Krizni Menadzment II Final01 Cip

Prof.
dr Radoslav Seni
Doc. dr Slobodan M. Luki
Krizni menadment
Drugi dio
Recenzenti:
Prof. dr Dragan uriin
Prof. dr Stevo Janoevi
Banja Luka
2009.
Prof. dr Radoslav Seni
Krizni menadment
KRIZNIMENADMENTII
Autor:
Doc dr Slobodan M. Luki
Recenzenti:
Izdava:
Panevropski univerzitet "APEIRON"
Banja Luka
1. izdanje, godina 2009.
Odgovorno lice izdavaa,
DARKO Uremovi
Urednik:
ALEKSANDRA Vidovi
Lektor/korektor:
Mr SLAVICA Luki
Naslovna strana:
ALEKSANDAR Seni
DTP:
SLAVICA Luki
tampa:
"ART-PRINT", Banja Luka,
d.o.o., grafika - dizajn - marketing
Banja Luka
Odgovorno lice tamparije:
VLADIMIRA Stijak- Ilisi
Tira 500 primjeraka
EDICIJA:
Ekonomska biblioteka
knj. 51
ISBN 978-99938-29-98-0
2
Krizni menadment
Autori studije nude adekvatnu teorijsko metodoloku i praktinu pomo za

ivot,
odnosno opstanak preduzea, koja moraju u ovim vremenima da savladaju
opasne krize i probleme. Oni odvraaju vlasnika i najvie rukovodstvo od
donoenja odluka,
koje mogu biti pogubne za njihovo preduzee, nudei nauno-orijenisane, u
praksi provjerene i, prije svega, problemima primjerene savjete.
Ovaj rukopis nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva,

tako da sinteza koja iz toga nastaje moe biti od pomoi kako teoretiarima u
pomjeranju granica naunih saznanja u ovoj oblasti, tako i praktiarima,
koji u svakodnevnom radu odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja
preduzea.
Krizni menadment
Krizni menadment
Sadraj
Predgovor
13
GLAVA VII:
19
RESTRUKTURIRANJE KAO ODGOVOR NA KRIZU
19
1. POJAM RESTRUKTURIRANJA
19
2. RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA
20
2.1. Restrukturiranje kao strategija u razvoju
21
2.2. Restrukturiranje kao proces
22
2.3. Ciljevi restrukturiranja preduzea
23
2.4. Faktori restrukturiranja preduzea
23
3. PRIVATIZACIJA VLASNIKO RESTRUKTURIRANJE
28
3.1. Ocjena stanja u preduzeima u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini

prije privatizacije
28
3.2. Ciljevi privatizacije
29
3.3. Proces privatizacije
31
3.4. Modeli privatizacije
32
3.5.O nekim iskustvima i rezultatima privatizacije u Republici Srpskoj
34
3.5.1. Rezultati privatizacije u Republici Srpskoj
38
3.5.2. Specifinosti privatizacije u Republici Srpskoj
41
4. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA
43
4.1. Eliminisanje prezaduenosti
44
4.2. Poboljanje bilansnih relacija
44
4.3. Smanjenje finansijskih trokova
45
4.4. Fleksibilnost finansiranja
45
4.5. Poboljanje finansijskog imida
45
4.6. Uspostavljanje konkurentnosti na tritu kapitala
45
4.7. Stroije ekonomisanje sa obrtnim sredstvima
46
4.8. Prodaja dijela aktive
46
4.9. Smanjenje planiranih investicija
46
4.10. Odricanje dividendi
47
5
Krizni menadment
4.11. Posebni otpisi i rezerve
47
4.12. Pokrivanje gubitaka iz otvorenih rezervi
47
4.13. Smanjenje kapitala
48
4.14. Problemi pribavljanja sopstvenog kapitala u preduzetnikim krizama 48

4.15. Mjere u podruju stranog / tueg finansiranja
48
4.16. Pomjeranje roka dospjea obaveza
49
4.17. Preobraaj kratkoronih u dugorona dugovanja
49
4.18. Odricanje
49
4.19. Preobraaj tueg u riziko kapital
49
4.20. Preobraaj tueg u akcijski kapital
50
4.21. Dodatni krediti banaka
50
5. ORGANIZACIONO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA

5.1. Promjene organizacione strukture: pojam i osnovni koncepti
50
51
6. PRIMJERI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA U INOSTRANSTVU 60

6.1. Primjeri preduzea u Srbiji koja su privatizovana ili pripremljena za
privatizaciju kroz proces restrukturiranja
60
6.1.1. Preduzee za vodne puteve ''Ivan Milutinovi'' PIM, AD. Beograd 61
6.1.2. Preduzee Industrija mesa i konzervi ''29 Novembar'', Subotica
62
6.1.3. Restrukturiranje EPS-a
65
6.2. Restrukturiranje u Cenoj Gori
66
6.2.1. Restrukturiranje Luke Bar
66
6.3. Modeli restrukturiranja u Njemakoj
67
6.3.1. Model restrukturiranja Stand alone : Adam Opel AG
67
6.3.1.1. Polazna situacija i tok krize
67
6.3.1.2. Glavni koraci koncepta restrukturiranja
68
6.3.2. Primjer uspjeha iz prakse PORSCHE AG
69
6.3.2.1. Mjere sniavanja trokova
69
6.3.2.2. Personalne mjere
69
6.3.2.3. Organizacione mjere
70
6.3.2.4. Informaciono-tehnike mjere
70
Krizni menadment
6.3.2.5. Optimiranje finansiranja
71
6.3.2.6. Mjere za oblikovanje tehnolokog portfolija
71
6.3.2.7. Mjere u fazama nastajanja proizvoda
72
6.3.2.8. Mjere kljunih dijelova/sektora
72
6.3.2.9. Mjere uvoenja / lansiranja proizvoda
73
6.3.3. Model restrukturiranja HERLITZ AG
73
6.3.3.1. Ekspanzija u krizu
74
6.3.3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja
75
a) Savladavanje indirektnih uzroka krize
75
b)Revizija sistema kao jezgra poslovanja
76
c)Restrukturiranje poslovnog sistema
77
d)Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije 2 stuba
78
e)Restrukturiranje u procesu insolvencije
79
f)Izgledi nakon uspjeno okonanog steajnog procesa
80
6.3.4. Plan insolvencije i njegovo sprovodjenje na primjeru privatnog

preduzea Meyermax
81
6.3.4.1. Istorijat
81
6.3.4.2. Koncept restrukturiranja
82
a) Poslovni nivo Veeraj
82
b) Poslovno podruje prijema
82
c) Poslovno podruje hemijsko ienje
82
d) Posledice za koncept restrukturiranja
83
e)Plan i koncept plana insolvencije
83
6.4. Modeli svjetske banke
83
6.4.1. Korporativno restrukturiranje u Koreji
83
6.4.1.1. Odgovor Vlade
84
a) Program korporativnog restrukturiranja je imao 4 objektiva:
84
6.4.1.2.Politike mjere
85
6.4.1.3. Decentralizacija poslovanja u skladu sa privatizacijom dravnih

banaka u Poljskoj
86
7
Krizni menadment
7. PREGLED NAJEE PRIMJENJIVANIH MJERA

ORGANIZACIONOG RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA
87
GLAVA VIII:
90
HITNE MJERE ZA SAVLADAVANJE KRIZE
91
1.PROBLEM STRUKTURIRANJA PROCESA SANACIJE:

DOMINACIJA HITNOG NAD BITNIM
91
2. CILJ HITNIH MJERA
95
3. FINANSIJSKI MENADMENT I HITNE MJERE ZA

SAVLADAVANJE KRIZE
96
3.1. Posebni zahtjevi finansijskom menadmentu u uslovima krize
96
3.2. Mjere za poboljanje likvidnosti
99
3.2.1. Konsekventno upravljanje novanim tokovima
99
3.2.2. Aktivne rezerve likvidnosti
99
3.2.3. Smanjenje zaliha
100
3.2.4. Smanjenje potraivanja
101
3.2.5. Eksterni inkaso
102
3.2.6. Faktoring
102
3.2.7. Forfeting
103
3.3. Postrojenjska imovina
104
3.3.1. Prodaja postrojenjske imovine koja nije potrebna preduzeu
104
3.3.2. Prodaj i iznajmi nazad
107
3.3.3. Smanjenje planiranih investicija
108
3.4. Mjere vezane za snienje trokova
108
3.4.1. Strukturalni izdaci za uvrivanje i odravanje radne sposobnosti 110

3.4.2. Izdaci koji zavise od proizvodnje bez linih izdataka
111
3.4.3. Lini izdaci
117
3.4.4. Izdaci za administraciju i prodaju uinaka (upravno-prodajna reija ) 123
3.5. Mjere koje poveavaju prihod
126
3.5.1. Poveanje cijena
127
3.5.2. Provizije prodajnoj operativi
128
3.5.3. Odobravanje potraivanja
128
Krizni menadment
3.6. Hitne mjere u oblasti upravljanja preduzeem
129
3.7. Hitne socijalne mjere
131
3.8. Hitne mjere u oblasti informisanja
133
GLAVA IX:
141
STRATEGIJE SANACIJE
141
1. ALTERNATIVNE STRATEGIJSKE OPCIJE
141
2. FAKTORI KOJI UTIU NA IZBOR TIPA STRATEGIJE SANACIJE

(ZAOKRETA)
148
3. STRATEGIJE BORBE
153
3.1. Strategije napada
156
3.1.1. Frontalni napad
156
3.1.2. Boni napad
158
3.1.3.Obuhvatni napad
160
3.1.4.Zaobilazni napad
160
3.1.5. Gerilski napad
161
3.2. Strategije odbrane
167
3.3. Strategija delegacije
171
3.4. Strategija kompromisa ili konsenzusa
174
3.5. Strategije bjeanja (povlaenja)
180
4. SANACIJA I STRUKTURA
182
5. TOK SANACIJE (TAKTIKA)
183
6. SANACIONI PROGRAM
187
GLAVA X:
193
LIKVIDACIJA PREDUZEA
193
1. SUTINA SAVLADAVANJA AKUTNE/NESAVLADIVE KRIZE

PREDUZEA
193
2. STRATEGIJE LIKVIDACIJE
194
2.1. Pojam i sutina likvidacije
194
2.2. Strategije dobrovoljne likvidacije
199
2.2.1. Sutina strategija dobrovoljne likvidacije
199
9
Krizni menadment
2.2.1.1. Strategije neposredne likvidacije
199
2.2.1.1.1. Hitna obustava rada
199
2.2.1.1.2. Sukcesivna obustava rada
200
2.2.1.2. Strategije posredne likvidacije
201
2.2.1.2.1. Strategija daljeg nastavljanja do ostvarivanja cilja likvidacije
201
2.2.1.2.2.Prodaja preduzea u cjelini
202
2.2.1.2.3.Nastavljanje poslovanja do otplate duga
202
2.2.1.2.4. Prevoenje u drutva za nastavljanje poslovanja
202
2.3. Strategije prinudne likvidacije
205
2.3.1. Institucije prinudne likvidacije
206
2.3.1.1. Likvidaciono poravnanje
206
2.3.1.2. Steaj
206
2.3.2. Strategije kod steaja kao centralne institucije prinudne likvidacije 207
2.3.2.1. Gaenje preduzea
207
2.3.2.2. Nastavljanje poslovanja preduzea
208
DIO IV
209
INSTITUCIONALNI ASPEKTI
209
KRIZNOG MENADMENTA
209
GLAVA XI: INSTITUCIONALNI I PERSONALNI ASPEKTI KRIZNOG

MENADMENTA
209
1. KRIZNI MENADMENT KAO INSTITUCIJA
209
2. NOSIOCI KRIZNOG MENADMENTA U PREDUZEU
210
2.1. Najvie rukovodstvo
210
2.2. Nadzorni i kontrolni organi
214
2.3. Srednje i nie rukovodstvo
216
3. NOSIOCI KRIZNOG MENADMENTA VAN PREDUZEA
217
3.1. Banke
217
3.2. Savjetnici
219
3.3. Krizni menader
224
3.4. Krizni menadment putem upravnika poravnanja ili steajnog upravnika 227
10
Krizni menadment
3.4.1. Upravnik poravnanja
228
3.4.2. Sekvestar
229
3.4.3. Steajni upravnik
229
3.5. Kombinacija nosilaca kriznog menadmenta
231
4. ZAHTJEVI KOJI SE POSTAVLJAJU KRIZNOM (SANACIONOM)

MENADMENTU
232
4.1. Sanacioni menader
232
4.1.1. Profil menadera
232
GLAVA XII:
238
ORGANIZACIONO OBLIKOVANJE KRIZNOG MENADMENTA
239
1. OSNOVNI MODELI ORGANIZOVANJA
239
1.1. Projektni tim
239
1.2. "Menader u sjenci"
242
1.3. Model "pojedinanog borca"
244
2.ORGANIZACIONO OBLIKOVANJE SAVLADAVANJA

AKUTNE/NESAVLADIVE KRIZE
245
3. MOTIVACIJA I KRIZNI MENADMENT
247
4. AUTORITARNI ILI KOOPERATIVNI STIL RUKOVOENJA?
249
5. SANACIONA KONTROLA
253
6. GREKE PRI SANACIJI
257
6.1. Potiskivanje ili neshvatanje nunosti saniranja
257
6.2. Vjetako produavanje ivota: saniranje bez izgleda na uspjeh
258
6.3. Dominacija hitnog nad bitnim
259
6.4. Strategije sanacije denaturiraju ka objanjenju namjera: opasnost brzog

uspjeha sanacije
259
6.5. Pogreno dimenzioniranje sanacije
260
6.6. Sanacija koja je suvie mnogo orijentisana na slabosti, a suvie malo na

snage
261
6.7. Zanemarivanje najvanijeg faktora: ovjeka
OBJANJENJE NAJEE KORITENIH POJMOVA IZ KRIZNOG
MENADMENTA
261
262
11
Krizni menadment
LITERATURA
279
SUMMARY
282
PRILOG
285
12
Krizni menadment
Predgovor
13
Krizni menadment
Otkad postoji preduzee, zna se i za krizu preduzea. Meutim, interesovanje
naune i strune javnosti za dosljednu obradu kompleksa kriza preduzea naglo je
poraslo poetkom 1970-ih godina, kada je sa pojavom naftne krize dolo do
usporavanja stalnog rasta privrede poslijeratnih godina i ulo u stanje mirovanja ili
opadanja privredne aktivnosti. Talasi nesolventnosti preduzea izazvani takvim
kretanjem privrede pomjerili su problem u sam centar panje teoretiara i praktiara iz
ove oblasti, jer su rastui broj i kumulacija nesolventnosti imali znaajne negativne
posljedice po samu privredu. Broj nesolventnih preduzea kontinuirano je rastao. Tako
je npr. u Njemakoj, taj broj porastao od 4.200 u 1970. godini na oko 18.000 po godini
krajem 1980-ih godina, da bi 1995. godine bio zabiljeen rekord od 22.500
nesolventnih kompanija. tete su ogromne. Samo se u 1988. godini tete za privredu
Njemake procenjuju na oko 26 milijardi maraka.
Nelikvidnost i nesolventnost su problemi sa kojima se suoava i sve vei broj
preduzea. Prema poslednjim podacima Zavoda za obraun i plaanja Srbije, krajem
maja 1996. godine 16.279 firmi je bilo nelikvidno, a jo njih 8.570 je imalo
povremenih tekoa u izmirenju obaveza. Ukupno blizu 25.000, tanije 24.849
preduzea u Srbiji u kojima je zaposleno 730.000 radnika trae naina da se izbore sa
nelikvidnou. Zakon nalae da Zavod za obraun i plaanja podnosi prijavu za
pokretanje steajnog postupka, ako je preduzee nelikvidno neprekidno 60 dana ili sa
prekidima 75 dana. Po toj osnovi, odnosno zbog dvomjesene blokade rauna, Zavod
je do kraja maja dao predlog nadlenom sudu za pokretanje steajnog postupka za
14.281 preduzee iz privrede. Blizu 15 hiljada nelikvidnih preduzea nije izmirilo
obaveze u visini od 2.716.679 hiljada dinara, to je 86,2% od ukupno neizmirenih
obaveza cijele privrede krajem maja 1996. godine.
Slina je situacija i u ostalim Republikama bive SFRJ. Prema podacima
Okrunih sudova u Republici Srpskoj / BiH zakljuno sa 2008. godinom u
privatizovanim preduzeima je pokrenuto 160 predsteajnih postupaka, 190 steajnih
postupaka i 120 preduzea je likvidirano. Bez posla je ostalo preko 70.000 radnika.
Identina situacija je i u Federaciji Bosne i Hercegovine.
U 2008. godini svjetska ekonomija prolazi kroz najteu finansijsku krizu u
poslednjih 80 godina. Kriza je najprije zahvatila ameriki finansijski sistem
kreditiranje nekretnina, a postupno se irila na bankarski sistem, osiguranje, fondove,
berze itd. Iz amerikih finansija kriza se proirila na evropske finansije, bankarstvo i
berze. Ima dosta znakova koji upozoravaju da se globalna privreda kree prema
ozbiljnoj recesiji.
Svijet koji znamo, postaje svijet kakav jo nismo upoznali.
Za spasavanje Volstrita simbola slobodnog trita SAD interveniu sa 700
milijardi dolara. Svjetski finansijski sistem je u haosu. Za samo nekoliko sati akcije na
Njujorkoj berzi su izgubile trinu vrijednost u iznosu od 1200 milijardi dolara, to
predstavlja prvi bilionski gubitak u njenoj istoriji.
Kriza izazvana smanjenjem priliva kapitala prijeti dravama od Baltika do
Afrike, jer one zavise od stranog novca kojim pokrivaju sopstveni deficit. Krenule su
14
Krizni menadment
djelimine nacionalizacije banaka irom Evrope i SAD, otkupom akcija, a sve sa ciljem
da se umiri svjetsko finansijsko trite. Drama Volstrita izaziva globalni lom pa se trai
globalni pakt protiv krize. Listom posru berze irom svijeta naroito u Evropi i
Japanu. Americi prijeti duga i bolna recesija, ime SAD rizikuje da sklizne u
finansijsku paniku, koja bi mogla imati pogubna dejstva po obine graane zbog
usporavanja privrede, masovnog gubitka radnih mjesta, osiromaenja nacije itd.
Kriza je zahvatila zemlje Eropske unije i preduzea u njima, koja dobijaju novac
iz zajednike evropske kase. Oekivano usporavanje privrednog rasta stvara bojazan da
e preduzea morati masovno da vraaju dotacije iz fondova EU, pa ista trae da se
finansijska kriza zvanino oznai kao via sila, poput zemljotresa, poplava ili drugih
elementarnih nepogoda, koja spreavaju korisnike fondova da ispune efekte projekta.
Dalje negativne posljedice - koje je monetarno teko obuhvatiti - mogu se
pregledno prikazati kroz sljedee kritine faktore: stanje zaposlenosti, sklonost ka
investicijama, sklonost ka tednji, kupovnu mo potroaa, politiku kreditiranja, imid
grane, politiku stabilnosti itd.
Iako je broj nesolventnih firmi, kako u razvijenim zemljama Zapada, tako i u
zemljama ije se privrede nalaze u tranziciji, dostigao opasan nivo, iako se irom
svijeta dogaaju krize u firmama svih kategorija: velikim i malim, sa visokom i niskom
tehnologijom, u oblasti proizvodnje i usluga, iako su gubici privrede zbog
nesolventnosti veoma visoki, iako je broj radnih mjesta koja su ugaena zbog krize sve
vei, jo uvijek oito ne postoji jedan zaokrueni prikaz realnog fenomena krize
preduzea, mada ima zaista veliki broj izvanrednih pojedinanih doprinosa na ovu
temu. Ovaj rad nastoji da bar djelimino popuni tu prazninu.
Ovdje se akcenat ne stavlja na to da se kriza preduzea detaljno istrai sa svih
ekonomskih i pravnih aspekata, niti ine napori da se brojnim teorijskim doprinosima
dodaju novi, ve pokuaj da se ponudi jedan cjelovit prikaz kompleksa kriznog
menadmenta i, posebno, sanacije preduzea. Rad treba da poslui kao putokaz i
pomo pri odluivanju kod svih vrsta kriza, poev od potencijalne preko latentne, do
akutne savladive (gde je neposredno ugroena egzistencija preduzea) i akutne
nesavladive krize preduzea, kada preduzee pada pod steaj i ide u likvidaciju.
Paljivim pregledom strane literature (jer domae gotovo i da nema, to je jo
jedan - ako ne i glavni - razlog za pojavu ovog rada), moe se konstatovati da je ona
preteno posveena centralnom zadatku sanacije preduzea bilo samo u pravnom,
radnopravnom, finansijskom pogledu, ili pojedinim podrujima preduzea, ili
aspektima stvaranja i funkcionisanja organizacije i daljeg voenja preduzea u krizi.
U osnovi, mogla bi se napraviti razlika izmeu dvijee grupe doprinosa u
literaturi. U jednoj grupi su oni teorijski doprinosi ekonomista i pravnika, koji veinom
na upadljivo jasan nain rasvjetljavaju ovu temu, ali kojima dijelom nedostaju
mogunosti praktine primjene, poto, s jedne strane, polazne pretpostavke koje su
teorijski prihvatljive, ne postoje u istoj formi u praksi i, s druge strane, akademski
iskazani doprinosi rjeenju problema su suvie apstraktni za praktiare, koji se esto
nalaze pod pritiskom vremena i uspjeha.
15
Krizni menadment
U drugoj grupi se nalaze brojni izvjetaji praktiara sa bogatim iskustvom, koji
se odlikuju (ponekad ak pretjeranim) pragmatizmom, realnou situacije, socijalnim
pritiscima i situacijama odluivanja u uslovima velike neizvjesnosti. U ovim
izvjetajima nedostaje mogunost metodoloke uoptenosti, jer su pojedinano
orijentisani da izvetavaju o savladavanju konkretnih stadijuma krize i sanacije.
Sanacija preduzea, pored mjera za korekturu finansijske strukture, zahtijeva
takoe strategijski i operativno novu orijentaciju preduzea u sagledavanju njegove
cjelovite perspektive. Dosadanji doprinosi nisu udovoljavali ovom zahtjevu. Oni se
prije ograniavaju na jednostrana, izolovana i suena rjeenja. U to se ubrajaju, izmeu
ostalih, preporuke za instaliranje sistema za rano upozoravanje, obimni empirijski
prikazi uzroka kriza i nesolventnosti, izolovani funkcionalno-operativni paketi
sanacionih mjera sa mnotvom formulara i hodograma, sanaciono orijentisane
normativne strategije, koje su izvedene iz poznatih starih koncepcija portfolia, obimne
sanacione kontrolne liste, koje su rezultirale iz bogatog iskustva pojedinih autora, kao i
izlaganja koja ulaze u specijalne funkcionalne i/ili instrumentalne probleme sanacije.
Ako se posmatraju sva ova izolovana, jednostrana i suena rjeenja, onda se dolazi do
mozaika, koji se sastoji iz razliitih aspekata sanacije.
Umjesto ovog izolovanog obraivanja sanacije, koje je ogranieno na parcijalne
aspekte, mora se inicirati jedan sveobuhvatan, integralan, optevaei nain
razmiljanja. Bez takvog cjelovitog koncepta nastavie se sa jednostranom
optimizacijom parcijalnih rjeenja. Cjelovito posmatrano, suboptimalna rjeenja mogu
da pospjee ono to spreava uspjenu sanaciju preduzea. Otuda se postavlja zadatak
da se formulie sveobuhvatan, metodoloki prikladan i iskazno sposoban koncept za
upravljanje preduzeem u uslovima krize.
Ekonomija preduzea se prilino dugo bavi pitanjima samog nastanka i
savladavanja krize preduzea. Ona je dala svoj doprinos teorijskoj sistematizaciji i
objanjenju uzroka nesolventnosti, tokova i dejstava kriza u preduzeu i u njegovom
okruenju. Teite se dalje stavlja na rano uoavanje simptoma krize. Istraivanje se do
sada snanije koncentrisalo na aspekte upravljanja krizom nego na analizu strategija za
sanaciju. Upravo kombinacija oba podruja, kao to je to u ovom radu dato, proiruje
perspektive saznanja i omoguava davanje odreenih preporuka za praksu preduzea.
Preduzee koje je zapalo u krizu, po svim pravilima, radi sa gubitkom; iza njega
je vjerovatno ve jo nekoliko godina poslovanja sa gubitkom. Erozija kapitala je
daleko odmakla, likvidnost je stalno napregnuta. Egzistencija preduzea je ozbiljno
ugroena, pri emu nije teko predvidjeti kada e nastupiti kolaps, ako se ozbiljno ne
prione na posao i preduzee ne dovede na kurs kojim se moe izvesti iz gubitaka, a
time i iz krize.
Razvoj za to pogodnog koncepta i strategije za sprovoenje tog koncepta mora
polaziti od ciljeva, koji treba sanacijom da se ostvare. Koncept i strategija moraju dalje
voditi rauna o datoj situaciji u preduzeu i njegovom okruenju, a osim toga o
ansama koje iz toga proistiu, ali i o ogranienjima i rizicima kao i sposobnostima
preduzea za sprovoenje programa mjera, koje veinom zahtijevaju znaajne
promjene u unutranjoj strukturi preduzea, u njegovom voenju i ponaanju u odnosu
na okruenje u kojem obavlja svoju djelatnost.
16
Krizni menadment
Namjera autora ovog rada bila je da se prikae cjelovit koncept kriznog
menadmenta i posebno sanacije preduzea, imajui u vidu metodoloke,
institucionalne i sadrajne aspekte, koji treba da predstavlja putokaz za one koji su u
teoriji odgovorni za pomjeranje granica naunih saznanja, kao i one koji u praksi
odgovaraju za uspjeno voenje poslovanja preduzea. To, uz neophodne dimenzije
krize, ini sadraj rada.
Rad nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva, tako da sinteza koja iz
toga nastaje moe biti od pomoi, kako teoretiarima tako i praktiarima u
svakodnevnom radu. Teoretiari pronalaze vrste, arita, stadijume krize, faze procesa
analize (dijagnoze i predvianja), ocjene, odluivanja i sprovoenja da bi dopunili
praktine primjere i kataloge mjera.
Jasno je da je praktiar esto (pritisnut nevoljom) prisiljen na najjednostavniju
analizu ili postupak odluivanja, zato to raunovodstvo preduzea, to je prije pravilo
nego izuzetak kod preduzea u krizi, ne moe da ponudi relevantne podatke i samo se
esto smatra znaajnim uzrokom krize. Praktiarima u preduzeu treba pruiti teorijska
znanja, neophodnu naunu aparaturu, kako bi im se olakala primjena steenih
iskustava u svakom, pa i tekom sluaju krizom zahvaenog preduzea. I to je zadatak
ovog rada.
Iako se posebna panja posveuje sanaciji preduzea (kriznom menadmentu u
fazi akutne savladive krize preduzea), u radu su detaljno obraeni svi aspekti kriznog
menadmenta - od izbjegavanja ili spreavanja do savladavanja krize preduzea ili
njegove likvidacije. Krizni menadment ima svoja pravila. Sve vanija osobina mu je
nedostatak vremena, koji ne dozvoljava da se urade temeljne analize, da se diskutuju
varijante koncepcije i da se rasvijetle posljedice u svim detaljima. On trai brze nalaze,
koji otkrivaju sr problema. Dalje, trai jasan, lako razumljiv strategijski pravac napada
sa nekoliko glavnih ciljeva. I konano, trai brzo i konsekventno djelovanje u okviru
unaprijed datih strategijskih smjernica, pri emu se mora ostaviti dovoljno
manevarskog prostora za kasnije mjere korekture i optimizacije.
U mehanizmu kriznog menadmenta vanija je komponenta odluivanja odozgo
nanie nego komponenta odozdo navie koju preduzee inae praktikuje u normalnim
situacijama. Stvari se moraju brzo mijenjati, neki do tada vaei obiaji napustiti, nema
se mnogo vremena za konsenzus, za prijateljska ubjeivanja. Kljuni ljudi se moraju
identifikovati sa zadatkom, moraju da iz savladavanja krize stvaraju motivaciju. Otuda
je ovdje zaista potrebno da pravi ovjek doe na pravo mjesto, u pravo vrijeme i na
pravi nain. Greke u izboru kadrova ovde bre dolaze na svjetlost dana nego u
normalnim situacijama, korekture moraju da uslijede brzo, a kompromisi su uvijek
pogreni.
Krize uopte, i krize preduzea posebno, uglavnom se osjeaju kao destruktivne
i disfunkcionalne po svom dejstvu. Pri tom se esto previa snaga za konstruktivnu
promjenu, koja je njima takoe svojstvena, za prevazilaenje okotalih formi, za
stvaralako razaranje. Posmatranje krize preduzea kao anse za obnovu, novi
poetak, a ne jednostrano kao krajnje stanice pogreno voenog razvoja preduzea,
oito je jo uvek veoma strano i sumnjivo. Ovaj rad se suprotstavlja takvom stavu,
17
Krizni menadment
orijentaciji na krizu kao krajnju stanicu na putu bez povratka. Ovdje se kriza
preduzea prije shvata kao blagi povjetarac katastrofe. Pri ovakvom nainu
posmatranja, kriza preduzea ne mora da bude kraj razvoja preduzea, ve se u veini
sluajeva posmatra kao epizoda u razvoju preduzea, kao proces u meta-pro-cesu, iji
ishod moe biti krah, ali i oporavak preduzea.
Posmatrano ekonomski, granica sanacije povuena je tamo gdje likvidaciona
vrijednost prelazi vrijednost daljeg voenja preduzea. Dalji rad preduzea koje nije
sposobno za opstanak bio bi, i pri najveem moguem zalaganju, samo kratkotrajno
uspean. Bio bi besmislen i, uz to, vrlo skup. Bezvrijedno je vezivati kapital i
zaposlene za preduzee koje nije efikasno, odnosno nije sposobno da opstane. Ako
jedno takvo preduzee propada, onda njegova aktiva treba da pree u plateno
sposobne i efikasne ruke, koje e znati da je bolje iskoriste u budunosti. Teorija
alokacije faktora proizvodnje nam govori da je u svakom sluaju povoljnije da se
likvidira nesolventno preduzee i da se jo neiskorieni proizvodni faktori prepuste
drugim preduzeima, o emu svakako treba voditi rauna kada se unutar postojee
organizacije preduzima nova orijentacija proizvodnih faktora, odnosno sanacija.
Ovaj rad je pisan sa namjerom da pobudi panju teoretiara i praktiara.
Koncipiranje tako da predstavlja most izmeu teorije i prakse, pa ipak se ne moe
koristiti kao gotov recept, iako u sebi sadri bezbroj terapija, nego kao prilog
razmiljanju, kao pomo u razmiljanju i podsticaj menaderima.
Sa ovom porukom obraam se itaocima i studentima viih godina studija na
ekonomskim fakultetima i poslovnim kolama, kojima ovaj rad treba da omogui brzo
i logino ulaenje u kompleks kriznog menadmenta, ali istovremeno i menaderima,
koji su se direktno ili indirektno konfrontirali ili se mogu konfrontirati sa krizom
preduzea. Savjetnicima preduzea, upravnicima poravnanja i steajnim upravnicima,
koji su obino ekonomisti ili pravnici, ovaj rad moe biti od pomoi u boljem
razumijevanju njihovih krizno orijentisanih aktivnosti.
Rad je rezultat dugogodinjeg istraivanja autora u oblasti kriznog menadmenta.
Autori e sa zahvalnou primiti sve primjedbe, prijedloge i kritike od angaovanih
italaca, koji idu u prilog poboljanja rada.
elimo da izrazimo duboku zahvalnost za neophodnu i nesebinu podrku
svima, koji su nas na bilo koji nain pratili na putu do djela koje je pred vama. Za
dragocjene pobude i smjernice u ovom radu zahvaljujemo recenzentima prof. dr
Draganu uriinu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu i prof. dr
Stevi Janoeviu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu.
Zahvaljujemo se mr Slavici Luki, Slaani Popovi, dipl. menaderu bankarstva,
finansija i trgovine i ivani Kljaji, dipl. menaderu bankarstva, finansija i trgovine za
pokazano strpljenje i pomo kako bi ova knjiga dola do italaca.
Banja Luka, novembar 2008. godine
Autori
18
Krizni menadment
GLAVAVII:
RESTRUKTURIRANJEKAOODGOVORNAKRIZU
1.POJAMRESTRUKTURIRANJA
U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja esto se definie kao jedna faza
preduzetnike krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize jo nije
zapoelo.1
esto postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao
sinonimi. Meutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom
sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje:
- se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili
prezaduenosti (kriza likvidnosti),
- kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoronije poboljanje rentabilnosti
(kriza uspjenosti),
- kao tree treba da odre ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha
kao preduslov dugoronije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza)2
Meutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objanjenje pojmova
saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se
u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se
opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se
u kasnijem stadijumu, u kojem je ve nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.3
U odnosu na prethodno objanjenje mogue je situaciju saniranja i restrukturiranja
razgraniiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt
nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajuoj
situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o sluaju insolvencije, to jest jednom
kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.4
Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagoavajue mjere kojima bi se greke iz
prolosti izravnale najee dodatnim resursima.5
Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagoavanje strukture i
preduzetnikih aktivnosti promjenama trinih okolnosti nastavljanjem poslovanja
glavnog (jezgra) poslovanja.6
Radi se prema nekim autorima o isto operativnim mjerama, dok neki ukljuuju i
finansijske.
Pojam restrukturiranja, prema tome oznaava zaokret, dok (jo) ne predstoji
egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u
pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetnikog poslovanja.
1
Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, str. 144.
Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD
thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29.
3
Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3.
4
Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3.
5
Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140.
6
Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27
2
19
Krizni menadment
2.RESTRUKTURIRANJEPREDUZEA
Preduzee kao ekonomska jednica ima prevashodno ekonomske ciljeve, prema
kojima se u funkcionisanju vodi i usmjerava. Da bi preduzee ostvarilo svoje ekonomske
interese i ciljeve, njegova organizacija mora biti prilagoena ciljevima. Ostvarujui svoje
reproduktivne ciljeve preduzee obezbjeuje svoj opstanak i razvoj, irei na taj nain
svoje razvojne horizonte koji oznaavaju mogunost povoljnijeg poloaja u okruenju u
kojem preduzee funkcionie. Ukoliko preduzee ne ostvaruje svoje ekonomske ciljeve
ono se po pravilu gasi, nestaje sa trita i privredne scene. Zato se kao sutinski i trajni
ciljevi preduzea uzimaju njegovi razvojni ciljevi ijim ostvarenjem ono iri svoju
dominaciju u okruenju u odnosu na konkurente. Preduzee ostvaruje te svoje dugorone
ciljeve kroz maksimalno izbjegavanje opasnosti koje predstavljaju prijetnju ostvarenju
njegovih ciljeva i maksimalno koritenje ansi koje mu nudi okruenje kao vii sistem. U
okruenju koje ini njegov ivotni prostor preduzee je entitet, subjekt koji potujui
regulativu kao pravila ponaanja, svojim funkcionisanjem ostvaruje ekonomske efekte na
viem ili niem nivou. Drutvo, drutveno okruenje, nije indifirentno prema, stepenu
ostvarivanja ekonomskih ciljeva preduzea, jer u preduzeu funkcionie dio ukupnih
proizvodnih snaga drutva, a od ekonomske efikasnosti upotrebe proizvodnih snaga
drutva zavisi nivo ivotnog standarda i drutvenog nivoa razvijenosti odreene
zajednice. Drutvo je po pravilu zainteresovano za to vii stepen efikasnosti upotrebe
svojeg bogatstva te zato ne trpi neefikasnosti. Neefikasni sistemi postaju podsistemi
kojima se optereuje drutvena zajednica. To su podsistemi koje drutvena zajednica
izdrava kroz stalno upumpavanje novih svjeih potencijala kojima drutvo raspolae.
Pri tome, preduzee kao organizacija dobija, ali ono dobija samo za preivljavanje
unitavajui svoj vii sistem koji crpei svoju snagu slabi svoje potencijale. Kroz
preusmjeravanje svojih snaga na odravanje slabih podsistema drutvena zajednica troi
svoje potencijale, gubei na taj nain mogunost da ekonomski efikasne organizacije
dodatno stimulie na razvoj.
Drutveni sistemi (odnosno dravne zajednice) koje se prema preduzeima kao
svojm podsistemima stavljaju u paternalistiki odnos, objektivno gue trite i trine
komponente bez kojih preduzee kao trina institucija gubi tle na kojem stoji.
Iscrpljujui svoje potencijale podravajui ekonomski neefikasne organizacije okruenje
ide ka raspadu svog privrednog sistema, razara mehanizme na kojima poiva, i prije ili
kasnije dolazi u situaciju da mora od postojeih organizacija koristei njihove materijalne
ostatke kreirati nove organizacije, nove podsisteme koji e biti sposobniji od prethodnih.
Pri tome, drutveni sistem mora uspostaviti i nova pravila igre nova pravila ponaanja
primjerena novim organizacijama, preduzeima koja su preputena sama sebi, svojim
upravljaima i vlasnicima kao osobama realno i konkretno odgovornim za upotrebu
kapitala. Sistem uspostavlja pravila igre u kojima preduzea nastaju i nestaju u skladu sa
zadovoljavanjem interesa i ciljeva participanata u rezultatu to postavlja bitne posljedice
i na ukupnu privredu. Naime, odnos novonastalih i nestalih preduzea u odreenom
vremenskom periodu oznaava stepen vitalnosti odreene privrede. Povoljniji odnos u
korist novonastalih u odnosu na ugaena preduzea predstavlja normalno progresivno
kretanje u razvoju ekonomije, pri emu se ekonomski efekti funkcionisanja privrede u
20
Krizni menadment
cjelini poveavaju, zato to se gase nerentabilna preduzea. Realokacijom sredstva iz
jednih u druge djelatnosti privreda modernizuje svoju strukturu zadovoljavajui sve
potrebe u drutvu na viem nivou.
Iz tih razloga preduzee kao samostalna i autonomna jedinica privrede je u svakom
momentu pod prismotrom brojnih za efekte njegovog funkcionisanja zainteresovanih,
subjekata. Bilo koji poremeaj u njegovom funkcionisanju, predstavlja signal za
odreene korekcije, odnosno izmjene u ponaanju preduzea, ili izmjene njegove
strukture. Kratkotrajnim poremeajima, preduzee se prilagoava izmjenama svojeg
ponaanja, prilagoavajui svoje funkcionisanje nastalim promjenama prolaznog
karaktera. Meutim, kad nastupe nove okolnosti dugoronog karaktera, kada u okruenju
nastaju promjene koje nisu unaprijed ogranienog trajanja, preduzee po pravilu mijenja
sem ponaanja i svoju strukturu. Prestruktuiranje preduzea postaje odgovor na nove
izazove iz okruenja, ili na u strukturu ugraene prepreke ostvarenju vieg nivoa
efikasnosti, odnosno prepreke u razvoju preduzea.
Restruktuiranje predstavlja iri i dublji zahvat u tkivo preduzea koje ini njegovu
strukturalnu kompoziciju sa osnovnim ciljem da nova struktura obezbijedi kvalitetnije
funkcionalne karakteristike preduzea. To ini osnovne pretpostavke efikasnijeg
ekonomskog djelovanja preduzea. Imajui u vidu injenicu da je preduzee izuzetno
kompleksan organizacioni sistem komponovan od brojnih struktura, koje su predmet
permanentnog usavravanja i meusobnog usaglaavanja prestruktuiranjem se ne
smatraju popravke, odnosno korekcije pojedinih izolovanih struktura. Restruktuiranje
predstavlja proces uspostavljanja nove strukture preduzea u kojem ni jedna od
postojeih njegovih podstruktura ne ostaje u postojeem obliku, statusu, obimu, znaaju i
odnosu prema ostalim podstrukturama, prema preduzeu kao sistemu i prema pojedinim
elementima okruenja. Pri tome se pojedini dijelovi preduzea javljaju kao balast, oni se
gase jer nemaju mjesta u novoj strukturi preduzea, drugima se zbog redukovanja
znaaja umanjuju uloge, nekima se poveavaju uloge i znaaj, i na kraju formiraju se
sasvim novi podsistemi sa veim ili manjim znaenjem. Mijenjaju se linije
komuniciranja, odgovornost, odnosi centralizacije i decentalizacije, hijerarhija. Svi
podsistemi se stavljaju u nove pozicije i odnose to dovodi do novih kvaliteta u strukturi i
funkcionisanju preduzea i efektima funkcionisanja njegove ekonomije.
2.1.Restrukturiranjekaostrategijaurazvoju
Za razliku od preduzea koja vre restruktuiranje radi preskakanja svojih
razvojnih pragova ( preduzea koja se pribliavaju tekoama ili su ve u njima ),
postoje preduzea kojima rrestruktuiranje predstavlja trajnu razvojnu strategiju.
Restrukturiranje je nain njihovog dugoronog ponaanja, sredstvo koje efikasno
koriste radi ostvarivanja viih efekata u funkcionisanju. To su preduzea sa liderskim
karakteristikama, preduzea koja imaju vodee pozicije u svojoj grani, preduzea koja
imaju preaktivistiki i ineraktivistiki orijentisani menaderski tim, preduzea u kojima
je usvojena kultura promjena. Takva preduzea sebi ne dozvoljavaju luksuz prilaenja
razvojnim pragovima kao situacijama u kojima je restruktuiranje jedini izlaz iz
postojeeg stanja. Ona, sa razvijenim sluhom za budua dogaanja u okruenju, uz
21
Krizni menadment
razvijeni istraivako razvojni rad idu u razvoju ispred okruenja, poveavajui svoje
prednosti nad svojim konkurentima i kroz ee obavljanje restruktuiranja izvlae
uvijek vee efekte od onih preduzea koja ih slijede, i posebno u odnosu na ona koja su
inertna prema izazovima. Preduzea lideri u restruktuiranje idu pod uticajem internih
faktora prevashodno subjektivnog karaktera. Za njih resrukturiranje ne predstavlja
uslov opstanka, nije izazvano prijetnjama opstanka, ali je to uslov odravanja i
poboljanja pozicije preduzea u okruenju i posebno u osnosu na konkurente.
2.2.Restrukturiranjekaoproces
Restruktuiranje preduzea kao uspostavljanje nove strukture preduzea
predstavlja proces koji se ne moe tretirati kao in, akt koji se momentalno i trenutno
izvodi. To je proces koji ima svoje trajanje, kao vremensku dimenziju obavljanja
izmjena podstruktura preduzea, izmjene strukture preduzea i njegovih odnosa sa
okruenjem. Bez obzira na to da li restruktuiranje predstavlja reakciju na prijetnje
opstanka preduzeu ili pak reakciju na izazove (radi koritenja ansi), ono ne
predstavlja stihijsku, sluajnu i impulsima i emocijama uslovljenu reakciju. To je
izuzetno komplikovana i kompleksna aktivnost na ivom tkivu ekonomskog subjekta
koja mora biti osmiljena, planirana, koordinirana i kontrolisana kako bi se eljeni
efekti postigli uz minimum napora uinjenih u tom poslu.
Bez obzira na to da li je restruktuiranje neophodnost (na razvojnom pragu
preduzea) ili elja za ouvanjem pozicije, ono je uvijek i iskljuivo stvar odluke. U
restruktuiranje se ne ulazi bez odluke organa upravljanja preduzea, odnosno za ivot
preduzea zainteresovanih subjekata. Restruktuiranje preduzea se izvodi po
usvojenom planu, odnosno programu u etapama ili fazama korak po korak, pri emu
se u svakoj narednoj fazi ukljuuje sve vei broj subjekata. To je lanac promjena u
kojem prethodno izvrene promjene najee uslovljavaju budue, mada se esto i vei
broj promjena izvodi istovremeno.
Zbog sloenosti ovog procesa preduzea esto koriste usluge konsultantskih i
ekspertskih organizacija za izradu programa restruktuiranja, dok se u samom
preduzeu angauju svi kreativni potencijali radi efikasnog obavljanja ovih poslova. A
efikasnost sprovoenja procesa restruktuiranja je u direktnoj funkciji vremena
potrebnog za restruktuiranje. Restruktuiranje se mora izvesti u to kraem vremenskom
periodu, i uz to manje napora i rtava. To znai da se preduzee i u obavljanju ovih
poslova podvrgava djelovanju ekonomskih principa, odnosno osnovnim principima
racionalnosti djelovanja.
Iako je restruktuiranje proces koji se tie svih podstruktura preduzea, a time i
cijelog sistema, preduzee u svom restruktuiranju ne rui prethodno izgraene
podstrukture, niti razgrauje ono to je dobro i to se mora racionalno uklopiti i
ugraditi u novu strukturu. Naprotiv, ono to se iz postojeeg sistema moe uz sitnije ili
pak krupnije korekcije iskoristiti ugrauje se u novoizgraenu strukturu sistema, pod
uslovom da ima svoje mjesto i svoje funkcije ijim izvravanjem e davati doprinos
ostvarenju ciljeva restruktuiranog preduzea.
22
Krizni menadment
2.3.Ciljevirestrukturiranjapreduzea
Restruktuiranje preduzea kao osmiljena i planska aktivnost izuzetno
kompleksnog karaktera mora imati svoje ciljeve. Kao i svaka druga aktivnost u
privrednim subjektima tako se i ova aktivnost obavlja u skladu sa ekonomskim
ciljevima. Meutim, restruktuiranjem preduzea ne ostvaruju se neposredni ekonomski
ciljevi preduzea, mada su oni glavni motivatori ovog procesa. Restruktuiranjem
preduzea se samo stvaraju preduslovi za ekonomski efikasnije djelovanje preduzea,
ime se preduzee stavlja u poziciju da lake ostvaruje ekonomske ciljeve. Iako se
ekonomski ciljevi ne ostvaruju neposredno restruktuiranjem preduzea, ipak se oni
stavljaju u prvi plan, oni predstavljaju vrhovni cilj restruktuiranja preduzea, jer se kao
posljedica restruktuiranja oekuje ekonomski efikasnije funkcionisanje preduzea. Zato
se otvaranje novih razvojnih horizonata preduzea postavlja kao osnovni neposredni
cilj restruktuiranja preduzea. To drugim rijeima znai da revitalizovanje osnovnih
struktura sistema preduzea, odnosno kreiranja preduzea sa takvim kvalitetima koji
mu omoguavaju efikasnije koritenje potencijala kojima raspolae, predstavlja cilj
restruktuiranja preduzea.
Osim ekonomskih ciljeva, kao osnovnih, restruktuiranje preduzea ima i niz
drugih ciljeva koji su prateeg, odnosno sekundarnog karaktera. Oni su specifini jer se
javljaju u specifinim situacijama i u posebnim sluajevima.
2.4. Faktorirestrukturiranjapreduzea
Na restuktuiranje preduzea utiu razliitom snagom brojne pojave, injenice i

odnosi internog i eksternog karaktera. Sloenost strukture i funkcija preduzea,
njegovih veza i odnosa sa okruenjem kao viim sistemom ini praktino neiscrpnom
listu moguih uticaja
na restrukturiranje preduzea.
Zato karakter faktora
restrukturiranja preduzea imaju samo one injenice i odnosi koji imaju relevantan
uticaj na taj proces.
Nema tvrtke ija uprava ne govori, barem za javnost, da eli organizaciju koja je
dovoljno fleksibilna da se brzo prilagodi na promjenljive trine uslove, sposobna potui
cijene svih konkurenata, dovoljno inovativna da odri svoje proizvode i usluge
tehnoloki aurnima te sposobna za pruanje korisnikih usluga i maksimalne kvalitete.
Prema tome, ako uprave ele poduzea koja su okretna, ustra, fleksibilna,
prijemljiva, konkurentna, inovativna, efikasna, fokusirana na kupca i profitabilna, zato
su onda tolika preduzea napuhnuta, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna,
neefikasna, omalovaavaju potrebe kupaca i gube novac? Odgovori lee u nainu
poslovanja tih preduzea te u razlozima zbog kojih posluju na taj nain. Kao to ovi
premjeri pokazuju, rezultati koja poduzee stvarno postignu se esto dosta razlikuju od
rezultata koje njihove uprave ele postii.7
Poznavanje znaaja, intenziteta i pravca dejstva pojedinih faktora je od
7
Michael Hammer & James Champy: Reinenjering trvrtke , HarperBusiness, Mate, Zagreb, 2004.g.
str.8.
23
Krizni menadment
izuzetnog znaaja za pravilno i efikasno sprovoenje restrukturiranja. Obzirom na
brojnost faktora restruktuiranja, mogue su i brojne klasifikacije faktora uz primjenu
razliitih kriterijuma. Prema mjestu impulsiranja svi se faktori mogu razvrstati na:
- grupu eksternih i
- grupu internih faktora restrukturiranja preduzea.
Eksterni faktor restrukturiranja su svi elementi, inioci i odnosi u okruenju
koji imaju relevantno dejstvo na procese restrukturiranja preduzea.
Interni faktori potiu iz samog preduzea, njegovih podstruktura i internih
odnosa formiranih u samom preduzeu.
Po kriterijumu uslovljenosti faktori se dijele na:
- objektivno uslovljene i
- subjektivno uslovljene.
Objektivno uslovljeni faktori su oni ije je dejstvo objektivno i na njih se ne
moe uticati mjerama u preduzeu niti njegovim ponaanjem.
Za razliku od objektivnih faktora, subjektivne faktore restrukturiranja
preduzea je mogue kanalisati, organizovati, mijenjati pravac i intenzitet njihovog
dejstva, pa ih ak u odreenim situacijama i anulirati.
Sa stanovita vremenskog trajanja uticaja pojedinih faktora na restrukturiranje
oni se mogu podijeliti na:
- faktore koji djeluju na preduzee i njihove organe odluivnja prije
opredjeljivanja za restrukturiranje,
- faktore koji uslovljavaju donoenje odluke o restrukturiranju,
- faktori ije se dejstvo ispoljava samo u jednoj fazi, u nekoliko faza ili u
cijelom procesu sprovoenja restrukturiranja peduzea.
Od izuzetnog znaaja je i podjela faktora restruktuiranja na one koji
pospjeuju i one koji ograniavaju procese restrukturiranja preduzea. Mada su podjele
faktora prema raznim kriterijumima od znaaja za njihovo izuavanje, zbog moguih
razliitih uticaja pojedinih faktora u pojedinim sluajevima restrukturiranja i u
pojedinim fazama tog procesa i kod pojedinih preduzea, identifikovanju faktora
restrukturiranja i ispitivanja njihovog dejstva najracionalnije je pristupiti najprije
analitiki, pojedinano uz ispitivanje njihovog dejstva. Tek u drugom koraku se prilazi
ispitivanju njihovih zajednikih uticaja u razliitim kombinacijama i njihovom
sintetizovanju prema karakteru dejstva.
Kao najvaniji i dominantni elementarni, a u svojoj sutini ipak kompleksni
faktori restruktuiranja preduzea mogu se identifikovati:
1. trite,
2. tehniki proces,
3. normativno institucionalni sistem i njegova stabilnost,
4. socijalni sistem, kao faktori okruenja,
5. tehniko tehnoloka osnovica,
6. proizvodni program i asortimanska orijentacija,
7. upravljaki sistem i upravljaka struktura,
8. socijalni sistem preduzea, i kadrovska struktura,
24
Krizni menadment
9. organizaciona struktura,
10. finansijska struktura preduzea,
11. veliina i starost preduzea i grane,
12. znanje i brojni drugi faktor internog karaktera.
1. Uticaji trita na preduzee su viestruki. Preduzee je kao trina institucija
izloeno kompleksnom djelovanju trita na kojem se ono snalazi ostvarujui
povoljniju ili manje povoljnu poziciju na njemu. Trite je konani verifikator svih
napora koje preduzee ini obavljajui svoje privredne funkcije. Preduzee na tritu
uspostavlja kontakte sa dobavljaima, na jednoj, i sa kupcima, na drugoj strani.
Uspjenost u izvravanju zadataka preduzea kao odnos izmeu ostvarenih rezultata i
uinjenih ulaganja je uslovljena i tritem i to esto na taj nain da trite ima
presudan uticaj na uspjenost. Preduzee se na tritu vrednuje, i na tritu pribavlja
finansijska sredstva. Na tritu preduzee indirektno susree i svoje konkurente. Po
pravilu ve prve tekoe u poslovanju preduzea trite registruje i alje preduzeu
upozoravajue signale, signale koji oznaavaju neophodnost nekih promjena u
preduzeu, odnosno neophodnost preduzimanja interventnih akcija. Kratkoroni
poremeaji na tritu kao i ciklina kretanja ne predstavljaju poremeaje koji
uslovljavaju rekonstruriranje preduzea. Ali promjene na tritu koje su trajnijeg
karaktera kao to su narasla konkurencija, pojava novih konkurenata, pojava novih
proizvoda, kojima se zadovoljava ista potreba, novi tehnoloki procesi i novi materijali
za proizvodnju istog proizvoda, trajno smanjenje tranje ili ak mogunost gaenja
odreene potrebe predstavljaju stanja iz kojih preduzea mogu izai samo
restrukturiranjem.
2. Ubrzavajui tehniki proces posebno je u takozvanim modernim industrijama
kroz
revolucionisanje tehnike osnovice preduzea dovodi do ubrzavajueg
zastarjevanja sredstava za rad, breg amortizovanja sredstava i eih izmjena tehnike
osnovice preduzea. Kao materijalno tehnika baza preduzea izmjenjena tehnika
osnovica izaziva korjenite izmjene kompletne strukture preduzea.
3. Preduzee je u svakom privrednom sistemu organizacija koja ima svoju
pravnu formu kroz koju funkcionie njegova ekonomija. Normativi i institucionalni
okviri u kojima preduzea funkcioniu predstavljaju za preduzee sistem pravila
ponaanja u kojima se ono moe kretati u obavljanju svojih aktivnosti. Drave reguliu
normativom ponaanje preduzea na taj nain da po pravilu ne trpe neefikasnost,
finansijski nedisciplinovane i finansijski nesposobne privredne subjekte (sasvim
normalno da postoje i izuzeci). Svojom stabilnou normativno institucionalni sistem
(uz izostavljanje finansijske podrke od strane kreditora) primorava preduzea na
rekonstruiranje prije nego to se priblii granici dozvoljenog ponaanja. Izlaskom iz
dozvoljenih normativom regulisanih okvira preduzee dolazi pod udar sudskih organa
sa najeim prestankom, odnosno likvidacijom preduzea. Nestabilnost i este
promjene normative kao to ne pogoduju razvoju preduzea i ulaganju sredstava u
privredne (posebno proizvodne) svrhe, ne pogoduju niti stimuliu efikasnost. Takvi
sistemi ne pogoduju ni rekonstruranju preduzea, zbog esto mjenjajuih pravila igre u
kojim ne postoje parametri za realno sagledavanje efikasnosti preduzea.
4. Socijalni sistem drutvene zajednice (makrosocijalni sistem) sa svojim
25
Krizni menadment
osnovnim karakteristikama ini socijalni milje u kojem preduzee funkcionie. Svojim
osnovnim krakteristikama i nivoom svoje razvijenosti on utie na odravanje
postojeih privrednih jedinica, na njihovo pospjeivanje ili ograniavnje njihovog
razvoja kroz samo optereenje preduzea svojim potrebama. Takoe, osnovnim
orijentacijama i osnovnim kulturnim vrijednostima (odnosno sistemom usvojenih
vrijednosti) on moe podsticati ili guiti restrukturiranje preduzea, ali uglavnom na
posredan nain.
5. Tehniko tehnoloka osnovica kao tehnika podstruktura preduzea
uslovljava svojim nivoom esto veinu ostalih podstruktura preduzea. Samim izborom
tehnike osnovnice preduzea suava mogunosti svojih daljih opredjeljenja u
procesima izgradnje kompletnog globalnog sistema preduzea. U kapitalno intezivnim
djelatnostima najvei dio ukupnog kapitala je plasiran upravo u tehniku osnovicu
preduzea, a u ukupnim trokovima dominantno uee imaju trokovi sredstava za
rad. Ogranienost opcija u izmjenama strukture preduzea u takvim preduzeima
proistie upravo iz injenice da su ona bazirana na racionalnom i efikasnom koritenju
prevashodno posljedica koritenja prednosti koje nudi postojea tehnika i tehnoloka
postavka. Po pravilu takva preduzea vre svoje restrukturiranje i pojednostavljuje ga
kroz izbor jedne (najefikasnije) od moguih opcija u uspostavljanju nove strukture
preduzea. Sa radno intenzivnim preduzeima sluaj je sasvim drugaiji. Tehnika
osnovica esto i ne mora imati karakter relevantnog faktora, ve se restrkturiranje
izvodi uz eventualnu dogradnju tehnike osnovice.
6.
Preduzee ostvaruje svoje ciljeve proizvodei i prodajui odreene
proizvode. Oni (proizvodi) predstavljaju rezultat svih napora i svih rtava uinjenih u
preduzeu. Oko njega se koncentriu i dalji napori preduzea da bi se uspjeno obavila
prodaja uz to povoljnije uslove, i tako izvukli maksimalni efekti ukupnog
funkcionisanja preduzea. Proizvod je instrument realizacije ciljeva. U zavisnosti od
odnosa cijena i trokova preduzee ostvaruje nii ili vii stepen svoje efikasnosti. A od
te dvije kategorije u konkurentskim uslovima preduzee pod kontrolom moe drati
samo trokove. Razliite trine pozicije uz razliite strategije razvoja proizvoda i
koritenje proizvoda kao jednog od instrumenata marketing mix-a dovode do
razliitih nivoa efikasnosti preduzea. Iznalaenje optimalne kombinacije proizvodnog
programa preduzea je zato od bitnog uticaja na njegovu efikasnost. Strategije razvoja
novih proizvoda su po pravilu podsticaji za dublja restrukturiranje preduzea. Na izbor
takve strategije utiu osim brojnih trinih faktora i karakteristike proizvoda, a posebno
faza u ivotnom ciklusu proizvoda.
7. Upravljaki sistem preduzea kao sistem koji inicira i usmjerava sve
procese u preduzeu predstavljen je kao skup ljudi odgovornih za efikasnost
funkcionisanja preduzea. On je taj koji inicira restrukturiranje, angauje eksperte i
konsultantske organizacije, donosi odluku i program restrukturiranja, koriguje svoje
namjere, korake i akcije, vodi proces u eljenom pravcu. Pri tome je od izuzetnog
znaaja to to proces restrukturiranja zahvata i upravljaki sistem i njihovu strukturu,
esto i personalni sastav upravljakog vrha preduzea, odnosno linosti koje su
pokrenule proces restrukturiranja. U restrukturiranju preduzea mijenja se upravljaka
struktura kroz preraspodjelu nadlenosti pojedinih organa i izmjene njihovih odnosa u
26
Krizni menadment
hijerarhiji u smislu centralizovanja ili decentralizovanja upravljake funkcije.
8. Socijalni sistem preduzea sa kompleksnim odnosima koji nastaju meu
ljudima, usvojenom organizacionom kulturom, sistemom vrijednosti, formalnom
organizacijom, neformalnim grupama i centrima moi mogu presudno uticati na
prihvatanje opcije restrukturiranjem, na ubrzanje, usporavanje, odlaganje ili
neprihvatanje restrukturiranja preduzea. Taj je uticaj promjenljivog intenziteta u
pojedinim fazama, ali i sa mijenjajuim pravcima djelovanja. Takvi uticaji socijalnog
sistema preduzea su normalne reakcije u skladu sa oekivanim izmjenama i ove
podstrukture preduzea. Naime, restrukturiranjem preduzea lanovima kolektiva se
mijenjaju uloge, zadaci, poloaji, linije komuniciranja. Radni kolektiv se mijenja i
kvantitativno ( kroz poveanje ili ee smanjenje broja zaposlenih ) i kvalitativno.
U skladu sa oekivanim izmjenama poloaja pojedinih segmenata socijalnog
sistema preduzea mijenjaju se stavovi i odnosi prema restrukturiranju, uslovljavajui
taj proces.
9. Organizaciona struktura preduzea kao sistem odnosa i veza izmeu
elemenata predstavlja organizacione okvire u kojima preduzee funkcionie. Ona je
najee formalizovana internim normativnim aktima preduzea (statutom, pravilima,
pravilnicima, odlukama). Ona predstavlja objekt transformisanja, u svim
restruktuiranjima, i moe bitno ograniavati i uslovljavati restruktuiranje, nastojanje
pojedinih elemenata i podsistema da zadre postojei status (u birokratizovanim i
nefleksibilnim preduzeima) ili podsticati restrukturiranje (u preduzeima sa
fleksibilnom i manje formalizovanom organizacionom strukturom).
10. Finansijska struktura preduzea i finansijska snaga kao pokazaelji zdravlja
preduzea, kao to mogu predstavljati signale loeg stanja, predstavljaju istovremeno i
podsticaje odnosno ograniavajue faktore restruktuiranja preduzea. U relativno
duem periodu poslovanja gubljenje finansijske snage preduzea predstavlja rezultat
nekih tekoa u koje preduzee ulazi, a nemogunost pribavljanja dodatnih finansijskih
sredstava od kreditora dodatno oteava stanje u kojem se preduzee nalazi. Svako
restrukturiranje pak zahtjeva dodatni kapital, a potencijalni ulagai ili kreditori
odobravaju samo perspektivno efikasne programe. Finansijski snana preduzea u
restrukturiranje ulaze zato mnogo lake od finansijskih oboljelih privrednih subjekata,
kojim je finansijska injekcija neophodna da bi ozdravila i kao zdravi organizmi davali
efekte koji se od njih oekuju. U pribavljanju novih sredstava u formi finansijske
podrke restukturiranja mijenja se esto i vlasnika struktura nad kapitalom preduzea.
Veliina i starost preduzea predstavljaju bitan faktor koji podstie ili
ograniava proces restrukturiranja preduzea. Naime, po pravilu vea i starija
preduzea se tee opredjeljuju za svoje restrukturiranje, opredjeljenje, odnosno odluka
o restrukturiranju se donosi kasnije. To su posljedice uglavnom vee formalnosti,
birokratizovanosti, krutosti i stabilnosti funkcionisanja na postojei nain. To su
preduzea koja su mnogo vremena i svojih napora utroila na izgradnju svojih
podstruktura, njihovog usaglaavanja i dovoenja sistema preduzea u postojee stanje.
Meu velikim preduzeima za restrukturiranje se lake opredjeljuju ona sa
multifabrikom organizacijom (koja su svoj rast ostvarila irenjem svoje djelatnosti)
od monofabrikih preduzea (koja su svoj rast ostvarila strategijom penetracije trita).
27
Krizni menadment
Restruktuiranja u starim, odnosno tradicionalnim granama su mnogo rjea i
tea nego u modernim industrijskim granama.
Restruktuiranje preduzea kao program zahvata na veini podstruktura
preduzea pretpostavlja znanje, odnosno informisanost o postojeim potencijalima i
problemima preduzea, znanje o tome ta se eli, kao i znanje o tome kako preduzee
prevesti iz postojeeg u eljeno stanje. Nedostatak potpunih znanja o svemu tome je
esta pojava, te zato i dolazi do defektnosti u procesima sa velikim moguim tetama.
Zato se znanje uzima kao kritiki faktor cjelokupnog procesa u svim fazama njegovog
sprovoenja.
3.PRIVATIZACIJA VLASNIKO RESTRUKTURIRANJE
Poto ekonomska efikasnost kapitala proizilazi iz vlasnitva, vlasniko
restrukturiranje ili privatizacija postaje imperativ daljeg drutvenog i ekonomskog
razvoja.
Drutveni kapital, kao izraz drutvene svojine, nema direktnog vlasnika, kao
nosioca rizika, ali i korisnih efekata. Stoga se iz mnogo razloga treba dobiti direktni
vlasnik.
Intenzivirano je vlasniko restrukturiranje, odnosno privatizacija u svijetu. Dok
je tokom 80-ih godina privatizovano oko 6000 preduzea u cijelom svijetu, samo
tokom prve polovine 90-ih godina u zemljama Centralne i Istone Evrope
privatizovano je preko 50 000 srednjih i velikih preduzea, a preko 150 000 malih
preduzea.8
Pri navoenju ovih podataka potrebno je odmah ukazati na injenicu da
privatizacija dobija svoj zamah u momentu opsenih reformi u zemljama Centralne i
Istone Evrope, koje se provode u izuzetno tekim ekonomskim i drutvenim uslovima,
a privatizacija je trebala dati odgovarajui podsticaj efektivnom restrukturiranju.
Trebalo bi istai da privatizacija u zemljama u tranziciji socijalistikog drutva, u
novom stvaranju drutvenog, politikog, dravnog i privrednog sistema, treba da
poslui kao sredstvo ubrzanja procesa tranzicije u trinu ekonomiju i poboljanja
efikasnosti koritenja sredstava, a to upuuje na viestrukost ciljeva programa
privatizacije.
Prema iznesenom, pojam privatizacije podrazumjeva promjenu u odnosu drava
trite u ekonomskom ivotu zemlje s naklonou za trite. U razvijenim zemljama
privatizacija predstavlja novi korak u modernizaciji.
3.1.OcjenastanjaupreduzeimauRepubliciSrpskojiBosniiHercegovini
prijeprivatizacije
Ako se bolje analizira situacija u preduzeima koja je bila prije privatizacije
moe se zakljuiti da je stanje bilo slijedee:
8
Kaufmann, Daniel i Paul Siegelbaum: Privatization and Corruption in Transition Economies, Journal of
International Affairs, 1996, 30. br.2. str. 419.
28
Krizni menadment
Bosna i Hercegovina i Republika Srpska je traila vlastiti put i model

privatizacije preduzea prilagoen njezinim specifinim prilikama i potrebama
Teka devastacija zemlje poslije rata
Visoka nezaposlenost
Teka finansijska situacija i porast potreba za stranim kapitalom, znanjem i
preduzetnitvom
Sloeni politiki odnosi
Sektorska struktura privredi
Entitetsko ureenje drave
Stari drutveni sistem je umanjio poslovne sposobnosti menaderskih struktura
Ozbiljniji rezultati rada rukovodstva u smislu poboljanja efikasnosti
preduzea se ne vide
Preduzea su smanjila broj zaposlenih, nisu primala nove radnike, a postojee
su slala u prijevremenu penziju i na ekanje
Preduzea nisu imala vlasnika ni Upravne odbore, s pravim interesom, koji bi
bdjeli nad radom preduzea
Niske plate i visoke cijene proizvoda i usluga
Velika industrijska preduzea u drutvenom vlasnitvu bila su glavni razlog
privredne krize, jer su bila najneefikasniji dio privrede
Stopa nezaposlenosti bila je jako visoka itd.
U takvoj situaciji u preduzeima bez brze promjene i privatizacije, opasnost
nije bila samo u ostajanju u starom nainu upravljanja preduzeima, ve u ekonomskoj
stagnaciji, politikoj nestabilnosti u kojoj se razliite interesne grupe natjeu za vlast i
za dravno vlasnitvo i kontrolu nad nacionalnim izvorima. Zapadni ekonomisti su
prihvatili taj novi izazov za promjene i privatizaciju bivih socijalistikih zemalja s
velikom voljom predlaui najee vrlo komplikovane savjete i preporuke. Ali, u
sutini i pored korisnih ideja potvrdilo se da potpuno sigurnog puta u privatizaciju, tako
velikih razmjera, nema.
3.2.Ciljeviprivatizacije
Ako se polazi od toga da privatizacija oznaava proces prenosa vlasnitva
dravne na privatni sektor, onda bi se kao glavni ekonomski cilj privatizacije
preduzea mogao istai: Stvaranje istinskih privatnih posjednika kapitala.
Krajnji cilj tranzicije jeste stvaranje trine privrede uz ostvarenje pune
ekonomske i drutvene efikasnosti. Vlasnika transformacija, odnosno privatizacija je
sredstvo za postizanje ove transformacije. Isto tako, ona je temelj jednog dinaminijeg
procesa stalnog restrukturiranja kapitala. Privatni vlasnici kapitala bi trebali budno da
prate, kako bi njihov kapital ostvario kontinuiranu efikasnost u stvaranju profita. Ovaj
cilj se zasniva na principu potovanja privatne inicijative i naela sistema slobodnog
trita.
Kako se ukazuje na potpunu usklaenost politike i aktivnosti u tranziciji, tako se
uz ovaj cilj postavlja i politiki cilj zasnovan na principima demokratizacije ukupnih
29
Krizni menadment
odnosa u drutvu i stvaranja pune slobode i pravne sigurnosti vlasnitva.9
Ciljevi privatizacije su razliiti u zemljama u kojima preovladava privatni sektor
i zemljama koje su u tranziciji i gdje privatizacija oznaava radikalne i veoma
kompleksne ekonomske i drutvene preobraaje.
Koristei podatke objavljene u pojedinim publikacijama Svjetske banke, a i
odreene dokumente koje je pripremao Price Waterhouse LLC, mogli bi se
klasifikovati slijedei ciljevi programa privatizacije u pojedinim zemljama:
Ciljevi programa privatizacije10
Biva
ehoslovaka
Poljska
Smanjenje uloga
drave u privredi
i eliminisanje
subvencija
Poveati
privatno
vlasnitvo na
irokoj osnovici
i stvoriti poticaje
za
restrukturiranje
firmi
Podsticati razvoj
trita kapitala
Stimulisati
javnost da podri
reformu trita
Smanjiti
drutveni sektor
i teret na budet
i administraciju
Osigurati iroku
difuziju
vlasnitva nad
privatizovanom
imovinom
Poboljati uinak
preduzea kroz
efikasnije
koritenje
kapitala, radne
snage i
menaderske
sposobnosti
ZEMLJE
Rusija
Brzo
depolitizovati
industrijski
sektor
Stvoriti novu
kategoriju
dioniara meu
graanstvom
Izbjei
dugotrajno i
skupo
restrukturiranje
preduzea kroz
privatizacije
Slovenija
Hrvatska
Unaprijediti
korporativno
upravljanje
Smanjiti dravne
investicije
Decentralizovana
privatizacija u
vie pravaca
Masovna
zamjena za
sertifikate
Poveati ukupan
uinak privrede
kroz poveano
uee u
privatnom
sektoru i
vlasnitvu
Smanjiti
finansijska
ogranienja
Poveati
dioniarsko
vlasnitvo meu
raseljenim
stanovnitvom
Programom privatizacije u BiH utvreno je vie ciljeva:

Promjena vlasnitva i razvoj privatnog sektora
Poboljanje efikasnosti
Sanacija dugova drave prema graanima i smanjenje fiskalnih
optereenja
Oivljavanje proizvodnje te poveana ulaganja domaeg i stranog
kapitala
Razvoj trita kapitala.
Programom privatizacije u Republici Srpskoj ciljevi su:
Promjena vlasnike strukture i naina upravljanja u preduzeima
Stvaranje efikasne trine privrede
Doprinos socijalnoj stabilnosti
9
Stiepo Andriji: Vlasniko utemeljenje drutvene imovine, HKD Napredak, Sarajevo, podrunica Split
i Agencija za restrukturiranje i razvoj, Mostar, 1996. str. 16.
10
Profili privatizacije i njene implikacije na F BiH, Projekt privatizacije koji finansira USAID, oktobar
1997.g.
30
Krizni menadment
Rjeavanje zaostalih potraivanja (stara devizna tednja)

Stvaranje poetnog kapitala za finansiranje penzijsko-invalidskog fonda i
Fonda za restituciju
Razvijanje likvidnog trita kapitala i
Dodjela odgovarajuih beneficija posebnim kategorijama stanovnitva
(porodice poginulih i nestalih boraca, ratni vojni invalidi, borci i pripadnici
radne obaveze).
Takoe su utvreni i principi privatizacije, a to su:
Princip javnosti
Princip nediskriminacije
Princip obaveznosti
Princip jednakih prava i
Princip slobode izbora.11
3.3.Procesprivatizacije
Tranzicija je proces usmjeren u pravcu dugorone drutvene i ekonomske
transformacije. Ona obuhvata vie usklaenih aktivnosti u reformi privredne politike i
zakonodavstva. Gotovo se moe ustvrditi da je privatizacija osnovna aktivnost uz
aktivnost na podruju:
Postizanje makroekonomske stabilnosti i
Liberalizacije ekonomske aktivnosti.
Proces tranzicije zahtjeva njihovu usklaenost. Tranzicija, pa ni privatizacija, ne
mogu se uspjeno, niti drugaije provoditi bez povjerenja i uea graana.
Privatizacija potie:
Promjene u korporativnom upravljanju i stvaranju novog profesionalnog
menadmenta i
Dokapitalizaciju, uvoenje novih tehnologija ideja i podizanje nivoa strunosti,
to u krajnjem dovodi do porasta produktivnosti.
Provoenjem privatizacije stvara se trina privreda uz:
Smanjenje moi drave u vrenju kontrole i uticaja nad preduzeima
Uvoenje akcionarskog vlasnitva
Veu efikasnost u koritenju sredstava preduzea i
Prihode za vladu od prodaje imovine.
Naravno privatizacija je programirani proces koji zahtjeva:
Odreeni nivo organizacije, strunosti i stvaranje vitalnih institucija trita
Vrijeme za pripremu i provoenje
Evoluciju u vremenu, u zavisnosti od potreba i sloenosti trita
Strpljenje i pravilnu primjenu, jer se rezultati ne mogu ostvariti u kratkom
vremenskom roku.
11
Seminar: Od vauera do akcije korporatizacija (od 16. do 23. jula 2001.godine, Privredna komora RS,
USAID projekat korporativnog upravljanja i poslovnog investiranja
31
Krizni menadment
3.4.Modeliprivatizacije
Kao fenomen svjetskih razmjera privatizacija ne samo da je u toku 90-ih godina
imala zamah znaajan po broju i vrijednosti izvrenih transakcija, prenosa vlasnitva,
nego je imala i brzo usavravanje i nadilaenje tradicionalnih tehnika privatizacije.
U tome su posebno prednjaile zemlje Centralne i Istone Evrope. Podaci
Svjetske banke, koje je sintentizirao Price Waterhouse LLC, utvruje sljedee metode
privatizacije:12
Metode privatizacije
12
Red.br.
1.
Metode
Poetna
javna
ponuda
Definicija
Prodaja dionica
putem javne
ponude na lokalnoj
berzi i putem
broker dilera
Prodaja dionica
(obino manjeg, ali
kontrolnog paketa
dionica)
2.
Prodaja
3.
Zajednik
i
poduhvat
Prodaja dionikog
kapitala
4.
Masovna
podjela
dionica
5.
Otkup od
strane
menadm
enta/zapos
lenih
Distribucija
dionikog kapitala
putem aukcije
vauera graanima,
zaposlenim,
menadmentu,
dobavljaima uz
popust ili pod
povoljnim
uslovima
Prodaja (sa
mogunou
otkupa) preduzea
menadmentu i/ili
zaposlenima
Prednosti
Omoguava uee u
vlasnitvu na irokoj
osnovici
Unapreuje razvoj
trita kapitala
Pristup meunarodnom
kapitalu
Pristup stratekim
partnerima (tehnologija,
znanje, ekspertiza
menadmenta)
Obino ukljuuje
stratekog investitora
Zadrava dionice kod
kue i umanjuje strah
od strane dominacije
Openito brz nain da

se privatizira mnogo,
obino velikih
preduzea
Pomae da se stvori
nova kategorija
vlasnika, stvara potporu
za reformu trita
Politiki popularan;
zadrava domae
vlasnitvo
Moe omoguiti
privatizaciju koja se
inae ne bi mogla
prodati
Nedostaci
Difuzija vlasnitva Ne
obezbjeuje pristup
novoj tehnologiji,
tritima, znanju
Dugotrajna i skupa
Nedostatak
transparentnosti
Vrijednost moe biti
ugroena zbog
nedostatka
konkurencije
Drava i dalje snosi
izvjesnu finansijsku
odgovornost
Moe doi do sukoba
prioriteta i borbe za
kontrolu
Nedostatak
transparentnosti
Nimalo/malo dotoka
gotovine za firmu ili
dravu, barem ne u
poetku
Moe biti skupa i
logistii sloena
Difuzija
vlasnitva/slabo
korporativno
upravljanje
Drava nastavlja da
daje subvencije/snosi
rizik
Proizvodi
malo/nimalo kapitala
i omoguava pristup
tehnologiji, tritima,
znanju
USAID Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo,
oktobar 1996.g. str. 8.
32
Krizni menadment
6.
Ugovori o
upravljan
ju i
zakupu
7.
Koncesija
8.
Likvidacij
a
Privatno lice
zakupljuje
preduzee na
utvreni vremenski
rok, obezbjeuje
usluge,
finansiranje i snosi
komercijalni rizik,
na kraju roka
imovina se vraa
javnom sektoru
Privatno lice
dobija i plaa
koncesiju na
utvreni vremenski
rok; obezbjeuje
usluge,
finansiranje i snosi
komercijalni rizik,
na kraju roka
imovina se vraa
javnom sektoru
(due traju od
zakupa)
Direktna prodaja
imovine
(pojedinane ili u
poslovnim
jedinicama);
postojee
preduzee se
raspada
titi nacionalne interese

u stratekim/prirodnim
industrijama
Omoguava pristup
menaderskoj
ekspertizi, tehnikom
znanju i tehnologiji
Prenosi
komercijalni/operativni
rizik na privatnog
operatora
titi nacionalne interese
u stratekim/prirodnim
industrijama
Omoguava pristup
menaderskoj
ekspertizi, tehnikom
znanju i tehnologiji
Prenosi
komercijalni/operativni
rizik na privatnog
operatora
Obino se brzo odvija
Moe obezbjediti
imovinsku osnovu koju
preduzimai mogu
priutiti
Drava i dalje snosi

znaajne finansijske
rizike
Teko i dugotrajno
pregovaranje
Drava i dalje snosi

znaajne finansijske
rizike
Teko i dugotrajno
pregovaranje
Dravi moe ostati

imovina koju ne
moe prodati,
otpisana imovina
esto stvara
negativnu sliku u
javnosti
Prema iskazanom imamo metode:

Prodaja stratekim vlasnicima
Metode zasnovane na unutranjim otkupima i
Inovativne programe masovne privatizacije.
Iz sasvim razumljivih razloga, koji se odnose na stanje u drutvu i privredi jedne
zemlje, posebnosti u pojedinim industrijskim sektorima, zacrtane strategijske ciljeve,
svaka zemlja ima svoj program privatizacije i odabrane metode. Obino je to
kombinacija metoda u kojoj dominira jedna metoda.
Zemlje Centralne i Istone Evrope su se po poduzimanju odgovarajuih analiza
odluivale za modele privatizacije, a o nekim iskustvima iznosimo slijedee
informacije:
33
Krizni menadment
Primjenjene metode privatizavije13
Metode
privatizacije
Masovna
podjela dionica
putem
privatizacionih
vauera
Prodaja
Biva
ehoslovaka
Poljska
Rusija
Slovenija
Hrvatska
+
(tek od
sredine
1997.g.)
+
(aukcije malih
preduzea
najee za
novac)
Javne ponude
Otkup od strane
menadmenta /
zaposlenih
+
(javne aukcije
za novac,
javni tenderi i
javna ponuda
dionica)
Svaka od metoda (modela) ima svoje postupke.

Iz vie razloga, a posebno iz neprilagoenosti preduzea trinoj ekonomiji,
sloenosti i divergentnosti ciljeva, veoma tekom se pokazuje privatizacija velikih
preduzea.
Postoji vie kriterija za ocjenu primjenjenih modela privatizacije, ali neki su
preovlaujui, pa se moe dati opti karakter. To je dobijanje odgovora na slijedea
pitanja:
Da li se smatra pravednom raspodjela bogatstva proistekla iz prenosa dravnog
vlasnitva na privatna lica?
Koliki je doprinos privatizacije u unapreenju korporativnog upravljanja i u
krajnjem ekonomske efikasnosti?
Koliko brzo se moe realizovati privatizacija?
3.5.OnekimiskustvimairezultatimaprivatizacijeuRepubliciSrpskoj
Iskustva i rezultati privatizacije u Republici Srpskoj i Srbiji Zakonom o
privatizaciji dravnog kapitala u preduzeima (15. jula 1998.godine) u Republici
Srpakoj je zapoela masovna privatizacija. Utvreni su ciljevi i principi privatizacije
kao i opredjeljenje da se prihvati model (koncept) masovne privatizacije. Precizno su
razraena podzakonska akta, mape i procedure, baza podataka MUP-a RS za
registraciju graana za uee u vauerskoj privatizaciji. Sainjene su i baze podataka
u elektronskom zapisu o borcima, ratnim vojnim invalidima, porodicama poginulih
13
USAID Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo,
oktobar 1996.g. str. 8.
34
Krizni menadment
boraca i pripadnicima radne obaveze.
Registrovani su i graani za uee u procesu privatizacije.
I na kraju je trebalo za sprovoenje koncepta masovne privatizacije:14
Izvriti tampanje i distribuciju kontrolnih izvoda graana (oko 1 460 000
kontrolnih izvoda).
Rijeiti oko 180 000 albi beneficiranih kategorija stanovnitva.
Organizovati ulaganje vauera u preduzea RS.
Organizovati ulaganje vauera u privatizacione i investicione fondove (PIFove).
Ostvareni rezultati u masovnoj privatizaciji u Republici Srpskoj su bili slijedei:15
U preduzea je ukupno uloeno 41 126 438 vauera ili 83,72% od ukupnog
broja emitovanih vauera,
Dravni kapital predvien za privatizaciju putem vauera privatizovan je u
svih 830 preduzea koja su se nala u vauer ponudi,
Drutva za upravljanje PIF-ovima su uloili vauere u 567 preduzea,
Formirano je 13 drutava za upravljanje PIF-ovima i sva drutva su prikupila
preko milion vauera, ime su stekla pravo ulaganja vauera u preduzea RS,
Ukupno su emitovana 49 202 893 vauera.
Zakljuno sa 15.3.2002.godine graani su uloili u PIF-ove 28 096 215 vauera
ili 57,10% od ukupno emitovanih vauera, dok su u preduzea uloili 1 176 065
vauera ili 26,48%.
Zakljuno sa 15.3.2001.godine, ostalih oblika raspolaganja vauerima izvrene
su slijedee transakcije:
Prodato ukupno 16 644 vauera ili 0,03% i
Naslijeeno ukupno 40 350 vauera ili 0,82%.
Svi vaueri neutroeni do 15.3.2001.godine su bili poniteni, a verifikacija
ulaganja vauera trajala je do 30.4.2001.g. s tim da je skuptina akcionara posljednja
prilika za prigovor po osnovu uloenih vauera.
Privatizacija preostalog dravnog kapitala se odvijala na slijedei nain:
Preduzea do 300 hiljada KM i preko toga dravnog kapitala
1. licitacija i ponovljena licitacija
2. fiksni tender
3. direktna prodaja,
Strateka preduzea:
1. izrada posebnih privatizacionih programa
2. usvajanje posebnih privatizacionih programa
3. kriterijumi za bodovanje ponuda
4. raspisivanje javnog poziva za varijabilni tender ili direktnu
prodaju.
Proglaenje pobjednika i potpisivanje ugovora.
Obraun rezultata vauer ponude i drugih metoda privatizacije i nain
14
15
Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju

Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju RS
35
Krizni menadment
obavjetavanja:
Krajnji cilj je uspostavljanje vlasnike strukture u svakom preduzeu
pojedinano, odnosno emitovanje akcija preduzea sa nominalnom vrijednou i
odreivanje broja akcija za svakog vlasnika pojedinano u skladu sa njemu
pripadajuim procentom vlasnitva. Izraunavanje se vri na osnovu:
- utvrenih procenata vlasnitva po osnovu internih dionica,
- zakonom predvienih procenata vlasnitva Pentionog fonda (10%) i Fonda
za restituciju (5%),
- procenta dravnog kapitala u preduzeu predvienog za gotovinske
prodaje (do 30%) i
- pojedinanih procenata uloenih vauera u svako preduzee.
Ulazni podaci za izraunavanje rezultata vauer ponude za jedno preduzee su bili:
- ukupna vrijednost kapitala preduzea po poetnom bilansu stanja i sve
njegove komponente (dravni kapital, privatni kapital, kapital drugih
nominovanih vlasnika),
- vrijednost dravnog kapitala ponuenog u vauer ponudi i procenat
njegovog uea u ukupnom kapitalu preduzea,
- procenat i vrijednost dravnog kapitala dodjeljenog Penzionom fondu i
Fondu za restituciju,
- procenat i vrijednost dravnog kapitala predvienog za gotovinske prodaje,
- svaki pojedinani procenat uea i vrijednost postojeeg privatnog
kapitala ukljuujui interne dionice i druge privatne uloge,
- potpuno line podatke sa jedinstvenih privatizacionih rauna sa kojih su
vaueri uloeni u predmetno preduzee i
- broj vauera sa svakog jedinstvenog privatizacionog rauna uloenih u
predmetno preduzee.
36
Krizni menadment
Kapital za
fondove
UKUPAN KAPITAL PREDUZEA

Druga privatna
Kapital za vauer
Interne dionice
ulaganja
ponudu
Izraunati % uea
u ukupnom kapitalu
Kapital za
gotovinsku ponudu
Izraunati % uea u
vauer ponudi
Zaokruivanje na
38 decimala
Zaokruivanje
na 38
decimala
Izraunati procenat uea svakog vlasnika u ukupnom kapitalu preduzea

Uzeti %
uea iz
poetnog
bilansa stanja
Izraunati %
uea po
vlasniku
Uzeti % uea iz
poetnog bilansa
stanja
Zaokruivanje
na 38 decimala
Izraunati %
uea po
vlasniku
Uzeti % uea iz
poetnog bilansa
stanja
Zaokruivanje
na 38 decimala
Utvrditi optimalnu nominalnu vrijednost akcije
Broj akcija
Pomnoiti ukupan broj akcija sa procentom uea u ukupnom kapitalu

Broj akcija u
vlasnitvu
Bez
decimala
Broj akcija u
vlasnitvu
Broj akcija u
vlasnitvu
Bez
decimala
Bez
decimala
Broj akcija u
vlasnitvu
Bez
decimala
Broj akcija u
vlasnitvu
Bez
decimala
Slika 9: Algoritam za izraunavanje rezultata vauerske ponude16
16
Seminar: Korporacija od vauera do akcije, 16. 23. jula 2001.
37
Krizni menadment
3.5.1.RezultatiprivatizacijeuRepubliciSrpskoj
Ukupan broj privatizovanih preduzea u Republici Srpskoj na dan
30.6.2007.godine je 688 preduzea, bez preduzea naftnog sektora.
Proces privatizacije dravnog kapitala u preduzeima Republike Srpske zapoeo
je donoenjem Zakona o privatizaciji dravnog kapitala u preduzeima17. Predmet
privatizacije, prema navedenom Zakonu je dravni kapital u preduzeima u dravnoj i
mjeovitoj sredini pod uslovom da na dan stupanja na snagu navedenog Zakona nije
pokrenut steajni ili likvidacioni postupak.
Uplaeni privatni kapital, zajedno sa pripadajuim popustom, na osnovu Zakona
o drutvenom kapitalu18 i Zakona o isplati linih dohodaka, sredstava za neposrednu
zajedniku potronju i sredstava za ishranu radnika u toku rada19 prikazan u poetnom
bilansu stanja, nije predmet privatizacije prema navedenom zakonu.
Ukupan kapital utvren u preduzeima na dan 30.6.1998.g. u skladu sa Zakonom
o poetnom bilansu stanja u postupku privatizacije dravnog kapitala u preduzeima20
i Uredbom o utvrivanju metodologije za izradu poetnog bilansa stanja u postupku
privatizacije dravnog kapitala u preduzeima21 iznosio je 8 642 472 799,00 km.
Privatni kapital utvren relativnim odnosom izmeu dravnog i privatnog
kapitala u strukturi trajnog kapitala preduzea na dan 31.12.1992.g. u skladu sa
Uredbom o utvrivanju i korigovanju strukture trajnog kapitala preduzea22 iznosio je
365 224 429,00 km.
Dravni kapital, nakon kontrole izvrenih prethodnih vlasnikih transformacija
iznosio je 8 277 248 370,00 km.
Broj preduzea koji je prodat stranim investitorima je 27, a ostvarena ukupna
prodajna cijena iznosi 1 300 488 230,00 km. S obzirom da je najvei broj preduzea
koji je prodat stranim investitorima se odnosi na strateka preduzea (23 preduzea),
ukupno ugovorene investicije za ova preduzea iznose 221 542 891,00 km.
Red.
broj
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
17
Naziv preduzea
11 mart Srebrenica
AD Banjaluka pivara Banja Luka
Dubianka AD Kozarska Dubica
Fruktona AD Banja Luka
Livnica elika AD Banja Luka
Jelingrad FMD, AD Prnjavor
Mljekara AD Banja Luka
Celex AD Banja Luka
Tehnogas Trn, Laktai
Telekom Srpske AD Banja Luka
Slubeni glasnik RS, broj 24/98

Slubeni list SFRJ, broj 84/89 i 46/90
19
Slubeni list SFRJ, broj 37/90 i 84/90
20
Slubeni glasnik RS, broj 24/98
21
Slubeni glasnik RS, broj 28/98 i 37/99
22
Slubeni glasnik RS, broj 28/98 i 4/99
18
38
% dravnog kapitala
Uplaeni iznos u KM
30,00
53,81
30,00
51,09
65,00
65,00
65,75
65,00
30,00
65,00585
175 234,00
23 000 000,00
1 740 653,00
25 000,00
100 000,00
435 000,00
500 000,00
500 001,00
511 024,00
1 263 466 180,00
Krizni menadment
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Energoinvest TDSK Doboj

UNIS-Fabrika cijevi Derventa
UNIS-Tvornica spec. Cijevi Prnjavor
Bira AD Zvornik
Vitaminka AD Banja Luka
Govedarska farma AD Nova Topola
Energoinvest Rasklopna oprema AD,
Istono Sarajevo
Jelingrad-fabrika maina AD Gradika
AD RTC Luka amac
AD ajevec-sistemi upravljanja Banja Luka
Industrija alata Trebinje ukupno 7

preduzea koja su prodata putem jednog
tendera (IAT, FAS, FAT, FAN, FAB,
FMO Trebinje i FSG Nevesinje)
25,99
65,00
65,00
63,86
66,35
65,02
500 000,00
1 10 000,00
1 450 000,00
6 000 000,00
250 000,00
10 000,00
64,27
2 000 000,00
50% + 1 akcija
65,00
67,27
352 049,00
1 200 000,00
100 000,00
1 500 000,00
Preduzee Mira iz Prijedora nije obuhvaeno prikazanim pregledom iz razloga

to je ugovor o ureenju imovinsko-pravnih odnosa, statusno-pravnih pitanja i ulaganja
kapitala u Miru, preduzee za proizvodnju keksa i srodnih proizvoda potpisan
izmeu Vlade RS, preduzea Kra DD, Zagreb i preduzea Mira AD, Prijedor.
Direkcija za privatizaciju ne raspolae sa podacima koji se odnose na
privatizaciju preduzea naftnog sektora (rafinerija nafte B. Brod, Rafinerija ulja,
Modria, Petrol, Banja Luka), te ova preduzea nisu ni obuhvaena naom analizom.
Podatke o ostvarenim prihodima od privatizacije i nainu plaanja uesnika na
licitaciji (stara devizna tednja i ke) nalaze se u slijedeim tabelama:
OSTVARENI PRIHOD
Od privatizacije dravnog kapitala u Republici Srpskoj
Za period od 1999.g do 2007.g.23
Nain plaanja u KM
Red.
broj
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
23
Metode privatizacije
Ukupan prihod
Stara devizna
tednja
I Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala do 300.000 KM
Licitacija
Direktna prodaja
Tender fiksni
Svega od 1. do 3.
11 759 455
1 152 484
156 099
13 068 038
10 037 440
905 737
146 099
11 089 276
II Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala preko 300 000 KM

Licitacija
122 233 358
110 568 580
Direktna prodaja
2 391 629
2 135 629
Tender fiksni
15 122 806
14 207 251
Berza
43 054 445
42 553 467
preuzimanje
121 881
0
Svega od 4. do 8.
182 924 119
169 464 927
Gotovina
1 722 015
246 747
10 000
1 978 762
11 664 778
256 000
915 555
500 978
121 881
13 459 192
Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju RS
39
Krizni menadment
III Strateka preduzea

9.
Tender sa varijabilnim
uslovima
UKUPNO I + II + III
40
1 305 534 139
1 348 153
1 304 185 986
1 501 526 296
181 902 356
1 319 623 940
Krizni menadment
PREGLED
Zavrenih privatizacija u periodu od 1999. do 2007. godine24
METODE PRIVATIZACIJE
BROJ PRIVATIZOVANIH PREDUZEA
I Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala do 300 000 KM

1. Licitacija i specijalna licitacija
2. Direktna prodaja
3. Tender sa fiksnim uslovima
Svega od 1. do 3.
110
34
1
145
II Preduzea sa vrijednou dravnog kapitala preko 300 000 KM

4. Licitacija i spocijalna licitacija
5. Direktna prodaja
6. Tender sa fiksnim uslovima
7. Berza
8. Postupak preuzimanja
Svega od 4. do 8.
270
10
18
177
1
476
III Strateka preduzea
9. Tender sa varijabilnim uslovima

Svega strateka preduzea
UKUPNO I+II+III
67
67
688
3.5.2.SpecifinostiprivatizacijeuRepubliciSrpskoj
1. Dobro postavljeni ciljevi privatizacije vremenom su postali netransparentni i
umjesto orua u rukama slubenih aktera privatizacije bivali su orue u
rukama raznih interesnih koalicija, koje su imale i realizovale svoje vizije
transformacije vlasnikih i menaderskih struktura.
2. prihvatanje masovne privatizacije kao dominantnog modela otvorio je proces
velike disperzije vlasnike strukture, gdje je veina malih akcionara predala
svoje akcije nekom od PIF-ova, ime je otean ulazak stranog kapitala u
Republiku Srpsku.
3. PIF-ovi su pokazali potpunu nezainteresovanost kao upravlja tuim akcijama.
Stalno se postavlja teza: trebaju li fondovi da aktivno upravljaju preduzeima
ili samo svojim potrfeljom. Nedovoljan broj kvalifikovanih ljudi za aktivan rad
u upravnim odborima preduzea i lini interesi mogu biti odgovor. Pitanja
vezana za nezakonit rad PIF-ova i loe gazdovanje tuim akcijama e tek biti
otvorena.
4. Novi vlasnici preduzea, kao i radnici, nemaju korporacijske kulture. Same
promjene u vlasnitvu nee promjeniti menadersko ponaanje, ako novi
24
Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju RS
41
Krizni menadment
5.
6.
7.
8.
9.
25
vlasnici nemaju mo, inicijativu i sposobnost da stvarno nadziru menadere i

usmjeravaju njihov rad u interesu preduzea. Novi vlasnici jo uvijek ne
shvataju da vlasnitvo nad dionicama nije vlasnitvo nad preduzeem, jer su
dionice samo odreena korisnika prava prema preduzeu.
Meu tim poetnim ciljevima privatizacije, uz socijalnu pravednost pri
redistribuciji dravnog / drutvenog bogatstva, visoko mjesto zauzima i
domainsko upravljanje novostvorenim privatnim preduzeima.25
Usvajajui model masovne privatizacije zaboravljeno je da najvei broj
stanovnika ima vrlo oskudna znanja o korporativnom upravljanju i da je bila
potrebna iroka struna i javna rasprava o ciljevima i modelu privatizacije, to
je u krajnjoj liniji dovelo u pitanje nauno-strunu legitimaciju modela
privatizacije. Zbog toga je model privatizacije prvo delegitimisan kao poten i
pravedan u oima malih dioniara, a zatim i u oima ire javnosti
Republike Srpske.
Kupovina preduzea za staru deviznu tednju omoguila je odreenom broju
ljudi koji su posjedovali odreen kapital ili poziciju u preduzeu da kupe
starom deviznom tednjom ispod cijene i iskoriste je kao finansijsku
polugu za preuzimanje preduzea. Bliskost tih ljudi sa politikim elitama
omoguilo im je da se ne postavlja pitanje porijekla tog kapitala, a takoe da se
ne postavljaju pitanja zato nisu platili obaveze prema drutvu (porezi,
doprinosi itd.) prije javljanja na licitaciju.26
Jula 2003.g. narodna skuptina Republike Srpske je usvojila nove, tree
izmjene i dopune Zakona o privatizaciji dravnog kapitala u preduzeima.
Propisano je da kupci u procesu privatizacije od sada, ne mogu biti domaa
fizika i pravna lica koja nisu izmirila poreske obaveze.27
Posebna specifinost privatizacije u Republici Srpskoj odnosi se na
prijavljivanje lica na licitaciji za kupovinu preduzea. Kako je mogue da se
odreeni broj ljudi prijavi na licitaciju vie od stotinu puta i to za preduzea iz
razliitih djelatnosti (prevoz, tekstil, niskogradnja, trgovina, ugostiteljstvo,
proizvodnja graevinskog materijala itd.) ako nema koristi.28 Da li je to
reketiranje i pribavljanje nezakonite koristi? Nereagovanje nadlenih organa
govori o povezanosti tih ljudi sa politikim i drugim elitama u Republici
Srpskoj.29
Podaci Okrunih sudova pokazuju da je u privatizovanim preduzeima pokrenuto 130 predsteajnih

postupaka, 190 steajnih postupaka i 90 preduzea je likvidirano
26
Najvei broj novih vlasnika preduzea je imalo nagomilane obaveze prema drutvu, to im nije smetalo
da iz tih sredstava kupuju nova preduzea.
27
Privatizacija i Vi, broj 44, avgust 2003.g. str. 4.
28
Na licitacijama pojavljivalo se istih 11 lica. Jedno lice se prijavilo na licitaciju 185 puta, pri emu je
kupio 5 preduzea, drugo lice 125 puta, kupilo 23 preduzea, tree 125 puta, kupilo 6 preduzea, etvrto
73 puta, kupilo 16 preduzea, peto 78 puta, kupilo 2 preduzea, esto 69 puta, kupilo 3 preduzea, sedmo
36 puta, ali nije kupilo ni jedno preduzee, osmo lice 29 puta, kupio 8 preduzea, deveto 21 put, kupilo 6
preduzea, deseto 18 puta, kupilo 2 preduzea i jedanaesto lice se pojavilo 16 puta i kupilo 1 preduzee
(Privatizacija i Vi, 48-49, decembar 2003.g. januar 2004.g.)
29
Istraivanja su pokazala da su skoro svi kupci preduzea na licitacijama (tu se podrazumijeva da je
cijena na licitacijama oborena, a oborili su je drugi uesnici na licitacijama) morali dati dio sredstava
42
Krizni menadment
10. Stvoreni su uslovi da nova preduzetnika elita bez kapitala kupuje preduzea,
stavljajui pod hipoteku nekretnine preduzea, a onda diui kredit kod banke
otplauje taj kredit sredstvima privatizovanog preduzea.
11. Fondu PIO je kroz proces privatizacije pripalo 10% kapitala u svih 831
preduzeu, koje je bilo predmet vauerske privatizacije. Ukupna nominalna
vrijednost kapitala Fonda PIO u svim preduzeima je oko 822 miliona KM.
Fondu restitucije je pripalo 5% kapitala ili oko 410 miliona KM. Zbog
nedomainskog poslovanja i nezainteresovanosti rukovodeih ljudi
i
neuestvovanja na Skuptinama akcionara veliki dio sredstava je izgubljen.
Nije se pratilo koliki broj preduzea je likvidiran i opljakan, koliki broj je u
steaju od novih vlasnika i koliko preduzea je u predsteajnom postupku.30
12. Pristup procjenama vrijednosti kapitala preduzea je bio drugaiji od ovlatene
kue za procjenu. Koritene su razliite metode za sve zajedniko da se izvri
procjena vrijednosti preduzea to manja, jer u dogovoru buduih kupaca i
postojeeg menadmenta to bi bilo i najprihvatljivije. Kad se uzme obaranje
licitacione cijene preduzea na licitaciji smatra se da je vrijednost kapitala
potcjenjena za 2,5 puta. Procjenjeni dravni kapital u preduzeima za
privatizaciju nije 8,3 milijarde KM, ve itavih 20 milijardi KM. Sve je to
privatizovano za 15,5 miliona KM gotovine i za 180,5 miliona stare devizne
tednje. Ako se uzme da je stara devizna tednja kupovana i po 30%
vrijednosti, izlazi da je dravni kapital u preduzeima RS vrijedan 20 milijardi
KM, kupljen od priblino 200 porodica za cca 70 miliona km.
13. Vlada je pokazala potpunu nezainteresovanost za privatizaciju malih i srednjih
preduzea i prepustila ih na milost i nemilost novokomponovanih bogataa i
dijela politike elite. Zato su se u toj oblasti i deavale najvee nepravilnosti.
Ona je pokazala poseban interes za strateka preduzea od kojih je direktno
punila dravni budet.
4.FINANSIJSKORESTRUKTURIRANJEPREDUZEA
Egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na finansijsku sferu preduzea.
Opadanje profita uzrokovano razliitim uzronicima krize odraava se i na
finansijskom nivou. U prvoj fazi poduzimanja mjera sva panja je posveena
problematici kratkorone likvidnosti. Da bi sprijeio preduzetniki kolaps poduzimaju
se prvo mjere koje e malo olabaviti nastalu finansijsku situaciju, pri emu se
zapostavljaju pojedini aspekti finansiranja.
Mjere revitalizacije ili restrukturiranja imaju za cilj da finansijsko-ekonomsku
situaciju proisti na osnovu srednjoronog i dugoronog finansijskog plana i preduzee
ponovo postavi na zdrave finansijske temelje.
Dok mjere restrukturiranja ponovo uspostave zadovoljavajui nivo, problem
situacije nelikvidnosti je due prisutan. Da bi se u svako doba obezbijedila platena
sposobnost, neophodno je na vrijeme prepoznati propuste likvidnosti na osnovu
uesnicima na licitaciji, da bi isti snizili cijenu licitiranog preduzea.
30
Privatizacija i Vi, broj 43, juli 2003, str. 16.
43
Krizni menadment
detaljnog planiranja likvidnosti i zatvoriti krug odgovarajuim mjerama u vidu tekueg
finansiranja ili finansiranja sa strane.
Jedna od najveih opasnosti preduzeu prijeti u sluaju povlaenja / otkazivanja
kredita. Ukoliko se bonitet toliko pogorao da ne postoje mogue alternative za
dobijanje kredita, prijeti opasnost da se ovo odrazi na povlaenje kredita od strane
banke, to preduzee neposredno vodi u propast. Povlaenje jednog od najveih
povjerilaca moe i ostale navesti da povlae svoje kredite. Strani povjerioci i manje
banke poueni loim iskustvima, su prve koje povlae svoj novac. Strani povjerioci se
ne osjeaju dovoljno povezanim sa lokalnom ekonomijom, a manje banke se osjeaju
previe eksponirane. Zbog toga se ovoj grupi povjerilaca mora posvetiti posebna
panja. Opasnost od povlaenja kredita zavisi u veoj mjeri od odnosa banaka i
preduzea prije nastajanja svih problema.
U procesu restrukturiranja nefinansijskog sektora, investiranje u socijalne
planove, trokovi steaja, zahtijevaju finansijska sredstva. Poto se ovo ne moe pokriti
sopstvenim sredstvima, preduzee je primorano da zatrai finansijsku pomo sa strane.
im je preduzee iscrpilo sve finansijske rezerve, javljaju se u prvom planu
involvirane banke kao mogui adresati za finansijske potrebe. One su jedine koje su jo
spremne da stave potrebna sredstva na raspolaganje. Sve dok banka vjeruje da postoji
ansa da se preduzee izvue iz krize, ona e dati kredit.
Nastajanje gubitaka i problemi likvidnosti, te na brzinu koncipirane mjere za
savladavanje krize veoma brzo vode do zabrinjavajueg pogoranja bilansne strukture.
Jedan od zadataka u okviru mjera finansijskog restrukturiranja je da se bilansna
struktura i bilansne relacije preduzea ponovo ozdrave.
4.1.Eliminisanjeprezaduenosti
Najvaniji zadatak ienja bilansa je odstranjivanje svih oblika prezaduenosti.
Obino se ovaj problem pri kreiranju mjera stavlja u drugi plan, jer menadment nije u
mogunosti da pouzdano sagleda razmjere gubitka. Posebno velika preduzea koja
stoje u centru panje javnosti ne mogu sebi dozvoliti etiketu prezaduenosti bez
obeavajuih realnih koraka odstranjivanja datih problema, jer bi to tetilo njihovom
imidu. Anonimnost malih i srednjih preduzea daje neto vie manevarskog prostora.
U svakom sluaju krizni menadment mora izbjegavati negativan publicitet i odlazak
na sud.
4.2.Poboljanjebilansnihrelacija
Sa stanovita dugoronije strukturne optike neophodno je dovesti u ravnoteu
bilansne relacije. Preduzetnike krize utiu na finansijskom nivou u vidu tipinog
pomjeranja bilansne strukture. Klasini problem nedostatka likvidnih sredstava je
eksplozija kratkoronih zaduenja i erozija vlastite kapitalne baze.
Najprioritetniji cilj ienja bilansne strukture sastojao bi se u poboljanju nivoa
vlastitog finansiranja kako bi se lake nosilo sa buduim rizicima i umanjila
prezaduenost. Uzimanje kredita na godinu dana vie optereuje nego kredit uzet na
44
Krizni menadment
period od 5 godina. Ukoliko je kamata na tui kapital ispod rentabilnosti vlastitog
kapitala, prevelika zaduenost e prouzrokovati pozitivan efekat na rentu vlastitog
kapitala i obrnuto.
4.3.Smanjenjefinansijskihtrokova
Mjere restrukturiranja imaju za cilj da se unutranje finansiranje preduzea
povea i to je prije mogue dovede u zonu dobiti. Porast preduzetnike prezaduenosti
je uzrokovano porastom iznosa kamata. im rentabilnost ukupnog kapitala padne ispod
kamatne stope na tua sredstva, dolazi do negativnog efekta i time proporcionalnog
pada rentabilnosti sopstvenog kapitala.
4.4.Fleksibilnostfinansiranja
Zadrati slobodu i mogunost prilagoavanja preduzea u odnosu na trokove
kapitala je u uslovima preduzetnike krize veoma teko. Opadanje sposobnosti
samofinansiranja, iscrpljene kreditne linije i ogranien pristup tritu kapitala, suavaju
fleksibilnost i to u diskontinuiranoj fazi preduzetnikog razvoja. Zato se pri svakom
restrukturiranju mora razmisliti da li mjere dodatno pogoravaju postojeu situaciju.
Banke u sluaju egzistencijalnih problema formiraju bankpool putem kojeg imaju jai
uticaj na dunika. Blai vid ograniene nezavisnosti nije mogue izbjei u uslovima
preduzetnike krize, posebno ako se emituju nove akcije.
4.5.Poboljanjefinansijskogimida
Kredit je primarno stvar povjerenja. Kako bi se izbjeglo bjeanje stranog kapitala
i zadrala mogunost dobijanja novog kapitala neophodno je povratiti finansijski
ugled. Za mala i srednja preduzea to znai osigurati bonitet kod banaka. Prilikom
procjene boniteta banke se veim dijelom oslanjaju na informacije koje dobiju od
samog preduzea. Mnoga preduzea u krizi zato pokuavaju da friziraju izvjetaje,
kako bi im banke odobrile kredit. Ukoliko banka otkrije prevaru, to moe trajno da
utie na povjerilake odnose ta dva partnera, ali i da se sukobi sa zakonom. Svako
preduzee ima mogunost da prikrije stvarno stanje u kojem se nalazi kako bi dobilo
pomo banke. Meutim, uspostavi li se da je banka ve upoznata sa situacijom, to e
samo jo dodatno pogorati situaciju preduzea, jer je moda prokockalo ansu da
banka ipak pomogne i pored svih problema preduzea.
4.6.Uspostavljanjekonkurentnostinatritukapitala
Mnoga velika preduzea sa otvorenim emitovanjem vrijednosnih papira, zbog
negativnog publiciteta izazvanog krizom, gube konkurentnost na tritu kapitala. Kako
bi se osigurala dugorona konsolidacija finansijske situacije na tritu kapitala
neophodno je ponovo uspostaviti konkurentnost kako bi se moglo prei na mjere
restrukturiranja. Osnova za uspostavljanje trine konkurentnosti je bonitet kod banaka
45
Krizni menadment
koje preuzimaju emisiju, a preduzee treba da ubijedi ulagae u kvalitet ulaganja.
Pored ovoga visina dividende takoe igra veliku ulogu za ulagae, koji nerijetko u
takvim situacijama, kako bi se osigurali, zahtijevaju isplatu dividende unaprijed.
4.7.Stroijeekonomisanjesaobrtnimsredstvima
Kako bi se to prije rijeili problemi likvidnosti, neophodno je to prije
osloboditi sredstva iz pojedinih pozicija aktive. Prednost ove mjere je to preduzee
moe da obezbijedi sredstva iz sopstvenih izvora, bez pomoi sa strane. Ipak
finansijski sektor o ovome ne moe sam odluivati, ve bi trebao planirati i realizovati
pojedine mjere u dogovoru sa ostalim neprofitnim sektorima. Inae je mogue
nastajanje raznih konflikata, jer tema o likvidnosti esto dolazi u koliziju sa temama
ekonominosti i rentabilnosti.
U mnogim preduzeima postoji nevjerovatno mnogo mogunosti za
racionalisanje obrtnim sredstvima. Tek kada se ukau problemi sa likvidnosti postaje
svima jasno da postoje ogromni potencijali utede u trokovima. U ovu svrhu kreirane
su razne standardizovane analize i metode.
4.8.Prodajadijelaaktive
U uspjenim fazama preduzetnikog razvoja esto se pribavljaju dijelovi aktive
koji nisu u direktnoj vezi sa neposerdnim obavljanjem preduzetnike djelatnosti.
Ovakve pozicije su veoma dragocjene u tekim periodima, jer predstavljaju tihe
rezerve. Poto se za prodaju nepotrebne opreme i maina moe ostvariti minimalna
cijena, mnoge firme prodaju svoja uea, patente i licence. Glavni problem je pronai
kupca koji bi kupio po traenoj cijeni. Meutim, problem se javlja i u vidu banaka koje
imaju pravo da se protive ovakvim unovavanjima. Banke su naime, zainteresovane da
prvenstveno naplate svoja potraivanja i po mogunosti svoj doprinos restrukturiranju
dri u to manjim granicama.
Preduzee moe da proda lizingom nekom drutvu dio imovine, a ono tu istu
imovinu iznajmljuje tom istom preduzeu. Ovo je esto jedini nain da preduzee na
zakonit nain povea svoju likvidnost.
4.9.Smanjenjeplaniranihinvesticija
Kako planirane i ve zakljuene investicije ne bi iscrpile ve ograniena likvidna
sredstva i tako usporile normalno funkcionisanje preduzea, neophodno je sprovesti
odreene mjere ogranienja investicija. Krizni menadment e zajedno sa naruiocima
ugovora jo jednom detaljno razmotriti sve opcije, kako bi se utvrdilo da li je zaista
neophodno odmah i sad nabaviti sve.
U podruju sopstvenog finansiranja vai pravilo da se ve nastali gubici
substance u bilansu oiste, tako to e se precijenjene pozicije korigovati dodatnim
otpisima, a gubici pokrivati iz rezervi. Svrha je da se sprijei erozija sopstvenog
kapitala, te da se isti ojaa pribavljanjem novih vlastitih sredstava. Koritenjem tihih
46
Krizni menadment
rezervi preduzee koje stoji u centru interesovanja javnosti, moe opadajuu dobit
optiki poboljati i smanjiti nastale gubitke, kako bi izbjeglo negativan publicitet.
Iskoritavanje ovih rezervi nee pomoi da se pobolja likvidnost preduzea.
Iskoritavanjem rezervi velika preduzea mogu na kratko da pokriju stvarnu
veliinu krize u kojoj se nalaze, jer se gubici prividno pretvaraju u dobitke. im se
ponu primjenjivati odreene mjere za savladavanje krize, preduzee se nalazi pred
dilemom kako da predstavi situaciju u kojoj se nalazi. S jedne strane preduzee eli da
godinji izvjetaj pokae bar malo optimizma, a s druge strane o ozbiljnosti situacije
treba informisati radnike, akcionare, povjerioce i javnost kako bi se preduzimale
odreene mjere. Zato mnogi poteu za metodom crpljenja rezervi kako bi se prikrilo
stvarno stanje. Ovo ima smisla ukoliko se te rezerve usmjeravaju ka direktnom
isknjiavanju jednokratnih gubitaka, koji ne prijete egzistenciji. U protivnom radi se
samo o kratkotrajnom, psiholokom efektu.
4.10.Odricanjedividendi
esto se postavlja pitanje nije li mogue potediti preduzee loe likvidnosti tako
to e se akcionari rtvovati i odrei se dividende u korist preduzea. Ovo zavisi od
oblika dividende i same informacione politike kriznog menadmenta. Na dui rok ova
metoda sa sobom nosi i opasnost od neuspjeha i udara na finansijski imid preduzea.
4.11.Posebniotpisiirezerve
Kako bi se preduzee rijeilo tihih rezervi, esto se vri otpisivanje na minimalno
neophodan obim. Analiza bilansa esto pokae da ponovno vrednovanje rezervi u
nekom trenutku pokae da su one ve odavno izgubile na vrijednosti. to preduzee
dublje zapada u krizu to je ova stavka sve znaajnija i kakljivija. Zato se predlae to
manje vezivanje finansijskih sredstava za osnovna i obrtna sredstva kako bi se smanjili
potencijalni rizici od gubitaka na vrijednosti.
S druge strane se javlja i stavka plaanja poreza. U nekim dravama postoji
mogunost povrata poreza za otpisane dijelove imovine do odreenog iznosa i do
odreenog datuma.
4.12.Pokrivanjegubitakaizotvorenihrezervi
Ovde treba razlikovati javne (zakonske) rezerve od statutarnih i rezervi drutva.
Prema zakonima nekih drava zakonske rezerve ne mogu biti vee od 50% osnivakog
kapitala i mogu se koristiti samo za pokrivanje ukupnih gubitaka na godinjem nivou, a
ne jednog pojedinanog gubitka iz jedne poslovne godine. Nedostatak pokrivanja
gubitaka iz javnih rezervi je nedostatak diskrecije. Korisnik ovih sredstava je u
bilansima svakome vidljiv i biva od strane javnosti esto nepovoljno procijenjen.
47
Krizni menadment
4.13.Smanjenjekapitala
Jo jedna od mogunosti ienja gubitaka u bilansu je i formalno smanjenje
vrijednosti akcijskog kapitala. Za ovo postoje u pojedinim dravama posebni zakoni i
propisi kojih se preduzee u krizi mora pridravati.
Ukratko, postoje dva mogua pravca: konstitutivno smanjenje kapitala i
deklarativno smanjenje kapitala.
U prvom sluaju se poziva revizorska komisija koja u revizorskom izvjetaju
treba da potvrdi da se obaveze pokrivaju i pored smanjenja vrijednosti kapitala. Na
osnovu ovoga predstavnici akcionara zakljuuju smanjenje vrijednosti kapitala, nain
sprovoenja i odgovarajuu izmjenu u statutu. Zatim slijedi javna objava i
registrovanje u javnom registru.
U sluaju deklarativnog metoda ne postoji potreba za javnom potvrdom, i ovaj
metod se primjenjuje u sluaju da je poznat bilans (po osnovu gubitaka) i da kapital ne
mora da se smanji vie od tog bilansa.
Tehniki posmatrano akcijski kapital je mogue smanjiti ako se smanji
vrijednost ili broj akcija.
Trea mogunost je suprotna smanjenju kapitala, naime radi se o poveanju
vrijednsoti akcijskog kapitala. Akcioanari vre dodatno ulaganje i preuzimaju na sebe dio
obaveza, koje ne zahtijeva i moe se prema zakonu vriti mimo oiju javnosti, ime se
izbjegava publicitet. Ovakva praksa je esto prisutna kod familijarnih kompanija i koncerna.
4.14.Problemipribavljanjasopstvenogkapitalaupreduzetnikimkrizama
Jedan od veih problema kriznog menadmenta je i problem pronalaenja
investitora koji bi bili spremni da uloe novi akcijski kapital. Prema nekim zakonima,
akcionari nisu duni niti se mogu prisiliti da stave na raspolaganje dodatna sredstva. U
nekim zemljama, kao na primjer u Njemakoj, ukoliko kurs akcija lei ispod
nominalne vrijednosti mali su izgledi za dodatnu emisiju akcija zbog zabrane
unterpari.31
Novi kapital mogue je znai, oekivati samo od investitora koji su zaista
zainteresovani za opstanak preduzea: Prijanji veliki akcionari, banke, dobavljai, ili
veliki kupci. Poto banke iz poslovnih i ekonomsko-politikih razloga nisu ba
zainteresovane za uzimanjem uea u nebankarskim sektorima, one svoj interes vide
jedino kroz ulogu posrednika.
4.15.Mjereupodrujustranog/tuegfinansiranja
Preduzea u krizi esto po principu ultima ratio prihvataju i mogunost
poboljanja finansijske situacije tuim kapitalom. U odnosu na kritinost situacije kao
pregovarai se javljaju pojedinani ili grupa povjerilaca, bankarski pulovi, predstavnici
poreske uprave i razni drugi organi.
31
Emisija ispod nominalne vrijednosti koja je inae u Njemakoj zabranjena
48
Krizni menadment
4.16.Pomjeranjerokadospjeaobaveza
Kako ne bi dolo do sukoba izmeu pojedinih povjerilaca i samog preduzeadunika u sluaju naplate potraivanja predlae se veoma brzo zamrzavanje/odlaganje
roka dospjea plaanja dunih iznosa i stvaranje solidne baze za pregovore. Jedna od
prvih finansijskih mjera se s toga sastoji u potpisivanju dogovora o zamrzavanju i
eventualnog ovjeravanja kod suda. Preduzee treba pri tome da ima na umu da ovo
zamrzavanje posebno kod banaka je povezano sa posebnim vidovima nadoknada koje
prevazilaze finansijsko podruje.
U sluaju da se radi o obveznicama, povjerenici mogu da potpiu ugovor ili
dogovor o zamrzavanju/odlaganju isplate kamata na odreeno vrijeme (npr. 5 godina).
4.17.Preobraajkratkoronihudugoronadugovanja
Radi odravanja likvidne situacije i da bi se poboljala strukturna likvidnost
kriznog preduzea esto se vri formalno pretvaranje/preobraaj kratkoronih kredita u
srednjorone i dugorone zajmove.
4.18.Odricanje
Kako bi se smanjilo finansijsko optereenje buduih perioda i opustila situacija
likvidnosti, kruzni menadment moe teiti djeliminom ili potpunom odricanju od
kamata. Na drugoj strani su esto povjerioci koji su motivisani samo za djelimino i
privremeno zamrzavanje obaveze po osnovu kamata. Kod obveznica esto postoje
zakonski propisi.
Ukoliko se preduzee ve nalo u situaciji da trai podrku tueg kapitala, to
znai da je kriza ve uznapredovala i odricanje/zamrzavanje kamata samo vie ne
pomae. Zato uopte ne udi da se banke/drugi povjerenici u takvim situacijama odriu
u potpunosti prava na potraivanja dijelova zajmova. Povjerenici esto odustaju od
potraivanja dijela zajma samo ukoliko e kasnije, nakon uspjenog restrukturiranja
imati uea, npr. u vidu potvrde o naknadnom plaanju.
U nekim zemljama postoje posebne olakice za preduzea u krizi, pa veim
dijelom se porez uopte ne naplauje sve dok preduzee ponovo ne otpone sa
uspjenijim poslovanjem.
4.19.Preobraajtuegurizikokapital
U situacijama prezaduenosti rijetko su akcionari i povjerioci spremni na rtvu.
esto se argumentuje da je prezaduenost privremena i ne postoji povod za odricanje
od pojedinih zahtjeva i prava. Nerijetko se sami povjerioci nalaze u situaciji da se ne
mogu odrei dijela potraivanja, a da finansijski ne natete sami sebi. A akcionari ne
raspolau sa dovoljnom sumom dodatnih sredstava.
Povjeriocima se esto daje mogunost da imaju udjela u uspjehu restrukturiranja
i na taj nain kompenziraju poveani rizik. Dunici pri tome moraju raunati da e
49
Krizni menadment
povjerioci zbog poveanog rizika zahtjevati i viu kamatu pa se cijeli iznos na kraju
moe i udvostruiti.
4.20.Preobraajtueguakcijskikapital
Zbog tekoe da se u krizi pronau investitori koji bi bili spremni da daju novi
akcijski kapital, pretvaranje tueg u akcijski kapital je najjednostavniji nain da se
doe do novih sredstava i povea stepen sopstvenog finansiranja. Ukoliko su povjerioci
protiv ovakve prakse, njima se prua mogunost da praenjem kursa akcija
kompenziraju dio rizika. Na ovaj nain se poveava sopsveni kapital i smanjuju
obaveze/dugovi. Na drugoj strani preduzee ima mogunost da dobije na razlici
izmeu kamate za zajam i visine varijabilne dividende.
4.21.Dodatnikreditibanaka
Banke daju kredite u veini sluajeva u zavisnosti od buduih izgleda preduzea,
a na drugoj strani u odnosu na mogunost osiguranja kredita. Ako su budui izgledi
loi onda se banka pokuava osigurati na osnovu garancije (imovina dunika). U nekim
sluajevima preduzee moe zatraiti pomo drave u vidu olakica za dobijanje novih
kredita.
Ukoliko preduzee ima kredite od stranih povjerioca ono bi trebalo prvo da
izmiri obaveze po osnovu stranih zajmova, a onda iz tekueg poslovanja ili nekih
drugih izvora pokua izmiriti dugove u zemlji. Na ovaj nain preduzee zadrava i
pojednostavljuje poslovanje sa inostranim partnerima i zadrava svoj ugled.
5.ORGANIZACIONORESTRUKTURIRANJEPREDUZEA
Pojam restrukturiranje u svojoj optoj formi opisuje sveukupnost planiranih,
duboko zadiruih promjena u strukturi preduzea. Pri tome razlikuju u zavisnosti od
izabrane strukturne dimenzije: kapitalno restrukturiranje, portfolio restrukturiranje i
organizacioano restrukturiranje kao tri glavne forme restrukturiranja.
Ciljane promjene organizacione strukture preduzea od strane menadmenta
predstavljaju masivne zahvate na prirodi preduzea kao socijalne jedinke. Zahvati kao
to su preduzetniko razdvajanje i smanjenje veliine preduzea (obavljanje iste
koliine posla sa manje opreme, dobiti iste rezultate uz manju opremljenost), imaju
ogromno dejstvo na operativno poslovanje preduzea i njegov uspjeh, njegove radnike
i druge interesne grupe: (vlasnici, dobavljai, kupci, javnost). Upravo u kriznim
situacijama, ali i u toku normalnog poslovanja rukovodioci esto pribjegavaju
sredstvima restrukturiranja kako bi osigurali preduzetniku konkurentnost, odnosno
ponovo je uspostavili.
50
Krizni menadment
5.1.Promjeneorganizacionestrukture:pojamiosnovnikoncepti
Posmatrajui strukturu preduzea mogue je napraviti razliku izmeu granica
organizacije i interne organizacije kao dvije osnovne dimenzije strukture preduzea.
Ova podjela slijedi doprinos istoriara Alfred Chandlers-a, koji je tokom 19. i 20.
vijeka posmatrao razvoj preduzea u odnosu na ove dimenzije. Posebno sa
transakcionom teorijom su granice preduzea i njena interna organizacija postali
predmetom organizaciono-ekonomskih analiza.
Sa stanovita transakcione teorije integracija ekonomskih aktivnosti u preduzeu
slui minimiranju neefikasnosti koja bi se pojavila kada bi sprovoenje ovih aktivnosti
bilo koordinirano putem trinih mehanizama. Tako je kupovina robe i usluga
povezana sa trokovima za npr. generisanje informacija o moguim kupoporodajnim
partnerima, ugovaranje i kontrola vjernosti ugovora ugovornih strana. Preduzea mogu
jedan dio ovih transakcija utediti tako to e pojedine aktivnosti sprovoditi lino. S
druge strane, integracija aktivnosti u preduzeu ( time i rast preduzea) je praena
neefikasnou, npr. na osnovu vee potrebe za pregovorima ili tee kontrole velikih
preduzea. Sa stanovita transakcione teorije optimiraju se granice preduzea, tj.
dubina integracije aktivnosti i njihova vrsta i to na nain da se zajedno minimiraju
transakcioni trokovi i trokovi interne organizacije. Odatle slijedi da su granice
organizacije uvijek povezane sa internom organizacijom.
Integracija ekonomskih aktivnosti se moe na osnovu lanca nastanka vrijedosti
na sledei nain pojasniti. Tako se razlikuju tri osnovne dimenzije granica preduzea:
Vertikalna integracija - koja oznaava stepen prema kojem su razliite, u lancu
proizvodnje, redom integrisane aktivnosti u preduzeu. Tako firma koja kupuje
od dobavljaa poveava stepen svoje vertikalne integracije. U proizvodnom
podruju proizvodna dubina slui kao mjerilo za stepen vertikalne integracije.
Horizontalna integracija - opisuje obim u kojem su sve raspoloive aktivnosti
integrisane u jednom preduzeu. Spoje li se dva preduzea iste djelatnosti, tada
se radi o horizontalnoj integraciji - fuziji.
Diverzifikacija - odnosi se na stepen koji oznaava u kojoj mjeri je jedno
preduzee involvirano u aktivnosti razliitih proizvodnih lanaca. Tako se dalje
moe napraviti razlika izmeu related diversification i unrelated
diversification, u zavisnosti od toga da li izmeu razliitih podruja djelovanja
postoje veze i slinosti iz kojih mogu nastati sinergetski efekti.
Pored ove tri navedene dimenzije granica preduzea mogue je definisati jo
neke dimenzije. Tako je mogue granice preduzea definisati u geografskom smislu u
odnosu na pitanje gdje i na koliko mjesta preduzee proizvodi svoje proizvode,
odnosno prua usluge.
Znai, pomou ovih uvedenih pojmova mogue je promjene granica preduzea
opisati kao organizaciono restrukturiranje. Npr, jedno diverzifikovano preduzee se
moe odluiti da jedan svoj poslovni dio /podruje poslovanja izvan jezgra proda, a
jezgro ojaa fuzioniranjem sa drugim preduzeem u istoj brani, ali koje posluje u
drugoj zemlji. Ovde bi iz strategijskih razloga diverzifikacija bila supstituirana kroz
horizontalnu integraciju kao i jau internacionalizaciju.
51
Krizni menadment
Kao to je ranije ve reeno, interna organizacija je usko povezana sa granicama
preduzea, kao eksternom dimenzijom organizacione strukture. Vea restrukturiranja
se odnose pri tome na cijeli sistem svih elemenata strukture koji preduzetniku
hijerarhiju definiu kao cjelinu, a manje kao detaljne aspekte ove strukture.
U literaturi se posebno diskutuju sledei aspekti interne organizacije u odnosu na
restrukturiranje:
Organizaciona forma preduzea: Tri klasine forme/oblika preduzea su:
funkcionalna forma (F-Forma, esto nazvana i U-Forma- unitary form),
Holding-Struktura (H-Forma) i Multidiviziona forma (M-Forma). Na osnovu
ove podjele nastale su jo i: organizaciona matrica, mrena organizacija i
virtuelne organizacije. Sa istorijskog gledita su ovi novi oblici organizacija
upravo nastali kao rezultat restrukturiranja. Tako su mrene organizacije
upravo nastale od devedesetih godina 20. vijeka u naletu trenda pojaanog
outsourcing-a i dezintegracije preduzea.
Hijerarhijska organizaciona struktura: Ovde najveu ulogu igra broj
organizacionih nivoa u odnosu na ukupnu veliinu preduzea. Tako se
suprotstavljaju hijerarhijski jaka i strma organizaciona struktura sa ravnom
organizacijom. Kod ravnih organizacionih struktura je broj jedinki ( npr.
radnika, odjela, poslovnih podruja) na jednom odreenom hijerarhijskom
nivou u odnosu na sledei vii srazmjerno vei. Ovo zahtijeva relativno veliku
autonomiju operativnih jedinki /jedinica.
Stepen centralizacije: Odnos izmeu lokalnih jedinki i menadmenta
preduzea uopte je jako uslovljen podjelom odgovornosti i kontrolnih
nadlenosti izmeu ovih instanci. Kod jako centralizovanih preduzea vei dio
odluka npr. u pogledu investicija, se donosi u centrali preduzea. Lokalne
jedinke su u obavljanju svojih zadataka i poslovanja pod relativno jakim
nadzorom, rukovodstvo se prostire i u operativno poslovanje kada lokalne
jedinke ne dostiu postavljene ciljeve. Na drugoj strani decentralizovana
preduzea daju lokalnim jedinkama veoma visok stepen autonomije, npr. u
pogledu koritenja finansijskih sredstava.
Struktura, uloga i veliina korporativnih centara: U zavisnosti od
organizaione forme preduzea, njegove hijerarhijske strukture i stepena
centralizacije neophodno je razjasniti ulogu ukupnog preduzetnikog
rukovodstva kao i opremljenost resursima. Kod preduzea koja imaju
korporativne centre koji su iznad operativnih jedinki mogue je razlikovati dva
tipa zadataka: Zadaci koji slue ukupnom upravljanju preduzea; i na drugoj
strani Support-funkcije (funkcije podrke, npr. raunovodstvo za obraun
zarada) koje slue kao podrka operativnom poslovanju i integrisane u
korporativni centar. Menadment mora odluiti koje konkretne funkcije
korporativnog centra e ozbiljno shvatiti kako bi se izbjegli gubici efikasnosti i
maksimirala sveukupna vrijednost preduzea. Prema dosadanjim iskustvima u
okviru restrukturiranja preduzea esto dolazi do ponovnog definisanja uloge
top menadmenta kao i korporativnog centra.
52
Krizni menadment
Organizacija Support-funkcija: Kako bi se operativne funkcije u okviru lanca

nastanka nove vrijednosti mogle obaviti, neophodne su i aktivnosti podrke,
npr. knjigovodstvo. Preduzee mora donijeti strateke odluke o tome kako e
ove tzv. support-funkcije aktivnosti/funkcije podrke biti organizovane, da li
e ove aktivnosti obavljati samostalno ili e za njihovo obavljanje ukljuiti
usluno preduzee s vana, i u koji dio organizacione strukture e ih integrisati.
Pri tome se nudi cijeli spektar opcija koji se protee od davanja drugim preko
uvoenja nezavisnih Shared-Service- jedinki pa do samostalnog obavljanja u
okviru korporativnog centra. Restrukturiranja esto obuhvataju reorganizaciju
Support-funkcija.
Granice preduzea su sa internom organizacijom usko povezane. U istoriji je
poznat primjer iz 50.-ih i 60.-ih godina 20. v. kada je veina preduzea diverzifikovala
svoj profil djelovanja pomou akvizicija. Kako bi podrala ovu diverzifikacionu
strategiju mnoga preduzea su u ovom periodu (ali i kasnije) uvela multidivizionu
organizacionu strukturu koja bi im omoguila da diviziono organizovana poslovna
polja samostalno obavljaju i poveu sa centralnom kontrolom. Kako bi ispunila ovaj
centralni koordinacioni zadatak i ostvarila sinergiju izmeu diverznih / razliitih
poslovnih podruja vrlo esto je organizovan veliko rukovodstvo. Ovakav rezultat
restrukturiranja je 80-ih i 90- ih godina djelimino ponovo zamijenjen starim oblicima.
Uopteno organizaciono restrukturiranje se moe opisati kao sveukupnost svih
dalekoseno planiranih promjena granica i interne organizacije preduzea.
Rediomenzioniranje koje postaje znaajno sa stanovita npr. rasprodaje preduzea,
odnosi se na rezultirajui efekat koji imaju ovakve promjene na cjelokupno preduzee.
Obe diskutovane osnovne dimenzije organizacionog restrukturiranja se bitno
razlikuju od mjera restrukturiranja. Dok sa finansijsko-ekonomskog stanovita vrsta
mjera restrukturiranja stoji u prvom planu (npr. prodaja, fuzija), sa organizacionoteorijskog stanovita je to konfiguracija preduzea koja se mijenja ovim mjerama. Lista
moguih mjera restrukturiranja, djelovanje na granice preduzea kao i na internu
organizaciju je neograniena. Navode se one koje imaju najjae djelovanje:
Corporate Transactions: pod ovo spadaju i akvizicije i fuzije, ali i prodaja
dijela preduzea i razdvajanje. U zavisnosti od oblika / vrste finansiranja i
transakcionih uesnika i ovde se javlja veliki broj pojedinanih transakcionih
formi koje opet imaju razliite organizacione implikacije.
Refokusiranje: Ovaj pojam se odnosi na svjesnu koncentraciju na jezgra
poslovanja i kompetencije i time na jedno suprotno kretanje ka diverzifikaciji
preduzea.
Outsourcing i disagregacija: Kroz pojaanu mreu internacionalnih
ekonomskih struktura i posebno kroz IT i komunikaciono-tehnoloku
revoluciju devedesetih godina pojaale su se mogunosti da se kompleksni
procesi lanca nastanka nove vrijednosti detaljnije podijele meu
specijalizovanim preduzeima. Pojedinim firmama je ovo pruilo nove
mogunosti, ali i prinudilo na jai outsourcing i koncentraciju na kljuno
poslovanje i time na izdvajanje pojedinih dijelova preduzea, tj. izdvajanje /
dislociranje podravajuih funkcija / funkcija podrke.
53
Krizni menadment
Process Redesign: Mnoga preduzea su u prolim godinama svoje poslovne

procese duboko restrukturirala, npr. kroz pojednostavljenje ovih procesa,
jaom opremljenou i usmjerenou na potrebe kupaca / potroaa,
razlikovanje kljunih od procesa podrke i uvoenjem novih kriterija
segmentiranja. Ove promjene u organizacionim tokovima su vodile takoe
opirnim promjenama u cjelokupnoj strukturi pogoenog preduzea.
Ukidanje hijerarhijskih nivoa i smanjenje administrativnih struktura:
Dok su gore opisane mjere djelimino, ako ne i potpuno vodile promjenama u
granicama preduzea, ukidanje hijerarhijskih sruktura pogaa od 80-ih vie
interne organizacije. Polazna taka tenje ka smanjenjem je posebno misao da
je u globalnoj trinoj utakmici raste znaaj fleksibilnosti i efikasnosti
konkurentskih faktora.
U odnosu na empirijske informacije vezane za pojedine mjere restrukturiranja

kao i za kapitalno-portfolio restrukturiranje kojih ima u izobilju, datoteka raspoloivih
informacija vezanih za organizaciono restrukturiranje je jako malo. Osamdesete i
devedesete godine 20. v. su poznate po velikom broju preduzetnikih restrukturiranja u
svim oblicima. Ipak je nejasno koliko daleko su ove aktivnosti pomjerile granice
preduzea i internu organizaciju.
Kao to je gore navedeno, redimenzioniranje se moe razumjeti kao neto efekat
razliitih, a vrlo mogue i suprotnih mjera restrukturiranja. Relevantni kiterijum
veliine je ovde broj zaposlenih.
U ovom dijelu e se diskutovati zadaci rukovodilaca (menadera) u odnosu na
organizaciono restrukturiranje. Neki od tih zadataka odnose se na ureivanje interne
organizacije i granica preduzea za koje oni snose odgovornost. Na osnovu toga je
veoma bitno i pitanje odluivanja o sprovoenju programa restrukturiranja kao i
konkretno sprovoenje istog. Veliina/obim i vremenski pritisak restrukturiranja vode
ka tome da ovi programi sa sobom skrivaju i ogromne rizike, ak i onda kada su jako
neminovni. Naknadna popavka je zbog prirode organizacionog restrukturiranja samo
djelimino mogua. Zato mnogi autori savjetuju da se organizacione strukture
kontinuirano prilagoavaju, umjesto da se eka da se desi kriza kako bi se sprovodili
prenagljeni kompaktni programi. Istina je, pak da postoje situacije kada je za
sprovoenje restrukturiranja jedina alternativa potpun slom preduzea. Iz ove
perspektive gledano, restrukturiranje predstavlja preduzetniki ekvivalent stvaralakom
unitavanju preko trita. Restrukturianje treba izbjegavati, ukoliko je to mogue, to
predstavlja veliki izazov za menadment pogoenog preduzea i njegove mogunosti.
U ovom dijelu je opisano djelovanje organizacionog restrukturiranja na osnovu
Stakehlder-modela. Polazite ovog modela je shvatanje da se kroz ekonomske
aktivnosti preduzea stvara dodatna vrijednost koja se u primjerenom obliku
raspodjeljuje izmeu interesnih grupa. Da bi ovo uspjelo mora se prvo obezbjediti da
na raspolaganju stoji vei iznos ove vrijednosti i da je preduzee konkurentno. Na
osnovu toga menaderi koji se nalaze na presjeku razliitih interesnih grupa imaju
zadatak da preduzee tako organizuju i vode kako bi se u najmanju ruku postiglo
prihvatljivo poravnanje izmeu razliitih interesa. Restrukturiranje predstavlja i
54
Krizni menadment
preraspodjelu izmeu razliitih ineresnih grupa.
Empirijska istraivanja o efektima organizacionog restrukturiranja na operativni
ili finansijski uspjeh preduzea daju razliite rezultate. Sprovoenje mjera
restrukturiranja ne vodi automatski poveanju poslovnog uspjeha, odluujue je vie
vrsta na koji je restrukturiranje sprovedeno. Rezultati ipak pokazuju da pojedinane
mjere restrukturiranja obino nemaju eljeni rezultat dok skup pojedinanih mjera u
vidu jednog strategijskog sveukupnog koncepta vodi osiguranju dugoronijeg uspjeha.
Mnogi autori smatraju da je razlog to organizaciono restrukturiranje esto ne
vodi eljenim pozitivnim Perfomance-efektima zato to restrukturiranje u osnovi
uvijek izaziva fundamentalnu nesigurnost, i to ne samo na one koji su direktno
pogoeni (npr. oni koji dobijaju unapreenje sa postojeeg radnog mjesta ili ak
otkaz), nego i na one koji ostaju na svom starom radnom mjestu. Za rukovodstvo ovi
efekti znae da je restrukturiranje osnovano, i moraju imati veoma dobre odgovore na
pitanje zato.
U javnosti je esto miljenje da kurs akcija uzrokuju ili najavljuju organizaciono
restrukturiranje. Dok neka empirijska istraivanja potvruju ovu tezu, druge studije
daju diferenciranu sliku. Tako pokazuju neke strudije da trita kapitala reaguju
negativno na najave otkaza/otputanja, ukoliko oni nisu uvezani u strategijsko
novoorganizovanje preduzea. Na osnovu toga druge studije pokazuju da pozitivne
reakcije trita kapitala na najave otkaza su relativno kratkotrajne prirode. Dugoronije
dobiti na trinoj vrijednosti preduzea mogu se jedino ostvariti ako preduzee osigura
svoju konkurentnost i implementira organizacionu strukturu koja njegovo strategijsko
izvravanje optimalno podrava.
Za menadere rezultati ove strudije znae da i sa stanovita vlasnika
organizaciono restrukturiranje nikako ne treba posmatrati kao igraku sa kojom se
moe i smije lako rukovati. U interesu je interesnih grupa da se preduzetnike strukture
unaprijed i kontinuirano prilagoavaju. Ukoliko su organizaciona restrukturiranja ipak
neminovna njih je onda neophodno ugnijezditi u jedan cjelokupni strategijski
koncept za dugoroni razvoj.
U pogledu efekata organizacionog restrukturiranja na zaposlene treba razlikovati
ona restrukturiranja koja ne izazivaju ili samo djelimiino izazivaju gubitke radnih
mjesta u odnosu na ona koja su povezana sa masovnim otputanjima. ak i oni oblici
restrukturiranja koja ne uzrokuju otputanja mogu da imaju oblik organizacionih
promjena veeg formata. Ovo postavlja velike zahtjeve pred radnike koji treba da se
vremenski prilagode na programe restrukturiranja. Restrukturiranje kroz npr. prodaju
dijela preduzea slamaju se postojee veze i identifikacije. Ovi procesi izazivaju
nesigurnost i mogu izazvati manjak kreativnosti i manju spremnost na rizine
postupke. Prihvaenost programa restrukturiranja od strane pojedinih zaposlenih zavisi
na kraju i od toga koje su to prepoznatljive prednosti u odnosu na navedene nedostatke,
npr. dugorona sigurnost radnih mjesta, individualni stepen slobode i mogunosti
identifikacije sa novom postavkom organizacije. Zato restrukturiranja koja izazivaju
masivne gubitke radnih mjesta imaju problematino djelovanje. Na jednoj strani je to
djelovanje na radnike tj. socijalno okruenje, na drugoj strani je to djelovanje na
radnike koji su zadrani.
55
Krizni menadment
Slijedi nekoliko primjera studija:
Nezaposlenost uopte i osjeaj gubitka radnog mjesta vodi po pravilu ka
psihikom stresu, stanjima straha i depresijama. esto je dokazivano da
gubitak posla izaziva i srane smetnje te psihika oboljenja. Nezaposlenost
izaziva i kriminalitet. Zato downsizing direktno utie na javne zdravstvene i
socijalne sisteme.
Downsizing i nezaposlenost imaju takoe negativne efekte i na socijalno
okruenje pogoenih, npr. porodinu strukturu. Tako je mogue uvidjeti
meuzavisnost izmeu gubitka radnog mjesta i razvoda braka, porodinog
nasilja i pojave obrazovnih problema kod djece. S druge strane masovna
otputanja vode esto ka migracijama radnika i njihovih porodica i time ka
isuenju i starenju pogoenih podruja.
Ali efekti downsizing-a se osjeaju i na radnike koji su ostali u organizaciji, pa
time i na poslovanje cjelokupnog preduzea. Najznaajniji razlozi za ovu su :
Otputanje kolega se esto doivljava veoma traumatino, posebno ako je
otputanje sprovedeno na takav nain da se kod pojedinaca stvorio osjeaj to
se moglo i meni desiti. S obzirom da ljudi kroz rad grade posebne socijalne
kontakte koji sadre obostrani osjeaj odgovornosti, otputanja esto dovode u
situaciju da kolege poinju da sumnjaju da su oni krivi zbog sudbine drugih.
Ovaj fenomen moe izazvati depresije, samoprebacivanje i smanjenje radnog
morala. Empirijska istraivanja pokazuju da ovaj fenomen moe relativno
dugo da potraje i da se esto gomilaju i dobrovoljni otkazi.
Kod otkaza se preostali obim posla obino rasporeuje na preostale radnike to
moe izazvati stres. Ovaj efekat se dodatno pojaava pojavom da se u
procesima restrukturiranja otputaju ne samo radnici sa prosjenim radnim
uinkom nego i oni sa nadprosjenim, jer bolji radnici tendencionalno imaju
vie anse na tritu rada.
Sveukupno moe se rei da rukovodstvo u momentu sprovoenja programa
restrukturiranja snosi posebnu odgovornost prema radnicima i njihovom socijalnom
okruenju. Ovakva odgovornost predstavlja veliki pritisak za menadere, pa
restrukturiranje nije mogue sprovesti bez podrke razliitih interesnih grupa.
Kod sprovoenja organizacionih promjena postavlja se pitanje koji je intenzitet
pojedinih promjena, odnosno koliko jaki su efekti. Ukoliko e postojee strukture biti
samo poboljane tada se radi samo o procesima optimiranja; ukoliko se postojee
strukture kidaju i na njihovo mjesto dolaze nove forme tada se radi o fundamentalnim
procesima obnavljanja. Istovremeno se mora napraviti razlika da li ovi procesi teku
kontinuirano ili se samo radi o punktualnim intervencijama. Kontinuirani procesi
obino imaju participativan Bottom.up pristup, dok ovi drugi zahtijevaju autoritaitvni
top-down pristup. Na osnovu ova dva kriterija razlikuju se sledee strategije
restrukturiranja:
Revolucionarno obnavljanje
Revolucionarno restrukturiranje
Kobtinuirano optimiranje
Diskontinuirano poboljanje.
56
Krizni menadment
Generalno treba razlikovati etiri pristupa:
1. Promjena kao problem planiranja- ovaj pristup polazi od toga da
odreivanjem jasnih ciljeva, ikazivanjem na alternativne strukture i njihove
konsekvence, izbor najbolje alternative te diferencirano irenje time povezanih
detalja garantuje sprovoenje. Pri tome se stvarna problematika, odnosno
teina implementiranja ne prepoznaje, tj. previa
2. Promjena kao rukovanje sa otporima: Poznat je model 3-faze koji
predstavlja osnovu za najee cikline modele promjena:
Otapanje: Na poetku svake promjene neophodno je kod pogoenih individua
forsirati spremnost za promjene. Njih treba ubjediti o neophodnosti
preobraaja.
Promjena: U drugoj fazi poinje stvarna promjena starog stanja. Podaci se
prikupljaju i obrauju, pregovori planiraju i sprovode. U zavisnosti od
problema savjetuju se organizacione ili personalne mjere razvoja, npr. u vezi
timskih sposobnosti pogoenih osoba.
Ponovno zamrzavanje: Ovaj postupak treba da bude osnov za dalja
poboljanja. U ovoj fazi se stabilizuju implementirana rjeenja kako bi se
izbjeglo da preduzee ponovo zapadne u staro stanje.
3. Organizacioni razvoj: Ovaj pristup je u 40-im od strane sociopsihologa
razvijena forma planirane organizacione promjene. Cilj ove forme je
poveanje organizacione radne efikasnosti (ekonomski ciljevi) ali i
zadovoljenje linih ciljeva. Tako se razvoj organizacije zajedno sa
kontinuiranim procesom promjena organizacije i njenih radnika moe
posmatrati dugoronije. Greiner32 je na osnovu jedne analize organizacionih
procesa promjena izradio jedan idealno tipian fazni model na kojima se
zasnivaju mnogi drugi modeli. Ovaj model obuhvata faze:
Pritisak na top-menadment,
Intervencija od strane stranih savjetnika,
Dijagnoza problematinih podruja,
Razvoj novih rjeenja problema,
Eksperimentisanje sa novim rjeenjima,
Pojaanje putem pozitivnih rezultata koji na kraju vode ka primjeni
nove prakse.
4. Promjene kao proces uenja. Ako se uenje posmatra kao jedan preduslov za
organizacione promjene tada sposobnost uenja dobija posebno na znaaju.
Ovaj proces ne obuhvata samo individualno uenje, nego i organizaciono koje
je vie nego suma pojedinanih uenja. Pri tome je jako bitno razlikovati
razliite procese uenja:
Kod Single-Loop Uenja ostvareni rezultati se porede sa prethodno
zadanim vrijednostima i ciljevima kako bi se u sluaju odstupanja
primijenile odreene akcije za dostizanje ciljeva. Tako se radi na
32
GREINER, LARRY E. 1967. : Patterns of Organization Change, in Harvard Business Review, Vol. 45,
Knjiga 3, 1967, str. 119-130
57
Krizni menadment
povrinskim strukturama preduzea, procesi i strukture bivaju
kontinuirano poboljavane.
Kod Double-Loop - Uenja se u sluaju odstupanja prvo kritiki
ispituju vrijednosti i ciljevi. U sluaju da ovi nisu vie prikladni mora
se uvesti novi okvir (npr. novi poslovni model, strategija,
organizaciona struktura). Na taj nain se u pitanje stavlja i mijenja
dubinska struktura preduzea.
Ukoliko je uslijedila dodatna kritika analiza kod prethodnog procesa uenja i iz
toga nastale nove mjere za forsiranje organizacionih procesa uenja, tada se govori o
Deutero-Uenju.
Kao to je reeno organizaciono restrukturiranje ima po pravilu velike posljedice
na radnike, i to ne samo na one koji moraju napustiti preduzee ve i na one koji u
njemu ostaju. Kroz restrukturiranje se mijenja radno mjesto onih koji ostaju, pojedini
zadaci otpadaju dok se preuzimaju druge obaveze i izazovi. U osnovi je mogue
razlikovati tri podnivoa u okviru personalnog nivoa:
Radniki nivo: Kako radnici mogu savladati line konsekvence jednog
organizacionog restrukturiranja?
Timski nivo: Kako timovi mogu savladati organizaciono restrukturiranje i
kako se novi timovi snalaze u novim strukturama?
Kulturni nivo: Kako se moe preduzetnika kultura prilagoditi novoj
organizacionoj strukturi da bi njeno (novo organizaciono) novo planirano
djelovanje najbolje podrala.
Zadatak sektora za kadrovski razvoj je da odreenim mjerama i instrumentima
podrava u procesu restrukturiranja, kako bi oni nove zadatke i izazove mogli
savladati. Pored promjena na organizacionom nivou neophodan je i Personal Change
Management koji je usmjeren u tri pravca:
Poboljanje linih problemskih rjeenja i sposobnosti za uenje radnika,
Poveanje individualne spososbnosti ka promjenama,
Balansiranje napetog polja izmeu linih potreba, prihvaenih obaveza i viih
preduzetnikih ciljeva.
I upravo ova zadnja taka u okviru restrukturiranja predstavlja polje sa najvie
problema, kako za pojedinane radnike tako i za cijelo preduzee. Kao instrument za
rjeavanje ovog problema najboljim se pokazao metod Coaching. Pri tome se razlikuju
dvije forme Coaching-a:
Struni ili ekspertni Coaching: Kod ove metode Coach (trener) daje savjete
kako bi se pogoeni trebao ponaati u promijenjenom okruenju, u novim
strukturama i sa novim kolegama. Radi se o tome da se poboljaju strune
sposobnosti i socijalno ponaanje. Savjeti trenera su obino zasnovani na
nekim prijanjim iskustvima u slinim situacijama. Pri tome se uvijek radi o
veoma strunim rukovodiocima koji su spremni da svoje znanje daju dalje.
esto se koristi i izraz Mentoring, odnosno radi se o jednom mentoru.
Process-Coaching: Ovaj oblik couching-a ne utie samo na poboljanje
postojeih stvari i njihovih dotadanjih odnosa, nego utie i na duboke
58
Krizni menadment
promjene. Zato se osnovne ideje i mustre ponaanja te vrijednosti kritiki
ispituju. U prvom planu zato stoji Double-loop-uenje.
Ovo razlikovanje jasno pokazuje da se ekspert-coaching (Mentoring) vie
primjenjuje kod optimiranja postojeih struktura, dok obini coach-trener se angauje
kod fundamentalnih i radikalnih restrukturiranja.
Kod restrukturiranja se esto deava da se postojee radne grupe, odnosno timovi
mijenjaju u svom sastavu, tj. ponovno konstituiu. Generalno, radni uinak tima zavisi
od faze timskog razvoja. Rukovodioci ne mogu oekivati da novokonstituisani timovi
odmah ponu da daju optimalan radni uinak. Timovi u svom ivotnom vijeku prolaze
kroz razliite faze. U literaturi se nude razni fazni modeli:
U startnoj fazi radi se o tome da se tim upozna, da se razjasne osnovni termini
(zadatak, terminski rokovi, strune kompetence) i obezbijedi transparentnost.
U fazi oluje i pritiska na osnovu razliitih predstava o vrijednosti, potrebama i
ciljevima nastaju konflikti i konkurentske situacije. Zato tim mora da naui da
reflektuje grupne procese.
U fazi samoorganizacije tim postavlja pravila igre koja moraju prihvatiti svi
lanovi tima. Tu se razvio jedan poseban mehanizam refleksije koji se odnosi
na tri nivoa: individuum, zadatak i odnosi, to omoguava grupi da konflikte
produktivno koristi.
U zadnjoj fazi se treba stvoriti kultura najvieg radnog uinka. Grupa se
pronala, kao takva nastupa i procesima moe sama upravljati. Ona kao takva
daje odline rezultate, ima samopuzdanje, biva ojaana i slavi prve uspjehe.
Nakon ispunjenja zadataka, u zavrnoj fazi grupa se rasputa, podvlai se
bilans u vezi postignutog zadatka, ali i u vezi individualnog napredovanja u
smislu organizacionog uenja, spoznaja da se iskustva mogu koristiti i u
budue. Pri tome se organizuje oprotaj u vidu zajednikog putovanja, zabave.
Uopteno, kod organizacionog restrukturiranja treba obratiti panju da promjene
organizacione strukture uvijek imaju za rezultat i promjene u neposrednom socijalnom
okruenju radnika.
Eksplicitni strukturni i strategijski okvirni uslovi nisu dovoljni da bi uspjeno
savladali organizaciono restrukturiranje. Neophodan je i sveukupan horizont ulnosti
koji slui kao implicitna pozadina, koji je u ovakvim situacijama veoma teko
etabolirati. Ovu funkciju preuzima preduzetnika kultura koja obuhvata sveukupnost
normi, vrijednosnih predstava i stavova koje oslikavaju ponaanje svih radnika i time i
ponaanje i pojavu cjelokupnog preduzea. I upravo u trenucima restrukturiranja,
odnosno savladavanja krize razne prie, anegdote ili mitovi dobijaju na znaaju. Pri
tome se postavlja pitanje kako prilagoditi preduzetniku kulturu novim strukturama.
Mogua je podjela na dva ekstrema:
Na jednoj strani stoje ininjeri kulture koji slijede jedan instrumentalni
pravac. Oni polaze od toga da je preduzee zajedno sa svojim dijelovimaanalogno mainama- sa primjenom ispravnih instrumenata upravljivo. Zato se
prvo vri analiza postojee slike preduzetike kulture i definisanje one koja bi
trebala biti u skladu sa novom strukturom.
59
Krizni menadment
Ovakavo jednostavno input-output posmatranje stoji naspram sistematinokonstruktivnog stava. Ovaj polazi od toga da se kod preduzea radi o jednom
kompleksnom sistemu koji nije oznaen linearnim vezama, ve izmeu
elemenata sistema postoje veze i djelovanja koja je mogue mijenjati samo do
jedne odreene granice.33
Na kraju valja rei da je ovo jedan od najteih dijelova u kojem jo mora
postojati veoma dobra i jasna otvorena komunikacija izmeu svih zaposlenih, timova,
razliitih rukovodnih grupa ili sektora. Kao instrument - za strategijsku, strukturnu
sliku i kulturnu promjenu - se posebno izdvojio i potvrdio Open Space Tehnology
(Owen 2001), koji slamanjem formalnih struktura i hijerarhija omoguava jednu
otvorenu i uspjenu komunikaciju.
Redimenzioniranje preduzea je opisano kao rezultirajui efekat poveanja i
smanjenja preduzea. Poslednjih godina je ova pojava dobila posebno na znaaju.
Organizaciona restrukturiranja imaju razliite efekte na pogoene interesne grupe.
Obino vai pravilo da se promjene i prilagoavanja sprovode kontinuirano kako bi se
izbjeglo radikalno mijenjanje. Ali ako su ove radikalne mjere neophodne, tada one
treba da minimiziraju negativne efekte na radnike i njihovo socijalno okruenje.
Zato People Management u okviru restrukturiranja stavlja pred rukovodiovce
ogroman zadatak i izazov. Za radnike se etablira tzv. Personal Change Management
koji jo moe da obuhvata usluge coaching-a. Organizaciono restrukturiranje masivno
utie i na timski nivo. Konano, rukovodstvo snosi ogromnu odgovornost da su
promjene organizacione strukture praenje promjenama preduzetnike kulture. Istina je
da preduzetnika kultura nije upravljiva, ali ju je mogue podravati intenzivnomi
otvorenom komunikacijom.
Sveukupno gledano, organizaciono restrukturiranje zahtjeva ogromne
menaderske sposobnosti rukovodilaca.
6.PRIMJERIRESTRUKTURIRANJAPREDUZEAUINOSTRANSTVU
U ovom poglavlju emo navesti primjere restrukturiranja nekih preduzea u
nekoliko zemalja u okruenju, Evropi i svijetu (Srbiji, Crnoj Gori, Njemakoj, Poljskoj
i Koreji) i primjenjivane modele restrukturiranja.
6.1.PrimjeripreduzeauSrbijikojasuprivatizovanailipripremljenaza
privatizacijukrozprocesrestrukturiranja
Da bi se na pravi nain razumeli metodi i tokovi restrukturiranja i privatizacije
u Srbiji, neophodno je pored teorijskog objanjenja koja se baziraju na sada vaeoj
zakonodavnoj regulativi dati i neke praktine primjere. I to po pravilu one koji su na
ovaj ili onaj nain karakteristini za odvijanje procesa restrukturiranja i privatizacije u
postojeim uslovima.
33
OWEN, Harrison: Open Space Tehnology, Klett-Cotta, Stuttgart 2001., str. 32.
60
Krizni menadment
Ovdje se navode dva primera, koji se ine interesantnim kako za sticanje
predodbe o stanju preduzea koja se nalaze u procesu restrukturiranja, tako i o
tekoama sa koji se njihova privatizacija suoava. Dva primjera su po mnogo emu
razliita (posebno u pogledu nekadanjeg poslovanja u inostranstvu), ali meu njima
ima i ne malo slinosti. U svakom sluaju je svaki od primjera interesantan sam po sebi
i dobro ilustruje trenutne privatizacione trendove u Srbiji.
6.1.1.Preduzeezavodneputeve''IvanMilutinovi''PIM,AD.Beograd
Ovo preduzee je organizovano kao otvoreno akcionarsko drutvo. Pretena
djelatnost mu je izgradnja hidrogradjevinskih objekata.
PIM je nekada bilo jedno od najpoznatijih preduzea u SFRJ, posebno kada se
uzima u obzir obim graevinskih radova u inostranstvu. Na vrhuncu svog razvoja
krajem 1970-tih godina ono je zapoljavalo preko 6.000 radnika. U tom periodu PIM je
izvodio obimne i vrlo sloene hidrogradjevinske radove u zemlji i velikom broju
zemalja svijeta. Tokom 1980-tih dolazi do pada obima ekonomskih aktivnosti ovog
preduzea, a taj pad se naroito zaotrava tokom 1990-tih godina. Zajedno sa padom
ekonomskih aktivnosti dolazi i do pada zaposlenih. Tako da sredinom 1980-tih broj
zaposlenih pada na ispod 3.000, a kada je otpoeo proces restrukturiranja 2005. godine
broj zaposlenih je ve opao na ispod 1.400.34
U postupku restrukturiranja radne snage, tj. primjenom socijalnih programa,
broj zaposlenih je na dan 31. 12. 2006. godine sveden na 545 radnika. S obzirom na
obim sadanje ekonomske aktivnosti, preduzee i dalje ima viak zaposlenih. Taj viak
je danas relativno mali, pa ga je mogue rijeti kroz privatrizacioni ugovor o kupovini
imovine preduzea.
Grupacija PIM je organizovana tako da pored matinog preduzea ima i sedam
zavisnih preduzea. PIM kao matino preduzee ima 100% uee u kapitalu svojih
zavisnih preduzea. Kao matino preduzea, PIM je solidarno odgovara za obaveze
svojih zavisnih drutava, u skladu sa zakonom i aktima o osnivanju zavisnih drutava.
Zavisna drutva u okviru Grupacije PIM su sledea:
- PIM Hidrogradnja, Doo, Beograd,
- PIM Hidroinenjering, Doo, Beograd,
- PIM Bagerovanje i vodni transport, Doo, Beograd,
- PIM Vodni transport, Doo, Beograd,
- PIM Kamenolom, Doo, Beograd,
- PIM Inenjering, Doo, Beograd,
- PIM Standard, Doo, Beograd.
U periodu opadanja ekonomskih aktivnosti tokom 1980-tih i 1990-tih godina
preduzea PIM je kumuliralo ogromne finansijske obaveze prema povjeriocima u
zemlji i inostranstvu. Na dan 31. 12. 2006. godine te obaveze su prema evidenciji
preduzea PIM iznosile neto preko 9,0 milijardi RSD ili oko 114,2 miliona EUR.
Meutim, dokumentacija preduzea je nepotpuna, te na osnovu toga finansijski
34
Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju Srbije, Centar za restrukturiranje
61
Krizni menadment
konsultant Deloitte konstatuje da se taan iznos finansijskih obaveza preduzea ne
moe sa sigurnou utvrditi. To se posebno odnosi na obaveze iz poslovanja u
inostranstvu. Zbog ovako visokog obima finansijski obaveza, kapital preduzea je bio
negativan sa stanjem na kraju 2006. godine.
Da bi se moglo pristupiti privatizaciji preduzea PIM, moralo se prvo pristupiti
njegovom finansijskom restrukturiranju putem primjene instituta uslovnog otpusta
obaveza prema dravnim i drugim zainteresovanim povjeriocima. Otpust se u skladu sa
Zakonom vri sa stanjem na dan 31. 12. 2004. godine, a putem javnog poziva za
prijavu potraivanja za uslovni otpust dugova. Na osnovu ovih prijava, preduzee i
povjerioci potpisuju posebne zapisnike o otpustu dugova i nainu namirenja
povjerilaca iz kupoprodajne cijene. Prijavljena potraivanja za uslovni otpust dugova
iznose neto preko 33,3 miliona EUR. Realizacijom instituta uslovnog otpusta dugova,
kapital preduzea PIM postaje pozitivan u iznosu od neto preko 2,6 miliona EUR.
Tek finsansijskim restrukturiranjem ili uslovnim otpustom dugova su praktino
stvoreni uslovi za privatizaciju preduzea PIM, te se na bazi toga pristupilo i
definisanju strategije restrukturiranja i privatizacije.
Teorijski gledano postojale su dvije mogunosti privatizacije ili prodaje PIM-a.
Jedna bi bila prodaja postojeeg preduzea (matinog i zavisnih drutava) kao pravnog
lica, a duga prodaja imovine matinog preduzea u cjelini (zajedno sa zavisnim
drutvima). Prva opcija se pokazala neizvodljivom iz tri osnovna razloga: obaveze
preduzea nije mogue precizno utvrditi (tako da postoji mogunost da se u budunosti
pojave nove finansijske obaveze preduzea); odnosi izmeu preduzea koja ine
Grupaciju PIM su nejasni i neregulisani (posebno u odnosu na solidarnu odgovornost);
interni finansijski odnosi unutar PIM-a nisu jasni niti se mogu razgraniiti.
Na osnovu svega se pokazalo da je tenderska prodaja imovine u cjelini
praktino jedino izvodljiv, a istovremeno i najjednostavniji metod restrukturiranja i
privatizacije. S toga je odlueno da se prodaji PIM-a pristupi na ovaj nain. Pri tome
treba imati u vidu i vrlo bitnu injenicu da ovo preduzee poseduje atraktivnu
nepokretnu imovinu, kao i vrlo atraktivnu imovinu u vidu licenci ili dozvola za
korienje prirodnih resursa.
6.1.2.PreduzeeIndustrijamesaikonzervi''29Novembar'',Subotica
Ovo preduzee je mnogo poznatije pod skraenim nazivom IMK ''29
Novembar'', Subotica.
Inae, ono je osnovano u Subotici jo 1894. godine i tada se zvalo Preduzee
''Hartman & Conen''. Preduzee je poslijee 1945. godine konfiskacijom promjenilo
svojinski oblik, te je iz privatne prelo u dravnu svojinu. Od 1946. godine postaje
poznato pod i sada prepoznatljivim nazivom ''29 Novembar'', Subotica.
IMK ''29 Novembar'' iz Subotice je od nacionalizacije pa tokom narednih 45
godina prolazilo kroz kontinuiranu razvojnu ekspanziju. Razvojni vrhunac dostie
negdje krajem 1980-tih i na samom poetku 1990-tih godina, kada je bilo jedno od
vodeih preduzea za proizvodnju mesa i mesnih preraevina ne samo u Srbiji, ve i u
SFRJ.
62
Krizni menadment
Ve u prvoj polovini 1990-tih IMK ''29 Novembar'' krupnim koracima poinje
da ulazi u ekonomsku krizu, da bi se ve od sredine te iste decenije nalo u vrlo
dubokoj i proizvodnoj i finansijskoj krizi. Za ilustraciju stanja u kome se Preduzee
tada nalazilo najbolje govore dve injenice. Prva, Preduzee je u periodu 2003/2004.
godina poslovalo na nivo od ispod 10% kapaciteta (a nita bolja situacija nije bila ni u
prethodnih 10 godina). Druga, tokom 2000/2001. godine Preduzee je bilo u steajnom
postupku, kada ga je napustio veliki broj radnika (posebno KV i VKV radnika). Tada
je Preduzee bilo i privremeno zatvoreno. Od tada Preduzee vie nema vikova
zaposlenih.
U takvom stanju duboke ekonomske krize Preduzee se praktino nalazilo sve
do svoje privatizacije 2008. godine, iako su 2004. godine uinjeni neki pokuaji da se
ono ekonomski sanira. Ti napori su dali neke rezultate, ali oni nisu bili ni priblino
dovoljni da se prevaziu ekonomski problemi koji su se u Preduzeu kumulirali u
periodu duem od deset godina.
Osnovni pokazatelji ekonomske krize IMK ''29 Novembar'' iz Subotice se
svode na slijedee:
- finansijska zaduenost Preduzea je ogromna, tako da je ono zalo u zonu
negativne vrijenosti kapitala. Dugovi su se godinama kumulirali iz brojnih
razloga, koji su u Srbiji dobro poznati i nema potrebe da se posebno navode.
Izmedju ostalog, Preduzee ak nije bilo u mogunosti ni da isplati dugove na
koje se obavezalo vansudskim poravnanjem u steajnom postupku 2000.
godine;
- ve od 1991. godine Preduzee ulazi u zonu opadanja proizvodnje, prodaje,
izvoza, produktivnosti rada, rentabilnosti, kao i svih drugih kvantitativnih i
kvalitativnih indikatora poslovanja. Ovaj opadajui trend je bio neprekidno
prisutan sve do 2004. godine, kada je donekle zaustavljen. Meutim, ni tada
nije dolo do obnove ili naglijeg rasta proizvodnje, tako da se ekonomska kriza
Preduzea dalje pogorala;
- finansijska pozicija Preduzea je konstantno pogoravana od poetka 1990-tih
godina, tako da se ono nalo u bezizlaznoj poziciji u pogledu mogunosti
vraanja kumuliranih dugova. Da nije privatizovano uz primjenu instituta
uslovnog otpusta dugova poetkom 2008. godine, Preduzee bi neminovno
moralo ii u steaj;
- tehniko-tehnoloka zastarjelost opreme Preduzea je vie nego izraena, a kao
posljedica dezinvestiranja koje je bilo prisutno u periodu mnogo duem od
deset godina. Zbog toga Preduzee ni poslije 2001. godine iz objektivnih
razloga nije bilo u mogunosti da obnovi izvoz proizvoda na svoja nekadanja
tradicionalna trita.
Ekonomska analiza angaovanog privatizacionog savjetnika (''SEECAP'') je
jasno pokazala da IMK ''29 Novembar'' u prvom redu bez priliva svjeeg kapitala, a
potom i bez savremene tehnologije, unaprijeenog procesa proizvodnje i modernog
sistema upravljanja nema bilo kakve anse za ekonomski oporavak i opstanak. Shodno
tome, privatizacioni savjetnik je krajem 2004. godine pripremio program
restrukturiranja i privatizacije Preduzea. Kao osnovni model ovog programa tada je
63
Krizni menadment
bila prodaja imovine IMK ''29 Novembar'' kao funkcionalne cjeline. Ovakav model je
u tadanjim uslovima, praktino, bio iznuen izuzetno velikim dugovima Preduzea.
Pored toga, ovakav model je bio i u interesu zainteresovanih investitora (potencijalnih
kupaca), a u datim uslovima je nudio i najveu zatitu povjeriocima.
Meutim, Agencija za privatizaciju nije prihvatila ovaj prijedlog, ve je
odlueno da se saeka izmena Zakona o privatizaciji i uvoenje instituta otpusta
dugova kao novog modela privatizacije kroz restrukturiranje.
Po usvajanju gore pomenutih izmjena Zakona u junu 2005. godine, prilo se
izradi novog programa restrukturiranja i privatizacije Preduzea.
Novi model restrukturiranja i privatizacije preduzea IMK ''29 Novembar'' se
zasnova na nekoliko osnovnih premisa.
Prva, kadrovsko restrukturiranje Preduzea se pokazalo nepotrebnim, poto
ono nema vikova zaposlenih. A naime, Preduzee zapoljava samo 249 radnika, od
ega njih 33 radi na odreeno vrijeme. Analize su ak pokazale da e Preduzee imati
manjak radne snage, posebno kvalifikovane i visokokvalifikovane radne snage, u
svakom nastojanju da pokua da povea sadanji obim prizvodnje, prodaje i izvoza.
Druga, u pogledu IMK ''29 Novembar'' nije bilo potrebno ni organizaciono ili
statusno restrukturiranje, poto se radi o jedinstvenom preduzeu koje nema
zavisnih drutava.
Trea, finansijsko restrukturiranje se faktiki postavilo kao osnovni
preduslov uspjene privatizacije Preduzea. Jer, ono ranije nije moglo biti
privatizovano prevashodno zbog ogromnog obima finansijskih obaveza prema
povjeriocima. To se najbolje vidi na osnovu sledeih podataka. Na dan 31. 12. 2004.
godine ukupne obaveze Preduzea su iznosile 8,2 miliona EUR, a trina vrijednost
osnovnih sredstava (likvidaciona vrijednost ukupne imovine) je na isti dan procenjena
na 7,0 miliona EUR. Drugim rijeima, negativna vrijednost kapitala Preduzea na kraju
2004. godine je iznosila blizu 1,2 miliona EUR.35
etvrta, shodno tome privatizacioni savjetnik je predloio da se pristupi
primjeni instituta uslovnog otpusta dugova IMK ''29 Novembar'', kako bi se dolo do
pozitivne vrijednosti kapitala preduzea. U skladu sa tim, dravni (i ostali) povjerioci
su poznani da prijave svoja potraivanja prema Preduzeu radi otpusta, te da poslije
usaglaavanja tih prijavljenih potraivanja potpiu i zapisnike. Na osnovu toga oni
stiu pravo da svoja potraivanja proporcionalno naplate od prihoda iz privatizacije.
Potraivanja ostalih povjerilaca (komercijalnih) ostaju u knjigama Preduzea i oni se
naplauju u dogovoru sa novim vlasnikom poslije privatizacije.
Peta, obim prijavljenih i usaglaenih potraivanja od povjerilaca za uslovni
otpust dugova je bio u obimu oko 4,2 miliona EUR. Na osnovu toga, odnosno nakon
uslovnog otpusta potraivanja od strane povjerilaca, likvidaciona vrijednost kapitala
IMK ''29 Novembar'' je podignuta na nivo od oko 3,0 miliona EUR. Time su se,
praktino, stekli i svi potrebni uslovi za njegovu nesmetanu privatizaciju.
esta, na bazi svega toga, privatizacioni savjetnik je predloio da se preduzee
IMK ''29 Novembar'' kao cjelina privatizuje metodom prodaje kapitala putem javnog
35
64
Krizni menadment
tendera. U uslovima koji su stvoreni primjenom instituta uslovnog opusta dugova,
ovaj metod privatizacije je bio i najjednostavniji za realizaciju. Shodno tome, on je kao
takav i usvojen.
6.1.3.RestrukturiranjeEPSa
Restrukturiranje EPS-a u Srbiji je neophodno radi visokog stepena dinamike,
neophodnosti prilagoavanja novim trendovima i samog procesa tranzicije.
Restrukturiranjem je potrebno izvriti radikalne i korjenite organizacione potrebe i
utvrditi novi kolosjek poslovanja. Cilj restrukturiranja je stvaranje gipke, obazrive,
fleksibilne organizacije koja je spremna da reaguje na pravi nain i da odgovori novim
izazovima.
Elektroprivreda Srbije je javno preduzee, 100% u vlasnitvu Republike Srbije.
Osnovni zadatak je potpuno zadovoljavanje potreba privrede i stanovnitva
elektrinom energijom. Osnovna djelatnost je proizvodnja, prenos i distribucija
elektrine energije. Elektroprivredu Srbije ine:
termoelektrane TE Nikola Tesla, Kolubara, Morava i Kostolac
hidroelektrane erdap i Bajina Bata
preduzea za prenos i distribuciju elektrine energije.
lanice Elektroprivrede Srbije su grupisane:
1. Core djelatnosti proizvodnja, prenos i distribucija elektrine energije.
2. Non-core djelatnosti pratee industrije Kolubara metal koja se bavi mainskom
obradom i uslugama metala.
3. Non-core djelatnosti koje nemaju nikakvih dodirnih taaka sa core djelatnostima
hoteli, ugostiteljski objekti, turistike agencije, transportna preduzea i slino.
Restrukturiranje EPS-a podrazumijeva izdvajanja po dva nivoa:
1. Izdvajanje cijelih preduzea kao nosioca non-core djelatnosti
2. Izdvajanje vika radne snage iz proizvodnih kapaciteta i prenosne mree.
ta je do sada uraeno u restrukturiranju EPS-a?
Do sada je osamostaljen hotel Obrenovac i brojni objekti u Lazarevcu.
Stimulisan je odlazak u penziju, radnici su prelatili iz Termoelektrana u novoosnovana
preduzea, kao to je Protent, radi pruanja usluga TE Nikola Tesla a potom i ire.
Ujedinjena je TE i ugljenokop Kostolac, radi visokih trokova i stvaranja pogodne
klime za efikasno i efektivno poslovanje. Cilj je stvaranje jedinstvenog plana
proizvodnje elektrine energije po modelu njemakog proizvoaa struje RWE. Do
2006.godine sav ugalj je fakturisan ugljenokopima, to je dovodilo do organizacionog
usporavanja, nepotrebnog administriranja i velikih trokova. Negativan uticaj na
proizvodnju uglja, remontne radove i na elektranama i ugljenokopima bi rijeen je
spajanjem, jer su se umanjili trokovi, olakala proizvodnja i odraavanje.
Po planu revitalizacije EPS-a za TE Nikola Tesla, Morava, Kolubara i
ugljenokop Kolubara snabdijevanje TE ugljem bi se vrio termikim trakama i ugalj
do TE bi dolazio najfrekventnijom eljeznicom Evrope.kljuni problem je u
neujednaenosti kvaliteta isporuenog uglja (njegovo variranje oteuje opremu,
postrojenja elektrane, dovodi do ispadanja sistema iz funkcije, rapidno rastu trokovi i
65
Krizni menadment
dovodi se u pitanje sama proizvodnja (2001.godini za zamjenu dijela cjevnog snopa na
TE Nikola Tesla B izdvojeno je preko 7 miliona eura).36 Rjeenje problema je
standardizacija i homogenizacija kvaliteta uglja.
Prepreke u rjeavanju problema su:
Monopolistiko ponaanje i nezainteresovanost povrinskih kopova,
Problem je iznijet na anketnom odboru skuptine o zloupotrebi energije.
Restrukturiranje zahvata i prenosni dio sistema EPS-a, to podrazumijeva:
Izdvajanje Elektro istok i Elektro mree Srbije
Rije je o mrei svih visokonaponskih razvodnih postrojenja i
visokonaponske mree . iznad 10 KV
Novo preduzee je formirano kao nezavisno, radi izbjegavanja
monopolistikih odnosa u distribuciji elektrine energije.
Da bi se proizvod uinio konkurentnim restrukturiranje je neminovan proces.
Poslednjih 10 godina simulirana je trina ekonomija. Potrebno je bilo prilagoditi broj
radnika stvarnim potrebama. U 2000.g. broj radnika je iznosio 60 0000, to je
predstavljalo 10 000 vika radnika. U 2005.godini broj zaposlenih je sveden na 47 000,
a krajem 2005.godine na 40 000. Za otpremnine dobrovoljno se prijavilo 2 150
radnika, visina otpremnine je iznosila od 6 do 27 prosjenih mjesenih zarada. Kao
posledica restrukturiranja u oblasti zaposlenih bila je i prekvalifikacija radnika i obuka
za novi posao. Dio radnika je zadran u izdvojenim preduzeima EPS-a.
Poslije ovakvog modela restrukturiranja ostala su pitanja:
1. Da li je drava odgovorni vlasnik EPS-a?
2. ta predlaemo?
3. Znai li korporatizacija odustajanje od bilo kakve privatizacije?
4. Kakav je potencijal EPS-a na komercijalnom tritu?
5. Da li je mogue poslovanje EPS-a komercijalizovati preko noi?
6. Kakav je potencijal EPS-a na tritu kapitala i da li bi akcije RPS-a bile
atraktivne?
7. Da li je EPS mogue korporatizovati po sistemu inicijalne javne ponude?
8. Koji bi bili iri efekti?
6.2.RestrukturiranjeuCrnojGori
6.2.1.RestrukturiranjeLukeBar
Glavni cilj programa restrukturiranja i plana privatizacije Luke Bar u Crnoj
Gori, koji se priprema u Ministarstvu saobraaja, je da se prodajom dravnog paketa
akcija i izdavanjem dugoronih koncesija ili kroz dokapitalizaciju i uee privatnog
kapitala stvori moderna luka koja e u svakom smislu biti konkurentna na tritu.37
Generalni cilj je da se kroz organizacionu, upravljaku i funkcionalnu optimizaciju
obezbjedi to konkurentnija pozicija luke na tritu, a kroz optimizaciju e se otkloniti
36
37

Sran Vukevi, Ministar saobraaja, pomorstva i telekomunikacija: Vijesti, Podgorica, 12.11. 2007.g.
66
Krizni menadment
sva ogranienja za privatizaciju i raistiti odnos izmeu drave, odnosno javnog
interesa i kompanije.
U organizacionom smislu prvo treba razdvojiti ono to su osnovne djelatnosti, od
onoga to su njihovi servisi. Takoe treba razdvojiti hotel Sidro, koji treba prodati uz
obavezu da budui vlasnik investira u modernizaciju. Tu je i odbojkaki klub koji treba
da se organizuje samostalno kao sportsko drutvo koje e funkcionisati na bazi ugovora
o sponzorstvu sa Lukom, Optinom Bar ili nekim drugim. Nakon toga treba obezbjediti
javan i otvoren postupak nadmetanja u postupku privatizacije.
Cilj ovakvog koncepta Vlade Crne Gore u vezi sa privatizacijom i
restrukturiranjem Luke Bar je da se prodajom paketa akcija ili kroz zajedniko
ulaganje drava oslobodi vlasnikog udjela u operativnim i komercijalnim
djelatnostima i zadri svoju ulogu samo kroz upravlajke, razvojne i upravne poslove
koji se odnose na prostor i infrastrukturu.
6.3.ModelirestrukturiranjauNjemakoj
6.3.1.ModelrestrukturiranjaStandalone38:AdamOpelAG
Kriza Adam Opel AG spada u one o kojima se u skorijoj prolosti veoma esto
izvjetavalo u javnosti, kao posebno vidljivim sluajevima saniranja.
Ovo tradicionalno preduzee koje pripada amerikom koncernu GM (General
Motors) se jo uvijek nalazi u restrukturirajuoj fazi. Prvi uspjesi/rezultati saniranja su
sada ve vidljivi, iako u poslovnoj 2003. godini Adam Opel nije dostigao zonu
dobiti.
6.3.1.1.Polaznasituacijaitokkrize
U poslovnoj 2002. godini je preduzee Adam Opel AG imalo operativni gubitak
od cca. EUR 227 miliona, i ostvario godinji gubitak koncerna i visini od EUR 345
miliona. Nasuprot 2001. godini Opel nije ostvario samo opadanje prodaje i gubitak,
nego i opadanje trinog uea sa 9,3% na 8,8%. U godini 2003. operativni gubitak je
porastao na EUR 384 miliona . Trini udio je bilo mogue stabilno odrati.
Gubici na kursnoj razlici zbog ojaanog eura, borbe za rabat proizvoaa i ukupno
suzdravanje od kupovine su samo neki od imenovanih uzroka krize. Trokovnu bazu
je bilo mogue smanjiti za vie od EUR 200 miliona, produktivnost na mjestima izrade
poveati za 5%. Prodaja je za 6,3% pala na 13,9 milijardi eura.
Uzroci za preduzetniku krizu Opela su raznoliki i kreu se dijelom od odluka iz
prolosti koje su donesene prije same eskalacije krize.
Ve nekoliko godina, njemako automobilsko trite pati od smanjenja prodaje i
visokih cijena te velikog pritiska na maru.
Samo kod Opela je viak kapaciteta u prodaji u 2001. godini iznosio 15%,
odnosno 350 000 vozila.
38
Njemaka rije, to u prevodu znai samostalno, stani sam na noge..
67
Krizni menadment
Kompleksan proizvodni program, te cijenom i pozicioniranjem po ciljnim
grupama ne uvijek jasno definisan proizvodni program i nagrien imid marke su
doveli do toga da je trino uee Opela opadalo. Predugo vrijeme razvoja modela,
problemi kvaliteta i slabosti u dizajnu su uticali na razvijanje. Dalje je nedostajala
ponuda dizel modela koji su zauzimali trine segmente tehnologijom Common-RailTechnologie. Ovome se jo dodaju dijelovi trokova postojeih struktura izrade, koji su
dijelom bili obiljeeni velikom dubinom izrade i nedostatkom procesne efikasnosti.
6.3.1.2.Glavnikoracikonceptarestrukturiranja
Podrkom koncerna General Motors ija je erka Adam Opel AG i promjenom
na preduzetnikom vrhu (Carl-Peter Forster je od 2001. predsjedavajui) doneen je
program restrukturiranja pod imenom Olympia. On je predvidio izmeu ostalog,
prilagoavanje proizvodnih kapaciteta i umanjenje broja poslovoa, rukovodilaca. Iako
program nije predviao zatvaranje kompletnih filijala, predvieno je znaajano
smanjenje broja radnika (cca. 2 500 mjesta). Istovremeno je djelimino uvedena i radna
sedmica od 30 sati bez potpunog platnog usklaivanja.
Dalje je predvieno novo organizovanje struktura konane izrade i to irom
Evrope, i koncentracijom dijelova izrade i sklapanja poveati sinergiju. Pojedini
dijelovi preduzea su dislocirani (npr. izrada osovina) kroz Joint Venture, kako bi se
poveala fleksiblnost i varijabilnost trokovne strukture. Planirano je bilo godinje
poveanje produktivnosti sa otprilike 3% na 4%. Takoe je bilo planirano potpuno
predavanje lokacije Kaiserslautern (Izrada komponenti) koncernu Thyssen-KruppKonzern, to je na kraju propalo.39 Materijalne trokove je trebalo smanjiti za cijelih
900 miliona eura.
Strategija marke proizvoda je predvidjela podmlaivanje i repozicioniranje
marke Opel. Mlae grupe kupaca bi trebalo pridobiti kroz izmijenjenu politiku modela
i bolju ponudu modela sa dizel motorima, te poboljati imid uvoenjem / ulaskom u
vie klase. Novi modeli Meriva, Signum i modernizovana Vectra, a posebno nova
Astra su dio kompletno preraene proizvodne palete.
Smanjenje vremena razvoja proizvoda i ulaska na trite je takoe predvieno,
kao i suavanje prodajnih struktura. Izmeu ostalog teilo se konsoidovanju
distribucione mree. Godine 2003. je broj hendlera (trgovaca, prodavaca) smanjen sa
890 na cca. 470.
Ukratko, daje se zakljuiti da je pod vostvom i upravljanjem Forstera inicirani
koncept saniranja za Opel, predvidio jednu kombinaciju sniavanja trokova i
poveanja efikasnosti s jedne strane i promjene trine strategije s druge strane.
Izdvajanje pojedinih dijelova preduzea u oblik Joint Venture je najvaniji dio
koncepta Olimpya. Godine 2003. preduzee je dodue, pokazalo znaajan napredak
vezano za sniavanje trokova, ali je borba za rabat i jaanje eura dovelo do toga da
Opel ni u 2003. godini nije dostigao Breakeven.40
39
40
AFX-Dojava, 5.12.2003.
Sueddeutsche Zeitung, 31 1.2004.
68
Krizni menadment
6.3.2.PrimjeruspjehaizpraksePORSCHEAG41
Ovo je jasan cilj da Porsche u dvije godine postane uzor uspjenog
restrukturiranja.42 U ove dvije godine je Porsche u cijelom koncernu poveao rezultat
sa 5,8 miliona eura na 84,5 miliona eura, da bi u poslovnoj godini 2003/2004 ostvario
1.088 miliona eura. Intenzitet istraivanja i razvoja (u odnosu na I&R prema prometu)
je u periodu restrukturiranja opao, dok je s druge strane marka Porsche vrijednija i
cjenjenija nego ikada.
Na ovom primjeru objelodanjene metode uspjenog restrukturiranja odnose se na
preduzetniku specifinost Porsche-a posebno na sektore inovacije i preduzetnikih
prava (sa I&R kao sutinskom aktivnosti u ovom podruju). Ovim je primjer
predestiniran da ovde identifikuje uspjene metode restrukturiranja.
S toga su prikazane bitni, tada od rukovodstva formulisani, ciljevi i dostignuti rezultati.
6.3.2.1.Mjeresniavanjatrokova
Cilj: Neophodno je sa manje radnika proizvesti vie auta. Sniavanjem trokova
samo kako bi se utedio novac, uopte nije u pitanju.
Rezultat / Ishod: Proizvodnja je u desetogodinjem periodu od 1993/1994 do
2003/2004 uetvorostruena, dok je broj zaposlenih u I&R porastao za svega 40%.
Aktivnosti vezane za odnos sa kupcima su dalje proirivane. Centralni controlling
rashod (rashod kontole) za I&R je odran na minimalnom nivou sa 6 radnika i
uvoenjem najmodernijih softvera za praenje projekata. Takoe je postignuta
transparentnost tokova tehnikih i komercijalnih podataka i njihovo uzajamno
harmonino odravanje. Dodatno je izvreno usitnjavanje projekata i detaljno
planiranje svakog projekta pojedinano kao da se radi o jednom velikom projektu, a
zatim uklapanje svih pojedinanih u jedan cjelokupan. Predsjedavajui sektora I&R je
izvrio restriktivne mjere ovog sektora, ali je postavio ostvarive zadatke (zadrano je
20% uea ovog sektora u centralnoj dispozicionoj masi).
Pri davanju pojedinih zadataka vezanim za razvoj proizvoda stranim / drugim
firmama, vodi se rauna o tome da se ne stvaraju dosatni trokovi, nego da se ovi
uklope u postojei budet za razvoj projekata. Ovim je ostvarena transparentnost i
mjerljivost, kao i uporedivost spoljnih doprinosa / rezultata.
6.3.2.2.Personalnemjere
Cilj: Personal kao aktivni dio kreativnosti i angamana na svim nivoima i
dijelovima preduzea treba dovesti u jedan kontinuirani proces poboljavanja po
principu / uzoru japanskog Kaizen.
41
Seagon, Christopher (1998): Die Insolvenzordnung ab 1.1. 1999, in Restrukturierung, Sanierung und
Insolvenz, hrsg. Von Buth, A.K. / Hermanns, M., Muenchen.
42
Ovo je izjavio Wendelin Wiedeking 1994. godine na poslovnoekonomskom simpozijumom u Berlinu,
kada je izlagao o Reengineering und Rekonstruierung na primjeru Porsche AG. (Wiederking, 1995,
strana 217).
69
Krizni menadment
Da bi se prevazila razumljiva tromost (inertnost, ljenost, mlitavost, sporost)
radnika koji eventualno jo uvijek nisu ubijeeni, veoma je razumljivo i ima smisla
dovesti savjetnika sa Dalekog Istoka. Reinenjering funkcionie izmeu ostalog, samo
odozgo prema dole, to znai da Top-managemnet mora prvo da proe kroz sve te
stavove.
Ishod: Svijest svih zaposlenih (ukljuujui i Top- i Middle-Management) za
fleksibilno razmiljanje je pojaana. Greke se smiju napraviti, ali ne i preutati, to
nije nikome prebacivano- prigovarano, ali je pokuano stavljanje do znanja u stalnom
procesu uenja. Dobar personal je zbog dobrih mogunosti i predispozicija
samosaznanja forsiran na ostvarenje diplomskog stepena ili disertacija. Svi zaposleni
mogu da koriste dio vremena odvojenog za dodatno obrazovanje, njima se upuuje
apel da svoju kreativnost i prijedloge za poboljanje primijenjuju u okruenju u kojem
djeluju, to je u okviru dvije sedmice nagraeno premijom za dostignua. Time je
pokrenuto fleksibilno razmiljanje i samoinicijativa i postignut preobraaj hobi
majstora sa iskustvom u strunjaka za istraivanje i razvoj. Za ovaj kulturni ok je
bilo neophodno mnogo seminara i linih razgovora. Mjeseni sastanci
reorganizovanja su bili standard.
6.3.2.3.Organizacionemjere
Cilj: prvenstveno treba ostvariti jasnou o vizijama i strategijama, na osnovu
ega se stvara predstava o podjeli rada i funkcionalno usmjerena slika Porschea u vidu
procesno usmjerene, timsko orjentisane transformacije sistema, u kojem su sve
funkcije fleksibilno ukljuene u razvoj proizvoda. Ako proizvodni trokovi moraju da
opadnu za 30%, onda postoji i spremnost da se hijerarhija suzi sa est na etiri (nivoa),
a broj rukovodilaca drastino smanji. Organizaciju treba nanovo podijeliti na segmente
kako bi se kompleksnost bolje savladala i smanjili trokovi, a zadaci razvoja proizvoda
dislocirati.
Ishod: ak i u sektoru I&R su uvedene spljotene (ravne-horizontalne)
strukture. Ovo je zahtjevalo ispodproporcionalni porast broja radnika u ovim
sektorima, uprkos uvoenju dva nova modela (Boxter i Cayenne) i upetostruenosti
prodaje u desetogodinjem periodu od 1993/1994 do 2003/2004.
Do tada postojea matrix-organizacija je naputena, neophodna povezanost
izmeu pojedinih sektora je ostvarena ciljnim timskim radom i obaveznom, propisnom
smjernom komunikacijom u okvirima simultanog inenjeringa. Dubina izrade je
smanjena na cifru ispod 20%, a umjesto sopstvenog razvoja prelo se na spoljni sistem
narudbi i naloga (nakon dogovora o dozvoljenim trokovima).
6.3.2.4.Informacionotehnikemjere
Cilj: Iz Japana bi trebalo preuzeti sledeu informacionu praksu: Na pitanje:
Kako stoje stvari? njemaki menader odgovara obinom reenicom: Sve je pod
kontrolom. Japanac, u skladu sa Kaizen-ideologijom bi rekao: Svima je reeno, ak
i u sluaju gravirajuih promjena u preduzeu.
70
Krizni menadment
O dnevnim odlukama treba komunicirati pomou majstorovih tabli, kako bi se
pokazalo ko je koju greku napravio. Pri tome bi trebao biti vidljiv broj radnika,
njihove kvalifikacije i na njihov prijedlog prihvaene promjene i izmjene. Dodatno,
pored radionikih novina bi trebalo instalirati radioniki ekran, koji radnike dovodi u
situaciju da izvan, kao i unutar preduzea, mogu da uestvuju u diskusijama. (Radi se o
izdvojenim postrojenjima, kompleksima zgrada i radionica koje pripadaju kompaniji u
svim dravama svijeta).
Ishod: Uspostavljena je potpuna transparentnost, svi zaposleni, od konstruktora
do ininjera probe imaju isto stanje informacija. Razmjena informacija i sposobnost /
osposobljenost se obino lino njeguje.
Radnik koji ima drugaije shvatanje / pogled / miljenje se forsira da to miljenje
direktno i u linom razgovoru uz uestvovanje predstavnika glavnog rukovodioca
odjela (u ovom sluaju rukovodioca-predstavnika I&R), izjasni, kako bi se ostvarilo
jedinstveno miljenje, stav i rjeenje.
U vezi sa IT-Operating dolazie stalno do nabavke najnovijih hardvera, softvera
i metoda (npr. CAD), da bi se pogoeni i na ovaj nain motivisali. Preveliki zahtjevi se
na razborit / razuman / promiljen i racionalan nain, a u skladu sa postavljanjem
prioriteta obustavljaju / prekidaju / zaustavljaju.
Analiza graaka se sprovodi uz pomo IT podrke, a lista greaka se razrauje i
eliminie do poetka nove serije.
6.3.2.5.Optimiranjefinansiranja
Cilj: Proces restrukturiranja ne bi trebao jednim udarcem da izbaci cijelo
preduzee iz kolosjeka, ve da tee kontrolisano i dozirano. Time bi trebalo da se
obezbijedi finansijska sposobnost i preduzee ipak pone da posluje u zoni dobiti.
Ishod: Reinenjering je prihvaen kao dio svakodnevih zadataka i obaveza i kao
takav je sprovoen u stvarnost. Kroz to nastali dodatni trokovi I&R su vremenski
kompenzovani dodatnim novanim pokriem, tako da se finansijski problemi nikada nisu
pojavili. Tako instrumenti refinansiranja, kao to je na primjer leasing, nikada nisu
upotrebljeni, iako su svo vrijeme bili u pripravnosti.
6.3.2.6.Mjerezaoblikovanjetehnolokogportfolija
Cilj: Porsche mora ponovo postati simbol tehnikog ostvarenja i inovativnih
proizvoda, kao najvanijih faktora konkurentnosti i time zraiti kompetencijom.
Zahvaljujui menadmentu walking around (menadment etaa), mora se pokuati
permanentno uiti od svih (svakoga), ne kao priznanje sopstvene manjkavosti, nego kao
baza za dalja poboljanja. Porsche bi trebao ponovo uspostaviti tehnika mjerila, u kojima
se usudio proizvoditi tehnika dostignua u serijama. Time bi Porsche trebao dovesti na
trite nove, inovativne proizvode, i pri tome biti u stanju da odreuje cjenovni segment, u
kojem bi ovi novi proizvodi za tri do etiri godine bili ponueni tritu po prihvatljivim
cijenama.
Ishod: U tehnikom pogledu je ustanovljeno da je state-of-the-art u proizvodima i
71
Krizni menadment
komponentama realizovan. Sa razliitim odjelima predrazvoja, koji su integrisani u svaki
od segmenata, preuzeta je briga o tome da se moe tehniki stalno na prvom mjestu raditi.
Dalje je veoma jasno i precizno praeno / posmatrano, ta je i od kojeg konkurenta tehniki
i kada novo uvedeno ili se uvodi, kako bi se odmah konstruktivno tehniki moglo
odreagovati. Takoe je napravljen sopstveni dugoroniji tehnoloki kalendar, koji se
pokuava dopuniti i korigovati sa svim moguim prikupljenim podacima vezano za
konkurenciju. Porsche - i kao proizvoa high-tech proizvoda u glavnom podruju I&R
je uspio sa izuzetno malim poveanjem lanova tima, u roku od 8 godina, da postavi na
noge dvije nove linije.
Ovo je tehniki bilo mogue, izmeu ostalog, i striktnim iskoritavanjem koncepta
jednakih dijelova, to je za rezultat imalo da je uprkos razliitoj vanjskoj pojavi (spoljni,
vanjski izgled), cca 50% od ukupno 15 000 dijelova automobila identino.
6.3.2.7.Mjereufazamanastajanjaproizvoda
Cilj: Neophodno je koncipirati jasnije i stroije simultano inenjerski kompatibilne
razvojne procese.
Ishod: Sa istraivanjem se ide samo onoliko daleko koliko je mogue oekivati, da
se rezultati mogu integrisati u seriju u roku od tri do pet godina. Faza predrazvoja (3% od
budeta namijenjenog za razvoj) je sistematizovana i suena s obzirom da je segmentirana,
tako da je rezultat manje neuspjeha i promjena.
Strogo se pazi da se nakon odobravanja koncepta nikakve promjene i izmejne ne vre
na razvijenom vozilu (freezing), ve one ekaju do postavke novog modela. Naravno,
poznato je da svakom ininjeru padaju svakojake sitnice na pamet u vidu poboljanja, ali
ovde vai pravilo da se postave fiksne odrdnice. Nakon odobravanja koncepta slijedi jo
samo realizacija uz zadravanje zahtjevanog kvaliteta, pa i od strane dobavljaa. Uzimajui
u obzir injenicu da za izradu neophodnih alatki treba 10 do 22 mjeseca, svaka druga
varijanta postupanja je iskljuena.
6.3.2.8.Mjerekljunihdijelova/sektora
Cilj: Istraivanje, razvoj, nabavka, finansije, raunovodstvo, proizvodnja i prodaja
treba segmentiranjem povezati u jedinstvene i pregledne procese, duplu odgovornost u
formi matrice treba napustiti. Na taj nain bi trebalo ostvariti vie preduzetnosti, vie
odgovornosti na licu mjesta i vie samousmjerenih procesa.
Ishod: Od koraka razvoja koncepcija i definicija su svi pomenuti sektori u
proizvodnom procesu povezani, masterplan oznaava i obiljeava transparentno svaku
pojedinu komponentu, svi vuku na jednom kraju bez vjetakih prelomnih mjesta. Kontakt
sa drugim preduzeima i kooperacijama je vie restriktivan. Internacionalizovanje nije
prioritetna tema.
72
Krizni menadment
6.3.2.9.Mjereuvoenja/lansiranjaproizvoda
Cilj: Neophodno je planirati kratkoroni, prelazni program i u srednjoronom
pogledu startovati potpuno nov proizvodni program (u protivnom bi to znailo kraj za ovog
svjetskog proizvoaa automobila). Pri tome ime Porsche mora biti pozitivno povezano
sa novom markom (Boxter, isto kao kasnije Cayenne).
Ishod: Uvedena je nova serija proizvoda nakon tri godine razvojnog perioda. Kljuni
proizvod 911 je jo jednom preraen i pojavio se kao tip 933 na tritu. Tipovi 968 i 928 su
i dalje tekli kao i planirano. Nove linije 911 i Boxter potpuno su zamijenili prethodne
proizvode i od 2003. godine dopunjeni sa Cayenne-om. Za ovjeanstvo je bilo vano da je
u ovom momentu mnogo obeavajui novi razvoj, koji je ve kao studija od strane
strunjaka dobila najvee priznanje, praktino otpoeo u istom trenutku (Boxter).
6.3.3. ModelrestrukturiranjaHERLITZAG43
Preduzee Herlitz osnovao je Carl Herlitz 1904. godine kao prodavnicu
kancelarijskog materijala na veliko. Preduzee se uspjeno izborilo sa etabliranom
konkurencijom i svjetskom ekonomskom krizom. Na kraju je sin Gnter Herlitz 1945.
godine preuzeo u ratu uniteni posao i obnovio poslovne prostorije u BerlinuCharlottenburgu. U nekoliko navrata preduzee Herlitz se razvilo i van granica
podijeljenog grada Berlina i postalo jedno od najveih njemakih trgovina. Godine
1953. uslijedila je i proizvodnja proizvoda od papira. Sa svojim kolskim sveskama,
blokovima za crtanje i pisanje Herlitz je ubrzo postao veoma popularan. Stalno
proirenje asortimana i fleksibilno prilagoavanje trendovima i potrebama trita
dovelo je do prave ekspanzije za biro opremom. Tako se Herlitz sve vie razvio i 1967.
godine proirio svoje kapacitete na veoj povrini u Berlinu. U 1977. godini je usljedio
preobraaj u akcionarsko drutvo. Da bi osigurao dovoljno finansijskog prostornog
manevra za dalje ekspanzije, Herlitz je 1977. godine otiao na berzu. Poetkom
osamdesetih godina preduzee je ostvarilo prodaju u vrijednosti od oko 170 miliona
eura. Razvoj njemake prehrambene trgovine (supermarketa) uticao je poetkom
sedamdesetih godina i na poveanje non-food asortimana. Sa sve veim irenjem
mrea samoposluga otvorene su sve vei segmenti koje je Herlitz iskoristio za
distribuciju svojih proizvoda. Tako je Herlitz kreirao jedinstven poslovni sistem koji je
ukljuivao planiranje asortimana, kompleksnost proizvoda za samoposluge i druge
kanale distribucije. Sa ovakvim sistemom poslovanja Herlitz je snabdijevao vie od
9000 prodajnih mjesta i izuzetnu trinu prihvaenost. Na ovaj nain je uspjeh i rast
preduzea bio osiguran sve do sredine 90-tih. Od tada Herlitz poslovni koncept vai za
State of the Art.
43
Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.
73
Krizni menadment
6.3.3.1. Ekspanzijaukrizu
Sa velikim usponom u trgovinama prehrane usko su bile povezane i
tradicionalne radnje koje su prodavale samo asortiman Herlitz-a. Ovakav razvoj je
dodatno bio ojaan vertikalnom integracijom u specijalizovane radnje sa irenjem u
pravcu specijalizovanog lanca filijala McPAPER & Co. Da bi se kompenzovao gubitak
u specijalizovanim radnjama, sredinom 80-tih godina preuzete su neke konkurentske
radnje kako bi se kroz njihovu pristupanost na tritu ponovno poveala prodaja.
Sledei korak je bio investiranje u proirenje asortimana, pa je Herlitz u dijelovima
asortimana vezanog za kolu i kancelarije, kao i poklone te papeteriju dostigao
ekstremnu kompleksnost poslovanja. Ovakav razvoj je dodatno pojaan dodatnim
spajanjima i otvaranjem trita u Srednjoj Evropi. Na osnovu toga odlueno je da se
dalje investira u logistike kapacitete i EDV sisteme (sistem elektronskog povezivanja
podataka), pa je Herlitz sa svojom irokom paletom proizvoda i usluga doivio pravu
geografku ekspanziju. Bio je tu i neuspjeli pokuaj proirenja na ameriko trite, a
preuzimanje konkurencije u Francuskoj se od samog poetka pokazalo kao problem.
Uspjenije poslovanje se ostvarivalo otvaranjem novih trita u Srednjoj i Istonoj
Evropi. Zapadna Evropa je bila plodno tlo za pionirske poduhvate dok je trite
Francuske stvaralo sve vie rizika.
Pored geografske ekspanzije u tradicionalnom poslu, Herlitz se poetkom 90- tih
godina angaovao i na drugim poslovnim poljima. Aktivnosti su se protezale od
papirne trgovine na veliko, pa sve do proizvodnje papira, imobilija (nekretnine) i
graevinskih poduhvata. Potreba za kapitalom je tada jednako bila potcijenjena kao i
potreba za kompetencijama. Greke menadmenta i promijenjeni trini uslovi su brzo
vodili u krizu.
Samo Ruski-angaman i Berlinske pekulacije nekretninama prouzrokovale
su gubitke od preko 150 miliona eura. Multipla diverzifikacija se razvila u centralno
krizno arite, to je za posljedicu imalo sve vee progresivno zaduivanje.
Dalje produbljivanje krize usljedilo je ujedinjenjem Njemake, koje je izazvalo
stagnaciju u dravi. Nerijeeni strateki problemi i nezaustavljivi gubici u veini
zapadnoevropskih isturenih preduzea je dodatno optereivalo preduzee. Dodatno
pogoranje krize uslijedilo je promjenom politikih uslova u berlinskim ekonomskim
krugovima. Kao posljedica ujedinjenja, izmeu 1992. i 1993. je postepeno ukidan
zakon o subvencijama Berlinu, smanjenje plata, to trite nije moglo kompenzovati.
Umjesto restrukturiranja poslovnog sistema i organizacije u pravcu
redimenzioniranja, pokualo se sa programima poveanja prodaje i proirenjem
asortimana osloboditi tereta izazvanog nekretninama i predimentioniranom
organizacijom. Tako je preduzee sve vie stvaralo jaz izmeu promjene krize i
savladavanja krize.
74
Krizni menadment
6.3.3.2.Herlitzuprocesurestrukturiranja
a)Savladavanjeindirektnihuzrokakrize
Kada je rije o tritu proizvoda, sa Mark-Relaunch se pokualo zaustaviti
opadanje mari. Sa velikim potencijalom resursa je oformljen koncern-marketing, a
marketing specijalisti bez poznavanja brani su zamijenjeni sa iskusnim radnicima u
poznavanju brani. Nova marketing organizacija je zapoljavala oko 140 radnika, koji
nisu bili bliski tritu i koji su bili izolovani od prodaje. U centru panje novo razvijene
marketing strategije stavljeno je novopozicioniranje marke Herlitz. Paralelno je
sprovoena i ofanziva asortimana. Mjere marketinga nisu se pokazale znaajno
djelotvornim, a uvoenje proizvoda je prolo preteno neuspjeno. Znaaj Herlizovih
proizvoda u supermarketima je bilo vidno precijenjeno. Visoki personalni i trokovi
savjetovanja, kao i veliko stanje zaliha su dodatno opteretili preduzee. Ovome jo
treba dodati gubitak kompetentnosti i sposobnosti upravljanja vezano za trite.
Nakon detaljnog snimanja stanja, poetkom 2000. godine je kreiran koncept
restrukturiranja sa podrkom eksternih savjetnika.
U sreditu koncepta je stajalo: koncentracija predstavnitava, organizaciono
proienje struktura, mjere daljeg sniavanja trokova i nastavak dezinvesticija.
U poslovnom planiranju su sve mjere vrednovane i putem sistematinog
kontrolinga saniranja praena je taka primjenjivanja mjera i njihova djelotvornost.
Posebno je strukturno proiavanje i funkcionalna koncentracija dovelo, pored
pozitivnih rezultirajuih efekata, do efikasnijeg poslovnog upravljanja.
Poetkom 2001. godine su skoro sve strane poslovne aktivnosti (za preduzee
netradicionalne) deinvestirane i smanjenje broja filijala obavljeno. Pri tome su skoro
sve radnje u inostranstvu, te zanatski (obrtniki, privredniki) poslovi ostvarili
pozitivne rezultate. Ipak, jezgro poslovanja, u Njemakoj je sa prodajnim ueem od
40% u Herlitz grupi, prouzrokovalo oko 70% trokova. Uzrok je bio preteno gubitak
sporednih proizvoda, sniavanje cijene i poveani prodajni uslovi. Pokuaji da se
povrati prodaja samo su pojaali eroziju mari. Razni programi poveanja prodaje su
sprovoeni bez osvrtanja na funkcionalnost poslovnog sistema. Dodatne prihode je
trebalo poveati izmeu ostalog, posebnim postavljanjem proizvoda i sezonskim
akcijama. Umjesto toga, cijena i kondiciona politika su se sve manje orijentisale na
nain i obim odravanja veza sa kupcima, a sve vie na poslovnu snagu. Stalno je
pokuavano stabilizovanje i vraanje trinih udjela u postojeem poslovnom sistemu
Helitza. Iako su trokovi u periodu od 1999. i 2001. vezano za strukturno
prilagoavanje i optimiranja, smanjeni za oko 113 miliona eura, time nije kompenziran
gubitak konanog rezultata. Preduzee je i dalje pravilo gubitke, a zaduenje je raslo.
Zbog visokih bilansnih gubitaka u 2000. godini, poetkom 2001. Herlitz je
rekapitulirao. Na glavnom sastanku odlueno je da se osnovni kapital preduzea smanji
sa 79 miliona eura na 16 miliona i isti, zatim povea za 30 miliona eura izdavanjem
novih akcija. Konzorcijum banaka je ponudio da otkupi papire akcionara koji nisu
dobili pristup berzi. Odlukom o rekapitualciji stvorilo je kreditnu ovisnost u visini od
oko 49 miliona eura, a konzorcijum banaka posjeduje oko 65 % osnovnog kapitala
75
Krizni menadment
Herlitz AG. lanovi i njihovi odnosi bankovnog konzorcijuma su skoro identini sa
bankpool-om kao glavnim povjerenikom grupe.
b) Revizijasistemakaojezgraposlovanja
Uprkos restrukturiranju indirektnih uzroka krize kroz dezinvesticije, strukturno
prilagoavanje i sniavanje trokova, zaokret nije postignut.
Samo je poslovanje u inostranstvu i oblasti proizvodnje bez pruanja usluga
postizalo zadrive pozitivne rezultate. Poetkom 2001.g. je stoga, bilo sve jasnije da
glavni uzrok krize lei u Herlitz-poslovnom sistemu. Sistem stvaranja nove vrijednosti
i prodaja lino proizvedene i kupljene robe od papira, kancelarijskog i kolskog pribora
povezano sa uslugama, postalo je centar restrukturiranja. Teite sistema revizije u
Herlitz-ovom jezgru poslovanja je bila identifikacija direktnih uzroka krize, procjena
dalje sposobnosti upravljanja kao i planiranje i budetiranje neophodnih mjera za
restrukturiranje. Osim toga neophodno je provjeriti koliko indirektni uzroci krize
dodatno optereuju poslovni sistem ili koliko su u meuvremeno sistem otetili. U
centru su stajale predimenzionirane nekretnine i njihovo tue financiranje.
Funkcionalnost poslovnog sistema je bila bazirana na krutoj kombinaciji
proizvoda i usluga i vie je odgovarala poslovnom sistemu 80-tih:
- Ekskluzivnost asortimana i usluga Herlitza,
- Uvezanost proizvoda i usluga u jednu cijenu,
- Koncentrisanost na sopstveno stvaranje u proizvodu i uslugama.
U razvojnoj fazi Herlitz-ovog poslovnog sistema predstojea obiljeja sa
trinim uslovima su korelirala skoro idealno. Razlika u odnosu na tradicionalne
dobavljae je bila u tome to se Herlitz-ov poslovni sistem bazirao na kanalima prodaje
orijentisanim kombinacijom faktora ponude uinaka, a ne na specifinim proizvodnim
kompetencijama. Sa svojim uslugama, Herlitz je dopunio nedovoljne PB
kompetencije (Papir-Biro-kolski materijal) u prehrambenoj trgovini i implementirao
je nedostajue prodajne sisteme. Tako ostvarenom distribucijom Herlitz je profilirao
kao ponua asortimana i pozicionirao je Herlitz kao marku.
Veza izmeu proizvoda i usluga u jednoj cijeni je prethodno bila zahtjev
trgovine. Pri tome je prihvaen prinos usluge od otprilike 10% u odnosu na cijene
proizovda i specijalizovanim trgovinama. Ovakav procentualni prinos nije vodio
irenju usluga, nego na osnovu progresivnog rasta prodaje porastu prihoda. Herlitz se
pri tome koncentrisao na rast sopstvenih proizvoda, iz ega su se tokom godina razvile
konkurentske prednosti koje su opet drugi proizvoai i konkurenti stalno pokuavali
kopirati.
U trenutku revizije sistema uslovi i okolnosti Herlitz-ovog jezgra poslovanja su
se iz osnove promijenili:
- granica rasta u kanalima prodaje, retroaktive cijene, sve vee kondicije,
- ulazak drugih proizvoaa u cilju diferenciranja u regalima PB robe
- Promjena uslova konkurentnosti zbog diskontiranja (diskontna prodaja)
Promjene uslova su direktno uticale na poslovni sitem i postavile upitnik na do
tada ekonomsko uspjenu kombinaciju faktora. Laganim rastom u samoposlugama
76
Krizni menadment
ublaena je degresija trokova. Umjesto toga opadajue cijene i rastue kondicije
(uslovi) su vodile naknadnom opadanju prihoda. Ponovni pokuaji oivljavanj rasta su
obino prolazili bezuspjeno. Sezonske ponude i akcijske prodaje nisu samo imale
slabu maru, nego su proiuzrokovale dodatne trokove i opteretile Herlitz-poslovni
sistem. Analogno ovome razvijala se i elja za diferenciranjem kroz prikupljivanje
proizvoda koji nemaju veze sa asortimanom Herlitz-a tzv. cherry picking. U fokusu
su stajali skupocjeni oblici asortimana iji dobavljai su bili spremni da Herlitz
finansijski podre.
Intenziviranje konkurentnosti preko diskonta je stvaralo dodatni teret.
Volumenom preveliki asortiman je bio optereene, a sporedni proizvodi su bez jasnih
zahtjeva i usluga vremenski bili ogranieni i nueni po najnioj cijeni. Da bi se
suprotstavio ovakvom razvoju, supermarket je akcijsku robu sve vie nudio na
posebnim povrinama a i prostoru. Iz ovoga je rezultiralo ponovno opadanje profita i
manje pokrivanje pri istim fiksnim trokovima.
U okvirima revizije sistema ovim je identifikovano nekoliko direktnih kriznih
uzroka Herlitz-ovog poslovnog sistema. Kritino nije bilo samo ispunjenje plana
pojedinih faktora sistema, nego erodirajua dodatna vrijednost iz njihovih veza.
Upravo povezivanje proizvoda i usluga u jednu cijenu je vodilo do unitavanja
vrijednosti. Indirektni uzronici krize, kao nedovoljno iskoritene nekretnine i velika
zaduenost po osnovu njih, pojaavale su krizu u poslovnom sistemu. Za
restrukturiranje poslovnog sistema iz ovog su slijedila dva osnovna cilja:
- Razdvajanje starih dugovanja i neuspjelih investicija radi rastereenja
poslovnog sistema,
- Otpetljavanje proizvoda i nova konfiguracija faktora uspjenosti poslovnog
sistema.
c) Restrukturiranjeposlovnogsistema
Osim poslovnog djelovanja u inostranstvu restrukturiranje je obuhvatilo
cjelokupnu Herlitz organizaciju. Izvan preduzea, svi kupci i dobavljai su bili
ukljueni u taj proces. Za osiguranje odluke u visoko kompetetivnom konkurentskom
okruenju za poetak je sprovedena analiza uspjenosti odnosa sa kupcima. Pri tome se
ispostavilo da veina kupaca poslovni sistem Herlitz-a doivljavaju i koriste veoma
razliito. Potranja za proizvodima i uslugama Herlitz-a u supermarketima se u zadnjih
nekoliko godina znatno promijenila. Neki trgovci-distributeri su preferirali
nepromijenjen kompletan asortiman Herlitz-a, ali su zato smanjili maru i obim
prateih usluga. Drugi su preferirali robu bez prateih usluga, zbog eka se pokrivenost
i volumen smanjio. Obe alternative vodile su ka tome da je roba zbog cijene izgubila
na konkurentnosti, a usluge nisu bile dovoljno plaene.
Iz analize kupaca uslijedilo je grupisanje kupaca. Na osnovu grupisanjasegmentiranja odreene su za svaku grupu kupaca specifine mjere i programi mjera,
tzv. koncepti kupaca.
Najvaniji ciljevi su pri tom bili:
- Transparentnost Herlitz-ovih proizvoda za kupce
77
Krizni menadment
-
Senzibiliziranje za uzroke gubitaka i usmjeravanje mjera prilagoavanja,

Dodatak uslovima pomou dogovora vezano za proizvode,
Odbacivanje neekonomski opravdanih proizvoda i isporuka,
Prikupljanje kupevih elja radi aktualiziranja Herlitz-ovog poslovnog sistema,
Diskutovanje o modelima vezanih za strategijsko novoopremanje.
Uprkos ovim mjerama i djelimino ofanzivnim kratkoronim prilagoavanjima, nije
dolo do gubitka kupaca. Zajednika elja za oporavljanjem nagrienih poslovnih veza i
odnosa je bila jaa od prijetnje za raskidanjem poslovnog partnerstva. Bitni faktori uspjeha
poslovnog sistema vezano za supermarkete su i dalje posmatrani kao nezamjenjivi i
njihovo dalje odravanje se potvrdilo kao jedino ispravno. Ipak, kupci su dali do znanja da
njima ne odgovara netransparentnost ponude usluga u postojeim mijeanim
kalkulacijama i statika kombinacija proizvoda i usluga. Neki distributeri su eljeli
fleksibilniju ponudu usluga i cijena, ak i dodatne usluge za druge asortimane i dobavljae.
Nekada je centralni faktor uspjenosti Herlitz-poslovnog sistema blokirao sada vrsto
povezane faktore uspjenosti i autonomni poslovni razvoj. Nemogue je bilo kompenzirati
opadajuu prodaju i pokriti trokove za davanje usluga treim. Preduslov za dodatno
restrukturiranje Herlitz-poslovnog sistema je, stoga bilo razdvajanje proizvoda
(proizvodnja i prodaja) i posao vezan za pruanje usluga (skladitenje, distribucija i
Merchandising-merendajzing), kao i njihovo pojedinano strategijsko novoorganizovanje.
d) Reorganizovanjeposlovnogsistemaprimjenestrategije2stuba
Cilj strategije 2-Stuba je bio ukidanje svih negativnih efekata i rekonfiguracija
faktora sistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove vrijednosti.
Autonomnim razvojem oba podruja trebalo bi poveati strategijski prostor djelovanja do
granice ukljuivanja treih u proces stvaranja nove vrijednosti. Razdvajanje je pri tome
sluilo zatiti od rizika kao i za poveanje sposobnosti povezivanja (alijansa).
Poetkom 2002. godine, organizacionim odvajanjem poelo se sa razdvajanjem
proizvodnog i uslunog dijela poslovanja. Dok je logistika ve otprije djelovala kao
samostalno podruje, merendajzing i funkcije podrke (merchandising and
supportfunktion) su bile u sastavu Herlitz-a. Rukovodioci prodaje su bili odgovorni pored
posla vezanog za proizvode i za ukljuivanje organizacije usluga. Upravljanje prodajom i
merendajzingom je uslijedilo regionalno iz tri ispostave. Proizvodni menadment i
marketing funkcije su bile organizovane po principu orjentacije na asortiman i
funkcionisale su i dalje odvojeno od prodaje. Odreivanje viestruko konfliktnih ciljeva je
uslijedilo iz samog vrha rukovodstva.
Planirana reorganizacija je pojednostavljena preko uslunog preduzea-erke ECOM
LOGISTIK GmbH & Co. KG, koja je izmeu ostalog pomogla u obradi kupaca koji su
prethodno grupisani. Specijalizovane i manje organizacione jedinke omoguile su
efikasnije procese i dostigle veu konkurentsku prednost. U oblasti proizvoda, uvoenjem
organizacije profitnih centara dostignuta je vea specijalizovanost asortimana. Pri tome je
jo dolo do spajanja prodaje i marketinga u jednu jedinku pod zajednikom odgovornou.
Prodaja ovisna o uslugama je operirala u dogovoru sa marketingom i veoma blisko sa
proizvodom. Istovremeno je trgovaka funkcija u marketingu vidno pojaana.
78
Krizni menadment
Nakon okonanja reorganizacije uslijedilo je krajem 2002. godine ekonomsko i
pravno preinaenje uslunog dijela poslovanja- ECOM-a. Ubudue se ECOM specijalizuje
samo za podruje logistike i usluga, dok se svi poslovi vezano za proizvode dogovaraju
direktno izmeu proizvoaa i distributera. Na taj nain ECOM svima stoji na raspolaganju
i prua jednako svoje usluge svim proizvoaima i distributerima, kao i kupcima, na bazi
cjenovne liste. Tako su svi proizvoai meusobno i u odnosu na Herlitz ravnopravni, a
profit se poveao vraanjem industrijskih kupaca izmeu ostalog i naplatom skladitenja,
razvoja ugovora, komisionih poslova, te merendajzinga na point of sale (na mjestu
prodaje) ukoliko je tako dogovoreno. Sve ovo je sprovoeno od strane ECOM-a,
kolovanjem personala i IT podrkom. Svi su dobili viestruke prednosti poslujui preko
ECOM-a, industrijskim kupcima i lancima supermarketa je omoguena distribucija iz prve
ruke. Merendajzing je bio u direktnoj nadlenosti supermarketa tako da nije stvarana
guva na prodajnom prostoru, a usvojeni su i od strane industrije i trgovine definisani
standardi za regale.
e) Restrukturiranjeuprocesuinsolvencije
Nakon propalih pregovora o prolongiranju kreditnih linija 02.04.2002. godine,
glavna drutva koncerna, HERLITZ AG i HERLITZ PBS AG su 03. 04.2002. godine
objavili steajni postupak, zbog prezaduenosti i prijetee platene nesposobnosti.
Iako je Herlitz posjedovao precizan plan vonje, rizici insolvencije time nisu bili
precizno kvantificirani, ali su bili transparentni i savladivi.
Pravni postupak je pomogao da se ubrza sprovoenje tekueg restrukturiranja i
omoguio prevazilaenje nastalih barijera saniranja.
Plan insolvencije je predvidio:
smanjenje kapaciteta (posebno skladinih povrina),
izdvajanje poslovnih zemljita i
zatvaranje nerentabilnih dijelova-erki koncerna.
Umanjenje negativnih finansijskih rezultata je uslijedilo:
- smanjenjem sigurnih potraivanja na vrijednost zakonski
dozvoljenih (za koje postoji pokrie),
- odricanje nesigurnih povjerilaca i
- doprinos saniranju od strane zaposlenih.
U oblasti nekretnina su stari ugovori potpuno okonani, nekretnine ispranjene i
vraene vlasniku.
U procesu sprovoenja plana insolvencije nije dolo do prekidanja sprovoenja
strategije 2-Stuba, odvajanje proizvodnog od uslunoj dijela poslovanja je teklo
planirano. Dodatno olakanje je uslijedilo kroz Joint venture sa jednim logistiko-uslunim
preduzeem.
Tekue mjere restrukturiranja i reorganizovanja poslovnog sistema inile su
preduslov za ciljno sprovoenje itavog niza insolventsko specifinih olakica saniranja,
jer u steajnom postupku je preduzee osloboeno trajnih dunikih odnosa. Na taj nain
veinu dugogodinjih ugovora je bilo mogue ponititi, a prema njemakom radnikom
zakonu uslijedile su izmjene i olakice u pogledu zaposlenih.
79
Krizni menadment
Insolventske novane olakice (koje se dobijaju na period od tri mjeseca) preduzeu
su bile potrebne samo dva mjeseca, jer su dobijeni uslovi za vraanje u normalne tokove
poslovanja i poboljanje likvidnosti.
Rezimirano: insolvencija je kod Herlitz-a tekla bez bitnijih uticaja na operativno
poslovanje, vodila je u pravcu finansijskog rastereenja i upotpunila tekue restrukturiranje
i reorganizovanje poslovnog sistema. Bitan faktor uspjenosti je pri tome bio profesionalna
i usko odreena zajednika saradnja sprovoditelja insolvencije i menadmenta, pri emu su
ciljevi saniranja dostignuti sa velikom brzinom sprovoenja.
f) Izgledinakonuspjenookonanogsteajnogprocesa
Godina 2003. se moe posmatrati kao prva normalna poslovna godina,
zahvaljujui restrukturiranju poslovnog sistema i njegovog reorganizovanja pomou
strategije 2-Stuba. Omogueno je vraanje duga u iznosu od 26 miliona eura.
Operativno, uspjeh je rezultirao iz poboljane poslovne transparentnosti u 2-stuba
(podsjeamo da su stubovi prodaja i usluge koje su potpuno odvojene), te planiranje realno
oekivanog profita, uz pravovremeno sagledavanje rizika prodaje, iz ega je uslijedila
dodatna uteda u iznosu od oko 12 miliona eura nasuprot 2002. godini.
Herlitz je napravio jedan potpuno novi sistematizovani poetak, koji se orjentisao na
promijenjene zahtjeve trita. Implementiran je potpuno novi sistem funkcionalnosti u
skladu sa kupevim preferencijama.
Koncept 2 Stuba je ve nakon dvije sedmice od uvoenja tekao bez ikakvih
smetnji, to je kod kupaca rezultiralo poveanjem povjerenja, a kod zaposlenih jaanjem
volje za promjenama.
Iz oblasti konkurencije niko ne posjeduje niti priblino slian poslovni koncept, pa je
uslijedilo nekoliko pokuaja uvoenja starih Herlitz-ovih poslovnih sistema. Ovakve
alternative nisu naile na prihvatanje.
Herlitz danas posjeduje veoma jasan sistem internih i eksternih cilejva. Uprkos
stalnim potekoama u pogledu trinih uslova, konkurentska prednost je stalno
poboljavana. Strategija 2 Stuba se stalno primijenjuje i potvruje u tekuem poslovanju,
i polako rezultira dostizanjem eljene trine pozicije. Na taj nain je Herlitz ostao vjeran
svom prvobitnom motu: Uvijek jednu ideju ispred.
Sa svojom reorganizovanou poslovni sistem je ponovo dostigao uveanu
vrijednost koju su kupci spremni da plate. Odvajanje proizvodnog i uslunog dijela
poslovanja je povealo alijansnost Herlitz-a i manevarski prostor njegovog razvoja.
80
Krizni menadment
6.3.4.Planinsolvencijeinjegovosprovodjenjenaprimjeruprivatnog
preduzeaMeyermax44
6.3.4.1.Istorijat
Ovaj primjer pokazuje uspon i pad velikog veeraja Meyermax i njegovo
restrukturiranje u okviru procesa insolvencije-steaja.
Noena euforinim raspoloenjem u godinama njemakog ujedinjenja, firma
Meyermax je uvodila sve napore u pravcu ekspanzije. Nakon dobijanja dozvole i uz
pomo Treuhandanstalt a, ovo preduzee se u veoma kratkom vremenu razvilo u
veoma florirajue srednje preduzee. (Treuhand je agencija-osnovana 17. juna 1990. koja je nadgledala i pomagala u prodaji i restrukturiranju te privatizovanju 8500 firmi
Istone Njemake).
Uskoro se, meutim shvatilo da je postojei proizvodni program nedovoljan za
ostvarenje planiranog profita. Kupovinom zemljita i izgradnjom potpuno nove i
moderne linije (pogona za pranje, suenje itd. vea), se nadalo da e se poveati profit i
eliminisati usko grlo proizvodnje.
Ali, dolo je do raznih kanjenja i pomjeranja u postupku dobijanja graevinske
dozvole i samoj izgradnji, usljed ega planirana izgradnja nije zavrena u roku.
Paralelno je konkurenciji polo za rukom da isti poduhvat bre ostvari i tako
krene u osvajanje trita.
Nakon zavretka gradnje 1997. godine preduzee je zapalo u prave potekoe.
Pored velikih trokova izgradnje, preduzee nije moglo privui neophodne korisnike
usluga, jer su se ovi ve vezali za konkurenciju.
Preduzee Meyermax je ostvarivalo gubitak, dijelom i zbog prevelikih
kapaciteta, tj. trokova otpisa za dijelove graevine koji nisu bili iskoriteni, te voznog
parka i maina. Znai fiksnih trokova.
Novana pomo akcionara je djelimino pokrivala gubitak i odravala preduzee
likvidnim. Uz to, najvei akcionar se odrekao kamata u korist poboljanja finansijske
situacije preduzea to je opet samo djelimino bilo od pomoi i to na krai rok. Osim
toga najvei povjerilac je odustao od davanja kredita.
Meyermax je 09. januara 2003. godine kod nadlenog organa pokrenuo steajni
postupak. Nadlena ustanova je odmah preduzela sigurnosne mjere u vezi osiguranja
imovine preduzea i dodijelila steajnog upravnika. Ovaj je odmah preuzeo inicijativu i
u cijeli proces ukljuio drutvo za preduzetniko savjetovanje kako bi se provjerilo i
utvrdilo koliko je preduzee napredovalo od trenutka ukljuenja steajnog upravnika.
Preduzee je sa svoja 62 radnika bilo podijeljeno u tri podruja poslovanja:
primanje narudbe, perionica i hemijsko ienje. Prvi i trei dio preduzea su ovisili
najvie od sluajnih prolaznika pa je i sam profit zavisio od istog faktora. Steajni
upravnik je ipak u steajnom postupku pokuao da obuhvati sve tri oblasti poslovanja
kako bi se pokualo spasiti ukupno preduzee.
44
Frank Roselieb, Marion Dreher; Krisenmanagement in der Praxis, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2008.
81
Krizni menadment
6.3.4.2.Konceptrestrukturiranja
Koncept se sastojao od dva pravca. Jedan je podrazumijevao rezultate
privremenog steajnog upravnika, a drugi katalog mjera koji trebaju zajedno izraditi
rukovodstvo, savjet, privremeni steajni upravnik i savjetnici. Sva tri nivoa poslovanja
su bila ukljuena.
a)PoslovninivoVeeraj
Veeraj je obuhvatao 48 radnika i tri komponente:
ovo podruje poslovanja ima potencijal za najvie tekueg i dugoronog
prinosa
- ali ovo podruje ostvaruje najvee gubitke
- i ostvaruje likvidacione ostatke.
Ova, na prvi pogled paradoksalna situacija je bila uslovljena ekstremno visokim
kapacitetima. Tako su nestali negativni rezultati izmeu prihoda i rashoda, najveim
dijelom zbog potrebe za otpisom predimenzionalnih kapaciteta, te otpisom u vidu
amortizacije za maine koje se nisu upotrebljavale. Poto ovo podruje samo po sebi
nije bilo nelikvidno, ono je i dalje moglo ostvarivati pozitivne rezultate. Pored fiksnih
trokova radne snage postojali su jo i varijabilni za istu i otpadne vode, kao i za
kupovinu praka za ve. Dalji varijabilni blok trokova je bilo proizvodnja pare.
Korisnik ove pare nije bio samo veeraj nego jo vie hemijska istionica koja je
prostorno bila odvojena u jedno starije zdanje udaljeno oko stotinjak metara. Zakljuak
je bio da je neadekvatan transport ove pare izazivao gubitak energije i samim tim
doprinosio gubitku kapitala. Jo jedna mogunost utede se pojavila u vidu stroijeg i
boljeg organizovanja radnika. U ovom podruju je mogue utediti dva radnika.
-
b)Poslovnopodrujeprijema
Meyermax posjeduje dva prijema. Jedan od njih je ostvarivao prihod koji nije
dovoljan za pokrivanje trokova iznajmljenog prostora. Potrebni personal kao i ostale
neophodne potreptine za dato radno mjesto su vodili u dalje gubitke.
Nakon otputanja dva radnika i zatvaranja ove poslovne jedinice, rezultati
poslovanja su se vidno popravili.
c)Poslovnopodrujehemijskoienje
U podruju hemijskog ienja Meyermax je zapoljavao pet radnika. Poto je
mainski park bio zastarjeo, izgledalo je na prvi pogled, kao da bi se ovo podruje
poslovanja moglo novim investicijama izvesti u podruje pozitivnog poslovanja.
Meutim, zastarjela oprema nije bila jedini najvei uzronik gubitaka, ve jo vie
prostorna udaljenost izmeu hemijskog ienja i parionice. Transport pare je
uzrokovao gubitak uinkovitosti od oko 50%, i bio je najvei uzronik negativne
82
Krizni menadment
rentabilnosti. Premjetanje hemijskog ienja u zgradu veeraja nije bilo mogue iz
prostornih razloga, investiranje u novi parni pogon nije bilo izvodljivo zbog nedostatka
likvidnosti. Najvei dio prihoda je ostvarivan kroz prijem koji je ustvari zatvoren.
Koncept restrukturiranja je s toga predvidio zatvaranje ovog dijela poslovnog podruja.
d)Posledicezakonceptrestrukturiranja
Sve ove mjere nisu mogle doprinijeti pokrivanju gubitaka. Osim toga steajna
agencija je produila rok za oporavak za dodatna tri mjeseca i dala mogunost
otvorenog steajnog postupka saniranja.
Ovaj vremenski period bi trebao steajnom upravniku pruiti priliku da potrai
nove mogunosti saniranja ili nove investitore.
Steajnom upravniku je polo za rukom da se dogovori sa glavnim povjeriocima
da se odreknu nekih od svojih prava.
Pod sopstvenom upravom bilo je mogue sprovesti sledee korake saniranja:
- Zatvaranje radnog mjesta prijem i otputanje radnika.
- Obustava poslovnog podruja hemijskog ienja sa otkazom svih pet radnika.
- Prodaja hemijskog ienja.
Novi investitor nije bio na vidiku.
e)Planikonceptplanainsolvencije
Kreditne institucije su se ponovo nale pred novim starim problemo, da li krenuti
u naplatu potraivanja preuzimanjem prava vlasnitva nad imovinom ili pomoi
Meyermax-u da relizuje saniranje steajnim planom. Bankama je predstavljeno
nekoliko moguih i vrlo realistinih scenarija. Plan insolvencije je sadravao i nekoliko
odrednica vezano za u sluaju sluaja, odnosno naplata od strane povjerioca u
sluaju neuspjeha koncepta restrukturiranja. Najvei dio povjerilac je prihvatio plan, sa
izuzetkom poreske uprave i agencije za socijalno osiguranje.
Ovim planom je spaeno ukupno 51 radno mjesto.
6.4.Modelisvjetskebanke
6.4.1.KorporativnorestrukturiranjeuKoreji45
Junoazijska kriza 1997. zatekla je korejsku ekonomiju i njen finansijski sistem
oslabljen i podreen jakim industrijskim konglomeratima-chaebols-koji su i dominirali
ekonomijom. Krediti su bili esto politiki dirigovani, a najvee banke su bile na usluzi
kao poslovne banke najveih chaebols-a. Krediti su bili bazirani na kolateralu i
ukrtenim garancijama izmeu chaebols-a unutar jedne grupe mimo struktura legalnih
45
CORPORATE RESTRUCTURING Lessons from experience, IBRD / The World Bank, Washington,
D.C. USA, 2005. /// Edited by Michael Pomerleano, William Shaw
83
Krizni menadment
holding kompanija. Godine 1997. bio je primjetan prerast ekonomskih kapaciteta
nekoliko industrija kao to su rafinerije i petrohemija, proizvodnja ipova, auto
industrija i teka industrija. Kao rezultat javio se mali profit, nizak povrat na uloena
sredstva, nizak return on equity u odnosu na zapadne standarde. Porodice koje su
kontrolisale chaebolse esto su izvodile razne pekulacije sa akcijama i manjinskim
akcionarima.
Debt-to-equity racio za zadnjih 5 najveih chaebols-a je dostigao 470% u 1997, a
za mnoge manje chaebols-e 500% ( Finansijska supervizorska komisija 1999b). Tu je
bila signifikantna varijacija izmeu prvih pet, sa Daewoo i Hyundai koji su ostvarili
veoma visok debt-to-equity racio tokom 1998. dok su Samsung LG i Sk otpoeli sa
programima restrukturiranja. Veina chaebols-a je tehnoloki bankrotirala, cash flow
vie nije mogao pokriti tekue poslovanje, a trka za dobiti je bila sve vea. Neke
kompanije kao to je KIA su propadale zbog vezanih ugovora. Naprimjer, KIA Group
je posjedovala auto kompaniju koja je bila profitabilna, ali je drugi dio KIA Steel
izgubio ogroman dio trita. Zbog prirode ugovora, profitabilni dio se nije mogao
odvojiti od neprofitabilnog i tako cijela kompanija propada.
6.4.1.1.OdgovorVlade
Vlada je krajem 1997. poela sa serijom ad hoc mjera spaavanja ili programa
prodaje nekoliko chaebols-a, to je u najveem dijelu podrazumijevalo pozivanje
banaka za sto i obraanje za dobijanje kredita. Vlada je bila prisiljena da se
istovremeno bori sa krizom u finansijskom sektoru (poevi od likvidacije 18 poznatih
banaka) i intervencijom nekoliko najveih komercijalnih banaka. Uskoro je postalo
jasno i Vladi i FSC (Financial Supervisory Commission) finansijskoj supervizorskoj
komisiji da je neophodan sistematian pristup za rjeavanje oba problema. Na strani
finansijskog sektora, vlada je 1997. kreirala KAMCO (Korea Asset Management
Corporation)
kako bi izblijedila visoku zaduenost u knjigama banaka. Na
korporativnoj strani Vlada je iskoristila iroku primjenu mehanizama i institucija kako
bi otkrila ta je bio najvei i najkompleksniji problem: kako da spasi ekscesivnu
zaduenost korejanske industrije bez primjene programa rasprodaje dijelova.
a)Programkorporativnogrestrukturiranjajeimao4objektiva:
1. Smanjiti sistemski rizik i potencijal za sekundarnu krizu
2. Likvidacija neprofitabilnih i restrukturiranje potencijalno profitabilnih dijelova
preduzeaa / industrija
3. Obnavljanje profitabilnih chaebols-a radi kreditne sposobnosti
4. Obraanje za pomo drugima i finasijskom sektoru.
84
Krizni menadment
6.4.1.2.Politikemjere
Vlada je usvojila seriju politikih mjera za korporativno restrukturiranje
kapaciteta. Ovo je ukljuivalo sledee:
9 Smanjenje i oslobaanje od poreza kako bi se podstakle M&A (merger and
acquisition) transakcije
9 Seriju mjera kojima bi se pospjeile direktne strane investicije, na kraju skoro potpuna
liberalizacija ulaska stranim investicijama.
9 Modifikovane radnike-standarde kako bi se odobrilo otputanje u korporativnom
restrukturiranju i M&A
9 Vee ulaganje / izdvajanje u bankarske fondove, porast sa 10% na 15 % od kapitala
kompanije.
9 Progresivna ogranienja u interesu obraunavanja korporativnih taksi / poreza
9 Potpuno preuzimanje internacionalnih knjigovodstvenih standarda do kraja 2000. g.
Koreja je odmah po donoenju ovih mjera krenula i u njihovo sprovoenje.
Vlada je osnovala i seriju fondova restrukturiranja (tri debt i jedan equity fond) koje su
vodili internacionalni iskusni fond-menaderi. Korean Development Bank je bila
glavni investitor. Vlada je takoe odobrila kompanijama da mogu prodati svoju zemlju
i zgrade i / ili ih po potrebi iznajmiti. Koreja je inae dugo bila zatvorena ekonomija za
Zapad, ali je nakon zapadanja u krizu sprovedeno i nekoliko mjera za odobravanje
stranih investicija i know.how u cilju korporativnog restrukturiranja. Vei dio ovih
investicija / fondova je dolazio u vidu M&A transakcija.
Konano, Vlada je uvidjela i potrebu za jaanjem napora za pregovaranje sa
bankama u vezi problematine imovine u njihovim portfolijima. Tako je Vlada uinila
kljune korake 2001.g. kako bi okonala korporativno restrukturiranje. Ona je naloila
bankama da vre procjenu visokog rizika kompanija, i to svakih est mjeseci (World
Bank 2003a).
Kao rezultat ovog procesa banka je izabrala 1,246 kompanija za izvjetavanje.
Od njih 66 je bilo neprofitabilno i prijetila im je likvidacija, 83 je pokazalo znake krize
i restrukturirane su, a ostalih 274 komanija je bilo visoko rizino i vapilo za
promjenom. Korporativne reforme u Koreji su se razvijale u pravcu trine orjentacije i
bile su polako voene tritem, a sve manje vladinim procesima.
Korea Asset Management Corporation (KAMCO) je osnovan 23. novembra
1997. i sa operacijama je poeo odmah po osnivanju. KAMCOva uloga u procesu
restrukturiranja je bila viestruka: da smanji javne rashode i oporavak javnih finansija,
da obezbijedi likvidnost finansijskog sektora i asistira u restrukturiranju finansijskih
institucija, da revitalizuje korejansku ekonomiju, te povrati stabilnost korporativnog
sektora.
KAMCO je takoe primijenio i odreene strukture kako bi podstakao participaciju
privatne spoljne nepristrasnosti: joint-venture, kompanije korporativnog restrukturiranja,
asset management kompanije (kompanije specijalne namjene/svrhe). KAMCO je prodao
portfolio zajmova razliite namjene putem nekoliko struktura: najvei dio je prodan
joint-venture kompanijama specijalne namjene, zatim joint-venture korporativno
restrukturiranim kompanijama, treim kompanijama i investitorima.
85
Krizni menadment
Mehanizmi korporativnog restrukturiranja su jedinstveni za Koreju i
predstavljaju pravi izazov u rjeavanju azijske krize.
6.4.1.3. Decentralizacijaposlovanjauskladusaprivatizacijomdravnih
banakauPoljskoj46
Rezultati korporativnog restrukturiranja u Poljskoj pokazuju interesantnu bazu za
uporeivanje sa vie tradicionalnim pristupom u Istonoj i Centralnoj Evropi koji se
zasniva na asset management kompanijama ili u sluaju Maarske na eventualnoj
primjeni formalnog steajnog sistema.
Tokom reformi tranzicije 1990-91, portfoliji mnogih banaka a posebno poljskih
dravnih institucija se brzo topio. Sumnjivi ili izgubljeni krediti su inili 9% kredita
najbolje dravne banke, ali vie od 60% najgore dravne banke. Marta 1993. uz pomo
Svjetske Banke prihvaen je Act on Financial Restructuring of Enterprises and Banks
(ugovor o finansijskom restrukturiranju preduzea i banaka), kako bi dopunio i ubrzao
sudski steajni proces i likvidacijske opcije. Procedura prihvaena ovim aktom
predstavlja jedinstven primjer Centralne Evrope, jer oznaava novo kreirane
komercijalne banke, vie stila u kontroli vlade kao glavnog agenta za dizajniranje i
implementaciju preduzetnikog restrukturiranja.
Novi Zakon je uslovljavao banke sa tri nove alatke za koritenje workout
procesa: sporazumi za bank-led izmirenje, javna prodaja neprofitnih zajmova na
sekundarnom tritu i debt-for-equity swaps.
Izmirenje bankarskih procesa je smiljen kao privremeni proces za
prevazilaenje pravnog jaza koji datira jo iz 1934.
Plan je dijelio nekoliko kljunih elemenata sa tradicionalnim londonskim
pristupom:
9 Pomjeranje odgovornosti za pregovore i podsekventni monitoring plana na banke, a ne
na vladu entiteta.
9 Izrada pristupa za obezbjeenje efektivnih i efikasnih procesa radi ouvanja
profitabilnih kompanija i radnih mjesta.
9 Predstavljanje novih prioritetnih pravila putem eliminisanja superiornosti trezora
9 Razvijanje malih preventivnih kredita uz nisku proviziju.
Ovaj proces usklaivanja je trajao oko dvije godine i ve sredinom 95. je bilo
skoro 85% plana izvreno. Brzina izvrenja ovog plana je djelimino bila uslovljena
zakonima.
Velike firme, posebno one sa puno zaposlenih su ule u proces konsolidacije ak
i ako su bile finansijski slabe i loe voene. Jedan od najuspjenijih aspekata programa
je taj da su zajmovi otpisivani. Ovo je pomoglo bankama da stvore nove zajmove
zasnovane na trinim uslovima, koji su eventualno rezultirali brim ekonomskim i
bankarskim pokriem.
Manje pozitivno je da debt-for-equity swaps nisu primijenjivani onoliko iroko
46
CORPORATE RESTRUCTURING Lessons from experience, IBRD / The World Bank, Washington,
D.C. USA, 2005. /// Edited by Michael Pomerleano, William Shaw
86
Krizni menadment
koliko je originalno anticipirano. Mnoge banke nisu bile privatizovane odmah kao dio
procesa restrukturiranja i nisu odmah primjenjivali odabrane mjere tako da ni cijeli
proces nije rezultirao ekstenzivnom promjenom vlasnitva. Relativna slabost poljske
berze i njene krivulje rasta nije podravala ovaj proces.
Rezulti procesa konsolidacije u Poljskoj su bili pozitivni u odnosu na mnoge
druge zemlje Centralne i Istone Evrope koje su podlegle bankarskim i ekonomskim
krizama.
7.PREGLEDNAJEEPRIMJENJIVANIHMJERAORGANIZACIONOG
RESTRUKTURIRANJAPREDUZEA
Smanjenje zaliha
Smanjenje potraivanja
Eksterni inkaso naplata potraivanja uz pomo agencije za naplatu dugova
Faktoring prodaja potraivanja
Firfeting banka preuzima od komintenta potraivanja, koje ovaj ima prema
treem licu
Ograniavanje kredita nastojati da privolite kupce da kupuju za gotovinu
Prodaja imovine koja nije potrebna preduzeu
Prodaj i iznajmi nazad
Iznajmljivanje neiskoritenog prostora magacini, pogoni, kancelarije itd.
Smanjivanje planiranih investicija obustavljaju se sve investicije koje nisu
neophodno potrebne
Sniavanje trokova u oblasti nabavke materijala uslovi nabavke, visina
zaliha itd.
Sniavanje linih izdataka obustavljanje zapoljavanja, zabrana
prekovremenog rada, skraivanje radnog vremena, ugovori o otpremninama,
prije vremeno penzionisanje, planiranje prinudnog odmora, pretvaranje
ugovora sa punim u ne puno radno vrijeme, angaovanje sopstvenih radnika u
tuim preduzeima, otkazivanje ugovora o uslugama osloboenim saradnicima
i pomo, otkazivanje ugovora o uslugama sa tuim firmama, otkazi koje je
uslovilo preduzee, otkazi uslovljeni ponaanjem ili personalno uslovljeni
otkazi
Preraspodjela radnog vremena putem fleksibilnijeg koritenja radnog vremena
Promjena volumena rada ciljno planiranje odmora, odobravanje neplaenog
odsustva, ogranieno i neogranieno mirovanje radnog odnosa itd.
Premjetanje na drugo radno mjesto
Eliminisanje neupotrebljivih zaliha
Prodaja dijela imovine ili akcija
Redukcija nabavnih trokova
Redukcija fiksnih trokova smanjenje dijela budeta za poslovna putovanja
87
Krizni menadment
47
Promjena procesa, kontinuirano poboljanje procesa Kaizen47

Sinhronizovano dostavljanje materijala u proizvodnju kako bi se izbjeglo
dranje nepotrebnih rezervi i time vezivanje kapitala
Redefinisanje proizvodnog miksa
Smanjenje kompleksnih trokova eleminisanje neprofitabilnih proizvoda,
smanjenje asortimana itd.
Akvizicija
Spajanje fuzije
Razdvajanje i izdvajanje dijelova preduzea
Promjena menaderske strukture
Promjena pravne norme
Donoenje i primjena socijalnog programa
Model uslovnog otpusta obaveza prema dravnim i drugim zainteresovanim
povjeriocima
Model prodaja kompletne imovine kao funkcionalne cjeline
Poveanje ili smanjenje kapitala
Prenos imovine na drugi pravni subjekt
Sporazumno ili prinudno poravnanje sa povjeriocima
Sanacija putem preuzimanja duga
Konverzija duga u osnovni kapital
Naputanje neprofitabilnih poslova
Model razdvajanja onih djelatnosti koje su osnovne od onoga to su njihovi
servisi (hoteli, sportska drutva itd.)
Prodaja ili zatvaranje filijala
Prodaja cijele logistike
Model insolvencija steaj
Model promjena na preduzetnikom vrhu
Dislokacija pojedinih djelova preduzea
Model strategije marke proizvoda
Model konsolidovanja distributivne mree
Smanjivanje hijerarhije nivoa rukovoenja
Model jednakih djelova
Uvoenje nove serije proizvoda
Grupisanje kupaca model kupaca
Razdvajanje proizvodnog i uslunog dijela poslovanja model 2 stuba
Zatvaranje nerentabilnih dijelova kerki preduzea
Odricanje neosiguranih nesigurnih povjerilaca
Saniranje od strane zaposlenih
Modeli potpore likvidnosti (kod sanacije banaka)
Japanski menadment model sa ciljem da se usput (kai) u svrhu dobrog (zen), kroz stalno poboljanje
procesa i proizvoda realizuje stalno smanjenje trokova
88
Krizni menadment
Modeli ienja bilansi (kod sanacije banaka)

Izrada pristupa za obezbjeenje efektivnih i efikasnih procesa radi ouvanja
profitabilnih kompanija i radnih mjesta razvijanje malih preventivnih kredita
uz nisku proviziju (otpisivanje zajmova) - Vlada i banke (primjer Poljske)
Pribliavanje sektora prodaje korisnicima
Razdvajanje odreenih funkcija (funkciju direktora marketinga od prodaje)
Imenovanje direktora prodaje za svaki segment poslovanja
Izmjena penzionog programa (omoguava preusmjeravanje sredstava na
reinvestiranje u poslovanje)
Likvidacija neprodatih dijelova preduzea
Programi mikro finansiranja malih i mikro preduzea
Smanjivanje sistemskih rizika i potencijala za sekundarnu krizu
Likvidacija neprofitabilnih i restrukturiranje potencijalno profitabilnih dijelova
preduzea itd.
89
Krizni menadment
90
Krizni menadment
GLAVAVIII:
HITNEMJEREZASAVLADAVANJEKRIZE
1.PROBLEM STRUKTURIRANJA PROCESA SANACIJE: DOMINACIJA HITNOG
NADBITNIM
Ovaj dio rada bavi se ne sprjeavanjem, ve savladavanjem akutne krize
preduzea. Prije nego to se pree na interpretaciju raspoloivih mjera za savladavanje
krize, najprije treba ukazati na problem strukturiranja samog procesa sanacije. Naime,
da li dati prednost hitnim mjerama ili strategijama za ije je formulisanje potrebno
prilino vremena. Tipina dominacija hitnog nad bitnim u savladavanju krize izazvana
pritiskom vremena i uskim grlom kapaciteta za rjeavanje problema dovodi do
karakteristinog preokreta prioriteta u poreenju sa postupkom koji je tipian u
normalnim vremenima. U normalnoj situaciji rukovodsvo preduzea na prvom koraku
donosi kljune strategijske odluke, koje predstavljaju nuan okvir za kasnije operativne
i konano dispozitivne aktivnosti. U procesu savladavanja krize, u fazi hitnih mjera
dominira pak najprije dispozitivna optika, a pri oblikovanju mjera revitalizacije donose
se operativne odluke, pri emu jo uvek nije sasvim jasno o kakvoj se novoj
strategijskoj orijentaciji radi (slika VII-1).
Utvrivanje redoslijeda prioriteta prema hitnosti nosi, naravno, sa sobom
opasnost da bitni aspekti - npr. osnovna strategijska pitanja - budu pretjerano odlagani i
da hitne, odnosno mjere na revitalizaciji moda budu u suprotnosti sa kasnijim
strategijskim namjerama. esto puta pritiskajue obilje hitnih mjera, koje na osnovu
rezultata grube analize mogu izgledati kao neophodne i ispravne, moe dovesti do
potpunog zanemarivanja kljunih strategija i njihove realizacije.
Stoga se pri oblikovanju hitnih mjera i mjera revitalizacije mora uspostaviti
paljiva ravnotea izmeu kratkoronih koristi i dugoronih teta, da se ne bi ugrozila
glavna strategija. Ovdje se mora pronai zdrav kompromis, poto su i najbolji
dugoroni koncepti bezvrijedni, ako preduzee propadne u kratkom roku, ali, s druge
strane, i sanacija koja je usmjerena na kratak rok gubi svoj smisao, ako se time ne
mogu istovremeno postaviti osnove za osiguranje budunosti preduzea.
91
Krizni menadment
Dominirajua
optika
Idealni postupak:
Strategijska
dugorona
Strategijski planovi i
odluke
Operativna
Srednjorona
Operativni planovi
i odluke
Dispozitivna
kratkorona
Dispozitivni planovi i
odluke
Vrijeme
Proces savladavanja krize:
Strategijska
dugorona
Nova strategijska
orijentacija
Operativna
srednjorona
Dispozitivna
kratkorona
Mjere revitalizacije
Hitne mjere
Vrijeme
Slika VII-1. Dominacija hitnog nad bitnim48
Otuda je vremenska kritinost postojee situacije veoma bitna. Ako postoji

neposredno prijetea opasnost po opstanak preduzea, onda je skoro uvijek nuno
odmah operativno reagovati, jer ako kratkorone akcije ne budu imale uspjeha, onda
dugi rok nee ni biti potreban - opstanak preduzea bie doveden u pitanje. Bez jasne
spoznaje ovog problema, strategija sanacije vjerovatno nee uspjeti. U stvari, nekada
mogu biti potrebne akcije koje kratkorono djeluju veoma pozitivno, ali koje kasnije u dugom roku - idu na tetu preduzea. Bez njih, meutim, preduzee moe izgubiti i
poslednju ansu za kasnije ostvarivanje bilo kakve dugorone koristi. Uspjene
strategije saniranja imaju oigledno svoj kratkoroni, srednjoroni i dugoroni aspekt,
48
M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restnikturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988.
str. 86.
92
Krizni menadment
ali je ovaj prvi najvaniji u neposrednoj borbi preduzea za opstanak. Kada proe
neposredna opasnost po opstanak, tj. kada ima dovoljno vremena da se reaguje na
razliite naine, onda je mogue da se strategija formulie prema odreenoj situaciji.
Neophodnost neposrednog rjeavanja problema koja proizilazi iz vremenske
hitnosti dobija svakako na svojoj teini u situaciji akutne krize. Ali ta koncentracija na
vremenski hitno rjeavanje problema nerijetko do te mjere zaokuplja panju i angauje
raspoloive resurse da vie jedva da i preostaje bilo kakav prostor za strategijsku
orijentaciju, uprkos injenice da za to postoji neophodna spremnost i sposobnost. Taj
podsticaj za sprovoenje momentalno uoljivih hitnih mjera u mnogim sluajevima
dovodi do aktivnosti koje e se kasnije pokazati kao ogranienja poslovne autonomije i
razvojnih mogunosti. Posljedica je podvojenost hitnih mjera i strategija sanacije.
Stoga angaovanje hitnih mjera mora da bude dio smiljene koncepcije i ni u kom
sluaju se ne smije svesti na slijepi akcionizam.
Ovaj problem dominacije hitnog nad bitnim mogue je rijeiti na taj nain to e
se ve pri uvoenju hitnih mjera i oblikovanju koncepta revitalizacije voditi rauna o
novoj politici preduzea, koja do tada mora bar u grubim crtama biti formulisana.
Krizno rukovodstvo mora nastojati da to je mogue bre i paralelno razvija koncepte
za revitalizaciju i novu strategijsku orijentaciju.49
Jo jednom treba ukazati na svu opasnost dominacije hitnog nad bitnim u procesu
savladavanja krize. Kod velikog broja sanacija, posebno onih koje su kasno uvedene,
postoji nunost preduzimanja hitnih mjera, na primjer, radi osiguranja likvidnosti i/ili
snienja trokova iji se efekti brzo osjete. Takve akcije omoguavaju samo nuan
predah za planiranje i realizaciju uspjenih strategija sanacije. Ova koegzistencija
hitnih mjera i strategija sanacije u veini sluajeva odgovara realnosti savladavanja
krize.
Vrsta zatite od krize i krizna terapija u sutini zavise od stadijuma ugroenosti
preduzea. U poetnoj fazi ugroenosti preduzea, od koristi je po pravilu strategijskooperativno restrukturiranje, dok e u kasnijoj fazi izglede na uspjeh imati jo samo
sveobuhvatna sanacija poslovanja preduzea. Izmeu ova dva ekstrema postoji,
razumije se, mjeovita forma koja se mora primjenjivati u zavisnosti od stepena
opasnosti i vremenskog stadijuma krize preduzea. Ove zavisnosti prikazane su na slici
VII-2.
49
str. 85-87.
93
Prof. dr Radoslav S
Seni
Doc. dr Sloboodan M. Luki
Krizni mennadment
Izgledi na
uspjeh
Slika VII-2. Zavisnost

Z
vrste zatite
z
od stepeena ugroenostti50
o
manji m
manevarski prosstor koji stoji
to je vei stepen ugroenosti, to je obino
naa raspolaganju za savladavanj
nje opasnosti. Pri
P srazmjerno nniskom stepenuu ugroenosti
i pravovremenooj spoznaji opaasnosti i pri irokom
manevvarskom prosttom u veini

s preduzee zatiti od oopasnosti puteem aktivnog
sluajeva moguue je da se
iskoriavanja rraspoloivih ansi.
U takvooj situaciji u svakom sluaaju mogu se

prrimjeniti ofanzzivne strategije.. Takvo preduzzee bilo bi, naa primjer, u staanju da putem
istiskivanja svojjih konkurenataa spremno doeka predstojeu opasnost. U nekoj drugoj
situaciji ono bi opet bilo u mogunosti
m
daa se blagovrem
meno suprotstaavi prijeteoj
pasnosti putem
m inovacija.
op
Stepen
ugorenosti
Visok
Neutralisanje illi
smanjenje rizikka
Defanzivne
strategije
Povlaenje
Prilagoavanjee
Kooperacija
Korienje ansi
Inoovacija
Peenetracija
Pootiskivanje
Maanevarski prostor
Ofanzivvne
strategijje
Veliki
51
s
ugroennosti znai uzann manevarski prostor
p
Slika VI 1-3. Visok stepen
50
K.L. Busse, E
Entscheidungsfind
dung in kritischeen Unternehmenssphasen, u ADL
L International,
Management
M
im Zeeitalter der Strateg
gischen Fhrung, 2. Auflage, Gabller Verlag, Wiesbbaden, 1986. str.
16
66.
94
4
Krizni menadment
U suprotnom sluaju, pri visokom stepenu ugroenosti i shodno tome neznatnom
manevarskom prostoru, ostaje mu praktino samo mogunost da se putem neutralisanja
ili smanjenja rizika i odgovarajuim minimiziranjem slabih mjesta stoje mogue vie
izbjegne opasnost. U takvoj situaciji obino se najavljuju defanzivne strategije, kao to
su npr. povlaenje sa odreenih segmenata proizvod/trite u kojima je ugroena
egzistencija preduzea, prilagoavanje novonastaloj situaciji ili kooperacija.52 Slika
VII-3 prikazuje oba ekstremna sluaja.
2. CILJ HITNIH MJERA
Kao hitne mjere bie preduzeti svi oni koraci na iju realizaciju ne smije ili ne
treba da se eka do detaljne ocjene stanja. Dovoljna je prva, gruba ocjena stanja. Zbog
oklijevanja u preduzimanju prvog koraka u savladavanju krize, rukovodstvo preduzea
se esto konfrontira sa ve akutnom prijetnjom opstanku. Da bi sprijeilo dalju
nekontrolisanu eskalaciju dogaaja i izbjeglo neposredan krah, preduzee je veinom
prisiljeno da preduzme hitne mjere prije nego to se uradi detaljna ocjena postojeeg
stanja. I bez detaljne analize i ocjena ansi za opstanak preduzea i izgleda u
budunosti, u naelu se moe poi od pretpostavke da neposredan, nekontrolisan krah
preduzea predstavlja najnepovoljniji od svih moguih scenarija. Samo onda kada
nema nikakvih izgleda da restrukturiranje uspije, treba briljivo sprovesti dobrovoljnu
likvidaciju, jer e se opet postii bolji rezultati od steaja. Stoga, zapadne li preduzee
u krizu, kao prioritetan mora se postaviti zahtjev da se dobije u vremenu i
manevarskom prostoru kako bi se sprijeio kolaps preduzea. Otuda, hitne mjere treba
da otklone opasnost od kolapsa preduzea i da ostvare izvjesnu dobit u vremenu,
neophodan "predah", kako bi se uvelo ciljano ovladavanje krizom. Pri njihovom
koncipiranju dominira kratkorona, dispozitivna optika i stoga postoji stalna opasnost
da budu u suprotnosti sa dugoronim eljama i namjerama i da preduzee, kasnije,
moda ak i zaali zbog toga. Pri izboru hitnih mjera, ukoliko jo uopte i postoji
mogunost izbora, treba paziti na to da se olako ne prejudicira i ne optereuje dalje
savladavanje krize.
Cilj svih hitnih mjera sastoji se primarno u tome da se zaustavi dalja propast
preduzea. Takve hitne mjere mogle bi se svrstati u sljedee kategorije.53
1) osiguranje kratkorone, tekue likvidnosti, odnosno odravanje sposobnosti
plaanja i sprjeavanje daljih gubitaka,
51
K.-L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL International, Management

im Zeitalter der Strategischen Fhrung, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1986. str. 167.
52
K.-L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL International,
Management im Zeitalter der Strategischen Fhrung, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1986. str.
166-167.
53
B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 68.
95
Krizni menadment
2) omoguavanje sanacionom rukovodstvu da obavlja svoj posao u procesu
sanacije,
3) odrati ili ponovo stvoriti bazu povjerenja kod kljunih interesnih grupa, i
4) sprovesti detaljnu analizu preduzea.
Hitne mjere su nune na svim nivoima preduzea, poev od nivoa rukovoenja,
preko finansijskog, proizvodnog, marketing, socijalnog, organizacionog, pa sve do
kulturnog nivoa.
3.FINANSIJSKIMENADMENTIHITNEMJEREZASAVLADAVANJEKRIZE
3.1.Posebnizahtjevifinansijskommenadmentuuuslovimakrize
Finansijski poloaj preduzea u krizi okarakterisan je, izmeu ostalih, i sa
sledea dva obiljeja:
1) postojani gubici, koji imaju za posljedicu ne samo gubitak na supstanci, nego
i odliv sredstava,
2) kao posljedica toga, naprezanje likvidnosti sa tendencijom rastueg
pogoranja.
esto je tek usko grlo likvidnosti to koje omoguava rukovodstvu preduzea da
postane svjesno da se preduzee nalazi u krizi.
S druge strane, opasnost od nelikvidnosti, tj. gubitak sposobnosti plaanja,
predstavlja najveu prijetnju preduzeu koje je zapalo u krizu, poto je sa nastupanjem
nesposobnosti plaanja svako rukovodstvo preduzea u obavezi da pokrene postupak
poravnanja ili steaja.
Otuda je sutinski dio saniranja preduzea definisanje i iscrpljivanje svih mera,
koje su prigodne i neophodne da se osigura likvidnost preduzea. Za to je, s jedne
strane, nuno permanentno poznavanje finansijskih potreba i njihovo predvidivo
kratkorono i srednjorono kretanje, kao i mogue fleksibilno iscrpljivanje izvora
finansiranja koji su dostupni preduzeu.
Iskustva prakse stalno potvruju staro saznanje da se akutna ugroenost
opstanka preduzea u daleko najveem broju sluajeva ogleda kroz tekoe likvidnosti.
Stoga je centralna funkcija hitnih mjera da obezbijede potrebnu likvidnost, kako bi
preduzee u svako doba bilo spremno i sposobno za plaanje. Hitne finansijske mjere
treba generalno da slue za to da se sprijei nekontrolisana eskalacija finansijskih
dogaaja i izbjegne neposredni slom preduzea.
Odravanje sposobnosti plaanja i odstranjivanje prezaduenosti predstavljaju,
sa vremenskog aspekta, dva vana faktora, koji garantuju autonomiju odluivanja i
poslovanja preduzea. "U ovoj fazi sanacije novac je kralj."
96
Krizni menadment
Situacija likvidnosti u preduzeu kojem je potrebna sanacija veinom ostaje
problem za dui period, sve dok operativne i strategijske mjere ponovo ne dovedu do
zadovoljavajuih novanih tokova.
Da bi se sprijeilo ugroavanje sposobnosti plaanja i prezaduenost preduzea u
krizi, neodlono se mora sastaviti program za vanredne prilike. Sanaciono rukovodstvo
mora, najprije, da se upozna sa stanjem i aktuelnim ponaanjem likvidnosti, kao i
njenim vjerovatnim kratkoronim i srednjoronim kretanjem, kao i fleksibilnim
iskoriavanjem raspoloivih izvora finansiranja. Dalje, mora se sastaviti finansijski
plan. Pored njega, dnevno preispitivanje aktuelne situacije likvidnosti takoe
predstavlja vaan instrument. U sljedeem koraku, razvija se finansijski koncept za
uspjenu zatitu od nesolventnosti. Ovdje se na prvo mesto stavlja odstranjivanje uskog
grla likvidnosti i stabilizacija finansijske ravnotee.
Ali, time finansijsko rukovodstvo jo uvijek nije udovoljilo posebnom zadatku u
kriznoj situaciji. Saniranje likvidnosti, pored toga, zahtijeva aktivno usmjeravajue
uticaje, sa finansijskog aspekta, na one operativne funkcionalne oblasti, koje, u sutini,
putem njihovog dispozitivnog ponaanja, odreuju vezivanje sredstava u preduzeu.
Otuda, u krizi likvidnosti lako moe doi do uoljivih konflikata interesa izmeu
finansijskog rukovodstva i ostalih oblasti u preduzeu. Finansijsko rukovodstvo,
dodue, snosi odgovornost za sposobnost plaanja preduzea u svako doba, pa ipak
veina odluka o prihodima i rashodima ne spada u domen njegove neposredne
kompetencije, nego su determinisane, prije svega, putem dispozicija u domenima
nabavke, proizvodnje i marketinga. Mada ove funkcije tee ka tome da u prvi plan
stave ekonominost i rentabilnost, u situacijama akutne krize koja ugroava opstanak
preduzea, likvidnost se, pak, nerijetko, rangira ispod rentabilnosti, to finansijsko
rukovodstvo moe da ostvari samo uz tijesnu saradnju sa ostalim domenima koji
vezuju sredstva preduzea. Likvidnost je kiseonik, a prihod je hrana preduzea. Za
iskoriavanje ovih rezervi likvidnosti finansijsko rukovodstvo moe i mora da ide
toliko daleko da operativnim oblastima preduzea nametne principe koji su orijentisani
prema likvidnosti i rigorozno prati njihovo pridravanje. To se moe primijeniti i na
itavu djelatnost preduzea, sa ijim redukovanjem se svakako moe ostvariti znaajno
smanjenje vezivanja sredstava. Pri tome treba imati u vidu da sa redukovanjem
aktivnosti slijedi i snienje fiksnih trokova i to najmanje proporcionalno, poto bi, u
drugaijem sluaju, visoki gubici opet brzo potroili slobodna sredstva.54
Poboljanje situacije likvidnosti krizom pogoenog preduzea moe se ostvariti
putem autonomnih, ka preduzeu orijentisanih finansijskih mjera, i heteronomnih
mjera putem finansiranja spolja. Autonomne sanacione mjere su aktivnosti koje mogu
da donesu i preduzmu rukovodstvo preduzea, nadzorni organ ili skuptina akcionara
54
W. Schaaff und E. Schimke, Finanzmanagement in der Krise, u E. Schimke, A. Tpfer (Hrsg.),

Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2 durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg am Lech, 1986. str. 36.
97
Krizni menadment
preduzea u krizi, bez zahtjeva za saglasnou interesnih grupa van preduzea, za
savladavanje krize. Autonomne mjere - uz odreene izuzetke - imaju prednost u tome
to se najveim dijelom mogu sprovesti bez znaajnog vremenskog odlaganja i bez
dugih tekih rasprava, vijeanja i pregovora.
U autonomne mjere sanacije, u sferi finansija, ubrajaju se: 1) mjere za
poboljanje likvidnosti (pretvaranje aktive u likvidna sredstva, pribavljanje sopstvenog
kapitala uz pomo partnera, pribavljanje tueg kapitala uz pomo partnera), i 2) mjere
za preiavanje bilansa (oslobaanje rezervnog kapitala, snienje (cijene) kapitala).
Heteronomne mjere sanacije su finansijske mjere za poboljanje likvidnosti,
koje se mogu donijeti i sprovoditi samo uz saglasnost, odnosno saradnju
zainteresovanih grupa spolja. U krizi, preduzee je kao ultima ratio prije ili kasnije
prisiljeno da sredstva koja mu nedostaju za premoenje jaza u likvidnosti, pribavi
putem dodatnog spoljnjeg zaduivanja. Rastui fiksni trokovi kamate time dodatno
umanjuju vrijednost unutranjeg finansiranja i indukuju dalju potrebu za sredstvima.
Pogorane bilansne relacije svakako slabe - zajedno sa padom uspjeha i daljim
simptomima krize - finansijski imid firme i time limitiraju mogunost spoljnjeg
finansiranja. Kreditne linije e biti vrlo brzo iskoriene, a pregovori sa bankama
postaju sve naporniji, muniji i sve rijei.
Stalno pogoranje kreditne pozicije esto vodi ka potrebi za daljim finansijskim
sredstvima. Dobavljai nisu vie spremni da snabdijevaju preduzee ili to ine samo uz
plaanje unaprijed, plaanje avansa ili plaanje u gotovu, dunici pokuavaju da
iskoriste teak poloaj i nepreglednost situacije i vie ne plaaju svoje raune ili ne bar
tako uredno kao prije i nisu vie pod ovakvim okolnostima spremni da plaaju
unaprijed. Rastui problemi likvidnosti esto negativno djeluju na tranju kupaca i time
na novane tokove, jer kupci prelaze kod konkurencije u strahu da vie nee moi da
pruaju podrku i ekaju. Ova eskalacija problema likvidnosti dovodi do toga da i
banke naputaju preduzee i objavljuju njegova dugovanja, te je onda vrlo brzo - putem
ugroene likvidnosti - ugroen i opstanak preduzea.
Kao to se vidi, kao partneri za finansijsku podrku, ve prema polaznoj poziciji
i stadijumu krize preduzea, u prvom planu su povjerioci, drava, zaposleni, kupci,
konkurencija i trea lica.
Ovdje e se obraditi samo neke od hitnih autonomnih finansijskih mjera za
poboljanje likvidnosti.
Poto je izlaz iz zaaranog kruga nelikvidnosti vrlo teak, osnovni zadatak hitnih
mjera mora se sastojati u tome da se, ako je to ikako mogue, ne zapadne u ovaj
zaarani krug djelovanja. Da bi se to sprijeilo, potrebno je preduzeti odreene mjere
za obezbjeenje likvidnosti, odnosno iskoristiti mogunosti za smanjenje vezivanja
sredstava. To su, prije svega, mjere za smanjenje zaliha, smanjenje potraivanja i
prodaja potraivanja (faktoring i forfeting).
98
Krizni menadment
3.2.Mjerezapoboljanjelikvidnosti
Sve dok novani tok ne bude mogao ponovo da pokrije potrebe likvidnosti
preduzea, centralna komponenta obezbeenja likvidnosti ostaje i dalje oslobaanje
sredstava vezanih u aktivi. Finansiranje putem oslobaanja dijela imovine ima veliku,
sutinsku prednost zbog toga to se ono moe realizovati sopstvenim snagama, tako da
se preduzee ne mora obraati za ma kakvu finansijsku pomo bilo kome sa strane.
Poto odluka o vezivanju sredstava, kao to smo ve vidjeli, velikim dijelom ne
spada u jedinu, direktnu kompetenciju finansijskog menadmenta, nego je
determinisana putem dispozicije u nefinansijske oblasti (nabavka, proizvodnja,
marketing), to onda mora da uslijedi tijesno usklaivanje odluka o oslobaanju
sredstava u pomenutim domenima. Kod kapitala koji nije neophodan preduzeu,
finansijski menadment moe samostalno da odluuje o oslobaanju sredstava.
U mnogim preduzeima obrtna sredstva pokazuju zauujue, viestruko
potcijenjene mogunosti za racionalizaciju. Otuda problemi likvidnosti ukazuju na ove
skrivene potencijale likvidnosti i utede trokova i iniciraju nastojanja da se optimizira
upravljanje obrtnim sredstvima.
3.2.1.Konsekventnoupravljanjenovanimtokovima
Kod uskih grla likvidnosti, poseban znaaj se pridaje koordinaciji novanih
tokova putem ciljanog cash managementa. Na ovaj nain se mogu bitno redukovati
zahtjevi za likvidnou i trokovi koji su vezani za platni promet, posebno kod
preduzea koja svoju aktivnost obavljaju kako na domaem, tako i na meunarodnom i
globalnom tritu.
3.2.2.Aktivnerezervelikvidnosti
U oblasti obrtnih sredstava, u likvidno stanje se, najprije, pretvaraju aktivne
rezerve likvidnosti. Pod aktivnim rezervama likvidnosti podrazumijevaju se mjenina
potraivanja, terminski novac, kratkoroni vrijednosni papiri itd. Razlog zato ove
rezerve likvidnosti nisu ve iskoriene u nekom ranijem stadijumu, treba traiti u
razmiljanjima o ekonominosti i rentabilnosti.
Pa ipak, aktivne rezerve likvidnosti su ve angaovane u predstadijumu
ugroavanja opstanka, tako da vie ne postoje u stadijumu krize opstanka. Ako se one
jo uvek pojavljuju u bilansu u stadijumu krize opstanka, onda se veinom njima vie
ne moe raspolagati, jer slue kao zaloga (osiguranje) povjeriocima.55
55
99
Krizni menadment
3.2.3.Smanjenjezaliha
Zalihe osnovnog, pomonog i pogonskog materijala, poluproizvoda i gotovih
proizvoda, kao i trgovinske robe, u preduzeu koje je zapalo u krizu, po pravilu su
predimenzionirane i uz to, u veini sluajeva, zastarjele i precijenjene. Poznato je da
dranje prekomjernih zaliha znai ekonomsko samoubistvo za preduzee. Za ovakvo
stanje stvari postoje brojni uzroci.
irok asortiman sa mnotvom tipova proizvoda i specijalnih dijelova, umjesto
to vie zamjenjivih standardnih dijelova, ini nunim vee zalihe. Rastua tendencija,
u mnogim granama, ka skraenju ivotnog ciklusa proizvoda, dovodi do porasta
neupotrebljivih, zastarjelih zaliha. Trokovi dranja zaliha obino ne ulaze u ocjenu
ostvarenja razliitih funkcija, kao to su nabavka, proizvodnja, prodaja i distribucija i
tako prekomjerne zalihe omoguavaju da se pokriju postojei propusti u domenu
sopstvene odgovornosti. Mnotvo autonomnih stupnjeva dispozicije u oblasti prodaje,
proizvodnje i nabavke, kumulira nekoordinirane zalihe i produava vrijeme reagovanja
na kolebanja na tritu.
Naprijed iznijeti i brojni drugi razlozi, kod mnogih preduzea u krizi, dovode do
nekontrolisanog porasta zaliha i vezivanja znaajnih finansijskih sredstava. Ove zalihe
treba svesti na nuan minimum, a viak rasprodati. Nerijetko, takve zalihe se mogu
smanjiti preko 30%, a da se pri tom ne mora da pretrpi nekakva teta u snabdijevanju,
kao ni vii trokovi. Na dugi rok, zalihe se mogu smanjiti samo putem optimalizacije
cjelokupnog sistema logistike. Rasprodaja osnovnog, pomonog i pogonskog
materijala i posebno polufabrikata, u kratkom roku, uglavnom se ne moe sprovesti bez
problema. Za takva dobra teko je nai trite, posebno ako su zastarjela, tako da se u
mnogim sluajevima za njih moe postii cijena samo kao za staro gvoe. Stoga se
kratkorono smanjenje zaliha mora u prvom redu usmjeriti na forsiranu prodaju
gotovih proizvoda. U akutnim krizama likvidnosti, ponekad je prodaja ispod cijene
kotanja sasvim razumno ponaanje. Pri tome se, svakako, ne smiju previdjeti
dugorona dejstva takvih akcija na ponaanje trita.
Iskustva prakse su pokazala da prodaje dijelova robnog lagera veinom nisu ba
tako izdane. Razlog za to esto lei u injenici da su pozicije zaliha, navedene u
bilansu, suvie visoko procijenjene. Bilansno precjenjivanje na osnovu dekorativnog
araniranja robe u izlogu, dizajniranog da privue muterije ili pogrenih impresija,
zastarjelih zaliha, koje prisiljavaju na vanredna otpisivanja, kao i ciljanje na umanjenje
prinosa putem prodaje zaliha na rasprodaji pod pritiskom, vode ka tome da se moe ii
samo na prodaju po snienim cijenama, a tako ostvarena vrijednost je viestruko manja
od navedenih bilansnih pozicija.
Smanjivanju vezivanja sredstava u zalihama veoma izdano mogu doprinijeti
sljedee aktivnosti preduzea u krizi: striktno prilagoavanje proizvodnog programa
zahtjevima trita, posebne akcije rasprodaje sa svrhom smanjenja zaliha koje su malo
kurentne, redukovanje veliine koliina u nabavci i proizvodnji, skraivanje roka
100
Krizni menadment
trajanja proizvodnje, snabdijevanje sa strane umjesto sopstvene proizvodnje, rasprodaja
nekurentnih zaliha ak i po cijeni starog gvoa.56
3.2.4.Smanjenjepotraivanja
Potraivanja su, u "procesu stvaranja novca" preduzea, pripremna faza
gotovinske likvidnosti. Stoga su mjere u ovoj oblasti posebno atraktivne, jer vrlo brzo
dovode do poveanja likvidnosti.
Visina stanja potraivanja odreena je uslovima plaanja koje preduzee
odobrava kupcima, kao i intenzitetom sa kojim je preduzee prisiljeno da ih se
pridrava u odnosu na kupce. Prema miljenju konsultantskih firmi stanje potraivanja
se moe smanjiti za oko 15%-25% putem sistematske analize i poboljanja upravljanja
potraivanjima.
Van sumnje je da e restriktivno ponaanje prema kupcima vezano za uslove
plaanja priinjavati odreene tekoe preduzeu u prodaji. Uprkos tome i kod ovog
pitanja finansijsko rukovodstvo mora uporno djelovati na prodaju - makar i uz opasnost
gubitka nekih porudbina - da se odrekne uslova plaanja koji sa stanovita likvidnosti
nisu prihvatljivi za sopstveno preduzee. Isto vai i za zakljuivanje poslova sa
kupcima iji je bonitet sumnjiv. Ako je bonitet kupaca sumnjiv i ako kupac ne moe da
prui nikakve dokaze za sigurnost plaanja, kao to su akreditivi, garancije itd., onda
treba, to je mogue tanije, ispitati da li je za preduzee bolje da se radije odrekne
porudbine, nego da u nekom kasnijem roku bude prinueno da otpie potraivanja.
Jedan od naina za smanjenje stanja potraivanja koji djeluje kratkorono - i
jedva da neto kodi prodajnim ansama preduzea - je intenziviranje opomena za
plaanje duga. esto se ispostavi da ba kod preduzea u krizi slabo funkcionie ovaj
sistem opomena. Time se, na alost, ne mogu korigovati propusti iz prolosti, koji tek
sada izbijaju na vidjelo, kada se pri sistematskom raiavanju potraivanja pokae da
ona nisu vie naplativa, jer su, na primjer, zastarjela ili su kupci, u meuvremenu,
obustavili svoju poslovnu aktivnost, odnosno potraivanja se kao takva po osnovu ili
visini vie ne priznaju od strane dunika. Na taj nain, preiavanje stanja
potraivanja esto vodi ka optereivanju rauna likvidnosti, ali i dobiti u punom obimu
proknjienog iznosa; preduzee mora da otpie sumnjiva potraivanja.
Dunike treba opominjati najdue u dvonedjeljnom ritmu. Poslije tree opomene
poinje sudski postupak opominjanja. Zatezne kamate, koje mogu da se zaraunavaju
od druge opomene ili na osnovu kalendarski odreenog vremena, poveavaju budnost
kupca.
Restriktivna politika uslova plaanja, kao i veoma intenzivno opominjanje
kupaca za plaanje dugova nose u sebi, razumije se, opasnost negativne reakcije od
strane kupaca i u odreenim okolnostima mogu dovesti do gubitka konkurentske
56
W. Schaaff und E. Schimke, Finanzmanagement in der Krise, u E. Schimke, A. Tpfer (Hrsg.),

Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2 durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,
101
Krizni menadment
prednosti. Smanjenje stanja potraivanja bez ovih negativnih posljedica mogue je svakako uz preuzimanje dodatnih trokova - ostvariti putem odobravanja atraktivne
stope kasa skonta.
3.2.5.Eksterniinkaso
Postoji takoe mogunost da se naplata potraivanja ili utjerivanje dugova
sprovede uz pomo eksternog biroa ili agencije za naplatu dugova. Time se ozbiljnosti
naplate potraivanja daje poseban naglasak. Ovlaivanje inkaso biroa ili agencije ima
prednost u tome to se na taj nain ekstremno pojaava moral plaanja kupaca, dok
lini odnosi i tradicionalni ciljevi plaanja kroz poslovnu racionalnost ove institucije
vie ne postoje. Uz to, preduzee u krizi ima dodatne utede u vremenu za upravljanje
utjerivanjem dugova, koje ne bi smjele da se potcijene sa stanovita obima rada. Sa
biroom/agencijom za naplatu dugova zakljuuje se poseban ugovor o vrenju posla.
Trokovi obavljanja ovih usluga, po pravilu, sadre osnovni iznos i dopunsku
proviziju, koja se odmjerava prema visini naplaenih potraivanja.57
3.2.6.Faktoring
Za likvidiranje potraivanja preduzeu u krizi na raspolaganju stoje i druga
sredstva, koja se samo iz razloga boniteta ne mogu uvek koristiti. Misli se na prodaju
potraivanja (faktoring i forfeting).
Pod ugovorom o faktoringu podrazumijeva se takav bankarski posao kojim se
banka (faktor) obavezuje da e preuzeti potraivanja koja njen komitent ima prema
treem licu uz odbitak kamate, trokova i bankarske provizije. Pored toga, banka moe
preuzeti i obavezu da e u svoje ime, a za raun komitenta, naplaivati njegova
potraivanja i da e obavljati odreene uslune poslove kao to su: staranje o plasmanu
robe, ispitivanje trita, voenje poslovnih knjiga, slanje faktura i opomena, pokretanje
i voenje sudskih i arbitrarnih sporova itd.58
Komitent moe na banku da cedira sva svoja postojea potraivanja ili samo neka
od njih. On isto tako moe da cedira budua potraivanja ili samo neka od tih
potraivanja, zavisno od toga kako je ovo pitanje regulisano u samom ugovoru.59
Faktoring stvara brzu i sigurnu likvidnost. Svakako, nastaju i dodatni trokovi,
koji se sastoje iz trokova upravljanja faktora, ukljuujui njegovu dobit, njegovu
premiju rizika i trokove kamate, koji zavise od protoka vremena potraivanja. Faktor
kupuje novana potraivanja za gotov novac. On, po pravilu, preuzima rizik boniteta,
kao i opomene i inkaso. Vrijeme potraivanja ne bi trebalo da prekorai 180 dana.
57
B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991. str. 137-138.

Z. Antonijevic, M. Petrovic, B. Pavicevic, Bankarsko pravo, Savremena administracija, Beograd, 1982.
str. 221-222.
59
str. 223.
58
102
Krizni menadment
Uz pomo faktoringa moe se obaviti pretvaranje ukupnog stanja duga u likvidna
sredstva, tj. kako prispjelih tako i jo neprispjelih potraivanja.
Preduzee u krizi ustupa naplatu potraivanja faktoring instituciji i za to dobija
naknadu jo prije naplate potraivanja. Velika prednost za preduzee u krizi je u tome
to ono dobija ve likvidna sredstva za potraivanja koja jo nisu dospjela i koja jo
nisu naplativa.
Pri prenosu potraivanja, koja se putem globalne cesije prenose na faktoring
instituciju, preduzee u krizi dobija jedan iznos koji je orijentisan prema visini
potraivanja, umanjen za iznos obrade faktoring institucije. Faktoring institucija
preuzima i poslove voenja knjiga dunika, opomena i ubiranja.
Pravi se razlika izmeu pravog i nepravog (kvazi) faktoringa. Razlika izmeu
njih je u jemstvu za gubitak potraivanja. Kod pravog faktoringa, faktoring institucija
preuzima rizik nesposobnosti plaanja dunikovih potraivanja. Preduzee u krizi, u
ovom sluaju, jami samo za postojanje potraivanja. Kod nepravog (kvazi) faktoringa,
kupac jami za potraivanja koja se ne mogu realizovati. Ovdje faktor daje avans za
80% potraivanja. Sporni iznos od 20% pokriva rizik eventualnog prikraivanja pri
regulisanju naplate od kupaca. Kupac plaa direktno faktoru.
Korisnik faktoringa mora da ima u vidu trokove. Trokovi za faktoring su vrlo
visoki. Oni iznose oko 1-2% od prodaje. Kod pravog faktoringa trai se, pored naplate
iznosa za obradu, dodatni iznos za rizik. Faktoring je skupa, ali djelotvorna alternativa
za poveanje likvidnosti preduzea u krizi, koja pretpostavlja da stanje potraivanja
nije ve, kao zaloga u okviru globalne cesije, prenijeto na instituciju kredita.60
3.2.7.Forfeting
Za ugovor o forfetingu karakteristino je to da banka (forfeter) preuzima od svog
komitenta potraivanje koje ovaj ima prema treem licu i odrie se prava da postavlja
regreni zahtjev u sluaju da ovo potraivanje ostane nenaplaeno. S druge strane,
komitent je duan da banci preda odgovarajue isprave o dugu, kao i da joj isplati
eskontnu kamatu, trokove i proviziju.
Predmet ugovora o forfetiranju je neko dugorono potraivanje, s tim to banka,
kao prijemnik potraivanja, snosi rizik ako takvo potraivanje ostane nenaplaeno od
treeg lica. Ono to je bitno za ovaj ugovor jeste to da banka gubi pravo da se sa
svojim regresnim zahtjevom obraa ranijem imaocu potraivanja, jer se tog prava
odrekla prilikom zakljuenja ugovora. Potraivanje koje ini predmet ugovora o
forfetiranju najee potie iz ugovora o isporuci opreme, kompletnih industrijskih
objekata i ureenja ili, pak, iz ugovora o izvoenju investicionih radova u inostranstvu
ili bilo kog drugog ugovora sa trajnim izvrenjem obaveze.61
60

str. 225.
61
103
Krizni menadment
Forfeting je u bliskom srodstvu sa faktoringom. Ako se, meutim, poredi ugovor
o forfetiranju sa nekim drugim bankarskim poslovima, mogu se zapaziti izvjesne
razlike i slinosti izmeu ovih poslova. Tako, na primjer, slinosti izmeu ugovora o
forfetiranju i ugovora o faktoringu sastoje se u tome to se kod oba ugovora cediraju
potraivanja u cilju pribavljanja finansijskih sredstava za kreditiranje izvoza, s tom
razlikom to se ugovorom o faktoringu prenosi potraivanje koje dospijeva za plaanje
u okviru tradicionalnih 60, 90 i 180 dana, dok se ugovorom o forfetiranju prenosi
potraivanje sa rokom dospijea izmeu 6 meseci i 6 godina.
Zatim, ugovorom o faktoringu se obino cedira vie potraivanja u okviru tzv.
"globalne cesije", dok se ugovorom o forfetiranju cedira samo jedno potraivanje. Kod
ugovora o faktoringu banka u svojstvu faktora moe da postavlja regresni zahtjev
prema ranijem imaocu potraivanja. Meutim, kada je u pitanju ugovor o forfetiranju,
takva mogunost ne postoji.62
Razlika izmeu faktoringa i forfetinga je, dakle, u tome to forfeter moe da kupi
pojedinana, tano specificirana, veinom inostrana potraivanja. Ovdje se ciljni posao
izvoznika bez naknade pretvara u pravi novani posao putem prodaje njegovog kasnije
dospijevajueg potraivanja iz prodaje robe i usluga. Uobiajeno je da se forfetiraju
samo potraivanja velikih porudbina. Ova alternativa je posebno atraktivna kod
preduzea koja snano zavise od izvoza.63
3.3.Postrojenjskaimovina
Postrojenjska imovina obuhvata sredstva koja su potrebna preduzeu i sredstva
koja nisu potrebna preduzeu, odnosno srednjoronu, materijalnu i imaterijalnu imovinu
preduzea. Materijalna postrojenjska imovina obuhvata predmete imovine kao to su
pokretna imovina (mobilije), maine, alati, ureaji, neizgraeno (nezasaeno) zemljite,
graevine itd. Materijalna imovina obuhvata trokove istraivanja i razvoja, koncesije,
patente, licence, robne znake i slina prava, vrijednost posla (radnje) ili firme.
3.3.1.Prodajapostrojenjskeimovinekojanijepotrebnapreduzeu
Strategije smanjenja/ograniavanja imovine su esencijalne kada je cash flow
kritino razmatranje i kada je najpraktiniji put da se stvori novac 1) putem prodaje
neke imovine firme (pogona i opreme, zemljita, patenata itd.) i 2) putem
ograniavanja/smanjivanja (eliminisanje marginalnih proizvoda iz linije proizvoda,
zatvaranje ili prodaja starijih pogona, smanjivanje broja zaposlenih, povlaenje sa
iscrpljenih trita, skraenje lepeze usluga kupcima i si.). Ponekad firme prodaju svoju
imovinu ne toliko da bi se rasteretile od poslovnih aktivnosti koje donose gubitak i
62

str. 226.
63
104
Prof. dr Radoslav S
Seni
Krizni mennadment
zaaustavile odlivv novca, koliko
o da prikupe neophodna
n
sreedstva da poteede i ojaaju
njjihove preostalee aktivnosti.
U uspjeniim fazama razv
voja preduzeaa kupovana je vveinom i imovvina koja nije
sttajala ni u kakkvoj direktnoj vezi
v
sa neposrrednom aktivnou preduzea ili je samo
diijelom bila neeophodna za isspunjavanje svvrhe preduzeaa. Prodajom dijelova
d
takve
po
ostrojenjske im
movine - prije svega zemljitta - mogu se ddijelom mobilizzovati znatne
reezerve likvidnoosti. Sa aspektta bilansa ovajj put ima uz tto i prednost to doprinosi
po
oveanju sopstvvenog kapitalaa.
Hitne mjeere u oblasti fin
nansija (poveaanje prihoda, ssmanjenje imovvine, snienje
trokova i njihhova kombinaccija) koje predduzee namjerrava da preduuzme dobrim
diijelom su deteerminisane rasp
poloivim resuursima preduzeea i stepenom
m u kojem je
saada poslovanje preduzea ispo
od prelomne taake rentabilitetta (slika VIII-44).
Sttrategije
Kapacitet
K
sm
manjenja
ak
ktive
Strategije
Strategije
S
S
Strategije
Koriidor
p
poveanja
p
prihoda
ko
ombinacije
sn
nienja
trokova
norm
malnog
posloovanja
6
Slika V
VIII-4. Odluivanj
nje o tipu operativvne strategije kojja e se slijediti 64
Ako je poosao veoma dalleko ispod preloomne take, onnda je obino jedino valjana
op
pcija smanjenjee imovine, possebno ako je poslovanje
p
predduzea blizu baankrotstva. U
taakvim sluajevvima postavlja se pitanje kojuu imovinu trebba prodati, a koju
k
zadrati.
64
C. W. Hofer, Tuurnaround Strateg

gies, u W. F. Gluueck, Strategie M
Management and Business
B
Policy,
McGraw-Hill
M
Book Company, New York,
Y
1980. str. 2776.
105
Krizni menadment
Odgovor zavisi od sadanje/budue strategije preduzea i mogunosti prodaje njegove
razliite imovine. Kao generalno pravilo vai da je jedina imovina koju treba zadrati
ona koju e preduzee sigurno koristiti u narednoj godini ili za dvije naredne godine.
Izuzev ako ne prijeti neposredno bankrotstvo, ostatak imovine treba smiljeno, polako,
a ne u urbi prodavati, jer brza i nasilna prodaja imovine esto drastino obara njenu
cijenu.
Primjeri za ovu strategiju su kada neki avio-prevoznik proda nekoliko aviona u
situaciji kada opada broj putnika ili kada preduzee za pomorski saobraaj proda
nekoliko brodova zbog opadanja obima prevoza putnika i robe. Ili preduzee moe da
proda zemljite, zgrade i opremu koji mu vie nisu potrebni, jer su zastarjeli, ili onu
koja je potrebna za sprovoenje strategije rasta koja izgleda nerealno, ili onu koja je
zbog promjene djelatnosti preduzea ostala van upotrebe.
U dijelove imovine koja nije potrebna preduzeu spadaju, s jedne strane, dobra
koja ne slue glavnoj svrsi preduzea i, s druge strane, dobra koja - zbog operativne i
nove strategijske orijentacije koncepcije saniranja - u budunosti nee biti vie
potrebna. Promjenom aktivnosti preduzea mogu se osloboditi za prodaju postrojenja
koja su nekad preduzeu bila potrebna.
Mogu se prodati i dijelovi imovine koja je potrebna preduzeu. Smanjenjem
dubine proizvodnje, tj. odricanjem od odreenih stupnjeva proizvodnje u korist
nabavke sa strane mogu da se napuste itavi dijelovi preduzea ili fabrike. Naravno, za
donoenje ovakve odluke neophodno je prethodno dobro odvagati sve faktore "za" i
"protiv" u rjeavanju problema "proizvoditi ili kupovati".
U naelu nudi se i prodaja imaterijalne postrojenjske imovine. Ovdje se misli na
prodaju patenata, licenci, robnih znakova, koncesija i slinih prava. Prodaja
imaterijalne imovine mora se svakako detaljno ispitati, kako iz toga ne bi nastale
dugorone negativne konsekvence.
U zajednikom radu koji zahvata vie podruja, trebalo bi da se utvrdi mogue
otuivanje objekata. Iskustva pokazuju da maine i postrojenja ne donose vie od
vrijednosti starog gvozda, tako da se u prodaji nastojanja koncentriu na zemljita,
uea, patente i licence. Prodaja maina, dakle, ne doprinosi znaajnijem poveanju
prihoda, to uostalom vai i za prodaju zaliha roba, koje se vie ne mogu upotrijebiti za
ispunjavanje programa isporuke preduzea.
Prodaja postrojenjske imovine, prema iskustvu, ostvaruje dobar doprinos sanaciji
situacije likvidnosti i prihoda preduzea u krizi. Delotvornost takve prodaje na
likvidnost zavisi, razumljivo, i od toga koliko su ovi dijelovi imovine ve angaovani
kao hipoteka u zahtjevima za odobravanje kredita. Ako se preduzee koje se sanira ve
nalazi u poodmaklom stadijumu egzistencijalne krize, to je esto sluaj, tako da je
najvei dio vrijednosti materijalne postrojenjske imovine ve stavljen kao hipoteka za
dobijanje kredita, onda e to onemoguiti njenu prodaju.
I prodaja imaterijalne postrojenjske imovine nije sasvim bez problema.
Imaterijalna postrojenjska imovina esto preduzeu u krizi ostaje kao jedino
raspoloiva vrijednost imovine. Njena prodaja iz razloga likvidnosti moe da ima
106
Krizni menadment
teke, negativne, dugorone posljedice. U odreenim okolnostima stvara se nova
konkurencija i time gubi tlo pod nogama.
Glavni problem prodaje veinom se sastoji u tome da se to je mogue prije
nae kupac za dijelove imovine koja se prodaje, koji je spreman da prihvati primjerenu
cijenu kupovine, bez suvie velikih koncesija u cijeni i uslovima plaanja i da brzo
obavi kupovinu.
Veoma rijetko se dogaa da preduzee srednje veliine koje je u krizi raspolae
sa finansijskom imovinom (npr. uea, drutva-erke), koja je tako visoko
procijenjena, da moe da doprinese jaanju finansijske snage. Mogunost za to
svakako se esto nudi onda kada pojedina preduzea diverzifikovane grupe preduzea svejedno da li su familijarna ili akcionarskog tipa - zapadnu u tekoe.
Koji su putevi prohodni, da se putem prodaje dijelova imovine preduzeu pribavi
sopstveni kapital i da se pobolja njegova likvidnost, to zavisi od pojedinanog sluaja.
Ali u krizi treba sistematski i bez emocija ispitati sve mogunosti, imajui u vidu
mogunost realizacije, bilansne i poreske konsekvence kao i oekujue dejstvo na
likvidnost.65
3.3.2.Prodajiiznajminazad
Na osnovu ugovora prodaj i iznajmi nazad preduzeu u krizi je omogueno da
oslobodi sredstva koja su vezana u imovini koja je neophodna preduzeu.
Ovim postupkom preduzee koje se bavi lizingom stie dijelove postrojenjske
imovine, da bi je odmah ponovo iznajmilo prodavcu. Preduzee u krizi prodaje lizing
preduzeu imovinu koja mu je potrebna kao to su upravne zgrade, skladita,
proizvodne hale itd. i opet je ponovo iznajmljuje od lizing preduzea. Ovaj postupak je
esto jedini put koji omoguava preduzeu da u potpunosti iskoristi i eventualno
postojee skrivene rezerve, kako u njihovom dejstvu na likvidnost tako i na bilans.
Iskustva pokazuju da je interes lizing preduzea za poslove sa preduzeem koje
se sanira neznatan, poto postoji rizik suvie kratkog trajanja ugovora, tj. prijeti
isticanje ugovora jo prije isteka roka osnovnog najma. Da li e firma koja se sanira
prihvatiti ugovor o lizingu, to u velikoj mjeri zavisi od vrste, npr. otuivosti objekta
lizinga i, sem toga, od sposobnosti pregovora preduzea za lizing. Ako lizing
preduzee pristane, onda se mora raunati sa tim da rizici dovode do poveanja stope
lizinga. "Prodaj i iznajmi nazad" putem prihoda od prodaje kratkorono dovodi do
likvidnosti, ali dugorono znai znaajno trokovno optereenje putem visokih stopa
lizinga.
Ovom postupku u kriznoj situaciji preduzea vrlo kritiki se suprotstavljaju lizing
drutva zbog boniteta. Njihova odluka pri tom zavisi od njihove procjene ansi za
ozdravljenje preduzea, ali i od toga kako procjenjuju anse pojavljivanja nekog
drugog iznajmioca.
65
str. 166-167.
107
Krizni menadment
U praksi se lizing opravdao samo kao srednjorona sanaciona mjera. Lizing na
srednji i dugi rok je gotovo uvijek skuplji od ulaganja u kupljene dijelove imovine.
Stoga solventna preduzea iznajmljuju, po pravilu, samo takve objekte koji podlijeu
brzom tehnikom zastarijevanju (npr. oprema za elektronsku obradu podataka) i ije se
stanje gradnje esto mijenja (npr. telefonska postrojenja) ili ije su lizing kondicije
zbog povezanosti proizvoaa i davaoca lizinga posebno povoljne (npr. iznajmljivanje
automobila).
3.3.3. Smanjenje planiranih investicija
U mjere koje se odnose na smanjenje vezivanja sredstava u postrojenjskoj
imovini Lthy66 jo ubraja smanjenje planiranih investicija. Sve investicije koje nisu
neophodno potrebne obustavljaju se. Pri tom se razmilja i o ve odobrenim ili tekuim
projektima. Treba ispitati mogunosti lizinga i treba pregovarati o produavanju
rokova plaanja, ako investicija ne moe da se odloi. U sluaju neophodnih proirenja
kapaciteta treba ispitati da li se ovaj cilj moe da ostvari putem uvoenja nove smjene.
Hitne mjere na ograniavanju investicija ukazuju da sa planiranim i ve
zakljuenim investicijama ne treba olako dugorono vezivati oskudna likvidna sredstva
i da dalji razvoj preduzea ne treba nepromiljeno prejudicirati. Ponovna procjena
investicionih projekata koji se obustavljaju i saimanje kompetencije odluivanja sa
ovim u vezi prua ansu kriznom menadmentu da u tijesnoj saradnji sa predlagaem i
finansijskim menadmentom preispita da li su odgovarajue nabavke imajui u vidu
finansijske tekoe zaista nune i da li se odnosni izdaci vremenski moda mogu
odgoditi. Za hitno neophodne investicije moe se, sem toga, ispitati da li u sadanjoj
situaciji lizing nije bolja alternativa od nabavke.
Centralno saimanje kompetentnosti na odobravanje investicionih projekata kod
kriznog menadmenta svakako prisiljava krizni menadment da se u neeljenoj mjeri
bavi sa operativnim problemima i nosi sa sobom opasnost prekomjernog odgaanja pri
realizaciji hitno neophodnih investicija. Produavanje hijerarhijskog puta se iz ovog
razloga kompenzira sa ubrzanim pronalaenjem odluke.
Finansijsko-ekonomski cilj svih mjera u ovoj grupi, svih razmiljanja i
ispitivanja mora biti da se oslobodi kapital, koji je vezan u dijelovima imovine, koji sa
kratkoronog aspekta nisu neophodno potrebni za ostvarivanje svrhe preduzea i da se
stavi na raspolaganje za finansiranje tekueg poslovanja.
3.4.Mjerevezanezasnienjetrokova
U oblasti trokova uvijek postoje mogunosti utede. Moramo se osloboditi
predstave da ovdje moe da vai bilo koji tabu. Sa naelom: ne moe se jednostavno
vie troiti nego to se prima, dobro se prolazi u privatnom ivotu i taj princip treba
66
str. 168.
108
Krizni menadment
ponovo uvesti u poslovni ivot, a u stanju krize to je, prije svega, neophodnost. Mora
se tedjeti na svim nivoima. Sa utedama u trokovima treba poeti odmah i to najprije
kod najvieg rukovodstva. To ima i bitan psiholoki znaaj.
Ako preduzee ima visoke direktne trokove radne snage ili visoke fiksne
trokove, ako je struktura trokova dovoljno fleksibilna da omoguava radikalne
"hirurke zahvate", ako se operativne neefikasnosti mogu identifikovati i lako otkloniti
i ako je njegovo poslovanje relativno blizu prelomne take rentabiliteta (slika VIII-4),
onda su obino poeljne mjere vezane za snienje trokova, jer takve akcije relativno
brzo daju efekat. Ukratko, radi se o tome da se sprovede kratkorono poveanje
efikasnosti i efektivnosti preduzea da bi se smanjilo, odnosno zaustavilo dalje
odlivanje likvidnosti. Da bi se kompletiralo generalno "stezanje kaia", preduzea treba
da naglase budetiranje i kontrolu trokova, eliminiu nepotrebne poslove, obustave
dalje zapoljavanje, modernizuju postojee pogone i opremu da bi ostvarila veu
produktivnost i odloe nebitne kapitalne izdatke. Potencijali za utede u trokovima
postoje gotovo na svakom nivou preduzea.
Pod mjerama za snienje trokova podrazumijevaju se takve mjere kod kojih je u
prvom planu brzo snienje trokova. Samo se po sebi razumije da ove mjere imaju
gotovo uvijek dejstvo na likvidnost i na odnos trokovi/uinak preduzea. Bez elje da
napravimo jasno razgranienje, ovdje e se navesti samo mjere za snienje trokova
koje djeluju kratkorono. Pri tom se mora imati u vidu jedan posebno vaan aspekt,
naime, ponaanje poslovodnog rukovodstva. Heinz Diirr, predsjednik uprave AEG
(vodio ga je od 1980. godine u njegovoj najteoj fazi) je veoma slikovito izrazio, na
alost, esto postojeu protivrjenost izmeu zahtjeva menadera za reduciranjem
trokova i njihovog sopstvenog ponaanja: "Ne moe se ipak radniku objasniti, da na
svom radnom mjestu treba da tedi, ako se stoji na persijskom tepihu." Naredio je da se
prodaju skupocjeni tepisi iz upravne zgrade. Vanije od finansijskog dejstva ove mjere
bilo je: postupak se prepriavao u preduzeu. Ono to se dotad inilo nezamislivim,
iznenada je postalo stvarnost. Ova odluka nije samo prihvaena obzirom na teko
stanje, ona je upravo oekivana.
Uzorno ponaanje najvieg rukovodeeg nivoa, koji ponekad u tome moe i da
pretjera, je neprocjenjivo vana pretpostavka za prihvatanje i realizaciju planova
uteda. Protivrjeno ponaanje pretpostavljenih izaziva negodovanje i otpor kod
zaposlenih zbog oseanja da su prisiljeni da se samo oni posebno rtvuju.
Samo je po sebi razumljivo da poslovodstvo mora da se koncentrie na blokove
glavnih trokova. Ako ipak treba da nastupe tekoe u prihvatanju ili sprovoenju,
onda se moe putem ponaanja koje slui kao primjer i kod neznaajnih faktora
trokova bolje orijentisati principijelna nunost za tednju. Uvijek je presudno da
rukovodstvo uspije da stvori mentalitet tednje u kolektivu.
Nikakva razmetanja u reprezentaciji, nikakva usmena ispovijedanja nisu
potrebna, nego rijei i djela, koja e razumjeti i zastupati svaki lan kolektiva.
109
Krizni menadment
Iz mnotva izdataka jednog preduzea, mogu se razgraniiti sljedee etiri
grupe:67
1) strukturni izdaci za stvaranje i odravanje radne sposobnosti,
2) izdaci koji zavise od proizvodnje, bez linih izdataka,
3) lini izdaci, i
4) izdaci za administraciju i prodaju uinaka (upravno-prodajna reija).
Razgranienja se ne mogu uvijek izvriti sa potrebnom sigurnou. Pa ipak, ova
ema nudi dobar pristup za strukturiranje mjera za snienje izdataka.
3.4.1.Strukturalniizdacizauvrivanjeiodravanjeradnesposobnosti
Polazita za snienje trokova koja obeavaju da e uspjeti su:68
a) Intenzivirati, odnosno smanjiti usluge sa strane;
Moe li se korienje stranih usluga smanjiti ili se ono mora poveati? Obe
strategije mogu biti ispravne. Iskustva brojnih preduzea sa preduzeima koja pruaju
usluge su pozitivna. Sopstveni (sa)radnici angaovae se samo tamo gde je neophodno
da budu brzo, u svako doba na raspolaganju i specijalna kvalifikacija. Na primjer:
elektriar preduzea, podeava maina, ljudi za zatitu pogona. U ostalim oblastima u
novije vrijeme primjetan je trend ka korienju tuih usluga, jer se mogu esto ponuditi
efikasnije i time jeftinije od strane malih zanatskih preduzea. Primjeri su usluge
ienja, otpreme, vozni park, zidarske, stolarske, molerske, kuhinjske i druge usluge.
Ali i kvalifikovani poslovi i zadaci esto se mogu obavljati odgovornije,
kvalifikovanije i povoljnije sa aspekta trokova od eksternih, samostalnih strunih
snaga: dizajneri, strunjaci za rad sa javnou, propagandne agencije, medicinske
usluge itd.
b) Obustaviti ili odgoditi investicije
Teorija i nepregledan krug praktiara decenijama posveuju posebnu panju
temi investicija. O njima je ve bilo rijei. Stoga e se ovde ukazati samo na neke
aspekte investicija.
Valja posebno istai samo dva stanovita:69
1) Period roka povraaja - Period roka povraaja investicija (kroz prinose ili
umanjene izdatke) je odluujua veliina kod preduzea koja su u krizi. On mora iz
razloga likvidnosti biti to je mogue krai. Kratak period roka povraaja je prednost
da se kasnije ostvari vii rentabilitet.
2) Lizing - Lizing-ponude se vrlo kritiki preispituju u sluajevima sanacije. S
jedne strane, iz razloga likvidnosti, esto se ne nude nikakve alternative, a, s druge
strane, lizing je esto skuplji od kupovine uprkos konkurencije koja danas vlada kod
67
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 203.
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991. str. 203-204.
69
68
110
Krizni menadment
ponuaa lizinga. Obustavljanje svih novih aktivnosti je isto tako mjera prilagoavanja
u oblasti trokova: u kriznoj situaciji, koja vodi ugroavanju egzistencije i zahtijeva
hitne mjere, neophodno je da se sve nove aktivnosti (kao to su npr. investicije, nova
trita, nove tehnologije, nove produkcije itd.) ukoliko se nalaze u fazi sprovoenja ili
su planirane ili su jo u fazi zaetka, odmah obustave. To je teka i ponekad okrutna
mjera, koja "zadire u meso"; pa ipak, ona je nezaobilazna, jer sve nove aktivnosti
neizbjeno nose sa sobom nove rizike i nova finansijska naprezanja i dodatni rad i
trokove.
Smanjenje rizika i rastereenje finansija je zahtjev koji se u ovom trenutku
namee kao prioritet. Ponekad menaderi nemaju dovoljno vremena za proizvodnju
koja je povoljna sa aspekta trokova, jer su suvie okupirani sa ekspanzijom
(investicijama).
c) Uvrivanje, preiavanje organizacije
Organizacija stvaranja i odvijanja poslovanja preduzea treba da ispunjava
sljedee zahtjeve:70
- potpuno razotkrivanje svih radnih zadataka bez izolovanog resorskog miljenja
i preopirnosti,
- tano i istopokrivajue razgranienje odgovornosti i kompetencija,
- velika transparentnost, jednostavne strukture,
- dobra propusna mo za informacije,
- via ekonominost kroz manje nivoa i krae puteve akcije,
- sigurnost, ravnopravnost, jedinstvenost.
Po mjerilima ovih obeleja moe biti ponueno kako razvlaenje tako i
komprimiranje. Efektivnost i efikasnost preduzea je sasvim presudno odreena
njegovom strukturom.
3.4.2.Izdacikojizaviseodproizvodnjebezlinihizdataka
a) Dubina proizvodnje
Analizom poslovanja preduzea ponekad se doe do saznanja da je stepen
vertikalne integracije u prolosti suvie malo kritiki preispitivan i da se zbog aktuelne
ekonomske situacije to vie ne moe dopustiti. Pogreno shvaen ponos i presti
ponekad dovedu preduzee do toga da sebi priuti aktivnosti koje druga preduzea
mnogo efikasnije i fleksibilnije mogu da ponude i koje je stoga bolje nabaviti spolja.
S druge strane, zalaganje za poveanje stranog angaovanja u fazi akutne krize
preduzea ili poetka njenog savladavanja esto je u suprotnosti sa naporima da se
iskoriste postojei kapaciteti i ostvari doprinos pokriu fiksnih trokova i eventualnom
ostvarivanju neto dobiti. Ako se pri odluivanju o problemu proizvoditi ili kupovati
umjesto cijena obraunatih na bazi punih trokova uzme kao osnova razmiljanje o
doprinosu pokriu fiksnih trokova i eventualnom ostvarivanju neto dobiti, opet e se
70
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str. 204-205.
111
Krizni menadment
po sebi neatraktivna sopstvena proizvodnja u poreenju sa nabavkom sa strane
pokazati kao ekonomina iz kratkorone optike.
Odreivanje stepena vertikalne integracije je pak za preduzee od strategijskog
znaaja i time daleko prevazilazi jednostavna razmiljanja o doprinosu pokriu u
okviru odluke proizvoditi ili kupovati. O redukciji vertikalne integracije otuda treba da
se odluuje vaganjem svih strategijskih prednosti i nedostataka, a ne na bazi
razmiljanja o kratkoronom doprinosu pokriu fiksnih trokova.
Kako poveanje tako i smanjenje dubine proizvodnje, odnosno stepena vertikalne
integracije moe da dovede do reduciranja trokova u oblasti proizvodnje. Ispravna
strategija moe se odrediti samo poslije upoznavanja i tane analize konkretne situacije
u preduzeu.
1) Poveanje dubine proizvodnje nudi sljedee prednosti: vea nezavisnost, bra
raspoloivost, totalni uticaj na planove proizvodnje, bolje pokrivanje fiksnih trokova,
nii trokovi po jedinici pri velikom obimu, direktna kontrola kvaliteta.
Nedostaci poveanja dubine proizvodnje su: poveani trokovi reije i
planiranja, potrebe za investicijama, esto male koliine i otuda relativno visoki
trokovi opremanja, nedostatak iskustva vodi ka poetnim tekoama, mnotvo tipova
u oblasti poluproizvoda doprinosi da blok fiksnih trokova postane vei.
2) Smanjivanje dubine proizvodnje ima ove prednosti: nosilac posla moe da se
koncentrie na sutinske stvari, odgovornost moe da se delegira van, jednostavna i
pouzdana kalkulacija cijene, manji broj tipova.
Nedostaci takve orijentacije su: proizvodni kapaciteti postaju slobodni, problem
remanencije trokova, raste zavisnost od stranih uticaja, poveanje cijena ugroava pri
odreenoj trinoj konstelaciji.
Generalno, moglo bi se rei da:
- A dijelovi, hitnost koja ugroava snabdijevanje, visoko specifini dijelovi koje
sami proizvodimo i
- C dijelovi, masovni artikli, normirani dijelovi preteno treba da se nabavljaju.
- B dijelovi, artikli koji su puni zahtjeva ili raireni artikli treba samostalno da se
proizvode samo onda, kada to zahtjevaju vani razlozi sa stanovita trokova ili
stratekog stanovita.71
b) Snienje trokova putem analize vrijednosti
Metodi analize vrijednosti pripadaju procesu odluivanja o angaovanju
materijala. Time treba posebno potraiti odgovor na pitanje da li odreeni nabavni
dijelovi i stvarno odgovaraju tehniko-kvalitativnim zahtjevima. Postavljanje pitanja se
protee na angaovane koliine i pomone materijale (npr. materijal za pakovanje).
Analiza vrijednosti je organizovan, kreativan pristup problemu identifikovanja i
eliminisanja nepotrebnih trokova, posebno proizvoda ili usluge. Kada se primjeni na
funkciju dizajna, aktivnost je vie poznata kao ininjering vrijednosti. U mnogim
71
112
Krizni menadment
sluajevima, termini analiza vrijednosti i ininjering vrijednosti se zamjenjuju, a oni
koji hoe da naprave razliku ine to na sljedei nain:
- analiza vrijednosti na postojeim objektima (= analiza vrijednosti, u pravom
smislu), sa ciljem snienja trokova,
- analiza vrijednosti na objektima u stadijumu razvoja (= ininjering vrijednosti),
sa ciljem spreavanja (izbjegavanja) trokova.
Drugim rijeima, analiza vrijednosti se odnosi na snienje trokova tokom
procesa proizvodnje. Analiza vrijednosti ispituje postojee proizvode i specifikacije i
zahtjeve koji su navedeni u zahtjevima za nabavku. Sa stanovita sekvence vremena,
analiza vrijednosti se dogaa bilo tokom proizvodnje ili prije nabavke proizvoda, dijela
ili materijala. Prema tome, analiza vrijednosti je tehnika snienja trokova.
Ininjering vrijednosti se odnosi na izbjegavanje trokova ili prevenciju trokova
prije proizvodnje. Ininjering vrijednosti je proces koji nastoji da svaki elemenat
dizajna proizvoda slui nunoj funkciji i time doprinosi vrijednosti. Sa stanovita
sekvence vremena, ininjering vrijednosti se dogaa prije proizvodnje. Trokovi
proizvodnje su determinisani, uglavnom, odreenim metodom proizvodnje koji se
koristi. Prema tome, ininjering vrijednosti je tehnika izbjegavanja trokova ili
prevencije trokova.72
Eliminacija trokova koji nisu nuni ne izaziva suprotan efekat na kvalitet,
pouzdanost, odrivost ili mogunost prodaje. Problem je, meutim, da se identifikuje
koji je elemenat trokova nepotreban. Program analize vrijednosti je tehnika za
ostvarivanje ovog cilja. Svi trokovi u vezi sa dizajnom proizvoda, materijalom,
procesom proizvodnje i posebno specifikacijama i zahtjevima su predmet studije
analize vrijednosti. Karakteristike analize vrijednosti su posebno: 1) ona je
organizovan, kreativan pristup redukciji trokova, 2) ona prije stavlja akcenat na
funkciju nego na metod, 3) ona identifikuje podruja suvinih ili nepotrebnih trokova,
4) ona poboljava vrijednost proizvoda, 5) ona obezbjeuje iste ili bolje performanse
uz nie trokove, i 6) ona ne smanjuje ni kvalitet ni pouzdanost. Vrijednost je najnii
troak koji je potreban za pouzdano ostvarivanje esencijalne funkcije.73
Analiza vrijednosti kao pojam svakako obuhvata iroke oblasti. To je jedna
sveobuhvatna tehnika racionalizacije i analiza uz iju pomo se pokuava: 1) da se
pojeftine komponente proizvoda, a da se pri tom ne umanji funkcionalnost proizvoda
(princip minimiranja), 2) da se poboljaju postojei proizvodi uz to je mogue
povoljnije trokove (princip maksimiranja), 3) da se administrativni tokovi oblikuju
efikasnije i istovremeno povoljno sa aspekta trokova (analiza vrijednosti optih
trokova).
72
V. G. Reuter, What Good Are Value Analysis Program? Business Horizons, March-April 1986. str. 73.
L. R. Bittel, ed., Encyclopedia of Profesional Management, McGraw-Hill Book Company, New York,
1978. STR. 1178.
73
113
Krizni menadment
Prema tome, analiza vrijednosti vodi u dva razliita pravca akcije:
1. reduciranje zahtjeva kvaliteta, jer korisnik ne moe da koristi kvalitet ili nije
spreman da plati, ili
2. poveanje zahtjeva kvaliteta, jer to zahtjeva i plaa kupac.74
Cilj analize vrijednosti je da se ostvari ekvivalentan ili bolji rezultat uz nie
trokove. Da bi se poveala vrijednost neophodno je bilo da se pobolja rezultat ili
kvalitet i/ili snize trokovi. Da bi konkurisali za potroaev dinar, proizvoai moraju
pronai i eliminisati sve nepotrebne trokove iz njihovih proizvoda bez smanjenja u
njihovoj upotrebnoj vrijednosti. Nagrade za uspjene napore analize vrijednosti su
poveana efikasnost, vea dobit u postojeem poslu i poboljana konkurentska pozicija
u dobijanju novih poslova.
Program analize vrijednosti ima veliku potencijalnu korist za firmu. Nii
trokovi, bolji proizvodi i vea dobit su zavidni rezultati, koji se mogu ostvariti jednim
ili kombinacijom sljedeih pristupa: 1) eliminacija trokova ili prevencija trokova, 2)
snienje trokova, 3) poveani obim prodaje putem poboljane vrijednosti proizvoda, i
4) poveana prodajna cijena putem poboljane vrijednosti proizvoda. Svi ovi ciljevi
mogu biti postignuti putem programa analize vrijednosti.
Dodajne koristi koje mogu da uivaju proizvoake firme koje su prihvatile
analizu vrijednosti su: 1) poboljana performansa proizvoda i pouzdanost proizvoda, 2)
poboljani kvalitet proizvoda i odrivost proizvoda, 3) poboljana isporuka putem
smanjenja vodeeg vremena proizvodnje i smanjenja ciklusa proizvodnje, 4) smanjena
teina proizvoda i kasnije utede u operativnoj energiji, 5) poveano korienje
standardizacije, koje doprinosi smanjenju kupevih trokova odravanja i popravke
proizvoda, 6) ekonominije korienje oskudnih resursa, 7) stimulisanje inovacija i
kreativnosti kod zaposlenih i dobavljaa.75
Rukovodstvo ne treba da tedi kada je u pitanju program analize vrijednosti.
Novac uloen u tu svrhu isplatie se nekoliko puta. Sprovoenje programa analize
vrijednosti znai uvaavanje starog aksioma: "Da bi se napravio novac, potreban je
novac". Prema nekim studijama, povraaj za svaki dinar uloen u program analize
vrijednosti kree se od 3:1 do ak 67:1, sa prosjekom izmeu 25:1 i 30:1. Hitachi, na
primer, ima 250 ljudi u analizi vrijednosti u okviru menadmenta materijalima. Njihovi
napori utedeli su 5% - ili 500 miliona dolara - od godinjih operacija kompanije koje
iznose 10 milijardi dolara.76
Menadment moe da promovie ovu filozofiju: "Posao se uvijek moe uraditi
bolje".
74
76
75
114
Krizni menadment
c) Snienje trokova u oblasti nabavke materijala
Izdaci za materijal i usluge u proizvodnom preduzeu predstavljaju najveu, u
najmanju ruku bar drugu po veliini posle linih izdataka, stavku ukupnih izdataka
preduzea. S druge strane, pokrivanje potreba u materijalu, prije svega, u takvom koji
je neophodan za ispunjavanje programa proizvodnje i time funkcione sposobnosti
preduzea uopte moe se podrati. O uspjehu ili neuspjehu koncepta saniranja esto
odluuje to da li e menadmentu nabavke poi za rukom da ispuni ove veoma bitne
zahtjeve.
Kritiko preispitivanje uz pomo sljedeih pitanja treba da ukae na punu
svjesnost krizne situacije preduzea.77
1) Da li je zahtjevani materijal zaista tako hitno potreban za ispunjavanje
zadataka, da ovi nisu mogui bez ovog materijala, ili materijal treba da slui za to da se
zadatak ispuni bolje, ekonominije, bez muke?
2) Da li je traeni materijal, ako je ve uz primjenu ovog pravila zaista nuan,
potreban i u ovoj koliini? Ne moe li se potrebna koliina podijeliti i ne moe li se
najprije zadovoljiti sa manjom koliinom?
3) Da li je eljeni termin za nabavku materijala zaista tako postavljen, da
odgovara roku u kojem je materijal potreban za potronju?
Jedna analiza ove vrste donee veinom iznenaujue rezultate u smislu
reduciranja izdataka za nabavku materijala.
Kada su ove najvanije pretpostavke za nabavku materijala koja je povoljna sa
aspekta trokova jasno definisane, sve dalje mjere se odnose na specifine nabavke i
treba da budu dobro poznate svakom nabavljau. Stoga e se one ovdje navesti samo
kao podsjetnik:
1) Uslovi nabavke
Krug tema je irok i stoga mogu samo neke od njih da se nagovjeste. Stvari koje
zasluuju panju su:
- cijena, protok vremena, klauzule najvie cijene,
- klauzule klizanja cijene, dodaci i odbici na poskupljenje,
- muster rabat, gratis komadi, dodaci,
- popust, rabat na skupou, povraaj robe,
- rokovi i uslovi plaanja,
- pakovanje, podvoz, povraaj,
- utovar, istovar, prenos,
- prenos rizika,
- ispitivanje kvaliteta.
77
L. G. Mehl, Beschaffungsmanagement in der Krise, u E. Schimke und A. Tpfer, (Hrsg.),

Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,
115
Krizni menadment
2) Visina zaliha
Pretjerano visoke zalihe pogoravaju ne samo likvidnost preduzea, nego su i
izrazito skupe. Trokovi se sastoje iz:
-kamata................................................................oko 8%-12%,
-poreza na imovinu .....................................................oko 1%,
-poreza na angaovani kapital .....................................oko 2%,
-zgrade, regali, grijanje, transport ................................oko 5%,
-personal..................................................................oko l%-3%,
-zastarijevanje, rastur, neupotrebljivost .......................oko 3%,
-ukupno ...................................................................... 20%-26% za godinu.
Znaaj logistike se esto potcjenjuje. U ovoj oblasti kod mnogih firmi nastaju
znatni trokovi, koji se uz odgovarajuu strunu kompetenciju i ciljane napore mogu
snano reducirati. Cjelovito posmatranje logistike kao integralnog lanca od
isporuilaca do kupaca (upravljanje materijalima i marketing logistika) otvara
mogunosti racionalizacije koje daleko prevazilaze sniavanje zaliha. Kao mogua
polazita za poboljanje dolaze u obzir npr. poveanje pouzdanosti predvianja
prodaje, poboljana usklaenost izmeu proizvodnje i upravljanja materijalima,
pojaano korienje fleksibilnosti isporuilaca, skraivanje vremena protoka
narudbina, kao i smanjivanje veliina serija u proizvodnji. U novije vrijeme veina
preduzea u razvijenim zemljama sve vie primjenjuje princip JIT (just-in-time), jer se
tei spajanju tradicionalno razdvojenih funkcija nabavke, lagerovanja, transporta,
upravljanja proizvodnjom i distribucije i, s druge strane, proiruje se i broj isporuilaca
i kupaca ukljuenih u logistiki koncept, da bi se time ostvarila isporuka na poziv. Kao
osnova za optimizaciju u oblasti logistike, pored dobro poznate ABC analize, stoji i niz
drugih postupaka. Prema nekim iskustvima iz industrijskih preduzea mogue je putem
poboljanja logistike sniziti trokove za oko 2 do 4% od prodaje. Uz to, putem
skraenog vremena protoka smanjuje se vezivanje kapitala kao i poveava obrt kapitala
i time se dodatno poveava rentabilnost angaovanog kapitala. Efikasna logistika
pomae pored toga da se putem poboljanja spremnosti za isporuku i odravanja
rokova u odreenim okolnostima jaa trina pozicija preduzea.
I kod nabavke iscrpna analiza iznosi na svjetlost dana esto znatne mogunosti
utede. Neka istraivanja su pokazala da prosjeno 4% volumena nabavke moe da se
utedi putem sistematske analize vrijednosti, ciljanog marketinga nabavke, poveanih
zajednikih nabavki, kao i sa intenzivnim pregovorima.
d) Ostali faktori koji odreuju trokove i uinak
I ovdje e se samo ukratko podsjetiti na faktore koji mogu da poslue kao
polazite za snienje trokova, bez pretenzija na iscrpnost liste: broj smjena, vrijeme
protoka naloga za proizvodnju, broj i visina meulagera, mjere ulazne i izlazne
kontrole kvaliteta, potronja energije, korienje otpadaka (plemeniti metali!),
promjena veliine serije, preuzimanje Lohn poslova, reparatura sa sopstvenim
snagama, reduciranje potronje materijala, korienje tipizacije i normiranja.
116
Krizni menadment
e) Standardizovani programi za snienje trokova
Akcioni programi za savladavanje krize odraavaju sliku prakse saniranja na
operativnom nivou. Cilj akcionih programa takve vrste je reduciranje svih trokova i
ostvarenja u svim funkcionalnim oblastima na "vrsto jezgro" koje je neophodno
nuno za uspjeh preduzea. Stoga neki autori govore i o tzv. konceptu jezgra trokova.
Osloboeno pritiska trokova, preduzee opet dobija manevarski prostor za nove
strategijske inicijative. Odreene savetnike kue nude raznovrsne akcione programe
za snienje trokova i poveanje efikasnosti.
3.4.3.Liniizdaci
Suvie visoki lini izdaci nisu uzrok, nego simptom problema. Uzroci mogu biti
razliite vrste: slabo strukturiran proizvodni program, neefikasni procesi u preduzeu i
nedostaci u politici prodaje su mogui uzroci za suvie visoke trokove personala.
Redukcije broja zaposlenih bez odstranjivanja uzroka su veoma opasne: one mogu
ozbiljno dugorono da ugroze radnu sposobnost preduzea.
Lini izdaci predstavljaju u proizvodnim preduzeima, pored materijalnih
izdataka, najvei blok trokova. Poto su mogunosti uteda kod materijalnih izdataka
po pravilu ipak ograniene odnosno iscrpljive, koncept saniranja se esto koncentrie
na oblast kadrova. Takav postupak se esto kritikuje sa mnogih strana, posebno od
sindikata, i javno igoe kao stupidan, besmislen i potcjenjivaki za ljude.
Ove mjere nikada ne smiju biti "stupidne", ve su opravdane samo kao logian i
integralan dio ukupnog koncepta.
One su "besmislene" samo onda, kada postoje druge mjere koje ostavljaju manji
oiljak, koje se mogu sprovesti u najmanju ruku sa istim ansama na uspjeh.
Prilagoavanje trokova putem mjera u oblasti kadrova nikada ne smije da bude
"ljudski potcjenjivaki". Najprea obaveza poslovodstva je da pri neizbjenim
rezovima u socijalno ustrojstvo kolektiva mora da postupi sa najveom uljudnou i
imajui u vidu socijalnu odgovornost preduzea.78
Postupak se, ipak, mora sprovesti sa svom odlunou, snagom karaktera i
snagom za sprovoenje.
Kod razmatranja socijalnog plana razmotrie se detaljnije mogunosti radnog
prava za smanjivanje broja zaposlenih. Stoga e se na ovom mjestu ukazati samo na
aspekte vezane za snienje trokova. To su:79
a.
kadrovski kapacitet (kao proizvod dvije komponente: snage kolektiva i
individualnog radnog vremena),
b.
specifini trokovi radne snage (izraeni u trokovima po radnom asu),
c. kadrovska struktura, i
d. sporedni kadrovski trokovi.
78
79
117
Krizni menadment
a) Snienje trokova putem prilagoavanja kadrovskog potencijala. Ovdje e se,
pre svega, postaviti jedna provokativna teza: "Potreban kadrovski potencijal sa
zastupljenim izdacima i u doglednom vremenu moe se utvrditi samo kod preduzea
koje je uzorno strukturirano."
Ako se slijedi ova teza, onda se potpuno iskoriavanje radne sposobnosti
kolektiva preduzea koje se sanira moe postii uglavnom samo putem postavljanja
cilja sa puno zahtjeva. To praktino znai da snage kolektiva moraju da se tako dugo i
tako iroko reduciraju, sve dok se ne osigura pravilno odvijanje poslovanja. Spremnost
da se preduzee osposobi za opstanak i usaglaenost rjeenja socijalnih pitanja izmeu
rukovodstva i sindikata odredie na koji nain i u okviru kojeg perioda e se sprovoditi
smanjenje broja zaposlenih.
Naprijed postavljena teza poiva na obimnim sanacionim iskustvima
mnogobrojnih preduzetnika.
Jedno srednjestojee metalopreraivako preduzee sa 600 zaposlenih radilo je
kao isporuilac za automobilsku industriju. Bilo je izvanredno organizovano, nije
pokazivalo nikakve strukturne slabosti i poslovalo je vrlo rentabilno.
Zbog trinih uticaja proizvoa automobila je kratkorono skratio otkazane
koliine. Metalopreraivako preduzee je najavilo skraenje radnog vremena na 3
umjesto dotadanjih 5 radnih dana nedjeljno i sa svoje strane skratilo, imajui u vidu
skraenje radnog vremena, nabavku potrebnog materijala.
Kada je sprovedeno skraenje radnog vremena, rezultat je bio iznenaujui, jer
su nastupile iznenadne praznine u snabdijevanju sa materijalom. ta se dogodilo?
Kolektiv je, s obzirom na opadanje zaposlenosti i prijetee otputanje, postao
radno sposobniji. to je do tada proizvodeno za 5 dana, sada je bilo proizvedeno ve
posle 3 dana. Ne samo za preduzea koja se saniraju nego uopte vai tvrdnja da radnici, koji su objektivno nedovoljno zaposleni i to sami znaju, esto ovu okolnost bilo:
1) pokuavaju da prikriju, ili 2) sebi nameu poslove koji nisu nuno potrebni. Ovo
ponaanje radnika, posebno onih koji su sa najniim kvalifikacijama, je izraz
(razumljivih) nastojanja za zadravanjem sopstvenog radnog mjesta. Oni nastoje da
putem njihovog ponaanja stvore utisak da su dobro zaposleni, ak moda
preoptereeni. Paljiva analiza stvarne radne efikasnosti u okviru ukupnog sistema
ciljeva preduzea mogua je samo uz pomo diferenciranih metoda. Ovi postupci (npr.
analiza vrijednosti zajednikih trokova, budetiranje koje polazi od nule kao
osnovice) su vrlo skupi i zahtijevaju dosta vremena.
Za akutno ugroena preduzea stoga kao hitne mjere preostaju samo hrabro i
odluno smanjenje kapaciteta kadrova.
U pojedinostima to znai:80
1) Obustavljanje zapoljavanja. Slobodna mjesta se popunjavaju putem premjetanja
(novog razmjetaja). Nova zapoljavanja od strane poslovodstva smiju se preduzimati
samo u ekstremno izuzetnim sluajevima.
80
118
Krizni menadment
2) Zabrana prekovremenog rada. Zabrana da se obavlja prekovremeni rad takoe treba
da se sprovodi i kod slubenika. U sluaju da je to neophodno potrebno, sa nadlenim
u preduzeu treba dogovoriti obavljanje prekovremenog rada. asovi rada e se
evidentirati i pri sljedeoj prilici iskoristiti kao slobodni dani.
3) Skraeno radno vrijeme (takoe u oblasti administracije). Skraeno radno vrijeme
znai privremeno skraenje za preduzee uobiajenog redovnog radnog vremena za
cijelo preduzee, pojedine sektore preduzea ili odreene grupe radnika, pri emu
postoji vrsta namjera da se po isteku perioda nedostatka posla ponovo vrati na
uobiajeno redovno radno vrijeme.
Skraenje radnog vremena kao instrument za savladavanje akutne krize
preduzea dobija svoj poseban znaaj kroz sljedee prednosti:81
- Skraenje radnog vremena sprjeava otputanja zaposlenih, koja inae postaju
nuna pri srazmjerno niim finansijskim gubicima za pogoene radnike,
- Skraenje radnog vremena znai osjetno finansijsko rastereenje preduzea
pogoenog krizom u vremenima neznatnijeg iskoriavanja kapaciteta sa krizom
jamenom mjerom,
- Skraenje radnog vremena omoguava ouvanje ljudskog potencijala kao
nosioca know-how, koji bi se inae u sluaju otkaza izgubio, i tako potpomae dalje
voenje preduzea poslije pretrpljene akutne krizne situacije.
4) Ugovori o otpremnini. Ova mjera ima slian znaaj kao skraenje radnog vremena u
vezi sa akutnom krizom preduzea za kratkorono poboljanje rezultata. Ugovori o
otpremnini predstavljaju otkaze zaposlenim po sopstvenoj elji, za koji preduzee
plaa odgovarajui ekvivalent u formi otpremnine. Ta plaanja su obino osloboena
plaanja poreza i doprinosa. Time moe da se smanji otputanje, dok istovremeno
radnici koji su dobili otkaz putem otpremnine primaju premoeno plaanje za
vrijeme traganja za novim radnim mjestom. Ova mjera se moe, naprotiv, pokazati
tetnom, da upravo i najkvalifikovaniji saradnici, koji u svako doba mogu da nau
drugo radno mjesto, iskoriste ovu mogunost, to ne odgovara ideji ovog regulisanja
i moe da krizom pogoeno preduzee stavi pred dodatne probleme pribavljanja
visokokvalifikovane radne snage u stadijumu akutne krize preduzea.82
5) Prijevremeno penzionisanje. Zakonom o prijevremenom penzionisanju mogao bi da
ima za posljedicu visoka optereenja.
6) Planiranje ciljanog (prinudnog) odmora. Planiranje odmora preduzea ponekad
treba povezati sa odobravanjem neplaenog odmora.
Sutinsko obiljeje davanja odsustva kao daljim (esto u vezi sa privremeno
obustavljenim radom preduzea korienim) instrumentom su dalje trajanje radnog
odnosa, pri emu su svakako njihovi glavni sastavni dijelovi (obavljanje posla i plata
za obavljeni rad) privremeno suspendovani. Davanje (plaenog) odsustva moe se, kao
instrument za izbjegavanje akutne krize preduzea, u potpunosti iskoristiti onda kada
81
82
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 243-244.

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987. str. 244.
119
Krizni menadment
npr. postojei nedostatak narudbina ne moe vie da se regulie putem skraenog
radnog vremena, a sagledava se da u srednjem do dugog roka ipak postoje realne anse
za poboljanje situacije sa porudbinama. Prednost takvog regulisanja u odnosu na
otputanje lei (kao i u sluaju skraenja radnog vremena) u znaajnom finansijskom
rastereenju preduzea koje je zapalo u krizu, uz istovremenu raspoloivost radne
snage koja je na odmoru po zavretku dogovorenog roka.83
7)
Pretvaranje ugovora sa punim u nepuno radno vrijeme. Postupak koji
se dokazao kod mnogih firmi, poto zadrava radnu snagu u preduzeu i
otvara anse za poveanje kapaciteta bez problema, kada opet bude postojala
dovoljna zaposlenost.
8) Neutvreni ili utvreni rok mirovanja radnog odnosa.
9) Angaovanje sopstvenih (sa)radnika u tuim preduzeima.
10) Otkazivanje ugovorom o uslugama osloboenim saradnicima i
pomoi.
11) Otkazivanje ugovora o uslugama sa tuim firmama (npr. montane
firme, zalagaonice, ininjerijski biroi).
12) Otkazi koje je uslovilo preduzee.
13) Otkazi uslovljeni ponaanjem ili personalno uslovljeni otkazi.
Otkazi koji u sluaju saniranja uslijede iz ovih razloga, imaju pored dejstva
na snienje trokova i psiholoko dejstvo. Kolektiv u cjelini veinom ima izvanredno
dobar osjeaj za slabe take i faktore smetnji. Kada poslovodstvo pokazuje odlunost
da proisti vie rukovodee nivoe i da odstrani loe ili destruktivne snage, onda to
njihovo nastojanje nailazi na odobravanje kod cijelog kolektiva. Jo je vanije da
povjerenje u poslovodstvo raste, kada kolektiv sazna da su svi uzeti u obzir, to je
stvarno poeljno, i da se ne trai samo jednostavan put "uzimanja kod malih ljudi".
b) Sniavanje trokova putem smanjivanja specifinih trokova radne snage
Najvaniji sastavni dijelovi plate i zasluga su: tarifna ili osnovna plata, odnosno
zasluga, dodatak za izvravanje tekih zadataka, dodatak za radno mjesto, posebno
tarifno plaanje, dodatak za odanost u slubi, posebno plaanje u zavisnosti od
rezultata, dobrovoljno, jednokratno posebno plaanje, posebno plaanje koje se odnosi
na starost u slubi.
Pored toga postoji mnotvo posebnih poslova u preduzeu, koji se zasnivaju na
uvebavanju u preduzeu, ugovoru o individualnom radu, sporazumu preduzea ili
tarifnom ugovoru. Pomenue se: zbrinjavanje starih i preivjelih roaka pokojnika,
pojeftinjenje radnikog (fabrikog) stanovanja, dodatak za stanarinu, dodatak za
trokove prevoza, privatno korienje slubenih vozila, dodatak za ishranu (topli
obrok), radnika (fabrika) kantina, kolektivni rabati itd.
Obuhvatanje, rasporeivanje i analiza ovih vrsta trokova u vezi sa podacima o
uinku po glavi ukazuje na polazne take za reduciranje ukupnih linih izdataka.
83
120
Krizni menadment
Tvrdnja, koja se stalno ponavlja, pokazuje da za pretjerano visoke line izdatke nije
odgovoran broj radnika (personalni kapacitet) ili nije samo on odgovoran, nego
posebno specifini izdaci po glavi, odnosno asu rada.
Takva konstelacija sree se preteno u preduzeima, koja su tokom dugotrajne
krize neuravnoteeno (neodmjereno) reducirala stanje svog personala. Pri tom se iz
razloga radnog prava (dui zatitni rok otkaza i potreba otpremnine kod dugogodinjih
i odanih saradnika) ilo prvenstveno na raskid radnog odnosa sa onima koji su u slubi
mlai i nie plaenom radnom snagom.
Kao posljedica ovih mjera javlja se kadrovska struktura od saradnika sa visokom
starou, pri emu se istovremeno natproporcionalno penju prosjeni lini izdaci po
radniku.
Poto sada preostali (trokovno intenzivni) saradnici moraju da prihvate i
poslove onih koji su otputeni (trokovno povoljnih), to se nee odraziti u njihovom
nagraivanju.
Centralni zadatak kriznog menadmenta je korektura takvog pogrenog razvoja.
Pored toga ograniena su i sva dobrovoljna ili opoziva socijalna davanja.
Kolektiv u svakom sluaju pokazuje za to razumijevanje, kada preduzeu takva
ostvarenja, koja su u zdravim vremenima mogla da se finansiraju, u kriznim
vremenima vie nisu dostupna.
U pojedinostima to znai:84
1) Tarifni ili osnovni iznos zarade. Treba preispitati tarifno grupisanje radnika. U
sluaju pogrenog grupisanja preduzimaju se promjene imajui u vidu individualne
i tarifne ugovore.
Ukoliko grupisanje ima samo deklarativni karakter, problemi nastaju samo kod
dokazivanja prava na zatitu stanja. Ako su zbog promjena nuni otkazi, vae poznata
pravila postupka
2) Dodaci za postignute rezultate. Ocjene ostvarenih rezultata kao osnova za dodatak
za ostvareni uinak se paljivo preispituje sa ciljem vee korektnosti.
Precjenjivanje, odnosno potcjenjivanje moe biti smanjeno, poto se ima u vidu
prosjena vrijednost pri poreenju. Dodaci za postignute rezultate (ostvareni
uinak) treba da budu atraktivni kako za radnike tako i za poslodavca.
3) Posebni dodaci i posebna plaanja. Mogunost ograniavanja dodataka preduzea
moe se ocijeniti tek poslije pravnih osnova.
Posebna plaanja je najbolje koncentrisati na jedan ili dva termina u godini. Kod
radnika na odreeno vrijeme treba voditi rauna o tome, da granica do koje se mjeri
doprinos u socijalnom osiguranju ne bude prekoraena.
4) Briga preduzea za zbrinjavanje starih i preivjelih roaka pokojnika. Zahtjevi
radnika su zatieni "zakonom za poboljanje brige preduzea o starima" i stoga se
moraju imati u vidu.
84
121
Krizni menadment
5) Jeftinije fabriko stanovanje. Prodaja fabrikih stanova radnicima ne moe samo
da vodi rastereenju trokova, nego i poboljanju likvidnosti.
6) Privatno
korienje
slubenih
kola.
Korienje
kola
firme
je
rentabilno tek onda, ako se godinje sa njima pree vie od oko 35.000 km.
Manje korienje kola treba da se odbaci. Privatno voeni kilometri su obuhvaeni
u knjizi vonje i mjeseno obraunati sa stopom pokria trokova (ve prema tipu
vozila 0,40 din/km i vie).
7) Fabrika kantina. Ishrana u samoj fabrici se moe sprovesti uz povoljne trokove
samo
kod
preduzea
sa
najmanje
500
zaposlenih,
ukoliko
kolektiv nije spreman da prihvati punu cijenu kotanja za visoku cijenu jela.
Povoljnu alternativu sa aspekta trokova nude udaljene fabrike hrane koje esto
imaju bogat izbor.
8) Ostali dodaci i povlastice. Ostali dodaci i povlastice, koji veinom imaju karakter
obiajnog prava, mogu biti odloeni, tako da se pruaju lake
mogunosti utede.
Sva dobrovoljna davanja moraju u sluaju krize da se odmah radikalno smanje ili
ak ukinu, izuzev ako se radi o zaista tekim socijalnim sluajevima. Ali, veinom to
nije u pitanju, ve se radi o povlasticama koje su se pojavile tokom vremena, najee
iz razumljivih razloga, i koje dovode do nekog steenog obiajnog prava. Veinom je
nadlenim organimau preduzeu teko objasniti da dobrovoljna socijalna davanja
moraju da se ukinu, jer esto snani i razumni razlozi govore za njihovo zadravanje.
Ali argument, koji je prisutan u mnogim sluajevima, esto puta odgovore u
preduzeu "ostavlja bez rijei": dobrovoljna socijalna davanja su veinom nesocijalna
u najistinitijem smislu rijei.
Ne moe se shvatiti, zato 10% radnog kolektiva treba da dobije besplatno karte
za pozorite. Ne moe se shvatiti, takoe, zato 5% radnog kolektiva treba da se
finansijski pomae pri njihovim sportskim manifestacijama. Isto tako, ne moe se
razumjeti zato oni koji stanuju u fabrikim stanovima treba da budu povlaeni, kada
samo 20 ili 30% radnog kolektiva ima tu mogunost, itd., itd. Takve povlastice, koje
uiva veinom samo mali dio kolektiva, mogu u tekim uslovima krize da idu samo na
teret cijelog kolektiva i zato su nesocijalne.
c) Snienje trokova putem promjene kadrovske strukture. U prethodnom
izlaganju opisano je kako u preduzeu koje je zapalo u krizu moe doi do
uravnoteene kadrovske strukture. Samo se po sebi razumije da pored toga postoji niz
drugih razvojnih puteva, ali svi vode do istih konsekvenci.85
- neusklaenosti kvalifikacija radnika i zahtjeva radnog mjesta
- neusklaenosti radne sposobnosti i potrebe posla,
- neusklaenosti trokova i prinosa.
85
122
Krizni menadment
Kontinuelan pogrean razvoj ne moe se kratkorono korigovati. Zadatak saniranja
sastoji se u tome da se sa ve dogovorenim mjerama za snienje trokova postave
smjernice za optimizaciju kadrovske strukture.
Neposredno dejstvo na trokove imaju samo takve mjere, koje vode prekidu
radnog odnosa, odnosno ka uskraenju plata.
Poboljanje strukture moe pak da znai nova zaposlenja, unapreenja, dalje
usavravanje i poveanje plate.
Stoga je korektura kadrovske strukture srednjoroni do dugoroni zadatak, kod
kojeg ekonomski rezultati nastupaju esto tek nakon godina.
Polazita mogu biti:86
1) Izgradnja organizacije. Zdruivanje odsjeka i oblasti moe da dovede do osjetnog
smanjenja trokova poslovanja. Pored toga ona nudi ansu da stvori krae puteve
izvjetavanja, da pobolja saradnju susjednih organizacionih dijelova i da smanji broj
rukovodeih nivoa. Pri iskljuivanju nekog vodeeg saradnika treba, stoga, da se
odmjeri mogunost spajanja njegovog dosadanjeg podruja odgovornosti sa nekim
drugim podrujem, pre nego to se potrai nasljednik.
2) Planiranje zamjene osoblja. Shvatanje frekvencije je baza za ciljano planiranje
zamjene osoblja. Saradnik ne treba da bude plaen za prisustvo, nego treba da bude tu
onda, kada je potreban.
3) Ustupanje posla. Odreeni poslovi, koji su potrebni u preduzeu, mogu esto uz
povoljnije trokove biti preuzeti od ugovornih partnera, npr. voenje knjiga od
poreskog savjetnika.
3.4.4.Izdacizaadministracijuiprodajuuinaka(upravnoprodajnareija)
Onoliko koliko su brojne ove vrste trokova za administraciju i prodaju uinaka,
toliko su raznovrsne i mogunosti za utede.
Opis svih mogunosti zahtijevao bi mnogo prostora, bez povremenog ukazivanja
na odluujue doprinose saniranju. Trokovi upravno-prodajne reije iznose, po
pravilu, ne vie od 10-15% od prodaje kod industrijskih preduzea.
a) Metode utede
Pojedinano prikazivanje nema smisla, pa ipak trebalo bi pomenuti dva
postupka, koji pokazuju odgovarajui potencijal za utedu.
1) Budetiranje koje polazi od nule kao osnovice (Zero Base Budgeting - ZBB)
ZBB je proces planiranja i budetiranja koji zahtjeva da svaki menader ili
supervizor preispita svaki program ili aktivnost iz osnova (otuda nula-osnova) svake
fiskalne godine prije nego to se sredstva alociraju. To je proces koji zahtjeva od
svakog menadera da opravda svoj budetski zahtjev do detalja, polazei od nule kao
osnovice i pomjera teret dokaza na svakog menadera da opravda zato neki novac
uopte treba da bude potroen, kao i kako posao moe biti bolje obavljen. Proces ZBB
ponovo evaluira sve aktivnosti preduzea da bi se vidjelo koje treba eliminisati,
86
123
Krizni menadment
finansirati na smanjenom nivou, finansirati na sadanjem nivou, ili poveati. Menader
poinje sa pretpostavkom da sve potrebe za resursima moraju biti opravdane. To se
ostvaruje putem formalnog procesa razvoja jedinica odluivanja, paketa odluivanja i
rangiranja.
etiri bazina elementa u sistemu ZBB su:
- Jedinice odluivanja. Identifikuje se svaki signifikantni program, individualni
departman ili nivo organizacije.
- Paketi odluke. Svaki menader jedinice odluivanja sastavlja, po redoslijedu
prioriteta, brojne pakete, koji zajedno ine ukupni budetski zahtjev za tu jedinicu.
- Proces rangiranja. Svi paketi odluka se rangiraju prema opadajuim koristima
za preduzee. Proces rangiranja utvruje prioritete na bazi funkcija koje su opisane u
svakom paketu odluke.
- Alokacija sredstava preduzea. Do ovoga se dolazi putem aktuelne alokacije
resursa preduzea koristei rangiranje prema redoslijedu na sukcesivno viim nivoima
prikraivanja budeta u organizacionoj strukturi i pripremanjem detaljnog budeta.87
Resursi preduzea se budetiraju prema finalnom rangiranju koje je utvreno.
Generalno, sredstva za aktivnosti najvieg prioriteta prilino brzo se alociraju; stavke
sa niskim prioritetom bie mnogo paljivije preispitane.
ZBB je metod planiranja trokova, koji polazi od nule kao osnove. Osnovna
zamisao je ideja da nikakvi trokovi nisu unaprijed odreeni, moda zato to su
nastupili u ranijem periodu. Umjesto toga svaka vrsta trokova, svaki izdatak mora
stalno iznova da bude obrazloen. Tako se radi, kao da se osniva novo preduzee na
"zelenoj livadi" ("ledini") i onda pita, koji se zadaci moraju ispuniti da bi se ostvarili
predvieni uinci. ZBB cilja na oblast zajednikih trokova.
ZBB nije lijek za sve bolesti. Kao i sva sredstva menadmenta, ono ima svoje
nedostatke. Njegovi nedostaci lee u tome to: 1) postaje djelotvoran samo sa
znaajnim odlaganjem, 2) zahtjeva visoke izdatke u vremenu i radu 3) esto uzrokuje
uoljive tekoe preinaavanja.
Znaaj ZBB kao operativne poslovne mogunosti u vezi krize preduzea lei, s
jedne strane, u oblasti smanjenja krize. Kroz utvrivanje razliitih nivoa aktivnosti za
pojedine pakete odluivanja mogu se tamo predvidjeti mogua odstupanja
planirano/ostvareno i planirati odreene korektivne mjere. Drugi put se teite
primjene ZBB vidi upravo takoe u okviru mjera za savladavanje akutne krize
preduzea. Poto se esto predlae vie od jednog nivoa performanse i trokova za istu
aktivnost, moe se odabrati najefikasniji i najefektivniji izbor. Menaderi moraju da
kvantifikuju svaku alternativu i prema tome obezbjede mjerila koja su potrebna za
poreenja; programi sa niskim prioritetom mogu biti eliminisani ili prikraeni sa vie
pouzdanja; i alternativni programi i njihove prednosti se prezentiraju sa vie jasnoe za
periodini pregled. ZBB moe biti dragocjeno sredstvo planiranja i kontrole za takve
tipove jedinica preduzea koje su rijetko direktno povezane sa autputom firme
87
V. G. Reuter, What Good Are Value Analysis Program? Business Horizons, March-April 1986. str.
1242.
124
Krizni menadment
(ukljuuje podruja kao to su istraivanje trita i kadrovi) gdje postoji tekoa da se
odredi da li su njihovi budeti realni ili pokazuju efikasno poslovanje. Konano, ZBB
je kompatibilno sa upravljanjem resursima koji se smanjuju. Kada se preduzee
susretne sa smanjenjem i finansijskim ogranienjima, menaderi naroito tragaju za
sredstvima koja efikasno alociraju limitirane resurse. ZBB moe biti upravo takvo
sredstvo.
2) Analiza vrijednosti zajednikih trokova
Analiza vrijednosti zajednikih (optih) trokova sa neto odstupajuim radnim
hipotezama tei ka istom cilju kao i ZBB. Ona je bolje prilagoena (vie odgovara)
zbog njenog analitiki usmjerenog koncepta za oblasti trokova sa nadreenim
zadacima (tabovi, pravna sluba, strategijske planske grupe, kadrovska sluba).
Polazna taka za analizu su radni projektni timovi, koji pokuavaju da pronau
koje su aktivnosti suvine, nevane ili preopirne. Iz toga se onda utvruju mogunosti
za utede.
Analiza vrijednosti zajednikih trokova, isto kao i ZBB, moe da bude
djelotvorna samo uz izvjesno odlaganje. "Papirni rat" ne pretpostavlja svakako onu
mjeru kao kod ZBB. Takoe nema nikakvih tekoa preinaavanja. Naprotiv, izdaci u
vremenu i kvalifikacijama su znatni.
b) Doprinosi reduciranju trokova u upravno-prodajnoj reiji
Ukratko to su:88
1)
Administracija
- smanjiti timove za raspravu (diskusione kruoke),
- ograniiti broj standardnih razgovora,
- statistiku - oistiti je od starudija,
- povjeravanje upravnih poslova,
- iznajmljivanje na odreeno vrijeme postrojenja za elektronsku obradu
podataka,
- ograniiti potronju kancelarijskog materijala,
- koristiti povoljne potarine,
- ograniiti telefonske razgovore i broj uesnika,
- intenzivirati telefaks saobraaj,
- prorjediti strunu literaturu,
- ukinuti pretplatu,
- ubrzati radne tokove ograniavanjem na sutinu stvari,
- zakljuiti kreditna osiguranja,
- osigurati valutne rizike.
88
125
Krizni menadment
2)
3)
-
Spoljni odnosi
ukinuti lanstva,
kontrolisati reprezentaciju (aavanja, doeci, goenja),
smanjiti slubena putovanja u zemlji i inostranstvu.
Prodaja uinaka
odvraati od osiguranja kredita,
intenzivirati ispitivanje boniteta, dati (traiti) izvetaje,
nadgledanje (praenje) tekue pote i razmjene,
konsekventno opominjanje (za neplaene raune),
stroga kontrola terenskih slubi sa neprekidnim izvetavanjem o stanju
na terenu, ciljano planiranje posjeta i ruta,
- smanjenje nepotrebnih socijalnih davanja.
Predmet analize moe biti oblast optih trokova, npr. trokovi otpreme, ili samo
jedna jedina vrsta trokova, npr. trokovi prevoza, ili skup vrsta trokova, npr. trokovi
energije.
Ove pravilno i redovno sprovedene analize imaju dva aspekta: 1) trokovi koji su
predmet analize dre se pod kontrolom, tj. bilo d a j e se sigurno da se nee imati
nepotrebno visoki trokovi ili se trokovi mogu reducirati, i 2) odgovorni se ponaaju
trokovno svjesnije, poto znaju da se povremeno ispituju trokovi za koje su oni
odgovorni. Sve skupa, time se pospjeuje svjesnost trokova i prihvata angaovanje
kontrolnih mehanizama.
3.5.Mjerekojepoveavajuprihod
Ako je poslovanje preduzea znatno - ali ne i ekstremno - ispod prelomne take
rentabiliteta (u intervalu od 40-70% ispod), onda je normalno najpovoljnije koristiti
mjere za poveanje prihoda ili smanjenje imovine (o kojima je ve bilo rijei), jer u
takvim sluajevima obino ne postoji nain da se dovoljno smanje trokovi da bi se
dolo do nove prelomne take i obino nema dovoljno vremena i resursa da se pokua
sa nekim rafiniranijim kombinacijama. U naelu, ove dvije situacije su najtee od svih
situacija u preduzeu i ono mora usmjeriti svoje preostale resurse i energiju na jedan
glavni tip napora. Izbor izmeu strategija stvaranja prihoda i smanjenja imovine u
takvim okolnostima zavisi od ocjene srednjoronog i dugoronog potencijala posla
nakon poslovnog zaokreta i kritinosti finansijske situacije preduzea. Ako je ona
takva da e njegov sadanji kapacitet biti korien u dvije naredne godine i finansije
nisu jo uvijek toliko oajne, onda se mogu slijediti strategije generiranja prihoda. Ako,
meutim, njegov, postojei kapacitet nee biti potreban za naredne etiri, pet ili vie
godina, onda ima opravdanja za sprovoenje programa znaajnog smanjenja imovine
(sprovoenje strategije dezinvestiranja).
Napori na poveanju prihoda usmjereni su na poveanje obima prodaje. Postoje
brojne opcije za stvaranje prihoda poveanjem obima prodaje: snienje cijena,
poveanje promocije, vea prodajna operativa, dodavanje usluga kupcima i brzo
ostvariva poboljanja proizvoda. Nastojanja za poveanje prihoda i obima prodaje su
nuna 1) kada ne postoji ili je sasvim mali prostor u operativnom budetu za snienje
126
Krizni menadment
trokova i nepomina prelomna taka, i 2) kada je klju za poboljanje rentabilnosti
poveano korienje postojeeg kapaciteta. U rijetkim situacijama gdje tranja kupaca
nije osjetljiva na promjenu cijene, najbri put za kratkorono poboljanje prihoda prije
moe biti poveanje cijena nego optiranje za snienje cijena koje treba da dovede do
poveanja obima prodaje. Prihodi se mogu poveati i boljim investiranjem gotovine,
vrom kontrolom zaliha, boljim prikupljanjem prihoda (naplatom potraivanja) i
ostvarivanjem vee prodaje i dobiti bez poveanja trokova putem uspjenih
promotivnih napora. O nekim od ovih aktivnosti ve je bilo rijei.
Djelotvornost mjera koje poveavaju prihod u vrlo velikoj mjeri zavisi od
ponaanja trinih partnera. Stoga e se rijetko realizovati mogunosti koje djeluju
kratkorono. Hitne mjere za poboljanje likvidnosti i uspjeha bre i sigurnije ostvaruju
svoje efekte na strani izdataka.
U sljedeem izlaganju pomenute su mjere za poveanje prihoda, koje mogu biti
brzo djelotvorne pri povoljnoj konstelaciji trokova, ali po pravilu imaju strategijski
karakter.
Sve mjere treba da budu podrane sistemom kratkoronih kotrljajuih
predvianja prodaje. Pri tom se odvojeno prikazuju kretanja koliine i cijene po
jedinici, i pokazuje (ne)uspjeh preduzetih mjera.
3.5.1.Poveanjecijena
Prodajne cijene su vrlo vaan instrument strategijskog marketinga. Stoga se svako
poveanje cijena paljivo preispituje, imajui u vidu njegovu usklaenost sa
strategijom preduzea. Ali, upravo u situacijama gubitaka odgovorni treba da imaju i
hrabrosti za operativno poveanje cijena. Kupci esto imaju potajno (prikriveno)
razumijevanje za nuno poveanje cijena. Upozorenja saradnika na terenu, da
proizvodi treba da poskupe, nisu rijetko dokazni argumenti da bi se "odbila" terenska
sluba.
Ove tvrdnje ne vae pri ekstremnoj nezaposlenosti preduzea i vrlo
transparentnim, cjenovno reagibilnim prodajnim tritima. Rezultatsko dejstvo
poveanja cijena nije uvijek dovoljno priznato, mada je ono oito i lako izvodljivo.
Stoga jedan kratak raunski primjer:
a) prije poveanja cena
b)poslije poveanja cijena za 5%
Prihodi od prodaje (prinos) ....105
Prihodi od prodaje (prinosi)...100
Trokovi (izdaci) .....................110
Trokovi (izdaci) ...................110
Gubitak (manjak) ........................ 5
Gubitak (manjak)......................5
= 4,8% od prodaje
= 10% od prodaje
U primjeru apsolutni gubitak je ve prepolovljen putem poveanja cijena od samo
5%.
Pri odreenim prodajnim strukturama poboljanja prihoda su mogua i bez
poveanja na listi cijena. Naime, onda kada moe da se ogranii manevarski prostor za
127
Krizni menadment
rabat prodajnoj operativi. Kao osnovno pravilo moglo bi da vai da dobro voeno
preduzee dozvoljava svojim saradnicima u prodajnoj operativi vrlo precizno
definisane rabatne kompenzacije i takoe prati njihovo pridravanje. Ukoliko to (jo)
nije sluaj u preduzeu u krizi, onda se neodlono mora sprovesti odgovarajua
regulativa. Cijene i rabati smiju da se samo iznad odreenog nivoa, koji se pribliava
pokriu punih trokova, prepuste prodajnoj operativi, utoliko je dobro ne uvoditi
nikakvu vrlo diferenciranu i snano kontrolisanu kalkulaciju parcijalnih trokova
(kalkulacija doprinosa pokriu).
3.5.2.Provizijeprodajnojoperativi
Provizije prodajnoj operativi treba stepenasto postaviti, da ne nude samo
podsticaj za uspjehe u prodaji, ve da bude svjesnost cijena kod prodavca. Kao idealna
smatra se strma skala provizije, koja se definie poslije doprinosa pokriu i podrava
elektronskom obradom podataka. Umjesto apsolutnih vrijednosti doprinosa pokriu
esto se primjenjuju faktori, koji sa odreenim kalkulativnim stepenicama utvruju isti
postotak i izraavaju se kao relativni brojevi.
Ako nedostaje diferencirana i raunarima podrana skala doprinosa pokriu
pogodni su i sistemi provizije, koji su izvedeni iz apsolutnih cijena ili stopa rabata.
Cilj takvih skala je uvijek da se prodavcu da povod za ostvarivanje viih
cijena.
Ukoliko je preduzee nedovoljno zaposleno ili je prodajno trite vrlo
ogranienog cjenovnog manevarskog prostora, teite se stavlja na pojaavanje
prodaje. Umjesto stope provizije koja je cjenovno ili rabatno orijentisana, biraju se
takvi modeli nagraivanja koji posebno honoriu priraste prodaje. Ovo se npr.
ostvaruje na taj nain to se prodaja do visine prethodne godine nagrauje sa niim
procentom, nego prodaje koje idu preko toga. Nazvane pravim imenima, to su provizija
za njegovanje prodaje i provizija za prirast prodaje.
3.5.3.Odobravanjepotraivanja
Upisivanja neke svote novca (odobravanje neke vrste popusta) u korist kupaca
mogu nastati po razliitim osnovama: 1) snienje cijena, odteta, 2) reklamacije, 3)
povraaj robe, pogrena isporuka, 4) pogrean obraun, i 5) storniranje.
Stvarni povodi veinom lee u prodajnom sektoru, odnosno tamo e biti
preispitani. Ali, ni u kom sluaju ne treba odobravanje potraivanja, ne obazirui se
esto na bagatelne iznose, prepustiti rukovodstvu prodaje, jer ono iz svoje blizine
kupcima i naporima koji su (esto) duboko osnovani, da se udovolji kupcima, naginje
ka pretjeranoj spremnosti na predusretljivost. Stoga odobravanje potraivanja treba
ograniiti na nekog lana poslovodstva. Ovo, izmeu ostalog, ima prednost u tome to
potpuno i neposredno informie poslovodstvo o razlozima koji su doveli do
128
Krizni menadment
potraivanja. Na ovaj nain mogui su brzi zahvati i uklanjanje nedostataka bez
zastoja.89
3.6.Hitnemjereuoblastiupravljanjapreduzeem
Sa tekoama preduzea esto su povezani konflikti koji se slivaju u pravu krizu
upravljanja i time ozbiljno spreavaju odluivanje u preduzeu. Sem toga, dodatni
problemi koji proizilaze iz krize preduzea u naelu dovode do pretjeranog zahtjeva za
uobiajenim strukturama u procesu upravljanja. Ako je poslovna sposobnost
rukovoenja preduzeem umanjena, onda se time u okviru hitnih mjera postavljaju dva
centralna pitanja:
1) Da li su neodlono potrebne personalne promjene u menadmentu?
2) Na koji nain se moe poveati sposobnost menadmenta za rjeavanje
problema?
Centralno pitanje koje se ovde postavlja je koja osoba ili grupa osoba treba da
ima pokretaku snagu u procesu saniranja, tj. ko moe da preuzme faktiko voenje
preduzea za vreme savladavanja krize.
Donosioci odluka su prisiljeni u okviru hitnih mjera pri, izmeu ostalog,
potencijalu menadmenta koji nedostaje, odnosno koji je nedovoljan, da preduzmu
mjere koje vode poveanju ovog potencijala.
Donosilac odluke odreuje personalni i kvalitativni sastav sanacionog
menadmenta. Ko je nosilac sanacionog menadmenta i na koji nain je on sastavljen,
mora se utvrditi imajui u vidu preduzee, odnosno situaciju.
Gotovo u svim sluajevima krize preduzea zastupa se jednoduno miljenje da je
za savladavanje krize nezaobilazna smjena u menadmentu, polazei od pretpostavke
da oni koji su doveli preduzee u krizu ne mogu ga iz nje izvui.
Podnoenje ostavke nekompetentnog menadera nije uvijek prednost u ovoj fazi.
To e izazvati viestruku prazninu u rukovoenju, koja opet nanosi veliku tetu
upravljanju cijelom krizom u preduzeu. Poto se, kako iskustva govore, u ovom
ranom stadijumu ne moe nai kvalifikovana zamjena za otputenog menadera, krizno
rukovodstvo u ovoj fazi je uglavnom prisiljeno da odustane od zamjene. Ova situacija
svakako predstavlja samo privremeno rjeenje, dok se ne nae menader i bude moglo
da preduzme neophodno smjenjivanje. U fazi hitnih mjera krizno rukovodstvo se mora
ograniiti na to da kod dosadanjeg rukovodstva sa svom strogou sprovede novi stil.
Nuno smjenjivanje iz ovih razloga preduzee se najveim dijelom tek u okviru
reorganizacije u toku mjera revitalizacije.
Ako je stanje povjerenja nepopravljivo uniteno ili suvie snano spreava slabo
rukovodstvo u savladavanju krize, onda ak nema ni drugog izbora i personalne
posljedice u toku hitnih mjera se ne mogu izbjei. Vakuum u rukovoenju koji tom
prilikom nastaje mora se premostiti eventualno sa privremenim prelaznim rjeenjem. U
nekim sluajevima predsjednik upravnog odbora se privremeno aktivno ukljuuje u
89
129
Krizni menadment
upravljanje preduzeem, u drugim preduzeima zapoljava se neko sa strane kao
privremeni krizni menader. Svrsishodnost angaovanja privremenog kriznog
menadera je svakako sporna i moe se prihvatiti samo kao nuno rjeenje. Od
protivnika takvog privremenog angaovanja menadmenta (menader na odreeno
vrijeme) navodi se npr. da e samo drugorazredni menader sebi da dozvoli
angaovanje na odreeno vrijeme, potinjeni postaju manje lojalni prema privremenom
kriznom menaderu, i vrijeme ulaenja u posao, koje lako moe da dostigne godinu
dana, bilo bi suvie dugo za privremeno angaovanje.90
Za koncipiranje i sprovoenje mjera revitalizacije i nove strategijske orijentacije
u toku hitnih mjera moraju se obezbjediti potrebni kadrovi i strunjaci. Kod veih
preduzea za ovu svrhu se po pravilu obrazuje krizni tab kao jedan od prvih koraka,
kojem se prenosi posebno koncepcija savladavanja krize.
Kao dalja - za mala i srednja preduzea veinom jedina - mogunost za
kratkorono poveanje kapaciteta za rjeavanje problema u obzir dolazi angaovanje
savjetnika preduzea. Na ovaj nain, s jedne strane, preduzee moe da stekne dodatne
kadrovske kapacitete i struni know-how i da, s druge strane, uskrati opasnost
zaslijepljenosti preduzea. Iskustva sa savjetnicima uglavnom se ocjenjuju kao
pozitivna.
Pritisak situacije i stalno mijenjanje kompleksne situacije u i oko kriznog
preduzea zahtijevaju brz i fleksibilan proces upravljanja, da bi se preduzee uspjeno
izvuklo iz krize.
Sljedei principi, koji su dijelom preuzeti iz oblasti vojnog rukovoenja, treba da
obezbijede poveanu efikasnost procesa upravljanja u krizi. Hitne mjere mogu ve da
budu neposredno uvedene u nekoj ranijoj fazi, bez ograniavanja budueg
srednjo/dugoronog procesa odluivanja. Uvoenje hitnog postupka cilja na to da se
brzo donose hitne odluke kroz skraenje puteva instance, odnosno putem iskljuivanja
nivoa upravljanja sa kompetencijama golog meuodluivanja. Upravo u ranoj fazi
procesa sanacije prednost je u centralizaciji kompetencija odluivanja kod najvieg
rukovodstva preduzea. Kroz to sanacioni menadment moe odmah i bez mnogo
izdataka na koordinaciju da izvri uticaj na krug centralnih problema. U toku saniranja
centralizacija kompetencija odluivanja treba opet da se reducira na prikladnu mjeru.
Princip zadranih (uskraenih) odluka usmjeren je na skraenje vremena reagovanja.
Dobijanje u vremenu moe se postii i sa vremenski postepenim poretkom: hitne mjere
se sprovode prije nego to moe da se objasni itav, obiman paket mjera i stavi na
snagu.91 Na osnovu vremenskog pritiska koji u krizi preovlauje i pritiska na
odluivanje i djelovanje koji iz toga proistiu, mnogi praktiari zastupaju miljenje da
se nune sanacione mjere razvijaju i sprovode putem improvizacije. Improvizovan
90
str. 91-92.
91
130
Krizni menadment
postupak znai neposredno agiranje pomou ad hoc iz potreba odnosne situacije
donijetih odluka, bez prethodnog razvijanja solidne koncepcije postupka.
Improvizacija je u pojedinim operativnim situacijama odluivanja sasvim
prikladna i nuna, dok ne bude moglo da uslijedi efikasno odluivanje. Naprotiv, za
saniranje u cjelini, kod kojeg se radi i o strategijskom odluivanju, improvizacija ne bi
smjela da bude jedina osnovica postupka. Uprkos vladajuem pritisku vremena mora se
garantovati minimum sistematike i planiranja kod procesa sanacije.
Proces odluivanja mora se odlikovati kvalitetom i efikasnou. Stoga se u
procesu saniranja i pod pritiskom vremena treba dosljedno pridravati planiranja,
organizovanja i kontrole, kao elementarnih faza procesa upravljanja.
U okviru hitnih organizacionih mjera treba da se do detalja razradi i postavi gruba
struktura procesa savladavanja krize, koja je bila utvrena u fazi grube analize.
Hitne organizacione mjere treba tako da promijene strukturu preduzea da je ona
sposobna da udovolji zahtjevima sanaciono orijentisanog menadmenta. Pod tim se
podrazumijeva npr. regulisanje odgovornosti i kompetencije, neposredno skraivanje
puteva izvetavanja i odluivanja, spajanje do sada organizaciono odvojenih oblasti,
tano regulisanje komunikacija i dokumentacije pri savladavanju krize itd.
Naravno, to ne znai postavljanje savrene i formalistike organizacije, nego
utvrivanje osnovne strukture, odnosno organizaciono oblikovanog okvira, ime ostaje
dovoljno veliki slobodan manevarski prostor da bi se moglo da reaguje fleksibilno na
organizacione zahtjeve u sluaju sanacije koja se brzo mijenja.
Mnoge dalje organizacione mjere utvrdie se sukcesivno u daljem toku saniranja,
im bude postojao nuni uvid u problem ili ak tek onda, kada se neposredno javi
odgovarajui problem, npr. jasno razgraniavanje podruja kompetencije pri
savladavnju krize ili tano regulisanje informacionih veza izmeu pojednih radnih
grupa.
3.7.Hitnesocijalnemjere
Pored ekonomske oblasti, kriza se ispoljava i u socijalnoj oblasti preduzea. Ona
moe da izazove prije svega nesigurnost, nedostatak povjerenja i rezignaciju u
menadmentu i u radnom kolektivu.
Hitne socijalne mjere treba da slue za to da pospjee, odnosno ponovo uspostave
radnu spremnost, spremnost za angaovanje i oduevljenje saradnika u poetnom
stadijumu procesa saniranja i da zaustave fluktuaciju kvalifikovanih saradnika.
Dovoljna motivacija srednjeg i nieg menadmenta i kolektiva stvara
pretpostavku za uspjeno saniranje. Nita nije vanije za uspjeno savladavanje krize
od motivacije.
U kriznim situacijama preporuuje se da se donesu hitne socijalne mjere, ime
lanovi preduzea sa pouzdanjem i vrstom voljom uestvuju aktivno na savladavanju
krize.
131
Krizni menadment
Kao vano hitno sredstvo za pospjeivanje motivacije u kriznim vremenima
smatra se ciljano, obuhvatno informisanje i komuniciranje preko vostva preduzea.
Na taj nain ono moe da stvori povjerenje i da radi protiv pesimistikih kliznih
govorkanja.
Dobra pretpostavka je paljiva izrada plana informisanja, ime nikakav gep u
informacijama ne moe vie da izaziva neizvjesnosti i opadanje povjerenja. Granice
informacione politike lee tamo, gdje se zahtjeva dranje odreenih informacija u
tajnosti ili gdje bi odreene informacije mogle da dovedu do uznemiravanja ili panine
reakcije lanova preduzea. Rukovodstvo preduzea mora da trai kontakt sa bazom i
da pri tom sprovodi mjere koje jaaju povjerenje. Stoga ono ne smije da se zaklanja iza
tabova i odsjeka za pomo. Sanacioni menadment mora da nastupa energino, ali
mirno. Pogreno je sa pokunjenom glavom trati okolo, jer bi se time signalizirao
ugroavajui poloaj.
Svakom lanu preduzea moraju da budu jasne smjernice saniranja, tj.
vrijednost, npr. svjesnost kvaliteta, svjesnost trokova, orijentacija na kupce itd. od
kojih ono zavisi.
Kriza preduzea zahtijeva preduzimanje hitnih mjera u kadrovskoj politici
preduzea. Te mjere se mogu odnositi na odreena prilagoavanja novonastaloj
situaciji, na smanjenje broja zaposlenih bez otputanja i sa otputanjem sa posla.
Mjere personalnog prilagoavanja bez smanjenja broja zaposlenih mogu biti:
1) preraspodjela volumena radnog vremena putem fleksibilnijeg
korienja radnog vremena;
2) promjene volumena rada
- smanjenje asova prekovremenog rada,
- uvoenje skraenog radnog vremena,
- ciljano planiranje odmora,
- ferije preduzea, npr. izmeu praznika,
- premijetanje odmora, npr. van sezone godinjih odmora,
- odobravanje neplaenog odsustva ili slobodnog vremena,
- promjena od stalno zaposlenih u privremeno zaposlene, neogranieno ili
ogranieno (oroeno) mirovanje radnog odnosa;
3) premjetanje na drugo radno mesto.
Mjere smanjenja personala bez otputanja:
- zaustavljanje zapoljavanja,
- neangaovanje otputenih lanova kolektiva,
- prijevremeno penzionisanje,
- ispitivanje posebnih ugovornih odnosa,
- neproduavanje oroenih radnih odnosa,
- raskidanje postojeih ugovora sa tuim firmama (npr. montaerskim firmama,
ininjerijskim biroima itd.),
- raskidanje ugovora o pruanju usluga,
- angaovanje radnika u tuim firmama,
- individualno raskidanje ugovora,
132
Krizni menadment
- sopstveni otkaz radnika.
Mjere otkaza i otputanja:
1) otputanje iz razloga koje uslovljava preduzee bez postojanja
promjene preduzea,
2) otputanje iz linih ili razloga koji su uslovljeni ponaanjem,
3) otputanje zbog promjena preduzea.92
Socijalni plan se odnosi na socijalna dejstva mjera preduzea. Izrada
socijalnog plana usmjerena je na nagodbu (poravnanje) ili barem ublaavanje
ekonomskih i socijalnih nedostataka, koji pogaaju pojedine radnike iz sprovoenja
promjena u preduzeu. Izradom socijalnog plana slijedi se cilj da se ublae ekonomske
i socijalne tekoe u vezi sa otputanjem radnika i zatvaranjem preduzea. Mogui
sadraj socijalnog plana utvruje se iz svrhe institucije. Nune mjere su zavisne od
okolnosti pojedinanog sluaja, tako da se ne moe dati sveobuhvatan katalog moguih
aktivnosti. Stoga se socijalni plan uvijek prilagoava konkretnim posebnostima i
privrednoj situaciji pogoenog preduzea.
U socijalni plan se, izmeu ostalog, mogu unijeti: naknade za otputanje, naknade
za premjetanje, naknada trokova prevoza za nova radna mjesta, selidbeni trokovi,
dodatak za stanarinu, pomo kod prekvalifikacija i daljeg obrazovanja, naknada za
odvojeni ivot, regulisanje odmora, regres za godinji odmor, plaanje nagrada,
naknade po zavretku godine itd.
Socijalni plan moe bitno da ugrozi, omete ili onemogui sprovoenje
cjelokupnog programa sanacije. Zbog toga ovoj temi se mora posvetiti posebna panja
i sa posebnom upornou, a ne treba se ni odricati od toga da se ponekad zahtijevaju
sporazumi koji inae nisu uobiajeni.
3.8.Hitnemjereuoblastiinformisanja
U akutnoj krizi mogue negativne reakcije razliitih interesnih grupa koje su
pogoene krizom ugroavaju tekuu aktivnost i dalju egzistenciju preduzea. Preko
ciljane politike informacija kratkorono se moe primarno pokuati da se izvri
odreeni uticaj na uesnike da bi se time stvorilo povjerenje kod interesnih grupa, s
jedne strane, i suprotstavilo pesimistikom govorkanju o krizi, s druge strane. Poto se
sa improvizovanom politikom informacija lako moe da uniti i ono malo povjerenja
to je jo ostalo, mora se kao hitna mjera sastaviti paljivo plan informisanja,
Bezuslovno treba diskutovati i utvrditi sadraj, formu, izbor odnosnog objavljivanja
informacija, kao i redoslijed informisanja u detalje.
Oblikovanje politike informisanja je jedan od najosetljivijih zadataka kriznog
rukovodstva i vrlo esto takoe predmet javne kritike. Zbog njenog emocionalnog,
situativnog karaktera racionalno je da ne obuhvata suvie puno.
Paljivo se mora razmisliti o obimu objavljivanja informacija. Na jednoj strani
vai da treba zadovoljiti adresate u vezi sa obimom i vjerodostojnou, a na drugoj
strani, ne objaviti nikakve informacije koje bi u datim okolnostima mogle da tete
92
133
Krizni menadment
preduzeu u krizi (obaveza uvanja poslovne tajne). Dodue ne bi se moglo generalno
rei u kojoj vrsti i nainu objaviti informacije, pa ipak bi trebalo pokuati da se forma
saoptavanja informacija prilagodi oekivanjima primalaca informacija.93
Pri izradi plana informisanja na prvom koraku treba ispitati u kom momentu
treba informisati o tekoama. Razliite pogoene interesne grupe oekuju da stoje
mogue ranije i obimnije budu obavijetene o tekoama preduzea. Ali i za preduzee,
koje u svom radu sa javnou uvaava i praktikuje princip javnosti, postoje dobri
razlozi da se informacija odloi. Pri tom u prvom planu stoje sljedei aspekti:
1) Za planiranje mjera za savladavanje krize potrebno je vrijeme. Ako
rukovodstvo preduzea informie prije nego to postoji jasnoa o najvanijem
sljedeem koraku, ono rizikuje da mu se u sluaju da stvari krenu u suprotnom smjeru
prebace slabosti u rukovoenju i zbunjenost i nastaje govorkanje o krizi. Informacije o
sanaciji preduzea prije nego to se preduzmu konkretni koraci na sanaciji mogu npr.
da izazovu vie nesigurnosti i gubljenja povjerenja nego nedavanje bilo kakvih
informacija u tom momentu.
2) Rukovodstvo preduzea se boji da pri preranim informacijama ne doe do
fluktuacije kvalifikovanih kadrova.
3) Nunost istovremenog informisanja razliitih ciljnih grupa moe iznuditi
odlaganje.
4) Rasprave o tekuem poslovanju mogu zahtijevati uvanje poslovne tajne o
stvorenoj situaciji preduzea.
5) Uticaj informacija na dogaaje na berzi moe da dovede do neeljenog
dejstva na razvoj krize.
Tekoe veih razmjera mogu se drati u tajnosti tokom dueg perioda vremena
samo u izuzetnim sluajevima i stoga je po pravilu neophodno, i u interesu preduzea,
prije ili kasnije suprotstaviti se neizbjenim glasinama sa aktivnom politikom
informisanja. to se due odrava iluzija o netaknutoj situaciji preduzea, utoliko e
biti vea razlika izmeu privida i realnosti sa napredovanjem krize preduzea i time
ok pri objavljivanju stvarnih tekoa. Pritisak za brzo informisanje je nerijetko bitan
razlog za vremenski pritisak pri izradi koncepta restrukturiranja.94
Veliki problem predstavlja i vremenski redoslijed informisanja razliitih
interesnih grupa. U idealnom sluaju sve interesne grupe bi se informisale u isto
vrijeme. Problemi nastaju kada posebne okolnosti ine nunim da se razliite interesne
grupe informiu u razliito vrijeme. Stalno se mora imati u vidu da informacije koje
preduzee izdaje sa zvanine strane, uvek moraju da odgovaraju naelu istine. Jer, kada
93

str. 94-95.
94
134
Krizni menadment
se jednom zloupotrijebi povjerenje razliitih interesnih grupa, vie se nikada ne moe
raunati sa podrkom u bilo kakvoj formi.95
Oito, postoji itav spektar vitalnih komunikacija unutar organizacije. Kljuni
ljudi u menadmentu, moda pomjereni iza scene krize, moraju biti informisani. Oni to
trae i njihov input moe biti prijeko potreban.
Pored zaposlenih koji su direktno ukljueni u savladavanje krize, moraju se imati
u vidu i oni koji su njome pogoeni, direktno ili indirektno. Oni ele da znaju kakva je
situacija i u mnogim sluajevima oni saznaju. Obino treba komunicirati sa dravnim
organizacijama i institucijama i moda sa javnou ili dijelom javnosti. Ali, prije
svega, moraju se servisirati masovni mediji i glavni dio planiranja krize mora biti
posveen odnosima sa medijima. Sastavljaju se liste novina, radio i TV stanica koje e
vjerovatno da pokriju svaku datu krizu. Takve liste, kompletirane sa svim relevantnim i
nunim detaljima, mogu da utede onima koji se bore protiv krize beskrajna iritiranja i
nesmotrene gluposti. U momentu kada ste zahvaeni vrtlogom krize neete morati, a ni
moi da prelistavate telefonski imenik. Konsekvence neplaniranih dogaaja, ma koliko
nepoeljne, mogu uvijek biti manje skupe i manje traumatine kada su unaprijed
smiljeno planirana krizna komuniciranja.
A kada se neoekivano dogodi, budite sigurni da primjenite kardinalno pravilo
kriznog komuniciranja: "Recite sve i recite odmah". Novinari e biti pod snanim
pritiskom da ispune svoje prie, i ako im vi ne moete da date potrebne informacije, ili
ih ne moete dovoljno brzo o tome informisati, oni e traiti druge, manje upuene i
pouzdane izvore.96
Komuniciranje sa javnou je jedan od najteih zadataka rukovodstva danas. No
ipak ovaj zadatak nije izazovniji ni u jedno doba nego tokom kriznih situacija.
Rukovodstvu ije se preduzee susree sa krizom obino se daju dva sasvim razliita
savjeta. S jedne strane, mnogi savjetnici preporuuju krajnju opreznost u javnom
iznoenju injenica o krizi, izbjegavanje nepotrebnih izjava za javnost. U nekim
sluajevima rukovodstvu se preporuuje da ak izbjegava davanje bilo kakvih izjava za
javnost. S druge strane, mnogi autori iz oblasti menadmenta i konsultanti iz domena
odnosa sa javnou sugeriu da rukovodstvo, kada reaguje na krizu, treba da saopti
pune i bez odlaganja informacije o okolnostima koje su vezane za dati dogaaj.
Koja je od ove dvije pozicije ispravna? Treba li rukovodstvo preduzea da
otkrije sve detalje o kriznoj situaciji? Ili, u ranim fazama krize, treba li da izbjegava
davanje bilo kakvih saoptenja za javnost? Ako je izbjegavanje saoptenja pravi
odgovor, dokle moe da se odri takvo stanje? Kada je pravi momenat da se kriza
javno adresuje? Kako i na kom nivou ona treba da bude adresovana?
95

R. L. Dilenschneider and R. C. Hyde, Crisis Communications: Planning for the Unplanned, Business
Horizons, January-February 1985. str. 37.
96
135
Krizni menadment
Jedinstvena formula za odgovor na prednja pitanja ne postoji, zbog toga to sve
krizne situacije nisu iste. Teko je doi do opte saglasnosti o tome ta i koliko treba
rei tokom krize, ali je jedno sigurno: sve ono to se kae (ili ne kae) moe biti isto
tako vano kao i ono to se radi.
Politika pune otvorenosti tokom krize odnosi se na prenoenje informacija o
krizi koje je kompletno i blagovremeno. Sem toga, takva informacija se komunicira
kako unutar tako i van firme. Na pitanja se odgovara kompletno i bez odlaganja. Ako
se neki odgovor ne moe dati odmah, poinju nuna ispitivanja i odgovor se objavljuje
to je prije mogue. Potpuno objelodanjivanje sugerie da informacija o krizi nije ni
prikrivena ni odloena, ve je objavljena to je mogue kompletnije, tanije i bre.
Smatra se da je okolnost koja ide u prilog ovom tipu strategije komuniciranja
usmjerena na potrebu odravanja kredibiliteta sa kljunim konstituentama firme
(dioniari, zaposleni, kreditori, kupci, dobavljai). Nasuprot ovom miljenju, oni koji
podravaju politiku pune otvorenosti sugeriu da se njihova politika vie usmjerava na
dugorone efekte nego na neposredne legalne prijetnje. Ako, na primjer, kriza dovede
do toga da kupci posumnjaju u proizvode preduzea, depresira moral zaposlenih ili
oteti reputaciju firme, mogu se javiti otri i dugotrajni problemi. Potpuna otvorenost je
zamiljena da minimizira ovaj tip dugoronih teta za firmu. Vjeruje se daje
kratkoroni opstanak irelevantan ako ovaj tip dugoronih teta eventualno razori firmu.
Jo jedna fundamentalna pretpostavka argumenta pune otvorenosti je da e sve
relevantne informacije u vezi krize konano izai u javnost. Polazei od ove
pretpostavke, zagovornici ove politike veruju da je veoma bitno za rukovodstvo
preduzea da saopti loe vijesti. Ako bi zaposleni ili kreditori uli takve vijesti od
nekog drugog, mogli bi povjerovati d a j e firma namjerno htjela da sakrije neke vane
informacije od njih. Ostali, kao to su kupci, mogu smatrati da je firma namjerno
pokuala da obmane javnost - i, jo odreenije, rtve - i mogu poeti da izraavaju
sumnju u svoje odnose sa firmom. Rezultat je da umjesto da se firma posmatra kao
saveznik koji prolazi kroz tekoe, stvara se neprijateljski odnos, koji se moe pokazati
vrlo tetnim u dugom roku. Tako se argumentuje d a j e brzo i puno saoptavanje
injenica o krizi esencijalno za budunost firme.
Pored izbjegavanja neprijatnog odnosa izmeu firme i njenih konstituenti,
zagovornici pune i neposredne informisanosti sugeriu da postoji vea spremnost da se
preduzeu koje je prihvatilo takvu politiku oprosti za njegovu ulogu u krizi (ako time
npr. bude ugroena prirodna sredina).
Pristalice ove politike takoe tvrde da je potreba za takvom politikom jo
akutnija kada se radi sa medijima. Novinari su pod ogromnim pritiskom da se upoznaju
do detalja sa kriznom situacijom. Ako im se ne obezbjedi dovoljno brzo od strane
preduzea informacija koju oni ele, oni e je potraiti iz drugih izvora. Posljedica po
preduzee moe biti ozbiljna, posebno ako su ostali izvori manje upoznati, manje
pouzdani ili manje naklonjeni. Novinari takoe mogu kontaktirati sa izvorima koji su
veoma zainteresovani da se preduzee pojavi u najgorem moguem svjetlu - advokati
zbog klijenata, konkurenti, specijalne interesne grupe.
136
Krizni menadment
Zbog ovih pritisaka medija, politika pune i neposredne informisanosti moe da
omogui preduzeu kontrolu nad tim kako e se poruka prezentirati javnosti.
Predstavnik firme zaduen za odnose sa medijima moe biti kljuna figura u
oblikovanju te poruke.
Mada zagovornici nude snane i neobino zanimljive argumente za politiku pune
otvorenosti prema javnosti u sluaju krize, ona nije ni u kom sluaju lijek za sve krizne
situacije. Pristup ima brojne slabosti. Prvo, ona poiva na pretpostavci da e sve
relevantne informacije konano izai u javnost. Ali, da li je to uvijek sluaj?
Pitanje je vano, no ipak teko je na njega dati konaan odgovor iz brojnih
razloga. Prvo, po definiciji, nemamo naina da saznamo kada je firma bila uspjena u
neodavanju informacija. Uistinu, injenica da nismo uli nita o odreenoj epizodi
moe da znai da je firma bila uspjena u internom savladavanju svoje krize i tako
spreila vei javni incident. Kao takvi, ostavljeni smo sa moda vrlo iskrivljenim
gleditem o tome kako bi krizu trebalo savladati. Vidimo samo firme ije su se krize
odigrale na javnoj sceni. Ono to ne vidimo su firme koje su prihvatile uspjene
strategije neiznoenja stvari u javnost. Uz to, kada se informacija dobrovoljno iznese u
javnost, ona bi mogla mnogo da kota firmu u kasnijem eventualnom sudskom
postupku.
Kao takva, puna otvorenost nije bez dugoronog rizika. Postoje ak sluajevi
kada firme koje se sreu sa krizom dobrovoljno iznose informacije koje okiraju ili
uasavaju konstituente. Ova informacija moe aktualno postati posebna i vrlo tetna
kriza za firmu. Pretpostavke koje se koriste da bi se podrala politika pune otvorenosti
ne moraju biti sasvim tane.
Drugi problem se javlja kada razliiti ljudi kau razliite stvari. U nastojanju da
se minimizira ovaj potencijalni problem konfliktnih informacija, preporuuje se da
firme imaju samo jednog oveka koji e davati saoptenja za javnost. Svi ostali se mole
da izbjegavaju da daju bilo kakve izjave, kako bi se izbjegle ili svele na minimum
nekonzistentnosti.
Srodan problem se javlja kada se injenice promijene poslije date inicijalne
izjave, to se esto deava kada kriza traje dugo. Mada su korekcije vane, one imaju
svoje sopstvene zamke. Stoga bi trebalo izbjegavati davanje bilo kakvih izjava za koje
se ne zna da li su apsolutno tane. I ova preporuka, takoe, ima svoju cijenu. Ako
kaete neto prije nego to stvarno znate injenice, onda pekuliete. Ako se kasnije
pokae pogrenim, onda ste laov. Ako ne kaete nita onda ste opstrukciona".97
Oponenti takoe esto istiu da politika ovog tipa uzima u razmatranje neke
konstituente na tetu drugih. Menadment ima legalnu i moralnu obavezu da u procesu
odluivanja razmotri varijetet stejkholdera, a ne samo one koji su neposredne "rtve"
krize.
97
J. B. Kaufmann, I. F. Kesner and T. L. Hazen, The Myth of Full Disclosure: A Look at Organizational
Communications During Crises, Business Horizons, July-August 1994. str. 34.
137
Krizni menadment
Velika je zabluda vjerovati da je puna otvorenost savreno rjeenje. Politika pune
otvorenosti ima svoje sopstvene trokove i rizike. ta je, onda, odgovor? Koja je
politika ispravna? Koje strategije treba da koristi rukovodstvo u obavljanju kriznog
komuniciranja? Na ovo pitanje ne moe se dati jedinstven odgovor. Kriza se moe
uspjeno savladati samo ako se komuniciranje prilagoava datoj situaciji. Postoje
periodi u kojima bi puna otvorenost mogla biti sasvim odgovarajua. Postoje opet
periodi kada bi ona samo mogla da pojaa ionako ve lou situaciju. Prema tome,
izazov za rukovodstvo je u tome da zna koja je strategija komuniciranja pogodna za
datu situaciju. Da bi to znalo, potrebni su mu pravi odgovori na sljedea pitanja: 1)
Moe li neobjavljivanje informacija da bude fatalno ili dovede do dalje tete? 2) Da li
je vaa firma rtva ili krivac? 3) Da li su fikcije koje okruuju krizu gore od injenica?
4) Moe li vaa firma da priuti da odgovori poslije krize? i 5) Moe li vaa firma da
priuti da ne odgovori?
Rukovodstvo preduzea mora da identifikuje kontinualne rizike krizne situacije i
odredi da li ovi rizici mogu da dovedu do dalje tete ili smrti. Ako je tako, onda ne
moe biti nijedno drugo reagovanje nego puno i blagovremeno objavljivanje
informacija o krizi. Kada krizni uslovi ostaju i nastavljaju da ugroavaju ivote,
bezbjednost i zdravlje drugih, preduzee mora da razmotri pitanje njihove zatite od
rizika kao svoju glavnu - u stvari, svoju jedinu - odgovornost.
Vremenski okvir za ovo razmatranje ne treba da bude ogranien na kratak rok.
Ako je faza aktuelne krize kompletirana i nema daljeg rizika za zdravlje i sigurnost
drugih ili za okruenje, onda strategija otvorenosti firme moe da zavisi od drugih
faktora.
Drugo vano razmatranje za preduzee u krizi je da ocjeni svoju ulogu u toj
situaciji. Firma koja se sree sa krizom koja rezultira iz akata eksternog aktera ili
dogaaja koji se ne mogu kontrolisati u eksternom okruenju je u mnogo drugaijoj
poziciji od one koja se sree sa krizom koja je izazvana svojom sopstvenom
nemarnou.
Glasine o krizi mogu biti vie negativne i vie tetne od same istine. U ovom
sluaju, daleko je bolje da se odmah ispria cijela pria. Da bi izbjegle glasine, neke
firme objavljuju parcijalne informacije o krizi. Ovo takoe moe da izazove probleme.
Ponekad parcijalno objavljene informacije mogu da dovedu do pogrenih zakljuaka,
jer je informacija izvuena iz konteksta. tavie, objavljivanje parcijalnih informacija
moe jo vie da pojaa krizu.
Jo jedno pitanje koje ima vane implikacije na izbor strategije komuniciranja
odnosi se na sposobnost firme da apsorbuje trokove aktivnog preduzimanja
korektivnih mjera. Firma koja slijedi strategiju pune otvorenosti, ali onda ne uspjeva da
preduzme korektivne akcije ne samo da moe dramatino da oteti svoj imid, nego
ostaje veoma ranjiva na legalne akcije posle krize. Ne samo da postoje trokovi ako se
reaguje na krizu, oni postoje i ako se na nju ne reaguje. To posebno moe biti akutno
za firme iji su proizvodi veoma srodni i povezani sa imenom. Proizvoa lijekova, na
primjer, iji je proizvod povezan sa tetnim sporednim efektima ili smru, lako moe
138
Krizni menadment
da uoi da potroai poinju da dovode u sumnju i ostale proizvode firme. Uvjeravanje,
umirivanje javnosti i ienje imena firme moglo bi biti presudno za dugoroni
opstanak. Nereagovanje bi moglo da pogora oporavak firme. Za firme iji proizvodi
nisu vezani za ime firme, otvorenost moe biti manje vana.
U svakom sluaju, firma treba da odvaga to je mogue preciznije trokove i
koristi obje strategije komuniciranja sa javnou u uslovima krize. Samo tada
rukovodstvo moe biti sigurno da radi promiljeno, a ne emotivno. Pa ipak, pri
obavljanju ove procjene vano je podsjetiti da firma servisira razliite konstituente i da
svaka od njih ima svoje interese.
Preduzee koje zapadne u krizu nikada ne treba da lae. Bez obzira na nivo
otvorenosti, nikada se ne smije slijediti strategija namjernog falsifikovanja. Firma za
koju se ustanovi da nije bila dovoljno korektna u svom komuniciranju unitava sav
kredibilitet kod javnosti. Svako kasnije komuniciranje, bez obzira koliko je poteno i
iskreno, posmatrae se sa skepticizmom. U vezi sa transparentnou podataka moe se
na kraju rei da, oito, imamo posebno razvijenu sklonost za to da to je mogue vie
stvari prema to je mogue veem broju ljudi drimo u tajnosti. Glavni razlog obino je
bio da ta otvorenost prema javnosti moe da teti firmi i koristi konkurenciji. To moe
biti tano. Ali, ipak je u krizi situacija drugaija. Ovdje ne mislimo na izvetaje tampe,
nego na to da bitni podaci o poslovanju preduzea moraju biti dostupni zaposlenim u
preduzeu, prije svega onima koji rade na odgovornim mestima, ali i po mogunosti
objasniti svakom zaposlenom na njemu razumljivom jeziku i, prije svega, za njegovu
oblast kakva je situacija i ta se objektivno moe oekivati. Treba pravilno informisati i
one sa strane koji su zainteresovani za rad preduzea. Kako se, inae, vodeim
saradnicima npr. u srednjem menadmentu moe da objasni da su ove ili one radikalne
mjere neophodne, ako ne moe da se objasni da se samo na ovaj nain moe ponovo
ostvariti rentabilno poslovanje i da se ne vidi bolji i kvalifikovaniji put za izlazak iz
krize nego to je ovaj, osim ako oni koji upravo moraju da sprovedu te mjere ne znaju
bolji put. U naim razmiljanjima polazimo od toga da se plan mjera mora raditi zajedno sa saradnicima. To pretpostavlja otvorenost u svakom odnosu, ali istovremeno
omoguava identifikovanje svakog saradnika sa postavljenim ciljevima i motivie ga
za njihovo ostvarenje. Sve je to mogue, ako su svi odnosi u preduzeu uspostavljeni
na bazi ovorenosti i iskrenosti.
Najpraktikovanija strategija za krizni menadment, kada je re o industrijskim
krizama, moe se uporediti sa idejom menadmenta ukupnog kvaliteta. To
podrazumijeva kulturu organizacije gdje svi zaposleni razmiljaju o implikacijama i
rizicima u svemu i svaemu to rade.
Kada se kriza dogodi, reakcije mogu biti uspjene ili neuspjene. Kabak i
Siomkos98 nude spektar od etiri pristupa u reakciji. Na jednom ekstremu (i normalno
neuspjeno) je poricanje odgovornosti, tvrdei da je kompanija nevina rtva ili da nije
98
I.W. Kobak and G. J. Siomkos, How can an industrial crisis be managed effectively? Industrial
Engineering, June 1990, citirano prema J. L. Thompson, Strategic Management: Awareness and Change,
Second Edition, Chapman & Hall, London, 1994. str. 692-693.
139
Krizni menadment
uinjena nikakva nepravda (nije nanijeta nikakva teta). Slino, neke organizacije e
pokuati da svale krivicu na identifikovane pojedince (koji su moda napravili greku),
ili tvrditi da cijela javnost mora da dijeli rizik. Gdje individualne greke mogu da
dovedu do krize, tu onda sistem kontrole ne funkcionie uspjeno. Isto tako, od javnosti
se moe oekivati da dijeli rizik samo ako je raspolagala sa svim informacijama
neophodnim za donoenje odluke. Bolji, ali jo uvijek neuspjean, pristup je
nedobrovoljno regulativno poputanje. Trea strategija je dobrovoljno poputanje.
Ovde postoji pozitivno reagovanje kompanije prema ispunjavanju njenih obaveza.
Drugi ekstrem je tzv. super napor, kojim kompanija ini sve to moe, otvoreno i
poteno, i odrava stalnu vezu sa svim pogoenim steikholderima.
140
Krizni menadment
GLAVAIX:
STRATEGIJESANACIJE
1.ALTERNATIVNESTRATEGIJSKEOPCIJE
Visok
Nizak
Stepen ugroenosti
Po Turnheimu99 kriza preduzea predstavlja konflikt preduzea sa njegovom

sredinom. Iz prirode i iz ponaanja ljudi u drutvenim strukturama mogu da se izvedu
poreenja za rjeavanje konflikata u kritinim situacijama preduzea. Za specijalan
sluaj procesa sanacije iz nauke o konfliktima mogu se izvesti etiri osnovna tipa
strategija sanacije (terapije) i slikovito prikazati u portfoliu (slika VIII-1).
BJEKSTVO
KOMPROMIS
DELEGIRANJE
BORBA
Nizak
Visok
Odbrambeni potencijal
Slika VIII-1. Portfolio konflikta100
Portfolio konflikata ima kao sveobuhvatne kriterije stepen ugroenosti i

odbrambeni potencijal. Stepen ugroenosti je kumulirana prijetnja iz okruenja, dakle,
situacija u privredi, situacija u grani, snage suparnika i tome slino, drugim rijeima,
kako oni spolja utiu na preduzee. Nasuprot tome, odbrambeni potencijal izraava
sopstvene sposobnosti preduzea da se odupre ovoj opasnosti. Sopstveni odbrambeni
potencijal u sutini sadri inovativnu sposobnost, kapitalne snage, potencijale
proizvoda i marketinga.
99
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien, 1988. str. 97.
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien, 1988.
str. 96.
100
141
Krizni menadment
U portfoliu konflikata preuzete su dvije osnovne forme rjeavanja konflikata
koje su poznate u ivotinjskom svijetu, naime:
- borba (pobjeda ili poraz i time povlaenje), i
- bjekstvo
i iz ljudskog ponaanja pri rjeavanju konflikata:
- delegiranje i
- kompromis, odnosno konsenzus.
Ovi osnovni tipovi rjeavanja konflikata uzeti su u obzir kao polazne osnove za
etiri glavne forme strategija sanacije.
Turnheim dalje diferencira osnovne tipove strategije sanacije na sljedei nain:
- borba: strategije napredovanja (investicije u inovacije, kvalitet, tehnologiju,
trite, akvizicija),
- kompromis: strategije kooperacije (prilagoavanje fabrika tritu, politika
saveznitva),
- delegiranje: strategija nie (selektivna strategija djeliminog povlaenja,
kooperacija, inovacije, investicije i akvizicija),
- bjekstvo: strategije uzmicanja (uredno povlaenje sa trita, prodaja na
licitaciji).
Po miljenju Mllera101 optevaee strategije za krizni menadment su:
1) Naputanje onih potencijala od kojih se vie ne mogu oekivati nikakvi
uspjesi, tj. povlaenje sa onih segmenata proizvod/trite u kojima je ugroena
egzistencija preduzea, odnosno koji se, posmatrano dugorono, vie ne mogu zatititi i
postali su kanal za odliv resursa preduzea. Ovo esto podrazumijeva preduzimanje
akcija na smanjenju kapaciteta i kadrova (strategija naputanja, odnosno strategija
povlaenja).
2) Osiguranje jo preostalog potencijala za uspjeh, tj. ostajanje u dosadanjim
podrujima djelatnosti, koja se putem mjera za poboljanje penetracije trita i
programa za snienje trokova mogu uiniti ponovo atraktivnim (strategija
konsolidacije, odnosno strategija intenziviranja).
3) Otkrivanje novih potencijala za uspjeh, tj. angaovanje u novim segmentima
proizvod/trite koji imaju anse za uspjeh u budunosti putem odgovarajuih mjera
diverzifikacije, kooperacije i akvizicije (ofanzivna strategija, odnosno strategija
restrukturiranja).
U mnogim preduzeima, za sada, po miljenju Mllera, ve su iscrpljene
mogunosti za "proiavanje" portfolia proizvoda (strategija povlaenja) ili su
blokirane iz politikih razloga. Isto tako, mogunosti za "osvjeavanje" portfolia
proizvoda (tj. strategija restrukturiranja) sa novim poslovnim poduhvatima takoe su
101
R. Mller, Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Auflage, Klner Schriften zur

Betriebswirtschaft und Organisation, Band 5, Frankfurt am Main, 1986. str. 92.
142
Krizni menadment
esto ograniene zbog nedostajuih resursa za savladavanje barijera za ulazak na
trite, te se tako mnoga preduzea nau u situaciji da nemaju mnogo alternativa za
obezbjeenje opstanka i moraju da se koncentriu na poboljanje postojeeg
poslovanja, da pokuaju da preive sa postojeom strukturom proizvoda. Zbog
stagnacije ili smanjivanja trita irom svijeta kao i rapidnog iscrpljivanja resursa sve
vie i vie preduzea je prisiljeno da slijedi strategiju konsolidacije, odnosno intenziviranja.
Podruje
Aktivnosti
Promjena
trita
Zadravanje
trita
Defanzivan
Strategija
povlaenja
Strategije
konsolidacije
Ofanzivan
Strategije
diverzifikacije
Strategija
potiskivanja
Osnovni
stav
Ove bazine strategije su svakako suvie uoptene za planiranje konkretnih

mjera, te ih treba specificirati.
Mller pravi razliku u strategijskim opcijama u zavisnosti od raspoloivosti
fmansijskih resursa, dijelei ih u dvije grupe:
1) Finansijska sredstva su na raspolaganju ili se mogu staviti na slobodno
raspolaganje:
- Ofanzivne strategije - ofanzivne strategije se karakteriu aktivnim
postupanjem sa ciljem da se pridobiju nova, vea ili druga trita, kupci ili podruja
primjene. esto su sadrani defanzivni elementi.
2) F inansijska sredstva su vrlo oskudna ili nisu vie na raspolaganju:
- Defanzivne strategije - defanzivne strategije predviaju povlaenje preduzea
ili SPJ iz regiona, sa trita, grupe kupaca ili iz dosadanjeg reda veliina. Ofanzivni
elementi nisu sadrani ili samo u neznatnom udjelu.
U ofanzivne strategije Mller svrstava: 1) strategije diverzifikacije (sopstveni
razvoj, kupovina proizvoda, licenci ili preduzea), 2) strategije penetracije (strategija
voe trita, strategija segmentacije).
Defanzivne strategije obuhvataju: 1) strategije konsolidacije (strategija oslabljenog
zdravlja, strategija nie), 2) strategije naputanja (obustava rada SPJ). Polazei od ovih
Mllerovih klasifikacija, Klein i Paarsch102 daju sljedee etiri razliite osnovne
strategije za savladavanje krize, odnosno restrukturiranje (slika VIII- 2).
102
W. Klein und A. Paarsch, Aufbau eines Restrukturierungskonzepts, BFuP, Nr.3/1994. str. 183.
143
Krizni menadment
Slika VIII-2. Strategije restrukturiranja103
Putem strategije naputanja preduzee pokuava da napusti takve trine

segmente, koji ve ugroavaju stanje preduzea ili se na dugi rok ne mogu vie tititi.
Cilj strategije konsolidacije bio bi osiguranje sopstvene konkurentske pozicije
putem parcijalnog smanjenja kapaciteta i mjera za snienje trokova. To se moe
dogoditi bilo putem eliminisanja dijelova preduzea koji nisu bezuslovno potrebni
preduzeu i/ili su slabe prinosne snage ili putem koncentracije na uporedivo lukrativne
trine nie.
Strategija potiskivanja cilja bilo na trino vostvo na cijelom tritu ili na
profiliranje u izabranim trinim segmentima. Konkurentske prednosti koje su nune
za sprovoenje ove strategije mogu se u sutini ostvariti putem snienja trokova ili
poboljanja svojstava i kvaliteta proizvoda.
Strategija diverzifikacije obuhvata proirenje podruja aktivnosti na nova trita,
nove proizvode kao i nove proizvode za nova trita.
Ove etiri strategije restrukturiranja predstavljaju iste forme, koje se rijee
mogu sresti u praksi. Generalno bi se ipak moglo rei, da su defanzivno usmjerene
strategije povezane sa manjim potrebama za kapitalom i niim rizikom od ofanzivnih
strategija. Stoga e preduzea, koja su zapala u finansijske tekoe, po pravilu, odabrati
defanzivne strategije. Opasnost takvih strategija ipak lei u precjenjivanju pojedinanih
redukcija trokova i u potcjenjivanju dodatnih trokova koji su izazvani putem
smanjenja kapaciteta (oteenje imida).
Egzistencija preduzea u trinoj privredi zavisi neposredno od toga da li ono sa
svojim proizvodima/uslugama uspjeva da zadovolji potrebe.
Egzistencija preduzea u trinoj privredi zavisi neposredno od toga da li ono sa
svojim proizvodima/uslugama uspjeva da zadovolji potrebe potroaa, privrede i
drutva u cjelini ostvarujui pri tom dovoljno dobiti. Da bi se nedovoljne trine
aktivnosti preduzea poboljale, da bi se ostvarila revitalizacija preduzea, Lthy104
smatra da preduzee koje se nalazi u krizi u osnovi moe ii u sljedea etiri pravca:
1. Krizno rukovodstvo moe sebi da postavi za cilj da se preteno defanzivno
sprovedenim mjerama sadanje nerentabilne aktivnosti, ali aktivnosti koje obeavaju
ponovo uine rentabilnim putem jaanja efikasnosti i efektivnosti preduzea.
103
W. Klein und A. Paarsch, Aufbau eines Restrukturierungskonzepts, BFuP, Nr. 3/1994. str.183.
str. 101-102.
104
144
Krizni menadment
2. Kao dalji defanzivni pravac udara mogu se preduzeti aktivnosti na
ograniavanju i obustavljanju dosadanjih aktivnosti sa neznatnim izgledima na uspjeh.
Sa ovom koncentracijom snaga na oblasti koje obeavaju uspjeh, raun uspjeha se
rastereuje od mnogih gubitaka.
3. Iz ranije ofanzivnog dranja moe se pokuati da se dograde dosadanje
aktivnosti koje imaju izgleda na uspjeh, da bi se sa takvom ekspanzijom preko
poveanja prodaje u najmanju ruku poveala kontribuciona dobit ili da bi se
izgradnjom i tako rentabilnih aktivnosti pokrili gubici iz drugih oblasti.
4. Ofanzivni stav moe da dovede krizno rukovodstvo do toga da pokrene nove
aktivnosti, da bi sa takvom diverzifikacijom kompenziralo gubitke u prodaji i gubitke
iz dosadanje aktivnosti.
Ovi pravci akcija prikazani su na slici VIII-3.
Kod svakog od ova etiri pravca prodora krizni menadment se suoava sa
pitanjem da li ih on moe samostalno da realizuje ili se namee neophodnost
kooperacije sa drugim preduzeima. Putem korienja efekata sinergije i udruivanja
potencijala moe se pojaati djelotvornost kako defanzivnih pravaca udara tako i
ofanzivnih koraka u datim okolnostima.
Strategije sanacije mogu se oblikovati kao strategije kooperacije ili autonomne
strategije. Strategije sanacije u njihovom izraavanju kao strategije kooperacije imaju
za predmet postojano ozdravljenje dohodovne sposobnosti krizom pogoenog
preduzea putem kooperacije sa nacionalnim i/ili internacionalnim partnerima, pri
emu se ovdje kooperacija ne podrazumijeva kao ugovorno ili vanugovorno objedinjen
zajedniki rad izmeu dva ili vie pravno samostalnih preduzea, nego kao udruivanje
na bazi uea u kapitalu partnera u kooperaciji u krizom pogoenom preduzeu.
Autonomne strategije, naprotiv, pokuavaju da sopstvenim snagama savladaju krizu
preduzea, tj. bez ukljuivanja kooperativnih partnera. Konano, u praksi se formirala
specifina mjeovita forma strategija saniranja koja se odnosi na cijelo preduzee, koja
posebno dobija znaaj kod saniranj a velikih preduzea (koncerna) i mogu se oznaiti
kao autonomne strategije sa parcijalnom kooperacijom.105
105
145
Krizni menadment
Defanzivne mjere
Jaanje efikasnosti i
Koncetracija snaga
efektivnosti
preduzea
Napustiti dosadanje,
Ponovo profitabilno
oblikovati dosadanje, nerentabilne aktivnosti
nerentabilne, ali
aktivnosti koje
obeavaju da e uspjeti
Ofanzivne mjere
Ekspanzija
Diverzifikacija
Korporacija
Povezivanje
Preduzea
Izgraditi dosadanje,
rentabilne i aktivnosti
koje obeavaju da
e uspjeti
Poeti sa novom
vrstom aktivnosti koje
obeavaju da e uspeti
Iakoristiti
Efekat
energije i
razviti nove
potencijale
Slika VIII-3. Mogui pravci udara kod restrukturiranja106
Strategije zaokreta, koje se mogu ukljuiti u strategije sanacije posmatrano u

irem kontekstu, i koje se ee pominju u anglosaksonskoj literaturi, se definiu kao
skup kljunih aktivnosti koje se koriste da bi se zaustavilo dalje opadanje i stimulisao
uspon poslovanja preduzea. U veini studija koje se bave ovim problemima pravi se
distinkcija izmeu operativnih i strategijskih strategija zaokreta.
Hofer107 je meu prvima napravio razliku izmeu ova dva iroka tipa strategija
zaokreta. Postoje dva tipa strategijskih zaokreta: 1) oni koji ukljuuju promjenu u
strategiji organizacije za konkurisanje u istom poslu, i 2) oni koji ukljuuju ulaenje u
novi posao. Zaokreti koji ukljuuju promjenu u dosadanjoj strategiji mogu biti dalje
podijeljeni prema eljenom stepenu promjene performanse, jer vee promjene obino
zahtijevaju daleko vee resurse. Korisna linija razdvajanja je da se napravi razlika
izmeu 1) onih zaokreta koji ne trae promjenu u trinom ueu; 2) onih koji trae
promjenu u trinom ueu manju od 100%; i 3) onih koji trae poveanje jednako ili
vee od 100%. U tom pogledu, strategijski zaokreti koji ne trae promjenu u ueu
skoro uvijek podrazumevaju promjenu u fokusu segmenata proizvod/trite i/ili
naglasku politike funkcionalnog podruja ukljuenog posla, dok zaokreti koji
zahtijevaju promenu uea to ne moraju.
Operativni zaokreti su obino jedan od etiri tipa, od kojih nijedan ne
podrazumijeva promjenu u strategiji na nivou preduzea. To su nestrategijski zaokreti
koji naglaavaju 1) poveanje prihoda, 2) snienje trokova, 3) smanjenje imovine, ili
4) balansiranu kombinaciju tipova od 1 do 3. Ove kategorije bi se takoe mogle da
koriste za opis strategijskih zaokreta. U strategijskim zaokretima, meutim, fokus je na
traenju promjena strategije sa performansama koje e se ostvariti kao rezultat
promene strategije. U operativnim strategijama fokus je, ipak, na ciljevima performansi
106
M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1988.
str. 103.
107
C. W. Hofer, Turnaround Strategies, u W. F. Gluck, ed., Strategie Management and Business Policy,
McGraw Hill Book Company, New York, 1980. str. 272.
146
Krizni menadment
i razmatraju se sve akcije koje mogu da ih ostvare bilo da imaju dobar dugoroan
smisao ili ne.
Ukratko, strategijski zaokreti se usmjeravaju na promjenu ili prilagoavanje tipa
posla koji firma vodi, dok se operativni zaokreti usmjeravaju na poboljanje naina na
koji firma sada vodi posao. Ogromna veina zaokreta su operativni zaokreti. Veina
istraivaa se slae da je nuna neka kombinacija oba tipa strategija.
U praksi, naravno, distinkcija izmeu strategijskih i operativnih akcija i zaokreta
postaje nejasna, jer akcije koje supstancijalno smanjuju imovinu takoe esto
zahtijevaju promenu u strategiji da bi bile to uspjenije, itd.
Generike strategije zaokreta mogu se dalje po Hoffmanu108 podjeliti prema tri
stepena koji reprezentuju njihovu sugerisanu sekvencu implementacije: 1) faza
pripreme, 2) faza kratkoronih tekoa, i 3) faza rasta. Pripremna faza obuhvata
strategiju restrukturiranja liderstva i organizacije/kulture. Faza kratkoronih tekoa
obuhvata tri operativne strategije: snienje trokova, pregrupisavanje imovine i
selektivnu strategiju proizvod/trite. Konano, faza rasta istie strategije
repozicioniranja. Ne moraju svi zaokreti da prou kroz sve tri faze niti da koriste sve
strategije u svakoj fazi. Veina strategija obuhvata i defanzivne (zaustavljanje
deterioracije) i ofanzivne (poboljanje performansi) aktivnosti.
O'Neill109 grupie podstrategije u etiri iroke grupe strategija zaokreta: 1)
strategije menadmenta, 2) strategije smanjenja, 3) strategije rasta i 4) strategije
restrukturiranja. Veina podstrategija spada u jednu od ovih kategorja.
Strategije menadmenta su one akcije koje ukljuuju promjenu u personalu
najvieg rukovodstva ili su odreene lino od tima najvieg rukovodstva. One
obuhvataju promjene u najviem rukovodstvu, formiranje novog tima najvieg
rukovodstva, podizanje morala meu zaposlenima, dovoenje novog elnog oveka sa
strane ili iz samog preduzea.
Strategije smanjenja su one akcije koje se preduzimaju da bi se zaustavilo dalje
opadanje (tj. zatvaranje vrata nakon to je konj puten). Ove podstrategije obuhvataju
nadoknaivanje izgubljenih filijala, uvoenje finansijske kontrole, smanjenje trokova i
otpisivanje zaliha.
Strategije rasta su one koje su formulisane da "gurnu" firmu naprijed. Ova
kategorija obuhvata takve akcije kao to su ulaenje u novo podruje proizvoda/trita,
uvoenje metoda promocije novog proizvoda i obavljanje nekih akvizicija. Strategije
restrukturiranja su one akcije koje ukljuuju preoblikovanje u centralnom jezgru
preduzea. Ove aktivnosti se mogu razlikovati od strategija varijeteta add-on (kao to
su strategije smanjenja i rasta) po tome to one podrazumijevaju obavljanje odreenog
108
R. C. Hoffman, Strategies for corporate turnarounds: what do we know about them? Journal of General
Management, Vol. 14, No. 3, Spring 1989. str. 46-66.
109
H. M. O'Neill, Turnaround and Recovery: What Strategy Do You Need? Long Range Planning,
February 1986. str. 81.
147
Krizni menadment
zadatka na potpuno nov nain. Ove strategije obuhvataju adaptaciju novih metoda
proizvodnje, uvoenje novih metoda distribucije i oblikovanje nove organizacione
strukture.
Okosnicu daljih izlaganja oko strategija sanacije (zaokreta) inie klasifikacija
strategija koju je dao Turnheim, uz adekvatno uvaavanje i ostalih klasifikacija.
2.FAKTORIKOJIUTIUNAIZBORTIPASTRATEGIJESANACIJE
(ZAOKRETA)
Da bi se formulisala strategija sanacije ili zaokreta potrebno je najprije dobro
poznavati prirodu situacije za sanaciju, odnosno zaokret u poslovanju preduzea. Po
miljenju Hofera110 postoje dva faktora koja su vana u opisu te situacije. To su: 1)
podruja organizacionih performansi koja su pogoena, i 2) kritinost vremena
situacije zaokreta. U vezi sa podrujima organizacionih performansi koja su pogoena,
do sada su najee izuavana ona koja ukljuuju opadanje organizacione
efikasnosti/profitabilnosti. To se obino mjeri opadanjem neto dobiti poslije poreza,
mada se takoe koristi neto cash flow i prinos po dionicama.
Tip zaokreta koji je sljedei po prioritetu imajui u vidu panju menadmenta je
onaj koji se odnosi na stagnaciju ili opadanje u veliini ili rastu organizacije. Razlog za
takvu panju potie dijelom iz oigledne veze izmeu veliine, rasta i neto dobiti,
dijelom iz mita Zapada da neko mora rasti ili nestati, a dijelom iz rezultata skorijih
istraivanja koja povezuju profitabilnost sa relativnim trinim ueem. U veini ovih
sluajeva, rast se mjerio u apsolutnom izrazu - preko prodaje. Pa ipak, sve se vie
takoe koristi trino uee kao mjerilo rasta na nivou SPJ zbog povezanosti izmeu
trinog uea i profitabilnosti.
Trei tip zaokreta koji je pobuivao znaajnu panju menadmenta su oni koji se
odnose na korienje imovine organizacije. Takvi napori u zaokretu nisu, meutim,
privukli tako mnogo publiciteta ili istraivake panje kao prva dva, jer su ih
prvenstveno slijedile firme koje su dobro poslovale.
Druga karakteristika situacije zaokreta koja je vana u razvoju preskriptivnog
okvira za formulisanje strategija sanacija (zaokreta) je kritinost sadanje situacije
firme. Ako postoji prijetea opasnost za opstanak, onda je skoro uvijek nuno
operativno reagovati na situaciju u bliskom periodu, a zatim e uslijediti strategijska
reakcija. Ovdje se oito radi o dominaciji hitnog nad bitnim, o emu je ve bilo rijei.
Kada prijetnja po opstanak preduzea nije tako imanentna, tj. kada postoji neko
110
148
Krizni menadment
vrijeme da se reaguje na razliite naine, onda je mogue skrojiti strategiju
sanacije/zaokreta prema specifinoj situaciji.
U nastojanju da se odlui koji tip strategije zaokreta bi trebalo slijediti u
odreenoj situaciji, Hofer111 istie da bi trebalo odgovoriti na sljedea tri pitanja:
1. Da li je vrijedno sauvati posao? Jo odreenije, moe li posao postati
profitabilan u dugom roku ili je bolje sada ga likvidirati ili dezinvestirati? I
ako ga je vrijedno sauvati, onda:
2. Kakvo je sadanje operativno zdravlje posla?
3. Kakvo je sadanje strategijsko zdravlje posla?
Odgovore na ova i njima slina pitanja ve je dala analiza situacije u glavi VI.
Pretpostavimo da su odgovori na pitanja pozitivni. Rasprava o tipu strategije
zaokreta moe da se dalje nastavi.
Tip strategije sanacije/zaokreta koji preduzee treba da odabere zavisie od
pozicije njegovog sadanjeg operativnog i strategijskog zdravlja, kao to prikazuje
slika VIII-5. Ako su obe slabe, onda je likvidacija vjerovatno najbolja opcija izuzev
ako firma nema nijedan drugi posao u koji bi mogla da investira; u ovom sluaju moe
biti mogu strategijski zaokret sa vrstom kontrolom. Sa slabom operativnom
pozicijom i osrednjom ili jakom strategijskom pozicijom, obino je potrebna strategija
operativnog zaokreta, mada je takoe prihvatljivo dezinvestiranje ako je strategijska
pozicija posla samo osrednja. Kada je posao jak operativno ali slab strategijski, onda je
skoro uvijek indiciran strategijski zaokret mada firma moe imati greis period da
odlui ta e uiniti. Kada su i operativno i strategijsko zdravlje jaki, rijetko e biti
potrebne strategije zaokreta, izuzev za poboljanje korienja imovine. Prilaz za
upotrebu za poboljanje takvog korienja imovine zavisie normalno od sadanjeg
strategijskog zdravlja firme.
Tekue strategijsko zdravlje
Slabo
Slabo
Srednje
Jako
Srednje
Likvidacija ili
strategijski
Dezivestiranje ili
operativni
Strategijski
Strategijski ili nijedan
Strategijski
Strategijski ili nijedan
Jako
Operativni
Slika VIII-5. Izbor optimalne strategije zaokreta112

111
McGraw Hill Book Company, New York, 1980. str. 272-273.
149
Krizni menadment
Prema O'Neillu113 kljuni faktori koji utiu na izbor strategije za odreenu
situaciju zaokreta su:
1) Konkurentska pozicija utie na uspjeh zaokreta. Nekoliko autora ukazuje na to
da izbor strategije zaokreta zavisi, dijelom, od konkurentske pozicije preduzea. Hofer
sugerie da je korienje kapaciteta kljuni faktor (vidi sliku datu ranije kod
operativnih zaokreta), a korienje kapaciteta je vjerovatno vezano za konkurentsku
poziciju. Ima autora koji tvrde da je trino uee kljuni faktor u zaokretima,
pokazujui da je firmama sa visokim trinim ueem potrebno da izvre samo
minorne promjene (koje nazivaju "strategija pare po pare") da bi ostvarile zaokret.
Tabela 1 prikazuje mogue odnose izmeu konkurentske pozicije i kategorije
strategije. Konkurentska pozicija je oznaena kao "jaka" (mada preduzea koja imaju
pad ne mogu da imaju jaku konkurentsku poziciju po definiciji - jaki ne padaju),
"srednja" i "slaba". U uslovima jake konkurentske pozicije, model predvia da e
strategije zasnovane na menadmentu i strategije smanjenja biti uspjene. Ova hipoteza
je slina naprijed iznijetoj hipotezi o strategiji dio po dio. Kada postoji snana
konkurentska pozicija, menadment moe da prihvati da su glavne strategijske
smjernice bile ispravne (trino uee je nagrada za prole ispravne odluke) i da se
sadanji pad moe preokrenuti putem ponovnog akcentiranja panje u oblasti gde je
preduzee jako. Model predvia negativan odnos izmeu strategija rasta i uspjeha
zaokreta u uslovima jake konkurentske pozicije. Ovo je u suprotnosti sa firmom u
prosjenoj konkurentskoj poziciji, koja moe smatrati da joj se podstrategije rasta
veoma isplate. U slaboj poziciji, najvjerovatnije je da samo hirurki zahvat i kontrola
mogu da preokrenu pad firme za kratko vrijeme; tako, model predvia uspjeh za
strategije smanjenja i restrukturiranja u slaboj trinoj poziciji. Firma nee imati
vremena ni sredstava da se angauje u strategijama rasta. Ova hipoteza je zasnovana
dijelom na ideji da proizvodna postrojenja firme esto predstavljaju najmanje posluno
podruje reagovanja menadmenta; ono nee pobuditi panju sve dok firma ne
deteriorira do take gdje potreba za takvom panjom ne moe biti osporena.
Kljuni faktori
1. Konkurentska
jaka
pozicija
srednja
slaba
rast
zrelost
opadanje
fragmentirana
koncentrisana
2. ivotni ciklus
proizvoda
3. Grana
112
Mcnadment
+
Strategije zaokreta
Smanjenje
Rast
+
+
+
+
Restrukturiranje
+
+
+
+
113
February 1986. str. 84-87.
150
Krizni menadment
I
II III
stabilna dinamina
6. Uzrok pada
administrativni ciklini
konkurentski politiki
+
+
++
+
_
+
+
++
+++
4. Stupanj razvoja
organizacije
5. Strategijska grupa
Tabela VIII-1. Izbor strategije zaokreta - okvir za analizu strategija zaokreta114
2. ivotni ciklus proizvoda/opti uslovi na tritu imaju uticaja na zaokret. Neke

strategije zaokreta bie atraktivnije nego druge u odreenim fazama ivotnog ciklusa
proizvoda. Ovi odnosi su sumirani u tabeli VIII-1.
Tokom rasta, trebalo bi da postoji pozitivan odnos izmeu korienja strategija
rasta i uspjeha zaokreta. Nasuprot, manje je vjerovatno da e strategije koje su bazirane
na smanjenju uspjeti u fazi rasta. Tokom faze zrelosti, strategije restrukturiranja
dovee do uspjeha zaokreta. Ako je tokom rasta trite tolerantno prema
konkurentima koji su neefikasni u nekim aspektima njihove proizvodnje, ova
tolerancija e vjerovatno ieznuti nailaskom faze zrelosti. Tokom zrelosti, potroai su
sa bogatim iskustvom; glavni fokus konkurencije se onda pomjera ka trokovima.
Zaokret e zahtijevati metode koji su efikasni u pogledu trokova koji e
najvjerovatnije biti otkriveni ako se napor zasniva na restrukturiranju. Tokom
opadanja, postojae pozitivan odnos izmeu strategija smanjenja i zaokreta jer
opadanje zahtijeva panju za proces rezanja nerentabilnih modela, linija, distributivnih
centara, proizvodnih centara itd.
3) Tip grane i organizacioni tip utie na izbor strategije zaokreta.
Karakteristike zaokreta ne moraju biti identine za sve grane ili sve tipove
organizacija. U fragmentiranim granama bie uspjene substrategije smanjenja, dok
substrategije
rasta
nee
biti
uspjene.
U
koncentrisanim
granama,
najvjerovatnije da e uspjeti strategije restrukturiranja.
Odnos izmeu faze u ivotnom ciklusu organizacije i uspjeha zaokreta nije
nezavisan od drugih faktora (konkurentske pozicije, ivotnog ciklusa proizvoda itd.),
ali i sam po sebi moe biti vaan. Analiza faza u ivotnom ciklusu organizacije data je
po B. Scottu115. Model predvia pozitivan odnos izmeu zaokreta i strategija
menadmenta/rasta u fazi I, koja se karakterie kontrolom od strane vlasnika i
specijalizacijom proizvoda. U fazi II, organizacija se karakterie profesionalnim
114
February 1986.str. 84.
115
R. Seni, Upravljanje rastom i razvojem preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1993. str. 87-88.
151
Krizni menadment
menadmentom i nacionalnim tritem. Ovdje je vjerovatno da e se dogoditi zaokret
ako je napor zasnovan na strategijama restrukturiranja. U fazi III, organizacija je
korporacija sa vie proizvoda. Strategije rasta mogu biti atraktivne za korporacije sa
vie proizvoda, ako one mogu da njihov zaokret baziraju prije na akvizicijama nego na
internom razvoju.
4) Promjena u strukturi konkurencije zahtijeva intenzivne napore za
zaokret. "Strategijska grupa" je skup konkurenata koji formira domen organizacije: tj.
oni
direktno
konkuriu
imajui
u
vidu
proizvode,
trita
i
tehnologije. Iz tabele 1 se vidi da postoji pozitivan odnos izmeu strategija
smanjenja i restrukturiranja i procesa zaokreta za stabilnu grupu.
Nasuprot, kada postoji dinamina strategijska grupa, uspjean zaokret bie
zasnovan na substrategijama menadmenta i rasta. U stabilnoj grupi, napor zaokreta
predstavlja povratak ranijoj ili slinoj distinktivnoj kompetentnosti, dok u dinamikoj
grupi zaokret predstavlja traganje za novom distinktivnom kompetentnou.
5) Uzrok pada je vana determinanta strategije zaokreta. Uzroci pada su, kao
to smo vidjeli, mnogobrojni i raznovrsni; pretpostavlja se da bi trebalo da bude neke
veze
izmeu
uzroka
pada
i
izbora
uspjene
strategije,
Veina studija iz ove oblasti odmah identifikuje lo menadment kao uzrok
neuspjeha, bez identifikovanja staje lo ili dobar menadment. Ovaj proces
imenovanja menadmenta kao krivca za sve moe da prikrije pravu
raznovrsnost potencijalnih uzroka pada. Ako je uzrok pada po prirodi ekonomski to
moe biti zbog nekoliko faktora. Neki padovi mogu biti vezani za cikluse nacionalne
privrede; ako je to sluaj, onda i dobar i lo menadment moraju da pretrpe
konsekvence (mada dobar menadment moe biti sposoban da popravi njegove patnje).
Ostali padovi mogu biti zbog konkurentskih promjena, koje mogu doi iz nekoliko
oblasti u domenu konkurencije. 1) Direktni ili indirektni konkurenti mogu da poveaju
uee. 2) Aranmani sa dobavljaima mogu dovesti do pada (ili u vremenima opteg
ekonomskog pada mogu da inhibiraju sposobnost smanjivanja). 3) Promjene u
ponaanju potroaa i korisnika mogu da izazovu pad. 4) Poveana sposobnost
supstituta da bi se silom iznudilo trino uee od odreenog konkurenta moe da
pospjei pad, kao to moe da povea trokove komplementarnih dobara. Uspjeno
planiranje zaokreta je kritiki zavisno od sposobnosti menadera da ispravno
dijagnosticira uzroke pada.
Uzroci pada mogu biti trasirani na administrativne faktore unutar firme. Ovi
administrativni faktori mogu da ukljue takve probleme kao to su greke
menadmenta, suvie visoki trokovi rada, suvina ogranienja sposobnosti
menadmenta da koristi radne (ili druge) resurse, neefikasno ili neefektivno korienje
profesionalnih grupa itd. Pored ljudi u firmi, neadekvatni mogu biti struktura i sistemi
unutar firme. Model u tabeli 1 tvrdi da e neka kombinacija strategija menadmenta i
rasta imati pozitivan uticaj na zaokret ako je pad administrativno uzrokovan.
Ako se uzrok pada moe da trasira na ciklina kretanja, onda se trae strategije
smanjenja. Ovdje je logika da menadment treba da pone da sniava trokove,
152
Krizni menadment
smanjuje zalihe, kontrolie izdatke i slino sve dok se ciklus sam ne preokrene. U
suprotnom, ako uzrok pada moe da se trasira na konkurente, onda su pogodne
strategije menadmenta i rasta.
Konano, uzrok pada moe biti politike prirode. Veina firmi je dio neke
"mree". Ostali lanovi ove mree mogu biti vaan izvor podrke za poslovanje firme.
Ako ove firme oklijevaju u pruanju podrke, firma moe da ue u fazu pada. Pruaoci
podrke mogu biti ostali poslovi ili organizacije takve kao to je vlada. Sigurno, pad iz
ovog razloga zahtijeva razliit tip strategije zaokreta nego pad koji nalazi svoj izvor u
vie tradicionalnom ekonomskom aktu konkurencije. Model predvia da e u ovom
sluaju biti uspjena strategija zaokreta zasnovana na akcijama menadmenta kao to
su odnosi sa javnou, lobiranje, pregovaranje itd.
3.STRATEGIJEBORBE
Ako preduzee ima visok odbrambeni potencijal, ako postoje znaajne snage u
preduzeu kao to su trino uee, kvalitet proizvoda, sopstvena sredstva i tome
slino i, uz to, prijetnje spolja su slabe, kao npr. kriza grane koja se nalazi tek na
poetku, onda je saniranje u formi strategije borbe, dakle, jedna strategija
napredovanja, odnosno strategija investiranja neto to moe da obea uspjeh.
Borba preduzea za opstanak, dalji rast i razvoj je neophodna. Jo je Clausewitz,
ratni filozof, govorio: "Ko se ne bori ne moe pobjediti, ko ne pobjeuje, mora da
izgubi." Metafora borbe je korisna za razumijevanje vjetine trinog uea. Ba kao i
u ratu, realnost borbe za trino uee je da uspjeh pobjednika zavisi od neuspjeha
gubitnika. Poslovanje je "forma ljudskog nadmetanja koje umnogome podsjea na rat".
Za uspjenu strategiju borbe neophodno je jasno definisati strateki cilj i
protivnike. Vojno "naelo cilja" glasi: "svaka vojna akcija se mora usmjeriti prema
jasno definisanom, konanom i dostinom cilju". Ukoliko se konkurencija tretira kao
"civilizovana forma rata", onda svaki konkurent mora da definie svoje strategijske
ciljeve na svakom svom tritu. Cilj moe biti da se eliminie konkurent, da se smanji
ili zamrzne njegovo trino uee. Veina firmi koje koriste strategiju napada kao svoj
cilj postavljaju poveanje rentabilnosti putem poveanja svojeg trinog
uea.Odluivanje o odreenom cilju da li treba unititi konkurenta ili smanjiti
njegovo trino uee, zavisie od toga ko je zapravo konkurent: da li je to trini
lider, neko ko je ravan nama ili male lokalne i regionalne firme. Firme agresori treba
da analiziraju koje e od svojih rivala da napadnu, kao i kako da ih napadnu.
Preduzee koje kree u napad (agresor) moe, dakle, da napadne jedno od tri tipa
preduzea:
- Moe da napadne lidera, to je rizina strategija, ali i strategija koja donosi
dobit, ako se uspije. anse za uspjeh su vee ukoliko se ide sa inovacijom. Pokretanjem
ofanzive protiv snanog lidera firma rizikuje ulaganje znaajnih resursa u uzaludan
napor i ak nepromiljenu estoku i neprofitnu bitku za trino uee u itavoj grani.
Ofanzivni napadi na glavnog konkurenta imaju smisla kada lider prema veliini i
153
Krizni menadment
trinom ueu nije "pravi lider" u opsluivanju trita na pravi nain. Znaci ranjivosti
lidera ukljuuju nezadovoljne kupce, smanjenje dobiti, zastarjele pogone i opremu,
snanu emotivnu vezanost za tehnologiju koja je bila pionirski uvedena od samog
lidera, preokupaciju sa diverzifikacijom u druge grane djelatnosti, liniju proizvoda koja
jasno nije superiorna u odnosu na rivale i konkurentsku strategiju kojoj nedostaje
realna snaga zasnovana na vostvu niskih trokova ili diferencijaciji. Napadi na lidere
takoe mogu da uspiju kada je izaziva sposoban da aktivira svoj lanac uteda ili
inovira da bi doao do nove konkurentske prednosti zasnovane na trokovima ili
diferencijaciji.
- Mogu se napasti preduzea sline veliine, koja ne obavljaju dobro svoj posao i
nemaju znaajan potencijal. Ofanziva protiv slabijih, ranjivih drugoplasiranih firmi
nosi sobom relativno mali rizik. Napad na njih je posebno privlana opcija kada
konkurentske snage izazivaa odgovaraju slabostima drugoplasiranih firmi.
- Mogu se napasti manja preduzea sa manjim potencijalom, koja ne obavljaju
dobro svoj posao.
Strategijska ofanziva mora biti vezana za ono to preduzee najbolje radi njegove konkurentske snage i sposobnosti.
Rezultat izbora cilja i izbora protivnika su tako u interakciji. Ako se eli dostii
trini lider ili pak da se preuzme vodstvo na tritu, onda bi cilj bio da se osvoji
odreeni trini udio, a ako se napadaju male lokalne firme, onda bi cilj mogao biti da
se te firme ak unite. U svakom sluaju i dalje ostaje da vai naelo: preduzee mora
paljivo izabrati svoje oponente i imati jasno definisan, konaan i dostian cilj.
Za izbor oponenata i ciljeva presudna je potreba za sistematskom analizom
konkurenata. Svaka firma mora da prikupi najnovije informacije o konkurentima.
Njene informacije o konkurentima i sistem analize moraju joj omoguiti da odgovori
na sljedea pitanja: Ko su nai konkurenti? Kakvi su prodaja, trino uee i
finansijsko stanje svakog pojedinanog konkurenta? Koji su ciljevi i pretpostavke
svakog pojedinanog konkurenta? Kakva je strategija svakog pojedinanog
konkurenta? Koje su snage i slabosti svakog pojedinanog konkurenta? Koje e
promjene svaki pojedinani konkurent vjerovatno da sprovede u svojoj buduoj
strategiji kao reakciju na razvoj okruenja, konkurencije i unutranji razvoj?116
Po miljenju Turnheima117 uspjeh strategija borbe zavisi od est faktora, koji svi skupa - odreuju snage preduzea:
1) Utvrivanje potencijala za diferenciranje - Razgraniavanje sopstvenih
potencijala kao snaga u odnosu na suparnike, kao na podruju kvaliteta, imida, palete
proizvoda, odnosno tehnologije, organizacije prodaje i tome slino.
116
P. Kotler, Principles of Marketing, Third edition, Prentice-Hall International edition, New Jersey,
1986.str. 595.
117
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien, 1988.str.
99-100.
154
Krizni menadment
2) Utvrivanje potencijala za efikasnost - Kvantificiranje prednosti u odnosu na
njegove suparnike na podruju strukture trokova, stvaranja vrijednosti, dubine
proizvodnje i tome slino.
3) Utvrivanje efekata sinergije - Razjanjenje sopstvenih snaga i postojeih
efekata sinergije u organizaciji preduzea.
4) Razmiljanja o koncentraciji snaga - ABC analiza o najvanijim mjerama
diferenciranja i efikasnosti pri najvanijim SPJ, dakle, jedan pregled potencijala prema
odsjecima fronta.
5) Procjena faktora rizika - Uspjeh strategija borbe u sutini moe biti zavisan
od raspoloivih resursa - po jedinici vremena. Takvi posebno vani resursi su kapital,
know-how saradnika, menadment, istraivanje i razvoj, marketing.
U procjenu rizika spada i ispitivanje u kojoj mjeri postojei resursi mogu biti
stavljeni na potpuno slobodno raspolaganje, tj. u kojoj mjeri vlasnik ili akcionari dijele
saglasnost ili u kojoj mjeri su suisporuioci spremni da u okviru strategije borbe stave
na raspolaganje njihove resurse.
6) Utvrivanje dinamike strategije borbe - Pravi momenat u odnosu
prema suparniku moe da odlui o uspjehu strategije borbe. Tako esto moe
biti bolja strategija biti dobar drugi.
Poslije jasno utvrenih ciljeva i protivnika, vojni stratezi procjenjuju svoje glavne
mogunosti za napad, polazei od poznatog naela koncentracije snaga, koje
podrazumijeva da se "nadmona borbena snaga mora koncentrisati u kritino vrijeme
na kritino mjesto za konanu odluku".
Mogunosti i prijetnje koje egzistiraju u nekoj datoj situaciji uvijek nadmauju
resurse koji su potrebni da se iskoriste mogunosti ili izbjegnu prijetnje. Otuda,
strategija u marketingu, kao i u ratu, je u sutini problem alokacije resursa. Da bi
marketing strategija bila uspjena, ona mora da alocira superiorne resurse za odlune
(presudne) mogunosti.
U poslovnoj strategiji takva koncentracija se nazivala pokretakom snagom.
Smatra se da je bazini princip dobre strategije koncentrisati sopstvene snage prema
relativnim slabostima svog konkurenta. To u marketingu znai sticanje diferencijalne
ili konkurentske prednosti.118
Najbolja strategija je uvijek biti vrlo jak, prvo generalno, a onda na odluujuem
mjestu. Prema tome, ne postoji vei imperativ i nema jednostavnijeg zakona za
strategiju nego koncentrisati raspoloive snage. Nijedan dio ne treba da bude odvojen
od cjeline snaga, izuzev u sluaju neke urgentne nunosti. Clausewitzov savjet,
primjenjen na poslovanje preduzea, jasno upozorava protiv akcija preduzea koja
dijele napor i poinju da se diverzifikuju kada ne mogu da dobiju bitku za glavno
trite. U poslovanju, kao i u ratu, tajna je da se snage maksimiraju dok se slabosti
118
W. A. Cohen, War in the Marketplace, Business Horizons, March-April 1986.str. 12.
155
Krizni menadment
minimiziraju i, takoe, da se minimiziraju snage neprijatelja uz maksimalno korienje
njegovih slabosti.
Otpoinjanje nove borbe prije nego to su dostignuti sadanji ciljevi smanjuje
snage preduzea prije nego to nastupi odluujui momenat bitke. Ovo oslabljeno
stanje ostavlja firmu ranjivom na kontranapad konkurenta, sa mogunou povratka
svih prednosti koje su steene do tog momenta. Prema tome, firma treba da nastavi da
kanalie svoje napore sve dok se ne dostigne odreeni cilj, bilo da se radi o
onesposobljavanju postojeeg konkurenta ili obeshrabrivanju potencijalne
konkurencije da ue na odreena trita.119
3.1.Strategijenapada
Kako u ratnoj filozofiji, tako i u biologiji nailazimo na razliite forme napada.
Turnheim120 razlikuje 1) frontalni, i 2) boni napad, a Kotler121 razlikuje pet strategija
napada: 1) frontalni napad, 2) boni napad, 3) obuhvatni napad, 4) zaobilazni napad, i
5) gerilski napad.
3.1.1.Frontalninapad
Frontalni napad obeava uspjeh samo onda kada su sopstvene snage daleko
nadmonije, to u sluaju sanacije moemo smatrati gotovo sasvim iskljuenim. Stoga
se strategija borbe u sluaju napada kod preduzea koje se sanira preteno sprovodi i
definie kao boni napad.
Mogue kombinacije strategije borbe mogu se prikazati u portfoliu, u kojem je
na apscisi nanijet sopstveni borbeni potencijal, a na ordinati odbrambeni potencijal
konkurenta. Polje napada se nalazi tamo gdje je sopstveni borbeni potencijal visok, a
odbrambeni potencijal suparnika nizak. Ovdje se moe operisati sa uspjehom i ukoliko sopstveni resursi nisu precijenjeni -takoe uspjeno sprovesti proces saniranja
(slika VIII-6).
Kae se da napada pokree frontalni (direktni ili "elni") napad kada svoje
snage koncentrie neposredno prema snagama svog konkurenta. On prije napada snage
konkurenta nego njegove slabosti, ishod zavisi od toga ko ima veu snagu i
izdrljivost. Da bi uspio u isto frontalnom napadu, napada mora da provjeri i uporedi
marketing miks (proizvod, cijenu, distribuciju i promociju) svog konkurenta.
119
B. Parks, S. W. Pharr and B. D. Lockeman, A Marketer's Guide to Clausewitz: Lessons for Winning
Market Share, Business Horizons, July-August 1994.str. 70.
120
103-107.
121
1986.str. 595-598.
156
Krizni menadment
Visok
Odbrana
kroz
povlaenje
Odbrana
kroz
savez
Pat
Napad
Nizak
Odbrambeni potencijal suparnika
Da bi frontalni napad uspio, preduzeu je potrebna prednost u snazi nad

konkurentom. to je konkurent jai, to je napadau potrebna vea prednost u snazi.
"Naelo sile" kae da e u borbi pobijediti ona strana koja raspolae sa veim ljudskim
potencijalom. To pravilo se modifikuje kada branilac raspolae sa veom vatrenom
moi, koju mu prua terenska prednost (npr.dranje planinskog vrha). Vojna doktrina
za uspjean frontalni napad na dobro utvrenog protivnika, ili protivnika koji nadgleda
"visoke poloaje", sastoji se u tome da snage napadaa moraju u vatrenoj moi ostvariti
prednost od najmanje 3:1. Ako trini napada ima manje resursa nego konkurent, tj.
raspolae manjom snagom i slabijom vatrenom moi od branioca, frontalni napad je
jednak samoubilaki postavljenom zadatku i nema nikakvog smisla. To su gorko
iskusile poznate firme RCA, GE i Xerox kada su preduzele frontalne napade na IBM,
previajui njegovu superiornu odbrambenu poziciju.122
Nizak
Visok
Sopstveni potencijal
Slika VIII-6. Portfolio strategija borbi (napad)123
Kao alternativu istom frontalnom napadu napada moe da preduzme

modifikovani frontalni napad, najee snienjem svoje cijene u odnosu na cijenu
oponenta. Takvi napadi se mogu pojaviti u dva oblika. Najee se uporeuje ponuda
lidera sa ostalim pokazateljima, a zatim se on tue cijenom. To se moe uiniti ako se
trini lider ne sveti (vri odmazdu) snienjem cijene, kao i kada konkurent uspije da
ubijedi trite da je njegov proizvod jednak ili ak bolji od proizvoda konkurenata ili
da potroai dobijaju bar istu vrijednost po nioj cijeni.
122
1986.str. 596.
123
104.
157
Krizni menadment
Drugi oblik strategije agresivne politike cijena je onaj u kojem napada ulae
znaajne napore u istraivanju i razvoju da bi postigao nie trokove proizvodnje, a
zatim, na osnovi cijena - napao konkurente. Texas Instruments je ostvario sjajan uspjeh
upravo stratekom upotrebom cijene kao oruja. Ta korporacija znaajno ulae u
istraivanje i razvoj i vrlo naglo sputa krivu iskustva. Japanci su takoe poznati po
frontalnim napadima na osnovi snienja cijena prema trokovima, to je jedna od
najsigurnijih osnova na kojoj se moe zasnivati strategija frontalnog napada.
3.1.2. Boni napad
Mudra firma ne treba da napada pripremljene pozicije ili superiorne snage, jer
takvi manevri esto imaju za rezultat nepotrebno krvoprolie. Posebno, frontalni
napadi, koji su teki za prikrivanje, poveavaju vjerovatnou nailaenja na ilav otpor.
Neprijatelja treba iznenaditi.
Konkurent (neprijatelj) oekuje da e biti napadnut sa ela i obino koncentrie
resurse da zatiti svoje najjae pozicije. Ali on obino ima neke slabe take
(nezatiene slabe strane) i one su prirodne take za napad neprijatelja. Glavno naelo
savremenog ofanzivnog rata je - "koncentracija snage protiv slabosti". Napada e
postupiti kao da eli da napadne jau stranu da bi vezao trupe branioca, ali e stvarni
napad uslijediti na boku ili u pozadini. Takav "zaokretni" manevar zatei e vojsku
branioca bez zatite. Boni napadi su posebno atraktivni za napadaa koji raspolae sa
manje resursa od konkurenata. Ukoliko branioca ne moe savladati surovom snagom moe ga nadmudriti.
Boni napad se moe usmjeriti na konkurenta primjenom dvije strateke
dimenzije - geografske i segmentne. Turnheim124 navodi pet mogunosti za boni
napad: 1) geografski, 2) tehnoloki, 3) prodajni, 4) kvantitativni, i 5) linije proizvoda.
Neke od ovih mogunosti Kotler pominje kod zaobilaznog napada.
U geografskom bonom napadu napada otkriva ona podruja u zemlji ili u
svijetu u kojima konkurent posluje na niem nivou. Geografski boni napad - napad
npr. na putu strategije ekspanzije koji se odvija tamo gdje su sopstveni potencijali
relativno visoki, a potencijali protivnika relativno niski. Ako na suparnik ima u
velikim gradovima relativno snanu poziciju u pruanju servisnih usluga, a u manjim
mjestima relativno slabu poziciju, onda se nastoji da se tamo i izvri geografski boni
napad. Napad u veim gradovima bio bi frontalni napad, a napad u manje naseljenim
mjestima boni napad. Pri geografskim napadima nuna je procjena rizika i dinamiku
(sezonu) za operaciju napada treba tako planirati da protivnik ne bi iznenadio
sopstveno preduzee kontraofanzivom na tritu u manjim mjestima. Uvijek treba
razmiljati o moguim reakcijama suparnika i preduzeti pogodna i potrebna osiguranja.
124
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien,

1988.str. 103-105.
158
Krizni menadment
Drugu, potencijalno moniju i uspjeniju bonu strategiju, predstavlja otkrivanje
neotkrivenih trinih potreba koje nisu podmirili lideri.
Bona strategija je zapravo drugi naziv za identifikaciju pomaka u trinim
segmentima - koji izazivaju proirivanje praznina (gepova) nepopunjenih proizvodima
industrije odreenog profila - i za ubrzano popunjavanje praznina i njihovo razvijanje u
jake segmente. Umjesto krvave borbe izmeu dva ili vie preduzea u nastojanju da
zadovolje isto trite, bona strategija dovodi do potpunijeg pokrivanja razliitih
potreba cijelog trita. Bona strategija najbolje odgovara savremenoj filozofiji
marketinga, koja kae da je svrha marketinga - "otkriti potrebe i zadovoljiti ih". Vea
je vjerovatnoa da e boni napadi biti uspjeniji od frontalnih. To se potvrdilo i u
vojnoj istoriji.
Posebno obazriv treba biti u sluaju sanacije sa napadom na trino uee.
Napadi na bokove proizvoda ili tehnologije uvek zahtijevaju dovoljno snaga resursa.
Napad se preduzima tamo, gdje se sopstvene tehnoloke snage nalaze kao relativna
slabost protivnika. Nita nije skuplje, kao kada mora da se prekine napad usred sredine
ili pred samim ciljem.
Uobiajeni boni napad prodaje odvija se tamo gdje protivnik pokazuje relativne
slabosti, npr. poslijeprodajne usluge, vrijeme isporuke, politika kondicija itd. Ako je
konkurent jak na tritu isporuilaca dijelova za I ugradnju, onda se napad moe
usmjeriti na trite rezervnih dijelova (dijelova za II ugradnju) i tome slino.
Napad na strani kvaliteta esto se uspjeno preduzima na podruju pruanja
usluga kupcima ili kroz uzimanje u obzir unaprijed predstojeih izmjena zakona,
odnosno normi, kao to je bio sluaj sa uvoenjem niza ureaja za zatitu prirodne
sredine. Razumije se, ovu vrstu napada preduzee moe da preduzme kada se
sopstvene prednosti u kvalitetu uzdignu na nivo odluujueg ostvarenja proizvoda.
Boni napad linije proizvoda je napad kroz ofanzivnu ponudu proizvoda u
oblastima asortimana, u kojima je protivnik slab. Primjer za takvu vrstu napada bio bi
napad Japanaca sa malim automobilima na amerikom tritu automobila, gdje su
leale slabosti amerike autoindustrije (i snage japanske) i istovremeno iskoriene
latentne potrebe kupaca.
Sada neposredno predstoji dalji napad sa luksuznim automobilima od strane
Japanaca. Ovaj napad linije proizvoda je preteno usmjeren protiv evropskih
proizvoaa, Daimler-Benza, BMW-a ili Porsche-a u SAD. Ovdje se napad linije
proizvoda priprema, dakle, na geografskom obuhvatu.
U sluaju sanacije, boni napad nije nita drugo do napad na slabosti suparnika.
Radi se o tome da se pronau slabosti suparnika i da se pokua putem dovoljnih
sopstvenih snaga da sprovede napad na ove bokove suparnika.
Ako je sopstveni borbeni potencijal dodue visok, ali isto tako i protivnika, onda
u sluaju sanacije ne treba izabrati napad, poto u ovoj poziciji dovodi do trke u
159
Krizni menadment
naoruanju, koja vodi troenju potencijala resursa i time do ugroavanja procesa
sanacije.125
3.1.3. Obuhvatninapad
isti boni manevar predstavlja kruenje oko praznine (gepa) na postojeem
tritu koje pokrivaju konkurenti, odnosno pronalaenje gepova u postojeem trinom
pokrivanju konkurenata. Obuhvatni manevar, s druge strane, predstavlja nastojanje da
se prodre na teritoriju neprijatelja. Obuhvat ukljuuje preduzimanje velike ofanzive na
vie frontova, tako da neprijatelj istovremeno mora da titi svoj front, bokove i
pozadinu. Napada moe da ponudi tritu sve to nudi konkurent, pa i vie, tako da se
ponuda ne moe odbiti. Strategija obuhvata ima smisla kada napada raspolae
nadmonim resursima i vjeruje da e obuhvat biti potpun i dovoljno brz da slomi volju
konkurenta za otporom na tritu.126
Strategiju obuhvata ilustruje napad korporacije Seiko na trite satova. Za
nekoliko godina Seiko je osigurao distribuciju u svakoj veoj prodavnici satova i zasuo
svoje konkurente i potroae sa enormnom raznolikou modela koji su se neprestano
mijenjali. U SAD nudi nekih 400 modela, dok svoj marketing bazira na otprilike 2.300
modela koje proizvodi i prodaje irom svijeta. "Oni stavljaju teite na modu,
karakteristike, sklonosti korisnika i na sve drugo to bi moglo da motivie potroaa" izjavio je zadivljeno potpredsjednik jedne konkurentske amerike firme.
3.1.4. Zaobilazninapad
Zaobilazni napad predstavlja jednu od indirektnih konkurentskih strategija koja
izbjegava direktne poteze protiv konkurenata. Zapravo, on predstavlja zaobilaenje
konkurenata i cilja na laka trita da bi se proirila baza resursa. Postoje tri pristupa
zaobilaenju: diverzifikacijom na nesrodne proizvode, diverzifikacijom na nova
geografska trita i ubacivanje u nove tehnologije, da bi se zamijenili postojei
proizvodi. Tehnoloko ubacivanje (uskakanje) predstavlja strategiju zaobilaenja koja
se esto primjenjuje u industrijama sa visokom tehnologijom. Umjesto imitiranja
proizvoda konkurenata i angaovanja u skupom frontalnom napadu, napada strpljivo
istrauje i razvija sljedeu (neku drugu) tehnologiju. Kada je zadovoljan sa njenom
superiornou, kree u napad i na taj nain premjeta bojno polje na svoju teritoriju,
gdje je u prednosti. Strategija napada firme Intellevision na kompaniju Atari na tritu
125
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien, 1988.str. 105.

1986.str. 597.
126
160
Krizni menadment
video igara sastojala se upravo u zaobilaenju njenog dostignutog nivoa tehnolokog
razvoja. Intellevision je izvrila napad tek onda kada je imala superiornu tehnologiju.127
3.1.5. Gerilski napad
Gerilski napad je jo jedna mogunost kojom raspolau napadai na trite,
posebno oni manji ili sa nedovoljnim kapitalom. Gerilski rat se sastoji od izvoenja
malih, povremenih napada na razliita i slabo branjena podruja oponenta, s ciljem
uznemiravanja i demoralizacije konkurenta i sa nadom da se eventualno zaposjedne
stalno uporite.
U gerilskom napadu, preduzee moe da koristi kako konvencionalna tako i
nekonvencionalna sredstva da uznemiri konkurenta. U poslovnom svijetu to bi znailo:
selektivno snienje cijena, spreavanje snabdijevanja, estoke promotivne kampanje i
odabrane legalne akcije. Ova poslednja, legalne akcije, postala je jedan od najeih
naina uznemiravanja druge strane.
Normalno, gerilske akcije obino preduzimaju manje firme protiv onih velikih.
Manja firma - koja nije u stanju da vodi frontalni ili ak uspjeni boni napad,
zapoee sa baranom vatrom kratkih napada promocije i cijena na nasumice odabrane
predjele ireg trita konkurenata u nastojanju da oslabi trinu mo konkurenata. I
ovdje se napada mora odluiti hoe li zapoeti sa nekoliko veih napada ili e
kontinuirano izvoditi manje napade. Vojna doktrina smatra da kontinuirani niz manjih
napada - za razliku od nekoliko velikih, obino prouzrokuje vei ukupni udar,
dezorganizovanost i zabunu u redovima neprijatelja. S tim u vezi, gerilski napada e
zakljuiti da je djelotvornije napadati mala, izolovana, slabo branjena trita nego velika utvrena trita, gdje je branilac bolje utvren i spremniji da brzo i odluno uzvrati.
Bilo bi pogreno misliti da je gerilska borba tek alternativa strategije "oskudnih
resursa" i kao takva samo za finansijski slabe izazivae. Voenje gerilskih bitaka moe
biti skupo mada, kao to je poznato, manje skupo od frontalnog, obuhvatnog kao i
bonog napada. Osim toga, gerilski rat je vie priprema za rat, nego ratovanje samo po
sebi. Konano, gerilski rat treba da se podupre sa snanim napadom ukoliko se
napada nada da e "potui" konkurenta. Stoga, to se tie sredstava, gerilski rat nije
uvijek jeftina opcija.128
Mlade ili male firme esto odnose pobjedu na tritu nad velikim firmama
konkuriui sa tvrdoglavom upornou zajedno sa gerilskim ratovanjem. Jasno
usmjereni prioriteti omoguavaju ovim gerila taktiarima da koncentriu svoje napore
na atraktivne trine segmente koji su ignorisani od njihovih veih konkurenata.
Filozofija gerila konkurencije pretpostavlja da je borac slabija strana. Ovaj prilaz
je unikatno prilagoen malim firmama, njihovi vei konkurenti posjeduju resurse koji
127
1986.str. 597-598.
128
P. Kotier, Principles of Marketing, Third edition, Prentice-Hall International edition, New Jersey,
1986.str. 598.
161
Krizni menadment
su nuni da se sprovede ira strategija. Kada su male firme opkoljene, ova radikalna
filozofija moe da prilino revitalizuje njihovu korporativnu kulturu putem afirmisanja
novog konkurentskog pristupa.
Zato uspijeva gerilsko ratovanje? Ovaj pristup pogoduje manjim firmama iz
nekoliko razloga:129
1) Oskudni resursi gerile prisiljavaju je da rangira poslovne mogunosti prema njihovoj
mogunosti i da ove resurse upotrijebi na najbolji nain.
2) Male firme imaju razliite sisteme vrijednosti, kulture i definicije uspjeha od njihovih
velikih oponenata i to ih okrepljuje tokom tekih bitaka.
3) Gerila obino mudrije upravlja informacijama u propagandnim bitkama od velikih
firmi.
4) Vjetim korienjem koalicije gerila proiruje svoj raspon kontrole korienjem
resursa njenih pomagaa kao da su oni njeni.
Gerila pokuava da izbjegne bitku na sopstvenom terenu. Umjesto toga, nastoji
da angauje svoje oponente u areni gde ima manje da izgubi, radije na terenu koji je
drai njenom konkurentu, prisiljavajui ga na rat do iznemoglosti.
Gerila nastoji da aktivnosti svog glavnog posla uini neatraktivnim za one sa
strane. Ne udi to se tako mnogo uspjenih gerilskih ratova vodi na tritima koja se
suoavaju sa zrelom ili opadajuom tranjom i konkurencijom uvoza.
Slika VIII-7 prikazuje kako gerila planira zonu baze, fronta i zatitnu zonu kao
koncentrine krugove. Aktivnosti koje su od manje vanosti za strategijsku misiju
firme smjetene su dalje od centra. Zatitne zone se mogu sastojati od manje
profitabilnih proizvoda ili kupaca. Gerila moe da vjeruje da se susree sa
ogranienom budunou zbog opadanja tranje, nepovoljnih ekonomskih kretanja ili
drugih pojava. Neki poslovi u zatitnoj zoni mogu biti veoma atraktivni, ali gerila ne
moe da opslui ove kupce isto tako kao njeni veliki konkurenti.
Poslovi zatitne zone na spoljnom prstenu na slici podnose glavni teret udaraca
konkurencije, jer je njihova misija da odvrate neprijatelja od poslova baze i fronta, i
kao pioni u ahu, oni imaju najnii strategijski prioritet. Takvi poslovi se mogu koristiti
za apsorbovanje vika proizvodnih kapaciteta ili da olakaju pretee zatvaranje neke
fabrike ili pogona. Ali nijedna racionalna gerila nikada nee ratovati sa nekim do
iznemoglosti preko proizvoda i trita poslova zatitne zone. Trina pozicija u poslu
zatitne zone ustupie se konkurentima uz gromoglasne fanfare - ali uz neznatne
trokove - poslije imitacije bitke koja je skupa za konkurenta.
Poslovi fronta gerile finansiraju poslove baze i razvijaju nove. Tokom kampanje
ekspanzije, zrele baze mogu da finansiraju razvoj fronta gerile.
Ovi poslovi su esto vrlo atraktivni, kako za gerilu tako i njene velike
konkurente. Pa ipak, misija poslova fronta gerile je da zatiti strategijsko jezgro firme.
Kao i poslovi zatitne zone, pozicija moe biti rtvovana da bi se zatitila ova baza od
oteenja. Zbog toga to su poslovi fronta tako atraktivni za konkurente, oni mogu biti
129
K. R. Harrigan, Guerilla Strategies for Underdog Competitors, Planning Review, November 1986.str. 5.
162
Krizni menadment
izvanredno bojno polje za namamljivanje bitki koje su skupe za neprijatelja. To su
arene gdje David prihvata izazov Golijata.
Poslovi baze gerile su jedini poslovi koje gerila menaderi hoe da njeguju sa
pokretakom snagom njihovih poslova zatitne zone i fronta. Oni predstavljaju
sadanje ili budue depove profitabilne tranje koji zasluuju najvee napore.
Poslovi baze gerile mogu biti trine nie gdje nije vjerovatno ili ne mogu da uu
konkurenti. To mogu biti kupci koje sadanji konkurenti ne opsluuju adekvatno.
Proizvodi baze trebalo bi da budu teki za oponaanje - kao to su oni koji su zatieni
patentima, poslovnom tajnom, dubokom lojalnou kupaca ili tajnim recepturama.
Baze, frontovi i zatiene zone gerile slikovito prikazuju dugoroni strategijski
znaaj proizvoda ili grupa kupaca za firmu. One takoe otkrivaju atraktivnost svakog
proizvoda ili kupca, mogunosti i sposobnosti poslovne jedinice da ih uspjeno koristi.
Firme sa oskudnim resursima mogu uspjeno da koriste principe gerile, ako
prihvate neke neugodne realnosti:130
Baze gerila
Frontovi gerile
Zatitne zone
proizvoda ili kupaca
1 = baze gerile
2 = frontovi gerile (to su atraktivni proizvodi ili kupci koji se sreu sa ogranienim trajanjem
tranje ili profitabimosti)
3 = proizvodi ili kupci zatienih zona (to su manje profitabilni proizvodi ili kupci koji se
sreu sa ogranienom tranjom; oni mogu biti odstranjeni u svakom sluaju, ali oni su preputeni
uz zvuke fanfara konkurentima kako bi se njihova panja odvukla na drugu stranu).
Slika VIII- 7. Ilustracija baze, frontova i zatienih zona gerile131
130
K. R. Harrigan, Guerilla Strategies for Underdog Competitors, Planning Review, November 1986.str.
10-11.
131
K. R. Harrigan, Guerilla Strategies for Underdog Competitors, Planning Review, November 1986.str. 8.
163
Krizni menadment
1. Moraju lukavo odabrati svoj front borbe da bi zatitile svoje pozicije unutar
odbranjivih nia, dok istovremeno svojim napadima dodijavaju konkurentima.
2. Ako ne uivaju odbranjive konkurentske prednosti i ne mogu svoje baze uiniti
dovoljno snanim da odole juriima konkurenata, odmah treba da se pomjere
na drugu bazu koja se moe uspjeno braniti.
3. Moraju biti pragmatine u njihovom traganju za atraktivnim depovima tranje
koje su velike firme previdjele ili odbacile.
Firme koje su slabija strana u sukobu sreu se sa tekim izborom u sluaju kada
su proizvodi ili kupci koje one ele takoe tretirani od njihovih konkurenata kao
strateke mete. Da li e one preduzeti akciju da istisnu konkurente ili da degradiraju
posao koji je u pitanju na status fronta gerile zavisie od njihovih strategija
diverzifikacije i ostalih njihovih snaga. Ratove do iznemoglosti trebalo bi izbjegavati
ako firme imaju dodatne baze za njegovanje, i oni treba sigurno da se izbjegavaju ako
su njihovi konkurenti i daleko jai.
Gerila menader mora nai depove tranje koji imaju jedinstvenu spremnost da
plate premium cijene za izvjesne atribute proizvoda kao to su dizajn po porudbini,
visok kvalitet ili veoma brza isporuka, koji ne mogu biti opslueni od svih doljaka.
Klju u izboru nia koje e sluiti kao poslovi baze gerile je diferencijacija.
Konkurentske prednosti zasnovane na snienju trokova - one koje su obino vezane za
proizvode koji lie robi iroke potronje - mogu se mnogo lake nadoknaditi od velikih
konkurenata, posebno od globalnih firmi koje proizvode u obimu koji je svjetskih
razmjera. To znai da gerila treba da okrene svoje proizvode u specijalitete i da
udovoljava specijalizovanoj grupi muterija. Limitiranje njene baze na veliinu koja je
dovoljno velika da odri firmu u ivotu, ali i ne dovoljno velika da privue one sa
strane, je jo jedan nain da se zatiti njihova konkurentska nia.
Firma koja je slabija strana u sukobu ne treba da pokuava mnogo; treba da bude
mudra u svom izboru koji e posao da titi, razvija ili da koristi kao mamac za troenje
energije i resursa svojih konkurenata. Prije svega, poslovi gerile moraju imati u vidu
njene konane ciljeve. Mali ali usko usmjereni resursi mogu biti vrlo moni protiv
dobro izabranih meta.
Harrigan132 navodi sljedea pravila gerilskog ratovanja:
1) Izaberi gerila bazu koja se moe braniti.
Izaberi specijalizovana trita; opsluuj muterije koje druge firme ignoriu; neka
izvanredne usluge budu integralni dio vaeg proizvoda; nudi dizajn po porudbini i
veoma diferencirane proizvode; kreiraj prednosti koje se mogu patentirati; preduzmi
korake da vaa konkurentska prednost ne bude lako dostupna.
132
K. R. Harrigan, Guerilla Strategies for Underdog Competitors, Planning Review, November 1986. str. 6.
164
Krizni menadment
2) Koncentriite vae najvee napore na osiguranje baze.
ak i male firme mogu da uivaju beneficije ekonomija skale ako se usmjere na
ogranien raspon aktivnosti; poredajte vae prioritete; ne slabite bazne napore na
pretjerano diverzifikovan portfolio aktivnosti.
3) Skrenite panju neprijatelja od baze.
Pretvarajte se i uzvraajte udarac sa manje vanim linijama proizvoda i
segmentima kupaca, konzervirajui resurse za vae prave ciljeve; ustupite kontrolu
frontova i zatienih zona gerile sa velikim fanfarama da biste odvukli panju
neprijatelja od baze. Koristite troenje u ovim arenama da biste otetili konkurente
tamo gdje e najvie da pate.
4) Iznenadite neprijatelja.
Uzmiite, simulirajte neupuenost, izmorite vae oponente, a onda se vratite i
borite se.
5) Budite lukaviji od vaeg neprijatelja.
Analizirajte koji e dep tranje biti najtrajniji i lukrativniji; repozicionirajte se
da biste kupce snabdijevali sa izvanrednim uslugama prije nego to konkurenti shvate
da se priroda tranje promijenila.
6) Kontroliite informacije.
Vae prave aktivnosti obavijte dimnom zavjesom; podmetnite glasine kako bi
odvukli panju konkurenata; prikupljajte informacije iz vae mree podrke.
7) Posvetite panju stvaranju i odravanju snane korporativne kulture.
Gerilci imaju razliite sisteme vrijednosti i razliito definiu uspjeh; zaposleni su
veoma motivisani i agresivni; dozvolite autonomiju vojskovoama i vidljivo nagradite
uspjeh.
Klasina gerilska taktika je da skoro svaki nacionalni proizvod ili usluga mogu
biti napadnuti lokalno. Uostalom, prvi princip gerile kae da treba nai segment trita
koji je dovoljno mali za odbranu. On moe biti mali geografski. Ili po obimu. Ili po
nekom drugom aspektu teak za veliku firmu da ga napadne.
Rolls-Royce, na primjer, je gerila sa visokom cijenom u poslu automobila. Oni
dominiraju tritem za kola koja kotaju vie od 100.000 dolara. Zapravo, oni ga
posjeduju.
Niko ne razmilja da konkurie Rolls-Royce-u zbog toga to je 1) postojee
trite malo, i 2) to e Rolls-Royce, barem u poetku, imati enormnu prednost.
Gerilska kampanja je, u nekom pogledu, slina bonom napadu. Mogli biste
rei, na primjer, da je Rolls-Royce napada sa boka sa visokom cijenom.
Ali postoji kritina razlika izmeu bonog i gerilskog ratovanja. Boni napad je
smiljeno lansiran u neposrednoj blizini pozicije lidera. Cilj bonog napada je da iscrpi
ili odgonetne uee lidera.
Mercedes-Benz je boni napad sa visokom cijenom protiv Cadillaca. I on je uspio
u izvlaenju posla od diviziona General Motorsa - u toj mjeri da je Cadillac morao da
lansira Seville u pokuaju da odbrani svoje trite.
165
Krizni menadment
Gotovo u svakoj djelatnosti postoje minorne firme koje se specijalizuju za
zadovoljavanje potreba dijelova odreenog trita, izbjegavajui sukobe sa vodeim.
Te male firme okupiraju trine nie koje opsluuju uspjeno na bazi specijalizacije i
one koje su velike firme, po svoj prilici, previdjele ili ignorisale.
Te firme nastoje da pronau jednu ili vie trinih nia koje su pouzdane i
profitabilne. Idealna trina nia trebalo bi da ima sljedee karakteristike:133
1) Nia je dovoljne veliine i kupovne moi tako da je profitabilna.
2) Nia ima potencijal rasta.
3) Nia je od beznaajnog interesa za vee konkurente.
4) Firma raspolae sa posebnim znanjem i sredstvima da uspjeno zadovolji niu.
5) Firma se moe sama braniti od napada veeg konkurenta uz pomo izgraene
naklonosti kupaca.
Uz navedene, obraa se panja na to da ova nia ispunjava jo najmanje tri
uslova:
1) Nia mora biti zatiena visokim ulaznim barijerama ili najmanje da
bude dobro zatiena sopstvenim specifinim snagama.
2) Nia ne smije da se smanjuje.
3) Nia mora da ponudi dobre anse za dobit.
Neophodno je aktivno angaovanje i pretpostavlja se strategijska preorijentacija
preduzea ili SPJ. Posebno su vani sljedei koraci: 1) paljivo ispitivanje, da li je
uoena nia ta koja ispunjava traene uslove kako sada tako i u budunosti, 2) paljivo
preispitivanje, da li veliina nie stoji u skladu sa sopstvenim kapacitetima ili da li je
potrebno smanjivanje, 3) da li je krizno preduzee kvalitativno i organizaciono uopte
u stanju da ispuni krajnje specifine elje kupaca, koje su esto jo i individualno
razliite.
Firma se mora specijalizovati za poslove vezane za trite, kupca, proizvod ili
marketing miks.
Popunjavanje nia prati veliki rizik, jer trina nia moe da presui ili bude
napadnuta. To je razlog to se preferira viestruko popunjavanje nia u odnosu prema
pojedinanom popunjavanju nia. Sa razvojem snage u dvije ili vie nia preduzee
poveava svoje izglede za opstanak. ak i neke velike firme preferiraju strategiju
viestrukog popunjavanja nie radi zadovoljavanja ukupnog trita.
133
1986.str. 600.
166
Krizni menadment
Slika VIII-8. Strategije napada134
Glavna stvar je u tome to i firme sa malim ueem mogu biti profitabilne, a

spretno popunjavanje nia je jedno od glavnih rjeenja. Strategija nie je strategija koja
moe imati i defanzivno zatitni karakter. Ima autora koji smatraju da bi veina firmi
trebalo da vodi gerilski rat. Od svakih 100 firmi, kao sjajna generalizacija, jedna bi
trebalo da se brani, dvije da napadaju, tri da bono napadaju, a 94 bi trebalo da gerilski
ratuju.
Naprijed navedene strategije napada po Kotleru prikazane su na slici VIII-8.
3.2.Strategijeodbrane
Uz nastojanje da povea svoje trino uee, dominantna firma mora takoe da
titi svoje tekue poslovanje od napada konkurenata. To e uspjeti samo sa
neprekidnim inovacijama, poveavajui svoju konkurentsku efektivnost i vrijednost za
kupce. Preduzima ofanzivu i, pokreui inicijativu, uspostavlja mir i iskoriava
slabosti konkurenata. Dobar napad je najbolja odbrana.
Dominantna firma, ak i kada ne pokree ofanzivu, najmanje to mora da uini je da
sauva svoje frontove i ne ostavi nijedan bok nezatienim. Mora sniavati svoje
trokove, a njene cijene moraju biti konzistentne sa vrijednou koju kupci vide u
marki. Lider mora da "zaepi rupe" tako da konkurenti ne mogu uskoiti. Tako e
vodei proizvoa robe iroke potronje da proizvodi svoje marke proizvoda u
nekoliko veliina i formi da zadovolji razliite sklonosti potroaa i - koliko god je to
vie mogue, obratiti panju da police prodavaa budu uvijek pune.
134
1986.str. 595.
167
Prof. dr Radoslav S
Seni
Krizni mennadment
Sliika VIII-9. Strateegija odbrane135
Pojaana konkurencija na domaem i svjetskom tritu pobudiila je interes

menadmenta
m
zza modele vojn
nog ratovanja. Vodeim kom
mpanijama se savjetuje da
zaatite svoje trine pozicije sa
s konkurentskkim strategijam
ma koje su skrrojene poslije
usspjenih vojnihh odbrambenih
h strategija, kao
k to su "doovoenje na ruub propasti",
"p
politika sile", "teka odmazd
da", "ogranieeni rat", "gradduirana reakcija" i "sistemi
prrijetnje". U stvvari, po Kotlerru136 postoji eest odbrambennih strategija koje
k
moe da
slijedi dominanttna firma u zattiti svog trinoog uea (slikaa VIII-9).
1)) Odbrana poziicije. Najosnov
vnija forma oddbrane je izgraddnja fortifikaciija oko neije
po
ozicije. Ali sam
mo odbrana neeije sadanje pozicije ili prroizvoda je obllik marketing
krratkovidosti. Foordova kratkov
vidost vezana za
z njegov moddel T dovela jee ovu zavidno
zd
dravu kompanniju na rub finansijskog
f
k
kraha.
ak i takve kompannije sa tako
neepovrjedivim m
markama kao to su Coca-C
Cola i Bayerovv aspirin ne mogu
m
na njih
raaunati kao naa glavne izvorre rasta i proffitabilnosti. Daanas je Coca-Cola, uprkos
prroizvodnje od priblino jed
dne polovine svjetske
s
proizvvodnje bezalkooholnih pia,
ag
gresivno krenuula na trite viina, osnovala kompanije
k
za pproizvodnju vonih sokova i
diiverzifikoivala se u opremu za
z desalinizaciju i plastiku. Jaasno je da bi lideri na udaru
biili nerazumni kkada bi sva sv
voja sredstva uloili
u
u izgraddnju fortifikacijja oko svojih
saadanjih proizvvoda. "Ukopav
vanjem" se ne moe zadratii loa pozicijaa. Svi statiki
od
dbrambeni mannevri doivjeli su neuspjeh.
2)) Bona odbraana. Trini lid
der kada titi svoju ukupnu poziciju, trebba da posveti
po
osebnu panjuu svojim slabim
m bokovima. Lukavi konkuurenti normalnno e napasti
slabosti firme. T
Tako su Japancci uspjeno ulii na trite mallih automobila u SAD zbog
135
5
P. Kotler, Principples of Marketing, Third edition, Prrentice-Hall Internnational edition, Neew Jersey,
19
986.str. 587.
136
6
P. Kotler, Principples of Marketing, Third edition, Prrentice-Hall Internnational edition, Neew Jersey,
19
986.str. 587-590.
16
68
Krizni menadment
toga to su proizvoai automobila u SAD ostavili prazninu na tom podtritu.
Preduzee mora da paljivo kontrolie njegove bokove i da one najranjivije zatiti.
Mora se procjeniti svaka potencijalna prijetnja i, ukoliko za to ima indicija, provesti
odgovarajui postupak da se prijetnja zaobie.
3) Preventivna odbrana. Agresivnija odbrana je otpoinjanje napada protiv
konkurenata prije nego to oni zaponu svoj napad protiv firme. Preduzee sasijeca
konkurente prije nego to oni mogu da napadnu, zapadajui tako u paradoks ofanzivne
odbrane. Na primjer, preduzee moe da pokrene napad na konkurenta ije se trino
uee pribliava opasnom nivou.
Preventivna odbrana moe se sastojati od "gerilskih akcija" na trituzadajui
udarce jednom konkurentu ovdje, drugome tamo, i svakoga izbaciti iz ravnotee. Ili bi
ofanzivna odbrana mogla da poprimi razmjere velikotrinog okruenja, kao to je to
primjenio Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih irom svijeta. Ili bi ona
mogla da se sastoji od odravanja frontalnih napada usmjerenih na zadravanje
inicijative i dranje konkurenata uvjek u defanzivi.
Ponekad se preventivni udar vodi vie psiholoki nego stvarno. Lider upuuje
trine signale da bi odvratio konkurente od napada.
4) Kontraofanzivna odbrana. Kada je trini lider napadnut uprkos njegovih
napora da zatiti bokove ili preventivnih napora, on mora da odgovori protivnapadom
(kontraofanzivom). Lider ne moe ostati pasivan prema snienju cijena konkurencije,
iznenadnoj (blic) promociji, poboljanju proizvoda ili osvajanju prodajne teritorije.
Lider ima na raspolaganju izbor strategije kojom e se suprotstaviti isturenoj borbenoj
liniji napadaa, ili e manevar usmjeriti na bok napadaa ili e preduzeti dvojni
obuhvat ("kleta") da bi odsjekao napadake formacije od njihove operativne baze.
Drugim rijeima, ili e se direktno sukobiti ili pokrete usmjeriti ka slabim takama
konkurenata.
Ponekad je erozija trinog uea tako rapidna da je neophodan kontranapad. Ali
branilac, koji ima dosta jaku strateku pozadinu, esto moe sreno prebroditi poetni
napad i uzvratiti protivudarom u povoljnom trenutku. U nekim situacijama bi se mogla
koristiti manja povlaenja da bi se prije uzvraanja udara omoguio potpun razvoj
ofanzive. To moe izgledati, ukoliko ne postoje jaki razlozi da se ne preduzme
protivofanziva, kao opasna strategija - "ekaj i vidi". Za branioca je bolji odgovor na
ofanzivu da zastane, saeka i ustanovi pukotinu u zatiti napadaa, tj. pukotinu u
segmentu u kojem e se moi pokrenuti uspjena kontraofanziva, ako su pravilno
identifikovane slabosti u ofanzivi konkurenta. Cadillac je dizajnirao svoju Seville kao
alternativu za "Mercedes" i pouzdao se u svoju ponudu mirnije i udobnije vonje nego
to je to "Mercedes" bio voljan da dizajnira.
Kada je napadnuta pozicija trinog lidera, uspjean protivnapad sastoji se u
prodoru na glavnu teritoriju napadaa, tako da e ovaj povui neke od svojih resursa da
brani sopstvenu poziciju.137
137
1986.str. 588-589.
169
Krizni menadment
5. Pokretna odbrana. Pokretna odbrana znai vie od agresivne odbrane sadanje
trine pozicije lidera. Pokretna odbrana se sastoji u proirenju na nova trita koja
mogu posluiti kao budue baze za odbranu i napad. On se ne iri toliko na ova nova
trita uobiajenim razmnoavanjem marke, koliko inovacijom aktivnosti na dva fronta
- irenjem trita i diverzifikacijom trita. Ti potezi stvaraju "strateku dubinu" firmi,
to joj omoguava da odoli kontinualnim napadima i da uzvrati kontraudarcima.
irenje trita zahtijeva da firma promjeni svoj fokus od sadanjeg na iru
temeljnu potrebu i da se ukljui u istraivanje i razvoj sa ukupnom tehnologijom koja
je u vezi sa tom potrebom. Tako se trailo da se "petrolejske" kompanije preobraze u
"energetske" kompanije. Ali sa strategijom irenja ne bi trebalo pretjerivati. Suvie
veliko irenje razvodnilo bi resurse preduzea tako da bi imalo problema u
koncentraciji dovoljno resursa da uspjeno konkurie na bilo kojem od svojih trita.
Diverzifikacija trita u nesrodne djelatnosti je druga alternativa za stvaranje
"strateke dubine". Primjer moe biti ulaenje proizvoaa cigareta na trita
alkoholnih i bezalkoholnih pia, hrane itd.138
6. Suavanje odbrane. Velike firme ponekad dolaze do saznanja da nee moi
zadugo da brane sve svoje pozicije. Njihovi resursi su se suvie rastegli, pa ih
konkurenti nagrizaju na nekoliko frontova. Pokazalo se da je tada najbolji pravac
akcije planirano suavanje odbrane, koje se naziva i strategijskim povlaenjem.
Planirano suavanje odbrane ne znai naputanje trita, ve prije naputanje slabijih
podruja i prebacivanje resursa na ona jaa. Planirano suavanje konsoliduje
konkurentsku snagu na tritu i koncentrie snage na centralne pozicije.
U godinama usporenog rasta izgleda da se javlja sve vea mogunost za
profitabilne strategije eliminisanja ili spajanja fragmentisanih trinih segmenata.139
Iz ratne vjetine i prirode moemo izvesti tri taktika pravila za povlaenje (kao
formu borbene strategije):140
- odreivanje ratne pozornice,
- primjena gestikulacije zastraivanja, i
- vremenska ogranienost.
Najvanije pravilo povlaenja je utvrivanje ratne pozornice. Preduzee koje se
sanira pri povlaenju treba da se ogranii samo na ona trita ili trine segmente,
odnosno grane, koja su, dobro razmiljajui, ispitana za svrhu povlaenja. Takva
podruja povlaenja su esto domae trite, gdje se posjeduju dobro znanje i jo
pozicija brzog snabdijevanja, dakle, sve skupa visok potencijal odbrane.
Svaka strategija povlaenja ima svoju djelotvornost samo onda, kada se
spoljnom svijetu sa svom ozbiljnou saoptava odlunost i putem signala
138
1986.str. 589.
139
1986.str. 590.
140
1988.str. 107.
170
Krizni menadment
dokumentuje ozbiljnost povlaenja. Otuda je strategiji povlaenja potrebna
zastraujua gestikulacija, koja esto moe biti jeftinija, djelotvornija i efikasnija od
strategije napada. Taktika zastraivanja (i blefiranja) se temelji na etiri naela:141
- objavljivanje vjerodostojnosti ("mislimo ozbiljno")
- dokumentacija moi ("to takoe moemo")
- uspostavljanje komunikacije ("intenzivno svakoga nagovarati")
- apel na razum ("mi ipak neemo...").
Konano, uvijek treba biti svjestan da je povlaenje privremeni dogaaj ili,
drugim rijeima, ne postoji nikakvo vjeito povlaenje. Ovaj princip menaderi esto
zaboravljaju upravo na svojim domaim tritima, zbog ega se dostie pretjerano
visok "kiobran cijena", to vodi prijevremenom slomu povlaenja.
Povlaenje nije nikakav poslovni cilj. Ono ima smisla samo kao meufaza, koja
se uliva u uzmicanje ili savez.
Samo povlaenje ima u sutini dvije forme, ve prema tome koliko je visok
odbrambeni potencijal protivnika. Pri niem odbrambenom potencijalu suparnika moe
se ciljati na uspjeh uglavnom kroz to da se iz pozicije povlaenja brzo i promiljeno
sprovede boni napad, i to tamo, gde je suparnik slab i sami smo jaki. Ova forma
strategije povlaenja u sluaju sanacije je svrsishodna i moe se uspjeno realizovati
putem politike saveznitva.
Politika saveznitva se veinom ne moe realizovati kada je pri sopstvenim
borbenim slabostima odbrambeni potencijal protivnika visok, jer na osnovi sopstvenih
slabosti ne moe se nai nikakav partner za saveznitvo. U ovoj situaciji esto se
deavaju presudne greke menadmenta, poto se poinje sa "ukopavanjem" i tako
pokuava da odri loa pozicija. Ova greka u povlaenju mogla se uoiti zadnjih
godina kod niza preduzea u industriji elika u razvijenim zemljama. Iskustvo
pokazuje da ova forma borbene strategije vodi gubitku resursa u ljudima i kapitalu.
Ako analiza pokae ovo plasiranje u portfoliu, onda treba blagovremeno izabrati
povlaenje putem planiranog, urednog povlaenja. Povlaenje je dobra strategija kada
je sopstveni borbeni potencijal nizak, a potencijal oponenta visok. Vojni stratezi
smatraju da je jedan od najteih manevara upravo uredno povlaenje i pregrupisavanje
snaga. Preduzee treba postepeno da naputa trita gdje su mu anse za opstanak male
ili nikakve i prelazi na ona gdje se moe sa uspjehom zadrati za dui period.
3.3. Strategija delegacije
Strategija delegacije (ustupanja, prenoenja) karakterie ono stanje u portfoliu
konflikata, kod kojeg uprkos slabih pretnji iz okruenja sopstveno preduzee zbog
internih greaka u kui posjeduje tako nizak odbrambeni potencijal, da je ve nastupila
kritina situacija saniranja. Stoga strategija delegacije ima kao cilj saniranja
141

107.
171
Krizni menadment
poboljanje odbrambenog potencijala. Sanacionom menaderu za to stoje na
raspolaganju etiri mogunosti:142
- delegacija na vlasnika
- delegacija na interesente
- delegacija na drutvenu zajednicu
- delegacija na povjerioce.
Strategija delegacije uvijek poinje kod vlasnika, sa kojim se zajedno odluuje,
u kojoj mjeri treba da se povea odbrambeni potencijal od strane njega samog, zajedno
sa drugima ili samo preko drugih.
Interesantno, strategija delegacije je esto birana forma rjeavanja sukoba. Ona
se sree kako kod preduzea, tako i kod javnih slubi.
Prva forma delegacije i forma kojoj menadment daje prednost je da zamoli
vlasnika preduzea da povea odbrambeni potencijal putem pribavljanja kapitala,
podravanja akvizicije kao to su kupovine trita/proizvoda i investicije u tehnologiju
i licence. Ako postoji takva spremnost za podrku od strane vlasnika to vodi na osnovi
niske prijetnje iz okruenja i pod pretpostavkom prikladnog procesa sanacije do
poboljanja odbrambenog potencijala.
Ako vlasnik nije spreman ili nije u stanju da odobri ovo poveanje potencijala,
onda su mogua dva oblika poboljanja sopstvenog odbrambenog potencijala putem
delegacije problematike saniranja na eksterne interesente, kao npr. konkurente ili
sopstveni menadment (management buy-out). Ova forma delegacije vodi ka kupovini
uea (po potrebi i veinskog uea). Delegacija na eksterne interesente esto se
oznaava kao kooperacija; ona to de facto nije. Jedan interesent (ak konkurent) e u
jednoj takvoj situaciji saniranja, u kojoj je on potreban kao ponua za poveanje
potencijala, da postavi takve zahtjeve koji se nikada ne mogu da oznae kao uslovi
kooperacije.
Turnheim143 ovdje navodi interesantan primjer firme Olivetti. Ona je 1978.
godine bila zrela za steaj (negativna knjigovodstvena vrijednost). Samo kamatna
optereenja dostizala su 8% od prodaje. U toj godini Carlo de Benedetti (kao eksterni
interesent) preuzeo je preduzee od industrijske porodice Olivetti i uspjeno sproveo
sanaciju, poto je:
1) preduzeo pribavljanje kapitala;
2) cjelokupno najvie rukovodstvo zamjenio preteno sa saradnicima 2.
nivoa;
3) preduzeo izmjenu strukture proizvoda, u kojoj je uslijedilo
premjetanje sa mehanikih ili elektrinih kancelarijskih maina na
kompjutere i sisteme za kancelarijsko komuniciranje;
142

109.
143
111.
172
Krizni menadment
4) poveao produktivnost putem automatskih proizvodnih postrojenja
(smanjenje broja zaposlenih za oko 34%);
5) preduzeo aktivan rad sa javnou kako prema unutra (u odnosu na sindikat,
stavljanjem na uvid knjiga i otvaranjem svih problema, putem dokaza uloka
sopstvene privatne imovine), tako i spolja (novinske kampanje i berzanske
aktivnosti).
U 1986. godini preduzee je imalo oko 59.000 zaposlenih, 73 milijarde ilinga
prodaje i neto dobit od 5,7 milijardi austrijskih ilinga.
Meutim, suoen ponovo sa krizom i maksimalno zaotrenom konkurencijom na
tritu kompjutera, "Olivetti" je ve drugi put u dvije godine morao da se obrati
finansijerima poto je njegov etvorogodinji akumulirani, gubitak dostigao 2.200
milijardi lira (dvije milijarde maraka), a dug krajem 1994. godine iznio je 1.500
milijardi lira. Carlo de Benedetti, predsjednik i glavni akcionar prezaduene
Olivettijeve grupacije potvrdio je da su redukcije radne snage po fabrikama u Italiji i
svijetu "neophodne za budui rast kompanije", dok Italijanski sindikati ne prihvataju
takav plan hitnog spaavanja najveeg nacionalnog proizvoaa kompjutera,
telekomunikacijskih i kancelarijskih maina, koji izmeu ostalog predvia ukidanje
5.000 radnih mjesta, i smatraju da tako drastino smanjenje radne snage nije potrebno
(Olivetti je od kraja 80-ih ukupan broj zaposlenih sa 58.000 sveo na 33.000, od ega je
15.000 smanjenje u Italiji, a 20.000 u poslednje etiri godine), tvrdei da je Olivetti
poklekao pred zahtjevima banaka kojima se obratio za novu veliku injekciju
kapitala.144
Neznatnijem poboljanju sopstvenog odbrambenog potencijala vodi delegacija
problema saniranja na drutvenu zajednicu, tj. na javne organe ili dravu, to veinom
znai traenje subvencija ili protekcionistikih mjera u njihovim mnogobrojnim
formama. Mada se time sigurno moe poveati sopstveni odbrambeni potencijal, to
poboljanje se mora stepenovati kao neznatno, poto je povezano samo sa privremenim
i sa suvie niskim angaovanjem (interesima) i time neznatnom kontrolom. Iskustvo
pokazuje da ova forma delegacije veinom ne vodi ka trajnom poboljanju sopstvenog
odbrambenog potencijala.
Zadnja forma strategije delegacije je neka vrsta prestrojavanja potencijala koja
cilja na to da iz procesa sanacije ostvari sanacionu dobit i ovu primjeni za to da bi
moglo da se preduzme poveanje potencijala u drugim SPJ ili drugim tritima. Takvo
prestrojavanje potencijala, koje moe da se oznai kao delegacija na povjerioce, je
poravnanje firmi ili delegacija procesa sanacije na prihvatno drutvo.
Strategije delegacije prikazane su na slici VIII-10.
Menader, koji izabere strategiju delegacije za proces sanacije, esto pravi
greku, to ne povezuje strategiju delegacije sa nekom drugom strategijom sanacije.
Umjesto toga stalno pokuava da delegira razliite forme strategije delegacije, dakle,
jednom na vlasnika, onda na zajednicu ili neke interesente i na kraju na povjerioce.
144
B. Jaki, "Olivetijev" poslednji valcer, Politika, ponedeljak 25. septembar 1995.str. 8.
173
Krizni menadment
Visoka
DRUTVO
POVJERILAC
VLASNIK
INTERESENT
Niska
Spremnost delegacije
Ovaj krug delegacije moe da prekine vlasnik samo putem izmjene sanacionog
rukovodstva.
Poboljanje spostvenog odbrambenog potencijala

Slika VIII-10. Strategije delegacije145
3.4. Strategija kompromisa ili konsenzusa

Ova strategija ima smisla, jer se radi o situaciji gdje je sopstveni odbrambeni
potencijal visok uz istovremenu intenzivnu ugroenost.
Propusti li se da se proces sanacije otpone ve kod nie ugroenosti iz
okruenja (strategija borbe), onda - uprkos sopstvenog visokog odbrambenog
potencijala - preostaje veinom samo jo strategija kompromisa ili konsenzusa. Kako
kae jedna jevrejska poslovica: "Ako se ne moe, kako se hoe, onda se mora htjeti,
kako se moe".
Strategija kompromisa ili konsenzusa moe se sprovesti samo sa vrlo dobrim
poznavanjem sopstvenih snaga i slabosti i onih iz okruenja (posebno protivnika). Pri
tom se razlikuju dva puta:146
Jedan put je kooperacija ili savez (koalicija, alijansa) sa suparnicima po principu
Jiu-Jitsu, koji pokuava da iskoristi slabosti protivnika. Politika kooperacije ili saveza
145

str. 110.
146
str. 114.
174
Krizni menadment
Visok
Nizak
Dopunski odbrambeni potencijal
izmeu dva ili vie takmaca je veinom kvantitativna kooperacija i otuda strategija
kompromisa (odvojeno marirati, zajedniki tui). Ovde se u sutini radi o tome da se
uspije da stvori putem kooperacije veoma veliki broj komada (dijelova kod nekog
proizvoda) kod usaglaenih tipova i/ili putem kooperacije u prodaji ka jednoj
zajedniki jaoj poziciji na tritu u odnosu na nekog treeg suparnika.
Kao stoje rekao Harold Macmillan, britanski dravnik, "savezi se sklapaju iz
straha, ne iz ljubavi".
Strategija kooperacije po principu Jiu-Jitsu usmjerava se veinom prema najjaem
suparniku, pri emu treba imati u vidu da se ni od dva hroma ne moe stvoriti jedan
trka, ni od dva slijepa ovjeka jedan koji vidi. Otuda kooperacija treba da spoji (sloi)
snage partnera u kooperaciji, pri emu je gotovo uvijek to tako da svaki partner
posjeduje njegove snage na nekom drugom podruju.
princip
JUI-JITSU
princip
TAI- CHI
princip
TAI - CHI
princip
JUI-JITSU
Spostveni odbrambeni potencijal

Slika VIII-11. Portfolio strategija kompromis/konsenzus147
Drugi je onaj, koji se moe oznaiti kao princip Tai-Chi. Filozofija Tai-Chi
istovremeno odgovarajue proima dva preduzea uprkos njihovih suprotnosti, stapa
jedno sa drugim, tako da tek Yin i Yang daju jednu cjelinu. Ova strategija saniranja je
kvalitativan put, gdje dva preduzea postaju jedna cjelina, tako da ovdje moemo
govoriti o strategiji konsenzusa.
Primjer strategije konsenzusa po principu Tai-Chi su ona zajednika ulaganja
(Joint venture), kod kojih npr. jedna evropska firma sa jednom japanskom ili
amerikom firmom krene u novo poslovno podruje na domaem tritu. U novom
147

str. 112.
175
Krizni menadment
poslovnom podruju (Yin) za preduzee koje se sanira postoji nii, sopstveni
odbrambeni potencijal za proizvod. Strani partner ima nii geografski odbrambeni
potencijal (Yang) u Evropi. Joint venture je nova cjelina od koje obje firme imaju
koristi. Kod ove forme strategije partneri se meusobno dopunjavaju sa svojim
profilima snaga/slabosti.
Portfolio strategija kompromis/konsenzus prikazanje na slici VIII-11.
Strategijske alijanse bi trebalo striktno posmatrati kao sredstvo za ostvarivanje
odreenog cilja, a ne kao cilj sam po sebi. Osnovna racionalnost na kojoj se ovo
zasniva, naravno je princip sinergije, odnosno da bi jedan plus jedan trebalo da bude
vie od dva (1+1>2). Ove alijanse bi trebalo da omogue partnerima veu vjerovatnou
uspjeha u konkurentskom kontekstu, nego ako bi preduzea nastupala samostalno.
Opta poruka je da je kooperativni pristup realniji od konkurentskog pristupa za
preduzea koja ele da ostvare uspjeh na globalnom nivou.
Koji su motivi za kooperativnu strategiju? Jedan od naina za klasifikaciju
motiva za strategijske alijanse je putem posmatranja poloaja strategijske pozicije
svakog prospektivnog partnera u vezi dvije dimenzije. Jedna dimenzija se odnosi na
strategijski znaaj odreenog posla u okviru kojeg se namjerava formirati strategijska
alijansa i kako se on uklapa u ukupni portfolio odreenog partnera. Da li je ovaj posao
(sa njegovom perspektivnom strategijskom alijansom) dio jezgra aktivnosti ovog
perspektivnog partnera ili se moe posmatrati kao vie periferan?
Druga dimenzija se odnosi na relativnu poziciju firme u poslu kojim se ona bavi;
da li je ona lider ili vie pratilac. Kao lider ona e obino imati vee trino uee,
vodeu tehnologiju ili superioran kvalitet. Ona e pristupiti strategijskoj alijansi na
drugaiji nain nego ako bi imala malo uee i pokuavala da ga dostigne.
Slika VIII-12 prikazuje okvir u kojem se pojavljuje strategijska pozicija.
Fokusirajui se na dvije dimenzije strategijskog pozicioniranja, javljaju se etiri
generika motiva za strategijske alijanse. Kada je strategija strategijske alijanse jezgro
u okviru ukupnog portfolia matine firme, a firma uiva relaitivno liderstvo u ovom
motiv
za
ulazak
u
strategijsku
alijansu
poslu,
tipian
je defanzivan. Dvije glavne racionalnosti za strategijsku alijansu potiu iz
ovog motiva - pristup tritu i/ili tehnologiji i osiguranje resursa. IBM, na
primjer, koji se dugo odupirao ulasku u strategijske alijanse, danas ima brojne
strategijske alijanse, veinu od njih sa relativno malim firmama, za razvoj
specijalizovanih software.
176
Krizni menadment
Trina pozicija preduzea
Lider
Pratilac
Strategijski znaaj u
matinom portfoliu
Jezgro
Odbraniti
Periferija
Ostati
Dostii
Restrukturirati
Slika VIII-12. Generiki motivi za strategijske alijanse148
Mnoge firme u ovoj situaciji ulaze u malu strategijsku alijansu sa

preduzetnikom, embrionskom organizacijom da bi pratile novu tehnologiju ili razvoj
odreenih naunih saznanja u nekoj oblasti, i/ili da izvide nove poslovne mogunosti.
Primjer za ovo je strategijska alijansa izmeu vedske firme SKF, globalnog trinog
lidera u kotrljajuim leajevima, i francuske firme SDM da razviju nove
elektromagnetne leajeve. To je u potpunosti nova tehnologija za koju se ne oekuje da
e biti posao za masovno trite, ali je za SKF jo uvijek znaajno da se nae tu negdje
u blizini.
Defanzivno orijentisane strategijske alijanse mogu biti takoe nune u
obezbjeivanju izvora sirovina i/ili jeftinih proizvoda.
Kada posao jo uvijek spada u podruje jezgra portfolia firme, ali je firma vie
pratilac u segmentu posla, primarni motiv za strategijsku alijansu je esto dostii. Za
firmu moe biti veoma kritino da pojaa svoju konkurentsku poziciju da bi je uinila
odrivom, a strategijska alijansa moe biti jedina realna opcija (izuzev za prodaju u
cjelosti). Primjer za ovo je strategijska alijansa vedskog proizvoaa automobila
SAAB sa General Motorsom u 1990. godini. Alternativa za dostizanje, iz perspektive
SAAB-a, vjerovatno bi bila odrei se! Druga strana medalje je da zbog nedostatka pune
kontrole nad strategijom centralno vanog posla, vie ne postoji sigurna spremnost.
Kada posao igra relativno perifernu ulogu u ukupnom portfoliu, ali gdje je firma
lider, glavna racionalnost je da se ostane i dalje. Ovdje neko moe odluiti da formira
strategijsku alijansu da bi izvukao maksimum efikasnosti iz pozicije firme.
148
P. Lorange and J. Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation, and Evolution, Blackwell,
1993.str. 7.
177
Krizni menadment
Prilaz odreenom tritu da bi se obezbjedilo prisustvo firme i tako doprinijelo
ukupnom globalnom poslovanju, takoe moe biti motiv za strategijske alijanse tipa
zajednikih ulaganja zasnovanih na projektu.
Ako je firma vie sljedbenik u poslovnom podruju i ako odreeni posao igra
relativno perifernu ulogu u matinom portfoliu, glavni motiv za kooperativne strategije
je da se restrukturira posao. Cilj moe takoe biti da se restaikturira posao sa oima
uprtim ka kreiranju neke snage i vrijednosti koja moe omoguiti matinoj firmi da se
konano rastereti ovog posla.
Bez obzira na motive, fundamentalni interes svakog perspektivnog partnera u
strategijskoj alijansi je pitanje koliko od svojih resursa da uloi u i povrati od
strategijske alijanse. Na jednom ekstremu na strani inputa, on moe eljeti da uloi
samo organizacione resurse kao to su ljudi, tehnologije, novana sredstva i podrku
taba i da ne vri nikakve znaajne promjene u bazinoj strategijskoj orijentaciji. Na
drugom ekstremu partner moe biti spreman da uloi dovoljno strategijskih resursa za
strategijsku alijansu da bi se adaptirao nizu potencijalnih promjena u okruenju.
Strategijska alijansa bi onda bila sposobna da se bori sa mogunostima i potencijalnim
opasnostima.
I kada se posmatra povlaenje autputa strategijske alijanse, opet se mogu
razmotriti dva ekstrema. Na jednom kraju partner moe povui nazad sve autput
resurse koji su stvoreni kroz strategijsku alijansu na taj nain to e npr. povui sve
finansijske profite, opozvati sve rukovodioce koji su radili u strategijskoj alijansi ili
zadrati sav stvoreni tehnoloki know-how. Na drugom ekstremu, sav autput koji je
kreiran putem strategijske alijanse moe biti zadran u samoj alijansi. To bi moglo da
implicira da se postepeno stvara poseban organizacioni entitet sa sopstvenim
finansijskim resursima, sopstvenim menaderskim resursima, sopstvenom
tehnolokom bazom itd.
Imajui u vidu ove dvije dimenzije resursa, moe se napraviti okvir za etiri
arhetipa strategijskih alijansi (slika VIII-13). Ako partneri ulau minimum resursa,
esto na privremenoj osnovi dopunjujui jedan drugog, koji se u cjelosti vraaju
njihovim partnerima, onda najvie smisla ima ad hoc pul tip strategijske alijanse. To
moe biti sporazum izmeu brodovlasnika, na primjer, i neke turistike agencije o
iznajmljivanju brodova na odreeno vrijeme za arter aranmane.
178
Krizni menadment
Input resursa partnera
Partnerov povraaj autputa
Dovoljno za kratkorono
poslovanje
Partneru
Zadravanje
Ad hoc pul
Zajedniko ulaganje
zasnovano na projektu
Dovoljno za dugorno
poslovanje
Konzorcijum
Potpuno zajedniko
ulaganje
Slika VIII-13. Arhetipovi strategijskih alijansi 149
Drugi arhetip strategijske alijanse je konzorcijum. Ovaj tip ima smisla ako su
partneri spremni da uloe vie resursa nego u prethodnom sluaju, ali kada se
vrijednosti koje su stvorene unutar strategijske alijanse jo uvijek isplauju nazad
partnerima. Primjer za ovo je strategijska alijansa gdje dvije firme zajedniki formiraju
konzorcijum za istraivanje i razvoj. Svaki partner u njega ulae svoje najbolje
tehnologije, naunike itd., ali beneficije se vraaju svakom od partnera, nakon to doe
do (nadamo se) naunog otkria.
Trei arhetip je tzv. zajedniko ulaganje bazirano na projektu. U ovoj situaciji
partneri ulau minimum strategijskih resursa, ulazei u jedan aranman za udrueno
stvaranje strategijske vrijednosti preko zajednike organizacije. Generirani resursi ne
moraju da se distribuiraju partnerima, izuzev kao finansijski rezultati (dividende, rojalti
itd.). Primjer za ovo je stvaranje strategijske alijanse u odreenoj zemlji da bi se
olakao ulaz u tu zemlju. Ovo postaje strategijska alijansa za omoguavanje bre
distribucije tehnologije firme.
Finalni arhetip strategijske alijanse je zajedniko ulaganje u najjaem razvoju.
Ovdje oba partnera ulau resurse u izobilju, dozvoljavajui resursima koji su stvoreni u
strategijskoj alijansi da budu zadrani u samoj alijansi (izuzev za dividende, rojalti
itd.). Primjer za ovo je dugorona kooperacija.
149
P. Lorange and J. Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation, and Evolution, Blackwell,
1993.str. 11.
179
Krizni menadment
3.5.Strategijebjeanja(povlaenja)
Ove strategije sanacije upotrijebie se u onoj kritinoj situaciji, gdje je opasnost
iz okruenja velika, dok je sopstveni odbrambeni potencijal mali. Ova situacija
saniranja veinom nastupa onda, kada je odbrambeni potencijal ve iskorien
(kapitalni resursi, ljudski resursi, nikakve snage proizvod/trite) i istovremeno je
zabiljeena visoka opasnost kroz krize grane, konjunkturne krize i krize u samoj kui.
U ovoj kritinoj situaciji radi se jednostavno o tome da se iz toga izvue najbolje.
Ako se u tome ne uspije, onda zaista preostaje samo likvidacija preduzea.
U ivotinjskom svijetu esto nalazimo rjeenje sukoba bjeanjem. Uspjena
strategija bjeanja u populacionoj ekologiji opisana je kao "strategija nepredvidivosti".
Ova strategija bazira na vremenskoj ili prostornoj nepredvidivosti nastupa organizama
rtava (plijena), tako da razbojnik (otima) ne moe sebe na to da prilagodi. Takve
populacione oscilacije predstavljaju prednost selekcije (obnavljanje), poto su one za
populaciju napadaa nepredvidive.
Takva vrsta nepredvidivosti, kae Turnheim150 moe se primjeniti i na
preduzee koje se sanira u okviru njegove strategije bjeanja, pri emu su za to
posebno pogodne "cikline brane" kao to su moda ili sport. Ali i vremenski ili
prostorno nepredvidiva propagandna kampanja, tehnoloke novine, uvoenje ili
naputanje proizvoda, promjene prodaje na odreenim tritima i tome slino su forme
"strategije nepredvidivosti" za preduzee. Kod strategije bjeanja najprije treba ispitati
sopstvene odbrambene mogunosti. Ispitivanje odbrambenih snaga u okviru strategije
povlaenja cilja na to da se neodrivi poloaji, kao to su viak kapaciteta, odreena
geografska trita ili segmenti proizvoda napuste, ali ipak da se spase istovremeno
maksimum ljudskih resursa (know-how) i trino uee da bi se formirali novi i
"naoruali" (promjene miksa proizvoda, promjene miksa trita, promjene u prodajnim
i postprodajnim uslugama).
Pred problemom urednog povlaenja na kraju ovog vijeka stoji znaajan dio
industrije naoruanja. Tehnoloka promjena u tehnici odbrane povezana sa moguim
razoruanjem irom svijeta, prisiljava ve danas preduzea industrije naoruanja da
razmiljaju o povlaenju iz ovih trita. Njemaka firma Krauss Maffay AG (tenk
"leopard") utvrdila je ve prije vie godina povratni udio dobiti iz tehnike naoruanja.
Strategija povlaenja Krauss-Maffaya cilja na pojaanje civilne tehnike i time
osiguranje dobiti za itavo preduzee.
Zadravanje neke pozicije po svaku cijenu (kao npr. viak kapaciteta) moe se
sebi dozvoliti samo kada postoje odgovarajue rezerve ili odgovarajue naknadno
snabdijevanje. Moe prirodno i nadreena strategija biti odluujua za odravanje
pozicije, kao npr. razmatranja o narodnoj privredi. Ali, kako iskustva pokazuju,
neodrive pozicije mogu da se zadre samo uz enormna ulaganja kapitalnih i ljudskih
150

115-117.
180
Krizni menadment
resursa, pri emu je veinom opet samo pitanje vremena kada se pozicija ipak mora da
preda.
Strategija povlaenja je, dakle, put bjeanja koji smo sami izabrali.
Visoka
POKORAVANJE
LIKVIDACIJA
Niska
Sopstvena odbrambena mogunost
Moda je prvi i najpoznatiji nain borbe jednostavno odbiti (ne prihvatiti) borbu.
ak iako to moe biti dovoenje u nezgodan poloaj, "kukaviko" povlaenje esto
moe biti najbolja strategija, izbjegavanje borbe ima dugu i asnu istoriju kao nain za
neprihvatanje borbe pod nepovoljnim okolnostima.
SPORO
POVLAENJE
BRZO
POVLAENJE
Spostveni odbrambeni potencijal

Slika VIII-14. Portfolio strategija bjeanja151
Odbijanje borbe ne mora nuno da znai poraz. Godinama su uspjeni

konkurenti IBM u oblasti kompjutera izbjegavali trite centralne jedinice i umjesto
toga koncentrisali se na minikompjutere i mikrokompjutere, mudro odbijajui borbu
kada su bili u podreenom poloaju. Danas proizvoai personalnih raunara i njihovi
dobavljai su upravo jedine zdrave firme kompjuterskog hardware.
Mnoge firme, koje su otile u pretjeranu ekstenziju tragajui za novim tritima i
proizvodima, preispituju njihove pozicije. Smatrajui da nemaju nikakvu ili samo
neznatnu snagu, one mudrije povlae se iz ovih podruja prije nego to budu izloeni
napadu jakih oponenata. U mnogim sluajevima trebalo bi izbjegavati zamke za
151

str. 116.
181
Krizni menadment
naputanje kljunih poslova. Samo kada je cijela grana osuena na znaajna
ograniavanja ili gaenje, preduzee treba da napusti svoju granu.
Menjajue okruenje, ili okruenje koje je pogreno interpretirano, moe imati
za rezultat neoekivani scenario koji otkriva nesavladivog oponenta. Najbolji pravac
akcije bio bi da se izbjegne konfrontacija. To moe da znai slijeenje razliitih trita,
ograniavanje napora na kljuno trite ili odlaganje napada dok se ne pribavi dovoljno
resursa. Povlaenje, veoma slino defanzivnoj strategiji, nije pasivna alternativa
"ekati i vidjeti". Cilj bi trebalo da bude da se firma, ako je to mogue, pomjeri na
snaniju, odbranjiviju poziciju. Kontingentni planovi omoguavaju firmi da zadri
visok nivo pripravnosti. Uz to, alternativni planovi za alternativna okruenja umnogome smanjuju vrijeme reagovanja firme kada doe do promjene okruenja. Ovo moe
da olaka elemenat iznenaenja i pomogne u postizanju "prednosti prvog pokretaa".152
4.SANACIJAISTRUKTURA
Jo je Chandler ukazivao da je struktura pod uticajem strategije koju slijedi
preduzee. Promjena u strategiji vjerovatno e imati za rezultat promjenu u strukturi
("struktura slijedi strategiju").
Saniranje takoe esto znai savladavanje konflikata sa sopstvenom strukturom.
Saniranje preduzea time zahtijeva (sem kod bjeanja) temeljnu promjenu strukture,
bilo da to vri sam vlasnik i/ili menadment. Poto strategija bjeanja na osnovu
napredujue ugroavajue situacije i neznatnog odbrambenog potencijala veinom
dovodi do propasti preduzea, promjena strukture treba ak da se izbjegava, da bi se to je
mogue bezbolnije obavilo uredno povlaenje sa trita.
Kod svih ostalih formi terapije u procesu sanacije strukturne promjene su neminovne. Bez
strukturnih promjena ili prilagoavanja postupak lijeenja moe biti ozbiljno ugroen.
Kod dijagnoze, dakle, utvrivanja snaga i slabosti, uoie se dovoljna saznanja o slabostima
strukture preduzea. Sada treba da se odrede najvanije strukturne promjene zajedno sa
utvrivanjem strategija sanacije. Glavne strukture preduzea su: struktura kapitala, organizaciona
struktura, struktura saradnika (struktura menadmenta, kvalitet i kvantitet taba saradnika),
struktura tehnologije, struktura proizvod/trite, inovaciona struktura.153
Promjena strukture igra vanu ulogu pri izboru strategija borbe. Ako je poznata situacija u
okruenju, onda treba to je prije mogue preduzeti strukturne promjene kao pretpostavku
korienja strategija borbe.
152
B. Parks, S. W. Pharr and B. D. Lockeman, A Marketer's Guide to Clausewitz: Lessons for Winning
Market Share, Business Horizons, July-August 1994.str. 72.
153
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung, Wien, 1988.str. 119.
182
Krizni menadment
Konflikt
SPJ
Okruenje
O
Sadraj
Struktura
Nastaje suprotnost
Borba
O
Delegacija
Pomo
Kompromis
Bjeanje
O O
Situacija u okruenju je jasna. Napad (osvajanje

novog trita) ili povlaenje (zadravanje
pozicije)
Mijenjati strukturu to je
bre mogue
SPJ ima suvie mali odbrambeni potencijal, otuda poziv za subvencije, protekcionizam.
Mijenjati strukturu toliko
Opasnost: kada " via instanca " nije izabrala
iroko koliko je to nuno
pravo reenje problema, konflikt ostaje i dalje.
SPJ trae kooperaciju, poto se ve dolo da saznanja da borba ili delegacija ne reavaju
Mijenjati strukturu zajedno
konflikt.
sa partnerom
(Tai-Chi ili Jiu-Jitsu)
SPJ se udaljava od trita i konkurenata (konflikt za sebe potiskuju na stranu, ignoriu, poriu,
prebacuju na druge.
" Bie opet nekad bolje."
Nema nikakve promjene

strukture
Slika V1II-15. Sanacija i struktura154
Ako je kao terapija odabrana strategija delegacije, onda treba postupati vrlo
oprezno i uz saglasnost sa "primaocem delegacije".
Kod strategije kompromisa, odnosno konsenzusa promjena strukture se vri
zajedno sa datim partnerom.
Sanacioni menadment, a takoe i vlasnik, treba stalno da budu svjesni
problematike nunog prilagoavanja strukture, jer proces ozdravljenja nije mogu sa
starom strukturom.155 Odnos strategije i strukture prikazanje na slici VIII-15.
5.TOKSANACIJE(TAKTIKA)
Proces sanacije zahtijeva visok operativni nivo djelovanja menadmenta prema
utvrenom strategijskom konceptu. Visok nivo strategijskog djelovanja treba da se
bazira na unaprijed osmiljenom toku procesa sanacije, dakle, na taktikom
razmiljanju o sprovoenju strategije sanacije.
Proces sanacije veinom zahtijeva angaovanje novog sanacionog
menadmenta, da bi mogao da se uradi strategijski koncept sanacije. Sve dotle dok se
ne stvori ova pretpostavka, proces sanacije nije otpoeo (slika VIII-16).
154

str. 118.
155
119.
183
Krizni menadment
Sljedei korak je strategijska analiza stvarne situacije (dijagnoza), koja treba da
traje maksimalno tri mjeseca i koja je povezana sa jednim meukorienjem, koje bi
moglo da se odvija kao diskusija sa vanim nosiocima odluivanja i ostalim
menadmentom najdue 1-2 meseca.
Stvarna situacija i diskusija o njenoj uvjerljivosti osposobljavaju sanacioni
menadment da sada sastavi scenarija i strategije sanacije, koje prikazuje kao svoju
sopstvenu viziju, da bi tako dokumentovao promjenu filozofije preduzea od vrha ka
dnu.
Poslije objanjenja izabranih scenarija i strategija saniranja, sanacioni
menadment treba da ponudi jasan katalog mjera, koji treba da sadri precizne podatke
o sadraju, o upravljanju projektima i o vremenskom horizontu.
Ove taktike predradnje procesa sanacije ne bi smjele za veliko preduzee da
traju due od devet meseci.
Poto strategija sanacije nije utvrena za javnost, saoptavanje ove strategije
sopstvenom rukovodstvu i saradnicima zahtjeva formu prikazivanja, koja je, s jedne
strane, vizionarska i oduevljavajua (mobilizacija ljudskih resursa sopstvenog
preduzea), a, s druge strane, nee koristiti konkurentima.
184
Krizni menadment
tab za
metodika
0 mjeseci
Start
sanacije
Sanaciju mjeseci
Strategijska analiza
stvarne situacije
2-3
mjeseca
Meukori
-enje
3-4
mjeseci
Scenario i strategije sanacije

novog rukovodstva
4-6
mjeseci
Diskusija
6-7
mjeseci
Katalog mjera
Promjena
strukture
Snienje
trokova
Obnova
7-8
mjeseci
Sprovoe
-nje
Slika VIII-16. Tok sanacije156
156

1988.126.
185
Krizni menadment
Dobro podeene za saoptavanje strategije su tzv. "linija vodilja" ili "slika
vodilja". Unutar je obiljeen okvir procesa sanacije za cijelo preduzee i najvanije
SPJ. Potpuno odvojeno se pokazuju u jednom "tajnom" planu mjera pojedinani
sanacioni koraci, ralanjeni prema dijelovima preduzea.
Na taj nain se onemoguava da konkurenti preduzea na jednostavan nain
dou do detalja cjelokupne strategije sanacije preduzea i da tako eventualno ostvare
strategijske prednosti. S druge strane, svaka SPJ ili odgovarajui menader i saradnik
treba da usklade viziju i njihovo postavljanje konkretnih ciljeva. Taktika saniranja je u
sutini transformacija vizije sanacije, koja je prikazana u "slici vodilji preduzea".
Slika ili linija vodilja nije prenosiva, ona je specifina za svako preduzee. Linija
vodilja (vizija) treba da predstavlja kako makro tako i mikro situaciju za ukupno
preduzee i njegove najvanije dijelove.
Dess i Mller157 smatraju da se proces zaokreta (sanacije) obavlja u tri faze: 1)
faza ocjene, 2) faza rezanja, i 3) faza izgradnje.
Potreba za sanacijom je esto toliko oigledna. Na alost, i moda iznenaujue,
to nije uvijek sluaj. Menaderi su esto iznenaeni kada otkriju da su stvari krenule
naopako i da nekada dobrostojea preduzea sada zapadaju u nevolje. Postoje brojni
prilazi za ocjenu fijansijskog i organizacionog zdravlja firme (o kojima je ve bilo
rijei) koji omoguavaju ili pomau da se izbjegnu neprijatna iznenaenja. Njihovim
korienjem menaderi mogu doi do neophodnih upozorenja dovoljno rano da bi
izvrili nuna prilagoavanja prije nego to se javi potreba za aktuelnim zaokretom, i
po mogunosti izbjegnu drakonske mjere u fazi rezanja.
Kada jednom postane jasno da firma mora da ide na zaokret u svom poslovanju
ili rizikuje bankrotstvo, proces obino poinje sa fazom rezanja (sjeenja, kresanja)
koja je usmjerena na opstanak i fokusirana na zaustavljanje krvareih novanih tokova
koji su esto prisutni u situacijama zaokreta. Rezovi kod sanacije (zaokreta) mogu biti
dalekoseni, zahvatajui veliki dio zaposlenog osoblja, cjelokupne nivoe menadmenta
i ak itave fabrike. Svakako, ine se pokuaji da se "iscjedi" novac iz operacija putem
smanjivanja svih formi zaliha, leasinga ili prodaje nedovoljno iskoriene imovine i
smanjivanja svih diskrecionih izdataka, barem privremeno. esto, ini se da se mjere
preduzimaju isto toliko zbog njihove "ok vrijednosti" koliko zbog njihove novane
vrijednosti. Na primjer, kada neku malu porodinu firmu zapalu u krizu kupi neka
velika firma, mogue je da e specijalisti za sanaciju savjetovati zaokret u poslovanju
male firme. Vea firma svoj posao na zaokretu moe da otpone sa prodajom
umetnike kolekcije i srebrnog posua u sobi za ruavanje u ime poveanja priliva
novca. Ali, dobijeni novac je vjerovatno manje vaan od simbolizma akta.
Ako se sprovode neadekvatno, takve mjere mogu da imaju demoralizujui efekat
na menadere i zaposlene. Takoe je bitno da se sa "potkresivanjem" preduzea ne ide
toliko daleko da se ne ostavi osnova za dugoroan opstanak. Stoga neki iskusni
157
G. G. Dess and A. Miller, Strategic Management, McGraw-Hill, Inc., New York, 1993. str. 132-136.
186
Krizni menadment
menaderi sarkastino opominju da je relativno lako dostii kratkorone efekte u
snienju trokova; sve to je potrebno, to je desetkovanje preduzea. To odmah
postavlja pitanje na emu e firma da gradi svoju budunost nakon to je sve
posjeeno.
Poslije zaustavljanja klizanja ka ambisu, bankrotstvu, mora otpoeti promjena
nabolje. Faza izgradnje najee zahtjeva usmjeravanje na segmente trita gdje
preduzee ima neke anse da zadri konkurentsku prednost. Treba pronai podruje
aktivnosti u kojem se prekrivaju potrebe potroaa i snage preduzea, u kojem se firma
moe uspjeno porediti sa svojim konkurentima i raditi na onome gdje se mogu
ostvariti odrive konkurentske prednosti.
Uobiajene taktike su sniavanje trokova, smanjivanje imovine, selektivno
proiavanje proizvoda/trita, o emu je ve bilo rijei.
6.SANACIONIPROGRAM
Da bi se sastavio sanacioni program, potrebno je prethodno uraditi:158
- analizu postojee situacije i planirati za tekuu godinu i sljedeih 3-5 godina,
- novu procjenu krize grane i konjunkturne krize, posebno njihovog trajanja i
intenziteta,
- procjenu manevarskog prostora, tj. sopstvenih snaga i slabosti i naih
najvanijih suparnika.
Sam sanacioni program se u sutini sastoji iz tri dijela:
deo 1 - scenario i cilj sanacije,
deo 2 - strategija i planiranje sanacije,
deo 3 - program mjera.
Slijedi nekoliko uputstava za izradu tri glavna dijela programa sanacije, jer je
ranije o ovome ve bilo rijei.
1) Scenario. Sanacioni menader najprije treba da procjeni budunost, koju e
stvarati on i njegovi saradnici.
Pri izradi scenarija mislie se kako na razvoj globalnog okruenja cjelokupnog
preduzea, tako i najvanijih SPJ.
Imajui u vidu stvarnu situaciju (rezultate dijagnoze), sada se na osnovu takvih
scenarija utvruje cilj sanacije.
2. Strategija. Ako su ove predradnje obavljene, onda je mogu korak ka
formulisanju strategije preduzea, dakle, put ka izabranoj slici scenarija. Put u
budunost treba tako da se formulie, da tok i posebno razgraniavanje od ivice puta
(ka jarku, u koji ne bi smelo da se upadne) budu jasno oznaeni: prodaja po
zaposlenom, stvorena vrijednost po zaposlenom, stvaranje sopstvenog kapitala,
smanjenje obrtnih sredstava, stopa prinosa na investicije i slino.
158
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universits-buchhandlung,

Wien, 1988.str. 143.
187
Krizni menadment
Ove "granice puta" su takoe najvanije osnove za kasnije planiranje,
usmjeravanje i regulisanje postupka sanacije - od vrha ka dnu.
Strategije sanacije treba da budu formulisane za cijelo preduzee i za najvanije
SPJ. U sutini, radi se o tome da se iz etiri osnovna tipa strategija sanacije izabere
bazina strategija, da se dopuni sa detaljnim strategijama i da se na taj nain postave
osnove za sanaciono planiranje i paket sanacionih mjera.
Dalje stanovite diferenciranja u okviru detaljnih strategija je izbor partnera za
kooperaciju pri ostvarivanju strategije kooperacije ili saveza. Najprije se mora biti
naisto o dobrim i loim suparnicima, poto je kooperacija, logino, od koristi samo
onda, kada se pokuava sa dobrim suparnikom. Sa loim suparnikom prije se treba
boriti nego sa njim saraivati. "Dobar" suparnik prepoznaje se po svom
menadmentu:159
-
On je dostojan povjerenja i njegovo preduzee je sposobno za ivot.
On ima iste vrijednosne predstave o grani i sline scenarije ta e se dogoditi u

budunosti.
On poznaje nae slabosti, ali i nae snage.
On poznaje sopstvene slabosti.
On ima strategiju, posebno o onome to se odnosi na nae razgovore o

kooperaciji.
On ima realistian nain razmiljanja, poznaje trokove grane i time moe da

procjeni i nae trokove.
On je zadovoljan sa svojim rentabilitetom i nee da bude gospodar trita.
Strategija sanacije prerauje (razrauje), dakle, one potencijale uspjeha, koji su

sposobni za temeljno ocjenjivanje (bazinih strategija): strategija napada, odnosno
odbrane, strategija delegiranja, strategija kompromisa, odnosno konsenzusa i strategija
likvidacije.
Ipak se ne smije napraviti greka da se formulisanje strategije sanacije zamjeni sa
katalogom mjera. Planovi mjera se formuliu tek onda, kada je strategija, dakle, put,
trasiran, tako da se putem postavljanja ciljeva mogu da formuliu etape ovog puta i,
prema tome, i postupak regulisanja, dakle, poreenje planiranog i ostvarenog moe da
pone.
Prvi dio sanacionog programa je vizionarski, saet prikaz ovog puta, ija jasnoa
je u sutini vanija od preciznog formulisanja. Ovdje e se samo postaviti granice, i to
kako za cijelo preduzee tako i za najvanije SPJ.
Uprkos njene vizionarske formulacije linija vodilja u njenom drugom dijelu
("strategija i etape") zahtijeva niz naelnih stavova, koji za sadraj imaju razliite
159

1988.str. 144.
188
Krizni menadment
polazne pozicije pojedinih SPJ i time stvaraju osnovu za diferencirano planiranje
(detaljne strategije) procesa sanacije.
Detaljne strategije treba da sadre i strukturne promjene. Portfolio strukture, koji
se moe uraditi za jednu SPJ, ali i za cijelo preduzee, pokazuje zavisnost stope prinosa
na investicije od relativne konkurentske prednosti i relativne konkurentske snage (slika
VIII-17).
Kod preduzea koje se sanira veinom se nailazi na poziciju niskih relativnih
konkurentskih snaga i niskih relativnih konkurentskih prednosti, gdje je stopa prinosa
na investicije vrlo loa. Postavljanje cilja, u polju koje pripada vrlo dobroj stopi prinosa
na investicije, mogue je na dva naina sanacije.
Put A je put "bolje ideje", na kojem se preko boljeg zadovoljavanja potreba
kupaca, poslijeprodajnih usluga, imida isporuke rezervnih dijelova i poboljanja
kvaliteta moe ostvariti relativno brzo podizanje stope prinosa na investicije.
Novo strukturiranje (put A) moe npr. biti:160
- promjene proizvoda u pravcu kvaliteta proizvoda,
- dizajn koji je povoljan sa aspekta trokova (analiza vrijednosti, promjena broja
tipova, princip ugradnje dijelova),
- optimizacija logistikog lanca i time smanjenje obrtnih sredstava i poboljanje
usluga kupcima,
- poboljanje ispunjavanja narudbina,
- poboljanje aktivnosti marketinga, propagande, organizacije prodaje,
- operativne promjene kao optimizacija optih trokova,
- smanjenje dubine proizvodnje i investicije u fleksibilnu automatizaciju.
Put B znai "racionalizirati bre od suparnika" i na osnovu toga to suparnik u
svakom sluaju nije zaboravio na racionalizaciju, ovo je sporiji put nego onaj prvi.
U praksi se esto daje prednost putu B. Ova u osnovi lei u tome to je
racionalizacija jednostavnija i to mobilizacija ideja, dakle, sopstvenih ljudskih resursa,
zahtijeva jedan sutinski vii kvalitet menadmenta.
160

1988.147.
189
Visoka
Inovirati
Polje 1: ROI vrlo dobar

Polje 2: ROI dobar
Polje 3: ROI srednji
Polje 4: ROI vrlo slab
B
4
Niska
Relativna konkurentska prednost
Krizni menadment
Racionalizirati
Niske
Visoke
Relativne konkurentske snage
Slika VIII-17. Portfolio strukture stope prinosa na investicije161
Polje:
1.
2.
3.
4.
vrlo dobra stopa prinosa na investicije

dobra stopa prinosa na investicije
osrednja stopa prinosa na investicije
loa stopa prinosa na investicije
1) Planiranje sanacije. Planiranje (finansijsko planiranje, planiranje investicija,

planiranje istraivanja i razvoja, planiranje kadrova itd.) preduzea koje se sanira bitno se
razlikuje od planiranja kod zdravog preduzea. Finansijsko planiranje (planiranje budeta)
dakle "planiranje u najgorem sluaju" je realno planiranje za preduzee koje se sanira. Na
primer, mogue slabljenje dinara je za preduzee koje se sanira dovoljno da bi se ovo
slabljenje dinara u svakom sluaju uzelo u obzir pri sastavljanju finansijskog plana i
utvrivanju izvozne cijene. Ako je mogue poveanje cijena nafte, onda preduzee koje se
sanira treba ovo da uzme u obzir, ako to negativno utie na trokove proizvodnje
preduzea. Drugim rijeima, svi pokazatelji loeg vremena (privredne prognoze) su za
preduzee koje se sanira ve poetak realnosti, to bi za normalno preduzee prije moglo
da predstavlja "lo sluaj". Ako ne nastupi period loeg vremena, onda e normalno,
zdravo preduzee da ostvari vie dobiti; za preduzee koje se sanira moe se ubrzati proces
ozdravljenja. Ako nastupi loe vrijeme, a ono nije uzeto u obzir, onda e normalno, zdravo
preduzee postojati i dalje i jedino e ostvariti manje dobiti. Preduzee koje se sanira moe
pri tom da ugrozi svoju egzistenciju i da ugrozi proces sanacije u osnovi putem suvie optimistikih stavova. Otuda je optimistiko planiranje preduzea za cijeli proces sanacije
161

1988.146.
190
Krizni menadment
demotiviue. Pravo planiranje, naprotiv, koje u sutini poiva na "stavovima loeg
sluaja", i motivisano je u krajnjem efektu i manje je riskantno u procesu saniranja.162
4) Program mjera. Tako pripremljen proces sanacije nalazi svoj odraz u
planovima mjera. Proces uvoenja mjera sanacije se karakterie utvrivanjem teinih
taaka i pravaca prodora procesa sanacije. Uvoenje mjera preduzima se za preduzee i
za svaku SPJ. Time se moe ostvariti nuno diferenciranje u postupku sanacije, poto
pojedine SPJ esto pokazuju vrlo razliite potencijale strategijskog uspjeha. Upravo
razliiti potencijali prijetnje, ali i razliite opcije koje pokazuju pojedine SPJ na osnovu
njihove razliite granske pripadnosti, zahtijevaju nuno diferenciranje u procesu sanacije.
(Kratkoroni) proizvodni program preduzea:
- (kratkorona) promjena izmeu sopstvene proizvodnje i nabavke spolja
- Promjene veliine serije
- Iskoritavanje nedovoljno zaposlenih kapaciteta
- Eliminisanje proizvoda sa negativnim doprinosom pokriu

Funkcionalna podruja preduzea
Proizvodnja
- Prelazak na rad u
jednoj smjeni
- Preispitivanje
nivoa kvaliteta
- Skraivanje
vremena protoka
- Sprovoenje
reparatura sa
sopstvenim
snagama
- Poboljanje
odravanja rokova
- Smanjenje
meuzaliha
- Sprovoenje
programa utede u
potronji materijala
i potronji energije
- Pojaano
koritenje analize
vrijednosti,
tipizacije,
normiranja
Prodaja
Nabavka
Kadrovi
Finansije
- Smanjenje stanja
zaliha
- Pronalaenje
novih izvora
snabdijevanja
- Obustavljanje
novog
zapoljavanja
- Ubrzavanje
naplate potraivanja
- Skraeno radno
vrijeme
- Koritenje
faktoringa
- Sprovoenje
propagandnih akcija
- Promjena
koliina koje se
naruuju
- Odlaganje isplata
- Smanjenje
vremena isporuke
- Smanjenje
prekovremenog
rada
- Traenje
uporedivih ponuda
- Otputanje
- Proirenje ili
snienje prodajnog
asortimana
- Skraivanje
vremena nabavke
- Smanjenje
dobrovoljnih
socijalnih aktivnosti
- Traenje izjave o
patronatu
- Promjena cijene
rabata
- Poveanje /
smanjenje nivoa
usluga
- Ukidanje premija
za prodavce
- Peruzimanje /
naputanje funkcija
lagerovanja i
isporuke
- Intenziviranje
rada sa javnou
- Osiguranje
jemstva
proizvoaa
- Ispitivanje
boniteta kupaca
- Snienje trokova
transporta /
lagerovanja
- Odbijanje
lagerovanja
poruene robe
- Pojaano
korienje analize
vrijednosti/ABC
analiza
- Nadoknada za
otkaz
- Prinudni odmor
- Sprovoenje
prijevremenog
penzionisanja
- Obustavljanje
nagrade i
nadoknada
- Poveanje
kreditnih linija
- Bolje koritenje
skonta / produenje
roka plaanja
- Koritenje kredita
liferanata
- Odlaganje
plaanja obaveza
- Osiguranje od
valutnih rizika
Slika VIII-18. Mogue sanacione mjere

162

str. 147-149.
191
Krizni menadment
Sve ove mjere su uklopljene u program teinih taaka, koji u strukturi cilja na
bolje zadovoljavanje potreba kupaca, bolji kvalitet proizvoda, bolju efikasnost prodaje,
veu produktivnost, bolje korienje kapaciteta itd. Slika VIII-18 prikazuje mogue
kratkorone mjere za sanaciju po odreenim funkcionalnim oblastima preduzea i
kratkoroni proizvodni program. Veina navedenih alternativnih hitnih mjera (o kojima
je ranije ve bilo rijei) nisu kao instrumenti/tehnike menadmenta u njihovoj primjeni
ograniene samo na sluaj krize, ve su generalno poznate u oblasti operativnog
menadmenta. U teinom programu za svaku SPJ su navedene jedna do maksimalno
tri mjere, povezane sa konkretnim ciljem i konkretnim vremenskim horizontom.
Vremenski horizont opet treba da iznosi maksimalno est mjeseci. Sve mjere koje su
due prirode ne treba da se uzimaju u teini program posebno u sluaju sanacije.
Teini program je povezan sa upravljanjem projektima da bi mogla da se utvrdi jasna
odgovornost.
Ostvarivanje ovog programa mjera se dopunjava sa instalacijom strategijske
kontrole, dakle, sa jednim novim upravljakim instrumentom unutar preduzea, pri
emu treba da se jasno deklarie jedno mjesto sa odgovarajuim ovlaenjima. Ovo
kontrolno mjesto, da li je ono samo jedna osoba ili jedan tab, treba da stoji iskljuivo
pod sanacionim menaderom.
Strategijska kontrola ima za zadatak u sutini da posmatra prekoraenja ivica
puta (kako je naprijed istaknuto) i da informie menadment pri opasnosti mogueg
isklizavanja u jarak, tako da je mogue preduzeti regulativni proces za korekturu
postupka sanacije.163
163

1988.str. 151-152.
192
Krizni menadment
GLAVAX:
LIKVIDACIJAPREDUZEA
1.SUTINASAVLADAVANJAAKUTNE/NESAVLADIVEKRIZEPREDUZEA
Procesi koji su kritini za opstanak preduzea, koje Kiystek164 u njihovoj zadnjoj
fazi oznaava kao akutne/nesavladive krize preuzea, znae kraj preuzea koje je
pogoeno krizom, barem u njegovoj dotadanjoj strukturi i/ili postavljenim ciljevima i
svrhom. Polazna taka ove faze krize bila bi odluka protiv daljeg voenja poslovanja
pogoenog preduzea, koja je oznaena kao preliminarna odluka. Time se istovremeno
nagovetava da esto jo uvek nije gotova stvar oko konane likvidacije u smislu
gaenja preduzea u potpunosti pri poetku ove zadnje faze generalnog procesa krize,
niti se time stvar moe okonati. Praksa dobrovoljne i posebno one prinudne
likvidacije pokazuje zauujui broj manevarskih mogunosti, koje ukljuuju u
najmanju ruku djelimino zadravanje/dalje voenje poslovanja krizom pogoenog
preduzea u ovoj fazi.
Savladavanje krize preduzea u ovom smislu otuda znai menadment
akutne/nesavladive krize preduzea na osnovu odgovarajue (preliminarne) odluke kao
i sa dejstvom totalnog prestanka rada preduzea, prodaje ili djeliminog daljeg voenja
poslovanja, ponekad cjelokupnog daljeg voenja poslovanja; onda svakako ponajee
zadugo ili trajno u drugoj strukturi, pod okolnostima ak drugog cilja i svrhe. Nosilac
ovog procesa upravljanja je likvidacioni krizni menadment, koji kao institucija ima za
predmet u vrlo razliitim oblicima planiranje, realizaciju i kontrolu ponekad neke od
naprijed pomenutih alternativa.
Likvidacija preduzea kao predmet likvidativnog kriznog menadmenta do sada je
preteno sagledavana kao pravni problem. Zato je jo uvek prisutna znaajna
uzdranost savremene ekonomije preduzea u poreenju sa velikim obiljem pravnih
doprinosa na ovu temu. U praksi sprovoenja likvidacije potvruje se utisak da
saznanje da likvidacija predstavlja ekonomsko posmatranje dostupne i ekonomsku
ocjenu nune akcije teko moe da dobije zaslueno mjesto kako kod pravnika tako i
kod ekonomista. Takvoj tvrdnji suprotstavlja se zahtjev koji je izneo Schmalenbach, po
kojem i likvidacioni period moe da bude period uspjeha, to u novije vrijeme
naglaavaju i neki drugi autori. Stoga se likvidacija preduzea po njenoj sutini
posmatra kao znaajna aktivnost preduzea, koja je u slubi vlasnika, davaoca kredita,
kupaca, dobavljaa i zaposlenih. U vezi sa ovim istie se da zadatak likvidacionog
upravnika u osnovi, pri ekstenzivnoj interpretaciji njegove funkcije unovavanja
imovine, predstavlja polje akcije koje mu cijelom irinom i dubinom otvara
preduzetniko djelovanje. Time likvidacija prisilno nosi karakter upravljake aktivnosti
164
U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 253-276.
193
Krizni menadment
od izvanrednog znaaja. Ovo se dokumentuje ne samo za pogoeno preduzee, nego na
kraju krajeva i sa dejstvom na privredu u cjelini.
Sa odlukom protiv daljeg voenja poslovanja preduzea koje je pogoeno
krizom mijenjaju se bitno do tada vaei ciljevi. Novi cilj se sastoji u tome da se odvija
tekui posao, vrijednost imovine, ukoliko se kod nje jo uvijek ne radi o novcu,
pretvoriti u novac, namiriti povjerioce i ostatak novca i dijelova imovine koji se ne
mogu likvidirati podijeliti ovlaenim licima drutvenopolitike zajednice.
Humani ciljevi, po sebi se razumije, zadravaju i u ovoj fazi svoj centralni
znaaj. esto puta je ak cilj izbjegavanje gaenja radnih mjesta motor za sve napore
da se zadre radna mjesta, kroz prodaju ili forme daljeg voenja poslovanja preduzea
u drugoj strukturi. Konano, i u ovoj fazi nisu za potcjenjivanje naini ponaanja koji
e se formulisati u odnosu na trine partnere i javnost.
Pri lormulisanju relevantnih ciljeva svakako treba naglasiti da se oni u toku ove
faze savladavanja krize mogu opet mijenjati. Ovo specijalno onda, kada se (konano)
propadanje ne pokae kao nuno i postanu relevantne specifine strategije daljeg
voenja poslovanja preduzea.
2.STRATEGIJELIKVIDACIJE
2.1.Pojamisutinalikvidacije
Faza okonanja daljeg postojanja preduzea, koja se moe oznaiti kao
likvidacija u irem smislu, oznaava vremenski period od odluke protiv daljeg voenja
poslovanja preduzea pa do njegovog brisanja iz sudskog registra. Pri tom likvidacija u
irem smislu obuhvata dvije bitne forme okonanja daljeg postojanja preduzea, koje
bi se mogle - pozivajui se na sada vaee regulative u Njemakoj - oznaiti kao
likvidacija u uem smislu i steaj. U vezi sa ovim, steaj se izjednaava sa
likvidacionim poravnanjem, kao to se vidi sa slike IX-1.
Likvidacija znai, prije svega, pretvaranje postojee imovine u novac. Pojam
likvidacije (u uem smislu), koji je ovde najinteresantniji, razliiti autori ispunjavaju
razliitim sadrajima. Krystek165 likvidaciju ( u uem smislu) shvata kao ciljno
orijentisano planirano, realizovano i kontrolisano (potpuno ili delimino) okonanje
daljeg postojanja preduzea u njegovoj dosadanjoj postavci strukture/ciljeva i svrhe,
koje se odvija izvan propisa koji postoje za steaj i likvidaciono poravnanje preduzea.
Ova forma likvidacije (u uem smislu) oznaava se kao dobrovoljna likvidacija.
165
194
Krizni menadment
Likvidacija
(u irem smislu)
Likvidaciono
poravnanje
Steaj
*prinudna likvidacija
Postupak
otvaranja
Likvidacija (u uem
smislu)
*dobrovoljna likvidacija
Rjeenje
Postupak
utvrivanja
Raiavanje
Postupak
raspodjele
Brisanje
Pokretanje
steaja
Slika IX-1. Forme likvidacije (u irem smislu)166
Strategija likvidacije znai kraj egzistencije preduzea, bilo prodajom njegove

imovine ili obustavljanjem cjelokupnog poslovanja. Oigledno, likvidacija je
najnepovoljnija stategija za rukovodstvo i koristi se samo onda kada sve ostalo nije
uspjelo, odnosno 1) ako je jedina preostala alternativa bankrotstvo, i 2) ako bi za
stokholdere bilo bolje da se firma likvidira nego da nastavi poslovanje167. David168 pod
likvidacijom podrazumijeva prodaju cjelokupne imovine preduzea, u dijelovima, za
njenu opipljivu vrijednost. Po njemu likvidacija je priznanje poraza, neuspjeha i konsekventno moe biti emotivno teka strategija. Meutim, moda je bolje obustaviti
dalje aktivnosti nego nastaviti sa gubljenjem velikih suma novca. On smatra da je
strategija likvidacije najuspjenija u sljedeim situacijama:169
166

W. F. Glueck, Strategie Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Company, New York,
1980.str. 227/228.
168
F. R. David, How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies? Managerial Planning,
January-February 1985. str. 62.
169
January-February 1985. str. 66.
167
195
Krizni menadment
1) kada je organizacija slijedila i strategiju smanjivanja (ograniavanja) i
strategiju dezinvestiranja i nijedna od njih nije bila uspjena,
2) kada je organizaciji jedina preostala alternativa bankrotstvo; likvidacija
predstavlja sistematsko i plansko sredstvo sticanja najvee mogue gotovine za
imovinu organizacije. Kompanija moe prvo da proglasi bankrotstvo i onda da
likvidira razliite divizione da bi pribavila potreban kapital.
3) Kada stokholderi firme mogu da minimiziraju svoje gubitke prodajom
imovine organizacije.
Strategija likvidacije moe da uslijedi kada je preduzee veoma dugo u nekom
poslu, postalo je neefikasno, bori se sa neadekvatnim ili opadajuim resursima ili je
dostiglo svoj vrhunac i ne moe vie da ide bilo kuda sem nizbrdo, da nazaduje.
Hatten i Hatten170 smatraju da se likvidacija odnosi na odluku o naputanju
odreenog sektora poslovanja ili proizvoda. Dezinvestiranje je likvidacija u jednom
koraku i odnosi se na prodaju posla. etva je termin koji se esto primjenjuje za sporiji
proces likvidacije u kojem se nastavlja poslovanje preduzea, ali u smanjenom obliku.
U etvi se vre neznatne dodatne investicije u posao, i resursi se obino povlae iz
posla i vri njihovo pregrupisavanje.
Likvidacija se popularno posmatra kao rezultat loih poslovnih rezultata, neto
to se nuno dogaa gubitnicima, a ne kao aktivan pristup za poboljanje rezultata.
Meutim, po miljenju ovih autora, strategija likvidacije jednostavno implicira da su
pronaene neke aktivnosti koje su atraktivnije od ostalih. Ove atraktivne aktivnosti
opravdavaju vea ulaganja resursa firme, koji se svjesno pregrupisavaju sa poslova koji
donose nizak prinos u poslove sa visokim prinosima. Konano, strategija likvidacije
treba da pobolja ukupne rezultate preduzea. Strategija etve ili strategija parcijalne
likvidacije predstavlja vrlo promiljen pokuaj da se poboljaju performanse preduzea
putem limitiranja, a ne okonavanja, obaveza za odreene poslove sa niskim
prinosima. Ako se pobolja stopa prinosa kada se manje kapitala ulae u posao, onda
e strategija etve uspjeno da demonstrira da su resursi u toj oblasti bili neefikasno
korieni.
Likvidacija je odluka koju je malo njih spremno da donese, bilo u privredi ili
vanprivredi. Rijetko se donosi, izuzev u ekstremnim okolnostima. Likvidacija se
smatra kao priznanje (eksplicitno ili implicitno) neuspjeha, poraza, a niko ne eli da se
identifikuje sa neuspjehom, posebno kada likvidacija dolazi kao poslednji izbor
(utoite) u dugom nizu alternativa. Menaderi nastoje po svaku cijenu da izbjegnu
likvidaciju, jer time likvidiraju svoj posao, svoj ponos i reputaciju, zajedno sa
finansijskim sredstvima i poslom svih svojih kolega.171
Stategija poslednjeg utoita, kako se ponekad naziva, rana ili dobrovoljna
likvidacija, koja se koristi kada sve ostale strategije oganiavanja nisu uspjele, moe
170
K. J. Hatten and M. L. Hatten, Effective Strategic Management: Analysis and Action, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.str. 150-151.
171
W. F. Glueck, Strategie Management and Business Policy, McGraw-Hill Book Company, New York,
1980.str. 228.
196
Krizni menadment
bolje da poslui interesima preduzea od neminovnog bankrotstva. To moe biti
najbolja strategija za preduzee sa slabom konkurentskom pozicijom u neatraktivnoj
grani djelatnosti.
Bankrotstvo je jedna od procedura likvidacije. Po amerikom zakonodavstvu
postoji pet glavnih tipova bankrotstva: bankrotstvo poglavlja 7, bankrotstvo poglavlja
9, bankrotstvo poglavlja 11, bankrotstvo poglavlja 12 i bankrotstvo poglavlja 13.172
Bankrotstvo poglavlja 7 je procedura likvidacije koja se koristi samo kada
korporacija ne vidi nadu u sposobnost da posluje uspjeno ili da ostvari nune kreditne
aranmane. Sva imovina organizacije se prodaje u dijelovima za njenu opipljivu
vrijednost.
Bankrotstvo poglavlja 9 se primjenjuje na gradsku upravu. Neke drave ne
dozvoljavaju gradskim upravama da proglase bankrotstvo.
Bankrotstvo poglavlja 11 dozvoljava organizacijama da se reorganizuju i
"oporave" poslije podnoenja molbe (peticije) za zatitu.
Bankrotstvo poglavlja 12 prua specijalnu olakicu porodici farmera sa dugom
koji je jednak ili manji od 1,5 miliona dolara.
Bankrotstvo poglavlja 73 je plan reorganizacije slian poglavlju 11, ali je na
raspolaganju samo za mala preduzea koja su vlasnitvo pojedinaca sa neosiguranim
dugom manjim od 100.000 dolara i osiguranim dugom manjim od 350.000 dolara.
Duniku poglavlja 13 je dozvoljeno da vodi posao dok se ne uradi plan kojim se
obezbjeuje uspjeno poslovanje preduzea u budunosti.
Slika IX-2 daje pregled o moguim kriterijima diferenciranja likvidacije (u uem
smislu):
1) Prema sadraju likvidacije mogu se razlikovati formalna i materijalna
likvidacija. Formalna likvidacija se karakterie iskljuivo pravnim okonanjem
(prestankom rada) preduzea. Ona slui uglavnom preosnivanju postojeeg preduzea
u neku drugu pravnu formu, po pravilu sa zadravanjem nepromijenjenih elemenata
potencijala i nije nikakav specifino krizno orijentisan nain postupanja. Kod
materijalne likvidacije naprotiv postojei stvarni potencijal se efektivno prodaje na
tritu, reguliu dugovi i ostatak imovine se dijeli na dioniare. Materijalna likvidacija
moe da cilja na to da se zadri pravni okvir (firma), npr. da bi se ovaj ispunio sa
drugim faktorima potencijala.
2) Prema obimu likvidacije postoji dalje ralanjavanje na potpunu i
djeliminu likvidaciju. Dok se potpuna likvidacija protee na cjelokupno preduzee,
djelimina likvidacija se sastoji u otuenju stvarnog potencijala (maina, mainskih
postrojenja, zemljita, graevinskih objekata) veeg obima. Moda odjeljenja, filijala,
itavih fabrika ili (kod preduzea sa vie lanova) preduzea lana, erke ili drutva sa
ueem.
172

January-February 1985.str. 61.
197
Prof. dr Radoslav S
Seni
Krizni mennadment
Slika IX
X-2. Forme likviidaciie (u uem ssmislu)173
3) Konaano moe se praviti

p
razlika prema pojavnooj formi likviddacije izmeu
ottvorene i tihe (mirne, preu
utne, prikrivenne) likvidacije.. Kao otvorenna likvidacija
ozznaavaju se onne forme likvid
dacije preduzea (u uem smiislu) koje su viddljive spolja i
sp
provode se sa namjerom da se okona dallje postojanje ppreduzea. Tihha likvidacija
saastoji se, naprootiv, iz postepeenog gubljenja supstance, kojja se ostvarujee planirano ili
neeplanirano i neeljeno od
d rukovodstva preduzea (prikrivena, prikradajua
lik
kvidacija).174 L
Likvidacija (u uem
u
smislu) se
s odvija kao ppotpuna likvidaacija u zakonsk
ki normiranim koracima (parrcijalni kompleeksi) koji bliee karakteriu njenu
n
sutinu.
Ona
O poinje sa rrasputanjem preduzea,
p
kao jednim sveobuuhvatnim form
malnim aktom,
ko
oji samo oznaava poetak likvidacije. Pri tom na mjestoo poslovodnogg rukovodstva
(p
predsednitvo/pposlovodstvo) dolaze likvidaatori, koji su ipak identini,, u najmanju
ru
uku mogu bitii, sa (dosadanjim) lanoviima poslovodsstva. Likvidaciija kao dalji
paarcijalni kompleks likvidacije (u uem smiislu) sadri prooces materijalnne likvidacije
prreduzea, kojii se karakterrie okonanjem tekueg poslovanja, prikupljanjem
p
po
otraivanja, unnovavanjem im
movine i namiirenjem povjerrilaca. Na to se nadovezuje
173
3
174
4
U. Krystek, Unteernehmungskrisen
n, Gabler Verlag, Wiesbaden,
W
1987.sstr. 258.
U. Krystek, Unteernehmungskrisen
n, Gabler Verlag, Wiesbaden,
W
1987.sstr. 257.
19
98
Krizni menadment
podjela preostale imovine na dioniare. Zadnji, takoe vaan formalni korak likvidacije
(u uem smislu) predstavlja brisanje drutva iz trgovakog registra. Brisanje drutva
vri se na odgovarajuu prijavu od likvidatora, poto se zavri ovo likvidiranje i bude
podnijet konani obraun.175
2.2. Strategije dobrovoljne likvidacije
2.2.1.Sutinastrategijadobrovoljnelikvidacije
Dobrovoljna likvidacija u osnovi znai pretvaranje postojee imovine krizom

pogoenog preduzea u likvidna sredstva van pravne prinude. Forme dobrovoljne
likvidacije nude se zbog (jo postojee) otsutnosti razloga za steaj ili razlozi
likvidacionog poravnanja nude u osnovi bolje anse za potpuno ili djelimino
zadravanje radnih mjesta i supstance preduzea od citiranih formi prinudne
likvidacije. Uz to, one se zalau za vee likvidacione dobitke od onih koji se mogu
oekivati u praksi steaja.
Sve u svemu, ini se da time strategije dobrovoljne likvidacije imaju prednost
nad prinudnom likvidacijom. Pa ipak, njihovoj primjeni esto na putu stoje barijere
(ponekad vrlo emotivne) kao to su:176
- nepravovremena spoznaja nunosti odluke o likvidaciji,
- odlaganje (poznate) odluke o likvidaciji,
- nejasnoa o tanom odreenju i mogunostima sprovoenja dobrovoljne
likvidacije,
- restrikcije posebno iz poreskog zakonodavstva i zakonodavstva o preduzeu,
- obziranje na trine partnere i javnost (posebno sa aspekta gubitka imida).
Pri nepostojanju ili savladavanju takvih barijera za dobrovoljnu likvidaciju
otvara se iroka lepeza alternativa. Slika IX-3 prua pregled takvih manevarskih
mogunosti u okviru strategija dobrovoljne likvidacije, koje e se detaljnije obrazloiti
u sljedeem izlaganju.
2.2.1.1.Strategijeneposrednelikvidacije
2.2.1.1.1.Hitnaobustavarada
Kao zamisliva, svakako ekstremna forma neposredne likvidacije pominje se
hitna obustava rada, koja ima za sadraj munjevitu obustavu svih akcija, kao i hitnu
obustavu rada potencijala sa prikljuujuom prodajom potencijala na licitaciji. Razlozi
za ovu varijantu strategije mogu biti npr. smanjenje daljih gubitaka ili nepomirljive
razlike u miljenjima meu ortacima o moguem daljem opstanku preduzea. Dalje,
175
176

U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.str. 259.
199
Krizni menadment
kao razlog se navode suvie kasno spoznati zahtjevi (potrebe) za sanacijom. Konano,
jedan od eih razloga je i eljeno izbjegavanje postupka poravnanja/ ili steaja "po
svaku cijenu". Ukoliko dalji motivi ne govore za hitnu obustavu rada, ova strategija se
ini jedva dostojnom vee panje. Ranije navedeni ciljevi savladavanja
akutne/nesavladive krize preduzea vjerovatno e se najmanje u njoj ostvariti. Takve
strategije se svakako mogu pokazati ekonomski relevantnim kod preduzea koja se
mogu dijeliti, koja imaju vie lanova, npr. kod erka drutava internacionalnih
preduzea; tamo moda zbog realno specifinih zahtjeva, kao npr. ugoravanja svojine,
drastinih trgovinskih ogranienja kao i ostalih diskriminacija.177
Odluka o likvidaciji
Neposredna likvidacija (u irem smislu)

(= rasparavanje)
Hitna obustava svih akcija,

hitno rasputanje/obustava
potencijala
Istovremeni poetak obustave

akcija i rasturanja/prestanka
daljeg rada potencijala
Sukcesivno obustavljanje
svih akcija, sukcesivno smanjivanje
potencijala
Odvojeni poetak obustave

akcija i rasputanja/prestanak
daljeg rada potencijala
Posredna likvidacija ( u irem smislu)

(vremenski ogranien dalji rad sa pripadajuom
likvidacijom)
Nastavljanje rada
do prodaje preduzea u
cjelini/u dijelovima
Proireni dalji rad
Nastavljanje rada
do otplate duga
Nepromijenjeni dalji
rad
Nastavljanje rada do
prevoenja u drutvo za
dalje voenje preduzea
Ogranieni dalji
rad
Slika IX-3. Osnovne manevarske mogunosti u okviru dobrovoljne likvidacije178
2.2.1.1.2. Sukcesivna obustava rada

Sukcesivna obustava rada kao ea i u osnovi vrijednija forma neposredne
likvidacije polazi od postepenog naputanja specifinih akcija preduzea, sa kojima je
sinhrono ili asinhrono povezano postepeno topljenje potencijala. Ova sukcesivna
obustava akcija i potencijala pri tom moe da uslijedi brzo ili polako. U ovoj varijanti
strategije tek se otvara poveani prostor za ekonomski "atraktivnu" formu neposredne
likvidacije. Ovdje se tek stvara pretpostavka za bolje ostvarenje ciljeva, imajui
specijalno u vidu postavljene vrijednosne i humane ciljeve. Forme kombinacije i
177
178

200
Krizni menadment
varijacije sukcesivnog smanjenja aktivnosti i potencijala su po volji. Isto tako vremenski okvir koji ograniava sukcesivnu obustavu rada, u osnovi nije utvren. Svakako
odreene vremenske restrikcije se utvruju ve iz povezivanja smanjenja akcije i
potencijala: tako rok planiranog smanjenja potencijala determinie istovremeno i
obustavu akcija koje se mogu ostvariti (samo) sa ovim potencijalom. S druge strane,
zadravanje potencijala pri izvravanju smanjenja akcije na ovom potencijalu moglo bi
biti nesvrsishodno, ukoliko se ne bi saekao neki povoljniji period za unovavanje.
Time je nagovijetena problematika koordinacije, koja stalno postoji pri odvojenom
poetku i toku obustavljanja akcije i obustave potencijala.179
2.2.1.2.Strategijeposrednelikvidacije
Ako se ve kod sukcesivne obustave rada dolo do spoznaje ekonomskih
prednosti u odnosu na hitnu obustavu rada, onda su takve prednosti u poreenju
izmeu neposredne i posredne likvidacije razumljivo u prilog posredne likvidacije.
Posredna likvidacija sa svojim varijantama strategija omoguava pod datim
okolnostima ostvarivanje cilja koje se moe oznaiti kao optimalno. Jo vie, ona
omoguava npr. putem prevoenja u drutva za dalje voenje poslovanja ostvarivanje
inae ve naputenih ciljeva, kao to su oni prikazani kao maksimum uinka strategija
sanacije.
2.2.1.2.1.Strategijadaljegnastavljanjadoostvarivanjaciljalikvidacije
Kao ciljevi posredne likvidacije navode se otplata duga, prodaja preduzea u
cjelini ili prevoenje u drutvo za dalje voenje poslovanja. Realizacija ovih
alternativnih postavki cilja je srazmjerno zavisna od vrste daljeg voenja poslovanja,
koje se praktikuje do njegovog ostvarenja.
Pri tom su tipina najprije ogranieno ili nepromijenjeno nastavljanje poslovanja.
Takvi postupci uivaju - pored ostalog, mogue postavljene ciljeve - aspekt rizika
daljeg voenja poslovanja do ostvarenja cilja likvidacije i smanjuju moda gubitke koji
bi nastali pri neostvarivanju ovog cilja. Strategije ogranienog nastavljanja poslovanja
pri tom svakako otvaraju problem prevaljivanja trokova reduciranja akcija koji bi
moda nastali za ostvarivanje likvidacionog cilja. Prevaljivanje takvih trokova na
kupca krizom pogoenog preduzea ini se problematinim i rjeivim samo u specifinom pojedinanom sluaju.
U posebnim sluajevima moe se imati u vidu nastavljanje poslovanja uz
proirenje postojeih aktivnosti. Ovo ipak samo - i uvijek osobito optereeno rizikom kod dosta sigurnog oekivanja povoljnijeg ostvarivanja cilja u odnosu na alternative
nepromijenjenog ili ogranienog daljeg voenja poslovanja.180
179
180

201
Krizni menadment
2.2.1.2.2.Prodajapreduzeaucjelini
Prodaja krizom pogoenog preduzea u cjelini znai prodaju putem javnog

nadmetanja svih dijelova drutva, a da sticatelj pri tome nema jasno u vidu dalje
nastavljanje poslovanja preduzea. Vlasnik krizom pogoenog preduzea je prije
prodaje donio odluku protiv daljeg nastavljanja poslovanja preduzea i iz njegovog
ugla prodaja se ne moe vie posmatrati kao mjera za sananciju. Posjednik preduzea
viestruko stavlja svoju sudbinu sasvim u ruke sticatelja preduzea. Ovaj moe u
njegovom steenom vlasnitvu da uzme u posjed npr. uvedene marke i postojee
trino uee i istovremeno da uniti postojee fizike potencijale, moda radi boljeg
iskoriavanja sopstvenog potencijala. Takva razmiljanja su esto prisutna u praksi
preprodaje firmi, spreavajui time pak bitno realizaciju stvarnih a posebno humanih
ciljeva preduzea u krizi. U takvom sluaju samo se rijetko moe ciljati na srazmjerno
visoku likvidacionu dobit. Pri ovoj varijanti strategije ostvarivanje zadovoljavajueg
vrijednosnog cilja ne ini se posebno realnim.181
2.2.1.2.3.Nastavljanjeposlovanjadootplateduga
Ovdje e se ogranieno, nepromijenjeno ili ak proireno dalje voenje

poslovanja kriznog preduzea nastaviti sve do momenta do kojeg su svi povjerioci
namireni u njihovim zahtjevima. Pri tom ostaje otvoreno pitanje jo ostvarive
likvidacione dobiti za vlasnika firme (vrijednosni cilj) kao i ostvarivanje specifinih
humanih ciljeva. Tendencijski takva strategija ipak bi mogla da potpomogne ostvarenje
humanih ciljeva, poto je npr. ansa za naknadno otvaranje radnih mjesta ovdje
individualna - samo kroz produeni rok do konanog isticanja mogunosti
zapoljavanja u kriznom preduzeu - znatno vea, u svakom sluaju u poreenju sa
formama neposredne likvidacije.182
2.2.1.2.4.Prevoenjeudrutvazanastavljanjeposlovanja
Ako bi postupak sanacije mogao da se uspjeno sprovede sa grupom interesenata

koji su orijentisani na preduzee ili ako bi se naao novi davalac kapitala, postavlja se
pitanje, u kojoj formi bi se nastavilo voenje preduzea.
Najvaniji problemi, koji se postavljaju u vezi sa novim ortacima, su: otplata
dugova prolosti, razgranienje jemstva novih uesnika, poresko-pravne prednosti,
prenoenje gubitaka itd. Postoje razliite pravne konstelacije u zavisnosti od drutvene
konstrukcije, odnosno prema tipu drutva za dalje voenje poslovanja peduzea.
Izbor osnovnog tipa koji je najprikladniji u konketnom sluaju i njegovo
oblikovanje spada u najvanija sanaciona istraivanja, pri emu se mora uzeti u
181
182

202
Krizni menadment
razmatranje mnotvo privrednih, drutvenih, poresko-pravnih i problema
nesolventnosti.
Drutva za dalje voenje poslovanja preduzea su nadreeni pojam za sva
drutva "...ija je svrha da spaavaju poslovanje preduzea koje je zapalo u nevolju i da
ga dalje vode." Ona se time jasno razlikuju od sticanja firme u cjelosti bez iskazanih
ciljeva i svrhe. Iskazani interesi kupca ovde slue, pored drugih ciljeva, (potpunom ili
djeliminom) ouvanju krizom pogoenog preduzea sa njegovim postojeim stvarnim
(materijalnim) i humanim potencijalima; svakako u drugoj (pravnoj) strukturi. Slika
IX-4 prikazuje razliite forme drutva za nastavljanje poslovanja preduzea.
Sanirajua drutva imaju za svrhu da putem uea dodajnog sopstvenog
kapitala uspjenom sanacijom odre u ivotu krizom pogoeno preduzee. Sanaciono
drutvo ne znai nuno osnivanje novog drutva, ali je to mogue. Preduzee koje je u
krizi, po pavilu, zadrava svoj pravni identitet. Novi ortak preuzima uee
dosadanjeg ortaka i/ili uee u novom drutvu. Novopribavljeni kapital vezuje se u
potpunosti za obaveze preduzea koje je u krizi.
Preuzimanje uea moe da se obavi putem naslijea svih prava i naslijea
pojedinih prava. U prvom sluaju imovina preduzea u krizi prenosi se jednim
jedinstvenim aktom na nekog drugog (novog) nosioca prava. To se moe dogoditi bilo
u formi fuzije, pretvaranja (transformacije) ili srastanja.
U drugom sluaju preduzee ili njegov vlasnik unose aktivu i pasivu u novo
drutvo, u kojem uestvuje novi ortak sa novim kapitalom.
Za sanirajua drutva je pojmovno neophodno da sva bitna aktiva i pasiva
preduzea koje je zapalo u nevolje prijee u novo preduzee. Kod sanirajuih drutava
"stari ortaci" imaju, normalno, najbolje anse da spasu najmanje jedan dio njihovog
kapitala, njihove pozicije rukovodioca poslovanja i njihovog linog prestia.
Kontinuitet se smatra posebno dragocjenim, tj. poslovanje se moe dalje nastaviti bez
prekida i nadzora. Sa sanirajuim drutvom mogu se smanjiti negativni efekti rizika.
Nedostatak ove forme je u tome to se novodobijeni kapital vezuje za obaveze
preduzea u krizi, to ima za posljedicu da se novi davaoci kapitala mogu teko i u vrlo
rijetkim sluajevima da nau.183
183
B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991.str. 181-183.
203
Krizni menadment
Drutvo za dalje voenje poslovanja preduzea
Prihvatno
drutvo
Sanirajue
prihvatno drutvo
Prihvatno drutvo
sa dvostrukom
opcijom
Preuzimajue
prihvatno
drutvo
Sanirajue
drutvo
Sanirajue
drutvo
Slika IX-4. Tipovi drutava za nastavljanje poslovanja184

Drutva za preuzimanje preduzea, koja se u literaturi dijelom oznaavaju i kao
neprava prihvatna drutva, imaju za cilj da spasu i dalje vode preduzee koje je zapalo
u krizu preko jednog drugog drutva.
Preuzimanje preduzea moe da uslijedi, s jedne strane, putem otkupa ili prenosa
i, s druge strane, putem ustupanja prava ili ak putem zatvaranja u postupku prinudnog
steaja. Kljuni problem drutva za peuzimanje predstavlja injenica to preuzimanje
mora da uslijedi pojedinano za svaki predmet imovine.
Za preduzee u krizi sada je tipino da ono vie ne moe slobodno raspolagati sa
dijelovima imovine, ako ovi slue npr. kao osiguranje prema povjeriocima. Otuda mu
je potrebno, barem kod dijelova imovine koji su potrebni preduzeu, prvo pregovaranje
sa nosiocem prava, prije nego to moe da uslijedi preuzimanje. Obaveze preduzea u
krizi ne prelaze na drutvo za preuzimanje preduzea. Ukratko, dalje voenje
preduzea koje je zapalo u krizu omoguava sa novim nosiocem prava, koji ne mora u
cjelini da preuzme obaveze i rizik.
Davaoci kapitala daju prednost drutvu za preuzimanje preduzea u sluaju kada
oni nisu spremni da preuzmu obaveze i rizike preduzea u krizi. Rok preuzimanja u
184
204
Krizni menadment
praksi veinom je vezan za fazu steaja, poto je ovdje otkupna cijena ipak znatno nia
nego u prethodnoj fazi.
Prihvatna drutva su meutipovi sanacionih i drutava za preuzimanje
preduzea, koja mogu da nau primjenu posebno onda, kada treba smanjiti rizik u
ekstremno nepreglednim i nesigurnim sluajevima daljeg voenja za novog ortaka.185
Prihvatno drutvo se moe oznaiti kao drutvo za "meuvrijeme" ("privremeno
drutvo"). Okonanje nastupa bilo na taj nain to preduzee u krizi nastavlja dalje
opet samo da vodi poslovanje ili tako to prihvatno drutvo otkupljuje preduzee. Pri
tom ono ne preuzima ni obaveze preduzea u krizi (sanirajua drutva) ni obaveze
plaanja otkupne cijene iz otkupa cjelokupne imovine preduzea (drutvo za
preuzimanje preduzea). Pravi se razlika izmeu sanacionih prihvatnih drutava i
preuzimajuih prihvatnih drutava.
Sanirajua prihvatna drutva se u literaturi oznaavaju kao prava prihvatna
drutva. Karakteristino je da se sanacija obavlja u interesu svih povjerilaca. Pored
transformacije potraivanja povjerilaca u kapital drutva, postoji i mogunost ustupanja
potraivanja i zadravanja jemstva.
Za formu preuzimajueg prihvatnog drutva karakteristino je da ono dalje
poslovanje vodi u svoje ime i za svoj raun (interes). Znaajan je ugovor o zakupu povezan sa opcijom kasnijeg mogueg preuzimanja poslovanja. Preuzimajue
prihvatno drutvo veinom preuzima da vodi sva bitna funkcionalna podruja, npr.
nabavku, proizvodnju, prodaju i fmansiranje.
Postoje i prihvatna drutva sa dvostrukom opcijom. Ona treba da obezbijede
uesnicima dovoljno vremena za odluivanje o pravom tipu drutva za dalje voenje
poslovanja preduzea. Prihvatno drutvo ima dvije opcije: ono se ne sastoji samo u
opciji izmeu sanirajueg drutva i drutva za preuzimanje, nego i u izboru izmeu
sanirajueg prihvatnog drutva i preuzimajueg prihvatnog drutva.
Prihvatna drutva se biraju u praksi veinom u ekstremno nepreglednim i
nesigurnim situacijama, da bi se smanjio rizik novih ortaka koji u njima uestvuju. S
druge strane, smanjeni rizik platie se sa poveanom nesigumou zaposlenih
saradnika i poslovnih partnera. To moe da umanji vrijednost zajednikih napora i
saradnje na sanaciji preduzea.186
2.3.Strategijeprinudnelikvidacije
Forma savladavanja krize koja je ovde opisana kao prinudna likvidacija je - uz
predlog odgovarajuih razloga - zakonski propisana. Postojea nesposobnost plaanja
i/ili prezaduenost preduzea koje je zapalo u krizu uvodi je (formalno pravno
uslovljeno) i poslovodstvu ne ostavlja vie u osnovi nikakav manevarski prostor za
odluivanje o daljem voenju poslovanja preduzea. Poslovodstvo je viestruko
prinueno da prijavi ovo stanje stvari nadlenom sudu u okviru zakonskog roka i time
185
186

205
Krizni menadment
samo pokrene postupak prinudne likvidacije. Odugovlaenje ili zanemarivanje
(proputanje) ove obaveze prijave je kanjivo; ono se npr. u Njemakom
zakonodavstvu kanjava kao ''odlaganje steaja" sa tekom kaznom i upravo
predstavlja jednu od najizrazitijih greaka poslovodstva.
2.3.1.Institucijeprinudnelikvidacije
Institucije prinudne likvidacije po vaeem zakonodavstvu Njemake su
likvidaciono poravnanje i prije svih stvari steaj.
2.3.1.1.Likvidacionoporavnanje
Likvidaciono poravnanje vie ne slui odravanju krizom pogoenog preduzea.
Imovina dunika se prilikom prijedloga poravnanja preputa sasvim ili djelimino
povjeriocima na iskoriavanje (unovavanje) i to uz dogovor da dio koji nije pokriven
putem unovavanja treba da bude oproten. Takav prijedlog poravnanja je prihvatljiv
kada se moe realizovati (vjerovatno) 35% potraivanja povjerilaca.
Likvidaciono poravnanje u praksi vaeeg prava insolventnosti ima izuzetno
mali znaaj. Otuda se ini da se moe zastupati kao osnovana teza, da se u narednom
izlaganju zaustavimo samo na steaju kao centralnoj instituciji prinudne likvidacije.
2.3.1.2.Steaj
Steaj slui "...u naelu ravnomjernom zadovoljavanju imovinskih zahtjeva svih
linih povjerilaca nekog ekonomski slomljenog dunika putem unovavanja njegove
ukupne imovine koja podlijee prinudnom izvrenju". Za otvaranje steajnog postupka
neophodno je pored formalnog zahtjeva steajne sposobnosti i postojanje prihvatljivog
steajnog prijedloga postojanja steajnog razloga. Kao razlozi steaja navode se
nesposobnost plaanja i prezaduenost. Kao nesposobnost plaanja pri tom se smatra
nesposobnost dunika koja poiva na nedostatku sredstava plaanja, namirenja
njegovih dospjelih novanih dugova jo u sutini. Stanje prezaduenosti iz pravnog
ugla smatra se da je ispunjeno onda, kada imovina vie ne pokriva dugove.
Prezaduenost postoji (npr. kod akcionarskog drutva) kada postoji gubitak u visini
polovine osnovnog kapitala. Za utvrivanje prezaduenosti pri tom je neodlono
ustanoviti kod poslovodstva status, odmah po slubenoj dunosti datog miljenja sa
izraunatom prezaduenou. Pri utvrivanju visine gubitaka u okviru takvog statusa
dolazi do specijalnih problema procjene, za ije tumaenje treba ukazati na relevantnu
literaturu. Generalno vai da prezaduenost ne postoji, ako je gubitak jo mogue
toliko pokriti iz rezervi kapitala (zakonskih, slobodnih, otvorenih ili skrivenih rezervi
kapitala) da on ne dosee polovinu osnovnog kapitala.
Teite zakonskog regulisanja steaja predstavljaju propisi za otvaranje steaja.
Steajni postupak se moe pokrenuti samo po nalogu, pri emu nalog mogu da podnesu
206
Krizni menadment
dunik kao i svaki povjerilac mase i steajni povjerilac. Otvaranjem postupka steaja
pravo upravljanja i raspolaganja nad imovinom dunika koja pripada steajnoj masi
prelazi na steajnog upravnika, koji je imenovan od suda. U njegove sutinske zadatke
spada prikupljanje i utvrivanje steajne mase kao i njeno upravljanje i unovavanje,
dalje utvrivanje steajnih povjerilaca i njihovih potraivanja. Djelatnost steajnog
upravnika zavrava se podjelom steajnog prinosa na povjerioce.
Pravom steajnom postupku ponekad prethodi tzv. postupak sekvestracije.
Sekvestracija je u naelu usmjerena na to da se duniku to prije uskrati posjedovanje
nad njegovom imovinom i postavi sekvestar, koji od tada upravlja umjesto dunika
njegovom imovinom. Njemu se mogu dati ista ovlaenja kao (kasnije) steajnom
upravniku.
2.3.2.Strategijekodsteajakaocentralneinstitucijeprinudnelikvidacije
Oblikovanje steajnog postupka i pri tom primjenjene strategije odvijanja steaja
mjerodavno su odreene djelovanjem ili zanemarivanjem steajnog upravnika, iji lini
i struni kvaliteti determiniu sudbinu postupka.
2.3.2.1.Gaenjepreduzea
Strategija okonanja steaja, koju najee koristi steajni upravnik, je to je
mogue prije obustaviti rad preduzea, kao to potvruju empirijska istraivanja. Samo
kao varijantu ove strategije nalazimo postupak koji e biti kasnije pomenut takoe sa
ciljem to je mogue breg "unovavanja" imovinske mase.
Ove strategije se po ekonomskim kriterijima moraju kvalifikovati kao najskuplja
forma vraanja duga i ve vrlo rano steaju donose glas unitivaa vrijednosti najgore
vrste. Relevantni vrijednosni, materijalni i humani ciljevi se pri tom po pravilu
najloije ispunjavaju. Prema Zakonu o preduzeima (7) preduzee prestaje (lan 100):
1.
ako mu je izreena mjera zabrane obavljanja djelatnosti zbog toga to ne
ispunjava uslove za obavljanje djelatnosti, a u roku odreenom u izreenoj
mjeri ne ispuni te uslove, odnosno ne promijeni djelatnost;
2. ako prestanu da postoje prirodni i drugi uslovi za obavljanje djelatnosti;
3. istekom vremena za koje je osnovano;
4. odlukom skuptine odnosno lanova;
5. ako se broj njegovih lanova ili akcionara, osim akcionarskog drutva bez
javnog upisa akcija i drutva sa ogranienom odgovornou, svede na jedan, a
u roku od est mjeseci se sudu koji vodi registar ne prijavi novi lan ili
akcionar;
6. ako se pravosnanom presudom suda utvrdi nitavost upisa u registar;
7. ako nije organizovano u skladu sa zakonom;
8. ako ne obavlja djelatnost due od dvije godine neprekidno;
9. steajem;
207
Krizni menadment
10. ako se osnovni kapital drutva kapitala smanji ispod minimalnog
iznosa kapitala propisanog ovim i drugim zakonom;
11. spajanjem sa drugim preduzeem ili podjelom;
12. u drugim sluajevima ako je odredbama zakona o pojedinim oblicima
preduzea to propisano.
U sluajevima iz take 1. do 6. stava 1 ovog lana sprovodi se, po pravilu,
likvidacija preduzea, a u sluajevima iz take 7, 8, i 10. tog stava, steaj."
Likvidacija ima svoj redovni i skraeni postupak. Odluku o prestanku
akcionarskog drutva likvidacijom u sluajevima iz lana 100. stav 1. take 2. 4. ovog
zakona donosi skuptina, a u sluaju iz taki 1, 5. i 6. tog stava sud. Ako akcionarsko
drutvo prestaje na osnovu odluke suda, likvidaciju sprovodi sud (lan 314). Likvidator
ima ovlaenje steajnog upravnika (lan 319).
Ako likvidator, na osnovu prijavljenih potraivanja povjerilaca, utvrdi da
imovina akcionarskog drutva nije dovoljna za isplatu svih potraivanja povjerilaca, s
kamatom, duan je da odmah prekine postupak likvidacije i da podnese prijedlog za
sprovoenjem steaja (lan 320).
2.3.2.2.Nastavljanjeposlovanjapreduzea
Kao dalja isto tako kroz vaee steajno pravo otvorena, mada izuzetno rijetko
praktikovana strategija okonanja steaja vai (privremeno) dalje voenje poslovanja
preduzea. Pri primjeni takvog postupka mijenja se pojam "unovavanje" tako da se
unovavanje shvata kao ulaganje imovine za ka budunosti orijentisano sticanje
rezultata sa svrhom namirenja povjerilaca. U rijetkim sluajevima vodi ak i ka
realizaciji dugorono orijentisanih vrijednosnih, materijalnih i humanih ciljeva.
Za realizaciju strategije daljeg voenja poslovanja u kontekstu koji je ovdje
interesantan, vano je pitanje o vremenskom ogranienju daljeg voenja poslovanja
preduzea u steaju putem vaeeg prava. U osnovi, dalje voenje poslovanja moe
biti samo privremeno - dok se unovi imovina za namirenje povjerilaca. Prema
vaeim njemakim zakonima, naprotiv, trajno (vremenski neogranieno) dalje
voenje preduzea nije dodue predvieno, pa ipak ne bi se mogao odrediti neki vri
vremenski okvir za ograniavanje takvog uspjenog daljeg voenja poslovanja
preduzea u steaju.
Kao tipine varijante strategije za (privremeno) voenje preduzea u steaju
relevantni su isto tako i postupci, koji su ve pomenuti pri razmatranju dobrovoljne
likvidacije. To su dalje voenje do prodaje preduzea u cjelosti, dalje voenje sve do
vraanja duga ili dalje voenje sve do prevoenja u drutva za dalje voenje
poslovanja preduzea.187
187
208
Krizni menadment
DIOIV
INSTITUCIONALNIASPEKTI
KRIZNOGMENADMENTA
GLAVAXI:INSTITUCIONALNIIPERSONALNIASPEKTI
KRIZNOGMENADMENTA
1.KRIZNIMENADMENTKAOINSTITUCIJA
Izlaganja u ovom dijelu rada ograniie se na specifina stanovita upravljanja
savladavanjem krize. U vezi sa ovim od posebnog interesa su sljedei kompleksi
pitanja:
1) Kome e se kao glavnom nosiocu kriznog menadmenta prenijeti
odgovornost za savladavanje krize?
2) Koje tehnike rukovoenja treba primjeniti u okviru kriznog menadmenta?
3) Koji specifini zahtjevi u rukovoenju ljudima postoje u okviru kriznog
menadmenta?
Sa uvoenjem savladavanja krize tijesno je povezano pitanje odreivanja
odgovornih nosilaca kriznog menadmenta.
Krizni (sanacioni) menadment kao institucija podrazumijeva one osobe ili
grupe osoba, koje su pokretaka snaga pri planiranju, sprovoenju i kontroli ciljeva,
strategija i mjera za sprjeavanje ili savladavanje krize i koji time preuzimaju faktiki
voenje preduzea koje je zapalo u krizu za vreme trajanja procesa koji je kritian za
opstanak.188
Krizni menadment ima zadatak da preduzee koje treba sanirati izvede iz krize i
da ga dugorono osposobi za ivot. U pojedinostima, on mora da se brine za
odravanje dovoljne spremnosti za plaanje i ouvanje i njegu potencijala koji je
dovoljan za ostvarivanje svrhe preduzea, tj. za osiguranje likvidnosti, odravanje
kapitala, odnosno osiguranje uspjeha i odravanje supstance u srednjem roku.189
Krizni ili sanacioni menadment moe biti sastavljen od osoba ili grupa ljudi
kako iz samog preduzea tako i van njega. U sanacionoj praksi pojavljuju se vrlo
razliite konstelacije sanacionog menadmenta sa lepezom od samo jednog nosioca pa
do kombinacije vie nosilaca sanacionog menadmenta. Na slici X-l prikazani su
nosioci kriznog menadmenta koji u naelu dolaze u obzir.
188
189

B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schaffer Verlag, Stuttgart, 1991.str. 96.
209
Krizni menadment
Nosioci kriznog menadmenta
Unutar preduzea
Van preduzea
Najvie
rukovodstvo
Banke
Savjetnici
Nadzorni
kontrolni organ
Krizni
menader
Srednje i nie
rukovodstvo
Upravnik
poravnanja i
steajni upravnik
Slika X-1 - Nosioci sanacionog menadmenta
Pored njih, vanu ulogu u savladavanju krize mogu da igraju i druge institucije i
pojedinci, npr. dravne institucije (ministarstva privrede, zavodi za trite rada, sudovi,
nosioci socijalnog osiguranja), dobavljai, kupci, udruenja ili savjet preduzea. Ali
oni pri tom nisu aktivno angaovani, ve prije u smislu pruanja odreene podrke.
2.NOSIOCIKRIZNOGMENADMENTAUPREDUZEU
2.1. Najvie rukovodstvo
Centralni nosilac sanacionog menadmenta kod svih kriza preduzea u osnovi je
menadment preduzea. Pod najviim rukovodstvom (top management)
podrazumijevaju se osobe najvieg hijerarhijskog nivoa. Najvie rukovodstvo
raspolae sa hijerarhijski legitimisanom pozicijom moi, a time i apsolutnom
kompetencijom odluivanja o svim pitanjima preduzea. Ono ima sveobuhvatan
pregled nad pojedinim parcijalnim podrujima i njihovim meusobnim odnosima.
Stanje informisanosti rukovodeih snaga je visoko. One poznaju istoriju razvoja,
okruenje preduzea i sadanju situaciju. Dalje, one imaju uspostavljene dugogodinje
i intenzivne kontakte sa interesnim grupama preduzea, koji se upravo u kriznim
situacijama preduzea pokazuju kao korisni.
Na pitanje da li postojee rukovodstvo treba da ini sanacioni menadment, tj. na
pitanje "kontinuitet ili promjena odgovornih osoba u krizi?" teoretiari i praktiari
odgovaraju sasvim razliito i kontroverzno. Jedni smatraju da se kriza preduzea ne
210
Krizni menadment
moe rijeiti sa istim metodama i osobama, koje nisu uspjele da sprijee njeno
nastajanje, odnosno kako e da izvuku preduzee iz krize oni koji su ga u nju i doveli i
polaze od toga da "nova metla bolje isti". Drugi, pak, misle da "ne treba mijenjati
konja kada se prelazi rijeka". Nema oito jednostavnog odgovora na teko pitanje
promjene rukovodstva, poto se o ovom pitanju mora odluivati za svaki pojedinani
sluaj.
Personalne konsekvence u najviem rukovodstvu preduzea mogu se nametnuti
iz mnotva razloga:190
1) Dosadanji menadment ne uvodi mjere za savladavanje krize ili samo sa pola
srca, poto ne poznaje ozbiljnost poloaja ili ne posjeduje snagu za energine
korake.
2) Mjere koje su stvarno nune za savladavanje tekoa mogu zahtijevati
promjenu miljenja, promjenu stava i sklonosti, koje vie nisu vjerovatne dosadanjem rukovodstvu. ak i kada je dosadanje rukovodstvo spremno da prihvati probleme, postoji sumnja da je spremno da skoi iznad sopstvene senke i
da sprovede temeljnu obnovu preduzea.
3) Upletenost menadmenta u izazivanje krize moe da dovede do erozije
povjerenja i pouzdanosti. Menaderi nemaju vie dovoljno autoriteta da bi
mogli da sprovedu nepopularne mjere. Uz to, postoji opasnost da se izgube u
opravdavanju prolosti umjesto da se posvete oblikovanju budunosti.
4) Poto novi menader ima manji kompleks duga, on moe bolje da uvidi
interese preduzea i da razliite interesne grupe primora na stvarne pregovore.
5) Promjena u najviem rukovodstvu uvijek ima i signalno dejstvo. Uesnici
postaju svjesni situacije i demonstriraju da se ne plae od dalekosenih mjera.
Sem toga, udaljavanje (odstranjivanje) krivaca i odgovornih moe donekle da
umanji talas pobune o loem stanju i zakazivanju i da umiri emocije u interesu
ostvarivanja savladavanja krize.
Ali neobine mutacije u menadmentu gomilaju i velike opasnosti i tete:191
1) Traganje za pogodnim nasljednicima veinom priinjava ogromne tekoe.
Specijalno u loe voenom preduzeu nedostaje sposoban nasljednik iz sopstvenih
redova preduzea. Traganje za eksternim menaderom je pak u poetnom stadijumu
savladavanja krize esto sa malo lijepih izgleda. Nedostajua transparentnost situacije
ini preuzimanje rukovodee pozicije u ovoj fazi vrlo rizinim i time vrbovanje
(radnika da napuste svoje mjesto) kvalifikovanih, uspjenih menadera tekim
poduhvatom.
190
M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart,
1988.str. 125-126.
191
1988.str. 126.
211
Krizni menadment
2) Sa odlaskom najvieg rukovodstva gubi se prilian know-how. U malim i srednjim
preduzeima esto samo najvii ef poznaje sve odnose i probleme vezane za njegov
posao. Poto se on lino brinuo za odnose sa njegovim vanim muterijama, ovi su
uostalom jako vezani za njega.
3) Novom menaderu je potrebno vrijeme za privikavanje i obino ne moe da pokae
odmah uspjeh. Poto u krizi preduzea nedostaju vrijeme i strpljivost da se dugo eka
na uspjeh, upravni odbor vidi mogue opet kao jedini izlaz novu promjenu
menadmenta. Iz toga lako nastaje pravi "karusel menadment".
4) Preostali menaderi i saradnici su zavisno od okolnosti povezani sa menaderom
koji je zamijenjen snanom lojalnou, koja moe da dovede do daljih nepredvidivih
istupa i upornog protivljenja prema nasljedniku.
Kao konsekvenca iz ovih prednosti i nedostataka esto nije svrsishodno da se
jednostavno promijeni itavo najvie rukovodstvo preduzea, nego treba ciljano
dopuniti postojeu rukovodeu ekipu sa novim rukovodeim snagama.
Mnogi poslovni konsultanti i menaderi se slau da u veini sluajeva stari
menadment treba da ode. Na kraju krajeva, problemi preduzea esto potiu direktno
od slabih rezultata top menadera. ak i ako oni nisu direktno njihova greka ili
slabost, njihove liderske sposobnosti esto su optereene tom katastrofom. Nadalje,
preduzimanje nunih drakonskih koraka moe biti upravo suvie teko i bolno za stari
menadment. To moe da znai davanje otkaza starim prijateljima, zatvaranje
omiljenih objekata, ruenje neega to je tako paljivo, brino graeno. Novo
rukovodstvo, sigurno, eli oko sebe ljude za koje smatra da zasluuju njegovo
povjerenje i respekt.
Drugi opet argumentuju suprotno: da je nemilosrdnu politiku otputanja ljudi
nepraktino, ako ne i nemogue, ostvarivati u sreditu finansijske krize. Njihovo
stanovite je da su neka otputanja zaista nuna, makar samo da bi se demonstriralo u
kakvoj ozbiljnoj finansijskoj krizi je preduzee. Ali masovno otputanje moe da
nanese vie zla nego dobra i predstavlja dalju opasnost po opstanak.
Odluiti se izmeu ova dva pola je zaista teko i zahtijeva intuitivno
razumijevanje vrste ljudi koji rade u preduzeu. Sem toga, radnici koji su sebi osigurali
posao nastojae da rade marljivije pod novim reimom. Ostali, koji nisu tako sigurni,
mogu reagovati na negativan ili neproduktivan nain.192
Rukovodstvo preduzea, koje treba svoju ulogu da odigra upravo u tekim
situacijama, moe se generalno oznaiti kao neprikladno, ako inicijativa nije ve
potekla od njega - ono treba da bude inicijator kriznog menadmenta. Podsticaj za
uvoenje sanacionih mjera moe da se da kada se kriza kao takva uoi. Mogunost da
spozna krizu data je prije svih rukovodstvu preduzea. Otuda rukovodstvo preduzea
kao prvo dolazi u obzir kao inicijator kriznog menadmenta. Tek ako ne uspije
rukovodstvo preduzea, onda taj zadatak preuzimaju kontrolni i nadzorni organi
(nadzorni odbor) i ostali inicijatori (srednje i nie rukovodstvo, banke, poslovni
192
R. B. Lamb, Running American Business, Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1990.str. 81-82.
212
Krizni menadment
partneri), a u sluaju nesolventnosti inicijativa za saniranje moe potei od upravnika
poravnanja ili steajnog upravnika.
Odluka o tome ko je dominantni nosilac kriznog menadmenta, zavisi u sutini
od ponaanja rukovodstva preduzea, kontrolnih organa preduzea i banaka na poetku
krize. Ako samo rukovodstvo preduzea inicira savladavanje krize i uvede efikasne
protivmere, onda je po svim pravilima ono i dominatni nosilac kriznog menadmenta,
odnosno kao takvo priznato od njegovih kontrolnih organa i banaka. Ako se
rukovodstvo preduzea ponaa ipak pasivno ili ako njegove mjere oigledno ostanu
bezuspjene, onda "kormilo" preuzimaju veinom banke, kontrolni organi i time
postaju dominantan nosilac kriznog menadmenta. U ovoj ulozi se mnogo puta mogu
nai i savjetnik, profesionalni krizni menader ili steajni upravnik po nalogu banke,
vlasnika ili dravnih institucija.193
Ako se imaju u vidu naprijed iznijeti pregledi uzroka krize, onda zakazivanje
najvieg rukovodstva u njegovoj funkciji upravljanja predstavlja glavni razlog za
nastanak krize preduzea. Otuda bi se moglo tvrditi da su krize preduzea istovremeno
i krize menadmenta. Isto tako, uspjena saniranja se pripisuju ne "sticaju srenih
okolnosti" nego jednostavno dobrom voenju preduzea.
Uzroke pogrenog menadmenta treba, prije svega, traiti u konstelaciji i
meusobnom djelovanju rukovodeeg vrha. Shodno tome, svako saniranje, koje ne
obuhvata i saniranje rukovodstva, mora se smatrati kao nepotpuno i nedjelotvorno.
Time se nuno postavlja pitanje da li i u kojoj mjeri mora doi do kadrovske
preraspodjele uloga ili procesualnih promjena u upravljanju, da bi se garantovalo
postojano i uspjeno savladavanje krize.
Najprije, trebalo bi imati u vidu da kod ostvarivanja krize zbog meuzavisnosti
odluka u preduzeu i fluktuacije u menadmentu pripisivanje krivice praktino nije
mogue. Drugo, pribavljanje novih eksternih rukovodeih snaga u kratkom roku je
izuzetno teko i povezano sa znaajnim finansijskim ustupcima, ukoliko se odlui za
novo raspodjeljivanje uloga u menadmentu.Vremenski pritisak koji je prisutan u
situaciji sanacije ne dozvoljava nikakva dua vremenska privikavanja novih
rukovodeih snaga. Iskustveni i informacioni potencijal dosadanjeg menadmenta
gubi se davanjem otkaza. Pri kadrovskim promjenama u rukovodstvu velikih
preduzea mora se raunati, prema prilikama, sa negativnim efektom publiciteta.
S druge strane, ne smije se izgubiti iz vida da odluno preraspodjeljivanje,
odnosno dodjeljivanje novih uloga u upravi ili poslovodstvu ima dejstvo signala unutar
i van preduzea. Ovo moe internim i eksternim interesnim grupama da jasno stavi do
znanja da je uvien pogrean razvoj i da e novo rukovodstvo uvesti zaokret. Uz to,
nove rukovodee snage daju preduzeu nove impulse i spoznaje. Sem toga, putem
saniranja starog rukovodstva moe se iskljuiti jedan latentno postojei izvor opasnosti
193
R. Mller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift fr Organisation,

4/1984.str. 232.
213
Krizni menadment
za dalje egzistencijalne greke. Pod tim se ne podrazumijeva da novo rukovodstvo radi
bez greke, nego da jedno neprikladno rukovodstvo zbog nedostajue strune
kompetencije i oskudnog iskustva sa krizom nije u stanju da konsekventno uradi koncept sanancije, a kamoli da ga realizuje. Mora se takoe imati u vidu da racionalno
zasnovan postupak putem individualne zbunjenosti o uzrocima i posljedicama teti
predstojeoj i posebno kriznoj situaciji koja je nastupila. Ova okolnost, koja se kao
posljedica odbrane i oznake duga prema sebi izvlai, zapreava put za konstruktivno
rjeenje i nune akcije. Time postaje jasno da linost i karakter involviranih
rukovodeih snaga igra odluujuu i esto potcenjujuu ulogu.
Nema nikakvog principijelnog odgovora na teko pitanje promjene rukovodstva.
Uslov za uspjeno saniranje je ipak da uvijek postoji uspjean sanacioni menadment,
koji moe da izvede preduzee iz krize brzim i pravim protivmjerama.
Za ispitivanje i ocjenu kvalitativnih sposobnosti postojeeg menadmenta u
praksi se veinom polazi od subjektivnog utiska prema motu: "Posjeduje li ovaj ovjek
sposobnost da izvede preduzee iz krize?" Na ovo pitanje e se viestruko odgovoriti
putem reakcije menadmenta na krizu. Ako inicijativa za savladavanje krize potekne
od najvieg rukovodstva preduzea, onda ova i dalje ostaje u rukama postojeeg
menadmenta.
Subjektivno mjerilo za ocjenu menadmenta se ve vie puta pokazalo kao
pogreno. esto se subjektivno odmjeravalo uz pomo ranijih dostignua, broja godina
provedenih u preduzeu i linih odnosa sa nosiocima odluivanja. U novije vrijeme u
sve veoj mjeri primenjuju se postupci objektivnog mjerenja, kojima se pokuava da
ocijeni potencijal sposobnosti pojedinih menadera dosadanjeg rukovodeeg vrha.
Rukovodstvo preduzea u cjelini, a posebno najvie rukovodstvo kao i nivoi
rukovoenja koji su direktno pod najviim rukovodstvom, pri postojanju latentne i
posebno pri izbijanju akutne krize preduzea, nalazi se u posebno tekoj situaciji. S
jedne strane, ono je nadleno za opstanak, dalji rast i razvoj preduzea koje je zapalo u
krizu, a, sa druge strane, ono je (objektivno ili samo subjektivno osjeajui) odgovorno
za izazivanje dotine krizne situacije koja pada u vrijeme njihovog mandata. Ovo esto
puta teko razrjeivo ponaanje u procjepu je izraeno rivalskim motivima odravanja i
odbrane do sada slijeene strategije na jednoj strani kao i uvianja nunosti novog
naina postupanja na drugoj strani.
2.2.Nadzorniikontrolniorgani
Njima pripada, u njihovoj specifinoj funkciji, isto tako centralni znaaj u okviru
kriznog menadmenta kao institucije. U osnovi, dodue, ovi organi ne posjeduju u
njihovoj nadzornoj i kontrolnoj funkciji pravo direktnog nareivanja rukovodstvu
preduzea. Ali oni faktiki mogu - ve prema statutu ili poslovniku krizom pogoenog
preduzea - da kroz tamo navedena prava odreuju bitne pravne radnje poslovodstva
(npr. investicije/dezinvesticije, kapitalne mjere, obustava rada, kooperacije, fuzije) koje
su centralne za izbjegavanje ili spreavanje krize. Ovo utoliko vie, kada putem tijesnih
214
Krizni menadment
konsultacija i/ili sastavljanja zajednikih odbora sa najviim poslovodstvom faktiki
uestvuju u rukovoenju preduzeem. Tako nadzorni organi kriznog preduzea mogu
postati bitni nosioci kriznog menadmenta, ve prema stepenu njihove integracije u
rukovodstvo preduzea. Specifian znaaj (centralnog) sadejstva npr. nadzornog
organa pri izbjegavanju i savladavanju krize utvruje se ve iz njegovog sastava. Tako
u nadzorni organ ulaze pored predstavnika onih koji imaju svoje uee, predstavnici
banaka i vani poslovni partneri (kupci, dobavljai) kao i predstavnici javnog ivota, a
kod velikih preduzea i predstavnici sindikata. Uticaj ovih osoba, koji potie ne najzad
iz njihove glavne slubene funkcije kao rukovodeih snaga odnosnog preduzea ili
institucije, moe se konstruktivno iskoristiti za spreavanje ili savladavanje krize. Ali
pri tom nerijetko postaju jasni i konflikti ciljeva sa moguim destruktivnim dejstvima
za krizom pogoeno preduzee. Takvi konflikti ciljeva nastaju u prvom redu iz
procjepa izmeu odgovornosti lanova nadzornog organa za odravanje preduzea
zapalog u krizu i njihove odgovornosti za preduzee/instituciju kojoj oni pripadaju u
glavnoj slubi. Tako npr. predstavnik banke u nadzornom organu moe bitno da
doprinese spreavanju ili savladavanju krize preduzea sa poveanjem kreditnih linija
preko njegove banke za krizom pogoeno preduzee, ali istovremeno on time moe
znaajno da povea rizik za njegovu instituciju, to naoigled ambivalentne
mogunosti izlaska iz krize preduzea moe da bude veoma problematino.
Predstavnici radnika u nadzornom organu podlijeu u sutini istom konfliktu.
Oni su ne rijetko izloeni odlukama koje bitno povreuju cilj koji je za njih
dominantan - zadravanje radnih mjesta u korist cilja odravanja krizom pogoenog
preduzea u njegovom cjelokupnom stanju; za njih vaan cilj, zadravanje radnih
mjesta, suprotstavlja se, dakle, redovno nunom reduciranju u okviru sanacionih mjera.
Vrlo esto se donose odluke od strane nadzornog organa, npr. u toku otputanja
radnika, i odluke o stavljanju na raspolaganje zaposlenih, a da se ne moe doi do
uspjenog spreavanja ili savladavanja krize. Ako se predstavnici sindikata suprotstave
takvim odlukama, onda oni tendencijski poveavaju rizik unitavajueg izlaska
preduzea iz krize, to onda na kraju krajeva moe da dovede do jo veeg gubljenja
radnih mjesta.
Kontrola i nadzor treba da otkriju odnosno spree pogrene odluke rukovodstva
preduzea. Da bi se to omoguilo, predsjednitvo mora da blagovremeno izvjetava
nadzorni organ i da ga informie o buduoj poslovnoj politici. Nadzornom organu
mora da se saopte vani povodi, gdje spadaju ekstremni gubici, opasnosti visokog
duga koji treba naplatiti itd.
Nadzorom organu je dodue uskraena mogunost da sam vodi poslovanje, pa
ipak njegove faktike mogunosti uticaja nisu za potcjenjivanje.
U zadatke nadzornih organa koji su relevantni za praksu u okviru kriznog
menadmenta spadaju pored identifikacije krize preduzea i
- iniciranje spreavanja ili savladavanja krize,
- izbor i/ili odobravanje sutinskih mjera za spreavanje/savladavanje
krize,
- kontrola konsolidacije preduzea.
215
Krizni menadment
Pored toga u sutinske zadatke ovog organa mogle bi se ubrojati kadrovske
odluke u okviru najvieg rukovodstva.
Nadzorni organi mogu dodue putem njihovog domena moi i uticaja da daju
snane inicirajue impulse menadmentu i time procesu savladavanja krize, pa ipak to
se u praksi nije potvrdilo. Prema tome, znaaj nadzornih organa mora vrlo snano da se
relativizira.
Zbog nedostataka u njihovom kadrovskom sastavu, u kvalifikaciji njihovih
lanova kao i u njihovom nainu rada oni su esto za renomirana tijela sa isto
protokolarnom funkcijom i otuda nisu u stanju da djelotvorno ispune njihovu kontrolnu
i nadzornu funkciju u sluaju krize. Zatim nadzorni organi se dodue pozivaju na
odgovornost za krize u preduzeima koja oni kontroliu, ali esto su sa ocjenom
pretjerani u zahtjevima odluka koje su indicirane krizom. Razlozi za ovaj pretjerani
zahtjev su raznovrsni; pri tom se, prije svega, radi o strunoj i metodolokoj
nepotpunosti, nedostajuoj svjesnosti odgovornosti, o restriktivnoj politici informacija
od strane rukovodstva i slino. Dok se menadment preduzea stalno putem prefinjenih
praksi rukovoenja mora prilagoavati trinom ponaanju koje postaje sve
kompleksnije, stanje znanja i mogunosti kontrole nadzornih organa rastu na isti nain.
Kao uzrok za pretjerani zahtjev nadzornih organa navodi se isto tako restriktivna
informaciona politika najvieg rukovodstva. Kao alternativa sistemu nadzornog odbora
pominje se pri tom u vezi sa kriznim procesima esto anglosaksonski board sistem, koji
pravi otro podvajanje izmeu kontrole i poslovodstva i omoguava intenzivnu
saradnju najviih rukovodeih tijela.194
2.3.Srednjeinierukovodstvo
Pod srednjim i niim menadmentom podrazumijevaju se u prvom redu
rukovodee snage na srednjim i niim hijerarhijskim nivoima preduzea. One mogu da
obavljaju zadatke, ve prema formi organizacije, kao rukovodioci funkcionalnih
oblasti, diviziona, oblasti proizvodnje, tapskih mjesta i upravljanja. Za razliku od
najvieg rukovodstva, koje primarno donosi temeljne odluke sa strategijskim
karakterom, srednji i nii menadment se bavi pripremom, konkretizacijom i
sprovoenjem operativnih mjera.
Srednji i nii menadment po pravilu poznaje do detalja specifine probleme
parcijalnih podruja i odsjeka preduzea i raspolae sa znanjima o nunoj potenciji
rukovoenja da se odluke s ovim u vezi sprovedu. Nadalje, ove rukovodee snage su
ovladale savremenim metodama, tehnikama i instrumentima menadmenta za analizu
kompleksnih problema, za stvaranje i ocjenu alternativnih rjeenja i raspolau sa
konceptima postupaka za uvoenje odabranih mjera. Uz to one imaju dovoljno znanja
na nivou slubi i radnih mjesta, kao i na nivou strunih oblasti.
194
216
Krizni menadment
Na osnovu svojih bliskih kontakata sa tritem, kupcima i konkurentima srednji i
nii menadment ima po iskustvu bolji osjeaj nego najvii menadment za uzroke koji
su doveli do pogrenog razvoja. Stoga se oni po pravilu bave analizom preduzea.
Zbog visokog strunog i metodolokog poznavanja detalja, oni djeluju dodatno aktivno
na izradu koncepta sanacije. Uvaavajui injenicu da je saradnja srednjeg i nieg
menadmenta neminovna pretpostavka za izradu koncepta sanacije kao i njegovu
implementaciju, nedostatak njihove saradnje moe da dovede do demotivacije i do
znaajnih prepreka pri implementaciji. Njihovo ukljuivanje u proces implementacije
znai, pored ulaganja neophodnih naunih potencijala, prije svega, pospjeivanje
rjeavanja problema kao i poveanje prihvatanja samog postupka rjeavanja problema i
pojedinih mjera za savladavanje krize, koje su oni sami i predloili.
Angaovanje srednjih i niih rukovodeih snaga je, naprotiv, sumnjivo onda,
kada su ove lino neposredno pogoene sanacionim mjerama. U ovim sluajevima od
njih se ne moe oekivati vrlo veliki angaman i objektivnost u odluivanju.
Generalno se mora prihvatiti da su sposobnosti za rjeavanje kompleksnih
problema cijelog preduzea samo ogranieno prisutne.
Srednji i nii menadment se regrutuje od osoba koje su upuene u probleme
pojedinih podruja i koji kompleksne probleme preduzea kao cjeline posmatraju, da
tako kaemo, iz "ablje perspektive". Za rjeavanje kompleksnih problema potreban je,
pored perspektive unutar samog preduzea, nain posmatranja koji se odnosi na
cjelokupno preduzee, meupreduzetni i nadpreduzetni nain posmatranja. Ova
okolnost se stalno mora imati u vidu pri saradnji sa srednjim i niim menadmentom.
Zadaci, kojima ova grupa daje prednost u okviru sanacije su izrada analize
preduzea, formulisanje i detaljna razrada sanacionih mjera, kontrola djelovanja mjera
za savladavanje krize.195
3.NOSIOCIKRIZNOGMENADMENTAVANPREDUZEA
3.1. Banke
Banke, ovdje se primarno misli na banke koje prate odgovarajue preduzee
kojem je potrebna sanacija ili banke koje predstavljaju pul banaka ili konzorcijum
banaka, dobile su u okviru sanacije preduzea u novije vrijeme na znaaju godina.
Kreditne institucije se vie ni u kom sluaju ne ograniavaju samo da u kriznim
sluajevima osiguraju svoj sopstveni finansijski angaman i da ve nastale gubitke dre
to je mogue niim. Danas ve banke nastoje da aktivno i sa puno odgovornosti
sarauju pri sanaciji njihovih firmi - klijenata. Ovo se dogaa iz razloga da bi se nastali
gubici mogli putem buduih dobiti kriznog preduzea ponovo da izravnaju, umjesto da
moraju biti definitivno otpisani. Ova promjena svijesti moe se svesti i na rastui
znaaj javnog mnjenja o prilikama u privrednom ivotu i na negativne efekte
195
B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schaffer Verlag, Stuttgart, 1991.str. 103-104.
217
Krizni menadment
publiciteta za velike banke koji su eventualno sa tim u vezi. Danas kune banke
zauzimaju kljunu poziciju pri sanaciji preduzea u krizi. Bez njihovog angaovanja
rijetko se moe ostvariti sanacija.
Banke raspolau visokim strunim znanjem u svim poslovima vezanim za
finansiranje. Kroz brojne industrijske angamane one posjeduju dragocjeno poznavanje
trita. Banke ne analiziraju samo razvoj pojedinih preduzea, nego i razvoj pojedinih
grana i regiona.
Mnoge banke mogu da poboljaju njihovu trinu poziciju osnivanjem sopstvene
slube za restrukturiranje. Ova specijalna sluba raspolae sa know-how i praktinim
iskustvima pri uspjenom odvijanju sanacija preduzea.
Dalje, ne bi se smjela izgubiti iz vida funkcija integracije razliitih, ve prema
okolnostima, interesa povjerilaca. Stvaranje pula interesa povjerilaca ini suvinim
proces usaglaavanja, koji troi vrijeme, izmeu rukovodstva preduzea i svakog
pojedinanog davaoca kredita.
Valjalo bi najprije zapamtiti da banke pri odluivanju o daljem odobravanju
kredita, koje je i tako ve kroz postojeu prazninu u informacijama postalo oteano,
stoje pred (temeljnim) principijelnim problemom.
Na jednoj strani, pri hitnom otkazivanju kreditnih odnosa postoji opasnost da
propadne sanaciono sposobno preduzee i uz to uvuku preduzea koja su u to upletena,
npr. dobavljai, pod odreenim okolnostima u vrtlog insolventnosti. Na drugoj strani,
banka moe irokogrudim odobravanjem kredita da vjetaki odrava u ivotu
egzistenciju sanaciono nesposobnog preduzea. Pri neuspjehu saniranja banka se u
odreenim okolnostima izlae riziku zahtjeva za naknadu tete od strane ostalih
povjerilaca.
Posljedica toga je da se zadnjih godina mijenja svjesnost odgovornosti banke, a
time raste i obim njene aktivnosti.
Banke danas ne vide svoj zadatak samo u tome da odobravaju kredite kod
sluajeva sanacije, nego pruaju koncepcijsku pomo, koju banka daje preduzeu koje
je u nevolji, kao i sprovoenje mjera hitne pomoi, npr. slanje specijalista, savetnika za
investicije, pravnog savjetnika i poreskog savjetnika u preduzee koje je u krizi, sa
njihovim angaovanjem u njemu na prevazilaenju krize. Rukovodee snage banaka u
mnogim sluajevima djeluju kao savjetnik, pri emu se angaman ograniava u prvom
redu na njene muterije koje su zahvatile krize uspjeha i likvidnosti. Rukovodstva
banaka ili banke kao savjetnici pomau svoje klijente koji su zapali u tekoe veinom
putem koncepcijske i finansijske pomoi. Zadatak pula banaka bio bi, pored signalnog
djelovanja, koje on prenosi na ostale povjerioce, da obrazuje finansijsku mreu za
prijem i da time zatiti preduzee u nevolji. U ovoj situaciji banke imaju autoritet nad
preduzeima i mogu kroz to faktiki da odrede proces savladavanja krize, u ta izmeu
ostalog spada i izbor sanacionog menadmenta.
Po pravilu banke niti mogu niti hoe da preduzimaju bilo kakvo operativno
rukovoenje. U tu svrhu se, po pravilu po elji banke, angauje krizni menader.
Slanjem sopstvenih rukovodeih snaga u upravu ili poslovodstvo krizom zahvaenog
preduzea banka moe da izvri najvei uticaj. Ali to se veinom dogaa samo u
takvim sluajevima, u kojima banka ima mjerodavno uee u kriznom preduzeu.
218
Krizni menadment
Istovremeno mora se imati u vidu da pomo kune banke bitno podlijee
postavljanju cilja poslovnih odnosa i interesima novanih institucija.
Nedostajua neutralnost i viestruko jednostrano ostvarenje bankarskog
savjetovanja nisu sigurno idealni. Istinski egzistirajua ili barem zapaena suprotna
zavisnost moe da nanese tete kvalitetu koncepta sanacije. Dalja tekoa sanacionog
savjetovanja sastoji se u tome da do sada nerazjanjena problematika jamenja pri
poslovnim preporukama putem banke i od njih u sluaju zabune oekivano negativno
dejstvo na njenu reputaciju povlai za sobom konsekvence.
Aktivnost banaka u okviru sanacije treba da se ogranii, prema nekim
miljenjima, na pripremu znanja eksperata i potencijala iskustva kao i na savjetodavnu
aktivnost pri izradi finansijskog koncepta sanacije. Uloga banaka ne smije nikada da
ide van moderatora, odnosno eksternog savjetnika. Banka treba da daje preduzetnike
impulse, ali da ne preduzima direktno ili indirektno rukovoenje preduzeem koje se
sanira.196
3.2. Savjetnici
Eksterni savjetnici mogu da predstavljaju dragocjen oslonac ili ak efektnu
zamjenu za rukovodstvo kao uroenog nosioca sprjeavanja /savladavanja krize. Oni
mogu da se angauju bilo za rjeavanje specijalnih problema (kao dopuna uz
rukovodstvo preduzea kao instituciju) ili generalno da savjetuju rukovodstvo
preduzea po svim relevantnim pitanjima, a u ekstremnim sluajevima mogu se
(privremeno) angaovati ak i kao krizni menaderi. Iz toga se izvode tri tipine forme
savjetnike aktivnosti u krizama preduzea:197
- eksterni savjetnik kao rukovodea snaga za rjeavanje specijalnih problema,
- eksterni savjetnik kao rukovodea snaga pri rjeavanju svih problema koji su relevantni
u fazi krize,
- eksterni savjetnik kao faktiko rukovodstvo preduzea u (akutnoj) fazi krize (krizni
menader na odreeno vreme).
Hess i Fechner198 smatraju da se vrste angaovanja savjetnika sa ciljem
savladavanja krize mogu saeti u tri grupe:
1) Dijagnostiko, analitiko, operativno i strategijsko savjetovanje.
Ova aktivnost koja slijedi klasian obrazac savjetovanja ima smisla, kada je
slubeno
rukovodstvo
preduzea
u
naelu
doraslo
svom
zadatku
rukovoenja, ali mu je ipak potrebna odreena pomo. Primjeri su:
a) Kod analize uzroka krize postoji neizvjesnost. Miljenje spoljnih specijalista
treba da razjasni tu neizvesnost.
196
B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schaffer Verlag, Stuttgart, 1991.str. 104-107.

198
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str. 149-150.
197
219
Krizni menadment
b) Jedno do sada uspjeno preduzee je iznenada zapalo u krizu. Rukovodstvo
preduzea ne posjeduje ni iskustvo u savladavanju krize ni metodoloka znanja i
postupke da bi uvelo sistematsko rjeavanje problema.
c) Zbog akutnog nedostatka vremena mora se traiti privremena pomo.
d) Rukovodstvo preduzea koje gleda unaprijed zabrinuto je za loe posljedice
"sljepila preduzea" i stoga se pridrava nezavisnog miljenja,
2) Trajna podrka rukovodstvu preduzea kao jednako vanom partneru. Kod
ove
vrste
aktivnosti
suverenitet
rukovodstva
preduzea
je
snano
ogranien. Savjetnik ima uticaja na dijagnozu, analizu i strategijsko
iznalaenje cilja kao dio instance odluivanja. Primjeri su:
a) Ortak ili povjerilac nemaju nikakvo povjerenje u sposobnost slubenog
rukovodstva preduzea u savladavanju krize, mogu da ga trajno podre ali iz drugih
razloga.
b) Vana funkcionalna podruja (npr. prodaja, marketing, kontrola) nisu struno
zastupljena u rukovodstvu preduzea zbog iskljuenosti saradnika.
c) Slubeno rukovodstvo preduzea je iskljueno. Iz odreenih razloga (npr.
posebno poznavanje grane, dobri odnosi sa vanim kupcima, uvaavanje steenog
ugleda i dobrog glasa), ono ipak treba da ostane u slubi ali, prije svega, bez prava
odluivanja.
3) Krizni menadment na odreeno vrijeme. Radi se o jednoj od samog poetka
oroenoj aktivnosti, koja treba da se okona sa ostvarenjem cilja (sanacijom).
"Savjetnik" preuzima funkciju rukovodstva preduzea. Primjeri su:
a) Dosadanje rukovodstvo preduzea je iskljueno. Vlada akutna kriza
uspjeha ili likvidnosti. Mora da se premosti period traenja i uvoenja u posao
novog rukovodstva preduzea.
b) Zbog nesrenih okolnosti ili bolesti nastala je praznina u
rukovoenju uz istovremeno akutno stanje krize.
c) Novi ortak prenosi privremeno odgovoronost menaderu u koga ima
povjerenje da bi se savladala akutna kriza i da bi se preduzee strategijski
pozicioniralo na novi nain.
Oito u vezi modusa savjetovanja postoje razliiti stavovi. Modus savjetovanja,
tj. udio saradnje savjetnika u procesu odluivanja zavisi u sutini od potencijala
postojeeg menadmenta.
Poslovni konsultant (savjetnik) se vie puta angauje u krizi po nalogu drugih:
banke, nadzornog organa ili rukovodstva koncerna, ali jedva na podsticaj rukovodstva
preduzea. Iz toga ne rijetko proizilazi da se savjetnik ne angauje samo savjetodavno,
nego aktivno sudjeluje kod sluajeva odluivanja o rukovoenju. Tada savjetnik
postaje partner iste vrijednosti rukovodstvu preduzea ili ak dominantan nosilac
sanacionog menadmenta. Dogaa se da savjetnik preuzima za odreeno vrijeme
funkcije menadmenta (menadment na odreeno vrijeme), npr. voenje oblasti
prodaje ili finansija.
220
Krizni menadment
Kod klasinog savjetovanja savjetnik sprovodi izradu analize preduzea kao i
koncepcije sanacije. Uee u operativnom svakodnevnom procesu odluivanja ostaje
naprotiv neznatno. Savjetnik liferuje menadmentu potrebne rezultate analize, ime
mogu da se donesu odluke. Menadment zadrava faktiki rukovoenje preduzeem i
stoji na raspolaganju savjetniku kao osobi za vezu i partneru za diskusiju. Kod
klasinog savjetovanja postoji jasno razgranienje izmeu zadataka savjetnika i onih
koje obavlja menadment.
Druga mogunost je da se savjetnik pozove kao aktivan lan u sanacioni
menadment. Ovde je savjetnik ravnopravan partner rukovodstvu preduzea. U tijesnoj
saradnji sa drugim lanovima sanacionog rukovodstva savjetnik radi na konkretnim
mjerama za savladavanje krize i aktivno uestvuje u njihovom sprovoenju. Nasuprot
klasinom pasivnom savjetovanju, ovdje savjetnik postaje aktivan lan sanacionog
menadmenta.
Trea mogunost je da se savjetnik angauje kao aktivni lan sanacionog
menadmenta sa apsolutnom kompetencijom odluivanja. Ovde savjetnik postaje
faktiki rukovodstvo kriznog preduzea. Savjetnik stupa na mjesto dotadanjeg
najvieg rukovodstva i preuzima veinom za odreeno vrijeme predsjedavanje u
sanacionom menadmentu.199
Ako se uporedi eksterni savjetnik sa internim savjetnikom (specijalistom), onda
se moe utvrditi nekoliko bitnih razlika.
Internom savjetniku esto nedostaje sposobnost da preduzee koje je zapalo u
nevolje ponovo dovede u situaciju dobiti. Interni savjetnik zbog organizacione
povezanosti, a takoe zbog uslovnog sljepila preduzea, ne raspolae sa dovoljno
objektivnosti. Nasuprot tome, eksterni savjetnik se odlikuje sveobuhvatnom
nezavisnou interesa i time nunom objektivnou kao odluujuom pretpostavkom.
U osnovi angaovanje eksternog savetnika je posljedica nedostajuih kapaciteta
menadmenta, odnosno potencijala menadmenta u preduzeu. Menadment ne vidi
vie sebe u stanju da sam rijei prethodne ili budue probleme i u savjetniku trai
jednog neutralnog nosioca strunog miljenja i strunjaka koji stvara osnovu za
odluivanje za menadment.
Kao to pokazuju uvodna razmatranja kod uzroka krize, svaka kriza je vie ili
manje kriza menadmenta. Ako nosioci sanacionog menadmenta nisu u stanju da u
okviru preduzea obezbijede nune kapacitete menadmenta, onda su potrebni eksterni
profesionalni savjetnici. Oni se u naelu odlikuju bogatim iskustvom, koje su stekli
rjeavanjem mnogobrojnih i raznovrsnih praktinih problema. Pri analizi kompleksnih
problema oni raspolau sa jasnim metodolokim postupkom i tehnikom, koja ih
osposobljava za izradu brzih koncepata rjeenja. Temeljitost i cjelovitost postupka su
dalje tipine karakteristike eksternog savjetnika.
Kao sadraj aktivnosti savjetnika dolaze u obzir svi zadaci, koji spadaju u okvir
sanacije. Poinjui kod identifikacije problema, preko analize identifikovanih problema
199
221
Krizni menadment
i izrade koncepta sanacije, njihov domen zadatka se protee sve do implementacije kao
i kontrole dejstva i uspjeha koncepta sanacije.
U bitne zadatke eksternog savjetnika generalno spadaju:200
- identifikacija krize,
- iniciranje spreavanja/savladavanja krize,
- gruba analiza manevarskih mogunosti za spreavanje/savladavanje krize, kao
i utvrivanje organizacionog oblikovanja kriznog menadmenta,
- analiza prole/nastupajue krize preduzea. kao i utvrivanje konkretnih
ciljeva za spreavanje/savladavanje krize
- izvoenje detaljnih manevarskih mogunosti,
- (sudjelovanje pri) izboru i utvrivanju ovih alternativa.
Eksterni savjetnici su izloeni izvanrednim rizicima i ansama pri savladavanju
zadataka koji su im dodijeljeni. Angaovanje eksternih savjetnika generalno se
posmatra vrlo kritiki. Mora se imati u vidu da eksterni savjetnici ponajee ne
raspolau sa dovoljno znanja o dotinim okolnostima koje su specifine za granu i
preduzee. Potrebno je takoe vrlo mnogo vremena i mogunosti uivljavanja, da bi se
stekao uvid u neformalnu organizaciju preduzea pogoenog krizom, to ilustruje
sljedei citat: "Dok se stranac upozna sa preduzeem, njegovim tekoama i
mogunostima, moglo bi ve da bude suvie kasno."
U saniranju se ne preispituju posebno samo strune sposobnosti savjetnika, nego
i line rukovodilake sposobnosti. Pored strunih, posebno se ispituju line
kompetencije, da bi se ostvarilo prihvatanje od svih relevantnih grupa.
Ovdje se kao ogranienje mora uzeti i to da su eksterni savjetnici vrlo skupi. Ove
trokove ne mogu da podnesu mnoga mala i srednja preduzea.
Imajui u vidu klasino savjetovanje preduzea u situaciji sanacije postoji
opasnost da se putem jasne i striktne podjele zadataka izmeu menadmenta i
savjetnika ne moe doi do rjeenja koje bi bilo sa stanovita ekonomije preduzea
optimalno. Ako savjetnik razvija koncept sanacije preduzea zahvaenog krizom, onda
menadment moe iz psiholokih razloga da uskrati svoju saglasnost. Ako
menadment ipak prihvati uraeni koncept sanacije, onda on ostaje preputen samom
sebi sa implementacijom i njenim problemima. Dalje, postoji opasnost da kroz
neznatno uvlaenje menadmenta u proces rjeavanja problema ne moe da doe ni do
kakvog plodonosnijeg transfera know-how izmeu menadmenta i savetnika.
Ovi problemi se ne pojavljuju u toj mjeri kod tzv. participativnog savjetovanja.
Ovdje je menadment aktivno ukljuen u cijeli proces, poev od analize preko
koncepcije pa sve do implementacije. Integracija menadmenta i savjetnika pri izradi
rjeenja za preivljavanje vodi u cjelini ka veem kapacitetu za rjeavanje problema
kao i kod menadmenta veoj spremnosti prihvatanja i veem transferu know-how.
Participativno savjetovanje se nudi uvijek onda, kada je potencijal menadmenta
200
222
Krizni menadment
preduzea koje je zapalo u tekoe dodue neto oslabljen, ali se oekuje poboljanje
efikasnosti. U praksi se esto javljaju sanacioni timovi koji su sastavljeni kako od
rukovodeih snaga preduzea koje je u krizi, banaka tako i od eksternih savetnika.
Savjetnici su uglavnom koncentrisani na preduzea koja se nalaze u strategijskoj
krizi i krizi uspjeha. Klasini savjetnici se po pravilu malo bave sa preduzeima u krizi
likvidnosti i takvim koja ve podlijeu insolventnom zakonodavstvu. Kao razlog za
ove injenice esto se navodi strah od gubitka imida i honorara.
Sanacija krize predstavlja neobinu situaciju za preduzee. U njoj vae posebne
strune kvalifikacije za rjeenje problema, nezavisnost, neutralnost, sposobnost
povjerenja i objektivnost u vezi sa rjeenjem problema i odluivanjem kao i u optenju
sa bankama i drugim povjeriocima kao apsolutna nunost da bi se naao put iz krize.
Sposobnost formiranja objektivnog miljenja spada zasigurno u najvanija i
fundamentalna svojstva, koje treba da posjeduju savjetnici van preduzea. U
kombinaciji sa njihovom strunom kvalifikacijom, ovo je moda temeljit argument za
davanje prednosti savjetniku van preduzea u odnosu na ostale interne grupe, koje su
izloene viestrukim konfliktima interesa ili drugim uticajnim faktorima.201
Rezultati eksternog savjetovanja kod sluajeva sanacije preteno se ocjenjuju
kao pozitivni. Kao bitni faktori uspjeha navode se: 1) metodika i sistematika kod
dijagnoze, analize i strategijskog pronalaenja cilja, 2) nadoknaivanje nedostajuih
strunih znanja (radno pravo, finansije, marketing, kontrola), 3) smanjenje "sljepila
preduzea", 4) sanaciono iskustvo, 5) taktinost u ophoenju sa bankama, savjetom
preduzea, dobavljaima itd., 6) dobitak u vremenu.
Meutim, postoje i opominjui glasovi, jer angaovanje nekoga sa strane moe
da vodi otporima na svim hijerarhijskim nivoima. Kompleksna psiholoka strujanja
mogu da dovedu do potpunog neprihvatanja savjetnika. Sindrom "nije izmiljeno
ovdje" moe da dovede do iracionalnog odbijanja veoma kvalitetnih rjeenja problema
ovih spolja. Takoe, mora se priznati da savjetnik, posebno kada je u pitanju klasian
obrazac savetovanja, ne mora na kraju krajeva da snosi posljedice svoje aktivnosti.
Trebalo bi posebno skrenuti panju i na to da ima veoma mnogo prilino
neozbiljnih ponuaa savetnikih usluga, koji obeavaju brzo poboljanje situacije i taj
svoj optimizam oito zasnivaju na tome da onaj ko je zapao u nevolju (davljenik) hvata
se i za svaku slamku spasa.
Sanacija je uvek veoma neizvjesna, vrlo zahtjevna namjera. Ima nekoliko
spektakularnih primjera neuspjelih pokuaja sanacije, na kojima su radile renomirane
savjetnike firme. Do sada ipak nije postao poznat nijedan siguran i brzo djelujui
"patent za sanaciju".
201
223
Krizni menadment
3.3.Kriznimenader
Krizni menaderi ("komandosi saniranja") su preteno samostalni savjetnici ili
raniji rukovodioci, koji su ve viestruko stvorili imena pri savladavanju kriznih
situacija.
Krizni menaderi su specijalisti za situaciju preduzea koja se odlikuje
ekonomski tekim poloajem i nedostatkom rukovoenja. Angaovanje kriznog
menadera ili takoe specijalnog predstavnika neophodno je uvijek onda, kada
donosilac odluke, npr. nadzorni organ, vlasnik samostalno ili na pritisak banke otputa
najvie rukovodstvo, a unutar kue nema na raspolaganju kvalifikovane rukovodioce.
Poziv kriznom menaderu, koji brod koji tone treba da spasi od potpunog potopa,
uprkos svega samo vrlo rijetko moe da uslijedi od dosadanjeg najvieg rukovodstva.
Oni koji upuuju poziv kriznom menaderu, strunjaku sa iskustvom za krize, jo
jednom stavljaju sve na jednu kartu. Pod kriznim menaderom ne podrazumijeva se
svaka nova rukovodea snaga preduzea u nevolji.
Kod preduzea u krizi u normalnim sluajevima krizni menader nastoji da
ostvari tri zadatka:
1) osigura finansijski opstanak preduzea,
2) izvede preduzee u kratkom roku iz gubitaka,
3) uvede dugoronu konsolidaciju.
Donosilac odluke u kriznoj situaciji snabdijeva kriznog menadera sa
zakonskom, odnosno hijerahijski legitimnom pozicijom moi i uz to sa obimnim
punomojem. Takvo punomoje esto sa sobom ukljuuje ovlaenje daljeg otputanja
najvieg rukovodstva, obustavljanje proizvodnje odreenih proizvoda, sprovoenje
smanjenja broja zaposlenih u velikom obimu itd.
Krizni menaderi su upueni na aktivnu podrku od srednjeg mendmenta i
pokrivanje lea od strane nadzornih organa ili vlasnika. Na taj nain oni mogu lake da
ostvare prihvatanje od svih nadlenih grupa. Krizni menader moe relativno neutralno
i trezveno da analizira stvarnu situaciju i da inicira vie od samo kozmetikih mjera, pri
emu mu mnogo pomau bolji polazni uslovi u vezi akceptiranja i prednosti
povjerenja. Veinom krizni menader i finansijski uestvuje u preduzeu koje je u
krizi. Tako je on lino vezan za sudbinu preduzea. Ovo, prije svega, pospjeuje
motivaciju lanova preduzea.
Konkretna aktivnost specijalnog predstavnika zavisi prije svega od kompetencija
koje mu se prenesu. S jedne strane, mogu mu se ostaviti sasvim slobodne ruke pri
razvoju koncepta saniranja, a, s druge strane, esto se radi jo samo o tome da se
sprovede koncept sanacije koji je ve utvren u grubim crtama. Aktivnost kriznog
menadera je svakako povezana i sa visokim linim rizikom. To prije svega vai onda,
kada njegovo angaovanje uslijedi neposredno pred pojavu nesolventnosti. Poto je
podnijet zahtjev za poravnanje, odnosno steaj, ispituje se da li postoji eventualno
pogreno ponaanje kriznog menadera u vezi roka podnoenja zahtjeva i voenja
poslova dunika prije podnoenja zahtjeva. Postoji opasnost graansko pravnih i sudskih konsekvenci za kriznog menadera.
224
Krizni menadment
Poslije uspjenog okonanja njegove aktivnosti, koja moe da traje vie mjeseci
ili i nekoliko godina, specijalni predstavnik naputa preduzee koje je sanirao i okree
se novom sluaju krize.
Tokom njegove aktivnosti, krizni menader se esto vrlo ozbiljno zamjeri sa
ljudima u preduzeu. Zbog nunih, ali veinom nepopularnih mjera, on navlai agresiju
na sebe (apsorpcija agresije), tako da dalje voenje preduzea poslije krize ne bi bilo
ak ni zamislivo iz psiholokih razloga - nezavisno od toga to kriznom menaderu
esto nedostaje sposobnost da vodi preduzee u "nekriznim vremenima".
Prednost kriznog preduzea sastoji se bez sumnje u tome da krizni menader
mora da realizuje prijedloge na sopstvenu odgovornost. Ova okolnost je posebno
znaajna, kada se radi o tome da se zaposjednu kratkorono upranjene rukovodee
pozicije i da se isto tako brzo razvije koncept sanacije.
Menadment na odreeno vrijeme pokazuje i neke slabosti.
Najprije za donosioca odluka, tj. nadzorni organ, i vlasnika ini se da je problem
rijeen. Preduzee se nalazi pod vostvom visokokvalifikovanog kriznog menadera,
koji je ovlaen za sanaciju preduzea. Dugorono, odnosno poslije uspjenog
zavretka sanacije postavlja se ipak problem rukovoenja. Krizni menader naputa
preduzee i mora se nai novi menader. Nije jednostavno nai dobre rukovodioce za
sanirano preduzee, koje je zbog negativnog publiciteta u prolosti doivjelo ekstremni
gubitak imida. Problematika, da li rukovodee snage koje su preostale u preduzeu
prihvataju novog kriznog menadera, ne treba da se potcjenjuje. Preostalim
rukovodiocima je jasno da e postavljeni krizni menader biti zaposlen samo za
ogranieni period u preduzeu. Dalje, ne bi smjelo da ostane nepomenuto da krizni
menader izaziva ekstremno visoke trokove. Njegova plata je daleko iznad prosjenog
honorara savjetnika.
Krizni menader je centralna figura u sanaciji. Oekivani uspjeh stoji i pada sa
njegovim sposobnostima i osobinama. Sudbina preduzea je prema tome zavisna od
pravog izbora sposobnog kriznog menadera. Vani kriteriji izbora su karakter i linost
kriznog menadera kao i strunost, iskustvo, dosadanja ostvarenja pri sanaciji itd.
Sada se postavlja pitanje koje sposobnosti i osobine treba da ima ovaj menader.
Na jednoj strani u tu svrhu iznijetog spektra miljenja zastupa se stav da bi svaki
zaista dobar menader bio i dobar krizni menader. Na drugom kraju skale nalazi se
miljenje, koje polazi od idealne slike "specijalnog predstavnika", koji putem
okrutnog, ponekad bezobzirnog postupka sprovodi "zaokret".
Veina ispitanika u tu svrhu intervjuisanih zastupaju miljenje da krizni
menader zaista treba da posjeduje specijalne sposobnosti i osobine karaktera. U
pojedinostima date su sljedee izjave:202
1) Od centralnog znaaja bila bi iskustva iz ranijih situacija poslovnih zaokreta:
za savladavanje krize potreban je poseban know-how povlaenja.
202
str. 127.
225
Krizni menadment
2) Uspjean menader bi morao da bude izraziti generalista, a manje fah
ekspert. Bio bi vaan pregled nad svim oblastima preduzea.
3) Izvjesna strogost (vrstina) i bezobzirnost bili bi veinom neprocjenjivi.
4) Posebno bi bila vana sposobnost sprovoenja: krizni menader bi morao da
postupa sasvim jasno autoritarnije i centralistikije od menadera u normalnim
uslovima.
5) Krizni menader treba da ima izrazit stav moi: on treba da bude jak kako u
"davanju" tako i u "uzimanju".
6) Krizni menader bi prije bio "ratni hirurg" nego "hirurg za ljepotu".
Prema iskustvima dvojice autora203 idealni menader se posebno karakterie
analitikim nainom miljenja, izrazitom robustnou, oitom mudrou i snanim
samouvjerenjem. U strunom pogledu oni isto tako naglaavaju da su iskustva iz kriza
preduzea gotovo neminovna i da bi krizni menader trabalo da raspolae sa izrazito
generalistikim znanjem iz svih oblasti preduzea.
Pri interpretaciji takvih zahtjeva ne bi se ipak smjelo previdjeti da se linost ne
sastoji iz prostog zbira pojedinih svojstava. Tek analiza razliitih crta karaktera u
njihovoj cjelokupnosti omoguava zakljuak o sposobnosti rukovodee osobe za krizne
situacije. Pri opisu zahtjeva koji se postavljaju pred kriznog menadera treba voditi
rauna da eljena svojstva ne moraju biti nuno sjedinjena u jednoj te istoj osobi, nego
da se mogu kroz druge osobe i mjere integrisati u krizni menadment. Tako npr.
dosadanje rukovodstvo moe da ukljui savjetnika preduzea, koji e u svakom
sluaju da unese nedostajue iskustvo iz kriznih stanja ili generalistika znanja u
rjeavanje problema. Stoga se ini vanijim da se pri personalnom sastavljanju kriznog
menadmenta obrati panja na to da se ovi svrsishodno dopunjavaju, a ne da se
oplakuje, to ne moe da se nae idealni krizni menader.
Uspjeno savladavanje krize trai kriznog menadera koji posjeduje ne samo
visoke strune kvalifikacije, nego i odgovarajue iskustvo na saniranju preduzea.
Pored toga, isto tako je vano da krizni menader emocionalno vlada situacijom, to
znai da je stresno stabilan i sa neunitivim optimizmom, ali istovremeno obdaren da
sagleda ono to je ostvarivo i nuno, ta hoe i koliko moe. Sa ovim profilom linosti
on mora biti u stanju da s jedne strane odmah na poetku povue otre sanacione
rezove, da sa povjeriocima konsekventno i fleksibilno pregovara, da privoli zaposlene
na pojaane napore i da ih istovremeno u ovoj tekoj situaciji dovoljno motivie. On
mora, prema tome, da posjeduje profil "glave boga Janusa", koji je istina teko
ostvariti, da istovremeno sjedinjuje protivurjena svojstva i naine ponaanja.204
203
J. Kienbaum und W. Jochmann, Der Krisenmanager, u E. Schimke und A. Tpfer, Hrsg.,

Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg am Lech, 1986.str. 103.
204
A. Tpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1. Teil, Zeitschrift fr Organisation
5/1990.str. 327-328.
226
Krizni menadment
Poslovi sanacije su izuzetno teki poslovi, koji zahtijevaju menadere koji se,
kao ratni hirurzi, ne plae gledanja krvi. Od umjetnika zaokreta esto se zahtijeva da
izvre masivne redukcije u personalu, budetu, pogonima, divizionima, operacijama i
optim trokovima. Ovaj brutalan posao zahtijeva odreeni tip osobe.
Oni preuzimaju kontrolu svega: trokova, kadrova, prodaje, novanih tokova.
Kao kapetan broda koji tone, oni moraju biti nemilosrdni, ak diktatorski. U
poslovnom zaokretu kolegijalnost skoro nema nikavu ulogu.
Preduzee koje se nalazi u krizi je, kao to je ve reeno, istovremeno i u krizi
povjerenja. Sada je vaan zadatak kriznog menadera da u takvim sluajevima ponovo
povrati izgubljeno povjerenje kako onih koji su zaposleni u preduzeu, tako i onih
poslovnih partnera koji su van preduzea, kao to su povjerioci, banke, vlasnici,
upravni i nadzorni odbor itd.
Ponovno sticanje povjerenja je bitna pretpostavka za funkcionisanje programom
predvienih mjera za osiguranje finansijskog opstanka i ponovnog ostvarivanja
rentabilnog poslovanja. Ove stvari stoje, razumljivo u tijesnoj, neraskidivoj vezi. Onaj
koji e da uvjerava neraspoloenog povjerioca, da njegov novac moe da zadri samo
do odreenog roka, istovremeno mora da objasni i sam da u to vjeruje, da je kriza
preduzea savladiva, da se naputa zona gubitka i da se opet moe doi u zonu dobitka.
Istovremeno on mora da ima povjerenje svih zaposlenih da su njegove tvrdnje i
objanjenja realna i pouzdana, onoliko koliko je to u ovoj situaciji uopte mogue.
Ukoliko uspije da premosti barijere nepovjerenja, sumnju u sposobnost egzistencije
i sposobnost plaanja, onda je otvoren put za dalji uspjean i konstruktivan rad.
Pouzdanje kriznog menadera i menadmenta, njegova uvjerljivost, a po
mogunosti i ve postojei renome su naravno vane pomoi za ovaj bitan korak
ponovnog sticanja povjerenja. Ako krizni menader uz to moe da pokae i listu
sasvim uspjenih sanacija - posebno ako su ove po mogunosti ostvarene bez velike
buke, to razumije se veina eli - onda je njemu ovaj zadatak olakan i on lake od
drugih - koji su moda kvalifikovaniji, ali nemaju ovaj renome - dolazi do cilja.
Postoje razliiti putevi traenja i konanog pronalaenja kriznog menadra. To
su unapreenje nekog od rukovodilaca iz dosadanjeg tima, postavljanje oveka sa
strane kao rukovodioca iz drugog preduzea ili vremenski ogranieno angaovanje
eksternog savjetnika preduzea ("krizni menader na odreeno vrijeme"). Svaka od
ovih alternativa ima svoje prednosti i nedostatke.
3.4.Kriznimenadmentputemupravnikaporavnanjailisteajnog
upravnika
Ako akutna kriza preduzea dostigne stadijum u kojem moraju da se prijave
postupci nesolventnosti (postupak poravnanja ili steajni postupak), onda institucija
upravnika poravnanja ili steajnog upravnika proiruje ili zamjenjuje sanacioni
menadment.
227
Krizni menadment
3.4.1. Upravnik poravnanja
Ako je predloeno poravnanje, onda sud moe privremeno postaviti upravnika
poravnanja kao kriznog menadera. Privremeni upravnik poravnanja kao struni i
nepristrasni pomonik suda poravnanja ima sutinski zadatak da ispita ekonomsko
stanje dunika i da nadgleda poslovodstvo dunika. Za razliku od steaja, pravna
pozicija rukovodstva preduzea kao institucije, ovdje nije bitno umanjena. Ovim
funkcijama pripada svakako veliki znaaj. Upravnik mora u terminu poravnanja da
podnese sudu izvetaj o uzrocima nesolventnosti, primjerenosti prijedloga za
poravnanje i izgledima za ispunjenje poravnanja.
U naim uslovima postupak prinudnog poravnanja sprovodi sud u vijeu trojice
sudija (vijee poravnanja), od kojih je jedan predsjednik vijea. Kad vijee poravnanja
utvrdi da su ispunjeni uslovi za pokretanje postupka prinudnog poravnanja, zakljukom
moe odrediti upravnika prinudnog poravnanja, koji prestaje da vri svoju dunost
danom donoenja rjeenja o odobrenju prinudnog poravnanja, odnosno danom
otvaranja steajnog postupka.
Prema lanu 15 Zakona o prinudnom poravnanju, steaju i likvidaciji205,
upravnik prinudnog poravnanja naroito e:
1) ispitati stanje imovine i poslovanja dunika;
2) ispitati spisak povjerilaca i spisak dunikovih dunika;
3) ispitati vjerodostojnost prijavljenih potraivanja;
4) osporiti potraivanja ako na osnovu saoptenja povjerilaca ili iz nekog drugog
razloga posumnja u njihovu osnovanost;
5) podnijeti prijavu vijeu poravnanja ako dunik postupa protivno odredbama
lana 28. ovog zakona, kojim se predvia da - poslije podnoenja prijedloga za
prinudno poravnanje pa sve do donoenja rjeenja o otvaranju postupka prinudnog
poravnanja, dunik moe vriti samo tekue poslove, ali ne moe otuivati ni
optereivati svoju imovinu niti davati jemstvo ili avale.
Sa prihvatanjem prijedloga poravnanja, u nekim zemljama (npr. Nemakoj)
privremeni upravnik poravnanja postaje konani upravnik. On prati ubudue
ispunjavanje poravnanja. Ako sud zakljui da se ne otvara postupak poravnanja,
odbijanje prijedloga poravnanja ili dunik ne ispuni zahtjeve poravnanja, onda se
neposredno nakon toga podnosi prijedlog za prikljuenje steaja.
Za vreme postupka otvaranja poravnanja kao i tokom redovnog postupka
poravnanja, dunik i dalje ostaje ovlaen za voenje poslovanja. Ovom ovlaenju se,
naprotiv, faktiki ne pridaje nikakav veliki znaaj.
U ovom periodu upravnik poravnanja sprovodi ocjenu ekonomskog poloaja
preduzea u krizi. Na osnovu ove ocjene sud donosi odluku o pokretanju ili odbijanju
postupka poravnanja. U postupku poravnanja u veini sluajeva sud nalae zbog zatite
205
Zakon o prinudnom poravnanju, steaju i likvidaciji, Slubeni list SFRJ, br. 84/1989.
228
Krizni menadment
povjerilaca ograniavanje raspolaganja nad imovinom dunika. Na taj nain se nalae
obaveza duniku da bitne odluke mora donositi po odobrenju upravnika poravnanja.
3.4.2. Sekvestar
esto je sud jo neodluan da li treba otvarati steajni postupak ili da se
prijedlog za steaj u nedostatku mase povue. U ovom sluaju u sudskoj praksi nekih
zemalja uobiajena je sekvestracija da bi se zatitila imovina dunika i u izvesnoj mjeri
sa njom upravljalo, dok se ne donese odluka. Sekvestra postavlja sud i on preduzima,
kao "privremeni steajni upravnik", zadatke i funkcije kasnijeg steajnog upravnika.
3.4.3.Steajniupravnik
U sluaju otvaranja steajnog postupka iz osnova se mijenja pravo upravljanja

preduzeem koje je u krizi. Steajni upravnik, koji se odreuje rjeenjem o otvaranju
steajnog postupka, ima pravo upravljanja i pravo raspolaganja sa cjelokupnom
imovinom nesolventnog dunika. U lanu 92 Zakona o prinudnom poravnanju, steaju
i likvidaciji206 stoji: "Danom otvaranja steajnog postupka prestaju prava poslovodnog
organa, zastupnika, kao i organa upravljanja dunika i te funkcije prelaze na steajnog
upravnika". Istim danom prestaju radni odnosi radnika dunika. Time steajni upravnik
dolazi na elo rukovodstva preduzea i na elo postavljenog menadmenta. Dunik
dodue ostaje i dalje u slubi, samo ograniava njegove zadatke na administraciju
imovine koja je osloboena steaja, to vodi do podjele funkcija u upravljanju
preduzeem izmeu steajnog upravnika i dotadanjeg poslovodstva preduzea.
Steajni upravnik kao centralna figura steajnog postupka faktiki preuzima
funkciju najvieg rukovodstva i time postaje najvii i esto jedini nosilac kriznog
menadmenta. Njegov sutinski zadatak je da to prije i bolje mogue unovi imovinu
dunika (dunika kao krizom pogoenog preduzea) koja pripada steajnoj masi.
Pri tom se pod unovavanjem imovinske mase u naelu podrazumijeva prodaja
putem javnog nadmetanja pojedinih dijelova imovine koja po svim pravilima vodi
gaenju kriznog preduzea. U osnovi steajni upravnik je legitimiran za sve mjere koje
slue u svrhu steaja, naime najboljem moguem unovavanju steajne mase.
Prema lanu 132 Zakona "Imovina, odnosno dio imovine koja ini funkcionalnu
cjelinu u procesu proizvodnje (postrojenja, ureaji i si.) prodaje se, po pravilu, javnim
nadmetanjem, i to prvenstveno kao cjelina sa zgradom i zemljitem, a ako to nije
mogue - prodaje se bez zgrade i zemljita".
Prema lanu 59 Zakona za steajnog upravnika moe biti odreeno lice koje je
struno s obzirom na prirodu i obim steajne mase i u iju se nepristrasnost ne moe
sumnjati.
206
Zakon o prinudnom poravnanju, steaju i likvidaciji, Slubeni list SFRJ, br. 84/1989.
229
Krizni menadment
Za steajnog upravnika ne moe biti odreeno lice koje ne moe biti imenovano
za direktora preduzea.
Steajni upravnik duan je, naroito (lan 61):
1. da aurira knjigovodstvenu evidenciju do dana otvaranja steajnog postupka;
2. da sastavi, u saglasnosti sa steajnim sudijom, predraun trokova
steajnog postupka i da ga podnese na odobrenje steajnom vijeu;
3. da obrazuje komisiju za inventarisanje;
4. da sastavi poetni bilans steaja;
5. da se kao dobar privrednik stara o okonanju zapoetih, a jo
neizvrenih poslova dunika, kao i poslova potrebnih da bi se sprijeilo
nastupanje tete nad sredstvima dunika;
6. da se stara o ostvarivanju potraivanja dunika;
7. da unovi stvari dunika koje ulaze u steajnu masu;
8. da sastavi nacrt za glavnu diobu i nacrt za zavrni steajni bilans u
saglasnosti sa steajnim sudijom;
9. da sastavi nacrt odluke o naknadnoj deobi.
Prema lanu 31. Zakona o platnom prometu207 "Ako je pravno lice nelikvidno
neprekidno 60 dana, ili 60 dana sa prekidima u proteklih 75 dana, nosioci platnog
prometa duni su da bez odlaganja nadlenom sudu podnesu prijedlog za pokretanje
postupka steaja.
Pravno lice je nelikvidno, ako na raunima kod nosilaca platnog prometa nema
dovoljno sredstava za isplatu svih naloga, odnosno osnova za naplatu, evidentiranih
kod nosilaca platnog prometa na dan dospijea".
Veliki broj steajnih upravnika radi na alost po starom pravilu: zapeati vrata i
unovava imovinu dunika, kako to i zakon predvia. Ne pokuava se najprije ak
zbog visokog linog rizika jemstva za nastale gubitke i nedostatka znanja o preduzeu
nikakvo dalje voenje preduzea. Ovi mogu da slijede dva razliita cilja. S jedne
strane, postoji mogunost da se preduzee vodi samo toliko dugo dok se ne bude
moglo da ostvari bolje unovavanje predmeta imovine. Dalje voenje se po pravilu
zavrava sa dovrenjem i prodajom na licitaciji polufabrikata poslije relativno kratkog
vremena. S druge strane, dalje voenje preduzea moe da bude usmjereno na sanaciju
nesolventnog preduzea ili njegovih bitnih dijelova. Poslije uspjenog saniranja predvia se prodaja preduzea na licitaciji nekom treem licu. Pod odreenim okolnostima
moe se putem prodaje na licitaciji postii potpuno namirenje svih zahtjeva
povjerilaca.
Na alost u dananjoj praksi nesolventnosti dalje voenje preduzea u steaju
vrlo rijetko se posmatra kao najbolja mogua varijanta zadovoljavanja povjerilaca. Tek
od sredine sedamdesetih godina mogu se pojedinano posmatrati razliite prakse
steajnih upravnika. Novi tip steajnog upravnika nasuprot tradicionalnom upravniku
207
Zakon o platnom prometu, Slubeni list SRJ, br. 53/1992.
230
Krizni menadment
pokuava da nesolventna preduzea u osnovi ne likvidira ili ne samo privremeno dalje
vodi, nego, pretpostavljajui spremnost i sposobnost preduzea za sanaciju, uporno
nastoji da ga sanira.
Angaovanje steajnog upravnika predstavlja za preduzee zadnju ansu da
otkloni konani krah preduzea i da na taj nain tetu za privredu u cjelini, preduzee i
drutvo odri na to je mogue niem nivou.
Na bazi aktuelnog opteg shvatanja o praksi nesolventnosti, upravnik poravnanja
i steajni upravnik dananjeg vremena jedva da jo mogu da budu lica bez poznavanja
prava. Dobro poznavanje ekonomije preduzea, sposobnost u voenju saradnika,
vjetina pregovaranja i sposobnost brze reakcije su sposobnosti, koje ova dvojica treba
dodatno da posjeduju, da bi najbolje mogue ispunili svoje zadatke.208
3.5. Kombinacija nosilaca kriznog menadmenta
U praksi postoji sanacioni menadment u istoj naprijed pomenutoj formi ili kao
kombinacija vie nosilaca. Mnoge stvari govore u prilog tome da jedna takva
kombinacija moe da pojaa efikasnost spreavanja ili savladavanja krize.
Kod spreavanja krize, dakle u fazi procesa krize u kojoj jo nije izbila akutna
kriza preduzea (potencijalna ili latentna kriza) moe biti od velike prednosti
kombinacija od (regularnog) rukovodstva preduzea i eksternih savjetnika. U takvim
fazama procesa krize vai svakako dominacija (regularnog) rukovodstva preduzea kao
nosioca kriznog menadmenta. Ovdje bi za savjetovanje u prvom redu moglo da vai
pruanje pomoi pri rjeavanju specijalnih problema.
Kombinacija nosilaca kriznog menadmenta je razliita pri savladavanju akutne
krize preduzea. Ovdje se, van postupka nesolventnosti, isto tako efikasno mogu
koristiti prethodne kombinacije. Savjetovanje se onda ipak proiruje na sve relevantne
probleme. U sluaju poravnanja, ne predvia se podjela zadataka izmeu upravnika
poravnanja i poslovodstva.
Tokom steajnog postupka, dotadanje slubeno rukovodstvo zamjenjuje
steajni upravnik. Time se ono faktiki iskljuuje kao nosilac kriznog menadmenta,
jer ga u njegovoj glavnoj aktivnosti zamjenjuje steajni upravnik. Oito se u fazi
steajnog postupka mogunosti kombinacije kriznog menadmenta smanjuju. Pored
steajnog upravnika kao dominantnog nosioca kriznog menadmenta, postoji ipak
mogunost pruanja pomoi od strane savjetnika.
Da li e krizni menadment da se obavlja putem samo jednog od navedenih
organa ili putem kombinacije nosilaca, to se mora individualno uskladiti prema
dotinoj kriznoj situaciji.
208
231
Krizni menadment
4.ZAHTJEVIKOJISEPOSTAVLJAJUKRIZNOM(SANACIONOM)
MENADMENTU
4.1.Sanacionimenader
Sanacioni menader ima zadatak da u dananjem vrlo kompleksnom,
dinaminom okruenju "izlijei" svoje "bolesno" preduzee. Koji su sada kriteriji
izbora za sanacionog menadera?
Dijagnoza sluajeva sanacije esto sadri i saznanje da "bolesno" preduzee ima
"slijep" menadment.
Situacija saniranja postavlja sanatorima posebne zahtjeve, kako u vezi strunih
kvalifikacija tako i strukture linosti. Naprijed opisani unipersonalni model se
odslikava kroz sanacionog menadera kao pojedinca. Koje osobine mora pak da ima
takav "pojedinani borac", koji pojedinani "tipovi menadera" mu najbolje
odgovaraju?
Turnheim209 nudi na ova pitanja interesantna izlaganja i pojanjava ih uz pomo
portfolia. Njegov rad slui ovdje kao izvor, pri emu se odustaje od pojedinanih
navoda literature.
4.1.1.Profilmenadera
Sanacioni menader ne moe biti "sveznajui" i za svaki problem kriznog
preduzea brzo ve imati ispravno rjeenje. Uprkos njegove inteligencije menader ne
moe imati onu mudrost, koja bi bila bezuslovno potrebna za ispunjavanje zadataka
sanacije. Da bi mogao uspjeno da obavi zadatak sanacije, potrebne su tri
pretpostavke:210
1) Sanacioni menader treba da posjeduje uspjean obrazac razmiljanja, dakle,
sposobnost da tako razmilja, kako to zahtjeva specijalni zadatak.
2) Sanacioni menader mora sa sobom da nosi onu vrijednost iskustva, koja je
nuna za rjeenje ovog zadatka, dakle, treba d a j e ranije imao prilika da skupi
iskustva koja su mu sada neophodna.
3) Sanacioni menader treba da posjeduje odreene individualne vrijednosti,
naime, one psiholoke date kao to su naini meuljudskog ponaanja, temperament ili
dranje vrijednosti koje su nune za ovaj sluaj sanacije.
Menader ne odluuje na osnovu injenica, nego na osnovu miljenja o
injenicama. Njegovo dranje vrijednosti (obrazac razmiljanja) dakle odluujue
odraava njegove odluke. Donosilac odluke (vlasnik, odnosno njegov zastupnik), koji
postavlja sanacionog menadera, treba otuda sebe da preispita, u kojoj mjeri je njegovo
209
G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitsbuchhandlung, Wien,

1988.str. 133-139.
210
1988.str. 133.
232
Krizni menadment
dranje vrijednosti u harmoniji sa onim kod menadera koji se postavlja. Dranje
vrijednosti menadera utie na njegove privredno-politike odluke, tako da vlasnik pri
postavljanju top menadera za preduzee koje se sanira mora unaprijed da razmisli
upravo o dranju vrijednosti i time postavljanju ciljeva sanacionog procesa. Pitanja o
dranju vrijednosti menadera koji se postavlja je na alost esto zanemaren postupak
u izboru sanacionog menadera.
Vrijednost iskustva nekog menadera a time i njegova mudrost poiva u sutini
na tome, koje je nivoe aktivnosti on do sada sam obavljao i gdje se ovi nivoi aktivnosti
nalaze u industrijskoj i drutvenoj, odnosno socijalnoj hijerarhiji.
Svaki pojedinac ima svoje nivoe aktivnosti, nivoe razumijevanja iznad njega i
nivoe upravljanja ispod sebe.
U sluaju sanacije treba svaku poziciju u menadmentu podvrgnuti kritikom
ispitivanju. Izboru top menadera treba pripisati posebno veliki znaaj. Vano je da top
menader:
- posjeduje model razmiljanja o postupku sanacije i da ovaj moe da pokae,
- vlada sistemskim miljenjem i time moe da razvije multidimenzionalne
modele razmiljanja,
- moe kompleksno da odluuje i da akceptira parcijalne sisteme koje je sam
oblikovao.
Drugim rijeima, top menader kao sanacioni menader nije nikakav "maher"
nego "mislilac", tj. inovator (obnavlja) i razvija.
Sposobnost uspjenog savladavanja sanacije zavisi takoe u odluujuoj mjeri
od sistema razmiljanja i od sposobnosti oblikovanja sanacionog menadera. Sistem
razmiljanja odraava fleksibilnost, ali i iskustvo menadera, a sposobnost oblikovanja
njegovu kreativnost i dinamiku.
Slika X-2 dijeli, sa ovih stanovita, menadere u etiri osnovna tipa.
Za proces sanacije bio bi optimalan onaj menader koji u visokom stepenu
posjeduje obe ove sposbnosti. Otuda se on ovdje i oznaava kao "sanator". Ako je volja
za oblikovanjem dodue velika, a sistem miljenja ipak nizak, onda je rije o
"realizatoru", koji se u procesu sanacije moe dodue angaovati za odreene SPJ, da
tako kaemo na frontu, ali koji treba iznad sebe jednog dodatnog menadera, koji se
posebno odlikuje sistemom razmiljanja za njegovu aktivnost. Za proces sanacije,
izuzev za tapsku funkciju, nisu pogodni tip menadera "savjetnik" ili "administrator",
kod kojih su bilo sposobnost i volja oblikovanja ili sistem razmiljanja izraeni ispod
prosjeka.
Pri izboru sanacionih menadera trebalo bi praviti razliku izmeu razliitih
nivoa aktivnosti, dakle, izmeu menadera koji sanira holding ili jednog koji sanira
SPJ. Sanacioni menader holdinga treba da odredi "ta" i time mora da unese
strategijsko iskustvo. Sanacioni menader SPJ, dakle jedan "sanator fronta" treba da se
u sutini pobrine za to da se sprovede strategija saniranja, dakle, "da se to dogodi", u
emu su bitna operativna svojstva. Sanacija holdinga ili SPJ zahtijeva, dakle, od
sanacionog menadera razliite strategijske i operativne sposobnosti. Zamjena ova dva
menadera bila bi od velike tete.
233
Krizni menadment
U portfoliu menadera ima jo jedan poseban sluaj, tzv. "bjegunac", dakle, ona
rukovodea snaga, koju suparnika strana moe da zavrbuje. Takvi "bjegunci" veinom
imaju visoko struno znanje o dotinoj grani i time tehnologiji sopstvenog preduzea i
mogu, ako odgovaraju predstavama o vrijednosti i ukusu novog vlasnika, da
predstavljaju vrlo dobrog sanacionog menadera. Jedan pozitivan primjer je svjetski
poznat sluaj Lee A. Iacocca (od Forda za Chrysler).
Visoka
Realizator
Administrator
Sanator
Savjetnik
Niska
(Kreativnost i dinamika)
Sposobnost i volja za oblikovanjem
Praksa ipak pokazuje da "bjegunac" prije predstavlja potencijal za konflikt nego

prednost za proces sanacije.
Ako preduzee treba da se sanira, onda je "bjegunac" od jednog konkurenta koji
bolje reaguje na tritu (a samo takvi se uzimaju) izvanredan izvor informacija i time
strategijski potencijal, poto se preko njega bolje mogu da lokalizuju slabosti
protivnika. Ali ovaj potencijal strategijskog uspjeha je ostvarljiv samo onda kada
"bjegunac" ne posjeduje nikakvu emotivnu vezanost (ni mrnju ni ljubav) prema
njegovom ranijem preduzeu, dakle, moe da u potpunosti stavi na raspolaganje
njegovo stanje informacija i njegovo iskustvo za sanaciju njegovog novog preduzea.
Nisko
Visoko
Sistemsko razmiljanje
(Fleksibilnost i iskustvo)
Slika X-2. Portfolio menadera211
211

1988.str. 136.
234
Krizni menadment
Ako iz emotivnih razloga nije mogue potpuno angaovanje "bjegunca" u
novom preduzeu, onda on ne predstavlja nikakvu prednost, nego naprotiv konicu za
postupak sanacije. Posljedice bi bile prvo da ne bi mogao da se uradi nikakav
racionalan koncept sanacije i drugo, i korienje dodatno kupljenog gudvila, tj.
potencijala ne bi moglo da uslijedi u punoj mjeri. Ova emocionalna vezanost za ranije
preduzee moe se pokazati kao izuzetno opasna za sanaciju preduzea zahvaenog
krizom.
Pored njegovih duhovnih i struno specifinih sposobnosti, uspjeh sanacionog
menadera u sanaciji bitno zavisi od njegovih kvalifikacija kao rukovodilake linosti.
On interno mora biti u stanju da ponovo uspostavi autonomiju poslovanja koja je u
kriznoj situaciji ograniena, da saradnike motivie za nova dostignua, da obrazuje
radni tim koji se obavezao ciljem sanacije i da dobije podrku savjeta preduzea za
realizaciju mjera sanacije. Van preduzea on mora ponovo da povrati nunu bazu
povjerenja kod interesnih grupa van preduzea kao to su banke, dobavljai, kupci,
investitori, kreditori, kao i ponekad javne slube.
Kod top menadera moemo za sluaj sanacije dalje da razlikujemo etiri tipa
profila, ije dimenzije su potencijal iskustva i tenja ka uspjehu (slika X-3)
"Optimista" kao sanacioni menader usmjeren je na traenje uspjeha i otuda je
samo uslovno pogodan za proces sanacije. "Optimista" ima jedino uspjeh pred oima i
otuda je samo uslovno pogodan, poto mu gola tenja za uspjehom katkad zabranjuje i
zamagljuje pogled na bitne probleme.
"Pesimista" pri postupku sanacije postaje neka vrsta upravnika zaostavtinom,
koji privodi kraju sahranu preduzea koje treba sanirati i pri tome e podijeliti oprotaj.
"Realista" je od tipova koji se razmatraju najpogodniji sanacioni menader poto
tei da traga za uzrocima prijetnji i veinom pokazuje dobru rezistentnost na sopstvene
greke. On pokazuje obe sposobnosti u visokom stepenu i otuda je najpogodniji
sanacioni menader.
Uvijek treba ostaviti neprimjeenim "skeptika", koji se vie bavi svojim
sopstvenim problemima nego problemima preduzea koje treba da sanira. Otuda on
jedva da dolazi u obzir za saniranje.
Koji je tip menadera pogodan za zadatak izvoenja preduzea iz krize? Krizni
menader kao specijalista. Njegova iskustva su specijalna iskustva, koja su potrebna za
preduzee u krizi. Njegov zadatak nije da pronalazi nova trita, da uvodi nove
proizvode ili da realizuje nove tehnike. U normalnom sluaju on, dakle, nije zaposlen u
oblasti tipinog preduzetnitva. On nije - ekstremno govorei - Schumpeterov
preduzetnik, koji preduzeu daje nove impulse i podstie inovacije. On nije "dinamiki
preduzetnik".212
212
H. Becker, Unternehmenskrise und Krisenmanagement, Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, August

1978.str. 678.
235
Visok
Iskustveni potencijal
Krizni menadment
Pesimista
Optimista
Nizak
Skeptik
Realista
Niska
Visoka
Tenja za uspjehom
Slika X-3. Portfolio top menadera213
Realista: "Stvorimo ga"

Optimista: "Ve je gotovo stvoren"
Pesimista: "Ne stvaramo ga"
Skeptik: "Stvaram li ga?"
Njegov zadatak se, tavie, prije sastoji u tome, da formulie realnost u kojoj se
preduzee nalazi, da bi se onda sa rukovodeim timom pobrinuo za radikalno
"ienje". On se mora baviti sa tekim poslom realizacije koncepta sanacije. On je
utoliko specijalizovan, ukoliko svakom jasno i odmah kae kako vidi realnost u kojoj
se nalazi preduzee. Samo se po sebi razumije da su i ostali menaderi, iskusni
menaderi pojedinih slubi i sektora, kao to su menader finansija, tehniki menader,
menader pogona itd. sposobni da uoe takve zadatke, ali je, ipak, uporedivo bolji
specijalno iskusan ovek.
Sanacioni (krizni) menader mora od poetka svoje aktivnosti aktivno da
sarauje sa ostalim lanovima menaderskog tima. Nita se nee postii samo sa
aktivnostima nadzora, dijelenjem savjeta, memorandumima itd. On apsolutno mora da
sarauje sa najviim i srednjim menadmentom. To je neminovna pretpostavka za
uspjeno obavljanje aktivnosti sanacionog menadera. Postojee najvie i srednje
rukovodstvo posjeduje neophodna saznanja o stanju i odnosima u preduzeu, ono
poseduje know-how, - uprkos svega. Sanacioni menader nee uspjeti na svom
213

1988.str. 138.
236
Krizni menadment
zadatku, ako udalji menadere sa njihovih pozicija da bi samog sebe postavio na
njihovo mjesto.
To ne znai da u najviem i srednjem menadmentu nema onih koji treba da
odu, jer su za dalji opstanak preduzea nepotrebni, ponekad ak i opasni. Ali
sanacionom menaderu nikada nije i ne treba da bude cilj da za dui period zasjedne u
osloboenu fotelju. Njemu stalno, od samog poetka, treba da bude jasno da je samo
privremeno lan najvieg rukovodstva i da su mjere koje treba da sprovede usmjerene
na to da i sebe samog, to je mogue prije, malo-pomalo opet uini suvinim. To mora
biti stalno vidljivo i iz njegove aktivnosti. Jer, strah od konkurencije meu
menaderima je veliki. I zavist i slavoljublje igraju znaajnu ulogu, tako da je vano
da menadment shvati aktivnost sanacionog menadera i kao zatitu svoje sopstvene
pozicije i da time moe da proglasi savladavanje krize kao svoj uspjeh.
Saimajui prednje, mogli bi se navesti novi kriterijumi izbora za sanacionog
menadera, ije ispitivanje i kvantificiranje moe biti vrlo susretljivo sa tehnikom
portfolia. Tih devet kriterija izbora su: inteligencija, struna kompetentnost, spremnost
na saradnju, tenja za uspjehom, iskustveni potencijal, sposobnost i volja oblikovanja,
sistem miljenja, fleksibilnost, predstave o vrijednosti, snaga i samopouzdanje. Iz ovih
prikaza lako se moe doi do zakljuka, da anse za odbranu preduzea od opasnosti,
posebno za savladavanje prave krize preduzea, jako zavise od raspoloivosti
kvalifikovanih menadera. Iz toga takoe proizilazi, da se ak pri jo prividno niskom
stepenu ugroenosti i blagovremenoj spoznaji kretanja kritinog dogaaja anse za
odbranu od opasnosti moraju procjeniti utoliko nie, to je manje raspoloivih vodeih
linosti koje su dorasle visokim zahtjevima takve situacije. Procjena mogunosti
odbrane od opasnosti odnosno za savladavanje krize preduzea zavisi u sutini od toga,
u kojoj mjeri postojee rukovodstvo moe da udovolji zahtjevanim svojstvima i
posjeduje za to neophodne kvalifikacije.
237
Krizni menadment
238
Krizni menadment
GLAVAXII:
ORGANIZACIONOOBLIKOVANJEKRIZNOGMENADMENTA
1.OSNOVNIMODELIORGANIZOVANJA
Krizni menadment mora biti organizovan. Pri organizacionom oblikovanju
kriznog menadmenta javlja se jedna istinska dilema. S jedne strane, mora se
izbjegavati da ba u tako nejasnoj poziciji putem svakojake preraspodjele
(prerasporeivanja) ne nastane konfuzija i nejasnoa. Ova opasnost se javlja kada se
promijene kompetencije, preraspodijele zadaci, promijene odnosi podreenosti i stvore
nove slube. Na drugoj strani, treba pripremiti kapacitet koji je potreban za rjeavanje
problema. Stoga organizacija kriznog menadmenta treba to je mogue vie da se
oslanja na normalnu strukturu i da moe bez velikih komplikacija da se prevede od
normalne u vanrednu.
Krizni menadment kao kompleks zadataka nema stalni karakter, poto se
savladavanje akutne krize preduzea posmatra kao poseban sluaj u okviru zbivanja
koja su specifina za preduzee i, dalje, vremenski je ogranien. Time se kao
adekvatne alternative strukturiranja nude vremenski ograniene organizacione jedinice.
S obzirom na opasnosti koje su posebno zaotrene u akutnoj krizi, kao relevantne
alternative strukturiranja javljaju se takve vremenski ograniene organizacione forme,
koje sadre stalnu saradnju saradnika koji su u njih ukljueni. Otuda su prikladne
projektne grupe koje imaju za sadraj rjeavanje ogranienih, traverzirajue
postavljenih zadataka u permanentnom zajednikom radu.
Iz u litaraturi predloenih i u praksi primijenjenih organizacionih formi kriznog
menadmenta mogu se izvesti tri glavna osnovna modela:214
1) projektni tim,
2) "menader u sjenci",
3) "pojedinani borac".
Ova tri pristupa mogu se kombinovati, poto se npr. na razliitim hijerarhijskim
nivoima primjenjuju razliiti koncepti.
1.1.Projektnitim
Savladavanje krize preduzea moe se shvatiti kao projekat zbog njenog
neuobiajenog karaktera i vremenski ogranienog problema i veinom problema koji
zahvata vie podruja. Otuda je vjerovatno da se u tim situacijama moe sa uspjehom
primjeniti koncept upravljanja projektima, jer se moe obrazovati jedna ili vie
214
1988.str. 130.
239
Krizni menadment
projektnih grupa, koje e se specijalno baviti savladavanjem krize. Slika XI-1 prikazuje
ematski primjer takve projektne organizacije.
Banka-e
Krizni projektni
tim
UO
Savetnika
firma
PO
RPP
RPP
RPP
D.P.A.
D.P.B
PO - poslovodstvo
UO - upravni odbor
RPP - rukovodstvo parcijalnog podruja
D.P.A. (B) - detaljni projekat A (B)
Slika XI-1. Projektni tim215
esto se u literaturi i praksi predlae formiranje jednog ad-hoc kriznog taba, pri
emu se ovaj pojam vrlo razliito primjenjuje i koncepti i predstave koje se s tim u vezi
razliito tumae. Pojam taba, kao to je npr. poznat iz izvetaja o politikim krizama i
prirodnim katastrofama raznih vrsta, ne poklapa se ipak sa interpretacijom taba kao
jedinice koja u sutini iskljuivo priprema odluke. Takvi organizacioni meustepeni
sadrajno bi prije mogli da odgovaraju projektnim grupama sa odgovarajuim
ovlaenjima u vezi sa planiranjem, organizacijom i kontrolom strategija/mjera za
savladavanje krize. Obrazovanje kriznih tabova u smislu isto pomonog rukovodeeg
mjesta ne bi se, naprotiv, moglo preporuiti, poto utvrivanje alternativa od strane
kriznog taba kao i njihovo sprovoenje i kontrola preko relevantnih rukovodeih
mjesta moe da dovede do intenzivnog dupliranja rada, koje bi se moralo pokazati kao
malo svrsishodno kada je u pitanju akutna kriza.
215
1988.str. 131.
240
Krizni menadment
Poe li se pak od pojma jednog pravog taba kao pomonog organa bez
sopstvenog ovlaenja za nareivanje, onda krizni tab preuzima samo pripremu
odluka, dok rukovodstvo preduzea jo uvijek sve odluke donosi samo. Obrazovanjem
takvog kriznog taba moe se rasteretiti rukovodstvo preduzea i pribaviti know-how
koji je neophodan za savladavanje krize. Strukturno razdvajanje pripreme odluka i
donoenja odluka svakako u sebi krije opasnost intenzivnog dupliranja rada. Ovaj
postupak se otuda najpre ini prikladnim, ako ima dovoljno vremena na raspolaganju i
u prvom planu stoji intenzivno pripremanje odluka uvaavajui sve informacije i
alternative.
Mnoga tijela koja su u praksi oznaena kao krizni tab iz ovog razloga u
njihovom oblikovanju ne odgovaraju naprijed opisanoj slici klasinog taba. U jednom
ve daleko poodmaklom, akutnom stadijumu tekoa esto je - prije svega, iz razloga
vremena - svrsishodno, projektnu grupu oblikovati kao kriznu instancu sa ogranienim
kompetencijama odluivanja, koja preuzima sve funkcije rukovoenja koje se odnose
na krizu (planiranje, ogranieno odluivanje, nareivanje i kontrolu).
Krystek216 navodi tri poznate forme organizacionog oblikovanja internih
projekata/projektnih grupa:
1) Uticajno upravljanje projektom. Pri ovoj alternativi strukturiranja rukovodilac
projekta ne ostvaruje nikakvo pravo nareivanja u odnosu na saradnike koji uestvuju
na projektu. On samo prati tok projekta i u svojoj aktivnosti se ograniava na
savjetniku funkciju u odnosu na linijske slube koje uestvuju u realizaciji projekta.
2) Matrino upravljanje projektom. Ovdje odnosni rukovodilac projekta snosi
punu materijalnu odgovornost za projekat, saradnici koji uestvuju na projektu ipak
podlijeu disciplinskoj odgovornosti funkcionalnim rukovodiocima (npr.
rukovodiocima resora/odsjeka).
3) isto upravljanje projektom. Pri ovoj formi svi saradnici koji
uestvuju na realizaciji projekta su pod rukovodstvom rukovodioca projekta.
Oni podlijeu njegovoj materijalnoj i disciplinskoj odgovornosti, to se
protee i na korienje potencijala koji stoji na raspolaganju.
Projektne grupe kao relevantne pojavljujue alternative strukturiranja projekata
krize mogle bi biti, kada je rije o savladavanju akutne krize, strukturirane prema
modelu "istog upravljanja projektom".
Kadrovsko postavljanje i interno strukturiranje kriznog tima veoma mnogo
zavisi od posebnih odnosa u preduzeu. Kao lanovi u kriznom projektu dolaze u obzir
u prvom redu predstavnik upravnog odbora i poslovodstva, najvanijih banaka i
ukljuena savjetnika firma. Ali veliina radne grupe treba da ostane usko ograniena;
kao idealan smatra se tim od tri do maksimalno pet osoba.
Kod veih preduzea i vee kompleksnosti problema najviem kriznom timu
mogu se podrediti jo dalje, specijalno obrazovane projektne grupe, kojima e se
216
241
Krizni menadment
prenijeti parcijalni zadaci za savladavanje krize. U tim grupama okupljaju se
specijalisti iz raznih resora kao to su prodaja, finansije, nabavka, proizvodnja,
kontrola, koji se esto oznaavaju kao akcioni timovi (Task-Force), koji uestvuju u
rjeavanju specifinih problema u projektnoj aktivnosti vezanoj za savladavanje krize.
Najvii krizni menadment u ovom sluaju se koncentrie na nacrt grubog koncepta,
dok se detaljisanje i izvoenje prenosi na podreene timove. Na ovaj nain se normalna
organizaciona struktura putem privremene, vanredne sporedne organizacije pretvara u
krizni menadment. Zbog karaktera problema koji nastaje koji veinom zahvata iroko
podruje i zbog toga da bi se ograniili izdaci za informacije kao i koordinaciju, ini se
u praksi svakako korisnim da se broj projektnih grupa dri u uskim granicama.
Mnogobrojna viestruka potinjavanja, koja nastaju takvom projektnom organizacijom,
zahtijevaju posebno jasna razgranienja zadataka, kompetencija i odgovornosti takvih
kriznih instanci.
Projektni model je vjerovatno najsvrsishodnije strukturiranje kriznog
menadmenta koje je u literaturi najvie propagirano, posebno za vea preduzea.
Ali u manjim i srednjim preduzeima stvaranje skupe, formalne projektne
organizacije veinom nije nikakvo adekvatno rjeenje zbog sutinski bitno manje
kompleksnosti situacije i ogranienog broja ukljuenih rukovodeih snaga. U takvim
preduzeima problemi su jo uvijek pregledni za jednog jedinog kriznog menadera;
nunost opsenog formalnog strukturiranja kriznog menadmenta je neznatna.217
1.2."Menaderusjenci"
Kao dalja mogua organizaciona forma, posebno kod malih i srednjih preduzea,
moe se postojeem menadmentu uz bok postaviti specijalni krizni menader u neku
ruku kao "menader u sjenci" (slika XI-2). On se u prvom redu bavi sa planiranjem i
sprovoenjem mjera restrukturiranja, a manje sa operativnim problemima tekueg
poslovanja. Prema spolja i dalje nastupa samo postojei menadment, dok turnaround
manager radi iza kulisa. Formalno mjere restrukturiranja se uvijek rjeavaju, nareuju i
donose preko poslovodstva, odnosno upravnog odbora. Pa ipak, ove aktivnosti
usmjerava menader u sjenci. Kod ovog modela, umjesto preuzimanja predstavnika
banaka i savjetnika u formalno krizno tijelo preduzea, njeguje se kontakt sa
savjetnikom firmom putem periodinog koordinacionog zasjedanja. U ovim
diskusijama moe se raspravljati ve prema potrebi i u promjenljivom sastavu o
nastalim problemima. Koncept menadera u sjenci moe se utoliko proiriti, ako se kao
dalja rukovodea snaga u preduzeu postavi savjetnik sa strane kao podrka, koji
direktno izvjetava kriznog menadera. Na ovaj nain, za vrijeme trajanja savladavanja
krize, nastaje jedna prava organizacija u sjenci.
Pri ovom konceptu menader sa strane mora u naelu da se obavee kao krizni
menader. Po mogunosti firma koja savjetuje preduzee je spremna da odredi u okviru
217
str. 130-133.
242
Krizni menadment
zahtjeva za savjetovanjem saradnika za zadatak kao krizni menader. I banke koje
uestvuju su eventualno u stanju da posreduju kriznog menadera. Bezuslovna
pretpostavka za uspjenu primjenu ovog modela je spremnost postojeeg menadmenta
da sarauje sa kriznim menaderom, kao i sposobnost i volja da se zaista u preduzeu
sprovede koncept restrukturiranja koji je uradio menader u sjenci. U drugom sluaju za
postojee rukovodstvo, ve prema odnosima snaga, je lake da stalno odgaa
restrukturiranje, poto kriznom menaderu u njegovoj poziciji u sjenci nedostaje
mogunost direktnog djelovanja, da bi mogao uspjeno da savlada takve prepreke. Ova
opasnost postoji posebno onda, kada je krizni menader postavljen moda pod pritiskom
Banka (e)
UO
PO
RPP
SP
RPP
Krizni
menader
RPP
SP
Redovna
koordinaciona
zasjedanja
Savjetnika
firma
PO - poslovodstvo
UO - upravni odbor
D.P.A. (B) - detaljni projekat A (B)
SP - savjetnik preduzea
Slika XI-2. Model "menadera u sjenci"218
banke koja odobrava kredit i time u samom preduzeu ne raspolae sa nikakvim

velikim uporitem.
Model menadera u sjenci se preporuuje u prvom redu za mala i srednja
preduzea, kod kojih se ne moe dodue pouzdati u postojei menadment za
samostalno savladavanje problema, a tek predstoji diskusija u nekom kasnijem periodu
da li uopte vriti formalnu promjenu menadmenta.219
218
1988.str. 134.
219
1988.str. 133-134.
243
Krizni menadment
1.3.Model"pojedinanogborca"
Pokae li se u malom i srednjem preduzeu da postojei menadment nije kadar
da uvede i energino sprovede svrsishodne mjere za savladavanje krize, onda se moe
formalno postaviti krizni menader koji je snabdjeven sa punom linijskom
kompetencijom (slika XI-3). On moe da preuzme bilo predsjedavanje poslovodstvu ili
da zamijeni dosadanje poslovodstvo i time da vodi preduzee na sopstvenu
odgovornost. Kao i kod modela menadera u sjenci, uslijedie dogovori sa bankama i
savjetnicima putem redovnih koordinacionih zasjedanja.
Krizni menader mora, samo se po sebi razumije, raspolagati sa odgovarajuom
bazom moi i da rauna na podrku davaoca kapitala, upravnog odbora, drutva majke
ili banke. Tekoe se javljaju posebno u preduzeima koja su do sada voena od
linosti autokratskog preduzetnika. Dodue zahvalno je da se dosadanji vlastodrac
pod pritiskom krizne situacije gotovo izjasni da formalno preputa rukovoenje
kriznom menaderu. Ali postoji opasnost da on u pozadini i dalje neformalno dri sve
konce u svojim rukama. Pod uslovom da i dalje kao glavni akcionar sjedi u upravnom
odboru, on i sa ove pozicije ostvaruje svoj uticaj, pri emu se oslanja na to da su
njegovi sljedbenici zaposjeli sva kljuna mjesta u preduzeu. U takvim sluajevima
krizni menader sa strane moe se uvesti tek onda, kada se sprovede temeljna promjena
moi putem promjena u odnosima vlasnitva i u upravnom odboru.220
220
1988.str. 134-135.
244
Krizni menadment
Banka (e)
U
O
Krizni
menade
Redovna
koordinaciona
zasjedanja
P.O.
RPP
RP
P
RP
P
Savjetnik
a firma
PO - poslovodstvo
UO - upravni odbor
D.PA. (B) - detaljni projekat A (B)
SP - savjetnik preduzea
Slika XI-3. Model "pojedinanog borca"221
2.ORGANIZACIONOOBLIKOVANJESAVLADAVANJA
AKUTNE/NESAVLADIVEKRIZE
Likvidacija preduzea (u irem smislu) kao vremenski ogranien zadatak, koji se
dogaa jedanput i odnosi se na cijelo preduzee, u osnovi je veoma kompleksna za
posmatranje. Time se kao relevantne alternative za strukturiranje preporuuju isto tako
forme projektne organizacije (projektne grupe, kolegijum projekta). Zadaci
obrazovanih projektnih grupa u vezi sa ovim mogli bi biti posebno planiranje,
realizacija i kontrola obustave rada ili prodaja dijelova pogona, pogona, preduzea
lanova, kao i ponekad preduzea u cjelini sa odnosnim parcijalnim zadacima koji se iz
toga izvode. To uvek onda kada rjeavanje takvih zadataka zahtijeva stalni zajedniki
rad osoba koje u tome uestvuju.
Kolegijum projekta bi, naprotiv, mogao da preuzme zadatke, koji ne
pretpostavljaju neophodnu stalnu saradnju svih uesnika, kao to je izrada socijalnog
plana ili oblikovanje rada sa javnou u fazi likvidacije (u irem smislu).
Voenje odnosnih grupa/kolegijuma projekta, koordinacija izmeu pojedinih
likvidativnih projekata kao i posebno koordinacija izmeu cjeline svih likvidativnih
projekata i (jo) preostalih akcija/programa preduzea obavezuje najvie rukovodstvo
221
1988.str. 135.
245
Krizni menadment
(steajnog upravnika ili ostale likvidatore) preduzea zbog izvanrednog znaaja za
cijelo preduzee, koje za ovu svrhu moe da obrazuje upravni odbor. U sluaju steaja
preduzea, najvie rukovodstvo se koncentrie jasno na linost steajnog upravnika;
zadaci koji su spoznati od projektnih grupa/kolegijuma u vezi sa okonanjem steaja
utoliko imaju karakter pripreme odluka ili sprovoenja. Slika XI-4 daje primjer za
organizaciono oblikovanje okonanja steaja i prikazuje centralnu poziciju steajnog
upravnika, koji se za savladavanje svojih zadataka moe da poslui i eksternim
savjetnikom kao i lanovima ranijeg rukovodstva.
Kao specijalni problem u sluaju dobrovoljne likvidacije postavlja se pitanje da
li se kao likvidatori autorizovane dosadanje rukovodee snage preduzea mogu initi
kao pogodne za ove zadatke posebno sa psiholokog aspekta. Poslije odluke o
likvidaciji psiholoki problem za kadrove dobija jo jedan sasvim lini aspekt:
samolikvidacija radom postignute sopstvene pozicije, nesigurnost budunosti, gubitak
prestia, finansijski gubitak, djelovanje na porodicu itd. i konano jo razdor koji nije
za potcjenjivanje, iz osjeaja obaveze sve do gorkog kraja strpljivo ekati ili se iz
sopstvenih interesa to je mogue bre povui sa poloaja. U vezi sa ovim se
preporuuje da se odnosno voenje projekta u takvim problemima prenese iskusnoj
eksternoj rukovodeoj snazi. U pojedinanom sluaju e se povremeno iznova preispitati da li interne ili eksterne rukovodee snage da preuzmu najvie rukovodstvo
likvidativnog kriznog menadmenta. Dalje, takoe, da li i u kojem obimu interne
rukovodee snage treba podrati pri sprovoenju ovog zadatka preko eksternih
rukovodeih snaga (npr. iskusnog steajnog upravnika, savjetnika preduzea,
rukovodeih snaga drugih preduzea).222
222
U. Krystek, Fhrung in Ausnahmesituationen - Akute Krisen und Chancen als Fhrungsaufgabe,

Zeitschrift fr Organisation, 1/1989.str. 281-283.
246
Krizni menadment
Nadleni
sud
Odbor
povjerilaca
Steajni
upravnik
Eksterni
savjetnik
Dijelovi ranijeg
najvieg
rukovodstva
Projektne grupe/kolegijumi
"Likvidativni krizni
menadment"
Centralne slube
Kontrol
Finansije
Kadrov
Marketin
Slika XI-4. Organizaciono oblikovanje savladavanja akutne/nesavladive krize preduzea na

primjeru jednog diviziono organizovanog preduzea223
3.MOTIVACIJAIKRIZNIMENADMENT
Pored stvarnih tekoa, krizni menadment se konfrontira sa posebnim
psiholokim problemima i konstelacijama. Otuda se postavlja pitanje, koji se zakljuci
mogu izvesti za upravljanje ljudima u krizi.
223
U. Krystek, Fhrung in Ausnahmesituationen - Akute Krisen und Chancen als Fhrungsaufgabe,

Zeitschrift fr Organisation, 1/1989.str. 282.
247
Krizni menadment
U krizi preduzea uvijek postoji opasnost da rastui krizni timung i kriza
povjerenja oslabe preduzee, sprijee sprovoenje dogovorenih mjera za savladavanje
krize i time pootre krizu. Stoga se centralni zadatak kriznog menadmenta sastoji u
tome, da menadment i saradnike motivie za predviene mjere i tako dobije njihovu
podrku. Lider preokreta koji eli da bude uspjean je onaj koji uspije da pridobije
uticajne pojedince u preduzeu da se usmjere na centralni problem i onda slijede
liderov plan akcije.
Kao najvanija zapovijest upravljanja ljudima u krizi je da rukovodstvo
preduzea treba da pokae prisutnost, kompetenciju i odlunost. Poseban znaaj u vezi
sa ovim dobija politika informisanja i uvjerljivost nosilaca savladavanja krize. Krizni
menader, posebno kod velikih firmi, mora bitan dio svog vremena i napora da
iskoristi za to da dri govore, da pie lanke za fabrike novine i da postavi signale da
bi pridobio povjerenje saradnika sa vjerodostojnim informacijama, uvjerljivim apelima
i linim nastupom, da stvori vrsto uvjerenje i da pokrene savladavanje krize.
Svako rukovodstvo preduzea u Vorfeld istinske krize esto je prokockalo svoje
povjerenje sa nepotpunim informacijama i neodranim obeanjima. Stoga saradnici
viestruko reaguju na apele i objanjenja u najmanju ruku u poetku i vrlo skeptino i
uzdrano. Prema moto-u "Neka rijei slijede djela", rijei izazivaju dejstvo samo kada
su kombinovane sa signalnim dejstvom neodlono uvedenih mjera.
Sa napredovanjem u savladavanju krize dejstvo motivacije se pomjera od
uvoenja mjera ka eljenim rezultatima. Od velikog je znaaja da krizni menadment
postavi realne meuciljeve, ove uini poznatim i o ostvarivanju ciljeva i o
napredovanju redovno obavjetava. Poto krizni menadment istakne rezultate mjera za
savladavanje krize, vremenom opet u preduzeu nastaje oseaj uspjeha koji je svuda
vaan za savladavanje timunga krize, koji dodatno motivie i ubrzava savladavanje
krize: nita nije uspjenije od samog uspjeha. Stalno se iznova fascinira, kako se u krizi
preduzea u naletu pozitivni faktori na isti nain kumuliraju i uzajamno pojaavaju,
kao to negativni faktori kroz njihovo uzajamno djelovanje i negativan efekat sinergije
pojaavaju propast preduzea.224
Motivacija se ipak ne smije ograniiti samo na rukovodstvo, koje jo ostane u
preduzeu, ve se mora proiriti po mogunosti na sve zaposlene. Putem uvedenih
mjera poboljanja i ovdje e se stanje klonulosti prije zavriti. Da bi se ostvarila
motivacija na dui rok, za kriznog menadera je posebno vano da moe da predoi
ve kratkorona poboljanja i uspjehe, kao npr. smanjenje zaliha, bra vremena protoka
proizvodnje i/ili poveanja prodaje to treba da doprinese poboljanju likvidnosti i
dobiti. Time se moe dokumentovati da je prihvaen koncept za savladavanje krize i da
se moe prepoznati budua perspektiva. Motivacija se tako moe postojano osigurati i
ojaati. Pri tom ipak nije iskljuena opasnost preokreta, nego je ona prije pravilo. Na
ovaj nain moe se suprotstaviti poznatom fenomenu krize, opasnosti "unutranjeg
224
1988.str. 137-138.
248
Krizni menadment
iscrpljivanja" preduzea putem negativne selekcije. To konkretno znai da, kada je
dalji opstanak preduzea primjetno ugroen, preduzee najprije naputaju kvalifikovani
rukovodioci i saradnici, jer mogu zbog svoje sposobnosti lake da nau odgovarajuu
poziciju u drugim firmama. Ali oni su upravo ba zbog njihove kvalifikacije potrebni
preduzeu za savladavanje krize. Ovaj efekat time vodi do nedobrovoljne "negativne
selekcije" kadrova u kriznim situacijama. Za uspjeni menadment krize i sanaciju
preduzea poeljnija bi bila obrnuta situacija, da naime preduzee napuste manje
kvalifikovani rukovodioci i saradnici, pogotovu to su po pravilu oni upravo izazvali
krizu ili tome bitno doprinijeli.
4.AUTORITARNIILIKOOPERATIVNISTILRUKOVOENJA?
Sa motivacijom je tijesno povezano i pitanje koji stil rukovoenja treba da
njeguje krizni menadment. Ponaanja rukovodstva pod stresom, kao obiljeje,
posmatrali su razni autori i zakljuili da menader u stresnim situacijama esto tei ka
autoritarnom stilu rukovoenja. U stvari ini se da je u praksi posebno raireno
miljenje da je za savladavanje krize neophodna "vrsta ruka" i otuda bi pri kriznom
menadmentu bio prihvatljiv autoritarni stil rukovoenja. Kao obrazloenje navode se
otprilike sljedei argumenti:225
1) Pritisak vremena zahtijeva brzo odluivanje. Manje je vano da se nae
apsolutno optimalno, nego pravovremeno rjeenje.
2) Za pravovremeno sprovoenje dogovorenih mjera ponekad nije mogue
zaobii autoritarna nareenja.
3) Autoritarni, odluan postupak jaa povjerenje svih uesnika u sposobnost
menadmenta da savlada krizu.
4) Ako je do sada preteno njegovan autoritarni stil rukovoenja, saradnici
viestruko nisu ak ni sposobni za kooperaciju: oni oekuju zapovijest.
5) U situaciji krize postoji poviena spremnost podreenih za subordinaciju.
Hess i Fechner226 istiu da je raspon stilova rukovoenja ogranien ekstremima:
1) autoritarnim stilom rukovoenja, s jedne, i 2) kooperativnim stilom rukovoenja, s
druge strane, a da se izmeu njih nalazi bezbroj izraza dijelom i sa drugaijim
komponentama, i daju nekoliko njihovih aspekata koji su relevantni za krizu.
Kod autoritarnog stila rukovoenja relevantni su sljedei aspekti:
1) pretpostavljeni odluuje sam bez savjetovanja sa svojim saradnicima,
2) mogue su brze odluke,
3) postoji opasnost da se previde, zanemare ili pogreno odmjere gledita
odluivanja,
225
str. 139-140.
226
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,1991.str. 14.
249
Krizni menadment
4) pogoeni pokazuju smanjeno prihvatanje u odnosu na sadraj odluke; postoji
opasnost demotivacije,
5) odmjerenost postupka trpi pri autoritarnom odluivanju,
6) stil rukovoenja esto odgovara iekujuem dranju radnog kolektiva, poto
ovaj pri krizi preduzea prije oekuje "odluujui prodor" upravljake instance,
7) autoritarni stil je prije pogodan da podvue volju za uspjehom, odlunu snagu
i snage sprovoenja rukovodstva; ovo kod radnog kolektiva jaa nadu za uspjeno
savladavanje krize.
Neki aspekti, naprotiv, govore za kooperativni stil rukovoenja:227
1) Poto se rukovodstvo preduzea pod pritiskom vremena ne moe vie samo
baviti svim detaljima, upravo u krizi vai da se pojaa samostalnost saradnika i da se
pospjei sopstvena inicijativa.
2 ) Savladavanje krize trai nova, originalna rjeenja problema, koja se mogu
ostvariti samo putem obuhvatanja cjelokupnog stvaralakog potencijala ideja u
preduzeu.
3) Autoritarno zavoenje dalekosenih mjera moe da isprovocira snane otpore
i da otea njihovo sprovoenje.
Hess i Fechner228 navode sljedee aspekte kooperativnog stila rukovoenja:
1) on odgovara zamisli "zajedniko djelovanje", koja je upravo ispravna u
kriznim situacijama, jer se potencijali za rjeavanje problema iskoriavaju stoje
mogue potpunije,
2) kroz ukljuivanje vie shvatanja prestaje postojea netransparentnost arita i
uzroka krize,
3) poboljava se motivacija i spremnost za rad uesnika,
4) postoji opasnost razvodnjavanja strategija sanacije,
5) putevi odluivanja su dui, vrijeme moe biti izgubljeno,
6) spremnost akceptiranja je visoka.
Na pitanje o ispravnom stilu rukovoenja u krizi ne moe se odgovoriti sa
jednom reenicom. Nema nikakvog patent recepta. Stil rukovoenja mora biti
prilagoen situaciji konkretnog preduzea, pri emu su od znaaja sljedei faktori:
1) obiljeja krize (arite krize, vrsta krize, stadijum krize),
2) izvjesnost sanacionih mjera (Da li su poznati uzroci krize? Mora li se
jo traiti koncept sanacije?),
3) vrsta planiranih mjera sanacije,
4) lini obiaj uesnika (ne moe svaki pretpostavljeni da autoritarno
vodi, nije svaki potinjeni pogodan da se kooperativno vodi).
Jasno je da ni autoritarni ni kooperativni stil rukovoenja u njihovim ekstremnim
formama izraza nisu pogodni za savladavanje krize. Slikovito reeno, to znai da krizni
227
1988.str. 139-140.
228
H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991.str. 14.
250
Krizni menadment
menader ne smije sjediti zakljuan u kuli od slonovae i sam donositi odluke, niti
njegovo vrijeme treba da provodi u dugim sjedeljkama i beskrajnim vijeanjima sa
svim eventualnim uesnicima. Umjesto toga, on mora da:
1) zrai voljom za uspjehom, odlunou i snagom sa prodornou,
2) naeta pitanja i odluke marljivo i u vanim takama razmotriti sa
manjim brojem bitnih uesnika,
prijedloge
uesnika,
posebno
onih
odgovornih
za
3) skupljati
sprovoenje odluka,
4) paljivo odluivati, njihove odluke objaviti i ukratko obrazloiti,
5) narediti sprovoenje odluka bez dalje diskusije,
6) kontrolisati rezultate.
Prijateljski stil ophoenja pri tom stvara uda, jer on za pogoene omoguava da
bolje podnesu stresnu situaciju.
Akutne krize predstavljaju izuzetne situacije kako za rukovodioce tako i za
podreene. U veoma velikoj neizvjesnosti i sloenosti zadataka i esto kratkom
vremenu za donoenje odluke i intervenciju, uz veliki pritisak da se postigne uspjeh
kao i u atmosferi neizbjenih stresova i konflikata odigrava se proces savladavanja,
gotovo uvijek u psihozi neizvjesnosti u pogledu ishoda (spas ili propast preduzea koje
je zapalo u krizu).
Kada se govori o stilovima rukovoenja, obino se polazi od toga da je
kooperativni stil prihvatljiviji i omiljeniji u normalnoj situaciji, ali to se ni u kojem
sluaju ne moe odnositi na izuzetne situacije kakva je akutna kriza. Jedno vrlo
uvrijeeno i iroko rasprostranjeno shvatanje o upravljanju u akutnim krizama je, "...da
jedna od prvih mjera za savladavanje krize mora biti suspendovanje svake vrste
kooperativnog rukovoenja... i povratak na autoritarno rukovoenje". Takvu preporuku
autoritarnih formi rukovoenja u stresnim kriznim situacijama potkrepljuje itav niz
empirijskih istraivanja. Na osnovu obrade i ocjene rezultata ovih istraivanja dolazi se
do zakljuka da to je trajanje stresnih i kriznih situacija due i/ili je jae, to je
autoritarno rukovoenje spremnije i intenzivnije prihvaeno, pa ak se i izriito
zahtijeva. Neki autori jo energinije zakljuuju, da ve sam pokuaj kooperativnog
rukovoenja u kriznim situacijama mora izazvati paniku kod dotine grupe ili je mora
jo pojaati.
Ima autora koji u vezi s tim zastupaju suprotne pozicije i energino se protive
povratku na autoritarno rukovoenje u situacijama akutnih kriza i za potvrdu svog
stava navode sljedee argumente:229
1) U situacijama akutne krize mora se doi do toga, da se samostalnost saradnika
na svim nivoima maksimalno povea, i tako maksimalno angauje postojei potencijal
i iskoristi kao inicijalna snaga, jer oduvijek vrijedi pravilo da samo kreativni rad
omoguava prodor inovativnih ideja i novi poetak.
229
U. Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen: woran Sanierungen scheitern knnen,
251
Krizni menadment
2) Povratak na autoritarno rukovoenje mora da frustrira saradnike jer im se ba
u situacijama koje su kritine za opstanak, implicitno osporava sposobnost da daju
samostalne i konstruktivne doprinose za suzbijanje akutnih kriznih situacija.
3) Jedan od bitnih argumenata za primjenu autoritarnih oblika rukovoenja u
akutnim kriznim situacijama, a to je vremenski tedljivo i bezprigovorno planiranje,
upravljanje i kontrola ciljeva i mjera, nije pokazao svoju uverljivost niti svoje
opravdanje. Sama naredba od strane najvieg rukovodstva bez identifikacije saradnika
potrebnih za njenu realizaciju, ima vrlo mali uinak. Isto tako i prikriveni otpori
neprihvaenoj naredbi, mogu uiniti neefikasnom i konano bezuspjenom
namjeravanu akciju za poboljanje nepovoljnog stanja.
Kao alternativa predlae se koncept "rukovoenja u saradnikom odnosu" koji je
usmjeren na to, da u kritinim situacijama stimulira inicijativu i zajedniko miljenje
saradnika i time, izmeu ostalog, sprjeava opasnost odlaska i osipanja dobrih
saradnika u kriznim situacijama. Njegove bitne preporuke glase:230
1) Motivacija saradnika na svim nivoima, radi davanja prijedloga/ideja za
savladavanje akutne krize.
2) Integracija saradnika na nivou kojem pripadaju u procesu planiranja, sa
aspekta mjera koje treba primjeniti radi savladavanja krize.
3) Objavljivanje jasno postavljenih ciljeva, kao i eksplicitnih smjernica za
postizanje tih ciljeva.
4) Voenje razgovora sa saradnicima, prvenstveno radi traenja i ocjenjivanja
prijedloga za savladavanje krize.
5) Intenziviranje bilateralnog toka informacija (od pretpostavljenog ka
saradnicima i obratno), kao i na kolegijalnom nivou.
6) Striktno primjenjivanje kontrolnog instrumentarijuma koji stoji na
raspolaganju.
U praksi je takoe - ak vrlo esto - zastupljeno shvatanje da su kooperativni
oblici rukovoenja u situacijama akutnih kriza sasvim primjereni i preporuljivi,
tavie, ak neophodni. Veina autora istie da autoritarni oblici rukovoenja ne
uvaavaju u dovoljnoj mjeri posebnu psihiku situaciju saradnika u preduzeima koja
su zapala u krizu. Po njima stil kooperativnog rukovoenja je uspjean metod
rukovoenja ne samo u preduzeima koja dobro posluju, nego se pokazuje kao
djelotvoran upravo u bolesnim preduzeima.
Nerijetko suprotne tvrdnje o (situaciji primjerenoj) teoriji rukovoenja uopte i u
izuzetnim situacijama, jasno pokazuju da je ovo podruje jo uvijek otvoreno polje
istraivanja. Autoritarni oblici rukovoenja se ine kao najbliskija i najloginija
reakcija u izuzetnim situacijama, prije svega, zbog svojih oitih prednosti i zbog toga
to su u skladu sa "optim ivotnim iskustvom". esto se na tome energino insistira
kao na nekoj dogmi.
230
252
Krizni menadment
Istovremeno treba uvaavati i znaajne argumente zastupnika kooperativnog
rukovoenja u kriznim situacijama, tako da je vrlo teko davati paualne smjernice u
pogledu postupanja i ponaanja pri izboru efikasnih oblika rukovoenja u izuzetnim
situacijama, pogotovu ako se uzme u obzir da relevantni oblik rukovoenja koji se
namjerava odabrati zavisi i od do tada praktikovanog stila rukovoenja, kao i od
iskustva u pogledu ranijih postupanja i ponaanja u izuzetnim situacijama koje je
dotino preduzee steklo u nekim ranijim periodima.
Treba imati u vidu da vostvo tokom krize ima dvije funkcije:
1) garantovanje kooperacije i motivacije menadmenta i zaposlenih putem
odgovarajueg stila menadmenta, i
2) poboljanje sposobnosti menadmenta da preduzme nuno restrukturiranje putem
primjerenih promjena personala i organizacije.
5.SANACIONAKONTROLA
Za sanacionu kontrolu u principu vae ista naela kao kod regularne kontrole. Za
razliku od kontrole u "normalnim vremenima", kod sanacione kontrole u prvom planu
je prije vremenski kratkoroan fokus. Iz iskustva se zna da se nijedan koncept sanacije
ne realizuje 100% planski. Pri gotovo svakom sluaju sanacije nune su vee ili manje
modifikacije odnosno naknadna poboljanja prvobitnog plana.
Sanaciona kontrola ima stoga veliki znaaj, poto nepoznavanje odnosno
nereagovanje ve na male promjene moe imati za rezultat razorne posljedice - ne
najzad steaj odnosno prinudnu likvidaciju preduzea. Otuda sanacioni menadment
mora stalno biti informisan o tanom stanju i toku sanacije, ime se mogu
blagovremeno spoznati odstupanja i odmah inicirati nuna prilagoavanja. Pritom treba
imati u vidu da nije vano samo da se upoznaju i otklone prijetee opasnosti, nego da
se uoe i iskoriste nove anse.
U okviru organizacije saniranja za osiguranje uspjeha saniranja nuna je
kontrola saniranja. Poto strategijsko planiranje predstavlja kontinualnu funkciju
menadmenta, strategijska kontrola je njegova najvanija metodoloka i organizaciona
forma za usmjeravanje procesa sanacije.
Osnovu strategijske kontrole ini strategijski menadment informacioni sistem.
Da bi zadatak sanacione kontrole mogao da se izvri u svakom momentu, mora se
instalirati takav funkcionalno sposoban sistem. Informacioni sistem mora biti u stanju
da sanacionom menadmentu prui neophodne tekue informacije o zbivanjima u
okruenju preduzea i o toku same sanacije. Ako su eljene informacije na
raspolaganju, onda se moraju preispitati premise i pretpostavke, na kojima se zasniva
izrada koncepta scenarija sanacije. esto se deava da se ve ovdje vre nuna
prilagoavanja koncepta sanacije. Svako preduzee posjeduje informacione i kontrolne
instrumente, koji su kod preduzea koje se sanira ipak birokratski i ka prolosti
orijentisani. Odgovarajue institucije, kao ekonomija preduzea i planiranje preduzea
vre hijerarhijski snano strukturiranje metoda informisanja i kontrole ("brdo
formulara").
253
Krizni menadment
U procesu sanacije nije mogue da se ove strukture promijene preko noi (od
jue do danas), poto bi one inae dovele do obustave rada cijelog preduzea, kao
povlaenje konice nekog voza u sluaju neposredne opasnosti. Pa ipak, da bi proces
saniranja mogao da se osigura, treba pored postojeih metoda informacija i kontrole
izgraditi dodatno strategijski menadment informacioni i kontrolni sistem.
Postojei operativni informacioni i kontrolni sistem preduzea koje se sanira
moe se slikovito prikazati kao "informaciona piramida" (koja lei). Ova informaciona
piramida sastoji se iz dva glavna dijela, finansijskog knjigovodstva i operativnog
planiranja (kontrole), ija je dodirna povrina tekua poslovna godina preduzea.
Finansijsko knjigovodstvo se osvre godinu dana unazad (sastavljanje bilansa), a
operativna kontrola od 1 do 5 godina unaprijed (osiguranje dobiti, kontrola budeta,
srednjorono planiranje). to se pogled baca dalje u budunost, to je manje informacija
sadrano (sve od osnove ka vrhu ) u ovoj informacionoj piramidi.
Ako bi sanacioni menadment imao na raspolaganju samo ovu informacionu
piramidu, da kao klin zabija naprijed godinu po godinu u neizvjesnu (nesigurnu)
budunost, onda saniranje ne bi bilo mogue. U takvom sluaju sanacioni menadment
je od informacionog sistema upuen gotovo samo na "podatke od osnove ka vrhu"
"bolesnog" preduzea, koje se kao slijepac pun straha napipava put u budunost.
Otuda sanacioni menadment treba da ovu informacionu piramidu dopuni kroz
strategijski informacioni sistem. Strategijski informacioni sistem (strategijsko
planiranje i strategijska kontrola) je kao "informacioni ljevak" (reflektor ili radarski
kiobran), ija se baza (poetak) nalazi najmanje 3 do 4 godine u prolosti i iji se
najvei otvor nalazi u budunosti.
Strategijskom planiranju i strategijskoj kontroli je potreban pogled unazad
(revizija) kao operativnom planiranju i operativnoj kontroli, ali ipak za daleko dui
period nego to je jedna godina (analiza i dijagnoza) i jedan daleki i iroki pogled
unaprijed (previzija).
U planiranju preduzea potreba za informacijama strategijskog planiranja i
strategijskog kontrolisanja time je kvalitativno i kvantitativno najvea (slika XI-5).
Strategijski informacioni sistem je izgraen kao radar, koji u sutini obuhvata
konkurente, trite, ekonomske i tehnoloke trendove, ali i trendove kapitala i
kombinacije sa kretanjem procesa aktivnosti unutar preduzea. Struktura strategijskog
informacionog sistema takve vrste je identina sa izradom scenarija u okviru
strategijske analize, i formulisanjem strategije sanacije obraenih najvanijih pozicija
na tritu.
Jedan takav sistem liferuje sanacionom menaderu ne samo informacije
sljedeeg nivoa, nego informacije iz cijelog preduzea i njegovog okruenja. Ova
forma garantuje autonomiju komunikacije.
U vezi sa ovim treba pomenuti rano upozoravanje, koje je jedan dio strategijskog
informacionog sistema. Rano upozoravanje treba da predstavlja mnotvo uticaja
okruenja i kanalie se ne svojom voljom. Rano upozoravanje treba da ima za cilj
minimiziranje iznenaenja i otuda omoguava bolju pripremu procesa odluivanja.
254
Krizni menadment
Svako iznenaenje je jedna krizna situacija, koja u procesu sanacije moe da dovede do
znatnih smetnji i odlaganja.
Sanaciona kontrola se ne sastoji u preispitivanju planiranog i ostvarenog (dakle,
budetskoj kontroli), nego u preispitivanju kvaliteta sopstvenog radnog procesa,
podnoljivosti sistema, odravanju sposobnosti opstanka cijelog preduzea i njegovih
pojedinih dijelova. Otuda strategijska kontrola pri negativnom odstupanju ostvarenog
od planiranog ne postavlja pitanje "zato", nego pitanje "kako", dakle: "Kako ipak
moemo jo da ostvarimo ono to je planirano?"231
Planski tok procesa sanacije prema konceptu sanacije moe se tekue pratiti
pomou poreenja planiranog i ostvarenog. Meuciljevi pojedinih etapa sanacije koji
su obavezno utvreni u fazi implementacije mogu se ovde tekue, tj. mjeseno ili ak
nedjeljno odnosno dnevno pri akutnom ugroavanju likvidnosti, pratiti i usmjeravati,
pri emu se uvijek mora imati u vidu, pored dnevne odnosno kratkorone perspektive i
srednjoroni do dugoronog fokusa.
U sprovedenoj analizi odstupanja analizira se i diskutuje o utvrenim
odstupanjima ostvarenog od planiranog. Od posebnog znaaja za sanaciju je da se ne
analiziraju samo negativna odstupanja, nego i pozitivna odstupanja u smislu
menadmenta koji je usmjeren na iskoriavanje pruenih ansi.
Utvrena odstupanja cilja mogu se svesti veinom na:232
1) greke pri planiranju, tj. tzv. konstrukcionu greku koncepta sanacije,
2) u meuvremenu promijenjene okvirne odnosno uslove u okruenju,
3) pogreno ili nedovoljno ulaganje resursa,
4) nedovoljnu efikasnost odnosno izvoenje,
5) nepredviene interne prepreke protiv kljunog dijela koncepta sanacije.
Konano moraju se formulisati konkretne mjere prilagoavanja, da bi se ostvario
eljeni cilj. Nije rijedak sluaj da se u potpunosti moraju preraditi cijela parcijalna
podruja ili ak kompletan koncept sanacije. Ako se uzroci mogu svesti na pogreno ili
nedovoljno angaovanje resursa, nedostajuu efikasnost odnosno izvravanje ili na
nepredviene interne otpore, onda se putem odgovarajueg ulaganja resursa i putem
mjera za ubrzanje postupka moe osigurati ostvarivanje ciljeva u budunosti.
231

1988. str. 167-174.
232
R. Mller, Krisenmanagement in der Unternehmung, Frankfurt am Main, 1982.str. 407.
255
Krizni menadment
Planiranje u preduzeu
(u 1990. godini)
Ostvareno
Planirano
Ostvaren
Planirano
1987 1988 1999 1990 1991 1992 1993 1994

Knjigovodstvo
Operativna
kontrola
Strategijska
kontrola
Utvrivanje dobiti
(spoznaja situacije)
Usmjeravanje dobiti
(spoznaja stvarnih
odstupanja)
Osiguranje dobiti
(spoznaja moguih i
vjerovatnih odstupanja)
Sastavljanje bilansa
Korigovanje
ostvarenog
odstupanja od
planiranog
Spreavanje
ostvarenog
odstupanja od
planiranog
Slika XI-5. Planiranje preduzea233
Kod sanacione kontrole radi se o procesu, iz kojeg s jedne strane rezultiraju

hitne mjere, a s druge strane lista mjera i projekata, koje se moraju realizovati odnosno
inicirati do ostvarivanja cilja sanacije. Sanacija je uspjeno okonana, kada je
233
G. Turnheim,
1988.str. 168.
256
Sanierungsstrategien,
Manzsche
Verlags-
und Universitsbuchhandlung, Wien,
Krizni menadment
odstranila ne samo simptome krize, nego i ponovo temeljno uvrstila cjelokupnu
situaciju preduzea.
Kriterijumi su slijedei:234
1) solidna prinosna mo koja osigurava budunost,
2) dovoljno snana trina pozicija, koja u sluaju krize grane nudi nadprosjeno
dobre anse za opstanak (ukupno trite, trini segment ili trina nia).
Iskustva govore da je za ostvarivanje solidne prinosne snage odnosno do
podmirenja nastalih gubitaka i/ili ponovnog sticanja izgubljenog trinog uea
potrebno da proe najmanje 3-5 godina.
Velika je opasnost ako zbog neoekivanih promjena u meuvremenu doe do
neke vrste samosanacije i sanacioni menadment poe od toga da su odstranjeni uzroci
krize. O takvom samoizljeenju govori se uvijek onda, kada popusti pritisak
konkurencije bilo zbog oivljavanja konjunkture ili zbog dobrovoljnog ili
nesolventnou uslovljenog istiskivanja konkurenata sa trita. Ali ovim eksternim
promjenama samo se pokrivaju a ne odstranjuju stukturni problemi grane odnosno
sopstvenog preduzea koji su i ranije postojali.235
6.GREKEPRISANACIJI
Mogui izvori greaka pri tekuim namjerama koje su tako kompleksne i pod
tako mnogobrojnim pritiscima, kao to saniranje ponekad predstavlja, su skoro
neogranieni. Upravo isto vai i za uzroke krize preduzea. Time se na prvi pogled ini
bezizglednim da se identifikuju glavne greke. Svakako pri pregledu literature kao i pri
razgovoru sa iskusnim sanacionim praktiarima, pada u oi ipak jasno grupisanje pri
navoenju bitnih izvora greaka koji se pojavljuju. Ovo je potvrdilo i traganje
Krysteka236 iz sopstvene prakse sanacionog rada, to ini osnovu narednog izlaganja o
grekama sanacije. Ovdje e biti rijei - bez insistiranja na potpunosti - o nekoliko
vanih izvora greaka, kako bi se ukazalo na opasnost za spaavanje krizom
pogoenog preduzea.
6.1.Potiskivanjeilineshvatanjenunostisaniranja
Akutna kriza preduzea rijeie se u formi sanacije ili likvidacije tek onda, kada
rukovodstvo preduzea spozna nunost savladavanja krize, internalizuje i zauzme se za
to. Svakoj akciji za spas preduzea suprotstavlja se mnotvo problema spoznaje,
mehanizama potiskivanja i odbrambenih mehanizama, koji svi skupa vremenski odlau
nuno saniranje. Takva taktika potiskivanja svakako ima fatalne konsekvence.
234
R. Mller, Krisenmanagement in der Unternehmung, Frankfurt am Main, 1982.str. 407.

236
Zeitschrift fr Organisation, 5/1991.str. 334-337.
235
257
Krizni menadment
Naime, gubitkom vremena zbog potiskivanja nunosti sanacije tendencijski se
smanjuje broj raspoloivih alternativa za saniranje koje imaju izgleda na uspjeh. Dok
se pri pravovremeno uvedenom saniranju jo uvijek nalazi zadovoljavajui broj
manevarskih mogunosti za trajno osiguranje preduzea, takve alternative tokom
vremena znatno opadaju, sve do bezizlazne odluke o obustavi rada.
U najee probleme zapaanja spadaju loe postavljeno raunovodstvo, koje
nikada ne moe blagovremeno da obuhvati simptome krize. Vremensko odlaganje
strategija i mjera vodi neeljenoj, ali zato ne i manje opasnoj spoznaji nunosti
saniranja.
Mehanizmi potiskivanja (prikrivanja) i odbrane se naprotiv postavljaju u
situacijama, u kojima je dodue spoznata nunost sanacije, ali je ona u koliziji sa
(individualnim) ciljevima najvieg rukovodstva ili se iz odreenih razloga ini
"nezgodnom". Objanjenje za navodno nepostojeu potrebu reagovanja brzo se nae u
takvoj situaciji. Tako se npr. ukazuje esto na vremensku ogranienost situacije koja je
kritina za opstanak preduzea i nerijetko se prizivaju izgledi za budunost koji se
pojavljuju vizionarski.
Ko poznaje praksu saniranja preduzea, stalno je iznenaen perfekcijom sa
kojom mehanizmi potiskivanja i odbrane spreavaju uvoenje strategija i mjera
sanacije. Ne bi se moglo svakako dovoljno snano naglasiti: dok se rasipa vrijeme i
kapacitet menadmenta sa objanjenjima, opravdanjima i uljepavanjima prikrivanjem
greaka (sve do falsifikovanja), proces pogrenog razvoja specifinog za preduzee
tee neometano dalje i unitava tokom vremena ne samo alternative, nego istovremeno
kumulira probleme koje treba rijeiti, sve do nekog zastoja problema koji vie ne moe
da se rijei.
6.2. Vjetako produavanje ivota: saniranje bez izgleda na uspjeh

Sigurno je blisko i takoe izlazi u susret razumljivim strategijama za smanjenje
konflikata s obzirom na razliite postavljene ciljeve i oekivanja, da se zapone sa
saniranjem krizom pogoenog preduzea nezavisno od izgleda na njegov uspjeh i da se
tako zaobie (pred)odluka o saniranju ili likvidaciji. Obespokojavajue asocijacije na
diskusiju o "vjetakom produavanju ivota versus pomoi za smrt" iz oblasti humane
medicine su pobuene i nisu sasvim odbijene.
Saniranje koje se moe osloboditi od izgleda na uspjeh koji se mogu spoznati - u
formi potencijala uspjeha koji postoje i/ili se mogu dobiti - gubi iz vida svakako jedini
vjerodostojan cilj saniranja: ponovo sticanje trajne snage prinosa. Na njegovo mjesto
stupaju predstave o elji jedne - mada modifikovane - odrivosti prevaziene strukture;
bilo to i iz politikih jo tako razumljivih razloga. Posmatrano sa pojedinanog kao i sa
stanovita cijele privrede pri takvim strategijama vjetakog produavanja ivota sve
skupa poveavaju se nastale tete u poreenju sa alternativom obustave rada.
Uz to jo dolazi - to se u argumentaciji esto previa - da vjetako zadravanje
radnih mjesta oteava nunu preorijentaciju saradnika kao i odlae nuan proces daljeg
258
Krizni menadment
usavravanja. Centralnom argumentu osiguranja radnih mjesta pri vjetakom
produavanju ivota moe se prigovoriti, da oklevajue ukidanje radnih mjesta na kraju
krajeva nee biti manje bolno od hitnog otputanja, ali je zato mnogo skuplje.
6.3. Dominacija hitnog nad bitnim
Ovo pitanje je bilo predmet ranije rasprave, te se stoga ovdje nee ire
elaborirati. Posljedica naglaavanja hitnog nad bitnim je podvojenost hitnih mjera i
strategija sanacije. U najnepovoljnijim sluajevima strategijski odvojene hitne mjere
spreavaju ne samo vremenski nego i sadrinski nune strategije sanacije, zamjenjuju
visoko prioritetne programe srednjoronim do dugoronim putem za stalno osiguranje
preduzea. Kao primjer za to moglo bi se ukazati na prodaju na licitaciji jednog dijela
preduzea koji donosi dobit radi (kratkoronog) savladavanja krize, ija greka onda
nesumnjivo oteava - ako ak ne ini i nemoguom - ponovno stvaranje prinosne moi
na dugi rok.
Ima i obrnutih sluajeva, kada preduzea putem ekspanzivne politike
pokuavaju da ostvare bolje korienje kapaciteta i time izlazak iz zone gubitaka.
Investicije ili druge agresivne mjere kao to je osvajanje novih trita, agresivna
politika cijena i mnogo drugih se takoe esto smatraju kao nune, da bi se napustila
zona gubitaka. Za sprovoenje takvih aktivnosti obino je potreban dui (srednjoroan
ili dugoroan) vremenski horizont. U sluaju krize gotovo uvijek je nuno odmah
odstupiti od takvih srednjoronih i dugoronih mjera. Ovdje se moramo drati pouke
(koja svakako vai za i za druge svrhe) J. M. Keynesa: "na dugi rok svi smo mrtvi".
Deviza mora biti da se u postavljanju kratkoronih ciljeva vidi prednost. To vai
i onda kada se mora voditi rauna o tome da ovo kratkorono poboljanje moe imati
tetne posljedice u dugom roku. Razumije se, i ovdje ima izuzetaka. Idealno bi bilo ako
se moe uspostaviti nuna ravnotea izmeu hitnih mjera i strategija koje treba da
osiguraju egzistenciju preduzea u srednjem i dugom roku.
6.4.Strategijesanacijedenaturirajukaobjanjenjunamjera:opasnostbrzog
uspjehasanacije
Uvijek se moe smatrati, da se poslije spoznate nunosti sanacije uradi dodue
obiman koncept sanacije, i preduzmu hitne mjere, ali ne uslijedi ili tek suvie kasno i
sama primjena strategija sanacije. Strategije sanacije se onda denaturiraju u gola
objanjenja namjera; koncept preduzea ne izlazi iz stadijuma planiranja. Razlog za to
se trai, pored nedostajue sposobnosti sprovoenja menadmenta, esto ba u brzom
djelovanju preduzetih mjera.
Ako se, kao rezultat djelovanja hitnog programa, pojave prvi uspjesi npr. u
smislu poboljanja likvidnosti i/ili rezultata, strategijski orijentisani sanacioni napori ne
rijetko malaksavaju i ve uraene strategije sanacije ne pretvaraju se u konkretne
projekte.
Naoigled kratkoronog uspjeha, hitnost strategijski usmjerene borbe protiv
uzroka se brzo povlai. Time strategije sanacije esto postaju politiki tee
259
Krizni menadment
sprovodljive, pogotovu to strategije generalno mogu da oekuju uspjeh samo
srednjorono do dugorono, kratkorono ak mogu da pogoraju situaciju prinosa.
To povlai za sobom znaajne posljedice. Poslije kratkorone faze uspeha, po
svim pravilima, kriza koja nije uklonjena izbija sa jo veom estinom i sada sa jo
manjim izgledima da se savlada od strane pogoenog preduzea.
U vezi sa ovim svakako treba naglasiti da u komplikovanom hijerarhijskom
lancu zavisnosti uzroka i posljedica, kao to se to esto nailazi kod krize preduzea,
razlikovanje izmeu uzroka i simptoma nije uvijek jednostavno, ponekad je ak
izvanredno teko. Ovo uvijek onda, kada se - od ega se esto u realnosti polazi - mora
prihvatiti da je za nastup stanja akutne krize odgovoran veliki broj faktora.
6.5.Pogrenodimenzioniranjesanacije
Dalji problem uspjenog savladavanja krize je ispravno dimenzioniranje obima
sanacije. U vezi sa tim ini se jasnim najprije opasnost suvie uskog dimenzioniranja
sanacije, esto rezultat kompromisa rjeavanja konflikta izmeu interesnih grupa koje
uestvuju u savladavanju krize.
Suvie usko dimenzioniranje se pri tom moe ostvariti ne samo putem fiksiranja
na hitne mjere, nego moe da uslijedi i kroz suvie usko dimenzionirani izbor
strategija. U oba sluaja rezultat je nedovoljno savladavanje krize, koje unaprijed
odreuje ponovno oivljavanje nunosti saniranja u kasnijim periodima sa skiciranim
"izgledima za uspjeh".
Naprotiv, vrlo esto biva previena opasnost predimenzioniranog saniranja.
Takva opasnost jednom lei u neposrednoj blizini elje za temeljnim kao i ka uzrocima
orijentisanom saniranju i moe drugi put biti posljedica prekoraenog hitnog programa
za kratkorono obezbjeenje opstanka. U oba sluaja postoji strategijski relevantna
posljedica, koje se sanator esto kloni u nainu gledanja uslovljenog situacijom koji je
za njega tipian. O elji za temeljno - i ne ba suvie neznatno dimenzioniranje savladavanje krize nee rijetko pogreno procjeniti aspekt novog poleta. Za uspjeno
saniranje mora se takoe imati u vidu, da pri svim (kratkoronim) potrebama za
snienje trokova ostaje na raspolaganju jo dovoljno materijalnog i ljudskog potencijala za planirani novi polet.
Predimenzionirano saniranje u smislu dalekosenog obustavljanja (oslobaanja)
potencijala unitava nune pokretake snage za novi poetak. Postojan sanacioni
uspjeh postaje tako bitno otean, ako ne i nemogue ostvarljiv. Ovdje se poslije
(veinom kratkog) meuuspjeha pokazuje konana propast.
260
Krizni menadment
6.6. Sanacijakojajesuviemnogoorijentisananaslabosti,asuviemalona
snage
Sanacija se suvie esto izjednaava sa ienjem izvora gubitaka i smanjenjem
strukturalnih slabosti. Bez svake sumnje strategije i mjere koje su usmjerene na to ine
takoe vaan sastavni dio uspjenog saniranja. Pri tom svakako ne treba previdjeti da
od izluenih samih slabih mjesta jo uvijek ne proizilaze snage za trajno osiguranje
budunosti. Stoga se ne bi smjeli izgubiti iz vida pored odstranjivanja slabih mjesta
osiguranje i izgradnja snaga. Samo su one te, koje mogu kao pomenute pokretake
snage da finansiraju sanaciju i jo vie novi poetak kao i trajno ozdravljenje.
Jednostrano fiksiranje sanacionih napora na odstranjivanje postojeih slabih mjesta pod
(prinudnim) zanemarivanjem osiguranja snaga je strategijski veoma sumnjivo i vodi do
ve opisanih opasnosti u vezi sa trajnim ozdravljenjem krizom zahvaenog preduzea.
6.7. Zanemarivanjenajvanijegfaktora:ovjeka
Pri do sada iznijetim argumentima vrlo lako se moe stei utisak da je sanacija
tehnika, nain postupanja koji je orijentisan iskljuivo na racionalne i ekonomski
relevatne kriterije.Takav nain posmatranja bio bi bitno prikraen i opasno nepotpun,
poto jedna nosea komponenta ostaje iskljuena. U pitanju je faktor ovjek, sa svojim
viestrukim aspektima, koji ovdje treba da budu razmotreni u najboljem smislu
"poslednji, ali ne i najmanje vaan". Od svih opasnosti koje vrebaju uspjeno saniranje,
moda je najopasnije zanemarivanje ljudskih aspekata. Krize preduzea uzrokuju ljudi
i moraju se podnijeti i savladati od ljudi. Njihove elje, strahovi, nade i motivacije,
koje odreuju njihova ostvarenja ili propuste, odluuju o ishodu sanacije.
Jedan jo tako strategijski orijentisan koncept sanacije koji uvaava sve
ekonomske aspekte moe postati bezvrijedan, kada se ne sprovodi od motivisanog
rukovodstva i nije prihvaen sa povjerenjem i punom nadom od zaposlenih.
Pri tom, kao to se i pretpostavlja, u akutnim kriznim situacijama veliki znaaj
pripada primjerenom stilu rukovoenja (primjerenom obliku rukovoenja). esto se
savjetuje primjena autoritarnog stila rukovoenja u situacijama akutne krize, veinom
zasnovana na preovlaujuem nedostatku vremena, koji iskljuuje navodno vremenski
izdatniji stil rukovoenja (kooperativni stil rukovoenja). Istina, postoje i istraivanja,
prema kojima u kriznim situacijama postoji elja za autoritarnim rukovoenjem. Pri
takvom nainu posmatranja svakako se previa da autoritarne forme rukovoenja jasno
smanjuju nunu kreativnost za rjeavanje problema, to se moe pokazati
problematinim u vezi sa iznalaenjem puteva za izlaz iz krize.
Dalje isprekidana promjena stila rukovoenja mora da u akutnim kriznim
situacijama naie na nerazumijevanje i probleme prihvatanja, moda pojanjeno na
sljedeim ekstremnim primjerima: promjena od izrazito kooperativnog rukovoenja ka
ekstremnom autoritarnom rukovoenju u stanju krize mora isto tako da djeluje
disfunkcionalno kao i promjena od tradicionalno autoritarnog rukovoenja ka
261
Krizni menadment
naglaeno kooperativnom rukovoenju pred dubljim razlogom akutno neophodnog
savladavanja krize. Dalje treba posmatrati gubitak povjerenja koji se esto javlja u
krizi, gubitak pouzdanosti uprave kod zaposlenih. Krize preduzea su veinom i krize
povjerenja i od zaposlenih se esto doivljavaju kao slom "psiholokog sporazuma".
Dalekoseni deficit povjerenja mora negativno da utie na uspjeh sanacije i otuda
odravanje ili zadobijanje novog povjerenja pripada centralnim zadacima u oblasti
upravljanja.
OBJANJENJENAJEEKORITENIHPOJMOVAIZKRIZNOG
MENADMENTA
ABC- Analiza - esto koriten postupak analize stanja zaliha na skladitu u uslovima
krize preduzea. Bazira se na spoznaji i saznanju da jedan relativno mali dio
nabavljenih vrsta robe (ili sirovina i materijala) reprezentuje glavni/najvaniji dio
cjelokupnog stanja zaliha. Shodno tome slijedi klasificiranje vrsta materijala prema
njihovom relevantnom ueu u vrijednosti ukupih zaliha A-B i C roba. Ova
klasifikacija nije striktno odreena na tri vrste roba. Ona moe imati manje i vie od tri
klase. Najea primjena je prilikom izrade i izvrenja projekata, npr. podjela na velike
projekte (A), srednje velike projekte (B) i male projekte (C) ili u podruju materijala,
npr. materijal koji se najvie koristi (A), manje koriten materijal (B) itd, ili kod
segmentiranja trita u grupe kupaca. Na osnovu ovakve analize mogue je utvrditi da
npr. samo 5% kupaca doprinose 50% dobiti.
Agencija za meunarodni razvoj to je amerika dravna institucija za
organizovanje ekonomske i vojne pomoi inostranstvu. Osnovana je 1961.g.
Usmjerena je na tri vrste pomoi: davanje zajmova u razvojne svrhe od 5 do 40 godina
uz niske kamate (od 0,75% do 5,75%), davanje vijne pomoi, besplatno i davanje
vanredne pomoi, motivisano politikim interesima SAD.
Akreditiv to je instrument finansiranja, kojim se korisniku ostavlja na raspolaganje
odreena suma novca da njom raspolae za unaprijed utvrenu namjenu ili po
slobodnom nahoenju i sopstvenoj inicijativi.
Akcija to je hartija od vrijednosti koja u nominalnom vrijednosnom izrazu
predstavlja dio kapitala preduzea, organizovanog u formi akcionarskog drutva.
Vlasnik akcija ima pravo da, srazmjerno odnosu izmeu sopstvenih akcija i ukupnih
akcija preduzea uestvuje u odluivanju na skuptini akcionara, u raspodjeli dividende
i raspodjeli imovine prilikom likvidiranja akcionarskog drutva. Akcije najee glase
na donosioce, a mogu glasiti i na ime. Prve su prenosive bez ogranienja, a prenos
akcija koje glase na ime mogu biti vezane najee sa ciljem da se obezbjedi kontrola
upravnog odbora nad kapitalom.
Akcionari to su lica ili institucije koje doprinose formiranju osnovnog kapitala i koji
po tom osnovu stiu odreena prava i privilegije.
Akcionarsko drutvo - to je najrasprostranjeniji oblik organizacije privrednih
preduzea u savremenom svijetu.
262
Krizni menadment
Aktiva to je vrijednost imovine jedne organizacije, koja moe da se razvrsta po
funkcionalnom kriterijumu na osnovna ili obrtna sredstva i na neposlovna sredstva koja
su ili sredstva za zatitu od rizika (rezervni fond) ili sredstva zajednike potronje
(stambeni fond, restorani, objekti kulture, sporta i sl.)
Aktivno ponaanje moe da se definie kao sistem koji izaziva i vodi promjene.
Akumulacija nagomilavanje dijela proizvedene nove vrijednosti u cilju stvaranja
sredstava za proirenu reprodukciju.
Akvizicija moe se definisati kao poslovna aktivnost, kojom jedno lice prikuplja
porudbine za raun i u ime drugog lica. Lice za koje se akvizicijom prikupljaju
porudbine je principal, a lice koje ih prikuplja je akviziter.
Angaovana sredstva sredstva unijeta u proizvodnju ili robni promet sa ciljem da se
obezbjedi normalan i kontinuiran tok proizvodnje, odnosno tok prometa robe.
Asset Backed Securities (ABS) - Ovde se radi o prodaji potraivanja
specijalizovanom drutvu (special purpose vehicle - SPV). SPV ova potraivanja
pretvara u vrijednosne papire i prodaje ih na tritu kapitala.
Autonomno saniranje - Predstavlja skup mjera i aktivnosti koje rukovodstvo
preduzea ili akcionari kriznog preduzea samostalno.
Autsorsing koritenje ekspernih kapaciteta.
Bankarska doznaka nalog koji izdaje jedna banka drugoj za isplatu odreene sume
novca treem licu. Sadri: naziv isplatne banke, ime nalogodavca, ime korisnika, iznos,
osnov za isplatu, eventualne uslove isplate.
Bankarski akcept akt kojim banka kao trasat vri prihvatanje mjenice za raun
komitenta na osnovu prethodnog ugovora s njim, ime mu omoguuje brzo i efikasno
dobijanje kredita.
Bankarski korespodent banka koja, na osnovu posebnog sporazuma, izvrava
naloge druge banke, za ta prima ugovorenu ili propisanu proviziju kao naknadu.
Banknota novanica koju na osnovu zakona izdaje emisiona banka i koja predstavlja
zakonsko sredstvo plaanja.
Bankrotirati biti u stanju u kome banka nije vie sposobna da odgovori svojim
obavezama. To je stanje kada fiziko ili pravno lice izgubi sposobnost da ispuni svoje
obaveze, znai potpuno propada.
Barirani ek pismeni nalog banci da plati sumu naznaenu na nalogu.
Benchmarking uporeivanje ne sa najboljim nego sa preduzeima koja su
standardna, uporeivanje sa izabranim etalonom.
Berza mjesto na kome se organizovano, po trgovakim uzansama, standardnim
uslovima i berzanskim pravilima trguje robom, hartijama od vrijednosti, devizama i
valutama. Prema predmetu trgovanja berze mogu biti: robne berze, efektna berza, berza
za trgovinu devizama i valutama i berza rada na kojoj se nudi radna snaga.
Bezgotovinsko plaanje plaanje virmanom novanog iznosa sa sopstvenog rauna
kod banke na raun onoga kome se plaa.
Bilans stanja sastavlja se na kraju poslovne godine: dugovna salda rauna stanja se
unose na stranu aktive, a potrana na stranu pasive; razlika izmeu ukupne aktive i
ukupne pasive predstavlja ostvareni rezultat.razlika izmeu aktive i pasive utvrena u
bilansu stanja treba da odgovara razlici izmeu ukupnih prihoda i ukupnih rashoda.
263
Krizni menadment
Bilans uspjeha to je dvostrani pregled rashoda i prihoda u posmatranom periodu
(protekloj godini). Ovaj rezultat istovremeno odgovara razlici izmeu aktive i pasive (u
bilansu stanja).
Bilans uteda izraz kojim je oznaeno svako smanjenje trokova.
Bonitet - Bonitet daje informaciju o platenoj sposobnosti dunika. Ukoliko postoji
velika vjerovatnoa da moe platiti kamatu i nominalnu vrijednost zajma, onda se
njegov bonitet visoko rangira. Takozvani rejting se sprovodi najee od strane velikih
agencija za rejting za pravna lica, ili banke u sluaju fizikih lica.
Break-Even Point - Taka u kojoj preduzee prestaje da ostvaruje gubitke i poinje sa
ostvarivanjem dobiti.
Brejnstorming poslovni sastanak na kome se iznose nove ideje koje bi doprinijele
unapreenju poslovanja.
Brendiranje Kotler definie brend kao ime, termin, simbol ili dizajn, koji
oznaava robu ili uslugu jednog prodavca ili grupe prodavaca i razlikuje ih od robe i
usluga konkurenata.
Business Angels - Institucije, odnosno osobe koje pored direktnog finansijskog uea
(Venture Capital) u jednom preduzeu u poetnoj fazi osnivanja, donose i nove ideje,
menadersko iskustvo i kontakte. Cilj poslovnih anela je privatna podrka osnivanja
preduzea, kod kojih je za banke rizik preveliki a za dioniarska drutva premali.
Zauzvrat Business Angels dobijaju odgovarajuu naknadu u vidu preduzetnikog
udjela.
Business Plan - Poslovni plan preduzea u kojem je iskazan preduzetniki koncept,
trini potencijal, strategije kao i potreba za kapitalom preduzea. Vano za
potencijalne investitore su, prije svega informacije o oekivanom prinosu preduzea u
narednim godinama.
Consulting - Preduzetniko savjetovanje. U zavisnosti od preduzetnikog koncepta
savjetovanja, stepena uticaja na klijente, odnosno u zavisnosti na intenzitet
uestvovanja klijenata u procesu savjetovanja razlikuje se nekoliko oblika. Ovaj vid
savjetovanja moe da se pojavljuje u rasponu od kriznog, tj. savjetovaja u svrhu
saniranja, preko savjetovanja u cilju rjeavanja nekog konkretnog problema pa sve do
Coaching-a. Najpoznatija kuceBCG (Boston Consulting Group) i McKinsey.
Corporate Transactions pod ovo spadaju i akvizicije i fuzije, ali i prodaja dijela
preduzea i razdvajanje. U zavisnosti od oblika, vrste finansiranja i tranakcionih
uinaka i ovdje se javlja veliki broj pojedinanih transakcionih formi koje opet imaju
razliite organizacione implikacije.
CRO- Chief Restructuring Officer - Glavni i odgovorni ef restrukturiranja. Termin
dolazi iz engleskog govornog podruja gdje se i prvi put i angaovao jedan
strani/eksterni savjetnik za potrebe restrukturiranja krizom pogoenog preduzea.
Deficit negativna razlika izmeu prihoda i rashoda.
Deficit platnog bilansa stanje platnog bilansa u kome su dugovanja jedne zemlje
prema inostranstvu vea od njenih potraivanja iz inostranstva.
Deflacija smanjivanje novanica u opticaju i podizanje vrijednosti novca.
Devalvacija smanjivanje nominalne vrijednosti nekog novca.
264
Krizni menadment
Diferencijacija sposobnost slinih proizvoda da se izdeferenciraju i na taj nain
mogu da se prodaju po vioj cijeni i uz vei profit.
Dionika opcija (Stock Option) podrazumijeva davanje uposleniku prava da kupuje
odreeni broj dionica u kompaniji po fiksnoj cijeni tokom nekoliko godina (prethodno
utvren period). Cijena po kojoj se dionice kupuju se zove grant i obino je to trina
vrijednost dionice u trenutku kada je opcija kupovine ponuena uposleniku. Uposlenik
koji je dobio opciju da kupi dionice se nada da e se vrijednost dionice koje on kupuje
po fiksnoj cijeni uveati tako da e moi zaraditi prodajom na tritu (budui da trina
cijena dionice raste dok uposlenik kontinuirano kupuje dionice po fiksnoj nioj cijeni).
Direktan napad - Radi se o strategiji, tj. mjerama kojima se direktno ulazi u kotac sa
nastalim problemima, odnosno uzronicima krize u cilju njenog to breg i efikasnijeg
eliminisanja.
Direktni trokovi insolvencije - Su trokovi koji rezultiraju direktno iz nastale krize,
npr. izdaci za usluge pravnog savjetovanja i napora restrukturiranja.
Dividenda to je dio profita koji akcionar naplauje na svoju akciju, a iju visinu
odreuje skuptina akcionara u zavisnosti od istog bilansnog rezultata i u skladu sa
pravilima akcionarskog drutva. Obino se utvruje u procentu od vrijednosti akcije, a
ovaj se mijenja u zavisnosti od ostvarenog poslovnog rezultata.
Dobit zvanino propisan termin za oznaavanje pojma dobitak.
Dumping (engl.) - Damping je dio agresivne cjenovne politike marketinga u cilju
eliminisanja konkurencije sa trita to je u suprotnosti sa zakonima o konkurentskoj
utakmici. Damping oznaava prodaju robe ispod cijene kotanja ili po cijeni koja je
nia od cijena iste robe u matinoj zemlji proizvoda.
Double-Loop - Proces uenja - u sluaju odstupanja prvo se kritiki ispituju
vrijednosti i ciljevi. U sluaju da ovi nisu vie prikladni mora se uvesti novi okvir (npr.
novi poslovni model, strategija, organizaciona struktura). Na taj nain se u pitanje
stavlja i mijenja dubinska struktura preduzea.
Downsizing efekat - Eng. Downsizing = smanjenje. U kriznim situacijama preduzea
esto smanjuju obim svog poslovanja, broj radnika, kapacitete i slino. Efekat ovoga je
esto psiholoke prirode na radnike koji su ostali da i dalje rade u tako izmjenjenim
uslovima. Otputanje kolega se esto doivljava veoma traumatino, a preostali obim
posla se obino rasporeuje na preostale radnike to moe izazvati stres.
Egzistencijalna kriza - Kriza koja prijeti opstanku preduzea.
Efektiva gotov novac.
Ekonomika drutvena nauka o ekonomiji.
Ekspert brane - Pojedinac sa velikim iskustvom i poznavanjem jedne ili vie brani i
koji kao eksterni savjetnik moe da pomogne kriznom preduzeu u savladavanju krize.
Ekspert Coaching - Coach (engl.=trener) - daje savjete (zasnovane na nekim
prijanjim iskustvima u slinim situacijama) kako bi se pogoeni trebao ponaati u
promijenjenom okruenju, u novim strukturama i sa novim kolegama. Radi se o tome
da se poboljaju strune sposobnosti i socijalno ponaanje. Pri tome se uvijek radi o
veoma strunim rukovodiocima koji su spremni da svoje znanje daju dalje. esto se
koristi i izraz Mentoring.
Ekspertni inkaso to je naplata potraivanja uz pomo agencije za naplatu dugova.
265
Krizni menadment
Elektronska trgovina nain poslovanja putem elektronskih podataka, na primjer
direktna prodaja telefonom.
e-Logistika - Zajedniki naziv za logistike procese u jednom preduzeu koji se
odvijaju elektronskim putem. Najpoznatija forma je elektronsko praenje (internetom)
dostavljanja u lancu snabdijevanja. Veoma poeljan oblik unapreenja procesa
poslovanja i sniavanja trokova, posebno u kriznom preduzeu.
Eksterni savjetnik - esto se naziva interim menader ili konsultant, je obino
nezavisno lice koje se unajmljuje da pomogne kriznom preduzeu da izae iz krize,
najeu uz novanu naknadu, nerijetko i u vidu akcija preduzea.
EPP sistemi - Sistemi elektronskog povezivanja podataka.
EURIBOR Euro Interbank Offered Rate.
EXIT Kanali - Pojam kojim se opisuju najrazliitije mogunosti povlaenja jednog
investitora iz projekta investiranja. Npr. slobodna prodaja udjela i to odlaskom na
berzu (Going Public), preuzimanje od strane drugog investitora (Going Private) ili
prodaja menadmentu (Management Buy Out).
Faktoring potie od engleske rijei factor, to znai inilac. Oznaava agenta koji
uestvuje u finansiranju kupca u odreenom iznosu i do odreenog roka, kad raspolae
za to odreenim poslovnim sredstvima, ali moe oznaavati i agenta koji vri i posebne
usluge kupca.
Fantomska dionica (Phantom Stock) predstavlja obeanje kompanije da e
uposleniku isplatiti bonus u gotovini koji je jednak vrijednosti odreenog broja dionica
unutar odreenog perioda. Na primjer, kompanija se obavee da e svakih pet godina
uposleniku isplatiti iznos jednak vrijednosti odreenog broja dionica koji je utvren u
trenutku kad se firma obavezala. Budui da je broj dionica prethodno fiksiran,
uposlenik e biti motivisan da uvea vrijednost dionice kako bi shodno tome uveao i
vlastiti bonus. Uposleniku se ne daju dionice nego njihova protuvrijednost, pa otud i
naziv.
FIBOR Frankfurter Interbank Offered Rate
Finansijska kriza - Kriza koja je zahvatila preduzee u vidu krize likvidnosti,
preduzee ima finansijskih problema, problema sa naplatom potraivanja i izmirenjem
svojih obaveza, pri emu uzroci mogu biti pogreno planiranje, rasipanje svih oblika
resursa.
Finansijsko optimiranje - Proces restrukturiranja nema za cilj potpuno izbacivanje
preduzea iz kolosjeka, ve da se cijeli proces odvija kontrolisano i dozirano. Pri tome
se moraju obezbjediti finansijska sredstva a preduzee ponovo dovesti u zonu dobiti.
Friziranje bilansa - esto koritena metoda u pokuaju savladavanja finansijske krize
preduzea. Pojedine stavke se privremeno i povremeno prikazuju u boljem svjetlu nego
to u stvarnosti jesu uz istovremeno potovanje odreenih pravila bilansiranja.
Forfet suma na koju se jedna ugovorna strana obavezuje da e je platiti paualno i
koja nije strogo zavisna od primljene protivrijednosti; plaanje cijene neke robe po
prosjenoj cijeni utvrene odoka.
Fraktalna fabrika - Pojam fraktal potie iz matematiko-geometrijskog opisa
prirodnih struktura kod ivih organizama i njihove materije. Fraktali su sebi slini u
strukturi ili ponaanju i svaki fraktal jednog organizma prati ciljeve cijelokupnog
266
Krizni menadment
sistema, a pri tome razvija samoorganizaciju i samooptimira se. Pojam se vezuje za
promjenu modela organizovanja kakav je bio aktuelan 80-tih godina i veoma
komplikovan i neefikasan.
Franizing ugovor na osnovu kojeg jedan saugovara ustupa uz naknadu drugom
saugovarau pravo korienja zatitnog znaka i prua mu potrbne usluge u vezi s tim
korienjem, uz uslove precizno odreene ugovorom. Franizing je dakle, vertikalnokooperativno organizovan sistem prodaje u formi zajednikog rada ureenog ugovorm
izmeu pravno samostalnih preduzea, gdje se na jednoj strani javljaju preduzea
davaoci franize i na drugoj strani preduzea primaoci franize.
Fuzija spajanje nekoliko preduzea u jednu organizaciju, tako to jedna od njih primi
u svoj sastav druge pri emu te druge gube svoju samostalnost. Moe se desiti i da sve
te organizacije gube svoju samostalnost i pretvaraju se u novu zajedniku organizaciju.
Gap performance jaz uinka.
Gep-cijena raspon cijena izmeu dvaju proizvoda, ili dvije razliite grupe proizvoda,
koji ne odgovara normalnim trinim uslovima.
Globalizacija - Pojam kojim se oznaava zajedniko povezivanje finansijskih, robnih i
uslunih trita na globalnom, svjetskom nivou to je posebno omogueno
tehnolokom revolucijom. Globalizacija se javlja kao veoma otar konkurent mnogim
preduzeima. Ona koja se ne uspiju povezati u svjetsku mreu veoma brzo zapadaju u
krizu i propadaju.
Global Sourcing (engl.) - Globalno snabdijevanje, internacionalno snabdijevanje
faktorima proizvodnje sa aspekta trokova i kvaliteta, bazirano na teoriji transakcionih
trokova.
Gubitak negativna razlika izmeu prihoda i rashoda u poslovnom prometu
preduzea ili pojedinca, ostvarena u odreenom periodu.
Heteronomno saniranje - Aktivnosti koje se poduzimaju zajedno sa eksternim licima
najee povjeriocima, ali i kupcima, konkurencijom ili javnim licima u cilju saniranja
preduzea u krizi.
Hijerarhijska organizaciona struktura - Ovde najveu ulogu igra broj
organizacionih nivoa u odnosu na ukupnu veliinu preduzea. Tako se suprotstavljaju
hijerarhijski jaka i strma organizaciona struktura sa ravnom organizacijom. Ovo
zahtijeva relativno veliku autonomiju operativnih jedinki /jedinica i u uslovima
savladavanja krize moe biti ili faktor smetnje ili jedino mogue rjeenje.
Hipoteka zalono pravo na nekretnine koje se upisuju u zemljine knjige.
Holding drutvo akcionarsko drutvo koje dri akcije drugih akcionarskih drutava i
preko tih akcija indirektno kontrolie njihov rad.
Indirektni trokovi insolvencije - Ovi trokovi rezultiraju iz krize indiciranim
promjenama ponaanja radnika, kupaca, dobavljaa, konkurencije.
Inflacija to su trini poremeaji koji se ispoljavaju kao bri rast cijena robe nego to
je porast fiziki posmatranog drutvenog proizvoda. Linija ravnotee nacionalnog
dohotka u inflacionom periodu je poremeena, jer je zbir potronje i investicija vei od
zbira potronje i tednje. Ravnotea se postie porastom cijena i nominalnim porastom
nacionalnog dohotka, to ima za posledicu smanjenje potronje i pribliavanje njenog
nivoa nivou tednje.
267
Krizni menadment
Insolvencija - Insolvencija je opis za stanje preduzea koje vie nije sposobno da na
vrijeme izmiri sve svoje dospjele obaveze.
Interesne grupe - Jedna od veoma osjetljivih stavki u uslovima preduzetnikih kriza.
Radi se o pojedincima i grupama pojedinaca koje imaju odreene interese vezano za
krizno preduzee. To mogu biti radnici, akcionari, kupci, dobavljai, banke i druge
grupe i pojedinci, koji imaju odreene interese vezano za dato preduzee. U uslovima
savladavanja krize preduzea ovo moe da bude veoma bolna taka i esto uzrok jo
veih problema u preduzeu.
Jiu-Jitsu - Jiu-Jitsu je strategija u savladavanju krize koja koristi slabosti protivnika
kao svoju ansu uspjeha.
Kaizen - Menaderska koncepcija-koncept japanskih organizacija da bi se na putu
(Kai) dobara (Zen) kroz stalno poboljavanje proizvoda i procesa realizovalo stalno
sniavanje trokova.
Kanban - Forma upravljanja proizvodnjom kod koje se proizvodi u manjim koliinam
lageruju u boksovima logistike. Metoda je razvijena u firmi Toyota.
Katalog mjera - Predstavlja na jednom mjestu prezentovane sve relevantne mjere u
sluaju realizovanja pojedinih scenarija krize.
Katastrofa - Katastrofa je fatalan slijed dogaaja koji se vie ne moe otkloniti /
sprijeiti. Da li katastrofa predstoji ili ne, zavisi od linog opaanja. Ona nije uvijek
objektivno stanje, nego subjektivno gledanje stvari.
Key-Account-Management - Posebno razvijena forma marketinga orjentisanog na
specifine grupe kupaca, pri emu se pojedinani dijelovi preduzea (diviziona
organizacija) organizuju ne po proizvodima i regionima ve po pojedinanim kupcama
ili grupama kupaca (npr. Procter & Gamble, Henkel, KGaA). Ekonomski veoma
isplativa forma marketinga.
Konglomerat - Jako lateralno, odnosno dijagonalno diverzifikovano preduzee s kraja
19. v. (the sell everything system). Posebno je poznata struktura konglomerata u
japanskim organizacijama (Zaibatsu) koja tradicionalno povezuje banke, trgovinska
preduzea i banke. U SAD i Evropi konglomerati se rijetko sreu, a i u Japanu se
polako uvodi horizontalni oblik kooperacije.
Konkurenti to su preduzea koja svojim poslovanjem mogu ugroziti poloaj
preduzea na tritu, kao profitabilnost i rejting.
Konkurentska superiornost kada preduzee bolje zadovoljava potrebe kupaca od
konkurencije znai da bolje iskoritava svoje resurse. Ukoliko se resursi neadekvatno
iskoritavaju dolazi do gubitka konkurentske superiornosti.
Kontroling definie se kao moderan koncept upravljanja preduzeem, menaderska
funkcija usmjerena je na monitoring, na budunost i kao sredstvo preispitivanja i
primjene vizije, misije i ciljeva preduzea.
Konsignaciono skladite - Preduzee u krizi iznajmljuje dio svog skladita preduzeu
od kojeg nabavlja sirovine za svoju proizvodnju i plaa mu samo onoliko koliko je
sirovina utroio. Tako se izbjegava gomilanje nepotrebnih rezervi i smanjuju trokovi
odravanja istih. Vrlo esto se primjenjuje kao mjera svaldavanja krize kroz
sniavanje trokova.
268
Krizni menadment
Konstruktivna kriza to je stanje u kome se nalazimo kada sprovodimo promjene,
koje su u funkciji uspostavljanja nove ravnotee ili obezbjeenja aktuelnog rjeenja.
Korporativno upravljanje smatra se da je korporativno upravljanje jedan od
najboljih naina upravljanja kompanijama. Kad je rije o raunovodstvu angauju se
spoljni revizori da pregledaju bilans kompanije kako bi investitori mogli da vide ta
menaderi rade sa njihovim novcem. U kompanijama sa korporativnim upravljanjem
postoje dva odbora (upravni i nadzorni odbor) sa razliitim ulogama koje igraju. U
novije vrijeme u SAD menaderi ne rade samo za platu, ve se nagrauju kao
akcionari, na taj nain oni vie tite akcionare.
Konjukturne krize - Krize nastale konjukturnim kretanjem u odreenoj privrevredi i
mogu se odraziti na cijelu privredu.
Kreditori to su lica ili institucije koji ulau kapital na dui ili krai vremenski period
sa osnovnom motivacijom da ostvare fiksni, ugovorom predvieni prinos na ulaganje.
Kriza - Pojam kriza je veoma udomaen pojam koji se odnosi kako na krizu linosti
tako i na pojavu svih ostalih oblika kriza koje se razlikuju samo u nijansama. U
medicini pojam kriza oznaava vrhunac nekog tekog oboljenja i istovremeno
odluujuu situaciju izmeu ozdravljenja i smrti pacijenta. Ovaj pojam se osim u
medicini koristi i u politici, kao i u teoriji sistema u kojoj kriza unitava sistem ili
njegove dijelove, pri emu uzroci krize mogu biti intra ili ekstra sistemske prirode
(unutarnji ili vanjski u odnosu na sisitem). Potie od grke rijei krizis, to znai
odluka. To je neplanirani i neeljeni proces, koji je u stanju ugroziti ili potpuno
onemoguiti razvojne mogunosti preduzea.
Kriza brane - Kriza koja se proirila na jednu itavu privrednu granu-branu.
Kriza insolvencije javlja se kada je preduzee izgubilo ili gubi platenu sposobnost
ili je nastupila prezaduenost.
Krizna poslovna situacija to je stanje u kome su ugroeni vitalni interesi preduzea.
Takva situacija zahtjeva da se brzo reaguje, to smanjuje mogunost odabira razumne
strategijske opcije.
Krizni kontroling je jedan od pravaca kontrolinga. Smatra se da svako uspjeno
preduzee prolazi kroz periode krize, ali postaje uspjeno zbog naina i brzine kojom
krizu rjeava. Zahvaljujui kontrolingu preduzee moe efikasnije rjeavati svoje
krizne situacije.
Krizni menadment - Krizni menadment oznaava sistematian pristup u kriznim
situacijama. On obuhvata identifikaciju i analizu krizne situacije i razvijanje strategija,
ukoliko to nije sadrano u riziko menadmentu, a radi savladavanja krize i uvoenja i
praenja protivmjera. Upravljanje svjesno izazvanim ili sluajno prouzrokovanim
preduzetnikim krizama.
Kriza stila rukovoenja - Radi se o krizi koja je rezultat stila rukovoenja
preduzeem, esto neadekvatan stil rukovoenja u odnosu na trenutne trendove i
okruenje u kojem preduzee obavlja svoju djelatnost. Na primjer evropski menaderi
moraju da prilagode svoj stil rukovoenja japanskim uslovima poslovanja. Poseban stil
rukovoenja se zahtijeva u uslovima savladavanja preduzetnikih kriza.
Leverage Effect - Prvenstveno paradoksalan fenomen prema kojem se poveanom
supstitucijom vlastitog kapitala tuim kapitalom poveava rentabilnost vlastitog
269
Krizni menadment
kapitala, uz poveavanje zaduenost. Ovaj efekat se moe okarakterisati i kao ansa ali
i kao rizik.
LIBOR London Interbank Offered Rate
Liderstvo veliki lideri skoro uvijek zrae samopouzdanjem. Oni nikada nisu
nesigurni, nikada ne prebacuju odgovornost na druge, podiu se nakon poraza, ne pate
od velike potrebe da budu voljeni.
Lider brane - Preduzee koje je lider u okviru jedne privredne grane-brane.
Likvidacija skup poslova koji se obavlja u vezi s prestankom rada neke organizacije,
ukoliko nije spajanje sa nekom drugom organizacijom. Dovretak nekog posla, naplata
potraivanja, unovenje preostale robe i druge imovine, isplata dugova itd. kada je u
pitanju prestanak rada organizacije putem njene likvidacije, postupak se zavrava
prijavom nadlenom sudu i brisanjem iz sudskog registra. Posebni sluajevi likvidacije
su steaji, vansteajna likvidacija i prinudna likvidacija.
Likvidan onaj koji je plativo sposoban u roku prispjea obaveza.
Likvidnost odnos izmeu raspoloivih sredstava i prispjelih obaveza koji omoguuju
blagovremeno podmirenje tih obaveza.
Ljudski potencijal to je iznimno vaan poslovni resurs, a njihovo upravljanje je
kljuna poslovna i razvojna djelatnost organizacije. Ljudski potencijal konkurencija ne
moe jednostavno preuzeti.
Menader profesionalni rukovodilac koji je kolovanjem ili kroz praksu osposobljen
za vrenje funkcije menadmenta i koji istu obavlja u vidu stalne profesije.
Menadersko upravljanje sistem upravljanja u kome su upravljai profesionalci.
Menadment upravljanje, koje se sastoji u odreivanju ciljeva i formulisanju
politike u ostvarivanju tih ciljeva u jednom preduzeu.
Merger - Merger je izraz kojim se opisuje stapanje jednog kriznog preduzea
(prenosom vrijednosti) sa drugim preduzeem. Postoje dva oblika stapanja: krizno
preduzee posluje u okviru onog s kojim se spojio, ili se pojavljuje u potpuno novom
pravnom obliku. U oba sluaja krizno preduzee prestaje da postoji u svom prvobitnom
obliku.
Misija misija ili svrha je razlog postojanja preduzea.
Mjehur ovaj izraz nagovjetava da e cijene, kad prestanu rasti, vjerovatno
zapravo skoro sigurno padati. Mjehur ukljuuje kupovinu nekog oblika imovine,
obino nekretnine ili vrijednosne papire, i to ne radi stope prinosa na tu investiciju, ve
u oekivanju da e dotinu nekretninu ili vrijednosni papir moi prodati nekom drugom
po vioj cijeni; izraz vea budala koristi se radi ukazivanja na to da poslednji kupac
uvijek rauna na nalaenje nekoga drugoga kome e moi prodati dionicu ili
nekretninu.
Mobbing (engl.) - U uem smislu mobing oznaava psiho-teror na radnom mjestu sa
krajnjim ciljem da se pojedinci istisnu iz poslovne jedinke. U irem smislu mobing
oznaava stalno maltretiranje, verbalno vrijeanje i zlostavljanje radnih kolega.
Tipina sredstva mobinga su irenje glasina, dodjeljivanje besmislenih radnih zadataka,
prijetnja nasiljem, socijalna izolacija ili stalna kritika u vezi posla. Mobing je pojava
prisutna i u kolama, sportskim klubovima, starakim domovima i zatvorima.
270
Krizni menadment
Model 5P ovaj model strategijskog menadmenta ljudskih potencijala predstavlja
filozofiju ljudskih potencijala, politiku ljudskih potencijala, programe, praksu i procese
ljudskih potencijala.
Model 7 S to je kedan od najpoznatijih pristupa upravljanju promjenama. Prema
ovom konceptu upravljanje promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam kljunih
faktora koji stvaraju mogunosti za promjene: struktura, strategija, sistemi, stil,
vjetine, osoblje i iznadprosjeni ciljevi.
Moratorium - Odgaanje plaanja ili roka plaanja obaveza. Veoma esto se
primijenjuje u sluaju savladavanja finansijske krize.
Moving eng. = kretanje, pokretanje promjena - Stvarna promjena starog stanja.
Podaci se prikupljaju i obrauju, pregovori planiraju i sprovode. U zavisnosti od
problema savjetuju se organizacione ili personalne mjere razvoja, npr. u vezi timskih
sposobnosti pogoenih osoba.
Make - or buy - U kriznim situacijam apreduzea se esto nalaze pred pitanjem da li
je isplativije da neke sirovine sami i dalje proizvode ili da ih nabavlju na tritu od
drugih preduzea.
Nemogunost oponaanja konkurenti ne mogu oponaati resurse koji su fiziki
unikati, oteana je dostupnost do njih ili postoji uzrona nejasnoa, to jest konkurenti
teko mogu shvatiti kako preduzee stvara vrijednost.
New Age pod ovom sintagmom se podrazumijeva organizacija budunosti. Poslovna
filozofija preduzea vezana za New Age potencira fluidnost, fleksibilnost i
dinaminost organizacije, kao i njeno restrukturiranje, deinstitucionalnost,
informisanost i brzo reagovanje.
Organizaciona forma preduzea - U literaturi se posebno diskutuju sledei aspekti i
oblici interne organizacije u uslovima savladavanja preduzetnike krize:
1. funkcionalna forma (F-Forma, esto nazvana i U-Forma- unitary form),
2. Holding-Struktura (H-Forma) i
3. Multidiviziona forma (M-Forma).
Organizaciona matrica, mrena organizacija i virtuelne organizacije - Sa
istorijskog gledita ovo su novi oblici organizacija, upravo nastali kao rezultat
restrukturiranja. Tako su mrene organizacije nastale od devedesetih godina 20. v u
naletu trenda pojaanog outsourcing-a i dezintegracije preduzea.
Organizacioni razvoj / razvoj organizacije - Ovaj pristup je u 40.-im od strane
sociopsihologa razvijena forma planirane organizacione promjene. Cilj ove forme je
poveanje organizacione radne efikasnosti (ekonomski ciljevi) ali i zadovoljenje linih
ciljeva.
Outsourcing - Premjetanje-dislociranje ili izdvajanje, predavanje ili prodavanje
dijela poslovanja drugom preduzeu ili na drugu lokaciju sa ciljem utede trokova
kako bi se poveala likvidnost preduzea i preduzee izvuklo iz preduzetnike krize.
Outsourcing i disagregacija - Kroz pojaanu mreu internacionalnih ekonomskih
struktura i posebno kroz IT i komunikaciono-tehnoloku revoluciju devedesetih godina
pojaale su se mogunosti da se kompleksni procesi lanca nastanka nove vrijednosti
detaljnije podijele meu specijalizovanim preduzeima. Pojedinim firmama je ovo
pruilo nove mogunosti, ali i prinudilo na jai outsourcing i koncentraciju na kljuno
271
Krizni menadment
poslovanje i time na izdvajanje pojedinih dijelova preduzea, tj. izdvajanje/dislociranje
podravajuih funkcija/funkcija podrke.
Paritet odnos izmeu kupovne snage jedne jedinice raznih nacionalnih valuta
mjerene zajednikom mjerom. Tu zajedniku mjeru obino ini zlato. On izraava
koliinu zlata ija vrijednost je ekvivalentna kupovnoj snazi jedinice konkretne valute.
Paritet cijene konkretni trini odnos u kome je cijena jedinice odreene robe na
domaem tritu ravna cijeni te robe na stranom tritu, pri obraunu valuta dviju
zemalja po zbaninom kursu.
Participacija uestvovanje sopstvenim sredstvima u poslovanju neke organizacije i u
raspodjeli ostvarenog rezultata, prema dogovoru, bez trajnog pridruivanja i sticanja
svih drugih prava u odnosu na tu organizaciju.
Pasiva - obaveze organizacije prema drugim licima koje moraju da se izmire u
odreenom roku.
People Management - Organizaciono restrukturiranje ima po pravilu masivne
posljedice na radnike, i to ne samo na one koji moraju napustiti preduzee ve i na koji
koji u njemu ostaju. Kroz restrukturiranje se mijenja radno mjesto/okruenje onih koji
ostaju, pojedini zadaci otpadaju dok se preuzimaju druge obaveze i izazovi.
Personal Change Management - Pored promjena na organizacionom nivou
neophodan je i Personal Change Management koji je usmjeren u tri pravca: Poboljanje
linih problemskih rjeenja i sposobnosti za uenje radnika, poveanje individualne
spososbnosti ka promjenama, te balansiranje napetog polja izmeu linih potreba,
prihvaenih obaveza (uloga) i viih preduzetnikih ciljeva.
Plan restrukturiranja to je planiran tok restrukturiranja, najee u kvantitativnom
obliku, gdje se posebna panja posveuje trokovima i razradi samog koncepta
restrukturiranja.
Politika jeftinog novca skup ekonomskih mjera koje imaju za cilj oivljavanje i
ekspanziju privredne aktivnosti i razvoja . ogleda se u niskoj kamatnoj stopi, u
povoljnim uslovima za dobijanje i vraanje kredita.
Politika otvorenog trita skup mjera koje se sprovode preko trinog prometa
dravnih hartija od vrijednosti u cilju uticanja na novani opticaj i ekspanziju ili
restrikciju kredita.
Posebno ciljno trite
- to je grupa potencijalnih kupaca sa zajednikim
karakteristikama koje ih ine prijemivim za odreeni proizvod ili uslugu.
Poslovni plan to je napisana zamisao o budunosti novog preduzea.
Poslovna politika skup mjera koje preduzimaju organi upravljanja pri odreivanju
ciljeva svoje radne organizacije, uslova za ostvarivanje tih ciljeva, tehnike koritenja
uslova i metoda organizovanja cijele svoje aktivnosti.
Potencijali kriznog diferenciranja - Su najee odabrani potencijali-proizvodi ili
SPJ (strateke poslovne jedinice) koji u uslovima krize imaju najvie anse da
preduzee izvuku iz krize tako to e se izvriti njihovo diferenciranje u odnosu na
dosadanje naine diferenciranja.
Potencijali efikasnosti - Su potencijali koji e biti najefikasniji u uslovima
savladavanja krize.
272
Krizni menadment
Pouzdanost proizvoda ogleda se vremenom u kome konkretni nov proizvod moe
da obavlja svoju funkciju bez popravke, zamjene djelova, prekida u radu koji nisu
predvieni i bez stvaranja bilo kakvih tehnolokih tekoa u vezi s njegovim
korienjem.
Povjerilac to je fiziko ili pravno lice koje ima pravo potraivanja odreene
vrijednosti od drugog fizikog ili pravnog lica, zasnovano na nekom njihovom
obligaciono-pravnom odnosu. Suprotno znaenje je dunik.
Prava iz uveanja vrijednosti dionica (Stock Appreciation Rights) to su prava
koja firma dodijeli uposleniku, a koja podrazumijevaju da e uposlenik dobiti novanu
nagradu jednaku uveanju vrijednosti odreenog broja dionica tokom odreenog
perioda. Slino kao i kod fantomske dionice, nagrada se obino isplauje u gotovini, ali
se moe isplatiti i u dionicama.
Preduzetnika dijagnoza - Je jedna vrsta upozorenja od singularnih napada na tokove
preduzea. Ona je konstruisana tako da u jednom preduzeu etablira neophodni,
kontinuirani proces permanentne samodijagnoze.
Preduzetnike faze - Faze razvoja preduzea, faze kroz koje preduzee prolazi u
normalnim uslovima i one se u mnogome bitno razlikuju od faza razvoja ili bolje
reeno stagniranja u uslovima krize. Cilj je da se preduzee iz faze padanja i
propadanja u kriznim uslovima ponovo vrati na uzlaznu putanju.
Preduzetnika kriza - Preduzetnika kriza se najee definie kao prijetea situacija
po ivot (opstanak) preduzea (njegove radnike i kompletnu imovinu), u kojoj je
osnovno pitanje, pitanje opstanka. To je neeljena i neplanska, podnoljiva i/ili po
likvidnost opasna situacija, cijelog preduzea ili samo nekih njegovih dijelova, koja
posredno ili neposredno predstavlja opasnost po ivot preduzea.
Preduzetnika kultura - Svako preduzee se moe okarakterisati svojom, specifinom
kulturom. U uslovima krize preduzetnika kultura moe biti od presudnog znaaja za
savladavanje krize i motivaciju kolektiva.
Preduzetnitvo to je poseban skup vjetina koje ima jedan preduzetnik. Meu njima
je i sklonost da se preuzme rizik van normalnih okvira i elja da se stvori bogatstvo.
Premisa polazna pretpostavka, neto to se uzima kao dato da bi mogli da se izvedu
oni zakljuci koji slijede.
Primarna likvidnost stepen platene sposobnosti lica, obezbjeen slijedeim
izvorima sredstava: za banku gotovina u blagajnama, sredstva poloena kod centralne
banke, za ostale privredne subjekte sredstva u gotovu, sredstva kod banke, hartije od
vrijednosti koje se mogu odmah unoviti.
Principi poslovanja pravila po kojima treba organizovati i izvravati poslovne
zadatke da bi se s maksimalnom efikasnou ostvarivali ciljevi organizacije.
Prinudno poravnanje sporazum izmeu preduzea dunika i njegovih povjerilaca
ija potraivanja iznose vie od 50% dunikovih ukupnih dugova, o odlaganju i
smanjenju njihovih potraivanja i o nainu naplate tih potraivanja. Postaje obavezno
prema svim povjeriocima kada ga sud odobri.
Prinudno poravnanje van steaja oblik steajnog poravnanja pred sudom koje se
otvara kada za organizaciju kao dunika, nastupe okolnosti za koje zakon izriito
273
Krizni menadment
predvia prinudno poravnanje. Ovdje sud donosi odluku o poravnanju, a za njega
prethodno glasaju svi dunikovi povjerioci.
Proaktivno ponaanje moe da se definie kao sistem koji predvia promjene.
Process-Coaching - Ovaj oblik coaching-a ne utie samo na poboljanje postojeih
stvari i njihovih dotadanjih odnosa, nego utie i na duboke promjene. Zato se osnovne
ideje i mustre ponaanja te vrijednosti kritiki ispituju. U prvom planu zato stoji
Double-Loop-uenje.
Process Redesign - Mnoga preduzea su u prolim godinama svoje poslovne procese
duboko restrukturirala, npr. kroz pojednostavljenje procesa, boljom opremljenou i
usmjerenou na potrebe kupaca/potroaa, razlikovanje kljunih od procesa podrke i
uvoenjem novih kriterija segmentiranja. Ove promjene u organizacionim tokovima su
vodile takoe opirnim promjenama u cjelokupnoj strukturi krizom pogoenog
preduzea.
Profit to je dobit ili dobitak, odnosno viak vrijednosti koju proizvodi radnika klasa
preko potrebne vrijednosti za reprodukciju utroaka sopstvene radne snage.
Profiter lice koje se bogati na raun drugih, esto primjenjujui metode i postupke
protivne dobrim obiajima, pa ak i zakonima.
Promjene to je oznaka vremena u kojem djelujemo i napretka u skoro svim
oblastima ivota i rada.
QUOTED izraz koji se internacionalno upotrebljava za oznaku hartija od vrijednosti
kotiranih na berzi.
Ramburs naknada ili isplata neke sume koju je jedno lice platilo za raun drugog
lica od strane toga drugog lica.
Reaktivno ponaanje moe se definisati kao sistem koji mora da se prilagoava
promjenama.
Rebalans budeta uravnoteavanje budeta u toku budetske godine do ijeg
poremeaja dolazi zbog izmjene propisa o prihodima, zbog nerealnog planiranja, zbog
pojave neoekivanih rashoda ili neoekivanih prihoda ili zbog neostvarenih prihoda u
toku jedne budetske godine.
ReCap Rekapitalizovanje - Pored klasinog izlaska, odnosno prodaje preduzea
strategijskom investitoru mogue je izvriti i rekapitalizovanje preduzea.
Redimenzioniranje - Osamdesete i devedesete godine 20. v su poznate po velikom
broju preduzetnikih restrukturiranja u svim oblicima. Redimenzioniranje se moe
razumjeti kao neto efekat razliitih, a vrlo mogue i suprotnih mjera restrukturiranja.
Relevantni kiterijum veliine je ovde broj zaposlenih. Redimenzioniranje je, dakle,
pojam kojim se opisuje promjena organizacione strukture preduzea.
Redimenzioniranje preduzea je rezultirajui efekat poveanja i smanjenja
preduzea. Obino vai pravilo da se promjene i prilagoavanja sprovode kontinuirano
kako bi se izbjeglo radikalno mijenjanje.
Regeneracija (obnova, podmlaivanje) se odnosi na ukljuivanje individualaca sa
novim sposobnostima i novim ciljevima, koji omoguuju da se organizacija podmladi.
To zahtjeva stvaranje adekvatne strukture nagraivanja, stimulisanje individualnog
uenja i prilagoavanja organizacije.
274
Krizni menadment
Refokusiranje ovaj pojam se odnosi na svjesnu koncentraciju na jezgro poslovanja i
kompetencije i time na jedno suprotno kretanje ka diverzifikaciji preduzea.
Refreezing eng. = Ponovno zamrzavanje - Ovaj postupak treba da bude osnov za dalja
poboljanja, stabilizuju se implementirana rjeenja kako bi se izbjeglo da preduzee
ponovo zapadne u staro stanje.
Reinenjering poinjati ispoetka. Reinenjering preduzea znai odbacivanje starih
sistema i novi poetak. To znai vraanje na poetak i smiljanje novog naina za
obavljanje posla. Reinenjering je temeljno promiljanje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa kako bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim savremenim
mjerilima uspjeha, kao to su troa, kvalitet, usluga i brzina. Treba ga uvesti samo kada
postoji potreba za velikim promjenama, a to znai unitavanje starog i zamjena neim
novim.
Rentabilnost jedan od osnovnih ekonomskih principa iji smisao se svodi na naelo
da se ostvari maksimalan dohodak uz minimalno angaovanje sredstava u reprodukciji.
Restriktivne dionice odnose se na dionice ija je kupovina ili prodaja predmetom
odreenih ogranienja. Ovo tipino podrazumijeva da se uposleniku prui mogunost
da kupi dionice firme u kojoj radi (obino po nioj cijeni), ili mu se one dodijele, ali
uposlenik ne dobije dionice u posjed dok se odreeni uslovi ne ispune, odnosno dok se
ne podignu restrikcije. Uslovi mogu podrazumijevati duinu zaposlenja u kompaniji ili
ispunjenje odreenih ciljeva i ostvarenje planiranih rezultata kompanije. Ukoliko
uposlenik ne ispuni zahtjeve koji e omoguiti ukidanje restrikcija, dionice se povlae.
Restrukturiranje esto se definie kao jedna faza preduzetnike krize u kojoj su
krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize jo nije zapoelo. Ukoliko se radi o
ranijem stadijumu krize koja se opisuje kao strategijska ili operativna kriza, u obzir
dolaze mjere restrukturiranja, dok se u kasnijem stadijumu, u kojem je ve nastala
kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja. Pojam restrukturiranja, prema tome oznaava
zaokret, dok jo ne predstoji egzistencijalna opasnost.
Revalvacija poveanje nominalne vrijednosti jedinice novca njenim vezivanjem za
veu koliinu zlata.
Revitalizacija se odnosi na razvoj kako postojeih poslova, tako i stvaranje novih,
putem to vreg povezivanja sa okruenjem u sve globalnijoj privredi: ostvarenjem
trine fokusiranosti, pronalaenjem novih biznisa i putem izmjene pravila kroz nove
informacione tehnologije.
Reusmjeravanje predstavlja promjenu koncepcije o tome ta je preduzee i ta eli
da u buduem periodu postigne. To podrazumijeva promjenu vizije, misije i razvojnih
odluka vezanih za nove proizvode, tehnologije, trita, ljudske resurse itd.
Rijetkost resursa tu je rije o resursima koje preduzee posjeduje, a konkurencija ne
posjeduje ili joj je teko do njih doi.
Rizik - Pojam rizik oznaava namjeru ili poduhvat kojeg prati opasnost u vidu gubitka
u sluaju neuspjelog ishoda.
Riziko menadment - Se bavi iznenadnim i nepredvidivim pojavama i deavanjima,
za razliku od kriznog menadmenta gdje se promjene i pojave zbivaju u duem
vremenskom periodu i mogue ih je veoma rano spoznati i predvidjeti, te na njih
djelovati i uticati.
275
Krizni menadment
Sale and Lease back - Preduzea u krizi nerijetko prodaju dio svoje imovine, tj.
osnovnih ili obrtnih sredstava da bi te iste kasnije iznajmili. Rezultat je smanjenje
trokova kroz eliminisanje trokova odravanja i osiguranja istih.
Saniranje - Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetniko-politikih,
upravljako-tehnikih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih naina koji slue
ponovnom postavljanju egzistencijalno izdrljivijih i kasnije, dobitno obeavajuih
osnova preduzea. Potie od latinske rijei sanare to znai ozdravljenje i ponovo
osposobljavanje, odnosno spasavanje jednog preduzea iz krize.
Segmentisanje trita podjela trita nekog proizvoda ili grupe proizvoda od strane
ponuaa na njegove ue dijelove primjenom odreenih kriterijuma. Za lica sa jaom
kupovnom snagom lansiraju se proizvodi viih kvaliteta koji zahtjevaju mnogo vie
rada, dok za one sa slabijom kupovnom snagom kvalitet koji ima zadovoljavajuu
upotrebnu vrijednost ali zahtjevaju manje rada ili se proizvode od jeftinijeg materijala.
Single Loop - Proces uenja - ostvareni rezultati se porede sa prethodno zadanim
vrijednostima i ciljevima kako bi se u sluaju odstupanja primijenile odreene akcije
za dostizanje ciljeva. Tako se radi na povrinskim strukturama preduzea, procesi i
strukture bivaju kkontinuirano poboljavane.
Sistem ranog upozorenja - Sistemi koji se razvijaju da bi sa prvim simptomima krize
upozorili na mogunost njenog pojavljivanja, odnosno dali uzbunu za poduzimanje
konkretnih mjera.
Solventnost sposobnost privrednog subjekta da na dui rok udovoljava svojim
obavezama. Od likvidnosti se razlikuje to likvidnost predstavlja trenutnu sposobnost
zadovoljavanja prispjelih obaveza.
Spinn off - Nain izlska iz krize, odnosno otvaranje mogunosti da se iz jedne
potpuno marginalne aktivnosti preduzea kao to je Istraivanje i Razvoj (I & R)
napravi posao, tj. uspjeh.
Stagflacija predstavlja stanje u privredi u svijetu kasnih sedamdesetih i ranih
osamdesetih godina, to se ogleda u privrednom stagniranju, vrlo malom ili nikakvom
rastu proizvodnje.
Steaj to je poseban sudski postupak izmirenja obaveza nekog dunika, koji sud
preduzme na inicijativu povjerilaca ili samog dunika. Steaj obavezno sprovodi sud.
Sva imovina dunika, ili jedan njen dio, ukljuuje se u steajnu masu koja slui za
podmirenje obaveza dunika. Sud imenuje steajnog upravnika koji rukovodi
izmirenjem potraivanja dunika.
Stil rukovoenja - Mustra ponaanja pretpostavljene osobe (rukovodioca, menadera)
u odnosu na one kojima se upravlja. Veoma esto se stil rukovoenja javlja u ulozi
uzronika nastale krize u preduzeu.
Strategija moe se definisati kao nain komuniciranja preduzea sa okruenjem,
odnosno nain na koji ono odgovara na njegove signale, bilo pozitivne kao anse,
bilo negativne kao prijetnje.
Strategija bijega - esto primjenjivana strategija u uslovima krize kada se zatvaraju
oi i ui pred problemima i sprema bijeg u nadi da e se problemi rijeiti sami od sebe.
276
Krizni menadment
Strategija 2 stuba cilj ove strategije je ukidanje svih negativnih efekata i
rekonfiguracija faktora sistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove
vrijednosti.
Strategija saniranja to je planski odabran izbor operativnih mjera koja ima tri
osnovna obiljeja. Strategija je usmjerena ka cilju, strategija je sistem i strategija je
kompleksna.
Strategijska kriza - Kriza koja moe biti izazvana odabirom pogrene lokacije
pozicioniranja preduzea, nedostatkom novih proizvoda, visokim trokovima
proizvodnje, nedovoljno kvalifikovanim radnicima i sl.
SWOT analiza daje analizu eksternog (konkurentnog) i internog okruenja,
omoguavajui da prednosti sistema dou do izraaja u odnosu na nedostatke uz
povezivanje sa ansama a ne prijetnjama.
Tai-Chi - Je metod savladavanja krize po principu povezivanja uspjenog i kriznog
preduzea tako da se koriste prednosti, anse i resursi oba prduzea i zajednikim
snagama izae iz nastale krize. Ovde govorimo jo i o strategiji konsenzusa. Primjer su
Joint-Venture preduzea.
Take over - Preuzimanje jednog preduzea od strane drugog, mirnim, prijateljskim
dogovorom ili za preduzee koje se preuzima sve izgleda nesvjesno i neprimjetno.
Tihe rezerve - Potencijali ili resursi preduzea koji nisu optimalno iskoriteni ili su u
potpunosti neiskoriteni a mogu se prodati i tako djelimino pomoi preduzeu u
savladavanju krize. To mogu biti dijelovi osnovnih ili obrtnih sredstava, vrijednosni
papiri, patenti, licence, know-how i sl.
Totalno upravljanje kvalitetom predstavlja ideju da kontrolisanje kvaliteta nije
neto to treba ostaviti kontroloru kvaliteta, ve je to neto to proima organizaciju od
trenutka kada sirovina ue u proizvodnju do trenutka kada iz nje izae konani
proizvod, dakle konstantno.
Trina kriza - esto se naziva i kriza prodaje, kada preduzee ima problema sa
plasiranjem i prodajom proizvoda zbog loeg kvaliteta, pogrene proizvodne i/ili
prodajne politike, pojave jeftinije konkurencije, opadanja ivotnog standarda potroaa
i sl.
Trini volumen - Pogrene procjene trinog volumena u okviru istraivanja trita
jo su jedan uzrok pogrenog planiranja i nastanka krize u preduzeu.
Turnaround - Turnaround se odnosi na povlaenje poluge, uvoenje i sprovoenje
zaokreta u dosadanjem poslovanju (praksi) preduzea sa ciljem izvoenja preduzea
iz trenutne ili potencijalne krize. Rije je anglosaksonskog porijekla. U njemakom
govornom podruju ova rije oznaava naglo se okrenuti na drugu stranu.
Ukidanje hijerarhijskih nivoa i smanjenje administrativnih struktura - Dok su
gore opisane mjere djelimino, ako ne i potpuno vodile promjenama u granicama
preduzea, ukidanje hijerarhijskih sruktura pogaa od 80.-ih vie interne organizacije.
Polazna taka tenje ka smanjenjem je posebno misao da u globalnoj trinoj utakmici
raste znaaj fleksibilnosti i efikasnosti konkurentskih faktora.
Unfreezing - eng. = Otapanje - Na poetku svake promjene neophodno je kod
pogoenih individua forsirati spremnost za promjene. Njih treba ubjediti o
neophodnosti preobraaja.
277
Krizni menadment
Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadmentu koji
respektuje injenicu da su danas brze promjene specifina oznaka vremena u kome
ivimo i da preduzee ne moe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak
sa promjenama i ako ih ne koristi. Prilagoavanje promjenama je osnov uspjenog
upravljanja preduzeem.
Uslovi rizika odluivanje pod uslovima rizika je situacija u kojoj donosioc odluka ne
zna tano u kojim okolnostima e se njegova aktivnost odvijati, ali zna koje okolnosti
se mogu javiti i sa kojom vjerovatnou.
Uslovni otpust to je vid finansijskog restrukturiranja. Vri se u skladu sa Zakonom
sa stanjem na dan 31.12. putem javnog poziva za prijavu potraivanja za uslovni otpust
dugova. Na osnovu ovih prijava preduzee i povjerioci potpisuju zapisnike o otpustu
dugova i nainu namirenja povjerilaca iz kupoprodajne cijene.
Vizija to je dugorona tenja kako e se organizacija razvijati u odnosu na okolinu.
Zasienost trita - Zasienost trita je jedan od uzroka nastanka krize u preduzeu,
jer se ono nalazi pred problemom daljeg plasiranja svojih proizvoda. esto je ovaj
problem plasmana uzrokovan i nedovoljnim istraivanjem trita od strane
potencijalnog kriznog preduzea.
Workshops intervjui to su intervjui sa niim nivoima rukovoenja preduzeem,
napr. odjelom za razvoj, proizvodnjom, prodajom itd.
Worst Case Planiranje - Planiranje najgoreg sluaja od svih moguih sluajeva, u
cilju odravanja pripravnosti i pravovremenog preduzeimanja konkretnih mjera
savladavanja krize.
278
Krizni menadment
LITERATURA
1. Z. Antonijevi, M. Petrovi, B. Pavievi, Bankarsko pravo, Savremena
administracija, Beograd, 1982.
2. Stiepo Andriji: Vlasniko utemeljenje drutvene imovine, HKD Napredak,
Sarajevo, podrunica Split i Agencija za restrukturiranje i razvoj, Mostar, 1996.
3. H. Becker, Unternehmenskrise und Krisenmanagement, Zeitschrift fr
Betriebswirtschaft, August 1978.
4. Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006.
Berlin,
5. K.-L. Busse, Entscheidungsfindung in kritischen Unternehmensphasen, u ADL
International, Management im Zeitalter der Strategischen Fhrung, 2. Auflage,
Gabler Verlag, Wiesbaden, 1986.
6. B. Bckenfrde, Unternehmenssanierung, Schffer Verlag, Stuttgart, 1991.
7. L. R. Bittel, ed., Encyclopedia of Profesional Management, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1978.
8. Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen,
Wiesbaden,
9. W. A. Cohen, War in the Marketplace, Business Horizons, March-April 1986.
10. F. R. David, How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies?
Managerial Planning, January-February 1985.
11. F. R. David, Strategic Management, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc.,
Englewood Cliff, New Jersey, 1995.
12. G. G. Dess and A. Miller, Strategic Management, McGraw-Hill, Inc., New York,
1993.
13. R. L. Dilenschneider and R. C. Hyde, Crisis Communications: Planning for the
Unplanned, Business Horizons, January-February 1985.
14. Michael Hammer & James Champy: Reinenjering trvrtke , HarperBusiness,
Mate, Zagreb, 2004.g.
15. K. R. Harrigan, Guerilla Strategies for Underdog Competitors, Planning Review,
November 1986.
16. K. J. Hatten and M. L. Hatten, Effective Strategic Management: Analysis and
Action, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.
17. H. Hess und D. Fechner, Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied,
1991.
18. C. W. Hofer, Turnaround Strategies, u W. F. Glueck, Strategie Management and
Business Policy, McGraw-Hill Book Company, New York, 1980.
19. R. C. Hoffman, Strategies for corporate turnarounds: what do we know about
them? Journal of General Management, Vol. 14, No. 3, Spring 1989.
20. W. F. Glueck, Strategie Management and Business Policy, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1980.
21. B. Jaki, "Olivetijev" poslednji valcer, Politika, ponedeljak 25. septembar 1995.
279
Krizni menadment
22. R. B. Lamb, Running American Business, Basic Books, Inc., Publishers, New
York, 1990.
23. P. Lorange and J. Roos, Strategic Alliances: Formation, Implementation, and
Evolution, Blackwell, 1993.
24. M. Lthy, Unternehmenskrisen und Restnikturierungen, Verlag Paul Haupt, Bern
und Stuttgart, 1988.
25. Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, und
Stuttgart, 1988.
26. J. B. Kaufmann, I. F. Kesner and T. L. Hazen, The Myth of Full Disclosure: A
Look at Organizational Communications During Crises, Business Horizons, JulyAugust 1994.
27. J. Kienbaum und W. Jochmann, Der Krisenmanager, u E. Schimke und A. Tpfer,
Hrsg., Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage,
Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.
28. W. Klein und A. Paarsch, Aufbau eines Restrukturierungskonzepts, BFuP, Nr.
3/1994.
29. W. Kobak and G. J. Siomkos, How can an industrial crisis be managed
effectively? Industrial Engineering, June 1990, citirano prema J. L. Thompson,
Strategic Management: Awareness and Change, Second Edition, Chapman & Hall,
London, 1994.
30. P. Kotier, Principles of Marketing, Third edition, Prentice-Hall International
edition, New Jersey, 1986.
31. U. Krystek, Gefahren bei der Rettung von Unternehmungen: woran Sanierung
scheitern knnen, Zeitschrift fr Organisation, Nr. 5/1991.
32. U. Krystek, Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987.
33. Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart,
34. U. Krystek, Organisatorische Mglichkeiten des Krisen-Management, Zeitschrift
fr Organisation, 2/1980.
35. U. Krystek, Fhrung in Ausnahmesituationen - Akute Krisen und Chancen als
Fhrungsaufgabe, Zeitschrift fr Organisation, 1/1989.
36. L. G. Mehl, Beschaffungsmanagement in der Krise, u E. Schimke und A. Tpfer,
(Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage,
Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.
37. R. Mller, Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Auflage, Klner Schriften
zur Betriebswirtschaft und Organisation, Band 5, Frankfurt am Main, 1986.
38. R. Mller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem,
Zeitschrift fr Organisation, 4/1984.
39. R. Mller, Krisenmanagement in der Unternehmung, Frankfurt am Main, 1982.
40. H. M. O'Neill, Turnaround and Recovery: What Strategy Do You Need? Long
Range Planning, February 1986.
41. B. Parks, S. W. Pharr and B. D. Lockeman, A Marketer's Guide to Clausewitz:
Lessons for Winning Market Share, Business Horizons, July-August 1994.
280
Krizni menadment
42. Profili privatizacije i njene implikacije na F BiH, Projekt privatizacije koji
finansira USAID, oktobar 1997.g.
43. V. G. Reuter, What Good Are Value Analysis Program? Business Horizons,
March-April 1986.
44. R. Seni, Upravljanje rastom i razvojem preduzea, Savremena administracija,
Beograd, 1993.
45. Seminar: Od vauera do akcije korporatizacija (od 16. do 23. jula 2001.godine,
Privredna komora RS, USAID projekat korporativnog upravljanja i poslovnog
investiranja
USAID Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na
Federaciju BiH, Sarajevo, oktobar 1996.g.
46. Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer
erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet
Muenchen,
47. W. Schaaff und E. Schimke, Finanzmanagement in der Krise, u E. Schimke, A.
Tpfer (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2 durchgesehene
Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986.
48. Slubeni glasnik RS, broj 24/98, 84/89, 46/90, 37/90, 84/90, 24/98, 28/98,
37/99, 4/99
49. P. Trifunovic, Faktoring i forfeting, Centar za mednarodno sodelovanje in
razvoj, Ljubljana, 1988.
50. G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags- und Universitsbuchhandlung, Wien, 1988.
51. A. Tpfer, Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1. Teil,
Zeitschrift fr Organisation 5/1990.
52. G. Turnheim, Sanierungsstrategien, Manzsche Verlags-und Universitsbuchhandlung, Wien, 1988.
53. Zakon o preduzeima, Slubeni list SRJ, br. 29/1996.
54. Zakon o platnom prometu, Slubeni list SRJ, br. 53/1992.
55. Zakon o prinudnom poravnanju, steaju i likvidaciji, Slubeni list SFRJ, br.
84/1989.
281
Krizni menadment
282
Krizni menadment
SUMMARY
Since the appearance of first enterprises, there have been talks on the enterprise
crisis. However, the interest of scientific and qualified public for a thorough analysis of
enterprise complex crisis abruptly increased at the beginning of 1970's when, with the
appearance of oil crisis, it started to slovv^ down its steady growth and entered a state
of steadiness and decrease of economic activities. Waves of enterprise insolvencies
caused by such economic courses put this problem in the center of attention of experts
in this field, both theoreticians and men of practice. A crisis management appeared as a
special form of management.
The crisis management can be marked as a separate form of enterprise
management with the main task to overcome all the processes which may essentially
jeopardize or hinder further existence of an enterprise. So far a "good" management
meaning: avoiding, preventing and protection from crisis (prevention) was a favorite
subject for discussion in the management literature which has been witnessed by a
great number of articles and books on strategic planning and strategic management
from the end of 1970s until today. Nevertheless, no matter what preventive measures
are undertaken, it is sometimes impossible to avoid an enterprise crisis. This is the
reason for a growing interest for the management in the crisis affected enterprises.
It seems that hardly a day can pass without a major crisis affecting an enterprise. Some
crises are unavoidable despite the fact how the enterprise is prepared to face it and
which category it belongs to: whether it is small or large, with higher or lower
technology level or whether it is in the field of production or providing services. The
crisis management is, as a field of research as well as a corporative function, still a new
phenomena and therefore not yet well understood and broadly accepted. It does not
claim that a well formulated program of crisis management can prevent all enterprise
crises, and that it is a remedy for all its ill conditions. A complete prevention is not
necessarily a goal of the crisis management since there is no such a thing as a complete
protection from crisis. However, it has been proved that a successful crisis
management in a crisis affected enterprise allows much faster recovery and more
successful "learning a lesson" from big crises.
The message is clear. In today's world there is no other option for an enterprise
but being entirely prepared for something inconceivable and unbelievable. It is no
longer a question "if a major crisis, hits the enterprise" but only "when".
This book offers a complete survey of the crisis management, especially of the
section concerning how to overcome the enterprise acute crises (the enterprise
recovery). Development of a suitable concept and strategy for the realization of that
concept must be based on the aims which are to be achieved by such a recovery.
Furthermore, the concept and strategy must pay attention to the present situation in the
enterprise and its environment as well as to its chances but also its limitations and risks
and the ability of the enterprise to put into effect the program of measures which in
283
Krizni menadment
most cases demand considerable changes in the enterprise inner structure, in its
management and in relation to the environment in which it conducts its activities.
This work attempts to combine scientific knowledge and practical experience so
that such a synthesis can help the theory experts in extending the limits of scientific
knowledge in this field as well as the men of practice who are in their everyday life
responsible for a successful enterprise management. Primary aim of the author was to
offer a complete picture of a crisis management process bearing in mind
methodological, conceptual and institutional aspects which combined with necessary
crisis dimensions make the contents of four parts and eleven chapters of this work.
The work was written with the aim to draw the attention of both theoreticians
and men of practice. Its concept represents a bridge between theory and practice,
although it can not be used as a definitive recipe in all situations, but as a valuable help
for managers in their contemplations and as an inspiration in making up decisions. This
work represents a great contribution in extending the limits of scientific knowledge in
this very significant field of strategic management.
284
Krizni menadment
PRILOG
285
Krizni menadment
PRILOG BR. 1.
ODOBRENO
Na temelju odluke Nadzornog odbora dionikog drutva ______________
Zapisnik Nadzornog odbora
Br._________________
Na dan _____________
Potpis predsjednika Nadzornog odbora
na dan
200_____
(Peat drutva)
PRAVILNIK O RADU ODBORA ZA IMENOVANJA I NAKNADE

Dionikog drutva
(Mjesto) _______________________
Datum__________ , 200 ___
Sadraj
Opte odredbe
Ovlatenje
286
Krizni menadment
Prava i odgovornosti
Izbor sastava i rasputanje
Procedure odravanja sastanaka
Plaanje
Opte odredbe
lan 1.
Ovaj Pravilnik Odbora za imenovanja i naknade
(u daljem tekstu Pravilnik)
Dionikog drutva __________
(u daljem tekstu Drutvo) je izraen u
skladu sa zakonima Federacije BiH/Republike Srpske (u daljem tekstu Zakon),
statutom i drugim internim aktima Drutva, i relevantnim preporukama Komisije za
vrijednosne papire Federacije BiH/Komisije za hartije od vrijednosti Republike Srpske
(u daljem tekstu Komisije).
lan 2.
Pravilnik definie ovlatenja Odbora za imenovanja i naknade (u daljem tekstu Odbor)
i njegovih lanova, definie prava i odgovornosti lanova Odbora, izbor, sastav i
rasputanje lanova Odbora, potivanje procedura, kao i naknade lanova Odbora.
lan 3.
Odbor je osnovan da pomae Nadzornom odboru u izvravanju nadzornih funkcija
efikasno, i posebno je zaduen da identifikuje kvalifikovane vie izvrne direktore, i da
osigura da politike i prakse Drutva u pogledu naknada stimuliu uspjeno
regrutovanje, razvoj i zadravanje menadera i direktora, i na taj nain pomae Drutvu
u postizanju poslovnih ciljeva i odrivog ekonomskog razvoja.
lan 4.
Svi prijedlozi koje izradi Odbor predstavljaju samo preporuke i nisu obavezujui za
Nadzorni odbor.
Ovlatenja
lan 5.
U pogledu imenovanja direktora i izvrnih direktora, Odbor ima ovlatenja da:
a.
Izradi preporuke za Nadzorni odbor o odreivanju kriterija za odabir kandidata
za pozicije generalnog direktora i lanova uprave;
287
Krizni menadment
b.
Izvri preliminarnu evaluaciju kandidata za pozicije generalnog direktora i
izvrnih direktora - lanova uprave Drutva;
c.
Naini opis pozicija, projektnih zadataka, rokova i uslova za ugovore o
zaposlenju sa generalnim direktorom i izvrnim direktorima - lanovima uprave
Drutva;
d.
Izradi kriterije i procedure za ocjenu rezultata rada generalnog direktora i
lanova uprave Drutva;
e.
Izradi kriterije za utvrivanje nezavisnosti direktora i dunosti da dioniari
budu informirani u skladu sa nezavisnim statusom direktora (ili gubitka istog);
f.
Vri periodinu ocjenu aktivnosti generalnog direktora i lanova uprave
Drutva;
g.
Organizuje programe obuke za vie menadere u pogledu pitanja
korporativnog upravljanja i poslovne etike (u saradnji sa Odborom za korporativno
upravljanje);
h.
Izradi instrukcije i program indukcije za novoizabrane nezavisne ili vanjske
lanove Nadzornog odbora, koji sadri detaljan opis njihovih dunosti kao lanova
Nadzornog odbora (u saradnji sa Odborom za korporativno upravljanje)237;
i.
Razvije politike za planiranje i implementiranje neometanog procesa sukcesije

izvrioca na menaderskim pozicijama.
lan 6.
U pogledu naknada direktora i izvrnih direktora Odbor ima ovlatenja da:
a. Utvrdi politiku naknada i stimulacije generalnog direktora Drutva i izvrnih
direktora usmjerenu na poveanje vrijednosti Drutva i na temelju linog doprinosa
svakog direktora i izvrnog direktora u implementaciji stratekih ciljeva Drutva, kao i
na temelju evaluacije individualnih rezultata rada naspram stratekih i pojedinanih
ciljeva koje je postavio Nadzorni odbor.
U pogledu naknada za lanove Nadzornog odbora, ukljuujui predsjednika, Odbor e
izraditi kriterije za naknade koji e omoguiti Drutvu da ponudi konkurentne uslove
bez ugroavanja nezavisnog statusa njegovih lanova; i
U pogledu naknada za generalnog direktora, lanove uprave i drugih viih izvrnih
slubenika, Odbor e odrediti i periodino vriti pregled kriterija za fiksnu (godinju)
237
Ukoliko je takav odbor predvien statutom i drugim aktima drutva.
288
Krizni menadment
platu, (varijabilni) godinji sistem nagraivanja koji se bazira na kljunim financijskim
i nefinancijskim indikatorima rada, i dugoronom sistemu stimulacija kako bi uskladio
interese menadera sa interesima dioniara Drutva; odredie i plan beneficija i drugih
povlastica;
b.
Stalno prati adekvatnost kriterija za naknade u Drutvu, na bazi razvojne
strategijeDrutva, financijske pozicije, i glavnih trendova na tritu rada; i
c.
Vri kontrolu nad sprovoenjem odluka skuptine dioniara koje se tiu
nagraivanja lanova odbora, generalnog direktora, lanova uprave i drugih visokih
slubenika. Nadalje, Odbor e vriti kontrolu nad objavljivanjem informacija o
naknadama individualnih direktora.
Prava i odgovornosti
lan 7.
Odbor ima pravo da:
a.
Zahtijeva dokumente, izvjetaje, objanjenja i druge relevantne informacije od
referenata, izvrnih organa Drutva (ukljuujui savjetnike za strategiju Drutva);
b.
Poziva referente, izvrne organe Drutva da prisustvuju sjednicama Odbora;
c.
Koristi usluge vanjskih konsultanata, strunjaka i savjetnika; i
d.
Obavlja bilo koje dunosti koje zahtijeva Nadzorni odbor u okviru ovlatenja
Odbora koja su navedena u ovom tekstu.
lan 8.
Odbor vri godinji pregled i procjenu pravilnika u skladu sa utvrenim zahtjevima, i
daje preporuke Nadzornom odboru, u vezi sa amandmanima istog kako bude smatrao
odgovarajuim.
lan 9.
Odbor dostavlja periodine izvjetaje Nadzornom odboru, najmanje jednom u est
mjeseci. Odbor e izvjetavati Nadzorni odbor o zakljucima i preporukama nakon
svake sjednice.
289
Krizni menadment
lan 10.
Nadalje, lanovi Odbora e:
a.
Uestvovati u svim aktivnostima Odbora i prisustvovati svim njegovim
sjednicama;
b.
Ii u korak sa industrijom i trinim trendovima, dostignuima u
informacijskim tehnologijama, i drugim oblastima od strateke vanosti za Drutvo;
c.
Tretirati sve informacije koje su im postale poznate tokom obavljanja njihove
zvanine dunosti kao povjerljive informacije;
d.
Informirati Nadzorni odbor o svim promjenama u njihovim nezavisnim
statusima ili bilo kojem sukobu interesa u vezi sa odlukama koje donosi Odbor;
e.
Vriti godinje preglede i ocjene aktivnosti Odbora i njegovih lanova,
ukljuujui pregled potivanja pravilnika od strane Odbora.
Izbor, sastav i razrjeenje
lan 11.
Odbor se sastoji od___ lanova238 i biraju se veinom glasovima svih
lanova Nadzornog odbora.
lan 12.
Trajanje mandata Odbora podudara se sa trajanjem mandata Nadzornog odbora.
lan 13.
U lanstvo Odbora mogu se birati lanovi Nadzornog odbora kao i nezavisni vanjski
lanovi.
lan 14.
Nadzorni odbor e, kadgod je mogue, iz svog lanstva odabrati nezavisne, vanjske
lanove u lanstvo Odbora. Ako ovo nije izvodljivo iz bilo kojeg razloga, Odborom e
predsjedavati nezavisni lan i imat e barem jo jednog dodatnog nezavisnog lana.
238
Neparan broj lanova
290
Krizni menadment
lan 15.
Generalni direktor i lanovi uprave ne mogu biti lanovi Odbora.
lan 16.
lanovi Odbora moraju posjedovati neophodno znanje, iskustvo i vjetine u saradnji sa
glavnim izvrnim organima Drutva i drugim relevantnim stranama.
lan 17.
Nadzorni odbor moe u bilo koje vrijeme razrijeiti i postaviti bilo kojeg lana ili sve
lanove Odbora.
Odravanje sjednica
lan 18.
Na elu Odbora e biti predsjednik koji se bira veinom glasova lanova Odbora.
lan 19.
Sekretar Drutva djelovae kao sekretar Odbora ukoliko odlukom odbora nije drugaije
ureeno.
lan 20.
Odravanje sjednica je osnovni oblik obavljanja poslova i aktivnosti Odbora.
lan 21.
Odbor e se sastajati po potrebi i onoliko esto koliko je neophodno da bi se
pravovremeno izvravale funkcije i dunosti Odbora, a najmanje jednom svakih est
mjeseci.
lan 22.
Sjednice moe sazivati predsjednik Odbora, bilo koji lan Odbora ili Nadzorni odbor
svojom odlukom.
lan 23.
Sastanci se mogu odravati kada su lanovi fiziki prisutni ili uz pismeni pristanak
onih lanova koji nisu u mogunosti da prisustvuju, i, nadalje, mogu se odravati i
291
Krizni menadment
putem video ili audio konferencija.
lan 24.
Smatrat e se da je postignut kvorum na bilo kojem sastanku Odbora kojem prisustvuje
natpolovina veina lanova Odbora.
lan 25.
Sekretar drutva, ili drugo lice odabrano za vrenje te dunosti od strane Odbora, je
duan pismeno obavijestiti sve lanove Odbora o datumu i dnevnom redu sjednice, te
osigurati dostupnost svih neophodnih informacija u vezi sa svim stavkama dnevnog
reda najmanje __
dana prije odravanja sjednice. Ukoliko lanovi Odbora tako
odlue, obavijest se moe proslijediti i u bilo kojem drugom obliku koji se smatra
pogodnim, poput telefonske komunikacije, putem fax-a ili elektronskom potom.
lan 26.
Zapisnik sastanka Odbora potpisuju svi prisutni lanovi.
lan 27.
Nakon donoenja odluke ili preporuke u vezi sa bilo kojim posebnim pitanjem, Odbor
e navedenu odluku ili preporuku potpisanu od strane svih lanova Odbora dostaviti
predsjedniku Nadzornog odbora ili sekretaru drutva, u zavisnosti od procedure
predviene statutom i drugim aktima Drutva. Ukoliko bilo koji lan Odbora ima
miljenje suprotstaviljeno veinskoj odluci ili preporuci, takvo miljenje treba dostaviti
u pisanoj formi zajedno sa veinskim miljenjem Odbora.
lan 28.
Odbor e donositi odluke natpolovinom veinom glasova lanova koji prisustvuju
sjednici.
Naknade za lanstvo u Odboru
lan 29.
Procedure za isplatu naknada lanova Odbora i iznos takvih naknada odreuje se u
skladu sa odgovarajuim odredbama statuta Drutva i pravilnika o radu Nadzornog
odbora.
292
Krizni menadment
____________________
(mjesto)
, (datum)
PRILOG BR. 2.
IFC International
Finance Corporation
World Sank Group
Program obuke:
"Menaderski ugovori i politika naknada za lanove uprave i odbora"
dionikog drutva
U ___________________na dan ___________ 200 ___.
293
Krizni menadment
Primjer menaderskog ugovora
MENADERSKI UGOVOR SA GLAVNIM DIREKTOROM
Dioniko drutvo __________ (u daljem tekstu Drutvo) koju zastupa predsjednik
Nadzornog odbora,
koji djeluje u skladu sa statutom Drutva
i
________________________________________________ (puno ime i prezime), (u daljem
tekstu Glavni direktor), na koje se kolektivno upuuje kao Strane, ovdje se slau o
sljedeem:
U skladu sa odlukom Nadzornog odbora od _________ 200 __ u vezi sa izborom

_______________
(puno ime) na poziciju Glavnog direktora Drutva, kao to je i potvreno zapisnikom
sa sjednice br.____________ od _______________
(datum)
________________________________ (puno ime) je
naimenovan na poziciju Glavnog direktora (i predsjednika uprave) u skladu sa
sljedeim rokovima i uslovima:
PREDMET UGOVORA
lan 1.
Ovaj Ugovor o zaposlenju se sklapa na odreeni i fiksni vremenski period, koji poinje
od datuma izvrenja istog za period od_______________________
(broj mjeseci,
godina ili ostalo)239 i on regulie i definie prava i obaveze strana koje se odnose na
zaposlenje Glavnog direktora, kao i sve druge odnose izmeu Drutva i Glavnog
direktora u vezi sa vrenjem dunosti i odgovornosti Glavnog direktora.
lan 2.
Glavni direktor e djelovati kao jednolano izvrno tijelo na temelju zakonodavstva
Federacije Bosne i Hercegovine/Republike Srpske (u daljem tekstu Zakon), statuta,
pravilnika i drugih internih akata Drutva, i primjenjivih odluka skuptine dioniara,
Nadzornog odbora, odredbi Ugovora i opisa radnog mjesta za Glavnog direktora
Drutva.
239
Mandat generalnog direktora je odreen statutom kompanije u skladu sa Zakonom. Dobre

prakse sugeriraju inicijalni jednogodinji mandat, nakon ega slijedi trogodinji mandat.
294
Krizni menadment
lan 3.
Glavni direktor e biti odgovoran za izvrenje odluka skuptine dioniara i Nadzornog
odbora. Nadalje, Glavni direktor e upravljati svakodnevnim financijskim i poslovnim
operacijama Drutva, i obavljati organizacione i administrativne funkcije.
Glavni direktor e djelovati kao predsjednik uprave Drutva, osiguravajui da uprava
djeluje u skladu sa ovlatenjima utvrenim Zakonom, statutom, pravilnicima i u
drugim internim dokumentima Drutva.
lan 4.
Prostorije Drutva e biti glavno radno mjesto Glavnog direktora.
lan 5.
Ured
Glavnog
direktora
e
biti
lociran
u
prostorijama
Drutva
u___________________(grad), Bosna i Hercegovina, i/ili na drugom mjestu unutar
Bosne i Hercegovine ili u inostranstvu, skladno odluci organa Drutva.
PRAVA GENERALNOG DIREKTORA
lan 6.
Glavni direktor ima prava da:
1. Djeluje u ime Drutva bez granienja, ukljuujui zastupanje interesa Drutva
kako u zemlji tako i u inostranstvu, i da ovlauje druga lica za obavljanje
pravnih radnji u ime Drutva;
2. U okviru svojih ovlatenja upravlja i usmjerava rad zaposlenih u Drutvu;
3. Usmjerava rad i aktivnosti Uprave i da saziva, predsjedava i utvruje dnevni
red sastanaka Uprave;
4. Zastupa stajalita i pozicije izvrnih tijela Drutva pred skuptinom dioniara i
na sjednicama Nadzornog odbora;
5. Donosi odluke u vezi sa ulaganjem tubi i pokretanjem parnica protiv pravnih i
fizikih lica u ime Drutva;
6. Odobrava strukturu osoblja, zasniva i prekida ugovore o zaposlenju sa
radnicima Drutva, nudi stimulacije i poduzima disciplinske akcije protiv
zaposlenih Drutva, i sprovodi prava Drutva na odtetu od zaposlenih ukoliko
su prouzroili tetu Drutvu u skladu sa Zakonom;
7. Koristi i raspolae imovinom Drutva i ulazi u transakcije i potpisuje ugovore
ako i kada su propisani Zakonom, statutom i pravilnicima Drutva i otvara
raun u ime Drutva;
8. Podnosi zahtjeve i prijedloge organima Drutva;
295
Krizni menadment
9. U skladu sa Zakonom, definie prirodu i obim informacija koje ine poslovnu
tajnu Drutva, i utvruje procedure za zatitu takvih povjerljivih informacija;
10. Imenuje (lana Uprave kao) zamjenika Glavnog direktora, kome Glavni
direktor moe delegirati sve ili jedan dio svojih ovlatenja dok je privremeno
odsutan. Takvo imenovanje, e, meutim, biti podlono prethodnom odobrenju
kandidata od strane Nadzornog odbora Drutva;
11. Dobije odgovarajuu kancelariju i mjesto za rad, koji ispunjava zakonske
uslove i obiaje, koji e omoguiti sigurnost na radnom mjestu u skladu sa
standardima, i primi punu i tanu informaciju u vezi sa radnim uslovima i
zahtjevima sigurnosti Drutva;
12. Koristi kancelarijski prostor, opremu, objekte, vozila Drutva i drugu imovinu
koju mu Drutvo obezbijedi kako bi obavljao funkcije Glavnog direktora;
13. Koristi neradne dane tokom zvaninih praznika, i da koristi plaeni godinji
odmor;
14. Primi naknadu u punom iznosu i u roku predvienom u Ugovoru;
15. ______________________________________;
16. ______________________________________;
17. Druga prava iz zakona, statuta Drutva, pravilnika i internih akata, kao i ovog
Ugovora.
lan 7.
Glavni direktor ima pravo da objavi informacije o Drutvu samo na nain koji je
konzistentan sa internim dokumentima Drutva, i samo onim osobama koje imaju
pravo na takvu informaciju.
DUNOSTI I ODGOVORNOSTI GENERALNOG DIREKTORA
lan 8.
Tokom vrenja dunosti i odgovornosti, Glavni direktor e djelovati razumno, u skladu
sa dobrim obiajima i u najboljem interesu Drutva i njegovih dioniara.
lan 9.
Dunosti Glavnog direktora su odreene zakonom, statutom, pravilnikom, internim
aktima Drutva i ovim Ugovorom.
Glavni direktor e:
1. Upravljati svakodnevnim poslovnim i financijskim operacijama Drutva u cilju
poveanja dionike vrijednosti;
2. Osigurati da se odluke skuptine dioniara i Nadzornog odbora Drutva
izvravaju u potpunosti i pravovremeno, i snositi punu odgovornost za
posljedice svojih odluka;
296
Krizni menadment
3. tititi i efikasno koristiti imovinu Drutva, ukljuujui nepokretnu imovinu, u
cilju postizanja poslovnih i komercijalnih ciljeva Drutva u skladu sa
Zakonom, statutom, pravilnicima i internim aktima Drutva;
4. Upravljati efikasnim operacijama Drutva i koordinirati efikasne interakcije
izmeu razliitih strukturalnih odjela i odjeljenja osiguravajui odgovarajua
unapreenja i poboljanja njihovog rada;
5. Raditi na poboljanju funkcioniranja Drutva, rasta prodaje i profita, kvaliteta i
konkurentnosti proizvoda Drutva. Glavni direktor e osigurati da proizvodi i
usluge Drutva budu u skladu sa najboljim praksama i standardima, te raditi na
poveanju domaeg i meunarodnog trinog udjela, i na zadovoljavanju
zahtjeva kupaca;
6. Biti odgovoran za implementaciju politike preglednosti i objavljivanja
informacija Drutva, konkretno za organizaciju, uslove, tanost, i
pravovremenost objavljivanja informacija kao i izvjetavanje od strane Drutva
prema odgovarajuim dravnim organima. Glavni direktor e takoer biti
odgovoran za prezentovanje tanih i pravovremenih informacija o Drutvu
prema njegovim dioniarima, povjeriocima, regulatorima, tritu i medijima,
kao i drugim zainteresiranim stranama;
7. Biti odgovoran za organizaciju, procedure i tanost voenja raunovodstvene
evidencije Drutva, i garantirati da su financijski izvjetaji i drugi financijski
dokumenti Drutva tani i potpuni tako to e vlastitim potpisom ovjeriti te
dokumente.
8. Obezbijediti sve neophodne dokumente i informacije o aktivnostima i
operacijama Drutva njegovim izvrnim tijelima, skuptini dioniara,
Nadzornom odboru, Odboru za reviziju, internom revizoru, i vanjskom
revizoru Drutva u roku i na nain predvien Zakonom, statutom i ovim
Ugovorom.
9. Osigurati da Drutvo ispunjava sve svoje obaveze prema dravnim organima,
ukljuujui porezne uprave i dravne fondove, obaveze prema dobavljaima,
kupcima, i povjeriocima, kao i osigurati ispunjavanje obaveza iz komercijalnih
ugovora, ugovora o radu i poslovnih planova;
10. Upravljati proizvodnim i poslovnim operacijama uz koritenje najsavremenijih
raspoloivih tehnologija i progresivnih formi upravljakih sistema. Nadalje,
Glavni direktor bi trebao upravljati financijskim, radnim i materijalnim
trokovima, biti upoznat sa trinim trendovima i praksama vodeih domaih i
inostranih kompanija u cilju postizanja najveeg mogueg poboljanja u
standardima i kvaliteti proizvoda i usluga, i postizanja ekonomske efikasnosti
operacija, racionalnog koritenja proizvodnih pogona, i najefikasnije upotrebe
svih vrsta resursa;
11. Poduzeti mjere da angauje i zadri kvalificirano osoblje, osigura racionalno
koritenje i razvoj njihovih profesionalnih vjetina i iskustva, osigura povoljne
i sigurne uslove rada, i da osigura potivanje primjenjivih radnih, socijalnih i
okolinih regulativa;
297
Krizni menadment
12. Osigurati izbalansiranu kombinaciju individualnog i kolektivnog pristupa u
donoenju odluka, koritenje novanih i moralnih stimulacija za poboljan rad,
osigurati odgovarajuu motivaciju i odgovornosti na svim nivoima Drutva,
obezbijediti pravovremenu isplatu plata;
13. Zajedno sa zaposlenima i sindikatima, osigurati izradu i sprovedbu kolektivnih
ugovora koji se baziraju na principima socijalnog partnerstva,240 odravati
radnu i operativnu disciplinu, pospjeiti motivisanost, inicijativu i aktivno
uee zaposlenih u razvoju Drutva;
14. Donositi financijske, ekonomske, i poslovne odluke u ime Drutva u okviru
njegovog ovlatenja, kao to je predvieno Zakonom, statutom Drutva,
relevantnim internim aktima Drutva i ovim Ugovorom;
15. Djelovati u skladu sa Zakonom, statutom i drugim internim aktima Drutva;
16. Osigurati da Drutvo djeluje u skladu sa Zakonom i obezbijediti da Drutvo
koristi Zakonom predviene metode financijskog upravljanja i poslovanja u
trinoj ekonomiji, jaati ugovornu i financijsku disciplinu, slijediti regulative
u pogledu socijalnih i radnih odnosa, i osigurati privlanost Drutva za
investicije u cilju odravanja i proirivanja njegovog poslovanja;
17. tititi interese Drutva u postupcima pred sudom, u arbitrai, i u poslovima sa
dunosnicima vlade;
18. Informirati Upravu, Nadzorni odbor, Odbor za reviziju, i vanjskog revizora
Drutva u pismenoj formi o postojanju linog interesa u bilo kojoj transakciji,
poslu, ugovoru i projektu Drutva. Takoer, Glavni direktor e izvjestiti
organe drutva o bilo kojoj vlasnikoj ili upravljakoj poziciji kod pravnih lica
koje se natjeu sa Drutvom, ili o bilo kojem ueu u, ili odnosu sa tim
pravnim licima na pravovremenoj osnovi;
19. Odbiti da primi bilo kakve darove, usluge ili druge beneficije od drugih lica
kao kompenzaciju ili nagradu za odluke ili akcije poduzete u njegovom
svojstvu Glavnog direktora, izuzev u sluajevima predvienim statutom i
internim aktima Drutva i ovim Ugovorom;
20. Suzdrati se od objavljivanja bilo kakve povjerljive ili interne informacije, ili
bilo koje informacije koje ine trgovinsku ili komercijalnu tajnu Drutva koja
mu je postala poznata tokom obavljanja njegovih zvaninih dunosti za
vrijeme trajanja ovog Ugovora i za period od ______________godina nakon
njegovog prekida.
21. Potpisati posebnu izjavu o uvanju povjerljivosti podataka.
22. Osigurati da narednog dana nakon prekida ovog Ugovora, svi zvanini poslovi
Glavnog direktora mogu biti prebaeni na novoimenovanog Glavnog direktora
ili neku drugu osobu koju moe imenovati Drutvo, ukljuujui transfer svih
relevantnih dokumenata, peat Drutva, identifikacijske kartice osoblja,
kljueva od sefa i kancelarije, kao i bilo kojih drugih sredstava i imovine koju
mu je Drutvo dalo na slubenu upotrebu. Transfer dokumenata, sredstava i
240
U onim sluajevima kada se po Zakonu ili prema pravilnicima Drutva trai kolektivni ugovor
298
Krizni menadment
opreme bit e potvren odgovarajuom ispravom koja e uputiti na prihvatanje
takvog transfera od strane Drutva;
23. ________________________________; i
24. ________________________________.
.
PRAVA I OBAVEZE DRUTVA
lan 10.
Drutvo ima pravo da:
1. Zahtijeva od Glavnog direktora da ispunjava obaveze u skladu sa rokovima i
uslovima ovog Ugovora, statuta, relevantnih pravilnika i drugih dokumenata
Drutva;
2. Objavljuje informacije o Glavnom direktoru kao to je predvieno Zakonom,
statutom, relevantnim pravilnicima, i drugim internim dokumentima Drutva
kako u okviru Drutva tako i prema treim licima, izuzev u sluajevima gdje
odredbe Zakona garantiraju zatitu linih informacija o zaposlenima;
3. ________________________________; i
4. ________________________________;
5. Posjeduje druga prava koja mogu biti predviena Zakonom, statutom Drutva,
pravilnicima i drugim internim dokumentima Drutva.
lan 11.
Drutvo se obavezuje da e:
1. Plaati naknadu Glavnom direktoru pravovremeno i u punom iznosu kao to je
predvieno uslovima ovog Ugovora, statutom, pravilnicima i drugim internim
aktima Drutva;
2. Obezbijediti obavezno socijalno osiguranje za Glavnog direktora na nain
predvien Zakonom;
3. Obezbijediti Glavnom direktoru osiguranje od odgovornosti, zdravstveno i
ivotno osiguranje;
4. Obezbijediti radne uslove za Glavnog direktora koji su povoljni i bitni za
efikasno izvravanje njegovih dunosti i odgovornosti ukljuujui i:
a) Odvojen, lini kancelarijski prostor opremljen sa svim neophodnim sredstvima za
komunikaciju kao to ______________________
, kancelarijskom opremom
kao
to
su_____________________
i
sljedeim
komadima
namjetaja:______________________________;
b) Prostorije za odravanje sastanaka Uprave i drugih sastanaka;
c) Automobil (vrsta) ______________ , registarske oznake __________________ na
299
Krizni menadment
koritenje; i
d) Ostalu imovinu/opremu_____________________________
5. Informisati Glavnog direktora na pravovremenoj osnovi o odlukama koje su

donijela upravljaka tijela Drutva;
6. _________________________________________;
7. _________________________________________; i
8. Izvravati bilo koje dunosti i odgovornosti navedene u Zakonu, statutu
Drutva, pravilnicima i drugim internim dokumentima Drutva.
OPIS RADNOG MJESTA I NAKNADE
lan 12.
Glavni direktor e, na poetku svog mandata prema ovom Ugovoru, biti pravovremeno
obavijeten o obimu svojih poslovnih dunosti i relevantnim pravilima utvrenim od
strane Drutva.
lan 13.
Uobiajen broj radnih sati za Glavnog direktora iznosi 40 sati sedmino. Meutim,
konkretan broj radnih sati dnevno nije predvien ovim dokumentom. Sve vrijeme i
napori Glavnog direktora tokom radnih sati bit e posveeni poslovanju i aktivnostima
Drutva.
lan 14.
Glavni direktor e organizirati svoj raspored i radni dan prema vlastitom nahoenju
koristei diskreciona prava.
lan 15.
Kompenzacija za rad koji prevazilazi uobiajeni radni dan je ukljuena u mjeseni
iznos naknade Glavnog direktora predviene ovim Ugovorom i dodatni sati provedeni
na poslu se nee dodatano plaati.
lan 16.
Naknada Glavnog direktora e biti povezana sa cjelokupnim dugoronim rezultatima
rada Drutva i njegovim linim doprinosom i sastojat e se od:
1. Fiksne mjesene plate u iznosu od ___________________KM
isplaivati jedanput mjeseno;
300
, koja e se
Krizni menadment
2. Varijabilnih godinjih bonusa, koji e obuhvatiti 12-mjeseni period koji se
podudara sa
fiskalnom godinom, i koji se temelje na:241
-
________________________________________;
________________________________________; i
________________________________________.
3. Dugoronog sistema stimulacije _____________________

sastojati od:242
- ________________________________________;
- ________________________________________; I
- ________________________________________.
od godina, koji e se
4. Plana beneficija koji se sastoji od:243

- ________________________________________;
- ________________________________________; i
- ________________________________________.
5. Ostalih povlastica koji e se sastojati od:244
lan 17.
Drutvo e izvriti neophodne odbitke od naknade Glavnog direktora na ime socijalnog
osiguranje, zdravstvenog osiguranja, penzionog osiguranja, te na ime drugih fondove
Federacije BiH/Republike Srpske u skladu sa Zakonom, kao i one socijalne odbitke
koji se zahtijevaju od Drutva prema Zakonu.
Drutvo e takoer biti odgovorno za umanjenje naknade na ime poreza i uplate
poreznih obaveza prema odgovarajuim poreznim vlastima u skladu sa Zakonom.
lan 18.
241
Varijabilni dio kompenzacija za generalnog direktora i izvrne direktore - lanove uprave bit e
povezane sa glavnim indikatorima rezultata rada u zavisnosti od sektora, ali koji bi trebali biti povezani sa
dugoronim uspjehom kompanije. Uobiajeno koriteni kljuni indikatori financijskih rezultata ukljuuju
operativnu dobit, povrat na imovinu, povrat na kapital, i dodanu ekonomsku vrijednost (Economic Value
Added). Indikatori koji se ne odnose na financijske rezultate mogu se odnositi na kupce (na primjer nivoi
zadovoljstva klijenata, stopa zadravanja, lojalnost kupaca i sticanje novih), operativne procese (mjerenje
kvaliteta, mjerenje vremenskog ciklusa, mjerenje trokova, usluge nakon prodaje, itd.) i upravljanje
internim rastom/znanjem (obuke, stopa zadovoljstva uposlenika, izostajanja uposlenika, fluktuacija
uposlenika).
242
Dugoroni sistemi stimulacije koji se kreu u nizu od tri do deset godina mogu obuhvatiti dionike
opcije, prava iz uveanja vrijednosti dionica, restriktivne dionice i fantomske dionica.
243
Plan beneficija u drutvu moe ukljuivati penzioni plan, zdravstveni plan, plan tednje, plan za ivotno
osiguranje i plan u sluaju invaliditeta.
244
Druge povlastice mogu ukljuivati lanstva u klubovima, upotrebu automobila drutva, vozaa itd.
301
Krizni menadment
Drutvo e garantovati Glavnom direktoru plaeni godinji odmor u trajanju

od___________
dana godinje.
lan 19.
Ako, tokom trajanja ovog Ugovora, Glavni direktor bude privremeno u nemogunosti
da obavlja svoje dunosti i odgovornosti uslijed bolesti, povrede ili nesree, Glavni
direktor e obezbijediti ljekarsko uvjerenje koje potvruje njegovu privremenu
nesposobnost. Nakon predoavanja takvog certifikata, Glavnom direktoru e biti
isplaene zdravstvene beneficije u skladu sa ovim Ugovorom i Zakonom.
lan 20.
Glavnom direktoru e biti refundirani bilo koji neophodni i uobiajeni trokovi
ostvareni tokom putovanja za i u ime Drutva u skladu sa stopama definiranim
Zakonom, internim dokumentima Drutva ili odlukama Nadzornog odbora.
lan 21.
U skladu sa odlukom Nadzornog odbora, Glavnom direktoru mogu biti refundirani
trokovi nastali za ljekarski tretman u ljeilitu ili zdravstvenom centru.
U sluaju smrti Glavnog direktora tokom trajanja ovog Ugovora, njegovoj porodici e
biti isplaena jednokratna naknada u iznosu od _________________KM.245
TRAJANJE UGOVORA I OBAVEZE STRANA
lan 22.
Ovaj Ugovor stupa na snagu danom potpisivanja Strana i ostat e na snazi sve do
datuma donoenja odluke Nadzornog odbora kojom se razrjeava Glavni direktor i
imenuje novi Glavni direktor.
Drutvo moe prekinuti ovaj Ugovor u bilo koje vrijeme na temelju lana 23 ovog
Ugovora ili bez navedenog razloga.
lan 23.
Drutvo moe prekinuti Ugovor na osnovu sljedeeg:246
245
Ili procent osnovne plate generalnog direktora

Pored generalnih razloga za otputanje radnika od strane poslodavca u skladu sa Kodeksom rada, lan
81, klauzule 4,9,10,13,14, lan 77, 278, klauzula 2, lan 75.
246
302
Krizni menadment
1. Neuspjeh Glavnog direktora da izvri dunosti i obaveze iz ovog Ugovora ili
uslijed neodgovarajueg obavljanja dunosti i obaveza kako je definirano
lanovima 8 i 9 ovog Ugovora,
2. Kada Glavni direktor uzrokuje stvarne i direktne tete Drutvu;
3. ______________________________; i
4. ______________________________.
lan 24.
Ako nadlenosti Glavnog direktora prestanu bez navedenog razloga kao to je
navedeno ulanu 22, stav 2 ovog Ugovora, direktor moe zahtijevati isplatu
kompenzacije od straneDrutva u iznosu od __________________KM.
lan 25.
Ovaj Ugovor moe biti jednostrano prekinut od strane Glavnog direktora. U sluaju
jednostranog prekida, Glavni direktor je duan o ovoj namjeri pismeno izvjestiti
Drutvo
najmanje___________ mjesec(i) prije namjeravanog prekida ugovora.
lan 26.
Glavni direktor e snositi odgovornost prema Drutvu za gubitke prouzrokovane
nemarom ili nemogunou da ostvari planirane rezultate.
lan 27.
U sluaju objavljivanja povjerljivih informacija koje su uzrokovale gubitak za
kompaniju, Glavni direktor e refundirati kompaniju za te gubitke u skladu sa
zahtjevima Zakona.
ZAVRNE ODREDBE
lan 28.
Ovaj Ugovor se sainjava u etiri primjerka, od kojih svaka strana dobiva dva
primjerka.
lan 29.
U
svim
sporovima
proisteklim
_____________________________.
iz
ovog
Ugovora,
nadlean
je
lan 30.
303
Krizni menadment
Sva pitanja koja nisu obuhvaena ovim Ugovorom bit e regulisana Zakonom,
statutom, pravilnicima i drugim internim dokumentima Drutva.
lan 31.
Tokom trajanja ovog Ugovora strane imaju pravu da vre izmjene i amandmane istog
iz sljedeih razloga:
1. Valjan zahtjev jedne od strana;
2. Znaajne promjene u vrsti poslovanja Drutva;
3. Izmjene u statutu i/pravilnicima Drutva koje utiu na prava i interese Glavnog
direktora;
4. Izmjene u Zakonu koje imaju materijalni uticaj na interese strana; i
5. Drugi razlozi koje strane budu smatrale dovoljnom osnovom da se izvre
izmjene i amandmani ovog Ugovora.
lan 32.
Sve gore navedene izmjene i amandmani izvrit e se u pismenoj formi, potpisane od
strana u Ugovoru i init e integralni dio ovog Ugovora.
Drutvo
Naziv:
Mjesto:
Glavni direktor:
Puno ime:
JMBG ili broj pasoa:
Izdat:
_______________________________
(Pozicija, puno ime ovlatene osobe)
__________________________
(Potpis)
304
Krizni menadment
PRILOG BR. 3.
Saoptenja Komisije
Smjernice Zajednice za dravne podrke za sanaciju i restrukturiranje
poduzetnika u krizama
Slubeni list C 244, od 1. oktobar 2004., str: 0002 - 0017 (Tekst od znaaja za
Europski dravni prostor - EEA)
1.UVOD
1. Komisija je 1994. donijela prve Smjernice Zajednice o dravnim podrkama za
sanaciju i restrukturiranje poduzetnika u krizama.247 1997. godine Komisija je
njima dodala posebna pravila za poljoprivredu.248 Nova je verzija smjernica
donesena 1999.249, a prestaje vaiti 9. oktobra 2004.
2. Komisija eli ovom verzijom smjernica, iji se tekst oslanja na ranije
smjernice, uiniti odreene izmjene te dodati pojanjenja na koja joj je
ukazano iz razliitih razloga.
3. Prvo, u odnosu na zakljuke sa sastanaka Europskog vijea iz Stockholma od
23. i 24. marta 2001. i iz Barcelone od 15. i 16. marta 2002., na kojima su
Drave lanice pozvane da nastave smanjivati dravne podrke kao udio u
bruto domaem proizvodu te ih preusmjeravati prema horizontalnim ciljevima
od zajednikog interesa, ukljuujui i ciljeve kohezije, ini se da je potrebna
detaljnija provjera naruavanja trinog natjecanja do kojih dolazi
odobravanjem podrke za sanaciju i restrukturiranje. Ovo je takoer u skladu
sa zakljucima Europskog vijea odranog u Lisabonu 23. i 24. marta 2000.,
kojima je cilj poveanje konkurentnosti europskog drutva.
4. Istupanje neuinkovitih preduzetnika s trita uobiajen je dio funkcioniranja
trita. Ne moe biti pravilo da preduzetnika koji doe u tekoe spaava
drava. Podrke za sanaciju i restrukturiranje bile su predmetom nekih od
najspornijih sluajeva s podruja dravnih podraka u prolosti, te spadaju
meu vrste dravnih podraka koje najvie naruavaju trino takmienje.
Prema tome, opte naelo zabrane dravnih podraka iz Ugovora treba ostati
pravilom, a izuzeci od tog pravila trebaju biti ograniena.
5. Naelo jednokratne dodjele (tzv. naelo "prvog i zadnjeg puta") dodatno je
naglaeno kako bi se izbjeglo koritenje ponovljenih podraka za sanaciju ili
restrukturiranje u svrhu umjetnog odravanja preduzetnika na ivotu.
6. Smjernice iz 1999. utvruju razliku izmeu podrke za sanaciju i
restrukturiranje, pri emu se podrke za sanaciju definiu kao privremena
pomo za odranje preduzetnika na ivotu na vremensko razdoblje koje je
potrebno kako bi se pripremio plan restrukturiranja i/ili likvidacije. U naelu,
mjere za restrukturiranje koje se financiraju putem dravne podrke ne bi se
247
SLC368, 23.12.1994, str. 12.

SL C 283, 19.9.1997, str. 2. Vidi i fusnotu uz naslov poglavlja 5.
249
SLC 288, 9.10.1999, str. 2.
248
305
Krizni menadment
smjele preduzimati na ovom nivou. Meutim, takva stroga podjela na sanaciju
i restrukturiranje prouzrokovala je probleme. Preduzetnici u krizama ponekad
ve tokom postupka sanacije moraju preduzeti hitne strukturne mjere kako bi
zaustavili ili ublaili sve goru financijsku situaciju. Stoga, ove Smjernice
proiruju pojam "podrka za sanaciju" kako bi se korisniku podrke omoguilo
preduzimanje hitnih mjera, ukljuujui i strukturne mjere, naprimjer hitno
zatvaranje podrunice ili drugi naini naputanja djelatnosti koje stvaraju
gubitke. Iz razloga hitnosti takve podrke, Drave lanice trebale bi imati
mogunost da izaberu skraeni postupak odobravanja istih.
7. U odnosu na podrke za restrukturiranje, nadograujui se na smjernice iz
1994., smjernice iz 1999. i dalje zahtijevaju da korisnik podrke u znaajnoj
mjeri sudjeluje u restrukturiranju. Revizija tih smjernica treba jo jasnije
potvrditi naelo znatnog doprinosa restrukturiranju koji mora biti stvaran i ne
smije sadravati podrku. Doprinos u postupku restrukturiranja od strane
korisnika podrke ima dvostruki cilj: s jedne strane, pokazuje da trita
(vlasnici) vjeruju u izvodivost ponovne uspostave odrivosti preduzetnika u
nekom razumnom roku. S druge strane, taj doprinos osigurava da podrka za
restrukturiranje bude ograniena na najnii iznos koji je potreban kako bi se
ponovno uspostavila rentabilnost, ograniavajui pritom naruavanje trinog
takmienja. U tom e smislu, Komisija zahtijevati i kompenzacijske mjere u
svrhu smanjivanja negativnih uinaka na konkurentne preduzetnike.
8. Davanje podrke za sanaciju ili restrukturiranje preduzetnika u krizama moe
se smatrati opravdanim samo uz odreene uslove. Naprimjer, moe biti
opravdano uslovima socijalne ili regionalne politike, potrebom uzimanja u
obzir pozitivne uloge malih i srednjih poduzetnika u dravi ili, iznimno,
poeljnou odravanja konkurentne trine strukture u sluaju kada bi propast
preduzetnika za posljedicu imala stvaranje monopola ili oligopola (visoko
koncentriranog trita). S druge strane, ne bi bilo opravdano umjetno odravati
preduzetnika na ivotu u sektoru kojeg dugorono obiljeava strukturalni viak
kapaciteta ili kad bi mogao opstati samo uz pomo ponovljenih intervencija
drave.
2. DEFINICIJE, PODRUJE PRIMJENE SMJERNICA I ODNOS PREMA
OSTALIM PROPISIMA O DRAVNIM PODRKAMA
2.1. Znaenje "preduzetnika u krizama"
9. Ne postoji definicija Zajednice pojma "preduzetnik u krizama". Meutim, u
svrhu primjene ovih Smjernica, Komisija smatra da je preduzetnik u krizama
ako nije sposoban vlastitim sredstvima ili sredstvima koja moe pribaviti od
svojih vlasnika/dioniara ili povjerioca sprijeiti gubitke, a koji bi, bez vanjske
intervencije drave, gotovo sigurno kratkorono ili srednjorono ugrozili
306
Krizni menadment
njegov opstanak.
10. U smislu ovih Smjernica smatra se da je preduzetnik u krizama, bez obzira na
njegovu veliinu, posebice u sljedeim sluajevima:
u sluaju drutva s ogranienom odgovornosti250, ako je vie od
polovine upisanog odnosno temeljnog kapitala nestalo251 a vie od
etvrtine tog kapitala izgubljeno u prethodnih dvanaest mjeseci;
u sluaju trgovakog drutva u kojem su barem neki lanovi
neogranieno odgovorni za dugove drutva252 ako je vie od polovice
njegova kapitala prikazanog u financijskim izvjetajima trgovakog
drutva nestalo a vie od etvrtine tog kapitala izgubljeno u prethodnih
dvanaest mjeseci;
u sluaju bilo kojeg oblika trgovakog drutva ako temeljem
nacionalnih propisa ispunjava uslove za pokretanje steajnog
postupka.
11. Moe se smatrati da je preduzetnik u krizama i kada nije ispunjena niti jedna
od pretpostavki iz toke 10., posebno ako su prisutni tipini pokazatelji da se
radi o preduzetniku u krizama, kao to su to naprimjer rast gubitaka, smanjenje
ukupnog prihoda, rast zaliha, viak kapaciteta, smanjenje novanih tokova, rast
duga, porast trokova kamata i pad ili nulta neto vrijednost imovine. U
najgorem je sluaju preduzetnik ve insolventan ili je nad njim temeljem
nacionalnih propisa ve pokrenut steajni postupak. U ovom posljednje
navedenom sluaju ove Smjernice primjenjivae se i na podrke koje se
dodjeljuju u okviru takvog postupka s ciljem opstanka i nastavka djelovanja
preduzetnika. U svakom sluaju, preduzetnik u krizama ima pravo na podrku
samo ako dokae da se ne moe oporaviti svojim vlastitim sredstvima ili
sredstvima koje primi od svojih vlasnika/dioniara ili drugim izvorima
sredstava na tritu.
12. U smislu ovih Smjernica dravna se podrka za sanaciju i restrukturiranje ne
moe dodijeliti novoosnovanom preduzetniku (trgovakom drutvu) ak ni
kada je njegova poetna financijska pozicija nesigurna. To je naprimjer sluaj
kada je novi preduzetnik nastao likvidacijom prijanjeg preduzetnika ili je
samo preuzeo imovinu takvog preduzetnika. Preduzetnik se u naelu smatra
novoosnovanim tokom prve tri godine od poetka poslovanja. Tek po
zavretku tog razdoblja preduzetniku moe biti dodijeljena podrka za sanaciju
ili restrukturiranje pod uslovom da:
se u smislu ovih Smjernica smatra preduzetnikom u krizama, i
250
Ovo se osobito odnosi na vrste poduzetnika spomenute u lanku 1. stavku 1. podstavku 1. Uredbe
Vijea 78/660/EEZ (SL L 222, 14.8.1978, str. 11), izmijenjene i dopunjene Uredbom 2003/51/EZ
Europskog parlamenta i Vijea (SL L 178, 17.7.2003, str. 16).
251
Analogno odredbama lanka 17. Direktive Vijea 77/91 /EEZ (SL L 26, 30.1.1977, str. 1), koja je
izmijenjena i dopunjena Aktom o pristupanju iz 2003.
252
Ovo se osobito odnosi na vrste poduzetnika spomenute u lanku 1. stavku 1. podstavku 1. Uredbe
Vijea 78/660/EEZ.
307
Krizni menadment
da nije dio vee poslovne grupe253, osim pod uslovima navedenim u
taki 13.
13. Preduzetniku koji pripada veoj poslovnoj grupi ili je od takve preuzet, u
pravilu se ne moe dodijeliti podrka za sanaciju ili restrukturiranje, osim ako
je mogue dokazati da se radi o krizama unutar samog preduzetnika i da iste
nisu rezultat proizvoljne raspodjele trokova unutar grupe, te da su krize
preozbiljne da bi ih grupa sama mogla nadvladati. Ako preduzetnik u krizama
osnuje
drutvo
ker,
drutvo ker i preduzetnik pod ijom je kontrolom zajedno e se smatrati
grupom i moi e primiti dravnu podrku pod uslovima iz ove take.
2.2. Definicija "podrke za sanaciju i restrukturiranje"

14. Podrke za sanaciju i podrke za restrukturiranje obuhvaene su istim
smjernicama budui da se u oba sluaja drava suoava s preduzetnikom u
krizama te su sanacija i restrukturiranje, premda ukljuuju razliite postupke,
obino dva nivoa istog procesa.
15. Podrka za sanaciju je prema svojim obiljejima mjera koja je vremenski
ograniena i povratnog karaktera (mora biti vraena). Njezin je primarni cilj
osigurati odravanje preduzetnika u krizama dok se ne pripremi plan
restrukturiranja ili likvidacije. Temeljno je naelo da podrka za sanaciju
omogui vremenski ogranienu podrku preduzetnika koji je suoen sa
znaajnim pogoranjem svoje financijske situacije koje se odraava u akutnoj
krizi likvidnosti ili tehnikoj insolventnosti. Takva vremenski ograniena
podrka trebala bi preduzetniku osigurati vrijeme potrebno za analizu okolnosti
koje su dovele do krize i izradu odgovarajueg plana oporavka. Nadalje,
podrka za sanaciju mora biti ograniena na najniu potrebnu mjeru. Drugim
rijeima, podrka za sanaciju daje kratki predah preduzetniku u krizama u
trajanju od najvie est mjeseci. Podrka se mora sastojati od financijske
pomoi u obliku jemstva ili zajma koja mora biti vraena uz kamatnu stopu
koja je barem usporediva s onom koja se naplauje na zajmove zdravim
preduzetnicima, a naroito s referentnim kamatnim stopama koje utvruje
Komisija. Strukturne mjere koje ne zahtijevaju brzo djelovanje, kao naprimjer
bespovratno i automatsko sudjelovanje drave u vlastitom kapitalu drutva, ne
mogu se financirati iz podrke za sanaciju.
16. im se izradi i provede plan restrukturiranja ili likvidacije za koji je zatraena
podrka, sve daljnje podrke smatrae se podrkama za restrukturiranje. Mjere
koje treba odmah provesti kako bi se zaustavili gubici, ukljuujui strukturne
mjere (naprimjer promptno naputanje djelatnosti koja donosi gubitke), mogu
se financirati iz podrke za sanaciju, podlono uslovima iz Odjeljka 3.1. za
pojedinane podrke i Odjeljka 4.3. za programe podrke. Osim u sluaju
253
Kako bi se utvrdilo je li poduzetnik neovisan ili je dio grupe, uzimaju se u obzir kriteriji iz Dodatka I.
Uredbe Komisije (EZ) br. 68/2001 (SL L 10, 13.1.2001, str. 20), izmijenjene i dopunjene Uredbom (EZ)
br. 363/2004 (SL L 63, 28.2.2004, str. 20).
308
Krizni menadment
primjene skraenog postupka iz Odjeljka 3.1.2., Drava lanica morat e
dokazati da te strukturne mjere treba poduzeti odmah. Podrke za sanaciju
obino se ne mogu dodijeliti za financijsko restrukturiranje.
17. Restrukturiranje se pak s druge strane, temelji na izvedivom, koherentnom i
dalekosenom planu s ciljem ponovne uspostavu preduzetnike dugorone
odrivosti (rentabilnosti). Restrukturiranje obino ukljuuje jedan ili vie od
sljedeih elemenata: reorganizaciju i racionalizaciju preduzetnikih djelatnosti
na boljoj osnovi, to obino ukljuuje naputanje djelatnosti koja je donosila
gubitke,
restrukturiranje onih postojeih djelatnosti koje ponovno mogu postati
konkurentne, te po mogunosti, diversifikaciju djelatnosti (razvoj novih ili
poboljanih proizvoda i proizvodnih procesa) koje e biti nove i odrive.
Financijsko restrukturiranje (dovoenje svjeeg kapitala, smanjenje duga)
obino mora pratiti restrukturiranje preduzetnika. Aktivnosti vezane za
restrukturiranje u smislu ovih Smjernica ne mogu meutim biti ograniene na
financijske podrke koje su usmjerene na otklanjanje ranijih gubitaka bez
rjeavanja uzroka tih gubitaka.
2.3.
Podruje primjene
18. Ove Smjernice primjenjuju se na preduzetnike u svim sektorima, osim onih
koji djeluju u sektoru ugljena254 ili proizvodnje elika255, pri tom ne dovodei u
pitanje posebna pravila koja se primjenjuju na preduzetnike u krizama256 u
odreenom sektoru. Osim toke 79.257 primjenjuju se i na sektor ribarstva i
marikulture, koje je podlono posebnim pravilima skladno Smjernicama za
ispitivanje dravne podrke u ribarstvu i marikulturi258. Poglavlje 5. sadri
neka dodatna pravila za poljoprivredu.
2.4.
Usklaenost sa zajednikim tritem
4. Podrke koje su obuhvaene lanom 87. stavkom 1. Ugovora mogu skladno lanu 87.
stavkama 2. i 3. ipak biti smatrane usklaenima sa zajednikim tritem. Osim podrke
u smislu lana 87. stavka 2., posebno podrka za otklanjanje teta nastalih usljed
254
lanak 3. Uredbe Vijea (EZ) br. 1407/2002 (SL L 205, 2.8.2002, str. 1), izmijenjene i dopunjene
Aktom o pristupanju iz 2003.
255
Toka 19. Saoptenje Komisije o odreenim aspektima postupanja u predmetima trinog takmienja
koji su posljedica isteka Ugovora o Evropskoj zajednici za ugljen i elik (SL C 152, 26.6.2002, str. 5).
Toka 1. Saoptenje Komisije o podrkama za sanaciju i restrukturiranje i podrkama za zatvaranje
kapaciteta u sektoru elika (SL C 70, 19.3.2002, str. 21). Odgovarajue mjere usvojene u kontekstu
Viesektorskog okvira za regionalne podrke namijenjene velikim projektima ulaganja (SLC70, 19.3.2002,
str. 8).
256
Odgovarajua posebna pravila postoje u sektoru zranog prometa (SL C 350, 10.12.1994, str. 5).
257
Drugim rijeima, dodjele potpora malim i srednjim poduzetnicima koje ne ispunjavaju uvjete iz toke 0
mogu ipak biti izuzete od pojedinane prijave.
258
SLC 19, 20.1.2001, str. 7.
309
Krizni menadment
prirodnih nepogoda ili vanrednih okolnosti a koje nisu obuhvaene ovim Smjernicama,
jedini pravni temelj na osnovu kojeg se podrka za preduzetnike u krizama mogu
smatrati usklaenima je lan 87. stavka 3. taka (c). Temeljem te odredbe Komisija
ima ovlatenje odobriti "podrke za olakavanje razvoja odreenih drutvenih
djelatnosti (...) ako te podrke ne utiu negativno na promjenu trgovinskih uslova u
mjeri koja je suprotna zajednikom interesu." Ovo bi posebno mogao biti sluaj ako je
podrka potrebna za ispravljanje razlika nastalih neuspjesima na tritu ili da bi se
osigurala ekonomska i socijalna kohezija.
5. Budui da je u opasnosti sam njegov opstanak, preduzetnik u krizama ne moe se
smatrati prikladnim sredstvom zagovaranja drugih ciljeva javne politike sve dok nije
osigurana njegova odrivost (rentabilnost). Skladno tomu, Komisija smatra da podrke
preduzetnika u krizama mogu doprinijeti razvoju drutvenih djelatnosti a da ne utiu
negativno na trgovinu u mjeri u kojoj je to suprotno interesu Zajednice samo ako se
potuju uslovi iz ovih Smjernica. Kada se preduzetnici koji trebaju dobiti podrku za
sanaciju ili restrukturiranje nalaze na podrujima koja ispunjavaju uslove za regionalnu
podrku, Komisija e uzeti u obzir regionalne uslove iz lana 87. stavka 3. taaka (a) i
(c) Ugovora opisane u takama 55. i 56. ovoga teksta.
6. Komisija e posebnu panju posvetiti potrebi spreavanja koritenja ovih Smjernica u
svrhu nepotivanja naela iz postojeih okvira i smjernica Zajednice.
7. Na ocjenu podrke za sanaciju ili restrukturiranje ne smiju uticati promjene u
strukturi vlasnitva preduzetnika koji prima podrku.
2.5. Primaoci prethodno nezakonito dodijeljene podrke
1. Ako je nezakonita podrka prethodno dodijeljena preduzetniku u krizama, u
odnosu na koju je Komisija donijela odluku o odbijanju davanja saglasnosti
odnosno naredila povrat podrke, i ako nije dolo do povrata u skladu sa
lanom 14. Uredbe Vijea (EZ) br. 659/1999 od 22. marta 1999. kojom se
utvruju detaljna pravila za primjenu lana 93. Ugovora o EZ-u259, pri
ocjenjivanju svake podrke za sanaciju i restrukturiranje koja treba biti
dodijeljena istom preduzetniku uzee se u obzir, prvo, kumulativni uinak stare
i nove podrke, te drugo, injenica da stara podrka nije bila vraena260.
3. OPTI USLOVI ODOBRAVANJA PODRKE ZA SANACIJU I/ILI
RESTRUKTURIRANJE KOJE SE POJEDINANO PRIJAVLJUJU KOMISIJI
2. Ovo Poglavlje odnosi se iskljuivo na mjere (podrke) koje se pojedinano
prijavljuju Komisiji. Pod odreenim uslovima Komisija moe odobriti
programe podrke za sanaciju ili restrukturiranje. Ti su uslovi navedeni u
Poglavlju 4.
259
260
SL L 83, 27.3.1999, str. 1. Uredba kako je izmijenjena i dopunjena Aktom o pristupanju iz 2003.
Predmet C-355/95 P, Textilwerke Deggendorf protiv Komisije i drugih. [1997] ECR I-2549.
310
Krizni menadment
3.1. Podrke za sanaciju
3.1.1. Uslovi
3. Da bi mogla biti odobrena od strane Komisije, podrka za sanaciju iz take 15.:
mora se sastojati od pomoi odranju likvidnosti u obliku davanja jemstva za
zajam ili zajma261; u oba sluaja zajam mora biti odobren uz kamatnu stopu
koja je barem usporediva s onom koja se naplauje kod zajmova zdravim
preduzetnicima, a naroito s referentnim kamatnim stopama koje utvruje
Komisija; svaki zajam mora biti vraen, a svako jemstvo mora prestati najdulje
u roku od est mjeseci od isplate prvog obroka preduzetniku;
mora biti opravdana ozbiljnim socijalnim potekoama i ne smije imati
neopravdane negativne uinke "prelijevanja" na druge Drave lanice;
prilikom prijave podrke Drava lanica mora se obavezati da e Komisiji
dostaviti, najkasnije est mjeseci nakon odobravanja podrke za sanaciju, plan
restrukturiranja ili plan likvidacije ili pak dokaz da je zajam vraen u cijelosti
i/ili da je jemstvo isteklo; u sluaju podrke za restrukturiranje koja nije
prijavljena, Drava lanica mora najkasnije u roku od est mjeseci nakon prve
provedbe podrke za sanaciju, dostaviti plan restrukturiranja ili plan likvidacije
ili dokaz da je zajam vraen u cijelosti i/ili da je jemstvo isteklo;
mora biti ograniena na iznos koji je potreban za odravanje preduzetnika na
ivotu tokom razdoblja do odobravanja podrke; taj iznos moe obuhvatati
podrku za hitne strukturne mjere u smislu toke 16.; potrebni iznos mora se
temeljiti na potrebama za likvidnim sredstvima preduzetnika koje su
prouzroene gubicima; pri odreivanju tog iznosa uzimae se u obzir rezultat
dobijen primjenom formule navedene u Dodatku; podrka za sanaciju koja
premauje iznos dobijen primjenom te formule mora se valjano objasniti;
mora ispunjavati uslov iz Odjeljka 3.3. (jednokratna dodjela podrke).
4. U sluaju kada Drava lanica dostavi plan restrukturiranja u roku od est
mjeseci od dana odobrenja podrke, odnosno u sluaju neprijavljene podrke,
est mjeseci od provedbe mjere, rok za povrat zajma ili istek jemstva produie
se sve dok Komisija ne donese svoju odluku o tom planu, osim ako Komisija
ne odlui da takvo produenje nije opravdano.
5. Ne dovodei u pitanje lan 23. Uredbe (EZ) br. 659/1999 i mogunost
pokretanja postupka pred Evropskim sudom, u smislu lana 88. stav 2. podstav
2. Ugovora, Komisija e pokrenuti postupak skladno lanu 88. stavu 2.
261
Iznimka moe biti uinjena u sluaju potpore za sanaciju u bankarskom sektoru radi omoguavanja da
predmetne kreditne institucije privremeno nastave svoje bankarsko poslovanje u skladu s bonitetnom
regulativom koja je na snazi (Direktiva 2000/12/EZ Europskog parlamenta i Vijea, SL L 126, 26.5.2000, str.
1). U svakom sluaju potpora koja nije dana u obliku jamstva za zajam ili u obliku zajma, a koja zadovoljava
uvjete iz toke (a) mora biti u skladu s opim naelima za potpore za sanaciju te se ne moe sastojati iz
strukturalnih financijskih mjera koje se odnose na vlastita sredstva banke. Svaka potpora koja nije dana u
obliku jamstva za zajam ili u obliku zajma, a koja zadovoljava uvjete iz toke (a) uzet e se u obzir pri
odreivanju kompenzacijskih mjera na temelju plana restrukturiranja sukladno tokama 38. do 42.
311
Krizni menadment
Ugovora ako drava lanica ne dostavi:
vjerodostojan i obrazloen plan restrukturiranja ili likvidacije, ili

dokaz da je zajam vraen u cijelosti i/ili da je jemstvo isteklo prije isteka
estomjesenog roka.
6. U svakom sluaju, Komisija moe odluiti pokrenuti takav postupak, ne
dovodei u pitanje lan 23. Uredbe (EZ) br. 659/1999 i mogunost pokretanja
postupka pred Evropskim sudom u smislu lana 88. stava 2. podstava 2.
Ugovora, ako smatra da je zajam ili jemstvo bilo zloupotrbljeno ili da, nakon
to je istekao estomjeseni rok, proputanje povrata podrke vie nije
opravdano.
7. Odobravanje podrke za sanaciju ne znai nuno da e podrka prema planu
restrukturiranja kasnije biti i odobrena; takva podrka mora se ocijeniti u
svakom pojedinom sluaju.
3.1.2. Skraeni postupak
1. Komisija e ako je to mogue u roku od jednog mjeseca nastojati donijeti
odluku u odnosu na podrke za sanaciju koje ispunjavaju sve uslove iz
Odjeljka 3.1.1. te uz sljedee kumulativne pretpostavke:
da predmetni preduzetnik zadovoljava barem jedan od tri kriterija iz take 10.:
da je podrka za sanaciju ograniena na iznos koji proizilazi iz primjene
formule navedene u Dodatku te da ne premauje 10 miliona eura.
3.2. Podrka za restrukturiranje
3.2.1.
Temeljno naelo
1. Podrke za restrukturiranje izazivaju posebne probleme za trino takmienje

budui da mogu prebaciti nepravedan dio tereta strukturne prilagoavanja i s njom
povezanih socijalnih i drutvenih problema na druge proizvoae koji posluju bez
podrke, te na druge Drave lanice. Opte naelo stoga treba biti da se dodjela
podrke za restrukturiranje doputa kada je mogue dokazati da to nije suprotno
interesima Zajednice. To je jedino mogue ako se ispune strogi kriteriji, te ako je
sigurno da e naruavanje trinog takmienja biti prevladano koristima koje su
nastale kao posljedica opstanka preduzetnika (naprimjer, kada je jasno da bi neto
uinak otputanja vika radnika uzrokovanog propau preduzetnika, zajedno s
uinkom na njegove dobavljae, pojaao probleme zapoljavanja ili iznimno, kada
bi nestanak preduzetnika imao za posljedicu monopol ili oligopol (visoko
koncentrirano trite), te da u naelu postoje odgovarajue kompenzacijske mjere u
korist konkurenata na tritu.
312
Krizni menadment
3.2.2.
Uslovi za odobravanje podrke
1. Podlono posebnim odredbama koje se odnose na podruja koja primaju

podrku, male i srednje preduzetnike i sektor poljoprivrede (vidi take 55, 56, 57,
59 i Poglavlje 5.), Komisija e odobriti podrku samo pod sljedeim uslovima:
Pravo poduzetnika na potporu
2. Preduzetnik se mora smatrati preduzetnikom u krizama u smislu ovih Smjernica
(vidi take 9. do 13.).
Ponovna uspostava dugorone odrivosti (rentabilnosti)
3. Dodjela podrke mora biti uslovljena provedbom plana restrukturiranja, koji u

sluaju pojedinane podrke mora potvrditi Komisija, osim u sluaju malih i
srednjih preduzetnika, kao to je to utvreno u Odjeljku 3.2.5.
4. Plan restrukturiranja, ije trajanje mora biti to je krae mogue, mora ponovno
uspostaviti dugoronu odrivost (rentabilnost) preduzetnika tokom nekog
razumnog vremenskog razdoblja i to na temelju realnih pretpostavki o buduim
uslovima poslovanja. Podrka za restrukturiranje mora stoga biti povezana s
odrivim planom restrukturiranja na koji se predmetna Drava lanica obavezuje.
Plan mora sadravati sve potrebne detalje i biti podnesen Komisiji, a posebno mora
ukljuivati istraivanje trita. Poveanje rentabilnosti mora u bitnome proizilaziti
iz mjera preduzetih unutar samog preduzetnika a koje su sadrane u planu
restrukturiranja; moe se temeljiti na vanjskim faktorima kao to su odstupanja u
cijenama i potranji na koje preduzetnik nema velikoga uticaja, ali samo ako se
radi o opte priznatim trinim pretpostavkama. Uspjeno restrukturiranje mora
ukljuivati i naputanje djelatnosti koje bi i nakon restrukturiranja iz strukturnih
razloga proizvodile gubitke.
5. Plan restrukturiranja mora sadravati opis okolnosti koje su dovele do tekoa
preduzetnika, koji ini osnovu pri ocjeni jesu li predloene mjere odgovarajue.
Plan restrukturiranja mora, izmeu ostalog, uzeti u obzir trenutno stanje i budue
procjene odnosa ponude i potranje na mjerodavnom tritu proizvoda, pri emu
treba sadravati najpovoljnije, najnepovoljnije i srednje procjene, te specifine jake
i slabe strane preduzetnika. Mora omoguiti preduzetniku prelaz prema novoj
strukturi koja mu nudi dugoronu rentabilnost i obeava mu opstanak oslanjajui
se na svoje vlastite snage.
6. Plan mora predviati takvu promjenu strukture koja e preduzetniku omoguiti da
nakon dovretka restrukturiranja pokrije sve svoje trokove ukljuujui
amortizaciju i financijske obveze. Oekivani povrat ulaganja mora biti dovoljan
kako bi omoguio restrukturiranom preduzetniku da se oslanjajui se na vlastite
snage takmii na tritu. Kada tekoe preduzetnika proizilaze iz nedostataka u
sistemu korporativnog upravljanja, moraju se provesti odgovarajua
prilagoavanja.
313
Krizni menadment
7. Izbjegavanje prekomjernog naruavanja trinog takmienja
8. Kako bi se osiguralo da podrke proizvode minimalne negativne uinke na
trgovinske uslove, tako da eljeni pozitivni uinci nadvladaju negativne uinke,
moraju se donijeti kompenzacijske mjere. U suprotnom sluaju, smatrae se da je
podrka "suprotna zajednikom interesu" te da stoga nije usklaena sa zajednikim
tritem. Komisija e pri odreivanju primjerenih kompenzacijskih mjera uzeti u
obzir cilj ponovne uspostave dugorone rentabilnosti preduzetnika.
9) Kompenzacijske se mjere mogu sastojati od prodaje ili prenosa imovine, smanjenja
kapaciteta ili zastupljenosti na tritu te smanjenja zapreka pristupu tritu na
predmetnim tritima. Pri ocjeni primjerenosti kompenzacijskih mjera, Komisija e
uzeti u obzir strukturu trita i uslove trinog takmienja kako bi osigurala da te
mjere nee voditi pogoranju strukture trita, naprimjer na nain da e imati
posredan uinak stvaranja monopola ili oligopola (visoko koncentriranog trita).
Ako Drava lanica moe dokazati da e do toga doi, kompenzacijske mjere
trebaju biti sastavljene na nain da se to izbjegne.
10) Mjere moraju biti srazmjerne ograniavajuem uinku podrke na tritu, a
posebno veliini262 i poloaju preduzetnika na njegovom tritu ili tritima. Treba
ih naroito provesti na tritu ili tritima na kojem ili na kojima e preduzetnik
nakon restrukturiranja imati znaajan trini poloaj. Obim smanjenja kapaciteta
mora se utvrditi za svaki pojedini sluaj. Komisija e odluiti o obimu mjera koje
su neophodne na temelju podataka o istraivanju trita priloenih planu
restrukturiranja, te ako je potrebno na temelju drugih podataka kojima raspolae,
ukljuujui i one koje su dostavile zainteresirane strane. Smanjenje kapaciteta
odnosno ograniavanje zastupljenosti preduzetnika na tritu mora biti sastavni dio
restrukturiranja kao to je to odreeno planom restrukturiranja. Ovo naelo
primjenjuje se bez obzira odvija li se prodaja ili prenos imovine prije ili nakon
dodjele dravne podrke, sve dok je dio tog istog restrukturiranja. Otpis dugova i
zatvaranje djelatnosti koje posluju s gubicima, koji su u svakom sluaju potrebni za
ponovno uspostavljanje rentabilnosti, nee se u svrhu ocjenjivanja
kompenzacijskih mjera smatrati smanjenjem kapaciteta ili trine zastupljenosti.
Takvo ocjenjivanje uzimae u obzir i prethodno dodijeljene podrke za sanaciju.
11) Meutim, navedeni se uslovi u pravilu nee primjenjivati na male preduzetnike,
budui da se moe pretpostaviti da jednokratne (ad hoc) podrke malim
preduzetnicima u pravilu ne ograniavaju trino takmienje u mjeri koja je
suprotna zajednikom interesu, osim ako je to drugaije ureeno pravilima o
dravnim podrkama u odreenom sektoru ili ako korisnik podrke obavlja
djelatnost na tritu na kojem je dugorono prisutan viak kapaciteta koji uzrokuje
strukturalne probleme.
12) Ako je korisnik podrke aktivan na tritu na kojem postoji dugoroni viak
kapaciteta, skladno kontekstu Viesektorskog okvira za regionalne podrke
namijenjene velikim ulaganjima263, smanjenje kapaciteta preduzetnika ili trine
262
263
U tom smislu Komisija moe uzeti u obzir i je li predmetni preduzetnik srednji ili veliki preduzetnik.
SLC 70, 19.3.2002, str. 8.
314
Krizni menadment
zastupljenosti moe iznositi ak i do 100%264.
Podrka koja je ograniena na najmanji neophodni nivo: stvaran doprinos bez
elementa podrke
13. Iznos i intenzitet podrke moraju biti strogo ogranieni na najmanji neophodni
nivo trokova restrukturiranja potrebnih za provoenje mjera restrukturiranja u
okviru postojeih izvora financiranja preduzetnika, njegovih dioniara ili
poslovne grupe kojoj pripada. Takva ocjena uzee u obzir i prethodno
dodijeljene podrke za sanaciju. Od korisnika podrke oekuje se da znaajno
doprinese procesu restrukturiranja iz svojih vlastitih sredstava, ukljuujui
prodaju imovine koja nije neophodna za opstanak preduzetnika, ili iz vanjskih
izvora financiranja po trinim uslovima. Takav doprinos je znak da trita
vjeruju u izvodivost ponovne uspostave odrivosti (rentabilnosti). Takav
doprinos mora biti konkretan, tj. stvaran, iskljuujui svaku oekivanu buduu
dobit, naprimjer novane tokove {cash flow), a iznos doprinosa mora biti to je
mogue vii.
14. Komisija e u pravilu slijedee doprinose265 restrukturiranju smatrati
primjerenima: najmanje 25% u sluaju malih preduzetnika, najmanje 40% u
sluaju srednjih preduzetnika i najmanje 50% u sluaju velikih preduzetnika. U
iznimnim okolnostima i u sluajevima izrazitih kriza, koje Drava lanica
mora dokazati, Komisija moe prihvatiti nii doprinos.
15. Kako bi se ograniili negativni uinci naruavanja trinog takmienja, iznos
podrke ili oblik u kojem se ona dodjeljuje mora biti takav da ne daje
preduzetniku vikove gotovine koji bi se mogli koristiti za agresivne,
ograniavajue aktivnosti na tritu koje nisu povezane s postupkom
restrukturiranja. Komisija e skladno tomu procijeniti visinu obaveza
preduzetnika nakon restrukturiranja, ukljuujui i stanje nakon svake odgode
plaanja ili smanjenja njegovih dugova, naroiti u kontekstu nastavljanja
poslovanja nakon steajnog postupka koji je nad njim pokrenut temeljem
nacionalnih propisa266. Podrkom se ne smiju financirati nova ulaganja koja
nisu neophodna za ponovno uspostavljanje rentabilnosti preduzetnika.
Posebni uslovi povezani s odobravanjem podrke
19. Pored kompenzacijskih mjera opisanih u takama 38. do 42. Komisija moe
nametnuti mjere i obveze koje smatra potrebnima kako bi se osiguralo da
podrka ne naruava trino takmienje u mjeri koja je suprotna zajednikom
interesu u sluaju da se predmetna Drava lanica nije obavezala da e usvojiti
264
U takvim sluajevima Komisija e samo dopustiti podrku za pokrivanje socijalnih trokova

restrukturiranja u skladu s Odjeljkom 3.2.6., te podrku za zatitu okolia namijenjenu sanaciji neoienih
podruja koja bi inae morala biti naputena.
265
Vidi taku 7. Ovaj minimalni iznos doprinosa ne smije sadravati podrku. To naprimjer nije sluaj
kada se radi o zajmu po povoljnijoj kamatnoj stopi ili dravnom jemstvu koje sadrava elemente podrke.
266
Vidi taku 10(c).
315
Krizni menadment
takve odredbe. Naprimjer, Drava lanica moe se obavezati da:
a) sama preduzme odreene mjere (naprimjer, da skladno pravu Zajednice, otvori
odreena trita koja su direktno ili indirektno povezana s djelatnostima
predmetnog preduzetnika drugim poslovnim subjektima unutar Zajednice);
b) nametne odreene obaveze primaocu podrke;
c) se uzdri od davanja drugih kategorija podrke primaocu podrke tokom
razdoblja restrukturiranja.
Puna provedba plana restrukturiranja i potivanje uvjeta
20. Preduzetnik mora u potpunosti provesti plan restrukturiranja te ispuniti sve

druge mjere i uslove sadrane u odluci Komisije kojom se odobrava podrka.
Komisija e svako proputanje provoenja plana ili ispunjenja drugih mjera i
uslova smatrati zloupotrebom podrke, ne dovodei u pitanje lan 23. Uredbe
(EZ) br. 659/1999 i mogunost pokretanja postupka pred Evropskim sudom
skladno odredbama lana 88. stava 2. podstava 2. Ugovora.
21. Kada se restrukturiranje odvija tokom nekoliko godina i ukljuuje znaajne
iznose podrke, Komisija moe zahtijevati da se podrka za restrukturiranje
isplauje u ratama, a isplatu svake rate moe uslovljavati:
a) izdavanjem potvrde, prije svake isplate, o zadovoljavajuoj provedbi svakog
dijela plana restrukturiranja skladno planiranom rasporedu; ili
b) izdavanjem odobrenja od strane Komisije, prije svake isplate, a nakon provjere
da se plan provodi na zadovoljavajui nain.
Nadzor i godinji izvjetaj
22. Komisija se mora moi uvjeriti se da se plan restrukturiranja pravilno provodi
putem redovnih detaljnih izvjetaja koje dostavlja predmetna Drava lanica.
23. U sluaju podrke velikim preduzetnicima prvi takav izvjetaj u pravilu e se
morati podnijeti Komisiji najkasnije est mjeseci nakon odobrenja podrke.
Izvjetaji se nakon toga moraju slati Komisiji barem jedanput godinje,
odreenog datuma, sve dok se ne bude smatralo da su ciljevi iz plana
restrukturiranja postignuti. Izvjetaji moraju sadravati sve podatke koji su
Komisiji potrebni u svrhu nadzora provedbe programa restrukturiranja,
raspored isplata podrke preduzetniku i njegov financijski poloaj, te
pridravanje mjera i uslova ili obaveza iz odluke kojom se podrka odobrava.
Oni posebno moraju sadravati sve odgovarajue podatke o svim podrkama
bilo koje namjene koje je preduzetnik primio, bilo pojedinanih ili onih na
temelju programa podrke (optih), tokom razdoblja restrukturiranja (vidi
take 68. do 71.). U sluaju da Komisija treba brzu potvrdu o odreenim
bitnim podacima, naprimjer o zatvaranju ili smanjenju kapaciteta, moe
zahtijevati ee izvjetaje.
24. U sluaju podrke malim i srednjim preduzetnicima u pravilu je dovoljno
svake godine dostaviti bilans i izvjetaj o dobiti ili gubitku preduzetnika
316
Krizni menadment
primaoca podrke, osim ako su odlukom o odobravanju podrke odreeni
stroiji uslovi.
3.2.3.
Izmjene plana restrukturiranja
1. Ako je podrka za restrukturiranje odobrena, predmetna Drava lanica moe

tokom razdoblja restrukturiranja traiti od Komisije da odobri izmjene plana
restrukturiranja i iznosa podrke. Komisija moe dopustiti takve izmjene ako
iste ispunjavaju sljedee uslove:
2. izmijenjeni plan mora takoer ukazivati na ponovnu uspostavu rentabilnosti
unutar razumnog vremenskog perioda;
3. ako se povea iznos podrke, obim potrebnih kompenzacijskih mjera mora biti
iri od obima onih poetnih;
4. ako je obim predloenih kompenzacijskih mjera ui od obima onih poetno
predvienih, iznos podrke mora biti na odgovarajui nain smanjen;
5. novi raspored provoenja kompenzacijskih mjera moe se odgoditi u odnosu
na raspored koji je poetno usvojen samo iz razloga koji su izvan kontrole
preduzetnika ili Drave lanice: ako to nije sluaj, iznos podrke mora biti
smanjen na odgovarajui nain.
6. Ako su uslovi i mjere koje je odredila Komisija ili preuzete obaveze od strane
Drava lanica ublaene, iznos podrke mora se na odgovarajui nain smanjiti
ili se mogu nametnuti druge mjere i uslovi.
7. Ako Drava lanica izmjeni odobreni plan restrukturiranja, a da o tome nije
obavijestila Komisiju, Komisija e pokrenuti postupak skladno lanu 88. stavu
2. Ugovora, kao to je predvieno lanom 16. Uredbe (EZ) br. 659/1999
(zloupotreba podrke), ne dovodei u pitanje lan 23. Uredbe (EZ) br.
659/1999 i mogunost pokretanja postupka pred Evropskim sudom u smislu
lana 88. stava 2. podstava 2. Ugovora.
3.2.4. Podrke za restrukturiranje na podrujima koja primaju podrku
1. Budui da su dravna i socijalna kohezija primarni ciljevi Zajednice prema
lanu 158. Ugovora i budui da druge politike moraju doprinositi tim ciljevima
prema lanu 159.267, Komisija mora prilikom ocjene podrke za
restrukturiranje na podrujima koja primaju podrku uzeti u obzir potrebe
regionalnog razvoja. Ali, injenica da se preduzetnik u krizama nalazi na
podruju koje prima podrku ne opravdava automatski doputenost podrke za
restrukturiranje; u srednjoronom ili dugoronom razdoblju regiji ne pomae
umjetno odravanje preduzetnika na ivotu. Nadalje, radi napretka regionalnog
razvoja u interesu je samih regija da u cilju to breg razvoja rentabilnih i
odrivih djelatnosti koriste vlastita sredstva. Konano, naruavanje trinog
267
lan 159. Ugovora o osnivanju EZ-a ureuje, izmeu ostalog, da "stvaranje i provoenje politika i
djelovanja Zajednice i provoenje unutranjeg trita uzima u obzir ciljeve iz lana 158. te doprinosi
njihovom ostvarenju".
317
Krizni menadment
takmienja mora biti svedeno na najmanju moguu mjeru, ak i u sluaju
podrke preduzetnicima na podrujima koja primaju podrku. U tom smislu
treba uzeti u obzir mogue tetne uinke tzv. prelijevanja koji se mogu pojaviti
na predmetnom podruju i na drugim podrujima koja primaju podrku.
2. Stoga, kriteriji navedeni u takama 32. do 54. jednako se primjenjuju na
podruja koja primaju podrku ak i ako se uzmu u obzir potrebe regionalnog
razvoja. Meutim, u podrujima koja primaju podrku, i ako u pravilima o
dravnim podrkama koja se odnose na odreeni sektor nije drugaije
odreeno, uslovi za odobravanje podrke mogu biti blai kada je rije o
provedbi kompenzacijskih mjera i visine doprinosa korisnika podrke. Ako to
opravdava potreba regionalnog razvoja, u sluajevima u kojima se ini da je
smanjenje kapaciteta ili trine zastupljenosti preduzetnika najprimjerenija
mjera u svrhu izbjegavanja nepotrebnog naruavanja trinog takmienja,
potrebno smanjenje bie manje na podrujima koja primaju podrku nego na
podrujima koja takvu podrku ne primaju. U takvim sluajevima, koje
predmetna Drava lanica mora potkrijepiti dokazima, treba razlikovati
izmeu podruja koja imaju pravo na regionalnu podrku skladno lanu 87.
stavu 3. taki a) Ugovora i onih koja imaju pravo na podrku skladno lanu 87.
stavu 3. toki c), na nain da se uzme u obzir vea ozbiljnost regionalnih
problema na prvo spomenutim podrujima.
3.2.5.
Potpore za restrukturiranje malih i srednjih poduzetnika
1. Podrke malim preduzetnicima268 manje utiu na trgovinske uslove nego one

koje se dodjeljuju srednjim i velikim preduzetnicima. To se odnosi i na
podrke namijenjene restrukturiranju, tako da primjena mjera iz uslova
navedenih u takama 32. do 54. nije tako stroga, i to u sljedeem smislu:
2. dodjela podrke za restrukturiranje malim preduzetnicima u pravilu nije
povezana s kompenzacijskim mjerama (vidi taku 41.), osim ako je to
drugaije odreeno pravilima o dravnim podrkama u odreenom sektoru,
3. zahtjevi u odnosu na sadraj izvjetaja bie manje strogi za male i srednje
preduzetnike (vidi take 49, 50 i 51).
4. Meutim, naelo jednokratne dodjele (tzv. naelo prvog i zadnjeg puta),
(Odjeljak 3.3.), u potpunosti se primjenjuje na male i srednje preduzetnike.
5. Kod malih i srednjih preduzetnika plan restrukturiranja ne mora biti odobren
od strane Komisije. Meutim, plan mora ispunjavati uslove iz taaka 35, 36 i
37 te mora biti odobren od strane predmetne Drave lanice i dostavljen
Komisiji. Dodjela podrke mora biti uslovljena punom primjenom plana
restrukturiranja. Na Dravi je lanici da potvrdi da su ispunjeni ti uslovi.
268
Kao to je to ureeno Preporukom Komisije 2003/361/EZ (SL L 124, 20.5.2003, str. 36). Do 31.
decembra 2004. relevantna definicija nalazi se u Preporuci Komisije 96/280/EZ (SL L 107, 30.4.1996, str.
4).
318
Krizni menadment
3.2.4.
Potpore za pokrivanje socijalnih trokova restrukturiranja
1. Plan restrukturiranja u pravilu obuhvata smanjivanje ili naputanje djelatnosti

u krizama. Posve nezavisno od smanjenja kapaciteta, o kojem moe zavisiti
dodjela podrke, takva su ogranienja esto potrebna ve u interesu
racionalizacije i djelotvornosti. Bez obzira na razlog njihovog uvoenja takve
e mjere u pravilu voditi smanjenju radne snage preduzetnika.
2. Propisi radnog prava Drave lanice u nekim sluajevima obuhvataju opi
sistem socijalnog osiguranja koji predvia direktnu isplatu naknada
(otpremnina) i prijevremenih penzija viku radnika. Takvi se programi ne
smatraju dravnim podrkama u smislu lana 87. stava 1. Ugovora.
3. Pored propisa o isplati direktnih naknada viku radnika i prijevremenih
penzija, drava esto u okviru optih sistema socijalnog osiguranja pokriva
troak naknada koje preduzetnik isplauje viku radnika i koje nadilaze
njegove zakonske i ugovorne obaveze. Kada su takvi programi opti, te su ne
podlijeui sektorskim ogranienjima otvoreni za sve radnike koji ispunjavaju
prethodno zadane uslove koji se automatski primjenjuju, ne smatra se da je
rije o podrkama u smislu lana 87. stava 1. preduzetnicima koji provode
restrukturiranje. S druge strane, ako se programi koriste u svrhu
restrukturiranja u odreenim sektorima, tada naravno moe biti rije o
podrkama zbog selektivnog pristupa koji se primjenjuje269.
4. Obaveze koje preduzetnik ima temeljem propisa o zapoljavanju ili kolektivnih
ugovora sa sindikatima u smislu osiguravanja naknada viku radnika i/ili
prijevremenih penzija dio su uobiajenih trokova poslovanja koje preduzetnik
mora snositi iz svojih vlastitih sredstava. Svaki doprinos drave za ove trokove
mora se raunati kao podrka. Ovo vrijedi bez obzira na injenicu izvravaju li se
plaanja direktno preduzetniku ili se daju radnicima preko nekog drugog dravnog
tijela.
5. Komisija nema unaprijed prigovora na takve podrke kada se dodjeljuju
preduzetnicima u krizama jer to donosi drutvenu korist koja nadilazi interese
predmetnog preduzetnika, olakavajui pri tom strukturne promjene i smanjujui
krize.
6. Osim to pokrivaju trokove isplata naknada viku radnika i prijevremenih penzija,
podrke su obino povezane s odreenim programom restrukturiranja koji je
namijenjen usavravanju, savjetodavnim uslugama i praktinoj pomoi pri
pronalaenju drugog zaposlenja, prilikom premjetaja, te strunom usavravanju i
pomoi radnicima koji se odlue pokrenuti novi samostalan posao. Komisija
dosljedno podrava takve podrke kada se dodjeljuju preduzetnicima u krizama.
269
U svojoj presudi u predmetu C-241/94, (Francuska protiv Komisije [1996] ECR I-4551), (Kimberlv
Clark Sopalin) Evropski sud je potvrdio da je sistem financiranja francuskih vlasti na diskrecijskoj osnovi,
putem Nacionalnog fonda za zapoljavanje, mogao odreene preduzetnike staviti u povoljniji poloaj nego
druge te je zbog toga rije o podrci u smislu lana 87. stava 1. Ugovora. (Presuda Suda nije dovodila u
pitanje zakljuak Komisije da je podrka usklaena sa zajednikim tritem).
319
Krizni menadment
7. Vrsta podrke opisane u takama 62. do 65. mora biti jasno utvrena planom
restrukturiranja, budui da se podrke namijenjene socijalnim mjerama iskljuivo u
korist vika radnika ne uzimaju u obzir u svrhu utvrivanja obima kompenzacijskih
mjera koje su navedene u takama 38. do 42.
8. Komisija e se u zajednikom interesu brinuti da socijalni uinci restrukturiranja u
okviru plana restrukturiranja u drugim Dravama lanicama, dakle u onima u
kojima se ne dodjeljuje podrka, budu ogranieni na najmanju moguu mjeru.
3.2.7. Obaveza obavjetavanja Komisije o podrkama koje se dodjeljuju
preduzetnicima primateljima podrke tokom razdoblja restrukturiranja
1. Kada se podrke za restrukturiranje koje primaju veliki ili srednji preduzetnici
ocjenjuju skladno ovim Smjernicama, dodjela drugih podrki tokom razdoblja
restrukturiranja, ak i onih koje su usklaene s ve odobrenim programom podrke,
moe uticati na ocjenu Komisije pri utvrivanju obima kompenzacijskih mjera.
2. U prijavi podrke za restrukturiranje velikih ili srednjih preduzetnika moraju se
navesti sve druge vrste podrke koje se planiraju dodijeliti preduzetniku primaocu
podrke tokom razdoblja restrukturiranja, osim ako se radi o podrkama male
vrijednosti koje su obuhvaene tzv. de minimis pravilom ili uredbom o izuzeu.
Komisija e takve podrke uzeti u obzir prilikom ocjenjivanja podrke za
restrukturiranje.
3. Svaka podrka koja je stvarno dodijeljena velikim ili srednjim preduzetnicima
tokom razdoblja restrukturiranja, ukljuujui i podrke dodijeljene skladno
odobrenom programu podrke, mora biti pojedinano prijavljena Komisiji ako ona
o istoj nije bila obavijetena u vrijeme donoenja odluke o podrci za
restrukturiranje.
4. Komisija e osigurati da se dodjelom podrke skladno odobrenom programu
podrke ne zaobilaze uslovi iz ovih Smjernica.
3.3. Naelo jednokratne dodjele
1. Podrka za sanaciju je jednokratna intervencija kojom se prvenstveno treba
osigurati odravanje poslovanja preduzetnika tokom nekog ogranienog
razdoblja, tokom kojeg je mogue ocijeniti njegove izglede u budunosti.
Ponovno odobravanje dodjele podrke za sanaciju koje bi samo odravale
status quo, odgaale neodgodivo i u meuvremenu prebacivale dravne i
socijalne probleme na druge, djelotvornije proizvoae ili na druge Drave
lanice, ne bi smjelo biti doputeno. Stoga bi se podrka za sanaciju trebala
dodijeliti samo jednom (uslov jednokratne dodjele, tzv. uslov "prvog i zadnjeg
puta"). U skladu s istim naelom, a radi spreavanja da preduzetnici
nepravedno primaju podrku kada mogu opstati samo zahvaljujui ponavljanoj
podrci drave, podrka za restrukturiranje trebala bi se dodijeliti samo
jednom. Konano, ako se podrka za sanaciju dodjeljuje preduzetniku koji je
ve primio podrku za restrukturiranje, moe se smatrati da se krize korisnika
320
Krizni menadment
neprestano ponavljaju, te da ponovljene intervencije drave dovode do
naruavanja trinog takmienja koje je suprotno zajednikom interesu. Takve
uzastopne intervencije drave ne bi smjele biti doputene.
2. Kada planiranu podrku za sanaciju ili restrukturiranje prijavljuje Komisiji,
Drava lanica mora navesti je li predmetni preduzetnik u prolosti ve primio
podrku za sanaciju ili restrukturiranje, ukljuujui svaku takvu podrku koja
je dodijeljena prije poetka primjene ovih Smjernica i neprijavljene podrke270.
Ako se radi o takvom sluaju, i ako je prolo manje od deset godina od dodjele
podrke za sanaciju ili je zavrilo razdoblje restrukturiranja ili je zaustavljena
provedba plana restrukturiranja (zavisno koji je od tih dogaaja nastupio
zadnji), Komisija nee odobriti daljnje podrke za sanaciju ili restrukturiranje,
osim u sljedeim sluajevima:
kada se podrka za restrukturiranje dodjeljuje nakon podrke za sanaciju kao
dio jedinstvenog postupka restrukturiranja;
kada je podrka za sanaciju dodijeljena skladno uslovima iz Odjeljka 3.1.1., a
nije uslijedilo restrukturiranje koje je potpomogla drava ako:
- se razumno moe pretpostaviti da je preduzetnik nakon dodjele podrke za
sanaciju dugorono samoodriv (rentabilan), i
- nova podrka za sanaciju ili restrukturiranje postane neophodna najranije
nakon pet godina uslijed okolnosti koje nije bilo mogue predvidjeti271 i za
koje preduzetnik nije odgovoran;
- u vanrednim i nepredvidivim okolnostima za koje preduzetnik nije
odgovoran.
U sluajevima iz taaka (b) i (c) ne moe se primijeniti skraeni postupak iz Odjeljka
3.1.2.
1. Na primjenu ovog pravila nee ni na koji nain uticati promjena u vlasnikoj
strukturi preduzetnika primaoca podrke koja je uslijedila nakon dodjele
podrke ili sudski ili upravni postupak koji ima za posljedicu revidiranje
bilansnih pozicija (ozdravljenje bilansa), smanjenje financijskih obaveza ili
brisanje ranijih dugova ako se radi o nastavku poslovanja tog istog
preduzetnika.
2. Ako je poslovna grupa ve primila podrku za sanaciju ili restrukturiranje,
Komisija u pravilu nee dopustiti daljnje podrke za sanaciju ili
restrukturiranje za samu grupu ili lanove grupe, osim ako je prolo deset
godina od dodjele podrke za sanaciju ili je zavrilo razdoblje restrukturiranja
ili je zaustavljena provedba plana restrukturiranja, zavisno koji je od tih
dogaaja nastupio zadnji. Ako je preduzetnik lan poslovne grupe primio
podrku za sanaciju ili restrukturiranje, grupa kao cjelina kao i drugi lanovi
270
Kod neprijavljenih podrki Komisija e prilikom ocjenjivanja uzeti u obzir mogunost da je podrka
mogla biti proglaena usklaenom sa zajednikim tritem, kao podrka s nekim drugim ciljem, a ne kao
podrka za sanaciju ili restrukturiranje.
271
Nepredvidiva okolnost je ona koju uprava preduzetnika ni na koji nain nije mogla predvidjeti pri
izradi plana restrukturiranja i koja nije nastala kao posljedica nemara ili greaka uprave preduzetnika ili
odluka grupe kojoj pripada.
321
Krizni menadment
grupe mogu traiti podrku za sanaciju ili restrukturiranje (pod uslovom da su
zadovoljeni ostali uslovi skladno odredbama ovih Smjernica), izuzimajui pri
tom korisnike koji su ranije ve primili podrku. Drave lanice moraju
osigurati da se podrka nee prenositi s grupe ili ostalih lanova grupe na
ranijeg korisnika podrke.
1. Ako preduzetnik preuzima imovinu drugog preduzetnika, a naroito onu koja je
bila predmetom jednog od postupaka iz take 74. ili steajnog postupka
pokrenutog skladno nacionalnim propisima da je ve primio potporu za sanaciju ili
restrukturiranje, kupac ne podlijee naelu jednokratne dodjele podrke ako su
zadovoljeni sljedei kumulativni uslovi:
- kupac (preduzetnik koji stie kontrolu) jasno je odvojen od ranijeg
preduzetnika;
- kupac je kupio imovinu ranijeg preduzetnika po trinim cijenama;
- likvidacija ili sudsko poravnanje i sticanje ranijeg preduzetnika nisu samo
nain da se izbjegne primjena naela jednokratne dodjele; Komisija moe
utvrditi da je to bio sluaj ako su se, naprimjer, tekoe na koje nailazi kupac
mogle jasno predvidjeti kada je sticao imovinu ranijeg preduzetnika.
3. Meutim, budui da se ovdje radi o podrkama za poetna ulaganja, treba
naglasiti da se podrke za kupovinu imovine ne mogu odobriti prema ovim
Smjernicama.
4. PROGRAMI POTPORA ZA MALE I SREDNJE PODUZETNIKE
4.1.
Opta naela
25. Komisija e odobriti programe podrke za sanaciju i/ili restrukturiranje malim
ili srednjim preduzetnicima u krizama samo ako predmetni preduzetnici
odgovaraju definiciji Zajednice malog i srednjeg preduzetnika. Podlono
sljedeim posebnim odredbama usklaenost takvih programa ocjenjivae se u
svjetlu uslova navedenih u Poglavljima 2. i 3., izuzimajui Odjeljak 3.1.2. koji
se ne primjenjuje na programe podrke. Svaka podrka koja se dodjeljuje u
okviru programa podrke, a koja ne zadovoljava niti jedan od tih uslova, mora
se pojedinano prijaviti i Komisija je mora prethodno odobriti.
4.2.
Pravo na podrku
1. Ako pravilima o dravnim podrkama u odreenom sektoru nije drugaije

odreeno, dodjela podrke prema programima podrke koji su odobreni od poetka
primjene ovih Smjernica malim i srednjim preduzetnicima izuzima se od obaveze
pojedinane prijave samo ako predmetni preduzetnik zadovoljava najmanje jedan
od tri kriterija iz take 10. Podrke preduzetnicima koji ne zadovoljavaju nijedan
od tri navedena kriterija moraju se pojedinano prijaviti Komisiji koja ocjenjuje je
li rije o preduzetnicima u krizama. Podrke preduzetnicima koji djeluju na tritu
na kojem dugorono postoji viak kapaciteta koji uzrokuje strukturalne probleme,
322
Krizni menadment
nezavisno o veliini korisnika podrke, moraju se takoer pojedinano prijaviti
Komisiji koja ih ocjenjuje u odnosu na primjenu take 4.2.
4.3.
Uslovi za odobravanje programa podrke za sanaciju

1. Da bi ih Komisija odobrila, programi podrke za sanaciju moraju zadovoljavati
uslove iz take 25, taaka (a), (b), (d) i (e). Nadalje, podrke za sanaciju ne
mogu se dodijeliti za razdoblje due od est mjeseci tokom kojeg se mora
izraditi analiza poloaja preduzetnika. Prije kraja toga razdoblja Drava lanica
mora ili odobriti plan restrukturiranja ili plan likvidacije ili od korisnika
podrke traiti povrat zajma i podrke koja odgovara premiji za rizik.
2. Svaka podrka za sanaciju koja se dodjeljuje za razdoblje due od est mjeseci
ili koja nije vraena nakon est mjeseci mora se pojedinano prijaviti Komisiji.
4.4.
Uslovi za odobravanje programa podrke za restrukturiranje

1. Komisija e odobriti programe podrke za restrukturiranje samo ako se dodjela
podrke uslovljava punom provedbom plana restrukturiranja od strane
primaoca a koji je odobrila predmetna Drava lanica i koji ispunjava sljedee
uslove:
- ponovnu uspostavu odrivosti (rentabilnosti): primjenjuju se kriteriji iz taaka
34. do 37;
- izbjegavanje nepotrebnog naruavanja trinog takmienja: budui da podrke
malim preduzetnicima manje ograniavaju trino takmienje, naelo iz taaka
38. do 42. ne primjenjuje se osim ako to nije drugaije odreeno u pravilima za
dravne podrke koje se odnose na odreeni sektor; meutim, programi bi
trebali odreivati da preduzetnik primaoc ne smije poveavati svoje kapacitete
tokom restrukturiranja; na srednje preduzetnike primjenjuju se take 38. do 42;
- ograniavanje podrke na najmanji iznos potrebnih sredstava za provoenje
mjera: primjenjuju se naela iz taaka 43, 44 i 45;
- promjena plana restrukturiranja: svaka promjena plana restrukturiranja mora
biti u skladu s pravilima iz taaka 52, 53 i 54.
4.5. Zajedniki uslovi za odobravanje programa podrke za sanaciju i/ili

restrukturiranje
1. Programima podrke mora se odrediti najvii iznos podrke koji se moe
dodijeliti jednom te istom preduzetniku u obliku podrke za sanaciju i/ili
restrukturiranje, ukljuujui pri tom i sluaj promjene plana restrukturiranja.
Svaka podrka koja premauje taj iznos mora se pojedinano prijaviti Komisiji.
Najvii iznos podrke koja se dodjeljuje kao kombinovana podrka za sanaciju
i restrukturiranje jednom te istom preduzetniku ne smije premaiti 10 miliona
evra, ukljuujui podrke dobijene iz drugih izvora ili prema drugim
programima podrke.
323
Krizni menadment
2. Nadalje, mora se potovati naelo jednokratnog davanja ("prvog i zadnjeg
puta"). Primjenjuje se pravilo utvreno u Odjeljku 3.3.
3. Drave lanice moraju takoer pojedinano prijaviti mjere Komisiji u sluaju
da jedan preduzetnik preuzima imovinu drugog preduzetnika koji je ve sam
primio podrku za sanaciju ili restrukturiranje.
4.6.
Nadzor i godinji izvjetaji

1. Take 49, 50 i 51 ne primjenjuju se na programe podrke. Meutim, uslov za
odobravanje jest da se podnesu izvjetaji o provedbi programa, u pravilu
jednom godinje, koja sadravaju podatke navedene u uputama Komisije o
standardnom obrascu izvjetaja272. Izvjetaji moraju takoer sadravati popis
svih preduzetnika korisnika podrke, kao i za svakoga od njih navesti:
- naziv preduzetnika;
- sektorsku klasifikacijsku oznaku preduzetnika, koristei troznane sektorske
klasifikacijske oznake prema NACE273;
- broj zaposlenih;
- ukupni godinji prihod i bilans;
- iznos dodijeljene podrke;
- iznos i vrstu doprinosa korisnika podrke;
- kada je to primjereno, vrstu i obim kompenzacijskih mjera;
- kada je to primjereno, svaku podrku za restrukturiranje ili drugu slinu
podrku
koja je primljena u prolosti;
- podatak o tome je li prije zavretka razdoblja restrukturiranja preduzetnik
korisnik podrke likvidiran ili je nad njim pokrenut steajni postupak.
272
Vidi Dodatak III. A i B (standardni obrazac izvjetavanja za postojee dravne podrke) uz Uredbu
Komisije (EZ) br. 794/2004 od 21. aprila 2004. o donoenju odredbi za provedbu Uredbe Vijea (EZ) br.
659/1999 kojom se utvruju detaljna pravila za primjenu lana 93. Ugovora o EZ (SL L 140, 30.4.2004,
str. 1).
273
Statistika klasifikacija drutvenih djelatnosti u Evropskoj zajednici (NACE) koju objavljuje Statistiki
zavod Evropskih zajednica.
324
Krizni menadment
5. ODREDBE ZA POTPORE ZA RESTRUKTURIRANJE U SEKTORU
POLJOPRIVREDE274
5.1.
Kompenzacijske mjere
26. Takama 38. do 42, te 57. i 82. (b) ureeno je da se uslov koji se odnosi na
kompenzacijske mjere u pravilu ne primjenjuje u sluaju malih preduzetnika,
osim ako je to drugaije odreeno u posebnim sektorskim pravilima o
dravnim podrkama. U sektoru poljoprivrede Komisija e u pravilu zahtijevati
da se u skladu s naelima iz taaka 38. do 42. provedu kompenzacijske mjere
od strane svih primaoca podrke za restrukturiranje bez obzira na njihovu
veliinu.
5.2.
Definicija vika kapaciteta

27. U smislu ovih Smjernica viak kapaciteta koji uzrokuje strukturalne probleme
u sektoru poljoprivrede utvruje Komisija od sluaja do sluaja uzimajui u
obzir naroito obim i tendenciju mjera za stabilizaciju trita tokom zadnje tri
godine u odnosu na predmetnu grupu proizvoda, posebno izvozne premije i
povlaenja
s
trita, razvoj cijena na svjetskom tritu, te prisutnost sektorskih ogranienja u
zakonodavstvu Zajednice.
5.3.
Pravo na
restrukturiranje
podrku
prema
programima
podrke
za
sanaciju
1. Odstupajui od take 79. Komisija moe izuzeti i podrke malim ili srednjim
preduzetnicima od obaveze pojedinane prijave ako predmetni mali ili srednji
preduzetnik ne ispunjava najmanje jedan od tri kriterija iz take 10.
3.2.
Smanjenje kapaciteta
2. Kada postoji viak proizvodnih kapaciteta koji uzrokuje strukturalne probleme,
primjenjuje se uslov neopozivog smanjenja ili zatvaranja kapaciteta iz taaka
38. do 42. Otvorena poljoprivredna zemljita mogu se ponovno koristiti nakon
isteka razdoblja od petnaest godina od stvarnog zatvaranja kapaciteta. Do tada
moraju biti odravana u dobrim poljoprivrednim i ekolokim uslovima koji se
odnose na zemljite koje se vie ne koristi za proizvodnju, skladno lanu 5.
Uredbe Vijea (EZ) br. 1782/2003 od 29. maja 2003. kojom se utvruju
274
U smislu ovih Smjernica, ovo obuhvata sve drutvene subjekte ija je primarna djelatnost proizvodnja
poljoprivrednih proizvoda iz Dodatka I. Ugovora (obrada poljoprivrednog zemljita). Podrke u korist
preduzetnika koji prerauju i prodaju poljoprivredne proizvode nisu obuhvaene ovim Poglavljem.
Podrke preduzetnicima koji se bave preradom i prodajom ocjenjuju se u skladu s optim pravilima iz ovih
Smjernica. Ribarstvo i marikultura nisu obuhvaeni ovim Poglavljem.
325
Krizni menadment
3.
4.
5.
6.
7.
8.
275
zajednika pravila za programe neposrednih subvencija u okviru zajednike

poljoprivredne politike i odreeni poticajni programi za poljoprivrednike275, te
u skladu s odgovarajuim provedbenim pravilima.
Kada su podrke usmjerene na odreene proizvode ili drutvene subjekte,
smanjenje proizvodnih kapaciteta mora dostii najmanje 10% proizvodnih
kapaciteta za koje je stvarno dodijeljena podrka za restrukturiranje. Kod
podrke koja nije usmjerena na odreene proizvode ili drutvene subjekte,
smanjenje kapaciteta proizvodnje mora iznositi najmanje 5%. Za podrke za
restrukturiranje koje su dodijeljene na manje razvijenim podrujima276 uslov
smanjenja kapaciteta smanjuje se za dva postotna boda. Komisija e odustati
od ovih uslova smanjenja kapaciteta kada odluke o dodjeli podrke za
restrukturiranje koje donosi u korist primaoca podrke u nekom odreenom
sektoru tokom nekog kontinuiranog dvanaestomjesenog razdoblja ukupno ne
obuhvaaju vie od 1% proizvodnog kapaciteta predmetnog sektora u
predmetnoj Dravi lanici. U sluaju programa regionalne podrke koja je
namijenjena odreenom podruju (regiji) ovo se pravilo moe primijeniti na tu
regiju.
Uslov neopozivog smanjenja kapaciteta moe se ostvariti na nivou
mjerodavnog trita (pri tom ne ukljuujui nuno smanjenje kapaciteta od
strane korisnika podrke za restrukturiranje). Podlono usklaenosti s
odredbama koje se odnose na zajedniku poljoprivrednu politiku Drave
lanice mogu same izabrati nain na koji e ostvariti smanjenje kapaciteta.
Drave lanice moraju dokazati da bi dodatno smanjenje kapaciteta nastupilo i
u sluaju smanjenja kapaciteta koje bi uslijedilo i bez odobravanja podrke za
restrukturiranje.
Ukoliko kod korisnika podrke ne uslijedi smanjenje kapaciteta, predmetne
mjere kojima se postie to smanjenje moraju se provesti najkasnije u roku od
jedne godine nakon dodjele podrke.
Kako bi se osiguralo da kapaciteti na mjerodavnom nivou trita budu stvarno
zatvoreni, Drava lanica mora se obavezati da nee dodjeljivati dravne
podrke za poveanje kapaciteta u predmetnom sektoru. Ova obaveza ostae
na snazi u razdoblju od pet godina od dana kada je stvarno ostvareno
predmetno smanjenje kapaciteta.
Prilikom utvrivanja prava na podrku i iznosa podrke za restrukturiranje
nee se uzimati u obzir trokovi koji nastaju na nivou pojedinih drutvenih
subjekata kao posljedica pridravanja kvota Zajednice i s njima povezanih
odredbi.
SL L 270, 21.10. 2003, str. 1. Uredbe, izmijenjene i dopunjene Uredbom (EZ) br. 864/2004 (SL L 161,
30.4.2004, str. 48).
276
U smislu lana 13. i dalje Uredbe Vijea (EZ) br. 1257/1999 (SL L 160, 26.6.1999, str.80), izmijenjene
i dopunjene Uredbom (EZ) br. 583/2004 (SL L 91, 30.3.2004,str. 1.
326
Krizni menadment
5.5.
Uslov jednokratne dodjele (tzv. naelo "prvog i zadnjeg puta")

1. Naelo da se podrke za sanaciju ili restrukturiranje smiju dodijeliti samo
jednom primjenjuje se i u sektoru poljoprivrede. Meutim, umjesto razdoblja
od deset godina iz Odjeljka 3.3. primjenjuje se petogodinje razdoblje.
5.6.
Nadzor i godinji izvjetaj

2. Pravila navedena u Poglavljima 3. i 4. primjenjuju se na nadzor i godinje
izvjetaje u sektoru poljoprivrede, osim obaveza dostave popisa svih korisnika
podrke i odreenih podataka o svakom od njih (vidi taku 86). Ako se
primjenjuju odredbe utvrene takama 90. do 96, izvjetaj mora sadravati i
podatke o proizvodnim kapacitetima koji su stvarno imali koristi od podrke za
restrukturiranje i postignutog smanjenja kapaciteta.
6. PRIMJERENE MJERE U SMISLU LANKA 88. STAV 1.

3. Skladno lanu 88. stavu 1. Ugovora, Komisija e u posebnom dopisu
predloiti Dravama lanicama donoenje primjerenih mjera iz taaka 100. i
101. za njihove postojee programe podrke. Komisija e odobravati budue
programe podrke pod uslovom da su usklaeni s tim odredbama.
4. Drave lanice koje su prihvatile prijedlog Komisije moraju prilagoditi svoje
postojee programe podrke koji ostaju na snazi nakon 9. oktobra 2004. u roku
od est mjeseci u cilju njihovog usklaivanja s ovim Smjernicama.
5. Drave lanice moraju se u roku od jednog mjeseca od primitka reenog
dopisa kojim im se predlau primjerene mjere izjasniti o prihvatanju tih
primjerenih mjera.
7. POETAK PRIMJENE I ROK VAENJA
1. Komisija e primjenjivati ove Smjernice od 10. oktobra 2004. do 9. oktobra
2009. godine.
2. Prijave koje Komisija primi prije 10. oktobra 2004. ocjenjivae se skladno
kriterijima koji su na snazi u vrijeme podnoenja prijave.
3. Komisija e na temelju ovih Smjernica ocjenjivati usklaenost sa zajednikim
tritem svih podrki za sanaciju i restrukturiranje koje su dodijeljene bez
odobrenja Komisije i koje prema tome kre odredbe lana 88. stava 3. Ugovora
ako su neke ili sve reene podrke dodijeljene nakon objavljivanja ovih
Smjernica u Slubenom listu Evropske Unije.
4. U svim drugim sluajevima Komisija e ocjenu izvriti na temelju Smjernica
koje su se primjenjivale u vrijeme dodjele podrke.
327
Krizni menadment
DODATAK
Formula (1) za izraun najvieg iznosa podrke za sanaciju, koja na taj nain ostvaruje
pravo na skraeni postupak:
EBITt + amortizacija1 + (obrtni kapitalt - obrtni kapitalt-1)
_______________________________________________
2
Ova formula temelji se na rezultatima poslovanja preduzetnika (EBIT je dobit prije
odbitka kamata i poreza) ostvarena u godini koja prethodi dodjeli/prijavi podrke
(oznaena kao ,,t"). Ovom iznosu dodaje se amortizacija. Ukupnom zbiru dodaju se
promjene u obrtnom kapitalu. Promjene u obrtnom kapitalu izraunavaju se kao razlika
izmeu kratkotrajne imovine i kratkoronih obveza (2) za zadnje zakljueno
raunovodstveno razdoblje. Isto vrijedi ako postoje rezervisanja na nivou rezultata
poslovanja, to treba biti jasno naznaeno, a rezultat ne smije ukljuiti takva
rezervisanja.
Formula treba procijeniti negativni novani tok od poslovnih aktivnosti preduzetnika u
godini koja prethodi prijavi podrke (ili prije isplate podrke u sluaju neprijavljenih
podrki). Polovina toga iznosa potrebna je za odravanje poslovanja preduzetnika u
estomjesenom razdoblju. Prema tome rezultat formule treba podijeliti s 2.
Ova formula se primjenjuje samo ako je dobiveni rezultat negativan iznos.
328
Krizni menadment
U sluaju da formula daje pozitivni rezultat bie potrebno dostaviti detaljno
objanjenje kojim e se dokazati da se radi o preduzetniku u krizama kako je to
odreeno u takama 10. i 11.
Primjer:
Dobit prije odbitka kamata i poreza
(12)
(u milionima eura)
Amortizacija (u milionima eura)
(2)
Bilans (u milionima eura)
31.decembra.
31.decembra
Kratkotrajna imovina
Novac ili novani ekvivalenti
10
5
Potraivanja od kupaca
Zalihe
30
50
20
45
Plaeni trokovi budueg razdoblja

Ostala kratkotrajna imovina
Ukupno kratkotrajna
20
20
130
10
20
100
Kratkorone obveze
Obveze prema dobavljaima
Prihodi budueg razdoblja
Odgode plaanja trokova
Ukupno kratkorone obveze
Obrtni kapital
Promjena u obrtnom kapitalu
20
15
5
40
90
(30)
25
10
5
40
60
Najvii iznos podrke za sanaciju = [-12 + 2 + (-30)] 12 = -20 miliona eura.

Budui da se primjenom formule dobije iznos vii od 10 milijuna eura, skraeni
postupak opisan u toki 30. ne moe se primijeniti. Ako je ovaj iznos premaen,
Drava lanica treba dati objanjenje o tome kako e se odrediti budue potrebe
preduzetnika za likvidnim sredstvima te visina podrke za sanaciju.
1. EBIT (dobit prije odbitka kamata i poreza izraena u godinjim financijskim
izvjetajima za godinu koja prethodi prijavi podrke, oznaena kao ,,t") mora
se uveati za amortizaciju u istom razdoblju, plus promjene u obrtnom kapitalu
tokom dvogodinjeg razdoblja (godina prije prijave i prethodna godina)
podijeljena s 2 kako bi se odredio estomjeseni iznos, odnosno uobiajeno
razdoblje na koje se odobrava podrka za sanaciju.
2. Kratkotrajna imovina: novac (likvidna sredstva), potraivanja (rauni klijenata
i dunika), ostala kratkotrajna imovina i plaeni trokovi budueg razdoblja,
zalihe. Kratkorone obaveze: obaveze za kredite, obaveze prema dobavljaima
i povjeriocima i druge kratkorone obaveze, prihodi budueg razdoblja,
odgode plaanja trokova, porezne obaveze.
329
Krizni menadment
330
Krizni menadment
331

Krizni Menadzment II Final01 Cip

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Krizni Menadzment II Final01 Cip

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Prof.

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

Autori studije nude adekvatnu teorijsko metodoloku i praktinu pomo za

Ovaj rukopis nastoji da spoji nauna saznanja i praktina iskustva,

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

RESTRUKTURIRANJE KAO ODGOVOR NA KRIZU

2.1. Restrukturiranje kao strategija u razvoju

2.2. Restrukturiranje kao proces

2.3. Ciljevi restrukturiranja preduzea

2.4. Faktori restrukturiranja preduzea

3. PRIVATIZACIJA VLASNIKO RESTRUKTURIRANJE

3.1. Ocjena stanja u preduzeima u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini

3.3. Proces privatizacije

3.4. Modeli privatizacije

3.5.O nekim iskustvima i rezultatima privatizacije u Republici Srpskoj

3.5.1. Rezultati privatizacije u Republici Srpskoj

3.5.2. Specifinosti privatizacije u Republici Srpskoj

4. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA

4.1. Eliminisanje prezaduenosti

4.2. Poboljanje bilansnih relacija

4.3. Smanjenje finansijskih trokova

4.4. Fleksibilnost finansiranja

4.5. Poboljanje finansijskog imida

4.6. Uspostavljanje konkurentnosti na tritu kapitala

4.7. Stroije ekonomisanje sa obrtnim sredstvima

4.8. Prodaja dijela aktive

4.9. Smanjenje planiranih investicija

4.10. Odricanje dividendi

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

4.11. Posebni otpisi i rezerve

4.12. Pokrivanje gubitaka iz otvorenih rezervi

4.13. Smanjenje kapitala

4.14. Problemi pribavljanja sopstvenog kapitala u preduzetnikim krizama 48

4.16. Pomjeranje roka dospjea obaveza

4.17. Preobraaj kratkoronih u dugorona dugovanja

4.19. Preobraaj tueg u riziko kapital

4.20. Preobraaj tueg u akcijski kapital

4.21. Dodatni krediti banaka

5. ORGANIZACIONO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEA

6. PRIMJERI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA U INOSTRANSTVU 60

6.1.3. Restrukturiranje EPS-a

6.2. Restrukturiranje u Cenoj Gori

6.2.1. Restrukturiranje Luke Bar

6.3. Modeli restrukturiranja u Njemakoj

6.3.1. Model restrukturiranja Stand alone : Adam Opel AG

6.3.1.1. Polazna situacija i tok krize

6.3.1.2. Glavni koraci koncepta restrukturiranja

6.3.2. Primjer uspjeha iz prakse PORSCHE AG

6.3.2.1. Mjere sniavanja trokova

6.3.2.2. Personalne mjere

6.3.2.3. Organizacione mjere

6.3.2.4. Informaciono-tehnike mjere

Prof. dr Radoslav Seni

Doc. dr Slobodan M. Luki

6.3.2.5. Optimiranje finansiranja

6.3.2.6. Mjere za oblikovanje tehnolokog portfolija

6.3.2.7. Mjere u fazama nastajanja proizvoda