BCG Master

Interoperables Verfahren fr InternetInternet
und mobile Zahlungen

Angebot zur Erstellung eines Feinkonzepts
31. August 2012
Agenda
Projektkontext und Herausforderungen
Copyright 2
2012 by The Boston Co
onsulting Group, Inc. A
All rights reserved.
Aktuelle Marktsituation in Deutschland

Non-Cash Payments berblick
Trend 1 Mobile Payments
Trend 2 Online Payments
Anforderungen an ein neues Bezahlverfahren (BV)
Bestandteile zur Ausgestaltung des kosystems BV
Vorgehensvorschlag zur Erarbeitung eines Feinkonzepts
Warum BCG?
177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx
Unser Verstndnis von Projektkontext und -zielen

zielen
Ziele: Verfeinerung Grobkonzept in vier Gewerken
Business Modell
Ziel ist Aufbau eines neuen kosystems,

kosystems das einen
Open Source Standard fr Deutschland und spter
Europa setzt
Idee: Neues kosystem soll Zahlungen im Internet
und in der realen Welt ermglichen, kontobezogen
sein und unter Integration bestehender Verfahren
einen neuen, umfassenden Standard setzen
Acquiring: Hndler muss nur ein Verfahren
akzeptieren
Issuing: Kunde kann jede Zahlung mit dem
Verfahren ttigen
Banken/BdB: Verantwortlich fr den
reibungslosen Ablauf/Integration verschiedener
Verfahren im Hintergrund
Rolle des BdB: Entwicklung des kosystems
Potenzialanalyse im Marktkontext
(Gren-) Abschtzung der Ertragsquellen
Identifikation der Produktmerkmale
Errechnung des Business Cases
Architektur
Systembeschreibung inkl. Architektur,

Prozesse & techn. Rahmenbedingungen
Betreibermodell inkl. Prfung von
Infrastrukturkomponenten
Kundennutzen
Benutzeranforderungen definieren fr
typisierte Nutzerprofile
Ausarbeitung UX Design inkl.
inkl konkretes
Design-Modell & Prototyp
Sicherheit
Sicherheitsparadigmen inkl. Endpunkt &

System Sicherheit
Sicherheitskonzept inkl. Sicherheitsanforderungen & Risikoanalyse
fr die Mitgliedsinstitute als Open Source

Lsung danach Betrieb des Back-bones des
Lsung,
kosystems beim BDB
Quelle: BCG
Copyright 2
BdB von deutschen Geschftsbanken beauftragt ein

neues Bezahlverfahren mit primrem Fokus
Deutschland zu entwickeln
Mobile Payments Entwicklungen durch neue Player bieten

Chancen und Risiken fr Banken
Chancen: Umsatz-Steigerung im
non-Cash Zahlungsverkehr
Risiken: Verlust Kundenschnittstelle,

Sichteinlagen und Tx-Volumen
Mobile Payments bieten neue Marktfelder

Long-Tail Acquiring bei kleinen Hndlern
Person-2-Person Transaktionen
Verlust wichtiger Kundenschnittstellen

In anderen Branchen (Beispiel privater
Luftverkehr) zu beobachten
Copyright 2
Verlust von Sichteinlagen

Mglich, allerdings bisher keine starke
Indikation unter heutigen Modellen gegeben
Mobile Payments ersetzen Bargeld am POS

Lngere Verweildauer von Sichteinlagen
Hhere Transparenz ber Zahlungsstrme
Verlust von Transaktionsvolumen

Aggregatoren bndeln Kundenzahlungen fr
Hndler, mit fallenden Volumen fr Hausbanken
?
Zentrale Frage
g ist die Ausgestaltung
g
g des "wie" eines
neuen Bezahlverfahrens
Anmerkung: Tx = Transactions
Quelle: BCG
Marktdynamik
Mobile Payments bereits lange in Diskussionen aktuell einmaliges Momentum

in Deutschland
Mobile Payments Entwicklung mit Ursprung in wenig entwickelten Regionen
Aktuell intensive Diskussionen in Deutschland - Vielzahl Player involviert
Marktsituation
Deutschland
D
t hl d auff hoch
h h entwickeltem
t i k lt
Niveau
Ni
Effizienter
Effi i t Zahlungsverkehrsmarkt
Z hl
k h
kt
Vielzahl etablierter / effizienter Zahlungsinstrumente (z.B. Lastschrift / ec-Karte)
"White-Spots" unabgedeckter Anforderungen nicht einfach zu identifizieren / erschlieen
Komplexitt
Neuentwicklung eines kosystem: Wirkungsgefge aus Vielzahl von Elementen

Kunden-/ Hndlerschnittstelle: Auflsung des Henne-Ei-Problems
Netzwerk: Effizientes und kostengnstige Abwicklung
Sicherheit: hohe Awareness fr Fraud
Preis: Kostengnstige Angebote etabliert geringe Zahlungsbereitschaft beim Konsumenten
Stakeholder
Nutzenverbesserung fr alle Stakeholder muss erzielbar sein Handel besonders kritisch

Hndler: Geschwindigkeit, Kosten, Zusatznutzen
Kunden: Convenience
Bank: Absicherung bestehender Revenues und ggf.
ggf Zugang zu zustzlichen Revenues
Projektorganisation
Hohe Anzahl unterschiedlicher Mitgliedsinstitute/ Interessen und sehr kurzer Zeitrahmen

Mitgliedsinstitute mit unterschiedlichen Kundenfokus (Retail, Corporate)
Hoher
H h Ab
Abstimmungsaufwand
ti
f
d iin di
die jjeweilige
ili Organisation
O
i ti hi
hinein
i
Copyright 2
Projekt mit zahlreichen Herausforderungen
Quelle: BCG
Erfahrener Partner fr erfolgreiche Projektdurchfhrung

erforderlich BCG / Platinion bestens positioniert
Qualifikation von BCG / Platinion
Mobile Payments
Kenntnis
Regelmige Diskussionen mit dt. Marktteilnehmern zur Entwicklung Mobile Payments

Internationale Projekterfahrung zur Entwicklung von Mobile Payments
Internet Payments
Kenntnis
Projekt-Untersttzung von non-banks in zahlreichen online Payments Projekten

Bewertung von Online Payment Anbietern im Rahmen von DD Projekten
Aufbau
kosystem
Detaillierte Kenntnis von existierenden kosystemen

y
Untersttzung von internationalen Unternehmern beim Aufbau neuer kosysteme
Marktkenntnis
Payments Deutschland/
Europa
Detaillierte Kenntnis des Payment Marktes in Deutschland / Europa

Autor des Global Payment Reports seit 1996
Management komplexer
Projekte
Umfangreiche Erfahrung im Management von Groprojekten (z.B. PMIs)

Zahlreiche Projekte fr Konglomerate unter Einbeziehung heterogener Interessensgruppen
Angebot aller Bausteine

aus einer Hand
Abdeckung strategischer und technologischer Fragestellungen durch BCG / Platinion

Umfangreiche Expertise in der Project Management Office - Rolle
Kenntnis aller
beteiligten Spieler
Copyright 2
Kritischer Erfolgsfaktor
Unmittelbare Kenntnis einer Vielzahl der Mitgliedsbanken aus gemeinsamer Projektarbeit

Verstndnis fr strategische Agenda, Entscheidungsprozesse und relevante Kernfragen
Quelle: BCG
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
Konsumausgaben privater Haushalte in Deutschland

Einzelhandel & Transport mit hoher Bedeutung fr BV
34%
>40% mit hohem Einzelhandels

Einzelhandels-/Transportbezug
/Transportbezug
14%
14%
5%
5%
5%
4%
4%
Copyright 2
11%
3%
1%
Wohnen
&
Energie
Nahrungs&
Genussmittel
Verkehr
Freizeit
Innenausstattung
Gastro
Bekleidung
und
Schuhe
Gesundheitspflege
Sonstiges
Nachrichtenbermittlung
Bildungswesen
Wohnen,, Energie
g etc. in Deutschland klassisch per
p
Dauerauftrag & Lastschrift nicht primrer Fokus fr BV
Quelle: D Statis Deutsches Amt fr Statistik (Zahlen fr 2010), BCG Analysis
Online-Handel
Online
Handel weiter wachsend Anteil bei 12% in 2016
Online-Handel
Online
Handel in % vom Einzelhandel insgesamt (2010 2016)
Handel (%)
25
23,0
20
2016
11,7
10
Vorreiter
8,9
8,1
8,0
8,0
Mitlufer
71
7,1
13,5
6,8
6,7
Nachzgler
6,0
5
7,1
5,8
6,6
2,9
3,4
5,0
4,3
4,5
3,9
5,3
4,5
3,4
Aspiranten
4,3
3,1
0,9
0
UK
Deutsch- Ausland
tralien
Sdkorea
Saudi- Italien
Arabien
USA
Japan
Frankreich
G201
3,4
Kanada Indien
0,4
Brasilien
3,2
17
1,7
2,9
1
4
1,4
1,6
1,5
1,1
0,3
1,2
0,6
03
0,3
01
0,1
China2 Russ- Argen- Mexiko Sd- Trkei Indone-
land
tinien
afrika
sien
1. Ohne EU27 2. Zahl bezieht sich nur auf Business-to-consumer-Daten

Quelle: EIU; OECD; Statistikmter der Lnder; BCG's Internet Economy Studie beauftragt durch Google G20 Lnder, BCG-Analyse
Copyright 2
2010
15
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
Non-Cash Zahlungsverkehr in Deutschland mit hohem

Wachstum vor allem Kartennutzung mit Potenzial
Deutschland holt bei
non-Cash Zahlungen auf
=
450
Europa
400
non-Cash Transaktionen nach Zahlungsarten (2010)
10 Mrd. Transaktionen
(Gesamt pro Jahr)
Dnemark
Portugal
Norwegen
Finnland
300
Schweden
Holland
Spanien
100
42%
Grobritannien
Holland
41%
Schweiz
Spanien
39%
Italien
37%
Irland
t
sterreich
i h
Italien
50
Polen
0%
1%
2%
Deutschland
17%
14%
14%
8%
32%
5%
43%
8%
20%
11%
20%
25%
8%
21%
42%
20%
2%
11%
17%
30%
44%
15%
4%
7%
43%
50%
1%
15% 1%
30%
38%
3%
1%
35%
Trkei
Griechenland
52%
Frankreich
sterreich
Deutschland
Belgien
150
Grobrit.
44%
Frankreich
200
52%
Belgien
250
10%
60%
Finnland
20%
1% 12%
66%
Schweden
Vergleich: USA
350
68%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
CAGR Non-Cash Transaktionen per Capita 2010-2020 (%)
Karten1
Lastschrift
E-money
Schecks
berweisungen
Andere
1. Beinhaltet Kredit, Debit und Zahlungen nach dem elektr. Lastschriftverfahren Anmerkung: CAGR = Compound Annual Growth Rate, durchschnittliche jhrliche Wachstumsrate
Quelle: EZB Blue Book BCG Global Payments Model, BCG Analysis
10
Copyright 2
Non-cash Transaktionen
per Capita (2010)
Deutschland mit sehr niedrigem

g
Anteil
Kartenzahlungen
Beispiel Einzelhandel: Starke Verwendung von Bargeld

vorwiegend bedingt durch Akzeptanzseite
Transaktionen im Einzelhandel immer
noch mehr als die Hlfte Barzahlungen
Geringe Kartendichte und POSDurchdringung im europischen Vergleich

Europa: Debit- und Kreditkarten pro Erwachsenem2
100%
5%
35%
75%
50%
Grobrit.
Frankreich
F
k i h
Belgien
Finnland
Spanien
Deutschland
sterreich
Italien
Polen
2,3
1,3
21
2,1
11
1,1
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
0,8
0,7
1,2
1,2
1,1
0,9
0,6
Debit
Kredit
0,9
0,6
59%
25%
Europa: POS Terminals pro 1000 Erwachsene2

0%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010e2012e
Kundenkarte
Debitkarte1
Kreditkarte
Bargeld
sterreich
Spanien
Italien
Grobritannien
Frankreich
Belgien
Deutschland
Polen
Finnland
48,9
35,2
23,9
21,8
21
8
21,5
10,9
8,0
2,5
0,7
1. Beinhaltet Zahlungen nach dem elektr. Lastschriftverfahren 2. 2009

Quelle: Weltbank, EHI, BCG Analyse
11
Copyright 2
Deutschland: Einzelhandelstransaktionen nach Bezahlart
Drei effektive Kartenzahlungsvarianten im traditionellen

Einzelhandel etabliert
Online Retail nur 10% des Gesamtmarktes Kartenmarkt wird
von drei sehr erfolgreichen Varianten dominiert
560 bn
3%
Andere Dienste2
Andere3
15 %
Restaurants/Bars
Andere
II
Kreditkarten
Retailer1
I
59 %
Bargeld
52 %
Debit Card
(Girocard)
II
Retail
Online sehr
klein...
38 %
Online Services
Kartenzahlungen
32 %
Online Produkte
Erhhung Anteil nonCash Transaktionen

Erschlieung zustzlicher
Umsatzpotenziale
Copyright 2
Umsatz (in B)
Zwei Angriffspunkte
Migration
g
von
Kartenzahlungen
Substitution von
Zahlungsvolumen
Elektronische
Lastschrift
Mobile
Gesamtmarkt
# Firmen
Ca. 600.000
Retail
Zahlungsarten
#Karten
Terminals
Retail
Kartenzahlung
Ca. 900.000
1. Apotheken, Tankstellen, etc. 2. Kino, Autowaschanlage, PNV, Museen etc.

3. Hndlerfinanzierung, Gutscheine etc.
Quelle: BCG-Global Payment Model 2011, Umsatzsteuerstatistik 2009, EHI Retail Institute, ECB blue book, press search, BCG-Analyse
12
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
13
Mobile Payments sind besonders stark in weniger

entwickelten Regionen vertreten
Weltweite Zahlungsmittel Transaktionen Anteil nach Regionen (2010)
Europa
40%
Asien/Pazifik
31% 29%
46%
65%
6% 10%
2% 6%
41%
Gesamt Mobil
19% 18%
Gesamt Mobil
Afrika/Naher Osten
Gesamt Mobil
40%
Legende
Gesamt
22%
Lateinamerika
%-Anteil an weltweitem
privaten Zahlungsverkehr1
9% 6%
6% 4%
Gesamt Mobil
Afrika und Asien machen

>80% des Mobile
P
Payments
t Markts
M kt aus,
obwohl sie nur <30% des
gesamten weltweiten
Zahlungsverkehrs
ausmachen
2% 2%
Gesamt Mobil
Nur Mobil
# Transakt.
# Transakt.
Ges. Betrag
Ges. Betrag
Hauptgrund
pg
ist unterschiedliche Versorgungslage
g g g fr
Bankdienstleistungen
1. Retail Transaktionen im Inland und grenzbergreifend
Quelle: Gartner, Credit Suisse, BCG Global Payments Model, BCG Analyse
14
Copyright 2
Nordamerika
M-Payment Angebote in Entwicklungslndern unterscheiden

sich von Industrienationen aufgrund anderer Bedrfnislage
M-Pesa
Kenia
Industrienationen: Docomo und PayPal zeigen

Weg fr m-Payments in reifen Mrkten
PayPal
USA
Angebot: Gnstige Transfers zwischen Privatpersonen

und Micropayments
Angebot: Mobiles Bezahlen und berweisungen

zwischen Privatpersonen ber PayPal Account
Funktionsweise: Mobilfunkguthaben wird an Kiosken

etc. aufgeladen und an andere Nutzer verschickt
Funktionsweise: Guthaben auf PayPal Account, oder

direkt verbunden mit Bankkonto/Kreditkarte
Infrastruktur: Branchless Banking Keine Bankfilialen,

smtliche Interaktionen finden ber Handyy statt
Infrastruktur: PayPal als Clearing House zwischen

Sender und Empfnger
p g der Zahlung
g
Globe G-Cash
NTT docomo
Philippinen
Copyright 2
Entwicklungslnder: Vorreiter in Mobile

Payments sind Lnder wie Kenia und Philippinen
Japan
Angebot:
A
b t Transfers
T
f
zwischen
i h P
Privatpersonen,
i t
Micropayments, Rechnungen begleichen, Spenden
Angebot:
A
b t Digital
Di it l W
Wallet,
ll t bndelt
b d lt Vi
Vielzahl
l hl von Z
Zahlungshl
und Kartenoptionen im Mobiltelefon
Funktionsweise: Aufladen des Guthabens und

Transfer an Empfnger, auch aus dem Ausland mglich
Funktionsweise: Vielzahl von Karten (inkl.

Kreditkarten) in Handy einbindbar, Interaktive Inhalte
Infrastruktur
Infrastr
kt r : Branchless Banking,
Banking Transfers oft ber
kleine rtliche Bankfilialen abgewickelt
Infrastruktur:
Infrastr
kt r Interaktion per Internet
Internet, Mobiltelefon mit
NFC Chip kommuniziert mit Terminals
Anmerkung: NFC = Near Field Communications

Quelle: ITU, Weltbank, BCG Analyse
15
Industrienationen: Mobile Payments frdern Entwicklungen

im klassischen ZV und neuen Value-added
Value added Services
Fokus: Industrienationen
Produktfelder in Mobile Payments
Markt-Trend
Fazit
Kartenzahlung wird auch bei kleinen

Hndlern wirtschaftlich
Kundenpot. fr Acquirer, Anstieg im

non-Cash Zahlungsverkehr
Transfers zwischen Privatpersonen knftig

per Handy mglich
Zahlungsbereitschaft ist Grundvoraussetzung fr Profitabilitt
Zusammenfhrung von klassischen

Zahlungsverkehrsmitteln
g
in mobile Wallet
nderung Wettbewerbsdynamik weg

von Kunde hin zu Transaktion
Mobile Apps mit Bezahlfunktion als

Plattform zur Kundenbindung
Verbindung Marketing und Mobile

Payments attraktiv fr groe Ketten
Zusatzservices rund um Bezahlen setzen

sich auf Smartphones durch (z.B. Coupons)
Grter Anreiz fr Mobile Payments

Offen bleibt, ob Anreiz gro genug
Trend 1:
Point-ofSale
Trend 2:
Person-2Person
Copyright 2
Klassische
Zahlungsverkehr
Transaktionen
Trend 3:
Mobile Wallet
Trend 4:
Neue Value
Valueadded Services
Hndlerspezifische Programme
Trend 5:
Allgemeine
Zusatzservices
Anmerkung: NFC = Near Field Communication, POS = Point-of-Sale

Quelle: BCG Analysis
16
Anwendungsmglichkeiten fr Mobile Payments Bisherige

Relevanz vor allem fr Bezahlung Vor
Vor-Ort
Ort am Point-of-Sale
Point of Sale
Standortbindung
schwach
stark
Mgliche Anwendungen fr Mobile Payments
niedrrig
Illustrative
Anwendungsbeispiele
Virtuell
Online
Physisch
Person-2-Person (P2P)
Point-of-Sale
Grohandel
Meso
(10-100)
Gastro,
Hotels
Online
Versandhandel
Remitt ances
Einzelhandel
Supermrkte
Alltg liche
Trans fers
App Stores
etc.
Fast
Food
Kioske
PNV
hoch
Mikro
(< 10)
Copyright 2
Tra
ansaktion
ns-Betrag
g
Zahlungsfrrequenz
Makro
(> 100)
Quelle: BCG
Hauptanwendungsbereich Mobile
17
Deutscher Zahlungsverkehrsmarkt bereits relativ reif

technologische Fortschritte erffnen neue Mrkte
Non-Cash Zahlungsverkehr in Dt. mit

hohem Wachstum vor allem Karten mit
hohem Potential
Non-Cash in Deutschland mit
Wachstumspotential (~6% p.a. bis 2020)
Deutschland mit geringem Anteil (14%)
Kartenzahlungen
Intensiver Einsatz von Bargeld vorwiegend
bedingt durch Akzeptanzseite
ZV-Transaktionen im Einzelhandel immer
noch zu 60% mittels Barzahlung
Deutschland bei Kartendichte und POS
Terminals unterdurchschnittlich
Viele Hndler zu klein oder zu
g
g
margensensibel
um Kartenzahlungen
anzubieten
Kleine Hndler aufgrund geringen
Umsatzes nicht attraktiv genug fr Acquirer
Groe Hndler teilweise zu
margensensibel fr Kartenzahlungen
Neue Impulse durch m

m-Payments
Payments (Auswahl)
Girogo "kontaktlos Technologie feiert erste
Erfolge in Testlauf
Sparkassen ermglichen Einfhrung
von kontaktloser
k t ktl
Bezahlung
B
hl
d
durch
hM
Marktposition
kt
iti
Pilot zeigt steigende Akzeptanz & technische
Verlsslichkeit
Mobilfunkbetreiber: Mpass als eigene Mobile
Payment Lsung
Copyright 2
Ausgangssituation im
Zahlungsverkehr
Kooperation von Telekom, Vodafone und O2

Einfhrung mobile Micropayments im
Einzelhandel verzgert auf Ende 2012
Smartphones agieren als Kreditkartenterminals
Neue Technologie ermglicht auch kleineren
Hndlern Kartenzahlungen
Drei Unternehmen erschlieen deutschen Markt
M-payments Einfhrung durch Targo Bank/
Base Kooperation
NFC Chip Technologie ermglicht PIN-freie
Bezahlung < 25
Anmerkung: m-Payments = Mobile Payments, d.h. Zahlungen mit dem Mobiltelefon

Quelle: BCG
18
Sparkassen: Vorsto mit "kontaktlos" Technologie

Aktuell Testphase in Pilotprojekten
Marktanteil in Debitkarten (2010)
Herausforderung im berblick
Issuer
95.2 Mio. Karten

27.0%
... um zu versuchen das

"Henne-und-Ei" Problem
Iss er Seitig zu lsen ...
Issuer-Seitig
Karten
Privatbanken
Kunden
46.0%
... erste Erfolgsanzeichen

whrend der Testphase
(Hanno er)
(Hannover)
Entwicklung Akzeptanzbereiche
858
Acquirer
q
26 06 2012
26.06.2012
Terminals
304
Hndler
31.05.2012
Sparkassen
17.04.2012
27.0%
Schaffen erst NFC

Karten an, wenn
Hndler Terminals
anbieten
Genossenschaften
Sparkassen rsten 45 Mio.

Karten mit NFC aus
Dazu Werbekampagne u.
Pil t
Pilotprogramme
Schaffen erst Terminals

an, wenn Kunden NFC
Karten haben
Sparkassen als Issuer geben NFC

Karten an Kunden
Dadurch werden NFC Terminals
f H
fr
Hndler
dl sinnvoll
i
ll
Ziel: Hndler fragen Terminals bei
Acquirern nach
Anzahl Anzahl
Filialen Terminals
Technologie funktioniert bisher

reibungslos
NFC Vorteil besticht vor allem
d
durch
h schnelle
h ll Abwicklungen
Ab i kl
Weitere Testlufe geplant bzw. in
Durchfhrung
Offen: Akzeptanz
p
einer Prepaid-Lsung
p
g bzw.
Betragsbeschrnkung in Deutschland
Anmerkung: NFC = Near Field Communication
Quelle: Bundesbank, S-Card Service, Presserecherche, BCG
19
Copyright 2
Sparkassen nutzen erhebliche

Marktmacht, um NFC zu
plat ieren
platzieren...
Mobilfunkbetreiber: Mpass als eigene Lsung

Zeitleiste: Erste mobile Micropayments im Einzelhandel sollen bis Jahresende 2012 mglich sein
T-Mobile,
T
M bil V
Vodafone
d f
und
d O2
schlieen sich zusammen
2009
2010
Heute
2011
Betreiber
B
ib grnden
d mpass als
l
eigenes Unternehmen
2012
Einfhrung bis
Jahresende avisiert
2012: Mobile Micropayments
Zukunft: Digital Wallet
Bezahlen im Internet ber

Besttigung per SMS
Bezahlen von Micropayments1

im Einzelhandel per Handy
Bndelt vielfltige Kartenfunktionen als Digital Wallet
Individuelle Lastschrift auf

verbundenes Konto
NFC Technologie, bei lteren

Handys mit SMS Untersttzung
Bietet Value-added Services gekoppelt an Bezahlvorgang
Konzept fr Online-Zahlungen
umstndlich
Kein Acquiring, Hndler sollen

Terminals individuell beschaffen
Mobilfunk eher wenig Erfahrung

mit Value-added Services
Mehrwert nicht klar ersichtlich,

geringe Akzeptanz
Auf Durchsetzen von NFC

Technologie angewiesen
Muss gegen groe internat.

Konkurrenten antreten
1. Angekndigtes Ziel sind Zahlungen mit einem Betrag unter 50 Euro

Anmerkung: NFC = Near Field Communication
Quelle: Presserecherche, BCG
20
Copyright 2
2009: Bezahlen im Internet
Start-Ups
Start
Ups fokussieren mit neuen Lsungen auf kleine Hndler
Drei Anbieter verwandeln Smartphones in Karten-Terminals
Zahlung
Hndler whlt Produkt aus bestehender Liste aus, bzw. tippt

Betrag ein
Kredit/Debit-Karte wird durch Kartenlesegert gezogen
Kunde besttigt Betrag, unterschreibt auf Smartphone
Sumup
Player und
Gebhren
Sicherheit
S
c e et
Payleven
Copyright 2
T h l i
Technologie
Hndler erhalten kostenlosen Zugriff auf Smartphone App

Ebenfalls kostenloses Kartenlesegert zum Anschluss ins SmartSmart
phone wird Dienstleistern zugesandt nach abgeschlossener Kontoverifizierung
Streetpay
Einfhrungsdatum
August 2012
August 2012
Juni 2012
Hintergrund
Deutsches
Start-Up
Samwer Brder
Venture
Internationales
Start-Up
Gebhr
2,75
2 75 % Tx
2,95
2 95 % + 9 ct pro
Zahlung
2,75%
2 75% + 19 ct
pro Zahlung
Alle Firmen untersttzen den Payment Card Industry Data Security

Standard (PCI-DSS Level 1)
Whrend
Wh d 4
4-monatiger
ti
T
Testphase
t h
wurden
d kkeinerlei
i l i Si
Sicherheitsh h it
lcken identifiziert
Quelle: Firmen-Webseiten, BCG

21
Was?
Kooperation zwischen Targo Bank und E-Plus ermglicht ber EPlus' Base Marke das kontaktlose Bezahlen ber das mobile Wallet
Kunden schlieen einen Kreditkartenvertrag mit Targo Bank ab,
Base ist reiner Vertriebspartner
Master Card agiert als Kreditkartenanbieter
Wie?
Near Field Communication ermglicht berhrungsloses Bezahlen

Bei Abschluss des Vertrags erhlt der Kunde Kreditkarte und NFC
Sticker
Umstze werden direkt den Kreditkartenkonto belastet, bis 25
ohne, danach mit PIN
Kunde bezahlt Jahresgebhr 25 (entfllt ab 2.500/Jahr)
ber eine Mobile App
pp Funktion wird Kunde p
per SMS sofort ber
Umstze informiert
Warum?
Copyright 2
Aktuelle Entwicklungen von Geschftsbanken auf

dem deutschen Markt Beispiel Targo Bank/e-plus
Bank/e plus
"Mit dieser Kooperation stoen wir fr unsere Kunden die Tr

zum mobilen Bezahlen weit auf und positionieren uns als
i
innovativer
i
Pl
Player iin einem
i
neuen Wachstumsfeld."
W h
f ld "
Ulrich Coenen, Chief Innovation Officer
der E-Plus Gruppe
Quelle: Firmen-Webseiten, BCG

22
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
23
Bedarf fr Internetzahlungen wchst

Starkes Wachstum des Internethandels ffnet Markt fr neue Zahlungssysteme
1,5 %
195,6
217,7
6,8
180,1
195,1
9,2
168
6
168,6
3,2
169,8
2010
42,7
9,2
7,8
7,2
-6,7 %
13,3
22,3
6,9
5,7
5,0
-1,3 %
23
2,3
47
4,7
26
2,6
11,4 %
37,6
Lokaler Handel (Mrd. )

2005
11,2
177,3
1,0 %
34,6
23,5
14,1
-2,5 %
20,2 %
07
0,7
34,0
18,9
184 9
184,9
0,1 %
163,7
23,5
21,3 %
1,5 %
159,4
14,6
16,6 %
0,9 %
178,0
-4,5 %
2015
1,0
1,6
29
2,9
30
3,0
-3,8 %
2,9
Internet-Handel (Mrd. )
xx CAGR 0515
1,6
1,3
1,4
TV/Katalogvertrieb; Direkter Vertrieb;

Automatengeschft (Mrd. )
83 % der Umsatzsteigerungen
g
g
sind im Internethandel zu finden
Note: Store-based retailing excludes grocery retail salesvending, direct selling catalog/tv and internet excludes food and drink sales. Euromonitor data always excluding VAT if not stated otherwise
Quelle: Euromonitor; BCG-Analyse
24
Copyright 2
187,7
13,2 %
Vielzahl unterschiedlicher Geschftsmodelle im Internet

Anforderungen an BV muss verstanden werden
Geographischer
Fokus
Osteuropa
Osteuropa
Frankreich
UK
Ebe
enen/Gesch
fts-Modelle
Marketplace
Shop
Konzept
Mono
brand
Multibrand
Club
...
Online PP
Fulfillment
Katalog/
online
Brick&
mortar
Vertical
Retail
...
ClubOnline/
Flash Sales
Web-Umsetzung/Direktmarketing/CRM
Web
Umsetzung/Direktmarketing/CRM
Einkauf
Physische Umsetzung (Logistik, Lager etc.)
Zahlungsdienstleistung, Forderungsmanagement
Kategorien/Zielgruppen
(B2C, B2B)
Strke der Marke:

Positionierung
Angebot
Zielgruppe
Einkaufserlebnis
Unterschiedliche
Elemente:
Gre des
Netzwerks
Technologie,
Standardisierung
Know-How,
K
H
...
Mgliche Wetttbewerbsvo
M
orteile
Gre, Technologie,
M k &M
Marke
Marketing
k ti
Kundenzugang
g g
Quelle: BCG Analysis, press

25
Copyright 2
DACH
Amazon.de fhrt deutschen Internetumsatz an

bersicht der umsatzstrksten Online-Hndler in Deutschland
Umstze 2010
amazon.de
Beschreibung
Reiner Online-Marktplatz mit groer Produktvielfalt
2,546
1,480
Etablierter Multichannel-Hndler mit verschiedenen Seiten
581
Multichannel-Hndler mit bewhrten Marken
neckermann.de
conrad.de
Multichannel Hndler fr Haushalts- und Unterhaltungselektronik
434
bonprix.de
388
Vertikal integrierter niedrigpreisiger Mode-Discounter
weltbild.de
353
Vertikal integrierter Multichannel-Hndler mit Fokus auf Bcher
thomann.de
348
Musikinstrumentenhndler mit starken Service-Angebot
notebooksbilliger.de
328
Notebook
Notebook-Spezialist
Spezialist mit sehr kompetitiven Preisen
baur.de
255
Etablierter Distanzhndler mit breitem Angebot
apple.com/de
246
Multichannel OEM Hndler mit starker Marke
docmorris de
docmorris.de
240
Niedrigpreis-Versandapotheke
Niedrigpreis Versandapotheke (first mover)
esprit.de
216
Multichannel-Hndler mit schnell wechselndem Angebot
hm.com/de
208
Vertikal integrierter Mode-Hndler
i
d
sanicare.de
205
Etablierte
Et bli t B2B und
d B2C Apotheke
A th k
1,000
2,000
Copyright 2
otto.de
Umstze 2010 (M)
Quelle: EHI Retail Institute, Bundesanzeiger, company information, heise.de, exciting commerce, Statista GmbH, BCG
26
berblick Payment Service Provider im Internet

Zahlungen im Internet werden je nach Region sehr unterschiedlich abgewickelt
Afghanistan
Copyright 2
Qatar
Quelle: BCG
27
Deutscher Markt dominiert von berweisungen und PayPal

Verwendung Zahlungsmittel im E-Commerce
Klassische berweisung stark...1

50%
PayPal
38%
Kreditkarte
Elektronisches
Lastschriftverfahren
35%
Elektronisches
Lastschriftverfahren
6%
13%
5%
Giro/AcceptGiro
3%
Debitkarte
2%
Prepaidkarte
p
2%
%
Andere
Zahlungsmittel
18%
Kreditkarte
Copyright 2
Microbillingsystem
22%
berweisung
9%
Nachnahme
Geschenkgutschein
32%
PayPal
46%
berweisung
Giro/AcceptGiro
...und immer noch sehr beliebt2
Geschenkgutschein
15%
3%
1%
Andere Zahlungsmittel
9%
Auswirkung
g SEPA auf ELV-Ausnahmegenehmigung
g
g g
als Chance?
1. Frage: " Which, if any, the following payment methods have you used in the past three months to pay for products you bought online?" 2. Thinking about the payments methods you have used in
the past three months, which one do you prefer to use when paying for products online?
Quelle: European Technographics Retail, Customer Experience, And Travel Online Survey 2010, Base: 1,373 German online buyers (multiple responses accepted), BCG
28
Sicherheit und Kontrolle ber den

Zahlungsverkehr sind essentiell
fr Deutsche
Nutzung innovativer
Zahlungsmethoden nur bei
klarem Vorteil (z.B. PaypalKuferschutz)
Starke Stellung von
Lastschriften auch Aufgrund des
Wi d
Wiederrufrechts
f ht von Kunden
K d
Internet Zahlungsmarkt wchst

Internet-Zahlungsmarkt
aktuell verfgbare Systeme sind
gut aufgestellt
Alle gewnschten Funktionen
durch existierende Systeme
aktuell abgedeckt
Keine bedeutende Lcke im
Angebot momentan erkennbar
Neues Verfahren bentigt

konsequente Verbindung mit
anderen Zahlungsumgebungen
Zustzlicher Nutzen fr Nutzer
mglich durch die Integration
von mobiler Technologie und
Vereinheitlichung der
Zahlungssysteme fr On- und
Offlinekanle (PoS, Mobil)
S
Sowohl
hl Fi
Fixkosten
k t b
beii IInstallation
t ll ti
als auch Transaktionskosten
entscheidend fr die Akzeptanz
eines Verfahrens durch alle
Beteiligte
Quelle: BCG
29
Copyright 2
Innovative Zahlungssysteme gehen ber das Internet hinaus
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
30
Bei Mobile Payment sind Kontrollpunkte entscheidend

Kontrollpunkte und "Key-Player"
Key-Player entlang der Wertschpfungskette
Verbraucher
Sicheres
Element
Beschreibung
Hndler
Kundenschnittstelle
PoSPoS
Terminal
Origination
Vom Ver In Geschf- Erstellung

Identitt
g
braucher
ten zur Bevon Angedes VerVer
genutzte
zahlung
boten
brauchers
genutzte
durch Gert Anwendung
fr zur BeTerminals
und Vertrag zahlung
definiert
Targeting
Banken/Issuer
Publishing
Identifika- Information
tion von
der VerVerbraubraucher
chern fr
ber Angespezifische
bote
Angebote
ZahlungsZahlungs
abwicklung
AbrechAbrech
nung
Abwicklung Verbuchung
y
ber Payvon Zahment Netlungen
work
Beispiele
Besonderheiten des lokalen Marktes

zu erfassen und zu bercksichtigen
Quelle: BCG
31
Copyright 2
Erfolgsfaktoren bei der Ansprache von Stakeholdern

gefhlter Mehrwert ist essentiell fr Akzeptanz im Markt
1
V b
Verbraucher
h
Klassisch besetzt durch

Telekommunikationsunternehmen oder Handyy
hersteller
Banken/
Issuer
Erfolgsfaktoren
Verknpfung von Bank-/Kreditkartenkonten
mit Mobile-Payment-Systemen
Verlagerung des Risikos der Nichtbezahlung auf die Bank hnlich wie bei Girokarten
Kreditkartenunternehmen/Banken und
Issuer
Hndler
Erfolgsfaktoren
Signifikante Anzahl Mobile-PaymentMobile Payment
fhiger Gerte bei Hndlern
Zahlungssystem genauso bequem und
kosteneffizient wie traditionelle Systeme
Integration in bisherige Systemlandschaft
erprobt und durch ein Terminal abgedeckt
Rascher Aufbau einer groen Hndlerbasis
Erzeugung von Neugier durch Angebot
attraktiver Marketingmglichkeiten bei
Einfhrung
Acquiring Processors
Viele Lsungen
g scheitern,, weil sie nicht alle Stakeholder
gleichermaen mit einbeziehen
Quelle: BCG-Fallerfahrung
32
Copyright 2
Erfolgsfaktoren
Signifikante Anzahl geeigneter Gerte
Zahlungssystem nicht komplizierter als traditionelle
Zahlungssysteme
System ist steuerbar vom Hauptkonto
Einfache Identifikation und automatisierter Prozess
Rascher Aufbau einer groen Nutzerbasis
Erzeugung von Neugier durch Angebot interessanter
Mehrwert-dienste bei Einfhrung
Keine zustzlichen Kosten
Handhabung ist fr Verbraucher am wichtigsten

Zusatzdienste sind weiterer Schlssel
Gendertes Verhalten und Erwartungen

g
von Verbrauchern
verlangen
g entsprechende
p
Zusatzdienst
auf der mobilen Plattform
Gnstigere Einkufe Integration von Angeboten, Gutscheinen Werbeaktivitten

scheinen,
Automatischer Hinweis auf relevante Werbeaktionen

Automatische Rabatte, sofern verfgbar
Konsolidierung von Treueprogrammen Integration in

In-store- Aktivitten
Bezahlen und gleichzeitiges Sammeln von Punkten

Direkte Information ber gesammelte Punkte
Information ber aktuelle Werbeaktionen
Zusammenfassung mit
anderen Zusatzdiensten
Anzeige von Online-Shops, die hnliche Artikel anbieten
Integration in Social-NetworkAktivitten
Austausch mit Freunden ber erworbene Ware und

Preisen Kontostands nach dem Einkauf
Links zu verwandten Services

(z. B. M-Banking-Plattform)
Abfrage des eigenen Kontostands nach dem Einkauf

Zugriff auf Zusatzservices (z.B. Haushaltskostenoptimierung)
Copyright 2
y
p
Mobile Payment
darf nicht komplizierter
sein
als traditionelle Bezahlsysteme
Quelle: BCG-Analyse; Presseberichte
33
Hndler: Neue Handelsangebote entscheidend fr breite

Nutzung von POS
POS-Lsungen
Lsungen
Prioritten groer Hndler bei nchstem POS-Kauf

POS geht zunehmend ber
Transaktionsgert hinaus; CRM-/
T
Treueprogrammfunktionalitt
f kti
litt f
fr
grere Hndler immer wichtiger
69 %
CRM, Gutschein- und Treuemanagement

40 %
Bestandstransparenz
Einlesen von Gutscheinen
an mobilen Bildschirmen
Einlsung von Geschenkgutscheinen/
Akti i
Aktivierung
Telefonkarte
T l f k t
37 %
Fokusbereiche groer
F hh dl
Fachhndler
37 %
"Save the Sale"
35 %
Erstattungen/Rckgabemanagement
34 %
28 %
Training
26 %
Mitarbeiterportal
23 %
Verlustvermeidung
20 %
Authorisierung/Sicherheitskontrollen
"Near-field"-Kommunikation fr
Bezahlung (Karte/Telefon)
Reine kontaktlose Lsung

weniger wichtig
14 %
0
20
40
60
80
% der Hndler, fr die jeweiliges Thema eine der obersten Prioritten ist
Neuer Trend
Quelle: IHL 8th Annual Store System Study, 2010; BCG-Analyse

34
Copyright 2
Banken: Wollen vermeiden, dass Dritte die Kontrolle ber die

Zahlungsschnittstelle erhalten, um Kerngeschft zu sichern
Digitalisierung der Brieftasche ...
... schafft neue Realitt fr Banken

Statt Kunden zu gewinnen oder zu verlieren
geht es darum, Transaktionen zu gewinnen
oder zu verlieren
Vom Kampf um neue Kunden zu stndigen
kleinen Gefechten bei jeder Transaktion
Kunde whlt Karte basierend auf

Markentreue
Einfacher Nutzung
Akzeptanz
K d setzt
Kunden
t t bei
b i den
d
meisten Transaktionen
die erste Karte in seiner
Brieftasche ein
Verlagerung von karten- zu transaktionsbasierten Vorteilen

Wenn Transaktionen stndig individuell
zugeordnet werden, verlieren Angebote, die
sich auf ein Jahr erstrecken, wie z. B.
Versicherungen, an Bedeutung
Copyright 2
Markenwert und Kartenimage in Gefahr

Kartendesign und Marke fr Hndler bzw.
Kunde nicht mehr erkennbar
Kunde legt grob Prioritten fr
Kartennutzung fest, z. B.
Flugmeilen
Cashback
Geringe APR
Spezielle Angebote
Digitale Brieftasche whlt

individuell aus, welche Karte
fr welche Transaktion am
besten geeignet ist
Quelle: BCG
35
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
36
Ziel der aktuellen Phase Entscheidungsreife Ausarbeitung

des Konzepts BV in vier Gewerken bis Mitte November
Business
Modell
Architektur
Kundennutzen
Feinkonzept
Umsetzungsvorbereitung
Verfeinerung des Grobkonzepts "BV" mit

Fokus Business Model / Kundennutzen
Erstellung Prototyp(en) zur Ausdetaillierung Kundennutzen / Markteintritt
Vorbereitung ausschreibbarer
Lastenhefte zu Architektur / Sicherheit
Bewertung vorhandener Fhigkeiten zu

Architektur / Sicherheitskonzept
Abstimmung der entscheidungsreifen

Lsung "BV" mit Mitgliedsbanken
ggf. Ausschreibung Architektur- und

Sicherheitskonzept
Planung des Vorgehens zur

Ausdetaillierung Feinkonzept
Planung und Vorbereitung

Umsetzungsphase
Lsung mit hoher Marktdurchdringung

Kommunizierbares Konzept
Entscheidungsreife Aufbereitung
Detaillierung Lsungskomponenten
Architektur
Architektur- und Sicherheitskonzept
Umsetzungsreife Planung
Copyright 2
Mitte Nov
Sicherheit
Zi l
Ziele
Quelle: BCG
37
Wesentliche Themen werden in aktueller Phase abgedeckt

Fokussierung auf Themen die fr nchste Entscheidung wichtig sind
Gewerke
Business
Modell
b Architektur
Kundennutzen
Sicherheit
Nicht im Umfang der aktuellen Phase

Erarbeitung in Umsetzungsvorbereitung
Qualitative Potenzialbewertung fr neues BV

Beschreibung Ertragsquellen / Produktmerkmale
Eckpfeiler Markterschlieungsstrategie
High-level
g
Business Case inkl. Szenario-Kalkulation
Primrdatenerhebung Nutzeranforderungen
Juristische Stellungnahme zur reg. Anforderungen
Definition Architekturanforderungen fr neues BV

High-level Diskussion "Implikationen fr Institute"
Beschreibung Op. Model (Verfahren & Settlement)
Grobschtzung Investitionsbedarf
Bewertung vorhandener Infrastrukturkomponenten

bei den beteiligten Instituten, inkl. "Gap-Analyse"
Beschreibung von Nutzerprofilen

Beschreibung von Use Cases (z.B. POS, P2P)
Design-Model (Mock-Ups etc.)

Prototyp (z.B. mobile Apps, Schnittstellen Website)
Transparenz zu Sicherheitsanforderungen
Vorbereitung Grundsatzentscheidung Paradigma
Detail-Sicherheitskonzept (z.B. Technik, Prozess)
Eine detaillierte Aufstellung

g der zu erwarteten
Ergebnistypen befindet sich im Anhang
Quelle: BCG
38
Copyright 2
Zu erwartende Ergebnisse
der aktuellen Phase
Vom BDB konzipierte Online Zahlungslsung ber Apps und

QR-Codes
QR
Codes erfolgreich in POS und P2P Situationen einsetzbar
bersicht
Scannen /
identifizieren
OK-Meldung
Abwicklung
Vorteile Kunde
Mit aktuell verfgbaren Mobiltelefonen nutzbar

Keine Zusatzkosten / keine zus. Gerte ntig
Flexibel und vielfltig einsetzbar
Sicher und transparent in der Bedienung
Autorisierung der Zahlung (online)
App-basierte Lsung auf Endgerteseite fr alle

groen kosysteme (iOS, Android, Windows Phone)
Wallet-Ansatz, jedoch Bankkonto als (Standard)
Option zur Zahlung hinterlegt,
hinterlegt neben Kreditkarten etc
etc.
Identifizierung / Kommunikation am POS ber QRCodes, keine zus. Hardware-Anforderungen fr
Kunden
Fokus auf Zahlungen am POS und P2P Zahlungen
Integration
I t
ti von VAS,
VAS Loyalty-Programmen
L
lt P
mglich
li h
Webservice-Backend durch BDB / Banken
bereitgestellt fr Abwicklung, sichere Kommunikation
ber Internet
Geringer techn. Aufwand (Barcode-Leser + Online

Verbindung ausreichend)
Wallet-Ansatz erlaubt hohe Flexibilitt
Geringe Kosten mglich bei Konto-basierter Zahlung
Vorteile Bank
Leichter Roll-out ohne Beteiligung von Telcos,
Hardware-Herstellern
Nutzung bestehender Infrastrukturen mglich
Branding / Zusatznutzen je Bank leicht implementierbar
Ei ti ber
Einstieg
b PayPal-analoge
P P l
l
Lsung
L
zu prfen
f
Quelle: BCG
39
Copyright 2
Vorteile Hndler
Vier Gewerke zur Erarbeitung des kosystems BV
Architektur
Kundennutzen
Sicherheit
Funktionale Definition des Bezahlverfahren und Analyse der notwendigen

technischen Umsetzung zur Implementierung
Ermittlung der notwendigen Leistungen des Betreibers des Systems sowie
generelle operative
g
p
Umsetzung
g des neuen Bezahlverfahrens
Copyright 2
Business
Modell
Spezifikation des empfohlenen Ansatzes zur Etablierung eines neuen

Bezahlverfahrens
Neben Berechnung eines Business Cases auch Evaluation der
Rahmenparameter (z.B. Produktmerkmale, Markterschlieung)
Detaillierte Analyse der Nutzertypologien und ihrer (divergierenden)

Anforderungen an das Bezahlverfahren
Beschreibung mglicher Anwendungsflle fr den Kunden und deren
Auswirkungen auf die Gestaltung des Bezahlverfahrens
Entwicklung relevanter Gefhrdungsszenarien und der daraus abzuleitenden
Si h h it
Sicherheitsanforderungen
f d
Definition eines weiter zu verfolgenden Sicherheitskonzepts, das alle
Anforderungen erfllt und eine hohe Akzeptanz verspricht
Quelle: BCG
40
Business Modell Kernfragen der aktuellen Phase
Ertragsquellen
Produktmerkmale
Welche Nutzeranforderungen (Konsument / Hndler) bestehen an Bezahlverfahren (online / POS)?

Wie gut werden relevante Nutzeranforderungen durch aktuelle / geplante Angebote abgedeckt?
Welche Implikationen aus (vernderten) regulatorischen Rahmenbedingungen sind zu beachten?
Wie gro ist das Potenzial fr ein neues BV in Deutschland auf Basis einer qualitativen Bewertung?
Welche Ertragskomponenten bestehen fr non-cash

non cash Bezahlverfahren (Transaktion, Konto, VAS)?
Wie hoch ist das Preisniveau bestehender Verfahren entlang wichtiger Ertragskomponenten?
Welche Ertragsquellen sollen durch das neue BV genutzt werden?
Welche Alleinstellungsmerkmale fr ein neues BV ergeben sich im Vergleich zum Wettbewerb?

Was sind die Kern-Produktmerkmale eines neuen BV (Kontobindung, Autorisierung Einsatzgebiete)?
Wie sehen die wesentlichen Nutzenversprechen je Zielgruppe (Hndler, Zahlungspflichtiger) aus?
Markterschlieungsstrategie
Welche Zielgruppen (auf Seite Handel / Zahlungspflichtige) sollten angesprochen werden?

Was sind die Kernbotschaften je Zielgruppe?
Welche Vor- / Nachteile bietet ein primrer Markteintritt ber Handels- / Zahlungspflichtigenseite?
Welche Mglichkeiten einer gestuften Markteinfhrung ergeben sich?
Business Case
(Struktur /
Szenarien)
Was sind die wichtigsten Ertrags- und Kostenkomponenten fr eine Kosten- / Nutzen-Kalkulation?
Welche wirtschaftliche Situation ergibt sich auf Verbands- / Institutsebene unter Bercksichtigung
unterschiedlicher Szenarien (z.B. Adaptions- / Substitutionsraten, Volumina, Gebhrenstruktur)?
Quelle: BCG
41
Copyright 2
Potenzialanalyse
Business Modell Potenzialanalyse
Verstndnis von Kundenprferenzen und -verhalten

Grundlage fr Entwicklung eines Zahlungssystems
Relevantes Kundenverhalten fr
Gestaltung des Zahlungssystems
Beschreibung der Anwendungsflle fr Kundenverhalten
Nutzung des Internets

N t
O li b ki
Nutzung
von Onlinebanking
Nutzung von Mobiltelefonen
P2P
POS
Einstellung gegenber modernen,

i
innovativen
ti
Di
Dienstleistungen
tl i t
Grundstzliche Auswahl von Zahlungssystemen
Transport/Tickets
G
Grundlegende
dl
d B
Bedrfnisse
d f i
((z. B.
B Sicherheit,
Si h h it
Kontrolle)
Online
Rechtliche Vernderungen implizieren neue

Marktchancen (z.B. SEPA Lastschrift)
...
Nutzung des jeweiligen Vertriebskanals

(Online, Mobil, )
Kundenverhalten in Bezug auf den
Vertriebskanal (z. B. Nutzungsfrequenz)
Copyright 2
Kanalspezifische Kriterien fr die Auswahl des Zahlungssystems

Bevorzugtes Zahlungssystem je nach
Vertriebskanal
Quelle: BCG-Analyse
42
Kundenverhalten beeinflusst von technologischen

Fortschritten im Zahlungsverkehr
Technologische Trends
Entwicklung von Kundenverhalten und -erwartungen
Ausbreitung von
internetfhigen Gerten
Allgegenwart
von Handys
Erhhte SmartphoneDichte
Steigende Smartphone
Verkaufszahlen
Sonderangebote Integration von

Zahlungsverkehr und Coupons, Sonderangebote,
Rewards
Bessere Sicherheit
Geschwindigkeit und Nutzerfreundlichkeit
Handys Gesamt (US (%))

100
64
33
2010
2012
2014
2016
Zusatztechnologien, die
aus Handys Zahlungssysteme machen
Verkaufte Gerte (GER (m))

16
12
20 9
2010
2011
Copyright 2
Zusammenfhrung und Optimierung von

Zahlungsverkehrsoptionen
2012
Integration von In-Store Reward Programmen und

Sonderangeboten
Neue Medien Marketing
Zusammenfhrung mit persnlichen

Finanzmanagement Programmen und anderen
Value-added Services
Virtualisierung von
Daten
Integration mit Social Media Applikationen
Quelle: BCG
43
Kundenbedrfnisse mssen erfllt werden, um neues

Zahlungssystem einfhren zu knnen
Grnde fr Bevorzugung eines Zahlungsmittels (% der Antworten)
82%
Einfach zu nutzen
76%
14%
12%
Geringes Verlust-/Diebstahlrisiko
15%
Sicherheitsrisiken
10%
17%
16%
Gnstig
Geringes Verhandlungsrisiko1
6%
7%
Vermeidung hoher
Bargeldbestnde
7%
5%
4%
5%
Andere Antworten
Nicht beantwortet
0%
1%
Copyright 2
Deutschland
EU25 benchmark
Einfachheit der Nutzung

g ist mit Abstand das wichtigste
g
Kriterium
1. Ursprngliche Formulierung: "To avoid the risk of a dispute"
Notiz: Mehrere Antworten sind mglich, Interviews: 1532 (Deutschland) und 24,708 (EU25)
Quelle: Special Eurobarometer 2005 (260), BCG Analysis
44
Abdeckung der Kundenanforderungen durch Wettbewerbsangebote im Projekt zu validieren
Anforderungen unterschiedlich erfllt

Etablierte
Zahlungssysteme
Strken-Schwchen Analyse
Innovative
Lsungen
...
Kundenanforderungen
Kommentar
Sicherheit
Unterschiedliche Funktionen der

Zahlungssysteme
g y
Alle Systeme mit klarem
Angebotsprofil
Anforderungen der Nutzer werden
meist teilweise abgedeckt
Klare Differenzierung vom Wettbewerb
notwendig
Vorhandene Systeme gut etabliert
Erfolgreiche Platzierung nur durch
zustzlichen
t li h K
Kundennutzen
d
t
Kosten
Flexibilitt
Geschwindigkeit
Strken-Schwchen-Analyse Werkzeug
um Bedrfnisabdeckung zu bewerten
Vergleich
g
der Angebote
g
ermglicht
g
es
eindeutiges Profil zu entwickeln und zu
kommunizieren
Anonymitt
...
M h
Mehrwert
t durch
d
h Bndelung
B d l
bestehender
b t h d Angebote
A
b t
Quelle: BCG
45
Copyright 2
Business Modell Ertragsquellen
Erschlieung neuer Ertragsquellen mglich
Bedeutung unterschiedlicher Ertragsquellen
Ertragsquellen - Definition
Transaktionsbezogene Ertrge, z.B.
Grundgebhren
Fixgebhren je Transaktion
Prozentuale Gebhren je Transaktion
Sichteinlagen
Zeitfenster zwischen Abbuchung beim Kufer und
Gutschrift beim Verkufer
Copyright 2
Value Added Services, z.B.

Provisionen fr Rabattcoupons
Gebhren fr Werbeschaltungen
Zustzliche Umstze durch Ortsbezogene
Dienstleistungen
Transaktionsbezogen
Sichteinlagen
Value-added
Services
Total
Value-added Services g
generieren neue Ertragsquelle
g q
restliche Ertrge sollen gesteigert werden

Quelle: BCG Analyse
46
Business Modell Ertragsquellen
"Allgemeine Zusatzservices": Klassische Transaktion mit

geringem Potenzial Value
Value-added
added Services wichtiger Hebel
Klassische Zahlungsverkehrstransaktion mit
limitiertem Umsatzpotenzial
p
Gebhren pro Transaktion als % der Umstze
3,0%
Transaktionsgebhren
0,3%
0,1%
Kreditkarte Debit Karte
Lastschrift
Volumen (in B)
=
Umsatzpotenzial
"Kunden empfinden das einfach Karte an Gert fhren (statt

durchziehen) ein "nice-to-have", aber Hndler haben noch
keinen wirklichen Business-Case entwickelt. Value-added
S i
Services
knnte
k t dies
di ndern"
d
"
Abonnenten(M)
28
60
14
7% Marktanteil
"Kunden werden nicht dafr zahlen die Karte nur ber das
Gert zu fhren, anstatt sie durchzuziehen. Der wahre
Mehrwert liegt in ortsabhngigen Coupons"
Coupons
Beispiel: online couponing
42
Angenommenes
Volumen
Zustzliche Umstze durch

Value-added Services
Copyright 2
5% Markt- 2,5% Marktanteil

anteil
~ 85 M
50
+268%
40
30
20
1
2008
2009
2010
2011
(50 %
%zustzlicher
ust c e U
Umsatz
sat du
durch
c
Bargeldsubstitution, 50 % Verdrngung
anderer Zahlungsinstrumente)
Annahme: Nur Autorisierungsgebhren in Rechnung bercksichtigt. Zustzliche Gebhren verbessern Potenzialabschtzung.

Quelle: Groupon, Loyalty Partner Group, BCG-Analysis
47
Business Modell Produktmerkmale
Beispiel: Produktmerkmale fr Mobile Wallet klar definiert

Beschreibung der Produktmerkmale bildet Grundlage fr Entwicklung des Zahlungssystems
Begriffsdefinition
Username/
password
One-click
One
click
PAN und Karten Details

Rechnungsadresse
Lieferadresse
Li f d
Online Wallet
(Nur online payments)
Mobile Wallet
(Online und offline payments)
PAN und Karten Details

Rechnungsadresse
Lieferadresse
Geo-location
g
Bonus Programm
Informationen
Coupon Nutzung
Shopping Hinweise
Zahlungsoptimierung
Belegverwaltung
Zustzliche
Autorisierungsmethoden
Grundlegende
g
Funktionsbeschreibung
g
Beispiel: Google Wallet
Benutzer downloaded
A
d 1
App
auff H
Handy
Entscheidet ber
Zahlungsmittel
"Registriert" Karte
im Wallet
Fhrt Handy an
Terminal
Benutzt Google
Angebote fr
Preisnachlsse
Copyright 2
1.Google Wallet aktuell nur in den USA; geplanter Start in Europa H1 2012; Untersttzt derzeit CitiBank Kreditkarten, einige Geschenkkarten und Google Pre-paid Karten
Ziel ist die Akzeptanz aller Karten
Quelle: BCG
48
Business Modell Markterschlieung
Markterschlieung nicht in allen Segmenten sinnvoll

bersicht ber Zielmrkte fr neues Zahlungssystem
Aktuelle
Entwicklungen
Eingangshypothese
bzgl.
Erschlieung
g
spotenzial
e-Wallet
berweisungen
Kleinhndler Acquiring
Online und Mobilsysteme

zeigen zunehmende
Konvergenz
Internet-Player (z.B.
Google) beginnen
Plattformen auszurollen
Mobilfunkanbieter auch im
Markt aktiv
Starkes Wachstum von

individuellen Netzwerken
(z B PayPal)
(z.B.
In Deutschland starke
Stellung der klassischen
berweisung
Preiswettbewerb verschrft
sich insbesondere bei
internationalen Zahlungen
Neue Anbieter fr informelle, sichere Zahlung

etablieren sich international
(z.B. Zettle)
Existierende
Zahlungsprovider erweitern
nach
ihr Produktportfolio
p
unten fr geringere
Umstze
berweisungen in
Deutschland kostengnstig Internationale berweisungen bedrfen
K
Kooperation
ti
Marktakzeptanz nur
bei klarem Mehrwehrt
und gnstigen Kosten
Bargeld in Deutschland kostengnstig zu
b i h
beziehen
Hoch
Markt in Deutschland
noch nicht entwickelt
Banken haben sehr
starke Ausgangsposition
Niedrig
g
Mittel
Copyright 2
p
Neben Revenue-Perspektive
existiert Potenzial zur
Steigerung der Kundenbindung
Quelle: BCG
49
Business Modell Markterschlieung
Markterschlieung: Banken sehr gut positioniert um neues

Zahlungsinstrument einzufhren
Wre ... ein von Ihnen gewnschter Anbieter fr ein mobiles Zahlungssystem?
%
100
80
Copyright 2
60
40
Nein
Wei nicht
20
Ja
0
Eigene Bank
Onlinezahldienst
Telefongesellschaft
Handyhersteller
Hndler
Fremde Bank
Soziale
Netzwerke
Quelle: Steinbeis-Hochschule Berlin, Center for Payment Studies

50
Business Modell Business Case
Drei Ertragsquellen in Business Case abzubilden

bersicht der Kernfragen
Kernfragen, die im Business Case thematisiert werden mssen
Erls / Transaktion
Transaktion
Wie hoch sind die

durchschnittlichen Erlse
je Transaktion?
Transaktionsvolumenwert
Sichteinlagen
Welches Umsatzvolumen kann mit dem

Zahlungssystem erwartet
werden?
Mgliche
Dienstleistungen
Value Added
Services
Welche Dienstleistungen
knnen mit dem
Zahlungssystem
kombiniert werden?
Hufigkeit der
Anwendungsflle
A
d
fll
Wie oft kann das
Zahlungssystem
theoretisch angewendet
werden?
d ?
Nutzungsraten
Nutzungsraten
Welche Nutzungsrate
des Zahlungssystems ist
realistisch erreichbar?
Marktentwicklung
Wie kann sich der
Marktanteil an
Transaktionen
entwickeln?
t i k l ?
Einlagenhhe und
-verzinsung
Marktentwicklung
Welche Nutzungsrate
des Zahlungssystems ist
Welche Verzinsung und

durchschnittliche
Einlagenhhe ist
plausibel?
Wie kann sich der Markt

der Sichteinlagen in den
kommenden Jahren
entwickeln?
Anwendungsflle
Nutzungsraten
Marktentwicklung
Welche erlsgenerierenden
Anwendungsflle sind
umsetzbar?
Welche Nutzungsrate der

Value Added Services ist
Copyright 2
Welche Prognose fr
diesen neu zu
entwickelnden Markt ist
realistisch?
Ziel des Business Case: Bewertung

g der relativen
Vorteilhaftigkeit alternativer Konzepte aus Gesamtsicht
Quelle: BCG Analyse
51
Business Modell
BdB hat die Chance trotz starkem Wettbewerb ein neues

Zahlungssystem zu etablieren
Zahlungssysteme ist interessanter

Markt der Zukunft fr viele neue
Wettbewerber
Erfolgreiches Geschftsmodell
muss klar an Bedrfnissen der
Nutzer ausgerichtet sein
Internetdienstleister (z.B. Ebay,

Amazon, Google), Mobilfunkunternehmen und Elektronikhersteller (z.B. Apple) wollen mit
Zahlungsdienstleistungen Geld
verdienen
Deutsche haben eine hohe

"Trgheit" bezglich
Zahlungssystemen, die durch
einen klaren Zusatznutzen
berwunden werden muss
G
Grundlage
dl
d
des G
Geschftshft
modells dieser neuen Spieler ist
nicht die Finanzierungsdienstleistung an sich sondern die
hohe Kompetenz in der Entwicklung und Etablierung neuer,
innovativer Geschftskonzepte
im Internet
Quelle: BCG
Technische Innovationen
k bi i t mitit P
kombiniert
Preisverfall
i
f ll d
der
Komponenten erffnet hierbei
den Raum fr attraktive neue
Angebote
Banken haben durch hohes

Vertrauen im Zahlungsverkehr
gute Chancen Vorreiter bei der
Einfhrung eines neuen
Standards zu sein
Vorhandene Erfahrung mit der
Entwicklung und Umsetzung von
Standards (z.B. SEPA) und
ausgezeichnete Vernetzung sind
weitere Wettbewerbsvorteile
52
Copyright 2
Systembeschreibung
Wie sieht der funktionale Scope fr das Bezahlverfahren fr die ausgewhlten Use Cases aus?
Wie ist das Bezahlverfahren in die Geschftsprozesse eingebettet?
Was sind gngige Architekturmuster fr vorhandene Bezahlverfahren in den verschiedenen
Kanlen?
Welche technischen Schnittstellen sollen bedient werden und welches Integrationskonzept wird
verfolgt?
Wie sieht der Anforderungskatalog fr die Infrastruktur aus?
Wie sieht ein Lastenheft fr einen potentiellen Dienstleister aus?
BetreiberModell
Welches Leistungsspektrum
g p
soll durch den Betreiber abgedeckt
g
werden?
Welche Services und Service Levels sollen durch den Betreiber angeboten werden?
Wie sieht das generelle Muster der Aufgaben- & Rollenverteilungen in dem zu spezifizierenden
Bezahlverfahren aus?
Wie sieht das Operating Model fr das Bezahlverfahren aus im Hinblick auf Kunden,
Vertragstypen?
Soll der Service vollstndig neu aufgebaut oder eingekauft werden? ("make or buy")
Welche Kriterien muss eine Architektur erfllen, um ausreichend sicher zu sein?
Copyright 2
Architektur Kernfragen fr die aktuelle Phase
Quelle: BCG
53
Architektur Systembeschreibung
Banken mit Kompetenzen in kritischen Komponenten von

Mobile Payments jedoch weniger direkt am Handy-Nutzer
Handy Nutzer
Entfernung zum Endverbraucher
Technische und inhaltliche Komponenten (Auswahl)
Cash Mgmt Terminal
NFC Chip
Werbung Coupons
Loyalty
Benutzeroberflche
Zusatzservices
I
In-store
t
E
Engagementt
Smartphone
Bankverbindung
Abwicklung
Fraud Prevention
Bezahlung am Point-of-Sale
Kreditlinie
Copyright 2
onsulting Group, Inc. All
A rights reserved.
Kernkompetenz
Banken
R ll der
Rolle
d Banken
B k in
i neuem BV klar
kl zu definieren
d fi i
Quelle: BCG
54
Nur geringe Unterschiede fr Aufgabenverteilungen

innerhalb verschiedener Zahlungsarten
Auftragsinitialisierung
Auftragserfassung
Auftragsprfung
Auftragsfreigabe
Auftragsverarbeitung
Clearing
und Routing
Archivierung
Bank
Debitkarte/
berweisung
Endkunde
Kartendienstleister1
Endkunde
Kartendienstleister1
ZV-Dienstleister
ZV
Dienstleister1
Bank
ZV-Dienstleister1
Kreditkartendienstleister1
Paypal
Endkunde
Paypal
Bank
ZV-Dienstleister1
Bank
Paypal2
Mobile
Payment
y
Endkunde
Google Wallet
iPhone "Pay"
Pay
Bank
ZV-Dienstleister1
Sonstige
Facebook
Endkunde
Facebook
Paypal
Bank
ZV-Dienstleister1
Sonstige
Copyright 2
Kreditkartenzahlung
Fra
agmentierung d
der Wertschp
pfung
1. Kreditkarten- und ZV-Dienstleistungen werden oftmals vom gleichen Dienstleister erbracht 2. Zahlungsabwicklung zwischen Paypal-Konto
Quelle: BCG
55
Realisierung von neuen Bezahlverfahren induzieren gezielte

Eingriffe in vorhandene Architektur
Kundendienste
Initialisierung
Vertragsabschluss
Vertrieb
Intern
Intern
Front en
nd
Extern
Sozial
Mobil
Vertragsbeendigung
Services
Online
CC
Filiale
Back office front end

BusinessActivity
Dispatcher
Copyright 2
Front-end back-office services
Frontend Sales Services
Back end
Middleware
Webservices
Documents
Sales Middleware Services
Files
Back-office Services
Business Process Management System
Business Event Processing

BRM
CRM
Produktkonfigurator
Output
Management
Document
Management
Decision / -scoring
Validation
Weitere
Quelle: BCG
Core
Banking
System
Customer
Data
Workforcesyst.
ZV
Data
warehouse
Durch mobile payment tangierte Architekturelemente

56
Das neue Bezahlverfahren erfordert das Management

zahlreicher Schnittstellen im Prozess
Autorisierungsanfrage
5
Issuer
(Bank
des Kunden)
Service/Produkt
Bestellung
1
Kunde
(Kartennutzer)
12
13
berweisung
Autorisierung
Schemes
(z. B. VISA)
Autorisierung
berweisung
14
Hndler
10
Service/Produkt
Lieferung
Transaktionsanfrage
Autorisierungsanfrage
11
Transaktionsanfrage1
berweisung
Transaktionsstatus
15
Acquirer
q
Transaktionsstatus
8
2
PSP
Zahlungsforderung
3
Zahlungsforderung
Reihenfolge
der Prozessschritte
1. Backoffice-Prozess, entspricht einer kulminierten Anfrage nach diversen Transaktionen

Quelle: BCG
57
Copyright 2
Die Multi-Layer Architektur des Bezahlverfahrens

Mobiler Kanal muss eine Vielzahl von Technologien untersttzen
Typische
yp
Ansatzpunkte
p
die die
Kundenwahrnehmung beeinflussen
Banking Kanle
3 4
4
Prsentation
2 4
6
6
5 68 8
Core
Banking
2 6 8
Workflow
CMS
Business Logic
Copyright 2
A rights reserved.
1 Verwendung flexibler Front-End-Technologien zur

Integration und Untersttzung eines einheitlichen Lookand-Feel
and
Feel auf unterschiedlichen Gerten
2 Lsungen fr umfassendes Kampagnen Management
fr effektives kundenspezifisches Marketing bzw. Sales
Approach
3 Flexible Technologie mit Single-Sign-On-Untersttzung
ber alle angebundenen Clients (interne wie externe
Applikationen)
4 Zentrale Speicherung von Multi-Kanalinhalten zur
Verbreitung von konsistenten Informationen ber alle
Kanle
5 Standardisierter Produktkatalog zur Untersttzung einer
einfachen Integration und Erweiterung des
Produktangebots
6 Gertebergreifender Tracking Mechanismus mit RealTime Meldung der Status laufenden Online
Transaktionen
7 Mglichkeit externe Lsungen temporr ber manuelle
Schnittstellen und Prozesse zu integrieren, um
Medienbrche zu berwinden
8 Flexible Einbindung von Back-Ends zur kurzfristigen
Umsetzung weiterer Angebote (Short Time
Time-to-Market)
to Market)
9 Hardware, zur Untersttzung der weiteren Expansion
und steigende Anzahl an Anwender und Transaktionen
Beispiel
p einer
System Architektur
CRM
7
Integration
2 8
3 Data
9
5 6 8
Ware
house
9
1 3 6 7
Reuters
Google
Insurance
Press
SAP
9
Fokus Mobile Payments
Quelle: Platinion-Projekt
58
Nur eine Technologie wird sich durchsetzen

Richtige Auswahl ist entscheidend
Sicherheitselement
Beschreibung
Anwendungen
NFC Tags,
Sticker
Kontaktlose Chips inkl. Antenne, die an einem

mobiles Endgert angebracht werden knnen
bergangslsung, um (z. B. Citi in

den USA) NFC mit mobilen
Endgerten zu ermglichen
NFC-Element
Spezieller Chip, der bereits bei der Fertigung vom

Gertehersteller eingebaut wird
Div. Handy-Hersteller haben

integrierte SEs angekndigt, um
NFC zu ermglichen
SIM-Karte (UICC)
Traditionell von Mobilfunkbetreibern zur

Authentifizierung von Nutzern auf ihrem Handy
genutzt und um Informationen zu speichern
Im Besitz von Telekommunikationsunternehmen (TKU)

Div. Geschftsmodelle fr Partnerschaften von TKU und Banken1
Sichere
Si
h
MicroMi
SD-Karten
W it verbreitetes
Weit
b it t Speicherkartenprodukt,
S i h k t
d kt In
I ber
b
60% der derzeit verkauften Endgerte einsetzbar
Visa-Pilotversuche
Vi
Pil t
h mit
it Banken,
B k
Ziel
Zi l
ist Pilot in 2013
QR-Codes
2-dimensionaler Barcode speichert Informationen

kann p
per Gerte-Display
p y dynamisch
y
erzeugt
g /
angezeigt werden. Code kann zur NutzerIdentifizierung / Tx-bermittlung dienen
Mobile check-in Lsungen von

Fluggesellschaften,
gg
, Loyaltyy y
Programme, Rechnungszahlung,
Einsatz am POS denkbar
Einfache Implementierung
p
g mit mglichst
g
geringen
g
g ntigen
g
Investitionen in kosystem ist Kernerfolgsfaktor
1. Miet-Modell, bei dem der Netzbetreiber die SIM besitzt und Teile der SIM-Karte an ein Finanzinstitut als App-Issuer vermietet; Hotel-Modell, bei dem Teile der SIM kurzfristig an ein Finanzinstitut
vermietet werden; Besitz-Modell, bei dem sich SIM im gemeinsamen Besitz befindet, sodass getrennte Teile der SIM-Karte unabhngig gesteuert werden knnen
Quelle: BCG
59
Copyright 2
Bedarf fr spezifische Mobil-App steigt mit dem Grad der

Interaktivitt
Nutzerprferenz Anwendungsabhngig
Bewer
Bewertungen
78
25
Blogs
75
33
p
Sport
Nachrichten
67
37
63
42
Video
Lokale
Infos
Nutzer bevorzugen einfache Web-Services

fr passiven Konsum von Informationen (z.
B. Produktbewertungen, Nachrichten, Blogs
und Videos1
Aber nur 23 % der Anbieter haben eine
mobile-optimierte Website fr ihr Marketing3
Web
22
Mit zunehmender Nachfrage nach

Interaktion bewegt sich die
Technologieplattform in Richtung "native
interfaces"
58
46
54
Soziales
54
46
Musik
55
45
61
Spiele
0
20
39
40
60
Begrndung
80
100 %
Spiele erfordern hufig eine spezifische

Schnittstelle, um die erforderlichen
Funktionalitten zu untersttzen
In einigen Fllen gibt es bei interaktiven
Spielen keine Alternativen zu spezifischen
Schnittstellen2
1. Youtube bietet HTM-5-Schnittstelle fr Smartphones an 2. Bei iPhones gibt es keine Alternative zu spezifischen Apps, da Flash nicht untersttzt wird 3. eROI "The current state of social, mobile
& email integration, 16. Juli 2010
Quelle: Adobe Systems Inc, "Adobe Mobile Experience Survey: What users want from media, Finance, Travel & Shopping", conducted by Keynote Systems, Oct 13, 2010; BCG/Platinion analysis
60
Copyright 2
Native app
Interraktivitt
Mobil-Apps und Web-Apps mit spezifischen Vor- / Nachteilen

Abhngig von Use Case Anforderungen
Spezifische App
Web
Volle Offline- und Online-Funktionalitt
Normale Web-App erfordert Internetzugang

HTML 5 ermglicht Offline-Funktionalitt
(Browser-Untersttzung erforderlich1)
Benutzerfreundlichkeit
Nur durch Plattform- und Programmierschnittstellen des Handys begrenzt

Komplexe und ergonomische Visualisierungsfunktionen mglich
Durch Browser
Browser, begrenzt
begrenzt, keine Plugins
HTML 5 mit Erweiterungen und mehr
Features (Browser-Untersttzung
erforderlich1)
Wartung
Spezif. Fhigkeiten fr jede Plattform ntig

Spezif
Experten fr bestimmte Plattformen und Technologien evt. nur begrenzt verfgbar
Standard
Standard-Web-Programmierfhigkeiten
Web Programmierfhigkeiten ntig
Breites Know-how im Markt verfgbar (HTML-5Experten schwieriger zu finden)
Kopier
Kopierschutz
Kopierschutz durch Anbieter (meiste

Plattformen jedoch bereits "gehackt"2)
Kein Kopierschutz erforderlich, da

Funktionalitt und Prozesse auf Server-Seite
umgesetzt werden
Proprietre Lsungen fr einmalige

Anmeldung und Management verfgbar
Kommunikation ber HTTPS bietet StandardWeb-Sicherheit

Web
Sicherheit
Distribution und Update ber App-Store

Geringere Kontrolle ber die Wertp g
((z. B. feste Provisionsstze))
schpfungskette
Komplettes kosystem fr Medien
Distribution und Updates durch App-Anbieter

App-Anbieter mit voller Kontrolle ber die
Wertschpfungskette
Weniger Mglichkeiten fr Marketing u.
u Vertrieb
(keine Mglichkeit, App im Shop anzubieten)
OfflineFunktionalitt
Sicherheit
/SSO
Vertrieb
1. Currently support of average 68% of HTML 5 functions by browser vendors 2. Apps can be distributed for free, though no guarantee from supplier
Quelle: BCG/Platinion analysis
Level of feature support

61
Copyright 2
Spezifische Mobil-Apps plattformbergreifende Konzepte

im Vormarsch
Plattformbergreifende Konzepte
SAP Afaria
Titanium
jQTouch
Couchbase Mobile
DragonRad
Rhomobile
Android Phone Blackberry
Geringere Gefahr der technologischen

Abhngigkeit von externen Anbietern bei
Nutzung aller App-Plattformen
Spezifische Anwendungen (hohe
Prozessgeschwindigkeit, keine eigene
Umgebung
g
g erforderlich))
Nur Kenntnis einer Programmiersprache und
von APIs erforderlich
Schnelle und IDE-gesttzte Entwicklung mit
Publishing- und Update-Funktionalitt
Publishing
Update Funktionalitt
Nutzung spez. Features tw. eingeschrnkt, d.
iPhone
Bewertung
h. Nutzung on Features des neusten spez. OS

von Plattformanbieter abhngig
Evt. Komplikationen bei Release einer App, d.
h. wenig Untersttzung durch Anbieter spez.
OS
Testaufwand
T t f
d auff versch.
h Gerten
G t bleibt
bl ibt
Quelle: SAP Afaria http://www.sap.com/solutions/mobility/afaria/index.epx; Titanium http://www.appcelerator.com/products/titanium-mobile-application-development/; jQTouch http://jqtouch.com/

; Couchbase Mobile http://www.couchbase.com/products-and-services/couchbase-mobile; DragonRad http://dragonrad.com/; Rhomobile http://rhomobile.com/ ;
BCG/Platinion analysis
62
Copyright 2
Architektur Betreibermodell
Groe Hndler stehen vor langen POS-Integrationsprojekten

POS Integrationsprojekten
St t iistt E
Start
Entscheidung
t h id
zum Aufbau
A fb von NFC-Fhigkeiten
NFC Fhi k it
Planung und
Soft areent ickl ng
Softwareentwicklung
Test
(Pilot / im Geschft)
Entwicklung Test und Rolloutplan

Test der Fhigkeit
Entwicklung von Software-Updates
In einem oder mehreren Geschften
Prozess bei einfachen Zahlungen
d tli h einfacher
deutlich
i f h ((minimale
i i l S
Softwareft
Updates)
Einfhrung
g
Rollout der Software in Systemen
Manuelle Einrichtung von Terminals
und Zubehr
Copyright 2
In diesem Schritt vermutlich auch

Kauf und Einfhrung von NFCZubehr
Dauer der NFC-Entwicklung bei einem groen Hndler:

Nur einfache Zahlungen: 5 8 Monate
Komplexe Transaktionen und Zahlungen: 9 14 Monate
Software-Integration muss fr
jedes neue Mobile-Wallet-Angebot
separat erfolgen
Quelle: Experteninterviews; BCG-Analyse

63
Kundennutzen Kernfragen fr die aktuelle Phase
Ausarbeitung
UX-Design
Wo unterscheiden
W
t
h id sich
i hA
Ansprche
h unterschiedlicher
t
hi dli h N
Nutzertypologien
t t
l i an ein
i BV?
Welche Mindestanforderungen der Kunden muss ein BV erfllen?
Welchen An- und Herausforderungen stehen Hndler hinsichtlich Zahlungen gegenber?
Inwieweit lassen sich durch die Aufhebung der Grenzen zwischen online/mobile und
physischem
p
y
Handel (("Multichannel")) die Zahlungsverfahren
g
harmonisieren?
Welche Widersprche entstehen durch divergierende Prferenzen der Markteilnehmer?
Welche alternativen BV Entwrfe knnen einen Ausgleich schaffen?
Copyright 2
Benutzeranforderungen
Welche Anwendungsflle lassen fr die Kunden unterscheiden?

Welche Implikationen ergeben sich fr das Design des Zahlungsverfahrens?
Quelle: BCG
64
Kundennutzen Benutzeranforderungen
Kunden und Hndler stellen klare Anforderungen an Verfahren

bersicht typischer Anforderungen der Nutzer von Zahlungssystemen im Internet
Schnelle Lieferung
Einfacher Check-Out
Check Out Vorgang
Vollstndige Integration
des Zahlungssystems
Sicher
Schnelle Bezahlung
Kunde
Unkompliziert
Keine Zusatzkosten
Keine Registrierung
Hndler
Copyright 2
A rights reserved.
Anonymitt der Zahlungsdaten
Automatische Zuordnung
der Zahlung
Direkter Geldeingang
Kein Medienbruch
Kostengnstig
Ohne zustzliche Registrierungen
des Kunden
Anforderungen
g werden heute von verschiedenen
Zahlungssystemen abgedeckt
Quelle: pago Report 2008, BCG Analyse
65
BV muss Gewohnheiten & Prferenzen unterschiedlicher

Kundentypen Rechnung tragen
Bandbreite Kundentypen
Sucht direkten
Zugang/bersicht
zu Zahlungsstrmen
Materialist
Bandbreite K
B
Kundentype
en
"Economizer"
Rationalist
Handynutzer
Heterogenitt der Nutzerprofile fhrt zu
unterschiedlicher Gertenutzung
Divergente Prferenzen bezglich
Zahlungsverfahren
Darstellung der Zahlungsprferenzen
und anreize relevanter Kundengruppen
Starker Nutzer
von "mobile
couponing"
Zielt auf
optimierten &
beschleunigten
BV
Ermittlung der Gre relevanter

Nutzergruppen und Auswirkungen auf
Design des BV
Einbeziehung unterschiedlicher
Annahmewahrscheinlichkeiten zwischen
Kundentypen
Quelle: BCG
66
Copyright 2
Einsatz des Mobilgertes differiert nach Kundentyp

Vier Modelle: "Wie
Wie nutzen Sie Ihr Smartphone im Kaufprozess?
Kaufprozess?"
Recherche via Smartphone danach Kauf

beim Hndler
67%
Recherche via Smartphone, Besuch des

Hndlers zur Begutachtung des Produkts und
schlielich Kauf im Internet
23%
Recherche via Smartphone, Besuch des

Hndlers zur Begutachtung des Produkts und
schlielich Kauf durch Smartphone
16%
Besuch des Hndlers, im Anschluss daran

Kauf via Smartphone
Copyright 2
9%
Note: "Weder noch" (15%) exkludiert, Mehrfachnennungen mglich, Zahlen gelten fr die USA
Quelle: The Mobile Movement Study; Google/Ipsos OTX MediaCT, April 2011, BCG Analysis
67
Mobilgerte verndern Einkaufsgewohnheiten
Vor dem Besuch

des Hndlers
Zugang zu relevanten Informationen (Laden, Produkte)

Erhalt personalisierter Sonderangebote
Beispiel Groupon Mnchen: 22.163 Mitglieder
Direkter Kauf von Produkten via Smartphone
Preisvergleich mit Online-Hndlern

Whrend des
Einkaufens beim
Hndler
In KonsumentenNetzwerken
Beispiel RedLaser: 8M downloads
Copyright 2
Heranziehen von Produktbewertungen

Bestellung ausverkaufter Ware
Nutzung mobiler Zahlungsmglichkeiten
Nutzung
g von Kaufkraftvorteilen im Kollektiv
Teilen von Angeboten und Empfehlungen in sozialen
Netzwerken
Zunehmende Beteiligung an Produktentwicklungen
Quelle: Press, company websites, Google/Ipsos OTX MediaCT, J.P. Morgan, BCG
68
Hndlerwelt verndert sich revolutionr

Multichannel: Die Grenzen zwischen "real-life"
real-life und "virtual
virtual shopping"
shopping verschwimmen
Cross-channel
Entwicklung von
Querverbindungen
zwischen "real-life-" und
online Vertriebskanlen
z.B. Online-Kauf,
traditionelle Abholung
e-commerce
Ei fh
Einfhrung
von E
ECommerce Webseiten
durch pure online Akteure
Community Shopping
Nutzung sozialer Netzwerke
fr Vertrieb & Marketing
Multi-channel
Multi
channel
Einfhrung von ECommerce Webseiten
durch traditionelle
Einzelhndler
Parallel zu "real-life"
V
Vertriebskanal
i b k
l (k
(keine
i
Querverbindungen)
"Klassische
Einkaufsumwelt"
Copyright 2
Digital Store
m commerce
m-commerce
Entwicklung von
Einkaufsfunktionen fr
Smartphones
"Best of all worlds":

Vollstndige, nahtlose
Integration der
Vertriebskanle
Singulrer "real-life"
channel
Informationsvermittlung
lokal & physisch
Klassisches BV
1995
2000
2005
2010
Quelle: BCG
69
Beispiele fr Vernderungen der Handelswelt - Multichannel
Einfhrung einer der

ersten dediziert
"mobilen" Websites &
Apps
Kunden knnen im
Laden ausverkaufte
Ware durch eine App
bestellen
iPads zur
Onlineberprfung
der Lagersituation
und
Produktprsentation
Nchster Schritt:
Einfhrung von
mobile payment zur
Beschleunigung des
"check-out"
Prozesses
Cross-channel
Mglichkeit zur
Bestellung whrend
des Wartens in der
U-Bahn
Verbindung zu
Lieferservice
St
Steigerung
i
OnlineO li
Umsatz um 130% in
4 Monaten - #1 im ecommerce in Korea
Digital Store
Reduktion der
"check-out" Zeit
durch "self-scanning"
& Zahlung via iPhone
App
Verbindung zu
Promotion und
Produktinformation
"Self-service
payment terminals"
m-commerce
Quelle: BCG
70
Copyright 2
A rights reserved.
Im digitalen Segment verschiebt sich der Schwerpunkt

Internetnutzung zunehmend durch mobilen Zugang
Konstante Zunahme mobiler Funktionen
Global Internetnutzung: Mobil vs. Desktop

Millionen
internet
Nutzer
RFIDs,
barcodes
ID Produkte
Voice
SMS
Internet
Video
2000
Video Chat
1500
Spiele
Copyright 2
1000
High Quality
Camera
500
GPS
Dynamische
kosysteme
(apps, open
source)
0
2007
2008
2009
2010 2011e 2012e 2013e 2014e 2015e

Nutzer mobil
Nutzer Desktop
Quelle: nytimes.com; BCG

71
Kundennutzen UX Design
Online & mobile Zahlungsverfahren

Vier grundstzliche Anwendungsflle
Anwendungsfall
Beschreibung
O li
Online
E-Commerce
Anwendungsbeispiele: (Social
Commerce) Versandhuser, Internet
Auktionshuser & Reisebros...
Automat
Unbemannte Verkaufsstellen
Anwendungsbeispiele: Ticket-,
Zigaretten-, Parkautomaten...
Stationrer POS
3
Fixe Zahlungsterminals in Geschften

Anwendungsbeispiele: Cafs,
Restaurants Tankstellen...
Restaurants,
Tankstellen
P2P
4
Transaktion zwischen zwei Mobilgerten

Anwendungsbeispiele: Taxi,
Taxi
"Person2Person", mobile Geschfte...
Quelle: BCG
72
Copyright 2
Kundennutzen UX Design
Vier Hauptanwendungsflle werden untersucht
Anwendungsflle
Betrachtungsaspekte
? Welche Kosten fallen wo an?
P2P
? Welche Infrastruktur & Hilfsmittel werden

bentigt?
Stationrer
POS
Use cases
Use case "Pay a merchant" (POS)
Automat
Use cases
Merchant
Linkage of Mobipay to payment instrument
? Welche Zahlungsoptionen existieren?
Virtual payment card created by the payer based on

a card of one of the partner banks
"Normal" POS terminal1 or Linkage of Mobipay
Up to nine
can be created
Merchant
tocards
payment
instrument
Terminals with GSM,
Payer can choose the payment option he wants to
Movistar, Orange, Vodafone as
CDMA/TDMA connection or
use for the specific payment in the option menu
operator, no special software
Mobile phones used as
Virtual payment card created by the payer based on
required
Requirements for transactions
POS terminals
Standard mobile
phone with
Payer
Use case "Pay a merchant"
(POS)
Use cases
Cost for payer depend on

Merchant
pays commission
to
purchases
at shoe
stores,
7
4cKundennutzen v2.pptxUsed for
payment option
the bank of 0% to 2% of the
taxis, etc.
transaction amount
0.15/tx
Mobile bill
restaurants,
boutiques,
Draftfor discussion only
Purchases are added to the mobile bill
1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS but faster, costs for the message are the same as for a SMS and have to be paid by
the sender
Source: Web search; BCG analysis
Used for purchases at shoe stores, restaurants, boutiques,

taxis, etc.
4cKundennutzen v2.pptx
the sender
4cKundennutzen v2.pptx
Copyrig
ght 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserv
ved.
Copyright 2012 by The B

Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.
"Normal" POS terminal1 or Linkage of Mobipay

Up to nine
can
be created
Possible
payment
options
Costs for payer
Merchant
tocards
payment
instrument
Terminals
GSM,
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
Movistar,
Orange,
as
0.08/tx
use for theDebit
specific
payment in the option menu
card
operator, no special
software
Number entered into terminal or
Phone number/alias
number
1
2 phones
Mobile
used as
Virtual payment card Purchases
created by are
the charged
payer based
on to the account
directly
required
bar code read by terminal
given to merchant or
bar code
Requirements
for transactions
POS terminals
shown to vendor
1 or to be paid entered into
Amount
"Normal" POS terminal
3
Possible
payment
options
Costs for payer
Up to nine
cards
can
be created
Standard mobile phone with
Payer
Merchant
Linkage
of
Mobipay
to
payment
instrument
Credit
card
0.08/tx
Message
received with Terminals
GSM,terminal
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
4
Movistar,
Orange,
as
Purchases are charged monthly, or 0.08/tx
for
payment details
use for theDebit
specific
card
software
specified periods
Phone number/alias
number
1
2 phones
Mobile
used as
Virtual payment card Purchases
created by are
the charged
payer based
on to the account
2
directly
required
Authorization
message
given to 5merchant
or
bar code
Requirements
forsent
transactions
a card of one of the partner banks Pre-paid
th personall M
the
Mobipay
bi
number
b POS terminals
P
id
card
d
shown to vendor
0.08/tx
1 or to be paid entered into
Amount
"Normal" POS terminal
3
Costs for payer
Possible
payment
options
Up to nine
cards can
be created
Standard mobile phone with
are
Credit card Stored value account is used, payments
0.08/tx
Message
with message
Confirmation
sent
to
Terminals
GSM,terminal6
Process
ofVodafone
transaction
Processwith
of transaction
message
Payer can
choose
the payment option
he
wantsfrom
to
4
Confirmation
Movistar,
Orange,
as 6 received
made
directly
available
balance
Purchases are
charged
monthly,the
or 0.08/tx
for
payment details
the terminal use for theDebit
specific
card
software
Number
entered
into
terminal
or
specified
periods
Phone
number/alias
number
1
2 phones used as
Mobile
2 sent
Purchases
are charged directly to the account
required
Authorization
message
0.15/tx
for payer
depend on
Merchant pays commission
to
given to 5merchant
or 7bar Cost
code
Mobile bill
7
POS terminals
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
shown to vendor
Purchases
added to the mobile 0.08/tx
bill
Amount to be paid entered into
3
Costs forare
payer
options
are
transactionPossible
amount payment
Credit card Stored value account is used, payments
0.08/tx
Message received
with
Confirmation message sent to
terminal6
Process of transaction
Process of transaction
4
6 Confirmation message
made
directly
from
the
available
balance
Purchases are charged monthly, or 0.08/tx
for
payment details
the terminal
Debit card specified periods
Phone number/alias number
1
2
2 sent
Purchases
are charged directly to the account
Authorization
message
0.15/tx
bar code read
by terminal
for payer
depend on
Merchant
pays commission
to
given to 5merchant
or 7bar Cost
code
Mobile bill
Used
for
purchases
at shoe
stores,
restaurants,
boutiques,
7
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
shown to vendor
Purchases are added to the mobile 0.08/tx
bill
Amount to be paid entered into
3
taxis,
etc.
Stored
value
account
is
used,
payments
are
transaction
amount
Credit card
0.08/tx
Message received
with
terminal6
4
made
directly
from
the
available
balance
1. POS terminals provided by the acquirers, not by Mobipay 2. Service similiar to SMS
but
faster,
costs
for
the
message
are
the
same
as
for
a
SMS
and
have
to
be
paid
by
Purchases are charged monthly, or for
payment details
the terminal
the sender
specified periods
Authorization
message2 sent
0.15/tx
on
Merchant
pays commission
to
5
Mobile bill
purchases
at shoe
stores,
restaurants,
boutiques,
7 Cost for payer depend
7
4cKundennutzen v2.pptxUsed for
51
the personalpayment
Mobipayoption
number
Pre-paid card
are added to the mobile 0.08/tx
bill
taxis,
,
etc. valuePurchases
Stored
account is used, payments are
transaction amount
6
made
directly
from
the
available
balance
the terminal
the sender
Copyright 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.
Standard mobile
phone with
Payer
(POS)
Copyright 2
Payer
(POS)
Online
U cases
Use
Copyright 2012 by The Boston Consulting G

Group, Inc. All rights reserved.
? Wie stellt sich die Prozesskette der

Transaktion dar?
? Wie gestaltet sich die Benutzer/Hndlerschnittstelle?
51
51
51
Quelle: BCG
73
Sicherheitsparadigmen
W
Welche
l h G
Gefhrdungsszenarien
fh d
i sind
i d zu b
bercksichtigen?
k i hi
?
Welche Sicherheitsanforderungen bestehen seitens der wesentlichen Beteiligten
(Kunden, Hndler, Banken, Regulator)?
Was sind die wichtigsten Treiber fr die Akzeptanz von Sicherheitskonzepten?
Welche
W l h A
Anforderungen
f d
sollen
ll d
durch
hd
das B
Bezahlverfahren
hl f h
priorisiert
i i i tb
bedient
di t
werden?
Sicherheitsanalyse
Welche Sicherheitskonzepte werden bei Online- und Internet-Bezahlverfahren

derzeit eingesetzt und wie sind diese zu bewerten?
Welches Sicherheitskonzept sollte weiterverfolgt werden?
Copyright 2
Sicherheit Kernfragen fr die aktuelle Phase
Quelle: BCG
74
Sicherheit
Sicherheit wichtigster Aspekt im Online

Online-Banking
Banking
Frage:
g Wie wichtig
g sind Ihnen p
persnlich die folgenden
g
Punkte beim Online-Banking?
g
4.9
4.8
Sicherheit
2009
2010
4.7
4.8
Datenschutz
2009 nicht abgefragt
24h-Verfgbarkeit
24h
Verfgbarkeit
4.2
Copyright 2
4.1
4.0
Schnelligkeit
4.0
3.9
Bequemlichkeit
3.3
Information
3.5
3.2
3.3
Produktpalette
1
Unwichtig
Sehr wichtig
Anmerkung: Basis: 2009 n = 1.046/2010 n = 1.002; Durchschnittswerte

Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG analysis
75
Sicherheit
Obwohl ihnen Sicherheit sehr wichtig ist, sind nur wenige

bereit, dafr zu zahlen
Frage:
g Welchen monatlichen Preis wrden Sie fr sichere Transaktionen beim Online-Banking
g bezahlen?
2009
66,6
,
Nur kostenlos
2010
64,3
2009 nicht abgefragt
Bis 0,25
5,5
,
Copyright 2
6,9
Bis 0,50
4,3
6,3
Bis 2,00
4,3
12,8
Einmalige
g Anschaffungsgebhr
g g
10,4
0
20
40
60
80 %

Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG analysis
76
Sicherheit
Online-Banking-Kunden durchaus bereit, selbst aktiv zu

werden, um die Sicherheit zu erhhen
Frage:
g Welche der folgenden
g
Manahmen kommen fr Sie p
persnlich in Frage,
g um die Sicherheit beim OnlineBanking zu erhhen (Mehrfachnennungen mglich)?
85,2
81,4
81
4
Sicherheitsprogramme
p g
2009
2010
81,2
Regelmig Umstze prfen
70,6
75,1
Einstieg Online-Banking nur ber Bank
67,4
Online-Banking nur ber persnlichen PC
65,9
67,3
Regelmige Updates (BS, Virenscanner)
67,0
63,0
Copyright 2
40,7
40,5
Tageslimit fr Online-berweisungen
5,0
4,2
Sonstige Zusatzprogramme
0,4
0
4
2,1
Keine der genannten

0
20
40
60
80
100 %

Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;" , BCG analysis
77
Sicherheit
iTAN ist sehr bekannt und am hufigsten genutzt,

Alternativen auf dem Vormarsch
Bekanntheit
Nutzung1
48 %
68,1%
iTANplus
12,3 %
43 %
mobile TAN (kostenlos)
59,1 %
56,8 %
mobile TAN (9 Cent/Text)
7,9 %
21 %
HBCI-Chipkartenleser
26,4 %
23,2 %
smartTAN
6,4 %
32,5 %
smart TANplus
5,7 %
52,6 %
Keine der genannten
95 %
Technik
iTAN
Nutzung in der
Praxis
Copyright 2
1. sofern Technik bekannt

Quelle: www.biallo.de,; Fiducia: "Online Banking mit Sicherheit Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet"; Unternehmensvertreter; BCG-Analyse
78
Sicherheit
Beschreibung der Sicherheitstechniken

iTAN
Die Autorisierung einer Transaktion muss bei diesem Verfahren durch eine bestimmte (=indizierte) TAN erfolgen. Dazu ist jede
TAN auff d
der TAN
TAN-Liste,
Li t di
die d
der K
Kunde
d von seiner
i
B
Bank
k erhlt,
hlt d
durch
h eine
i P
Positionsnummer
iti
((=Index)
I d ) gekennzeichnet.
k
i h t
iTANplus
Bei diesem Verfahren wird vor der Autorisierung der Transaktion, also der Eingabe der iTAN, ein Kontrollbild angezeigt, in
welchem bestimmte "Transaktionsdaten" (z. B. Betrag) noch einmal aufgefhrt werden, ergnzt um das Geburtsdatum des
Bankkunden.
mobile TAN
Hier erhlt der Bankkunde die TAN zur Autorisierung seiner Transaktion per SMS auf sein Handy zusammen mit den
wesentlichen Transaktionsdaten (z. B. Betrag, Empfngerkontonummer). Nach Prfung der in der SMS enthaltenen Daten
schliet der Kunde mit der Eingabe der TAN aus der zugesandten SMS in das Online-Formular die Transaktion ab.
HBCI-Chipkartenleser
Die Autorisierung von Transaktionen erfolgt durch hardwaregesttzte Verschlsselungstechnik. Dazu stellt die Bank dem
Kunden eine personalisierte Chipkarte aus. Der Kunde bentigt zustzlich einen Chipkartenleser, den er an seinen Computer
anschliet, und eine Software, die den HBCI (= Homebanking Computer Interface)-Standard untersttzt. Beim Online-Banking
mit Chipkarte entfallen die TAN-Listen, deren jeweilige Freischaltung und die Eingabe der TAN durch den Bankkunden.
SmartTAN
Bei diesem Verfahren erhlt der Nutzer von seinem Kreditinstitut einen TAN-Generator ohne Ziffernfeld. Sobald die MaestroKarte (ehemals EC-Karte) in den Generator eingesteckt wird, knnen auf Knopfdruck TANs erzeugt werden.
SmartTANplus
Zahlreiche VolksVolks und Raiffeisenbanken sowie viele Sparkassen bieten dieses Verfahren an
an. Der Kunde erhlt einen TANTAN
Generator mit Ziffernfeld und Karteneinschub. Nachdem eine berweisung im Online-Banking erfasst wurde, wird ein
Startcode im Bildschirm angezeigt. Dieser Startcode, die Empfngerkontonummer und bei Sparkassen der
berweisungsbetrag wird nun in den TAN-Generator eingetippt. Aus diesen Daten errechnet der TAN-Generator eine
auftragsbezogene TAN, die im Online-Banking eingegeben wird.
Quelle: Onliner Atlas 2010 von TNS Infratest. "Online-Banking Mit Sicherheit! Vertrauen und Sicherheitsbewusstsein bei Bankgeschften im Internet;", BCG
79
Copyright 2
Sicherheit Sicherheitsparadigmen
Sicherheitstechnik der Banken im Internet
Bank
Citibank
Comdirect
Commerzbank
DAB Bank*
Deutsche Bank
Dresdner Bank
HypoVereinsbank
ING-Diba
Netbank
etba
Postbank
Sparkassen
Volks- und Raiffeisenbank
Tan
iTan
Mtan
Mtan
geprft/geplant
Copyright 2
1. Eigenes Sicherheitssystem
Quelle: Die Welt 07/2008 unverffentliches Urteil des Amtsgerichts Wiesloch, BCG
80
Die vier Dimensionen der operationalen Risiken
16:15 Uhr
Prozesse
Aufbau- und Ablauforganisation
Information
I f
ti
und
dK
Kommunikation
ik ti
Projekte
Vertrge
Menschen
Menschen
Fhigkeiten und Verfgbarkeit
Unautorisierte Handlungen
Bearbeitungsfehler
Unsachgeme Beratung
Prozesse
Extern
Technologie
Copyright 2
Technologie
IT-Funktionen
IT-Performance und Ausfall
IT-Sicherheit
Haustechnik,
H
t h ik G
Gebude,
b d A
Arbeitsplatzsicherheit
b it l t i h h it
Extern
Naturgewalten und Unflle
Kriminelle Handlungen
Outsourcing, Lieferanten und Dienstleister
Gesetze und Rechtsprechung
Quelle: BCG
81
Das Sicherheitskonzept basiert auf mehreren Schichten
Internet
DDOS1
mitigation
Ocean
Frontend
application
Firewall
IPS2
Firewall
IPS2
Application
firewall
Ocean
Backend
application
SSL
terminator
HSM4
Host
IDSIPS3
Database
firewall
Ocean DDOS
prevention tools
Copyright 2
Database
server
Zukunftssichere und zuverlssige

g Sicherheitsinfrastruktur
erforderlich
1. Distributed denial of service 2. Intrusion prevention system
Quelle: Technischer berblicksdokumentation, BCG/Platinion
3. Intrusion prevention system
4. Hardware security module
82
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
83
Vorschlag: Fokussierung des Umfangs fr Projektphase bis

November zur Erarbeitung einer entscheidbaren Lsung
Business
Modell
Architektur
Kundennutzen
Feinkonzept
Umsetzungsvorbereitung
Verfeinerung des Grobkonzepts "BV" mit

Fokus Business Model / Kundennutzen
Erstellung Prototyp(en) zur Ausdetaillierung Kundennutzen / Markteintritt
Vorbereitung ausschreibbarer
Lastenhefte zu Architektur / Sicherheit
Bewertung vorhandener Fhigkeiten zu

Architektur / Sicherheitskonzept
Abstimmung der entscheidungsreifen

Lsung "BV" mit Mitgliedsbanken
ggf. Ausschreibung Architektur- und

Sicherheitskonzept
Planung des Vorgehens zur

Ausdetaillierung Feinkonzept
Planung und Vorbereitung

Umsetzungsphase
Lsung mit hoher Marktdurchdringung

Kommunizierbares Konzept
Entscheidungsreife Aufbereitung
Detaillierung Lsungskomponenten
Architektur
Architektur- und Sicherheitskonzept
Umsetzungsreife Planung
Copyright 2
Mitte Nov
Sicherheit
Zi l
Ziele
Quelle: BCG
84
Zeit
Zeit- und Meilensteinplanung
Frhestmglicher
Starttermin: 17.09.12
Arbeitspakete
p
Gewerke
PW 1
PW 2
PW 3
PW 4
PW 5
PW 6
PW 7
PW 8
PW 9
AP01: Marktanalyse
Dedizierte
BCGKapazitt je
Teilprojekt1
AP11: Potenzialanalyse
AP12: Definition Ertragsquellen
BusinessModell
AP13: Produktmerkmale/ USPs
150 %
AP14: Markterschlieungsstrategie
AP15: Struktur Business Case
Architektur
Kundennutzen
AP21: Systembeschreibung
50-100 %
AP22: Betreiber-Modell
AP31: Benutzeranforderungen
50 100 %
50-100
AP32: Ausarbeitung UX Design

AP41: Sicherheitsparadigmen
Sicherheit
50 %
AP42: Sicherheitskonzept
50 %
PMO
Jour fixes
Workshops
Meilensteine
KW 39
Potenziale
"Potenziale"
1. In Projektwochen 9 und 10 Reduktion der Teilprojektuntersttzung von 400% auf 200%

Anmerkung: PW = Projektwoche
Quelle: BCG
KW 41
Produkt
"Produkt
Merkmale"
KW 43
Produkt/ BC
BC"
"Produkt/
KW 44
Versand
SC-Unterlage
16.11.12
SC
Optional
Roadshow des
Konzepts in
den einzelnen
Instituten
85
Copyright 2
AP16: Szenarien
Szenarien-Berechnung
Berechnung
Projektorganisation Vorschlag zur Diskussion

AK
Digitale Agenda
BCGExpertenteam
E
t t
Lenkungsausschuss
Dr. Karasu (BdB)

N.N. (Deutsche Bank)
N.N. (Postbank)
N.N. (Commerzbank)
N N (T
N.N.
(Targobank)
b k)
N.N. (Unicredit)
N.N. (Santander)
N.N. (Reuschel)
N.N. (National Bank)
Projekt Management (PM)

N.N. PL BdB
Jrgen Eckel1 (BCG) (100%)
Teilprojekt Business-Modell
4 6 Experten (Mitgliedsbanken)
150% BCG
Teilprojekt Architektur
50-100% BCG
BCG/Platinion:
G. Freudenstein (100%)
Dr. C. Geier (50%)
Dr. R. Messenbck (50%)
L. Desmangles
N. Storz
T. Klein
Projekt Office (PO)

50 % BCG
100 % Assistant BCG
Teilprojekt Kundennutzen
50-100% BCG
Teilprojekt Sicherheit
50% BCG
1. Verfgbarkeit final zu klren

Quelle: BCG
86
Copyright 2
Sounding
B
Board
d
Rollen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der

aktuellen Projektphase
Gesamtverantwortung fr das
Projekt "Interoperables Verfahren fr
Internet- und mobile Zahlungen BV"
Sicherstellung der Einbindung von
Experten der Mitgliedsbanken
Mitgliedsbanken
g
Einbringung von fachspezifischem
Know-how (je Gewerk / Teilprojekt)
Vertretung der Interessenlage der
jeweiligen Mitgliedsbank
Einbringung der Ergebnisse aus

Grobkonzept und Marktanalyse
Mitwirkung bei der Erarbeitung der

Projektergebnisse gemeinsam mit
anderen Mitgliedsbanken
Sounding und Abnahme der Projekt

(zwischen-)Ergebnisse
Regelmige Partizipation an
Projektsitzungen
Update / Information des

AK Digitale Agenda
BCG
Untersttzung bei der Strukturierung
der Arbeit im Gesamtprojekt und in
den Gewerken
Moderation der Sitzung in den
Teilprojekten / Gewerken
Untersttzung bei der gemeinsamen
Erarbeitung der Projektergebnisse
mit den Mitgliedsbanken
Einbringung von Methodenkompetenz, markt
markt- und
fachspezifischem Know-how
Ergebniskonsolidierung und
Entscheidungsvorbereitung
Nachhalten des Projektfortschritts
und Sicherstellung Projektkommunikation (PMO)
Quelle: BCG
87
Copyright 2
BdB
Vorgehensmodell Rolle des PMO
Orchestrierung
Datenaustausch
Pflege/Aktualisierung der To-Do-Liste, nderungen nur per E-Mail an PMO

Zentrale Ablage auf einem Projektserver
Strikte Einhaltung der Fristen, ausbleibende Rckmeldung setzt Status auf "fehlt"
Erstellung von Regeln zum Datenaustausch
Qualittssicherung
Wahrung von Datenschutz und Bankgeheimnis
Einschtzung der berechtigten Informationsinteressen
TerminT
i
koordination
Zentrale Organisation aller Termine (Verfgbarkeiten, Rume etc.) ber PMO

Pflege des Projekt-Terminkalenders
Koordination der involvierten Teilnehmer
Kontaktliste
Pflege/Aktualisierung der Kontaktdatenbank

Weitergabe aller Kontaktdaten an Einzelmodule
Archiv/Ablage
Copyright 2
Umsetzungssteuerung/
To-Do-Liste
Ablage
b age a
aller
e Meetingunterlagen/aller
eet gu te age /a e versandten
e sa dte Unterlagen
U te age
Ggf. Einrichtung eines virtuellen-Laufwerks zur zentralen Datenverwaltung (Zugriff
sowohl durch PMO als auch durch Themenverantwortliche mglich)
BCG greift auf etablierte Werkzeuge zur Steuerung des

Projektes zurck und nutzt dafr Standardsoftware
Quelle: BCG
88
Projektkosten
Wir mchten die besondere Bedeutung dieses Projektes durch den Einsatz eines sehr erfahrenen
Beraterteams unterstreichen. Dies ist unserer Einschtzung
g nach in der Erstellung
g des
Feinkonzeptes elementar, um die Abstimmungen voranzutreiben und verbindliche Ergebnisse zu
erzielen. Darber hinaus sind wir aufgrund der strategischen Bedeutung dieses Projektes bereit,
ein signifikantes finanzielles Investment einzugehen und bieten Ihnen das Projekt gem der
beigefgten KapazittsKapazitts und Zeitplanung zu folgenden Konditionen an:
Einzelne
Teilprojektbeauftragungen3
Business Modell
150%
325.0002
Zusatzkosten
Change
Requests
Architektur
75%
163.0002
Kundennutzen
75%
163.0002
Tagessatz Projektmanagement und

LA-Untersttzung: 4.0002
Sicherheit
50%
109.0002
Copyright 2
Ressourceneinsatz: 800%1
695.0002
Gesamtprojekt
PMO
50%
109.0002
Tagessatz Moduluntersttzung und

Projektoffice: 2.8002
1.Reduktion um 200% Teilprojektuntersttzung in den Projektwochen 8 und 9

2. Inklusive Nebenkosten vor Mehrwertsteuer
3. Mindestabnahme: 2 Teilprojekte (davon in jedem Fall Teilprojekt 1 (BM); Ressourceneinsatz je Teilprojekt wie beim Gesamtprojekt
Quelle: BCG
89
Agenda
Copyright 2

Warum BCG?
90
Warum BCG?
Das beste
Projektteam fr
diese Aufgabe
Copyright 2
Bereitschaft zum
signifikanten
i ifik t
Investment in
dieses fr den
BdB wichtigen
P j kt
Projektes
Umfassende
Erfahrung mit
strategische
Fragestellungen
rund um Payments
Breite und tiefe

Kenntnis der
Mitgliedsbanken
Kollaborativer
Arbeitsansatz
Bereitstellung von
Referenzkunden
Quelle: BCG
91
Ihr operatives BCG Team
Dr. Reinhard
Messenbck
Gero
Freudenstein
Dr. Christoph
Geier
Jrgen
Eckel
Dr. Philipp
Carlsson-Szlezak
Dr. Daniel
Schneider
Partner
Partner
Partner
Project Leader
Project Leader
Project Leader
BCG Berlin
BCG Frankfurt
Platinion
BCG Mnchen
BCG Berlin
BCG Berlin
Mitglied des globalen

BCG Leadership
Teams Retail Banking
Co-Leiter der
Praxisgruppe
g pp Retail
Banking in
Deutschland
Extensive Erfahrung in
den Bereichen
Customer Research &
Trends
Gesamtprojektverantwortung
Kernmitglied der BCG

Praxisgruppen IT und
Financial Services
Funktionale
Spezialisierung
p
g auf
"Transaction Banking"
sowie "Operations/IT"
Weitreichende
Erfahrung in den
Bereichen "payments",
"cards"
cards , "mpayments"
mpayments
Projektmgmt. & op.
Leitung Module 1 & 3
Leitung der Platinion

Consulting-Aktivitten
Leitung der Platinion
Banking-Practice
Spezialisiert
p
auf ITManagement,
Optimierung von ITStrukturen, -Prozessen
und -Architekturen
sowie der Leitung von
Groprojekten
Operative Leitung
Module 2 & 4
Mitglied der BCG

Praxisgruppe Financial
Services sowie der
Taskforce" Operations
& IT in Banking"
g
Experte fr
"Transaction-Banking
Experte fr PaymentInnovationen
Mitglied der BCGPraxisgruppe Financial

Institutions
Experte fr Retail
Banking,
g, insb.
Direktbank-Themen
Extensive Erfahrung
zu strategischen
Neuausrichtungen im
Bankenbereich
Mitglied der BCGPraxisgruppe Financial

Institutions
Expertise im Bereich
Retail Banking
g
Umfangreiche
Erfahrung zur
Umsetzung von ITSicherheit sowie
Anbindung
Note: Actual availability of project managers and consultants depends on starting date of the project
Quelle: BCG
92
Copyright 2
A rights reserved.
Alternative Projektleiterprofile
in Abhngigkeit von Projektstart zu entscheiden
Projektsteuerungsteam
Mobile
Payment
Transaction
Banking
Retail
Banking
Laurent
Desmangles
Niclas Storz
Til Klein
Partner
Partner
Principal
BCG New York
BCG Mnchen
BCG Berlin
Co-Leiter des BCG

Analystenbereichs
"Digital Banking"
BCG Themenexperte
fr "mobile
mobile payments"
payments
Senior Member der
BCG "Retail
Banking" Gruppe
Leitung der regionalen
BCG Strategie Gruppe
an der US-Ostkste
Europischer Leiter
von "Operations & IT
in Banking"
Globaler Leiter von
"Wholesale
Wholesale
Transaction Banking"
Experte fr
Transaction Banking
Umfangreiche
Projekterfahrung in im
Bereich Zahlungsverkehrsstrategie
Mitglied der BCG

Praxisgruppe Financial
Services
Co-Leiter der Retail
Banking Praxisgruppe
in Deutschland
Extensive Erfahrung in
den Bereichen
Vertriebs- und
Kanalstrategie
Copyright 2
A rights reserved.
Ihr BCG Expertenteam
Note: Actual availability of project managers and consultants depends on starting date of the project
Quelle: BCG
93
Dr. Reinhard Messenbck

Partner und Managing Director,
Director Berlin
Dr. Reinhard Messenbck arbeitet seit 2000 im Frankfurter und Berliner Bro der Boston Consulting Group. Dr. Reinhard
Messenbck ist aktives Mitglied unserer Praxisgruppen Operations und Financial Services. Er ist Mitglied im globalen Retail Banking
Leadership Team und ist Co-Leiter der Retail Banking Practice in Deutschland und sterreich.
Copyright 2
Relevante Projekterfahrung (Auszug)

Verschiedene
e sc ede e Projekte
oje te zu
u Wachstumsstrategie
ac stu sst ateg e u
und
d Go
Go-To-Market
o a et St
Strategien
ateg e fr
Verschiedene
e sc ede e deutsc
deutsche
e Finanzinstitute,
a
st tute,
insbesondere im Retail Banking
Aufbau eines neuen Angebotes fr Retailbankingkunden in der Kombination verschiedener Verbundinstitute und Verbnde
Neuausrichtung von Unternehmen als Folge der Finanzmarktkrise
Leiter des europischen Retail Banking Benchmarking
Neuaufbau einer Retail
Retail-Hypothekenbank
Hypothekenbank
Optimierung von Produktangeboten (insbes. Einlagen, WePa, Baufi)
Neuausrichtung Filialnetz und Vertriebsprozesse
Neuaufstellung und Strategiefindung nach PMI, bzw. Reorganisation
Aufbau einer Multikanalstrategie und angepassten Kundenansprache
Gesamtprojektsteuerung Turnaround einer deutschen Regionalbank
Verkauf einer Regionalbank
Ausbildung
Imperial
p
College
g London,, Promotion zum Chemieingenieur
g
Johannes-Keppler-Universitt Linz, Dipl. Wi.-Ing.
Quelle: BCG
94
Gero Freudenstein
Director Frankfurt
Gero Freudenstein ist seit 1999 in der Beratung ttig. Er arbeitet im Frankfurter Bro von The Boston Consulting Group und ist
Mitglied der BCG-Praxisgruppen Financial Institutions und Information Technology. Seine Themenschwerpunkte liegen auf den
Bereichen Transaction Banking sowie Operations/IT im Bankwesen. Auerdem ist Herr Freudenstein Mitglied des Fhrungsteams
der jhrlichen BCG-Studie "European IT Benchmarking in Banking".
Copyright 2
Beispielhafte
e sp e a te Projekterfahrung
oje te a u g
Strategieentwicklung fr den Bereich Zahlungsverkehr (vom Produktportfolio bis zur Plattform) fr eine Zentralbank
Globale Strategie fr mobilen ZV auf Basis umfangreicher Marktforschung fr einen internationalen Marktteilnehmer
Ausgrndung des Bereichs Zahlungsverkehr einer groen deutschen Bank und Positionierung als Dienstleister fr Dritte
"Operations Health Check" einschl. Deep Customer Discovery fr den Transaktions-Banking-Bereich einer deutschen Bank
Entwicklung eines Geschftsmodells fr das Kartengeschft eines Bankenkonzerns in CEE
Entwurf der TXB-Strategie inkl. Transition-Pfad fr eine groe CEE-Bank
Entwicklung eines europischen Target-Operating-Models fr das Retail-Banking einer internationalen Grobank
PMI bei einer groen europischen Bankenfusion Untersttzung des Finanzbereichs an der Schnittstelle Business/IT
Vorbereitung der Fusion von zwei IT-Dienstleistern zum lokalen Marktfhrer mit Leistungsschwerpunkt Finanzinstitute
Beurteilung der Kostensenkungspotenziale aus der Geschfts- und IT-Optimierung einer groen deutschen Bank
Beurteilung und Optimierung des IT-Projektportfolios und Entwicklung der IT-Portfolioplanungs-/Priorisierungsprozesse
Vorbereitung der Outsourcingentscheidung der IT-Infrastruktur eines deutschen Finanzdienstleistungskonzerns
Auswahl einer neuen IT-Plattform fr einen groen europischen Finanzdienstleister
Umfassende Analyse
y der Prozesseffizienz und -effektivitt bzgl.
g e2e-Optimierung
p
g in einer g
groen Retailbank in CEE
Untersttzung des operativen Bereichs einer groen deutschen Bank bei Erarbeitung eines neuen Geschftsmodells
Entwicklung der Geschftsstrategie fr den Bereich Privat- und Geschftskunden einer regional ttigen deutschen Bank
Berufserfahrung
Zweijhrige Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Frankfurter Bankgesellschaft AG in Frankfurt
Ausbildung
Studium der Betriebswirtschaft an der European Business School
Quelle: BCG
95
Dr. Christoph Geier

Managing Director,
Director Kln
Dr. Christoph Geier ist seit 2001 als Managing Director fr Platinion ttig. In seiner Projektttigkeit ist er auf Fragen des ITManagements, der Optimierung von IT-Strukturen, -Prozessen und -Architekturen sowie des Groprojektmanagements fokussiert.
Intern verantwortet er die Consulting-Aktivitten von Platinion und leitet die Banking-Practice.
Berufliche Erfahrung vor seiner Anstellung bei Platinion
1999
999 2001:
00 Pixelpark
e pa AG,
G, Berlin
e
C
CTO
Ou
und
d Mitglied
tg ed de
der Geschftsleitung
Gesc ts e tu g
Weltweite Verantwortung fr IT, Anwendungs- und Produktentwicklung, F&E-Steuerung
1993 1999: The Boston Consulting Group, Frankfurt Manager
Schwerpunkte in Informationstechnologie, Finanzdienstleistungen und High Tech
Copyright 2
Relevante Projekterfahrung
Evaluierung und Optimierung von Anwendungslandschaften und Architekturen fr verschiedene Finanzdienstleister
Konzeption und Umsetzung von IT-Strategien
Planung und Management von Implementierungs- und Migrationsprojekten fr Kernapplikationen
Planung und Optimierung von Projektportfolios
Review und Restrukturierung verschiedener IT-Dienstleister und IT-Abteilungen
IT-Due Diligence fr Akquise-Targets von Finanzinvestoren
Management der IT-Integration bei Fusionsprojekten in der Finanzdienstleistungsbranche
Ausbildung
g
Ausbildung zum Bankkaufmann, BHF-BANK, Frankfurt/New York
Wirtschaftsinformatik, Universitt Mannheim
Dr. oec. in Wirtschaftsinformatik, Universitt Hohenheim
Quelle: BCG
96
Niclas Storz
Director Mnchen
Niclas Storz ist Partner im BCG-Bro in Mnchen und Mitglied der globalen BCG-internen Praxisgruppen Financial Institutions
und
d IInformation
f
i T
Technology.
h l
Ni
Niclas
l S
Storz iist europischer
i h L
Leiter
i d
des B
Bereichs
i h O
Operations
i
& IT iin B
Banking.
ki
Copyright 2
Projekterfahrung (Auszug)
Optimierung des Zahlungsverkehrs einer Grobank unter Bercksichtigung des Liquidittsmanagements
Kaufm. Due-Diligence-Untersttzung im Rahmen der Akquisition des fhrenden deutschen Kreditkarten-Acquirers
Umsetzung eines rechtlich selbststndigen Transaktionsinstituts fr Zahlungsverkehr- und Kreditkartenabwicklung
Europaweite Expansion und Post-merger-Aktivitten fr das fhrende europ. ZV- u. Kartenabwicklungsunternehmen
Kaufm. Due Diligence im Rahmen der Akquisition eines fhrenden globalen Kreditkartenabwicklers
Strategisches Assessment der Transaction-Banking-Aktivitten im Auslandszahlungsverkehr in Europa
Due Diligence mit zwei deutschen Banken zur Grndung eines Instituts zur Abwicklung von ZV und Kreditkarten
Post-Merger-Integration der Kartenabwicklungsplattformen (Acquiring und Issuing) fr eine fhrende europ. Bank
Ausgrndung einer Transaktionsbank fr die ZV- und WP-Abwicklung inklusive Implementierung
Durchfhrung eines Effizienzsteigerungsprojekts im Backoffice (ZV, Wertpapier, Marktfolge, Investmentbanking etc.)
Strategisches Assessment der Back- und Middle-Office-Aktivitten einer europischen Transaktionsbank
Strategie fr das Global Financial Institutions Business (Correspondent Banking) einer fhrenden europischen Bank
Projekt zur Post-Merger-Integration (PMI) zweier fhrender europischer Clearing-Huser im Zahlungsverkehr
Strategieprojekt fr einen fhrenden ZV-Dienstleister im Bereich ePayments (inkl. Acquiring)
Business Process Outsourcing fr den ZV- und Kontofhrungsbereich einer fhrenden deutschen Bank
Merger-Vorbereitung mit Fokus auf dem gesamten COO-Bereich einschl. IT, Backoffice-Operations und Organisation
Operating-Modell
p
g
im Transaction Banking,
g, inkl. Zusammenarbeit zw. Produkt- und kundenverantw. rechtl. Einheiten
Niclas Storz nimmt innerhalb von BCG verschiedene Aufgaben wahr
Weltweite Leitung des Bereichs Wholesale Transaction Banking
Europische Leitung des Bereichs Operations & IT in Banking
g
d. g
globalen "Lean Advantage
g in Banking"-Initiative
g
mit Fokus auf Prozess-Excellence u. Operating-Modellen
p
g
Mitglied
Ausbildung
Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und Betriebswirtschaftslehre an der Universitt Karlsruhe
Quelle: BCG
97
Til Klein
Principal,
Principal Berlin
Til Klein ist seit 9 Jahren fr The Boston Consulting Group (BCG) ttig. Zwischenzeitlich hat er 3 Jahre als Director im
Vertriebsmanagement fr Privat- und Firmenkunden der UBS AG in Zrich gearbeitet. Til Klein ist aktives Mitglied unserer
Praxisgruppe Financial Services und Co-Leiter der Retail Banking Praxisgruppe in Deutschland.
Copyright 2
Relevante Projekterfahrung im Retail Banking

Re-design aller end-to-end Geschftsprozess fr Privat- und Geschftskunden (Universalbank)
Entwicklung einer Multikanalstrategie (Universalbank)
Neuausrichtung der Vertriebs- und Kanalstrategie (Grosparkasse)
Aufbau von Investment Centern (Retailbank)
Produktoffensive Hypotheken (europische Universalbank)
Sales
S l Force
F
Effectiveness
Eff ti
Retail
R t il und
dC
Corporate
t B
Banking
ki ((europische
i h U
Universalbank)
i
lb k)
Produktoffensive Anlage und Vorsorge (Retailbank)
Einfhrung systematischer Beratungsprozess ber alle Segmente (Regionalbank)
Neuentwicklung einer Gewerbe- und Geschftskundenstrategie (Retailbank)
Organisatorische und strategische Restrukturierung (Regionalbank)
Restrukturierung und Neuausrichtung (Grosparkasse)
Ausbildung
Liverpool Business School, MSc International Banking & Finance
Hamburger Universitt fr Wirtschaft und Politik
Politik, Diplom Volkswirt
Universitt Hamburg, Master of International Business Administration
Quelle: BCG
98
Jrgen M. Eckel
Projektleiter,
Projektleiter Mnchen
Seine Projekterfahrungen umfassen unter anderem

Bewertung
e e tu g von
o innovativen
o at e Zahlungsformen
a u gs o e u
und
d Produktportfolios
odu tpo t o os in Deutschland
eutsc a d u
und
dU
UK fr
e
eine
eg
globale
oba e Retailbank
eta ba
Leitung der Diskussionen ber die strategische Positionierung im Mobile Payment fr eine deutsche Universalbank
Entwicklung einer umfassenden Payment-Strategie im Rahmen eines PMI-Projekts im Bankensektor, einschlielich der
Gestaltung einer Zielsystemarchitektur
Entwicklung eines "Target Operating Model" fr den Retail-Bereich einer groen deutschen Universalbank, einschlielich der
rechtlichen Strukturen
Strukturen, Neugestaltung der Organisation und Synergiemanahmen
Bewertung des Wertpapier-Produktportfolios und der Abwicklungskomplexitt fr eine groe Regionalbank
Definition einer Strategie fr die Zahlungsabwicklung und abrechnung; Entwicklung eines Konzepts fr die knftige PaymentSystemstrategie und eines Geschftsmodells sowie Neugestaltung interner Prozesse fr die Zentralbank eines groen Landes
im Nahen Osten
Vorbereitung und Umsetzung einer groen Fusion mit besonderem Schwerpunkt auf der Harmonisierung von Prozessen und
Optimierung der Vertriebseffektivitt fr eine groe deutsche Sparkasse
Ausbildung
Informatik an der Universitt Passau (Dipl.)
( p )
Betriebswirtschaftslehre am Center for Digital Technology & Management der Technische Universitt Mnchen
Vor seiner BCG Zeit hat Jrgen Eckel ein interkulturelles Schulungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland mit gegrndet und
geleitet sowie als IT-Berater mit Schwerpunkt Projektmanagement und Recovery gearbeitet
Quelle: BCG
99
Copyright 2
Jrgen Eckel ist Projektleiter im Mnchener Bro der Boston Consulting Group. Er ist Mitglied der BCG-internen Praxisgruppe
Financial Services, der Taskforce" Operations & IT in Banking" und Experte fr Transaction-Banking-bezogene Themen,
insbesondere Payment-Innovationen.
Dr. Philipp Carlsson-Szlezak

Projektleiter,
Projektleiter Berlin
Philipp Carlsson-Szlezak ist seit 2006 in der Beratung ttig. Er arbeitet im Berliner Bro von The Boston Consulting Group und ist
Mitglied der BCG-Praxisgruppe Financial Institutions. Sein Themenschwerpunkt liegt auf Retail Banking, insb. Direktbank-Themen.
Berufserfahrung
Sr. Associate bei McKinsey & Company; Projektleiter bei Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD)
Ausbildung
Studium Economics an der London School of Economics sowie Promotion an der University of Oxford
Quelle: BCG
100
Copyright 2
Beispielhafte Projekterfahrung
Profitabilisierung und Neuausrichtung einer deutschen Direktbank, insb. Neugestaltung Produktportfolio inkl. Entwicklung eines
Ankerproduktes
e p odu tes zur
u Neukundengewinnung
eu u de ge
u g
Operative Untersttzung (PMO) beim De-Merger einer verstaatlichten Bank (Aufbau einer "Bad Bank"), insb. Koordination
externer Partner (Beratung, WP, Rechtsberatung, IT, Sourcing etc.)
Erstellung einer Markteintrittsstudie Deutschland fr eine auslndische Direktbank mit Fokus auf Einlagenprodukte
Strategische Neuausrichtung des Privatkundengeschftes einer fhrenden Sparkasse
Entwicklung eines Produktportfolio im Girobereich fr eine groe europische Bank (Kontostrategie)
Dr. Daniel Schneider

Projektleiter,
Projektleiter Berlin
Daniel Schneider arbeitet seit 2008 bei der Boston Consulting Group. Zuvor hat er als Grnder eines regionalen Internet-Anbieters
mittelstndische Kunden sowohl zur Umsetzung von IT-Sicherheit und -Anbindung beraten als auch einen Endkunden-Online-Shop
aufgebaut und betrieben.
Copyright 2
Beispielhafte Projekterfahrung
Konzeption
o ept o von
o Zahlungsverkehrs-Produkten
a u gs e e s odu te fr
ein
e Konsumgterunternehmen
o su gte u te e e
Entwicklung eines Filial-Betriebsmodells inkl. Rolle der Filiale im Kanal-Mix, Prozessen und Kundenerlebnis
Strategische Weiterentwicklung eines Private-Banking-Bereichs zu Erreichung von Ertragssteigerung
Begleitung von Umstrukturierungsmanahmen in Zentralbereichen einer globalen Retail-Bank
Prozessarchitektur bei Neugestaltung einer Retail-Bank z.B. Kontrollen, Front-Office/Back-Office-Aufgabenteilung
Restrukturierung einer Landesbank im Rahmen eines EU
EU-Prfungsverfahrens
Prfungsverfahrens
Organisationsaufbau und -entwicklung eines Amtes fr Statistik im Nahen Osten
Mitglied der "Collateral Damage"-Task Force zu Auswirkungen der konomischen Krise auf Unternehmen
Pro-Bono Projekt zur Entwicklung einer Spendensammel-Strategie fr eine Kinderrechtsorganisation
Ausbildung
Stanford University, Promotion und MA in Kommunikationswissenschaft, Psychologie und Politikwissenschaft
Universitt Erfurt, MA Kommunikationswissenschaft und Volkswirtschaft
Quelle: BCG
101
BCG verfgt ber weltweites Know-how zu alternativen

Zahlungssystemen
Alphabetische Reihenfolge
Europa/MENA
Asien/Pazifik
Marcos Aguiar
Partner SAO
Mobilfunknetzbetreiber: JV im
Bereich Mobile Payments
Sampath Sowmyanarayan
Partner WAS
Mobilfunknetzbetreiber:
Bewertung neuer Chancen
Lionel Are
Senior Partner PAR
Bank: neue Zahlungsmodelle im
Handel
Neeraj Agarwal
Partner DEL
Fertigungsstrategie Endgerte
Mohammad Badi
Partner NYO
Netzwerk: globale PaymentStrategie
Dominic Field
Partner LOS
Mobilfunktechnologie: NFCPayment-Landschaft und
Marktgre
Stefan Dab
Senior Partner BRU
Netzwerk: mobile und
alternative Zahlungsmodelle
Ching Fong Ong

Partner KUL
Analyse von Micro-Payments
fr ein Konglomerat
Jorge Becerra
Senior Partner SAN
Bank: Analyse eines Eintritts
in den einkommensschwachen Markt
Tawfik Hammoud
Partner TOR
Mobilfunknetzbetreiber:
Werbeplattform
Ketil Gjerstad
Partner, OSL
PSP: Payment-Landschaft in
Skandinavien
Richard Helm
Partner SYD
CRM
y
Mobile Payments
Vikrant Bhatia
Partner DAL
Mobile Money
Digital Home
Jeff Kotzen
Partner NYO
Benefits Provider; EPayment- b2c-Strategie
Markus Massi
Partner ABU
Bank: berweisungsstrategie
Yoichi Kitada
Partner TOK
Netzwerk: Wachstumsstrategie
E-Commerce in Japan
V. Chandrashekhar (('Chandy')
Chandy )
Partner NYO
Alternative Zahlungssysteme
(m-payments, p2p,
unbanked etc.)
Carl Rutstein
Senior Partner CHI
Netzwerk: Untersuchung des
Prepaid-Marktes
Phillippe Peters
Partner, MOS
Netzwerk: g2c-PaymentsStrategie
David
D id Michael
Mi h l
Senior Partner BEI
Digitale Verbraucher
Expansion Digital Marketing
mCommerce
Laurent Desmangles
Partner NYO
Netzwerk: Profitabilitt
alternativer Zahlungssysteme
Kate Sayre
Partner NYO
Netzwerk: Untersuchung der
Zahlungsprferenzen von
Verbrauchern
Stuart Quickenden
Senior Partner LON
Bank: berblick ber neue
Payment-Technologien
Stphan Mohr
Partner SYD
Payments Landschaft
Globale Payments-Landschaft
fr australisches Finanzinstitut
Sebastian DiGrande
Partner, SFO
Online-Payments: PMI und
Planung fr eine neue
y
Payment-Landschaft
Steve Thogmartin
Partner NYO
Netzwerk: Profitabilitt
alternativer Zahlungssysteme
Olivier Sampieri
Partner PAR
Bank: neue Zahlungsmodelle im
Handel
Hajime Shoji
Partner TOK
Mobilfunknetzbetreiber: MPayment-Geschftsmodelle
Ian Walsh
Partner LON
PE-Diligence mit Untersuchung
Prepaid- und M-Wallet-Mrkte
Arvind Subramaniani
Partner Mub
Stiftung; berweisungsstrategie
Quelle: BCG
102
Copyright 2
A rights reserved.
Amerika
BCG verfgt ber umfangreiche Expertise

zu alternativen Zahlungssystemen
Strategische
Planung1
Verhandlungs
Verhandlungsuntersttzung2
Geschfts
Geschftsoptimierung3
Produkt
Produktdesign 4
Keine Erfahrung
Keine Erfahrung
Keine Erfahrung
Wallet
Copyright 2
Unbanked
Transfers
Micro-Merchant
Acquiring
Virtuelle Whrung
Umfassende Expertise
Begrenzte
g
Erfahrung
g
1. Generelle Landschaft, mgliche Erlsstrme, Value Proposition, Technologie- und Modellberblick 2. Partnerschaftsmodelle, Verhandlungsbedingungen und mgliche Partner
3. Segmentfokus, Gestaltung des Produktangebots 4. Verbraucherkenntnis, Markteinfhrung
Quelle: BCG
103
BCG vorrangig im Bereich der strategischen Planung aktiv

Verhandlungs
Verhandlungsuntersttzung
GeschftsGeschfts
optimierung
Produkt
Produktdesign
Wallet
Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Partneridentifikation
Modell-/Technologieberbl.
Segmentfokus
Change-Management
Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
Unbanked
Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Segmentfokus
Change-Management
Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
Transfers
Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Segmentfokus
Change-Management
Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
MicroMerchant
A
Acquiring
ii
Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
Segmentfokus
Change-Management
Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
Virtuelle
Whrung
Allgemeines Umfeld
Kooperationsmodelle
Mgliche Erlsstrme
Verhandl.bedingung.
Value Proposition
p
Segmentfokus
Change-Management
Produktdesign
Verbraucherkenntnis
Markteinfhrung
g
Copyright 2
Strategische Planung
Quelle: BCG
104
Referenzen
Mitgliedsbanken des BDB
Relevante Zusammenarbeit (<3 Jahre)
Integration der Berliner Bank in die Deutsche Bank, inklusive
Zahlungsverkehrslsungen
Aufbau Target Operating Model im Rahmen Postbank Merger
Projekts (inkl. Zahlungsverkehr)
Strategie im Global Transaction Banking Geschftsfelder,
Geschftsfelder
inklusive Betrachtung Implikationen durch ZV-Innovationen
Strukturierte Diskussion von Mobile Payments Trends und
Implikationen fr die Deutsche Bank
Auf Anfrage
Ableiten einer zuknftigen Auslandszahlungsverkehrsstrategie

im Rahmen des SEPA Umfelds (Foreign Payments 2.0)
Auf Anfrage
Begleitung PMI Commerzbank/Dresdner Bank inklusive

Implementierung der zuknftigen Zahlungsverkehrsarchitektur
Strategieprojekt im Bereich Transaction Banking / Payments,
inklusive Betrachtung von Mobile Payments, Cloud, etc
Auf Anfrage
Erarbeiten einer online Wertpapierstrategie und Betrachtung

aller relevanten Implikationen, inklusive Zahlungsverkehr
Auf Anfrage
Workshop zur Neuausrichtung des Wertpapiergeschfts und

Ableiten der architektonischen Anforderungen (z.B. ZV)
Auf Anfrage
Zusammenfhrung der SEB und Santander Consumer Finance

und vertiefende Betrachtung der Zahlungsverkehrspropositionen
Quelle: BCG
Ansprechpartner
Copyright 2
Bank
Auf Anfrage
105
Referenzen
Payments & E-Commerce
Quelle: BCG
Relevante Projekte (<3 Jahre)
Ansprechpartner
Untersttzung der Commercial Due Diligence im Rahmen der

Veruerung von RBS "WorldPay"
Auf Anfrage
Durchfhrung eines Strategieprojekts zum Aufbau von "Mobile

Mobile
Financial Service", inklusive Implementierung in Indien
Auf Anfrage
Durchfhren einer Zahlungsverkehrsstrategie, inklusive

Ableiten der zuknftigen
g Positionierung
g im E-/M-Payments
y
Auf Anfrage
Durchfhren eines grundstzlichen Strategieprojekts fr

PayPal in Deutschland mit Vertiefung im Pricing
Auf Anfrage
Untersttzung der Commercial Due Diligence fr einen

bedeutenden nationalen Payments Wallet Anbieter
Auf Anfrage
Durchfhrung der Commercial Due Diligence im Rahmen der

V
Veruerung
von "easycash"
"
h"
Auf Anfrage
Langjhrige Projektzusammenarbeit mit fhrendem

xyz
Japanischem Mobile Operator im M-Payments Bereich
Auf Anfrage
Strategische Konzeption des Zahlungsverkehrsinfrastruktur in

Saudi Arabien, inklusive Mobile Payments und Innovationen.
Durchfhren diverser "Stakeholder Management" Workshops
Auf Anfrage
Copyright 2
Bank
106
Wir haben zahlreiche Kunden in unterschiedlichen Regionen

beim Aufbau ihres Mobile-Payment-Geschfts
Mobile Payment Geschfts untersttzt
berprfung der derz. Strategie

Umstellung
g Produkte/Services von
"Angreifermodell" auf kosystem
Entwicklung einer Value Proposition
im Gesprch mit mgl. Partnern
Planung Rollout und Governance
Struktur
Nchste Phase der

M bil Payments
Mobile
P
t
(US-M-Payment Anbieter)
Payment-Strategie Retail
(groe europ. Bank)
Erfassung der PaymentPositionierung

Bewertung strategischer Optionen
im Heimatmarkt
A
Auswahl
hl und
dD
Detaillierung
illi
von
Umsetzungsmanahmen und
Steuerungsgremium
Untersttzung bei der Entwicklung

von finanzdienstleistungsg
bezogenen Produkten
Fokus auf neue M-Payments,
kredit- und versicherungsbezogene
Produkte
Hilfe beim Aufbau von Partner
Partnerschaften und Rollout Lsungen
Partnerschaftsstrategie und
MP
M-Payment-Markteinfhrung
t M kt i fh
(europ. Telco-Unternehmen)
Entwicklung einer JV-Strategie und

eines Betriebsmodells fr das
Mobile-Payment-Geschft
Istaufnahme von Struktur und
Betreuungsmodell entlang der
Wertschpfungskette
Detailanalyse Wallet
(fhr. Kartenzahlungsanbieter)
M-Commerce-Chancen
(fhr. Kartenzahlungsanbieter)
Entwicklung einer langfristigen

Strategie fr einen Geschftsbereich inkl. neuer Zahlungsformen
Ermittlung neuer Chancen fr den
Kunden
Bewertung der Profitabilitt des

Online-Wallets sowie von
Markttrends/Dynamik
Bewertung des Potenzials neuer
Offli P
Offline-Payment-Modelle
t M d ll
Analyse von Markteinfhrungsstrategien fr altern. Payment-Modelle
I
Insgesamt
t mehr
h als
l 200+ (Mobile-)
(M bil ) Payment-Projekte
P
t P j kt
Quelle: BCG
107
Copyright 2
berprfung der MobileP

Payment-Strategie
t St t i
(US-M-Wallet Anbieter)
Beispiel: Neuausrichtung der M-Wallet-/M-Commerce Marktstrategie zur Ausschpfung des gesamten kosystems
BCG P j k b i i l Amerikanischer
BCG-Projektbeispiel:
A
ik i h M-Wallet-Player
M W ll Pl
Hintergrund:
Kunde verfolgt
g M-WalletInitiative gemeinsam mit
mehreren Partnern
Insert slide here
Hauptziele:
p
Zugang zu etabliertem
kosystem
Detaillierte Untersuchung
des Konzepts des Mobile
Wallet (vs. nur MPayments)
Definition einer Value
Proposition
p
fr Partner im
kosystem
Maximierung der Gewinne
sowie der Profitabilitt des
gesamten kosystems
Ergebnis
Modellierung der konomischen

Implikationen von Entwicklungsund Designoptionen
Umstellung der Produkt-/
Serviceangebote von einem
"Angreifermodell" auf ein
partnerschaftliches kosystem
Aufstellung einer Value Proposition im direkten Gesprch
mit mglichen Handels-/
Marketingpartnern von Einzelhndlern bis hin zu Mobile
MobileMarketing-Unternehmen
Ansto von Vertragsverhandlungen unter mgl. Partnern
Entwicklung einer neuen Strategie fr Mobile Commerce/

Marketing und eines neuen Ansatzes bei der Markteinfhrung
(nicht Teil der ursprngl. Planung, aber heute Groteil der
Wertschpfung)
Gestaltung der optimalen Organisation fr gemeinsame
M-Commerce-/M-Marketingaktivitten, inkl. Untersttzung bei
ersten Gesprchen ber eine Partnerschaft
Quelle: BCG
108
Copyright 2
K
Kontext
BCG verfgt ber umfassende Erfahrungen im Bereich

alternativer Payment
Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (I/III)
Kernelemente der Untersttzung durch BCG
M-Wallet-Partnerschaft fr
Markteinfhrung in den USA
Entwicklung einer Strategie und Gestaltung eines Betriebsmodells fr das M-Wallet-Geschft

Istaufnahme von Struktur und Betreuungsmodell entlang der Wertschpfungskette
Europisches Wallet-Umfeld
Markteinfhrung MicroPayments
Entwicklung einer strategischen Fnf-Jahres-Roadmap zum Ausbau des Geschfts auerhalb der USA
Untersuchung der Zukunft von Mobile Wallets, der wahrscheinlichen Entwicklung und der Rolle, die dieser Kunde in
diesem Segment
g
spielen knnte
Interne Istaufnahme (inkl. Stakeholder-Interviews, Finanzanalyse, Gap-Analyse etc.)
Planung und Durchfhrung qualitativer Verbraucher- und Hndlerforschung (Fokusgruppen und Einzelgesprche)
Analyse Wettbewerbsbenchmarking, Produkt-, Kanalstrategie
Entwicklung einer Gesamtstrategie fr Retail-Micro-Payments inkl. Marketingstrategie und Treuestrategie
Entwicklung eines Rechts- und Enforcement-Modells fr Free Flow Tolling
Mobile Finanzdienstleistungen fr bisher

unterversorgte Segmente
Analyse des Potenzials fr mobile Finanzdienstleistungen fr bisher nicht erreichte und unterversorgte Segmente
Erstellung eines Index zur Erfassung der Prsenz von Treibern fr mobile FDL in einzelnen Lndern
Begleitung einer Due Diligence fr ein neues britisches Payment-Unternehmen, inkl. einer Analyse des M-WalletMarktes, z. B. adressierbarer Markt, mgl. Performance und Erstellung eines Businessplans (Wachstum, Profitabilitt,
Pricing)
Entwicklung einer langfristigen Strategie fr den Geschftsbereich Interactive Technology Services inkl. Payments
Ermittlung neuer Chancen zur Steigerung der Wertschpfung (z. B. weie Flecken, benachbarte Segmente, neue
Regionen)
Bewertung Payment-bezogener Chancen in GBs und Regionen, inkl. Bedienung bisher nicht erreichter und
unterversorgter Segmente
Ermittlung von Wachstumschancen und Untersuchung der Profitabilitt und des Marktanteilspotenzials
PSP-Due-Diligence
Alternative Bezahlung/Wallet
(mehrere Projekte)
Payment-Chancen in bisher
unterversorgten Segmenten
Strategie fr bisher
Bewertung alternativer Geschftsmodelle zur Bedienung des einkommensschwachen Kundensegments und

Untersuchung der Cost-to-serve
M-Payment-/M-WalletSt t i
Strategie
Definition einer Fnf-Jahres-M-/-E-Commerce-Wachstumsstrategie mit Fokus auf E-Payments

U t tt
Untersttzung
bei
b id
der B
Bestimmung
ti
d
der b
besten
t St
Strategie
t i zur Sicherstellung
Si h t ll
eines
i
h
hohen
h M
Marktanteils
kt t il
Entwicklung einer Strategie fr neue alternative Payment-Technologien inkl. M-Payments

Bewertung des finanziellen Effekts der Chancen sowie der Realisierbarkeit fr den Kunden, inkl. Szenariomodellierung
zur berprfung der Geschftsmodelloptionen
Markt fr PaymentTechnologien
Quelle: BCG
109
Copyright 2
Projektart

Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (II/III)
Payment Due Diligence
Strategie fr bisher
Bemessung des Payment-Marktes nach unterschiedl. Dimensionen (Lnder, Zahlungsinstrumente, Hauptstrme)

Festlegung strateg. Leitplanken fr den Kunden, um derzeitige Erlsquellen zu verteidigen, neue Erlsquellen zu
erschlieen und das Payment-Portfolio zu verlagern, um Erlse zu optimieren; Erarbeitung von Manahmen
Bewertung der Online- (PayPal) Profitabilitt sowie von Markttrends/-dynamik
Bewertung des Potenzials neuer Offline-Payment-Modelle (Profitabilitt, Trends)
Analyse von Markteinfhrungsstrategien fr neue alternative Payment-Modelle
Analyse von Marktgre, Marktwachstum, Profitabilitt, Marktanteil des bernahmekandidaten u. seiner
Wettbewerber
Analyse von Preisentwicklung,
Preisentwicklung staatl
staatl. Regulierung,
Regulierung Marktentwicklung und Wettbewerbsreaktion fr Online
Online- und Offline
OfflineZahlungseingangsbearbeitungssysteme in UK und USA (detailliert) sowie Europa (groberer berblick)
Entwicklung einer Unternehmensportfoliostrategie und Ermittlung von Wachstumschancen
Ein Modul mit Fokus auf Bedienung des bisher nicht erreichten bzw. unterversorgten Segments
berblick ber Trends und Wettbewerbsumfeld in der europischen Payment-Branche
Bewertung Markteintritt und Geschftsexpansion (andere skand. Lnder; Fokus auf dem schwedischen Markt)
Ermittlung von Marktgre und Marktpotenzial
Ermittlung lokaler Geschftsmodelle; weltweite Best-Practices; Szenariodefinition; Lsungsvorschlag (grob)
Entwicklung eines Business Case und einer Umsetzungs-Roadmap
Formulierung und wirtschaftliche Bewertung der Geschftsmodelloptionen (Servicemodell, Preisoptionen, Marktgre)

Untersuchung der Implikationen fr andere
Quantifizierung der Profitabilitten fr die versch. Optionen und Erarbeitung eines detaillierten Businessplans
Bewertung der Marktattraktivitt; Analyse von Szenarien im Hinblick auf die Entwicklung des Marktumfelds
Entwicklung von Profilen externer Stakeholder und Best Practices
Erfassung der internen Fhigkeiten; Formulierung des Kundenbeitrags fr andere Teilnehmer und den Markt allgemein
Ermittlung neuer Chancen zur Steigerung der Wertschpfung (z.
(z B.
B weie Flecken,
Flecken benachbarte Segmente,
Segmente neue
Regionen)
Entwicklung einer Geschftsstrategie: Ermittlung von Wachstumschancen nach Regionen und Zielkunden
Bewertung Vertriebsorganisation, Struktur, Rollen, Prozess, KPIs, Anreize
Payment-Markt-Landschaft/
-Strategie
Profitabilitt Online/Offline
(Wallet) Payment
Bewertung Payment-Chance
Zahlungen des Verbrauchers
an den Staat
Chancen durch neue
Geschftsmodelle
E-PaymentGeschftsstrategie
Wachstumsstrategie fr einen
Online-Payment-Anbieter
Quelle: BCG
110
Copyright 2
Projektart

Payment-Systeme:
Systeme: Ausgewhlte Projekte (III/III)
M-Wallet-Markteinfhrung in
Lateinamerika
Online-Payment-PMI
Payment-Strategie Japan
Neue Payment-Landschaft
(Nahost)
Innovationschancen fr
P
Payment-Systeme
tS t
berweisungsstrategie
Prepaid-Strategie
Retail-Payment-Strategie
Markteinfhrung MPayment/M-Wallet (mehrere

Projekte)
Modellierung der konomischen Implikationen von Entwicklungs- und Designoptionen

Umstellung der Produkt-/Serviceangebote von einem "Angreifermodell" auf ein partnerschaftliches kosystem
Aufstellung einer Value Proposition im direkten Gesprch mit mglichen Handels-/Marketingpartnern
Begleitung der Merger-Aktivitten; Planung Woche eins, Untersttzung bei der Organisationsgestaltung und Ermittlung
von Kosteneinsparungen durch Synergien
Analyse einzelner strategischer Implikationen fr das gemeinsame Unternehmen und Entwicklung einer PMI-Strategie
Bewertung der derzeitigen Marktgre und der knftigen Landschaft der EC- und Bill-Payment-Mrkte in Japan
Detaillierte Kundenanalyse von Online-Kufern und -Rechnungszahlern in Japan zur Ermittlung der
zugrundeliegenden Treiber des Verhaltens, von Akzeptanzhindernissen und mglichen Lsungen etc.
Definition der Profitabilitt von Payment-Transaktionen entlang der WS-Kette inkl. Preisunterschiede und
Profitabilittstreiber
Entwicklung einer vorlufigen EC- und Bill-Payment-Strategie und der groben Implikationen f. das kosystem des Kd.
Gestaltung einer modernen Payment-Landschaft mit allen Formen des Payments (z. B. Retail, Wholesale,
wertpapierbezogene Zahlungen) und der zugrundeliegenden Rahmenbedingungen (z. B. IT-Infrastruktur)
Benchmarking von Innovationsinitiativen in Payment- und Abwicklungsbranchen weltweit

Auswahl der Initiativen mit dem grten Potenzial und Entwicklung von Businessplnen fr Alternativen, inkl.
Erlsquellen, laufende und Investitionskosten und Umsetzungsimplikationen
berblick ber den berweisungsmarkt (Kunden, Erlse, Wettbewerber) in SA
Entwicklung eines innovativen Ansatzes fr berweisungsprodukte im einkommensschwachen Segment in SA und
anderen Regionen
Bewertung der Realisierbarkeit des Business Case; Erstelllung eines Business- und Finanzplans zur Freigabe
Mehrere Projekte zur Bemessung des Prepaid-Marktes und Entwicklung von Markteinfhrungsstrategien
Analyse der Entwicklung von Retail-Payments und des mglichen End-Games

Bewertung der derzeitigen Retail-Positionierung und der Projekte des Kunden
Bewertung der strategischen Ausrichtungen von Retail Payments in Inlandsmrkten
Auswahl und Skizzierung von Retail-Payment-Initiativen
Untersttzung bei der Entwicklung von finanzdienstleistungsbezogenen Produkten, beginnend mit M-Payments, spter
kredit- und versicherungsbezogene Produkte
Untersttzung beim Aufbau von Partnerschaften und der Einfhrung von Produkten sowie der Beobachtung von
Kundenbedrfnissen, Nutzung und Wahrnehmungen
Quelle: BCG
111
Copyright 2
Projektart
BCG ist Vordenker bei Payment-Strategien & deren Umsetzung

Der BCG Global Payment Report
2011
Quelle: BCG
199798
1999
2000-01
2002
2003
2004
200506
2008-12
Europa: Restrukturierung von Betriebsmodellen fr profitables

Wachstum
Margendruck in Teilregionen fhrt zur Restrukturierung von
Betriebsmodellen, geringerer Komplexitt und strkerer Standardisierung
Wachstum erfordert vorsichtige regionale Expansion
Fokussierung auf
kosteneffiziente, flexible
Betriebsmodelle
USA: Neuausrichtung angesichts massiver Umbrche

Um Umstze abzusichern und zu steigern, sind Produktbndel und
Innovationen, ein optimiertes Kanalmanagement, detailliertere
Kundenanalysen und die richtige Dimensionierung der Ablufe
erforderlich
Gewinner zeichnen sich

durch Kostenmgmt. und
Share of Wallet aus
Asien/Pazifik: Marktanteilsgewinne bei neuen Bezahlformen

Entscheidend fr knftiges Wachstum ist die Migration von Bargeld zu EPayments durch die Entwicklung innovativer und kostengnstiger
Payment-Angebote mit hohem Kundennutzen
Erfolg erfordert Innovation

und Zusammenarbeit
Global Wholesale Transaction Banking:

g Abstimmung
g der Organisation
g
Eine produkt-/servicebergreifende und auf Kooperation basierende
Organisationsstruktur ist von entscheidender Bedeutung, um den Share
of Wallet zu erhhen
Kundenservice und exzellente Leistungserbringung besonders wichtig
Umsatz
U
t d
durch
hA
Ausbau
b
von Beziehungen
getrieben
112
Copyright 2
1996
BCG verfgt ber die grte Payment-Datenbank detaillierte

Bewertung strategischer Optionen mglich
Zentral- und
Osteuropa
Polen
Tschechien
Ungarn
...
Nahost und
Afrika
Saudi-Arabien
Ver. Arab. Emirate
Sdafrika
...
Nordamerika
USA
Kanada
Mexiko
...
Lateinamerika
Brasilien
Argentinien
Chile
...
Asien/Pazifik
China
Indien
J
Japan
...
Typ
Output
Debit
Privatkunden
Karten
Kredit
KMU
Mid
Caps
p
Geschftskunden
berweisungen
Inland
Werte
(in US-$)
International
SEPA
Volumen
(in #)
International
Europa
(ohne SEPA)
Umstze
Massen
Massengeschft
Hohe
Betrge
Lastschrift
Large
Caps
Schecks
MNCs
C
Corporate
t Cards
C d
Cash Management
Staaten
Konto
Handels- und Exportfinanz.

Finanzinstitute
FIs
NBFIs
Trade Services
Kredite
International
Europa
Global
Transaktionen
Quelle: BCG-Analyse
113
Copyright 2
Deutschland
Frankreich
UK
...
Produktgruppe
2019
9
Westeuropa
Kundengruppe
...
Lnder
2009
9
Regionen
BCG verfgt ber umfangreiches "Global Payments" Model

Analyse von Werten
Werten, Volumen und Umstzen bis auf Lnderebene
Volumen und Werte
Lnderanalyse
Wholesale payments dominate value flows while retail

dominates volume
Payments volume expected to reach a certain state of

saturation within the next years
Non-cash transactions
per capita 2010
Volume
Retail
Wholesale
$35 T
$
Retail
$296 T
$
550
241B
450
65B
16%
e-Credit
34%
Paper credit
3%
Direct debit
11%
<1%
Hi-value credit
200
37%
<1%
<1%
1%
Consumer Originated
2%
Consumer Originated
Business Originated
Malta
50
Business Originated
Estonia
Slovenia
United Arab Emirates

Brazil
Bulgaria
Indonesia
Malaysia Slovakia
Poland
Philippines
Hungary
Mexico Lithuania
Turkey
Argentina Ukraine
Peru
Russia
Taiwan
Romania
Chile
Thailand
Croatia
Hong Kong
Cyprus
Cyp
us
Japan
Italy
Greece
Source: BCG Global Payments Database
Czech Republic
Switzerland
Portugal
Ireland
Spain
100
17%
Oth
Other
South Korea
United Kingdom
Belgium
150
7%
25%
14%
Australia
France
22%
12%
Oth
Other
Sweden
Netherlands
Germany
Austria
Canada
Luxembourg
Denmark
250
6%
Debit card
United States
300
15%
Credit card
MENA
Finland
26%
Check
Europe
Norway
350
2%
11%
<1%
22%
8%
Asia-Pacific
36%
13%
<1%
9%
4%
Americas
10 billion
transactions
New Zealand
400
1%
46%
Singapore
500
Wholesale
12
10
Umstze
Egypt
16
Saudi Arabia
India
18
24
CAGR transactions per capita 2010-2020
12363-09-Master Document GPR 2009-23Jun09-NSt-DUS.ppt
Vietnam
China
14
Copyright 2
Value
15
Umsatz pro Transaktion

Moderate to sharp declines in revenues per transaction
expected
Payments generates significant global revenue of ~$590B

Slightly over half from transaction revenues, remaining from deposit spreads
Revenues per transaction ($)
2010 Non-cash payment revenues (% total)
-4%
2010
5.31
Total: $591B1
$160B
$71B
$140B
11%
21%
5%
5%
2%
1%
3%
2%
35%
8%
5%
<1%
4%
5%
13%
37%
12%
23%
22%
3%
e-Credit
5% 1%
<1%
5% 1%
Paper credit
19%
Check
Direct debit
Hi-value credit
Credit card
Debit card
Account revenues
59%
41%
9%
11%
2020
59%
-21%
4
Non-cash payments generate

$320B in transaction revenues
and $270B in account revenues
3.41
3
While credit and debit are a small

part of the payments flows, they
are a significant portion of the
revenues
REGIONAL
2.69
-28%
-21%
0.98
0.99
0.78
0.71
42%
30%
Transaction revenues
retail domestic
North America Latin America
5.10
$40B
Transaction revenues2
2%
1%
$147B
Asia-Pacific
Western Europe
Eastern Europe
wholesale domestic
wholesale cross-border
Revenues per transaction expected to decline
1. Includes $33 billion in revenue from rest of world. 2. Transaction revenues include annual card fees.
Note: Revenue = As applicable, fixed fee per trx, penalty (overdraft/non-sufficient fund fees; excludes credit card penalty fees), interchange/network fees, float, card fee (annual only), and
currency conversion fee (cards only).
Source: BCG Global Payments Model
retail cross-border

Master Document GPR 2010 AGrealish.ppt
23
18
Quelle: BCG
114

Copyright 2
Anhang
115
Arbeitspakete
Zu adressierende
Kernfragen
AP11
AP11:
Potenzialanalyse
Welche Nutzeranforderungen (Konsument /

Hndler) bestehen an Bezahlverfahren (online /
POS)?
Wie gut werden relevante Nutzeranforderungen
durch aktuelle / geplante Angebote abgedeckt?
Welche Implikationen aus (vernderten)
regulatorischen Rahmenbedingungen sind zu
beachten?
Wie gro ist das Potenzial fr ein neues BV in
Deutschland auf Basis einer qualitativen
Bewertung?
AP12:
Ertragsquellen
AP13:
Produktmerkmale
Welche Ertragskomponenten bestehen fr noncash Bezahlverfahren (Transaktion, Konto,

VAS)?
Wie hoch ist das Preisniveau bestehender
Verfahren entlang wichtiger
Ertragskomponenten?
Welche Ertragsquellen sollen durch das neue
BV genutzt werden?
Was sind die Kern-Produktmerkmale eines

neuen BV (Kontobindung, Autorisierung
Einsatzgebiete)?
Welche Alleinstellungsmerkmale fr ein neues
BV ergeben sich im Vergleich zum
Wettbewerb?
Wie sehen die wesentlichen Nutzenversprechen
je Zielgruppe (Hndler, Zahlungspflichtiger)
aus?
Erwartete
Ergebnistypen
Nicht im Umfang des

BCG Angebots
bersicht Abdeckung Nutzeranforderungen (Handel /

Konsument) durch die top
aktuellen bzw. bekannten
geplanten Wettbewerbsangebote in D
Transparenz ber nicht bzw.
unzureichend abgedeckte
Nutzeranforderungen
Bewertete Implikationen aus
aktuellen / erwarteten
regulatorischen
Rahmenbedingungen
Qualitative Einschtzung des
Marktpotenzials in D
Annahme: AP1 setzt auf den

Ergebnissen der Marktanalyse auf
(nicht Teil des Angebots)
Primrdatenerhebung von
Nutzeranforderungen
(Konsument / Handel)
Umfassende Wettbewerbsanalyse von Anbietern
auerhalb D (selektive
Einbeziehung in begrndeten
Ausnahmen)
Juristische Stellungnahme zu
regulatorischem bzw.
Wettbewerbsrecht
Auflistung Ertragskomponenten von Bezahlverfahren (Transaktion,

Service, Konto)
Grober berblick wichtiger
existierender Entgelte (in , %)
Qualitative Abschtzung
Zahlungsbereitschaft auf Basis
existierender Angebote
Primrdatenerhebung
(Nutzerbefragung, Interviews)
zur Ermittlung Zahlungsbereitschaft
Beschreibung der wesentlichen

Produktmerkmale (1-3
alternative Lsungsanstze)
Beschreibung des Nutzenversprechens je Zielgruppen
Bewertung der USP im Vgl.
zum Wettbewerb
Auflistung abzudeckender
Use Cases
N/A
Quelle: BCG
116
Copyright 2
Gewerk "Business
Business Modell"
Modell Ergebnistypen (1/2)
Gewerk "Business
Business Modell"
Modell Ergebnistypen (2/2)
Zu adressierende
Kernfragen
AP14:
Markterschlieungsstrategie
Nicht im Umfang des

BCG Angebots
Beschreibung Eckpfeiler
Markteintrittsstrategie
(Zielgruppe, Segmente,
Kernbotschaften) und Rolle
BdB vs
vs. Mitgliedsinstitute
Bewertung Implikationen fr
Markenkonzept (z.B.
Organisation Markteinfhrung)
Aufzeigen von Optionen inkl.
Bewertung
Detaillierte Markteintrittsstrategie
Umsetzung / Begleitung
Markteinfhrung
Was sind die wichtigsten Ertrags- und

Kostenkomponenten fr eine Kosten- / NutzenKalkulation?
Business Case Struktur (in MS

Excel)
Cash-flow Sicht
5 Jahreszeitraum /
Jahresschreiben
Laufende Erlse / Kosten
Einmalausgaben
P&L-View
Quartals- / Monatssicht
Business Case der
Einzelhuser
Welche wirtschaftliche Situation ergibt sich auf

Verbands- / Institutsebene unter
Bercksichtigung unterschiedlicher Szenarien
(z.B. AdaptionsAdaptions / Substitutionsraten, Volumina,
Gebhrenstruktur)?
Business Case Szenarien (in

MS Excel)
Parametrisierte Kosten /
Erlskalkulation auf Basis
unterschiedlicher
t
hi dli h A
Annahmen
h
P&L-View
Quartals- / Monatssicht
Business Case der
Einzelhuser
AP 15:
Business
Case Struktur
AP16:
Business Case
Szenarien
Welche Zielgruppen (auf Seite Handel /

Zahlungspflichtige) sollten angesprochen
werden?
Was sind die Kernbotschaften je Zielgruppe?
Welche Vor- / Nachteile bietet ein primrer
Markteintritt ber Handels- /
Zahlungspflichtigenseite?
Gibt es gestufte Verfahren der Einfhrung?
Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen
Copyright 2
Arbeitspakete
Die Abstimmung/Diskussion der Ergebnistypen erfolgt in den Teilprojekten. Whrend dieses typischerweise in
d
dem
geschilderten
hild t Projektvorgehen
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Arbeitsergebnis zugesichert werden, da es vom der Mitwirkung Dritter abhngt.
Quelle: BCG
117
Gewerk "Architektur"
Architektur Ergebnistypen
Z adressierende
Zu
Kernfragen
AP21:
Systembeschreibung
AP 22:
BetreiberModell
Quelle: BCG
Er artete
Erwartete
Ergebnistypen
Wie sieht der funktionale Scope fr das Bezahlverfahren fr die

ausgewhlten Use Cases aus?
Wie ist das Bezahlverfahren in die Geschftsprozesse
p
eingebettet?
Was sind gngige Architekturmuster fr vorhandene
Bezahlverfahren in den verschiedenen Kanlen?
Welche technischen Schnittstellen sollen bedient werden und
welches Integrationskonzept wird verfolgt?
Wie sieht der Anforderungskatalog fr die Infrastruktur aus?
Wie sieht ein Lastenheft fr einen potentiellen Dienstleister
aus?
Ausschreibungsfhiges Lastenheft
"Multi-Channel Architektur":
Funktionaler Scope
Einbettung
Ei b tt
iin G
Geschftshft
prozesse
Architekturmuster
Technische Schnittstellen
Integrationskonzept
Grobe Infrastrukturanforderungen
N/A
Welches Leistungsspektrum soll durch den Betreiber abgedeckt

werden?
Welches Services und Services Levels soll durch den Betreiber
angeboten werden?
Wie sieht das generelle Muster der Aufgaben- &
Rollenverteilungen in dem zu spezifizierenden Bezahlverfahren
aus?
Wie sieht das Operating Model fr das Bezahlverfahren aus im
Hinblick auf Kunden, Vertragstypen?
Soll der Service vollstndig neu aufgebaut oder eingekauft
werden? ("make or buy")
Welche Kriterien muss eine Architektur erfllen, um
ausreichend sicher zu sein?
Ausschreibungsfhige
Beschreibung des Operating
Models fr das BV
Leistungsspektrum Betrieb
Sevices / Service Levels
Aufgaben & Rollen
Bewertung der
vorhandenen
Infrastrukturkomponent
en bei teilnehmenden
Kreditinstituten
Grobschtzung Investitionsbedarf /
lfd. Betriebskosten
lfd
Vergleich diverser Lsungen und

SWOT-Analyse
Aufstellung der Vergleichskriterien
dem geschilderten Projektvorgehen erreicht wird, kann es im Rahmen des Werkvertrags nicht als
118
Copyright 2
ArbeitsArbeits
pakete
Nicht im Umfang
des BCG
Angebots
Gewerk "Benutzeranforderungen"
Benutzeranforderungen Ergebnistypen
Zu adressierende
Kernfragen
AP31:
Benutzeranforderungen
AP 32:
Ausarbeitung UX
Design
Wo unterscheiden sich Ansprche

unterschiedlicher Nutzertypologien an ein BV?
Welche Mindestanforderungen der Kunden
muss ein BV erfllen?
Welchen An- und Herausforderungen stehen
Hndler hinsichtlich Zahlungen gegenber?
Inwieweit lassen sich durch die Aufhebung der
Grenzen zwischen online/mobile und
physischem Handel ("Multichannel") die
Zahlungsverfahren harmonisieren?
Welche Widersprche entstehen durch
divergierende Prferenzen der Markteilnehmer?
Welche alternativen BV Entwrfe knnen einen
Ausgleich schaffen?
Welche Anwendungsflle lassen fr die Kunden
unterscheiden?
Welche Implikationen ergeben sich fr das
Design des Zahlungsverfahrens?
Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen
Nicht im Umfang des

BCG Angebots
Beschreibung wichtiger
Nutzerprofile (Konsumenten /
Hndler) mit Fokus auf
jeweilige Kernanforderungen
Identifikation und Darstellung
von Anforderungskonflikten und
mglichen Ausgleichsmechanismen
N/A
Kommunizierbare
Beschreibung des neuen BV
unter Bercksichtigung der
Anwendungsflle / Use Cases
aus
Hndlersicht
Konsumentensicht
Bankensicht
Design Model (Mock-ups)

Design-Model
(Mock ups)
Prototypen (mobile App,
Hndlerschnittstelle,
Bankenwebsite)
Copyright 2
Arbeitspakete
d
dem
geschilderten
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Quelle: BCG
119
Gewerk "Sicherheit"
Sicherheit Ergebnistypen
Zu adressierende
Kernfragen
AP41:
Sicherheitsparadigmen
AP 42:
Sicherheitskonzept
Erwartete
Ergebnist pen
Ergebnistypen
Welche Gefhrdungsszenarien sind zu

bercksichtigen?
Welche Sicherheitsanforderungen bestehen
seitens der wesentlichen Beteiligten (Kunden,
Hndler, Banken, Regulator)?
Was sind die wichtigsten Treiber fr die
Akzeptanz von Sicherheitskonzepten?
Welche Anforderungen sollen durch das
Bezahlverfahren priorisiert bedient werden?
Welche Sicherheitskonzepte werden bei

Online- und Internet-Bezahlverfahren derzeit
eingesetzt und wie sind diese zu bewerten?
Welches Sicherheitskonzept sollte
weiterverfolgt werden?
Nicht im Umfang des

BCG Angebots
Transparenz Sicherheitsanforderungen und

Akzeptanzbedingungen
Grundsatzentscheidung
hinsichtlich Sicherheits
Sicherheitsparadigma
N/A
Transparenz ber gngige

Sicherheitskonzepte
Anforderungsliste als Input fr
Lastenheft "Architekturkonzept"
Detaillierte Beschreibung
technischer, prozessualer und
verhaltensuntersttzender
Manahmen
Festlegen eines
Anbieters/Ausschreibung
d
dem
geschilderten
P j kt
h erreicht
i ht wird,
i d kann
k
es im
i Rahmen
R h
des
d Werkvertrags
W k t
nicht
i ht als
l
Quelle: BCG
120
Copyright 2
Arbeitspakete

BCG Master

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

BCG Master

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Interoperables Verfahren fr InternetInternet

und mobile Zahlungen

31. August 2012

Aktuelle Marktsituation in Deutschland

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

Unser Verstndnis von Projektkontext und -zielen

Ziel ist Aufbau eines neuen kosystems,

Systembeschreibung inkl. Architektur,

Sicherheitsparadigmen inkl. Endpunkt &

fr die Mitgliedsinstitute als Open Source

BdB von deutschen Geschftsbanken beauftragt ein

Mobile Payments Entwicklungen durch neue Player bieten

Risiken: Verlust Kundenschnittstelle,

Mobile Payments bieten neue Marktfelder

Verlust wichtiger Kundenschnittstellen

Verlust von Sichteinlagen

Mobile Payments ersetzen Bargeld am POS

Verlust von Transaktionsvolumen

Mobile Payments bereits lange in Diskussionen aktuell einmaliges Momentum

Neuentwicklung eines kosystem: Wirkungsgefge aus Vielzahl von Elementen

Nutzenverbesserung fr alle Stakeholder muss erzielbar sein Handel besonders kritisch

Hohe Anzahl unterschiedlicher Mitgliedsinstitute/ Interessen und sehr kurzer Zeitrahmen

Projekt mit zahlreichen Herausforderungen

Erfahrener Partner fr erfolgreiche Projektdurchfhrung

Regelmige Diskussionen mit dt. Marktteilnehmern zur Entwicklung Mobile Payments

Projekt-Untersttzung von non-banks in zahlreichen online Payments Projekten

Detaillierte Kenntnis von existierenden kosystemen

Detaillierte Kenntnis des Payment Marktes in Deutschland / Europa

Umfangreiche Erfahrung im Management von Groprojekten (z.B. PMIs)

Angebot aller Bausteine

Abdeckung strategischer und technologischer Fragestellungen durch BCG / Platinion

Unmittelbare Kenntnis einer Vielzahl der Mitgliedsbanken aus gemeinsamer Projektarbeit

Aktuelle Marktsituation in Deutschland

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

Konsumausgaben privater Haushalte in Deutschland

>40% mit hohem Einzelhandels

China2 Russ- Argen- Mexiko Sd- Trkei Indone-

1. Ohne EU27 2. Zahl bezieht sich nur auf Business-to-consumer-Daten

Aktuelle Marktsituation in Deutschland

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

Non-Cash Zahlungsverkehr in Deutschland mit hohem

non-Cash Transaktionen nach Zahlungsarten (2010)

CAGR Non-Cash Transaktionen per Capita 2010-2020 (%)

Deutschland mit sehr niedrigem

Beispiel Einzelhandel: Starke Verwendung von Bargeld

Geringe Kartendichte und POSDurchdringung im europischen Vergleich

Europa: POS Terminals pro 1000 Erwachsene2

1. Beinhaltet Zahlungen nach dem elektr. Lastschriftverfahren 2. 2009

Deutschland: Einzelhandelstransaktionen nach Bezahlart

Drei effektive Kartenzahlungsvarianten im traditionellen

Erhhung Anteil nonCash Transaktionen

1. Apotheken, Tankstellen, etc. 2. Kino, Autowaschanlage, PNV, Museen etc.

Aktuelle Marktsituation in Deutschland

177860-01 BdB Proposal-31Aug12-GF-FRA-Versand.pptx

Mobile Payments sind besonders stark in weniger

Afrika und Asien machen

M-Payment Angebote in Entwicklungslndern unterscheiden

Industrienationen: Docomo und PayPal zeigen

Angebot: Gnstige Transfers zwischen Privatpersonen

Angebot: Mobiles Bezahlen und berweisungen

Funktionsweise: Mobilfunkguthaben wird an Kiosken

Funktionsweise: Guthaben auf PayPal Account, oder

Infrastruktur: Branchless Banking Keine Bankfilialen,