Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Para iniciar cualquier proceso de seleccin del personal resulta del todo imprescindible
hacer una valoracin de las necesidades que tendr la firma. Es decir, hay que averiguar
qu necesidades de personal existen e identificar tanto el puesto de trabajo como el
perfil del trabajador o del profesional que ha de ocuparlo.
En todo caso, como veremos, cualquier toma de decisiones de la asesora respecto a los
recursos humanos ha de ser coherente con la estrategia general de la firma. Por tanto, la
firma debera respetar los siguientes objetivos:
Hacer un plan de seleccin flexible, ajustable a las demandas cambiantes del medio
econmico.
Tambin es importante tener en cuenta factores tales como: las relaciones con otros
trabajos, los niveles salariales que les corresponden, la demanda en el mercado o las
previsiones para el futuro. Por otra parte, una herramienta muy til para una
planificacin de recursos humanos puede ser tener perfectamente relacionados todos los
puestos que tienen cabida en la firma.
Recordemos que al principio hemos hablado de las estrategias reactivas, que sirven
precisamente para poder hacer frente a un cambio de las circunstancias del entorno. Por
ejemplo, una estrategia de este tipo sera la evaluacin continua de la puesta en marcha
de los planes previamente establecidos. Con esta herramienta pueden detectarse los
posibles fallos y ajustarse a los cambios.
Perfil del puesto y perfil profesional
Todo proceso de seleccin se mueve en torno a dos cuestiones que, aunque evidentes, se
han de tener claras: por una parte, el puesto de trabajo, y, por otra, la persona que debe
ocuparlo. Ambas han de estar perfectamente coordinadas. En cuanto al perfil del puesto,
incluye, entre otros aspectos, los siguientes:
Ubicacin en el organigrama.
Funciones y responsabilidades.
Ambiente de trabajo.
Horario.
Categora profesional.
Nivel retributivo.
Programa de formacin.
Tambin es importante hacer un anlisis de las tareas. Para determinar cules son los
factores esenciales en un puesto de trabajo, es necesario plantearse cuatro cuestiones
importantes:
En todo caso, el anlisis de las tareas requiere obtener informacin de fuentes diversas,
tales como:
Los trabajadores de los que se puede obtener informacin procedente de: los
cuestionarios, las entrevistas (individuales o de grupo) o diarios (registro diario de lo
que hacen).
Los expertos.
Actualizacin de Plantilla
1.- Enva escrito autorizado de alta, promocin, cambio de adscripcin o baja al
Departamento de Integracin y Desarrollo de Recursos Humanos.
2.- Recibe escrito y elabora el aviso correspondiente, segn sea el caso, turnando copia a
cada uno de los Departamentos de la Direccin General de Administracin e Informtica,
para su respectiva actualizacin.
3.- Registra los movimientos de altas, bajas, promociones, transferencias, etc. en diskette
para control de los diferentes informes que estos movimientos afectan a otras
Dependencias como ISSSTE, SHCP, etc.
4.- Realiza los cambios correspondientes a cada quincena en la plantilla , en el sistema
denominado ORACLE.
5.- Valida que los cambios efectuados se apeguen al nmero de plazas autorizadas.
6 Imprime la plantilla de personal por adscripcin, categoras y reportes numrico y
alfabtico, as como la relacin de plazas vacantes.
7.- Elabora el reporte de movimientos de plantilla y enva al Departamento de Nmina.
8.- Actualiza Base de Datos del ISSSTE que afectan sueldos, altas, promociones y bajas del
personal en la quincena de que se trate, de acuerdo a los cambios de plantilla.
9.- Elabora el informe mensual en impresin y diskette para enviar a la SHCP, de acuerdo
a los movimientos de plantilla, que afectan sueldos (altas, promociones y bajas del
personal).
1. Elaboracin de nminas
Nomina: Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del ISR, en esta nomina
se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma progresiva, se RFC, su no. De
afiliacin al IMSS, no. De das trabajados, salario diario etc. Es el instrumento que permite
de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as
como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para
el ente encargado de regular las relaciones laborales.
1. Elaboracin de nminas
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el pago de
Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern pagarse antes
del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras,
incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos
por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un
beneficio.
ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de
honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones
mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda
del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas
con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes,
en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se
consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de
estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo
a que se refiere la LFT.
SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social pagada por los
patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del salario del
trabajador bimestralmente.
Complementacin de pensin.
c) Vacaciones y prima vacacional:
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual
de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por
cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se
aumentara en dos das por cada 5 de servicios.
Prima vacacional. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el
salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.
Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una
remuneracin.
d) Liquidaciones (finiquito)
1.- Baja por renuncia.
* Partes proporcionales aguinaldo.
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados.
* Das trabajados y no pagados.
* Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de
servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente,
siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que
sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se
dispondr de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.
2. El diseo del formato en el cual se elabora la nmina vara de acuerdo con la magnitud
y otras caractersticas de la empresa, como si su elaboracin se realiza de forma manual o
computarizada. Manual : Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en
empresas pequeas o de mediana capacidad. Computarizada: Se elabora a travs de un
computador, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular
automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a
pagar.
3. El proceso de elaboracin de la nmina comienza cada vez que se inicia un perodo de
pago. El trabajador y el patrn fijarn el lapso para el pago del salario que no podr ser
mayor de una quincena, pero podr ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba del
patrn alimentacin y vivienda. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un
mejor control para el pago de sueldos y salarios al momento de la elaboracin de
nminas.
4. *Salario*Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern
pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo
menos.*Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT,IMSS,
pagos por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de
un beneficio.*Seguridad social (cuotas al imss)OTRAS : Fondo Nacional Para el Consumo
de los Trabajadores(FONACOT), cuota sindical , inasistencias, etc. Otras operaciones con
base a nmina A) Fondo o caja de ahorro. B)Sistemas de ahorro para el retiro
5. Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.
6. a) Participacin de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participacin de
utilidades de la empresa b) Incentivos Econmicos (prmios o bonos)c) Vacaciones y
prima vacacional d) Liquidaciones (finiquito)1.- Baja por renuncia.2.Baja por despido,
D2
EL ANLISIS DE PUESTO
1. Para que un trabajador cumpla con sus funciones dentro de la organizacin lo primero
que necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un documento en el
que se describan las tareas, responsabilidades y requerimientos con los que debe cumplir
cada trabajador.
2. A ese documento se le llama cdula de descripcin de puesto.
3. La cdula de descripcin del puesto tiene 2 partes una descripcin de lo que debe hacer
el trabajador y la especificacin del perfil que debe cubrir.
4. Para que este documento sirva es importante que usted se lo proporcione por escrito
desde el momento en que se contrata al trabajador.
5. La cdula de descripcin del puesto es un documento vivo, es decir debe ser modificado
de manera peridica, cada ao o al revisar el contrato del trabajador elimine las funciones
que no sean vigentes e incluya las funciones que no haban sido inscritas.
6. Sea cuidadoso en los datos que incluye en su cdula de descripcin del puesto, pues
este documento establecer los deberes que debe cumplir el trabajador y usted no le
podr exigir mas all de lo que establece el documento.
7. Si en el transcurso de las actividades tiene que encomendarle al trabajador algo que no
est en su descripcin, usted deber negociar con l la realizacin de esta actividad extra,
en lugar de convencerlo con argumentos emocionales intercambie esa actividad por otros
beneficios e inclyala en su prxima revisin anual de funciones.
8. Todas las cdulas de descripcin de puestos se agrupan en un documento conocido
como manual de organizacin.
9. Enseguida presentamos el procedimiento para elaborar el anlisis de puesto y la forma
en que se debe elaborar la cdula de descripcin de funciones y un manual de
organizacin
Metodologa del anlisis de puesto
1. El anlisis de puesto es el procedimiento por el cual se establecen las obligaciones y
habilidades que requiere un puesto y las caractersticas que debe cubrir la persona que
debe ser contratada para ocuparlo. La informacin que se genera sirve para elaborar la
cdula de descripcin de funciones.
2. La descripcin de funciones es un documento base para poder realizar, el reclutamiento
y la seleccin de personal, la evaluacin del desempeo, la capacitacin, establecer
compensaciones y asegurar que el trabajador cumpla con sus responsabilidades.
3. La elaboracin del anlisis de puesto implica la realizacin de los siguientes pasos:
Determine para que usar la informacin.
Recupere la informacin que la empresa tenga al respecto: organigramas,
contratos, procedimientos, funciones, etc.
1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a
los requisitos intelectuales que deben tener el ocupante para poder desempear
adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores
de anlisis:
Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad del puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas
a) Accidentes de trabajo
b) Enfermedades profesionales
Que es Induccin?
La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los
antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para realizar sus actividades de
manera satisfactoria
hay dos tipos de Induccin:
Genrica y
Especifica.
Adems la Induccin puede ser
Formal o
Informal.
Proceso de la Induccin.
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin,
para as facilitar la integracin en la organizacin.
Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de
Induccin, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de
Formaciones y Seguimiento a la Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos
correspondientes.
Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
Estructura de la organizacin
Polticas de personal
Prestaciones y Beneficios.
Informacin de la organizacin
Polticas de personal
Condiciones de contratacin
Das de descanso
El trabajo a desempear
Forma de Pago.
D3
QU SE EVALA?
Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que
constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer
muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o si se
tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluacin
debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles
ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.
MTODOS O TCNICAS DE EVALUACIN
La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos
mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de
- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El
resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor
calificado es el que obtiene el mayor puntaje.
Por ejemplo:
Factores
Empleados
Laboriosidad
Responsabilidad
Precisin
Total
Posicin
Juan
Pedro
Ramn
Juan
Pedro
Ramn
Juan
------
------
Ramn
Pedro
Juan
------
Ramn
Ramn
------
------
------
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
- Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms
alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,
aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes
potenciales de distorsin.
Dar el ejemplo
Para lograr un buen desempeo en nuestro personal, nosotros debemos dar el ejemplo.
Nuestro personal nunca se desempear como queremos, si no ven ello reflejado en
nuestra conducta de todos los das.
Las normas, reglas o polticas sobre lo que se puede o no hacer, se deben aplicar para
todos por igual, incluyendo a nosotros.
Si le prohibimos hacer algo a nuestros trabajadores, y de pronto nos ven haciendo lo
contrario, no slo dejarn de hacernos caso, sino que poco a poco nos irn perdiendo el
respeto como autoridad y como lderes.
Debemos dar buenos ejemplos, de modo que los trabajadores nos sigan, y evitar dar
malos ejemplos, de modo que evitemos que los imiten.
Retroalimentacin
Hacer una retroalimentacin consiste en evaluar el desempeo del personal, sealar sus
faltas, errores o bajo rendimiento, y proponer mejoras y soluciones.
Para ello podemos establecer reuniones peridicas con cada trabajador, en donde
evaluemos junto con l, su desempeo laboral, comparando su real desempeo con el
esperado y, en caso de no haber cumplido las expectativas, hacerle notar sus faltas o bajo
rendimiento, y sealarle en qu aspectos debe mejorar.
Esta evaluacin del desempeo, nos permite lograr que el trabajador sea consciente de
que le hacemos un seguimiento constantemente, nos permite hacerle notar sus faltas o
errores, y nos permite motivarlo para que los superen.
Motivarlos
Y, por ltimo, la forma ms comn de mejorar el desempeo del personal, es motivndolo
constantemente.
Para ello podemos utilizar diferentes tcnicas de motivacin, tales como delegarles a
nuestros trabajadores una mayor autoridad, darles mayores responsabilidades, otorgarles
nuevas funciones, elogiar o recompensar sus logros obtenidos, brindarles buenas
condiciones de trabajo, ofrecerles un buen clima laboral, y asignarles una buena
remuneracin, que vaya de acuerdo a la real capacidad y recursos del trabajador.
D4
entonces deber implementar sus propias estrategias para hacerse llegar del talento necesario, de
aqu se podra decidir si se contrata a personal ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura
organizacional y los niveles de competitividad de la empresa son tambin fuentes de informacin
para realizar una DNC, as como el concepto que tenga la alta direccin de la funcin de
capacitacin, si el director considera que la capacitacin es slo un mal necesario y no una
herramienta de apoyo para la productividad y mejorar la rentabilidad del negocio, entonces ser
muy poco probable que proporcione todo el apoyo y los recursos necesarios para que sta sea
efectiva o cuando menos suficiente.
El siguiente nivel de anlisis debe ser el sistema de capacitacin, esto es, conocer que nivel de
centralizacin o descentralizacin para la toma de decisiones tiene, la efectividad que ha tenido
con anterioridad la funcin y la relacin costo-beneficio de sta y su contribucin a los logros de
los objetivos estratgicos. De aqu se puede deducir que la importancia se relaciona con la
relevancia de las tareas y los comportamientos especficos, en un puesto en particular y con la
frecuencia con que se desempean. El rendimiento es la competencia de los empleados para
desarrollar estas tareas. Las descripciones de puestos, evaluaciones de desempeo y entrevistas
o encuestas de supervisores y ocupantes de los puestos deben proporcionar los datos
necesarios(Mondy R. y Robert M., 1997, p. 237). Por otro lado, tambin es necesario revisar
reportes de resultados y deficiencias en los procesos productivos para detectar errores cometidos,
desaprovechamiento de materiales, maquinaria y equipo; deficiencias en los mantenimientos
predictivos, preventivos o correctivos, entre otros.
El ltimo nivel de anlisis debe ser el inviduo, es decir, el trabajador mismo, hay que poner
especial atencin en la forma en que aprenden y la facilidad o dificultad con que puedan poner en
prctica los conocimientos y las habilidades adquiridas. El anlisis de la persona en lo individual,
deber girar entorno a tres preguntas bsicamente: a quin se necesita capacitar?, qu clase
de capacitacin se necesita? y cules son las prioridades?. Revisar los niveles de desempeo
individuales es altamente recomendable y sus causas, especialmente en los desempeos por
debajo de los estndares establecidos y las habilidades, actitudes y aptitudes, esto es, determinar
las competencias necesarias para nivelar el desempeo a los estndares requeridos.
Adicionalemente, tambin resultan muy tiles las pruebas de actuacin, el desempeo de roles
asignados en los centros de evaluacin, entre otros.
Qu es el DNC?
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo
de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en
los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.
Cundo hacer un DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo
del proceso de capacitacin.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo
del proceso de capacitacin.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que
implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Descripcin de puestos
Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el
personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la
situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para cada
persona) por parte de
jefe inmediato
supervisores
Estas personas debern aportar datos de precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
Entrevista
Encuesta
Cuestionarios de evaluacin de conocimientos
Inventario de habilidades
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Registros observacionales directos
Escalas estimativas de desempeo
Escalas estimativas de actitudes
Anlisis grupales
Lluvia de ideas
Grupos binarios
Phillips 66
TKJ
estos aspectos se encuentran perfectamente bien definidos en la Ley Federal del Trabajo en sus
artculos 153a al 153x, en donde se establecen los requsiitos, derechos y obligaciones de las
empresas de capacitar a sus trabajadores y tambin sobre los derechos y obligaciones de los
trabajadores para recibir la capacitacin. El organismo regulador en Mxico de la capacitacin es la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, cuya pgina de INTERNET es: www.stps.gob.mx, en
donde se podrn encontrar asuntos relacionados con la capacitacin y productividad empresarial,
entre otras cosas relativas al quehacer laboral.
Desempeo Efectivo, seala que existen seis pasos para desarrollar un curso de capacitacin
mediante la tcnica de Diseo Instruccional.
La forma en que se debern cumplir las etapas de este sistema,sealadas en la figura no. 2,
requiere que se realice un anlisis de la informacin necesaria para cumplir con todas las dems
fases del proceso del diseo instruccional, se podrn identificar las barreras o limitaciones, el o los
problemas, las causas de los problemas y sus posibles soluciones, que permitirn que el diseo,
se lleve a cabo y se pueda desarrollar el programa de estudio, formulando los objetivos del curso y
crear un cronograma del mismo que sirva como un mapa o gua para realizar la capacitacin.
Elaborar un programa o curso de capacitacin implica, la generacin de documentos y materiales
que se vayan a utilizar en el curso por los capacitadores y los participantes durante la imparticin
del curso de conformidad con el diseo. Los documentos que se elaboren en la etapa de
elaboracin del material didctico, debern incluir: guas de aprendizaje, listas de verificacin,
material didctico, notas para el capacitador, hojas de tareas, estudios de casos y dinmicas de
juegos ibnteraccin y/o prctica de los conceptos, en general, todo el material didctico que se
necesita para la realizacin del evento. La ejecucin, en esta fase del proceso de diseo se refiere
a la realizacin del evento, buscando desarrollar las habilidades prentendidas como parte del
aprendizaje y por ltimo se tiene que considerar tambin la evaluacin, esta fase se refiere a la
verificacin de las etaps del proceos, para asegura que cada uno de ellos se vayan realizando
conofrme a la oplaneado, los tipos de evaluacin podrn incluir: aprovechamiento, aplicacin,
reaccin y aprendizaje de los participantes, desempeo en el trabajo y efectos de la capacitacin,
as como todo el proceso de gestin llevado a cabo para poder impartir la capacitacin, el local, los
servicios de apoyo durante la imparticin, etc.
1. Seleccin de recursos didcticos
Una vez considerados los principios bsicos que pueden ayudar o propiciar el aprendizaje dadas
las caractersticas del grupo a capacitar, es momento de seleccionar las tcnicas didcticas ms
adecuadas, stas son formas o mtodos que debe utilizar el instructor o facilitador al pretender
transmitir sus conocimientos con el propsito de que la informacin sea entendida y/o asimilada
por los aprendices.
1. Diseo de un programa o curso de capacitacin
Estas son algunas de las actividades tpicas que se realizan cuando se pretende impartir un curso
de capacitacin en una empresa cualquiera, desde luego, podran variar de una empresa a otra,
pero son las ms comunes o frecuentes.
De acuerdo con Werther Jr. y Davis, 1998, p. 211), los pasos preliminares que se requieren cumplir
para poder contar un buen programa de capacitacin son: 1) detectar las necesidades de
capacitacin conocida esta etapa tambin como diagnstico; 2) determinar los objetivos de la
capacitacin y desarrollo, en esta etapa tambin debern identificarse los elementos a considerar
en la etapa de la evaluacin; 3) diseo de los contenidos de programas y principios pedaggicos a
considerar durante la imparticin de la misma; 4) la imparticin para desarrollar las habilidades
(aptitudes y actitudes) y 5) la evaluacin, que puede ser. Antes: durante y posterior a las
capacitacin; la primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir de
ah para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier desviacin, error o
falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al respecto y posterior: para
conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicacin de las habilidades desarrolladas o
adquiridas en el despempeo de la funcin para la cual fue capacitado el trabajdor.
Por su parte Arias Galicia y Heredia Espinosa, 2006, p. 511, proponen un modelo de sistema, el
cual denominan Sistema AG de capacitacin para la excelencia, en el cual propone una serie de
pasos para garantizar que la capacitacin sea efectiva en la organizacin, partiendo desde un
anlsis de la situacin de la organizacin, esto es, desde la planeacin estratgica para ver si se
cuenta con el personal idoneo, o si puede capacitar, de ser asi, propone los pasos para que la
empresa proprocione la capacitacin requerida, ste modelo es un poco confuso, sin embargo
cuenta con los cuatro pasos mnimos que tienen la mayora de los modelos de capacitacin.
Chiavenato (2007, p. 389) propone tambin un modelo en el que se pueden apreciar claramente
las etapas en que se debe operar al impartir la capacitacin:
1.
1.
1.
1.
D5
Hacer anlisis de clima significa medir cmo los sujetos trabajadores perciben las
numerosas problemticas organizacionales.
El clima organizacional es descriptivo, siendo una percepcin de los sujetos trabajadores.
La percepcin de los trabajadores en contacto con el pblico (trabajadores de primera
lnea) en las organizaciones de servicio es anloga a la satisfaccin de los clientes.
Se trata de diagnosticar una organizacin a travs de los datos aportados por los
trabajadores, mediante una discusin en grupos formados a partir de las funciones
organizacionales y el rellenado individual de un cuestionario sobre el clima. La devolucin
de los datos elaborados, es la fase ms delicada porque frecuentemente quien pide un
anlisis de clima desea tener datos informativos para despus decidir lo que ya mismo
tena en mente antes de la investigacin. Es a partir de la devolucin de los datos que la
investigacin se torna activa, o sea, se torna una intervencin de cambio.
Definiciones de Clima Organizacional. Distintas escuelas
Diversas investigaciones sobre el tema tuvieron anteriormente resultados contradictorios
y conclusiones tericas erradas, producto de: definiciones diferentes sobre clima de la
organizacin, mtodos de medicin diferentes, enfoques analticos distintos y de que a
veces se consideraba al clima como una variable dependiente y otras como variable
independiente o interviniente.
A continuacin les presento un cuadro con tres escuelas de pensamiento distintas con
respecto a lo que cada una entiende como clima organizacional a fin de poder ampliar
nuestra visin sobre el mismo.
Escuelas basadas en: Descripcin
Personales Aptitudes.
Actitudes.
Motivaciones.
Expectativas, etc.
Comportamiento Organizacional Productividad.
Ausentismo.
Rotacin (externa) de personal .
Satisfaccin laboral.
Tensiones y estrs, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a travs de la percepcin que
de ellas tengan los miembros de la misma.
Caractersticas del Clima Laboral
Cierta permanencia Significa que puede contar con una cierta estabilidad, aunque sus
cambios son relativamente graduales.
Impacto sobre los comportamientos Afecta y es afectado por los comportamientos de sus
miembros. Afectan a la conduccin de la organizacin y a la coordinacin de las tareas.
Grado de compromiso e identificacin de los miembros con la organizacin Un buen clima
tiene altas probabilidades de tener un impacto significativo en stos aspectos. Con un mal
clima no puede esperarse un alto grado de identificacin con la firma.
Afectado por las variables Que a su vez afecta a las mismas ya descriptas anteriormente.
Ausentismo y rotacin externa excesiva Generalmente indican un muy mal clima laboral.
Algo similar ocurre con la insatisfaccin laboral.
Mtodos de medicin
Los instrumentos disponibles consisten mayormente en cuestionarios estructurados
relacionados con la percepcin, distinguidos por: el contenido y la longitud, la poblacin
tenida en cuenta, el nmero de las dimensiones y escalas, la validez y la fiabilidad.
Los tems de cada uno de los mtodos de medicin son en parte de naturaleza perceptiva
y en parte de naturaleza objetiva, o son una mezcla de ambas categoras de tems.
Los instrumentos de medicin objetivos son ms precisos y fiables que los perceptivos,
an as, es necesario restringir su aplicabilidad y utilidad puesto que sus variables se hallan
afectadas por una amplia dispersin, son demasiado especficas y difciles de interpretar.
El problema de los mtodos de medicin perceptivos es que las percepciones y su
descripcin sobre el clima no ofrecen una informacin completa de hasta qu punto
refleja esta descripcin los atributos del mundo laboral o los del colaborador que percibe.
Adems deben realizarse estudios de valoracin que demuestren la percepcin y la
exactitud de la percepcin individual.
Cinco componentes del clima organizacional en los instrumentos de medicin:
1) Autonoma individual: libertad del individuo para decidir por s mismo sobre su trabajo.
2) Estructura: grado en el que se han elaborado y establecido claramente los mtodos y
objetivos y en el que el superior los da a conocer plenamente a su equipo de
colaboradores.
3) Sistema general de recompensa y retribucin: el establecido y que se implementa y que
tiene una relacin ntima y explcita con el rendimiento producido.
4) Atencin Apoyo Inters Calor: que demuestran los superiores hacia sus
subordinados en cunto a sus relaciones humanas.
5) Cooperacin y capacidad de resolver conflictos: entre los colaboradores, los colegas,
superiores y subordinados, sobre todo dentro de la seccin, del grupo de trabajo o de la
oficina.
Dimensiones del Clima
Se refiere a los aspectos a tener en cuenta al momento de realizar un relevamiento sobre
clima organizativo en una empresa. Litwin y Stinger postulan la existencia de dimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organizacin. Adems se incluye
otras dimensiones propuestas por diversos autores a fin de ampliar el espectro del tema.
elaborar climas para la organizacin en su conjunto como para cada uno de sus distintos
niveles, secciones, departamentos u oficinas.
El clima organizacional en cuanto variable dependiente, dependera de la estructura de la
organizacin, y sera eventualmente variable, debido a la implantacin y realizacin de
programas de entrenamiento y de formacin. La percepcin y la descripcin individuales
del clima varan en los colaboradores de diferentes tipos de organizacin (en funcin del
nivel de la organizacin al que pertenece).
La dimensin estructural (nivel de la organizacin) presenta relaciones positivas slidas
con el clima organizacional y con la satisfaccin en el trabajo.
El grado de burocratizacin influencia sobre la percepcin individual del clima.
El grado de libertad de decisin guarda estrecha relacin con la percepcin del clima por
parte del colaborador individual.
Las investigaciones tienen permitido mensurar un factor organizacional definido como
clima organizacional de grupo. Tal factor se demuestra revestido de una importancia
particular en la investigacin / intervencin de clima organizacional. Este permite revelar
el nivel de cohesin de los grupos de trabajo, siendo un buen indicador de tipo de cambio
realizable en la organizacin. Si existe un buen clima informal en los diferentes grupos de
la organizacin significa indirectamente que el nivel de motivacin es bueno y que,
entonces, los trabajadores estn prontos para el modelo organizacional de alta
responsabilidad y alta participacin.
En una primera investigacin, a los altos valores revelados en la percepcin del clima
informal de grupo corresponde un alto nivel de motivacin de los propios sujetos en la
realizacin del trabajo. Los grupos que presentaban bajos valores en la percepcin del
clima informal de grupo, al contrario, se mostraban inmotivados en la realizacin de la
tarea.
Aquellos que participaron del curso de formacin demostraron un mayor sentimiento de
pertenencia al grupo, un deseo mayor de participacin en la organizacin. Se observa que
este grupo demostr un temor mayor en cuanto a la posible desilusin de las expectativas
por parte de la organizacin en el caso de futuros cambios.
Conclusiones
Luego de exponer y analizar estas relaciones, actualmente se sabe que el clima de la
organizacin representa un concepto descriptivo (por ejemplo, valoracin de cantidad) y
que, en cambio, la satisfaccin en el trabajo constituye un concepto evaluador (por
ejemplo, valoracin del grado). Por tanto, se comprueba que la correlacin existente entre
ambos es relativamente pequea y que eventualmente hasta puede ser nula.
Adems, teniendo presente el modelo de los 3 niveles del clima organizacional, podra
darse la imposibilidad de comparar los resultados obtenidos en niveles diferentes, slo
pudindose efectuar comparaciones entre organizaciones o dentro de una organizacin
en el nivel correspondiente.
El clima puede influir hasta cierto punto sobre las actitudes y la conducta; y que adems
stas dependen de otras variables moderadoras e intervinientes, tanto de la personalidad
(preferencias, normas, valores, necesidades y expectativas), como tambin los de la
situacin laboral y de la organizacin, de su estructura y de sus propiedades.
Otro aspecto a tener en cuanta es el problema de la coordinacin en la valoracin del
clima de la organizacin por parte de los miembros de la misma. Cabe aclarar en qu
grado se han de atribuir las diferencias en la evaluacin de la organizacin y en la
descripcin de ella por sus miembros a:
a) Las diferencias interindividuales (personalidad).
b) A la precisin de la observacin.
c) Hasta qu punto son una funcin de la organizacin y de sus subsistemas, a los que
pertenece el colaborador.
As el clima constituye un fenmeno pluridimensional y resulta difcil asilar y cuantificar
los componentes individuales, naturaleza de sus relaciones e interacciones mutuas y otros
complejos de variables.
Adems falta comprobar las relaciones e influencia de las diferencias presenten en el
contexto situacional externo a la organizacin, sobre la percepcin individual del clima de
la misma.
Por ello es conveniente que se usen mltiples mtodos de medicin para confeccionar el
clima de la organizacin, con mediciones subjetivas e individuales de la percepcin y
descripcin, y mediciones objetivas y situacionales, como as tambin distinguir otros
constructos psicolgicos.
Existen cinco acciones que puedes poner en prctica para mejorar tu clima
laboral a travs de la transformacin organizacional.
1. Crea relacin: nuestra relacin con los dems es la base del logro. Alcanzar
y superar los objetivos empresariales requiere de que las personas trabajen
conjuntamente de manera extraordinarias (fuera de lo ordinario) para generar los
resultados, ya sea en ventas o en el cumplimiento de cualquier meta.
2. Crea valor mediante la comunicacin: la conversacin puede generar
valor o desperdicio. El valor en la conversacin se logra cuando se encuentra un
propsito comn entre las partes, se acta sobre ste y se revisa el resultado. En
cambio, una conversacin de desperdicio se tiene cuando se est en desacuerdo,
se defiende y se destruye la propuesta. Si logramos crear valor con las
conversaciones tendremos tambin un mayor grado de poder, efectividad y
calidad en nuestras relaciones.
3. Escucha: saber escuchar es un elemento esencial de la comunicacin.
B1
Evaluacin de Proyectos de Inversin
http://www.fca.unam.mx/capitulos/unidad8_tf.pdf
https://es.scribd.com/doc/66610985/Guia-Egel-A-Completa