Sie sind auf Seite 1von 7

Interorganisationales Lernen

Der wissenschaftliche Diskurs mit dem Themenfeld des interorganisationalen Lernens ist
hingegen erst in den letzten Jahren zunehmend fokussiert worden.

Die interorganisationale

Lernforschung ist deutlich jnger als die Forschung zum organisationalen Lernen, da
interorganisationale Lernprozesse erst das Interesse der Forschung auf sich gezogen haben, als
im

Zuge

fortschreitender

funktionaler

Differenzierung

Unternehmenskooperationen,

strategische Allianzen, Joint Ventures oder unternehmensbergreifende Projekte hufiger


wurden. Deshalb steht die Forschung zum interorganisationalen Lernen im Schatten der
organisationalen Lernforschung und bezieht die meisten Konzepte und Ideen aus dieser.
Interorganisationales Lernen bezeichnet die Erweiterung der (inter)organisationalen
Wissensbasis.2 Der als aufgefhrte Baustein zur Charakterisierung interorganisationalen
Lernens bezieht sich auf unterschiedliche Lernphasen, in die sich der dynamische Prozess des
Lernens unterteilen lsst.
Lernphasen
Die Ausprgungsform der Lernphase ist abhngig von der Art und Dauer der Zusammenarbeit
im Netzwerk. Fast man die Evolution des Netzwerks als einen Lebenszyklus auf, so wird
deutlich, dass die Zusammenarbeit ausgehend von der ersten Kontaktaufnahme bis zur
Etablierung von festen Netzwerkstrukturen

eine Vernderung unterliegt. Dies hat

Auswirkungen auf interorganisationale Lernprozesse, da beim Aufbau eines Netzwerks eine


hhere Unsicherheit hinsichtlich des Wissensbestands der Partnerorganisationen und deren
Bereitschaft zum Wissenstransfer, Wissensteilung und zur Wissensentwicklung auftritt als bei
einer lang bestehenden, auf gegenseitigem Vertrauen basierenden Zusammenarbeit.
Interorganisationales Lernen kann in verschiedene Lernphasen unterteilt werden, die
wiederum in Abhngigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase des Netzwerks zu
beurteilen sind.

Identifikation von Wissen

Beim interorganisationalen Lernen ist diese Phase notwendig, um herauszufinden, welches


Wissen bentigt wird und welche Lernprozesse durchlaufen werden mssen, damit
Wettbewerbsvorteile trotz der Komplexitt und Dynamik der Umwelt generiert und ausgebaut
werden knnen. Sind vorhandenes Wissen und Kernkompetenzen aufgedeckt, sowie der noch
bestehende Bedarf ermittelt, kann die Entwicklung des Netzwerks ber die Aufnahme von
weiteren Organisationen mit essenziellen Kompetenzen oder die Entwicklung von neuen
1
2

Vgl. Prange, C. (2003,S.152)


Vgl. Sutter, M. (2012, S. 10)

Kompetenzen gesteuert werden.3 Bei diesem Prozess wird berlegt welches Wissen dem
Partner zugnglich gemacht werden und welches mit Zugangsbarrieren und Imitationsschutz
belegt werden soll.4

Generierung von Wissen

Durch die Interaktion und die Kombination der Kompetenzen der Partnerunternehmen knnen
neues Wissen geschaffen und neue Lernmethoden entwickelt werden. Voraussetzung in dieser
Phase der engen Zusammenarbeit im Netzwerk ist ein offener Umgang mit Wissen als
Grundstein fr die Herstellung einer Vertrauensbasis, in der Wissen offen gelegt, geteilt und
kombiniert werden kann, sodass dadurch entstehende Synergieeffekte genutzt werden knnen.

Diffusion von Wissen

Die Diffusion von Wissen zielt darauf ab, das im Netzwerk bestehende Wissen an den Stellen
verfgbar zu machen, wo es gebraucht wird. Wissensdiffusion in einer einseitigen Form tritt
beispielsweise bei dem Lerntyp Wissenstransfer auf, wobei das Wissen einer Organisation der
Verbesserung einer anderen dient. Der Austausch von Wissen ist jedoch auch notwendig, um
eine grere Variett an Wissen im Netzwerk zur Verfgung zu haben.
Die Anforderungen fr eine Wissensdiffusion hngen davon ab, ob das Wissen in expliziter
oder impliziter Form vorliegt. Damit explizite, kodierbares Wissen ausgetauscht werden kann,
mssen

eindeutige

strukturelle

Transfermglichkeiten

geschaffen

werden,

wie

es

Informationstechnologiestandards ermglichen. Die Diffusion von implizitem Wissen,


verlangt dagegen die Interaktion der Partnerorganisationen, um tiefere Einsichten in den
Kontext zu erhalten.

Integration von Wissen

Lane/Lubatkin nennen die hierfr bentigte Fhigkeit des Aufnehmens und Speicherns von
Wissen, die davon abhngt, inwieweit sich die Wissensbasen der Partnerunternehmen
berschneiden. Beim Lerntyp Wissenstransfer erfolgt eine Integration in die jeweilige
intraorganisationale Wissensbasis, beim Lerntyp Teilen von Wissen sowie beim Lerntyp
Gemeinsame

Wissensentwicklung

und

gemeinsame

Lernprozesse

dagegen

eine

Speicherung in die geteilte interorganisationale Wissensbasis des Netzwerks. 5 Hier wird


durch die individuelles Wissen einer greren Gemeinschaft zugnglich gemacht und
genutzt.6 Probleme knnen hierbei jedoch auftreten, wenn das zu integrierende Wissen nicht
in die vorhandene Strukturen passt oder bereits bestehendem Wissen widerspricht.

Modifikation von Wissen

Vgl. Hlsmann M. (2009, S. 104 ff.)


Vgl. Prange C. (2002, S.87)
5
Vgl. Hlsmann M. (2009, S. 104 ff.)
6
Vgl. Prange C. (2002, S.88)
4

Gegebenenfalls ist auerdem eine Modifikation des Wissens notwendig, um das Wissen fr
die folgende Phase nutzbar zu machen. Dadurch kann es an die spezifischen Bedingungen
angepasst werden. Diese Bedingungen knnen beispielsweise kultureller oder struktureller Art
sein.

Nutzung von Wissen

Diese Phase gibt an, welches Wissen in Verhaltensweisen umgesetzt wird. Es stellt sich somit
die Frage, ob eine Vernderung der Handlungsmglichkeiten durch nderungen in der
Wissensbasis auch im realen Verhalten zu Vernderungen fhrt7 Durch Sozialisationsprozesse
wird dieses gemeinsam geteilte Wissen einzelnen Personen zugnglich gemacht und sie
lernen, sich im entsprechenden Kontext bewegen zu knnen. Im Ergebnis stellt die
Identifikation

und

Beschreibung

von

Wissensarten,

die

Formulierung

von

interorganisationalen Lernstrategien und die Gestaltung einzelner Lernprozesse ein


Rahmenmodell dar, das fr das strategische Wissensmanagement in Kooperationen genutzt
werden kann. Im Einzelnen muss es konkret ausformuliert und an die Charakteristika der
beteiligten Partner angepasst werden.8
Strategien interorganisationalen Lernens
Durch die Zusammenarbeit zwischen Firmen mit einer unterschiedlichen Ausstattung an
Fhigkeiten entsteht eine Lernarena, in der Unternehmen durch den unmittelbaren Kontakt
voneinander profitieren und besonders schwierig zu transferierendes implizites Wissen
erwerben knnen. Um diese Chance auch im Alltag umzusetzen, ist eine genaue Kenntnis
mglicher Lernstrategien ntig.
Larsson/Bengtsson/Henriksson/Sparks entwickelteInterorganizational Learning Framework,
worin sie ihren Bezugsrahmen entwickeln, indem sie den Grad der vorhandenen Transparenz
ber Wissen sowie die Aufnahmefhigkeit eines Unternehmens mit einem Konfliktmodell von
Thomas kombinieren. In einem ersten Schritt stellen sie verschiedene Strategien eines
einzelnen Unternehmens dar, die sie anschlieend zu einem interaktiven Framework
ausweiten. Das Ergebnis bildet zunchst eine Typologie von fnf verschiedenen
Lernstrategien die in einer Partnerschaft zu einem unterschiedlichen Erfolg des
Wissenstransfers fhren. Entsprechend der unterschiedlichen Ausprgung der beiden
Dimensionen Aufnahmefhigkeit und Transparenz knnen mgliche Strategien wie folgt
beschrieben werden: Wettbewerb, Kollaboration, Kompromiss, Vermeidung und Anpassung.

7
8

Vgl. Hlsmann M. (2009, S. 104 ff.)


Vgl. Prange C. (2002, S.88)

Der

nchste

Erweiterungsschritt

besteht

darin,

die

Lernstrategie

von

zwei

Kooperationspartnern gegenber zu stellen und das Ausma des mglichen Wissenstransfers


zu bestimmen.9
Im Folgenden werden nach Oelsnitz und Tiberius drei Lernstrategien vorgeschlagen:

unilaterales Lernen als rein kompetitives Lernen


relationales Lernen als rein kompetitives Lernen und
quilaterales Lernen als Lernen zwischen Kooperation und Wettbewerb

Die magebliche Akteure innerhalb einer Netzwerkunternehmung werden sich fr die


unilaterale Lernstrategie entscheiden, wenn sie allein private benefits anstreben, auch wenn
diese nur auf Kosten der Partnerunternehmen mglich ist. Ein entsprechendes Postulat ergibt
sich insbesondere aus den Konzept der Kernkompetenzen, das unternehmensindividuelle
Vorteile fordert und insofern davon ausgeht, dass der primre Zweck einer Kooperation darin
besteht, nicht marktfhige Ressourcen zu internalisieren. Die unilaterale Lernstrategie
impliziert eine hohe Rezeptivitt und geringe Transparenz. Im Unternehmen wird man sich
fr eine quilaterale Lernstrategie entscheiden wenn, zwar das Ziel verfolgt wird, seine eigene
Wettbewerbsvorteile durch eine Kollaboration mit anderen zu steigern, dies jedoch nicht auf
Kosten der Partner geschieht, sonder in mehr oder minder in fairen Austausch, in Offenheit
und gegenseitiger Untersttzung. Im Ergebnis verbessern die beteiligten Unternehmen ihre
organisationalen Wissensbasen wechselseitig. Diese Lernstrategie fut auf hoher Rezeptivitt
und zumindest mig hoher Transparenz. Die Partner lernen soviel wie mglich voneinander.
Beim relationalen Lernen liegen hinsichtlich die Kriterien Transparenz und Rezeptivitt
dieselben Voraussetzungen wie beim quilateralen Lernen vor. Whrend allerdings die ersten
beiden Lernstrategien das ein- oder gegenseitige, einzelunternehmensbezogen Lernen zum
Gegenstand

haben,

weist

erst

das

relationale

Lernen

den

als

viertes

Operationalisierungskriterium genannten Netzwerkbezug auf. Erst durch diesen Bezug auf


eine andere Referenzebene kommt es tatschlich zum ein rein kooperativen Lernen.
Kooperation im engeren Sinn meint dann, dass die Einzelunternehmen Kooperationsrenten
auf Ebene des Netzwerks zu erwirtschaften versuchen; die Partner lernen nicht nur separat
und

voneinander,

sondern

gemeinsam

und

mit

einander

Unternehmenskompetenzen werden nun Netzwerkkompetenzen.10


Lernbarrieren
Kosten

Vgl. Prange C. (2002, S.84 f.)


Vgl. Schreygg G. (2007, S. 128 ff.)

10

(joint

learning).

Aus

Prinzipiell muss davon ausgegangen werden, dass je strker kunden-, problem- und
transferorientiert Weiterbildung in Verbundform organisiert ist, desto hher damit auch der
Zeitaufwand auf Seiten der Weiterbildungsanbieter wird. Dadurch steigen folglich auch die
Kosten fr das Unternehmen, das Weiterbildung nachfragt. Individuelle Lsungen sind teuer
als Standardangebote. Wenig weiterbildungserfahrene und nur gering problemsensibilisierte
Unternehmen greifen aus Kostengrnden eher auf Standardseminarangebote zurck.
Aufgrund der kaum vorhandenen finanziellen Spielrume muss dieses Kostenproblem als
echte Kooperationsbarriere angesehen werden.11 Netzwerke knnen auch Transaktionskosten
erhhen, indem z.B. mehr Schnittstellen zum Informationsaustausch bewltigt werden
mssen, als in einem intraorganisationalen Interaktionsrahmen.12
Vertrauen
Kooperationen generell und Weiterbildungskooperationen im besonderen bergen zwar die
Chance auf eine Kooperationsgewinn fr alle Beteiligten in sich. Ob dieser realisiert werden
kann und ob sich tatschlich im Verlauf der Kooperation eine Positiv-Summen-Situation
einstellt, ist jedoch Ergebnis der kontingenten Handlungen der Akteure, mithin im vorhinein
unsicher, da eine Strategie egoistischer Nutzenmaximierung auf Kosten anderer fr alle
Akteure mglich und reizvoll bleibt. Ein Partner kann die Entscheidung eines anderen
Partners weder berwachen, noch beeinflussen und sein eventuell unkooperatives Verhalten
auch kaum sanktionieren. Die Gefahr, bervorteilt zu werden, bleibt also selbst in einer
eingegangenen Kooperationsbeziehung bestehen, oder umgekehrt: Kooperation schtzt intern
nicht vor Konkurrenz.13 Ohne Vertrauen kann keine fruchtbare Zusammenarbeit entstehen, ein
einseitiges Zuviel an Vertrauen kann vom weniger offenen Partner jedoch ausgenutzt werden,
es kann zu einem bermigen Abfluss von Know-How kommen. 14 Gemeinsames Lernen mit
Wettbewerbern ist oft mit ngsten und Unsicherheiten behaftet, da man Know-how-Verlust
befrchtet. Um Risiken zu minimieren, knnen spezielle Vertrge abgeschlossen werden, in
denen er Umfang von frei zugnglichen Informationen sowie die Sanktionsmanahmen in
Missbrauchsfllen festgelegt werden.15Vertrauen ist eine unverzichtbare Voraussetzung fr die
Kooperation, fr das Positiv-Summen Spiel und damit fr einen konomischen Effekt, der
fr die Partner eine gnstigere Lsung darstellt. Whrend Vertrauen in andere zur Senkung
von Transaktionskosten beitragen kann, da idealtypisch das Vertrauen in den Partner die
Kontrolle desselben erspart, kann Misstrauen dieselben in die Hhe treiben (steigender
11

Vgl. Pawlowsky P. (1998, S. 238)


Vgl. Liebsch, B. (2011, S. 112)
13
Vgl. Pawlowsky P. (1998, S. 239 f.)
14
Vgl. Rdiger H. J. (2013, S. 450)
15
Vgl. Franken R. (2011, S. 187)
12

Kontrollaufwand). Resmierend kann bezogen auf das Kooperationsproblem Vertrauen


festgehalten

werden,

dass

sie

Initiierung

wie

auch

Stabilisierung

von

Weiterbildungsverbnden bzw. darber hinausgehenden interorganisational Lernstrukturen ein


vertrauenbewusstes Management voraussetzt. Konkret bedeutet dies die Schaffung
folgender vertrauensfrdender Strukturmerkmale: weder die Zahl noch die Fluktuation der
Kooperationspartner darf zu gro sein, die

Interdependenz zwischen Parteien,

Multidimensionalitt der Netzwerkbeziehungen, schlielich ist die Vertrauenswrdigkeit des


Verbundsinitiators entscheidend fr Aufbau von Vertrauen.16
Die Koordination am Markt ist mit vielen Unsicherheiten verbunden. Deshalb sind Netzwerke
auf den eigenstndigen Mechanismus Vertrauen angewiesen und mssen ihre zwar lockeren
Verbindungen auf Vertrauen sttze.17 Fr den Aufbau, die Stabilisierung und die Wiedergabe
von vertrauensvollen Netzwerkbeziehungen sind folgende Bedingungen von Bedeutung:

Offenheit (offener Umgang mit Informationen)


Ehrlichkeit (kein bewusstes Verflschen von Informationen)
Toleranz (akzeptieren der Meinung anderer)
Reziprozitt (ist die Kernbestandteil der Gegenseitigkeitsmoral)
Fairness ( die Leistung und Gegenleistung sind angemessen).18

In Beziehungen, die durch gegenseitiges Vertrauen und Respekt gekennzeichnet sich, zeigen
sich, sowohl positive Effekte auf den Lernerfolg als auch auf den Schutz gegen den
ungewollte Abfluss non Kernwissen.19
Die oben genannten Bedingungen zeigen das Vertrauen bewusst geschaffen werden muss.
Die Merkmale von Vertrauen konnten weder in Verbundunternehmen noch in hnlichen
Strukturen kaum erforscht werden und sind somit an keine Vorschriften gebunden. Daher
sollten

Verpflichtungen

die

von

jedem

Partner

kontrolliert

werden

knnen,

Grundvoraussetzung sein. Jede Beziehung, sei es eine zwischenmenschliche oder eine


geschftliche beruht nur auf Vertrauen und dieses Vertrauen lebt von der stndigen,
gegenseitigen Kontrollen sowie gewissen Freirumen. Vertrauen bedeutet ein Spiel von
Gabe und Gegengabe20, sodass im Endeffekt jede Kooperation eine Nutzenmaximierung
erreicht.

Bibliographie:
16

Vgl. Pawlowsky, P. (1998, S. 241)


Vgl. Schreiber, D. (2005, S.112)
18
Vgl. Liebsch, B. (2011, S. 105)
19
Vgl. Schell, H. (2006, S. 136)
20
Vgl. Pawlowsky, P. (1998, S. 240)
17

Franken, Rolf / Franken, Swetlana (2011): Integriertes Wissens- und


Innovationsmanagement, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Hlsmann, Michael / Lohmann, Jessica (2009): Interorganisationales Lernen, 1. Auflage:
Gabler Verlag, Wiesbaden.
Liebsch, Beate (2011): Phnomen Organisationales Lernen, Hampp Verlag, Mnchen und
Mering.
Prange, Christiane (2003): Interorganisationales Lernen: Lernen in, von und zwischen
Organisationen, Gabler/GWV Fachverlag, 3. Auflage, Wiesbaden.
Prange, Christiane (2002): Organisationales Lernen und Wissensmanagement, 1. Auflage:
Gabler Verlag, Wiesbaden.
Pawlowsky, Peter (1998): Wissensmanagement, Gabler Verlag, Wiesbaden
Sutter, Michas (2012): Probleme und Potenziale der Wissensintegration in
Beratungsprojekten, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden.
Schreiber, Detlef. (2005): Netzwerklernen und Kreislaufwirtschaft, Mnchen.
Schell, Heiko (2006): Dissertation: Einsatzmglichkeiten aktueller Informations- und
Kommunikationstechnologien bei der strategischen Fhrung von Unternehmensnetzwerken,
Essen.
Rdiger H. Jung / Bruck, Jrgen / Quarg, Sabine (2013) : Allgemeine Managementlehre,
5. Auflage: Erich Schmidt Verlag, Berlin.
Schreygg, Georg / Sydow, Jrg (2007): Kooperation und Konkurrent / Tiberius: Zur
Dynamisierung interorganisationaler Lernstrategien, 1. Auflage: Gabler Verlag,
Wiesbaden.