LA ADMINISTRACION Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PRESENTADO POR:
DIEGO FERNANDO MEZA ACOSTA
Estudiante de la Universidad de Cartagena, Programa de Ingeniera.

PRESENTADO A:
lvaro Venecia Ledesma

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
PROGRAMA DE INGENIERIA
ADMINISTRACIN

CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
VIERNES 31 DE MAYO DEL 2014
INTRODUCCION

A travs del tiempo, nosotros, los seres humanos, hemos sido testigos,
autores y cmplices de como la sociedad en la que vivimos y todo lo que
rodea el entorno ha ido evolucionando de tal manera que los cambios
producidos satisfagan adems de que se adapten a las necesidades de
la poca en que nos encontramos. La ciencia, la tcnica y la tecnologa
son un claro ejemplo de la situacin anteriormente mencionada, a la
vez, son los pilares fundamentales en el mundo globalizado actual. Ya
sea vista como una disciplina, rama o una ciencia no formal (ciencia
humana o social), la administracin ha tenido un papel cada vez ms
esencial en el medio, sin embargo, cabe destacar que al igual que todo
lo existente nunca se ha mantenido fija, constante, o de algn modo
estable su concepcin. Las escuelas de la administracin, sean la
Clsica, Cientfica, Sistemtica, de Contingencia, Relaciones Humanas,
Estructuralista, Neoclsica son los enfoques que se han creado para
explicar el fenmeno administrativo, obviamente, de acuerdo a las ideas
planteadas por sus precursores que difieren en ciertos aspectos.
Uno de los aspectos ms importantes concernientes a la administracin
es aquel que se refiere al proceso administrativo, los pasos por los
cuales se divide sta disciplina y que a continuacin explicaremos en el
siguiente escrito.

PROLOGO
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos
de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto
a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por
tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales,
con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la
administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de
alcanzar las metas que desean. Se refiere a planear y organizar la
estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y
controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo.

PLANEACION
Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus
metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica,
y no en improvisaciones o presentimientos. La planeacin requiere
definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua
completa de planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los
fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?).
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las
decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio,
se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para
controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los
empleados saben a dnde va la organizacin y en que deben contribuir
para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con
propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca
sus objetivos de manera eficiente.

La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve

mediante sus cuatro componentes principales que son:
1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primaca de la planeacin
3. Extensin de la administracin
4. Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa puesto que las organizaciones empresariales de organizacin,
integracin, direccin, liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el

logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede

a la ejecucin de todas las funciones.
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y
el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:
- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos
escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido,
para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la
organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de
las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen
programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias
futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las
experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la
responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de
entre cinco y diez aos.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad
de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir
y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar
las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos
siguientes:
1. Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en
determinados periodos.
2. Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

3. Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las

metas establecidas. 4. Formular presupuestos.
5. Establecer procedimientos.
6.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de
decisiones.
Caractersticas
En la planeacin se pueden considerar las siguientes caractersticas:
- Precisin
- Flexibilidad
- Unidad de direccin
- Consistencia
- Rentabilidad
- Participacin
Elementos de la planeacin:
A los elementos de la planeacin, tambin se les llama tipos de planes y
segn stos, toda operacin debe tener un propsito o meta;
generalmente el propsito de los negocios es la produccin y
distribucin de bienes y servicios econmicos (como por ejemplo, el de
los tribunales es la interpretacin y aplicacin de leyes; el de la
universidad, la enseanza, la investigacin y la extensin.
A continuacin mencionamos los diferentes tipos de planes:
Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.
La investigacin: Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en
la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades,
representan no solo el punto final de la planeacin, sino tambin el lugar
hacia donde se encaminan la organizacin, integracin, direccin,
liderazgo y control; as que, los objetivos y metas son considerados
como planes.
Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran
la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Importancia
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y
elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni
dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a
aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para
distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma
de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador
o el supervisor.
Propsito:
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control, establece un
esfuerzo coordinado y da direccin tanto a los administradores como a lo
que no lo son.
La planeacin reduce la incertidumbre, aclara la consecuencia de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio
y reduce la superposicin y desperdicios de actividades. En resumen
los propsitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el xito en el futuro
A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la
planeacin pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes
principios:
Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de
todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la
empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan
significado para la gente, deben ser claros, viables y verificables.
Principio de primaca de la planeacin: La planeacin
lgicamente a todas las dems funciones administrativas.

antecede

Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por

su contribucin al propsito y a los objetivos balanceados por los costos
requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no
deseadas.

Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen
los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin
en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes
que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales
se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los
operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms

all de 5 aos).
Especificidad: Especficos (claramente
definidos),
Direccional
(flexibles, establecen guas generales).
Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin
nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas).

Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta
organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales
y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.
Estableciendo objetivos

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan
alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros: Resultados enfocados

desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos:
Resultados
enfocados
en
la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

en

mejorar

el

mejorar

Beneficios
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa est orientada al futuro.
2. Facilita la coordinacin de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para
que la empresa opere eficientemente.
5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede
a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al mximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se
logra una secuencia de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mnimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Gua el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI....
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Limitaciones:

Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:

a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino
una inversin cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen
por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se
requiere tomar el tiempo necesario para reflexionar, localizar y
analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin
y para formular el plan en s.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin,
de tal manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera
utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro.
f) La planeacin es costosa.

ORGANIZACIN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua
se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas,
ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn
o idntico.
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una
accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del
fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a
una teologa especfica.
Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de
las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos.

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para

alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la
forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la
asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada
puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin
es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un
papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin
2) una idea clara de los principales deberes o actividades
3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una
funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una
organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los
planes futuros.
a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte
ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica
administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas
y actividades".
c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o
actividades que "estn por estructurarse", ms o menos
remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer
cada cosa, en el
sentido de qu
puesto y no cul persona.

Funcin
La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes
bsicos de la empresa (la gente, las tareas y los materiales) para que
puedan llevar a cabo el plan de accin sealado de antemano y lograr
los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un
nmero de actividades relacionadas, como las siguientes:

*
*
*
*

Definicin de las tareas.

Seleccin y colocacin de los empleados.
Definir autoridad y responsabilidad.
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.

Tipos de organizaciones
Organizacin Formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin
es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado
limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto
presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del
grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms
formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una
situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es la estructura social
que regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la
prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas,
relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace
y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una
organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las
fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla
orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el
entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinmica social de
sus miembros.

Principios de organizacin

Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un

solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de
responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos
entre las personas.
Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su
naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la
ejecucin de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio
entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura
de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo
evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los
puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
Pasos bsicos para la organizacin
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de
una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas
las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin
se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas
que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte
en experta en cierto trabajo, adems como crea una serie de trabajo, las
personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que
se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para
ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan
los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo
los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica,
departamento de ingls, etc. La Departamentalizacin es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades
laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar
en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes
se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos

y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una

cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de
quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de
vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de
la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un
trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe
mucha interdependencia.
Importancia
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge
completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la
planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas
ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino
una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a
sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la
segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que
hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace
entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y
los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin
de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto
y planeado.
Existen dos estratos para obtener stos resultados:

a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se

trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que
habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El
jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no
obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el
tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las
actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin
es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa.
Caractersticas de la Direccin
Motivacin: Es una caracterstica de la Psicologa humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que
ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido
particular o comprometido. Las metas de la organizacin son
inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros
conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El
llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la
administracin cientfica, los gerentes determinaban cuales eren la
forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban
a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms
producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los
gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero.
La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados
reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.
Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo

involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a

quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los
lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para
influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicacin: La comunicacin es el fluido vital de una organizacin,
los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado
daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn
para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes
hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las
polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan
en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un
lugar ideal para aprender esta leccin.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se
influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los
gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo
formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
Principios de direccin
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los
individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe
ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo
social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet

afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico,

es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin
puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma
constante
Elementos de la Organizacin:
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de
varios elementos:
Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o
alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las
alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar
la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un
proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere,
este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos
que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o
dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos
en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a
la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin
del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de
vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel
de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.
Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente

CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en
la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose
como se proyect.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado
y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un
sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de
manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de
control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude
a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el
sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la
funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las
normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles

aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
2 Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da,
semana, mes, ao, etc.)
3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control:

El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra

en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la
competencia de precios y la participacin relativa en el mercado,
para establecer las normas empleadas en el sistema de control.
Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde
los productos y servicios de la firma estn claramente
especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia
de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la
organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y
polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan
por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros
aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena

funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como
los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o
no y por qu s o por qu no.
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin
permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan
como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el
establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las
medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el
proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados,
sino un grupo de funciones interrelacionadas.
Esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al
igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo
tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en

una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal,

los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como
tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:
a) Control
preliminar
(a
travs
de
la
alimentacin
adelantada): Se ejerce previamente a la accin para asegurar
que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan
listos para iniciar las actividades.
b) Control coincidente (generalmente a travs de informes
peridicos de desempeo): Vigilar (mediante la observacin
personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.
c) Control
por
retroalimentacin:
Accin
a
posteriori
(replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.

Fases del Control

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de
responsabilidad, consta de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales,
los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y
ponerla en prctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la

correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de
replanificacin.
Elementos del control
Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de
medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se
efectuar el control.
Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los
resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin
correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar
a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms
estrecha entre la planeacin y el control.

CONCLUSION
Como ya hemos visto, el proceso administrativo es la serie de pasos que
se deben de llevar a cabo para la elaboracin de algo en este caso nos
podramos enfocar a una empresa, esta misma debe planear, organizar,
dirigir y controlar todos los aspectos, actos o tareas que realizara, para
poder ser competente en todas sus funciones, que si carece de uno de
los pasos, tendr una administracin deficiente que acarreara problemas
como dejar de cumplir metas, tener bajas de produccin o venta, no
llevar control de la misma y generara perdidas, hasta llegar al grado de
no poder subsistir ms.

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y
controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe
tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo. Todos estos factores determinan el
funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para
mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la
organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera
estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas
y empresariales dentro de una empresa.

BIBLIOGRAFIA
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoa
dministrativo/default3.asp
http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm

https://jcvalda.wordpress.com/2013/08/10/proceso-administrativoplaneacion-organizacion-direccion-y-control/
http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_administrativo