Ministre de lEnseignement Suprieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie

Universit Virtuelle de Tunis

Management de projets
Les petits projets
et leurs spcificits

Anis JABLOUN

Attention !
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strictement interdit de le reproduire des fins commerciales. Seul le
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Les petits projets et leurs spcificits

11.1 Introduction
Le petit projet se distingue du grand par son cot, sa dure, sa complexit, mais souvent,
aussi, parce quil sinsre dans un environnement prexistant, o il napparat pas comme
prioritaire. Les ressources proposes sont non seulement limites, mais souvent non
disponibles immdiatement. Les responsabilits et les objectifs manquent parfois dune
dfinition claire, et les intervenants nont pas toujours une accoutumance suffisante avec les
tches de type projet.
Le chef de projet est souvent amen excuter par lui-mme des tches de gestion de
projet qui seraient en dautres lieux dvolues des spcialistes, et pour lesquelles il na pas
t particulirement prpar, car, presque toujours, il est dsign en fonction de ces seules
comptences techniques.

11.2 Dfinition dun petit projet

11.2.1 Quest-ce qui distingue un petit projet dun grand ?
Un petit projet se distingue par les indications suivantes prendre en compte, et qui sont
plutt des exemples, et en aucun cas des certitudes absolues :

Dure : de quelques semaines quelques mois,

Nombre dheures dtudes : 500 5000,

Nombre de techniques mises en uvre faible, ou avec prdominance trs marque

de lune dentre elles.

Peu dtudes et essentiellement installation dun matriel, souvent matriel du

commerce, cest--dire non pas fait sur plans, mais plus ou moins extrait du
catalogue,

Nombre dintervenants ncessaires trs faible : 1, 2 ou 3 personnes, rarement plus,

Cot prvisionnel non dtermin, soit par impossibilit relle, soit par habitude,

Interfaage important avec le reste de lentreprise, et insertion souvent dlicate dans

son environnement (arrts de production, scurit, etc.),

Importance pour lentreprise considre comme pas essentielle, voire secondaire.

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11.2.2 Dfinition du projet

Elle est souvent floue, et cest plus ou moins voulu par les responsables de lentreprise qui
ont initi le projet, afin entre autres que cette dfinition soit peu contraignante pour eux,
et quelle leur permette de la modifier sans tats dme, ou den rajouter avec pour
consquence que cela entrane des surcots frquents et des surdlais dont on rendra
souvent responsable le chef de projet qui ne sera pas mfi.

11.2.3 Le management
Les responsables ont tendance consacrer peu dattention au petit projet et ne dgagent
pas assez de temps pour le chef de projet. Dans ces conditions, linsertion du projet dans
le quotidien de lentreprise nest pas facilite.
A noter quil y a souvent plusieurs petits projets la fois, plus ou moins imbriqus entre
eux, et qui impliquent les mmes personnes, ce qui ajoute la surcharge de travail et la
complexit.

11.2.4 Les intervenants

Le chef de projet ne sait pas toujours qui demander conseil pour grer son projet,
car souvent personne na lexprience.

Le chef de projet doit grer son projet lui-mme, car il ne dispose ni dun
planificateur, ni surtout dun coteneur, qui existent dailleurs rarement dans son
environnement.

Les intervenants ne voient pas toujours trs clairement ce quils ont faire.

Les intervenants, voyant que leur propre hirarchie nest pas trs concerne par le
projet, classent souvent deux-mmes leur intervention en deuxime urgence.

Mes intervenants ne prennent pas le temps de sorganiser. Ils ne planifient pas leur
intervention et attendent les relances du chef de projet.

Les acheteurs de lentreprise ne sont pas habitus aux achats de projet, et les grent
comme leur achats habituels, alors que tout est diffrent : rapidit, technicit,
fournisseurs nouveaux, fournitures hors catalogue, achats lunit, rceptions trs
spcifiques, etc.
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11.3 ASPECTS SPECIFIQUES DU DEROULEMENT DUN PETIT PROJET

11.3.1 Le droulement du projet : la dcision
La dcision de raliser un projet et de ce quil faudra faire, incombe videmment au
matre douvrage.
Mais ce qui est relativement clair pour les grands projets lest beaucoup moins pour les
petits.
Les phases classiques successives dun projet en gnral sont :

Lide,

Lavant-projet : la faisabilit, le cahier des charges,

Le projet proprement dit,

Le transfert vers lutilisateur.

Sur un grand projet, le chef de projet reoit le cahier des charges et lexcute. Il na
raliser que la phase projet proprement dite. Sur un petit projet, le chef de projet doit
passer par lui-mme pralablement par les phases prcdentes. Do la ncessit pour
lui, avant de commencer le projet proprement dit, de tester lide, denvisager plusieurs
solutions, de rflchir aux consquences. Dans 98% des cas, cet avant-projet lui incombe,
mme si les dcisions ne sont pas prendre par lui.
Trois aspects spcifiques mritent ainsi lattention :

Lide : le dpart dun petit projet est le constat dun manque, dune insatisfaction,

dune difficult, etc., ce quil fait natre lide.

La faisabilit : une tude de faisabilit doit permettre dexaminer les risques de

ralisation dun projet, afin doptimiser les chances de succs de ce projet

Le cahier des charges : il dcrit lensemble des donnes qui permettent au chef de

projet de savoir ce que son matre douvrage attend de lui, les contraintes qui lui sont
imposes, et plus gnralement tout ce qui doit permettre de vrifier que le besoin du
matre douvrage sera satisfait.

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Le cahier des charges est le contrat qui va lier le chef de projet son matre douvrage. Il
doit tre sign par ce dernier, afin que celui-ci ait conscience des incidences du projet sur
le fonctionnement de lentreprise.
La fiche dide prsente ci-dessous, illustre la faon dont une entreprise qui suscite
beaucoup dides souhaite faire un premier tri avant toute action.
FICHE DIDEE
Cette fiche doit tre rdige ds lmission de lide afin de vous aider rassembler tous
les lments connus autour de cette ide et de vous permettre ainsi de juger de lintrt
ou non de lancer lavant-projet.
Il sagit de sinterroger sur les cinq domaines :

Lintrt conomique du projet pour notre entreprise,

Le contexte favorable ou non dans lequel se situe le projet,

Ladquation du projet avec la politique gnrale de la socit,

La facilit de ralisation du projet lui-mme,

Les risques lis au projet.

FICHE DIDEE

Titre de lide (et du projet)

Fiche rdig par :
Fonction :
Date :
Cotation attribue priori lide :
A. Intrt pour lentreprise
B. Contexte
C. Adquation
D. Facilit de ralisation
E. Risques
Accords pour poursuivre et faire lavant-projet :

++ trs positif
+ positif
0 sans effet ou sans objet
- effet ngatif

Nom :
Fonction :
Date :
Consignes particulires :
Date prvue pour remise de lavant projet.

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FICHE DAVANT-PROJET

1- Intrt pour les entreprises

1.1 Expression du besoin
Identifi par la presse un contact terrain, une enqute, dautres structures
Pertinence de ce besoin.
1.2 La cible
Importance quantitative de cette cible
Poids conomique de la cible (CA)
Nombre demplois concerns,
Rapport moyen engags/rsultats
Impact sur la vie conomique
Apport en termes de production, commercialisation, qualit de vie.
2- Contexte
2.1 Connaissance du sujet
Base documentaire
Savoirs (rpartis ou concentrs)
Autres expriences.
2.2 Partenaires
Existe-t-il des rseaux ?
Sont-ils efficaces ?
Sont-ils mobilisables ?
2.3 Concurrence
qualification ?
locale ?
occupation du terrain ?
peut-on (faut-il) composer avec elle ?
2.4 Opportunits
de thme (politique),
de communication,
financire,
conjoncturelle (thme actuellement porteur et jusqu quand ?).
3- Caractristiques du projet
3.1 Moyens mettre en uvre
Humains,
Financiers,
Techniques,
Commerciaux,
Dlais.
3.2 Donnes qualitatives
Projet fdrateur,
Innovant,
Prenne,
Formateur,
Impos.
3.3 Facilit de suivi du projet
Suivi quantitatif, objectifs, planning, tableaux de bord,
Suivi qualitatif, indices de satisfaction, mesure de changement.
4- Risques lis au projet
thme,
communication, adhsion,
financement,
rsultats,
dlais,
moyens,

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expertise ncessaire,
concurrence,
politique
5- Adquation du projet avec la politique gnrale de notre organisme
5.1 Rponse notre vocation
Connaissance de lentreprise,
Porte parole des entreprises,
Ractivit sur les problmes dactualit,
Effet de levier/animation,
Dveloppement conomique.
5.2 Synergie avec dautres actions
Projets : lesquels,
Autres actions,
Suites possibles.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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10.
11.
12.
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14.

CONTENU DUN CAHIER DES CHARGES

Objet : le produit limites dure de vie.
Objectifs de la direction gnrale : stratgie vis--vis du produit, enjeux, contraintes.
Donnes gnrales commerciales : march, concurrence.
Besoin de lutilisateur. Besoins des intervenants, des prescripteurs.
Description de lenvironnement du produit.
Fonctions principales. Contraintes techniques et autres.
Critres de satisfaction objectifs, subjectifs.
Niveaux de performances.
Flexibilit.
Scurit Ergonomie.
Aspect aprs-vente.
Insatisfactions : reprage, traitement.
Normes et rglementations obligatoires facultatives (en particulier selon les marchs).
Cot objectif.

Annexes : documents justificatifs, tudes complmentaires, rfrences, etc.

11.3.2 A qui et comment rendre compte ?

A qui ?
Le chef de projet doit rendre compte de lavancement du projet son matre douvrage.
En effet, cest ce matre douvrage qui est le client, qui est le destinataire, lutilisateur de
louvrage. Il est donc logique quil sintresse ce qui se passe, lavancement du projet,
aux problmes qui peuvent se poser et qui risquent de lentraner des supplments de
cots, des retards, et des performances de louvrage non conformes ce quil attendait.
Il ne faut pas oublier que le chef de projet a un chef. Et il est ncessaire, dans ces
conditions, que le chef de projet rende compte galement son chef.
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En effet, ce chef reste le vritable responsable du projet. Cest par dlgation que le chef
de projet a la charge du projet. Nous prcisions souvent aux chefs de projets que leur
mission, cest dtre responsables de projet , cest--dire quils doivent tre capables
de rpondre en permanence, leur client et leur chef hirarchique, toutes les
questions qui leur sont poses sur le droulement du projet, les difficults rencontres,
les mesures quils ont prises pour pallier ces difficults, et les consquences de ces
mesures.
Comment ?
Le rapport rdig par le chef de projet doit tre destin aussi au client qu sa hirarchie
et sa direction gnrale. Il doit donc tre facile et rapide lire, systmatique (la
priodicit sera, selon le cas, le mois, ou plus rarement, pour les tout petits projets, la
semaine) et ne solliciter lintervention de la hirarchie que lorsquil y a vraiment besoin.
Ci-aprs, un exemple de rapport mensuel, dont le but rpond ce qui vient dtre expos.
Cet exemple comporte un plan type, qui est impratif, et qui doit tre respect tout au
long du projet.

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EXEMPLE DE RAPPORT MENSUEL

1- Plan du rapport
1.1 Rsum
Avancement, tendances, difficults rencontres,
Commentaires gnraux, faits saillants,
Documents joints (courbe davancement)
Objectifs du mois venir..
1.2 Gestion du projet
Problmes contractuels,
Problmes administratifs,
Problmes financiers,
Tableau des modifications proposes et acceptes.
1.3 Planning (avec commentaires)
1.4 Etudes : avancement
Etude de base,
Etudes de dtails.
1.5 Achats et approvisionnements
Rsum de ltat des commandes importantes : en consultation, rponses reues, choix effectus,
commandes passes.
1.6 Chantier (le cas chant)
Activits principales du mois,
Activits du mois venir.
2- Courbes davancement (ou courbe en S)
Ces courbes permettent de comparer chaque mois en %, les avancements prvus et les avancements
raliss. On trouvera par exemple, les tudes, les engagements de dpenses, le matriel expdi, le
matriel livr sur site, le matriel mont.
Etudes : cest le rapport des heures, dpenses aux heures totales prvues.
Engagements de dpenses : cest le rapport des engagements de dpenses au cot total prvu du
matriel. Il est commode de prendre pour les engagements rels, les valeurs calcules la date
dtablissement du budget, afin de ne pas tre gn dans ces comparaisons par les rvisions
ventuelles de prix (CBTE).
Matriel expdi (ou livr, ou mont) : calcul comme les engagements.

11.3.3 Les runions

Les runions en gnral sont difficiles organiser et conduire. Il est donc prudent de ne
pas multiplier les grandes runions de projet.
Il faut organiser une unique runion, la runion des points en suspens.
Cette runion aura lieu priodiquement (tous les mois), comme le rapport mensuel.
Lors de cette runion, lquipe projet va lister les difficults (les points en suspens)
rencontres par tel ou tel membre de lquipe, les numrote dans lordre, identifier le
temps dont on dispose pour lever la difficult, et dcider qui, dans lquipe, va se charger

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dinstruire laffaire, cest--dire de veiller ce que le problme soit rsolu dans le temps
indiqu.
Lors de la runion suivante, on reprend les points dj lists, et chaque instructeur
prcise o il en est : les points rgls sont rays, les points non encore rgls sont de
nouveau examins sous langle de dlais, et conservs, jusqu ce quils soient rsolus.

11.3.4 La matrise des sous-traitants : lapport de lassurance qualit

La qualit est laptitude du projet satisfaire les besoins du client, ce qui implique que
le projet sera conforme au cahier des charges.
L assurance de la qualit est la mise en uvre dun ensemble appropri de
dispositions prtablies et systmatiques, destins donner confiance au client en
lobtention de la qualit requise. Dans ces conditions, si je mets mon fournisseur ou soustraitant sous assurance de la qualit , cest dabord que je lui fais confiance, et que je
lui demande de dfinir lui-mme les dispositions quil va prendre pour sassurer que le
travail quil ralisera atteint la qualit dans le cahier des charges.
Lassurance de la qualit prvoit que nul nest parfait, et quune drive peut apparatre
dans le temps. Aussi suggre-t-elle de raliser, intervalles plus ou moins espacs, chez le
fournisseur, des audits qualit, dont le rsultat confortera ou infirmera la confiance.
Dans les projets importants, la mise en place de lassurance de la qualit ncessite une
organisation spcifique, avec un manuel de la qualit qui dcrit les dispositions
gnrales applicables tous les projets, et un plan qualit qui dcrit les dispositions
particulires ce projet.
Pour un petit projet, il nest pas possible de mettre tout cela en place, et on respectera
lesprit de lassurance de la qualit, sans lourdeur, en se contentant de dfinir ce qui doit
obligatoirement tre pris en compte dans les dispositions dassurance de la qualit, et qui
ne concerne pas forcment lensemble du projet.

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