INSTITUTO SANTO TOMS

REA MINERA, ANTOFAGASTA.

Ingeniera en mantencin industrial

Poder Vs Autoridad Calidad de la disciplina en el equipo de trabajo Acciones disciplinarias, tipos y metodologas de aplicacin
Comunicacin y supervisin por parte del superior.

ASIGNATURA
Tcnicas de supervisin

PROFESOR
Edgar Roa

FECHA
12 de Noviembre del 2014

ALUMNO
Brandon Rodas Gonzlez.
Karin Sez.

INDICE
Contenido
INTRODUCCION ............................................................................................................... 3
PODER VS AUTORIDAD .................................................................................................. 4
TIPOS Y FORMAS DE PODER ......................................................................................... 5
FORMAS DE PODER........................................................................................................ 6
TIPOS DE AUTORIDAD .................................................................................................... 7
AUTORIDAD FORMAL. ............................................................................................. 7
AUTORIDAD FUNCIONAL. ........................................................................................... 7
AUTORIDAD OPERATIVA. ........................................................................................... 8
AUTORIDAD PERSONAL. ............................................................................................ 8
CALIDAD DE LA DISCIPLINA EN EL EQUIPO DE TRABAJO. ....................................... 8
PARA QU SIRVE LA DISCIPLINA? ............................................................................. 9
ACCIONES DISCIPLINARIAS, TIPOS Y METODOLOGA DE APLICACIN. ............... 12
DISCIPLINA PREVENTIVA ......................................................................................... 13
DISCIPLINA CORRECTIVA ........................................................................................ 13
LOS OBJETIVOS DE ESTA DISCIPLINA SON: ............................................................. 13
Beneficios Sociales y Servicios Sociales ................................................................. 16
Monetarios .................................................................................................................. 17
No Monetarios ............................................................................................................ 17
LA COMUNICACIN Y LA SUPERVISIN POR PARTE DEL SUPERIOR ................... 18
LA COMUNICACIN ...................................................................................................... 18
APRENSIN EN LA COMUNICACIN........................................................................... 19
LAS REDES FORMALES E INFORMALES .................................................................... 20
COMUNICACIONES NO VERBALES ............................................................................. 21
ELEGIR UN CANAL DE COMUNICACIN ..................................................................... 22
BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ ......................................................... 23
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR LAS COMUNICACIONES CON LOS
EMPLEADOS .................................................................................................................. 25
LA COMUNICACIN POLTICAMENTE CORRECTA .................................................... 26
COMUNICACIONES ELECTRNICAS ........................................................................... 27
CONCLUSIN................................................................................................................. 28

INTRODUCCION
En el presente trabajo de investigacin se darn a conocer los siguientes temas,
los quee nos harn crecer en cuanto al tema de liderazgo ya sea en una empresa
como tambin en nuestra vida cotidiana.
Definiremos de manera completa los trminos poder y autoridad, definiciones las
cuales sern fundamentales a la hora de liderar un grupo o equipo de trabajo.
Adems definiremos el concepto calidad la que es fundamental en cuanto a la
disciplina que debemos adoptar a la hora de abordar y cumplir metas a futuro,
veremos y mostraremos acciones disciplinarias que se ocuparan al momento de
querer formar una mentalidad la que tenga una calidad de disciplina para as
poder llegar de mejor forma a nuestros objetivos veremos cmo aplicar este tipo
de metodologas disciplinarias para as aprovechar de mejor manera nuestro
potencial, entregaremos mucho nfasis en el tema de comunicacin el cual es
indispensable a la hora de querer entregar informacin, plantear temas, crear
afinidad en el grupo de trabajo.
La idea principal del porque se hiso esta investigacin fue para dejar en claro
definiciones certeras las que sern base fundamental para lograr liderar de una
manera ms adecuada y coordinada, se entregaran formas y tipos de acciones las
cuales su principal funcin ser guiar de mejor forma nuestro camino a un
liderazgo mucho ms efectivo. El trabajo est pensado y guiado con la intencin
de que el receptor de la informacin sea capaz de guardar y comprender temas
bsicos para as lograr ser un mejor lder al momento de que se presenten
diferentes tipos de situaciones.
La metodologa para la creacin de este trabajo fue la de abordar temas fciles de
comprender para que as el lector u oyente tenga a capacidad de guardar la
informacin entregada para que as el tenga la nocin y los conocimientos bsicos
para poner en prctica un liderazgo mucho ms efectivo.
Las principales limitaciones que se tuvieron para la creacin de este trabajo fueron
los conceptos que se nos anteponen a los temas aqu planteados ya que para
comprender de mejor manera es imprescindible el saber conceptos claves como lo
son los tipos de liderazgos que existen en un grupo o equipo de trabajo.
.

PODER VS AUTORIDAD

El Liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo
en la adquisicin de objetivos para el bien comn y para el buen funcionamiento
del grupo.
El arte es una destreza aprendida o adquirida.
El Poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque
preferira no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.
La autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t
quieres debido a tu influencia personal.
El poder es la capacidad de forzar o coaccionar es decir obligar a alguien, la
autoridad es el arte del poder.
El poder no exige inteligencia ni valor, hasta se puede comprar; mientras que la
autoridad son destrezas especiales, personales y de carcter.
Las personas que ejercen el poder se desgastan y llegan a deteriorar las
relaciones hasta producir rebelda y descontento; mientras que las personas que
ejercen la autoridad estn llenas de honradez, ejemplos, inters por los dems,
compromiso, atenciones, responsabilidad, actitud positiva, entusiasmo y aprecio
por su equipo de trabajo.
Finalmente es importante resaltar que de todas estas caractersticas de la
autoridad ninguna es innata y lamentablemente son algunas las que se practican.
Por otro lado, es necesario llevar a cabo todas las actividades fomentando las
relaciones humanas, atendiendo a las necesidades de las personas y entregando
confianza en ellas.
Todo es posible si se aplican algunas estrategias y/o cualidades del lder que
siempre deben estar presentes como son: el carisma, la consideracin individual,
estimular el conocimiento, compartir el liderazgo, trabajo en equipo y la motivacin
por inspiracin.

Lo que distingue a los lderes es la manera en la que ellos aprenden y comparten

lo que han aprendido. Como consecuencia, los lderes influyen en las personas
por
su
propia
naturaleza
y
este
es
su
poder.

El poder es la capacidad de afectar al comportamiento de los dems.

TIPOS Y FORMAS DE PODER

Segn los psiclogos sociales French y Raven Existen seis formas de poder:
- Legitimo
- De recompensa
- Coercitivo
- Basado en la experiencia
- Informativo
- De referencia
Aunque se puedan dar las seis bases del poder de forma individual, existe un
conjunto bsico al que las otras bases hacen referencia es decir dan pie a las
dems formas.
Estas son:

El poder legtimo puede formar la base para el poder de recompensa

coercitivo e informativo

El poder basado en la experiencia puede formar la base para el poder

informativo y de referencia.

En la organizacin de hoy cada vez ms rectas, el poder legtimo no puede

utilizarse de forma tan extensiva como en las organizaciones ms jerarquizadas.
Sin embargo se har evidente cuando existan problemas en grupos
disfuncionales. Por el contrario, el poder basado en la experiencia se aplicar ms
en la organizacin orientada hacia la calidad.

FORMAS DE PODER

LEGITIMO: Refleja la posicin que ostenta un individuo en una

organizacin, cuanto ms alto est el individuo en la jerarqua, mayor poder
legtimo tiene.

DE RECOMPENSA: Refleja la capacidad para controlar y gestionar las

recompensas que se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos
financieros, pagos, promociones.

COERCITIVO: Refleja la capacidad para castigar a otros cuando estos

no han cumplido con los comportamientos esperados, por ejemplo fechas
lmites acordadas o presupuestos acordados.

BASADO EN LA EXPERIENCIA: Basado en la posesin de

experiencia considerada valiosa para la organizacin es predominante
experiencia en forma de conocimientos tcnicos, pero la negociacin y las
habilidades en la comunicacin son tambin dignas de mencin.

BASADO EN LA INFORMACIN: La informacin es poder porque

cualquiera que controla la informacin tiene poder. Los directivos suelen
tener mayor poder porque tienen un mayor acceso a esta informacin como
derecho de su posicin en la organizacin.

DE REFERENCIA: Refleja el poder que otra gente da a una persona

como consecuencia de las caractersticas o tributos personales que
perciben de ellos.

La autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t

quieres debido a tu influencia personal, mas no que lo hagan bajo la obligacin
que t le ejerces con tu poder, sino bajo la influencia de tu saber de tu experiencia
y de tu capacidad para ensear a los dems.

TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD FORMAL.
La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es dos tipos:
Lineal o Funcional, segn se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para
funciones distintas.

AUTORIDAD FUNCIONAL.
Es la autoridad que tendra un administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
"cadena de mando".

AUTORIDAD OPERATIVA.
No ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien de facultad para decidir
en torno a determinadas acciones, autoridad para comprar, para lanzar una venta,
para lanzar un producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no
personas.

AUTORIDAD PERSONAL.
Es el tipo de autoridad caracterizado por ser delegada progresivamente en
terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un
supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y
las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable
directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

CALIDAD DE LA DISCIPLINA EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

DISCIPLINA EN EL TRABAJO
La disciplina tiene mal marketing. Su mencin en la empresa suele ser
polticamente incorrecta y la ideologa terica del liderazgo generalmente la ubica
al fondo, detrs de tolerancia, flexibilidad y complacencia. Cuando el tema se
maneja inadecuadamente, por exceso o por defecto, se enredan las situaciones
ms simples. Veamos.

PARA QU SIRVE LA DISCIPLINA?

Para organizar cualquier conducta humana eficiente, desde crear una obra de
arte, practicar un deporte, aprender matemticas, preparar una comida, pintar un
muro o convivir con hijos adolescentes.
El origen del trmino se encuentra en el latn discere que significa aprender y se
relaciona con el autocontrol y el dominio de s mismo necesarios para organizar
cualquier experiencia cognitiva de resultados duraderos.Tambin la disciplina
apunta a la definicin de lmites, los que pueden ser entendidos como barreras
arbitrarias pero tambin como continentes que permiten la organizacin de un
contenido. Es decir, una frontera es un lmite que separa, pero a la vez une.
La clara definicin de lo que se puede y no se puede hacer o no es tolerable en
cualquier contexto, define el rayado de cancha sin el cual no se puede jugar
ningn partido.
En ingls existen dos definiciones para juego: Play que supone un juego libre e
improvisado, pero tambin Game que alude a un juego con reglas. Cuando se
juega con otros es imprescindible contar con la definicin de las reglas de juego.
Los equipos de trabajo dependen de sus reglas, formales e informales, para lograr
la coordinacin y la sincrona que les asegure sumar esfuerzos complementarios a
fin de conseguir un objetivo comn con eficiencia (Mayores resultados con
menores esfuerzos).
En un conjunto de danza, un grupo de trapecistas, un equipo de ftbol o una
sucursal bancaria, la calidad del desempeo conjunto se encuentra en los links, en
los enlaces que permiten compensar debilidades individuales y compartir
fortalezas especiales, bajo secuencias organizadas por una lgica sistmica. Esa
lgica grupal supone ciertas reglas.
Lo satrico de Homero Simpson est, justamente, en su incapacidad para cumplir
casi cualquier regla, en su habilidad para alejarse de la tica del esfuerzo y la
constancia, junto a las consecuencias que padece en su inters por la inmediatez.

LA DISCIPLINA TIRNICA
La disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal generalmente indica que
los resortes de la conduccin no estn funcionando con la agilidad esperable.
No es una situacin simple. Es cierto que los lmites deben ser claros, pero
cuando un lder se ve forzado a insistir en la puesta de lmites con un equipo que
no es nuevo, algo de su capacidad de influencia est mostrando seales de
fragilidad.
No es raro observar en la calle a una madre complicada con un nio encaprichado
que no para de patalear. Si el escndalo se intenta resolver aceptando las
demandas del nio, se compra un problema mayor para el futuro. Pero si el
escndalo se intenta resolver con mayor violencia por parte de la madre, resulta
impresentable a la mirada pblica, genera resentimiento en el nio y tambin
complica la relacin para el futuro.
Dnde est el problema? En la madre o en el nio? En la relacin entre ambos.
Con frecuencia la madre se muestra insegura o ambigua al principio, lo que
termina aumentando la ansiedad del nio en lugar de aliviarla.
Las madres no pueden dudar? Claro que pueden. Pero no cuando sus nios
tienen un ataque de ansiedad y necesitan ser contenidos, direccionados con
cario firme.
No es muy diferente en la dinmica de los equipos de trabajo.
Cuando los grupos laborales muestran reacciones infantiles suelen estar indicando
que algunos factores del contexto les provocan una ansiedad desmedida. En esos
casos los lderes inexpertos, inseguros o inestables, tienden a aumentar la presin
para imponer la disciplina, provocando una reaccin de sometimiento y
dependencia en su equipo, que pasar la cuenta cuando el mismo jefe les pida
iniciativa, creatividad y autonoma.
El estilo de liderazgo Ritaln es funcional a la necesidad de evitar molestias,
mantiene a los equipos ordenados, silencia los ruidos en los pasillos, pero el costo
de la tranquilidad es una prdida de productividad muy importante.
La disciplina es funcional a las necesidades del equipo cuando se organiza desde
adentro hacia afuera, cuando es centrfuga, cuando el propio equipo la valida
como necesaria.

La disciplina impuesta de afuera hacia adentro, la centrpeta es decir tiende a

acercar al eje alrededor del cual gira, suele acompaarse con baja participacin en
las decisiones, bajo acceso a informacin de gestin, tendencia a disimular errores
por temor al castigo, censura de las propias iniciativas de mejora.
La disciplina impuesta le quita pasin al equipo, lo anestesia, lo vuelve pesado y
montono.

LA DISCIPLINA AUSENTE.
Algunos lderes buscan conducir con la tcnica de la cercana. Son los jefes
siempre amigables, cmplices, hermanados, que intentan agradar y tratan por
todos los medios de silenciar cualquier diferencia para no exponer conflictos.
En muchos casos son ex compaeros de equipo ascendidos a su cargo de
supervisin, que siguen administrando el team con buena voluntad y paciencia.
En situaciones normales los equipos pueden autorregularse con cierta autonoma
del lder.Pero cuando la ansiedad aumenta, la funcin de liderazgo es necesaria
para estabilizar al equipo, se la requiere para nivelar las tensiones. El lder diferenciado del resto- ocupa una funcin necesaria, es un papel que debe
actuarse para beneficio del equipo, sobre todo en los momentos de confusin,
tensin, incertidumbre o temor.
Si el lder est demasiado cerca del grupo, se vuelve uno ms, pierde distancia y
sufre todas las angustias que afectan al equipo. Esa cercana le hace ms difcil
asumir una posicin operacional en momentos especiales, ya sea para motivar,
contener organizar o alinear al equipo.
Cuando el lder no asume su rol organizador, el equipo pierde flexibilidad para
tolerar tensiones y ajustes, extraviando el rumbo con mucha frecuencia.Un equipo
con liderazgo ausente o dbil puede expresar su desconcierto quebrando la
disciplina, aumentando los roces entre los integrantes, disparando quejas y
lamentos por cuestiones menores, rompiendo acuerdos, buscando ventajas poco
transparentes, perdiendo el foco de los esfuerzos conjuntos.

Un grupo sin disciplina trabaja el doble y rinde la mitad. La gente se dispersa, los
esfuerzos no se complementan, las metas no se logran o se logran
provisoriamente.
La falta de disciplina es el sntoma. El liderazgo dbil es la enfermedad.Cada
cambio importante en la estructura, las funciones, las polticas o los sistemas,
exige una actualizacin de las reglas que involucran al equipo tanto como al lder.
En este como en todos los temas de debates nadie est libre de equivocarse. Lo
importante es darse cuenta rpidamente y corregir el desvo alejndose de los
extremos.

ACCIONES DISCIPLINARIAS, TIPOS Y METODOLOGA DE

APLICACIN.

La disciplina constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y

garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo de
capacitacin que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de
los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de
la cooperacin y el desempeo. Existen dos tipos de disciplina: preventiva y
correctiva.

DISCIPLINA PREVENTIVA
Es una accin que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las
normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. El objetivo bsico es
alentar la autodisciplina.

DISCIPLINA CORRECTIVA
Es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Constituye una
sancin de cierto tipo, suministrada a la persona que infringe una norma, por
ejemplo: una advertencia o una suspensin sin goce de sueldo.

LOS OBJETIVOS DE ESTA DISCIPLINA SON:

Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta.

Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares.
Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas
necesarias.

Las Acciones Disciplinarias se aplican a empleados conflictivos y sirven de alerta

para los dems trabajadores.

Despido
Es la accin disciplinaria final que separa el empleado de la compaa por una
causa grave. La organizacin puede decidir unilateralmente, dar por terminado el
vnculo laboral que mantiene con un empleado. Esta decisin obedece a razones
de ndole disciplinaria o de productividad.

Promociones
Se llevan a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada
con mayor responsabilidad y a un nivel ms alto. Las promociones se basan en el
mrito del empleado y/o en la antigedad.

Transferencias
Consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad,
pago y posibilidades de promocin. Tambin pueden ser muy positivas para el
personal, ya que adquieren nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en
un grupo con un potencial de promocin ms alto.

Requerimiento de Personal
Describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y
otros factores necesarios para la persona que deba desempear un puesto. Esta
informacin es vital para proceder a llevar una vacante o efectuar una promocin.
Adems esta informacin permite la planeacin de programas de
capacitacin. Las compaas siempre desean obtener el personal ms idneo y
experimentado. Uno de los elementos esenciales es el costo, a mayor experiencia
corresponde mayor demanda de salario.

Reclutamiento de Personal
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. Inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo. Antes de ello se tienen que realizar las siguientes actividades:

Anlisis de Puestos
Consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los
puestos de una organizacin, procedimiento mediante el cual se determinan las
tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe
contratar. As con esta informacin los directivos de las organizaciones deben:

Compensar equitativa y justamente.

Ubicar a empleados en puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Planes de capacitacin y desarrollo.
Evaluar cambios que afectan el desempeo del trabajo.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer necesidades reales de recursos humanos en la organizacin.

Descripcin de Puesto
Consiste en la lista de tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de un puesto. Parte del
anlisis de puestos.

Especificacin del Puesto

Lista de requerimientos humanos del puesto, educacin, capacidad, personalidad,
etc. Necesarias. Parte del anlisis de puestos.

Premios o Recompensas
La satisfaccin de los empleados es importante para mantener satisfecho al
personal, por lo que la gerencia debe comprender no slo la motivacin, sino los
tipos de recompensa que funcionan mejor:

Premios Extrnsecos
Son los aumentos salariales, promociones y otras maneras simblicas de
reconocimiento.

Premios Intrnsecos
Se relacionan con el trabajo mismo y con el placer y sentido de cumplimiento que
le proporciona al empleado.

Beneficios Sociales y Servicios Sociales

Constituyen los costos de mantenimiento del personal. Son medios indispensables
de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para
estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de
productividad.

Un plan de Beneficios Sociales sirve para promover:

Salud
Seguridad
Provisiones de bienestar (vestuario, salas cerradas, salas para refrigerios)
Educacin e informacin
Mayor seguridad econmica (fondos de pensiones, de jubilacin,
prestamos)
Recreacin
Consejera para problemas personales y de familia
Actividades comunitarias (cvicas y humanitarias)

En cuanto a su naturaleza puede ser:

Monetarios

Complementacin al salario por retiro del trabajo por enfermedad

prolongada
Remuneracin por tiempo no trabajado (faltas al trabajo por motivos
particulares)
Reembolso o financiacin de medicamentos
Pago de jubilacin
Planes de prestamos
Gratificaciones peridicas
Participacin en lucros de la empresa
Horas extras en el trabajo nocturno
Aumentos por mrito personal
Premios a la produccin
Premios por asiduidad y puntualidad

No Monetarios

Asistencia mdico-odontolgica y hospitalaria

Servicio social y consejera
Club o asociacin

LA COMUNICACIN Y LA SUPERVISIN POR PARTE DEL SUPERIOR

LA COMUNICACIN
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados
entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona
a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo,
es ms que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido.
En un grupo en donde un miembro solo habla alemn y los dems no saben
alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir
tanto la transferencia como el entendimiento del significado
Una idea, no importa cun grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y
entendida por los dems. La comunicacin perfecta si es que hay tal cosa,
existiera cuando un pensamiento o una idea se transmitan d tal forma que la
fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la misma imaginada por
el emisor. Aunque en teora es fundamental, la comunicacin perfecta nunca se
logra en la prctica.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u
organizacin: EL CONTROL, LA MOTIVACIN, LA EXPRESIN EMOCIONAL Y
LA INFORMACIN.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas
maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a las
cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se les pide a los
subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad
relacionada con el trabajo, con el propsito de seguir la descripcin de su puesto o
de cumplir con las polticas de la compaa, la comunicacin funge como una
funcin de control.
Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los
grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen ms que los
dems (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo
comunican y controlan su comportamiento.

La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha

hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el
redimiendo, si es que est por debajo del promedio. El establecimiento de metas
especificas, la retroalimentacin sobre el progreso hacia las metas y el
reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivacin y requiere de la
comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin
social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo
fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin.
La comunicacin, por tanto, proporciona un alivio a la expresin emocional de los
sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de
facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos
que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar y
evaluar las opciones alternativas.
Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las
otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener
alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento,
proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en
todas las interacciones de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se
desarrolla una o ms de estas cuatro funciones.

APRENSIN EN LA COMUNICACIN.
Otro obstculo para lograr una comunicacin eficaz es que algunas personas
sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Aunque mucha gente tiene
pavor de hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es un problema mas
serio ya que afecta a toda una categora de tcnicas de comunicacin. Las
personas que la padecen experimentan tensin y aprensin mientras se expresan
oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensin oral dificulta con seriedad
el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene
que ocupar el telfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este
problema podran recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes,
cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.

Los estudios demuestran que la aprensin comunicativa oral evade situaciones

que requieren compromisos en una comunicacin verbal. Deberamos esperar
encontrar algn auto seleccin en los puestos para que los individuos no se
interesen en los trabajos - por ejemplos, de maestros -, en que la comunicacin
oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los empleos requieren de una
comunicacin oral. De mayor inters es la evidencia de que la alta aprensin en la
comunicacin oral distorsiona las demandas de comunicacin en sus trabajos a fin
de minimizar la necesidad de la comunicacin. De manera que necesitamos estar
conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan
severamente su comunicacin oral y racionalizan su prctica al decidirse a ellas
mismas que no se necesitan tanta comunicacin para que hagan su trabajo con
eficiencia.

LAS REDES FORMALES E INFORMALES

Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.
Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales
son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las
comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal usualmente conocida como chisme - es libre de moverse en cualquier direccin,
saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de
los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea.
Las redes formales de pequeos grupos nos muestran tres redes comunes del
grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue
rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar
como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red
del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma
activa el uno con el otro.
La red informal. El chisme tiene tres caractersticas principales. Primero, no esta
controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los
empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales
emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir
los propios intereses de las personas dentro de l.

COMUNICACIONES NO VERBALES
Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la
comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada,
una mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento provocativo del
cuerpo - todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna
discusin sobre la comunicacin estara completa sin considerar las
comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las
entonaciones el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la
distancia fsica entre el emisor y el receptor.
El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia.
Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del
cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la
conjetura y a la popularidad, ms que a los hallazgos de investigacin que los
apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento el cuerpo es un
segmento importante del estudio de la comunicacin y el comportamiento, las
conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no
impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del
cuerpo transmiten un significado.
Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningn
movimiento es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje corporal, decimos
aydame, me siento solo. Llvame, estoy disponible. Djame solo, estoy
deprimido. Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con
autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una caja
para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos
los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos los hombros nuestros
hombros para mostrar indiferencia, guiamos el ojo para denotar intimidad,
hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos
nuestra frente como muestra de olvido.
Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico de estos
movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicacin
verbal. La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o
universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da un significado mayor al
mensaje del emisor.
La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en trminos de
distancia fsica, tambin tiene un significado. Lo que se considera como distancia
adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia
de negocios en algunos pases europeos seria visto como intimo en muchas
partes del norte Amrica. Si alguien se para cerca de usted ms de lo que usted
considera apropiado, podra indicar agresividad o inters sexual.

ELEGIR UN CANAL DE COMUNICACIN

por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro - por ejemplo, una
llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara? una respuesta podra ser
aprensin! algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de
comunicacin. Qu hay con el 80 al 95% de la poblacin que no tiene este
problema? Existe un conocimiento general que pudiramos proporcionar en
relacin con la opcin del canal de comunicacin? la respuesta es s, definitivo. Un
modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la seleccin
del canal entre los gerentes.
La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad
de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de:

manejar mltiples sugerencias en forma simultnea.

facilitar una rpida retroalimentacin.
ser muy personales.

Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustracin la charla
cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del canal y proporciona la
mxima cantidad de informacin que se transmite durante un episodio de la
comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de informacin (palabras,
posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones), retroalimentacin inmediata
(tanto verbal como no verbal) y el personal de estar estar ah. Los medios
impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en
riquezas.
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mnimo de
ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el
potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes rutinarios con
eficiencia a travs de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo,
pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente slo al seleccionar
canales ricos.
La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser ms
sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeo. Esto es, son
ms capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigedad
involucrada en la comunicacin.
El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de las
organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No slo coincidencia que
ms y ms gerentes seor hayan estado utilizando reuniones para facilitar la
comunicacin y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir
caminando por su alrededor.

la dcada pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran

instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen
consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado todos los mensajes no rutinarios con gran ambigedad y que requieren del uso de
los canales que transmiten una gran cantidad de informacin. no es de sorprender,
por tanto, ver que la mayora de los gerentes ms eficaces hacen un uso extensivo
de los canales.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ

FILTRACIN: La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que
de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo,
cuando un gerente le dice a su jefe lo que l quiere or, est filtrando la
informacin. Ocurre mucha en las organizaciones? Por supuesto!.
Al tiempo que las informaciones pasan a los ejecutivos senior, tiene que ser
condensada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima
no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en el resultado
de la filtracin.
El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de
una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la
organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin.
Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de
comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los
receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones
al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de
empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en
las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.

Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas

que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve
defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros,
hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los
motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los
dems como amenaza, responden en forma que retardan la comunicacin eficaz.
Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. El
significado de las palabras no est en la palabra, est en nosotros. La edad, la
educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que
influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin definiciones que
da a las palabras.
En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes
y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los
empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia
jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo
tambin se dispersan geogrficamente - aun para operar en diferentes pases - y
los individuos de cada lugar usaran los trminos y frases que son nicos en su
rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El
lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser mstico para los empleados operativos
que no ests familiarizado con la jerga gerencial.
Si consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las
dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros
de una organizacin no saben como aquellos con quien interactan han
modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o trminos
que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto,
a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicacin.

COMPROMISO CON LA COMUNICACIN DE DOS VIAS

Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin descendente. Los
programas exitosos balancean la comunicacin descendente y ascendente.
Cmo promueve una compaa la comunicacin ascendente y estimula el
dialogo con el empleado? Las compaas que muestran el mayor compromiso en
la comunicacin de dos vas utilizan transmisiones interactivas de televisin que
permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir respuesta de la alta
gerencia.

ENFASIS EN LA COMUNICACIN CARA A CARA

En tiempos de incertidumbre y cambio - las cuales caracterizan los mayores
esfuerzos de reestructuracin - los empleados tienen muchos temores y
preocupaciones. Est en juego su trabajo? Tendrn que aprender nuevas
habilidades? Su grupo va a desaparecer? La cantidad mxima de informacin
puede transmitirse a travs de una conversacin cara a cara. La comunicacin
imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los
ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y
preocupaciones de los trabajadores.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR LAS COMUNICACIONES

CON LOS EMPLEADOS
La alta gerencia proporciona el gran escenario - hacia donde se dirige la
compaa. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con
los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que los
empleados estn bien informados y de que las implicaciones de los cambios se
vuelvan ms especficas segn como fluyan hacia abajo en la jerarqua de la
organizacin.
La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran
afectarlos, no de sus compaeros o chismes. Esto requiere que la gerencia
mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los cambios
planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores debern
compartir rpidamente su informacin con su grupo de trabajo a fin de minimizar la
ambigedad.

LA COMUNICACIN POLTICAMENTE CORRECTA

Qu palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas? Qu
trminos utiliza para dirigirse a una clienta? Qu trminos utiliza para dirigirse a
un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar
la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin
de acoso sexual o un trabajo.
La mayora de nosotros esta consiente de cmo nuestro vocabulario se ha
modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo la mayora de
nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las
ha remplazado con trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano
o mayor.
Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras pueden
ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de
trabajo diversa, debemos ser sensible a la manera en que nuestras palabras
podran ofender a los dems. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad
poltica: est reduciendo nuestro vocabulario y est haciendo ms difcil la
comunicacin entre la gente.
Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando
eliminamos su uso debido que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras
opciones para transmitir mensajes de forma ms clara y precisa. En la mayora de
estos casos mientras la ms grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y
receptor ms grande ser la posibilidad de transmitir con precisin los mensajes.
Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos ms difcil una
comunicacin precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos
cuyo significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestros
mensajes se reciban como queramos. Debemos ser sensibles a la manera como
nuestra eleccin podran ofender a los dems, pero tambin debemos tener
cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de
la comunicacin. No existe una solucin simple para este dilema. Sin embargo,
usted debera estar consciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos
y de la necesidad de un equilibrio adecuado.

COMUNICACIONES ELECTRNICAS
Hasta hace unos 15 a 20 aos, haba pocos adelantos tecnolgicos que afectaban
de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este
siglo, el telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara.

La popularizacin de la maquina fotocopiadora a finales de la dcada de los 60

anuncio la muerte del papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera
ms rpido y fcil. Pero a principios de la dcada de los 80 hemos sido sujeto de
un ataque masivo de las nuevas tecnologas que se estn dando en forma en gran
medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre
aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las
reuniones electrnicas, el correo electrnico, los celulares, el correo de voz y los
comunicadores personales del tamao de la palma de la mano.
Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesarios que estn disponibles
en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los
comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunin,
almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sbado
por la maana. La lnea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no
es muy clara. En la era electrnica todos los empleados pueden estar
tericamente disponibles las 24 horas del da.
Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las
comunicaciones electrnicas por qu? Porque las computadoras conectadas en
red aquellas que estn conectados para intercomunicarse permiten saltar los
niveles verticales de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa o en otro
lugar diferente de la organizacin.
Aunque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma
instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la
palabra escrita. A mediados de la dcada de los 60 las organizaciones dependan
por completo de los memorando para mensajes interno insisti, y de los servicios
de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el da
siguiente y los faxes. Hoy en da, casi todas las organizaciones estn introducidas
al correo electrnico un nmero cada vez mayor proporciona a sus empleados
acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma
velocidad del telfono. La comunicacin electrnica han revolucionado tanto la
capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante
por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo
electrnico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las
comunicaciones que tienen la reunin cara a cara. Tampoco transmite las
emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales.

CONCLUSIN
La finalidad de este trabajo de investigacin es principalmente orientar y guiar a la
persona es su roll de autoridad o en su liderazgo si es que as la ocasin lo
amerita, utilizando mtodos bsicos y de fcil comprensin para que el trabajo a
realizar sea el optimo y as poder alanzar de manera correcta y eficaz las metas y
objetivos que se plantean a lo largo de la labor. La orientacin principal de este
informe fue definir uno a uno de manera clara y comprensible conceptos como los
de comunicacin, autoridad, calidad, disciplina y poder trminos que estarn
siempre presentes a la hora de comandar un proyecto, estos conceptos los cuales
no se deben pasar por enzima, en el caso de que se quiera alcanzar eficacia y
calidad en el acto del liderazgo. La intencin de esta investigacin es simplemente
el de ayudar al liderazgo y mandato para que as sea provechoso y de alta calidad
para que as las personas que comandaremos comprendan de manera fcil la
visin, misin y metas que en este caso el lder quiera implantar sobre ellos , si se
comprenden de una buena manera estos conceptos lo nico que lograremos es el
bien comn para cada uno de los miembros.

Incluso la gente que afirma que no podemos hacer nada para cambiar
nuestro destino, mira antes de cruzar la calle Stephen Hawking

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