Ejercicio5.1 Informe Terminado

Informe de Practicas PreProfesionales para Optar el
Grado de Bachiller en
Ingeniera de Sistemas e
Informtica
PLANEAMIENTO
ESTRTEGICO PARA
MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA CONSULTORA
GESTIN Y CALIDAD
TOTAL S.A.C.
Facultad de Ingeniera
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

FACULTAD DE INGENIERIA
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de
Sistemas e Informtica
PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA

GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
CONSULTORA GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C.
Informe de Practicas Pre-Profesionales para Optar el Grado de

Bachiller en Ingeniera de Sistemas e Informtica
Autor:
> VCTOR ENRIQUE BUSTAMANTE RAMREZ
Asesor:
> ING. YIM APESTEGUI FLORENTINO
NUEVO CHIMBOTE PERU
2014
PLANEAMIENTO ESTRTEGICO
PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
CONSULTORA GESTIN Y
CALIDAD TOTAL S.A.C.
PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA CONSULTORA GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C.
DEDICATORIA
A mis padres.
Por ser las personas que ms quiero en esta vida y mi mayor motivacin, a ellos
les doy gracias por la vida, su tiempo sus consejos, por su paciencia y por la
confianza depositada en m que hoy me permiten cumplir una de mis metas
trazas en el mbito profesional.

AGRADECIMIENTO
A mis docentes,
Que durante mis aos de vida universitaria me brindaron sus conocimientos y
experiencia profesional.
A mi asesor, Que durante el desarrollo de esta investigacin me brindo su
incondicional
apoyo,
sin
el
cual
no
hubiramos
podido
realizar
satisfactoriamente este informe.

Y a la empresa Gestin y Calidad Total S.A.C., Que me dio la oportunidad de
ser parte del grupo de desarrollo en el Planeamiento Estratgico.
ii

INDICE
DEDICATORIA .......................................................................................... i
AGRADECIMIENTO...................................................................................ii
INDICE ....................................................................................................iii
RESUMEN ............................................................................................... 1
ABSTRACT............................................................................................... 2
PRESENTACIN....................................................................................... 3
INTRODUCCIN ...................................................................................... 4
DATOS GENERALES DEL ESTUDIO............................................................ 5
CAPTULO I: DATOS DE LA INSTITUCIN ................................................. 6
PERFIL DE INSTITUCIN ....................................................................... 6
1.1.1. Descripcin de la empresa ...................................................... 6
1.1.2. Estructura organizacional ........................................................ 7
1.1.3. Objeto social ........................................................................... 8
CAPTULO II: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................ 9
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA...........................................................10
2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ...................................................11
2.3. HIPTESIS ....................................................................................11
2.4. JUSTIFICACIN .............................................................................12
2.4.1. Justificacin Social .................................................................12
iii

2.4.2. Justificacin Econmica..........................................................12

2.4.3. Justificacin Operativa ...........................................................12
2.5. OBJETIVOS ...................................................................................13
2.5.1. Objetivo General ....................................................................13
2.5.2. Objetivos Especficos..............................................................13
2.6. ANTECEDENTES ............................................................................14
2.7. POBLACIN ..................................................................................14
2.8. MUESTRA.....................................................................................15
2.9. UNIDAD DE ANLISIS ...................................................................15
2.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS .........15
CAPTULO III: MARCO TERICO .............................................................16
3.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ....................................................17
3.2. ESTAPAS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICOS ...............................18
3.3.1. Anlisis Estratgicos ...............................................................19
3.3.2. Formulacin Estratgica .........................................................30
3.3.3. Implantacin Estratgica ........................................................31
3.3.4. Control Estratgico.................................................................32
CAPTULO IV: DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO ESTRTEGICO ............36
4.1. ROL DE LA EMPRESA ....................................................................37
4.1.1. Descripcin de la Empresa .....................................................37
4.1.2. Directrices Estratgicas ..........................................................37
4.2. ANLISIS ESTRATEGICO................................................................40
4.2.1. Anlisis Macro ambiente y su Tendencias ..............................40
iv

4.3. FORMULACIN ESTRATGICA ......................................................98

4.3.1. Estrategias .............................................................................99
4.3.2. Objetivos Estratgicos .......................................................... 104
4.4. IMPLANTACIN ESTRATGICA ................................................... 105
4.5. CONTROL Y SEGUIMIENTO ......................................................... 107
4.5.1. Mapa Estratgico ................................................................. 108
4.5.2. Cuadro de Mando Integral ................................................... 108
CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................... 109
5.1. CONCLUSIONES .......................................................................... 110
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................. 111
BIBLIOGRFICA Y ENLACES DE INTERNET ............................................. 112
REFERENCIA BILBIOGRAFICA............................................................. 113
ENLACES DE INTERNET ...................................................................... 113
ANEXOS ............................................................................................... 114
ANEXO 1: .......................................................................................... 115

RESUMEN
La empresa presenta problemas en lo que se refiere al desarrollo
organizacional, gestin administrativa financiera, la empresa no cuenta con
estrategias elaboradas que permitan lograr una mayor ventaja competitiva.
Se propone, a la empresa, elaborar un Planeamiento Estratgico que es la
metodologa ms moderna y organizada que se usa actualmente, para sobrellevar
situaciones adversas y planificar a largo o mediano plazo las mejores estrategias
a seguir.
En el presente informe se podr encontrar el respectivo marco terico y el
desarrollo del Planeamiento Estratgico.

ABSTRACT
The company presents problems in regards to organizational development,
administrative management - financial, the company has developed strategies to
achieve greater competitive advantage.
Is proposed to the company, develop a Strategic Planning is the most modern
and organized methodology currently used to cope with adverse situations and
plan for the long or medium term the best strategies.
In this report you will find the relevant theoretical framework and the
development of Strategic Planning.

PRESENTACIN
Seores Miembros de la Comisin de Practicas Pre-Profesionales.
En cumplimiento a lo dispuesto el Reglamento General de Grados y Ttulos de
la Universidad Nacional de la Santa; me permite presentar a ustedes el informe
de Practicas Pre-profesionales titulado:
PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CONSULTORA GESTIN Y
El presente informe, es el resultado de un trabajo exhaustivo y dedicado,
elaborado con los conocimientos adquiridos en nuestra alma mater y est
dirigido a todos los que deseen ampliar sus conocimientos en la metodologa del
planeamiento estratgico y su aplicacin en las reas de gestin y administracin
de una organizacin; adems, es parte fundamental para la implementacin de
un Sistema de Gestin.
Por lo expuesto, solicito a ustedes miembros del jurado, su dictamen de justicia
y equidad, el que me conducir a obtener el Grado de Bachiller.
Nuevo Chimbote, Diciembre 2013
Atentamente,
Victor Enrique Bustamante Ramirez

INTRODUCCIN
Las organizaciones necesitan determinar sus objetivos y elegir sus estrategias
que les permitirn reducir riesgos y aprovechar las oportunidades del entorno,
para lo cual el planeamiento estratgico es el proceso analtico que permitir
lograrlo.
La presente investigacin se realiz en la empresa Gestin y Calidad Total
S.A.C., que presta los servicios de asesoramiento y consultora en las reas que
hoy demanda el mercado como son, Proyectos de Inversiones Pblicas y
Privadas, Estudios de Impacto Ambiental y, implementaciones de Sistemas de
Gestin.
En esta investigacin se trata de formular estrategias que le permitan afrontar
los problemas de la empresa de la mejor manera posible, los cuales van
alineados a los objetivos general y especficos, adems se har uso de un cuadro
de mando integral para el control y seguimiento.

DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

Titulo
PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CONSULTORA GESTIN Y
Tipo de Investigacin
De acuerdo al fin que persigue: Aplicada
De acuerdo al tema de investigacin: Descriptiva
Rgimen de Investigacin
Orientada
Ubicacin de la Institucin
GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C
Chimbote Ancash Per

CAPTULO I: DATOS DE LA
INSTITUCIN
PERFIL DE INSTITUCIN
1.1.1. Descripcin de la empresa
La Empresa GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C, es una persona jurdica
de derecho privado organizada de acuerdo a la Ley de Actividad Empresarial del
Estado y a la Ley General de Sociedades, cuya actividad principal es la
prestacin de los servicios consultora y asesora en con mbito de accin a nivel
nacional e internacional.
> Denominacin
GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C
> RUC
20541779761
> Tipo de Empresa
Sociedad Annima Cerrada
> Domicilio Legal
MZA. 13 LOTE. 25 P.J. MIRAFLORES ALTO
> Ubicacin
Distrito de Chimbote
Provincia del Santa
6

Departamento de Ancash
1.1.2. Estructura organizacional

La empresa est constituida por los siguientes rganos institucionales.
Junta General de Accionista:
Es el rgano supremo de la empresa.

La Junta general de Accionista puede designar uno o ms gerentes y/o uno o ms
Sub-gerentes.
Gerencia:
Dirigido por el Gerente General, quien est facultado para la ejecucin de todo
acto y/o contrato correspondiente al objeto de la sociedad y otros actos o
contratos como lo establece el Art. 10 del Estatuto social.
El Sub-Gerente General reemplazar a sola firma al Gerente General con las

facultades de este mismo antes mencionadas, sin que se requiera poder por
documento aparte.
Contabilidad:
Los procesos de contabilidad se hacen a travs de un servicio de outsorcing por

un Estudio Contable, el cual se encarga de estudiar, medir y analizar el
patrimonio y la situacin econmica financiera de la empresa.
rea de Proyectos:

Encargada de desarrollar los Proyectos de Inversin Publicas y/o Privadas;

Proyectos de Gestin de Calidad, Ambiental, seguridad y salud ocupacional.
rea de Capacitacin:
Encargada de prestar los servicios de capacitacin, tanto a clientes como

trabajadores de la empresa, en las reas de Proyectos de Inversin Publicas y/o
Privadas, Estudios de Impacto ambiental; y, Proyectos de Gestin de Calidad,
Ambiental, seguridad y salud ocupacional.
Figura 1. Organigrama de la Empresa
1.1.3. Objeto social

El objeto de empresa es prestar los siguientes servicios:
> Prestacin de servicios de consultora y asesora en asuntos ambientales, salud
ocupacional, seguridad industrial, gestin ambiental, desarrollo de proyectos de
impacto ambiental (PAMA) y estudios de impacto ambiental (EIA).
> Elaboracin de proyectos de inversin para entidades pblicas y privadas.
> Implementacin de sistemas integrados de gestin de calidad.
> Capacitacin y dictado de cursos y diplomados en reas salud ocupacional,
seguridad industrial, gestin ambiental, desarrollo de proyectos de impacto
ambiental (PAMA) y estudios de impacto ambiental (EIA) al servicio de
empresas pblicas y privadas.
> Suscripcin de convenio de cooperacin tcnica a nivel nacional e
internacional en las reas anteriormente mencionadas.

CAPTULO II: PLANEAMIENTO DEL

PROBLEMA

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

La presente investigacin se realiz en la empresa Gestin y Calidad Total
S.A.C., presta los servicios de asesoramiento y consultora en las reas que hoy
demanda el mercado como son, Proyectos de Inversiones Pblicas y Privadas,
Estudios de Impacto Ambiental y, implementaciones de Sistemas de Gestin y el
servicio de capacitaciones en las reas antes mencionadas..
Brinda un buen servicio, cumpliendo con sus compromisos y con los contratos
de los proyectos encomendados.
La problemtica nace de la necesidad de mejorar el desarrollo organizacional, la
gestin administrativa financiera, no cuenta con estrategias elaboradas que
permitan lograr una mayor ventaja competitiva
El incremento de proyecto en el rea de que enmarca el objeto social de la
empresa y el alza de nuevos competidores, hace caer en la necesidad de
desarrollar medidas estratgicas que permitan posicionar a la empresa en el
mercado prestadora de servicio de consultora; donde dichas estrategias deben ir
alineadas a los objetivos de las misma y, estableciendo medidas de control y
seguimiento que permitirn una retroalimentacin en direccin a la mejora
continua.
1
0

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Frente a la realidad problemtica se puede formular la siguiente interrogante:
De qu manera el desarrollo de un Planeamiento Estratgico mejorar la
Gestin Administrativa de la empresa Gestin y Calidad Total S.A.C.?
2.3. HIPTESIS
H0: El Planeamiento Estratgico Mejora la Gestin Administrativa de la
empresa Gestin y Calidad Total S.A.C.
H1: El Planeamiento Estratgico no Mejora la Gestin Administrativa de la
Variable Independiente: Planeamiento Estratgico
Variable Dependiente: Gestin Administrativa
1
1

2.4. JUSTIFICACIN
2.4.1. Justificacin Social

La sociedad podr contar con una empresa establecida y que hace uso de las
leyes y normas, tanto nacionales como internacionales, para brindar un adecuado
servicio en Proyectos de Inversiones Pblicas y Privadas, Estudios de Impacto
Ambiental y, implementaciones de Sistemas de Gestin y el servicio de
capacitaciones en las reas antes mencionadas.
2.4.2. Justificacin Econmica

El desarrollo de un Planeamiento Estratgico, permitir a la empresa generar
mayor rentabilidad y optimizar sus costos. La empresa busca la rentabilidad
sostenida.
2.4.3. Justificacin Operativa

Permitir mejorar la eficiencia de los procesos interno de la empresa y
aprovechar la oportunidades del entorno externo.
1
2

2.5. OBJETIVOS
2.5.1. Objetivo General

Desarrollar un Planeamiento Estratgico donde se formule estrategias y
establecer medidas de control que permitan mejorar la gestin administrativa de
la empresa Gestin y Calidad Total S.A.C.
2.5.2. Objetivos Especficos

> Analizar el Gap Estratgico de la Empresa
> Desarrollar las Directrices Estratgicas
> Establecer Objetivos Estratgicos
> Analizar y diagnosticar los factores del Macroambiente (Anlisis PEST y
Fuerzas competitivas)
> Analizar y diagnosticar los factores del Microambiente (Cadena de Valor)
> Formular Estratgicas
> Alinear los Objetivos con las Estrategias
> Desarrollar un Cuadro de Mando Integral
1
3

2.6. ANTECEDENTES
En la empresa Gestin y Calidad Total S.A.C. anteriormente no se ha realizado
un Planeamiento Estratgico, pero se tom en cuenta proyectos similares
realizados en la Regin Ancash.
> Castillo M., Williams E., Esquivel P., Lourdes J. (2012). Aplicacin del
Planeamiento Estratgico para Desarrollar la Potencialidad de Exportacin del
Cultivo de Vid en el distrito de Moro. Moro - Ancash (Maestra, Universidad
Nacional del Santa).
> Cabrera Snchez C. Planeamiento Estratgico para Mejorar la Gestin
Administrativa de la Empresa EDIN. Chimbote Ancash. (Bachiller,
Universidad Nacional del Santa).
> Orga Moreno C. E. (2006). Planeamiento Estratgico en tecnologa y sistemas
de informacin para optimizar el servicio de la Municipalidad Distrital de
Coishco. Coishco Ancash. (Tesis, Universidad Nacional del Santa).
> Guerreo Cruz M. P., Garca Rodrguez O. H. (2005). Planeamiento estratgico
para la Empresa Caval Fish S.A Chimbote. Chimbote Ancash. (Tesis,
Universidad Nacional del Santa).
2.7. POBLACIN
Gestin y Calidad Total S.A.C. Chimbote, Ancash.
1
4

2.8. MUESTRA
La muestra est conformada por los procesos ms representativos de la empresa:
> Proceso de Formulacin de Proyectos de Inversin.
> Proceso de Estudios de Impactos ambientales.
> Proceso de Implementacin de Sistemas de Gestin.
> Proceso de Capacitacin.
2.9. UNIDAD DE ANLISIS

Los procesos, en las diferentes reas dentro de la gestin administrativa de la
2.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE

RECOLECCIN DE DATOS
Tcnicas
> Documentacin
> Observacin
> Encuestas
Instrumentos de recoleccin de datos
> Fichas de observacin
> Cuestionarios
1
5

CAPTULO III: MARCO TERICO
1
6

3.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Plan Estratgico es el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una
organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo.
El objetivo del Plan Estratgico puede variar en funcin de diversos aspectos;
del tipo de empresa, de la situacin econmico-financiera de la misma, de la
madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan son los beneficios
de realizar un Plan Estratgico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de
negocio, el tamao o el posicionamiento en el mercado de la organizacin
empresarial, nos permite analizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera
del proyecto empresarial.
El Plan Estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas
notables para cualquier organizacin empresarial:
> Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el
futuro.
> Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
> Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio.
> Mejora la coordinacin de actividades.
> Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipacin).
> Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
> Mejora la comunicacin.
> Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
> El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las
actividades.
1
7

> Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms

altos de rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor)
La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, es el primer
paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la
permanencia y el xito de la empresa en el mercado.
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de
procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en
una serie de errores.
La idea del Plan Estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del
dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es
decir, de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito.
En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un Plan
Estratgico que sea til, creble y tcnicamente coherente.
3.2. ESTAPAS DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICOS
En la elaboracin de un Plan Estratgico podemos distinguir cuatro etapas
fundamentales:
Figura 2. Etapas del Planeamiento Estratgico
1
8

3.3.1. Anlisis Estratgicos

Es considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo
que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo anlisis externo e interno
que constara de los siguientes procesos:
A. Directrices Estratgicas
Visin, El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una
empresa es la visin de una compaa, que podamos definir como la declaracin
que determina dnde queremos llegar en el futuro. Una visin puede o no puede
tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa.
Misin, La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el
propsito de la compaa como la base de la competencia y la ventaja
competitiva. Mientras que la declaracin de visin es amplia, la declaracin de
misin ha de ser ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la
empresa competir.
Valores, Son los ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un
grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan
los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente
relacionados con los propsitos de la misma. Debemos responder a la pregunta
de En qu creemos?
1
9

Poltica, Es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un

compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de
la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal.
La poltica suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica proporciona la orientacin precisa para que
los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que
permitan alcanzar los objetivos.
B. Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de
misin, es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede
cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la
visin y la misin.
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
* Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
* Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser
realizado.
* Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacin.
* Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la
organizacin y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y
factible.
* Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del
objetivo.
2
0

C. Anlisis Macroambiente
* Anlisis del Entorno General (PEST)
La metodologa empleada para revisar el entorno general es el Anlisis PEST
que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que estn
fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Nuestra recomendacin es que la sociedad se convierta en una organizacin
activa en cuanto a la exploracin del entorno, vigilancia de las tendencias y
anticipacin de la posicin de sus competidores en el futuro.
En el Anlisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una
influencia directa sobre la evolucin del negocio. El siguiente esquema sintetiza
dichos factores:
Figura 3. Anlisis PEST
* FACTORES POLTICOS
Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compaa.
* FACTORES ECONMICOS
La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos puede tener
influencia sobre la evolucin del sector en el que opera la sociedad. Cada
2
1

sociedad deber escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha

tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en
su futuro.
* FACTORES TECNOLGICOS
Los factores tecnolgicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la
forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones
pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites en los sectores existentes.
* FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS

La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de comprender y de
cuantificar. Es la raz de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye
elementos como la edad de la poblacin, crecientes o decrecientes niveles de
riqueza, cambios en la composicin tnica, distribucin geogrfica de la
poblacin y disparidad en el nivel de ingresos.
* Anlisis de las Fuerzas Competitivas (5 fuerzas de Porter)

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la
herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno
competitivo. Describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas
competitivo bsico:
1) La amenaza de nuevos entrantes.
2) El poder de negociacin de los clientes.
3) El poder de negociacin de los proveedores.
4) La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5) La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
2
2

Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en
un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector
determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en contra de la
rentabilidad del sector.
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter
* LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a
la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la
posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin combinada de los
competidores actuales.
* EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por
mayores niveles de calidad y ms servicios, fomentando de este modo la
rivalidad entre los competidores.
Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector.
* EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando
en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los
2
3

productos, y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de

vital importancia averiguar qu papel juegan dentro del sector.
* PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector
al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar
provechosamente, y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los
productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que
puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector. Para ello, es
necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los
cambios que puedan acontecer.
* RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de
maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan
tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos
de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con
arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.
D. Anlisis Microambiente (Capacidades Estratgicas)

> Anlisis de Cadena de Valor
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987)
contempla la empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo
2
4

valor al producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su

cliente (consumidor o empresa) le comprar. Este mtodo es til para entender
las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por
los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la
empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor
que recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su propio
producto o servicio.
Porter (1987) defini dos categoras diferentes de actividades.
En primer lugar, las actividades primarias logstica de entrada, produccin,
logstica de salida, marketing y ventas, y servicios contribuyen a la creacin
fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus
servicios posventa.
En segundo lugar, las actividades de apoyo compras, desarrollo tecnolgico,
gestin de recursos humanos e infraestructuras de la empresa aaden valor por s
solas o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto con actividades
primarias como con otras de apoyo.
Figura 5. Cadena de Valor
Las Actividades Primarias que son aquellas que tienen que ver con el producto:
* Logstica de entrada (recepcin, almacenamiento, manipulacin de materiales,
inspeccin interna, devoluciones, inventarios)
2
5

* Operaciones (proceso de fabricacin, ensamblaje, mantenimiento de equipos,

mecanizacin, embalaje)
* Logstica de salida (gestin de pedidos, horarios, almacenamiento de producto
terminado, transporte)
* Marketing y ventas (comercializacin, seleccin del canal de distribucin,
publicidad, promocin, poltica de precio)
* Post-Servicios (reparaciones de productos, instalacin, mantenimiento,
servicios post venta, reclamaciones, reajustes del producto).
Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias que son:
* Infraestructura (administracin, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia)
* Gestin de los recursos humanos (seleccin, contratacin, formacin,
incentivos)
* Desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, diseo, saber hacer, procedimientos, I+D)
* Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos,
servicios)
El Margen, que es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
E. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)

El procedimiento para la construccin de una matriz de factores externos es el
siguiente:
2
6

a) Elaborar una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la institucin

(de 5 a 20)
b) Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre:
Sin importancia 0.0
Muy importante 1.0
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor
en el xito de una institucin. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
los factores deben ser 1.0.
c) Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable
representa que cada variable presenta:
Amenaza mayor
Amenaza menor
Oportunidad menor 3
Oportunidad mayor
d) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer

ponderado para cada variable.
e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar
el resultado total ponderado para una institucin.
El resultado ponderado ms alto posible para una institucin es 4,0 y el

resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado
promedio es, por lo tanto 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una organizacin
desarrolla su gestin en un entorno atractivo y que tiene grandes oportunidades
2
7

externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que est en
un entorno difcil y que enfrenta graves amenazas externas.
Cuadro 1. Matriz MEFE

F. Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
Los procedimientos para estructurar la matriz de evaluacin de factores internos
son los siguientes:
a) Identificar las fortalezas y debilidades claves de la institucin (de 5 a 20).
Sin importancia 0.0
Muy importante 1.0
b) Asignar una ponderacin a cada variable que oscila entre:
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor
en el xito de una institucin. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. Las sumas de dichas
ponderaciones deben totalizar 1,0.
c) Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada factor:
Debilidad mayor
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza mayor
d) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer

ponderado para cada variable.
e) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar
el resultado total ponderado para una institucin.
2
8

Sin importar el nmero de factores incluidos, el resultado total ponderado puede

oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado
promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una institucin poseedora de
una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una
organizacin con debilidades internas.
Cuadro 2. Matriz MEFI
G. Anlisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite
trabajar con toda la informacin relativa al negocio, til para examinar sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes
unidades de anlisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio entre
otras.
El anlisis FODA consta de dos perspectivas:
* La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algn grado
de control.
* La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de
aprovechar al mximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningn
control directo.
2
9

3.3.2. Formulacin Estratgica

La formulacin de la estrategia, que nos marcar el camino a seguir para
alcanzar los objetivos. Consiste en formular varias estrategias que se ajusten a
los objetivos generales, teniendo en cuenta el entorno interno y externo.
Debemos de tener en cuenta el gap estratgico, que es la diferencia entre lo
que hemos conseguido al aplicar la estrategia y lo que esperbamos conseguir.
> Anlisis CAME
Conocer los principales puntos fuertes y dbiles de la sociedad, dentro del
entorno general, mediante la matriz FODA, permite avanzar en el primer paso de
la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos
puntos fuertes o dbiles del diagnstico. Por lo tanto, el anlisis CAME pretende
CORREGIR
nuestras
debilidades,
AFRONTAR
nuestras
amenazas,
MANTENER nuestras fortalezas y

EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Cuadro 3. Matriz CAME

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la
mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las
ms significativas.
Se deber escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al
resultado del anlisis FODA:
* Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo
fortalezas la empresa.
3
0

* Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a

puntos fuertes de la empresa.
* Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos
amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.
* Estrategias de reorientacin: se producen cuando la empresa es dbil en un
entorno con oportunidades.
A continuacin, presentamos un ejemplo de anlisis CAME consecuencia del
anlisis FODA.
Cuadro 4. Estrategias
Las estrategias seleccionadas deben estar alineadas a los objetivos de
estratgicos establecidos.
3.3.3. Implantacin Estratgica

La implantacin son los mecanismos que debe tener una empresa para llevar a
cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos, etc.
El anlisis y la eleccin estratgica tienen poco valor para la organizacin, salvo
que se puedan implantar las estrategias.
El cambio estratgico no se produce nicamente porque se crea que resulta
conveniente; se produce si se puede aplicar, y si los miembros de la organizacin
pueden llevarlo a la prctica. En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones
concretas para ser una estrategia efectiva. Adems, es importante asignar un
responsable que supervise y ejecute los planes de accin marcados en los plazos
previstos, as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros
requeridos, evaluar los costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la
3
1

atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en funcin de su

urgencia e importancia.
3.3.4. Control Estratgico

> Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la
herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir.
El CMI presenta una metodologa clara de enlace entre la estrategia de la
empresa y la accin, algo que habitualmente no se cumple en la mayora de
planes estratgicos.
Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Norton y Kaplan (2001), el
CMI tiene como objetivo fundamental "convertir la estrategia de una empresa en
accin y resultados" a travs de alineacin de los objetivos de todas las
perspectivas desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos,
clientes y capacidades estratgicas.
El CMI aportar los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones:
* Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
* Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
* Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
* Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
* Orientacin hacia la creacin de valor.
* Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
3
2

* Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.
Segn Norton & Kaplan, las perspectivas para ejecutar la estrategia son cuatro:
* Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros sirven de foco para los
objetivos y medidas de otras perspectivas. Cualquier medida seleccionada debe
formar parte de una cadena de relaciones de causa y efecto que culmina con la
mejora del desempeo financiero.
* Perspectiva de Clientes: las empresas identifican los segmentos de clientes y

mercado en los cuales desean competir. Ellos representan las bases que
propician el xito de los objetivos financieros de la empresa. Esta perspectiva
permite que las empresas alineen sus indicadores de resultados relacionados con
los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, captacin y mrgenes).
* Perspectiva de los Procesos Internos: los ejecutivos identifican los procesos

crticos para la realizacin de los objetivos de los clientes y accionistas. Los
objetivos y medidas de esta perspectiva derivan de estrategias explcitas
perfiladas hacia la atencin de expectativas de accionistas y clientes.
* Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: los objetivos establecidos en la

perspectiva financiera, de cliente y de los procesos internos revelan donde la
empresa debe destacar para lograr el xito. Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento ofrecen la infraestructura que posibilita la consecucin
de los objetivos planteados en las otras tres perspectivas. La capacidad de
alcanzar metas ambiciosas para los objetivos financieros, de los clientes y de los
3
3

procesos internos depende de las capacidades organizativas para el aprendizaje y

el crecimiento.
* Otras Perspectivas: algunas organizaciones debido a su dimensin de

responsabilidad social admiten la creacin de perspectivas adicionales como la
perspectiva medioambiental o social.
Indicadores
Los indicadores son las herramientas que se usa para determinar si se est
cumpliendo con los objetivos y encaminando hacia la implementacin exitosa de
la estrategia.
Se puede describir los indicadores como medidas estndares que se usan para
evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparacin con los esperados.
> Mapa Estratgico

Un mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme
para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer
objetivos e indicadores y, lo que es ms importante, poderlos gestionar. De este
modo el mapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entre la
formulacin de la estrategia y su ejecucin.
3
4

El mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilustrar de qu forma la

estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
Para conseguir este entendimiento el modelo del CMI divide los ejes de anlisis
de la empresa en cuatro perspectivas.
Figura 6. Mapa Estratgico
3
5

CAPTULO IV: DESARROLLO DEL

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO
3
6

4.1. ROL DE LA EMPRESA
4.1.1. Descripcin de la Empresa

La Empresa GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C, es una persona jurdica de
derecho privado organizada, cuya actividad principal es la prestacin de los
servicios consultora y asesora en con mbito de accin a nivel nacional e
internacional.
4.1.2. Directrices Estratgicas

4.1.2.1. Misin
Somos una empresa consultora dedicada a prestar el mejor servicio de asesora
y consultora para satisfacer las necesidades y estar por encima de las
expectativas de nuestros clientes
4.1.2.2. Visin
En el 2016 seremos una empresa reconocida en el mercado por la calidad de
nuestros servicios y el talento de nuestros profesionales
4.1.2.3. Valores
* Orientacin al Cliente: Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
por medio de un servicio de calidad, la impecable y considerada atencin al
cliente, determinar el xito o fracaso de la Empresa.
3
7

* Eficiencia Operativa: Un rasgo de alta incidencia en el entorno actual es la

competencia, la cual est exigiendo que las organizaciones desarrollen sus
capacidades, reformulen sus polticas, optimicen la calidad de sus servicios con
la finalidad de mantenerse y ampliarse en el mercado, bajo este esquema,
GESTION Y CALIDAD TOTAL S.A. requiere mantener un equilibrio dinmico
y permanente en la prestacin de sus servicios para ser considerada como una
empresa competitiva, productiva y rentable.
* Orientacin al Mercado: GESTION Y CALIDAD TOTAL S.A.C
como
empresa consultora cuenta con los recursos necesarios para poder brindar un
adecuado servicio de consultora, esta caracterstica le brinda la posibilidad de
crecimiento y desarrollo en el mercado, y para ello es necesario que satisfaga las
necesidades de los clientes con mayor calidad que la competencia.
* Innovacin: Este proceso que consiste en la aplicacin de nuevas ideas,

conceptos, servicios y prcticas en la planeacin y ejecucin de nuestras
actividades diarias.
* Integridad: Atributo que considera la honradez, lealtad, rectitud, sinceridad,

decencia, honorabilidad, dignidad y el acatamiento de cdigos ticos. Asimismo,
incluye la eficiencia en el servicio, transparencia, integracin con otros
organismos y puntualidad.
* Compromiso con la mejora continua: Continuaremos fortaleciendo de

conocimiento a nuestros consultores e ir mejorando nuestros procesos para
3
8

prestar servicios de calidad y que nos destaquen en el mercado frente a los

competidores.
4.1.2.4. Poltica
Gestin y Calidad Total es una empresa prestadora de servicios de consultora y
asesora que est comprometida con:
* Implementar y mantener sus procesos orientndolos a la satisfaccin de sus
clientes.
* Capacitacin permanente a nuestro equipo de trabajo.
* Hacer uso del marco legal vigente tanto nacional como internacional y otras
normas.
* Dirigirse a la mejora continua de nuestros servicios.
3
9

4.2. ANLISIS ESTRATEGICO
4.2.1. Anlisis Macro ambiente y su Tendencias

En el anlisis externo se identifican los factores y el anlisis de fuerzas
competitivas del entorno, que permitirn determinar las oportunidades y
amenazas y prever los efectos de los cambios que puedan presentarse.
Se proceder de la siguiente manera:

1. Identificacin de cada uno de los factores objetos de anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
3. Priorizacin y calificacin de los factores externos en bajo, medio y alto,
adems su calificacin de impacto.
Factores Generales (PEST)

Factor Poltico
Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
4
0

A
B
M
A
B
M
A
Normas y Estndares
X
Distribucin del canon y sobre-canon
X
Leyes Ambientales
Leyes en Seguridad y Salud Ocupacional
X
4
1

X
Cuadro 5. PEST - Factor Poltico
Factor Econmico
Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Inversiones en minera, industria y comercio.
X
Inversin Pblica - Privada de 28.5 millones para la Regin Ancash en Cadenas
Productivas PROCOMPITE.
4
2

X
Bono de Incentivo por la Ejecucin Eficaz de Inversiones (BOI)
X
Reduccin de ingresos por Canon
X
Primer paquete del programa MI Riego
X
Cuadro 6. PEST - Factor Econmico
4
3

Factor Social
Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Incremento Poblacional
Incremento del ndice delincuencial
X
4
4

Disponibilidad de especialistas
Tendencia a la proteccin ambiental.
X
Tendencia a la Implementacin de Sistemas de Gestin.
X
Cuadro 7. PEST - Factor Social
Factor Tecnolgico
Oportunidad
Amenaza
4
5

Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Sistema Nacional de Informacin Ambiental
Tecnologa de la Informacin y Comunicacin:
4
6

Reducido tiempo de vida de las tecnologas
Cuadro 8. PEST - Factor Tecnolgico
Fuerzas Competitivas (5 Fuerzas de Porter)

Nuevo Competidores
Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
4
7

A
B
M
A
B
M
A
Incremento de nuevas empresas
X
Facilidad de ingresar al mercado
4
8

Cuadro 9. Porter - Nuevos competidores
Rivalidad entre Empresas Existentes

Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Posicionamiento de la competencia en el mercado
4
9

X
Diferenciacin del servicio
X
Precios de los Servicios
Cuadro 10. Porter - Rivalidad entre Competidores
5
0

Servicios Sustitutos
Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Mejora de Calidad y Precios
Innovacin Tecnolgica
5
1

No hay productos sustitutos
X
Cuadro 11. Porter - Servicios Sustitutos
5
2

Poder de Negociacin de los Clientes

Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Demanda del Servicio regida por Leyes y Normas
X
Lealtad del Cliente
5
3

Capacidad Adquisitiva
X
Identificacin con el Servicio
5
4

Segmentacin del Mercado Definido
Cuadro 12. Porter - Poder de Negociacin de Clientes
Poder de Negociacin de los Proveedores

Oportunidad
Amenaza
Impacto
B
M
A
B
5
5

M
A
B
M
A
Disponibilidad de Proveedores (consultores)
X
Estabilidad de Precios
5
6

Grado de Especializacin
Creciente poder de negociacin por los proveedores.
X
Cuadro 13. Porter - Poder de Negociacin de Proveedores
5
7

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Peso: Influencia del indicador en la empresa
Clasificacin: Grado de eficacia con que la empresa responde a cada indicador.
Rango: Oportunidad Mayor 4
Oportunidad Menor 3
Amenaza Menor
Amenaza Mayor
INDICADORES
Peso
Calificacin
Total Ponderado
OPORTUNIDAD
Normas y Estndares
0.05
4
0.2
Distribucin del canon y sobre-canon

0.04
4
0.16
Leyes Ambientales
0.05
5
8

4
0.2

0.03
4
0.12
Inversiones en minera, industria y comercio.

0.04
4
0.16

Productivas PROCOMPITE.
0.05
4
0.2

0.04
4
0.16

5
9

0.05
3
0.15
Incremento Poblacional
0.01
3
0.03
Disponibilidad de especialistas
0.02
3
0.06

0.05
4
0.2
Tendencia a la Implementacin de Sistemas de Gestin.

0.05
4
0.2
Sistema Nacional de Informacin Ambiental

6
0

0.02
4
0.08
Tecnologa de la Informacin y Comunicacin

0.01
3
0.03
Precios de los Servicios

0.02
3
0.06
4
0

0.02
4
0.08
Lealtad del Cliente

6
1

0.03
3
0.09
Capacidad Adquisitiva
0.03
4
0.12
Identificacin con el Servicio

0.03
3
0.09
Segmentacin del Mercado Definido

0.02
3
0.06
Disponibilidad de Proveedores (consultores)

0.04
3
0.12
Estabilidad de Precios
6
2

0.03
3
0.09
Grado de Especializacin
0.03
3
0.09
AMENAZAS
Reduccin de Canon
0.04
1
0.04
Incremento del ndice delincuencial

0.01
2
0.02
Reducido tiempo de vida de las tecnologas

0.01
1
0.01

6
3

0.04
1
0.04
Facilidad de ingresar al mercado

0.02
2
0.04

0.02
1
0.02

0.02
2
0.04
Mejora de Calidad y Precios

0.03
2
0.06
Innovacin Tecnolgica
6
4

0.01
1
0.01

0.04
1
0.04
TOTAL
1
3.07
Cuadro 14. Matriz MEFE de la Empresa
Conclusin:
El resultado obtenido a travs del anlisis es de 3.07, lo que nos indica que la
empresa desarrolla su gestin en un entorno atractivo y que tiene grandes
oportunidades externas.
4.2.2. Anlisis Microambiente

6
5

El Proceso de realizar una auditoria interna representa una oportunidad para

todos los gerentes y empleados de participar en la determinacin del futuro de la
Empresa, determinando las fortalezas y debilidades de GESTION Y CALIDAD
TOTAL S.A.
Se proceder de la siguiente manera:

1. Identificacin de cada uno de los factores objetos de anlisis.
2. Identificacin de las fortalezas y debilidades.
3. Priorizacin y calificacin de los factores externos en bajo, medio y alto,
adems su calificacin de impacto.
Actividades Principales de la empresa (Cadena de Valor)

Logstica de Entrada
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
6
6

A
Control de Registro de Contratos
Reducida cobertura a nivel Regional.
X
Cuadro 15. Cadena de Valor - Logstica de Entrada
6
7

Operaciones de la Empresa
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Promover la transparencia de la gestin de la empresa.
6
8

X
Experiencia rubro de prestaciones de servicio.
X
Proceso de Capacitacin.
X
Seguimiento a las Operaciones
6
9

Poltica de fidelizacin.
X
Cuadro 16. Cadena de Valor Operaciones de la Empresa
Logstica de Salida
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
7
0

M
A
B
M
A
B
M
A
Satisfaccin del Cliente
X
Tiempos de Entrega
7
1

X
Certificados y Diplomas
X
Cuadro 17. Cadena de Valor - Logstica de Salida
Marketing
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
7
2

A
B
M
A
Convenios con instituciones de prestigio.
X
Limitado presupuesto de publicidad para el desarrollo de campaas de medios de
difusin masiva.
X
7
3

Ubicacin de la empresa
Diferenciacin de Servicios
Cuadro 18. Cadena de Valor - Marketing
Post - Servicio
Fortaleza
7
4

Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
No cuenta con un post-servicio.
X
Cuadro 19. Cadena de Valor - Post-Servicio
7
5

Actividades de Apoyo de la Empresa (Cadena de Valor)

Abastecimiento
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Banco de Proyectos propio.
X
7
6

Cartera de Clientes
Registro histrico de Proveedores (consultores)
Cuadro 20. Cadena de Valor - Abastecimiento
Desarrollo Tecnolgico
Fortaleza
Debilidad
7
7

Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Carencia de un sistema de informacin gerencial.
X
Software estadstico y de hojas de clculo.
X
7
8

X
Eficiente proceso de compra de materiales de oficina
X
Cuadro 21. Cadena de Valor - Desarrollo Tecnolgico
Recursos Humanos
Fortaleza
7
9

Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Personal especializado en su materia.
X
Permanente capacitacin al personal consultor.
8
0

X
Carencia de polticas de incentivos y estmulos al personal.
X
Estabilidad Laboral
8
1

Grado de confiabilidad
Seleccin y contratacin de personal
Cuadro 22. Cadena de Valor - Recursos Humanos
8
2

Infraestructura
Fortaleza
Debilidad
Impacto
B
M
A
B
M
A
B
M
A
Servicios tercerizados.
No cuenta con un sistema de Gestin de calidad.

8
3

X
Adecuado Clima Laboral
Liquidez - disponibilidad de fondos
8
4

X
Retorno de la Inversin
X
Cuadro 23. Cadena de Valor - Infraestructura
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Peso: Influencia del indicador en la empresa
Clasificacin: Grado de eficacia con que la empresa responde a cada indicador.
Rango: Fortaleza Mayor
Debilidad Menor
2
8
5

Fortaleza Menor
Debilidad Mayor
INDICADORES
Peso
Calificacin
Total Ponderado
FORTALEZA
0.01
3
0.03
Promover la transparencia de la gestin de la empresa

0.03
3
0.09
Experiencia rubro de prestaciones de servicio

0.05
4
0.2
Proceso de Capacitacin
0.04
4
8
6

0.16
Poltica de fidelizacin
0.05
4
0.2

0.05
4
0.2
Tiempos de Entrega
0.04
4
0.16
0.05
4
0.2
Convenios con instituciones de prestigio

0.04
4
8
7

0.16
Ubicacin de la empresa
0.01
3
0.03
Diferenciacin de Servicios
0.02
3
0.06
Banco de Proyectos propio

0.04
4
0.16
Cartera de Clientes
0.03
3
0.09
Registro histrico de Proveedores (consultores)

0.02
3
8
8

0.06
Software estadstico y de hojas de clculo

0.04
4
0.16
Eficiente proceso de compra de materiales de oficina

0.01
3
0.03
Personal especializado en su materia

0.04
4
0.16
Permanente capacitacin al personal consultor

0.03
4
0.12
Grado de confiabilidad
0.03
3
8
9

0.09
Seleccin y contratacin de personal

0.02
3
0.06
Servicios tercerizados
0.03
4
0.12

0.04
4
0.16
0.04
4
0.16
DEBILIDAD
Reducida cobertura a nivel Regional
0.03
1
9
0

0.03
Seguimiento a las Operaciones

0.02
2
0.04

difusin masiva
0.03
1
0.03
No cuenta con un post-servicio

0.04
1
0.04
Carencia de un sistema de informacin gerencial

0.03
1
0.03
Carencia de polticas de incentivos y estmulos al personal

0.01
9
1

1
0.01
Estabilidad Laboral
0.03
2
0.06
No cuenta con un sistema de Gestin de calidad

0.03
2
0.06
Adecuado Clima Laboral

0.02
2
0.04
TOTAL
1
3.2
Cuadro 24. Matriz MEFI de la Empresa
Conclusin:
9
2

Des pues del anlisis de los factores internos de la empresa hemos obtenido
como resultado 3.2, lo que nos indican que la empresa es poseedora de una
fuerte posicin interna.
Matriz FODA
Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con alto impacto se
tomaran en cuentan para realizar la matriz FODA.
Perspectiva Interna
DEBILIDADES
D1
Reducida cobertura a nivel Regional.
D2
difusin masiva.
D3
No cuenta con un post-servicio.
9
3

D4
Carencia de un sistema de informacin gerencial.
D5
Carencia de polticas de incentivos y estmulos al personal.
D6
No cuenta con un sistema de Gestin de calidad.
Cuadro 25. FODA Debilidades
FORTALEZA
F1
F2
Promover la transparencia de la gestin de la empresa.
F3
Experiencia rubro de prestaciones de servicio.
F4
Proceso de Capacitacin.
F5
Poltica de fidelizacin.
F6
F7
Tiempos de Entrega
F8
9
4

F9
Convenios con instituciones de prestigio.
F10
Banco de Proyectos propio.
F11
Software estadstico y de hojas de clculo.
F12
Personal especializado en su materia.
F13
Permanente capacitacin al personal consultor.
F14
F15
Cuadro 26. FODA - Fortalezas
Perspectiva Externa
AMENAZAS
A1
Reduccin de ingresos por Canon
A2
A3
9
5

A4
A5
Cuadro 27. FODA - Amenazas
OPORTUNIDADES
O1
Normas y Estndares
O2
Distribucin del canon y sobre-cano
O3
Leyes Ambientales
O4
O5
Inversiones en minera, industria y comercio
O6
Productivas PROCOMPITE
O7
O8
9
6

O9
O10
Tendencia a la Implementacin de Sistemas de Gestin
O11
O12
O13
Capacidad Adquisitiva por los clientes
Cuadro 28. FODA - Oportunidades
9
7

4.3. FORMULACIN ESTRATGICA
9
8

4.3.1. Estrategias
La matriz FODA nos permite avanzar en el primer paso a la realizacin de
estrategias, por lo tanto el anlisis CAME permite:
> CORREGIR debilidades
> AFRONTRAR Amenazas
> MANTENER Fortalezas
> EXPLOTAR oportunidades
Oportunidad
Amenazas
O1 Normas y Estndares
O2 Distribucin del canon y sobre-canon
O3 Leyes Ambientales
O4 Leyes en Seguridad y Salud Ocupacional
O5 Inversiones en minera, industria y comercio
O6 Inversin Pblica - Privada de 28.5 millones para la Regin Ancash en
Cadenas Productivas PROCOMPITE
O7 Bono de Incentivo por la Ejecucin Eficaz de Inversiones (BOI)
O8 Primer paquete del programa MI Riego
O9 Tendencia a la proteccin ambiental.
O10 Tendencia a la Implementacin de Sistemas de Gestin
O11 No hay productos sustitutos
9
9

O12 Demanda del Servicio regida por Leyes y Normas

O13 Capacidad Adquisitiva por los clientes
A1 Reduccin de ingresos por Canon
A2 Incremento de nuevas empresas
A3 Posicionamiento de la competencia en el mercado
A4 Diferenciacin del servicio
A5 Creciente poder de negociacin por los proveedores.
Fortalezas
F1 Control de Registro de Contratos
F2 Promover la transparencia de la gestin de la empresa.
F3 Experiencia rubro de prestaciones de servicio.
F4 Proceso de Capacitacin.
F5 Poltica de fidelizacin.
F6 Satisfaccin del Cliente
F7 Tiempos de Entrega
F8 Certificados y Diplomas
F9 Convenios con instituciones de prestigio.
F10 Banco de Proyectos propio.
F11 Software estadstico y de hojas de clculo.
F12 Personal especializado en su materia.
F13 Permanente capacitacin al personal consultor.
F14 Liquidez - disponibilidad de fondos
F15 Retorno de la Inversin
ESTRATGIAS OFENSIVAS
1
0
0

1. Desarrollar proyectos/capacitaciones por el personal especializado en la

materia y con apoyo del banco de proyecto interno.
(F3, F6, F10, F11, F12, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10)
2. Promover alianzas estratgicas con socios privados.

(F1, O6)
3. Fomentar la culminacin oportuna de los proyectos.

(F7, O13)
4. Realizar seguimiento y retroalimentacin del cumplimiento de los indicadores

econmicos.
( F14, F15, O2)
ESTRATGIAS DEFENSIVAS
1. Incrementar los convenios con instituciones de prestigio para afrontar el

incremento de competidores.
(F9, A1, A2)
2. Fortalecer la Poltica de Fidelizacin como una medida de entrada a nuevos

competidores.
(F5, A2, A3, )
1
0
1

3. Implementar programas de capacitacin que permitan fortalecer la

competencia del personal desde que son analistas, para que exista un
compromiso con la empresa al llegar a ser consultor.
(F4, F13, A5)
Debilidades
D1 Reducida cobertura a nivel Regional.
D2 Limitado presupuesto de publicidad para el desarrollo de campaas de
medios de difusin masiva.
D3 No cuenta con un post-servicio.
D4 Carencia de un sistema de informacin gerencial.
D5 Carencia de polticas de incentivos y estmulos al personal.
D6 No cuenta con un sistema de Gestin de calidad.
ESTRATGIAS DE REORIENTACIN
1. Ampliar la cobertura del Servicio para aprovechar las inversiones otorgadas

para inversiones de proyectos.
(D1, O5, O6, O12)
2. Implementar un Sistema de Gestin de Calidad.

(D6, O1, O10)
3. Desarrollar un post-servicio para realizar seguimiento a los proyectos y

aumentar la fidelizacin del cliente.
(D3, O12, O13)
1
0
2

4. Hacer seguimiento y retroalimentacin del cumplimiento de los proyectos

asignados.
(D4, O10)
ESTRATGIAS DE SUPERVIVENCIA
1. Fortalecer el compromiso del personal con la empresa a travs de polticas de

incentivos.
(D5, A5)
2. Desarrollar programas de para extender la cobertura de servicio, apoyados en

al poltica de fidelizacin para generar un barrera de entrada a nuevos
competidores.
(D1, D2, A2, A4)
3. Realizar charlas y/o actividades para fortalecer y fomentar los valores de la

empresa.
(D2, D5, A5)
4. Controlar los costos operativos y no operativos.

(D1, D2, D4, A1, A2, A3)
5. Racionalizar los gastos administrativos.
1
0
3

(D4, A2, A3)

Cuadro 29. Matriz CAME de la Empresa
Nota: Las estrategias obtenidas irn alineadas a los Objetivos estratgicos

General y Especficos.
4.3.2. Objetivos Estratgicos

Sobre la base del anlisis FODA y CAME, de la misin definida y en
cumplimiento al rol encomendado por la junta de accionista, GESTIN Y
CALIDAD TOTAL proyecta avanzar en el logro de su visin a travs de
mejores servicios, que ofrezcan al mercado mayor valor agregado y alta calidad
de servicio. Esto se lograr mediante el desarrollo del potencial humano, de la
optimizacin de la estructura organizacional y financiera, y la innovacin
tecnolgica.
4.3.3. Objetivos Especficos

Los objetivos estratgicos se desarrollan a travs de nueve objetivos especficos,
que se presentan a continuacin:
1
0
4

4.4. IMPLANTACIN ESTRATGICA
1
0
5

Para la ejecucin del Planeamiento Estratgico 2014 2016, anualmente se

formularn los planes operativos, asimismo se les asignar los presupuestos
correspondientes.
El financiamiento de las actividades y proyectos de las estrategias de presente

plan ser con recursos directamente generados, por aportes de los accionistas y
por los convenios que se realicen.
1
0
6

4.5. CONTROL Y SEGUIMIENTO
1
0
7

4.5.1. Mapa Estratgico

Se ha procedido a elaborar el Mapa estratgico describiendo las estrategias de la
Empresa con el fin de establecer los objetivos e indicadores y su vinculacin con
las cuatro perspectivas de la Empresa: Financiero, Clientes, Procesos y Potencial
Humano y Tecnologa.
Figura 9. Mapa Estratgico
4.5.2. Cuadro de Mando Integral

La elaboracin del Cuadro de Mando Integral, nos permitir a travs de sus
cuatro perspectivas, alinear los objetivos estratgicos con sus objetivos
especficos en accin con sus respectivas estratgicas y, de ese modo generar
indicadores estratgicos como mecanismos de gestin que permite cuantificar el
cumplimiento de los objetivos anteriormente definidos.
Cuadro 30. Cuadro de Mando Integral de la Empresa
1
0
8

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
1
0
9

5.1. CONCLUSIONES
> Analizar el Gap Estratgico, permiti ver la situacin actual de la empresa y lo
que desea alcanzar.
> Se desarroll las directrices estratgicas y se logr establecer como base y
gua para lograr los objetivos propuestos por la empresa.
> Al analizar el Macro ambiente de la empresa, se concluy que desarrolla su
gestin en un entorno atractivo y que tiene grandes oportunidades externas.
> Al analizar el Micro ambiente de la empresa se concluy que empresa es
poseedora de una fuerte posicin interna.
> El establecer las estrategias, permiti a la empresa tomar de base para la
realizacin del plan operativo.
> Alinear los objetivos con las estrategias, permiti a la empresa direccin hacia
el logro de la visin.
> El desarrollo de un CMI, permite realizar un control y seguimiento, a travs de
sus indicadores, de las estrategias establecidas.
> El mapa estratgico permite ver de forma grfica la direccin y camino que
sigue la empresa en la consecucin de lograr sus objetivos.
1
1
0

5.2. RECOMENDACIONES
> Debe haber compromiso por parte de la Direccin de la Organizacin en el
momento de implantar el Planeamiento Estratgico; es bsico y decisivo para el
xito o el fracaso.
> La ejecucin de las estrategias deben ser realizados por personal altamente
calificado; como son los profesionales en gestin de la calidad y alta direccin.
> Se debe realizar monitoreo permanente a travs del CMI, para tener control y
poder realizar cambios estratgicos que apunten hacia el logro de los objetivos.
> Realizar reuniones con el gerente y con el personal en general para afianzar el
compromiso con la empresa y su plan estratgico.
> Verificar peridicamente los indicadores establecidos en el CMI,
1
1
1

BIBLIOGRFICA Y ENLACES DE
INTERNET
1
1
2

REFERENCIA BILBIOGRAFICA
> Pintor R. (Marzo, 2005). Planeacin Estratgica y Capacitacin Empresarial. Mxico:
Litogrfica Ingramex
> D. Goodstein L. (1998). Planeacin Estratgica Aplicada. Colombia: Solano Arvalo
> Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (2012). Compendio Estadstico Ancash
2011-2012. Huaraz, Peru: El Instituto.
> Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (2013). Indicadores Econmicos y
sociales (2013, febrero). Boletn Estadstico 3(2).
ENLACES DE INTERNET
> Altair Consultores (s.f.). La Elaboracin del Plan Estratgico. Recuperado e1 25 de
Septiembre de 2013, de
http://www.altairconsultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf
> Altair Consultores (s.f.). El Cuadro de Mando Integral. Recuperado e1 25 de
http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_CMI.pdf
> Centro Europeo de Empresas e Innovacin (s.f.). Manual de Experiencias del Plan
Estratgico e Implantacin del Cuadro de Mando Integra. Recuperado e1 30 de
http://www.ceeicr.es/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_
CMI_01.pdf
> Banco Central de Reserva del Per Sucursal Trujillo. (Abril 2013). Caracterizacin
del Departamento de Ancash. Recuperado e1 25 de Octubre de 2013, de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/ancash-caracterizacion.pdf
> InfoViews (s.f). Concepto de Balanced ScoreCard. Recuperado e1 25 de Octubre de
2013, de
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
1
1
3

ANEXOS
1
1
4

ANEXO 1:
MAPA DE PROCESOS DE GESTIN Y CALIDAD TOTAL S.A.C
1
1
5

Tabla 1: Lista de Cuadros
1
1
6

Ilustracin 1: LISTA DE FIGURAS
1
1
7

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satisfactoriamente este informe.

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2.4.2. Justificacin Econmica..........................................................12

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

4.3. FORMULACIN ESTRATGICA ......................................................98

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

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Nuevo Chimbote, Diciembre 2013

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DATOS GENERALES DEL ESTUDIO

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

1.1.2. Estructura organizacional

Junta General de Accionista:

Es el rgano supremo de la empresa.

El Sub-Gerente General reemplazar a sola firma al Gerente General con las

Los procesos de contabilidad se hacen a travs de un servicio de outsorcing por

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

Encargada de desarrollar los Proyectos de Inversin Publicas y/o Privadas;

Encargada de prestar los servicios de capacitacin, tanto a clientes como

1.1.3. Objeto social

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

CAPTULO II: PLANEAMIENTO DEL

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

2.4.1. Justificacin Social

2.4.2. Justificacin Econmica

2.4.3. Justificacin Operativa

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

2.5.1. Objetivo General

2.5.2. Objetivos Especficos

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

2.9. UNIDAD DE ANLISIS

2.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

CAPTULO III: MARCO TERICO

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

3.1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

> Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms

3.2. ESTAPAS DE PLANEAMIENTO

Figura 2. Etapas del Planeamiento Estratgico

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

3.3.1. Anlisis Estratgicos

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

Poltica, Es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

Figura 3. Anlisis PEST

PLANEAMIENTO ESTRTEGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA

sociedad deber escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha