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INTRODUCCIN

Toda la historia humana desde sus inicios est marcada profundamente por el
patriarcado. Todas las culturas, todas las civilizaciones, todas las organizaciones
lo han sufrido de una forma o de otra. Lo cual implica que a lo largo de la historia
de la humanidad se ha generado una estructura social y cultural asentada en el
predominio permanente de una parte de la poblacin sobre otra por razn de sexo.
Esto ha supuesto la consolidacin de una concepcin de las personas y de su
funcin en la sociedad en funcin de su gnero. Es decir, se ha provocado una
divisin del trabajo, una separacin de los espacios, unas determinadas
expectativas sobre habilidades, capacidades, destrezas, etc., de acuerdo con el
gnero al que se perteneca. Y estos estereotipos tan arraigados son muy difciles
de erradicar en las prcticas cotidianas y en nuestra visin del mundo y de la
realidad que nos rodea. La situacin actual muestra una perpetuacin de
imgenes distorsionadas de la mujer que siguen marcando roles establecidos que
priorizan la responsabilidad de la mujer en el mbito domstico frente al
profesional.
En toda organizacin es necesaria una coordinacin de los diversos componentes
que en ella participan. Aunar esfuerzos, consensuar estrategias para alcanzar las
finalidades pretendidas, articular funciones, etc., son elementos imprescindibles en
toda organizacin. Surge as el papel o la funcin de coordinacin, aspecto
esencial en las instituciones.
Hasta aqu podramos estar todos y todas de acuerdo. Es necesaria la
coordinacin de los esfuerzos individuales en una organizacin para que
converjan en un esfuerzo conjunto orientado en funcin de unas metas. Pero el
problema surge cuando nos planteamos quin o quines tienen que asumir ese
papel de coordinacin.
El acceso de la mujer a puestos de direccin es una de las condiciones esenciales
de la prctica de la igualdad en el seno de las organizaciones.

LIDERAZGO FEMENINO

1. CONCEPTO

El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilizacin de las


caractersticas propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de
las organizaciones. Gracias a las caractersticas propias que nadie puede
negarles. El rol de la Mujer est condicionado al entorno poltico y cultural
en que se encuentra inmersa y a su herencia biolgica.

2. HABILIDADES DEL LIDERAZGO FEMENINO

A) Habilidades tcnicas
Se refiere al dominio de las herramientas como lenguaje y
habilidades caractersticas de una profesin.

B) Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar


en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin,
respetando las necesidades de otras personas para obtener
objetivos comunes.

C) Habilidades conceptuales: Se refiere a las habilidades para


contemplar la organizacin como un todo. Incluye la habilidad para
coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las practicas, y para
analizar, predecir y planificar, viendo el cuadro total.

3. FACTORES QUE DETIENEN A LA MUJER EN SU DESARROLLO

A) Falta de modelos
Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales
(aunque el nmero va en ascenso).

B) Falta de igualdad en los salarios


Todava no existe una igualdad de remuneracin por posiciones iguales
entre hombres y mujeres.

C) Discriminacin
Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. En una
encuesta efectuada por la revista Fortune de 201 ejecutivos solo el 16%
pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe
ejecutivo en la prxima dcada.

D) Sensacin de aislamiento
Esta sensacin es comn entre las mujeres que ocupan puestos de
gerentes. A menudo son las nicas mujeres en una junta.

E) Estereotipos

El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres, hijas,


esposas o amigas, o categorizarlas como que son emotivas, con mal humor
o susceptibles.

F) El efecto del techo de vidrio


Ann Morrison conceptualiz sta idea en un libro y se refiere a la barrera
transparente o discriminacin sutil contra las mujeres que dice que el "techo
de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de direccin por el solo
hecho de ser mujeres. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese
nivel, se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos. En este
punto

muchas

mujeres

deciden

aventurarse

en

sus

propios

emprendimientos.

4. RASGOS DEL LIDERAZGO FEMENINO


Suelen trabajar a un ritmo ms apacible, con pequeas pausas
planificadas durante el da, evitando la acumulacin de estrs.
No consideran las tareas no planificadas como interrupciones.
Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los
miembros de la organizacin que trabajan con ellas o a sus rdenes.
Poseen una actitud de cuidado, de ayudar, de comprometerse con
lo que hacen.
Para ellas lo principal en la organizacin es mantener las buenas
relaciones, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine
el apoyo mutuo.

Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de


comunicacin para no herir a los que les rodean, a los compaeros y
compaeras de trabajo y, especialmente, a quienes estn a sus
rdenes.
Suelen hacer directivas de pequeas organizaciones, ms que de
grandes corporaciones.
Tratan de estructurar sus organizaciones en forma de redes en lugar
de una estructura jerrquica, fluyendo as la informacin en mltiples
direcciones.
Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estn
directamente vinculadas con su trabajo.
Raramente anteponen su tarea a sus hijos e hijas, y tampoco pretenden
que lo hagan los dems trabajadores o miembros de la organizacin.
A diferencia de los hombres, que parecen agotarse en el da a da, las
mujeres son ms constantes no perdiendo de vista la perspectiva a largo
plazo. Si los hombres ven en el trabajo la funcin primordial de su vida,
la mujer, en cambio, considera su funcin tan slo como un elemento
ms de lo que son. Por ello las mujeres estructuran su da tratando de
compartir las cosas al mximo, en un proceso cotidiano deliberado.
Un estilo ms democrtico, dialogante, pedaggico, consensuador y
mediador. Una actitud ms receptiva y participativa.
Un liderazgo ms multidireccional y multidimensional, favoreciendo el
desarrollo de valores y acciones colectivas.

Un ejercicio del liderazgo ms firme y constante.


Ms creativas en las propuestas para ejercer la direccin.
Ms comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las
propuestas de sus compaeras y compaeros, a escuchar sin enjuiciar
de una forma ms comprensiva.
Desarrollan polticas de cooperacin y participacin.

EL LIDERAZGO Y LA DIRECCIN DE LAS MUJERES


Como hemos dicho, hablar de liderazgo femenino es muy ambiguo. De hecho toda
categorizacin que conlleva atribuir una cualidades o rasgos a un colectivo, no
slo supone un enfoque psicologicista e individualista, que ya cuestionamos
anteriormente, sino que asume una visin estereotipada de la realidad.
No obstante, hay situaciones que nos es muy difcil evitar este tipo de
categorizacin, especialmente cuando tenemos que hablar de tendencias, como
es en este caso.
Salvando de antemano esta cuestin, lo cierto es que podemos constatar en
diversasinvestigaciones que las mujeres tienden a ejercer el liderazgo de una
forma diferente a la mayora de los hombres. Esto es lo que lleva a afirmar a
numerosos autores y autoras (Apellniz, 1997; Coronel y otros, 1999; Santos
Guerra, 2000, etc.), que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres
permite formular la tesis de que las mujeres tienen un estilo de direccin diferente
al de los hombres.
Hablan de que la mujer es ms consensuadora, ms mediadora a la hora de
ejercer el liderazgo. Lo curioso en algunas investigaciones es que les surge
inmediatamente el pero. Es decir, que afirman este rasgo como algo positivo,

pero a continuacin no dejan de aclarar que tambin esto puede deberse a falta
de seguridad personal e independencia de las mujeres. En ningn caso,
pensamos, hubiera surgido esta aclaracin o matizacin, si se hubiera tratado de
analizar el liderazgo masculino, al que tradicionalmente se le atribuyen cualidades
entre las que no estara la falta de seguridad e independencia. Pero tratndose de
mujeres

parece

necesario

incluso

desvalorizar

relativizar

incluso

las

apreciaciones positivas. Es una forma soterrada de mantener los privilegios


masculinos.
Pensemos que tradicionalmente se consider que las mujeres no deban ejercer el
liderazgo en las organizaciones porque se crea que posean una serie de rasgos
que resultaban contraproducentes para el ejercicio de esas funciones y que segn
Helgsen (1995) se resumen en los siguientes:
?? Demasiado centradas en dar importancia a los vnculos afectivos
?? Dificultad para considerar el mundo de la direccin como un gran juego
?? Escasa capacidad para captar lo esencial del trabajo en equipo, dado su poca
aficin a los deportes competitivos de equipos como el ftbol
?? Deberan desarrollar un mayor respeto hacia las estructuras jerrquicas y
disminuir sus dudas sobre su efectividad
S que podramos considerar estas caractersticas como rasgos distintivos del
liderazgo femenino en general. Pero lo que habra que cuestionar es si estas
caractersticas no son las adecuadas para liderar y dirigir las organizaciones
actuales.
Al Khalifa (1989) afirma que la teora gerencial aplicada a los centros educativos
ha incrementado la posibilidad de asociar conceptos como liderazgo administrativo
y masculinidad y, por supuesto, liderazgo y jerarqua. El modelo de management
que se introdujo en los centros escolares procedente del mundo de la empresa en
el Reino Unido, redujo ostensiblemente el nmero de mujeres que ocupaban
cargos directivos en los centros educativos. Y este es el modelo por el que,

desgraciadamente, ha apostado la actual administracin educativa en su ley de


calidad.
Aunque Kaufmann (1996, 183) considera que en la actualidad, las mujeres estn
en condiciones de revolucionar el lugar de trabajo, precisamente no por dejar a un
lado sus valores tradicionales, sinoprecisamente por expresarlos, en su
cotidianeidad laboral, parece que en educacin corren malos tiempos para el
liderazgo femenino. La nueva ley de calidad de la educacin vuelve a una
orientacin de tipo gerencial y jerrquica en sentido completamente opuesto.
Grimwood y Popplestone (1993) definen el estilo de direccin de las mujeres como
abierto, no competitivo, innovador, con un firme sentido de la calidad, centrado en
la persona, flexible, comunicativo y persuasivo. Ya en los aos 80 Loden (1987)
identificaba ocho reas donde se podan observar las diferencias entre el estilo de
gestin masculina y femenina:
a) Uso del poder: tienden ms a dar poder a los otros/as que a acumular poder
personal;
b) resolucin de problemas: son multimentales, mezclando adecuadamente
intuicin y racionalidad;
c) habilidades interpersonales: saben escuchar, tienen empata
d) grupos de trabajo: utilizan habilidades de los miembros del grupo en la
direccin;
e) direccin participativa: estn centradas en el grupo y no slo organizativamente;
f) asuncin de riesgos: asumen riesgos para perfeccionar la actividad; g) atencin
a la diversidad: su primera consideracin es el personal; h) resolucin de
conflictos: buscan soluciones que permitan ganar a todos; i) desarrollo profesional:
participan en un trabajo aunque no sea parte de su funcin, pues estn implicadas
en la bsqueda del desarrollo grupal.

En definitiva, los rasgos ms destacados que podramos sealar y que hacen


diferente el uso del poder por parte de las mujeres seran los siguientes:
1. Un estilo ms democrtico, dialogante, pedaggico, consensuador y mediador.
Una actitud ms receptiva y participativa.
2. Un liderazgo ms multidireccional y multidimensional, favoreciendo el desarrollo
de valores y acciones colectivas.
3. Un ejercicio del liderazgo ms firme y constante.
4. Ms creativas en las propuestas para ejercer la direccin.
5. Ms comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de
sus compaeras y compaeros, a escuchar sin enjuiciar de una forma ms
comprensiva.
6. Desarrollan polticas de cooperacin y participacin.
7. Potencian relaciones interpersonales.
8. Disponibilidad para el cambio.
10. Construyen redes informales, propiciando la cohesin y los vnculos entre los
miembros, alentando a otros a compartir los recursos.
11. Les preocupa el abuso del poder y utilizan la coaccin como ltimo recurso.
12. Potencian el aprender con los dems.
13. Clara preferencia por enfoques consultivos y cooperativos.
14.

Habilidad

para

combinar

reconciliar

expectativas

experiencias

contradictorias, promoviendo el compromiso colectivo de los miembros de la


organizacin.
15. Desarrollo de polticas de cuidado y apoyo mutuo.

16. Mayor atencin a los sentimientos y al uso de una inteligencia emocional ms


sensible a las emociones y situaciones personales de los dems.
En sntesis, dice Kaufmann (1996), las mujeres ponen la parte emocional tambin
en el trabajo. En general las mujeres se hallan ms capacitadas para tener en
cuenta el lado humano de las personas desarrollando para ellos sus dotes
intuitivas naturales.
En las investigaciones revisadas comprobamos cmo el trabajo relacionado con
la gestin y el liderazgo desarrollado por las mujeres se caracterizaba por:
a) nfasis en las personas y los procesos;
b) liderazgo como responsabilidad de todos;
c) constitucin de estructuras menos burocratizadas, priorizando sobre lo
burocrtico las relaciones sociales y el sentido de comunidad;
d) capacidad para activar conexiones con las personas y el "aprender con los
dems";
e) "dejar hacer" potenciando profesionalmente a los colectivos a travs de sus
propios conocimientos e ideas;
f) participacin y dilogo como procesos educativos; g) clara preferencia por un
enfoques cooperativos y consultivos
h) estilo colaborativo, compartido y no competitivo;
i) nfasis en los procesos democrticos;
j) desarrollo de polticas del cuidado y apoyo mutuo (Coronel, Moreno y Padilla,
1999).
Por eso el estilo de direccin de las mujeres segn el estudio hecho por Helgsen
(1995)- tiende a ser coherente con estos rasgos de liderazgo femenino. Suelen
trabajar a un ritmo ms apacible, con pequeas pausas planificadas durante el

da, evitando la acumulacin de estrs. No consideran las tareas no planificadas


como interrupciones. Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para
los miembros de la organizacin que trabajan con ellas o a sus rdenes. Poseen
una actitud de cuidado, de ayudar, de comprometerse con lo que hacen. Para
ellas lo principal en la organizacin es mantener las buenas relaciones, crear un
clima de relaciones agradables, donde predomine el apoyo mutuo. Tienen muy en
cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de comunicacin para no
herir a los que les rodean, a los compaeros y compaeras de trabajo y,
especialmente, a quienes estn a sus rdenes. Suelen ser directivas de pequeas
organizaciones, ms que de grandes corporaciones. Tratan de estructurar sus
organizaciones en forma de redes en lugar de una estructura jerrquica, fluyendo
as la informacin en mltiples direcciones. Procuran sacar tiempo de donde sea,
para realizar tareas que no estn directamente vinculadas con su trabajo.
Raramente anteponen su tarea a sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo
hagan los dems trabajadores o miembros de la organizacin. Parece que tienen
tiempo para leer libros, reflexionar y pensar sobre su trabajo de forma intensa. A
diferencia de los hombres, dice esta autora, que parecen agotarse en el da a da,
las mujeres son ms constantes no perdiendo de vista la perspectiva a largo
plazo. Si los hombres ven en el trabajo la funcin primordial de su vida, la mujer,
en cambio, considera su funcin tan slo como un elemento ms de lo que son.
Por ello las mujeres estructuran su da tratando de compartir las cosas al mximo,
en un proceso cotidiano deliberado.
Si son estas las caractersticas que tienden a definir el ejercicio de las mujeres
cuando tienen poder, tendramos entonces que preguntarnos qu pasara si los
cargos de influencia y poder en el mundo estuvieran en manos de las mujeres.
Algunas mujeres afirman que la revolucin pendiente es la revolucin de las
mujeres. Y que si los valores asociados tradicionalmente a las mujeres tuvieran
mayor reconocimiento social dejaran de existir guerras, industria armamentstica y
la cultura machista que domina y conforma el ejercicio del poder habitualmente.

Frente a esto, algunos autores afirman que los ejemplos de mujeres ejerciendo
cargos de poder o de influencia en la sociedad contempornea no han sido
precisamente ejemplos de este tipo de ejercicio del poder, sino que han sido ms
duras y ms implacables que los hombres. Y ah est el ejemplo de Margaret
Thacher para no ir ms lejos, nos dicen.
Sin embargo hay que entender que en la sociedad actual, tal como est
organizada, las pocas mujeres que acceden al poder lo tienen que hacer
demostrando que son ms duras que los propios hombres. Para llegar a esos
cargos de influencia han tenido que socializarse y mimetizarse en una cultura
machista, empleando los mismos mtodos y an ms duros que los que han
empleado sus competidores hombres. No hubieran sido admitidas en caso
contrario.
La mujer muchas veces asume modelos o patrones masculinos que la sociedad
le ha hecho ver como los adecuados para conseguir el xito. Una mujer firme,
franca y directa se la considera agresiva o con demasiadas aspiraciones, lo cual
no se aplica a los hombres que muestran el mismo comportamiento.
Por todo ello vemos que las mujeres, cuando ejercen cargos de responsabilidad,
tienen no slo que distanciarse de las otras mujeres, sino que tienen que aislar su
yo emocional de los hombres (Coronel Llamas, 1996).
Tambin vemos que cuando una mujer tiene un cierto cargo de poder, las crticas
que sufren no suelen ser argumentadas, sino que son utilizadas para
descalificarlas dirigindose ms al yo emocional que al racional (est histrica,
es que tiene la regla, etc.). Son crticas dirigidas ms a lo personal, que a su
labor de gestin. Esto se puede ver tambin cuando en una organizacin dos
mujeres, con cargos de poder, compiten por el liderazgo. Se tiende a interpretar
como una cuestin de celos. Mientras que en el caso de los hombres se considera
una lucha por el poder.
No obstante, desde la legislacin y la lucha de muchas mujeres se est abriendo
una brecha de posible normalidad futura en la visin de las mujeres ejerciendo el

poder en nuestra sociedad. Y esto permitir que esas mujeres cambien la forma y
el estilo de ejercer el poder en las organizaciones de las que formen parte.
En las organizaciones modernas, y con entornos turbulentos y cambiantes, como
los que predominan en la mayora de las sociedades avanzadas, una estructura
menos formal y ms flexible resulta indispensable. Se sustituira la ideologa militar
subyacente por una ideologa ecolgica, enfatizando la importancia de la
interpelacin entre las cosas y personas. Por todo ello podemos concluir que las
mujeres pueden llegar a ser mejores directivas que los hombres por su
experiencia de implicacin activa en la esfera domstica, que les proporciona una
amplia experiencia en la gestin de conflictos, ensear, guiar, impartir informacin,
gestionar demandas contradictorias, etc. (Kaufmann, 1996, 186).
Pero, para que las mujeres puedan ejercer este liderazgo alternativo, an hay un
escollo previo que solucionar: el acceso de las mismas a esos puestos de poder.
Si el liderazgo femenino cumple las expectativas de lo que debera ser un
liderazgo positivo, tal como afirman los expertos, por qu los cargos relevantes
son desempeados mayoritariamente por hombres?. Tal como demuestran las
estadsticas, enuna sociedad, donde la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres parece conseguida legalmenteen la realidad cotidiana de nuestras
organizaciones, parece una contradiccin que no haya paridad en el ejercicio de la
direccin en todas las organizaciones e instituciones. Esto es especialmente
significativo en las organizaciones educativas, donde las mujeres son mayora
entre los profesionales que ejercen su trabajo en las mismas y sin embargo, la
proporcin de las mismas en cargos directivos es minoritaria.
Por todo ello nos tenemos que hacer una pregunta previa a la posibilidad de este
tipo de ejercicio de la direccin y el liderazgo de forma alternativa o diferente: por
qu hay tan pocas mujeres en cargos de responsabilidad y de direccin? O, en
otras palabras, qu es lo que dificulta a las mujeres el acceso a desempear
puestos de direccin o a liderar organizaciones educativas?
LIDERAZGO FEMENINO Y SU EJERCICIO

EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS


Enrique Javier Dez Gutirrez y Rosa Eva Valle Flrez
Universidad de Len, Espaa.
Elona Terrn Bauelos
Trabajadora Social S.O.E.P., Espaa.
Begoa Centeno Surez
Orientadora I.E.S., Espaa.

UNIDAD TEMTICA 1: MUJER Y PARTICIPACIN POLTICA


1. Antecedentes histricos
La historia est llena de esfuerzos de las mujeres por alcanzar sus derechos
polticos.
Destacan mujeres como la francesa Olimpia de Gouges, quien en el ao de 1791
present una propuesta de Declaracin de la Mujer y la Ciudadana.
Al respecto, Robespierre argument que Olimpia cometi el delito de olvidar las
virtudes de su sexo para mezclarse en los asuntos de la Repblica y por ello fue
guillotinada el 3 noviembre de 1793.
El primer evento pblico del movimiento sufragista estadounidense fue una
convencin realizada en Sneca Falls, New York, en 1848, la cual fue convocada
para discutir la condicin social, civil, religiosa y los derechos de la mujer. En 1920
la mujer estadounidense obtuvo el derecho al voto.
En Inglaterra, la campaa pro sufragio femenino se inici en 1866, y desde
entonces fue ganando la simpata y adhesin de ms y ms mujeres, quienes
vieron en el voto un smbolo de libertad, igualdad y autodeterminacin; el voto sin
restricciones fue alcanzando por estas mujeres en 1928.

Francia fue uno de los ltimos pases europeos donde se otorg el voto a la mujer
pese a que fue paradgicamente, el primer pas en el mundo donde las mujeres
demandaron el derecho al voto durante la Revolucin Francesa en 1789.
En Amrica Latina el primer intento serio que se hizo por el derecho al voto
femenino fue en 1891; sin embargo esta conquista no se dio hasta 1932.
En el caso de Honduras, es hasta el ao de 1948 que el Comit Femenino
Hondureo present ante el Congreso Nacional una peticin por el derecho al voto
de la mujer.
2. Mujer y sufragismo
La lucha librada por las mujeres estadounidenses y europeas en el siglo XIX para
tener acceso a la educacin, en igualdad de condiciones que el hombre, form
parte de un movimiento social ms amplio orientado a expandir el espacio social
de las mujeres y a legitimar su lugar como participantes activas en la esfera
poltica. El medio indispensable que permitira a las mujeres ocupar y legitimar un
espacio en el mundo pblico, era el disfrute de sus derechos polticos.
El Sufragismo: Se define como un movimiento social que empez a extenderse en
el siglo XIX sobre todo en Inglaterra, en el que las personas (sobre todo las
mujeres y la poblacin de raza negra), trataban de conseguir el derecho al voto.
El sufragismo fue un movimiento reformista, socio econmico y poltico que
promova el derecho al voto femenino.
Las sufragistas britnicas se caracterizaron por un tipo de defensa ms combativo.
En otros pases, el sufragio femenino se logr desde las instituciones del Estado
mediante leyes que fueron impulsadas directamente por mujeres en la poltica,
como el caso de Espaa con Clara Campoamor o de Argentina con Eva Pern.
En Honduras, el tema del sufragio femenino fue ventilado en espacios oficiales y
no oficiales, desde finales del siglo XX, an cuando no puede hablarse de un
movimiento sufragista, entendido como el conjunto organizado de acciones

colectivas en pro de los derechos de las mujeres, hasta los aos cuarenta del siglo
XX.(Villars, Rina)
Unidad temtica 2: Liderazgo Femenino
1. Qu es el Liderazgo?
Es una forma de lograr espacios de poder a travs de ejercer la representacin
de otras personas expresando sus intereses y deseos.
Liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales
(H. Koontz).
El liderazgo femenino es una propuesta desde la identidad del gnero.
El liderazgo femenino es interactivo, horizontal, incluyente, alienta la
participacin, comparte el poder y la informacin con sus subordinados.

(Anne Mercad).
2. Tipos o estilos de Liderazgo
Autocrtico: Un lder autcrata es aquel que asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control.
Participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
le competen. La persona que desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones

siempre que sea posible y prctico. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
Liberal: Es el tipo de lder que utiliza el sistema de dejar hacer y dejar pasar.
Mediante este tipo o estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien.
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control, con la estipulacin de un nmero mnimo de reglas.
Tambin existen otros estilos de liderazgo como:
- El colectivo: que es el ejercido por un grupo de hombres o mujeres o de ambos.
- El individual: que es aquel liderazgo ejercido por una sola persona.
Para fortalecer el liderazgo femenino, hay que partir de un programa de
formacin individual y colectiva para que la mujer desarrolle confianza en sus
propias capacidades, eleve su autoestima y ejerza el poder en beneficio de la
colectividad.
3. Caractersticas de la Mujer Lder
La mujer lder tiene autoestima
Es segura de s misma
Tiene compromiso con las dems mujeres
Es negociadora
Sabe dirigir
Trabaja en equipo
Es solidaria

Es responsable
Es respetuosa
4. Dificultades para ejercer El Liderazgo Femenino
Como consecuencia de la socializacin o educacin patriarcal se han creado
espacios diferenciados para mujeres y hombres.
Por tal razn en ocasiones a las mujeres les cuesta tomar decisiones.
El no disponer de dinero y otros recursos, limita el ejercicio de su liderazgo.
La sobrecarga de trabajo.
El machismo.
La mujer tiene que estar demostrando permanentemente su capacidad.
Culpas y temores por abandonar la familia.
Debido al predominio patriarcal, las mujeres ejercen sus liderazgos en clave
masculina.
El costo de esta masculinizacin ha sido para las mujeres:
- La soledad en los puestos de poder.
- Tensin entre el desempeo de las responsabilidades familiares y las polticas.
- Crisis en las relaciones de pareja.
- Sacrificio y/o postergacin de la maternidad.
5. Cmo Generar el Cambio?
Reconociendo, potenciando y aplicando las capacidades naturales de las
mujeres, mediante la capacitacin y actualizacin personal y profesional.
Elevando la autoestima femenina y masculina

Ejecutando las leyes y polticas nacionales y municipales


Articulando alianzas entre mujeres y con varones interesados en el progreso del
pas.
Promoviendo cambios en los patrones socioculturales que niegan abierta o
discretamente la participacin poltica y el liderazgo femenino.
Promoviendo la participacin y mayor acceso de mujeres comprometidas con el
cumplimiento de los derechos de las mujeres, tanto a nivel nacional como
municipal.
Licenciada Alma Maribel Suazo Madrid
Coordinadora del Programa Fortalecimiento Municipal y El Desarrollo Local en Honduras
(PFM)
Produccin y edicin: Sara Elisa Rosales.
Revisin y colaboracin: Maria Rodrguez, Becaria-AECID
Tegucigalpa, M.D.C. Noviembre de 2008.Liderazgo Femenino
http://www.aecid.hn/portal/sites/default/files/Liderazgo%20Femenino.pdf

Hasta el siglo XVIII la participacin de las mujeres en


los espacios pblicos fue muy limitada. Se dedicaban
a las labores de la casa y no podan participar en las
ciencias, artes u otras actividades que no fueran las
domsticas. Fue despus del siglo XVIII que poco
a poco comenzaron a desempear otras actividades
que no eran del modelo asignado a las mujeres en esa
poca. Esto empez desde que las mujeres tuvieron

acceso a la educacin y demostraron que eran


capaces de realizar otras labores.
Es as como las mujeres poco a poco hemos realizado
cambios positivos y significativos en el espacio pblico,
logrando el reconocimiento de algunos derechos.
El siglo XX se puede considerar como el momento de la
incorporacin de las mujeres a otros campos y espacios
que histricamente se nos haban negado.
Las decisiones sociales y polticas que dirigen los
destinos de una organizacin o un pas, se generan
desde el espacio pblico, de ah la importancia que
tiene este espacio en la vida social. Histricamente
han sido los hombres los que han participado,
pues socialmente se les ha preparado para su
desenvolvimiento en este espacio, situacin que los ha
colocado en una posicin de poder y de ventaja
en relacin a las mujeres.
El poder de los hombres y cualquier otro tipo
de poder en nuestra sociedad no es natural,
no es algo con lo que se nace, surge por las
relaciones que se dan entre los seres humanos

en una situacin o actividad especifica.


En las relaciones familiares, las mujeres estamos
especializadas en el cuidado de los hijos e hijas,
podemos decir entonces que las madres tenemos cierto
poder o influencia sobre ellos por: la cercana,
la relacin afectiva y las diferencias de edad.
Tambin podemos decir que las relaciones laborales
que establecemos con otras mujeres, por ejemplo,
a partir del trabajo domstico se establecen relaciones
desiguales. En el caso de los hombres estn
especializados en actividades del mundo pblico,
lo cual les da un poder mucho ms grande y amplio.
Muchas veces se dice que las mujeres no tienen poder
o no sobresalen como lderezas porque no quieren,
pues las oportunidades se les presentan igual que
a los hombres, esta es una manera muy sencilla de
ver el problema, y a la vez demuestra que el rol de
las mujeres es invisible, pues no se toma en cuenta
la situacin y condicin de las mujeres. Por ejemplo,
una mujer puede tener muy buenas ideas y animo
de participar, pero si no tiene con quien dejar sus

hijos e hijas, o quien la sustituya en los que haceres


domsticos, entonces su participacin va a ser muy
difcil.

El liderazgo es la capacidad de dirigir y representar a otros ideolgica y


polticamente, es decir que el lder o la lidereza recogen las ideas e intereses de
su grupo y elabora planteamientos con el objetivo de lograrlos.
El liderazgo implica poder y est presente en todas las relaciones que entablan las
personas.
La existencia del liderazgo femenino depende de las circunstancias sociales y
culturales que se dan en cada sociedad. En las sociedades donde las condiciones
de discriminacin contra la mujer son muy profundas, la mujer sencillamente no
ejerce el liderazgo, ni siquiera en el hogar.
En nuestra cultura la mujer ha luchado por un lugar en el espacio pblico y poco a
poco lo ha ido logrando; sin embargo falta mucho camino por recorrer

En los liderazgos femeninos encontramos caractersticas muy particulares, tales


como el ser considerados liderazgos subordinados o inferiores, muchas veces se
ven como dependientes de las decisiones de los lderes hombres.
Estas caractersticas son algunas de las limitantes que las mujeres enfrentamos al
ejercer el liderazgo. Sumado a esto hay otros obstculos que se presentan:
1. El trasladar lo afectivo a la vida pblica.
Muchas veces la causa de los problemas que se producen entre mujeres en los
espacios de liderazgo, tiene que ver con la dificultad que tenemos para separar las

relaciones y sentimientos de nuestra vida privada, de las relaciones que se


establecen en la vida pblica.
Aqu es necesario diferenciar las expectativas de las mujeres en un espacio de
mujeres y las expectativas en un espacio compartido con hombres.
Cuando es un espacio de mujeres, trasladamos a este espacio nuestros conflictos
afectivos y queremos contar con apoyo por el simple hecho de estar entre
mujeres, pues siempre esperamos de las dems, mayor comprensin, cario y
solidaridad incondicional.
Cuando no recibimos lo que demandamos nos sentimos defraudadas y
traicionadas, y se nos hace difcil comprender que las respuestas a nuestras
carencias afectivas deben ser satisfechas en los espacios adecuados como ser la
familia, amistades, y otras afines.
Esta situacin se agrava cuando una mujer asume el liderazgo dentro del grupo,
pues nos cuesta aceptar ser lideradas por otra mujer. De esta manera comienzan
a surgir competencias y rivalidades, y terminamos por preferir lderes hombres.
Cuando el liderazgo es ejercido en un espacio compartido con hombres, no
esperamos de ellos amor y comprensin, porque una persona subordinada no
espera afecto ni cario de un superior.
Por otra parte, la concepcin que se tiene del papel de las mujeres en este
espacio, se refuerza a travs de la visin femenina que trasladamos a ese trabajo
y la actitud de los hombres al tomarnos en cuenta solo para aquellas actividades o
cargos que tienen o necesitan el toque femenino, por ejemplo las secretaras de
actas.
2. El ejercer un liderazgo dependiente.
Debido a las dificultades que enfrenta el liderazgo de las mujeres, stas tratan de
conseguir apoyo y respaldo en los lderes hombres para facilitar su aprobacin y
reconocimiento en el mundo pblico.

Esa necesidad de ser aceptada y respaldada por los hombres est fundamentada
en la carencia de poder que el gnero femenino ha vivido histricamente.
Por eso, la mayora de liderazgos femeninos no son autnomos y casi siempre
dependen de la aprobacin o de la ltima palabra de los lderes hombres. Muchas
veces nos damos cuenta que detrs de una lidereza, hay un grupo de hombres en
los que se concentra el poder el cual ejercen indirectamente.
Esto no quiere decir que las mujeres no tengamos capacidad para el liderazgo, lo
que sucede es que no hemos sido preparadas para hacer valer nuestras
opiniones, conocimientos y capacidades, es por eso que las mujeres debemos
encontrar formas propias para ejercer el liderazgo y nuestros propios medios de
poder.
3. La competencia no constructiva
El acceso de las mujeres al mundo pblico significa poner de manifiesto nuestras
desventajas ante los hombres; por eso, ingresamos a ese mundo de manera muy
tmida y con muchos temores.
Las mujeres no estamos formadas para la competencia, para el enfrentamiento y
para defender nuestras posiciones y opiniones. Esto se convierte en una
desventaja que llevamos al mundo pblico.
Para los hombres no constituye problema enfrentarse a un oponente, luchar por
conseguir sus objetivos. Logran manejar ms fcilmente la defensa de sus
posiciones aun ante sus amigos. La diferencia est en que fueron formados para
hacer uso de la agresividad. Muchas veces vemos a los hombres enfrentarse a
muerte, segn nosotras, y luego los vemos dndose la mano como si nada ha
pasado.
Para las mujeres la hostilidad tiene un sentido negativo, porque no forma parte de
nuestra identidad de gnero, por este motivo las mujeres prefieren ser seguidoras
a liderezas.

A pesar de lo anterior, el liderazgo trae muchas ganancias para las mujeres, por
ejemplo: las liderezas adquieren reconocimiento y ganan espacios para las
mujeres, aprenden nuevos conocimientos y experiencias.
4. Los procesos de transformacin en la identidad de gnero.
Los liderazgos femeninos implican procesos de cambio en algunos aspectos de la
identidad de las mujeres, ya que dejan de ser para otros y crecen
individualmente lo que les permite una autoafirmacin de su identidad.
Ese crecimiento es lento y difcil, pues al ser personas formadas dentro de una
sociedad en donde somos oprimidas y marginadas, nos cuesta mucho sentirnos
seguras de nosotras mismas y tenemos miedos y timideces, sentimientos que
aumentan si creemos que el liderazgo es una cualidad nicamente masculina.
Generalmente cuando la mujer logra superar esos obstculos y ocupa una
posicin de liderazgo, deja de identificarse poco a poco con el resto de mujeres,
sto sucede por razones como: la falta de una buena comunicacin, los conflictos
entre la lidereza y sus compaeras que son vistos como problemas personales y
no de la organizacin; con esto lo que se logra es la divisin, dificultando el logro
de los fines de la organizacin.
Cuando el liderazgo femenino se vuelve autoritario y alejado de los intereses del
grupo que representa, est imitando la forma de ejercicio de poder masculino, en
la creencia de que al llegar al poder pierde la condicin de subordinacin y se
acerca a la aceptacin y reconocimiento dentro del mundo masculino.
Sin embargo estos problemas pueden disminuir en la medida en que entendamos
que las mujeres somos iguales entre nosotras en cuanto a la situacin que vivimos
y las limitantes que tenemos.
La lidereza debe tener siempre presente que ella slo es representante del grupo,
por lo tanto debe consultar y mantenerse en comunicacin constante con sus
compaeras.

Su funcin debe orientarse a motivar al grupo para realizar las actividades con
entusiasmo, responsabilidad y disciplina.
Al ejercer liderazgo algunas mujeres enfrentan tambin conflictos consigo misma
que dificultan sus funciones; por ejemplo alternar las exigencias de la vida familiar
con las organizativas. No hay que olvidar que las mujeres llevamos el peso ms
grande en las responsabilidades del hogar, lo cual se vuelve ms difcil cuando
existe oposicin de la pareja para que la mujer pueda participar. Aqu se presenta
un gran reto que es el de sensibilizar a la pareja y a los hijos e hijas y hacerles
entender

que

las

responsabilidades

del

hogar

se

pueden

distribuir

equitativamente.
Adems est el reto de demostrar las capacidades constantemente tanto a
hombres como a las mismas mujeres, situacin que requiere de bastante fortaleza
moral para continuar, a pesar de las frustraciones y equivocaciones.
Existe una condicin bsica para que las mujeres podamos participar en el
ejercicio del poder y es LA UNIDAD para defender ese y otros derechos, pues
tanto mujeres como hombres somos capaces.
El gran reto de las mujeres es crear nuevas formas de ejercer el poder que
represente los intereses de las mujeres desde sus diferencias, confiando en
nosotras mismas y en las otras.
En la medida en que el liderazgo femenino aumente y se fortalezca, ser posible
la eliminacin de la discriminacin y subordinacin de las mujeres.
PODER Y LIDERAZGO FEMENINO
http://www.derechosdelamujer.org/tl_files/documentos/manuales/doc_manuales_7.pdf
Produccin: Centro de Derechos de Mujeres CDM
Col. Lara Norte, Calle Lara, No. 834, Apdo. Postal 4562,
Tegucigalpa, Honduras. Tels/fax: (504) 221-0459 y 221-0657

e-mail: cdm@cablecolor.hn
Elaborado por: Hogla Teruel Fernndez
Segunda edicin: diciembre de 2004. Tegucigalpa, Honduras
Revisin segunda edicin: Nora Miselem, Thelma Sauceda, Dilcia Mazier.

2.1- Las caractersticas y las funciones del liderazgo.


La Lder democrtica anima y promueve la participacin, en la toma de
las decisiones, con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Las funciones que debe desempear son:
a- Facilitar
Orienta la definicin de los propsitos y la direccin, para lograr los
objetivos compartidos.
Ordena las tareas prioritarias, da seguimiento a las acciones
implementadas y retroalimenta al grupo sobre los resultados.
b- Crear un adecuado clima de trabajo
Contribuye a crear un clima de confianza y de seguridad, para que cada
persona desarrolle al mximo sus capacidades personales.
Trata de motivar al mximo, al equipo de trabajo y promueve el sentido
de pertenencia en l.
Mantiene la cohesin del grupo, ayudando a resolver los conflictos y a
reducir las tensiones.
c- Animar a la participacin

Debe promover la participacin de todos y que sus opiniones sean


tomadas en cuenta, a travs de la escucha activa y respetuosa.
d- Delegar responsabilidades
La lder debe ser necesaria pero no imprescindible, para que el equipo
funcione, la lder ejerce su funcin en aquellas tareas donde se
encuentra mejor capacitada, mientras que en otras, donde no posee las
habilidades requeridas, comparte la funcin del liderazgo con otras
personas del equipo de trabajo.
2.2- Las tcnicas para un liderazgo eficaz.
El liderazgo eficaz representa el ejercicio democrtico del poder,
consiste en llevar a cabo las acciones descritas a continuacin:
Promover la participacin en la toma de las decisiones y distribuir el
poder equitativamente, entre los distintos miembros de la organizacin.
Promover la definicin conjunta de los procedimientos y las estrategias,
que logren los objetivos organizacionales con eficacia.
Incentivar las relaciones humanas de respeto, tolerancia y aceptacin
mutua, para lograr una buena comunicacin en el equipo, creando un clima
favorable de cooperacin y solidaridad.
Facilitar informacin para favorecer la participacin en la toma de las
decisiones, tratar de que las decisiones se tomen por consenso y no por
imposicin.
2.3- Inteligencia emocional en la construccin del liderazgo.

La inteligencia emocional constituye un factor clave del liderazgo


democrtico, supone cuatro grandes reas que se exploran a continuacin, el
autoconcepto ajustado, el establecimiento de las metas, la motivacin y la
comunicacin asertiva.
La imagen que se tiene de s mismo se llama autoconcepto, esta imagen
influye en el modo mediante el cual, se piensa, se siente y se acta. Si las
cosas salen mal, y se piensa que no se vale lo suficiente, se termina creyendo
eso, y se acaba actuando como si no se tuviera valor.
A veces, no se saben cmo controlar las emociones, y las personas se
dejan arrastrar por los impulsos, a veces, simplemente, no se sabe cmo hacer
para relacionarse con los dems, los seres humanos se llenan de complejos
que limitan la imagen personal, en ocasiones, la soledad inunda y llegan la
depresin y la tristeza, se busca evadir la propia realidad.
2.3.1- Las habilidades sociales.
El sentimiento de competencia de las habilidades sociales se relaciona
con el grado de confianza, que se tiene en las capacidades personales.
Si se confa en que se es capaz de ejercer con xito un puesto de
responsabilidad en la organizacin, se cuenta con ms posibilidades de que as
sea.
Para poner en marcha las potencialidades y las habilidades sociales,
primero, se debe cambiar de actitud y valorar todas y cada una de las
aptitudes.

La forma mediante la cual se reacciona ante los cambios, de cualquier


tipo, depende de la seguridad personal y en la confianza para afrontar las
situaciones, aceptar nuevas responsabilidades, y tomar las decisiones.
La percepcin de la autoeficacia es fundamental en las habilidades
sociales, es decir, cmo me veo yo y cmo me proyecto en el nivel social,
laboral y familiar.
Si se posee el autoconcepto demasiado alto, se ve a las dems
personas como inferiores y se desprecian.
Si se tiene el autoconcepto demasiado bajo, las personas se sienten
inferiores, se tiene miedo y temor de hacer el ridculo y expresarse de manera
autntica.
Si el autoconcepto es ajustado o equilibrado, los individuos se ven
iguales a las dems personas, por ese motivo, se aceptan y se respetan a los
otros.
La clave es la seguridad y la confianza en una misma, entonces, se debe
tratar de tener una imagen ajustada.
El autoconcepto ajustado, supone un conocimiento adecuado y realista
de las capacidades y las limitaciones personales. La persona las acepta, se
apoya en la confianza en s misma, en sus posibilidades, en la capacidad de
aprender y mejorar sus lmites.
La sobrevaloracin y la hipervaloracin: Exceso de valoracin, creyendo

que es mejor, en su origen est la inseguridad y el hecho de costarle aceptar


que puede fallar, la opinin de los dems influye, de tal modo, se encuentra a
la defensiva.
9001:2000
16
La infravaloracin: Falta de valoracin, creyendo que es la peor. La
persona siente inseguridad y le cuesta creer que puede tener xito. La opinin
de los dems influye, puede estar a la defensiva, suele hacer uso de los
pensamientos irracionales y negativos.
Tal como se ha observado hasta ahora, la imagen que las mujeres
tienen de s mismas, se llama autoconcepto, esta imagen conforma su
identidad personal y las define, sin embargo, es importante conocer cmo se
proyecta ante los dems, para eso, se le propone la siguiente actividad.

2.4-Las recomendaciones.
Para el ejercicio del liderazgo, es necesario tener mucha seguridad y
confianza, por ser lo que se va a proyectar al equipo de trabajo.
Tomar conciencia de la propia imagen ayuda a cambiar aquello que no
le gusta y a mejorar los aspectos positivos.
Tambin, contribuye a comprender el porqu se acta de cierta manera,
en determinadas ocasiones, no se trata de formas de ser, buenas o malas, se
trata del autocontrol emocional y de los pensamientos positivos acerca de una

misma. Sentirse cada da alguien especial y nica, valorar lo positivo y


reflexionar sobre aquello que se quisiera cambiar.
Se debe valorar el esfuerzo que a partir de ahora, se compromete a
cambiar, los resultados aunque pequeos son importantes, se deben crear las
situaciones, con el fin de que el ambiente laboral sea el ms positivo y
optimista.
CENTRO

DE

ESTUDIOS

CAPACITACIN

COOPERATIVA

R.L.

CERTIFICADA ISO 9001:2000


MANUAL DE LIDERAZGO PARA LAS MUJERES

http://www.campus.co.cr/educoop/docs/md/varios/v_07_man_lid_muj.pdf
Qu es?
Bajo el trmino mujer y liderazgo queremos reflexionar sobre el
todava precario acceso de las mujeres a los puestos de responsabilidad
directiva y sobre si se puede hablar de un estilo de liderazgo propio de
las mujeres que alcanzan dichas posiciones.
Las teoras que histricamente se han producido sobre la carrera
profesional de las mujeres y su perfil de liderazgo pueden resumirse en
cuatro grandes modelos:
Modelo de asimilacin: es el modelo de la power woman de los
aos ochenta, modelo de inspiracin thatcherista segn el cual
para acceder a posiciones directivas las mujeres deben adoptar los
patrones de direccin asociados al estilo masculino de direccin y

EMPRESA

renunciar a buscar un perfil propio (incluso en el modo de vestir).


Este modelo, propio del yuppismo agresivo, fue magistralmente
satirizado por Caryl Churchill en su obra de teatro Top Girls
Modelo complementario: este modelo sostiene que hombres y
mujeres presentan estilos diferentes de liderazgo que se adecuan
a circunstancias diferentes. Lo ideal sera integrar ambas
aproximaciones en la organizacin y eso pasa por una mayor
presencia de mujeres pero tambin por la asuncin de las mejores
cualidades de cada modelo. En ese sentido, algunos autores
hablan del surgimiento de un liderazgo andrgino que disminuye
los impactos de gnero y conjuga los mejores rasgos de los estilos
masculinos y femeninos
Modelo del liderazgo femenino: segn este modelo, el
liderazgo femenino presenta unas cualidades intrnsecamente
superiores al masculino que se traducen en mejores resultados
para las organizaciones. El liderazgo femenino se estructura en
oposicin al modelo patriarcal vertical y prima la colaboracin
y el networking por encima de la jerarqua. Tambin presenta una
mayor inteligencia emocional, habilidad en la gestin de personas
y aversin al riesgo inmoderado (recientemente se ha dicho que el
desastre de Lehman Brothers no hubiera pasado de haber sido en

Lehman Sisters). Hay estudios cientficos sobre el efecto de la


testosterona como bloqueo de la capacidad de decisin racional en
los brokers. Este modelo cree que el impacto de la incorporacin
plena de la mujer en la direccin ser tan grande que se podr
hablar de una nueva economa, de una womenomics
Modelo negacionista: niega la existencia de un modelo de
liderazgo femenino. Es el caso de posiciones escpticas como la
del semanario The Economist, que afirman que la variabilidad de
estilos y cualidades dentro de cada gnero es mayor que la
variabilidad entre gneros
Para explicar las diferencias en los estilos de direccin que aprecian tanto
el modelo complementario como el del liderazgo femenino, hay dos
posiciones de partida diferentes:
Biologista: parte de diferencias constitutivas en el cerebro
masculino y femenino, as como del efecto de las diferentes
hormonas. Es el caso de los estudios que afirman que, en la toma
de decisiones, las mujeres activan hemisferios diferentes del
cerebro.
Educativo: segn la famosa sentencia de Simone de Beauvoir,
una persona no nace mujer sino que se convierte en ella. El
gnero sera as la construccin social del sexo en un proceso de

socializacin diferenciado que condicionara actitudes tambin


diferentes.
En todo caso, queremos resaltar que estamos hablando de sntesis de
experiencias muy diversas y advertir del peligro presente en toda reflexin sobre la
cuestin, incluyendo la contenida en estas pginas, de caer en
estereotipos de gnero que los acaben reforzando de manera indirecta.
Un ida d d e C o n o cimi en t o Muje r y Lid e ra z g o
Nov i emb r e 2 0 1 0
Fundaci Factor Hum
UNI DAD DE CONOCIMI ENTOMujer y Liderazgo
Tener mujeres en posiciones de liderazgo no es slo polticamente correcto, es una
necesidad para entender a la sociedad y a los clientes Merc Sala
http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8259/dona_i_lideratge_cast.pdf

El motor que mueve a actuar a las

El motor que mueve a los hombres son

mujeres es su vida afectiva

sus objetivos

Las mujeres valoran ms el proceso

Los hombres el resultado, los objetivos

Lo femenino rene, junta

Lo masculino separa, ordena

Lo femenino multifocal

Lo masculino monofocal

Lo

femenino

resuelve

los

conflictos Lo masculino los resuelve en silencio

hablando
Las mujeres necesitan y desean sentirse Los hombres necesitan logros y desean
necesitadas

admiracin

Las mujeres hacen hasta lo que no les Los hombres slo lo que los lleva al
agrada, alguien tiene que hacerlo.*

objetivo

El pensamiento mgico de las mujeres: el La

obligacin

de

los

hombres

prncipe azul que nos salva.*

satisfacer.

el privilegio del sentir femenino (intuicin)

El privilegio del ver masculino

Las mujeres auditivas

Los hombres visuales

de

La autoestima est marcada por lo que Lo masculino por lo que puedo mostrar
hago y no por lo que soy.

que logr.

Lo femenino es menos estratgica y ms Lo masculino es ms estratgico


tctica.*
Lo femenino es ms perifrica, menos Lo masculino ms concentrado, ms
ejecutiva*

ejecutivo.

La tristeza de las mujeres. Es adhesiva

La rabia de los hombres. Suelta rpido.

Las mujeres externalizan: dificultad para Los hombres internalizan, los ayuda a
conceptualizar.*

conceptualizar.

Las mujeres saben cuando sienten

Los hombres saben cuando ven.

Las mujeres son ms intuitivas que los hombres porque el hemisferio izquierdo
femenino tiene ms acceso al derecho (y durante ms tiempo) que el masculino.
Las mujeres son ms intuitivas que los hombres porque el hemisferio izquierdo
femenino tiene ms acceso al derecho (y durante ms tiempo) que el masculino.
Las mujeres son mejores, de media, en las facetas del lenguaje, sobre todo
respecto al habla, la velocidad perceptiva y destreza manual. Los hombres en el
procesamiento en tareas espaciales (por ejemplo, rotar objetos con el
pensamiento).

El hemisferio derecho tiende al procesamiento de los aspectos globales, difusos


de un estmulo o escena, mientras que el hemisferio izquierdo tendera a ocuparse
de los aspectos ms finos y precisos.
http://www.elisii.com.ar/programas/liderazgo_femenino/liderazgo_femenino_lideraz
go_de_uno_mismo.pdf