1.

O planejamento, na administrao, responsvel pela idealizao do futuro e dos objetivos

da empresa. O planejamento tem como importncia potencializar o conhecimento interno
(identificando fora e fraqueza) e externo (identificando ameaas e oportunidades) da
empresa, definir prioridades especificando um rumo e promovendo aes especificas, visando
maximizar a eficincia, e programar as atividades para cada membro organizacional. O
planejamento formal afeta as organizaes positivamente. Porm, criticado por seguir um
ponto de que o futuro previsvel, o que no corresponde adequadamente aos desafios, pois
um futuro da empresa pode no se verificar; por ele criar uma rigidez e inibir a flexibilidade,
criatividade, inovao e a ousadia organizacionais.
2. Objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes
pretendem alcanar, por meio de alocao de esforos e recursos em determinada direo.
Como os planos, os objetivos tambm se referem a uma importante dimenso do
planejamento. Planos a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam
como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e
quais atividades devem ser realizadas. Diferentes tipos de Planos Dependendo do foco do
planejamento, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo ser classificados de
acordo com sua abrangncia, horizonte temporal, grau deespecificidade e permanncia. Essas
dimenses so interdependentes.
- Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos (se referem a organizao
como um todo, cobrindo decises sobre objetivos e estratgias), planos tticos (Traduzem os
objetivos gerais em objetivos especficos, como o marketing ou o RH), planos operacionais
(identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais
da organizao).
- Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo prazo (definido por trs ou
mais anos), planos tticos de mdio prazo (geralmente um ano) e os planos operacionais de
curto prazo (perodos curtos e variveis, dependendo da atividade).
- Quanto ao grau especificidade, os planos podem ser gerais (baseados em diretrizes gerais, o
que importa o objetivo final e no a forma como ser alcanado) ou especficos (focam
processos, definidos como, o qu e quando)
- A permanncia, os planos podem ser classificados como permanentes (so usados em
situaes predefinidas e se referem a tarefas desempenhadas rotineiramente em uma
organizao) e temporrios (extinguem-se quando os objetivos que os sustentam so
realizados).
Tudo isso seguindo o exemplo de um plano que englobe a organizao como um todo, que
tender a ser pouco especifico e a ter uma orientao de longo prazo, como a Gol tentando
superar a Varig, fazendo investimentos agora para que no futuro alcanasse seu objetivo.
3. So seis as caractersticas dos objetivos sendo eles: Especificos: os objetivos precisam
transmitir com clareza e objetividade qual o resultado esperado, qual o nvel de
desempenho desejado ou alvo a ser atingido; Mensurveis: os objetivos devem ser
especificados de forma quantitativa ( por exemplo, aumentar o volume de vendas em 5% ou
diminuir o nvel de inadimplncia em 10%) , para que seja possvel transformar as idias em
aes concretas e para facilitar o processo de avaliao e feedback; Desafiadores, porem
alcanveis: os objetivos devem ser percebidos como um desafio para motivar, mas devem ser
realista, ou seja, possveis de serem alcanados com os recursos e o tempo disponveis, para
no desmotivar; Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal

para sua realizao, de forma a permitir avaliar se foram ou no alcanados ( por exemplo,
abrir uma fabrica em dois anos). Por sua vez, a especificao do horizonte temporal permite
definir que aes sero mais apropriadas para alcanar tal objetivo; Coerentes: os objetivos
devem ser consistentes entre si, mesmo que digam respeito a unidades distintas na
organizao. fundamental que os objetivos no se contradigam entre si ( por exemplo,
ineficaz declarar como objetivos aumentar as vendas e reduzir a produo); Hierarquizveis:
visto que os objetivos no tm a mesma importncia para a organizao, devem ser
estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma, em caso de necessidade, os
administradores podem tomar decises que priorizam alguns objetivos em relao a outros.
Os objetivos so motivadores, e por isso, importantes no processo de planejamento estando
dentro ou fora das caractersticascitadas. So de grande importncia para melhor
direcionamento de qualquer empresa que na maioria das vezes tem por particularidade seus
prprios objetivos nem sempre estabelecidos seguindo estas regras, mas que so de grande
valor.
4. O processo de administrao estratgica uma seqncia de seis etapas que incluem
planejamento, implementao e controle estratgico. Dentre os mesmos existem Diagnostico
da Situao Atual, Anlise Estratgica, Formulao Estratgica, Implementao Estratgica,
Controle Estratgico, e para esse mecanismo funcionar necessrio comear pelo com um
planejamento de diagnostico, em seguida analisar os ambientes interno e externo da
organizao e por fim formular novos objetivos. A implementao estratgica mais
importante que a formulao pelo fato que nenhuma estratgia do mundo se traduz em bons
resultados se sua implementao no for bem conduzida por seus administradores. Sim, pois
para comear um processo voc precisa implementar uma estratgia para garantir sua eficcia
e eficincia para alcanar os objetivos estabelecidos.
.
5. O propsito da anlise SWOT estudar o processo de anlise estratgica, depois de
identificar as oportunidades e ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos de uma
organizao Exemplo a anlise SWOT da empresa GOl.
Pontos fortes:
- Estrutura de preos baixos
- Excedente de pilotos e comissrios experientes no mercado
- Economia com servios online
Pontos fracos:
- Sem sala VIP
- Simplificao no servio de bordo
- Reduo de funcionrio por aeronave
Oportunidades:
- Falnciados concorrentes
-Compra da Varig
Ameaas:
- Inicio de rotas internacionais
- Concorrente com preos baixos
6. Estratgia de penetrao do mercado caracterizada pelo aumento do volume de vendas
nos mercados onde a organizao j est presente. Ex: Quando a Schin mudou seu nome para
Nova Schin e investiu tambm em uma grande campanha publicitria envolvendo varias

celebridades; Estratgia de desenvolvimento de produto ofertar ao mercado que a

organizao j est inserida novos produtos. Ex: O lanamento da Devassa pela
Schin;Estratgia de desenvolvimento de mercado a entrada da organizao em novos
mercados geogrficos ou em novos segmentos. Ex: o Lanamento da NS2 uma cerveja com
limo e tequila pela Schin que iria concorrer com o segmento das ice;Estratgia de
estabilidade: caracterizada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer
de forma controlada, sendo caracterizada pela ausncia de mudanas significativas. Ex: Valle
que vendeu empresas que no eram relacionadas com a minerao; Estratgia de retrao:
caracterizada pela reduo do nvel de operaes da organizao e ocorre quando a empresa
passa por um perodo de dificuldades. Ex: Roger Agnelli quando assumiu a Vale e centralizou
secretarias e diretores; Estratgia de sada utilizado sempre para a corporao verificar que
no h razoes para recuperar negcios que tenham um desempenho inesperado. Ex: a retirada
do mercado da Fanta sacores citrus e morango.
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7. A Matriz BCG um modelo para anlise de portflio de produtos ou de unidades denegcio
baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criao de valor a longo
prazo, a empresa deve ter um portflio de produtos que contenha tanto mercadorias com
altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com
baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimenses: crescimento do
mercado e participao relativa de mercado (que a participao da empresa em relao
participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um
produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os
produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada
quadrante: Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou
"criana-problema"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona pouco
retorno devido a exigir investimentos e ter baixa participao de mercado. Se nada feito para
mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar
um "abacaxi". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receita.
Ficam freqentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de
mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se no houver perda de
mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa devem ser altos. Como o crescimento do
mercado baixo, poucos investimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma
empresa. Abacaxi tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou"animal de estimao",
os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros
planos de recuperao. Invista se for possvel a recuperao, seno desista do produto. A
Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos.
Algumas desvantagens deste modelo so: alta participao de mercado no o nico fator de
sucesso; crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado; s
vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". Para ter sucesso, uma
empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participaes no mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio
entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer.
Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios
simultaneamente." A matriz GE/McKinsey um modelo de analise do portflio corporativo
mais sofisticado que a matriz BCG, porque suas dimenses de analise a atratividade da

industria e a posio concorrencial - Incluem um conjunto maior de fatores para avaliar o

ambiente externo e a situao interna da organizao. Isso permite maior aproximao
realidade e maior flexibilidade na analise. No entanto, a subjetividade de ponderao e da
avaliao das variveis e o carter demasiado vago das recomendaes estratgicas so
apontados como as principais limitaes desse modelo.
8. Para Porter existe um modelo de cinco foras competitivas. Sendo elas:
-Rivalidadeentre as concorrentes: por que uma delas se sente pressionadas, assim ocorre o
surgimento de guerras de preos instveis ou guerras de publicidade;
-Poder de negociao dos clientes: que exigem produtos bons por pequenos preos;
-Poder de negociaes dos fornecedores: uma fonte de poder, pois um fornecedor pode no
aceitar trabalhar para uma empresa ou elevar os preos dos produtos;
-Entrada de novos concorrentes: muitas das empresas entram no mercado com o objetivo de
conquistar uma grande fatia de um setor substancial;
-Ameaa de produtos substitutos: produtos que possuam as mesmas ou parecidas funes
com as barganhas que possam afetar as empresas concorrentes; De acordo com os fatos, a
empresa que tiver conhecimento de cada um das foras competitivas pode estar tomando
atitudes prejudiciais as concorrncias, como criar barreiras de marketing, diferenciar seus
produtos j no mercado, conquistar a fidelidade dos consumidores e identificar os pontos
fortes e fracos da sua organizao para posicion-la de acordo com sua competncia.
9. A administrao estratgica um processo que consiste no conjunto de decises e aes
que visam proporcionar uma adequao competitivamente superior entre e a organizao e
seu ambiente, de forma a permitir que a organizao alcance seus objetivos. O conceito de
estratgia est intrinsecamente relacionado com a competio. Duas empresas que operam de
forma idntica no mesmo mercado provavelmente no podem coexistir, e a estratgia o
fator diferenciador de uma empresa ante os seus rivais. A primeira a estratgiacompetitiva
de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na
ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia
tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais atrativos
para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa
escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se
especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia
competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a
excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance
de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos; e que
aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela
significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critrios diferentes. Na
estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao
excessiva, pelo preo muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela
possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o
segmento escolhido no propiciar massa crtica quepermita empresa operar. Embora no
seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor custo e de diferenciao

difcil, pois obter um desempenho, qualidade ou servio excelentes so mais onerosos, na

maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparvel aos concorrentes, em tais
atributos. Uma empresa que fica no meio termo, est em uma situao estratgica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado
perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos, ou renunciar a seus lucros
para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, poder negcios com altas
margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global. Alm disso, a
empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto
conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao. Dadas as inconsistncias
potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas de menor custo e
diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso.
10. Sim, pois em toda empresa voc tem que ter um ponto que te diferencie das demais para
ser lder de mercado, e usando umas dessas duas estratgias ou at mesmo as duas voc
consegue obter um timo resultado que te coloque no topo, pois com a produo voc opera
para que suas transformaes de matria-prima em produto sejam alcanadas, e com o
marketing voc faz ligaes entre os mercados para que seu principal objetivo de divulgao
promova trocas que garantam a satisfao e necessidades dos clientes.