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Interoperables Verfahren fr InternetInternet

und mobile Zahlungen


Angebot zur Erstellung eines Feinkonzepts

31. August 2012

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

Copyright 2
2012 by The Boston Co
onsulting Group, Inc. A
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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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Unser Verstndnis von Projektkontext und -zielen


zielen
Ziele: Verfeinerung Grobkonzept in vier Gewerken

Business Modell

Ziel ist Aufbau eines neuen kosystems,


kosystems das einen
Open Source Standard fr Deutschland und spter
Europa setzt
Idee: Neues kosystem soll Zahlungen im Internet
und in der realen Welt ermglichen, kontobezogen
sein und unter Integration bestehender Verfahren
einen neuen, umfassenden Standard setzen
Acquiring: Hndler muss nur ein Verfahren
akzeptieren
Issuing: Kunde kann jede Zahlung mit dem
Verfahren ttigen
Banken/BdB: Verantwortlich fr den
reibungslosen Ablauf/Integration verschiedener
Verfahren im Hintergrund
Rolle des BdB: Entwicklung des kosystems

Potenzialanalyse im Marktkontext
(Gren-) Abschtzung der Ertragsquellen
Identifikation der Produktmerkmale
Errechnung des Business Cases

Architektur

Systembeschreibung inkl. Architektur,


Prozesse & techn. Rahmenbedingungen
Betreibermodell inkl. Prfung von
Infrastrukturkomponenten

Kundennutzen

Benutzeranforderungen definieren fr
typisierte Nutzerprofile
Ausarbeitung UX Design inkl.
inkl konkretes
Design-Modell & Prototyp

Sicherheit

Sicherheitsparadigmen inkl. Endpunkt &


System Sicherheit
Sicherheitskonzept inkl. Sicherheitsanforderungen & Risikoanalyse

fr die Mitgliedsinstitute als Open Source


Lsung danach Betrieb des Back-bones des
Lsung,
kosystems beim BDB
Quelle: BCG
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BdB von deutschen Geschftsbanken beauftragt ein


neues Bezahlverfahren mit primrem Fokus
Deutschland zu entwickeln

Mobile Payments Entwicklungen durch neue Player bieten


Chancen und Risiken fr Banken
Chancen: Umsatz-Steigerung im
non-Cash Zahlungsverkehr

Risiken: Verlust Kundenschnittstelle,


Sichteinlagen und Tx-Volumen

Mobile Payments bieten neue Marktfelder


Long-Tail Acquiring bei kleinen Hndlern
Person-2-Person Transaktionen

Verlust wichtiger Kundenschnittstellen


In anderen Branchen (Beispiel privater
Luftverkehr) zu beobachten

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Verlust von Sichteinlagen


Mglich, allerdings bisher keine starke
Indikation unter heutigen Modellen gegeben

Mobile Payments ersetzen Bargeld am POS


Lngere Verweildauer von Sichteinlagen
Hhere Transparenz ber Zahlungsstrme

Verlust von Transaktionsvolumen


Aggregatoren bndeln Kundenzahlungen fr
Hndler, mit fallenden Volumen fr Hausbanken

?
Zentrale Frage
g ist die Ausgestaltung
g
g des "wie" eines
neuen Bezahlverfahrens
Anmerkung: Tx = Transactions
Quelle: BCG
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Marktdynamik

Mobile Payments bereits lange in Diskussionen aktuell einmaliges Momentum


in Deutschland
Mobile Payments Entwicklung mit Ursprung in wenig entwickelten Regionen
Aktuell intensive Diskussionen in Deutschland - Vielzahl Player involviert

Marktsituation

Deutschland
D
t hl d auff hoch
h h entwickeltem
t i k lt
Niveau
Ni
Effizienter
Effi i t Zahlungsverkehrsmarkt
Z hl
k h
kt
Vielzahl etablierter / effizienter Zahlungsinstrumente (z.B. Lastschrift / ec-Karte)
"White-Spots" unabgedeckter Anforderungen nicht einfach zu identifizieren / erschlieen

Komplexitt

Neuentwicklung eines kosystem: Wirkungsgefge aus Vielzahl von Elementen


Kunden-/ Hndlerschnittstelle: Auflsung des Henne-Ei-Problems
Netzwerk: Effizientes und kostengnstige Abwicklung
Sicherheit: hohe Awareness fr Fraud
Preis: Kostengnstige Angebote etabliert geringe Zahlungsbereitschaft beim Konsumenten

Stakeholder

Nutzenverbesserung fr alle Stakeholder muss erzielbar sein Handel besonders kritisch


Hndler: Geschwindigkeit, Kosten, Zusatznutzen
Kunden: Convenience
Bank: Absicherung bestehender Revenues und ggf.
ggf Zugang zu zustzlichen Revenues

Projektorganisation

Hohe Anzahl unterschiedlicher Mitgliedsinstitute/ Interessen und sehr kurzer Zeitrahmen


Mitgliedsinstitute mit unterschiedlichen Kundenfokus (Retail, Corporate)
Hoher
H h Ab
Abstimmungsaufwand
ti
f
d iin di
die jjeweilige
ili Organisation
O
i ti hi
hinein
i

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Projekt mit zahlreichen Herausforderungen

Quelle: BCG
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Erfahrener Partner fr erfolgreiche Projektdurchfhrung


erforderlich BCG / Platinion bestens positioniert
Qualifikation von BCG / Platinion

Mobile Payments
Kenntnis

Regelmige Diskussionen mit dt. Marktteilnehmern zur Entwicklung Mobile Payments


Internationale Projekterfahrung zur Entwicklung von Mobile Payments

Internet Payments
Kenntnis

Projekt-Untersttzung von non-banks in zahlreichen online Payments Projekten


Bewertung von Online Payment Anbietern im Rahmen von DD Projekten

Aufbau
kosystem

Detaillierte Kenntnis von existierenden kosystemen


y
Untersttzung von internationalen Unternehmern beim Aufbau neuer kosysteme

Marktkenntnis
Payments Deutschland/
Europa

Detaillierte Kenntnis des Payment Marktes in Deutschland / Europa


Autor des Global Payment Reports seit 1996

Management komplexer
Projekte

Umfangreiche Erfahrung im Management von Groprojekten (z.B. PMIs)


Zahlreiche Projekte fr Konglomerate unter Einbeziehung heterogener Interessensgruppen

Angebot aller Bausteine


aus einer Hand

Abdeckung strategischer und technologischer Fragestellungen durch BCG / Platinion


Umfangreiche Expertise in der Project Management Office - Rolle

Kenntnis aller
beteiligten Spieler

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Kritischer Erfolgsfaktor

Unmittelbare Kenntnis einer Vielzahl der Mitgliedsbanken aus gemeinsamer Projektarbeit


Verstndnis fr strategische Agenda, Entscheidungsprozesse und relevante Kernfragen

Quelle: BCG
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Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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Konsumausgaben privater Haushalte in Deutschland


Einzelhandel & Transport mit hoher Bedeutung fr BV
34%

>40% mit hohem Einzelhandels


Einzelhandels-/Transportbezug
/Transportbezug

14%

14%

5%

5%

5%

4%

4%

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11%

3%
1%

Wohnen
&
Energie

Nahrungs&
Genussmittel

Verkehr

Freizeit

Innenausstattung

Gastro

Bekleidung
und
Schuhe

Gesundheitspflege

Sonstiges

Nachrichtenbermittlung

Bildungswesen

Wohnen,, Energie
g etc. in Deutschland klassisch per
p
Dauerauftrag & Lastschrift nicht primrer Fokus fr BV
Quelle: D Statis Deutsches Amt fr Statistik (Zahlen fr 2010), BCG Analysis
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Online-Handel
Online
Handel weiter wachsend Anteil bei 12% in 2016
Online-Handel
Online
Handel in % vom Einzelhandel insgesamt (2010 2016)
Handel (%)
25
23,0

20
2016

11,7
10

Vorreiter
8,9

8,1

8,0

8,0

Mitlufer
71
7,1

13,5

6,8

6,7

Nachzgler
6,0

5
7,1

5,8

6,6
2,9

3,4

5,0

4,3

4,5

3,9

5,3

4,5

3,4

Aspiranten
4,3
3,1

0,9

0
UK

Deutsch- Ausland
tralien

Sdkorea

Saudi- Italien
Arabien

USA

Japan

Frankreich

G201

3,4

Kanada Indien

0,4
Brasilien

3,2
17
1,7

2,9
1
4
1,4

1,6

1,5

1,1

0,3

1,2

0,6

03
0,3

01
0,1

China2 Russ- Argen- Mexiko Sd- Trkei Indone-

land

tinien

afrika

sien

1. Ohne EU27 2. Zahl bezieht sich nur auf Business-to-consumer-Daten


Quelle: EIU; OECD; Statistikmter der Lnder; BCG's Internet Economy Studie beauftragt durch Google G20 Lnder, BCG-Analyse
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2010

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Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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Non-Cash Zahlungsverkehr in Deutschland mit hohem


Wachstum vor allem Kartennutzung mit Potenzial
Deutschland holt bei
non-Cash Zahlungen auf
=

450

Europa

400

non-Cash Transaktionen nach Zahlungsarten (2010)

10 Mrd. Transaktionen
(Gesamt pro Jahr)

Dnemark
Portugal

Norwegen

Finnland

300

Schweden
Holland

Spanien

100

42%

Grobritannien

Holland

41%

Schweiz

Spanien

39%

Italien

37%

Irland

t
sterreich
i h

Italien

50

Polen

0%

1%

2%

Deutschland

17%
14%

14%

8%

32%

5%

43%

8%

20%

11%

20%

25%

8%

21%
42%

20%

2%

11%

17%
30%

44%
15%

4%

7%

43%

50%

1%

15% 1%
30%

38%

3%

1%

35%

Trkei

Griechenland

52%

Frankreich

sterreich
Deutschland

Belgien

150

Grobrit.

44%

Frankreich
200

52%

Belgien

250

10%

60%

Finnland

20%

1% 12%

66%

Schweden

Vergleich: USA

350

68%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

CAGR Non-Cash Transaktionen per Capita 2010-2020 (%)

Karten1

Lastschrift

E-money

Schecks

berweisungen

Andere

1. Beinhaltet Kredit, Debit und Zahlungen nach dem elektr. Lastschriftverfahren Anmerkung: CAGR = Compound Annual Growth Rate, durchschnittliche jhrliche Wachstumsrate
Quelle: EZB Blue Book BCG Global Payments Model, BCG Analysis
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Non-cash Transaktionen
per Capita (2010)

Deutschland mit sehr niedrigem


g
Anteil
Kartenzahlungen

Beispiel Einzelhandel: Starke Verwendung von Bargeld


vorwiegend bedingt durch Akzeptanzseite
Transaktionen im Einzelhandel immer
noch mehr als die Hlfte Barzahlungen

Geringe Kartendichte und POSDurchdringung im europischen Vergleich


Europa: Debit- und Kreditkarten pro Erwachsenem2

100%

5%
35%

75%

50%

Grobrit.
Frankreich
F
k i h
Belgien
Finnland
Spanien
Deutschland
sterreich
Italien
Polen

2,3

1,3

21
2,1

11
1,1

1,8
1,7
1,6
1,5

1,4
0,8
0,7
1,2

1,2
1,1

0,9
0,6

Debit
Kredit

0,9

0,6

59%

25%

Europa: POS Terminals pro 1000 Erwachsene2


0%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010e2012e
Kundenkarte

Debitkarte1

Kreditkarte

Bargeld

sterreich
Spanien
Italien
Grobritannien
Frankreich
Belgien
Deutschland
Polen
Finnland

48,9
35,2
23,9
21,8
21
8
21,5
10,9
8,0
2,5
0,7

1. Beinhaltet Zahlungen nach dem elektr. Lastschriftverfahren 2. 2009


Quelle: Weltbank, EHI, BCG Analyse
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Deutschland: Einzelhandelstransaktionen nach Bezahlart

Drei effektive Kartenzahlungsvarianten im traditionellen


Einzelhandel etabliert
Online Retail nur 10% des Gesamtmarktes Kartenmarkt wird
von drei sehr erfolgreichen Varianten dominiert
560 bn
3%

Andere Dienste2

Andere3

15 %

Restaurants/Bars
Andere

II
Kreditkarten

Retailer1

I
59 %

Bargeld
52 %

Debit Card
(Girocard)

II

Retail
Online sehr
klein...

38 %

Online Services

Kartenzahlungen

32 %

Online Produkte

Erhhung Anteil nonCash Transaktionen


Erschlieung zustzlicher
Umsatzpotenziale

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Umsatz (in B)

Zwei Angriffspunkte

Migration
g
von
Kartenzahlungen
Substitution von
Zahlungsvolumen

Elektronische
Lastschrift

Mobile
Gesamtmarkt
# Firmen

Ca. 600.000

Retail
Zahlungsarten
#Karten
Terminals

Retail
Kartenzahlung
Ca. 900.000

1. Apotheken, Tankstellen, etc. 2. Kino, Autowaschanlage, PNV, Museen etc.


3. Hndlerfinanzierung, Gutscheine etc.
Quelle: BCG-Global Payment Model 2011, Umsatzsteuerstatistik 2009, EHI Retail Institute, ECB blue book, press search, BCG-Analyse
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Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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Mobile Payments sind besonders stark in weniger


entwickelten Regionen vertreten
Weltweite Zahlungsmittel Transaktionen Anteil nach Regionen (2010)

Europa

40%

Asien/Pazifik

31% 29%

46%

65%
6% 10%

2% 6%

41%

Gesamt Mobil

19% 18%

Gesamt Mobil

Afrika/Naher Osten

Gesamt Mobil

40%

Legende

Gesamt

22%

Lateinamerika

%-Anteil an weltweitem
privaten Zahlungsverkehr1

9% 6%

6% 4%

Gesamt Mobil

Afrika und Asien machen


>80% des Mobile
P
Payments
t Markts
M kt aus,
obwohl sie nur <30% des
gesamten weltweiten
Zahlungsverkehrs
ausmachen

2% 2%

Gesamt Mobil

Nur Mobil

# Transakt.

# Transakt.

Ges. Betrag

Ges. Betrag

Hauptgrund
pg
ist unterschiedliche Versorgungslage
g g g fr
Bankdienstleistungen
1. Retail Transaktionen im Inland und grenzbergreifend
Quelle: Gartner, Credit Suisse, BCG Global Payments Model, BCG Analyse
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Nordamerika

M-Payment Angebote in Entwicklungslndern unterscheiden


sich von Industrienationen aufgrund anderer Bedrfnislage

M-Pesa

Kenia

Industrienationen: Docomo und PayPal zeigen


Weg fr m-Payments in reifen Mrkten
PayPal

USA

Angebot: Gnstige Transfers zwischen Privatpersonen


und Micropayments

Angebot: Mobiles Bezahlen und berweisungen


zwischen Privatpersonen ber PayPal Account

Funktionsweise: Mobilfunkguthaben wird an Kiosken


etc. aufgeladen und an andere Nutzer verschickt

Funktionsweise: Guthaben auf PayPal Account, oder


direkt verbunden mit Bankkonto/Kreditkarte

Infrastruktur: Branchless Banking Keine Bankfilialen,


smtliche Interaktionen finden ber Handyy statt

Infrastruktur: PayPal als Clearing House zwischen


Sender und Empfnger
p g der Zahlung
g

Globe G-Cash

NTT docomo

Philippinen

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Entwicklungslnder: Vorreiter in Mobile


Payments sind Lnder wie Kenia und Philippinen

Japan

Angebot:
A
b t Transfers
T
f
zwischen
i h P
Privatpersonen,
i t
Micropayments, Rechnungen begleichen, Spenden

Angebot:
A
b t Digital
Di it l W
Wallet,
ll t bndelt
b d lt Vi
Vielzahl
l hl von Z
Zahlungshl
und Kartenoptionen im Mobiltelefon

Funktionsweise: Aufladen des Guthabens und


Transfer an Empfnger, auch aus dem Ausland mglich

Funktionsweise: Vielzahl von Karten (inkl.


Kreditkarten) in Handy einbindbar, Interaktive Inhalte

Infrastruktur
Infrastr
kt r : Branchless Banking,
Banking Transfers oft ber
kleine rtliche Bankfilialen abgewickelt

Infrastruktur:
Infrastr
kt r Interaktion per Internet
Internet, Mobiltelefon mit
NFC Chip kommuniziert mit Terminals

Anmerkung: NFC = Near Field Communications


Quelle: ITU, Weltbank, BCG Analyse
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15

Industrienationen: Mobile Payments frdern Entwicklungen


im klassischen ZV und neuen Value-added
Value added Services
Fokus: Industrienationen
Produktfelder in Mobile Payments

Markt-Trend

Fazit

Kartenzahlung wird auch bei kleinen


Hndlern wirtschaftlich

Kundenpot. fr Acquirer, Anstieg im


non-Cash Zahlungsverkehr

Transfers zwischen Privatpersonen knftig


per Handy mglich

Zahlungsbereitschaft ist Grundvoraussetzung fr Profitabilitt

Zusammenfhrung von klassischen


Zahlungsverkehrsmitteln
g
in mobile Wallet

nderung Wettbewerbsdynamik weg


von Kunde hin zu Transaktion

Mobile Apps mit Bezahlfunktion als


Plattform zur Kundenbindung

Verbindung Marketing und Mobile


Payments attraktiv fr groe Ketten

Zusatzservices rund um Bezahlen setzen


sich auf Smartphones durch (z.B. Coupons)

Grter Anreiz fr Mobile Payments


Offen bleibt, ob Anreiz gro genug

Trend 1:
Point-ofSale
Trend 2:
Person-2Person

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Klassische
Zahlungsverkehr
Transaktionen

Trend 3:
Mobile Wallet
Trend 4:
Neue Value
Valueadded Services

Hndlerspezifische Programme
Trend 5:
Allgemeine
Zusatzservices

Anmerkung: NFC = Near Field Communication, POS = Point-of-Sale


Quelle: BCG Analysis
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16

Anwendungsmglichkeiten fr Mobile Payments Bisherige


Relevanz vor allem fr Bezahlung Vor
Vor-Ort
Ort am Point-of-Sale
Point of Sale
Standortbindung

schwach

stark

Mgliche Anwendungen fr Mobile Payments

niedrrig

Illustrative
Anwendungsbeispiele

Virtuell
Online

Physisch
Person-2-Person (P2P)

Point-of-Sale
Grohandel

Meso
(10-100)

Gastro,
Hotels
Online
Versandhandel

Remitt ances

Einzelhandel
Supermrkte

Alltg liche
Trans fers
App Stores
etc.

Fast
Food

Kioske
PNV

hoch

Mikro
(< 10)

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Tra
ansaktion
ns-Betrag
g

Zahlungsfrrequenz

Makro
(> 100)

Quelle: BCG
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Hauptanwendungsbereich Mobile
17

Deutscher Zahlungsverkehrsmarkt bereits relativ reif


technologische Fortschritte erffnen neue Mrkte

Non-Cash Zahlungsverkehr in Dt. mit


hohem Wachstum vor allem Karten mit
hohem Potential
Non-Cash in Deutschland mit
Wachstumspotential (~6% p.a. bis 2020)
Deutschland mit geringem Anteil (14%)
Kartenzahlungen
Intensiver Einsatz von Bargeld vorwiegend
bedingt durch Akzeptanzseite
ZV-Transaktionen im Einzelhandel immer
noch zu 60% mittels Barzahlung
Deutschland bei Kartendichte und POS
Terminals unterdurchschnittlich
Viele Hndler zu klein oder zu
g
g
margensensibel
um Kartenzahlungen
anzubieten
Kleine Hndler aufgrund geringen
Umsatzes nicht attraktiv genug fr Acquirer
Groe Hndler teilweise zu
margensensibel fr Kartenzahlungen

Neue Impulse durch m


m-Payments
Payments (Auswahl)
Girogo "kontaktlos Technologie feiert erste
Erfolge in Testlauf
Sparkassen ermglichen Einfhrung
von kontaktloser
k t ktl
Bezahlung
B
hl
d
durch
hM
Marktposition
kt
iti
Pilot zeigt steigende Akzeptanz & technische
Verlsslichkeit
Mobilfunkbetreiber: Mpass als eigene Mobile
Payment Lsung
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Ausgangssituation im
Zahlungsverkehr

Kooperation von Telekom, Vodafone und O2


Einfhrung mobile Micropayments im
Einzelhandel verzgert auf Ende 2012
Smartphones agieren als Kreditkartenterminals
Neue Technologie ermglicht auch kleineren
Hndlern Kartenzahlungen
Drei Unternehmen erschlieen deutschen Markt
M-payments Einfhrung durch Targo Bank/
Base Kooperation
NFC Chip Technologie ermglicht PIN-freie
Bezahlung < 25

Anmerkung: m-Payments = Mobile Payments, d.h. Zahlungen mit dem Mobiltelefon


Quelle: BCG
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18

Sparkassen: Vorsto mit "kontaktlos" Technologie


Aktuell Testphase in Pilotprojekten

Marktanteil in Debitkarten (2010)

Herausforderung im berblick
Issuer

95.2 Mio. Karten


27.0%

... um zu versuchen das


"Henne-und-Ei" Problem
Iss er Seitig zu lsen ...
Issuer-Seitig

Karten

Privatbanken

Kunden
46.0%

... erste Erfolgsanzeichen


whrend der Testphase
(Hanno er)
(Hannover)
Entwicklung Akzeptanzbereiche
858

Acquirer
q

26 06 2012
26.06.2012

Terminals
304

Hndler

31.05.2012

Sparkassen
17.04.2012

27.0%

Schaffen erst NFC


Karten an, wenn
Hndler Terminals
anbieten

Genossenschaften

Sparkassen rsten 45 Mio.


Karten mit NFC aus
Dazu Werbekampagne u.
Pil t
Pilotprogramme

Schaffen erst Terminals


an, wenn Kunden NFC
Karten haben

Sparkassen als Issuer geben NFC


Karten an Kunden
Dadurch werden NFC Terminals
f H
fr
Hndler
dl sinnvoll
i
ll
Ziel: Hndler fragen Terminals bei
Acquirern nach

Anzahl Anzahl
Filialen Terminals

Technologie funktioniert bisher


reibungslos
NFC Vorteil besticht vor allem
d
durch
h schnelle
h ll Abwicklungen
Ab i kl
Weitere Testlufe geplant bzw. in
Durchfhrung

Offen: Akzeptanz
p
einer Prepaid-Lsung
p
g bzw.
Betragsbeschrnkung in Deutschland
Anmerkung: NFC = Near Field Communication
Quelle: Bundesbank, S-Card Service, Presserecherche, BCG
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Sparkassen nutzen erhebliche


Marktmacht, um NFC zu
plat ieren
platzieren...

Mobilfunkbetreiber: Mpass als eigene Lsung


Zeitleiste: Erste mobile Micropayments im Einzelhandel sollen bis Jahresende 2012 mglich sein

T-Mobile,
T
M bil V
Vodafone
d f
und
d O2
schlieen sich zusammen

2009

2010

Heute

2011

Betreiber
B
ib grnden
d mpass als
l
eigenes Unternehmen

2012
Einfhrung bis
Jahresende avisiert

2012: Mobile Micropayments

Zukunft: Digital Wallet

Bezahlen im Internet ber


Besttigung per SMS

Bezahlen von Micropayments1


im Einzelhandel per Handy

Bndelt vielfltige Kartenfunktionen als Digital Wallet

Individuelle Lastschrift auf


verbundenes Konto

NFC Technologie, bei lteren


Handys mit SMS Untersttzung

Bietet Value-added Services gekoppelt an Bezahlvorgang

Konzept fr Online-Zahlungen
umstndlich

Kein Acquiring, Hndler sollen


Terminals individuell beschaffen

Mobilfunk eher wenig Erfahrung


mit Value-added Services

Mehrwert nicht klar ersichtlich,


geringe Akzeptanz

Auf Durchsetzen von NFC


Technologie angewiesen

Muss gegen groe internat.


Konkurrenten antreten

1. Angekndigtes Ziel sind Zahlungen mit einem Betrag unter 50 Euro


Anmerkung: NFC = Near Field Communication
Quelle: Presserecherche, BCG
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2009: Bezahlen im Internet

Start-Ups
Start
Ups fokussieren mit neuen Lsungen auf kleine Hndler

Drei Anbieter verwandeln Smartphones in Karten-Terminals

Zahlung

Hndler whlt Produkt aus bestehender Liste aus, bzw. tippt


Betrag ein
Kredit/Debit-Karte wird durch Kartenlesegert gezogen
Kunde besttigt Betrag, unterschreibt auf Smartphone
Sumup

Player und
Gebhren

Sicherheit
S
c e et

Payleven

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T h l i
Technologie

Hndler erhalten kostenlosen Zugriff auf Smartphone App


Ebenfalls kostenloses Kartenlesegert zum Anschluss ins SmartSmart
phone wird Dienstleistern zugesandt nach abgeschlossener Kontoverifizierung

Streetpay

Einfhrungsdatum

August 2012

August 2012

Juni 2012

Hintergrund

Deutsches
Start-Up

Samwer Brder
Venture

Internationales
Start-Up

Gebhr

2,75
2 75 % Tx

2,95
2 95 % + 9 ct pro
Zahlung

2,75%
2 75% + 19 ct
pro Zahlung

Alle Firmen untersttzen den Payment Card Industry Data Security


Standard (PCI-DSS Level 1)
Whrend
Wh d 4
4-monatiger
ti
T
Testphase
t h
wurden
d kkeinerlei
i l i Si
Sicherheitsh h it
lcken identifiziert

Quelle: Firmen-Webseiten, BCG


177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

21

Was?

Kooperation zwischen Targo Bank und E-Plus ermglicht ber EPlus' Base Marke das kontaktlose Bezahlen ber das mobile Wallet
Kunden schlieen einen Kreditkartenvertrag mit Targo Bank ab,
Base ist reiner Vertriebspartner
Master Card agiert als Kreditkartenanbieter

Wie?

Near Field Communication ermglicht berhrungsloses Bezahlen


Bei Abschluss des Vertrags erhlt der Kunde Kreditkarte und NFC
Sticker
Umstze werden direkt den Kreditkartenkonto belastet, bis 25
ohne, danach mit PIN
Kunde bezahlt Jahresgebhr 25 (entfllt ab 2.500/Jahr)
ber eine Mobile App
pp Funktion wird Kunde p
per SMS sofort ber
Umstze informiert

Warum?

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Aktuelle Entwicklungen von Geschftsbanken auf


dem deutschen Markt Beispiel Targo Bank/e-plus
Bank/e plus

"Mit dieser Kooperation stoen wir fr unsere Kunden die Tr


zum mobilen Bezahlen weit auf und positionieren uns als
i
innovativer
i
Pl
Player iin einem
i
neuen Wachstumsfeld."
W h
f ld "
Ulrich Coenen, Chief Innovation Officer
der E-Plus Gruppe

Quelle: Firmen-Webseiten, BCG


177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

22

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

23

Bedarf fr Internetzahlungen wchst


Starkes Wachstum des Internethandels ffnet Markt fr neue Zahlungssysteme

1,5 %
195,6

217,7
6,8

180,1

195,1
9,2

168
6
168,6

3,2

169,8

2010

42,7

9,2

7,8

7,2

-6,7 %

13,3

22,3

6,9

5,7

5,0

-1,3 %

23
2,3

47
4,7

26
2,6

11,4 %
37,6

Lokaler Handel (Mrd. )


2005

11,2

177,3

1,0 %
34,6

23,5

14,1
-2,5 %

20,2 %
07
0,7

34,0

18,9

184 9
184,9

0,1 %
163,7

23,5

21,3 %

1,5 %
159,4

14,6
16,6 %

0,9 %
178,0

-4,5 %

2015

1,0

1,6

29
2,9

30
3,0

-3,8 %
2,9

Internet-Handel (Mrd. )
xx CAGR 0515

1,6

1,3

1,4

TV/Katalogvertrieb; Direkter Vertrieb;


Automatengeschft (Mrd. )

83 % der Umsatzsteigerungen
g
g
sind im Internethandel zu finden
Note: Store-based retailing excludes grocery retail salesvending, direct selling catalog/tv and internet excludes food and drink sales. Euromonitor data always excluding VAT if not stated otherwise
Quelle: Euromonitor; BCG-Analyse
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24

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187,7

13,2 %

Vielzahl unterschiedlicher Geschftsmodelle im Internet


Anforderungen an BV muss verstanden werden
Geographischer
Fokus

Osteuropa
Osteuropa
Frankreich

UK

Ebe
enen/Gesch
fts-Modelle

Marketplace

Shop
Konzept

Mono
brand
Multibrand
Club

...

Online PP

Fulfillment

Katalog/
online

Brick&
mortar

Vertical
Retail

...

ClubOnline/
Flash Sales

Web-Umsetzung/Direktmarketing/CRM
Web
Umsetzung/Direktmarketing/CRM
Einkauf
Physische Umsetzung (Logistik, Lager etc.)
Zahlungsdienstleistung, Forderungsmanagement
Kategorien/Zielgruppen

(B2C, B2B)

Strke der Marke:


Positionierung
Angebot
Zielgruppe
Einkaufserlebnis
Unterschiedliche
Elemente:
Gre des
Netzwerks
Technologie,
Standardisierung
Know-How,
K
H
...

Mgliche Wetttbewerbsvo
M
orteile

Gre, Technologie,
M k &M
Marke
Marketing
k ti

Kundenzugang
g g

Quelle: BCG Analysis, press


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25

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DACH

Amazon.de fhrt deutschen Internetumsatz an


bersicht der umsatzstrksten Online-Hndler in Deutschland

Umstze 2010
amazon.de

Beschreibung
Reiner Online-Marktplatz mit groer Produktvielfalt

2,546
1,480

Etablierter Multichannel-Hndler mit verschiedenen Seiten

581

Multichannel-Hndler mit bewhrten Marken

neckermann.de
conrad.de

Multichannel Hndler fr Haushalts- und Unterhaltungselektronik

434

bonprix.de

388

Vertikal integrierter niedrigpreisiger Mode-Discounter

weltbild.de

353

Vertikal integrierter Multichannel-Hndler mit Fokus auf Bcher

thomann.de

348

Musikinstrumentenhndler mit starken Service-Angebot

notebooksbilliger.de

328

Notebook
Notebook-Spezialist
Spezialist mit sehr kompetitiven Preisen

baur.de

255

Etablierter Distanzhndler mit breitem Angebot

apple.com/de

246

Multichannel OEM Hndler mit starker Marke

docmorris de
docmorris.de

240

Niedrigpreis-Versandapotheke
Niedrigpreis Versandapotheke (first mover)

esprit.de

216

Multichannel-Hndler mit schnell wechselndem Angebot

hm.com/de

208

Vertikal integrierter Mode-Hndler

i
d
sanicare.de

205

Etablierte
Et bli t B2B und
d B2C Apotheke
A th k

1,000

2,000

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otto.de

Umstze 2010 (M)

Quelle: EHI Retail Institute, Bundesanzeiger, company information, heise.de, exciting commerce, Statista GmbH, BCG
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26

berblick Payment Service Provider im Internet


Zahlungen im Internet werden je nach Region sehr unterschiedlich abgewickelt

Afghanistan

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Qatar

Quelle: BCG
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27

Deutscher Markt dominiert von berweisungen und PayPal


Verwendung Zahlungsmittel im E-Commerce

Klassische berweisung stark...1


50%

PayPal

38%

Kreditkarte
Elektronisches
Lastschriftverfahren

35%

Elektronisches
Lastschriftverfahren

6%

13%

5%
Giro/AcceptGiro

3%

Debitkarte

2%

Prepaidkarte
p

2%
%

Andere
Zahlungsmittel

18%

Kreditkarte

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Microbillingsystem

22%

berweisung

9%

Nachnahme

Geschenkgutschein

32%

PayPal

46%

berweisung

Giro/AcceptGiro

...und immer noch sehr beliebt2

Geschenkgutschein

15%

3%
1%

Andere Zahlungsmittel

9%

Auswirkung
g SEPA auf ELV-Ausnahmegenehmigung
g
g g
als Chance?
1. Frage: " Which, if any, the following payment methods have you used in the past three months to pay for products you bought online?" 2. Thinking about the payments methods you have used in
the past three months, which one do you prefer to use when paying for products online?
Quelle: European Technographics Retail, Customer Experience, And Travel Online Survey 2010, Base: 1,373 German online buyers (multiple responses accepted), BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

28

Sicherheit und Kontrolle ber den


Zahlungsverkehr sind essentiell
fr Deutsche
Nutzung innovativer
Zahlungsmethoden nur bei
klarem Vorteil (z.B. PaypalKuferschutz)
Starke Stellung von
Lastschriften auch Aufgrund des
Wi d
Wiederrufrechts
f ht von Kunden
K d

Internet Zahlungsmarkt wchst


Internet-Zahlungsmarkt
aktuell verfgbare Systeme sind
gut aufgestellt
Alle gewnschten Funktionen
durch existierende Systeme
aktuell abgedeckt
Keine bedeutende Lcke im
Angebot momentan erkennbar

Neues Verfahren bentigt


konsequente Verbindung mit
anderen Zahlungsumgebungen
Zustzlicher Nutzen fr Nutzer
mglich durch die Integration
von mobiler Technologie und
Vereinheitlichung der
Zahlungssysteme fr On- und
Offlinekanle (PoS, Mobil)
S
Sowohl
hl Fi
Fixkosten
k t b
beii IInstallation
t ll ti
als auch Transaktionskosten
entscheidend fr die Akzeptanz
eines Verfahrens durch alle
Beteiligte

Quelle: BCG
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29

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Innovative Zahlungssysteme gehen ber das Internet hinaus

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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30

Bei Mobile Payment sind Kontrollpunkte entscheidend


Kontrollpunkte und "Key-Player"
Key-Player entlang der Wertschpfungskette

Verbraucher
Sicheres
Element
Beschreibung

Hndler

Kundenschnittstelle

PoSPoS
Terminal

Origination

Vom Ver In Geschf- Erstellung


Identitt
g
braucher
ten zur Bevon Angedes VerVer
genutzte
zahlung
boten
brauchers
genutzte
durch Gert Anwendung
fr zur BeTerminals
und Vertrag zahlung
definiert

Targeting

Banken/Issuer

Publishing

Identifika- Information
tion von
der VerVerbraubraucher
chern fr
ber Angespezifische
bote
Angebote

ZahlungsZahlungs
abwicklung

AbrechAbrech
nung

Abwicklung Verbuchung
y
ber Payvon Zahment Netlungen
work

Beispiele

Besonderheiten des lokalen Marktes


zu erfassen und zu bercksichtigen
Quelle: BCG
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31

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Erfolgsfaktoren bei der Ansprache von Stakeholdern


gefhlter Mehrwert ist essentiell fr Akzeptanz im Markt

1
V b
Verbraucher
h

Klassisch besetzt durch


Telekommunikationsunternehmen oder Handyy
hersteller

Banken/
Issuer
Erfolgsfaktoren
Verknpfung von Bank-/Kreditkartenkonten
mit Mobile-Payment-Systemen
Verlagerung des Risikos der Nichtbezahlung auf die Bank hnlich wie bei Girokarten
Klassisch besetzt durch
Kreditkartenunternehmen/Banken und
Issuer

Hndler

Erfolgsfaktoren
Signifikante Anzahl Mobile-PaymentMobile Payment
fhiger Gerte bei Hndlern
Zahlungssystem genauso bequem und
kosteneffizient wie traditionelle Systeme
Integration in bisherige Systemlandschaft
erprobt und durch ein Terminal abgedeckt
Rascher Aufbau einer groen Hndlerbasis
Erzeugung von Neugier durch Angebot
attraktiver Marketingmglichkeiten bei
Einfhrung
Klassisch besetzt durch
Acquiring Processors

Viele Lsungen
g scheitern,, weil sie nicht alle Stakeholder
gleichermaen mit einbeziehen
Quelle: BCG-Fallerfahrung
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32

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Erfolgsfaktoren
Signifikante Anzahl geeigneter Gerte
Zahlungssystem nicht komplizierter als traditionelle
Zahlungssysteme
System ist steuerbar vom Hauptkonto
Einfache Identifikation und automatisierter Prozess
Rascher Aufbau einer groen Nutzerbasis
Erzeugung von Neugier durch Angebot interessanter
Mehrwert-dienste bei Einfhrung
Keine zustzlichen Kosten

Handhabung ist fr Verbraucher am wichtigsten


Zusatzdienste sind weiterer Schlssel

Gendertes Verhalten und Erwartungen


g
von Verbrauchern

verlangen
g entsprechende
p
Zusatzdienst
auf der mobilen Plattform

Gnstigere Einkufe Integration von Angeboten, Gutscheinen Werbeaktivitten


scheinen,

Automatischer Hinweis auf relevante Werbeaktionen


Automatische Rabatte, sofern verfgbar

Konsolidierung von Treueprogrammen Integration in


In-store- Aktivitten

Bezahlen und gleichzeitiges Sammeln von Punkten


Direkte Information ber gesammelte Punkte
Information ber aktuelle Werbeaktionen

Zusammenfassung mit
anderen Zusatzdiensten

Anzeige von Online-Shops, die hnliche Artikel anbieten

Integration in Social-NetworkAktivitten

Austausch mit Freunden ber erworbene Ware und


Preisen Kontostands nach dem Einkauf

Links zu verwandten Services


(z. B. M-Banking-Plattform)

Abfrage des eigenen Kontostands nach dem Einkauf


Zugriff auf Zusatzservices (z.B. Haushaltskostenoptimierung)

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y
p
Mobile Payment
darf nicht komplizierter
sein
als traditionelle Bezahlsysteme
Quelle: BCG-Analyse; Presseberichte
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33

Hndler: Neue Handelsangebote entscheidend fr breite


Nutzung von POS
POS-Lsungen
Lsungen

Prioritten groer Hndler bei nchstem POS-Kauf


POS geht zunehmend ber
Transaktionsgert hinaus; CRM-/
T
Treueprogrammfunktionalitt
f kti
litt f
fr
grere Hndler immer wichtiger

69 %

CRM, Gutschein- und Treuemanagement


40 %

Bestandstransparenz
Einlesen von Gutscheinen
an mobilen Bildschirmen
Einlsung von Geschenkgutscheinen/
Akti i
Aktivierung
Telefonkarte
T l f k t

37 %
Fokusbereiche groer
F hh dl
Fachhndler

37 %

"Save the Sale"

35 %

Erstattungen/Rckgabemanagement

34 %
28 %

Training

26 %

Mitarbeiterportal

23 %

Verlustvermeidung

20 %

Authorisierung/Sicherheitskontrollen
"Near-field"-Kommunikation fr
Bezahlung (Karte/Telefon)

Reine kontaktlose Lsung


weniger wichtig

14 %
0

20

40

60

80

% der Hndler, fr die jeweiliges Thema eine der obersten Prioritten ist

Neuer Trend

Quelle: IHL 8th Annual Store System Study, 2010; BCG-Analyse


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34

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Banken: Wollen vermeiden, dass Dritte die Kontrolle ber die


Zahlungsschnittstelle erhalten, um Kerngeschft zu sichern

Digitalisierung der Brieftasche ...

... schafft neue Realitt fr Banken


Statt Kunden zu gewinnen oder zu verlieren
geht es darum, Transaktionen zu gewinnen
oder zu verlieren
Vom Kampf um neue Kunden zu stndigen
kleinen Gefechten bei jeder Transaktion

Kunde whlt Karte basierend auf


Markentreue
Einfacher Nutzung
Akzeptanz

K d setzt
Kunden
t t bei
b i den
d
meisten Transaktionen
die erste Karte in seiner
Brieftasche ein

Verlagerung von karten- zu transaktionsbasierten Vorteilen


Wenn Transaktionen stndig individuell
zugeordnet werden, verlieren Angebote, die
sich auf ein Jahr erstrecken, wie z. B.
Versicherungen, an Bedeutung

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Markenwert und Kartenimage in Gefahr


Kartendesign und Marke fr Hndler bzw.
Kunde nicht mehr erkennbar
Kunde legt grob Prioritten fr
Kartennutzung fest, z. B.
Flugmeilen
Cashback
Geringe APR
Spezielle Angebote

Digitale Brieftasche whlt


individuell aus, welche Karte
fr welche Transaktion am
besten geeignet ist

Quelle: BCG
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35

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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36

Ziel der aktuellen Phase Entscheidungsreife Ausarbeitung


des Konzepts BV in vier Gewerken bis Mitte November

Business
Modell

Architektur

Kundennutzen

Feinkonzept

Umsetzungsvorbereitung

Verfeinerung des Grobkonzepts "BV" mit


Fokus Business Model / Kundennutzen

Erstellung Prototyp(en) zur Ausdetaillierung Kundennutzen / Markteintritt

Vorbereitung ausschreibbarer
Lastenhefte zu Architektur / Sicherheit

Bewertung vorhandener Fhigkeiten zu


Architektur / Sicherheitskonzept

Abstimmung der entscheidungsreifen


Lsung "BV" mit Mitgliedsbanken

ggf. Ausschreibung Architektur- und


Sicherheitskonzept

Planung des Vorgehens zur


Ausdetaillierung Feinkonzept

Planung und Vorbereitung


Umsetzungsphase

Lsung mit hoher Marktdurchdringung


Kommunizierbares Konzept
Entscheidungsreife Aufbereitung

Detaillierung Lsungskomponenten
Architektur
Architektur- und Sicherheitskonzept
Umsetzungsreife Planung

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Mitte Nov

Sicherheit

Zi l
Ziele
Quelle: BCG

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37

Wesentliche Themen werden in aktueller Phase abgedeckt


Fokussierung auf Themen die fr nchste Entscheidung wichtig sind

Gewerke

Business
Modell

b Architektur

Kundennutzen

Sicherheit

Nicht im Umfang der aktuellen Phase


Erarbeitung in Umsetzungsvorbereitung

Qualitative Potenzialbewertung fr neues BV


Beschreibung Ertragsquellen / Produktmerkmale
Eckpfeiler Markterschlieungsstrategie
High-level
g
Business Case inkl. Szenario-Kalkulation

Primrdatenerhebung Nutzeranforderungen
Juristische Stellungnahme zur reg. Anforderungen

Definition Architekturanforderungen fr neues BV


High-level Diskussion "Implikationen fr Institute"
Beschreibung Op. Model (Verfahren & Settlement)
Grobschtzung Investitionsbedarf

Bewertung vorhandener Infrastrukturkomponenten


bei den beteiligten Instituten, inkl. "Gap-Analyse"

Beschreibung von Nutzerprofilen


Beschreibung von Use Cases (z.B. POS, P2P)

Design-Model (Mock-Ups etc.)


Prototyp (z.B. mobile Apps, Schnittstellen Website)

Transparenz zu Sicherheitsanforderungen
Vorbereitung Grundsatzentscheidung Paradigma

Detail-Sicherheitskonzept (z.B. Technik, Prozess)

Eine detaillierte Aufstellung


g der zu erwarteten
Ergebnistypen befindet sich im Anhang
Quelle: BCG
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38

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Zu erwartende Ergebnisse
der aktuellen Phase

Vom BDB konzipierte Online Zahlungslsung ber Apps und


QR-Codes
QR
Codes erfolgreich in POS und P2P Situationen einsetzbar
bersicht
Scannen /
identifizieren

OK-Meldung
Abwicklung

Vorteile Kunde

Mit aktuell verfgbaren Mobiltelefonen nutzbar


Keine Zusatzkosten / keine zus. Gerte ntig
Flexibel und vielfltig einsetzbar
Sicher und transparent in der Bedienung

Autorisierung der Zahlung (online)

App-basierte Lsung auf Endgerteseite fr alle


groen kosysteme (iOS, Android, Windows Phone)
Wallet-Ansatz, jedoch Bankkonto als (Standard)
Option zur Zahlung hinterlegt,
hinterlegt neben Kreditkarten etc
etc.
Identifizierung / Kommunikation am POS ber QRCodes, keine zus. Hardware-Anforderungen fr
Kunden
Fokus auf Zahlungen am POS und P2P Zahlungen
Integration
I t
ti von VAS,
VAS Loyalty-Programmen
L
lt P
mglich
li h
Webservice-Backend durch BDB / Banken
bereitgestellt fr Abwicklung, sichere Kommunikation
ber Internet

Geringer techn. Aufwand (Barcode-Leser + Online


Verbindung ausreichend)
Wallet-Ansatz erlaubt hohe Flexibilitt
Geringe Kosten mglich bei Konto-basierter Zahlung

Vorteile Bank
Leichter Roll-out ohne Beteiligung von Telcos,
Hardware-Herstellern
Nutzung bestehender Infrastrukturen mglich
Branding / Zusatznutzen je Bank leicht implementierbar

Ei ti ber
Einstieg
b PayPal-analoge
P P l
l
Lsung
L
zu prfen
f
Quelle: BCG
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39

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Vorteile Hndler

Vier Gewerke zur Erarbeitung des kosystems BV

Architektur

Kundennutzen

Sicherheit

Funktionale Definition des Bezahlverfahren und Analyse der notwendigen


technischen Umsetzung zur Implementierung
Ermittlung der notwendigen Leistungen des Betreibers des Systems sowie
generelle operative
g
p
Umsetzung
g des neuen Bezahlverfahrens
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Business
Modell

Spezifikation des empfohlenen Ansatzes zur Etablierung eines neuen


Bezahlverfahrens
Neben Berechnung eines Business Cases auch Evaluation der
Rahmenparameter (z.B. Produktmerkmale, Markterschlieung)

Detaillierte Analyse der Nutzertypologien und ihrer (divergierenden)


Anforderungen an das Bezahlverfahren
Beschreibung mglicher Anwendungsflle fr den Kunden und deren
Auswirkungen auf die Gestaltung des Bezahlverfahrens
Entwicklung relevanter Gefhrdungsszenarien und der daraus abzuleitenden
Si h h it
Sicherheitsanforderungen
f d
Definition eines weiter zu verfolgenden Sicherheitskonzepts, das alle
Anforderungen erfllt und eine hohe Akzeptanz verspricht

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

40

Business Modell Kernfragen der aktuellen Phase

Ertragsquellen

Produktmerkmale

Welche Nutzeranforderungen (Konsument / Hndler) bestehen an Bezahlverfahren (online / POS)?


Wie gut werden relevante Nutzeranforderungen durch aktuelle / geplante Angebote abgedeckt?
Welche Implikationen aus (vernderten) regulatorischen Rahmenbedingungen sind zu beachten?
Wie gro ist das Potenzial fr ein neues BV in Deutschland auf Basis einer qualitativen Bewertung?

Welche Ertragskomponenten bestehen fr non-cash


non cash Bezahlverfahren (Transaktion, Konto, VAS)?
Wie hoch ist das Preisniveau bestehender Verfahren entlang wichtiger Ertragskomponenten?
Welche Ertragsquellen sollen durch das neue BV genutzt werden?

Welche Alleinstellungsmerkmale fr ein neues BV ergeben sich im Vergleich zum Wettbewerb?


Was sind die Kern-Produktmerkmale eines neuen BV (Kontobindung, Autorisierung Einsatzgebiete)?
Wie sehen die wesentlichen Nutzenversprechen je Zielgruppe (Hndler, Zahlungspflichtiger) aus?

Markterschlieungsstrategie

Welche Zielgruppen (auf Seite Handel / Zahlungspflichtige) sollten angesprochen werden?


Was sind die Kernbotschaften je Zielgruppe?
Welche Vor- / Nachteile bietet ein primrer Markteintritt ber Handels- / Zahlungspflichtigenseite?
Welche Mglichkeiten einer gestuften Markteinfhrung ergeben sich?

Business Case
(Struktur /
Szenarien)

Was sind die wichtigsten Ertrags- und Kostenkomponenten fr eine Kosten- / Nutzen-Kalkulation?
Welche wirtschaftliche Situation ergibt sich auf Verbands- / Institutsebene unter Bercksichtigung
unterschiedlicher Szenarien (z.B. Adaptions- / Substitutionsraten, Volumina, Gebhrenstruktur)?

Quelle: BCG
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41

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Potenzialanalyse

Business Modell Potenzialanalyse

Verstndnis von Kundenprferenzen und -verhalten


Grundlage fr Entwicklung eines Zahlungssystems
Relevantes Kundenverhalten fr
Gestaltung des Zahlungssystems

Beschreibung der Anwendungsflle fr Kundenverhalten

Nutzung des Internets


N t
O li b ki
Nutzung
von Onlinebanking
Nutzung von Mobiltelefonen

P2P
POS

Einstellung gegenber modernen,


i
innovativen
ti
Di
Dienstleistungen
tl i t
Grundstzliche Auswahl von Zahlungssystemen

Transport/Tickets

G
Grundlegende
dl
d B
Bedrfnisse
d f i
((z. B.
B Sicherheit,
Si h h it
Kontrolle)

Online

Rechtliche Vernderungen implizieren neue


Marktchancen (z.B. SEPA Lastschrift)

...

Nutzung des jeweiligen Vertriebskanals


(Online, Mobil, )
Kundenverhalten in Bezug auf den
Vertriebskanal (z. B. Nutzungsfrequenz)

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Kanalspezifische Kriterien fr die Auswahl des Zahlungssystems


Bevorzugtes Zahlungssystem je nach
Vertriebskanal

Quelle: BCG-Analyse
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42

Business Modell Potenzialanalyse

Kundenverhalten beeinflusst von technologischen


Fortschritten im Zahlungsverkehr
Technologische Trends

Entwicklung von Kundenverhalten und -erwartungen

Ausbreitung von
internetfhigen Gerten

Allgegenwart
von Handys

Erhhte SmartphoneDichte

Steigende Smartphone
Verkaufszahlen

Sonderangebote Integration von


Zahlungsverkehr und Coupons, Sonderangebote,
Rewards
Bessere Sicherheit
Geschwindigkeit und Nutzerfreundlichkeit

Handys Gesamt (US (%))


100

64

33

2010

2012

2014

2016

Zusatztechnologien, die
aus Handys Zahlungssysteme machen

Verkaufte Gerte (GER (m))


16
12
20 9

2010

2011

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Zusammenfhrung und Optimierung von


Zahlungsverkehrsoptionen

2012

Integration von In-Store Reward Programmen und


Sonderangeboten
Neue Medien Marketing

Zusammenfhrung mit persnlichen


Finanzmanagement Programmen und anderen
Value-added Services
Virtualisierung von
Daten

Integration mit Social Media Applikationen

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

43

Business Modell Potenzialanalyse

Kundenbedrfnisse mssen erfllt werden, um neues


Zahlungssystem einfhren zu knnen
Grnde fr Bevorzugung eines Zahlungsmittels (% der Antworten)

82%

Einfach zu nutzen

76%
14%
12%

Geringes Verlust-/Diebstahlrisiko

15%

Sicherheitsrisiken

10%
17%
16%

Gnstig
Geringes Verhandlungsrisiko1

6%
7%

Vermeidung hoher
Bargeldbestnde

7%
5%
4%
5%

Andere Antworten
Nicht beantwortet

0%
1%

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Deutschland
EU25 benchmark

Einfachheit der Nutzung


g ist mit Abstand das wichtigste
g
Kriterium
1. Ursprngliche Formulierung: "To avoid the risk of a dispute"
Notiz: Mehrere Antworten sind mglich, Interviews: 1532 (Deutschland) und 24,708 (EU25)
Quelle: Special Eurobarometer 2005 (260), BCG Analysis
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

44

Business Modell Potenzialanalyse

Abdeckung der Kundenanforderungen durch Wettbewerbsangebote im Projekt zu validieren

Anforderungen unterschiedlich erfllt


Etablierte
Zahlungssysteme

Strken-Schwchen Analyse

Innovative
Lsungen

...

Kundenanforderungen

Kommentar

Sicherheit

Unterschiedliche Funktionen der


Zahlungssysteme
g y
Alle Systeme mit klarem
Angebotsprofil
Anforderungen der Nutzer werden
meist teilweise abgedeckt
Klare Differenzierung vom Wettbewerb
notwendig
Vorhandene Systeme gut etabliert
Erfolgreiche Platzierung nur durch
zustzlichen
t li h K
Kundennutzen
d
t

Kosten
Flexibilitt
Geschwindigkeit

Strken-Schwchen-Analyse Werkzeug
um Bedrfnisabdeckung zu bewerten
Vergleich
g
der Angebote
g
ermglicht
g
es
eindeutiges Profil zu entwickeln und zu
kommunizieren

Anonymitt
...

M h
Mehrwert
t durch
d
h Bndelung
B d l
bestehender
b t h d Angebote
A
b t
Quelle: BCG
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45

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Business Modell Ertragsquellen

Erschlieung neuer Ertragsquellen mglich

Bedeutung unterschiedlicher Ertragsquellen

Ertragsquellen - Definition
Transaktionsbezogene Ertrge, z.B.
Grundgebhren
Fixgebhren je Transaktion
Prozentuale Gebhren je Transaktion
Sichteinlagen
Zeitfenster zwischen Abbuchung beim Kufer und
Gutschrift beim Verkufer

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Value Added Services, z.B.


Provisionen fr Rabattcoupons
Gebhren fr Werbeschaltungen
Zustzliche Umstze durch Ortsbezogene
Dienstleistungen
Transaktionsbezogen

Sichteinlagen

Value-added
Services

Total

Value-added Services g
generieren neue Ertragsquelle
g q

restliche Ertrge sollen gesteigert werden


Quelle: BCG Analyse
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

46

Business Modell Ertragsquellen

"Allgemeine Zusatzservices": Klassische Transaktion mit


geringem Potenzial Value
Value-added
added Services wichtiger Hebel
Klassische Zahlungsverkehrstransaktion mit
limitiertem Umsatzpotenzial
p
Gebhren pro Transaktion als % der Umstze

3,0%

Transaktionsgebhren

0,3%
0,1%
Kreditkarte Debit Karte

Lastschrift

Volumen (in B)

=
Umsatzpotenzial

"Kunden empfinden das einfach Karte an Gert fhren (statt


durchziehen) ein "nice-to-have", aber Hndler haben noch
keinen wirklichen Business-Case entwickelt. Value-added
S i
Services
knnte
k t dies
di ndern"
d
"

Abonnenten(M)

28

60

14

7% Marktanteil

"Kunden werden nicht dafr zahlen die Karte nur ber das
Gert zu fhren, anstatt sie durchzuziehen. Der wahre
Mehrwert liegt in ortsabhngigen Coupons"
Coupons

Beispiel: online couponing

42

Angenommenes
Volumen

Zustzliche Umstze durch


Value-added Services

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5% Markt- 2,5% Marktanteil


anteil

~ 85 M

50
+268%

40

30

20
1

2008

2009

2010

2011

(50 %
%zustzlicher
ust c e U
Umsatz
sat du
durch
c
Bargeldsubstitution, 50 % Verdrngung
anderer Zahlungsinstrumente)

Annahme: Nur Autorisierungsgebhren in Rechnung bercksichtigt. Zustzliche Gebhren verbessern Potenzialabschtzung.


Quelle: Groupon, Loyalty Partner Group, BCG-Analysis
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

47

Business Modell Produktmerkmale

Beispiel: Produktmerkmale fr Mobile Wallet klar definiert


Beschreibung der Produktmerkmale bildet Grundlage fr Entwicklung des Zahlungssystems

Begriffsdefinition
Username/
password

One-click
One
click

PAN und Karten Details


Rechnungsadresse
Lieferadresse
Li f d

Online Wallet
(Nur online payments)

Mobile Wallet
(Online und offline payments)

PAN und Karten Details


Rechnungsadresse
Lieferadresse
Geo-location
g
Bonus Programm
Informationen
Coupon Nutzung
Shopping Hinweise
Zahlungsoptimierung
Belegverwaltung
Zustzliche
Autorisierungsmethoden

Grundlegende
g
Funktionsbeschreibung
g
Beispiel: Google Wallet

Benutzer downloaded
A
d 1
App
auff H
Handy

Entscheidet ber
Zahlungsmittel

"Registriert" Karte
im Wallet

Fhrt Handy an
Terminal

Benutzt Google
Angebote fr
Preisnachlsse

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1.Google Wallet aktuell nur in den USA; geplanter Start in Europa H1 2012; Untersttzt derzeit CitiBank Kreditkarten, einige Geschenkkarten und Google Pre-paid Karten
Ziel ist die Akzeptanz aller Karten
Quelle: BCG
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48

Business Modell Markterschlieung

Markterschlieung nicht in allen Segmenten sinnvoll


bersicht ber Zielmrkte fr neues Zahlungssystem

Aktuelle
Entwicklungen

Eingangshypothese
bzgl.
Erschlieung
g
spotenzial

e-Wallet

berweisungen

Kleinhndler Acquiring

Online und Mobilsysteme


zeigen zunehmende
Konvergenz
Internet-Player (z.B.
Google) beginnen
Plattformen auszurollen
Mobilfunkanbieter auch im
Markt aktiv

Starkes Wachstum von


individuellen Netzwerken
(z B PayPal)
(z.B.
In Deutschland starke
Stellung der klassischen
berweisung
Preiswettbewerb verschrft
sich insbesondere bei
internationalen Zahlungen

Neue Anbieter fr informelle, sichere Zahlung


etablieren sich international
(z.B. Zettle)
Existierende
Zahlungsprovider erweitern
nach
ihr Produktportfolio
p
unten fr geringere
Umstze

berweisungen in
Deutschland kostengnstig Internationale berweisungen bedrfen
K
Kooperation
ti

Marktakzeptanz nur
bei klarem Mehrwehrt
und gnstigen Kosten
Bargeld in Deutschland kostengnstig zu
b i h
beziehen

Hoch

Markt in Deutschland
noch nicht entwickelt
Banken haben sehr
starke Ausgangsposition

Niedrig
g

Mittel

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p
Neben Revenue-Perspektive
existiert Potenzial zur
Steigerung der Kundenbindung
Quelle: BCG
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49

Business Modell Markterschlieung

Markterschlieung: Banken sehr gut positioniert um neues


Zahlungsinstrument einzufhren
Wre ... ein von Ihnen gewnschter Anbieter fr ein mobiles Zahlungssystem?
%
100

80

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60

40
Nein
Wei nicht

20

Ja

0
Eigene Bank

Onlinezahldienst

Telefongesellschaft

Handyhersteller

Hndler

Fremde Bank

Soziale
Netzwerke

Quelle: Steinbeis-Hochschule Berlin, Center for Payment Studies


177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

50

Business Modell Business Case

Drei Ertragsquellen in Business Case abzubilden


bersicht der Kernfragen
Kernfragen, die im Business Case thematisiert werden mssen

Erls / Transaktion

Transaktion

Wie hoch sind die


durchschnittlichen Erlse
je Transaktion?

Transaktionsvolumenwert

Sichteinlagen

Welches Umsatzvolumen kann mit dem


Zahlungssystem erwartet
werden?

Mgliche
Dienstleistungen

Value Added
Services

Welche Dienstleistungen
knnen mit dem
Zahlungssystem
kombiniert werden?

Hufigkeit der
Anwendungsflle
A
d
fll
Wie oft kann das
Zahlungssystem
theoretisch angewendet
werden?
d ?

Nutzungsraten

Nutzungsraten
Welche Nutzungsrate
des Zahlungssystems ist
realistisch erreichbar?

Marktentwicklung
Wie kann sich der
Marktanteil an
Transaktionen
entwickeln?
t i k l ?

Einlagenhhe und
-verzinsung

Marktentwicklung

Welche Nutzungsrate
des Zahlungssystems ist
realistisch erreichbar?

Welche Verzinsung und


durchschnittliche
Einlagenhhe ist
plausibel?

Wie kann sich der Markt


der Sichteinlagen in den
kommenden Jahren
entwickeln?

Anwendungsflle

Nutzungsraten

Marktentwicklung

Welche erlsgenerierenden
Anwendungsflle sind
umsetzbar?

Welche Nutzungsrate der


Value Added Services ist
realistisch erreichbar?

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Welche Prognose fr
diesen neu zu
entwickelnden Markt ist
realistisch?

Ziel des Business Case: Bewertung


g der relativen
Vorteilhaftigkeit alternativer Konzepte aus Gesamtsicht
Quelle: BCG Analyse
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

51

Business Modell

BdB hat die Chance trotz starkem Wettbewerb ein neues


Zahlungssystem zu etablieren

Zahlungssysteme ist interessanter


Markt der Zukunft fr viele neue
Wettbewerber

Erfolgreiches Geschftsmodell
muss klar an Bedrfnissen der
Nutzer ausgerichtet sein

Internetdienstleister (z.B. Ebay,


Amazon, Google), Mobilfunkunternehmen und Elektronikhersteller (z.B. Apple) wollen mit
Zahlungsdienstleistungen Geld
verdienen

Deutsche haben eine hohe


"Trgheit" bezglich
Zahlungssystemen, die durch
einen klaren Zusatznutzen
berwunden werden muss

G
Grundlage
dl
d
des G
Geschftshft
modells dieser neuen Spieler ist
nicht die Finanzierungsdienstleistung an sich sondern die
hohe Kompetenz in der Entwicklung und Etablierung neuer,
innovativer Geschftskonzepte
im Internet
Quelle: BCG

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Technische Innovationen
k bi i t mitit P
kombiniert
Preisverfall
i
f ll d
der
Komponenten erffnet hierbei
den Raum fr attraktive neue
Angebote

Banken haben durch hohes


Vertrauen im Zahlungsverkehr
gute Chancen Vorreiter bei der
Einfhrung eines neuen
Standards zu sein
Vorhandene Erfahrung mit der
Entwicklung und Umsetzung von
Standards (z.B. SEPA) und
ausgezeichnete Vernetzung sind
weitere Wettbewerbsvorteile

52

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Systembeschreibung

Wie sieht der funktionale Scope fr das Bezahlverfahren fr die ausgewhlten Use Cases aus?
Wie ist das Bezahlverfahren in die Geschftsprozesse eingebettet?
Was sind gngige Architekturmuster fr vorhandene Bezahlverfahren in den verschiedenen
Kanlen?
Welche technischen Schnittstellen sollen bedient werden und welches Integrationskonzept wird
verfolgt?
Wie sieht der Anforderungskatalog fr die Infrastruktur aus?
Wie sieht ein Lastenheft fr einen potentiellen Dienstleister aus?

BetreiberModell

Welches Leistungsspektrum
g p
soll durch den Betreiber abgedeckt
g
werden?
Welche Services und Service Levels sollen durch den Betreiber angeboten werden?
Wie sieht das generelle Muster der Aufgaben- & Rollenverteilungen in dem zu spezifizierenden
Bezahlverfahren aus?
Wie sieht das Operating Model fr das Bezahlverfahren aus im Hinblick auf Kunden,
Vertragstypen?
Soll der Service vollstndig neu aufgebaut oder eingekauft werden? ("make or buy")
Welche Kriterien muss eine Architektur erfllen, um ausreichend sicher zu sein?

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Architektur Kernfragen fr die aktuelle Phase

Quelle: BCG
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53

Architektur Systembeschreibung

Banken mit Kompetenzen in kritischen Komponenten von


Mobile Payments jedoch weniger direkt am Handy-Nutzer
Handy Nutzer
Entfernung zum Endverbraucher
Technische und inhaltliche Komponenten (Auswahl)
Cash Mgmt Terminal
NFC Chip

Werbung Coupons
Loyalty
Benutzeroberflche
Zusatzservices
I
In-store
t
E
Engagementt
Smartphone

Bankverbindung

Abwicklung

Fraud Prevention

Bezahlung am Point-of-Sale

Kreditlinie

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Kernkompetenz
Banken

R ll der
Rolle
d Banken
B k in
i neuem BV klar
kl zu definieren
d fi i
Quelle: BCG
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54

Architektur Systembeschreibung

Nur geringe Unterschiede fr Aufgabenverteilungen


innerhalb verschiedener Zahlungsarten
Auftragsinitialisierung

Auftragserfassung

Auftragsprfung

Auftragsfreigabe

Auftragsverarbeitung

Clearing
und Routing

Archivierung

Bank
Debitkarte/
berweisung

Endkunde

Kartendienstleister1

Endkunde

Kartendienstleister1

ZV-Dienstleister
ZV
Dienstleister1

Bank
ZV-Dienstleister1

Kreditkartendienstleister1
Paypal

Endkunde

Paypal

Bank

ZV-Dienstleister1

Bank

Paypal2

Mobile
Payment
y

Endkunde

Google Wallet
iPhone "Pay"
Pay

Kreditkartendienstleister1

Bank
ZV-Dienstleister1

Sonstige
Kreditkartendienstleister1

Facebook

Endkunde

Facebook

Paypal

Bank
ZV-Dienstleister1

Sonstige

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Kreditkartenzahlung

Fra
agmentierung d
der Wertschp
pfung

1. Kreditkarten- und ZV-Dienstleistungen werden oftmals vom gleichen Dienstleister erbracht 2. Zahlungsabwicklung zwischen Paypal-Konto
Quelle: BCG
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55

Architektur Systembeschreibung

Realisierung von neuen Bezahlverfahren induzieren gezielte


Eingriffe in vorhandene Architektur

Kundendienste

Initialisierung

Vertragsabschluss

Vertrieb
Intern

Intern

Front en
nd

Extern

Sozial

Mobil

Vertragsbeendigung

Services

Online

CC

Filiale

Back office front end


BusinessActivity

Dispatcher

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Front-end back-office services

Frontend Sales Services

Back end

Middleware

Webservices
Documents

Sales Middleware Services

Files

Back-office Services
Business Process Management System

Business Event Processing


BRM
CRM

Produktkonfigurator

Output
Management

Document
Management

Decision / -scoring
Validation
Weitere

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

Core
Banking
System

Customer
Data

Workforcesyst.

ZV

Data
warehouse

Durch mobile payment tangierte Architekturelemente


56

Architektur Systembeschreibung

Das neue Bezahlverfahren erfordert das Management


zahlreicher Schnittstellen im Prozess
Autorisierungsanfrage
5

Issuer
(Bank
des Kunden)

Service/Produkt
Bestellung
1

Kunde
(Kartennutzer)

12

13

berweisung

Autorisierung

Schemes
(z. B. VISA)

Autorisierung

berweisung

14

Hndler
10
Service/Produkt
Lieferung

Transaktionsanfrage

Autorisierungsanfrage

11

Transaktionsanfrage1

berweisung
Transaktionsstatus

15

Acquirer
q

Transaktionsstatus
8
2

PSP

Zahlungsforderung

3
Zahlungsforderung

Reihenfolge
der Prozessschritte

1. Backoffice-Prozess, entspricht einer kulminierten Anfrage nach diversen Transaktionen


Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

57

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Die Multi-Layer Architektur des Bezahlverfahrens


Mobiler Kanal muss eine Vielzahl von Technologien untersttzen

Typische
yp
Ansatzpunkte
p
die die
Kundenwahrnehmung beeinflussen

Banking Kanle

3 4

4
Prsentation

2 4
6
6

5 68 8
Core
Banking

2 6 8

Workflow
CMS

Business Logic

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1 Verwendung flexibler Front-End-Technologien zur


Integration und Untersttzung eines einheitlichen Lookand-Feel
and
Feel auf unterschiedlichen Gerten
2 Lsungen fr umfassendes Kampagnen Management
fr effektives kundenspezifisches Marketing bzw. Sales
Approach
3 Flexible Technologie mit Single-Sign-On-Untersttzung
ber alle angebundenen Clients (interne wie externe
Applikationen)
4 Zentrale Speicherung von Multi-Kanalinhalten zur
Verbreitung von konsistenten Informationen ber alle
Kanle
5 Standardisierter Produktkatalog zur Untersttzung einer
einfachen Integration und Erweiterung des
Produktangebots
6 Gertebergreifender Tracking Mechanismus mit RealTime Meldung der Status laufenden Online
Transaktionen
7 Mglichkeit externe Lsungen temporr ber manuelle
Schnittstellen und Prozesse zu integrieren, um
Medienbrche zu berwinden
8 Flexible Einbindung von Back-Ends zur kurzfristigen
Umsetzung weiterer Angebote (Short Time
Time-to-Market)
to Market)
9 Hardware, zur Untersttzung der weiteren Expansion
und steigende Anzahl an Anwender und Transaktionen

Beispiel
p einer
System Architektur

CRM

7
Integration

2 8
3 Data

9
5 6 8

Ware
house

9
1 3 6 7

Reuters

Google

Insurance

Press

SAP

9
Fokus Mobile Payments

Quelle: Platinion-Projekt
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

58

Architektur Systembeschreibung

Nur eine Technologie wird sich durchsetzen


Richtige Auswahl ist entscheidend

Sicherheitselement

Beschreibung

Anwendungen

NFC Tags,
Sticker

Kontaktlose Chips inkl. Antenne, die an einem


mobiles Endgert angebracht werden knnen

bergangslsung, um (z. B. Citi in


den USA) NFC mit mobilen
Endgerten zu ermglichen

NFC-Element

Spezieller Chip, der bereits bei der Fertigung vom


Gertehersteller eingebaut wird

Div. Handy-Hersteller haben


integrierte SEs angekndigt, um
NFC zu ermglichen

SIM-Karte (UICC)

Traditionell von Mobilfunkbetreibern zur


Authentifizierung von Nutzern auf ihrem Handy
genutzt und um Informationen zu speichern

Im Besitz von Telekommunikationsunternehmen (TKU)


Div. Geschftsmodelle fr Partnerschaften von TKU und Banken1

Sichere
Si
h
MicroMi
SD-Karten

W it verbreitetes
Weit
b it t Speicherkartenprodukt,
S i h k t
d kt In
I ber
b
60% der derzeit verkauften Endgerte einsetzbar

Visa-Pilotversuche
Vi
Pil t
h mit
it Banken,
B k
Ziel
Zi l
ist Pilot in 2013

QR-Codes

2-dimensionaler Barcode speichert Informationen


kann p
per Gerte-Display
p y dynamisch
y
erzeugt
g /
angezeigt werden. Code kann zur NutzerIdentifizierung / Tx-bermittlung dienen

Mobile check-in Lsungen von


Fluggesellschaften,
gg
, Loyaltyy y
Programme, Rechnungszahlung,
Einsatz am POS denkbar

Einfache Implementierung
p
g mit mglichst
g
geringen
g
g ntigen
g
Investitionen in kosystem ist Kernerfolgsfaktor
1. Miet-Modell, bei dem der Netzbetreiber die SIM besitzt und Teile der SIM-Karte an ein Finanzinstitut als App-Issuer vermietet; Hotel-Modell, bei dem Teile der SIM kurzfristig an ein Finanzinstitut
vermietet werden; Besitz-Modell, bei dem sich SIM im gemeinsamen Besitz befindet, sodass getrennte Teile der SIM-Karte unabhngig gesteuert werden knnen
Quelle: BCG
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59

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Architektur Systembeschreibung

Bedarf fr spezifische Mobil-App steigt mit dem Grad der


Interaktivitt

Nutzerprferenz Anwendungsabhngig

Bewer
Bewertungen

78

25

Blogs

75

33

p
Sport
Nachrichten

67

37

63

42

Video
Lokale
Infos

Nutzer bevorzugen einfache Web-Services


fr passiven Konsum von Informationen (z.
B. Produktbewertungen, Nachrichten, Blogs
und Videos1
Aber nur 23 % der Anbieter haben eine
mobile-optimierte Website fr ihr Marketing3

Web

22

Mit zunehmender Nachfrage nach


Interaktion bewegt sich die
Technologieplattform in Richtung "native
interfaces"

58

46

54

Soziales

54

46

Musik

55

45

61

Spiele
0

20

39
40

60

Begrndung

80

100 %

Spiele erfordern hufig eine spezifische


Schnittstelle, um die erforderlichen
Funktionalitten zu untersttzen
In einigen Fllen gibt es bei interaktiven
Spielen keine Alternativen zu spezifischen
Schnittstellen2

1. Youtube bietet HTM-5-Schnittstelle fr Smartphones an 2. Bei iPhones gibt es keine Alternative zu spezifischen Apps, da Flash nicht untersttzt wird 3. eROI "The current state of social, mobile
& email integration, 16. Juli 2010
Quelle: Adobe Systems Inc, "Adobe Mobile Experience Survey: What users want from media, Finance, Travel & Shopping", conducted by Keynote Systems, Oct 13, 2010; BCG/Platinion analysis
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60

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Native app

Interraktivitt

Architektur Systembeschreibung

Mobil-Apps und Web-Apps mit spezifischen Vor- / Nachteilen


Abhngig von Use Case Anforderungen

Spezifische App

Web

Volle Offline- und Online-Funktionalitt

Normale Web-App erfordert Internetzugang


HTML 5 ermglicht Offline-Funktionalitt
(Browser-Untersttzung erforderlich1)

Benutzerfreundlichkeit

Nur durch Plattform- und Programmierschnittstellen des Handys begrenzt


Komplexe und ergonomische Visualisierungsfunktionen mglich

Durch Browser
Browser, begrenzt
begrenzt, keine Plugins
HTML 5 mit Erweiterungen und mehr
Features (Browser-Untersttzung
erforderlich1)

Wartung

Spezif. Fhigkeiten fr jede Plattform ntig


Spezif
Experten fr bestimmte Plattformen und Technologien evt. nur begrenzt verfgbar

Standard
Standard-Web-Programmierfhigkeiten
Web Programmierfhigkeiten ntig
Breites Know-how im Markt verfgbar (HTML-5Experten schwieriger zu finden)

Kopier
Kopierschutz

Kopierschutz durch Anbieter (meiste


Plattformen jedoch bereits "gehackt"2)

Kein Kopierschutz erforderlich, da


Funktionalitt und Prozesse auf Server-Seite
umgesetzt werden

Proprietre Lsungen fr einmalige


Anmeldung und Management verfgbar

Kommunikation ber HTTPS bietet StandardWeb-Sicherheit


Web
Sicherheit

Distribution und Update ber App-Store


Geringere Kontrolle ber die Wertp g
((z. B. feste Provisionsstze))
schpfungskette
Komplettes kosystem fr Medien

Distribution und Updates durch App-Anbieter


App-Anbieter mit voller Kontrolle ber die
Wertschpfungskette
Weniger Mglichkeiten fr Marketing u.
u Vertrieb
(keine Mglichkeit, App im Shop anzubieten)

OfflineFunktionalitt

Sicherheit
/SSO

Vertrieb

1. Currently support of average 68% of HTML 5 functions by browser vendors 2. Apps can be distributed for free, though no guarantee from supplier
Quelle: BCG/Platinion analysis
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Level of feature support


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Architektur Systembeschreibung

Spezifische Mobil-Apps plattformbergreifende Konzepte


im Vormarsch

Plattformbergreifende Konzepte

SAP Afaria
Titanium

jQTouch
Couchbase Mobile

DragonRad

Rhomobile

Android Phone Blackberry

Geringere Gefahr der technologischen


Abhngigkeit von externen Anbietern bei
Nutzung aller App-Plattformen
Spezifische Anwendungen (hohe
Prozessgeschwindigkeit, keine eigene
Umgebung
g
g erforderlich))
Nur Kenntnis einer Programmiersprache und
von APIs erforderlich
Schnelle und IDE-gesttzte Entwicklung mit
Publishing- und Update-Funktionalitt
Publishing
Update Funktionalitt

Nutzung spez. Features tw. eingeschrnkt, d.

iPhone

Bewertung

h. Nutzung on Features des neusten spez. OS


von Plattformanbieter abhngig
Evt. Komplikationen bei Release einer App, d.
h. wenig Untersttzung durch Anbieter spez.
OS
Testaufwand
T t f
d auff versch.
h Gerten
G t bleibt
bl ibt

Quelle: SAP Afaria http://www.sap.com/solutions/mobility/afaria/index.epx; Titanium http://www.appcelerator.com/products/titanium-mobile-application-development/; jQTouch http://jqtouch.com/


; Couchbase Mobile http://www.couchbase.com/products-and-services/couchbase-mobile; DragonRad http://dragonrad.com/; Rhomobile http://rhomobile.com/ ;
BCG/Platinion analysis
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Architektur Betreibermodell

Groe Hndler stehen vor langen POS-Integrationsprojekten


POS Integrationsprojekten
St t iistt E
Start
Entscheidung
t h id
zum Aufbau
A fb von NFC-Fhigkeiten
NFC Fhi k it
Planung und
Soft areent ickl ng
Softwareentwicklung

Test
(Pilot / im Geschft)

Entwicklung Test und Rolloutplan


Test der Fhigkeit
Entwicklung von Software-Updates
In einem oder mehreren Geschften
Prozess bei einfachen Zahlungen
d tli h einfacher
deutlich
i f h ((minimale
i i l S
Softwareft
Updates)

Einfhrung
g
Rollout der Software in Systemen
Manuelle Einrichtung von Terminals
und Zubehr
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In diesem Schritt vermutlich auch


Kauf und Einfhrung von NFCZubehr

Dauer der NFC-Entwicklung bei einem groen Hndler:


Nur einfache Zahlungen: 5 8 Monate
Komplexe Transaktionen und Zahlungen: 9 14 Monate

Software-Integration muss fr
jedes neue Mobile-Wallet-Angebot
separat erfolgen

Quelle: Experteninterviews; BCG-Analyse


177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

63

Kundennutzen Kernfragen fr die aktuelle Phase

Ausarbeitung
UX-Design

Wo unterscheiden
W
t
h id sich
i hA
Ansprche
h unterschiedlicher
t
hi dli h N
Nutzertypologien
t t
l i an ein
i BV?
Welche Mindestanforderungen der Kunden muss ein BV erfllen?
Welchen An- und Herausforderungen stehen Hndler hinsichtlich Zahlungen gegenber?
Inwieweit lassen sich durch die Aufhebung der Grenzen zwischen online/mobile und
physischem
p
y
Handel (("Multichannel")) die Zahlungsverfahren
g
harmonisieren?
Welche Widersprche entstehen durch divergierende Prferenzen der Markteilnehmer?
Welche alternativen BV Entwrfe knnen einen Ausgleich schaffen?

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Benutzeranforderungen

Welche Anwendungsflle lassen fr die Kunden unterscheiden?


Welche Implikationen ergeben sich fr das Design des Zahlungsverfahrens?

Quelle: BCG
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64

Kundennutzen Benutzeranforderungen

Kunden und Hndler stellen klare Anforderungen an Verfahren


bersicht typischer Anforderungen der Nutzer von Zahlungssystemen im Internet

Schnelle Lieferung

Einfacher Check-Out
Check Out Vorgang
Vollstndige Integration
des Zahlungssystems

Sicher
Schnelle Bezahlung

Kunde

Unkompliziert
Keine Zusatzkosten
Keine Registrierung

Hndler
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Anonymitt der Zahlungsdaten

Automatische Zuordnung
der Zahlung
Direkter Geldeingang
Kein Medienbruch
Kostengnstig
Ohne zustzliche Registrierungen
des Kunden

Anforderungen
g werden heute von verschiedenen
Zahlungssystemen abgedeckt
Quelle: pago Report 2008, BCG Analyse
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65

Kundennutzen Benutzeranforderungen

BV muss Gewohnheiten & Prferenzen unterschiedlicher


Kundentypen Rechnung tragen

Bandbreite Kundentypen
Sucht direkten
Zugang/bersicht
zu Zahlungsstrmen

Materialist
Bandbreite K
B
Kundentype
en

"Economizer"

Rationalist

Handynutzer
Heterogenitt der Nutzerprofile fhrt zu
unterschiedlicher Gertenutzung
Divergente Prferenzen bezglich
Zahlungsverfahren
Darstellung der Zahlungsprferenzen
und anreize relevanter Kundengruppen

Starker Nutzer
von "mobile
couponing"

Zielt auf
optimierten &
beschleunigten
BV

Ermittlung der Gre relevanter


Nutzergruppen und Auswirkungen auf
Design des BV
Einbeziehung unterschiedlicher
Annahmewahrscheinlichkeiten zwischen
Kundentypen

Quelle: BCG
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66

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Kundennutzen Benutzeranforderungen

Einsatz des Mobilgertes differiert nach Kundentyp


Vier Modelle: "Wie
Wie nutzen Sie Ihr Smartphone im Kaufprozess?
Kaufprozess?"

Recherche via Smartphone danach Kauf


beim Hndler

67%

Recherche via Smartphone, Besuch des


Hndlers zur Begutachtung des Produkts und
schlielich Kauf im Internet

23%

Recherche via Smartphone, Besuch des


Hndlers zur Begutachtung des Produkts und
schlielich Kauf durch Smartphone

16%

Besuch des Hndlers, im Anschluss daran


Kauf via Smartphone

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9%

Note: "Weder noch" (15%) exkludiert, Mehrfachnennungen mglich, Zahlen gelten fr die USA
Quelle: The Mobile Movement Study; Google/Ipsos OTX MediaCT, April 2011, BCG Analysis
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67

Kundennutzen Benutzeranforderungen

Mobilgerte verndern Einkaufsgewohnheiten

Vor dem Besuch


des Hndlers

Zugang zu relevanten Informationen (Laden, Produkte)


Erhalt personalisierter Sonderangebote
Beispiel Groupon Mnchen: 22.163 Mitglieder

Direkter Kauf von Produkten via Smartphone

Preisvergleich mit Online-Hndlern


Whrend des
Einkaufens beim
Hndler

In KonsumentenNetzwerken

Beispiel RedLaser: 8M downloads

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Heranziehen von Produktbewertungen


Bestellung ausverkaufter Ware
Nutzung mobiler Zahlungsmglichkeiten

Nutzung
g von Kaufkraftvorteilen im Kollektiv
Teilen von Angeboten und Empfehlungen in sozialen
Netzwerken
Zunehmende Beteiligung an Produktentwicklungen

Quelle: Press, company websites, Google/Ipsos OTX MediaCT, J.P. Morgan, BCG
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68

Kundennutzen Benutzeranforderungen

Hndlerwelt verndert sich revolutionr


Multichannel: Die Grenzen zwischen "real-life"
real-life und "virtual
virtual shopping"
shopping verschwimmen

Cross-channel
Entwicklung von
Querverbindungen
zwischen "real-life-" und
online Vertriebskanlen
z.B. Online-Kauf,
traditionelle Abholung

e-commerce
Ei fh
Einfhrung
von E
ECommerce Webseiten
durch pure online Akteure

Community Shopping
Nutzung sozialer Netzwerke
fr Vertrieb & Marketing

Multi-channel
Multi
channel
Einfhrung von ECommerce Webseiten
durch traditionelle
Einzelhndler
Parallel zu "real-life"
V
Vertriebskanal
i b k
l (k
(keine
i
Querverbindungen)

"Klassische
Einkaufsumwelt"

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Digital Store
m commerce
m-commerce
Entwicklung von
Einkaufsfunktionen fr
Smartphones

"Best of all worlds":


Vollstndige, nahtlose
Integration der
Vertriebskanle

Singulrer "real-life"
channel
Informationsvermittlung
lokal & physisch
Klassisches BV

1995

2000

2005

2010

Quelle: BCG
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69

Kundennutzen Benutzeranforderungen

Beispiele fr Vernderungen der Handelswelt - Multichannel

Einfhrung einer der


ersten dediziert
"mobilen" Websites &
Apps
Kunden knnen im
Laden ausverkaufte
Ware durch eine App
bestellen

iPads zur
Onlineberprfung
der Lagersituation
und
Produktprsentation
Nchster Schritt:
Einfhrung von
mobile payment zur
Beschleunigung des
"check-out"
Prozesses

Cross-channel

Mglichkeit zur
Bestellung whrend
des Wartens in der
U-Bahn
Verbindung zu
Lieferservice
St
Steigerung
i
OnlineO li
Umsatz um 130% in
4 Monaten - #1 im ecommerce in Korea
Digital Store

Reduktion der
"check-out" Zeit
durch "self-scanning"
& Zahlung via iPhone
App
Verbindung zu
Promotion und
Produktinformation
"Self-service
payment terminals"
m-commerce

Quelle: BCG
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70

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Kundennutzen Benutzeranforderungen

Im digitalen Segment verschiebt sich der Schwerpunkt


Internetnutzung zunehmend durch mobilen Zugang

Konstante Zunahme mobiler Funktionen

Global Internetnutzung: Mobil vs. Desktop


Millionen
internet
Nutzer

RFIDs,
barcodes
ID Produkte

Voice
SMS
Internet
Video

2000

Video Chat
1500

Spiele

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1000

High Quality
Camera
500

GPS

Dynamische
kosysteme
(apps, open
source)

0
2007

2008

2009

2010 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e


Nutzer mobil
Nutzer Desktop

Quelle: nytimes.com; BCG


177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

71

Kundennutzen UX Design

Online & mobile Zahlungsverfahren


Vier grundstzliche Anwendungsflle

Anwendungsfall

Beschreibung

O li
Online

E-Commerce
Anwendungsbeispiele: (Social
Commerce) Versandhuser, Internet
Auktionshuser & Reisebros...

Automat

Unbemannte Verkaufsstellen
Anwendungsbeispiele: Ticket-,
Zigaretten-, Parkautomaten...

Stationrer POS
3

Fixe Zahlungsterminals in Geschften


Anwendungsbeispiele: Cafs,
Restaurants Tankstellen...
Restaurants,
Tankstellen

P2P
4

Transaktion zwischen zwei Mobilgerten


Anwendungsbeispiele: Taxi,
Taxi
"Person2Person", mobile Geschfte...

Quelle: BCG
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72

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Kundennutzen UX Design

Vier Hauptanwendungsflle werden untersucht

Anwendungsflle

Betrachtungsaspekte
? Welche Kosten fallen wo an?

P2P

? Welche Infrastruktur & Hilfsmittel werden


bentigt?

Stationrer
POS
Use cases
Use case "Pay a merchant" (POS)

Automat
Use cases
Merchant

Linkage of Mobipay to payment instrument

? Welche Zahlungsoptionen existieren?

Virtual payment card created by the payer based on


a card of one of the partner banks
"Normal" POS terminal1 or Linkage of Mobipay
Up to nine
can be created
Merchant
tocards
payment
instrument
Terminals with GSM,
Payer can choose the payment option he wants to
Movistar, Orange, Vodafone as
CDMA/TDMA connection or
use for the specific payment in the option menu
operator, no special software
Mobile phones used as
Virtual payment card created by the payer based on
required
Requirements for transactions
Requirements for transactions
POS terminals
a card of one of the partner banks
Requirements for transactions

Requirements for transactions

Standard mobile
phone with
Payer
Use case "Pay a merchant"
(POS)

Use cases

Cost for payer depend on


Merchant
pays commission
to
purchases
at shoe
stores,
7
4cKundennutzen v2.pptxUsed for
payment option
the bank of 0% to 2% of the
taxis, etc.
transaction amount

0.15/tx
Mobile bill
restaurants,
boutiques,
Draftfor discussion only
Purchases are added to the mobile bill

1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS but faster, costs for the message are the same as for a SMS and have to be paid by
the sender
Source: Web search; BCG analysis

Used for purchases at shoe stores, restaurants, boutiques,


Draftfor discussion only
taxis, etc.

4cKundennutzen v2.pptx

1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS but faster, costs for the message are the same as for a SMS and have to be paid by
the sender
Source: Web search; BCG analysis
4cKundennutzen v2.pptx

Draftfor discussion only

Copyrig
ght 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserv
ved.

Source: Web search; BCG analysis

Copyright 2012 by The B


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"Normal" POS terminal1 or Linkage of Mobipay


Up to nine
can
be created
Possible
payment
options
Costs for payer
Merchant
tocards
payment
instrument
Terminals
GSM,
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
Payer can choose the payment option he wants to
Movistar,
Orange,
as
0.08/tx
CDMA/TDMA connection or
use for theDebit
specific
payment in the option menu
card
operator, no special
software
Number entered into terminal or
Phone number/alias
number
1
2 phones
Mobile
used as
Virtual payment card Purchases
created by are
the charged
payer based
on to the account
directly
required
bar code read by terminal
given to merchant or
bar code
Requirements for transactions
Requirements
for transactions
POS terminals
a card of one of the partner banks
shown to vendor
1 or to be paid entered into
Amount
"Normal" POS terminal
3
Possible
payment
options
Costs for payer
Up to nine
cards
can
be created
Standard mobile phone with
Payer
Merchant
Linkage
of
Mobipay
to
payment
instrument
Credit
card
0.08/tx
Message
received with Terminals
GSM,terminal
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
Payer can choose the payment option he wants to
4
Movistar,
Orange,
as
Purchases are charged monthly, or 0.08/tx
for
payment details
CDMA/TDMA connection or
use for theDebit
specific
payment in the option menu
card
operator, no special
software
Number entered into terminal or
specified periods
Phone number/alias
number
1
2 phones
Mobile
used as
Virtual payment card Purchases
created by are
the charged
payer based
on to the account
2
directly
required
Authorization
message
bar code read by terminal
given to 5merchant
or
bar code
Requirements for transactions
Requirements
forsent
transactions
a card of one of the partner banks Pre-paid
th personall M
the
Mobipay
bi
number
b POS terminals
P
id
card
d
shown to vendor
0.08/tx
1 or to be paid entered into
Amount
"Normal" POS terminal
3
Costs for payer
Possible
payment
options
Up to nine
cards can
be created
Standard mobile phone with
are
Credit card Stored value account is used, payments
0.08/tx
Message
with message
Confirmation
sent
to
Terminals
GSM,terminal6
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
message
Payer can
choose
the payment option
he
wantsfrom
to
4
Confirmation
Movistar,
Orange,
as 6 received
made
directly
available
balance
Purchases are
charged
monthly,the
or 0.08/tx
for
payment details
the terminal use for theDebit
CDMA/TDMA connection or
specific
payment in the option menu
card
operator, no special
software
Number
entered
into
terminal
or
specified
periods
Phone
number/alias
number
1
2 phones used as
Mobile
2 sent
Purchases
are charged directly to the account
required
Authorization
message
0.15/tx
for payer
depend on
Merchant pays commission
to
bar code read by terminal
given to 5merchant
or 7bar Cost
code
Mobile bill
7
POS terminals
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
the bank of 0% to 2% of the
shown to vendor
Purchases
added to the mobile 0.08/tx
bill
Amount to be paid entered into
3
Costs forare
payer
options
are
transactionPossible
amount payment
Credit card Stored value account is used, payments
0.08/tx
Message received
with
Confirmation message sent to
terminal6
Process of transaction
Process of transaction
4
6 Confirmation message
made
directly
from
the
available
balance
Purchases are charged monthly, or 0.08/tx
for
payment details
the terminal
Debit card specified periods
Number entered into terminal or
Phone number/alias number
1
2
2 sent
Purchases
are charged directly to the account
Authorization
message
0.15/tx
bar code read
by terminal
for payer
depend on
Merchant
pays commission
to
given to 5merchant
or 7bar Cost
code
Mobile bill
Used
for
purchases
at shoe
stores,
restaurants,
boutiques,
7
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
the bank of 0% to 2% of the
shown to vendor
Purchases are added to the mobile 0.08/tx
bill
Amount to be paid entered into
3
taxis,
etc.
Stored
value
account
is
used,
payments
are
transaction
amount
Credit card
0.08/tx
Message received
with
Confirmation message sent to
terminal6
4
6 Confirmation message
made
directly
from
the
available
balance
1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS
but
faster,
costs
for
the
message
are
the
same
as
for
a
SMS
and
have
to
be
paid
by
Purchases are charged monthly, or for
payment details
the terminal
the sender
specified periods
Source: Web search; BCG analysis
Authorization
message2 sent
0.15/tx
on
Merchant
pays commission
to
5
Mobile bill
purchases
at shoe
stores,
restaurants,
boutiques,
7 Cost for payer depend
7
4cKundennutzen v2.pptxUsed for
51
Draftfor discussion only
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
the bank of 0% to 2% of the
are added to the mobile 0.08/tx
bill
taxis,
,
etc. valuePurchases
Stored
account is used, payments are
transaction amount
Confirmation message sent to
6
6 Confirmation message
made
directly
from
the
available
balance
1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS but faster, costs for the message are the same as for a SMS and have to be paid by
the terminal
the sender

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Standard mobile
phone with
Payer
Use case "Pay a merchant"
(POS)

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Payer
Use case "Pay a merchant"
(POS)

Online
U cases
Use

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? Wie stellt sich die Prozesskette der


Transaktion dar?
? Wie gestaltet sich die Benutzer/Hndlerschnittstelle?

51

51

51

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

73

Sicherheitsparadigmen

W
Welche
l h G
Gefhrdungsszenarien
fh d
i sind
i d zu b
bercksichtigen?
k i hi
?
Welche Sicherheitsanforderungen bestehen seitens der wesentlichen Beteiligten
(Kunden, Hndler, Banken, Regulator)?
Was sind die wichtigsten Treiber fr die Akzeptanz von Sicherheitskonzepten?
Welche
W l h A
Anforderungen
f d
sollen
ll d
durch
hd
das B
Bezahlverfahren
hl f h
priorisiert
i i i tb
bedient
di t
werden?

Sicherheitsanalyse

Welche Sicherheitskonzepte werden bei Online- und Internet-Bezahlverfahren


derzeit eingesetzt und wie sind diese zu bewerten?
Welches Sicherheitskonzept sollte weiterverfolgt werden?

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Sicherheit Kernfragen fr die aktuelle Phase

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

74

Sicherheit

Sicherheit wichtigster Aspekt im Online


Online-Banking
Banking
Frage:
g Wie wichtig
g sind Ihnen p
persnlich die folgenden
g
Punkte beim Online-Banking?
g

4.9
4.8

Sicherheit

2009

2010

4.7
4.8

Datenschutz
2009 nicht abgefragt

24h-Verfgbarkeit
24h
Verfgbarkeit

4.2
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4.1
4.0

Schnelligkeit

4.0
3.9

Bequemlichkeit
3.3

Information

3.5
3.2
3.3

Produktpalette
1

Unwichtig

Sehr wichtig

Anmerkung: Basis: 2009 n = 1.046/2010 n = 1.002; Durchschnittswerte


Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG analysis
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

75

Sicherheit

Obwohl ihnen Sicherheit sehr wichtig ist, sind nur wenige


bereit, dafr zu zahlen
Frage:
g Welchen monatlichen Preis wrden Sie fr sichere Transaktionen beim Online-Banking
g bezahlen?

2009

66,6
,

Nur kostenlos

2010

64,3
2009 nicht abgefragt

Bis 0,25

5,5
,
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6,9

Bis 0,50

4,3
6,3

Bis 2,00

4,3
12,8

Einmalige
g Anschaffungsgebhr
g g

10,4
0

20

40

60

80 %

Anmerkung: Basis: 2009 n = 1.046/2010 n = 1.002; Durchschnittswerte


Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG analysis
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

76

Sicherheit

Online-Banking-Kunden durchaus bereit, selbst aktiv zu


werden, um die Sicherheit zu erhhen
Frage:
g Welche der folgenden
g
Manahmen kommen fr Sie p
persnlich in Frage,
g um die Sicherheit beim OnlineBanking zu erhhen (Mehrfachnennungen mglich)?

85,2
81,4
81
4

Sicherheitsprogramme
p g

2009

2010

81,2

Regelmig Umstze prfen

70,6
75,1

Einstieg Online-Banking nur ber Bank

67,4

Online-Banking nur ber persnlichen PC

65,9
67,3

Regelmige Updates (BS, Virenscanner)

67,0
63,0

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40,7
40,5

Tageslimit fr Online-berweisungen
5,0
4,2

Sonstige Zusatzprogramme

0,4
0
4
2,1

Keine der genannten


0

20

40

60

80

100 %

Anmerkung: Basis: 2009 n = 1.046/2010 n = 1.002; Durchschnittswerte


Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;" , BCG analysis
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

77

Sicherheit

iTAN ist sehr bekannt und am hufigsten genutzt,


Alternativen auf dem Vormarsch

Bekanntheit

Nutzung1

48 %

68,1%

iTANplus

12,3 %

43 %

mobile TAN (kostenlos)

59,1 %

56,8 %

mobile TAN (9 Cent/Text)

7,9 %

21 %

HBCI-Chipkartenleser

26,4 %

23,2 %

smartTAN

6,4 %

32,5 %

smart TANplus

5,7 %

52,6 %

Keine der genannten

95 %

Technik
iTAN

Nutzung in der
Praxis

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1. sofern Technik bekannt


Quelle: www.biallo.de,; Fiducia: "Online Banking mit Sicherheit Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet"; Unternehmensvertreter; BCG-Analyse
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78

Sicherheit

Beschreibung der Sicherheitstechniken


iTAN

Die Autorisierung einer Transaktion muss bei diesem Verfahren durch eine bestimmte (=indizierte) TAN erfolgen. Dazu ist jede
TAN auff d
der TAN
TAN-Liste,
Li t di
die d
der K
Kunde
d von seiner
i
B
Bank
k erhlt,
hlt d
durch
h eine
i P
Positionsnummer
iti
((=Index)
I d ) gekennzeichnet.
k
i h t

iTANplus

Bei diesem Verfahren wird vor der Autorisierung der Transaktion, also der Eingabe der iTAN, ein Kontrollbild angezeigt, in
welchem bestimmte "Transaktionsdaten" (z. B. Betrag) noch einmal aufgefhrt werden, ergnzt um das Geburtsdatum des
Bankkunden.

mobile TAN

Hier erhlt der Bankkunde die TAN zur Autorisierung seiner Transaktion per SMS auf sein Handy zusammen mit den
wesentlichen Transaktionsdaten (z. B. Betrag, Empfngerkontonummer). Nach Prfung der in der SMS enthaltenen Daten
schliet der Kunde mit der Eingabe der TAN aus der zugesandten SMS in das Online-Formular die Transaktion ab.

HBCI-Chipkartenleser

Die Autorisierung von Transaktionen erfolgt durch hardwaregesttzte Verschlsselungstechnik. Dazu stellt die Bank dem
Kunden eine personalisierte Chipkarte aus. Der Kunde bentigt zustzlich einen Chipkartenleser, den er an seinen Computer
anschliet, und eine Software, die den HBCI (= Homebanking Computer Interface)-Standard untersttzt. Beim Online-Banking
mit Chipkarte entfallen die TAN-Listen, deren jeweilige Freischaltung und die Eingabe der TAN durch den Bankkunden.

SmartTAN

Bei diesem Verfahren erhlt der Nutzer von seinem Kreditinstitut einen TAN-Generator ohne Ziffernfeld. Sobald die MaestroKarte (ehemals EC-Karte) in den Generator eingesteckt wird, knnen auf Knopfdruck TANs erzeugt werden.

SmartTANplus

Zahlreiche VolksVolks und Raiffeisenbanken sowie viele Sparkassen bieten dieses Verfahren an
an. Der Kunde erhlt einen TANTAN
Generator mit Ziffernfeld und Karteneinschub. Nachdem eine berweisung im Online-Banking erfasst wurde, wird ein
Startcode im Bildschirm angezeigt. Dieser Startcode, die Empfngerkontonummer und bei Sparkassen der
berweisungsbetrag wird nun in den TAN-Generator eingetippt. Aus diesen Daten errechnet der TAN-Generator eine
auftragsbezogene TAN, die im Online-Banking eingegeben wird.

Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG
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79

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Sicherheit Sicherheitsparadigmen

Sicherheitstechnik der Banken im Internet

Bank
Citibank
Comdirect
Commerzbank
DAB Bank*
Deutsche Bank
Dresdner Bank
HypoVereinsbank
ING-Diba
Netbank
etba
Postbank
Sparkassen
Volks- und Raiffeisenbank

Tan

iTan

Mtan

Mtan
geprft/geplant

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1. Eigenes Sicherheitssystem
Quelle: Die Welt 07/2008 unverffentliches Urteil des Amtsgerichts Wiesloch, BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

80

Sicherheit Sicherheitsparadigmen

Die vier Dimensionen der operationalen Risiken

16:15 Uhr
Prozesse
Aufbau- und Ablauforganisation
Information
I f
ti
und
dK
Kommunikation
ik ti
Projekte
Vertrge

Menschen

Menschen
Fhigkeiten und Verfgbarkeit
Unautorisierte Handlungen
Bearbeitungsfehler
Unsachgeme Beratung

Prozesse

Extern

Technologie

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Technologie
IT-Funktionen
IT-Performance und Ausfall
IT-Sicherheit
Haustechnik,
H
t h ik G
Gebude,
b d A
Arbeitsplatzsicherheit
b it l t i h h it
Extern
Naturgewalten und Unflle
Kriminelle Handlungen
Outsourcing, Lieferanten und Dienstleister
Gesetze und Rechtsprechung

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

81

Sicherheit Sicherheitsparadigmen

Das Sicherheitskonzept basiert auf mehreren Schichten

Internet
DDOS1
mitigation

Ocean
Frontend
application

Firewall
IPS2

Firewall
IPS2

Application
firewall

Ocean
Backend
application

SSL
terminator

HSM4

Host
IDSIPS3

Database
firewall

Ocean DDOS
prevention tools

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Database
server

Zukunftssichere und zuverlssige


g Sicherheitsinfrastruktur
erforderlich
1. Distributed denial of service 2. Intrusion prevention system
Quelle: Technischer berblicksdokumentation, BCG/Platinion
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

3. Intrusion prevention system

4. Hardware security module

82

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

83

Vorschlag: Fokussierung des Umfangs fr Projektphase bis


November zur Erarbeitung einer entscheidbaren Lsung

Business
Modell

Architektur

Kundennutzen

Feinkonzept

Umsetzungsvorbereitung

Verfeinerung des Grobkonzepts "BV" mit


Fokus Business Model / Kundennutzen

Erstellung Prototyp(en) zur Ausdetaillierung Kundennutzen / Markteintritt

Vorbereitung ausschreibbarer
Lastenhefte zu Architektur / Sicherheit

Bewertung vorhandener Fhigkeiten zu


Architektur / Sicherheitskonzept

Abstimmung der entscheidungsreifen


Lsung "BV" mit Mitgliedsbanken

ggf. Ausschreibung Architektur- und


Sicherheitskonzept

Planung des Vorgehens zur


Ausdetaillierung Feinkonzept

Planung und Vorbereitung


Umsetzungsphase

Lsung mit hoher Marktdurchdringung


Kommunizierbares Konzept
Entscheidungsreife Aufbereitung

Detaillierung Lsungskomponenten
Architektur
Architektur- und Sicherheitskonzept
Umsetzungsreife Planung

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Mitte Nov

Sicherheit

Zi l
Ziele
Quelle: BCG

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

84

Zeit
Zeit- und Meilensteinplanung
Frhestmglicher
Starttermin: 17.09.12

Arbeitspakete
p
Gewerke

PW 1

PW 2

PW 3

PW 4

PW 5

PW 6

PW 7

PW 8

PW 9

AP01: Marktanalyse

Dedizierte
BCGKapazitt je
Teilprojekt1

AP11: Potenzialanalyse
AP12: Definition Ertragsquellen
BusinessModell

AP13: Produktmerkmale/ USPs

150 %

AP14: Markterschlieungsstrategie
AP15: Struktur Business Case

Architektur

Kundennutzen

AP21: Systembeschreibung

50-100 %

AP22: Betreiber-Modell
AP31: Benutzeranforderungen

50 100 %
50-100

AP32: Ausarbeitung UX Design


AP41: Sicherheitsparadigmen

Sicherheit

50 %

AP42: Sicherheitskonzept

50 %

PMO
Jour fixes
Workshops
Meilensteine

KW 39
Potenziale
"Potenziale"

1. In Projektwochen 9 und 10 Reduktion der Teilprojektuntersttzung von 400% auf 200%


Anmerkung: PW = Projektwoche
Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

KW 41
Produkt
"Produkt
Merkmale"

KW 43
Produkt/ BC
BC"
"Produkt/

KW 44

Versand
SC-Unterlage

16.11.12
SC

Optional
Roadshow des
Konzepts in
den einzelnen
Instituten

85

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AP16: Szenarien
Szenarien-Berechnung
Berechnung

Projektorganisation Vorschlag zur Diskussion


AK
Digitale Agenda

BCGExpertenteam
E
t t

Lenkungsausschuss

Dr. Karasu (BdB)


N.N. (Deutsche Bank)
N.N. (Postbank)
N.N. (Commerzbank)
N N (T
N.N.
(Targobank)
b k)

N.N. (Unicredit)
N.N. (Santander)
N.N. (Reuschel)
N.N. (National Bank)

Projekt Management (PM)


N.N. PL BdB
Jrgen Eckel1 (BCG) (100%)

Teilprojekt Business-Modell
4 6 Experten (Mitgliedsbanken)
150% BCG

Teilprojekt Architektur
4 6 Experten (Mitgliedsbanken)
50-100% BCG

BCG/Platinion:
G. Freudenstein (100%)
Dr. C. Geier (50%)
Dr. R. Messenbck (50%)

L. Desmangles
N. Storz
T. Klein

Projekt Office (PO)


50 % BCG
100 % Assistant BCG

Teilprojekt Kundennutzen
4 6 Experten (Mitgliedsbanken)
50-100% BCG

Teilprojekt Sicherheit
4 6 Experten (Mitgliedsbanken)
50% BCG

1. Verfgbarkeit final zu klren


Quelle: BCG
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86

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Sounding
B
Board
d

Rollen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der


aktuellen Projektphase

Gesamtverantwortung fr das
Projekt "Interoperables Verfahren fr
Internet- und mobile Zahlungen BV"
Sicherstellung der Einbindung von
Experten der Mitgliedsbanken

Mitgliedsbanken
g
Einbringung von fachspezifischem
Know-how (je Gewerk / Teilprojekt)
Vertretung der Interessenlage der
jeweiligen Mitgliedsbank

Einbringung der Ergebnisse aus


Grobkonzept und Marktanalyse

Mitwirkung bei der Erarbeitung der


Projektergebnisse gemeinsam mit
anderen Mitgliedsbanken

Sounding und Abnahme der Projekt


(zwischen-)Ergebnisse

Regelmige Partizipation an
Projektsitzungen

Update / Information des


AK Digitale Agenda

BCG
Untersttzung bei der Strukturierung
der Arbeit im Gesamtprojekt und in
den Gewerken
Moderation der Sitzung in den
Teilprojekten / Gewerken
Untersttzung bei der gemeinsamen
Erarbeitung der Projektergebnisse
mit den Mitgliedsbanken
Einbringung von Methodenkompetenz, markt
markt- und
fachspezifischem Know-how
Ergebniskonsolidierung und
Entscheidungsvorbereitung
Nachhalten des Projektfortschritts
und Sicherstellung Projektkommunikation (PMO)

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

87

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BdB

Vorgehensmodell Rolle des PMO

Orchestrierung
Datenaustausch

Pflege/Aktualisierung der To-Do-Liste, nderungen nur per E-Mail an PMO


Zentrale Ablage auf einem Projektserver
Strikte Einhaltung der Fristen, ausbleibende Rckmeldung setzt Status auf "fehlt"
Erstellung von Regeln zum Datenaustausch
Qualittssicherung
Wahrung von Datenschutz und Bankgeheimnis
Einschtzung der berechtigten Informationsinteressen

TerminT
i
koordination

Zentrale Organisation aller Termine (Verfgbarkeiten, Rume etc.) ber PMO


Pflege des Projekt-Terminkalenders
Koordination der involvierten Teilnehmer

Kontaktliste

Pflege/Aktualisierung der Kontaktdatenbank


Weitergabe aller Kontaktdaten an Einzelmodule

Archiv/Ablage

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Umsetzungssteuerung/
To-Do-Liste

Ablage
b age a
aller
e Meetingunterlagen/aller
eet gu te age /a e versandten
e sa dte Unterlagen
U te age
Ggf. Einrichtung eines virtuellen-Laufwerks zur zentralen Datenverwaltung (Zugriff
sowohl durch PMO als auch durch Themenverantwortliche mglich)

BCG greift auf etablierte Werkzeuge zur Steuerung des


Projektes zurck und nutzt dafr Standardsoftware
Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

88

Projektkosten
Wir mchten die besondere Bedeutung dieses Projektes durch den Einsatz eines sehr erfahrenen
Beraterteams unterstreichen. Dies ist unserer Einschtzung
g nach in der Erstellung
g des
Feinkonzeptes elementar, um die Abstimmungen voranzutreiben und verbindliche Ergebnisse zu
erzielen. Darber hinaus sind wir aufgrund der strategischen Bedeutung dieses Projektes bereit,
ein signifikantes finanzielles Investment einzugehen und bieten Ihnen das Projekt gem der
beigefgten KapazittsKapazitts und Zeitplanung zu folgenden Konditionen an:

Einzelne
Teilprojektbeauftragungen3

Business Modell
150%
325.0002

Zusatzkosten
Change
Requests

Architektur
75%
163.0002

Kundennutzen
75%
163.0002

Tagessatz Projektmanagement und


LA-Untersttzung: 4.0002

Sicherheit
50%
109.0002

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Ressourceneinsatz: 800%1
695.0002

Gesamtprojekt

PMO
50%
109.0002

Tagessatz Moduluntersttzung und


Projektoffice: 2.8002

1.Reduktion um 200% Teilprojektuntersttzung in den Projektwochen 8 und 9


2. Inklusive Nebenkosten vor Mehrwertsteuer
3. Mindestabnahme: 2 Teilprojekte (davon in jedem Fall Teilprojekt 1 (BM); Ressourceneinsatz je Teilprojekt wie beim Gesamtprojekt
Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

89

Agenda
Projektkontext und Herausforderungen

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Aktuelle Marktsituation in Deutschland


Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?

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90

Warum BCG?

Das beste
Projektteam fr
diese Aufgabe
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Bereitschaft zum
signifikanten
i ifik t
Investment in
dieses fr den
BdB wichtigen
P j kt
Projektes

Umfassende
Erfahrung mit
strategische
Fragestellungen
rund um Payments

Breite und tiefe


Kenntnis der
Mitgliedsbanken

Kollaborativer
Arbeitsansatz
Bereitstellung von
Referenzkunden

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

91

Ihr operatives BCG Team

Dr. Reinhard
Messenbck

Gero
Freudenstein

Dr. Christoph
Geier

Jrgen
Eckel

Dr. Philipp
Carlsson-Szlezak

Dr. Daniel
Schneider

Partner

Partner

Partner

Project Leader

Project Leader

Project Leader

BCG Berlin

BCG Frankfurt

Platinion

BCG Mnchen

BCG Berlin

BCG Berlin

Mitglied des globalen


BCG Leadership
Teams Retail Banking
Co-Leiter der
Praxisgruppe
g pp Retail
Banking in
Deutschland
Extensive Erfahrung in
den Bereichen
Customer Research &
Trends
Gesamtprojektverantwortung

Kernmitglied der BCG


Praxisgruppen IT und
Financial Services
Funktionale
Spezialisierung
p
g auf
"Transaction Banking"
sowie "Operations/IT"
Weitreichende
Erfahrung in den
Bereichen "payments",
"cards"
cards , "mpayments"
mpayments
Projektmgmt. & op.
Leitung Module 1 & 3

Leitung der Platinion


Consulting-Aktivitten
Leitung der Platinion
Banking-Practice
Spezialisiert
p
auf ITManagement,
Optimierung von ITStrukturen, -Prozessen
und -Architekturen
sowie der Leitung von
Groprojekten
Operative Leitung
Module 2 & 4

Mitglied der BCG


Praxisgruppe Financial
Services sowie der
Taskforce" Operations
& IT in Banking"
g
Experte fr
"Transaction-Banking
Experte fr PaymentInnovationen

Mitglied der BCGPraxisgruppe Financial


Institutions
Experte fr Retail
Banking,
g, insb.
Direktbank-Themen
Extensive Erfahrung
zu strategischen
Neuausrichtungen im
Bankenbereich

Mitglied der BCGPraxisgruppe Financial


Institutions
Expertise im Bereich
Retail Banking
g
Umfangreiche
Erfahrung zur
Umsetzung von ITSicherheit sowie
Anbindung

Note: Actual availability of project managers and consultants depends on starting date of the project
Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

92

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Alternative Projektleiterprofile
in Abhngigkeit von Projektstart zu entscheiden

Projektsteuerungsteam

Mobile
Payment

Transaction
Banking

Retail
Banking

Laurent
Desmangles

Niclas Storz

Til Klein

Partner

Partner

Principal

BCG New York

BCG Mnchen

BCG Berlin

Co-Leiter des BCG


Analystenbereichs
"Digital Banking"
BCG Themenexperte
fr "mobile
mobile payments"
payments
Senior Member der
BCG "Retail
Banking" Gruppe
Leitung der regionalen
BCG Strategie Gruppe
an der US-Ostkste

Europischer Leiter
von "Operations & IT
in Banking"
Globaler Leiter von
"Wholesale
Wholesale
Transaction Banking"
Experte fr
Transaction Banking
Umfangreiche
Projekterfahrung in im
Bereich Zahlungsverkehrsstrategie

Mitglied der BCG


Praxisgruppe Financial
Services
Co-Leiter der Retail
Banking Praxisgruppe
in Deutschland
Extensive Erfahrung in
den Bereichen
Vertriebs- und
Kanalstrategie

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Ihr BCG Expertenteam

Note: Actual availability of project managers and consultants depends on starting date of the project
Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

93

Dr. Reinhard Messenbck


Partner und Managing Director,
Director Berlin

Dr. Reinhard Messenbck arbeitet seit 2000 im Frankfurter und Berliner Bro der Boston Consulting Group. Dr. Reinhard
Messenbck ist aktives Mitglied unserer Praxisgruppen Operations und Financial Services. Er ist Mitglied im globalen Retail Banking
Leadership Team und ist Co-Leiter der Retail Banking Practice in Deutschland und sterreich.

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Relevante Projekterfahrung (Auszug)


Verschiedene
e sc ede e Projekte
oje te zu
u Wachstumsstrategie
ac stu sst ateg e u
und
d Go
Go-To-Market
o a et St
Strategien
ateg e fr
Verschiedene
e sc ede e deutsc
deutsche
e Finanzinstitute,
a
st tute,
insbesondere im Retail Banking
Aufbau eines neuen Angebotes fr Retailbankingkunden in der Kombination verschiedener Verbundinstitute und Verbnde
Neuausrichtung von Unternehmen als Folge der Finanzmarktkrise
Leiter des europischen Retail Banking Benchmarking
Neuaufbau einer Retail
Retail-Hypothekenbank
Hypothekenbank
Optimierung von Produktangeboten (insbes. Einlagen, WePa, Baufi)
Neuausrichtung Filialnetz und Vertriebsprozesse
Neuaufstellung und Strategiefindung nach PMI, bzw. Reorganisation
Aufbau einer Multikanalstrategie und angepassten Kundenansprache
Gesamtprojektsteuerung Turnaround einer deutschen Regionalbank
Verkauf einer Regionalbank
Ausbildung
Imperial
p
College
g London,, Promotion zum Chemieingenieur
g
Johannes-Keppler-Universitt Linz, Dipl. Wi.-Ing.

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

94

Gero Freudenstein
Partner und Managing Director,
Director Frankfurt

Gero Freudenstein ist seit 1999 in der Beratung ttig. Er arbeitet im Frankfurter Bro von The Boston Consulting Group und ist
Mitglied der BCG-Praxisgruppen Financial Institutions und Information Technology. Seine Themenschwerpunkte liegen auf den
Bereichen Transaction Banking sowie Operations/IT im Bankwesen. Auerdem ist Herr Freudenstein Mitglied des Fhrungsteams
der jhrlichen BCG-Studie "European IT Benchmarking in Banking".

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Beispielhafte
e sp e a te Projekterfahrung
oje te a u g
Strategieentwicklung fr den Bereich Zahlungsverkehr (vom Produktportfolio bis zur Plattform) fr eine Zentralbank
Globale Strategie fr mobilen ZV auf Basis umfangreicher Marktforschung fr einen internationalen Marktteilnehmer
Ausgrndung des Bereichs Zahlungsverkehr einer groen deutschen Bank und Positionierung als Dienstleister fr Dritte
"Operations Health Check" einschl. Deep Customer Discovery fr den Transaktions-Banking-Bereich einer deutschen Bank
Entwicklung eines Geschftsmodells fr das Kartengeschft eines Bankenkonzerns in CEE
Entwurf der TXB-Strategie inkl. Transition-Pfad fr eine groe CEE-Bank
Entwicklung eines europischen Target-Operating-Models fr das Retail-Banking einer internationalen Grobank
PMI bei einer groen europischen Bankenfusion Untersttzung des Finanzbereichs an der Schnittstelle Business/IT
Vorbereitung der Fusion von zwei IT-Dienstleistern zum lokalen Marktfhrer mit Leistungsschwerpunkt Finanzinstitute
Beurteilung der Kostensenkungspotenziale aus der Geschfts- und IT-Optimierung einer groen deutschen Bank
Beurteilung und Optimierung des IT-Projektportfolios und Entwicklung der IT-Portfolioplanungs-/Priorisierungsprozesse
Vorbereitung der Outsourcingentscheidung der IT-Infrastruktur eines deutschen Finanzdienstleistungskonzerns
Auswahl einer neuen IT-Plattform fr einen groen europischen Finanzdienstleister
Umfassende Analyse
y der Prozesseffizienz und -effektivitt bzgl.
g e2e-Optimierung
p
g in einer g
groen Retailbank in CEE
Untersttzung des operativen Bereichs einer groen deutschen Bank bei Erarbeitung eines neuen Geschftsmodells
Entwicklung der Geschftsstrategie fr den Bereich Privat- und Geschftskunden einer regional ttigen deutschen Bank
Berufserfahrung
Zweijhrige Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Frankfurter Bankgesellschaft AG in Frankfurt
Ausbildung
Studium der Betriebswirtschaft an der European Business School

Quelle: BCG

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

95

Dr. Christoph Geier


Managing Director,
Director Kln

Dr. Christoph Geier ist seit 2001 als Managing Director fr Platinion ttig. In seiner Projektttigkeit ist er auf Fragen des ITManagements, der Optimierung von IT-Strukturen, -Prozessen und -Architekturen sowie des Groprojektmanagements fokussiert.
Intern verantwortet er die Consulting-Aktivitten von Platinion und leitet die Banking-Practice.
Berufliche Erfahrung vor seiner Anstellung bei Platinion
1999
999 2001:
00 Pixelpark
e pa AG,
G, Berlin
e
C
CTO
Ou
und
d Mitglied
tg ed de
der Geschftsleitung
Gesc ts e tu g
Weltweite Verantwortung fr IT, Anwendungs- und Produktentwicklung, F&E-Steuerung
1993 1999: The Boston Consulting Group, Frankfurt Manager
Schwerpunkte in Informationstechnologie, Finanzdienstleistungen und High Tech

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Relevante Projekterfahrung
Evaluierung und Optimierung von Anwendungslandschaften und Architekturen fr verschiedene Finanzdienstleister
Konzeption und Umsetzung von IT-Strategien
Planung und Management von Implementierungs- und Migrationsprojekten fr Kernapplikationen
Planung und Optimierung von Projektportfolios
Review und Restrukturierung verschiedener IT-Dienstleister und IT-Abteilungen
IT-Due Diligence fr Akquise-Targets von Finanzinvestoren
Management der IT-Integration bei Fusionsprojekten in der Finanzdienstleistungsbranche
Ausbildung
g
Ausbildung zum Bankkaufmann, BHF-BANK, Frankfurt/New York
Wirtschaftsinformatik, Universitt Mannheim
Dr. oec. in Wirtschaftsinformatik, Universitt Hohenheim

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

96

Niclas Storz
Partner und Managing Director,
Director Mnchen

Niclas Storz ist Partner im BCG-Bro in Mnchen und Mitglied der globalen BCG-internen Praxisgruppen Financial Institutions
und
d IInformation
f
i T
Technology.
h l
Ni
Niclas
l S
Storz iist europischer
i h L
Leiter
i d
des B
Bereichs
i h O
Operations
i
& IT iin B
Banking.
ki

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Projekterfahrung (Auszug)
Optimierung des Zahlungsverkehrs einer Grobank unter Bercksichtigung des Liquidittsmanagements
Kaufm. Due-Diligence-Untersttzung im Rahmen der Akquisition des fhrenden deutschen Kreditkarten-Acquirers
Umsetzung eines rechtlich selbststndigen Transaktionsinstituts fr Zahlungsverkehr- und Kreditkartenabwicklung
Europaweite Expansion und Post-merger-Aktivitten fr das fhrende europ. ZV- u. Kartenabwicklungsunternehmen
Kaufm. Due Diligence im Rahmen der Akquisition eines fhrenden globalen Kreditkartenabwicklers
Strategisches Assessment der Transaction-Banking-Aktivitten im Auslandszahlungsverkehr in Europa
Due Diligence mit zwei deutschen Banken zur Grndung eines Instituts zur Abwicklung von ZV und Kreditkarten
Post-Merger-Integration der Kartenabwicklungsplattformen (Acquiring und Issuing) fr eine fhrende europ. Bank
Ausgrndung einer Transaktionsbank fr die ZV- und WP-Abwicklung inklusive Implementierung
Durchfhrung eines Effizienzsteigerungsprojekts im Backoffice (ZV, Wertpapier, Marktfolge, Investmentbanking etc.)
Strategisches Assessment der Back- und Middle-Office-Aktivitten einer europischen Transaktionsbank
Strategie fr das Global Financial Institutions Business (Correspondent Banking) einer fhrenden europischen Bank
Projekt zur Post-Merger-Integration (PMI) zweier fhrender europischer Clearing-Huser im Zahlungsverkehr
Strategieprojekt fr einen fhrenden ZV-Dienstleister im Bereich ePayments (inkl. Acquiring)
Business Process Outsourcing fr den ZV- und Kontofhrungsbereich einer fhrenden deutschen Bank
Merger-Vorbereitung mit Fokus auf dem gesamten COO-Bereich einschl. IT, Backoffice-Operations und Organisation
Operating-Modell
p
g
im Transaction Banking,
g, inkl. Zusammenarbeit zw. Produkt- und kundenverantw. rechtl. Einheiten
Niclas Storz nimmt innerhalb von BCG verschiedene Aufgaben wahr
Weltweite Leitung des Bereichs Wholesale Transaction Banking
Europische Leitung des Bereichs Operations & IT in Banking
g
d. g
globalen "Lean Advantage
g in Banking"-Initiative
g
mit Fokus auf Prozess-Excellence u. Operating-Modellen
p
g
Mitglied
Ausbildung
Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und Betriebswirtschaftslehre an der Universitt Karlsruhe

Quelle: BCG

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

97

Til Klein
Principal,
Principal Berlin

Til Klein ist seit 9 Jahren fr The Boston Consulting Group (BCG) ttig. Zwischenzeitlich hat er 3 Jahre als Director im
Vertriebsmanagement fr Privat- und Firmenkunden der UBS AG in Zrich gearbeitet. Til Klein ist aktives Mitglied unserer
Praxisgruppe Financial Services und Co-Leiter der Retail Banking Praxisgruppe in Deutschland.

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Relevante Projekterfahrung im Retail Banking


Re-design aller end-to-end Geschftsprozess fr Privat- und Geschftskunden (Universalbank)
Entwicklung einer Multikanalstrategie (Universalbank)
Neuausrichtung der Vertriebs- und Kanalstrategie (Grosparkasse)
Aufbau von Investment Centern (Retailbank)
Produktoffensive Hypotheken (europische Universalbank)
Sales
S l Force
F
Effectiveness
Eff ti
Retail
R t il und
dC
Corporate
t B
Banking
ki ((europische
i h U
Universalbank)
i
lb k)
Produktoffensive Anlage und Vorsorge (Retailbank)
Einfhrung systematischer Beratungsprozess ber alle Segmente (Regionalbank)
Neuentwicklung einer Gewerbe- und Geschftskundenstrategie (Retailbank)
Organisatorische und strategische Restrukturierung (Regionalbank)
Restrukturierung und Neuausrichtung (Grosparkasse)
Ausbildung
Liverpool Business School, MSc International Banking & Finance
Hamburger Universitt fr Wirtschaft und Politik
Politik, Diplom Volkswirt
Universitt Hamburg, Master of International Business Administration

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

98

Jrgen M. Eckel
Projektleiter,
Projektleiter Mnchen

Seine Projekterfahrungen umfassen unter anderem


Bewertung
e e tu g von
o innovativen
o at e Zahlungsformen
a u gs o e u
und
d Produktportfolios
odu tpo t o os in Deutschland
eutsc a d u
und
dU
UK fr
e
eine
eg
globale
oba e Retailbank
eta ba
Leitung der Diskussionen ber die strategische Positionierung im Mobile Payment fr eine deutsche Universalbank
Entwicklung einer umfassenden Payment-Strategie im Rahmen eines PMI-Projekts im Bankensektor, einschlielich der
Gestaltung einer Zielsystemarchitektur
Entwicklung eines "Target Operating Model" fr den Retail-Bereich einer groen deutschen Universalbank, einschlielich der
rechtlichen Strukturen
Strukturen, Neugestaltung der Organisation und Synergiemanahmen
Bewertung des Wertpapier-Produktportfolios und der Abwicklungskomplexitt fr eine groe Regionalbank
Definition einer Strategie fr die Zahlungsabwicklung und abrechnung; Entwicklung eines Konzepts fr die knftige PaymentSystemstrategie und eines Geschftsmodells sowie Neugestaltung interner Prozesse fr die Zentralbank eines groen Landes
im Nahen Osten
Vorbereitung und Umsetzung einer groen Fusion mit besonderem Schwerpunkt auf der Harmonisierung von Prozessen und
Optimierung der Vertriebseffektivitt fr eine groe deutsche Sparkasse
Ausbildung
Informatik an der Universitt Passau (Dipl.)
( p )
Betriebswirtschaftslehre am Center for Digital Technology & Management der Technische Universitt Mnchen
Vor seiner BCG Zeit hat Jrgen Eckel ein interkulturelles Schulungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland mit gegrndet und
geleitet sowie als IT-Berater mit Schwerpunkt Projektmanagement und Recovery gearbeitet

Quelle: BCG
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

99

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Jrgen Eckel ist Projektleiter im Mnchener Bro der Boston Consulting Group. Er ist Mitglied der BCG-internen Praxisgruppe
Financial Services, der Taskforce" Operations & IT in Banking" und Experte fr Transaction-Banking-bezogene Themen,
insbesondere Payment-Innovationen.

Dr. Philipp Carlsson-Szlezak


Projektleiter,
Projektleiter Berlin

Philipp Carlsson-Szlezak ist seit 2006 in der Beratung ttig. Er arbeitet im Berliner Bro von The Boston Consulting Group und ist
Mitglied der BCG-Praxisgruppe Financial Institutions. Sein Themenschwerpunkt liegt auf Retail Banking, insb. Direktbank-Themen.

Berufserfahrung
Sr. Associate bei McKinsey & Company; Projektleiter bei Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD)
Ausbildung
Studium Economics an der London School of Economics sowie Promotion an der University of Oxford

Quelle: BCG
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100

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Beispielhafte Projekterfahrung
Profitabilisierung und Neuausrichtung einer deutschen Direktbank, insb. Neugestaltung Produktportfolio inkl. Entwicklung eines
Ankerproduktes
e p odu tes zur
u Neukundengewinnung
eu u de ge
u g
Operative Untersttzung (PMO) beim De-Merger einer verstaatlichten Bank (Aufbau einer "Bad Bank"), insb. Koordination
externer Partner (Beratung, WP, Rechtsberatung, IT, Sourcing etc.)
Erstellung einer Markteintrittsstudie Deutschland fr eine auslndische Direktbank mit Fokus auf Einlagenprodukte
Strategische Neuausrichtung des Privatkundengeschftes einer fhrenden Sparkasse
Entwicklung eines Produktportfolio im Girobereich fr eine groe europische Bank (Kontostrategie)

Dr. Daniel Schneider


Projektleiter,
Projektleiter Berlin

Daniel Schneider arbeitet seit 2008 bei der Boston Consulting Group. Zuvor hat er als Grnder eines regionalen Internet-Anbieters
mittelstndische Kunden sowohl zur Umsetzung von IT-Sicherheit und -Anbindung beraten als auch einen Endkunden-Online-Shop
aufgebaut und betrieben.

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Beispielhafte Projekterfahrung
Konzeption
o ept o von
o Zahlungsverkehrs-Produkten
a u gs e e s odu te fr
ein
e Konsumgterunternehmen
o su gte u te e e
Entwicklung eines Filial-Betriebsmodells inkl. Rolle der Filiale im Kanal-Mix, Prozessen und Kundenerlebnis
Strategische Weiterentwicklung eines Private-Banking-Bereichs zu Erreichung von Ertragssteigerung
Begleitung von Umstrukturierungsmanahmen in Zentralbereichen einer globalen Retail-Bank
Prozessarchitektur bei Neugestaltung einer Retail-Bank z.B. Kontrollen, Front-Office/Back-Office-Aufgabenteilung
Restrukturierung einer Landesbank im Rahmen eines EU
EU-Prfungsverfahrens
Prfungsverfahrens
Organisationsaufbau und -entwicklung eines Amtes fr Statistik im Nahen Osten
Mitglied der "Collateral Damage"-Task Force zu Auswirkungen der konomischen Krise auf Unternehmen
Pro-Bono Projekt zur Entwicklung einer Spendensammel-Strategie fr eine Kinderrechtsorganisation
Ausbildung
Stanford University, Promotion und MA in Kommunikationswissenschaft, Psychologie und Politikwissenschaft
Universitt Erfurt, MA Kommunikationswissenschaft und Volkswirtschaft

Quelle: BCG
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101

BCG verfgt ber weltweites Know-how zu alternativen


Zahlungssystemen
Alphabetische Reihenfolge
Europa/MENA

Asien/Pazifik

Marcos Aguiar
Partner SAO
Mobilfunknetzbetreiber: JV im
Bereich Mobile Payments

Sampath Sowmyanarayan
Partner WAS
Mobilfunknetzbetreiber:
Bewertung neuer Chancen

Lionel Are
Senior Partner PAR
Bank: neue Zahlungsmodelle im
Handel

Neeraj Agarwal
Partner DEL
Fertigungsstrategie Endgerte

Mohammad Badi
Partner NYO
Netzwerk: globale PaymentStrategie

Dominic Field
Partner LOS
Mobilfunktechnologie: NFCPayment-Landschaft und
Marktgre

Stefan Dab
Senior Partner BRU
Netzwerk: mobile und
alternative Zahlungsmodelle

Ching Fong Ong


Partner KUL
Analyse von Micro-Payments
fr ein Konglomerat

Jorge Becerra
Senior Partner SAN
Bank: Analyse eines Eintritts
in den einkommensschwachen Markt

Tawfik Hammoud
Partner TOR
Mobilfunknetzbetreiber:
Werbeplattform

Ketil Gjerstad
Partner, OSL
PSP: Payment-Landschaft in
Skandinavien

Richard Helm
Partner SYD
CRM
y
Mobile Payments

Vikrant Bhatia
Partner DAL
Mobile Money
Digital Home

Jeff Kotzen
Partner NYO
Benefits Provider; EPayment- b2c-Strategie

Markus Massi
Partner ABU
Bank: berweisungsstrategie

Yoichi Kitada
Partner TOK
Netzwerk: Wachstumsstrategie
E-Commerce in Japan

V. Chandrashekhar (('Chandy')
Chandy )
Partner NYO
Alternative Zahlungssysteme
(m-payments, p2p,
unbanked etc.)

Carl Rutstein
Senior Partner CHI
Netzwerk: Untersuchung des
Prepaid-Marktes

Phillippe Peters
Partner, MOS
Netzwerk: g2c-PaymentsStrategie

David
D id Michael
Mi h l
Senior Partner BEI
Digitale Verbraucher
Expansion Digital Marketing
mCommerce

Laurent Desmangles
Partner NYO
Netzwerk: Profitabilitt
alternativer Zahlungssysteme

Kate Sayre
Partner NYO
Netzwerk: Untersuchung der
Zahlungsprferenzen von
Verbrauchern

Stuart Quickenden
Senior Partner LON
Bank: berblick ber neue
Payment-Technologien

Stphan Mohr
Partner SYD
Payments Landschaft
Globale Payments-Landschaft
fr australisches Finanzinstitut

Sebastian DiGrande
Partner, SFO
Online-Payments: PMI und
Planung fr eine neue
y
Payment-Landschaft

Steve Thogmartin
Partner NYO
Netzwerk: Profitabilitt
alternativer Zahlungssysteme

Olivier Sampieri
Partner PAR
Bank: neue Zahlungsmodelle im
Handel

Hajime Shoji
Partner TOK
Mobilfunknetzbetreiber: MPayment-Geschftsmodelle

Ian Walsh
Partner LON
PE-Diligence mit Untersuchung
Prepaid- und M-Wallet-Mrkte

Arvind Subramaniani
Partner Mub
Stiftung; berweisungsstrategie

Quelle: BCG
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102

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Amerika

BCG verfgt ber umfangreiche Expertise


zu alternativen Zahlungssystemen
Strategische
Planung1

Verhandlungs
Verhandlungsuntersttzung2

Geschfts
Geschftsoptimierung3

Produkt
Produktdesign 4

Keine Erfahrung

Keine Erfahrung

Keine Erfahrung

Wallet

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Unbanked

Transfers

Micro-Merchant
Acquiring

Virtuelle Whrung

Umfassende Expertise

Begrenzte
g
Erfahrung
g

1. Generelle Landschaft, mgliche Erlsstrme, Value Proposition, Technologie- und Modellberblick 2. Partnerschaftsmodelle, Verhandlungsbedingungen und mgliche Partner
3. Segmentfokus, Gestaltung des Produktangebots 4. Verbraucherkenntnis, Markteinfhrung
Quelle: BCG
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103

BCG vorrangig im Bereich der strategischen Planung aktiv


Verhandlungs
Verhandlungsuntersttzung

GeschftsGeschfts
optimierung

Produkt
Produktdesign

Wallet

Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.

Segmentfokus
Change-Management

Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung

Unbanked

Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.

Segmentfokus
Change-Management

Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung

Transfers

Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.

Segmentfokus
Change-Management

Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung

MicroMerchant
A
Acquiring
ii

Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.

Segmentfokus
Change-Management

Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung

Virtuelle
Whrung

Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
p
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.

Segmentfokus
Change-Management

Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
g

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Strategische Planung

Quelle: BCG
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104

Referenzen
Mitgliedsbanken des BDB
Relevante Zusammenarbeit (<3 Jahre)
Integration der Berliner Bank in die Deutsche Bank, inklusive
Zahlungsverkehrslsungen
Aufbau Target Operating Model im Rahmen Postbank Merger
Projekts (inkl. Zahlungsverkehr)
Strategie im Global Transaction Banking Geschftsfelder,
Geschftsfelder
inklusive Betrachtung Implikationen durch ZV-Innovationen
Strukturierte Diskussion von Mobile Payments Trends und
Implikationen fr die Deutsche Bank

Auf Anfrage

Ableiten einer zuknftigen Auslandszahlungsverkehrsstrategie


im Rahmen des SEPA Umfelds (Foreign Payments 2.0)

Auf Anfrage

Begleitung PMI Commerzbank/Dresdner Bank inklusive


Implementierung der zuknftigen Zahlungsverkehrsarchitektur
Strategieprojekt im Bereich Transaction Banking / Payments,
inklusive Betrachtung von Mobile Payments, Cloud, etc

Auf Anfrage

Erarbeiten einer online Wertpapierstrategie und Betrachtung


aller relevanten Implikationen, inklusive Zahlungsverkehr

Auf Anfrage

Workshop zur Neuausrichtung des Wertpapiergeschfts und


Ableiten der architektonischen Anforderungen (z.B. ZV)

Auf Anfrage

Zusammenfhrung der SEB und Santander Consumer Finance


und vertiefende Betrachtung der Zahlungsverkehrspropositionen
Quelle: BCG

Ansprechpartner

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Bank

Auf Anfrage
105

Referenzen
Payments & E-Commerce

Quelle: BCG

Relevante Projekte (<3 Jahre)

Ansprechpartner

Untersttzung der Commercial Due Diligence im Rahmen der


Veruerung von RBS "WorldPay"

Auf Anfrage

Durchfhrung eines Strategieprojekts zum Aufbau von "Mobile


Mobile
Financial Service", inklusive Implementierung in Indien

Auf Anfrage

Durchfhren einer Zahlungsverkehrsstrategie, inklusive


Ableiten der zuknftigen
g Positionierung
g im E-/M-Payments
y

Auf Anfrage

Durchfhren eines grundstzlichen Strategieprojekts fr


PayPal in Deutschland mit Vertiefung im Pricing

Auf Anfrage

Untersttzung der Commercial Due Diligence fr einen


bedeutenden nationalen Payments Wallet Anbieter

Auf Anfrage

Durchfhrung der Commercial Due Diligence im Rahmen der


V
Veruerung
von "easycash"
"
h"

Auf Anfrage

Langjhrige Projektzusammenarbeit mit fhrendem


xyz
Japanischem Mobile Operator im M-Payments Bereich

Auf Anfrage

Strategische Konzeption des Zahlungsverkehrsinfrastruktur in


Saudi Arabien, inklusive Mobile Payments und Innovationen.
Durchfhren diverser "Stakeholder Management" Workshops

Auf Anfrage

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Bank

106

Wir haben zahlreiche Kunden in unterschiedlichen Regionen


beim Aufbau ihres Mobile-Payment-Geschfts
Mobile Payment Geschfts untersttzt

berprfung der derz. Strategie


Umstellung
g Produkte/Services von
"Angreifermodell" auf kosystem
Entwicklung einer Value Proposition
im Gesprch mit mgl. Partnern
Planung Rollout und Governance
Struktur

Nchste Phase der


M bil Payments
Mobile
P
t
(US-M-Payment Anbieter)

Payment-Strategie Retail
(groe europ. Bank)

Erfassung der PaymentPositionierung


Bewertung strategischer Optionen
im Heimatmarkt
A
Auswahl
hl und
dD
Detaillierung
illi
von
Umsetzungsmanahmen und
Steuerungsgremium

Untersttzung bei der Entwicklung


von finanzdienstleistungsg
bezogenen Produkten
Fokus auf neue M-Payments,
kredit- und versicherungsbezogene
Produkte
Hilfe beim Aufbau von Partner
Partnerschaften und Rollout Lsungen

Partnerschaftsstrategie und
MP
M-Payment-Markteinfhrung
t M kt i fh
(europ. Telco-Unternehmen)

Entwicklung einer JV-Strategie und


eines Betriebsmodells fr das
Mobile-Payment-Geschft
Istaufnahme von Struktur und
Betreuungsmodell entlang der
Wertschpfungskette

Detailanalyse Wallet
(fhr. Kartenzahlungsanbieter)

M-Commerce-Chancen
(fhr. Kartenzahlungsanbieter)

Entwicklung einer langfristigen


Strategie fr einen Geschftsbereich inkl. neuer Zahlungsformen
Ermittlung neuer Chancen fr den
Kunden

Bewertung der Profitabilitt des


Online-Wallets sowie von
Markttrends/Dynamik
Bewertung des Potenzials neuer
Offli P
Offline-Payment-Modelle
t M d ll
Analyse von Markteinfhrungsstrategien fr altern. Payment-Modelle

I
Insgesamt
t mehr
h als
l 200+ (Mobile-)
(M bil ) Payment-Projekte
P
t P j kt
Quelle: BCG
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berprfung der MobileP


Payment-Strategie
t St t i
(US-M-Wallet Anbieter)

Beispiel: Neuausrichtung der M-Wallet-/M-Commerce Marktstrategie zur Ausschpfung des gesamten kosystems

BCG P j k b i i l Amerikanischer
BCG-Projektbeispiel:
A
ik i h M-Wallet-Player
M W ll Pl

Hintergrund:
Kunde verfolgt
g M-WalletInitiative gemeinsam mit
mehreren Partnern
Insert slide here

Hauptziele:
p
Zugang zu etabliertem
kosystem
Detaillierte Untersuchung
des Konzepts des Mobile
Wallet (vs. nur MPayments)
Definition einer Value
Proposition
p
fr Partner im
kosystem
Maximierung der Gewinne
sowie der Profitabilitt des
gesamten kosystems

Ergebnis

Modellierung der konomischen


Implikationen von Entwicklungsund Designoptionen
Umstellung der Produkt-/
Serviceangebote von einem
"Angreifermodell" auf ein
partnerschaftliches kosystem
Aufstellung einer Value Proposition im direkten Gesprch
mit mglichen Handels-/
Marketingpartnern von Einzelhndlern bis hin zu Mobile
MobileMarketing-Unternehmen
Ansto von Vertragsverhandlungen unter mgl. Partnern

Entwicklung einer neuen Strategie fr Mobile Commerce/


Marketing und eines neuen Ansatzes bei der Markteinfhrung
(nicht Teil der ursprngl. Planung, aber heute Groteil der
Wertschpfung)
Gestaltung der optimalen Organisation fr gemeinsame
M-Commerce-/M-Marketingaktivitten, inkl. Untersttzung bei
ersten Gesprchen ber eine Partnerschaft

Quelle: BCG
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K
Kontext

BCG verfgt ber umfassende Erfahrungen im Bereich


alternativer Payment
Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (I/III)
Kernelemente der Untersttzung durch BCG

M-Wallet-Partnerschaft fr
Markteinfhrung in den USA

Entwicklung einer Strategie und Gestaltung eines Betriebsmodells fr das M-Wallet-Geschft


Istaufnahme von Struktur und Betreuungsmodell entlang der Wertschpfungskette

Europisches Wallet-Umfeld

Markteinfhrung MicroPayments

Entwicklung einer strategischen Fnf-Jahres-Roadmap zum Ausbau des Geschfts auerhalb der USA
Untersuchung der Zukunft von Mobile Wallets, der wahrscheinlichen Entwicklung und der Rolle, die dieser Kunde in
diesem Segment
g
spielen knnte
Interne Istaufnahme (inkl. Stakeholder-Interviews, Finanzanalyse, Gap-Analyse etc.)
Planung und Durchfhrung qualitativer Verbraucher- und Hndlerforschung (Fokusgruppen und Einzelgesprche)
Analyse Wettbewerbsbenchmarking, Produkt-, Kanalstrategie
Entwicklung einer Gesamtstrategie fr Retail-Micro-Payments inkl. Marketingstrategie und Treuestrategie
Entwicklung eines Rechts- und Enforcement-Modells fr Free Flow Tolling

Mobile Finanzdienstleistungen fr bisher


unterversorgte Segmente

Analyse des Potenzials fr mobile Finanzdienstleistungen fr bisher nicht erreichte und unterversorgte Segmente
Erstellung eines Index zur Erfassung der Prsenz von Treibern fr mobile FDL in einzelnen Lndern

Begleitung einer Due Diligence fr ein neues britisches Payment-Unternehmen, inkl. einer Analyse des M-WalletMarktes, z. B. adressierbarer Markt, mgl. Performance und Erstellung eines Businessplans (Wachstum, Profitabilitt,
Pricing)
Entwicklung einer langfristigen Strategie fr den Geschftsbereich Interactive Technology Services inkl. Payments
Ermittlung neuer Chancen zur Steigerung der Wertschpfung (z. B. weie Flecken, benachbarte Segmente, neue
Regionen)
Bewertung Payment-bezogener Chancen in GBs und Regionen, inkl. Bedienung bisher nicht erreichter und
unterversorgter Segmente
Ermittlung von Wachstumschancen und Untersuchung der Profitabilitt und des Marktanteilspotenzials

PSP-Due-Diligence
Alternative Bezahlung/Wallet
(mehrere Projekte)
Payment-Chancen in bisher
unterversorgten Segmenten

Strategie fr bisher
unterversorgte Segmente

Bewertung alternativer Geschftsmodelle zur Bedienung des einkommensschwachen Kundensegments und


Untersuchung der Cost-to-serve

M-Payment-/M-WalletSt t i
Strategie

Definition einer Fnf-Jahres-M-/-E-Commerce-Wachstumsstrategie mit Fokus auf E-Payments


U t tt
Untersttzung
bei
b id
der B
Bestimmung
ti
d
der b
besten
t St
Strategie
t i zur Sicherstellung
Si h t ll
eines
i
h
hohen
h M
Marktanteils
kt t il

Entwicklung einer Strategie fr neue alternative Payment-Technologien inkl. M-Payments


Bewertung des finanziellen Effekts der Chancen sowie der Realisierbarkeit fr den Kunden, inkl. Szenariomodellierung
zur berprfung der Geschftsmodelloptionen

Markt fr PaymentTechnologien
Quelle: BCG

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Projektart

BCG verfgt ber umfassende Erfahrungen im Bereich


alternativer Payment
Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (II/III)

Kernelemente der Untersttzung durch BCG

Payment Due Diligence

Strategie fr bisher
unterversorgte Segmente

Bemessung des Payment-Marktes nach unterschiedl. Dimensionen (Lnder, Zahlungsinstrumente, Hauptstrme)


Festlegung strateg. Leitplanken fr den Kunden, um derzeitige Erlsquellen zu verteidigen, neue Erlsquellen zu
erschlieen und das Payment-Portfolio zu verlagern, um Erlse zu optimieren; Erarbeitung von Manahmen
Bewertung der Online- (PayPal) Profitabilitt sowie von Markttrends/-dynamik
Bewertung des Potenzials neuer Offline-Payment-Modelle (Profitabilitt, Trends)
Analyse von Markteinfhrungsstrategien fr neue alternative Payment-Modelle
Analyse von Marktgre, Marktwachstum, Profitabilitt, Marktanteil des bernahmekandidaten u. seiner
Wettbewerber
Analyse von Preisentwicklung,
Preisentwicklung staatl
staatl. Regulierung,
Regulierung Marktentwicklung und Wettbewerbsreaktion fr Online
Online- und Offline
OfflineZahlungseingangsbearbeitungssysteme in UK und USA (detailliert) sowie Europa (groberer berblick)
Entwicklung einer Unternehmensportfoliostrategie und Ermittlung von Wachstumschancen
Ein Modul mit Fokus auf Bedienung des bisher nicht erreichten bzw. unterversorgten Segments
berblick ber Trends und Wettbewerbsumfeld in der europischen Payment-Branche
Bewertung Markteintritt und Geschftsexpansion (andere skand. Lnder; Fokus auf dem schwedischen Markt)
Ermittlung von Marktgre und Marktpotenzial
Ermittlung lokaler Geschftsmodelle; weltweite Best-Practices; Szenariodefinition; Lsungsvorschlag (grob)
Entwicklung eines Business Case und einer Umsetzungs-Roadmap

Formulierung und wirtschaftliche Bewertung der Geschftsmodelloptionen (Servicemodell, Preisoptionen, Marktgre)


Untersuchung der Implikationen fr andere
Quantifizierung der Profitabilitten fr die versch. Optionen und Erarbeitung eines detaillierten Businessplans

Bewertung der Marktattraktivitt; Analyse von Szenarien im Hinblick auf die Entwicklung des Marktumfelds
Entwicklung von Profilen externer Stakeholder und Best Practices
Erfassung der internen Fhigkeiten; Formulierung des Kundenbeitrags fr andere Teilnehmer und den Markt allgemein
Ermittlung neuer Chancen zur Steigerung der Wertschpfung (z.
(z B.
B weie Flecken,
Flecken benachbarte Segmente,
Segmente neue
Regionen)
Entwicklung einer Geschftsstrategie: Ermittlung von Wachstumschancen nach Regionen und Zielkunden
Bewertung Vertriebsorganisation, Struktur, Rollen, Prozess, KPIs, Anreize

Payment-Markt-Landschaft/
-Strategie
Profitabilitt Online/Offline
(Wallet) Payment

Bewertung Payment-Chance
Zahlungen des Verbrauchers
an den Staat
Chancen durch neue
Geschftsmodelle

E-PaymentGeschftsstrategie
Wachstumsstrategie fr einen
Online-Payment-Anbieter
Quelle: BCG

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Projektart

BCG verfgt ber umfassende Erfahrungen im Bereich


alternativer Payment
Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (III/III)

M-Wallet-Markteinfhrung in
Lateinamerika

Kernelemente der Untersttzung durch BCG

Online-Payment-PMI

Payment-Strategie Japan

Neue Payment-Landschaft
(Nahost)
Innovationschancen fr
P
Payment-Systeme
tS t

berweisungsstrategie

Prepaid-Strategie

Retail-Payment-Strategie

Markteinfhrung MPayment/M-Wallet (mehrere


Projekte)

Modellierung der konomischen Implikationen von Entwicklungs- und Designoptionen


Umstellung der Produkt-/Serviceangebote von einem "Angreifermodell" auf ein partnerschaftliches kosystem
Aufstellung einer Value Proposition im direkten Gesprch mit mglichen Handels-/Marketingpartnern
Begleitung der Merger-Aktivitten; Planung Woche eins, Untersttzung bei der Organisationsgestaltung und Ermittlung
von Kosteneinsparungen durch Synergien
Analyse einzelner strategischer Implikationen fr das gemeinsame Unternehmen und Entwicklung einer PMI-Strategie
Bewertung der derzeitigen Marktgre und der knftigen Landschaft der EC- und Bill-Payment-Mrkte in Japan
Detaillierte Kundenanalyse von Online-Kufern und -Rechnungszahlern in Japan zur Ermittlung der
zugrundeliegenden Treiber des Verhaltens, von Akzeptanzhindernissen und mglichen Lsungen etc.
Definition der Profitabilitt von Payment-Transaktionen entlang der WS-Kette inkl. Preisunterschiede und
Profitabilittstreiber
Entwicklung einer vorlufigen EC- und Bill-Payment-Strategie und der groben Implikationen f. das kosystem des Kd.

Gestaltung einer modernen Payment-Landschaft mit allen Formen des Payments (z. B. Retail, Wholesale,
wertpapierbezogene Zahlungen) und der zugrundeliegenden Rahmenbedingungen (z. B. IT-Infrastruktur)

Benchmarking von Innovationsinitiativen in Payment- und Abwicklungsbranchen weltweit


Auswahl der Initiativen mit dem grten Potenzial und Entwicklung von Businessplnen fr Alternativen, inkl.
Erlsquellen, laufende und Investitionskosten und Umsetzungsimplikationen
berblick ber den berweisungsmarkt (Kunden, Erlse, Wettbewerber) in SA
Entwicklung eines innovativen Ansatzes fr berweisungsprodukte im einkommensschwachen Segment in SA und
anderen Regionen
Bewertung der Realisierbarkeit des Business Case; Erstelllung eines Business- und Finanzplans zur Freigabe

Mehrere Projekte zur Bemessung des Prepaid-Marktes und Entwicklung von Markteinfhrungsstrategien

Analyse der Entwicklung von Retail-Payments und des mglichen End-Games


Bewertung der derzeitigen Retail-Positionierung und der Projekte des Kunden
Bewertung der strategischen Ausrichtungen von Retail Payments in Inlandsmrkten
Auswahl und Skizzierung von Retail-Payment-Initiativen
Untersttzung bei der Entwicklung von finanzdienstleistungsbezogenen Produkten, beginnend mit M-Payments, spter
kredit- und versicherungsbezogene Produkte
Untersttzung beim Aufbau von Partnerschaften und der Einfhrung von Produkten sowie der Beobachtung von
Kundenbedrfnissen, Nutzung und Wahrnehmungen

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Projektart

BCG ist Vordenker bei Payment-Strategien & deren Umsetzung


Der BCG Global Payment Report

2011

Quelle: BCG

199798

1999

2000-01

2002

2003

2004

200506

2008-12

Europa: Restrukturierung von Betriebsmodellen fr profitables


Wachstum
Margendruck in Teilregionen fhrt zur Restrukturierung von
Betriebsmodellen, geringerer Komplexitt und strkerer Standardisierung
Wachstum erfordert vorsichtige regionale Expansion

Fokussierung auf
kosteneffiziente, flexible
Betriebsmodelle

USA: Neuausrichtung angesichts massiver Umbrche


Um Umstze abzusichern und zu steigern, sind Produktbndel und
Innovationen, ein optimiertes Kanalmanagement, detailliertere
Kundenanalysen und die richtige Dimensionierung der Ablufe
erforderlich

Gewinner zeichnen sich


durch Kostenmgmt. und
Share of Wallet aus

Asien/Pazifik: Marktanteilsgewinne bei neuen Bezahlformen


Entscheidend fr knftiges Wachstum ist die Migration von Bargeld zu EPayments durch die Entwicklung innovativer und kostengnstiger
Payment-Angebote mit hohem Kundennutzen

Erfolg erfordert Innovation


und Zusammenarbeit

Global Wholesale Transaction Banking:


g Abstimmung
g der Organisation
g
Eine produkt-/servicebergreifende und auf Kooperation basierende
Organisationsstruktur ist von entscheidender Bedeutung, um den Share
of Wallet zu erhhen
Kundenservice und exzellente Leistungserbringung besonders wichtig

Umsatz
U
t d
durch
hA
Ausbau
b
von Beziehungen
getrieben

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1996

BCG verfgt ber die grte Payment-Datenbank detaillierte


Bewertung strategischer Optionen mglich

Zentral- und
Osteuropa

Polen
Tschechien
Ungarn
...

Nahost und
Afrika

Saudi-Arabien
Ver. Arab. Emirate
Sdafrika
...

Nordamerika

USA
Kanada
Mexiko
...

Lateinamerika

Brasilien
Argentinien
Chile
...

Asien/Pazifik

China
Indien
J
Japan
...

Typ

Output

Debit
Privatkunden

Karten
Kredit

KMU
Mid
Caps
p
Geschftskunden

berweisungen

Inland

Werte
(in US-$)

International
SEPA

Volumen
(in #)

International
Europa
(ohne SEPA)

Umstze

Massen
Massengeschft
Hohe
Betrge

Lastschrift

Large
Caps

Schecks

MNCs

C
Corporate
t Cards
C d
Cash Management

Staaten

Konto

Handels- und Exportfinanz.


Finanzinstitute

FIs

NBFIs

Trade Services
Kredite

International
Europa
Global

Transaktionen

Quelle: BCG-Analyse
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113

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Deutschland
Frankreich
UK
...

Produktgruppe

2019
9

Westeuropa

Kundengruppe

...

Lnder

2009
9

Regionen

BCG verfgt ber umfangreiches "Global Payments" Model


Analyse von Werten
Werten, Volumen und Umstzen bis auf Lnderebene

Volumen und Werte

Lnderanalyse

Wholesale payments dominate value flows while retail


dominates volume

Payments volume expected to reach a certain state of


saturation within the next years
Non-cash transactions
per capita 2010

Volume

Retail

Wholesale

$35 T
$

Retail

$296 T
$

550

241B

450

65B

16%

e-Credit

34%

Paper credit

3%

Direct debit

11%
<1%

Hi-value credit

200

37%

<1%

<1%

1%
Consumer Originated

2%
Consumer Originated

Business Originated

Malta

50

Business Originated

Estonia

Slovenia

United Arab Emirates


Brazil
Bulgaria
Indonesia
Malaysia Slovakia
Poland
Philippines
Hungary
Mexico Lithuania
Turkey
Argentina Ukraine
Peru
Russia
Taiwan
Romania
Chile
Thailand

Croatia

Hong Kong
Cyprus
Cyp
us

Japan
Italy

Greece

Source: BCG Global Payments Database

Czech Republic

Switzerland
Portugal
Ireland
Spain

100

17%

Oth
Other

South Korea

United Kingdom

Belgium

150

7%

25%
14%

Australia

France

22%

12%

Oth
Other

Sweden
Netherlands
Germany
Austria

Canada
Luxembourg
Denmark

250

6%

Debit card

United States

300

15%

Credit card

MENA

Finland

26%

Check

Europe

Norway

350

2%
11%
<1%

22%

8%

Asia-Pacific

36%

13%

<1%
9%
4%

Americas
10 billion
transactions

New Zealand

400

1%
46%

Singapore

500

Wholesale

12

10

Umstze

Egypt

16

Saudi Arabia
India

18

24

CAGR transactions per capita 2010-2020

Source: BCG Global Payments Database

12363-09-Master Document GPR 2009-23Jun09-NSt-DUS.ppt

Vietnam
China

14

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Value

15

12363-09-Master Document GPR 2009-23Jun09-NSt-DUS.ppt

Umsatz pro Transaktion


Moderate to sharp declines in revenues per transaction
expected

Payments generates significant global revenue of ~$590B


Slightly over half from transaction revenues, remaining from deposit spreads

Revenues per transaction ($)

2010 Non-cash payment revenues (% total)

-4%

2010
5.31

Total: $591B1
$160B

$71B

$140B

11%

21%
5%

5%
2%

1%
3%

2%

35%

8%

5%
<1%

4%
5%
13%

37%
12%

23%

22%

3%

e-Credit

5% 1%
<1%
5% 1%

Paper credit

19%

Check

Direct debit
Hi-value credit
Credit card
Debit card
Account revenues

59%
41%

9%

11%

2020

59%

-21%
4

Non-cash payments generate


$320B in transaction revenues
and $270B in account revenues

3.41
3

While credit and debit are a small


part of the payments flows, they
are a significant portion of the
revenues

REGIONAL

2.69

-28%

-21%
0.98

0.99

0.78

0.71

42%

30%

Transaction revenues
retail domestic
North America Latin America

5.10

$40B
Transaction revenues2

2%

1%

$147B

Asia-Pacific

Western Europe
Eastern Europe

Transaction revenues
wholesale domestic

Transaction revenues
wholesale cross-border

Revenues per transaction expected to decline

1. Includes $33 billion in revenue from rest of world. 2. Transaction revenues include annual card fees.
Note: Revenue = As applicable, fixed fee per trx, penalty (overdraft/non-sufficient fund fees; excludes credit card penalty fees), interchange/network fees, float, card fee (annual only), and
currency conversion fee (cards only).
Source: BCG Global Payments Model
12363-09-Master Document GPR 2009-23Jun09-NSt-DUS.ppt

Transaction revenues
retail cross-border

Source: BCG Global Payments Database


Master Document GPR 2010 AGrealish.ppt

23

18

Quelle: BCG
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114

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Anhang

115

Arbeitspakete

Zu adressierende
Kernfragen

AP11
AP11:
Potenzialanalyse

Welche Nutzeranforderungen (Konsument /


Hndler) bestehen an Bezahlverfahren (online /
POS)?
Wie gut werden relevante Nutzeranforderungen
durch aktuelle / geplante Angebote abgedeckt?
Welche Implikationen aus (vernderten)
regulatorischen Rahmenbedingungen sind zu
beachten?
Wie gro ist das Potenzial fr ein neues BV in
Deutschland auf Basis einer qualitativen
Bewertung?

AP12:
Ertragsquellen

AP13:
Produktmerkmale

Welche Ertragskomponenten bestehen fr noncash Bezahlverfahren (Transaktion, Konto,


VAS)?
Wie hoch ist das Preisniveau bestehender
Verfahren entlang wichtiger
Ertragskomponenten?
Welche Ertragsquellen sollen durch das neue
BV genutzt werden?

Was sind die Kern-Produktmerkmale eines


neuen BV (Kontobindung, Autorisierung
Einsatzgebiete)?
Welche Alleinstellungsmerkmale fr ein neues
BV ergeben sich im Vergleich zum
Wettbewerb?
Wie sehen die wesentlichen Nutzenversprechen
je Zielgruppe (Hndler, Zahlungspflichtiger)
aus?

Erwartete
Ergebnistypen

Nicht im Umfang des


BCG Angebots

bersicht Abdeckung Nutzeranforderungen (Handel /


Konsument) durch die top
aktuellen bzw. bekannten
geplanten Wettbewerbsangebote in D
Transparenz ber nicht bzw.
unzureichend abgedeckte
Nutzeranforderungen
Bewertete Implikationen aus
aktuellen / erwarteten
regulatorischen
Rahmenbedingungen
Qualitative Einschtzung des
Marktpotenzials in D

Annahme: AP1 setzt auf den


Ergebnissen der Marktanalyse auf
(nicht Teil des Angebots)

Primrdatenerhebung von
Nutzeranforderungen
(Konsument / Handel)
Umfassende Wettbewerbsanalyse von Anbietern
auerhalb D (selektive
Einbeziehung in begrndeten
Ausnahmen)
Juristische Stellungnahme zu
regulatorischem bzw.
Wettbewerbsrecht

Auflistung Ertragskomponenten von Bezahlverfahren (Transaktion,


Service, Konto)
Grober berblick wichtiger
existierender Entgelte (in , %)
Qualitative Abschtzung
Zahlungsbereitschaft auf Basis
existierender Angebote

Primrdatenerhebung
(Nutzerbefragung, Interviews)
zur Ermittlung Zahlungsbereitschaft

Beschreibung der wesentlichen


Produktmerkmale (1-3
alternative Lsungsanstze)
Beschreibung des Nutzenversprechens je Zielgruppen
Bewertung der USP im Vgl.
zum Wettbewerb
Auflistung abzudeckender
Use Cases

N/A

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Gewerk "Business
Business Modell"
Modell Ergebnistypen (1/2)

Gewerk "Business
Business Modell"
Modell Ergebnistypen (2/2)
Zu adressierende
Kernfragen

AP14:
Markterschlieungsstrategie

Nicht im Umfang des


BCG Angebots

Beschreibung Eckpfeiler
Markteintrittsstrategie
(Zielgruppe, Segmente,
Kernbotschaften) und Rolle
BdB vs
vs. Mitgliedsinstitute
Bewertung Implikationen fr
Markenkonzept (z.B.
Organisation Markteinfhrung)
Aufzeigen von Optionen inkl.
Bewertung

Detaillierte Markteintrittsstrategie
Umsetzung / Begleitung
Markteinfhrung

Was sind die wichtigsten Ertrags- und


Kostenkomponenten fr eine Kosten- / NutzenKalkulation?

Business Case Struktur (in MS


Excel)
Cash-flow Sicht
5 Jahreszeitraum /
Jahresschreiben
Laufende Erlse / Kosten
Einmalausgaben

P&L-View
Quartals- / Monatssicht
Business Case der
Einzelhuser

Welche wirtschaftliche Situation ergibt sich auf


Verbands- / Institutsebene unter
Bercksichtigung unterschiedlicher Szenarien
(z.B. AdaptionsAdaptions / Substitutionsraten, Volumina,
Gebhrenstruktur)?

Business Case Szenarien (in


MS Excel)
Parametrisierte Kosten /
Erlskalkulation auf Basis
unterschiedlicher
t
hi dli h A
Annahmen
h

P&L-View
Quartals- / Monatssicht
Business Case der
Einzelhuser

AP 15:
Business
Case Struktur

AP16:
Business Case
Szenarien

Welche Zielgruppen (auf Seite Handel /


Zahlungspflichtige) sollten angesprochen
werden?
Was sind die Kernbotschaften je Zielgruppe?
Welche Vor- / Nachteile bietet ein primrer
Markteintritt ber Handels- /
Zahlungspflichtigenseite?
Gibt es gestufte Verfahren der Einfhrung?

Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen

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Arbeitspakete

Die Abstimmung/Diskussion der Ergebnistypen erfolgt in den Teilprojekten. Whrend dieses typischerweise in
d
dem
geschilderten
hild t Projektvorgehen
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Arbeitsergebnis zugesichert werden, da es vom der Mitwirkung Dritter abhngt.
Quelle: BCG
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117

Gewerk "Architektur"
Architektur Ergebnistypen
Z adressierende
Zu
Kernfragen

AP21:
Systembeschreibung

AP 22:
BetreiberModell

Quelle: BCG

Er artete
Erwartete
Ergebnistypen

Wie sieht der funktionale Scope fr das Bezahlverfahren fr die


ausgewhlten Use Cases aus?
Wie ist das Bezahlverfahren in die Geschftsprozesse
p
eingebettet?
Was sind gngige Architekturmuster fr vorhandene
Bezahlverfahren in den verschiedenen Kanlen?
Welche technischen Schnittstellen sollen bedient werden und
welches Integrationskonzept wird verfolgt?
Wie sieht der Anforderungskatalog fr die Infrastruktur aus?
Wie sieht ein Lastenheft fr einen potentiellen Dienstleister
aus?

Ausschreibungsfhiges Lastenheft
"Multi-Channel Architektur":
Funktionaler Scope
Einbettung
Ei b tt
iin G
Geschftshft
prozesse
Architekturmuster
Technische Schnittstellen
Integrationskonzept
Grobe Infrastrukturanforderungen

N/A

Welches Leistungsspektrum soll durch den Betreiber abgedeckt


werden?
Welches Services und Services Levels soll durch den Betreiber
angeboten werden?
Wie sieht das generelle Muster der Aufgaben- &
Rollenverteilungen in dem zu spezifizierenden Bezahlverfahren
aus?
Wie sieht das Operating Model fr das Bezahlverfahren aus im
Hinblick auf Kunden, Vertragstypen?
Soll der Service vollstndig neu aufgebaut oder eingekauft
werden? ("make or buy")
Welche Kriterien muss eine Architektur erfllen, um
ausreichend sicher zu sein?

Ausschreibungsfhige
Beschreibung des Operating
Models fr das BV
Leistungsspektrum Betrieb
Sevices / Service Levels
Aufgaben & Rollen

Bewertung der
vorhandenen
Infrastrukturkomponent
en bei teilnehmenden
Kreditinstituten

Grobschtzung Investitionsbedarf /
lfd. Betriebskosten
lfd

Vergleich diverser Lsungen und


SWOT-Analyse
Aufstellung der Vergleichskriterien

Die Abstimmung/Diskussion der Ergebnistypen erfolgt in den Teilprojekten. Whrend dieses typischerweise in
dem geschilderten Projektvorgehen erreicht wird, kann es im Rahmen des Werkvertrags nicht als
Arbeitsergebnis zugesichert werden, da es vom der Mitwirkung Dritter abhngt.

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118

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ArbeitsArbeits
pakete

Nicht im Umfang
des BCG
Angebots

Gewerk "Benutzeranforderungen"
Benutzeranforderungen Ergebnistypen
Zu adressierende
Kernfragen

AP31:
Benutzeranforderungen

AP 32:
Ausarbeitung UX
Design

Wo unterscheiden sich Ansprche


unterschiedlicher Nutzertypologien an ein BV?
Welche Mindestanforderungen der Kunden
muss ein BV erfllen?
Welchen An- und Herausforderungen stehen
Hndler hinsichtlich Zahlungen gegenber?
Inwieweit lassen sich durch die Aufhebung der
Grenzen zwischen online/mobile und
physischem Handel ("Multichannel") die
Zahlungsverfahren harmonisieren?
Welche Widersprche entstehen durch
divergierende Prferenzen der Markteilnehmer?
Welche alternativen BV Entwrfe knnen einen
Ausgleich schaffen?
Welche Anwendungsflle lassen fr die Kunden
unterscheiden?
Welche Implikationen ergeben sich fr das
Design des Zahlungsverfahrens?

Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen

Nicht im Umfang des


BCG Angebots

Beschreibung wichtiger
Nutzerprofile (Konsumenten /
Hndler) mit Fokus auf
jeweilige Kernanforderungen
Identifikation und Darstellung
von Anforderungskonflikten und
mglichen Ausgleichsmechanismen

N/A

Kommunizierbare
Beschreibung des neuen BV
unter Bercksichtigung der
Anwendungsflle / Use Cases
aus
Hndlersicht
Konsumentensicht
Bankensicht

Design Model (Mock-ups)


Design-Model
(Mock ups)
Prototypen (mobile App,
Hndlerschnittstelle,
Bankenwebsite)

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Arbeitspakete

Die Abstimmung/Diskussion der Ergebnistypen erfolgt in den Teilprojekten. Whrend dieses typischerweise in
d
dem
geschilderten
hild t Projektvorgehen
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Arbeitsergebnis zugesichert werden, da es vom der Mitwirkung Dritter abhngt.
Quelle: BCG
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119

Gewerk "Sicherheit"
Sicherheit Ergebnistypen
Zu adressierende
Kernfragen

AP41:
Sicherheitsparadigmen

AP 42:
Sicherheitskonzept

Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen

Welche Gefhrdungsszenarien sind zu


bercksichtigen?
Welche Sicherheitsanforderungen bestehen
seitens der wesentlichen Beteiligten (Kunden,
Hndler, Banken, Regulator)?
Was sind die wichtigsten Treiber fr die
Akzeptanz von Sicherheitskonzepten?
Welche Anforderungen sollen durch das
Bezahlverfahren priorisiert bedient werden?

Welche Sicherheitskonzepte werden bei


Online- und Internet-Bezahlverfahren derzeit
eingesetzt und wie sind diese zu bewerten?
Welches Sicherheitskonzept sollte
weiterverfolgt werden?

Nicht im Umfang des


BCG Angebots

Transparenz Sicherheitsanforderungen und


Akzeptanzbedingungen
Grundsatzentscheidung
hinsichtlich Sicherheits
Sicherheitsparadigma

N/A

Transparenz ber gngige


Sicherheitskonzepte
Anforderungsliste als Input fr
Lastenheft "Architekturkonzept"

Detaillierte Beschreibung
technischer, prozessualer und
verhaltensuntersttzender
Manahmen
Festlegen eines
Anbieters/Ausschreibung

Die Abstimmung/Diskussion der Ergebnistypen erfolgt in den Teilprojekten. Whrend dieses typischerweise in
d
dem
geschilderten
hild t Projektvorgehen
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Arbeitsergebnis zugesichert werden, da es vom der Mitwirkung Dritter abhngt.
Quelle: BCG
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