4.1.1.

LA TOMA DE
DECISIONES, CONCEPTO Y
PROCESO
Toma de decisiones

La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa

conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre
alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los
directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los
hombres, dinero, maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es
por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la
empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento
dado, pueden tener repercusiones tanto internas ( en cuanto a las
utilidades, el producto, persona, etc.) como externas( relacin con
proveedores, la economa, el entorno, clientes, etc.) de la organizacin.
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del
cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms
ptimo.

Las decisiones implican 6 elementos:

1. AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre
varias alternativas de accin.
2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar
con sus acciones.
3. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para
escoger.
4. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge
para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que
disponga.
5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.
6. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la
organizacin.
Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el
medio ambiente externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias en
la conducta y rendimiento esperado, el anlisi de eventos y alternativas y
la implantacin de nuevos cursos de accin.

La toma de decisiones puede incluir la participacin de los subordinados.

Ayuda a la organizacin a aprender.

Implicaciones en la toma de decisiones:

1. RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente informacin
del problema en un ambiente concreto para poder analizarla y evaluarla,
el criterio que orienta la decisin es la eficiencia que se logra
maximizando resultados con el mnimo de recursos.
2. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa
cualquiera, implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas
situaciones y alternativas en el tiempo. Toda decisin implica hacer
ciertas concesiones, pues la alternativa escogida, jams permite la
realizacin completa o perfecta de los objetivos comprendidos y
representa solo la mejor solucin encontrada en aquellas circunstancias.
3. JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es
planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando
selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos;
siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas y
obedece entre s a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin
de relacin con el nivel ms bajo y medio con los de orden superior.
4. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de tcnicas
que facilitan la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y
determinacin de los curos de accin ms adecuados en la
comunicacin de las personas.
5. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los
participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es
sustituido por la organizacin, pues esta les establece: Divisin de
tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad canales de
comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.
Requisitos para la toma de decisiones:
Definir restricciones y limitaciones
Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se
esperan.

Saber definir cuando se utilizan los mtodos heursticos y cuando

cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar de los dos.

Conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura,

organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles,
etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)

Conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores,

economa, competencia, etc.)

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de una empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en
cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede
entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido
de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en
televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras
actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de
los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo,
mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los
cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos
ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una
lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad
de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas.
[editar] Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar
decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son
cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para
una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin
2. marketing
3. produccin
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional
o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,
se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que
se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar
la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no
se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose
en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de
la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de
solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
(Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas,

pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades
para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda
pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva,
y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los
dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN Y PONDERARLOS
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin
que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento
de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solucin.
3.- DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al

cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se

cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
4.- GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se
tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
5.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin,
esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
6.- ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos
ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado
que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.

7.- APLICACIN DE LA DECISIN

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o
no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
8.- EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o
no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe
darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.
PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,
escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar
atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos
tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar
sus diferencias o semejanza. Smil terica.
3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico.
Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un
mensaje.
4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.

6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se

demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin,
a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de
una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.
Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn
jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba
para abajo y de abajo para arriba.
Referencias:
http://nefijacob.itgo.com/Mis%20documentos/Toma%20de%20decisiones.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones