Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Orientador:
Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho
So Paulo
2004
FICHA CATALOGRFICA
DEDICATRIA
Ao meu pai, Aldo Flvio Uslenghi Dapuzzo (in memorian) o homem mais fora de
srie que conheci.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus pelo dom da vida;
Ao meu irmo, por ser meu melhor amigo (e tambm para ele no reclamar que no
o fiz);
Aos meus amigos que entenderam (no sem reclamar) os finais de semana sem festa
ou surf;
Aos meus colegas e amigos do Monitor Group pela compreenso no decorrer desse
ltimo semestre e por algumas dicas valiosas;
Ao Robinho por ter sido decisivo na conquista do ttulo brasileiro de 2002 e (tomara)
2004.
RESUMO
Este um plano de negcios para um restaurante de fast-food diferenciado: o Temaki Joe.
Trata-se de um fast-food de culinria japonesa, que servir apenas temakis; ou uma
temakaria fast-food. Configurando-se como uma opo diferente, conveniente, acessvel,
saborosa e saudvel, pretende explorar oportunidades preenchendo uma lacuna no mercado,
originada a partir de mudanas no comportamento dos consumidores (crescente
preocupao com uma alimentao saudvel, cada vez menos tempo para refeies, etc).
ABSTRACT
This is a business plan for a differentiated fast-food restaurant: the Temaki Joe. It is a
Japanese cuisine fast-food, serving only temakis. As a different, convenient, accessible,
tasty and healthy option, it intends to explore opportunities and fill a market gap, originated
by major consumer behavior changes (increasing preoccupation with a healthy diet, less
time for meals, etc).
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 3
LISTA DE TABELAS............................................................................................................ 5
1 INTRODUO................................................................................................................ 6
2 SUMRIO EXECUTIVO................................................................................................ 7
3 MERCADO/ OPORTUNIDADE..................................................................................... 8
3.1 ANLISE DA INDSTRIA........................................................................................ 8
3.1.1 Panorama de Mercado ........................................................................................... 8
3.1.2 Anlise 5 Foras .................................................................................................. 10
3.2 ESTRATGIA............................................................................................................ 23
3.2.1 Estratgia Genrica.............................................................................................. 23
3.2.2 Posicionamento Estratgico................................................................................. 26
3.2.3 Trade-offs ............................................................................................................ 28
3.2.4 Configurao/ ajustamento de atividades ............................................................ 32
4 SOLUES: PRODUTOS E SERVIOS............................................................. 35
4.1 PRODUTOS ............................................................................................................... 35
4.2 SERVIOS................................................................................................................. 38
4.2.1 Mapa de Servios................................................................................................. 39
4.2.2 Encontro de Servio e o Momento da Verdade................................................... 42
4.2.3 A Cadeia de Lucro Nos Servios......................................................................... 49
5 MODELO DE NEGCIOS............................................................................................ 52
5.1 OPERAES E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................ 52
5.2 FORNECEDORES..................................................................................................... 54
5.3 INFRA-ESTRUTURA ............................................................................................... 55
5.4 MARKETING ............................................................................................................ 56
5.4.1 Branding .............................................................................................................. 56
5.4.2 Marketing Mix..................................................................................................... 62
5.5 FUTURO: ESCOLHAS ESTRATGICAS............................................................... 66
6 IMPLEMENTAO: A SOCIEDADE......................................................................... 69
6.1 PROCEDIMENTOS NECESSRIOS....................................................................... 70
6.2 CONTRATO SOCIAL ............................................................................................... 71
6.3 RESPONSABILIDADE DOS SCIOS..................................................................... 72
6.4 EXCLUSO DE SCIOS E DISSOLUO DA SOCIEDADE ............................. 73
6.5 LOCAO DE UM ESTABELECIMENTO............................................................ 73
7 PLANO FINANCEIRO.................................................................................................. 75
7.1 CENRIO BASE ....................................................................................................... 75
7.1.1 Premissas ............................................................................................................. 75
7.1.2 Resultados............................................................................................................ 83
7.1.3 Anlise de Sensibilidade...................................................................................... 85
7.2 CENRIO PESSIMISTA........................................................................................... 87
7.2.1 Premissas ............................................................................................................. 87
7.2.2 Resultados............................................................................................................ 87
7.3 CENRIO OTIMISTA .............................................................................................. 88
1
LISTA DE FIGURAS
Figura 2. 1: VPL por Cenrio ................................................................................................. 7
Figura 3. 1: As 5 Foras Competitivas (Fonte: Michael Porter) .......................................... 11
Figura 3. 2: Processo de deciso tpico (escolha por Bobs) e zonas de competio (Fonte:
Elaborado pelo autor) ................................................................................................... 18
Figura 3. 3: A sexta fora competitiva (Fonte: Adam Brandenburger e Barry Nalebuff).... 19
Figura 3. 4: Pesquisa Saudvel? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 21
Figura 3. 5: Pesquisa Saboroso? Escala utilizada (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 21
Figura 3. 6: Mapeamento do mercado de fast-foods Tamanho das esferas proporcional ao
price point (Fonte: Elaborado pelo Autor) ................................................................... 22
Figura 3. 7: As estratgias competitivas genricas (Fonte: Michael Porter) ........................ 24
Figura 3. 8: Estratgia genrica do Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo
Autor)............................................................................................................................ 26
Figura 3. 9: Mapa de sistemas de atividades para o Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e
Elaborado pelo Autor) .................................................................................................. 34
Figura 4. 1: Foto de um Temaki tradicional de salmo com cebolinha................................ 35
Figura 4. 2: Processo de montagem de um temaki (Fonte: Elaborado pelo Autor).......... 36
Figura 4. 3: O Edamame....................................................................................................... 38
Figura 4. 4: Mapa de servios do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)..................... 40
Figura 4. 5: Mapa de servios do Temaki Joe (cont.) (Fonte: Elaborado pelo Autor) ......... 41
Figura 4. 6: Momento da verdade para o Temaki Joe (Fonte: Richard Norman e Elaborado
pelo Autor).................................................................................................................... 43
Figura 4. 7: Trade do encontro de servio (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons).............. 44
Figura 4. 8: Insatisfao e abandono de clientes (Fonte: Roger J. Best).............................. 50
Figura 4. 9: Cadeia de Lucro nos Servios (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons).............. 51
Figura 5. 1: Organograma (Fonte: Elaborado pelo autor) .................................................... 54
Figura 5. 2: Diferenciao de marca e valor para o cliente (Fonte: Roger J. Best).............. 57
Figura 5. 3: Influncia da percepo de marca sobre o valor total percebido pelo cliente
(Fonte: Dawn Iacobucci) .............................................................................................. 57
Figura 5. 4: Tringulo de posicionamento aplicado para o Temaki Joe (Fonte: Dawn
Icobucci e Elaborado pelo Autor)................................................................................. 59
Figura 5. 5: Marca do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor) ...................................... 61
Figura 5. 6: Logotipo do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor).................................. 61
Figura 5. 7: Esquema da embalagem dos temakis (Fonte: Elaborado pelo Autor) .............. 66
Figura 7. 1: Esboo do comportamento genrico para a demanda em empreendimentos na
rea de bares e restaurantes (Fonte: Elaborado pelo Autor Pesquisa de campo;
entrevistas).................................................................................................................... 81
3
LISTA DE TABELAS
Tabela 3. 1: O Setor de Bares, Restaurantes e Lanchonetes no Brasil 2000 (Fonte: IBGE
2004 e MTE 2003)........................................................................................................ 10
Tabela 3. 2: Resultados da pesquisa e price points dos fast-foods (Fonte: Elaborado pelo
Autor)............................................................................................................................ 22
Tabela 7. 1: Investimentos (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................................................. 76
Tabela 7. 2: Custos Fixos Pessoal (Fonte: Elaborado pelo Autor).................................... 77
Tabela 7. 3: Custos Fixos Outros (Fonte: Elaborado pelo Autor) ..................................... 77
Tabela 7. 4: Insumos Custos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................... 78
Tabela 7. 5: ndice de Perda de Comida (Fonte: Elaborado pelo Autor) ............................. 78
Tabela 7. 6: Gastos com Marketing (Fonte: Elaborado pelo Autor) .................................... 79
Tabela 7. 7: Receitas Preos e Quantidades (Fonte: Elaborado pelo Autor)..................... 79
Tabela 7. 8: Demanda Tipo de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor)........................... 80
Tabela 7. 9: Demanda Nmero de Clientes (Fonte: Elaborado pelo Autor) ..................... 80
Tabela 7. 10: Comportamento Estimado da Demanda (Fonte: Elaborado pelo Autor) ....... 81
Tabela 7. 11: Outras Premissas (Fonte: Elaborado pelo Autor) ........................................... 82
Tabela 7. 12: ndice de Desperdcio de Comida e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)....... 86
Tabela 7. 13: Nmero Inicial de Clientes por Dia e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor) .... 86
Tabela 7. 14: Comportamento Estimado da Demanda (Fonte: Elaborado pelo Autor) ....... 87
Tabela 7. 15: Comportamento Estimado da Demanda (Fonte: Elaborado pelo Autor) ....... 88
Tabela 8. 1: Resultados Financeiros (Indicadores) por Cenrio Adotado (Fonte: Elaborado
pelo Autor).................................................................................................................... 90
1 INTRODUO
A grande motivao para esse trabalho foi a possibilidade de aplic-lo na prtica.
Sempre tive um esprito empreendedor muito forte ao qual pude aliar uma srie de
conhecimentos adquiridos ao longo desses anos na Escola Politcnica da USP para produzir
um plano de negcios ao redor de uma idia que tive h algum tempo.
Sou um admirador da culinria japonesa, que faz grande sucesso na cidade de So
Paulo com diversos restaurantes espalhados por vrios bairros. Um dos meus pratos
prediletos o temaki, aquele sushi grande em forma de cone. Este um verdadeiro hit,
um dos pratos com maior sada nos restaurantes do gnero. O tipo mais comum o de
salmo batido com cebolinha e maionese, cujo preo mdio est entre R$ 8,00 e R$ 10,00
nos restaurantes la carte. Contudo, existem vrios restaurantes no sistema de rodzio que
incluem temakis e cujo preo fechado fica em torno de R$ 20,00. Fiquei intrigado. Bastaria
que um cliente consumisse trs temakis para que o preo do rodzio fosse estourado?
Surgiam a minhas desconfianas de que os restaurantes la carte estariam trabalhando
com margens extremamente altas para os temakis. Se tivessem realmente um custo muito
inferior ao preo praticado, por que no oferec-los a preos menores e, ao invs de ganhar
na margem, ganhar no giro? No haveria espao no mercado para um fast-food que servisse
apenas temakis a preos bastante inferiores, popularizando o acesso tradicionalmente
cara culinria japonesa? Por que no vender temakis no esquema McDonalds?
2 SUMRIO EXECUTIVO
Este trabalho um estudo de viabilidade/ plano de negcios para um restaurante de
fast-food diferenciado: o Temaki Joe. Trata-se de um fast-food de culinria japonesa,
que servir apenas temakis ou uma temakaria fast-food. Configurando-se como uma
opo diferente, conveniente, acessvel, saborosa e saudvel, visa obter sucesso ao
preencher uma lacuna no mercado, originada a partir de mudanas no comportamento dos
consumidores (crescente preocupao com uma alimentao saudvel, cada vez menos
tempo para refeies, etc).
O pblico alvo ser composto essencialmente por jovens com bom poder aquisitivo,
no incio de sua carreira profissional em regies com alta concentrao de escritrios de
grandes centros metropolitanos e que tm pouco tempo para as refeies.
Do ponto de vista econmico, o empreendimento altamente atrativo, como mostra
o plano financeiro: VPLs positivos em qualquer um dos cenrios adotados para um
horizonte de anlise de 5 anos.
VPL por Cenrio
R$ 500.000
R$ 400.000
R$ 300.000
R$ 200.000
R$ 100.000
R$ 0
R$ 480.855
R$ 276.180
R$ 28.145
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
3 MERCADO/ OPORTUNIDADE
Segundo dados do IBGE e do MTE, estima-se que em 2003 cada famlia tenha
gastado cerca de R$ 413,00 por ms com alimentos 1 . Destes, R$ 378,00 referem-se
aquisio de alimentos in natura e indstrializados para consumo nas residncias, realizada
em supermercados, feiras, mercearias, padarias, etc. Os outros R$ 35,00 representam
despesas com alimentao realizadas fora de casa. No total do pas, essa despesa foi de R$
224,2 bilhes em 2003, dos quais cerca de R$ 19 bilhes (ou 8,4%), realizada em bares,
restaurantes, lanchonetes, etc.
A contribuio de qualquer atividade para a economia de um pas determinada
pela quantidade de bens ou servios que ela acrescenta ao total de bens e servios
produzidos por toda a economia. Conforme mostra a tabela abaixo, em 2000, a contribuio
do setor de bares, restaurantes e lanchonetes foi de R$ 17,4 bilhes. Esse valor adicionado,
sob o enfoque da renda, foi de aproximadamente R$ 10,00 bilhes em salrios e encargos
sociais e cerca de R$ 7,4 bilhes em excedente operacional bruto2. Somando-se o valor
adicionado ao consumo intermedirio (soma de tudo que foi comprado de outras empresas)
obtm-se o faturamento de R$ 40,6 bilhes do setor.
Conta
R$ Mil
Valor Adicionado
17.405.197
Remuneraes
9.985.430
Salrios
7.441.537
Contribuies Sociais
2.543.893
7.419.767
495.073
Consumo Intermedirio
22.761.497
Valor da Produo
40.661.767
Tabela 3. 1: O Setor de Bares, Restaurantes e Lanchonetes no Brasil 2000 (Fonte: IBGE 2004 e MTE 2003)
10
Novos Entrantes
Competidores
Existentes
Fornecedores
Fornecedores
Poder de
barganha
Ameaa de entrada
Rivalidade
Compradores
Compradores
Poder de
barganha
Produtos/
Produtos/Servios
Servios
Substitutos
Substitutos
Ameaa de entrada
Me, que faz uma crtica contundente a esse tipo de alimentao, fez enorme sucesso de
publico e critica. Existem, inclusive, processos judiciais sendo movidos contra grandes
cadeias de fast-food americanas por no avisarem dos malefcios que seus produtos
representam para a sade dos consumidores. Dessa forma, mais e mais consumidores de
fast-food procuram uma refeio que no apenas seja rpida/ conveniente, satisfaa a fome
e seja acessvel, mas que tambm lhe traga benefcios nutricionais. Esse novo elemento
vem provocando grandes mudanas em toda a dinmica da indstria. Virtualmente todos os
fast-foods nos Estados Unidos trazem tabelas nutricionais e passaram a oferecer opes
lights. At mesmo o McDonalds, cone do junky fast-food j oferece um menu light, com
diversas opes de saladas, hambrgueres vegetarianos, saladas de fruta, etc. Enfim, uma
indita faceta passa a fazer parte do mundo do fast-food, provocando um verdadeiro
terremoto na indstria. Assim como essa nova tendncia, que chamaremos aqui de onda
light, pode ser vista como uma ameaa para players tradicionais, tambm pode ser
interpretada como um driver de mudanas que trazem consigo inmeras oportunidades
tanto para entrantes (novos negcios) quanto para players estabelecidos (reposicionamento
estratgico).
devido faixa de preo em que competem, mas tambm devido sua caracterstica de autoservico, com o cliente sendo tambm produtor, uma vez que participa ativamente do
processo (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000): executa o pedido no caixa, espera
pela refeio no balco e a leva at a mesa, o que no envolve a participao de garons.
Assim, restaurantes casuais, com servio de garons e/ ou buffet e mesas internas (no
comuns praa de alimentao) do tipo Amrica, Rscal, Viena, Fridays, etc, no so
competidores diretos dos fast-foods. Podem ser considerados, no mximo, produtos
substitutos, uma vez que a opo por estes se daria num momento anterior ao de se
considerar as alternativas de fast-foods. O processo de deciso tpico do consumidor e os
diferentes nichos de competio esto representados esquematicamente abaixo:
17
Deciso 1
Tipo de Experincia
Refeio rpida/ conveniente e
acessvel.
Circunstncias tpicas:
- Sozinho
- Almoo num dia de semana;
janta no final de semana
(shpping/ cinema)
- Shopping center/ regio de
movimento intenso
-$
Deciso 2
Zona de Competio
1
- McDonalds
- Bobs
FAST-FOOD
- Habbibs
- Spoleto
- Baked Potato, etc
2
Refeio de qualidade e
conveniente.
Circunstncias tpicas:
- Colegas de trabalho; amigos
- Almoo num dia de semana;
janta aps expediente/ happy hour
- Shopping center/ regio de
escritrios
- $$
- Rscal
- Amrica
RESTAURANTES
CASUAIS/ POR
KILO/ BUFFET
- Fridays
- Out Back
- Joakins, etc
3
- Jardineira Grill
RESTAURANTES
CLSSICOS/
LA CARTE/
RODZIO
- Montana Grill
- Famiglia Mancini
- Cantaloup
- Ecco, etc
Figura 3. 2: Processo de deciso tpico (escolha por Bobs) e zonas de competio (Fonte: Elaborado pelo
autor)
Novos Entrantes
Competidores
Existentes
Fornecedores
Fornecedores
Poder de
barganha
Ameaa de entrada
Rivalidade
Produtos/
Produtos/Servios
Servios
Substitutos
Substitutos
Ameaa de entrada
Compradores
Compradores
Poder de
barganha
Complementares
Complementares
6
Poder de
influncia
duas escalas: na primeira, deveriam marcar o quo saudvel a julgavam ser, na segunda,
deveriam avali-la segundo o sabor. Abaixo, as escalas utilizadas:
Peso
Nada
Saudvel
1
Pouco
Saudvel
2
Razoavelmente
Saudvel
3
Saudvel
4
Muito
Saudvel
5
Peso
Muito
Ruim
1
Ruim
2
Mdio
3
Bom
4
Muito Bom
5
21
Refeio Mdia
Saudvel Saboroso
Nmero 1
1,61
3,94
Salada de Atum + Refrig. Mdio
4,02
3,06
Combinado Teichoku + Refrig. Mdio
4,21
3,44
Baby Beef Parmegiana c/ Acomp. (3) +
Refrig. Mdio
3,19
3,11
Escalope de Filet Mignon + Refrig.
Mdio
3,41
3,27
Mamma's Beef Parmegianna Express +
Refrig. Mdio
2,50
3,61
Strogonoff de Camaro + Refrig. Mdio
Batata c/ Strogonoff + Refrig. Mdio
Raviolli de Ricota + Refrig. Mdio
Maminha c/ Risoto Michelangelo +
Refrig. Mdio
Picanha e Acomp. (3) + Refrig. Mdio
Filet de Frango c/ Salada Colorida +
Refrig. Mdio
Contra-filet c/ Salada + Refrig. Mdio
Preo
R$ 8,95
R$ 14,80
R$ 23,50
R$ 15,50
R$ 19,50
R$ 10,80
3,75
2,87
2,63
3,72
3,47
3,12
R$ 15,90
R$ 12,60
R$ 13,40
3,09
3,27
2,91
3,31
R$ 20,50
R$ 14,40
4,59
2,89
R$ 12,30
2,16
2,25
R$ 13,75
Tabela 3. 2: Resultados da pesquisa e price points dos fast-foods (Fonte: Elaborado pelo Autor)
4,50
4,00
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de Botequim
3,50
Saboroso
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Saudvel
Figura 3. 6: Mapeamento do mercado de fast-foods Tamanho das esferas proporcional ao price point
(Fonte: Elaborado pelo Autor)
22
3.2 ESTRATGIA
3.2.1 Estratgia Genrica
Segundo Michael Porter (PORTER, 1980), estratgia competitiva visa o
estabelecimento de uma posio competitiva favorvel (lucrativa e sustentvel) ou
vantagem competitiva contra as foras que determinam a concorrncia na indstria/
mercado.
Existem apenas dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
construir: baixo custo ou diferenciao. A combinao destas com o escopo da empresa
segmentos de mercado visados produz trs estratgias genricas que podem garantir uma
performance acima da mdia na indstria em que a empresa atua. Estas estratgias
genricas esto representadas na figura que segue:
23
Vantagem Competitiva
Alvo Amplo
Diferenciao
1)1)Liderana
Lideranaem
emCusto
Custo
2)2)Diferenciao
Diferenciao
Alvo Estreito
Escopo
Baixo Custo
3a)
3a)Foco
Focoem
emCusto
Custo
3b)
3b)Foco
Focoem
em
Diferenciao
Diferenciao
1)
custos reduzidos para que ento possa praticar menores preos e/ ou trabalhar com
uma margem superior mdia da indstria. Essa estratgia realizada via ganho de
experincia, investimentos em instalaes para produo em grande escala
beneficiando-se de economias de escala e monitorao cuidadosa e sistemtica
dos custos operacionais totais. Ferramentas bastante utilizadas so o downsizing e o
TQM Total Quality Management, entre outras.
2)
mais diversos critrios tais como critrios demogrficos (idade, classe social, etc),
geogrficos, de estilo de vida (lifestyle) e de ocasio de uso, ente outros. Essa
estratgia genrica pode ser empregada de duas maneias: 3a) Foco na
Diferenciao ofertas diferenciadas no segmento visado e 3b) Foco na
Liderana em Custo ofertas abaixo do custo no segmento visado.
Segundo Porter (PORTER, 1980), ser tudo para todos representa o grande risco
de ser pego no meio. Se uma determinada empresa no optar claramente entre as
estratgias genricas, no alcanar uma vantagem competitiva favorvel e sustentvel, e
sim uma mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia. Engajando-se em mais
de uma estratgia genrica, no conseguir alcanar plenamente nenhuma delas, ficando
atolada no meio do caminho.
O Temaki Joe est no quadrante inferior direito (figura 3.7), ou seja, sua estratgia
genrica Foco na Diferenciao. Primeiro, a empresa no visar o mercado de fast-food
como um todo, no procurar servir/ ser a opo nmero um de todos aqueles
consumidores de restaurantes fast-food. Pelo contrrio, ter um segmento de mercado
especfico como alvo, focando todas as suas atividades para servir da melhor maneira
possvel esse segmento, a ser definido de maneira clara e precisa nas prximas sees.
Segundo, os produtos e servios oferecidos sero diferenciados de tudo aquilo que hoje
existe no mercado. At porque, competir em custos numa indstria na qual existem players
fortes e bem estabelecidos, com ntidas vantagens de economia de escala seria uma
estratgia um tanto quanto suicida. Dessa forma, desenvolvendo e posicionando a marca
de maneira eficaz, atraindo consumidores certos e fidelizando-os, o Temaki Joe poder
praticar preos um pouco acima da mdia do mercado, j que esses consumidores estaro
percebendo um valor adicional na oferta. Essa questo de pricing estrategicamente
importante e ter um tratamento especial mais adiante neste trabalho. Fica ntido desde j
que existe um limite no que diz respeito a preos que no poder ser rompido, sob pena
de a empresa ver-se competindo em um outro nicho de mercado restaurantes casuais,
composto por players como Rscal, Fridays ou Outback, por exemplo que no o de fastfood, caracterizado por preos acessveis.
25
Vantagem Competitiva
Alvo Amplo
Diferenciao
1)1)Liderana
Lideranaem
emCusto
Custo
2)2)Diferenciao
Diferenciao
Alvo Estreito
Escopo
Baixo Custo
3a)
3a)Foco
Focoem
emCusto
Custo
3b) Foco em
3b) Foco em
Diferenciao
Diferenciao
Figura 3. 8: Estratgia genrica do Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo Autor)
posicionamento pode ter uma variante quando o mesmo segmento de clientes possui
necessidades distintas em ocasies de uso especficas.
A terceira base para posicionamento ocorre quando clientes so segmentados a
partir das vias pelas quais so acessveis. o chamado posicionamento baseado no acesso,
que pode ser uma funo de sua geografia, escala ou ocasio de uso ou de qualquer outra
varivel que exija uma configurao especfica de atividades para se alcanar o cliente da
melhor forma possvel.
Pode-se apreender, a partir das definies acima, que posicionamento no significa
necessariamente o estabelecimento de um nicho pra atuao. Dependendo da base a partir
da qual surgiu, o posicionamento de uma empresa pode lev-la a trabalhar com um alvo
grande ou com apenas uma faixa do mercado total. Uma empresa cujo posicionamento
baseado em variedades pode ter um amplo alvo de clientes, atendendo necessidades
especficas que diversos segmentos subjacentes tm em comum. J uma empresa
posicionada com base em necessidades ter como alvo apenas um subgrupo do mercado
total, formado por clientes que apresentam as mesmas necessidades, atendidas em sua
totalidade pelos produtos/ servios dessa empresa. Geralmente, esses clientes so
sobreservidos/ sobretaxados ou subservidos/ subtaxados por competidores cujo alvo mais
amplo.
O posicionamento estratgico do Temaki Joe um tpico caso de posicionamento
que encontra suas origens nas trs bases possveis, havendo uma forte sobreposio entre
elas. Contudo, se tivssemos que definir apenas uma base de posicionamento utilizada pela
empresa, esta seria certamente a base das necessidades, por ser a mais forte. O Temaki Joe,
antes de qualquer outra coisa, oferecer produtos/ servios para um grupo especfico de
consumidores, procurando servir na totalidade suas necessidades, as quais acabam por
definir/ delinear esse grupo. Esse segmento-alvo da empresa composto por pessoas em
grandes centros, que trabalham e no tem muito tempo para a refeio, que querem uma
refeio rpida, conveniente e por um preo acessvel. Da forma como est definido at
aqui esse segmento o mesmo focalizado pela maioria dos fast-foods existentes como
McDonalds ou Habibs. Entretanto, o Temaki Joe focaliza um sub-segmento desse grupo,
cujos consumidores apresentam uma necessidade que os distingue de todo o resto. So
27
nico. Pode ser que uma posio nica confira a uma determinada empresa uma vantagem,
mas esta no se mostrar sustentvel a no ser que um outro elemento tenha sido
considerao: trade-offs, ou escolha de solues de compromisso. Somente os trade-offs
evitaro que outras empresas imitem uma posio que se mostre claramente valiosa no
mercado.
Existem duas maneiras bsicas atravs das quais os competidores podero imitar
uma posio vantajosa de alguma empresa.
Primeiro, um competidor pode se reposicionar a fim de copiar e igualar um
desempenho superior.
Segundo, este pode fazer o chamado straddling, ou seja, pode tentar igualar os
benefcios de uma posio valiosa sem incorrer em alteraes de sua estratgia original, sua
espinha dorsal. Isso feito por empresas que, sem mudar seu posicionamento estratgico,
passam a oferecer novos produtos/ servios/ tecnologias, alterando em algum grau de
intensidade as atividades que j desempenha.
A segunda uma forma de se imitar posies valiosas muito mais comum do que a
primeira, por um motivo bastante simples: muito mais fcil e mais barata. O
reposicionamento estratgico de uma empresa, se possvel, muito penoso e envolve
grandes mudanas nas atividades desempenhadas pela empresa e em toda sua configurao,
exigindo altos gastos com reengenharia de processos, pesquisa e desenvolvimento,
campanhas de marketing, etc. J a segunda forma de se imitar uma posio valiosa
tentadora para muitas empresas por aparentar ser uma tarefa fcil e com poucos riscos.
Contudo, muitas empresas que tentam o straddling, que tentam vitaminar-se ficando em
cima do mundo correm o srio risco de serem pegas no meio do caminho, de terem toda
sua posio estratgica original comprometida acarretando na perda de clientes fieis. Isso
porque elas no esto usando a vacina dos trade-offs.
Trade-offs
com
outras
posies
estratgicas
ocorrem
quando
existem
estratgico do Temaki Joe, deixamos claro que competiria com o foco na diferenciao.
Dessa forma, apesar de no poder praticar preos demasiadamente superiores correndo o
risco de fugir da categoria de fast-food a empresa no competir com base no preo, o
que seria completamente contraditrio com sua estratgia de diferenciao.
Ao escolhermos servir como prato principal apenas temakis, estamos escolhendo
tambm no ter um leque de produtos extenso. Apenas uma soluo ser oferecida
temakis que poder ser configurada de acordo com o gosto do consumidor (diversos
sabores de temaki). Estamos apostando todas as fichas e concentrando todos os
esforos para oferecermos da melhor maneira possvel temakis e apenas temakis. A
empresa no ir produzir produtos quentes e/ ou frituras tais como batatas fritas ou
hambrgueres, nem produtos similares como sanduches de salmo. Se o fizesse estaria
praticando straddling, tentando incorporar benefcios de competidores como McDonalds ou
Une e Duo, e inevitavelmente veria suas atividades se degradando e corroendo a estratgia
de dentro para fora.
A empresa no ter restaurantes tradicionais com garons servindo mesas.
Funcionar na praa de alimentao de algum shopping (mais detalhes na seo Modelo de
Negcios) no esquema de balco, com os clientes pagando e levando a bandeja com seu
pedido para uma mesa desocupada. Todo o sistema de atividades estar configurado para
suportar esse modelo de venda, o que tornaria invivel ou, pelo menos, perigoso incorporarse o servio de garons. Isto, alm de tudo, poderia comprometer a imagem da empresa
com seus clientes usuais (Afinal isso um fast-food ou um restaurante onde levo a famlia
num domingo noite?).
Como
mencionado,
trade-offs
protegem
contra
imitao
reforam
33
Figura 3. 9: Mapa de sistemas de atividades para o Temaki Joe (Fonte: Michael Porter e Elaborado pelo
Autor)
34
4.1 PRODUTOS
Como j citado anteriormente, o Temaki Joe ser uma opo de fast-food saudvel,
saborosa e acessvel, especializada em temakis; uma temakaria.
O sushi, como conhecido hoje em dia, nasceu em Tquio na primeira metade do
sculo XIX. Ele era vendido em pequenas barracas (carroas) nas ruas da atual capital
japonesa. As pessoas se amontoavam em volta do balco e l ficavam se deliciando com os
peixes fresquinhos. Para atender os clientes que ficavam na segunda fila, esperando um
lugar, os sushi-men criaram o Temaki (Te Mo, Maki Enrolado), um sushi em formato
de cone que podia ser entregue na mo do fregus e este no necessitava de apoio para
com-lo.
Atualmente, em muitos restaurantes, ele servido como um grande cone e em
algumas situaes to grande que servido no prato. O original parecia um canudo um
pouco mais aberto. De todos os sushis enrolados esse o mais fcil e rpido de fazer, no
requerendo um sushi-man extremamente habilidoso ou experiente.
35
36
Figura 4. 3: O Edamame
Como sobremesas, o Temaki Joe ter, alm de algumas opes de temakis doces,
mousses indstrializados de chocolate, maracuj e papaia, comprados de algum fornecedor
ainda a ser contatado e que sero mantidos no refrigerador. Tais opes so bastante
comuns em fast-foods e geralmente tm uma boa sada.
O Balano Nutricional tambm ser mais um diferencial do Temaki Joe. Todo
pedido vir acompanhado de um pequeno pedao de papel impresso que trar as
informaes nutricionais (calorias, carboidratos, gorduras, fibras, protenas, etc) dos
respectivos itens do pedido, bem como a soma total. Um nutricionista dever ser contratado
para montar os balanos nutricionais para cada item do cardpio a fim de que tais dados
possam ser inseridos no sistema de informaes a ser utilizado na loja.
4.2 SERVIOS
Em linha com sua estratgia de foco na diferenciao, no basta ao Temaki Joe
apenas oferecer produtos originais e de qualidade; preciso tambm que o servio prestado
encante o cliente. Enquanto a maioria dos restaurantes fast-food tem um tipo de servio
padro com muito poucas adaptaes o cliente faz o pedido e paga no caixa, aguarda e
retira sua bandeja o Temaki Joe ir oferecer um servio pouco usual no cenrio nacional.
O primeiro contato do cliente no com o caixa e sim com o sushi-man do outro
lado do balco. Aps avaliar as opes do cardpio, o cliente pede os temakis que deseja
38
para o sushi-man. Este os monta sobre a alga (Nori) e uma camada de arroz (Gohan),
colocando o recheio de acordo com o pedido do cliente. O sushi-man vai pegando os
ingredientes previamente preparados (salmo batido com maionese e cebolinha, atum
fatiado, vegetais, molhos, etc) de recipientes refrigerados sua frente, enquanto o cliente
acompanha todo o processo de montagem atravs de um vidro cncavo que vai
aproximadamente at a altura dos ombros do sushi-man. Se o cliente tiver pedido um (ou
mais) Temaki Mix, ele interage com o sushi-man, indicando quais ingredientes deseja que
sejam includos no seu temaki. Montados todos os temakis pedidos pelo cliente, estes so
colocados pelo sushi-men em embalagens coloridas. Cada tipo de temaki tem sua
respectiva embalagem, numa determinada cor caracterstica (Anexo 3). Ento, os temakis j
nas suas embalagens so posicionados sobre uma bandeja que deslizada pelo sushi-man
at o lado do caixa. Este, atravs da cor da embalagem poder cobrar o preo do respectivo
temaki, dispensando a comunicao verbal com o sushi-man. O cliente, acompanhando sua
bandeja ao longo do balco, , ento, cumprimentado pelo caixa, que o indaga a respeito
das bebidas, acompanhamentos e sobremesas. O cliente completa seu pedido, o caixa
finaliza a montagem da bandeja e cobra o cliente. Este efetua o pagamento, recebe o
Balano Nutricional e leva sua bandeja at uma mesa desocupada para que possa desfrutar
de sua refeio.
39
Customer Zone
Support Zone
Management
Zone
Visibility
Line
Cliente entra
na praa de
alimentao
SushiMan cumprimenta
e explica o Temaki Joe
Cliente escolhe
Temaki Joe
FastFood?
SushiMan
interage c/ cliente
e monta temakis
Cliente pede
temakis ao
SushiMan
Cliente
procura
outra opo
Cliente indica
ingredientes
Comprar
?
Cliente
procura fora
da Zona de
Competio 1
Inclui
Temaki
Mix?
SushiMan
monta temakis
Cliente
acompanha
montagem dos
temakis/
aguarda
40
Caixa informa
total ao cliente
Caixa cumprimenta
cliente e pergunta s/
acompanhamento/
bebida/ sobremesa
Caixa registra
pedido no sistema
Caixa observa
nmero e cores das
embalagens s/ a
bandeja
Cliente efetua
pagamento
Cliente completa
pedido c/
acompanhamento/
bebida/ sobremesa
Informaes salvas no
sistema (banco de
dados)
Caixa emite NF
e Balano
Nutricional
Caixa recebe
pagamento
Cliente retira a
bandeja
Relatrios
Gerenciais
Caixa guarda
pagamento/
separa troco
Caixa entrega
NF, Balano
Nutricional e
troco p/ cliente
Cliente procura
mesa e senta
Figura 4. 5: Mapa de servios do Temaki Joe (cont.) (Fonte: Elaborado pelo Autor)
41
Vale ressaltar que esse tipo de servio no indito, uma vez que j foi aplicado
pela rede americana Subway no mais atuante no pas e atualmente utilizado de
maneira semelhante pela rede nacional de fast-food de comida italiana Spoleto. Contudo,
pouco comum, nunca antes tendo sido aplicado para a culinria japonesa. Na realidade, tem
o potencial de constituir um importante diferencial justamente por requerer um
envolvimento maior do cliente e oferecer uma maior capacidade de personalizao. Essa
customizao uma tendncia cada vez mais forte em praticamente todos os mercados,
desde a indstria automobilstica at a venda de produtos pela Internet. Estamos entrando
na era conhecida pela Mass Customization ou personalizao em massa (KOTLER,
2002). Enquanto a maioria dos fast-foods carrega consigo a marca da padronizao, essa
maior flexibilidade do Temaki Joe tem tudo para ser um importante fator de diferenciao.
42
Incio do ciclo
1
Final do ciclo
Retirar bandeija c/
balano nutricional
Efetuar pagamento
12
11
Entrar na praa de
alimentao
10
Aguardar montagem/
finalizao do pedido
Dirigir-se ao Temaki
Joe
5
8
6
7
Observar cardpio
Escolher temakis
Pedir temakis ao
Sushi-Man
Aguardar/ Acompanhar
montagem dos temakis
Figura 4. 6: Momento da verdade para o Temaki Joe (Fonte: Richard Norman e Elaborado pelo Autor)
43
Organizao
de Servio
Eficincia vs.
Autonomia
Pessoal da
linha de frente
Eficincia vs.
Satisfao
3
Cliente
Controle
percebido
seja apropriadamente treinado e que o papel dos clientes no processo de fornecimento lhes
seja comunicado de maneira clara.
1) A Organizao de Servio
No Temaki Joe, a parte organizao de servio formada essencialmente pelos
scios e pelo gerente, que tocar o dia-a-dia da empresa (maiores detalhes sobre a estrutura
organizacional na seo Modelo de Negcios). No cerne da organizao de servios est a
cultura organizacional ou clima que prescreve uma norma de comportamento ou um
conjunto de valores para guiar a tomada de deciso dos empregados na empresa
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000). Esta estabelecida intencionalmente ou no
pelos fundadores e quanto mais forte for, mais coesa a organizao ser e menor ser a
necessidade de controle sobre o pessoal da linha de frente. Isso porque quando comunicada
consistentemente pela gerncia, essa cultura permite linha de frente agir com autonomia
considervel, j que seu julgamento baseia-se num conjunto compartilhado de valores.
No Temaki Joe, a cultura organizacional ser muito baseada num mix da cultura
oriental tradicional com a cultura americana moderna. Assim haver grande nfase em
valores tipicamente japoneses como a disciplina, o respeito, a preocupao com uma
alimentao saudvel, um esprito equilibrado e at uma quase-submisso ao cliente,
cujas necessidades devero ser atendidas da melhor maneira possvel. Da mesma forma,
valores tipicamente americanos como a liberdade, a preocupao com a rapidez e um certo
esprito irreverente, rock and roll, tambm estaro fortemente presentes. Essa cultura ser
transmitida de forma consciente via treinamentos, cartilhas, lemas espalhados em
cartazes pelo restaurante (visveis somente aos funcionrios). A cultura organizacional
tambm ser embutida aos poucos em todos os funcionrios, que a absorvero e
incorporaro de modo inconsciente, atravs de exemplos dados pelos scios fundadores,
estrias/ lendas compartilhadas e objetos visveis como a identidade visual da loja,
decorao e vestimentas dos funcionrios. Alm disso, essa cultura est refletida no prprio
nome da empresa, sendo Temaki, um nome japons (enrolado com as mos) e Joe um
45
nome ou apelido muito comum nos Estados Unidos (algo como Z no Brasil),
simbolizando o encontro dos modos de vida oriental e ocidental.
46
Uma condio necessria para que algum faa parte da equipe ter um alto nvel
de felicidade. Queremos no Temaki Joe, mais do que qualquer outra coisa, pessoas felizes,
com astral elevado e que trabalhem com prazer. Esse feeling percebido pelo cliente ao
outro lado do balco, que logo cria empatia pela empresa e identificao pela marca.
Ningum quer ser atendido por uma pessoa sria que se porte quase como uma mquina. A
interao deve ser amigvel, com o caixa/ montador de pedidos e sushi-man fazendo
sugestes e auxiliando os clientes mais indecisos em suas escolhas.
Como parte do alto investimento da empresa em seu pessoal, sero fornecidos
treinamentos iniciais, logo aps a contratao envolvendo toda a equipe e j criando uma
sensao de comunidade. Treinamentos de como operar os equipamentos/ ferramentas e de
higiene sero ministrados no prprio local do restaurante, envolvendo tambm simulaes
de possveis situaes pouco rotineiras que podem vir a acontecer. Alm disso, os sushimen tero patrocinado pela empresa um curso de sushi-man, a no ser que se consiga
encontrar algum j com boa experincia e que se encaixe no perfil desejado. Fica ntida no
processo de seleo a preferncia da empresa por habilidades inter-pessoais em detrimento
daquelas mais tcnicas, que podem ser aprendidas com facilidade pelas pessoas certas.
Haver um sistema de TI simples que ser alimentado pelo prprio caixa (pedidos)
e fornecer como sadas uma srie de relatrios gerenciais que facilitaro a administrao
da empresa. Alm disso, esse sistema ir tambm trazer como sada o Balano Nutricional
do pedido que ser impresso e entrega ao cliente no momento do pagamento.
O Temaki Joe ainda atrelar grande parte da remunerao dos seus funcionrios ao
desempenho global da empresa e ao seu desempenho individual, com um pacote financeiro
acima da mdia do mercado de fast-food. Os funcionrios tero avaliaes semestrais feitas
pelos scios baseadas em pequenas avaliaes que uns faro dos outros (todos os nveis e
funes) e no seu desempenho medido (ndices, como vendas por funcionrio ajustadas por
horrio de atendimento, nmero de reclamaes de clientes depositados nas caixinhas de
sugestes, etc.).
47
3) O Cliente
Nessa etapa iremos analisar o cliente sob o prisma da trade do encontro de servio.
Existem basicamente quatro esteretipos bsicos de clientes (STONE, 1954):
- O cliente poupador: visa maximizar o valor obtido pelo seu gasto de tempo,
esforo e dinheiro.
- O cliente tico: sente-se moralmente impelido a apoiar empresas socialmente
responsveis, que tenham algum envolvimento positivo com a comunidade.
- O cliente personalizado: procura algum tipo de gratificao interpessoal, como
reconhecimento e conversao nos servios que utiliza.
- O cliente conveniente: quanto mais conveniente o servio, maior ser seu poder de
atrao sobre esse tipo de cliente.
Se por um lado o tipo bsico de cliente mais comum a ser servido no Temaki Joe
ser provavelmente o cliente conveniente, vale a pena enxergarmos todos os clientes como
um mix dos tipos bsicos, com algumas caractersticas mais fortes do que outras. Dessa
forma, o Temaki Joe dever oferecer um servio no qual o cliente enxergue real valor
atendimento rpido e completo uma experincia interpessoal interessante e positiva
tratar o cliente com respeito, cortesia e alegria o mximo de convenincia possvel uma
localizao conveniente essencial alm de algum tipo de contribuio para com a
comunidade perceptvel aos olhos do cliente oferta de uma refeio saudvel a preos
acessveis, contratao apenas de jovens estudantes, etc. S assim o cliente poder ter uma
experincia positiva e sair satisfeito com o servio prestado.
importante notar que o cliente do Temaki Joe o chamado cliente co-produtor
(FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000), porque tanto o prestador quanto o cliente tm
papis a desempenhar na transao de servio. Ou seja, o cliente participa como um
empregado parcial seguindo um roteiro definido por normas sociais e/ ou imposto pelo
projeto especifico do servio oferecido. No caso, as normas sociais estabelecem o
comportamento tpico do cliente em relao a servios de restaurantes de fast-food. Dirigirse primeiro ao caixa, fazer o pedido, pagar esperar o pedido no balco e levar a bandeja
48
para a mesa. Aps a refeio dever depositar o que foi deixado sobre a bandeja no lixo e
colocar a mesma sobre a caixa onde se encontra o lixo. Contudo, a prestao de servios no
Temaki Joe envolve uma nova dimenso no completamente prevista por estas normas
sociais e o cliente deve ter esse papel ensinado de alguma forma. Essa dimenso est
exatamente no fato de o cliente interagir primeiro com o sushi-man do que com o caixa.
ao sushi-man que ele dever pedir os temakis que deseja, acompanhar sua montagem (ou
auxili-la, no caso de Temaki Mix) e s depois interagir com o caixa, pedindo suas bebidas,
acompanhamentos/ sobremesas e efetuando o pagamento. Esse papel ser ensinado ao
cliente visualmente atravs de banners com nmeros (1, 2 e 3) e explicaes simples das
etapas a seguir pendurados sobre as respectivas reas da loja. Tambm haver material
impresso (folders, etc) explicando como o Temaki Joe funciona. O caixa/ montador de
pedidos estar preparado e pronto a oferecer explicaes se requisitado pelo cliente.
queles que reclamam do que junto aos que no reclamam, como esquematizado abaixo
(BEST, 1999):
4%
Reclamam
100 Clientes
Insatisfeitos
96% No
Reclamam
75% Retidos
25%
Abandonam
5% Retidos
95%
Abandonam
91
100
Enquanto que a posio da empresa no mercado fica bastante erodida pelos clientes
abandonadores, atrair novos consumidores fica ainda mais difcil e cara na medida em que
cada cliente insatisfeito ir contar sua insatisfao para 8 a 10 pessoas (BEST, 1999)! Um
maior nmero de reclamaes tambm permite que mais aes corretivas sejam tomadas.
Assim, o Temaki Joe estimular o constante feedback por parte de seus clientes com uma
caixinha de reclamaes/ sugestes junto ao caixa e uma rea especifica para esse fim no
website. No s reclamaes sero captadas, mas as sugestes podero ser um importante
indicativo de novas tendncias e necessidades latentes dos consumidores ainda no
plenamente atendidas. Alm disso, essa estratgia serve ainda como uma ferramenta de
marketing que envia a mensagem de que o Temaki Joe realmente se preocupa com seus
clientes, beneficiando a imagem da empresa.
A grande importncia de um servio de alta qualidade est no fato de que este
impacta diretamente a lucratividade global da empresa, o que ilustrado pela cadeia de
lucro nos servios (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2000):
50
Manuteno
do Empregado
Qualidade
do Servio
Interno
Satisfao
do
Empregado
Crescimento
das Rendas
Valor do
Servio
Externo
Satisfao
do Cliente
Produtividade
do Empregado
Lealdade
do Cliente
Lucratividade
51
5 MODELO DE NEGCIOS
Nessa seo iremos abordar a empresa sob um ponto de vista operacional e
organizacional, discutir fornecedores, detalhar a infra-estrutura necessria e desenvolver
sua estratgia de marketing, incluindo branding e marketing mix (5 Ps). Alm disso,
iremos analisar possveis opes estratgicas para o futuro da empresa.
man colocar cada um na sua embalagem de respectiva cor e os posicionar sobre a bandeja.
Ento, ele deslizar a bandeja sobre o balco at que chegue ao lado do caixa. Nesse
instante o caixa dever interagir com o cliente, finalizando a montagem do pedido: servir as
bebidas e coloc-las junto com eventuais acompanhamentos e sobremesas sobre a bandeja.
S depois, o caixa ir cobrar o cliente e receber o pagamento, entregando junto com a nota
fiscal o Balano Nutricional do pedido.
Abaixo, temos um organograma da organizao:
Scios
Gerente
Sushi-Men
Caixas
5.2 FORNECEDORES
O Temaki Joe ir trabalhar com a linha de refrigerantes da Coca-Cola (maior
aceitao e preferncia geral entre os consumidores), relacionando-se atravs de
distribuidores que atendem os diversos fast-foods em praas de alimentao de shopping
centers. Da mesma maneira, ter a Sucos Del Valle como fornecedora de sucos
indstrializados, oferecidos em lata. Tambm dever ser desenvolvido um fornecedor para
as embalagens utilizadas na loja copos para refrigerantes, protetores de bandeja,
embalagens dos temakis que seguiro seu projeto visual (detalhes na seo Marketing
Mix).
Quanto aos insumos para os temakis, o Temaki Joe trabalhar com fornecedores
selecionados do Mercado Municipal Paulistano, da Companhia de Entrepostos e Armazns
54
5.3 INFRA-ESTRUTURA
A operacionalizao de um restaurante fast-food como o Temaki Joe no exige uma
infra-estrutura muito grande. Na verdade, como a culinria japonesa mais
especificamente os temakis baseiam-se em insumos in natura (crus), no necessria
uma cozinha nos seus moldes tpicos. Atrs do balco, o que existir ser uma espcie de
cozinha americana, com uma pia e rea para pr-preparao dos ingredientes a serem
usados na montagem dos temakis (lavagem, corte, limpeza, temperos, etc) pelo sushi-man.
A rea que no ser visvel pelo cliente ser reduzida, sendo utilizada pelo sushi-man
apenas nos horrios antes dos picos representados por almoo e jantar. Esta contar apenas
com um pequeno forno para preparao de alguns ingredientes como o salmo skin (pele do
salmo assada, que pode ser usada como ingrediente em temakis) e um fogo para
preparao do arroz (Gohan), vegetais, frutos do mar como camaro, polvo, etc.. Haver,
no depsito, um freezer para conservao de alimentos congelados e prximo ao caixa um
refrigerador comercial (porta transparente) para conservao dos sucos e sobremesas. Sero
necessrios ainda moblia para sala do gerente (mesa, cadeiras), computador, cofre, caixa
registradora interligada ao sistema gerencial e pequena impressora (Balano Nutricional).
Alm disso, haver toda a estrutura da loja propriamente dita, de acordo com a identidade
visual estabelecida (balco, display/ logotipo, etc).
55
5.4 MARKETING
5.4.1 Branding
Como j vimos anteriormente, a indstria de fast-food em geral no apresenta
grandes barreiras de entrada e a lealdade dos clientes (derivada de sua satisfao) chave
para o sucesso de um negcio.
O Temaki Joe est posicionado como uma opo diferenciada (estratgia de foco na
diferenciao) e para que tal posio e sua vantagem competitiva sejam protegidas de
imitadores (reposicionamento e straddling), estabelecemos trade-offs claros e definimos um
sistema de atividades robusto, com um alto grau de ajustamento especfico. Para garantir a
lealdade dos clientes, o Temaki Joe oferecer produtos e servios originais, de qualidade e
que no s atendam suas expectativas, mas como tambm os surpreendam positivamente.
Enfim, produtos e servios que tragam benefcios nos quais os clientes enxerguem real
valor.
A estratgia de branding da empresa tem o potencial de aumentar a diferenciao da
marca e sua identificao com os clientes, ajudando nessas duas frentes: aumentar barreiras
de entrada/ evitar imitao e aumentar a lealdade dos clientes.
O valor percebido pelo cliente na experincia completa com determinada empresa
o resultado da diferena entre os benefcios que percebe e os custos gerais que a
experincia envolve (BEST, 1999):
56
Diferenciao do
Produto
Benefcios
de Produto
Diferenciao do
Servio
Benefcios
de Servio
Diferenciao da
Marca
Benefcios
de Marca
Benefcios Totais
Derivados do
Posicionamento
Preo
Custos de
Transao
Posicionamento de
Baixo Preo
Custos de Transao
Inferiores
Figura 5. 3: Influncia da percepo de marca sobre o valor total percebido pelo cliente (Fonte: Dawn
Iacobucci)
que signifiquem maior valor para o consumidor e que destaquem o Temaki Joe do mar de
ofertas existentes.
Posies fortes podem ser alcanadas por marcas que tm um ponto de
diferenciao muito claro relacionado a um benefcio que gera o uso da categoria em
primeira instncia. No caso de fast-foods, por exemplo, um benefcio bsico e que origina o
uso da categoria a capacidade de saciar a fome por um preo acessvel. O Burger King,
nos EUA, tem um ponto de diferenciao nesse beneficio ao oferecer refeies generosas
(super size) a um preo bastante reduzido em relao aos competidores. No Brasil, essa
posio ocupada pelo McDonalds, embora de forma no to agressiva. Seria, enfim,
difcil para o Temaki Joe competir com players dessa envergadura e h muito tempo j
estabelecidos no mercado justamente em cima desse tipo de benefcio. A estratgia da
empresa a de foco na diferenciao, e alinhado a esta, deve tambm ser desenvolvido seu
branding, que, em ltima anlise, uma forma de comunicar o posicionamento da empresa
aos consumidores, uma forma de atrair e atingir os segmentos alvo, uma forma de colocar a
estratgia em prtica. Assim, o Temaki Joe ir estabelecer um nicho como seu ponto de
diferena. Isso conseguido ao se utilizar os benefcios primrios da categoria (saciar a
fome de forma barata e rpida) para demonstrar que pertence a ela e selecionar algum
benefcio que no o focal para a categoria (opo saudvel e gostosa) para firmar a
dominncia de marca.
Desenvolvendo-se a posio de uma marca, deve-se atentar para no se promover
muitos benefcios ao mesmo tempo, correndo-se o risco de confundir o consumidor. O ideal
a promoo de um nico, forte e convincente benefcio (IACOBUCCI, 2001). Sendo
assim, uma vez estabelecida associao categoria, o Temaki Joe se apoiar no benefcio
de uma refeio saudvel e saborosa.
Para ilustrar o posicionamento da marca Temaki Joe, podemos utilizar o tringulo
de posicionamento (IACOBUCCI, 2001):
58
Categoria: Fast-food
Pontos de
semelhana:
Conveniente/
Rpido, Acessvel,
Mata a Fome
Pontos de
semelhana:
Conveniente/
Rpido, Acessvel,
Mata a Fome
Marcas: Mc Donalds,
Bobs, Habbibs,
Giraffas, etc
Marca: Temaki
Joe
Pontos de diferena:
Saboroso & Saudvel
Figura 5. 4: Tringulo de posicionamento aplicado para o Temaki Joe (Fonte: Dawn Icobucci e Elaborado
pelo Autor)
Declarao de Posicionamento
Aps a empresa ter feito suas decises de targeting (segmentao e escolha de
mercado alvo) e positioning (posicionamento da empresa no mercado e da marca na mente
dos consumidores), extremamente til resumir tais decises numa declarao de
posicionamento (KOTLER, 2002). Este nada mais do que um documento interno, um
59
breve resumo da estratgia de marketing e que serve de pedra fundamental para todas as
decises relacionadas ao marketing mix (5 Ps, abordados numa prxima seo) da empresa.
A formulao dessa declarao um exerccio subjetivo. Alm de deixar claro o
ponto principal de diferenciao, uma boa declarao de posicionamento responde a quatro
questes bsicas:
1)
2)
3)
seus objetivos?
Abaixo, temos a declarao de posicionamento do Temaki Joe:
Para jovens e jovens adultos em grandes metrpoles, com uma vida corrida e pouco
tempo para refeies, o Temaki Joe uma opo conveniente, acessvel, saborosa e
saudvel. Com o Temaki Joe, voc mata a fome de forma rpida, porm prazerosa, sem
pagar nenhum absurda. E ainda no fica com a conscincia (nem com a forma) pesada.
Brand Design
Uma marca deve ser cheia de significado, transmitir uma idia e conquistar a
simpatia do consumidor alvo, criar uma identificao, uma ligao especial com ele. O
modo pelo qual o cliente percebe a marca influencia muito o valor que ele atribui a toda e
qualquer experincia que mantenha com a respectiva empresa, como indica a equao de
valor, j apresentada.
O desafio de projetar uma marca o desafio de torn-la relevante aos consumidores
(IACOBUCCI, 2002).
Abaixo, temos a marca desenvolvida para a empresa um Temaki Joe, prato
smbolo da empresa, representado de maneira estilizada bem como seu logotipo, que
60
utilizam uma grafia que remete ao oriente, a cor verde e formas simples, passando a idia
de algo saudvel, light e moderno. Estes comporo a identidade visual da loja que seguir
as mesmas cores e padro clean e sero utilizados em todo material da empresa, desde
folders promocionais (mala-direta) e protetores de bandeja at o site na Internet.
TemakiJoe
Figura 5. 6: Logotipo do Temaki Joe (Fonte: Elaborado pelo Autor)
61
Berrini. Alm de ser uma opo para o pessoal que trabalha na regio da Berrini, tambm
uma opo para quem trabalha na regio da Avenida Verbo Divino, que tambm concentra
muitos escritrios de grandes empresas multinacionais. O Market Place conta ainda com
um servio de shuttle no horrio de almoo, que corre toda a Berrini, recolhendo
gratuitamente pessoas em alguns condomnios de escritrios.
Pricing (Preo)
A questo do preo de suma importncia para o sucesso do Temaki Joe.
Em pesquisas de campo, levantamos que o preo mdio de um temaki de salmo
batido com maionese e cebolinha (o tipo mais comum/ mais vendido) em restaurantes de
culinria japonesa la carte fica entre R$ 8,00 e R$ 10,00. Porm, h em So Paulo
diversos restaurantes de culinria japonesa no modelo de rodzio. Um valor fixo pago e
consume-se vontade alguns pratos selecionados. Diversos destes restaurantes cobram
cerca de R$ 22,00 pelo rodzio, que inclui temakis. Supondo que um cliente mdio coma
entre dois e trs temakis (o que no nenhum exagero) percebe-se logo que os restaurantes
la carte esto trabalhando com uma margem em cima do temaki bastante levada. Da, a
hiptese de que o custo do temaki (insumos) no to alto e que se pode vend-lo com uma
margem inferior, mas a preos bastante acessveis, aumentando o giro do negcio.
Assim, o pricing da empresa ser feito com base no mercado (market based
pricing), ou seja, no ser baseado em custos. Estes sero tratados apenas como uma
restrio (dever haver uma margem mnima), mas os preos no sero definidos a partir de
uma margem aplicada sobre os custos (cost-based pricing) (IACOBUCCI, 2001). De
acordo com a pesquisa de mercado feita, h uma oportunidade clara para uma opo de
fast-food saudvel, saborosa e de preo acessvel. A idia que uma refeio completa
mdia tenha o preo final por volta de R$15,00, o que colocaria o Temaki Joe na mesma
faixa de preo de alguns fast-foods mais diferenciados como tais como Bon Grill e Spoleto.
Consideramos que uma refeio completa mdia inclua um refrigerante mdio (ou suco em
lata), dois temakis (salmo batido com maionese e cebolinha) e um acompanhamento. O
63
preo do refrigerante seria o mesmo praticado no mercado por outros players, R$ 1,50. O
acompanhamento sairia por R$ 2,50 e cada temaki por R$ 5,50. A viabilidade da prtica
desses preos ser testada na seo Plano Financeiro.
Promotion (Promoo)
Toda a promoo do Temaki Joe ser feita de maneira focada, seguindo a identidade
visual desenvolvida e estressando os principais benefcios entregues.
Ser desenvolvido um material impresso apresentando o Temaki Joe e trazendo
tabelas nutricionais comparativas com outras opes sob nomes disfarados
(McVoceSabeOQues, etc). Este ser distribudo (mala-direta) nos principais edifcios
comerciais e academias da regio de sua localizao. Alm disso, sero firmadas parcerias
com academias, dando descontos aos alunos em compras superiores a R$ 20,00, o que
contribuir para fortalecer a imagem de marca saudvel. A empresa tambm procurar
divulgar eventos esportivos atravs de seu website e protetores de bandeja, que sero
utilizados como um canal para promoo e comunicao. Seguindo o exemplo do
McDonalds, o design utilizado nos protetores de bandeja mudar mensalmente, sempre
seguindo uma mesma identidade visual, estampando a marca e abordando temas
relacionados sade e atividades fsicas.
A loja ter um grande poster colorido, visvel e de fcil leitura, trazendo
informaes sobre o prato smbolo da empresa o Temaki Joe como tabelas nutricionais
e vantagens de uma dieta rica em salmo (retardamento do envelhecimento, benefcios para
pele, etc).
O website da empresa ser na verdade mais um meio de promoo da marca.
Bastante colorido, de fcil navegao e interativo, trar detalhes dos produtos, histria da
empresa, endereo, preos, tabelas nutricionais completas, links para sites que tratam de
qualidade de vida, sites de academias parceiras e sites sobre esportes outdoors, tais como
corrida, caminhada, surf, skate, canoagem, treking, rafting, etc.
64
Packaging (Embalagem)
As embalagens so muito importantes na medida em que tem o poder de reforar o
posicionamento de uma marca e todo seu projeto visual, o que acaba contribuindo para a
sedimentao de uma imagem clara na mente dos consumidores. Tambm devem ser
funcionais, acondicionando/ protegendo o produto e garantindo sua qualidade at o
momento de consumo.
Alm dos tradicionais protetores de bandeja e copos de papelo, as embalagens dos
temakis tambm seguiro o padro visual da empresa. Contudo, estas sero bastante
diferentes do que existe hoje no mercado (pratos, caixinhas, saquinhos, etc), reforando a
originalidade do Temaki Joe. Ser uma espcie de funil cortado, feito de papelo com
superfcie lisa colorida e bordas brancas arredondadas, sobre o qual o temaki ser
encaixado. Ou seja, servir como uma base/ apoio para o temaki que ficar na posio
vertical sobre a bandeja do cliente. Abaixo, uma ilustrao da embalagem dos temakis:
65
Cada temaki ter uma cor de embalagem, o que alm de conferir um aspecto
esttico interessante, tem uma importante funcionalidade escondida. Como j
mencionado, as cores das embalagens funcionaro como um cdigo entre sushi-man e caixa,
que no precisar perguntar-lhe que tipo de temaki aquele para poder cobrar o preo
respectivo ao cliente.
refeies (delivery), para o qual j existir uma infra-estrutura fsica (rea de backstage).
Com isso, o mercado atingido ser ainda maior e o giro dos produtos tender a aumentar
significativamente. (Atravs de entrevistas com alguns gerentes de fast-foods em shopping
centers, estimamos que mais de 10% da receita provenha da operao de delivery). Essa
opo implicaria em investimentos por parte da empresa, que deveriam ser adequadamente
analisados como se um projeto parte (clculo de VPL para a empresa).
Dentre os investimentos necessrios, podemos apontar:
- aquisio de motocicletas e contratao de moto-boys (ou terceirizao do servio);
- contratao de atendente de telemarketing, que tambm montaria os pedidos na
rea de backstage, j existente (depsito).
- novo refrigerador para conservao dos temakis pr-preparados na rea de
backstage
- reformulao do site para aceitar pedidos on-line e interligao com o sistema da
loja;
- investimentos em divulgao, principalmente junto s empresas da regio.
Vale destacar que alguns testes foram feitos e comprovamos que, se mantido numa
temperatura constante adequada, temakis podem manter sua qualidade por at 3 horas.
Aps isso, o Nori (alga) absorve muita umidade do Gohan (arroz), deixando de ser
crocante. Assim, no haveria a necessidade de mont-los apenas no momento em que
fossem pedidos por telefone ou Internet; os sushi-man poderiam prepar-los fora do horrio
de pico, montando uma espcie de estoque.
Mais longo prazo, e calcado no sucesso da primeira loja, novas lojas poderiam ser
abertas em outros shoppings da cidade, em regies de caractersticas semelhantes, com alta
concentrao do publico alvo. At mesmo outras cidades grandes do pais poderiam ser alvo
da expanso da empresa que poderia, para tal, adotar o modelo de franquias.
Ainda no horizonte de longo prazo, contando com grande sucesso e
reconhecimento/ identificao de marca, o Temaki Joe poderia entra num novo mercado,
explorando um modelo de negcios totalmente novo, mas tambm com grande potencial:
venda de kits Temaki Joe, com alguns temakis preparados na manh do dia em questo
67
sendo distribudos em alguma grande cadeia de supermercados para serem vendidos (parte
de alimentos refrigerados, junto a iogurtes, frios, sucos e sanduches) e consumidos em casa.
68
6 IMPLEMENTAO: A SOCIEDADE
Quando abrindo um negcio, muitas vezes o empreendedor tem a necessidade de
encontrar mais scios, seja porque deseja mais know-how, mais capital e/ ou para
dividir e diminuir os riscos.
A formao de uma sociedade slida e coesa de extrema importncia para o
sucesso do negcio. Assim, os scios devem se conhecer bem e confiar uns nos outros. A
sociedade deve ser detalhadamente discutida, incluindo definies sobre quais sero os
poderes dos administradores e o quais sero os procedimentos em caso de dissoluo. Tudo
deve ser claramente assinalado, com os principais itens constando no contrato social, a ser
registrado na junta comercial, com detalhes mais especficos podendo ficar em
regulamentos internos e contratos particulares.
Alm de confiarem-se mutuamente, os scios devem saber do carter uns dos outros
e saber tolerar. Isso porque inevitavelmente conflitos iro surgir, os quais podero ser
resolvidos com maior facilidade se os scios tiverem os mesmos valores ticos, princpios
morais e objetivos de vida semelhantes. Este conflitos aparecem com maior freqncia em
crises financeiras, mas tambm podem ter em sua origem razes como diferenas a respeito
do que fazer com o lucro da empresa ou mesmo por um achar que est trabalhando mais
que os outros. O importante, enfim, saber administrar as diferenas.
Deve haver uma clara distino entre sociedade e administrao. Os scios com
maioria das aes (ou cotas) tm a obrigao legal de justificar suas atitudes aos acionistas
minoritrios bem como permitir sua participao em decises da empresa, contribuindo
com idias e sugestes.
Dessa maneira, quando existem vrios scios, de suma importncia estabelecer
quem ir executar as funes administrativas, ou ao menos estar mais prximo destas,
deixando claro que os demais no devero interferir no dia-a-dia da empresa, salvo
questes graves. Assim, no haver conflito entre ordens e confuso hierrquica, evitando
perdas de comando com os funcionrios. Aqueles scios mais distantes da parte
operacional tero a oportunidade de expressar suas opinies e sugestes em reunies
societrias ou em momentos especficos. Em tais reunies, o administrador dever
69
da inscrio municipal (CCM) que deve ser levada prefeitura juntamente com o contrato
social, contrato de locao do imvel, IPTU do imvel, taxas de localizao, instalao,
funcionamento e vigilncia sanitria devidamente quitadas. Convm tambm se requerer
uma busca para verificar se no h empresas com nome semelhante. Toda e qualquer
alterao, seja de nome, de scios, de endereo, etc, tambm deve ser registrada. Durante
toda essa tramitao, a empresa receber o nmero do CGC (Cadastro Geral de
Contribuintes), que o registro na esfera federal. Em So Paulo, a espera de
aproximadamente 20 dias.
Algumas providncias similares tambm se fazem necessrias no INPI (Instituto
Nacional de Propriedade Industrial), onde deve ser feita uma busca e registrada a marca, o
logotipo, o nome, smbolos, slogans, produtos e sistemas que identifiquem a empresa.
Por fim, h o trabalho junto a Secretaria da Fazenda, onde deve ser feita a
declarao cadastral e obtidos os registros exigidos pelo Estado de So Paulo.
71
Se o contrato tiver prazo superior a cinco anos ininterruptos, pode ser renovado
judicialmente. Para isso, o locatrio deve estar presente h mais de 3 anos no ramo, ter
cumprido todas as obrigaes previstas em contrato (aluguis, impostos, seguros) e ajuizar
ao at seis meses antes do fim do contrato. Uma negociao amigvel com o locatrio
sempre a alternativa mais recomendada. Contudo, se no for possvel, deve-se ajuizar a
ao para no perder o direito e continuar negociando ou esperar que o juiz, baseado em
avaliao de perito, estabelea o valor do aluguel.
Um contrato cujo prazo inferior a cinco anos no oferece essa proteo ao
locatrio (Lei de Luvas), e as renovaes devem sempre ser negociadas com o locador.
Se no houver acordo, este pode entrar com ao de despejo, obtendo o imvel de volta em
poucos meses. A sentena de despejo em primeira instancia passvel de apelao sem
efeito suspensivo (o locador pode execut-la sem ter de aguardar a deciso de segunda
instancia). A ao de despejo tambm pode ser utilizada pelo locador quando o locatrio
no paga em dia os aluguis. Esta tambm costuma ter desfecho rpido e acaba tendo o
efeito colateral de queimar o locatrio na praa: o nome da empresa constar como r no
distribuidor cvel do frum e fornecedores e bancos diminuiro o crdito sabendo que a
empresa provavelmente passa por dificuldades financeiras.
74
7 PLANO FINANCEIRO
Nesta seo iremos abordar o empreendimento do ponto de vista financeiro, fazendo
uma anlise para atestar ou no sua viabilidade.
Sero desenvolvidas hipteses e trs cenrios para anlise: um cenrio base, com
maiores chances de ocorrer, bem como dois cenrios alternativos, um pessimista e um
otimista. A diferena bsica entre os cenrios est na demanda estimada.
O horizonte de anlise utilizado de 5 anos.
Alm disso, para o cenrio base algumas observaes quanto sensibilidade sero
feitas.
7.1.1 Premissas
Todas as premissas foram adotadas com base em conversas com proprietrios de
bares e fast-foods em shopping centers (Bar gua, rua Bandeira Paulista, nmero 676 e
Lig-Lig, no shopping Market Place) em So Paulo, conversas com funcionrios de fastfoods em praas de alimentao, cotaes junto a atacadistas e fornecedores e bom senso.
Para fins de simplificao, trabalhamos com um pedido padro, aquele que
acreditamos que ser o mais comum e uma boa aproximao para o ticket mdio. Esse
pedido padro inclui dois Temaki Joe, um refrigerante mdio e um acompanhamento.
Consideramos tambm que uma porcentagem dos pedidos incluir sobremesa.
importante ressaltar que todos aqueles campos em cor verde clara so premissas
passveis de alterao no modelo financeiro (planilha Excel) que tero seus efeitos
automaticamente refletidos nos resultados (clculos de VPL, TIR, etc)
Premissas Relacionadas ao Investimento
75
Qtde
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
5
2
5
100
9
9
3
-
$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
207.425,00
100.000,00
6.000,00
6.000,00
2.000,00
1.500,00
1.500,00
1.000,00
4.000,00
1.500,00
1.000,00
3.600,00
500,00
250,00
100,00
2.500,00
2.250,00
100,00
500,00
50,00
5,00
1.575,00
75,00
75,00
75,00
10.000,00
50.000,00
10.000,00
R$
20.000,00
76
Qtde
3
3
1
Salrio
R$
450,00
R$
700,00
R$
1.200,00
Outros
Aluguel
Telefone
Luz
gua
Gs
Valor Mensal
R$
4.500,00
R$
500,00
R$
750,00
R$
750,00
R$
750,00
77
Custo/ Kg
R$
R$
R$
R$
R$
R$
-
16,00
5,00
180,00
2,00
5,00
3,00
Custo/ Un.
R$
R$
R$
R$
R$
Qtde
3,10
0,50
0,80
1,50
0,25
1
0,12
0,12
0,5
0,001
0,05
0,01
0,05
1
1
1
evidente que nem todo insumo comprado transformado e vendido como produto
final. Existem perdas no processo de limpeza, separao, preparao, etc. Aps conversas
informais com sushi-men de alguns restaurantes em So Paulo, estimamos essas perdas em
20%.
ndice de Perda de Comida
20%
78
Para a empresa continuar atraindo novos clientes e fortalecer cada vez mais sua
marca, muito importante uma poltica clara de investimento em marketing. Assim, os
gastos em marketing ficaro estabelecidos como sendo 3,5% da receita do perodo anterior,
um valor suficiente para impresso de flyers, posters, etc e eventuais veiculaes de
propaganda em revistas, etc.
Marketing
Marketing
% da Receita
(Ms Ant.)
3,5%
2
1
1
1
que consomem sobremesa, sendo o nmero de clientes do primeiro tipo bem maior que do
segundo (90% e 10% do total, respectivamente).
A partir de observaes em campo e conversas informais com caixas/ atendentes de
alguns fast-foods na praa de alimentao do Shopping Market Place, estimamos uma
demanda inicial de 100 clientes por dia durante a semana e 60 clientes por dia durante os
finais de semana. Vale lembrar que essa demanda considera apenas clientes que fazem uma
refeio completa e que esse Shopping Center tem um movimento superior durante a
semana por estar localizado numa regio de grande concentrao de escritrios, como j
mencionado na seo Marketing Mix Place.
Tipo de Clientes
Clientes Total
Clientes Tipo 1
Clientes Tipo 2
100%
90%
10%
# de Clientes
# Inicial Clientes/ dia
Dias Abertos por Ms
Seg. Sexta
Sb. e Dom.
100
60
20
8
Fase 2: patamar 1
Fase 3: abandono (clientes passageiros)
Fase 1: boom
Fase 4: patamar 2
(base de clientes leais)
Para o caso do cenrio base, admitimos que a fase 1 teria durao de 6 meses, com
uma taxa de crescimento mensal de 10%. A fase 2 duraria 6 meses e a fase 3, outros 6
meses, com um crescimento de -2%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos
outros 42 meses restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Comportamento da Demanda
Cenrio Base
Fase 1
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 2
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 3
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 4
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
6
10%
6
0%
6
-2%
42
0%
Outras Premissas
Outras premissas adotadas dizem respeito ao valor do ICMS, que, por lei,
tributado em 11% do valor agregado aos produtos (receitas com os produtos menos seus
custos diretos).
Para fins contbeis (abatimento do IR), os equipamentos (refrigeradores, freezers,
computadores, etc) sero depreciados linearmente no perodo de 5 anos.
A alquota do IR de 33%, a ser cobrado no final do perodo de 12 meses (primeiro
pagamento no perodo 10). Assim, mensalmente ser provisionada uma quantia de dinheiro
cujo valor ser igual s prestaes mensais necessrias para se ter a valor futuro
utilizando o custo de oportunidade do capital o valor do imposto.
O custo de oportunidade do capital adotado foi de 16,0% ao ano ou 1,2% ao ms
para os prximos 5 anos, refletindo o rendimento mdio esperado para o CDI durante o
mesmo perodo, mais um prmio de risco referente atividade do empreendimento.
Custo Oport. (a.m.)
Per. Depreciao (anos)
1,2%
5
ICMS
11%
IR
33%
82
7.1.2 Resultados
Uma vez definidas todas as premissas, montamos o fluxo de caixa para o projeto
(Anexo 5).
Para anlise da viabilidade/ atratividade financeira do projeto, utilizaremos 4
critrios bsicos: Tempo de Retorno do Investimento ou Payback (T), Valor Presente
Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Payback (T)
O payback o perodo de tempo necessrio para recuperao do investimento
inicial, a partir das entradas de caixa. um critrio bastante simples e seu uso muito
difundido, entretanto visto como uma tcnica no sofisticada, pois no leva em
considerao o valor do dinheiro no tempo.
Para o cenrio base, o payback 16, ou seja, so necessrios 16 meses para que se
pague o investimento inicial.
Onde:
n = Horizonte de tempo
83
j = Perodo atual
FC = Fluxo de Caixa no perodo j
i = Taxa de desconto considerada (em % ao perodo)
A desvantagem desse critrio depender de um fator externo (i) que pode ser de
difcil determinao (tanto mais difcil quanto maior for o horizonte de anlise).
Colocado de maneira simples, segundo esse critrio, um projeto vivel e
interessante se seu VPL for positivo e ser tanto melhor quanto maior este for.
No cenrio base, levando-se em conta as premissas adotadas e utilizando a funo
NPV (Net Present Value) do Excel, obtivemos um VPL para 5 anos de R$ 276.180,14, o
que indica ser este um projeto vivel e altamente atrativo (Anexo 5).
Onde:
n = Horizonte de tempo
j = Perodo atual
FC = Fluxo de Caixa no perodo j
TIR = Taxa Interna de Retorno (em % ao perodo)
84
A partir das premissas adotadas e utilizando a funo IRR (Internal Return Rate), do
Excel, obtivemos uma TIR de 5,13% a.m. ou 82,3% a.a., uma taxa bastante atrativa
prmio para os riscos envolvidos no empreendimento e bem superior ao custo de
oportunidade do capital (Anexo 5).
Pontos de Equilbrio
Atravs do grfico de variao das receitas totais, custos totais e lucro lquido em
funo do nmero de clientes (Anexo 7), podemos perceber que o ponto de equilbrio
contbil do projeto ponto onde a curva de lucros cruza o eixo das abscissas est entre 55
e 60 clientes por dia. Ou seja, so necessrios de 55 a 60 clientes por dia para que o
empreendimento comece a dar lucro, uma demanda relativamente baixa frente as hipteses
assumidas, comprovando novamente a atratividade do negcio.
J o ponto de equilbrio financeiro, ou o nmero de mnimo de clientes necessrios
por dia para que em 60 meses o investimento tenha retorno nulo (VPL = R$ 0,00) est entre
80 e 85 clientes por dia. No ponto de equilbrio financeiro, so necessrios lucros mensais
de R$ 5.084,86. De acordo com as hipteses assumidas, esse nvel de demanda j
ultrapassado no primeiro ms de funcionamento.
85
sua TIR seria de 4,33% a.m., bastante superior ao custo de oportunidade do capital (1,24%
a.m.).
ndice de Desperdcio de
Comida
TIR
0%
5,87%
25%
4,93%
5%
5,69%
30%
4,73%
10%
5,50%
35%
4,54%
15%
5,31%
20%
5,13%
40%
4,33%
Tabela 7. 12: ndice de Desperdcio de Comida e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)
100
5,13%
70
1,74%
105
5,60%
110
6,07%
75
2,39%
115
6,53%
80
3,00%
120
6,97%
85
3,57%
125
7,40%
90
4,11%
95
4,63%
130
7,83%
Tabela 7. 13: Nmero Inicial de Clientes por Dia e TIR (Fonte: Elaborado pelo Autor)
86
7.2.1 Premissas
Para o caso do cenrio base, foram admitidas as mesmas premissas do cenrio base,
a menos da demanda. Admitimos que esta teria um comportamento similar, porm fomos
menos agressivos nas projees: A fase 1 teria durao de 3 meses, com uma taxa de
crescimento mensal de 5%. A fase 2 duraria apenas 3 meses e a fase 3 outros 6 meses com
um crescimento de -1%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos outros 48
meses restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Comportamento da Demanda
Fase 1
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 2
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 3
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 4
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Cenrio
Pessimista
3
5%
3
0%
6
-1%
48
0%
7.2.2 Resultados
No cenrio pessimista, levando-se em conta as premissas adotadas, obtivemos um
payback de 3 anos e um VPL para 5 anos de R$ 28.145,36, o que indica que o projeto ainda
vivel e atrativo.
87
Da mesma maneira, a TIR de 1,75% a.m. ou 23,1% a.a., ainda atrativa prmio
para os riscos envolvidos no empreendimento e superior ao custo de oportunidade do
capital.
7.3.1 Premissas
Para o caso do cenrio otimista, tambm foram admitidas as mesmas premissas dos
cenrios anteriores, a menos da demanda. Esta teria um comportamento similar, porm
fomos mais agressivos nas projees: A fase 1 teria durao de 6 meses, com uma taxa de
crescimento mensal de 15%. A fase 2 duraria 9 meses e a fase 3 outros 6 meses com um
crescimento de -1%. Finalmente, a fase 4, de regime teria a durao dos outros 39 meses
restantes do horizonte de tempo (5 anos), estvel.
Comportamento da Demanda
Fase 1
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 2
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 3
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Fase 4
Durao (meses)
Taxa mensal de crescimento
Cenrio
Otimista
6
15%
9
0%
6
-3%
39
0%
88
7.3.2 Resultados
No cenrio otimista, a partir das premissas adotadas, obtivemos um payback de 12
meses e um VPL para 5 anos de R$ 480.855,42, o que indica que o projeto no s vivel
como tambm extremamente atrativo.
Da mesma maneira, a TIR de 7,3% a.m. ou 132,9% a.a., altamente atrativa
prmio para os riscos envolvidos no empreendimento e bastante superior ao custo de
oportunidade do capital.
89
8 CONCLUSO
Ao fim do estudo, verificamos que recentes transformaes na indstria (alteraes
nas necessidades e percepes dos consumidores, no contexto da onda light), criaram um
gap de mercado que ainda oferece grande potencial de aproveitamento. Com um
posicionamento claro, uma estratgia bem definida e entregando produtos e servios de alta
qualidade que no s satisfaam os clientes, mas os encantem, o Temaki Joe tem grandes
chances de explorar essa lacuna/ nicho com sucesso, sendo a opo nmero 1 para uma
refeio saudvel, saborosa e com um preo acessvel.
A anlise financeira mostra que o empreendimento atrativo em qualquer um dos
cenrios considerados, com VPL positivos e TIR maiores que o custo de oportunidade do
capital.
Cenrio
VPL
TIR
Payback (meses)
BASE
R$ 276.180,14
5,13%
16
PESSIMISTA
R$ 28.145,36
1,75%
36
OTIMISTA
R$ 480.855,42
7,32%
12
Tabela 8. 1: Resultados Financeiros (Indicadores) por Cenrio Adotado (Fonte: Elaborado pelo Autor)
R$ 500.000
R$ 400.000
R$ 276.180
R$ 300.000
R$ 200.000
R$ 100.000
R$ 28.145
R$ 0
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
90
7,32%
5,13%
1,75%
Cenrio Pessimista
Cenrio Base
Cenrio Otimista
Assim, como prximos passos, teramos a busca por scios qualificados para o start-up
do negcio, seguindo-se os procedimentos descritos na seo de implementao.
Confirmando-se o sucesso do empreendimento, so grandes as chances de expanso
acoplando-se servios de delivery, abrindo-se novas unidades no sistema de franquias ou
mesmo lanando-se os kits Temaki Joe em supermercados.
91
9 BIBLIOGRAFIA
DAWN, I. Kellog on Marketing. New York, John Wiley and Sons, 2001
93
10 ANEXOS
ANEXO 1: Folha de Pesquisa Utilizada
Para cada opo de fast-food, marque com um X na posio mais apropriada:
1) Este fast-food saudvel?
Nada
Fast-Food
Saudvel
Peso
1
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
Pouco
Saudvel
2
Razoavelmente
Saudvel
3
Saudvel
4
Muito
Saudvel
5
Ruim
2
Mdio
3
Bom
4
Muito Bom
5
Fast-Food
Peso
Muito
Ruim
1
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
94
1) Saudvel?
Fast-Food
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
Nada
Saudvel
1
62
0
1
3
0
12
3
11
17
4
12
0
Pouco
Saudvel
2
21
1
0
7
7
42
0
23
14
13
2
0
Razoavelmente
Saudvel
3
11
5
5
68
68
32
24
49
58
65
38
4
Saudvel
4
6
85
65
12
21
12
65
2
11
6
43
33
Muito
Saudvel
5
0
9
29
10
16
2
8
15
0
12
5
63
Mdia
Ponderada
1,61
4,02
4,21
3,19
3,41
2,50
3,75
2,87
2,63
3,09
3,27
4,59
28
30
40
2,16
Muito
Ruim
1
19
3
32
3
0
12
8
5
2
4
16
18
Ruim
2
1
28
2
7
7
3
2
1
13
17
0
12
Mdio
3
12
38
5
67
65
35
11
38
60
65
24
39
Bom
4
4
22
12
22
22
12
68
54
21
12
57
25
Muito Bom
5
65
9
49
1
6
38
11
2
4
2
3
6
Mdia
Ponderada
3,94
3,06
3,44
3,11
3,27
3,61
3,72
3,47
3,12
2,91
3,31
2,89
23
31
44
2,25
2) Saboroso?
Fast-Food
McDonald's
Spazio Gastronmico
Sushi Day
Bon Grill
Sweet Pimenta
All Parmegiana
Vivenda do Camaro
Baked Potato
Spoleto
Sbito
Zig B&Q
Insalata Moderna
Beef's com Toque de
Botequim
95
Cor da Embalagem
Laranja Salmo
Arco ris (Faixas Coloridas)
Amarelo
Azul Escuro
Azul Claro
Verde Escuro
Verde Claro
Verde gua
Vermelho Escuro
Vermelho Claro
Laranja Escuro
Laranja Claro
Branco
Cinza
Listrado Verde Escuro e Verde Claro
Listrado Azul Escuro e Azul Claro
Rosa
Listrado Azul e Verde
Roxo
96
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
Cenrio Base
Cenrio Pessimista
Perdo (ms)
Cenrio Otimista
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Demanda Estimada
97
2480
R$ 276.180,14
5,13%
16
VPL
TIR
Payback (meses)
R$ 3.238,67
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 3.238,67
R$ 4.395,05
R$ 166,67
(R$ 4.395,05)
(R$ 211.820,05)
R$ 2.414,28
R$ 166,67
R$ 7.467,05
R$ 37.944,00
R$ 33.480,00
R$ 4.464,00
R$ 30.310,28
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 18.410,28
R$ 14.396,40
R$ 1.599,60
R$ 166,67
(R$ 166,67)
R$ 207.425,00
-1
FLUXO DE CAIXA
Nmero de Clientes
INVESTIMENTO
RECEITAS
Clientes Tipo 1
Clientes Tipo 2
- CUSTOS
CUSTOS FIXOS
Aluguel
Telefone
Luz
gua
Gs
Pessoal
CUSTOS VARIVEIS
Insumos Clientes Tipo 1
Insumos Clientes Tipo 2
Marketing
ICMS
- Depreciao
= LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS
IR
- Proviso para o IR
+ Depreciao
= LUCRO LQUIDO
Ms
2728
R$ 3.864,00
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 3.864,00
R$ 41.738,40
R$ 36.828,00
R$ 4.910,40
R$ 33.479,35
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 21.579,35
R$ 15.836,04
R$ 1.759,56
R$ 1.328,04
R$ 2.655,71
R$ 166,67
R$ 8.092,39
98
3301
R$ 50.503,46
R$ 44.561,88
R$ 5.941,58
R$ 38.011,01
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 26.111,01
R$ 19.161,61
R$ 2.129,07
R$ 1.606,93
R$ 3.213,41
R$ 166,67
R$ 12.325,79
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 8.097,40
R$ 8.097,40
R$ 45.912,24
R$ 40.510,80
R$ 5.401,44
R$ 35.637,28
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 23.737,28
R$ 17.419,64
R$ 1.935,52
R$ 1.460,84
R$ 2.921,28
R$ 166,67
R$ 10.108,29
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 5.879,91
R$ 5.879,91
3
3001
2
3631
R$ 10.536,65
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 10.536,65
R$ 55.553,81
R$ 49.018,07
R$ 6.535,74
R$ 40.622,11
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 28.722,11
R$ 21.077,77
R$ 2.341,97
R$ 1.767,62
R$ 3.534,75
R$ 166,67
R$ 14.765,03
4
3994
R$ 13.219,82
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 13.219,82
R$ 61.109,19
R$ 53.919,87
R$ 7.189,32
R$ 43.494,32
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.594,32
R$ 23.185,55
R$ 2.576,17
R$ 1.944,38
R$ 3.888,22
R$ 166,67
R$ 17.448,20
5
4393
R$ 16.171,31
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 16.171,31
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.653,76
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.753,76
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.138,82
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.399,69
4393
R$ 15.957,42
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
99
4393
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
R$ 15.957,42
4393
8
4393
R$ 15.957,42
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
R$ 56.490,39
R$ 4.395,05
R$ 166,67
R$ 15.957,42
10
4393
R$ 14.854,77
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.854,77
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
11
4393
R$ 14.854,77
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.854,77
R$ 67.220,11
R$ 59.311,86
R$ 7.908,25
R$ 46.867,64
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.967,64
R$ 25.504,10
R$ 2.833,79
R$ 2.352,70
R$ 4.277,04
R$ 166,67
R$ 20.185,81
12
4306
R$ 14.162,67
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 14.162,67
R$ 65.875,71
R$ 58.125,63
R$ 7.750,08
R$ 46.215,34
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 34.315,34
R$ 24.994,02
R$ 2.777,11
R$ 2.352,70
R$ 4.191,50
R$ 166,67
R$ 19.493,70
13
4219
R$ 13.531,46
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 13.531,46
R$ 64.558,19
R$ 56.963,11
R$ 7.595,08
R$ 45.529,03
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 33.629,03
R$ 24.494,14
R$ 2.721,57
R$ 2.305,65
R$ 4.107,67
R$ 166,67
R$ 18.862,50
14
100
4052
R$ 62.001,69
R$ 54.707,37
R$ 7.294,32
R$ 44.197,32
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 32.297,32
R$ 23.524,17
R$ 2.613,80
R$ 2.214,35
R$ 3.945,01
R$ 166,67
R$ 17.637,70
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 12.306,67
R$ 12.306,67
R$ 63.267,03
R$ 55.823,85
R$ 7.443,18
R$ 44.856,45
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 32.956,45
R$ 24.004,26
R$ 2.667,14
R$ 2.259,54
R$ 4.025,52
R$ 166,67
R$ 18.243,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 12.912,88
R$ 12.912,88
16
4135
15
3971
R$ 11.712,58
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.712,58
R$ 60.761,66
R$ 53.613,23
R$ 7.148,43
R$ 43.551,38
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.651,38
R$ 23.053,69
R$ 2.561,52
R$ 2.170,06
R$ 3.866,11
R$ 166,67
R$ 17.043,61
17
3892
R$ 11.130,38
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.130,38
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.918,35
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 31.018,35
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.126,66
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.461,41
18
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
19
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
20
3892
R$ 11.172,91
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
21
101
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 11.172,91
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 70.662,97
R$ 5.497,70
R$ 166,67
R$ 11.172,91
24
3892
23
3892
22
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
25
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
26
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
27
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
28
102
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
30
3892
29
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
31
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
32
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
33
3892
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
34
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
35
103
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
37
3892
36
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
38
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
39
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
40
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
41
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
42
104
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
44
3892
43
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
45
3892
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
46
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
47
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
48
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
49
105
3892
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
51
3892
50
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
52
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
53
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
54
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
55
3892
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
56
106
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 65.355,60
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
R$ 11.585,83
R$ 59.546,42
R$ 52.540,96
R$ 7.005,46
R$ 42.875,82
R$ 11.900,00
R$ 4.500,00
R$ 500,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 750,00
R$ 4.650,00
R$ 30.975,82
R$ 22.592,61
R$ 2.510,29
R$ 2.084,12
R$ 3.788,79
R$ 166,67
R$ 16.503,94
R$ 11.585,83
R$ 5.084,78
R$ 166,67
R$ 11.585,83
3892
58
3892
57
107
R$ -
R$ 10.000,00
R$ 20.000,00
R$ 30.000,00
R$ 40.000,00
R$ 50.000,00
R$ 60.000,00
R$ 70.000,00
R$ 80.000,00
Receitas
Custos Totais
Perodo (Ms)
Lucro Lquido
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
108
(R$ 20.000,00)
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
25
35
45
55
65
85
RECEITAS
75
5
10
5
11
5
12
5
13
- CUSTOS
5
14
5
15
5
16
95
17
Receita, Custos Totais e Lucro Lquido Antes dos Impostos por Nmero de Clientes
5
18
5
19
109