Libro Liderazgo

El liderazgo y el desarrollo organizacional
Primera edicin
Edwin Ismael Palza Chambe
Imprenta Grfica Austral

Tacna, Enero 2011
EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra

Por cualquier medio, sin autorizacin expresa del autor

Primera edicin
Impreso en Tacna, Enero del 2011

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2011-03791
AUTOR:
EDITORIAL:
Edwin Ismael Palza Chambe

Imprenta Grfica Austral E.I.R.L.
Calle Cusco 465 (Tacna, Per)
I.
Introduccin
s honroso poner a vuestra consideracin el presente libro, al que hemos denominado EL LIDERAZGO
Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Este documento; representa un esfuerzo marcado por
aglutinar informacin referida a un tema de tan continua referencia como lo es el Liderazgo y su
relevancia significativa en el Desarrollo Empresarial.
Y es que, como citamos posteriormente el Liderazgo es un concepto harto revisado y estudiado, ms an
incomprendido esencialmente en realidades como la nuestra. Como es obvio sealar, hacer tangible el objetivo
propuesto es labor complicada que implica precisamente, la revisin de todos estos estudios y tratados que versan
en torno al citado tema.
Adicionalmente, en esta labor; ha de resaltarse el apoyo primordial y fundamental de los micro y pequeos
empresarios industriales tacneos sin cuyo aporte y disposicin hubiera sido imposible la conclusin del
presente. Fueron precisamente estos los datos, los que nos permitieron inferir los resultados y conclusiones
exhibidos en este trabajo.
Dicha informacin acompaada de los detalles complementarios necesarios a la misma, se halla distribuida a lo
largo de los cuatro captulos en que dividimos este documento.
En el primero de estos cuatro captulos; encontraremos una serie de hechos que dieron lugar a la generacin de
este documento. As; identificamos la carencia de liderazgo y obviamente de lderes organizacionales como un
factor limitante, decididamente significativo para el desarrollo productivo de las empresas que regentan. Se
propone adicionalmente el anlisis centralizado en torno a la actividad industrial y ms especficamente en las
micro y pequeas empresas de dicho sector.
Posteriormente, en el segundo captulo; realizamos una revisin concreta de los antecedentes de investigacin,
algunos de los conceptos ms importantes para el desarrollo de la misma e indudablemente todo el marco terico
que nos permite fortalecer y robustecer la labor de anlisis y estudio; desde aquellas que se remontan a los inicios
del inters por estudiar la naturaleza del liderazgo hasta los ms contemporneos enfoques sobre la materia.
Obviamente, el citado contexto reposa sobre la base del marco metodolgico particular que ha de desarrollarse.
Esto es: el tipo de investigacin, los mtodos y tcnicas que nos permitirn obtener los datos as como analizar
los mismos, y que nos han de permitir generar la informacin concluyente relativa a los objetivos e hiptesis
inicialmente planteadas. Es este el contenido citado en el tercer captulo.
En el ltimo captulo, el cuarto, exhibimos los resultados generados a partir de la aplicacin de los instrumentos
predefinidos. Desde aquellos, que nos plantean una caracterizacin general del micro y pequeo empresario
industrial local, las organizaciones que dirigen, hasta aquellos rasgos que a tenor de lo propuesto en el marco
metodolgico configuran y determinan a un lder efectivo. Son estos datos los que nos permiten validar cada uno
de los supuestos iniciales de la investigacin y emitir las conclusiones respectivas sobre las mismas.
En suma, el presente trabajo pretender ser un aporte a la investigacin que coadyuve finalmente al crecimiento y
desarrollo de nuestra localidad, compromiso inherente e imprescindible para todos nosotros. Y es que; la
generacin de estudios e investigaciones, por ms pequeos que stos sean, aporta a nuestra sociedad un valor
que sobrepasa lo cuantificable y que finalmente define el desarrollo de los pueblos: el conocimiento.
El Autor
II
II. Aspectos Previos
Desde hace aproximadamente cincuenta mil aos en que el Hombre apareci en este planeta, configur una
sociedad en que la necesidad por alcanzar fines y objetivos comunes slo poda ser canalizada a travs de una
Organizacin.
Estas organizaciones han evolucionado con el paso del tiempo, desde aquellas eminentemente primitivas en su
alcance hasta las actuales nutridas de estructuras y conceptos ms complejos. Sin embargo; algo se mantiene
presente como esencia de ellas, y es, la continua interaccin y el establecimiento de relaciones entre los
individuos que la conforman; sin lugar a dudas, factores determinantes para su xito.
En este aspecto, una de las principales relaciones establecidas en el mbito organizacional, es la del liderazgo;
esto es, la simbiosis lder-seguidor (quiz la ms importante de todas)
No obstante, si hoy en da hacemos referencia a las ms grandes carencias y deficiencias en nuestras
organizaciones; sin duda que casi todos aquellos a quienes cuestionramos sobre ellas, mencionaran entre stas
a la falta de liderazgo.
En contraparte, y da a da en mayor grado, el mundo de calidad y competitividad total de hoy, exige una
respuesta a la par de los ejecutivos encargados de liderar las empresas inmersas en esta. Quiz ello pueda
resumirse en la siguiente frase: Las organizaciones del tercer milenio ms que gerentes, necesitarn
esencialmente lderes.
La importancia del liderazgo es tal que puede asumirse que una organizacin con un lder eficaz es capaz de los
mayores logros, en contraparte con aquellas que no la poseen.
La trascendencia en el desempeo de un individuo y su capacidad motivadora sobre un grupo, aparentemente
desdeadas por los significativos e impresionantes avances tecnolgicos, recobra su dimensin en nuestros
tiempos con tal trascendencia que el estudio del liderazgo (sin temor a generar exageracin) es hoy en da la
piedra filosofal de las ciencias sociales.
La sensacin de carencia o crisis generalizada del liderazgo, ya citada, exige y demanda el estudio sobre sus
componentes y bases.
La ciencia administrativa, en sus ms de diez dcadas de existencia formal, ha buscado estas respuestas y ha
evolucionado en el logro de tales; su vital importancia, exige tal esfuerzo.
Muchas organizaciones han comprendido la trascendencia del problema, determinando por ello, que gran parte
de sus presupuestos sean dirigidos al campo del estudio y formacin del liderazgo. A no dudar, que estos gastos
no son ms que una inversin a futuro recompensada por una mar de beneficios.
La estructura organizacional de nuestras empresas; esencialmente las de escasa dimensin escalar (Pequeas y
Micros), a las que nos abocamos; carentes por lo general de estructuras y presupuestos extensos, configuran una
situacin particular, muy al margen de lo ya denotado. En ella la intuicin y la creatividad sin lugar a dudas,
son caractersticas innatas de los individuos que las lideran, a la par de lo marginal e informal de su gestin.
Esta situacin configurada, esencialmente a nivel del estudio del liderazgo, dentro de este tipo de organizaciones
ha sido poco o casi nada estudiada en nuestra localidad.
Es menester sealar adems que; contrariamente a muchas opiniones e ideas, la importancia de las
organizaciones o compaas pequeas es realmente alta, esencialmente en realidades como la nuestra.
Y es que el Per ve en las micros y pequeas empresas, la base del soporte productivo empresarial nacional. Las
cifras as lo demuestran; el ltimo Censo Econmico (III CENEC de 1994) implementado en el Per demostr
que aproximadamente el 98% de las empresas instaladas en su territorio podan ser catalogadas dentro de este
estrato, atrayendo adems a cerca del 44% del total de la poblacin ocupada. Cifras por dems importantes y
contundentes, que permiten cuantificar su importancia en el contexto econmico peruano.
El crecimiento sustentado sobre la pequea empresa, no es nica e inherente slo a nuestra realidad, se
desarrolla tambin en otros contextos y dimensiones con resultados esencialmente positivos. Podemos
corroborarlo, apreciando el crecimiento rpido generado en pases como Italia, Taiwn y Hong Kong cuyas
economas altamente dependientes de estas pequeas empresas han tenido un crecimiento sustancial e
importante superior incluso a naciones como Japn y Alemania con marcado predominio de gigantes
organizaciones.
Asimismo, y basado en la experiencia comn de las naciones nombradas; es necesario sealar que la actividad
productiva ceida a la transformacin o manufactura de bienes, es la que contribuye con un factor
multiplicativo significativo; mucho mayor en relacin a otras actividades desarrolladas en este mismo estrato
(actividades esencialmente referidas a la transaccin de servicios y el comercio); a dar una dinamicidad superior
al sistema econmico del pas.
La discusin generada a partir del porqu esta de moda la pequea empresa en muchas partes, es generalizada.
Algunas de las razones que explican esta revalorizacin son, entre otras: el crecimiento de los servicios, cuyas
empresas son en promedio de menor tamao que las manufactureras o extractivas; la crisis del modelo FordistaTaylorista de produccin en masa basado en la gran empresa y su reemplazo por el nuevo modelo de
especializacin flexible basado en redes de empresas ms pequeas; las dificultades de combatir el desempleo
en casi todas las economas (tanto desarrolladas como en desarrollo); las dudas crecientes y generalizadas sobre
la efectividad de los programas de alivio a la pobreza de corte asistencialista.
Los albores del presente milenio, acarrean pues un re-anlisis de este fenmeno as como el apreciar la expansin
aparentemente incontenible de sus dimensiones. Ello, genera una preocupacin a la par de responsabilidades
tanto para el Gobierno como para el Sector Privado. Preocupacin, esencialmente referida a un anlisis ms
detallado de las caractersticas y trascendencia de este tipo de organizaciones; sobre la que subyace la lgica e
ineludible responsabilidad de establecer medidas de poltica para su desarrollo.
El citado contexto mundial actual, ya citado, de globalidad y calidad total de las economas mundiales son de por
s un reto que tendrn que afrontar todas nuestras organizaciones, para competir adecuadamente en este
escenario.
Sin embargo; al margen de la importancia ya esbozada de las PYMES (siglas que designan muy particularmente
en el Per, a las Pequeas y Micro Empresas), fundamentalmente de aquellas dedicadas a la actividad de
manufactura, subsisten en ellas crasos dficit o problemas, basados bsicamente en la calidad y capacidad de su
nivel gerencial.
Y es que; en estos puestos se aprecian por lo general a individuos (como citramos anteriormente)
emprendedores y creativos, con ineludibles rasgos de liderazgo; pero con ciertas restricciones que impiden
alcanzar mayores niveles de eficacia y por ende de desarrollo organizacional. q
El presente documento pretende efectuar un aporte en este campo, efectuando un anlisis y caracterizacin de
las micros y pequeas empresas productivas instaladas en nuestra ciudad basados en un enfoque humano del
mismo, enfatizado esencialmente en el liderazgo en ellas existente, y la importancia de ste en el desarrollo de
dichas organizaciones.
En suma, detectar las habilidades innatas e ineludibles (asumiendo lgicamente, al liderazgo por excelencia) de
los individuos que configuran y disean las estrategias de una empresa; nos permite a la par de evaluar las
condiciones actuales y potenciales de las pequeas organizaciones (tan dependientes de la figura tutorial y hasta
emblemtica del lder) plantear medidas para superar las posibles deficiencias observadas en este aspecto; e all la
importancia sobre la cual estriba el desarrollo de este tema.
III
III. Antecedentes
Dada la enorme y recalcada importancia del liderazgo en la vida de las empresas, desde hace mucho es objeto de
amplios estudios. Desde los ms antiguos fundados sobre la base de la escuela de Administracin Cientfica,
delineada por Frederick Taylor, hasta los ms recientes estudios psicoconductuales y analticos versados sobre el
tema.
Comprende este perodo varios centenares de esfuerzos abocados a tal fin. Muchos de ellos sern detallados a lo
largo de este documento.
3.1.
3.1.1.
Marco Conceptual
Empresa
Sin lugar a dudas, hay pocos trminos (como empresa) tan utilizados y mencionados a todo nivel y estrato.
Pese a ello, no existe an un certero entendimiento de su concepto.
La empresa, muchas veces es automticamente asociada con una infraestructura propia de produccin o gestin
(llmese edificios, almacenes, plantas u oficinas); en otras ocasiones, referimos como tales a las sociedades
mercantiles o industriales constituidas legalmente en el pas.
Sin embargo, el concepto de empresa rebasa estas definiciones; subyacen sobre ella trminos que definen acciones
inherentes a la conducta humana. Desde una accin ardua o emprendimiento iniciado por uno o ms individuos
con el afn de alcanzar ciertos objetivos, hasta la propia meta fijada reciben el nombre de empresa.
Es en 1755, que Richard Cantilln, un economista francs de origen irlands, designa por primera vez como
empresa a la actividad de crear riqueza y el riesgo propio inherente a ello. Cantilln, asume que no hay
trmino tan exacto como empresa o emprendimiento (voz derivada de la palabra francesa del siglo XVII,
entrependre), para asociarse con la actividad soporte de la sociedad capitalista que se insinuaba recin por
aquellos das como nuevo paradigma mundial.
La empresa concebida en el Siglo XVIII, como una actividad ligada a comprar un determinado producto a un
precio dado, para su posterior reventa a un monto indeterminado, involucraba a la par decisiones esencialmente
en la manera de obtener y utilizar los recursos y asumir las probables dificultades; esto signific el nacimiento
del empresario.
La Economa, disciplina tambin naciente en aquellos aos (siglo XVIII), encontr en la empresa un pilar
importante de anlisis para la situacin y coyuntura de la poca. Al ya tradicional estudio, de los denominados
factores de produccin, esto es: la tierra (comprendiendo en este concepto los recursos naturales existentes y
explotables), la mano de obra y el capital; era necesario darle una forma y estructura bajo la cual se
desenvuelvan.
Las investigaciones realizadas entonces, apuntaban a lo mismo; tan igual, como hoy lo afirman con certeza;
economistas de prestigio tales como Paul Samuelson y William Nordhaus, quienes al referirse al tema, sealan
lo siguiente:
Hasta ahora nos hemos referido a las funciones de produccin como si fueran mquinas que pudieran
ser manejadas por cualquiera: pngase un cerdo en un extremo y se obtendr una salchicha en el otro.
En realidad casi toda la produccin es realizada por organizaciones especializadas, a saber, las
pequeas, medianas y grandes empresas que pueblan el paisaje de las economas modernas Por qu se
produce generalmente en una empresa y no en nuestro stano?1
Sin embargo, en los siglos XVIII y XIX, las empresas distaban de ser organizaciones especializadas, eran mas
bien iniciativas financiadas por los ricos amantes del riesgo, con la influencia suficiente entre las cortes o
gobiernos de entonces, para obtener la gracia de estos para el ejercicio de tal actividad; en razn que hacer
empresa era en dicho momento un privilegio reservado slo para unos pocos.
Y es que hasta ese entonces hablar de empresas y produccin era referirse esencialmente a las inmensas armeras
sustentadas por los gobiernos o los pequeos talleres y tiendas de comercio implementados por tradicionales
familias.
Sin lugar a dudas, la Revolucin Industrial y el crecimiento tecnolgico desarrollado en esa etapa de la historia;
rompieron con los tradicionales sistemas de produccin artesanales y gubernamentales propios del medioevo
absolutista, hasta ese entonces reinante, para dar paso a los capitales e iniciativa privadas, esencialmente por la
obvia necesidad de manejar una estructura y soporte productivo mucho mayor al existente. As, tambin los
resea el economista peruano Hernando de Soto en un anlisis (bastante celebrado por cierto) que hace del tema:
Cuando la industria y el comercio internacional comenzaron a surgir y los gastos de guerra a
disminuir, se inici la era mercantilista. Con ella comenz a desaparecer mucho de la escasez econmica
del medioevo y se le empez a dar importancia a la actividad empresarial de los particulares. Pero...
aplicaron a las nuevas formas de la cada vez ms importante actividad privada, los anticuados mtodos
polticos del medioevo. Al principio... el incremento de la produccin privada, la fuerte tributacin
impuesta y la intervencin reglamentaria le proporcion al Estado una considerable cantidad de
recursos... que deba engrandecer la nacin... y el poder del Estado... Pero como los que producan la
riqueza no eran los gobernantes sino mas bien los empresarios..., sucedi que stos ltimos ejercieron
gran parte de este poder... lo que precisamente termin dndole le trmino de mercantilismo a la poltica
llevada entonces2
SAMUELSON, Paul y NORDHAUS, William Economa. Madrid, Editorial McGraw-Hill, 15 Edicin, 1995, p.
103.
1
DE SOTO, Hernando. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edicin, 1989, pp. 252253
2
Hacia 1830; toda Europa se hallaba ya plagada de empresas privadas, y el mercantilismo basado en el desarrollo
del capital privado alcanz su cenit de desarrollo.
Sin embargo; el correr de los aos y las grandes crisis estructurales del sistema, esencialmente a fines del siglo
XIX y comienzos del XX, acabaron con los fabulosamente ricos inversionistas, con capacidad de colocar
incansablemente recursos en una empresa.
Ello, signific dar paso a una nueva forma de sociedad, en la que la propia empresa como organizacin con fines
de lucro debe buscar en su propio andar y en el financiamiento externo la forma de capitalizar nuevas
inversiones.
As, la empresa refuerza su condicin de organizacin y va adquiriendo esta estructura la importancia que
actualmente ocupa. Y ya en 1880, da un enorme paso que pudiera ser calificado de trascendental. En esa fecha,
en un caso clebre la Corte Suprema de los Estados Unidos otorga a las organizaciones la personera jurdica y la
proteccin social del Estado, nacen as las sociedades annimas, esto es las nuevas corporaciones con capacidad
de mover millones de dlares y dar nueva vitalidad al sistema econmico.
No todos vieron esto con agrado, obviamente; y muchas voces advertan del venenoso advenimiento de la
corporacin mercantil y la muerte de la sociedad bajo la forma de Estado. Uno de estos agoreros fue el destacado
economista norteamericano John R. Commons, que en 1924, public un libro denominado The Legal
Foundations of Capitalism, en el que remarcaba la total incompatibilidad entre las grandes organizaciones
empresariales y el Estado. Sin lugar a dudas, el avasallante e incontenible avance de las primeras daba pie a tal
comentario.
La edad contempornea refuerza esta tendencia y muchos se aventuran a decir que el siglo venidero, estar
marcado por el sesgo del desarrollo de las organizaciones empresariales altamente especializadas. Peter Drucker
quiz el visionario ms importante de la vigsima centuria afirma lo siguiente:
Una organizacin es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea
comn. A diferencia de la sociedad, la comunidad o familia... la organizacin se disea agrede (sic) y no
se funda ni en la naturaleza psicolgica del hombre ni en la necesidad biolgica. Y sin embargo,... est
destinada a perdurar, quiz no para siempre, pero si durante un tiempo considerable... las
organizaciones han llegado a ocupar la posicin central en los pases desarrollados, en virtud del paso
de conocimiento a conocimientos. Cuantos ms especializados sean los conocimientos ms eficaces
sern3
La trascendencia de este punto es tal, que incluso, algunos ya reclaman para estas nuevas estructuras de
organizacin, la supremaca paradigmtica del futuro prximo.
Como no podemos dejar de darnos cuenta, la vida en las organizaciones ya no es lo que fue para la
generacin de nuestros, El mundo ha cambiado de manera dramtica... la evolucin de la economa
mundial... ha llegado a la mayora de edad... para desarrollar nuevas estructuras organizativas... que
tienen una perspectiva global... Las nuevas corporaciones globales son modelos para el futuro... estos
cambios estn transformando no slo a las propias organizaciones sino tambin a la relacin existente
entre las personas y sus organizaciones. En otras palabras el paradigma organizativo est
evolucionando4
En suma; la empresa como hoy la concebimos, es una organizacin de reciente data, que nace de la necesidad de
generar beneficios para quienes asumen su constitucin y que se estructura sobre la especializacin de su plana
laboral y gerencial, la misma que garantiza el lgico alcance de los resultados previstos. Sobre ella subyace,
DRUCKER, Peter. La sociedad Post-Capitalista. Bogota, Editorial Norma, 1994, pp. 54-56.
KETS DE VRIES, Manfred y FLORENT-TREACY, Elizabeth. Los nuevos lderes globales. Bogota, Grupo
Editorial Norma, 1999. pp. IX-XI
3
4
10
mucho del accionar econmico mundial pasado y presente, y se espera que en mucho mayor grado el futuro de la
humanidad.
3.1.2.
Pequea y micro empresa (pymes)
Nos hemos referido, con cierto detalle a la Empresa y su concepto. Sin embargo, y dado que el trmino de
Empresa, cobija dentro de s una gran variedad de matices de organizaciones, desde aquellas de elemental
estructura y aparato productivo mnimo, hasta gigantescas empresas transnacionales, muchos han tejido una
divisin arbitraria en esta definicin atendiendo a ms de un vlido criterio.
Esta divisin estructura estratos sobre los cuales se agrupa a empresas bajo la etiqueta de micro, pequea,
mediana y gran empresa.
Haremos hincapi, obviamente de acuerdo al tenor de este trabajo, en las Micro y Pequeas Empresas.
Ratificando lo previamente sealado, diremos que, no hay unidad de criterio con respecto a la conceptualizacin
de la Micro y Pequea Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn el tipo de enfoque.
Un estudio realizado por la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT) en setenta y cinco pases encontr ms
de cincuenta definiciones distintas sobre Pequea Empresa. Los criterios que se utilizan son muy variados,
algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el nmero de personas
ocupadas, el valor de la produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio
econmico-tecnolgico (Pequea empresa precaria de Subsistencia, Pequea Empresa Productiva ms
consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa)
Por otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaos de la
Micro y Pequea Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de
trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin necesaria para
crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa.
La diferencia de conceptos abarca incluso a instituciones, naciones y estamentos supranacionales. Por mencionar
algunos de ellos, sealaremos que por ejemplo:
La CEPAL define a la microempresa como la unidad productora con menos de diez personas ocupadas
incluyendo al propietario, sus familiares y sus trabajadores tanto permanentes como eventuales.
La OIT, en su 72 reunin de la Conferencia Central del Trabajo, realizado en 1986 en su sede ubicada en la
ciudad de Ginebra (Suiza); tangencialmente tambin hace mencin a tal concepto, al definir lo que para esta
organizacin son las Pequeas y Medianas Empresas. En ella incluye a las empresas modernas (con no ms de
cincuenta trabajadores), a las empresas familiares (en el cual laboran tres o cuatro de sus miembros),
cooperativas, industrias domsticas, microempresas y hasta inclusive los trabajadores autnomos del sector no
estructurado de la economa (informales).
En el caso de nuestro pas, el especialista de la pequea empresa, Fernando Villarn en su trabajo para el
Seminario de Microempresa y Medio Ambiente realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, seala,
refirindose a la microindustria, que sta se caracteriza por su reducido tamao, tiene de uno a cuatro personas
ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco
equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de capacitacin y productividad.
Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad econmica y la casi nula generacin de
excedentes. Este sector es mayoritariamente informal.
11
Con respecto a la Pequea Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamao de 5 a 19 personas
ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 Dlares por puesto de trabajo. Su base
tecnolgica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa. Es capaz de generar excedentes,
acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad econmica que el Sector microempresarial.
Sin embargo nuestra legislacin, cuando de reglamentarla o promocionarla se trata usualmente ha utilizado, los
montos anuales vendidos y/o el nmero de personas ocupadas o el valor de los activos, para establecer sus
lmites.
As, adicionalmente a la definicin general se establece particularmente para la microempresa, que sus
propietarios laboren en la misma, cuenten con no ms de diez personas ocupadas y asimismo, realicen ventas
anuales que no excedan de doce unidades impositivas tributarias. En el caso de la pequea empresa, solo se
establece dos requisitos adicionales que el nmero de ocupados no exceda de veinte y que el monto anual de
ventas no supere de veinticinco unidades impositivas tributarias.
La actual Ley General de la Pequea y Micro Empresa (Ley N 27268) plantea tambin criterios de
caracterizacin en razn al nmero de trabajadores inmersos en estas organizaciones, as como tambin en razn
a otros criterios aplicables en razn al sector econmico y productivo especfico; los mismos que han de ser
utilizados en razn del Sistema de estadstica nacional que crea dicha norma legal.
Asimismo, las Resoluciones SBS Nmeros 897-94 de Diciembre de 1994 y 259-95 de Marzo de 1995, expedidos
por la Superintendencia de Banca y Seguros que autoriza y regula el funcionamiento de Las Entidades de
Desarrollo para la Pequea y Micro Empresa (EDPYMES), dan nuevos alcances en la conceptualizacin de
Microempresa. Estas resoluciones, definen a sta, como aquellas unidades productoras que cuentan con activos
hasta por US$ 20 000 y/o realicen ventas anuales que no excedan los US$ 40 000, y como Pequea Empresa a
unidades que cuentan con activos hasta US$ 30 000 y/o realicen ventas anuales que no excedan los US$ 750
000. La EDPYMES se crea con la finalidad de promover el financiamiento y el crdito para este Sector.
3.1.3.
Marco Legal de las Micro y Pequeas Empresas
Hoy en da, la gran mayora de pases cuenta con una legislacin pertinente y exclusiva para regir los destinos
de las estratgicas micro y pequeas empresas. El Per, en este caso; incorpora recin a partir de la dcada de los
setenta del siglo pasado, intentos legales con fines de regular y promocionar este sector; fomentando en muchos
de ellos su desarrollo, ya sea va la exencin tributaria o el incentivo directo que provee el financiamiento.
El ordenamiento jurdico procurado para normar el accionar de las Micro y Pequeas Empresas a nivel de
nuestra Nacin; es por tanto relativamente extenso; algunos de los dispositivos legales conformantes de este han
sido ya nombrados con anterioridad en este trabajo. Mencionemos sin embargo algunos de los documentos ms
trascendentes de este legajo legal, as como el aporte central de cada uno de ellos:
Decreto Ley N 21435
Promulgado en 1976 durante el Gobierno Militar del Gral. Francisco Morales Bermudez, se constituy en el
primer rgimen especial de promocin del sector microempresarial. Designado como Ley de la Pequea
Empresa en el Sector Privado, esta norma defina a la pequea empresa en razn de los montos vendidos
anuales, otorgndole en base a esta un tratamiento tributario preferencial entre otros incentivos para su
desarrollo (incluyendo entre estos mecanismos a la sustitucin de los impuestos al patrimonio y a las
remuneraciones as como de las contribuciones a los sistemas nacionales de pensiones de salud por un impuesto
nico).
Decreto Ley N 21621
12
Dada el mismo ao 1976, esencialmente con la finalidad de agilizar la formacin de pequeas empresas. Crea la
figura jurdica de la empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL). Estableciendo obviamente la
independencia del patrimonio de la persona natural de la persona jurdica, a fin de promocionar la constitucin
y operacin de pequeas empresas.
Decreto Ley N 23189
Promulgada por el Gobierno Constitucional del Arq Fernando Belaunde Terry en los albores de su segundo
gobierno (julio de 1980). En esencia este dispositivo delimitaba el rango de accin de la pequea empresa,
sealando as, que estas deban desarrollarse exclusivamente bajo la figura marco de una empresa individual de
responsabilidad limitada o unipersonal, con un nmero limitado de trabajadores (entre 10 y 5, en funcin al giro
del negocio) y dentro de un margen continuamente actualizado de ingresos anuales.
Estableca asimismo la obligatoriedad de inscripcin dentro de un Padrn de Registro, manejado
exclusivamente por la municipalidades locales.
Gener tambin el denominado Rgimen Tributario Especial de Incentivos as como el Fondo de Promocin a la
Pequea Empresa (FOPE), propiciando en estas la constitucin de Cooperativas de Servicios para las Pequeas
Empresa, con la finalidad de facilitar el a cceso a lneas de crdito y financiamiento, utilizacin de servicios
tcnicos y recursos comunes, comercializacin de productos o adquisicin de bienes de capital.
Ley 23407
Denominada como Ley General de Industrias, fue promulgada en mayo de 1982, como norma bsica del
desarrollo de la actividad industrial en el Per.
En su contenido fijaba pautas, estructuradas sobre el nivel de ventas anual, para demarcar el rango de accin de
la pequea empresa de manufactura o industrial. Organizaciones que por lo dems, dispusieron mediante esta
ley de la exoneracin total de los Impuestos de Alcabala y Re-valuacin de Activos Fijos.
Ley 24062
Promulgada en enero de 1985, es comnmente conocida como la Ley de la Pequea Empresa Industrial. En su
Reglamento emanado en junio del mismo ao, regula el captulo de Pequea Industria establecido en la ya
mencionada Ley General de Industrias.
Esencialmente este dispositivo reformula el lmite de ventas establecido; as como tambin crea el Fondo de
Promocin a la Pequea Empresa Industrial (FOPEI), estructurada con el aporte del 1% de las pequeas
industriales (an cuando posteriormente se estableci que este poda ser deducido del impuesto a la renta). Se
formularon adicionalmente incentivos fiscales por la creacin de puestos de trabajo permanentes, capacitacin
laboral; y adquisicin de maquinarias y equipos.
Decreto Legislativo N 705
Esta norma que estableci el marco legal para la micro y pequea empresa; fue promulgada el 15 de Noviembre
de 1991. Tal como mencionramos, esta norma plantea una definicin expresa de la actividad microempresarial.
As el Decreto Legislativo N 705, utiliza como criterio de diferenciacin, el nmero de trabajadores y los
ingresos anuales del establecimiento. En el mbito particular esta norma, diferencia la Micro Empresa de la
Pequea Empresa en funcin del tamao y la divisin del trabajo. Con relacin al tamao considera dos
aspectos: cantidad de trabajadores y monto anual de las ventas y en lo referente a la divisin del trabajo la Micro
Empresa se caracteriza porque su propietario trabaja en el establecimiento.
Ley N 27168
13
Denominada como Ley General de la Pequea y Microempresa, fue promulgada el 26 de mayo del 2000 y
publicada el da 27 de mayo del mismo ao.
Como citramos, define el marco jurdico legal de las estas organizaciones, recalcando adicionalmente el rol
promotor del estado para con esta actividad; estableciendo para ello mecanismos de promocin, apoyo y
financiamiento.
Dicha normatividad se halla actualmente en vigencia.
D.S. N 030-2000-MITINCI
Decreto Supremo promulgado el 26 de setiembre del 2000, su contenido provee el reglamento correspondiente a
la Ley General de la Pequea y Micro Empresa. Obviamente, detalla las disposiciones aplicables a la promocin
y desarrollo de las PYMES, estructurando las organizaciones jerrquicas correspondientes y determinando la
modalidad de aplicacin de los beneficios.
3.1.4.
Lder
La palabra lder, es en nuestro idioma una transcripcin fontica de la voz inglesa leader, la misma que nos
permite definir a toda persona con cualidades ntidamente distinguibles que lo hacen o configuran como
caudillo, jefe o gua de cualquier agrupacin o colectividad. Dicha definicin ceida estrictamente con lo
lingstico, sin embargo, nos permite tener un acercamiento bastante aproximado al concepto real de lder.
A lo largo de los aos muchos estudiosos han buscado una definicin que realmente se acerque al concepto que
encierra esta palabra, as por ejemplo:
Miguel ngel Cornejo y Rosado uno de los ms destacados estudiosos latinoamericanos de la excelencia en la
organizacin, lo hace de la siguiente manera:
...ser lder es fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual se traduce en que cualquiera que
tenga subordinados adquiere la condicin de lder.5
Peter F. Drucker, por su parte plantea que:
la nica definicin de lder, es alguien que tiene seguidores 6
As planteada la idea puede sonar sencilla, pero qu accin o actitud provee a un individuo de seguidores o
subordinados?. Tradicional e histricamente, el concepto de lder se hall ligado a aquellos seres con suficiente
capacidad innata y conviccin para transmitir sus valores y creencias (an cuando estos estuvieran desligados
de la tica y la moral) a sus pueblos y naciones, guindolos a estos hacia los objetivos y metas por l delineados,
ejemplos de estos lderes histricos los encontramos en personajes tales como: Moiss, Alejandro, Julio Csar.
Napolen, Hitler, entre otros.
Hoy en da dicho concepto ha evolucionado, y se ha desligado de aquella imagen clsica en la que un lder desde
un punto en lo alto se dirige a las muchedumbres vidas por recibir sus palabras y rdenes. Las sociedades, las
situaciones y en s el Hombre ha cambiado mucho, y la concepcin de fe ciega hacia un lder ha fenecido.
CORNEJO R, Miguel. Liderazgo de Excelencia. Mxico, Editorial Grad, Quinta Edicin, 1995, p. 14
DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al
(compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12
5
6
14
Ms all de las mltiples y diversas definiciones existentes, muchas de ellas divergentes entre s; es innegable
sealar que en el quehacer social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos; ha existido, existe y existir
una interminable lista de distinguidos personajes reconocidos por la Historia como lderes notables.
Las organizaciones y la ciencia administrativa han asumido para s estos conceptos. As, la administracin como
ciencia se enfoca en darle forma, de manera consciente y constante.
Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente material y econmico hallndose bsicamente
constituido por el componente humano; esto es, el grupo configurado y dedicado a una accin colectiva. Para
formalizar la vinculacin del grupo con la organizacin y el logro de la accin colectiva, que por lo general es
una tarea, surge la figura del gerente o gestor.
Pero bajo esta perspectiva, en qu radica la diferencia entre un gerente y un lder?
Existen muchas opiniones al respecto, las mismas que en funcin al contraste que presentan entre s han
generado una polmica por dems larga y ardorosa.
As; para muchos existe una tcita diferencia, la que esencialmente radica, en la trascendencia de la funcin de
cada uno; Abraham Zaleznik, un conocido psiclogo de la Escuela de Administracin de Harvard, al respecto,
seal lo siguiente:
a diferencia de los gerentes, a los lderes les aburre la rutina, el lder se preocupa por la sustancia.
Para el lder la sustancia es todo7
En aos posteriores; Zaleznik, reforz esa posicin al expresar que:
... por lo general los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por no decir pasivas, ante
las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas. 8
Lo sealado , nos permitira manifestar que la diferencia principal entre un administrador y un lder, estriba en
la actitud, motivacin y accin de cada uno de ellos para con las metas establecidas.
Bajo esa premisa, el administrador enfoca el manejo de una Organizacin como un proceso de toma de decisiones
que implica la combinacin de personas e ideas de manera secuencial y sistmica en el afn de buscar el hacer
que se hagan las cosas. En contraste, el lder enfoca su tarea en canalizar las oportunidades y recompensas a
favor de la Organizacin, a pesar de los riesgos que ello implique; para esto, relaciona al personal de manera
emptica e intuitiva con sus ideas.
De esta manera, es lgico sealar que ms halla de la conviccin y actitud que pudiera asumir un lder frente a
una meta u objetivo; su vala, est en generar y transmitir esta concepcin a los subordinados an en los
momentos ms difciles y crticos.
Las opiniones de Zalesnik y de Peters, son coincidentes en algo; para ellos existe una tcita superioridad de la
funcin del lder sobre la del administrador, basados en la direccionalidad macro que ste otorga a una
Organizacin.
Al respecto; John P. Kotter, colega de Zaleznik en Harvard, manifiesta que tal diferencia existe pero no as una
supremaca de ninguna de las dos funciones. Kotter afirma:
ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review,
1977, pp. 31-42. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestion, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial
Mosby Doyma Libros, 1996.
8 ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review,
mayo-junio 1986, p. 54. Citado por: ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. p.381
7
15
La labor administrativa se refiere al manejo de lo complejo. La buena administracin propicia el orden

y la consistencia, fundamentndose en planes formales, diseando estructuras rgidas de organizacin y
controlando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte, la labor de un lder se
refiere al manejo del cambio. Los lderes establecen el curso estableciendo una visin de futuro, despus
atraen a las personas comunicndoles esta visin y siendo fuente de inspiracin para que superen los
obstculos... Sin embargo, se requiere tanto de lderes como de administradores para conseguir la
eficacia de la Organizacin.9
Aceptando la posicin de Kotter, Warren Bennis, sin embargo esgrime una postura adicional:
la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. 10
Y es que; una persona quiz sea un gerente eficaz - buen planificador y administrador justo y organizado -, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces - con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devocin-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros.
Kotter, finalmente asume para s lo sealado por Bennis y afirma que:
... se debe realizar mayor esfuerzo para desarrollar lderes en las organizaciones, porque las personas
que estn a cargo de ellas, en la actualidad estn ms preocupadas porque las cosas salgan a tiempo, en
los presupuestos y en hacer lo que se hizo ayer, mejorndolo apenas un cinco por ciento.11
Por otro lado, y en total contraste a lo ya sealado, muchos manifiestan que la funcin del lder se halla
delineada ya, dentro de la que ejerce un buen administrador. Harold Koontz y Heinz Weihrich, miembros
saltantes de la International Academy of Management (la institucin ms representativa de las ciencias
administrativas), sealan al respecto:
Liderar es un aspecto importante de la Administracin. La capacidad para dirigir eficazmente es una
de las claves para ser un administrador eficaz; por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales
de la administracin (realizar todo el trabajo administrativo), es importante para asegurar que el
administrador sea un dirigente eficaz 12
La situacin actual, nos presenta un entorno por dems complejo y altamente dinmico; en el cual, el acelerado
ritmo de cambio en medio de un mundo globalizado y competitivo, exige de las organizaciones y ms
precisamente de los individuos que la gerencian o gestionan, la capacidad clara de adaptarse a la realidad
cambiante, y de encontrar en esta situacin la posibilidad de desarrollar una visin ntida que permita alcanzar
metas generales y especficas, lo que es en suma presentarse con capacidad y condiciones claramente suficientes
para lograr ser lderes eficaces.
Ante los desafos actuales de las organizaciones, ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen
habilidades de lder.
Si hay algo que prcticamente no est en discusin es la importancia del lder. Y decimos que prcticamente, en
razn de que existen ciertas voces y opiniones disidentes en mayor o menor grado con esta expresin.
KOTTER, John P. A Force for Change:How Leadership differs from Management. Nueva York, Editorial Free
Press, 1990. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p.381
10 BENNIS y NANUS. Leader, The Strategies for the Taking Charge. p. 21. Citado por: TAPSCOTT, Don y
CASTON, Art. Management Siglo XXI Paradigmas. Santaf de Bogot, Editorial Mc Graw-Hill, Primera Edicin,
1996, p. 307.
11 KOTTER, John P.
What Leader Really Do. Harvard Business Review, 1990, pp. 103-111. Citado por:
ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p.381
12 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una Perspectiva Global. Mxico, Editorial McGrawHill, Dcima Edicin, 1994, p. 490.
9
16
As; investigadores como J. Pfeffer, respaldan su pensar en investigaciones realizadas sobre el tema, en una de
ellas el citado estudioso manifiesta lo siguiente:
Aunque los lderes merezcan el mrito de los xitos y la culpa de los fracasos, una conclusin ms
realista sera que, con excepcin de pocas de crecimiento rpido, cambios o crisis, los lderes no
establecen gran diferencia para el rendimiento real de una organizacin. Sin embargo, la gente quiere
creer que el liderazgo es la causa de los cambios del rendimiento, sobretodo en los casos extremos. 13
En torno a este punto es vlido rescatar lo sealado por Thomas J. Peters, quin manifiesta que:
los lderes florecen en el caos y buscan soluciones novedosas 14
Este punto encuentra cierto asidero, si consideramos que existen muchos factores que afectan el rendimiento de
una Organizacin, la mayora de ellos totalmente fuera de control para un lder, por tanto muy poco alterados
por las decisiones que de manera interna adopte ste. Ello es tambin sustentado por Pfeffer, de la siguiente
manera:
... y es que la conducta del lder est limitada por las demandas de otros en cuanto al rol establecido y
las limitaciones impuestas por la organizacin en el mbito de su actividad e influencia... Las
organizaciones tienen fortalezas y debilidades relativamente perdurables. La seleccin de un lder
particular para un puesto especfico tiene pocas repercusiones en estas capacidades 15
Ms all que el papel de un lder est prcticamente asociado a un mito; por medio del cual, los resultados
esencialmente referidos al rendimiento de una empresa, sean inmediatamente atribuidos a la labor del lder en
mrito y proporcin mucho mayor a su real trascendencia (especialmente en los casos extremos); no se puede
desconocer que el lder cumple una labor indispensable en una organizacin; as, recientes estudios efectuados
por Day y Lord respaldan tal postura y sealan al respecto lo siguiente:
Un efecto consistente con la labor del lder explica entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la
variacin de los resultados relevantes de las organizaciones 16
A ello podemos aadir lo que asevera Edward Deming, uno de los precursores del concepto de Calidad y autor
intelectual del denominado milagro japons; quin establece que las dos causas fundamentales para la falta de
calidad en las organizaciones, son originadas en un 85% por los lderes de stas y slo un restante 15% por los
operarios.
Es justo en esta aseveracin que halla pie, la tcita evidencia de que un lder es indispensable en toda
Organizacin. Y es que, haciendo una analoga diremos que: un Lder es como un viejo marino, inmerso con su
tripulacin en una difcil travesa; para la cual no puede tener las respuestas para todo, ni la capacidad para
suprimir problemas supraestructurales como el clima, pero con suficientes dotes de reaccin y previsin para
avizorar las dificultades en medio de un mar tranquilo, as como el mando y la conjuncin con sus subordinados
para enfrentar las mayores tempestades. De ello, depender si su bote (la Organizacin) en su momento capea
las olas ms difciles y alcanza su destino o naufraga inmisericordemente.
PFEFFER, J. The Ambiguity of the Leadership, Academy of Management Review, 1977, pp. 104-111. Citado
por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 413
14 PETERS, Thomas. Thriving on Chaos: Hanbook for Management Revolution. Nueva York, Editorial Alfred A.
Knopf, 1987. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Op. Cit., p. 471
15 PFEFFER, J. Op. Cit., pp. 453-464. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 413
16 DAY, D. V. y LORD, R. G. Executive Leadership and Organizational Permormance: Suggestions for a New
Theory and Methodology, Journal of Management, 1998, pp. 453-464. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit.,
p. 413
13
17
Las organizaciones internacionales de xito conocen de la vala permanente de un lder, por lo que asignan a ste
enormes cantidades de dinero de sueldo y beneficios.
Asumiendo las condiciones insustituibles del lder en una organizacin, es necesario retomar lo previamente
dicho , cul es la esencia del lder?. Esta esencia recibe el nombre de Liderazgo; y es la bsqueda de una
definicin para ste, precisamente el punto que ahora abarcaremos en este trabajo de investigacin.
3.1.5.
Liderazgo
Si la tarea de definir en trminos sencillos a un lder resulta bastante complicada, mayor an es involucrarse en
similar proceso que atae al trmino liderazgo. Y es que; partiendo de la premisa de que un lder, es el
individuo con ciertas caractersticas y condiciones particulares que lo configuran como ente motivador de los
seguidores que sobre el se aglutinen; el liderazgo, es precisamente dicha cualidad esencial que por su
trascendencia ha merecido mltiples estudios a la par de definiciones.
As, Ralph M. Stodgill, en su resumen de teoras e investigaciones del liderazgo sealaba que:
existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto 17
Efectivamente, el liderazgo es uno de los aspectos de la gestin que ms se han estudiado. Una gran variedad de
investigaciones, trminos y valores subyacen a las definiciones, teoras y hallazgos en torno al liderazgo.
Sin duda que el Liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la Humanidad desde el comienzo de
los tiempos. Ya desde la antigedad esta inquietud llev a filsofos y estudiosos de la poca a buscar un
acercamiento al concepto de liderazgo. A la fecha; algunos de estos escritos y pensamientos subsisten, entre ellos
los enunciados en el Oriente de nuestro planeta, como el citado a continuacin:
Liderazgo es poseer la virtud iluminada, que la tienen aunque sean personas ordinarias y que no
la poseen an cuando sean reyes18
El pensamiento desarrollado con posterioridad sobre el liderazgo, puede condensarse en un prrafo de una nota
periodstica desarrollada por dos investigadores de la materia en los ltimos aos (Stephen Bornstein y Anthony
Smith), la misma que a continuacin citamos:
Tradicionalmente, se ha considerado el liderazgo como un resultado de unas personas talentosas con
rasgos preferidos que influyen en los seguidores para hacer lo que es necesario con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales y sociales 19
Este concepto recibe el nombre de paradigma industrial del liderazgo, denominacin asignada por Joseph Rost
y Alvin Toffler en su afn de conjugar lo sociolgico y el futurismo.
La investigacin y los escritos sobre el liderazgo durante los ltimos veinte aos han elevado el nivel de
comprensin y la prctica hasta un nuevo nivel de dicho concepto; de esta manera, investigadores
contemporneos han agregado variantes y matices sobre sta y definen el liderazgo de la siguiente manera:
STONER, James, et al. Administracion. Mxico, Editorial Prentice-Hall, Sexta Edicin, 1995, p. 514, cita a Ralph
Stodgill citado por Bass, Bernard M. Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, New
York, Editorial Free Press, Tercera Edicin, 1990, p. 7
18 JIAO, Ming. La virtud iluminada, En: El Arte del Liderazgo lecciones Zen sobre el arte de dirigir. Thomas
Cleary (compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23
19 BORNSTEIN, Stephen y SMITH, Anthony. Los rompecabezas del liderazgo, En: El Lder del Futuro, Frances
Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 309
17
18
Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo Liderazgo es el proceso de ejercer

influencia sobre las personas20
se entiende el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas21
Peter Drucker, aade a ello:
El liderazgo no es rango, privilegios, ttulo o dinero, es responsabilidad22
Basados en las ya delineadas ideas y fundidos e inspirados sobre los trminos yacientes de la Antigedad;
podemos esbozar una definicin particular, sta nos permite decir lo siguiente: El liderazgo es, al mismo tiempo
una propiedad individual y un proceso.
En cuanto a propiedad individual, el liderazgo es una combinacin de atributos y capacidades personales, entre
ellos la visin, la energa y el conocimiento. En cuanto a proceso, el liderazgo es la capacidad del individuo de
crear una visin compartida de futuro. La creacin de una visin compartida exige que el lder fije unos
objetivos, motive el personal y cree una cultura de apoyo mutuo y de produccin en la organizacin. En
realidad, muchas veces es difcil separar al individuo del proceso.
Ello obedece a que el proceso de liderazgo no es sino una prolongacin de la personalidad y de las ideas del lder.
Por tanto, las propiedades individuales del liderazgo y el proceso del liderazgo influyen conjuntamente en la
conducta del empleado.
Por esto, se podra decir que el fenmeno del liderazgo conlleva una gran dosis de energa, principalmente
cuando est asociado a una responsabilidad moral exigente, energa que estimula, que es proactiva y sinrgica,
porque apunta al perfeccionamiento de las conciencias y muchas veces de la persona integral.
No obstante todo ello, no se puede encarcelar en una simple definicin al liderazgo (a pesar que nuestra mente
tienda a ello), por lo que citaremos una conocida analoga que relaciona a dicho concepto con el abominable
Hombre de las Nieves; pues, sus huellas todos han visto, pero que nadie ha logrado capturar.
Dicha condicin, hace adems intil enumerar las alrededor de cuatrocientas definiciones que sobre el Liderazgo
proponen los especialistas, ya que en todas ellas encontraramos sin lugar a dudas carencias e insuficiencias; por
tanto, es conveniente incorporarse a la temtica para asir un concepto propio, porque como sealramos , el
Liderazgo se ve y se siente pero; tal cmo no se puede encerrar en un rgida y limitante definicin al amor;
intentar encapsular en pocas palabras lo que representa el Liderazgo es intil, pues de por s ste desborda
lmites cada instante.
Muchas veces el trmino de Liderazgo es asociado con el de Administracin o el de Direccin, esto es bastante
comn.
Sobre la asociacin de trminos entre Liderazgo y Administracin, tangencialmente sealamos al hablar de
administradores y lideres , que no obstante la ntida diferencia de ambos la coexistencia de sus funciones se haca
necesaria. As, lo ha entendido la Administracin que ha incorporado y hecho suyo el concepto de Liderazgo.
Sin embargo, y si tomamos en cuenta que la acepcin de Administracin tiene diversas connotaciones es
necesario hacer mayores precisiones.
IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473

STONER, James, et al. Op. Cit. p. 514
22 DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al
(compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12
20
21
19
La Administracin, puede ser entendida como disciplina o ciencia. Bajo esa forma, es definida por algunos
autores de la siguiente manera:
La Administracin es una asignatura con principios, conceptos y teoras... estudiados para aprender la
manera de aplicarlos en el proceso de la gestin empresarial.23
Justamente, el citado proceso de gestin de una organizacin tambin recibe el nombre de Administracin. Ello
implica una nueva definicin:
Administracin es... el proceso de disear y mantener un ambiente en que las personas, trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. 24
Atendiendo la misma acepcin existen a la par otras definiciones, entre ellos la ms arraigada y tradicional
seala:
Se habla de la administracin como un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.25
Pero, ms all de precisiones la Administracin como ciencia y proceso posee fines comunes, esto es dar forma y
orientar hacia objetivos a una Organizacin ya estructurada. En dicho afn encuentra tangencialmente en el
fenmeno del Liderazgo un instrumento valioso, un cauce que permitir el logro de sus objetivos.
Basado en ello, la Administracin como disciplina se ha enfocado en el estudio de los fundamentos y las
caractersticas del Liderazgo, con resultados y experiencias inmediatamente incorporadas al proceso de gestin
que de por s tambin encierra.
Sin embargo, el Liderazgo como condicin particular y proceso social humano, se exhibe como un trmino de
concepcin y esencia amplsimo que rebasa en mucho a las dimensiones que asume para s, la Administracin.
Mencionbamos con anterioridad que, la trascendencia de la Administracin radicaba en la vinculacin y el
manejo de los recursos (esencialmente los humanos) que efectuaba en aras de lograr objetivos previamente
delineados. Y es precisamente en ello, citbamos, que surga la idea del gerente o administrador. La
administracin como doctrina delinea con precisin las funciones del proceso de gestin que lleva a cabo el
administrador atribuyndole entre otras funciones, tradicionalmente la de direccin.
Esto nos da pie, a analizar con cierto detenimiento la diferencia o relacin existente entre ste concepto
(Direccin) y el Liderazgo.
La Direccin en una Organizacin, ha sido definida por muchos autores y de muy diversas maneras, pero
asumimos la enunciada por Stoner, Freeman y Gilbert como la ms representativa. Esta nos dice lo siguiente:
El desafo que implica imaginar un futuro deseable, as como llevar a la organizacin hacia ese futuro,
es una tarea central de la administracin. Se trata del reto de la planificacin y la organizacin. Sin
embargo, lo anterior no desemboca en la conclusin de que un plan estratgico razonable y una
estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organizacin. Para traducir estas
decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener la voluntad para alentar y apoyar a las
personas que llevan los planes a la prctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo
IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 11

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op. Cit. p. 490.
25 STONER, James, et al. Op. Cit. p. 514
23
24
20
administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organizacin se conoce como el proceso
de direccin. La direccin, trata entonces de las habilidades humanas de la administracin 26
Como se desliza del prrafo anterior, Direccin es el conjunto de cualidades y aptitudes que posee un
administrador, para motivar y conducir a su personal hacia delimitados objetivos. Bajo este punto de vista;
direccin; guarda estrecha relacin con el liderazgo, y es ste ltimo la cualidad por excelencia a poseer para
maximizar el rendimiento en la direccin. Ms para sintetizar la relacin entre estos diremos que: el Liderazgo
da Direccin, ms la Direccin no otorga Liderazgo.
Ms all de interrelaciones con conceptos y doctrinas, el Liderazgo es un fenmeno independiente, con
condiciones y caractersticas innatas; merecedor por su trascendencia del estudio de ms de una ciencia, en el
afn de acercarse con justeza a la naturaleza de la conducta humana.
3.1.6.
Componentes del Liderazgo
A partir de las ideas o definiciones de liderazgo expuestas , podemos decir que sta se halla compuesta
principalmente por cuatro factores, los mismos que enumeramos a continuacin:
Los seguidores,
Las fuentes de poder del lder,
La capacidad de influencia, y
Los valores y tica del lder
Describimos a continuacin con detalle cada uno de ellos:
Los Seguidores
Como punto de partida es indudable decir que el liderazgo debe implicar ms all del lder a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo del gerente seran irrelevantes.
Investigaciones recientes, nos han permitido observar una revalorizacin en la importancia del anlisis de los
seguidores, para un adecuado estudio del liderazgo. Y es que, no podemos hablar de lderes eficaces sin tambin
referirnos a la existencia de seguidores eficaces. Sin lugar a dudas la eficacia en el liderazgo se halla
enormemente influenciada e incluso condicionada por la calidad y eficacia de sus subordinados.
R. E. Kelley, investigador del tema en la Universidad de Harvard; plantea sobre esta base, la trascendencia del
subordinado o seguidor, sealando:
De hecho, se podra decir que todas las organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes, as
que los seguidores ineficaces podran significar una desventaja para la organizacin mayor que los
lderes ineficaces27
Podemos aventurarnos incluso a decir con certeza plena, que los grandes lderes son aquellos que cuentan con
grandes seguidores.
Ibid, p. 481
KELLEY, R. In Praise of Followers, Harvard Business Review, 1988, pp. 142-148. Citado
por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 410
26
27
21
Pero cules son las cualidades o qu hace a un seguidor eficaz?, el propio Kelley cita cuatro aspectos
fundamentales:
1. Se manejan bien solos. Pueden pensar por cuenta propia, pueden trabajar de manera independiente
y sin supervisin estrecha.
2. Estn entregados a un propsito externo. Los seguidores eficaces tienen un compromiso con algo
(una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea) adems de cuidar su propia
vida. La mayora de las personas estn contentas trabajando con compaeros que estn comprometidos
emocional y fsicamente con su trabajo.
3. Preparan su competencia y concentran sus esfuerzos para producir un impacto mximo. Los
seguidores efectivos dominan habilidades que sern tiles para su organizacin y tienen normas de
rendimiento ms altas de las requeridas por su trabajo o equipo de trabajo.
4. Son valientes, honrados y crebles. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores
independientes y crticos, con conocimientos y juicios que inspiran confianza. Tienen normas ticas
slidas, dan el mrito a quin lo merece y no tienen miedo de aceptar sus errores. 28
Hemos recalcado la importancia de la voluntad y eficacia de los empleados, como factor preponderante del
liderazgo. Pero el lder puede proveer estas caractersticas a sus subordinados generando una motivacin en
torno a una visin, compartida por ellos. Lgicamente es una tarea complicada para el lder que involucra un
interactuar continuo con todos sus empleados.
Esto nos permite decir que el Liderazgo es Relacional, porque se nutre de una realidad derivada de cierta
composicin de fuerzas, donde intervienen tanto el lder como los grupos de pertenencia, y entre ambos se
generan muchas corrientes de afectos, ideas, esfuerzos comunes, objetivos y creencias.
Es relacional, adems porque se vincula a protagonistas diversos, y en movimiento, que generan un abanico
muy amplio de relaciones.
Por ello, es necesario conocer muy bien a las personas de la organizacin o institucin, sus habilidades,
creencias, valores, intereses y motivaciones.
La Distribucin del Poder

El liderazgo entraa de por s, una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo.
el poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones los gerentes ejercen el
poder No obstante los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones. Los empleados hacen y dicen cosas que influyen en los gerentes 29
Y es que:
El cargo es un modo tosco de medir el poder30
Ello en razn que los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
Ibid, p. 410
30 HELGESEN, Sally. Liderar desde la base, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores),
Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 52
28
29
22
El poder es el ncleo del liderazgo; as como la energa es la base de la fsica. El poder es la base del liderazgo,
porque es precisamente la energa que hace posible iniciar y continuar una accin, traduciendo los deseos e
intenciones en realidades concretas. No subsiste el lder desvinculado del Poder.
Sin embargo, la capacidad para influir en los dems que le proporciona el poder a un gerente no necesariamente
va de la mano con la capacidad de ste de ejercer liderazgo sobre el grupo u organizacin.
De dnde emana el poder del administrador?. Es lgico pensar que ello no emerge slo de la jerarqua que
ocupa una persona en la organizacin.
Stephen P. Robbins, plantea lo siguiente:
El poder... nace de la dependencia, y esta aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,
escaso e insustituible31
Y realmente, un lder estructura la dependencia con sus seguidores sobre la base fundamental de poseer la
palabra, capacidad o simplemente el bien que todos sus subordinados ansan (todos ellos encerrados por Robbins
al sealar el trmino recurso).
John French y Bertram Raven van un poco ms all e identifican cinco fuentes o bases de poder, las tres
primeras de ellas emanadas de la organizacin formal y las dos ltimas debidas a sus cualidades y rasgos
distintivos, stas eran: el Poder para coaccionar, recompensar, legtimo, de experto y referente.
Esta clasificacin ampliamente aceptada; sin embargo, resultaba an ambigua al asociar bajo un solo concepto a
las bases y a las fuentes de poder. Teniendo ello en cuenta, los recientes estudios hacen nfasis en el anlisis por
separado de ambos.
BASES DE PODER
Se entiende como bases de poder, a todo aquello que controlan los que ejercen el poder y que les permite
manipular sobre la conducta de los otros (para indagar sobre ello, simplemente formulemos la siguiente
interrogante: De qu instrumentos se dispone para influir sobre los dems?). Comnmente se citan cuatro
bases fundamentales de poder: Poder coercitivio, Poder de recompensa, Poder de persuasin, y el Poder del
conocimiento. Veamos a continuacin en qu consiste cada uno de ellos:
Poder coercitivo o correctivo
Denominado tambin poder de castigo, o simplemente miedo. Es quiz la manera ms tosca de encontrar
poder pero a su vez es la que se ejerce con mayor frecuencia.
Esta base de poder, se muestra como la capacidad del lder para aplicar sanciones cuando el empleado no se
halla dispuesto a cooperar o cumplir los requisitos por l dispuestos. Esta sancin puede ir desde la
reprimenda o llamado de atencin hasta la prdida del empleo.
Su fundamento precisamente se halla en el temor generado entre los subordinados hacia las consecuencias
negativas (lase castigo) que podran producirse en caso de su incumplimiento.
Sin embargo, la utilizacin indiscriminada del poder de castigo puede sembrar entre el personal la
desconfianza y la falta de identidad para con su lder; adems que se contrapondr con los principios de tica
31
ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 430

23
y valores que debe poseer ste. Los aspectos negativos que el abuso ostentado de este poder muestran deben
ser superados por sus beneficios, para ser implementados.
Poder de Recompensa
El poder para recompensar se muestra tcitamente como la anttesis del anterior y se fundamenta en la
capacidad que tiene el lder (el influyente) para recompensar con recursos de la organizacin a otra persona,
dentro de su personal (el influido), por su cooperacin o el cumplir sus rdenes para alcanzar los resultados
requeridos.
Esta base de poder recurre a los deseos de la persona (en este caso el subordinado) por alcanzar beneficios al
cumplir los deseos de otro; esto es, que toda persona identifica el poder de otra al estar esta ltima en
condiciones de otorgar recompensas a otros que la consideran valiosas.
Por lo general, las recompensas son asociadas con beneficios materiales con suficiente capacidad de brindar
motivacin al empleado, esto es, los aumentos salariales y los ascensos.
Poder de Persuasin
Esta base de poder se desliga, en cierta forma de la anterior; y es que se fundamenta en la capacidad de
entregar y manipular recompensas simblicas. Estas recompensas simblicas pueden ser expresadas, desde
la asignacin de smbolos de posicin entre el personal subordinado hasta la manipulacin de los medios
masivos de produccin.
Por lo general, su uso estriba mayoritariamente en la capacidad suficiente para orientar las normas del
grupo subyacente a un lder.
Poder del conocimiento
Tambin conocido o denominado como el poder del acceso a la informacin. Este se fundamenta en que el
lder posee el conocimiento o la pericia adquirida bajo la forma de idea o el concepto de alguna experiencia,
informacin o educacin avanzada, el mismo que el personal no posee.
Y es que, cuando un miembro de un grupo u organizacin controla informacin nica, fundamental para la
toma de decisiones, la base del poder de ste es el conocimiento. Este conocimiento especializado superior al
de sus seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que l desea.
Cuanto mayor sea la cantidad de esas bases de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser
su potencial para ser un lder efectivo. Precisamente, el manejo que se haga de stas reciben el nombre de
tcticas de poder.
Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel
con la misma cantidad de poder legtimo- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder coercitivo,
de recompensa, persuasin y conocimiento. Ello, puede estar condicionado por las fuentes de poder que ste
ostente, como lo veremos a continuacin.
FUENTES DE PODER
Pueden entenderse como Fuentes de Poder, las formas en que las personas que tienen el poder llegan a controlar
las bases de poder (esto es, De dnde proviene el poder que ostenta?).
24
Bsicamente se conocen cuatro fuentes de poder: El poder de la posicin, el poder de la oportunidad, el poder
personal y el poder del experto. Los dos primeros emanan de la organizacin formal y los dos ltimos de las
caractersticas innatas del individuo.
Revisemos cada uno de estos brevemente:
Poder de la Posicin
Tambin denominado autoridad formal o poder legitimado. Esta fuente de poder, canaliza el acceso a una o
varias bases de poder al personal de una organizacin, de acuerdo a la posicin y cargo que ocupe en la
estructura de sta.
El poder de la posicin, por tanto se halla altamente correlacionado con la posicin del individuo dentro de
la organizacin.
Sin embargo, vale la pena decir que el concepto de autoridad formal (que garantiza el derecho de mandar)
dista mucho del concepto de autoridad personal (ligado a la capacidad otorgada por la experiencia y el
conocimiento); que en contraparte se halla ms cercana a la definicin del poder experto, que posteriormente
citaremos.
Poder de la Oportunidad
Es quiz la fuente de poder ms esquiva y coyuntural. Estriba ella, en la capacidad de obtener influencia
slo por encontrase en el momento indicado y en el lugar ideal. Para ello, no es preciso tener una posicin
formal en la organizacin que garantice acceso a la informacin importante para algunos o medio de
coaccin entre otros.
El Poder de la Oportunidad, por lo tanto, puede estructurarse hasta en el proceso ms insignificante; y su
prevalecencia depender de la capacidad del individuo que la ejerza, a convertir esta fuente de poder en algo
estructural a su cargo.
Poder Personal
O tambin llamado poder referente. Esta fuente de poder surge de las caractersticas personales del
individuo (en este caso, el lder), que lo configuran merecedor del aprecio y la identificacin general del
grupo, para con su figura. El poder de referente estimula la imitacin e inspira la lealtad en los seguidores.
A no dudarlo, que se presenta como factor preponderante en el desarrollo del liderazgo grupal; y es que la
virtud de ser lder, se halla ligada con la admiracin y la motivacin que inspira ste entre sus seguidores. Y
es que si alguien a quien admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentiremos ms inclinados a hacerlo
que si la peticin procede de alguien por el que no sentimos admiracin. Asimismo, tendemos siempre a
emular la conducta de la persona admirada con la esperanza de que, si lo hacemos, alcanzaremos el xito de
ella.
Poder del Experto
Mencionbamos con anterioridad, que al margen de la autoridad formal estructurada sobre una jerarqua,
exista aquella que se fundamenta en el valor de la experiencia.
Precisamente el poder experto, se halla referido a ello. Y es que, la experiencia es un medio que permite a
quin la posee llegar a controlar informacin especializada (muy diferente al control de informacin,
mencionado al describir la base del poder sostenida en el conocimiento). La experiencia, en estos casos,
permite manipular a otros.
25
Nuestra sociedad, de tecnologa avanzada, se inclina por la especializacin y va en bsqueda de aquellos

expertos que la posean, otorgndole el posicionamiento y las condiciones ptimas para su desempeo.
En suma; el poder del experto, como fuente de poder, puede ser descrito como la influencia obtenida a travs
de la posesin de un conocimiento o talento especial.
Capacidad de Influencia
Si partimos de la definicin de influir, esto es:
Ejercer ascendiente, predominio o fuerza moral sobre alguien Contribuir con el xito de un
negocio32
Bajo esa premisa, podemos decir que la capacidad de influencia de un lder es:
Liderar con ms afecto y menos manipulacin, provocando una mayor motivacin y menos miedo 33
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
Los Valores y tica

Este cuarto aspecto es una condicin ineludible en un lder de nuestros tiempos, y es que el reforzamiento de los
valores y el desarrollo conductual tico de ste demanda su compromiso personal y su participacin sustantiva
todo ello en el afn de crear estrategias, sistemas y mtodos para el logro de la excelencia.
Ninguna organizacin puede competir en un mbito global, como el que hoy existe, si sus miembros que lo
componen se estn robando los unos a los otros, mantengan disputas o pleitos. Es el lder el que encamina esta
situacin, alterando ese estilo de vida e imponiendo otro en la que imperen los valores y la tica; siendo l, el
primero en alinearse. Y es que el liderazgo es una cuestin de valores.
James McGregor Burns argumenta que:
el lder que pasa por alto los componente morales del liderazgo pasar como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.34
Stephen R. Covey expresa perfectamente la importancia de este componente, al sealar que:
32
33
DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., Espaa, 1982, 03 tomos

CAMPOVERDE A., Jos. Visin del Lder Calidad Total. Lima, Editorial Apoyo, Primera Edicin, 1993, p. 23
McGREGOR B., James. Leadership, Nueva York, Editorial Harper & Row, 1978. Citado por: STONER, James,
et al. Administracin, p.514
34
26
Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines o principios superiores constituye la
paradjica esencia de lo ms elevado de la condicin humana y el fundamento de un liderazgo eficaz 35
Para ratificar todo ello citemos por ltimo a Michael Josephson, conocido estudioso de la tica, quien afirma que:
La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones
ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros. Ellas son las que en verdad nos ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, sin son
sinceros. Es muy importante que los lderes y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o
polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas. 36
Sin embargo, y ms all de poseer los elementos enumerados, el liderazgo es Contextual, porque se da inmerso en
una serie de contingencias que configuran un escenario; tales escenarios propician el surgimiento de lderes e
influencian su conducta, como tambin a los seguidores.
El Liderazgo se presenta en un ambiente que est en constante cambio, involucrando muchas variables
dinmicas.
3.1.7.
Tipologa del Liderazgo
La ya resaltada enorme cantidad de estudios realizados sobre el tema , han arrojado un sin nmero de
clasificaciones. Atenderemos a muchas de ellas, siempre en funcin a una serie de aspectos que a continuacin
enumeramos:
Por su Concepcin
En razn de la forma en que se concibe el liderazgo, ste puede ser tipificado como:
LIDERAZGO NATURAL
Son las condiciones y caractersticas innatas de ciertos individuos, que tienden a aglutinar alrededor de l
seguidores, con una capacidad de influencia notable sobre ellos.
Sobre estos denominados lderes naturales, versaron los primeros estudios sobre el tema de lideragzo , basado
en la idea de que las condiciones que estos posean pudieran ser reproducibles en cualquier caso.
Quiz la mayora de personas asocian el concepto de lder con el de liderazgo natural (el lder nace) y es que es
indiscutible que algunos seres poseen un don especial que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la
simpata de los dems as como la capacidad de influir en la conducta de los dems, en algo que se ha dado a
llamar mimetismo del lder; esto es, la atraccin natural que ejerce consciente o inconscientemente el lder en su
relacin con sus subordinados.
Este liderazgo natural, que trasciende a los niveles jerrquicos de una organizacin; no garantiza de manera
alguna el xito de un lder; el conocimiento y la capacidad que demuestre en el desarrollo de sus actividades.
LIDERAZGO CIRCUNSTANCIAL
COVEY, Stephen. El Liderazgo centrado en Principios, Barcelona, Editorial Paids, Primera Edicin,1997, p.17
JOSEPHSON, Michael. A world of Ideas. En: Revista Doubleday, Nueva York, Editorial Harper & Row, 1989,
pp. 15-16. Citado por: STONER, James, et al. Administracin, p.514
35
36
27
Este tipo de liderazgo se asocia con aquellas personas a quienes se les adjudica u otorga el poder por
consideraciones y trato especial del poder mximo del medio.
El poder sobre el que se basa este liderazgo configura su principal caracterstica, la cual es su coyunturalidad.
Esto es; que el liderazgo circunstancial no trasciende en el tiempo, si es que el individuo que la ostenta no tiene o
muestra valores mayores que los configurados por la oportunidad y cargo asignado.
El lder circunstancial, es aquel que estuvo en el momento indicado y preciso, sobre el cual recay el peso de
encaminar el esfuerzo de seguidores postizos. Sus niveles, por lo general medios, cualitativos y de
conocimiento para el desarrollo de su liderazgo, son factores determinantes para precisar la duracin de su
mandato. En suma, son lderes hechos para y sobre la marcha (el lder se improvisa).
LDERES COGNOSCITIVOS
Si algo qued claro en torno al tema del Liderazgo, en el Siglo XX, es que los lderes podan ser formados y
entrenados. Son precisamente esta clase de lderes a los que se les asigna la denominacin de cognoscitivos.
Vale decir, que el liderazgo cognoscitivo se funda en el hecho de que el lder se hace.
Conscientes de ello, hoy en da las organizaciones invierten millones de dlares en la formacin de sus lderes;
con la seguridad que, tal como lo seala Theodore Schultz (Premio Nobel de la Economa): Invertir en lderes en
una empresa equivale a invertir en toda la organizacin.
El liderazgo cognoscitivo, tiene su origen en las polticas de control poltico y educativo implementado en las ya
fenecidas sociedades socialistas, en que precisamente para garantizar la continuidad del sistema se incorporaba a
ste desde muy temprana edad a los individuos, rescatando de ellos a los ms destacados a las planas
dirigenciales del partido gobernante y nico existente.
Experiencia similar la proporciona Israel con el desarrollo de grandes dirigentes formados en los denominados
kibutz.
Hoy en da grandes empresas tales como la Matsushita del Japn a iniciativa de su fundador y presidente
Konosuke Matsushita invierten 5 mil millones de dlares en su escuela de lderes; situacin esta que le viene
garantizando la mantencin de su status como una de las diez primeras empresas a nivel mundial.
Por su Fuente (Asignacin del Poder)

Atendiendo a la fuente de decisin que determina la asignacin de poder a un lder, el liderazgo se clasifica de la
siguiente manera:
LIDERAZGO NOMINAL
El liderazgo nominal se constituye cuando la decisin o definicin del lder de una organizacin est en anos de
personas ajenas al grupo que habr de encabezar ste.
La experiencia ha demostrado que en la mayora de las instituciones, esencialmente las ms numerosas, los
lderes son impuestos al grupo. El liderazgo nominal es tambin conocido como jefatura, e implica que el
elegido es provisto de las insignias, condicin y sobre todo el poder propio de su cargo.
Pese a estas condiciones, no se garantiza para s la cooperacin o fidelidad de los seguidores, sino mas bien la
realizacin mecnica de las acciones estipuladas.
28
Ello exige de los lderes nominales el cumplir una funcin dual, y a veces contradictoria; esto es: responder ante
aquellos que le designaron y atender las posibles exigencias y deseos de sus subordinados.
LIDERAZGO EFICAZ
El liderazgo eficaz; tambin conocido como liderazgo autntico, se da cuando los miembros de un grupo
seleccionan a aquel que los dirige.
El liderazgo autntico, debido a lo citado, garantiza para el lder la cooperacin del grupo y aumenta su
solidaridad y cohesin.
A diferencia del lder nominal; el eficaz goza de mayor libertad de accin, al no verse comprometido con terceros,
rigiendo su conducta por criterios absolutamente autnomos, en el afn de satisfacer los deseos del grupo.
Adems de ello, la decisin consensual que produjo su eleccin, demuestra que este posee las cualidades
necesarias para su desempeo.
Por su Trascendencia (Capacidad de Influencia)

Inspirados en la capacidad de trascender, motivar e inspirar al personal que pueda asumirse, el liderazgo puede
ser bsicamente divido en:
LIDERAZGO TRADICIONAL
El liderazgo tradicional, se halla asociado a un modelo al que aspiran llegar muchos ejecutivos. Y es que un lder
tradicional es un hombre influyente, de xito y de notoria inteligencia. Sin embargo pese a esta brillantez no es
proclive a generar cambios en sus sentimientos y conceptos.
La reticencia a ello, genera que los lderes tradicionales no vislumbren los cambios y el ritmo en que estos se
desarrollan; rechazando por tanto con contundencia la innovacin, reforzando por el contrario la dependencia de
sus subordinados para con su persona, quiz bajo la obnubilacin de pensar que renovacin es
despersonalizacin.
Al referirse al lder tradicional, Jos Campoverde (reconocido estudioso nacional del liderazgo), seala lo
siguiente:
El lder tradicional es aquel hombre honrado, que no tiene la fuerza de dirigir cambios y prefiere
hablar de su honradez y ejercer un liderazgo contemplativo ante los dems en l solo hay recuerdos,
no acciones. Todo aquel que se detiene en su sabidura y sus xitos, sigue siendo tradicional. Si el
mundo cambia por qu no los lderes?37
Y es que en suma, y ratificando lo citado; podemos decir que, el lder tradicional representa el status, lo vivido, lo
exclusivo y lo ya creado. Un lder tradicional implica un estancamiento y hasta retroceso para la empresa que lo
cobija.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Tambin denominado como Liderazgo carismtico, su estudio no es de reciente data, y es ms bien uno de los
puntos de mayor referencia en el desarrollo de la investigacin del liderazgo. As, a comienzos de siglo, Max
Weber en su obra Economa y Sociedad menciona la trascendencia de este tipo de lder en el desarrollo de la
37
CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit. p. 35

29
sociedad en general. Ya en el ltimo cuarto de siglo (1976), se da uno de los ms significativos aportes en este
sentido, Robert J. House esgrime una teora sobre sta, la misma que puede ser resumida de la siguiente manera:
El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como
una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias comunican una visin o meta de orden
superior trascendente que consigue el compromiso y la energa de sus seguidores 38
A diferencia del lder tradicional, el transformacional afronta los cambios, esgrime una visin sobre ella, para
basada en esta generar el cambio de los valores y actitudes de los trabajadores para con su participacin active
ayude al lder a crear da a da la organizacin del futuro.
Bass, al ahondar las investigaciones sobre el liderazgo transformador cifr en una sola frase el concepto de sta:
liderazgo transformacional es el liderazgo que crea rendimientos mas all de las expectativas 39
Quiz los mayores exponentes del liderazgo transformacional estudiados sean: Lee Iacocca, en su gestin en
Chrysler, as como Larry Cuadracci del Quad Graphica, que con su liderazgo inspiraron no slo el cambio en
sus trabajadores sino tambin en sus clientes.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la anterior . Pero; a diferencia del liderazgo transformacional, que se
funda en la motivacin intrnseca que genera el lder en sus subordinados; el liderazgo transaccional se halla
mas bien basado en una motivacin generada por el intercambio relacional esfuerzo-trabajo, esto es que, los
trabajadores intercambian trabajo por salarios.
Fue; el ya citado Bernard Bass, quin lo determin, al indagar sobre el liderazgo carismtico. Sus
investigaciones, le demostraron que dentro del liderazgo transformacional exista una nueva tipologa fundada
en que:
los lderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de
la organizacin y los suyos propios, clasifican dichos objetivos y ayudan a los empleados a pensar que
pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario40
El liderazgo transaccional, al igual que el liderazgo transformacional fija una visin en la organizacin, pero con
la diferencia que para el logro de tal el lder debe de tratar de mantener a sus subordinados con la atencin fija
sobre dicho objetivo. Para el trabajador, es ms bien, una forma de intercambio un tanto egosta en el que tiene
que hacer algo para ser recompensado.
Por ello, es vlido sealar que el liderazgo transaccional est ms estrechamente relacionado con las conductas
del lder; presentndose de esa manera como una tipologa intermedia entre el liderazgo tradicional y el
transformacional.
Por el Nmero y Nivel Jerrquico de los Subordinados

Si clasificamos el liderazgo, en atencin al nmero de seguidores que poseen los lderes y el nivel o cargo que
estos ocupan dentro de la organizacin, tendramos las siguientes clases o tipos:
HOUSE, Robert. A 1976 Theory of Charismatic Leadership, 1978. Citado por: STONER, James, et al.
Administracin, p.534
39 BASS, Bernard. Leadership: Good, Better and Best, 1985. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin,
Calidad y Competitividad, p.485
40 Ibid, p. 532
38
30
LIDERAZGO GRUPAL
Es la ms comn tipologa de esta clasificacin; en l un individuo claramente diferenciado de los dems
integrantes de una entidad organizacional, por la posesin de uno o todos los componentes que hacen el
liderazgo (esencialmente las fuentes de poder que ostente), ejerce stos para el logro de los objetivos
mancomunados de la organizacin.
El liderazgo del grupo, puede emerger de sus propias bases y ser reconocido por la estructura formal de la
organizacin o simplemente nacer a partir de la decisin corporativa; sin embargo, ninguna de ellas garantiza la
eficiencia y el xito del lder. Los lderes grupales, emergen como el ente consultivo y directivo por excelencia de
una organizacin.
LIDERAZGO INTRAGRUPAL O AUTOLIDERAZGO
El Autoliderazgo, sin lugar a dudas es un concepto desarrollado en los recientes aos y cuya acogida viene
generando cada vez mayores seguidores a la par de investigaciones sobre el tema; puede entenderse como tal, la
capacidad de los propios trabajadores para obrar con autogestin en el proceso de toma de decisiones.
Henry P. Sims Jr. y Peter Lorenzi, de la manera siguiente explican la trascendencia de este proceso:
Dos tendencias provocarn un fuerte impacto en los futuros enfoques del liderazgo. En primer lugar,
una fuerza laboral altamente educada en una sociedad democrtica buscar una mayor participacin en
la toma de decisiones y en otras formas de participacin en el poder. En segundo lugar, una economa
altamente competitiva que induzca a la necesidad de incrementar las medidas para el recorte de costos...
Ambas tendencias marcan un desplazamiento hacia la probabilidad de que aumente en el futuro el
control que los trabajadores ejercen en las empresas41
Henry Sims, esta vez de la mano de Charles C. Manz, basado en los conceptos ya definidos establece la siguiente
definicin para Autoliderazgo:
El autoliderazgo es una filosofa de gestin que envuelve un conjunto sistemtico de estrategias
conductuales y cognitivas que conducen a un mejor rendimiento y eficacia 42
A no dudar, que la capacidad de encontrar empleados individuales altamente motivados y con la suficiente
capacidad de desarrollar sus propias prioridades de trabajo de tal manera que sean congruentes con los objetivos
de la organizacin, son condiciones que nos llevan a pensar en que realmente el autoliderazgo es el estilo de
liderazgo que predominar en el futuro.
Pero; sin embargo, este proceso no ser nada sencillo ni rpido, involucrar la necesidad de educar a la fuerza
laboral en la importancia de la innovacin, la productividad y la competitividad para poder tomar parte en la
economa global. Asimismo, hacer frente a una estructura paradigmtica que dise normas y procedimientos
que hacan a los trabajadores, subordinados por completo de decisiones y estrategias configuradas por los
administradores y especialistas de la organizacin.
Esto ltimo, el rompimiento de una estructura claramente definido a travs de los aos, plantea la necesidad de
alterar conductas arraigadas e incluso principios que llevan muchas veces a la reticencia entre los trabajadores
por conseguir ms control.
Pese a lo que pudiera suponerse, la aparicin del autoliderazgo, no mina ni marca el fin del liderazgo como
concepto; abre ms bien una nueva etapa en l. As; si el liderazgo, segn la definicin por nosotros planteada ,
SIMS, Henry y LORENZI, Peter. The New Leadership Paradigm: Social Learning and Cognition in
Organizations. Newbury Park, 1992. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et. al. Op. Cit. p. 485
42 SIMS, Henry y MANZ, Charles. Superleadership. New York, 1990. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op.
Cit. p. 486
41
31
era un proceso y una propiedad individual a la par; se eximir de esta ltima, para convertirse en un proceso
interno de propiedad de todo el grupo.
El autoliderazgo, tampoco acaba con los lderes visibles; muy por el contrario, los fortalece. El rol de estos, ms
bien, trnase en nuevo; estimulando en los trabajadores el desarrollo de capacidad de autocontrol y autogestin,
as como el modelado de roles.
Hablamos entonces de la configuracin de una sociedad de lderes, en el cual los individuos asumen para s el
control y la programacin plena de sus actividades y el uso de sus recursos a la par del manejo de los objetivos y
recompensas; todo ello bajo el slo delinear metas organizacionales, diseadas atendiendo al valor y el
conocimiento propio.
Charles C. Manz, se involucra an ms sobre el tema y seala dos estrategias fundamentales para el desarrollo
de la autogestin y el autoliderazgo, as apunta lo siguiente:
El autoliderazgo supone el uso de estrategias conductuales y cognitiva de autogestin... La autogestin
conductual es el conjunto de estrategias mediante las cuales las personas pueden conseguir un mayor control de
s mismos. Entre las estrategias conductuales de autogestin ms comunes figuran los objetivos
autodeterminados, la auto observacin, la auto compensacin, la auto sealizacin, las recompensas auto
administradas y los trabajos autodiseados... En la autogestin cognitiva, el trabajador individual crea imgenes
mentales y pautas de pensamiento que son coherentes con los objetivos de la empresa. La creacin de
oportunidades y la autoconversacin positiva son dos de las estrategias de autogestin cognitiva 43
LIDERAZGO SUPRAGRUPAL O MULTILIDERAZGO
El multilder es un lder que conduce a un equipo de lderes. Estos lderes han alcanzado un elevado
conocimiento de s, desplegando en base de ello su mximo potencial; pese a ello, dedican gran parte de su tiempo
a aprender de s mismo y de sus errores.
El multilder debe poseer un afn de creacin innato que le permita forjar mltiples visiones, las mismas que
aplica en momentos alternos o simultneos, la suma de estas visiones particulares perfilan la gran visin
organizacional.
Sin embargo; ms all de simplemente fijar o establecer una visin macro y transmitirla a todos; el multilder
genera misiones globales o especficas, a partir de ella, que en funcin a los resultados que produzca mantiene o
modifica.
Y es que sus ms directos subordinados son lderes, a quienes respeta y conoce, reforzando sobre ellos su
autonoma y su capacidad crtica y creativa.
En suma; el multilder es resuelto, muchas veces terco y persistente con la enorme capacidad de mantener su
mente activa en distintos frentes y en diversas direcciones; ello, configura el gran escenario futuro de la
organizacin, el mismo que construye con el entusiasmo y la motivacin de sus subordinados y los subordinados
de stos. Esto es, la transmisin vertical de su visin, entusiasmo y direccionalidad.
Todo ello, siempre con la premisa de que un error es una experiencia y una experiencia un medio de aprendizaje
en el camino hacia el progreso.
Al margen de cualquier clasificacin, diremos que bsicamente existen dos tipos de lderes: los efectivos y
aquellos que no los son.
MANZ, Charles. Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellente. Nueva Jersey.
Editorial Prentice-Hall, 1992. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. pp. 490-492
43
32
Esto es; que no hay mayor ni mejor forma de definir el estilo o las cualidades de un lder bajo una tipologa, que
hacindolo en atencin a los resultados que ste demuestre en el desarrollo de sus funciones.
Sin lugar a dudas que un lder exitoso y efectivo es aquel que logra alcanzar e incluso rebasar los objetivos por l
previamente delineados, ms all de los medios o formas que utiliz para tal tarea. Por el contrario un lder
inefectivo, ms all de sus propias cualidades y condiciones, es aquel que no logra acariciar las metas respectivas
para las que fue contratado.
El estudio del impacto de un lder en una organizacin as como del surgimiento de la figura del liderazgo en
ella, han conducido a los investigadores de este fenmeno a muchas teoras y conceptos, en la bsqueda tan
acariciada de encontrar la esencia del liderazgo. Muchas de ellas son mostradas posteriormente .
3.1.8.
Visin
Remontndonos a la definicin estricta asignada a este vocablo por el Diccionario de la Lengua Espaola,
podemos decir que, Visin es:
Especie de la fantasa, que no tiene realidad y se toma como verdadera 44
Verdaderamente la visin es un sueo, una ilusin; o como lo seala el investigador y estudioso norteamericano
Joel Baker (acuador del concepto: poder de una visin):
Visin... es una montaa que deber treparse... un sueo en accin... la direccin que da propsito a la
vida45
Sin embargo, este invento personal y mgico que resulta ser la visin, ms all de una aparente y simple ilusin
representa una necesidad de la cual no puede escapar el Hombre.
Al respecto, el peruano Jos Campoverde Ayres, en un extenso documento realizado en torno a este punto nos
dice:
La visin es una exigencia de la naturaleza humana porque tiende a iluminar la plenitud del espritu;
no se encuentra ni en el presente ni en el pasado, sino en el porvenir 46
Y es que la visin nos permite vislumbrar nuestro futuro, y delinear acciones para su logro. La visin como acto
de intuicin y creatividad supone para el Hombre un proceso interminable, que delimita hacia adonde l se
dirige.
Sera absurdo e imposible pensar en un Hombre sin visin, sin sueos; son ellos los que entrelazadamente dan
sentido e importancia a nuestra vida. Ms all de lo quimricos o tangibles que puedan resultar, la sola
incubacin de estos aporta direccionalidad a todos nuestros actos. Y es que, la visin es el propsito especial que
debemos saber reconocer. Albert Einstein deca sobre ello:
La imaginacin es ms importante que el conocimiento, toda persona necesita tener una visin de su
futuro. Prometedora, desafiante, estimulante, atractiva y especialmente conectada con sus fortalezas. 47
DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Op. Cit.

PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISION COMPARTIDA-ANAL CADE 96, Editorial IPAE,
Lima, 1996, 04 tomos
46 CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit., p. 76
47 Ibid, p. 78
44
45
33
Este invento personal, que resulta ser la visin es quiz el factor de mayor motivacin personal y el ingrediente
esencial para despertar las fuerzas de crecimiento individual. Cada hombre tiene libertad y poder para dirigir y
delinear su visin y por tanto para definir su escenario de vida futura.
Y es que, cuando una persona instala en su mente una visin deseable y grandiosa y la va cultivando a pesar de
los contratiempos, dificultades y adversidades ve en su visin la belleza de su vida, grandes alegras y
prometedores triunfos cercanos. Sin darse cuenta, esta visin adquiere poder sobre l y lo atrae hacia lo que ella
significa; surge de este modo, el lder de su propio destino, quin camina hacia donde desea llegar.
3.1.9.
Visin del lder
Tambin conocida como Visin Compartida. Es precisamente este trmino el que define con certeza lo que
representa la visin en un Lder.
Recordemos que cuando una organizacin nace, lo hace sobre la visin de un grupo de personas, que atisba un
futuro determinado para sta (desde luego coherente con las necesidades comunes que les inspira a formarla).
Sobre la base de sta visin general, el lder a cargo construye o genera una versin particular e individual para
la organizacin que debe transmitir a todos los individuos que la conforman, en el afn de conseguir la
tangibilidad de tales sueos. Es esta transmisin precisamente la que le otorga a la visin de un lder, la
condicin de comn o compartida.
La definicin de una visin compartida, es desde luego un proceso que parte de la formulacin de la visin
personal del lder y la transmisin de stas a sus subordinados a travs de la fijacin de metas y objetivos con
suficiente capacidad de estmulo y motivacin para stos.
Sin embargo, el primer paso del dominio de la disciplina nos demanda conocer que la construccin de una visin
compartida no consiste en que esta se anuncia desde arriba o que se construye u origina en los procesos de
planificacin institucionalidados de una organizacin; la visin es instigada por la accin. Esto es, que los
lderes que procuran para su organizacin el desarrollo de una visin compartida alientan a sus miembros a
desarrollar visiones particualres de las que obtienen su energa y aliento; si la gente no tiene una visin propia, a
lo sumo suscribir la visin de otro, el resultado es el acatamiento nunca el compromiso. Por otra parte, la
gente con fuerte sentido de direccionalidad personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a
alcanzar lo que todos quieren.
Cuando un grupo de personas llega a compartir la visin de una organizacin, cada cual ve su propia imagen de
la organizacin en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no slo por su parte.
La necesidad de una visin clara y orientadora dentro de una institucin, es de innegable importancia; ello
incluso puede llevarnos a decir que:
La visin de futuro del lder es el toque de magia del lder que logra despertar las ms grandes fuerzas
motivacionales dentro de cada individuo... En realidad, la gente no sigue al lder sino a la visin del
lder, pues ella es ms grande que l. Slo despus de admirar la grandeza de una visin, vuelven los
ojos al lder y lo ven como lder trascendente, de talla superior, gran lder, multilder. Admiracin por l
y apoyo total a su direccin.48
48
Ibid, p.79
34
La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar.
Una visin compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del aprendizaje cuando arrecian las
presiones.
El diseo de una visin implica el desarrollo de un proceso creativo que sin embargo carece de un sustento
crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear, el
pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora.
Para ahondar precisamente en dicho proceso; detallaremos a continuacin los componentes o elementos que la
configuran, con el claro propsito de profundizar su conocimiento.
3.1.10. Diseo de una Visin Compartida

Necesidad de la Visin
Obviamente la visin es el diseo del futuro para una organizacin; en ese marco es imposible pensar que su
diseo sea estructurado en el corto plazo.
Enmarcados en este enunciado podemos decir, que el esfuerzo por discutir sobre el futuro slo podr formularse
a partir de que se tengan razonablemente resueltos los problemas ms importantes del da a da; es decir, que no
est dominado por las angustias de lo coyuntural.
De no estar en esta condicin, no es vlido, permisible, ni deseable el disear una visin: Pues, todas nuestras
energas y capacidades organizativas tendran que estar orientadas a derrotar las amenazas inmediatas de corto
plazo.
Ahora bien, cundo lo meditico debe ceder su lugar por lo remoto pero estructural? Es vlido citar en este
sentido una frase comnmente atribuida a Walter Piazza: Apagar incendios ser siempre necesario, pero esto
ser secundario a la fascinante tarea de moldear el futuro de las empresas seriamente comprometidas con el
bienestar de las sociedades en las que se desarrollan. Y es que, los problemas cotidianos difcilmente hallarn
una total solucin, no obstante si estos no comprometen el rumbo organizacional es lgico y por sobretodo
necesario asumir la necesidad de an en esa precariedad crear una visin.
La necesidad de la visin, por lo general comienza cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar
seriamente la situacin de su compaa dentro de la competencia, su posicin en el mercado, desempeo
financiero y tendencias tecnolgicas.; concentran su atencin en la eventual prdida de ingresos, en la tendencia
de los mrgenes de ganancia o en un mercado emergente que todo el mundo parece ignorar. Luego buscan la
manera de transmitir esta informacin en forma amplia y dramtica, especialmente con respecto a las crisis u
oportunidades que pueden presentarse.
Este primer paso es esencial porque la meta puesta en marcha de un programa de transformacin requiere de la
cooperacin de muchos individuos.
Mensaje
35
Como mencionramos, los deseos por un devenir dado generan la necesidad del cambio y estas se expresan por
medio visiones organizacionales compartidas, la misma que surgen y se nutren de visiones personales; as es
como obtienen su energa y aliento el compromiso.
Sin embargo debemos hacer nfasis en un punto, establecer el rumbo futuro no es nunca lo mismo que planear,
aunque frecuentemente se los confunda. La planeacin es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza,
destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Bajo esa premisa, casi siempre cuando se
habla de visin; esencialmente en la forma de expresar ste, el debate tiende a degenerar hacia lo mstico. Se cree
que una visin es algo misterioso que los meros mortales, incluso aquellos con talento, no pueden esperar a tener
jams. Pero desarrollar un buen rumbo de negocios no es magia; es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir
y analizar informacin.
En la mayora de los casos, las visiones parecen cosas comunes y corrientes, pues se basan en ideas muy
conocidas. Lo que puede ser nuevo es la forma en que estn combinadas esas ideas, pero a veces ni siquiera se es
el caso. Ello, no implica que se limiten a establecer metas financieras especficas, o que listen un conjunto de
valores positivos pero vagos, o que requieran de muchas pginas para ser descritas.
Sealemos entonces, que lo decisivo en una visin, no es su originalidad, sino el mensaje que trasunte. Esto es,
la capacidad de traducirse en una estrategia competitiva realista.
Hagamos hincapi, que al hablar de mensaje no nos referimos exclusivamente a la visin redactada. El mensaje
de una visin efectiva, va ms all de lo escrito o estructurado; es la capacidad para crear en un grupo de
personas una propia imagen de la organizacin en su mejor forma, en la cual cada uno comparte una
responsabilidad por el todo, no slo por su parte.
En suma, el mensaje encierra el efecto motivador que la visin transmite a la organizacin.
Es por ello, que el primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin de futuro consiste en
abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos
de planificacin institucionalizados de una organizacin, a la visin siempre la instiga la accin.
El proceso de crear una visin es en esencia una tarea de grupo encabezada (idealmente) por un lder, ms no
estructurada linealmente sobre los deseos de ste. Asmase como un proceso mancomunado de colaboracin
sincera en la que participa slo aquel que descubre un inters genuino personal, la seguridad de hacer algo
valioso y obtener tambin algn tipo de reconocimiento.
Las visiones se propagan a causa de un efecto reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y
compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el
entusiasmo por el mensaje de stas.
Espiral de Retroalimentacin
Citbamos anteriormente, que el crecimiento y fortaleza de una visin de futuro se encontraba en el compromiso
de la gente con sta. Esta capacidad genera en esencia la mayor espiral reforzadora de comunicacin y excitacin.
El entusiasmo tambin se puede reforzar mediante xitos iniciales en la persecucin de la visin.
El proceso de interiorizacin y fortalecimiento de la visin organizacional precisamente recibe el nombre de
espiral de retroalimentacin. Esta asume, la imperiosa necesidad de que la gente posea una visin propia de su
labor construida sobre la visin compartida de la organizacin, y que no suscriba simplemente la visin de otro.
Esto ltimo simplemente genera el acatamiento nunca el compromiso.
36
Por otra parte, y a tenor con lo sealado es menester enfatizar, que la gente con un fuerte sentido de direccin
personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a obtener lo todos quieren.
Obviamente este anlisis, involucra un conocimiento certero de la respuesta y las actitudes posibles de la gente
ante la visin. Comnmente se caracteriza a estas en:
Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarle. Creamos las leyes (estructuras) que sean
necesarias.
Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y ms. Seguimos la
letra de la ley. Buen soldado
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Bastante
buen soldado
Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el
empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no nos queda ms remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har; no
pueden obligarme
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. Ya es hora
de irse?
Es indudable, que slo las dos primeras actitudes aseguran firmemente la capacidad fortalecedora de
retroalimentacin de la visin diseada.
Por todo esto queda claro que el dominio personal es el cimiento de una visin compartida, las organizaciones
que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visin
elevada.
Se enuncian en muchos casos algunas caractersticas que condicionan en sumo grado la capacidad de
retroalimentacin de una visin; estas son:
Nitidez de la Visin Compartida, conjugada con la capacidad para sostener la tensin creativa y
apagar el desaliento.
Entusiasmo por la Visin, reforzada por la escasa brecha percibida entre la visin y la realidad.
Gente hablando de la visin y adhiriendo a ella
Al final podemos en sntesis reafirmar, que la disciplina de construir una visin compartida carece de un
sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear.
El pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora.
3.1.11. Tipologa de la Visin

En muchas ocasiones, se determinar tipificar a la visin atendiendo a mltiples factores, recogemos de estas las
ms utilizadas e importantes y las presentamos a continuacin:
En funcin a su magnitud
37
Basados en la dimensin organizacional que se le otorgue a la visin; esto es, si se estructura sobre la base de un
desarrollo de las propias capacidades y caractersticas o si trasciende y rebasa las barreras institucionales
comprendiendo a factores externos muchas veces exgenos; la visin puede ser clasificada esencialmente en dos:
VISIN EXTRNSECA
Se define como extrnseca, a toda visin compartida que se concentran en lograr algo relacionado con un factor
externo, como pudiera ser un competidor.
Por lo general, este tipo de visin se halla ligado esencialmente con el firme propsito de generar el deterioro
hegemnico de un determinado rival.
Por su propia condicin, este tipo de visin es transitoria, coyuntural. Una vez alcanzada la visin, puede
transformarse en una postura defensiva (proteger lo que se tiene, y no perder la posicin de nmero uno).
Esas metas defensivas, a su vez, rara vez despiertan la creatividad y el estmulo para construir algo nuevo.
VISIN INTRNSECA
Una visin intrnseca en contraposicin con la anterior, se halla referida a la visin generada en comn que
busca transformar el trabajo en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de las
organizaciones; basndose esencialmente en el sentimiento de autorealizacin que se posee en ella.
Por su naturaleza, una visin intrnseca apela obviamente al coraje que la gente ni siquiera repara en su
dimensin. Esto hace a la visin diseada mucho ms trascendente y la configura como estmulo y chispa de
excitacin permanente.
En funcin a su mensaje
Dada la carga o contenido de la visin diseada; esto es, el desafo que a travs de su mensaje imponga, podemos
decir que esta se tipifica en:
VISIONES POSITIVAS
Una visin positiva es aquella que esencialmente busca configurar un futuro prolijo; un escenario ambicioso,
real y posible.
Todos los hombres necesitan tener una visin positiva de su futuro, el que incluye a sus hijos y familia, a su
negocio y a su pas. All radica su indispensable motivacin y la fuerza indispensable para su motivacin.
En una empresa es la visin positiva el arma ms poderosa de un lder. Despus de crearla, comienza el trabajo
de conducir su organizacin hacia ella.
VISIONES NEGATIVAS
En contraposicin a la anterior, una visin negativa es la imagen crtica que una persona elabora para su propio
pas, su gobierno, su propia empresa, sus clientes, su familia y hasta para s mismo.
Una persona con una visin negativa de su futuro se muestra angustiada, desmotivada y con limitaciones; se
torna mediocre; lleva una vida problemtica y conflictiva que, inclusive puede deteriorar su salud.
La poca sostenibilidad que para el futuro aporta este tipo de visin hacen incoherente cualquier ambicin para el
porvenir y hacen mas bien proclive, al individuo que la sostiene, del efecto pragmtico de lo presente.
Obviamente, ello resulta contraproducente con la definicin de visin estipulada; lo que a muchos conduce a
38
sealar que una visin negativa no es una visin como tal sino simplemente el estado de ausencia de visin. Y es
que, una visin pesimista no es la visin de un campen, es la visin del que nunca quiere competir.
En los negocios, este tipo de estrategias de lamento llevan a los empresarios que la ostentan a dirigir empresas
tristes, que languidecen poco a poco hasta que desaparecen con su fundador o quiz antes. Y es que el impacto de
esta, es tal que destruye y mina la productividad individual y por ende la propia estabilidad de la empresa.
Coherente con ello, es lgico pensar que visiones negativas emanan de personas negativas, razn por la cual es
obvio sealar la incongruencia de la relacin entre esta y los lderes efectivos.
Atendiendo a su trascendencia
Si analizamos y tipificamos a la visin de acuerdo a la trascendencia que esta tiene sobre el propio individuo que
la crea y sobre los dems, bsicamente diramos que la visin puede ser clasificada en:
VISIN PSICOLGICA
Se define como tal, al proceso creativo nico y personal; que en contacto con nuestro silencioso mundo interior,
con nuestra imaginacin y con nuestras ms profundas y ansiadas ilusiones y sueos; que nos permite crear
nuestras particulares visiones.
La visin psicolgica, por tanto es ms que todo introspectiva; excepta an de ella la percepcin (entendiendo
como tal el acto por el cual miramos y tomamos conciencia del mundo exterior, esto es el advertir de manera
peculiar la realidad). En esencia incuba con mayor grado los sueos, la intuicin pura, el derecho ntimo por
alcanzar la satisfaccin con plenitud total.
Para su consolidacin plena como tal, la visin psicolgica requiere seguridad para fortalecer los sentimientos y
orientarlos hacia una vida exitosa.
VISIN ORGANIZACIONAL
Es la visin configurada en torno a aspiraciones personales asumidas e integradas como propias por otros.
As; basados en la idea de la direccionalidad que confiere una visin y con la firme idea de que la administracin
hoy ms que nunca ha dejado de ser de empresas para ser de personas; podemos decir que una visin
organizacional es la construccin real de una visin psicolgica expresada como una meta estratgica.
Organizacionalmente, es el punto de arranque de todo planeamiento estratgico, el final anticipado y ms
ansiado por lograr que incluso rebasa el propio proceso de planeamiento. Como sealar el ya citado Jos
Campoverde:
Es aquello, que una vez construido por el lder, se convierte en una poderosa atraccin que promueve
el movimiento de miles de voluntades y es capaz de propiciar el logro de metas imposibles... una visin
de futuro organizacional es mucho ms importanteque un planeamiento estratgico fro que no dice
realmente por qu nospiden que nos sacrifiquemos o esmeremos. Una visin de futuro ansiada, positiva
y grandiosa no la da el plan estratgico; all slo hay cifras, porcentajes,orientaciones, tendencias 49
La grandeza de una visin organizacional radica en la fuerza motivacional que logra despertar en cada
individuo, dndole la seguridad de estar en el camino correcto hacia su futuro. La confianza que confiere una
visin de este tipo los exime incluso del conocimiento pleno de la estrategia conducente a sta y slo requiere de
ellos la fuerza realizadora para inventar una visin propia de su trabajo, coherente con la meta y el futuro
propuesto. Una poderosa visin es el 80% del logro de una meta estratgica; el 20% ser hacer lo conveniente.
49
Ibid, p. 80
39
VISIN DE DESARROLLO
La visin de desarrollo a diferencia de las anteriores es eminentemente perceptiva as como inductiva.
Este tipo de visin es simltaneamente multivisionaria; requiere del esfuerzo del lder de generar varias visiones
en el tiempo y en los campos de accin del negocio (por esta caracterstica hablamos aqu esencialmente de un
multilder), ensamblndolas luego para producir cambios que renueven y potencien estos.
As, una visin de desarrollo comienza conteniendo una visin mundial ,de sus tendencias y una visin
nacional, sectorial y de la propia potencialidad de la empresa. La semilla de todas ellas hace germinar la visin
del propio lder.
La visin de desarrollo es la visin superior que el lder construye, la cual est muy cerca de la visin de la
Nacin que anhela y desea para sus hijos. Esta impulsa a las naciones a convertirse en potencias y configuran la
grandeza de la nacin y del espritu de sus ciudadanos.
Los lderes del desarrollo de un pas tienen por misin convertirlo en potencia por sus ventajas competitivas
naturales y estratgicas; para ello actan desde sus trincheras con el crdito, respeto y valoracin plena de todos.
VISIN TRASCENDENTE
La visin trascendente es aquella atribuible slo a los hombres con capacidad de avizorar un panorama todava
no explorado ni realizado, denominados comnmente lderes estadistas.
Obviamente, este tipo de individuos no encuentran motivacin en el corto plazo, le animan siempre propsitos a
largo plazo. Ellos saben que en ello, encontrarn grandes resistencias, pero estn seguros que con ello cambiarn
la arquitectura de la nacin y administrarn procesos de decisiones, ms que acciones limitadas, puras y nicas.
Una visin trascendente puede movilizar la fuerza de trabajo de un pas hacia otra direccin y en otra velocidad,
pues ella, cuando descubre sus beneficios encuentra otras direcciones con significados ms amplios para toda la
poblacin. La visin trascendente puede cambiar el rumbo de una nacin, institucionalizar nuevos valores y
ofrecer nuevas visiones, que transformen al artesano en maestro, al poltico en empresario, al gobernante en
dirigente de futuro.
Los lderes que se plantean visiones trascendentes miran a las empresas pblicas y privadas como semillas de
produccin nacional.
Al margen de toda esta caracterizacin realizada, vale la pena recordar lo siguiente:
Enfrentar al lder con su visin es determinar su vala, su talla.... escuchando su visin descubriremos
su capacidad conductiva de futuro, su amplitud y profundidad para adentrarse en l y comprometer a
su gente con esta... y convertir a sus seguidores en futuros lderes 50
Efectivamente; la efectividad de una visin, atribuible slo a aquellos diseos personales con capacidad suficiente
de crear sentimientos de identificacin e identificacin grupal, se constituyen hoy en da en factor indudable de
liderazgo.
3.1.12. Motivacin
Muchas veces nos interrogamos por las razones que condicionan el que realicemos la totalidad de nuestras
acciones. Discretamente, este pensar nos adentra en el mundo de la motivacin.
50
Ibid, p. 83
40
Podemos ratificar ello, en atencin a la definicin ms comnmente asignada a la Motivacin:

Motivacin es... el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, direccin,
intensidad y duracin.51
El estudiar, el trabajar, entre otras de las actividades diarias y cotidianas nuestras se hallan condicionadas en su
realizacin por motivos.
Tcitamente y basado en lo anterior , podemos decir que existe una relacin de causalidad entre la motivacin y
la accin. Comprendiendo en este ltimo concepto su calidad, orientacin y esfuerzo.
A pesar de lo simple que pudiera asumirse, el concepto de motivacin es un fenmeno complejo. Es necesario
desligar de plano la idea ceida a manejar la motivacin como una simple lista de deseos y necesidades humanas.
La motivacin an supone para el investigador contemporneo, interesado en su estudio, un real dilema. Sin
embargo; lo esencial de la motivacin humana, en la bsqueda continua de respuestas referidas a la conducta de
este ser; ha convertido a sta en tema recurrente de investigacin.
3.1.13. Motivacin laboral

Cuando anteriormente , indagbamos en las razones que influan sobre una persona para realizar un trabajo; sin
lugar a dudas, tangencialmente hacamos referencia al concepto de motivacin laboral.
Sobre ello intentemos decir que, Motivacin Laboral es la misteriosa cualidad que impulsa a un trabajador a
emprender la accin para ejecutar su tarea. De all la trascendencia de este concepto en el mbito organizacional.
La motivacin, entre otros factores, influye en el desempeo del personal; muchas veces de manera ms que
decidida. Y es que, un empleado puede estar dotado con todo el equipo fsico, las capacidades y la maquinaria
necesaria para realizar una tarea, pero esto no garantiza que l ejecutar la tarea.
Podemos definir con claridad la motivacin laboral, al analizar la notable diferencia entre el querer y el hacer
una tarea. Indudablemente la distancia entre estos dos puntos pasa por un conjunto de directivas y situaciones
predispuestas que configuran en un subordinado el deseo por su labor.
Diremos al respecto, que un individuo estar motivado laboralmente en mayor grado cuando su esfuerzo
corresponda en similar magnitud a sus anhelos, esperanzas y necesidades. Quiz lo ms trascendente en este
punto sea la intervencin del lder, citemos en funcin de ello lo siguiente:
Y es que si... el Poder es la esencia del Liderazgo, la motivacin es el ncleo de esta fuerza como motor
fundamental para dar movimiento a los seguidores... La fuerza legtima de un lder se manifiesta
cuando ste logra comprometer a sus seguidores... con fuerza propia hacia los objetivos previamente
sealados por l.52
3.2.
3.2.1.
51
52
Marco terico
Teora del crecimiento empresarial
IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 438

CORNEJO, Miguel Angel. Op. Cit. p. 161
41
Una gestin slo puede ser evaluada en funcin al progreso y crecimiento que genere en la empresa u
organizacin que dirija. La discusin sobre cules son aquellos puntos clave que permiten evaluar los niveles de
crecimiento empresarial, ha trascendido los aos y las investigaciones versadas sobre el tema.
Sin embargo, el modelo terico mayormente aceptado, es el planteado por David H. Holt hacia 1992 en su obra
Entrepreneurship. El citado estudioso americano estructura un diseo sencillo y conciso pero por dems
informativo; as, divide en cuatro etapas el proceso de crecimiento empresarial, las mismas que denomina:
Etapa pre-inicial
Etapa de inicio
Etapa inicial del crecimiento
Etapa secundaria de crecimiento
Reseamos a continuacin brevemente cada una de ellas.
Etapa Pre-Inicial
Es aquella que, parte de la visin inicial de negocio y la identificacin de una probabilidad para sta. Comprende
por tanto, todas las acciones preliminares a la formacin propiamente dicha de una empresa.
Holt, define de la manera siguiente a sta etapa:
Es... el perodo durante el cual los empresarios plantean el negocio y realizan el trabajo preliminar de
obtener los recursos y de organizar antes de la etapa de inicio 53
Las actividades comprendidas en esta etapa, sealadas como necesarias e indefectibles de ejecutar son:
Definicin del concepto del negocio

Estudio del producto-mercado
Planificacin Financiera
Ejecucin del pre-inicio
Por lo general, el anlisis excluye a esta etapa como fase real del proceso econmico de cualquier organizacin o
empresa.
Etapa de inicio
Es aquella, que comprende el inicio propiamente dicho de la empresa y que slo es coronado con xito cuando se
logra un cierto posicionamiento del producto en el mercado y generar ingresos suficientes que permitan la
supervivencia de la organizacin; esto es, cubrir los costos que genera.
En trminos del propio Holt diramos:
El perodo inicial del negocio concluye cuando la empresa logra posicionar su negocio en un mercado y
ha de hacer los ajustes necesarios para asegurar su supervivencia 54
HOLT, David. Entrepreneurship. Nueva Jersey, Editorial Prentice Hall, 1992. Citado por: IVANCEVICH, John,
et al. Op. Cit. p. 688
54 Ibid, p. 688
53
42
Etapa inicial del crecimiento

Es el crecimiento propiamente dicho alcanzado en una empresa.
En esta etapa, las empresas pequeas an alcanzan un impulso precoz de crecimiento que les permite alcanzar
niveles de utilidades inmensamente superiores a su propio patrimonio; esto, les permite incursionar en nuevos
mercados lo que acarrea a la par una gestin mucho ms minuciosa de las ventas, costos y recursos.
Holt, plantea esta etapa como:
... un perodo de crecimiento y desarrollo que suele ser rpido cuando el negocio puede someterse a
cambios importantes en los mercados, las finanzas y en la utilizacin de los recursos 55
Etapa Secundaria de Crecimiento

Es aquella, en que los niveles de crecimiento si bien se mantienen, trnanse mas bien estables. Las empresas por
lo general, afrontan mayores niveles de competencia tanto nacional como internacional, por lo que se requieren
mucho mayores dosis de profesionalismo en el plano gerencial.
Holt, lo seala as:
La evolucin de un negocio de riesgo hasta convertirse en una compaa con competidores activos en
una industria ya establecida cuando la gestin profesional puede ser ms importante que las emociones
empresariales56
Es en suma, la prctica incorporacin de la pequea o micro empresa en estratos o niveles superiores a los
parametrados.
3.2.2.
Teoras y enfoques del liderazgo
Son ya varias las dcadas en que el trmino Liderazgo, est entre nosotros. Asociado en primera instancia a
las autoridades autocrticas de los reinos esparcidos por el mundo y a los jefes tradicionales de las milicias
antiguas; hoy involucra con su definicin a las cabezas visibles de las organizaciones de nuestro mundo actual.
Dems est citar reiteradamente la trascendencia del Liderazgo en el mundo actual. La bsqueda de la base en
que sta se fundamenta y crea lderes, sin embargo es un proceso que an no ha sido completado; son muchos los
aos y muchas las investigaciones que han apuntado a tal fin.
Para conocer stas, las enumeraremos, agrupadas en torno a tres grandes grupos de teoras:
Teora Gentica o Tradicional

Teoras Psico-Conductuales
Teoras Contemporneas
Revisemos cada una de estas a continuacin.
55
56
Ibid, p. 688
Ibid, p. 688
43
Teora Gentica o Tradicional

Conocida tambin como la teora del Gran Hombre. Elaborada durante la primera etapa de estudios versados
sobre el tema, esencialmente por los antiguos griegos y romanos (obviamente alejados de la rigurosidad
interdisciplinaria actual), bsicamente afirmaba que: Un lder nace, no se hace. Esto es, que el lder y el
liderazgo eran condiciones innatas adquiridas gentica y hereditariamente por los individuos y cuyo alcance
estaba limitado a slo un cierto grupo o lite de la sociedad.
Sin lugar a dudas, que el fundamento sumamente emprico de tales afirmaciones era aunado al sentimiento
teolgico y muchas nacionalistas de los pueblos, cuyo asidero garantiz la prevalecencia de tales teoras por
muchos aos. Son muchos los relatos picos y mitolgicos an subsistentes en muchos rincones del mundo, que
dan fe de ello.
La Historia Universal, nos muestra que; desde la paricin de las primeras grandes culturas, hasta incluso
mediados del segundo milenio de nuestra era, fue comn sealar que el lder exclusivo de un pueblo era su Rey o
Emperador, de quin se deca:
Slo prncipes cuya madre hubiera sido una reina, por consiguiente la madre de un Dios, tenan
derecho legtimo al trono y al liderazgo sobre su pueblo... El rey era, en efecto, hijo de Dios 57
Sin embargo, tras el apogeo de la Edad Media y el hondo debilitamiento de las monarquas, esencialmente las
occidentales, la figura mesinica y autocrtica de los monarcas empez a ser revalorada. Un contemporneo de
aquellos das, el controvertido pensador italiano Nicols Macchiavelo, dejo latente este pensamiento en su obra
cumbre El Prncipe, al sealar que:
Dejando, pues, a un lado las cosas imaginarias acerca de un prncipe, y hablando de las que son
verdaderas, digo que todos los hombres, cuando se habla de ellos, y en particular los prncipes por estar
a mayor altura, se distinguen con algunas de aquellas cualidades que les acarrean censuras o
alabanzas58
Hablar acerca de prncipes como simplemente hombres con mayor altura y cuya trascendencia como lder de un
pueblo radicaba en sus cualidades; sin lugar a dudas, que fueron conceptos que delinearan posturas e ideas
posteriores en alcance y dimensin.
El surgimiento de disciplinas de estudio como la Administracin, as como el curso cambiante de la Historia
configur un soporte fundamental para el redimensionamiento de las teoras del liderazgo, y la apertura de una
nueva fase en ellas, tal como lo veremos a continuacin.
Teoras Psico-Conductuales
Tras los primeros empricos acercamientos tericos al desarrollo del liderazgo, surge, el intento de descripcin
sistemtica de este proceso.
A partir de ello, surgen nuevas perspectivas en el estudio del Liderazgo. As, una vez desmitificado el concepto
gentico manejado en la Antigedad, surge la nueva premisa de centrar el estudio en las caractersticas fsicas y
psicolgicas de los individuos catalogados como lderes y que con xito en sus emprendimientos reafirmaban tal
condicin. Al margen de ello y conforme los progresos en la materia avanzaban, el anlisis empez a rebasar los
57
58
GRIMBERG, Clark. Historia Universal. Santiago de Chile. Editora Lord Cochrane, 1987, Tomo II, p. 23
MACCHIAVELLO, Nicol. El Prncipe. Lima. Empresa Editora Rival, 1991, p. 48
44
iniciales lmites y se concentr en el grupo y el entorno mismo en el cual se desenvolva el lder. Todas estas
teoras y estudios son por ello agrupadas en torno a su caracterstica bsica: el anlisis psico-conductual, que
desarrollan del tema.
Sin embargo; dentro de este anlisis psicolgico conductual, a lo largo de los ltimos tres siglos se han
desarrollado muchos esfuerzos de investigacin; que en razn de obedecer a opiniones y corrientes marcadamente
diferentes en su entender del tema son comnmente agrupadas bsicamente, en torno a tres modelos o enfoques
histricos:
El Enfoque de los Rasgos del Lder

El Enfoque Conductista o Conductual
El Enfoque de Situacin o Contingencia.
A continuacin procederemos a describir cada uno de los modelos denotados, as como las mltiples teoras
formuladas sobre ellos.
EL ENFOQUE O MODELO DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO

Este fue el primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo.
Dicho intento tuvo como objetivo definir las caractersticas personales de los lderes.
Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos.
Pero, Cmo nace este enfoque?
Como bien se conoce, la explosin de la revolucin liberal de fines del siglo XVIII; mantena entre uno de sus
principios fundamentales, la idea de que cualquier hombre estaba en condiciones de alcanzar el estatus de poder
y liderazgo que anteriormente ostentaban slo sus absolutos monarcas, bajo el amparo de la democracia. As
tambin lo subraya Francis Fukuyama en su discutida obra El Fin de la Historia y el Ultimo Hombre.
... el espritu de 1776, o los ideales de la revolucin francesa venceran a los tiranos, autcratas y
sacerdotes supersticiosos. La obediencia ciega a la autoridad se vera reemplazada por el autogobierno
racional59
Ello, lgicamente acarreaba un giro total en el concepto del lder ya desarrollado. Sin embargo, el concepto de
que el lder nace, no se hace, an segua gozando de popularidad entre los legos, an cuando su credibilidad ya
era cuestionada por los investigadores profesionales. As el objetivo estructural de la teora de los rasgos,
mantena an la idea central de que el liderazgo era en gran proporcin, innato.
La investigacin de los rasgos del lder apuntaba indudablemente a seleccionar a la persona indicada para ocupar
puestos formales en grupos y organizaciones que necesitaran del liderazgo. De plano, lgicamente, quedaban
descartados criterios anteriores que apelaban a condiciones de nobleza o cualidad sangunea alguna.
Dentro de la bsqueda de los atributos o caractersticas mensurables de los lderes, esgrimida por este enfoque, se
adoptaron dos tendencias:
Comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho.
FUKUYAMA, Francis. El fin de la Historia y el ltimo hombre. Buenos Aires, julio de 1998, Editorial Planeta,
p.30
59
45
Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes no eficaces.
La primera de ellas, que involucr a la mayora de los trabajos de investigacin realizados en este enfoque, se
orient a la bsqueda de los atributos que distingan de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores
El trabajo, sin lugar a dudas era difcil, pues, era necesario aislar una o varias caractersticas de la personalidad,
sociales, fsicas o intelectuales de las personas que en general eran reconocidas como lderes.
Los intentos iniciales se centraron esencialmente en la bsqueda de caractersticas fsicas homogneas entre los
lderes. En una revisin de doce de estos estudios, John French y Bertram Rave pusieron de manifiesto
resultados contradictorios y los remarc as:
... nueve de estos estudios apoyaban la creencia de que los lderes son de mayor estatura que sus
seguidores, aunque en otros estudios se hallo que lo cierto era lo contrario 60
Los resultados, a no dudarlo, eran poco satisfactorios, pero indujeron a la necesidad de reformular el anlisis
incluyendo en ste, la revisin de los atributos no fsicos que pudieran tener los lderes.
Es entonces, que los intereses primarios de estudio se centraron alrededor del anlisis de la inteligencia, el buen
juicio, las habilidades verbales y la extroversin desarrollada entre los lderes.
Los resultados de estos estudios resultaron un tanto ms halagadores. Edwin Giselli, se anim, basados en ellos,
a decir tcitamente lo siguiente:
Dentro de ciertos lmites, la inteligencia es excelente predictor... del liderazgo 61
Giselli, no obstante, remarca que ello no es suficiente para medir la eficacia del liderazgo.
Los lderes que son muchos ms inteligentes o mucho menos inteligentes que sus seguidores no son
eficaces...62
Surge entonces, la tendencia de reorientar el estudio de los rasgos, esta vez examinndolos en funcin a la
efectividad del lder. Esto es, definir los atributos que hacen a un lder efectivo y aquellos que generan lo opuesto.
Los intentos por comparar las caractersticas de los lderes efectivos de los inefectivos son menos y ms recientes
y los resultados que ostentan son slo de muy relativo xito.
Dentro de ellos, es de destacar el estudio realizado por Morgan, Mc Call y Lombardo, quienes lograron
identificar ciertas caractersticas que hacan menos efectivo a un lder y aquellos que por el contrario
garantizaban su efectividad.
Los lderes menos eficaces... eran menos sensibles, ms speros, arrogantes, provocativos,
excesivamente ambiciosos e incapaces de delegar, de reclutar personal con eficacia o de adaptarse a jefes
de estilos diferentes. Por el contrario, los lderes ms eficaces actuaban ms directamente, pero con ms
diplomacia y se mostraban flexibles en el trato con los dems63
FRENCH, John P. y RAVEN, Bertran. Studies in Social Power. Michigan, Editorial Dorwin Cartright, 1959.
Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. p. 474
61 GISELLI, Edwin. Managerial Talent. Nueva York, Editorial American Psychologist, 1963. Citado por:
IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. p. 474
62 Ibid, p. 474
63 McCALL, Morgan y LOMBARDO, Michael. GAT Makes a Top Executive. Nueva York, Editorial Psychology
Today, 1983. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Op. Cit. p. 475
60
46
Otros estudios ponan en relieve que la posesin de habilidades tcnicas o de conocimiento de las tareas de los
grupos de trabajo estaba altamente correlacionada con el xito del lder.
Kirpatrick y Locke, se animan a ser enfticos y sealan que, basados en el anlisis de efectividad del liderazgo,
son bsicamente seis los rasgos que la estructuran:
Son seis los rasgos de los lderes con xito que suelen faltarle a quienes no lo seran: Ambicin y
energa, afn por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del
trabajo64
Por otro lado, en un trabajo asumido como sinttico y concluyente realizado alrededor del mismo tema. Stogdill
seala lo siguiente:
Los diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad del
liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y
capacidad, diecisis rasgos de personalidad (comoadaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en
uno mismo), seis caractersticas relativas al desempeo de las tareas (como impulso de realizacin,
persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para
las relaciones interpersonales y capacidad administrativa)... Sin embargo, la correlacin entre los rasgos
especficos y el liderazgo han sido del orden del +0, 25 a +0, 35.65
A no dudarlo, que esta ltima frase de Ralph M. Stogdill, merece ser remarcada, pues, indudablemente nos
demuestra que ms all de que la teora de los rasgos representa un enfoque interesante resulta incompleto en el
rompecabezas que configura el Liderazgo.
Y es que; sin duda se ha visto que en muchos casos los lderes (como grupo), suelen como sugiere la teora de los
rasgos, ser ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos, de los que no son lderes. Asimismo, suelen
ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams
llegarn a puestos de liderazgo y en caso de alcanzarlos no necesariamente son exitosos. Adems, muchos lderes
indudables no han tenido esos atributos.
Ninguno de los trabajos pudo tampoco cuantificar la cantidad especfica de cada uno de los rasgos, que una
persona debera poseer para alcanzar condiciones de lder.
Las debilidades inherentes del enfoque pueden ser muchas, desde el ignorar por completo al trabajador o
subordinado, las diferencias culturales (que configuran que lo que son atributos en ciertas realidades se
presentan en otros como debilidades), la extrapolacin de realidades especficas y reducidas, entre otras.
Todo lo citado, muestra en la actualidad, la inconsistencia de los hallazgos del enfoque y el escaso valor para la
gestin empresarial.
Hacia 1949, la frmula del enfoque caduc y cedi paso hacia otra, fundamentalmente basada en el anlisis
conductual del lder en su medio, la misma que citaremos posteriormente . Sin embargo, los ltimos aos han
visto un cierto resurgir en el inters por el anlisis de rasgos del liderazgo.
As, hoy en da existen trabajos que con nuevas herramientas de investigacin han remarcado entre sus
resultados, lo clave y fundamental de atributos como: el impulso, la motivacin para el liderazgo, la honestidad,
integridad, estabilidad emocional, capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claros an son
los impactos generados por la creatividad, flexibilidad y carisma.
KIRPATRICK, S. A. y LOCKE, E. A. Leadership: Do Traits Matter. Nueva York, Editorial Academy of
Management Executive, 1991. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. cit. p. 384
65 STOGDILL, Ralph. Handbook of Leadership: A Survev of Theory and Research. Nueva York, The Free Press,
1974. Citado por: KOONTZ. Harold y WE[IIRICFL, Fleinz. Op. Cit. p. 493
64
47
Con todo; el enfoque de los rasgos, se muestra como una tendencia y una etapa ya superada y pasada.
EL ENFOQUE CONDUCTUAL O MODELOS CONDUCTISTAS

La naturaleza de los resultados del enfoque de los rasgos, oblig a los investigadores a un replante del estudio
del Liderazgo
El nacimiento a la par (mediados de la dcada de los cuarenta) de la escuela conductista de la Psicologa, reforz
con mayor empuje la nueva tendencia.
As nace en 1949, el Enfoque Conductista del Liderazgo. Por medio de ella, se busc identificar algunas
conductas concretas que distinguen a los lderes de los que no lo son.
Es decir, que en lugar de buscar quienes son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar qu
hacen los lderes efectivos; cmo delegan tareas, cmo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de
motivarlos, cmo efectan sus labores, etc. Esto es, obviar un tanto el anlisis del qu se posee?, por un nfasis
ms especfico de qu se hace?. Las conductas, obviamente a diferencia de los rasgos, se pueden aprender; por
consiguiente, las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor.
Esto sin duda resultaba ms emocionante, pues significaba que sera posible ensear el Liderazgo y ampliar la
cantidad existente de lderes efectivos. Si la preparacin funcionara, se podra contar con una cantidad infinita
de lderes.
Basados en todo ello, el enfoque conductual del Liderazgo, centr su atencin en bsicamente dos puntos: el
trabajo y las actitudes y expectativas de los trabajadores.
Dentro de este enfoque se desarrollaron mltiples estudios, pero de ellos destacaremos los siguientes:
Teora de los Estilos,

Teora de la estructura de Iniciacin y Consideracin,
Teora de los Sistemas de Administracin,
Grid o Rejilla Administrativa, y
Teora del Liderazgo Continuo
A continuacin describiremos brevemente cada una de las nombradas teoras:
(1) Teora de los Estilos del Lder

Quiz el primer estudio desarrollado cercano al enfoque (e incorporado posteriormente a ste). Fue expuesto en
1938, por K. Lewin y R. Lippit, esencialmente buscaba suplir las deficiencias mostradas por el enfoque anterior,
abarcando un estudio tanto al lder como al subordinado.
Para ello, clasifica a los lderes en funcin al estilo de su gobierno y al uso que hacen de las fuentes de poder que
poseen; en suma, a la forma en que ejercen la autoridad sobre sus subordinados.
Sobre ello, se plantea bsicamente tres tipos o estilos de liderazgo: el democrtico, el autoritario y el laissez
faire.
Un liderazgo es calificado como democrtico, si es que parte de la base de que el lder es elegido y no impuesto,
correspondiendo a los deseos y necesidades de sus seguidores.
48
Este liderazgo es permisivo y permeable; por lo que debido a esta activa participacin de todo el grupo el lder
rara vez hace ostentaciones de su poder, esencialmente del emanado de la organizacin formal , y ms bien en
forma mancomunada con sus subordinados adopta las decisiones y las acciones a ejecutarse.
En contraparte, el Liderazgo autoritario o autocrtico, conceptualiza aquel estilo en que el proceso de toma de
decisiones es asumido en su totalidad por el lder y donde los seguidores tienen conocimiento de tal, slo cuando
dicha decisin les es expresada como una orden.
La base del liderazgo autoritario, se encuentra en el uso excesivo del poder asignado e incluso del propio. El lder
autoritario es dogmtico y positivo, y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
El ltimo de los estilos definidos; es el denominado indiferente, liberal, de rienda suelta o laissez faire. En este
apenas puede hablarse de liderazgo, pues el grupo de subordinados no recibe orientacin alguna y quedan
abandonados a sus propias fuerzas. Por lo regular estos lderes declaran estar dispuestos a contestar cualquier
pregunta u ofrecer informacin, pero por lo dems permanecen ajenos a las actividades de grupo. Los lderes
liberales utilizan muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a sus subordinados total independencia
operativa.
Estos lderes dependen en gran parte de sus subordinados para establecer sus propias metas y los medios para
lograrlos y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores actuando principalmente como
contacto con el ambiente externo del grupo.
Al margen de estas tres clases definidas con especificidad dentro de una cadena continua en la que se mide la
actuacin y el mandato del lder; el estudio enfatiza la diversidad de estilos de mandato que existen, reuniendo
caractersticas de uno y otro que subsiste en la misma.
Existen numerosas variaciones dentro de esta sencilla clasificacin de estilos de liderazgo. As, existen algunos
lderes autoritarios que se consideran autcratas benevolentes, y es que aunque escuchan las voces de sus
seguidores cuando hay que tomar las decisiones suelen ser ms autcratas que benevolentes.
Este primer acercamiento por dems sencillo, marc pauta indudable en el curso de los estudios y teoras
formuladas a la luz del enfoque desarrollado, tal como lo veremos al revisar algunas de ellas a continuacin.
(2) Teora de la estructura de Iniciacin y Consideracin

Desarrollado a finales de la dcada de los cuarenta; esta teora, es sin lugar a dudas dentro de los trabajos
desarrollados en torno al enfoque conductual, la ms amplia y rebatida.
Fue desarrollada en la Universidad Estatal de Ohio (Estados Unidos), por un grupo de investigadores
encabezados por Ralph Stogdill y A. Conos.
Estos investigadores pretendan identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Partiendo de
ms de mil dimensiones, con el tiempo redujeron la lista a dos categoras que en esencia, y de acuerdo al informe
final presentado en 1951, explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes, descritas por los
subordinados.
Las dos categoras de conducta citadas eran: la estructura inicial o de iniciacin y la consideracin.
La primera de ellas, la estructura inicial se refera al grado en que el lder define y estructura su rol, y los de sus
subordinados en el afn de alcanzar las metas. Incluye sta, las conductas que pretenden organizar el trabajo, las
relaciones laborales y las propias metas.
49
La segunda, la consideracin, se hallaba referida a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales
que se caracterizan por la confianza recproca, el respeto por las ideas del subordinado y la consideracin de sus
sentimientos.
Stogdill y Conos; asumieron inicialmente que, en cierta forma las dimensiones referidas eran un tanto
incompatibles entre s, esto es que, cunto ms se orientara un lder hacia una de ellas ms se alejara de la otra.
Por lo tanto, la investigacin obviamente deba centrarse en determinar cul de las dos dimensiones produca el
mejor resultado.
Poda describirse con efectividad, los extremos del anlisis. Por un lado, los lderes que centraban su inters en la
estructura de iniciacin siguen por lo general una pauta conductual, insisten en que los trabajadores se acoplen
a mtodos rgidos de trabajo, exigen recibir informacin sobre la conducta del trabajador, instan a los
trabajadores a realizar mayores refuerzos y adoptan decisiones minuciosas para los trabajadores respecto al
trabajo que hay que hacer y sobre la manera de realizarlo.
Asumase esta dimensin, en respuesta al caracterstico enfoque de los primeros aos de la Ciencia
Administrativa; cuyo padre, Frederick Taylor, enfatiz la importancia del gestor como hombre enfocado con
firmeza en el logro y cumplimiento de tareas.
En segundo lugar, los lderes que ponen mayor inters en la consideracin, esto es, en las relaciones
intrapersonales, valoran el trabajo bien hecho, se esfuerzan en levantar la moral, tratan a los trabajadores como
sus iguales y se muestran amigables y asequibles.
Philip Crosby, fundamenta la importancia de esta dimensin para la Administracin, al sealar:
El ejecutivo del futuro puede terminar sus estudios tanto sub-graduados como de grado superior en
administracin de empresas sin haber recibido ni un solo curso de cmo ayudar al personal. Se trata
siempre de anlisis de sistemas y de programas y no de cmo ayudar al individuo a hacer su trabajo,
de cmo prestar apoyo a las personas66
Los resultados de la investigacin encontraron que los lderes con mayor calificacin en ambas conductas (los
denominados lderes muy-muy), solan obtener buenos resultados y satisfaccin de sus subordinados, con ms
frecuencia que aquellos que tenan poca consideracin, estructura inicial o ambas.
Sin embargo, los extremos no necesariamente producan individualmente consecuencias positivas.
As, como era de suponerse, el estilo de gran estructura de consideracin encontraba que por lo general tasa de
rotacin de empleados muy bajas y niveles de satisfaccin elevados. Sin embargo, en ocasiones, a la par guardaba
una relacin negativa con la percepcin y calificacin que el superior asignaba al lder en efectividad (este es el
caso de los estudios efectuados en la Fuerzas Armadas Norteamericanas).
Asimismo, lderes con gran apego a la estructura inicial provocaban porcentajes altos de quejas, ausentismo,
rotacin y porcentajes ms bajos de satisfaccin laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades
rutinarias.
En resumen, los trabajos efectuados en la Universidad de Ohio, demostraron que el estilo muy-muy por regla
general produca buenos resultados, an cuando existan muchas excepciones a dicha regla.
Destacan tambin los investigadores dentro de su trabajo, que la calificacin que los empleados efectuaban de la
efectividad de su lder no dependa tanto del estilo particular del lder, como de la situacin en que usaba el
estilo.
CROSBY, Philip B. Running Things: The Art of Making Things Happen. Nueva York, 1986, Editorial Mc Graw
Hill, p. 23. Citado por: IVANCEVICH, John. Op. cit. p. 476
66
50
(3) Teora de los Sistemas de Administracin

Desarrollada en el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, ms o menos al mismo tiempo que
los de la Universidad de Ohio, tenan objetivos parecidos: Encontrar caractersticas en la conducta de los lderes
con los parmetros del rendimiento eficaz.
El grupo de investigacin de Michigan, encabezado por Rensis Likert, para dar pautas concretas a la
investigacin y clarificar conceptos sugiere cuatro sistemas de administracin, estructurados bsicamente en
torno a dos dimensiones en la conducta del lder, a los que se denomin orientacin a los empleados y orientacin
a la produccin o tareas.
Los sistemas definidos por Likert eran los siguientes:
El sistema 1, se describe como explotador-autoritario, en ella el liderazgo es en extremo autocrtico, tienen
poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y slo ocasionalmente
con recompensas, mantiene comunicacin descendente y limitan la toma de decisiones a la alta direccin. Su
gran preocupacin es culminar las tareas de grupo y los miembros del grupo representan slo un medio para
alcanzar este fin.
El sistema 2, es denominado comnmente benevolente-autoritario, en ella el lder tiene cierto grado de
seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas en algunas ocasiones con temor y
castigos, permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
permiten alguna delegacin de la toma de decisiones pero con un estricto control de las normas.
El sistema 3, conocido bajo el nombre de consultivo, describe a lderes con mucha confianza y seguridad, pero
no total, en sus subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de stos, motivan
mediante recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo; adems permiten cierta participacin, utilizan el
flujo de comunicacin ascendente, asumen polticas amplias y toman decisiones generales en la cima mientras
que las decisiones operativas se toman en niveles inferiores y actan como consultores en otros asuntos.
Likert, finalmente consider el sistema 4, como el ms participativo de todos y los denomin precisamente
grupo participativo. Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los
subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y opiniones, y las utilizan en forma constructiva.
Tambin conceden recompensas econmicas con base en la participacin en el grupo y el involucramiento de ste
en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas. Practican muchos la comunicacin
descendente, ascendente y horizontal, alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y operan entre ellos
y con los subordinados como un grupo.
Al igual que en el trabajo de la Universidad de Ohio , este grupo de investigacin asumi que era indudable la
determinacin de la conveniencia y preeminencia de asumir uno u otro estilo conductual como factor
preponderante para generar la efectividad de un lder.
Los resultantes iniciales de la investigacin de la Universidad de Michigan apuntaban a favor de la eficacia del
liderazgo que orientaba su conducta a los empleados. En general, Likert encontr que los lderes ms efectivos
eran aquellos que aplicaban el enfoque del sistema 4; as, observ que los departamentos y las compaas
administradas mediante este enfoque, eran ms eficaces en la fijacin de metas y en su logro, y que, por lo
general ostentaban una mayor productividad.
Posteriormente surgi una incgnita en torno a dichos resultados. Daba lugar un lder centrado en el empleado
a un buen trabajo, o era mas bien el buen trabajo el que daba lugar a un lder centrado en el empleado? Y es que
sin duda, el trabajo original, no hacia distincin alguna entre causa y efecto.
51
Al margen de ello; en 1956, una dupla de investigadores contemporneos (Morse y Reimer), realizaron
investigaciones ms profundas en torno al tema, llegando a conclusiones que sin lugar a dudas cuestionaban
aquellas sealadas en un primer momento por la Universidad de Michigan. En suma, su ensayo conclua que:
... mientras los lderes centrados en el empleado suscitan actitudes del trabajador ms positivas, los
lderes centrados en el trabajo lograban del trabajador una productividad ms elevada67
David G. Bowers, otro tenaz investigador del tema, plante otras objeciones:
El centro de investigacin de toda esta teora se centra en grupos pequeos, el cual con frecuencia se
extrapola y se aplica a toda la organizacin. Adems la investigacin se ha realizado principalmente en
los niveles organizacionales inferiores y puede que se confirme cuando se incorpore la informacin
proveniente del alto nivel68
El trabajo del grupo de Michigan, presentaba, como se aprecia, flancos dbiles y sin cobertura. Por lo dems se
presentaba poco concluyente.
Entre 1961 y 1967; Likert y sus asociados, comprendieron la necesidad de clarificar algunos conceptos y roles
definidos en su teora, y as lo hicieron a travs de nuevos trabajos versados sobre el mismo tema. Al mismo
tiempo de sugerir la departamentalizacin mediante la organizacin matricial y la retroalimentacin del sistema
de administracin, por medio de encuestas entre sus subordinados. Sus planteamientos adicionales, fueron
considerados confusos y que por lo general aumentaban la incertidumbre y el conflicto de roles.
Finalmente en 1976, y tras aproximadamente tres dcadas de investigacin, Rensis Likert (esta vez acompaado
por su esposa Jane G. Likert) dio a luz lo que consider conclusiones finales en torno a esta teora planteada.
Estableci que, dado que el sistema 4 se implantaba en las compaas ms rentables, los resultados atribuidos al
mtodo de retroalimentacin mediante encuestas podan en realidad atribuirse a la prosperidad de la empresa.
Por lo tanto, al evaluar los resultados del sistema 4, deba tenerse especial cuidado y reserva en las
circunstancias que la rodean, es decir los beneficios aparentemente tangibles deben ser tomados con reserva.
Como ha de apreciarse, existen distinguibles similitudes entre los trabajos realizados tanto por la Universidad de
Ohio como la de Michigan.
Sin embargo, los resultados en ambas muestran conclusiones dismiles. Ello, objeta la dimensin final de dichos
resultados y plantea la necesidad de reorientar los mismos.
(4) La Grid o Rejilla Administrativa

Desarrollado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton a comienzos de la dcada de los sesenta (1964).
Fundamentalmente se basaba en la idea, que el estilo del lder no poda ser unidimensional.
Y es que si algo haba quedado claro a raz de las investigaciones anteriores de este enfoque, era ello. Las dos
orientaciones no slo son posibles, sino que podran ser fundamentales para una actuacin excelente.
Blake y Mouton, con base en estas investigaciones previas propusieron un diagrama al que denominaron la
rejilla administrativa, como una forma de reflejar el carcter bidimensional del liderazgo.
MORSE, N. C. Y REIMER, Edward. The Experimental Change of a Major Organizational Variable. Nueva York,
Journal of Abnormal and Social Psychology, 1956, pp. 120-129. Citado por: IVANCEVICH, John, Op. Cit. p. 476
68 BOWERS, David G. Hierarchy, Function and the Generalizability of Leadership Practices. Ohio, Editorial HuntLarson, 1975. Citado por: KOONTZ, Harold y WEIBIRICH, Heinz. Op. Cit. pp. 497-499
67
52
A cada uno de los ejes se le asign una de las dos dimensiones asumidas como mensurables para definir el estilo
del liderazgo, estas eran las consabidas: preocupacin hacia las personas y la preocupacin hacia la produccin.
Lgicamente las dos dimensiones, guardaban estrecha relacin con aquellas definidas por las investigaciones
anteriores realizadas en este enfoque.
As, la preocupacin por la produccin inclua para Blake y Mouton las actitudes de un supervisor respecto de
una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la
creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia laboral y el volumen de
produccin.
La preocupacin por las personas, era interpretada tambin en sentido amplio, inclua elementos como el grado
de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la
asignacin del responsabilidades en base de la autoconfianza y no la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones intrapersonales satisfactorias.
La rejilla contiene hasta nueve puntos posibles para cada eje (determinado por la cuantificacin en cada una de
las dimensiones, asignada al lder, la escala establece 1-bajo, 9-alto). Ello produce hasta ochenta y un posiciones
factibles de gestin, en las que puede perfectamente encuadrarse el estilo del lder.
Ms all de las numerosas veces en que el diagrama de grid o rejilla administrativa fue afinada por sus
autores (publicada por primera vez hacia 1964 en Texas, fue reeditada posteriormente en 1969, 1981, 19885 y
1991. Siendo en este ltimo caso, Blake asistido por Anne Adams McCanse), la esencia de la misma se mantuvo
inalterable.
Sobre la base de los ochenta y un posibles estilos de lder, definidos a travs de la rejilla; se hizo un nfasis en
cinco de ellos. Estos estilos, extremos por cierto, serviran de base para la evaluacin del estilo del liderazgo y la
eficacia del mismo.
El primero de ellos, recibe el nombre de administracin empobrecida, en ella el individuo sobre el que reposa la
labor de direccin y gestin, poco se interesa en las personas y en la produccin, involucrndose mnimamente
en sus funciones; para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como
conductos de informacin de los superiores a los subordinados. Blake y Mouton, la definan as:
Aplicar el mnimo esfuerzo para que se realice el trabajo y para mantener la moral del personal sobre la
organizacin69
En ocasiones, este estilo se conoce como administrador laissez faire, porque el lder no asume el rol del lder.
El segundo estilo del lder estudiado es llamado o conocida tambin como la Administracin tipo Club
Campestre (Country Club, en la versin original), en ella los lderes tienen poca o ninguna preocupacin por la
produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan estos, un ambiente en el que todos estn relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
En propias palabras descriptivas de Blake y Mouton:
La consideracin cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional
amigable y cmodo y un buen ritmo de trabajo70
BLAKE, Robert y MOUTON, Jane. The Managerial Grid. Houston, Gul Publishing Company, 1964, p. 10.
Citado por: KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. Op. Cit. p. 500
70 Ibid, p. 500
69
53
En el extremo opuesto al estilo anterior, se encontraba aquel definido como administracin autocrtica
orientada a tareas, que identifica a los lderes preocupados nicamente por desarrollar una operacin eficiente,
teniendo poca o ninguna preocupacin por el personal. Los autores plantean el estilo en torno al concepto que:
La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca
influencia71
El siguiente estilo, conjuga ambos extremos y es llamada administracin democrtica o en equipo. Se halla
referida al liderazgo que conjuga con igualdad el gran inters por la produccin con el nimo y la satisfaccin de
los empleados. La sola presencia de este estilo, dentro de la investigacin marcaba pauta sobre la creencia
arraigada ya nombrada por cierto- de que los lderes tenan que poseer una orientacin definida por una u otra
dimensin.
El grupo de investigadores, encabezados por el binomio Blake y Mouton; definan precisamente con seguridad y
certeza al lder que personifica dicho estilo, a travs del pensamiento que este asume.
El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas con interdependencias mediante un inters
comn con el propsito de la organizacin y con confianza y respeto72
Finalmente, el ltimo de los estilos definidos era el denominado administracin a mitad del camino, el cual
haca referencia a un lder con una cantidad intermedia y moderada de inters tanto por la produccin, como por
la satisfaccin de los empleados. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan
metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La versin
autoral, la explica del modo siguiente:
Desempeo adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una
moral satisfactoria73
Sobre la base de los estilos definidos como punto de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo,
se puede ubicar en algn lugar de la rejilla.
Robert Blake y Jane Mouton, argumentaron y abogaron en la redaccin final de su teora, que el estilo
democrtico o de equipo, era sin lugar a dudas el ms eficaz. Asuman bajo tal premisa que esta posicin del
liderazgo produce, en casi todas las situaciones, una mejor actuacin, menos ausentismo y rotacin de
empleados, as como gran satisfaccin en los mismos. La misma investigacin refera que la conducta del lder
era fcilmente modificable, esencialmente a travs de la capacitacin.
Algunos investigadores de la materia (tales como: Larson, Hunt, Osborn y Nistrom) enfatizan por el contrario
que no existe mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusin mencionada.
El paso de los aos, ha mostrado la utilidad de la rejilla o grid administrativo, como instrumento o dispositivo de
utilidad para identificar y cuantificar los estilos administrativos.. Sin embargo, su utilidad slo se restringe a la
identificacin de estilos administrativos ms no es concluyente en cuanto a la identificacin del origen de tales
conductas y de la formacin del liderazgo en s. Obvia, en su anlisis causas subyacentes, como pueden ser: la
personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores
situacionales que, sin lugar a dudas influye en la manera de actuar de lderes y seguidores.
Algo que quedo al margen de cuestionamientos, y que es unnimemente considerado como uno de los mayores
aportes de esta investigacin es, el asumir que las personas tiene distintas predisposiciones, las cuales
incorporan en el proceso de gestin.
Ibid, p. 500
Ibid, p. 500
73 Ibid, p. 500
71
72
54
(5) La Teora del Liderazgo Continuo

Formulada por Robert Tannenmabum y Warren H. Schmitd hacia el ao de 1958, fundamentalmente se basaba
en la idea que el liderazgo era un conjunto de estilos adaptados a diferentes contingencias.
Dichos estilos, que iban desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado,
inclua matices intermedios; variando estos siempre, en funcin al grado de libertad que el lder conceda a sus
seguidores.
La gran gama de estilos resultantes era planteada de manera general en el estudio, sin la sugerencia tcita (a
diferencia de los trabajos anteriormente citados) de que algunos de ellos siempre sea el correcto y los otros todo
lo contrario.
Innovadoramente, la teora de Tannembaum y Schmitd reconoca que el estilo apropiado para el lder, dependa
no slo de ste, sino tambin de los seguidores y de la situacin. Cada una de ellas involucraba diversos aspectos,
los mismos que recogemos a continuacin:
Las fuerzas que operen en la personalidad del lder, lo cual incluye su sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinacin hacia algn estilo del liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas.
Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir responsabilidades, sus conocimientos
y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta del lder.
Las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, con cuanta eficacia trabajan
grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.
Dichos elementos: identificados como fuerzas, generaban a criterio de los autores, la variacin conductual del
lder dentro de un margen continuo, que representaba la gestin de ste.
El planteamiento era expresado sintticamente por medio de un grfico. En l, una recta representaba el estilo
conductual del liderazgo, paralelas a estas corran dos lneas contrapuestas la una con la otra, cuya influencia
era determinante sobre la primera; estas correspondan: el poder y la influencia de los empleados y el poder e
influencia del gerente. Sin embargo, exista un margen de accin sobre el estilo resultante, definido como el rea
de libertad del lder.
Tannembaum y Schmitd, al revisar en 1973, su modelo del continuo incorporaron al grfico crculos alrededor
de la recta descrita, para representar las influencias sobre el estilo, impuestas por el ambiente organizacional y
social. Modificacin hecha, con el afn de resaltar la naturaleza abierta de los estilos del liderazgo.
El estudio, considerado como el ms concluyente del enfoque; enfatizaba la necesidad de elegir el estilo del
liderazgo de acuerdo a las fuerzas identificadas. As por ejemplo, se propone permitir mayor participacin y
libertad cuando los empleados piden independencia y libertad de actuacin, quieren tener la responsabilidad de
tomar decisiones, se identifican con las metas de la organizacin, tienen conocimientos y experiencia suficientes
para atacar el problema debidamente y cuenta con experiencias que los llevan a esperar una administracin
participativa. Cuando no existen estas condiciones, el estilo que tendra que adoptarse debera ser ms
autoritario (sugieren los autores).
En la revisin citada, Tannebaum y Schmitd insistieron adems con mayor nfasis en la interdependencia del
estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para
responsabilidad social, el movimiento de los derechos civiles y los movimientos ecolgicos y de los consumidores)
55
que desafan el derecho de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos
de la organizacin.
Las teoras citadas y descritas, son quizs los intentos ms importantes y populares por explicar el liderazgo en
trminos de la conducta observada por el lder. Al margen de ellos se dieron otras (como la teora 3-D formulada
por Reddin, entre otras), pero que enfrentaron los mismos conflictos y problemas. No tuvieron xito en
identificar relaciones consistentes entre los patrones de conducta del lder y el rendimiento del grupo
subordinado. No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series
diferentes de circunstancias. Faltaba tomar con mayor ahnco preocupacin por los factores situacionales o de
ambiente que influyeran en el xito o fracaso de los lderes.
Ello dio lugar que hacia mediados de los sesenta una nueva corriente o enfoque surgiera, con la firme intencin
de sobrellevar las restricciones mostradas en el intento de explicar la eficacia del liderazgo a travs de los
patrones conductuales del lder.
LOS MODELOS DE SITUACIN O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Si algo quedaba claro conforma avanzaban los estudios que sobre el liderazgo se realizaban era que, al aislar el
xito del lder era algo mas complejo que slo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles.
La imposibilidad de tener resultados consistentes llev a los investigadores del tema, a reorientar sus miras esta
vez al anlisis de la conducta apropiada del lder en el marco de las restricciones de una situacin especfica. Y es
que, las denominadas teoras situacionales, afirmaban que el lder eficaz es el que exhibe la conducta del lder que
mejor se corresponde con lo que la situacin demanda.
Los ltimos estudios realizados en el enfoque conductual brindaron sin lugar a dudas aportes iniciales al enfoque
de contingencia, pero, una cosa era decir que la eficacia del lder dependa de la situacin y otra muy diferente es
el poder aislar estas condiciones de la situacin.
A partir de ello, el nuevo enfoque de contingencia instaurado a plenitud a mediados de los sesenta se estructur
en base esencial de dos objetivos:
Identificar situaciones importantes para el Liderazgo

Apuntar a diversas conductas del liderazgo que incrementen la satisfaccin del trabajador y su
productividad.
Ello, gener dos explicaciones o corrientes divergentes sobre la eficacia situacional del liderazgo. Una busca
adoptar al lder a la situacin y la otra intenta adaptar las decisiones o conducta de ste a la situacin.
La primera de estas dos corrientes, parte del supuesto de que el estilo conductual del lder es relativamente fijo o
que no puede cambiar fcilmente. Su estructura bajo la meta esencial de encontrar la situacin en la que el lder
se muestre ms eficaz y evitar las situaciones en las que el lder muestra una menor eficacia. Ser esto posible
siempre?. Probablemente no. Sin embargo, la idea no carece de mrito. Si es posible hallar la situacin en la que
el estilo dominante del liderazgo del gestor muestre la mayor eficacia, tanto el lder como sus seguidores
conseguirn una mayor satisfaccin. Un ejemplo de este enfoque de liderazgo situacional lo constituye la teora
LPC de Fiedler que describimos posteriormente.
En contraparte; la segunda de estas corrientes, se basa en la premisa de que tanto las decisiones del lder como
las situaciones de trabajo son relativamente fluidas y sujetas a cambios. Esta perspectiva elimina el supuesto de
un estilo rgido del liderazgo segn el cual nada puede cambiar. Este segundo enfoque considera que los gestores
son capaces de adaptarse y de responder con eficacia a diferentes personas y a diferentes situaciones. Un ejemplo
de este enfoque es la teora Lder-Participacin de Vroom-Jago, que se analizar ms adelante.
56
Sin lugar a dudas, ambos enfoques del liderazgo situacional tienen sus mritos y estn respaldadas por la
investigacin. Sin embargo, la idea de adaptar la decisin a la situacin parece ofrecer una visin ms real de la
naturaleza humana. Los lderes tienen que tratar con personas cuyas personalidades, aptitudes y motivaciones
son muy diversas. Asumir que un lder los tratar a todos por igual es, cuanto menos, simplista.
Al margen de las controversias entre ambas corrientes, el anlisis situacional prima como base fundamental del
enfoque situacional del liderazgo. As, el gran nmero de estudios desarrollados bajo este enfoque; han orientado
su labor en aislar los factores situacionales medulares que afectan la eficacia del lder. Dichos factores,
identificados como comunes a lo largo de dichos trabajos, son los siguientes:
Requisitos de las tareas

Expectativa y conducta de los compaeros
Caractersticas, expectativas y conductas de los empleados
Polticas y cultura de la organizacin.
Lgicamente, algunos de dichos esfuerzos de investigacin han tenido ms xito que otros y, en consecuencia,
han merecido mayor reconocimiento. Mencionaremos algunos de ellos:
Teora LPC
Teora de los Recursos Cognoscitivos
Teora Situacional
Modelo Trayectoria-Meta
Teora LMX
Modelo Lder-Participacin
A continuacin, describiremos con cierto detalle cada uno de ellos.

(1) Teora LPC
Desarrollado Hacia 1967 por Fred E. Fiedler conjuntamente con un grupo de colaboradores en la Universidad de
Illinois (EE.UU.), y presentado por este como: Una Teora del Liderazgo Efectivo; fue una de las primeras
teoras situacionales del liderazgo desarrolladas, que goz de amplia aceptacin por el mundo investigador.
Esta teora se estructura sobre la hiptesis bsica de que las personas se convierten en lderes no slo por sus
atributos personales, sino tambin por diversos factores situacionales y las interacciones entre los miembros del
grupo y los lderes; asume asimismo que, a estos les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que
les llev al xito. Fiedler (como lo citramos anteriormente), es de la opinin que la mayora de los gerentes no
son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de estos para que encaje en situaciones impronosticables o
fluctuantes es prcticamente deficiente o intil. As; bajo la premisa enunciada, resultaba axiomtico decir que,
dado que los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo nico y adecuado para todo tipo de
situaciones, la actuacin efectiva del grupo depender en gran medida de lograr encajar al lder en la situacin o
cambiar la situacin para que se cia al lder. Por ejemplo, se puede elegir a un lder comparativamente
autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un lder dirigente o se puede cambiar el trabajo para darle
al lder ms autoridad formal ante los empleados.
El tambin denominado modelo de contingencias de Fiedler, ajustado con extremo apego a la primera de las
corrientes situacionales ya citadas ; propone en suma, que el rendimiento efectivo del grupo depende de la
armona entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la
situacin proporcione al lder.
Fred Fiedler considera entonces que un factor clave para determinar el xito del liderazgo radica en la
determinacin del estilo del liderazgo bsico del individuo. Por lo tanto, el trabajo de investigacin que
desarroll empieza por tratar de averiguar cul es dicho estilo o conducta. Para ello; crea dos instrumentos: el
57
denominado cuestionario LPC (siglas en ingls para Least Preferred Coworker), que da pie a la denominacin
otorgada a esta teora, o tambin llamada en nuestro idioma CTMA (Compaero de Trabajo Menos Apreciado
por el Lder); y por otro lado, el cuestionario SSC (siglas para Supuesta Semejanza entre Contrarios).
El primero de los cuestionarios, y sin lugar a dudas lemas utilizado, iniciase solicitando al entrevistado (el lder
por analizar) pensar en todos los compaeros de trabajo que haya tenido; para luego, describir a la persona con la
cual le haya gustado menos trabajar.
La descripcin del compaero menos apreciado; estriba en la calificacin que se otorgue a ste, a lo largo de las
diecisis interrogantes planteadas. Para ello, cada pregunta plantea simultneamente una escala de 1 a 8 en
cuyos extremos se ubican pares de adjetivos opuestos (como por ejemplo: agradable-desagradable, eficienteineficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostil).
Por su parte, el cuestionario SSC, consiste al igual que el anterior en atribuir puntajes a las respuestas obtenidas
(sobre una escala prefijada) a la sazn de indagar en el grado en que el lder aprecia semejanzas entre su persona
y los otros miembros del grupo, con base en el supuesto de que la gente se lleve mejor y trabaje mejor con
individuos a los que concibe afines a si.
Fiedler afirma que, los resultados obtenidos en estos cuestionarios, permiten apreciar el estilo bsico de liderazgo
de la persona. As, si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente positivos (calificacin
alta en el LPC), entonces a la persona le interesa esencialmente, las buenas relaciones personales con este
compaero de trabajo. Esto es que, si se describe, en esencia, a la persona con la que menos podra trabajar,
usando trminos favorables, Fiedler clasifica a esta persona como orientada a las relaciones. Por el contrario, si
describe al compaero menos preferido en trminos relativamente desfavorables (calificacin baja en el LPC), la
persona estara interesada sobretodo en la productividad y por tanto, quedara clasificada como orientada a las
actividades.
Los resultados mostraron al margen de estos estilos definidos, que un nmero significativo de lderes (alrededor
del diecisis por ciento de las personas calificadas) se hallaban en un rango intermedio. Lgicamente estas
personas no pueden ser clasificadas como orientada a las relaciones ni como orientadas a las actividades y, por
consiguiente, escapan de todas las previsiones de la teora. Entonces, slo el ochenta y cuatro por ciento restante
representarn la base disponible para implementar el resto de la explicacin y aplicacin del mtodo definido por
Fiedler.
Como mencionramos, Fiedler asume que el estilo de liderazgo de una persona es prcticamente fijo. La
trascendencia de ello, puede ser denotada por el siguiente ejemplo ostentado por el propio Fiedler:
Si una situacin requiere un lder orientado a las actividades y la persona que ocupa este puesto de
mando est orientada a las relaciones, entonces habr que modificar la situacin o cambiar de lder con
objeto de alcanzar una eficacia ptima... el estilo de liderazgo es innato... no se puede cambiar de estilo
para adaptarse a situaciones que cambian! 74
Muchos cuestionaron este sistema de clasificacin e incluso consideraron que, en cierto sentido, el modelo de
Fiedler era slo una ramificacin de la teora de los rasgos, dado que el cuestionario LPC, se presenta ms que
todo como una prueba psicolgica. Sin embargo, esta investigacin supera tanto al enfoque de os rasgos como al
conductual al tratar de aislar las situaciones, de relacionar su medida de la personalidad y su clasificacin de as
situaciones, para a partir de ah prever la eficacia del liderazgo en funcin de ambas.
Y es que, las implicancias del trabajo abarcaban como sealramos, un siguiente paso a lo ya sealado. Este
paso, consista en evaluar la situacin que afronta el lder, esencialmente en funcin a tres variables especficas:
FIEDLER, Fred. A Theory Leadership Effectiveness, Nueva York, Editorial Mc Graw-Hill, 1967. Citado por:
74
58
Las relaciones lder-miembros

La estructura de las actividades
La posicin del poder
Estos criterios aislados eran adems segn su investigacin, plenamente manejables para propiciar la armona
adecuada para la orientacin conductual del lder.
Demos un repaso breve a los citados criterios o variables:
En primer lugar, las relaciones lder-miembros, se hallan referidas al grado de confianza, fe y respeto que los
subordinados depositan en su lder. Pueden estas variar desde buenas a malas.
Por su lado, la Estructura de las actividades, estaba relacionada en esencia, con el grado de procesamiento al que
se sujetan los trabajos asignados. Dicho anlisis nos permita definir si los trabajos dentro de la organizacin
estaban o no estructurados.
Finalmente, la conceptualizacin de Fiedler para la denominada Posicin de Poder, era la de la influencia que se
deriva de la posicin ocupada en la estructura formal de la Organizacin; incluye sta, el poder para contratar,
despedir, disciplinar, ascender y conceder aumentos salariales.
Los resultados obtenidos a partir del anlisis simultneo de las variables situacionales, permiten (lo seala
Fiedler), identificar los ambientes ms propicios para cada uno de los lderes y su estilo innato. As, Fiedler
afirma que cuanto mejores sean las relaciones lder-miembros, cuanto ms estructurado est el trabajo y cuanto
ms fuerte sea la posicin del poder, tanta ms influencia o control tendr el lder.
Bajo esa perspectiva, una situacin muy favorable (donde el lder tendra mucho control) podra implicar a un
gerente de nminas que es respetado y cuyos subordinados confan en l (buenas relaciones lder-miembros),
donde las actividades a realizar (como computacin de salarios, emisin de cheques, redaccin de informes) son
concretas y claras (gran estructura de actividades) y ofrece bastante libertad para que recompense o castigue a
sus subordinados (posicin de poder fuerte). Por otra parte, una situacin diferente podra corresponder al poco
querido presidente de equipo de voluntarios para reunir fondos. En este puesto, el lder tiene muy poco control.
En suma, al mezclar las tres variables de contingencia, Fiedler plantea ocho escenarios, categoras o situaciones
diversas potenciales en las que se puede hallar el lder. Estas son:
CATEGORA I: Buenas relaciones lder-miembros, alta estructura de tareas y fuerte posicin de poder del lder.
CATEGORA II: Buenas relaciones lder-miembros, alta estructura de tareas y dbil posicin de poder del lder.
CATEGORA III: Buenas relaciones lder-miembros, baja estructura de tareas y fuerte posicin de poder del
lder.
CATEGORA IV: Buenas relaciones lder-miembros, baja estructura de tareas y dbil posicin de poder del
lder.
CATEGORA V: Deficientes relaciones lder-miembros, alta estructura de tareas y fuerte posicin de poder del
lder.
CATEGORA VI: Deficientes relaciones lder-miembros, alta estructura de tareas y dbil posicin de poder del
lder.
CATEGORA VII: Deficientes relaciones lder-miembros, baja estructura de tareas y fuerte posicin de poder
del lder.
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CATEGORA VIII: Deficientes relaciones lder-miembros, baja estructura de tareas y dbil posicin de poder del
lder.
El trabajo de Fiedler fue aplicado a ms de doscientos grupos, en los cuales los estilos del lder (esto es: orientado
a las actividades u orientado a las relaciones) eran integradas con la definicin de las tres variables, a efecto de
lograr la mxima eficacia de dicho estilo.
En base a dichos estudios, el trabajo concluy que un ldr con estilo orientado a las actividades funcionara mejor
en las situaciones ms favorables as como en las ms desfavorables (entendindose en stas, las categoras o
situaciones I, II, III, VII u VIII). En contraparte, un lder orientado a las relaciones obtendra mejores resultados
en las situaciones moderadamente favorables (categoras IV, V y VI).
La utilidad prctica de dicha investigacin, radicaba segn Fiedler, en la capacidad de ubicar con destreza al
lder adecuado a una situacin especfica o modificar sta en funcin al lder existente, mediante la alteracin de
alguno de los criterios estudiados.
El estudio de Fiedler, sin lugar a dudas constituye un aporte significativo en el estudio del Liderazgo. Ello sin
embargo, no le ha eximido de controversias y crticas.
Algunas de dichas crticas, radicaban en torno al diseo del cuestionario LPC, la lgica de su diseo y la forma
en que se califica sta. Otros estudios, al margen de ello plantearon el redimensionamiento de las categoras
situacionales; muchos trabajos hicieron hincapi en ello, detectando que el modelo se hallaba sustentado para las
categoras II, V, VI y VII, encontrando dificultades de base en las restantes.
Al margen de todo ello, este modelo constituy y constituye un hito en la investigacin en este campo, adems de
ser fundamento bsico para trabajos posteriores.
(2) Teora de los Recursos Cognoscitivos

De reciente data, fue formulada al igual que el anterior por Fred Fiedler, esta vez de la mano de su colaborador
Joe Garca.
Esencialmente, esta teora se estructura sobre la primera, con el objetivo (sealado por Fiedler) de:
... incluir ciertos puntos que se pasaron por alto, pero que deben ser abordados75
Los autores asumen en el diseo de su teora dos supuestos fundamentales: primero, que los lderes inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de accin efectiva que los lderes menos
inteligentes y competentes. En segundo lugar, que los lderes transmiten estos planes, decisiones y estrategias
por medio de conductas directivas. Ergo, Fiedler y Garca, asumen demostrar que la tensin y los recursos
cognoscitivos (como pudieran ser: la experiencia, la antigedad y la inteligencia) son influencias importantes
para un liderazgo eficaz.
Sobre ello, la dupla investigadora citada resume en tres previsiones la esencia de su teora:
La conducta directiva slo produce buen rendimiento si est unida a una gran inteligencia, en un
entorno donde el lder proporciona apoyo y donde no existe tensin.
En situaciones de gran tensin, la experiencia laboral tiene una relacin positiva con el rendimiento, y
FIEDLER, Fred y GARCIA, Joe E. New Approaches to Effective Leadership Cognitive Resources and
Organizational Perfomances. Nueva York, Editorial Wiley & Sons, 1997. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit.
p. 392
75
60
La capacidad intelectual del lder se correlaciona con el rendimiento del grupo en situaciones que el
lder percibe como carentes de tensin.
Sin embargo, la videncia para tal fundamento es bsicamente emprica y pruebas recientes de ella no han tenido
resultados significativos ni resaltantes. Ello, no implica descartar de plano su dimensin sino ms bien
profundizar la investigacin respectiva en el afn de encontrar un veredicto concluyente sobre la misma.
(3) Teora Situacional
Desarrollada hacia 1974 por Paul Hersey y Ken Blanchard, se constituye en uno de los modelos ms utilizados,
en el campo de formacin e instruccin de lderes.
Bsicamente, esta teora orienta el estudio del liderazgo situacional en torno a los seguidores. As, la dupla de
investigadores Hersey y Blanchard (al igual que Fiedler) afirmaba que el xito de un lder se hallaba
condicionado esencialmente por el estilo que posea ste y la capacidad de conjugarlo con la situacin
organizacional (asumiendo, a diferencia de Fiedler, la no rigidez del estilo conductual del lder y las condiciones
situacionales), configurada sobre el condicionante bsico de madurez de sus empleados.
La importancia de los seguidores para el anlisis del liderazgo eficaz se hallaba tcitamente respaldada a partir
de la sencilla premisa de que son ellos (los subordinados o seguidores), los que aceptan o rechazan al lder. Haga
lo que haga el lder, su eficacia depender de los actos de sus seguidores. La mayor parte de las teoras del
liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantsima dimensin.
A partir de lo sealado por Hersey y Blanchard definen el trmino madurez, como la capacidad y la voluntad de
las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Sugieren adems la existencia en ella de dos
elementos: la madurez laboral y la madurez psicolgica.
La primera incluye los conocimientos y las habilidades de una persona. Obviamente, quienes poseen mucha
madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. En tanto, que la madurez psicolgica se refiere a la voluntad o la motivacin
para hacer algo; as, las personas que tienen gran madurez psicolgica, no requieren gran aliento del exterior,
pues su motivacin es intrnseca.
Al igual que en el estudio de Fiedler, el primer paso en este trabajo es identificar el estilo del lder. Para ello
recurre inicialmente a las dos ya conocidas dimensiones: las conductas relacionadas con las actividades y las
conductas relacionadas con las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms all en este
aspecto, calificando a cada una de las dimensiones con el grado de alto o bajo y combinando luego estos
resultados para formar cuatro estilos definidos: Mandar, Persuadir, Participar y Delegar. Estos se describen de
la manera siguiente:
Mandar: (lder calificado con alto grado de orientacin hacia las actividades y baja hacia las relaciones).
En este estilo conductual, el lder define los roles y le dice a las personas qu, cmo y cundo y dnde
realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir: (lder calificado con alto grado de orientacin hacia las actividades as como hacia las tareas).
Este estilo, involucra a un lder que se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar: (lder calificado con bajo grado de orientacin hacia las actividades y alto hacia las
relaciones). En este caso, el lder y el seguidor. Toman de manera conjunto las decisiones y la funcin
primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar: (lder calificado con bajo grado de orientacin hacia las actividades as como hacia las
relaciones). Este estilo, describe al lder que proporciona poca direccin y apoyo.
61
A partir de la categorizacin en estilos del lder, el siguiente paso del trabajo de investigacin de Hersey y
Blanchard, es proceder a definir el accionar del seguidor en torno a un instrumento bsico de anlisis, la
madurez que ste exhiba. Esta teora lo categoriza en cuatro etapas:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son
competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y s quieren realizar las labores necesarias. Estn motivadas pero, por el
momento, carecen de las habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el lder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
La integracin de los resultados anteriores configuraba lo que es esencia el modelo del liderazgo situacional.
La teora del liderazgo situacional, asume el proceso de un lder eficaz, como un proceso en el cual conforme los
seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el lder no slo responde reduciendo su control sobre las
actividades, sino tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. As, en la etapa M1, los
seguidores necesitan de una direccin clara y especfica; en la etapa M2, se necesita de una conducta partidaria
de muchas actividades y gran relacin. Esta conducta respecto a las actividades compensa la falta de capacidad
de los seguidores y la referente a la gran relacin trata de hacer que los seguidores acepten psicolgicamente,
los deseos del lder. La etapa M3, crea problemas de motivacin que se pueden resolver mejor con un estilo
partidario del apoyo, que no sea directivo ni participativo. Por ltimo en la etapa M4, el lder no tiene que hacer
gran cosa porque los seguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad.
An cuando, como se dijo antes, los investigadores no han prestado mucha atencin an a la teora, las pocas
investigaciones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusiones contundentes. Algunos
investigadores respaldan la teora; en parte (como R. Vecchio que hacia 1987 formul un libro crtico sobre el
tema), mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento alguno (Blank, Weltzel y Green en libro
editado en 1990 formularon crticas severas hacia la teora).
En consecuencia, es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo, an cuando tampoco es procedente
descartarla de plano.
Su uso fue amplio en empresas de gran reconocimiento como ser: Bank America, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y
Xerox (empresas catalogadas entre las 500 lderes de Norteamrica, por la revista especializada Fortune);
adems de gozar de una gran aceptacin entre los servicios militares de varias naciones.
Aunque la teora no ha sido sometida a muchas evaluaciones que constaten su validez, se incluye aqu debido a
su gran aceptacin y atractivo. Adems, podemos decir en defensa de la teora, que a estas alturas de su
desarrollo es muy pronto para descartarla, tan slo porque los investigadores no han optado por evaluarla ms a
fondo.
(4) Modelo Trayectoria-Meta

Teora desarrollada inicialmente hacia 1971 por Robert House y luego reformulado (1974) por el mismo autor en
conjunto con T. Michell; el modelo de contingencia denominado trayectoria-meta, tiene esencialmente su punto
de partida en la teora motivacional de la expectativa y en los elementos medulares de las investigaciones
realizadas en la Universidad Estatal de Ohio , esencialmente en lo referido al dimensionamiento de la estructura
inicial de consideracin.
El trmino trayectoria-meta, se deriva de considerar que los lderes eficaces establecen una trayectoria clara
que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y que les
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facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. La esencia de la teora es que el lder tiene
la funcin de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la direccin y el apoyo que garanticen
que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacin.
A partir de lo sealado, House propone que el lder fundamentalmente desempea un doble rol:
Clarificar para los seguidores el camino que el individuo debe seguir para alcanzar sus objetivos
particulares (aumentos salariales y ascensos) y los resultados de la organizacin (incrementos de la
productividad y la rentabilidad); y
Aumentar las recompensas que los seguidores valoran.
En cierto sentido, el lder facilita el proceso de aprendizaje en la Organizacin. Para ello, el lder desarrolla
conductas que ayudan a los seguidores a comprender mejor la relacin de sus actividades con las recompensas
que otorga la Organizacin. Los lderes eficaces anidan a sus seguidores a desarrollar conductas que conduzcan
a recompensas que ellos valoran positivamente. En sntesis, el lder motiva al seguidor hacia resultados
valorados tanto por el individuo como por la organizacin.
En este sentido, la teora trayectoria-meta, establece que los subordinados aceptarn la conducta del lder en la
medida en que la consideren fuente inmediata de satisfaccin o medio para alcanzar satisfaccin a futuro. La
conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que:
Logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y
Ofrezca la preparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas que se requieran para un rendimiento
eficaz.
House, a efecto de comprobar estas afirmaciones, seal cuatro conductas para el liderazgo. El primero, el
dirigente les comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se debe realizar y
ofrece lineamientos concretos para las actividades. Este planteamiento es equivalente como sealramos a la
dimensin de la estructura inicial sealados en el estudio efectuado por la Universidad Estatal de Ohio. El
segundo de ellos, es el lder que apoya es amigable y manifiesta inters por las necesidades de los subordinados.
En esencia, esta definicin equivale a la dimensin de la consideracin de la Universidad Estatal de Ohio. En
tercer lugar, se halla el lder participativo quien consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias para
tomar una decisin. Y finalmente, el lder orientado a la realizacin quien establece metas desafiantes y espera
que el rendimiento de sus subordinados sea el mximo posible.
House supone que los lderes son flexibles, a diferencia de lo que opina Fiedler de la conducta del lder. La teora
trayectoria-meta implica que un mismo lder, dependiendo de la situacin, puede adoptar cualquiera de estas
conductas.
En cuanto al anlisis del ambiente o la situacin que configura la organizacin, la teora trayectoria-meta
propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente, fuera de control del subordinado (estructura de la
actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caractersticas
personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el lder para que los
subordinados alcancen un mximo de resultados, mientras que las caractersticas personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretar el ambiente y la conducta del lder.
La teora del camino-meta identifica, basndose en ello, cuatro tipos de conducta del lder.
Conducta directiva: El lder crea expectativas claras sobre la tarea fijando los objetivos, estructurando
los flujos de trabajo y proporcionando retroalimentacin a travs de la informacin regular sobre el
63
rendimiento y los resultados conseguidos. Esta conducta del lder es similar a la del lder tradicional
conocida como estructura de iniciacin.
Conducta de apoyo: El lder muestra preocupacin por el seguidor y, si se suscitan dificultades, est
dispuesto y deseoso de ofrecer sus consejos o, simplemente, est dispuesto a escuchar. La conducta de
apoyo es semejante a la conducta del lder tradicional conocida como consideracin.
Conducta participativa: El lder participativo recaba activamente ideas e informacin de los
trabajadores. La conducta participativa implica que los seguidores participan en las decisiones que les
afectan. Para que el estilo participativo sea eficaz, los trabajadores han de percibir que su participacin
es significativa y que la direccin sabr sacarle provecho.
Conducta orientada al logro: El liderazgo orientado al logro se traduce en fijar las expectativas y
objetivos de tarea en el ms alto nivel posible. Esto implica que los trabajos han de ser estimulantes,
representando un verdadero reto, sin que por ello sean imposibles de realizar.
Estos cuatro tipos de conducta constituyen un repertorio de acciones significativas que un lder puede exhibir en
diferentes situaciones de trabajo.
Este modelo establece adems que, es probable que las conductas del lder sean efectivas en diferentes condiciones
situacionales. Al producirse cambios situacionales, se espera que los lderes modifiquen su conducta respecto al
seguidor. Desde el punto de vista de los trabajadores hay que interpretar las conductas del lder como orientadas
a facilitar o permitir a los trabajadores alcanzar tanto sus objetivos inmediatos respecto a las tareas como sus
propias metas personales.
House indica que la correspondencia que se establece entre las conductas del lder y la situacin resulta en un
liderazgo eficaz. Por ejemplo, la conducta directiva parece ser la indicada para aquellas situaciones que requieren
mayor estructuracin de tareas, seguimiento y retroalimentacin. La conducta directiva puede ser la ms
apropiada para un empleado novato con experiencia laboral limitada. El estilo de apoyo puede ser conveniente en
una situacin en la que los trabajadores conocen perfectamente su trabajo, pero estn experimentando retrasos o
conflictos de cliente y todo lo que precisan es saber que estn haciendo lo que deben hacer. La conducta
participativa es la adecuada para trabajadores que conocen su trabajo lo suficientemente bien como para aportar
contribuciones significativas a las decisiones que les afecten a ellos mismos y a su departamento.
Por ltimo, la conducta orientada al logro es la ms apropiada en situaciones en las que un alto rendimiento
redunda en beneficio tanto del empleado como de la organizacin. Un departamento de ventas en el que la
retribucin se basa en comisiones ofrecera una buena oportunidad para una conducta del lder orientada al
logro. En este caso, la conducta del lder orientada al logro ha de crear fuertes expectativas de ventas que, de
hacerse realidad, proporcionarn al departamento de ventas mayores recompensas financieras. El liderazgo
orientado al logro funciona mejor cuando los seguidores experimentan una alta necesidad de logro.
En la actualidad, la teora trayectoria-meta es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo.
Las investigaciones para validar las hiptesis que anteceden son muy promisorias. Investigadores
contemporneos, como Indik y Seller elaboraron documentos en perodos de tiempos dismiles (1986 y 1989),
pero con enunciados idnticos sobre la bondad aplicativa del modelo:
La evidencia obtenida confirma la lgica de la teora76
Es decir, parece probable que el rendimiento y la satisfaccin de los empleados sean objeto de una influencia
positiva cuando el lder compensa los aspectos que no incluyen el marco de los empleados o el laboral. No
obstante, si el lder dedica ms tiempo a explicar actividades que ya han quedado claras o si el empleado tiene la
INDIK, J. Path Goal Theory of Leadership: A Meta-Analysis, Chicago, 1986, Conference of National Academy of
Management y KELLER, R. A Test of the Path-Goal Theory of Leadership with Need for Clarity. Nueva York,
Journal of Applied Psychology, 1989, pp. 208-212. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 397
76
64
capacidad y la experiencia para manejar las actividades sin intervencin alguna, ste podra no ser eficaz pues el
empleado considerar que la conducta dirigente es redundante o, incluso, insultante.
Como citramos, el marco general ha sido comprobado y, al parecer cuenta con cierto apoyo emprico. No
obstante, es probable que se hagan ms investigaciones para refinar y ampliar la teora mediante la inclusin de
otras variables moderadoras.
(5) Teora LMX

Formulada inicialmente hacia 1973 por George Green y una serie de colaboradores, y reactualizada hacia 1982
por el mismo autor.
Esta teora asume a diferencia de la mayora de las anteriores, que los lderes no tratan a todos sus subordinados
por igual. Y es que a no dudar, cualquier observacin o experiencia grupal nos permite reafirmar ello; que los
lderes, con frecuencia, actan de manera muy diferente ante diferentes subalternos. Muchas veces ello,
motivado por la existencia de miembros preferidos del lder entre los integrantes del grupo.
Precisamente esta sentencia representa el fundamento de la teora del intercambio entre el lder y los miembros
(que ahora se llama as con base en la inicialmente denominada teora de la dada de vnculos verticales, 1973).
La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) en suma sostiene que los lderes, en razn de la
presin del tiempo, establecen una relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas personas
constituyen el grupo interno: son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atencin del lder y es
probable que gocen de privilegios especiales. Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les
dedica menos tiempo y menos recompensas de las que l controla, adems establece relaciones de superior a
subordinados basadas en la interactuacin formal con la autoridad.
La teora propone que desde que empieza la interrelacin del lder con un subordinado especfico, el primero
clasifica al segundo, implcitamente como miembro interno o externo y que esta relacin se mantiene
relativamente estable con el tiempo. Si bien es cierto, no se conoce con exactitud cmo decide el lder, quin
clasifica dentro de una u otra de estas dos categoras, hay evidencias de que los lderes tienden a escoger a los
miembros del grupo interno porque tienen caractersticas personales (por ejemplo: edad, sexo, personalidad)
compatibles con las suyas o porque son ms competentes que los miembros del grupo externo. La teora LMX
prev que los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menores en
rotacin y mayores en satisfaccin con su superior.
Muchas de las investigaciones realizadas sustentan con suficiencia la teora LMX. Asimismo la teora y las
investigaciones posteriormente realizadas al respecto proporcionan bastantes pruebas de que los lderes si
establecen diferencias entre los subordinados, que stas no son nada fortuitas y que el hecho de pertenecer al
grupo interno o externo guarda relacin con el rendimiento y la satisfaccin de los empleados guarda relacin
con el rendimiento y la satisfaccin de los empleados, y finalmente esto determina la eficacia del liderazgo.
(6) Modelo Lder-Participacin

Teora desarrollada en 1973 por Victor Vroom y Philip Yetton, quienes crearon el autodenominado modelo de
lder-participacin.
En el modelo se afirma, la naturaleza en continuo cambio de las situaciones de trabajo demanda que el lder
desarrolle una amplia variedad de respuestas o decisiones conductuales y que las aplique a diferentes situaciones;
esto es, guiar hacia un estilo de liderazgo que mejor se ajuste a la situacin.
65
Los investigadores partan de la premisa, que las estructuras de las actividades requieren en ocasiones grados de
funciones rutinarias y en algunos casos no rutinarias. Presuponan adems que el estilo del lder (que vara
desde el autocrtico al consultivo y al centrado en el grupo) poda adaptarse a diferentes condiciones
situacionales en mrito a la flexibilidad de la conducta de las personas,
La teora de Vroom y Yetton era eminentemente normativa, presentaba una serie de reglas a seguir con objeto de
determinar la forma y la cantidad de participacin deseables para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes
tipos de situaciones. El modelo era un complejo rbol de decisiones, que inclua ocho contingencias con su
respectiva incgnita (cuyo grado de importancia se poda identificar con un s o un no) y cinco alternativas
para el estilo de liderazgo.
Las variables situacionales evaluadas eran las siguientes:
Requisito de calidad
Requisito de compromiso
Informacin del lder
Estructura del problema
Probabilidad del compromiso
Congruencia de la meta
Conflicto con los subordinados
Informacin de subordinados
A partir de los resultados obtenidos Vroom y Yetton planteaban cinco estilos de liderazgo, cada una de las cuales
resultaba viable para una situacin dada: Autocrtica I (AI), Autocrtica II (AII), Consultiva I (CI), Consultiva
(CII) y Grupal II (GII).
Los autores explican cada uno de ellos, de la manera siguiente:
AI, los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que
tienen a su disposicin en ese momento... AII, Los gerentes obtienen de sus subordinados la
informacin que necesitan y despus deciden ellos mismos cul es la solucin del problema. Cuando
solicitan informacin, pueden informar al subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean
los subordinados para tomar la decisin, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la informacin
necesaria, y no el de generar o evaluar soluciones alternativas... CI, Los gerentes comparten el problema
con los subordinados pertinentes en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en
forma de grupo. Los gerentes toman la decisin, que puede reflejar la influencia de los subordinados o
no... CII, Los Gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias en forma colectiva. Despus, toman la decisin que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no... GII, Los Gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los
gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo
(consenso) para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin
preferida y aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero 77
Hacia 1988, el propio Vroom acompaado de Arthur Yago, publicaron un libro que en esencia buscaba criticar
la teora de la ruta-meta, por no tomar en cuenta la situacin en el cual los gerentes deciden involucrar a sus
empleados. A la par, revaloraron el modelo clsico de Vroom- Yetton incorporando; sin embargo en ellas, cuatro
variables situacionales y modificando en 10 de las 12 variables que la constituan- la escala de respuestas (de
dicotmica a puntuadas de 1 a 5) y manteniendo los estilos definidos del liderazgo.
Las variables incorporadas eran:
VROOM, Victor y YETTON, Philip. Leadership and Decision Making. Pittsburgh. Editorial University of
Pittsburgh Press, 1973. Citado por: STONER, James, et al. Op. Cit. p. 351
77
66
Limitacin de tiempo
Dispersin geogrfica
Motivacin-tiempo
Motivacin desarrollo
Estos dos modelos tericos contaron con el apoyo de pruebas significativas y captaron el inters de otros
investigadores, pero algunos otros detectaron ciertas debilidades e inconsistencias en ella.
Si hablramos de todo el enfoque situacional en s, notaremos obviamente que la investigacin ha generado a
partir de ella progresos mucho mayores en el afn de encontrar la esencia de un lder efectivo; as, cubri de un
abrigo (esto es, la situacin) a los estilos del lder (sobre la cual enfoques anteriores hacan nfasis)
Al margen de las citadas teoras dentro de este enfoque existen algunas otras como la de Kouzes-Posner, entre
las ms destacadas; pero, cuyo aporte es limitado o menor al enfoque.
Teoras Contemporneas del Liderazgo

A esta altura del desarrollo de la investigacin sobre el tema, era ya evidente que los modelos simples de rasgos y
los de conducta resultaban insuficientes. Nuevos indicios aportados por el reciente desarrollo de ciencias, como
la gentica, reafirman estos:
El descubrimiento del genoma humano prueba que todos somos iguales en ms de un 99% y distintos
en un 1%. Esto, sin considerar diferencias debido al sexo, que aumentan las disparidades en un 1%...
El genoma nos demuestra que compartimos gran parte de nuestro material gentico con otras especies y
que un ser humano es 99,9% igual a otro... si el ser humano responde a su genoma y al medio ambiente
en que se desempea. Entonces?...78
Muchos consideraron que a la par, los enfoques de situacin resultaban tambin insuficientes para desentraar
la naturaleza del liderazgo efectivo.
Los tericos contemporneos del liderazgo, han buscado explicaciones alternativas sobre el liderazgo efectivo.
Entre las ms reconocidas tenemos: el anlisis psicoanaltico, el lder carismtico, el liderazgo TQM, el liderazgo
visionario y la de los sustitutos del liderazgo. Revisemos algunas de estas:
TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO
La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin o reactualizacin de la teora de los atributos que dice que
los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando ste observa ciertas
conductas. Los estudiosos sobre el liderazgo carismtico, en su mayor parte, han tratado de identificar las
conductas que distinguen a los lderes carismticos de quienes no lo son.
Diversos autores han identificado ciertas caractersticas personales del lder carismtico. Robert House identifica
tres: Muchsima confianza, dominio y firme conviccin en sus creencias. Warren Vents, tras estudiar a noventa
lderes famosos y exitosos de los Estados Unidos, encontr en ellos cuatro caractersticas comunes: Tenan un
sueo o propsito que los impulsaba, podan comunicarlos en trminos claros y conocan sus ventajas y las
aprovechaban. Conger y Kanungo de la Universidad McGill, proponen que un lder carismtico tiene una meta
ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen gran confianza en s mismos y son percibidos como
poco convencionales y como agentes de cambios radicales.
VALENZUELA, Carlos. La prueba de que todos somos iguales. En: La Tercer, Sbado 01 de julio del 2000,
p.9, Santiago de Chile
78
67
Ahora bien, si el carisma era deseable, es factible ensear o proyectar carisma en cualquier persona?
Ms de una investigacin apuestan por la posibilidad de efectivamente hacerlo; parta ello de ensear la
articulacin inicial de una meta amplia, manifiestan la confianza en la capacidad de los subordinados y
simpatizar con las necesidades de sus subordinados, proyectando una presencia fuerte, confiada y dinmica
usando en ella un tono de voz cautivador y comprometedor.
ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO

Desarrollado por Manfred Kets de Vries, quin sostiene que las hasta la fecha desarrolladas teoras son muy
simplistas y no estn acordes con la naturaleza humana.
Su posicin, iniciada por Sigmund Freud afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn
de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no
sepamos porqu hacemos lo que hacemos. De hecho gran parte de la conducta humana tiene su origen en las
primeras experiencias de la infancia que son difciles de recordar.
Kets de Vries, afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms esencial de la
naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.
LIDERAZGO VISIONARIO
Tambin denominado Liderazgo Creativo, es una corriente que viene cobrando mucha importancia en
nuestros das.
Planteado inicialmente por Robert Dilts, esencialmente nos dice que:
el liderazgo, es la capacidad de crear un mundo (un entorno, una organizacin, una empresa) al que
las personas deseen pertenecer79
La capacidad de crear, sostiene Dilts, emerge normalmente de una visin de futuro que imprime a menudo gua
y direccin a nuestras vidas y a nuestro trabajo, proporcionndonos la motivacin y el mpetu necesarios para el
cambio.
El liderazgo, en esta investigacin sostiene, alcanza su efectividad cuando una visin congruente genera una
motivacin laboral tcita.
Por la aceptacin que viene cobrando, sus trminos sern utilizados como base para el desarrollo de la
investigacin.
3.2.3.
Teoras de motivacin
A travs de los aos son muchos los que han intentado elaborar teoras que describan la relacin existente entre
la motivacin y la conducta en el trabajo. Las teoras sobre la motivacin, en su afn de comprender, cules son
79
DILTS, Robert. Liderazgo Creativo. Barcelona, Editorial Urano, 1998. p. 16

68
los alicientes que determinan que un trabajador desarrolle su labor de mejor forma y manera, han esbozado cinco
tipos bsicos de teoras:
Modelos de comportamiento temprano

Teoras de contenido sobre la motivacin
Teoras de las caractersticas de las actividades
Teoras de proceso sobre la motivacin
Teoras del Reforzamiento
Desarrollamos a continuacin cada una de ellas, as como las investigaciones comprendidas en ellas.
Modelos de Comportamiento Temprano

Fueron los primeros conceptos e ideas planteadas en la bsqueda de explicar y aplicar la motivacin en el
desarrollo de las organizaciones.
Estas son:
Modelo Tradicional
Modelo de las Relaciones Humanas
La Teora X
La Teora Y
As, tales ideas surgen a la par del surgimiento de las ciencias administrativas y encuentran su esencia en ellas.
Las dos primeras, se desarrollan a comienzo del siglo XX y las fundamentaron el Padre de la Administracin
Cientfica y el fundador de la Escuela Conductista de la misma ciencia, las dos finales son desarrolladas en la
dcada de los 50, y son esencialmente dos grupos de suposiciones esbozadas en ambos casos por Douglas
McGregor, quien plante con simpleza y en trminos neutros estos modelos, bsicamente en el afn de no dar
connotaciones a este de bueno o malo.
Veamos cada una de ellas:
MODELO TRADICIONAL
Ligado con los principios de Frederick Taylor y la administracin cientfica. Parte del principio, de que los
gerentes determinan cul es la forma de ejecutar de manera ms eficiente las tareas repetitivas y posteriormente
motivar a los trabajadores mediante un sistema de incentivos esencialmente salariales; esto es, que cuanto ms
produzca un trabajador tanto ms ganar.
Este modelo an subsiste y es aplicado por muchas planas gerenciales que asumen la motivacin como un
problema de salarios o comisiones.
MODELO DE RELACIONES HUMANAS
Relacionada esencialmente con lo planteado por Elton Mayo en su afn de investigar las relaciones humanas.
As, Mayo encontr que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, disminua automticamente la
motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crearla y sostenerla.
69
La conclusin de ella, es que los gerentes suelen motivar a sus empleados reconociendo sus necesidades sociales y
haciendo que se sientan tiles e importantes.
El legado de este modelo, puede apreciarse en la existencia de buzones de sugerencias, informes, boletines de la
organizacin y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados.
TEORA X
Propiamente la teora X, a criterio de McGregor (el citado autor), expresa las suposiciones tradicionales acerca
de la naturaleza humana, englobadas esencialmente de la forma siguiente:
A los empleados no les gusta trabajar y siempre tratan de no hacerlo.

Como a los empleados no les gusta trabajar, deben ser sujetos a presiones, controles o amenazas de
castigo para alcanzar las metas.
Los empleados eluden la responsabilidad y buscan direccin formal siempre que puedan.
La mayor parte de los empleados concede ms importancia a la seguridad que a cualquier otro factor
laboral y no tiene grandes ambiciones.
Como se puede apreciar la teora X es pesimista, esttica y rgida. En base a lo planteado, asume que la nica
manera de encontrar respuesta en un empleado es a travs del control impuesto por el superior.
TEORA Y
Presentado como la anttesis del grupo de supuestos anterior, McGregor present esta teora expresada en cuatro
puntos bsicos:
Los empleados piensan que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego.
Las personas son capaces de autodirigirse y controlarse solas si se dedican a alcanzar los objetivos.
La persona media puede aprender a aceptar la responsabilidad, incluso buscarla.
La capacidad para tomar decisiones innovadoras est muy difundida en toda la poblacin y no siempre
es dominio exclusivo de quienes ocupan puestos administrativos.
Como es lgico apreciar, la Teora Y es optimista, dinmica y flexible, ya que hace hincapi en la autodireccin y
la integracin en las necesidades individuales con las exigencias organizacionales.
Al margen de todo, ambas teoras de McGregor no presentan pruebas que demuestren y den validez a la serie de
supuestos que plantea, por lo que su observancia cientfica es prcticamente nula.
Teoras de contenido
Agrupa a las teoras que parten por definir a la motivacin en trminos de la satisfaccin de necesidades. Esto
supone la idea de que las personas se sienten impulsadas por una aptitud que, es la real fuerza motivadora que
da lugar a su respuesta conductual.
Dentro de estas teoras se destacan:
La teora de la jerarqua de las necesidades

La teora de los dos factores
La teora de McClelland
Revisemos en qu consisten estas:
70
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Planteada por Abraham Maslow hacia 1954; es quiz la teora motivacional ms conocida, plantea la hiptesis
de que cada ser humano tiene una serie de necesidades, las mismas que pueden ser jerarquizadas.
Maslow elabora una pirmide con ellas en orden de importancia ascendente, su composicin a partir de su base
es como sigue:
Necesidades fisiolgicas
Agrupa a las necesidades bsicas para mantener la vida, incluyen por tanto: el hambre, la sed, el abrigo o la
vivienda, el sueo, entre otras necesidades corporales. La teora afirma que mientras no se satisfagan estas
necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motivan a las personas.
Necesidades de estabilidad o seguridad
Aglutina las necesidades, innatas en las personas, de seguridad y proteccin contra daos materiales y
emocionales. Esto es, estar libres de daos fsicos y del temor de perder su empleo, un bien, el alimento o la
vivienda.
Necesidades de afiliacin o aceptacin
Incluyen el afecto, el sentimiento de pertenencia y de aceptacin y la amistad. Esto es que, dada la

naturaleza social del Hombre, este tiene la necesidad de pertenecer y ser aceptados por los dems.
Necesidades de estima
Segn Maslow, una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad, tienden a desear la estima,
tanto de s mismas como de los dems. Incluye por tanto factores de estima internos como el respeto por s
mismo, la autonoma y la realizacin, y factores de estima externos como la posicin, el reconocimiento y la
atencin.
Por lo tanto, esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posicin social y
autoseguridad.
Necesidad de autorrealizacin
Considerado por el autor como la necesidad ms alta en su jerarqua. Es esencialmente, el deseo de

convertirse en lo que es capaz de ser, de desarrollar al mximo el potencial propio y lograr algo.
Como sealramos, la teora establece que cuando se satisface una parte importante de cada uno de estos
grupos de necesidades, domina el siguiente en jerarqua. En trminos sencillos, el individuo va ascendiendo
por los estratos de la pirmide.
Maslow, resume de la manera siguiente su planteamiento:
... si bien ninguna de las necesidades queda plenamente satisfecha jams, una necesidad
sustancialmente satisfecha ya no motiva. Por tanto, si usted quiere motivar a alguien tendr que
comprender en que nivel de la pirmide se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades de ese
nivel o del siguiente superior...80
MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. Nueva York, Ediciones Harper&Row, 1954. Citado por:
80
71
Adicionalmente, Maslow divide las cinco necesidades en un orden inferior y en un orden superior. Las
primera, incluyen a las necesidades fisiolgicas y de seguridad; en tanto que las segundas, incluyen a las
restantes: necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. La diferencia entre los rdenes parti de la
premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna (en el interior de la
persona), mientras que las de orden inferior se satisfacen sobretodo, de manera externa ( a travs de mayores
salarios, contratos y antigedad). De hecho una conclusin de la clasificacin de Maslow, es que en pocas
de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleo permanente satisfacen de manera
sustancial todas sus necesidades de orden inferior.
No obstante todo el reconocimiento del que goza esta teora, las investigaciones y las pruebas realizadas en
torno a estas teoras no respaldan los planteamientos vertidos en ella.
Investigadores como: Korman, Greenhaus y Badin repasaron las pruebas, concluyendo que:
... a pesar de su gran popularidad en la sociedad, la teora de la pirmide de las necesidades todava no
cuenta con muchas bases empricas... investigaciones existentes deberan hacer que no se aceptaran, de
manera incondicional, las implicaciones de la pirmide de Maslow81
De igual manera, Lawler y Suttle tras recopilar informacin sobre 187 administradores en dos
organizaciones diferentes a lo largo de un perodo de 6 a 12 meses sealaron:
Se encuentra poca evidencia que respalde la teora de Maslow de que las necesidades humanas forman
una jerarqua. Sin embargo... se comprueba que existen dos niveles de necesidades (biolgicas y de otros
tipos) y que las dems necesidades slo surgen cuando las necesidades biolgicas se encuentran
razonablemente satisfechas... adems en un nivel ms alto, la intensidad de las necesidades variaba
segn las personas; en algunas predominan las necesidades sociales, mientras que en otras las ms
intensas son las de autorrealizacin82
LA TEORA DE LOS DOS FACTORES
Tambin conocida como la teora de la motivacin-higiene, fue formulada por el psiclogo americano Frederick
Herzberg el ao de 1959. Herzberg y sus colaboradores crean que la relacin entre las personas y su trabajo es
bsica y que su actitud ante el trabajo puede determinar el xito o el fracaso de la persona.
El inters especfico de la investigacin radicaba en identificar los factores que influyen en que los trabajadores
se sientan satisfechos en su trabajo. Para tal fin se dise un estudio para el que recopilaron datos aportados por
contables e ingenieros. El estudio comprenda en esencia una interrogante: Qu esperan las personas de su
trabajo?. Se peda que los trabajadores cuestionados describieran, en detalle, situaciones laborales en las que se
hubieran sentido muy bien o muy mal. Estas respuestas se tabularon y se clasificaron.
Partiendo de las respuestas clasificadas, Herzberg, lleg a la conclusin de que las respuestas que le ofrecan las
personas cuando se sentan bien por su trabajo eran bastante diferentes de las respuestas que daban cuando se
sentan mal. As, ciertas caractersticas tienden a guardar una relacin consistente con la satisfaccin laboral y
otras con la insatisfaccin laboral. Es decir, mientras que la presencia de una determinada condicin hacia que
los participantes se sientan a gusto, la ausencia de esta condicin no les haca sentirse mal.
KORMAN, A. K., et al. Personnel Attitudes and Motivation. California, Editorial Annual Review of Psychology,
1977. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 210
82 LAWLER, Edward y SUTTLE, J. Lloyd. A Causal Correlation Test of Need-Hierarchy Concept. Nueva York,
Editorial Organizational Behavior and Human Performances, 1968. Citado por: KOONTZ, Harold y WEIRICH,
Heinz. Op. Cit. pp. 468-469
81
72
Los datos sugeran entonces, que lo contrario de la satisfaccin no es necesariamente la insatisfaccin. En

consecuencia, Herzberg dedujo que los motivadores producen satisfaccin, pero que su ausencia no se traduce
necesariamente en insatisfaccin.
Se clasific entonces, los factores motivacionales en razn de la explicacin que brindaban a la satisfaccin o
insatisfaccin laboral. Los factores cuya presencia impide la insatisfaccin reciben el nombre de factores
higinicos o factores de mantenimiento, estos se refieren a los aspectos laborales que pueden considerarse
perifricos respecto a la tarea misma y mucho ms relacionados son el medio ambiente o contexto del trabajo-. El
trmino factor higinico se relaciona con la conclusin de que, por citar un ejemplo, la carencia en la empresa de
lavabos de fcil acceso producan insatisfaccin en el trabajador. Entre los factores higinicos figuran:
La poltica de la compaa y sus prcticas administrativas.
La calidad de la supervisin tcnica.

Las relaciones interpersonales con el supervisor.
El salario, el estatus y la seguridad del trabajador.
La vida personal del trabajador.
Las condiciones fsicas de las instalaciones de trabajo.
Los factores cuya presencia producen satisfaccin reciben el nombre de elementos satisfactorios o, simplemente
factores motivadores. La presencia de estos factores puede originar altos niveles de motivacin. Los factores
motivadores estn directamente relacionados con el contenido dl puesto, los mismos que incluyen:
El logro
El reconocimiento
El progreso
La tarea o el trabajo mismo
La capacidad del trabajador para el aprendizaje o el desarrollo personal
La responsabilidad del trabajador por los resultados.
Obviamente, los factores motivacionales son bsicamente intrnsecos; en contraparte, con los de higiene del tipo
extrnseco; por lo que alcanzarlos resulta mucho ms dificultoso para cualquier gestor.
Si quisiramos hacer un paralelo con la teora de Maslow, podemos decir que los factores motivadores equivalen
a las necesidades de orden superior y los factores de higiene a los de orden inferior.
A pesar del gran reconocimiento que tuvo Herzberg en su poca, crticas que lo ensalzaron como pionero de a
materia hoy da subsisten muchas dudas en torno a la validez de sus supuestos y al respaldo prctico para los
mismo. Las crticas en torno a estas, se centran esencialmente en: el cuestionamiento a la metodologa y
procedimiento de recoleccin de datos de escasa confiabilidad y sesgo en su ejecucin, las lgicas diferencias
individuales subsisten as como la incompatibilidad entre los objetivos planteados y el trajo mismo final.
LA TEORA DE LA MOTIVACIN DE MCCLELLAND
Tambin conocido como la Teora de las Necesidades o basada en los logros, fue planteada por el tambin
psiclogo David McClelland en 1963, quin dedic especial atencin al potencial de motivacin que encierra el
trabajo en s mismo. McClelland y sus colaboradores, diferenci su estudio, al concentrar ste en el nfasis sobre
la necesidad del logro que sienten los individuos en lugar de centrar su atencin en el universo de trabajadores.
En sus propias palabras:
... si quieren saber qu est pasando por la mente de una persona, no se lo pregunten, porque no
siempre podr decrselos. Hay que analizar sus fantasas y sus sueos. Hacindolo durante un
73
determinado perodo de tiempo, se pondrn de manifiesto los temas a los que su mente retorna una y
otra vez. Y podr recurrirse a estos para explicar sus acciones83
Basado en esto, McClelland sostena que; al mostrar un dibujo a u individuo, y solicitando luego al mismo una
narracin que explique lo que ocurre en el dibujo y el desenlace del mismo; podra ser una herramienta realmente
valiosa que permite revelar las necesidades y la motivacin del sujeto. Sobre el resultado de dicha metodologa se
establecen luego tres necesidades primarias: de logro, afiliacin y de poder; cuyas variaciones o combinaciones
determinan la motivacin de las personas para una determinada conducta. Veamos a continuacin cada una de
las necesidades identificadas:
Necesidad de Logro (nAch, por sus siglas en ingls): encierra el afn por destacar, alcanzar objetivos,
por realizarse de acuerdo con ciertos estndares para alcanzar el xito.
Necesidad de Poder (nPOw); involucra el afn por lograr que los dems se comporten de una manera
en que no se habran comportado.
Necesidad de Afiliacin (nAFF): esto es, el afn por tener relaciones interpersonales amigables y
estrechas.
El trabajo de McClelland guarda coherencia con los trabajos anteriores de Herzberg y Maslow, pero avanza un
paso ms, aadiendo una nueva dimensin, la necesidad de poder. Cuya importancia, suma mrgenes en la
comprensin de la conducta humana.
Existen al margen de las citadas teoras, otras cuyo renombre es menor, esencialmente por que sus aportes son
comnmente considerados menos significativos y relevantes. Entre estas destaquemos esencialmente a la
denominada teora de la evaluacin cognoscitiva, formulada hacia finales de los aos 60 por De Charm (la
misma que sugera que cuando se incluyen recompensas extrnsecas, tales como la remuneracin, para un
esfuerzo laboral que haba recibido recompensas intrnsecas derivadas de la gratificacin asociada al trabajo
mismo, casi siempre se disminuye el nivel general de motivacin).
Teoras de las caractersticas de las actividades

Tras los primeros intentos por explicar el fenmeno de la motivacin humana y su aplicacin en el plano laboral,
la tendencia siguiente en el anlisis de dicho punto hizo nfasis en la identificacin de las caractersticas
laborales de las actividades y la forma en que stas se combinan para integrar diferentes empleos y su relacin
con la motivacin, la satisfaccin y el rendimiento de los empleados.
La teora de las caractersticas de las actividades fue inicialmente formulada por Frank Greer y; bsicamente
parta de dos hechos: que los empleos son diferentes entre s y que unos son ms interesantes y desafiantes que
otros.
El cenit de este enfoque estuvo en la dcada de los sesenta, identificndose esencialmente en l, los siguientes
modelos o teoras:
La Teora de los Atributos requeridos por la actividad

El Modelo de las Caractersticas del Trabajo
El Modelo de Procesamiento de la Informacin Social
A continuacin enumeramos cada uno de ellos as como citamos algn detalle de los mismos:
LA TEORA DE LOS ATRIBUTOS REQUERIDOS POR LA ACTIVIDAD
McCLELLAND, David. Motivational Trends in Society, Nueva Jersey, Editorial Morristown, 1971. Citado por:
IVANCEVICH, John. Op. Cit. p. 445
83
74
La teora de los atributos requeridos por la actividad, fue desarrollada por Turner y Lawrence a mediados de los
sesenta. El trabajo de investigacin de este do, estudi las consecuencias que diferentes tipos de trabajo
producan en la satisfaccin y el ausentismo de los trabajadores.
Su hiptesis afirmaba que los trabajos complejos y desafiantes aumentaban los niveles de satisfaccin y reducan
los niveles de ausentismo. Para cuantificar el nivel de complejidad de los trabajos, Turner y Lawrence definieron
seis variables de evaluacin:
Variedad
Autonoma
Responsabilidad
Conocimientos y habilidades
Interactuacin social requerida
Interactuacin social optativa
Obviamente, que cuanto mayor era la calificacin en cada una de dichas variables mayor sera el nivel de
complejidad del trabajo.
Los resultados confirmaron su supuesto en lo referente al ausentismo; as, actividades ms complejas registraban
ausentismos menores. Adicionalmente; concluyeron que trabajadores de comunidades ms grandes estaban
menos interesados y motivados en el trabajo que aquellos provenientes de comunidades ms pequeas, con
mayor receptividad e inters por trabajos complejos.
La teora de los atributos fue importante, esencialmente porque: demostr la respuesta dispar de los trabajadores
hacia su empleo, un anlisis preliminar de las condiciones del trabajo mismo y por ltimo el nfasis que plante
deba ponerse sobre la influencia de las diferencias personales.
MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL TRABAJO
Estructurado sobre las bases planteadas por la teora anterior, fue desarrollado por Kackman y Oldman, es
conocido tambin por las siglas JCM (Jobs Characteristics Model). Reafirma la necesidad de analizar las
caractersticas de una actividad como frmula de explicar la motivacin laboral.
Segn el JCM, cualquier trabajo puede describirse en trminos de cinco dimensiones laborales medulares:
Variedad de habilidades (VA): Medida en que el trabajo requiere una gama de actividades diferentes, de
tal manera que el trabajador puede recurrir a una serie de habilidades y facultades diferentes.
Identidad de la actividad (IA): Medida en que el trabajo requiere que se termine una labor total e
identificable.
Significado de la actividad (SA): Medida en que el trabajo tiene consecuencias importantes en la vida o
el trabajo de otros.
Autonoma (A): Medida en que el trabajo ofrece al individuo bastante liberta, independencia y
discrecin para programarlo y para definir los procedimientos que se emplearn para realizarlo
Retroalimentacin sobre actuacin (R): Medida en que la realizacin de las actividades laborales que
requiere el trabajo hace que el individuo reciba informacin clara y directa acerca de la eficacia de su
rendimiento.
Hackman y Oldman, por medio de estas variables planteaban el modelo en los trminos siguientes:
Ntese que las tres primera dimensiones se combinan para crear un trabajo con sentido. Es decir, si un
trabajo tiene estas tres caractersticas, podemos prever que el interesado pensar que su trabajo es
importante, valioso y meritorio. Ntese tambin que los trabajos que tienen autonoma dan al
75
interesado una sensacin de responsabilidad sobre la actuacin, el empleado conocer la medida de

eficacia de su labor84
Desde el punto de vista de la motivacin, el modelo JCM dice que el individuo obtiene esta cuando sabe
(conocimientos de resultado) que l personalmente (experiencia de responsabilidad) ha cumplido bien una
actividad que le interesa (experiencia de algo que tiene sentido). Cuanto mayor sea la presencia de estos tres
estados psicolgicos tanto mayor la motivacin, ajustados estos por las necesidades personales de crecimiento.
Las dimensiones medulares planteadas se combinaban en un solo ndice de previsin conocido como la
calificacin del potencial de motivacin (MPS). Que no es ms, que la siguiente frmula:
VH IA SA
MPS
A R
3
Muchas investigaciones posteriores validan lo propuesto en este modelo, esencialmente su marco general, an
cuando subsisten ciertas dudas sobre las propiedades multiplicadoras del MPS y el hecho de que quiz las
variables moderadoras no son tan buenas como se desearan. Trabajos como los de Freid y Ferris (1979),
plantean incluso que el factor MPS tendra mucho mayor validez si slo fuera la sumatoria de la variables
medulares, en lugar de combinar multiplicaciones y adiciones en ella. Ms all de estos comentarios, la
trascendencia de los estudios de Hackman y Oldman es an vlida.
MODELO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN SOCIAL
Salancik y Pfeffer, en 1978, plantearon el tambin conocido como modelo SIP. Su nfasis, radica en el hecho de
que las personas responden a su trabajo segn como lo perciben y no de acuerdo con el trabajo objetivo.
El modelo afirma que los empleados adoptan actitudes y conductas como respuesta a los indicadores sociales que
les presentan otras personas con las que tiene contacto (compaeros de trabajo, familiares, amigos, supervisores,
clientes, etc.).
Una serie de estudios confirmaron en gran parte la validez del modelo. As por ejemplo, se ha demostrado que la
motivacin y la satisfaccin de los empleados pueden ser alteradas por actos tan sutiles como que un compaero
o un jefe comenten que no existen o existen caractersticas del trabajo como la dificultad, el desafo y la
autonoma.
A partir de esto, se sugiere que la plana gerencial debe prestar mucho mayor atencin en la forma en que los
empleados perciben su trabajo tanto como a las caractersticas reales de esta.
Teoras de Proceso sobre la Motivacin

A partir de los conceptos anteriores se plante la necesidad de analizar, con mayor detenimiento, la motivacin
como un proceso interno del individuo. Las teoras del proceso sobre la motivacin, apoyaban la creencia de que
la motivacin es un proceso cognitivo racional inherente a la persona y no un proceso externo a ella.
De este modo, segn la teora del proceso, es probable que un trabajador, antes de emprender una actividad,
tenga en cuenta una variedad de mtodos, ponderando cada uno de ellos en funcin de lo atractivo que puedan
ser los resultados esperados.
Dentro de las teoras ms destacadas de este enfoque tenemos:
HACKMAN, J. R. y OLDMAN, G. R. Motivation Through the Design of Work, Nueva York, Ed.
Organizational Behavior and Human Performances, 1976. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 220
84
76
Teora de la Expectativa
Teora de la Equidad
Los mismos que referimos con mayores rasgos de la manera siguiente:

TEORA DE LA EXPECTATIVA
Desarrollado por Victor Vroom (el mismo de la Teora Lder-Participacin), en 1964. La Teora Motivacional de
la Expectativa, conocida tambin como la Teora VIE (Valencia, Instrumentalidad, Expectativa). Busca
esencialmente, describir el proceso del que se valen las personas para evaluar sus trabajos; para ello esgrime dos
planteamientos:
La probabilidad de que sus esfuerzos o sus gastos produzcan el resultado deseado, y

En qu medida desean este resultado
Segn esta teora, la motivacin se basa en tres factores que determinan el nivel de esfuerzo que hay que
emplear.
El primer factor es la expectativa o la probabilidad de que los esfuerzos producirn los resultados
deseados o un resultado de primer orden.
El segundo factor es la valencia o valor del resultado; esto es, el valor o la importancia que el individuo
le asigna a un resultado de segundo nivel o una recompensa deseable. Por ejemplo, si una persona no
desea una promocin (por que le representara una mayor responsabilidad), en este caso la promocin
tiene una baja valencia o valor para l.
El tercer factor de la teora, es la instrumentalidad; que no es otra cosa, que la probabilidad de que el
rendimiento satisfactorio en el trabajo producir otros resultados deseados, como aumentos salariales o
promociones.
Al ser representado matemticamente el modelo, se asuma que los factores o valores al ser multiplicados nos
determinaban la intensidad de la motivacin.
Para muchos, la determinacin de puntaje del VIE era harto complicada, por involucrar en su anlisis factores
por lo general infinitos y no discretos. Sin embargo, al cerrar posiciones de esfuerzo de manera limitada y
concreta, los clculos pueden asumirse como factibles y de respaldo pleno a lo planteado en la parte terica.
La utilidad de esta teora radica en la necesidad de analizar el complejo mundo del pensamiento del individuo
para poner en marcha los procesos de motivacin; esto mediante polticas de acceso y contacto directo con las
expectativas de los trabajadores, la supresin de barreras esfuerzo-rendimiento, esclarecimiento y comunicacin
de instrumentalidades y el desarrollo de recompensas significativas autoadministradas.
TEORA DE LA EQUIDAD
Su autor J. Stacy Adams (1965), se basa en la percepcin de que el trabajador tiene del trato que recibe. La teora
de la equidad se fundamenta en el proceso de valoracin del que se sirven los trabajadores para evaluar la
equidad o la justicia de los resultados organizacionales y en el proceso de ajuste que se aplica para mantener las
percepciones de equidad; por lo tanto, son conceptos claves para Adams: la equidad y el equilibrio (interno).
La idea bsica del modelo asume que el empleado considera primero su esfuerzo (input) y despus de la
recompensa (resultados). Posteriormente, el empleado compara su relacin esfuerzo-recompensa con otro de
referencia; el mismo que por lo general es de un empleado que realiza un trabajo similar al suyo o que est en un
nivel igual en la organizacin.
A esta relacin de esfuerzo-recompensa, se la conoce como relacin de referencia.
77
Si el empleado estima que su relacin tiene un inferior valor al referente, puede sentirse descontento y;
Disminuir sus esfuerzos; o

Procurarse recompensas ms altas.
Por el contrario, si la relacin se muestra mayor al valor referencial, puede:
Poner mayor intensidad en su esfuerzo; o

Tratar de disminuir sus resultados.
En cualquiera de los dos casos surge algn tipo de compensacin que procure al individuo restablecer la equidad
y el equilibrio con sus pares.
El anlisis efectuado en esta teora, reafirma sin lugar a dudas el carcter conductual de la motivacin es un
individuo, pero plantea ante ello, la incgnita de las causales de su formacin.
Teoras del reforzamiento

Las Teoras del Reforzamiento, se basan fundamentalmente, en la denominada ley del efecto, esto es, la idea de
que la conducta que tiene consecuencias positivas suelen ser repetidas, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
Las teoras del reforzamiento centran la consideracin precisamente en aquellos factores que configuran y
describen las condiciones que hacen probable que se repita la conducta.
El proceso bsicamente puede ser expresado as:
Estmulo Respuesta Consecuencia Respuesta futura
En el marco de este enfoque, podemos nombrar bsicamente dos teoras:
Teora del Condicionamiento Operante

Teora de las Metas
Veamos a continuacin cada una de ellas, mencionando brevemente la esencia de estas:

TEORA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE:
Formulada por el reconocido psiclogo B. F. Skinner hacia 1969, considera que la motivacin obedece
esencialmente a factores internos, nuestra experiencia pasada que determina o gua nuestra conducta futura.
Especficamente se seala que nuestra conducta depende de sus consecuencias.
As; en el proceso de recibir recompensas, los trabajadores perciben una relacin entre su recompensa y sus
acciones. Por tanto, el mtodo empleado para distribuir las recompensas o las sanciones, as como la naturaleza
misma de estas, ejercen profunda influencia sobre la conducta.
Sobre la base del sistema de distribucin de recompensas, se establece dos tipos de recompensa: la de
contingencia, que son las basadas en una conducta anterior; y las de no contingencia, que no guardan relacin
en conducta especfica alguna.
Un aumento de una conducta, ser producto entonces de una poltica de reforzamiento; positivo (aplicacin de
recompensas contingentes), cuando se aplica una recompensa en aras de alcanzar una conducta deseable de un
78
empleado; o negativo, cuando al alcanzarse la conducta deseada se deja de aplicar una consecuencia desagradable
para el empleado.
En contraparte, la disminucin de una conducta abarcara dos acciones: el castigo, es decir, aplicar una
consecuencia desagradable para una conducta indeseable (tambin denominada la regla de la estufa caliente); y
la extincin, que es, el ignorar o no reforzar la conducta indeseable con la esperanza de que esta pueda
modificarse con el tiempo.
Sin lugar a dudas, que el anlisis desarrollado por Skinner, goza de amplia aceptacin y uso; como lo podemos
corroborar incluso en la vida diaria.
Una serie de experimentos; posteriores a la investigacin, destinados a validar el mismo, como los desarrollados
por David Glass y Jerome Singer sugieren que si bien las personas se conducirn de acuerdo con lo que se les
indique, actuarn de manera ms productiva si tiene cierto control sobre la situacin.
TEORA DE LAS METAS
Desarrollada por el tambin psiclogo Edwin Locke, centra su atencin en el establecimiento de las metas como
estmulo principal forjador de la motivacin entre los empleados.
Parte del principio que, la persona por naturaleza tiende a fijar o procurarse metas y a luchar por alcanzarlas.
Sin embargo, si las metas son diseadas por otros, deben ser entendibles y aceptadas de manera mancomunada
para alcanzar la motivacin.
Locke, explica en breve, el fundamento de su teora:
.. las personas estn motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas
claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar 85
Las investigaciones demuestran y dan vala a esta teora; quedando enfticamente demostrado que un
compromiso dinmico forjado entre un lder y sus subordinados, a travs de una visin clara expresada por el
primero; asegura una motivacin inmediata o conductual entre los trabajadores.
La validez prcticamente consensual de esta teora, la configuran como el modelo ms representativo y eficaz de
motivacin. Esto hace, que la utilicemos como punto de soporte metodolgico para el desarrollo de la
investigacin.
LOCKE, Edwin, et al. Goal Setting and Task Performance. Homewood, Psychology Bulletin, 1981. Citado por:
85
79
IV
IV. El liderazgo en las Pymes de Tacna
4.1.
4.1.1.
Presentacin de los datos

Caracterizacin de las empresas
Como citramos anteriormente una empresa no es otra cosa que la estructura formal adoptada por una
organizacin o grupo de individuos en la bsqueda de alcanzar objetivos econmicos comunes. En mucho
sentido, es la suma colectiva y genrica de individualidades e intereses particulares del Hombre.
El mundo y la realidad actual, marcada notoriamente por la nada velada hegemona de la democracia liberal,
estructura sobre las organizaciones econmicas (Empresas), el cimiento y soporte para el desarrollo econmico.
Obviamente las organizaciones no son iguales en todas partes del mundo, en gran medida su desarrollo se halla
ntimamente ligado con aspectos que van desde lo cultural hasta lo sociolgico, sin desvincularse por supuesto
de los entornos macroeconmico y social existentes en la nacin en que se ubique. La trascendencia de esta
relacin nos lleva en muchas ocasiones a referir a la estructura industrial y empresarial como la ms interesante
vidriera para la observancia cultural de un pas.
Muchos estudiosos plantean as; la particularidad, que en esencia envuelven a las empresas de pases latinos
(como el nuestro) de ser eminentemente comunidades familiares cerradas. Esta situacin resaltada en mucho
mayor grado cuando las empresas son menores en dimensin (tal es el caso de las PYMES), acarreara
debilidades estructurales en las organizaciones que trastoca y hace efmero su paso por el tiempo.
Si nos refiriramos estrictamente a la realidad de las empresas industriales nacionales podemos concluir que
estas emergieron con unos influjos tardos e inmersos en una dimensin urbana. La fortaleza de ellas, se
sustenta en la inmensidad de recursos disponibles (esencialmente provenientes de actividades extractivas como
la agricultura, pesca y minera, con las cuales la industria guarda una integracin horizontal en gran medida),
que no obstante encuentra en la escasez de capital econmico y social obstculo importante para un despegue
mayor.
Las micros y pequeas industrias no escapan de esa caracterizacin genrica, y les es atribuible adems otros
rasgos distintivos. As, surgen la mayora de ellas como un fenmeno operado a partir de la revolucin social
que fue para nuestro pas el surgimiento de las olas migratorias que de las zonas campesinas se irradiaban hacia
los focos de urbes desarrollados esencialmente a lo largo de la rida y desrtica franja costera del Per.
Obviamente la resistencia de la sociedad urbana para cobijar a la otra cara del modelo dual imperante, as como
el colapso enorme que el propio proceso migratorio origin, significaron el punto de despegue para el desarrollo
de iniciativas particulares de empresa. La colectivizante sociedad andina instalada en las ciudades, configur as
el surgimiento de las micros y pequeas organizaciones industriales, sustentadas como vas inmediatas de
ingreso.
Las PYMES, como hoy se las conoce, al margen de sus cantadas deficiencias (tales como: la inexistencia de una
estructura organizativa, escasa formacin gerencial entre sus miembros, incapacidad para desarrollar economas
de escala, entre otras) constituyen sin embargo como anteriormente citramos la base primordial de nuestra
economa y la principal fuente de generacin de empleo.
Dentro de este contexto de anlisis, es necesario dar nfasis en las caractersticas propias, peculiares y
particulares de las organizaciones tacneas.
80
Tacna, como punto geogrfico e histrico particular en el contexto nacional; indudablemente muestra rasgos
excluyentes que configuran su propia realidad; estas se detentan de forma innegable en el marco de todas sus
actividades.
Para identificar caractersticas saltantes de las micros y pequeas organizaciones industriales de nuestra ciudad
bsicamente nos apoyaremos en los resultados obtenidos en la encuesta de aplicacin anteriormente definida
(Ver Anexo N 01); desarrollada entre el 12 y el 16 de febrero del 2001, sobre diseo muestral prefijado;
explorando en ella, las caractersticas ms saltantes de las micro y pequeas empresas de manufactura
(industriales) bajo la estructura planteada por el objetivo directo de investigacin diseado.
Operatividad de las Empresas

La operatividad entendida como el grado de operacin, ejercicio o funcionamiento efectivo de una organizacin;
vale decir, la capacidad de prevalecer en el medio, es un indicador bsico y primario por conocer, y sobre el que
precisamente incidimos en primera instancia.
As, al analizar precisamente ello, se encontr que existe un marcado nmero de organizaciones registradas
como empresas industriales de menor dimensin (micro y pequea) en el padrn de la Direccin Regional de
Industria, Comercio y Turismo de Tacna; cuya operatividad determinada es nula, esto es que no desarrollan a la
fecha ningn tipo de actividad industrial o de manufactura.
CUADRO N 01
SITUACION DE OPERATIVIDAD ACTUAL DE LAS MICRO
Y PEQUEAS EMPRESAS INDUSTRIALES INSTALADAS
EN TACNA
Situacin
Nmero
Porcentaje (%)
EN OPERACIN
138
51.9%
NO OPERAN
128
48.1%
TOTAL
266
100.0%
Fuente:
ENCUESTA DE APLICACIN
Dirigida a las Micro y Pequeas Empresas Industriales
instaladas en Tacna (Del 12 al 16 de Febrero del 2000)
Elaboracin Propia
GRAFICO N 01:
PYMES INDUSTRIALES DE TACNA
OPERATIVAS Y NO PERATIVAS
48.1%
EN OPERACIN
51.9%
NO OPERAN
Fuente: CUADRO N 01
81
Las cifras lo demuestran as (Ver Cuadro y Grfico N 01); de las 265 empresas iniciales a ser muestreadas
solamente el 51,8% manifestaron mantener su funcionamiento en forma normal, cifra que a partir de ahora
constituir el valor base para nuestro posterior anlisis. No obstante, y si partimos del concepto que nuestra
muestra prefijada, fue tomada de un modo sistmico en forma aleatoria y representativa, podemos inferir
inmediatamente que dicha situacin es fiel reflejo de la poblacin total registrada. Esto nos lleva a decir que de
las 861 pequeas y micro empresas industriales existentes tericamente en nuestra ciudad, slo operan
aproximadamente la mitad de ellas, situacin que denota desde ya, una carencia real de un registro valedero y
hbil de stas.
A no dudar que muchas razones conjuraron en contra de ellas y propician(ron) su colapsamiento, entre ellas
podemos mencionar: al propio costo de la formalidad; muchas veces implcito en estos resultados; la incapacidad
de poder enfrentar a grupos empresariales de poder nacionales e incluso transnacionales configurados en torno a
enormes economas de escala y lobbys; entre otras muchas causas, las mismas que generan y determinan el
engrose de las cifras de la denominada economa negra o marginal, tan proclive al crecimiento continuo y
geomtrico en nuestro pas.
Tipo de Bienes producidos

Hemos conocido hasta la fecha, si nuestras PYMES industriales estn realmente en operacin. Ahora bien; al
margen de ello y al referirnos estrictamente al estado actual de estas, haremos hincapi inicialmente en el tipo de
industria que se desarrolla, en funcin al tipo de bien producido.
CUADRO N 02
GRUPOS O TIPOS DE PRODUCTOS
PREDOMINANTEMENTE FABRICADOS
PRODUCTO
Nmero
Porcentaje (%)
Panadera y Pastelera
39
28.3%
Agroindustriales
30
21.7%
Prod.Metal-Mecnicos
23
16.7%
Confeccin y Textilera
10
7.2%
Imprenta y Papelera
11
8.0%
Madera y Carpintera
6.5%
Pesqueros
2.9%
Mat. de Construccin
2.9%
Neumticos
1.4%
Qumicos
1.4%
Bebidas Gasificadas
0.7%
Dulces y Golosinas
0.7%
Calzado
0.7%
Colchones
0.7%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
82
GRAFICO N 02:
GRUPOS O TIPOS DE PRODUCTOS
FABRICADOS POR LAS PYMES
Colchones
Calzado
Dulces y Golosinas
Bebidas Gasificadas
Qumicos
Neumticos
Mat. de Construccin
Pesqueros
Madera y Carpintera
Imprenta y Papelera
Confeccin y Textilera
Prod.Metal-Mecnicos
Agroindustriales
Panadera y Pastelera
0
Fuente: CUADRO N 02
10
15
20
25
30
35
40
45
As, podemos sealar que estas predominantemente son industrias avocadas a la produccin o fabricacin de
bienes de consumo humano directo (como ser productos agroindustriales, bebidas, panaderas, entre otras),
ratificado por el 54% de organizaciones que se declaran como productoras de este conjunto de productos.
Si planteamos la observacin en torno a grupos de productos notables evidentemente notaremos que se destaca el
preponderante nmero de panaderas y pasteleras existentes en la ciudad, las mismas que representan el 28,3%
del total, seguido a cierta distancia por las agroindustrias y las industrias metal-mecnicas (con 21,7 y 16,7%
respectivamente). (Ver Cuadro y Grfico N 02).
La naturaleza de estos negocios, ratifica la naturaleza coyuntural de estos emprendimientos. Nacidos como
fuente de soporte econmico, se estructuran sobre las necesidades inmediatas de la pequea urbe nuestra y se
limitan a satisfacer estas.
Destino de la Produccin
La situacin seala en el prrafo anterior puede ser reafirmada; al indagar en cuanto al destino o target de sus
mercancas, que es el siguiente punto de anlisis desarrollado en este trabajo de investigacin.
CUADRO N 03
MERCADOS PRIORITARIOS DE LAS PYMES
MANUFACTURERAS DE TACNA
DESTINOS
Nmero
Porcentaje (%)
Local
111
80.4%
Regional
16
11.6%
Nacional
3.6%
Internacional
4.4%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
83
GRAFICO 03
MERCADOS PRIORITARIOS DE ATENCION
12%
4%
4%
80%
Local
Regional
Nacional
Internacional
Fuente: CUADRO N 03
As, las empresas analizadas manifestaron la preeminencia del mercado local, la misma que en un 80,4% (111
empresas) es considerada como fundamental y prioritaria; en tanto que, el mercado regional se mantiene distante
como la segunda opcin de destino, as lo manifiestan el 11,6% de organizaciones y finalmente los destinos
nacionales e internacionales son slo el destino para el 3,6 y 4,4% respectivamente, de PYMES de manufactura
tacnea. (Ver Cuadro y Grfico N 03)
Nivel de Ventas
Obviamente, la poca presencia en mercados mayores ya resaltada, es determinante para que los niveles de venta
mensual ostentados por este tipo de empresas sean pequeos y la movilizacin de productos, menor.
CUADRO N 04
VENTAS PROMEDIO MENSUAL DE PYMES
Monto
Nmero
Porcentaje (%)
Menos de 1000 soles
54
39.1%
De 1000 a 5000 soles
59
42.8%
De 5000 a 10000 soles
12
8.7%
Ms de 10000 soles
13
9.4%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
84
GRAFICO N 04:
VENTAS PROMEDIO MENSUAL DE PYMES
9%
9%
39%
43%
Menos de 1000 soles
De 5000 a 10000 soles
De 1000 a 5000 soles

Ms de 10000 soles
Fuente: CUADRO N 04
Precisamente, aproximadamente el 81,9% (113 de las organizaciones encuestadas) de PYMES industriales

afirman realizar ventas menores a los S/. 5 000 en dicho perodo, y casi la mitad de estos (54 PYMES) no
sobrepasan siquiera un monto de S/. 1 000. (Ver Cuadro y Grfico N04). Proporciones menores de
organizaciones entrevistadas rebasaron este lmite, de los cuales 8,7% del total afirm mantenerse en un rango
entre 5 mil y 10 mil y slo un 9,4% restante, seal que sus ventas superaban los 10 mil soles mensuales.
Esto nos plantea la idea de que de cada 100 empresas industriales menores instaladas en nuestra ciudad, 87 de
estas no sobrepasan los 17 142 dlares anuales de venta (considerando un tipo de cambio de 3,50 soles/dlar).
La imposibilidad de ingresar a nuevos mercados, no es factor nico ni excluyente para fundamentar esta
situacin; existen adems de ello otras circunstancias determinantes para tal circunstancia, tales como: la propia
estructura organizacional, la poca infraestructura fabril que ostenta, entre otras.
Nivel de Capital
Otra condicionante que se muestra fundamental en el bajo flujo de ventas en las pequeas y micro empresas de
Tacna, es el escaso nivel de capital o valor patrimonial que estas ostentan.
CUADRO N 05
CAPITAL PROMEDIO DE PYMES MANUFACTURERAS DE
TACNA
Monto
Nmero
Porcentaje (%)
Menos de 5000 soles
47
34.1%
De 5000 a 25000 soles

De 25000 a 50000
soles
Ms de 50000 soles
57
41.3%
20
14.5%
14
10.1%
TOTAL
138
100.0%
Fuente:
Elaboracin Propia
85
GRAFICO N 05
CAPITAL PROMEDIO DE PYMES
10%
14%
34%
42%
Menos de 5000 soles

De 25000 a 50000 soles
De 5000 a 25000 soles

Ms de 50000 soles
Fuente: CUADRO N 05
As, el 34,1% de las organizaciones entrevistadas manifestaron que su capital no es superior a los S/. 5 000 y
otra proporcin similar (41,3% del total de la muestra) cifraron que este no rebasaba el intervalo de 5 000 a 20
000 soles. Esto nos permite decir, que si consideramos estos valores en trminos de la moneda internacional por
excelencia: el dlar (reiterando el clculo a un tipo de cambio promedio de 3,50 Soles/US$) ms del 75,4% de
los establecimientos base para nuestro anlisis no poseen niveles patrimoniales mayores a los US$ 5 700. En
contraste, el 14,5% del total de PYMES consultadas sealaron contar con un capital entre S/. 20 000 y S/. 50
000 y slo el 10,1% de stas, mayor a los S/. 50 000. (Ver Cuadro y Grfico N 05).
La capacidad de capitalizacin sin embargo es un asunto que de por s es tema prcticamente inalcanzable para
este tipo de organizaciones. Las tasas prohibitivas del mercado financiero y las exigencias ilimitadas de estas,
determinan que el crecimiento patrimonial de las pequeas y micro empresas sea casi nulo.
Personal Ocupado
Las implicancias de la situacin denotada, acarrean y marcan pauta a la par de nuevas condicionantes
organizacionales. La baja disponibilidad de capital y el nivel de ventas menor predominante en las micros y
pequeas empresas de manufactura, aseguran que el nmero de trabajadores que cada una de estas incorpore sea
bajo, predominando entre ellos, la presencia de familiares, amigos o conocidos (coherente con la naturaleza de
origen de estas)
La casi negada participacin dentro de la actividad pblica as como en la del sector privado de envergadura (a
su vez concentrado centralistamente en torno a la urbe capital), para la mayor cantidad de personas
comprendida en nuestro PEA (Poblacin Econmicamente Activa), convierten a la pequea actividad fabril,
junto a otras actividades non-escalares formales e informales, en la base efectiva de empleo e ingresos para
nuestro pas, como ya lo citramos.
86
CUADRO N 06
PERSONAL OCUPADO EN LAS PYMES
Personal Utilizado
Regularmente
Nmero
Porcentaje (%)
Menos de 5 personas
115
83.3%
De 5 a 10 personas
14
10.1%
De 10 a 15 personas
1.5%
Ms de 20 personas
5.1%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 06
PERSONAL OCUPADO EN PYMES
10%
1% 5%
84%
Menos de 5 personas
De 10 a 15 personas
De 5 a 10 personas
Ms de 20 personas
Fuente: CUADRO N 06
Refirindonos estrictamente a los resultados obtenidos en la encuesta planteada, veremos que estos nos muestran
que el 83,8% de las PYMES de manufactura visitadas utilizan menos de 5 trabajadores estables para el
desarrollo de su actividad productiva; 10,1% sealaron que entre 5 y 10 trabajadores; 1,5% entre 10 y 15 y slo
el restante 5,1% manifestaron que su plana de personal supera las 20 personas. (Ver Cuadro y Grfico N 06)
Estos resultados obvian, sin embargo, la capacidad temporal de generacin de empleo; esto es, la carga laboral
absorbida en ciertos perodos por la industria tanto de manera directa como indirecta, los mismos que amplan
en rango mayor las cifras
CUADRO N 07
vertidas por los empresarios
VENTAS, CAPITAL Y PERSONAL OCUPADO POR PYMES MANUFACTURERAS DE TACNA
entrevistados.
VENTAS
Menos de 1000 soles
CAPITAL
Menos de 5000 soles

De S/.5000 a 25000
De S/.25000 a 50000
Ms de 50000 soles
De 1000 a 5000 soles Menos de 5000 soles
De S/.5000 a 25000
De S/.25000 a 50000
Ms de 50000 soles
De 5000 a 10000 soles Menos de 5000 soles
De S/.5000 a 25000
De S/.25000 a 50000
Ms de 50000 soles
Ms de 10000 soles
Menos de 5000 soles
De S/.5000 a 25000
De S/.25000 a 50000
Ms de 50000 soles
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
Menos de 5 personas
32
16
3
1
12
35
5
2
1
2
4
0
0
0
0
2
115
PERSONAL OCUPADO
De 5 a 10 personas De 10 a 15 personas
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
2
0
0
0
0
0
1
0
4
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
2
14
2
Ms de 20 personas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
6
7
TOTAL
34
16
3
1
12
38
7
2
1
3
8
0
0
0
2
11
138
La relacin ventas, capital,

mano de obra esbozada es
algo indudable; esto es
fcilmente demostrable si
apreciamos que (Ver cuadro
N 07) cuanto mayor sea el
nivel de ventas y capital
disponible,
las
organizaciones absorbern
87
una mayor cantidad de trabajadores.

No obstante, y si apreciamos que aquellas empresas u organizaciones de manufactura con tal condicin son las
menos; es necesario sealar que las predominantes micro y pequeas industrias de baja posesin de capital y
ventas terminan por aportar en suma una mayor generacin de empleo que las primeras, al constituirse estas en
el grupo predominante en existencia y nmero.
Indiscutiblemente las condiciones laborales no son las mejores para los trabajadores de estas, obviase muchos
beneficios y regalas, que a la par resultan para las iniciativas empresariales barreras coercitivas para la
ampliacin y mejora de sus estructuras organizacionales as como sus perspectivas.
Relacin con Proveedores y Clientes

Otro aspecto resaltante en el anlisis situacional de las pequeas y micro empresas industriales tacneas, es la
relacin que guardan stas tanto con sus proveedores como sus clientes.
CUADRO N 08
PROVEEDORES ESENCIALES DE LAS PYMES
Tipo Proveedores
Cantidad
Porcentaje (%)
Proveedores conocidos
111
80.4%
Cualquier Proveedor
21
15.2%
Prov. Internacionales
4.4%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 07
PROVEEDORES ESENCIALES DE LAS
PYMES MANUFACTURERAS DE TACNA
4%
15%
81%
Cualquier Proveedor
Prov. Internacionales
Fuente: CUADRO N 08
En cuanto a los proveedores, esto es, aquellos quienes suministran de insumos a nuestras PYMES; la eleccin
por lo general recae al hacer las compras sobre aquellas empresas conocidas o habituales del medio, as lo
expresan el 80,4% de los entrevistados. Un menos significativo 15,22%, recurren a cualquier proveedor en
capacidad de dotarlo del material requerido y una mnima proporcin (4,4%) obtienen sus insumos de
proveedores internacionales (Ver Cuadro N 08 y Grfico N 07)
88
Prima en dicha decisin, condicionantes como ser la confianza y fidelidad, y en ciertas ocasiones (esencialmente
en los dos ltimos casos) factores tales como el precio, la calidad y el buen servicio.
La interrelacin entre la empresa y sus proveedores, se reduce esencialmente al propio proceso de compra, y es
precisamente esta caracterstica un serio limitante a la mejora en la calidad del bien final producido.
CUADRO N 09
CUALIDAD DEL PRODUCTO APETECIDO POR LOS
CLIENTES
Caracterstica
Cantidad
Porcentaje (%)
Productos a Bajo Precio
23
16.7%
Buen Servicio y Calidad
27
19.6%
Ambas
88
63.8%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 08
CUALIDAD DEL PRODUCTO APETECIDO
POR LOS CLIENTES
17%
63%
20%
Productos a Bajo Precio
Buen Servicio y Calidad
Ambas
Fuente: CUADRO N 09
Obviamente la relacin anterior y el propio proceso de produccin dependern en gran grado de lo que la
organizacin perciba como necesidad del cliente.
El anlisis de los resultados provistos por la encuesta realizada nos demuestra entonces que, aproximadamente el
16,7% de organizaciones piensan que la diferenciacin de sus productos debe estar basada en torno al precio, el
19,6% asume que debe darse en torno al buen servicio y calidad, y un mayoritario 63,8% cree que todos estos
criterios son tomados en cuenta por el cliente y por tanto su proceso productivo debe permitirle alcanzar un
producto, al margen de barato, con calidad y adecuados niveles de servicio. (Ver Cuadro N 09 y Grfico N 08)
El criterio de buen producto a bajo precio ostentado por los empresarios; sin embargo resulta incoherente con su
actuar y desempeo, pues claramente notamos que la condicionante esencial para estas organizaciones es el
precio. La integracin hacia delante y hacia atrs, se estructuran indudablemente sobre este principio. En suma,
las ventas circunscritas a un nmero escaso de consumidores delimitan la poca concentracin de capital y
absorcin de trabajo. Lo que a la par mantiene el escaso nivel tecnolgico y de equipos de la industria sin escala y
genera un Crculo vicioso que ocasiona el escaso crecimiento de las empresas.
89
4.1.2.
Caracterizacin del empresario
El elemento esencial de esta investigacin, vale la pena recalcar es el entorno humano organizacional.
Prcticamente no existe ninguna forma de actividad econmica, desde manejar un negocio de tintorera hasta
fabricar circuitos integrados en gran escala, que no exija la cooperacin social entre seres humanos. Si bien la
gente trabaja en las organizaciones a fin de satisfacer sus necesidades individuales, el lugar de trabajo tambin
saca al individuo de su vida privada y lo conecta con un mundo social ms amplio.
El desempeo de la plana directiva y gerencial de las pequeas y micro empresas industriales instaladas en
Tacna, los rasgos y caractersticas que poseen estos y que los hacen ms o menos saltantes.
Conocido es, que las PYMES estructuran su gerenciamiento sobre la propia base empresarial; esto es, que quin
capital y patrimonialmente la organiza es a su vez quien lo administra y dirige.
Edad
El primer rasgo en el que haremos nfasis en esta caracterizacin, ser la edad de quienes hoy sustentan la
supremaca jerrquica de estas empresas.
CUADRO N 10
RANGO DE EDADES DE MICRO Y PEQUEOS
EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
Rango de Edad
Cantidad
Porcentaje (%)
2.9%
De 25 a 40 aos
41
29.7%
De 40 a 60 aos
83
60.1%
Menos de 25 aos
Ms de 60 aos
TOTAL
Fuente:
10
7.3%
138
100.1%
Elaboracin Propia
GRAFICO N 09
RANGO DE EDAD DE MICRO Y
PEQUEOS EMPRESARIOS
INDUSTRIALES DE TACNA
7%
3%
30%
60%
De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Fuente: CUADRO N 10
90
Sobre la base de los resultados obtenidos en la encuesta realizada diremos que esencialmente que los directivos de
PYMES tacneos son personas esencialmente maduras, cuyo rango de edad predominante oscila entre los 40 y
60 aos (60,1% de total de entrevistados). En contraparte, la presencia de juventud empresaria es an escasa en
este tipo de organismos, ello se refleja en el escaso 2,9% de directivos que afirmaron poseer menos de 25 aos.
Mayor alternancia quiz posea el grupo intermedio entre estos dos intervalos de edades, vale decir, aquellos que
tienen edades entre los 25 y 40 aos cuyo margen alcanz en la muestra un significativo 29,7%. Y finalmente,
un menor pero no desdeable 7,3% ostenta edades mayores a los 60 aos. (Ver Cuadro N 10 y Grfico N 09)
A no dudarlo entonces, que la capacidad empresarial no deja de ser (en nuestra ciudad), patrimonio exclusivo de
mentes serenas y mayores.
Experiencia Empresarial
Indudablemente la edad, puede ser un factor valedero para medir la experiencia. Los resultados reafirman ello;
pues, as como sealamos que existe un marcado predominio de directivos y empresarios maduros, vemos
tambin que la experiencia en el rubro de negocio actual de estos, en gran parte data de varios aos.
CUADRO N 11
EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN RUBRO ACTUAL DE
NEGOCIO
Experiencia
De 1 a 2 aos
Cantidad
19
Porcentaje (%)
13.8%
De 3 a 5 aos
43
31.2%
De 6 a 10 aos
30
21.7%
Ms de 10 aos
46
33.3%
138
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 10
EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN RUBRO
ACTUAL DE NEGOCIO
14%
33%
31%
22%
De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Fuente: CUADRO N 1 1
91
As un 33,3% de ellos, sealan que su trayectoria en el giro actual de su empresa rebasa los 10 aos; un cercano
31,2% refieren un perodo de entre 3 a 5 aos.
El rango de 6 a 10 aos es indicado por un 21,7% y finalmente el nivel mnimo de experiencia (1 a 2 aos), es
escogido slo por un 13,8% (Ver Cuadro N 11 y Grfico N 10)
Hablamos entonces de un perodo de referencia, que en la gran mayora de los casos supera el lustro de aos; lo
que nos indica con claridad que el pequeo y micro empresario industrial tacneo, preponderantemente est
provisto de un arma esencial: la experiencia.
Formacin y Preparacin Acadmica

Otros factores importantes a tener en cuenta en este anlisis; en relacin directa adems con el desempeo y
capacidad empresarial de los individuos, que encabezan las PYMES industriales en nuestra localidad, son tanto
el nivel de formacin y preparacin acadmica como la inquietud formativa y de perfeccionamiento que estos
exhiban. Recordemos ante todo que conjugase para configurar la capacidad empresarial, aspectos tales como la
experiencia, lo innato y lo formativo.
Revisamos ya el nivel de experiencia dirigencial como punto preferencial en esta caracterizacin, indagamos
ahora en el grado profesional o de estudios de estos; esto es, el nivel de estudios formales alcanzados por los
directivos de las citadas organizaciones; vale decir, si cursaron estudios bsicos o superiores (haciendo incidencia
obviamente en la especialidad en caso de haber alcanzado estas).
As tambin trataremos de conocer la inquietud proactiva que hacia la capacitacin y el aprendizaje continuo
profesen, medido en torno a la recurrencia hacia acciones programadas con tal fin y la temtica bsica buscada
en estos.
92

CUADRO N 12
NIVEL DE ESTUDIOS Y CARRERAS ESTUDIADAS POR EL MICRO Y
PEQUEO EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
NIVEL/CARRERA
Primaria y/o Secundaria
Superior Tcnico
Cantidad
75
29
Porcentaje por Nivel

100.0%
100.0%
Mecnica de Produccin
31.0%
Contabilidad
13.8%
Administracin
10.3%
Carpintera
6.9%
Corte y Confeccin
6.9%
Decoracin
6.9%
Acuicultura
3.4%
Agropecuaria
3.4%
Computacin
3.4%
Electrnica
3.4%
Enfermera
3.4%
Msica
3.4%
Publicidad
3.4%
34
100.0%
Administracin
10
29.4%
Agronoma
14.7%
Economa
8.8%
Derecho
5.9%
Educacin
5.9%
Industrias Alimentarias
5.9%
Ingeniera Civil
5.9%
Ingeniera Industrial
5.9%
Metalurgia
5.9%
Contabilidad
2.9%
Enfermera
2.9%
Pesquera
2.9%
Sistemas
2.9%
138
100%
Superior Universitario
TOTAL
Fuente:
Porcentaje Total
54.4%
21.0%
24.6%
100.0%
Elaboracin Propia
GRAFICO N 11
NIVEL DE ESTUDIOS OSTENTADO POR
LOS MICRO Y PEQUEOS EMPRESARIOS
25%
54%
21%
Primaria y/o Secundaria
Superior Tcnico
En lo referente al primero de los puntos, llama poderosamente la atencin que predomine entre ellos, la sola
culminacin de estudios bsicos. As, 54,4% de personas entrevistadas afirman que slo han cursado estudios
primarios y/o secundarios. De la restante proporcin, niveles similares de personas cursaron estudios tcnicos y
universitarios; esto es, atendiendo a los estrictos niveles porcentuales, que aproximadamente 21% del total
siguieron estudios tcnicos y 24,6% estudios universitarios (Ver Cuadro N 12 y Grfico N 11).
Como se puede apreciar adems, las carreras o especialidades tcnicas ostentadas mayoritariamente por los micro
y pequeos empresarios industriales son meramente operativas; esto se refleja al observar por ejemplo que un
93
mayoritario 31% de directivos con formacin tcnica fueron capacitados en mecnica de produccin.
Obviamente subsisten al margen, especialidades como Contabilidad y Administracin (13,8 y 10,3% del valor
total del nivel, respectivamente) que otorga a quien la posee cierta dosis y capacidad de gestin.
Por otro lado, y en contraparte, un tercio aproximado (exactamente 29,4%) de aquellos que enfatizaron su
educacin universitaria acreditaron como profesin la Administracin. De igual manera, una menor pero
significativa proporcin de empresarios con similar nivel de formacin acadmica refieren como estudio realizado
disciplinas conexas a la primera, como ser la Contabilidad y la Economa.
Pese a esto, podemos sealar que, la formacin directiva y gerencial en nuestra elite empresarial alcanza slo a
porcentajes menores de estos.
La escasa educacin profesional empresarial es ya de por si una debilidad estructural inherente a gran parte de
las organizaciones empresariales de nuestra ciudad. Ms an, si tenemos en cuenta que la formacin educativa
en conjunto (abarcando en esta tanto los niveles bsicos como los superiores) est an desprovista de
metodologa que permita el desarrollo y fomento a la capacidad empresarial y de negocios en etapas tan
trascendentales (como ser la niez y la juventud) para la formacin del individuo, la situacin es alarmante.
CUADRO N 13
REGULARIDAD EN ASISTENCIA A CAPACITACION DEL
MICRO Y PEQUEO EMPRESARIO INDUSTRIAL DE
ASIDUIDAD
Nmero
Porcentaje (%)
Nunca
45
32.6%
Casi Nunca
10
7.2%
A Veces
61
44.2%
Constantemente
22
15.9%
TOTAL
138
100.0%
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 12
REGULARIDAD EN ASISTENCIA A
CAPACITACION DEL MICRO Y PEQUEO
EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
16%
44%
Nunca
A Veces
33%
7%
Casi Nunca
Constantemente
Esta situacin lastimosamente se agrava si apreciamos que dichas personas tampoco remedian sta, con
esfuerzos de capacitacin y adiestramiento continuo.
94
Validamos esta afirmacin, al sealar que el 32,6% de empresarios interrogados en esta investigacin
respondieron con un NUNCA, al referirse a la asiduidad de su presencia en seminarios, talleres, cursos o foros
de cualquier tipo. Un CASI NUNCA es esgrimido por un 7,2% de entrevistados. Esto nos plantea, que un
aproximado 39,8% de micro y pequeos industriales recurren con nula o casi nula continuidad a programas de
formacin y adiestramiento.
De la restante proporcin muestral, slo un 15,9% seal que asiste CONSTANTEMENTE a este tipo de
programas de capacitacin, y evidentemente el predominio es marcado por aquellos que manifiestan que slo
acuden A VECES a estos eventos, quienes suman aproximadamente el 44,2% del total. (Ver Cuadro N 13 y
Grfico N 12)
La cuota de responsabilidad de esta realidad se estructura en el mayor de los casos en lo oneroso que resulta para
un empresario la asistencia continua a cualquier tipo de capacitacin y en otras ocasiones la propia desidia y
desinters e estos.
De aquellos que sealaron que asistieron o asisten alguna vez a algn curso, indagamos por el tipo o contenido
de estos. Notamos que casi la mitad de estos (43 empresarios) dan prioridad a los cursos referidos estrictamente
con el proceso de produccin industrial. (Ver Grfico N 13); 34 entrevistados sealaron su predileccin por
cursos de gestin y administracin, an cuando 12 de ellos preferan un mix de dicha temtica con aquellos
cursos relacionados con el procesamiento industrial y 01 entrevistado un mix con la contenidos relacionados con
el comercio y la negociacin internacional.
GRAFICO N 13
TIPO DE CURSOS AL QUE COMUNMENTE
ASISTE EL MICRO Y PEQUEO
EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
2
Todo tipo de cursos
1
1
1
Teconologa e Informacin
Tipo de Curso
Procesamiento y Comercio Internacional

Marketing y Ventas
Inversin y Finanzas
Gestin y Comercio Internacional
12
Gestin y Procesamiento
Negociacin y Comercio Internacional
43
Tcnicas de Procesamiento Industrial
21
Gestin y Administracin
0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Nmero
Lo anterior nos plantea, con mayor contundencia que la educacin y el adiestramiento propiamente empresarial
entre los micro y pequeos industriales tacneos, es un bien esquivo para la gran mayora de estos.
Know How
Ratifica todo lo sealado, las respuestas obtenidas al cuestionar a nuestros pequeos y micro empresarios
industriales acerca de su principal fuente de conocimiento de operacin y funcionamiento para su negocio (esto
es el comunmenmente denominado Know How Empresarial).
95
CUADRO N 14
BASES DE CONOCIMIENTO Y FUNCIONAMIENTO DE
NEGOCIO EN PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
Fuente
Emprica, aprendi con
la Experiencia
Basada en su
Formacin Acadmica
Transmitido por gente
conocedora del rubro
Nmero
Porcentaje (%)
80
58.0%
31
22,4%
27
19.6%
TOTAL
138
100.0%
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 14
BASES DE CONOCIMIENTO Y
FUNCIONAMIENTO DE NEGOCIO EN
PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
20%
22%
58%
Emprica, aprendi con la Experiencia

Basada en su Formacin Acadmica
Transmitido por gente conocedora del rubro
Observamos as que ms de la mitad de empresarios entrevistados (58%) manifiesta que su base esencial de
aprendizaje es la propia prctica y el empirismo, un significativo 19,6% lo encuentra en la figura tutorial de
algn otro autodidacta y slo el restante 22,4% manifiesta que es la Formacin Acadmica que posee el
fundamento principal de su conocimiento de negocios. (Ver Cuadro y Grfico N 14)
Pero, si tomamos en cuenta esta cifra en referencia con el aproximado 46,4% de directivos que poseen formacin
profesional (tal como sealramos anteriormente en el Cuadro N 12); existira un dficit marcado de
empresarios con formacin acadmica superior que no encuentran coherencia entre estos estudios y su
desempeo en la actividad econmica real, por lo que recurren con frecuencia a otras formas de instruccin.
96
CUADRO N 15
GRADO DE INSTRUCCIN Y FUENTE REAL DE APRENDIZAJE DE MICRO Y PEQUEOS
GRADO DE
INSTRUCCIN
Primaria/Secundaria
Superior Tcnico
TOTAL
Fuente:
BASES DE CONOCIMIENTO Y FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

Emprico, aprendi Transmitido por gente
Basado en su
TOTAL
con la Experiencia
conocedora
Formacin Acadmica
66
9
0
75
6
7
16
29
8
11
15
34
80
27
31
138
Elaboracin Propia
GRAFICO N 15
GRADO DE INSTRUCCIN Y FUENTE
REAL DE APRENDIZAJE DE MICRO Y
PEQUEOS INDUSTRIALES DE TACNA
70
60
50
Porcentaje
40
Basado en su Formacin Acadmica
30
20
Transmitido por gente conocedora
10
Emprico, aprendi con la Experiencia
Primaria/Secundaria
Superior Tcnico
Grado de Instruccin
Fuente: CUADRO N 15
Para confirmar con claridad la desligazn entre la educacin superior y la nocin real de empresa y
organizacin, cruzamos la informacin relacionada a estos dos aspectos.
Teniendo en cuenta ello (Ver Cuadro y Grfico N 15), sealamos que efectivamente slo 31 de los 74
empresarios entrevistados con grado de instruccin superior ostentan estos estudios como fuente fundamental de
accin. El resto de ellos marginan esta y dan mayor relevancia (en forma casi similar) al aprendizaje autnomo y
prctico as como al proporcionado por gente experimentada en el campo de negocios.
Toma de Decisiones
Quiz la forma en que todas las caractersticas particulares y peculiares del empresariado expresen su real vala
y capacidad, es en el proceso de toma de decisiones diaria en que se halla envuelto este.
La naturaleza de la decisin, la forma en que esta se expresa y esencialmente las consecuencias que esta implica;
representan una mensurabilidad exacta de la talla que como jerarca ejerza y alcance cualquier gestor en una
97
estructura organizacional. Es lgico adems pensar, que el proceso de decidir trasciende la dimensin
unipersonal y se configura sobre la dinamicidad grupal dispuesta.
CUADRO N 16
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS PYMES DE
MANUFACTURA DE TACNA
DECIDE
Slo el empresario
Empresario y
empleados de
confianza
Todos los que laboran
TOTAL
Fuente:
Nmero
75
Porcentaje (%)
54.3%
37
26.8%
26
18.8%
138
100.0%
Elaboracin Propia
GRAFICO N 16
PROCESO DE TOMA DECISIONES EN LAS
PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
19%
54%
27%
Slo el empresario
Empresario y empleados de confianza
Todos los que laboran
Fuente: CUADRO N 16
Al hacer hincapi en dichos detalles, se tangibiliza la marcada actitud individualista que ejercen en el control de
sus organizaciones los empresarios de manufactura menor; 54,3% de ellos al ser entrevistados lo ratifican al
indicar que el proceso de tomar decisiones involucra nicamente, slo a l mismo. Un 26,8% engloban en su
poltica de toma de decisiones a un grupo cercano y cerrado y slo un 18,8% asume que las decisiones son
grupales y no excluyentes. (Ver Cuadro y Grfico N 16)
En algn momento, sealbamos que una organizacin es la suma de individualidades en torno a un efecto
colectivo. La individualidad es expresada como la aspiracin de cada uno de los componentes de la empresa;
muchas veces esta trasciende el factor monetario e involucra aspectos tan arraigados como pudieran ser: la
necesidad de poder o el reconocimiento (recordando con ello, la famosa estructura de necesidades de Maslow)
La concentracin de poder, se convierte as, en numerosas situaciones en un cetro codiciado e irrenunciable para
las planas dirigenciales. Coadyuva a este sentimiento la predominante tipologa macroceflica que se
autoconfieren y la condicin unifamiliar jerarquizada de los negocios.
98
Obviamente esta conducta generalizada se contrapone con los cnones y paradigmas actuales de direccin y
gestin, los cuales asumen que la decisin como proceso mancomunado fortalece y robustece a las
organizaciones, en el lgico afn de alcanzar sus objetivos.
Asesoramiento
La ausencia de una plena participacin conjunta y grupal es suplida en muchos casos por la recurrencia
continua a la asesora externa.
99
CUADRO N 17
ASESORIA CONSULTADA POR MICRO Y PEQUEOS
EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
Recibe
Asesora/Tipo de
Asesora
Ninguna Asesora
Si Recibe Asesora
Nmero
51
Porcentaje (%)
37.0%
87
63.0%
Contable
56
Legal-Contable
21
Contable-Econmica
En Proceso Industrial
Financiera
Legal
Contable-Financiera
Legal-Contable-Financiera
Legal-Contable-FinancieraProceso Industrial
Legal-ContableEconmica-Financiera
TOTAL
138
Fuente:
100.0%
Elaboracin Propia
GRAFICO N 17
ASESORIA CONSULTADA POR MICRO Y
PEQUEOS EMPRESARIOS INDUSTRIALES
DE TACNA
NINGUNA
ASESORIA
37%
SI RECIBE
ASESORIA
63%
Contable
Legal-Contable
Contable-Econmica
En Proceso Industrial
Financiera
Legal
Contable-Financiera
Legal-Contable-Financiera
Legal-Contable-Financiera-Proceso Industrial
Legal-Contable-Econmica-Financiera
Fuente: CUADRO N 17
Precisamente al indagar sobre ella, verificamos que la mayor proporcin de empresarios entrevistados afirma
usarla, as lo expresan el 63% del total; en contraparte con una nada desdeable proporcin de 37% de ellos que
seala que no la utiliza. (Ver Cuadro y Grfico N 17)
100
Al hacer referencia explcita sobre el tipo de asesoramiento de uso ms frecuente, es de destacar que la asesora
contable se constituye en la consulta ms asidua para los empresarios que ostentan receptividad hacia el consejo
externo (acceso a este tipo de profesionales, condicionado sin duda por la obligatoriedad que la SUNAT
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria- impone a las empresas sobre estos para realizar
acciones y procedimientos tributarios). Slo 4 de los 87 entrevistados con tal particularidad, indicaron no haber
concurrido nunca ante un Contador (sin dudas, por ser negocios estructurados sobre actividades particulares o
marginales).
La consultara contable; sin embargo no es excluyente, y es muchas veces utilizada en paralelo con otras de
disciplina smiles o dismiles formando combinaciones; una de estas, y quiz la de regularidad mayor es aquella
constituida por el consejo legal-contable (21 de 87 lo sealan). Finalmente subsisten otras combinaciones pero
por su poca significancia obvian las explicaciones e interpretaciones mayores.
Hagamos ahora un alto para plantear en sntesis una breve caracterizacin de nuestro micro y pequeo
empresario industrial promedio. Primeramente, y antes que nada es de resaltar que al margen de ser este una
persona con atributos y defectos (en proporcin discrepante ciertamente), da a da construye gran parte de
nuestra economa.
Al hacer un una revisin somera de las cualidades que este ostenta, podemos sealar entre estas: su conviccin
de hacer empresa, su experiencia cuajada por la prctica, su empuje y vivacidad para superar todas las
dificultades que estructuralmente existen en esta actividad, entre otras.
En contraparte, al sealar sus deficiencias, citamos: su condicin individualista en la toma de decisiones, su
marcado alejamiento del conocimiento formal, su seera desconfianza, etc.
4.1.3.
Visin empresarial
Nos permitimos excluir de la caracterizacin general del empresario este aspecto, basados en la idea de que esta
caracterstica es esencial para determinar en dimensin gran parte de los objetivos de la investigacin. Al igual
que en los casos anteriores haremos hincapi en detalles y particularidades saltantes de este aspecto.
Planteamiento y Temporalidad de la Visin

Revisando el concepto de visin ya planteado diremos que es la capacidad de definir un futuro para
posteriormente hacerlo tangible. Una visin de lder, es tal, cuando el sueo avizorado para la organizacin que
se direcciona trasciende las dimensiones de la persona que la defini y es asumida por el grupo de manera
conjunta y motivante, y concebida por ellos bajo el abrigo de objetivos planteados y una imagen proyectada por
los mismos.
Hemos examinado con anterioridad, la firme conviccin planteada de que la visin de futuro slo la poseeen
quienes se proyectan al futuro y esto slo lo hacen los lderes. El lder que slo piensa en el presente puede
eximirse de llamarse un lder cabal.
Obviamente es interesante revisar en ese sentido los resultados obtenidos en la implementacin de la encuesta ya
referida.
101
CUADRO N 18
VISION DE FUTURO EN MICRO Y PEQUEOS
PLANTEA VISION
No plantea visin
Si plantea visin
Nmero
49
Porcentaje (%)
35.5%
89
64.5%
A menos de 3 aos
57
De 4 a 5 aos
22
De 5 a 10 aos
Ms de 10 aos
TOTAL
Fuente:
138
100.0%
Dirigidada a las Micro y Pequeas Empresas Industriales
Elaboracin Propia
GRAFICO N 18
VISION EMPRESARIAL EN MICRO Y
PEQUEOS INDUSTRIALES DE TACNA
A menos de 3 aos
No plantean visin
36%
Si plantean Visin
64%
De 4 a 5 aos
Ms de 10 aos
De 5 a 10 aos
Fuente: CUADRO N 18
Como podemos apreciar, el diseo de objetivos en torno a una visin futura (no cortoplacista) es sealado por
64,5% de los empresarios involucrados en nuestra encuesta, como accin propia e innata de sus funciones. En
contraparte el restante 35,5% considera que el planificar un futuro ideal no es compromiso suyo o que
simplemente se estructura sobre un compromiso inmediato de gestin. (Ver Cuadro y Grfico N 18)
Indudablemente que este anlisis involucra muchas aristas, entre ellas, en primer lugar aquella que nos requiere
revisar el concepto que de futuro posee, nuestra clase empresarial. Y es que, en el futuro se encuentran
nuestras mayores posibilidades, como cita Joel Baker constantemente. Y aquello es indudable, pues ms all de
que apagar incendios siempre ser algo necesario, esto ser secundario ante la tarea de moldear el futuro de las
empresas.
A no olvidar, el futuro que estructura una real visin compartida no se relaciona con un maana estrechamente
cercano sino ms bien refirese al largo plazo.
Por ello, investigamos entre los empresarios con auto-atribuible visin empresarial, cual es el perodo de
referencia que para ellos esta implica. Un porcentaje mayoritario (57 empresarios con tal condicin) consider
que no rebasaba los 3 aos; un segmento menor (22 de ellos) seal que se hallaba entre los 4 y 5 aos; un menos
significativo fragmento (8 empresarios) refiri que este se encuentra inmerso en el intervalo comprendido por los
102
5 y 10 aos; y finalmente slo una mnima expresin de ellos (2 empresarios) cree en un plazo superior a los 10
aos como horizonte vlido para el planeamiento y la visin empresarial.
Visin Diseada
Enfoqumonos ahora en la revisin de la visin formulada por estos mismos empresarios.
103
CUADRO N 19
VISION OBJETIVO PREFIJADA POR LOS MICRO Y
PEQUEOS EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
VISION OBJETIVO
Incrementar el nivel de ventas
Alcanzar hegemona en su
campo
Aumentar el capital de la
empresa
Incrementar ventas y capital
Abrir sucursales
Incrementar Ventas, Capital
y hegemona
Mejorar Infrestructura
Increm. Ventas al Exterior
Cambiar de giro de negocio
TOTAL
Fuente:
Nmero
42
Porcentaje (%)
47.2%
20
22.5%
14
15.7%
6
2
6.7%
2.2%
2.2%
1
1
1
89
1.1%
1.1%
1.1%
100.0%
Elaboracin Propia
Visin Objetivo
GRAFICO N 19
VISION OBJETIVO PREFIJADA POR LOS
MICRO Y PEQUEOS EMPRESARIOS
Cambiar de giro de negocio
Increm. Ventas al Exterior
Mejorar Infrestructura
Incrementar Ventas, Capital y hegemona
Abrir sucursales
2
6
Incrementar ventas y capital
14
Aumentar el capital de la empresa
20
Alcanzar hegemona en su campo
42

0
10
15
20
25
30
35
40
45
N de Empresarios
Podemos apreciar entonces que, el 47,2% de los empresarios que disean una visin de futuro ligan esta
inmediatamente con el incremento de su nivel actual de ventas; 22,5% sugieren que la prioridad no son las
ventas sino el predominio hegemnico del negocio, con las implicancias que ello acarrea; otra proporcin
representativa (de aproximadamente 15,7%) mantiene la concepcin de que el crecimiento ms deseable es aquel
que se da en el patrimonio o capital empresarial; colateralmente surgen otras perspectivas o visiones entre ellas:
104
las de un incremento mancomunado de ventas y capital (6,7%), la incorporacin de sucursales (2,2%), entre
otras. (Ver Cuadro y Grfico N 19)
Ha resaltar que, asumir como deseable una mejora en el nivel de ventas supone el deseo ms tangible para
cualquier tipo de empresario; ms ello, no necesariamente va de la mano con un crecimiento organizacional
sostenido.
Mucho ms congruente con este lgico fin, resulta pensar el alcanzar o consolidar (si as fuera el caso) una
posicin de privilegio en el campo en el que se desenvuelve la empresa, objetivo este adems que asmese como
supra y conglomerador del resto de planteamientos.
Fundamentos de la Visin
Obviamente que la trascendencia de una visin, es la capacidad de concrecin o accin que suponga esta, una
visin asumida sobre una quimera obviamente no plantea mayor beneficio para un lder ni para la organizacin
que este encabeza.
Y es que slo se puede hablar de futuro si el esfuerzo tiene razonables posibilidades de ser til, productivo y
creativo.
Conforme a ello, es necesario conocer las fortalezas o capacidades que los micros y pequeos empresarios
industriales tacneos refieren y consideran que fundamentan su objetivo organizacional de futuro.
De igual manera que en los ltimos casos anteriores, nos remitiremos estrictamente a aquellos empresarios que
refieren determinar objetivos y visiones para sus micros y pequeas empresas de manufactura .
105
CUADRO N 20
FORTALEZA O CAPACIDADES EN QUE SE
FUNDAMENTA LA VISION OBJETIVO DE FUTURO
FORTALEZA
Nmero
Porcentaje (%)
Capacidad instalada
29
32.6%
Mercado cautivo
26
29.2%
Personal capacitado
17
19.1%
7.9%
3.4%
Alto nivel de capital
1.1%
Gran Demanda
1.1%
Alto nivel de inversin
1.1%
1.1%
1.1%
1.1%
1.1%
89
100.0%
Capacidad instalada y
personal capacitado
Capacidad instalada y
mercado cautivo
Capacidad instalada,
personal capacitado y
Personal capacitado,
mercado cautivo y
ubicacin
Personal capacitado y
mercado cautivo
Personal capacitado y
buenas fuentes de
financiamiento
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 20
FORTALEZAS O CAPACIDADES EN QUE SE
FUNDAMENTA LA VISION OBJETIVO DE
FUTURO DISEADA
Personal capacitado, mercado cautivo y ubicacin
1
1
1
Capacidad instalada, personal capacitado y mercado cautivo
Alto nivel de inversin
1
1
1
Personal capacitado y buenas fuentes de financiamiento
Fortaleza/Capacidad
Personal capacitado y mercado cautivo
Gran Demanda
Alto nivel de capital
Capacidad instalada y mercado cautivo
Capacidad instalada y personal capacitado
17
Personal capacitado
26
Mercado cautivo
29
Capacidad instalada
Fuente: CUADRO N 20
10
15
20
25
30
35
N de Empresarios
De destacar entre las respuestas obtenidas que la capacidad instalada es ostentada por una mayor parte de ellos
(32,6%), como fundamento de su visin de futuro, muy de cerca a esta proporcin se halla el segmento de
aquellos que encuentran en el mercado cautivo (29,2%) la fortaleza primordial de negocio. La capacidad, ya no
106
de infraestructura, sino ms bien del personal es citada por un 19,1% como un valor altamente aprovechable en
su empresa. (Ver Cuadro y Grfico N 20).
Al margen de estas principales proporciones, existen otras que alternan ms de una fortaleza, destacndose que
tambin entre ellas nmbrase con mayor recurrencia la capacidad instalada..
Es interesante, sin embargo, apreciar que la capacidad instalada sea sealada por la mayor parte de entrevistados
como fundamento o base principal de su visin, dado que muy pocas de las industrias analizadas realmente
poseen el equipamiento y la tecnologa ms adecuada y avanzada para su funcin productiva; lo que realmente
seala una clara divergencia entre lo real y lo opinado.
Relacin Visin/Situacin Actual

El diseo de una visin, para ser enmarcado en torno a una misin o plan de accin establecida, requiere
dimensionar la grandeza de esta. Para ello, es necesario conocer cuan lejano puede estar, para estas
organizaciones industriales enfatizadas, su presente de su porvenir augurado.
CUADRO N 21
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA EN RELACION A
LA VISION DE FUTURO DE LA MISMA
Relacin
Nmero
Porcentaje (%)
Bastante Lejana
10
11.2%
Moderadamente alejada
36
40.5%
Prxima
27
30.3%
Bastante Cercana
16
18.0%
89
100.0%
TOTAL
Fuente:
Elaboracin Propia
GRAFICO N 21
RELACION SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA/VISION DE FUTURO DE LA
MISMA
18%
11%
30%
Bastante Lejana
41%
Prxima
Bastante Cercana
Fuente: CUADRO N 21
107
As, 40,5% de ellas, creen que el espacio entre estas dos dimensiones es moderadamente alejado, 30,3% que es
prximo y por tanto fcilmente alcanzable, un 18% se aventura a sealar que la cercana es sumamente cercana
y slo el 11,2% que es bastante alejada. (Ver Cuadro y Grfico N 21)
Una visin cuando delimita o produce una motivacin ptima en torno a un grupo, rebasa sin embargo,
cualquiera de estas distancias, por lejanas que sean.
Condicionamiento del Entorno

Finalmente, hacemos nfasis en el cuestionamiento a los empresarios visionarios de estas entidades, del anlisis
macroambiental que efectan al determinar su visin. Esto es, la condicionalidad que el entorno ofrece para el
desarrollo y logro de sus aspiraciones.
CUADRO N 22
CONTEXTO DEL ENTORNO NECESARIO PARA EL
LOGRO DE LA VISION PLANTEADA
Contexto
Nmero
Porcentaje (%)
Absolut. Positivo
20
22.5%
Mejorar un Poco
66
74.2%
Similar al actual
1.1%
No influye
2.2%
89
100.0%
TOTAL
Fuente:
TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS

Dirigida a los Trabajadores de las Micro y Pequeas Empresas Industriales
Elaboracin Propia
GRAFICO N 22
CONTEXTO DEL ENTORNO NECESARIO
PARA EL LOGRO DE LA VISON
PLANTEADA
1%
2%
22%
75%
Absolut. Positivo
Mejorar un Poco
Similar al actual
No influye
Fuente: CUADRO N 22
En torno a ello, observamos que slo el 2,2% de ellos creen que el ambiente no altera en nada el
desenvolvimiento de su organizacin en torno a su visin; 1,1% prefiere manifestar que el logro de sus objetivos
requiere de al menos la mantencin de la situacin actual existente, 74,2% afirma requerir la mejora an
mnima del entorno y el 22,5% resalta la necesidad de un sustancial florecimiento de la misma.
Una visin de futuro no puede provenir del caos; esto nos supone, lo trascendente que resulta para la fijacin de
cualquier visin el condicionante externo, la situacin del entorno en la que naturalmente se desenvuelve la
empresa. Hablar entonces de una autarqua ambiental, resulta por lo poco una incongruencia con la propia
108
definicin y concepcin de una visin. En suma, y de acuerdo a los resultados planteados y exhibidos; la visin
en la micro y pequea empresa industrial de Tacna, es en promedio un esfuerzo meditico de generar objetivos,
en el mayor de los casos alejados del real concepto visionario.
4.1.4.
Motivacin laboral
En esencia, afirmamos, que el liderazgo se sustenta en la mancomunin de una visin compartida y la

motivacin laboral que esta genere.
Por ello, es necesario incidir en el conocimiento de la motivacin como factor fundamental para el logro de los
objetivos planteados. Para esto, evaluamos el nivel de motivacin existente entre el personal permanentemente
ocupado en cada una de las empresas muestreadas en funcin al denominado Test de Motivacin por
Objetivo, diseado por Robert Dilts y especificado en pginas anteriores.
La aplicacin de dicho instrumento en atencin con todos los criterios dispuestos en el, nos permiten acercarnos
al nivel real existente de motivacin laboral promedio por empresa visitada.
CUADRO N 23
NIVEL DE MOTIVACION LABORAL EN TRABAJADORES
DE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE
Nm. de Empresas
Porcentaje (%)
Sin motivacin
Nivel de motivacin
82
59.4%
Poco motivados
Regularmente
motivados
Bien motivados
0.7%
3.6%
3.6%
Muy motivados
Extremadamente
motivados
TOTAL
34
24.6%
11
8.0%
138
100.0%
Fuente:
TEST DE MORIVACION LABORAL DE DILTS

Dirigida a los Trabajadores de las Micro y Pequeas Em presas Industriales
Elaboracin Propia
GRAFICO N 23
NIVEL DE MOTIVACION EN
TRABAJADORES DE PEQUEAS Y MICRO
EMPRESAS INDUSTRIALES DE TACNA
8%
25%
58%
4%
4%
1%
Sin motivacin
Regularmente motivados
Muy motivados
Poco motivados
Bien motivados
Extremadamente motivados
Fuente: CUADRO N 23
Los resultados nos permiten observar, que un mayoritario 59,4% de empresas exhiben un nivel de motivacin
nula entre sus trabajadores. Este porcentaje representa ms del doble de la proporcin de empresas que poseen
un nivel de motivacin moderadamente elevado en su personal (24,6%) y muchsimo mayor que aquellas
organizaciones que exhiben motivacin plena en su plana fabril (8%).
109
Ahondando con mayor profundidad en el anlisis de dichos resultados, observaremos los factores que determinan
tal o cual nivel de motivacin, para a partir de la revisin de dichos datos, inferir con mayor exactitud un
comentario ms concluyente de estos.
CUADRO N 24
RESULTADOS DEL TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS (ESCALA PROMEDIO POR EMPRESA)
La Visin de la empresa es
Respuesta\Pregunta interesante y merece la pena
Es posible lograr la visin
alcanzarlo
Conozco realmente lo que tengo Dispongo de las capacidades Alcanzar la visin es

que hacer para alcanzar la
y habilidades necesarias responsbailidad ma porque
visin objetivo
para alcanzar la visin
soy parte de la empresa
Absolutamente No
Tengo ciertas dudas
No lo se
De alguna manera Si
18
12
15
Definitivamente Si
35
28
25
29
38
56
56
56
56
56
TOTAL DE EMPRESAS
Fuente:
TEST DE MOTIVACION DE DILTS

Dirigidada a los trabajadores de las Micros y Pequeas Empresas Industriales
Elaboracin Propia
CUADRO N 25
RESULTADOS DEL TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS
La Visin de la empresa es
Respuesta\Pregunta interesante y merece la pena
Es posible lograr la visin
alcanzarlo
Conozco realmente lo que tengo Dispongo de las capacidades

Alcanzar la visin es
que hacer para alcanzar la
y habilidades necesarias responsbailidad ma porque
visin objetivo
para alcanzar la visin
soy parte de la empresa
Absolutamente No
3.6%
3.6%
3.6%
1.8%
1.8%
Tengo ciertas dudas
10.7%
7.1%
16.1%
12.5%
7.1%
No lo se
8.9%
7.1%
14.3%
7.1%
7.1%
De alguna manera Si
14.3%
32.1%
21.4%
26.8%
16.1%
Definitivamente Si
TOTAL
Fuente:
62.5%
50.0%
44.6%
51.8%
67.9%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
TEST DE MOTIVACION DE DILTS

Dirigidada a los trabajadores de las Micros y Pequeas Empresas Industriales
Elaboracin Propia
La informacin mostrada; determinada sobre la base de aquellas empresas que poseen en su organizacin
trabajadores con conocimiento de la visin y objetivos de la misma, excluye obviamente a las entidades de
manufactura que no cumplen con tal condicionamiento y que por definicin exhiben una motivacin laboral
nula. (Ver Cuadros N24 y 25)
Apreciamos que; enmarcados en torno a las empresas con algn nivel de motivacin laboral; surge la
identificacin de la visin como un factor motivante fundamental (62,5% de empresas muestran la ms alta
graduacin en este punto), conjuntamente con la responsabilidad plena que sobre esta asumen los trabajadores
de dichas organizaciones (67,9% mustrase completamente mimetizado con la visin del lder).
Sin embargo; el asumir la visin como propia, encuentra como limitante seria la autodefinida carencia de
capacidades y fortalezas internas personales irrogadas por los propios trabajadores (En slo el 51,8% de las
110
empresas sus trabajadores manifiestan poseerlas a cabalidad), lo que condiciona la factibilidad real de la visin
considerada por estos (La relacin en torno a este punto es de 1 a 1, entre las empresas con trabajadores con
confianza total en la tangibilidad de su visin en contraparte con aquellos que no la asumen como tal)
Un punto sobre el cual resiste responsabilidad an no cubierta por los lderes empresariales, es la ausencia de
una direccionalidad exacta en las funciones que aflora entre sus subordinados, lo que determina que este factor
se convierta en el de menor confianza para el trabajador de la micro y pequea industria (Slo el 44,6% de
empresas muestran trabajadores con conocimiento claro de su accionar en el marco de la visin general), y que
obliga a una accion inmediata de retroalimentacin a nivel dirigencial.
Como vemos el nivel de motivacin predominantemente es escaso; esbozado ello, por la escasa participacin en el
proceso de decisin y desarrollo de visin del motor laboral de estas organizaciones con el lgico y obvio
desconocimiento posterior de las reales dimensiones de este a nivel de cada uno de los trabajadores recurrentes de
dichas empresas.
A resaltar tambin, que la motivacin cuando se halla presente se sustenta esencialmente en torno a la
identificacin con la visin, retrada por factores de operacionalidad de la misma, situacin que configura una
seria debilidad a ser atendida en el proceso de gestin empresarial.
4.2.
Discusin de resultados
En base a todos los datos e informacin recabada anteriormente procederemos a continuacin a dar validez a las
siguientes hiptesis de investigacin.
4.2.1.
Contrastacin de hiptesis
Verificacin de las Hiptesis Especficas

Verificacin de la Primera Hiptesis Especfica
El nivel de crecimiento empresarial de las micro y pequeas empresas de manufactura de la ciudad de Tacna es en general, an escaso e
insuficiente.
CUADRO N 26
NIVEL DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE PYMES DE
MANUFACTURA TACNEA (ATENDIENDO A TEORIA
DE HOLT)
Nivel de Crecimiento Empresarial
fo
Etapa de Inicio
121
Etapa Inicial de Crecimiento
10
Etapa Secundaria de Crecimiento
TOTAL DE EMPRESAS
138
Nota: La clasificacin dada en el cuadro anterior, se estructura esencialmente sobre

las caractersticas sobre ventas, capital y mercado, diseadas por David Holt en su
Teora del Crecimiento Empresarial, ya descrita.
Para dar validez a la hiptesis mencionada exploraremos la significancia proporcional de las categoras o niveles
de crecimiento empresarial descritos (Ver Cuadro N 26). Dicha categorizacin estructurada en base al criterio
111
proporcionado por la Teora de Crecimiento Empresarial de David Holt ser vlidada en su proporcionalidad por
medio de la siguiente prueba de hiptesis.
1 Planteamiento de la Hptesis
H0: P1=P2=P3 (No existe diferencia significativa entre los niveles de crecimiento empresarial)
H1: P1P2P3 (Existe diferencia significativa entre los niveles de crecimiento empresarial)
2 Nivel de Significancia
= 0,95
3 Estadstico de Prueba (Chi-Cuadrada)
(f o f e ) 2
X
fe
2
Donde:
fo=Frecuencia observada
fe=Frecuencia esperada= N de Observaciones(N)/N de Categoras(K)
Entonces:
X2= 183,52
4 Decisin
Para conocer la decisin a tomar es necesario conocer lo siguiente:
P[X2>X2k-1 gl]=
Dado que: P<0,005 entonces sealamos que la diferencia entre cada uno de los niveles o etapas es muy
significativa.
(*) Si excluyeramos del anlisis el nivel Etapa de inicio, obtendramos los siguientes resultados: X2= 0,53 y
P>0,5. Entonces la diferencia entre los dos restantes niveles es no significativa
5 Resultados
Rechazamos la hiptesis estadstica H0 y por ende, aceptamos la hiptesis estadstica H1. La significacin de la
prueba se basa en el aporte esencial entre los resultados del nivel Etapa de inicio, que lo configura como la
categora con preeminencia dentro de todas las etapas delineadas, con lo que reafirmamos lo vertido en la
hiptesis especfica planteada.
Validacin de la Segunda Hiptesis Especfica
112
La plana gerencial conformada en las PYMES muestra bajos ndices de efectividad en el liderazgo que sobre su
organizacin ostentan. Esto esencialmente basado, en la escasa motivacin laboral generada por su visin
empresarial de futuro
CUADRO N 27
RELACION PLANTEAMIENTO DE VISION EMPRESARIAL Y NIVEL DE MOTIVACION LABORAL
Visin\Nivel de motiv.
No Plantea Visin
Si Plantea Visin
TOTAL
Fuente:
Sin motivacin
44
38
82
Poco motivados
0
1
1
Regularmente motivados Bien motivados

0
0
5
5
5
5
Muy motivados
4
30
34
Altamente motivados TOTAL

1
49
10
89
11
138
TEST DE MOTIVACION LABORAL
Dirigidas a los Trabajadores y Directivos de las Micro y Pequeas Empresas Industriales
Elaboracin Propia
Para medir el grado de relacin o dependencia existente entre las variables diseo o planteamiento de visin y el
nivel de motivacin laboral existente en las micros y pequeas industrias de Tacna (relacin causa-efecto que
nos permite predecir el grado de efectividad del liderazgo), haremos uso de una Prueba de Contingencia de
Recursos as como el del denominado Coeficiente de Contingencia o Correlacin de Pearson, aplicados estos
criterios sobre los datos ya descritos (Ver Cuadro N 27)
H0: ij=0
(No existe una relacin significativa entre ambas variables)
H1: ij 0
(Existe una relacin significativa significativa entre ambas variables)
= 0,95
2
N ij2
X N (
2
i 1 j1
N i. N . j
1)
Donde:
N=Nmero total de empresas muestreadas
Nij=Valor de cada una de las celdas
Ni.=Total de la Columna
N.j=Total de la Fila
Entonces:
X2= 20,98
4 Decisin
113

P[X2>X2(r-1)x(c-1) gl]=
Dado que: P<0,005 entonces sealamos que las variables guardan relacin de dependencia significativa.
Para conocer con detalle el nivel de relacin, encontraremos (como ya sealramos) el Coeficiente de
Contingencia (C).
X2
C
X2 N
Entonces:
C= 0,36
Para afinar este resultado hallaremos el valor del Coeficiente Corregido de Contingencia (C)
C'
C
Cm
Donde:
X 2max
X2max=Nx[Mn(r-1),(c-1)]
C m (Fact.Correccin)
X 2max N
Entonces:
C=0,51
5 Resultados
Rechazamos la hiptesis estadstica H0 y por ende, aceptamos la hiptesis estadstica H1. Vale decir que,
sealamos la existencia significativa de una relacin entre la visin generada y la motivacin laboral; ms al
verificar este nivel de concomitancia vemos que esta rebasa ajustadamente el 50%. Esto nos permite expresar
que la visin de futuro planteada slo explica una proporcin media del nivel de motivacin laboral, ya denotado
como escaso.
Obviamente esto trasunta una escasa efectividad en el liderazgo de las empresas de manufactura de dimensin
pequea o micro instaladas en la ciudad de Tacna.
Validacin de la Tercera Hiptesis Especfica

El entorno que afronta este tipo de empresas as como la preparacin acadmica de los gestores de stas,
influyen de alguna manera en el nivel de desarrollo de dichas organizaciones.
Sin lugar a dudas, la situacin que configure el entorno local, regional, nacional e internacional(cuantificado a
partir de la propia percepcin del entorno deseado por el gremio directivo de las micro y pequeas industrias
tacneas) a de alterar e intervenir en la configurada situacin de crecimiento empresarial de las organizaciones
114
consultadas. De igual modo el desarrollo cognoscitivo del empresario que conduce estas organizaciones, se
muestra como un factor relevante de cuantificar en el marco de la investigacin desarrollada.
Para medir la significancia de estos aspectos planteados en la hiptesis de trabajo por verificar; haremos uso de la
informacin obtenida, la misma que se halla sistematizada en los siguientes cuadros adjuntos (Cuadros N 28 y
N 29), sobre los cuales implementaremos la ya reseada Prueba de Contingencia de Recursos y el Coeficiente de
Correlacin de Pearson
CUADRO N 28
RELACION CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y SITUACION DEL ENTORNO
Nivel Crecim.\Situac.
Entorno Deseada
Etapa de Inicio
Absolutamente
Positivo
Etapa Inicial de
Crecimiento
Etapa Secundaria de
Crecimiento
TOTAL
Fuente:
Mejorar un Poco
Similar al actual
No influye
No plantea respuesta
TOTAL
15
55
48
121
10
3
20
4
66
0
1
0
2
0
49
7
138
Elaboracin Propia
CUADRO N 29
RELACION CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y PREPARACION ACADEMICA DEL EMPRESARIO
Nivel
Crecim./Prep.Acadm.
Etapa de Inicio
Primaria/Secundaria
Etapa Inicial de
Crecimiento
Etapa Secundaria de
Crecimiento
TOTAL
Fuente:
Superior Tcnico
TOTAL
72
26
23
121
10
1
75
2
29
4
34
7
138
Elaboracin Propia
H0: ij=0
(No existe una relacin significativa entre variables)
H1: ij 0
(Existe una relacin significativa significativa entre variables)
= 0,95
2
N ij2
X N (
2
i 1 j1
N i. N . j
1)
Donde:
N=Nmero total de empresas muestreadas
Nij=Valor de cada una de las celdas
Ni.=Total de la Columna
115
N.j=Total de la Fila
Entonces:
Para la Relacin Nivel de Crecimiento/Situacin del Entorno:
X2= 11,440
Para la Relacin Nivel de Crecimiento/Preparacin Acadmica del Empresario.
X2= 18,521
4 Decisin
P[X2>X2(r-1)x(c-1) gl]=
Dado que en ambos casos: P<0,005 entonces sealamos que las variables guardan relacin de dependencia
significativa.
Para conocer con detalle el nivel de relacin, encontraremos (como ya sealramos) el Coeficiente de
Contingencia (C).
X2
X2 N
Entonces:
C = 0,277
(Relacin Nivel de Crecimiento/Situacin del Entorno)
C = 0,344
(Relacin Nivel de Crecimiento/Preparacin Acadmica Empresario)
Para afinar este resultado hallaremos el valor del Coeficiente Corregido de Contingencia (C)
C'
C
Cm
Donde:
X 2max
X2max=Nx[Mn(r-1),(c-1)]
C m (Fact.Correccin)
2
X max N
Entonces:
C=0,252
(Relacin Nivel Crecimiento/Situacin del Entorno)
C=0,317
(Relacin Nivel Crecimiento/Preparacin Acadmica del Empresario)
5 Resultados
116
Rechazamos la hiptesis estadstica H0 y por ende, aceptamos la hiptesis estadstica H1. Esto es, que existe
relevancia significativa explicativa en el estudio del desarrollo y crecimiento empresarial de ambas variables,
consideradas a priori como intervinientes. Precisamente, el valor del coeficiente de correlacin nos aporta mayor
detalle del mismo,
citando en aproximadamente 25,2% y
31,7% el nivel de
relacin de estos con el estudiado nivel de
crecimiento
detectado para las micro y pequeas
industrias locales
investigadas.
Verificacin de la
Hiptesis General
El
liderazgo
las
PYMES
significativamente
ellas.
efectivo mostrado por la plana gerencial en

manufactureras
tacneas
influye
en el crecimiento empresarial existente en
Para
lo
verificar el planteamiento anterior,

hacemos uso de los resultados de los
instrumentos de recoleccin de informacin
(Ver Cuadro N 30), sobre los cuales
inferiremos la validez de esta propuesta,
siguiente::
de
Crecimiento = (Liderazgo Efectivo)
ya
citados
sustentada
en
Nivel
Liderazgo Efectivo
= (Visin Lder, Motivacin Laboral)
En base a
coeficiente
crecimiento
empresarial.
modelo determinamos el valor del

correlacin existente entre el nivel de
empresarial y el liderazgo efectivo
este
de
=0,334 (Indice de
correlacin)
Este valor nos

explica hasta un
alcanzado por las
industriales
permite sealar que el liderazgo efectivo

33,4% el nivel del crecimiento empresarial
diversas micro y pequeas empresas
instaladas en la ciudad de Tacna
V. Conclusiones y
Recomendaciones
5.1.
Conclusiones
117
Las micro y pequeas empresas industriales instaladas en Tacna observan en el mayor de los casos un escaso o
nulo crecimiento empresarial. As, 87,7% de estas pueden ser consideradas como organizaciones an no
consolidadas (tipificadas en la etapa de Inicio de Holt), sustentado en un mercado meramente local y un
volumen mnimo de ventas y de capital. En contraparte slo un 12,3% de organizaciones alcanzan ciertos
mrgenes de crecimiento; esencialmente incipiente.
La Efectividad del Liderazgo Empresarial de estas organizaciones fabriles; muestra claros indicadores de
precariedad. As, 31,9% de ellas, exhiben nula efectividad de liderazgo, fundamentada en la no formulacin de
una visin de sus lderes y la nula motivacin laboral intrnseca; en contraparte slo 7,2% alcanzan un
liderazgo efectivo, planteado en torno a una firme y motivadora visin de futuro. En suma, slo el 51% de la
(escasa) motivacin laboral es explicada por la visin definida por el lder para su organizacin.
La mejora de la situacin actual del entorno es percibida, por un 62,31% de los micro y pequeos empresarios
industriales de Tacna, como factor determinante para la propia mejora futura de su organizacin. En mucho el
nivel actual de crecimiento de dichas empresas determina esta cuanta de percepcin de sus directivos; as,
57,9% de los directivos de aquellas organizaciones que atraviesan su etapa de inicio definen como vlido el
citado axioma, en un 90% de las organizaciones inmersas en una etapa inicial de crecimiento se produce lo
propio y finalmente en el 100% de las organizaciones que configuran una etapa secundaria de crecimiento se
halla dicho resultado. En contrapartida el anlisis de correlacin de dichas variables cita la dependencia directa
de estas hasta en un 25%..
La capacidad de gestin, encuentra un factor definitivamente explicativo en la formacin profesional de los
lderes empresariales. Apreciamos as que; slo en un 40,5% de las organizaciones inmersas en una etapa de
inicio o consolidacin se ubican directivos con formacin profesional superior tcnica o universitaria, esta
proporcin se incrementa hasta en un 80% en empresas de crecimiento inicial, y en un 85,7% en las empresas
de crecimiento mayor o secundario. El nivel de concomitancia en este aspecto demuestra que el nivel de
crecimiento empresarial y la preparacin acadmica del micro y pequeo empresario industrial tacneo asciende
a un 31,7%.
El crecimiento de una organizacin empresarial depende en gran medida de la efectividad de sus lderes. As lo
demuestran las cifras, cuando nos indican que el 71,42% de las empresas ubicadas en una etapa de crecimiento
secundario (el ms alto) exhiben niveles de efectividad elevados o plenos de parte de sus lderes.. En contraparte
slo el 26,4% de las empresas inmersas en una etapa de inicio organizacional exhiben tal caracterstica. El nivel
explicativo y de relacin asciende en funcin a lo calculado a un significativo 30%.
Algunas de las caractersticas revisadas nos permiten sealar que en suma el micro y pequeo
empresario industrial de Tacna observa un perfil esencialmente individualista, autocrtico y sin un
desarrollo intraorganizacional destacable.
118
5.2.
Recomendaciones
El desarrollo de PYMES exhbese como punto de soporte esencial para la mejora sostenida de nuestra economa
local y nacional, el 44% de la poblacin dependiente directamente de esta actividad y el 98% del aporte de a la
produccin de bienes y servicios en el pas ratifica esto. Esto amerita la priorizacin, promocin y monitoreo de
sus actividades bsicamente a nivel gubernamental y gremial.
Se plantea como necesario el desarrollo de investigaciones avocadas a conocer el actuar de los lderes en otros
importantes sectores productivos, as como el mbito gubernamental y fundamentalmente en el importante
sector informal de nuestro pas; con el lgico propsito de corroborar la influencia de este sobre el crecimiento y
desarrollo de dichas instituciones y organizaciones.
Se sugiere reforzar la capacidad de gestin y el nivel de liderazgo a travs de programas continuos de
mejoramiento gerencial, a travs de una permanente transferencia de conocimientos y monitoreo del mismo,
propiciados y financiados esencialmente por el Estado para esta actividad.
Se recomienda descentralizar en forma efectiva los Programas de Apoyo desarrollados por PROMPYME,
PROMPEX y del MITINCI.
119
VI. Bibliografa
ANLISIS DE LA PEQUEA Y MICROEMPRESA EN EL PERU. Lima, INEI, 1995.

CAMPOVERDE AYRES, Jos. Visin de Lder. Lima, Editorial Apoyo, 1993.
CLEARY, Thomas. El arte del liderazgo. Madrid, Editorial EDAF, 1995.
CORNEJO Y ROSADO, Miguel Angel. Liderazgo de Excelencia. Mxico, Editorial Grad, 1995.
COVEY, Stephen. El liderazgo centrado en principios. Barcelona, Editorial Paidos, 1997.
DE SOTO, Hernando. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edicin, 1989,
pp. 252-253
DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., Espaa, 1982.
DILTS, Robert. Liderazgo Creativo. Barcelona, Ediciones Urano, 1998.
DRUCKER, Peter. La sociedad Post-Capitalista. Bogota, Editorial Norma, 1994
FISCHMAN, David. El camino del lder. Lima, Editorial UPC/El Comercio, 2000.
FUKUYAMA, Francis. El fin de la historia y el ltimo hombre. Buenos Aires, Editorial Planeta, 1998.
HERNANDEZ S., Roberto, et al. Metodologa de la Investigacin. Santaf de Bogot, Editorial Mc
Graw-Hill, 1997.
HESSELBEIN, Frances, et al. El lder del futuro. Buenos Aires, Editorial Deusto, 1997.
PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISION COMPARTIDA-ANAL CADE 96,
Editorial IPAE, Lima, 1996.
IVANCEVICH, John, et al. Gestion, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial Mosby Doyma
Libros, 1996.
KETS DE VRIES, Manfred y FLORENT-TREACY, Elizabeth. Los nuevos lderes globales. Bogota,
Grupo Editorial Norma, 1999
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una Perspectiva Global. Mxico, Editorial
McGraw-Hill, Dcima Edicin, 1994
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994.
STONER, James et al. Administracin, Mxico, Editorial Prentice-Hall, 1996.
SAMUELSON, Paul A. Y NORDHAUS, William D. Economa. Madrid, Editorial Mc Graw-Hill,
Decimoquinta Edicin, 1995.
TAPSCOTT, Don y CASTON, Art. Management Siglo XXI Paradigmas. Santaf de Bogot, Editorial
McGraw-Hill, 1996.
TORRES BARDALES, Colonbol. Orientaciones Bsicas de Metodologa de la Investigacin
Cientfica. Lima, Editorial San Marcos, 1998.
TOFFLER, Alvin. El cambio del poder. Barcelona, Editorial Plaza & Janes, 1994.
120
ANEXO 01: METODOLOGA Y ENCUESTA APLICADA

La poblacin (N) ha ser analizada est constituida por las micro y pequeas empresas de manufactura instaladas
en la ciudad de Tacna, registradas en el Ministerio de Industria, Turismo, Comercio e Integracin (MITINCI) y
en atencin al criterio de calificacin establecido por el Decreto Supremo N 705.
En razn a ello, nuestra poblacin est compuesta por 812 empresas (cifra dada por la Direccin Regional de
Industria y Turismo, al 30 de Noviembre de 1999).
Para determinar el tamao de la muestra (n), se tomar en cuenta el universo de empresas registradas en el
MITINCI. Para tal efecto se aplicar la siguiente frmula:
N Z2p(1- p)
(N - 1)E2 Z2p(1- p)
Donde:
N= Poblacin
Z= Lmite Distribucin Normal

p= Probabilidad de xito
E= Error mximo permitido
Dada, la poblacin antes nombrada, esto es 812 empresas y configurando la muestra con un margen de error del
10%, una confianza estadstica del 95% (Z=1,96) y una probabilidad de xito de 0,5; tendramos que nuestra
muestra estar compuesta por: 86 empresas (n=86).
Dicha muestra ser obtenida de manera aleatoria y estratificada atendiendo al tamao de la empresa involucrada
ENCUESTA
SEOR EMPRESARIO: Agradecemos de antemano la participacin y colaboracin mostrada con esta encuesta, cuyos fines de
investigacin esperamos sean realmente provechosos para nuestra comunidad
Marcar con X la respuesta o alternativa correcta
CARACTERIZACIN DEL EMPRESARIO

Su edad flucta entre:
Menos de 25 aos
De 25 a 40 aos
De 40 a 60 aos
Ms de 60 aos
Su Formacin Profesional:
Estudio Primaria y Secundaria

Estudio Superior Tcnico
121
Estudio Superior Universitario

Otros:........................................
Carrera estudiada:....................................
Con qu continuidad participa Ud. en seminarios, talleres, cursos,etc:
Nunca
Casi nunca
A veces
Constantemente
Si su respuesta es alguna de las tres finales a la pregunta anterior, seale Ud. el tema de ms recurrencia:
Gestin y Administracin
Tcnicas de Procesamiento Industrial
Negociacin y Comercio Internacional
Otros:..........................................
Cunto tiempo lleva dedicado al rubro actual del negocio?
De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Su conocimiento sobre el funcionamiento y operacin del negocio es:
Emprico, aprendi con la experiencia

Basado en su Formacin Acadmica
Transmitido por gente conocedora del rubro
Otro:.............................................................
El Proceso de Toma de Decisiones en la Empresa est esencialmente en manos de:
Slo Ud.
Ud. y algunos empleados de confianza
Todos los que laboran en ella
Cuenta con algn tipo de asesora?
SI
NO
Si respondi que SI en la pregunta anterior, seale de qu tipo es esta?:
Legal
Contable
Econmica
Financiera
Otros:.............................................
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
122
Su empresa se dedica esencialmente a la fabricacin de:
Productos agroindustriales
Productos pesqueros
Productos metalmecnicos
Otros: .....................................................
El personal que Ud. ocupa regularmente es de:
menos de 5 personas
entre 5 y 10 personas
entre 10 y 15 personas
ms de 20 personas
Su nivel de ventas mensual promedio es de:
Menos de 1000 soles

Entre 1000 y 5000 soles
Ms de 10000 soles
Los mercados prioritarios para sus productos son:
Mercado Local (Slo Tacna)

Mercado Regional
Mercado Nacional
Mercado Internacional
El capital de su empresa es aproximadamente:
Menor a 5000 soles

Ms de 50000 soles
Las compras de insumos necesarios para la produccin en su negocio, son realizadas a:
Cualquier proveedor
Proveedores internacionales
En relacin a sus clientes, Ud. dira que bsicamente buscan:
Productos a bajo precio

Buen servicio y calidad
Ambas
VISIN:
Se plantea una VISIN OBJETIVO para su empresa a mediano y largo plazo
SI
NO
123
Si respondi afirmativamente en la pregunta anterior, seale:

Cules son dichos objetivos principales?

Aumentar el capital de la empresa
Alcanzar hegemona en su campo
Otros: ...........................................................
Cundo espera alcanzar estos objetivos?
En menos de 3 aos
Dentro de 4 a 5 aos
Dentro de 5 a 10 aos
Despus de 10 aos
En relacin, con la imagen objetivo que proyecta, Cul es la situacin actual de su empresa?
Bastante lejana
Prxima
Bastante Cercana
Para cumplir estos objetivos, utilizar Ud. bsicamente sus capacidades o fortalezas como ser::
Capacidad instalada
Personal capacitado
Mercado cautivo
Otros: .............................................
Cul debe ser el contexto del entorno, para hacer factible el desarrollo de sus objetivos?
Absolutamente positivo
Mejorar un poco en relacin al actual
Similar al actual
No es determinante
ANEXO N 02: TEST DE MOTIVACION LABORAL

Desarrollado en Base al Test de Motivacin Laboral
Formulado por Robert Dilts
Conoce Ud. la Visin Objetivo de su empresa
Si
No
(Dada una respuesta afirmativa en la anterior responder)

En las siguiente preguntas, marcar dentro de la escala establecida donde 1 es el grado inferior y el 5 el grado superior
El Objetivo de su empresa es interesante y merece la pena alcanzarlo
1
124
Es posible lograr el Objetivo

1
Conozco realmente lo que tengo que hacer para alcanzar el objetivo/meta fijado
1
Dispongo de las capacidades y habilidades necesarias para alcanzar el objetivo

1
Alcanzar el objetivo es responsabilidad ma porque soy parte de la empresa

1
1= Absolutamente No
2= Tengo Ciertas dudas
3= No lo s
4= De alguna manera S
5= Definitvamente S
125
ndice
I. INTRODUCCIN
II. ASPECTOS PREVIOS
III. ANTECEDENTES
3.1. MARCO CONCEPTUAL

3.1.1. EMPRESA
3.1.2. PEQUEA Y MICRO EMPRESA (PYMES)
3.1.3. MARCO LEGAL DE LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS
3.1.4. LDER
3.1.5. LIDERAZGO
3.1.6. COMPONENTES DEL LIDERAZGO
3.1.7. TIPOLOGA DEL LIDERAZGO
3.1.8. VISIN
3.1.9. VISIN DEL LDER
3.1.10. DISEO DE UNA VISIN COMPARTIDA
3.1.11. TIPOLOGA DE LA VISIN
3.1.12. MOTIVACIN
3.1.13. MOTIVACIN LABORAL
3.2. MARCO TERICO
3.2.1. TEORA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
3.2.2. TEORAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
3.2.3. TEORAS DE MOTIVACIN
8
8
11
12
14
18
21
27
33
34
35
37
40
41
41
41
43
68
IV. EL LIDERAZGO EN LAS PYMES DE TACNA
80
4.1. PRESENTACIN DE LOS DATOS

4.1.1. CARACTERIZACIN DE LAS EMPRESAS
4.1.2. CARACTERIZACIN DEL EMPRESARIO
4.1.3. VISIN EMPRESARIAL
4.1.4. MOTIVACIN LABORAL
4.2. DISCUSIN DE RESULTADOS
4.2.1. CONTRASTACIN DE HIPTESIS
80
80
90
101
109
111
111
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
117
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
117
119
126
VI. BIBLIOGRAFA
120
127

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El liderazgo y el desarrollo organizacional

Edwin Ismael Palza Chambe

Imprenta Grfica Austral

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Impreso en Tacna, Enero del 2011

Edwin Ismael Palza Chambe

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

II. Aspectos Previos

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Pequea y micro empresa (pymes)

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Marco Legal de las Micro y Pequeas Empresas

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La labor administrativa se refiere al manejo de lo complejo. La buena administracin propicia el orden

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo Liderazgo es el proceso de ejercer

IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 11

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Componentes del Liderazgo

Describimos a continuacin con detalle cada uno de ellos:

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Distribucin del Poder

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Poder coercitivo o correctivo

ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 430

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Poder del conocimiento

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Poder del Experto

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nuestra sociedad, de tecnologa avanzada, se inclina por la especializacin y va en bsqueda de aquellos

Los Valores y tica

DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., Espaa, 1982, 03 tomos

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tipologa del Liderazgo

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por su Fuente (Asignacin del Poder)

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por su Trascendencia (Capacidad de Influencia)

CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit. p. 35

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por el Nmero y Nivel Jerrquico de los Subordinados

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Op. Cit.

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Visin del lder

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3.1.10. Diseo de una Visin Compartida

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL