Resumen del libro

La verdad sobre la
direccin de personas
por Stephen Robbins
Principios esenciales de la gestin de recursos humanos en
las empresas

Introduccin
Los directivos de hoy se ven bombardeados, como nunca
hasta ahora, con los consejos de consultores, profesores,
periodistas econmicos y decenas de gurs acerca de la
gestin de sus empleados. Muchos de esos consejos son
oportunos y valiosos, pero otros tantos no dejan de ser
ms que burdas generalizaciones, ambigedades,
inconsistencias o lugares comunes.
Stephen Robbins ha enseado, escrito e investigado sobre la gestin del personal y el
comportamiento humano en el trabajo durante ms de 35 aos. Su experiencia y sus investigaciones
le han permitido descubrir numerosas claves prcticas, que ahora presenta en este libro en forma de
medio centenar de verdades prcticas sobre la gestin de los recursos humanos en la empresa.
El libro est organizado en torno a las principales reas en las que se desarrolla la gestin de los
recursos humanos: contratacin, motivacin, evaluacin del rendimiento, liderazgo, comunicacin,
formacin de equipos y gestin de conflictos. En cada una de ellas, el autor identifica los temas ms
relevantes, los ilustra con los datos de las investigaciones e incluye sugerencias destinadas a mejorar
la efectividad de la gestin. En este resumen destacaremos los temas ms interesantes y prcticos
tratados en el libro.

La verdad sobre la contratacin

Aunque seamos conscientes de que todas las personas se comportan de manera diferente unas de
otras, tendemos a clasificar a la gente por sus rasgos, a juzgarla por ellos (as, ser confiado se
considera positivo y ser sumiso negativo) y a evaluarla en funcin de los mismos. Esta prctica est
muy extendida entre los directivos dedicados a la contratacin de nuevos empleados o a la
evaluacin de quienes ya forman la plantilla.
2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: La verdad sobre la direccin de
personas, por Stephen Robbins, 2007 Financial Times Press.
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

Dos problemas surgen cuando el acento del proceso de contratacin se pone en los rasgos del
carcter. Primero, no hay que olvidar que los ambientes de trabajo son situaciones que inciden
mucho en el comportamiento del empleado. Y segundo, los individuos son muy adaptables, y sus
rasgos de personalidad cambian en respuesta a las situaciones que se viven en la organizacin.
Comparados con los rasgos de personalidad, los comportamientos pasados son un dato mucho ms
fiable a la hora de predecir el futuro comportamiento de un empleado. Un profesional de la
contratacin debe, por tanto, en el momento de la entrevista, hacer preguntas a los candidatos acerca
de sus anteriores experiencias, aquellas que tienen relevancia para el puesto al que optan. Estas
preguntas suelen formularse como Qu hizo en sus anteriores trabajos que demuestre su
creatividad? o En su ltimo trabajo, qu fue lo que ms deseaba conseguir pero no lo logr? Por
qu?

La mayora de los directivos, cuando entrevistan a los candidatos, tratan de subrayar casi
exclusivamente los aspectos positivos del trabajo en la nueva empresa. Hablan de cometidos
interesantes, compaerismo, posibilidades de promocin, grandes beneficios, etc. Aunque son
conscientes de los inconvenientes del puesto o de la organizacin, evitan mencionarlos para que los
buenos candidatos no se echen atrs. Esto supone un gran error, ya que el nuevo empleado, tras
pocas semanas en el puesto, lo descubrir por su cuenta, abandonar la empresa y obligar a esta a
doblar los costes empleados en la contratacin.
Para evitar que esto ocurra, los directivos deben hacer una presentacin realista de la empresa y el
puesto, con todos los pros y contras que el empleado debe conocer, antes de hacerle la oferta.
Adems de los comentarios positivos sobre el futuro trabajo, al candidato hay que informarle sobre
unas posibilidades bastante limitadas de hablar con los compaeros durante el horario de trabajo, o
de unas fluctuaciones errticas de la carga de trabajo que podran causarle un estrs considerable.

Las opiniones pueden variar cuando se habla del efecto de la inteligencia sobre el rendimiento, pero
algunos hechos estn ya ampliamente demostrados. As, por ejemplo, los resultados de los tests de
inteligencia se corresponden estrechamente con lo que se conoce en el lenguaje ordinario como una
persona inteligente. Estos resultados permanecen ms o menos estables durante la mayor parte de
la vida de un individuo, y los empleados ms inteligentes tienen, por regla general, tambin un mejor
rendimiento.
Aunque la inteligencia no sea el nico factor que afecta al rendimiento laboral, a menudo s es el ms
importante. Es, por ejemplo, un mejor indicador de rendimiento que la entrevista, las referencias o
las notas. Desgraciadamente, la inteligencia tiene un fuerte componente gentico (el 70% o ms de la
misma es hereditaria) y, por esa razn, los tests que se usan para medirla son cada vez ms criticados
por discriminatorios. No obstante, a la hora de elegir entre varios aspirantes, y siendo sus referencias
casi idnticas, sin duda hay que optar por el ms inteligente.

Los individuos poseen caracteres diferentes: unos son tranquilos y pasivos, otros ruidosos y
agresivos; algunos se muestran relajados, otros viven ms tensos. La psicologa ha logrado identificar
cinco tipos de carcter que explican variaciones significativas en la personalidad humana:
extrovertido/introvertido (se es abierto y sociable o reservado y tmido);
agradable/desagradable (se es cooperador y confiado o antiptico y arisco);
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

responsable/irresponsable (se es de fiar y organizado o de poco fiar y desorganizado);

emocionalmente estable/inestable (se es tranquilo y se posee confianza en uno mismo o se es
inseguro);
abierto a la experiencia/cerrado (se es creativo y curioso o convencional y aferrado a lo
conocido).
Las investigaciones han demostrado que, de todos ellos, la responsabilidad/irresponsabilidad es el
mejor indicador del rendimiento en la mayora de los trabajos.

Muchas empresas contratan a sus nuevos empleados basndose principalmente en sus

competencias, slo para lamentarlo despus. Aunque las competencias son una cualidad importante
de un buen empleado, nunca hay que subestimar el papel que juega la cultura corporativa en el xito
o fracaso de un empleado en su puesto.
La cultura de una organizacin es un sistema de valores compartidos por la mayora de sus
miembros. As, por ejemplo, en la cultura de la aerolnea irlandesa Ryanair se valoran la agresividad
y la competitividad. Por el contrario, la cultura de J ohnson & Johnson es ms comunitaria y se
aprecian especialmente la confianza y la lealtad. De manera que un empleado tpico de Ryanair se
comporta de una manera bastante diferente a un empleado de Johnson & Johnson. De igual modo, la
obsesin de Wall-Martpor la minimizacin de costes fomenta una cultura muy diferente a la de
Nordstrom, una compaa a la que define su compromiso con el servicio al cliente.
Por ello, hay que evaluar a los candidatos en funcin de lo fcilmente o no que se integraran en la
cultura corporativa de la empresa. Sus valores, o al menos una gran parte de ellos, deben ser
bsicamente los mismos que los de la organizacin. Si, por error, estos valores resultan ser
divergentes, el rendimiento de esos empleados se ver afectado y su propensin a dejar la empresa
ser muy alta.

La verdad sobre la motivacin

La queja de que el personal ya no se siente motivado para trabajar es frecuente entre los directivos
de las empresas. Cuando se produce esta situacin, la responsabilidad recae ms en los directivos y
en las prcticas organizacionales que en los empleados. Cuando estos no se sienten motivados, el
problema suele estar relacionado con alguno de estos factores: la seleccin, unos objetivos ambiguos,
el sistema de evaluacin o la incapacidad de los ejecutivos para influir en la percepcin que el
empleado tiene de los sistemas de evaluacin y remuneracin de la empresa.
La motivacin de los empleados depende de tres condiciones. Primero, los empleados deben poder
creer que, al realizar el mximo esfuerzo, obtendrn una buena valoracin. Sin embargo, esto no
sucede as en muchos casos, bien porque sus habilidades son deficientes, bien porque lo que se
valora en la organizacin es la lealtad e iniciativa y no el rendimiento, o bien porque el empleado no
es del agrado de sus superiores. Todos estos casos sugieren que una de las posibles fuentes de la baja
motivacin de un empleado es su sensacin de que, independientemente de lo mucho que trabaje,
nunca ser valorado objetivamente.
En segundo lugar, muchos empleados se sienten desmotivados porque no ven relacin entre su
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

rendimiento y la remuneracin que reciben de la empresa. Cuando, por ejemplo, la remuneracin

depende de otros elementos como son la antigedad en el empleo o las simpatas de los superiores, y
no del rendimiento, es lgico que este se resienta.
Por ltimo, la desmotivacin puede ser la consecuencia del desajuste entre el tipo de remuneracin
que el empleado recibe y la que realmente desea. As, un empleado puede esforzarse con la esperanza
de obtener la promocin o el traslado que espera, pero en cambio, lo que recibe es un aumento de
sueldo. Para que su motivacin no se desmorone hay que tratar de ajustar, en la medida de lo
posible, el sistema de remuneracin a las necesidades de los empleados.

Muchas empresas dedican enormes sumas de dinero a mejorar la satisfaccin en el trabajo de sus
empleados. Introducen horarios flexibles, instalan guarderas en las oficinas, proveen generosos
planes de pensiones, crean interiores visualmente agradables, etc. No obstante, la verdad es que la
relacin entre la satisfaccin y la productividad, aunque ciertamente existente, no es tan directa
como se piensa. Es ms bien al revs: es la productividad la que aumenta la satisfaccin. Al hacer
bien su trabajo, la satisfaccin del empleado tiende a crecer. Adems, si asume que su organizacin
premia la productividad, sus esfuerzos le llevarn a recibir ms reconocimiento, un mayor salario u
otras formas de remuneracin, todo lo cual redundar a su vez en la satisfaccin que siente en su
puesto de trabajo.
En vista de ello, es preferible que los directivos dejen de preocuparse por la satisfaccin de sus
empleados y se esfuercen por hacerles ms productivos: y ello, mediante ms inversiones en
formacin, una mejor definicin de puestos, mejores herramientas y la eliminacin de cualquier
barrera que impida a los empleados realizar un trabajo de primera calidad.

Hay que procurar que las opiniones sobre el rendimiento de los empleados sean siempre ms
especficas que generales. Por ello, los directivos han de evitar frases parecidas a estas: Muestra
usted una mala actitud o Estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho. Estas
observaciones son vagas y no le dan a quien las oye suficiente informacin para saber cmo corregir
su mala actitud o entender por qu ha hecho un buen trabajo. Hay que ser ms preciso a la hora
de expresarse: Bob: me preocupa tu actitud hacia el trabajo. Ayer tardaste media hora en llegar a
la reunin del equipo, y luego confesaste que no habas ledo el informe preliminar del que bamos
a hablar. Hoy me dices que tienes que salir del trabajo tres horas antes por la cita en el dentista,
etc. O en el sentido opuesto: Jan: me gust mucho el trabajo que hiciste con Philips. Sus compras de
nuestro material aumentaron en un 20% el mes pasado, y recib una llamada de Dan felicitndome
por lo rpido que respondiste a sus preguntas sobre los cambios en el microchip MJ-7. Ambas
valoraciones se centran en comportamientos especficos y el empleado comprender con ms
claridad por qu se es crtico hacia l o por qu se le alaba.

Existen numerosas investigaciones que confirman que los empleados no slo valoran su
remuneracin en trminos absolutos, sino tambin relativos. Adems de confrontar su contribucin
(la experiencia, el esfuerzo, la educacin y la competencia) con la remuneracin que reciben (el
salario, los aumentos o el reconocimiento), tambin buscan otras referencias con las que
compararse, tales como amigos, familiares, vecinos, compaeros, empleados de la misma categora
en otras empresas o sus propios trabajos anteriores.
Al hacer estas comparaciones, los empleados llegan a alguna de estas tres conclusiones: estn bien
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

remunerados, mal remunerados o demasiado bien remunerados. Sin duda, un salario justo influye
positivamente en la motivacin, pero cuando se percibe menos de lo justo, surge el resquemor.
Entonces es cuando, en su afn por reparar la injusticia por su cuenta, los empleados pueden
empezar a llegar tarde al trabajo, a salir antes de tiempo, incluso a robar en la empresa para obtener
lo que es suyo o, simplemente, dejar el trabajo. La intensidad de estos comportamientos variar en
funcin de la sensibilidad de cada empleado o cada categora de empleados ante un trato injusto.
Muchos profesionales libres o tcnicos, por ejemplo, son muy susceptibles ante una remuneracin
injusta y propensos a corregirla de inmediato.

Uno de los de los mayores desafos relativos a la motivacin, para los directivos de sectores como el
minorista o el de comida rpida, es cmo incentivar a individuos con bajos salarios y pocas
oportunidades de aumentarlos, bien sea en sus puestos actuales o mediante promociones. Por regla
general, estos trabajos los desarrollan personas con baja cualificacin y su salario no sobrepasa
mucho el salario mnimo legal.
Los mtodos tradicionales para motivar a estos empleados han supuesto la introduccin de horarios
ms flexibles o la contratacin de adolescentes y pensionistas, cuya necesidad de dinero es menor.
No obstante, los resultados siguen sin mejorar y la tasa de rotacin de los empleados en las cadenas
de comida rpida ronda habitualmente un 300%. Taco Bell, por ejemplo, ha experimentado en ese
sentido con la introduccin de incentivos y la oferta de acciones a los cajeros y cocineros, pero solo
con resultados modestos. Burger King ofreci planes de pensiones y seguros mdicos a sus
empleados a tiempo parcial, pero su tasa de rotacin sigue siendo de un 200% al ao.
A menos que se aumenten el salario y los beneficios, la rotacin permanecer elevada en estos
puestos. Hasta cierto punto se puede reducir ampliando la base de contratacin, haciendo el trabajo
ms atractivo, ofreciendo horarios flexibles o subiendo los niveles salariales. Organizar eventos en
los que los empleados llegan a conocerse mejor entre s es otra alternativa que puede servir para
estrechar lazos entre ellos y con la empresa, en beneficio de una menor rotacin.

La verdad sobre el liderazgo

La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no
confan en el lder. Cuando se confa en alguien, se asume que actuar con honestidad, que sus
acciones sern previsibles y que no se aprovechar de la confianza en l depositada.
Hoy en da, la efectividad directiva y de liderazgo depende tal vez ms que nunca de la capacidad de
ganarse la confianza de los empleados. Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad
como los actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de
orientacin, y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la
persona de la que se espera que ejerza como un verdadero lder.
Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus empleados necesitan cumplir con
ciertos requisitos:
Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas
sobre otras, como de lo que efectivamente conocen. Por tanto, hay que mantener a los
empleados bien informados sobre los criterios para la toma de decisiones, ser sincero a la hora

Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

de hablar de los problemas y desvelar por completo la informacin relevante.

Ser justos. Antes de tomar decisiones o emprender acciones, hay que pararse a pensar en cmo
las percibirn los dems en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser
objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atencin a la percepcin de equidad en la
distribucin de las remuneraciones.
Expresar los sentimientos. Los directivos que slo transmiten meros hechos dan la impresin
de ser fros y distantes. Si comparten sus sentimientos, los dems los percibirn como
personas ms reales y humanas.
Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien es descubierto una vez en la
mentira, le resulta muy difcil recuperar la confianza de los dems.
Ser coherente. La mayora de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge
cuando no sabemos qu esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales
valores y creencias guen nuestras acciones.
Cumplir las promesas. Es la condicin necesaria para que se pueda creer en las acciones y las
palabras de una persona.
Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias
personales, los lderes perdern la confianza de sus subordinados.
La idea de que la experiencia es algo muy valioso, e incluso necesario para un liderazgo efectivo,
pertenece al sentido comn y es aceptada sin reservas por mucha gente. Por ejemplo, se suele
aceptar que los polticos sern mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han
ejercido uno. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida
laboral.
No obstante, la evidencia no confirma que la experiencia en s misma contribuya a la efectividad en
el liderazgo. Muchos lderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Los
presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecan de un pasado de liderazgo antes de
asumir el cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la Historia, mientras que H. Hoover y F.
Pierce la posean y no han destacado en nada.
Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el
puesto no son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carcter transferible de
la experiencia son variables. A menudo se considera, por ejemplo, que el tiempo pasado en un puesto
es la medida de la experiencia, aunque ese dato no dice nada sobre su calidad. Muchas veces, 20 aos
de experiencia no son ms que la experiencia de un ao repetida 20 veces. Adems, las situaciones
en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo,
los recursos, la cultura o los empleados son diferentes. Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la
experiencia en la contratacin de un candidato a lder es su calidad y relevancia para la nueva
situacin a la que tendr que enfrentarse.

Las altas expectativas que los lderes ponen en sus empleados suelen incidir positivamente en el
rendimiento de stos ltimos. Los lderes asignan recursos a sus subordinados en funcin de lo que
esperan de ellos. As, estos empleados reciben ms apoyo emocional mediante seales no verbales
(sonrisas o contacto visual), objetivos ms exigentes, mejor formacin o cometidos ms atractivos.
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

Este apoyo del lder ayuda a que los empleados fortalezcan su confianza en ellos mismos y se crean
capaces de desarrollar mejor su trabajo.

La importancia que el carisma tiene para el liderazgo siempre ha sido muy grande. No obstante,
mientras que antes se pensaba en el carisma como algo innato, hoy est demostrado que es una
cualidad que se puede adquirir. Los individuos pueden aprender a tener un comportamiento
carismtico y beneficiarse de ese modo de la personalidad de un lder carismtico.
Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hay que
empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasin
como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no slo con palabras.
En segundo lugar, hay que atraer a los dems estableciendo con ellos un vnculo que les resulte
inspirador. Por ltimo, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por
extraer de ellos todo su potencial.

La verdad sobre la comunicacin

Muchos lderes, aunque oyen, no escuchan lo que se les dice. Or es slo registrar las vibraciones
sonoras, mientras que escuchar es obtener el sentido de lo que se oye. En el primer caso tenemos un
ejemplo de escucha pasiva, donde slo se absorbe la informacin proporcionada por el interlocutor.
En el segundo, el que escucha intenta adentrarse en la mente del interlocutor para entender su punto
de vista y lo que ste intenta transmitir.
Mejorar las habilidades de escucha efectiva es cuestin de practicar unas actitudes bsicas: hacer una
transicin suave entre el papel de interlocutor y de oyente para concentrarse mejor en lo que la otra
persona tiene que decir; establecer un contacto visual para no parecer falto de inters; asentir
afirmativamente con la cabeza y mostrar otras expresiones faciales apropiadas para demostrar que
estamos escuchando; evitar acciones o gestos que distraen (mirar el reloj, revisar papeles) y dan la
impresin de estar aburrido o distrado; hacer preguntas para aclarar o comprender mejor ciertos
puntos; parafrasear para as comprobar la exactitud de lo dicho por el interlocutor; evitar
interrumpirlo para que pueda completar su exposicin y no hablar demasiado, ya que es difcil
hablar y escuchar al mismo tiempo.

Los canales de comunicacin difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son ms

potentes gracias a su capacidad de transmitir mltiples seales al mismo tiempo, facilitar respuestas
rpidas y ser muy personales. Otros los son menos precisamente porque carecen de estas
caractersticas. Por ejemplo, una conversacin cara a cara es el canal de comunicacin ms potente
porque permite transmitir la mxima cantidad de datos durante el tiempo que dura. Cuenta con
mltiples elementos de informacin como palabras, posturas, expresiones faciales, gestos,
entonaciones, reacciones inmediatas y la presencia fsica en s misma. El telfono es un canal algo
menos eficaz por la ausencia de presencia fsica. Los medios impresos impersonales (informes,
boletines) son los canales ms dbiles, mientras que los e-mails,messengers o notas ocupan un lugar
intermedio.
La eleccin de un canal de comunicacin frente a otro debe determinarse en funcin de si el mensaje
que se quiere transmitir es rutinario o no. El primer tipo de mensajes suele ser directo y de una
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

ambigedad mnima; el segundo es normalmente ms complejo y se presta fcilmente a

malentendidos. Los directivos pueden transmitir mensajes rutinarios a travs de los canales menos
potentes y reservar los canales ms eficaces para los mensajes ms delicados.

Los rumores pueden ser una fuente de gran distraccin para los empleados. Aunque los directivos
nunca podrn eliminarlos por completo, no deben perder de vista que algunas condiciones los
favorecen. Hace unos cuantos aos, por ejemplo, los rumores fueron especialmente intensos en las
oficinas centrales de Coca-Colaen Atlanta. La compaa atravesaba un gran proceso de
reorganizacin que inclua 5.200 despidos en todo el mundo. Segn los rumores, los principales
ejecutivos estaban abandonando la empresa, se haba declarado la guerra entre los grandes
directivos y en el horizonte aparecan an ms despidos. Estas habladuras empezaron a minar
seriamente la moral de los empleados. En un intento de acallarlas, el vicepresidente ejecutivo de la
compaa reconoci que su cpula no haba hecho bien al ocultar a los empleados los cambios que
estaban teniendo lugar y prometi una comunicacin mejor y ms frecuente.
Segn algunos estudios, los rumores emergen como respuesta a las situaciones que nos son
importantes, donde existe ambigedad y bajo condiciones que provocan ansiedad. Los ambientes
laborales a menudo contienen estos tres elementos, lo cual explica por qu los bulos abundan en las
empresas. El secretismo y la competitividad caractersticos de las grandes organizaciones cuando se
trata de nuevos nombramientos, realojamiento de oficinas o despidos crean condiciones que
favorecen y alimentan los rumores. Los directivos inteligentes deben reconocer su existencia y
aprovecharla para identificar aquellos problemas que los empleados consideran importantes y les
causan preocupacin, para as poder tomar medidas que los solucionen o mitigar su impacto en la
vida de la organizacin.

La comunicacin es un acto de bsqueda de equilibrio permanente, en la que intentamos reconciliar

las necesidades opuestas de intimidad e independencia. La primera necesidad subraya lo cercano y lo
comn, mientras la segunda atiende a lo que nos separa y diferencia. Los hombres y las mujeres
acostumbran a gestionar los conflictos entre estas dos necesidades de manera diferente. Las mujeres
hablan y escuchan con un lenguaje de conexin e intimidad, mientras los hombres hablan y escuchan
con el lenguaje del estatus, del poder y la independencia. As, para los hombres, la conversacin es
bsicamente un medio de preservar su independencia y mantener su estatus en el orden social
jerrquico. En cuanto a ellas, muchas mujeres ven en la conversacin una negociacin para la
cercana, donde se busca la aprobacin y el apoyo.
Los hombres se quejan a menudo de que las mujeres hablan demasiado de sus problemas. Las
mujeres, por su parte, critican a los hombres por no escuchar. Cuando estos tienen un problema, a
menudo afirman su deseo de independencia y control ofreciendo soluciones. Las mujeres, por su
parte, suelen utilizar la ocasin de hablar sobre un conflicto como medio para obtener apoyo y
establecer contacto, y no para obtener el consejo del hombre. La comprensin mutua es simtrica,
mientras que dar consejos es asimtrico y coloca a la persona que lo hace en una posicin de
privilegio, la de alguien con ms conocimiento y control. Esto contribuye a distanciar a los hombres
de las mujeres en su esfuerzo por comunicarse.

Cuando se encuentran con una falta de correspondencia entre las palabras y los actos, las personas
dan ms crdito a estos ltimos: el comportamiento es lo que cuenta. La implicacin que esto tiene
para directivos es la siguiente: son modelos de ejemplo cuyo comportamiento y actitudes imitarn
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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

sus empleados. Estos observan lo que hacen sus superiores y luego les imitan o se adaptan en
consecuencia. Ello no significa que las palabras no tengan ninguna influencia, sino que, cuando
divergen de las acciones, las personas atendern ms a lo que ven (el comportamiento de sus
superiores) que a lo que escuchan.

La verdad sobre la creacin de equipos

Los componentes clave de la creacin de equipos pertenecen a cuatro categoras generales: el diseo
del trabajo, la composicin del equipo, los recursos y otras influencias contextuales y las variables del
proceso que reflejan lo que ocurre en el equipo.
El diseo del trabajo. Los equipos funcionan de manera ptima cuando los empleados poseen
libertad y autonoma, tienen la oportunidad de emplear sus diferentes talentos y habilidades y la
capacidad de completar la realizacin de una tarea o producto completo. Todas estas caractersticas
aumentan el sentido de la responsabilidad y de dominio de los miembros del equipo sobre el trabajo
que hacen y su inters en el mismo.
La composicin. Para ser eficaz, un equipo necesita que sus miembros posean tres tipos de
habilidades: la pericia tcnica, las habilidades para solucionar problemas y tomar decisiones y las
habilidades de escucha, retroalimentacin o resolucin de conflictos. Los equipos ms efectivos no
son ni muy grandes (ms de una docena de personas) ni muy pequeos (por debajo de cuatro o cinco
miembros). Los primeros tendrn dificultad para completar sus cometidos, mientras que a los
segundos les faltar la diversidad de opiniones.
El contexto. Los tres factores contextuales ms estrechamente relacionados con el rendimiento de un
equipo son la disponibilidad de recursos adecuados, un liderazgo efectivo y un sistema de evaluacin
y remuneracin que se adecue a las contribuciones individuales de sus miembros.
El proceso. Las variables del proceso que condicionan la eficacia del equipo incluyen el compromiso
de sus miembros con una meta comn, la fijacin de los objetivos especficos y un nivel de conflicto
gestionable.

Para tener un buen rendimiento como miembros de equipo, los individuos deben ser capaces de una
comunicacin abierta y honesta entre ellos, enfrentarse a las diferencias, resolver conflictos y
someter sus objetivos personales al bien del equipo. Para muchos empleados, estas exigencias
resultan difciles o incluso imposibles de cumplir. El desafo de crear un equipo que funcione es
mayor en los pases con culturas muy individualistas y en las organizaciones que tradicionalmente
han valorado el rendimiento individual. En esta ltima situacin se han encontrado los directivos de
AT&T, Motorola y otras grandes compaas norteamericanas. Estas organizaciones prosperaron
gracias a la contratacin y la promocin de estrellas corporativas, habiendo creado un ambiente
muy competitivo que fomentaba los logros individuales y la bsqueda de reconocimiento. Sus
empleados pueden verse sacudidos por el nuevo nfasis en el trabajo en equipo que sus superiores
intentan introducir y tener dificultades para adaptarse a l.

En resumen, los directivos tienen ante s tres opciones fundamentales para intentar convertir a sus
empleados en buenos trabajadores de equipo:

Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

La seleccin. Algunas personas ya poseen la capacidad de trabajar en equipo. Por eso, cuando se
contrata a nuevos empleados, adems de sus conocimientos tcnicos, hay que comprobar si tienen
dicha capacidad.
La formacin. Las personas pertenecientes a una cultura corporativa donde prima el esfuerzo
individual pueden ser reconducidas hasta llegar a convertirse en excelentes trabajadores en equipo.
Los especialistas de formacin pueden ofrecerles, en ese sentido, talleres o cursos que mejoren su
capacidad de resolver problemas, de comunicarse, negociar, gestionar conflictos, etc.
La remuneracin. El sistema de remuneracin o recompensas debe rehacerse de tal manera que
favorezca los esfuerzos cooperativos antes que los competitivos. Las promociones, los aumentos
salariales y otras formas de remuneracin deben ofrecerse a los individuos que hayan sido ms
eficaces en su colaboracin como miembros de un grupo.

La verdad sobre la gestin de conflictos

Un conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, sirve
para que afloren a la superficie conflictos latentes y se rebajan tensiones y cuando influye en la
creacin de un ambiente de autoevaluacin y cambio. Hay evidencia de que el conflicto puede
mejorar la calidad de la toma de decisiones permitiendo que todos los puntos de vista, y en especial
los poco habituales y los de los grupos minoritarios, se tengan en consideracin a la hora de tomar
decisiones importantes.
El conflicto es el antdoto para todos aquellos grupos que pueden sentirse tentados a aceptar
decisiones basadas en presupuestos dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas
relevantes u otras debilidades. Adems, el conflicto cuestiona el statu quo y de ese modo facilita el
surgimiento de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de los objetivos y actividades de los grupos y
aumenta la posibilidad de que el grupo reaccione ante el cambio.
Un caso de compaa que ha padecido las consecuencias de un conflicto muy poco funcional es
General Motors. Muchos de sus problemas en las ltimas cuatro dcadas tienen su origen en la falta
de conflicto funcional. La compaa sola contratar individuos que eran ante todo leales y obedientes.
Sus directivos eran en la mayora conservadores reacios al cambio y firmemente convencidos de que
lo que haba funcionado en el pasado continuara funcionando tambin en el futuro, hasta que la
realidad les despert bruscamente en forma de una ofensiva de los fabricantes asiticos.

El empleado tipo de los aos 60 70 trabajaba de lunes a viernes unas 8-9 horas diarias. Tanto su
lugar de trabajo como el horario estaban claramente delimitados. Esto ya no se puede decir de la
mayor parte de la fuerza laboral de hoy en da. Los empleados actuales se quejan cada vez ms de la
incompatibilidad entre su vida personal y laboral, y las consecuencias son un aumento de los
conflictos personales y del estrs.
Los empleados reconocen con cada vez ms claridad que el tiempo de trabajo se expande a costa de
su vida personal. Estudios recientes demostraron que las personas prefieren empleos que les
permitan una mayor flexibilidad horaria para gestionar mejor los conflictos entre las diferentes
vertientes de su vida. En cuanto a la generacin que viene, la mayora de los estudiantes encuestados

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Resumen del libro: La verdad sobre la direccin de personas

dijeron que conseguir el equilibrio entre su vida personal y laboral era su principal objetivo
profesional. Lo que quieren es tanto tener vida como tener trabajo. Aquellos directivos que no
ayuden a sus empleados a conseguir este equilibrio tendrn dificultades crecientes para atraer y
retener a los empleados ms capaces y motivados.
Las empresas cuentan con dos estrategias para fomentar el mencionado equilibrio: ofrecer ms
flexibilidad y ms opciones. Los ejemplos ms obvios de ello son la flexibilidad horaria, el
teletrabajo, las guarderas o gimnasios en la oficina, etc. Otras opciones que pueden facilitar la vida a
los empleados incluyen el trabajo compartido, campamentos de verano para nios, ayuda en la
bsqueda de trabajo para cnyuges y parejas, ayuda legal gratuita para declaraciones de renta y
similares. Muchas compaas de alta tecnologa son pioneras en la aplicacin de estas medidas. Por
ejemplo, Intel ha abierto unas oficinas satlite en los alrededores de San Francisco para acomodar a
aquellos de sus empleados a los que les resulta difcil llegar hasta las oficinas centrales. Cisco ha
inaugurado una guardera por valor de 10 millones de dlares y con una capacidad para 440 nios.
Microsoft, por su parte, ofrece la entrega gratuita a domicilio de la compra del supermercado.

fin del resumen

Stephen Robbins es un autor mundialmente conocido de libros sobre gestin empresarial y

comportamiento organizacional. Sus textos se utilizan en ms de mil facultades y universidades en
los Estados Unidos. Doctorado por la Universidad de Arizona, Robbins ha trabajado como directivo
para Shell Oil y Reynolds Metals. En la actualidad es profesor emrito de la Universidad Estatal de
San Diego y su trabajo se centra en el conflicto, el poder y la poltica organizacionales.

Ficha tcnica
Editorial: Financial Times Press
Fecha de publicacin: 30/09/2007
ISBN: 9780132346030
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