Tema 1.

Conceptul de management
Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a
realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Entimologia noţiunii management/manager:
la origine – cuvântul latin “manus” – mână. Derivate din acesta italienii şi francezii
au introdus verbul “mannagio” – a prelucra manual, “manege” – loc de dresare a cailor.
Preluând semnificaţia de manevrare, dirijare, cuvintele au fost adaptate limbii engleze,
fiind aplicate în terminologia de specialitate cu sensul management.
Se definesc 3 sensuri a noţiunii management:
MG ca activitate – conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii
obiectivelor ei.
Conducerea – tip de interacţiune, existent între doi subiecţi, unul dintre care se află în
poziţia de subiect de gestiune, altul – obiect de gestiune.
Subiectul generează comenzi.
Obiectul primeşte comenzile şi activează în corespundere cu ele.
Relaţia de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere,
care pot fi concomitent şi proprietarii mijloacelor de producere, în primirea rezultatului
final optim de la activitatea în comun.
I. MG ca ştiinţă – studiază relaţiile şi procesele de management.
Sarcina ştiinţei MG – conceperea de noi metode şi tehnici de MG.
Relaţiile de MG – raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul
executării funcţiilor de conducere. Procesele într-o organizaţie:
a. procese de execuţie – forţa de muncă acţionează fie nemijlocit - prin intermediul
unor mijloace de muncă asupra obiectului muncii, fie în mod indirect – asigură un
ansamblu de produse şi servicii necesare realizării obiectivelor previzionate.
b. Procese de management – tipurile de activităţi manageriale exercitate într-o
organizaţie. Procese de management – ansamblul activităţilor prin care se
determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării acestora,
precum şi executanţii acestora, prin care se integrează şi se controlează activitatea
personalului, folosind un complex de metode şi tehnici manageriale.
Procesele de MG – funcţii ale managementului:
1. previziune 3. coordonare 5. control
2. organizare 4. motivare

Primul a grupat activităţile manageriale H. Fayol în teoria administrativă.

Însă, fondatorul ştiinţei managementului se consideră F. Taylor.

1
 MG ca artă
Caracteristicile managementului ca :
Artă Ştiinţă
1. bazarea pe calităţile personale 1. bazarea pe calităţile personale şi
(intuiţie, talent, bun simţ); cunoaşterea realităţii cu mijloace
2. observarea evenimentelor şi ştiinţifice;
acumularea experienţei; 2. analiza proceselor, identificarea
3. folosirea în mod exclusiv a experienţei principiilor şi legităţilor;
4. dezvoltarea problemelor după metoda 3. corelarea experienţei cu cercetarea
încercărilor şi erorilor; prospectivă a evoluţiei şi impactul
5. orientarea prioritară pe termen scurt; factorilor interni şi externi;
6. informaţie limitată şi unilaterală. 4. orientarea prioritară pe termen lung;
5. informaţie completă şi complexă.
Prin prisma evoluţiei sale istorice managementul a început ca o artă, iar pe măsura
dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.
Factorii de succes în management:
1. orientarea spre acţiune;
2. perfecţionarea personalului;
3. contactul continuu cu clienţii;
4. creşterea productivităţii salariaţilor;
5. autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;
6. orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
7. utilizarea unui sistem riguros de control.

2
 Tema 2. Evoluţia managementului ca ştiinţă
Dezvoltarea ştiinţei managementului se poate structura în 2 etape principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în
coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea
proprietarilor organizaţiei. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de
a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit
ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a
fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei. Astfel
apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului
între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii de
actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând
la adoptarea celor mai importante decizii.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte
discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
- abordează realitatea într-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se diferenţiază şcolile sau
curentele de gândire principale:
1. Şcoala clasică sau universală F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.
Emerson, F. Gilberth ş.a.
Fayol primul efectuează o grupare sistemică a funcţiunilor întreprinderii, delimitând-
o pe cea administrativă cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e considerată de bază,
teoria lui Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că există o
manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină generată de legi universale.
Conform teoriei lucrătorii trebuie specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în
organizaţie se efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă un singur
manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.
Autorul înaintează câteva principii ale conducerii ştiinţifice.
Taylor – nici cercetător, nici profesor a şcolii de bussines, ci practician. A urcat pe
scara ierarhică până la inginer-şef al companiei metalurgice.
A înaintat teoria “gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului,
locului lui în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului – sporirea
productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea operaţiunilor de muncă în baza
organizării ştiinţifice a activităţilor efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii
are loc studiul sarcinii –a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de operaţiuni la
soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că raţionalizarea, ce va duce la creşterea
beneficiului va fi acceptată de muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte.
Adepţii şcolii examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care managerii
gândesc, iar muncitorii – lucrează.

3
 Principiile managementului ştiinţific după:
F. Taylor H. Fayol
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate 1. Diviziunea muncii prin specializare.
pe experienţă prin metode ştiinţifice. 2. Împuterniciri şi responsabilităţi.
2. Selectarea salariaţilor în mod ştiinţific, 3. Disciplina în muncă.
antrenarea şi instruirea lor. 4. Unitatea de conducere.
3. Colaborarea între salariaţi şi 5. Unitatea de direcţie.
administraţie. 6. Subordonarea intereselor personale
4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice. intereselor organizaţiei.
5. Amplificarea conţinutului economic al 7. Recompensarea personalului.
activităţii cadrelor tehnice. 8. Centralizare (raport centralizare –
6. Analiza proceselor de muncă prin descentralizare).
descompunerea în elemente componente. 9. Verigi scalare (ierarhie).
7. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi 10.Ordinea.
normarea muncii. 11.Justeţe.
8. Unificarea şi standardizarea 12.Stabilitatea locurilor de muncă a
componentelor, proceselor. personalului.
9. Control tehnic al operaţiilor tehnologice. 13.Iniţiativă.
10.Aplicarea salarizării în acord. 14.Spirit corporativ.
11.Delimitarea funcţiilor de conducere de
cele de execuţie.
2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor
Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în procesul producţiei
materiale. Mayo considera că atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supuşi e mai importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun
favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva problemele la nivel de grup şi
de a funcţiona pe baza unor relaţii informale.
Idei generale:
- factorul uman este în prim plan în orice formă de organizare;
- metodele de conducere trebuie să asigure condiţii de colaborare atât între
manageri, cât şi între aceştia şi executanţi;
- activitatea omului nu este determinată numai de recompense băneşti, ci şi de
satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;
- recunoaşterea influenţei structurilor informale.
3. Şcoala sistemelor sociale Barnard, Simpson
Ideea de bază. Organizaţia e concepută ca un sistem format din subsiteme
interconectate şi este componentă a unui sistem mai complex şi trebuie să se adapteze
continuu la cerinţele mediului ambiant. Acordă atenţie fundamentării ştiinţifice a
procesului de adoptare a deciziilor, motivaţiei şi comportamentului oamenilor.
4. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala deciziilor şi şcoala
matematică) – consideră conducerea ca un sistem de modele şi procese matematice,
concentrează atenţia asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate de
decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principală.Ws<

4
 În prezent e răspândită teoria contingenţei sau situaţională, după care tipul de
management adoptat de întreprindere e influenţat de mediul şi strategia aplicată. Teoriile
situaţionale nu recomandă acţiuni în situaţii concrete, ci prezintă o metodă de gândire. Se
evidenţiază 4 paşi obligatorii:
1. analiza situaţiei, determinarea noilor cerinţe;
2. elaborarea unei abordări manageriale noi maxim corespunzătoare cerinţelor situaţiei;
3. formarea potenţialului şi flexibilităţii necesare la trecerea către stilul de conducere nou;
4. efectuarea schimbărilor necesare acomodării la situaţie.
Teoriile situaţionale dezvoltă potenţialul adaptiv al organizaţiei, neagă existenţa
abordărilor universale. Conducerea – iscusinţa de a înţelege situaţia.
În anii “80 a apărut teoria situaţională “7-C”, elaborată de savanţii Piters, Woterman,
Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficientă e determinată de 7 componente
interdependente:
Strategie, Structură, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal), Stilul,
Calificarea, Valorile partajate de membrii organizaţiei.

5
 Tema 3. Organizaţia, managerul, dirijarea cu succes
Organizaţia – grup de persoane, activitatea cărora este coordonată conştient în
direcţia atingerii obiectivelor înaintate.
Caracteristica organizaţiei ca sistem deschis
Întrările
Resursele organizaţiei: Ieşiri
- materiale Organizaţia - produse
- financiare
(procese) - servicii
- umane - informaţie
- informaţionale
Caracteristicile ghenerale ale organizaţiilor:
1. Organizaţia în procesul activităţii transformă resursele în rezultate. Resursele sunt
necesare atât organizaţiilor de producere, cât şi celor de servicii şi necomerciale.
2. Dependenţa de mediul extern. Organizaţia nu poate fi analizată separat de mediul
extern, care o influenţează atât prin resurse, cât şi prin beneficiarii rezultatelor ei.
3. Diviziunea orizontală a muncii – presupune distribuirea volumelor mari de muncă în
multiple sarcini specializate. Specializarea în producere duce la sporirea volumului ei.
4. Existenţa subdiviziunilor. Diviziunea orizontală a muncii se efectuează pe baza
formării subdiviziunilor, ce execută sarcini concrete specifice şi sunt formate pentru
atingerea unor obiective specifice. Deci, organizaţia, în ansamblu, este formată din mai
multe organizaţii mici.
5. Diviziunea verticală a muncii – separă activităţile de coordonare de cele operaţionale şi
presupune necesitatea coordonării activităţii subdiviziunilor în scopul asigurării
succesului lor.
Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor,
restricţiilor şi criteriilor implicate generează o ierarhie de niveluri ale conducerii.
Conceptul nivelurilor manageriale

Nivel Managerii superiori

instituţional (top managers)
(strategic)

Nivel Manageri medii

de dirijare (middle managers)
(tactic)

Nivel tehnic Manageri inferiori

(operativ) (lower managers)
Caracteristica acestei ierarhii – raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă invers
proporţională superiorităţii nivelului de conducere.
Nivelul strategic – defineşte obiectivele şi mijloacele de realizare a lor pentru
întreaga organizaţie pe o durată lungă de timp.
Nivelul tactic – realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmărirea
realizării sarcinilor specifice, se iau decizii de corecţie a abaterilor.
6
 Nivelul operativ – conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor – poartă un
caracter curent.
Managerul
Activităţile manageriale esenţial diferă de cele operaţionale şi se caracterizează prin
lipsa omogenităţii, durata scurtă de execuţie, diversitatea şi fragmentarea lor.
Conţinutul activităţii manageriale este exprimat prin executarea următoarelor roluri
manageriale:
Roluri manageriale după H. Mintzberg
Rol Descrierea rolului Caracterul activităţii
I. Roluri interpersonale
1. Manager, conducător Conducător, simbol, obligaţii Participarea la ceremonii,
principal, şef nominal juridice şi sociale legalizarea documentelor
oficiale
2. Lider Responsabil de motivaţia şi Executarea funcţiilor
activitatea subalternilor, managementului – planificare,
selectarea, aprecierea, organizare, control, comandă,
remunerarea motivare
3. Verigă de legătură Asigurarea lucrului de Prelucrarea informaţiei,
corespondenţă economică, relaţii consfătuiri, şedinţe, consilii,
de afaceri relaţii externe
II. Roluri informative
4. Receptor de informaţie Culegerea şi relevarea informaţiei Prelucrarea corespondenţei,
interne şi externe menţinerea contactelor formale
5. Emitent al informaţiei Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei –
subalternilor sau a celor cu convorbiri, discuţii, legătura
destinaţie externă inversă
6. Reprezentant - simbol Expert al informaţiei predestinate Adunări, declaraţii, raporturi,
altor organizaţii dări de seamă
III. Roluri decizionale
7. Antreprenor Căutarea, elaborarea unor noi Adunări decizionale –
metode, strategii, tactici etc. aprecierea strategiei, tacticii
8. Revizor (înlătură Acţiuni de corectare, lichidare a Analiza situaţiei, soluţionarea
abaterile) greşelilor, crizelor, conflictelor conflictului, adaptare –
acomodare la mediul ambiant
9. Repartizator al Luarea deciziilor privind Elaborarea graficelor,
resurselor problemele alocării resurselor schemelor, algoritmilor de
activitate
10. Manager de tratative Reprezentarea firmei la tratativele Participarea la tratative,
externe negocieri, încheierea
contractelor etc.
Toate rolurile – interdependente. Rolurile interpersonale reiese din împuternicirile şi
statutul managerului în organizaţie şi îi oferă posibilitatea de a concentra informaţia şi a
activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei. În baza rolurilor interpersonale şi
informaţionale managerul poate executa rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea
resurelor, soluţionarea conflictelor, căutarea posibilităţilor pentru organizaţie etc.

7
 Managerul ca sistem de prelucrare a informaţiei

Recepţionarea informaţiei Recepţionarea informaţiei

externe interne

Prin contracte, şedinţe, De la subordonaţi,

negocieri, tratative subdiviziuni, filiale, canale
informaţionale

Managerul – centrul de
bază al informaţiei

Managerul – emitent de Managerul – emitent de

informaţie informaţie

Transmiterea informaţiei Transmiterea informaţiei

subalternilor externe

Termenii manager şi antreprenor nu sunt sinonime.

Termenul “antreprenor” – de economistul francez R. Cantilon – persoana care îşi
asumă riscul legat cu organizarea noii întreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de
producţie sau servicii noi propuse societăţii.
Deoarece antreprenorul activ participă la formularea obiectivelor întreprinderii şi o
gestionează la etapa iniţială el poate fi considerat manager.
Însă aşa caracteristici ca riscul personal, dorinţa a lucra intensiv, reacţia rapidă la
posibilităţile financiare – calităţile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstrează
capacitatea persoanei respective a conduce efectiv pe măsura creşterii organizaţiei – pot
lipsi înclinaţiile şi capacităţile execuţiei eficiente a funcţiilor manageriale – e necesară
atragerea managerilor.
Însă organizaţia ce activează într-un mediu dinamic nu poate aştepta schimbările şi
apoi a reacţiona la ele. Managerii ei trebuie să posede un spirit antreprenorial.

Dirijarea cu succes
Dimensiunea şi profitabilitatea nu întotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizaţia
există pentru realizarea anumitor obiective. Dacă proporţiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci şi o afacere mică se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizaţia are succes când îşi atinge obiectivele sale.
Elementele succesului în management:
8
1. viabilitatea – posibilitatea de a exista o perioadă cât mai îndelungată de timp. Însă
pentru a fi puternice şi viabile toate organizaţiile periodic îşi schimbă obiectivele,
selectându-le corespunzător cerinţelor modificate ale mediului. În organizaţii
aceasta se manifestă prin elaborarea noilor tipuri de produse şi servicii pentru
clienţii săi.
2. rezultativitatea şi eficienţa.
Rezultativitatea – gradul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Eficienţa – economicitatea – determinarea folosirii cea mai corectă a resurselor şi
optimizarea proceselor în organizaţie. Eficienţa se poate calcula şi exprima
cantitativ, deoarece se poate evalua financiar întrările şi ieşirile sistemei.
3. productivitatea – raportul numărului unităţilor la ieşire către cele la întrare.
Componentă de bază a productivităţi – calitatea.
4. realizarea practică (implementarea). Deciziile manageriale, cât de bine nu ar fi
fundamentate, reprezintă numai idei şi opinii. Iar scopul gestiunii – îndeplinirea
lucrului real cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerată decizia care se realizează în practică – se transpune
în acţiune.

9
 Tema 4. Mediul de activitate al organizaţiei
MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI
Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează în
mediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştii au început a precăuta natura
adaptivă a organizaţiilor. Însă în teoriile iniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ
omogene. Actualmente se susţine părerea că conţinutul şi caracterul activităţii sistemelor
social economice deschise – organizaţiile – în măsură considerabilă depind de schimbul
reciproc de resurse atrase şi rezultatele activităţii cu mediul exterior (ME). Factorii din
exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acestea reprezintă
contextul în care organizaţia există.
În literatura de specialitate cea mai simplă grupare a factorilor mediului ambiant:
economici, de management, tehnici şi tehnologici, socio-culturali, demografici, politici,
juridici şi ecologici. Însă, mai lesne poate fi apreciată influenţa factorilor la gruparea lor :
1. componentele ME cu influenţă directă asupra firmei sau care interceptează
influenţa ei – mediu exterior direct;
2. componentele ME cu acţiune indirectă formează mediul exterior general,
manifestându-şi influenţa prin intermediul primelor.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează
asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii
creşte interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase.
2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată să
reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.
Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În linii generale: pentru un mediu mai
simplu e suficientă şi o structură organizatorică mai simplă.
3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei.
Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se
modifică cu o viteză în creştere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în
industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente –
producţia de maşini, alimentară.
În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuni ale
organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însă
firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru
secţiile de producţie este mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în
privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei.
Dacă informaţie e insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert
decât în situaţia posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert –
cu atât e mai dificilă primirea deciziilor efective.
Caracteristicile mediului:
I. din punct de vedere al gradului de stabilitate:
a. stabil:
- dificultăţi la schimbările neaşteptate ale pieţei;
- nevoile clienţilor – constante;
- rolul cercetărilor şi noilor tehnologii – redus;
10
 - procedurile – standardizate;
- structurile – rigide, cu ierarhie şi reglementări strict stabilite;
b. dinamic:
- noi condiţii ale pieţei;
- schimbări frecvente ale necesităţilor clienţilor;
- noi dezvoltări tehnologice şi lansarea noilor produse;
- structuri adaptive;
- gestiune coparticipativă cu un număr sporit de relaţii tangente.

II. În funcţie de complexitatea sa:

a. simplu:
- standardizarea proceselor de muncă;
- structuri centralizate;
b. complex:
- standardizarea cunoştinţelor necesare şi calificării personalului;
- structuri descentralizate.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:
1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele.
Ei pot influenţa în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În
această categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de energie,
financiare etc. Un element aparte – piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă
de muncă trebuie luate în consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor
profesionale.
2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţui
organizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor
clienţilor şi să lărgească cercul lor – sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor,
bazate pe studiul evoluţiei acestora.
3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală
pentru firmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât
barierele de întrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar
piaţa mai sigură. Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din
partea altor firme. Cu cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei
este mai sporit.
4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.
5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului,
organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de
fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL – elemente:
1. m. macroeconomic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză,
declin, relansare, prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.
2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică.
Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentru realizarea
produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.
11
3. m. socio-cultural – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală, valorile
etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în care
oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectul
componentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.
4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economică şi se
instalează prin legi şi reglementări oficiale şi politici economice. Astfel, unele din
acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar
altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.
5. m. informaţional.
6. m. internaţional.
MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorul
organizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tinde
organizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şi
sunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime,
beneficii maxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială.
Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de
piaţă, elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai
apropiate decât obiectivele subdiviziunilor aceleaşi organizaţii.
Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să
fie tangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi
subdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza
obiectivele organizaţiei.
La baza formării structurii organizaţiei se află:
1. diviziunea specializată a muncii,
2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.
Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda
stabilită şi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic
sarcinile se înaintează nu persoanei ci postului.
Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.
Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia)
în produse şi servicii finite.
Tehnologia este influenţată de:
1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi în
servicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);
2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii de
asamblare de tip conveier în mişcare).
Clasificarea tehnologiilor după Vudvord (pentru întreprinderile industriale):
1. individuală, unică şi în serii mici – orientarea la un cumpărător concret, executarea după
specificarea acestuia,
2. producerea în serii mari sau în masă – articole identice sau asemănătoarea (mijloace de
larg consum),

12
3. producere neîntreruptă – utilaj automatizat pentru fabricarea unui produs identic după
caracteristici în proporţii mari (uzine metalurgice, staţii electrice).
Clasificarea tehnologiilor după Tompson (toate organizaţiile):
1. tehnologii cu verigi multiple – executarea treptată a sarcinilor reciproc dependente (linii
de asamblare),
2. tehnologii de mediere – se caracterizează prin organizarea relaţiilor reciproce dintre
grupe de oameni (bănci, companii telefonice),
3. tehnologii intensive – aplicarea unor metode, cunoştinţe speciale pentru modificarea
produsului la întrare (îmbogăţirea minereului la combinatul metalurgic).
Personalul. Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei –
factorul central în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este
influenţat de comportamentul individual determinat de următoarele caracteristici:
1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial
provin din ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină
predispunerea (potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete.
2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice –
importante pentru motivare.
3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formează
aşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu
cred că comportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale
– nu va lucra eficient.
4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie
concretă prin intermediul conştientizării realităţii.
5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent
în viaţă. Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.
În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii se
crează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi
obiceiurilor ei. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii
individului este influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea
şi capacitatea de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuie să orienteze
comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei, folosind oameni
cu calităţi necesare realizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine
aceste calităţi.
Interdependenţa elementelor mediului interior al organizaţiei
Tehnologia

Personal Obiective Structura

Sarcini

13
 Elementele mediului exterior al organizaţiei
Mediul exterior general:
1. Mediul macroeconomic
2. Mediul tehnologic Mediul exterior direct:
3. Mediul socio-cultural 1. Furnizorii
4. Mediul politic 2. Consumatorii
5. Mediul informaţional 3. Concurenţii
6. Mediul internaţional 4. Sindicatele
5. Instituţii guvernamentale
6. Organizaţii
nonguvernamentale
Organizaţia

14
 Tema5. Cultura organizaţională (CO) şi responsabilitatea socială
CO – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi comportamentelor
predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirect funcţionalitatea
şi performanţele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funcţiile CO:
1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin
declanşarea energiilor latente;
3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;
4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.

CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:

1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloacele
utilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor
personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor li
familiilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă);
3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului
este preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată
şi utilizată în cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;
4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul
său);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii
rezultatelor bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei,
tehnica şi tehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului
de viaţă al firmei, scopul şi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.

Elementele CO:
1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema,
comandamente)
Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioară;
- regulamente de organizare şi funcţionare;
- descrierile de funcţii, posturi;
- decizii manageriale afectează:
- relaţiile şef-subordonat;

15
 - securitatea muncii;
- primirea şi tratarea vizitatorilor;
- cooperarea între executanţi;
- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;
- sancţionarea ilegalităţilor etc.
b. informale – comportarea în situaţii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;
- relaţiile executant-şef.
3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii
familiilor sau comunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaţioanle.
Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;
- celebrarea finalizării negocierilor;
- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.
4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul
organizaţiei, percepute de către membrii organizaţiei.
5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente
desfăşurate în organizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi
soluţionarea situaţiilor umane (evidenţiază raportul egalitate / inegalitate,
siguranţă / nesiguranţă).
Responsabilitatea socială (RS) a organizaţiei
RS, spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter benevol.
Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură
eficienţa, ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să
orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea
societăţii.
Argumente pentru RS a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginii
atractive a organizaţiei;
2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;
3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;
4. obligaţia morală a se purta social responsabil.
Argumente contra RS a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizării profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei:
1. proprietari (profituri, riscuri);
2. salariaţi (angajare, promovare, transfer, retrogradare etc.);
3. clienţi (calitatea produselor şi serviciilor, informaţii Asupra conţinutului
produsului, preţ, responsabilităţi şi servicii după realizare);
4. comunitate (protecţia mediului, sprijin material şi financiar pentru servicii de
sănătate, educaţie, învăţământ, sport etc.) – cheltuieli în beneficiul comunităţii.
Responsabilitatea socială a firmei “IBM” – activităţi:
1. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea (sporirea nivelului) studiilor
superioare (donaţii până la 15 mii $);
2. elaborarea programelor de donare spitalelor şi obiectelor culturale;
16
 3. programe de transfer la lucru în organizaţiile deservirii sociale;
4. programa oferirii top-managerilor în calitate de profesori;
Factorii care determină comportamentul etic (conduita corectă în afaceri):
a. reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea
unor produse, folosirea unor materiale sau efectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etică – carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului
în care firma înţelege să facă afaceri şi îşi tratează partenerii.
Codul de etică (crezul moral) al firmei Johnson & Johnson
1. prima responsabilitate faţă de medicii şi pacienţii care folosesc produsele noastre;
2. orice lucru e necesar să fie de o calitate înaltă;
3. furnizorii noştri trebuie să obţină un profit, comenzile efectuându-se promt şi cu
acurateţe;
4. purtăm responsabilitate faţă de salariaţi:
- recunoaşterea meritelor;
- securitatea locului de lucru;
- au dreptul la critică şi propuneri;
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate faţă de societate prin:
- acţiuni de caritate;
- taxe, impozite corecte;
- mediul ambiant e proprietatea noastră,
6. responsabilitatea finală avem faţă de acţionari:
- profit bun;
- cunoaşterea situaţiei de dezvoltare.
Pentru greşeli noi suntem direct răspunzători.
Caracteristica managementului moral şi imoral

Management moral Management imoral

Motivaţia
Managerii caută succes în condiţii de Managerii sunt preocupaţi:
corectitudine şi dreptate - interese proprii;
- profitul companiei.
Scopuri
Profit limitat Profit, rentabilitate nelimitată
Respectarea legilor
Respectarea legii Metode de ocolire ale legilor
Strategia
O atitudine onestă faţă de parteneri, Câştig maximal:
corelare directă preţ-calitate - preţuri maxime;
- calitate joasă;
- lipsa de respect faţă de
parteneri.
Responsabilitatea faţă de societate
Cheltuieli, sponsorizare a instituţiilor Cheltuieli minime, periodice pentru
culturale, de învăţământ etc. societate.
17
 Normele etice
Proces decizional în conformitate cu Proces decizional în opoziţie faţă de
standardele etice, comportament cinstit etică şi morală

18
 Tema 6. Comunicarea şi sistemul informaţional
Comunicarea – schimbul reciproc de informaţie între membrii organizaţiei şi cu
mediul exterior orientat la formularea şi realizarea obiectivelor.
Scopurile comunicării:
a. să fim receptaţi, d. să provocăm o reacţie
b. să fim înţeleşi, (schimbare de comportament
c. să fim acceptaţi, sau atitudine).
Tipurile de comunicare:
1. formală – poate fi:
a. între organizaţie şi mediu,
b. ierarhică:
 ascendent  descendentă,
ă,
2. neformală – zvonurile.
După modul de comunicare deosebim comunicare:
1. scrisă,
2. verbală,
3. nonverbală (metacomunicarea).
Avantajele şi dezavantajele.
Avantaje Dezavantaje
Comunicarea scrisă
1. oferă timp de gândire 1. consumă mai mult timp
2. nu necesită disponibilitatea necesară 2. depersonalizarea comunicării
3. se realizează fără perturbări din partea 3. lipsesc gesturile care ajută interpretarea
celorlalţi 4. feed-back-ul este inexistent sau
4. mai bună pentru mesaje dificile sau întârziat
complicate 5. nu poţi fi sigur nici o dată că mesajul va
5. utilă când o înregistrare scrisă este fi citit
cerută pentru referiri ulterioare 6. cost relativ ridicat
Comunicarea verbală
1. relaţii directe 1. mai dificil să gândeşti cum vorbeşti
2. flexibilitatea exprimării 2. prezenţa simultană
3. recepţie sporită 3. transmiterea ierarhică a informaţiei –
4. valorificare rapidă dificilă şi cu pierderi
5. mai bună pentru a comunica sentimente 4. oamenii pot să pară a vă asculta, dar de
şi emoţii fapt nu recepţionează ce spuneţi
După formă – comunicare în lanţ, stea, cerc, roată.
Elementele procesului de comunicare: emitent, comunicaţia (mesajul), canalul de
comunicare, destinatarul.
Etapele procesului de comunicare:
1. iniţierea ideii,
2. codificarea şi selectarea canalului,
3. transferul (fizic),
4. decodificarea.
Legătura inversă în procesul de comunicare – când emitentul şi destinatarul se
schimbă cu rolurile informaţionale.
19
 Obstacole în procesul de comunicare:
1. la nivelul organizaţiei:
a. denaturarea comunicărilor:
 involunta  intenţiona
ră, tă,
b. supraîncărcarea canalelor de comunicare,
c. saturarea informaţională,
d. structura neraţională a organizaţiei.
2. în comunicarea interpersonală:
a. naturale,
b. apărute.

Perfecţionarea procesului de comunicare în organizaţie – direcţii:

1. reglementarea fluxurilor informaţionale – în directe,
2. acţiuni manageriale – întrevederi, consfătuiri,
3. sisteme de legătură inversă: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor,
4. buletine informaţionale ale organizaţiei,
5. tehnologia contemporană informaţională.
Sistemul informaţional (SI) – ansamblul datelor, informaţiei, circuitelor şi
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiei existente,
având drept scop să asigure suport informaţional necesar pentru asumarea şi realizarea
obiectivelor programate.
Elementele SI:
Data – descriere prin litere sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt sau a
unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.
Informaţia – data care aduce un plus de cunoaştere sau serveşte pentru luarea unei
decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia.
Flux informaţional – ansamblul de informaţii necesare desfăşurării unor anumite
operaţii, acţiuni sau activităţi, ca se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea
punctelor intermediare de trecere.
Circuit informaţional – traiectoria pe care circulă o informaţie de la generarea până
la arhivarea sa.
Procedura informaţională – ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporţii de
informaţie utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacele de tratare a informaţiei împreună cu
metodele şi formulele de calcul utilizabile.
Mijloace de tratare a informaţiei – componenta tehnico-materială a SI – toate
instrumentele şi echipamentele implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, prelucrarea
şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor.
Funcţiile SI:
1. decizională – asigurarea ansamblului informaţiilor necesare pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere,
2. operaţională – asigurarea personalului cu ansamblul de informaţii necesare
realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor,
3. documentară – se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc
îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi pot fi folosite ulterior.

20
 Tema 7. Sistemul decizional al firmei
Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor
obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management, întrucât ea se
regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor. Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea
costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc. De ex. în domeniul
previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de
program.
A decide – a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de
anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor
obiective.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină
elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,
structurate conform sistemului de obiective şi configuraţiei ierarhiei manageriale).
Elementele componente ale SD:
1. decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;
2. mulţimea variantelor decizionale;
3. mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
sesizează realitatea economică în cadrul procesului decizional;
4. mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate
de sau influenţează decizia;
5. mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit
fiecărui criteriu şi fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate:
1. fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei în baza
unui instrumentar adecvat;
2. împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare;
3. clară, concisă şi necontradictorie;
4. oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
5. eficientă – urmăreşte obţinerea unui profit sporit;
6. completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării.
Tipologia deciziilor
1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant:
a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective,
probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE,
metoda simplex, metoda tabelului decizional etc.
b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor sunt
determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor
este egală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele
decizional, simularea decizioanlă prin modele etc.
c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metoda
echiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.
2. după orizontul de timp:
a. strategice; b. tactice; c. curente.
3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:
a. unipersonale; b. de grup.
21
 De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi
determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează
soluţionarea raţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură
noi sau influenţate de factori necunoscuţi.
Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei
prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul
procesului primirii lor:
1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,
2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,
3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.
Etapele decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2
definiţii ale problemei:
a. situaţia când obiectivele stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile
(gestiune reactivă – ca reacţie);
b. ca posibilitate potenţială nefolosită (gestiune în perspectivă).
Prima etapă în diagnostic – conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor
sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne şi externe
prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii
personale).
Sporirea volumului informaţiei nu neapărat sporeşte calitatea deciziei. De aceea e
necesară folosirea informaţiei relevante – date care se referă nemijlocit la o problemă, om,
obiectiv şi perioadă de timp concret.
Referitor la importanţa etapei P. Druker a spus ”un răspuns corect la o întrebare greşit
pusă este lucrul cel mai inutil”.
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în
soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor exteriori – impun restricţii şi micşorează
posibilităţile de decizionare (de ex. necorespunderea mijloacelor, numărul insuficient de
personal cu calificarea respectivă, concurenţa puternică, legislaţia, tehnologic învechită).
În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi evaluate
variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.
3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale
probleme. În practică din mulţime se selectează câteva variante considerate ca cele mai
favorabile.
4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele
şi se apreciază urmările generale posibile. La compararea deciziilor se aplică standardele
exprimate prin criterii. Dacă criteriile nu sunt de acelaşi tip (aceeaşi unitate de măsură) –
se aplică sistema de baluri.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
Rol deosebit revine motivării şi transmiterii deciziei luate.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse
– se face prin legătura inversă.
Factorii de influenţă asupra procesului decizional:
1. calităţi şi aptitudini personale,
2. nivelul acceptat de risc,
3. mediul adoptării deciziilor,
 4. limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).
În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă
condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.
Modele de adoptare a deciziei
Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi
realitatea obiectului.
Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea
modelelor în locul interacţiunii directe cu mediul real:
1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea
mediului real până la nivelul perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole
posibile (de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),
3. orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată
de examinare a viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternative.
Tipologia modelelor:
1. fizic – prezintă obiectul de studiu exprimat în proporţii mărite sau micşorate,
2. analogic – prezintă obiectul investigat printr-o analogie, care se comportă ca
obiectul real însă nu se prezintă ca acesta,
3. matematic – descrierea prin simboluri a calităţii sau caracteristicilor obiectului
sau acţiunii.
Etapele procesului elaborării modelului:
1. stabilirea sarcinii – diagnosticul şi formularea problemei;
2. construirea modelului – determinarea scopului modelului, normativelor şi
informaţiei ce se vor primi de la realizarea modelului;
3. controlul modelului la exactitate – determinarea corespunderii modelului
mediului real;
4. aplicarea modelului – eficienţa sporeşte când la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum şi cele asupra activităţii cărora este format
modelul;
5. înnoirea modelului – condiţionată de modificarea obiectivelor organizaţiei care
influenţează criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale:
1. programarea liniară – optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei
funcţii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă
diferite condiţii economice;
2. teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulării
de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa
acestor resurse să fie minime;
3. teoria firelor de aşteptare – utilizată în situaţii decizionale în care se urmăreşte
reducerea timpului total de aşteptare, atât al staţiilor de serviciu, cât şi al
consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi;
4. teoria jocurilor – este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le
adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie, în
cadrul căruia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depind de acţiunile celorlalte
părţi implicate;
5. simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele probabilistice ş.a.
 Tema 8. Planificarea. Planificarea strategică.
Planificarea este o funcţie a managementului, instrument al conducerii unităţii
economice pentru aplicarea strategiei.
A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate
pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care
acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente
funcţionale.
Conţinutul planului de dezvoltare economico-socială a unităţii economice:
1. producţia industrială; 7. planul muncii şi al salarizării;
2. capacităţi de producţie şi gradul de 8. activitatea economică externă;
folosire a acestora; 9. costul de producţie, beneficiul şi
3. introducerea progresului tehnic; rentabilitatea;
4. îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a 10. organizarea protecţiei mediului
produselor; ambiant;
5. investiţii şi construcţii capitale; 11. dezvoltarea socială;
6. aprovizionarea tehnico-materială şi 12. planul financiar.
desfacerea;
Instrument de bază al planificării – normativele.
Normativ – indicator relativ al utilizării resurselor sau mărime relativă maxim
admisibilă a unui oarecare parametru.
Norma – mărimea maxim admisibilă de consum a resurselor pe unitate de produs.
Metode de elaborare: analitică, experimentală, statistică.
În procesul planificării se determină şi rezervele interne – posibilităţile nefolosite ale
întreprinderii, adică acea parte a resurselor proprii ale întreprinderii care temporar nu sunt
incluse în procesul de producţie sau, fiind introduse în procesul de producţie, nu participă
în fabricare.
Un element al planificării pe orizont de timp mare îl constituie planificarea strategică.
Planificarea strategică – procesul formulării misiunii şi obiectivelor organizaţiei,
alegerea strategiilor pentru determinarea şi primirea resurselor necesare, distribuirea lor în
scopul asigurării activităţii eficiente a organizaţiei pe viitor.
Planificarea strategică – set de acţiuni şi decizii ce favorizează elaborarea
strategiilor specifice orientate la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Strategia – plan complex, multilateral şi detaliat, destinat asigurării realizării misiunii
şi atingerii obiectivelor organizaţiei.
Aspectele de bază ale unei strategii:
1. strategia se formează şi se elaborează la nivelul superior al managementului, însă
realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale;
2. strategia se elaborează în perspectiva întregii organizaţii şi nu a unei subdiviziuni
minore sau individ;
3. planificarea strategică se bazează pe cercetări şi date concrete;
4. planificarea strategică oferă firmei certitudine şi individualitate.
 Tipologia strategiilor:
I. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate,
ce determină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:
a. strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în
domeniul de afaceri curent prin 3 posibilităţi:
- dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi
segmente de piaţă;
- dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care
poate fi vândut prin canalele de marketing existente;
- integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.
c. strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Modalităţi practice de realizare a strategiilor de creştere:
creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor unei firme prin eforturi interne;
creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie
cumpără activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe
firme îşi unesc capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.
firmă mixtă – când două sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizarea unei noi firme, în care au
interese comune.
2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de
situaţia curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau
metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului
operaţiilor unei firme. Tipuri:
a. strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor
active;
b. strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c. strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta
renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările,
marketingul, concepţia produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul
garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase
pentru firma captivă.
4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru
diferite pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.
II. STRATEGII LA NIVEL DE AFACERI - strategii referitoare la un produs anumit. Pot fi:
a. dominarea globală prin costuri – strategie prin care firma îşi propune să producă şi
să desfacă produsele sau serviciile sale la costuri mai mici decât cele ale
concurenţilor ei.

25
 b. diferenţierea produsului sau serviciului – realizarea unui astfel de produs sau
serviciu care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă – se bazează pe idea că
organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment la pieţei mai bine
decât ceilalţi competitori care au în vedere întreaga piaţă.
III. STRATEGII FUNCŢIONALE – politicile organizaţionale în domeniile funcţionale –
strategia de marketing, strategia de desfacere, de aprovizionare, de promovare etc.

Misiunea organizaţiei – scopul general al organizaţiei care exprimă cauza existenţei

ei. Misiunea Mc Donalds – oferirea populaţiei a unei alimentaţii ieftine, calitative şi
rapide.
La formularea misiunii răspundem la întrebările:
1. cine sunt clienţii?
2. care necesităţi le putem satisface?
În baza misiunii organizaţiei se formulează scopurile şi obiectivele ei care reflectă
aşteptările organizaţiei în diferite domenii ale realizării planului strategic.
Caracteristicile obiectivelor:
1. concrete şi măsurabile;
2. orientate în timp;
3. accesibile – reale de realizat.
Domenii posibile de elaborare a obiectivelor – profitabilitatea, piaţa, productivitatea,
resurse, capacităţi de producţie, cercetări, organizare.
Procesul planificării strategice reprezintă un instrument ce ajută în primirea deciziilor
manageriale. Sarcina – asigurarea inovaţiilor şi schimbărilor în cadrul organizaţiei pentru
reacţia adecvată la modificările mediului exterior.
Planificarea strategică presupune 4 tipuri de activităţi manageriale:
1. distribuirea resurselor – distribuirea resurselor organizaţionale limitate: fonduri,
experienţă tehnologică, talente manageriale;
2. adaptarea la mediul exterior – activităţi cu caracter strategic care îmbunătăţesc
relaţia companiei cu mediul exterior. Compania se adaptează la posibilităţile
favorizante şi pericolele externe, scoate la iveală variantele strategice şi le
acomodează condiţiilor externe;
3. coordonarea internă – activităţi manageriale în scopul atingerii integrării eficiente
a operaţiunilor interne;
4. acumularea experienţei în baza deciziilor strategice precedente.

Planificarea strategică poate fi structurată în următoarele etape:

1. evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:
a. analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia
(factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a
pericolelor şi posibilităţilor(grupate într-o listă);
b. analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este
influenţată de 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitatea
acestei activităţi:
- lupta de concurenţă în interiorul ramurii;
- pericolul apariţiei concurenţilor noi;
26
 - capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;
- pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.
2. analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină
forţele interne pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot
amplifica pericolele externe. Metode:
investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei:
matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
3. studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);
4. alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.

Matricea SWOT
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme include studiul
părţilor interne puternice şi slabe ale companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor
externe.
Putere (Strenght) –particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu
succes (profesionalismul personalului, competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel
tehnic înalt etc.)
Slăbiciune (Weakness) – calităţile care negativ influenţează asupra activităţii
companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imidjul insuficient pe
piaţă, reţea de distribuţie slabă etc.)
Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii
potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi
segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului
satisfacerii cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe
atractive, posibilitatea de a primi credite de lungă durată)
Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei
(apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor
de substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine,
instabilitatea situaţiei politice, economice, sociale etc.)
Matricea SWOT
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi Întocmiţi o listă cu Întocmiţi o listă cu
5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii de
5-10 oportunităţi bazate pe valorificarea valorificare a oportunităţilor
punctelor tari şi a în condiţiile evitării
oportunităţilor manifestării punctelor slabe
Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WO
Întocmiţi o listă cu Elaborarea unor strategii Elaborarea unor strategii care
5-10 ameninţări care să permită să permită evitarea
valorificarea punctelor tari manifestării punctelor slabe în
în condiţii ostile de mediu condiţii ostile de mediu
(ameninţări) (ameninţări)
27
 Matricea Boston Cosulting Group (BCG)
Planificarea strategică include stabilirea zonelor strategice de activitate – una din
activităţile marketingului strategic, bazată pe studiul pieţei articolelor companiei.

Esenţa matricei BCG

Toate subdiviziunile organizaţiei pot fi grupate în 4 tipuri de zone strategice.

1 2
Rata de
Vedete Dileme
creştere a
pieţei, % 100
Vaci de Pietre de
muls moară
3 4
înaltă joasă
Cota relativă de piaţă în comparaţie cu concurentul principal
evoluţia zonelor
distribuirea mijloacelor (financiare) de la “vaci de muls”

Vedete – produse ce contribuie la creşterea cifrei de afaceri şi îmbunătăţirea imaginii

firmei, înregistrează profituri suficiente pentru autofinanţare.
Dileme – produse ale căror piaţă se află într-o creştere rapidă, firma nu deţine
supremaţie pe piaţă.
Vaci de muls – subdiviziunile întreprinderii care aduc profituri şi furnizează lichidităţi
pentru finanţarea activităţilor din alte categorii.
Pietre de moară – nu contribuie nici la obţinerea profiturilor substanţiale, nici al
utilizarea lor în scopul dezvoltării întreprinderii. Trebuie eliminate din portofoliul de
activităţi al întreprinderii, dacă nu intervin interese strategice.

Caracteristica zonelor strategice

Indicatori Dileme Vedete Vaci de muls Pietre de moară
1.Caracteristica implementarea pe creşterea stabilizarea micşorarea
zonei piaţă volumului realizării volumului realizării
realizării
2. Venitul jos (pierderi) înalt maxim jos (pierderi)
3. Concurenţa slabă medie înaltă maximă
4. Preţ înalt sau jos mediu în micşorare jos (vânzări cu preţ
redus)
5. Modelul mărfii de bază modificări modernizări executat la comandă
6. Obiective reducerea sporirea stimularea înnoirea
manageriale termenului ieşirii volumului realizării sortimentului
pe piaţă producerii
7. Zona de elaborarea ateliere de marketing şi elaborarea
atenţie articolelor noi producere realizare articolelor noi

28
 Tema 9. Funcţia de organizare
Organizarea – procesul formării structurii întreprinderii, care oferă personalului
posibilitatea de a activa în comun în scopul atingerii obiectivelor.
Baza organizării – delegarea – transferul sarcinilor şi împuternicirilor persoanelor
(subdiviziunilor), care primesc asupra sa şi responsabilitatea pentru executarea lor.
Concomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilităţii şi
împuternicirilor.
Responsabilitatea – obligaţia titularului de a executa sarcinile individuale şi
răspunderea pentru realizarea lor satisfăcătoare.
Caracterul cumulativ al responsabilităţii.
Împuternicirile (competenţa sau autoritatea formală) – limitele în folosirea
resurselor organizaţiei, inclusiv a personalului, în cadrul cărora titularul are dreptul a
acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
În funcţie de domeniul în care se exercită autoritatea:
- ierarhică – presupune gestiunea persoanelor;
- funcţională – se extinde asupra gestiunii activităţilor.
Principiile delegării:
- unitatea de acţiune;
- limitarea ariei de control.
Proiectarea organizatorică – procesul modificării organizaţiei în scopul sporii
eficienţei interacţiunii ei cu mediul extern, distribuirii şi orientării productive şi raţionale a
resurselor şi eforturilor personalului pentru a satisface necesităţile clienţilor şi a atinge
obiectivele înaintate.
Etapele proiectării organizatorice:
- departamentarea;
- stabilirea legăturilor între elementele structurii;
- determinarea sarcinilor şi distribuirea lor.
În funcţie de conţinut deosebim:
- organizare procesuală:
- organizare structurală.
Organizarea procesuală – stabilirea principalelor tipuri de muncă şi procese
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul acestei organizări – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Funcţiunea – ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele fundamentale.
În cadrul firmelor moderne – 5 funcţiuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale:
previzionare, concepţie tehnică, organizare
2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei
şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea
tehnico-materială, vânzare, marketing).
3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –

29
 programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate;
întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară)
4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de
gestiune)
5. F. de personal
Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:
P

Mk C C-D F-C C

Ps

Organizarea structurală – stabilirea structurii organizatorice optime.

Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor
organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.
Elementele componente:
Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
asociate, ce revin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.
Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene,
ce solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode
şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur
manager.
Departamente: operaţionale şi funcţionale.
Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.
Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager.
Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice,
funcţionale, de stat major), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniară
2. funcţională pură
3. mixtă (liniar-funcţională)
4. divizională (pe produs, teritorială etc.)
5. de proiect
6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice

30
 Tema 10. Funcţia de motivare
Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la
activitate, determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la
realizarea obiectivelor.
Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.
Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite
motive.
Motivarea – 2 tipuri:
a. negativă – prin impunere;
b. pozitivă – prin stimulare.
Modelul motivării:
Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la
activitate, mai ales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii.
1. Teoria Maslou – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.
- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate
- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor
- simţul de apartenenţă, susţinere
- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice
- necesităţi pentru existenţă
Metode de satisfacere a necesităţilor superioare:
1. sociale:
a. oferiţi aşa activităţi subalternilor care le oferă posibilitatea de a comunica
b. formaţi spiritul echipei
c. petreceţi consfătuiri periodice
d. nu distrugeţi grupele neformale, dacă nu aduc daună organizaţiei
e. formaţi condiţii pentru activitatea socială a membrilor în exteriorul organizaţiei
2. stimă:
a. îmbogăţirea conţinutului activităţii
b. evaluaţi şi stimulaţi activitatea subalternilor
c. atrageţi subalternii la formularea şi primirea deciziilor
d. delegaţi drepturi şi responsabilităţi suplimentare
e. promovaţi subalternii pe scara ierarhică
3. autoexprimare
a. asigurarea posibilităţilor de studiu şi dezvoltare
b. oferiţi subalternilor activităţi complicate şi importante
c. stimulaţi şi dezvoltaţi capacităţile creative
2.Teoria McClelland – specificul:
1. 3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza
obiectivele) şi apartenenţa;
2. sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai
mult sau mai puţin îndestulate.
3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2 categorii:
1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii,
condiţiile de muncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.
31
 2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea
contribuţiei şi eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în

atingerea obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul
realizării lor.
Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu
situaţia concretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.
1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie a
motivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament
va fi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.

Sistemul motivării se construieşte pe interdependenţa cantitativă între întrările

sistemului – cheltuielile de muncă – şi ieşirile – nivelul satisfacţiei.
Recompense – tot ce persoana apreciază că prezintă valoare pentru sine.
2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu
eforturile primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi
analogice.
Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare
psihologică, care poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a
recompensei.
3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.
Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse,
capacităţile şi caracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii.
Nivelul efortului investit e influenţat de valoarea recompensei şi siguranţa în primirea şi
satisfacţia cu ea.

32
 Tema 11. Funcţia de control
Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de
fapt de la cele planificate şi rezultatele analizei lor.
Sarcina – asigurarea realizării obiectivelor organizaţiei şi avertizarea situaţiilor de
criză.
Tipurile de control după timpul executării:
1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor);
2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi
activitatea lor);
3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp.

Standarde

Întrări Procese Ieşiri

Control
anticipativ Control final

Procesul de control – 3 etape:

1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vânzări/m2)
2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:
a. nu se întreprinde nimic, c. reevaluarea standardelor
b. înlăturarea devierilor,
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategică, d. oportunitatea controlului,
b. orientarea la rezultat, e. flexibilitatea etc.
c. corespunderea tipului activităţii,
Tehnici şi instrumente de control:
a. controlul prin bugete,
b. rapoarte şi analize statistice,
c. bilanţul operaţional

33
 Tema 12. Managementul resurselor umane
Managementul personalului/resurselor umane (P/HR management) reprezintă
managementul strategic si operaţional al activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi
menţinerii personalului organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului
economic si social în care ea acţionează. Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru
toate unităţile economice indiferent de tipul, profilul si mărimea acestora. Managementului resurselor
umane i se asociază două roluri importante: operaţional şi strategic.
Activităţile operaţionale sunt tactice, şi administrative, referindu-se la aspecte variate specifice.
Printre acestea se pot menţiona activităţi privind: testarea/examin. candidaţilor la angajare; orientarea
şi acomodarea noilor angajaţi; pregătirea adecvată a superiorilor; rezolvarea problemelor de securitate
şi protecţie a muncii personalului; recompensarea şi salarizarea personalului şi altele. Cu alte cuvinte,
activităţile operaţionale sunt cele curente de conducere a personalului cât mai adecvat şi eficient.
Activităţile strategice sunt cele privitoare la planificarea resurselor umane, pe termen lung sau
mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Se include: planificarea resurselor umane;
analiza tendinţelor ale forţei de muncă şi rezultatelor muncii; planificarea şi strategiile compensaţiilor;
analiza evoluţiei şi dezvoltării prevederilor legale; etc.
Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste. MRU este o funcţie a organizaţiilor
economice, aflată în extensiune, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor
de muncă.
Funcţia de personal din cadrul unităţilor economice reprezintă ansamblul de activităţi
strategice şi operaţionale care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, prin asigurarea,
menţinerea şi folosirea raţională si eficientă a resurselor umane de care dispune. In structura
organizatorică a unităţilor economice, funcţia de personal se regăseşte în compartimente specializate de
personal si alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură managementul resurselor
umane.
Managementul resurselor umane înseamnă
acţiunile şi deciziile care determină natura şi
conţinutul relaţiilor între organizaţie şi angajaţii săi,
precum şi cele care oferă o perspectivă asupra
sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la
strategiile si politicile organizaţiei.
Activităţile în domeniul managementului
personalului/resurse umane sunt multiple si complexe,
aşa cum se prezintă în figură.
Activităţile de personal sunt influenţate puternic
de forţe externe care produc un impact asupra
organizaţiei, printre aceste forţe incluzându-se: forţele
mediului (ambiant) extern; economia; sistemul
legislativ şi politic; factorii tehnologici; mediul social;
mediul geografic şi cultural.

Figura 1. Activităţi ale managementului resurselor umane şi mediul extern

Activităţi în domeniul MRU
Planificarea strategică a resurselor umane. Prin această activitate managementul resurselor
umane se situează la un nivel înalt (top-level) de conducere, fiind o preocupare strategică. Procesul
general de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate si efectele lor asupra
organizaţiei. Prin anticiparea corectă si cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi

34
dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi
şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vârste etc.
Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile si managerii se află în faţa unor reglementări
legale prin care se prevede necesitatea de a se asigura oportunităţi egale la angajarea pentru diferite
categorii de personal. Sunt aspecte legate de nediscriminarea în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate,
religie, rasă, handicap şi altele. De exemplu, când se face proiecţia strategică a resurselor umane,
trebuie să se aibă în vedere disponibilităţile financiare necesare pentru protecţia diferitelor grupuri de
angajaţi, în concordanţă cu reglementările legale.
Analiza funcţiei/postului. Analiza funcţiei este una din activităţile de bază ale compartimentului
de personal/resurse umane care presupune concentrarea atenţiei asupra analizei conţinutului funcţiilor
existente în cadrul unităţilor economice. Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează
descrierea si specificaţia funcţiei, documente care se folosesc pentru acţiuni privind selecţia
personalului, orientarea/acomodarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, precum şi pentru aprecierea
măsurii în care angajaţii se identifică cu cerinţele funcţiei şi aşteptările. In plus informaţiile din analiza
funcţiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de salarizare al unităţilor economice, evaluarea
performanţelor, pregătirea profesională şi altele.
Staffing. Această categorie de activităţi este denumită pornind de la cuvântul englez "staff” care
are diferite semnificaţii şi anume: pentru a defini anumite categorii de personal; acţiunea de a asigura
cu personal o structură organizatorică; stat major. In această grupă intră atribuţii referitoare la
recrutarea si selecţia personalului pentru organizaţie. Recrutarea personalului precede selecţia si
reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage număr suficient de mare de candidaţi pentru
ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.
Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului. Pregătirea şi dezvoltarea profesională a
personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei, constând în
acomodarea acestora cu cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum si stimularea dezvoltării si
creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor
pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică
antrenând si o creştere corespunzătoare a cheltuielilor afectate acestor obiective. Având în vedere
costurile în creştere ale pregătirii şi ale celor privind selecţionarea şi dezvoltarea personalului, este
necesar să se estimeze costurile si să se analizeze eficienţa pregătirii, exprimată în beneficii obţinute pe
unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii sau alte rezultate / efecte.
Evaluarea performanţelor. Evaluarea performanţelor înseamnă a stabili periodic, cât de bine,
fiecare angajat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate
pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt
necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare adiţională a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi
promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului funcţiei şi altele. Deşi pentru o varietate de
motive în multe organizaţii nu se fac asemenea evaluări ale performanţelor, acestea sunt totuşi necesare
pentru a pune în evidenţă egalitatea la angajare şi pentru finalizarea eventualelor conflicte de muncă
care ajung la organele judecătoreşti. În plus, este un mod eficient de a lega nemijlocit performanţele
realizate, salarizarea şi recompensarea personalului.
Compensaţii, ajutoare şi stimulente. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi
ajutoare, trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în organizaţie. Fiecare
organizaţie trebuie să-ş elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de bază de salarizare şi de
recompensare pentru munca depusă şi rezultatele obţinute de fiecare angajat. O preocupare majoră este
în legătura cu sporirea rapidă a cheltuielelor pentru ajutoare, în special cele privind sănătatea
personalului.
Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mentală şi securitatea muncii
angajaţilor sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele
privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste preocupări sunt în legătură cu riscurile şi
pericolele care au apărut ca rezultat al unor noi substanţe chimice şi alte substanţe nocive folosite în

35
procesele de producţie. Sporesc responsabilităţile sociale ale managementului faţă de angajaţi şi faţă de
populaţie în general.
Relaţiile angajaţilor. Relaţiile formale între angajaţi si patroni trebuie organizate şi conduse în
interesul ambelor pârti. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor, este important a aduce la cunoştinţa
acestora a politicilor şi reglementărilor din domeniul personalului/resurselor umane, pentru ca atât
patronii şi managerii, cât şi angajaţii să cunoască ce se aşteaptă de la ei şi să aplice aceste politici si
regulile legale şi proprii.
Sisteme informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele informaţionale, de
comunicaţii si de cercetare sunt vitale pentru conducerea si coordonarea activităţilor în
domeniul personalului/resurselor umane.
Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea si folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor
umane, utilizând computerele, sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate datele
privind această activitate.

Planificarea resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal

pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activităţi cum ar fi: identificarea
profesiilor şi meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza
fluctuaţiei personalului pe compartimente, compararea cerinţelor cu disponibilul.
În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a
productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajaţilor şi cu dinamica salariului mediu.

Dirijarea resurselor umane se efectuează după următorul algoritm:

1. Planificarea necesităţii resurselor 5. Încadrarea;
umane; 6. Adaptarea socială , psihologică şi profesionistă;
7. Instruirea;
2. Recrutarea personalului; 8. Aprecierea;
3. Selectarea; 9. Pregătirea managerilor.
4. Instalarea standardelor şi
stimulentelor;
Recrutarea şi selecţia personalului
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi
calificaţi din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare
organizaţiei. Eforturile de recrutare reprezintă transpunerea în practică a planurilor privind asigurarea
resurselor umane şi se efectuează atunci când apar vacanţe prevăzute sau neaşteptate.
Caracteristica metodelor de recrutare este prezentată în figura 3.
Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite
persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt: formularul
de solicitare a postului, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică (medicală). Prin
selecţie managerii trebuie să ocupe funcţiile din diferite compartimente, cu persoane care să fie
compatibile cu exigenţele profesionale, legale şi sociale, precum şi cu nevoile proprii ale organizaţiei.
Procesul selecţiei personalului este prezentat în figura 2.

36
 Figura 2. Procesul selecţiei personalului

Figura 3. Caracteristica
metodelor de recrutare a
resurselor umane.

37
 Tema13. Puterea şi influenţa în management
Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.
Caracteristicile puterii:
1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,
2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie proastă între
cei doi,
3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,
4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.
Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:
1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind deseori numită
autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii au din ce în ce mai multă
putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie au o putere legitimă egală.
Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele şefului.
2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând efecte pozitive şi
prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării puterii. Puterea de recompensare
însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au şansa de a fi cei care recomandă avansările,
evaluează performanţele, împart celor din subordine sarcinile cum cred ei.
3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate exercita influenţă
folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii îşi pot
permite să oprească din salariu, să împartă sarcini neconvenabile, să blocheze promovarea.
Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din cauza efectelor
emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în general, aceasta nu are efect şi
provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.
4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de către ceilalţi.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem predispuşi să luăm în
consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor
şi să-i folosim ca model.
5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi sau de ce-i
care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai neobişnuită, cu atât
puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.
Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:
Continuum-ul cooperării salariaţilor
Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare Angajare
De coerciţie
De recompensare
Legitimă
De expertiză
De referinţă
Stiluri de management.
Stil managerial – modalitatea în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,
organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit, în principal, de atitudinea faţă de
subordonaţi.
Primul criteriu în determinarea stilului – abordarea lumii exterioare, după care deosebim 2 tipuri
umane:
a. extravertiţi – persoane deschise lumii exterioare,
b. intravertiţi – persoane interiorizate, meditative.
Stilul de management reprezintă îmbinarea a 2 atitudini manageriale:
1. responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei – reflectă eficienţa şi dorinţa de a
obţine rezulatate,

38
 2. cooperarea manager-salariaţi – reflectă interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi
problemele personalului.
După criteriul atitudinea faţă de responsabilitate deosebim:
- stil repulsiv – refuză promovarea lor în funcţii de conducere în baza unor complexe şi o
redusă încredere în forţele proprii
- stil dominant – comportament orientat la ocuparea funcţiilor cât mai înalte în ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice şi active, care, totuşi, plasează responsabilitatea în domeniul
subalternilor, iar cauzele eşecurilor le caută în exterior,
- stil indiferent – imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi.
După criteriul autorităţii managerilor:
- stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi
micşorarea interesului acestora. În absenţa managerului randamentul grupului scade,
- stil democratic – participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la distribuirea
sarcinilor – reducerea tensiunilor interpersonale, participare activă cu interes sporit.
Randamentul grupului nu prezintă oscilaţii semnificative,
- stil permisiv – evitarea intervenţiilor în organizarea şi conducerea grupului – conducere
spontană.
Cea mai recunoscută clasificare a stilurilor:
autoritar, birocrat, democrat, liberal.
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai
multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi,
simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop comun. Se consideră, că cu toate că
leaderismul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism
competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în ierarhia firmei.
Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de
management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către componenţii grupului a calităţilor
persoanei respective, a formării de convingerii privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa managerială. Autoritatea
formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.
Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane în
derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa …
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură fondul de
cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii:
competenţă profesională, competenţă managerală,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

39
 Tema14. Coordonarea şi soluţionarea conflictelor.
Coordonarea – dirijarea şi integrarea activităţii personalului pentru îndeplinirea sarcinilor
ce le revin în vederea atingerii obiectivelor firmei (prin distribuirea sarcinilor şi resurselor
subdiviziunilor şi persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea executării deciziilor etc. – surse
potenţiale de conflict).
Conflictele provin din diviziunea neraţională a muncii, în unele cazuri, şi din separarea
oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori.
Conflict – confruntarea intereselor şi modelelor de comportament.
În dependenţă de mediul unde se desfăşoară conflictul:
1. conflict intrapersonal – conflict în cadrul personalităţii.
a. conflictul dorinţelor – persoana tinde la înfăptuirea câtorva dorinţe concurente
(perfecţionarea profesională – grija de familie);
b. conflictul averselor (nedorinţelor) – personalitatea evită 2 rezultate nedorite
(concedierea nedreaptă a colegului – pericolul propriei concedieri);
c. conflictul între dorinţe şi averse – teama înfăptuirii dorinţei în urma consecinţelor
negative posibile (cariera în defavoarea colegului).
Conflictele intrapersonale indivizii le soluţionează singuri, le retrăiesc sau le discută cu
persoanele apropiate. Ele prezintă mai mult o problemă psihologică a individului decvât o
problemă economică pentru întreprindere.
2. conflict interpersonal (social) – conflict între:
a. persoane (între indivizi, în cadrul grupei)
b. grupe (manageri – sindicate)
c. sisteme (între subdiviziunile organizaţiei, organizaţie – mediu)
Conflicte după modul de manifestare:
a. deschis
b. latent
Obiecte ale conflictului – diferite evaluări, roluri, distribuirea resurselor limitate, diferite
opinii despre competenţe.
Participanţii la conflict – părţile implicate interne şi externe (manageri, acţionari,
creditori, clienţi).
Criterii ale evaluării gestiunii cu conflictele – limitează soluţionarea conflictelor cu orice
preţ:
1. criteriile eficienţei – soluţionarea mai optimă sau evitarea conflictelor, micşorarea
intensităţii şi duratei lor. Eforturile – pe măsură simple, de scurtă durată şi nu revin din
exterior;
2. criteriul succesului – a. raportul profit economic de la soluţionarea conflictului şi
cheltuielile necesare pentru aceasta; b. avantaje sociale – satisfacţia atinsă a membrilor,
formarea condiţiilor pozitive pentru interacţiunea părţilor conflictuante pe viitor;
3. restricţii în gestiunea conflictului – limite legislative; etica managerială, etc.

Fazele conflictului:

Conflict Conflict Conflict Conflict Consecinţele

latent descoperit deschis soluţionat conflictului
Gestiunea conflictului – anticipat se elimină cauzele şi, prin aceasta, apariţia conflictelor.
Măsurile de preîntâmpinare a conflictelor se caracterizează prin acordarea intereselor şi

40
acţiunilor – sarcina funcţiei de coordonare – corelarea subobiectivelor în scopul realizării
obiectivelor generale.
Deosebim:
1. coordonare verticală – între subdiviziuni la diferite niveluri manageriale;
2. coordonare orizontală – la acelaşi nivel;
3. coordonare laterală – mixtă.
Dacă corelarea este reuşită , conflictul se evită (are loc profilactica conflictului).
Măsuri de coordonare:
a. până la realizare – în procesul planificării sau pregătirii deciziei. Rol esenţial revine
stabilirii rezervelor de timp, financiare şi materiale pentru procesele planificate.
b. în procesul execuţiei – intervenţia personală a managerului sau prin reglementări
generale (directive, instrucţiuni de serviciu etc.)
Depăşirea conflictelor
Dacă din lipsa sau insuficienţa măsurilor de coordonare apar conflictele, măsurile de
depăşire a lor pot ţine de conducerea psihică cu conflictele latente şi soluţionarea reală a
conflictelor deschise.
Variante de depistare şi conştientizare a conflictelor pot fi descoperite mai uşor prin
instituţionalizarea biroului de plângeri, procese şi organe casaţionale.
O variantă de depăşire a conflictului deschis – evitarea conflictului – se aplică când
soluţionarea cu succes a conflictului este imposibilă – prin următoarele măsuri:
a. retragere – participantul se impune la execuţia sarcinilor înaintate în schimbul altor
facilităţi;
b. izolare – depărtarea participanţilor, limitarea contactelor lor (concediu, transfer);
c. lipsa de posibilităţi – se limitează mijloacele de putere necesare executării intereselor;
d. schimbul direcţiei conflictului – energia conflictului se îndreaptă în altă direcţie;
e. coexistenţa – refuzul participanţilor a soluţiona conflictul, apărut ca înţelegerea
priorităţii obiectivelor generale sau poziţia tolerantă.
Soluţionarea conflictului – înlătură conflictul deschis prin realizarea intereselor unei părţi
sau evidenţa intereselor părţilor implicate. Variante:
a. soluţionarea prin forţă – părţile conflictuante tind la biruinţa intereselor proprii prin
forţa puterii (mijloace informaţionale, sancţiuni, discreditare…);
b. soluţionarea prin sentinţă – soluţionare prin deciziei prin jrebiu, decizia majorităţii,
arbitrajului;
c. soluţionarea prin cooperare – părţile conflictuante în comun conlucrează pentru
soluţionarea problemelor – abordări posibile:
- soluţionarea prin intermediari (mediere) – se invită a treia parte, recunoscută de
ambele părţi, care prin autoritate proprie soluţionează prin tratative conflictul;
- soluţionarea prin tratative (negociere) – compromis ce satisface ambele părţi.

Revendicarea – orice sentiment real sau imaginar de injustiţie pe care un lucrător îl

poate avea în relaţiile de muncă. În cazul când doleanţa se comunică informal – plângere.

41
 Tema 15. Stresul organizaţional
Stres – reacţie psihologică la solicitările factorilor de stres, care are potenţialul de a face o
persoană să se simtă tensionată.
Stresul nu este intrinsec rău. Toţi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului şi nivele moderate de stres pot îndeplini această funcţie. Reacţiile la stres sunt
consecinţele comportamentale, psihologice, fiziologice ale stresului.
Reacţiile utile indivizilor în tratarea epizodelor de stres pt fi foarte costisitoare pentru
organizaţii.
Factori stresanţi (de stres):
Directori şi manageri Toţi angajaţii Angajaţi operativi
1. supraîncărcarea severă şi 1. nesiguranţa postului 1. condiţii improprii de
continuă (funcţiei) muncă
2. responsabilitatea mare 2. conflicte interpersonale 2. poriectarea necores-
3. conflict de roluri 3. conflicte muncă/familie punzătoare a postului
Reacţii comportamentale la stres – activităţi practicate deschis, pe care individul stresat le
foloseşte pentru a face faţă stresului (atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de folosire
a substanţelor);
Reacţii psihologice – procese emoţionale, relevate de vorbele şi acţiunile persoanei.
Reacţia psihologică cea mai frecventă – utilizarea mecanismelor de apărare – eforturi
psihologice de a reduce anxietatea asociată cu stresul:
1. raţionalizarea – atribuirea de motive acceptabile acţiunilor cuiva,
2. proiecţia – atribuirea propriilor idei şi motive altor persoane,
3. deplasarea – direcţionarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, car înlocuieşte
exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite,
4. compensarea – folosirea capacităţii personale într-un anumit domeniu pentru a
echilibra eşecul în alt domeniu.
Reacţii fiziologice – riscul atacului cardiac, tensiune sanguină mare, puls accelerat,
colesterol.
Strategii de reducere a stresului organizaţional:
1. pregătirea pentru stresul predictibil,
2. reproiectarea posturilor,
3. suportul social,
4. politici de personal.

42