UMA ANLISE SOBRE A ADEQUAO DA

GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS NA

FORMAO E GERNCIA DE EMPRESAS
VIRTUAIS

Luciano Mitidieri Bento Garcia

Dissertao apresentada Escola de Engenharia de

So Carlos da Universidade de So Paulo, como
parte dos requisitos para obteno do Ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo
ORIENTADOR: Prof. Dr. Carlos Frederico Bremer

So Carlos
1998

ii

minha esposa
e
meus familiares pelo precioso apoio

Ao Professor Doutor Carlos Frederico Bremer, pela orientao fornecida neste

trabalho e pelo decisivo incentivo.

Coordenadoria de Ps-Graduao do Departamento de Engenharia de Produo

da EESC/USP por ter acreditado na finalizao deste trabalho.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................i
LISTA DE TABELAS.....................................................................................................ii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.......................................................................iii
RESUMO...............................................................................................................iv
ABSTRACT.................................................................................................................v
1 INTRODUO..........................................................................................................2
1.1 Localizao e relevncia do tema................................................................................2
1.2 Objetivos...............................................................................................................5
1.3 Metodologia e estrutura do trabalho............................................................................5
2 REVISO DE LITERATURA...................................................................................8
2.1 Contexto global..........................................................................................................8
2.1.1 A globalizao e seus efeitos...................................................................................8
2.1.2 Mudanas na sociedade..........................................................................................18
2.1.3 Competitividade.................................................................................................28
2.1.4 Dinamismo............................................................................................................31
2.2 Novas tendncias estratgicas...................................................................................41
2.2.1 Estratgia competitiva e vantagem competitiva......................................................41
2.2.2 Competncias essenciais........................................................................................45
2.3 Viso econmica sobre cooperao e redes de empresas............................................51
2.3.1 Redes estratgicas e gesto estratgica de custos...................................................56
2.4 Empresas virtuais.................................................................................................57
2.5 Gesto de custos......................................................................................................70
2.6 Gesto estratgica de custos............................................... ......................................75
2.6.1 Direcionadores de custos........................................................................................79
2.6.2 Cadeia de valores...................................................................................................84
2.6.3 Posicionamento estratgico.....................................................................................93
3 A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM EMPRESAS VIRTUAIS.............97
3.1 Definio de critrios para empresas virtuais..............................................................97
3.2 Definio de critrios para a gesto estratgica de custos..........................................104
3.2.1 Anlise dos direcionadores de custos.....................................................................106

3.2.2 Anlise da cadeia de valores................................................................................110

3.2.3 Anlise do posicionamento estratgico..................................................................117
3.3 Matrizes de compatibilidade e adequao.................................................................119
3.3.1 Matriz de compatibilidade......................................................................................120
3.3.2 Matriz de adequao............................................................................................122
3.3.3 Resultados...........................................................................................................124
4 CONCLUSES.......................................................................................................129
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................133

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 - Cadeia de Valores da Indstria de Produtos de Papel...............................116

FIGURA 02 - Matriz de Compatibilidade de ferramentas de SCM x processos de EV.....121
FIGURA 03 - Matriz de Adequao de ferramentas de SCM x processos de EV............124

ii

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Relaes entre centros de custos e direcionadores de custos...........82

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC

- Activity Based Cost

SCM

- Strategic Cost Managemant

EV

- Empresas Virtuais

ECIB

- Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira

P&D

- Pesquisa e Desenvolvimento

ABM

- Activity Based Managemant

JIT

- Just in Time

TQC

- Total Quality Control

GM

- General Motors

VARIG

- Viao Area Riograndense

TAM

- Transporte Areo Marlia

EUA

- Estados Unidos da Amrica

FEA/USP - Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So

Paulo
CIM

- Computer Integrated Manufaturing

CIF

- Custos Indiretos de Fabricao

CPV

- Custo dos Produtos Vendidos

CP

- Custo de Produo

EIPA

Estoque inicial de produtos acabados

EFPA

Estoque final de produtos acabados

EIPP

Estoque inicial de produtos em processo

EFPP

Estoque final de produtos em processo

RESUMO

GARCIA,L. M. B. (1998). Uma anlise sobre a adequao da Gesto Estratgica de Custos

na formao e gerncia de Empresas Virtuais. So Carlos, 1998. 153 p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

A anlise de custos tradicional apenas estuda os impactos financeiros das alternativas de

deciso. Mas dentro de um ambiente de concorrncia gil, globalizada e cada vez mais
acirrada, a obteno de vantagens competitivas sustentveis torna-se fundamental e portanto,
os elementos estratgicos devem ser agregados aos dados de custos. Com o advento da
globalizao, surge uma nova concepo de se encarar o ambiente empresarial e operar
dentro dele. Os conceitos de dinamismo, vantagens competitivas, competncias essenciais,
acabam possibilitando novas concepes de arranjos organizacionais tais como as redes de
cooperao de empresas denominadas Empresas Virtuais (EV), e se constituem em
enfoques dos mais importantes. As empresas com base tecnolgica, devido a sua agilidade
intrnseca, possuem um perfil propcio para atuar sob a forma de Empresas Virtuais. Tambm
o conceito de estratgia, principalmente aplicado a gesto de custos/lucros uma realidade
trazida pelo novo contexto global. A aplicao da Gesto Estratgica de Custos (Strategic
Cost Managemant - SCM) e de suas ferramentas est associada a todas as atividades das
empresas, especialmente quelas relacionadas com a gesto de custos e lucros. objetivo
deste trabalho estudar e discutir os critrios de funcionamento de um modelo de Gesto
Estratgica de Custos e as possibilidades de sua aplicao em Empresas Virtuais. A meta
a obteno de concluses e conhecimento a cerca da administrao de custos de uma
maneira estratgica para o setor de Empresas Virtuais.

Palavras-chave: Gesto Estratgica de Custos, Empresas Virtuais, vantagens competitivas

ABSTRACT

GARCIA,L. M. B. (1998). One anlysis about the adjustment of the strategic cost managemant
on formation and administration of virtual organizations. So Carlos, 1998. 155 p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

The tradicional cost analysis only studies the financial consequences of alternative decisions.
But in a environment of agile, globalizated and even more stronger competion, the obtention
of sustenable competitive advantages becomes fundamental, thus the strategic elements must
be aggregated with cost information. With the arrival of globalization, comes a new way to
see the firms environment and to operate inside it. The concepts of dinamism, competitive
advantage, core competences, make possible new structures, for example, the cooperation
networks called virtual organizations, and they are answers to the new managemant
challenges. The organizations with tecnology basis, just their agility, have a profile to actuate
in virtual organizations. The concept of strategie, specially the one related with costs, is
coming by the globalization too. The aplication of Strategic Cost Managemant (SCM) and
their instruments is associated with all of the organizations activities, specially, the one
related with cost managemant. Its convenient study and discuss the operation rules of a
strategic cost managemant model and the possibilities of aplication in virtual organizations.

Keywords: strategic cost managemant, virtual organization, competitive advantages.

1. INTRODUO
1.1 Localizao e Relevncia do Tema

A partir dos anos 80 e de forma mais intensa ao final da Guerra Fria (incio da
dcada
de 90), surge uma srie de transformaes econmicas profundas. Inicialmente no mundo
ocidental desenvolvido (mas com reflexos nos demais pases), comeam a ser delineados,
uma nova sociedade, uma nova economia e por conseguinte uma nova dinmica empresarial.
A situao anterior, caracterizada pela existncia de organizaes atuando atravs de
processos produtivos mais simplificados, baixa tecnologia e uso intensivo de mo de obra, d
lugar uma nova realidade muito mais dinmica e definida dentro de uma competio
acirrada e globalizada.

Uma nova sociedade ocidental, denominada por DRUCKER (1993) de PsCapitalista (DRUKER, 1993, p. 11) passa a funcionar sob o padro global e sob a gide de
uma civilizao mundial. Uma marca fundamental deste novo arranjo se constitui na
velocidade de difuso das informaes e inovaes, bem como o funcionamento com base
em organizaes e cujo principal recurso passa a ser o conhecimento. A velocidade de
difuso das informaes e dados atravs da informtica e das telecomunicaes e as
inovaes tecnolgicas e organizacionais, esto relacionadas com a chamada globalizao
econmica dos mercados e das relaes sociais e econmicas onde as fronteiras nacionais e
o Estado-nao perdem sua importncia econmica e os conceitos de soberania nacional
esto sendo redefinidos (NAKANO, 1994, p. 8).

A globalizao econmica passa a gerar tambm uma revoluo empresarial

baseada na tecnologia avanada, na organizao flexvel e enxuta e na competio intensa
em perspectiva mundial, sendo que todos os aspectos relacionados com a gesto e o
planejamento das empresas comeam a sofrer mudanas radicais, mudanas estas que
impem uma srie de desafios aos administradores da empresa do final do sculo. A
administrao estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa manter
uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente (CERTO
& PETER, 1993, p. 6), passa a ser uma rea crtica dentro do processo administrativo com

grande importncia na conduo de organizaes bem sucedidas e na superao por parte

destas organizaes dos novos desafios impostos pela globalizao.

Um dos maiores desafios empresariais do mundo globalizado diz respeito justamente

a questo da concorrncia no contexto global, onde o fator competitividade passa a ser
encarado com maior nfase. O acirramento da concorrncia entre as organizaes (grandes
e pequenas), trazido pela globalizao, acarreta a necessidade de se praticar o planejamento
estratgico com uma nova perspectiva de competitividade (estratgias concorrenciais).
Torna-se vital para a sobrevivncia das empresas, e para a sua insero no mundo
globalizado, a definio de como elas podem competir com maior eficcia para fortalecer sua
posio no mercado perante seus concorrentes. Este objetivo pode ser atingido tendo em
vista novas dimenses e conceitos empresariais e, no que concerne a esse trabalho, podem
ser destacados trs destes conceitos: Vantagem Competitiva, desenvolvido por PORTER
(1992), Competncias Fundamentais ou Essenciais (Core Competences), conceito
introduzido a partir de 1994 por HAMEL&PRAHALAD (1994) e descrito em GOLDMAN;
NAGEL; PREISS, no livro Agile Competitors (1993).

Como respostas aos novos desafios, as empresas passam a adotar esquemas de

integrao e parcerias, constituindo verdadeiras redes de cooperao global, caracterizadas
pela sua grande competitividade e dinamismo. Certas redes de cooperao so denominadas
Empresas Virtuais. As Empresas Virtuais, seriam redes horizontais de empresas que se
reuniriam em carter temporrio e onde estas empresas possuiriam a competncia para a
execuo de parte de um processo. As Empresas Virtuais tambm so assim definidas
devido ao fato de no estarem necessariamente ligadas por uma localizao geogrfica
comum, mas sim espalhadas em diversos lugares e atuando de forma coordenada por meio
de um sistema de comunicao que os avanos tecnolgicos nos campos das
telecomunicaes e da informtica lhes possibilita.

A atuao baseada em Empresa Virtual tem produzido efeitos competitivos

arrasadores sobre as grandes empresas que permanecem verticalizadas. No bastam mais
escala de produo, domnio da tecnologia produtiva, especializao e disciplina com preparo
de recursos humanos. Contam tambm a flexibilidade da empresa, sua gesto de fatores no
diretamente ligados a produo (fatores estratgicos), e a capacitao de seus funcionrios

para a resoluo de problemas, trabalho em grupo e ao e pensamento estratgicos. Diante

deste quadro, as organizaes passam a buscar a competitividade com agilidade e
flexibilidade, menos nveis hierrquicos, maior especializao, organizando-se em redes de
fornecedores, de clientes, de produo e pesquisa tecnolgica em nvel nacional e global.

O fato de as empresas passarem a interagir entre si sob a forma de Empresa Virtual

possibilita vantagens competitivas em relao as empresas isoladas mas tambm pressupe
um novo conjunto de variveis a serem consideradas. Estas variveis levam a um cenrio
onde se fazem necessrios novos conceitos em termos de gesto empresarial para que este
novo modelo de negcio produza os resultados desejados.

Surge a necessidade de se inserir o uso estratgico nas informaes de custos e na

determinao de ganhos, relacionando estas informaes com uma estratgia de gesto
afinada com as novas exigncias de um mundo mais competitivo, pois alm de mais
competitivo, o novo mundo empresarial traz consigo novas formas de atuao que exigem das
empresas dinamismo, agilidade, capacidade de cooperao e uso intensivo de tecnologia .

O enfoque estratgico da gesto de custos, introduzido em 1993 pelos Profs. J. K.

SHANK e V. GOVINDARAJAN (Amos Tuck School / Dartmouth College) se constitui em
uma primeira estrutura analtica para se relacionar a informao contbil de custos com a
estratgia gerncial de uma empresa. uma forma no tradicional de se encarar a gesto de
custos e que vem de encontro com as novas exigncias do processo de globalizao, da
evoluo tecnolgica e das mudanas que estes fatores operam no ambiente empresarial.
Para estes autores a Gesto Estratgica de Custos realizada atravs de trs ferramentas
bsicas, Anlise de Cadeia de Valores, Anlise de Direcionadores de Custos e Anlise de
Posicionamento Estratgico.

A Gesto Estratgica de Custos - Strategic Cost Managemant (SCM), vem ento

suprir a contabilidade de custos tradicional na sua deficincia em produzir informaes de
custos para tomada de decises dentro de um contexto externo empresa, onde sejam
levadas em considerao a posio competitiva e as condicionantes estratgicas da mesma e
no apenas uma posio de custos e margens. A competitividade empresarial no ambiente
globalizado passa a se tornar um fator de sucesso e sobrevivncia, possuindo aspectos

internos e externos que devem ser levados em considerao. Novas dimenses so

colocadas como a busca da qualidade e de produtos variados e customizados a preos
competitivos, entregues com rapidez e flexibilidade A anlise de custos tradicional est
direcionada para os aspectos internos apenas e isto por si s no garante, e no informa,
portanto no suporta a deciso no que tange a competitividade e vantagens competitivas
duradouras. necessrio agregar o componente externo na anlise e na gesto empresariais
e precisamente isto que o SCM procura desenvolver.

Ento, as exigncias de competitividade e de informaes para tomadas de decises

precisas, necessrias s empresas individuais tambm se fazem presentes nas Empresas
Virtuais e parece ser oportuno colocar o SCM sob a tica de Empresas Virtuais, procurando
oferecer um ferramental analtico que lhes possibilite atuar de forma competitiva, no apenas
calculando e medindo custos mas gerindo estes com vistas a incrementar a competitividade.

1.2 Objetivos

O presente trabalho se prope apresentar um estudo terico e realizar uma anlise

sistemtica da adequao da Gesto Estratgica de Custos na criao e gerncia de
Empresas Virtuais visando definir as potencialidades e deficincias do mesmo.
Principalmente com relao a seus seis processos bsicos de negcio referenciados acima,
tem-se a preocupao em inferir se o SCM e suas ferramentas, tal como so preconizadas
em SHANK & GOVINDARAJAN (1993) (a cadeia de valores, o posicionamento
estratgico e os direcionadores estratgicos de custos) guardam uma possibilidade real de
aplicabilidade para a forma de Empresa Virtual.

Tendo em vista a possibilidade de atuao empresarial sob a forma de Empresas

Virtuais, realizar um cruzamento de requisitos de processos de formao de Empresas
Virtuais e das possibilidades de compatibilidade e adequao dos mesmos com as
ferramentas de SCM.

1.3 Metodologia e Estrutura do Trabalho

A metodologia consta de cinco etapas descritas a seguir:

a) Reviso Bibliogrfica: Globalizao, Competitividade, Dinamismo, Novas

Tendncias

Estratgicas (vantagem competitiva, competncias essenciais, concorrncia

dinmica, etc.), Gesto de Custos, Custo por Atividades, Viso Microecmica, Custos de
Transao.

b) Definio/Sistematizao de Critrios de Gesto Estratgica de Custos e de

Empresas Virtuais: Desenvolvimento e consolidao de conceitos a cerca destes dois
temas.

c) Compatibilidade/Adequao: Seleo de combinaes Processos de EvsFerramentas de SCM que oferecem maiores possibilidades de aplicabilidade prtica:
Deciso sobre as melhores formas de custeio estratgico e de sua relevncia para os
processos que constituem as Evs, com relao a aspectos de padronizao, facilidade,
desempenho, qualidade de informaes.

d) Definio e escolha das possibilidades de utilizao do SCM com relao

aos diversos processos que formam as Evs e uma proposta de um sistema de Gesto
Estratgica de Custos: Definindo detalhes do sistema em termos tericos e prticos,
implementao, capacitao das empresas.

e) Concluses e sugestes de trabalhos futuros.

A estrutura do trabalho estar organizada da seguinte maneira: No Captulo 2 tem-se

uma reviso de literatura onde so abordados conceitos pertinentes ao trabalho e que se
constituem na base de formao do contexto no qual se desenvolveram a Gesto Estratgica
de Custos e as Empresas Virtuais, tais como globalizao, competitividade, dinamismo,
tecnologia, estratgia competitiva, vantagem competitiva, competncias essenciais,
cooperao entre empresas, aspectos microeconmicos (custos de transao) e gesto de
custos (reviso de conceitos).

O Captulo 3 se divide em duas partes. Na primeira feita uma sistematizao dos

critrios que estabelece os parmetros gerais do que se dever entender neste trabalho por
Empresas Virtuais e seus processos constitutivos de um lado e de outro a Gesto Estratgica
de Custos e suas ferramentas de anlise.
No primeiro caso, a definio dos critrios de Empresas Virtuais comea revendo-se
as concepes relativas este tema encontradas na nova percepo de concorrncia e
gesto denominada de dinamismo e representada neste trabalho atravs da contribuio de
GOLDMAN; NAGEL; PREISS. (1995). Nesta seo ento sero abordados a cooperao e
sua pertinncia para as Empresas Virtuais, as vantagens e razes para as empresas se
reunirem sob este novo arranjo. So colocadas tambm as seis razes estratgicas para se
utilizar do conceito de Empresa Virtual e um conceito subjacente a este denominado de Teia
Virtual. Aps esta etapa, tem-se a definio e detalhamento dos processos ou estgios nos
quais se divide a Empresa Virtual tal como apresentado na contribuio de GORANSOM
(1995).
No que tange a Gesto Estratgica de Custos (SCM) - , feita uma descrio
retirada das contribuies encontradas em SHANK E GOVINDARAJAN (1993), das trs
ferramentas bsicas do SCM, a saber: Cadeia de Valores, Posicionamento Estratgico e
Direcionadores Estratgicos de Custos.

Aps esta primeira parte, inicia-se uma segunda dedicada s anlises de

compatibilidade e adequao entre as ferramentas SCM e os processos de Empresas
Virtuais atravs de matrizes entre os dois fatores tanto para a adequao como para a
compatibilidade.

Por fim, com base nas anlises de adequao e compatibilidade sero extradas
algumas concluses (Captulo 4) a cerca das melhores combinaes de fatores e sugestes
para futuros trabalhos sobre o tema.

2. REVISO DE LITERATURA
2.1 Contexto Global

2.1.1 A Globalizao e seus Efeitos

A globalizao se constitui em um processo de transio e de transformao deste

fim de sculo que est modificando profundamente a estrutura de funcionamento da
sociedade capitalista. Existem vrias dimenses da globalizao pelas quais ela se manifesta
tais como a dimenso financeira, produtiva, institucional, poltica e cultural. Um reflexo
importante da globalizao e que merece uma anlise mais atenta o relativo s
modificaes que esto ocorrendo nas empresas como resposta ao novo ambiente
globalizado. Os novos conceitos gerenciais que vm surgido se constituem em uma autntica
revoluo empresarial com diferenas profundas em relao s formas tradicionais de
administrao.

O contexto mundial dos anos 90 apresenta caractersticas marcantes em termos de

novas formas de produo e concorrncia. Fruto de transformaes importantes ao longo de
dcadas anteriores (anos 70/80), estas transformaes alteraram e vm alterando
profundamente as tradicionais relaes econmicas, sociais, polticas e culturais estabelecidas
pelo sistema capitalista mundial e que vigoraram at aproximadamente os anos 60 e incio dos
anos setenta. A estes processos recentes de mudana convencionou-se conceitu-los em um
nico macroprocesso e atribuir ao mesmo a denominao de globalizao.

Diversos estudiosos do tema globalizao tem sido de certa forma unnimes em

afirmar que, a partir deste fenmeno, as relaes de amplitude macro entre estado, economia
e sociedade se transformam e produzem efeitos revolucionrios sobre a amplitude micro das

empresas do sistema capitalista, sendo que estes efeitos e sua evoluo comeam a se fazer
presentes ainda neste final de sculo. Da mesma forma que se tem um novo sistema scioeconmico, tem-se uma nova empresa funcionando com premissas de gesto diversas das
tradicionais.

A partir do relato comparativo das contribuies de determinados estudiosos do

fenmeno da globalizao, surgem algumas concluses preliminares a cerca dos efeitos deste
processo sobre a economia capitalista e sobre a dinmica empresarial. Entende-se que as
cincias econmicas so das que mais tem se dedicado em estudar, discutir e analisar de
forma mais explcita e organizada o fenmeno da globalizao e seus efeitos sobre as naes
e o mundo empresarial. Portanto julga-se importante levantar e acrescentar a viso que
alguns pensadores nacionais tm deste processo que se originou na esfera do mundo
desenvolvido e hoje, de uma forma ou de outra, acaba afetando a realidade de pases em
desenvolvimento como o Brasil. Para isto foi feita uma pesquisa e uma leitura em peridicos
recentes especializados em cincia econmica destacando-se alguns artigos, opinies ,
entrevistas e obras, numa tentativa de expor o pensamento destes pesquisadores - alguns
deles economistas brasileiros - de maneira coordenada sob o ponto de vista histrico e lgico.

O fenmeno da globalizao definido por estudiosos em economia e relaes

internacionais como um processo iniciado nos anos setenta, que se acentuou em meados da
dcada de 80, ganhando novo impulso, segundo CASTRO (1995), com o fim da guerra fria
(inaugurado pela queda do muro de Berlim em 1989). A globalizao inicia uma nova fase do
sistema capitalista, fase esta caracterizada por um conjunto de alteraes e transformaes
scio-econmicas. Tambm definida como um processo amplo e independente gerado pelos
desenvolvimentos tecnolgicos das ltimas trs dcadas, a globalizao se constitui em um
macroprocesso de internacionalizao das relaes econmicas, culturais, polticas e dos
mercados em geral (ZINI, 1996, p. 12), eliminando as barreiras que separavam os
indivduos, os produtos e os fluxos de dinheiro. Com a profunda restruturao na ordem
produtiva do sistema capitalista gerada pela globalizao (e que ainda se encontra em
andamento), tem-se um sistema funcionando de acordo com a lgica da integrao mundial
de produtos e mercados e com a internacionalizao e desregulamentao destes mesmos
mercados, sempre acompanhada de uma onda de renovao tecnolgica que passa a ser
permanente.

10

A origem do processo de globalizao, j situada no tempo, uma decorrncia dos

desenvolvimentos tecnolgicos iniciados a partir dos anos 70/80 nos campos da informtica,
das telecomunicaes e da microeletrnica, desenvolvimentos estes que continuam ocorrendo
em processo contnuo e, tudo indica, permanente. Estes fatores constituram-se em uma
autntica revoluo tecnolgica (que chegou a ser chamada de terceira revoluo industrial),
caracterizada pela disseminao ampla do uso de computadores, grande velocidade no
processamento de dados e no deslocamento das informaes (ambos em amplitude mundial e
a custos decrescentes) e produo de bens com base em processos cada vez mais baseados
em automao e microeletrnica. Para NAKANO (1994), existe uma derivao destas
evolues tecnolgicas e que posteriormente se juntaria a elas intensificando e ampliando
ainda mais os efeitos da globalizao: a evoluo e disseminao de conceitos gerenciais
gerados no Japo, baseados na produo enxuta e flexvel e em premissas como
aperfeioamento contnuo, minimizao de erros e desperdcios, qualidade total, cooperao,
autodisciplina e relaes produtivas horizontais (desverticalizao e terceirizao da
produo).

J em COUTINHO (1992), se pode identificar com mais propriedade as origens do

desenvolvimento tecnolgico que detonou a globalizao. A questo das inovaes
tecnolgicas e sua relao com o processo de globalizao tratada em uma abordagem um
pouco mas aprofundada. Esta abordagem destaca a existncia de um processo inicial de
inovao que veio gerar um sistema produtivo denominado pelo autor de complexo eletrnico.
Este complexo teria se viabilizado nas economias capitalistas mais desenvolvidas com o
advento da microeletrnica associada a tecnologia da informao, e sua disseminao em
diversos estgios produtivos e atividades econmicas e destaca-se como fator fundamental
para esta disseminao, a diminuio generalizada dos preos de bens e insumos deste
segmento proporcionada por uma grande e rpida queda no custo de processamento (bit/U$)
atravs da produo em grande escala de chips cada vez mais poderosos e mais baratos.
Cria-se uma base tcnica que gera um novo mundo produtivo cujos setores mais dinmicos
esto localizados em indstrias e segmentos relacionadas a computao, telecomunicaes,
automao e eletrnica de consumo. A partir da consolidao das bases tecnolgicas do
complexo eletrnico se verifica um conjunto de tendncias, algumas das quais j mencionadas
como novas estruturas, estratgias empresariais e processos de trabalho, automao,

11

produo flexvel e microletrnica. Dentre estas tendncias se tem a globalizao como um

aprofundamento da internacionalizao (COUTINHO, 1992, 81), que se verifica nos anos
80. COUTINHO (1992) destaca como principias manifestaes da globalizao: a
interdependncia e conexo global de mercados financeiros e investimentos produtivos, a
formao de oligoplios mundiais competindo em escala global (a exemplo da indstria
automotiva) e as redes globais de comunicao e produo baseadas em telecomunicaes
no mbito das grandes empresas.

A condio relativa aos efeitos dos avanos tecnolgicos em informtica e

telecomunicaes sobre os mercados financeiros e de capitais tem sido considerada uma das
mais importantes para se entender a globalizao devido ao seu poder no que tange ao
prprio fenmeno da globalizao. A liberalizao e desregulamentao dos mercados
financeiros, tambm chamada de globalizao financeira, fez com que os mercados
(inicialmente a partir dos pases industrializados), aproveitando-se do barateamento dos custos
de comunicao, das novas tecnologia de transmisso, processamento e armazenamento de
informaes e dados e do progresso das telecomunicaes via satlite, se conectassem entre
si realizando transaes cujo volume e velocidade transcendem as barreiras de tempo e
espao que anteriormente existiam.

O aumento do volume e da velocidade de circulao de recursos financeiros em nvel

mundial, atravs de novos operadores e agentes de mercado como os fundos de penso,
trouxe em si alm de um potencial de desenvolvimento econmico enorme devido a
otimizao da alocao de recursos financeiros, tambm implcito um risco de crises de curto
prazo mas de alcance profundo, devido a instabilidade destes recursos, seu carter
especulativo e a dificuldade dos bancos centrais em controlar os fluxos destes capitais (vide
o caso das crise financeiras do Mxico em 1994, as desvalorizaes especulativas contra as
moedas de vrios pases desenvolvidos na dcada de 90, a quebra do banco Barings e os
ataques especulativos s moedas das economias do sudeste asitico em 1997). observado
em RONDINO (1996) que o controle do fluxo anual de capitais (U$ 800 bilhes nos anos 90
e com crescimento de 10% ao ano), se constitui em um dos pontos principais a serem
considerados na anlise do processo de transformaes na economia denominado
globalizao.

12

Tem-se ento que, dentro da faceta financeira da globalizao, a facilidade, rapidez e

agilidade com que os fluxos de recursos esto se movimentando atravs das fronteiras, tem
desafiado os mecanismos tradicionais de controle de mercado. Com isto os sistemas
financeiros nacionais vo se tornando vulnerveis pois, diante da rapidez e agilidade das
operaes, as entidades estatais que os administram - os Bancos Centrais - vo perdendo seu
controle sobre o mercado. O aumento da amplitude geogrfica de atuao dos bancos, as
operaes extremamente volteis de papeis especulativos denominadas derivativos e a
ausncia de mecanismos de preveno contra crises geradas por estas operaes so fatores
a serem considerados neste processo.

O fenmeno da globalizao, segundo BAUMAN (1996) se abre em vrias faces ou

enfoques: alm do enfoque financeiro j descrito, tem-se inicialmente o enfoque comercial
onde ocorre a abertura das economias acompanhada de um crescimento do comercio
mundial e o fato de vrias economias anteriormente fechadas e isoladas passarem a se inserir
e participar deste comercio mundial. No aspecto produtivo se ressalta a modificao na
forma de produo com um aumento da participao das empresas multinacionais nas
transaes de comercio internacional e uma transferncia de plantas produtivas destas
organizaes de seus pases de origem para pases em desenvolvimento onde a mo de obra
mais barata, (numa busca pelo aumento de competitividade via diminuio de custos) ou
mesmo para outras pases industrializadas (visando por

motivos de ordem estratgica,

complementar a produo).

Tambm de acordo com BAUMAN (1996), esta produo mundial que ultrapassa as
fronteiras nacionais, acaba transcendendo as polticas econmicas locais implementadas pelos
estados. A lgica passa a ser a empresarial a nvel mundial e no mais governamental a nvel
domstico. Os interesses nacionais e a administrao da sociedade nacional se interpem e
chegam a se submeter a dinmica produtiva internacional visando a gerao de empregos e
investimentos bem como os produtos e a tecnologia mais avanados, trazidos pelas empresas
transnacionais. Esta constatao de perda de espao e poder dos estados na formulao e
implementao de suas polticas econmicas e na conduo do destino das pessoas e
empresas tambm observado por CASTRO (1995), onde a diminuio da relevncia do
papel do estado-nao e dos partidos polticos se reflete por exemplo, no fato de os bancos
centrais destes estados - mesmo nos pases considerados avanados - serem hoje impotentes

13

para controlar ataques especulativas contra suas moedas (vide os exemplos j mencionados
das crises do Mxico em 94, da desvalorizao do iene em 95/96, a quebra do Banco ingls
Barings ). Para ZINI (1996) este processo chega a afetar e transformar o entendimento do
que venha a ser o conceito de soberania nacional, num processo irreversvel e inevitvel.

Chega-se assim ao enfoque institucional referido em BAUMAM (1996), onde o

conceito e o papel de estado-nao como um incentivador de determinados setores
econmicos, se modifica e seus instrumentos tradicionais de interveno perdem sentido. A
orientao recomendvel do estado na era da globalizao passa a ser proporcionar
condies de competitividade e insero no mercado internacional (sobretudo c/ atuao em
educao, sade e pesquisa tecnolgica) e regular as normas gerais de funcionamento da
economia. A viso de BAUMAM (1996) vem de encontro e referenda as concluses de
DRUCKER (1994) sobre este assunto onde descreve com propriedade a redefinio do
papel do Estado e destaca a necessidade premente de reformulao do estado nacional,
inovando suas relaes com os outros governos e organizaes internacionais (pblicas e
privadas) e aumentando a sua eficcia interna.

J em NAKANO (1994), existe esta mesma diviso do processo de globalizao

baseada em vrias dimenses - dimenso financeira, comercial, produtiva e institucional contudo, os enfoques so colocados de maneira a sugerir uma relao de causa e efeito ou
no mnimo de encadeamento lgico entre os mesmos. A globalizao deve ser encarada
como um processo derivado do inter-relacionamento destes enfoques. Assim, na viso deste
autor, tem-se na verdade dois processos iniciais: a globalizao dos mercados sendo
acompanhada e amparada pelas inovaes tecnolgicas e organizacionais. Gera-se
inicialmente um cenrio no qual ocorre a internacionalizao do crescimento econmico, da
produo e dos mercados que comea a ocorrer na economia mundial logo aps o fim da
segunda guerra, fazendo com que os fluxos de comrcio cresam a taxas sem precedentes.
As economias tornam-se mais abertas, deixando de constituir barreiras ao fluxo de bens e
servios. Com este aumento de comrcio mundial, as empresas aumentam o seu grau de
internacionalizao intensificando o fluxo de investimentos produtivos. Com isto tambm o
mercado de capitais se internacionaliza mediante um rpido crescimento de volume de fluxos
financeiros. Esta internacionalizao generalizada provoca uma interdependncia crescente

14

entre os estados nacionais, sendo que o cenrio externo passa a ser um fator de influncia na
formulao das polticas pblicas e nas estratgias das empresas.

Ainda para NAKANO (1994), acompanhando este processo generalizado de

internacionalizao produtiva, financeira e comercial, tem-se na dcada de 80 a ocorrncia de
mudanas tecnolgicas e inovaes organizacionais relacionadas. As mudanas tecnolgicas
estariam evidenciadas na alterao de toda a estrutura produtiva e de gesto, no desenho e
comercializao de bens e servios provocada de um lado pela revoluo na microeletrnica
produzindo novas tecnologia de computao, telecomunicaes, informao e na mecnica de
preciso, gerados nos EUA e de outro lado nos novos conceitos de organizao enxuta e
flexvel originados no Japo. Isto produziu reflexos alm das estruturas produtivas, tambm
nas estruturas organizacionais e no prprio comportamento humano. Com a revoluo
eletrnica (tambm chamada de terceira revoluo industrial), ocorre a difuso rpida e a
custos decrescentes da utilizao de computadores em todos os estgios produtivos e
administrativos das empresas, tornando possvel a introduo e intensificao das inovaes
organizacionais e de gesto j mencionadas. As plantas e equipamentos passam a ter
mltiplas funes com produo enxuta, flexvel variada e customizada, onde a escala no
mais um fator competitivo fundamental no custo de produo.

Em termos de consequncias trazidas pelo processo de globalizao tem-se, segundo

CASTRO (1995), consequncias benficas, como por exemplo o progresso tcnico em si em
todos os nveis e a reduo constante de preos de bens em nvel mundial e macroeconmico,
o que propicia acesso generalizado e facilitado a estes bens mas tambm consequncias
malficas como a excluso social, uma distribuio de renda desigual (tambm a nvel
mundial) e uma instabilidade financeira e econmica potencialmente crnica. O capitalismo
se internacionaliza sobre novas bases, sem fronteiras nacionais e buscando uma renovao
tecnolgica constante e por vezes perversa (vide os efeitos sobre a gerao de empregos)
mas imprescindvel e inevitvel. As consequncias sociais delicadas do processo de
globalizao so tambm observadas em RONDINO (1996), onde foi destacado o aspecto
desigual em que este processo ocorre em termos de velocidade e benefcios. Isso significa
que a globalizao e o desenvolvimento economico-social que a acompanha traz em si um
potencial de excluso de pases mais pobres com importantes consequncias sociais sobre
estas sociedades.

15

Outra conseqncia apontada por ZINI (1996) a regionalizao da economia.

Paralelo e assessrio a globalizao e, segundo NAKANO (1994) como uma forma de
resposta dos estados contra o seu enfraquecimento gerado pelos efeitos da globalizao,
ocorrem processos de regionalizao (Mercosul, Mercado Comum Europeu, etc.), iniciativas
de estados-nao prximos em termos geogrficos, no sentido de se criar mercados comuns,
blocos econmicos com liberalizao de tarifas e eliminao de restries quanto a circulao
de mercadorias pessoas e capitais de um mesmo bloco.
Por fim, destaca-se uma conseqncia importante e com reflexos sobre a nova
dinmica empresarial tem a ver com uma das concluses tiradas na CONFERNCIA:
GLOBALIZAO: O QUE E SUAS IMPLICAES (1996), onde tem-se ao mesmo
tempo uma homogeneizao e uma diversificao do processo produtivo capitalista tambm
denominado massificao customizada : a produo de bens e servios se massifica em
escala mundial porm individualizando e personalizando os produtos de acordo com as
necessidades com cada cliente, ou seja, produtos massificados mundialmente mas com
opes diversificadas oferecidas aos clientes mundiais.

Resta tecer algumas consideraes mais orientadas em direo da dimenso poltica,

social e cultural da globalizao. Em que pese o fato de que os efeitos sociais da globalizao
sero descritos no item seguinte, interessante relacionar tambm estes efeitos aqui alm
dos j mencionados efeitos polticos e culturais. Ento, na tentativa de ampliar um pouco
mais o horizonte desta descrio da globalizao at agora mais restrito esfera econmica
e de negcios, recorre-se s contribuies de KUMAR (1997)

De modo mais geral as mudanas polticas e culturais so caracterizadas por

KUMAR (1997) de forma at certo ponto independente do prprio processo de globalizao.
Com origem logo no incio da dcada de setenta, este autor, utilizando-se de observaes de
outras obras e discursos pertinentes ao tema, descreve uma situao onde se constata uma
incapacidade da sociedade capitalista ocidental em distribuir os ganhos obtidos com o
crescimento econmico e um fortalecimento de teses liberais, exploradas por partidos de
direita, e que defendem a volta da liberdade de mercado e o fim da interveno do Estado na
economia.

16

Um novo parmetro de espao-tempo, caracterizado por ...bancos 24 horas,

faturamento automtico nas caixas de supermercados, desaparecimento de cheques e
dinheiro, processadores de texto e mquinas fax, reservas de hotis e passagens areas
online, transmisso via satlite de qualquer parte do mundo e uma sociedade centralizada
no lar (compras via computador, trabalho em casa, educao a distncia), (KUMAR, 1997,
p. 27) trazem um novo estilo de vida modificado pela revoluo da informao e pela
globalizao.

Com relao aos aspectos denominados por KUMAR (1997, p. 132,127,64) de

relaes polticas e industriais, este autor lista a seguinte relao de aspectos importantes:
n Fragmentao de classes sociais.
n Declnio de partidos polticos nacionais baseados em classe e em votao de
acordo com a classe
n Surgimento de movimentos e redes sociais baseados em regio, raa, sexo ou
poltica de assunto nico ( ex; movimento antinuclear, feminista e ecolgico).
n Movimentos perifricos sub e supranacionais
n Declnio de sindicatos de categorias inteiras e de negociaes salariais
centralizadas e asceno de negociaes localizadas.
n Fim do compromisso do corporativismo com a classe
n Fora de trabalho dividida entre ncleo e periferia
n O esfacelamento da proviso de benefcios padronizados, coletivistas da
previdncia social
n Aumento das opes do consumidor
n Fornecimento privado de benefcios sociais.
n Acompanhando a globalizao, uma valorizao de aspectos locais, nacionalismos
regionais e tnicos e movimentos de cunho religioso (fundamentalismo evanglico
e islmico)
n Crise de regimes polticos baseados em premissas de esquerda (queda dos
regimes comunistas)

17

Na sequncia, seguem os itens relativos a cultura sociedade e ideologia elencados

por KUMAR (1997)
n Desenvolvimento e promoo de modos de pensamento e comportamento
individualistas
n Cultura da livre iniciativa e do individualismo
n Fim do universalismo e da padronizao na educao, com o aumento do sistema
modular e da escolha por aluno e pais
n Fragmentao em pluralismo valores e estilos de vida
n Ecletismo ps modernista e enfoques populistas da cultura
n Privatizao da vida domstica e das atividades de lazer
n Crescente importncia e influencia dos meios de comunicao de massa
n Criao e manipulao de novas realidades pela mdia
n Declnio mundial do marxismo como ideologia
n Desintegrao da forma familiar tradicional, dando lugar a novos arranjos
individualizados
n Sociedade centrada no lar - entretenimento (video, canais a cabo) , compras (
pala TV ou internet) administrao domstica (servios de homebanking,
alimentao (entregas a domiclio), e trabalho (estaes de trabalho domsticas
conectadas com a matriz)

KUMAR (1997) ressalta que em termos polticos ocorre um avano dos conceitos
defendidos por setores de direita e razo para isto que os mesmos teriam sabido at agora
se aproveitar melhor que a esquerda das mudanas trazidas pelos novos tempos e obtido com
isto vitrias eleitorais expressivas. Assim sendo, o estado mais assistencialista e presente na
economia d lugar ao conceito de estado mnimo ou ao menos timo. KUMAR (1997)
tambm observa que a poltica e a cultura passam a seguir as condies da globalizao na
medida em que a globalizao ergue a poltica e a cultura acima do nvel provinciano da
nao-estado e sugere novas conexes e interdependncias entre os povos do mundo ,
(KUMAR, 1997, p. 65) e como prova disto destaca as alianas entre os movimentos do
Primeiro, Segundo e Terceiro Mundos em uma medida impossvel nas fases anteriores do
capitalismo (KUMAR, 1997 p. 65).

18

Mais especficamente sobre a questo scio-cultural, o que se depreende em

KUMAR so algumas idias bsicas centradas em um novo papel da cultura na sociedade
caracterizado por uma grande aderncia com os aspectos econmicos. De outro lado so
destacados aspectos como a fragmentao das culturas e comunidades de classe
trabalhadora, a descentralizao das cidades e dos movimentos sociais e o ressurgimento do
individualismo (KUMAR, 1997, p. 127). O autor tambm destaca a asceno de uma nova
classe tpica da era atual - os yupies - cuja realidade baseada na mdia e voltadas para
aspectos ligados com a educao superior, atuando em setores mais ligados aos servios
como finanas e publicidade. Esta nova classe possui sua prpria cultura que, diferentemente
da cultura das antigas classes, no faz distino entre elite e massa, entre alta e
baixa(KUMAR, 1997, p. 127 ).

O autor detaca ainda mais trs aspectos culturais caractersticos da nova era. O
primeiro estaria ligado a determinao e predominncia da esttica sobre outras esferas
culturais tais como a terica e a moral - poltica. No segundo aspecto, a dimenso social
passa sofrer a influencia da cultura de tal forma que as distines sociais,...., dependem
cada vez mais no do poder econmico ou poltico mas exibio de smbolos culturais
(KUMAR, 1997, p. 128). O terceiro aspecto diz respeito a crescente relao entre o cultural
e o econmico, a exemplo disto se v eventos culturais utilizados para a promoo de
empresas, fazendo parte de toda uma ttica de marketing, a cultura se torna um negcio e
uma mercadoria - Cultura no mais simplesmente um adjunto atividade sria de ganhar a
vida, mas em grande parte tornou-se esta atividade. Grande quantidade de pessoas trabalham
nas indstrias da cultura e, nos seus momentos de folga, tambm consomem seus produtos.
(KUMAR, 1997, p. 194).

2.1.2 Mudanas na Sociedade

Importantes derivaes a nvel de sociedade surgem associadas ao advento da

globalizao. Estas transformaes (algumas delas podem inclusive ser consideradas como
fatores geradores da globalizao) so descritas com propriedade, no livro de PETER
DRUCKER A Sociedade Ps - Capitalista , de 1994. Esta contribuio de DRUCKER
colocada a seguir, devidamente cotejada com a viso de KUMAR (1997) em sua Da

19

Sociedade Ps Industrial Ps Moderna, mais especficamente na seo onde o autor trata

das teorias ligadas Sociedade da Informao.

O ponto de partida na viso de DRUCKER (1994) que existir uma nova

sociedade, denominada Sociedade Ps-Capitalista, e que ter como principais valores/fatores
de produo, no mais o capital, a mo de obra e a terra caractersticos da sociedade
capitalista tradicional, mas sim o conhecimento. O conhecimento ser, aps a consolidao
desta era, o principal fator produtivo.

A abordagem de DRUCKER (1994) divide-se em trs grandes campos de anlise,

ou reas, onde as mudanas estariam ocorrendo mais nitidamente: Sociedade, Poltica (forma
de governo) e Conhecimento. Para cada rea so desenvolvidos uma srie de anlises
pertinentes que caracterizam o quadro de transio do sistema em torno do qual se
organizar uma nova sociedade Ps Capitalista e cujo principal recurso econmico e
produtivo o conhecimento.

a) Evoluo Histrica do Conhecimento

Dentro do tema sociedade, surge um raciocnio inicial que procura caracterizar a

transformao da sociedade capitalista em um tipo de sociedade diverso denominado
sociedade do conhecimento. Inicialmente tem-se a constatao, aps a II Grande Guerra, de
que a sociedade ocidental passou a viver sob a gide de uma civilizao mundial
caracterizada pela velocidade da difuso das informaes e inovaes e com um
alcance/carter predominantemente globalizado de suas relaes socio-econmicas.

Aps a revoluo industrial dos sculos XVIII e XIX, o conhecimento deixa de ter o
significado de auto-conhecimento ou aptido, oriundo da cultura helnica para assumir um
significado de saber fazer que, associado ao novo conceito denominado tecnologia (a
capacidade de reproduo do como fazer em grande escala sem restries de aptido),
passou a gerar uma situao na qual qualquer um poderia aprender a fazer uma tarefa e/ou
operar uma mquina. nesta diferenciao do tratamento do conhecimento que reside a
gnese do capitalismo em sua fase inicial, segundo DRUCKER (1994).

20

Enquanto que antes da revoluo industrial e do nascimento do capitalismo, o

conhecimento se definia como um bem privado e exclusivo ligado ao verbo ser, agora se
transformava em bem pblico ligado ao verbo fazer ou ainda a palavra ferramenta. Mas
esta massificao do conhecimento e da tecnologia cuja velocidade de difuso e alcance
global proporcionaram atravs da revoluo industrial o nascimento do capitalismo em escala
mundial, ainda no se constitui na principal contribuio de DRUCKER (1994), mas sim a
seqncia histrica que ele d esta evoluo. esta seqncia, alis que passa a explicar o
porque da no derrocada do capitalismo como previam Marx e seus seguidores j naquela
poca.

O capitalismo foi gerado pela revoluo industrial, como um sistema produtivo

baseado em mquinas (manufatura) e duas novas classes sociais - capitalistas e proletrios -.
Atravs de fuses de capitais que geravam excessivas concentraes que por sua vez
alienavam a classe trabalhadora do processo produtivo, o sistema capitalista estaria
caminhando para um situao contraditria, que na viso marxista redundaria
necessariamente em ruptura do sistema. Isto realmente poderia acontecer se no fosse o
advento de uma nova revoluo que surge por volta do comeo do sculo XX e
denominada por DRUCKER de Revoluo da Produtividade, (DRUCKER, 1994, p. 14).

Esta revoluo, que tem sua origem no estudo e racionalizao do trabalho

desenvolvido por Taylor, vem anular a guerra de classes e as contradies do capitalismo
com a sua inerente possibilidade de indigncia e alienao da classe trabalhadora e
conseqente ruptura do sistema .

Um dos fatores diferenciadores entre as duas revolues, a passagem da utilizao

da tecnologia como o conhecimento aplicado mquinas e ferramentas (processos e
produtos) para o conhecimento aplicado ao estudo do trabalho e sua otimizao. Segundo
DRUKER (1994), a contribuio de Taylor foi exatamente reduzir o trabalho a tarefas e
movimentos repetitivos simples executados da melhor maneira possvel, sendo que uma vez
dissecada a frmula de sua utilizao, seriam passveis de disseminao para qualquer ser
humano normal atravs do treinamento. A utilizao deste novo conceito acabou por
desarmar a contradio capitalista pois o aumento da produo por trabalhador (aumento da

21

produtividade) - que a disseminao mais rpida do trabalho atravs do treinamento

proporcionou - fez aumentar a riqueza e consequentemente os salrios e o padro de vida.
Surge ento uma situao na qual o aumento de produtividade proporciona mais tempo para
os trabalhadores se dedicarem ao lazer e educao sendo que o trabalho manual comea a
representar uma parcela cada vez menor do total da fora de trabalho. Tem-se inclusive uma
nova classe social: a classe mdia com uma renda e padro de vida superiores ao
proletariado e que passa a ter um papel importante na sustentao do sistema .

Contudo nos anos 80 , tambm a revoluo da produtividade comea a apresentar

sinais de esgotamento de seus benefcios, atingindo os seus limites. Vem ento na viso de
DRUCKER (1994) uma terceira revoluo, a denominada Revoluo Gerncial,
(DRUKCER, 1994, p. 20).

Esta revoluo tem como principal caracterstica a aplicao do conhecimento ao

conhecimento, e como um aspecto importante, a valorizao do curso superior como forma
de ascenso social. Isto significa que cada vez mais o conhecimento obtido de forma
sistemtica se torna um recurso chave, em detrimento dos recursos tradicionais terra, capital
e mo de obra. A razo da denominao gerncial para esta revoluo de que se passa a
entender a atividade e o papel gerenciais como os fornecedores de conhecimento para se
descobrir como o conhecimento existente pode ser melhor aplicado visando a obteno de
resultados, sendo que este conhecimento passa a ser aquele dirigido para a inovao
sistemtica ou seja para novos conhecimentos.

Esta nova conotao de gesto aplicada ao conhecimento apontada inclusive como

um dos fatores de Japo e Coria terem dado o seu salto de modernidade, desenvolvimento e
competitividade nos anos recentes. O gerente deixa ento de ser apenas um chefe, mas
tambm e principalmente um desenvolvedor de potenciais e pessoas ou ainda o responsvel
pela aplicao do conhecimento e do seu desempenho, (DRUCKER, 1994, p. 23).

Estas trs revolues so colocadas sob a perspectiva da utilizao do conhecimento

sendo que este conhecimento se prova na ao atravs de informaes focalizadas e
geradoras de resultados. Sendo assim a experincia e o treinamento passam a contar tanto
quanto ou mais do que uma instruo escolar formal ou do aprendizado, surgindo a

22

necessidade crescente de especializao. interessante observar que com esta posio

DRUCKER (1994) acaba colocando em cheque algumas afirmaes encontradas no
discurso e na literatura gerenciais dos ltimos anos nos quais o profissional do futuro e de
sucesso seria um generalista, sabendo um pouco de tudo por assim dizer. Esta
especializao e sua necessidade fica mais clara quando mais adiante se afirma que as
organizaes so especializadas e por conseguinte seus membros tambm o sero.

KUMAR, em uma viso mais crtica, ao demonstrar a sua interpretao da

sociedade da informao e das diversas teorias sobre o tema que foram construdas nas
ltimas dcadas, parte do advento da importncia da informao como base para o
surgimento de uma sociedade voltada para os processos ligados ao acesso, produo e
distribuio da informao. O fator gerador desta nova realidade est vinculado aos avanos
da microeleletrnica e da disseminao do uso dos computadores aliados s
telecomunicaes.

A partir deste processo, o autor identifica uma autntica revoluo baseada na

informao e no conhecimento, cujos efeitos se comparam ao surgimento da revoluo
industrial. Chegam a ser comparados em termos de fatores de transformao da nova
sociedade associao energia, recursos econmicos caractersticos da formao da
sociedade industrial.
Guardando uma certa semelhana com as abordagens sobre a globalizao,
KUMAR (1997) destaca que o computador somente no seria suficiente para catalizar este
processo mas sim uma associao do mesmo com as telecomunicaes aliando
processamento de informaes a sua disseminao. A combinao de computadores
satlites, televiso, telefone, cabo de fibra tica e microcomputadores enfeixou o mundo em
um sistema de unificado de conhecimento. (......). A nova esfera de informao opera em um
contexto global. O homem no tem mais necessidade de busc-la, j que ela pode ser trazida
ao lar ou ao escritrio, (KUMAR, 1997, p. 22).

Para KUMAR (1997), o conhecimento de qualquer forma e a exemplo de

DRUCKER se torna uma varivel central para o sistema econmico e seu desenvolvimento
tcnico, sendo que os novos fatores a serem considerados so a informao e o
conhecimento tomando o lugar do capital e trabalho do sistema capitalista tradicional, O

23

trabalho e o capital, as variveis bsicas da sociedade industrial, so substitudas pela

informao e pelo conhecimento, (KUMAR, 1997, p. 24).

b) Organizaes

Tem-se dentro das modificaes propostas na obra de DRUCKER (1994) e

relacionadas com a sociedade, um outro tema importante e que merece ser destacado, o
conceito e o papel das organizaes dentro da nova sociedade do conhecimento.

Alm de uma sociedade onde o principal recurso o conhecimento, a sociedade PsCapitalista se caracteriza por ser uma sociedade estruturada atravs do funcionamento de
organizaes, e aqui o termo organizao seria definido como um grupo humano de
especialistas trabalhando conjuntamente na execuo de uma tarefa comum, (DRUCKER,
1994, p. 27). Mas seja qual for a tarefa, a grande funo de uma organizao para
DRUCKER (1994) seria tornar produtivos a soma de conhecimentos existentes. As
principais caractersticas de uma organizao na sociedade Ps-Capitalista seriam as
seguintes:

- Especializao: trata-se de uma ferramenta ajustada a sua tarefa, com uma misso clara.
(ex.: uma orquestra de msicos especializados mas regidos por uma nica partitura).
- Orientao para resultados: existe um fim e um resultado a ser alcanado e, na busca
destes resultados, torna-se muito importante a manuteno de pessoas qualificadas dentro da
organizao pois na sociedade do conhecimento, o recurso humano - que o verdadeiro
detentor do conhecimento - o recurso mais importante.

- Igualdade: estruturas horizontais sem definies de hierarquia e onde todos so

considerados colaboradores.

- Gerenciamento: as organizaes so administradas por pessoas que tomam decises que

atendam a misso da organizao sendo que estes administradores funcionam muito mais
como condutores do que comandantes.

24

- Autonomia

- Descentralizao

- Condio Desestabilizadora: a nova sociedade tem como uma das suas principais
caractersticas o carter de mudana e inovao e toda organizao tem de ter uma boa
capacidade de gerenciar estas mudanas desestabilizadoras (muitas vezes geradas por elas
mesmas ), alm de estar voltada para uma permanente criao inovadora

KUMAR (1997) de uma maneira mais especfica e mais ligada a manufatura recorre
s chamadas teorias denominadas por ele de ps-fordistas e que renem as grandes
mudanas em um nico divisor de guas - a especializao flexvel -. A especializao
flexvel vem de encontro s novas necessidades de bens/servios produzidos de acordo com
o gosto dos clientes ao contrrio da produo em massa e padronizada que vinha sendo feita
at ento. O mercado de massa se fragmenta diversificando os grupos de clientes e as
empresas lanam mo de modificaes tecnolgicas nvel de produo - com o surgimento
das mquinas baseadas em controle numrico para flexibilizar sua produo, Mquinasferramentas numricamente controladas permitem a produo econmica de pequenos lotes
de bens - tanto de capital como de consumo - , voltados para setores especializados do
mercado . As novas mquinas tornam possveis mudanas rpidas de produo em resposta
a novas oportunidades e necessidades (KUMAR, 1997, p. 55-56).
Este novo tipo de produo exige mais flexibilidade que tamanho (escala), o que
favorece o surgimento de empresas de pequeno porte e mais flexibilidade e percia dos
operadores das mquinas o que lhes confere maior importncia no processo produtivo.
Modificaes produtivas so colocadas em KUMAR (1997) de forma a que se tenha uma
organizao inserida em um contexto de produo de produtos sob medida, fragmentao da
fora de trabalho, certo grau de desintegrao das empresas e descentralizao da produo
(KUMAR, 1997, p. 76).

25

c) Mo de Obra

Outro aspecto a ser salientado o tratamento que DRUCKER (1994) d ao fator

mo de obra e ao seu papel na sociedade ps capitalista ainda em formao. A afirmao
bsica que esta sociedade, alm de uma sociedade de organizaes como foi exposto
acima, tambm uma sociedade de empregados. Em primeiro lugar se observa que hoje
existe uma incidncia crescente de trabalhadores no remunerados da forma tradicional,
alguns recebem uma autoremunerao (profissionais liberais) ou honorrios (consultores), ou
ainda outros no recebem qualquer espcie de remunerao, dedicando cada vez maior parte
de seu tempo como voluntrios em centenas de organizaes assistenciais existentes, por
outro lado tambm se observa que os trabalhadores que ainda recebem da forma tradicional,
o fazem sempre atravs das organizaes impessoais. Estas entidades se constituem ento
no nico acesso disponvel para o indivduo ter sucesso, interagir com a sociedade e dar sua
contribuio para a mesma. At a posio da famlia, como instituio que ocupava esta
funo contestada por (DRUCKER, 1994) ao ser observado especialmente nos pases
desenvolvidos, um expressivo aumento de unidades familiares com somente um responsvel.

Tendo em vista esta perspectiva, e levando em considerao a dimenso dada pela

sociedade do conhecimento, temos em destaque trs tipos de trabalhador. O trabalhador em
servios que executar servios subalternos e domsticos. Este tipo de trabalhador, o
sucessor do antigo assalariado e um grande desafio social por ser a camada mais indefesa e
menos aparelhada da nova ordem. Tem-se o trabalhador do conhecimento que ocupa uma
posio nova: ele depende de e age dentro de uma organizao, mas contudo, pelo fato de
deter consigo o recurso/fator produtivo mais importante, tem uma independncia e mobilidade
jamais sonhadas pelo antigo trabalhador das indstrias da revoluo industrial, que dependia
da mquina para trabalhar. Por fim, temos o trabalhador qualificado em servios que seria
uma espcie intermediria entre os dois anteriores.

Um aspecto interessante da sociedade dos trabalhadores do conhecimento a se

salientar na obra de DRUCKER (1994) que alm de estes trabalhadores deterem
individualmente o principal meio de produo - o conhecimento - , indiretamente porm
coletivamente e atravs do advento dos fundos de penso, ele acaba detendo o capital,
subvertendo completamente a antiga ordem da sociedade capitalista onde o trabalho servia o

26

capital. Com o aumento da expectativa de vida, aumenta necessidade de mais recursos para
sustentar pessoas aps sua vida profissional.

Surgem ento os fundos de penso que

capitalizam estes recursos em uma magnitude enorme e comeam a buscar remunerao do

capital por eles acumulado assumindo o controle das empresas Assim, os fundos tornam-se
em uma das maiores fontes de capital existentes no mundo desenvolvido. Tem-se um
capitalismo com os fundos de penso onde paradoxalmente os trabalhadores, mesmo que
indiretamente acabam detendo os meios de produo. Neste capitalismo sem capitalistas os
que comandam a empresa no so mais os donos, mas sim gerentes /empregados que devem
satisfao aos acionistas - os fundos de penso - que se tornam os proprietrios legais das
empresas. Em ltima anlise os prprios pensionistas se constituem nos verdadeiros donos .

De todo modo, importante reter da contribuio de DRUCKER (1994) que fazer e

movimentar coisas tem adquirido uma posio cuja importncia para o processo produtivo
decrescente, importar muito mais o aumento da produtividade. Exemplo que atesta este fato
a exportao de mo de obra que os pases mais desenvolvidos tm feito para o terceiro
mundo, atravs da transferncia de plantas produtivas e intensivas em mo de obra. O que
importa daqui para frente deter o conhecimento para projetar e comercializar produtos e
servios investindo na formao de trabalhadores do conhecimento.

Neste ponto KUMAR (1997) exerce suas observaes crticas com um pouco mais
de nfase. Com relao ao conhecimento e sua relao com as teorias a respeito da
sociedade da informao, o autor inicialmente define a influencia do conhecimento no
trabalho e destaca duas manifestaes desta influencia. A primeira seria ao nvel de
conhecimentos relativos a trabalhos j existentes incrementando e desenvolvendo os mesmos
por meio de avanos tecnolgicos, nesta manifestao, trabalhador vai aumentando a sua
qualificao. A outra manifestao se d na direo da criao de novas formas de trabalho
no setor do conhecimento criando o trabalhador do conhecimento.

Ocorre ento o surgimento de uma nova classe de servio de trabalhadores do ramo

do conhecimento, homens e mulheres cujo trabalho por altos nveis de percia tcnica e
conhecimento terico que correspondentemente exigem longos perodos de educao e
treinamento, (KUMAR, 1997, p. 37). Desta vez em consonncia com as posies de
DRUCKER, KUMAR d um destaque importante ao ensino e pesquisa superiores criadores

27

de conhecimento : as fbricas de conhecimentos, as universidades e institutos de pesquisa,

so agora usinas de fora da sociedade moderna, substituindo a fbrica produtora de bens da
era industrial.(KUMAR, 1997, p. 37)

Contudo a partir deste ponto surgem diferenas entre os dois autores, enquanto que
para DRUCKER os trabalhadores do conhecimento prenunciam e consolidam a nova era do
conhecimento da sua sociedade ps capitalista, KUMAR mais ctico quanto as reais
evolues desta era, observa que na verdade o que se v um aumento expressivo de
trabalhadores em servios no sofisticados colocando em dvida a natureza revolucionria da
sociedade da informao e do conhecimento. De modo geral, as capacitaes podem ter
assumido um novo patamar, mais elevado e sofisticado que o dos trabalhadores das industrias
mas o carter mecnico e alienante do trabalho se reproduz neste novo patamar de forma
parecida com o dos antigos proletrios pois, na medida em que o taylorismo continua como
princpio dominante, a tecnologia da informao possui maior poder de proletarizar do que de
profissionalizar (KUMAR, 1997, p. 37). O autor observa um crescimento do nmero de
empregados de nvel baixo, concentrados no setor de transferncia de informao e no em
cargos que requeriam maior qualificao e ligados a produo da informao (KUMAR,
1997, p. 39).

d) Responsabilidade

Para DRUCKER (1993), embasando toda esta estrutura, surge a necessidade de

uma organizao baseada em responsabilidade e no mais em poder, at porque os
trabalhadores sero especialistas que no podero mais ser submetidos a autoridade e
comando tradicionais mais sim liderados com responsabilidade para que tambm se tornem
responsveis. Chega-se ento a uma situao na qual cada um assume suas
responsabilidades, no existindo subordinados mas sim associados que controlam seu trabalho
e tomam decises. A misso de uma gerncia nesta nova situao justamente delegar com
responsabilidade objetivando tornar cada trabalhador um contribuinte produtivo para a
organizao dando o melhor de si para isto. A responsabilidade deve ser o foco e o principio
formador da sociedade e das organizaes que a constituem. A responsabilidade de uma
organizao se manifesta por exemplo no entendimento por parte desta de que os seus

28

direitos terminam quando comea o direito social e tambm na definio clara de uma misso
e da importncia do entendimento correto e da defesa desta misso para o sucesso da
organizao.

Em suma, tem-se o tema conhecimento inserido no capitalismo, organizando toda a

atividade econmica em torno da

informao. Em outras palavras, tudo se baseia na

produo e distribuio do conhecimento e da informao e no mais na produo e

distribuio de coisas. DRUCKER (1994) d um exemplo da indstria farmacutica que
produz conhecimento encapsulado sob a forma de remdios desenvolvidos com base no
conhecimento e na tecnologia. A economia ento no se baseia mais nos recursos
tradicionais como mo de obra e capital, agora os produtores de riqueza e recursos mais
importantes sero a informao e o conhecimento.

Finalmente seria importante salientar que esta obra de DRUCKER (1994) possui o
que se poderia chamar de uma lente de nvel macro, isto , trata-se de um estudo que
aborda questes/caracterizaes amplas relacionadas com um perodo da sociedade
capitalista ocidental (ou ocidentalizada se incluirmos os pases asiticos), tal como ela se
consolidou aps a II Grande Guerra (incio da dcada de 50). Este perodo apresenta,
segundo o autor, um carter acentuado de mudana e uma transio to profunda que far
emergir na virada do prximo sculo - porque esta fase ainda no terminou - uma sociedade
cujos valores econmicos, polticos e produtivos sero completamente diversos dos valores
que permeiam a sociedade capitalista atual.

Uma das identidades mais evidentes na obra de DRUCKER (1994) seria a

colocao do fator conhecimento (conhecimento este que surge como atributo de pessoas os trabalhadores do conhecimento -) como uma vantagem competitiva que deve ser buscada
pelas empresas.

2.1.3 Competitividade

A globalizao econmica e a nova sociedade passam a gerar uma revoluo

empresarial baseada na tecnologia avanada, na organizao flexvel e enxuta e na

29

competio intensa com perspectiva mundial, sendo que todos os aspectos relacionados com
a gesto e o planejamento das empresas comeam a sofrer mudanas radicais, mudanas
estas que impem uma srie de desafios aos administradores da empresa do final do sculo.
A administrao estratgica definida como um processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente
(CERTO & PETER, 1993, p. 6), mais do que nunca passa a ser uma rea crtica dentro do
processo administrativo com grande importncia na conduo de organizaes bem sucedidas
e na superao, por parte destas organizaes dos novos desafios impostos pela globalizao.

Um dos maiores desafios dos anos 80 e 90 diz respeito justamente a questo da

concorrncia no contexto global, um contexto marcado pela evoluo tecnolgica acelerada,
pela maior exigncia dos clientes e pela concorrncia acirrada e globalizada. Neste contexto,
o fator competitividade passa a ser encarado com maior nfase. A competitividade de uma
empresa ou de uma nao, segundo o ESTUDO da Competitividade da Indstria Brasileira
(COUTINHO E FERRAZ -1994), passa a no se resumir apenas em uma questo de
preos, custos e taxas de cambio. A competitividade aqui definida dentro uma concepo
dinmica como a capacidade da empresa em formular e implementar estratgias
concorrenciais que lhe permitam conservar de forma duradoura, uma posio sustentvel no
mercado (COUTINHO & FERRAZ, 1994, p. 18), e no mais apenas uma funo da
participao de mercado ou da eficincia tcnica baseada em indicadores de produtividade.
Esta abordagem dinmica da competitividade elaborada em COUTINHO & FERRAZ
(1994) indica que o desempenho condicionado pelas capacitaes acumuladas, associado
estratgia competitiva aplicada pelas empresas, de acordo com seus julgamento a cerca da
natureza da concorrncia da qual fazem parte. Este processo geraria as chamadas vantagens
competitivas (que sero analisadas mais adiante) superioridades operacionais em termos de
preo, qualidade, distribuio, atendimento, etc., que destacam uma empresa das outras. O
desempenho empresarial tambm influenciado por fatores exgenos empresa tais como a
ordem macroeconmica, a infra-estrutura existente e o sistema poltico, sendo que alm de
criar vantagens competitivas a empresa deve sempre estar apta a reconfigurar seus atributos
em respostas as inevitveis mudanas ambientais de um sistema globalizado.

Temos ento trs fatores condicionantes da competitividade:

30

n Os fatores internos a empresa: aqueles sobre os quais a empresa tem domnio direto,
expressos pelos seus recursos acumulados e vantagens competitivas tais como: tecnologia
utilizada, preparao e capacitao de pessoal conhecimento e flexibilidade diante do
mercado, ps-vendas, relacionamento com clientes e fornecedores.
n Os fatores relacionados com a estrutura especfica do mercado em termos de renda,
localizao, custos, escala, tecnologia especfica, funcionamento da concorrncia
n Fatores relacionados ao sistema tais como economia, poltica, fatores sociais e
internacionais.

Uma condicionante interna decisiva de competitividade, segundo o trabalho de

COUTINHO & FERRAZ (1994), o carter de inovao que deve estar presente na
estratgia da empresa que se pretende competitiva. A estratgia competitiva voltada para a
inovao busca capturar novos mercados atravs da introduo/prtica de novos
produtos/processos e aplicar prticas que possibilitem maior eficincia e superioridade
operacional diante dos concorrentes. A nvel produtivo ou operacional, algumas inovaes se
tornaram condies para o atendimento de uma eficincia superior e consequentemente da
competitividade. Estas inovaes tem se dado nos terrenos da produo automatizada com
equipamentos eletrnicos e das novas tcnicas organizacionais tais como, JIT, clulas de
produo, filosofia e gesto da qualidade, controle estatstico de processos, normas ISO 9000.
Outros aspectos so: investimento constante em tecnologia, melhoria contnua de processos
atravs de investimento em aprendizado, capacitao de recursos humanos e carter
cooperativo das relaes entre empresa e trabalhadores. Uma premissa bsica a de que a
eficcia de gesto abrange e garante o esquema competitivo

Todas as consideraes acima remetem para a necessidade de se avaliar a

competitividade sob a luz da capacidade de uma empresa gerar e implementar estratgias
competitivas de sucesso atravs da identificao de fatores internos, setoriais e sistmicos,
(COUTINHO & FERRAZ, 1994, p. 19) acima relacionados e que compem a abordagem
dinmica da competitividade.

Em BACIC (1994), o conceito de competitividade, associado ao de estratgia

empresarial discutido dentro do contexto de economia globalizada que exige das empresas
uma gesto baseada na obteno de vantagens competitivas atravs da inovao de

31

produtos e processos, produo flexvel, desenvolvimento de articulaes com empresas,

qualidade e concorrncia baseada no tempo (BACIC, 1994, p. 295). O ambiente
concorrencial - principal fator que move o sistema capitalista de produo - induz a prtica
por parte das organizaes de decises estratgicas voltadas para a construo

da

competitividade atravs da criao de vantagens competitivas sustentveis e num horizonte

de longo prazo. Estas vantagens se traduzem no aprimoramento de fatores operacionais que
contribuem para a competitividade, tais como avano tecnolgico, capacitao de recursos
humanos, endividamento, lead-time e flexibilidade para reagir rapidamente s mudanas de
mercado.

Este autor compartilha da viso sistmica de competitividade, colocada em

COUTINHO & FERRAZ (1994), onde a competitividade resulta da convergncia de fatores

internos, estruturais (especficos ao setor de atuao) e sistmicos (macroeconomia). Os dois
ltimos fatores estariam fora da influncia de uma empresa porm ser a capacidade desta
empresa de fazer frente a estes fatores, atuando na criao de vantagens competitivas
sustentveis, que determinar tambm a sua competitividade. Alm desta dimenso exgena
da competitividade, outras formas de criao de vantagens competitivas - incrementos de
competitividade - so relacionadas, tais como:

n Gerao de valor para os clientes

n Negociaes e relaes baseados no conceito de ganha-ganha
n Relacionamento avanado com fornecedores
n Gesto da qualidade
n Redes de empresas

Em outro trabalho, COUTINHO (1992) coloca a competitividade como uma das

grandes tendncias que vem surgindo no cenrio mundial dos anos 90. So definidas novas
bases de competitividade que passa a incluir a inovao tecnolgica como fator bsico. A
competitividade passa a ser encarada dentro de uma viso sistmica - o sucesso e a liderana
no dependem apenas de fatores internos s empresas mas tambm do ambiente que as
rodeia, (no que chamado por COUTINHO de externalidades benignas) e da capacidade de
interao das empresas com outras organizaes, especialmente centros de pesquisa
geradores de inovaes tecnolgicas. Outro fator baseado no reconhecimento de que a
competitividade no depende mais apenas de condies naturais presentes, tais como
recursos em abundncia mas da construo de vantagens competitivas atravs de estratgias

32

voltadas para a inovao. Inovar aqui no significa apenas fazer algo inusitado mas tambm
operar e gerenciar eficientemente uma combinao apropriada de processos de trabalho,
estoques, controle de qualidade, preparo da fora de trabalho, engenharia, etc. assim tem-se
uma combinao da inovao pura (novos produtos e processos) com a inovao produtiva
(produzir com eficincia) sendo que para o autor esta ltima chega a ser mais importante em
termos competitivos do que a primeira. Uma palavra chave para a inovao produtiva ser a
capacidade de interao da empresa no s entre seus setores internos mas com outras
empresas. Tambm vital o preparo da mo de obra .

Resumindo, a competitividade no advm simplesmente da dotao de fatores e de

seus preos relativos.........., mas resulta de estratgias empresariais deliberadas de
investimento, baseadas na capacitao tecnolgica endgena e sistmica para produzir com
eficincia mxima e para introduzir novos processos e produtos......... (COUTINHO, 1992,
p. 80).

2.1.4 Dinamismo

Um conceito administrativo importante a ser explorado o conceito de Dinamismo,

introduzido por GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995), juntamente com o conceito de redes
de cooperao de Empresas Virtuais, j discutidos em item anterior e em maior detalhe.

A partir dos anos 80, uma nova forma de concorrncia denominada concorrncia
dinmica que vem substituir a concorrncia baseada na produo em massa, surge nas
sociedades mais desenvolvidas e em determinados mercados considerados de vanguarda
como produto dos avanos tecnolgicos nas reas de informtica e telecomunicaes. Maior
variedade de produtos individualizados, porm em grande escala, menor ciclo de vida do
produto e processamento de pedidos em lotes predefinidos so alguns paradigmas deste novo
sistema

onde

as

empresas

coordenam

capacidades

distribudas

geogrfica

institucionalmente em uma nica Empresa Virtual (GOLDMAN; NAGEL; PREISS 1995,

prlogo).

33

Os competidores dinmicos so avaliados de acordo com a velocidade com que so

capazes de identificar necessidades do cliente, encontrar oportunidades e convert-las em
produtos e servios.

As empresas participantes deste sistema passam a ter vantagens competitivas

considerveis. Outra caracterstica desta forma de concorrncia o carter estratgico que o
projeto/desenvolvimento de novos produtos individualizados ao mximo passa a ter para as
empresas, substituindo o processo de fabricao em si. Surge a necessidade de se diminuir
cada vez mais o tempo de desenvolvimento do produto e as redes de cooperao
denominadas pelos autores de Empresas Virtuais, trazem a possibilidade de diminuio deste
tempo de desenvolvimento, alm da diminuio dos custos e riscos do negcio.

A mudana e a incerteza constituem-se em realidades do mercado com as quais as

empresas tem que se haver. Aumenta a variedade de produtos e tem-se um ambiente de
negcios onde as empresas competem globalmente com produtos/servios voltados para
nichos de mercado, individualizados, com tempo de vida curto, portadores de grande
quantidade de informaes e comercializados em um relacionamento contnuo com o cliente.

A concepo de Dinamismo segundo GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995) uma

resposta abrangente para a obteno de lucros em mercados globais, em constante mudana
e fragmentados, com produtos/servios intensivos em qualidade e desempenho e de acordo
com o gosto do cliente. O desafio para as empresas neste ambiente consiste em obter lucros
em um ambiente turbulento e de competio intensa.

A resultante disto ser um ambiente composto por empresas cujo processo que apoia
a criao, produo e distribuio de bens e servios est centralizado na percepo do valor
dos produtos pelo cliente. A valorizao da satisfao do cliente e da adio de valor ao
mesmo, produzem uma quebra do paradigma da produo em massa. Agora importa saber o
mximo possvel sobre os clientes e como se relacionar com eles de maneira intensa e
rotineira. Trabalha-se em torno da individualidade e especialmente em mercados de maior
valor agregado e tem-se estratgias de negcio baseadas na

valorizao do cliente e

produtos conforme especificaes de clientes individuais. Outras resultantes desta nova

concorrncia so:

34

n Empresa voltada para oportunidade do cliente

n Modos de operao e organizao, em constante modificao
n Menor expectativa de vida das decises
n Explorao de oportunidades com bens baseados em conhecimento e configurados para o
cliente
n Produtos com variedade de modalidades, tempo de vida curto
n Cultivo de relacionamentos de longo prazo com o cliente para sustentar as famlias de
produtos
n Desenvolvimento de produtos e servios em cooperao/alianas com outras empresas,
mesmo que sejam concorrentes diretos.

De acordo com a obra de GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995), as foras que esto
alterando o mercado e as empresas na direo da competio dinmica seriam:

a) Fragmentao do mercado:

Mercados de todo tipo esto se fragmentando em ritmo acelerado. Ocorre a criao

de produtos cujo preo consiste em uma funo do grau em que os clientes acreditam que
eles possam tirar proveito, ou ainda que possam ser valorizados por esta compra. Disto
decorrem trs estratgias:
n Segmentao de grupos de clientes, com preos diferentes para os mesmos bens e
dependendo da circunstncia do negcio. Ex.: passagens de avio com o preo de acordo
com a idade, poca de reserva, etc.
n Tenizao dos produtos: transformao de artigos comuns e de preo baixo em
produtos especiais com preos mais altos e apoio de publicidade agressiva e audaciosa.
(exemplo: tnis para diversas modalidades esportivas). Aps este movimento, vem a
imitao que transforma o artigo em coisa comum novamente. Ou seja, existe o
lanamento de um produto caro que se torna novamente barato. (exemplo: telefone
celular). O sucesso sustentado depende de as empresas adicionarem, continuamente um
novo valor, ou ainda criar um fluxo constante de novos valores

35

n Segmentao de mercados de acordo com funes, explorando economias de escopo,

usando a capacidade de generalizao das tecnologia. (exemplo: vrios tipos de micros
com os mesmos tipos de processador).

b) Produo Vinculada ao Pedido em Lotes Predeterminados

A produo torna-se individualizada, porm com preos prximos aos da produo

em massa, sendo que os produtos so configurados de acordo com o cliente. A venda passa
a ser impulsionada pela produo e no mais pela desova de estoques. Ocorrem inovaes
nos equipamentos de produo que geram escalas e custos menores e mais funcionalidade.
Acontece uma verdadeira democratizao das oportunidades de produo com empresas de
todos os portes introduzindo produtos individualizados em pouco volume e para determinados
nichos de mercado. Tem-se tambm a redefinio do conceito de quantidade econmica de
pedidos e surgem medidas de desempenho tais como a razo entre o tempo total de produo
e o tempo de tolerncia do cliente. (exemplo: montagem de micros em lotes cada vez
menores).

c) Disponibilidades de Informaes para Tratar Massas de Clientes como

Indivduos

A concorrncia dinmica vai alm dos conceitos japoneses de fabricao enxuta.

Ela permite que o cliente determine como ser o produto, juntamente com o fabricante. A
escolha passa a ser responsabilidade do cliente cabendo ao fabricante ajudar o cliente a
articular sua necessidades e exigncias. Assim o Dinamismo tambm saber o suficiente
sobre os clientes para ser capaz de lhes mostrar que eles podem desejar alguma capacidade
que agora no desejam, provando que se pode criar alguma vantagem da qual eles podem se
beneficiar. No basta realizar um refinamento dos processos produtivos (conceito ligado a
produo em massa), mas estabelecer relacionamentos interativos entre cliente e fabricante.

36

d) Reduo do Tempo de Vida do Produto

O tempo de vida menor, passa a se dar com uma maior proliferao de modelos, num
ritmo acelerado de introduo destes novos modelos.

A diminuio do ciclo de vida se constitui em um produto da integrao de funes

empresariais da criao de relacionamentos interativos com os clientes e fornecedores e da
reflexo sobre os processos e operaes envolvidos. Ex.: carros, computadores, etc.

e) Convergncia entre Produtos Fsicos e Servios

Os produtos passam a se constituir em uma fuso onde tem-se produtos fsicos cujo
grande valor est nas informaes/servios aos quais o produto d acesso. (exemplo:
empresas de hardware trabalhando junto a empresas de informao). Os artigos fsicos se
transformam em artigos comuns com baixa margem de lucro. Como conseqncia desta
convergncia surge uma concorrncia baseada na valorizao do conhecimento, iniciativa e
criatividade das pessoas e o valor agregado se desloca da fabricao para as informaes e
servios. Na comercializao de produtos/servios, surge um relacionamento contnuo ao
longo do tempo entre os fabricantes e consumidores. O que o cliente realmente compra so
informaes e servios. A eficincia com que o projeto integrado a produo e as formas
pelas quais o projeto e a produo so combinados as atividades de Marketing e vendas so
fatores de lucratividade. O que adiciona valor passa a ser as solues dos problemas do
cliente obtidas por ele aps adquirir um determinado produto/servio.

f) Redes Globais de Produo

Esta tendncia converge com a questo da globalizada j discutida em item anterior.

Nenhum mercado lucrativo mais exclusivamente nacional e nenhum fabricante somente

37

nacional. Tem-se um integrao mundial de recursos de projeto, produo, Marketing e

distribuio, com a unio de capacidades complementares .

g) Concorrncia e Cooperao Simultnea Dentro da Empresa

Novos movimentos no cenrio empresarial baseados em parcerias, cooperaes, joint
ventures, Empresas Virtuais, fundindo capacidades similares para a diminuio de custos,
aumento de escala, desenvolvimento de novas tecnologia e novas capacidades. Na produo
dinmica o valor uma combinao individualizada de informaes e servios oferecidas
pelos produtos.

h) Infra - Estruturas de Distribuio em Busca da Personalizao em

Massa

A concorrncia dinmica baseia-se em produtos individualizados e relacionamentos

interativos com os clientes (exemplo: Marketing direto, TV a cabo, servios de compra em
casa).

I) Reorganizao da Empresa

Com a presso competitiva dos anos 80, as empresas geram iniciativas para
preservar sua lucratividade e deter perdas de mercado adotando novas tcnicas operacionais
tais como just-in-time, qualidade total, reengenharia, etc.) e com o seu Gerenciamento
baseando-se na delegao de poderes, integrao da empresa e operaes simultneas
atravs de equipes de funes interrelacionadas com poder deciso. As operaes com
equipes proporcionam meios para se lidar com projetos especiais e resolver problemas
obtendo-se assim um rpido desenvolvimento de produto, alavancagem de recursos internos e
de conhecimento, metas audaciosas, estabelecendo-se uma estreita relao entre o
desempenho da pessoas e o seu impacto sobre as metas da empresa.

38

No mbito do Gerenciamento de recursos humanos, tem-se uma distribuio de

autoridade na tomada de decises em direo ao pessoal operacional, reduo de hierarquia,
ambiente interno com disseminao de informaes, investimento em educao e treinamento
contnuos, vendas e prestao de servios associados e responsabilidade de todos.
Diminui o custo das informaes e aumenta o valor destas para a melhoria da
produtividade. As empresas esto criando ambientes de intercmbio de informaes
ininterruptos em nvel interno, e tambm com fornecedores e colaboradores.

j) Presses para a Internalizao dos Valores Sociais Predominantes

Tornam-se mais freqentes as preocupaes ambientais com energia, esgotamento e

reciclagem de recursos naturais, segurana no trabalho, qualidade de vida, desemprego,
treinamento de mo de obra, desenvolvimento regional. Ocorre tambm a ao do governo
refletindo temores quanto ao abuso do poder econmico e crena na necessidade de se
moldar do lado de fora do comportamento empresarial.

Em suma, o dinamismo traduz a idia de um ambiente que requer das empresas um

posicionamento ativo e flexvel, voltado ao contexto, com a adoo da mudana de maneira
agressiva e orientada para o crescimento, compartilhando-se mercados lucrativos com
produtos ricos em informaes e servios, configurados conforme as exigncias de clientes
individuais e com a busca de um antecipao das exigncias dos clientes. Tem-se uma nova
viso de produo onde os servios e pacotes de informaes tambm so produtos apesar
de intangveis e o projeto parte integrante da produo bem como

as compras,

Gerenciamento de estoque, Marketing, finanas, contabilidade, vendas, questes jurdicas,

servios de ps venda e suporte ao cliente, relaes entre cliente e fornecedor.

Da empresa dinmica exigida uma reao rpida s oportunidades inusitadas. Para

isso, necessrio um desenvolvimento rpido de produtos a custo mais baixo e que forneam
alta percepo de valor para o cliente atravs da individualizao.

A concorrncia dinmica caracterizada por um ambiente de mudana rpida,

contnua e imprevisvel. Tempo de vida curto de produtos altamente diferenciados e

39

produzidos por uma fora de trabalho ativa, motivada e organizada em empresas com
autoridade distribuda e com linhas de produo mais curtas, com a produo vinculada ao
pedido ao invs de previses de Marketing, reduo no tempo de desenvolvimento. A
produo realizada atravs de mquinas de produo flexvel, automatizadas e controladas
por computador.

l) Dimenses da concorrncia

Na obra de GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995), so colocadas quatro dimenses

da concorrncia dinmica:

Valorizao do Cliente: A empresa dinmica valoriza seus clientes e os produtos

so percebidos como solues para seus problemas individuais pois os clientes pagam por
solues. O preo dado com base no valor das solues fornecidas. Busca-se
relacionamentos estratgicos com os clientes, estveis e de longo prazo, atravs da venda de
solues aos problemas individuais do cliente que gerem valor ao mesmo. A produo se d
em grande volume, em lotes predefinidos e vinculados ao produto em um sistema de
processamento e banco de informaes que trata cliente individualmente. O bem mais
importante da empresa o conjunto de competncias do seu pessoal ou as capacitaes
tecnolgicas e a lucratividade se torna uma funo da qualificao e conhecimento de seus
funcionrios e das informaes que eles possuem ou s quais eles tm acesso. As
competncias do sustentao ao desenvolvimento de produtos solues e o projeto torna-se
o propulsor do processo global de produo e permitindo aperfeioamentos. A estratgia de
desenvolvimento de produtos tambm se d com base no valor percebido pelo cliente, sendo
que diminui o tempo de vida dos produtos pois aumenta o ritmo das inovaes.

Cooperao para Melhoria da Competitividade:

A cooperao uma das

chaves trazidas pelo novo conceito de dinamismo para a vantagem competitiva opondo-se ao
individualismo at ento existente nas empresas. Com a reduo do tempo de ciclo do
produto, surge a necessidade de grande reduo de custos, riscos

e tempo de

comercializao. Tambm os servios e informaes aplicados aos produtos fsicos tornamse importantes para a obteno de lucro. Para se concretizar isto, necessrio um ambiente

40

cooperativo deixando de lado o controle e a rivalidade e partindo para a tica da confiana. A

cooperao acelera a transferncia de tecnologia e amplia os recursos disponveis para a
soluo de problemas, aumentando a probabilidade de solues inovadoras. As alianas
reduzem custos e riscos e tempos de desenvolvimento, aumentando os recursos humanos e
fsicos disponveis e a probabilidade de sucesso. Neste contexto, as Empresas Virtuais so
uma das formas de cooperao dentro e fora da empresa e sero discutidas em outro tpico.

Organizao Voltada para Mudanas e Incertezas:

prosperar em meio a mudanas requer uma dose de

A possibilidade de se

flexibilidade que permita rpida

reconfigurao de recursos humanos e fsicos para se atender s diferentes oportunidades de

negcio. Neste ambiente os funcionrios agem por delegao para se ter rapidez nas
decises e se constituem em um pessoal motivado e aberto a novos conhecimentos. Os
valores anteriores de comando e controle criam relacionamentos adversos entre
Gerenciamento e trabalho. necessrio ento abrir mo do controle atravs de uma
estrutura inovadora e flexvel que reflete sua agenda estratgica. A reao uma urgncia
competitiva de uma nova oportunidade gerada no cliente se d atravs da sintetizao da
experincia necessria e da integrao do acesso s instalaes importantes e ao
conhecimento onde quer que estejam, ocasionando altas taxas de lanamentos de novos
produtos, passando-se da otimizao da funo gerncial para a otimizao da explorao de
oportunidades de clientes. O pessoal treinado para agir em mbito local mas pensando no
global.

Alavancagem do Impacto das Pessoas e Informaes. No seu Gerenciamento a

empresa empreendedora realiza a distribuio de autoridade atravs do fornecimento dos
recursos necessrios, criao de um ambiente de responsabilidade mtua e introduo de
recompensas inovao. O fator de diferenciao na concorrncia dinmica so as pessoas,
o que elas sabem e sua iniciativa. A empresa ento deve proporcionar educao e
treinamento contnuo da fora de trabalho. Se as pessoas e informaes so os fatores de
diferenciao dos concorrentes dinmicos, o que uma empresa vende sua capacidade de
transformar o conhecimento, qualificaes e informaes incorporados em seu pessoal em
produtos - soluo para clientes individuais. O que os clientes pagam o acesso s pessoas
capazes de sintetizar produtos lucrativos, que valorizem clientes a partir do conhecimento
que possuem e das informaes e tecnologia que a empresa coloca a disposio deles. A

41

primeira tarefa de um concorrente dinmico criar um ambiente na empresa capaz de

alavancar o impacto de pessoas e informaes em seus resultados, o Gerenciamento deve
ento fornecer os recursos sob forma de tecnologia de produo, comunicao e informao
necessrios para que a empresa possa concorrer em ambiente comercial dinmico e para que
a fora de trabalho pense como o proprietrio da empresa, adquirindo responsabilidade pelos
problemas que afetam os resultados da empresa. A autoridade e a resoluo de problemas
devem estar ao nvel mais prximo possvel de onde eles tenham ocorrido com os
funcionrios mais diretamente afetados pelo problema. Uma determinante decisiva de
vantagem na concorrncia dinmica, a capacidade de se criar relacionamentos duradouros
e estratgicos com os clientes, cujas necessidades esto em mudana constante. Uma
empresa faz isto atravs do fornecimento aos clientes de famlias de sucessivas geraes de
produtos de alto valor agregado, assim mantido o acervo de competencias existentes, bem
como as que sero necessrias no futuro e as que podero ser obtidas em outras empresas.
O ato de coletar, avaliar, organizar e distribuir informaes um fator de capacitao
decisivo no desenvolvimento e entrega de produtos dinmicos. (Ex.: valor dos componentes
eletrnicos no valor total dos carros). A empresa dinmica deve criar e manter uma cultura
empreendedora de responsabilidade recproca visando o sucesso da empresa, nela as pessoas
pensam sobre seu trabalho e tomam suas prprias decises, trabalham em equipes mas so
avaliadas de acordo com suas qualificaes pessoais e de como o desempenho de suas
equipes influem no resultado global.

Em suma, para tornar-se um concorrente dinmico necessrio compreender cada

cliente, os mercados, os concorrentes, os produtos, as competncias e os recursos. O
dinamismo marca o surgimento de uma nova ordem industrial na realidade comercial.

O que um concorrente dinmico vende so qualificaes, conhecimento, experincia

e informaes em relacionamentos prolongados. A capacidade de valorizar os clientes a
conseqncia do papel exercido pelas pessoas em um ambiente onde a mudana (mudana
de clientes, mercados e oportunidades) a principal varivel. O conhecimento do pessoal (e
aqui tem-se uma identidade com o pensamento de DRUCKER) a maior riqueza e as
pessoas so o ponto vital para o sucesso estratgico da empresa.

Em resumo e segundo os autores, tem-se o seguinte, :

42

As organizaes dinmicas:

n concorrem com base em suas competncias

n ateno voltada para as pessoas
n do valor ao aprendizado
n avaliam qualificaes do pessoal
n so dotadas de agilidade e capacidade de pensar

Como tirar proveito do dinamismo:

n Satisfao do cliente atravs da diminuio do tempo

n Ser o primeiro com preos de lder
n Investimento no funcionrio para ter um funcionrio dinmico e dedicado ao cliente
n Parcerias dinmicas e cooperativas com acesso ao mercado mundial e lucratividade

2.2 Novas Tendncias Estratgicas

2.2.1 Estratgia Competitiva e Vantagem Competitiva

MICHAEL PORTER, professor da Universidade de Harvard - USA, surgiu na

dcada de 80 como um dos principais expoentes no campo da Estratgia nos ltimos anos.

Atravs das teorias expressas em seus dois livros, Competitive Strategy (Estratgia
Competitiva - 1984), e Competitive Advantage (Vantagem Competitiva - 1985), PORTER
introduziu um novo e criativo enfoque que, associado ao rigor lgico com o qual apresentava
seus conceitos, acarretou inmeras adeses s suas idias. Estas idias esto baseadas na
anlise da estratgia com nfase na posio competitiva das empresas, tanto em um
determinado segmento como em relao a seus concorrentes. Um segmento aqui definido
como qualquer ramo empresarial (indstria, comrcio ou servios) onde exista ..um grupo de

43

empresas fabricantes de produtos (produtos e/ou servios) que so substitutos bastante

aproximados entre si (PORTER, 1986, p. 24).

A concorrncia passa a ser considerada como um fator de sucesso ou de fracasso

das empresas e saber lidar com a concorrncia tornou-se uma questo vital, especialmente
depois que alguns mercados anteriormente em crescimento, tm se tornado estveis e at
recessivos e os consumidores com isto vo se tornando cada vez mais exigentes quanto a
preo e qualidade dos produtos /servios.

A estratgia competitiva seria a busca de uma posio competitiva lucrativa e

sustentvel em um determinado segmento, contra as foras que determinam a concorrncia
neste mesmo segmento. Na verdade em termos estratgicos, importa cada vez menos se
uma empresa apresenta um bom desempenho, mas o quo bom este desempenho est em
relao aos competidores, ou fazendo uma analogia, no importa se uma empresa est
correndo rpido, mas se est correndo mais rpido que a concorrncia.

Segundo PORTER (1986), a escolha de uma estratgia competitiva envolve dois

aspectos:
n A atrao de um segmento em termos de rentabilidade de longo prazo: pois segmentos
diferentes oferecem oportunidades de rentabilidade diferentes.
n A posio competitiva (rentabilidade) relativa de uma empresa, dentro de um segmento:
pois algumas empresas dentro de um mesmo segmento so mais rentveis que outras.

Ou seja, o objetivo de uma empresa procurar estar em um segmento atrativo (vale

dizer, lucrativo), sem deixar de estabelecer tambm diferenciais competitivos vantajosos em
relao aos demais participantes do segmento em questo, atingindo assim uma rentabilidade
acima da mdia de seus concorrentes. Tanto a atrao de um segmento quanto uma
determinada posio competitiva, podem ser modeladas pelas empresas atravs da escolha
de uma estratgia competitiva pois a estratgia competitiva no est somente sujeita ao
ambiente como tambm procura ajustar este meio ambiente em favor da empresa que a
utiliza.

44

A concorrncia em um segmento, na viso de PORTER, adquire um carter mais

amplo que o sentido tradicional, onde so considerados apenas as outras empresas
concorrentes. Aqui, os concorrentes so representados em cinco foras chamadas
competitivas a saber:
n a rivalidade entre os atuais concorrentes
n ameaas entrada de novos concorrentes
n ameaas relativas a substituio de produtos
n poder de negociao dos fornecedores
n poder de negociao dos clientes

Estas cinco foras competitivas estaro agindo no sentido de diminuir a taxa de

retorno sobre o capital investido de um segmento especfico (potencial de lucro final),
procurando diminuir esta taxa aos nveis bsicos de concorrncia perfeita ou no mnimo s
taxas de retorno equivalentes aos ttulos do governo.

A misso de uma empresa dentro de um segmento e de acordo com os conceitos da

estratgia competitiva, se defender destas foras e/ou influenci-las a seu favor pois os
investidores no toleraro retornos reduzidos e iro procurar melhores oportunidades e isso
far com que a empresa obtenha cada vez retornos mais baixos e acabe saindo do negcio.

A intensidade e conformao das foras competitivas vai determinar a estrutura de

um segmento, cada segmento possuindo sua configurao e sua atrao (lucros potenciais)
prprias, sendo que esta mesma configurao vai se modificando medida que o segmento
evolui.

Temos ento que a lucratitividade potencial de uma empresa determinada pelas

cinco foras que so por sua vez determinadas pela estrutura industrial e suas caractersticas
tcnicas e econmicas .Assim, quanto maior a presso das foras dentro de uma estrutura
industrial, menor a condio de as empresas que atuam nesta indstria produzirem retornos
atrativos sobre seus investimentos
investimentos.

pois maior ser a presso sobre preos, custos e

45

Dentro deste contexto, uma empresa ter que inicialmente saber analisar e escolher
bem o seu segmento, procurando sempre lidar com as foras competitivas de maneira mais
eficiente que seus concorrentes, mas ela poder tambm alm disto influenciar e modificar as
cinco foras atravs de suas estratgias competitivas, mudando assim as regras da
concorrncia e em conseqncia disto,

a estrutura e a rentabilidade potencial do seu

segmento.

A metodologia das cinco foras de PORTER (1986) procura capacitar as empresas

a compreender seus ambientes e detectar fatores crticos para a concorrncia. Na verdade
esta metodologia destaca as questes mais relevantes para a rentabilidade de longo prazo.

Vale a pena observar que, ao lado deste esquema est uma viso que pressupe um
papel crucial (no longo prazo), da estrutura de um segmento na gerao/apropriao do valor
criado pela produo de produtos e servios, bem como na oferta/procura de bens e seus
efeitos para a rentabilidade deste segmento.

Alm do enfoque voltado para a atrao do segmento, o outro determinante para a

rentabilidade das empresas a sua posio relativa dentro do mesmo. Este posicionamento
ir dizer se a rentabilidade est abaixo ou acima da mdia. O objetivo no longo prazo ser
sempre buscar uma rentabilidade acima da mdia e este desempenho superior ser obtido
atravs da criao e manuteno de alguma vantagem competitiva.

Segundo PORTER (1992), existem a princpio duas formas/fontes de vantagem

competitiva: baixo custo ou diferenciao de produtos/servios. Estas vantagens se
originariam da habilidade com a qual as empresas enfrentam as cinco foras competitivas.
Estas duas formas de vantagens, combinadas com a amplitude com a qual a empresa resolve
atuar - escopo amplo ou estreito de atuao - vo produzir as estratgias genricas a saber:
liderana em custos, diferenciao e enfoque (enfoque no custo ou enfoque na
diferenciao).

A diferenciao seria o atributo percebido pelo consumidor e que impede sua

comparao com os competidores, ou ainda uma forma de estratgia onde ...uma empresa
nica em sua indstria.... (PORTER, 1992, p. 12). Pode ser um produto diferente ou uma

46

qualidade diferenciada, o objetivo principal diferenciar o produto criando um atributo que

seja percebido pelos compradores como nico, por exemplo, a Mercedes Benz para
automveis ou a Rolex para relgios.

A liderana em custos significa obter um diferencial que, atravs de processos,

eficincia ou com equipamentos, suplante a concorrncia atingindo um custo baixo em
relao mesma, por exemplo, a Texas Instruments no ramo eletrnico ou a BIC para
canetas.

O enfoque significa atuar em um segmento especfico, especializando-se e

conseguindo desta forma atender melhor que os concorrentes. Pode ser uma focalizao
regional, focalizao por tipo de cliente ou por segmento de atividade.

Cada estratgia genrica implic a em procedimentos e posicionamentos diferentes,

surgindo a necessidade de que a empresa, para atingir um desempenho acima da mdia de
sua indstria, faa uma escolha clara pois do contrrio no ser gerada uma vantagem
competitiva e assim seu desempenho ser abaixo da mdia sendo que esta empresa estar
ento na posio denominada meio termo ( PORTER, 1992, p. 15).

Um outro conceito importante dentro da estratgia competitiva o conceito de

sustentabilidade, isto , uma empresa que deseja obter um desempenho acima da mdia de
sua indstria deve praticar uma estratgia competitiva genrica que seja sustentvel perante
os seus concorrentes e ao longo do tempo. Em outras palavras, a vantagem competitiva que
uma empresa adquire deve proporcionar-lhe condies de resistir aos fatores que possam
atuar no sentido de enfraquec-la tais como a ao de outros concorrentes e a evoluo da
prpria indstria. Para isso, preciso que sejam erguidas barreiras que dificultem a imitao
de uma estratgia e que estas barreiras sejam, sempre que possvel, incrementadas via
investimentos para a melhoria de posio.

47

2.2.2 Competncias Essenciais

O termo competncias essenciais (core competences) foi introduzido por HAMEL

& PRAHALAD (1994) e se tornou um do mais difundidos e presentes conceitos
estratgicos, uma nova concepo que hoje permeia toda literatura tcnica na rea
estratgica tornando-se at mesmo um termo de uso bsico dentro desta rea. O ponto de
partida para a anlise destes autores a colocao da questo da competitividade como tema
crucial para se medir o sucesso das empresas, empresas estas inseridas no contexto
dinmico, voltil e globalizado estabelecido a partir dos anos 90. Um contexto no qual o que
se sabe hoje pode no ter serventia amanh. Os autores se preocupam com as formas de
manuteno do que eles mesmos chamam de vitalidade competitiva como condio de
existncia de qualquer negcio.

Tradicionais paradigmas estratgicos, definidos como fatores de sucesso, tais como

curvas de aprendizado, economias de escala, participao de mercado, etc., comeam a no
ser suficientes para explicar certas ocorrncias verificadas no mundo dos negcios,
relacionadas ao surpreendente desempenho de pequenas firmas japonesas, por exemplo,
suplantando firmas muito mais poderosas em termos de recursos, tradio e fatia de
mercado. As razes da maior eficcia destas empresas na utilizao de seus recursos no
seriam encontradas, segundos estes pesquisadores, nos aspectos operacionais ou de custo e
relacionados com uma dimenso de curto prazo, mas sim numa viso e aes voltadas para o
horizonte de longo prazo, criando-se a chamada viso de futuro e encontrada nas camadas
gerenciais das empresas em questo. Com esta viso, metas ambiciosas so definidas e
atingidas com uma combinao de novas formas de vantagem competitiva criadas ao longo
do tempo e de forma contnua.

O fator competitivo tempo, que dominou os cenrios e a ao estratgica dos anos

80, deu lugar a competio com base na flexibilidade e na busca de novas vantagens
competitivas. Foi observado em algumas empresas um comprometimento com determinadas
reas especficas de um negcio at mesmo antes que surgissem os mercados para os
produtos ligados a estas reas, demonstrando uma ao direcionada para a criao de
habilidades ou competncias voltadas para futuros mercados (numa postura coerente com a
viso de futuro), sendo que o acerto em termos de previso destes mercados se revela maior

48

em certas empresas do que em outras. Alm da situao de mercado atual, surge ento a
necessidade de uma preocupao com a criao de novos mercados e produtos atravs do
desenvolvimento das competncias especficas para isto (exemplo: competncia em
miniaturizao - mercados de chips e PCs), desenvolvimento este nascido de um consistente
comprometimento com a busca de novas formas de negcio e reformulao de setores.

O desenvolvimento de competncias voltadas para futuros mercados e a

transformao desta viso em realidade colocada dentro de um contexto de revalorizao
da estratgia como um fator fundamental para o sucesso desta prtica de transformao de
mercados e construo de posies de liderana. Um conceito fundamental aqui o da
criao de uma perspectiva para a empresa no futuro (HAMEL & PRAHALAD, 1994, p.
4) e de novas regras de competio. Isto se dar atravs da criao de condies e
perspectivas para este futuro e para a empresa. Em outras palavras, a empresa se
transforma definindo-se novas formas de negcio, criando novos recursos e novos padres
de satisfao dos clientes ou ainda a definio de novas regras ao invs de seguir as j
existentes. Em suma, a busca de novos negcios deve ocupar o mesmo espao que a
preocupao com a eficincia operacional, a restruturao e a reengenharia,

e as

possibilidades de novas formas de faturamento o mesmo espao que as redues de custos.

Os autores preconizam que uma parcela considervel dos esforos de melhoria de uma
empresa deve estar voltado para a criao prpria de novas vantagens competitivas e no
apenas de reforar as existentes e acompanhar a concorrncia. A criao de novas
vantagens passa ento pelo desenvolvimento de competncias especficas, eleitas pela
empresa como as necessrias para o desenvolvimento das novas vantagens, este processo
levando por sua vez criao de novos produtos.

Ao se voltar apenas para a manuteno dos processos/mercados j existentes e do

acompanhamento dos concorrentes, a empresa corre o risco de apostar todas as suas fichas
em atividades cujo potencial de lucros necessariamente declinante. Cumpre, portanto fazer
esforos no sentido de se buscar o novo, a redefinio de processos, produtos e mercados
atravs do desenvolvimento de competncias/capacidades requeridas para isto. Segundo os
autores, os gerentes das empresas vencedoras devem atuar com uma viso mais de
arquitetos, imaginando os negcios de amanh do que engenheiros de manuteno

49

conservando o presente (HAMEL & PRAHALAD, 1994, p. 2), buscando assim, alm de
acompanhar os concorrentes, super-los e lider-los.

feita uma crtica relevncia excessiva dada aos processos de restruturao

(enxugamento, dowsising, diminuio de custos) e reengenharia (reformulao profunda de
processos de procedimentos) que vem sendo amplamente difundidos nos meios gerenciais em
detrimento de uma verdadeira preocupao com a construo do novo. A relevncia destes
processos para a melhoria da eficcia operacional das empresas no negada mas
considerada insuficiente para garantir um futuro competitivo e de sucesso para uma
organizao. A razo que estes movimentos estariam demasiadamente atrelados as
condies de produo atuais s que no basta que uma empresa diminua seu tamanho e
aumente sua eficincia e rapidez; por mais importantes que sejam estas tarefas, ela tambm
precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratgias centrais e reinventar seu setor,
Em suma, uma empresa tambm precisa ser capaz de ser diferente (HAMEL &
PRAHALAD, 1995, p. 17). Na busca do novo, da liderana e da competitividade, a proposta
a empresa, alm da restruturao (menor tamanho) e da reengenharia (maior eficincia),
partir para a chamada regenerao de suas estratgias, ou ainda a reformulao ampla da
viso da estratgia de negcios de uma empresa em busca da capacidade de explorar novas
oportunidades antes dos seus concorrentes.

Esta busca implica na definio de novos clientes, canais, concorrncia,

produtos/mercados. Esta definio ser obtida atravs de novas bases de vantagens
competitivas que, por sua vez sero criadas atravs do desenvolvimento novas capacitaes
e habilidades - as competncias essenciais (core competences). Mesmo sendo lder hoje nada
garante que uma empresa o ser amanh a menos que ela esteja preparada para as
inevitveis mudanas que ocorrero com seus mercados no mdio/longo prazo. Do contrrio
esta empresa corre o risco de ser facilmente suplantada por empresas, no necessariamente
mais poderosas mas que simplesmente surgem oferecendo solues inusitadas e exploram
oportunidades no ortodoxas (e que inclusive transformam o setor onde atuam) e que poro
abaixo dcadas de sucesso das empresas que no estiverem tambm voltadas para o novo.

importante frisar que a questo das vantagens competitivas transcende o universo

organizacional interno das empresas, vale dizer que, alm e acima da transformao

50

organizacional (dimenso interna), a empresa deve visar a transformao do prprio setor

onde atua (dimenso externa), e s assim ser obtida a liderana. Esta transformao do
setor de atuao ser por sua vez atingida atravs de uma reconfigurao geral da empresa
direcionada para novos mercados pois certamente, aps algum tempo, suas prticas acabaro
por se tornar inadequadas frente s novas condies de mercado que sero estabelecidas.
Diante disto, preciso empreender uma constante reinveno das estratgias bsicas e das
habilidades especficas que norteiam os passos de uma organizao, um termo usado pelos
autores neste sentido a prtica da interceptao de novas tendncias, (HAMEL &
PRAHALAD, 1995, p. 21). A regra para as empresas movimentar-se mais rapidamente
que a concorrncia no sentido de se adaptar s mudanas ambientais detendo a conscincia
dos novos rumos que o setor deve tomar e da influencia que deve ser exercida por uma
empresa na determinao destes rumos, s assim a empresa em questo deixar de ser um
mero seguidor com lucratividades no mximo mdias, para ser um lder de seu novo setor (ou
setor reinventado), atingindo com isto lucratividades extraordinrias.

A questo da reformulao das estratgias tem um papel central na

conduo/liderana da mudana setorial, ao fazer isso uma empresa ter a garantia de
chegar primeiro ao futuro conservar sua liderana. A reformulao das estratgias implica
em modificar de forma antecipada e evolutiva a habilitao de pessoal, novos produtos, novas
prticas e procedimentos. A antecipao destas transformaes necessria para que no
haja traumas, crises e prejuzos neste processo. Alm da reconfigurao das estratgias e da
conduo das transformaes setoriais, a empresa deve buscar tambm o melhor
aproveitamento possvel das oportunidades (eminentemente globais) que surgem ao longo do
tempo, numa autntica competio pelo futuro, onde o que mais se valoriza o
desenvolvimento de uma capacidade de previso dos rumos dos mercados e, uma vez feita a
previso, atuar no sentido de se desenvolver as condies - capacidades e habilidades necessrias para se obter o domnio deste processo de transformao dos mercados antes
que os rivais. Assim a competio pela liderana na aquisio das competncias essenciais
(core competences) precede a competio pela liderana de produtos e concebe a empresa
como um portflio de competncias (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 27, 257).

Definindo-se ento o que seriam para os autores em questo estas competncias

essenciais - fatores chave para o sucesso competitivo - tem-se que as mesmas so definidas

51

como uma reunio de determinadas capacidades e/ou tecnologia em torno de algum aspecto
ligado atividade da empresa, por exemplo, a competncia de uma empresa em realizar um
ciclo rpido de produo ( tempo mnimo entre o pedido e a entrega do produto). Acessrio a
esta competncia tem-se uma srie de outras habilidades cuja integrao bem sucedida
permite a concretizao desta competncia (projeto dinmico, produo flexvel, sistemas de
entrada de pedidos adequados, gesto de estoques e fornecedores). A competncia essencial
seria aquela que contribuir definitivamente para o sucesso competitivo de uma organizao
no longo prazo. Neste ponto os autores definem um critrio para definir se uma competncia
essencial ou no.

Para ser definida como essencial, inicialmente a competncia deve atuar

consideravelmente sobre o valor percebido pelo cliente, isto , so as competncias que
transferem ao cliente um benefcio fundamental (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 235),
uma valorizao visvel aos olhos do cliente, ou ento um conjunto de habilidades que uma
vez aplicado d uma vantagem empresa em termos de custos que a coloque em evidncia
com relao aos seus concorrentes. Em segundo lugar a competncia para ser essencial
deve produzir na empresa que a detm uma diferenciao perante a concorrncia. De nada
adianta uma empresa desenvolver uma competncia que pode ser facilmente copiada por
terceiros. Por fim a verdadeira competncia essencial deve se constituir em um acesso para
novos produtos e mercados, ou seja, deve poder ser aplicada na produo voltada para outros
mercados.

Tem-se ento uma nova competio que no se d em torno de mercados, produtos

mas sim em torno da obteno das competncias essenciais, fontes de vantagem competitiva
e que, de acordo com a viso de futuro exercida pela empresa dentro de sua reformulao
estratgica, sero as necessrias para se alcanar no futuro a liderana de mercados (que
foram reconfigurados pela empresa) ou aproveitamento de novas oportunidades.

oportuno destacar aqui a contribuio de SALK; EVANS; SHULMAM et al

(1992) sobre o conceito de capacidades como um contraponto mas tambm uma
complementao do conceito de competncias essenciais. Segundo estes autores, HAMEL
& PRAHALAD definem as competncias como a combinao de tecnologia individuais e
habilidades produtivas (competncia em miniaturizao, tica, engenharia, etc.), em outras

52

palavras, as competncias seriam a facilidade com que competidores bem sucedidos

conseguem penetrar e dominar novos mercados.

Para SALK; EVANS; SHULMAM et al (1992), uma competncia tcnica

especfica por si s no explica o sucesso competitivo de uma empresa em um determinado
mercado, sendo que o que ir destacar esta empresa ser o seu foco nas capacidades,
processos de negcio. Assim, em um mercado determinado, alm da competncia em
engenharia, seria necessria uma capacidade em, por exemplo, organizar as atividades
necessrias para o desenho, produo, venda e distribuio de um produto de modo inovador
e mais eficiente em relao a concorrncia. Portanto, enquanto o conceito de competncia
essencial destaca as habilidades tecnolgicas e produtivas em alguns pontos da cadeia de
valor, as capacidades esto em uma dimenso mais ampla englobando toda a cadeia, sendo
mais visveis ao consumidor do que as competncias. Conclui-se que ambas as vises so
complementares e necessrias para se compreender as novas exigncias competitivas a nvel
estratgico para os prximos anos.

2.3 Viso Econmica Sobre Cooperao e Redes De Empresas

Uma nova realidade a nvel econmico e novos padres de competitividade vem

sendo demonstrados atravs de alguns pases do primeiro mundo evidenciando-se um novo
paradigma de produtividade industrial e de eficincia econmica (TAUILE, 1994, p. 85).
Mas, segundo TAUILE (1994) a resposta para os diferentes padres de performance entre a
firma no est necessariamente na base microtecnolgica ou na flexibilidade resultante, mas
sim nas formas de cooperao entre os diversos agentes econmicos em diversos nveis da
organizao social da produo (TAUILE, 1994, p. 86). O ambiente cooperativo em
oposio ao carter tipicamente de confronto do capitalismo tradicional, possibilita
performances superiores e passa a exigir uma reformulao da teoria da firma existente na
atualidade.

53

O fato que uma nova realidade histrica se impe, estabelecendo a necessidade de

novas teorias para explica-la e analis-la. Uma questo de microeconomia tradicional como a
de fazer ou comprar pronto, diante desta nova realidade, passa a ser colocada de formas
diversas mas sempre em consonncia com o novo ambiente cooperativo. Duas delas
segundo, TAUILE (1994) se referem a questo da terceirizao e da nfase das redes de
fornecimento externo ou de subcontratao e na dimenso interna das firmas com uma nova
realidade baseada em cooperao entre gerncia e demais escales na obteno de objetivos
comuns, cultura participativa constituindo-se uma nova firma cujos recursos estratgicos
passam a ser as informaes e seus recursos humanos. Tudo isto reflexo das mudanas
macro relacionadas com o aumento da competio obrigando as firmas a desenvolver uma
capacidade de resposta aos sinais de mercado atravs de adaptao e mudana (em geral
colocando em evidncia as inovaes), (TAUILE, 1994, p. 88). Mas de novo este mesmo
autor relembra que o principal fator de gerao de vantagens comparativas (e competitivas)
no estaria necessariamente na base tcnica mas nos fatores organizacionais dinmicos e
que possibilitam uma empresa reagir e mudar diante de condies hostis de mercado ou
criando estas mesmas condies aos seus concorrentes. Depreende-se que este movimento
cooperativo interno e externo tem haver com a questo da competitividade. Assim a
cooperao e concorrncia acabam se constituindo em dois lados da mesma moeda,
convergindo e coexistindo "em nveis diferentes e mais elevados de articulao(TAUILE,
1994, p. 88)

Com relao a dimenso interfirma, existe uma condio no capitalismo atual e j

amplamente confirmada de que para obter sucesso um empreendimento, necessita-se de
capacidade de enfrentar quedas de mercado e de reagir prontamente, ou mesmo de
antecipar esta necessidade, (TAUILE, 1994, p. 89) e dentro deste contexto, o papel da
cooperao inter e intrafirma ocupa lugar de destaque e fato decisivo para a existncia de
eficincia econmica. J se observou que estruturas cooperativas, como por exemplo a
estrutura de subcontratao (terceirizao), entre uma empresa grande (subcontratante) e
outras menores (subcontratadas) proporciona um conjunto capaz de resistir e se adaptar s
presses de mercado. Uma das razes de que entregando parte de suas atividades a
empresas menores porm mais flexveis uma grande empresa cria uma condio de
flexibilidade para todo o sistema que se beneficia disto. Compromissos mtuos de longo prazo
onde as pequenas empresas transferem sua flexibilidade e se beneficiam em troca de

54

assistncia financeira, tecnolgica e organizacional dada pelas grandes geram uma estrutura
cooperativa slida, coesa, durvel, confivel e eficiente o que faz com que apesar de se
constituir em uma estrutura desverticalizada, sua estabilidade proporcionada pela cooperao
intensa acaba por conter os custos de transao caractersticos desta mesma estrutura
desverticalizada.

As consequncias benficas deste tipo de atuao, bem como sua adequao aos
novos cenrios competitivos se revela atravs da melhor qualidade dos produtos, menores
tempos de entrega e menores investimentos em capital fixo. Com isto surge uma nova firma
(conceito amplificado) que, segundo TAUILE (1994, p. 89), mais capaz de sobreviver e
ser bem sucedida num ambiente instvel atuando com flexibilidade e rapidez e dentro de
estratgias de longo prazo. Os sistemas cooperativos acabam por produzir estruturas
produtivas mais fortes e geis, de um lado e empresas individuais mais dinmicas (desde que
a credibilidade e os compromissos mtuos sejam respeitados pelos seus integrantes).

Existe uma condio, apontada em TAUILE (1994) e que fundamental para que o
dinamismo seja produzido atravs da atuao de sistemas cooperativos. Esta condio est
relacionada com a otimizao da utilizao produtiva, tanto em termos financeiros como de
equipamento. Surge ento uma flexibilidade dinmica que possibilita que sejam produzidos
produtos diversos em uma nica linha de produo que tenha sido programada previamente.

Retornando questo das transformaes tecnolgicas e empresariais dos anos 8090, j relatadas no item sobre a globalizao, e recorrendo contribuio de MAZZALI &
COSTA (1997), tem-se que um novo ambiente trazido por estas mudanas introduz
condies mais dinmicas e de difcil compreenso no mbito do clculo capitalista, fazendo
com que surjam novas formas de competio e de obteno de vantagens competitivas bem
como formas de diviso de riscos. Na dimenso externa empresa, tem-se novas formas de
articulao/relacionamento das unidades econmicas produtivas, dentre as quais se destacam
as aes de terceirizao de atividades (enxugamento de estruturas e diminuio de custo
fixo), a intensificao dentro de uma cadeia produtiva, de relacionamentos estveis entre uma
firma central (detentora de controle tecnolgico ou de mercado) e seus clientes e
fornecedores bem como alianas estratgicas entre empresas concorrentes visando
complementao de competncias e a conquista de novos mercados ou acesso novas

55

tecnologia. Passa a ser mais difcil definir os limites de separao entre os agentes
econmicos e novas interrelaes no vinculadas a fatores geogrficos ou organizacionais
surgem e sugerem um novo modelo de relaes entre as empresas representado pela
organizao em rede.

As redes seriam ento conformaes organizacionais caracterizadas pela

interdependncia de diversas empresas, comportamento conjunto e interdependente entre
clientes, fornecedores e parceiros e neste sentido so identificadas dois tipos de redes a
saber: as redes

verticais que estabelecem relaes entre clientes e fornecedores e as

horizontais que funcionam atravs da articulao de empresas afins. Ambas as redes no

prescindem, da existncia de uma empresa coordenadora que se constitui no ncleo da rede
devido ao seu j mencionado fator tecnolgico ou de mercado.

As redes verticais funcionam atravs da complementaridade de especialidade com

conseqente perda de autonomia em nome de fortalecimento do todo. empresa
coordenadora facultado uma certa proeminncia e um controle sobre a cadeia. O
surgimento das redes verticais se d por motivaes ligadas descentralizao, fruto da
reorganizao de uma grande empresa e quase integrao, entre os diversos membros de
uma cadeia produtiva, mas a motivao central, segundo MAZZALI & COSTA (1997), a
resposta que tem que ser dada pelo aparato produtivo diante de crescentes exigncias de
demanda. A verticalizao vem ento dar conta destas exigncias atravs de integraes
logsticas na produo e distribuio que visem aumentar a eficincia destes processos. As
integraes se do nos elos da cadeia produtiva se traduzindo na rede vertical.

J a rede horizontal se constitui numa resposta s exigncias tecnolgicas e de

competitividade ampliada trazidas pela globalizao. Um ambiente organizacional onde
concorrentes ou complementares fazem alianas e trocam/compartilham competncias riscos
e custos para fazer frente ao novo sistema global e explorar novas oportunidades onde quer
que elas se apresentem.

MAZALLI & COSTA (1997) destacam ainda que no mbito da teoria econmica, a
organizao em rede surge associada ao problema da coordenao de atividades e recursos
dentro da atividade econmica. Em oposio teoria liberal, a coordenao espontnea do

56

mercado e da decises empresariais atravs do mecanismo de preos d lugar a necessidade

de um comportamento coletivo e intencional das organizaes para o atendimento da
competitividade e eficincia empresarial. A coordenao econmica consciente possui duas
dimenses.

A dimenso da alocao de recursos amparada na teoria dos custos de transao

que postula ser a questo da produo uma funo das decises sobre alocao de recursos.
As transaes seriam uma nova e mais sofisticada definio das trocas de bens que ocorrem
entre os diversos agentes econmicos (empresas, trabalhadores e governo) e que
envolveriam alm da pura troca fsica, tambm um conjunto de

comprometimentos

acessrios (contratos, procedimentos, rotinas, etc.) a ela. Cumpre ento, no contexto de

maximizao da eficincia na alocao de recursos, dar-se conta no s da minimizao de
custos produtivos mas tambm dos custos de transao associados s trocas de produtos pois
estes tambm consomem recursos que poderiam ser melhor alocados. Custos elevados de
transao significam imperfeies a nvel de relacionamento com o mercado que de alguma
forma restringem a eficincia mas podem ser eliminadas atravs de novas formas de gesto
e coordenao empresarial. Um exemplo de custo de transao seria o relacionados
localizao geogrfica, especializao/limitao da mo de obra e equipamentos. A atividade
empresarial ser condicionada a uma dada localizao geogrfica ou uma determinada
capacidade de equipamentos e/ou mo de obra. Para suplantar esta restrio geradora de
custos indesejados e onerosos de transao, que se fazem necessrias novas formas de
coordenao/organizao das atividades empresariais. Concluindo, dentro desta dimenso o
valor da rede se revela na minimizao destes custos.

A dimenso criao de recursos emerge do conceito da produo como sendo a

criao de recursos originada da aplicao do conhecimento e qualificaes (competncias).
O conhecimento e as competncias se constituem na base para a reunio, utilizao e criao
de recursos produtivos, gerando a especializao - aprofundamento de conhecimento em
determinadas reas (MAZALLI & COSTA, 1997, p. 129). A especializao se constitui na
base para o tratamento da questo da articulao entre empresas, pois dada a especializao
generalizada de um lado e dados os custos de transao que devem ser minimizados de outro,
a cooperao e articulao de empresas complementares ou parceiras sob a forma de rede
surge como um caminho a ser seguido chegando a ser definido como a nova base da

57

atividade econmica. A empresa deixa de ser uma ilha isolada para se tornar uma praticante
da cooperao empresarial (e aqui so ressaltadas como mais significativas as cooperaes
tecnolgicas e de subcontratao), e portanto tendo em vista ela no ser capaz de realizar
todas as atividades como a mesma desenvoltura por ser especializada, vem a necessidade de
serem estabelecidas relaes com outras empresas. Associada a especializao, a inovao
se constitui em outro fator determinante para a dinmica empresarial, trazendo em si uma
contradio: para se desenvolver a inovao devem ser utilizadas concentraes de
conhecimentos e recursos - construo de capacidades - que de um lado proporcionam seu
nascimento (da inovao) mas do outro restringem a condio de se criar novas inovaes
devido a mobilizao da empresa em torno de uma nica inovao especfica. A forma de
organizao em rede surge novamente como uma forma de se contornar esta restrio, e
assim a formao em rede tem seu principal valor a diminuio de custos (dimenso da
alocao de recursos) e a potencializao do aprendizado e na viabilidade da inovao
(dimenso da criao de recursos).

Uma referncia importante colocada por COUTINHO (1992) e que faz parte de um
conjunto de tendncias inovadoras que retratam a dinmica capitalista das ltimas dcadas,
diz respeito s alianas estratgicas, mais especificamente as alianas denominadas pelo
autor de tecnolgicas. O aumento dos custos de pesquisa, tornado-os excessivos para apenas
uma firma e dos riscos associados a estes projetos e a crescente importncia de se impor e
dominar padres mundiais de mercado, induz a alianas muitas vezes formadas entre
concorrentes em torno de objetivos comuns e que se formalizam atravs de joint ventures,
acordos de cooperao, projetos conjuntos de pesquisa, etc. Se constata um aumento de
competitividade de grupos que compartilham custos e riscos em alianas deste tipo. Esta
alianas ocorrem inclusive entre empresas de continentes diversos e que assim o fazem
devido ao fato de operarem em escala mundial ou ainda porque atuam em setores diferentes
e buscam complementaridades tecnolgicas.

COUTINHO (1992) chama a ateno para o fato de que a raiz do surgimento destas
alianas pragmtica e voltada para a concorrncia. ..........tem carter pragmtico,
temporrio e via de regra visa obter ofensivamente vantagens competitivas derivadas da
liderana inovacional ou da imposio de solues padro, em benefcio do grupo......
(COUTINHO, 1992, p. 86).

58

2.3.1 Redes Estratgicas e Gesto Estratgica de Custos

Utilizando a contribuio de BACIC & SOUZA (1996), tem-se que as novas

dimenses assumidas pela competio empresarial - nfase em qualidade, variedade de
produtos com ciclo de vida curto, atendimento rpido ao cliente, flexibilidade, customizao
em massa, preos competitivos - passa a destacar os aspectos de relaes entre as empresas
e formas de organizao em rede com atuao coordenada. Gesto Estratgica de Custos
(SCM), cabe a misso de participar da criao de vantagens competitivas de uma
determinada rede, municiando a mesma com instrumentos eficazes de tomada de deciso. O
SCM visa a utilizao das informaes de custos em termos da interao com agentes
externos (ambiente macroeconmico) e interao com a concorrncia, fornecedores, clientes,
produtos substitutos e entrantes potenciais) e com isto alimentar os tomadores de deciso
com informaes adequadas para um ambiente globalizado em termos produtivos e
caracterizado pelo avano das tecnologia de produo e informao.

A forma de atuao em rede torna-se importante neste contexto pois consegue

adicionar competitividade um conjunto de empresas em termos de agilidade, identificao e
explorao de oportunidades em aes conjuntas, distribuio de ganhos, diminuio de
custos e riscos, mais qualidade em investimentos e melhor administrao de fluxo de caixa.
Ao reunir um conjunto de empresas complementares, cada uma delas concentrada em sua
especialidade (core business) e externalizando suas outras competncias no to
desenvolvidas, a rede de cooperao proporciona vantagens competitivas sobre a
concorrncia em termos de produtividade e competitividade conjuntas.

As redes so aqui definidas como um conjunto de organizaes que atuam de

maneira articulada/coordenada e cujos processos decisrios estariam primordialmente ligados
existncia da rede. As redes no nascem necessariamente sob algum contrato, estes
podem at dificultar as vantagens competitivas. Aqui importa mais a convergncia de
interesses, a interdependncia dos agentes, o engajamento mtuo, durabilidade das relaes, a
fidelidade e a cooperao.

59

Exemplos potenciais de redes colocados em BACIC & SOUZA (1994), seriam as

redes de fornecedores e empresa-me, acordos entre empresas de setores diferenciados (ou
concorrentes) para desenvolvimento tecnolgico, explorao de novos mercados e defesa
contra

entrantes substitutos. valorizado o trabalho em conjunto, a diviso de

responsabilidades e execuo em um sistema de cooperao onde a questo da coordenao

torna-se crucial e a sinergia estratgica um resultante importante. As redes valem-se da
difuso eletrnica de informaes e do ambiente internet para diminuir os custos de
coordenao externa (e consequentemente a verticalizao empresarial) e aumentar sua
presena e sua relevncia no mundo globalizado. Para vencer a concorrncia acirrada,
fatores como cooperao, conhecimento e aprendizagem so requisitos necessrios na
criao de vantagens competitivas. Atuar em rede e de forma coletiva significa aumento de
competitividade atravs da maior agilidade e adaptao inerentes a este sistema e do menor
custo atravs do compartilhamento de equipamentos, conhecimentos e riscos.

2.4 Empresas Virtuais

De acordo com o preconizado em GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995) a

cooperao (interna e externa) visa levar os produtos com a maior velocidade e eficincia
possveis aos mercados consumidores e se manifesta de vrias formas tais como parcerias,
joint ventures, alianas estratgicas, novas corporaes, sistemas de fornecedorsubcontratante, acordos cooperativos, licenas, terceirizaes, etc. A prtica da cooperao
por sua vez acarreta novas aes organizacionais tais como as equipes de funes interrelacionadas, delegao de poder, reengenharia de processos de negcios, parcerias com
empresas e dentre estas se destacam as Empresas Virtuais. Em termos de cooperao e
especialmente no caso das Empresas Virtuais, abre-se a possibilidade para que a utilizao
dos recursos seja feita independentemente de sua localizao e de quem os possui.

A cooperao o valor fundamental dentro e fora da organizao que pretende

participar de uma Empresa Virtual. A substituio da integrao geogrfica pela eletrnica
faz com que as Empresas Virtuais passem a identificar suas prprias competncias de
padro mundial e integr-las com capacidades complementares, pois a concorrncia dinmica

60

tambm definida em GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995) global, sendo indiferente

situao geogrfica das instalaes e da localizao das experincias.
Se constata que a prtica da cooperao aumenta a capacidade competitiva das
empresas e estimula a adoo da produo baseada na Empresa Virtual. Como prova disto,
tem-se verificado um crescimento expressivo de pequenas redes virtuais de negcio
(integrao vertical e horizontal). Outro efeito da cooperao observado pelos autores e de
fundamental importncia para as Empresas Virtuais o de que a mesma transmite confiana
aos seus participantes, uma confiana sob a forma de reafirmao mtua das relaes de
dependncia, o que se constitui, segundo os autores, em um pr-requisito bsico para que
ocorra o almejado sucesso compartilhado (GOLDMAN; NAGEL; PREISS, 1995, p. 97).
Em suma, o acesso Empresa Virtual, inicialmente atravs de esquemas cooperativos,
uma arma fundamental no arsenal competitivo de uma empresa (GOLDMAN; NAGEL;
PREISS, 1995, p. 97).

A Empresa Virtual, de acordo com o modelo aqui adotado, uma modalidade de

aliana onde os recursos existentes e complementares em vrias empresas predispostas a
cooperao, permanecem onde esto mas so integrados para apoiar esforos em prol de um
determinado produto durante um determinado espao de tempo, com vistas a explorar uma
determinada oportunidade de mercado.

Trata-se contudo, e segundo este modelo, de uma aliana oportunista de principais

competncias distribudas entre vrias entidades operacionais distintas dentro de uma
empresa ou dentro de um grupo de empresas. Inicia-se com a identificao das principais
competncias necessrias a explorao de uma oportunidade, depois estas so sintetizadas
(preferencialmente a baixo custo) sob forma de uma capacidade completa e unificada de
produo, projetada para satisfazer as oportunidades geradas por um determinado mercado
ou cliente.

Uma caracterstica a ser destacada de que a Empresa Virtual invisvel aos

usurios e clientes e se mantm enquanto o mercado a sustentar ou enquanto existir lucro na
oportunidade que surgiu e que justificou a sua formao. O relacionamento interativo
ocorrendo uma integrao sem a multiplicao de sedes fsicas e com a aceitao por todos

61

os participantes da busca do sucesso conjunto com comprometimento e responsabilidade pelo

sucesso do empreendimento.

Alm do aspecto da complementaridade, a justificativa da existncia de Empresas

Virtuais se d pela necessidade de obteno de compartilhamento de recursos de infraestrutura, P&D, custos e riscos. Com isto, ocorre uma valorizao de oportunidades de
desenvolvimento de produtos atravs da unio de competncias. Outras justificativas so
listadas em GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995): reduo de tempo de entrega, aumento
da escala das operaes e diminuio de custo sem perda de flexibilidade, compartilhamento
do acesso das bases de fidelidade do cliente entre as empresas e uma migrao acelerada da
venda de produtos para a venda de solues.

As vantagens de se operar por meio de Empresas Virtuais em detrimento do

esquema tradicional podem ser resumidas: maior velocidade no lanamento de produtos,
menores custos, melhoria da combinao dos recursos e exigncias de mercado.

Outras facilidades geradas pelas Empresas Virtuais so:

n Reunio de recursos com rapidez

n Criao de recursos de maneira freqente e simultnea
n Reflexo da complexidade de processos com fidelidade
n Aproveitamento de oportunidades com rapidez
n Apropriao da maior parte dos lucros da cadeia produtiva
n Compartilhamento de fidelidade de clientes, no conhecimento e nos contatos de mercado
n Compartilhamento na reduo no tempo, riscos e custos e na melhoria de produtos

As premissas bsicas pelas quais as Empresas Virtuais operam so:

n Centralizao das principais competncias em ambiente de concorrncia dinmica
n Delegao de poder, com
funes inter relacionadas.

equipes auto organizadas, autogerenciadas e de

62

n Remunerao de acordo com o desempenho e qualificaes, reduo da

hierarquia gerncial, distribuio de autoridade e decises na ponta.

Os autores procuram salientar que uma das idias centrais das Empresas Virtuais
compartilhar recursos, instalaes e principais competncias para atingir objetivos de
concorrncia global com a mesma integrao de competncias, recursos e oportunidades a
nvel de mercado. Em suma, uma verdadeira equipe de craques (GOLDMAN; NAGEL;
PREISS, 1995, p. 195) com compromisso de diviso de riscos e custos. Assim, A Empresa
Virtual se constitui em uma ferramenta organizacional eficiente para a concorrncia dinmica
situada em um ambiente caracterizado pela mudana, incerteza, rapidez e pelas
oportunidades de mercado.

As caractersticas mais marcantes de uma Empresa Virtual so adaptabilidade,

oportunismo, excelncia, tecnologia, ausncia de fronteiras, confiana, formao visando
aproveitar uma oportunidade para depois ser desativada aps a explorao desta
oportunidade que a gerou..

Com relao aos mecanismos de funcionamento da Empresa Virtual, o que novo

o grau de utilizao dos recursos e a intensidade da cooperao, no havendo em princpio
necessidade de formao de nenhum instrumento legal para o incio e prosseguimento das
atividades pois existir uma relao de confiana que substituir esta necessidade.

Alm das razes organizacionais mais evidentes, GOLDMAN; NAGEL; PREISS

(1995) detalham seis aspectos estratgicos, aplicveis ao conceito de Empresa Virtual e
relacionados com a concorrncia dinmica:

a) Infra-estrutura, P&D, Custos e Riscos Compartilhados

Acesso a equipamentos para produo especializada, realizando atividades e projetos

que uma empresa no poderia, ou no deveria fazer por conta prpria.

63

b) Unio de Principais Competncias Complementares

Atendimento de clientes que em separado no seriam atendidos. Cada um participa

oferecendo algo exclusivo visando o aproveitamento de uma oportunidade.
c) Reduo do Conceito de Tempo por Meio do Uso de Bens
Compartilhados

Capacidade de vrias empresas operarem em paralelo desempenhando diversas

tarefas simultaneamente, o que aumenta a velocidade de desenvolvimento e diminui o
conceito de tempo. Espera-se apenas que as empresas que atuam em cooperao sob o
modelo de Empresa Virtual, sejam compatveis em termos de tecnologia, cultura corporativa
e metodologia de negcios, com atividades que eliminam processos em srie o mximo
possvel.

d) Aumento das Instalaes e do Tamanho Aparente

A Empresa Virtual se constitui em uma forma de alavancar a capacidade de

satisfazer e valorizar o cliente. A Empresa Virtual consegue assim mostrar segurana, mais
capacidade e potencial financeiro. Com a globalizao as empresas precisam oferecer um
perfil mundial aos seus clientes e poder atend-los em qualquer lugar do mundo.

e) Acesso a Mercados e Compartilhamento dos Mercados ou da Fidelidade

ao Cliente

Como exemplo, tem-se as franquias. Atravs delas os empreendedores procuram

ganhar acesso a um conjunto de expectativas de mercado. Vrios exemplos so dados
relativos a coexistncia de marcas (Intel inside em micros de todas as marcas; produtos
Sears ou Carrefour, fabricados por diversos fornecedores).

64

f) Venda de Solues e no de Problemas

A percepo de valor se d conforme o cliente. O valor das solues depende da

importncia que o cliente atribui a ela. Ocorre assim o estabelecimento de preos com base
em valor que se transfere ao cliente (sendo que este valor percebido pelo cliente). Se visa
com isto fazer com que o cliente perceba o produto como uma soluo.

A seguir ser definido o conceito de Teia Virtual tambm desenvolvido por

GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995). O sucesso das Empresas Virtuais depende da
capacidade das empresas se reunirem com rapidez para aproveitar uma oportunidade
trabalhando de maneira interativa e com confiana. A concepo de teia virtual um
mecanismo dinmico a ser considerado neste processo.

A Teia Virtual uma situao anterior Empresa Virtual, definida como um

conjunto (formal ou informal) flexvel de parceiros pr-qualificados que concordam em
formar um grupo de membros potenciais de Empresas Virtuais, prontos a atender clientes
cuja necessidade exceda a capacidade individual de cada parceiro. Para cada cliente,
determina-se uma combinao exclusiva de empresas sob a forma de um relacionamento
virtual de acordo com as exigncias distintas daquele cliente.

Aqui j ocorre um compartilhamento de metodologias e de principais competncias

com a construo da capacidade dos membros de constiturem alianas oportunistas e entrar
em concorrncias que no seriam vencidas por apenas um deles.

Para a Teia Virtual ser efetiva, preciso contar com um mecanismo para identificar
as competncias em desenvolvimento nos membros permanentes ou temporrios. Outro fator
a forma pela qual ocorre a identificao e qualificao de oportunidades para a constituio
de uma Empresa Virtual. Existe a necessidade de uma capacidade de marketing centralizado
ou distribudo, forma pela qual a teia se beneficia em termos financeiros das atividades
geradas por ela. Na verdade, a teia o facilitador para a formao de uma Empresa Virtual
e um mecanismo de sua viabilizao. J se percebe grandes corporaes funcionando como

65

teias em grupos de organizaes pr-qualificadas, com cultura organizacional compartilhada e

uma ou mais reas de excelncia em termos de oportunidade.

Um aspecto importante dentro da concepo de Empresa Virtual desenvolvida em

GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995), aquela relacionada com as regras para a diviso
de lucros ou benefcios gerados por ela e resumidos a seguir:

n Todos se beneficiam quando um deles melhora o desempenho

n Todos que contribuem com alguma atividade (mesmo sendo de apoio), esto na equipe e

dividem o lucro
n A participao na receita determinada pelo custo base de cada um mais a participao

nos lucros divididos pelos participantes das Empresas Virtuais.

n O lucro dividido com base em resultados obtidos por cada membro da equipe. Estes

resultados so distribudos para cada membro com base na equalizao do valor das
contribuies anteriormente efetuadas na explorao da oportunidade.
n Deve ser preenchido um contrato de trabalho interno com os detalhes relativos s

proporcionalidade e aos papis a serem preenchidos.

Na questo concernente ao desenvolvimento e seleo de oportunidades, tem-se os

primeiros passos iniciados com a identificao de uma oportunidade e da seleo de uma
equipe neutra de marketing e de qualificaes. Em seguida, os membros verificam as
exigncias do cliente, combinam as competncias da Empresa Virtual e avaliam as chances
de sucesso e retorno frente aos objetivos esperados de retorno. Posteriormente faz-se
necessrio estabelecer de que maneira os lucros sero distribudos.

A existncia de um mercado global com uma demanda crescente por produtos

personalizados, estimulam as Empresas Virtuais enquanto mecanismo dinmico que enfoca
as oportunidades que exigem premncia de tempo. A Empresa Virtual baseada na idia de
que a cooperao valoriza a capacidade competitiva de seus membros (mesmo sendo
concorrentes), podendo ser resumida em dois movimentos bsicos: reunio de participantes
para atender a uma oportunidade e desintegrao aps o fim da oportunidade.

66

As Empresas Virtuais podem ser consideradas as corporaes do futuro, com

possibilidades reais de enfrentar os obstculos atuais decorrentes da globalizao dos
mercados e de sua concorrncia acirrada. Graas a sua agilidade e flexibilidade (inerentes a
esta modalidade de negcio) a Empresa Virtual consegue reagir com a rapidez necessria s
mudanas deste tipo de mercado. Contudo, dado o carter recente de sua existncia,
importante observar que as Empresas Virtuais e suas vantagens e desvantagens ainda esto
sendo definidas em um processo no totalmente concludo.

Com relao alguns dos pontos crticos relativos s Empresas Virtuais recorre-se a
contribuio de CHESBROUGH & TEECE (1996). necessrio reconhecer que deve ser
colocada a necessidade de se delimitar e condicionar atuao das Empresas Virtuais a
algumas situaes especficas, por exemplo as relacionadas com o processo de gerao e
operacionalizao das inovaes tecnolgicas e que se constitui no fator chave para obteno
de vantagens competitivas. No se deve ento considerar o modelo de produo baseado em
em Empresas Virtuais como uma aplicao universal em qualquer situao de negcio.

Com efeito, a condio de virtualidade existente nas Empresas Virtuais enquanto

alternativa de sucesso empresarial e estratgico, possui suas limitaes. Em contraposio
empresa centralizada e integrada, a Empresa Virtual possui em sua virtualidade um fator que
produz um incentivo e uma facilidade para seus participantes no que tange a capacidade de
assumir riscos. Por outro lado e em determinadas situaes as Empresas Virtuais devido ao
carter independente de seus participantes bem como uma tendncia natural de procurarem
maximizar benefcios para si, tendem a ter uma dificuldade com relao a resoluo e
coordenao de conflitos e equalizao de interesses por vezes divergentes. Neste quesito a
empresa centralizada e integrada, pela sua prpria natureza - comando e controle
centralizados e localizados na mesma unidade empresarial -, se encontra em melhores
condies para suplantar este obstculo operacional.

A partir do exposto acima, e tendo em vista a definio da inovao como a chave

para a competitividade, CHESBROUGH & TEECE (1996) colocam a questo da inovao
dividindo-a em duas formas, sendo que, de acordo com cada forma, tem-se a possibilidade de
se trabalhar no modo integrado ou virtual.

67

Tem-se a inovao autnoma, ou seja aquela que pode ser procurada

independentemente de outras inovaes, they can pursued independently from other
inovations, (CHESBROUGH & TEECE, 1996, p. 67). Como exemplo, um componente
turbo de um automvel para aumentar a potncia do motor sem que necessariamente toda a
engenharia bsica deste motor tenha de ser alterada.

Tem-se tambm a inovao sistmica, cujos benefcios s podem ser obtidos

mediante uma conjuno de outras inovaes complementares e relacionadas, their benefits
can

be

realized

only

in

conjuction

with

related

complementary

innovations,

(CHESBROUGH & TEECE, 1996, p. 67). Como exemplo tem-se o caso da Polaroid no
mercado de fotografia instantnea, onde se fez necessrio o desenvolvimento simultneo de
tecnologia em produo de filmes fotogrficos e de cmaras.

A deciso sobre qual arranjo organizacional implementar est relacionada com a

natureza das inovaes. No primeiro caso, o das inovaes autnomas, a atuao de
Empresas Virtuais considerada factvel e com possibilidades de sucesso. Seu carter
descentralizado no se constitui empecilho para que sejam acionadas as atividades de
desenvolvimento e comercializao das inovaes, mas no segundo caso, inovaes
sistmicas, a dependncia mtua entre os membros de uma Empresa Virtual sem o controle
mais prximo de uma empresa integrada torna este arranjo inadequado e com poucas
possibilidades de sucesso.

A razo para esta diferenciao est na natureza das informaes e conhecimento

que alimentam o processo inovativo. Enquanto que o conhecimento ligado s inovaes
autnomas e mais facilmente padronizveis e codificveis, portanto de fcil transmisso entre
as firmas, favorecendo modelo virtual, o conhecimento sistmico, est mais enraizado dentro
do modus operandi da empresa, sendo de difcil transmisso e ento o modelo mais
aconselhvel ser o centralizado ou integrado.

Em suma, existem algumas limitaes com relao a atuao de Empresas Virtuais.

Em determinadas situaes, relacionadas com a natureza da inovao, a empresa tradicional
- centralizada e verticalizada - mais adequada. Os autores fazem aluso possibilidade de

68

um meio termo, com uma Empresa Virtual formada por uma grande empresa coordenando
outras menores em um sistema cliente-fornecedores.

Uma outra reposta s restries existentes a atuao de Empresas Virtuais pode ser
encontrada na contribuio de HANDY (1995). Este autor coloca questo de como
gerenciar e coordenar em um empreendimento virtual quando se tem uma situao com
pessoas e empresas que no se v. A resposta dada por ele mesmo seria pela instituio de
esquemas de trabalho baseados na confiana. A aparente simplicidade desta formulao
esconde a necessidade de um redirecionamento- a turnaround in organizational thinking
(HANDY, 1995, p. 41), na forma tradicional de gerenciamento, baseada em controle para a
obteno da eficincia. Apesar de a nfase de HANDY (1995) estar na Empresa Virtual
baseada em trabalho descentralizado de indivduos, desvinculado de um lugar fsico comum,
possvel se fazer analogia para um conjunto de empresas e utilizar os parmetros fornecidos
pelo autor no sobre o trabalho baseado na premissa da confiana, alis a confiana segundo
este autor ocupa a mesma relevncia que a prpria utilizao de modernas tecnologias de
comunicao para a viabilizao da Empresa Virtual, virtuality requires trust to make it
work: Technology on its onw is not enough, (HANDY, 1995, p. 44).

HANDY (1995) estabelece sete parmetros para se implantar com sucesso um

trabalho virtual baseado em confiana.

a) A confiana no cega: preciso ter havido algum contato inicial e depois

peridico entre as empresas para que se estabelea uma relao de confiana.

b) A confiana necessita de limites: Algum controle sempre existir, apenas estar

circunscrito a verificao dos resultados.

c) A confiana necessita de aprendizado: Cada vez mais existe necessidade de

adaptar-se s mudanas de mercado. Para isto preciso estar predisposto a explorar novas
oportunidades e tecnologia (inovaes) e isto requer uma verdadeira cultura do aprendizado.

d) A confiana requer rigor: Caso algum participante se revele no merecedor da

confiana nele depositada, este deve deixar o grupo.

69

e) A confiana requer vnculos: O fato de uma relao baseada na confiana

pressupor um certa independncia entre as partes no deve conduzir a uma situao de
ruptura. Existe a necessidade de um convergncia mnima de objetivos.

f) A confiana necessita de contato: Em que pese a no existncia de vnculos

geogrficos ou de lugar, os participantes devem estar em contato peridico e pessoal para
que os relacionamentos de confiana se fortaleam e a Empresa Virtual se concretize.

e) A confiana precisa de liderana: Apesar de no haver necessidade de os

membros de uma Empresa Virtual serem coordenados, existe a necessidade de um liderana
no fixa, mas condicionada ao lder mais apropriado para cada situao especfica.

Uma das principais caractersticas da Empresa Virtual seu carter provisrio ou

temporrio e o fato de que suas fronteiras com o meio ambiente no serem completamente
definidas. Uma condio para sua existncia, definida em SIEBER (1997), a qualidade que
seus membros devem possuir, denominada de virtualidade. A virtualidade seria a qualidade
que uma empresa, (Tal como as proposies de PORTER, 1992, enquanto processo de
negcio gerador de valor para seus clientes, procurando obter um desempenho superior
atravs de uma diferenciao de mercado em preo ou produto), possui em adquirir e manter
suas competncias fundamentais (tal qual definido em HAMEL & PRAHALAD, 1994). As
demais competncias no essenciais sero obtidas externamente por meio de uma estrutura
organizacional em cooperao com outras empresas, o que constitui por fim uma Empresa
Virtual.

Esta complementaridade entre empresas e sua ao conjunta conduz uma situao

de eficincia e eficcia conjuntas e tambm uma otimizao de fonte de recursos com as
empresas participando de empreendimentos sem necessariamente ter entrado com todo o
investimento requerido. Um exemplo tpico dado pelas franquias e pela terceirizao.

Uma caracterstica importante no relacionamento das empresas participantes de uma

Empresa Virtual o fato de o engajamento ser voluntrio mesmo tendo em vista a
possibilidade de ocorrncia de presses geradas por dependncias econmicas entre

70

empresas da rede. Mas de modo geral a relao deve ser do tipo ganha-ganha e geradora de
sinergias. O que se tem verificado nos ltimos anos, segundo SIEBER (1997) a substituio
em vrios segmentos (exemplo da indstria automotiva e seus fornecedores e a indstria
txtil e seus distribuidores) do modelo de empreendimentos verticalizados, para a atuao de
empresas horizontalmente organizadas em redes, coordenadas na maioria das vezes por
empresas multinacionais. O processo de gerao ou criao de valores est cada vez mais
sendo executado por pequenas e mdias empresas ligadas em rede, algumas delas
desconhecidas dos consumidores.

Nos sistemas baseados em Empresas Virtuais, o papel dos coordenadores da rede

crucial pois eles controlam o fluxo de informaes, possuindo a capacidade de organizar este
fluxo de forma sistemtica, independentemente de sua complexidade. Segundo SIEBER
(1997), tem sido verificado que a complexidade do fluxo de informaes nas Empresas
Virtuais se revela menor do que nos empreendimentos verticalizados.

A empresa principal que era originalmente verticalizada passa a incorporar

habilidades relativas a operao virtual assumindo tarefas de coordenao e informao e se
tornando um membro funcional da Empresa Virtual denominado broker. Ocorre uma
reteno por parte da empresa lder das competncias essenciais (core competenses)
atuando como um broker nas atividades mais marginais. Um exemplo lembrado
freqentemente o fornecido pela empresa Microsoft que conserva a atividade de
desenvolvimento de softwares externalizando demais atividades de negcio tais como,
marketing, produo, vendas, distribuio, reservando-se no entanto o direito de realizar
inspees de qualidade nestas atividades externalizadas.

Uma outra modalidade de Empresa Virtual aquela constituda apenas por pequenas
e mdias empresas. Nesta modalidade, o estgio quatro atingido diretamente sem se ter
passado pelos outros trs. Uma diferena importante que neste padro de rede de
pequenas empresas existem vrios centros de poder e no apenas um.

Tomando o exposto acima e de acordo com uma viso estratgica, existem trs
estgios de virtualidade pelos quais uma Empresa Virtual passa, e que servem para se
estabelecer parmetros de eficincia: eficincia em mercado, recursos, e em processos. Com

71

relao ao mercado, o objetivo buscar a cooperao com outras empresas com o intuito de
otimizar a satisfao de necessidades, tais como massificao customizada, vendas
compartilhadas e comunicao eletrnica de dados com os clientes. Busca-se tambm uma
interao mais prxima com o cliente, fazendo-o parte da cadeia de valores ampliada (de
acordo com definies encontradas em SHANK & GOVINDARAJAN, 1994) e
participando de maneira proativa com ele na criao e desenvolvimento de produtos ou
servios e de solues, em uma verdadeira parceria.

Com relao aos recursos, a eficincia ser medida dentro de um ambiente acima da
simples aquisio de matrias primas ou produtos semi-elaborados. Parte-se para a
integrao dos recursos externos dentro do processo geral de gerao de valor. So definidos
importantes fatores tais como a escolha de fornecedores e utilizao dos ativos. Ocorre uma
redefinio de tarefas entre fornecedor e consumidor, chegando-se ao ponto de os
fornecedores controlarem estoques dos seus clientes em uma integrao e troca de
informaes que inclui o conhecimento do fornecedor do nvel de vendas e de estoques do
seu cliente, por exemplo, contudo existir um certo cuidado por parte de uma empresa no
sentido de esta no perder as competncias essenciais para seus parceiros neste processo.

Finalmente, com relao aos processos de trabalho, a virtualidade definida dentro

de um contexto que se inicia com a eficincia de processos (administrao eficiente) e
evoluiu para a criao de uma competncia em descentralizar a tomada de deciso. Isto se
d atravs do acesso dos trabalhadores a dados que lhes possibilite a autonomia de decises,
independncia e responsabilidade, dissolvendo-se a hierarquia

A virtualidade atingida pela concentrao em competncias essenciais, reviso dos

processos de negcio e externalizao ou complementao de atividades.

Em termos de necessidades de comunicao entre as empresas que amparem a

Empresa Virtual tem-se a tecnologia de informao visando a integrao como alvo principal
e so destacados trs aspectos: fluxos de informao automatizados atravs da linguagem
direta entre as mquinas (intercmbio eletrnico de dados), comunicao realizada entre
grupos de trabalho e ligao entre vrias redes locais com redes mais amplas. Em adio,
devem ser satisfeitas as seguintes condies: A tecnologia de informao deve possibilitar a

72

comunicao entre empresas de diversos nveis tecnolgicos (empresas que se utilizam de

computadores pessoais devem poder se comunicar com aquelas que funcionam com
mainframes); as mudanas das empresas participantes de uma rede em resposta s
mudanas de mercado devem ser passveis de rpida implementao sem o
comprometimento do funcionamento da rede e de sua segurana e o sistema de comunicao
deve ser abrangente o suficiente de modo a atender as exigncias de comunicao
mencionadas acima.

Os atributos (alguns j mencionados) mais evidentes das Empresas Virtuais so :

n Existncia cooperativa (mas independente) temporria com vistas a explorao de

uma oportunidade de mercado.

n Flexibilidade e coordenao
n Unio que gera sinergia de competncias fundamentais
n Utilizao de tecnologia de informao
n Prtica de transaes baseadas em confiana

Voltando definio de Empresa Virtual, esta se constitui em um negcio como

qualquer outro, visando o fornecimento de produtos e servios e utilizando-se de seus
recursos, tais como pessoal, equipamentos, regras e procedimentos, buscando sobreviver no
mercado atravs da maximizao de seus lucros. O carter virtual deste tipo de corporao
se d pelo fato de que as empresas que a compem, para oferecer seus produtos e servios,
lanarem mo de recursos e conhecimento obtidos externamente, tanto quanto internamente.
Assim uma Empresa Virtual composta de vrias empresas reais, que tambm podem ser
denominadas de parceiras.

A concretizao de uma Empresa Virtual e a prpria virtualidade levam um tempo

considervel, alguns anos de evoluo e implementao interna nas empresas e entre as
mesmas, constituindo-se num lento processo via de regra liderado por uma empresa que
detenha um nvel de influncia ou uma capacitao especial. As motivaes so as mais
variadas: uma forma de reduo de complexidades operacionais que dificultam a flexibilidade
e reao rpida ou simplesmente uma resposta a exigncias legais ou ainda um movimento no
sentido de se reduzir incertezas principalmente em mercados instveis. A Empresa Virtual

73

no parece apropriada em mercados estabilizados e sem sofisticao tecnolgica. Uma

situao tpica se refere ao desenvolvimento de mercados regionais onde a virtualidade
possibilita uma sintonia mais rpida com os costumes locais.

2.5 Gesto De Custos

Os custos e seu registro/controle (contabilidade de custos) surgiram aps a revoluo

industrial para adequar a mensurao, identificao e informao de custos, bem como a
avaliao de estoques e apurao do resultado das empresas, ao advento da produo em
larga escala realizada atravs de mquinas. Com isso, o clculo do custo de qualquer produto
vendido passa a ter de incorporar a totalidade dos fatores utilizados na produo.

Pode-se se definir custos como sendo qualquer utilizao de recursos, representada

em valores monetrios e que se destina a produo bens e servios, ou ainda segundo
definio encontrada em MAHER & DEAKIN (1994), o custo um sacrifcio de recursos
sendo que quando se paga por algum produto, se est pagando pelo sacrifcio que se deve
fazer para adquiri-lo. Os autores fazem uma diviso bsica em duas categorias de custos: os
custos diretamente ligados produtos/servios (outlaycosts), representados por sadas efetivas
de caixa, ou sacrifcios explcitos relacionados aos bens adquiridos, mas quando no ocorrem
sadas efetivas de caixa tem-se a segunda categoria representada pelos custos de
oportunidade (opportunity costs), so o benefcio que poderia ser obtido por um uso
alternativo de determinado recurso este tipo de recurso, apesar de importante tem sido de
certa forma ignorado pelas empresas em sua tomada de decises.

Estes autores destacam ainda a importncia de se diferenciar custos de despesas,

sendo

que enquanto os custos so sacrifcios de recursos, as despesas so recursos

consumidos com o objetivo de se obter um resultado, s fazendo sentido dentro de uma

dimenso de receita e confrontadas com as mesmas em demonstraes financeiras. Para os
mesmos autores, a contabilidade de custos e seus efeitos par a tomada de decises
empresariais ir se preocupar fundamentalmente com os

custos relacionados com o

sacrifcio de recursos. The focus of cost accounting is on costs not expenses, (MAHER &
DEAKIN, 1994, p. 32)

74

Dentro do contexto produtivo, o custo industrial se constitui em trs fatores:

n Material Direto: composto pela matria prima, embalagens e outros materiais e

que pode ser apropriado diretamente aos produtos. O custo de material direto se
divide em trs categorias a saber: a matria prima que sofre transformao no
processo de fabricao e que em termos de quantidade possui o maior peso (ex.:
tecido nas roupas); os outros materiais ou material secundrio, que apesar de no
ser o principal fator na composio do produto, ainda facilmente identificvel
(boto de uma roupa) e as embalagens que so os materiais empregados no
acondicionamento do produto para entrega, tambm so considerados dentro da
categoria de materiais diretos devido a facilidade de identificao.
n Mo de Obra Direta: a utilizada na fabricao de um produto (inclui salrios e

encargos) e definida como o custo do trabalho humano diretamente identificado e

mensurvel em relao ao produto e que atua no sentido de transformar o
material direto em produto acabado.
n Custos Indiretos de Fabricao (CIF): engloba todos os demais gastos (custos

indiretos) envolvidos com a produo, e que no se pode identificar diretamente

com os produtos tais como alugueis, energia eltrica, depreciao mo de obra
indireta (funcionrios que no participam diretamente da produo). Estes custos
so ento rateados, segundo algum critrio e assim apropriados/atribudos aos
produtos. Os critrios de rateio mais comuns so os que levam em considerao
como base as horas de mo de obra utilizadas (horas homem) e o uso direto das
mquinas (horas mquina) sendo que a escolha do critrio deve ser feita de
acordo com o insumo mais usado na produo.

Como exemplo de rateio de CIF tem-se, para o caso da base de rateio definida como
horas mquina (em empresas altamente mecanizadas): Distribuio de um valor de R$
5.000,00 para dois produtos. Supondo que o produto A consome 1.800 hs/maq. e o prod. B
700 hs/maq. O rateio ser:

Taxa de Absoro dos CIFs = Valor do CIF/ Critrio de Rateio

= 5.000,00/ 1.800,00 + 700,00 = R$ 2, 00/hora

75

Produto A = 2 x 1.800 = 3.600

Produto B = 2 x

700 = 1.400

Total de CIF

5.000

Por vezes, o clculo do CIF no to simples assim, diversas empresas fabricam

uma grande quantidade de produtos com vrias fases de processamento em departamentos
diferentes, surgindo a necessidade de se efetuar o rateio por departamentos (a chamada
departamentalizao) e depois aos produtos.

Voltando equao referente ao custo dos produtos vendidos (CPV), tem-se que os
mesmos podem ser definidos como sendo a soma dos custos incorridos na fabricao dos
produtos que foram vendidos num determinado perodo. Neste momento o CPV se constitui
em um elemento que contribui diretamente para o resultado da empresa sendo colocado nas
demonstraes financeiras como parte integrante da demonstrao de resultados.

A equao bsica para se obter o valor do custo de produtos vendidos (CPV)

dada a seguir.
Inicialmente tem-se as seguintes relaes :

CPV = Estoque Inicial + Custo de Produo - Estoque Final

onde,

Custo de Produo = Material Direto + Mo de Obra Direta + CIF

Combinado as duas equaes acima, se obtm a frmula completa de CPV:

CPV = CP + EIPA - EFPA + EIPP - EFPP

Onde:

CP =

Custo de Produo

EIPA = Estoque inicial de produtos acabados

76

EFPA = Estoque final de produtos acabados

EIPP = Estoque inicial de produtos em processo
EFPP = Estoque final de produtos em processo

A frmula acima pode ser simplificada apurando-se inicialmente o Custo de Produtos

Acabados, que se obtm pela soma :
CPA = EIPP + CP - EFPP

Com isto, a frmula de CPV simplificada para:

CPV = EIPA + CPA - EFPA

Em resumo, tem-se as etapas de apurao do CPV segundo o esquema a seguir:

n separao entre custos e despesas
n separao entre custos diretos e indiretos
n apropriao dos custos diretos aos produtos
n rateio dos custos indiretos aos produtos.

Com relao apurao de custos, a mesma feita mediante a utilizao de um dos

dois mtodos existentes: Custeio Direto e Custeio por Absoro. Estes mtodos diferem
basicamente quanto a forma como so tratados os custos fixos. Quanto ao volume de
produo os custos podem ser classificados em fixos - no variam em funo do volume de
produo, (ex.: aluguel da fbrica) -

ou variveis - variam em funo da quantidade

produzida, (ex.: matria prima). importante lembrar que se os custos fixos e variveis
forem tomados de forma unitria este comportamento se inverte, com os custos fixos
variando inversamente quantidade produzida e os custos variveis permanecendo
inalterados.

Voltando aos dois mtodos de custeio, tem-se que no Custeio por Absoro todos os
custos de produo so apropriados aos produtos, de forma direta tal qual os custos
referentes a material direto e mo de obra direta ou de forma indireta como o caso dos
custos indiretos de fabricao. Este mtodo est relacionando com os princpios gerais da

77

contabilidade principalmente no que tange a confrontao de receitas e despesas onde as

despesas do perodo so consideradas apenas se o custo de produo for referente a
produtos que forem vendidos no perodo. J no Custeio Direto, os custos fixos recebem o
mesmo tratamento das despesas pois estes sero considerados despesas do perodo
independentemente se os produtos forem vendidos ou no. Neste mtodo no ocorre
correspondncia com princpios contbeis e portanto no aceito sob o ponto de vista legal,
sendo contudo, bastante utilizado para fins gerenciais produzindo uma srie de relaes
amplamente utilizadas, tais como margem de contribuio, ponto de equilbrio, grau de
alavancagem, etc.

2.6 Gesto Estratgica De Custos

Nos ltimos trinta anos, uma srie de mudanas em conceitos fundamentais da

contabilidade gerencial acabaram produzindo uma nova forma de se pensar a anlise de
custos, o que acabou tornando antigas prticas inadequadas. Esta nova viso possui um
enfoque mais concentrado nos aspectos estratgicos da contabilidade gerncial e de sua
aplicao para anlise de custos.

Mais recentemente, a partir da dcada de noventa, a sobrevivncia das empresas

passa a sofrer uma srie de desafios impostos pela nova realidade da globalizao. Segundo
VELOSO (1995), especialmente para aquelas empresas no dimensionadas para a atuao
global, a queda de barreiras comerciais trazida pela globalizao e a competio com
empresas globais com maior capacidade em termos de capital, experincia e marketing, pe
em cheque a rentabilidade destas mesmas empresas, que passam a buscar uma
reconfigurao estratgica.

Da mesma forma que houve uma transio da tradicional contabilidade de custos

para a anlise gerncial de custos, tem-se uma nova perspectiva definida como Gesto
Estratgica de Custos (Strategic Cost Managemant - SCM). O pano de fundo desta ltima
evoluo o destaque crescente da estratgia na anlise dos negcios.

78

O que tem sido observado que a gesto tradicional de custos tem como objetivo
apenas identificar o impacto financeiro das diferentes decises administrativas que ocorrem
dentro de uma empresa. J de acordo com a nova linha de pensamento representada pela
Gesto Estratgica de Custos (SCM), atravs de um sofisticado entendimento da estrutura de
custos de uma empresa, visa-se um contexto mais amplo, onde os elementos estratgicos so
considerados na elaborao das informaes de custos. Estes elementos so, por sua vez,
utilizados para se desenvolver polticas de obteno de um bom posicionamento competitivo e
facilitar as atividades de planejamento e implementao de uma estratgia de negcios.

Inicialmente com relao ao SCM, tem-se uma concepo que no ser adotada
neste trabalho mas que, devido a sua importncia para consolidao de conceitos e definies
bsicas sobre o tema, ser exposta a aqui ttulo de introduo. Esta concepo est mais
relacionada com a Gesto de Custos Baseada em Atividades - ABM (Activity Based
Managemant) que tem no sistema de custeio ABC (Activity Based Cost) a sua espinha
dorsal. De todo modo, a interpretao inicial desta concepo, principalmente no que tange
aos fatores que geraram o ambiente propcio ao desenvolvimento da conceituao da Gesto
Estratgica de Custos, merece ser mencionada.

De acordo ento com esta concepo, os sistemas atuais de custos e de controles

gerenciais no atendem mais as novas necessidades de seus usurios. Segundo
NAKAGAWA (1991), isto devido ao fato de que estes sistemas, apesar de continuamente
aperfeioados ao longo do tempo, foram desenvolvidos em um ambiente competitivo baseado
quase que exclusivamente em controle de custos, totalmente diferente do que se observa
atualmente, onde ainda no existiam as preocupaes com a produo alinhada com a
globalizao dos mercados. Esta nova concepo de produo, tambm chamada de
produo de classe mundial, se constitui em um novo paradigma caracterizado pela busca
da qualidade, da flexibilidade, do aperfeioamento contnuo e da eliminao de desperdcio
atravs da eliminao ou reduo das atividades dentro da empresa que no agregam valor
efetivo ao cliente.

A partir da dcada de 80 e chegando nos dias de hoje, o meio competitivo passa a se

caracterizar pela mudana tecnolgica, pelo acirramento da competio (global e local), pelo
surgimento de tecnologia avanadas de produo - JIT (Just-in-Time)

e TQC (Total

79

Quality Control)-, pela expanso do processamento de informaes e pela maior nfase na

importncia da produo enquanto fator de sucesso competitivo. Estas caractersticas
ambientais no combinam mais com os tradicionais sistemas de contabilidade gerncial.
Portanto, uma srie de conceitos fundamentais, dentre os quais, a apropriao de custos aos
produtos e servios estariam necessitando de uma reviso. Estes sistemas da forma como
esto desenhados, no esto mais proporcionando a informao precisa e oportuna
necessria (especialmente quanto ao processo produtivo) para que as empresas realizem
suas operaes e tomem suas decises tendo em vista esta nova realidade.

A questo da gesto e mensurao dos custos torna-se crucial pois, de acordo com a
j mencionada filosofia de classe mundial, no haver mais lugar para empresas que no
estejam direcionadas para as novas tecnologias avanadas de produo e de gesto
empresarial e para a gerao de valor ao cliente com qualidade. Esta nova realidade traz em
si um novo padro de interpretao e tratamento do comportamento de custos e em oposio
a este padro, a gesto tradicional de custos no est preparada para tratar de forma
adequada as informaes e gerar as mesmas informaes de forma precisa para a tomada
de decises.

Uma das transformaes observadas na estrutura de custos e que ilustra bem este
problema tem a haver com a perda de participao dos custos com mo de obra direta e com
materiais na composio do custo total do produto. Por outro lado, tem-se o aumento de
relevncia dos custos indiretos de fabricao como depreciao, gastos com engenharia e
processamento de dados, ferramentaria, manuteno, produtos em processo e tecnologia
(NAKAGAWA, 1991, p. 34). Surge a partir desta constatao um problema com as bases
de rateio destes custos indiretos de fabricao. Quando estes custos representavam apenas
um parte menor do custo total, talvez fizesse sentido aloc-los aos produtos apenas com base
em critrios de volume de produo. Assim, por exemplo, quanto maior volume de um
determinado produto, maior poro do custo indireto de fabricao total seria atribuda ao seu
custo unitrio tendo-se com base para esta atribuo, as chamadas horas-mquina ou horas
de mo de obra.

Aps as alteraes de participao entre custos diretos e indiretos (aumento da

participao dos custos indiretos no custos totais de produo) apontadas acima, esta forma

80

restrita e limitada de rateio no fornece mais as informaes necessrias e precisas para a

tomada de decises, gerando distores com relao aos verdadeiros custos unitrios de cada
produto, podendo com isto levar a erros srios de apurao de custos e consequentemente de
gesto. Com custos indiretos hoje consideravelmente maiores em termos proporcionais e
absolutos na composio do custo de um produto, torna-se uma prtica arriscada distribuir
estes custos sob a forma de rateio , baseando-se nica e exclusivamente este rateio em
termos de volume de produo (quanto maior o volume de produo de um produto, maior a
parcela dos custos indiretos de fabricao totais que este produto ir carregar no seu custo
unitrio). preciso agora considerar neste clculo outras variveis tais como a complexidade
de se produzir este produto (ou servio), a participao deste produto na produo total e no
mercado, etc.

Outro aspecto a ser considerado segundo, NAKAGAWA (1991), o fato de que o

custeio tradicional se preocupa com questes relativas a mensurao e avaliao dos
estoques, bem como elaborao de informaes para demonstraes contbeis e que,
segundo o mesmo autor, continuaro a cumprir um papel importante dentro das organizaes
em termos de se avaliar o resultado ou desempenho das decises. Mas com isto se conclui
que o enfoque tradicional de custos est mais voltado para os aspectos internos de uma
organizao, ou seja, um enfoque mais direcionado para o registro e determinao de custos
e para o controle e tomada de decises. Aqui tem-se uma preocupao quanto ao rateio de
custos, ao comportamento estrutural de custos totais e aos custos de cada produto em um
determinado perodo, e ento os custos so discutidos em termos de margens de contribuio,
ponto de equilbrio e ndices de alavancagem operacional.

Segundo NAKAGAWA (1991), a preocupao com relao aos custos em termos

mais externos empresa se d de forma tmida sob a forma da determinao de preos de
venda e decises de se comprar ou produzir. Entretanto, questes relativas a diminuio e
otimizao dos custos e de sua relao com o planejamento geral e estratgico de uma
organizao passam a partir de agora a ser to importantes quanto os aspectos cobertos pela
gesto tradicional de custos j mencionados.

Tentando responder a estas questes, comeam a surgir estruturas analticas que

relacionam as informaes contbeis com a estratgia gerncial das empresas. Esta nova

81

concepo denominada Gesto Estratgica de Custos, de acordo com a viso de alguns

autores dentre os quais NAKAGAWA (1991), est voltada para outros aspectos que
guardam uma relao estreita com as mudanas organizacionais trazidas pelo advento da
globalizao, tais como: aperfeioamento contnuo, concentrao em atividades que produzem
efetiva gerao de valor para o cliente, metas e condicionantes de custo ditadas pelo
mercado (e no mais por fatores internos de custo), contabilidade e custos baseados em
atividades.

O objetivo final da Gesto Estratgica de Custos a produo de informaes que

possibilitem uma melhor utilizao de recursos e tomada de decises, proporcionando aos
produtos e servios das empresas melhor competitividade em termos de custos, qualidade e
eficincia de operaes em um mercado globalizado. Neste sentido, preciso evitar a adoo
de critrios de rateio dos custos indiretos de fabricao - CIF (custos relacionados com
aspectos de informtica, ferramentaria, produtos em processo e engenharia) baseados apenas
em volume produzido, e aps isto atribuir os mesmos custos diretamente aos produtos. Os
CIF devem ser atribudos s atividades existentes na empresa, estas seriam as verdadeiras
absorvedoras de custos e depois se deve alocar estas atividades aos produtos e servios.
Para-se isto utiliza-se uma das ferramentas mais importantes da Gesto Estratgica de
Custos: o sistema de custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC).

O que se afirma que sem o suporte proporcionado pela Gesto Estratgica de

Custos dificilmente uma empresa conseguir atingir a eficincia necessria para se tornar um
produtor de classe mundial, pois as informaes precisas de custos se tornaram fundamentais
para se tomar decises relativas melhor utilizao de recursos existentes. Contudo, segundo
o que observa NAKAGAWA (1993), ainda existe uma certa dificuldade em se encontrar
um modelo de anlise e implementao de Gesto Estratgica de Custos, dificuldade esta
ainda relacionada ao carter recente deste tipo de concepo.

2.6.1 Direcionadores de custos

82

Relacionada com a Gesto Estratgica de Custos, a Gesto Baseada em Atividades

(Activity Based Management-ABM) procura fornecer condies para a tomada de decises
com base nas atividades desenvolvidas pela empresa pois seriam estas os verdadeiros fatores
que consomem recursos e portanto o cerne de qualquer anlise de custos.

Uma das principais ferramentas do ABM o custeio baseado em atividades, ou

custeio ABC (Activity Based Costing). A diferena fundamental deste sistema dos
tradicionais se deve ao fato de que sua base de alocao de custos so as atividades da
empresa e no fatores baseados no volume de produo tais como horas-homem ou horasmquina. Ao invs de se utilizar de critrios de rateio de custos baseados em volume de
produo e que muitas vezes se revelam geradores de distores, o custeio ABC utiliza-se de
um instrumento chamado cost driver ou direcionadores de custo.

O que faz com que uma empresa atinja seus objetivos so as atividades
empreendidas pelos seus diversos setores. So elas que caracterizam os acontecimentos e
fatos que ocorrem dentro de uma empresa. Com isto, a contabilidade e a gesto por
atividades visam colher informaes relativas ao desempenho das atividades essenciais de
uma empresa gerando assim informaes para tomada de decises. Os defensores desta
nova viso defendem que a contabilidade tradicional no possibilita elementos to adequados
para isto.

Assim, segundo a filosofia existente no sistema ABM, o sistema ABC objetiva

tambm a gerao para os administradores de empresas de elementos para a tomada de
decises precisas e geis e o instrumento principal para que se atinja esta qualidade de
informaes o chamado direcionador de custos. Segundo (NAKAGAWA, 1994), o ABC
se constitui em uma ferramenta projetada e direcionada para anlise estratgica. O ABC
mostra uma viso de negcios, processos e atividades, que so de relevncia imediata para a
competitividade empresarial. So destacadas as oportunidades de otimizao de retornos
estratgicos proporcionada pelo consumo adequado de recursos, numa viso que o custeio
baseado em volume no atinge. De acordo com o sistema ABC, os direcionadores de custos
so utilizados no controle dos custos indiretos de fabricao (CIF), relacionando estes custos
s atividades e relacionando as atividades e seus custos finalmente aos produtos.

83

Antes de se avanar na definio dos direcionadores porm, uma diferenciao se

faz necessria. Os custos indiretos so rateados nos sistema de custeio tradicional, ao passo
que o sistema ABC rastreia os custos incorridos nas atividades, atravs dos direcionadores
de custos, bem como posteriormente as atividades consumidas pelos produtos. O sistema
ABC critica o sistema tradicional baseado em volume afirmando que o rateio de custos
indiretos obedece a critrios inadequados, gerando com isto distores na apurao de custos
dos produtos e consequentemente na tomada de decises.

O advento do avano tecnolgico das ltimas dcadas causou uma alterao nos
processos de produo caracterizada entre outras coisas por uma diminuio do peso da mo
de obra direta e aumento dos custos indiretos de fabricao. Esta alterao causou um
acirramento na distoro de custos implcita no rateio tradicional. Como j foi comentado
acima, o sistema tradicional no leva em considerao aspectos como a quantidade de cada
produto vendida, diversificao, complexidade e tamanho de produtos. Com isto, so
atribudos a determinados produtos custos maiores do que os efetivamente consumidos por
estes mesmos produtos. Isto porque as bases que geram os critrios de rateio so definidas
de acordo com aspectos nem sempre racionais e apropriados, refletindo inclusive posies
pessoais dissociadas muitas vezes da realidade. Esta distoro prejudica a qualidade das
decises tomadas e por extenso a competitividade e o retorno do negcio. J o sistema
ABC, diferentemente do atual, leva em considerao fatores como escala de produo e as
utilizaes de atividades diferentes para cada produto.

Mais especificamente, os direcionadores de custos so eventos ou transaes que

definem o custo de uma atividade por meio da quantidade de trabalho consumida nesta
atividade e no apenas pela durao deste trabalho. Definidos tambm como todo fator que
modifica o custo de uma certa atividade, os direcionadores de custos avaliam o desempenho
das atividades e o seu consumo de recursos. Os direcionadores so aes que determinam a
quantidade de trabalho e atravs dela o custo da atividade (NAKAGAWA, 1994, p.74) e
so usados para a descoberta de relaes de causa e efeito nas incorrncias de custos por
parte de diversas atividades (NAKAGAWA, 1991, p. 81). Com isto se consegue identificar
aquelas atividades que agregam valor ao produto e as que no agregam e consequentemente
atuar na reduo de custos atravs da eliminao de desperdcios. Simplificando, todo fator
que altere ou exera algum tipo de influncia no custo de uma atividade pode ser definido

84

como direcionador de custo e a anlise de direcionadores de custos significa o exame,

quantificao e explicao dos efeitos dos direcionadores sobre as atividades.

Os recursos destinados produo ou aos clientes - mo de obra, depreciao,

materiais - so atribudos pelo custeio ABC aos processos (produtivos ou administrativos)
principais de acordo com direcionadores, estes processos so chamados de centros de
atividades.

Os centros de atividades se constituem em processos homogneos (de produo ou

administrativos) e so divididos em centros cujos custos so atribudos aos produtos e centros
cujos custos so direcionados aos clientes de tal forma que se tem os custos dos respectivos
centros de atividades sendo posteriormente consumidos pelos produtos ou clientes finais.

Nos sistemas tradicionais de custeio, os direcionadores mais utilizados so horas de

mo de obra direta, matria-prima, horas mquina e demais medidas baseadas em volume de
produo. No sistema ABC, os direcionadores podem ser, alm dos j mencionados, nmero
de inspees, nmero de pedidos, ordens de clientes, etc. Devido ao fato de no considerar o
volume como base de atribuio de custos, o ABC considera as diferenas de custos entre
produtos decorrentes do fato de alguns produtos serem, por exemplo, mais complexos que
outros e demandando portanto mais atividades. Uma diferena significativa que o ABC
introduz a chamada hierarquizao de custos (custos que agregam e que no agregam valor
ao cliente), sendo que esta hierarquizao se realiza por unidade, por lote e por produto.

A determinao dos direcionadores crucial para um custeio ABC bem sucedido.

Os seguintes pontos so considerados:

n A varivel deve ser quantificvel e homognea. Por exemplo, se a complexidade

do trabalho o direcionador escolhido, ento devem ser definidos alguns fatores

comuns de complexidade para se poder quantificar este direcionador.
n Os dados referentes s variveis selecionadas podem ser coletados de modo

efetivo quanto aos custos e associados a linhas de produtos

85

n O direcionador selecionado deve guardar uma correlao forte com os nveis de

custo no centro de custos da atividade. Ou seja, o comportamento do custo deve

ser explicado com facilidade pelo direcionador ligado ele

Na TABELA 1 abaixo, tem-se alguns exemplos de direcionadores de custos e sua

relao com diversos centros de custos.

TABELA 1 - Relaes entre centros de custos e direcionadores de custos

Centro de Custos

Direcionador

Compras

nmero de pedidos
nmero de fornecedores
quantidade de componentes

Materiais

tamanho do material
nmero de movimentaes

Controle de qualidade

nmero de inspees
tempo de inspeo

Alguns fatores que influenciam a seleo de direcionadores so a complexidade do

mix do produto, o custo relativo das atividades agregadas ou a participao relativa de
custos indiretos das atividades agregadas em termos de nmero de itens e seus fatores e por
fim a disponibilidade de recursos na empresa.

Trs fatores so determinantes para a aceitao de um direcionador: Complexidade

do Produto (produtos diferentes consomem atividades diferentes e em diferentes
propores); Custo Relativo das Atividades (o quanto custa cada atividade em termos de
percentagem do custo total de produo); Diversidade de Volume (produo de lotes de
tamanhos diversos).

86

Aps selecionados, os direcionadores devem ser definitivamente escolhidos levandose em conta os seguintes aspectos:
n Facilidade de se coletar e processar dados relativos aos direcionadores. Os melhores

direcionadores so aqueles cujos nmeros sejam os mais fceis de se obter

n O grau de correlao entre o direcionador e os custos incorridos deve ser prximo de 1.

Por ex., o nmero de pedidos atendidos deve ser proporcional ao montante de recursos
consumidos para atend-los. Em outro exemplo, se horas trabalhadas fossem um
direcionador para a determinao de energia eltrica consumida pelas mquinas, os custos
estaro distorcidos se os direcionadores no estiverem correlacionados com o consumo de
energia eltrica. A medida que os custos relativos aumentam, aumenta a exigncia do
grau de correlao para se obter dados mais confiveis.
n Efeitos comportamentais. Exemplo: se os custos indiretos da empresa so apropriados

para rea de vendas com base no direcionador nmero de clientes atendidos, os

vendedores procuraro atender prioritariamente os clientes de grandes volumes devido ao
seu maior pedido, deixando de lado os pequenos clientes

Em suma, o ponto central com relao aos direcionadores e ao prprio sistema ABC,
a sua correta identificao (quais) e seleo (quantos). O fato de serem utilizados vrios
direcionadores de custos no sistema ABC, que o torna superior ao custeio tradicional que
utiliza apenas de, no mximo, dois direcionadores. Contudo, em certos casos, devido grande
quantidade de atividades que compem o sistema produtivo, elas so agrupadas em um nico
direcionador. Mas a rigor, quanto maior o nmero de direcionadores a serem utilizados no
custeio, maior o grau de preciso atingida pelo mesmo.

2.6.2 Cadeia De Valores

Com relao aos conceitos originais relacionados gesto estratgica e segundo a

concepo de PORTER (1986), considera-se que escolher e implementar adequadamente
uma estratgia competitiva genrica - seja custos, diferenciao ou enfoque -, ser o caminho
para uma empresa atingir uma vantagem competitiva sustentvel. A vantagem competitiva de
uma empresa, outro conceito desenvolvido por PORTER (1992), tem origem nas atividades
que esta empresa efetua e que esto relacionadas com o projeto, produo, marketing,
entrega e suporte de um produto/servio. Cada uma destas atividades estar gerando ou
contribuindo para que a empresa atinja uma vantagem competitiva sustentvel, isto , que

87

seja permanente ao longo do tempo, em custos, diferenciao ou enfoque (enfoque em custos

e em diferenciao). Dentro deste contexto, PORTER (1992) introduz o conceito de cadeia
de valores. A cadeia de valores surge como um instrumento que possibilita a anlise das
atividades executadas dentro de uma empresa e como elas se relacionam entre si,
contribuindo para que se identifique as fontes de vantagem competitiva para esta empresa.
Pode-se tambm definir o conceito de cadeia de valores como o instrumento bsico para se
diagnosticar e intensificar esta mesma vantagem.

A cadeia de valores definida como a representao em uma empresa das

atividades genricas que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar um produto (PORTER, 1992, p 33). Ela segmenta ou decompe a empresa em
atividades estratgicas relevantes, desde a matria prima bsica at o cliente final, facilitando
assim o entendimento e a identificao das fontes potenciais de diferenciao, bem como a
forma de minimizao dos custos. De acordo com as premissas da estratgia competitiva de
PORTER (1986), considera-se que a empresa que levar a cabo estas atividades da maneira
mais barata e/ou mais diferenciada, estar gerando uma vantagem competitiva perante seus
concorrentes, atingindo assim o sucesso.

Trabalha-se com o pressuposto de que a empresa se constitui em um conjunto de

categorias genricas, relacionadas com o projeto, produo, comercializao, entrega e
sustentao do produto. A ferramenta para se representar estas atividades a cadeia de
valores e o modo como as atividades de uma cadeia de valores so executadas, se constitui
na chave para se detectar a fonte de uma vantagem competitiva. Por exemplo, um sistema
de distribuio fsica de baixo custo ou um processo de montagem eficiente, geram uma
vantagem de custos, ou ainda a aquisio de matria prima de alta qualidade ou um sistema
gil de atendimento a clientes criam fontes de diferenciao.

Nestas formas diversas de se executar as mesmas atividades que residem as

fontes bsicas de vantagem competitiva. Portanto, e de acordo com os conceitos de
estratgia e vantagem competitivas, o que interessa para uma empresa , por meio de suas
atividades, criar valores para seus clientes atravs da produo de produtos e servios cujo
valor se agrega cadeia de valores destes e ao mesmo tempo excede os custos ligados

88

criao deste valor pela empresa tornando-a deste modo uma empresa de operaes
rentveis.

Uma empresa e suas atividades pode ser ento encarada como uma cadeia de
valores ou um valor total gerado onde funcionam atividades de valor nas quais, de maneiras
fsico e tecnologicamente distintas, criado o valor sob a forma de produtos valiosos para os
compradores. Existe ainda uma margem, que se constitui na diferena entre o valor total
criado e o conjunto de custos de execuo das atividades de valor dentro da referida
empresa. Em outras palavras, uma cadeia de valores constituda de um valor total que se
reparte em rentabilidade para empresa, da a necessidade de o seu montante exceder os
custos necessrios para a sua criao (a mencionada margem), e o valor efetivamente
transferido para o cliente sob a forma de produtos e servios.

importante destacar que PORTER (1992) chega a mencionar que a cadeia de

valores por sua vez se insere em um sistema mais amplo, denominado de sistema de
valores (PORTER, 1992, p. 31) e que inclui as cadeias de valores dos fornecedores,
compradores e distribuidores de uma empresa.. Portanto, alm da adequada compreenso de
sua prpria cadeia, a obteno e sustentao de uma vantagem competitiva por uma empresa
passa tambm pela adequada compreenso do sistema de valores no qual ela est inserida.
De outro lado, o mesmo autor afirma que uma cadeia de valores a nvel de setor ou da
indstria demasiadamente ampla, porque pode encobrir importantes fontes de vantagem
competitiva (PORTER, 1992, p. 34).

Assim, recomenda-se em PORTER (1992) que se faa uma separao entre as

cadeias de valor de uma empresa e as de seus fornecedores e distribuidores, pois as
respectivas margens tomadas separadamente carregam informaes importantes para o
custo total do produto, fazendo parte dos custos e valores totais gerados em funo dos
compradores.

A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela se comporta fruto de uma
srie

de

fatores,

tais

como

sua

histria,

sua

estratgia,

sucesso

na

implementao(PORTER, 1992, p. 33). Sendo assim, e admitindo que dentro de uma mesma
indstria temos empresas com histrias e estratgias diversas, conclui-se que as cadeias dos

89

concorrentes desta indstria freqentemente sero diferentes apesar da aparente semelhana

nas operaes e produtos oferecidos. A VARIG e a TAM, por exemplo participam da
mesma indstria, porm diferem em polticas relacionadas com servios de bordo, operaes
de embarque ou territrio geogrfico atendido e portanto esto organizadas em cadeias de
valores diferentes.

Outro fator importante e que ser mais desenvolvido em outro item o escopo
competitivo, isto , a amplitude em termos de setor, geografia, tipo de cliente, com os quais
uma empresa e sua representao em uma cadeia de valores trabalham. O escopo
competitivo pode ser inclusive uma fonte de vantagem competitiva na medida em que por
exemplo, uma empresa ao explorar um determinado nicho de mercado, ou uma regio
geogrfica mais restrita, sintoniza a sua cadeia de valores com este escopo, obtendo assim
menores custos ou diferenciao que resultaro nesta vantagem.

a) Atividades de Valor

As atividades de valor so definidas em PORTER (1992) como atividades que se

utilizam de insumos adquiridos, recursos humanos (mo de obra direta e gerncial) e
tecnologia especficas para completar seus objetivos, produzindo por outro lado algum tipo de
informao (dados de um comprador, estatsticas diversas, etc.) ou ativos financeiros tais
como estoques, contas a receber, etc. A partir deste ponto PORTER (1992) faz uma diviso
entre atividades primrias e atividades consideradas de apoio.

As atividades primrias so as relacionadas com a criao fsica do produto, sua

venda, entrega para o comprador e assistncia aps a venda. As atividades de apoio, como o
prprio nome diz, apoiam as atividades primrias e a elas prprias com aquisio de insumos,
tecnologia, recursos humanos e outras funes relacionadas com a infra-estrutura da
empresa.

Antes de identificar os tipos de atividades de valor, importante reforar que as

cadeias de valores das empresas so conjuntos distintos que geram vantagem competitiva.
Tem-se ento que, de um lado, o modo e o gasto de na realizao de uma atividade, definir a
situao de custos perante a concorrncia e de outro lado tambm o modo de execuo de

90

uma atividade ir determinar em que nvel as necessidades de um comprador esto sendo

atendidas e, portanto qual o nvel de diferenciao nesta atividade. Assim, ao se comparar
cadeias de valores distintas, existem condies de se verificar a vantagem competitiva de
uma empresa diante da concorrncia.

As atividades primria s se dividem em cinco categorias genricas, a saber:

- Logstica Interna: atividades relacionadas com recebimento, armazenamento e distribuio

de insumos no produto. Ex.: controle de estoques, armazenagem, programao de frotas.

- Operaes: atividades relacionadas com a transformao dos insumos no produto final.

Ex.: trabalhos nas mquinas, montagem, embalagem, manuteno de equipamentos e
operaes de produo em geral

- Logstica Externa: atividades relacionadas ao armazenamento e distribuio fsica do

produto destinado aos compradores. Ex.: armazenamento de produtos acabados,
processamento de pedidos e programao.

- Marketing e Vendas: atividades relacionadas com a condio de se oferecer uma forma

atravs da qual o comprador possa adquirir os produtos e ser induzido a isso. Ex. propaganda,
vendedores, cotao, seleo e relacionamento com distribuidores, fixao de preos.

- Servios: relacionado ao fornecimento de servios para reforar e intensificar o valor do

produto. Ex.: instalao, concerto, treinamento, fornecimento de peas.

Dependendo da rea de atuao, uma ou outra atividade de valor primria ter mais
ou menos importncia para gerar as fontes de vantagem competitiva. Por ex., enquanto que,
para uma lanchonete, as atividades de operaes so cruciais, para um banco de
emprstimos, as atividades de Marketing e vendas (habilidade dos gerentes de conta)
assumem relevncia mais importante, j para um revendedor autorizado de carros, a atividade
de servios uma das fontes principais de vantagem competitiva. De todo modo, todas as
atividades primrias estaro presentes dentro da empresa e possuem relevncia para a
vantagem competitiva de uma empresa.

91

Quanto s atividades de apoio estas se dividem, segundo PORTER (1992), em cinco

categorias:

- Aquisio: atividades referentes compra de insumos utilizados na cadeia de valor da

empresa (matrias primas, suprimentos, mquinas, equipamentos, etc.). Tem um significado
diferente e mais amplo que o conceito de departamento de compras, estendendo-se por todas
as atividades de valor da empresa e sendo acionada sempre que a ao for aquisio de
insumos, mquinas e qualquer outro tipo de ativo, produto ou servio. Possui importante
influncia para a vantagem competitiva de custo e diferenciao por exemplo em empresas
de suco de laranja (aquisio de laranjas) ou empresas de aviao (aquisio de combustvel
).

- Desenvolvimento de Tecnologia: novamente definido um conceito mais amplo do que

apenas as atividades ligadas P&D, engenharia ou diretamente relacionadas ao produto
final. Todas as atividades de valor dentro de uma empresa empregam algum tipo de
tecnologia - conhecimentos, normas (preparao de documentos ou movimentao de
mercadorias) ou tecnologia associada aos equipamentos, mquinas, processos e ao prprio
produto. Em todos os setores esto sendo desenvolvidas novas formas de tecnologia visando
em ltima anlise a melhoria de produtos e processos mas nem sempre ligadas diretamente
estes fatores. Esta atividade de apoio pode estar suportando a cadeia inteira ou sendo
desenvolvida em alguma atividade primria especfica e se torna vital para a sustentao de
vantagem competitiva em indstrias como as de produtos farmacuticos ou de informtica,
por exemplo.

- Gesto de Recursos Humanos: envolve atividades de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento de todo o pessoal. Esta atividade tambm apoia as atividades primrias, as
de apoio, bem como a cadeia inteira. Atravs de sua importncia em questes como
motivao, treinamento e qualificao de funcionrios, a gesto de recursos humanos se
torna fundamental para a vantagem competitiva em empresas de servios como consultoria e
auditoria onde importante se ter uma metodologia de trabalho que seja bem compreendida
por toda a empresa.

92

- Infra-estrutura: referente vrias atividades tais como gerncia geral, planejamento,

finanas, contabilidade, setor jurdico e gerncia de qualidade. Ao contrrio das outras
atividades de apoio, apenas sustenta a cadeia de modo geral e no as atividades primrias
especficas, como as outras atividades de apoio tambm o fazem.

Uma outra diviso de atividades que se faz em PORTER (1992), no tocante ao papel
desempenhado na vantagem competitiva resumida a seguir, ressaltando-se que todas as
atividades de valor tanto as primrias como as de apoio esto enquadradas nestas trs
categorias:

- Atividades diretas: envolvidas diretamente na construo do valor para os clientes, Ex.:

montagem, fabricao, publicidade, recrutamento.

- Atividades indiretas: possibilitam a execuo das atividades diretas, Ex.: manuteno,

gerncia de fora de vendas, operao de instalaes.

- Atividades de gesto da qualidade: garantem a qualidade das outras atividades Ex.:

monitoramento, inspeo, testes, etc.

Em termos de construo e definio da cadeia de valores, (funo j definida por

PORTER como fundamental para se diagnosticar a vantagem competitiva), inicia-se com
uma cadeia genrica com a identificao das atividades primrias e de apoio especficas de
uma determinada empresa. Um critrio importante isolar atividades com economias e
tecnologia diversas e uma forma de se efetuar isto seguir o fluxo de produtos, papeis ou
pedidos. Cada atividade primria ou de apoio pode, por sua vez, ser subdividida em outras
atividades sendo que, para PORTER (1992), uma atividade deve ser considerada
individualmente desde que obedea os seguintes critrios bsicos:

- As economias (estrutura de gastos, insumos e receitas se houver) devem ser diferentes

- Deve existir um impacto considervel relativo diferenciao
- Deve representar uma parcela considervel do custo total

93

A classificao das diversas categorias de atividades em atividades genricas de

valor deve seguir um critrio de classificao tal que elas sejam alocadas (em termos de
categoria genrica) onde a sua importncia para a vantagem competitiva e o impacto
competitivo estejam melhor representados. A rigor, tudo aquilo que executado na empresa
deve ser classificado dentro de uma atividade genrica de valor primria ou de apoio.

b) Elos entre as Atividades

Aps a definio da cadeia de valores e de sua construo atravs do delineamento

das atividades de valor que a compem, PORTER (1992) introduz o conceito de elos entre as
atividades como fontes importantes de vantagem competitiva. Parte-se do pressuposto que as
cadeias de valores so um conjunto de atividades interligadas e no estanques e que,
portanto, interagem entre si e se influenciam mutuamente.

O meio pelo qual as atividades se relacionam chamado de elo. Por exemplo, em

redes de distribuio de combustvel (Esso, Shell, etc.), a adequada administrao do
recebimento e armazenamento do produto refinado oriundo das refinarias, otimiza a atividade
de transporte e distribuio de combustvel das distribuidoras para os revendedores.

Os elos so situaes entre a forma pela qual uma atividade realizada e a

conseqncia disto para a eficincia e custo de outra atividade relacionada, - A identificao
dos elos um processo de busca das formas pelas quais cada atividade de valor afeta ou
afetada por outras, (PORTER, 1992, p. 46) - a vantagem competitiva surge ento dos
benefcios da conseqente otimizao (por exemplo, especificaes rigorosas de produtos
possibilitando reduo de custos) e coordenao (por exemplo, reduo de estoques advinda
da melhor coordenao da atividade de armazenamento), no s das atividades mas tambm
dos elos entre elas.

Os elos surgem mais freqentemente entre as atividades primrias e de apoio, por

ex.: a atividade de aquisio afetando a qualidade dos insumos adquiridos e
consequentemente os custos de produo. Mas tambm surgem entre as prprias atividades
primrias Ex.: manuteno eficiente reduzindo o tempo de preparao de mquinas, ou

94

entregas mais freqentes para o comprador diminuindo estoques e contas a receber. A chave
para identificar os elos definir as formas pelas quais uma atividade influenciada por outra
ou vice-versa.

De qualquer modo, PORTER (1992) deixa claro que o objetivo de se buscar uma
fonte sustentvel de vantagem competitiva, passa necessariamente pela correta
administrao por parte da empresa, alm das atividades de valor, tambm da identificao e
administrao dos elos existentes entre estas atividades - A Vantagem Competitiva
frequentemente provm de elos entre atividades da mesma forma que provm das prprias
atividades individuais (PORTER, 1992, p. 44).

Alm dos elos existentes entre as atividades da cadeia de valores de uma empresa,
existem os elos entre diversas cadeias especialmente quanto a fornecedores e distribuidores e
compradores. Estes elos so chamados elos verticais e obedecem a mesma dinmica de
influncia e interao dos elos internos. A atividade de aquisio de uma empresa, por
exemplo, se relaciona com o sistema de pedidos do seu fornecedor. Neste caso, a idia a
empresa e fornecedor reconhecerem possibilidades e vantagens decorrentes da otimizao e
coordenao dos elos entre estas atividades. O poder de negociao dos fornecedores, uma
das cinco foras do sistema de estratgia competitiva preconizado em PORTER (1986),
tambm um fator a ser considerado na avaliao dos benefcios decorrentes dos elos entre
cadeias.

Os elos referentes aos distribuidores obedecem mesma lgica. Os distribuidores

so os canais pelos quais passam os produtos das empresas, influenciando questes como
preo, publicidade e vendas.

A otimizao e coordenao conjuntas entre fornecedores, empresas e distribuidores

para a explorao dos elos verticais se traduz em vantagens competitivas de custo e/ou
diferenciao.

Quanto aos compradores, tanto empresas como unidades familiares (neste caso so
consideradas as cadeias de valores de famlias representativas), possuem suas atividades e
elos passveis de serem explorados. Neste caso, se coloca em destaque o fator diferenciao

95

e a origem desta diferenciao reside no valor e na vantagem competitiva (custos e/ou

diferenciao) gerados pela cadeia da empresa fornecedora. O objetivo explorar as
interaes possveis entre as cadeias de compradores e empresa vendedora e como elas
podem ser otimizadas para a empresa vendedora vencer a concorrncia.

Com relao ao valor gerado para o comprador pela empresa, tem-se que o valor
criado quando uma empresa cria vantagem competitiva para seu comprador - reduz o custo
de seu comprador ou eleva-lhe o desempenho, (PORTER, 1992, p. 48). O modo como este
valor dividido entre ambos - um preo compensador para a empresa e bons lucros e
vantagens para o comprador - se reflete na margem das empresas dentro da cadeia de
valores e derivado da estrutura industrial na qual elas esto inseridas.

c) Escopo Competitivo e a Cadeia de Valores

Outro conceito importante e que produz consequncias para a vantagem competitiva

e para a cadeia de valores, o que PORTER chama de escopo competitivo, (PORTER,
1992, p. 49). Este escopo delimita a estrutura e a economia (custos) da cadeia de valores e,
portanto seu funcionamento.

As quatro formas de escopo que influenciam a cadeia de valores so:

- Segmento: tipos de produtos fabricados e compradores atendidos

- Verticalizao: grau de execuo interna das atividades, ou se as mesmas so feitas por
outras empresas
- Geogrfico: abrangncia de regies e pases onde a empresa compete
- Industrial: variedade de indstrias relacionadas onde a empresa compete

Os escopos ou alvos variam tambm quanto amplitude de atuao: Quanto mais

amplo o escopo de atuao, melhor a explorao dos benefcios decorrentes da realizao
de atividades internamente ou das inter-relaes com cadeias de valores em diversos
segmentos, ou ainda de reas geogrficas e indstrias afins Aqui a vantagem competitiva
est relacionada com a otimizao de recursos e reduo de custos que uma maior

96

abrangncia de atuao possibilita. Por outro lado, estreitando o escopo, a cadeia de valores
fica mais direcionada para o atendimento de um segmento especfico (em termos de rea
geogrfica, atividades executadas, indstrias afins, etc.), reduzindo custos ou explorando um
atendimento mais especializado. Aqui a vantagem competitiva reside na melhor adequao do
atendimento, estando mais relacionada com o fator diferenciao.

A estreiteza ou amplitude do escopo podem ser combinadas, sempre tendo em vista a

questo da competitividade e da criao da vantagem competitiva sustentvel. Uma empresa
pode manobrar a sua cadeia de valores para, por exemplo, atender um segmento especfico
de produtos - escopo estreito -, porm atuando neste ramo especfico em nvel mundial.

Em termos de escopo de segmento, PORTER (1992) tem a salientar que as

diferenas entre os segmentos favorecem o escopo estreito e a estratgia de enfoque, porm
as possibilidades de inter-relao, favorecem o escopo amplo, por ex., determinadas
montadoras de automveis com cadeias de valores distintas para carros grandes e carros
pequenos mas, apesar das concepes diferentes, ocorrendo uma grande cooperao entre
elas.

J no escopo vertical quando a questo decidir at que ponto a empresa pretende

fabricar ou fazer fora, devem ser analisadas alm das possibilidades de integrao fsica, a
integrao em termos de atividades. Atravs da cadeia de valores, a empresa consegue
perceber com mais clareza as vantagens e desvantagens de uma integrao ou
desintegrao.

Com relao ao escopo geogrfico, a vantagem de custos e/ou diferenciao pode

ser obtida e intensificada atravs do compartilhamento e coordenao de atividades de valor,
no atendimento de reas geogrficas diferentes.

97

2.6.3 Posicionamento Estratgico

Antes de se tratar do objeto deste item e analisando a questo da gesto estratgica,

oportuno mencionar a contribuio mais recente de PORTER (1996) em artigo publicado
na Harvard Business Review.

A questo estratgica deve ser tomada dentro da uma perspectiva competitiva

originada no ambiente construdo nas duas ltimas dcadas. Neste perodo e como j foi
mencionado, a globalizao, as novas tecnologias e as mudanas na sociedade conduzem
um ambiente mutvel que exige da empresa uma flexibilidade crescente.

PORTER (1996) alerta para uma confuso que se faz entre a nova estratgia
competitiva e a busca da eficincia operacional, sendo se observa um certo destaque desta
em detrimento daquela. A eficincia operacional, representada pelas suas ferramentas tais
como gesto de qualidade total, benchmarking (busca das melhores prticas), competio
baseada no tempo, terceirizao, alianas/parcerias, reengenharia e gesto de mudanas,
reconhecida como significativa e geradora de importantes melhorias, mas no elimina ou
substitui a necessidade da verdadeira estratgia competitiva que visa a obteno de um
desempenho superior e a lucratividade sustentvel e permanente de uma organizao.
Enfatizar unicamente a eficincia operacional implica no risco, de se colocar a empresa em
uma posio competitiva invivel.

Em termos de opo estratgica, uma empresa deve superar seus concorrentes

diferenciando-se deles do modo mais permanente possvel, criando valores superiores para o
cliente (liderana em diferenciao) ou os mesmos valores mas a um custo inferior (liderana
em custos). A eficincia operacional e o posicionamento estratgico caminham juntos neste
sentido sendo. Por exemplo, no caso da opo ser liderana em custos, a eficincia
operacional propicia operar com baixo custo, mas o posicionamento estratgico garante a
transferncia para o cliente de valores superiores.

98

importante estabelecer que o cerne da vantagem competitiva se encontra nas

atividades desempenhadas pela empresa para criar, produzir, vender e entregar seus produtos
e servios mas enquanto que a eficincia operacional significa realizar as atividades similares
concorrncia de modo melhor, o posicionamento estratgico tem haver com a busca da
realizao destas atividades de formas diversas ou da escolha ou descoberta de novas
atividades antes dos rivais. preciso escolher uma gama diferente de atividades que por sua
vez produzam uma composio nica de valores. Por mais que uma empresa atinja a
eficincia operacional, esta condio de ser diferente e consequentemente superior s ser
obtida atravs da prtica da estratgia e de seu posicionamento.

PORTER (1996) coloca o posicionamento estratgico de uma forma diferente da

adotada em trabalhos anteriores. Aqui o posicionamento estratgico, ser condicionado por
trs fontes principais: o posicionamento voltado para a variedade de produtos e servios
(neste caso a empresa detm uma competncia superior em uma determinada espcie de
produtos e servios atravs de um conjunto especfico de atividades), o posicionamento
voltado para a acessibilidade do cliente (baseado normalmente em termos de localizao
geogrfica ou escala de produo) e por fim, o posicionamento para as suas necessidades
(ocorre quando um conjunto de atividades consegue servir a um segmento especfico de
clientes de maneira eficiente). Seja qual for o foco deste posicionamento, este sempre
emerge de um determinado conjunto de atividades que torna isto possvel. Diferentes
conjuntos de atividades iro determinar diversas formas de posicionamento.

Ao se definir o posicionamento, se redefine a estratgia como sendo a criao de

uma posio nica e valiosa, envolvendo diferentes formas ou conjuntos de atividades. O
mago do posicionamento estratgico para uma empresa ser ento a escolha de atividades
que sejam diferenciadas por algum fator em relao as existentes e praticadas por seus
concorrentes.

Voltando a ateno para as ferramentas do SCM, alm da cadeia de valores e dos

direcionadores de custos, a Gesto Estratgica de Custos de uma empresa se utiliza de seu
posicionamento estratgico, e aqui novamente a contribuio de PORTER (1986) se faz
presente. definido este posicionamento de acordo com as duas formas bsicas de

99

competio que podem ser escolhidas por uma empresa: a competio baseada em custos
baixos (liderana em custos) e a baseada em produtos mais sofisticados (diferenciao).

Cada uma destas formas de competir, trs em si formas e estruturas diversas de

custeio e de sua contabilidade, bem como de prticas administrativas. Exemplificando, uma
empresa que opera com posicionamento baseado em custos e dentro de um mercado mais
amadurecido, ao investir em novos produtos, dar uma ateno especial aos custos-alvo
planejados e sua variao com relao aos custos efetivamente observados. J uma empresa
direcionada para a diferenciao de produtos, participante de um mercado dinmico e ainda
em consolidao, os custos de fabricao tornam-se menos importantes. Para este tipo de
empresa, ser mais importante acompanhar os custos ligados pesquisa e desenvolvimento
(que normalmente no obedecem risca limites prfixados) e no os custos de fabricao.
Assim se refora a idia de que, dependendo do posicionamento estratgico da empresa liderana em custos ou diferenciao de produtos -, a anlise e as perspectivas de custos
sero diversas.

Surge uma discusso em torno da questo da estratgia e de sua relevncia para a

Gesto Estratgica de Custos. A premissa bsica a de que o processo de controle gerncial
de uma organizao sofre a influncia e em grande parte determinado pela estratgia que
esteja sendo implementada na mesma. Deste modo qualquer que seja o tipo de controle
gerncial existente, este deve guardar relao estreita com o tipo de estratgia que esteja
sendo seguida. Os autores baseando-se em outros autores da rea, produzem uma definio
do conceito de estratgia como sendo o processo atravs do qual os gerentes, usando uma
projeo de cinco a dez anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como a
capacidade e os recursos internos afim de se decidirem sobre metas e sobre um conjunto de
planos de ao para realizar estas metas (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 117).

100

3. A GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM EMPRESAS

VIRTUAIS

3.1 Definio de Critrios de Empresas Virtuais

Uma causa para o surgimento de redes ou Empresas Virtuais se refere a uma certa
desvantagem na verticalizao diante das novas exigncias da competio global por
produtos customizados em massa com ciclo curto de vida e qualidade e atendimento ao
cliente com preos competitivos. Esta desvantagem tem induzido as empresas a se
concentrarem em capacitaes e competncias especficas gerando uma especializao e,
com isto, uma busca por empresas complementares que detenham as demais atividades
produtivas integrando-se assim em um trabalho coletivo e coordenado. Surgem ento as
redes de cooperao e mais especificamente as Empresas Virtuais, onde um fator crtico
para o sucesso e se encontra na correta gerao de informaes para a deciso e anlise de
oportunidades.

O que definitivamente une as empresas em torno da formao de uma Empresa

Virtual, a complementaridade potencial existente entre elas, sendo que a viabilidade desta
complementaridade surge com a possibilidade da explorao de alguma oportunidade que lhes

101

apresentada pelo mercado. O fato de atuarem em conjunto lhes d melhores condies

competitivas de enfrentar a concorrncia e as exigncias de flexibilidade e rapidez do mundo
globalizado.

Para a definio geral dos critrios de Empresas Virtuais, foram adotados dois
modlos. Em termos de definies gerais, utilizada a viso de Empresa Virtual existente na
descrio da nova tendncia estratgica denominada dinamismo e introduzida em
GOLDMAN; NAGEL; PREISS (1995) (j descrita na Reviso de Literatura). No que tange
aos critrios relativos ao funcionamento organizacional das Empresas Virtuais, foi adotada a
estrutura operacional definida em GORANSON (1995) e que divide a Empresa Virtual em
uma reunio de processos que guardam relao com o ciclo de vida da mesma. Este arranjo
ser descrito a seguir.

Recorre-se contribuio existente em GORANSON (1995) para a definio de

Empresa Virtual. Neste modelo, a Empresa Virtual definida como um conjunto de
processos classificados de acordo com o estgio de evoluo da sua criao. A Empresa
Virtual pode ser definida como uma reunio de organizaes em torno de uma oportunidade
sendo que estas empresas trabalham juntas visando um objetivo comum. Algumas
modalidades de Empresa Virtual tem sido identificadas:

- Uma reunio em resposta a uma oportunidade. considerada a forma mais tpica. Inicia-se
quando uma organizao individual percebe uma oportunidade ou uma mudana de mercado
que exigem uma srie de competncias. Esta organizao ento aglutina e lidera a formao
de uma rede com parceiros que possuam as competncias essenciais requeridas e se
complementem para atender as exigncias.

- Uma reunio menos temporria de competncias fundamentais que j existia e se encontra

a procura de oportunidades, eventualmente novos parceiros surgem e se juntam ao grupo
devido a sua possibilidade de trazer novas possibilidades de explorao de oportunidades.
Uma grande empresa e seus fornecedores pode ser considerada um exemplo deste tipo de
Empresa Virtual.
- Uma cadeia de fornecedores que atravs de relacionamentos convencionais procura
responder com agilidade s novas exigncias de mercado

102

- Um consorcio com as empresas se relacionando de modo mais convencional e que tambm

procura responder com agilidade s exigncias de mercado por meio de uma reunio de
capacidades.

O que ir distinguir uma Empresa Virtual de um mero grupo de empresas

exatamente a capacidade deste grupo em atender com agilidade s exigncias e mudanas
de mercado muitas vezes inesperadas. E o aspecto que mais deve ser destacado a sua
formao e reformulao, mais at que sua operao, pois esta no se diferencia muito da
operao normal de um negcio tradicional.

Em termos de estrutura, a Empresa Virtual dividida em processos e no em

funes, devido ao seu carter eminentemente estratgico e sistmico. Os processos por sua
vez podem ser relacionados com a questo das decises na medida em que as melhores
atuaes podem ser relacionadas com a qualidade das decises tomadas e seus benefcios.
Isto posto, a estrutura de processos de uma Empresa Virtual pode ser dividida em cinco
atividades principais cada qual subdividida em atividades secundrias, organizadas de forma,
at certo ponto, cronolgica a saber:

a) Identificao de Oportunidades

assumido que, em uma Empresa Virtual, uma organizao (desempenhando o

papel de lder ou no) ou um grupo de empresas ou capacidades ou ainda um broker (tal qual
definido no item 3.1.1), devem estar voltados inicialmente para a identificao, definio e
detalhamento de oportunidades. Normalmente, em uma Empresa Virtual, o mais provvel
existncia de uma das firmas (lder ou no) com uma competncia essencial relacionada com
a prospeo de oportunidades. Uma vez identificada a oportunidade, misso desta empresa
determinar as necessidades relacionadas com a mesma e relacion-las com as caractersticas
da Empresa Virtual j formada ou em formao.

a.1- Estratgia de Oportunidades: Uma estratgia voltada para a identificao de

oportunidades deve estar presente na empresa que se prope a realizar a tarefa de
identificao de oportunidades. Esta estratgia deve ser suficientemente clara e explcita para

103

os membros potenciais, porm suficientemente discreta para o ambiente externo de modo que
informaes importantes para o sucesso do empreendimento no cheguem ao alcance de
competidores indesejados. Tambm deve ser explicitado a quem compete a liderana, pelo
menos neste estgio. A estratgia bsica estar relacionada com mtodos de definio de
competncias essenciais e sua relao com possveis oportunidades. Uma componente
importante desta estratgia a concepo de sucesso e a condio de determinar se a
oportunidade vivel de ser explorada por uma Empresa Virtual.

a.2- Exposio: Afora a estratgia, que possui carter analtico, devem existir
aes concretas no sentido de sinalizar aos consumidores potenciais que haver um
movimento em direo a explorao de uma certa oportunidade. Se possvel, o consumidor
deve ser integrado neste processo. As mesmas aes promocionais devem ser empreendidas
na direo dos parceiros potenciais.

a.3- Definio de Mercado: Aes no sentido de sintonizar o mercado, ajustando

as necessidades que o mesmo apresenta com as competncias essenciais existentes a nvel
da empresa e de seus possveis parceiros. Trata-se at mesmo de auxiliar o nascimento de
uma oportunidade e o incio da abertura de uma interface com os clientes alm de uma busca
da soluo para uma determinada demanda. A empresa lder acaba por participar e estimular
o aparecimento de necessidades.

a. 4- Procura: Quando a oportunidade no to aparente tal como nos dois casos

anteriores, deve existir uma ao de prospeo de novas maneiras de alavancar suas
competncias. Faz-se necessria a existncia de um conjunto de processos/procedimentos
orientados para mercados no tradicionais (por vezes com a agregao de novos scios)

b) Seleo de Parceiros

Esta atividade costuma ocorrer em paralelo com a procura de oportunidades e a

razo para isto est na reduo dos custos relativos a construo e aprimoramento de
parcerias.

104

b. 1) Qualificao de Parceiros: Inicialmente necessrio se ter uma estratgia de

definio de competncias essenciais que uma oportunidade recm descoberta exige, e
depois confidencialmente, identificar as competncias de possveis parceiros. Outros fatores
a serem considerados para a qualificao de parceiros so qualidade, tcnica, capacidade e
recursos financeiros. Nesta atividade de definio da habilidade de uma empresa para
integrar o grupo, a questo da confiana se torna importante.

b.2- Histria de Desempenho do Parceiro: O fator chave aqui tambm a

confiana. Requer-se um mtodo para se efetuar a comprovao da qualidade do possvel
parceiro e a ferramenta principal o levantamento com base na histria passada deste
possvel parceiro.

b.3- Busca de Parceiros: Esta se constitui na ao de busca de parcerias

propriamente dita, sendo utilizados os instrumentos tradicionais como pesquisas em bases de
de dados, meios de comunicao, contatos informais, etc.

c) Formao

Tendo identificado as oportunidades e parceiros, cumpre construir em detalhe o

negcio e realizar os vrios acordos e comprometimentos exigidos. neste ponto que a maior
parte dos recursos requerida e comprometida

c.1-Desenvolvimento de Viso e Estratgia: A Empresa Virtual deve ser

fundamentada em princpios explcitos que definam seus propsitos. A misso deve permear
a atividade estratgica levando em considerao as caractersticas operacionais da Empresa
Virtual, a sua capacidade de resposta s mudanas ambientais e sua agilidade para se
antecipar s mudanas. Alguns outros componentes da viso so regras e metas.
importante se definir o quo arraigado est o desenvolvimento e implementao da viso
entre os parceiros.

c.2- Seleo e Critrios de Parceria: Trata-se do detalhamento, em termos de

regras, da busca e comprometimento de parcerias. Constituem-se em processos baseados

105

em decises de fazer ou no fazer. A necessidade de se empregar recursos no fechamento

das parcerias e comprometimentos com parceiros especficos o mais rapidamente possvel.

c.3- Parmetros do Empreendimento: O processo de formao de Empresas

Virtuais depende de parmetros para defini-lo e baseados em fatores financeiros e
operacionais capazes de identificar e antecipar mudanas e problemas e determinar onde e
como os objetivos podem ser atingidos.

c.4- Capitalizao: Trata-se do detalhamento sobre como se dar a capitalizao e

a determinao de demais ativos para a operacionalizao do empreendimento. Neste
momento surge a necessidade de se criar uma infra-estrutura legal e financeira. Torna-se
necessrio tambm determinar um mtodo para se avaliar a propriedade intelectual e dos
demais ativos.

c.5- Exigibilidades de Produto: Determina-se aqui as responsabilidades de cada

participante para o fornecimento de produtos e servios.

c.6- Estratgias de Risco e Recompensa: os riscos e recompensas sero

definidos em conjunto sendo que as recompensas devero em principio ser proporcionais aos
riscos, includos aqui os riscos relativos a imagem, negcio, nome, marca, conhecimento de
mercado.

c.7 - Estrutura Operacional: Trata-se aqui da criao/definio da infra-estrutura

operacional a ser usada na Empresa Virtual e no relacionamento de seus parceiros
(atividades de superviso, relato e comunicao). Tem-se aqui a definio da hierarquia entre
os parceiros, alm de regras de preveno de conflitos e de atividade facilitadora do trabalho
em equipe.

c.8 - Plano de dissoluo: Desde o seu nascimento, a expectativa de que as

Empresas Virtuais sejam temporrias apenas com o objetivo de explorar uma oportunidade
especfica e que portanto devero se desfazer em um prazo predeterminado com o fim da
explorao desta oportunidade. Faz-se necessrio um mecanismo de percepo de

106

esgotamento da oportunidade e que aciona outro mecanismo de dissoluo de acordo com

este plano.

d) Operao:

Aps formada, a Empresa Virtual inicia suas atividades propriamente ditas, ou seja
sua operao. Esta atividade de operao poder dar a impresso de uma empresa
convencional, mas com algumas especificidades nicas, talvez com alguma semelhana com
uma grande empresa de manufatura descentralizada.

d.1 Medidas de Desempenho: Estas medidas esto relacionadas com a estrutura

de recompensa e risco j mencionada. Tem a finalidade de oferecer aos gestores uma viso
da situao coletiva e individual que os possibilite um entendimento correto das condies
dinmicas de suas operaes.

d.2 Relaes com os Clientes : A Empresa Virtual deve parecer aos olhos dos
clientes uma coisa s. Esta transparncia deve estar suportada pelos processos adequados.
Presume-se que boa parte da estruturao do sistema de risco e recompensa deve estar
baseada na satisfao do cliente.

d.3 Prticas de Operao: Aps estar funcionando, uma Empresa Virtual deve
parecer uma organizao unificar. As diferenas e fronteiras entre seus componentes devem
ser subordinadas ao trabalho conjunto. Trata-se de uma viso que esteja acima da mera
administrao das fronteiras entre as firmas participantes mas uma administrao que encare
a Empresa Virtual como um organismo coeso e no um grupo descentralizado de empresas.

e) Reconfigurao e Dissoluo

Em algum momento um certa oportunidade se modifica ou segue para outra direo.

De acordo com esta premissa, a Empresa Virtual dever possuir a capacidade de se
reconfigurar ou mesmo se desfazer rapidamente.

107

e.1- Identificao de Necessidades: Nesta etapa, posta em ao capacidade da

Empresa Virtual de, aps o correto monitoramento de oportunidades potenciais, se adaptar e
se reinventar para poder explorar estas oportunidades.

e.2- Exigncias Residuais: Aps dissolvida ou reconfigurada, a empresa deve

possuir a capacidade de identificar e se responsabilizar por possveis obrigaes residuais:
emprstimos, obrigaes trabalhistas, etc.

e.3- Disperso de Ativos e Patrimnio: Composto por uma srie de processos de

distribuio de ativos (inclusive os intangveis) e direitos entre os parceiros, que devem ser
corretamente quantificados, inclusive mensurveis em termos de custos.

Finalmente, devem ser mencionadas as funes de apoio relacionadas com a infraestrutura da Empresa Virtual, a saber: infra-estrutura fsica (plantas, logstica, mquinas e
equipamentos capacitaes), legal (conjunto de regras, procedimentos e polticas), sciocultural (cultura, habilidades, regras de negcio relacionadas com a superviso, contexto
poltico) e de informao (mecanismos usados para criar, gerenciar e comunicar informaes
dentro do empreendimento e para estabelecer a conduo dos trabalhos).

3.2 Definio de Critrios de Gesto Estratgica de Custos

Alm do novo arranjo empresarial representado pelas Empresas Virtuais, as

exigncias de competitividade e qualidade impostas s empresas de modo geral, acabaram
fazendo com que dois aspectos - planejamento estratgico e gesto de custos - se
combinassem, surgindo ento esta nova e importante aplicao da rea de negcios: A
Gesto Estratgica de Custos - SCM. Existem razes para se acreditar que o SCM possui
um importante papel dentro desta nova forma de atuao em Empresa Virtual, tanto quanto
ao seu desenvolvimento como para a construo de vantagens competitivas necessariamente
superiores e sustentveis.

A gesto adequada de custos e consequentemente de recursos, propicia uma

condio de tomada de decises superior ao sistema tradicional. O objetivo incrementar a
competitividade empresarial que por sua vez condicionada por parmetros externos
(economia, sociedade, infra-estrutura, concorrncia, qualidade e relacionamento com

108

fornecedores, distribuidores clientes e aliados, postura diante da concorrncia) e internos

(capacitao empresarial, competncias especficas e fundamentais, estratgia adotada,
qualidade de gesto, tecnologia, estrutura organizacional, condies gerais de mquinas e
equipamentos, gesto e qualidade de estoques, reservas e gesto financeiras) ou ainda
tangveis (mquinas e tecnologia) e intangveis (qualidade de gesto, relacionamento com os
clientes).

Na verdade, tem-se que a anlise tradicional de custos tem dado mais ateno aos
condicionantes internos e tangveis ou seja, ao registro, determinao e rateio de custos
indiretos, gerando informaes para tomada de decises cujos determinantes so de origem
quase exclusivamente interna e gerando discusses e anlises em torno de margens de
contribuio, ponto de equilbrio e alavancagem operacional. Dentro desta concepo, o
aspecto externo da anlise de custos (representada pelos mtodos de determinao de preos
de venda ou a deciso clssica entre produzir internamente ou externalizar), e sua interao
com os fatores externos fica relegada um segundo plano. No ambiente globalizado e voltil
das ltimas dcadas, onde a realidade inclui as mudanas constantes de rumo e de
relacionamentos com fatores externos (fornecedores e clientes por exemplo), esta concepo
de certa forma esttica da anlise de custos no fornece mais subsdios adequados para a
tomada de decises.

Uma das contribuies mais interessantes para a definio de um modelo de Gesto

Estratgica de Custos com enfoque alternativo e que ser a base de sistematizao deste
trabalho, aquela introduzida em 1993 pelos professores J. SHANK e V.
GOVINDARAJAN, em seu livro

Strategic Cost Managemant - SCM. Para estes

pesquisadores, a anlise de custos tradicional apenas avalia as consequncias financeiras das

possibilidades de deciso empresarial e no leva em considerao os elementos e objetivos
estratgicos existentes na empresa. J o SCM tem como um de seus princpios bsicos a
utilizao dos dados de custos para a criao de estratgias de obteno de vantagens
competitivas sustentveis, de acordo com a concepo de estratgia competitiva preconizada
em PORTER (1989).

O principio bsico e onde o SCM, segundo SHANK & GOVINDARAJAN (1993)

comea a se diferenciar

do enfoque anterior, o de que as questes e premissas

109

estratgicas devem ser levadas em considerao pela contabilidade gerncial de forma mais
efetiva e explcita. Assume-se que nas ltimas duas dcadas a anlise estratgica tem sido
disseminada nas prticas de negcio acabando por influenciar todo o contexto dos negcios.
Assim sendo, a anlise estratgica no pode ficar relegada a um segundo plano em um tema
to importante quanto a gesto e contabilizao de custos.

Tendo em vista que para SHANK & GOVINDARAJAN (1993), a anlise

tradicional de custos se constitui em um processo de avaliao dos efeitos financeiros das
diversas decises tomadas por uma empresa, a diferena entre o SCM e a gesto tradicional
que a primeira possui um horizonte mais amplo, onde os elementos estratgicos tornam-se
mais conscientes, explcitos e formais (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 4).
Associando-se os dados de custos ao planejamento estratgico, se atinge uma viso mais
sofisticada da estrutura de custos de uma organizao e esta viso seria a base da Gesto
Estratgica de Custos. Para os autores j mencionados, o SCM o uso gerencial da
informao de custos dirigido explicitamente a um ou todos dos seguintes estgios do
planejamento estratgico:
formulao de estratgias,
comunicao destas estratgias para a firma
desenvolvimento de condies e tticas para a implementao das estratgias
controles para monitoramento da implementao da estratgia desenvolvida
controle de resultados da implementao da estratgia

Nesta viso, e de acordo com esquema acima, fica claro que a gesto de custos tem,
a a partir de agora, a finalidade de ajudar no desenvolvimento e implementao de uma
estratgia gerencial.

Extrados da literatura sobre gesto estratgica e sofrendo posteriormente algumas

adaptaes, surgem trs temas cujos elementos financeiros se misturam e se constituem nas
trs ferramentas bsicas sobre as quais est estruturado o SCM, de acordo com SHANK &
GOVINDARAJAN (1993). As trs ferramentas sero desenvolvidos em detalhe a seguir,
sendo que, em cada uma destas ferramentas, a viso de custos recebe um tratamento
diferente do tratamento tradicional, so as seguintes:

110

a) Anlise de direcionadores de custos

b) Anlise da cadeia de valores
c) Anlise de posicionamento estratgico

3.2.1 Anlise de Direcionadores de Custos

A partir desta primeira aproximao e a partir de agora, de acordo com a viso da

Gesto Estratgica de Custos, SHANK & GOVINDARAJAN (1993) apresentam o
conceito de direcionadores estratgicos de custos em uma viso ampliada, exposta a seguir.

Este termo que se constitui em um dos conceitos chave do sistema de custeio

baseado em atividades (ABC), tambm utilizado na obra de SHANK &
GOVINDARAJAN (1993) com esta mesma denominao porm com um significado mais
amplo e estratgico. Ainda de acordo com a concepo do custeio ABC, os autores afirmam
que o custo causado, ou direcionado, por muitos fatores que se inter-relacionam de formas
complexas (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 21). Assim necessrio um
entendimento do comportamento dos direcionadores de custos para se compreender o
comportamento dos custos por unidade e como eles so determinados. De acordo com o
conceito tradicional de custeio, o nico direcionador de custos o volume de produo, ou
seja, o tamanho da produo ir determinar a forma de custeio e seu comportamento. Com a
Gesto Estratgica de Custos, o volume de produo e outros conceitos derivados - ponto de
equilbrio, custo-volume-lucro, margem de contribuio, custos fixos versus custos variveis,
etc.- no so suficientes para explicar o comportamento dos custos nos dias de hoje.

Na verdade, os autores no negam que o volume uma varivel a ser considerada

na anlise estratgica de custos pois o custo mdio realmente apresenta uma tendncia de
queda mediante um aumento de volume e assim se uma empresa de alguma forma pode
dobrar sua produo, ela pode conseguir uma vantagem de custos significativa que permita
baixar os preos ou realizar mais gastos para obter diferenciao de mercado ou uma
combinao das duas idias (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 192).

111

Por outro lado, estes mesmos autores observam que existem casos concretos nos
quais o volume no suficiente para explicar as alteraes no custo por unidade, bem como
definir o sucesso estratgico de uma empresa: se ser o maior significasse sempre custo
inferior, por que a indstria do cimento, o setor de massas processadas e o setor de
processamento de leite esto dominados por pequenas fbricas regionais ? , (SHANK &
GOVINDARAJAN, 1993, p. 192).

Na Gesto Estratgica de Custos, outros direcionadores mais apropriados e de

carter estratgico esto presentes na literatura sobre gesto estratgica e so assinalados
pelos autores. Segundo SHANK & GOVINDARAJAN (1993) que por sua vez recorrem a
terminologias de outros autores (RILEY, 1987), existiriam duas categorias de direcionadores
estratgicos de custos: Os direcionadores estruturais que se constituem em escolhas
estratgicas da empresa levando-se em conta as suas condies econmicas e que
determinam (direcionam) o comportamento de seus custos e os direcionadores de execuo
que so aqueles executados pela empresa e cuja influncia nos custos vai depender de como
a empresa consegue execut-los, estes direcionadores estariam relacionados diretamente
com a questo do desempenho (quanto mais melhor).

Segundo os autores, tem-se a seguinte relao de direcionadores:

Direcionadores Estruturais:
Escala: Magnitude mnima de investimentos em produo, pesquisa e
desenvolvimento e marketing para que se possa atuar em determinado setor
Escopo: Nvel de integrao vertical, geogrfica. setorial, etc.
Experincia: Quantas vezes no passado uma empresa vem fazendo o que faz hoje
.
Tecnologia: Quais tecnologias so utilizadas em cada processo.
Complexidade: Amplitude da linha de produtos/servios oferecida aos
consumidores, possui uma relao com o custeio baseado em atividades (ABC).

Direcionadores

de

Execuo:

Envolvimento

da

fora

de

trabalho

(participao/melhoria contnua), gesto da qualidade total, utilizao da capacidade,

112

eficincia do lay-out das instalaes, configurao do produto, explorao de ligaes com

fornecedores e clientes.

Estes direcionadores estratgicos de execuo, ao contrrio dos estruturais, esto

diretamente relacionados com o desempenho, isto , quanto mais intensidade na sua
manifestao, melhores so as consequncias sobre o desempenho da empresa. De todo
modo, importante ressaltar que torna-se cada vez menos relevante no curto prazo analisar
as mudanas dos custos unitrios decorrentes nas mudanas no volume de produo. Para se
analisar custos sob o ponto de vista de tomadas de deciso estratgicas, prefervel avaliar a
situao de custos relacionando-a com a posio competitiva da empresa em relao aos
direcionadores acima mencionados, no restringindo esta anlise aos custos fixos ou
variveis.

oportuno colocar um exemplo relatado em SHANK & GOVINDARAJAN (1993),

o exemplo da montadora Ford versus a General Motors (GM) no perodo de 1982 a 1992,
para justificar a importncia da anlise de direcionadores de custos para a estratgia de uma
empresa.

Em 1981 a Ford estava em desvantagem competitiva perante a GM que a

suplantava em direcionadores estratgicos-chave para o setor automotivo tais como
integrao vertical e escala de produo, prova disto que se observava uma produo de
veculos GM mais de duas vezes superior a da Ford. Tambm a GM superava a Ford em
investimentos em novas tecnologias, um outro fator estratgico importante. Contudo os
autores observam que em menos de dez anos a Ford reverteu a situao e se tornou mais
lucrativa que sua rival

A reposta para esta reviravolta est em uma adequada anlise de direcionadores de

custos realizada pela Ford. A Ford percebeu que em um dos direcionadores estratgicos de
custos a GM, no detinha superioridade. No direcionador complexidade da linha de produtos,
a GM gerava deseconomias que superavam as economias advindas da escala, tecnologia,
experincia e integrao vertical. Na verdade, a linha de produo da GM possuia uma
infinidade de variaes de modelos atravs de inmeras combinaes de motores, pacotes
opcionais, etc, que representavam milhes de possibilidades para os clientes. A quantidade

113

era to desproporcional que levaria milhes de anos para uma fbrica de tamanho padro
(escala mnima) produzir cada uma das possibilidades de modelos disponvel na GM e muitas
possibilidades de modelos jamais seriam produzidos.

Este grau desnecessrio de complexidade fazia com que os custos de produo

fossem se tornando excessivos e no compensadores. Diante disto a Ford partiu para uma
estratgia de oferta de um nmero mais reduzido de modelos obtendo assim uma vantagem
de custo por unidade em relao a GM.

Outra desvantagem da GM se localizava no direcionador de execuo relacionado

qualidade de fabricao. A Ford, mediante um programa de qualidade, obteve ganhos
significativos de custos unitrios que a GM simplesmente no acompanhou. Aps menos de
dez anos, a Ford adquiriu uma posio nos direcionadores complexidade e qualidade que
superou as vantagens da GM em escala, experincia e integrao vertical. Com isto, se
procura demonstrar os benefcios estratgicos potenciais de se conhecer que fatores
direcionam o custo e como usar a anlise do direcionador de custos para obter vantagem
competitiva. (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 210).

3.2.2 Anlise da Cadeia de Valores

Aps a descrio do conceito de Cadeia de Valores tal qual desenvolvido por

PORTER (1992) na Reviso de Literatura, este conceito ser ampliado sendo utilizada para
isto a contribuio de SHANK & GOVINDARAJAN (1993).

Em suma, a cadeia de valores tal como preconizada em PORTER (1992), em que

pese a aluso deste autor necessidade de se enfocar a cadeia sob o ponto de vista mais
amplo (sistema de valores), tal como j se mencionou anteriormente, parece mesmo assim

114

padecer de uma limitao em termos de viso de conjunto ou sistmica em relao ao

conceito de cadeia de valores e de sua pertinncia para a Gesto Estratgica de Custos SCM. Permanece o mrito da cadeia de valores como ferramenta estratgica de acordo com
a concepo de PORTER (1992) como um instrumento bsico para diagnosticar a vantagem
competitiva e descobrir maneiras de cri-la e sustent-la, porm necessria uma
abordagem mais ampla e sintonizada com em termos de SCM.

O conceito de cadeia de valores, introduzido inicialmente por PORTER (1985), foi

adaptado por SHANK & GOVINDARAJAN (1993) dentro de uma viso mais ampla e
aberta, externa empresa. Os autores exploram em mais profundidade uma dimenso da
cadeia de valores onde PORTER chega a fazer uma meno quando se refere insero de
uma empresa e sua cadeia de valores em um sistema mais amplo denominado sistema de
valores, e onde PORTER afirma que a obteno e a sustentao de uma vantagem
competitiva dependem da compreenso, no s da cadeia de valores de uma empresa mas
tambm do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral (PORTER,
1992, p. 31-32). Contudo no ocorre um aprofundamento desta concepo em termos de
suas implicaes estratgicas. Se faz necessrio um novo enfoque, neste caso encontrado na
contribuio de SHANK & GOVINDARAJAN (1993). Este novo enfoque est mais
sintonizado com as condicionantes externas do SCM, encarando a da Anlise da Cadeia de
Valores como uma ferramenta integrada com o ambiente externo e com as possibilidades de
articulaes entre empresas diversas, a exemplo das Empresas Virtuais.

Considera-se (com mais nfase do que em PORTER), uma empresa como um

conjunto de atividades tpicas que criam valor, iniciando-se desde a produo de matrias
primas mais elementares, at o fim da cadeia representada aqui pelo consumidor final,
sempre abrangendo diversas empresas que sejam participantes desta cadeia de valor
geralmente de forma horizontal. Trata-se de uma viso oposta ao conceito tradicional de
valor agregado adotado pela contabilidade gerencial ainda nos dias de hoje. A perspectiva de
valor agregado tem seu incio nas compras junto a fornecedores e termina nas vendas aos
consumidores imediatos (sejam eles intermedirios ou finais), sendo que o principal objetivo
maximizar esta diferena (valor agregado) entre compras e vendas.

115

O conceito ampliado de cadeia de valores ultrapassa ambos os lados da equao

acima mencionada. Os fornecedores e os fornecedores dos fornecedores destes devem ser
tambm contabilizados no processo com relao a custos para a cadeia como um todo, o
mesmo raciocnio valendo para a perspectiva dos consumidores. A anlise de custos com
esta viso estratgica expandida, passa a levar em considerao as possibilidades de
explorao de oportunidades e ligaes com fornecedores e consumidores.

A forma de administrao de custos sob a perspectiva estratgica requer uma viso

mais ampla e externa firma, sendo que este novo e mais amplo enfoque tem como uma de
suas ferramentas a cadeia de valores. Os autores buscam tambm em PORTER os
conceitos mais bsicos de formas de concorrncia - custos, diferenciao e enfoque -, dando
um destaque especial para a ferramenta cadeia da valores neste processo - Se uma
empresa pode ou no desenvolver e manter uma diferenciao ou vantagem de custo ou
diferenciao com vantagem de custo (como os japoneses demonstraram) depende
fundamentalmente de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao s cadeias
de valor de seus concorrentes (SHANK e Govindarajam, 1993, p.61).

Quanto a vantagem competitiva, esta gerada se a empresa repassa um valor

superior ao cliente ao mesmo custo (diferenciao) ou um valor equivalente a custo mais
baixo (custos) e a anlise baseada na cadeia de valores ir dizer empresa em que ponto da
cadeia de valores de seu cliente um valor maior ou um custo menor podem ser produzidos.

Cada negcio seria uma parcela, mas somente uma parcela, de uma grande cadeia
de valores que se inicia (para se chegar um extremo de anlise), desde a tabela peridica
dos elementos at o fim definitivo e at depois disto inclusive, atravs das novas
possibilidades decorrentes da reciclagem. Cada firma deve ento ser compreendida dentro de
uma contexto ampliado de cadeia de valores (e atividades criadoras de valor) o mais
globalizadamente possvel. Atividades estas que criam valor e das quais a empresa
apenas uma parte. preciso ento que esta firma entenda muito profundamente a natureza
da cadeia de valores ampliada na qual ela se insere, analisando-se para trs (em direo aos
fornecedores e se for preciso, aos fornecedores dos fornecedores) e para frente (at o
consumidor final, mesmo que no diretamente), pois, no caso do consumidor final, este ir em

116

ltima anlise pagar por todas as margens de lucro praticadas dentro da cadeia por seus
diversos participantes.

Conclui-se que a forma como as empresas traam suas polticas de diferenciao de

produtos e/ou liderana em custos depende em muito de como um empresa manobra a sua
cadeia de valores em relao aos seus concorrentes mas tambm depende da exata
compreenso de todo o sistema de valores e no somente da cadeia de valores da qual esta
empresa constituda.

Fornecedores e clientes e fornecedores de fornecedores e clientes de clientes tm

margens de lucro que so tambm importantes na anlise e, possuindo a viso ampliada da
cadeia, as empresas so capazes de identificar possibilidades de integrao ou desintegrao
tanto para frente (em direo aos compradores) como para trs (em direo aos
fornecedores) e de tomar decises estratgicas mais condizentes com a nova realidade
empresarial competitiva.

Para melhor ilustrar o conceito ampliado de cadeia de valores existente em SHANK

& GOVINDARAJAN (1993), tem-se a FIGURA 1 (pgina 116), extrada do livro dos
mesmos autores, e que apresenta uma cadeia de valores conceitual para a indstria de papel.
As diversas atividades de valor tais como reflorestamento, corte e envio das toras, produo
de celulose, produo do papel e produo de produtos derivados (converso), so aquelas
pelas quais a indstria cria um produto valioso para seus compradores finais .

possvel quantificar o valor criado em cada estgio, identificando os custos,

rendimentos e ativos para cada atividade. A idia que cada firma - A, B, C, D, E, F, E G - ,
algumas mais integradas e outras especialistas mais estreitamente enfocadas, deve construir
uma cadeia de valores global para a indstria na qual est inserida, desagregando o valor total
da cadeia em suas fontes fundamentais de valor. Tal anlise ter implicaes para cada
participante desta indstria embora no participem de todos os estgios.
Por exemplo, se o competidor A - uma firma totalmente integrada - calcular os
retornos sobre os ativos em cada estgio da cadeia global, ajustando os preos de
transferncia a nvel de mercado entre cada estgio, poder detectar reas onde talvez fosse
mais vantajoso terceirizar do que executar internamente. Da mesma forma, os demais

117

competidores conseguem identificar possibilidades de integrao, para frente e para trs em

reas onde percebam poder obter um desempenho superior.

Por outro lado, cada atividade tem um conjunto de direcionadores de custos com
fontes nicas de vantagens competitivas e as firmas enfrentam diversos tipos de
competidores em cada estgio. Assim, por exemplo, a firma D enfrenta a competio das
firmas A, C, e G na fabricao do papel e cada uma destas firmas competidoras possui uma
vantagem competitiva diferente neste estgio frente a firma D. A firma D s poder
competir efetivamente com as demais, se compreender a cadeia total de valores e os
condicionantes que regulam cada atividade. Por exemplo, se o condicionante competitivo
fundamental a integrao vertical, a firma A tem uma vantagem competitiva e a firma D,
uma desvantagem neste mercado.

Devido ao fato de que cada firma tanto compradora como fornecedora, calcular o
lucro ganho em cada estgio pode ajudar a entender a fora relativa entre compradores e
vendedores em cada estgio. Por exemplo, comparar o retorno da firma E versus o retorno
da firma F, pode ajudar a identificar formas de explorar seus elos com fornecedores e
clientes para reduzir custos e/ou diferenciar produtos.

No basta mais para as empresas ter um lucro adequadamente medido pelos

sistemas tradicionais, pois este lucro pode ser tragado pelo ambiente de mudanas rpidas
existente na atualidade. Ao dividir a empresa em diversas atividades que geram valor e,
levando em considerao as atividades de fornecedores e clientes (amplificao do conceito
), a cadeia destas atividades geradoras de valor propicia uma viso da situao e das
vantagens competitivas de uma empresa para que ela possa medir e considerar os seus
retornos estratgicos e traar os caminhos mais adequados para o atendimento de uma
rentabilidade sustentvel e acima da mdia de seus concorrentes.

J com relao anlise de custos tradicional, esta adota um enfoque por demais
interno firma - suas compras, suas funes , seus produtos e seus clientes. Outra maneira
de se dizer isto que a contabilidade gerncial tradicional leva em conta a perspectiva de
valor adicionado, comeando com os pagamentos para fornecedores (compras) e terminando

118

com o preo de venda para os clientes (vendas), sendo que o objetivo ser maximizar a
diferena - valor adicionado - acrescentado entre compras e vendas.

Mas o conceito de cadeia de valor fundamentalmente diverso. Sob a perspectiva

estratgica, o conceito de valor adicionado - preo de venda menos custo de matrias primas
adquiridas - tem dois grandes problemas, segundo os autores comea muito tarde e acaba
muito cedo (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 14). Ao comear a anlise de custos
apenas a partir das compras da empresa, no so alcanadas todas as possibilidades de
benefcios serem extrados das ligaes com os fornecedores. O mesmo raciocnio vlido
com relao aos distribuidores e compradores, pois as oportunidades para se explorar as
relaes com os clientes pode ser to importante quanto a relao com os fornecedores.
Outros aspectos no analisados pelo valor adicionado dizem respeito interdependncia entre
as atividades de valor e seus respectivos elos e as conseqncias destes aspectos para o
desempenho da empresas.

As abordagens convencionais tendem a enfatizar redues de custos. Entretanto,

reconhecendo as relaes inter-elos, a anlise da cadeia de valores admite a possibilidade de
at se aumentar deliberadamente os custos em uma atividade de valor pois este aumento
pode causar uma reduo no custo total desta mesma cadeia.

O conceito de cadeia de valores alm da sua inegvel contribuio para o

pensamento estratgico, oferece uma nova perspectiva com relao as anlises empresariais
que at ento vinham se pautando pelo conceito de valor adicionado.

As seguintes observaes podem ser colocadas:

n Devido ao fato de que virtualmente duas companhias no competem exatamente no
mesmo conjunto de atividades de valor, a anlise da cadeia de valores uma primeira fase
crtica para se entender como uma empresa est posicionada dentro de sua indstria.
Construir uma vantagem competitiva sustentvel requer um conhecimento de todo o
conjunto de atividades de valor dos quais a empresa e seus concorrentes fazem parte.
n

Uma vez que a cadeia de valores esteja completamente articulada, as decises

estratgicas crticas com relao a fazer ou comprar e para frente ou para trs, tornam-se

119

mais claras. Decises de investimento podem ser vistas sob a perspectiva de seu impacto
sobre a cadeia global e a posio da empresa dentro desta cadeia.
n Sendo definida e explicada a cadeia de valores, as fases seguintes envolvem a
compreenso dos fatores que influenciam o sucesso competitivo nos estgios chave da
mesma.
n A anlise da cadeia de valores ajuda a quantificar o poder de fornecedores e
compradores, calculando a porcentagem do lucro total gerado ao longo da cadeia e que
pode ser atribuda eles. Este conhecimento ajuda a empresa a identificar formas de
explorar elos com fornecedores e clientes.

e) Metodologia de Construo e Uso

De acordo com SHANK & GOVINDARAJAN (1993), a metodologia para se

construir a cadeia de valores de uma empresa, envolve as seguintes fases:
n Identificar a cadeia de valores e atribuir custos, rendimentos e ativos s atividades de
valor que constituem esta cadeia. As atividades devem ser separadas se representarem
uma porcentagem significativa dos custos operacionais, ou se o comportamento dos custos
destas atividades (ou de seus direcionadores) for diferente, ou ainda se possuem um
grande potencial para criar diferenciao. Para as atividades intermedirias que se
encontram dentro da estrutura operacional da empresa, os rendimentos devem ser
calculados ajustando-se os preos de transferncia internos para preos de mercado
competitivos.
n Identificar os direcionadores de custos: de acordo com a anlise estratgica de custos, os
direcionadores so parmetros que influenciam o comportamento dos custos. Os custos,
dentro de uma organizao industrial, so causados ou dirigidos por diversos fatores
interrelacionados entre si de uma forma complexa. mais importante saber hoje como o
comportamento dos custos influenciado sob a tica da competitividade do que saber qual
o impacto no custo unitrio de mudanas no volume de produo. Os fatores que
direcionam e explicam o comportamento dos custos, definindo opes estratgicas, no
mais se restringiriam a conceitos voltados para o volume de produo. Dentro de uma
perspectiva mais ampla, tem-se outras formas estratgicas de dimensionamento de custos
divididos em direcionadores estratgicos estruturais (escala, experincia, escopo,

120

tecnologia , complexidade) e execucionais

(comprometimento da fora de trabalho,

gesto pela qualidade total , etc.). Este conceito de direcionadores estratgicos de custos derivados dos direcionadores do custeio por atividades - ABC , j foram desenvolvidos em
item anterior.
n Desenvolver a vantagem competitiva sustentvel atravs do controle dos direcionadores
de custos de um forma superior em relao aos concorrentes ou ento redimencionando a
sua prpria cadeia de valores para se adaptar as novas exigncias de mercado.

Com relao a este ltimo item, os autores afirmam que no controle dos
direcionadores, deve ser buscado uma situao na qual as atividades de valor sejam
executadas com um custo minimizado ou produzindo um valor superior sempre em relao
aos concorrentes. A vantagem competitiva analisada sob o ponto de vista relativo, onde o
importante no a velocidade da empresa, mas se est indo mais depressa ou no que seus
concorrentes.

Reflorestamento

Corte e Envio

Prod. celulose

Prod. Papel

E
Op. Converso

Distribuio

Cons. Final

121

FIGURA 1- Cadeia de Valores da Indstria de Produtos de papel

3.2.3 Anlise do Posicionamento Estratgico

De acordo com a concepo de vantagens competitivas preconizada por PORTER

(1992), SHANK & GOVINDARAJAN (1993) fazem uma combinao de tipos de metas,
tambm chamadas misses, que as empresas costumam seguir e sua sintonia com as
estratgias genricas - liderana em custos e/ou diferenciao - seguidas por estas empresas.
De um lado tem-se que enquanto misso (meta), a empresa pode seguir a misso
denominada de construo, e que se constitui na busca de aumento da fatia de mercado
sem uma preocupao muito atenta com as consequncias disto para o fluxo de caixa no
curto prazo. Esta modalidade de misso ou meta tpica de empresas com pequena
participao de mercado em segmentos de grande crescimento. Ocorre geralmente em
situaes onde o ciclo de vida do produto est em fase de asceno.

A misso colheita consiste na busca do mximo aproveitamento dos fluxos de caixa

gerados pala explorao de determinado negcio no curto prazo, em detrimento dos possveis
efeitos que este enfoque possa ter na participao de mercado, geralmente a misso de
colheita se verifica quando o ciclo de vida do produto se encontra em declnio; esta misso
pode ser encontrada em empresas com grande participao de mercado em mercados
declinantes.

A misso de manuteno significa a busca da proteo da participao de mercado,

sendo caracterstica de empresas com grande participao em mercados de rpido
crescimento, esta misso considerada uma modalidade intermediria entre as misses de
construo e colheita.

Concluindo, o posicionamento estratgico se constitui em uma ferramenta decisiva

para o SCM, pois o processo de controle gerencial adequado influenciado pelas estratgias
que uma determinada empresa est seguindo, (SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p.
136) e sendo assim diferentes estratgias requerem diferentes perspectivas de controle
(SHANK & GOVINDARAJAN, 1993, p. 137), e por fim os sistemas de gesto de custos
diferenciam-se de acordo com a estratgia (Idem, 1996, p. 136).

122

Por outro lado e de acordo com a viso associada aos conceitos de estratgia e
vantagens competitivas, tem-se duas estratgias genricas bsicas e j mencionadas
anteriormente: a busca da competio atravs de baixo custo e a competio baseada na
diferenciao de produtos, cada uma com suas implicaes especficas para o processo de
negcio. Por exemplo, a busca da vantagem em diferenciao possui associadas a ela
algumas caractersticas tais como maior incerteza, maior importncia dada a inovao e
maior diversidade de produtos, o oposto ocorrendo com a vantagem relacionada com o baixo
custo. Tambm as formas de avaliao/desempenho dos negcios so diversas, dependendo
da estratgia adotada. Enquanto que na estratgia de diferenciao as formas de avaliao
so mais subjetivas, por exemplo o grau de interao com os clientes, nas empresas que
seguem estratgias de baixo custo os resultados so avaliados com base nos lucros gerados
com as operaes. Ento na primeiro caso - diferenciao - se observa uma empresa voltada
para questes de inovao que lhe propiciem posies de mercado vantajosas, enquanto que
no segundo caso a empresa estar mais voltada para melhorias e modificaes relacionadas
com redues contnuas de custos.

Dependendo do tipo de misso e da estratgia genrica, tem-se uma forma de se

tratar a gesto e os controles gerenciais de uma empresa. Percebe-se tambm que existe
uma paralelo entre misso e vantagem competitiva, pois as empresas costumam trabalhar
com as duas perspectivas ao mesmo tempo. As combinaes entre estratgia e misso mais
recomendveis propostas em

SHANK & GOVINDARAJAN (1993) so as que no

implicam em situaes geradoras de desequilbrios, por exemplo um binmio incompatvel

seria o que soma a misso de construir com a estratgia de baixo custo pois a misso de
construo implica em investimentos em tecnologia, riscos, incertezas e sacrifcios de curto
prazo que, em termos de fluxo de caixa, so incompatveis com controle de custos. Outro
binmio potencialmente desestabilizante o binmio colher-diferenciao, pois se encontra
em mercados maduros incompatveis com os investimentos necessrios para se colocar um
produto diferenciado no mercado.

Assim, as combinaes mais adequadas, segundo aos autores, seriam as que trazem
compatibilidade na sua associao, vale dizer, os binmios baixo custo-colheita ou
diferenciao - construo.

123

3. 3 Matrizes de Compatibilidade e Adequao

At este estgio do trabalho, foram detalhadas a emergncia das Empresas Virtuais

como um novo modelo organizacional em resposta aos novos rumos e exigncias
competitivas e tecnolgicas do mercado globalizado, e a proposta da Gesto Estratgica de
Custos - SCM - enquanto ferramenta administrativa e alternativa a ser utilizada pelas
Empresas Virtuais como geradora de informaes econmico-financeiras para a anlise de
lucratividade e tomada de decises. Cumpre agora aprofundar e finalizar a anlise no sentido
de se detalhar e aferir as possibilidades de adequao do SCM e seus instrumentos (cadeia
de valores, direcionadores estratgicos e posicionamento estratgicos) aos diversos processos
que formam o desenho operacional das Empresas Virtuais. Assume-se que existe a
necessidade de se aplicar alguma forma de gesto de custos s Empresas Virtuais e seus
processos pois estas, tanto quanto as empresas organizadas de forma mais tradicional,
precisam de instrumentos que lhes possibilitem condies e informaes para a diviso de
ganhos, clculo de desempenho e principalmente tomada de decises.

O objetivo explorar as possibilidades de efetiva utilizao das ferramentas de SCM

e sua correspondncia com os processos de Empresas Virtuais inicialmente no que tange a
sua compatibilidade (correspondncia efetiva). Posteriormente, num refinamento da
compatibilidade, dentre as associaes compatveis sero selecionadas aquelas com maiores
possibilidades de adequao, ou seja, de real implementao. Para a melhor visualizao
deste exerccio, o recurso proposto e utilizado aqui ser o de matrizes - uma para a
compatibilidade e outra para a adequao - que iro demonstrar a relao entre as
ferramentas de SCM e os processos constitutivos de Empresas Virtuais. Cada ponto de
encontro entre estes dois fatores receber a denominao de associao e ser constituda
de dois nmeros: o primeiro representando as ferramentas SCM e o segundo os processos de
Empresas Virtuais.

importante salientar que o objetivo destas matrizes uma proposta terica de

referncia para futuros trabalhos e projetos de caracterizao e implementao de sistemas
de Gesto Estratgica de Custos, sendo que a base indicativa para estes trabalhos seriam as
associaes resultantes das anlises de compatibilidade e adequao. Estas associaes

124

futuramente podero ser utilizadas como um ponto de partida por Empresas Virtuais que
pretendam realizar a configurao de um sistema de Gesto Estratgica de Custos para
suporte de tomada de decises.

3.3.1 Matriz de compatibilidade

Como j foi mencionado, a primeira matriz ir tratar da compatibilidade entre

ferramentas SCM e processos de Empresas Virtuais assinalando se determinada ferramenta
SCM, atende s exigncias e necessidades de um certo processo de Empresa Virtual. Esta
matriz est representada a seguir (FIGURA 2) e demonstra as alternativas de aplicao
compatveis das ferramentas de SCM em associao com os processos de Empresas
Virtuais.

O objetivo neste momento inferir em que medida o SCM atravs de suas

ferramentas e segundo a proposta desenvolvida em SHANK E GOVINDARAJAN (1993)
exposta no item 3.2, se adapta de forma compatvel s caractersticas e necessidades
especficas de cada processo de Empresa Virtual de acordo com a estrutura do modelo de
GORANSON (1995) detalhada no item 3.1, em uma aplicao conjunta das ferramentas
SCM em processos de Empresas Virtuais.

Assim, por exemplo, tem-se uma associao 1-3, entre a ferramenta Cadeia de
Valores e o processo Formao considerada incompatvel pelo fato de que neste processo a
nfase na construo efetiva do negcio, no detalhamento da misso estratgica, dos
critrios que nortearo as parcerias e demais parmetros do empreendimento tais como
especificao do produto e fontes de recursos. Neste estgio, a anlise de Cadeia de Valores
(no conceito ampliado) no faz muito sentido pois o empreendimento est voltado para os
seus fatores mais internos e rotineiros e no as implicaes externas de relaes com clientes
e fornecedores ao longo da cadeia em questo. As mesmas razes so vlidas para explicar
a incompatibilidade da associao 1-4 (anlise da Cadeia de Valores - Operao da Empresa
Virtual), pois o processo Operao da Empresa Virtual tambm traz em si um enfoque
interno.

125

Por outro lado existe uma compatibilidade mais evidente destes processos com a
ferramenta Direcionadores de Custos (associaes 2-3 e 2-4), pois a definio dos
direcionadores nos estgios de Formao e Operao so importantes para os detalhes e
fatores relevantes de custeio das operaes do negcio. No mesmo raciocnio, os processos
Identificao de Oportunidades e Escolha de Parceiros, que j se realizaram antes da
Formao e Operao, possuem uma compatibilidade mais evidente com a ferramenta
Cadeia de Valores (associaes 1-1 e 1-2) devido a natureza mais externa de seu enfoque,
nestes dois processos muito importante se ter uma exata dimenso das implicaes mais
gerais de se explorar uma oportunidade e com quais parceiros e aqui a anlise da Cadeia de
Valores com sua visualizao amplificada e aberta da situao estratgica e econmica da
Empresa Virtual, poder em princpio fornecer os subsdios necessrios.

PROCESSOS DE EMPRESAS VIRTUAIS

1
S

Compatvel

Incompatvel

Ferramentas de SCM

Processos de Empresas Virtuais

1. Cadeia de Valores

1. Identificao de Oportunidades

2. Posicionamento Estratgico

2. Seleo de Parceiros

3. Direcionadores de Custos

3. Formao
4. Operao
5. Reconfigurao e Dissoluo

126

FIGURA 2 - Matriz de Compatibilidade ferramentas de SCM x processos de EV

Se constata uma compatibilidade entre a ferramenta Cadeia de Valores e o processo

Reconfigurao e Dissoluo (associao 1-5). Neste processo, tal qual os processos
Identificao de Oportunidades e Seleo de Parceiros, o enfoque externo e amplificado
dado pela anlise da Cadeia de Valores se mostra oportuno para a tomada de decises.

No que concerne ferramenta Posicionamento Estratgico, so encontradas

incompatibilidades nos processos de Seleo de Parceiros, Formao, Operacionalizao
(associaes 2-2, 2-3, 2-4). Tendo em vista esta ferramenta estar mais voltada para o setor
externo da empresa (at mais que a ferramenta Cadeia de Valores), um enfoque que no se
revela to prioritrio nestes processos. Nos processos de Identificao de Oportunidades e
Reconfigurao e Dissoluo, o Posicionamento Estratgico importante na tomada de
decises, razo pela qual estes processos (associaes 2-1 e 2-5) sero considerados
compatveis com a ferramenta Posicionamento Estratgico.

No que tange ferramenta Direcionadores de Custos, alm da compatibilidade

encontrada nas associaes 3-3 e 3-4 j mencionadas, tem-se a compatibilidade na
associao 3-1. No processo de Indentificao de Oportunidades, algumas oportunidades
podero ser descartadas ou no, tendo em vista a definio dos Direcionadores destas
oportunidades e se estes mesmos Direcionadores

esto presentes ou podero ser

implementados na Empresa Virtual. Por fim, verifica-se uma incompatibilidade nas

associaes 3-2 e 3-5, onde anlsie de Direcionadores de Custos no se constitui em fator
fundamentais para a tomada de decises em termos de Seleo de Parceiros e de
Reconfigurao e Dissoluo.

3.3.2 Matriz de Adequao

Na matriz de Adequao, cuja representao se encontra a seguir, (FIGURA 3), o

objetivo inferir se a situao gerada por cada associao adequada para a implantao de
ferramentas de Gesto Estratgica de Custos em determinados processos de Empresas

127

Virtuais. Em outras palavras, o que se deseja saber se uma determinada associao entre
uma ferramenta de Gesto Estratgica de Custos e um processo de Empresa Virtual, possui
chances razoveis de implementao prtica. Trata-se tambm de um refinamento da matriz
de compatibilidade tendo em vista que apenas so destacadas nesta matriz de adequao as
associaes anteriormente consideradas compatveis.

Exemplificando, apesar da compatibilidade anterior registrada na associao 3-3

(Posicionamento Estratgico/Formao) e devido principalmente definio da misso a ser
seguida existente neste processo, as possibilidades reais de implantao no so to ntidas
quanto por exemplo as da associao 1-1 (Cadeia de Valores/Identificao de
Oportunidades). No que tange ao processo Identificao de Oportunidades, uma maior
sintonia tambm constatada pelo conhecimento e prtica do Posicionamento Estratgico e
a se obtm uma outra associao, 2-1 adequada e passvel de implementao por razes
semelhantes as da associao 1-1.

Na associao 1-5 (Cadeia de Valores/Reconfigurao) surge uma outra adequao.

Uma anlise de Cadeia de Valores neste processo se revela to importante e possvel quanto
no processo Identificao de Oportunidades. Neste momento a Empresa Virtual dever ter
uma viso o mais ampla e estratgica possvel das suas possibilidades e implicaes de se
dissolver ou reconfigurar e as repostas podem ser encontradas mediante uma anlise correta
da Cadeia de Valores na qual est inserida. Outra associao considerada adequada se
encontra na conjuno da ferramenta Posicionamento Estratgico com o processo Operao.
Uma vez que este processo se constitui na Empresa Virtual propriamente e dita, ou no seu
dia a dia, faz-se necessrio que a perspectiva estratgica esteja presente para nortear a
tomada de decises.
Quanto s demais associaes consideradas inadequadas neste estgio, tem-se que,
no caso da associao 3-1 (Direcionadores de Custos/Identificao de Oportunidades) o
processo Identificao de Oportunidades as possibilidades de implantao so reduzidas e
alm do mais a anlise de Cadeia de Valores e de Posicionamento Estratgico j estando
presentes neste processo (associaes 1-1 e 2-1) deixa o mesmo suficientemente coberto em
termos de instrumentos de Gesto Estratgica de Custos. J no processo Seleo de
Parceiros, a anlise de Cadeia de Valores tambm possui suas limitaes em termos das

128

possibilidades concretas de sua implantao, outras variveis tais como bancos de dados
sobre os parceiros e definies de competncias essenciais de futuros parceiros e portanto a
associao 1-2 no ser considerada adequada. Por fim, no que tange ao processo de
Reconfigurao e Dissoluo, reconhece-se a importncia da anlise de Posicionamento
Estratgico, mas a tomada de decises estar muito mais amparada na correta anlise de
Cadeia de Valores (associao1-5) tal como na associao 1-1 (anlise de Cadeia de
Valores/Identificao de Oportunidades) assim a adequao da associao 2-5, para este
processo se torna menos evidente que em outras associaes.

PROCESSOS DE EMPRESAS VIRTUAIS

1
S

Adequado

Inadequado

Ferramentas de SCM

Processos de Empresas Virtuais

1. Cadeia de Valores

1. Identificao de Oportunidades

2. Posicionamento Estratgico

2. Seleo de Parceiros

3. Direcionadores de Custos

3. Formao
4. Operao
5. Reconfigurao e Dissoluo

FIGURA 3 - Matriz de Adequao de ferramentas de SCM x processos de EV

129

3.3.3 Resultados

Aps a representao das matrizes de compatibilidade e adequao, se constata que

dentre as inmeras possibilidades de combinaes entre ferramentas SCM e processos de
Empresas Virtuais, apenas as associaes destacadas aps a anlise de adequao se
sobressaem como opes concretas de uma anlise mais profunda e uma maior sintonia com
os objetivos deste trabalho. Portanto, quatro associaes emergem como as que apresentam
uma correspondncia com as possibilidades de estudo e detalhamento aprofundado, so as
associaes 1-1, 2-1, 1-5 e 3-4, sendo que as descries e consideraes sobre cada uma so
colocadas a seguir.

Sero feitas consideraes sobre cada associao em termos das implicaes da

ferramenta SCM em questo para cada subdiviso de seu processo correspondente de
acordo com a estrutura proposta por GORANSOM (1995) e descrita no item 3.1.2. Na
associao

1-1, por exemplo a ferramenta Cadeia de Valores ser analisada em termos de

sua correspondncia com os processos secundrios que constituem o processo principal

Identificao de Oportunidades, e assim por diante.

a) Associao 1.1 - Cadeia de valores/ Identificao de oportunidades

No subprocesso Estratgia de Oportunidades, uma viso estratgica que leve em

conta, por exemplo, a configurao da Cadeia de Valores ampliada do setor no qual a
empresa est inserida bem como a Cadeia de Valores interna empresa (segundo
conceituao de PORTER, 1992) ser importante na tomada de decises de uma Empresa
Virtual. Vale dizer que a prtica de anlise de Cadeia de Valores por uma empresa, no que
tange ao subprocesso de Estratgia de Oportunidades, favorece este mesmo subprocesso
para a empresa que a adota na medida em que fornece uma viso mais clara e abrangente
das possibilidades, identificando oportunidades que talvez no fossem percebidas por uma
empresa que segue a gesto tradicional ou, por outro lado, rejeitando outras oportunidades
que normalmente a empresa se sentiria atrada com a viso distorcida das possibilidades que
as informaes de custos produzidas pelos modelos tradicionais, acabam por fornecer.

130

Uma Empresa Virtual que trabalha com a perspectiva de Cadeia de Valores no pode
enxergar com mais propriedade do que uma empresa sem esta perspectiva se uma
determinada oportunidade vale a pena ser empreendida ou no. Tambm a correta anlise da
Cadeia de Valores deve estar presente (tanto no conceito estrito como no ampliado) pois ela
vai informar quais as possibilidades de alianas mais compatveis e quais as vantagens
competitivas existentes vis a vis as oportunidades que se apresentam e a viabilidade de se
explorar ou no estas oportunidades.

No subprocesso Exposio, a questo da implementao de uma anlise de Cadeia

de Valores se torna relevante no que tange integrao com os potenciais parceiros,
fornecedores e clientes. A anlise ampliada da Cadeia de Valores propicia uma viso de
custo/benefcio mais adequada e ajuda a Empresa Virtual a decidir sobre os critrios da
exposio a ser efetuada para se sinalizar e atrair parceiros na explorao conjunta das
oportunidades.

Com relao Definio de Mercado a anlise de Cadeia de Valores ir ajudar na

medida em que o mercado e as suas necessidades, bem como as competncias para atendlos sero melhor compreendidos sob a luz ampliada da Cadeia de Valores na qual a Empresa
Virtual pretende se situar. Conhecendo a sua Cadeia de Valores na sua totalidade a Empresa
Virtual poder se situar em termos de mercado de uma forma mais precisa.

A Cadeia de Valores, no que tange a Procura de oportunidades em si, propiciar a

viso mais precisa sobre as oportunidades que estejam mais sintonizadas com a Cadeia de
Valores relativa uma Empresa Virtual e que propiciem melhores chances de sucesso para
toda a Cadeia e no apenas para uma empresa isolada.

131

b) Associao 2.1 - Posicionamento Estratgico/Identificao de

oportunidades

O simples fato de se mencionar que existe a necessidade de uma Estratgia de

Oportunidades explcita dentro do processo de Identificao de Oportunidades (porm no
excessivamente exposta aos concorrentes) sugere a existncia de algum tipo de gesto ou
Posicionamento Estratgico, talvez no necessariamente de natureza voltada para custeio,
mas certamente o Posicionameno Estratgico estar presente como ponto de partida para se
traar um estratgia consistente que neste caso se constitui de uma misso clara que oriente
a busca de oportunidades.

No subprocesso Definio de Mercado, a ferramenta Posicionamento Estratgico

guarda uma correspondncia estreita pois a sintonia das competncias essenciais com as
necessidades e oportunidades de mercado se far tendo como pano de fundo a posio
estratgica, ou seja, forma de competio adotada pela Empresa Virtual.

Especificamente com relao Procura de Oportunidades, a necessidade da

existncia de processos e procedimentos para a prospeo de oportunidades se dar com
melhor efeito atravs da prtica da ferramenta em destaque pois o Posicionamento
Estratgico dar os limites que a nortearo as opes e escolhas disponveis no mercado

Associao 1.5 - Cadeia de valores/Reconfigurao e Dissoluo

Um dos principais atributos da prtica do SCM a gerao de informaes de custos

menos distorcidas e que otimizam a tomada de decises. As decises dentro de um contexto
que requer Reconfigurao e Dissoluo, geram a necessidade de decises bem embasadas
neste sentido pois muitas vezes podem se constituir caminhos sem volta. Consequentemente,
relevante a prtica do SCM e mais especficamente da Cadeia de Valores no que tange a
este processo de Empresa Virtual.

Com relao ao subprocesso de Identificao de Novas Necessidades, tem-se que

atravs da Cadeia de Valores, esta identificao torna-se apropriada e sintonizada com as

132

possibilidades de negcio pois a Empresa Virtual estar antevendo possibilidades de novas

atuaes em mercados que talvez seriam descartveis quando analisados sob a tica da
gesto tradicional de custos, mais voltada para os fatores operacionais internos.

Em termos de outro subprocesso, o de Disperso de Ativos e Patrimnio, a prpria

necessidade de se mensurar os ativos e direitos ir produzir diferenas considerveis se o
SCM e mais especificamente a anlise de Cadeia de Valores for adotada, pois determinado
ativo que possuiria um valor considervel segundo a gesto tradicional, poder no ser
valorado da mesma forma quando o componente estratgico inserido na ferramenta Cadeia
de Valores for includo na anlise.

Associao 3.4 - Direcionadores de Custos/Operao

Dentro do esprito de funcionamento de uma grande empresa no processo Operao

de uma Empresa Virtual, o dia a dia inclui decises relacionadas com custeio, avaliaes
perodicas sobre desempenho das operaes baseadas em fatores crticos sobre os custos.
Portanto a presena dos Direcionadores de Custos se faz necessria no sentido de fornecer
maiores subsdios para a tomada de decises operacionais

Com relao s Medidas de Desempenho, estas esto relacionadas com a estrutura

de recompensa e risco existente no arranjo organizacional das Empresas Virtuais. Tem a
finalidade de oferecer aos gestores uma viso da situao coletiva e individual que possibilite
aos mesmos um entendimento correto das condies dinmicas de suas operaes. Contudo,
para se chegar a uma concluso mais sintonizada com o ambiente globalizado e de
concorrncia acirrada no qual esto inseridas as Empresas Virtuais, e tendo em vista as
mesmas medidas de desempenho, preciso que se tenha claro quais os fatores que
direcionam os custos. Em outras palavras, uma Empresa Virtual que por exemplo tenha como
Direcionador de Custos a escala de produo ter medidas de desempenho estruturadas sob
bases diversas daquelas onde o Direcionador seja a Qualidade. Sem estes parmetros a
anlise e a tomada de deciso ser restrita a fatores relacionados com volume de produo
ou outro fator interno que no iro propiciar a informao de contedo estratgico e
consequentemente a deciso mais apropriada requerida.

133

Em termos do subprocesso de Relaes Com os Clientes, o componente estratgico

ligado este relacionamento evidente e a anlise de Direcionadores de Custos ir
proporcionar uma viso mais acurada das possibilidades de relacionamento com os mesmos,
uma vez que a Empresa Virtual estar em condies de interagir com seus clientes amparada
no conhecimento e na operao dos Direcionadores de Custos referentes ao seu negcio e
ao de seus clientes e parceiros.

5. CONCLUSES
Atravs da reviso de literatura, se verificou que a questo dos custos e de sua
contabilidade passa a ser crtica para o sucesso das organizaes e das pessoas que
trabalham nelas, uma vez que as informaes relativas aos custos so base importante para a
tomada de decises. Com as transformaes dos ltimos anos, as organizaes tem cada vez
mais enfrentado a necessidade de um maior entendimento e controle de seus custos, de
maiores informaes relativas a estes custos e ao efeito das decises empresariais sobre os
mesmos. Devido ao incremento da concorrncia e a diminuio das margens de lucro
decorrente deste aumento, a simples transferncia dos custos para o preo final se torna
cada vez mais delicada. Mais do que nunca, a correta administrao de custos passa a ser
fundamental para a sobrevivncia das empresas dentro de um ambiente de concorrncia
acirrada seja ela globalizada ou localizada. De todo modo, com a expanso da capacidade de
processamento de informaes e as mudanas tecnolgicas, o enfoque da gesto de custos
deve necessariamente ser modificado para se adequar s novas exigncias.

Tambm aps a j referida reviso, fica claro que os adventos da globalizao e da

revoluo tecnolgica pressupem a abertura para novas concepes de atuao
empresarial, dentre as quais, surge uma nova concepo que privilegia a operao em redes
de cooperao, sejam elas ligadas entre si ou subordinadas uma empresa central de maior
porte e visando sempre a explorao de uma oportunidade de mercado. No caso das
empresas interligadas sem a existncia de uma empresa central, se observa que as mesmas

134

seguem atuando de forma independente e coordenada (e quase sempre temporria),

explorando complementaridades mtuas, em um modelo denominado de Empresa Virtual.

Diante deste quadro, se constata que os sistemas de custos que vem sendo utilizados
esto ficando obsoletos e inadequados e esta inadequao se verifica especialmente para o
setor que pretendemos aqui estudar, as Empresas Virtuais. Apenas determinar e calcular
custos da forma mais tradicional no atende mais exigncias de um ambiente de
concorrncia acirrada onde alm de ser melhor, tambm se deve ser mais rpido. Esta
realidade se mostra ainda mais evidente no contexto de mercado concorrencial das Empresas
Virtuais onde o valor das informaes para tomada de decises assume importncia no s
em termos de operao interna, mas na prospeco de novas oportunidades e sua
explorao.
Para uma Empresa Virtual, o correto equacionamento dos custos ter seus efeitos
sobre a efetivao da cooperao da mesma e, consequentemente, sobre seu sucesso na
medida que as informaes de custos se tornaram cada vez mais importantes para a tomada
de decises. No ambiente globalizado a gesto tradicional de custos no mais atende s
necessidades de informaes para tomada de decises com flexibilidade e rapidez. Concluese que esta necessidade se torna mais premente nas Empresas Virtuais, pois as mesmas
pretendem atuar em segmentos com forte contedo tecnolgico e concorrncia acirrada e
cujo carter de trabalho coordenado faz com que as decises relativas a custos devam estar
ainda mais amparadas em informaes sintonizadas com as exigncias dos novos padres de
concorrncia global.

Assim sendo, parece factvel assumir a possibilidade de se aplicar a Gesto

Estratgica de Custos e suas ferramentas analticas ao modelo de Empresa Virtual, pelo
menos no que tange a alguns de seus processos constitutivos de forma mais explcita e
sistemtica. Neste sentido, o SCM, atravs de suas ferramentas analticas deve ento, no s
proporcionar as condies de gerao destas informaes como tambm avaliar se a
empresa deve atuar em rede ou no.

Dentro deste contexto, as matrizes de compatibilidade e adequao tiveram por

objetivo auxiliar na indicao de quais destes processos seriam mais propcios aplicao de

135

ferramentas de SCM e os resultados iniciais deste exerccio terico se fizeram representar no

item 3.3.3.

O sistema de Gesto Estratgica de Custos/SCM tal como foi sistematizado neste

trabalho, em uma combinao das contribuies de PORTER e SHANK &
GOVINDARAJAN, revela reais possibilidades de implantao no s em Empresas Virtuais
mas tambm em outras formas de empresa sendo que uma futura implantao integrada de
um sistema SCM para um determinado tipo de Empresa Virtual dever seguir as
caractersticas prprias da mesma no s em termos operacionais como tambm em termos
de suas expectativas e necessidades.

Atravs das matrizes de compatibilidade e adequao se obteve tambm um caminho

e um padro possvel de implantao de um sistema de SCM para o caso de Empresas
Virtuais, pois so definidas de forma mais clara as combinaes de processos de Empresas
Virtuais/ferramentas SCM mais propcios estruturao de uma real implantao.

Tendo em vista a existncia das Empresas Virtuais como uma possibilidade real de
atuao empresarial dentro do novo ambiente organizacional e sendo o SCM uma alternativa
interessante de mensurao e anlise de custos mais sintonizada com este novo ambiente e
aps ter chegado em vista disto uma srie de combinaes possveis de aplicao de
determinadas ferramentas de Gesto Estratrgica de Custos anlise de custos de
determinados processos relacionados com as Empresas Virtuais, cumpre ento algumas
sugestes de futuros trabalhos de cunho mais emprico relacionado com a real aplicabilidade
destas combinaes em situaes reais de Empresas Virtuais.

Um trabalho que seria em certa medida uma extenso e ao mesmo tempo

comprovao da anlise terica realizada aqui seria aquele que, a partir de uma Empresa
Virtual j existente, realizasse a aplicao e o teste das combinaes acima destacadas entre
processos e ferramentas, documentando os resultados obtidos e atingindo assim uma
concluso mais embasada na prtica a cerca das reais possibilidades de implantao do SCM
e de suas ferramentas em Empresas Virtuais.

136

Uma sequncia deste trabalho seria uma implantao de fato de um sistema SCM
em Empresas Virtuais, de acordo com as associaes aqui obtidas, buscando-se uma
validao das propostas deste trabalho e constituindo-se o mesmo, desde de que devidamente
validado e aperfeioado, em um material de orientao para as Empresas Virtuais que
pretendam efetuar a implantao de um sistema de Gesto Estratgica de Custos.

Assim, questes prticas tais como, qual a forma de se usar o SCM na gerncia de
Empresas Virtuais ou como mesurar, analisar e controlar os custos das Empresas Virtuais e
por fim, qual a contribuio que pode ser dada por um sistema SCM na gesto de uma
Empresa Virtual, podero ser melhor respondidas.

Por fim, poderamos destacar dois outros trabalhos que podero ser realizados:
n Criao de um modelo de Gesto Estratgica de Custos adequado uma Empresa
Virtual.
n Base terica para a criao de sistemas de gesto de custos que visem a transformao
de uma empresa brasileira que opera de forma tradicional para uma empresa passvel de
integrao a uma Empresa Virtual

137

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BACIC, MIGUEL J. (1994). Escopo da Gesto Estratgica de Custos em face das noes
de

competitividade e de estratgia empresarial. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE

GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS, 1., So Leopoldo, 1995. Anais. Rio Grande do

Sul, UNISINOS. v1, p. 295-04.

BACIC, MIGUEL J., SOUZA, CAROLINA M. F. (1994). Desenvolvimento da cooperao

entre empresas como instrumento para enfrentar os custos de complexidade. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS, 1., So
Leopoldo, 1995. Anais. Rio Grande do Sul, UNISINOS, v1, p. 305-17

BACIC, MIGUEL JUAN, SOUZA, CAROLINA M. F. (1996). Identificao e explorao

de oportunidades de inter-relaes e consolidao de redes de empresas: espao para
expanso do escopo analtico da Gesto Estratgica de Custos. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS, 3., Curitiba, 1996. Anais.
Paran, p. 01-12

138

BAUMANN, R. (1996). Globalizao: a adeso compulsria Jornal do Economista CORECON/SP, n 95, p 8-10, dez/96. [Entrevista]

CASTRO, A B. (1995). Jornal do Economista - CORECON/SP, n. 76, p. 6-7, maio/95.

[Entrevista].

CERTO, S. C., PETER, J. P. (1993). Administrao estratgica. So Paulo, Makron

Books.

CHESBROUGH, HENRY W.,

TEECE, DAVIS J. (1996). When is virtual virtous?

Harvard Business Review. p 65-73, jan.-fev.

COUTINHO, L. (1992). A terceira revoluo industrial e tecnolgica: as grandes tendncias

de mudana Economia e Sociedade - UNICAMP, n. 1, p. 69-87, ago.

COUTINHO, L. (1995). Nota sobre a natureza da globalizao Economia e Sociedade UNICAMP, n. 4, p. 21-26, jun.

COUTINHO, L., Ferraz, J. C., coord. (1994). Estudo da competitividade da indstria

brasileira. Campinas, Papirus.

DRUCKER , P. F. (1994). Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo, Pioneira.

GOLDMAN, S. L.; NAGEL, R N.; PREISS, K. (1995). Agile competitors - concorrncias

e Empresas Virtuais, estratgias para valorizar o cliente. So Paulo, rica.

GORANSON, T. (1995). Agile virtual enterprise - best agile practice reference base
..............................

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. (1994). Competindo pelo futuro - estratgias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanh. Rio de
janeiro, Harvard Business Press/ Campus.

139

HANDY, C. (1995) Trust and the virtual organization. Harvard Business Review. p 40-49,
mai.- jun.

KUMAR, K. (1997). Da sociedade ps-industrial ps-moderna - novas teorias sobre

o mundo contemporneo. Rio de Janeiro, Zahar.

MAHER, M. W., DEAKIN, E. B. (1994). Cost Accounting. Boston/E.U.A , IRWIN.

MAZZALI, L.; COSTA, Vera M. H. M. (1997). As formas de organizao em rede:

configurao e instrumento de anlise da dinmica industrial recente . Revista de Economia
Poltica, v. 17, n. 4, p. 121-137, out.-dez

NAKAGAWA, M. (1991). Gesto Estratgica de Custos. So Paulo, Atlas.

NAKAGAWA, M. (1994). ABC - custeio baseado em atividades. So Paulo, Atlas.

NAKANO, Y. (1994). Globalizao, competitividade e novas regras de comrcio mundial.

Revista de Economia Poltica, v. 14, n. 4, p. 7-30, out.-dez.

PORTER, M. E. (1992). Vantagem competitiva - criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro, Editora Campus.

PORTER, M. E. (1986). Estratgia competitiva - tcnicas para anlise de industrias e

da concorrncia. Rio de Janeiro, Campus.

PORTER, M. E. (1996). What is strategy ? Harvard Business Review. p 61-78, nov-dez

RONDINO, R., (1996). Globalizao: O Que e Suas Implicaes - 23 e 24 de maio de

1996, FEA-USP Jornal do Economista - CORECON/SP, n. 89, p. 6-7, junho/1996. [Relato
da Agencia Estado]

SIEBER, P., (1997).

Virtual

organizations:

static

and

dinamic

Htpp//WWW.Virtual Organizations.Net. Newsletter vol. 1 No 2. Abr./97

viewpoints.

140

SHANK, J. K; GOVINDARAJAN, V. (1993). Gesto Estratgica de Custos - a nova

ferramenta para a vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus.

STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAM, L. (1992). Competing on capabilities: the new rules
of corporate strategy. Harvard Business Review. p 57-69, mar-abr.

TAUILE, J. R. (1994). Flexibilidade dinmica, cooperao e eficincia econmica:

anotaes. Revista de Economia Poltica, v. 14, n.1, p. 85-99, jan. - mar.

VELOSO, L. A . (1995). Administrao estratgica de custos - buscando o

reposicionamento atravs da competitividade. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS, Campinas, 1995. Anais. Editora UNICAMP. V.
1, p. 393-05.

ZINI, A J. (1996). Conferncia globalizao, Jornal do Economista - CORECON/SP, n. 88,

p. 10-12, maio/96. [Entrevista].