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Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Universit Virtuelle de Tunis

Management de projets
Principes gnraux
du management de projet

Anis JABLOUN

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Management de projets

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Principes gnraux de management de projet

2.1 Les lments du management de projet


2.1.1 Objectifs et notions
Le premier objectif d'un chef de projet doit toujours tre la satisfaction de son client,
qu'il soit interne ou externe son entreprise ; mais, au mme niveau d'importance, il
faut aussi rpondre aux critres de russite vis--vis de sa propre entreprise, et ceux-ci
peuvent tre considrs, simultanment, sous les aspects suivants :
-

Les hommes,

Les techniques,

Les risques,

Les cots,

Les dlais.

De la faon dont seront traits ces diffrents aspects et leurs interactions rsultera la
qualit du management de projet.
Puisque l'objectif du management de projet est de faire faire, plutt que de faire tout
soi-mme, sa principale tche sera d'organiser et d'animer l'quipe de ralisation et de
veiller la bonne excution en installant des services de gestion de projet.

2.1.2 Les trois axes du management de projet


Le management de projet se dveloppe en effet selon trois axes principaux. Ces axes
sont :
a) La planification
Elle consiste :
-

Etablir une rfrence pour le projet, tant en ce qui concerne son contenu que les
processus suivre pour le raliser et les moyens mettre en uvre, rfrence qui
sera utilise pour contrler le projet ;

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Dfinir et mettre en place les systmes d'information et les outils correspondants


ncessaires pour partager l'information entre les divers intervenants et faciliter le
contrle de l'avancement du projet.
b) La matrise
Elle consiste :

Mettre en uvre le systme d'information dfini ;

Mesurer, dans tous les domaines, la situation d'un projet un moment donn ;

Comparer cette situation la rfrence tablie prcdemment ;

Prvoir, sur la base de cette comparaison, la situation fin de projet ;

Dfinir les actions ncessaires pour ramener cette prvision en ligne avec les
objectifs du projet ;

Mettre en uvre ces actions.


c) Le management des hommes
Il consiste, aussi bien pour les processus de planification que pour les processus de
matrise, :

Mettre l'ensemble des intervenants sur le projet dans des conditions telles que leur
participation soit optimise, ce qui implique :
o Une dfinition claire des responsabilits et leur acceptation sans rserve par
les intresss ;
o L'identification des zones conflictuelles afin de les viter ou d'y remdier
grce une gestion positive des conflits ;

Motiver les hommes afin que l'ensemble de leurs capacits soient mises la
disposition du projet.

2.1.3 Les spcialistes de planification et de matrise


Le management de projet est la tche attribue au chef de projet et l'quipe qui
l'entoure. Les responsabilits au sein de cette quipe sont souvent rparties selon les
zones du projet ou les sous-projets, ventuellement selon les spcialits ou les types de
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matriel mettre en uvre, avec cration, au sein mme de l'quipe de coordination,


d'une structure matricielle.
Les deux premiers axes du management sont mis en vidence sur la figure 2.1, qui
montre comment ils se recoupent au niveau pratique sur les spcialistes respectifs des
problmes de technique, de cot et de dlais, le chef de projet assurant la synthse de
leurs activits.
Il est donc ncessaire d'inclure dans ces quipes de projet des spcialistes des processus
de planification et de matrise de projet, dont les tches principales seront de concevoir,
dfinir et mettre en uvre les systmes et outils de management.
Ces spcialistes sont, ds que le projet atteint une certaine taille, un rouage essentiel
permettant une bonne circulation de l'information tous les niveaux :
-

Un niveau de direction, qui est celui des prises de dcisions, exerc par le chef de
projet,

Un niveau de gestion, qui prpare et analyse les lments de choix, exerc par le
contrleur de projet.

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Figure 2.1 : Le Cycle de la matrise de projet

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2.2 Les formes d'organisation


Tant que le projet est simple et qu'il peut tre ralis par un homme seul, les problmes
d'organisation sont relativement peu importants ; ils relvent de l'organisation personnelle.
Ds qu'un nombre important d'intervenants est amen consacrer du temps la ralisation
du projet, il y a lieu de se pencher sur les liaisons tablir entre eux et de dfinir des
responsabilits et des rgles de prise de dcisions.

2.2.1 Le projet avec facilitateur


On dsigne, dans l'organisation, un "facilitateur" du projet : un assistant d'un des
membres de la direction de l'entreprise que l'on peut considrer comme le vritable
responsable du projet.
Ce facilitateur met de l'huile dans les rouages, fait circuler l'information, propose des
suggestions aux divers intervenants. Il est essentiellement une courroie de transmission.
Il n'a aucun contrle sur l'utilisation des ressources ; il agit sur demande de son suprieur
hirarchique.
Ce type d'organisation est utilis lorsque :
- la division du travail entre les diverses cellules de l'entreprise est bien dfinie,
- les lignes de communication entre les cellules sont bien tablies, sont fixes et
fonctionnent correctement,
- l'importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.

2.2.2 Le projet avec coordonnateur


On dsigne, dans l'organisation, un "coordonnateur" du projet qui est rattach, en tant
qu'assistant fonctionnel, directement la Direction Gnrale.
Ce coordonnateur n'a pas d'autorit hirarchique sur le personnel amen travailler sur
le projet. Cependant, il a une autorit fonctionnelle qui lui permet d'agir sur le
personnel, de prendre des dcisions et de les faire appliquer.

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Il dispose de pouvoirs dcoulant de sa position, de son niveau d'expertise et de ses


connaissances. Il suit le projet de faon continue.
Ce type d'organisation est utilis lorsque les enjeux du projet sont moins importants que
les enjeux lis au bon fonctionnement des directions spcialises de l'entreprise.

2.2.3 Le projet matriciel


C'est l'organisation croise.
Le chef de projet dsign planifie, organise et contrle l'activit du personnel sur le
projet, mais seulement dans le cadre du projet dont il a la responsabilit.
Il est responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel
dpond hirarchiquement de sa direction d'origine. Dans le cas o la taille du projet le
justifie, le chef de projet peut disposer d'une quipe qui lui est rattache
hirarchiquement et qui l'aide dans son rle. Ds que le nombre de chefs de projet le
justifie, il est cr dans l'entreprise une direction des projets.
Ds que le personnel n'est plus ncessaire au projet, ou s'il n'est pas employ plein
temps sur le projet, il partage son temps sur d'autres projets.
Ce type d'organisation est utilis principalement dans les socits qui ont traiter en
parallle un nombre important de projets diffrents, mais faisant appel un mme
ensemble de spcialistes, et pour lesquelles la russite des projets reprsente un enjeu
fondamental.

2.2.4 Le projet en "task-force"


Dans ce type d'organisation, galement appel "structure ddie", le chef de projet a la
responsabilit complte du projet, rig en structure totalement indpendante. Il est
comme le directeur gnral d'une entreprise devant transformer des ressources qui sont
mises sa disposition, en un ouvrage rpondant aux objectifs dsigns. Il supervise
hirarchiquement l'ensemble du personnel travaillant sur le projet et qui est dtach de
sa direction d'origine.
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Ce type de projet est utilis lorsque l'on a traiter un projet important, de grande
complexit, dans lequel on a l'usage plein temps des spcialistes ncessaires. Ce type
d'organisation est particulirement employ dans le domaine du btiment et des travaux
publics.

2.2.5 Comment choisir le bon schma organisationnel ?


Ce choix dpend du type de projet traiter, du nombre de projets traiter
simultanment, de l'organisation en place dans l'entreprise, des hommes disponibles.
Le tableau suivant propose quelques critres pour le choix d'un schma organisationnel
de management de projet.
Critres

Facilitateur

Coordonnateur

Matriciel

Task-force
Important
Technologie
nouvelle
Importante
Importante
Importante
Unique
Importante
Moyen
Importante
Moyenne

Degr d'incertitude

Faible

Faible

Complexit technologique

Standard

Standard

Taille du projet
Importance relative du projet
Dure
Nombre de clients
Complexit des relations
Nombre de projets
Criticit des dlais
Diffrentiation avec les autres
projets

Faible
Trs Faible
Faible
Important
Trs Faible
Faible
Faible

Faible
Faible
Faible
Important
Faible
Faible
Faible

Important
Technologie
complique
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Faible
Moyenne
Important
Moyenne

Faible

Faible

Importante

2.3 L'valuation des projets


Avant de dcider la ralisation d'un projet quel qu'il soit, il est ncessaire d'en dfinir les
objectifs, puis d'en valuer la faisabilit technique et l'utilit, qui la plupart du temps peut
s'exprimer sous forme d'un calcul de rentabilit.
Les processus de dcision constituent une phase complte de projet. Nous prsentons ciaprs les tapes principales.

2.3.1 Les objectifs du projet


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Le succs rel du projet dpendra de la bonne dfinition de ces objectifs. La dfinition


des objectifs passe par la rponse la question "quel est le besoin que doit satisfaire le
produit fini du projet ?".
La formalisation de ce besoin et de ces objectifs est essentielle. Le chef de projet doit y
participer, ou au moins y adhrer compltement.
Lors de la dfinition des objectifs d'un projet, il y a des objectifs essentiels : sans lesquels
le projet n'aurait pas de raison d'tre, et des objectifs secondaires : qui enrichissent le
projet ou en accroissent l'intrt. Pour le bien du projet, ces deux types d'objectifs
doivent tre dfinis, formaliss et accepts avant le dmarrage du projet.

2.3.2 La faisabilit technique du projet


Une fois les objectifs dfinis, vient le moment pour se soucier de ce qu'il faut faire pour
les atteindre. Diffrentes options techniques possibles devront tre tudies et la plus
prometteuse (celle qui rpond le mieux aux objectifs du projet, ou, en cas de projets
hauts risques, celle qui aura le plus de chances d'aboutir) sera choisie.
Il est clair que cette faisabilit sera plus ou moins approfondie selon qu'il s'agit d'une
technique totalement matrise ou que l'on se situe la pointe de la technologie ou
selon le temps dont on dispose pour l'tablir.

2.3.3 L'acceptabilit
Il ne suffit pas de tenir compte des contraintes officielles, en matire de respect de
l'environnement, de schma directeur de dveloppement, de mesures d'hygine et de
scurit. Il faut aussi que le projet soit considr comme acceptable par un nombre
croissant de groupe sociaux, politiques, professionnels ou autres, qui se considrent
comme partie prenantes au projet.
Certaines grandes entreprises ont t amenes construire des services spcialiss dans
le "lobbying" et toutes sont obliges, pour se dvelopper, de soigner de mieux en mieux
leur communication extrieure et leur image.

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Mais mme lorsque ces oppositions sont surmontes au moment du lancement du


projet, il n'est pas rare de les avoir resurgir tout moment, et constituer un risque
majeur en cours de ralisation.

2.3.4 L'utilit du projet


La plupart du temps, cette utilit peut se traduire en termes conomiques et par un
calcul de rentabilit.
Il s'agira de comparer le cot de ralisation du projet et de ces cots d'exploitation, aux
avantages, exprims en termes conomiques, apports par sa ralisation.
Les critres de rentabilit des projets sont nombreux et varis :
-

Le retour sur investissement,

La valeur actuelle nette,

Le taux de rentabilit interne.

2.3.5 La formalisation de l'valuation du projet


Il est bon de formaliser l'ensemble des lments ayant de dcider le lancement du
projet, afin de pouvoir s'y rfrer en permanence au cours de sa ralisation.
Ceci permettra au chef de projet de voir partir de quel point la drive de la situation du
projet par rapport ces lments peut remettre en cause les objectifs ou mme la
ralisation.
D'autres parts, une fois le projet ralis, ceci permet de comparer les rsultats rels du
projet aux objectifs initiaux, de dtecter les ventuelles drives et d'en tirer les
enseignements.

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