Implementar el Cambio en la Organizacin.

El desarrollo organizacional es la principal responsabilidad de la alta gerencia en cualquier

empresa o institucin. Esto significa propender por el crecimiento, el progreso y el
perfeccionamiento de la organizacin para mejorar su competitividad y garantizar su
permanencia en el tiempo. Para ello, la alta gerencia debe liderar los cambios que impulsen
el desarrollo de la organizacin, porque, hoy ms que nunca, es la manera de alcanzar el
xito en un mundo globalizado y que cambia a vertiginosa velocidad. En este sentido, la
gestin del cambio se convierte en un elemento infaltable para que los cambios que se
emprenden lleven a los resultados que se quieren obtener, mejorar la competitividad y
asegurar la permanencia de las empresas en el tiempo.
En este mundo cambiante, las empresas ganadoras sern aquellas que sepan transformar sus
organizaciones y convertirlas en empresas de xito. Cuando hablamos de transformacin,
nos referimos a adoptar nuevas tecnologas, introducir importantes cambios estratgicos,
reingeniera de procesos, fusiones y adquisiciones, reestructuraciones en distintos tipos de
unidades de negocio, intentos por mejorar significativamente la innovacin y cambio
cultural.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen llevar este tipo de proyectos a
buen puerto. El problema suele radicar en que no se gestiona bien el cambio. La principal
dificultad nunca es la estrategia, la estructura o el sistema. Todos estos elementos, y otros,
son importantes, pero el ms importante siempre es cambiar la conducta de la gente y la
necesidad de cambios significativos en lo que la gente hace.
Lo primero a lo que un lder o empresario se enfrentar es la resistencia al cambio. Para
ello, es necesario diferenciar a aquellos que son escpticos de aquellos que son opositores.
El escptico, por lo general, necesita ms informacin para aceptar el cambio, pero puede
ser beneficioso para balancear el excesivo optimismo. El opositor har todo lo que sea
necesario para obstaculizar el proceso.
Teniendo en cuenta esto, el Profesor John P. Kotter, de la Harvard Business School,
ampliamente considerado como la ms prominente autoridad mundial en los temas de
liderazgo y cambio, habla de cinco mtodos para manejar la resistencia al cambio:
1. Buscar cooperacin en el opositor: se trata de buscar que el opositor se ponga del lado
que beneficia a la organizacin, pero es un esfuerzo que podra no dar los resultados
esperados.
2. No tener en cuenta al opositor: aislar al opositor es una de las formas ms fciles, pero
podra revertirse porque el opositor sigue en contacto con los dems miembros y puede
influenciarlos.
3. Distraer a los opositores: asignar al opositor una misin especial lo mantendr ocupado
y aislado, pero de forma disimulada.

4. Deshacerse de los opositores: se le exige al opositor apoyar el cambio o irse. Se trata de

una situacin difcil y lo ms importante es cmo hacerlo de forma respetuosa y
organizada.
5. Hacer que la presin social los inmovilice: se trata de neutralizarlo de forma natural e
identificar maneras socialmente aceptadas de identificar en pblico al opositor y esperar
que la presin social lo inmovilice.
El cambio solo traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos
estn alineados a una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el camino, es
muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados
para asumir y solventar los riesgos.
Lo ms importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben
colaborar entre s y poner mucho de su esfuerzo, motivacin, preparacin y satisfaccin en
todo lo que hacen. Es muy importante que el lder de la empresa sienta confianza en su
equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traer desmotivacin y
diatribas en el equipo.
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente
de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que
todos puedan avanzar sin presin. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada
por los principales directivos, pero tambin por todo el personal.
Para gestionar un cambio es fundamental definir en primera instancia el resultado que se
quiere obtener. Una vez identificado con precisin, se puede proceder a realizar las
acciones de facilitacin y gestin del cambio adecuada y pertinente. Entre las acciones de
facilitacin estn, por nombrar algunas, las estrategias de persuasin y comunicacin, el
entrenamiento, el coaching y las sesiones de trabajo participativas. Por el lado de las
acciones de gestin del cambio se pueden resaltar la definicin de objetivos, el
establecimiento de planes de accin y la determinacin de indicadores de progreso.
Evidentemente contar con un modelo que le permita organizar estos elementos es de mucha
utilidad para lograr una gestin efectiva del cambio. En este sentido, el profesor Kotter
propone ocho pasos para lograr un cambio efectivo:
1. Establecer sensacin de urgencia
Es imprescindible para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia
las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas estn
interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes
de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo
estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo la
conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los
problemas.
2. Crear una coalicin gua
En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona
individual. Sin embargo, dado que el cambio es difcil de lograr y sostener, es
necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por personas

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con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin que compartan

objetivos comunes y altos niveles de confianza.
Desarrollar visin y estrategia
La visin refiere a la imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin
puede llegar a crearse a travs de determinadas estrategias. Una imagen atractiva,
sensible, flexible y lgica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables
(establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son deseables (atractivas para
los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas
que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de
decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se
generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes) y
comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco
minutos).
Comunicar la visin de cambio
La visin debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando
tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse
mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse explcita en mltiples foros:
tanto formales como informales.
Empoderar una accin con base amplia
Los empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar
capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver
realidad la visin.
Generar victorias de corto plazo
Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente
relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio
vale, desalienta a los cnicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en
ayudantes activos.
Consolidar los logros y producir ms cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes
organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura
corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se
pueden lograr pequeos cambios.
Anclar los nuevos enfoques en la cultura
La cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos
entre las personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de
mucha conversacin entre las personas que participen de l y depender de los
resultados; que debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente
superiores a los antiguos.

Bibliografa:
o http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_cambio
o Artculo On-Line Gestin del Cambio y Competitividad Escrito por Agustn
Jimnez
Snchez
http://www.cauac.com/index.php?option=com_content&view=article&id=165:gesti
on-del-cambio-y-competitividad&catid=70:productividad&Itemid=183
o http://manuelgross.bligoo.com/content/view/130716/Como-eliminar-la-resistenciaal-cambio.html