TRABJO

FABER CASTELL COLOMBIA
ESTRATEGIAS DE MERCADEO
EN LA EMPRESA FABER-CASTELL COLOMBIA:
UN CASO DE ESTUDIO
ALBA PERDOMO OSPINA

CAROLINA RAMOS PULIDO
JUANITA SIZ BRAVO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE EL COMUN
2005
UN CASO DE ESTUDIO
ALBA PERDOMO OSPINA

CAROLINA RAMOS PULIDO
JUANITA SIZ BRAVO
DIRECTOR:
ANDRES MACHADO DAZA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TRABAJO DE GRADO
CHIA, PUENTE EL COMUN
2005
CONTENIDO
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.2.1
1.6.2.2
1.6.2.2.1
1.6.2.3
1.6.2.3.1
1.6.3
1.6.3.1
1.6.3.1.1
1.6.3.1.2
1.6.3.2
1.6.3.2.1
1.6.3.2.2
1.6.3.2.3
1.6.3.3
1.6.3.3.1
1.6.3.3.2
1.6.3.3.3
1.6.3.3.4
PROTOCOLO
Introduccin
Titulo de la Tesis
Justificacin
Preguntas de la Investigacin
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
Marco Conceptual
Autores y Obras
Ideas Principales
Definicin y evolucin de la Estrategia
El pensamiento estratgico en las empresas: 1970 - 2000
Cual ser el futuro
Poltica, estrategia y tctica
Relacin entre Poltica, Estrategia y Tctica
Estrategias de Marketing
Matriz Boston Consulting Group
Hiptesis bsicas de la matriz
Matriz crecimiento cuota de mercado relativa
Estrategias bsicas de desarrollo
Estrategias de Liderazgo en costos
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias del Especialista
Estrategias de Crecimiento
Crecimiento intensivo
Posicionamiento del producto
Estrategia de crecimiento por diversificacin
Combinacin comercial ascendente y descendente de
una lnea de productos
1.6.3.4 Estrategia de integracin
1.6.3.5 Estrategias competitivas
1.6.3.5.1 Estrategias del lder
1.6.3.5.2 Estrategias del retador
1.6.3.5.3 Estrategias del seguidor
1.6.3.6 Estrategias del desarrollo internacional
2.
METODOLOGIA
2.1
Fuentes y Tcnicas de Recoleccin de Informacin
2.1.1
Fuentes Primarias
2.1.2
Fuentes Secundarias
3.
REPORTE DE ESTUDIO
3.1
Faber-Castell
8
8
9
9
10
10
10
10
10
10
12
12
18
22
23
24
25
26
26
27
28
28
29
30
31
31
33
34
34
35
36
36
37
38
38
39
40
40
41
42
42
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
3.1.10
3.1.11
3.1.12
3.1.13
3.1.14
3.1.15
3.2
3.2.1
3.2.1.1
3.2.1.2
3.2.1.3
3.2.1.3.1
3.2.1.3.2
3.2.1.4
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
3.2.2.4
3.2.3
3.2.4
3.2.4.1
3.2.4.1.1
3.2.4.1.2
3.2.4.1.3
3.2.4.1.4
3.2.4.1.5
3.2.4.2
3.2.4.2.1
3.2.4.2.2
3.2.4.2.3
3.2.4.2.4
3.2.5
4.
5.
5.1
6.
7.
Breve bosquejo histrico

El pasado los hace mirar adelante
El grupo de empresas
En armona con la naturaleza
El nombre Faber-Castell
Actividades mundiales de Faber-Castell
La marca Faber-Castell
Tendencia en el sector de instrumentos de escritura
Criterios para una marca global
Globalizacin
Tres grupos de mercadeo mundial
Enfoque
La singularidad
Proximidad del mercado
Factor humano
Organizacin
Estructura Organizacional
Gerencia General
Departamento Financiero y Administrativo
Departamento Comercial
rea de Ventas
rea de Mercadeo
Departamento de Produccin
Lneas de produccin
Escolar
Escritura
Premium
Art and Graphic
Cultura Organizacional
Estrategias de Mercadeo
Merchandising en Faber-Castell
La Marca
Producto
Clientes
Temporadas Escolares
Beneficios para el Consumidor
Campaas y Eventos de Mercadeo
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Futuro
CONCLUSIONES
CASO DE ESTUDIO
ANEXOS CASO DE ESTUDIO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
42
43
43
44
44
44
45
46
46
46
47
47
48
48
49
49
49
50
50
51
51
52
52
52
53
53
54
54
54
56
56
57
57
58
58
58
60
60
63
65
66
67
69
70
84
115
117
CONTENIDO - ANEXOS
Anexo No.1: Organigrama

Anexo No.2: Catalogo de productos
Anexo No.3: Cultura Organizacional
Anexo No.4: Manual de Merchandising
Anexo No.5: Revistas y Separatas Ao 2002
Anexo No.6: Publicacin Revista Dini
Anexo No.7: Anlisis de Consumo y Medios Masivos
Anexo No.8: Campaas
Anexo No.9: Balance General (Ao 2004) Tecnacril Ltda.
Anexo No.10: Ganancias y Perdidas (Ao 2004) Tecnacril Ltda.
Anexo No.11: Ganancias y Perdidas (Ao 2000 2004) Tecnacril Ltda.
UN CASO DE ESTUDIO
La gestin de las empresas a nivel mundial, esta actualmente guiada en gran

parte por la tendencia de los Planes Estratgicos. Estos planes comprenden
estrategias para cada departamento, incluso para cada funcin; por esta razn
se han considerado como elementos importantes las estrategia de mercadeo,
que en el caso de la empresa Faber-Castell Colombia representan una
actividad definitiva para su xito.
Para comprender el significado y dimensin de las estrategias fue necesario
profundizar en su definicin e historia, adaptando as, su valor en la empresa,
la cual desde sus inicios demostr especial inters por la expansin,
innovacin, proteccin el medio ambiente y polticas de calidad. Es as como
en la actualidad Faber-Castell Colombia cuenta con un departamento de
Mercadeo, que trabaja por la comunicacin de sus principales intereses, a
travs de estrategias de crecimiento, internacionalizacin, al cliente, entre
otras.
1. PROTOCOLO DE INVESTIGACION
1.1 Introduccin
Por medio de la elaboracin del caso de la empresa Faber-Castell,
mostraremos las estrategias de mercadeo que ha implementado la empresa a
lo largo de su presencia en Colombia, especialmente desde el momento en el
que su actual Gerente General Angela Peters ingreso a ella; con el cual
pretendemos aportar una experiencia real que ha sido vivida por una empresa
y para que servir como material acadmico. Es usual que los casos
analizados por los estudiantes de la Universidad de la Sabana sean de
empresas extranjeras, por eso consideramos importante plasmar la realidad de
una empresa en nuestro pas, que ha tenido que enfrentarse a una economa
inestable en un pas en desarrollo.
La finalidad de la elaboracin del caso es evidenciar la importancia que tiene
para cualquier empresa la creacin de estrategias de mercadeo, que se
convierten en planes guiados al cumplimiento de las metas y misiones
organizacionales. Esto lo hacemos porque somos conscientes que en muchas
organizaciones se vive el da a da, en otras palabras ellas se limitan a estar
corriendo detrs de los acontecimientos olvidando que muchas empresas
pueden estar ya tomando decisiones relacionadas con el futuro.
La metodologa utilizada ser la del caso ya que lo consideramos un excelente
mtodo que permite aprender a travs de la experiencia permitiendo la
participacin de los estudiantes por medio del anlisis de la situacin para
llegar a la formulacin de alternativas que posiblemente contribuyan al mejor
funcionamiento de la empresa en estudio.
No fue fcil sin embargo explorar a fondo el actual funcionamiento de esta
empresa, es claro que para ngela Peters no es sensato brindar informacin
para que sea publicada en una Universidad y este al alcance de muchas
personas, incluso de su competencia. Aun as el inters que como equipo de
investigacin nos llevaba caprichosamente a la bsqueda de informacin
donde quiera que se pudiera hallar, persuadi a ngela, a guiarnos hacia lo
mas profundo de su empresa, especialmente del Departamento de Mercadeo,
en el cual se esconde toda clase de informacin para captar y fidelizar a
consumidores, quienes cada vez se unen mas a los productos de Alta Calidad.
La perseverancia que nos llevo a este punto fue el punto de partida para
comenzar a descubrir toda clase de tcticas, acciones y ciencias que deben
aplicar para resistir a la fuerte competencia de la industria manufacturera de
productos escolares, de la cual son protagonistas junto con Newell Sanford e
Indistri (Pelikan) en Colombia.
Si alguien esta interesado en conocer las razones por las cuales una empresa
multinacional llego a Colombia y se quedo, no solo para sobrevivir, sino para
demostrar el potencial que existe en los mercados de pases en desarrollo,
seguramente debe leer este trabajo. Mas aun si desea ver la estrecha relacin
que tiene el mercadeo, las estrategias, los consumidores, la empresa
Colombiana y miles de factores mas que intervienen en la compra y venta de
bienes de consumo, le conviene tener en cuenta este trabajo, pues mas que
una investigacin fra y densa, es un escrito que explica la importancia de las
estrategias (existentes hace miles de aos), en la vida cotidiana de una
empresa.
1.2 Titulo del Trabajo
Estrategias de Mercadeo en la empresa Faber-Castell Colombia: Un caso de
estudio.
1.3 Justificacin
Consideramos importante ilustrar los resultados que la formulacin estratgica
ha tenido en la empresa Faber-Castell, ya que la planeacin estratgica esta
perdiendo fuerza, puesto que se supone que el establecimiento de estrategias
parte del hecho que el entorno es estable, y es un error sostener que el entorno
ofrezca alguna seguridad que haga posible predecir el futuro.
Adems pretendemos demostrar que el marketing es una herramienta de vital
importancia para que cualquier empresa logre sobrevivir y en algunos casos
crecer por medio del alcance de un mejor posicionamiento en el mercado.
No se escogi un periodo determinado debido a que la mayora de estrategias
que han empleado no solo para lograr el mantenimiento, sino el crecimiento,
son estrategias que no se vuelven obsoletas, es decir que siempre se van a
estar empleando (claro cada vez volvindose ms exigentes).
La metodologa del caso refleja una experiencia real de una empresa y permite
el aprendizaje, que beneficiar a la comunidad universitaria y a la empresa
Faber-Castell. Es usual que los estudiantes utilicen casos de empresas
internacionales para efectos acadmicos, por esto mismo es que se considera
valioso que puedan contar con la experiencia real de la filial de una empresa
multinacional en nuestro pas.
Por medio de la recopilacin de informacin y el estudio del mismo, se
pretende brindar a la empresa retroalimentacin y sistematizacin de
informacin que en el momento tienen dispersa, para que se beneficien de
dicha investigacin.
1.4 Preguntas de Investigacin
Son las estrategias de mercadeo elementos definitivos para obtener una

ventaja competitiva en Faber-Castell?
Cmo han influido las estrategias de mercadeo en las ventas de FaberCastell?
Las estrategias de mercadeo empleadas por Faber-Castell han contribuido
con la conservacin o creacin de clientes?
Es el merchandising un factor decisivo para la adquisicin de nuevos
clientes, fidelizacin y crecimiento?
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Crear un caso de estudio sobre la evolucin de las estrategias de mercadeo
empleadas por Faber-Castell Colombia en el perodo de tiempo de 1995-2003,
con la finalidad de proporcionar por un lado, material didctico para uso
acadmico y por otro lado dndole valor a la empresa sistematizando la
informacin.
1.5.2 Objetivos especficos
Mostrar que la aplicacin de estrategias de mercadeo crea una ventaja

competitiva para la empresa
Dar a conocer el impacto que ha tenido la empresa con la ejecucin de las
estrategias de mercadeo
Determinar la importancia de los proyectos de fidelizacin y conservacin
de clientes frente a factores externos
Demostrar el alcance que tiene el merchandising en las estrategias de
mercadeo como factor crtico de xito en el desarrollo de una empresa
1.6 Marco Conceptual

1.6.1 Autores y Obras
Durante los ltimos aos, el concepto de estrategia, ha ido adquiriendo cada
vez mayor reconocimiento en la direccin de las empresas y esto se debe a
que los empresarios se han dado cuenta que una empresa necesita una
direccin de expansin bien definida y que no es suficiente tener establecidos
unos objetivos, pues se requieren reglas de decisin (estrategias), si la
empresa busca obtener un crecimiento ordenado y rentable. H. Igor Ansoff por
ejemplo, comparte esta idea y en su libro La Estrategia de la Empresa, busca
llegarle a los directivos de organizaciones con la finalidad que comprendan que

la estrategia es importante; esto lo demuestra con una serie de terminologas y
conceptos, entre estos los de estrategia, seala tambin las pautas con las que
la empresa puede dirigir su bsqueda y complementa los objetivos de la
empresa con estrategias que acortan el proceso de seleccin de las
oportunidades ms atractivas; tambin seala bajo qu condiciones la empresa
necesita tener una estrategia y adicionalmente proporciona una respuesta que
relaciona el tipo de estrategia con el tipo de empresa.
En cuanto a estrategias, pero ya especficamente estrategias comerciales, se
pueden resaltar aportes de autores como William J. Stanton, Richard H. Buskirk
y Rosann L. Spiro en el libro Ventas: Conceptos, planificacin y estrategias,
donde hacen nfasis en los importantes efectos sobre las estrategias de ventas
que se producen en la direccin de marketing a lo largo de la dcada de 1990.
Estos autores hacen referencia al trmino estrategia cuando hablan de la
planificacin estratgica y manejan el trmino con relacin a otros dos
conceptos: objetivos y tcticas (La estrategia es el plan de accin mediante el
cual el administrador espera alcanzar un objetivo, mientras que las tcticas son
los detalles que ponen en marcha el plan)1 . Adems hacen nfasis en que los
objetivos, estrategias y tcticas de marketing estn directamente relacionados
con los de la compaa en general.
Consideramos a Jean Jacques Lambin como un autor que est a favor del
planteamiento de las estrategias ya que escribi un libro titulado Marketing
Estratgico, en el cual se analizan las diferentes estrategias de marketing que
se ofrecen a la empresa y que le permiten alcanzar sus objetivos de
crecimiento y rentabilidad.
Por medio de la clasificacin de los diferentes producto - mercados, cubiertos
por una empresa en funcin de los atractivos de mercado de referencia
(anlisis atractivo) y en funcin de las posiciones mantenidas en cada producto
mercado (anlisis de competitividad), Lambin pretende definir estrategias
especficas para cada unidad de actividad estratgica teniendo en cuenta su
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.
El autor recurre a la nocin de cartera de productos - mercados ya que en su
opinin ocupa un lugar central en el anlisis estratgico que favorece el anlisis
de las actividades de la empresa y sugiere una gestin selectiva y una
asignacin de recursos tan ptima como sea posible, adems sostiene que en
base al diagnstico resultante del anlisis pueden considerarse diferentes
estrategias de desarrollo.
En su libro se plantean cuatro estrategias generales que a su vez encierran
otras estrategias, estas son: las estrategias bsicas de desarrollo, las
estrategias de crecimiento, las estrategias competitivas y las estrategias de
desarrollo internacional.
1
Tomado del libro Ventas: Conceptos, planificacin y estrategias. William J. Stanton, Richard H. Buskirk y Rosann L.
Spiro. Novena edicin.1997.
Algunos captulos estn dedicados al problema de la aplicacin de las

elecciones estratgicas al nivel de las grandes decisiones del marketing
operativo que a su vez forman parte de todo un plan de marketing. El autor
afirma que las decisiones que tratan los instrumentos de marketing operativo,
para ser eficaces, deben apoyarse en un razonamiento de marketing
estratgico.
1.6.2 Ideas principales
1.6.2.1 Definicin y evolucin de la estrategia
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general; as
mismo las races de esta palabra significan ejrcito y acaudillar. El verbo
griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del
uso eficaz de los recursos2. A lo largo de los aos, la palabra estrategia se ha
usado de muchas maneras y en diferentes contextos. Su uso ms frecuente ha
sido en el contexto militar y poltico, sin embargo, en el caso de los empresarios
modernos se ha encontrado un atractivo evidente en las races del concepto.
Hasta el momento no hay ninguna definicin universalmente aceptada; el
trmino es utilizado por diversos autores y con diversas acepciones. A lo largo
del trabajo se van a emplear varias definiciones, pero la finalidad es que se
logre llegar a una conclusin y de cierta forma demostrar que no importa la
variedad de acepciones, lo que realmente importa es que algunas definiciones
resultan ms apropiadas en contextos especficos.
Las estrategias militar y diplomticas existen desde la prehistoria, de hecho,
una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y
recopilar conocimientos acumulados y relativos a la vida y la muerte, tanto de
las estrategias exitosas, como de las no exitosas y as transformarlas en una
sabidura que sirviera como gua para el futuro. Luego con el crecimiento tanto
de la sociedad como de sus conflictos, los generales y hombres de estado, lo
que hicieron fue estudiar, codificar y probar los conceptos estratgicos
esenciales, con la finalidad de generar una estructura coherente de principios.
Un ejemplo clsico que puede servir para citar en cuanto a estrategias militares
- diplomticas, es el de las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el
ao 338 a.c.); ellos tenan metas claras, aspiraban liberar a Macedonia de la
influencia de las ciudades estado griegas y as establecer su dominio sobre lo
que entonces era esencialmente el norte de Grecia; fuera que tenan las metas
claras, lo que hicieron fue determinar la fuerza relativa de sus contrincantes,
analizaron sus atributos y sus deficiencias, as como las disposiciones
estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes, organizaron
tambin su liderazgo para manejar posiciones claves, en fin realizar una
secuencia de actividades que les ayudaron a llevar a cabo la estrategia de
Bracker, Jeffrey, The Historical Development of the Strategic Management Concept, Academy of Management
Review 5 (1980 p 219-24. Parte de la explicacin se fundamentar en este artculo.
batalla. Este ejemplo contiene varios conceptos que en la actualidad siguen

siendo relevantes.
Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico
formal de la era moderna y durante los ltimos aos, el concepto de estrategia
ha ido adquiriendo cada vez mayor reconocimiento en la direccin de las
empresas y esto se debe a que los empresarios se han dado cuenta que una
empresa necesita una direccin de expansin bien definida y que no es
suficiente tener establecidos unos objetivos, pues se requieren reglas de
decisin (estrategias), si la empresa busca obtener un crecimiento ordenado y
rentable.
No es suficiente hablar de estrategia para que una empresa sea exitosa en sus
acciones, es necesario tener en cuenta ciertos criterios para lograr una
estrategia eficaz; pues se puede tener una estrategia que uno considere
exitosa, pero al llevarla al plan de accin puede no resultar eficaz. Algunos
estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles,
1963; Christense y otros, 1978).
Destacan en ellos: claridad en el
planteamiento, impacto motivacional, compatibilidad con el entorno,
disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los
valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, y
aplicabilidad... Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y
diplomticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces
deben abarcar, como mnimo algunos otros factores y elementos estructurales
bsicos...3 Elementos como: Objetivos claros y decisivos, conservar la
iniciativa, concentracin, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido,
sorpresa y seguridad.
Para casi todos a quienes se les pregunte sobre estrategia, van a responder
con ms o menos palabras, pero llegando a la misma idea, que la estrategia es
un plan, una especie de curso de accin conscientemente determinado, sin
embargo, si bien las estrategias pueden ser intencionales, pues tambin se
pueden elaborar, en otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como
plan, se requiere necesariamente una definicin que abarque el
comportamiento que quiere que se produzca, por esto se dice que la estrategia
es un modelo, un plan a seguir, especficamente, un patrn en un flujo de
acciones (Mintzberg y Waters, 1985).
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn,
pueden ser independientes una de otra, pues los planes pueden pasar
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir
sin advertirlo. Si se toma la primera definicin como estrategia intencional y la
segunda como estrategia elaborada, entonces se estar en condiciones de
distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron
antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes
Extractado de El Proceso Estratgico, Conceptos, contextos y casos, de Henry Mintzberg y James Brian Quinn
(Copyright 1991 y 1998) Captulo 1, pginas 12 y 13.
(las cuales en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella se desarrollaron

los patrones).
Cuando se habla de estrategia, se puede estar hablando de muchos conceptos
similares o complementarios, o simplemente de conceptos aplicados en
diferentes campos, por esto para la investigacin que se va a realizar, se
tendr como soporte el siguiente concepto de estrategia que dieron los
Profesores del Departamento de Poltica de Empresa, Escuela Superior de
Administracin y Direccin de Empresas (ESADE), Barcelona, en su libro
Estrategia, estructura, decisin, identidad: Elaborar la estrategia de la empresa
consiste en elegir las reas de negocio en las que la empresa intenta
presentarse y asignar los recursos de modo que sta se mantenga y se
desarrolle en estas reas de negocio.4
La definicin anterior identifica dos niveles de estrategia:
La estrategia corporativa, que determina las reas de negocio de la
empresa.
La estrategia competitiva, puesta en prctica en cada una de las reas del
negocio; es decir que esta estrategia define los movimientos que la
empresa debe realizar para lograr un posicionamiento en el mercado frente
a su competencia.
Como se dijo anteriormente, nos apoyaremos en la definicin de los profesores
de la escuela de Barcelona, pero tambin se tendrn en cuenta otros soportes.
En este momento esta definicin se puede complementar un poquito con la
definicin que ha venido dando la administracin en s, pues desde que se
empez a emplear el trmino estrategia en los negocios, se entiende que es la
configuracin de objetivos de largo plazo, a los criterios para orientar las
decisiones fundamentales, y al conjunto de polticas para llevar adelante las
actividades necesarias.
Otra idea que es muy frecuente sobre la estrategia en la administracin es que
el grado de operatividad de una decisin marca de forma inmediata la
diferencia entre una accin estratgica y una que no lo es. Es obvio que una
estrategia implica un largo plazo y grandes decisiones, pero en muchas
oportunidades se comete el error de descuidar una parte muy importante en el
proceso estratgico que es el hecho que el alto directivo no puede descuidar
las actividades importantes y ms bien delegar lo operativo; pues de una u otra
forma las diferencias entre estrategia, polticas y operaciones, se presentan
justamente en este punto, en el nivel organizacional.
Una vez estudiado el concepto de estrategia, la pregunta clave es: Es til una
estrategia para la empresa? Segn estudios realizados en Estados Unidos y
Canad, se ha comprobado que los resultados tienden a indicar que
efectivamente las empresas que emplean un sistema formal de planeacin de
la estrategia obtienen resultados ms satisfactorios tanto en el rea financiera
4
Definicin tomada del libro Strategor, Estrategia, estructura, decisin, identidad: Poltica general de la empresa,
pgina 3.
como en la de ventas, y adicionalmente han mejorado en distintos indicadores

de xito empresarial como la eficiencia y la satisfaccin tanto del cliente interno
como el del cliente externo. Claro esta, que todo esto depende no solo del
tamao de la empresa, sino tambin de la etapa de evolucin en la cual se
encuentra la empresa y del medio en el cual se mueve.
Cuando se habla de la estrategia en la administracin y de su utilidad, es
importante mencionar tambin que se han clasificado o distinguido varias
estrategias clsicas: La estrategia de especializacin, la de integracin y la de
diversificacin. La estrategia de especializacin se emplea cuando la empresa
destina sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos
productos o mercados con los que viene trabajando; la ampliacin puede estar
enfocada en nuevos usos para el mismo producto o en el alcance del mercado.
La estrategia de integracin consiste en la inversin de recursos estratgicos
para complementar los productos o capacidades existentes; dicha integracin
puede ser vertical u horizontal. En la integracin vertical, la empresa destina
sus recursos estratgicos en el desarrollo de nuevas empresas que producen
las materias primas requeridas por la empresa del momento. A diferencia de la
horizontal, que es cuando la empresa complementa sus productos con otros
semejantes. Por ltimo, est la estrategia de diversificacin que consiste en
invertir los recursos de la empresa en nuevas empresas o actividades que no
tienen ninguna relacin con las actuales.
Segn Enrique Ogliastri (Ingeniero Industrial de la UIS, Colombia), para llevar
adelante dichas estrategias, las empresas deben tener preestablecida su
estructura organizacional (funcional, matricial, entre otras), pues la estructura
de la organizacin marca de cierta forma la efectividad que puede llegar a tener
una estrategia determinada, ya que hay unas estructuras que representan
mayores ventajas sobre otras y adems presentan diferentes grados de fallas e
inconvenientes.
Una vez estudiado el trmino estrategia y sus clases, se har referencia al
trmino Pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico es la
coordinacin de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su
propsito es ayudarle a explotar los desafos futuros, e incorpora: valores,
misin, visin y estrategia. El problema que se vive actualmente con respecto
a este concepto y que no deja reflejar el buen desempeo de dicho
pensamiento, es que en la actualidad los programas de educacin no ensean
a los administradores lo que en realidad es necesario para hacer una carrera
exitosa, de manera que toca que aprendan por medio de vivencias y
experiencias el conocimiento y las habilidades que son de vital importancia
para su eficiencia; claro que tampoco es bueno que un estudiante aprenda
rpido en clase, pues tendera a frenar de cierta forma su crecimiento en la
experiencia.
En este momento lo que se espera es que a los estudiantes se les ensee a
aprender de su propia experiencia y aprendan a observar su ambiente de
manera directa o que aprendan a obtener retroalimentacin de sus propias
acciones, pues de esta forma se logra maximizar el aprendizaje. En este punto

cabe anotar un comentario que hizo alguna vez Alfred North Whitehead: el
hecho de que el aprendizaje del mundo sea indirecto es la razn de su
mediocridad, el cual coincide exactamente con lo que se espera de los nuevos
emprendedores.
En el Pensamiento Estratgico establecer la estrategia es importante porque
proporciona una base slida para decidir direcciones adecuadas y oportunas,
evita tendencias errneas, ahorra tiempo y esfuerzo, e incrementa la inversin.
Adems ayuda a proporcionar un mejor futuro de la organizacin.
El pensamiento estratgico es un proceso intuitivo, provee el enfoque
necesario para los posteriores trabajos de planeacin de la empresa.
Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de
la planeacin a largo plazo, y as mismo trazar las perspectivas de dnde se
quiere estar en el futuro. Este proceso consta de cuatro etapas:
Divisin en reas estratgicas crticas

Anlisis de puntos crticos
Determinacin de los objetivos a largo plazo
Formulacin de planes de accin estratgica
Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el

pensamiento estratgico y las posturas proyectadas en la planeacin a largo
plazo y traducirlas en un rendimiento a corto plazo.
La introduccin al pensamiento estratgico, es clave para comenzar a integrar
la planificacin estratgica con xito. Y precisamente la posesin de una
estrategia, de un plan ms o menos detallado, acorde a unos objetivos y una
filosofa permitirn anticipar los problemas y resolverlos antes de que ocurran.
En pocas palabras el pensamiento estratgico es una de las herramientas ms
tiles que todo emprendedor o profesional podra cultivar, es una inversin de
valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratgico tiene que
ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas
inherentes, dentro de un marco contextual concreto. En otras palabras, el
pensamiento estratgico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el
anlisis y consta de los siguientes pasos5:
Paso 1. Concete a ti mismo: Se deben saber cules son las capacidades
personales y cules los puntos dbiles, eso servir, entre otras muchas cosas,
para saber cuando se deben delegar, para formar equipos de personas
equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser
aprovechadas por competidores. El resultado debe ser detectar tanto los
puntos dbiles como los fuertes, pero no solo los de la empresa, sino tambin
los de la competencia.
Puntos tomados de Gestin 21, Copyright 2003 - 2004. Todos los derechos reservados.
Paso 2. Conoce tu empresa: Es necesario tener un amplio conocimiento de los

puntos dbiles y fuertes de la empresa, pues de esta forma se sabrn qu
opciones van a ser correctas y cules sern ms susceptibles de fracasar.
Tambin es de vital importancia analizar cada una de las reas que conforman
la empresa: su produccin, su distribucin, sus finanzas y cualquier parte de su
estructura o funcionamiento. El resultado final debe ser poseer un anlisis
interno, principalmente realizado en las empresas a travs de la matriz
D.O.F.A.
Paso 3: Conoce el terreno: En este paso la finalidad es lograr un anlisis muy
a fondo del contexto en el cual se desempea la actividad de la empresa, en
otras palabras debe conocer el mercado y los clientes. As pues para pensar
estratgicamente se deben planificar las acciones de acuerdo al "terreno"
donde se vayan a desarrollar, todo directamente relacionado con los planes,
para que de esta forma no se vayan a enfrentar con imprevistos.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus
motivaciones y sus exigencias, pues si se tiene claridad en este factor del
terreno, se tendr una ventaja, que en la mayora de casos es primordial para
el buen desempeo y para mantener la fidelidad del cliente.
De igual importancia, es el estudio del mercado, es necesario saber su
situacin, es decir si esta en declive o en auge, que tiene ms salida y qu
menos salida, saber si la situacin econmica, social y legal es adecuada o no,
en fin, el objetivo ltimo es realizar un anlisis de todas las variables del
macroentorno para poder tener un marco de referencia para poder desarrollar
la estrategia.
Paso 4: Conocer a la competencia: En este paso, es de vital importancia llevar
a cabo un estudio profundo tanto de las fortalezas como de las debilidades de
la competencia ms directa, con la finalidad de poder convertirlas en
oportunidades, pues salir al mercado, significa salir a jugrsela con los dems,
pues nadie esta solo, por lo contrario, va a entrar en un juego en el que se va a
encontrar con reacciones a sus acciones.
Paso 5: Explotar los puntos fuertes: El pensamiento estratgico, a la hora de
disear acciones y tcticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa,
de uno mismo) y los explota, ya que, una vez se tengan localizados estos
puntos, se puede obrar de una mejor forma y bajo un mejor contexto, adems
se pueden evitar ciertas barreras que a veces tienden a frenar el proceso.
Los puntos mencionados anteriormente, se analizan teniendo en cuenta el
contexto externo, la competencia y todos los dems factores que intervienen en
el proceso. Buscando a la vez la mejor manera de utilizarlos. Lo que se busca
al detectar dichos puntos, es evitar una confrontacin con los mismos, para
poder as implementar la estrategia planeada.
Paso 6: Cubrir los puntos dbiles: Al igual que se detectan y se analizan los
puntos fuertes, tambin se debe hacer lo mismo con los puntos dbiles, pues
deben ser corregidos a tiempo, para evitar futuros contratiempos.
Paso 7: Preparar la estrategia: Realizar un anlisis profundo de todos los
pasos anteriores, son la mayor herramienta y a su vez es la pista clave para
saber a ciencia cierta cul es la estrategia que se debe ejecutar y cuales son
las cosas que no se deben hacer para la estrategia. Las acciones que se
lleven a cabo, deben ser pensadas teniendo en cuenta cada uno de los pasos
que se mencionaron anteriormente, pero no por separado, se necesita cierta
integridad para obtener ptimos resultados a la hora de ejecutar la estrategia.
Las acciones a la vez, deben tener un objetivo claro y conciso y debe estar
inspirado por la idea de maximizar la satisfaccin del cliente (el cliente de cierta
forma debe ser el motor de la empresa).
Un poco en conclusin, si se siguen estos pasos en un esquema de
pensamiento estratgico, la formulacin o eleccin de una estrategia y su
ejecucin, ser mucho ms efectiva.
Lo realmente importante en la evolucin del trmino estrategia, es que a lo
largo del tiempo se ha contado con diversas definiciones y en diversos
contextos y que a pesar de haber tambaleado y haber estado en la cuerda floja
se ha mantenido; y de igual forma se ha demostrado que es de vital
importancia no solo para la sobrevivencia de las organizaciones, sino tambin
para el crecimiento de stas.
1.6.2.2 El pensamiento estratgico en las empresas: 1970 - 2000
En las ltimas tres dcadas del siglo XX se ha visto, en el campo de la
Administracin, la aparicin y la desaparicin de muchas teoras y modas que
han dado paso a estilos de direccin estratgica en las empresas.
Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir
la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas alternativas
para un mundo que est cambiando rpidamente.
En el campo de la direccin estratgica, podemos encontrar tres estilos que
han dominado las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la
teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y
econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido:
El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el

anlisis de lo probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la

imaginacin de lo posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto
y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (19922000).
- El Estilo de Planeacin
En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento
general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas
de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades
unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley).
Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia
l con piloto automtico.
No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de
herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del
portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y la matriz tres por
tres. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los
clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se
abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a
la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de
planeacin estratgica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de
planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las
escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la
prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos
financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran
superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos
planes se volvan inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones econmicas o del mercado. Muchas
empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y
de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los
setentas.
El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis
petroleras (1970 y 1974) y presenci la terminacin de la guerra de Vietnam
(1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn como
una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica
japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los
sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la
realidad, especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las
herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesin por

el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas
de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se
atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se
convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales.
(Recurdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la
talla del Bank of Amrica, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel
estaban en la cuerda floja).
- El Estilo Visionario
La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por
las desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del
empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en
desgracia (1983), las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos modelos, que no se fueron a los extremos de las
teoras del presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una
visin inspiradora fue el lema de la poca, donde los lideres visionarios fueron
la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y
no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les determinaban
especficamente.
Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada
anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan una
direccin clara y en la gente un incentivo para luchar por el logro de sus
aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos
gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le
prest un buen servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue
tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la
empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Despus del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economas, los mercados,
las acciones y los precios de la propiedad raz empezaron a caer (ese da los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trilln de dlares), muchos de
los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a
la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa
ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la
producida por la inflexibilidad en la ejecucin de algn plan corporativo.
- El Estilo del Aprendizaje
En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes
que sortearon exitosamente el caos que estaban produciendo las demandas
de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el
poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas
polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas
nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus
empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte,
creando comunidades de lideres y aprendices, pudieron sortear las situaciones

sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios.
Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errnea, fueron incapaces de
sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la
demanda y adoptaron una variedad cambiante de soluciones:
centralizar/descentralizar
funcin/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos
Empresas que haban adoptado la nocin de que la gente era un activo de los
aos ochentas, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las ideas con el fin de
disminuir el tamao de las organizaciones reduciendo personal y costos.
Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de
competir solamente con precios.
Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento
produjo el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de
los noventas, ocurrieron en aquellas empresas en donde la gerencia no era
lineal, y en las que sin mayor anlisis de situacin, pasaban de una moda a
otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y despus a los de la calidad, la
reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin,
la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura,
el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Las empresas comprendieron
que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser
aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel en el que
tenan que solucionar constantemente problemas, a medida que sus gerentes
salan de una crisis para entrar en otra.
Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de
lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de
lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin
lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos
que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso
con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices
es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la
investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos
de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos
y absorber conocimientos prcticos.
Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu
de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin,
la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de
hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad)
llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.
La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una
crisis econmica que afecta a una tercera parte de los pases del mundo. En
1997 el milagro del crecimiento econmico de los "tigres" del sureste asitico
se fren bruscamente.
Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una
devaluacin de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se
propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco
despus Corea del Sur, Japn, Hong Kong y China se vieron afectados por una
crisis asitica que se convirti en un verdadero colapso. Se desdibuj el mito
del "modelo asitico". La crisis de Asia ya se propag a Amrica Latina. En
enero de 1999 Brasil devalu su moneda, el real, en un 35% sacudiendo las
bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la
toma de un crdito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de
dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La economa Argentina
inici 1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los
espaoles por 2 mil millones de dlares el 15% de su petrolera YPF y propuso
eliminar su moneda el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario
con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y el
contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia,
los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lo mismo
ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania.
La crisis econmica mundial aun en 1999 no haba tocado fondo, para ese
entonces Rusia y Amrica Latina se sumirn en la recesin. Estados Unidos
baj en 1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin
futura posible. Las esperanzas se apostaban en que Wall Street no se
desplomara, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa
con sede en Francfort, Alemania. Pero con la crisis del 11 de septiembre de
2001, se perdi toda esperanza de que alguien se salvara de la recesin que
se convirti en un fenmeno mundial. La leccin es que hoy en da, el mundo
tiene una economa interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de
mercado competitivos.
1.6.2.2.1 Cul ser el futuro

Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa
para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento
para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir

enseando que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos
interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen
acontecimientos totalmente predecibles.
La aplicacin de la teora del
aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor
control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos
conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptar a los
nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se
vuelve cada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a
enfrentarnos a un cambio que es cada vez menos lineal, discontinuo e
impredecible?
La gua que proponen los filsofos, investigadores y empresarios que manejan
la cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
Reformular Principios
Replantear la Competencia.
Replantear el Control y la Complejidad
Reformular el liderazgo
Redefinir Mercados
Redefinir el Mundo
Probablemente el estilo de la estrategia gerencial del nuevo siglo ser llamado

es estilo de la velocidad, ya que como dice Philip Kottler: "...la velocidad ser
crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad
en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya".
1.6.2.3
Poltica, estrategia y tctica
Se puede entender poltica, como la ciencia y arte de gobernar, que trata de la

organizacin y administracin de un estado en sus asuntos internacionales.
Manera de conducir un asunto para alcanzar un fin determinado. Actividad de
los que rigen o aspiran a regir asuntos pblicos. Existen varios tipos de
polticas: Poltica de rentas, Poltica econmica, Poltica fiscal, entre otros6.
Se puede entender la estrategia como el arte de emplear todos los elementos
del poder de una nacin o de varias naciones para lograr los objetivos de sta
o bien de una alianza de pases en tiempos de paz o de guerra. Tambin se
puede definir como el arte del mando militar durante el combate. La tctica, por
otra parte, es el despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un objetivo
limitado o un fin inmediato. La estrategia implica la utilizacin y profunda
integracin del poder econmico, poltico, cultural, social, moral, espiritual y
psicolgico.
Resumen de la definicin tomada en: http://www.historiasiglo20.org/GLOS
Se puede entender la tctica como la ciencia o tcnica que consiste en

distribuir y dirigir las fuerzas para la consecucin de un objetivo limitado o un fin
inmediato, a diferencia de la estrategia, cuyo arte es el empleo de todos los
elementos del poder de una nacin o naciones para conseguir sus objetivos.
La tctica debe adaptarse a las condiciones especficas del momento y el lugar.
En la determinacin de las tcticas intervienen importantes elementos tales
como la logstica, la geografa, la informacin disponible sobre el volumen de
las fuerzas del enemigo, sus reacciones habituales y otras cuestiones que
pueden influir en el desarrollo de la contienda.
1.6.2.3.1 Relacin entre Poltica, Estrategia y Tctica

Las relaciones de la poltica con la estrategia han sido un tema recurrente que
ha preocupado en el pasado a numerosos tericos de la guerra, polticos y
estrategas.
En lo general, tanto los autores clsicos como modernos de estos temas
coinciden en la dependencia de la estrategia de la poltica. Existe amplia
coincidencia en diversos y conocidos autores de estrategia, cuya posicin es
que la poltica es el origen del conflicto internacional, sea ste la crisis o la
guerra, es el nivel donde se establecen los objetivos a lograr, donde se define
el carcter de stas, donde se imponen claros lmites a la estrategia militar para
su ejecucin, y que es el escaln poltico el encargado de preparar la paz en
medio del conflicto.
La poltica tiene el lugar ms alto en esta concepcin terica jerarquizada, a
continuacin est la Estrategia Total, abarcando no slo a la estrategia blica
sino tambin la de los otros frentes tradicionales de la guerra (frente
econmico, frente poltico externo y frente poltico interno).
El tercer componente de estos conceptos clsicos de poltica y la estrategia, es
la tctica, siendo este ltimo nivel el ms prctico de todos los anteriores,
hacindose aqu la aplicacin concreta de la fuerza contra el adversario. Los
lmites entre estas tres grandes reas, la poltica, la estrategia y la tctica, se
han hecho en el tiempo cada vez ms difusos, estando en constante
interaccin en todas las formas que puede incluir la guerra moderna. Los
tiempos en que "la guerra era slo cosa de los militares" hace ya tiempo que se
acabaron.
En la actualidad la planificacin, ejecucin y trmino de la guerra est cada vez
ms fuertemente influido por la poltica, llegando a tomar frecuentemente
decisiones hasta de carcter tctico, particularmente cuando se quiere limitar el
nivel de violencia por razones polticas.
En la evolucin de los lmites entre la poltica, la estrategia y la tctica ha

influido ciertamente la concepcin filosfica de la Estrategia Total sustentada
por Beaufre y los adelantos tecnolgicos de las comunicaciones que permiten
transferir grandes cantidades de informaciones por todo el planeta en muy
cortos plazos, otorgando la oportunidad al conductor poltico de adoptar
decisiones de otros niveles subordinados, decisiones que por razones prcticas
eran imposibles de adoptar en el pasado.
Beaufre aporta su apreciacin de las relaciones de la poltica y estrategia como
se indica a continuacin: "Debajo de la poltica se sita toda la pirmide de las
estrategias (Estrategia Total), la cual domina los conjuntos de las tcticas y
tcnicas. La estrategia militar no es ms que una de las estrategias generales
y segn sea el caso puede desempear un papel capital o un sencillo papel
auxiliar".
Los avances existentes en las comunicaciones modernas han permitido que la
poltica pueda influir o tomar decisiones a niveles estratgicos e incluso
tcticos, lo cual se ver acentuado mientras menor sea la intensidad del
conflicto, donde las interferencias o acciones de la poltica pueden ser
relevantes en su intento de limitar el conflicto o darle un carcter ms poltico
que blico.
1.6.3 Estrategias de Marketing
A continuacin se examinarn las diferentes estrategias de marketing que se
ofrecen a la empresa para permitirle alcanzar sus objetivos de crecimiento y
rentabilidad, para esto se tendr que recurrir a la nocin de cartera de
productos mercados, que ocupa un lugar central en el proceso de anlisis
estratgico pues favorece un anlisis de las actividades de la empresa y
sugiere una gestin selectiva y una asignacin de los recursos tan ptima como
sea posible. Este anlisis es el resultado y compendio de la gestin del
marketing estratgico.
Para la realizacin de este anlisis se presentan dos dimensiones que son: El
atractivo intrnseco de los segmentos del mercado de referencia, donde se
ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto
mercado considerado, con base a estas dimensiones se encuentra la posicin
estratgica de cada actividad que se realiza. Un anlisis de cartera se basa en
tres principios:
Una divisin exacta de las actividades de la empresa en productos,

mercados o segmentos.
Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan
evaluar y comparar el valor estratgico de las diferentes actividades.
Un vnculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y
financiero, sobretodo si se utiliza el mtodo Boston Consulting Group.
Existen diferentes mtodos de anlisis, y es tarea de la empresa escoger el

que se acomode ms a sus objetivos. Entre los mtodos ms comunes estn
el mtodo del Boston Consulting Group y la matriz de atractivo-competitividad,
las cuales buscan medir las dimensiones de atractivo y de competitividad.
Para la elaboracin de estas matrices es necesario disponer de gran cantidad
de informacin que sea confiable sobre los mercados, la empresa y sus
competidores.
La elaboracin de la matriz permite a la empresa establecer prioridades en
cuanto a asignacin de recursos y establecimiento de estrategias, evidencia la
posicin competitiva de la empresa, aporta las visiones a corto plazo
procurando el equilibrio entre las actividades de rentabilidad inmediata y futura.
La matriz Boston Consulting group o tambin llamada matriz de crecimientocuota de mercado relativa, gira en base a dos variables principales, la primera
es la tasa de crecimiento del mercado de referencia y la cuota del mercado
relativa al competidor ms poderoso con la cual se mira que tan competitiva ha
sido la empresa. Para esta primera variable la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, en trminos reales, o la media ponderada de la tasa de
crecimiento de los diferentes segmentos, sern los que distinguirn las tasas
de crecimiento fuertes de las dbiles. Para la segunda variable, se establece
una lnea de divisin que est entre 1 y 1.5, si la empresa se sita por encima
de esta lnea la cuota relativa de mercado ser fuerte.
1.6.3.1 Matriz Boston Consulting Group
La cuota de mercado relativa se encarga de comparar la cuota de mercado
mantenida y la del competidor ms peligroso.
En la matriz se presentan cuatro situaciones diferentes en cuanto a
necesidades financieras, y cada una de estas necesita un plan de estrategia de
marketing para poderse gestionar.
1.6.3.1.1 Hiptesis bsicas de la matriz
Existen dos hiptesis principales relacionadas con el efecto de la experiencia y
la otra con el crecimiento del mercado.
Efecto de experiencia: Si una empresa tiene una cuota relativa de mercado
alta, tendr una ventaja en cuanto al coste, que lo pondr en una mejor
posicin frente a los competidores, as el competidor ms fuerte lograr mejor
rentabilidad a precios del mercado.
Mercado en crecimiento: Si una empresa est situada en un mercado de dbil

crecimiento, sus necesidades de liquidez sern dbiles, lo contrario ocurre si la
empresa se encuentra en un mercado de crecimiento ya que es necesario
financiar el crecimiento de la misma.
1.6.3.1.2 Matriz crecimiento cuota de mercado relativa
ESTRELLAS
DILEMA
VACAS
LECHERAS
PESOS
MUERTOS
1/2 1/4
1/8
FUERTE
DEBIL
Vacas lecheras: Aqu se ubican los productos para los que las empresas
tienen una cuota de mercado relativa alta y que adems tienen un mercado
de referencia de crecimiento dbil. Estos productos deben generar liquidez
financiera y consumir poco. El objetivo estratgico prioritario es cosechar.
Pesos muertos: Se considera que el sector de estos productos es viejo, y

su cuota de mercado relativa es dbil, para lograr aumentar el mercado
necesitan crear una ventaja en costes y esto es poco factible. El objetivo
retirarse o subsistir.
Dilemas: Estos productos tienen grandes posibilidades de aumentar su

mercado a pesar de su mala posicin con respecto al lder, adems tienen
dbil cuota de mercado y requieren mucha liquidez para sobrevivir ya que el
mercado es de rpida expansin. El objetivo es desarrollar la cuota de
mercado o retirarse.
Estrellas: El crecimiento de los mercados de estos productos es rpido,

pero estos gozan de buena posicin en el mercado, necesitan recursos
financieros para crecer, pero as mismo generan recursos financieros.
La posicin en la matriz aparte de que permite evidenciar el potencial de

rentabilidad y necesidades financieras, arroja supuestos sobre las estrategias a
tomar en cuenta para los productos, en el caso de las estrellas el
mantenimiento del liderazgo, inversin y desarrollo para los dilemas, abandono
o subsistencia para los pesos muertos y rentabilizacin para las vacas
lecheras.
Es necesario tener en cuenta que un anlisis de cartera arroja
recomendaciones muy generales y es necesario precisarlas, adems el anlisis
no es suficiente para formular estrategias. Tambin se debe tener en cuenta

que el anlisis puede variar mucho, dependiendo de qu competidores se
tomen como referencia, como se determinar la tasa de crecimiento de
mercado, entre otros, esto hace el anlisis muy sensible a las medidas
utilizadas.
Existen cinco tipos bsicos de estrategias que encierran a otras estrategias y
que ayudan a la empresa a cumplir con sus objetivos de rentabilidad y
crecimiento.7
1.6.3.2 Estrategias bsicas de desarrollo

Cuando se habla de ventaja competitiva se puede mirar desde dos puntos, el
primero es la dimensin de productividad que es la ventaja en cuanto a precio
de coste y la dimensin de poder de mercado que es la ventaja relacionada con
el precio de venta mximo. De acuerdo a la empresa y su competencia, una de
estas dimensiones de la ventaja competitiva debe ser privilegiada, aqu surge
una pregunta: Cul es la ventaja defendible en un producto mercado
determinado?. Para identificarla se debe analizar la situacin competitiva y
otras variables como los factores claves de xito en el producto, mercado o
segmento, los puntos fuertes y dbiles de la empresa a la sombra de los
factores claves de xito y los competidores ms fuertes. Por medio de esta
informacin, la empresa puede pensar en crear una ventaja competitiva en un
rea especfica, tratar de neutralizar la ventaja competitiva de la competencia y
evaluar la ventaja competitiva en relacin al mejor situado.
Segn Porter existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la
competencia, segn el objetivo considerado: Todo el mercado o un segmento
especfico; y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la
empresa: Una ventaja en coste o una ventaja en base a las cualidades
distintivas del producto.
1.6.3.2.1 Estrategias de Liderazgo en costos
Se encuentra en la dimensin de productividad, busca obtener un coste unitario
bajo, en relacin con la competencia, y requiere de un estricto control en los
procesos de fabricacin y distribucin, gastos de funcionamiento, inversiones
en productividad, gastos en ventas, en publicidad, costos de materia prima,
entre otros. Esta supone constantes inversiones y una alta competencia
tcnica.
Con esta ventaja la empresa puede soportar ms, una eventual competencia
en precios, adems se protege de los aumentos de coste impuestos por un
7
PORTER , M. Competitive Strategy, The free Press, New York, Pg 75.
proveedor fuerte. Con esta ventaja la empresa construye una barrera de

entrada para nuevos competidores y tiene una significativa proteccin frente a
productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son que las ventajas obtenidas por las
inversiones pueden ser anuladas por los cambios tecnolgicos, que la inflacin
en costes reduce el diferencial en precios que se necesita para que esta sea
una ventaja y la desatencin a los cambios que requiere el producto que se
puede producir por concentrarse en los costes y finalmente la difusin de
tecnologa entre los imitadores y nuevas compaas a bajo coste.
Con respecto al precio podemos decir que existen dos grandes estrategias que
son8:
Establecimiento del precio alto contra el de introduccin: Esta estrategia

implica fijar un precio elevado en la escala de precios elevados. El
vendedor puede continuar con sta estrategia por un periodo indefinido, y
ms tarde, bajar el precio para llegar a otros sectores del mercado. El
establecimiento de precio exagerado es muy conveniente para los nuevos
productos porque esta estrategia puede segmentar el mercado con base en
el ingreso y los precios iniciales altos pueden utilizarse para conservar la
demanda dentro de los lmites de la capacidad productiva de una compaa.
Establecimiento del precio de introduccin: En este caso se fija un precio

inicial bajo con el objeto de llegar al mercado masivo en forma inmediata.
Esta estrategia puede tambin emplearse en una etapa posterior en el ciclo
de vida de un producto. Muchas empresas han salvado su producto de una
vejez prematura o de la muerte con slo cambiar el precio alto al precio de
introduccin.
El precio de introduccin tiende a ser ms satisfactorio que el alto cuando

existen las siguientes condiciones:
La cantidad vendida es muy susceptible al precio. Esto es, el

producto tiene una demanda muy elstica.
Las reducciones sustanciales en la produccin de una unidad y los
costos de mercadotecnia pueden lograrse mediante operaciones de
gran escala.
Se espera que el producto enfrente una competencia muy fuerte
poco despus de su lanzamiento al mercado.
El mercado de ingreso alto no es lo suficientemente grande para sostener el
precio alto.
1.6.3.2.2 Estrategias de Diferenciacin
STANTON, William, .Elementos de Mercadotecnia, .Mxico: Mc Graw Hill, 1985, p 291 292.
Segn Chamberlin estas estrategias tienen por objetivo dar al producto

cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las
ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de
competencia monopolstica donde detecte un poder de mercado, en base al
elemento distintivo.
La diferenciacin del producto implica provocar una conciencia acerca de las
diferencias entre el producto de una compaa y los de los competidores.9 Esta
estrategia se aplica en compaas que desean alejarse de una competencia
basada en precios. Cuando se obtienen resultados y funciona, la compaa
puede competir sobre una base ajena a los precios, consistente en que su
producto es diferente o mejor que los de los competidores.
La diferencia en el producto la puede constituir un exterior nuevo para el
producto, un avance tecnolgico, un buen servicio postventa, entre otros. Con
esta ventaja la empresa logra que sea ms difcil la sustitucin del producto y
por ende una fidelizacin de clientes, adems disminuye las posibilidades de
competidores nuevos y brindan una proteccin frente a productos sustitutos.
El riesgo de esta estrategia es que las imitaciones pueden reducir
significativamente la ventaja, adems del hecho que cuando los productos se
vuelven banales las necesidades de los compradores por un producto
diferenciado se disipan.
1.6.3.2.3 Estrategias del Especialista
En esta, la empresa se concentra en las necesidades de un segmento o de un
grupo particular de compradores para satisfacer sus requerimientos mejor que
la competencia y se olvida del mercado completo. Con esta ventaja la empresa
logra obtener cuotas de mercado altas en el segmento objetivo.
El riesgo de esta estrategia es que las diferencias entre los segmentos y el
mercado global se disipan, adems el segmento cubierto se subdivide en
subsegmentos ms especializados y finalmente el diferencial de precios en
relacin a los productos competidores no especializados puede llegar a ser
demasiado importante.
Al emplear la estrategia de segmentacin de mercado, un vendedor reconoce
que el mercado heterogneo de una empresa est compuesto de muchos
segmentos homogneos ms pequeos. Cada uno de estos pequeos
segmentos tiene un conjunto diferente de requerimiento, motivaciones y otras
caractersticas.10
Algunas empresas se concentran en uno o varios segmentos, esta es la
estrategia bsica de concentracin, la empresa debe descubrir la caracterstica
9
STANTON, Op. Cit., p 223- 224.

STANTON, Op. Cit., p . 224.
10
o criterio a partir del cual construir la especializacin. La clave de esta

estrategia es la concentracin en un nicho, que para ser rentable y duradero
debe poseer cinco caractersticas:
Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener un potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.
1.6.3.3
Estrategias de Crecimiento
Crecer es uno de los objetivos fundamentales de cualquier organizacin, por

eso todas las estrategias apuntan al crecimiento ya sea de las ventas, del
tamao o de la cuota del mercado. Este objetivo se puede ver en tres niveles:
Crecimiento intensivo que es el crecimiento en el mercado de

referencia en el que se opera.
Crecimiento integrado que es el crecimiento en el sector industrial
con una extensin de su unidad bsica.
Crecimiento por diversificacin que se apoya en las oportunidades externas a
su actividad habitual.
1.6.3.3.1 Crecimiento intensivo
Esta debe ser implementada por empresas que no han aprovechado las
oportunidades que brindan sus productos en los mercados que posee
actualmente. Entre las estrategias de crecimiento intensivo se encuentran las
estrategias de penetracin de mercados, las estrategias de desarrollo para los
mercados y las estrategias de desarrollo para los productos, que se presentan
a continuacin:
Estrategias de penetracin de mercados:
La compaa trata de incrementar las ventas de sus productos actuales en sus
mercados presentes, con una promocin y distribucin ms dinmica. Se
pueden adoptar mecanismos diferentes para lograrlo11:
11
Desarrollar la demanda primaria: Busca aumentar el tamao del

mercado total con la intervencin sobre los componentes de la
demanda. (Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el
producto, encontrar nuevas formas de utilizacin del producto).
Aumentar la cuota de mercado: Busca atraer a los compradores de
marcas o de empresas competidoras con acciones de promocin
KOTLER, Philip, Direccin de Mercadotecnia: Anlisis, planeacin y control. Mxico: Diana, II edicin, 1979. P. 306.
importantes para lograr aumentar las ventas. (Reposicionar la marca,

mejorar el producto o servicio, reforzar la red de distribucin).
Adquisicin de mercados: Busca aumentar la cuota de mercado por
medio de la creacin de una empresa conjunta o con una adquisicin.
(Compra de una empresa competidora).
Defensa de una posicin de mercado: Pretende reforzar el marketing
para proteger la cuota de mercado actual. (Estrategia defensiva de
precio, mejoras del producto o reposicionamiento).
Racionalizacin del mercado: Busca reorganizar los mercados
desabastecidos para lograr reducir costes y aumentar la eficacia del
marketing. (Concentrarse en los segmentos ms rentables, abandonar
algunos segmentos).
Organizacin del mercado: Por medio de las acciones del sector frente a
las autoridades pblicas pretende mejorar la rentabilidad de la actividad
del sector. (Acuerdos relacionados con estabilizacin o reduccin de la
produccin).
Estrategias de desarrollo para los mercados:

La compaa procura incrementar las ventas, introduciendo sus productos
actuales en mercado nuevos. Se pueden adoptar mecanismos diferentes para
lograrlo, entre los que se encuentran12:
Nuevos segmentos: Busca llegar a nuevos segmentos en mismo

mercado. (Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo
de forma diferente).
Nuevos circuitos de distribucin: Buscar otro canal de distribucin
distinto a los circuitos existentes para introducir el producto. (Venta
directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles)
Expansin geogrfica: Expandirse a otros pases o regiones. (Comprar
una empresa extranjera que opere en el mismo sector).
Estrategias de desarrollo por los productos:

La compaa procura aumentar sus ventas desarrollando mejores productos
para sus mercados actuales. Se pueden adoptar mecanismos diferentes para
lograrlo, entre los cuales se encuentran13:
12
13
Adicin de caractersticas: Pretende que crezca el mercado

reformando el producto por medio de la adicin de caractersticas
nuevas. (Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario).
Ampliar la gama de productos: Crear nuevos tamaos o versiones
del producto. (Crear nuevos envases).
Rejuvenecimiento de una lnea de productos: Mejorar productos
obsoletos ya sea funcional o tecnolgicamente para restablecer su
competitividad.
KOTLER, Op. Cit., p. 306.

KOTLER, Op. Cit., p. 307.
Mejora de la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las

funciones, formando parte de un conjunto de atributos. (Establecer
un programa de control de calidad).
Adquisicin de una gama de productos: Ampliar la gama de
productos. (Comprar una empresa con una gama de productos
complementarios).
Ampliacin de la mezcla de productos: Una empresa puede optar
por cambiar su actual mezcla de productos aumentando el nmero
de lneas o la profundidad dentro de una lnea. Las nuevas lneas
pueden o no tener relacin con los productos actuales14.
Racionalizacin de una gama de productos: Busca reducir los costes
de distribucin o fabricacin modificando la gama de productos.
Reduccin de la mezcla de productos: Otra estrategia de producto
es reducir la mezcla de productos, mediante la eliminacin de una
lnea completa, o simplificando el surtido de una lnea. El cambio de
lneas abundantes y largas, a escasas y breves tiene como finalidad
eliminar productos de escaso rendimiento y obtener mayores
utilidades de un nmero menor de productos15.
Otras estrategias relacionadas con el producto son: El posicionamiento del

producto y la combinacin comercial ascendente y descendente.
1.6.3.3.2 Posicionamiento del producto
La habilidad de la gerencia para establecer con acierto el posicionamiento de
un producto en el mercado constituye un factor determinante en las utilidades
de la compaa. El posicionamiento de un producto es la imagen que ste
proyecta en relacin con los de la competencia y con otros de la misma
compaa. Por desgracia, la expresin posicionamiento no tiene una
definicin generalmente aceptada, por lo que este importante concepto en la
administracin del producto se aplica en forma imprecisa y resulta difcil de
medir. Para establecer la posicin, los ejecutivos de mercadotecnia pueden
escoger de entre varias estrategias, estas estrategias pueden ser agrupadas
en las siguientes seis categoras16:
14
15
16
Posicionamiento en relacin con un competidor: Para algunos

productos la mejor posicin es la oposicin directa a la competencia.
Para otros productos, un posicionamiento de competencia directa es
justamente lo que no debe hacerse; en particular, cuando un
competidor tiene una slida posicin en el mercado.
Posicionamiento en relacin a los atributos del producto: Una
compaa puede asociar su producto con una caracterstica del
mismo o con una ventaja para el consumidor.
STANTON, Op. Cit., p. 218.

STANTON, Op. Cit., p. 219.
STANTON, Op. Cit., p. 220 221.
Posicionamiento por el precio y la calidad: Algunas tiendas de ventas

al detalle son reconocidas por sus artculos de suprema calidad y sus
precios altos. Colocados en la posicin opuesta de la escala en
cuanto a calidad y precios, se encuentran las tiendas de descuento.
Intentar modificar el posicionamiento de una compaa en la escala
de calidad y precios puede resultar arriesgado.
Posicionamiento en relacin con el uso del producto: Los productos
pueden ser usados para fines totalmente diferentes para los que han
sido lanzados al mercado, estos nuevos usos son los que dan una
posicin diferente en ventas.
Posicionamiento en funcin del mercado meta: Cuando la demanda
disminuye debido la disminucin de la poblacin, es necesario
introducir el producto en otros segmentos del mercado, es decir el
producto deja de ser tan especializado, para convertirse en algo
masivo.
Posicionamiento en relacin con una clase de productos: En algunas
ocasiones la estrategia de una compaa para establecer el
posicionamiento de sus productos implica asociarlos o disociarlos de
una clase comn de productos.
1.6.3.3.3 Estrategia de crecimiento por diversificacin

La compaa hace lo posible por aumentar sus ventas desarrollando nuevos
productos para nuevos mercados. Esta no es una estrategia intensiva.
Esta estrategia es ideal cuando el sector no presenta posibilidades de
crecimiento o rentabilidad porque el mercado esta esttico o porque la
competencia goza de un buen posicionamiento, lo cual implica la entrada de la
empresa en productos mercados nuevos. Este tipo de estrategia es la ms
arriesgada porque conduce a la empresa a terrenos desconocidos para ella.
Existen dos tipos de diversificacin:
Estrategia de diversificacin concntrica: Esta busca extender el mercado

de la empresa para atraer nuevos grupos de compradores, aadiendo
actividades nuevas complementarias a las actividades habituales de la
empresa. La idea es aprovechar los canales de distribucin que ya tiene la
empresa para vender otros productos.
Estrategia de diversificacin pura: Esta busca estimar la cartera de
actividades aadiendo actividades nuevas que no tienen relacin con las
actividades habituales de la empresa.
1.6.3.3.4 Combinacin comercial ascendente y descendente de una lnea de

productos
Como estrategias de productos, la combinacin comercial ascendente y la
combinacin comercial descendente de una lnea de productos implican en
esencia una ampliacin en la lnea y un cambio en el posicionamiento de los

productos. Combinacin comercial ascendente significa agregar un producto
de alto precio y prestigio a una lnea, con la esperanza de aumentar las ventas
de los productos existentes de menor precio17.
Se considera que una compaa recurre a la combinacin comercial
descendente de una lnea de productos cuando agrega un artculo de bajo
precio a su lnea de productos de prestigio. La compaa espera que quienes
no pueden permitirse adquirir el producto original, desearn comprar el nuevo
porque ste posee algo del prestigio del artculo de mayor precio.
La combinacin comercial ascendente y la descendente son estrategias
peligrosas, porque el nuevo producto puede confundir a los compradores,
resultando una ganancia neta insignificante sin que se alcance ningn
propsito til, si las ventas del nuevo artculo se generan a expensas de los
productos anteriores.
1.6.3.4 Estrategia de integracin
Se utiliza cuando una empresa puede mejorar la rentabilidad controlando las
actividades de importancia estratgica. Existen tres tipos de integracin: hacia
arriba, hacia abajo y horizontal:
17
18
Estrategia de integracin hacia arriba: Esta estrategia es usada

generalmente cuando la empresa quiere estabilizar o proteger una fuente
que le genera una importancia estratgica. Algunas empresas la usan para
facilitar el acceso a una nueva tecnologa esencial para el xito de la
actividad bsica.
La compaa X necesita esencialmente tres tipos de proveedores: Artistas
de la grabacin, productores de material plstico y fabricantes de equipos
para grabaciones. Debe estudiar si stas industrias tienen un potencial de
crecimiento suficientemente atractivo para justificar la integracin hacia
atrs. Una idea que le interesa particularmente a la compaa es la de
dedicarse a hacer ms con el talento que aportan a sus contratos
(exclusivas de nombre, servicios de contabilidad y legales, etc); y atraerse
nuevas clases de talentos (maestros, hombres de negocios, escritores,
etc)18.
Estrategia de integracin hacia abajo: La idea de este tipo de integracin es
tener una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios de
los productos fabricados. En caso de que la empresa sea de consumo, la
integracin hacia abajo se dara asegurando el control de la distribucin, si
la empresa perteneciera a un mercado industrial la integracin hacia abajo
sera estar pendiente del desarrollo de las actividades de transformacin o
de incorporacin hacia abajo, por esto algunas industrias estn al tanto de
la creacin de este tipo de empresas.
STANTON, Op.cit., p. 222.
STANTON, Op.cit., p. 313.
Algunos mayoristas de discos (comisionistas) han estado experimentando

un buen crecimiento y grandes ganancias. De la misma manera, tambin
hay varios minoristas dormidos que podran adquirirse. La compaa X
podra optar por la integracin hacia delante para vigorizar sus canales de
distribucin en el mercado juvenil (que constituye un gran sector del
mercado de discos) y despus crear o trabajar productos adicionales para
dicho mercado19.
Estrategia de integracin horizontal: Por medio de la absorcin o control de
competidores se busca reforzar la posicin competitiva. Esta puede tener
varias alternativas, aprovechar los beneficios de la complementariedad de
los productos, buscar nuevos canales de distribucin o segmentos, o tratar
de trancar a un competidor que estorbe. Algunas compaas pequeas y
modernas de discos han experimentado un crecimiento fenomenal por su
sagacidad y rapidez en localizar y atraerse nuevos talentos. Estas
empresas podran constituir un blanco atractivo para atrarselas siempre
que no se resistieran a ello las regulaciones gubernamentales, por tender a
reducir considerablemente la competencia20.
1.6.3.5 Estrategias competitivas

Los anlisis de competitividad representan un aporte vital para las empresas ya
que arrojan informacin sobre la ventaja competitiva en relacin con los
competidores y permite identificar sus comportamientos competitivos, es por
esto que se trata de establecer estrategias en base a estos anlisis para lograr
cumplir con el objetivo de la empresa.
1.6.3.5.1 Estrategias del lder
Cuando las empresas ocupan una posicin dominante en un producto mercado
se convierten en lderes, ejemplos y rivales para las otras empresas, para este
caso se presentan diferentes ramas en la estrategia:
Estrategia defensiva: Cuando las empresas tienen cuotas de mercado
elevadas deben protegerlas de la competencia, es usual que empresas
innovadoras recurran a esta estrategia para enfrentar ataques de la
competencia o de los imitadores. Una masiva campaa publicitaria o una
guerra de precios son ejemplos de esta.
Estrategia ofensiva: Cuando las empresas son lderes buscan mejorar su
rentabilidad aprovechando su experiencia para aumentar su mercado.
Parte de la base de que existe una relacin entre cuota de mercado y
rentabilidad. (Se da principalmente en industrias de volumen).
Estrategia de marketing: Cuando una empresa dominante tiene problemas
porque se considera monopolstica debe acudir a una estrategia de reduccin
de participacin en el mercado haciendo por ejemplo una subida en los precios
para reducir la demanda, tambin puede diversificar hacia otros productos
19
20
STANTON, Op.cit., p.314.

STANTON, Op.cit., p.307.
mercados o utilizar la estrategia del marketing circular o de relaciones

exteriores que busca darle valor al papel social de la empresa frente a los
diferentes pblicos.
1.6.3.5.2 Estrategias del retador
Las empresas retadoras utilizan estrategias agresivas para lograr ser como el
lder, pueden seguir su comportamiento o convertirse en retadores. El retador
se enfrenta a dos cuestiones claves: Saber cul es su capacidad de reaccin y
defensa y elegir el campo de accin en el cual atacar a la competencia.
Una evaluacin correcta de la capacidad de reaccin y de defensa del
competidor dominante es indispensable antes de emprender una maniobra
ofensiva. La capacidad de defensa debe ser evaluada a la luz de los siguientes
criterios21:
Vulnerabilidad: A qu maniobras estratgicas, a qu actos del
gobierno, a qu acontecimientos, en el conjunto de la economa o en el
sector, sera ms vulnerable el competidor?.
Provocacin: Cules son las maniobras que amenazaran los objetivos
de un competidor hasta tal punto que se viera obligado a replicar,
quisiera o no?.
Represalias: Qu acciones podran emprenderse que no provocaran
una respuesta eficaz del competidor, an cuando se esforzara en
contrarrestarlas o en imitarlas?
Para este segundo puede elegir el ataque frontal que consiste en oponerse al
rival como un todo sin buscar sus puntos dbiles, y el ataque lateral que busca
oponerse al rival pero atacando los puntos dbiles del mismo.
El ideal es adoptar una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de
reaccionar, a causa de su situacin actual o de sus objetivos prioritarios22.
Como se ha sealado anteriormente, en mercados saturados y estancados, la
dureza de la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y a menudo
contrarrestar de los competidores viene a ser el objetivo prioritario. El riesgo de
una estrategia centrada nicamente en un marketing de guerra es dedicar lo
esencial de las energas a expulsar a la competencia, con el riego de perder de
vista el objetivo de satisfaccin de las necesidades de los compradores. Una
empresa completamente centrada en los competidores tiende a adoptar un
comportamiento reactivo que depende ms de las acciones de los
competidores que de la evolucin de las necesidades del mercado. Es
necesario, pues, mantener un buen equilibrio entre estas dos orientaciones.
21
PORTER, Op. Cit., p. 75-76.

OXEFELD, A.R., MOORE , W.L.,customer or competitor: which guide lines for marketing?, management review,
august, p.43.
22
1.6.3.5.3 Estrategias del seguidor

Esta estrategia la adoptan empresas que no poseen cuotas de mercado altas.
Prefieren acoplarse a las acciones del lder buscando una convivencia tranquila
sin pensar en atacar. Sin embargo esto hace imprescindible la necesidad de
establecer objetivos estratgicos bien definidos adaptados a las condiciones de
la empresa que posibiliten la creacin de una estrategia competitiva.
Se presenta en mercados de oligopolio en donde no existen muchas
posibilidades de diferenciacin y hay fluctuaciones en los precios por lo que las
empresas no buscan iniciar una lucha que los pueda sacar a todos del
mercado.
Existen cuatro caractersticas principales en las estrategias implantadas por las
empresas rentables de escasa participacin en el mercado23:
Segmentar el mercado de manera creativa: Si la empresa tiene baja
cuota de mercado debe limitarse a un cierto nmero de segmentos.
Utilizar eficazmente la I +D: La I + D debe orientarse a la mejora de los
procedimientos para reducir los costes.
Pensar en pequeo: Las pequeas empresas cuando son rentables
descuidan el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado.
La fuerza del directivo: En algunas empresas eficaces con baja cuota de
mercado la influencia del jefe llaga hasta una implicacin real en las
actividades cotidianas de la empresa.
1.6.3.6 Estrategias del desarrollo internacional
Muchas empresas operan en mercados donde la competencia es global, para
estas empresas y las que no operan en estos mercados es de vital importancia
plantearse estrategias de desarrollo internacional. Estas estrategias buscan:
Aumentar la demanda potencial.

Diversificar el riesgo comercial por medio de clientes que operan en
otros entornos econmicos.
Alargar el ciclo de vida llegando a mercados que no estn en el
mismo nivel de desarrollo.
Protegerse de la competencia observando a la competencia en otros
mercados.
Reducir costes de aprovisionamiento y de produccin aprovechando las
ventajas comparativas de otros pases.
23
HARMESESH, R.G., ANDERSON, M.J., HARRIS, J.E., Strategies for low market share businesses, Harvard
Business Review, vol. 56, may. P. 80.
2. METODOLOGIA
La metodologa que se va a emplear, es el mtodo del caso, ya que se ha
comprobado que su uso ayuda a una mejor comprensin por parte de los
estudiantes en la aplicacin de la teora a casos reales. El mtodo de casos
difiere de otros sistemas de enseanza porque a diferencia de los sistemas
tradicionales exige que la persona interesada tome parte activa en el anlisis
de los problemas y en la determinacin de alternativas o cursos de accin. El
caso pone a la persona en una situacin en la que hace las veces de Gerente
de Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen
situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de
las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El anlisis de casos
le permite aprender a travs de la experiencia. Con el mtodo de casos, las
decisiones que se tomen y el proceso que se emplee para tomar decisiones es
la clave. Se espera desarrollar habilidades para la toma de decisiones, para
sustentar esas decisiones mediante un anlisis adecuado, que aprenda a
comunicar los criterios, a defender los hechos y opiniones en debates,
presentaciones o en informes escritos.
Los objetivos principales en el anlisis de casos de la administracin
estratgica se pueden resumir en:
Aumentar el entendimiento que la persona posee sobre el papel que los

administradores deben y no deben hacer para llevar un negocio al xito.
Desarrollar las habilidades para evaluar las fortalezas y debilidades de
los recursos de una compaa y realizar el anlisis estratgico de la
industria y sus situaciones competitivas.
Obtener una practica valiosa en la identificacin de asuntos estratgicos
que necesitan atenderse, en la evaluacin de alternativas estratgicas y
en la formulacin de planes de accin factibles.
Mejorar el sentido comn para ampliar los criterios en lo negocios, en
vez de aceptar sin ningn sentido critico la palabra autoritaria de la
persona que este guiando el caso.
Tener una exposicin profunda de las diferentes industrias y compaas,
adquiriendo, por tanto, algo cercano a la experiencia real en los
negocios.
El estudio de los casos pondr a la persona a desarrollar una serie de pasos y

aspectos que lo llevaran a la profundizacin de los temas para realizar un mejor
anlisis. Los casos son una descripcin de situaciones de la vida real que
estn descritas por un narrador u observador, es de esperar que la descripcin
tenga un estilo pues ser narrado por una persona que solo tiene un punto de
vista, este caso tambin puede ser descrito por un grupo de personas, en el
cual la descripcin ser mas objetiva pero no del todo neutral pues siempre
existirn opiniones diferentes de personas que han interactuado de alguna

manera con la empresa o situacin en cuestin. El mtodo del caso es una
prctica de aprendizaje, es un laboratorio, para la toma de conciencia concreta
y realista; una conceptualizacin experiencial y una bsqueda de soluciones
eficaces24.
Como dice el ministerio de Salud25 la validez y el carcter probativo que tiene
el caso depende de su autenticidad y no de frecuencia o de su
representatividad con respecto a un promedio estadstico, refirindose a la
relacin que hay entre realidad y leyes en cualquier situacin, ya que las leyes
aunque se ignoren o pasen desapercibidas estn presentes en todas las
situaciones como lo dice Kurt Lewin en su libro Sicologa Topolgica.
El mtodo del caso es usado en cualquier rea de estudio y para uso de grupos
de estudio, es activo por lo tanto ayuda tambin a comprobar la efectividad,
veracidad, utilidad o ineficacia de las teoras, suposiciones, prcticas y dems
pensamientos que las personas tengan acerca de la aplicacin de lo aprendido.
Los casos se pueden presentar en diferentes formas como pelculas, informes,
CDs, charlas, etc., pero hay componentes que no se puede eludir estos son:
Los estudiantes son quienes leen, releen, analizan, dan opiniones,
puntos de vista y enriquecen la reflexin en grupo del caso, sin ellos no
existira discusin ni retroalimentacin, no habra valor para la solucin
del caso.
El material con que sea expuesto el caso es el que dar las
herramientas para que los estudiantes y el docente puedan investigar y
tomar posiciones frente a las situaciones que plantee.
El docente quien tendr el conocimiento esencial para las dudas que se
presenten en los estudiantes, para guiar la discusin, para hacer
preguntas, para proponer mas obstculos o soluciones en la solucin del
caso, para motivar a los estudiantes a que opinen y participen
activamente en la sesin.
Por ultimo esta la materia, la cual da los conceptos y la teora necesaria
para que los estudiantes tengan las bases necesarias para desarrollar
los casos, para entender y realizar anlisis al nivel acadmico en el que
se encuentran.
2.1 Fuentes y Tcnicas de Recoleccin de Informacin
2.1.1 Fuentes Primarias
La Empresa juega un papel bsico, ya que aportar la informacin relacionada
con las estrategias de mercadeo que ha formulado e implementado. El Gerente
Financiero Eduard Cheney, la Gerente de Mercadeo Angela Peters, el Jefe de
24
25
MINISTERIO DE SALUD, El Metodo de Casos, Bogot Colombia, 1980, p.5

MINISTERIO DE SALUD, Op. Cit., p.3
Mercadeo y dems empleados aportarn esta informacin de primera mano.

Por otro lado la empresa, aportar informacin relacionada con generalidades
(Historia, organigrama, cultura organizacional, etc.).
2.1.2 Fuentes Secundarias
Se utilizarn para conocer el entorno (situacin socioeconmica del pas y del
sector), sern bsicamente la Superintendencia de Sociedades, la
Superintendencia de Industria y Comercio, el Dane, el Departamento de
Planeacin Nacional, las Bibliotecas de la Universidad de la Sabana, de la
Universidad Nacional y Luis Angel Arango.
La informacin relacionada con mercadeo en general, como conceptos y
aplicacin, ser orientada por el asesor de tesis Ernesto Barrera Duque y por
diferentes profesores como Cesar Betancourt, lvaro Ramrez y algunos
docentes externos a la Universidad, adems de ser consultada en diferentes
fuentes (Internet, libros, revistas y artculos).
3. REPORTE DEL ESTUDIO
3.1. Faber-Castell
3.1.1 Breve bosquejo histrico
Faber-Castell fue fundado en 1.761 y ha evolucionado a lo largo de los aos.
Empez con la creacin de una pequea regla de clculo y ahora es una
compaa de presencia Internacional. La compaa ha sido administrada por
descendientes directos de los fundadores de la compaa durante 8
generaciones perteneciendo as al decreciente nmero de compaas
tradicionales manejadas por familias.
En el curso de su historia la compaa ha tenido frecuentemente una influencia
decisiva en la formacin de su sector y ha hecho una sustancial contribucin
para el mejor desarrollo de utensilios manuales de escritura.
Lothar Von Faber fue quien hizo muy renombrada sta compaa. Siguiendo
aprendizajes de Londres y Pars l tom la pequea compaa de su padre a
una temprana edad, al poco tiempo moderniz los procesos de produccin
dejndolos acorde con los procesos de las grandes industrias, tambin dej a
un lado el formato de baratijas de Nuremberg, lanzando los primeros lpices de
calidad en Alemania.
Lothar se convirti en el padre de la modernizacin de la calidad de los
lpices, dndoles a los mismos el grado de dureza que an conservan. Entre
sus creaciones est el lpiz hexagonal el cual es muy comn en nuestros
tiempos.
Lothar Von Faber consciente de la necesidad de creacin de una marca fuerte
grab el nombre de la compaa en sus productos y as se convirti en el
fundador de la primera marca de nombre en la industria. Sus productos fueron
tan exitosos que pronto fueron copiados. Como una medida de proteccin
inici la ley Alemana para la proteccin de marcas en 1.874, la cul fue efectiva
en 1.875.
La primera sucursal al otro lado del Atlntico fue fundada en Nueva York en
1.849. Con la asistencia de sus dos hermanos los productos Faber se
convirtieron en sinnimo excepcional de calidad mundial. Esto ha permanecido
sin cambio hasta nuestros das.
Lothar Von Faber hoy, debera describirse como un hombre brillante para los
negocios y con una visin excepcional, la cual le permiti entender las
oportunidades que brindaba la globalizacin mucho antes de que el trmino

tuviera auge.
3.1.2 El pasado los hace mirar adelante

El 6 de Julio de 2001, en presencia del Presidente de la Repblica Federal de
Alemania, Johannes Rau, Faber-Castell celebr el 240 aniversario de la
compaa en la sede de Faber-Castell en Stein. Ms de 2500 empleados e
invitados del mundo de la poltica, el arte y la industria fueron de todas partes
del mundo, subrayando el carcter internacional de la compaa.
Faber-Castell ha demostrado nuevamente que la tradicin y la innovacin no
tienen porque estar reidas y que la fuerza creativa de Faber-Castell contina
siendo efectiva.
Los originales lpices de grafito y color Grip con su zona de agarre
antideslizante patentada ha alcanzado un xito sin precedentes y ha
demostrado que siempre hay lugar para las mejoras, incluso en algo
aparentemente tan sencillo como un lpiz. Inmediatamente despus de la
presentacin, el lpiz GRIP 2001 ya haba obtenido cuatro importantes premios
de diseo y la revista Norteamericana Business Week lleg an ms lejos al
catalogarlo como Producto del ao 2000. Los nuevos lpices de grafito y
color Jumbo GRIP fueron elegidos productos del ao 2002 por la Asociacin
Alemana de papeleras y fueron nominados para el premio de Diseo de
Alemania en el ao 2002.
Estos xitos unidos al positivo desarrollo
internacional de la marca FABER-CASTELL son el resultado de la lgica
aplicacin de la misin de la compaa, declaracin que fue formulada hace
150 aos. La promesa de ofrecer slo la mejor calidad a nivel mundial en las
distintas lneas de producto contina siendo uno de los aspectos ms
importantes de la filosofa de la compaa hasta nuestros das. En el siglo XIX
Lothar Von Faber ejerci su responsabilidad social con sus trabajadores lo que
se refleja hoy, por ejemplo, en una carta social voluntaria que se aplica en todo
el mundo. Faber-Castell ha reconocido la importancia de la proteccin del
medio ambiente con un proyecto de reforestacin en Brasil nico en el mundo
que asegurar el suministro de madera sin perjudicar los bosques naturales. El
proyecto fue recompensado con el premio del consejo Administrador de
Ciencias Forestales. Con lneas de productos claramente estructuradas para
atraer a pblicos objetivos diversos, Faber-Castell pretende estar presente en
las diferentes etapas de la vida del hombre.
3.1.3 El grupo de empresas
Faber-Castell es el ms antiguo fabricante de instrumentos de escritura del
mundo que se sigue encontrando en manos de una familia. La marca goza de
una reputacin mundial. Actualmente, el grupo de empresas Faber-Castell
comprende trece plantas de produccin y diecisiete sociedades de distribucin

en el extranjero as como agencias de venta en ms de 100 estados en el
mundo. A nivel mundial, el grupo de empresas ocupa a ms de 5.500
empleados.
3.1.4 En armona con la naturaleza
Como principal fabricante del mundo de lpices de madera, Faber-Castell
empez pronto a prestar una atencin especial a la madera como importante
materia prima. As Faber-Castell en Brasil elabora casi exclusivamente madera
de conferas de crecimiento rpido, procedente de sus propios bosques en
permanente reforestacin. Con el fin de asegurar la disponibilidad de
cantidades suficientes de madera como materia prima y salvaguardar al mismo
tiempo los bosques naturales, la planta mantiene un vivero propio que produce
anualmente ms de dos millones de plantas jvenes, garantizando as el ciclo
de regeneracin de unos 10 aos. Otro logro pionero de Faber-Castell en el
mbito de la responsabilidad medioambiental es el uso de lacas a base de
agua. Este procedimiento tcnico reduce el impacto en el hombre y en el
medio ambiente durante la fabricacin y asegura, a pesar de todo, el atractivo
deseado por el consumidor.
El nombre Faber-Castell
Despus de la muerte a temprana edad de Wilhelm, hijo de Lothar Von Faber
ste escogi a su nieta mayor Ottilie Von Faber como heredera de sus bienes.
Esta herencia involucraba la disposicin testamentaria que el nombre Faber
tena que ser parte del nombre de las futuras generaciones de propietarios. En
1898, la baronesa Ottilie Von Faber, se cas con Alexander Graf zu CastellRdenhausen el cul vena de uno de los ms viejos linajes de Alemania, para
dar satisfaccin al ultimo deseo de Faber, el nombre fue cambiado a FaberCastell.
3.1.6 Actividades mundiales de Faber-Castell
Durante los ltimos treinta aos Faber-Castell ha tenido que superar dos
grandes cambios: Primero la sorpresiva y total cada de los negocios de la
regla de clculo en los aos setenta los cuales constituan el 25% de las
existencias y despus la fuerte baja en la demanda de artculos manuales para
dibujo desde los aos ochenta.
La compaa estuvo mejor preparada para la cada de la demanda de artculos
manuales que para el problema relacionado con la regla de clculo.
Posteriormente se crearon diferentes reas que correspondan a los fuertes
competitivos de la compaa.
Las actividades de Faber-Castell se haban incrementado fuertemente a nivel

mundial con sus propias compaas, al da de hoy Faber-Castell est
representado en ms de 100 pases con catorce sitios de produccin y 19
compaas de venta en el mundo.
Cabe resaltar dentro del proceso de crecimiento de la compaa el desarrollo y
crecimiento de su rea de cosmticos decorativos (Lpices cosmticos y
aplicadores plsticos).
Mientras los productos de alta calidad manufacturados en Alemania eran
dirigidos al segmento de los consumidores con mayores ingresos que estaban
dispuestos a pagar precios altos, el trabajo en Brasil e Indonesia supla las
demandas de Asia, Sur y Norte Amrica, en donde los precios bajos constituan
la clave para conservar el mercado.
Faber-Castell Brasil es la fbrica ms grande de lpices de colores en el
mundo. La concepcin universal de mercadeo y produccin de Faber-Castell
ha contribuido a salvaguardar empleos en Alemania.
El grupo Faber-Castell ha mantenido una importante ventaja competitiva
basada en los proyectos de reforestacin en el sur este de Brasil. Este
proyecto fue iniciado en los aos 80 por varias razones: primero, la madera y la
importacin de la misma tena un costo elevado, segundo, la compaa quera
eliminar la dependencia de terceros que provean las pequeas tablillas de
madera y tercero, la compaa deseaba tener un control propio de la madera
como fuente importante para la creacin de los lpices. Durante los ltimos
aos se ha incrementado el conocimiento en el proceso de las maderas
particularmente en el rea de siembra y se han encontrado nuevas
oportunidades, diferentes a las actividades tradicionales de la empresa.
3.1.7 La marca Faber-Castell
Como un principio de reorientacin de los negocios a principios de los 90 la
empresa define a la marca Faber-Castell como un sello de calidad para
productos manufacturados de escritura, dibujo y diseo creativo, los cuales
cuentan con la tradicin, la alta calidad y la constante innovacin y desarrollo
que la compaa imprime en ellos.
En cuanto a los productos para nios la compaa dedica un especial cuidado
ya que estos productos necesitaban mucha atencin en los aspectos
relacionados con la seguridad y tolerancia (No txicos).
La compaa a lo largo de los aos empez a un incluir un nuevo objetivo que
era el de incrementar los beneficios para los clientes de FaberCastell. Debido
a la excepcional calidad, al excelente servicio al cliente, a su permanente
atencin a los requerimientos del cliente y a sus promociones en ventas la
marca conserva una gran demanda.
3.1.8 Tendencia en el sector de instrumentos de escritura

La globalizacin trae cambios fundamentales para esta industria (Aunque
FaberCastell y algunos de sus ms importantes competidores tales como
Staedtler y Schwan empezaron con la internacionalizacin en una etapa
temprana). En la medida en que la comunicacin se conoca la prediccin de
globalizacin de los aos 60 se haca realidad.
La globalizacin se ve reflejada en el buen posicionamiento mundial que han
alcanzado algunas marcas (Staples, Corporatc Express, Toys R Us, Carrefour,
etc.) y en el auge que ha tenido la concentracin de procesos de manufactura
que han ido implementando algunas empresas tales como: Newell USA, BIC
France, Esselte Sweden).
Para los productores de marcas que no son lderes en su respectivo mercado
existe un inminente peligro, y es que sus productos sean sustituidos por
marcas privadas.
Cuando se ofrece un producto se tiene un rango de competencia y por esto las
empresas que producen marcas en el sector deben responder a altos niveles
de logstica ya que sta es demandada por el mercado, adems es muy
importante la calidad y habilidad de los detallistas para dar un excelente
servicio a los clientes con sistemas de ventas, promociones y vitrina de
productos.
3.1.9 Criterios para una marca global
Para que una marca sea considerada mundial debe tener presencia en varios
mercados y un buen nivel de recordacin en su mercado objetivo. Faber
Castell ha tenido como prioridad establecer presencia en varios pases con el
fin de ser una marca mundial.
Para muchos productos, el valor funcional, el cual influye sobre la decisin de
compra, no es definitivo, tambin el valor emocional juega un papel importante
a la hora de escoger la marca.
Hoy en da es signo de garanta que las marcas cumplan los requisitos de
calidad y precio que le prometen al cliente.
3.1.10 Globalizacin
Lothar Von Faber entendi hace ms de 150 aos, que no solo el mercado
Alemn le poda dar beneficios, y se dio cuenta de que el mercado mundial
ofreca crecimiento potencial a largo plazo. Lothar no vacil en establecer
fbricas de produccin en el extranjero (Francia, Usa). Lamentablemente
durante el siguiente siglo este objetivo no ha sido perseguido con el mismo

vigor.
Durante mucho tiempo se pens que cualquiera de las compaas filiales de
Faber-Castell deba tener el mismo esquema Alemn, pensamiento que fue
cambiando al pasar de los aos.
Faber-Castell, no quera ser una empresa Alemana exportadora, quera
convertirse en una compaa internacional y para esto deba replantear todo el
esquema Administrativo y los otros esquemas de la organizacin, adems
deba esforzarse por lograr un buen posicionamiento a nivel mundial para
soportar la gran competencia que tiene la industria.
La descentralizacin en el desarrollo de productos implementada por la
compaa y la simultnea promocin de centros de competencia a nivel
mundial, son muy importantes para la compaa, ya que con estos han
incrementado el Know - How y la creatividad, lo cual hubiera sido imposible de
conseguir con empresas desarrolladas solamente en Alemania.
3.1.11 Tres grupos de mercadeo mundial
Para asegurar un mejor aprovechamiento regional Faber-Castell ha creado tres
grupos de mercadeo: Europa/Norteamrica; Latinoamrica; Asia/Pacfico.
Aunque los hbitos de los consumidores son diferentes, y el mercado objetivo
se distribuye por todos los continentes, hay algunas particularidades locales,
las cuales deben ser tenidas en cuenta.
Existe un potencial significativo en la regin de Asia que incluye India y China
en la cual vive ms de la mitad de la poblacin mundial, sin embargo tambin
deben reconocerse los lmites de una aproximacin regional que puedan
levantar las barreras de mercado con estos pases. Un ejemplo es la decisin
de la empresa de darle prioridad al mercado de la India sobre el mercado de la
China, ya que la India destina considerables fondos para lograr una buena
educacin de la mano de obra, adems en la India el ingls es el lenguaje
comercial dominante y el pas da una gran seguridad legal, mientras que el
cuadro global para muchos es que en la China el crecimiento clsico del
mercado es mucho ms complejo.
3.1.12 Enfoque
Por ms bien elaborado que parezca un plan estratgico, no siempre tiene
xito, claro est que la planeacin estratgica frecuentemente es decisiva para
la supervivencia exitosa de la empresa a largo plazo.
La compaa concentra su fortaleza en la marca Faber-Castell, y es consciente
que el incremento en el valor de la marca eventualmente contribuye a asegurar
utilidades. Actualmente la empresa no emplea fondos para el desarrollo de

otras marcas.
Aunque el computador ha entrado a casi todas las reas de la vida, FaberCastell ha seguido concentrando su produccin en artculos manuales para
escritura y diseo creativo.
Es particularmente importante para Faber-Castell continuar con la expansin
de su posicin como lderes mundiales en lpices de colores de madera, los
cules representan su fuerte en el mundo y son la prioridad numero uno.
Su rango de productos est estructurado en dos categoras: Lnea privada y
lnea de oficina, con cinco escudos de competencia, son de particular
importancia los dos escudos de competencia Playing & learning y Premium
porque ellos juegan un papel importante en la construccin de la imagen y el
uso de la marca.
3.1.13 La singularidad
Con la introduccin de la coleccin Graf Von Faber-Castell la compaa ha
abierto un nuevo mercado, el del segmento de utensilios de escritura de alta
calidad. Faber-Castell cre el mundo del lpiz de escritura como una
alternativa al mundo de escritura con tinta. Estos productos tienen en su
diseo y material combinaciones de madera y plata, siendo nicos en el mundo
hasta hoy.
3.1.14 Proximidad del mercado
Faber-Castell ha logrado ser una compaa exitosa internacionalmente gracias
a su positiva actitud frente a los cambios y a su fcil adaptabilidad a los
diferentes mercados locales.
Los instrumentos para el control de las actividades mundiales son los
siguientes: Reuniones regulares de mercado regional (Asia - pacfico/
Europa/Latinoamrica), equipos mundiales de trabajo los cuales estn en lnea
con sus reas de competencia y comits administrativos.
Para hacer ptimo el uso de oportunidades mundiales en los diferentes
mercados objetivo, la empresa empez a desarrollar una categora
Administrativa correspondiente a las reas de competencia. Las personas que
estn detrs de una marca son quienes le dan una imagen positiva a la misma.
3.1.15 Factor humano

Para el aprovechamiento de las metas ambiciosas de la corporacin y la
realizacin de la marca, Faber-Castell necesita empleados y gerentes que
coloquen su propia identificacin dentro de la compaa.
No son necesariamente gerentes con impecable carrera quienes representan
los empleados ideales para Faber-Castell. La empresa necesita personas
integras con una gran disponibilidad, compromiso y respeto hacia la empresa.
Otra caracterstica que debe tener un miembro de Faber-Castell es que debe
tener la mente abierta a los cambios y debe estar dispuesto a asumirlos con
responsabilidad porque la empresa es consciente que la flexibilidad es la que
le ha permitido sobrevivir en este entorno cambiante.
Faber-Castell aprovecha al mximo la experiencia de sus empleados y le da
gran valor al conocimiento de los mismos, adems la empresa es consciente
de los altos costos que acarrea una cambio continuo de personal.
Para Faber-Castell la cultura organizacional no puede ser un impedimento para
el progreso de la empresa, por esto continuamente est planeando polticas de
recursos humanos que favorezcan un buen ambiente laboral.
El desarrollo de mercados universales requiere de un buen olfato intuitivo para
detectar las oportunidades del mercado, debido a la estructura descentralizada,
la empresa delega algunas decisiones estratgicas a los representantes
locales, esto es posible gracias a que la empresa tiene personas con gran
talento de diversos pases del mundo. El manejo estratgico debe ser dado por
un continuo aprendizaje y desarrollo del mercado.
3.2 Organizacin
3.2.1 Estructura Organizacional
La estructura organizacional de Faber-Castell (Anexo No.1), se ve
representada claramente en el organigrama y muestra su perfil funcional, con el
cual la empresa pretende dar mayor facilidad para el flujo de informacin, la
cooperacin, el alcance de metas y objetivos, por medio de la comunicacin
reciproca entre los diferentes departamentos, con el fin de ser mas productiva y
menos costosa en un sistema empresarial sincronizado.
Es necesario establecer que para conseguir un buen funcionamiento del
sistema, es necesario dar a conocer -desde el inicio del ao laboral- a todos los
empleados la planeacin estratgica con la cual se van a guiar para cumplir su
misin, designando a cada divisin sus responsabilidades y autoridad, sin dejar
de lado la relacin de tareas entre los departamentos. Cada departamento
debe tener pleno conocimiento no solo de sus tareas, sino de la ciencia con
que estas deben ser realizadas, de esta manera la toma de decisiones no es

solamente responsabilidad del Gerente General, sino que es compartida con
los tres departamentos que componen la empresa.
3.2.1.1 Gerencia General
Como en la mayora de las empresas, en esta, la cabeza es el Gerente
General, por esta razn esta en obligacin de dirigir, controlar, evaluar,
organizar y hacer seguimiento no solo al trabajo de empleados, sino del
cumplimiento en las metas de la empresa y de cada rea en especifico.
ngela Peters como representante legal de Faber-Castell, una empresa
transnacional, debe estar al tanto no solo de la empresa en Colombia, sino de
las novedades que se presentan en la Sucursal central (Stein/Nuremberg en
Alemania).
Bajo su mando se encuentra la estructuracin de la Planeacin estratgica,
dar a conocer a todos lo empleados tanto la planeacin estratgica como la
misin, visin y objetivos empresariales y verificar su cumplimiento, mantener
y/o actualizar la estructura organizacional (organigrama) de manera que cada
empleado conozca su ubicacin y responsabilidad, definir junto con el Gerente
Financiero el presupuesto anual, realizar reuniones semanales o mensuales
con cada departamento para realizar auditoria a los cursos de accin de la
planeacin estratgica.
A su cargo estn tres departamentos que conforman la estructura
organizacional, Departamento Financiero y Administrativo, Departamento
Comercial y el Departamento de produccin, los cuales a su vez tiene
diferentes reas de las cuales se har referencia a continuacin.
3.2.1.2 Departamento Financiero y Administrativo
La direccin financiera de la empresa es liderada por el Gerente Financiero y
Administrativo, Eduard Cheney; quien tiene a cargo el control de los Jefes de
Costos e inventario, Despachos, Contabilidad y Personal, Cartera e
Importaciones, quienes a su vez se encargan de mantener disponible medios
lquidos para hacer frente a todos los procesos que en este departamento se
llevan a cabo.
De acuerdo con lo anterior, el Gerente se encarga
principalmente de asignar los recursos monetarios en cada uno de los
departamentos y reas con el fin de cumplir con las proyecciones a corto,
mediano y largo plazo; para esto utiliza herramientas como:
Realizacin de los estados financieros

Anlisis de estados financieros y su comparacin con aos anteriores
Anlisis de costos y gastos
Codificacin de informacin contable (facturas, recibos de caja,

comprobantes de egreso, reportes de venta, reembolsos, notas debito y
crdito, notas de contabilidad, conciliacin y pago de facturas a
proveedores, preparacin de los cheques para pagar todos los gastos de
la compaa, conciliacin de cuentas, etc.)
Confeccin de informes del perodo
Investigacin y validacin de los cargos impositivos
Analizar balance de prueba y auxiliares, y generar balance definitivo
Contabilidad respecto a los distribuidores
Anlisis de presupuesto
Diligenciar y tramitar papeles e impuestos legales
Manejo de personal, elaboracin y control de nomina
Conservar actualizados los libros oficiales de Contabilidad
Controlar pago a proveedores
Controlar compras
Todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en el departamento

financiero estn documentados, todos los formatos son conocidos por las
personas a quienes es pertinente, es decir no todos los empleados los conocen
ni tienen acceso, incluso dentro del mismo departamento.
3.2.1.3 Departamento Comercial
Este departamento denominado tambin de Mercadeo y Ventas, abarca
actividades desde la planeacin de productos hasta la investigacin de
mercados. Dentro de las actividades de dichos departamentos, se encuentran
las siguientes:
El servicio al cliente, es considerada la mas importante, pues para la
organizacin el consumidor final es su mayor patrimonio, teniendo en
cuenta que la atencin que se da a clientes (mayoristas y minoristas) es
tambin centro de atencin. Adems es necesario tener en cuenta que
para poder lograr un excelente servicio al cliente, es de vital importancia
mantener como el activo mas valioso al cliente interno, esto con la
finalidad de crear un sentimiento de pertenencia y familiaridad, que se
refleje en beneficios para ambas partes.
Se debe manejar una estrecha relacin con los proveedores, con la
finalidad de prestar un ptimo servicio al cliente.
3.2.1.3.1 rea de Ventas
Dentro de sus principales funciones se encuentra:
Manejo de vendedores
Servicio al cliente
Realizar estrategias de descuento
Visitas a los clientes

Generar y controlar los presupuestos mensualmente
Control de visitas vendedor-cliente
Elaborar proyectos de fidelizacin del cliente
Proyecciones de ventas, presupuesto de gastos
Planeacin estratgica
Control de despachos
3.2.1.3.2 rea de Mercadeo

Su principal funcin es apoyar al Gerente de Ventas con programas de
mercadeo y promocin. Otras de sus funciones son:
Realizar investigaciones de mercado

Realizar el estimativo de volmenes y precios
Atender las quejas y reclamos, mediante indicadores de gestin
3.2.1.4 Departamento de Produccin

El Gerente de Produccin, junto con su equipo deben lograr un proceso
satisfactorio de la produccin y al mismo tiempo cumplir con el presupuesto,
para poder brindar al cliente un producto de excelente calidad. Dentro de sus
funciones se encuentran:
Reacondicionar los productos que llegan a granel para dejarlos listos

para la venta al publico
Desarrollo de los productos locales
Control de calidad de procesos
Revisin de productos internos y externos (manejan limites de defectos)
Cumplir con el presupuesto
Desarrollar los productos nuevos aprobados
Llevar un control adecuado en el mantenimiento tanto de la maquinaria
como de las instalaciones.
3.2.2 Lneas de Producto (Anexo No.2)

Dentro de las lneas de productos que ofrece Faber-Castell en Colombia
encontramos que hay ciertos productos que se producen all como: plastilinas,
crayolas borradores y la lnea de trazo (reglas, escuadras, curvgrafos); otros
que se ensamblan como el Faber pen; otros que empacan como las minas; y
otros que importan como: colores (Brasil), tajalpices (Brasil), bolgrafos.
3.2.2.1 Escolar
En esta lnea Faber-Castell ofrece todos los productos para uso de colegios y
jardines, cuyo target lo componen los nios con edades entre 2 a 12 aos,
quienes estn cursando preescolar y primaria, o tengan deseos de desarrollar
sus aptitudes artsticas. Por esta razn a este segmento se le ha denominado
el siguiente slogan: Jugar y Aprender, que incluye los siguientes productos:
Lpices de color largos

Lpices de color Bicolor
Lpices de color acuarelables
Lpices de color Grip 2001
Lpices de color Triangulares
Lpices de color Jumbo
Plumones mini
Plumones punta delgados
Plumones punta gruesos
Crayones
Pintura a dedo
Plastilinas
Tajalpices
Pinceles
3.2.2.2 Escritura
En esta lnea Faber-Castell se ha dirigido al target de adolescentes que cursen
el bachillerato, algunos universitarios y personal de oficina, quienes se
encuentran entre los 11 y 28 aos, y estratos 3 al 5. A este segmento se le ha
denominado: Escritura General-Oficina, que incluye los siguientes productos:
Bolgrafos
Rotuladores
Borradores
Lpiz de mina roja
Lpiz graduado
Lpices de grafito
Portaminas
Minas para portaminas
Marcadores permanentes
Marcadores CD Plus
Resaltadores
Marcadores Borrables
Borrador de tablero blanco
3.2.2.3 Premium
Esta lnea es muy especializada ya que la calidad de cada producto es para
consumidores de tipo ejecutivo con alto nivel de exigencia, mas sofisticado y de
calidad. Estos ejecutivos ocupan cargos directivos y se encuentran por encima
de los 30 aos. Se le ha denominado: Design, cuyos productos son:
Bolgrafo E-Motion
Bolgrafo Basic
Portaminas Basic
Roller Basic
Twice
Roller Basic Gel
3.2.2.4 Art and Graphic

Esta lnea de dibujo tcnico y artes graficas se enfoca en estudiantes
universitarios, artistas, aficionados y en general toda persona que tenga gusto
o aptitudes artsticas. Esta rea de productos se ha denominado: Lnea
artstica dibujo tcnico y se compone por:
Lnea Artstica:
Productos Acuarelables: Lpices y barras acuarelables
Pasteles: Pasteles blandos, pasteles al leo y lpices pastel
Carboncillos: Set grafito y Set carbn
Dibujo tcnico:
Adaptador universal
Afila minas
Compaces
Curvgrafos
Rapidgrafos
Escuadra
Escuadra transportador
Juego geomtrico
Mesa de dibujo
Escala triangular
Reglas
Regla T
Transportadores
3.2.3 Cultura Organizacional
La transferencia de principios y valores a travs de las generaciones de FaberCastell ha sido de gran importancia para la conservacin de la cultura
organizacional segn el Gerente Financiero Eduard Cheney quien dijo:
"Nuestra cultura organizacional, nos ha permitido lograr un posicionamiento a

nivel nacional que muchas otras organizaciones quisieran, es por esto que
todos los miembros de Faber-Castell debemos compartirla y transmitirla".
Los empleados y la marca son los activos ms importantes. Constantemente se
les anima y exigen pensamientos y acciones innovadoras y emprendedoras as
como tambin experiencia internacional. Comparten abiertamente el uno con el
otro y resuelven conflictos de una manera prctica y apropiada en una
organizacin de confianza. Las interrelaciones humanas hacen parte vital del
clima organizacional, pues sin este factor no se lograra un excelente
desempeo en la organizacin. Se puede tener el producto correcto, se puede
contar con tecnologa avanzada, se puede estar realizando el proceso correcto,
y hasta es probable que se pueda tener el personal adecuadamente
capacitado, pero, se posee el modelo de interrelaciones humanas adecuado
mediante el cual operan el producto, la tecnologa, el proceso y la gente?
(Musgrave/Annis). Esta cita nos reconfirma que en realidad es indispensable
que toda organizacin tenga establecido un adecuado modelo de
interrelaciones humanas y lo cumpla a cabalidad para poder no solo
desarrollarse en armona al interior de la organizacin sino para lograr brindar
el mejor rendimiento y poder as satisfacerle las necesidades y exigencias al
cliente externo, mediante la aplicacin de todas las variables involucradas de
forma integral.
Es necesario redefinir las polticas organizacionales orientadas a los
recursos humanos, hacia una nueva modalidad que se encuadra en asistir,
asesorar, orientar, acompaar y ayudar a la persona en su rol laboral,
profesional, tcnico, hacia un desarrollo que integre sus necesidades y
responsabilidad en el mbito laboral, con sus necesidades y responsabilidad
en el mbito personal y el de las relaciones interpersonales. Resolver
problemticas de carcter, situacional, emocional, cognitivo y conductual, en
la bsqueda del desarrollo personal y profesional, desde un fundamento
terico y prctico basado en un enfoque integral.26
Faber-Castell busca que todos los trabajadores se sientan a gusto realizando
su trabajo y para esto tienen en cuenta factores como: pagar salarios justos y a
tiempo, realizar campaas de salud (como vacunacin, exmenes de
embarazo y del SIDA), asegurarles dotacin de seguridad industrial, brindarles
la oportunidad de recibir capacitaciones constantemente y el derecho de
pertenecer al Sindicato, entre otros. Cabe mencionar, que Faber-Castell
maneja una buena relacin con el Sindicato, el cual es controlado por Alemania
peridicamente (cada 2 aos); de hecho en el 1999 firmaron un acuerdo en
relacin a los derechos de los trabajadores (Anexo No 3). Es importante
resaltar que la Casa Matriz (Alemania) cre un organismo que se encarga de
manejar el desarrollo humano de la organizacin; teniendo en cuenta no solo el
desarrollo intelectual del cliente interno, sino el emocional. Este organismo
recibe el nombre de Fabicus.
26
Temas de Recursos Humanos, Del recurso al factor, Horacio Acosta http://www.sht.com.ar/archivo/temas/factor.htm
Dentro de su cultura organizacional tambin tienen como objetivo el cuidado

del medio ambiente y de las obras sociales, es por esto que Faber-Castell
siente una obligacin y un compromiso especial hacia el medio ambiente, y por
eso es que sus productos son hechos con materia prima ecolgicamente sana,
algunas hasta cultivadas por ellos mismos, y usando procesos compatibles con
el medio ambiente. Sienten tambin una profunda responsabilidad por sus
tradiciones y por su funcin social (para 1844, Faber-Castell ya haba
establecido un fondo para seguro mdico y un jardn infantil).
Como gran fabricante de lpices de madera, Faber-Castell empez pronto a
prestar una atencin especial a la madera como importante materia prima. As
Faber - Castell en Brasil elabora casi exclusivamente madera de conferas de
crecimiento rpido, procedente de sus propios bosques en permanente
reforestacin.
Con el fin de asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes de madera
como materia prima y salvaguardar al mismo tiempo los bosques naturales, la
fbrica mantiene un vivero propio que produce anualmente ms de dos
millones de plantas jvenes, garantizando as el ciclo de regeneracin de unos
10 aos. Otro logro pionero de Faber-Castell en el mbito de la responsabilidad
medioambiental es el uso de lacas a base de agua; este procedimiento tcnico
reduce el impacto en el hombre y en el medio ambiente durante la fabricacin y
asegura, a pesar de todo, el atractivo deseado por el consumidor y la
posibilidad de distincin clara.
La innovacin en Faber-Castell no se persigue por el motivo de innovar, sino
como el medio para asegurar el propio futuro de la empresa y proporcionar un
valor agregado para los clientes. Faber-Castell estimula la creatividad a travs
de una atmsfera de trabajo abierta y logra sinergias por medio de equipos
creativos interdisciplinarios e internacionales.
3.2.4 Estrategias de Mercadeo
3.2.4.1 Merchandising En Faber-Castell
Para empezar, podemos definir el Merchandising, como aqulla actividad en
los establecimientos de comercio al detal, basada en acciones de promocin
sobre el conjunto de productos que all se venden, con el fin de optimizar el
espacio de venta, o resumiendo, todas las acciones de marketing realizadas
en un punto de venta27.
27
Tomado de la pgina de Internet:

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/No%201/merchandising.htm
por Oscar Javier Salinas
Es importante resaltar que as como el marketing crea demanda de productos

a travs de publicidad y promociones y stas a su vez empujan al cliente al
punto de venta, el Merchandising empuja al consumidor en el punto de venta.
La razn principal por la cual se realiza Merchandising en una empresa es
porque con esto se logran incrementar las ventas y hacer que un producto y
su campaa sean conocidos y recordados siempre y as mejorar la
participacin en el mercado.
Para poder obtener excelentes resultados en el Merchandising, es de vital
importancia tener en cuenta los siguientes factores: Atencin, presentacin,
decoracin, colocacin, precios y garanta, pues estos determinarn que
tengan xito o fracasen; por tal razn, el ir a determinados lugares a adquirir
productos se est convirtiendo en una excelente oportunidad de diversin y
conocimiento, que har que el acto de compra se sea mas emocionante y
menos aburrido.
Para Faber-Castell el Merchandising es clave para el posicionamiento de la
empresa, y por esta razn Eduard Cheney junto con Angela Peters, en el ao
1997 decidieron definir y compactar algunos de los conceptos bsicos del
merchandising aplicndolo a la empresa en un manual de merchandising, el
cul fue transmitido a todos los empleados en una reunin que tuvo lugar en
las instalaciones de la empresa. (Anexo No.4)
Para Faber-Castell el punto de partida del marketing estratgico es la
definicin de la empresa y el negocio en el que est, el producto que se vende
o el servicio que se presta, el mercado al que va dirigido con ese producto o
servicio y a quin va dirigido.
3.2.4.1.1 La Marca
El foco principal de la empresa es el manejo de la marca, desde el diseo de
los productos hasta una adecuada comunicacin. Un diseo inequvoco y
clsico es una parte integral de la filosofa de la marca. Faber-Castell est
completamente orientado al fortalecimiento de la marca y esto contribuye
sustancialmente a asegurar la rentabilidad de la empresa en el futuro.
3.2.4.1.2 Productos
En 1839 Faber-Castell cre el primer lpiz de grafito de marca en el mundo, y
lo hizo con calidad sobresaliente. La escritura con mina de grafito todava es
una de las reas de experiencia y conocimiento principales de la compaa hoy
da.
En reas de competencia claramente definidas Faber-Castell desarrolla,
produce y vende productos de excelente calidad para escribir, dibujar, pintar y
para las artes creativas como tambin productos cosmticos. Faber-Castell se

ha puesto como meta, el proveer productos que sean Los mejores de su clase
de todos los ofrecidos. "Los productos Faber-Castell deberan ser un
compaero por toda la vida, y por esto sentimos que tenemos un deber
especial hacia nios como grupo objetivo". Deca Eduard Cheney, gerente
financiero.
3.2.4.1.3 Clientes
Mayoristas: Representan un alto porcentaje de las ventas. A su vez venden los
productos a otros clientes. San Victorino.
Minoristas: Comprenden las papeleras
consumidores finales. Panamericana.
grandes
que
venden
los
Detallistas: Son las papeleras pequeas de barrio que venden al consumidor

primario (Mams y estudiantes).
3.2.4.1.4 Temporadas Escolares
Existen 2 temporadas escolares, la primera comprende los meses desde
Enero hasta Marzo, y la segunda comprende los meses de Julio Agosto y
Septiembre.
Para Tecnacril la primera es la temporada ms importante por el volumen de
estudiantes que estn en calendario A, no obstante algunas regiones del pas
como Cali tiene mayor nmero de estudiantes en calendario B, razn por la
cul las estrategias promocionales van dirigidas a los meses de Julio y Agosto.
3.2.4.1.5 Beneficios para el Consumidor
El objetivo principal es incrementar los beneficios para los clientes de la
empresa continuamente, mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos,
y al mismo tiempo diferenciarlos de la competencia a travs de un punto de
diferencia para ofrecer a los consumidores un valor agregado notable en
trminos del desempeo del producto.
Con el fin de aumentar la visibilidad y presencia de sus productos mejorando la
imagen de los mismos FABER-CASTELL hace MERCHANDISING permanente
y promocional. El permanente es la actividad ininterrumpida de vendedores,
mercaderistas e impulsadoras, para lograr que sus productos se exhiban de la
mejor manera posible, a la vista del pblico en el propio punto de venta; y el
promocional que hace nfasis en determinado producto, logrando espacios
adicionales, islas de exhibicin en puntos estratgicos, respaldndolo con
material especial de promocin y que coincide con ofertas o campaas

especiales.
Adicionalmente, han realizado publicaciones en televisin, revistas y radio, las
cuales han logrado aumentar el conocimiento de la marca y crear una imagen
de la empresa ms fuerte. De esta forma, los consumidores tienen a FaberCastell ms presente en sus mentes haciendo ms probable que a la hora de
tomar la decisin de compra seleccionen sus productos.
La empresa para sus campaas publicitarias cre un material de apoyo que se
divide en dos grupos:
Material POP: Compuesto por afiches, habladores, folletos y exhibidores en

establecimientos como almacenes de cadena, papeleras, etc. Tambin se
distribuyeron balones, bolsas, catlogos, petos, horarios y mviles en
colegios, fundaciones, instituciones de arte, entre otros; finalmente durante
los talleres, concursos y visitas a diferentes instituciones se hacia muestreo
de los distintos productos de la empresa dependiendo de la clase de evento
y del grupo objetivo a quien fuera dirigido.
Material Publicitario: Este material se obsequiaba en pocas determinadas

del ao, es por esta razn que se entregaban tarjetas de navidad y
obsequios de navidad en Noviembre y Diciembre; calendarios, morrales,
bolgrafos en las dos principales temporadas escolares de cada ao, sin
embargo la gerente de mercadeo ngela Peters no poda omitir el material
publicitario la otra parte del ao as que junto a su equipo de mercadeo
determinaron que los obsequios estndar para todo el ao serian
cosmticos, Mouse pad, bolgrafos, productos Faber-Castell, entre otros.
Los colegios son los lugares ideales para realizar actividades de muestreo y
campaas en las que se necesita una gran interaccin con los estudiantes, es
por eso que Faber-Castell no descuida los colegios a la hora de crear de una
estrategia orientada a este mercado.
Para beneficiarse de esta posibilidad, se crearon las campaas en colegios que
se realizaban todos los aos llegando a diferentes instituciones, por medio de
muestreo en concursos y talleres a nios donde regalan sus colores, plastilinas,
lpices, los catlogos que no solo ensean los productos, sino sus atributos y
usos. Esta clase de campaas adems de llegar a los nios, mostraban a los
docentes las cualidades de un producto de alta calidad, siendo ellos los mas
expertos y mejores jueces para identificar la excelencia en elementos escolares
en los talleres, premios de eventos y obsequios en las visitas respectivas a su
colegio.
3.2.4.2 Campaas y eventos de mercadeo.

3.2.4.2.1 Ao 2002
Publicidad y Eventos
Las revistas y separatas que utiliz Faber-Castell en este ao fueron: Makro,
ta, Carulla vivero, Panamericana, Cafam, Flamingo, SAO, La 14, xito. (Anexo
No.5)
En televisin se realiz una campaa entre el 15 de Enero y el 15 de febrero
que constaba de un comercial de 20 segundos en el que salan varios nios
jugando y utilizando productos de Faber-Castell que sali en la televisin
nacional y en City tv.
En Revistas se public un aviso en la revista DINI, la publicacin fue en enero
de 2002 y circularon 55.000 ejemplares, la permanencia de las publicaciones
fue de 1 ao. (Anexo No.6)
En Revistas se public un aviso en la revista DINI, la publicacin fue en
febrero de 2002 y Circularon 55.000 ejemplares, la permanencia de las
publicaciones fue de 1 mes.
En revistas se pauto en Clase escolar 2002-2003, la publicacin se hizo en
Junio de 2002, circularon 35.000 ejemplares, 50% en forma gratuita para
colegios y 50% se vendieron al pblico. El Cubrimiento fue de la siguiente
manera: Bogot 45%, Costa Atlntica 12%, Medelln 12%, Cali 9%,
Santanderes 8%, Zona Cafetera 8%, Otras 6%.
Evento "Comprador Fantasma"
Este evento se hizo para los mayoristas y se realiz en la ciudad de Bogot
entre el 15 de enero y el 14 de marzo 2002. Se realiz en San Victorino que
es la zona ms grande y de mayores ventas en la capital. Tres personas Los
vendedores fantasma, llegaron a San Victorino y pidieron un til escolar
cualquiera, cada vendedor de mostrador que ofreci productos Faber-Castell
en primera instancia al fantasma recibi: Tarjeta Raspe y Gane con premios
instantneos (Morrales, cafeteras, linternas, o telfonos) adems reciban
boletas para una rifa de premios Mayores (Hornos microondas, equipos de
sonido, televisores y un viaje a Cartagena para dos personas). El total de
premios entregados fue de 120 menores y 7 mayores.
Este evento se realiz para los mayoristas en la ciudad de Cali entre el 15 de
agosto y el 30 de septiembre del 2002 y buscaba premiar a los mayoristas que
llegaran a sus metas de venta. Los premios eran los mismos que se otorgaban
en el evento comprador fantasma de Bogot.
Evento "Comprador Premiado"

Se realiz en las cadenas xito y Cadenalco entre el 15 de Enero y el 25 de
Febrero de 2002, buscaba premiar a uno de los compradores fiel a la marca,
esta estrategia se implant a nivel nacional en 21 almacenes, los premios que
se entregaron fueron 200 camisetas, 50 morrales, 20 patines, 10 bicicletas.
Evento "Caricaturista"
Esta campaa se realiz en la cadena Cafam de la Floresta entre el 19 de
enero y el 3 de febrero de 2002 los fines de semana en almacenes principales,
la actividad consista en que por la compra de productos Faber-Castell un
caricaturista haca caricaturas del comprador con colores Faber-Castell.
Evento "Artista"
Este evento se realiz entre enero 19 y febrero 24 de 2002 los fines de
semana en almacenes principales como Panamericana en Bogot. Se hizo una
demostracin en vivo del uso de productos Faber-Castell y se le permiti al
pblico participar. Para esta actividad se contrataron espacios en almacenes de
cadena de la siguiente manera : En Carrefour 2 puntas de gndola, en todas
las tiendas Makro se pusieron castillos exhibidores, en Colsubsidio 4 puntas de
gndola, en Panamericana 3 puntas de gndola, en Cafam 2 islas de 4m2 y
de 1m2, y en xito/Cadenalco 4 puntas de gndola.
Campaa parques y centros comerciales
Esta campaa se hizo en convenio con la Fundacin Nestl Purina, se
escogieron 10 parques en Bogot y se realizaron demostraciones de pintura
con los productos Faber-Castell, tambin se realiz un concurso de pintura en
13 centros comerciales de la capital.
Campaa" Maloka Tecnacril"
Para este ao entre el 13 de marzo y el 31 de JulioTecnacril Ltda en alianza
con el Centro Interactivo MALOKA realizo talleres instructivos con el propsito
de ensear a docentes de diferentes instituciones, tcnicas para emplear
correctamente los productos y as mismo demostrar su alta calidad. Se
realizaron cuatro clases de talleres: "colores acuarela", "plastilina y crayones",
"pastel leo y blando" y "colores".
Viajes al exterior
La empresa decidi recompensar la fidelidad y buen desempeo de sus
mejores clientes invitando a algunos de ellos a sus filiales en Alemania y Brasil,
teniendo en cuenta el cumplimiento de una meta de ventas en un periodo de
tiempo determinado. Cada paquete turstico inclua tiquetes areos y hospedaje
total de 6 noches, comida y licores. Para Diciembre del 2002 Jair Ospina visito
las instalaciones de Faber-Castell en Alemania.
Lanzamiento "Bolgrafo 030 Triangular"
Meta: 10 % del mercado de bolgrafos desechables= 1.000.000 mensuales.
Piezas publicitarias: Material POP movible: Para colgar en techos (dibujo),
material POP hablador: Para colocar en vitrinas y entrepaos (dibujos),
material POP volante: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de

ventas (dibujo), material POP muestreo: En punto de venta y para los clientes
y su fuerza de venta.(dibujo)
campaa medios masivos

Esta campaa se realizo entre junio y julio de 2002
Se analizo el consumo en medios masivos del ltimo periodo con base al
total de la poblacin (Anexo No.7)
Posteriormente se hizo una seleccin de medios, en la que se escogieron
la radio y los suplementos.
Ventajas de medios masivos:
Ventajas de la radio encontradas por Faber-Castell :
Medio de alto consumo
Se puede lograr una segmentacin por ciudad, edad y estrato
Permite seleccionar horarios de alto consumo.
Por movilidad la empresa puede alcanzar a su consumidor en
diferentes lugares.
Ventajas de los suplementos encontradas por Faber-Castell
Es un medio de gran afinidad con el target.
Es un medio que permite la permanencia.
Es un medio que permite ampliar la informacin a cerca de los
productos.
Definicin de tcticas
Para radio:
6 cuas diarias de 30 en las emisoras de mayor consumo segn
EGM.
Cubrimiento: Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Bucaramanga.
Se escogieron dos emisoras en Bogot y una en las dems
ciudades.
Para Suplementos:
Se pauto con dos avisos por mes de tamao 1/3 de pgina,
policroma en revistas Carrusel y Revista Nueva.
A continuacin se presenta una grfica que relaciona las ciudades, emisoras y

el alcance de las mismas.
CIUDAD
EMISORA
ALCANCE
Bogot
Tropicana Stereo
La Vallenata
Olmpica Stereo
Tropicana Stereo
La Vallenata
Olimpica Stereo
27 %
21 %
28 %
17 %
24 %
30 %
Barranquilla
Medellin
Cali
Bucaramanga
Suplementos: Revistas
_______________________________________________________________
CIUDAD
PERIDICO
SUPLEMENTO
CIRCULACIN
_______________________________________________________________
Bogot
El Tiempo
Carrusel
207,000
Medelln
El Tiempo
Carrusel
19,600
Cali
El Tiempo
Carrusel
36,200
Bucaramanga
El Tiempo
Carrusel
7,300
Barranquilla
El Tiempo
Carrusel
15,000
Otras
El Tiempo
Carrusel
10,000
_______________________________________________________________
Sub-Total
295,100
_______________________________________________________________
Medelln
El Colombiano Revista Nueva
80,900
Cali
El Pas
Revista Nueva
70,550
Bucaramanga
Vanguardia Liberal Revista Nueva
43,940
Cartagena
El Universal
Revista Nueva
34,610
_______________________________________________________________
Sub-Total
230,000
_______________________________________________________________
Total
525,100 11
3.2.4.2.2 Ao 2003
Concurso para grupo xito Cadenalco
Esta campaa se realiz los das sbados 18 y 25 de Enero, y 1, 8 y 15 de
Febrero de 2003 en Bogot, en las cadenas xito y Cadenalco, el horario en
que se realiz la campaa fue de 11:00 a.m. a 5:00 pm.
Sus objetivos eran:
Generar compra de producto
Fortalecer imagen de marca

Obtener base de datos de compradores
Target:
Primario: Nias y nios de edad escolar de los 4 hasta los 12 aos.
ABCD
Secundario: Amas de casa con hijos de edad escolar
Mecnica:
En fechas y almacenas especficos, se coloc un stand que anunciaba
el evento Raspe y Gane.
Por la compra de colores Faber-Castell, al presentar el tiquete de
compra, la persona reciba una boleta Raspe y Gane, con premio
garantizado.
Los premios fueron entregados de inmediato.
Requerimientos:
10 Stands,5.000 Tarjetas Raspe y Gane,10.000 Folletos, Personal de
apoyo por medio de Manpower (Operador Logstico) y premios.
Premios Totales:
- 10 bicicletas todo terreno
- 100 morrales
- 200 camisetas
- 500 cajas de plastilina PL 10
- 4.200 Bolgrafos 030
- Todos los puntos recibirn la misma cantidad de premios.
Puntos del Evento:
Medelln
xito Envigado
xito Poblado
xito Colombia
xito Laureles
xito San Antonio
Bogot
xito Calle 80
xito Av. Las Amricas
xito Autopista Norte
xito Villa Mayor
Bucaramanga
xito Bucaramanga
Folleto: (Dibujo)
Tarjeta Raspe y Gane frente: (Dibujo)
Tarjeta Raspe y Gane respaldo: (Dibujo)
Stand: (Dibujo)
Evento "colorea y gana"

Objetivos:
Generar compra de producto
Fortalecer la imagen de la marca
Incentivar la visita repetida al punto de venta.
Target:
Primario: Padres de familia con hijos en edad escolar.
Secundario: Nias y nios de edad entre 8 y 15 aos.
Mecnica completa:
Por la compra de colores Faber-Castell, el comprador recibir una hoja de
colorear, la cul deber completar con los colores. Al respaldo de la hoja
deber colocar los datos personales y pegar el cdigo de barras del producto
adquirido. Una vez completada, la deber depositar en buzones colocados
en los puntos de venta enviarla al Apartado Areo de Tecnacril antes del
28 de Febrero de 2003.
Los buzones se colocarn en los puntos de venta la segunda semana

de enero y al mismo tiempo se iniciar la distribucin de las hojas que
vienen correctamente diligenciadas, las cuales entran a concursar en
forma de rifa por los premios.
Una vez seleccionados los ganadores, se le informara telefnicamente
sobre el premio que hayan ganado y se les invitara a retirar el premio
en un almacn preestablecido, en una fecha y horario especfico.
Para los ganadores, sugerimos que la premiacin se lleve a cabo el da
15 de Marzo, en un punto de venta central. El horario sugerido es de 2
a 5 p.m.
Almacenes incluidos en el evento:
Cafam
10
Panamericana
22
Vivero
9
Carrefour
7
Colsubsidio
5
TOTAL
53
Requerimientos:
Buzones
Hojas para colorear
Folletos
Premios
Premios del evento:
Computadores
Impresoras
Televisores
VHS
Camisetas
52
26.000
26.000
532
2
10
10
10
500
3.2.4.2.3 Ao 2004
Campaa "Completa tu premio con Fabercito"
Esta se realiz en Bogot entre Enero y Marzo y comenz con la presentacin
del mueco FABERCITO, se realiz en las siguientes cadenas : Cafam, xito,
Panamericana, Colsubsidio y carulla Vivero. Por cada $ 10.000 en compras el
consumidor mostrando su factura reciba una tarjeta que contena el dibujo de
medio premio, y deba juntar las dos mitades del premio. Los premios
entregados fueron 10 computadores, 30 dvd, 100 kits escolares, 50 bicicletas, y
10 televisores.
La premiacin final se realiz el da 16 de Marzo en diferentes puntos, uno por
cada cadena, en Panamericana del centro comercial Metrpolis, en Cafm de
la Floresta, en el xito de la calle 170 y en Colsubsidio de la calle 123 con cra.

7.
Campaa " Gana tu premio".
Esta se realiz en Cali entre Julio y Septiembre. Se realiz en la cadena "La
catorce" y "Confandi". Por cada $10.000 en compras el consumidor mostrando
su factura reciba una tarjeta que poda contener un premio sorpresa, el cual
era entregado por la mercaderista del punto de inmediato. Los premios eran
productos de Faber-Castell.
Programa "Puntos"
Este se realiz en Bogot entre Octubre y febrero de 2005 y en La zona del
Valle entre Julio y Agosto. El programa iba dirigido a los Mayoristas y buscaba
aumentar las ventas y afianzar la fidelizacin de los clientes. Bsicamente se
escogieron lneas especficas de producto y por la compra de cada docena el
mayorista iva acumulando puntos que al final se canjearon por premios. La
premiacin se realiz el da 25 de Febrero en Bogot y el 5 de Septiembre en
el Valle y se entregaron en total 250 morrales, 50 dvd y 500
microprocesadores.
Evento "Festival de arte"
Este lo realiz Panamericana en el mes de Octubre. Permitieron a Tecnacril
Ltda. pautar en su revista en la edicin del mes. A dems le permitieron a la
empresa dictar talleres y hacer concursos y juegos didcticos en las fechas y
puntos asignados, los cuales fueron dictados por la mercaderista del punto.
Este se hizo en la papelera Comercial papelera ubicada en la calle 122 con
cra. 18 en Bogot en el mes de Octubre. Por compras superiores a $40.000. el
consumidor tena derecho a ser caricaturizado.
3.2.4.2.4 Ao 2005
Evento "Sbados Faber" se realizo en Bogot, entre Enero y febrero. Para
este se fijaron descuentos en productos especficos para cada cadena y
dependiendo a la escala de compras se les entregaban a las cadenas
productos y material publicitarios.
Campaa "Plan de colegios"
Estos se realizan antes iniciar las temporadas escolares, para la primera
temporada escolar de este ao se realizaron en el mes de Noviembre del ao
anterior.
Tecnacril cuenta con una amplia base de datos de colegios y por medio de
telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las
mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los
que presentan las caractersticas y usos de los productos.
Objetivo:
Dar a cococer la marca.
Sensibilizar a los colegios con la marca.
Se busca que la marca sea recomendada en las listas escolares.
Target:
Colegios de estudiantes de estratos 3 y 4.
Tecnacril cuenta con una amplia base de datos de colegios y por medio de
telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las
mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los
que presentan las caractersticas y usos de los productos
Evento "El golfito"
Esta se realiz entre el 15 de Agosto y el 15 de Septiembre. ". Por compras
superiores a $15.000 el cliente mostrando su factura tena derecho a hacer un
lanzamiento en la mini cancha de golf, por compras superiores a $20.000 tena
derecho a dos lanzamientos y as sucesivamente. Los premios de distribuyeron
de acuerdo a la puntuacin de cada jugador.
Objetivo :
Incentivar la compre de productos.
Fortalecer la imagen de la marca.
Motivar la repeticin de compra de los productos.
Target :
Nios y nias en edad escolar.
Padres de familia con nios estudiantes.
Premios :
150 productos.
50 pases de cortesa para jugar en golfito.
5 play dance.
20 kit Faber-Castell.
3.2.5 Futuro
Como empresa mediana, activa a nivel mundial, deseamos fortalecer nuestra
rentabilidad y retener nuestra independencia por medio de los siguientes
factores de xito, con los cuales estamos comprometidos:
Accin global, pero estilo de gerencia progresivo y descentralizado

Empleados que acten eficaz y responsablemente
Un riguroso manejo de nuestra marca e imagen
Productos de calidad e innovadores, que respondan a las

necesidades del mercado
Buscar liderazgo en costos dentro de parmetros de calidad definidos
Estar siempre enfocados en el mercado y los consumidores
Crecimiento internacional a travs de presencia en todos los
mercados significativos.
4. CONCLUSIONES
Despus de realizar cualquier labor es muy importante, usar indicadores para
evaluar los resultados obtenidos y determinar si se han cumplido las metas y
objetivos. Esta es una de las partes ms importantes de cualquier estrategia de
mercadeo, esta a cargo del departamento y es el instrumento que sirve para
aprender de los errores y rendir cuentas a la gerencia.
En el caso de Faber Castell los resultados son muy satisfactorios y toda la
organizacin se siente orgullosa con el trabajo hecho por Peters y su equipo de
mercadeo. Las cifras muestran que despus de 10 aos de trabajo y de la
creacin del departamento de mercadeo, Faber Castell ha logrado posicionarse
como una marca, de calidad e innovacin en el mercado Colombiano y gracias
a sus estrategias de distribucin y comunicacin ha logrado crecer un 80 %
desde sus inicios, cumpliendo y superando as las metas impuestas por la
matriz en Alemania. El top of mind de la marca esta en los primeros lugares
con un promedio anual de 39%. Ha logrado incrementar sus ventas en un 25%
y tiene 60% ms de presencia en el mercado Colombiano en comparacin con
la antigua situacin.
Pero nada es seguro y el camino que sta empresa ha recorrido es solo el
comienzo. Con amenazas tan latentes como el desarrollo tecnolgico y los
productos de bajsimo precio producidos por los pases asiticos, lo ms difcil
est a punto de comenzar. El trabajo de mercadeo nunca termina, ya que se
basa en el continuo deseo de superacin y crecimiento que tienen todas las
empresas; sentimiento que es vital y nunca debe faltar para que una empresa
cumpla y supere sus metas.
5. CASO DE ESTUDIO
Regresar a la races
Un cambio fundamental para sobrevivir.
Se percibe un sutil ambiente de riqueza, pero sobre todo de orgullo al estar parado en
el mtico Neue Scholls28, base ejecutiva de la corporacin Faber-Castell a nivel
mundial. Situado en las afueras de Nuremberg, Alemania, el Castillo fue construido por
la familia von Faber en 1903 y actualmente sirve como emblema del poder y respeto
de esta empresa a nivel mundial. Al caminar por sus corredores se siente la
imponencia de esta edificacin, que parece ms un museo que una base de
operaciones; con antiguos tapetes y cuadros que cuelgan de las paredes, es difcil
imaginarse que todo comenz en un pequeo y rstico taller artesanal en Stein.
Parada en uno de estos corredores, la directora general para Colombia, la seora
Peters, espera a ser llamada para presentar su informe anual al presidente de la
empresa, A.W von Faber Castell29. Esta no era la primera vez que Angela Peters,
presentaba este informe. Alemana de nacimiento, y con una seriedad y seguridad que
la hacen parecerse a Margaret Tatcher, la dama de hierro, la seora Peters se
encontraba completamente tranquila y orgullosa de los resultados obtenidos en el ao;
sentimiento que vena repitiendo durante los ltimos aos y que cumpla con las
expectativas de su jefe.
Contratada por Faber-Castell en 1987 y transferida en poco tiempo a Colombia para
manejar la filial, Peters saba que las cosas no siempre haban sido tan positivas. La
historia de la empresa en Colombia ha tenido un recorrido que al principio fue muy
complicado y lleg a ser casi dudoso.
Pero todo cambio en el ao de 1993 cuando un cambio radical, que guiado por una
buena planeacin, anlisis y estructuracin, llevo a la empresa a ser una de las lderes
28
En alemn Castillo Nuevo construido originalmente en1843 por Lothar von Faber y renovado en 1903 por Graf
Alexander y Otil von Faber, para representar apropiadamente la historia y alto nivel aristocrtico de la familia.
29
Anthon Wolfgang Graf von Faber Castell. Presidente actual y octavo descendiente directo del fundador de la
empresa.
en el mercado nacional, construy marca y excedi las metas establecidas por la casa
matriz.
Los resultados obtenidos son satisfactorios, pero aun no se puede cantar victoria; en
este momento el reto es mayor dice Peters, quien ya lleva viviendo en Colombia
ms de 15 aos. Segn ella, aunque ya existe marca reconocida y certeza, el mercado
se est consolidando, los clientes estn fidelizndose con marcas y el auge electrnico
representa una gran amenaza, que ha tenido claras repercusiones en el negocio
mundial. Un ejemplo de esta amenaza se dio en los aos 70 con el colapso del
negocio de reglas de clculo, que fueron remplazadas por calculadoras electrnicas. O
tambin, la constante reduccin de la demanda de suministros para dibujo debido a
aplicaciones electrnicas cada vez ms poderosas.
Para entender en qu radico este cambio, debemos entender un poco la historia de la
empresa, cmo sta ha evolucionado, su estructura interna y cmo todos estos
factores tienen gran influencia en las fortalezas y a su vez debilidades de la filial en
Colombia.
Analizar el pasado, la estructura actual y el mercado, el primer paso para un

cambio.
Fundada en 1761 por Kaspar Faber en Stein una pequea poblacin de Alemania,
Faber Castell es la compaa productora de elementos para escritura ms antigua del
mundo. Una constante en esta compaa ha sido el manejo netamente familiar, que
hasta nuestros das, 244 aos despus, sigue bajo el mando de la dinasta von Faber.
Este manejo familiar ha tenido repercusiones que no siempre han sido favorables para
la empresa. Uno de los mayores obstculos con el que han tenido que luchar sus
directores ha sido el cambio constante, al cual, una empresa tradicional y adems con
una larga historia, no ve con buenos ojos. En sus palabras, Peters cita una frase que
aprendi viviendo en Colombia y que segn ella, describe la antigua mentalidad de la
empresa que slo hasta los aos 80s cambio completamente: si por aos las cosas
han funcionado, para qu cambiarlas?, es mejor no buscarle 5 patas al gato .
Sin embargo, existen cambios, que si se saben aprovechar, dice Peters, pueden traer
muy buenos resultados. Tal es el caso de lo que sucedi en la primera guerra mundial,
un cambio poltico y econmico, en el que la empresa, que ya tena subsidiarias desde

1943 en pases como EEUU, Inglaterra y Francia, tuvo que retirarse30 por razones
diplomticas y aprovech esta retirada para penetrar los nichos de mercado de
Amrica Latina y Asia, que hasta ese entonces no eran vistos como rentables y no
haban sido explotados.
Con el paso de los aos, la compaa empez a tener pocas buenas y otras no tan
productivas, pero fue esta estrategia de expansin y Marketing Internacional lo que
facilito que la empresa creciera a pesar de los incidentes locales o internacionales.
Incidentes, que cuando ocurran afectaban ms marcadamente a aquellas empresas
que no tenan un colchn econmico suficientemente fuerte para soportarlos.
Hoy en da Faber-Castell cuenta con ms de 5500 empleados distribuidos en 18
subsidiarias, 15 plantas de produccin y agencias de ventas en ms de 120 pases31.
Esta es una clara muestra que han continuado con este proceso de expansin,
dejando atrs la idea de una empresa local para redefinirse como una compaa
global. Una de las caractersticas mas importantes de esta estrategia, es que cuentan
con una sede central, que acta como cerebro de la firma, es decir, se encargada de
dirigir y controlar tanto las subsidiarias como las plantas de produccin y agencias de
ventas para as lograr optimizar la productividad y garantizar la calidad de sus
productos en cualquier parte del mundo. Toda esta estrategia se le debe a una
persona, Lothar Von Faber quien desde 1878 dio a
conocer la necesidad de
expandirse y permiti entender las oportunidades que brindaba la globalizacin

mucho antes de que el trmino tuviera auge.
Otra de las caractersticas que ha definido a Faber-Castell durante los aos es su
constante inversin en el desarrollo de nuevos productos, lo que le ha dado una
reputacin de empresa innovadora en todos los pases en los que se encuentra, le ha
otorgado premios por calidad y reconocimiento por sus nuevos productos32, pero sobre
30
Faber-Castell al ser una empresa de origen alemn tuvo que enfrentar vetos polticos ya que su pas de origen no
perteneca a los aliados.
31
Ver anexo 1 Distribucin mundial de la empresa.
32
Durante la ltima exposicin de productos de escritura y papelera "Paper World" desarrollada en
Frankfurt en Enero de 2004, el grupo Faber-Castell obtuvo el premio al mejor producto por su lpiz de
grafito llamado Grip 2001 por parte de ISPA-International Stationary Press Association.
Otros premios incluyen: Mejor diseo del ao por el North Rhine-Westphalia Design Centre de San Fransisco.
todo, el desarrollo de nuevos productos le ha dado una ventaja competitiva y la han

convertido en lder internacional. Esta poltica de desarrollo es clara desde sus inicios,
cuando en 1789 se creo el primer lpiz de grafito, seguido por el lpiz hexagonal que
aun se utiliza.
Otro logro ha sido, que, como principal fabricante en el mundo de lpices de madera,
Faber-Castell empez pronto a prestar una
atencin especial a la madera como
importante materia prima y el efecto ambiental que esta generaban. Por eso, bajo su
misin empresarial el compromiso ambiental cobra una gran importancia. Como
ejemplo, en Brasil, Faber-Castell elabora lpices exclusivamente de madera
procedente de conferas de crecimiento rpido, encontradas en sus propios bosques,
los cuales estn en permanente reforestacin.
Esta ltima poltica tiene una importancia significativa ya que cumple dos objetivos
claros. Uno econmico y otro de comunicacin. El primero se basa en asegurar la
disponibilidad de cantidades suficientes de madera como materia prima propia, no
sujeta a cambios en precios finales. El segundo al salvaguardar los bosques naturales,
la empresa cumple una funcin ambiental que, s es bien comunicada se convierte en
una ventaja y diferencial en el mercado.
En resumen, dice Peters
al analizar la historia de la empresa, los errores
cometidos, lo aprendido y nuestra estructura podemos resaltar como fortalezas

nuestras polticas de calidad, nuestra innovacin, el compromiso que tenemos con el
medio ambiente, la capacidad ya instalada de llegar a casi todo el mundo y por ltimo
la MARCA que gracias a la tradicin y los anteriores factores tiene una excelente
imagen en todo el mundo .
El ambiente actual y la competencia

En el mercado de instrumentos de escritura se ha visto en la ltima dcada un cambio
muy marcado. El mercado se esta consolidando dice Peters : Las personas tienen
hoy en da la posibilidad de escoger entre los jugadores mundiales33 y el
reconocimiento de marca nunca haba tenido un papel tan importante. Peters se
33
Expresin usada para describir a la competencia internacional de Faber-Castell, como lo son las compaas
Staedtler, Schwan o en Colombia Newell Sandford y Pelikan.
refiere directamente a la situacin que, debido a la globalizacin estn viviendo las

marcas. Con la ayuda de gigantes de distribucin de suministros para la oficina y la
casa, como lo son Office Depot, Staples o Carrefour las empresas estn encontrando
un mercado mucho ms competitivo, donde es probable encontrar varios escenarios
dependiendo del pas o la regin y, donde la logstica de distribucin juega un gran
papel.
En Colombia por su parte, al no ser la nuestra una sociedad muy fiel a marcas, y
donde debido a la situacin econmica el precio tiene una influencia mayor en el
consumidor, los productores se han visto involucrados en una guerra de precios, que
segn Peters estn perdiendo. Con la entrada al mercado de competidores
inesperados como lo son las empresas asiticas sin marca34 que ofrecen productos
de baja calidad, con un aspecto agradable pero sobre todo con un precio mucho
menor. A Faber-Castell al igual que sus competidores directos le est resultando difcil
competir en esta guerra de precios y por eso estn apostndole al desarrollo de
marca.
Otro factor que mantiene preocupado a todos en el medio es el creciente avance
tecnolgico. El llamado E-paper35 est causando estragos en el continente norte
americano, con reducciones de hasta el 15% del mercado en 10 aos; las empresas
estn luchando por sobrevivir. A su vez pero en menor intensidad las aplicaciones de
diseo computarizado estn siendo muy eficaces, fciles de usar y han llego en
algunos casos a igualar y hasta mejorar los resultados que se pueden lograr con los
mtodos tradicionales de diseo, quitndole as mercado a este sector.
En Colombia afortunadamente las variables tecnolgicas llegan unos aos despus y si uno es atento puede predecir cambios locales, basados en las experiencias de
los mercados industrializados, para as estar preparados y no sufrir tanto como lo han
hecho estos pases dice Peters.
En cuanto a la competencia de Faber-Castell Colombia los jugadores mundiales son
bsicamente dos. El primero es Newell Sanford, compaa originaria de Norte
34
Debido a los bajos costos de produccin que se dan en pases asiticos como Tailandia, Corea o Malasia, han
surgido productoras de suministros para escritura o dibujo. Llamados Chatarreros, hacen productos de baja calidad
con bajo precio y no tienen canales de distribucin fijos, pero son de gran atraccin para empresarios pequeos de
pases en desarrollo como Colombia.
35
Electronic Paper uso de formatos electrnico fciles de manejar y de leer como lo son el PDF, que ahorran costos
en las empresas y universidades, al eliminar la necesidad de usar papel fsico y convirtiendo en obsoletos los medios
tradicionales de escritura.
Amrica, que compite con casi todas las lneas de productos de la empresa y que,
aunque es el claro lder en Colombia, mundialmente est por debajo de Faber-Castell.
Entre las fortalezas de esta empresa se encuentran sus diseos que son atractivos, su
fuerte poltica de publicidad, que rpidamente est logrando posicionar esta joven
marca en la mente de los consumidores, y que es lder en uno de los ms grandes
mercados en el mundo que es EEUU. Entre sus debilidades se encuentra su
expansin limitada al continente americano, y segn Diana Acosta encargada de
Trade Marketing en Faber-Castell, la poco competitividad en la calidad de sus
productos. Algunas de sus marcas ms conocidas son Papermate, Prismacolor,
LiquidPaper y Kilometrico.
El segundo competidor con menor participacin es Pelikan, empresa tambin de
origen alemn que tiene una lnea de produccin menor que Faber-Castell pero
compite con calidad, entre sus fortalezas se encuentra el reconocimiento que tiene
como marca en los segmentos de escritura, coleccin y dibujo especializado. Como
debilidades tienen su deficiencia en la distribucin y su tamao y capacidad de
produccin limitado por su poca propagacin internacional. Entre sus marcas ms
conocidas se encuentra el Pelikan negro micropunta y Rollerball.
En tercer puesto pero no considerados como jugadores mundiales, se encuentran las
empresas asiticas sin marca y compaas de gran poder internacional pero con
poca participacin y en todos los casos presencia indirecta en el mercado colombiano,
entre estas, estn Staedtler y Schwan reconocidas en todo el mundo y con productos
que estn al nivel de Faber-Castell.
Es hora de actuar
Definiendo los objetivos deseados
Recorrer la ciudad de Bogot a principios de los aos 80 era una experiencia muy
diferente a la actual. Se viva en una ciudad mucho ms pequea, con un mercado
ms local y en el caso de los suministros para escritura, una ciudad que tena un nicho
latente, no explorado y obviamente no explotado an.
Al asumir el cargo de directora general para la filial en Colombia de Faber-Castell, con
razn social de Tecnacril Ltda., Faber-Castell Colombia, la nueva directora se encontr
con una empresa relativamente joven en el pas, pero que en los aos 80 con tan solo
15 aos de hacer presencia en Colombia, ya tena slidos canales de distribucin para
el pblico final, y estaba poco a poco siendo conocida por los consumidores.
Sin embargo, tuvieron que pasar 10 aos de prueba y fracaso, y en los cuales se
vivieron momentos difciles, para que al fin en 1993, despus de una concientizacin
de los problemas y oportunidades que existan, se definiera una clara y ambiciosa
estrategia que esperaba cumplir con las metas definidas por la matriz en Alemania y
posicionar la marca en Colombia.
Entre los objetivos que se queran alcanzar para esa poca se encontraban en primer
puesto el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores Colombianos.
Luego, como objetivo comercial, alcanzar una rentabilidad de al menos el 20%. Y
como objetivos secundarios, establecer mejores canales de distribucin y apoderarse
del mercado de las regiones Costa, Cafetera, y Sur.
Primero trabajo interno

Antes de poder definir una estrategia de mercadeo, la empresa deba implementar
cambios internos que le permitieran tener flexibilidad y capacidad de responder a
varios tipos de estrategias que requeran las diferentes lneas de mercado de la
empresa.
En su agenda el primer cambio era redefinir la estructura administrativa y operacional
con la que trabajaban. Para esto se dividi en 1995 el departamento comercial en 2
nuevos departamentos36 que eran la gerencia de ventas, y la de mercadeo y
productos. Cada departamento se concentrara en una funcin especfica. En esencia
este cambio lo que hizo fue crear un departamento de mercadeo claramente
establecido, cuya funcin era llevar a cabo las estrategias planteadas.
Entre los cambios se encontraba tambin definir principios gua para la empresa y sus
empleados. Siendo fiel a la larga historia, la misin y visin de la empresa a nivel
36
Ver Anexo 2 Evolucin de la estructura funcional interna de Faber-Castell. Organigrama
mundial, la seora Peters estableci 10 principios gua37 que desde 1986 han sido
usados por la empresa pero sobre todo, comunicados a sus empleados.
Segn Diana Acosta, no sirve de nada tener las mejores ideas o principios, si no son
comunicados y luego asimilados por cada uno de los miembros de la empresa.
De acuerdo con la tradicin de la empresa, entre sus principios se hacia especial
nfasis en la innovacin, la globalizacin y se comenzaban a tratar temas como la
importancia de los empleados en la organizacin.
De la nueva filosofa de la empresa que le daba gran importancia a sus empleados,
surgi un tercer cambio interno que era la capacitacin de todos los trabajadores y
principalmente la del departamento de ventas. Capacitacin que en su infancia fue
hecha por el nuevo departamento de mercadeo. Para esta labor se hicieron varios
talleres internos38 y se fomento la participacin en congresos de ventas y mercadeo
que para ese entonces eran en Colombia una nueva tendencia que pocas empresas
empezaban a adoptar.
El comienzo de un nuevo departamento de mercadeo

Cuando naci el departamento de mercado de Faber Castell, en Colombia no se tena
mucha experiencia en este campo, aunque en otros pases como EEUU, se venan
haciendo adelantos durante mas de 10 aos, en Colombia an estaba en su infancia.
La prima labor de este departamento antes de poder definir cualquier estrategia, fue la
consecucin de grandes cantidades de informacin con la cual no se contaba en el
momento y que iba a ser de vital importancia para saber cual era la mejor estrategia a
seguir. Para la obtencin de esta informacin se hicieron anlisis internos y estudios
de mercado.
Existen diferentes mtodos de anlisis, y es tarea de la empresa escoger el que se
acomode ms a sus objetivos. Entre los mtodos ms comunes estn el mtodo del
Boston Consulting Group y la matriz de atractivo-competitividad, que fueron usadas
por Faber Castell para los primeros anlisis. El primero realizado fue un anlisis de
37
Ver Anexo 3 10 principios gua para nuestra empresa.

Para la ejecucin de estos talleres y seminarios se crearon piezas que definan las estrategias y objetivos usados por
la empresa, por esta razn siempre ha sido altamente confidencial todo registro de este proceso en la empresa.
38
cartera, que: 1. Defini, una divisin exacta de las actividades de la empresa en

productos, mercados o segmentos. 2. Estableci unos indicadores de competitividad y
de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratgico de las diferentes
actividades. 3. Estableci el vnculo entre posicin estratgica y rendimiento
econmico y financiero.
Los estudios de mercado, se hicieron al comienzo de una forma muy emprica
comentaba, Diana Acosta, no existan en ese tiempo empresas especializadas en
estudios de mercado, el tema era relativamente nuevo en Colombia y los medios
usados, para lograrlo eran primitivos , sin embargo y superando estos impedimentos
se logr recolectar una gran cantidad de informacin, lo que
sigue siendo una
constante en la empresa, comenta Diana Acosta, FABER-CASTELL busca estar

siempre enfocada en el mercado y los consumidores, para esto continuamente
investigamos el comportamiento del consumidor, sus necesidades y la actitud frente a
sus productos existentes y sus lanzamientos. Con esto logramos actuar y enfocar
todos nuestros esfuerzos estando en lnea con lo que los consumidores quieren,
asegurando de esta forma un mayor crecimiento. Un ejemplo de esta bsqueda de
informacin se puede ver con la promocin puntual del concurso xito-Cadenalco, que
por medio de un concurso y de la utilizacin de un formato de datos, buscaba generar
compra del producto y obtener bases de datos de compradores.39
Los estudios de mercado de la empresa se han centrado en dos grupos objetivos: 1. El
target final (que varia segn el producto), y 2. La competencia y el medio ambiente.
Con respecto a los estudios hechos de competencia, se han hecho estudios
bibliogrficos y de campo donde se comparan precios, distribucin, posicin en
gndolas, y top of mind de los consumidores.
Ya con esta informacin se elaboraron matrices que le permitieron a Faber-Castell
establecer prioridades en cuanto a asignacin de recursos, establecer estrategias,
evidenciar la posicin competitiva de la empresa y aportar las visiones a corto plazo
procurando el equilibrio entre las actividades de rentabilidad inmediata y futura.
39
Ver Anexo 4 Concurso para grupo Exito Cadenalco.
La estrategia tena varios frentes

Con las herramientas dadas por las investigaciones de mercado y las matrices, se
procedi, en el ao de 1987, 1 ao despus de que empez el proceso de cambio, a
crear las estrategias puntuales.
Basados en las debilidades, oportunidades y fortalezas encontradas, se decidi atacar
2 frentes, el primero y cronolgicamente ms urgente era implementar una estrategia
de distribucin que permitiera a la empresa expandir su mercado, que en el momento
era local. La segunda cronolgicamente, pero la ms importante era una estrategia de
comunicacin, donde se pretenda crear un reconocimiento de marca, con un
diferencial y que en consecuencia produjera ms ventas de los productos.
Llegar a ms clientes, un objetivo esencial para el crecimiento

En la estrategia de distribucin se definieron dos targets, uno era el mercado local y
otro el Internacional. En el mercado local comenta Diana Acosta, directora de Trade
Marketing para esa poca Faber-Castell participaba nicamente en las plazas de
Bogot principalmente y con poco nivel en Medelln. La estrategia de distribucin local
se baso entonces en la adquisicin de alianzas con cadenas Mayoristas que tienen
presencia en varias ciudades del pas, para que stas, actuaran como los
distribuidores de los productos. Entre las cadenas mayoristas que se lograron obtener
se encuentra como principal LA 14, un supermercado filial de el LEY que tena fuerte
presencia y reconocimiento en Armenia, Pereira, Manizales y Medelln. LA 14 fue el
primer mayorista por fuera de Bogot con el que comenzamos a trabajar, nos dio
mucho resultado pero al comienzo tuvimos problemas con la logstica. Superados
stos, logramos establecernos en los mercados de la zona cafetera e incrementar las
ventas en 5 %. Actualmente y siguiendo estas estrategias de distribucin se ha hecho
presencia adicional en Cali, Barranquilla y Cartagena. Se han implementado eventos
anuales en cada una de las plazas40. Se usa el saln de convenciones de un hotel
reconocido de la ciudad y se invita a los distribuidores de cada regin, bajo un
ambiente de cultura alemana, donde se ofrecen diferentes platos gastronmicos y
cerveza tpicos de Alemania, se hacen presentaciones de productos, se entregan
catlogos, obsequios de merchandising y se hacen rifas de electrodomsticos.
40
Ver Anexo 5 Eventos mayorista, Bogot y Cali.
Para incursionar en el mercado internacional la fbrica de Colombia ha tenido que

recurrir a poltica interna, dice Diana Acosta, donde negociamos lneas de produccin
para ser exportadas a otros pases y que a su vez estos nos suplan de nuevos
productos. En Amrica el negocio funciona de la siguiente forma. De Brasil se
importan colores, lpices y tajalpices. De Per se importan marcadores, bolgrafos y
resaltadotes. Y finalmente directamente de Alemania se importa la lnea artstica de
Faber-Castell, como lo son micropuntas recargables, plumas, y productos de
coleccin. En Colombia por su parte se producen y exportan al resto de pases de
Amrica, plastilina, crayones, escuadras, reglas, curbgrafos, micropuntas no
recargables (Faberpen), borradores y se ensamblan y empacan minas para bolgrafos
y lapiceros.
En este campo la filial colombiana se encuentra particularmente orgullosa, porque
aunque no es la fbrica ms grande de Faber-Castell en America41, ha logrado
apoderarse de nuevos productos para suplir las necesidades de Amrica. Esto,
obviamente obligo a ampliar la capacidad de produccin establecida, y crear nuevas
lneas de produccin.
Si nos conocen, nos buscarn

Para poder entender la estrategia de comunicacin de Faber-Castell, primero se
deben conocer las lneas de producto y sus respectivos target.
Existen en Faber-Castell cuatro lneas de producto:
1. La lnea escolar (Jugar y Aprender) que incluye crayones, plastilina, y colores.
El target de esta lnea son nios estudiantes de primaria de estratos 3 a 5.
2. La lnea de escritura, donde se encuentra productos como lpices, lapiceros,
tajalpices, bolgrafos, resaltadores y borradores. En esta el target son
estudiantes de bachillerato, universitarios y trabajadores de oficina.
3. La lnea artstica (Art & Graphics) cuenta con micropuntas, curbigrafos, reglas y
marcadores. Su target son estudiantes y trabajadores de diseo, artes y
arquitectura.
41
La mayor fbrica se encuentra en Brasil, donde se producen lpices y se tienen bosques renovables.
4. La lnea Premium, de la cual no vamos a profundizar pues no se han hecho

estrategias para esta lnea ya cuenta con productos de coleccin que son
importados desde Alemania por pedido y tienen un valor superior unitario a 7
millones de pesos y cuyo target se reduce a personas de altos niveles
socioeconmicos.
Al hacer las matrices y recolectar informacin, Faber-Castell descubri que en las
lneas de produccin artstica y de escritura poda manejar una misma estrategia de
comunicacin y que deba manejar una diferente para la lnea escolar.
Teniendo en cuenta que el objetivo de esta estrategia es primordialmente posicionar la
marca en la mente de los consumidores. Para la lnea escolar se ha trabajado a su vez
en varios frentes. El primero con eventos en colegios42, que se realizan al finales de la
temporada escolar, donde se regalan productos a los nios y profesores, se hace
actividades ldicas para que ellos conozcan el producto, pero sobre todo se logra una
alianza estratgica con los colegios para que ellos en la lista de tiles del prximo ao,
pidan por marca los productos de Faber Castell y los padres, que en ste target son
los tomadores de decisin de compra, conozcan a su vez el producto.
El segundo frente que se trabaja en la lnea escolar es en comunicacin masiva que
se hace solamente en temporadas de entrada al colegio tanto de calendario A como
de calendario B. En palabras de Diana Acosta esta es una poca crucial para
nuestro negocio, porque en las temporadas A y B43 obtenemos el 35% de las ventas
anuales, una cifra asombrosa y que representa una debilidad. Es por eso que la
mayora de nuestros esfuerzos van encaminados para que en estas temporadas
estemos en el top of mind . La comunicacin masiva de estas temporadas se
distribuyen en medios impresos, televisin con anuncios cortos y 100 % de marca,
revistas escolares y eventos puntuales en los puntos de venta, que buscan promover
la venta a travs de premios o concursos44.
42
Ver Anexo 6 Campaas y talleres colegios

Las temporadas suman entre si, nicamente 4 meses al ao.
44
Ver Anexo 7 - Publicidad y eventos temporada A y proyectos temporada B. Ver Anexo 8 Evento colorea y gana
Faber-Castell.
43
Para las lneas artstica y de escritura, Faber-Castell concentra sus esfuerzos en las
temporadas bajas, donde no invierte tanto capital y maneja una estrategia de
sostenimiento y recordacin de marca. no debemos dejar solos a nuestros
consumidores, ellos necesitan una constante recordacin de marca y presencia por
parte de nosotros, dice Diana Acosta. La distribucin en esta poca es ms que todo
en medios impresos masivos como revistas, y eventos puntuales en mayoristas o
independientes45, pero durante todo el ao se invierte en comunicacin directa o
indirecta46.
El trabajo nunca termina
Despus de realizar cualquier labor es muy importante, usar indicadores para evaluar
los resultados obtenidos y determinar si se han cumplido las metas y objetivos. Esta es
una de las partes ms importantes de cualquier estrategia de mercadeo, esta a cargo
del departamento y es el instrumento que sirve para aprender de los errores y rendir
cuentas a la gerencia.
En el caso de Faber-Castell los resultados son muy satisfactorios y toda la
organizacin se siente orgullosa con el trabajo hecho por Peters y su equipo de
mercadeo. Las cifras muestran que despus de 10 aos de trabajo y de la creacin del
departamento de mercadeo, Faber-Castell ha logrado posicionarse como una marca,
de calidad e innovacin en el mercado Colombiano y gracias a sus estrategias de
distribucin y comunicacin ha logrado crecer un 80 % desde sus inicios, cumpliendo
y superando as las metas impuestas por la matriz en Alemania. El top of mind de la
marca esta en los primeros lugares con un promedio anual de 39%. Ha logrado
incrementar sus ventas en un 25% y tiene 60% ms de presencia en el mercado
Colombiano en comparacin con la antigua situacin.
Pero nada es seguro y el camino que sta empresa ha recorrido es solo el comienzo.
Con amenazas tan latentes como el desarrollo tecnolgico y los productos de bajsimo
precio producidos por los pases asiticos, lo ms difcil est a punto de comenzar. El
trabajo de mercadeo nunca termina, ya que se basa en el continuo deseo de
45
46
Ver Anexo 9 Campaas puntuales.

Ver Anexo 10 - Distribucin anual de actividad de comunicacin y Anexo 11 - Consumo medios masivos.
superacin y crecimiento que tienen todas las empresas; sentimiento que es vital y
nunca debe faltar para que una empresa cumpla y supere sus metas.
Esperamos que las enseanzas dadas por el mercado internacional, los errores
cometidos, todo el aprendizaje obtenido y sobre todo el continua creatividad y trabajo
de nuestros empleados, sean fuertes aliados y nos sirvan como instrumentos en el
duro futuro que le espera a la industria de suministros de escritura en todo el mundo.
Angela Peters, Directora Generad de Faber Castell Colombia
5.1 ANEXOS CASO DE ESTUDIO

ANEXO No.1
DISTRIBUCION MUNDIAL DE LA EMPRESA
ANEXO No.2
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL INTERNA
ORGANIGRAMA ANTIGUO
ANEXO No.2
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL INTERNA
ORGANIGRAMA ACTUAL
ANEXO No. 3
10 PRINCIPIOS GUIA PARA NUESTRA EMPRESA
ANEXO No. 3
Continuacin
ANEXO No.4
CONCURSO PARA GRUPO XITO-CADENALCO
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.5
EVENTOS MAYORISTA BOGOTA Y CALI
ANEXO No.5
Continuacin
ANEXO No.6
CAMPAAS Y TALLERES EN COLEGIOS
ANEXO No.7
PUBLICIDAD Y EVENTOS TEMPORADA A Y PROYECTOS TEMPORADA B
ANEXO No.8
EVENTO COLOREA Y GANA FABER-CASTELL
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.8
Continuacin
ANEXO No.9
CAMPAAS PUNTUALES
AO 2002
Publicidad y Eventos
Las revistas y separatas que utiliz Faber-Castell en este ao fueron: Makro, ta,
Carulla vivero, Panamericana, Cafam, Flamingo, SAO, La 14, xito. (Anexo No.5)
En televisin se realiz una campaa en el que salan varios nios jugando y utilizando
productos de Faber-Castell que sali en la televisin nacional y en City tv.
En Revistas se public un aviso en la revista DINI, la publicacin fue en enero de
2002, la permanencia de las publicaciones fue de 1 ao. (Anexo No.6)
En Revistas se public un aviso en la revista DINI, la publicacin fue en febrero de
2002, la permanencia de las publicaciones fue de 1 mes.
En revistas se pauto en Clase escolar 2002-2003, la publicacin se hizo en Junio de
2002. El Cubrimiento fue: Bogot, Costa Atlntica, Medelln, Cali, Santanderes, Zona
Cafetera, Otras.
Este evento se hizo para los mayoristas y se realiz en la ciudad de Bogot. Tres
personas Los vendedores fantasma, llegaron y pidieron un til escolar cualquiera,
cada vendedor de mostrador que ofreci productos FaberCastell en primera
instancia al fantasma recibio: Tarjeta Raspe y Gane con premios instantneos,
adems reciban premios Mayores.
Este evento se realiz para los mayoristas en la ciudad de Cali y buscaba premiar a
los mayoristas que llegaran a sus metas de venta. Los premios eran los mismos que
se otorgaban en el evento comprador fantasma de Bogot.
Evento "Comprador Premiado"
Se realiz en las cadenas xito y Cadenalco, buscaba premiar a uno de los
compradores fiel a la marca, esta estrategia se implant a nivel nacional en 21
almacenes, los premios que se entregaron fueron camisetas, morrales, patines, etc.
Esta campaa se realiz en la cadena Cafam de la Floresta, los fines de semana en
almacenes principales, la actividad consista en que por la compra de productos
Faber-Castell un caricaturista haca caricaturas del comprador con colores FaberCastell.
ANEXO No.9
Continuacin
Evento "Artista"
Este evento se realiz, los fines de semana en almacenes principales como
Panamericana en Bogot. Se hizo una demostracin en vivo del uso de productos
Faber-Castell y se le permiti al pblico participar. Para esta actividad se contrataron
espacios en almacenes de cadena.
Campaa parques y centros comerciales
Esta campaa se hizo en convenio con la Fundacin Nestl Purina, se escogieron 10
parques en Bogot y se realizaron demostraciones de pintura con los productos FaberCastell, tambin se realiz un concurso de pintura en 13 centros comerciales de la
capital.
Campaa" Maloka Tecnacril"
Para este ao en alianza con el Centro Interactivo MALOKA realizo talleres instructivos
con el propsito de ensear a docentes de diferentes instituciones, tcnicas para
emplear correctamente los productos y as mismo demostrar su alta calidad.
Viajes al exterior
La empresa decidi recompensar la fidelidad y buen desempeo de sus mejores
clientes invitando a algunos de ellos a sus filiales en Alemania y Brasil, teniendo en
cuenta el cumplimiento de una meta de ventas en un periodo de tiempo determinado.
Lanzamiento "Boligrafo 030 Triangular"
Piezas publicitarias: Material POP movible: Para colgar en techos (dibujo), material
POP hablador: Para colocar en vitrinas y entrepaos (dibujos), material POP volante:
En punto de venta y para los clientes y su fuerza de ventas (dibujo), material POP
muestreo: En punto de venta y para los clientes y su fuerza de venta.(dibujo)
AO 2003
Concurso para grupo xito Cadenalco
Esta campaa se realiz en Febrero de 2003 en Bogot, en las cadenas xito y
Cadenalco, el horario en que se realiz la campaa fue de 11:00 a.m. a 5:00 pm.
Evento "colorea y gana"
Por la compra de colores Faber-Castell, el comprador recibir una hoja de colorear, la
cul deber completar con los colores. Al respaldo de la hoja deber colocar los datos
personales y pegar el cdigo de barras del producto adquirido. Una vez completada, la
deber depositar en buzones colocados en los puntos de venta enviarla al Apartado
Areo de Tecnacril.
ANEXO No.9
Continuacin
Una vez seleccionados los ganadores, se le informara telefnicamente sobre el premio

que hayan ganado y se les invitara a retirar el premio en un almacn preestablecido,
en una fecha y horario especfico.
AO 2004
Campaa "Completa tu premio con Fabercito"
Esta se realiz en Bogot comenzo con la presentacin del mueco FABERCITO, se
realiz en las siguientes cadenas : Cafam, xito, Panamericana, Colsubsidio y carulla
Vivero. El consumidor mostrando su factura reciba una tarjeta que contena el dibujo
de medio premio, y deba juntar las dos mitades del premio
Campaa " Gana tu premio".
Esta se realiz en la cadena "La 14" y "Confandi". El consumidor mostrando su factura
reciba una tarjeta que poda contener un premio sorpresa, el cual era entregado por
la mercaderista del punto de inmediato. Los premios eran productos de Faber Castell.
Programa "Puntos"
Este se realiz en Bogot y en La zona del Valle. El programa iba dirigido a los
Mayoristas y buscaba aumentar las ventas y afianzar la fidelizacin de los clientes.
Basicamente se escogieron lneas especficas de producto y por la compra de cada
docena el mayorista iba acumulando puntos que al final se canjearon por premios.
Evento "Festival de arte"
Este lo realiz Panamericana. Permitieron a Tecnacril Ltda pautar en su revista en la
edicin del mes. A dems le permitieron a la empresa dictar talleres y hacer concursos
y juegos didcticos en las fechas y puntos asignados, los cuales fueron dictados por la
mercaderista del punto.
Este se hizo en Bogot en el mes de Octubre. Por compras superiores a un monto
especifico, el consumidor tena derecho a ser caricaturizado.
Ao 2005
Evento "Sbados Faber" se realizo en Bogot. Para este se fijaron descuentos en
productos especficos para cada cadena y dependiendo a la escala de compras se les
entregaban a las cadenas productos y material publicitarios.
ANEXO No.9
Continuacin
campaa "Plan de colegios"
Estos se realizan antes iniciar las temporadas escolares, para la primera temporada
escolar de este ao se realizaron en el mes de Noviembre del ao anterior.
Por medio de telemercadeo se escogen los colegios que van a ser visitados por las
mercaderistas las cuales realizan talleres con los profesores y alumnos en los que
presentan las caractersticas y usos de los productos.
Evento "El golfito"
Por compras superiores a un monto especifico, el cliente mostrando su factura tena
derecho a hacer un lanzamiento en la mini cancha de golf , por compras superiores a
un monto mayor, tena derecho a dos lanzamientos y as sucesivamente. Los premios
de distribuyeron de acuerdo a la puntuacin de cada jugador.
ANEXO No.10
DISTRIBUCION ANUAL DE ACTIVIDADES DE COMUNICACION
Evento
Medio Masivos
1999
Comercial
Acuarelables
TV
Radio
2000
2001
Comercial
Acuarelables
Concurso La
Mega
Revistas
Revistas de Clientes
Directo
Eventos Consumidor
Final
2002
2003
Comercial
Nios
Lanzamiento
Bolgrafo 030
Dini Clase
Escolar
Comercial
Nios
Dini Clase
Escolar
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Pinta el
Castillo de tus
sueos
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Conquista el
Castillo
Ruleta de
Premios
Caricaturista
Compre y
Gane
Pinte y Gane
Raspe y Gane
Eventos Clientes
Viaje Alemania Viaje Brasil
Fantasma,
entrenamiento
personal a
clientes a nivel
Viaje Alemania nacional
Espacios
Material POP
Regalos Empresariales
Campaa Colegios
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
si
si
si
Maloka
Maloka,
Tecnacril
Maloka,
Tecnacril y en
Colegios
General
General y
Bolgrafo 030
Coctel
Lanzamiento
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Talleres
Lanzamiento Productos
General
General
Puntos
ANEXO No.11
CONSUMO DE MEDIOS MASIVOS
ANEXO No.11
Continuacin
ANEXO No.11
Continuacin
6. BIBLIOGRAFIA
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18. PORTER , M. Competitive Strategy, The free Press, New York, 1.980.
19. Puntos tomados de Gestin 21, Copyright 2003 - 2004. Todos los derechos
reservados.
20. RAYMOND, Hehman, Desarrollo y ejecucin de estrategias de mercado,
USA, Norma S.A., 1.986.
21. Revista El Papel. http://www.revistaelpapel.com/
22. RONDA
PUPO,
Guillermo
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos
A.,
23. SALINAS,
Oscar
Javier,
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/No%201/merchan
dising.htm
24. STANTON, William, Elementos de Mercadotecnia, Mxico : Mc Graw Hill,
III edicin, 1985.
25. STANTON, William J., BUSKIRK, Richard H. y SPIRO, Rosann L., Ventas:
Conceptos, planificacin y estrategias, Novena edicin.1997.
26. STANTON, William J., ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J.,
Fundamentos de Marketing, Editorial Mc Graw Hill, 1995.
27. Temas de Recursos Humanos, Del recurso al factor, Horacio Acosta
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/factor.htm
28. THOMPSON, Arthur A. Y STRICKLAND, A. J., Administracin Estratgica,
Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000
7. ANEXOS
ANEXO No.1
ORGANIGRAMA ACTUAL
ANEXO No.2
CATALOGO
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.2
Continuacin
ANEXO No.3
CULTURA ORGANIZACIONAL
Acuerdo marco Faber Castell/FITCM

Faber-Castell, con sede en Stein/Nuremberg en Alemania, una de las
principales compaas manufactureras del mundo de productos para
escribir, dibujar y pintar, al igual que de lpices cosmticos y
pinceles, firm con el sindicato de Trabajadores Metalrgicos (IG
Metal) y la FITCM (Federacin Internacional de Trabajadores de la
Construccin y de la Madera) acuerdo en relacin a los derechos de
los trabajadores. El acuerdo fu negociado inicialmente por el
Sindicato de Trabajadores de la Madera Alemn GHK, que se fusion
con IG Metal a principios del ao 2000, habindose firmado el 23 de
noviembre de 1999.
Con este acuerdo, Faber-Castell, se est comprometiendo a crear
empleo y condiciones de trabajo, en sus compaas de produccin y
ventas en relacin a los Convenios y las Recomendaciones de la
Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.) que sean aplicables a
su negocio. Significa, por ejemplo, la prohibicin del trabajo infantil y
el cumplimiento de los derechos de los trabajadores a unirse a
sindicatos y a participar en la negociacin colectiva libre.
Faber-Castell tiene 5,500 empleados en 14 compaas productoras en
todo el mundo y en 18 compaas vendedoras en pases como
Australia, Austria, Brasil (incluyendo 759 colaboradores en un
proyecto de reforestacin), Colombia, Costa Rica, India, Indonesia,
Malasia, Per y los Estados Unidos.
ACUERDO
entre
A.W. Faber-Castell Unternehmensverwaltung GmbH & Co, 90546
Stcin
e
IG Metall (GHK) / Federacin Internacional de Trabajadores de la
Construccin y la Madera (FITCM)
Faber-Casttell, ubicada en Stein/Nuremberg en Alemania es la
principal compaa manufacturera de productos para escribir, dibujar
y pintar, al igual que de lpices cosmticos y pinceles. Faber-Castell
est presente en ms de 100 pases de todos los continentes. Hay en
el mundo 11 compaas productoras y 19 compaas vendedoras.
El desarrollo de Faber-Castell, de una empresa mediana a una

compaa a nivel mundial, refleja el creciente negocio y la
globalizacin en los productos manufacturados. Esta compaa tiene
una tradicin histrica rica y se caracteriza por la competencia y
tradicin, alta calidad, innovacin, prcticas ambientales saludables,
y un compromiso tico y social.
Faber-Castell ha participado en responsabilidades sociales y ticas,
derivadas de la globalizacin de la compaa y sus mercados. Por esta
razn, Faber-Castell, se est comprometiendo a crear, en sus
compaas productoras y vendedoras, condiciones de empleo y
trabajo que, al menos, llenen los requerimientos de los acuerdos
colectivos y/o de la legislacin laboral. Las compaas productoras y
vendedoras controladas por Faber-Castell deben respetar los
Convenios y Recomendaciones de la Organizacin Internacional del
Trabajo (O.I.T.) que sean aplicables a sus negocios. Significa, por
ejemplo, la prohibicin del trabajo infantil y los derechos de los
trabajadores a unirse a sindicatos y a participar en la negociacin
colectiva.
Faber-Castell se compromete a respetar las normas y las
recomendaciones establecidas en el Anexo 1. El Cdigo de Prctica
estar disponible en todos los lugares de trabajo en los idiomas
apropiados.
Un comit vigilar la implementacin del acuerdo en cada una de las
3 regiones. El Comit de Vigilancia estar compuesto en forma
equitativa por representantes de Faber-Castell y la IG Metall/FITCM.
Este Comit se reunir, al menos, una vez al ao y procurar reunirse
en los locales de las compaas de produccin y ventas. Los
miembros del comit recibirn toda la informacin importante con el
propsito de que lleven a cabo su labor.
De acuerdo al Anexo 1, si las compaas de produccin y de ventas
no cumplen con el Cdigo de Conducta, el Comit de Vigilancia
revisar el asunto y propondr las medidas adecuadas.
Stein, 23 de noviembre de 1999 / 3 de marzo de 2000
W. W. Faber-Castell Unternehmensverwaltun GmbH & Co
IG Metall (GHK)
Federacin Internacional de Trabajadores de la Construccin y la
Madera, FITCM
Anexo
1
sobre el Acuerdo entre A. W. Faber-Castell Unternehmensverwaltung
GmbH & Co e IG Metall (GHK) / Federacin Internacional de
Trabajadores de la Construccin y la Madera FITCM.
Cdigo de Conducta en relacin a los derechos de los trabajadores
1. Que el empleo sea libremente escogido
El trabajo forzoso u obligatorio no debe ser usado. (Convenios N 29
y N 105 de la OIT). No se le solicitar a los trabajadores que
guarden depsitos o sus papeles de identidad con sus empleadores.
2. Que no haya discriminacin en el empleo
Debe haber igualdad de oportunidades y tratamiento sin importar la
raza, el color, el gnero, el credo, la afiliacin poltica, la
nacionalidad, la condicin social o cualquier otra caracterstica
especial. (Convenios N100 y N111 de la OIT).
3. Que el trabajo infantil no sea usado
El trabajo infantil no debe ser usado. Solamente pueden ser
empleados los trabajadores de 15 ms aos de edad, o que sean
mayores de la edad requerida para la educacin obligatoria, si sta es
mayor. (convenio N138 de la OIT)
4. En relacin al derecho a la libertad de asociacin y a la negociacin
colectiva.
El derecho que tienen todos los trabajadores de formar y unirse a
sindicatos debe ser reconocido (Convenios N87 y N98 de la OIT).
Los representantes de los trabajadores no deben ser discriminados y
deben tener acceso a todos los lugares de trabajo donde necesiten
ejercer sus funciones como representantes sindicales (Convenio
N135 de la OIT y su Recomendacin N 143). Los empleadores
debern adoptar una posicin positiva en relacin a las actividades de
los sindicatos y una actitud abierta ante las actividades de
organizacin.
5. Que se paguen salarios decentes
Los salarios y los beneficios para una semana normal de trabajo
deben cumplir al menos con las normas mnimas legales e
industriales.
A menos que sean permitidas por la legislacin nacional, las
deducciones de salarios no deben hacerse sin la autorizacin expresa
del trabajador afectado. A todos los trabajadores, antes de ser
contratados, se les debe dar por escrito informacin clara y en su
propio idioma sobre el salario. Tambin se les debe dar, por escrito,
un detalle de sus salarios cada vez que reciban sus pagos.
6. Que las horas de trabajo no sean excesivas
La hora de trabajo debe cumplir con la legislacin apropiada o con los
acuerdos nacionales para cada industria.
7. Salud ocupacional y condiciones de trabajo decentes.
Debe proporcionarse un ambiente de trabajo seguro e higinico y
deben promoverse las mejores prcticas de salud y seguridad
ocupacional, teniendo en cuenta el conocimiento predominante del
negocio y de cualquier riesgo especfico.
El abuso fsico, la amenaza de abuso fsico, las sanciones inusuales o
los castigos sexuales u otras formas de acoso y amenazas de parte
de los empleadores deben ser estrictamente prohibidos.
8. Las condiciones de empleo deben ser establecidas.
Las obligaciones de los empleadores para con los trabajadores de
acuerdo a la legislacin laboral nacional y a las regulaciones
relacionadas con la proteccin social sobre el empleo permanente
deben respetarse.
ANEXO No.4
MANUAL DE MERCHANDSING
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.4
Continuacin
ANEXO No.5
REVISTAS Y SEPARATAS AO 2002
ANEXO No.6
PUBLICACIN REVISTA DINI
ANEXO No.7
CONSUMO DE MEDIOS MASIVOS
ANEXO No.7
Continuacin
ANEXO No.7
Continuacin
ANEXO No.8
CAMPAAS
Evento
Medio Masivos
1999
Comercial
Acuarelables
TV
Radio
2000
2001
Comercial
Acuarelables
Concurso La
Mega
Revistas
Revistas de Clientes
Directo
Eventos Consumidor
Final
2002
2003
Comercial
Nios
Lanzamiento
Bolgrafo 030
Dini Clase
Escolar
Comercial
Nios
Dini Clase
Escolar
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Pinta el
Castillo de tus
sueos
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Concursos
Pintura
Conquista el
Castillo
Ruleta de
Premios
Caricaturista
Compre y
Gane
Pinte y Gane
Raspe y Gane
Eventos Clientes
Viaje Alemania Viaje Brasil
Fantasma,
entrenamiento
personal a
clientes a nivel
Viaje Alemania nacional
Espacios
Material POP
Regalos Empresariales
Campaa Colegios
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
si
si
si
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio, La
14, Vivero.
si
si
si
Maloka
Maloka,
Tecnacril
Maloka,
Tecnacril y en
Colegios
General
General y
Bolgrafo 030
Coctel
Lanzamiento
Cafam,
Panamericana,
xito,
Colsubsidio,
La 14, Vivero.
si
si
si
Talleres
Lanzamiento Productos
General
General
Puntos
ANEXO No.9
BALANCE GENERAL (AO 2004) TECNACRIL LTDA.
TECNACRIL LTDA.
BALANCE GENERAL al 31 de Diciembre de 2004 (valores en miles de pesos)
Caja
23.532
Deudoras de Control
3.916.293
3.961.054
Bancos
638.112
Cuentas de orden acreedoras en contra
Ctas. de Ahorro
816.862
Obligaciones financieras
SUBTOTAL DISPONIBLE
Inversiones
Clientes
Anticipos y avances
1.478.506
6.127.261
35.193
Proveedores
Costos y Gastos por pagar
405.449
Dividendos o partic. por pagar
374.279
Retencion en la fuente
Anti. Imp y contribucion o saldos a favor
728.908
Impuestos a las ventas retenido
Ctas. por cobrar a trabajadores (CP)
103.027
Impuesto de Industria y Comercio Retenido
Deudores varios (CP)

Provisiones (CP)
SUBTOTAL DEUDORES CP
23.903
Retenciones y aportes de nomina
54.209
SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
6.964.083
Impuestos, gravamenes y tasas
Materias Primas
146.292
Obligaciones laborales corto plazo
Productos en proceso
396.455
Para costos y gastos
Productos terminados
378.098
Para obligaciones fiscales
Mcias. no fabricadas por la empresa

Envases y Empaques
Inventarios en transito
SUBTOTAL INVENTARIOS
Gastos pagados por anticipado
SUBTOTAL DIFERIDO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
3.968.638
93.145
746.041
5.728.669
36.086
4.393.257
33.065
2.959
735
74.529
891.016
99.847
201.582
55.932
842.214
SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES
898.146
Anticipos y avances recibidos (CP)
387.524
SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO
387.524
SUBTOTAL BONOS Y PAPELES COMERCIALES

TOTAL PASIVO CORRIENTE
6.871.372
36.086
14.207.344
Obligaciones financieras (LP)
SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO
Inversiones
Obligaciones laborales largo plazo
SUBTOTAL DEUDORES LP
SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP)
SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO
SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO
Propiedades, planta y equipo Neto

SUBTOTAL INTANGIBLES
1.064.704
-
Cargos Diferidos
55.238
SUBTOTAL BONOS Y PAPELES COMERCIALES (LP)
SUBTOTAL DIFERIDOS
55.238
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
De propiedades, planta y equipo
493.537
SUBTOTAL VALORIZACIONES
493.537
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO
1.613.479
15.820.823
TOTAL PASIVO
6.871.372
Aportes Sociales
450.430
SUBTOTAL CAPITAL SOCIO
450.430
SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL

Reservas
Revalorizacion del Patrimonio
Dividen o part. Decretadas en Acc. o cuoutas
225.215
3.961.054
-
Resultados del Ejercicio
1.348.121
Resultados del Ejercicio anteriores
2.471.094
Superavit por Valorizaciones

TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
493.537
8.949.451
15.820.823
ANEXO No.10
GANANCIAS Y PERDIDAS (AO 2004) TECNACRIL LTDA.
TECNACRIL LTDA.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS - 2004
(valores en miles de pesos)
INGRESOS OPERACIONALES
MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO
UTILIDAD BRUTA
MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON
MENOS GASTOS OPERACIONALES VENTAS
UTILIDAD OPERACIONAL
MAS INGRESOS NO OPERACIONALES
MENOS GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS
AJUSTES POR INFLACION
MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS
GANANCIAS Y PERDIDAS
16.073.702
9.064.485
7.008.857
1.133.922
3.559.237
2.315.698
639.781
749.687
2.205.792
53.151
804.520
1.348.121
ANEXO No.11
GANANCIAS Y PERDIDAS (AO 2000 2004) TECNACRIL LTDA.
TECNACRIL LTDA
UTILIDAD BRUTA
2000
2001
2002
2003
2004
10316006 12543704 14257733 14319625 16073702
5288055 6670127 7585805 8279590
9064485
5027951 5873577 6671928 6040035
7008857
587443
854038 1020307 1089321
1133922
1663846 2495599 2773859 2969491
3559237
2776662 2523940 2877762 1981223
2315698
166573
153811
160682 200378
639781
748904
570546
967816 840360
749687
2194331 2107205 2070628 1341241
2205792
22442
-334820
-371364
-363199
-53151
683859
744360
732779 494830
804520
1175652
991481
974650 868853
1348121
NEWELL SANFORD S.A.
UTILIDAD BRUTA
2000
38676721
15813475
22863246
2923000
6168251
13771995
890214
2905554
11756655
-1807661
4192512
5756482
2001
72315602
27546285
44769317
5328407
11636055
27804855
1442801
2934440
26313216
-1435850
8764572
16112794
2002
77883314
31651957
46231357
3968666
16260133
26002558
1954935
3714904
24242589
-1426299
8537098
14279192
2003
86723841
36682089
50041752
5234371
20165273
24642108
1826221
3418937
23049392
-771837
9438089
12839466
2004
89274505
35718999
53555506
5729233
16414025
31412248
3092713
7696035
26808926
-859815
10276902
15672209
INDUSTRIAS Y DISTRIBUIDORA INDISTRI S.A.
UTILIDAD BRUTA
2000
2001
2002
2003
2004
20405648 23464349 24159384 28444036 30067104
10491810 12418199 12664109 15718957 16806562
9913838 11046150 11495275 12725079 13260542
2851235 2644869 3969236 6971350 3616932
3300584 4041894 4701767 6046128 6958712
3762019 4359387 2824272
-292399 2684898
938419
508193 2176814 4717975 1834555
3162795 4425665 3382898 3006808 3304453
1537643
441915 1618188 1418768 1215000
56558
-67471
19627
372926
261080
267885
382882
775217
-59930 1020063
1326316
-8438
862598 1851624
456017

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FABER CASTELL COLOMBIA

ALBA PERDOMO OSPINA

FABER CASTELL COLOMBIA

ALBA PERDOMO OSPINA

FABER CASTELL COLOMBIA

FABER CASTELL COLOMBIA

Breve bosquejo histrico

FABER CASTELL COLOMBIA

Anexo No.1: Organigrama

FABER CASTELL COLOMBIA

FABER CASTELL COLOMBIA

La gestin de las empresas a nivel mundial, esta actualmente guiada en gran

FABER CASTELL COLOMBIA

FABER CASTELL COLOMBIA

FABER CASTELL COLOMBIA

1.4 Preguntas de Investigacin

Son las estrategias de mercadeo elementos definitivos para obtener una

Mostrar que la aplicacin de estrategias de mercadeo crea una ventaja

1.6 Marco Conceptual

FABER CASTELL COLOMBIA

llegarle a los directivos de organizaciones con la finalidad que comprendan que

FABER CASTELL COLOMBIA

Algunos captulos estn dedicados al problema de la aplicacin de las

FABER CASTELL COLOMBIA

batalla. Este ejemplo contiene varios conceptos que en la actualidad siguen

FABER CASTELL COLOMBIA

(las cuales en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella se desarrollaron

FABER CASTELL COLOMBIA

como en la de ventas, y adicionalmente han mejorado en distintos indicadores

FABER CASTELL COLOMBIA

acciones, pues de esta forma se logra maximizar el aprendizaje. En este punto

Divisin en reas estratgicas crticas

Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el

FABER CASTELL COLOMBIA

Paso 2. Conoce tu empresa: Es necesario tener un amplio conocimiento de los

FABER CASTELL COLOMBIA

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el

FABER CASTELL COLOMBIA

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la

FABER CASTELL COLOMBIA

herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesin por

FABER CASTELL COLOMBIA

creando comunidades de lideres y aprendices, pudieron sortear las situaciones

FABER CASTELL COLOMBIA

1.6.2.2.1 Cul ser el futuro

FABER CASTELL COLOMBIA

para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir

Probablemente el estilo de la estrategia gerencial del nuevo siglo ser llamado

Poltica, estrategia y tctica

Se puede entender poltica, como la ciencia y arte de gobernar, que trata de la

Resumen de la definicin tomada en: http://www.historiasiglo20.org/GLOS

FABER CASTELL COLOMBIA

Se puede entender la tctica como la ciencia o tcnica que consiste en

1.6.2.3.1 Relacin entre Poltica, Estrategia y Tctica

FABER CASTELL COLOMBIA

En la evolucin de los lmites entre la poltica, la estrategia y la tctica ha

Una divisin exacta de las actividades de la empresa en productos,

FABER CASTELL COLOMBIA

Existen diferentes mtodos de anlisis, y es tarea de la empresa escoger el

FABER CASTELL COLOMBIA

Mercado en crecimiento: Si una empresa est situada en un mercado de dbil

Pesos muertos: Se considera que el sector de estos productos es viejo, y

Dilemas: Estos productos tienen grandes posibilidades de aumentar su

Estrellas: El crecimiento de los mercados de estos productos es rpido,