EL CAMINO AL FRENTE PARA SHANGHI VOLKSWAGEN

Es una inversin conjunta entre Alemania Volkswagen AG y un consorcio Chino. El contrato de

25 aos suscrito por los socios a mediados del decenio de 1980 dispona una participacin
50% del capital para Volkswagen AG en la empresa. Para 2001, esta cooperacin era el
proyecto automovilstico de mayor xito en China. Intentos de la AMC Jeep Corporation de
Estados Unidos y otros fabricantes de autos fracasaron. En tanto que otras compaas, eran
atradas por el potencial de rpidos y enormes rendimientos debido a la enorme poblacin
china de 1.2 mil millones de personas (ciertamente, slo un muy pequeo porcentaje de ella
seran clientes), Volkswagen construy la empresa de manera gradual con los aos. Para 2001,
haba alcanzado una participacin de mercado de ms de 50% como resultado de introducir
modelos calientes y garantizar un servicio confiable. Pero se necesit un gran esfuerzo para
construir este mercado.
Los primeros aos no dejaron de tener dificultades. Por ejemplo, Volkswagen tuvo que
desarrollar proveedores para componentes de calidad, capacitar a la fuerza de trabajo,
trabajar bajo restricciones impuestas por el gobierno anfitrin y compartir su tecnologa de
motores ms recientes. El modelo Santana, que demostr ser exitoso en Brasil, era el vehculo
ms adecuado para el mercado chino. Y en 1995, el mejorado Santana 2000 se introdujo. Sin
embargo, la meta final de los socios chinos es disear y eventualmente desarrollar sus propios
autos. La fbrica, ubicado no lejos de Shanghai, tiene una de las plantas de motores ms
modernas. Ingenieros y gerentes chinos fueron enviados a la fbrica en Wolfsburg, Alemania,
para capacitarse. Ms an, gerentes y tcnicos chinos asistieron a universidades alemanas
para adquirir experiencia en ingeniera.
Una de las principales dificultades era la falta de proveedores de componentes de calidad. Por
tanto, Volkswagen introdujo un sistema de incentivos que recompensaba a sus proveedores
por partes para autos de calidad. Al mismo tiempo, la compaa se esforz por establecer
relaciones, no slo con los proveedores sino con la comunidad. El gobierno Chino, por otra
parte, concedi incentivos fiscales y protegi el mercado de coches para Volkswagen durante
los primeros aos.
Por ejemplo, de 1993 a 1996, no permiti que otros fabricantes de autos establecieran
inversiones conjuntas para el ensamble de autos para pasajeros.
La combinacin de modelos atractivos y servicio confiable, resultaron en un incremento de las
ventas de 8% en 2000 y ventas esperadas de ms de 14% en 2001. Adems del popular modelo
Santana, Volkswagen tambin produce Jettas, Passats y Polos, que deberan resultar en la
produccin de 400,000 autos en 2001. Pero la competencia no est dormida, con la
introduccin de un auto de bajo presupuesto por parte de Ford y un auto compacto de
Toyota.
Con 90% de las partes producidas en China, Volkswagen fue capaz de mantener el precio ms
bajo que el de sus competidores. No obstante, a 29,000 dlares, el Passats es caro para una
persona que gana 1,200 dlares al mes.

En comparacin, el buick de tamao mediano de General Motors cuenta 44,000 dlares, en

parte debido a que solo 60% de las partes son de produccin local. Con el ingreso de China a la
Organizacin Mundial de Comercio en 2001, es probable que la competencia se incremente,
haciendo presin en los precios. Volkswagen podra contra atacar al llevar a China el Skoda
Checo de bajo precio (que es propiedad total de Volkswagen). Aunque exitosa en el pasado,
Volkswagen no puede dormirse en sus laureles, sino que debe prepararse para la competencia
mundial futura.

DE FLAQUEADOR A COMPETIDOR!
Este caso nos habla de las exigencias de los consumidores, Por ejemplo lo que le sucedi a esta
empresa la CDC, ellos eran los grandes lderes en la venta de cervezas con su marca lder LA
PRIMERA que era una cerveza de calidad. En un viaje al municipio Pedro Santana al sur de la
Republica de Dominicana dos empresarios se dieron cuenta que la mayora de botellas tiradas
en el suelo eran de marca LA FRIA que era una marca de menos calidad que LA PRIMERA, al
darse cuenta de esto se pusieron a investigar y llegaron a la conclusin de que la cerveza ms
consumida era LA FRIA porque era ms barata y ms suave por lo tanto era la ms pedida y
consumida en esa regin y por lo tanto lo de la CDC intentaron tomar algunas nuevas
estrategias para que LA PRIMERA siga siendo la marca lder, pero no lo lograron porque ellos
dirigieron sus acciones en mejorar los aspectos externos de la cerveza y no en lo que la gente
exiga. LA FRIA segua creciendo, los de la CDC no entendan como una marca flanqueadora se
podra convertir en una gran competencia para ellos.
En ese momento la economa de la Republica Dominicana estaba sufriendo una crisis
econmica, por lo que el peso Dominicano perdi su valor de manera acelerada y trajo como
consecuencia que los consumidores busquen productos dependiendo del precio, dejando atrs
a la calidad por lo tanto para ellos era ms conveniente consumir la cerveza LA FRIA que era
ms barata, lo cual obligo a los de la CDC a buscar estrategias de defensa, pero a pesar de eso
no surgieron efecto por LA FRIA se haba convertido de flanqueador en un gran competidor.
Evalu las acciones estratgicas de marketing que implemento la compaa dominicana de
cerveza (CDC) cuando se anunci el lanzamiento al mercado de la nueva cerveza La ceniza de
la empresa La sin Rival.
En primer lugar cabe decir que la estrategia que implemento la compaa CDC son muy buenas
ya que se utilizan muchas herramientas de mix promocional
Las cuales ayudaran a reforzar su posicionamiento y a crear nuevas percepciones en clientes
actuales y potenciales. La primera estrategia es muy buena ya que se implementaron nuevas
campaas las cuales despertaran un inters. A la vez la segunda se enfoca en lanzar lo que el
mercado estaba demandando en ese momento por lo que lo considero una buena estrategia
ya que hay escuchar lo que nos demanda el mercado.