Revista Inap Admon Publica y Desarrollo

| AO 1 | JULIO 2014 | WWW.INAP.GOB.
GT |
ADMINISTRACIN
PBLICA
Y DESARROLLO
TEMA CENTRAL
Profesionalizacin
del Empleado Pblico
ENTREVISTA CON
Dr. Gregorio Montero
DOCUMENTO HISTRICO
Perspectivas de Reformas
a la Administracin Pblica
periodo 1986-1990
NMERO
01
Redaccin, administracin y suscripciones:

Revista Administracin Pblica y Desarrollo
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA (INAP)
Boulevard Los Prceres 16-40 Zona 10 Ciudad de Guatemala,
Guatemala.
Telfono: (502) 24198181 / Email: gerencia@inap.gob.gt / www.inap.gob.gt
Diagramacin y Edicin
Jonathan Josu Mazariegos Saavedra
Apoyo a la Supervisin Editorial

Paula Lucia Aguilar Garca
ADMINISTRACIN
PBLICA
Y DESARROLLO
AO 1
NMERO 1
JULIO 2014
Diseo de Portada
Jonathan Josu Mazariegos Saavedra
Copyright
El INAP no autoriza la reproduccin de los artculos incluidos en la Revista del INAP Administracin Pblica y Desarrollo, salvo un ao despus de su edicin y bajo solicitud expresa.
INSTITUTO NACIONAL
DE ADMINISTRACIN
PBLICA, GUATEMALA.
Presidente: Otto Prez Molina

Vicepresidente: Roxana Baldetti
NDICE
Gerente del INAP: Norman Leonel

Sigu Fajardo
Director de la Revista: Edmundo
Ren Urrutia Garca
Junta Directiva del INAP:

Gustavo Adolfo Martnez Luna
Presidente de la Junta Directiva del

INAP
Consejo Editorial:

Luis Alfonzo Beteta
(Director de Estudios de Postgrado)
Secretario General de la Presidencia
Hctor Hernndez
Norman Leonel Sigu Fajardo
(Director de Formacin y Capacitacin)
Gerente INAP
Jaime Muoz
Secretario de la Junta Directiva
(Director de la Escuela de Gobierno)
Ana Mara Mndez
Camlin Fuentes
Secretara de Programacin y Planificacin de la Presidencia
(Encargada de la Cooperacin Internacional)
Marco Antonio Gutirrez
Sergio Gmez
Ministerio de Finanzas
(Director de Asistencia Tcnica)
Patricia Margarita Garca Futch
Paola Rodrguez
Oficina Nacional de Servicio Civil
(Coordinadora de Planificacin)
Cinthya Carolina del guila
Ministerio de Educacin
PRESENTACIN
Ing. Norman Leonel Sigu Fajardo
ARTCULO DESCRIPTIVO
Resea Histrica del INAP
13
TEMA CENTRAL
Profesionalizacin
del Empleado Pblico
21
Importancia de la
profesionalizacin de la funcin
pblica, elementos tericos para
su anlisis
22
Gerente INAP
Edmundo Urrutia
Camlin Fuentes Mijangos
ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
Hacia un empleo pblico ms

profesional en Centroamrica
39
Modelo de calidad para la gestin

pblica: Marco Conceptual
64
Francisco Longo y Mercedes Iacoviello
RESEAS DE LIBROS
HACIA UNA ECONOMA CON
ROSTRO HUMANO
173
174
GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
179
BUENAS PRCTICAS
RECIENTEMENTE
IDENTIFICADAS DE GESTIN
PARA RESULTADOS DE
DESARROLLO.
181
SECCIN INFORMATIVA
Prximas Actividades INAP
185
NOTA BIOGRFICA DE
AUTORES
193
Por Maria Villagran
Vivian Paola Rodrguez Barrios
Por Nadia de Len
ENTREVISTA
Una Mirada Regional
93
Por Vivian Paola Rodrguez Barrios
TEMA DE ACTUALIDAD
Orientacin poltica de gobierno,
presupuesto y gasto pblico
101
Edmundo Urrutia
DOCUMENTO HISTRICO
Perspectivas de Reformas a la
Administracin Pblica periodo
1986-1990 (*)
Carolina Roca
Eugenia de Ponciano
123

Vivian Paola Rodrguez Barrios
Gregorio Montero Montero
Edmundo Ren Urrutia Garca
Lesbia Carolina Roca Ruano
Mara Dolores Villagrn Mayen
Blanca Eugenia Castellanos
Nadia Leci De Len Sazo
PRESENTACIN
on gran satisfaccin iniciamos la publicacin de nuestra revista Administracin Pblica y Desarrollo, conscientes de la necesidad de tener un instrumento propio
de comunicacin y difusin de la administracin pblica nacional.
El principal objetivo de esta revista del INAP es proporcionar informacin y conocimiento actualizado y de calidad sobre la gestin
pblica a todos los sectores interesados en el desarrollo administrativo de las instituciones del Estado (polticos, acadmicos, empresarios, lderes sociales). Est especialmente dirigida al empleado
pblico guatemalteco para contribuir a su desarrollo profesional.
El ttulo obedece a nuestra profunda conviccin del papel decisivo y crucial que al Estado y a la Administracin Pblica les toca desempear en el
desarrollo econmico y social de una sociedad moderna como la nuestra.
Ha quedado atrs, afortunadamente, la poca en que la concepcin
minimalista del Estado preconizaba un papel marginal de las ins-
tituciones de la Administracin Pblica en la promocin y el impulso de polticas econmicas y sociales dirigidas a incrementar la
riqueza y el bienestar del conjunto de la sociedad. Ahora, las teoras contemporneas incluyen en la ecuacin del xito en la trayectoria de desarrollo, el factor del buen gobierno, de aquel conjunto de instituciones gubernamentales con la suficiente capacidad
de concebir y poner en prctica una estrategia de largo y mediano
plazo y, por encima y sobre todo, con una visin de bien comn.
Ya no es cierto que la sola actuacin de los actores privados en el
escenario enmarcado en la reglas del libre mercado, va a conducirnos a mejores niveles de desarrollo humano. Se necesita un Estado fuerte, que promueva, que regule, que redistribuya la riqueza a travs de las polticas de educacin, salud e inclusin social.
Y qu es, despus de todo, un Estado fuerte? Adems de poseer autonoma relativa, es decir, no ser un Estado capturado por intereses
particulares, el Estado fuerte necesita de una eficiente y eficaz administracin pblica, organizada con los principios de la Nueva Gestin
Pblica. Esta nueva perspectiva, como sostiene Paola Rodrguez en
este primer nmero de la revista, es un modelo que tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtico-piramidal de
administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles
jerrquicos y, por consiguiente, aumentando la autonoma de decisin
de los gerentes. Con estos cambios, se pasa de una estructura basada
en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de
los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos. Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a
los grandes cambios ambientales que acontecen en la economa y en
la sociedad contemporneas. Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa privada, el modelo gerencial pretende adecuarse al contexto
poltico democrtico en el cual se encuentra inserto el sector pblico.1
Un elemento bsico para que funcione adecuadamente este nuevo modelo de gestin pblica, es la impostergable profesionalizacin del empleado pblico, lo cual toca directamente a nuestra querida institucin,
puesto que el INAP tiene como una de sus funciones esenciales formar
1 Ver el artculo MODELO DE CALIDAD PARA LA GESTIN PBLICA: MARCO CONCEPTUAL de Paola Rodrguez, publicado en esta revista
10
y capacitar al empleado del sector pblico a travs de programas de

nivel medio y universitario, tanto de pregrado como de postgrado. Actualmente, nuestra institucin se encuentra consolidando programas
de formacin a nivel de diplomado, licenciatura, maestra y doctorado
en administracin pblica, polticas pblicas y en temas tan importantes como la tecnologa administrativa de gestin por resultados.
En este contexto, el Consejo Editorial de nuestra revista Administracin Pblica y Desarrollo consider que el primer nmero debera
estar dedicado al tema de la Profesionalizacin del Empleado Pblico, considerando que se encuentra en un lugar prominente en la
agenda de la reforma y modernizacin del Estado en Guatemala, as
como en Amrica Latina. Esto ltimo se evidencia en la entrevista
sobre la profesionalizacin que, con mucho orgullo, publicamos con
el Dr. Gregorio Montero, Secretario General del Centro Latinoamericano para la Administracin del Desarrollo (CLAD). Esta institucin
nuclea a todas las instituciones que en Amrica Latina tienen como
misin fortalecer a las instituciones de la administracin pblica a
travs, entre otros medios, en la formacin del funcionario pblico.
Al considerar esta revista un instrumento del servicio pblico en
Guatemala, se invita a estudiantes, profesores, investigadores y, en
general, a los empleados pblicos a hacernos llegar sus observaciones criticas y, si estn interesados, enviarnos colaboraciones, esta
revista es un espacio abierto y su periodicidad ser cuatrimestral.
Presentamos este primer nmero con la certidumbre de que es a
travs de iniciativas de este gnero avanzaremos en pos de nuestras
metas de desarrollo. En una poca como la que vivimos, que algunos
llaman del conocimiento y la informacin, una revista como Administracin Publica y Desarrollo nos pone al tenor de los tiempos.
Ing. Norman Leonel Sigu Fajardo

Gerente del INAP
11
RESEA
HISTRICA
DEL INAP
Edmundo Urrutia
ANTECEDENTES
Varias causas explican el surgimiento de los programas de formacin,
capacitacin y fortalecimiento institucional del aparato del Estado
guatemalteco. Una causa fue la entrada de los programas de cooperacin norteamericanos despus de la cada del gobierno de Jacobo
rbenz, como los programas de la Agencia International para el Desarrollo (AID), que tuvieron el objetivo de hacer de la administracin pblica una entidad ms moderna, con ms capacidades y ms
eficiente y eficaz en su funcionamiento. Otro factor causal, que se
superpone a la anterior, deviene del nfasis que va a recibir el Estado en las teoras del desarrollo econmico y social, en las cuales fue
concebido como el motor indispensable en el proceso de desarrollo,
es decir, como el principal actor en el proceso de modernizacin.
Esta visin tuvo su principal argumento en las tesis de ciertos autores norteamericanos, como Seymour Martin Lipset, quienes creyeron
descubrir que una de las claves del subdesarrollo de pases como los
latinoamericanos, se encontraba en la ausencia de una clase empresarial que haba sido, con sus virtudes ticas, el motor del desarrollo en
la Europa capitalista occidental. Ante la ausencia de un empresariado
a la manera de Schumpeter, esa figura heroica, frugal y creativa, el
12
13
Estado tena que jugar el papel de emprendedor y sustituir la audacia y la visin que no posean las elites tradicionales de la regin.1
Esta interpretacin se consolid ante la amenaza de la Revolucin
Cubana a la hegemona de los Estados Unidos en la regin, puesto que esa Revolucin se convirti en la alternativa al modelo oligrquico de desarrollo, que no solo no haba sido capaz de crear la
plataforma bsica para el despegue econmico, sino que hacia mediados del siglo haba comenzado a dar muestras de agotamiento.
La reaccin de los Estados Unidos fue lanzar la conocida Alianza
para el Progreso en Punta del Este, Uruguay, por parte del gobierno de John F. Kennedy.2 Esto fue parte de un proceso de mediados
del siglo, en los aos 60, que tom lugar en toda Amrica Latina cuando inici el esfuerzo de transformacin del sector pblico.
La primera etapa de los esfuerzos de fortalecimiento institucional del
Estado y la creacin de programas de formacin y capacitacin para
los trabajadores del sector pblico de Guatemala, se inici en 1957 por
parte de la Misin de la Administracin de Cooperacin Internacional
(ICA) del gobierno de los Estados Unidos, la cual organiz el Programa de Adiestramiento para Empleados Pblicos. Durante el gobierno
de Castillo Armas, este programa, utilizando las instalaciones de la
Universidad Popular, capacit a cerca de 1300 servidores pblicos.
La segunda etapa fue la puesta en funcionamiento del Centro de Desarrollo para la Administracin Pblica (CDAP), creado en 1959 durante el gobierno de Idgoras Fuentes, entidad que vino a satisfacer
muchas de las necesidades que el Sector Pblico tena en materia
de capacitacin para el desarrollo administrativo de las instituciones gubernamentales. En este mismo perodo fue creada la Escuela
Superior de Administracin Pblica de Centroamrica (ESAPAC) en
San Jos, Costa Rica, as como la Escuela Nacional de Administra1 La Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) en su propuesta de industrializacin va sustitucin de importaciones, replantea la misma estrategia que pone al
Estado como motor del desarrollo, lo que con el tiempo se conocer como Estructuralismo, que conocer de una buena influencia por parte del pensamiento de Keynes.
2 Su origen est en la propuesta oficial del presidenteJohn F. Kennedy, en su
discurso del13 de marzode1961ante una recepcin en laCasa Blancapara los
embajadores latinoamericanos. El discurso fue transmitido por laVoz de Amrica en ingls y traducido al espaol. La Alianza para el Progreso durara 10
aos. Se proyect una inversin de 20.000 millones dedlares. Sus fuentes seran de los EE.UU. por medio de sus agencias de ayuda, las agencias financieras multilaterales (BID y otros) y el sector privado canalizados a travs de
laFundacin Panamericana de Desarrollo, 40 aos de historia del INAP 2004.
14
cin Pblica y Comercio de Panam. A los primeros planes de estudio de administracin pblica de estas instituciones, acuden a formarse las primeras generaciones de profesionales centroamericanos.
En lo que toca a la Ley de Servicio Civil, en 1962 se conform un comit
de funcionarios pblicos para revisar los proyectos existentes sobre el
Estatuto de los Trabajadores del Estado, primer antecedente de la actual
Ley de Servicio Civil aprobada en 1968. En este contexto, del CDAP surge la propuesta de la Carrera Administrativa y el Desarrollo de la Alta
Administracin, la cual fue encomendada al Jos Francisco Monsanto,
formado en los Estados Unidos y profesional contratado por la AID.
La tercera etapa se inici con el Instituto Nacional de Desarrollo
(INAD) creado sobre la estructura del CDAP en 1964, estando en pleno
funcionamiento la Alianza para el Progreso del gobierno de los Estados
Unidos. Este fue un esfuerzo de mayor envergadura que los anteriores.
Creado durante el gobierno del coronel Enrique Peralta Azurdia,
el INAD se cre en el contexto de la Alianza para el Progreso y
con la ayuda de la AID. En su inauguracin, el ministro de Hacienda de aquel entonces, Jorge Lucas Caballeros, dijo Guatemala
ha entrado en una franca reforma administrativa () A esto obedece la creacin del INAD. Su labor ser investigar nuestra realidad y nuestros problemas. Tambin se encargar de contribuir a
construir la administracin pblica que requiere el pas, y pondr
a disposicin de los altos ejecutivos un taller para explorar junto las nuevas soluciones y los mtodos de adoptar decisiones. 3
El INAD, cuyo primer director fue Jos Francisco Monsanto, se fund
como una institucin descentralizada y semiautnoma. Entre sus objetivos se encontraban: impartir formacin tcnica a nivel de posgrado
en el campo de la Administracin para el desarrollo; prestar asistencia tcnica a las dependencias del gobierno en el proceso de aceleracin administrativa; ofrecer formacin, capacitacin y adiestramiento
a los distintos niveles de servidores pblicos; ejecutivo, profesional,
tcnico, de oficina y operativo del gobierno; asistir al Presidente de la
Repblica en materia de reforma administrativa, y promover y coordinar a nivel interinstitucional el desarrollo de los gobiernos locales.
La fundacin del INAD y sus objetivos adquieren pleno sentido cuando se establece que durante aquellos aos se entenda que el Estado
3 INAP, Historia del INAP, Guatemala (s.f).
15
deba ser el motor del desarrollo socioeconmico, a falta de otros

actores con vocacin moderna. Como se ha dicho, este es un perodo en donde la visin dominante era la desarrollista del Estado.
En 1967 se crea la Oficina Tcnica de Administracin Pblica (OTAP),
la que se convertira un ao despus en la Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSEC), siendo su primero director Arnoldo Ortiz Moscoso.
La cuarta y la etapa vigente, corresponde al Instituto Nacional de
Administracin Pblica (INAP), el cual se cre el 3 de junio de 1980
durante el gobierno del general Lucas Garca a travs del Decreto
25-80 del Congreso de la Repblica. En su Ley Orgnica, el INAP
se define como una entidad descentralizada, semiautnoma, no lucrativa, con personalidad jurdica y patrimonio propio (Artculo 2).
Asimismo, establece que depende directamente del Presidente de
la Repblica. Objetivo institucional: se constituye como el rgano tcnico de la AP, responsable de generar y lograr que se ejecute un proceso permanente de desarrollo administrativo con el
fin de incrementar la capacidad de las instituciones y dependencias
pblicas para que stas sean eficientes y eficaces en los aspectos
que le son propios y en la produccin de bienes y prestaciones de
servicios destinados al Sector Pblico y a la sociedad en general.
El primer Gerente fue el Lic. Roderico Segura, quien dej de ser
director del INAD, institucin que fue sustituida por el INAP.
La primera Junta Directiva del INAP estuvo compuesta por:

Presidente: Csar Israel Castro
Directores propietarios: Ren Arturo Orellana, Danilo Palma, Ariel
Rivera Iras, Elas Herrera.
Directores suplentes: Roberto Quintana de Len, Mario Llerena,
Juan Francisco Casasola, Rony Patricio Aguilar.
Los primeros directores del Curso Superior de Administracin Pblica (CUSUAP) fueron Vctor Glvez Borrel y Mario Hugo Rosal. En
la Direccin de Investigaciones del INAP se encontraba en aquellos aos Rokael Cardona, as como formaban parte del INAP Mario Lujn, Edgar Balsells, Elfego Castillo y Luis Alfonzo Beteta. En
1984 asume la gerencia del INAP, Ariel Rivera Iras hasta 1987.
En 1982 la USAC reconoce el nivel acadmico de la maestra del (CUSUAP), la cual en su origen tuvo por objetivos:

Proporcionar conocimiento sobre el Sector Pblico y las instituciones que lo conforman, as como las condiciones, problemas y
limitaciones de la realizacin de los programas gubernamentales.
Proveer a los participantes de los instrumentos y las tcnicas administrativas bsicas para su implementacin en el Sector Pblico.
Dotar al participante de conocimientos tericos y prcticos para que pueda prestar asistencia a los niveles superiores de la conduccin administrativa.
Generar capacidad crtica en los participantes en lo relativo

a la caracterizacin de los problemas administrativos relevantes y en el planteamiento de soluciones viables y eficaces.
Otros planes de formacin y capacitacin que se pusieron en prctica fueron el Programa de Adiestramiento en el Servicio (PAS) y
el Programa de Cursos Especiales. Se crea el Sistema Nacional de
Formacin y Capacitacin (SINAFOC), con el cual se buscaba que todos los componentes del SINAFOC en sus respectivas instituciones,
se dedicaran a cubrir su nivel operativo y de oficina, conducidos y
entrenados por el INAP, dentro del marco de una poltica global4.
En 1987, asume como gerente del INAP Rokael Cardona, luego de
realizar estudios en el Centro Latinoamericano para la Administracin para el Desarrollo (CLAD), durante el primer gobierno civil de la transicin, siendo presidente Vinicio Cerezo. Esta
administracin emiti la Ley Preliminar de Regionalizacin, decreto 70-86 del Congreso de la Repblica, adems de crear las
instituciones para poner en prctica los Consejos de Desarrollo
Urbano y Rural. El INAP se aboc en este perodo a apoyar el funcionamiento de los Consejos de Desarrollo y a asesorar en el proceso de descentralizacin sectorial en Educacin y Salud Pblica.
Hacia finales de los 80 y toda la dcada de los 90, una nueva doctrina del desarrollo inici su predominio en el mundo en general, y en
Guatemala en particular. El Estado dej de ser parte de la solucin y
se convirti en parte del problema, incluso ms, se volvi el proble4 INAP, Historia del INAP, Direccin de Investigacin, Guatemala (s.f).
16
17
ma, segn la ideologa que se hizo dominante, es decir, el obstculo

principal del desarrollo. La crisis de la deuda en los pases ms desarrollados de Amrica Latina, Mxico, Brasil y Argentina, los cuales
cayeron en moratoria de su deuda y de esta forma se desencaden
una de las crisis ms agudas y prolongadas en la regin. Bajo la tutela de la agencias financieras internacionales, el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el Banco Mundial y el Banco Interamericano del
Desarrollo (BID), para enfrentar la crisis se pusieron en prctica los
programas de Ajuste Estructural que modificaron la orientacin del
desarrollo en nuestros pases, poniendo fin al Estado intervencionista
de la estrategia de industrializacin va sustitucin de importaciones.
Lo que se lleg a conocer como neoliberalismo y las recetas del Consenso de Washington, se convirtieron en una lnea de pensamiento
que va a restringir el papel del Estado en el desarrollo y va a convertir a los actores privados del mercado en los motores del desarrollo.
En este nuevo ambiente ideolgico, sin duda va a tener impactos decisivos en la vida del INAP, en particular, la importancia, los recursos,
el apoyo que va a recibir la institucin para que cumpla su mandato.
Tuvo desde entonces un destino desigual, en donde pudo notarse que
los gobiernos que no consideraban que el Estado deba jugar un papel decisivo en la vida nacional, no le prestaron el apoyo necesario.
Ya en los aos 90, surgen, entonces, los procesos de reforma del Estado. Con la administracin del gobierno de Jorge Serrano (1991-1993)
se institucionaliz este proceso de reforma con la figura del Comisionado Presidencial para la Racionalizacin del Estado. El gobierno de lvaro Arz (1996-2000) conform una comisin de reforma
del Estado compuesta entre otras personas, por Lizardo Sosa, Paul
Schneider y coordinada por el vicepresidente Luis Flores Asturias,
y cuya accin ms importante en el camino de la reforma fue la
privatizacin de las pocas empresas del Estado, como la empresa de
telecomunicaciones. En el gobierno de Alfonso Portillo (2000-2004)
se organiz la Comisin Presidencial para la Reforma, Modernizacin y Fortalecimiento del Estado (COPRE). Durante este gobierno,
la CROPE fue dirigida por Rokael Cardona y, en el gobierno de scar
Berger, pas la coordinacin de tal Comisin a Harrys Whitbeck.
Es de hacer notar, en particular, que en febrero de 1990, bajo la direccin del Dr. Rokael Cardona, un grupo selecto de consultores e investigadores del INAP, considerando como punto de partida las experiencias
de reforma de pases como Espaa, Mxico, Venezuela, Chile y toman-
18
do en consideracin los trabajos de investigacin sobre la problemtica

del sector pblico de Guatemala y el ejercicio de las funciones del Estado (tamao, estructura, funciones, parmetros) concibieron una propuesta de Reforma del Estado, la cual fue presentada a la sociedad y a
los partidos que se encontraban en el proceso electoral de ese entonces.
Los temas y los procesos de la reforma y la modernizacin del Estado durante las ltimas tres dcadas, y en las cuales ha estado involucrado el INAP, han sido los siguientes:

La descentralizacin del aparato administrativo del Estado
La desconcentracin del aparato administrativo del Estado
La privatizacin de los servicios y las empresas pblicas
La profesionalizacin del empleado pblico (motivacin, formacin, capacitacin)
La creacin de la carrera administrativa basada en la meritocracia (proyecto de la nueva Ley de Servicio Civil)
El gobierno electrnico
La gestin de las polticas y programas sociales
Acceso a la informacin pblica
La democracia de la Administracin Pblica y la participacin

ciudadana en la deliberacin respecto a la definicin de las polticas pblicas (diseo, implementacin y evaluacin)
La flexibilizacin organizacional y la agilizacin de los servicios (simplificacin de los procesos administrativos y los trmites a los ciudadanos)
la gestin por resultados
La cultura de calidad
La transparencia y rendicin de cuentas (responsabilizacin)
La gobernanza,
La administracin del talento, etc.
19
Todas estas dimensiones, tanto de la reforma del Estado como la

implementacin de la Nueva Gestin Pblica, han sido objeto
de aplicacin por los gobiernos en el conjunto del aparato pblico de Guatemala y en cada una de las instituciones, experimentando cada una de ellas avances, estancamientos o, incluso, retrocesos en su implementacin. La investigacin del INAP trata
de identificar a nivel del conjunto de la Administracin Pblica y
en las instituciones particulares, los factores estructurales y coyunturales o contingentes que han obstaculizado el avance de
las reformas, o aquellos factores que han facilitado los cambios.
En la actualidad, el gerente del INAP es el Ingeniero Norman Leonel Sigu Fajardo, quien asumi en 2013, y
la Junta Directiva est compuesta de la siguiente manera:

Lic. Gustavo Adolfo Martnez
Presidente de la Junta Directiva
Licda. Ana Mara Mndez Chicas
Directora titular, SEGEPLAN
Seor Erick Tock
Director suplemente, SEGEPLAN
Lic. Marco Antonio Gutirrez Montfar
Director titular, MINFIN
Licda. Patricia Margarita Garca
Directora titular, Directora ONSEC
Lic. Rodolfo Alejandro Salazar
Director suplente, Sudirector de ONSEC
Licda. Cinthya del Aguila Mendizbal
Directora titular, Ministra de Educacin
M.sc. Gutberto Nicols Leiva
Director suplente, Viceministra de Educacin
20
TEMA
CENTRAL
Profesionalizacin
del Empleado Pblico
21
Introduccin
En el presente artculo se plantea la centralidad de la Profesionalizacin de la Funcin Pblica para el abordaje de la corrupcin, la
construccin de confianza en las instituciones pblicas y la reduccin
de la desigualdad social, en el marco de la Democracia y el proceso
de Reforma y Modernizacin del Estado y la Administracin Pblica.
IMPORTANCIA DE LA
PROFESIONALIZACIN
DE LA FUNCIN
PBLICA, ELEMENTOS
TERICOS PARA SU
ANLISIS
22
Se inicia con una aproximacin a conceptual que permita situar adecuadamente al lector. En seguida, se discute la relacin entre Profesionalizacin de la Funcin Pblica, Democracia y Reforma para la
Modernizacin del Estado y la Administracin Pblica y en ese marco,
se analiza la importancia de la existencia del servicio civil de carrera
o funcin pblica profesional para resolver problemas lgidos como
la corrupcin, la construccin de confianza, el fortalecimiento de las
instituciones pblicas y la eficiencia en las polticas pblicas, para
reducir desigualdad social y elevar la legitimidad de los gobiernos.
Profesionalizacin de la Funcin Pblica, su definicin.

Al igual que ocurre con muchos otros trminos utilizados cotidianamente en el mbito pblico institucional, el trmino profesionalizacin de la funcin pblica es utilizado,
con demasiada frecuencia, sin explicitar el sentido exacto del
mismo, quedando su significado expuesto a la libre interpretacin de cada quien. Por ello, antes de incurrir en dicho error,
iniciaremos definiendo ste y otros trminos asociados a l.
El primer trmino a definir es el de profesin, el cual ha sido abordado por distintos tericos. Morrel (1990) por ejemplo, seala que
profesin es una ocupacin de tiempo completo, que se caracteriza por la adquisicin previa de un conocimiento sistemtico, terico y reservado y, por la asistencia a un entrenamiento exigente y especializado. Ac el autor enfatiza la dimensin individual,
pero aade que el trmino posee tambin una dimensin colectiva o gremial desde la cual se constituye a partir de: procedimientos para medir y certificar la competencia de sus miembros
y organizaciones; autorregulacin y normativizacin estatal, que
tiende a establecer estndares; fomenta la identificacin corporativa; se adhiere a las normas del altruismo (a pesar de ser servicio remunerado) y al servicio a los clientes y a la sociedad.
23
Adems de esas dos dimensiones sealadas por el autor, podemos

desagregar tres tipos de elementos que se imbrican y se corresponden
con tres dimensiones adicionales, la cognitiva, la prctica y la actitudinal. Es decir, en principio se incorpora un conjunto de caractersticas intelectuales: conocimientos en los que se fundamenta la prctica
de la profesin, educacin especializada para transmitir el conjunto
de conocimientos y el empleo de los mismos en el pensamiento crtico y creativo. Luego, un conjunto de elementos prcticos relacionados
con las habilidades especializadas, esenciales para el desempeo de
una funcin profesional nica y a ello se aade finalmente un conjunto de aspectos conductuales, que tienen que ver con el servicio a la
comunidad, que exige integridad y responsabilidad en la prctica tica
y un compromiso de toda la vida, que implica no considerar el trabajo
solo como una manera de ganar el pan, sino como una profesin.
En este esfuerzo por caracterizar la profesin, tambin resultan tiles los
aportes de Catherine Hall (1986), quien le adjudica doce caractersticas:
1. Constituye un servicio a la comunidad
2. posee un cuerpo de conocimientos que busca acrecentar de
continuo
3. se encarga de preparar las personas que van a desempearla
4. establece sus propias normas
5. adapta sus servicios a las necesidades que se van presentando
6. acepta la responsabilidad de proteger al pblico al cual sirve
7. trata de utilizar de manera econmica (productiva) a las personas que la ejercen
8. busca el bienestar y la felicidad de quienes la ejercen
9. est ms motivada por el compromiso con la causa a la cual
sirve, que por consideraciones de tipo econmico
10. se ajusta a un cdigo de conducta basado en principios ticos
11. convoca a la unin de sus miembros con el propsito de alcanzar fines comunes, y
12. se gobierna a s misma.
24
Por su parte Wilensky (1964) y Salazar (1965) le adjudican a la profesin dos elementos caractersticos: a) el de ser un oficio tcnico, que
incluye la especializacin, la aplicacin de la teora, la transferencia
de habilidades y quizs, la estabilidad en el empleo; y b) el elemento
normativo, un conjunto de normas que apoyan y modifican las relaciones del profesional con el cliente y entre colegas; aunado a la regla
por excelencia que caracteriza a toda profesin, el ideal de servicio.
Asociemos ahora, el trmino profesin con el trmino profesional. El
conocimiento comn define a un profesional como aquella persona
que conoce bien su trabajo y lo desempea correctamente, cualquiera
sea el procedimiento mediante el cual ha adquirido el conocimiento
que posee. Sin embargo, desde una perspectiva cientfica ese desempeo correcto sera aquel que se ajusta a normas impersonales, que
no tienen que ver con los deseos, preferencias o intenciones de la
persona que realiza la prctica profesional, sino con las caractersticas del objeto sobre el cual la realiza. Lo que implica que el sujeto
profesional se aleje de su subjetividad y se aproxime a la objetividad
de la situacin, para actuar en consonancia con esta. Y, en cuanto
al conocimiento, este involucrara tanto el conocimiento de la prctica en s misma, como el conocimiento de la teora que sustenta dicha prctica. Por tanto, el conocimiento terico y la habilidad
prctica se imbrican con el requerimiento actitudinal, de imparcialidad y objetividad para el desempeo correcto, que se corresponde
con la dimensin valorativa, tica y moral del ejercicio profesional.
Nuevamente Wilensky (1964) nos dice al respecto: Cualquier ocupacin que desee ejercer una autoridad profesional tiene que encontrar una base terica en que asentar esta autoridad. Esta base le permite: afirmar una jurisdiccin exclusiva en
el rea de accin de la ocupacin; unir la habilidad y la jurisdiccin con ciertos niveles de entrenamiento; y convencer al pblico
de que sus servicios son de una confiabilidad, por lo menos mayor, que la confiabilidad que se le atribuye al lego en la materia.
Como puede apreciarse, todos los autores citados establecen la multidimensionalidad de los conceptos referidos, vinculando conocimientos, habilidades y actitudes, los
cuales constituyen la triada necesaria y podramos decir imprescindible para alcanzar la competencia requerida en quien pueda
ser reconocido profesional, en el desempeo de una actividad.
25
Pasemos ahora al trmino profesionalizacin que, en su acepcin ms

general designa el proceso social por el cual se mejoran las habilidades
de una persona para hacerla competitiva, en funcin de su profesin u
oficio. A este proceso se asocia, generalmente, el establecimiento de un
conjunto de normas de cualificacin de los miembros de la profesin
y la exigencia de que, quienes se denominan profesionales, acten
conforme a dichas normas y cumplan -ms o menos estrictamentecon los procedimientos de un cdigo de conducta acordado, segn
las expectativas generales del ejercicio profesional en una sociedad.
Ese conjunto de normas responde al hecho que todo profesional
est llamado a cumplir dos funciones simultneas en el desempeo de sus tareas: una funcin profesional y una funcin social.
Esta segunda funcin es el resultado de su prctica cotidiana, pero
la formacin que las personas reciben para atender dicha funcin de manera consciente y comprometida es muy escasa y esto
da como resultado que poco la cumplan de manera consciente, voluntaria y comprometida. Sobre todo, en sociedades donde la sobreindividualizacin prevalece, tal como ocurre en la mayor parte
de las sociedades modernas, en las que el individuo se superpone
a la colectividad y la bsqueda del inters colectivo y el bien comn queda subsumido ante los intereses individuales o particulares.
De la profesionalizacin en sentido laxo pasemos ahora a la profesionalizacin del empleo pblico, trmino mucho ms acotado y
que refiere al proceso que ocurre en el mbito estatal, en el donde la dimensin social o colectiva y la bsqueda del bien comn
son consustanciales, mientras el inters individual, por la naturaleza propia del mbito en que se realiza, tiene que ser soslayado.1
Para ello, nada ms apropiado que recurrir a la definicin contenida en la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica instrumento que constituye el marco comn de referencia ms aceptado en la actualidad, en Amrica Latina.2 En su prembulo, la Carta
1 Los trminos Profesionalizacin del Empleo P blico, Ser vicio Civil de Carrera, Servicio Civil Profesional o Funcin Pblica Profesional, son utilizados de manera indistinta en los diferentes textos que fueron consultados y, de esa misma manera, se utilizarn en este trabajo.
2 La Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica fue aprobada por la Conferencia de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado en la reunin de Santa Cruz de
la Sierra, Bolivia, en junio de 2004 y ratificada despus por la Cumbre Iberoamericana
del mismo ao. Fue luego convertida en documento oficial de las Naciones Unidas por
26
define el trmino como: .la garanta de posesin, por los servidores pblicos, de una serie de atributos como el mrito, la capacidad, la vocacin de servicio, la eficacia en el desempeo de su
funcin, la responsabilidad, la honestidad y la adhesin a los principios y valores de la democracia. Y en su epgrafe dos, lo relaciona con: la existencia de un sistema de gestin del empleo y los
recursos humanos, cuyo fin es producir las mencionadas garantas,
esto es, compatibilizar los objetivos de eficacia y eficiencia con los
requerimientos de igualdad, mrito e imparcialidad, que son propios de administraciones profesionales en contextos democrticos.
La definicin citada contiene un elemento fundamental para
nuestro anlisis, pues establece un estrecho vnculo entre burocracia y democracia o lo que es lo mismo, sita la existencia de
servicio civil de carrera o funcin pblica profesional, como condicin para que un Estado Democrtico alcance sus objetivos.
El lazo entre Funcin Pblica Profesional, Democracia y Reforma
del Estado para la modernizacin de la Administracin Pblica.
El nexo entre burocracia y democracia fue tratado en el siglo XIX
por Max Weber3, quien pensaba que era indispensable que una democracia se apoyara sobre una administracin pblica capaz de llevar a
cabo las grandes funciones del Estado: proteger al ciudadano, colectar impuestos, garantizar los servicios pblicos y hacer que funcionen de manera ordenada, legal y eficiente. Despus de l, todos los
autores que han profundizado sobre el tema de la transicin hacia
la democracia, han observado que una burocracia, lo que hoy en da
diramos una funcin pblica profesional competente y eficaz, es
tan esencial a la democracia y a la consolidacin democrtica como
una sociedad independiente, como las libertades pblicas o el imperio de la ley. Es decir, sin Estado que funcione, no hay democracia.
En el siglo XX los funcionarios pblicos, influidos por los principios
democrticos, empezaron a reclamar sus derechos ciudadanos para
beneficiarse de disposiciones particulares, para proteger sus propios intereses como asalariados y para contribuir a la vitalidad de
la democracia. Lo que provoca una tensin entre la funcin pblica concebida como organismo cuyas funciones debe desempear de
su Asamblea General (vase El consenso de Santa Cruz, en Aguilar, 2006: 210 y ss).
3 Weber M. (1982)
27
manera eficaz en un Estado democrtico y el ejercicio de derechos

democrticos de los funcionarios, porque si bien los funcionarios
pblicos son ciudadanos con derechos, tienen una misin especfica ejercida en beneficio de la comunidad que obliga a conciliar
sus derechos ciudadanos con sus obligaciones como funcionarios y
servidores o lo que hoy se conoce como valores del servicio pblico. Sin lo cual, ninguna democracia est en capacidad de poner en
marcha los programas, asegurar la aplicacin de las leyes y ejecutar las decisiones tomadas por los gobiernos electos por el pueblo.
Cuando una persona ingresa a la funcin pblica en un rgimen
democrtico, est llamada a prestar servicio a la colectividad nacional y debe mantener presente que son precisamente, la funcin
pblica y la administracin, las que permiten que los ciudadanos
puedan ejercer libremente sus derechos. Por ello, la funcin pblica tiene que reclutar personas motivadas, con alto sentido del servicio pblico y en el caso de los funcionarios altos, seleccionarlos
dentro de los mejores, ya que no trabajarn al servicio de intereses
particulares sino de la nacin. En consecuencia, la base de reclutamiento tiene que ser imparcial y tomar en cuenta distintas capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) necesarias para ejercer
las pesadas responsabilidades administrativas que se le asignarn.
El artculo seis de la Declaracin de los derechos del hombre y del
ciudadano de 1,789 establece: todos los ciudadanos son admisibles
a los empleos pblicos, todos tienen acceso segn sus capacidades, sin ninguna otra distincin que la de su virtud y su talento y proporciona el fundamento democrtico para el reclutamiento
mediante concursos de oposicin, en la Administracin Pblica.4
En los pases donde se han implementado estos concursos, se permite
a cualquier persona de cualquier nivel social presentarse y participar. Pero, los candidatos son evaluados por jurados independientes y
4 La Declaracin de los Derechos del Hombre y del Ciudadano fue aprobada por
la Asamblea Nacional Francesa, el 26 de agosto de 1789. Es uno de los documentos fundamentales de laRevolucin francesa(1789-1799) en cuanto a definir los
derechos personales y colectivos como universales, e iInfluenciada por la doctrina de los derechos naturales, los derechos del Hombre se entienden como universales, vlidos en todo momento y ocasin al pertenecer a la naturaleza humana.
Es considerado un documento precursor de los derechos humanosa nivel internacional. La primera traduccin americana completa de sus 17 artculos al castellano es obra deAntonio Nario, publicada enBogot, capital deColombia, en1793.
28
rigurosos que solo admiten a quienes aprueban satisfactoriamente

las diferentes pruebas para demostrar que poseen habilidades intelectuales muy desarrolladas, un alto desempeo acadmico y responden favorablemente a las entrevistas orales, a travs de las cuales
se miden sus aptitudes gerenciales. Sin embargo, el reclutamiento
por mrito no basta para ser un profesional de la funcin pblica.
Acorde con la aproximacin conceptual antes realizada, podemos decir que el ejercicio de la funcin pblica es una profesin que debe
aprenderse. Obviamente, no se trata solo de adquirir ms conocimientos, sino principalmente de formarse para adquirir experiencia y desarrollar determinados comportamientos que el ejercicio profesional
de la funcin pblica exige. Por otra parte, la profesionalizacin de la
funcin pblica es una poltica variable dentro de la Administracin
Pblica, que no es posible discutir sin hacer referencia a las estructuras gubernamentales y su evolucin en Amrica latina. As lo explica
el Comit de Expertos en Administracin Pblica de la Organizacin
de las Naciones Unidas (UNPAN-ONU:2014)las reformas a los servicios civiles contemporneos estn particularmente relacionadas
con las reformas administrativas centradas en la accin estratgica,
el fortalecimiento de las instituciones de gobierno y los procesos de
toma de decisiones, coordinacin y eficiencia del sector pblico.5 Por
ello, es necesario enmarcar la profesionalizacin de la funcin pblica dentro de los procesos de Reforma y Modernizacin del Estado y
la Administracin Pblica, que han tenido lugar en Amrica latina.
Aunque con gran variabilidad, debido en parte a las trayectorias tan
diversas de sus sistemas socio-polticos, en los pases latinoamericanos han tenido lugar distintas iniciativas orientadas a modernizar los aparatos pblicos, las cuales pueden agruparse cronolgica y
analticamente, en tres fases. La primera, abarca las que surgieron
a principios del siglo XX y se prolongaron hasta los aos ochenta.
5 United Nations Public Administration Network, UNPAN-ONU, es la Red en
Lnea de Instituciones Regionales para el Desarrollo de Capacidades en Administracin Pblica y Finanzas de Naciones Unidas -UNPAN- que promueve el
intercambio de conocimientos, experiencias y lecciones aprendidas en materia de administracin pblica y finanzas. Apoya, a travs de una plataforma
electrnica, el desarrollo de sistemas eficientes y efectivos de administracin
pblica y de funcionarios pblicos competentes, especialmente en los pases en
desarrollo y aquellos cuyas economas se encuentran en fase de transicin.
29
stas, buscaban incrementar la intervencin del Estado, para articular las relaciones sociales y promover el desarrollo. El efecto ms
notorio de estas reformas fue un gran crecimiento de estructuras y
recursos estatales. Pero los logros, en general, fueron escasos en trminos de la transformacin sustantiva de la administracin pblica.
La segunda, es a partir de los de los aos ochenta, cuando aparecieron
iniciativas que impulsaron la reorganizacin del poder del Estado y
su redistribucin entre nuevos actores polticos y sociales. Aqu se
ubican tanto las reformas que involucraron procesos de descentralizacin hacia los Municipios -como una manera de servir al inters
general de manera ms eficaz, eficiente, democrtica y participativa- como las que condujeron a la reduccin de bienes pblicos, por
la va de la privatizacin, la externalizacin6 y la desregulacin, que
pretendan modificar las relaciones Estado-Sociedad, pero no el funcionamiento interno de la administracin pblica. Aqu, se identifican
dos grandes efectos: la reduccin del servicio civil o funcin pblica
y una fuerte fragmentacin y flexibilizacin de las Administraciones.
La tercera se inicia en los aos noventa, momento desde el cual se han
impulsado reformas que aunque difieren de las anteriores en objetivos
y orientacin, mantienen cierta continuidad con ellas. stas se centran
en la dimensin interna y pretenden mejorar el funcionamiento de los
aparatos administrativos, mediante la gestin eficiente de los recursos
pblicos, redistribuidos entre distintos actores polticos territoriales.
Es decir, luego de haber transferido las competencias a los Municipios, ahora se trata de adoptar medidas que garanticen su ejercicio eficaz. Pero adems, se busca la permanencia de las polticas pblicas, profesionalizar la gestin, servir mejor a la
ciudadana, luchar contra la corrupcin, garantizar que los empleados pblicos sirvan a un Estado ms democrtico y formen
parte de una Administracin que vela por el inters general.7
6 La externalizacin de servicios o productos se conoce, generalmente, por su denominacin en ingls, outsourcing y refiere a un mecanismo que busca reducir
costes o evitar la necesidad de adquirir una infraestructura propia para ejecutar
dicho trabajo. Un caso especial deexternalizacines lasubcontratacin, es decir,la
externalizacin de la actividad propia, de modo que los servicios que alguien contrata
a una empresa son ejecutados total o parcialmente por otra empresa contratada por
la anterior; en algunas zonas de Amrica se llamatercerizacin, vocablo tambin
vlido que alude a la intervencin de un tercero para la prestacin de un servicio.
7 Vase sobre este tema, entre otras, la Convencin de las Naciones Unidas contra la
Corrupcin (Resolucin 58/4 del 31 de octubre de 2003) y la Convencin Interamericana
30
Como puede apreciarse, es hasta en esta tercera fase que la reconfiguracin del servicio civil empieza a constituir una cuestin prioritaria,
que provoca un cambi en las reglas del juego entre el personal y la
Administracin. Al igual que ocurre en otras partes del mundo, su
estudio y anlisis adquiere importancia creciente y se constituye en
eje de las actuales reformas de la gestin pblica en los pases latinoamericanos, gracias al reconocimiento que la adecuada estructuracin, profesionalizacin y motivacin de los empleados pblicos,
es decisiva para la consecucin de objetivos de las polticas pblicas
y por ende, para el desempeo efectivo y legitimo de un gobierno.8
La Profesionalizacin de la Funcin Pblica para erradicar

corrupcin, desigualdad y elevar la legitimidad de los
gobiernos
Dentro de este marco, procederemos a analizar algunos de los principales problemas y retos comunes a la Democracia y la Reforma y Modernizacin del Estado y la Administracin Pblica: la lucha contra la
corrupcin, la construccin de confianza (elemento central del capital
social), la eficiencia de las polticas pblicas (para reducir desigualdad
y pobreza) y la importancia del establecimiento formal y efectivo de
procesos de profesionalizacin de la funcin pblica para su solucin.
La corrupcin es definida como: aquellas acciones u omisiones que
tienen que ver con el uso abusivo de los recursos pblicos para beneficios privados, a travs de transacciones clandestinas que implican la
violacin de algn modelo de comportamiento. (Della Porta y Vanucci:2002 citado En: Villoria:2006) La corrupcin genera amplios y diversos beneficios privados para el corrupto, tales como dinero, regalos
no monetarios, oportunidades de negocio, tratos preferenciales, buen
trato en medios de comunicacin afines al corruptor, etc. Esos beneficios pueden ir directamente al patrimonio del corrupto, ser usados
contra la Corrupcin, aprobada por la Organizacin de los Estados Americanos el 29 de
marzo de 1996, principales instrumentos jurdicos de carcter internacional referidos
a la prevencin y represin de actos irregulares cometidos por funcionarios pblicos.
8 A esta misma conclusin haba llegado ya el presidente francs Charles D`gaulle
cuatro dcadas atrs. DGaulle estimaba que la derrota de Francia en 1940 frente a los
alemanes, durante la segunda guerra mundial fue resultado, entre otras causas, del
debilitamiento del Estado Francs durante los aos que antecedieron a la guerra y que
para restaurar el Estado era necesario contar con funcionarios profesionales. Por ello,
cre en 1945 la Escuela Nacional de Administracin (ENA) donde se forma a todos los
funcionarios franceses, para que compartan una misma visin del inters general.
31
para campaas electorales propias, para consolidar redes clientelares o

incluso destinarse a un partido, sin beneficio directo para el corrupto.
La desigualdad socialrefiere al efecto estructural provocado por el
tratamiento diferenciado e inequitativo acceso a los recursos y oportunidades que tienen las personas en un territorio. En el caso guatemalteco, tiene sus principales orgenes en el machismo, el racismo,
el clasismo y la discriminacin y provoca, pobreza, analfabetismo
y baja escolaridad, desnutricin o malnutricin, acceso restringido o muy desigual a los espacios de poder por parte de determinadas personas o grupos y aislamiento social, entre otros efectos.
La desigualdad es uno de los factores estructurales sobre los que
se asienta la corrupcin y su medicin y correlacin con otras
variables ha permitido evidenciar que en sociedades con altos niveles de desigualdad en los ingresos hay existencia de altos niveles de corrupcin, mientras que las sociedades con bajos niveles de desigualdad tienen bajos niveles de corrupcin.9
Asimismo, la desigualdad y la corrupcin correlacionan con bajos
niveles de confianza interpersonal. La confianza generalizada es fundamental para la generacin de solidaridad social, pues cuando la
gente confa en los dems, se siente parte de un mismo proyecto
y tiende a ser ms solidaria. Los pases donde existe mayor confianza interpersonal tienden a ser ms igualitarios. La desigualdad
genera confianza en los de la propia clase o crculo (familiar, social o religioso), pero destruye la confianza generalizada. En sociedades jerarquizadas, con divisiones sociales rgidas y distribucin
del poder muy inequitativa, como la guatemalteca y la mayor parte de sociedades latinoamericanas, es difcil que exista confianza
generalizada y esa marcada ausencia o prdida de confianza, afecta principalmente a los gobiernos y las instituciones pblicas.10
El
ndice de mrito evala el grado en que existen ga-
9 Se puede consultar elndice de Percepcin de la Corrupcin2013 publicado por

Transparency International (TI) que utiliza una escala de 0 (percepcin de altos
niveles de corrupcin) a 100 (percepcin de muy bajos niveles de corrupcin) para
la medicin. La puntuacin de Guatemala en el ao 2012 fue de 33 puntos y este ao
su calificacin descendi a 29 ubicndose en el puesto 123 de un total de 177 pases.
10 Los pases escandinavos que poseen polticas de proteccin social universal,
son el mejor ejemplo de confianza generalizada y relativa igualdad. Por el contrario, en Latinoamrica las desigualdades exacerbadas promueven desconfianza
y esto impide el desarrollo efectivo de polticas de solidaridad y redistribucin.
32
rantas efectivas de profesionalidad en el ser vicio civil y el grado de proteccin efectiva de los funcionarios frente a la arbitrariedad, la politizacin y la bsqueda de rentas.
Adems, en sociedades con baja confianza interpersonal y carentes de instituciones fuertes que definan las reglas del juego,
el mercado se convierte en un campo de batalla en el que triunfa quien tenga menos escrpulos y donde el buen empresario
paga altos costos de transaccin para desarrollar sus actividades.
Se sabe que una sociedad civil con confianza interpersonal ayuda a
construir mejores instituciones y que estas a su vez, producen un
mejor gobierno. Y en sentido contrario, que la desconfianza social,
dificulta crear instituciones polticas y sociales eficaces y necesarias para que los gobiernos puedan a su vez actuar eficazmente.
Este proceso, en democracias recientes como la nuestra, deteriora la conciencia cvica y desemboca en desconfianza hacia la accin poltica y los partidos y, ms tarde, en apata e incluso alienacin respecto al sistema poltico y los valores de la democracia, que
favorece la manipulacin y el ejercicio de dominacin arbitraria.
Donde existe confianza y capital social positivo11 el control poltico y las demandas contra el gobierno se elevan. Donde no existe, el control y la demanda son bajos, favoreciendo el uso corrupto
del poder. Cuando la confianza social e institucional se deteriora,
se favorece la accin de partidos clientelistas/corruptos y de gobiernos ineficaces. Los cuales necesitan poder usar la Administracin Pblica para comprar voluntades, votos y apoyos; por lo
que favorecen el spoils system,12 para usar partidista y patri11 La nocin de Capital Social aparece como uno de los desarrollos conceptuales
ms prometedores, para explicar las causas del desarrollo o del subdesarrollo y
proponer alternativas ms all de las inversiones tradicionales en capital fsico
o humano. Expresa el valor de las prcticas informales de conducta, derivadas
de valores integradores de relacin basados en reciprocidad y confianza. Putnam
(1993) lo define como la confianza, las normas y las redes de asociatividad cvica, elementos que mejoran la eficiencia de la organizacin social, promoviendo
iniciativas tomadas de comn acuerdo. La visin de Putnam es resultado de su
trabajo emprico en Italia, en el que hace referencia a las condiciones institucionales de una comunidad y del potencial de una reforma institucional en sta.
12 Esta es una expresin derivada de la ciencia poltica inglesa que describe una
prctica a travs de la cual los particos polticos en el gobierno, distribuyen a sus
miembros y simpatizantes cargos institucionales y posiciones de poder. Si bien la
lnea general de este comportamiento poltico tiene sus bases en el sistema de clien-
33
monialistamente las instituciones pblicas, evitando a toda costa un servicio civil de carrera que dificulta sus transacciones.13
En otras palabras, la inexistencia de funcionarios profesionales en
el sector pblico favorece la corrupcin, la ineficacia e ineficiencia
de las instituciones y el fracaso de las polticas pblicas. No slo
porque muchas polticas estn capturadas, sino porque los gobiernos carecen de profesionales preparados para llevarlas adelante. La
existencia del servicio civil de carrera permite formar y socializar
en valores pblicos permanentemente, a los servidores. Adems, el
spoils system impide o dificulta tener personal capaz durante ms
tiempo de un mandato y las polticas pblicas requieren continuidad.
Entonces, no es casual que las polticas esenciales para prevenir y reducir la corrupcin a largo plazo carezcan de sustento presupuestario
y de recursos humanos con las competencias requeridas para formularlas e implementarlas con xito. Este fracaso de las polticas genera
mayores desigualdades y una sensacin de inseguridad y abandono
que deslegitima a los gobiernos. Esto, porque el sentido de satisfaccin
ante la vida tambin va ligado al sentimiento de que los gobiernos
electos representan nuestras preferencias y a la existencia de mecanismos sociales que nos protejan de los mecanismos del mercado que
no responden a las necesidades humanas. Cuando todo esto falla, la
inseguridad y la sensacin de abandono crece, la democracia se deslegitima y los comportamientos asociales o antisociales aumentan.
telismo poltico, no implica primeramente una connotacin negativa o la idea de esa
distribucin de cargos sea abusiva. Es una expresin moralmente neutra que describe
una prctica formalmente reconocida y abiertamente aplicada, en determinados periodos histricos, en varios pases. Este sistema tiene como principal caracterstica, no
vincular al personal en forma permanente. El origen del trmino deriva de la frase to
the victor go the spoils (al vencedor va el botn) acuada a inicios delsiglo XIXen
Norteamrica. En Estados Unidos este sistema deja de existir con el Acta Pendleton
de 1883 y fue sustituido por un sistema neutral basado en criterios de igualdad y de
mrito para acceder a un cargo pblico. En Gran Bretaa, en 1855, se elimina el sistema de botn y se desarrollan procesos selectivos, basados en el principio de mrito.
13 En Guatemala existe una Ley de Servicio Civil que data del ao de 1969. Aunque
la misma enuncia que deben existir procedimientos e instrumentos tcnicos para
el reclutamiento, evaluacin, ascenso y remocin, son muy pocas las instituciones que los aplican. En la mayora, estos procesos se realizan de forma discrecional, con prevalencia del spoils system. Existe una iniciativa de reforma de
dicha ley y otra que promueve la creacin de la Ley de Carrera Administrativa
Municipal, que llevan ya varios aos en el Congreso, sin que a la fecha hayan sido
aprobadas por este rgano cuyas acciones y decisiones han sido fuertemente cuestionadas por diversos actores de la sociedad civil debido a su poca transparencia.
34
Por ello, asegurar un servicio civil meritocrtico, adecuadamente remunerado y eficaz, socializado en los valores del servicio pblico y una administracin que rinda cuentas a los ciudadanos a travs de diverso medios como la ley de acceso a la
informacin, las cartas compromiso al ciudadano, el gobierno electrnico, los presupuestos participativos, el funcionamiento efectivo de la procuradura de derechos humanos, las declaraciones de inters, de patrimonio e ingresos de los cargos pblicos, etc. resultan fundamentales para erradicar la corrupcin y reducir la desigualdad.
A continuacin se presentan dos grficas que forman parte del informe de resultados de
una investigacin realizada en dieciocho pases de Amrica Latina, por Zubanic y Iacoviello. Su anlisis, permite establecer la correlacin directa existente entre los procesos de reclutamiento, ascenso y remuneracin del recurso humano basados en el mrito y el nivel
de eficiencia de los servidores pblicos, medido a travs de la capacidad funcional de los
aparatos burocrticos latinoamericanos que fueron estudiados. (Zubanic y Iacoviello: 2005)
En las grficas se puede observar la casi total coincidencia en los bajos puntajes obtenidos
por Guatemala en ambos ndices. Pues mientras presenta un ndice de mrito de dieciocho
puntos, muestra tambin un ndice de capacidad funcional de diecisiete puntos sobre cien.
Algunas conclusiones
Un servicio civil profesionalizado significa, inicialmente, la existencia de funcionarios pblicos seleccionados conforme a los prinADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
35
cipios de igualdad y mrito; que trabajan con garantas, que les

otorgan independencia de juicio y de accin para la defensa de los
valores plasmados en la Constitucin, en especial la permanencia en el empleo (salvo comisin de actos ilegales que justifiquen
su expulsin de la carrera o separacin del servicio), que actan
conforme a cdigos ticos (formales e informales) en defensa del
inters general, porque han sido socializados en los valores del servicio pblico y porque su xito profesional est vinculado al respeto a dichos valores y a las normas ticas en que se desarrollan,
signada por los valores democrticos y los derechos humanos.
Max Weber lo vio claramente, pues crea que los funcionarios, mediante una larga preparacin y con un prestigio muy desarrollado, se iban
convirtiendo en un conjunto de trabajadores intelectuales altamente
especializados, cuyo valor supremo es la integridad y que, sin ellos,
se abra la puerta a una corrupcin de grandes proporciones y una incompetencia generalizada para alcanzar los objetivos de la democracia.
Finalmente, aunque la corrupcin se correlaciona con muchas

ms variables, no slo con el servicio civil de carrera, ste establece los fundamentos para polticas fiscales y econmicas eficaces; para un sistema judicial imparcial e independiente; para la
distribucin equitativa de los servicios y el cumplimiento de garantas y es el soporte para evitar que la corrupcin en el pas
se vuelva sistmica y se produzca un colapso social y econmico.
Bibliografa
1. Ec heb a r r a , Koldo. E l p apel de l a profesion a l iz ac in de l e mple o pbl ico e n A m r ic a L at i n a
Existe evidencia emprica en Latinoamrica que permite apreciar los

efectos de la existencia de un servicio civil de carrera, aunque no sea
totalmente slido y meritocrtico, en relacin a la disminucin de la
corrupcin y la consolidacin de las instituciones democrticas. El estudio realizado por Manuel Villoria, sobre la Profesionalizacin del empleo pblico, muestra como Chile, Costa Rica y Uruguay lo han logrado.14
Guatemala es una sociedad altamente jerarquizada, con rgidas divisiones sociales, inequitativa distribucin del poder, altos niveles de desigualdad, pobreza y corrupcin; visin pesimista y desconfianza generalizada respecto de sus instituciones pblicas y
de la eficacia de los gobiernos para luchar contra la corrupcin.
Por tanto, la profesionalizacin de la funcin pblica en el pas permitira iniciar la construccin de las bases necesarias para erradicar la corrupcin y generar instituciones democrticas fuertes,
capaces de formular e implementar mejores polticas pblicas y obtener mejores resultados para reducir la desigualdad y la pobreza.
14 El trabajo de Villoria fue presentado en el Seminario Internacional sobre profesionalizacin del empleo pblico en Amrica Latina, organizado por
la Fundacin Centro de Investigacin de Relaciones Internacionales y Desarrollo (CIDOB) en el ao 2007. En dicho seminario participaron como ponentes especialistas en la materia procedentes de Amrica Latina y de Espaa.
36
37
En: La profesionalizacin del Empleo

Pblico en Amrica Latina. Francisco
Longo y Carles Rami, Editores. Fundacin CIDOB., Barcelona, Espaa. 2008.
http://www.cidob.org/es/publicaciones/monografias/interrogar_la_actualidad/la_profesionalizacion_del_
empleo_publico_en_america_latina
Congreso Nacional de Servicio Social. Cali, 17 a 22 de Julio de 1965.

6. Villoria Mendieta, Manuel Por qu desconfiamos de los polticos? Una teora
sobre la corrupcin de la poltica Revista del CLAD Reforma y Democracia.
No. 34. (Feb. 2006). Caracas, Venezuela. siare.clad.org/revistas/0053800.pdf
2. Hall, Catherine M. Quin controla la profesin? Rol de la asociacin

profesional. En: Fundamentos Con- 7. Weber, Max. Escritos polticos, Folios ediciones, Mxico. 1982. Ecoceptuales de la Profesin. Manual
noma y sociedad, Fondo de Cultura
Educativo, Folleto 2. Bogot: AsociaEconmica, Mxico.1984.
cin Nacional de Enfermeras, 1986.
3. Movimientos deMorrell, J. B. Profesionalizacin. Traduccin al espaol en: Acompaando la Historia de
la Ciencia Moderna. R. C. Olby et al.
Routledge Editores. Londres.1990.
Paramio, L. (2004), Reforma poltica y reforma del Estado, Reforma y
Democracia, n 30, octubre, pp. 61-82
4. S a i z J o r g e E n r i q u e y J i m nez Sander Rangel Capital social: una revisin del concepto.
http://www.usta.edu.co/otras_pag/
revistas/r_cife/cife13/RC13_13.pdf
8. Wilensky, M. L. La Profesionalizacin
de Cada uno? Revista Americana de Sociologa. LXX. Septiembre, 1964. Traduccin al Espaol por: Mora A. Velandia.
9. Zuvanic, L. y M. Iacoviello (2005), El rol
de la burocracia en el proceso de elaboracin de polticas en Amrica Latina, Banco Interamericano de Desarrollo,
Washington, D.C., sin publicar. Citado en:
HACIA
UN EMPLEO PBLICO
MS PROFESIONAL
EN CENTROAMRICA
Francisco Longo
y Mercedes Iacoviello
10. Echebarra, Koldo. E l papel de

l a pr ofe sion a l i z ac in de l e mpleo pblico en Amrica Latina.

5. Salazar, Ma. Cristina. El proceso de

profesionalizacin en el trabajo social. Ponencia presentada a nombre
de la Facultad de Sociologa de la Universidad Nacional de Colombia al III
38
Articulo publicado en la Revista del CLAD nmero 56, y publicado en esta edicin
con la autorizacin de los autores.
HACIA UN EMPLEO PBLICO MS

PROFESIONAL EN CENTROAMRICA
INTRODUCCIN
En este trabajo1, a partir de los resultados obtenidos recientemente en
el Segundo Barmetro de la profesionalizacin de los servicios civiles
de Centroamrica y la Repblica Dominicana (AECID-SICA, 2012), y de
las dos evaluaciones previas realizadas desde el mismo marco conceptual por nuestro equipo de trabajo, presentamos la situacin del proceso de profesionalizacin de los servicios civiles centroamericanos.
Comenzamos por desarrollar el marco conceptual y la metodologa
de anlisis utilizada en el Segundo Barmetro, para luego realizar
una presentacin panormica de sus contenidos y de sus principales resultados. Los mismos se presentan agrupados, en primer lugar por los ndices de calidad del servicio civil, y a continuacin organizados segn los subsistemas de gestin de recursos
humanos, con arreglo al modelo de anlisis utilizado. Se incluyen,
finalmente, algunas consideraciones acerca de los principales desafos que estos resultados plantean a las estrategias de desarrollo
de la profesionalizacin del empleo pblico en los pases analizados.
La metodologa utilizada en la presente evaluacin es una versin calibrada del Marco Analtico para el Diagnstico de Sistemas de Servicio Civil (Longo, 2002), a partir del cual se ha
realizado un seguimiento de los servicios civiles latinoamericanos en los ltimos aos a travs de diferentes proyectos.
El primero, de alcance regional, fue el Diagnstico Institucional de los
Sistemas de Servicio Civil de Amrica Latina y el Caribe, liderado y
coordinado desde el Dilogo Regional de Poltica del BID a partir del
trabajo de la Red de Gestin y Transparencia de la Poltica Pblica.
1. El trabajo presenta los principales contenidos de las ponencias pre-
sentadas en el panel Segundo barmetro de la profesionalizacin del

servicio civil en Amrica Central y la Repblica Dominicana coordinado por Francisco Longo. XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia,
30 oct. - 2 nov. 2012. Agradecemos la colaboracin de Luciano Strazza
en la produccin de la informacin y del anlisis comparado de los resultados obtenidos en la consultora, que se presentan en este trabajo.
40
Este proyecto permiti desarrollar y acumular conocimiento estratgico sobre la gestin de recursos humanos y el grado de implantacin
de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica (CLAD-ONU, 2003)
en Latinoamrica y el Caribe, y result de alto inters tanto para los
organismos internacionales como para los gobiernos de la regin.
Posterior, y especficamente aplicado a evaluar los servicios civiles de
Amrica Central y la Repblica Dominicana, fue el proyecto Informe Barmetro sobre profesionalizacin del empleo pblico en Centroamrica y Repblica Dominicana (AECID-FLACSO-SICA, 2009), y
tres aos despus se encar la actualizacin de dicho estudio con el
Segundo Barmetro, cuyos resultados presentamos en este trabajo.
La metodologa utilizada en el Segundo Barmetro es una versin calibrada del Marco Analtico para el Diagnstico de Sistemas de Servicio Civil (Longo, 2002), a partir del cual se ha
realizado un seguimiento de los servicios civiles latinoamericanos en los ltimos aos a travs de diferentes proyectos.
El primero, de alcance regional, fue el Diagnstico Institucional de los
Sistemas de Servicio Civil de Amrica Latina y el Caribe, liderado y
coordinado desde el Dilogo Regional de Poltica del BID a partir del
trabajo de la Red de Gestin y Transparencia de la Poltica Pblica.
Este proyecto permiti desarrollar y acumular conocimiento estratgico sobre la gestin de recursos humanos y el grado de implantacin
de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica (CLAD-ONU, 2003)
en Latinoamrica y el Caribe, y result de alto inters tanto para los
organismos internacionales como para los gobiernos de la regin.
Posterior, y especficamente aplicado a evaluar los servicios civiles de Amrica Central y la Repblica Dominicana, fue el
proyecto Informe Barmetro sobre profesionalizacin del
empleo pblico en Centroamrica y Repblica Dominicana (AECID-FLACSO-SICA, 2009), que se actualiz a travs del Segndo Barmetro cuyos resultados son objeto del presente trabajo.
El modelo conceptual que subyace a la metodologa de anlisis (y que
coincide por otra parte con la establecida en la Carta Iberoamericana
de la Funcin Pblica), propone que la gestin de recursos humanos
es un esquema integrado cuya finalidad bsica es la adecuacin de
las personas a la estrategia de una organizacin o sistema multi-organizativo para la produccin acorde con las finalidades perseguidas.
41
Esa bsqueda, naturalmente, no se produce en el vaco sino que est

condicionada en forma permanente por el contexto interno de la organizacin (estructura, cultura entre otros) y el entorno (marco legal,
mercado laboral, entre otros) (CLAD-ONU, 2003, BID-DRP, 2006: 6-7).
La gestin de recursos humanos, como sistema integrado, se conforma
por una serie de subsistemas interrelacionados (Longo, 2002 y 2004):
Planificacin: Definicin de las necesidades netas de recursos humanos y de las estrategias de cobertura. Comprende seis puntos crticos, que impactan en tres ndices: consistencia estructural, capacidad funcional y eficiencia.
Organizacin del trabajo: Definicin de las caractersticas y condiciones
de ejercicio de las tareas, y los requisitos de idoneidad de las personas
llamadas a desempearlas. Comprende tres puntos crticos, que impactan en dos ndices: consistencia estructural y capacidad funcional.
Gestin del empleo: Gestin de los flujos mediante los cuales las personas
entran, se mueven y salen de la organizacin. Comprende nueve puntos crticos, que impactan en dos ndices: capacidad funcional y mrito.
Gestin del rendimiento: Influencia sobre el rendimiento de las personas para alinearlo a las prioridades de la organizacin. Comprende tres
puntos crticos, que impactan en un nico ndice: capacidad funcional.
Gestin de la compensacin: Gestin del conjunto de compensaciones que la organizacin satisface a sus empleados en concepto de
contraprestacin a la contribucin de estos a los fines de la organizacin. Comprende cuatro puntos crticos, que impactan en tres
ndices: consistencia estructural, capacidad funcional y eficiencia.
Gestin del desarrollo: Estmulo al crecimiento profesional de las personas, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de
carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes
perfiles individuales. Comprende cinco puntos crticos, que impactan en
tres ndices: consistencia estructural, capacidad funcional y eficiencia.
Gestin de las relaciones humanas y sociales: Gestin de
las relaciones entre la organizacin y sus empleados en torno a las polticas y prcticas de personal cuando estas adquieren una dimensin colectiva. Comprende cuatro puntos crticos, que impactan en un nico ndice: capacidad integradora.
Organizacin de la funcin de recursos humanos: Gestin de

los mecanismos de administracin del sistema y distribucin de las decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores responsables. Comprende dos puntos crticos, que impactan en un nico ndice: consistencia estructural.
El Marco Analtico, tanto en su versin original (Longo, 2002 y 2004)
como en la versin calibrada desarrollada a los fines del Segundo Barmetro (AECID.SICA, 2012, Longo e Iacoviello, 2010) propone una
serie de puntos crticos que se distribuyen en los diferentes subsistemas referidos anteriormente. Cada punto crtico describe una situacin especfica y deseada que hace referencia a algn aspecto clave
de la GRH. En ese sentido, el punto crtico es un parmetro que permite la comparacin con la situacin empricamente encontrada en
el caso de estudio. Esa comparacin se operacionaliza en una escala
de 0 a 5, donde el mximo puntaje refleja la mayor correspondencia
entre la situacin expresada en el punto crtico y el caso de estudio.
Del conjunto de puntos crticos se derivan cinco ndices que permiten mensurar diferentes aspectos que hacen al desempeo general del sistema de servicio civil; Mrito, Eficiencia, Capacidad Funcional, Capacidad Integradora y Consistencia Estructural.
Cuadro 1: ndices de calidad del sistema de funcin pblica o servicio civil

EFICIENCIA: Evala el grado de optimizacin de la inversin en capital humano que presenta el sistema de Funcin
Pblica, as como su congruencia con las magnitudes de la poltica fiscal y con la situacin de los mercados de referencia.
MRITO: Evala el grado en que el sistema de Servicio Civil incorpora, en sus diferentes polticas y prcticas, garantas
de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquellas de la arbitrariedad, la politizacin y la bsqueda de rentas.
CONSISTENCIA ESTRUCTURAL: Evala la solidez e integracin sistmica del Servicio Civil, prestando atencin al
grado de a) coherencia estratgica, o vinculacin de las polticas y prcticas de GRH a las prioridades gubernamentales,
b) consistencia directiva, o grado de desarrollo de la funcin directiva y su relacin con la tecnoestructura central, c)
consistencia de los procesos, o grado de interrelacin y articulacin entre los subsistemas que constituyen la gestin de
recursos humanos.
CAPACIDAD FUNCIONAL: Evala la capacidad del sistema de Servicio Civil para influir eficazmente en el
comportamiento de los empleados pblicos, induciendo al desarrollo de conductas laborales adecuadas a las prioridades
organizativas y orientadas a la mejora de los servicios pblicos. Abarca tres aspectos: a) competencia, o capacidad del
sistema de servicio civil para asegurar el aprovisionamiento, desarrollo y estmulo de las competencias clave que el
sistema pblico necesita, b) eficacia incentivadora, o grado en el que las prcticas de GRH promueven el desempeo
efectivo, el aprendizaje y la calidad del servicio, y c) flexibilidad, o grado en el que dichas prcticas incorporan pautas
que facilitan la adaptacin a los cambios en el contexto.
CAPACIDAD INTEGRADORA: Evala la eficacia con que el sistema de SC logra armonizar las expectativas e intereses
de los diferentes actores (direccin, empleados y otros grupos de inters), incrementando el sentimiento de pertenencia y
reduciendo la conflictividad.
Fuente: Basado en Longo (2002)
42
43
Grfico 1
Estos cinco ndices se calculan promediando la valoracin otorgada a los correspondientes puntos crticos, y expresando ese valor promedio en una escala 0-100.
ndice de Eficiencia 2012
A su vez, el promedio de estos cinco ndices se constituyen en una

medida agregada del grado de desarrollo del respectivo servicio civil, por lo que lo denominamos Indice de Desarrollo Burocrtico.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos para estas medidas de calidad del servicio civil en el Segundo Barmetro.
1. RESULTADOS POR NDICES

El siguiente cuadro contiene un resumen de los resultados obtenidos en los cinco ndices de calidad por los siete pases relevados
a lo largo de las tres evaluaciones llevadas a cabo hasta la fecha
(2004, 2009 y 2012). Asimismo, se presentan los resultados del indicador agregado, el ndice de Desarrollo Burocrtico (IDB), que
representa el promedio lineal de las cinco medidas particulares.
Cuadro comparativo de ndices 2004-2009-2012

NDICE / PAS / AO
Eficiencia
Mrito
Consistencia Estructural
Capacidad Funcional
Capacidad Integradora
IDB *
Costa Rica
Rep. Dom.
Honduras
El Salvador
Guatemala
04
09
12
04
09
12
04
09
12
04
09
12
04
09
12
04
09
12
04
09
12
40
67
50
73
50
73
40
7
40
20
40
27
0
13
25
33
25
33
35
20
35
20
35
20
15
7
5
0
5
7
30
20
35
40
35
40
10
0
35
33
35
20
45
50
55
23
28
38
13
30
43
23
25
28
20
20
25
23
43
45
15
30
33
Nicaragua
Panam
24
41
37
46
24
29
36
17
24
27
16
17
19
10
11
14
26
29
16
26
40
40
45
40
45
55
10
30
40
25
25
20
10
25
25
25
25
40
35
47
50
54
27
32
39
11
29
34
24
24
24
11
12
22
34
35
13
33
29
Fuente: AECID-SICA, 2012
ndice de Eficiencia
Mide el sistema de servicio civil considerando el grado de optimizacin
de la inversin en capital humano, as como la relacin de esta inversin con la poltica fiscal y con sus mercados de referencia. Relaciona
los resultados obtenidos por el sistema de servicio civil con los recursos
invertidos en su funcionamiento, as como la presencia de las consideraciones de eficiencia del gasto en los procesos de toma de decisiones.
44
El promedio regional del ndice de Eficiencia se sita en los 32 puntos (igual valor que en la evaluacin 2009), lo cual no solamente
coincide con promedio regional del IDB sino que adems se encuentra muy prximo al valor promedio de al menos otros dos ndices (Mrito y Capacidad Integradora. El indicador presenta un rango muy amplio que va de un mnimo de 5 puntos (Honduras) a un
mximo de 50 (Costa Rica). En el resto de los pases se observa
una relativa homogeneidad que oscila entre los 25 y los 40 puntos.
La principal causa de las diferencias en las valoraciones radica en el fuerte nfasis que varios de los pases han puesto en
los ltimos aos en las polticas de control del gasto y la racionalizacin de las dotaciones (Costa Rica, Repblica Dominicana, Nicaragua y Panam) dotando de responsabilidad fiscal las
decisiones sobre recursos humanos. No obstante, en algunos casos todava se perciben oportunidades de mejora, va planificacin, en el equilibrio y tecnificacin de las plantas de personal.
45
Valoracin global de los ndices a escala regional

La figura a continuacin muestra el ndice de Desarrollo Burocrtico
(IDB) de cada pas, en relacin a la media para todos los pases analizados.
Si se toma como referencia el promedio regional de 32 puntos, cuatro de los siete pases se encuentran por encima de dicho umbral: Costa Rica (+22), Repblica Dominicana (+7), Nicaragua (+3) y El Salvador (+2); en tanto que los tres restantes se
ubican por debajo: Panam (-3), Guatemala (-8) y Honduras (-20).
ndice de desarrollo burocrtico de cada pas en relacin

al promedio regional
Como se observa, la dispersin del IDB resulta marcadamente

ms amplia que la presentada en el caso de los ndices particulares. Mientras el rango de dispersin de los ndices registra un
mximo promedio de 38 puntos (Consistencia Estructural) y un
mnimo de 27 puntos (Capacidad Funcional), lo que redunda en
una diferencia de 11 puntos, en el ndice sinttico (IDB) la brecha
se ampla a 42 puntos (diferencia entre Costa Rica y Honduras).
Esto pone de manifiesto las grandes diferencias intrarregionales que
existen en la profesionalizacin de los servicios civiles. Dichas diferencias, lgicamente, resultan tajantes cuando se compara el grado de
profesionalizacin, justamente, de Costa Rica y Honduras (pases que
ocupan el primer y ltimo puesto tanto en la presente medicin como
46
tambin en la de 2009), signado por profundas diferencias entre un

pas con elevado grado de institucionalizacin del servicio civil y otro
que intenta revertir debilidades de base e inercias nocivas de larga data.
Los restantes cinco pases, por su parte, se encuentran distribuidos en una franja mucho ms estrecha. Por un lado, solamente
quince puntos separan al segundo pas mejor posicionado (Repblica Dominicana) y el segundo peor (Guatemala), lo que es casi la
misma diferencia que existe entre este ltimo pas y Honduras.
Por otra parte, nunca la diferencia entre este conjunto de pases
(que no incluyen a los pases de los extremos, Costa Rica y Honduras) es mayor a los cinco puntos (en 2009 era de ocho puntos).
Visto desde una perspectiva ms general, es de notar un punto importante: los cuatro pases que se encuentran por encima del promedio, se
han despegado del mismo todava ms de lo que poda observarse en
2009. Por su parte, salvo en el caso de Panam, los pases posicionados
por debajo del promedio, han logrado reducir la brecha que exista
en 2009. Esto, en conjunto, marca no solamente un rendimiento regional que crece por encima del promedio a un ritmo ms acelerado,
sino que tambin lo hace de forma ms homognea, ya que, como se
puede observar, el crecimiento del IDB regional no se explica por una
gran mejora de pocos pases, sino ms bien por mejoras tal vez ms
suaves pero verificables en casi la totalidad del universo de estudio.
Ahora bien, a pesar de estas brechas cuantitativas, el comportamiento cualitativo de los siete pases resulta un tanto ms homogneo. Esto significa que, en general, el perfil de las fortalezas y
debilidades que presentan los pases guardan bastante similitud. Por
supuesto las diferencias cualitativas se hacen ms claras y variadas
si la comparacin se hace tomando a los pases ubicados en los extremos de la escala, pero en el resto de los casos el perfil de puntos
fuertes y dbiles muchas veces slo reconoce diferencias de grado.
ndice de Mrito
Mide las garantas de profesionalidad en el funcionamiento del sistema de servicio civil y valora, en este sentido, el grado de imparcialidad de las decisiones dentro de cada subsistema de gestin. Ms especficamente, el ndice de mrito mide el grado de
proteccin efectiva que el sistema ofrece frente a la arbitrariedad, la captura poltica o clientelista y las diferentes modalidades
de bsqueda de rentas por parte de grupos o sectores interesados.
47
ndice de Mrito 2012

prcticas concretas de gestin a partir de las cuales los cargos pblicos sean efectivamente ocupados por funcionarios competentes.
ndice de Consistencia Estructural

Mide la solidez e integracin sistmica del servicio civil, atendiendo a los elementos estructurales bsicos que deben formar parte del mismo. Comprende el desarrollo de los procesos fundamentales de gestin, su coherencia con otros
sistemas de gestin y el desarrollo de la funcin directiva
ndice de Consistencia Estructural 2012

El promedio regional del ndice de Mrito (31 puntos, igual valor que
en la evaluacin 2009) se ubica levemente por debajo del promedio
regional. Sin embargo, se advierte un rango de variacin an ms
amplio que en ndice de Eficiencia, con un mnimo de 7 puntos (Honduras) -uno de los ms bajos- y un mximo de 73 (Costa Rica), el ms
alto. La elevada valoracin obtenida por Costa Rica, pas con fuerte
tradicin meritocrtica en la regin, es un punto a destacar ya que la
diferencia con el segundo mejor puntuado, Nicaragua, es de 33 puntos,
la misma que existe entre este pas y el sptimo de la lista (Honduras).
Las diferentes valoraciones resultan, principalmente, del muy diverso grado de implantacin del mrito (incluso del formal) en
los distintos pases relevados. Resulta caracterstico de los mejor
posicionados (Costa Rica y Nicaragua, con los matices propios que
resultan del grado de consolidacin de uno y otro) el nfasis en la
realizacin de concursos abiertos, meritocrticos y transparentes
para la provisin de puestos. El resto de los pases exhibe todava
grietas relativamente visibles a prcticas de ndole ms discrecional. Sin embargo, aun en los pases mejor posicionados, se advierte
un margen de mejora en la fructfera combinacin de mrito y flexibilidad, con el objetivo de lograr el pasaje del mrito formal al
mrito sustantivo. No basta con garantas formales contra la arbitrariedad en las decisiones sobre el personal, sino que se requieren
48
El ndice de Consistencia Estructural es el indicador que presenta mayor crecimiento respecto a la valoracin 2009 (de 32 a 38
puntos) ubicndose por encima del promedio regional. A diferencia de los indicadores previos, aqu la dispersin es menor, con
un valor mnimo de 25 puntos (Honduras) y uno mximo de 55
puntos (Costa Rica). Un reflejo de este rango ms pequeo es que
el valor mnimo (25 puntos) est muy por encima del valor mnimo de los restantes ndices, mientras que el mximo (55 puntos) es uno de los ms bajos, junto con el del ndice de Eficiencia.
Los avances realizados en los campos comprendidos por este ndice se manifiestan principalmente en materia de procesos, en
especial gracias a los progresos en los sistemas de informacin y
en la clasificacin de puestos, herramientas que resultan impresADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
49
cindibles para gestionar aspectos relevantes del sistema. A pesar

de ello, surgen importantes desafos en lo referente a coherencia
estratgica, por la todava vigente necesidad de fortalecer la planificacin en sus diferentes dimensiones, y a consistencia directiva, esto es, la necesidad de fortalecer la franja de la alta direccin.
ndice de Capacidad Funcional

Mide la capacidad del sistema para inf luir positivamente en el comportamiento de los empleados pblicos. Comprende los elementos de cualificacin profesional, calidad de
los incentivos al buen desempeo y flexibilidad del sistema.
ndice de Capacidad Funcional 2012
por las materias todava pendientes en lo relativo a competencias,

flexibilidad y muy especialmente incentivos (salariales y no salariales). En otras palabras, tal como ocurra en la evaluacin de 2009,
el bajo desarrollo de la Capacidad Funcional es producto de la falta
de maduracin de polticas y prcticas de gestin en s mismas evolucionadas, exigentes y demandantes de actualizacin permanente.
ndice de Capacidad Integradora

Este ndice mide la eficacia con que el sistema de servicio civil resulta capaz de asegurar la armonizacin de las expectativas e intereses
de los diferentes actores en presencia, incrementando el sentimiento de pertenencia a la organizacin y reduciendo la conflictividad.
ndice de Capacidad Integradora 2012
El ndice de Capacidad Funcional continua siendo el ms dbil de todos los indicadores a pesar de su crecimiento leve desde 2009 (de 24 a 27 puntos). La debilidad global del ndice se ve
reflejada en que cinco de los siete pases presenta valores por debajo de 30 puntos, y slo Costa Rica y Repblica Dominicana,
este ltimo muy levemente, se hallan por encima de ese umbral.
El ndice de Capacidad Integradora presenta mejora en la mayor parte de los pases analizados, provocando un incremento global que va
de los 30 puntos de 2009 a los 33 puntos actuales. El rango de dispersin va desde una valoracin mnima de 10 puntos (Honduras) a
una mxima de 55 puntos (Repblica Dominicana). Los cinco pases
restantes se encuentran en una posicin relativamente homognea.
Ha habido iniciativas para intentar establecer mecanismos de seguimiento del desempeo que vayan ms all de un proceso ceremonial
en algunos de los pases (Repblica Dominicana, Nicaragua, Costa
Rica y Honduras). Sin embargo, todava persisten las mismas causas
de la debilidad general que sealramos en la evaluacin anterior,
Las mejoras en este ndice responden casi exclusivamente a avances en el campo de las relaciones laborales, gracias a la creacin
de instancias/cuerpos de concertacin de intereses y dilogo, resortes necesarios para reducir el grado de conflictividad. Sin embargo, sigue siendo una asignatura pendiente en casi todos los
50
51
casos el fortalecimiento de los canales de comunicacin interna y la implantacin de prcticas de gestin del clima laboral.
RESULTADOS POR SUBSISTEMAS

En este apartado se presentan y comentan los resultados obtenidos por
los siete pases analizados en cada uno de los subsistemas de gestin de
recursos humanos. Esta evaluacin aade valor al diagnstico puesto
que permite la sistematizacin de los puntos fuertes y dbiles detectados en las prcticas de gestin concretas. La figura a continuacin
contiene los resultados de los siete pases en los ocho subsistemas. La
inclusin de los resultados de los diagnsticos 2004 y 2009 brindan
la posibilidad de observar la evolucin en el tiempo de los mismos.
Promedio de los siete pases para cada subsistema 2009 2012
institucionales, planes operativos anuales, etc., buscando as que la

gestin de los recursos humanos resulte funcional a los intereses
institucionales. Aqu se destacan los casos de Repblica Dominicana, Costa Rica, Nicaragua y El Salvador. La segunda causa, verificable en la mayor parte de los pases, es la mejora en materia de sistemas de informacin, recurso clave para la planificacin.
A pesar de estos logros, contina muy instalado el sesgo presupuestario como criterio para la planificacin. Si bien el control del gasto
resulta condicin necesaria para la gestin eficiente de los recursos humanos, resulta conveniente combinarlo con otras dimensiones y criterios de calidad que permitan trascender la planificacin
ms bsica (cantidad de plazas, perfiles, etc.) y alcanzar prcticas de
gestin de todos los subsistemas (gestin del rendimiento, gestin
del desarrollo, gestin de las relaciones humanas y sociales, etc.).
Organizacin del trabajo

La Organizacin del Trabajo es, con 39 puntos, el segundo subsistema mejor evaluado. En promedio, ha experimentado una destacable
progresin desde 2009, escalando de los 35 a los 39 puntos, en gran
parte gracias al impulso de El Salvador y Repblica Dominicana.
La evolucin del subsistema se vincula principalmente a los progresos que varios de los pases mencionados lograron en la clasificacin de puestos y perfiles y en la elaboracin / actualizacin de manuales (genricos e institucionales). Ms all de
estos avances puntuales, a nivel general se percibe que an prevalece la titulacin y la experiencia como criterios centrales
de las descripciones de puestos, que poco a poco comienza a ser
complementada con la introduccin de la gestin por competencias (Costa Rica, Repblica Dominicana, Nicaragua y El Salvador).
Planificacin
El subsistema de planificacin presenta un avance en los siete casos de estudio que, en promedio, alcanza los 5 puntos desde 2009
(pasando de 30 a 35 puntos). Dos causas principales explican la evolucin general. Una de ellas es el esfuerzo de varios pases por conectar la planificacin de recursos humanos con la planificacin
estratgica, expresada en planes nacionales de desarrollo, planes
52
Gestin del empleo

Este subsistema ha permanecido en valores similares a los registrados en 2009 (pas apenas de 31 a 32 puntos), y presenta el rango de dispersin ms amplio (6:1), con un mximo de 60 puntos (Costa Rica) y un mnimo de 10 (Honduras).
La dinmica ha sido diversa en los ltimos tres aos. Por un lado
existe un conjunto de pases (Repblica Dominicana, Honduras y
Costa Rica) que han fortalecido el esquema de seleccin de personal
53
mediante la aplicacin ms numerosa y sistemtica de concursos

internos y/o externos de provisin de cargos, difundidos a travs
de diferentes canales (tradicionales y electrnicos) y regulados por
instancias de evaluacin y control (comits, comisiones). En paralelo
surge un segundo grupo de pases (El Salvador, Guatemala y Nicaragua) donde la gestin del empleo se ha mantenido en los niveles
de 2009, lo que en algunos casos significa la continuidad de procesos ya en marcha. Por ltimo, en el caso de Panam se ha producido un cierto retroceso respecto a los avances logrados hasta 2009.
Desde una perspectiva ms general, sobresalen dos cuestiones. Una
de ellas es que si bien se advierte un incipiente inters por evaluar competencias en el proceso de incorporacin, estas todava
tienen un menor protagonismo que los parmetros duros (titulacin y experiencia, principalmente). La otra cuestin a destacar
es que las prioridades y por ende las mejoras se concentran en el
ingreso, dejando en segundo plano el inters por los restantes procesos de la gestin del empleo, la movilidad y la desvinculacin.
Gestin del rendimiento

La gestin del rendimiento es el subsistema que menor puntuacin presentaba en la medicin de 2009 (17 puntos) y eso explica
el salto que ha logrado (lleg a 26 puntos). Partiendo de un nivel tan dramticamente bajo, las incipientes iniciativas de evaluacin resultan una mejora respecto de la crtica situacin anterior.
A excepcin de El Salvador y Panam, el resto de los pases ha mostrado leves avances. Las iniciativas son variadas. En primer lugar, se
han diseado nuevos modelos de evaluacin que pasaron a reemplazar
a los esquemas utilizados hasta el momento (Costa Rica y Repblica
Dominicana). En segundo lugar, se han elaborado instructivos y herramientas de gestin especficas (Costa Rica, Repblica Dominicana
y Guatemala). Finalmente, se han puesto en marcha experiencias
piloto de evaluacin de desempeo (Repblica Dominicana y Nicaragua). Se trata de iniciativas desde las reas centralizadas, que todava resta que sean efectivamente apropiadas por las instituciones.
En paralelo aparecen dos desafos principales para los pases de la
regin. Desde el punto de vista metodolgico, surge como prioridad la
mayor conexin entre los objetivos de gestin y la misin de la organizacin, as como tambin disear indicadores de medicin adecua-
54
dos. Desde la perspectiva del alcance, sera deseable lograr una mayor
implicacin de los directivos y desarrollar mecanismos de evaluacin
del impacto real de los nuevos instrumentos y experiencias piloto.
Gestin de la compensacin
La gestin de la compensacin es un subsistema crtico en la regin que no ha tenido cambios significativos en los ltimos tres
aos (pas de 27 a 28 puntos). Junto con la gestin del empleo, es
el subsistema que mayor dispersin presenta (6:1), con un puntaje mximo de 60 puntos (Costa Rica) y un mnimo de 10 (Honduras). Fuera de estos extremos, los restantes pases presentan valores homogneos que van desde los 20 a los 30 puntos.
La alta dispersin se debe, por un lado, a las polticas activas de reduccin de las distorsiones salariales aplicadas en los ltimos aos
en Costa Rica, que se combin con las persistentes dificultades de los
otros pases para reducir los dficits significativos de equidad interna
y de competitividad externa, que plantea serios problemas para atraer,
retener y motivar al personal. Sigue primando en la mayora de los
pases la falta de coherencia estratgica del sistema de remuneraciones y la dispersin en mltiples regmenes descoordinados entre s.
Gestin del desarrollo

Actualmente, la gestin del desarrollo es, con 23 puntos, el subsistema de menor valoracin global y el nico que prcticamente no se ha incrementado en los ltimos tres aos.
La debilidad general de este subsistema es fruto de la precariedad
de sus dos componentes: el sistema de carrera y la capacitacin. En
relacin a la primera, lo usual es que ms all de lo dispuesto en los
marcos legales o en las planificaciones en desarrollo, no exista en la
prctica un diseo de carrera con reglas de progresin institucionalizadas, equitativas, y transparentes, sino a lo sumo dinmicas ms
informales de mejora de la posicin individual. Esto a su vez lleva
a que resulte difcil de encontrar esquemas que prevean la promocin horizontal como recurso complementario al ascenso vertical.
Adems, de forma similar a lo detectado en 2009, sigue sin evidenciarse el inters en la implementacin de estrategias mixtas que combinen el sistema de carrera tradicional con el sistema de empleo (abiertos al mercado), tal como ocurre en varios de los servicios civiles ms
55
desarrollados del mundo como modo de aumentar los incentivos para

atraer y retener recursos humanos a un menor costo tcnico y poltico. Esto se debe a que los sistemas de carrera se caracterizan por demandar altas capacidades de evaluacin y por generar comportamientos endogmicos que afectan, justamente, la salud de los incentivos.
Por su parte, si bien la capacitacin presenta amplia variabilidad entre pases, en general suele estar poco conectada con las prioridades
estratgicas de la institucin y puede estar condicionada por las preferencias particulares de los servidores. Adems, al ser usualmente una
funcin descentralizada, su magnitud y calidad resultan muy sensibles a las capacidades presupuestarias de las propias instituciones.
Gestin de las relaciones humanas y sociales

Este subsistema experiment un leve incremento desde 2009, pasando
de 30 a 32 puntos. Las leves mejoras que se presentan en todos los pases con excepcin de Guatemala y Panam, se centran fundamentalmente en el campo de las relaciones laborales, gracias a la constitucin
de instancias de dilogo y resolucin de conflictos (ej. Comits de Apelaciones), la constitucin de Asociaciones Profesionales y, en algunos
casos como por ejemplo Repblica Dominicana y Nicaragua, a la expresa voluntad de cooperacin entre el gobierno y los actores sindicales.
Estos progresos conviven con debilidades generalizadas en la gestin del clima y la comunicacin interna, temas que no parecen ser
prioritarios en la agenda de modernizacin de los pases centroamericanos. Si bien en casi todos los casos se registran experiencias
de aplicacin de herramientas de gestin del clima y comunicacin interna, esto no es resultado de una poltica global liderada por
la entidad rectora sino de iniciativas particulares de instituciones
con capacidades tcnicas y presupuestarias relativamente ms altas.
Esta evolucin es reflejo de las altas valoraciones de pases como

Costa Rica, Repblica Dominicana y Nicaragua, donde el rea rectora ha logrado mantener por ms de cuatro aos la continuidad
de su equipo de trabajo, a la vez que tambin comprende la importante mejora lograda por El Salvador gracias a la creacin de
su propia entidad rectora, lo que le ha permitido a la funcin de
recursos humanos ganar solidez tcnica y legitimidad poltica.
Al observar el conjunto de casos se puede apreciar que el desarrollo y
fortalecimiento de la institucionalidad del servicio civil se ven muy
beneficiados por dos aspectos que se interrelacionan: la estabilidad
de las autoridades y equipo de trabajado de la entidad rectora y la
construccin de una mirada estratgica de mediano y largo plazo.
Como desafos prioritarios de este subsistema se pueden mencionar,
por un lado, la debilidad y poca implicacin de la funcin directiva
de lnea en materia de recursos humanos, cuestin que compromete
avances futuros. Por otra parte, el fortalecimiento de la institucionalidad tiene como requisito incrementar y homogeneizar las capacidades
de las ORH institucionales, de manera tal de garantizar el alineamiento con la planificacin estratgica que orienta los procesos de cambio.
Desarrollo relativo de los subsistemas

En el sig uiente grf ico se muestra el valor regional de cada subsistema, en relacin a la media:
Promedio de los subsistemas: distancia respecto de la

media
Organizacin de la funcin de recursos humanos

Este es el subsistema mejor puntuado globalmente (40 puntos) y
uno de los que ms ha crecido desde 2009 (+4 puntos). Al mismo tiempo, es el que presenta la mayor dispersin (7:1) de acuerdo a una puntuacin mxima que es la ms elevada de todas las
registradas en el presente diagnstico (Costa Rica, 70 puntos) y
una mnima que es la segunda ms baja (Honduras, 10). Sin embargo, si se excluyen estos dos extremos se observa que el resto de los pases se distribuye entre los 60 y los 30 puntos (2:1).
56
57
Cinco de los subsistemas se encuentran por encima de la media de

31 puntos, valor equivalente a aproximadamente un tercio de la escala, mientras que los restantes tres tienen valoraciones inferiores.
El hecho de que la Organizacin de la Funcin de Recursos Humanos y el subsistema de Planificacin sean dos de los aspectos con
mejor valoracin debe ser considerado un aspecto positivo dado su
transversalidad e impacto en el resto del sistema. Por el contrario, la
valoracin por debajo de la media que presentan los subsistemas de
Gestin de la Compensacin, de Gestin del Rendimiento y de Gestin del Desarrollo resulta un punto delicado a revertir pues refleja la
debilidad de la estructura de incentivos de los servicios civiles de la
regin, lo cual suele impactar en forma directa sobre los resultados.
CONSIDERACIONES FINALES
De acuerdo a lo analizado hasta aqu, surgen una serie de observaciones que resumen la dinmica de mejoras obtenidas y asignaturas pendientes de los servicios civiles centroamericanos considerando su evolucin reciente. (Iacoviello y Strazza, 2011 y 2012):
En primer lugar, las mejoras se concentran en los aspectos ms operables desde las reas centrales tales como la propia organizacin de la
funcin de recursos humanos (en su dimensin central o rectora), la
planificacin y la organizacin del trabajo. El progreso en estos aspectos,
especialmente en los dos primeros, es algo muy importante de acuerdo
a su carcter transversal y potencial impacto en el conjunto del sistema.
Particularmente, los avances en la planificacin deben ser valorados en
forma muy positiva pues, conceptualmente, constituyen la base para
ir dotando de coherencia estratgica al sistema de empleo pblico, as
como tambin para lograr su coordinacin con las polticas presupuestarias. Por otra parte, desde el punto de vista emprico, su progreso es
muy valorable por haber sido uno de los aspectos ms dbiles captados
en el Barmetro 2009. Si bien el fortalecimiento de las reas centrales que se constata en varios pases es un paso delante de considerable
importancia, debe tenerse presente que esto opera como condicin
necesaria pero no suficiente para avanzar en la profesionalizacin.
En segundo lugar, se registran avances ms moderados en aquellas
reas que requieren diseos de tipo ms descentralizado que demanden un mayor peso de las oficinas de recursos humanos institucionales y, sobre todo, la implicacin de los directivos de l-
58
nea. Tambin este era un aspecto dbil en la evaluacin de 2009.

En tercer lugar, por su parte, encontramos un leve progreso del sistema de acceso meritocrtico La gestin del empleo ha mejorado,
pero muy levemente a nivel regional. La instalacin de criterios de
acceso por mrito sigue pendiente en la mayora de los pases. Los
avances en este campo exigen combinar reglas, capacidades y cultura. Los pases dotados de marcos reguladores meritocrticos tienen desafos importantes en los otros dos campos. Al igual que lo
observado en 2009, los esfuerzos parecen haberse concentrado en
garantizar la igualdad de oportunidades en el proceso de seleccin.
En cuarto y ltimo lugar, el punto ms dbil sigue siendo la estructura
de incentivos. Como en 2009, los subsistemas ms dbiles (rendimiento,
compensacin y desarrollo) se relacionan con las polticas y prcticas de
gestin de los recursos humanos que corresponden al ndice de calidad
ms precario en esta evaluacin: la Capacidad Funcional (27 puntos).
En otras palabras, las mejoras constatadas en la regin siguen sin poder traducirse en capacidad efectiva para influir positivamente en el comportamiento de los funcionarios a travs de una estructura de incentivos adecuada.
Este es el desafo ms complejo de resolver, ya que no implica el mero diseo de normas sino la instalacin y desarrollo de capacidades avanzadas para la gestin en los segmentos directivos, tanto de las organizaciones pblicas como
de las oficinas de recursos humanos que deben darles apoyo
*
Se desprenden de estos resultados un conjunto de consideraciones finales a tener en cuenta por las estrategias de fortalecimiento institucional de los servicios civiles centroamericanos, de acuerdo a los principios consagrados por la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica
(CLAD ONU 2003), refrendados en documentos normativos ms recientes (CLAD 2010, CLAD 2011). A nuestro juicio, algunos de los principales desafos que estos procesos deberan asumir son los siguientes.
Garantizar la continuidad del proceso de cambio

Una de las caractersticas ms importantes de la calidad de las polticas pblicas es la estabilidad. En el caso de las polticas de reADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
59
cursos humanos, que deben alcanzar a un universo amplio y complejo, as como tambin intervenir en un contexto regional de
debilidades histricas e inercias negativas, la perdurabilidad se
convierte en un atributo clave. Particularmente al considerar la
presente evaluacin, se constata una cierta correspondencia entre aquellos pases que han logrado dar continuidad al proceso de
cambio y los resultados por ellos obtenidos. Dentro de ese marco,
es deseable garantizar la estabilidad estratgica del proceso (evitando cambiar recurrente y completamente de rumbo) y, en la
medida de lo posible, la estabilidad institucional. Esto resulta fundamental para que la entidad rectora y las oficinas de recursos humanos tengan la posibilidad de aprender y acumular capacidades.
Es clave lograr la conexin entre las polticas de

recursos humanos con la poltica fiscal
Resulta deseable que la racionalidad tcnica de las polticas de recursos humanos incluya la dimensin fiscal, de modo tal de alcanzar un equilibrio razonable entre la necesidad de responsabilidad fiscal que surge de un contexto de recursos escasos y crisis
financiera (lo que muchas veces opera como un incentivo de los
procesos de modernizacin), y un control excesivo del gasto hasta
el punto de crear problemas de inversin en el desarrollo de procesos, prcticas e instrumentos claves en la gestin de las personas. En este marco, dado que la poltica fiscal funciona como marco
de posibilidad de la modernizacin del servicio civil, la administracin del equilibrio mencionado hace indispensable el dilogo
fluido entre el rea responsable de las polticas de recursos humanos y el rea encargada de la gestin de los recursos pblicos.
Las estrategias de cambio deben basarse en los distintos

puntos de partida relativos de los pases
Esto implica tener muy en cuenta que ms all de que existan objetivos deseables que resultan comunes a todos los servicios civiles, la estrategia de llegada a esos puntos no necesariamente es siempre la misma para todo tiempo y lugar. Es
preciso, en cambio, dar cuenta de los diversos grados de desarrollo que cada servicio civil tiene a la hora de elaborar su estrategia de cambio, observando fortalezas y debilidades particulares.
60
La reforma legal acompaa al proceso, pero no lo

garantiza ni lo condiciona
Muchas veces en la regin se ha tendido a confundir la reforma legal como un fin en s mismo antes que como un instrumento para
el logro de propsitos. Esto ha llevado a concentrar esfuerzos en la
produccin de soportes normativos que una vez concretados no necesariamente se acompaaron del desarrollo de instrumentos especficos y, en especial, de la implantacin de procesos y del desarrollo de
capacidades. Esta lgica est basada en el supuesto (errneo) de que
la legislacin por s misma es generadora de prcticas y capacidades.
Hay que enfatizar la instalacin y el desarrollo de

capacidades
Relacionado con el punto anterior, para que el proceso de modernizacin del servicio civil pueda ser puesto en marcha, aprovechable en
toda su potencialidad y, sobre todo, hacerse perdurable en el tiempo
(favoreciendo la obtencin de resultados positivos), resulta imprescindible disponer de un stock de capacidades acordes a esos propsitos.
Esas capacidades pueden ser de cuatro tipos: (i) estructurales: relativas
a aquellas condiciones (presupuestarias, informticas, organizacionales, etc.) que sirven de apoyo al diseo e implementacin de polticas
de modernizacin; (ii) estratgicas: determinantes para el abordaje del
sistema como un todo y para la generacin de polticas adecuadas al
contexto particular del servicio civil en cuestin y fundamentalmente
conectadas con las prioridades del gobierno y de las instituciones; (iii)
tcnicas: fundamentales no solamente para el diseo de alternativas
de poltica e instrumentos sino tambin para su implementacin
efectiva, aspecto clave donde se juega buena parte de su xito o fracaso; y (iv) directivas: cruciales para liderar el proceso de cambio en
su conjunto y administrar las capacidades anteriores. Resulta fundamental considerar la complementariedad de estas cuatro capacidades y la necesidad de implantarlas y desarrollas tanto en la entidad
rectora como en las oficinas institucionales de recursos humanos.
61
La reforma del empleo pblico es una reforma

estructural del Estado que debe comprometer a amplios
sectores de la sociedad
La modernizacin del servicio civil es un proceso complejo no solamente desde el punto de vista tcnico. Su carcter estructural, la afectacin del status quo que implica la implantacin de nuevas lgicas
y prcticas, y la necesidad de darle sostenibilidad en el tiempo para
favorecer la obtencin de los resultados buscados, son elementos que
introducen gran complejidad al proceso. Si bien se trata de una reforma estructural del Estado, lo sealado antes obliga a la bsqueda de
amplios compromisos que exceden las fronteras estatales, involucrando no nicamente a actores de este mbito (ej. rea rectora, la autoridad presupuestaria y oficinas institucionales), sino tambin a actores
de la sociedad civil (sindicatos, asociaciones profesionales, universidades y expertos) y actores mediadores entre una y otra (tpicamente, los partidos polticos). Mientras ms elevado sea el compromiso
y la cooperacin entre actores de las diferentes esferas, de mejores
condiciones polticas y tcnicas gozar el proceso de modernizacin.
Bibliografa
Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID), Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y Sistema de Integracin
Centroamericana (SICA), 2009 Barmetro de la profesionalizacin de los servicios civiles de en Centroamrica y la
Repblica Dominicana. http://informebarometro.com/descargas/, Consulta: 15-04-2013.
Banco Interamericano de Desarrollo, Dilogo Regional de Poltica (BID-DRP)

(2006) Informe sobre la situacin del
servicio civil en Amrica Latina. Editor: Koldo Echebarra. Washington, DC.
CLAD (2010): Gestin Pblica Iberoamericana para el Siglo XXI. Santo Domingo.
CLAD (2011): La Transformacin del Estado
para el Desarrollo en Latinoamrica. Asuncin
CLAD-ONU (2003): Carta Iberoamericana de
la Funcin Pblica. Santa Cruz de la Sierra.
Iacoviello, Mercedes y Luciano Strazza (2009)
De partidocracias rgidas a meritocracias
flexibles en Amrica Latina (en coautora
con Luciano Strazza). DAAPGE (Documentos y Aportes en Administracin Pblica
y Gestin Estatal) ISSN 1851-3727, Vol. 11,
N. 16, 2011 , pgs. 51-95. Ponencia presentada en el XIV Congreso del CLAD. Salvador de Baha. 27 - 30 de octubre de 2009.
Iacoviello, Mercedes y Luciano Strazza
(2012) La evolucin de los servicios civiles centroamericanos y el desarrollo de
las capacidades estratgicas para su profe-
sionalizacin. Documento presentado en

el panel, Segundo barmetro de la profesionalizacin del servicio civil en Amrica
Central y la Repblica Dominicana coordinado por Francisco Longo. XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma
del Estado y de la Administracin Pblica,
Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Longo, Francisco (2002) Marco analtico para el diagnstico institucional de Sistemas de Servicio Civil. Trabajo comisionado por la Red de Gestin Pblica y
Transparencia delDilogo Regional de Polticapara la III ReuninHemisfrica celebrada los das 14 y 15 de noviembre de2002.
Longo, Francisco (2004): Mrito y Flexibilidad. La gestin de las personas en las organizaciones del sector pblico. Paids, Barcelona.
Longo, F. e Iacoviello, M. (2010). Metodologa
para el Diagnstico de la Implantacin de la
Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Documento para la consideracin de la
XII Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma
del Estado. Buenos Aires. Argentina. CLAD.
Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) y Sistema de Integracin Centroamericana (SICA), 2012 Segundo Barmetro de la profesionalizacin de
los servicios civiles de en Centroamrica y la
Repblica Dominicana http://informebarometro.com/descargas/, Consulta: 15-04-2013.
62
63
1. INTRODUCCIN
Amrica Latina es una de las regiones con mayores problemas sociales, econmicos y polticos, lo que hace que los responsables de dirigir
los destinos de las naciones de la regin enfoquen sus esfuerzos en
implementar programas de reduccin de la pobreza y la desigualdad,
de brindar seguridad ciudadana, de promover el crecimiento econmico y todo lo que conlleve a reducir las brechas sociales existentes. Sin
embargo, han cometido un serio error al dejar en un segundo plano
todo lo que conlleva la transformacin del aparato pblico, principal
responsable de implementar dichas estrategias, polticas y programas.
MODELO DE CALIDAD
PARA LA GESTIN
PBLICA: MARCO
CONCEPTUAL
Vivian Paola
Rodrguez Barrios
Es muy vaga e inconsistente la propuesta de modernizacin y fortalecimiento de la administracin pblica que se plantean en los programas de los partidos polticos. Obviamente, estos no son temas que
venden en las campaas electorales, lo cual no justifica el que sea un
tema dejado por un lado, puesto que, adems, en los planes y programas
de gobierno de las autoridades electas, tampoco se plantea como un eje
estratgico que mejore las condiciones de generacin de valor pblico.
Por fortuna, durante las ltimas dcadas en Amrica Latina ha crecido el consenso sobre la necesidad de centrar esfuerzos para transformar a las instituciones pblicas de la regin, prueba de ello son los
planteamientos de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico (OCDE) en Europa, as como del Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD), principalmente.
En el marco de la bsqueda de soluciones que permitan a la administracin pblica contar con modelos estratgicos para cumplir
con sus objetivos fundamentales de generar bienestar a la sociedad
a travs de la prestacin de servicios bajo un modelo de calidad, se
plantea en este texto un marco terico para realizar investigaciones que brinden insumos, analice herramientas y presente propuestas que sean viables para aplicar en las entidades gubernamentales.
2. REFORMA DEL ESTADO Y MODERNIZACIN DE LA

ADMINISTRACIN PBLICA
En la actualidad, la reforma del Estado y modernizacin de la administracin pblica son temas que se encuentran en profunda discusin, a
partir de la necesidad de detener las crisis sociales que prevalecen en
los pases y superar la incapacidad por parte del Estado de enfrentarlas y darles una salida, tomando en cuenta el bienestar de la sociedad.
64
65
Como bien menciona scar Oszlak, cuando se habla de reforma del Estado, es porque algunos de sus atributos acusan probablemente dficit
de algo; hay elementos, condicionantes, acciones, estrategias que fallan
y es necesario reformarlas para un buen funcionamiento del mismo.
Para Oszlak, el Estado existe, cuando: primero, goza del reconocimiento externo de su soberana poltica; segundo, monopoliza el uso
legtimo de la violencia fsica dentro de su espacio territorial; tercero, consigue descentralizar su control social a travs de un aparato
institucional competente y profesionalizado, que asegura el ejercicio de la potestad impositiva y la aplicacin de las polticas pblicas; y cuarto, manifiesta una capacidad de produccin simblica
que refuerza los valores de la identidad nacional y la solidaridad.1
Oszlak realiza un anlisis interesante respecto a lo anteriormente
descrito, en relacin con algunos pases, especialmente de Amrica
Latina. Segn l, en muchos de estos pases el Estado no tiene la autonoma suficiente para la toma de sus decisiones, no tiene la capacidad
de monopolizar el uso de la fuerza (puesto que existen otros grupos
que la concentran y la utilizan a su conveniencia), la ciudadana no
participa libremente en la gestin, los valores de nacionalidad, democracia, justicia, solidaridad y equidad no forman parte de las formas de gobernar. En este contexto, surge la pregunta: de qu tipo
de institucionalidad se habla? Decididamente que no es de Estado.
Es a partir de esta reflexin y de todos los acontecimientos y exigencias internacionales, que se plantea en Amrica Latina la necesidad de
reformar el Estado, pero no con una visin de mera alteracin del
organigrama del gobierno, caso en que, a lo mejor, no pasara de una
modernizacin administrativa, sino como un planteamiento de cambio en las relaciones entre los diferentes actores y agentes econmicos,
polticos y administrativos; es decir en las relaciones entre el Ejecutivo, Legislativo, Judicial, los agentes econmicos productores, los individuos y grupos sociales considerados ciudadanos y consumidores.2
Los primeros indicios de la necesidad de plantear una reforma surgieron especficamente con la crisis financiera de los pases desarrollados, a partir de los aos 80 y la crisis poltica de los gobiernos autoritarios en pases en desarrollo. Otro indicio fue el desmantelamiento
1 Oszlak , scar. Estado y Sociedad, las Nuevas Reglas del Juego.
C L A D , w w w. c l a d . o r g.v e . F e c h a d e c o n s u l t a m a y o d e 2 010 .
2 Fleury, Sonia. Reforma del Estado. INDES, BID, Diciembre de 2002, pgina 4.
66
de los estados socialistas, con lo cual se promovi la idea de que el

Estado estaba en crisis y que era urgente reformarlo. Es ah donde se
plantean lo que Oszlak denomina Reformas de Primera Generacin,
las cuales se implementaron como resultado de los procesos de estabilizacin y ajuste estructural implementados en la mayora de pases
de Amrica Latina, en el contexto del fenmeno de la enorme deuda
externa y las dificultades para pagarla. El antecedente inmediato de
este tipo de reformas es el conocido Consenso de Washington, en
el cual un grupo de expertos de la lnea de pensamiento neoliberal, encabezado por los organismos financieros internaciones (Banco
Mundial, Fondo Monetario Internacional, Banco Interamericano de
Desarrollo), decidieron el rumbo econmico y poltico de los pases
en desarrollo; el Consenso de Washington es la aplicacin de diez
instrumentos de poltica econmica neoliberal que como receta aplicaron varios pases de Latinoamrica para llevar adelante el objetivo
de construir un sistema capitalista mundial basado en la libertad del
mercado. Entre los instrumentos se mencionan: la disciplina fiscal,
reducir el gasto pblico, liberalizacin del comercio, una reforma
tributaria, la desregulacin financiera, la privatizacin, entre otros3.
Esta primera generacin de reformas se caracteriz por la tendencia a reducir la dimensin de la administracin pblica a travs de medidas de privatizacin, descentralizacin, desregulacin, tercerizacin y reduccin lisa y
llana de las dotaciones de personal de las instituciones pblicas4.
En efecto, las reformas de primera generacin tuvieron como objetivo central encoger al Estado, no necesariamente mejorarlo. Para
esas pocas, aos 80 y 90, menos Estado no significaba comprimir
su estructura y dotacin por un simple afn racionalizador, sino
porque ese aparato desarrollaba funciones y actividades que en el
nuevo contexto ideolgico pasaron a ser consideradas ilegtimas5.
3 Vargas, scar Ren. Qu es el consenso de Washington?. En nuevo diario. Nicaragua, 2000. El trmino fue acuado por el economista John Williamson para
nombrar la convergencia de polticas del Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el gobierno de Washington, ver Larrain, Max, Consenso de Washington, Gobernador de gobiernos?, disponible en ttps://docs.google.com/document/d/1reB_ylngOS4VPAGmSvRX4VgP63o8uQmrIlQbko6dSCA/preview?pli=1
4 Oszlak , scar. Refor ma del Estado. Etapa instr umental. Dispon ible en w w w.econo.uba.a r/ser v icios/Bibl ioteca/ponencias/oszla k
5 Oszlak, scar. De Menor a Mejor. El Desafo de la Segunda Reforma del Estado. Rev ista Nueva Sociedad No. 160. Venezuela, 1999.
67
Todas estas medidas no fortalecieron de ninguna manera al Estado,

todo lo contrario, lo debilitaron, lo achicaron, les proporcionaron posibilidades a la captura del Estado. Es en el contexto de esta la realidad
en que se plantea una nueva generacin de reformas, que va a procurar sanar todas las heridas dejadas por las reformas de primera generacin en las relaciones Estado-sociedad, que como bien menciona
Oszkak, fue una fase caracterizada por el imperativo reduccionista6.
nizacin del aparato responsable de operativizar las demandas sociales vinculadas al mejor Estado: la Administracin Pblica. Lo que
plantean los modelos proclives a la modernizacin de las administraciones pblicas es buscar instrumentos y mecanismos para hacer
eficientes, eficaces y efectivas las instituciones gubernamentales, lo
cual implica organizaciones con una estructura, organizacin y desempeo acorde a las tendencias actuales y al nuevo rol del Estado.
Al visualizar el fracaso obtenido de la primera etapa, entonces, se

plantea una segunda fase, de mayor complejidad, que tiene como fin
lograr un mejor Estado, no slo un Estado ms chico, sino tecnolgica y culturalmente avanzado, apto para desempear un nuevo
rol. La reforma del Estado aparece ahora como un complemento de
una transformacin en el plano de la organizacin social y econmica que resulta mucho ms significativa y que le otorga sentido7.
Como menciona Enrique Gonzlez Tiburcio8 , cuando se habla de reforma del Estado, no se habla de la problemtica de la crisis (fiscal,
poltica y administrativa), sino de los nuevos enfoques de calidad y
de la forma como debera funcionar el gobierno a fin de lograr mejores resultados y tener mayor impacto en las demandas sociales.
Gonzlez comenta que los pases miembros de la Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmico -OCDE-, consideran que es
urgente y fundamental contar con un sector pblico eficaz, eficiente e innovador, que garantice el cumplimiento de las demandas de
los diferentes sectores de la sociedad y de la competencia econmica
mundial, es decir, que el desafo actual es la renovacin de las instituciones; esto implica la modernizacin de la administracin pblica.
Esta segunda fase lleva consigo el anlisis de la reforma de una manera ms integral, que tiene en cuenta las interacciones Estado-sociedad,
desde tres dimensiones: desde lo funcional, o de la divisin social del
trabajo, es decir, las competencias o roles que le corresponden a cada
sector en la sociedad; lo material, o de la distribucin del excedente
social, esto desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo; y de
dominacin, o de la correlacin de poder. Estas relaciones apuntan a
decidir cmo se distribuyen entre ambas instancias (Estado-sociedad)
la gestin de lo pblico, el excedente social y los recursos de poder.
En este contexto de ideas es que actualmente se encuentra el estudio sobre la reforma del Estado y lo que los expertos mencionan
ahora como la GOBERNANZA, que implica una relacin mucho ms
estrecha entre el Estado legal y legtimo y la sociedad vigilante, participando activamente del desarrollo del Estado como tal. Siguen
existiendo otras vertientes de pensamiento, como la neoliberal, que
an sigue vigente; sin embargo, la presentada en este documento
es la idnea de acuerdo a los nuevos paradigmas en Amrica Latina.
As, las reformas de segunda generacin llevan implcita la moder6 Oszlak, scar. Estado y Sociedad, las Nuevas Reglas del Juego. CLAD, www.clad.org.ve.
7 dem. Esta segunda generacin de reformas tuvo la influencia del Banco Mundial, agencia que hacia finales de los 90, public el conocido documento: El Estado en un Mundo en Transformacin, que signific una profunda rectificacin de
las ideas de la dcada pasada. Asesoraron este documento autores muy lejanos al
neoliberalismo, tales como Vito Tanzi, Douglas North, Atul Kohli y Peter Evans.
68
La modernizacin de la administracin pblica vista en cascada,

es el segundo nivel luego de la reforma del Estado y, segn varios autores, conlleva el diseo e implementacin de novedosos
modelos de estructura, organizacin y/o desempeo de la funcin pblica, para el logro de la eficiencia, eficacia y efectividad.
Rodrigo Egaa advierte que existen mbitos en lo que debiera centrarse la atencin para contar con un sector pblico moderno, eficiente,
eficaz, pertinente 9. Egaa plantea los mbitos y se pregunta cules
debieran ser las dimensiones a las que habra que poner atencin
para perfeccionar la gestin macro del gobierno. Segn l son estas:

Cmo debe darse la coordinacin al interior del Gobierno?

Esta coordinacin en trminos de la colaboracin que las entidades gubernamentales tienen que tener entre s, no solamente en la gestin, sino en la eficiencia de los recursos y
8 Gonzlez Tiburcio, Enrique. El cambio en el paradigma de la Reforma del Estado:

del Ajuste econmico al Ccambio oorganizacional en las Aagencias Ggubernamentales.
El cotidiano, Universidad Autnoma Metropolitana Azcapotzalco, Mxico, 2003.
9 Di rector de G est in de Polt icas P bl icas de la P residencia de la Repblica de Chile.
S e p t i e m b r e d e 2 0 0 7.
69
en la voluntad de interactuar con otros para lograr resultados. El primer mbito: la coordinacin central del Gobierno.

Cmo se maneja la construccin de gobernabilidad? Esta no

es una cuestin trivial, ni de moda; ningn gobierno recibe gobernabilidad, no est dada, esta se construye da a da,
en cada toma de decisin y accin que tiene el gobierno en la
gestin. Este punto requiere entender que hay actores distintos, intereses diferentes y maneras de aproximarse a la resolucin de problemas, legtimas, pero distintas. La construccin de gobernabilidad es un mbito de gestin pblica que
lleva muy pocos aos tratndose de conocer cmo se hace.
Cmo hacer transversal al gobierno? Actualmente se tiene un aparato pblico sectorial, vertical, separado y los problemas principales que se tienen en los pases. Pero los problemas son transversales: los problemas del narcotrfico,
crimen organizado, del ambiente, los que afectan a las mujeres, la juventud, la niez, los pueblos indgenas, de la tercera edad, etc. Eso requiere una aproximacin instrumental de
gestin, un concepto de gestin y una mirada que es absolutamente distinta a la mirada sectorial que tiene un ministerio
que construye caminos, que ve la parte agrcola, entre otros.
Cmo se gestiona el Estado Regulador? Este tambin es un mbito que se ha dejado a la deriva, se necesita un Estado fuerte con
instituciones capaces de regular el funcionamiento de los sistemas econmicos, sociales, polticos. Este tema es un rezago de
las polticas derivadas del Consenso de Washington, se desregul
tanto el aparato pblico, que se dej sin la capacidad de controlar.
El Estado Regulador es el cuarto mbito en el que hay que poner
atencin para la modernizacin de la administracin pblica.
70
Cmo se gestiona una administracin pblica descentralizada?

Esto es algo que lleva varias dcadas, sin mayor avance, no se
logra de un da para otro; no se logra creando leyes, reglamentos, cdigos, tampoco estableciendo instituciones para lograrlo,
es un cambio de visin poltica, estructural, que permita a los
gobiernos locales, comunitarios, construir su desarrollo desde
sus necesidades, ese es el punto nodal de la descentralizacin.
Estos y otros temas, puntualiza Egaa, son fundamentales para reestructurar a nivel macro el aparato pblico; sin embargo es necesario penetrar un poco ms y llegar a profundizar sobre la manera de gestionar los recursos humanos, la
gestin administrativa y financiera, la prestacin de los servicios a los ciudadanos, esto enfocado de cara al usuario directo.
En sntesis, la modernizacin se centra en enfrentar las ineficiencias (macro y micro) del sector pblico y del gobierno, a travs de
la incorporacin de nuevos y novedosos mtodos administrativos,
englobados en lo que se ha denominado Nueva Gestin Pblica.
3. LA NUEVA GESTIN PBLICA -NGPEl concepto de NGP se deriva del estudio llamado A Public Management For All Seasons de Christopher Hood10. En este trabajo,
escrito en 1991, se declar la ruptura de las tendencias internacionales desde las cuales se entendi a la Administracin Pblica durante el Consenso de Washington. Lo que Hood denomin
NGP consisti en una corriente que vino a dominar la agenda pblica durante los aos ochenta en Estados Unidos, Gran Bretaa,
Australia, Nueva Zelanda, Canad, y Japn por lo menos, para luego expandirse por el resto del mundo. Sus propuestas e innovaciones provinieron de la prctica y del sector privado ms que de
los centros de investigacin y de la propia administracin pblica.
Segn la OCDE, la NGP, en trminos prcticos, tambin se ha expresado en las orientaciones y recomendaciones que proveen los
organismos internacionales de coordinacin y cooperacin. La
OCDE (1995) plante que la NGP en sus principios no debe restringirse a la triloga ya conocida de la Eficiencia, Eficacia y Economa, sino que adems debera concentrarse en un conjunto de
cuestiones que permitan introducir coherencia en el actuar global del Estado, particularmente en la relacin con sus ciudadanos.
Ya en la dcada del 2000, la OCDE opinaba que el sector pblico
10 Otros autores que han contribuido al desarrollo de la NGP, entre ellos se encuentran Barzelay. Osborne, Graebler, Pollitt y Lynn. Desarrollos recientes,
tanto crticos y positivos, se encuentran en Denhardt y Denhardt, as como
el trabajo central de Alex Brillantes y Maricel Fernndez, Is there a Philippine Public Administration, for whom is Public Administration? (2008).
71
debe desarrollar constantemente sus capacidades para ser ms

receptivo a las demandas de la sociedad en su conjunto y de sus
segmentos sociales, pero, adems y sobre todo, para generar resultados eficientes, eficaces, ahorradores de recursos y con calidad en los bienes y servicios que otorga. Y en este sentido, los
pases de la OCDE han dirigido sus esfuerzos para reformar sus
administraciones pblicas incorporando herramientas, estrategias
y conceptos de la administracin privada, los pilares de la NGP11.
Ya en Amrica Latina, el Centro Latinoamericano de Administracin
para el Desarrollo (CLAD)12 , plantea la NGP, adecundola a las particularidades de la regin, proponiendo la reconstruccin del aparato
estatal en el marco de lo que se ha propuesto como segunda generacin de reformas. La reconstruccin de la capacidad estatal es una
condicin esencial para que los pases latinoamericanos enfrenten
en forma ms exitosa a los problemas de la redemocratizacin, del
desarrollo econmico y de la distribucin de la riqueza. En este contexto, la implementacin de la Reforma Gerencial es un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestin del Estado, as como
para aumentar la gobernabilidad democrtica del sistema poltico.
El CLAD define como Reforma Gerencial, el modelo que tiene su
inspiracin en las transformaciones organizacionales ocurridas en
el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtico-piramidal de administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo
los niveles jerrquicos y, por consiguiente, aumentando la autonoma de decisin de los gerentes. De ah, el nombre de gerencial. Con
estos cambios, se pasa de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos. Este
nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los grandes
cambios ambientales que acontecen en la economa y en la sociedad contemporneas. Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa
privada, el modelo gerencial pretende adecuarse al contexto poltico democrtico en el cual se encuentra inserto el sector pblico.
El CLAD afirma que dicha reforma gerencial presupone, completa y
11 L a Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin Econmica (OCDE) rene en su seno a 34 pases, entre quienes se encuentran los pases ms desarrollados. Guatemala no pertenece a la OCDE.
12 Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo -CLAD-. Una Nueva
Gestin Pblica para Amrica Latina. Documento preparado por el Consejo Cientfico del
CLAD y aprobado en su sesin del da 14 de octubre de 1998 por el Consejo Directivo del CLAD.
72
modifica, la primera gran reforma del Estado moderno, la reforma

burocrtica weberiana, que instaur un servicio pblico profesional
y meritocrtico, condicin esencial para que la administracin pblica gerencial sustituya a la administracin pblica burocrtica. Y
en este punto se encuentra la especificidad y el desafo de Amrica
Latina: ningn pas de la regin complet la construccin del modelo
burocrtico weberiano en los moldes de las naciones desarrolladas, a
pesar de haber tenido lugar la implantacin de importantes ncleos
de excelencia y de reglas de mrito en el servicio pblico en varios
casos latinoamericanos. Este es un punto importante de mencionar,
porque se est implementando un nuevo modelo, la NGP, y an no se
ha completado el modelo burocrtico weberiano, de ah deriva la debilidad que persiste en las administraciones pblicas latinoamericanas.
El CLAD asume que la reconstruccin de la administracin pblica a travs de la Reforma Gerencial, llevar al mejoramiento de la gestin del Estado, entendida como
la capacidad del Estado para concretar en la realidad, de manera eficiente y efectiva, las decisiones tomadas a nivel poltico.
L as pr i ncipa les caractersticas del modelo ad m i n istrativo planteado por el CL A D son las sig uientes 13 :

Profesionalizacin
de
la
alta
burocracia.
Administracin pblica transparente y responsabilizacin ante la ciudadana de los administradores.
Descentralizar la ejecucin de los servicios pblicos.
Delegacin de funciones a los organismos descentralizados.
Orientacin hacia el control de los resultados ms que al de procedimientos.
Mayor autonoma gerencial de las agencias y de sus gestores, la

cual debe ser complementada con nuevas formas de control, como
por ejemplo, control por resultados (indicadores de desempeo).
Transferencia de la provisin de servicios pblicos sociales al Espacio Pblico no-Estatal y regulacin de ste.
13 A ray a M. Eduardo y Cer pa, A nd rs. L a Nuev a G estin P blica y las Reformas en la Administracin Pblica Chilena. Revista de Estudios Politcnicos, Polytechnical Studies Review. 2008, Vol VII, n 11,
73
Generacin de un Estado red, es decir, equilibrar marcos institucionales del Estado, Mercado y del Espacio Pblico no-Estatal.
Orientacin del suministro de servicios hacia el ciudadano- usuario.
La NGP a partir de los planteamientos del CLAD, no concibe el

desmantelamiento del aparato gubernamental ni de la burocracia, por el contrario, propone una nueva burocracia profesional,
bien remunerada y meritocrtica, en donde las funciones accesorias sean llevadas a cabo por servicios externalizados y que la accin ejecutiva del gobierno se lleve a cabo con transparencia, con
base en los principios de la democracia y del control ciudadano.
Con el propsito de mostrar de una manera esquemtica el sustento terico y conceptual que fundamenta el proceso de reforma, se presenta el siguiente diagrama que explica de una manera deductiva (de lo general a lo particular) el planteamiento.
DIAGRAMA No. 1
MAPA TERICO CONCEPTUAL
REFORMA DEL ESTADO
MODERNIZACIN DE LA
NUEVA GESTIN PBLICA
Cambio de paradigma respecto a la funcin pblica y

las relaciones entre Estado y sociedad.
Modelos de estructura, organizacin y/o desempeo

de la funcin pblica, para el logro de la eficiencia,
eficacia y efectividad.
Un modelo de gestin fundamentado en el

fortalecimiento institucional y la gestin para
resultados. (enfoque CLAD y OCDE)
MODELOS DE CALIDAD DE
LA GESTIN PBLICA
SATISFACCIN DEL USUARIOCIUDADANO
DESCRIPCIN Y
ANLISIS
Conjunto de actividades que interactan para

proporcionar un marco de referencia para la gestin
por procesos, la mejora continua y el enfoque hacia la
ANLISIS,
satisfaccin del usuario de servicios pblicos.
ESTUDIO DE CASO,
COMPARACIN Y
Cumplir con las necesidades y expectativas del
PROPUESTA
usuario ciudadano. A nivel institucional implica los
P-H-V-A
efectos e impactos generados en los usuarios, es decir
el cumplimiento de la cadena de valor
CALIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS

GESTIN POR PROCESOS Y PARA RESULTADOS
EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS
Fuente: Elaboracin propia, julio de 2011.
4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EL CONTEXTO DE

LA NUEVA GESTIN PBLICA
A partir de los nuevos conceptos derivados de la NGP se han tratado
de establecer herramientas, modelos, instrumentos que permitan
cumplir con los postulados establecidos. La transicin de un modelo
tradicional a uno dominado por el paradigma de la NGP ha llevado
a adoptar en la administracin pblica los conceptos de calidad y
excelencia, que histricamente fueron utilizados por las empresas
privadas y que paulatinamente se han adaptado al mbito pblico.
74
75
4.1 Concepto de calidad y su evolucin histrica
4.2 Modelos Genricos de Gestin de Calidad
La calidad no es un concepto que se pueda definir de una forma

nica. Tampoco ha existido a lo largo de la historia una misma
idea acerca de la calidad. Por no remontarse demasiado, puede decirse que originariamente el inters por la calidad como filosofa
de gestin proviene de la industria manufacturera japonesa durante el periodo de reconstruccin tras la Segunda Guerra Mundial.
Al decir que son modelos genricos se hace referencia a que

son marcos que han dado origen a propuestas que integran elementos adaptables a las condiciones, intereses y necesidades especficas, en este caso de la administracin pblica.
Desde los aos 50, la preocupacin por desarrollar conceptos
y tcnicas de calidad que mejoren la gestin de las organizaciones, ha llevado a construir modelos tendentes a mejorar los procesos y la gestin en general, de las empresas y organizaciones.
Estos modelos proporcionan conceptos claves que deben ser revisados y evaluados; y es, a travs de esa evaluacin, que se logra dar los pasos necesarios hacia la mejora de la organizacin.
De modo sucinto, puede sealarse que el concepto de calidad ha experimentado una evolucin en la que se reconocen tres grandes etapas. A continuacin se destacan algunas de las ideas clave de esas tres fases: a) Control de Calidad, b)
Aseguramiento de la Calidad y c) Gestin de la Calidad Total 14.

Durante la dcada de los aos 50 surgi la idea del control de calidad, por el que los productos deban adaptarse
a las normas tcnicas de fabricacin. Las medidas, los materiales y las caractersticas del producto deban ajustarse a las reglas estipuladas a priori, y eran inspeccionados/
controlados a posteriori. El control de calidad se centra en
el producto final con criterios propios de tcnicos expertos.
La siguiente fase, la del aseguramiento de la calidad, aparece en los aos 60-70 y en ella la definicin de calidad consiste en que el producto responda y funcione de acuerdo con
las especificaciones de uso, de modo que empieza a incorporarse la voz del usuario. La palabra clave ya no es control y
rectificacin, sino prevencin de fallos y defectos. En esta etapa, la organizacin se centra fundamentalmente en asegurar
la calidad durante el proceso de fabricacin y se comienzan a
ofrecer periodos de garanta para el ciclo de vida del producto.
En la dcada de los 80 aparece como enfoque predominante el

de Gestin de Calidad Total, cuya definicin se centra en adecuar
el producto o servicio a las expectativas del usuario o cliente.
El concepto de calidad es integral y afecta a toda la organizacin en su conjunto, a todas sus divisiones, todos los niveles, todos los procesos y todas las personas. El parmetro que
define la calidad es decididamente la satisfaccin del cliente.
14 Curso CEDDET. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica, 12

edicin. Mdulo 1: La Administracin Pblica y la Calidad, pginas 25 y 26.
76
Un modelo de gestin de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de mejorar los productos o servicios que ofrece una organizacin. El modelo favorece la comprensin de las dimensiones ms relevantes de una
organizacin, as como establece criterios de comparacin con
otras organizaciones y el intercambio de experiencias. Los modelos ms conocidos y utilizados en las ltimas dcadas son:
Modelo
Ao de creacin
Entidad que lo gestiona
Deming
1951
Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros, JUSE de Japn
Malcolm Baldrige
1982
Fundacin para el premio de calidad Malcolm Baldrige de EEUU
ISO 9000
1987
Comit Tcnico ISO/TC 176. Organizacin Internacional de

Normalizacin,
EFQM
1992
Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (European

Foundation for Quality Management, EFQM)
E sto s mo de lo s genr ico s se de sc r ib en br e vemente:
A. DEMING
Este recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en
toda la empresa (CWQC). Aplica los 14 puntos para que las orADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
77
ganizaciones lleguen a una posicin de productividad y competitividad, desarrollados por el estadstico E. W. Deming:
1. Crear constancia de propsito para la mejora de productos y
servicios.
E l cic lo PH VA se g ra f ica de la sig uiente m a nera:
DIAGRAMA No. 2.
CICLO PHVA/MEJORA CONTNUA
2. Adoptar una nueva filosofa.

3. Dejar de confiar en la inspeccin masiva.
4. Poner fin a la prctica de conceder negocios con base en el
precio nicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin.
7. Instituir el liderazgo.
ACTUAR
Planeacin
Adicional
y Ejecucin
PLANEAR
Planeacin
8. Eliminar el temor.
VERIFIRAC
9. Superar los problemas entre los departamentos.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral.
Control
HACER
Ejecucin
11. Eliminar las cuotas numricas.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo
bien hecho.
13. Estimular la educacin y la autoestima.
B. MALCOM BALDRIGE
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.
Se crea en Estados Unidos en un momento en el que la invasin

de productos japoneses en el mercado estadounidense, requiere de
una respuesta inmediata por parte de las organizaciones y empresas de ese pas. Durante muchos aos los productos estadounidenses haban acaparado el mercado, estableciendo estndares de
calidad y de procedimientos, sin embargo dejaron de lado sus avances y se dedicaron a producir en masa, sin buscar mejoras sustanciales ms all de aquello que les significara utilidades mayores.
Adems Deming propone el uso del ciclo PHVA 15 para lograr la mejora, pero sabiendo que el proceso de mejora no termina y que siempre se deben repetir dichos pasos, por lo
cual se utiliza la imagen de un ciclo y no de una lnea.
15
78
Planear,
Hacer,
Ve r i f ic a r
Actuar
( P H VA ) .
Derivado de lo anterior, crearon el modelo Malcom Baldrige en el ao

1982 en memoria del secretario de comercio que lo impuls. Es una
herramienta para evaluar la gestin de la calidad total en empresas u
79
organizaciones, con criterios que conceden importancia al enfoque,

al cliente y a su satisfaccin. Los criterios del modelo se elaboran con
base en una serie de valores interrelacionados. Dichos valores son parte integral de las organizaciones de alto rendimiento y son esenciales
para que las empresas puedan establecer sus requerimientos, enfocndose en los resultados de su trabajo por medio de acciones y reacciones.
C. ISO 9000 DE CALIDAD
Los valores son:

6. Orientacin al futuro
1. Liderazgo
2. Enfoque hacia el cliente
3. Aprendizaje de la organizacin y de su
personal
7. Gestin de la innovacin
8. Gestin basada en hechos
9. Responsabilidad pblica
4. Participacin y desarrollo de empleados

y asociados
10. Orientacin a los resultados y a la generacin de valor
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad
11. Perspectiva de sistemas
DIAGRAMA 3
Baldridge Criteria for Performance Excellence Framework:
A Systems Prespective
Organizational Profile:
Environment, Relationships, and Challenges
2
Strategic
Planning
5
Human Resource
Focus
1
Leadership
La serie de normas ISO 9000, fueron establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por su nombre en
ingls), con el propsito de responder a las necesidades de las organizaciones, de precisar requisitos para implementar sistemas
de calidad. Inicialmente ms orientadas a las empresas productivas, sin embargo han ido evolucionando hasta adaptarse a todo
tipo de organizaciones. Actualmente, estas normas estn basadas en unos principios de gestin mundialmente aceptados, asisten a las organizaciones de todo tipo y tamao en la implantacin y operacin de un sistema de gestin de la calidad eficaz.
Uno de los aspectos clave de las normas de calidad ISO 9000 es su
naturaleza genrica. Estn previstas como un medio para garantizar
la implantacin de un sistema de la calidad eficaz que contribuya a
la consecucin de los objetivos de calidad establecidos. Para el tema
concreto de calidad incluye 3 normas tcnicas: la ISO 9000, que incluye fundamentos, trminos, definiciones y principios de la calidad;
la ISO 9001, que indica cules son los requisitos para implementar
sistemas de la calidad, es la norma certificable; y la ISO 9004, que
promueve el xito sostenido de una organizacin, est propuesta
para quienes desean implementar una estrategia que sostenga en
el tiempo los logros obtenidos. Esta norma no es certificable. Estas
normas son aplicadas por las organizaciones que buscan implementar
sistemas de gestin de calidad, generar confianza entre sus proveedores, y sobre todo, mejorar los servicios a sus usuarios o clientes.
7
Results
3
Customer and
Market Focus
6
Process
Managment
4
Measurement, Analysis, and Knowledge Managment
Source: Baldrige (2006)
80
81
DIAGRAMA No. 4
MODELO DE ENFOQUE A PROCESOS ISO 9001
DIAGRAMA No. 5
Mejora Continua
del sistema de gestin de calidad
Partes
Interesadas
Finalizacin
del producto
Requisitos
CRITERIOS DEL MODELO EFQM

Partes
Interesadas
Responsabilidad
de la direccin
Gestin de
los recursos
Los Agentes (criterios 1 al 5), que son aspectos del sistema de

gestin de la organizacin. Son las causas de los resultados.
Mediacin, anlisis
y mejora
Satisfaccin
Producto
Descripcin
Actividades que aportan valor
Flujo de informacin
D. MODELO EUROPEAN FUNDATION FOR QUALITY

MANAGEMENT (EFQM)
Conocido como Modelo EFQM est patrocinado por la European Fundation for Quality Management (EFQM) y la Comisin de la UE, base
del Premio Europeo a la Calidad. El modelo EFQM es un modelo no
normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte
del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de
mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin
comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Segn la metodologa aplicada, se utilizan dos grupos de criterios:

82
Los Resultados (criterios 6 al 9), que representan lo

que la organizacin consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
4.3. Modelos de Gestin de calidad y excelencia aplicados

en la administracin pblica de pases latinoamericanos
En este apartado es importante destacar que los modelos de gestin
de calidad propios para la administracin pblica no existen, lo que
se ha llevado a cabo son hbridos de modelos que han sido adaptados a las caractersticas de la administracin pblica de cada pas.
Como se ha mencionado con anterioridad, con el enfoque de la NGP
se han buscado y/o adaptado modelos de la administracin privada,
con las adecuaciones respectivas para cumplir con los postulados de
contar con una gestin pblica gil, eficiente, eficaz, con enfoques en
procesos y hacia resultados, comprometida con la satisfaccin de los
usuarios y que cumpla con el fin ltimo de lo pblico: el bien comn.
Myriam Cabuya 16 en su libro Descripcin Iberoamericana de los
Modelos de la Calidad y Excelencia, implementados en entidades
pblicas, realiza una descripcin general de los modelos de cali16 Cabuya Navarrete, Myriam. Descripcin Iberoamericana de los Modelos de la
Calidad y Excelencia Implementados en Entidades Pblicas. Agencia Presidencial para la Accin Social y Cooperacin Internacional de Colombia. Colombia 2010.
83
dad y excelencia que han logrado implementarse en entidades

pblicas de algunos pases. Entre ellos se pueden mencionar:

Modelo de Gestin de la Calidad para la Rama Ejecutiva del Sector

Pblico Colombiano. Este modelo se concretiza en la Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica, NTCGP 1000, la cual fue
creada bajo el marco legal de la Ley 872 de diciembre de 2003, la
cual es conocida como la Ley de Calidad para la Gestin Pblica y su
reglamento mediante el Decreto 4110 del 9 de diciembre de 2004.
La base para la elaboracin de la norma colombiana fue la serie de normas ISO 9000, sin embargo, se le han incluido principios, conceptos y requisitos adicionales que la contextualizan y la sitan en el marco de la gestin pblica. Uno de
los propsitos de esta norma, segn explica Cabuya, es la
transformacin en la forma de gerenciar las instituciones estatales, lo cual constituye un rompimiento al paradigma que
impeda la legitimidad y efectividad de la accin del Estado;
la gestin de calidad le brinda a estas instituciones la oportunidad de dinamizar las buenas prcticas de administracin.17
Modelo Chileno de Gestin de Excelencia. Desarrollado con base

en el modelo Malcom Baldrige, por el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad. El modelo presenta 8 criterios18 que se implementan y posteriormente son evaluados en
las organizaciones de cualquier tipo, ya sean pblicas o privadas, que desean implementar un sistema de gestin integral.
Modelo de Calidad para el Sector Pblico de Argentina. Este

modelo se implementa a travs del Premio para el Sector Pblico en Argentina, el cual es coordinado por la Subsecretara
de la Gestin Pblica. El objetivo es promover el desarrollo
y la difusin de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en la produccin de bienes
y servicios que se originan en el sector pblico de ese pas.
Modelo Nacional para la Calidad Total de Mxico. Modelo que aplica

para el sector pblico y privado y que pretende impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier tamao,
17 dem.
18 Los 8 criterios son: liderazgo, clientes y mercado, personas, planificacin estratgica, procesos, informacin y conocimiento, responsabilidad social y resultados.
84
para proyectarlas a ser de clase mundial. Este modelo tambin se

fundamenta en 8 factores19, los cuales deben ser implementados
en forma sistmica para que genere valor en las organizaciones.
En el mbito municipal tambin se aplican estos modelos:

Modelo IWA 4. Modelo que tiene como base la gua internacional para la gestin de los gobiernos locales respaldada por
la ISO, que proporciona herramientas sencillas para mejorar el desempeo de los gobiernos locales y establece directrices para ayudar a comprender e implementar un sistema de calidad. Lo interesante de este modelo es que aplica
un diagnstico, el cual tiene 39 indicadores temticos y 254
subindicadores duros, los cuales son importantes para construir un sistema de gestin de calidad de una municipalidad.
Modelo de Gestin de Calidad de los Servicios Municipales, Chile. Implementado en coordinacin con la Subsecretara de Desarrollo Regional (SUBDERE) y Chile Calidad, la cual consiste
en un sistema de acreditacin y gestin de calidad de los servicios municipales. Es un mecanismo de evaluacin externo y
de reconocimiento pblico a las municipalidades que alcancen
determinados niveles de gestin de los servicios municipales.
Vale la pena destacar que varios de estos modelos en los pases Latinoamericanos tienen como complemento un Premio o Reconocimiento a la Calidad, mediante el cual evalan y premian a las
organizaciones que implementan sistemas de calidad o tienen buenas prcticas en su gestin. Para el caso de Guatemala, la Oficina Nacional de Servicio Civil -ONSEC-, desde el ao 2011 evala
mediante el modelo Marco Comn de Evaluacin, (CAF20 por sus
siglas en ingls); considerado una herramienta de autoevaluacin
para la gestin de la calidad en las instituciones, la cual ha sido
desarrollada especficamente para el sector pblico y est basada
en el Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) del cual se coment con anterioridad.
19 Los 8 factores son: clientes, liderazgo, planeacin, informacin y conocimiento, personal, procesos, responsabilidad social, competitividad.
20 El CAF se basa en la premisa de que los resultados observados en el rendimiento de
las instituciones pblicas y en los ciudadanos/usuarios/clientes y en la sociedad, se alcanzan por medio del liderazgo que dirija la estrategia de planificacin, las personas, las
alianzas, los recursos y los procesos establecidos. Siendo estos los criterios de evaluacin.
85
En este sentido, la mayor debilidad que presenta esta iniciativa del

Reconocimiento a la Calidad en Guatemala, es que previamente no
hay una estrategia definida que oriente a las instituciones pblicas
a implementar modelos de gestin para la bsqueda de la calidad,
de manera sistemtica y como cultura de gestin y no nicamente
para la bsqueda del reconocimiento. Es decir, plantear la calidad
como un fin, como la mejora en la calidad de vida de los ciudadanos.
ciudadano con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de

los recursos pblicos. La calidad en la gestin pblica debe medirse
en funcin de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo con
metas preestablecidas alineadas con los fines y propsitos superiores
de la Administracin Pblica y de acuerdo a resultados cuantificables
que tengan en cuenta el inters y las necesidades de la sociedad.22
5. CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA

GESTIN PBLICA
El fin ltimo de la Calidad de la Gestin P blica 23 :
C on s id e r a d o e l i n s t r u m e nto q ue b r i n d a e l m a rco de accin de las instituciones de gobierno, para proveer de calidad a los servicios prestados a la ciudadana.
Esta Carta fue aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado, en
junio de 2008. Adems, fue adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, en octubre de 2008.
La Carta constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma y racionalizacin en la Administracin
Pblica iberoamericana mediante el uso de tcnicas y herramientas
de gestin de calidad en el sector pblico, las cuales deben adecuarse a las particularidades de cada pas y de sus Administraciones.
Los objetivos de la Carta son: 21

Promover un enfoque comn en Iberoamrica sobre la gestin de la calidad y la excelencia en la gestin pblica.
Conformar un cuer po de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes administraciones pblicas de los Estados Iberoamericanos.
Proponer la adopcin de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestin pblica (flexible y adaptable).
Esto sera una gua para el diseo, regulacin, implantacin, desarrollo, mejora y consolidacin de planes de calidad y excelencia en la gestin. En la Carta, la calidad en la gestin pblica, constituye una cultura transformadora que impulsa a la mejora para la satisfaccin del
21 Epgrafe 1 de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, CLAD.
86
Segn la Carta, la gestin pblica se orientar a la calidad cuando se encuentre referenciada a los fines y propsitos ltimos de un gobierno democrtico, es decir, cuando sea una:
1. Gestin pblica centrada en el servicio al ciudadano;
2. Gestin pblica para resultados (polticas pblicas convenientes a toda la sociedad, con las condiciones idneas para la productividad y competitividad).
El fin ltimo es alcanzar una sociedad de bienestar, justicia, equidad,
garantizando el desarrollo de la persona, respeto a su dignidad, cohesin social y la garanta del cumplimiento de los derechos humanos.
Principios inspiradores 24 de una Gestin Pblica de calidad:

De servicio pblico (satisfaccin de necesidades y expectativas

del ciudadano). Creacin de valor pblico, asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeo, la consecucin de
los objetivos del gobierno y su mejora continua y permanente.
De
legitimidad
democrtica;
inspirada en valores democrticos, y ser garante y proteger las libertades pblicas consagradas a los ciudadanos.
Tr a n s p a r e n c i a
D e L ega l id ad (E stado de derec ho, orga n iz a r y ac t u a r con r ac ion a l id ad y o b je t iv id ad).
participacin
ciudadana.
22 Epg r a fe 2 , conce pto de ca l id ad en l a gest in pbl ica. C a rta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, CLAD, pgina 7.
24 Epgrafe 4 a 17 de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, CLAD.
87
De coordinacin y Cooperacin (todos contribuyen a la prestacin de servicios, coordinacin interadministrativa).
Premios a la calidad o excelencia.
De
La gestin por procesos.
De acceso universal (amplio y fcil acceso espacial y temporal de los ciudadanos a los servicios pblicos de igual calidad).
Los equipos y proyectos de mejora.
Cartas compromisos o de servicios al ciudadano.
Continuidad
Mecanismos de difusin de informacin relevante para el ciudadano.
D e I m p a r c i a l i d a d (t r a t a r a
dadanos con igualdad sin
La mejora de la normatividad.
De eficacia (consecucin de objetivos, metas y estndares orientados

a la satisfaccin de las necesidades y expectativas del ciudadano).
El gobierno electrnico.
Medicin y evaluacin.
De eficiencia (optimizacin de los resultados alcanzados por la Administracin con relacin a los recursos disponibles e invertidos en su consecucin).
Sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos.
Sistemas de gestin normalizados.
De economa (utilizacin racional de los recursos pblicos de acuerdo al logro de metas y objetivos previstos).
La gestin del conocimiento.
Comparacin e intercambio de mejores prcticas.
Responsabilizacin (rendicin de cuentas por desempeo de

autoridades, directivos y funcionarios ante los ciudadanos).
Aportaciones y sugerencias de los funcionarios pblicos.
De evaluacin permanente y mejora continua y permanente (evaluacin interna y externa, orientada a la identificacin de oportunidades para la mejora continua de
los procesos, servicios y prestaciones pblicas centrados en el servicio al ciudadano y para resultados proporcionando insumos para la adecuada rendicin de cuentas).
tica
pblica
(reg ular
(valores
t icos).
ininter r umpida).
to dos los c iud iscr i m i nacin).
Acciones e instrumentos para la calidad en la gestin

pblica:
25
La direccin estratgica y el ciclo de mejora.
Prospectiva y anlisis de la opinin ciudadana.
Participacin ciudadana para la mejora de la calidad.
Adopcin de modelos de excelencia.
25 Epgrafe 37 - 60 de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, CLAD.
88
La carta constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma y racionalizacin en la Administracin Pblica. En definitiva, con su aplicacin se apoya la profesionalizacin de las entidades gubernamentales, lo que contribuir a
sentar las bases para el desarrollo de los pases iberoamericanos.
6. GLOSARIO
A. Gestin pblica de calidad
Capacidad de operar en funcin de la satisfaccin oportuna y adecuada de las necesidades y expectativas de los usuarios o ciudadanos, tomando en cuenta las metas establecidas y los fines y propsitos de la
administracin pblica. En esta concepcin de calidad cobran especial
atencin todas las partes interesadas en sus diferentes formas de relacin, por lo que la visin de la gestin debe ser integral e integradora.
De aqu surge una importante interrogante, que define la estrategia a seguir para mejorar los servicios pblicos: Debe
ser gestin de la calidad o calidad de la gestin? Para los efecADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
89
tos de la investigacin realizada se utiliz el trmino de calidad de la gestin, porque el trmino calidad es el atributo y la
gestin es el objeto sobre el cual se debe aplicar dicho atributo.
G. Gestin por procesos
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un PROCESO. La norma ISO 9000:2005: vocabulario, promueve la adopcin
de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia, eficiencia y efectividad organizacional.
C. Eficacia
H. Satisfaccin del usuario
Grado en el que se realizan las activ idades planif icad a s y se a lca n z a n los r esu lt ados pl a n i f icados.
Desde la ptica de los usuarios, calidad de servicio equivale a satisfaccin; a su vez, la satisfaccin es el resultado de la diferencia que existe entre sus expectativas y deseos (lo que esperan
recibir) y la valoracin que efectan del servicio recibido. El nivel de calidad relevante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente 27
B. Eficiencia
D. Efectividad
Medida del impacto de la gestin, hasta donde la gestin ha logrado cambiar el estatus de los usuarios. Para el caso de la investigacin realizada, la efectividad midi el impacto de las instituciones
a travs de la verificacin de que los servicios prestados (formacin, capacitacin, asistencia tcnica y/o asesora administrativa)
aportan a la mejora del estatus (laboral y salarial) de los usuarios.
E. Cliente/usuario
Organizacin, entidad o persona que recibe un bien o servicio. En
este caso, ha sido complicado entender el trmino de cliente en el
contexto de la administracin pblica, porque se asocia a la iniciativa
privada, con un diferente enfoque en relacin al bien o servicio entregado; sin embargo haciendo a un lado el sesgo ideolgico, se compara
con los trminos de usuario, ciudadano, receptor del bien o servicio.
F. Gestin para resultados

Todo proceso de gestin pblica debe perseguir la creacin de valor
pblico, lo que tiene que reflejarse en resultados e impactos cuantificables, que permitan evaluar el rendimiento en todas sus dimensiones. Para la objetiva determinacin de resultados, se requiere analizar la evolucin del desempeo y el nivel de alcance de las metas,
trazadas con sistemas de informacin para el seguimiento, evaluacin y control rigurosos y oportunos, que fundamenten la toma de
decisiones y medidas correctivas. La gestin pblica para resultados
requiere la implementacin de sistemas de monitoreo, medicin y
control que permitan un adecuado control y la toma de decisiones26.
90
SATISFACCIN = calidad recibida calidad esperada

I. Producto o servicio en la gestin pblica?
Las diferencias entre productos y servicios solo se establecen a efectos
epistemolgicos ya que, hoy en da, lo que se da empricamente es
una interpenetracin plena, un verdadero mix productos/servicios.
Resulta prcticamente imposible encontrar un servicio sin soporte
material, pero es tambin igualmente difcil hallar en el mercado
productos sin cobertura de servicios. Hecha esta aclaracin, cabe decir
que la administracin pblica produce y presta servicios, cuyas caractersticas le confieren una naturaleza distinta a la de los productos28.
A manera de conclusin, los modelos de calidad en la gestin pblica
son un medio ms, no el nico, pero si comprobado que es una buena
ruta, que brinda herramientas para mejorar la gestin de las instituciones. La ciudadana requiere con urgencia una administracin
pblica moderna, que brinde bienes pblicos con calidad, pertinencia,
que realmente satisfagan sus necesidades e intereses; y los sistemas
de calidad apuntan hacia ese horizonte, mediante procesos y procedimientos claramente definidos lograr la satisfaccin de la poblacin.
27 Curso CEDDET. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica, 12 edicin. Mdulo 2: la voz del cliente. Anlisis de la demanda y evaluacin de la satisfaccin, pgina 7.
28 Curso CEDDET. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica,
12 edicin. Mdulo 1: La Administracin Pblica y la Calidad, pgina 27.
91
En este contexto, el papel del Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP- es estratgico, mediante el cumplimiento de sus funciones de formacin, capacitacin, investigacin, asesora y asistencia tcnica, para contribuir a la
implementacin de modelos de calidad en las instituciones y la
profesionalizacin de los servidores pblicos en todo este contexto.
BIBLIOGRAFA
1.
Araya M. Eduardo y Cerpa, Andrs. La nueva gestin pblica y las reformas en la Administracin
Pblica Chilena. Revista de Estudios Politcnicos,
Polytechnical Studies Review. 2008, Vol VII, n 11.
7.
Fleur y, Sonia. Reforma del Estado. Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, INDES. Washington, diciembre de 2002.
2.
Cabuya Navarrete, Myriam. Descripcin Iberoamericana de los modelos de la calidad y excelencia,

implementados en entidades pblicas. Agencia
Presidencial para la Accin Social y Cooperacin Internacional de Colombia. Colombia 2010.
8.
Gonzlez Tiburcio. Enrique. El Cambio en el Paradigma de la Reforma del Estado: del Ajuste Econmico al Cambio Organizacional en las Agencias
Gubernamentales. El cotidiano, Universidad Autnoma Metropolitana Azcapotzalco, Mxico, 2003.
3.
Centro Latinoamericano de Administracin

para el Desarrollo (CLAD). Una Nueva Gestin
Pblica para Amrica Latina. documento fue
preparado por el Consejo Cientfico del CLAD
y aprobado en su sesin del da 14 de octubre de 1998 por el Consejo Directivo del CLAD.
9.
Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP). Premios a la calidad: escenario internacional y propuesta para el Premio Regional
a la Calidad en el Sector Pblico. San Jos, 2010.
4.
Centro Latinoamericano de Administracin para

el Desarrollo (CLAD). Carta Iberoamericana de la
Calidad en la Gestin Pblica. Aprobada por la X
Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado. San
Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008.
5.
6.
92
Centro Nacional de Productividad y Calidad. ChileCalidad. Seminario Internacional Mejorando la

Gestin de los Servicios Pblicos: Contribucin
de los modelos de excelencia. Santiago de Chile, septiembre de 2011. Resumen de ponencias.
El nuevo Diario. Nicaragua, 13 de nov iembre de 2000. Vargas, scar Rene.
Q u es el con sen so de Wash i ng ton?.
10. I n s t i t u t o N a c i o n a l d e A d m i n i s t r a c in P bl ic a (I N A P).
Pl a n O p e r at ivo Anual Modificado. Ejercicio Fiscal 2011.
11. Oszlak, scar. De menor a mejor. El Desafo de
la Segunda Reforma del Estado. Revista Nueva Sociedad. Nmero 169. Venezuela 1999.
Pginas de Internet
12. Oszla k , scar.
L a Refor m a del Estad o : e t a p a i n s t r u m e n t a l . w w w. c l a d .
org. Consultada en septiembre de 2011.
2
entrevista
UNA
MIRADA
REGIONAL
13. Osz la k , sca r. E stado y Socied ad: la s

n u e v a s r e gl a s d e l j u e g o . w w w. c l a d .
org. Consultada en septiembre de 2011.
93
Naci en Santo Domingo, Repblica Dominicana.

Se gradu de la Licenciatura en Derecho en la Universidad Autnoma de
Santo Domingo (UASD). En esta misma universidad se gradu de la Especialidad en Ciencias Polticas; obtuvo su ttulo de Maestra en Administracin y
Polticas Pblicas con titulacin conjunta de la Universidad Estatal de UTAH
de los Estados Unidos y la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD).
Es Catedrtico Universitario en los niveles de Grado y Post-Grado, en las reas
Teoras y Fundamentos Jurdicos del Estado, Derecho Administrativo, Administracin Pblica, tica de los Servidores Pblicos, Organizacin de la Administracin Pblica, Cultura Organizacional, entre otras, en varias universidades.
Ha publicado varios trabajos relacionados con la Administracin Pblica,
dentro de los cuales se destacan: tica, Administracin Pblica y Modernizacin, Para un Ejercicio tico de la Funcin Pblica, su trabajo titulado Rgimen Jurdico Funcionarial fue publicado en el Libro de Derecho Administrativo Iberoamericano, editado en la Repblica Bolivariana
de Venezuela. Adems, ha escrito mltiples artculos para Revistas Especializadas y Peridicos. Public su ms importante obra en 2011, titulada Rgimen Jurdico y Profesionalizacin de los Funcionarios Pblicos.
Ha sido consultor de varios organismos internacionales y ha dictado conferencias sobre los temas de Funcin Pblica, Profesionalizacin y Carrera
Administrativa, Gestin Pblica, Transparencia, en varios pases de Amrica Latina. Ha sido consultor de la OPS/OMS para asesorar en la elaboracin
de la Ley de Carrera Sanitaria para los gobiernos de Nicaragua y Uruguay;
asesora en el proceso de discusin de la Ley de Funcin Pblica y la estructuracin del rgano Rector de la Funcin Pblica de El Salvador, entre otros.
Fue Presidente Alterno del Centro Latinoamericano de Administracin para el
Desarrollo (CLAD) 2007-2009, y organizador de dos Congresos Internacionales de este organismo celebrados en Repblica Dominicana en los aos 2007 y
2010. Ha sido Coordinador y Panelista en los Congresos del CLAD celebrados
en Panam, Chile, Argentina, Brasil, Repblica Dominicana, Paraguay y otros.
Es funcionario de Carrera en su pas, en comisin de servicio. Fue Viceministro de Funcin Pblica del Ministerio de Administracin Pblica (MAP).
En la actualidad es Secretario General del Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo (CLAD) para el perodo 2012-2014.
Secretario General del CLAD

95
Tema central: La importancia de

la profesionalizacin del empleado
pblico.
1. Qu puestos directivos ha ejercido en la administracin pblica? (Carreras y otras Universidades).

Viceministro de la Funcin Pb l i c a (R e p b l i c a D o m i n i c a n a)
Director de Sistemas de Carrera Administrativa (Repblica Dominicana)
Encargado del Departamento de Carrera

Administrativa (Repblica Dominicana)
2. Qu entiende como profesionalizacin del empleado pblico?

Es el conjunto de subsistemas que propenden a la gestin de los recursos humanos del
sector pblico desde una perspectiva cientfica y tcnica con miras a la eficiencia de las
instituciones pblicas y la efectividad de los
servicios pblicos y trmites burocrticos;
dichos subsistemas se centran fundamentalmente en los procedimientos de ingreso,
permanencia, evaluacin, asignacin salarial,
relaciones laborales, formacin, capacitacin,
etc., de los servidores estatales. La profesionalizacin es, entre otras cosas, un instrumento para la dignificacin del trabajo de los
servidores pblicos al servicio de los derechos e intereses generales de los ciudadanos.
3. Por qu la importancia de la profesionalizacin del empleado pblico en
96
Amrica Latina en estos momentos

de la historia del Estado en la regin?
La importancia radica en que en la actualidad
el Estado recibe mayor cantidad de demanda
de servicios bajo las caractersticas de universalidad, calidad, oportunidad y continuidad; para ello el Estado y la Administracin
Pblica, que es su instrumento por excelencia
para la satisfaccin de las necesidades ciudadanas, requieren de la dotacin de personas
capaces y honestas con sentido de responsabilidad social y al servicio exclusivo de los
ciudadanos. Todo esto obliga a una gestin de
recursos humanos basada en los principios
que fundamentan la profesionalizacin de los
servidores pblicos, a partir de las diversas
tcnicas y enfoques estratgicos y doctrinarios que hacen posible el desarrollo de los
conocimientos, las capacidades y las competencias laborales de los trabajadores estatales.
4. Tiene una idea del grado de prof e s i o n ali z a c i n d e l e mp l e ado pblico en Centroamrica?
Cul es su opinin al respecto?
Los resultados del Barmetro del Servicio Civil de Centroamrica, Panam y Repblica
Dominicana aplicado bajo el impulso del Sistema de Integracin Centroamericana (SICA)
y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) en el ao
2008 y en el ao 2012 dan cuenta de un significativo avance en el desarrollo de los sistemas de los servicios civiles de la subregin.
de la funcin pblica. En esto el CLAD viene jugando un importante rol a travs de la

Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica.
Todos los pases muestran avances significativos, lo que a nuestro juicio resulta de vital importancia para la eficiencia de nuestras
administraciones pblicas y la sostenibilidad de los procesos de reforma y transformacin del Estado de modernizacin y
de las Administraciones Pblicas. No cabe
duda de que la lucha por erradicar el flagelo
del clientelismo poltico en la administracin pblicas de la regin ha venido cobrando fuerza y colocando la profesionalizacin
en el centro de atencin de importantes sectores sociales, aunque es preciso reconocer que los desafos siguen siendo muchos.
6. Qu tendra habra del que hacer

el Estado para que mejore la profesionalizacin del empleado pblico y
de qu manera lo debe llevar a cabo?
5. Cree que existen esfuerzos serios y

profundos para la profesionalizacin del
empleado pblico en Amrica Latina?
Casi todos los pases de Amrica Latina estn
inmersos en un proceso de despliegue de los
distintos subsistemas de profesionalizacin,
as como de reforma constante de sus servicios civiles, lo que da muestra de la seriedad
con que se ha asumido la cuestin y del hecho
de que nuestros pases apuestan a la profesionalizacin de la Funcin Pblica como un
instrumento adecuado para el diseo y ejecucin de polticas pblicas efectivas y para
el desarrollo sustentable de nuestros pueblos.
Esto demuestra que, si bien falta mucho camino por andar, existe un genuino inters y
un esfuerzo sostenido en la regin por profundizar los procesos de profesionalizacin
El diseo de los sistemas de profesionalizacin de los funcionarios pblicos en la actualidad debe hacerse desde la perspectiva y
las necesidades de los ciudadanos; se requiere
de una estructura de profesionalizacin de la
funcin pblica con enfoque en los ciudadanos, sus derechos y sus intereses legtimos,
que siente las bases para construir un nuevo
modelo de servidor pblico responsable socialmente y que rinda cuentas a la poblacin.
El modelo de servicio civil del siglo XXI debe
articularse en funcin de un sistema de mrito como condicin de la estabilidad de los
servidores pblicos y debe ser ejecutado tomando en cuenta las tcnicas y los principios de concursos para el acceso a los cargos
pblicos, una estricta clasificacin y valoracin de cargos en base a conocimientos y
competencias laborales. Adems asignacin
salarial justa y equitativa, evaluacin peridica de los empleados pblicos y la ejecucin de programas de promocin, desarrollo
y capacitacin en base a las necesidades del
servicio, as como un rgimen de relaciones
laborales que potencie el respeto a la dignidad de los trabajadores y su comportamiento.
7. La profesionalizacin no es un proceso aislado, es parte de una es-
97
trategia integral, para usted en

qu consiste esta estrategia?
Las posibilidades de xito de nuestros Estados, de eficiencia del sector pblico y de
desarrollo sostenible de nuestras sociedades
estn determinadas por la adopcin de una
estrategia nacional de desarrollo que garantice el abordaje a travs de polticas pblicas
coherentes con las soluciones de los principales problemas de nuestras naciones; de
ah que los procesos de reforma del Estado y
modernizacin de la Administracin Pblica se erigen en una necesidad para adecuar
permanentemente las instituciones pblicas
a las demandas sociales, as como asumir de
forma constante herramientas tecnolgicas y
de innovacin que permitan colocar los rganos estatales al servicio exclusivo de la
ciudadana y del desarrollo humano; en este
orden los recursos humanos constituyen un
eje fundamental para llevar hacia adelante
las estrategias de transformacin del Estado
para su eficiencia y entrega de resultados,
por lo que el sistema de profesionalizacin
es una de las reas pilares que permiten no
solo poner en prctica los proyectos y programas sino tambin garantizar continuidad a los mismos ms all de los naturales cambios polticos que se producen en un
orden de alternabilidad democrtica del poder como el que se vive en nuestra regin.
8. Qu relacin hay entre profesionalizacin y carrera del empleado pblico?

La carrera administrativa, o sea la carrera
del servidor pblico, es uno de los elemen-
tos que hacen parte de la visin ms general

denominada profesionalizacin de la funcin
pblica. La carrera administrativa se refiere
a las expectativas de desarrollo laboral que
tiene un servidor pblico que ha obtenido
su cargo como consecuencia de una seleccin en base al mrito demostrado; la carrera administrativa supone la evaluacin peridica del desempeo del empleado pblico,
su capacitacin permanente y la posibilidad
de ascender a posiciones de mayor nivel jerrquico o grado superior, y los consecuentes emolumentos salariales y de incentivos
que correspondan, tambin supone la estabilidad o permanencia del mismo siempre
que demuestre un desempeo apropiado y
la observacin estricta del rgimen tico y
disciplinario; un sistema de carrera administrativa plantea adems la prdida de tal
condicin si el empleado no cumple con los
estndares establecidos. Todos estos factores constituyen componentes esenciales de
la profesionalizacin de la funcin pblica.
9. Cree que sea un incentivo para que los

empleados pblicos se profesionalicen
que haya una carrera en el servicio civil?
El sistema de carrera administrativa, en un
marco de profesionalizacin de la funcin pblica ofrece al trabajador garanta de estabilidad laboral, ascenso a posiciones de mayor
jerarqua, capacitacin permanente as como
condiciones retributivas adecuadas; adems
le despierta el orgullo personal y le da sentido
de pertenencia institucional; tambin le hace
sentir que su trabajo y aportes son tiles a los
fines institucionales y para el cumplimien-
to de objetivos ms trascendentales como el

bienestar social y la felicidad de la gente. Por
ello somos de opinin de que un sistema de
profesionalizacin de la funcin pblica con
base en la carrera administrativa, el mrito
y la estabilidad constituyen una motivacin
importante para los trabajadores estatales.
10. Para que haya una motivacin para

profesionalizarse Cree que debera implementarse un mtodo de meritocracia en la carrera del empleado pblico?
La gestin del empleo pblico con base en
el sistema meritocrtico garantiza la eficiencia y la calidad del servicio pblico, lo
cual es conveniente para los niveles de direccin poltica de la administracin pblica; tambin garantiza el ingreso y la permanencia de los empleados pblicos en
funcin de sus conocimientos, competencias, capacidades y resultados; lo que sin
duda conviene no solo a los trabajadores que
conforman el sistema de carrera administrativa sino tambin a los ciudadanos que
reciben el impacto positivo de la gestin.
Por ello debemos afirmar que la profesionalizacin de la funcin pblica desde una perspectiva de carrera administrativa y mrito
siempre ser una motivacin para avanzar
en la profesionalizacin de la funcin pblica, pues el trabajador sabe que lo posicin
alcanzada en el tren gubernamental es el resultado de la demostracin de sus mritos a
travs de herramientas tcnicas y cientficas
que le son aplicados permanentemente; as
queda demostrado con los avances alcanzados
por muchos de los pases de nuestra regin.
Muchas gracias.
98
99
3
tema de
acTUALIDAD
101
Orientacin poltica de
gobierno, presupuesto y
gasto pblico
con el dficit y las reservas internacionales. El ltimo se suspendi por los acontecimientos polticos de 1993, cuando hubo una
ruptura institucional en el gobierno de Jorge
Serrano. El marco de las polticas econmicas, sin embargo, se estableci y desde entonces, como veremos, los gobiernos se han
mantenido dentro de ese marco, cuyos componentes ms importantes son los siguientes:
Edmundo Urrutia
Director de Investigacin y Asesora
Administrativa del INAP
1. La poltica fiscal y financiera de

los gobiernos de 2000 a 2012
1. En lo monetario: reducir la inflacin y mantener un nivel adecuado de reser vas internacionales.
Introduccin
Desde el ao 2000, Guatemala ha sido gobernada por cuatro diferentes alianzas polticas con diferentes orientaciones ideologas.
Ha habido gobiernos con orientacin liberal,
conservadora, populista, socialdemcrata, nacionalista o una mezcla de las mismas. Sin
embargo, las polticas fiscales y econmicas
no han variado de una manera sustancial,
las diferencias en verdad son menores, y una
comparacin ms detenida muestra que las
semejanzas descubiertas son bastante significativas. La razn de este fenmeno se encuentra en diferentes factores, tanto de ndole nacional como internacional. El factor
decisivo, en el terreno nacional, es que las
elites (sobre todo empresariales, pero tambin burocrticas, militares y polticas) han
llegado a un acuerdo respecto a mantener
una poltica fiscal y financiera restringida
que no aumente la carga tributaria y no amenace la estabilidad de las variables macroeconmicas. Esto se manifiesta, entre otros
fenmenos, en la rigidez del gasto pblico.
Otro factor que ha propiciado el acuerdo domstico, ha sido el conjunto de compromisos que los gobiernos han suscrito con las
102
agencias financieras internacionales, con el

Banco Mundial (BM), con Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y especialmente
con el Fondo Monetario Internacional (FMI)1.
Esta ltima influencia ha sido ms marcada desde la crisis de los aos 80, cuando se
iniciaron los Acuerdos de Derecho de Giro
(Stand by) con el FMI, los que suponen una
condicionalidad que se traduce en alcanzar
metas cuantitativas y cualitativas en la poltica econmica. Se suscribieron tres acuerdos
(en 1983, 1988 y 1992) que se suspendieron al
no poder Guatemala cumplir con los trminos
del acuerdo, especialmente los relacionados
1 La influencia de las Instituciones Financieras Internacionales (IFIS) ha ido disminuyendo desde los aos 80 y
90. En el caso de Guatemala, dadas las predominantes
polticas fiscales y financieras conservadoras, estas instituciones no necesitan ejercen presin porque Guatemala se mantiene dentro de los parmetros establecido
por ellas, dado que sus objetivos se centran en la estabilidad monetaria y en que los gobiernos tangan capacidad
de pagar sus deudas. Esto se debe a una fuerte influencia
ideolgica del FMI porque, al tener prstamos con el
FMI, esta institucin no tiene la palanca para condicionar las polticas del gobierno. Guatemala es un pas
con una deuda manejable como otros pases: 24.7% del
PIB, o sea, Q115 mil millones (Prensa Libre, 22/01/2014).
2. En el sector financiero: fortalecer la eficiencia, la transparencia y

la competitividad del sistema financiero y el marco institucional dentro del cual se desarrolla el mismo.
3. En el sector fiscal: reducir el dficit del
sector pblico, restablecer el gasto hacia
el gasto social y prevenir contingencias.
4. Realizar una reforma estructural: poner en prctica cambios profundos
tendientes a remover las distorsiones
existentes en los mercados, a manera de lograr mejoras en la productividad y en la eficiencia con la que se
combinan los factores de produccin2.
5. Desarrollar un programa de fortalecimiento del sector agropecuario3.
2 Este elemento del acuerdo no se ha cumplido, en particular porque Guatemala existen privilegios fiscales y arancelarios que producen
monopolios y oligopolios, ver: Fundadesc, La competencia no est protegida, Guatemala, 2006.
3 Dada la debilidad de las instituciones del sector agropecuario, la pequea y mediana propiedad agrcola recibe poca asistencia por parte del Estado, sobre todo
a partir de los procesos de reduccin del aparato del
6. Implementar una estrategia para fortalecer la transparencia y combatir la corrupcin por medio de las leyes de Probidad, de Adquisiciones, de Contralora, etc.
7. Ampliar el Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) a otras entidades pblicas: Instituto Guatemalteco
de Seguridad Social, Fondo de Inversin
Social, Fondo Nacional de Tierras, Fondo de Solidaridad y Desarrollo Comunitario y las grandes municipalidades.
8. Racionalizar el subsidio al consumo de energa elctrica.
9. For t a le cer l a i n for m ac in so bre ingresos fiscales no percibidos.
10. A d o p t a r l o s e s t n d a r e s i n te r n a c i o n a le s d e Tr a n s p a r e ncia Fiscal, aprobados por el FMI.4
Ahora bien, el cuarto acuerdo con el FMI en
2003 no fue suspendido y el gobierno de Alfonso Portillo, cuando era ministro de Finanzas Eduardo Weyman, cumpli los compromisos adquiridos. Desde entonces, los gobiernos
Estado desde los aos 80, pero sobre todo en los aos 90.
4 Durante 2001, el Presidente del Banco de Guatemala
y el Ministro de Finanzas Pblicas sostuvieron conversaciones con funcionarios y autoridades del Fondo
Monetario Internacional (FMI). El propsito era establecer las bases para la negociacin de un AcuerdoStandBypor un monto de DEG 84.0 millones (40% de la cuota,
aproximadamente US$105.0 millones) por un perodo de
12 meses, con el objeto de intensificar el cumplimiento de los Acuerdos de Paz, fortaleciendo el desempeo
macroeconmico mediante una mejora sustancial en
la posicin fiscal, que defienda el gasto pblico en las
reas sociales y, adems, que permita tomar medidas
para el saneamiento del sistema financiero, Banco de
Guatemala: http://www.banguat.gob.gt/inc/ver.asp?id=/publica/boletines/actualidad/acuerdofmi.htm.
103
siguientes han aplicado polticas fiscales y

financieras dentro del marco establecido en
los compromisos con el FMI en 2003, experimentando pocas y leves variaciones.
Si a este marco le agregamos el conjunto de
los compromisos contenidos en los Acuerdos
de Paz, entonces, obtenemos los parmetros a
travs de los cuales se han actuado todos los
gobiernos desde principios de los aos 2000.
Entre los compromisos ms importantes se
encuentra el de elevar la carga tributaria en
un 50% ms de la que exista en 1995.5 Esta
prescripcin no existe en los compromisos
con el FMI, los cuales sealan que debe mantenerse bajo el dficit y baja la inflacin, y no
estipulan cunta carga tributaria debe tener
el pas, pero se encuentra en consonancia con
los criterios de desempeo establecidos por el
FMI. Aqu es bueno apuntar que la tasa tributaria ha sido una de las ms bajas del mundo
y que esto es as porque, como en todos los
pases, esta tasa depende de la estructura de
poder y de fortaleza del Estado, es decir, de su
autonoma relativa, de la correlacin de fuerzas polticas y de la calidad de su burocracia
(Evans, 1994)6. Dadas las condiciones sociales
en que se encuentra Guatemala (la pobreza
5 Con la nueva forma de medir el PIB, el compromiso se elev al 13.2%. Entrevista con Raimundo Rodas.
6 En realidad, la poltica fiscal no es atributo solo
del gobierno, pues ste propone la poltica fiscal,
luego la modifica y la aprueba el Congreso, pero la
instancia que decide en ltima instancia es la Corte de Constitucionalidad, puesto que tiene a su cargo
resolver todas las impugnaciones que vienen de los
actores privados que se oponen a cualquier reforma
tributaria. La poltica monetaria, crediticia y cambiaria se encuentra en manos de la Junta Monetaria,
en donde por lo regular predominan los intereses
corporativos. Ver Carlos Mendoza, El pecado original del sistema financiero guatemalteco, CABI, 2010.
104
y la pobreza externa, y el crnico estado de

la desnutricin infantil), se considera recomendable una mayor carga tributaria, pero
eso no descansa solo en la voluntad de los
gobiernos, sino de la alianza poltica que lo
apoya, la cual se ha demostrado hasta 2013 se
encuentra muy limitada en su capacidad de
incrementar la carga a los niveles necesarios.
De hecho, tomando como base el nuevo mtodo para medir el PIB, ningn gobierno ha logrado cumplir con el compromiso de la carga
tributaria asumido desde 1996, hace 17 aos
(13.2% del PIB). Esto no significa que no se
hayan cumplido los compromisos de paz en el
mbito de las polticas sociales, puesto que se
han alcanzado en educacin y salud, en particular porque no eran cuantitativamente muy
ambiciosas las metas de gasto en los Acuerdos, si se toma en cuenta la deuda social que
el Estado le tiene a la sociedad guatemalteca7.
Puede concluirse, entonces, que los cuatro
gobiernos bajo estudio, de Alfonso Portillo, de scar Berger, de lvaro Colom y Otto
Prez, han gobernado al pas con una poltica financiera y econmica determinada
por las rigideces del gasto pblico (aportes
constitucionales, impuestos con destino especfico, remuneraciones y servicio de la
deuda, etc.) y por los acuerdos con las agencias financieras internacionales, sobre todo
con el FMI, y por los Acuerdos de Paz en
1996. Esto no quiere decir, que estos gobiernos no hayan tenido diferencias interesan7 El trmino de deuda social fue utilizado por el
gobierno de la Democracia Cristiana (DC) para justificar la reforma fiscal en 1998, y quiere decir que
durante dcadas, en particular desde 1954, ha habido un abandono o negligencia de las polticas
sociales en Guatemala, y se ha implementado un
modelo de desarrollo concentrador y excluyente.
tes o importantes. El objetivo de esta trabajo

es, precisamente, descubrir esas diferencias
que hay que adelantar, no son notables8.
el monto de inversin en capital fijo a travs del gasto de capital (la inversin real directa, inversin financiera y transferencias).
2. La poltica fiscal y financiera:

dimensiones y variables
El Gasto de Capital es el gasto destinado a

la adquisicin o produccin de bienes materiales e intangibles e inversin financiera
(cuando se realiza en funcin de la poltica
fiscal, por parte del Gobierno Central, las municipalidades y las entidades descentralizadas), que incrementan el activo del Estado y
sirven de base para la produccin de bienes
y servicios. Los gastos de capital incluyen la
inversin real, las transferencias de capital y
la inversin financiera del Gobierno Central.
En este trabajo vamos a sistematizar y comparar los ingresos totales y tributarios de

cada gobierno, as como el carcter de los
impuestos, es decir, sin son directos o indirectos. De esta manera podemos observar
cmo han aumentado los ingresos a los largo de estos 13 aos y cul ha sido la fuente de los mismos, si se han hecho esfuerzos
por hacer menos regresiva la estructura tributaria, es decir, menos dependiente de los
impuestos indirectos, lo cuales afectan ms
a los sectores con menos ingresos del pas.
Los gastos totales van a registrarse para observar el comportamiento ya sea o no restrictivo del gasto de los gobiernos, lo cual
nos lleva a observar el dficit fiscal. Es importante sealar que el caso de Guatemala,
dado el tamao de la poblacin y sus necesidades, el problema no es de exceso de gasto, como lo pregona la prensa escrita, sino
de bajos ingresos hacia las arcas nacionales.
En este trabajo se va determinar el destino del gasto, por lo que se va a establecer
8 Entrevista con Ricardo Barrientos de ICEFI. La
cuota de poder real reducida que tienen las instituciones de gobierno para configurar al Estado. El Estado es dbil ante las elites, al punto de no ser capaz
para lograr un sistema tributario justo y efectivo. El
tema de la rigidez de las gasto hace recordar, como
se sostiene arriba, las prescripciones de la teora de
la eleccin pblica (public choice theory) que postula
la necesidad de amarrar al gasto pblico a travs de
la Constitucin y las leyes y as limitar la bsqueda
de rentas por parte de los polticos (Buchanam, 1987)
El gasto social es un indicador importante,

pues indica el grado de compromiso de los gobiernos con el cumplimiento de los Acuerdos
de Paz, las recomendaciones de las agencias
financieras internacionales, as como con la
deuda social que el Estado tiene con la mayora de los guatemaltecos. Es importante remarcar que en el gobierno de lvaro Colom
se inici la puesta en prctica de polticas y
programas de inclusin social, lo que por un
lado, increment el gasto social, y por otro se
privilegi a los segmentos de poblacin que
viven en la pobreza y la extrema pobreza.
Guatemala padece desde hace varios lustros,
graves niveles de inseguridad ciudadana. Las
campaas electorales se han concentrado en
gran medida en ofrecer seguridad, lo cual debe,
pues, reflejarse en el presupuesto, ya que tambin es una demanda ciudadana, de ah que
registremos tambin el gasto en seguridad.
Los resultados de la poltica econmica se reflejan en el comportamiento de las variables
macroeconmicas, y muestran si la poltica
105
econmica se pliega al marco establecido por

los acuerdos con el FMI, es decir, si se ha actuado en funcin de mantener la estabilidad
macroeconmica, o se ha desafiado la receta
dominante en el mbito internacional. Pero
sobre todo, el comportamiento de las variables
muestra el consenso domstico de las elites.
3. Los Gobiernos (2000-2012)

3.1 La Presidencia de Portillo
Alfonso Portillo lleg al poder con el respaldo del partido conservador, Frente Republicano Guatemalteco (FRG), cuyo principal
lder, el general Efran Ros Montt, profesa
una mezcla de religin evanglico neo pentecostal, ideologa anticomunista y pensamiento social reformista con impulsos anti
oligrquicos.9 La composicin poltica de
la alianza del gobierno de Portillo, sin embargo, era heterognea, pues en ella haba,
adems del FRG, ex militares contrainsurgentes, polticos conservadores y reformistas, empresarios, as como ex guerrilleros.
Es durante este gobierno que comienza a visibilizarse lo que ms tarde se va a acuar
de forma permanente como un nuevo actor
econmico y poltico denominado capital
emergente no tradicional, el cual se encuentra en oposicin al capital tradicional oligrquico.10 Este ltimo sector va a comenzar a
9 El general Efran Ros Montt fue presidente luego del golpe de Estado de 1982, y fund el
Frente Republicano Guatemalteco (FRG) en 1989.
10 Tambin se utiliz durante mucho tiempo el trmino poder oculto o poder paralelo, para sealar a
las estructuras contrainsurgentes devenidas fuerza
poltica con vnculos con el crimen organizado. El
conflicto entre sectores tradicionales y emergentes de la elite econmica va a marcar al gobierno de
Portillo, quien progresivamente va a ir radicalizan-
106
perder la influencia, de manera relativa, en

el poder del Estado, la que haba disfrutado desde 1954, un fenmeno semejante a lo
que estaba sucediendo con el ejrcito como
institucin, mientras se va consolidando el
capital emergente que apareci en el escenario poltico de forma clara durante este
gobierno. Este capital emergente surgi bajo
la proteccin del Estado, en particular a travs de las transacciones del Estado, obligado a adquirir y contratar bienes y servicios.
En su discurso de toma de posesin, el presidente Portillo asumi los Acuerdos de Paz
como acuerdos de Estado y se comprometi a implementarlos. Esta promesa no iba
a ser fcil de cumplir con los apoyos polticos al interior de su gobierno, pero un
evento importante ocurri al inicio de este
gobierno que anunci la posibilidad de dar
un paso adelante en el proceso de cumplir
con los compromisos, pues se firm el Pacto
Fiscal, un acuerdo suscrito de manera autnoma por el conjunto de la sociedad civil y por el gobierno, incluyendo al poderoso
sector empresarial. En gran medida, el Pacto no cumpli con sus objetivos, aumentar
los ingresos del Estado y transparentar el
gasto, reduciendo o evitando la corrupcin11.
Una pregunta que tiene que hacerse, entonces, es: Cul fue la prioridad de este gobierno, sin tenemos a
la vista el presupuesto del perodo?
do su discurso populista anti oligrquico, al punto de que la elite econmica tradicional se convirti en la vanguardia de la oposicin a ese gobierno.
11
Fuentes
Knight,
Juan
Alberto , l a o p or t u n id a d p e r d id a P ac to F i s c a l .
Informacin fiscal y de finanzas pblicas

Tabla 1 Ingresos (Quetzales)12
Ao
Ingresos
totales
(PIB)
Ingresos
totales
(millones)
Ingresos
tributarios
Ingresos
tributarios
(millones)
Impuestos
directos
(PIB)
Impuestos
directos
(millones)
Impuestos indirectos (PIB)
Impuestos
indirectos
(millones)
(PIB)
2000
12.3
16,469.3
11.2
15,003.0
2.5
3,312.2
8.8
11,690.8
2001
12.4
18,222.1
10.8
15,928.7
2.6
3,864.1
8.2
12,064.7
2002
12.8
20,771.5
11.9
19,294.7
3.1
5,085.4
8.7
14,209.2
2003
12.5
21,767.4
11.7
20,280.7
3.0
5,257.8
8.6
15,023.0
Tabla 2 Gastos e inversin (Quetzales)

Ao
Gastos (PIB)
Gastos
(millones)
Gastos de
capital (PIB)
Gastos de
capital
(millones)
Inversin
real directa
(PIB)
Inversin real directa

(millones
2000
14.3
19,109.8
4.2
5,537.9
1.6
2,158.3
2001
14.5
21,327.0
4.2
6,130.8
1.4
2,082.5
2002
13.9
22,541.1
4.2
6,853.4
1.4
2,296.4
2003
15.1
26,333.4
5.1
8,803.8
1.1
1,970.1
Tabla 3 Gasto social (Quetzales)

Ao
Total
Salud y Asistencia Social
Educacin
Vivienda
2000
2.69
1.50
1.74
0.01
2001
3.18
1.53
1.95
0.09
2002
4.18
1.42
2.34
0.11
2003
4.61
1.44
2.70
0.10
Tabla 4 Gasto en seguridad interna

Ao
Seguridad (PIB)
Seguridad (millones)
2000
0.82
1,092.4
2001
0.88
1,300.6
2002
0.80
1,307.0
2003
0.89
1,553.6
1 2 To d o s l o s c u a d r o s e s t n b a s a d o s e n i n f o r m a c i n p r o p o r c i o n a d a p o r l a D i r e cc in d e A n l i s i s F i s c a l (DA F ) d e l M i n i s te r io d e F i n a n z a s P bl ic a s d e G u ate m a l a .
107
primer ao, y 0.11 el tercer ao, el ms bajo del perodo. En seguridad, otro gran tema nacional, este gobierno no se distingui, pues el promedio de los cuatro aos fue de apenas 0.84%.
Tabla 5 Dficit y financiamiento (Quetzales)

Ao
Dficit (PIB)
Dficit (millones)
Financiamiento
Externo
Interno
2000
(2.0)
(2640.5)
2.0
0.5
1.5
2001
(2.1)
(3,105.0)
2.1
2.2
(-0.1)
2002
(1.1)
(1,769.7)
1.1
1.0
0.1
2003
(2.6)
(4,566.0)
2.6
1.6
1.1
Tabla 6 Variables macroeconmicas (Tipo de cambio e inflacin)
En cuanto al dficit fiscal, se mantuvo todos los aos por debajo del 3%; el ms alto fue, como
se mencion, el ltimo ao con 2.6%; el promedio fue de 1.95%. Se privilegi el endeudamiento
externo, por encima del interno. Salvo el primer ao, los tres aos restantes la deuda se contrajo en el extranjero. La inflacin se mantuvo en un dgito, la ms alto se dio en 2001 con 8.9%,
mientras que el promedio del perodo fue de 6.55. La tasa de cambio se mantuvo entre 7.80 y
8 quetzales por dlar. La ejecucin baj, paradjicamente, en 2003, el ltimo ao de gobierno.
Ao
Tasa de cambio
Inflacin
2000
7.8
5.1
Cul fue, entonces, su prioridad? Observando el perodo puede afirmarse que aument
el gasto social en consonancia con los Acuerdos de Paz (del 2.69% al 4.615 del PIB) y entre estas polticas, la inversin en educacin sobresali, pasando de 1.74% al 2.70% del PIB.
2001
7.9
8.9
3.2 La Presidencia de Berger
2002
7.8
6.3
2003
5.9
Tabla 7 Ejecucin presupuestaria

Ao
Presupuesto programado
Presupuesto ejecutado
Porcentaje ejecutado
2001
22,780,730,109.00
21,327.000,000.00
93.6%
2002
23,930,748,772.00
22,541,100,000.00
94.1%
2003
29,688,644,060.00
26,333,400,000.00
88.7%
En cuanto a los ingresos, este gobierno en 2002 alcanz el nivel ms alto de ingresos, en general, y tributarios en particular: 12.8% y 11.9% del PIB, respectivamente. No cumpli, por lo tanto,
durante todo su perodo la meta establecida en los Acuerdos de Paz. Ese mismo ao, los ingresos tributarios descansaron ms sobre los impuestos indirectos. Ese mismo ao, los impuestos
directos alcanzaron la tasa ms alta, el 3.1% del PIB en la tributacin, mientras que en 2001 los
impuestos indirectos fueron de 8.2% del PIB, lo ms bajo del perodo. En promedio, la tasa de
tributacin fue 11.4%, y de los impuestos directos fue de 2.8% y los indirectos de 8.6% del PIB.
En cuanto a gastos totales, en 2003, el ltimo ao de gobierno, alcanz su ms alto nivel, el
15.1 del PIB, lo cual se reflej en que ese mismo ao el dficit se disparara hasta -2.6, el ms
alto de esa administracin. El gasto de capital ms alto fue el ltimo ao con 5.1% del PIB, y el
promedio fue de 3.97%, o sea, el gasto en capital fijo. En cuanto a los gastos totales, este gobierno alcanz un promedio de 14.45% del PIB, el nivel de gasto ms alto del perodo 2000-2012.
En cuanto al gasto social se distingui por el gasto en educacin, que subi del 1.74% al 2.70%,
lo cual tampoco fue una gran proeza, pues no lleg a aumentar un 1% del PIB. Lo que sorprende de los datos sobre salud, puesto que en este perodo disminuy de 1.50% a 1.44%, un
gasto histricamente bajo en Guatemala. El gasto en vivienda fue prcticamente nulo, 0.01%, el
108
El gobierno que encabez scar Berger lleg al poder con el apoyo de una alianza de grandes
empresarios. En esta alianza predomin el grupo de azucareros, que en unidos representan
el grupo econmico ms poderoso de Guatemala y en constante ascenso.13 Llegaron al poder
del gobierno a travs de la formacin poltica GANA, compuesta por varios partidos encabezados por lderes de importantes sectores econmicos y por un partido liderado por un
general del ejrcito, Otto Prez Molina, actual presidente14. Han sido los grandes y medianos
empresarios, nucleados alrededor del CACIF, quienes se han opuesto al fortalecimiento del
Estado y, sobre todo, a la creacin de un Estado social, por razones de defensa de sus intereses, pero tambin por su vieja concepcin del mundo y por su nueva ideologa neoliberal.15
La visin empresarial ante el problema social de la pobreza y la exclusin social siempre ha sido promover el crecimiento econmico y no la distribucin del ingreso va polticas fiscales y sociales. El papel del Estado y los gobiernos debe ser, para este sector, el
de facilitador de las condiciones necesarias para que los principales sujetos del mercado, los empresarios, inviertan y haya crecimiento y, por lo tanto, oferta de empleos. Es
decir, la hiptesis neoclsica del derrame. Esta visin del mundo y de la economa se
va a reflejar sin ninguna duda en la accin del gobierno de Berger, pero atemperada por
los compromisos de Guatemala con las agencias internacional, la presin de estas mismas
y por la inercia de estrategias y polticas sociales gestadas en los gobiernos anteriores.16
13 En los ltimos aos este sector ha tenido ganancias extraordinarias por los altos precios del azcar en el mercado mundial.
14 L a Gran A lianza Nacional (GA NA) estuvo conformada por Par tido Reformador, Par tido Patriota, Partido Solidaridad Nacional y una fraccin del Partido de Accin Nacional (PAN).
15 La oposicin al Estado tiene la fuerza de un prejuicio en los empresarios, alimentado por el miedo a la corrupcin, el derroche de recursos y la Universidad Francisco Marroqun. Un elemento ideolgico con fuerza de sentido comn, es que la pobreza o la riqueza son resultado de la responsabilidad individual, que no existe tal cosa como la responsabilidad social. Esto ltimo ha comenzado a
cambiar, al menos en la retrica, con los programas de Responsabilidad Social Empresarial, de origen anglosajn.
16 Sin duda, la presencia del vicepresidente Eduardo Stein, de trayectoria en agencias internacionales de de-
109
De la ideologa de este gobierno se desprende que una prioridad es la formacin de capital humano, va la educacin, la capacitacin y la provisin de salud, en la medida en que el mundo contemporneo demanda trabajadores capacitados, debido a la globalizacin, la innovacin permanente y rpido avance de la tecnologa.
Coherente con estos compromisos, pocos meses despus de la toma de posesin, el gobierno de
Berger lanza su Programa de Reactivacin Econmica y Social, Vamos Guatemala, cuyo pilares
eran Guate Solidaria, Guate Crece y Guate Compite. Guate Solidaria estableca como objetivos
reducir la malnutricin infantil en municipios con alta vulnerabilidad alimentaria; articular
esfuerzos para alcanzar a las familiar agobiadas por la pobreza crnica; atender a los jvenes que
abandonan el sistema escolar, que no encuentran un empleo formal y que estn en situacin de
riesgo. Y agrega una perspectiva que reconoce la realidad cultural del pas, ya que se propone
atender a la diversidad y especificidad cultural para una poltica social efectiva de Guatemala.17
Cul fue la prioridad de este gobierno, teniendo a la vista el presupuesto de su administracin? Veamos.
Informacin fiscal y de finanzas pblicas:

Ingresos
totales
(PIB)
Ingresos
Ingresos
totales
tributarios
(millones) (PIB)
Ingresos
tributarios
(millones)
Impuestos
directos
(PIB)
Impuestos
directos
(millones)
Impuestos
indirectos
(PIB)
Impuestos
indirectos
(absolutos)
2004
12.3
23,462.1
11.5
21,974.0
2.8
5,376.6
8.7
16,597.3
2005
12.0
24,906.7
11.2
23,310.0
2.9
6,057.9
8.3
17,252.2
2006
12.7
29,250.2
11.9
27,238.1
3.3
7,655.9
8.5
19,582.2
2007
12.8
33,610.5
12.1
31,543.3
3.3
8,668.5
8.5
22,874.9

Ao
Gastos
totales
(PIB)
Gastos
totales
(millones)
Gastos de
capital
(PIB)
Gastos de capital
(millones)
2004
13.4
25,542.2
4.3
8,112.7
1.1
2,081.4
2005
13.7
28,500.5
4.6
9,573.2
1.2
2,531.5
2006
14.7
33,721.4
5.3
12,099.5
1.6
3,701.8
2007
14.3
37,382.1
4.8
12,601.6
1.8
4,664.7
Inversin real
directa (PIB)
Inversin real
directa (millones)
sarrollo, y la figura de Andrs Botrn, un empresario moderno, formado en la Universidad de Columbia y con
una visin que se resume en una frase que articul durante los efectos fsicos y sociales desastrosos de la tormenta tropical Stan: Tener un gobierno barato, sale caro, frase que articul frente a un grupo de empresarios.
17 SEGEPLAN, 2004.
110
Ao
total
Salud y Asistencia
Social
Educacin
Vivienda
2004
4.25
1.35
2.80
0.10
2005
4.83
1.75
2.94
0.15
2006
5.03
1.79
3.03
0.21
2007
4.59
1.53
2.88
0.18
Tabla 11 Gasto en seguridad interna e infraestructura

Ao
Seguridad (PIB)
2004
0.73
1,393.9
2005
0.73
1,522.1
2006
0.74
1,703.1
2007
0.71
1,857.2
Tabla 12 Dficit y financiamiento (Quetzales)
Tabla 8 Ingresos (Quetzales)

Ao
Tabla 10 Gasto social
Ao
Dficit (PIB)
Dficit (millones)
Financiamiento
Externo
Interno
2004
(1.1)
(2,080.1)
1.1
1.8
(-0.7)
2005
(1.7)
(3,539.8)
1.7
(-0.2)
1.9
2006
(1.9)
(4,471.2)
1.9
1.2
0.7
2007
(1.4)
(3,771-6)
1.4
1.2
0.3
Tabla 13 Variables macroeconmicas (Tasa de cambio e inflacin)

Ao
Tasa de cambio
Inflacin
2004
8.0
9.2
2005
7.6
8.6
2006
7.6
5.8
2007
7.7
8.8

Ao
20041
29,688,644,060.00
25.542,200,000.00
86%
2005
32,385,158,029.00
28,500,500.000.00
88%
2006
37,703,952,843.00
33.721.400,000.00
89.4%
2007
39,491,200,000.00
37,382,100,000.00
85%
111
Es sorprendente la semejanza de las polticas econmicas, fiscales y sociales del gobierno de

Berger con el gobierno de Alfonso Portillo. Aunque, como sostiene Ricardo Barrientos, en
realidad no es muy sorprendente, dada la rigidez del gasto pblico de Guatemala (similar a los
pases de la regin)18. Las diferencias son mnimas, de dcimas porcentuales, entre los rubros
de ingresos y gastos. Los comportamientos de las distintas dimensiones son parecidas, salvo
el comportamiento del gasto, puesto que durante el gobierno de Berger hubo un aumento progresivo en los ingresos hasta el ltimo ao, pero el gasto baj en 2007, poniendo en cuestin la
creencia arraigada de que el ltimo ao se dispara el gasto de los gobiernos, precisamente en el
ao electoral. Baj el gasto total de 14.7% a 14.3%, el gasto de capital 5.3% al 4.8%, el gasto social
de 5.03% al 4.8% (baj salud, educacin y el magro gasto en vivienda), el gasto en seguridad baj
de 0.74% a 0.71%. Por lgica, como no hubo aumento salvo en Inversin Real Directa de 1.06%
1.08% (ms o menos mil millones de quetzales), ese ltimo ao el dficit baj de 1.9% a 1.4%.
En cuanto al gasto total, este gobierno tuvo un promedio de 14.25% del PIB, abajo del gobierno de Portillo, el cual tuvo su gasto ms alto de 14.45% del PIB.
La educacin y la salud son dimensiones que contribuyen a la competitividad del pas,
sobre todo la educacin, por lo que la inversin en educacin y salud deberan ser prioridad. Veamos si esto se cumple con este gobierno que prometi incrementar la competitividad del pas. En educacin el gasto en el ltimo ao de Portillo fue de 2.70%, mientras que en el primero de Berger fue de 2.80% en 2004, 2.94% en 2005, 3.03% en 2006,
para bajar en 2007 a 2.88%, no muy arriba del gasto durante Portillo (2.70%). Pero en
general, el gasto social subi poco como porcentaje del PIB, de 4.25% al 4.59% del PIB.
Durante el gobierno del Presidente Berger, el comportamiento de las variables macroeconmicas fue estable: la inflacin se mantuvo en un digito, siendo la tasa ms alta
en 2004 con 9.2%, para bajar a 5.8% en 2006 y subir en 2007 a 8.8%. El promedio en
los cuatro aos: 6.55%, pero no muy lejos. Que en 2007 la inflacin subiera hasta 8.8%
desconcierta porque ese ao el gasto pblico baj en prcticamente todos los rubros,
mientras los ingresos continuaron aumentando. Cul fue el origen de esa inflacin?
Se puede responder la pregunta acerca de cul fue la prioridad de este gobierno? S.
Al parecer no hubo ninguna prioridad. Si la hubo hay que buscarla en la estabilidad de las finanzas pblicas y en la estabilidad de las variables macroeconmicas, concebidas por este gobierno como condicin para la inversin y el crecimiento econmico.
18 Entrevista con Ricardo Barrientos. Existe rigidez en el gasto pblico existe cuando hay restricciones considerables al gasto pblico que provienen, principalmente, de leyes que asignan una alcuota del presupuesto
adeterminadasinstitucionesparaelbeneficiode sectores especficos, para elpago de la deuda pblica o
para otras asignaciones especiales. Estas responsabilidades conllevan a la existencia de una rigidez
en el monto y ladistribucindelgastopblicoqueimposibilita variaciones importantes en los mismos. En otras palabras, disminuye la capacidad delgasto pblico como instrumento de poltica fiscal.
112
3.3 La presidencia de lvaro Colom

lvaro Colom lleg a la Presidencia en su tercer intento. La primera vez fue en 1999 cuando lo apoy una alianza de fuerzas de
izquierda encabezada por la URNG, la ex guerrilla, en una participacin que cerr ms de medio siglo de exclusin de la izquierda del sistema poltico. En esa oportunidad qued en tercer lugar, pero poco despus de las elecciones, independizado de la URNG,
Colom form un partido de centro izquierda, la UNE, partido socialdemcrata, agrupacin que lo postul por segunda vez a la presidencia en 2003. De nuevo perdi ante scar Berger en una reida segunda vuelta. Su turno lleg en 2007 cuando, postulado
de nuevo por la UNE y apoyado por alianza heterognea que comprenda sectores del llamado capital emergente, familias del empresariado tradicional y lderes de organizaciones de izquierda,
le gan las elecciones al general Otto Prez en la segunda vuelta.
Colom gan las elecciones con un discurso moderado, en donde el carcter socialdemcrata de su ideologa no ocup un lugar prominente
en la campaa electoral. Pero para sorpresa de muchos, en su discurso
de toma de posesin defini a su prximo gobierno enfticamente como
socialdemcrata. Entre sus primeras palabras expres que le tocaba a
Guatemala, por primera vez en 50 aos, un cambio hacia un Gobierno
Socialdemcrata. Ese cambio empezar continu- con una definitiva
prioridad: para el que menos tiene. Manteniendo la unidad nacional,
manteniendo a todos los guatemaltecos por igual, pero hoy empieza el
privilegio de los pobres, empieza el privilegio de los sin oportunidad.
En este primer discurso se mencion por primera vez que el Programa de Solidaridad del gobierno estara a cargo del Consejo de
Cohesin Social, el cual iba a tener a cargo administrar todos
los recursos provenientes de los fondos sociales y aquellos destinados a la inversin social. Dio a conocer que dentro de estos
nuevos programas, estaba el de transferencias condicionadas.19
19 Tal vez era solamente conocido en medios acadmicos por un joven economista
quien, bajo su responsabilidad, lanz una pocas semana antes de las elecciones, el reto a
los partidos polticos y a los candidatos a comprometerse a aplicar el programa de TMC
en el prximo gobierno, argumentando y demostrando de forma exhaustiva en un pequeo texto, los logros indiscutibles de este programa en el avance en la reduccin de
la pobreza y la desnutricin crnica. Carlos Gonzlez Tablada concluye que, con un programa de TMC cualquier poltico o polticos comprometidos con la reduccin de la pobreza, tienen la oportunidad de iniciar un ciclo de polticas pro pobres en Guatemala, tal
113
Informacin fiscal y de finanzas pblicas:
Tabla 19 Dficit y Financiamiento (PIB y Quetzales)
Tabla 15 Ingresos e Impuestos (PIB y Quetzales)

Ao
Ingresos Ingresos
totales
totales
(PIB)
(millones)
Ingresos
tributarios
(PIB)
Ingresos
tributarios
(millones)
Impuestos
directos
(PIB)
Impuestos
directos
(millones)
Impuestos Impuestos
indirectos indirectos
(PIB)
(millones)
Ao
Dficit (PIB)
Dficit (millones)
Financiamiento
Externo
Interno
2008
(1.6)
(4,777.4)
1.6
0.3
1.3
2009
(3.1)
(9,671.7)
3.1
1.3
1.8
(3.3)
(10,960.3)
3.3
1.5
1.8
(2.8)
(10,332.9)
2.8
0.1
2.7
2008
12.0
35,578.0
11.3
33,358.1
3.3
9,714.3
8.0
23,643.9
2010
2009
11.1
34,037.2
10.3
31,811.7
3.2
9,715.3
7.2
22,096.5
2011
2010
11.2
37,425.1
10.4
34,772.0
3.1
10,329.8
7.3
24,442.1
2011
11.8
43,178.1
11.0
40,292.2
3.5
12,710.5
7.5
27,581.7
Tabla16 Gastos e inversin (PIB y Quetzales)

Ao
Gastos
(PIB)
Gastos
(millones)
Gastos de
capital (PIB)
Gastos de capital
(millones)
Inversin real
directa (PIB)
Inversin
real directa
(millones)
2008
13.6
40,355.4
4.5
13,221.0
1.9
5,569.6
2009
14.2
43,708.8
4.1
12,548.3
1.8
5,606.0
2010
14.5
48,385.4
4.1
13,728.7
1.8
6,139.2
2011
14.6
53,511.0
4.0
14,736.8
1.9
6,805.9

Ao
Gasto
social
total
(PIB)
Gasto
social
Total
(millones)
Salud y
Asistencia
Social (PIB)
Salud y
Asistencia
Social
(millones)
Educacin
(PIB)
Educacin
Millones
Vivienda
2008
4.42
17,065.7
1.45
4,282.7
2.89
8,565.0
0.08
2009
5.25
20.382.2
1.69
5,201.1
3.46
10,669.7
0.10
2010
5.66
23,307.8
2.25
7,499.1
3.20
10,647.0
0.21
2011
5.12
24,212.6
1.86
6,960.0
3.16
11,740.9
0.10
(PIB)
Tabla 18 Gasto en seguridad interna y comunicaciones e infraestructura

Ao
Seguridad (PIB)
2008
0.74
2,193.8
2009
0.83
2,554.4
2010
0.83
2,759.3
2011
0.87
3,228.8
como se han estado practicando desde hace tiempo en Latinoamrica. Citar el libro. El programa de TMC se conoci en
el gobierno de scar Berger y lo propuso y lo aplic en el mbito de la municipalidad de la capital, el partido Unionista.
114
Tabla 20 Variables macroeconmicas (tasa de cambio e inflacin)

Ao
Tasa de cambio
Inflacin
2008
7.6
9.4
2009
8.2
(-0.3)
2010
8.1
5.4
2011
7.8
6.2
Tabla 21 Ejecucin Presupuestaria

Ao
2008
42,535,455,246.00
40,355,400,000.00
81.4%
2009
49,723,107,632.00
43,708,800,000.00
87.9%
20102
49,723,107,632.00
48,385,400,000.00
97.3%
2011
54,390,896,574.00
53,511,000,000.00
98.3%
Este gobierno tuvo unos ingresos inferiores a los de los dos anteriores, puesto que los ingresos totales en promedio alcanzaron el 11.5% de PIB, mientras que en Portillo fue de 12.5%
y en Berger 12.45%. La crisis econmica mundial afect seriamente los ingresos de este
gobierno, sobre todo en 2009. De hecho, bajaron los ingresos tributarios, puesto que el ingreso ms alto fue de 11.3 en 2008, al final del gobierno solo se alcanz a recaudar el 11%.
Esto no se reflej de forma ms notable en los gastos. Este gobierno alcanz a gastar en 2008
el 14.6% del PIB, casi lo mismo que el gobierno de Berger 14.7% y Portillo 15.1% en sus aos
ms altos. En promedio, gast 14.22%, mientras que el gobierno de Berger gast en promedio 14.25% y el de Portillo 14.45% del PIB. Como se ha dicho en la introduccin, diferencias, pero no grandes diferencias, en particular y sobre todo por la rigidez del gasto pblico.
En cuanto a prioridades, este gobierno canaliz ms recursos que los gobiernos anteriores hacia el gasto social, elevndolo hasta 5.66% del PIB en 2010 y con un promedio de
los cuatro aos de 5.11%, el gasto social ms alto del perodo que analizamos. A pesar de
las restricciones fiscales (baja en los ingresos), este gobierno logr aumentar de manera permanente el presupuesto de educacin, pasando de 2.89% al 3.16% del PIB, superanADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
115
do a los anteriores gobiernos. En salud, la situacin presupuestaria mejor para este sector marginado del gasto social, puesto que aument de 1.45% en 2008 a 2.25% en 2010,
para ver reducido su presupuesto de nuevo en 2011, a 1.86%. De nuevo, como en los dos
gobiernos anteriores, el gasto en vivienda se mantuvo rondando el cero de inversin.
El gasto en seguridad experiment un alza, luego de que el gobierno de Berger bajara el porcentaje
que haba ascendido con Portillo. El gobierno de Colom aument el gasto en seguridad de 0.74% a
0.87% todava inferior en algunas dcimas al presupuesto en seguridad del gobierno de Portillo.
El dficit se elev para rebasar el 3% en dos oportunidades, concluyendo el ltimo ao en 2.8%,
pero que en trminos absolutos ascendi a 10,332.9, una apreciable cantidad, lo que significa
que este gobierno financi el aumento del gasto en gasto social y de seguridad con ms deuda.20
En trminos de los datos macroeconmicos, el gobierno de Colom mantuvo la inflacin en un dgito, fue negativa en 2009 (-0.3) y termin con 6.2%. La tasa de cambio se mantuvo relativamente
estable, aunque en este gobierno rebas la frontera de los Q.8 por $1, pero el ltimo ao fue de 7.80.
En este gobierno, la prioridad fue el gasto social, sobre todo por la implementacin de los nuevos programas sociales, a los que se asignaron importantes recursos financieros, como al programa de Transferencias Monetarias Condicionadas.
3.4 La presidencia de Otto Prez Molina

El Partido Patriota gan las elecciones de 2011 y llev a la Presidencia al general Otto
Prez Molina a travs de una alianza en la que predominan ex militares de diferentes
corrientes, y un conjunto de civiles de composicin heterognea (polticos, empresarios,
intelectuales y activistas). El que el presidente sea general del ejrcito, sin embargo, no
hace que este gobierno sea militar, en el sentido de los gobiernos militares del pasado. En
realidad, es un gobierno civil con un presidente militar. Su definicin ideolgica se ubica en el centro derecha (liberal-conservadora), y entre sus financistas ms importantes,
pero no los nicos, se encuentran empresarios del llamado G-8. Su propuesta electoral
se centr en la seguridad ciudadana, la promocin de la inversin econmica para promover el crecimiento, y la institucionalizacin de los programas sociales con la creacin
del Ministerio de Desarrollo Social, entre otras promesas. La aspiracin central de este
gobierno encabezado por militares, ms all de la orientacin de su programa, es demostrar su capacidad para alcanzar los objetivos de las promesas de campaa, es decir, evidenciar que su rasgo distintivo es la eficacia y la eficiencia en la conduccin del Estado.
Ya en el poder, su plan de gobierno se defini en torno a tres grandes pactos, el Pacto por
la Seguridad y la Justicia, el Pacto Fiscal y de Competitividad, y el Pacto Hambre Cero.
Desde un principio, no ha habido un nfasis o prioridad en ninguno de los tres temas y
20 L a de ud a de Gu ate m a l a a sc ie nde a Q115 ,000 m i l lone s , o sea , e l 2 5. 5% de l PI B .
116
el gobierno se inici a todo vapor empujando esta agenda mltiple y ambiciosa. El Pacto Hambre Cero, por ejemplo, se propuso reducir la desnutricin crnica en un 10% para
2015, al final del perodo de gobierno (en solamente tres aos), poniendo a la Secretara de
Seguridad Alimentaria y Nutricional (SESAN) a cargo de esa estrategia, y con la funcin
principal de coordinar a alrededor de 21 ministerios y agencias de gobierno en programas
y proyectos dirigidos a 166 municipios considerados vulnerables en el tema alimentario.
Desde principios de los aos 2000, como hemos visto, Guatemala ha ido construyendo uno de los marcos jurdicos e institucionales ms desarrollados para el combate a la
desnutricin y el cumplimiento al derecho a la alimentacin. Guatemala posee, en efecto, una institucionalidad y una base jurdica robustas para implementar las polticas sociales. El Plan de Hambre Cero se levanta sobre esta gran estructura, en cuya cabeza se
encuentra SESAN, la que tiene el gran desafo de coordinar e implementar una estrategia ambiciosa con una defectuosa y frgil institucionalidad.21 Por un lado, una institucin clave para la primeros seis meses de gobierno, pero que se encuentra en las primeras fases de su institucionalizacin evidenciando carencias e insuficiencias comprensibles.
Informacin fiscal y de finanzas pblicas

Tabla 22 Ingresos (Quetzales)
Ao
Ingresos
totales
(PIB)
Ingresos
totales
(millones)
Ingresos
Tributarios
(PIB)
Ingresos
Tributarios
(millones)
Impuestos Impuestos
directos
directos
(PIB)
(millones)
Impuestos
indirectos
(PIB)
Impuestos
indirectos
(millones)
2012
11.6
45,873.8
10.8
42,819.8
3.4
13,453.7
7.5
29,366.1
2013
11.7
49,259.2
11.0
46,335
3.8
16,052.8
7.2
30,282.7

Ao
Gasto
total
(PIB)
Gasto total
(millones)
Gasto de
capital (PIB)
Gasto total
(millones)
Inversin real
directa (PIB)
Inversin real directa

(millones)
2012
14.2
55,319.6
3.3
2013
13.8
58,269.0
13,012.0
1.0
3,975.4
12,713.7
0.9
3,769.2
21 H a h abido v a r i a s ver sione s de l Pl a n du r a nte e l a o s 2012 , p or lo meno s 8 , lo

que e v idenc i a v a r i a s cosa s, p er o l a m s g r ave es e l r et a r do en s u i mplement ac in .
117

Ao
Gasto
social
total
(PIB)
Gasto
social
total
(millones)
Salud y
Salud y
asistencia asistencia Social
social
(millones
(PIB)
Educacin
(PIB)
Educacin
(millones)
Vivienda
(PIB)
Vivienda
(millones)
2012
5.11
20,185.2
1.82
7,195.2
3.20
12,642.7
0.09
347.3
2013
5.05
21,381.3
1.83
7,767.3
3.13
13,243.7
0.08
370.3
Tabla 25 Gasto en seguridad interna (Quetzales)

Ao
Seguridad
2012
3,228.8
0.82
2013
3,632.2
0.85
En realidad, los datos de los dos aos de gobierno no permiten observar grandes diferencias con
relacin a los gobiernos anteriores. Los ingresos por tributacin experimentan variaciones de
cierto grado de importancia, puesto que el gobierno que ms recaud fue el de Berger en 2007
(12.1%), luego Portillo con 11.9% en 2002. Colom baja a 10.4% en medio de la crisis financiera
mundial, y el gobierno de Prez alcanz un 11% en 2013. Los valores macroeconmicos se mantienen casi iguales, con la excepcin de la inflacin que en 2012 fue baja, 3.5% y subi a 4.3%
en 2013, a diferencia de los gobiernos anteriores que se movieron entre 8 y 10% de inflacin.
4 Conclusiones
Tabla 26 Dficit y financiamiento

Ao
Dficit (PIB)
Dficit
(millones)
Financiamiento
Financiamiento
Externo
Financiamiento Interno
2012
(2.4)
(9,445.7)
2.4
1.5
0.09
2013
(2.1)
(4,471.2)
2.1
1.5
0.6
Tabla 27 Variables macroeconmicas

Ao
Tasa de cambio
Inflacin
2012
7.8
3.5
2013
7.90
4.3

Ao
Presupuesto Programado
2012
59,547,384,408.00
55,319,600,000.00
92.9
2013
66,985,437.87
60,533.000,000.00
90.3
En sus dos primeros aos, el gobierno de Otto Prez no evidenci grandes diferencias con
relacin a los anteriores gobiernos. Sin embargo, es de hacer notar que este gobierno, a pesar
de haber impulsado una reforma tributaria destinada a una mayor recaudacin, tuvo ingresos fiscales equivalentes al gobierno de Colom, pero debajo de los ingresos de los gobiernos
de Portillo y Berger. Por una parte, mantuvo el gasto social prcticamente en sus mismos
niveles. El ms bajo del perodo fue el del gobierno de Portillo, 4.59% del PIB, y el ms alto
el del gobierno de Colom (5.66%). El gobierno de Otto Prez tuvo como gasto social 5.11% en
2012 y 5.05% en 2013. Pero por otra parte, la diferencia entre los gobierno es de dcimas, lo
118
que no permite sealar grandes diferencias y prioridades. Esto se observa tambin en el gasto en seguridad, del cual se esperaba un incremento debido a la importancia que el Partido
Patriota le dio a este tema en la campaa electoral. El gobierno de Portillo elev el gasto en
seguridad a 0.89% del PIB, baj con Berger a 0.74 y volvi a subir con Colom a 0.87 y el gobierno de Prez ascendi a 0.85% del PIB en 2013, un poco ms bajo que el ltimo ao de Colom.
4.1 Al comparar a los cuatro gobiernos y sus polticas fiscales y financieras, pueden notarse
diferencias de matiz, salvo en el caso del gasto social que fue de una diferencia relativa en
el gobierno de lvaro Colom, y del gasto de capital en el gobierno de Berger que fue el ms
alto del perodo. Por lo dems, como se ha sostenido a los largo del texto, el terreno en
donde juegan las polticas fiscales y financieras est claramente demarcado por el crecimiento limitado, e incluso estancado, de los ingresos fiscales, por la rigidez presupuestaria
y los acuerdos con el FMI (los no cumplidos -1983, 1988 y 1992- y el cumplido en 2003),
los cuales demandan disciplina fiscal: bajos dficit y, por consiguiente, contencin del
gasto, baja inflacin por lo tanto, y un nivel alto de reservas internacionales. Adems, este
terreno est demarcado por el marco fiscal de ingresos y gastos establecido por los Acuerdos de Paz que, en el caso de la meta tributaria, no se ha logrado alcanzar (13.2% del PIB).
4.2. Los presupuestos del Estado de Guatemala son pequeos (comparativamente22) y con una
relativa baja ejecucin. La recaudacin tributaria oscil entre 10.3% (Colom, 2009), la tasa
ms baja del perodo estudiado y la tasa ms alta de 12.1% (Berger, 2007).23 En cuanto a la
ejecucin se da el caso de una probable excesiva previsin de ingresos y un presupuesto
abultado, por lo que los datos de ejecucin no pueden considerarse una prueba de cun efi22 El presupuesto de Costa Rica para 2014 es de $13,500 millones con 5 millones de habitantes. Guatemala,
con 15 millones, tiene un presupuesto de $8500 millones. La explicacin de esta enorme diferencia se encuentra en la estructura de poder de los dos pases, Costa Rica siendo un pas ms democrtico en el sentido
de la distribucin del poder. A mayor distribucin del poder entre los ciudadanos, mayor la distribucin del
riqueza. Ver Central Amrica Data Express, julio 2013. http://www.centralamericadata.com/es/static/home
23 En Centroamrica, donde el informe no presenta datos de Nicaragua ni de Honduras, el pas con la relacin ingresos totales por impuestos con el PIB ms baja es Guatemala donde al ao 2010 es del 12%.
En El Salvador esa relacin es del 15%, en Panam es del 17,7%, mientras que en Costa Rica la presin tributaria es del 20%. A modo de referencia, en Argentina es del 33,5%, en Brasil del 31%, y en Uruguay es del 25,2%. El promedio de los pases de la OCDE es de 33,8%.
119
caz es un gobierno. Tomando esto en consideracin, los gobiernos que ms se destacaron

en la ejecucin fueron los gobiernos de Portillo y de Colom. El ao ms eficaz fue el 2008,
con el 98.3%, el ltimo ao de lvaro Colom; el segundo ao ms eficaz fue el 2010, tambin del gobierno de Colom, con el 97.3%, un ao en que no hubo nuevo presupuesto, puesto que no fue aprobado por el Congreso y, por lo tanto, fue el mismo del 2009.24 El primer
ao de Prez fue uno de los ms eficaces en la ejecucin presupuestaria (92.9%). Paradjicamente, el gobierno con la ms baja ejecucin fue el de Colom el ao 81.4% en 2004, pero
esto puede explicarse por la relacin entre lo esperado recaudar y lo recaudado realmente.
4.3. La relacin entre impuestos directos e indirectos no se modific en los cuatro gobiernos, variando por pocas dcimas de unidad, y siendo el gobierno de Prez en que tuvo menor proporcin en impuestos indirectos y el ms
alto en impuestos directos (3.8%), y el de Portillos y Berger, con los impuestos indirectos ms altos: 8.8% y 8.7% del PIB, o sea, los impuestos ms regresivos.
4..4 En cuanto a inversin, los datos muestran que no hubo grandes diferencias, solo de
matiz o pequeas; las tasas de gasto de capital se dieron con los gobiernos de Portillo (5.1%) y de Berger (5.3%). En promedio, la tasa ms alta fue la de Berger (4.75%)
y la ms baja, Colom (4.1%). Esto permite comprobar que el gobierno de Berger (de
orientacin empresarial), la inversin fue ms alta.25 De todos los aos registrados,
el ao con ms bajo gasto de capital, fue el del gobierno de Prez en 2012 (3.3%).
que fue la fuente para completar el financiamiento de lo social, sobre todo los programas
de Cohesin Social Ahora bien, en el rubro de vivienda, ningn gobierno del perodo
le puso atencin y, por ello, se observa que el gasto se mantuvo muy por debajo del 1%.
4.7 La conclusin ms importante es recalcar la rigidez del gasto pblico, lo cual explica las
pocas variaciones que se encuentran en el gasto pblico26. Se sostiene que en un 92%
el presupuesto est asignado de manera fija cada ao, y que, por lo tanto, solamente el
8% del presupuesto no tiene destino fijo y puede, por lo tanto, ser utilizado por los gobiernos para realizar asignaciones de acuerdo con el plan de gobierno, sus prioridades
y las necesidades que surgen en la vida econmica y social del pas. Para alterar esta
situacin, es necesario plantear una reforma constitucional a travs de los procedimientos establecidos, ya sea por medio de una Consulta Popular o una Asamblea Nacional Constituyente. De lo que se trata es que la Constitucin responda a las nuevas
condiciones del pas, en donde habra que replantear las asignaciones y contribuciones
constitucionales a las diferentes instituciones y organizaciones, rubros y sectores27.
4.5. La disciplina y la contencin del gasto se reflejan en los dficits, que se mantuvieron durante todo el perodo en un dgito, y la relativamente baja ejecucin, como ya se ha dicho. El dficit ms bajo fue en los gobiernos de Portillo y Berger (-1.1%) y el ms alto fue en el gobierno de Colom en 2010, con
(-3.3%). El primer ao del gobierno de Prez el dficit se mantuvo bajo, en (-2.4).
4.6. El gasto social no experiment grandes variaciones. Como en otros rubros, pareciera que
hay un crecimiento inercial en los presupuestos de salud y educacin, aunque es de hacer notar el dbil esfuerzo que los gobiernos han hecho para aumentar el gasto en salud
y asistencia social. Los datos indican que el gobierno de Colom aument el gasto social
elevndolo hasta 5.66% del PIB en 2010 y con un promedio de los cuatro aos de 5.11%,
es decir, el gasto social ms alto del perodo que se analiza en este trabajo. Cada ao ha
habido un aumento en el gasto en salud y educacin, salvo el ltimo ao del gobierno de
Berger en 2007, cuando baj la inversin en estos rubros. An en el perodo de Colom,
cuando en hubo un descenso en los ingresos fiscales y disminuy el presupuesto ejecutado, el gasto en educacin aument. Esto se explica por medio del indicador de deuda,
24 E l presupuesto del presupuesto del 2004 no f ue aprobado. En el perod o e s t u d i a d o , d o s a o s l o s p r e s u p u e s t o s n o f u e r o n a p r o b a d o s , (2 0 0 4 y 2 010) .
25 Aunque no todo este gasto es inversin en capital fijo, una gran porcentaje s lo es.
120
26 Esta rigidez no es propia de Guatemala, puesto que pases como Mxico, Panam y Uruguay tienen estas
limitaciones legales al gasto pblico (alrededor del 90%). El pas con la rigidez ms baja es Chile, la cual oscila
entre el 50 y el 55%, seguido por Costa Rica y Ecuador con el 75%. Ver BID, Presupuestos para el Desarrollo, 2014.
27
Esta
importante
conclusin
se
deriv
de
las
notas
al
t e xto por parte de Ricardo Barrientos de ICEFI y una conversacin telefnica con su persona.
121
Bibliografa

Banco Mundial, Hacia una mejor calidad del gasto pblico en

Guatemala, 2013.
Buchanan, James, (1986).The Constitution of Economic Policy. Politics as Exchange. The Constitution of Economic Policy, Nobel Prize lecture. Republished in American Economic
Review, 77(3), pp.243250.
Central America Data Express, julio 2013, julio 2014.
Marcel, Mario, et. al. (2014), Presupuestos para el Desarrollo

en Amrica Latina, BID.
Mendoza, Carlos, El Pecado Original del Sistema Financiero de

Guatemala: una Junta Monetaria Corporativista, CABI, julio,
2010.
Ministerio de Finanzas Pblicas, informacin estadstica contenida en su pgina web: http://www.minfin.gob.gt/.
SEGEPLAN, 2004.
Entrevistas:

Ricardo Barrientos de ICEFI
Raymundo Rodas del Ministerio de Finanzas
DOCUMENTO
HISTRICO
122
123
Nota de la Direccin al Artculo Perspectivas

de Reformas a la Administracin Pblica
periodo 1986-1990
La Direccin de la Revista Administracin Pblica y Desarrollo consider importante reeditar el artculo Perspectivas de Reformas a la Administracin Pblica, Perodo 1986-1990, escrito por las Licenciadas Carolina Roca y Eugenia de Ponciano de
la Direccin de Investigacin Administrativa del INAP en 1985.
Producto de un requerimiento de la Gerencia del INAP, este texto
lo calificamos de histrico porque est escrito en un momento crucial de nuestra historia poltica, cuando iba a entrar en vigencia la
Constitucin Nacional de la Repblica escrita y aprobada por una
Asamblea Nacional Constituyente en 1985, luego de ser democrticamente electa, y se iban a realizar el primer proceso electoral
que inaugur la transicin poltica del autoritarismo a la democracia, el paso de los gobiernos militares a los gobiernos civiles.
Este artculo se escribi hace ya casi treinta aos, por lo que su
inters estriba en que nos presenta un anlisis poltico de un momento en el que Guatemala se prestaba a iniciar un nuevo perodo de su historia. Nos permite conocer y dimensionar, asimismo, las expectativas que por ese entonces se tenan respecto al
curso que iba tomar la vida poltica, el tipo de Estado y de Administracin Pblica que iba a emerger del proceso constituyente y del proceso electoral liberado del control autoritario.
El primero objetivo del artculo eran establecer las implicaciones y
consecuencias que la nueva Constitucin Nacional de la Repblica iba
a tener para la organizacin del Estado y la Administracin Pblica,
por las nuevas funciones y, por lo tanto, los nuevos organismos que
tendran que crearse para cumplir con el mandato de la Carta Magna. En esta parte es importante notar la referencia que el texto hace
de los debates que se realizaron en el seno de la Asamblea Nacional
Constituyente respecto al tipo de Estado que nuestro pas necesita-
124
ba. Aqu se consigna que la concepcin que prevaleci y que se expresa en la Constitucin es la que postulaba un Estado ms activo y
con ms funciones que el que emergi de la Constitucin de 19651.
El otro objetivo del artculo de las Licenciadas Roca y Castellanos
es de lo ms relevante, puesto que persigue establecer en las ideologas y los planes de gobierno de los partidos polticos que iban a
competir en las elecciones de 1985, las visiones del Estado y sus objetivos de gobierno, para de esta manera determinar los desafos y
las nuevas tareas que correspondera realizar al aparato del Estado.
En esencia, esta parte define con anticipacin, las nuevas actividades y acciones que le correspondera realizar al INAP si ganaba
cualquiera de las tres grandes corrientes polticas que las investigadoras identificaron en aquella etapa de nuestra historia. Es decir,
si ganaba el bloque de derecha (MLN, CAN y PUA), o el bloque de
centro izquierda (DC, PR, PDCN y PSD) o el bloque del centro derecha (UCN y PNR). Las conclusiones son de los ms pertinente.
Creemos que cuando de nuevo el pas se apresta a organizar un nuevo proceso electoral y renovar a las mximas autoridades del pas, es bueno mirar hacia nuestro pasado y hacer cuentas respecto a lo que nos propusimos, logramos y nos
falta por hacer en las nuevas condiciones del pas y del mundo.
La Direccin
1 Por razones de espacio, la seccin que describ e p or a r t c u lo de l a Con s t it uc in lo s c a m bio s f ue r e d uc id a .
125
Introduccin
El presente informe es producto de la Investigacin Perspectivas de Reformas a la Administracin Pblica, Perodo 1986-1990, solicitada por
la Gerencia del Instituto a la Direccin de Investigacin Administrativa.
Dicha i nvest igacin persig ue t res objet ivos bsicos:
PERSPECTIVAS DE
REFORMAS A LA
ADMINISTRACIN
PBLICA PERIODO
1986-1990 (*)
Licda. Carolina Roca
Licda. Eugenia de Ponciano
Identificar la incidencia de los posibles cambios constitucionales y de las concepciones y planteamientos de grupos organizados, en los objetivos, estructura y funcionamiento de la Administracin Pblica.
Partir de una base objetiva que permita la identificacin de

campos de accin en el rea administrativa, a fin de apoyar
la implementacin y ejecucin del prximo plan de gobierno.
Complementar el conocim iento de los factores que deter m ina la estr uctura y el f uncionamiento de la Administracin Pblica Guatemalteca.
La investigacin fue desarrollada en dos fases, la primera cubri los aspectos correspondientes a los cambios constitucionales y a las concepciones y planteamientos de los partidos polticos sobre el Estado, sus funciones y posibles modificaciones a su
estructura y funcionamiento. La opinin y posiciones de estas Organizaciones se consideraron prioritarias debido a que son
los actores principales en el proceso jurdico-poltico que se desarrolla actualmente en la sociedad guatemalteca y que ser determinante para el futuro cercano de la Administracin Pblica.
Para la identificacin de reformas a las funciones, estructura y funcionamiento del aparato estatal derivadas de los cambios constitucionales, se consultaron los proyectos de constitucin de los partidos polticos que los presentaron y el preparado
por el Centro de Estudios Polticos -CEDEP-, tomndose como base
un anlisis comparativo entre las Constituciones de 1965 y 1985.
*) Tomado de Documento del INAP. Direccin de Investigacin y

Asesora Administrativa. Perspectivas de reformas a la administracin Pblica, periodo 1986-1990. Guatemala, INAP. 1985. p.p. 02-132.
126
127
En lo que corresponde a las reformas previsibles derivadas de las concepciones y planteamientos que sobre la Administracin Pblica tienen los Partidos Polticos, se recopil y analiz la documentacin que contiene sus postulados,
concepciones y planes de gobierno para el prximo perodo.
A partir de esa base se elabor una gua de entrevista estructurada mediante la que se recopil informacin, entrevistndose a dirigentes de los principales partidos polticos que reunieran las caractersticas de ser portavoces representativos de la
ideologa y posturas de su partido, que conocieran la propuesta de plan de gobierno en el caso de los partidos que lo tienen, y
que ocuparan una posicin dirigencial dentro de la organizacin.
La segunda fase de la investigacin se orient a la identificacin y
anlisis de las polticas pblicas que plantean las distintas organizaciones polticas y que tendran incidencia sobre las funciones, estructura y funcionamiento de la Administracin Pblica. Para el efecto,
adems de la informacin recopilada por medio de las entrevistas, se
consultaron los planes de gobierno disponible y accesible a la fecha
del informe, as como informacin de prensa, foros y conferencias.
El informe est estructurado en cuatro apartados, el I contiene la identificacin y anlisis de los cambios constitucionales con incidencia
directa sobre el aparato estatal, en el II se presentan las concepciones
y planteamientos de los partidos polticos sobre el Estado, la Administracin Pblica y el que hacer del Gobierno 1986-1990. En el apartado
III se presentan las conclusiones del trabajo y en el IV se identifican
los posibles campos en los que el INAP podra iniciar acciones tendientes a la evaluacin y en su caso, la planificacin y programacin
de las reformas de orden administrativo que se prev podran ocurrir
en el corto plazo, a partir de las modificaciones legales y de los lineamientos que son comunes a las distintas organizaciones polticas.
de 1982, se inici un proceso de retorno a la Constitucionalidad. El

primero de los regmenes de facto instaurado intent desarrollar el
proceso mencionado a partir de reformas cualitativas en el sistema
poltico electoral mediante: a) desconocer la legalidad de los partidos polticos vigentes hasta entonces, b) propiciar la creacin de un
nuevo registro de ciudadanos y en consecuencia de un padrn electoral depurado y c) de propiciar la reestructuracin de las organizaciones polticas y de sus sistemas y mecanismos de participacin.
El relevamiento en la cpula de poder ocurrido en agosto de 1983
impidi la concretizacin de las reformas mencionadas, reorientando
el proceso de retorno a la Constitucionalidad al realizar elecciones
para conformar la Asamblea Nacional Constituyente, fijar el calendario electoral, emitir la ley electoral que lo regulara, convocar a
elecciones generales y conformar el Tribunal Supremo Electoral a
cuyo cargo estuvo la formacin de nuevo padrn electoral y la realizacin de las elecciones. A todas estas acciones se les denomin
proceso de democratizacin, mismo que se espera habr de culminar a finales del ao 1985 con la celebracin de elecciones generales.
Dentro de este marco, el 1. De julio de 1984 se instal la Asamblea Nacional Constituyente cuyo objetivo primordial era la elaboracin y aprobacin de la nueva Constitucin Poltica de la Repblica y la emisin de la ley de habeas corpus y la ley electoral.
2. La Redaccin de la Constitucin
1.Antecedentes
La Asamblea Nacional Constituyente, a efecto de contar con un proyecto que le permitiera al Pleno discutir y aprobar organizada y
sistemticamente el articulado de la Ley Fundamental, decidi integrar la Comisin Redactora del Proyecto de Constitucin (Comisin
de los Treinta), conformada por Diputados pertenecientes a las bancadas de los Partidos Polticos: Unin del Centro Nacional UCN-,
Democracia Cristiana Guatemalteca DCG-, Movimiento de Liberacin Nacional MLN, Central Autntica Nacionalista CAN-, Partido Revolucionario PR- Partido Nacional Renovador PNR-, Partido
Institucional Democrtico PID-, Partido de Unificacin Anticomunista PUA- y Organizacin Campesina de Accin Social OCAS-.
A raz de la ruptura del rgimen de Constitucionalidad que, a pesar de la ilegitimidad de algunos gobiernos y de perodos crticos
en el plan poltico, se mantuvo desde 1965 hasta el 23 de marzo
A su vez y para agilizar su trabajo, la Comisin Redactora integr las

Subcomisiones de: Organizacin del Estado, Garantas Constitucionales, Rgimen Econmico y Social y Derechos Humanos. Posteriormente
I. Cambios derivados del contenido de la constitucin

poltica de 1985
128
129
form la Subcomisin Coordinadora para que con los productos de las

dems subcomisiones elaborar un anteproyecto de Constitucin que
sirviera de documento de trabajo y punto de partido a la Comisin de los
Treinta para la redaccin del proyecto que sera discutido por el Pleno.
La subcomisin recopil el trabajo desarrollado por las otras subcomisiones, adecu los textos y el material y con la estructura aprobada
por la Comisin Redactora integr el ante-proyecto, introduciendo la
menor cantidad posible de modificaciones a las propuestas originales,
salvo en los casos en que consider que algunos puntos propuestos no
contaban con el apoyo significativo de los diferentes bloques polticos.
El ante-proyecto fue presentado a la Comisin en octubre de 1984. En la
medida en que la Comisin Redactora fue aprobando el articulado del
anteproyecto que le fue presentado, ste fue trasladado con carcter de
proyecto al Pleno de la Asamblea para su discusin y aprobacin final.
Debido a que los resultados electorales determinaron la estructura
de la Asamblea, no existi en sta un bloque partidario mayoritario, lo que aunado a que cada bancada de Diputados tenda a asumir
posiciones que les eran propias acerca de determinados temas constitucionales ya que en las Subcomisiones, Comisiones y en el Pleno
estaban representadas las distintas fuerzas polticas, los contenidos
del anteproyecto, del proyecto, e incluso el del texto final promulgado
fueron producto de un permanente proceso de negociacin pblica.
Ese proceso interno, mediante el cual se intentaba conciliar intereses
de distintos grupos sociales a los cuales representan, pertenecen o
con los que se identifican los Diputados de la Asamblea, se manifest
entre otros fenmenos en alianzas coyunturales, divisiones inter e
intra bloques, dimisiones partidarias, intentos de arreglos y concertacin entre los jefes de bancada, existencia de presidentes alternos
y finalmente votaciones a favor de artculos cuyo contenido no era
congruente con la ideologa de determinado partido a cambio de obtener con ello votos a favor de otros artculos de su particular inters.
Adicionalmente, la transcendencia de la inclusin, exclusin o modificacin de algunos artculos constitucionales ocasion que distintos
sectores econmicos, sociales, polticos y gremiales del pas manifestaran su posicin mediante acciones directas a travs de distintos medios
de comunicacin, que se constituyeron en presiones para la Asamblea.
Entre los casos que propiciaron mayor debate y despertaron inters

de distintos sectores poblacionales, pueden citarse el del artculo en
el que se contemplaba lo relativo al reconocimiento de la funcin
social de la propiedad privada, el capitulo de Universidades, la subvencin del deporte, la asignacin presupuestaria a la Corte Suprema
de Justicia, la autonoma del Instituto Tcnico de Agricultura y otros.
Vale la pena mencionar que la discusin de mayor importancia
durante la redaccin de la Constitucin, la gener una propuesta
presentada por la Nueva Derecha,2 que con la justificacin de frenar la corrupcin en el seno del Sector Pblico, tenda al establecimiento de limitaciones Constitucionales a la participacin del
Estado en la economa y a su injerencia en la sociedad. A pesar
de la campaa publicitaria, de las fuertes presiones ejercidas sobre los miembros de la Asamblea en torno a esta propuesta y de las
repetidas oportunidades en las que fue discutida, finalmente esta
fue desechada por el Pleno de la Asamblea Nacional Constituyente.
El procedimiento de negociacin poltica empleado en la redaccin
del articulado de la Constitucin incidi negativamente en el contenido de la misma, convirtindose en un obstculo para su coherencia interna y para la posibilidad de un Proyecto nacional
cuya esencia en materia econmica, social, filosfica y poltica debera subyacer en el texto constitucional. Esta situacin puede
tener consecuencias en el corto plazo para la conduccin del pas,
pues an cuando es sabido que tradicionalmente las leyes en todas
sus jerarquas han sido letra muerta, algunas disposiciones constitucionales podran convertirse en limitantes para la materializacin de polticas y acciones del aparato estatal, cualquiera que
sea la orientacin de un proyecto poltico serio que intente modificar positivamente los graves problemas estructurales del pas.
El problema de falta de coherencia interna y de la ausencia de una
concepcin econmica, poltica, social y filosfica definida a la base
la Constitucin, se haca menos patente en los proyectos de Constitucin presentados por algunos partidos polticos a cuyos ejemplares se tuvo acceso. Tal era el caso del proyecto de la Democracia Cristiana Guatemalteca cuyo contenido est fundamentado
en la doctrina que sigue dicha organizacin, misma que est presente en el texto en todos sus rdenes. Lo mismo suceda con el
2 A g r up ac in de tendenc i a ne ol ib er a l pr omov id a r e c ientemente.
130
131
proyecto de la Unin del Centro Nacional a pesar de no responder sta a una ideologa y doctrina poltica claramente definida.
A pesar de ello, cabe hacer notar que finalmente la Constitucin
promulgada presenta una tendencia hacia la ampliacin legal de las
funciones del Estado Guatemalteco, a la asignacin formal de un
rol de agente de desarrolla al aparato estatal y a propiciar la disminucin del presidencialismo, la corrupcin y la centralizacin.
3. Cambios Identificados
Con el fin de establecer las posibles Reformas a la estructura y
funcionamiento de la Administracin Pblica Guatemalteca derivados de la promulgacin de la Nueva Constitucin de la Repblica, se consult el texto final aprobado por la Asamblea Nacional Constituyente, el que fue comparado con la Constitucin de
1,965. Mediante esa comparacin se identificaron las modificaciones legales que directa e indirectamente podrn inducir transformaciones a nivel de las funciones, la estructura organizativa
y el funcionamiento de la Administracin Pblica Guatemalteca.
Las reformas referidas a las funciones estn estrechamente vinculadas con las concepciones de estado y por ello con el
rol que se le asigna a nivel social, la dimensin que se considera debe tener la Administracin Pblica y los campos o sectores en los que sta debe participar directa o indirectamente.
Los aspectos que se relacionan con la estructura organizativa corresponden a la creacin, supresin, agrupamiento o reformas internas de los rganos e instituciones que conforman
el Aparato Estatal, a su naturaleza y a las relaciones que se establecen entre ellos y con el entorno. Los que se refieren al funcionamiento corresponden a la forma en que se desempean las
funciones. Descentralizacin-centralizacin y mecanismos y procedimientos adoptados por los distintos rganos e instituciones.
gobierno consultados permite afirmar la carencia de planteamientos

concretos con respecto al quehacer real de la Administracin Pblica,
situacin que deriva en la falta de programas especficos respecto a
su estructura y las funciones ms relevantes que deber desempear en el prximo periodo de gobierno; mismas que se supone los
partidos que aspiran el poder deberan tener claramente definidos.
Todos sin excepcin consideran necesarios cambiar el estado de cosas en todos los mbitos, pero no todos plantean vas y mecanismos definidos para hacerlo. Esta situacin adquiere mayor relevancia
si se considera que las caractersticas actuales de la sociedad guatemalteca perfilan uno de los periodos de mayor conflicto y agudizacin de los problemas estructurales a nivel socio-econmico.
Baste sealar que a ese nivel, el desempleo ha llegado a afectar a casi
una de cada dos personas de la poblacin econmicamente activa, solo
a 1983, segundo ao de contraccin de la produccin nacional, se perdi una dcada de crecimiento econmico, y la economa campesina
se deterioro a tal punto que para casi el 90% de los propietarios de
tierra la extensin disminuyo de 1.75 hectreas como promedio en
1964 a 1.24 hectreas en 1979. A estos problemas se suma ms recientemente la crisis fiscal y monetaria traducida en la implantacin de
medidas tributarias que afectan a toda la poblacin y en la prdida del
valor interno y externo del Quetzal. A nivel poltico la violencia ha
afectado a millones de guatemaltecos3 y los cambios ocurridos en la
cpula de poder han generado un clima de inestabilidad e inseguridad.
Los elementos anteriores esbozan una idea del marco dentro del cual el
prximo gobierno Constitucional tendra que ensayar un modelo que
viabilice una salida al actual periodo crtico y en el que forzosamente
tendran que compatibilizarse distintos intereses sociales a travs de
un proceso de negociacin de las posibles soluciones a la problemtica.
Consideraciones Generales.
Negociacin que a nivel poltico se traduciran en la concertacin

de alianzas y acuerdos; accin difcil de concretar si se tiene presentes los aparentes contradicciones en el seno de los grupos polticos, los que sin llegar al grado de antagonismos irreconciliables,
contribuyen a profundizar la crisis existentes y a incrementar la
inestabilidad de los esquemas implementados para su solucin.4
El anlisis de las opiniones proporcionadas por los dirigentes de los

partidos polticos y de los documentos sobre sus principios y planes de
3 I N F OR PR E S S Ce nt r o a me r ic a n a , Gu ate m a l a 198 4-198 6. Un P r o n s t i c o s o b r e e l A c o n t e c e r E c o n m i c o y P o l t i c o . P. 1 .

4 INFOR PR ESS Centroamericana. Centroamrica. Centroam-
II. Opciones de cambio derivadas de las concepciones y

planteamientos de los partidos polticos.
132
133
Uno de los campos de mayo relevancia para la concretizacin de cualquier intento de solucin es el del quehacer de la Administracin Pblica
en la que, como instrumento del Estado, es posible introducir cambios
y reformas que posibiliten la articulacin de intereses de una base social cada vez ms amplia y diversificada. Modificaciones que respondern a las concepciones econmicas, polticas y filosficas de los grupos
que los plantean y que en caso de hacer gobierno podran ejecutarlas.
Identificar esos planteamientos de Reformas del Aparato Estatal es
el propsito de este apartado, con lo cual se pretende contar con
algunos elementos clave para orientar el contenido del plan nacional 86-90 en su captulo referido a la Administracin Pblica, mismo que tendr que conjugar esas orientaciones con las posibilidades
reales de modificacin de la Administracin Pblica Guatemalteca.
2.2 Democracia Cristiana Guatemalteca (DCG)

Partido poltico fundado en 1955, que desde sus orgenes se propona el estudio de la doctrina social de la Iglesia, realizando sus lderes varios intentos organizativos con el fin de incorporar a los
Cristianos a la vida poltica nacional. Su ncleo fundador fue integrado por elementos de capas medias, y segn lo declaraban la
creacin de la DC responda a la voluntad de ingresar a la poltica para responder a la tica cristiana.6 Actualmente los demcrata cristianos constituyen una fuerza ms desarrollada, proponiendo en lo econmico un modelo de desarrollo hacia dentro y
en lo poltico una postura anticonservadurista y antimilitarista.
2.3 Movimiento de Liberacin Nacional (MLN)
Para el efecto, se presenta en primer trmino una sucinta identificacin de las principales organizaciones polticas para posteriormente precisar y analizar sus concepciones y planteamientos en
dos grandes rubros: a) los referidos directamente a las concepciones del Estado y sus funciones y al los planteamientos sobre su
estructura y funcionamiento; y b) los planteamientos de polticas
pblicas (econmica, social, agrcola, etc.) cuyo contenido, sin estar directamente en el campo administrativo, podran incluir cambios a nivel de la estructura y funcionamiento del Aparato Estatal.
Partido fundado en 1955, llamado originalmente Movimiento Democrtico Nacionalista (MDN). Por su orientacin es claramente
una organizacin de carcter anticomunista y representa hasta ahora la mxima fuerza de la derecha tradicional. Para esta organizacin la funcin primordial del Estado es la de defender al ciudadano de una agresin interna o externa, debiendo ser el responsable
de la prestacin de servicios en las reas de la Educacin y la Salud, limitando su participacin en campos de la iniciativa privada.
2. Los Partidos Polticos
Organizacin poltica de reciente creacin que sostiene que la

democracia debe serparticipativa y pluralista, propugna por
el respeto a todos los sectores ideolgicos, destacando la cooperacin como un punto clave para la organizacin cooperativa de la produccin, consumo y prestacin de servicios.
Dentro de las organizaciones o partidos polticos cuyas concepciones y planteamientos fueron considerados estn:
2.1 Central Autentica Nacionalista (CAN)

Grupo poltico que aglutina a la llamada derecha moderna, neoliberal, defensora doctrinaria del libre juego de la oferta y la demande y de la reduccin del papel del Estado a sus
mnimas manifestaciones, no representa expresiones sociales de masa, pero cuenta a su favor con importantes mecanismos de fuerza del sector agro-exportador y agro-industrial. 5
r ica 83, A nlisis Econm icos y Polticos sobre la Regin. P. 21.
5 INFORPRESS. La Constituyente, Consolidar el Poder de la Derecha. Pronstico sobre el acontecer econmico y poltico. Guatemala. 1984-1986.
134
2.4 Partido democrtico de Cooperacin Nacional (PDCN)
2.5 Partido Nacional Renovador (PNR)

Este partido propugna por el mantenimiento de un sistema republicano, democrtico y representativo que permita la existencia de una nacin libre, soberana e independiente, para este
partido el fin primordial del Estado es garantizar a sus habitantes el derecho a su seguridad personal y la de sus bienes.
6 IIPS, USAC. Los Partidos Polticos y el Estado Guatem a lteco desde 1944 h a sta nuest ros d a s. 1978 . P. 422.
135
2.6 Partido Revolucionario (PR)

El Partido Revolucionario se fund el 28 de agosto de 1957
aglutinando inicialmente a elementos que sustentaban las ideas de
la Revolucin de Octubre. Pretende garantizar la vigencia del sistema
democrtico y del rgimen de legalidad; y es esa virtud se propone:

Dar una amplia proteccin a la existencia humana, asegurando

a los habitantes el goce de sus derechos fundamentales (la vida,
la libertad, la cultura, el bienestar econmico y la justicia social).
Respetar y hacer que se respeten las normas Constitucionales y legales.
Estimular la efectiva participacin de las nuevas generaciones en la

vida poltica del pas y en la ejecucin de sus programas de gobierno.
todos los sectores. Sus postulados filosficos se inspiran en la Libertad, la Igualdad, la Justicia Social y la Solidaridad. Libertad en la participacin, la organizacin y en la expresin y el pensamiento, Igualdad
en cuanto a que propugna por una distribucin ms justa de la riqueza. Y Solidaridad por cuanto que a travs de todo lo anterior e necesita
de solidaridad y unidad entre los diferentes sectores de la poblacin.
3. Concepciones sobre el Estado y sus funciones y

planteamientos sobre la estructura y funcionamiento de
la Administracin Pblica.
Los aspectos sobre los que se consulto a los dirigentes entrevistados que van directamente relacionados con la estructura y funcionamiento de la Administracin Pblica fueron:
2.7 Partido de Unificacin Anticomunista (PUA)
Funciones que debe desempear.
Organizacin que pretende constituirse en una nueva opcin de

la derecha anticomunista, conformada a partir del desgaste poltico del MCN-CAN y de la rigidez en la estructura de su organizacin.7 El partido de Unificacin Anticomunista pretende llevar a cabo un plan de emergencia enfatizando lo relativo a la
explotacin de los recursos naturales, pero bsicamente no se
aparta de los postulados ideolgicos sustentados por el MLN.
Campos en los que no debe participar.
Opinin sobre la estructura organizativa y funcionamiento

actual.
Relacin entre poderes.
Opinin y perspectivas sobre las empresas estatales.
2.8 Unin del Centro Nacional (UCN)
Opinin y perspectivas sobre centralizacin y descentralizacin; y
Opinin y perspectivas sobre las coordinaciones Interinstitucionales.
Organizacin que se auto define como la nueva opcin poltica centrista. Es el intento de conformacin de una fuerza en cuya ausencia
de planteamientos doctrinarios se pretende unificar un centro intermediario conciliatorio. Cuenta en la actualidad con los mecanismos propagandsticos ms poderosos. Adopta en sus manifestaciones organizativas rasgos populistas y es quiz el nico partido que
sin ninguna dificultad aparente ha logrado acercarse al campesinado indgena. Aglutina a importantes intelectuales de la derecha8
2.9 Partido Socialista Democrtico (PSD)

La tendencia que sustenta este partido se ubica dentro de la filosofa
social demcrata, buscando segn lo exponen la representatividad de
7 INFORPRESS. La Constituyente, consolidar el poder de la derecha en:
Pronstico sobre el acontecer econmico y poltico. Guatemala. 1984-1986.
8 Ibid. P. 10.
136
Con los elementos citados anteriormente se integra una visin de la

forma en que los partidos conciben y pretenden modificar a la Administracin Pblica, destacando dentro de esto las medida y acciones de
poltica pblica que se proponen realizar en el caso de hacer gobierno.
3.1 Acerca de las Funciones:

En este apartado la atencin se ha centrado, en trminos generales, en aspectos relacionados con las funciones del Sector Publico en su sentido ms amplio, (entendidas estas como los
campos de accin del Estado frente al proceso econmico y social) y en aspectos que se relacionan con los medios y formas organizativas utilizadas para llevar a cabo estas funciones.
137
En el marco de este trabajo no puede realizarse un exhaustivo anlisis histrico y poltico de las concepciones y planteamientos de
todos los partidos pero si pueden destacarse una o dos posiciones
ms o menos diferenciales con respecto a los alcances y lmites de
la injerencia de estado en su expresin materializada en la sociedad.
Segn lo analizado, la cuestin de las funciones del Estado se presenta como el problema de los lmites de su accin, limites que
consisten en hasta donde dejar libertad de hacer al Sector Privado
sin injerencia estatal en los campos productivos. En la realidad, el
alcance y la importancia del Sector Publico ha ido en aumento, este
hecho puede percibirse por ejemplo en el papel que el Sector Publico ha asumido como empleador de mano de obra. En el periodo
1950/64 el 6% de la PEA remunerada correspondi al Sector Publico,
y en el periodo 1973/81 aumento considerablemente llegando a un
14.5% en el ltimo ao, sin considerar el empleo indirecto generado a travs de la ejecucin de proyectos contratados por el Estado.
En este aspecto la ocupacin del Sector Publico desplazo incluso a la
PEA remunerada de la industria manufacturera, cuyo peso relativo
decreci de 16.6% en 1950 a 13.6% en 1981, suponindose que este
porcentaje bajo aun mas en los ltimos tres aos como consecuencia de la crisis.9 Factores de tipo interno o externo que se han conjugado para conferir mayores responsabilidades al Sector Pblico.
La evolucin internacional en cuestiones tales como el comercio,
la inversin y los costos de la energa han llevado al Sector Publico
de muchos pases en desarrollo a desempear un papel fundamental en la gestin de sus economas nacionales. Los problemas del
empleo, el abastecimiento y los precios de los alimentos han impuesto tambin una mayor intervencin por parte del Sector. En
este contexto la funcin del Sector Publico abarca las funciones de
reglamentacin y asignacin, as como las funciones productivas y
los servicios del Estado relacionados con el desarrollo nacional.10
A pesar de que la dimensin actual del Aparato Estatal este determinada histricamente, algunos partidos polticos la adversan o
simplemente no la consideran por no ser congruente con su postura
9 Rokael Cardona Recinos. Caractersticas generales de la situacin reciente de la Administracin Publica. Guatemala, octubre de 1984. P.28
10 ON U. E sfe r a s pr ior it a r i a s d e ac c in e n m ate r i a d e A d m in i st r ac in y Fi n a n z a s P bl ic a s e n e l de ce n io
198 0. P. 1972 .
138
poltico ideolgico. En nuestro pars el grueso de la produccin est

en manos privadas: la agricultura, el comercio, los servicios personales y la industria, no as el campo de las finanzas y lo que algunos
llaman los sectores estratgicos (energa, minera e hidrocarburos).
3.2 Funciones que debe desempear la Administracin Pblica:

El cuadro siguiente muestra la posicin de los diferentes partidos
polticos en lo referente a funciones que debe desempear la Administracin Pblica. De acuerdo con lo anterior pueden destacarse
diferentes tendencias en lo relativo a funciones: La tendencia Liberal, en la que destaca con su posicin neoliberal de la Central Autentica Nacionalista (CAN) que propugna por una liberacin completa
de la economa, promoviendo en lo relativo a funciones del estado
exclusivamente los referidos a salud, educacin y la construccin
de infraestructura en apoyo a las actividades productivas; adversas que el Estado proteja preferencialmente a ciertos sectores, punto
esencial en el que se diferencian del MLN ya que para ellos el Estado
debe brindar apoyo prioritario e irrestricto al proyecto de agro-exportacin como va de desarrollo econmico y social. Por lo dems,
para ambos y para el PUA el Estado debe funcionar como rbitro de
intereses econmicos y sociales. Subyace en esta posicin la defensa de la Libertas individual, El hombre como tal tiene que tener
libertad absoluta, siendo la nica limitacin la libertad de los dems.
Puede destacarse otra tendencia segn la cual el Aparato Estatal como
gestor del desarrollo debe promover y coordinar actividades que no
corresponden solamente a las reas o esferas de la educacin, salud y
seguridad sino que tambin debe desempearse en el campo econmico promoviendo polticas y realizando acciones debidamente planificadas a fin de alcanzar mejores condiciones de vida para la poblacin.
Las agrupaciones que se ubican en esta tendencia (PSD, DCG,
PDCN, PR, PNR, y UCN) aceptan que sea el Sector Publico el que
determine las polticas en cuya direccin habrn de desarrollarse las actividades productivas, asignndole un papel de orientador de la economa, vale decir que la UCN aunque no limita las funciones del Estado a determinados campos si plantea
que sus intervenciones deben estar adecuadamente graduadas.
139
CUADRO No. 1
PARTIDOS
POLITICOS
CAN
FUNCIONES QUE DEBE DESEMPEAR LA ADMINISTRACIN PBLICA
3.3 Funciones que la Administracin Pblica no debe

desempear:
- Arbitro de Intereses Econmicos.
Concretamente los partidos sealaron algunas reas en las cuales

la Administracin Pblica no debe desempear ninguna funcin.
- Construccin de Infraestructura.
- Apoyo a la Empresa Privada.
- Servir en los campos de la Salud y la Educacin.
MLN
- Apoyo prioritario e irrestricto al proyecto de Agro-exportacin.

- Defensa y Seguridad.
- Arbitro de Intereses Econmicos.
- Aplicacin de la Ley.
Para los sectores que propugnan por la liberalizacin de la economa es fundamental la no intervencin estatal, a no ser
como apoyo a la realizacin de sus funciones productivas.
- Intervenir en solo aquellas actividades que no pueden desarrollar por si

solos los particulares
3.4 Las Empresas Estatales:
- Prestar servicios en los campos de la Salud y la Educacin.

PUA
- Arbitro de Intereses.
UCN
- Regulador.
- Orientador de la Economa.
- Promover del desarrollo Econmico y Social.
- Seguridad y Defensa.
PR
- Participe directo en los campos de Salud, Educacin, etc.
PNR
El Cuadro anterior permite inferir claramente que predomina en el seno de las organizaciones polticas, la opinin de
que la Administracin Pblica no debe intervenir en el campo de la iniciativa privada, puntualizando que las actividades productivas pueden ser desarrolladas por los particulares.
En lo relativo a empresas estatales, la poblacin de las organizaciones de derecha se explicita cuando insisten en que estas no
deben existir porque son caras, ineficientes e inoperantes por lo
que deberan irse privatizando paulatinamente. Evidentemente
para las organizaciones polticas que se identifican con esta tendencia, una empresa estatal debera perseguir metas comerciales y financieras y responder a intereses de distintos grupos sociales; ante tal concepcin es fcil considerarlos como ineficientes,
al no tomar en cuenta las metas sociales que les son asignados.
- Servir en los campos de la Salud, la Educacin y el Bienestar Social.
PDCN
- Manejar todos los bienes del Estado.

- Arbitro de intereses sociales.
- Promotor del Desarrollo.
DC
- Gestor, promotor y coordinador del Desarrollo.

- Promotor de polticas de subsidiaridad hacia sectores tradicionalmente
marginados.
PSD
- Debe intervenir en todas las reas.

- Promotor del bienestar de la poblacin tradicionalmente marginada.
- Participacin diferenciada directo o indirecta dependiendo de los campos
de accin en donde se desempea.
Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas y planes de trabajo. Guatemala. 1985.
140
141
CUADRO No. 3
CUADRO No. 2
PARTIDOS
POLITICOS
FUNCIONES QUE DEBE DESEMPEAR LA

CAN
No intervenir en el campo de la Iniciativa Privada.
MLN
No participar en campos de la Iniciativa Privada.
PUA
No participar en actividades productivas que pueden

desarrollar los particulares.
UCN
Puede desempear todas las funciones, pero su

actuacin debe ser adecuadamente graduada.
PR
No debe participar en la Banca Comercial, ni en el

Comercio Internacional.
PNR
No debe participar en los campos en que el Sector

Privado puede desempearse.
PDCN
Puede participar en todos los campos.
DC
El Estado debe participar en todos los campos.
PSD
El Estado puede participar en todos los campos.
PARTIDOS POLITICOS
OPINION SOBRE EMPRESAS ESTATALES
CAN
No deben existir, constituyen una carga financiera

para la Administracin Pblica.
MLN
Deben privatizarse gradualmente.

No deben constituirse en monopolios.
Solo deben existir en sectores estratgicos.
PUA
No deben existir, son una negacin al carcter del

Estado.
Son antieconmicas.
Desvirtan sus propios fines.
UCN
Pueden existir si se manejan con eficiencia.
PR
Las empresas estatales deben existir y operar en

sectores estratgicos.
Podra funcionar un modelo mixto.
PNR
No deben existir, el Estado debe privatizarlas

paulatinamente.
Las empresas ruinosas deben ser liquidadas.
PDCN
Fuente: Elaboracin propia en base a entrevistas y planes de trabajo. Guatemala, 1985.
Deben existir en algunos sectores.

Su administracin debe mejorarse.
Podran ser administradas por el Sector Privado.
Sobre este punto, para la tendencia de centro-izquierda, y particularmente para la Democracia Cristiana Guatemalteca y el Partido Revolucionario, podran funcionar un sistema mixto, basado en la colaboracin entre instituciones pblicas y privadas en la que al Sector
Privado podra asignrsele una funcin gerencial que supuestamente
implicara un incremento en la eficiencia de las empresas del Estado.
Esta tendencia no hace nfasis al predominio de los intereses individuales, destacando la necesidad de reglamentar adecuadamente el funcionamiento de las empresas privadas, pblicas y mixtas para que, siendo lo posible eficientes, cumplan
con su funcin social y realicen actividades de inters nacional.
Al respecto vase el siguiente cuadro.
142
DC
Es necesario hacer un diagnostico.

Podra funcionar un modelo mixto y aprovecharse
la capacidad gerencial de la Empresa Privada.
PSD
Las empresas estatales pueden participar en todos

los sectores.
Podra funcionar un modelo mixto.
3.5 Planteamientos sobre Centralizacin y Descentralizacin:

Es importante aclarar que la mayora de dirigentes polticos de
las diferentes tendencias. Cuando se refieren a descentralizacin realmente se estn refiriendo a un proceso que tcnicamente se conoce como de Desconcentracin, en virtud de que se haADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
143
bla de desconcentrar la zona central y de desplazar las actividades

y acciones del Sector Pblico hacia regiones distintas, lo que evidentemente no implica el grado de autonoma tcnica, financiera y administracin implcito en el concepto de descentralizacin.
Al respecto tanto los partidos llamados de recha como los de centro
izquierda coinciden en sealar que existe en el seno de la Administracin Pblica exceso de Centralizacin, proponiendo en tcnicas
generales impulsar una poltica de descentralizacin, siendo sobre
todo los partidos de centro izquierda los que hablan de descentralizacin econmica, como puede observarse en el Cuadro siguiente:
CUADRO No.4
PARTIDOS POLITICOS
OPINION SOBRE CENTRALIZACION

Y DESCENTRALIZACION
CAN
La descentralizacin administrativa no soluciona

los problemas de la Administracin Pblica.
La Descentralizacin genera mayor Burocracia.
MLN
Es necesario descentralizar, seleccionando reas

prioritarias.
Crear polos de desarrollo: Vivienda, Educacin,
Salud.
PUA
Hay abuso de centralizacin

Priorizar la descentralizacin econmica y
administrativa y llevar a cabo la descentralizacin
fiscal.
PR
Hay exceso de centralizacin

Impulsar una poltica de descentralizacin
administrativa y econmica
PNR
CUADRO No.5
PARTIDOS POLITICOS
OTRAS REFORMAS PROPUESTAS A LA

ADMINISTRACION PUBLICA
CAN
Reduccin del tamao de la Administracin

Pblica
Existe exceso de descentralizacin

Debe implementarse la descentralizacin
econmica
PDCN
Debe propiciarse la descentralizacin

administrativa paralela a la descentralizacin
fiscal.
DC
Es necesario implementar una poltica

descentralizacin administrativa, econmica y
poltica.
PSD
Puede afirmarse que todos los grupos excepto CAN, coinciden en

cuanto a plantear la necesidad de la descentralizacin, diferencindose en cuanto a los mecanismos que implementaran para su realizacin yal tipo de descentralizacin que deber efectuarse. La
Democracia Cristiana por ejemplo habla de una descentralizacin
econmica, administrativa y poltica adems de la creacin de organizaciones no gubernamentales ONGs para la ejecucin de proyectos y la promocin de la participacin poblacional. Adems de las
opiniones referidas respecto a los puntos expuestos, se obtuvieron
algunos otros planteamientos en relacin a diversos tpicos atinentes
a la Administracin Pblica, planteamientos que van desde proponer
la reduccin del tamao de las Administraciones Pblicas hasta el
rediseo global de la misma. Vale decir que los partidos ubicados
en la derecha tienden a proponer el achicamiento del Sector Estatal
cuando hablan de disminuir la Burocracia, de eliminar las Empresas Estatales, de supresin de entidades ineficientes. Posicin contraria a lo expuesto por los otros grupos polticos, concretamente la
Democracia Cristiana Guatemalteca partido que propone el rediseo
global de la Administracin Pblica, reconociendo que hay aspectos
de la misma que deben eliminarse a fin de lograr mayor eficiencia
y eficacia, sin que ello signifique una reduccin del Aparato Estatal.
La descentralizacin
Iniciar la privatizacin de Empresas Estatales.

MLN
Creacin de polos de desarrollo.

Eliminacin de Empresas Estatales ineficientes.
Reorganizacin sector financiero.
Adecuar ciclo escolar a ciclo regional productivo.
PUA
Disminuir burocracia.
Implementar adecuados mecanismos en el sector
financiero y econmico.
Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas y planes de trabajo. Guatemala.

1985.
144
145
UCN
Actualizacin ley de Servicio Civil.

Suprimir instituciones ineficientes.
Descentralizacin c/autnoma departamental.
Creacin de entidad que especficamente se ocupe
del Comercio Exterior.
PR
Transferencia de poder militar a Sector Civil.

Capacitacin del recurso humano.
Creacin de polos de desarrollo.
PNR
Capacitacin de recurso humano.

Simplificacin de mecanismos burocrticos
PDCN
DC
En cuanto a su permanencia, consideran que debe mantenerse este u otros mecanismo o figuras similares que cumplan
con la funcin de coordinacin entre las instituciones del Sector Pblico y Privado que operan en los municipios, departamentos o regiones, al respecto vase el siguiente Cuadro:
CUADRO No.6
Modernizar el seguro social.
PARTIDOS POLITICOS
OPINION SOBRE COORDINADORA

INTERINSTITUCIONALES
CAN
- Las Coordinadoras interinstitucionales deben

apoyarse siendo necesario que pasen a control
civil.
MLN
- Es necesario que se desmilitarizen.
PUA
- Deben modificarse y capacitar al recurso

humano que los integren.
UCN
- Son efectivas, debiendo desmilitarse

gradualmente.
PR
- Deben desmilitarizarse.
PNR
- La desmilitarizacin es necesaria.
PDCN
- El ejrcito puede participar, como una

institucin ms, pero no con institucin dirigente.
DC
- La poblacin debe incorporarse ms

ampliamente y participar en la toma de decisiones,
proponer la desmilitarizacin.
PSD
- Las Coordinadoras interinstitucionales deben

modificarse.
Rediseo global de la Administracin Pblica.
Creacin de Concejos Ministeriales.

Cambios de funcionamiento y mtodos de trabajo.
Replanteamiento del Sistema administrativo
estatal.
Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas y planes de trabajo. Guatemala.

1985.
3.6 Coordinadoras Interinstitucionales:

Debido a: a) la discusin generada en torno a la existencia de las coordinadoras interinstitucionales tanto a nivel municipal como departamental, b) a que se ha sealado por distintos medios su injerencia en
asuntos de polticas institucional a nivel local y, c) a que ha desempeado la funcin de coordinacin dentro de la Administracin Pblica
que no haba sido posible anteriormente, se consider conveniente
explicar la opinin de los partidos polticos sobre este mecanismo, y
sus posibles tomas de posicin al respecto en caso de hacer gobierno.
Las coordinadoras interinstitucionales en las que estn representados:
el Ejrcito, los gobiernos departamentales, funcionarios de direccin del
Sector Pblico, funcionarios de entidades autnomas, semi-autnomas
y descentralizadas, organizaciones no gubernamentales y representantes de la poblacin; son concebida como entes que favorecen la coordi-
146
Sin embargo, todas las organizaciones creen necesario que pasen a control civil para que el ejrcito slo realice las funciones que le son propias.
Readecuacin del sistema educativo: adecuar

calendarios regionales.
Incrementar la descentralizacin: Administrativa,

poltica y econmica.
PSD
nacin de actividades entre las diferentes instituciones que accionan

en un municipio o departamento determinado, coinciden todos los
exponentes en que su existencia es beneficiosa para el Sector Pblico.
Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas y planes de trabajo. Guatemala. 1985.
La DC y el PDCN las conciben adicionalmente como un mecanismo para propiciar la participacin de la poblacin y para la identificacin de las demandas cuya satisfaccin propiciara el Sector Pblico. El resto de organizaciones las plantean slo como
un medio para lograr la coordinacin entre las instituciones.
147
Este consenso sobre importancia se ve reforzado con el articulado aprobado en la Constitucin en el cual se crea una figura institucional que cumplir con funciones similares a las de las
Coordinadoras, como lo es el Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural (Artculo 225 y 226) formado a su vez por los Consejos Departamentales y los Consejos Regionales, evitando adems con esta organizacin el abuso de poder de la instituciones.
En relacin a las reformas administrativas propuestas por los diferentes sectores puede decirse que hay planteamientos concretos excepto los propuestos por la Democracia Cristiana (Cuadro No. 5) relativo a una Reforma Global del sector Pblico.
4. Planteamientos de los Partidos Polticos en materia

de Polticas Pblicas para el perodo 1986-90.
Para el anlisis de los planteamientos de los partidos polticos, en materia de las polticas que incidiran eventualmente en el funcionamiento
y estructura de la Administracin Pblica a partir de 1986, se estructur un cuadro comparativo que contiene los objetivos generales, los
lineamientos, medidas y acciones de polticas, planteados para los distintos campos de accin del Estado, por cada una de las organizaciones.
Para el efecto fueron consultados los planes de gobierno y los documentos de principio y fundamentos ideolgicos de los partidos que a la fecha del informe los haban presentado. Tambin
se consider la informacin obtenida mediante entrevistas realizadas directamente a dirigentes clave y la proporcionada en
foros y conferencias realizadas en el Centro de Estudios Polticos CEDEP y otras entidades y medios de comunicacin.
En el anlisis del instrumento mencionado destaca la existencia de dos
grandes tendencias de pensamiento que abarcan los planos filosficos,
polticos, econmicos y sociales y cuya sustentacin por parte de los
partidos polticos responde a sus concepciones de la realidad del pas.
En los planteamientos del campo econmico, que constituyen el
aspecto medular de los planes de gobierno, es donde ms claramente se evidencia la tendencia de cada organizacin. Por lo que
previo a presentar el cuadro comparativo aludido, se incluye a continuacin un esbozo de los principales postulados de la tendencia liberal y de la keynesiana, a los que se aproximan, en ms o
menos, todos los planteamientos de las organizaciones polticas.
148
4.1 Las Corrientes Liberal y Keynesiana:

Liberalismo11
Las bases del liberalismo econmico son: la Libertad personal, la propiedad privada, la iniciativa individual de la empresa, descansando todo en la doctrina del Laissez-faire. 12
Esta sustentacin explica porque esta corrientes del pensamiento econmico se opone a cualquier intervencin directa del Estado en el campo econmico, considera en este sentido que las libres fuerzas del mercado son las que en ltima instancia van a
permitir el crecimiento y desarrollo econmico del pas. Sostiene
que el mayor gobierno es el que interviene menos pues contribuye as a la auto regulacin del mercado y que los individuos sirven
a los intereses generales de la sociedad al perseguir y alimentar,
completa libertad para buscar la satisfaccin de sus propios intereses y entrar con su capital y su actividad en competencia con la
actividad y el capital de los dems hombres o categoras sociales.
El Estado como entre supremo y soberano slo tiene que atender a
tres obligaciones, que son: 1. La obligacin de proteger a la sociedad de la violeta y de la invasin de otras sociedad independientes. 2. La obligacin de proteger, hasta donde sea posible a cada uno
de los miembros de la sociedad, de la injusticia y de la opresin
que puedan recibir de otros miembros de la misma, en otras palabras de la obligacin de establecer el orden jurdico y administrar justicia y garantizar la seguridad interna. 3. La obligacin de
realizar y conservar determinadas obras pblicas y prestar algunos
servicios que por su naturaleza no desarrolla la empresa privada.
El liberalismo econmico, tanto en su versin clsica como neoclsica
niega que el Estado tenga una funcin importante en el desarrollo econmico de un pas, limitado su participacin a la creacin y mantenimiento
de las condiciones materiales y supra-estructurales que permitan tanto la supervivencia del sistema como su consolidacin y mejoramiento.
En los ltimos aos, y siempre dentro de la doctrina liberal se ha conformado una tendencia que ms que una doctrina econmica consti11
Sntesis
tomada
de:
Funciones
del
Estado, trabajo indito elaborado por INAP-ONSEC, 1984.
12 OSER, Jacob y William C. Blanchfield: Historia del Pensamiento Econmico. Editorial Aguilar, Primera Edicin, Barcelona 1980. Pg. 50.
149
tuye un cuerpo de medidas de polticas econmicas, conocida como la

tendencia neoliberal, que propugna por la disminucin de la participacin del Estado en la esfera econmica y por el manejo de las variables financieras y monetarias para corregir las distorsiones del sistema.
Esta tendencia ha cobrado auge recientemente dentro de
un movimiento poltico denominado la nueva derecha.
Keynesianismo
El Keynesianismo otorga especial relevancia a los procesos derivados
en primer lugar, de ciertas cualidades expansivas del Estado mismo,
y en segundo trmino de aquellos resultantes de las intervenciones
Estado-Sociedad. Es decir, se tienen ms en cuenta los procesos internos a un aparato institucional ms burocratizado, a una sociedad
ms compleja y a un Estado mucho ms interpenetrado con la misma.
Surge precisamente de la falte de compatibilidad entre los postulados del Liberalismo y la realidad de las condiciones de la economa capitalista as como de los cambios operados en los aos de la
post-guerra. Puede decirse que es una corriente tendiente a preservar
la economa capitalista otorgndole un papel importante al Estado en
la regulacin del mercado y en la consecucin de las condiciones de
equilibrio marco econmico (pleno empleo, el crecimiento econmico
y la distribucin del ingreso) en ese sentido el sector gobierno debe
operar especialmente sobre las variables de inversin, consumo, ahorro y precios de acuerdo con las tendencias cclicas de la economa.
Partiendo de la teora KEYNESIANA se han desarrollado distintos planteamientos que son sus ingredientes filosficos correspondientes han conformado corrientes como la Desarrollista, la Demcrata Cristiana, la Corporativista, etc.
Poltica Industrial
Poltica para Sectores Bsicos (energa, comunicacin y transporte)
Poltica Social
Se evidenci que en general las organizaciones polticas, aunque siguen en sus planteamientos los postulados de determinada corriente
econmica, no logran proponer polticas, acciones y medidas concretas que operacionalicen los objetivos que persiguen y en los casos
en los que se llega a esbozar programas o acciones especficas, estos carecen de coherencia con relacin al planteamiento global y no
presentan los mecanismos mediante los cuales se llevaran a cabo.
La situacin anterior se da en los casos de que los partidos cuentan con programas de gobierno ms o menos definidos, pues existen tambin los que no han presentado, hasta ahora plataformas
que permitan conocer la posible orientacin de su gestin poltico-administrativa, tal es caso del Partido Revolucionario, del Partido
de Unificacin Anticomunistas y del Partido Nacional Renovador.
Como puede inferirse de la informacin procedente, las dos tendencias bsicas: liberalismo y keynesianismo, subyacen en los
planteamientos de los distintos partidos, observndose solamente variantes y matrices en las acciones que plantean, ubicndose por ello, en posiciones ms o menos claramente definidas y congruentes con los postulados bsicos de ambas teoras.
Las organizaciones 13 cuyos planes de gobierno pueden tipificarse como ms especficamente de corte liberal son:

Central Autntica Nacionalista (neoliberal)
4.2 Las Polticas propuestas:
Movimiento de Liberacin Nacional
D u r a n t e l a p r e p a r a c i n d e l C u a d r o C o m p a r a t ivo en el que se incluyen en los planteamientos sobre:
Partido de Unificacin Anticomunista
150
Polticas Econmica (Comprende la fiscal, monetaria y crediticia)

Poltica Agrcola
13 No se consideraron el PID ni los partidos polticos pequeos y de reciente creacin en el proceso electoral actual y que se encuentran coal igados con a lg uno de los par t idos de ms ampl ia organ izacin.
151
Como de tendencia keynesiana pueden catalogarse los planes de:
Planteamientos DCG, PDCN, PSD, PR.
Democracia Cristiana Guatemalteca
Partido Socialista Democrtico
Partido Revolucionario
Lograr el desarrollo nacional, propiciar la participacin poblacional organizada en la produccin y ampliar el acceso a los servicios bsicos, asignndole papel importante al Estado y a la descentralizacin en la consecucin de estos objetivos.
Partido Democrtico de Cooperacin Nacional
Planteamientos PNR, UCN.
E n p u nto s i nte r me d io s , p e r o m s or ie nt ado s h acia el liberalismo se encuentran los planteamientos de:
L o g r a r p a z y pr o g r e s o , c r e a r f ue nte s d e t r a b ajo y descentralizar la economa y las actividades del Estado.
Partido Nacional Renovador
Unin del Centro Nacional
A. Poltica Econmica. ( Incluye fiscal, monetaria y

crediticia)
Como se expuso, esta clasificacin en la que se enmarc a los distintos partidos est basada nicamente en los planteamientos de orden
econmico; ya que en los de orden filosfico, poltico y social (como
por ejemplo el papel que asignan a la participacin de la poblacin
en la solucin de la problemtica nacional) presentan caractersticas que en algunos casos los hace cualitativamente distintos. Tal
el caso del desarrollo concertado y la subsidiariedad que propone
DCG, el cooperativismo del PDCN, la economa laboral y el desarrollo de los gobiernos locales del PSD, el centrismo de la UCN
y el nfasis de la libertad individual del MLN, el CAN y el PUA.
Planteamiento MLN, CAN, PUA.

Reduccin del papel del Estado en la economa
Reducir el gasto pblico
Otorgar trato preferente a los agro-exportadores como base de

la salida a la crisis actual
Privatizacin de empresas estatales
Incremento del apoyo crediticio a las actividades productivas

especialmente mediante lneas de crdito a los bancos privados.
Revisin al sistema tributario bajo el postulado de que no debe

castigarse al sector que produce.
Adaptar la poltica monetaria y cambiaria a la realidad econmica del pas. (fortalecer la moneda nacional).
A continuacin se identificarn los elementos de polticas pblicas comunes en los planes y planteamientos de los partidos, agrupndolos por
tendencias, presentndolos en cada una de las variables consideradas.
Paulatina descentralizacin fiscal y administrativa.
Objetivos generales de la poltica
Promocin de formas asociativas de produccin, especialmente en el agro.
Fomento y ampliacin del mercado interno.
La clasificacin se bas en las polticas de orden econmico por ser

stos los elementos ms relevantes que podran inducir cambios
sustanciales en las funciones, estructuras y funcionamiento de las
Administracin Pblica, aunque no se descarta la influencia que
especialmente sobre el funcionamiento de sta pueden ejercer las
concepciones y planteamientos en materia filosfica, poltica y social.
Planteamientos de MLN, CAN y PUA.

Propician la satisfaccin de las necesidades de la poblacin, incrementando y redistribuyendo el ingreso nacional para poder vivir en paz y democracia y mejorar las relaciones internacionales.
152
Planteamientos DCG, PDCN, PSD, PR.14
14 La mayora de estos planteamientos corresponden a la DCG por no estar precisamente explcitamente en los otros planes. Vale para las otras variables.
153
Otorgar el Estado papel importante en la produccin de servicios bsicos.
Desestimulo a las importaciones.
Propiciar una reforma tributaria
Diversificar las exportaciones.
Promocin de pequeas y medianas empresas
Buscar financiamiento adecuado tanto interno como externo

para permitir al Estado cumplir como agente de desarrollo.
Descentralizacin econmica y administrativa
Aplicar la subsidiariedad social
Planteamientos UCN, PNR15
Programas de desarrollo agrario (sin afectar las tierras de

particulares), Reforma sin modificar estructura de tendencia
mediante colonizacin de tierras (Cobn y Franja Transversal
del Norte).
Planteamiento DCG, PDCN, PSD y PR.

Apoyo a las pequeas

cas mediante crdito y
y med ianas f i nasistencia tcnica.
Diversificacin la produccin para el mercado interno y de exportacin
Modificar la estructura de tenencia de la tierra especialmente mediante la incorporacin de nuevas formas colectivas de propiedad.
Planteamientos UCN, PNR.

Otorgamiento de mxima prioridad al sector agrcola como

base del proyecto de desarrollo.
Incremento de la produccin para consumo interno
Racionalizar el uso de los recursos
Diversificar exportaciones
Eliminar el minifundio
Impulso a formas asociativas de produccin
Estimular la empresa de autogestin y cogestin
Apoyo a la planificacin
Duplicacin del ingreso nacional a precios corrientes
Descentralizacin econmica y administrativa
Promocin de inversin extranjera
Racionalizacin en el uso de los recursos naturales y promover el turismo interno.
Redistribucin regional de los ingresos fiscales
Planteamientos MLN, CAM, PUA.
Revisin general de la legislacin econmica
Fomento de la inversin en agro-industrias
Eliminacin del IVA
Fomento del turismo
Agilizacin de la industria de la construccin mediante la

apertura de lneas de crdito
Promocin de la reactivacin y crecimiento del sector industrial
B. Poltica Agrcola
Planteamiento MLN, CAN, PUA.

Apoyo irrestricto a la agro-exportacin mediante el crdito y

la responsabilidad del 100% de las divisas que generan.
Apoyo tcnico para incrementar la productividad
C. Poltica Industrial

Promover la agro-industria
15 La mayora de los planteamientos corresponden a UCN. Vale para las otras variables.
154
155
Reactivacin por va del incremento de la demanda de productos industriales, derivada del incremento del empleo operado
en el agro.
Planteamiento UCN, PNR.

Promover la agro-industria
Descentralizacin de la industria mediante complejos agro-industriales y polos de desarrollo.
Rehabilitacin de la industria mediante la expansin del mercado interno.
D. Poltica en los Sectores Bsicos.
Realizacin de inventario de recursos mineros
Impulso a la integracin territorial mediante carreteras y caminos
Desarrollo de la hidroelectricidad y del recurso petrolero
Impulso a la geotermia y energa solar y el alcohol carburante
Racionalizar el uso de la lea
E. Poltica Social
Planteamientos MLN, CAN, PUA.

Adaptar la educacin a las necesidades y caractersticas nacionales
Realizacin de campaas de prevencin de enfermedades
Coordinacin Estado-Municipalidades y poblacin en la prestacin de servicios bsicos
Desgravacin de la produccin de medicinas y alimentos
Libertad sindical
Establecimiento de la indemnizacin universal, (MLN)
Promover la educacin moral y cvica y descentralizarla
Promocin de programas de vivienda a travs del crdito.
Construccin de carreteras vecinales
Incremento de la inversin extranjera directa en la exploracin y explotacin petrolera.
Atencin prioritaria de los sectores de prestacin de servicios

a la sociedad
Fomento de la minera.
Incrementar la calidad y cantidad de los servicios pblicos
Reorientacin del sistema educativo
Impulso al procedimiento industrial de minerales.
Adecuacin de calendarios regionales
Produccin de materiales locales para la construccin de infraestructura
Utilizacin de medios de educacin masiva
Campaa de alfabetizacin masiva (PSD)
Planteamientos MLN, CAN, PUA.

Fomento de la energa hidroelctrica
Creacin de infraestructura especialmente caminos vecinales

y riesgo
Reorganizacin de los sistemas de transporte
Fomento de inversiones extranjeras, en hidrocarburos y minera.
156
Traslado del INDE y la EEGSA al Sector Privado (CAN).
157
Atencin prioritaria de prevencin en el campo de la salud
Incremento del empleo
Construccin de viviendas de bajo costo

Promocin de construccin de viviendas y edificios comunales, centros educativos, hospitales y centros de salud
Alfabetizacin masiva
Incremento de recursos presupuestarios destinados a la enseanza
Promocin del mejoramiento de la salud ( preventiva y curativa)
Incremento del empleo especialmente en el sector agrcola y

vivienda.
Construccin de viviendas de bajo costo.
A. Papel asignado a la poblacin en la resolucin de sus

problemas.
Planteamiento MLN, CAN, PUA

Promover la participacin de todos los grupos de presin de

la sociedad, con independencia de la Administracin Pblica.
La poblacin debe participar planteando sus demandas y necesidades.
La
vs
poblacin
puede
participar
a
trad e l a s Co or d i n ad or a s I nte r i n s t it uc ion a le s.

Alta prioridad a la participacin organizada de la poblacin a

travs de organizaciones gremiales, comunales, sindicales y
polticas (comn).
Otros mecanismos pueden ser el de los gobiernos locales,

coordinadoras interinstitucionales (PSD).
Facilitar la organizacin y fomento del desarrollo cooperativo

(PDCN).
158
Solo mediante la participacin en todos los niveles decisorios

puede lograrse el desarrollo concertado, pudindose efectuar
mediante el referndum y los Consejos Nacional, Regionales,
Departamentales y locales y trabajo de organismos no gubernamentales (DCG).
Planteamientos UCN, PNR

Participacin prioritaria de la poblacin en la ejecucin de programas

mediante la descentralizacin administrativa, los gobiernos locales y la promocin de cooperativas y otras formas de organizacin.
Como puede deducirse de los planteamientos de polticas pblicas expuestas por las distintas organizaciones, stos son de carcter general,
y al igual que en el caso de las opciones de cambio a nivel especfico
del aparato estatal, no se identifican los programas, proyectos, estrategias y mecanismos que operacionalizaran las intenciones en que
se convierten los lineamientos de polticas pblicas que proponen.
No obstante esta situacin y en sntesis, resalta de la comparacin de
los planteamientos en casi todas variables, que las polticas pblicas
planteadas induciran tres posibles opciones para el Aparato Estatal:
a) A la disminucin de su injerencia en la orientacin de la economa, a consolidar el apoyo directo e indirecto que tradicionalmente ha brindado al Sector Privado y a efectuar algunos cambios especialmente a nivel de funcionamiento en la presentacin
de los servicios pblicos, tendientes a la eficiencia en su operacin, adicionando la venta de las empresas estatales o su privatizacin paulatina y el apoyo a la agroindustrializacin.
Relevando la disminucin del gasto pblico y la liberalizacin de la economa, promovida para garantizar la libertad y democracia centrada en el individuo. En cuanto a la
descentralizacin, la considera necesaria pero en forma paulatina, dando prioridad a la descentralizacin administrativa.
(Planteamientos identificados con las organizaciones MLN, CAN y PUA).
a) A convertir el Aparato Estatal en un agente de desarrollo que a la vez que promueva el incremento de la produccin, propenda por la ampliacin de los sectores poblacionales que reciben los beneficios del crecimiento econmico.
159
En esta opcin, la descentralizacin econmica y administrativa y la

promocin de las formas colectivas de produccin y participacin, adquieren preponderancia. En cuanto a las empresas estatales se plantea
la necesidad de revisar su actuacin y tomar decisin sobre su existencia y funcionamiento. En consecuencia, se amplan las funciones
del Estado, no se restringe el gasto pblico y se plantea la expansin cualitativa y cuantitativa de los servicios pblicos (Esta opcin
se extrae de los planes y lineamientos de DCG, PDCN, PSD y PR).
Promocin de la inversin extranjera.
Promocin de la agro-industrializacin.
Agilizacin de los mecanismos de crdito.
Revisin de la poltica tributaria.
Apoyo a la diversificacin agrcola y a la pequea y mediana

propiedad e incentivo a la propiedad colectiva.
b) La tercera opcin tiene elementos de las dos anteriores, da

nfasis al desarrollo agrcola, a la descentralizacin, al apoyo al Sector Empresarial, en una combinacin de proveer en todos campos incremento y mejora de los servicios e incluso a la
creacin de nuevas instituciones, a la vez que propone la duplicacin del ingreso nacional y la supresin de impuesto como
IVA (Esta posicin corresponde fundamentalmente a la UCN).
Reactivacin de la industria de la construccin.
Obviamente, una de esta opciones ser impulsada como resultado del proceso de retorno a la Constitucionalidad y corresponder
a las distintas entidades e instituciones de la Administracin Pblica dar cumplimiento a las orientaciones emanadas del prximo
gobierno y en esa virtud, conociendo las diferencias y similitudes existentes entre los planteamientos, puede operar la preparacin a nivel institucional de instrumentos de poltica que permitan adelantar y preparar la implementacin y ejecucin de algunos
de estos lineamientos que son comunes a distintas organizaciones, y que incluso por mandato constitucional debern realizarse.
Entre otras pueden mencionarse los siguientes campos:

Evaluacin de las empresas estatales.
Preparacin de aspectos tcnicos, legales y administrativos del

proceso de descentralizacin econmico-administrativo (Consejos de Desarrollo Urbano y Rural).
Adecuacin de los programas y calendarios educativos.
Plan de Alfabetizacin.
Organizacin de la desconcentracin del registro de la propiedad.
160
III. Conclusiones
1. Conclusiones sobre los cambios derivados de las
modificaciones Constitucionales.
Los elementos contenidos en el Captulo I de este trabajo permite
concluir que:
1.1 La Constitucin promulgada en 1985 desarrolla de manera ms amplia que la de 1965, las funciones que corresponde desarrollar al Estado.
1.2 Las reformas constitucionales atinentes a las funciones de la Administracin Pblica son en esencia una legalizacin de las funciones, que
aun cuando no estuvieran asignadas en la Constitucin de 1965, el Estado
Guatemalteco de hecho ha venido desempeando dentro de un proceso de crecimiento y expansin que lo ha caracterizado histricamente.
La inclusin de esas funciones en el texto constitucional evidencia en alguna medida el reconocimiento y legitimacin
de las funciones del Estado a nivel social, destacndose dentro del seno de la Asamblea Nacional Constituyente la predominancia de concepciones polticas tendientes a la consolidacin de un rgimen de economa mixta orientado por el Estado.
1.3 A pesar de la aparente ampliacin de funciones del aparato estatal contenidos en la nueva Constitucin, no se establecen nuevos
instrumentos, medios y potestades para la Administracin Pblica,
coherentes con el carcter expansivo implcito en las modificaciones
correspondientes, lo cual constituye, cuando menos a nivel legal.
161
1.4 En lo que corresponde a las modificaciones de estructura y funcionamiento, las reformas constitucionales tienden a:

Desconcentrar las acciones de la Administracin Pblica hacia

el interior del pas.
Promover la probidad en la Administracin Pblica.
Promover la independencia de los Poderes Judicial y Legislativo.
Promover mayor control de las acciones del Ejecutivo.
Garantizar el apoyo estatal a programas especficos como de la

alfabetizacin, deporte, enseanza agrcola, etc.
Integrar las entidades descentralizadas a la poltica general del

Sector Pblico.
2. Conclusiones sobre las concepciones y planteamientos de

los partidos polticos en materia de funciones, estructuras y
funcionamiento de la Administracin Pblica.
2.1 En lo que respecta a las funciones que la Administracin Pblica debe desempear, los campos en los que debe participar, y en consecuencia a su dimensin en la economa y
la sociedad, se identificaron tres tendencias fundamentales:

La liberalizacin de la economa y la consecuente reduccin de las

acciones del Estado, atribuyndole un papel de rbitro de intereses
en conflicto y proveedor de servicios de seguridad, defensa, salud
y educacin, y apoyo de infraestructura y crdito a la produccin.
L a p a r t icip acin del E stado en todos los ca mp o s , c o m o g e s to r y pr o m o to r d e l d e s a r r o l lo.
El mantenimiento de las funciones actuales del Estado, enfatizando las funciones de seguridad y apoyo en infraestructura para la
produccin, el crdito y servicios de educacin, salud y vivienda.
En los aspectos de estructura y funcionamiento, destacan por ser comunes a las distintas organizaciones los siguientes planteamientos:
2.2 La necesidad de descentralizar la econmica, poltica y administrativamente el pas, dada la excesiva centralizacin actual.
162
2.3 Una generalizada opinin respecto a que las Empresas Estatales

son ineficientes, inoperantes, corruptas y costosas, y que deben privatizarse paulatinamente, o bien introducirlas a un rgimen de propiedad mixta para el Sector Privado aporte su capacidad empresarial.
2.4 La actual inoperancia, lentitud y deficiencia en el funcionamiento de la Administracin Pblica, expresada en elementos como: excesiva burocratizacin, trmites y procedimientos engorrosos, incapacidad de dirigencia y conduccin, baja
calidad de los recursos humanos y corrupcin generalizada.
2.5 Todas las organizaciones coincidieron en la necesidad de garantizar
la independencia de los poderes del Estado y la coordinacin entre ellos.
2.6 En cuanto a la existencia de las Coordinadoras Interinstitucionales
y su posible accin al respecto, todos los partidos polticos coincidieron
en la conveniencia de mantener la funcin de coordinacin que estn
realizando, ya sea mediante esa y otra figura, siempre que contribuyan
a la descentralizacin y estn dirigidos por el sector civil del gobierno.
2.7 Sobre la estructura organizativa de la Administracin Pblica,
la mayora de partidos no tiene una visin clara ni planteamientos
concretos de modificacin, siendo stos ms referidos a su funcionamiento. Salvo en el caso de la Democracia Cristiana, que ha preparado
una propuesta de reforma administrativa (versin preliminar) que
comprende todos los sectores y niveles de la Administracin Pblica,
congruente con su programa de gobierno, en proceso de elaboracin.
E n f at i z a l a s acc ione s de co or d i n ac in i nter m i n i ster i a l y e l e squem a de p a r t ic ip ac in p obl ac ion a l .
3. Conclusiones sobre Las Polticas Pblicas planteadas por los

Partidos Polticos.
3.1 Todos los programas de gobierno y planteamientos de dirigentes polticos conocidos hasta la fecha de redaccin de este informe,
se pueden caracterizar como el planteamiento de las intenciones y
objetivos que persigue cada organizacin y que en el mejor de los
casos incluye el delineamiento de estrategia y lineamientos de polticas; sin que sistemticamente ninguno precise los instrumentos especficos por medio de los cuales concretizar sus objetivos.
3.2 En la mayora de los planteamientos y planes de goADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO
163
bierno resalta la exclusin del tratamiento del campo monetario y cambiario y del transporte y turismo.
3.3 Las polticas planteadas por los distintos partidos son en ms o en

menos, congruentes con los postulados de dos doctrinas econmicas:
el liberalismo y el keynesianismo, a las cuales se dan los matices polticos, filosficos y sociales propias de la ideologa de cada organizacin.
Con esas variantes, se pudo identificar a la base de las polticas sugeridas,
las tendencias liberal y keynesiana en las siguientes organizaciones:

De tendencia liberal: MLN, CAN (neoliberal), PUA.
De tendencia keynesiana: D.C.G., P.S.D., P.D.C.N., P.R.
Eclcticos: U.C.N. y P.N.R.
Como se ac l a r , c ado u no con l a s p a r t ic u l a r id ade s pr opi a s de l a do c t r i n a p ol t ica que s u stent a .

3.4 Siguiendo las tendencias antes identificadas, existen tres opiniones de modificaciones a la Administracin Pblica a partir de las polticas pblicas por los
partidos, y congruente tambin con los planteamientos y concepciones que tienen sobre el Estado , sus funciones y funcionamiento:
A. A la disminucin de su injerencia en la orientacin de la economa, a consolidar el apoyo directo e indirecto que tradicionalmente ha brindado al Sector Privado y a efectuar algunos cambios especialmente a nivel de funcionamiento en la prestacin
de los servicios pblicos, tendientes especialmente a la eficiencia
en su operacin, adicionando la venta de las Empresas Estatales o
su privatizacin paulatina y el apoyo a la agro-industrializacin.

Relevando la disminucin del gasto pblico y la liberalizacin de

la economa, promovida para garantizar la libertad y la democracia centradas en el individuo. En cuanto a la descentralizacin,
la considera necesaria pero en forma paulatina, dando prioridad a la descentralizacin administrativa (MLN, CAN y PUA).
B. A convertir al Aparato Estatal en un agente de desarrollo que a la vez que promueva el incremento de la produccin, propenda por la ampliacin de los sectores poblaciones que reciben beneficios del crecimiento econmico.
164
En esta opcin la descentralizacin econmica y administrativa y la promocin de las formas colectivas de produccin y
participacin adquieren preponderancia. En cuando a las Empresas Estatales, se plantea la necesidad de revisar su actuacin y tomar decisin sobre su existencia y funcionamiento.
En consecuencia, se amplan las funciones del Estado, no se
restringe el gasto pblico y se plantea la expansin cualitativa
y cuantitativa de los servicios pblicos DCG, FDCN, PSD y PR).
C. La tercera opcin tiene elementos de las dos anteriores, da nfasis

al desarrollo agrcola, a la descentralizacin, al apoyo al sector
empresarial, en una combinacin de proveer en todos los campos, incremento y mejora de los servicios e incluso a la creacin
de nuevas instituciones, a la vez que propone la duplicacin del
ingreso nacional y la supresin de impuestos como el IVA (UCN).
3.5 Existen campos de poltica en los que de manera relativa coinciden
la mayora de las organizaciones polticas, entre las que pueden citarse:

Evaluacin de las Empresas Estatales.
Preparacin de los aspectos tcnicos, legales y administrativos

del proceso de descentralizacin econmico-administrativo
(Consejos de Desarrollo Urbano y Rural).
Adecuacin de los programas y calendarios educativos.
Plan de Alfabetizacin.
Organizacin de la desconcentracin del registro de propiedad.
Promocin de la inversin extranjera.
Promocin de la agro-industrializacin.
Agilizacin de los mecanismos de crdito.
Revisin de la poltica tributaria.
Apoyo a la diversificacin agrcola y a la pequea y mediana

propiedad e incentivo a la propiedad colectiva.
Reactivacin a la industria de la Construccin.
165
3.6 Dada la orientacin del contenido del texto constitucional y los planteamientos de los particos polticos, puede inferirse que los planes de gobierno cuyos planteamientos son de orden keynesiano presentan mayor
congruencia con el marco de poltica econmica de la Constitucin.
4. El anlisis de las posturas y planteamientos de las organizaciones polticas y de sus dirigentes, evidencia la falta de desarrollo
poltico del pas, traducido en este caso particular en la ausencia
de polticos estadistas en el seno de esas organizaciones, y cuya
existencia les permitira acceder al poder y gobernar basados en
el conocimiento de la realidad del pas, de la administracin pblica y de las teoras econmicas, polticas y sociales que aplicadas creativamente haran viable la concretizacin de un proyecto
de desarrollo nacional, congruente con sus competencias de grupo.
Esta situacin permite un amplio margen de inf luencia y participacin de los tcnicos que ingresan o se encuentran dentro de la administracin pblica en la generacin de propuestas de accin y en las decisiones del gobierno.
IV. Identificacin de posibles campos de accin para el INAP.

Siendo el fin prctico de la presente investigacin establecer los
campos prioritarios en los que el INAP podra iniciar la evaluacin y eventual implementacin de las reformas derivadas de
los cambios constitucionales y de los planteamientos de los partidos polticos, este captulo presenta cuatro reas de trabajo.
La primera referida al actual problema de estructura y funcionamiento de la Administracin Pblica: la excesiva descentralizacin, misma que rebasa el aspecto administrativo y se manifiesta
en un sentido ms amplio en el campo econmico, social y poltico.
Al respecto, tanto la nueva Constitucin como los partidos polticos en su totalidad plantean medidas tendientes a disminuir y eliminar a largo plazo la centralizacin, especialmente en lo que corresponde a la accin estatal.
En tal sentido, el texto constitucional establece en su artculo 119 la obligatoriedad del Estado de promover sistemticamente la descentralizacin econmica y administrativa. Adi-
166
cionalmente, los artculos del 225 al 229 norman la creacin y

funcionamiento de los Consejos Regionales, Departamentales y locales mediante los cuales se pretende promover la descentralizacin administrativa y financiera y la coordinacin interinstitucional.
Por su parte, todos los partidos polticos, tal como se evidencia en el
captulo II, parecieran tener la decisin poltica de impulsar el crecimiento y desarrollo econmico y social y poltico ms equilibradamente entre las distintas regiones del pas, utilizando para ello
como instrumento, en principio, la descentralizacin administrativa.
La base poltico-legal de lo que se establece en la Constitucin
como mandato para el gobierno en lo relativo a la descentralizacin, aunada a la decisin poltica mencionada en el prrafo anterior, permite prever que el prximo gobierno (1986-90),
dependiendo de los recursos y condiciones reales de que disponga, intentar implementar un proceso de disminucin de
la descentralizacin existente en la Administracin Pblica.
Por tal razn, se considera conveniente que en el corto plazo, el
INAP inicie acciones tendientes a preparar un propuesta y proyecto
de ley que regira el proceso de desconcentracin del Aparato Estatal, basada en una evaluacin de a) las intenciones y concepciones
de los grupos polticos en los que a descentralizacin se refiere, y
b) de las condiciones reales de la Administracin Pblica (recursos
humanos, financieros, tcnicos y materiales) que incidiran en la
viabilidad de realizar en el futuro cercano el proceso de desconcentrador que puede inferirse de los cambios constitucionales y de
los planteamientos de las organizaciones polticas y otros grupos
sociales con posibilidad de influir en el proceso. Convendr tener
presente en el estudio las experiencias desarrolladas en otros pases y las teoras e investigaciones disponibles relacionadas con los
procesos de descentralizacin y desconcentracin administrativa.
En otro orden de ideas, cuando menos para algunos partidos polticos,
adems de alcanzar los objetivos de coordinacin interinstitucional
y de desconcentracin, se pretende utilizar los mecanismos y medio
de ese proceso para promover y asegurar la participacin de la poblacin en la toma de decisiones, planificacin y ejecucin de polticas,
programas, proyectos y medidas de la Administracin Pblica que les
afectan directamente. Otro resultado que podra producirse por el fun-
167
cionamiento de los mecanismos de desconcentracin es la realizacin

del proceso planificador a partir de la identificacin y consideracin de
las necesidades de la poblacin a nivel local, departamental y regional.
Vale aclarar que por lo que pudo detectarse en las entrevistas con
dirigentes polticos y diputados a la Asamblea Nacional Constituyente, al referirse a descentralizacin, se est considerando
un proceso que tcnicamente se denominara de desconcentracin, en virtud de que se tratara de incrementar las actividades
y acciones del Sector Pblico en regiones distintas a la central,
pero que no implicara el grado de autonoma tcnica, financiera y administracin implcito en el concepto descentralizacin.
El segundo campo de accin lo constituira lo relacionado con la existencia y funcionamiento de las empresas estatales. Al respecto, y sin
excepcin, los partidos polticos plantean, ms sobre la base de estereotipos que de un conocimiento objetivo de las funciones y funcionamiento de las Empresas Estatales, que estas deben pasar, en grados que
difieren segn cada tendencia poltica, a control del Sector Privado.
Estos grados de privatizacin oscilan entre el completo traslado de
la empresa pblica a la iniciativa privada y la sola participacin
de sta en la administracin de las empresas estatales con el fin
de mejores su eficiencia y eficacia. En tal virtud, deviene prioritario que el INAP realice un estudio integral de las Empresas Estatales con el fin de: por una parte, establecer si los criterios que
se sustentan a partir de estereotipos corresponden o no al plano
de la realidad, y por otro, de plantear opciones de accin que tiendan a mejorar la estructura y funcionamiento de dichas empresas.
El estudio tendra necesariamente que considerar la correspondencia entre los objetivos (econmicos, sociales y administrativos) de las empresas y los productos que estn generando actualmente, as como el grado de eficiencia con el
que se emplean los factores productivos asignados a ellas.
Finalmente, otro campo de accin prioritaria del Instituto podra
ser la capacitacin de los recursos humanos de la Administracin Pblica, con un enfoque distinto al que ha mantenido hasta
ahora, el cual perseguir adicionalmente a la capacitacin de los
cuadros tcnicos, un mayor impacto de esa actividad en el funcionamiento de los organismos e instituciones, mediante la capacitacin de los niveles jerrquicos superiores del Aparato Estatal.
168
La orientacin de tal capacitacin, ms que dirigida al conocimiento de aspectos tericos de las distintas reas y sectores de la administracin y la economa, debera dirigirse hacia a) el conocimiento de la realidad de los sectores, tanto a nivel general de la
sociedad como de la parte que de stos corresponde al Sector Pbico, b) al conocimiento de la estructura y funcionamiento de la
Unidad Administrativa a la que corresponde desarrollar determinadas funciones dentro de cada sector, c) las polticas, programas, proyectos, acciones y medidas que se han desarrollados y se
encuentran en ejecucin, d) los compromisos legales, financieros
e institucionales a los que se enfrentar, e) las posibilidades reales de modificacin de su comportamiento, y f) al conocimiento y
prctica de las tcnicas y mtodos de conduccin administrativa.
Debido a la naturaleza de los puestos de la administracin superior ya al de los funcionarios que los ocupan, el momento y las tcnicas de dicha capacitacin debern ser
adecuadamente seleccionados, estimndose que podra ser conveniente el perodo previo a la toma de posesin de los cargos.
Finalmente, y en aspectos ms especficos podra prepararse el esquem a de reg iona l izacin del reg ist ro
de la propiedad conforme el mandato Constitucional.
La ejecucin de estas acciones podra permitir al INAP dar su prximo
plan de Desarrollo Administrativo 1986-90 un contenido que lo legitime
en las esferas de decisin poltica y los niveles superiores de Gobierno,
y con ello garantizar el apoyo a la ejecucin efectiva del plan y al desarrollo de la Institucin, situacin que a largo plazo lo capacitara para
promover reformas y cambios sustanciales que conviertan a la Administracin Pblica en verdadero instrumento de desarrollo nacional.
DOCUMENTOS CONSULTADOS
1. Asamblea Nacional Constituyente (1965), Constitucin de la Repblica de Guatemala, Publicaciones del Ministerio de Gobernacin, 1971.
2. Asamblea Nacional Constituyente (1985), Artculos Constitucionales aprobados al 25 de marzo de 1985. Guatemala, 1985.
3. Centro de Estudios Polticos, Transcripcin de exposiciones de los planes de gobierno de PSD, DCG,
PDCN, Boletn No. 1, Guatemala, diciembre 1984.
169
4. C e n t r o d e E s t u d i o s P o l t i c o s , S u g e r e n c i a s a l te x to Con st it uc ion a l , Guatem a l a , 198 4.
16. Partido Democrtico de Cooperacin Nacional. Principios

Fundamentales PDCN, Solidaridad, rgano del partido. 1984.
5. Comisin Redactora, Asamblea Nacional Constituyente Proyecto de Constitucin, Guatemala, 1985.
17. Prensa Libre, Semanario DOMINGO. Julio 1984-junio 1985.
6. Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala, 1985. Ediciones Legales Comercio e Industria.
18. Subcomisin Coordinadora. Asamblea Nacional Constituyente. A nte-proyecto de Constitucin Poltica (documento de trabajo). Guatemala, octubre 1984.
7. Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala 1965. Publicaciones del Ministerio de Educacin, 1971.
19. S e m i n a r i o
Domingo
Prensa
Libr e. D ic ie m br e 198 4-m a r zo 8 5. Gu ate m a l a , 8 5.
8. D e m o c r a c i a C r i s t i a n a G u a t e m a l t e c a . P r o y e ct o d e C o n s t i t u c i n 19 8 4. G u a t e m a l a , 19 8 4 .
20. Unin del Centro Nacional (UCN). Gran Proyecto Nacional de la UCN (Principios Fundamentales). Guatemala, 1984.
9. Democracia Cristiana Guatemalteca. Proyecto de Programa de Gobierno 1986-90. Guatemala 84, mimeo.
21. Un in del Centro Naciona l (UCN). A nte-proyecto de Constitucin. Guatemala, octubre 1984. Mimeo.
10. Democracia Cristiana Guatemalteca, Consejo Tcnico: Organizacin de Gobierno (anteproyecto). Guatemala, octubre 1984, mimeo.
22. Artculos de prensa y conferencias y foros televisados.
11. Fr ente
C v ico
D emo c r t ico
(FC DS).
t a f o r m a I d e o l g i c a .
Guatemala,
Pl a198 4 .
12. Instituto de Investigaciones Econmicas y Sociales, USAC,

Boletn Economa al Da No. 10 y 11: Algunos criterios sobre el proceso Constitucional de Guatemala. Octubre 1984.
13. I N F O R P R E S S ,
Centroamer icana:
Centro Amrica 1981. Anlisis econmico y poltico de los seis pases.
Centro Amrica 1982. Anlisis econmico y poltico sobre la Regin.
Guatemala
1984-1986.
Pronstic o s o br e e l ac onte c e r e c onm ic o y p ol t ic o.
Semanario INFORPRESS, septiembre 1985-febrero 1985.
14. Movimiento de Liberacin Nacional. Respuestas a los

temas tratados en el anlisis de la situacin poltica nacional y polticas de Gobierno. Junio 1984. Mimeo.
15. P a r t ido Nac ion a l Re no v ador (PN R). A s pi r ac io nes Constitucionales Renovadoras. Guatemala, 1984.
170
171
5
reseas
de libros
173
Klisksberg Bernardo
Tercera edicin.
Argentina.
2003. 197 pp.
HACIA UNA
ECONOMA CON
ROSTRO HUMANO
Por Maria Villagran
ernardo Kliksberg es doctor

en Ciencias Econmicas, asesor internacional, cientfico social, reconocido mundialmente
como fundador de una nueva disciplina, la
Gerencia Social y como pionero de la tica para el Desarrollo, el Capital Social y la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Sus obras, trabajos, asesoras, e investigaciones, aplican un enfoque interdisciplinario integrando los aportes de d iver sas ciencias socia les.
Considerado autoridad mundial en temas de pobreza (Buenos Aires Econmico,
19/10/2012), Gur mundial de la Responsabilidad Social Empresarial (La Prensa,
Panam, 09/10/2010), Gur en temas de
pobreza (Fortuna, 10/12/2011), Defensor
incansable de la tica y la reduccin de las
desigualdades econmicas y sociales (Valor Econmico, Brasil, 27/5/2010). Nadie
sabe ms que l sobre Responsabilidad Social Corporativa(Cinco Das, 12/11/12), con
5 ttulos universitarios, Kliksberg es autor de 55 libros y centenares de trabajos.
174
Entre sus obras recientes se hallan los internacionalmente difundidos Primero la gente
(19 ediciones), escrita con el premio Nobel de
Economa Amartya Sen, Escndalos ticos,
declarado de inters cultural por la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires (Junio 2011),
y Ms tica, ms desarrollo (19 ediciones).
Ha sido asesor de ms de 30 pases y de instituciones como ONU, UNESCO, UNICEF,
Organizacin Internacional de Trabajo, Organizacin de Estados Americanos, Organizacin Panamericana de la Salud, entre otros.
El mtodo de trabajo utilizado por

Kliksberg
Su formacin acadmica en consonancia con
su incursin por mltiples pases del mundo,
su participacin activa en investigaciones con
la rectora y liderazgo de organismos internacionales, le permite observar, sistematizar
y gestionar el conocimiento desde lo emprico
a lo terico, impregnando un enfoque multidisciplinario en su trabajo, es el caso de su libro: Hacia una Economa con Rostro Humano.
El propsito del autor

En esta obra, Kliksberg explora soluciones concretas, presenta direcciones de trabajo sobre gerencia social, capital social,
participacin comunitaria, re-direccionar
las polticas sociales. Aportar herramientas valorativas, as como sensibilizar y reflexionar, por parte de todos los actores responsables del desarrollo integral, en base a
las realidades que vive la poblacin, en la
regin Latino Americana, con grandes brechas de desigualdad e inequidades, a pesar de ser una regin potencialmente rica.
Estructura de la Obra
Una Economa con Rostro Humano es una
obra que est estructurada con un Prlogo
escrito por Edgar Morin, Director Emrito
del Centro Nacional de Investigacin Cientfica de Francia. Una introduccin identificada como Tiempos de perplejidad. El
cuerpo est integrado por tres partes, identificadas respectivamente con los ttulos de: Problemas crticos en Amrica Latina de hoy, Propuesta para la Accin y
Hacia una nueva visin del Desarrollo.
Descripciones y comentarios: Para efectos de
esta resea, se seleccionaron temas vinculados al capital social, como Qu est sucediendo con la Familia en Amrica Latina.
Se ha observado en investigaciones comparadas estrecha relacin entre criminalidad
juvenil y familias desarticuladas. Los hijos
de familias desarticuladas tendrn menores posibilidades de completar ciclos escolares, por lo tanto tendrn reducidos chances
en el mercado de trabajo, y as se crea un

crculo de hierro regresivo. Cmo romper este crculo y recuperar el inmenso potencial de la familia?, esa es la pregunta.
Otro tema es la Salud Pblica y equidad. La
salud de la poblacin de un pas es un pilar
de la productividad, la competitividad y el
desarrollo, pero existen graves problemas de
inequidad en esta rea. Cuanto ms desigual
es una sociedad ms dbil es el capital social.
En primer lugar la gente: Un estudio del
Banco Mundial (1995), en 192 pases concluye
que solo el 16 % del crecimiento econmico
se puede atribuir al capital fsico (maquinarias, edificios e infraestructura), el 64 % puede ser atribuido al CAPITAL HUMANO y al
SOCIAL. Lester Thurow (1996) estima que
las empresas que invierten en educacin de
su personal tienen un retorno por esa inversin, que es el doble del que obtienen las
que invierten en planta y equipo. Los pases
exitosos han basado sus logros en mejorar
permanentemente sus recursos humanos.
Podra pensarse que el tema del capital social
ha sido un tema de moda, vale preguntarse para quin? Para la economa de mercado que en un alto porcentaje le interesan
los rendimientos materiales, Para el Estado,
como regulador y responsable de aplicar polticas distributivas, redistributivas, regulatorias y constitutivas (Lowi 1964,1972)? Para
la sociedad civil? como entes propositivos, colaboradores y unidades de presin e intervencin en las desigualdades e inequidades que
tienen a la mitad de la poblacin de Amrica
Latina, por debajo de la lnea de la pobreza.
175
El capital social, el capital olvidado es uno

de los temas de la obra. Ser que el capital
social es cuestin de moda o de prioridades
hacia un desarrollo integral sostenible y sustentable? La lgica es que mientras existan
seres humanos, debiera existir el capital social, como una alternativa de suma de esfuerzos y potencialidades del recurso humano, para redundar en bienestar general de
la poblacin en las diferentes sociedades del
mundo. El capital social tiene que ver con
calidad de vida, o acaso, no todos tienen el
derecho a una vida de calidad? Si fuera moda,
acaso, la creacin del ser humano ha llegado a su trmino? Interrogantes que debe
hacerse, el sector privado, los gobiernos, la
sociedad civil, la cooperacin Internacional.
Sin caer en ideologas sentimentalistas,
y revisando la estructura del libro, Kliksberg, se identifica con la filosofa de Amartya Sen, del Papa Juan pablo II, de la Madre Teresa, apostndole al desarrollo
desde el enfoque del desarrollo Humano.
Observar el desarrollo econmico con rostro humano no es soar y caer en utopas,
lo que si es cierto es que es una imperante
necesidad, que no lo queramos ver ni aceptar,
por movernos histricamente, en una economa de mercado conducida por las fuerzas
del poder poltico y econmico en beneficio
de unos pocos. Lo determinante de la obra
de Kliksberg est en abordar el capital social construido desde el aporte de la salud,
la educacin, y lo que es ms importante, la
aplicacin de principios como generacin de
confianza en las relaciones interpersonales,
176
la cooperacin, solidaridad, responsabilidad

social, como valores para lograr resultados
que aporten a un desarrollo integral, teniendo como punto de enfoque el capital humano.
Entre lneas, puede visualizarse que en el
imaginario del ideal de Kliksberg, cada Estado, especialmente de la regin Latino Americana, debiera contar con una poltica pblica
del capital social, en donde todos los actores
desempeen el papel que les corresponde, por
supuesto, vincular dicha poltica a polticas
econmicas, polticas de educacin, polticas
de salud, polticas de seguridad, entre otras.
En su obra, Kliksberg ilustra con ejemplos.
No dice que si una organizacin aprovecha las potencialidades del recurso humano, aplicando el modelo del Capital Social,
se pueden abordar situaciones como acceso
a crditos, apertura de negocios corporativos a pequea y mediana escala; como producto de las inversiones se pueden disear
e implementar proyectos de educacin, contratacin de docentes para escuelas e institutos por cooperativa, proporcionar becas de estudio, entre muchas otras cosas.
Los grupos humanos son heterogneos en
sus capacidades y fortalezas, por lo tanto,
con voluntad y sensibilidad hacia el desarrollo social, interviniendo en las desigualdades y aplicando una seleccin con equidad se pueden obtener buenos resultados.
Profesionales en medicina pueden aportar
coordinadamente desde la instancia privada y pblica, en situaciones de medicina
curativa; a la vez, para la implementacin
de polticas para una salud preventiva, la

sociedad en general puede y debe colaborar aplicando el modelo de rplica y multiplicador de multiplicadores de los diferentes mtodos, tcnica y modelos al respecto.
Con acciones hacia la educacin, la salud, generacin de ingresos econmicos, se
suma a un desarrollo integral. La participacin, la solidaridad, la autogestin, principios que deben guiar las acciones del
capital social; construyendo redes articuladas con esfuerzos y objetivos comunes.
Existen ejemplos que han funcionado en pases desarrollados, as como en algunos pases
de Amrica Latina. Qu es lo que hace que no
cuaje el desarrollo econmico y social va el
capital social, en todos los Estados de la regin?
El capital social est formado por el grado
de confianza interpersonal de una sociedad,
las normas de comportamiento colectivo, y
la densidad de su sociedad civil. La equidad
incide en la riqueza del capital social y ste
en la salud pblica por varias vas. El capital social es una fuente de apoyo afectivo,
autoestima y respeto mutuo. Si los vecindarios son fuertes, se difunden con rapidez
los avances en salud y se da la presin social sobre conductas desviadas (drogas, etc.).
Bernardo kliksberg en su libro Hacia una
Economa con Rostro Humano, cita a Berkman y Kawachi, quienes argumentan que
el capital social incluso incide en las cifras del crimen. Cuanto menor es el grado de confianza interpersonal, mayor es
la tasa del crimen. Argumenta que fren-
te a la miseria y la pobreza que agobian

a vastos sectores de la poblacin de la regin de Latino Amrica, urge alentar y dar
paso a iniciativas basadas en capital social.
El capital social no puede verse como una
simple interrelacin y organizacin de redes sociales, lo importante est en el fortalecimiento integral de los grupos humanos como entes que pueden y deben
aportar al desarrollo econmico, teniendo como objetivo final el desarrollo social.
En conclusin, para que el capital social se
convierta en un autntico capital debe llenar las condiciones de calidad de salud pblica y de los sistemas educativos encaminados a desarrollar competencias y formar
valores. A mayor inversin en salud mayor
retorno. Individuos sanos y con mayores niveles de educacin aportarn y sumarn al
desarrollo econmico y social. Para ello los
gobernantes a travs de la Administracin
Pblica deben implementar polticas de empleo de calidad, polticas fiscales, polticas
para distribuir y priorizar el gasto social.
Desarrollar iniciativas de utilidad general.
Es importante no confundir el capital social con el asistencialismo y la beneficencia que solo atiende coyunturas y necesidades inmediatas de los seres humanos. El
capital social debe ser una poltica de desarrollo de largo plazo, diseada e implementada desde la riqueza del ser humano.
La participacin activa y organizada de la sociedad se logra si se observa buenas intenciones de sus lderes,
177
Chiavenato, Idalberto,
GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
Editorial McGraw Hill,

Bogot, Colombia, 475 pginas.
Por Nadia de Len
generando confianza desde la actividad poltica, redundando en legitimidad y apoyo.
proyectos de educacin y salud con aportes

del grupo organizado del Paisano Ausente.
Tratando de ilustrar los impactos que puede

provocar la propuesta del desarrollo desde el
capital social, nos atreveremos a decir que la
participacin activa de la ciudadana como
parte trascendental del capital social, redunda en resultados de bienestar a los grupos
humanos, como ejemplo, en Guatemala, en
el municipio de Pachalum, durante la gestin
municipal de Selvin Garcia Velsquez, se instituy en el 2008 mediante un acuerdo municipal el da del Paisano Ausente. El mencionado alcalde canaliz esfuerzos a polticas
de educacin, salud, seguridad, turismo, entre
otros proyectos, todo enfocado a fortalecer el
capital social. Mario Jobel Barrios Gramajo alcalde de Pachalum, informa que cerca de tres
mil pachalunecos radican en Estados Unidos,
aproximadamente el 60 por ciento de la poblacin econmicamente activa. Con la iniciativa de paisano ausente no solo se mantiene
el vnculo familiar a pesar de la distancia,
sino tambin se logra el ingreso econmico
va remesas, as como tambin se desarrollan
Los recursos que aportan el desarrollo de las

tecnologas de comunicacin e informacin,
son de vital importancia para la dinmica que
debe mantener el capital social. El municipio
de Pachalun es calificado como el Municipio
digital busca conectar a la poblacin al mundo a travs de Gobierno electrnico Municipal.
178
Puede concluirse que el capital social, como

propuesta de desarrollo econmico y social,
por muchas resistencias que pueda provocar en algunos sectores de poblacin, aportara resultados positivos, con la concurrencia
imperante de elementos como la educacin,
encaminada a formar competencias y valores en el capital humano, como la salud,
que brinda las condiciones para la participacin activa en la produccin econmica a pequea y gran escala. Otro elemento que motiva es el sentido de pertenencia
que despierta e incita al trabajo colaborativo.
marialolavillagran@inap.gob.gt
dalberto Chiavenato es de nacionalidad brasilea, naci en Sao Paulo en

1936. Se gradu en filosofa y pedagoga, con especializacin en Psicologa
Educacional, Derecho y tiene un postgrado en
Administracin de Empresas. Chiavenato ha
escrito ms de 30 libros que han sido relevantes en el rea de la Administracin y Relaciones Humanas. Su libro, Gestin del Talento
Humano, uno de sus textos ms destacados en
el ao 2004, trata de los temas fundamentales de los recursos humanos y de cmo administrarlos de manera eficaz en la actualidad.
Para el autor, el capital humano es un agente activo y proactivo, dotado tanto de inteligencia como de creatividad, de iniciativa y
decisin, de habilidades y competencias, no
slo de capacidades manuales y fsicas. En el
ambiente competitivo actual en el mbito de
los negocios, sostiene, el xito radica en la
administracin eficaz de los recursos humanos. La tecnologa, la estructura de las organizaciones, los recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e inertes que
requieren de una administracin inteligente
y proactiva. Para l, las personas son el nico

factor dinmico de las organizaciones, sean
stas privadas o pblicas, lucrativas o sin nimos de lucro, grandes o pequeas, puesto que
las personas son las que tienen la inteligencia
que vivifica y dirige cualquier organizacin.
El objetivo central del libro es mostrar las
nuevas caractersticas y el novedoso perfil
de esta gratificante rea de actividades. Sin
duda, la gestin del talento humano ha sido
la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza el factor humano en
plena era del conocimiento y la informacin.
El ncleo de la argumentacin de Chiavenato ante la globalizacin de los negocios,
el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del
cambio y el intenso movimiento en bsqueda de calidad y productividad, est dirigido de manera elocuente a que en la gran la
mayora de las organizaciones la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de
las empresas, se deriva de las personas que
laboran en ellas. Las personas mantienen
179
y conservan el statu quo existente y son,

solo ellas, las que generan y fortalecen la
innovacin y el futuro de las organizaciones. Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, innovan,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y llevan los negocios de las empresas.
La manera cmo las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, cuidan los clientes y
asumen los negocios de la empresas vara
ampliamente, y esa variacin depende de
las polticas y directrices de las organizaciones respecto de cmo manejar a las personas en sus actividades. En esta transicin,
el libro denominar gestin del talento humano a las nuevas tendencias que surgen
en la Administracin de Recursos Humanos.
Organizacin para la Cooperacin

y el Desarrollo Econmicos
(OCDE) y el Banco Mundial.
Buenas Prcticas
Recientemente Identificadas
de Gestin para Resultados
de Desarrollo.
Primera Edicin, marzo de 2006.
Libro de Consulta
Por Vivian Paola Rodrguez Barrios
ste libro compila ms de veinte experiencias implementadas

en todos los continentes del
mundo, aplicando el enfoque y
los principios de la gestin para resultados
en el desarrollo (GpRD). Segn los autores,
el planteamiento no se considera una ruta
nica, sino que el libro intenta ser de consulta, que brinde orientaciones para aplicar
los principios en las estrategias de carcter
nacional, en la gestin del sector pblico y
en los programas y proyectos sectoriales.
El documento tiene el propsito de ser una
gua para comprender las ideas que existen
detrs de la GpRD, actualizar sobre un enfoque que pretende conformar una alianza
mundial para reducir los grandes problemas
que aquejan a los pases y mejorar la coordinacin de la ayuda al desarrollo. Est divido
en 5 partes: a) los conceptos, herramientas
y principios de la GpRD; b) experiencias a
nivel de pas de los socios en su planificacin estratgica, gestin del gasto pblico,
sistemas de monitoreo y evaluacin (M&E),
conforme la GpRD; c) experiencias de la
180
implementacin de la GpRD en programas

y proyectos sectoriales; d) los esfuerzos de
las agencias de cooperacin para implementar el enfoque para contribuir con los pases socios; y finalmente, e) concluye con los
principales hallazgos y las enseanzas extradas, aplicando los principios de la GpRD.
Segn plantean los autores, la GpRD es multimensional y tiene su antecedente ms
cercano en la Conferencia de Monterrey de
2002; sin embargo, no es ah que se inicia
su estudio, pero si se consensua una nueva visin de la necesidad de pensar en resultados, la manera de lograrlos y cmo dar
seguimiento y evaluar los logros obtenidos,
mediante una concepcin comn, herramientas aplicables y principios orientadores
para focalizar las acciones desde el punto de
partida, que es el desarrollo de las naciones.
En el mbito internacional se desarrollaron
varios eventos que cimentaron la GpRD, entre
ellos el ya mencionado Consenso de Monterrey (2002), el cual fue seguido por la Declaracin De Roma (2003), Declaracin de Pars
181
(2005), las Mesas Redondas de Resultados de

Washington (2002) y de Marrakech (2004).
En todas estas acciones se establecieron estrategias, compromisos y sobre todo un enfoque comn para implementar en los pases socios de las agencias internacionales.
Dentro del anlisis es importante lo establecido en la Declaracin de Pars, que defini
que la asistencia internacional al desarrollo
es eficaz si y solo si se mejora la apropiacin por parte del pas, la alineacin de la
asistencia de las agencias a las prioridades
del pas, la armonizacin de las polticas,
programas e instrumentos de las agencias
de desarrollo y los respectivos pases, una
gestin basada en el logro de resultados y,
por ltimo, la mutua rendicin de cuentas.
En trminos generales, la GpRD es importante porque implica: un enfoque comn de la
gestin del desempeo para facilitar la colaboracin; un lenguaje comn y un conjunto
de conceptos y trminos para usar cuando
se discute el desarrollo y el avance hacia los
resultados; un enfoque prctico para lograr
los resultados de desarrollo que se basa en
las enseanzas concretas extradas; y mejores enfoques para generar eficiencias de gestin en el proceso de desarrollo internacional.
Segn lo establecen los autores, la GpRD no
formula recetas y no entra en conflicto con
otros enfoques diferentes a la gestin para
resultados de desarrollo o a la gestin del
desempeo del sector pblico. Ms bien, provee principios y estrategias generales que los
182
pases y las agencias de desarrollo pueden

usar para mejorar lo que ya estn haciendo.
En lo que respecta al concepto de resultados en el desarrollo, la Gua que aparece en
el libro los define como los cambios observables de conducta, institucionales y sociales que tienen lugar durante un perodo
de 3 a 10 aos, generalmente como resultado de inversiones coordinadas y de corto
plazo para el fortalecimiento de la capacidad individual y organizativa de interesados clave de desarrollo (como gobiernos nacionales, sociedad civil y el sector privado).
Otros conceptos directamente relacionados,
son: la creacin de capacidades en los pases
para lograr una mayor efectividad en el desarrollo y el aprendizaje y toma de decisiones,
elementos fundamentales que promueven
todas las acciones emprendidas en el marco de la GpRD y en todas las conferencias,
declaraciones y acuerdos internacionales.
Un elemento directamente vinculado a la
gestin para resultados, es la gestin del
desempeo, que implica la solidez del sector pblico y de las agencias de desarrollo.
Est vinculada a los procesos de reforma
del sector pblico, as como a las reformas
institucionales llevadas a cabo dentro de las
agencias internacionales de desarrollo. En el
fondo, la gestin del desempeo es un cambio holstico y cultural que permite a los
gerentes y al personal de las organizaciones apreciar la evaluacin abierta y honesta del desempeo y en materia de informes.
Los principios de la GpRD, acordados durante la Segunda Mesa Redonda sobre Gestin
para resultados de desarrollo en 2004, son:
1. Centrar el dilogo en los resultados en
todas las fases del proceso de desarrollo
2. Alinear la programacin, el monitoreo y la evaluacin con los resultados
3. M a n t e n e r l a m e d i c i n y
la
informacin
sencillas
4. Gestionar para, no por, resultados
5. Usar la informacin de resultados para
aprender y para la toma de decisiones.
La Gua tambin muestra herramientas tiles
para utilizar en la prctica de implementacin del modelo, entre ellas: el modelo lgico, que resume la informacin pertinente
relacionada con la asistencia para el desarrollo en general, o de un programa o proyecto
en particular. El monitoreo y la evaluacin (M&E), que recopila, sistematiza y utiliza informacin para la toma de decisiones
y para aumentar la eficacia de las intervenciones de desarrollo. Se incluyen tambin
como herramienta, los mecanismos de entrega mltiple, considerados acciones puntuales para focalizar en un rea especfica,
entre ellos: apoyo directo al presupuesto, financiamiento de programas sectoriales, proyectos dirigidos especficamente a un sector, asistencia tcnica y trabajo analtico.
El documento presenta experiencias exitosas implementadas sobre la base de un en-
foque de GpRD, entre ellas se menciona la

experiencia de Chile, en la implementacin
de un sistema de control administrativo y
presupuestacin, implementados por la Oficina de Presupuesto Nacional del Ministerio de Finanzas basada en resultados, como
un modelo exitoso que ha sido replicado en
otros pases de Amrica Latina. Cabe resaltar que los 5 instrumentos utilizados para
la gestin de este sistema fueron: indicadores de desempeo para evaluar la ejecucin
presupuestaria, evaluaciones del desempeo
de las instituciones y programas, formatos
estndar para la presentacin de programas
que necesitaban financiamiento pblico, se
implement un Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG), que en su segunda
fase implement estndares de la Norma
ISO 9001-2000 ; este instrumento instituy
un sistema de incentivos para los servidores pblicos en funcin del cumplimiento de
metas y objetivos propuestos; y por ltimo,
un sistema de informes integrales de gestin (IIG) en todos los niveles de la gestin.
Por otro lado, la experiencia de El Salvador
que mediante un aporte financiero del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) implement estrategias para modernizar la gestin de las finanzas del sector pblico. En
primera instancia este financiamiento sirvi
1 La Norma ISO 9001-2000: norma tcnica de calidad

de la International Standards Organization (ISO), que
certifica los sistemas de gestin de calidad que se implementan cumpliendo con los criterios de dicha normativa.
183
para implantar un sistema de administracin financiera integrado acompaado de un

marco normativo y legal apropiado, as como
procedimientos adecuados para dicha gestin.
En seguida se estableci un sistema piloto de
gestin para resultados de desarrollo, el cual
tuvo que canalizarse a la reconstruccin del
pas, posterior al terremoto de 2001. Los resultados que plantean fueron satisfactorios;
sin embargo, se encontraron en las evaluaciones finales las debilidades para acceder
a la informacin por parte de los ciudadanos, es decir, cmo hacerla accesible a todo
el pblico y lograr el principio de divulgacin y rendicin de cuentas a la ciudadana.
Un ejemplo emblemtico en Latinoamrica
y en el mundo es el Programa Bolsa Familia de Brasil, el cual se presenta como una
experiencia exitosa de transferencias condicionales de dinero en efectivo, estas transferencias se entregan a familias pobres y extremadamente pobres mediante un contrato
social para cubrir reas de educacin (Bolsa
Escola), salud (Bolsa Alimentao) alimentacin (Carto Alimentao, Fome Zero) y Au-
184
xilio Gas. Este programa est concebido para

proveer dinero en efectivo para las familias
extremadamente pobres para solventar necesidades de emergencia, mientras que las
condicionalidades promueven las inversiones a ms largo plazo en el capital humano.
Son interesantes los datos presentados en la
experiencia presentada: en el ao 2005 Bolsa
Familia abarcaba a 6.6 millones de familias y
en el 2006 a 11.2 millones, cerca de 44 millones de persona, representando un incremento
de 1.1% al 2.5% del gasto pblico total y un
aumento del 0.2% al 0.5% del PIB de Brasil.
Se observa en el planteamiento de las experiencias muy poca informacin respecto a las
debilidades o tropiezos encontrados en la implementacin del modelo GpRD, como lecciones aprendidas para trasladar a los pases que
estn iniciando o en proceso del modelo. nicamente la experiencia de El Salvador expone
una informacin muy general al respecto.
En conclusin, el documento cumple
con el propsito de ser una gua prctica para conocer conceptos, herramientas
y experiencias de aplicacin de la GpRD.
seccin
informativa
Actividades del INAP Guatemala
185
PROGRAMA
DE GERENCIA
PBLICA
DIRECCIN
DE FORMACIN
Y CAPACITACIN
PROGRAMA
2 Interciclo 2014
DE EDUCACIN
Del 28 de Julio al 5 de Septiembre 2014
A DISTANCIA
TELEINAP Cursos Virtuales:
Este programa brinda
12 cursos anuales, los
cuales son implementados cada cuatrimestre dependiendo de
las necesidades de las
instituciones la administracin pblica
y los trabajadores de
las mismas. Se programan cuatro o tres
cursos por cuatrimestre, adems se programan cursos entre los
cuatrimestres, o sea,
interciclos.
186
Excelencia en las Instituciones Pblicas
Gestin y manejo de archivos
Derechos Humanos y la Identidad de las personas.
3. Edicin 2014
Del 08 de Septiembre al 17 de Octubre 2014
Manejo y Resolucin de Conflictos
Administracin Pblica en el siglo XXI
(Estos cursos sern impartidos a travs del CLAD EIAP - INAP)

Contacto: Ingeniero Antonio Gonzlez
Telfono: 24198140
Email: agonzales@inap.gob.gt
Del 25 de Agosto al 19 de Septiembre 2014
Curso Virtual:
Este programa brinda un Diplomado en

Gerencia Pblica,
organizado en cuatro
mdulos: Aula virtual
y comunicaciones;
Gestin de recursos
humanos; administracin pblica y Gestin
presupuestaria y financiera.
PROGRAMA
GESTIN DEL
DESARROLLO
SOCIAL
Diplomado, Derechos Humanos, coordinado por: COPREDEH,

MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS, INAP. Del 5 de Agosto al
10 de Noviembre.
Diplomado, Derechos Humanos de las Mujeres, coordinado por:

SEPREM, COPREDEH, CODISRA, INAP. Del 18 de Junio al 17 de
Septiembre.
Diplomado, Derechos Humanos, Discriminacin, Racismo y

Empoderamiento Econmico de las Mujeres, Fase II. Coordinado por: COPREDEH, CODISRA, SEPREM, MINECO, MAGA, INAP.
Del 19 de Junio al 9 de Octubre.
Este programa brinda

tres diplomados:
Cursos Virtuales:
2. Edicin Especial 2014
Qu Debo conocer como servidor Pblico?
3. Edicin Especial 2014

Del 29 de septiembre al 24 de octubre 2014
Curso Virtual:

Administracin Pblica
Contacto: Claudia Diaz
Email: cdiaz@inap.gob.gt
Contacto: Mara Dolores Villagrn

Telfono: 24198136
Email: marialolaviallagrn@inap.gob.gt
187
Contacto:
Licenciado
Jaime Rafael Muoz Flores
Director
Direccin de Escuela de Gobierno
y Gestin Pblica
Tel. (502) 2419-8181
Ext. 8101/8128
DIRECCIN
DE ESCUELA
DE GOBIERNO Y
GESTIN PBLICA
DIRECCIN
DE ASISTENCIA
TCNICA
REGIONAL
Contacto:
Licenciado
Sergio Reynaldo Gmez de Len
Director
Direccin de Asistencia Tcnica
Regional
Tel. (502) 2419-8181
Ext. 8106/8129/8132
Actividades Agosto
18/8/2014
Curso Virtual
Estructura Poltica y Administrativa del Estado.
Se tienen programados los siguientes

servicios:
18/8/2014
Curso Virtual
Fundamentos Jurdico-Polticos Del Sector Pblico Guatemalteco.
18/8/2014
Curso Virtual
Gobierno y Sistema Poltico Guatemalteco.
25/8/2014
Curso Presencial
Alta Gerencia Poltica del Sector Pblico.
Actividades Septiembre
Actividades Octubre
Septiembre
Curso Presencial
Rgimen Electoral y Organizaciones Polticas.
Octubre
Curso Presencial
Gerencia de Organizaciones Polticas.
Septiembre
Curso Presencial
Derecho Electoral.
Octubre
Curso Virtual
Gerencia Poltica y Transformacin de Conflictos.
Septiembre
Curso Virtual
Liderazgo Poltico Transformador.
Octubre
Foros Pblicos
188
Esta Direccin tiene por objeto aportar

conocimientos, desarrollar capacidades y
dar acompaamiento a los procesos de desarrollo administrativo y fortalecimiento
institucional.
Su mbito de accin est enfocado en las
Municipalidades, Gobernaciones Departamentales y Consejos de Desarrollo Urbano
y Rural.
Implementacin del Programa de

Cultura Laboral, a travs diferentes talleres, a instituciones del Sector Pblico de los departamentos con
presencia de delegaciones de INAP:
Mazatenango, Suchitepquez: Agosto 2014.

Puerto Barrios, Izabal: Julio y Octubre 2014.
Zacapa: Agosto 2014.
Talleres con representantes de las Municipalidades para capacitar en elaboracin de Manuales Municipales, en
alianza con FUNDEMUCA e INFOM:
Agosto, Septiembre y Octubre 2014.
Elaboracin de Diagnsticos Institucionales en las Instituciones del Sector Pblico y Gobernaciones Departamentales,
a travs del Sistema de Apoyos y Fortalecimiento Institucional en los departamentos de presencia de delegaciones:
Agosto, Septiembre y Octubre 2014.
189
D iplom ado G est in Mu n ic ipal y Polticas Pblicas, a desarrollarse en el Oriente del pas:
DIRECCIN DE
INVESTIGACIN
Y ASESORA
ADMINISTRATIVA
Contacto:
Doctor
Edmundo Ren Urrutia Garca
Director
Direccin de Investigacin y
Asesora Administrativa
Tel. (502) 2419-8181
Ext. 8155/8157
Septiembre y Noviembre 2014.
Certificacin de oficiales financieros a

travs de capacitacin y evaluacin, en
niveles profesional y tcnico y en reas
de tesorera, contabilidad y presupuesto.
Diplomado Gestin Municipal y Gobernabilidad del agua en el Oriente del pas:
Julio a Noviembre 2014.
Curso de Gestin Municipal y Gestin Poltica Virtual, a implementarse para los Gobiernos Municipales:
Octubre y Noviembre 2014.
Curso elaboracin de Manuales dirigido a Gobernaciones Departamentales:
Septiembre 2014.
D iplom ado A lt a G e r e nc i a pblica y Gestin poltica, 1. Edicin,

en el interior del pas:
03/9/2014
Fase II del Taller de Clima y Cultura Laboral, elaborando el Plan de
Mejora Continua y el Manual en Gestin de Clima Laboral.
11/9/2014
17/9/2014
Agosto a Diciembre 2014.
Diplomado de Derechos Humanos, Discriminacin y racismo en los departamentos de Jutiapa, Huehuetenango:
Agosto a Noviembre 2014.
1/10/2014 - 5/10/14
Taller de Organizacin y Funciones, y de Normas y Procedimientos
Taller de Desarrollo organizacional y Desarrollo Personal en Puerto Barrios, Izabal:
7 y 21 de Agosto 2014.
190
191
DIRECCIN
DE POSTGRADO
Contacto:
Doctor
Luis Alfonzo Beteta Vsquez
Director
Direccin de Post Grado
Tel. (502) 2419-8181
Ext. 8114/8120/8135
Esta Direccin se encuentra a cargo de la organizacin de estudios universitarios de pre grado y post grado en Administracin Pblica, estudios
que son avalados por la Universidad Galileo.
Actividades Octubre:
PROGRAMAS
Doctorado En Administracin Pblica Y Polticas Pblicas.
2 Cohortes Octubre 2014.
Maestra En Administracin Pblica Y Polticas Pblicas.
Licenciatura En Administracin Pblica Y Polticas Pblicas
Modalidad Intensiva.
nota biogrfica
de autores
192
193
INGENIERO
NORMAN LEONEL
SIGU FAJARDO
Perfil profesional:
Se gradu de Ingeniero Agrnomo en la Facultad de Agronoma, de la

Universidad de San Carlos de Guatemala, obtuvo su ttulo de la Maestra en Administracin Pblica de la Universidad de San Carlos y el
Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP-. Realizo otros estudios llevando a cabo el Curso de Extensin Agrcola y Desarrollo Rural. Centro Studi Agricoli, Borgo a Mozzano, Multigliano, Lucca, Italia.
Diplomado en Valuador de Impacto Ambiental. Guatemala. Diplomado
en Desarrollo Administrativo. Curso de Economa Medioambiental.
Universidad de Alcal, Madrid, Espaa. Diplomado en Informtica y
Administracin en la Universidad Francisco Marroqun de Guatemala.
Desempeando cargos en:
194
Gerente General del Colegio de Ingenieros Agrnomos, siendo el responsable del desarrollo de proyectos productivos y sociales para los agremiados.
Asesor Gerencia del Instituto Nacional de Administracin Pblica INAP-, promotor y ejecutor de diferentes estudios tcnicos
sobre diagnostico, fortalecimiento y modernizacin institucional.
Asesor del Rector de la Universidad de San Carlos en la Coordinacin y evaluacin del Programa de Investigacin en Desarrollo Agroindustrial.
Coordinador del Programa Universitario de Desarrollo Industrial, Direccin General de Investigacin -DIGI-, Universidad de San Carlos de Guatemala.
Asesor en Polticas Pblicas. Direccin de Planificacin, Consejo Nacional de reas Protegidas -CONAP-.
Director Administrativo. Secretara Presidencial de la Mujer -SEPREM-, responsable de la Unidad de Recursos Humanos y del proceso de Desarrollo y Modernizacin institucional.
Gerente Operativo Asociacin Prado de Zorzoy y Fundacin Actxumbal. Siendo responsable del desarrollo de
un proyecto habitacional y recreativo para sus asociados.
Coordinador de Desarrollo Productivo, Direccin de Desarrollo Rural Integral. Secretara de la Paz -SEPAZ-. Apoyo y
seguimiento a la implementacin del Acuerdo Sobre Aspectos Socioeconmicos y Situacin Agraria. Secretario Ejecutivo de la Comisin tcnica para el reasentamiento de poblacin desarraigada por causas del conflicto armado interno.
Coordinador Unidad de Planificacin, Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin. Fondo Internacional de Desarrollo

Agrcola -FIDA- en el Ministerio de Agricultura y Ganadera.
Actualmente
es
Gerente
del
Instituto Nac ion a l de Ad m i n i st r ac in P bl ica -I NA P-.
195
LICENCIADA
LICENCIADA
VIVIAN PAOLA
RODRGUEZ
BARRIOS
CAMLIN FUENTES
MIJANGOS
Perfil profesional:
Perfil profesional:
Sociloga con estudios de maestra en Investigacin Socio-Poltica. Egresada de la Escuela de Ciencia Poltica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, fue becaria con
dedicacin exclusiva en el Programa de Formacin de Investigadores del rea de Estudios sobre Pobreza, Desarrollo y Exclusin Social de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales FLACSO-Guatemala. Tambin realiz estudios sobre planificacin estratgica para el desarrollo rural en el Weitz Center de Israel y sobre Modelos de Desarrollo
de Competencias Laborales y Modelos Educativos por Competencias, en un programa
conjunto de la Universidad Autnoma de Mxico y la Universidad de Leiden, Holanda.
Profesional con Licenciatura en Relaciones Internacionales, por la

Universidad de San Carlos de Guatemala, Maestra en Administracin
Pblica por el Instituto Nacional de Administracin Pblica INAP-,
y candidata a Doctora en Administracin Pblica y Polticas Pblicas,
actualmente es Encargada de la Unidad de Planificacin, Monitoreo y
Evaluacin del Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP-.
Realiz estudios en la Escuela Nacional de Administracin Pblica (ENAP) del Brasil y en

el Instituto de Investigacin e Incidencia Ciudadana/USAC, en el rea del Monitoreo y
Evaluacin de polticas pblicas y Evaluacin de Programas Sociales; as como en el rea
de gestin de Calidad en la Administracin Pblica en el Instituto Centro Americano de
Administracin Pblica (ICAP) y el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP).
Dentro de sus reas de especializacin se encuentran: Gestin

de la Calidad en la Administracin Pblica, Gerencia Social, Administracin Pblica, Polticas Pblicas, Cooperacin Nacional e
Internacional, Planificacin, Seguimiento y Evaluacin, Gestin
por Resultados y otros.
Su experiencia profesional se centra en la direccin y/o coordinacin de programas de formacin y capacitacin presencial, docencia en temas relacionados a su especialidad, diseo
y tutora de cursos de educacin virtual, gestin de proyectos
de cooperacin, asesora y elaboracin de planes estratgicos,
multianuales y anuales, acciones de seguimiento y evaluacin;
manejo de presupuestos.
Gestin del Conocimiento.
Gobierno Abierto.
Cooperacin para el Desarrollo.
Se ha desempeado como investigadora en instituciones como el Instituto de Investigaciones Polticas y Sociales (IIPS); la Direccin General de Investigacin (DIGI) de la Universidad de San Carlos de Guatemala y FLACSO- Guatemala y como catedrtica en la Facultad de
Ciencias Polticas de la Universidad Rafael Landvar y en la Escuela de Trabajo Social de la
Universidad San Carlos de Guatemala. Actualmente labora en el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP), a cargo de la Unidad de Cooperacin Nacional e Internacional.
En el ao 2002 colabor en la elaboracin del Informe anual sobre la Situacin de la Niez

en Guatemala, publicado por la Oficina de Derechos humanos del Arzobispado de Guatemala (ODHAG) y es autora del Libro: La Lupita y su lucha contra la Pobreza: La construccin compartida de un Proyecto de Vida. El Proceso de Desarrollo Socioeconmico de una
Comunidad de Retornados, que fue publicado por FLACSO-Guatemala en el ao 2008.
196
197
DOCTOR
GREGORIO
MONTERO
MONTERO
Perfil profesional:
Se gradu de la Licenciatura en Derecho en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD). En esta misma universidad se
gradu de la Especialidad en Ciencias Polticas; obtuvo su ttulo de Maestra en Administracin y Polticas Pblicas con titulacin conjunta de la Universidad Estatal de UTAH de los Estados
Unidos y la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD).
nizacin de la Administracin Pblica, tica de los Servidores

Pblicos, Transparencia Administrativa, Neo institucionalismo,
entre otros. Public su ms importante obra en 2011, titulada Rgimen Jurdico y Profesionalizacin de los Funcionarios Pblicos.

En el plano internacional ha dictado conferencias sobre los

temas de Funcin Pblica, Profesionalizacin y Carrera Administrativa, Gestin Pblica, Transparencia, en pases como
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Espaa, Guatemala, Honduras, Mxico, Panam, Paraguay, Puerto Rico, Uruguay, Venezuela, entre otros.
Ha sido consultor de la OPS/OMS para asesorar en la elaboracin de la Ley de Carrera Sanitaria para los gobiernos
de Nicaragua y Uruguay; asesora en el proceso de discusin
de la Ley de Funcin Pblica y la estructuracin del rgano Rector de la Funcin Pblica de El Salvador, entre otros.
Fue Presidente Alterno del Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) 2007-2009, y organizador de dos Congresos Internacionales de este organismo celebrados en Repblica Dominicana en los aos 2007 y 2010.
Es f uncionario de Carrera en su pas, en comisin de servicio. Fue Viceministro de Funcin Pblica del Ministerio de Administracin Pblica (MAP).
En la actualidad es Secretario General del Centro Latinoamericano de

Administracin para el Desarrollo (CLAD) para el perodo 2012-2014.

198
Es Catedrtico Universitario en los niveles de Grado y Post-Grado, en las reas Teoras y Fundamentos Jurdicos del Estado,
Derecho Administrativo, Administracin Pblica, tica de los
Servidores Pblicos, Organizacin de la Administracin Pblica, Cultura Organizacional, entre otras, en centros acadmicos
como la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), Universidad Iberoamericana (UNIBE), Universidad Pedro Henrquez
Urea (UNPHU), la Universidad Tecnolgica de Santiago (UTESA) y el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP).
Ha publicado varios trabajos relacionados con la Administracin
Pblica, dentro de los cuales se destacan: tica, Administracin
Pblica y Modernizacin, Para un Ejercicio tico de la Funcin
Pblica, su trabajo titulado Rgimen Jurdico Funcionarial fue
publicado en el Libro de Derecho Administrativo Iberoamericano, editado en la Repblica Bolivariana de Venezuela. Adems,
ha escrito mltiples artculos para Revistas Especializadas y
Peridicos, desarrollando los temas de Profesionalizacin de la
Funcin Pblica, Servicio Civil, Carrera Administrativa, Orga-
199
DOCTOR
LICENCIADA
EDMUNDO REN
URRUTIA GARCA
Perfil profesional:
Realiz estudios de filosofa en la Universidad de San Carlos de Guatemala, en los aos 70 y ense en la Facultad de Economa y en la Escuela de
Trabajo Social de esa universidad. En los aos 80 sac una maestra en la
Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), Mxico. A principios de los 90, obtuvo una beca para hacer estudios de doctorado en Ciencias
Poltica en la Universidad de New Mxico, en la ciudad de Albuquerque.

200
En Guatemala en 1995, ense en la Universidad de San Carlos de Guatemala y en la Universidad Rafael Landvar.
Trabaj en la Crnica de Gobierno de la administracin de lvaro Arz
y posteriormente fue consultor de la Asociacin de Investigaciones y
Estudios Sociales (ASIES) en la primera parte de los 2000. En 2004 fue
nombrado como Secretario de la Secretara de Anlisis Estratgico (SAE)
de la presidencia de scar Berger. En 2005, fue nombrado por ese mismo
gobierno, embajador de Guatemala en el Reino Unido. En 2008, regresa
a Guatemala y se convierte en Director del Programa Centroamericano
de Postgrado de la FLACSO, sede Guatemala. En 2013, es contratado por
el Ministerio de Finanzas de Guatemala para disear, con recursos del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) la Ctedra de Estudios Fiscales.
Ha publicado artculos y libros sobre temas de la ciencia poltica y ha publicado dos novelas, Naufragio de las Palabras y Viaje al Centro de la Nada.
Actualmente, es Director de la Direccin de Investigaciones y Asesora Administrativa del Instituto Nacional de Administracin P blica INAP-, adems de ser columnista de la misma institucin en el Diario de Centroamrica y
Director de la Revista Administracin Pblica y Desarrollo del INAP.
LESBIA CAROLINA
ROCA RUANO
Perfil profesional:
Es Consultora Senior de la firma Inversiones y Desarrollo de Centro Amrica IDC-, siendo su principal proyecto el diseo y creacin de una nueva universidad privada dedicada a las ciencias econmicas y administrativas. Es Economista, realiz sus
estudios en escuelas pblicas tiene una Maestra en Administracin Pblica de Harvard University y posee una extensa experiencia trabajando tanto en el sector privado como en el pblico.

De 2005 a 2008 fue Superintendente de Administracin Tributaria de

Guatemala (SAT) ejerciendo durante dos administraciones de gobierno.
Otras posiciones pblicas desempeadas han sido Viceministra de

Energa y Minas, Viceministra de Finanzas Pblicas, Secretaria Tcnico del Gabinete Econmico y Directora de Financiamiento Externo.
En el Sector Privado Carolina ha sido por ms de 10 aos

Consultora Senior en IDC, firma consultora en la que ha trabajado en las reas financiera, innovacin institucional y Reforma del Estado. Ella ha realizado consultora
independiente para organizaciones internacionales en El Salvador, Nicaragua, Paraguay, Honduras, Bolivia y Pakistn.
En el rea acadmica, Carolina fue miembro de la Facultad de Investigacin del INC AE y Research Fellow en el Instituto Wethearhead de Harvard University.
En materia de contribuciones sociales, ha sido presidente de

la Fundacin para el Desarrollo de la Mujer y actualmente miembro de las Juntas Directivas de FUNDASISTEMAS, Vital Voices, Friendship Bridge y Empresarios por la Educacin.
201
LICENCIADA
DOCTORA
MARA DOLORES
VILLAGRN
MAYEN
BLANCA EUGENIA
CASTELLANOS
DE PONCIANO
Perfil profesional:
Profesional en Ciencias Sociales, estudios de licenciatura en Trabajo Social, Maestra en Comunicacin para el Desarrollo. Actualmente estudios a nivel de Doctorado en Administracin Pblica
y Polticas Pblicas. Experiencia laboral en Administracin Pblica, especialmente en procesos para fortalecer el Talento Humano,
coordinando programas de formacin y Capacitacin, en modelos de
educacin presencial y a distancia, utilizando las herramientas que
proporcionan las Tecnologas de Informacin y comunicacin TICs -
Perfil profesional:
Profesional con estudios de sociologa, egresada de la Escuela de
Ciencias Polticas de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

Se desempeo como investigadora durante los aos 86 al 90

en la Direccin de Investigacin y Asesora Administrativa del Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP-.
Profesora e investigadora de la Escuela Ciencias Polticas en la Universidad de San Carlos de Guatemala.
Fue Coordinadora de la Maestra en Investigacin de Poltica y Sociedad de la Escuela de Ciencias Polticas en la Universidad de San Carlos.

202
La educacin a distancia con el modelo Virtual del INAP: Diseo de cursos acompaamiento a grupos de estudiantes con
el modelo tutorial.
Docencia en el tema de Abordaje de Conflictos.
Experiencia en el diseo y ejecucin de diplomados especialmente en los temas: Gerencia Social y Gestin del Riesgo a desastres, abordaje de conflictos y Secretarial.
La Gestin de la Calidad a travs de las Cartas de Servicio.
Coordinacin de programas de postgrado.
Planificacin, ejecucin de cursos en educacin Popular.
Elaborar Estudios Socioeconmicos, especialmente a familias y

estudiantes universitarios.
Estudios socioeconmicos de las familias y la situacin de valores, situacin econmica y social de las familias guatemaltecas
203
LICENCIADA
NADIA LECI
DE LEN SAZO
FRANCISCO
LONGO
Perfil profesional:
Perfil profesional:
Profesional de la Licenciatura en Psicologa con especializacin en Psicotrauma, avalada por la Sociedad Argentina en Psicotrauma; INASFID (International Sports Federation for Persons with Intellectual
Disability) certificacin como Psicloga en Discapacidad Intelectual
Caracas, Venezuela. Entre otras actividades Miembro de Junta Directiva y Psicloga del Comit Nacional de Elegibilidad (NEC) de la Asociacin de Disciplinas Deportivas para las Personas con Discapacidad
Intelectual de Guatemala (ANDDIGUA). Experiencia laboral en Asesora de Desarrollo Humano e Institucional en el Instituto Nacional de
Administracin Pblica INAP-, actualmente Asesora de Gerencia.
204
Asesora
en
Clima
D o cente de l Ta l ler D i seo, Apl ic ac in y D i agnstico

del
Clima
y
Cultura
Laboral.
Asesora en el Plan de Cultura Institucional enfocada en el

Sistema de Gestin de Calidad para la certificacin ISO 9001.
Cooperacin de Desar rol lo (solicitud de donaciones para el sostenimiento del Plan Motivacional).
Coordinadora y A sesora del Proyecto de Evaluacin de Clima Organizacional de Empresa Portuaria Nacional Santo Toms de Castilla EMPORNAC en Puerto Barrios y en la capital al Ministerio de Finanzas.
Asesora en Diagnstico de Necesidades de Capacitacin realizando el Plan de Profesionalizacin para el Talento Humano.
Cultura
Instituciona l.
Profesor de Direccin de Personas y Organizacin del Instituto de

Gobernanza y Direccin Pblica en ESADE Business and Law School,
Barcelona-Madrid-Buenos Aires. Es en la actualidad Secretario General de ESADE. Miembro del Comit de Expertos en Administracin
Pblica de Naciones Unidas. Fue redactor y ponente de la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, aprobada por la Cumbre Iberoamericana y convertida en documento oficial por la Asamblea General de
la ONU. Fue autor, para el Banco Interamericano de Desarrollo, de una
metodologa de evaluacin institucional de sistemas de servicio civil
aplicada en los ltimos aos a diferentes trabajos de diagnstico en
America Latina. Pertenece al consejo editorial de diferentes revistas
acadmicas internacionales, es autor de numerosas publicaciones en
sus temas de especialidad y ha trabajado como consultor internacional para diversos gobiernos y organizaciones del sector pblico.
205
MERCEDES
IACOVIELLO
Perfil profesional:
Economista y Bachiller en Derecho por la Universidad de Buenos Aires, Graduada del Programa de Formacin de Administradores Gubernamentales del INAP de Argentina y Master en Gestin de Recursos
Humanos por University of Illinois at Urbana-Champaign. Actualmente es consultora internacional en gestin de recursos humanos y
empleo pblico en proyectos regionales y subregionales en Amrica
Latina para organismos internacionales (BID, PNUD, AECID, USAID) y
para gobiernos de la regin (Per, Chile, Ecuador, Paraguay, Colombia,
Argentina, Guatemala). En el mbito acadmico, coordina el rea de
Formacin Ejecutiva en Gestin Pblica de la Maestra en Administracin y Polticas Pblicas de la Universidad de San Andrs. Es profesora en maestras y posgrados de las universidades de San Andrs,
del Litoral, de Rosario y de Buenos Aires, todas en Argentina. Autora
de numerosos artculos y captulos de libros en su rea de trabajo.

Revista Inap Admon Publica y Desarrollo

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Revista Inap Admon Publica y Desarrollo

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

| AO 1 | JULIO 2014 | WWW.INAP.GOB.

Redaccin, administracin y suscripciones:

Apoyo a la Supervisin Editorial

Presidente: Otto Prez Molina

Gerente del INAP: Norman Leonel

Gustavo Adolfo Martnez Luna

Presidente de la Junta Directiva del

Luis Alfonzo Beteta

(Director de Estudios de Postgrado)

Secretario General de la Presidencia

Norman Leonel Sigu Fajardo

(Director de Formacin y Capacitacin)

Secretario de la Junta Directiva

(Director de la Escuela de Gobierno)

Ana Mara Mndez

Secretara de Programacin y Planificacin de la Presidencia

(Encargada de la Cooperacin Internacional)

Marco Antonio Gutirrez

(Director de Asistencia Tcnica)

Patricia Margarita Garca Futch

Oficina Nacional de Servicio Civil

Cinthya Carolina del guila

Camlin Fuentes Mijangos

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

Hacia un empleo pblico ms

Modelo de calidad para la gestin

Francisco Longo y Mercedes Iacoviello

GESTIN DEL TALENTO

Por Maria Villagran

Vivian Paola Rodrguez Barrios

Por Nadia de Len

Dr. Gregorio Montero

Por Vivian Paola Rodrguez Barrios

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

Camlin Fuentes Mijangos

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

y capacitar al empleado del sector pblico a travs de programas de

Ing. Norman Leonel Sigu Fajardo

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

deba ser el motor del desarrollo socioeconmico, a falta de otros

La primera Junta Directiva del INAP estuvo compuesta por:

Generar capacidad crtica en los participantes en lo relativo

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

ma, segn la ideologa que se hizo dominante, es decir, el obstculo

ADMINISTRACIN PBLICA Y DESARROLLO

do en consideracin los trabajos de investigacin sobre la problemtica

La descentralizacin del aparato administrativo del Estado

La desconcentracin del aparato administrativo del Estado

La privatizacin de los servicios y las empresas pblicas

La profesionalizacin del empleado pblico (motivacin, formacin, capacitacin)

La gestin de las polticas y programas sociales

Acceso a la informacin pblica

La democracia de la Administracin Pblica y la participacin

la gestin por resultados

La transparencia y rendicin de cuentas (responsabilizacin)

La administracin del talento, etc.