Maximiano 08 PDF

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PENSAMENTO SISTMICO
3 6 4 AS EMPRESAS E O AMBIENTE
INTRODUO
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Os objetivos principais deste captulo so os seguintes:
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Definir os conceitos de sistema e enfoque sistmico, ou pensamento sistmico,

e sua relao com a idia de complexidade.
Explicar a utilidade do pensamento sistmico na administrao.
Apresentar as organizaes como sistemas em interao com ambientes.
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Os captulos anteriores estudaram teorias que enfocam aspectos especficos das

organizaes e de sua administrao. A administrao cientfica focaliza a eficincia
dos processos produtivos; a escola do processo administrativo procura definir o papel
dos gerentes em termos de funes; a abordagem comportamental procura entender
as diferenas, necessidades e atitudes das pessoas e seu efeito sobre o desempenho
das organizaes.
Esses enfoques consideram um aspecto de cada vez e, de forma geral, do pouca
ateno ao mundo exterior da organizao e maneira como os diversos aspectos
interagem uns com os outros. So enfoques que simplificam deliberadamente a administrao e as organizaes, para possibilitar o estudo especializado de suas partes. A
simplificao a base da especializao. Todavia, h outra forma de pensar a respeito
da administrao e das organizaes: nada simples. Ao contrrio, como resumiram
Cleland e King, tudo depende de tudo.1 Tudo complexo. Pensar a complexidade
pensar sistemicamente.
A idia de complexidade a base do enfoque sistmico na administrao, o assunto deste captulo.
COMPLEXIDADE: DE QUE SE TRATA?

Complexidade a palavra que indica o grande nmero de problemas e variveis
presentes em uma situao. Complexidade a condio normal que as organizaes e
os administradores devem enfrentar. Quanto maior o nmero de problemas e variveis, mais complexa a situao.
A complexidade compe-se de diversas idias interdependentes:
CLELAND, David I., KING, William R. Systems analysis and project management. New York : McGrawHill, 1975. p. 5-8.
PENSAMENTO SISTMICO
1.1
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NENHUM PROBLEMA OU SITUAO TOTALMENTE SIMPLES E LINEAR
12.1
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FIGURA
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Em primeiro lugar, a maioria dos problemas e situaes, seja qual for sua extenso e contedo, devem ser encarados como produto de mltiplas causas e variveis
interdependentes. Quanto mais numerosas as causas e variveis, mais complexo o
problema ou situao. H problemas com menor grau de complexidade, mas no h
problemas que sejam totalmente simples, como a Figura 12.1 procura simbolizar.
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De acordo com
o pensamento
sistmico, tudo
complexo.
Qualquer situao tem inmeras causas e
produz inmeros efeitos.
1.2
CAUSAS
PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS
EFEITOS
A SOCIEDADE MODERNA OFERECE PROBLEMAS INTRINSECAMENTE COMPLEXOS
Em segundo lugar, a sociedade moderna oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa, causados pela interao de diferentes fatores antes inexistentes.
Grandes concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, educao, ecologia, evoluo tecnolgica acelerada, integrao na sociedade global, desemprego, inflao, criminalidade, catstrofes naturais ou causadas pelo homem, epidemias e migrao, entre inmeros outros problemas, caracterizam a complexidade
da situao contempornea para os administradores das organizaes pblicas e privadas. Muitas organizaes no esto diretamente empenhadas em enfrent-los, mas
esses problemas, em maior ou menor grau, afetam a todas e aumentam o nmero de
variveis que os administradores devem considerar em suas decises.
1.3
CERTAS
ORGANIZAES
MODERNAS
ENFRENTAM PROBLEMAS
INERENTEMENTE
MAIS COMPLEXOS QUE A MDIA DAS ORGANIZAES
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Em terceiro lugar, h na sociedade moderna organizaes que esto incumbidas

especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas organizaes no so singulares, mas resultam da interao e colaborao de diferentes organizaes. Portos e aeroportos, organizaes multilaterais, como consrcios de empresas, prefeituras de grandes cidades, entrepostos de abastecimento, cooperativas,
montadoras de veculos de todos os tipos, eventos como as Olimpadas ou corridas de
Frmula 1, e outros empreendimentos similares, so colmias ou condomnios de organizaes. Esses condomnios so complexos e seus problemas de administrao so
muito mais difceis que aqueles de organizaes singulares, por maiores que sejam. A
Figura 12.2 apresenta um exemplo de organizao complexa.
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FIGURA 12.2
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Um aeroporto
mais que
uma organizao singular.
a sntese da
complexidade
organizacional.
SOLUES COMPLEXAS PARA PROBLEMAS COMPLEXOS

A ferramenta para enfrentar a complexidade o enfoque sistmico (ou pensamento sistmico). 0 enfoque sistmico possibilita:
Entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos problemas complexos.

Organizar solues para problemas complexos.
PENSAMENTO SISTMICO
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O pensamento sistmico, com sua perspectiva das interpretaes e solues para

problemas complexos, complementa e integra as teorias especializadas. Por exemplo,
o enfoque da administrao cientfica no se preocupava com o desempenho da organizao como totalidade, apenas com a eficincia fabril. No entanto, o gerente que
atacar questes de eficincia sem considerar as implicaes da poluio, do comportamento humano e muitas outras, simultaneamente, e negligenciar o desempenho da
organizao, certamente estar criando problemas ao invs de resolv-los.
A IDIA DE SISTEMA
0 ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Cientistas e filsofos h muito vm trabalhando com a idia de sistema, para ajudar a entender e dar
solues complexas para problemas complexos.
Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos
que formam um todo unitrio ou complexo.2 Um todo que funciona como todo, devido
interdependncia de suas partes, um sistema. Os sistemas so feitos de dois tipos
de componentes ou partes:
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I - Fsicos ou concretos, ou itens materiais, como equipamentos, mquinas, peas, instalaes e at mesmo pessoas. Este o hardware dos sistemas.
II - Conceituais ou abstratos, como conceitos, idias, smbolos, procedimentos,
regras, hipteses e manifestaes do comportamento intelectual ou emocional. Este o software dos sistemas.
Poucos sistemas, se que h algum, so formados exclusivamente de elementos

fsicos ou abstratos. Em sua maioria,-os sistemas combinam os dois tipos de partes ou
elementos - hardware e software -, podendo, em alguns sistemas, predominar um
deles.
A idia de sistema encontra grande receptividade em inmeros campos de estudo. Sua utilidade para designar conjuntos complexos notvel e onipresente, como se
pode deduzir por sua presena em nosso vocabulrio:
Sistema da qualidade.
Sistema sociotcnico.
Sistema de informaes.
Sistema social.
Sistema de eventos.
Sistema de idias.
Sistema de governo.
Sistema judicirio.
Idem, ibidem.
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O prprio enfoque sistmico um sistema de idias. Trata-se de proposio consolidada em inmeras disciplinas, que pode ser caracterizada como filosofia ou forma
de produzir, interpretar e utilizar conhecimentos. Essa filosofia tem aplicaes em
todas as reas da atividade e do raciocnio humanos, e tambm como mtodo de
resolver problemas e organizar conjuntos complexos de componentes.
ESTRUTURA DOS SISTEMAS
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Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em trs partes: entradas, processo e sada.
A representao concreta que mais facilmente ilustra um sistema, como mostra a
Figura 12.3, a fbrica (ou qualquer sistema de produo). A explicao sobre as
partes de um sistema, a seguir, faz referncia a fbricas e a outros tipos de sistemas.
12.3
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FIGURA
Uma fbrica
um sistema de
produo que
faz parte de
um sistemaempresa.
Fonte: Chrysler.
4.1
ENTRADAS
As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos

de que o sistema feito, incluindo todas as influncias recebidas do meio ambiente.
Por exemplo, um sistema de produo de veculos compreende os seguintes componentes, entre outros:
Sistema de projeto do produto.

Fornecimento de peas intercambiveis.
Mquinas e equipamentos.
PENSAMENTO SISTMICO 369
Trabalhadores especializados.
Procedimentos padronizados de montagem.
Instalaes de montagem.
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Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: veculos, rodovias,

sinalizao, postos de gasolina, fiscalizao e licenciamento de veculos, etc, cada um
dos quais, por sua vez, formado por outros sistemas ou partes.
PROCESSO
Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria. Todas as organizaes usam pessoas, dinheiro, materiais e
informao, mas um banco diferente de um exrcito e os dois de uma escola e estes
trs de um hospital por causa das diferenas nos processos internos e nos resultados
de cada um. So diferentes a tecnologia, as normas e regulamentos, a cultura e os
produtos e servios que cada um produz. O que define o sistema o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so muito similares em
todos os sistemas.
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4,2
4.3
SADAS
As sadas (outputs) so os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Para uma empresa, considerada como sistema,
as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios
e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua
mo-de-obra e outros efeitos de sua ao. O sistema empresa formado de inmeros
sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um
dos quais tem suas sadas especficas.
Sinergia a palavra que indica a noo de que o todo maior que a simples soma
de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado
da interao das partes maior que a simples soma das partes.
BASES DO ENFOQUE SISTMICO

A idia de sistema - elementos que interagem e se influenciam, agregados em
conjuntos ou todos complexos - a essncia do enfoque sistmico. idia simples,
mas de grande influncia na formao intelectual do dirigente e de todos os tipos de
profissionais do mundo moderno. 0 enfoque sistmico oferece ao administrador uma
viso integrada das organizaes e do processo administrativo, e uma ferramenta para
organizar sistemas que produzam resultados.
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O enfoque sistmico no surgiu depois dos outros enfoques especializados, como

seqncia. A idia de sistema, como muitas outras, vem dos gregos antigos, mas o
moderno enfoque sistmico comeou a formar-se na mesma poca em que os pioneiros lanavam as fundaes da administrao cientfica, do processo administrativo e
da qualidade total.
Em 1918, Mary Parker Follett j falava na necessidade de os administradores
considerarem a "situao total". Esta pioneira imaginava um modelo holstico3 de
gerncia, que inclua no apenas os indivduos e os grupos, mas tambm os efeitos de
fatores ambientais, como poltica, economia e biologia.4 Outros pensadores retomaram a mesma proposio e desenvolveram diversas linhas de pensamento que convergiram para o moderno enfoque sistmico. Trs so as mais importantes dessas linhas
de pensamento: a teoria da forma, a ciberntica e a teoria geral dos sistemas. Em
seguida, sero analisados os pontos principais de cada uma dessas teorias, que esto
resumidas na Figura 12.4.
FIGURA
12.4
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Bases do pensamento
sistmico.
GESTALT-TEORIA DA
FORMA
CIBERNTICA
TEORIA GERAL DOS

SISTEMAS
Desenvolvida na Alemanha, a partir de 1912.
Idia principal: a natureza e o comportamento de um

elemento so determinados pelo conjunto a que pertence.
Principal figura: MaxWertheimer.
Desenvolvida nos Estados Unidos, nos anos 40.
Idia principal: um sistema pode controlar seu comportamento, com base em informaes sobre esse mesmo comportamento e sobre o objetivo que pretende atingir.
Principal figura: Norbert Wiener.
Desenvolvida na Alemanha, nos anos 20.
Idia principal: as totalidades so formadas de partes

interdependentes.
Principal figura: Ludwig von Bertalanffy.
Holstico: do grego holos, todo, totalidade. Enfoque holstico e enfoque sistmico so idias similares.
FOLLETT, Mary Parker. The new state. Gloucester : Peter Smith, 1918. As idias de Follett foram
analisadas em METCALF, Henry C, URWICK, Lyndall. Dynamic administration. New York : Harper,
1941; e PARKER, L. D. Control in organizational life: the contribution of Mary Parker Follett. Academy
of Management Review 9, n 4, Oct. 1984.
PENSAMENTO SISTMICO 3 7 1
TEORIA DA FORMA
Max Wertheimer, Kurt Koffka e Wolfgang Kohler, psiclogos alemes, desenvolveram o conceito de Gestalt (teoria da forma), num trabalho que se estendeu de 1912 a
1940. A ascenso do nazismo forou os trs a emigrarem para os Estados Unidos,
onde Abraham Maslow foi aluno dos dois primeiros.
Em 1912, Wertheimer descreveu o fenmeno phi, a iluso de movimento criado
por imagens em sucesso rpida, como acontece no cinema e nos letreiros luminosos.
O movimento uma propriedade da seqncia das imagens ou das lmpadas que se
acendem e apagam, e no de cada imagem ou lmpada em particular. Wertheimer
desenvolveu a teoria da forma segundo a idia de que as pessoas enxergam os objetos
e fenmenos em seu conjunto.
De acordo com a teoria da Gestalt, a natureza de cada elemento de um conjunto
definida pela estrutura e pela finalidade desse mesmo conjunto. Assim, a perna da
mesa interpretada como parte da mesa, no como elemento isolado. Quando olham
um objeto qualquer, as pessoas o enxergam sistemicamente, como conjunto nico que
tem finalidade, e no como conjunto de elementos independentes que preciso interpretar um a um.
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A teoria da forma explica certos fenmenos do aprendizado (por exemplo, crianas muito novas so capazes de "ler" a palavra Coca-Cola, porque reconhecem o formato e no pela interpretao das slabas), bem como da percepo que as pessoas
tm dos objetos a sua volta. A teoria da forma uma explicao sobre a maneira como
as pessoas percebem o mundo dos objetos e eventos sua volta.
Em 1924, em uma palestra para a Sociedade Kant, Wertheimer sintetizou os princpios da teoria:
A "frmula" fundamental da teoria da Gestalt pode ser expressa da maneira a seguir.
H todos ou totalidades, cujo comportamento no determinado por seus elementos
individuais. Ao contrrio, as partes-processos que so determinadas pela natureza
intrnseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder definir a natureza desses todos.
Exemplificando:
Um homem no apenas uma parte de seu ambiente; ele tambm se encontra entre
outros homens. Quando um grupo de pessoas trabalham juntas, raramente acontece, e somente acontece em condies muito especiais, que elas trabalhem como mera
soma de Egos independentes. Em vez disso, o empreendimento comum quase sempre
se transforma em uma preocupao mtua e cada um trabalha como parte significativa do conjunto. Apenas em condies muito especiais o "Eu" fica sozinho.5
A teoria da forma j suficiente para induzir o enfoque sistmico, porque sua

idia bsica (a idia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes)
conduz a um raciocnio integrativo, que considera qualquer objeto, evento ou sistema
do ponto de vista do conjunto a que pertence.
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http://rdz.acor.org/lists/gestalt%21/gerhards/wertl.html
5.2
CIBERNTICA
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Na dcada de 40, o enfoque sistmico recebeu algumas contribuies importantes do matemtico americano Norbert Wiener. Wiener participou do projeto de desenvolvimento de msseis autocontrolados, que deram origem aos msseis inteligentes e a
muitos sistemas automticos da atualidade. Numa das etapas desse projeto, Wiener
verificou que o sistema que pretendia desenvolver poderia inspirar-se num modelo de
autocontrole dos organismos vivos.
Dessa comparao, Wiener extraiu os princpios que deveriam orientar o
autocontrole dos msseis e que mais tarde foram aproveitados para o autocontrole de
outros tipos de sistemas:
FIGURA
O sistema procura alcanar um objetivo ou alvo.

O sistema deve informar-se continuamente sobre o comportamento do objetivo
e sobre seu prprio comportamento, a fim de ajustar o segundo ao primeiro.
O sistema deve ser organizado de forma que ele prprio obtenha e processe a
informao necessria sobre seu comportamento e o do objetivo.
O mecanismo que fornece a informao sobre o desempenho do sistema e do
objetivo o feedback - a informao que volta ao sistema (Figura 12.5).
12.5
Um sistema
mantm-se em
equilbrio por
meio de um
subsistema que
o mantm informado sobre
seu prprio
comportamento e o comportamento do
objetivo.
RESULTADOS
FEEDBACK
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Para designar esse novo campo da cincia, que busca encontrar os elementos
comuns no funcionamento das mquinas e do sistema nervoso humano, Wiener utilizou a palavra ciberntica. A idia central da ciberntica o autocontrole dos sistemas,
visando ao alcance de um objetivo. De acordo com Wiener, o comportamento
autocontrolado, tendo em vista um objetivo, um comportamento ciberntico. Mais
tarde, Wiener passou a explorar as aplicaes desse princpio s organizaes e
sociedade.
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TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
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O autocontrole dos sistemas por meio da informao est ligado idia de equilbrio dinmico (o equilbrio entre o sistema e seu objetivo), que passou da ciberntica
para o campo da administrao. A principal aplicao dessa idia o conceito de que
todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de informao que lhe
permita manter sempre o funcionamento desejado.
O mtodo que procura entender como os sistemas funcionam a teoria geral dos
sistemas, desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig von Bertalanffy. A teoria geral
dos sistemas tem como outro objetivo classificar os sistemas segundo a maneira como
seus componentes se organizam e identificar as "leis" ou padres caractersticos de
comportamento de cada categoria de sistemas.6
Bertalanffy observou, nos anos 30, que a cincia se acostumara a tratar de forma
compartimentada muitos problemas que exigiam uma abordagem mais ampla ou
holstica. Ele formulou ento as duas idias bsicas de sua teoria geral dos sistemas:
interdependncia das partes e tratamento complexo da realidade complexa.
5.3.1 INTERDEPENDNCIA DAS PARTES
Agora, aprendemos que, para compreender, preciso analisar no apenas os elementos, mas suas inter-relaes: a inter-relao das enzimas na clula, de muitos processos mentais conscientes e inconscientes, a estrutura e a dinmica dos sistemas sociais.
Isto exige a explorao dos muitos sistemas no universo nossa volta, com todas
suas particularidades. Alm disso, evidente que h aspectos gerais, correspondncias e isomorfismos comuns aos sistemas... A teoria geral dos sistemas, portanto, a
explorao cientfica de "todos" e "totalidades" que, h pouco tempo, eram considerados noes metafsicas, que transcendiam as fronteiras da cincia.
Esta a primeira idia importante da teoria geral dos sistemas, da qual todas as
demais decorrem: a idia de que os todos so formados de partes interdependentes.
JOHNSON, Richard A., KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James A. The theory and management of
systems. Tquio : McGraw-Hill, 1973. p. 6.
5.3.2
TRATAMENTO COMPLEXO DA REALIDADE COMPLEXA
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A segunda idia importante da teoria geral dos sistemas variante da primeira.

De acordo com Bertalanffy, essa idia a necessidade de aplicar vrios enfoques para
entender e lidar com uma realidade que se torna cada vez mais complexa:
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A tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se to complexas que as solues

tradicionais no so mais suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza
holstica ou sistmica, generalistas ou interdisciplinares.
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A esta parte da teoria, Bertalanffy deu o nome de tecnologia de sistemas, designando assim as tcnicas desenvolvidas para lidar com a complexidade.
De acordo com Bertalanffy, a teoria dos sistemas a reorientao do pensamento
e da viso do mundo a partir da introduo dos sistemas como novo paradigma cientfico,
que contrasta com o paradigma analtico, mecanstico e linear de causa-e-efeito da
cincia clssica.7 Como viria a dizer Ackoff, seguindo a mesma linha de raciocnio, os
sistemas devem ser estudados como entidades e no como ajuntamentos de partes.8
Segundo a teoria geral dos sistemas, os limites de um sistema dependem no do
prprio sistema, mas do observador. As fronteiras entre os sistemas, ou entre o sistema e seu ambiente, so arbitrrias. "Enxergar sistemas" a habilidade que corresponde
a esta premissa da teoria.
Bertalanffy, assim como Wiener, no estava interessado especificamente na administrao ou nas organizaes. Seu foco estava na integrao das cincias para a
compreenso e manejo da realidade genrica. A migrao dos conceitos para o campo
da administrao foi obra de cientistas que perceberam a proximidade entre os problemas complexos das organizaes e as solues que a teoria geral dos sistemas tinha
a oferecer. Essas idias, medida que se juntaram e amadureceram, convergiram para
o moderno enfoque sistmico.
APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTMICO

Uma das premissas mais importantes do enfoque sistmico a noo de que a
natureza dos sistemas definida pelo observador. Recapitulando, para enfrentar a
complexidade, preciso ter a capacidade de enxerg-la. Quem utiliza o enfoque
sistmico aprende a "enxergar sistemas" e sua complexidade. Para enxergar sistemas,
preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas.
Por exemplo, para entender um livro como parte de um sistema educacional, preciso
reconhecer a educao como sistema e o livro como um de seus componentes. Da
mesma forma, todas as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros
sistemas maiores. Ampliando o foco, as fronteiras do sistema expandem-se demasia-
VON BERTALANFFY, Ludwig. General system theory. New York : George Braziller, 1968. p. 3-53.
Idem, ibidem. p. 9.
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damente e a perspectiva se perde. O sistema de transporte exemplificado anteriormente inclui poos de petrleo, fornecedores de plataformas martimas, condies
meteorolgicas no mar, que dificultam ou facilitam a extrao, e que dependem do
movimento do sol e da lua. No final das contas, para andar de automvel, voc depende do comportamento da galxia. Para usar o enfoque sistmico, preciso aprender a
delimitar fronteiras de sistemas para entend-los e manej-los. Isso se chama fazer
"recortes na realidade".
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E, agora, sero examinadas as duas idias fundamentais do enfoque sistmico na

administrao: as organizaes como sistemas e eficcia global.
ORGANIZAES COMO SISTEMAS
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Uma das idias fundamentais do enfoque sistmico a definio da organizao

como sistema: uma organizao um sistema composto de elementos ou componentes
interdependentes, que podem ter cada um seus prprios objetivos. Esta idia foi explorada por diversos autores.
A compreenso dos elementos que interagem nas organizaes uma habilidade
bsica para os administradores. Sob a perspectiva do enfoque sistmico, a organizao revela-se como conjunto de pelo menos dois sistemas (ou sub-sistemas) que se
influenciam mutuamente: o sistema tcnico e o sistema social, uma idia divulgada
por Emery e Trist e retratada na Figura 12.6.
FIGURA 12.6
A organizao
como sistema
scio-tcnico.
SISTEMA
SOCIAL
Relaes
sociais,
sentimentos e
emoes, etc.
7.1
SISTEMA
TCNICO
Objetivos,
diviso do
trabalho,
mquinas, etc.
SISTEMA TCNICO
O sistema tcnico formado por recursos e componentes fsicos e abstratos, e

que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia,
instalaes, durao das tarefas, procedimentos.
7.2
SISTEMA SOCIAL
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O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos

indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e
motivao.
A administrao cientfica tradicional focaliza apenas a eficincia do sistema tcnico e deixa as pessoas em segundo plano. A escola de relaes humanas, ao contrrio, focaliza apenas o sistema social e deixa a tarefa em segundo plano. A administrao sistmica prope uma viso integrada: as organizaes so sistemas sociotcnicos.
impossvel estudar ou gerenciar um sistema sem levar em conta o outro. Para Emery
e Trist, os requisitos sociais e tcnicos da tarefa so interdependentes, e, ao mesmo
tempo, devem apresentar resultados econmicos. Alcanar condies ideais, nessas
trs dimenses, de maneira a otimizar o sistema , o objetivo do enfoque sistmico.9
FIGURA
Como os limites dos sistemas so arbitrrios e dependem do observador, pode-se

imaginar outros sistemas alm do social e do tcnico. Por exemplo, possvel distinguir trs sistemas, e no apenas dois, nas organizaes: o social, o estrutural e o
tecnolgico (Figura 12.7).
12.7
Trs sistemas
organizacionais.
SISTEMA SOCIAL
Cultura
Grupos informais
Sentimentos
SISTEMA
ESTRUTURAL
Grupos formais
Estrutura
Normas e procedimentos
SISTEMA
TECNOLGICO
Tecnologia
Conhecimentos
Experincia
EMERY, F. E., TRIST, E. L. Socio-technical systems. In: CHURCHMAN, C. West, VERHULST, M.

Management science, models, and techniques. Londres : Pergamon Press, 1946. v. 2.
PENSAMENTO SISTMICO
377
EFICCIA GLOBAL
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Outra idia importante do enfoque sistmico a eficcia global do sistema, ou

seja, seu desempenho na realizao dos objetivos.
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Focalizando a eficcia global, o enfoque sistmico enfatiza a realizao dos

objetivos dos sistemas, muito mais que a eficincia das partes isoladas. Segundo o
enfoque sistmico, mais importante definir uma organizao em termos de sua finalidade ou utilidade para o usurio do que por meio de seus componentes ou elementos
de entrada. Um exemplo de aplicao prtica deste princpio a nfase colocada em
perguntas como:
Qual o nosso negcio?

Qual nosso valor para o cliente?
Qual nossa misso?
Algumas empresas utilizam essas perguntas, como tcnica de planejamento estratgico, para definir a utilidade de seus produtos ou servios para seus clientes.
Essas perguntas retratam a aplicao do enfoque sistmico na administrao estratgica da atualidade.
EFICCIA RELATIVA
Para identificar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os
objetivos e quais os resultados alcanados. No entanto, tambm preciso esclarecer
quem definiu os objetivos. Para colocar este ponto, pergunta-se:
-
Quem definiu os objetivos segundo os quais o sistema est sendo avaliado?
Os objetivos de um sistema podem variar muito dependendo de quem esteja

fazendo a avaliao. Qual o objetivo: tecnologia, lucro, emprego, unio poltica?
Por exemplo: no incio de 1996, a Daimler-Benz anunciou que passaria a deixar
de cobrir os prejuzos da fbrica de avies Fokker, sediada na Holanda. A Fokker havia
sido comprada em 1993, como parte de uma estratgia para fazer da Daimler-Benz
uma "corporao tecnolgica integrada". Outras empresas, como a AEG-Telefunken,
foram adquiridas pela mesma razo. A Daimler-Benz, at ento extremamente lucrativa no negcio de automveis de luxo e caminhes, viu-se de uma hora para outra
cuidando de produtos completamente diferentes, com os quais no tinha familiaridade, e que apresentavam baixo desempenho. Como resultado, a Daimler-Benz teve
prejuzos de 4 bilhes de dlares em 1995. Ao anunciar a deciso sobre a Fokker, o
novo presidente da Daimler-Benz deixou claro que estava pensando nos acionistas,
que reclamavam a falta de lucros. As autoridades da Holanda, no entanto, criticaram
a deciso como imediatista, afirmando que prejudicava a causa da unidade europia.
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Os sindicatos de trabalhadores criticaram a despreocupao com a responsabilidade

social, j que a deciso poderia provocar desemprego na Alemanha e na Holanda.10
Cada um dos interessados tem a tendncia a enxergar o sistema de maneira no
sistmica, considerando seus objetivos individuais. O cliente da companhia area pensa em ser transportado com segurana e conforto. Os engenheiros que projetaram o
avio pensam em desempenho, tecnologia e confiabilidade, e nem sempre levam em
conta o passageiro. Os acionistas avaliam o desempenho da companhia do ponto de
vista de sua lucratividade. As autoridades fiscais prestam ateno nos acionistas que
aparecem muito nas colunas sociais e perguntam se as obrigaes com a lei esto
sendo cumpridas. Harmonizar todos esses critrios de avaliao, de modo que o sistema opere satisfatoriamente para todos os interessados, um dos objetivos do enfoque
sistmico aplicado administrao.
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10 IMPORTNCIA DO AMBIENTE
A discusso sobre as diferentes maneiras de avaliar objetivos revela que os administradores devem considerar muitos fatores na tomada de decises - clientes, acionistas,
sindicatos, autoridades. Dependendo do ramo de atuao, a organizao pode estar
sujeita a muitas outras fontes de influncia e avaliao. No passado, os administradores podiam tomar decises sem preocupar-se muito com esses e outros fatores que
hoje so cruciais, porque os ambientes eram estveis e ofereciam poucas ameaas
alm da concorrncia. Quando os pioneiros da administrao criaram suas empresas e
escreveram suas teorias, ningum se preocupava com o buraco na camada de oznio,
poluio, saturao das vias de circulao ou qualidade de vida dos trabalhadores,
para no falar na concorrncia dos produtos asiticos, interdependncia dos mercados e outros temas que so triviais na atualidade. O mundo era mais simples, aparentemente ilimitado e com recursos inesgotveis. Havia menor nmero de problemas e
variveis que a administrao devia considerar.
A importncia do ambiente para a administrao das organizaes foi analisada
por diversos autores.
Emery e Trist conceituaram a empresa como um sistema sociotcnico aberto,

que retira insumos do ambiente e devolve resultados. luz do conceito biolgico de sistema aberto, a organizao mantm uma condio de equilbrio
dinmico com seu ambiente. A tarefa primordial da administrao, de acordo
com esse conceito, procurar fazer o ajuste entre o sistema organizacional
com seu ambiente.11
Lawrence e Lorsch comeam sua anlise perguntando por que as pessoas
criam organizaes. Sua resposta: as organizaes permitem s pessoas encontrar melhores solues para os problemas que enfrentam. A explicao de
Lawrence e Lorsch enfatiza trs elementos importantes:
10 Newsweek, Jan. 1996.

11 EMERY, F. E., TRIST, E. L. Op. cit.
rto
I - As pessoas tm objetivos, no as organizaes.

II - As pessoas se juntam para coordenar seus esforos numa organizao.
III - A eficcia de uma organizao julgada pela capacidade de atender as necessidades de seus membros por meio de transaes planejadas com o ambiente.
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Para lidar eficazmente com o ambiente, as organizaes devem criar unidades

segmentadas, cada uma das quais tem como responsabilidade principal interagir com
um segmento do ambiente externo. Por exemplo, em uma empresa industrial, o departamento de produo interage com os fornecedores de equipamentos de produo
e de matrias-primas, e com o mercado de mo-de-obra. O departamento de vendas
resolve problemas relacionados com o ambiente no qual se situam os consumidores e
a concorrncia. Cada uma dessas partes enfrenta problemas que so especficos dos
ambientes em que atuam. O mecanismo por meio do qual a organizao se especializa, para Lawrence e Lorsch, a diferenciao. Ao mesmo tempo que se diferencia,
para ser eficaz nas relaes com ambientes especializados, a organizao precisa de
integrao, para preservar sua unidade e identidade. A integrao o mecanismo que
permite administrar sistemicamente todas as relaes com o ambiente. A Figura 12.8
procura ilustrar esse conceito.12
FIGURA
12.8
Diferenciao e
integrao.
Sistema de integrao
Sistema d e \
Marketing e
Vendas
Sistema de
Produo
Sistema de
P&D
Ambiente de
mercado
Ambiente
tcncoeconmico
Ambiente
cientfico
12 LAWRENCE, Paul, LORSCH, Jay. Organization and environment. Harvard Business School Press, 1967.
ESTRUTURA DO AMBIENTE
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11
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A anlise ambiental uma das tcnicas do enfoque sistmico. Sua finalidade

esquematizar maneiras de identificar os segmentos ou componentes do ambiente a
fim de permitir seu estudo sistemtico. A anlise ambiental, portanto, procura ajudar
os administradores a entender a estrutura e o comportamento do ambiente. Para o
enfoque sistmico, a nfase est na compreenso do ambiente. Para o enfoque estratgico, examinado no prximo captulo, a nfase est em como lidar com o ambiente.
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0 ambiente de qualquer organizao divide-se em duas grandes dimenses. Em

primeiro lugar, encontra-se o ambiente imediato, onde esto os segmentos que interessam diretamente organizao ou que influenciam diretamente sua eficcia. 0
ambiente imediato faz parte do macroambiente, ao qual pertencem os segmentos que
influenciam todas as organizaes semelhantes e a comunidade das organizaes em
geral (Figura 12.9). Nos dois casos, ambiente imediato e macroambiente, os segmentos podem organizar-se de forma complexa, formando sistemas externos, que interagem
com os sistemas internos. o caso, por exemplo, do sistema de distribuio de uma
grande empresa industrial, que compreende concessionrios, revendedores, rede de
assistncia tcnica, empresas contratadas de transporte e armazns.
FIGURA 12.9
Ambiente da
organizao.
MACROAMBIENTE
AMBIENTE IMEDIATO
11.1
AMBIENTE IMEDIATO
rto
O ambiente imediato compreende outras organizaes, pessoas e outros tipos de

fatores que afetam ou so afetados diretamente pela organizao. Os elementos mais
importantes do ambiente imediato, entre outros, so os seguintes:
11.1.1 MERCADO E CLIENTES
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Os clientes, normalmente, do seu dinheiro em troca de servios e produtos da

organizao. Clientes podem ser pessoas ou outras organizaes, que compram os
produtos e servios para uso prprio ou para que outras organizaes ou pessoas os
utilizem. Podem ser contribuintes, que pagam impostos para receber servios do poder pblico. A satisfao do cliente est na base dos mais modernos enfoques da administrao.
11.1.2
CONCORRNCIA
A concorrncia a principal fonte de ameaas para as organizaes empresariais.

Acompanhar e se possvel antecipar a movimentao da concorrncia um dos principais componentes do sistema de planejamento estratgico de qualquer empresa.
11.1.3
FORNECEDORES
Os fornecedores encontram-se na base do sistema produtivo de qualquer organizao. Sem fornecedores competentes, o funcionamento do sistema produtivo fica
comprometido. A moderna administrao d grande nfase ao estabelecimento de
parcerias com pequeno nmero de grandes fornecedores, ao contrrio da filosofia do
passado, quando as grandes corporaes procuravam manter grandes quantidades de
fornecedores para os mesmos componentes.
11.1.4
DISTRIBUIDORES E CONCESSIONRIOS
A filosofia da qualidade total considera os distribuidores e concessionrios como

integrantes do sistema que procura garantir a satisfao do cliente. Treinamento dos
funcionrios para o atendimento do cliente, manuteno de peas de reposio e identidade visual dos distribuidores so exemplos de aes que visam assegurar a eficcia
dessa parte do sistema de marketing da empresa.
11.1.5
SINDICATOS DE EMPREGADOS
Os sindicatos de empregados so interlocutores muito importantes das empresas

e afetam sua administrao de diversas maneiras. Manter boas relaes com os sindicatos uma das marcas de uma administrao saudvel.
11.1.6
ASSOCIAES DE CLASSE
MACROAMBIENTE
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11.2
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Associaes de classe congregam concorrentes e defendem seus interesses, normalmente perante os sindicatos de empregados e o governo. Sindicatos patronais,
associaes comerciais, cmaras de comrcio e clubes de lojistas so todos exemplos
desta parte do ambiente de qualquer organizao.
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No macroambiente, encontram-se organizaes, processos e eventos sociais,

tecnolgicos, institucionais, demogrficos e polticos, entre outros. Esses processos
afetam a maioria das organizaes, ou todas as organizaes que compartilhem algo,
tal como os mesmos clientes, ou a mesma tecnologia. Sua ao ou seu comportamento
pode ajudar ou prejudicar a organizao. De acordo com o enfoque sistmico, importante reconhecer e avaliar a atuao desses componentes do macroambiente, cujos
principais componentes so os seguintes:
11.2.1
TECNOLOGIA
Um dos principais componentes do macroambiente de qualquer organizao o

sistema tecnolgico, formado pelos conhecimentos e informaes relativos aos processos e produtos de seu ramo de negcios, e pelas organizaes que os produzem. A
evoluo da tecnologia pode fazer nascer e at mesmo destruir ramos inteiros de
negcios. Por exemplo, nos anos 90, as mquinas de escrever virtualmente desapareceram, ao mesmo tempo em que os microcomputadores passavam a dominar a paisagem.
11.2.2
ECOLOGIA
Para muitas organizaes, o meio ambiente fsico um componente do ambiente

imediato. Organizaes que produzem alimentos, por exemplo, precisam monitorar e
controlar todas as possveis fontes de contaminao das imediaes de suas fbricas.
Para a totalidade das organizaes e para a sociedade, a expanso das populaes
humanas e a degradao do meio ambiente tornaram a ecologia um dos fatores importantes do planejamento estratgico.
11.2.3
LEGISLAO E INSTITUIES
A legislao e as instituies afetam as organizaes de muitas maneiras, facilitando ou obstaculizando sua atuao. Desde a legislao trabalhista, at os acordos
internacionais de comrcio, passando pelo sistema de governo, h inmeros elementos do sistema institucional que compem o macroambiente da maioria das organizaes.
11.2.4
ECONOMIA
rto
Renda, comportamento dos agentes econmicos, distribuio da riqueza, propenso ao consumo ou poupana, disponibilidade de capital, recesso ou expanso so
exemplos de fenmenos do sistema econmico do macroambiente das organizaes.
11.2.5
DEMOGRAFIA
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Distribuio etria, taxa de crescimento e composio tnica, entre inmeros

outros, so alguns indicadores do sistema demogrfico do macroambiente.
11.2.6
SOCIEDADE
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A sociedade vai alm do simples somatrio de todos os componentes do

macroambiente. Na sociedade, encontram-se componentes comportamentais, hbitos, valores, crenas e muitas outras variveis que o enfoque sistmico procura identificar e entender.
12 ESTABILIDADE DO AMBIENTE
Outra idia importante do enfoque sistmico a estabilidade do ambiente, que
pode ser maior ou menor. Ambientes mais estveis tm pequena velocidade de mudana. Os ambientes que mudam muito rapidamente so turbulentos.
12.1
AMBIENTE ESTVEL
Ambiente estvel aquele no qual as mudanas so lentas ou imperceptveis. A

legislao no se altera, a economia estvel, os clientes tm comportamento regular
e previsvel, a concorrncia inexiste ou a mesma de sempre. Ambientes assim so
pouco desafiadores e no oferecem riscos para as organizaes.
12.2
AMBIENTE INSTVEL
Quanto mais instvel, mais turbulento o ambiente. Altas taxas de mudana econmica, concorrncia agressiva, governo tomando decises rpidas e freqentes, e sociedade em transformao so alguns exemplos que caracterizam ambientes turbulentos.
De acordo com o enfoque sistmico, o papel da administrao consiste em coordenar os subsistemas com o ambiente, como forma de procurar alcanar a eficcia
global da organizao.13
13 JOHNSON, Richard, KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James A. The theory and management ofsystems.
Tquio : McGraw-Hill, 1973. p. 16-17.
13 TECNOLOGIA DE SISTEMAS
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A sociedade humana organizacional, burocratizada e, ao mesmo tempo,

sistmica. As organizaes so sistemas formados por sistemas, que se juntam em
sistemas cada vez maiores. Certos sistemas formam-se livre e lentamente, como os
sistemas de transportes, que compreendem as fbricas de veculos, as rodovias, os
postos de combustveis e os rgos de fiscalizao e licenciamento. Esses sistemas no
tm uma coordenao que englobe todos os seus componentes. Outros sistemas foram
criados deliberadamente, como os grandes aeroportos, os sistemas intermodais de
transportes e os sistemas de produo e distribuio de produtos e servios das grandes organizaes.
Sistemas que foram criados deliberadamente so obra de "arquitetos" de sistemas, pessoas capazes de pensar em termos de totalidades autocontroladas e orientadas para objetivos muito precisos. Um exemplo Henry Ford, que criou a linha de
montagem mvel como um sistema integrado com outros sistemas de suprimentos,
distribuio e administrao de mo-de-obra.
FIGURA
Os sistemas, tanto os naturais quanto os construdos deliberadamente,

freqentemente apresentam falhas, porque so mal planejados em alguns casos, ou
porque entram em processo de degenerao. H sistemas que concorrem entre si.
Outros tornam-se obsoletos. Muitas vezes, os sistemas sofrem as presses exercidas
por problemas que no existiam quando foram concebidos ou implantados, ou que
seus planejadores no anteciparam.
A capacidade de planejar e construir sistemas que funcionem bem, pelo menos
durante certo perodo, necessria para a eficcia das organizaes e para a qualidade de vida dos usurios e da sociedade de forma geral. Essa necessidade conduz a
moderna teoria dos sistemas para sua aplicao prtica: a anlise e projeto de sistemas. Para analisar ou projetar sistemas, os elementos so os mesmos: objetivos, componentes, processo, e administrao e controle (Figura 12.10).
12.10
Elementos da
anlise e
planejamento
de sistemas.
OBJETIVOS
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
PROCESSO
COMPONENTES
13.1
OBJETIVOS
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A primeira etapa de qualquer processo de anlise ou planejamento de sistemas

o entendimento dos objetivos. Um sistema deve sempre ser descrito ou projetado em
termos de seus objetivos reais ou pretendidos, e depois em termos de seus componentes ou elementos. a clareza dos objetivos que permite o correto dimensionamento
dos componentes e do processo do sistema. Por exemplo: o objetivo do sistema Toyota
de produo a fabricao com qualidade e sem desperdcios. Nesse caso, objetivos
so sinnimos de princpios que orientam a montagem e operao do sistema. As
principais perguntas que permitem entender e planejar os objetivos do sistema so as
seguintes:
Qual a finalidade do sistema?

Que critrios ou indicadores se utilizam ou podem utilizar para avaliar a
eficcia do sistema?
Quem so os clientes ou usurios do sistema?
Na anlise de qualquer sistema j existente, importante verificar se os objetivos

previstos correspondem aos resultados que de fato esto sendo alcanados.
13.2
COMPONENTES
Os componentes de um sistema dependem dos objetivos. Como j se apontou, os

componentes podem ser concretos ou abstratos. Um sistema de produo feito de
mquinas, pessoas, instrues para operao, peas, fornecedores, instalaes e muitos outros elementos. Um sistema de informaes feito de pessoas, pontos de
monitoramento, equipamentos de processamento, documentos, resumos e relatrios,
entre outros elementos. Um sistema de fornecer refeies rpidas, como uma loja do
McDonald's, feito de pessoas, cozinha, instalaes para os clientes, estacionamento,
instrues para os operadores - e muito mais. Algumas das perguntas que se deve
fazer na anlise de um sistema so as seguintes:
Quais so as partes, elementos ou componentes do sistema?

Qual a natureza de cada componente?
Onde esses componentes podem ser encontrados ou adquiridos?
O que se deve fazer para obter a participao desses componentes?
Um aspecto importante a analisar em qualquer sistema a possvel ausncia de

componentes, ou a degenerao de algum componente.
PROCESSO
O processo de um sistema a maneira como os componentes se relacionam, para

criar uma seqncia de operaes ou procedimentos que produzem os resultados esperados. O processo cria um ritmo, a velocidade segundo a qual o sistema funciona.
Tempo de ciclo a expresso usada para indicar o tempo que transcorre entre o incio
e o fim de determinados processos. Por exemplo: o tempo que vai desde que um
cliente faz um pedido, at o momento em que a encomenda entregue, ou o tempo
que dura a parada de um carro de Frmula 1 no pit stop, ou o tempo que transcorre
entre a chegada do avio e a entrega das malas aos passageiros. O tempo de ciclo deve
ser controlado, como especificao dos servios prestados pelo sistema ou da velocidade de produo de bens. Por exemplo: nas lojas de fast-food, o atendimento em
geral dura um minuto.
Os processos criam operaes que transformam certos componentes do sistema
ou prestam servios. Nos sistemas de produo, as mquinas e equipamentos transformam a matria-prima em peas e componentes que se agregam em partes cada vez
maiores, at chegar ao produto final. Nos sistemas de prestao de servios, objetos e
pessoas so "processados". Por exemplo, malas e pessoas so transportadas pelas esteiras nos aeroportos, dos avies para o estacionamento e vice-versa. As principais
perguntas relacionadas ao processo, que se deve fazer na anlise e planejamento de
um sistema so as seguintes:
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13.3
13.4
Que operaes devem ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos?
De que forma os componentes do sistema devem ser organizados para que as
operaes sejam realizadas?
Qual o tempo de ciclo do processo?
ADMINISTRAO E CONTROLE
O ingrediente final de qualquer sistema outro sistema, de administrao e controle. O objetivo desse sistema garantir a realizao dos objetivos. O controle inspira-se no princpio do feedback, que produz a informao necessria para que o sistema
seja capaz de regular seu prprio funcionamento. A informao pode ser automatizada
ou processada por pessoas. Pode ser a velocidade das mquinas, que as pessoas devem
acompanhar, ou um cdigo de barras, numa etiqueta. Pode ser a inspeo visual de
um supervisor. A informao produzida por estes meios permite ao prprio sistema
ajustar seu funcionamento aos objetivos ou permite que um operador humano intervenha. As principais perguntas relacionadas com o controle do sistema so as seguintes:
Como garantir a realizao dos objetivos do sistema?

Que informaes indicam se o sistema est atingindo seus objetivos?
Como podem essas informaes ser obtidas?
Que decises devem ser tomadas?
PENSAMENTO SISTMICO
387
14 APLICAES DO ENFOQUE SISTMICO
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0 desenvolvimento do enfoque sistmico teve diversas conseqncias para a teoria geral e a prtica da administrao.
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Primeiro, evidenciou a importncia do pensamento holstico, que procura

entender e manejar a complexidade de qualquer situao ou problema enfrentado pelas organizaes.
Segundo, estabeleceu a importncia de considerar o ambiente como
determinante da eficcia da organizao.
Terceiro, consolidou o contingency approach, a abordagem situacional para o
processo administrativo, segundo a qual as prticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem
eficazes.
Quarto, facilitou o tratamento da questo estratgica na administrao e de
outros enfoques para os quais a viso global importante.
Nos prximos captulos, este livro apresentar outros conceitos que recebem forte influncia do pensamento sistmico. Nos captulos anteriores, a presena do enfoque
sistmico dever ter sido observada.
15 ESTUDO DE CASO: INSEGURANA PBLICA

Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de So Paulo no Carnaval
de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). No estivesse a opinio
pblica to acostumada com a violncia e as chacinas, teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de So Vicente, no litoral de So
Paulo. Somente por insistncia de parentes das vtimas as autoridades movimentaram-se, para comprovar que o assassinato de trs adolescentes era obra de policiais
militares, que os haviam detido na sada de um baile, para mat-los a sangue frio
algumas horas depois, sob o comando de um oficial.
Esse episdio somou-se a outros na histria de uma organizao supostamente
dedicada a proteger o cidado. Criada nos anos 70, a polcia militar funcionou como
tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo utilizada para reprimir passeatas e
invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela poca, eram doutrinados para
acreditar que estudantes e operrios eram "o inimigo".
At os anos 70, existiam diversas organizaes policiais fardadas nos estados do
Brasil. 0 sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasies, foram
feitas propostas para unificar as diferentes corporaes, que nunca prosperaram. Alm
disso, a existncia das milcias estaduais, como a Fora Pblica em So Paulo, era
motivo de preocupaes para as autoridades federais, especialmente para o Exrcito,
que sempre temeu sua utilizao como instrumento de independncia dos Estados.
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A situao permaneceu assim at os anos 70. Nessa poca, a ditadura militar,

iniciada em 1964, fundiu todas as organizaes policiais fardadas e as transformou
nas polcias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exrcito, que criou um rgo para seu controle. Ficaram as PMs responsveis
pelo policiamento ostensivo fardado, sendo virtualmente separadas das secretarias de
Segurana Pblica, que passaram a administrar a chamada polcia civil, responsvel
pelo policiamento judicirio.
As duas organizaes, durante todo o perodo da ditadura, funcionaram como
rgos de represso. Os militares (Exrcito, principalmente) controlavam as secretarias
estaduais de segurana. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas
corporaes, que se perdeu completamente, quando o pas foi redemocratizado, em
meados dos anos 80. Quando uma nova Constituio foi promulgada, no final dessa
dcada, o lobby dos militares conseguiu preservar a independncia das PMs.
A criao das polcias militares e sua separao das autoridades civis tornou mais
agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporaes fardadas, transformou-se em um conjunto sem unidade. Polcia militar e polcia civil tornaram-se organizaes concorrentes, praticamente sem nenhuma interao. Diversos fatores contriburam para que, no limiar do sculo XXI, a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupaes da sociedade brasileira, agravada pela ineficcia das duas corporaes.
A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1.500
roubos de outros tipos somente na Grande So Paulo. O mais perturbador do aumento
da violncia no Brasil o fato de contrariar a tendncia de declnio de longo prazo em
outras sociedades civilizadas.
A polcia, em vez de soluo, tornou-se parte desse problema. E a violncia policial, apenas um grande problema dentro de uma grande coleo de grandes problemas. Um estudo publicado em 1999 sobre a polcia apresentou um panorama de
serissimas distores:
A PM de So Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de

desperdcios. Contra 1.400 sargentos na ativa, mantm 14.000 reformados.
Para 35 coronis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, recebendo penses de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 msicos.
Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veculos, o triplo do
necessrio, e 10 vezes mais do que o efetivo das foras equivalentes da polcia
de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados no trabalham em
qualquer atividade de segurana pblica, mas como cozinheiros, garons,
motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartis, enfermeiros, mecnicos
etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros.
A atividade-fim, o policiamento, no valorizada. As unidades operacionais,
que prestam servios populao, so consideradas local de castigo para os
expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes
so promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio poltico ou algum
talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser
promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importncia, como
relaes pblicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional.
PENSAMENTO SISTMICO
Jovens recm-sados da academia militar, sem experincia profissional, so

transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem
nunca prestar qualquer servio populao. Ao comear a carreira, tentam
compensar sua incompetncia com o uso da disciplina militar rigorosa, em
relao a soldados mal remunerados, que esto h muito mais tempo na rua
enfrentando a criminalidade.
A incompetncia dos oficiais e a excessiva valorizao dos princpios militares produzem distores gravssimas. Para um policial militar, mais fcil ser
punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM, "o uso desnecessrio de violncia no momento da
priso" ofensa menor do que "criticar as aes dos superiores e as autoridades em geral".
A violncia policial tem razes histricas. As primeiras foras policiais tiveram
como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polcia recebia pagamento para aoitar escravos, por encomenda dos proprietrios.
Essa foi uma poca em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa
e contaminou o Brasil, quando a famlia real portuguesa aqui se refugiou.
"Classes perigosas" formavam a "populao hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da poca, com seu "espao pblico dominado pelos africanos em servido".14 Falavam da brava gente brasileira.
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Em 1997, todo o Brasil viu na televiso um destacamento da PM cometendo

atrocidades na Favela Naval, em Diadema, So Paulo. Poucos meses depois, as polcias
militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questes salariais. Esses
episdios reforaram as propostas de extino da PM, ou de fuso das duas polcias.
Mudanas na legislao foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM,
contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de
desmilitarizao da segurana pblica no prosperaram.
No final de 1998, o relatrio da Ouvidoria da Segurana Pblica de So Paulo

revelou a dimenso da violncia policial. Abuso de autoridade era a principal reclamao da populao. Outros relatrios mostravam o descompasso entre as denncias
contra policiais e as punies a eles aplicadas. Soldados so punidos com muito mais
freqncia do que coronis. O dado mais alarmante, no entanto, no estava nos relatrios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicdio do que mortos em
ao. As explicaes estavam nos baixos salrios, nas condies precrias de trabalho
e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providncia foi tomada a respeito desse fato.
Nos meses que se seguiram ao massacre de So Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polcia. Todas as propostas para unificar
14 SILVA, Jos Vicente, GALL, Norman. A polcia. Documento 22, 1999, Instituto Fernand Braudel de
Economia Mundial, associado Fundao Armando lvares Penteado (consulte http://
www.braudel.org/Daper22.htm).
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as duas corporaes e para torn-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstculos como a falta de poder da Secretaria da
Segurana e a falta de vontade dos polticos de resolver a situao e a inrcia das duas
corporaes.
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QUESTES
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1. Use o enfoque sistmico para explicar as principais variveis que produzem a violncia na sociedade brasileira.
2. Use o enfoque sistmico para explicar a violncia da polcia em relao populao.
3. Em sua opinio, quais so as desvantagens de haver duas corporaes, na mesma
base geogrfica, responsveis pela segurana pblica? H alguma vantagem?
4. H alguma vantagem na existncia de uma corporao militar cuidando da segurana pblica? Quais so as desvantagens?
5. Voc acha que seria possvel haver, no Brasil, polcias municipais como h nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela populao? O que voc pensa do argumento de que "o povo brasileiro no est preparado para isso"?
6. Em sua opinio, vivel um sistema de segurana nico, para um pas to diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu prprio sistema? Nesse caso, como se faria a integrao de todos os sistemas?
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13
ADMINISTRAO ESTRATGICA
INTRODUO
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Os objetivos principais deste captulo so:
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Definir os conceitos de estratgia, planejamento estratgico e administrao estratgica.

Apresentar uma seqncia de procedimentos para a elaborao, implementao e avaliao de estratgias organizacionais.
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Estratgia outra palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a
arte dos generais. Estrategos eram os comandantes supremos escolhidos para planejar
e fazer a guerra na antiga Grcia. Depois de muita aplicao e desenvolvimento em
situaes militares, o conceito de estratgia e as tcnicas da administrao estratgica chegaram s organizaes em geral, especialmente s empresas. Na moderna
teoria geral da administrao, a administrao estratgica e o enfoque sistmico so
conceitos estreitamente relacionados.
Em termos genricos, estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza,
empregados para realizar objetivos. Assim, estratgias de marketing, recursos humanos, finanas, organizao e produo significam o emprego de meios especficos
para a realizao de determinados objetivos em cada uma dessas reas.
ESTRATGIA: DE QUE SE TRATA?

0 conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de concorrncia, como o caso na guerra, nos jogos e nos negcios. A realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente
quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado. A
palavra estratgia tambm envolve certa conotao de astcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de algum procedimento inesperado,
que provoca iluso ou que o faz agir no como deveria, mas segundo os interesses do
estrategista. indicativo dessa conotao a palavra estratagema, que significa ardil,
bem como a frase de Clausewitz: quando no se tem superioridade absoluta, deve-se

produzir superioridade relativa, por meio do uso habilidoso dos recursos disponveis.
A histria da guerra est cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de

Tria e os tanques de guerra de papelo construdos pelos aliados na Inglaterra, nos
dias que antecederam a invaso da Europa, durante a Segunda Guerra Mundial.
Esses so apenas dois exemplos da utilizao da inteligncia para superar a resistncia ou mesmo a superioridade do concorrente, ou desviar sua ateno.
393
ESTRATGIA NO CAMPO DA ADMINISTRAO
13.1
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FIGURA
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No campo da administrao de empresas, estratgia tem diversos significados.

Longo prazo, ambiente, planejamento e concorrncia so algumas palavras-chaves
associadas aos significados principais, que aos poucos foram sendo formulados e
agregados ao moderno vocabulrio da administrao estratgica. Examinando as
principais definies, resumidas na Figura 13.1:
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Palavras-chave
na definio de
estratgia, segundo diversos
autores.
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02
Mintzberg
Ansoff
Pascale
AUTOR
PALAVRAS-CHAVE
Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Negcio atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios.
Seleo de oportunidades.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Metas e objetivos de longo prazo.

Chandler
Cursos de ao.
Alocao de recursos.
Hampton
Vantagens da empresa em relao aos desafios

do ambiente.
Adaptao da empresa ao ambiente.
I - De acordo com Henry Mintzberg, estratgia :
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rto
Uma forma de pensar no futuro.

Integrada no processo decisrio.
Um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Uma programao.1
II - H. Igor Ansoff, por outro lado, explica a estratgia por meio das seguintes
expresses:
O negcio em que estamos.

As tendncias que se verificam.
Decises.
Nicho competitivo.
Caractersticas do portflio (linha de produtos e servios).2
III- Richard Pascale define a estratgia como o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a
serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, tomar decises sobre investimentos
de recursos com a finalidade de atingir objetivos.3
IV- De acordo com o historiador Alfred D. Chandler, a estratgia deve ser definida como o processo de estabelecer metas e objetivos de longo prazo para
a empresa, e de adotar cursos de ao e alocar recursos para atingi-los.
Estudando o crescimento e desenvolvimento de grandes empresas, Chandler

props que o estudo da estratgia deveria focalizar trs elementos principais: (a) os
cursos de ao para realizar os objetivos, (b) a busca de idias novas (em vez da
implementao das rotinas existentes) e (c) o processo de formular a estratgia, em
lugar do contedo da estratgia. Em suas concluses, Chandler enfatizou a importncia do processo de planejamento para as organizaes, para definir objetivos de
longo prazo e os meios de realiz-los.4
V - Mais tarde, outros autores associaram o processo de elaborar o planejamento de longo prazo com as rpidas mudanas nas relaes entre a
organizao e seu ambiente. Estratgia, segundo Hampton, um plano que
relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da
estratgia adaptar a organizao com sucesso a seu ambiente.5
GAJ, Luis. Administrao estratgica. So Paulo : tica, 1987. p. 18-21.
Idem, ibidem.
Idem, ibidem.
CHANDLER JR., Alfred D. Strategy and structure. Cambridge, Mass. : MIT Press, 1962. p. 16.
HAMPTON, David R. Management. New York : McGraw-Hill, 1986.
395
FIGURA
rto
Desse modo, os autores mais recentes da administrao estratgica enfatizam a

importncia da ligao entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as
ameaas e oportunidades oferecidas pelo ambiente, conforme simboliza a Figura
13.2.
13.2
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e
Planejamento
estratgico
consiste em
definir
objetivos para
lidar com as
ameaas e
oportunidades
oferecidas pelo
ambiente da
organizao.
AMBIENTE
Oportunidades
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56
Ameaas
10
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Adaptar a empresa ao ambiente no significa apenas torn-la mais capaz de

enfrentar seus concorrentes, porque os desafios vm de diversas fontes. Evoluo da
tecnologia, exigncias dos sindicatos, controle governamental e presses da sociedade so circunstncias que oferecem desafios e oportunidades para todos os tipos de
organizaes. A estratgia a ferramenta para enfrentar esses desafios e oportunidades, que se apresentam no apenas para empresas, como tambm para sindicatos,
rgos da administrao pblica ou prefeituras e outras organizaes que no tm
concorrncia nem o objetivo do lucro.
Os primeiros autores que tratavam da estratgia aplicada administrao

enfatizavam apenas as tcnicas de planejamento estratgico. Mais tarde, o conceito
ampliou-se, para abranger as atividades de implementao, acompanhamento e avaliao dos planos. Completou-se assim o circuito planejamento-execuo-controle
da estratgia. Na administrao contempornea, a administrao estratgica, conforme mostra a Figura 13.3, o campo que trata de:
Planejamento estratgico: o processo de elaborar a estratgia.

Implementao e controle: o processo de colocar em prtica, acompanhar e
avaliar a estratgia.
FlGURA 1 3 . 3
Administrao
estratgica o
processo de
definir, realizar
e avaliar os
resultados dos
planos estratgicos.
IMPLEMENTAO DA
ESTRATGIA
ACOMPANHAMENTO E
AVALIAO DA ESTRATGIA
ABRANGNCIA DA ESTRATGIA
10
FIGURA
A abrangncia da estratgia depende do tamanho da empresa. Numa organizao de grande porte, com operaes muito diversificadas, o moderno enfoque da
administrao estratgica aplica-se a quatro nveis: estratgia corporativa, estratgia de unidade de negcios, estratgia funcional e estratgia operativa ou operacional,
conforme mostra a Figura 13.4.6
13.4
Quatro nveis
de aplicao
da administrao estratgica.
Grandes corporaes
diversificadas, com muitas
unidades de negcios
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA DE RAMO OU
UNIDADE DE NEGCIOS
ESTRATGIA FUNCIONAL
ESTRATGIA OPERATIVA
(Planejamento operacional)
Empresas com negcios ou

operaes singulares
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Ver STONER, James A. E, FREEMAN, R. Edward, GILBERT JR., Daniel R. Management. Madri :
Prentice Hall International, 1995. p. 271-272.
ADMINISTRAO ESTRATGICA 3 9 7
3.1
ESTRATGIA CORPORATIVA
10
3.3
Em que tipos de negcios a empresa deve atuar?

Quais so os objetivos de cada ramo de negcios?
Como devem os recursos ser alocados para a realizao desses objetivos?
ESTRATGIA DE RAMO OU DE UNIDADE DE NEGCIOS
02
3.2
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Estratgia corporativa a que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das empresas que atuam em diversos ramos de negcios, como SANBRASantista (alimentos, vesturio, qumica), Varig (aviao, hotelaria) ou BRADESCO
(banco, seguradora, autopeas). No nvel da corporao, as decises que os executivos precisam tomar so as seguintes:
Unidade de negcios a designao que se d a uma empresa de um grupo de

empresas, ou a uma diviso de uma grande empresa, que atua num ramo particular,
diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divises. Televiso
a cabo, por exemplo, um negcio especfico das empresas do sistema Globo. Neste
nvel, a estratgia focaliza as outras empresas, isoladas ou pertencentes a outras
corporaes, que atuam no mesmo ramo de negcios. As decises mais importantes,
desse modo, so as seguintes:
Qual a estratgia para competir neste mercado especfico?

Que produtos e servios devero ser oferecidos?
Que clientes so prioritrios?
Como devero os recursos ser distribudos dentro do negcio?
ESTRATGIAS FUNCIONAIS
As estratgias funcionais aplicam-se s funes de cada negcio, ou de cada

unidade que atua num determinado ramo de negcios, como marketing, produo,
finanas e engenharia. As estratgias funcionais so formas de implementar os
objetivos definidos para o ramo ou unidade de negcios.
3.4
ESTRATGIAS OPERATIVAS OU OPERACIONAIS
Estratgias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes especficas sobre

como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratgias operacionais permitem
empresa ser flexvel e adaptar-se a mudanas rpidas no ambiente, de maneira a
definir os meios e realizar as aes para atingir seus objetivos de nvel mais alto.7
7
MASSIE, Joseph L., DOUGLAS, John. Managing: a contemporary introduction. New York : Prentice
Hall, 1992. p. 144-145.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Em qualquer nvel de administrao, planejamento o processo que define as

aes necessrias para enfrentar situaes futuras e atingir metas. H estudos que
revelam que o planejamento caracterstico das organizaes mais bem-sucedidas.8
No entanto, os gerentes freqentemente no planejam e mostram-se muito mais
preocupados com o dia-a-dia e as questes imediatas do que com o ambiente, o longo prazo e os grandes problemas.9
10
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Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia - a relao

pretendida da organizao com seu ambiente. 0 processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decises sobre os produtos/servios que a organizao pretende oferecer e
os mercados/clientes que pretende atingir. Toda organizao pratica o planejamento
estratgico, de forma explcita ou implcita, com maior ou menor grau de formalizao. Do passado para o presente de qualquer organizao, sempre possvel identificar estratgias explcitas ou implcitas, formais ou informais. Entretanto, mais
difcil encontrar organizaes que tenham planos estratgicos formais e explcitos
do presente para o futuro.
0 planejamento estratgico responsabilidade dos executivos de nvel mais alto,

que podem ser ajudados por assessores nesse processo. Organizaes profissionalizadas, de grande porte, podem dispor de equipes ou departamentos de planejamento para auxiliar os altos executivos. Essas equipes ou departamentos tm designaes como novos negcios ou estudos econmicos.
A elaborao do plano estratgico depende de dois processos, conforme mostra
a Figura 13.5:
I - Anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades do ambiente).
II - Diagnstico interno da organizao (pontos fortes e pontos fracos dos sistemas internos).
Idem, ibidem.
DRIZIN, Boris. Uso e administrao de informaes para a tomada de decises estratgicas. Tese de
doutoramento. So Paulo : FGV 1991. p. 200-201.
ADMINISTRAO ESTRATGICA 399
FIGURA
13.5
Os planos es-
tratgicos de-
AMBIENTE
ORGANIZAO
pendem da
rto
anlise dos
desafios oferecidos pelo ambiente externo
e pelos sistemas internos da
OPORTUNIDADES
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AMEAAS
PONTOS FRACOS
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
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organizao.
PONTOS FORTES
A seguir, sero analisados separadamente esses dois elementos especficos do

processo de planejamento estratgico.
ANLISE DO AMBIENTE
Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Quanto mais instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistmico e do planejamento estratgico. 0 conceito de ambiente e
os fatores a serem considerados numa anlise ambiental variam de organizao para
organizao.
Em captulos anteriores, foram mencionadas diversas transformaes, no ambiente das organizaes em geral e das empresas em particular, que revelam essa
instabilidade e complexidade. Ampliando e exemplificando algumas dessas transformaes, que criam oportunidades e dificuldades, este captulo analisa os seguintes
elementos especficos importantes para a formulao da estratgia: concorrncia,
mercado e outros segmentos do ambiente.
5.1
ANLISE DA CONCORRNCIA
A ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes,

oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria so, por
exemplo:
Novas
Novos
Novas
Novos
idias.
mercados.
necessidades.
conceitos de administrao.
A anlise da concorrncia pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negcios. O

roteiro, a seguir, apresenta as principais informaes de uma anlise do ramo de
negcios:
Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao
nas vendas, produo, faturamento, nmero de funcionrios etc).
Linhas de produtos e vendas.
Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc).
Crescimento das empresas e do mercado.10
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A tcnica da anlise estrutural, para estudar o ramo de negcios, consiste em
10
02
56
examinar as caractersticas de um ramo de negcios, chamadas fatores estruturais, para

identificar o nvel e as variaes na lucratividade dos concorrentes. Segundo Hayden, os
FIGURA
fatores estruturais compem-se de cinco foras competitivas de um ramo de negcios,

que so as seguintes, representadas na Figura 13.6:
13.6
Foras competitivas num

ramo de negcios. Adaptado
de HAYDEN,
Catherine L,
op. cit. Ver
tambm
PORTER,
Michael E.,
Competitive
strategy:
techniques for
analyzing
industries and
competitors.
New York :
Free Press,
1980, p. 4.
CONCORRENTES
POTENCIAIS
Ameaa de entrada de
novos concorrentes
FORNECEDORES
Poder de
barganha
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
COMPRADORES
Poder de'
barganha
Ameaa de substituio
SUBSTITUTOS
10 BETHLEM, Agrcola de Souza. Poltica e estratgia de empresas. Rio de Janeiro : Guanabara Dois, 1981.
p. 64-69.
10
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I - Entrada de concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais.
II - Rivalidade: afeta diretamente os retornos, quando os concorrentes de um
ramo de negcios envolvem-se numa guerra de preos.
III- Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da legislao, podem forar as empresas de um ramo de negcios a segurar
seus preos, fornecer-lhes informaes dispendiosas ou manter peas em
estoque (como acontece com a indstria automobilstica).
IV- Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preos e influenciar decises sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indstria de tecido e vesturio).
V - Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno, e, desse
modo, influenciar bastante ou pouco os preos dos componentes para os
concorrentes de um ramo de negcios. Por exemplo: a indstria de insumos
bsicos (combustveis, eletricidade, comunicaes) tem grande poder sobre os demais ramos de negcios, porque, em geral, so monoplios. Os
fornecedores da indstria automobilstica, por outro lado, so relativamente
fracos.11
O entendimento da rivalidade, do poder do comprador e de outros conceitos

presentes numa anlise estrutural fundamental para o desenvolvimento de uma
estratgia competitiva.
5.2
ANLISE DO MERCADO
A anlise do mercado faz a ligao entre o planejamento estratgico e a funo

de marketing. As informaes produzidas pelo estudo do mercado permitem empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio.
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que
tambm so utilizadas como indicadores para a segmentao do mercado (a diviso
do mercado em grupos de consumidores):
1 - Geogrfico
Estudo e classificao dos clientes de acordo com as regies em que vivem, tamanho das cidades, densidade demogrfica, clima.
II - Demogrfico
Estudo e classificao dos clientes de acordo com a distribuio etria, sexo,
tamanho da famlia, tempo de casamento, renda, profisso, escolaridade, religio,
etnia.
11 HAYDEN, Catherine L. The handbook of strategic expertise. New York : Free Press, 1986. p. 316.
III- Psicossocial
rto
Estudo e classificao dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida,
personalidade.
IV- Comportamental
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Estudo e classificao dos clientes de acordo com tendncias de comportamento e hbitos, como ocasio da compra, benefcios preferidos do produto ou servio,
taxa de uso, lealdade em relao marca ou produto, grau de informao sobre o
produto ou servio, atitude favorvel ou desfavorvel em relao empresa ou algum aspecto do produto ou servio.12
10
02
56
Para a formulao de estratgias competitivas, o entendimento do mercado e

das caractersticas que permitem classificar os consumidores em segmentos ou grupos especficos tem importncia igual ao entendimento da concorrncia. As variveis (ou critrios) que as organizaes empresariais utilizam para fazer a segmentao
do mercado podem tambm ser usadas por organizaes no lucrativas, que tenham
a obrigao de prestar servios pblicos ou que tenham algum interesse em conseguir adeses.
Por exemplo: o crescimento da criminalidade nas grandes cidades teve vrias
conseqncias importantes sob o ponto de vista da estratgia de marketing de muitos tipos de organizaes. Criou vastos mercados para todos os tipos de empresas que
oferecem produtos e servios relacionados com a segurana e, ao mesmo tempo,
abriu espaos para os partidos polticos e candidatos a cargos eletivos usarem a poltica de segurana como plataforma eleitoral.
5.3
OUTROS SEGMENTOS DO AMBIENTE
O ambiente externo de uma organizao pode ser muito complexo, dependendo do tipo de organizao. Muitas das variveis do ambiente admitem algum grau de
controle. Outras variveis so incontrolveis, ou requerem grande esforo para que
a organizao consiga resultados. Seja qual for o caso, a organizao deve sempre
procurar acompanhar as tendncias nos segmentos relevantes para a formulao de
suas estratgias. Alguns dos segmentos mais importantes para a maioria das organizaes, e os indicadores de tendncias que devem ser monitorados, so os seguintes,
resumidos na Figura 13.7:
12 LOWRY, James R., WEINRICH, Bernard W. Business in today's world. Cincinnati: South-Western, 1994.
p. 339-344. Ver tambm KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing: an introduction. Englewood
Cliffs : Prentice Hall, 1991. p. 220.
FIGURA
403
13.7
Tendncias que
a organizao
deve
monitorar.
rto
AO E CONTROLE DO
GOVERNO
MUDANAS NAS NORMAS

SOCIAIS
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MUDANAS NAS
CONDIES DA ECONOMIA
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MUDANAS
TECNOLGICAS
5.3.1
MUDANAS TECNOLGICAS
As primeiras gravaes em discos deram origem ao som hi-fi, depois ao som

estereofnico, em seguida gravao digital. Carburadores transformaram-se na
injeo eletrnica. Mquinas de escrever cederam espao para os editores de texto
dos computadores. Os cinemas ganharam a concorrncia da televiso e do videocassete. As vlvulas dos primeiros computadores foram aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores. Nada indica que a evoluo v parar ou que as
pessoas queiram retornar ao passado. Portanto, acompanhar a evoluo tecnolgica
, seguramente, uma estratgia para assegurar a sobrevivncia e a eficcia da organizao.
As organizaes podem ter estratgias mais agressivas ou reativas em relao
tecnologia e inovao tecnolgica. Algumas procuram liderar o processo de inovao tecnolgica, e fazer propaganda disso; algumas preferem seguir os lderes; outras procuram comprar os avanos tecnolgicos produzidos por outros.
Para manter-se informados sobre avanos tecnolgicos, os administradores podem obter informaes nas seguintes fontes:
Patentes.
Revistas especializadas.
Feiras tcnicas e da indstria.
Associaes de pesquisa.
Congressos cientficos.
Contatos informais com universidades, institutos de pesquisa e pesquisadores.
Contatos com fornecedores de tecnologias ou produtos usados pelos concorrentes.
5.3.2
AO E CONTROLE DO GOVERNO
rto
Qualquer estratgia deve sempre levar em conta a ao e o controle do governo.

Por um lado, todas as organizaes so obrigadas a seguir diversos tipos de legislaes: trabalhista, tributria, de proteo do meio ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentao do formato das embalagens, entre muitas outras. O
descumprimento de qualquer desses cdigos pode representar srios problemas.
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Por outro lado, as polticas governamentais criam oportunidades e ameaas que

as organizaes devem sempre procurar acompanhar. Por exemplo, a poltica de
integrao do Brasil economia global facilitou a concorrncia por parte dos fornecedores internacionais em inmeros ramos de negcios. Brinquedos, tecidos, bicicletas, automveis so produtos cuja facilidade para entrar no pas criou srias ameaas para as empresas fabricantes locais, nacionais ou subsidirias de multinacionais.
As organizaes ameaadas por essa concorrncia atuaram de diversas maneiras para defender-se. Aprimorar a competitividade foi uma das principais. Atuar junto ao prprio governo, individualmente ou por meio das associaes de classe, foi
outra.
A atuao junto ao prprio governo uma das estratgias prediletas - a expresso que indica essa atuao fazer lobby, que significa acompanhar e, se possvel,
tentar de alguma forma influenciar as decises dos legisladores e dos governantes.
H pessoas, departamentos nas grandes empresas e mesmo empresas especializadas
em fazer lobby.
No Brasil, so exemplos de decises governamentais influenciadas por interesses empresariais e de grupos:
5.3.3
Tributos reduzidos para automveis de 1.000 cilindradas.

Taxao de brinquedos importados da China para assegurar proteo aos
fabricantes locais.
Promulgao de leis de proteo ao meio ambiente.
Obrigao do uso do kit de primeiros socorros nos automveis.
MUDANAS NAS CONDIES DA ECONOMIA
Acompanhar as tendncias econmicas vital para qualquer espcie de organizao. Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaas e oportunidades:
Emprego e desemprego.
Demisses e admisses.
Taxa de juros.
Valor das aes.
Movimento dos negcios.
Endividamento e inadimplncia.
Flutuao do poder aquisitivo.
405
Flutuao no consumo de determinados produtos, indicativos de alteraes

no poder de compra e nos hbitos dos compradores.
Poupana.
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rto
Associaes de classe, publicaes especializadas, institutos de pesquisas

econmicas, rgos governamentais, organismos internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam todos os dias informaes sobre esses e outros indicadores, para a economia e para cada ramo de negcios. Obter e utilizar essas informaes para tomar decises extremamente importante para qualquer administrador e empresa.
5.3.4 MUDANAS NAS NORMAS SOCIAIS
10
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O acompanhamento da evoluo das normas sociais vai alm do estudo das

variveis psicossociais e comportamentais do mercado. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so as informaes
que podem indicar oportunidades e ameaas. Por exemplo, algumas tendncias nas
normas sociais que modificaram o contexto da administrao das empresas na parte
final do sculo XX so as seguintes:
Valorizao da sade e do empregado saudvel, e a conseqente emergncia do conceito e das tcnicas da qualidade de vida do trabalho.
Despersonalizao e profissionalizao das relaes entre empresas e empregados, com o declnio das idias de lealdade e "vestir a camisa" do patro.
Perda de importncia dos sindicatos e valorizao dos mecanismos de negociao interna entre empresas e empregados.
Perda de importncia da idia da autoridade na famlia e em outras relaes
sociais, com a conseqente emergncia do conceito de administrao participativa.
Valorizao da empresa socialmente e ambientalmente responsvel, e crescimento da importncia das normas de proteo do ambiente.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
No diagnstico organizacional (ou anlise interna da organizao), os administradores olham para dentro da prpria organizao procura de pontos fortes e
fracos. Para o diagnstico organizacional, preciso fazer levantamentos de dados
sobre diversos aspectos da organizao e de suas operaes. H duas formas ou focos principais de diagnstico organizacional: anlise do desempenho e anlise de
pontos fortes e fracos. A Figura 13.8 apresenta um resumo dos principais itens para
anlise, seguindo esses dois focos.
FIGURA
13.8
Focos do diagnstico
organizacional.
rto
ANLISE INTERNADA
ORGANIZAO
10
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ANLISE DO DESEMPENHO
6.1
Participao dos
clientes no
faturamento
Participao dos
produtos e servios
no faturamento
ANLISE DE PONTOS FORTES E

FRACOS
Vulnerabilidades
identificadas na
anlise do
desempenho
Sensibilidade e
experincia dos
executivos
Vantagens
competitivas
Consultas aos
clientes
Participao no
mercado
Benchmarking
ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO
A anlise do desempenho organizacional focaliza os seguintes aspectos: clientes e

mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e participao no mercado.13
6.1.1
CLIENTES E MERCADOS
A organizao estuda seus clientes e mercados especficos e a evoluo de seus

negcios. Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, preciso compilar informaes sobre quais e quantos so os
clientes, que tipos e volumes de negcios eles tm com a organizao, e em que
mercados se situam. No caso de uma empresa, isso significa saber qual a participao dos clientes no faturamento (Figura 13.9). A organizao precisa estar informada sobre os volumes de negcios que tem com cada um dos clientes de cada um de
seus mercados. As tendncias e as flutuaes desses nmeros podem indicar ameaas ou oportunidades no ambiente, bem como debilidades e potencialidades da organizao.
13 Esta parte deste captulo baseia-se em esquema de diagnstico proposto por KATZ, Robert L. Cases and
concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1970.
FIGURA
13.9
407
Mercados
rto
Participao
dos clientes
(mercados) no
faturamento.
Fonte: Siderrgica del Orinoco.
2.002 (previso)
1997
Mercado
Externo
(65%)
10
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e
Mercado
Externo
(52%)
Mercado
Interno
(48%)
Mercado
Interno
(35%)
6.1.2 PRODUTOS E SERVIOS14
Outro tpico para exame quantitativo so os produtos e servios. Neste item, a

organizao deve produzir e manter informaes numricas sobre os produtos que
vende e servios que presta para seus clientes. Para uma empresa, isto significa saber
qual a participao dos produtos e servios nas vendas. O estudo da participao dos
produtos e servios nas vendas, ao longo de um determinado perodo, tambm permite identificar ameaas, oportunidades, tendncias e a necessidade de decises (Figura 13.10).
14 Esta seqncia arbitrria. O processo de planejamento estratgico comea pelo item anterior ou
qualquer outro.
FIGURA
13.10
Vendas lquidas por reas (em%)
rto
Participao
dos produtos
nas vendas.
12
Outros
produtos
18
Rdio
comunicao
mvel
42
Celulares
19
Semicondutores
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Fonte: Motorola.
09
Pager
6.1.3
VANTAGENS COMPETITIVAS
Vantagens competitivas aplicam-se principalmente, mas no exclusivamente, a

situaes de concorrncia: so aqueles fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa tenha sucesso em relao aos concorrentes. As vantagens
competitivas tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente
prefere uma empresa, produto ou servio. No entanto, vantagens (e desvantagens)
competitivas podem estar associadas s condies internas da empresa e no s preferncias de seus clientes e mercados. As principais vantagens competitivas que qualquer organizao pode desenvolver esto relacionadas na Figura 13.11, com exemplos de empresas associadas a cada uma. Normalmente, as empresas procuram diferenciar-se com base em mais de uma vantagem competitiva.
FIGURA
13.11
VANTAGEM COMPETITIVA
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing,

Rede Globo, Bic.
2. Eficincia e baixo custo das

operaes e dos recursos em
geral
Empresas japonesas de forma geral e suas

seguidoras que adotaram os sistemas de
"administrao enxuta".
3. Liderana na inovao
Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibilidade e desenho da
assistnciatcnica (servio
ps-venda)
Volkswagem, Xerox.
5. Relaes pessoais com consumidores
Lojistas, empresas e microempresrios

em geral; negcios que operam o sistema
de venda de porta em porta.
6. Propriedade ou controle de
matrias-primas de alto custo
ou escassas
Vale do Rio Doce, Petrobrs, cartel do

cimento.
7. Disponibilidade de capital
Bancos, fundos de penso.
8. Controle do mercado
Monoplios e oligoplios de forma geral,

Petrobrs, telefnicas, cartel do cimento,
Microsoft.
9. Aceitao pelo consumidor

da marca da empresa
Nestl, Johnson & Johnson, Acar

Unio, bombom Sonho de Valsa, CocaCola, Gillette, Arnold Schwarzenegger,
Disney.
10. Convenincia e disponibilidade do produto (eficcia do

sistema dedistribuio)
Acar Unio, Nestl, Gillette.
11 .Preo baixo
Produtos vendidos em camels, lojas de

um dlar.
12. Preo alto
Mercedes-Benz, primeira classe em

avies.
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Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de servio
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Principais vantagens competitivas.
O estudo das vantagens competitivas possibilita a comparao da empresa com

seus concorrentes e o entendimento das razes pelas quais os consumidores preferem um produto ou servio e no outro. Outro benefcio desse estudo a tomada de
deciso sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer a seus consumidores para distinguir-se dos concorrentes.
6.1.4 PARTICIPAO NO MERCADO
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Como parte do diagnstico organizacional, a organizao compara-se com seus

concorrentes, a fim de informar-se sobre sua parcela de negcios em relao aos
demais. Essa informao a participao no mercado, um item predileto de anlise
na grande maioria das organizaes. Do estudo da participao no mercado, ao longo de um certo perodo, surgem informaes sobre o crescimento ou declnio dos
diversos concorrentes e as preferncias do consumidor. A anlise dessas informaes, luz do exame de outras variveis, como a utilizao de vantagens competitivas ou tendncias do ambiente, pode produzir decises valiosas (Figura 13.12).
FIGURA
13.12
02
Participao
10
no mercado de
copiadoras.
5
Cannon
7
Minolta
7
Gestetner
6.2
11
Outras
70
Xerox
ANLISE DE PONTOS FORTES E FRACOS
A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H vrias maneiras de identificar pontos fortes e fracos.
411
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I - Primeiro, possvel identificar pontos fortes e fracos a partir do estudo das

informaes do diagnstico organizacional. As tendncias evidenciadas
pelas informaes do diagnstico mostram direta ou indiretamente as
potencialidades que se deve preservar e as debilidades a corrigir.
II - A sensibilidade e experincia dos executivos, complementadas pela colaborao dos funcionrios, so teis para fazer julgamentos sobre os aspectos
em que a organizao deve se aprimorar.
III- Se possvel, os clientes devem ser consultados. Por meio de pesquisas eventuais ou peridicas, consultas informais, ou questionrios preenchidos por
clientes, como fazem os hotis e companhias de aviao, a empresa pode
montar um precioso arquivo, continuamente atualizado, sobre a imagem
de seus produtos e servios no mercado.
IV- A empresa pode fazer comparaes metdicas com a concorrncia. Esse
processo chamado benchmarking, e consiste em usar uma empresa considerada modelo como base de comparao e, eventualmente, cpia. A tcnica do benchmarking uma das novas tendncias da teoria geral da administrao e ser analisada no ltimo captulo deste livro.
PREPARAO DO PLANO ESTRATGICO

Os planos estratgicos podem ter diferentes graus de formalidade, extenso,
periodicidade de preparao e muitos outros atributos. Muitas organizaes no tm
planos estratgicos explcitos. Outras fazem planos para cinco anos e os renovam
anualmente. Algumas pensam mais longe ainda, 25 anos frente. Outras, ainda,
trabalham com diretrizes genricas.
Um plano estratgico deve conter a definio da misso (ou negcio) e dos
objetivos desejados pela organizao. Segundo Katz, os objetivos devem definir a
situao futura desejada em termos de clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas, participao no mercado e desempenho econmico-financeiro.15 A Figura 13.13 apresenta uma seqncia de procedimentos para a elaborao
do plano estratgico.
15 KATZ, Robert L. Op. cit. p. 195.
FIGURA
13.13
ANALISE DA
ORGANIZAO
ANALISE DO
AMBIENTE
Principais tpicos na elabo-
rao do plano
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estratgico.
DEFINIO DE MISSO E
NEGCIO
Clientes e mercados
Produtos e servios
DEFINIO DE
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Vantagens competitivas
56
Participao no mercado
Desempenho econmicofinanceiro
10
02
SELEO DE
ESTRATGIAS
7.1
Genricas
De adaptao
Administrao
de carteiras
MISSO E NEGCIO
Estudar, definir e, eventualmente, redefinir a misso da organizao uma das

tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano estratgico.16 Essa tarefa
no tem um momento predeterminado para ocorrer, podendo ser realizada no incio
do diagnstico organizacional, quando esto sendo analisados os clientes/mercados
e produtos servios, ou em qualquer outro estgio do desenho da estratgia.
A misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao,

do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Identificar ou definir a misso
significa entender qual necessidade do mercado a organizao satisfaz. Portanto,
para especificar a misso, preciso que os administradores faam um exerccio de
auto-anlise e procurem dar respostas a diversas perguntas, tais como:
O qu a organizao est fazendo agora?

Qual sua utilidade para os clientes?
Em que negcios estamos?
Quem so nossos clientes?
16 MASSIE, Joseph L, DOUGLAS, John. Op. cit.
413
Que necessidades estamos atendendo?

Que papis estamos cumprindo?
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A definio de uma misso possibilita organizao concentrar a ateno de

seus colaboradores e focalizar seus esforos no atendimento das necessidades no
apenas de seus clientes, mas de seus stakeholders17 relevantes. Tanto para essa finalidade de focalizar esforos, quanto para despertar o interesse dos clientes por meio
da propaganda, as organizaes aplicam o princpio de definir a misso por meio de
uma utilidade ou finalidade, e no por meio da apresentao de um produto ou
servio. Por exemplo:
"Xerox a companhia da informao" em vez de "fabrica e vende mquinas
copiadoras", ou "IBM trabalha com as palavras" em vez de "fabrica e vende computadores".
A misso implcita de qualquer empresa maximizar a riqueza dos acionistas.
Para o economista Milton Friedman, a misso da organizao usar seus recursos
para aumentar e maximizar continuamente seus lucros. Essa a melhor forma de
cumprir suas responsabilidades em relao a seus acionistas. A nfase no lucro, no
entanto, pode na verdade diminuir a competitividade, j que segmentos relevantes
da sociedade podem exigir o atendimento de requisitos que diminuem o lucro ou
impedem a ao da empresa. Provavelmente, a maior fora nesse sentido representada pelo movimento ecolgico. Por exemplo:
O movimento ecolgico nos Estados Unidos boicotou com sucesso o consumo de atum, com o argumento de que a pesca do atum tem a conseqncia
de dizimar os cardumes de golfinhos.
O movimento ecolgico na Europa exigiu e conseguiu que as embalagens
de madeira dos produtos importados do Brasil fossem produzidas em florestas auto-sustentveis e no da floresta natural.
Devido a presses desse tipo, a administrao contempornea d grande nfase

aos interesses dos stakeholders, que devem ser incorporados na misso. De acordo
com essa viso, a misso implcita de qualquer organizao no maximizar o lucro
dos acionistas, mas criar valor para os stakeholders: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e governamentais, fornecedores e at mesmo
os concorrentes. Essa estratgia tende a beneficiar os acionistas no longo prazo.
Muitas empresas aceitaram esse conceito e passaram a enfatiz-lo em seu planejamento estratgico.
As mudanas no ambiente freqentemente foram a redefinio da misso. Por
exemplo:
Depois da crise do petrleo dos anos 70, algumas empresas petrolferas mudaram sua misso, que antes era extrao, refino e distribuio de leo.
17 Stakeholders: pessoas ou outras organizaes que so afetadas pelo funcionamento e desempenho de

uma organizao.
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Exxon, Shell e Mobil tornaram-se empresas de energia, envolvendo-se nos

ramos de carvo, energia solar, nuclear e outras formas de energia.
A SKF, empresa sueca de rolamentos, descobriu que sua especialidade bsica
era o tratamento de superfcies, quando o negcio de rolamentos comeou
a andar mal. A SKF conseguiu, assim, ingressar em outros ramos e explorar
novas oportunidades no negcio de tratamento de superfcies.
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Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em defini-las.

Outras apenas sugerem sua misso. Grande nmero de empresas prefere usar a palavra negcio, para substituir a palavra misso. A idia de negcio, para definir um
ramo de atuao, mais prtica e tambm pode ser explcita ou implcita. Inmeras
empresas declaram explicitamente seu negcio; outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado.
7.2
Por exemplo, "Disney faz gente feliz" ou "est no negcio do entretenimento",

em vez de "constri e opera parques de diverses". Essa mensagem enfatizada para
todos os funcionrios da Disney, especialmente aqueles que lidam diretamente com o
pblico nos parques da empresa. As companhias de aviao, os bancos de negcios e
as redes de televiso, no entanto, atuam em negcios to bvios, que no parecem
sentir a necessidade de explicit-lo.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Ao definir seus objetivos ou metas estratgicas,18 a organizao declara quais

resultados deseja alcanar e quando deseja que eles sejam alcanados. Muitas empresas partem desse ponto em seu planejamento estratgico, no se preocupando em
explicitar uma misso. Esses resultados desejados, focalizando a venda de produtos
ou servios, ou a cobertura de mercados, podem ser enunciados como alvos muito
precisos ou intenes. Por exemplo:
Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica

(Volkswagen).
Chegar segunda posio e fazer fora para suplantar o lder entre as empresas da indstria automobilstica (Fiat) ou da indstria de laticnios
(Parmalat).
Manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT).
Recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig).
Crescer (fundos de penso).
Entrar em novos mercados (Mtodo Engenharia).
Colocar um computador em cada lar (Microsoft).
18 Objetivos e metas so usados aqui como sinnimos.
ESTRATGIAS
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As estratgias propriamente ditas so planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcanar os objetivos. Por exemplo:
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7.3
Depois de uma carreira como executivo bem-sucedido da Ford, Lee Iacocca

assumiu a presidncia da Chrysler, com a misso de recuper-la. A empresa
estava em acelerada decadncia e corria o risco de desaparecer. O objetivo
estratgico, desse modo, era salvar a Chrysler. Entre outras estratgias, Iacocca
conseguiu um emprstimo do governo americano; negociou com os sindicatos para alcanar uma espcie de trgua e enxugar o quadro; e, sobretudo, estimulou a inovao na linha de produtos, especialmente no design.
Como estratgia subsidiria para essa inovao, Iacocca associou-se a estdios de projetos na Itlia.
Durante muito tempo aps estabelecer-se no Brasil, a Parmalat foi uma empresa quase annima, apenas mais uma entre inmeras outras. Em 1989,
um novo presidente props-se a disputar a liderana com a Nestl. Em quatro anos, esse objetivo havia transformado a Parmalat brasileira na segunda
maior operao do grupo, menor apenas que a matriz italiana. Para chegar
a esse resultado, a empresa utilizou uma combinao de investimentos, compra de pequenas empresas regionais, padronizao da qualidade, ingresso
em novos mercados e lanamento de inmeros produtos novos, alguns deles importados.
Estratgias so decises que se colocam em prtica para atingir objetivos estratgicos, sejam eles recuperar uma empresa em m situao, manter um bom desempenho, alcanar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.
H diferentes maneiras de classificar as estratgias. Classific-las em estratgias
genricas e de adaptao uma forma de estudar como as empresas agem nessa
dimenso.
7 . 3 . 1 ESTRATGIAS GENRICAS
Segundo Michael Porter, as estratgias empresariais podem ser classificadas em

trs categorias genricas: diferenciao, liderana do custo e foco (encontrar um
nicho, seja de produto ou servio, grupo de consumidores ou regies).19
I - Diferenciao
A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos
e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo:
19 Ver PORTER, Michael E. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980.

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56

Os objetivos principais deste captulo so os seguintes:

Definir os conceitos de sistema e enfoque sistmico, ou pensamento sistmico,

Os captulos anteriores estudaram teorias que enfocam aspectos especficos das

COMPLEXIDADE: DE QUE SE TRATA?

NENHUM PROBLEMA OU SITUAO TOTALMENTE SIMPLES E LINEAR

A SOCIEDADE MODERNA OFERECE PROBLEMAS INTRINSECAMENTE COMPLEXOS

MAIS COMPLEXOS QUE A MDIA DAS ORGANIZAES

Em terceiro lugar, h na sociedade moderna organizaes que esto incumbidas

SOLUES COMPLEXAS PARA PROBLEMAS COMPLEXOS

Entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos problemas complexos.

O pensamento sistmico, com sua perspectiva das interpretaes e solues para

Poucos sistemas, se que h algum, so formados exclusivamente de elementos

ESTRUTURA DOS SISTEMAS

As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos

Sistema de projeto do produto.

PENSAMENTO SISTMICO 369

Um sistema de transporte compreende os seguintes elementos: veculos, rodovias,

BASES DO ENFOQUE SISTMICO

O enfoque sistmico no surgiu depois dos outros enfoques especializados, como

TEORIA GERAL DOS

Desenvolvida na Alemanha, a partir de 1912.

Idia principal: a natureza e o comportamento de um

Principal figura: MaxWertheimer.

Desenvolvida nos Estados Unidos, nos anos 40.

Principal figura: Norbert Wiener.

Desenvolvida na Alemanha, nos anos 20.

Idia principal: as totalidades so formadas de partes

Principal figura: Ludwig von Bertalanffy.

A teoria da forma j suficiente para induzir o enfoque sistmico, porque sua

O sistema procura alcanar um objetivo ou alvo.

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

TRATAMENTO COMPLEXO DA REALIDADE COMPLEXA

A segunda idia importante da teoria geral dos sistemas variante da primeira.

A tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se to complexas que as solues

APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTMICO

PENSAMENTO SISTMICO 375

E, agora, sero examinadas as duas idias fundamentais do enfoque sistmico na

ORGANIZAES COMO SISTEMAS

Uma das idias fundamentais do enfoque sistmico a definio da organizao

O sistema tcnico formado por recursos e componentes fsicos e abstratos, e

O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos

Como os limites dos sistemas so arbitrrios e dependem do observador, pode-se

EMERY, F. E., TRIST, E. L. Socio-technical systems. In: CHURCHMAN, C. West, VERHULST, M.

Outra idia importante do enfoque sistmico a eficcia global do sistema, ou

Focalizando a eficcia global, o enfoque sistmico enfatiza a realizao dos

Qual o nosso negcio?

Quem definiu os objetivos segundo os quais o sistema est sendo avaliado?

Os objetivos de um sistema podem variar muito dependendo de quem esteja

Os sindicatos de trabalhadores criticaram a despreocupao com a responsabilidade

Emery e Trist conceituaram a empresa como um sistema sociotcnico aberto,

10 Newsweek, Jan. 1996.

PENSAMENTO SISTMICO 379

I - As pessoas tm objetivos, no as organizaes.

Para lidar eficazmente com o ambiente, as organizaes devem criar unidades

A anlise ambiental uma das tcnicas do enfoque sistmico. Sua finalidade

0 ambiente de qualquer organizao divide-se em duas grandes dimenses. Em

O ambiente imediato compreende outras organizaes, pessoas e outros tipos de

Os clientes, normalmente, do seu dinheiro em troca de servios e produtos da

A concorrncia a principal fonte de ameaas para as organizaes empresariais.

A filosofia da qualidade total considera os distribuidores e concessionrios como

Os sindicatos de empregados so interlocutores muito importantes das empresas