vantaagem da centralizao,, e no da descentraliz
d
Tod
o corretas e refletem vantagenss da descen
das as outrras alternattivas esto
ntralizao..
Nosso gabaarito a lettra C.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Figura 11 Posie
es de Linha e Staff. Fonte: (Sob
bral e Peci 2008
8)
Deepartamen
ntalizao
o.
A departamen
d
ntalizao a forma q
que uma organizao pode juntaar e integraar pessoas,,
tarefas e atividades em unidadess, tendo com
mo objetivo
o facilitar a ccoordenao10.
d trabalho
o que agreega um som
O departamen
d
nto , porttanto, umaa unidade de
matrio dee
atividades semelhantees ou coereentes entre si.
d
nistradores, pois posssibilita um
A departamentalizao facilita o trabalho dos
admin
m
m sendo, os critrios de
aproveitam
mento mais racional do
os recursos da organizaao. Assim
evem ser oss
mais racion
d organizao.
nais visando
o atingir os objetivos da
partamentalizao so:
Os principais tipos de dep
ncional
partamentaalizao Fun
Dep
o critrio maais usual naa administraao. Os de
com
m
epartamento
os so agru
upados de acordo
a
a funo organizacio
o
nal, ou seja, so form
mados depaartamentoss de Markeeting, de Finanas, dee
Recursos H
Humanos, etc.
mento feito tendo em vista a semelhana
a
Nessse tipo de departameentalizao o agrupam
s
das tarefass, habilidades e recurso
os para a exxecuo de cada funo especficaa.
10
(Daft 2005
5)
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setores de pintura e montagem. Desta maneira, dividimos o trabalho de acordo com as atividades
principais que ocorrem dentro de uma organizao.
Assim sendo, os profissionais encarregados de cada processo estariam localizados nos
setores responsveis pelos mesmos.
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Estrutura Linear
Na estrutura linear a autoridade est centralizada em apenas um cargo. Desta forma, o
superior tem autoridade nica sobre seus funcionrios e no a reparte. Estas estruturas se
adaptam melhor a ambientes mais estveis.
Vamos ver uma questo sobre este tema?
12 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com
ningum:
(A) gerencial.
(B) funcional.
(C) staff.
(D) linear.
(E) operacional.
Esta questo tambm est quase de graa. Dentre as opes teramos de escolher apenas
entre a estrutura funcional e a linear, pois as outras no so tipos de estrutura organizacional.
Desta forma, como vimos acima o tipo de estrutura em que o chefe tem autoridade nica sobre
seus comandados a estrutura linear. O gabarito a letra D.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional a mais comum na administrao. Quase todas as organizaes
iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional. a estrutura mais intuitiva, pois dividida de
acordo com as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos humanos,
etc14.
Esta estrutura mais adequada a empresas menores, organizaes em ambientes estveis,
que tenham poucos produtos e/ou servios, ou que operem em uma regio pequena. Um
exemplo de estrutura funcional poderia ser visto no exemplo do grfico abaixo.
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Estrutura Divisional
Quando as empresas ficam maiores, com produtos e servios diversificados e presena em
vrios mercados, setores e/ou pases diferentes, acabam migrando para uma estrutura divisional.
Nesta estrutura a organizao agrega as tarefas e recursos em divises, de acordo com os
produtos, clientes e/ou mercados importantes para a mesma.
Desta forma, cada diviso fica ento quase autnoma, tendo seu prprio setor de
marketing, de produo e logstica, de forma a poder tomar quase todas as decises relativas ao
seu produto, mercado e atender seus respectivos clientes15.
Portanto, a lgica deste tipo de estrutura a de uma descentralizao de autonomia
operacional s divises, mas com um planejamento, coordenao e controle ainda centralizados
na cpula.
Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico abaixo:
15
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Estrutura Matricial.
A estrutura matricial um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura
funcional com uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma diviso
especfica ou um produto.
Neste modelo, tentase juntar as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto)
de forma a juntar os especialistas em cada rea nos projetos ou produtos que sejam necessrios
no momento.
A lgica deste modelo o que se chama autoridade dual, ou seja, o funcionrio responde a
dois chefes ao mesmo tempo! Lembremse sempre desta informao, que as bancas adoram
cobrar: no h unidade de comando na estrutura matricial!
Vamos imaginar que voc trabalhe em uma empresa, como o exemplo abaixo. Voc pode
estar subordinado ao diretor da filial do Brasil, por exemplo, mas tambm responder ao gerente
do produto seguros da empresa (que pode estar lanando um produto no mercado e necessitar de
uma equipe multidisciplinar, composta de funcionrios de vrias filiais ao redor do mundo).
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Esta estrutura chamada de matricial, pois seu aspecto semelhante a uma matriz, como
vocs podem ver acima. Desta forma, a estrutura matricial foi uma tentativa de conciliar uma
estrutura rgida e hierrquica a uma maior flexibilidade, cada vez mais necessria nestes tempos
de muitas mudanas no contexto das organizaes.
Portanto, a estrutura matricial utilizada normalmente para atender a projetos ou
negcios que demandem equipes com pessoas que tenham vrios perfis diferentes, funcionando
temporariamente no caso dos projetos ou que possam trabalhar em vrias reas da empresa ao
mesmo tempo.
Como vocs podem imaginar, responder a dois chefes ao mesmo tempo no fcil! Da
mesma forma, controlar algum que no responde s a voc tambm traz seus inconvenientes
(como saber se o funcionrio X est realmente fazendo um trabalho para o outro chefe?). Assim,
esta coordenao pode realmente gerar conflitos internos e confuso.
Entretanto, a maior mobilidade dos funcionrios pode gerar uma maior troca e interao
entre pessoas de diferentes reas da empresa. Outro fator importante aproveitar melhor os
recursos (principalmente de pessoal qualificado) na organizao, evitando que pessoas fiquem
pouco aproveitadas em um setor quando h muito trabalho em outra rea ou projeto.
Entre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial, Sobral aponta:
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esta constituio no necessariamente ser ligada uma estrutura matricial. A letra C tambm se
refere ao trabalho em equipe.
A letra D se refere estrutura funcional, e a letra E est se referindo aos cargos de linha e
staff, estando, portanto, errada. Nosso gabarito a letra B.
17 (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
Vejam como estas questes no so nenhum bicho de sete cabeas. Lembremse bem
disso: a estrutura matricial uma estrutura hbrida, pois engloba dois tipos de estrutura em uma
s. Assim sendo, nosso gabarito a letra A.
Estrutura em Rede
Uma estrutura em rede atrai recursos e em qualquer lugar do mundo para alcanar uma
qualidade e preo que a possibilitem vender seus produtos e servios em seu mercado. A maior
vantagem deste tipo de organizao sua flexibilidade e competitividade em escala global.
Portanto, a flexibilidade advm da possibilidade da organizao contratar qualquer servio
ou produto necessrio no momento, e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor, sem ter
os custos de possuir maquinrio, instalaes fabris ou ter de demitir pessoal.
Desta forma, a organizao pode se adaptar a mudanas no ambiente externo muito mais
rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apaream.
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Figura 18 Vantage
ens e desvantagens da estrutura em rede. Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Vam
mos a mais algumas qu
uestes?
18 (FCC TJ/AP ANALISTA
A ADM 2009)
2
O forrmato orga
anizacional que asseg
gura maiorr
flexibilidad
de
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Gesto P
Pblica para
a o TRTMTT
Esttruturas de
d Mintzbeerg.
Um
ma das mais importantees classificaaes de designs estrutturais foi crriada por Mintzberg. O
V
ass
autor defin
niu as cinco partes bsicas de cadaa organizao e as prin
ncipais conffiguraes. Vejamos
do o autor:
partes bsicas segund
O Nccleo Operaacional (Op
perating Co
ore) composto
c
d
dos funcionrios quee
executtam o trabaalho de prod
duzir os pro
odutos e preestar os servvios;
o os admiinistradoress do topo
A Cp
pula Estrattgica (Strrategic Apex) So
o
or supervisio
na organizao;
hierrq
quico, respo
onsveis po
onar todo o trabalho n
ha Intermed
A Linh
diria (Midd
dle Line) So
S os gerentes, que faazem a ligao entre a
cpulaa estratgicaa e o ncleo
o operacion
nal;
A Teccnoestruturra (Techno
ostructure) So analistas qu
ue executaam tarefass
administrativas, como
o plan
nejamento e controle do
c
d trabalho dos outross;
O Stafff de Suporte (Suppo
ort Staff) So os pro
ofissionais que prestaam servioss
indirettos para a organizao, como entregas dee malotes, aalimentao
o, relaess
pblicaas, etc.
As p
principais configuraees de Mintzzberg so ass seguintes:
Estrutura Simples Tam
mbm cham
mada de orgganizao empreende
e
edora. co
omposta dee
uma cpula estratggica pequen
na e o nccleo operaccional. O caaso mais usual o da pequenaa
empresa. Nesta
N
configgurao, exxistem pouccos controle
es e formalizao, poiss o executivvo principall
m
vezees sozinho administrar
consegue muitas
a
a empresa e conhece todos os funcionrios.
Dessta forma, pouco
p
d planejam
existee tambm de
mento e pad
dronizao do trabalho
o, ficando a
estrutura mais enxutta para poder concorrrer com as grandes burocracias. Com o tempo
t
e o
crescimentto essas em
difcil admin
mpresas iro se transfformar em burocraciaas, pois d
nistrar umaa
empresa grande nestaa configurao por muito tempo.
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Como podem ver no grfico abaixo, esta estrutura no conta nem com o staff de suporte e
tampouco com uma tecnoestrutura.
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autonomia para executar seu trabalho e quem padroniza sua atividade so as associaes
profissionais (CRM, por exemplo).
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Figura 24 Adhocracia
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III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos
procedimentos tpicos das organizaes burocrticas relacionados com a resoluo
problemas e a obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao
grupos de especialistas em unidades funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio
papis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicao informal.
os
de
de
de
Cultura Organizacional
Da mesma forma que todos ns temos uma personalidade, um modo razoavelmente
estvel de agir perante a vida (Se dissermos que algum tenso, inovador ou simptico, estamos
citando traos de personalidade), uma organizao tambm sua personalidade. Esta
personalidade organizacional chamamos de cultura.
Assim, a cultura organizacional referese a significados compartilhados, que moldam a
maneira que seus membros se comportam dentro da organizao. Portanto, em todas as
organizaes existem valores, smbolos, rituais e prticas que foram se desenvolvendo com o
tempo.
Desta forma, a cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e
como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. De
acordo com Schein17, cultura :
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo
tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa
e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos,
so ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentirse em relao queles
problemas.
17
(Schein)
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Desta maneira, a cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como conseqncia de
uma vontade dos seus diretores. Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma
relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura.
a personalidade
da organizao;
Estimula a
estabilidade social
na empresa
Guia o
comportamento
dos membros e
influi no
desempenho;
D um senso de
identidade aos
membros da
empresa
A Cultura
diferencia uma
empresa da outra
Se expressa na
Gesto de
Pessoas, nos
estilos de
liderana, nas
tomadas de
deciso, nas
comunicaes,
etc.
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Nveis da Cultura.
A classificao mais conhecida dos nveis da cultura a de Schein. De acordo com ele a
cultura existe em trs nveis:
Artefatos o primeiro nvel, o mais superficial. Basicamente tudo o que
percebemos assim que temos contato com uma organizao. Dentro deste nvel
temos os produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao fsico, os
smbolos, os logotipos, a linguagem, etc.
Valores Relacionados com a crena no que certo ou errado dentro da
organizao. Existe em um nvel consciente e so utilizados para explicar e justificar
o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histrias, lendas, na
linguagem e nos smbolos.
Pressupostos Bsicos So as verdades inquestionveis. Valores to arraigados que
nem mais so explicitados. So as fontes originais dos valores. o nvel mais
profundo e difcil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas
histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos.
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a o TRTMTT
Pressupostos
Bsicos
So as verdadees inquestionveiis.
Valores to arraigados que nem
m
mais so exp
plicitados. So as
fontes origin
nais dos valores.
Vaalores
Artefatos
O que perceb
bemos assim que
temos contato com uma
organizao.
Eleementos da
d Cultura
a.
Exisstem vriass maneiras de
d uma culttura poder ser transmitida dentro
o de uma organizao..
Podemos d
destacar como importaantes os tipos de artefaatos destacados abaixo
o19:
Arttefatos Verb
bais
Estrias narrativvas que exp
plicam a origem da o
organizao
o, sua impo
ortncia no
o
contexto
o econmico e social. SSo contadaas aos novo
os funcionrrios para manter vivoss
os valores da organizao, assim como para ajudarr a compreeender sua natureza e
opsitos;
seus pro
Tabs Proibies diversas qu
ue buscam moldar o co
omportameento, ou sejja, indicar a
maneira aceitvel de
d se compo
ortar dentro
o do ambien
nte da emp
presa;
18
19
(Sobral e Peci
P 2008)
(
et al. 2010)
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Artefatos Comportamentais
Ritos, Rituais e Cerimnias Referemse s atividades repetidas que expressam e
reforam os valoreschave da organizao. Os rituais de socializao correspondem
s estratgias de integrao do indivduo na organizao, tornando possvel a
transmisso de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de
treinamento e integrao de novos funcionrios so exemplos de atividades que
desempenham este papel.
Artefatos Fsicos
Smbolos Podem ser objetos, aes ou eventos que transmitem significados aos
membros da organizao. Desta maneira, a forma como as pessoas se vestem, o tipo
de carro que os administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos
smbolos organizacionais.
Normas Toda organizao tem suas normas e manuais de conduta e de
procedimentos, que delimitam o campo de atuao de seus membros e indicam
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Estaa questo bem recente. As duaas primeirass frases esto corretass. Na terceira frase, oss
pressuposttos bsicos so as verd
organizacion
dades inqueestionveis,, a fonte do
os valores o
nais. Assim,,
e erradaa.
esta frase est
A quarta
e
incorreeta, pois o poder no
o
q
frasee est correeta. Entretaanto, a quiinta frase est
f
depende aapenas dos fatores
form
mais de umaa organizao. Nosso ggabarito a letra E.
Cultura Dom
minante e Subculturras.
o
O reconhecimento de que a cultura de uma orgganizao p
possui caracctersticas comuns no
ma cultura dentro
d
de uma organizzao! Podeem existir subculturas..
significa qu
ue somentee existe um
umas subculturas.
ndes organiizaes possui uma culltura domin
nante e algu
Grande parte das gran
20
De acordo com
o
m Robbins , uma culttura dominante expressa os valores principaais que so
compartilh
hados pela maioria
m
ndo falamoss da culturaa de uma organizao,,
mbros. Quan
doss seus mem
nos referim
mos culturra dominante.
es para lid
dar com prroblemas e
As subculturaas se desen
nvolvem em
m grandes organiza
d
q seus membros enffrentam. Po
ortanto, os funcionrio
situaes diferentes
que
os da rea de
d comprass
podem terr uma subccultura diferrente da do
o pessoal de
d vendas. Uma subcu
ultura inclui os valoress
principais da
d cultura ssomados ao
os valores presentes naa subculturaa.
Cultura Dom
minante
Referese aos valo
ores
maioria de
d
essenciaais que a m
seus fun
ncionrioss
comparttilha
Subcu
ulturas
Ocorrem em ggrandes
emprresas, refletindo os
problemas, exxperinciaas e
desaffios de caada setor.
(Robbins, O
Organizationaal Behavior 20
004)
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Disfunes da Cultura.
At agora no analisamos se uma cultura boa ou ruim. Muitas de suas caractersticas podem
ser vantajosas. Desta forma, a cultura traz uma estabilidade ao sistema social na organizao,
proporciona um sentido de identidade aos integrantes da organizao e proporciona um
comprometimento com algo maior do que os interesses pessoais21.
Entretanto, a cultura pode ser negativa em certas circunstncias. Algumas caractersticas
destas disfunes so22:
9 Barreiras s mudanas a cultura pode ser negativa quando h um ambiente dinmico
(com muitas mudanas acontecendo), e essa cultura impede que a organizao se
adapte aos novos desafios. A consistncia no comportamento no positiva em
ambientes dinmicos, apenas nos estveis;
9 Barreiras s diversidades culturas fortes pem presso nos integrantes para se
encaixarem em um perfil de comportamento considerado adequado. A contratao
de pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode colidir com essa viso
do que aceitvel na organizao. Esta cultura pode ento dificultar a assimilao de
pessoas diferentes, que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e
caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma organizao;
9 Barreiras s aquisies e fuses a maior dificuldade que duas organizaes
costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou aquisio como conciliar duas culturas
diferentes (principalmente quando elas so grandes!). Normalmente s eram
considerados os fatores financeiros ou quais os produtos envolvidos, mas atualmente
os fatores culturais passaram a ser considerados.
Vamos ver outra questo da FCC?
25 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura
organizacional de uma empresa deve ser
(A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
(B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da
organizao s mudanas externas.
(C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com
os desafios da globalizao.
(D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem
ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
(E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a
mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.
21
22
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A alternativa correta a letra D, pois a cultura deve ser um ativo da organizao, ou seja,
possibilitla encarar seus desafios e atingir seus objetivos. Desta forma, nem deve ser mantida de
qualquer maneira, nem descartada constantemente. O gabarito mesmo a letra D.
Clima Organizacional
O clima organizacional a percepo que os funcionrios tm do ambiente de trabalho. De
certo modo, podemos dizer que a reao cultura organizacional. Poderamos, portanto,
conceituar o clima organizacional como o conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se
expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento
ou situao.
Assim sendo, o clima organizacional importante, pois influencia o desempenho dos
indivduos e das organizaes. Desta forma, existem diversos elementos da ambiente
organizacional que influenciam no clima organizacional.
Dentre eles, temos: a forma como a comunicao funciona na empresa, pois pode ser mais
formal ou mais informal; a integrao entre as diferentes reas funcionais; o estilo de gerncia ou
liderana das chefias; as polticas de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e
carreira); o modelo de gesto adotado pela organizao; a natureza do trabalho que executado;
o relacionamento interpessoal; o grau de identificao com a organizao e a clareza de objetivos.
Portanto, o clima organizacional reflete a satisfao material e emocional das pessoas com
o trabalho.
A pesquisa de clima organizacional um mtodo que busca mapear o ambiente interno da
empresa. Desta forma, poderamos trabalhar os principais fatores problemticos e, assim,
melhorar o clima organizacional.23
Portanto, a pesquisa de clima organizacional analisa o ambiente interno buscando apurar
seus pontos fortes, fracos e expectativas. Assim, ao trabalhar estes pontos que so negativos e
melhorar o clima da organizao buscase aumentar a motivao do trabalhador e aumentar sua
produtividade.
O clima organizacional deve ser baseado no planejamento estratgico da organizao, ou
seja, no existe um tipo de pesquisa que sirva para todas as organizaes. Cada organizao deve
moldar o clima s suas caractersticas. O fundamental que exista uma credibilidade no processo,
sigilo e confiana por parte dos funcionrios.24
Vamos ver mais algumas questes da FCC?
26 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) O clima organizacional mostrase
positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
23
24
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
www.fundacaohantipoff.mg.gov.br/pdf/pesquisaclima/o_que_e.pdf
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(Paludo 2010)
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Federal, mas atravs dos dados do prprio governo, e no das lojas de varejo em todo o Brasil. O
gabarito a letra C.
Prestao de Contas
Todas as pessoas que venham a utilizar, arrecadar, guardar, gerenciar ou administrar
recursos pblicos devem prestar contas.
Portanto, tanto as pessoas fsicas quanto as jurdicas devem prestar contas, independente
de serem pblicas ou privadas. Ou seja, se uma empresa privada tiver algum contato com os
recursos pblicos, deve prestar contas dos mesmos.
Veja como a Constituio Federal de 1988 definiu este tema:
Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou
privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre
dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda,
ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria
Desta forma, o que podemos entender do texto constitucional acima que no importa
quem esteja do outro lado. Se estiver recurso pblico envolvido em uma situao, as pessoas
relacionadas devero prestar contas.
Controle Social
O controle social se refere participao da sociedade como um todo na elaborao,
acompanhamento e monitoramento do poder pblico. Desta forma, a prpria sociedade exerceria
o controle sobre o Estado.
Neste caso, no estamos nos referindo apenas ao direito de ter informaes sobre os atos
do poder pblico, mas, alm disso, da participao da sociedade na gesto pblica.
Claro que, em uma democracia, as prprias eleies seriam um tipo de controle da
sociedade, pois pelo voto podemos aprovar ou no um representante do povo no Legislativo ou
no Executivo. Entretanto, devem existir outras forma de controle e participao da sociedade na
conduo da gesto governamental.
De acordo com Lima28:
Numa democracia, o controle social exercido desde o processo de
elaborao das polticas pblicas, por exemplo, mediante consultas e
audincias pblicas, at o acompanhamento e monitoramento de sua
execuo. Transparncia e participao na gesto pblica so fatores
determinantes para o controle efetivo da sociedade sobre a gesto
pblica.
28
(Lima 2009)
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Desta forma, o controle externo busca aproximar o controle da gesto pblica para o nvel
em que esta ao pblica ocorre. Assim sendo, no s se fortalece o controle da gesto pblica,
mas tambm se amplia a cidadania, com o envolvimento dos cidados e das instituies no
controle das atividades do Estado29.
Assim sendo, a modernizao da mquina estatal deve ampliar o espao em que a
sociedade possa participar e controlar, ou seja, novas arenas e mecanismos devem ser criados
para que esta participao popular seja efetiva e possamos ter o envolvimento da sociedade na
definio, execuo e avaliao dos programas governamentais e das polticas pblicas.
Dentre as formas de controle social, temos:
9 A possibilidade de qualquer cidado denunciar irregularidades ao TCU (ou outros
tribunais de contas);
9 A possibilidade de qualquer cidado entrar com uma ao popular que vise anular
ato lesivo ao patrimnio pblico. Desta forma, um cidado qualquer pode entrar
com uma denncia se considerar que algum agente pblico est gerindo mal os
recursos pblicos, se avaliar que uma obra pblica est superfaturada, etc.;
9 Obrigao dos entes governamentais de disponibilizar ao contribuinte as contas
pblicas;
9 O oramento participativo;
9 As audincias pblicas;
9 Conselhos gestores de polticas pblicas;
9 Os conselhos municipais.
Vamos ver algumas questes sobre este tema?
31 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) Controle Social nos servios pblicos envolve
(A) a participao da sociedade civil na elaborao, acompanhamento e monitoramento das
aes do poder pblico.
(B) o feedback peridico aos cidados dos principais resultados de uma poltica pblica.
(C) o controle efetivo dos tribunais de contas municipais, estaduais e da Unio sobre as
respectivas empresas pblicas.
(D) a consulta frequente aos principais beneficirios de um servio.
(E) a nomeao de representantes da sociedade civil para cargos de direo do servio pblico.
Como vimos acima, a participao da sociedade civil ponto principal no controle social.
Desta forma, a letra A est correta e nosso gabarito. A letra B se relaciona ao princpio da
publicidade. J a letra C se refere ao controle externo.
As letras D e E tambm esto equivocadas, pois a simples consulta no reflete to bem o
controle social quanto a letra A, e o mesmo pode ser dito da nomeao de representantes da
sociedade civil para cargos de direo. Nosso gabarito mesmo a letra A.
29
(Paludo 2010)
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(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
4 (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao
conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
5 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas aes relacionamse, respectivamente, com as fases de:
(A) aes corretivas e desenvolvimento.
(B) planejamento e aes corretivas.
(C) planejamento e desenvolvimento.
(D) controle e aes corretivas.
(E) planejamento e controle.
6 (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) O mtodo PDCA
(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem
aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os
mtodos utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).
(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados
como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes
e o desempenho do processo.
(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que
so identificados oportunidades, problemas ou ameaas.
(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para
definir o grau de gravidade, urgncia e tendncia.
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7 (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho
dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a coordenao realizada entre essas
tarefas denominada
(A) estrutura de uma organizao.
(B) planejamento estratgico.
(C) misso da organizao.
(D) reengenharia da organizao.
(E) redesenho dos processos.
8 (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,
seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e nmero
de nveis de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das equipes
e localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio; concentrao do
trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle;
centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle; diviso de
poder e distribuio geogrfica.
9 (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) O Princpio de Administrao Cada subordinado
recebe ordens e presta contas somente a um superior referese ao princpio:
(A) cadeia escalar.
(B) unidade de direo.
(C) unidade de comando.
(D) estabilidade do pessoal.
(E) manter a disciplina.
10 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a
centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos
interesses da organizao como um todo.
(B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao
entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao.
(C) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e
objetivos da organizao.
(D) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas
implicaes sobre toda a organizao.
(E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao
como o nvel operacional.
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11 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas bsicas das organizaes,
a estrutura organizacional
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia e a
amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na
organizao como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.
(D) refletese no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organizao e
como estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da
organizao.
12 (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com
ningum:
(A) gerencial.
(B) funcional.
(C) staff.
(D) linear.
(E) operacional.
13 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Em uma estrutura funcional
(A) as atividades so agrupadas por processos.
(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.
14 (FCC METR ADMINISTRAO 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou
de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao
(A) por produto ou servio.
(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.
15 (FCC TRT 22/PI ANALISTA ADM 2010) Estrutura organizacional que alcana a
coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento
flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem
autoridade dual. Tratase da estrutura
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(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.
16 (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de
tipo matricial :
(A) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so
deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
(B) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na mesma
estrutura organizacional.
(C) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e auto
suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de
acordo com os seus fins.
(E) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e
de rgos de staff que apiam os primeiros.
17 (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual
existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos
de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados denominado
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) divisional.
(D) por produtos.
(E) staff.
18 (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) O formato organizacional que assegura maior
flexibilidade
(A) a estrutura em redes de equipes.
(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgnico homeosttico.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrtica.
19 (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Organizaes que planejam desenvolver
uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma
estrutura
(A) departamental de tipo funcional.
(B) de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
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31 (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) Controle Social nos servios pblicos envolve
(A) a participao da sociedade civil na elaborao, acompanhamento e monitoramento das aes
do poder pblico.
(B) o feedback peridico aos cidados dos principais resultados de uma poltica pblica.
(C) o controle efetivo dos tribunais de contas municipais, estaduais e da Unio sobre as respectivas
empresas pblicas.
(D) a consulta frequente aos principais beneficirios de um servio.
(E) a nomeao de representantes da sociedade civil para cargos de direo do servio pblico.
32 (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O controle social entendido como a participao do
cidado na gesto pblica, na fiscalizao, no monitoramento e no controle das aes da
Administrao Pblica. Tratase de importante mecanismo de preveno da corrupo e de
fortalecimento da cidadania. Dentre os principais mecanismos de controle social institudo nos
trs nveis da federao, a partir da Constituio Federal de 1988, esto
(A) as Centrais de Atendimento do Cidado.
(B) os Conselhos Gestores.
(C) as Controladorias Gerais.
(D) as Assembleias Populares.
(E) as Comisses Paritrias.
Gabaritos:
1. E
2. C
3. E
4. E
5. D
6. C
7. A
8. D
9. C
10. C
11. E
12. D
13. D
14. D
15. B
16. B
17. A
18. A
19. B
20. E
21. A
22. E
23. D
24. E
25. D
26. D
27. D
28. D
29. A
30. C
31. A
32. B
Bibliografia
Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
. Administrao nos novos tempos. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no email abaixo e no frum para qualquer dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br
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