BV-el Negociador Al Minuto

Nunca negociemos por miedo,
pero nunca temamos negociar.

JOHN F. KENNEDY
EL
Pasos simples para lograr

mejores acuerdos
DON HUTSON - GEORGE LUCAS
Prlogo de KfiN BLANCHARD
--
Prefacio
Cuando pensamos en una negociacin, solemos pensar en la

pareja ganar-perder; en otras palabras, alguien ganar y alguien perder. Muchas personas llegan a asociar la negociacin con la habilidad para pillarlos antes de que te pillen.
El negociador al minuto no trata de eso en absoluto. Uno de
los mensajes clave de este libro es que se puede llevar a cabo
una negociacin sin convertir al otro en vctima n convertirte t en vctima en el proceso. En lugar de pelear por un
pastel limitado, puedes usar los conocimientos ofrecidos en
este libro para crear un pastel mayor.
Puede que creas que no se necesitan aptitudes para negociar. Muchos creemos que podemos manejar cualquier relacin slo estrechando manos; confiamos en que nuestras
buenas intenciones crearn buenos resultados. Aunque colaborar es una noble meta, si ests negociando con alguien
duro y competitivo que no tiene ningn inters en colaborar,
igual podras estar en medio de las vas del ferrocarril tratando de negociar con un tren que se acerca a toda velocidad. Es
preciso que, desde el principio, seas capaz de reconocer a qu
te enfrentas y utilizar una estrategia que d resultado con esa
clase de persona. Este libro te ensear a ver venir el tren y
subirte a l, en lugar de dejar que te arrolle.
El negociador al minuto tambin te introducir en la Matriz de la Negociacin, una herramienta que te ayudar a re11
EL N E G O C I A D O R AL MINUTO
conocer las cuatro estrategias de negociacin: evitacin, acomodacin, competicin y colaboracin. La habilidad para
diagnosticar cul es la estrategia negociadora de alguien te
ayudar a alcanzar los resultados que quieres y, al mismo
tiempo, a mejorar tus relaciones. Una vez que hayas interiorizado esta aptitud, te rendir dividendos para siempre. Podrs
escuchar ms hbilmente, evaluar a otros con ms precisin,
discernir las metas de los dems, y seleccionar la estrategia
para conseguir los mejores resultados posibles.
As pues, no seas negociafbico. Lee este libro y disfruta del viaje que te llevar a una mayor colaboracin y xito.
KEN BLANCHARD,
coautor de El manager al minuto
y Empresario en un minuto
12
Tengo negodafobiaJ
Dos billetes para el paraso

El letrero de la Terminal H del Aeropuerto Internacional de
Miami proclamaba: Bienvenidos a Miami. Cuando Jay
Baxter ley este mensaje y luego busc la flecha que le diriga
hacia recogida de equipajes, dud de haberse sentido nunca ms bienvenido en ningn momento ni ningn lugar en
toda su vida. l y su esposa Laura haban ganado un sitio
en el Viaje de Recompensa para los Mejores Vendedores que
la empresa realizaba anualmente para todos los que, durante
el ao anterior, haban superado su cuota de ventas en ms
del 10 por ciento.
La empresa, XL Information Solutions, haba sopesado la
idea de cancelar el viaje este ao, en un esfuerzo por reducir
gastos. El presidente de la organizacin intervino en el ltimo
minuto y salv el viaje con la idea de hacer que no fuera slo
una recompensa sino tambin una experiencia educativa. La
nota del presidente hablaba de conseguir un retorno sobre la
inversin, pero todos saban que la modificacin de las leyes
tributarias, que restringa la capacidad de una empresa para
eliminar estas excursiones, desempeaba un papel importante en la vuelta a la posicin anterior. Jay se alegraba de que su
esposa, Laura, no se hubiera enterado de la posibilidad de
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Tengo negociafobia?
que se cancelara el viaje. Llevaba seis meses contando con esa

salida; adems, era la nica explicacin legtima que l poda
darle por las muchas cenas tardas y los muchos acontecimientos familiares perdidos que, durante al ao anterior, haban padecido los que tanto quera.
Cuando salieron de Cleveland estaba nevando y la temperatura era de unos glaciales seis grados bajo cero. Al aterrizar,
el piloto los inform de que en Miami estaban a 26 grados, y
los pasajeros no necesitaron que les dijeran que, por fin, estaban en el Estado del Sol. Iba a ser un viaje fabuloso para los
dos. Los padres de Laura haban acudido desde Chicago para
cuidar a sus dos hijos adolescentes, as que estaban a punto de
empezar un viaje libre de preocupaciones.
Jay no slo reuna las condiciones para participar en este
acontecimiento, sino que el total de sus ventas era el porcentaje ms alto sobre la cuota entre las 17 personas que haban
ganado el crucero. Muchos de sus compaeros le haban enviado e-mails dicindole que crean que tena el codiciado
premio de Vendedor del ao al alcance de la mano. Ya haba elegido un lugar de honor para colocar la estatuilla dorada, as como los aspectos que destacara en su discurso de
aceptacin.
A Laura varias de las esposas le haban dicho que el premio era una posibilidad, y, durante el vuelo, coment que
podran usar el dinero extra de la prima como pago inicial
para una nueva casa. l llevaba un tiempo dndole largas a
este gran cambio, pero segn continuaban sus negociaciones,
estaba empezando a quedarse sin excusas. Una posibilidad
adicional, de la que Laura no estaba enterada y Jay no hizo
nada para alimentar sus esperanzas en el asunto era que
tambin lo iban a promocionar al puesto, actualmente vacante, de jefe de ventas regional para la zona alta del Medio Oeste. Este logro no slo hara que un pago mensual de hipoteca
ms alto fuera factible, sino que adems hara realidad sus

sueos profesionales. Codiciaba este puesto desde haca aos
y, desde que el actual director anunciara su jubilacin varias
semanas atrs, incluso haba buscado ocasiones para entrar a
hurtadillas en su despacho y echar una ojeada.
Laura, crees que tengo miedo a negociar? le pregunt Jay a su esposa mientras recorran la terminal.
Ella respondi con su propia pregunta:
Por qu lo dices, cario?
l justific su pregunta informndole del tema central
del taller que ocupara una gran parte de su tiempo en este
viaje.
El seminario de este hombre, el doctor Pat, se llama
Cmo tratar tu negociafobia. En la descripcin, afirma
que incluso los profesionales de negocios ms veteranos padecen una enfermedad que tiene sus races en el miedo a la
negociacin, tanto en el lugar de trabajo como en nuestra
vida personal: la negociafobia. Yo no tengo ese miedo, verdad?
Laura no pudo resistirse a la ocasin de lanzarle un par de
pullas.
Mira, Jay, lo que t tienes es fontanifobia, ya que el
grifo del bao de arriba sigue goteando. Tienes jardinifobia.,
dado que hay malas hierbas en los parterres desde el verano
pasado. Teniendo en cuenta estos miedos, es posible que tambin tengas negociafobia.
Jay hizo una mueca y dijo:
Gracias, cario. Me alegra saber que siempre cuento
con tu apoyo incondicional.
Cuando llegaron a la recogida de equipajes, sus maletas
estaban entre las diez primeras de la cinta. Jay detestaba todo
el asunto del equipaje, pero esta vez todo fue de maravilla.
Diez minutos despus estaban en el autobs que, por la 1-95,
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Tengo negociafobia?
los llevaba al puerto de Miami. Bajaron de la furgoneta en el

muelle, dieron una propina al conductor, quien, a sus preguntas, les garantiz repetidamente que las maletas estaran
en su camarote con tiempo de sobra para que se vistieran
para la cena.
Tenemos un sistema muy sencillo que funciona miles de
veces cada da afirm el conductor, muy seguro de s mismo.
Slo tenan que registrarse, establecer crdito para sus
gastos imprevistos, entregar los pasaportes, subir a bordo y
empezar a pasrselo bien.
En cuanto pusieron pie en aquel barco enorme se vieron
sumergidos en un ambiente festivo. Al firmar la cuenta de 22
dlares por sus bebidas de bienvenida, Jay comprendi al instante que no necesitaran mucho tiempo para gastar los 400
dlares de crdito en el barco que la empresa le daba a cada
pareja, en este crucero de tres noches y cuatro das hasta las
Bahamas y luego de vuelta hasta Cayo Oeste.
Bueno le dijo a Laura, no es el momento de preocuparse por el dinero; es el momento de celebrarlo, divertirnos,
vivir con elegancia, y mirar a lo que seguramente ser el futuro
que los dos tanto hemos trabajado por conseguir.
Despus del simulacro obligatorio con el bote salvavidas, que

fue mitad serio (por parte de la tripulacin}, mitad broma y
parte de la fiesta (por parte de los pasajeros), Jay y Laura
volvieron al camarote. Era reducido, pero por lo menos tena
un pequeo balcn al que salir para brindar por aquellos pobres seres que no eran lo bastante afortunados para navegar
hacia el sol y la diversin. Laura le dijo a Jay que se duchara
l primero y luego se fuera de all para que ella pudiera arreglarse en paz y tranquilidad. l se apresur a obedecerle.
Durante el simulacro, Eduardo Carlos, el representante de
ventas de XL en el territorio del sur de Florida, le haba dicho
que quera hablar con l. Una docena de aos atrs, Jay y
Eduardo haban hecho juntos el programa de orientacin
para nuevos empleados de la compaa. Con frecuencia, ponan a prueba sus ideas uno con otro y se consideraban los
dos mejores jugadores de la empresa en cuanto a descifrar
cualquier cambio de poltica o encontrar el dinero fcil en los
cambios anuales del plan de compensacin.
Jay se puso la nueva camisa rosa y verde con flamencos y
palmeras que haba trado junto con una mezcla de quejas y
risas de Laura, le dio un beso rpido y se fue a buscar a su
amigo.
Se encontr con Eduardo junto al ascensor central de la
cubierta Lido. Buscaron una mesa tranquila para sentarse a
charlar.
Jay, lo ests haciendo endemoniadamente bien, sin perder esa cara feliz, con lo que est pasando dijo Eduardo.
De qu ests hablando? pregunt Jay. Hemos
completado un ao bueno en un mercado duro, estamos en
un crucero fantstico y no quiero dar demasiado por sentado, pero mi discurso de aceptacin como Vendedor del Ao
tiene un par de frases muy buenas. Todas mejores que aquello
del perro lder del trineo que Robert nos hizo aguantar el ao
pasado. Quieres orlas?
Eduardo pareca estupefacto.
Realmente no lo sabes, verdad?
Saber qu? fue todo lo que Jay pudo decir. Se preguntaba si haban despedido a alguien o, peor todava, si alguien de la empresa estaba gravemente enfermo.
Sinceramente, espero que tengas ocasin de usar ese
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Rumores de catstrofe
discurso el ao que viene. Corren rumores de que Cathy Simmons se va a llevar el premio gordo, esta noche, en el banquete de entrega de premios le dijo Eduardo, cauteloso, a su
amigo.
Cathy Simmons? Jay pronunci su nombre como si
hablara de una plaga. La ltima vez que mir los resultados
de ventas de XL, le llevaba una ventaja de un 8 por ciento.
No puede ser verdad. Ni siquiera la he considerado nunca
una competidora seria. La voz se le fue apagando poco a
poco.
Eduardo prosigui.
No hay ninguna duda de que es un robo con felona,
amigo mo. Has tenido un ao de fbula. Dicen que fue un
autntico bao de sangre en la reunin del comit ejecutivo. Todos pensaban que lo tenas en el bolsillo, y luego lleg Bob Blankenship y lo puso todo patas arriba. Supongo
que lo puedes hacer cuando eres el presidente de la compaa. El criterio para nombrar Vendedor del Ao siempre
haba sido un poco vago, pero, segn la tradicin, la persona que tena el porcentaje ms alto sobre la cuota de ventas
se llevaba la estatuilla dorada. Eduardo continu: Llega
Blankenship y dice que dada la presin sobre la rentabilidad, este ao la tasa de beneficio bruto tiene que ser el criterio principal. Despus de dos horas ms de politiqueos
por todas partes, Cathy sali vencedora.
Jay pens en la hoja de clculo de final de ao que haba
examinado unas semanas atrs y le pareci recordar que ella
estaba alrededor de un cinco por ciento por delante de l en
la contribucin a la columna de beneficios de la compaa.
No haba pensado mucho en ello en aquel momento. Siempre
haba credo que Monte Beal, el representante de la parte
norte de Carolina, era su nico competidor serio.
Eduardo, ests seguro de esto?
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Tengo negociafobiaf
Chico, crees que te lo estara contando si no fuera un
trato cerrado? Eduardo pareca tener sus fuentes un poco
por todas partes y la precisin de sus anteriores informaciones
no haca ms que aumentar la creciente sensacin de pnico y
rabia de Jay. Jay, siento ser el portador de las malas noticias,
pero ya que lo estamos poniendo todo sobre la mesa, ms vale
que sepas que es probable que tambin anuncien que es la nueva jefa de ventas regional del Medio Oeste. Al parecer, hace
ms o menos un ao, fue a no s qu taller de aptitudes negociadoras. Lo diriga un ex profesor universitario, un tal doctor
Pat no s qu. Fjate, ha venido a este crucero, y durante los
dos prximos das va a realizar su taller a bordo, para todos
nosotros, pobres desgraciados. Te lo puedes creer? Mi Luciana y tu Laura van a disfrutar de las excursiones a la costa con
el programa de los cnyuges, y nosotros acabaremos metidos
en alguna oscura sala de reuniones con esa lumbrera.
Jay, todava conrnocionado, slo pudo hacer una mueca y
asentir. Luego continu lentamente:
Te puedes creer que a ese tipo se le ha ocurrido no s
que enfermedad que al parecer todos tenemos? Algo llamado, escucha bien, negociafobia. No hay duda de que Cathy
Simmons tiene a Blankenship contra las cuerdas, verdad?
Eduardo estaba absolutamente de acuerdo.
Oye, Kay, me sabe muy mal haberte echado todo esto
encima, as, de golpe. Pero de verdad que crea que lo sabas.
Amigo mo, no pierdas de vista el ao que has tenido. Fue de
primera y las cosas te van a ir bien. Los dos somos supervivientes. De no ser as, ninguno de nosotros habra durado
una docena de aos en este sector de locos. Estars bien?
Jay le asegur que estaba bien o, por lo menos, lo estara.
Eduardo le dijo que tena que ir a ver si haban encontrado
una de las maletas perdidas de Luciana y luego volver al camarote a recogerla.
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EL N E G O C I A D O R AL M I N U T O
Tengo negociafobia?
Os buscaremos a Laura y a ti en la cena. A lo mejor

podemos hacernos con una mesa, si no tienen los asientos
asignados. Despus de decir esto, desapareci, igual que el
optimismo de Jay... que se haba esfumado hasta la ltima
gota.
Jay mir el reloj y vio que todava le quedaban quince minutos antes de tener que recoger a Laura. Entr en el Beach
Shach Lounge y pidi un refresco. Mientras esperaba, not
que alguien se sentaba en el taburete de ai lado, pero la verdad es que no estaba de humor para charlas,
De dnde eres? oy que el hombre le preguntaba.
Cleveland.
Una ciudad bonita de verdad. Me gusta mucho ir, aunque no precisamente en invierno.
De acuerdo, se dijo Jay. El comentario era lo bastante positivo como para merecer que l le preguntara lo mismo.
Y t?
Bueno, yo soy un poco de todas partes en estos das, pero
sigo pensando que San Angelo, Texas, es mi hogar dijo el
desconocido, con el marcado acento por el que se conoce a los
oriundos de ese Estado.
Jay mir los pies del hombre y sus expectativas se vieron
confirmadas.
Bueno, las botas de cowboy te delatan. Debera haberlo
sabido.
Tengo que preguntrtelo. Aqu estarnos, en este crucero, y parece que se te haya muerto tu toro ms premiado.
Qu te ha pasado? Ests con ese grupo de XL que est por
todas partes en el barco?
S. Llevo doce aos con ellos dijo Jay, sin la ms mnima emocin.
El desconocido dijo:
No se supone que es un viaje de recompensa? Deberas
estar celebrndolo, hombre.
Jay le dijo al texano que debera de haberlo visto una hora
antes.
Estaba en el sptimo cielo. El ao pasado fue mi mejor
ao de ventas, y tena una confianza absoluta en que sera
igual este ao. Casi todos mis clientes siguieron con nosotros
y, adems, consegu aadir algunos nuevos para tener el porcentaje de ventas por encima de la cuota ms alto de la compaa. Gan este viaje para mi esposa y para m y pensaba
que era un candidato seguro a vendedor del ao. Jay no
estaba seguro de por qu se estaba confiando al desconocido,
pero sigui hablando: Adems, era candidato a una promocin importante. Pero mi mejor amigo acaba de decirme
que la mujer que es nuestro representante en San Luis rne lo
ha arrebatado todo. El desconocido asinti y reconoci
que era una historia dura de verdad.
Mira lo que te digo declar el texano, con una nota
de preocupacin en la voz. He visto cmo cambiaba el juego, ah fuera, para todos mis clientes. Ha pasado de todo
negocio es buen negocio a la concentracin total en la rentabilidad; estamos en un modelo completamente nuevo.
Jay cobr nimo y dijo:
Eso del modelo es lo que al parecer me ha fastidiado.
Ella me ha ganado en la aportacin de beneficios. Te lo puedes imaginar? Siempre hemos hecho lo que fuera necesario
para conservar el negocio. Ya sabes, todo eso de el cliente
siempre tiene razn.
El nuevo amigo de Jay continu:
Esa mentalidad es muy como de El lamo, hombre; es
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21
Un encuentro casual
Tengo negociafobiaf
historia, y la mayora piensa que fue mucho mejor de lo que

fue en realidad.
Para ms inri, parece que esta persona que va a recibir
mi premio y mi promocin ha convencido a nuestro presidente para que nos encerremos con una especie de experto en
negociaciones la mayor parte de los prximos dos das. Te lo
puedes creer? Se supone que ese payaso tratar mi negociafobia. Es doctor, as que imagino que se le ha ocurrido una enfermedad propia para tratarla. Lo ms probable es que no
haya vendido ni un centavo de sistemas de gestin de la informacin en su vida. Increble! He venido a un paraso, pero
cuando vuelva a casa, tendr que explicar a mis amigos y vecinos por qu no estoy nada bronceado.
Diciendo esto, Jay mir la hora que era y se dio cuenta de
que Laura estara impaciente, esperndolo en el pasillo. Siempre era puntual y l siempre se vea envuelto en situaciones
como esta. Era igual que su padre, que nunca encontraba extraos, slo nuevos amigos.
Oye, gracias por escucharme hablar dale que te dale de mi
inesperada decepcin. Suelo ser mejor conversador. Mi nombre
es Jay Baxter. Y el tuyo, mi nuevo amigo de San Angelo?
Los dos ahora de pie, el hombre dijo:
Me llamo Pat, Patrick Perkins. Algunos de mis alumnos
me llaman doctor Pat; otros me han puesto la etiqueta de
Negociador de Un Minuto. Me llaman as porque slo se tarda un minuto en poner en prctica muchas de las ideas que
les doy, y reducen de verdad su nivel de estrs, adems de
tratar su negociafobia. Si recuerdo bien, t crees que soy,
cmo era?... un payaso. Te ver a primera hora de la maana, Jay Baxter. Por cierto, Jay, nunca se ha estado tanto tiempo en el juego como para no poder aprender cosas nuevas. La
verdad es que no hay perros viejos mientras sigan aprendiendo los nuevos trucos.
Ideas de un minuto del captulo 1
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1. La negociafobia es una dolencia muy extendida y, con frecuencia, no reconocida que afecta de forma negativa a nuestra vida personal y profesional.
2. EL mundo de los negocios actual es ms difcil que nunca
antes, pero con buenos conocimientos de negociacin, se
pueden lograr resultados positivos.
3. Cada vez ms, se hace responsables a los profesionales del
desarrollo del negocio no slo por los ingresos, sino tambin
por la rentabilidad final.
4. Hasta que graben la segunda fecha de nuestra Lpida, nunca
es demasiado tarde para aprender, mientras queramos tratar
nuestra negociafobia.
23
Reflexiones a la luz de la luna y correcciones a mitad de camino
Reflexiones a La luz de la luna

y correcciones a mitad de camino
Ese condenado Eduardo

Jay haba confiado en que, por una vez, la radio macuto de
Eduardo se hubiera equivocado. Pero no fue as. All estaba
Cathy Simmons con la estatuilla dorada que le perteneca a l.
Haba prevenido a Laura de esta posibilidad, y estaba claramente abatida. Tuvo que usar todo su poder de persuasin
para convencerla de ir a la cena. Acabaron sentados a una
mesa donde no haba nadie que conocieran, y luego tuvieron
que soportar la horrible ceremonia de la entrega de premios.
Cuando el presidente Blankenship anunci el ganador, ms de
la mitad de la sala se volvi a mirar a Jay, en lugar de a Cathy.
No haba duda de que algo era cierto de Jay: siempre era
un profesional consumado. Sonri y aplaudi, como era lo
debido; consigui incluso arrastrarse hasta la parte frontal
de la sala, despus de que tornaran todas la fotos, y tenderle
la mano a Cathy, felicitndola. Despus de la cena, Bob
Blankenship hizo lo imposible por encontrarlo y felicitarlo
personalmente por su ao.
Jay, estamos muy contentos y orgullosos de tenerte entre los que han tenido un rendimiento ms alto de nuestro
equipo. Has tenido un gran ao, y lo sucedido esta noche no
cambia nada. Fue una decisin muy difcil para el comit eje24
cutivo, y ten la seguridad de que recibiste mucha consideracin y apoyo.

Jay pens: Ya, pero no tu apoyo y, al final, eso es lo nico
que importa.
Como vers por la maana, cuando d el pistoletazo de
salida al taller de negociacin, vamos a cambiar de estrategia y
hacer mucho ms hincapi en la rentabilidad del cliente prosigui. Estoy seguro de que adoptars el sencillo sistema del
que vamos a hablar, y no me sorprendera lo ms mnimo entregarte esa estatuilla dorada a ti el ao que viene.
Jay siempre haba apreciado la manera en que Bob poda
poner buena cara hasta en un terremoto. Y s, la tierra haba
temblado bajo sus pies en unas pocas horas. Esta vez, la capacidad mgica de Bob para darle la vuelta a las cosas no dur
ms de lo que tard en estrechar la mano al siguiente grupo de
los que Jay vea como perdedores.
En el mundo de Jay no haba un segundo lugar. Pens en
la pelcula Glengarry Glen Ross. En esa cinta sobre vendedores, el primer premio en un concurso de ventas era un Cadillac, y el segundo, un juego de cuchillos de carne. Se preguntaba: Dnde estn mis cuchillos para la carne? En aquel
momento, comprendi que era mejor que no tuviera a mano
ningn objeto punzante.
El balanceo del barco

Sumado a todo lo dems, Laura se vio aquejada de un ligero
mareo. Jay la acompa al camarote e hizo que se metiera en
la cama. Le pregunt si quera que se quedara con ella, pero
ella le dijo que estara bien sola.
Vete y disfruta con tus amigos, pero no te quedes demasiado rato.
25
IHF
Laura era un buen soldado, pero su desilusin era evidente, y muy justificada. Laura tena la suficiente clase y lo apoyaba lo suficiente como para no mencionar el efecto que la
victoria de Cathy iba a tener en sus planes para una nueva
casa. Jay saba que se avecinaba una negociacin. Se dijo que,
por lo menos, a diferencia de l, su esposa no tena esperanzas de que lo promocionaran. Mientras iba hacia la puerta,
ella le dijo: Creo en ti. Se pregunt qu haba hecho para
merecerse una mujer as como compaera.
Mientras recorra los largos y estrechos pasillos del barco,
Jay experimentaba una nueva forma de nusea: el desengao.
Con su hijo y su hija de camino a la universidad en los prximos aos, saba que pronto empezara tambin a padecer de
educacionitis. Despus de su desgraciada y demasiado
franca conversacin con el doctor Pat, un rato antes, no estaba de humor para estar con nadie. Ojal pudiera evitar incluso su propia compaa. Jay se compadeca de s mismo: Para
colmo, los prximos dos das ser como si llevara una diana
en la espalda, con ese cowboy de Texas. Por qu habr abierto mi bocaza? Soy un absoluto idiota!
Al salir de la habitacin, Jay haba cogido un bolgrafo y un

cuaderno. Recorri la cubierta buscando una tumbona relativamente apartada, con la suficiente uz como para poder tomar
algunas notas. Encontr el lugar ideal bajo la luz de una brillante luna llena y se sent para calibrar lo que le haba tocado en
suerte en la vida. Como Eduardo haba dicho, Jay se vea como
un superviviente. En su primer ao casi se haba expulsado a s
mismo, a fuerza de juergas, de la Universidad Estatal. Le cost
cinco aos conseguir el ttulo, pero acab con una calificacin
media respetable. Cuando acept el puesto en XL, era su tercer

trabajo despus de la universidad. Para empezar, le dieron uno
de los territorios ms flojos del pas. Una vez que lo hubo levantado, cinco aos atrs, le recompensaron con lo que se consideraba una de las peritas en dulce de la compaa.
Durante su tiempo en el puesto, Jay trabaj tanto en cuentas pequeas como grandes que, en conjunto, generaron un
historial impresionante de crecimiento de ventas, que pas
del 9 al 19 por ciento, con una tasa media de crecimiento de
alrededor de 15. La noticia del inminente ascenso de Cathy
era como una bofetada en toda la cara. Se preguntaba qu
ms podra haber hecho. En este momento, no tena respuestas. Cmo se me han pasado por alto las seales que me
advertan de que esto iba a suceder?, se preguntaba.
Al empezar a reflexionar sobre su actual suerte en la vida,
primero se esforz en no entregarse a un festn de autocompasin. Laura y l empezaron a salir en la universidad. Se casaron
en el verano en que se graduaron. Nunca fueron unos tiempos
especialmente fciles, pero siempre se apoyaron mutuamente.
En los ltimos meses, a veces haba llegado a ponerlo en duda,
ya que Laura dedicaba cada vez ms tiempo al teatro de la localidad y, recientemente, se haba asociado con su hermana
para abrir una tienda de ropa de mujer. Con los viajes de Jay,
que eran de diez das al mes o ms, su relacin haba evolucionado, pasando a ser de buzn de voz, mensajes de texto y notas
pegadas en la nevera. Programaban una noche para salir
por lo menos una vez al mes, pero la verdad es que llevaba mucho retraso en el cumplimiento de ese compromiso.
Jay se senta orgulloso y agradecido de que Laura y l tuvieran dos hijos estupendos. Su hijo, Trey, acababa de cumplir 17
aos y estaba considerado un jugador de bisbol firme en la pequea liga universitaria, pero no era probable que le ofrecieran
becas en ninguna de las principales universidades. Su hija, Ash-
26
27
Todo el cuenco de cerezas
^1
ley, era todo un caso. Ahora mostraba un fuerte inters en su

vida social, enviando mensajes de texto con abreviaturas que
volveran loca a una taqugrafa de tribunales, y comprndose
bolsos de diseo que sometan a mucha tensin las tarjetas
de crdito de la familia. Al pensar en las muchas negociaciones de su vida, tuvo que admitir que, con sus hijos adolescentes,
su porcentaje de xitos era muy bajo. Para ellos, no slo significaba todava no es el s, o era la seal para cambiar el progenitor con el que negociaban por un blanco ms fcil.
Jay empezaba a darse cuenta del nmero y variedad de negociaciones a las que se enfrentaba en su vida personal. Justo antes
de este viaje, su hermana le haba dicho que estaba muy preocupada porque su padre empezaba a mostrar los primeros indicios
de la enfermedad de Alzheimer. Olvidaba montones de pequeas cosas, como dnde haba aparcado el coche en el aeropuerto
la ltima vez que volvi de un viaje a Saint Martin. Jay pensaba
que despus de haber pasado varios das relajndose en el Caribe, era de esperar que su padre olvidara en qu Estado viva, y
ms an el lugar donde haba dejado el coche. Trat de quitarle
importancia a la preocupacin de su hermana, dicindose que
era una reaccin exagerada, pero ella crea que los sntomas eran
ms graves y que deberan informarse de qu mdicos especialistas y qu opciones de vida asistida haba.
Yogui Berra es famoso por haber dicho: Cuando llegues a

una bifurcacin en la carretera, cgela. Bueno, Jay senta
que los brazos de la bifurcacin lo estaban ahogando. En
aquel punto de su carrera, tena varias alternativas, dada la
extrema decepcin sufrida el primer da del llamado viaje de
recompensa. Empez a tomar algunas notas. Primera alter-
nativa: poda tirarse por la borda. No lo deca en serio, y no

era una jugada propia de un superviviente.
Alternativa legtima nmero 1: Poda buscar un nuevo
empleo, quizs incluso empezar en un puesto de direccin.
La idea le pareca atractiva. De vez en cuando lo haban abordado otras empresas, tanto de dentro como de fuera del sector de la gestin de sistemas de informacin. Si elega este
camino, no habra ninguna Cathy Simmons en su vida. Todo
el equipaje cargado en su cinta transportadora profesional
desaparecera de inmediato. No caba duda de que haba aspectos positivos en esta alternativa, pero, en el otro platillo
de la balanza, haba invertido tanto de s mismo en XL que
odiaba cortar la relacin y salir corriendo.
La alternativa nmero 2 giraba en torno a resistirse al
cambio de estrategia de la compaa. Poda seguir adelante
con unos resultados medios hasta que el juego volviera a
cambiar. A una parte de s mismo le gustaba este camino,
pero tena muchas dudas de que diera resultado. El doctor
Pat haba mencionado que la concentracin en la rentabilidad
pareca estar por todas partes. Adems, medio era una palabra que nunca hubiera querido asociar con l.
La alternativa nmero 3 era trazarse un rumbo totalmente diferente: no limitarse a aceptar, sino abrazar plenamente
el cambio que haba irrumpido en su vida. Poda sacar el
mximo provecho de esta oportunidad de aprendizaje y hacer que Bob Blankenship tuviera que cumplir lo que haba
dicho sobre entregarle la estatuilla dorada dentro de doce
meses. Jay poda hacer que los desagradables sucesos de la
noche fueran slo un bache en la carretera o, mejor todava,
una seal de alarma. Los tiempos duros no duran; la gente
dura, s, se dijo. Si aquel doctor Pat tena razn, podra aplicar unos cambios relativamente menores en su sistema y generar grandes cambios en sus resultados.
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29
La bifurcacin de la carretera
Si ste era el nuevo juego del mundo de los negocios, poda aceptarlo y esforzarse por aprenderlo de la persona que,
al parecer, era la primera de la compaa que haba tratado
su negodafobia. Poda abordar al doctor Pat a primera hora
de la maana, decirle que estaba all para aprender y que sera un alumno atento y sin ideas preconcebidas. Poda hacer
una inmersin completa en su tratamiento.
Despus de dedicar menos de un minuto a examinar atentamente los tres posibles caminos, Jay decidi que la ltima
opcin era la alternativa ms viable, y se comprometi a no
slo recorrer, sino a lanzarse a toda velocidad por ese camino. Incluso escribi esta decisin en una pgina de su cuaderno, y la firm. Ahora estaba plenamente comprometido.

1. Podemos notar un defecto en nuestra capacidad para negociar como si fuera un golpecito que nos dieran en La espalda;
pero para generar un cambio de conducta, con frecuencia se
necesita una bofetada en toda La cara.
2. Nuestro pasado es el resultado de La experiencia que hemos
conseguido y de Las decisiones que hemos tomado, y nuestro
futuro se ver moldeado por Las opciones que elijamos hoy y
por las que todava tienen que Llegar.
3. No te limites a esperar a que vuelva el antiguo juego; aprende
el nuevo. Lo nico constante es el cambio, y La nica segundad real en el trabajo que tenemos hoy es nuestro propio
banco de conocimientos significativos,
4. La vida nos presenta una serie de oportunidades de aprendizaje. Si decidimos dejar de aprender, hemos puesto en marcha nuestra propia caducidad.
30
El sistema EASY (FCIL)

para tratar la negodafobia
Un nuevo da para Jay

Cuando Jay salt de a cama a la maana siguiente, estaba
totalmente decidido a seguir la nica alternativa profesional
viable que tena para avanzar desde aquel punto de su vida.
En un libro de Ken Blanchard haba ledo que la gente cambia cuando el dolor de no cambiar es mayor que el dolor de
cambiar. Jay haba experimentado su noche de dolor, y su
decisin era entregarse por completo al cambio que le haba
dado en plena cara el da antes. Estaba totalmente decidido a
aprovechar al mximo la oportunidad de aprender lo que
prometa ser un sencillo sistema para tratar su negodafobia,
y as aumentar de forma significativa la aportacin de beneficios generada en su territorio.
Cuando le dio un beso de despedida a una Laura que, al
parecer, estaba plenamente recuperada, sta le dijo que procurara tener un buen da. El le respondi que tena intencin
de tener no slo un da bueno, sino excepcional.
Qu clase de transformacin experimentaste anoche?
pregunt Laura.
Recib una fuerte dosis de perspectiva y realidad. Te
quiero, cario respondi Jay sonriendo, mientras se despeda con un gesto, dndose unos golpecitos sobre el corazn,
31
como siempre haca para ella, y luego cerr silenciosamente

la puerta.
El doctor ya ha Llegado
Cuando Jay lleg, la nica seal de vida en la sala de reuniones era el personal que estaba acabando de organizarlo todo.
Cuando el doctor Patrick Perkins entr, esta vez con un par
de botas de cowboy ms reluciente, Jay se le acerc para modificar los comentarios que haba hecho la noche antes.
Mientras se diriga hacia el ungido Negociador de Un Minuto, el doctor Pat dijo alegremente:
Buenos das, mster Jay Baxter. Parece que hemos llegado temprano.
Mientras se estrechaban la mano, Jay empez a darle una
explicacin sobre su reconocida resistencia al aprendizaje de
la noche anterior.
El doctor Pat ni siquiera lo dej terminar.
No te preocupes por los comentarios que hiciste anoche. Probablemente deb de decirte quin era, pero generalmente me gusta permanecer, digamos, de incgnito el da
antes de una sesin para hacerme idea de las actitudes de
la gente al abordar el taller. Vers que esta maana empiezo la
reunin con una pregunta para todos sobre qu queris sacar
de esta oportunidad. De lejos, la respuesta ms sincera que
me han dado fue un tipo que dijo: Yo? Sobre todo, lo que
quiero es largarme de este taller.
Los dos soltaron la carcajada. El doctor Pat le dijo a Jay
que se hiciera con un buen asiento, y Jay coloc su material
en la mesa de la primera fila.
32
El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia
Carga contra las tropas

Algunos minutos ms tarde, cuando Eduardo entr en la
sala, ech una ojeada a la escena, luego fue hasta Jay y le
pregunt:
Qu ests haciendo aqu delante? Desde aqu no es fcil escapar. Podras atrapar algo sentado tan cerca.
Jay sonri a su amigo y le dijo:
Parece que ya he pillado negociafobia, y estoy aqu para
recibir tratamiento. Te he guardado esta silla, compaero.
Frunciendo el ceo, Eduardo se sent.
Unos minutos despus, el presidente Blankenship dio el
pistoletazo de salida al taller. Sus breves comentarios repetan lo que le haba dicho a Jay la noche antes. Se centraban
en el hecho de que el juego haba cambiado. Ya no era sensato
estratgicamente evaluar a los vendedores segn sus ventas
brutas y esperar que la empresa generara, como por arte de
magia, los beneficios finales deseados.
Siempre hemos dado un valor excepcional a nuestros
clientes. Los sistemas de informacin que diseamos y ponemos en prctica, trabajando con ellos, son fundamentales
para el xito global de sus organizaciones. Ha llegado claramente la hora de asegurarnos de ser compensados equitativamente por el valor que damos. XL Information Solutions no
proporciona un sistema de gestin de la informacin indiferenciado y, sencillamente, no podemos cobrar como si lo hiciramos. Los recursos de nuestra compaa y vuestra pericia
individual no son ilimitados, sino que sus existencias son limitadas. Es preciso que nos centremos en aquellos clientes
que comprenden, aprecian y estn dispuestos a pagar el trabajo excepcional que hacemos.
E1 doctor Patrick Perkins continu nos va a ayudar
a reconocer y desarrollar una actitud mental de negociacin
33
que nos lleve a conseguir justamente eso. Quiero hacer hincapi en lo mucho que ahora utilizo el sistema nico del que me
hizo partcipe durante el tratamiento de mi negociafobia,
unos seis meses atrs. La razn de haber contratado los servicios del doctor Pat es que lo que nos ofrece es fcil de usar, y
una buena parte se puede utilizar en un minuto o menos.
Para daros un ejemplo, slo el mircoles pasado estaba en las
etapas finales de una negociacin con uno de nuestros principales proveedores. Me senta tentado a aceptar lo que era una
buena contraoferta que haban puesto sobre la mesa. Luego
o la voz del doctor Pat en mi cabeza diciendo: "Dales unos
segundos de silencio y a ver qu pasa". Eso fue lo que hice, y
ofrecieron un acuerdo sobre las condiciones de pago que liberar capital y afectar de forme perceptible a la rentabilidad
de XL. Prestadle al Negociador de Un Minuto absolutamente
toda vuestra atencin, y comprenderis que no hay nada, y
quiero decir nada, ms importante a lo que pudierais dedicaros durante los prximos dos das que estar aqu y aprender
lo que l va a compartir con vosotros. Ahora, por favor, unios
a m para dar la bienvenida al lder de nuestro seminario, el
doctor Patrick Perkins.
Todos aplaudieron sumisamente, y el doctor Pat tom la
palabra.
mente sus aptitudes y su sistema de negociacin, sera esencial ver cul era su descripcin del tema. Su definicin ya estaba escrita en un rotafolio:
Una negociacin es un proceso en curso en el que trabajan
dos o ms partes, cuyas posturas no son necesariamente
concordantes, para llegar a un acuerdo.
Despus de algunas actividades iniciales y de la antes mencionada identificacin de lo que cada uno quera conseguir
de los dos das, se explic brevemente la agenda del tiempo
que pasaran juntos. Una vez completado esto, el doctor Pat
pas rpidamente al contenido del taller.
Seal que para que los participantes mejoraran efectiva-
Llam la atencin sobre las partes cruciales de esta frase.

La primera era la palabra proceso. El doctor Pat insisti en
que la mayora de personas piensa que una negociacin es
algo que sucede slo despus de que las partes hayan puesto
sus peticiones o posiciones sobre la mesa. En realidad, las
negociaciones suelen ser un proceso continuado, y los que se
centran estrictamente en la fase decisoria reducen en mucho
su eficacia.
El doctor Pat aclar que las fases de identificacin de la
necesidad y la puesta en prctica posterior a la decisin suelen ser las partes ms importantes del proceso de negociacin. A continuacin pregunt cul pensaban los participantes que era el siguiente componente en importancia.
Monte Beal, de Nueva York, propuso el segmento de partes
mltiples. El doctor Pat explic: En una negociacin estn
tanto los presentes como los que permanecen entre bastidores. Los que estn entre bastidores reciben el nombre de
partes interesadas y, con frecuencia, tienen un impacto mayor en lo que se dice y hace que los presentes en la mesa.
Los siguientes componentes de que habl el doctor Pat
eran e problema de unas posiciones iniciales incompatibles y
el esfuerzo por llegar a un acuerdo. Dijo que mientras no se
haya alcanzado un acuerdo, no hay ninguna garanta de que
se llegue a alcanzar nunca. He visto cmo lo que parecan
problemas muy secundarios y diferencias pequeas, mal lle-
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De qu hablamos?
vados mataron un trato importante. Por el lado positivo, reconozcamos que, mientras las partes sigan hablando, sigue
siendo posible el xito. Incluso si te estn chillando, por lo
menos siguen hablando contigo. El proceso de negociacin
slo est muerto cuando una parte, o ambas, dejan permanentemente de comunicarse.
El doctor Pat profundiz en la explicacin: Unas posturas iniciales discrepantes son un aspecto de la negociacin
que suele malinterpretarse. Si yo vendo un coche y t lo pruebas, me preguntas cunto pido por l, y yo te digo 6.500 dlares, y t ests de acuerdo, parece perfecto, no? Aclar
que este medio de llegar a un acuerdo no es, realmente, una
negociacin, sino un acuerdo de entrada. Aunque parece perfecto, al final es probable que ninguna de las partes acabe
satisfecha. De camino a casa, es probable que t empieces a
pensar que has pagado demasiado y que quizs habras podido comprar el coche por menos. Yo, la otra parte del trato,
cuando vaya al banco a ingresar el cheque, quizs empiece a
pensar que podra haber conseguido hasta 8.000 dlares por
el coche y que, por lo tanto, he dejado un montn de dinero
sobre la mesa.
Hizo una corta pausa, para dar tiempo a que los participantes reflexionaran sobre esta idea, y luego continu: As
que ya veis, aunque un acuerdo inicial pueda parecer la felicidad absoluta, en realidad es slo mediante el tiempo y esfuerzo que dedicamos a una negociacin como podemos alcanzar
un acuerdo que ambas partes sientan que tiene en cuenta sus
intereses.
Por cierto, en las negociaciones casi todo el mundo hace
hincapi en el precio, como en el ejemplo del coche que he
usado. Un negociador experto os dir que si ellos te dejan que
fijes el precio y t les dejas que sean ellos quienes fijen los
trminos, las condiciones y otros aspectos, te derrotarn
siempre. Por ejemplo, el que acept comprar el coche podra

decir: Pagar ese precio, pero slo con la condicin de que lo
vuelvan a pintar, le pongan neumticos nuevos, le hagan una
puesta a punto y pueda pagarlo en plazos durante dos aos.
Explic que esto podra acabar siendo un trato mucho mejor
para el comprador que tratar de conseguir un precio algo ms
bajo y luego tener que pagar para que hicieran todos esos
trabajos.
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La epidemia de negociafobia
Ahora el doctor Pat cambi de marcha y pas de definir qu
es una negociacin a explicar por qu tanta gente tiene miedo
de esa actividad, e incluso de la palabra misma. Hoy, la mayora padece una enfermedad muy estressante que limita su
xito y convierte en marginal el valor que aportan a su empresa. Est tan extendida que ha llegado a ser una epidemia.
"Negociafobia" es el nombre que yo le he dado a esta enfermedad, que implica una deficiencia de habilidad y actitud.
Los sntomas son no slo el miedo y la aversin hacia la negociacin, sino tambin la inclinacin a vivir en un statu quo en
lugar de trabajar para forjar resultados ms favorables. Entre
los sntomas de la negociafobia est el decirse a uno mismo
que ahora no es el momento de crear complicaciones. Se trata
de la aoranza por "los buenos tiempos", cuando todo era
ms fcil. Os pido que me digis un da cualquiera en que la
gente de empresa haya dicho: "Estos son los buenos tiempos". Siempre nos hemos enfrentado a problemas, y hoy no es
muy diferente.
El doctor Pat hizo hincapi en que lo primero para tratar
esta enfermedad es reconocer que tenemos estos miedos, estos sentimientos, estas limitaciones. Levantad las manos los
que estis dispuestos a admitir que, con frecuencia, temis, e

incluso evitis, las negociaciones a que os enfrentis en cualquier aspecto de vuestra vida. Venga, nimo, os sentiris mejor despus de reconocerlo. Jay levant no una, sino las dos
manos y, al verlo, Eduardo solt una carcajada.
El doctor Pat culp a dos factores principales de ser los
agentes de la enfermedad de la negodafobia. Primero, indic
que muchas personas ven en las negociaciones actos de combate o conflicto. La mayora slo quiere estar de acuerdo y
llevarse bien con los dems. Detestan la inseguridad y se
apresuran a alcanzar cualquier tipo de acuerdo, aunque sea
malo. No quieren discutir y enfrentarse a todo el estrs y el
rencor que, en su opinin, crean las negociaciones.
Dejadme que os hable de dos perspectivas diferentes. Primero, no es muy difcil superar vuestra negodafobia y llegar
a ser un negociador muy competente. Segundo, no es necesario que estos sentimientos negativos prevalezcan y, con frecuencia, es posible controlarlos en muchas de las negociaciones en las que participis.
La segunda razn que ofreci para explicar por qu la
negodafobia alcanzaba proporciones de epidemia era una
ausencia general de inversin en el desarrollo de la aptitud
para negociar. Cuntos de vosotros habis ledo un libro o
asistido a un taller sobre destrezas de negociacin... antes de
hoy, claro? Slo Cathy Simmons y Bob Blankenship levantaron la mano. Este es el porcentaje tpico que veo da tras
da cuando trabajo con profesionales de la empresa en todo el
mundo. La negociacin es una actividad en la que nos vemos
obligados a participar cada da, pero raramente tenemos
la oportunidad de dedicar tiempo y dinero a mejorar en
ella. Seoras y seores, para todos vosotros, el tratamiento
de esta enfermedad empieza en este lugar y en este mismo
momento.
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Tratamiento EASY en tres pasos

A continuacin, el doctor Pat ofreci un resumen de su sencillo sistema para tratar a los negodafbicos. Hay personas
que quieren complicar excesivamente el proceso de negociacin. Otras tratan de simplificarlo en exceso y aplican un
planteamiento de talla nica. Mi "consulta" sigue las directrices de un tipo muy listo: Albert Einstein, que dijo: "Haz
que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no
ms sencillas". Lo ms interesante de este sistema en tres pasos es que sirve de forma simultnea corno cura para la negociafobia, y como medio para mejorar los resultados de la negociacin. Es un tratamiento fcil pero potente.
El doctor Pat pas ahora al primer Paso. El principio del
sistema de tres pasos para mejorar vuestra negociacin es poner en marcha [Engage] el tratamiento. Permitidme que deje
muy claro que para que cada uno de vosotros inicie este proceso, primero debis reconocer que estis en una negociacin.
En vuestra cabeza se debe disparar un mecanismo que os ordene emprender el proceso EASY. Con ese mecanismo activado, a continuacin avanzis haciendo una rpida revisin
mental de las estrategias de negociacin viables. Enseguida
hablaremos de cmo negociar conociendo y reconociendo
brevemente las diferentes estrategias. Dada mi experiencia,
puedo detectar cundo una situacin exige negociar, y reviso
muy rpidamente las diferentes estrategias. Cuando hayamos
concluido nuestro debate, vosotros podris hacer lo mismo.
PAS01
Engage - Poner en marcha:

Reconoce que ests en una
negociacin y revisa rpidamente
las estrategias viables.
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A continuacin, el doctor Pat describi la segunda fase

del tratamiento prescrito. En el Paso 2 del tratamiento,
evala [Assess] tus tendencias estratgicas, as como las
tendencias de la otra parte (o de las otras partes). Basndonos en nuestra naturaleza elemental y en nuestras experiencias, cada uno entra en cualquier negociacin con una
propensin ms o menos alta a utilizar cada una de las estrategias de negociacin. Si, por defecto, recurrimos a la
actitud a la que estamos acostumbrados, tenemos una suerte monumental, y todas las estrellas estn en armona, puede que todo salga a pedir de boca. Por desgracia, para los
negociafbicos no tratados, mi experiencia me ensea que
todos estos factores concurren en menos de un 20 por ciento de veces. Esto significa que cuatro de cada cinco veces
actuamos como nos resulta cmodo, pero que eso nos proporciona una probabilidad de xito muy baja.
E1 tercer y definitivo Paso es Decidir tu estrategia [Strategize] al elegir el planteamiento adecuado para esta negociacin en particular. Adems de considerarte a ti mismo y
considerar a los dems que se sientan a la mesa, este ltimo
paso tambin tiene en cuenta la autntica importancia de la
ocasin. Sencillamente, escoges el mejor planteamiento, lo
usas, compruebas el efecto, y luego sigues adelante o lo modificas, segn el progreso que ests haciendo. Esta experiencia de aprendizaje est concebida para que acabes siendo
muy competente en todo tipo de negociaciones, de forma
que, sea cual fuere la direccin que tome el otro lado, puedas seleccionar una estrategia y enfrentarte a su eleccin
con eficacia.
PASO 2
Assess - Evaluar: Calibra tu

tendencia a usar cada una de las
estrategias de negociacin, as
como Las tendencias de La otra
parte (o de las otras partes).
PASO 3
Strategize - Decidir la estrategia:

Elige la estrategia adecuada
para esta negociacin en
particular.
El doctor Pat continu: Adems de conocerse a s mismos,

los negociadores de altura interpretan rpidamente a la otra
parte, porque nadie negocia en un vaco. Hay, por lo menos,
dos lados en la mesa de negociaciones, y slo puedes tener esperanzas de controlar el lado en el que te sientas; y a veces, eso
ya es un gran reto. Si acabas sintindote cmodo con este tratamiento fcil, una gran parte del tiempo podrs saber rpidamente cmo es probable que ellos negocien contigo.
Para cerrar la introduccin del equipo de XL al tratamiento en tres pasos, el doctor Pat pregunt: Cuntos de vosotros encontris que los acrnimos son tiles? Bueno, quizs
os hayis dado cuenta, o quiz no, pero acabamos de construir un acrnimo fundamental que nos acompaar durante
el tiempo que pasemos juntos. Os promet que tratar la negociafobia sera fcil. Por lo tanto, cada vez que estis en una
negociacin, si revisis los tres pasos en cuanto se relacionan
con la situacin lo que yo llamo "Ejercicio de un minuto" tendris ms xito en vuestras negociaciones. Si os tomis ese minuto para revisar, descubriris, sin ningn gnero
de dudas, que esta preparacin es una herramienta muy til,
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usaris estrategias y tcticas mejores, y llegaris a ser un excelente Negociador de Un Minuto.

Y para seguir ayudndoos a vencer vuestra negocifobta,
aqu tenis un acrnmo fcil que os ayudar a recordar el mtodo: EASY: Engage, Assess, Strategize, y Your One Minute
Drill (Emprender, Evaluar, Decidir la estrategia, y el Ejercicio
de Un Minuto). Si el doctor Pat os promete que ser fcil, es
que est absolutamente seguro de que os ser E-A-S-Y.
con las negociaciones. La verdad es que el primer paso, emprender, tiene que ser el ms importante. Si el mecanismo de
vuestra cabeza no se ha puesto en marcha y no comprendis
claramente las estrategias viables para negociar, el tratamiento fcil contra la negociafobia ni siquiera empieza. Ciertamente, esto no significa que no deis importancia a los otros
dos pasos cuando hagis el ejercicio.
Segn se acercaba el final de la primera sesin, el doctor
Pat se puso muy serio para hacer una promesa al grupo. Os
garantizo que si todos vosotros os concentris en aprender
cmo hacer estos tres pasos bien, llegaris a ser unos negociadores muy competentes. Controlaris efectivamente vuestra
negociafobia y disfrutaris de un alto nivel de xito reduciendo vuestro estrs y generando los resultados que buscis en
vuestras negociaciones. Tambin seris ms eficientes, sin
consumir ms recursos, incluyendo el tiempo, de los necesarios para producir estos resultados superiores. Con una reflexin y una prctica limitadas, podris ver estos pasos y
hacerlos en slo un minuto. Cuando pensis en las negociaciones realizadas con xito, reconoceris el valor de poner en
prctica este sistema. Cuando las cosas no resulten tan bien,
debis volver, de inmediato, a examinar el proceso utilizado
para ver qu pasos quizs hayis pasado por alto o no ejecutado adecuadamente. Bien, ahora id a buscar algunas pastas
y caf y volved dentro de catorce minutos y medio.
Ejercido de un minuto: Cada vez

que entres en una situacin de
negociacin, tmate un minuto
para revisar Los tres pasos.
El doctor Pat continu dando a los participantes de XL

ms confianza, si cabe, sobre el viaje que acababan de empezar. En un periodo de tiempo muy corto, el Ejercicio de Un
Minuto se habr convertido en algo natural para vosotros; lo
haris sin pensar. Cuntos tuvisteis que pensar en poneros el
cinturn la primera vez que condujisteis un coche? Todas las
manos se alzaron. Bien, cuntos tenis que pensarlo ahora? Slo hubo sonrisas por toda la sala. El Ejercicio de Un
Minuto es vuestro cinturn de la negociacin.
Un paso ms
La pregunta que ms me hacen sobre el sistema de los tres
pasos es cul de ellos es el ms importante. Mi respuesta de
sabelotodo es: "El que os saltis. El que os hace tropezar
cuando subs corriendo las escaleras de casa para ir a buscar
las llaves es aqul en el que no pensasteis". Lo mismo pasa
42
43

1. Se produce una negociacin cuando dos o ms partes perciben diferencias en sus posiciones y hacen el esfuerzo de reducir distancias y llegar a un acuerdo.
Cmo poner en marcha el tratamiento
2. Como sucede con la mayora de enfermedades, lo primero

para tratar La negociafobia es reconocer que la tienes.
3. Tememos negociar por dos razones primordiales: una generalizada falta de conocimientos, y una mala interpretacin de
la naturaleza del proceso, que lleva a un equivocado deseo
La actitud lo es todo
de evitar el conflicto.
4. El tratamiento de La negociafobia es un proceso fcil que empieza ponindote en marcha, al revisar qu es una negociacin y qu opciones estratgicas tienes; evaluando tus propias tendencias y las tendencias de La otra parte y, luego,
decidiendo tu estrategia para identificar qu planteamiento
encaja mejor en La situacin. La revisin de estos pasos comprende el Ejercicio de Un Minuto, que debe orientar el proceso de toda negociacin.
44
De vuelta a sus asientos, Eduardo y Jay tuvieron un momento

para charlar. Estaba claro que ahora Eduardo se senta ms
positivo sobre las cosas. Jay, es todava demasiado pronto
para saberlo seguro, pero parece que este to va a estar bien.
Espero que su mtodo fcil sea tan sencillo y rpido como
dice que es. Una vez empec a leer un libro sobre negociacin,
y todo pareca muy complicado. Quin puede acordarse de
veinticinco o treinta cosas cuando ests en plena batalla?
Jay estuvo de acuerdo con su amigo y aadi que si haba un
medio de reducir el creciente nivel de estrs que haba en todos los aspectos de su vida, era todo odos.
Despus del descanso, el doctor Pat volvi al Paso nmero
uno del tratamiento EASY de la negociafobia. Sabiendo qu
es una negociacin y reconociendo que estaban en una, ahora
el equipo de XL considerara las cuatro estrategias de negociacin viables.
Una cosa que he llegado a reconocer al trabajar con los
negociadores empez el doctor Pat es que con frecuencia
cometen el error de lanzarse a aplicar una tctica sin haber
pensado siquiera qu estrategia dara mejor resultado. Rechazan unos precios o hacen unas demandas que, a menudo,
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llevan todo el proceso en una direccin errnea. Puede que

quieran ir a Los ngeles, pero acaban de subirse a un avin
que va a Nueva York. Recordad que la estrategia es la direccin que elegs, y las tcticas son los movimientos que haris
para alcanzar vuestro objetivo.
En la pantalla, el doctor Pat proyect una imagen para
recordarle al grupo que seguan estando en el Paso 1 del tratamiento, ya que las tres primeras casillas estaban sombreadas en gris.
Ejercido de Un Minuto: Cada vez

para revisar los tres pasos.
Paso 3
Decidir la estrategia: Elige La

estrategia adecuada para esta
negociacin en particular.
Paso 2
Evaluar: Calibra tu tendencia a

usar cada una de las estrategias
de negociacin, as como las
tendencias de La otra parte
(o de Las otras partes).
Paso 1
Poner en marcha: Reconoce que

ests en una negociacin y
revisa rpidamente las
estrategias viables.
U.S. Learrting.
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La confusin sobre el compromiso

Antes de empezar a hablar de las cuatro estrategias, el doctor
Pat le dijo al grupo que hay una tcnica comn que se suele
utilizar para negociar y que era preciso que todos adquirieran
una perspectiva nueva y ms apropiada de ella. Afirm que el
compromiso causa ms confusin sobre la naturaleza de las negociaciones que cualquier otro aspecto. Afirm que esta es la
tctica que ms se usa y de la que ms se abusa. En la mayora
de casos, ese compromiso no debera estar en el apartado de
cmo negociar, sino en el de cmo no negociar. Permitidme
que insista en que el compromiso no es una estrategia legtima que se pueda usar cuando se considera y se aborda una negociacin. Es una de esas acciones tcticas prematuras que he mencionado, y estoy aqu y ahora para advertiros respecto a su uso.
El doctor Pat defini el compromiso como una operacin
matemtica utilizada para dividir la diferencia entre las posturas divergentes defendidas por las partes de una negociacin. Retom el ejemplo de la venta del coche y dijo que si l
peda 7.000 dlares y el comprador ofreca 5.000, para llegar
a un compromiso sumaran las dos cifras y dividiran el resultado por dos. Eso les dara 6.000 dlares.
La excusa que se da para utilizar el compromiso es el deseo de que todos estn contentos. Pero si el comprador est
convencido de que el coche slo vale 5.000 dlares y paga
1.000 dlares ms, no va a estar muy contento. Igualmente, el
vendedor tampoco estar contento consiguiendo 1.000 dlares por debajo de lo que pensaba que era un precio justo.
El doctor Pat lo aclar un poco ms antes de dejar el
tema del compromiso como factor del Paso 1, el de poner en
marcha el proceso. No quiero que abandonemos este tema
pensando que el compromiso siempre es una mala tctica.
Tiene su lugar, y esto es lo que me gustara que recordarais
47
para ayudaros a utilizarlo adecuadamente. Slo se debe

usar hacia el final del proceso de negociacin, despus de
que se hayan seleccionado y utilizado plenamente las estrategias de negociacin, cuando slo quede una pequea diferencia en la posicin de un nico aspecto, y siempre debe
estar directamente vinculado a un acuerdo. Si se usa en estas circunstancias, puede ser una tctica valiosa para alcanzar el acuerdo. Muchos de los participantes reconocieron
que se haban lanzado prematuramente a aplicar esta tctica en muchas de sus negociaciones.
Varias personas del pblico respondieron de inmediato:

Quin ha empezado?
Esa dijo, es la esencia para comprender la activacin. En el rotafolio dibuj una lnea vertical con las palabras reactivo en la parte inferior, y proactivo* en la superior.
Explic que, en una negociacin, las partes proactivas estn
dispuestas a iniciar y promover el proceso, mientras que las
partes reactivas se limitan a reaccionar a lo que la otra parte
ha dicho o hecho. El doctor Pat afirm que, en un alto porcentaje de situaciones, es mucho mejor ser proactivo cuando
se necesita una negociacin para solventar las diferencias. Seal que sentarse a esperar que las cosas se solucionen por s
mismas raramente da buenos resultados, haciendo referencia
a sus anteriores comentarios sobre la negodafobia y sobre
continuar viviendo con un statu quo inadecuado y, con frecuencia, en deterioro. Jay pens en su relacin con su hermana y sus discusiones en torno a la salud de su padre. Ella era
proactiva, mientras que l, ahora se daba cuenta, ni siquiera
haba sido adecuadamente reactivo.
A continuacin el doctor Pat prest atencin a la segunda
dimensin de la matriz: cooperacin. Afirm: Cuando consideramos estrategias de negociacin, nos situamos, en grados diversos, en un nivel alto o bajo de esta dimensin. Esta
vez dibuj una lnea horizontal en el papel, que cortaba la lnea de activacin por la mitad. Los negociadores con cooperacin baja (izquierda) slo se ocupan de s mismos y se
centran en su propia agenda, mientras que los negociadores
con cooperacin alta (a la derecha) muestran inters por
La matriz de negociacin 2 x 2
El tono del doctor Pat se hizo mucho ms grave que en cualquier momento anterior. Quiero que seis muy conscientes
de que poner en marcha el tratamiento contra la negodafobia debe basarse en la comprensin de las cuatro estrategias
de negociacin legtimas. Despus de llevar casi una dcada
trabajando en este campo de conocimientos, una noche,
mientras volaba de costa a costa, saqu un bloc y un bolgrafo para ver si poda describir y demostrar mejor la relacin que hay entre las diversas maneras en que se desarrollan las negociaciones. Despus de cuatro bolstas de
galletitas saladas, una considerable frustracin y una serie
de pginas malgastadas, llegu a la conclusin de que la mejor manera de evaluar y el modo ms fcil de comprender
las estrategias de negociacin es observar dos dimensiones
importantes: activacin y cooperacin.
A continuacin pregunt a los participantes:
De nios, cuando uno de vuestros padres entraba en la
habitacin donde vosotros y un hermano os estabais peleando, qu era lo primero que preguntaban?
48
* Proactivo: Anglicismo cada vez ms utilizado: que crea o controla

una situacin tomando la iniciativa; persona dinmica, entusiasta. (N.
del E.)
49
EL NEGOCIADOR AL MINUTO
ociacion
Matriz de la estral
Proactivo
Competicin i Colaboracin
Cooperacin
Cooperacin
alta
baja
Evitacin
Acomodacin
Reactivo
comprender y tratar de solucionar no slo sus propios problemas y necesidades, sino tambin los de la(s) otra(s) parte(s).
Mientras los participantes acababan sus propios dibujos,
dijo: Probablemente, queris saber qu palabras van en las
cuatro casillas que hemos creado al cruzar las dos lneas. Bien,
ahora tenemos un medio sencillo para situar las cuatro estrategias de negociacin legtimas de una manera que debera aclarar la naturaleza de la estrategia o estrategias que se pueden
usar en cualquier situacin de negociacin.
gris en la proyeccin grfica, porque es una estrategia de negociacin que se sita en la zona gris de no negociar abiertamente en absoluto. Es la estrategia a la que los negociafobos
no controlados recurrirn un alto porcentaje de veces.
Un animal que podis visualizar cuando se trata de la
evitacin es el avestruz continu el doctor Pat. El condenado bicho enterra la cabeza en la arena cuando se enfrenta a
un peligro. No es extrao que sea una de las pocas aves que
no puede volar, Por lo general, esta estrategia tampoco levanta el vuelo. Con frecuencia, la gente usa la coartada de que, en
este momento, no tienen tiempo de ocuparse del asunto. Permitidme que comparta un secreto con vosotros: no tenis
tiempo para no ocuparos de los asuntos importantes ni para
solucionarlos. Hay casos en que la evitacin es como un ataque, pero hablaremos de esas circunstancias ms adelante.
Con la intencin de igualar el tanteo, Jay le pas a Eduardo una breve nota: Oye, bestia parda, eso que veo detrs
de tu oreja derecha es arena?
Cmo controlar La hemorragia
La primera estrategia que consideraremos ser la Evitacin.

Me gustara dejarla para ms tarde, pero no puedo. Despus de una pequea pausa en busca de efecto, el doctor Pat
consigui unas buenas risas por su comentario. Se trata de
un planteamiento reactivo y de cooperacin baja (parte inferior izquierda), y a esta casilla de la matriz le dimos el color
A continuacin, el doctor Pat seal Acomodacin en la casilla inferior derecha de la matriz, indicando que es una estrategia reactiva, que va acompaada de un alto nivel de cooperacin. Explic que tena asignado el color amarillo porque,
igual que la luz intermedia de un semforo, la acomodacin
es una estrategia que se debera usar slo con una gran precaucin. La acomodacin continu era bsicamente la
actitud de ceder y proporcionarle a la otra parte lo que pide,
o permitirle que lo coja.
Si te quedas sin combustible en mitad del oeste de Texas y
llega una gra con un enorme bidn lleno de cuarenta litros de
50
51
Esconder la cabeza en la arena
gasolina, sin ninguna duda te acomodars al precio y a casi

cualquier otra cosa, y es lgico afirm. A m me pas una
vez y el conductor no aceptaba tarjetas de crdito. Yo no tena
dinero en efectivo. Supongo que todava debe de llevar mi primer Rolex, El grupo solt una sonora carcajada.
Cuando te acomodas, tus muecas sangran. Pregunt
si haba algn ex boy scout o girl scout entre el pblico. Jay
levant la mano y antes de darse cuenta, solt impulsivamente: Yo fui un guila. El doctor Pat le pregunt qu se pondra por encima del codo, si estuviera sangrando debido a un
corte en la mueca. Pensando en varias dcadas atrs, Jay
respondi: Un torniquete para controlar el flujo de sangre.
De hecho, aos atrs haba utilizado un pauelo grande como
torniquete, atndolo alrededor del brazo de un amigo, cerca
del codo, cuando ste se cort por accidente con una roca
afilada. El doctor Pat le aclar al grupo que, en las negociaciones, comprender que, en realidad, nos estamos acomodando es nuestro torniquete, que limitar el flujo de dinero o de
otros recursos que tenemos para darle a la otra parte, a fin
de conseguir o conservar un trato.
Armados con esta informacin, debemos reconocer la
necesidad de acomodarnos slo con mucho cuidado, para estar seguros de no volver a encontrarnos en la misma posicin
con la misma parte negociadora en el futuro. A fin de trabajar para llegar a una situacin ms favorable, es necesario
reforzar nuestra posicin con esta parte, o buscar otra alternativa antes de negociar con ellos de nuevo advirti.
Un error muy corriente en las negociaciones es pensar
que podemos construir relaciones por medio de la acomodacin explic el doctor Pat. Es como poner un plato
con nata junto a nuestra puerta trasera para ahuyentar a
un gato sin dueo. Maana, el animalito volver acompaado de muchos amigos. Dijo que, como estrategia, la
acomodacin slo te permite poner a prueba las relaciones. Si la otra parte se aprovecha de ti cuando te acomodas,
averiguas que, para empezar, no tenas una relacin.
Llegado este punto, Jay se dio cuenta de que se haba acomodado con mucha frecuencia a varios de sus clientes y que,
la mayor parte del tiempo, ni siquiera haba sido consciente
de lo que estaba haciendo ni de las consecuencias a largo plazo. Se haba convencido de que se ahorrara tiempo si se limitaba a aceptar y pasaba a otra cosa. Slo dos semanas antes
haba aceptado proporcionar gratis una actualizacin de sistema a un importante bufete de Cleveland. Ahora comprenda que a empresa informara de este plato de leche a sus
amigos de otras firmas que tambin utilizaban los servicios
de XL, y sera ms difcil cobrar por parecidas actualizaciones en el futuro. Fue otra revelacin para Jay!
52
53
El juego de suma cero

A continuacin, el doctor Pat dirigi la atencin del grupo
haca arriba, a la mitad superior de la parrilla de cuatro cuadrantes y a sus dos estrategias proactivas. Una seal de que
controlas tu negociafobia es el cambio de enfoque desde
la mitad inferior a la mitad superior de la matriz. Se debe a la
capacidad general de las dos estrategias superiores para reducir con ms frecuencia el estrs y generar resultados superiores.
Seal el cuadrante superior izquierdo y empez a hablar
de la Competicin. Dijo que el color de esta casilla se deba
asociar a una luz roja, donde debemos parar, pensar y seguir
adelante slo despus de considerar cuidadosamente la situacin presente.
Continu: La competicin es una estrategia de pierde-
^^^^^B
gana impulsada por el conocimiento, la destreza y el temple.

Cuando aplicas esta estrategia, has entrado en un juego de
suma cero. Esto significa que la nica manera de que consigas un dlar es quitndoselo a la otra parte y, a la inversa, esa
parte est tratando de arrebatarte el mismo dinero. El tamao del pastel es fijo, as que lo nico que haces en realidad es
pelear por el tamao de tu racin.
Afirm que cuando alguien utiliza una estrategia competitiva, en esencia est diciendo que no existe ninguna relacin
real. Utiliz de nuevo el ejemplo del conductor de la gra en
el desierto, que sabe que no ha visto antes al conductor atrapado all en medio, y que lo ms probable es que no lo vuelva
a ver. Por eso, en lo nico que piensa es en sacar lo mximo
que pueda de esta transaccin gasolina-por-dinero explic
el doctor Pat. No le preocupa daar la relacin. No puedes
daar algo que no existe. Sera como si yo me preocupara por
destrozar mi Austin Healey Roadster. Sencillamente no es
posible. Podra querer ser dueo de uno, pero no es as. Sabis cunto cuestan esos cabrones ltimamente? Eduardo
conoca ahora otra razn de que a Bob Blankenship le cayera
tan bien el doctor Pat. Aquel mismo coche era la preciada
posesin del presidente de XL. No estaba dispuesto a creer
que esta analoga fuera una coincidencia. Aquel gringo del
oeste de Texas ciertamente se haba informado bien.
En la sala todos saban ya adonde iba el doctor Pat: al cuadrante superior derecho, el que indicaba la proactividad combinada con un alto nivel de cooperacin. Hizo hincapi en
que esta ltima opcin era la ms avanzada de las cuatro estrategias. Es as porque en esos casos, la negociacin se basa
en las autnticas necesidades de todas las partes, no simplemente en las posiciones declaradas. Es una estrategia de todos ganan, porque ahora nos concentramos en la posibilidad
de aumentar el tamao del pastel, no slo de hacernos con un
trozo ms grande. La clave para poner sobre la mesa las necesidades y capacidades que harn que esto suceda es la creacin de un ambiente de solucin de problemas, donde todos
se sientan cmodos y compartan abiertamente la informacin y, luego, elaboren conjuntamente soluciones con el potencial de satisfacer esas necesidades.
El doctor Pat pregunt si alguno de los presentes aceptara un 1 por ciento de un trato. De inmediato, la mayora
hizo un gesto negativo con la cabeza. A continuacin, pregunt: Y un 1 por ciento de un acuerdo de un billn de
dlares? Aceptarais diez mil millones de dlares? Ahora
todos los participantes sonrean y asentan. Jay pens que,
incluso con una fraccin mnima de ese total, podra pagar
en efectivo una nueva casa que superara incluso las expectativas de Laura.
El doctor Pat continu hablando de las virtudes de la colaboracin. Solucionar los problemas a fin de crear una alternativa superior capaz de rendir un resultado excepcional es la
expectativa que sustenta la colaboracin. Si no existiera esa
posibilidad, esta estrategia sencillamente no merecera la exposicin ni la inversin de tiempo y esfuerzo.
Seal que, segn su experiencia, la autntica colaboracin, aunque en general es deseable, tambin es bastante rara.
Basndome en las personas que he conocido y en los acuerdos en que he trabajado, slo alrededor del 20 por ciento de
los humanos es capaz de colaborar eficazmente. Aunque, en
realidad, no es algo tan complicado, tampoco es una aptitud
natural, sino una capacidad que debe aprenderse y cultivarse.
Desde el tiempo de los hombres de las cavernas nos han pre-
54
55
Jugar a todos ganan

parado para cuidar de nosotros mismos, algo que no es, necesariamente, malo. Los negociadores ms competentes han
desarrollado una capacidad avanzada para maximizar el beneficio de todas las partes involucradas. Antes de maana
por la tarde, podris ocupar un lugar en ese grupo formado por los negociadores ms avanzados, si as lo deseis.
Ohio, que estaba en el puesto ms alto de su lista de oportunidades de colaboracin. No era un mal cliente, pero barruntaba que podra irles mucho mejor a las dos partes si aplicaran una estrategia de colaboracin. Por otro lado, llamara a
su hermana en cuanto atracaran en Miami. No haba ms
remedio que colaborar con ella para hacer frente a la creciente prdida de memoria de su padre. Jay haba salido de su
actitud de negacin basada en la evitacin.
Tiempo de ejercicio
Con la matriz ya completada, el doctor Pat le dio al grupo un
descanso de veinte minutos, que inclua un ejercicio esencial
para entrar en el Paso 2 del tratamiento de la negociafobia.
Eduardo y la mayora de los participantes desaparecieron en
un abrir y cerrar de ojos, pero Jay dedic por lo menos cinco
minutos a tomar notas adicionales sobre la naturaleza de las
cuatro estrategias. Mientras se diriga a la salida, le pregunt
al doctor Pat por qu nos permitimos caer tan fcilmente en
la evitacin.
Jay, los negociafbicos parecen convencidos, simplemente, de la verdad del viejo dicho que afirma que el tiempo todo
lo cura. Segn mi experiencia, el tiempo no cura casi nada
que afecte negativamente a una relacin. Esos problemas,
tanto personales como profesionales, son como los bultos
que le salen a un buey. Tienes que dar un paso adelante, reconocer su existencia y sajar los condenados. No resulta nada
agradable, pero todo va mucho mejor una vez que lo has hecho.
Jay se march dndole vueltas a una persistente pregunta:
De dnde saca este hombre todo eso? Se prometi aprender y utilizar el proceso fcil y no conformarse con una posicin marginal en una relacin de negocios con un alto potencial. Empez a pensar en un cliente en particular, de Camden,
56

1. EL compromiso no es una estrategia de negociacin Legtima.
Es una tctica de la que se usa y abusa con frecuencia y que
es importante reconocer, comprender y utilizar de forma seLectiva.
2. Las cuatro estrategias de negociacin Legtimas evitacin,
acomodacin, competicin y coLaboracin se pueden entender mejor cuando se consideran sus respectivos niveles de
activacin y cooperacin.
3. La competicin tiene que ver con pelear para hacerse con un
trozo ms grande del pastel, mientras que La colaboracin se
centra en aumentar el tamao deL pastel.
4. En La mayora de encuentros para negociar, las dos estrategias proactivas de competicin y colaboracin tienden a generar resultados superiores si se comparan con cualquiera de
Las dos estrategias reactivas de evitacin y acomodacin.
57
Cmo evaluar tus tendencias
Ejercicio de Un Minuto: Cada vez


Paso 3
Decidir ia estrategia: Escoge La

negociacin en particuLar.
Una revelacin perturbadora

Paso 2
Mientras iban regresando a sus asientos, muchos de los participantes de XL comentaban que, en realidad, nunca se les
haba ocurrido ver las negociaciones desde la perspectiva de
las cuatro estrategias. Tambin reconocan el peso que las
negociaciones tenan en su vida personal o profesional. Hasta Eduardo tuvo que admitir que, pese a una carrera de ventas exitosa, haba sido un negodafbico practicante.
Antes de darles el descanso a los participantes, el doctor
Pat les haba pedido a todos que empezaran el Paso 2 del tratamiento de su negociafobia (evaluar) completando las veinte
preguntas del cuestionario para hacer su autovaloracin en la
negociacin. Esto iniciara el viaje hacia un entendimiento
ms completo de s mismos y de sus tendencias en lo que se
refera a su forma de negociar. Para cuando volvieran, tenan
que haber anotado su primera reaccin (puntuando del uno
al siete su nivel de acuerdo) ante cada una de las veinte afirmaciones.
58

usar cada una de Las estrategias
tendencias de la otra parte
(o de las otras partes).
Paso 1

ests en una negociacin y
revisa rpidamente las
estrategias viables.
Presentamos aqu e ejercicio de autovaioracin que el doctor

Pat (e entreg o los participantes de XL, y los autores os recomiendan encarecidamente que lo completis en este momento.
Por favor, no evitis esta actividad, porque entonces reducirais
vuestro proceso de aprendizaje. Si no queris escribir en el libro,
copiad la evaluacin y responded en hojas aparte.
59
Escala para autoevaluar tu estrategia

de negociacin
3. Es inteligente dejar de lado los enfrentamentos desagradables y negociar utilizando un planteamiento amistoso.
Evala tus tendencias en la estrategia de negociacin. Lee

cada afirmacin atentamente; luego seala con un crculo el
grado en que esa afirmacin describe tu enfoque cuando se
trata de negociar con partes internas y externas clave.
Clave de respuestas
4. El centro de inters de la negociacin debera ser conseguir un trozo del pastel lo ms grande posible.
1. Absolutamente nada caracterstica
5. Intento identificar principios compartidos para utilizarlos como base para solucionar disputas.
2. No caracterstica
3. Poco caracterstica
4. Ni caracterstica ni no caracterstica
5. Algo caracterstica
6. Con frecuencia, el mejor planteamiento es hacer todo lo

que tienes que hacer y esperar que el otro lado no se d
cuenta.
6. Caracterstica
7. Absolutamente caracterstica
Rodea con un crculo el nmero que, de entrada, te parece

que mejor te describe en cada una de las siguientes afirmaciones:
2. Con frecuencia, encuentro razones para dejar una reunin

para un momento mejor, incluso cuando es posible que la
discusin pudiera ayudar a resolver una disputa.
1
8. Con frecuencia, vivo con soluciones poco rentables para

evitar tener que negociar un nuevo acuerdo con esta o
con otra parte.
9. Mi planteamiento es tratar de hacerme con ms de la

mitad del dinero que hay en juego.
7
1
60
7. Con frecuencia, cedo cosas a la otra parte en un esfuerzo

por promover nuestra relacin.
1. Cuando negocio, mis intereses deben prevalecer.

1
61
10. La mejor manera de comprar cosas hoy es conseguir un

producto y un precio en Internet para no tener que negociar con una persona real.
17. Cuando negocio, procuro eliminar nuestras diferencias y

construir sobre un terreno comn.
1
1
11. Trato de cerrar un acuerdo buscando un medio de dar a

la otra parte lo que pide.
1
12. Llvate ms de lo que das es mi lema.

1
13. Con frecuencia, los negociadores eficaces buscan crear

una autntica asociacin con las otras partes involucradas.
14. Con frecuencia, siento que no consigo lo que quiero de

una negociacin porque la otra parte tiene la mayora
de cartas en la mano.
15. Hablando con franqueza para dejar atrs ciertas posturas y llegar a las autnticas necesidades, se pueden reducir o eliminar los conflictos improductivos que consumen mucho tiempo.
5
62
18. Trato de crear una propuesta inicial tan atractiva que la

otra parte simplemente la aceptar.
19. Lo mejor de hacer negocios basados en unas relaciones

personales de larga duracin es que se reduce de forma
significativa la necesidad de discutir de precios y condiciones.
20. Consigues mejores resultados de una negociacin cuando contienes las emociones y trabajas para desvelar las
autnticas necesidades de todos.
4
Cmo puntuar tus respuestas: Cuando hayas sealado con

un crculo la cifra ms apropiada en las veinte cuestiones, por
favor anota tu puntuacin en la nica casilla en blanco que
hay junto al nmero de la afirmacin correspondiente. Una
vez que lo hayas hecho, suma las cuatro columnas verticales
y registra tu puntuacin en el espacio en blanco previsto al
final de la pgina.
16. Debes hacrselo a los otros antes de que ellos te lo hagan

a ti.
63
Cuestin
nmero
Y todo esto qu significa?

Evitacin
Acomodacin
Competicin
Colaboracin
El doctor Pat reanud el taller diciendo: Ahora que hemos

definido y considerado brevemente las cuatro estrategias legtimas de negociacin, es probable que la mayora os estis
haciendo una pregunta importante. Esa pregunta es: "Prefiero evitar, acomodarme, competir o colaborar?" La respuesta es... si. Todos tenemos arraigada ciertas inclinaciones hacia las cuatro estrategias. Es simplemente una cuestin
de grado, as que es fundamental que valoremos qu estrategia es probable que sea la dominante en cada uno de nosotros.
El doctor Pat insisti en que el hecho de que la herramienta utilizada fuera la tMfoevauacin tena, naturalmente,
cierto impacto en la validez de los resultados. Alent a todos
los participantes a compartir el cuestionario con las personas
que mejor los conocieran: amigos, familia, compaeros de
trabajo y clientes.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Yo? Evitar? No quiero ni siquiera hablar de ello
16
17
18
19
20
TOTAL
2010 U.S.Learning
Anota tu puntuacin total para cada una:

Evitacin: _____
Colaboracin;
Acomodacin:
Competicin:.
64
El Negociador de un Minuto empez la interpretacin de los

resultados con la primera columna: evitacin.
Que levanten la mano los que hayan tenido su mxima
puntuacin en la evitacin. Nadie levant la mano. Bien, el
rcord sigue intacto. Dijo que, naturalmente, todos informan a la baja sobre el grado en que evitan los problemas; es
parte de su resistencia a admitir este nivel de la enfermedad
de la negociafobia. Para empezar, los autnticos "evitadores" ni siquiera completaban el cuestionario. Yo uso un sistema de puntuacin diferente para juzgar la tendencia de alguien a la evitacin. Una cifra que est entre 10 y 15 debera
65
hacer que esa persona reconociera que, probablemente, usa

en exceso esta estrategia.
Jay consult su total en evitacin. Era 15, lo cual serva
justo para reforzar su actual reconocimiento de que propenda a evitar, a soslayar los problemas; era un avestruz.
bia, permitidme que insista en que no hay nada malo en que

vuestra tendencia ms fuerte vaya asociada a esta estrategia.
Como he dicho antes, muchas personas creen que la acomodacin es el medio natural para forjar relaciones. Seal que, una
vez que los participantes comprendieran el papel de las cuatro
estrategias de negociacin, se daran cuenta de que no era as.
Retrocederan y determinaran el camino adecuado para generar los mejores resultados posibles en el mnimo de tiempo.
Jay se senta contento de que su nmero para la acomodacin fuera slo de 25; una tendencia moderada, pero no la
ms alta de sus cuatro puntuaciones. El otro vecino de Jay,
Andrew, era uno de los que haba levantado la mano. Este
to tiene ms gatos reunidos en su puerta trasera que nadie en
muchos kilmetros a la redonda, pens Jay.
La escala calificadora
Para las tres columnas siguientes, el doctor Pat les dio a los
participantes la siguiente escala como ayuda para interpretar
los resultados de su autovaloracin en la pgina del cuestionario. Como fui profesor universitario en una vida anterior,
no veo razn alguna para no seguir fieles al sistema de porcentajes, 90, 80, 70, 60, para evaluar estos resultados.
32-35
28-31
25-27
21-24
18-20
17 y menos
Tendencia fortsima a usar esta estrategia.

Tendencia fuerte a usar esta estrategia.
Tendencia moderada a usar esta estrategia.
Tendencia baja a usar esta estrategia.
Tendencia bajsima a usar esta estrategia.
Tendencia fuerte a no usar esta estrategia
(excepto en el caso de la evitacin).
Los peleones, pocos y lejos
Pasando a la segunda columna, el doctor Pat pregunt cuntos de los presentes haban conseguido la mxima puntuacin en acomodacin. Alrededor del 15 por ciento levant la
mano, con un aire un tanto contrito.
Es la proporcin que normalmente veo para la acomodacin; en este primer paso para comprender vuestra negociafo-
Pasando a la tercera columna desde la izquierda, el doctor

Pat pregunt quines tenan su mxima valoracin en competicin. Dos personas levantaron la mano. Resultaba difcil
no ver que eran dos de los participantes ms jvenes del grupo y que los dos eran hombres. Cuando el doctor Pat les pregunt por su historial, ambos dijeron que acababan de conseguir su MBA y que estaban al principio de su primer trabajo
en el mundo empresarial. Uno dijo haber puntuado 29 en la
escala competitiva, y el otro, 28. El doctor Pat coment que
estos dos participantes eran el prototipo de los que puntuaban ms alto en la escala competitiva. Dijo que solan ser ms
jvenes, muy probablemente hombres y, con frecuencia, recin salidos de una escuela de negocios, donde tiende a prevalecer la mentalidad de la supervivencia del ms fuerte.
Al mirar el 20 de su puntuacin en competicin, a Jay le
66
67
Es realmente mejor dar que recibir?
habra gustado que fuera por lo menos un punto ms alto.

Aquel nico punto lo habra llevado a la categora de tendencia baja. No puedo ser tan blando, dijo para sus adentros.
Andrew alarde de que haba vencido a Jay con un 22. De
inmediato, Jay se movi para ocultar mejor sus puntuaciones. Se pregunt si quiz podra retroceder y cambiar una
respuesta en un par de puntos.
Fue en ese momento cuando el doctor Pat advirti al grupo: Veo que muchos de vosotros miris de nuevo las veinte
afirmaciones y vuestro nivel de acuerdo con ellas. Es lgico
querer reelaborar algunas de vuestras respuestas, pero no se
trata de eso. Cada uno lleva a cabo su propia evaluacin de
una manera algo diferente. Lo ms importante es que comparis estos resultados con los que generis cuando volvis a
hacer vuestra autovaloracn dentro de un par de meses.
cmo os ven. Declar que lo que realmente importa cuando

negociamos es cmo nos ve la otra parte. Esa impresin tiene
una influencia mxima sobre cmo negocian con nosotros.
As pues, supongo que el segundo paso del tratamiento es, en
realidad, "conocerte como los dems te conocen".
El doctor Pat prosigui diciendo que los mejores negociadores con los que haba trabajado tienen su mxima puntuacin en la colaboracin, y lo mismo le sucede a l. Seal que
lo que ms le preocupaba era que la cifra de cualquier estrategia fuera demasiado alta. Jay y, al parecer, la mayora de participantes, pensaron que era un comentario desconcertante. Jay
se dijo: Cmo puede alguien ser demasiado colaborador?
Haba sonredo ampliamente ante su puntuacin de 32, pero
ahora su expresin haba cambiado. Carly, de Seattle, pregunt por qu una cifra muy alta en colaboracin deba preocupar. No has dicho que esta estrategia suele generar los mejores resultados posibles en una negociacin?, pregunt.
El doctor Pat asinti y luego se explic. El autntico problema con una tendencia extremadamente fuerte es que, si la
cifra supera el 30, podis desplegar esta estrategia sin importar la situacin o la estrategia utilizada por la otra parte. Esta
es la principal diferencia entre dos categoras de colaboradores que s que ahora existen. El primer grupo son los que
llamo sabios. A un sabio le cuesta un minuto reconocer cundo conviene colaborar y cundo sta no es la mejor estrategia. El segundo grupo son los soadores. Estos tratan de
mostrarse colaboradores en cada encuentro de negociacin,
confiando en que la(s) otra(s) parte(s) correspondern en la
misma medida. A continuacin le pregunt a los presentes
que si ellos se mostraban colaboradores pero el otro lado estaba por la competicin, qu estaran realmente haciendo?
Alguien sentado en el lado izquierdo de la sala dijo en voz
muy alta:
Los aspirantes a ganadores

Ahora pas a la ltima categora. Muchos de vosotros necesitis algo de ejercicio, as que, llegado a este punto, que levanten la mano todos los que tengan su mxima puntuacin en la
colaboracin. Todos, menos los acomodaticios y los competidores, levantaron la mano. El doctor Pat explic que este resultado es muy representativo de grupos anteriores por una serie
de razones. Primero, las cuatro frases pertenecientes a la colaboracin sonaban como comentarios con los que se debera
estar de acuerdo. Muchos participantes tienden a interpretar
los aspectos colaboradores como "amo a mi mam, me gusta
la tarta de manzana y amo mi bandera". Es una autoevaluacin, y es difcil no responder de la manera en que desearamos
pensar y actuar. Esta es la razn de que os anime a que pidis
a otros que os conozcan que hagan una valoracin basada en
69
Acomodndonos. Fue otra revelacin para muchos.

Exacto. Y con qu no contis a causa del uso no intencionado de esta estrategia?
Jay mascull entre dientes:
Con un torniquete.
El doctor Pat aclar que los aspectos de un entorno favorable a la solucin de problemas que ambas partes ven como
esenciales cuando colaboran, tales como hacer preguntas
sobre las necesidades y demostrar flexibilidad y creatividad,
sern vistos, en realidad, corno debilidades que explotar
por uno de los lados cuando compite con un colaborador.
Cuando la otra parte decida que utilizar una estrategia
competitiva, a menos que podis actuar para que cambien
de opinin, ya no tenis la opcin de colaborar. Podis evitarlos, acomodaros o competir con ellos y, quiz, probar de
forma adecuada la tctica del compromiso al final del partido, pero sencillamente ya no podis colaborar. Todos se
tomaron un minuto para anotar aquella advertencia. Era
algo fundamental que no haba que olvidar.
Jay ya no estaba seguro de si era un acomodaticio puro o
simplemente un soador. En este momento, no crea necesariamente que hubiera tanta diferencia entre los dos en cuanto a sus
consecuencias negativas. Es muy posible que se hubiera mostrado demasiado acomodaticio con varios de sus clientes en los ltimos aos; sobre todo con uno llamado MGB Properties. Se
recost en la silla y fij la mirada en el techo preguntndose
cunto dinero suyo y de XL se haba dejado en la mesa.
Despus de interpretar las puntuaciones de la evaluacin de

las cuatro estrategias de negociacin de la matriz, el doctor
Pat pas a lo que dijo que era la valoracin ms importante,

para extraer alguna informacin til de los datos.
A mi modo de ver, la revelacin ms importante del Paso 2
que se deduce de los totales que habis generado al completar
vuestra autoevaluacin es la relacin entre las columnas 2 y
3. Cuntos habis tenido una puntuacin ms alta en competencia que en acomodacin? Casi una quinta parte de los
presentes levantaron la mano; ni Jay ni Eduardo estaban entre ellos, pero Cathy y Bob s.
El doctor Pat continu su exposicin con un tono de voz
ms serio para llevar la autoconsciencia de los participantes al
siguiente nivel. Se ha demostrado que este resultado es una
caracterstica importante de un negociador muy competente.
Cuando la otra parte acta de forma competitiva, y es ms
probable que t tambin compitas en lugar de ceder, y la otra
parte reconoce sin lugar a dudas esta tendencia, te ofrecern
ms oportunidades de colaborar. Afirm que esto es as porque la mayor parte del tiempo, cuando la otra parte se pone
competitiva, no espera enfrentarse, a su vez, a la competicin.
Si suponen o experimentan una competicin recproca, es posible que, de manera inteligente, adapten su estrategia y trabajen con la otra parte de un modo ms colaborador.
El doctor Pat continu: Cuando mi socio en la empresa y
yo empezamos a ayudar a otros a desarrollar sus aptitudes de
negociacin, ya hace ms de una dcada, no incluimos las
aptitudes y tcticas competitivas en nuestro curriculum. Fue
as porque los dos estbamos firmemente convencidos, y habamos experimentado, que un planteamiento colaborador
genera resultados globales ms favorables que un enfoque
competitivo de pierde-gana y un tamao fijo del pastel. Luego empezamos a darnos cuenta de que sin la presencia de una
base slida de aptitudes competitivas, la otra parte te ver
como "un fruto muy fcil de alcanzar" y actuar de forma
70
71
La comparacin ms importante

competitiva contra ti casi siempre. Jay senta que su cliente
de MGB Properties lo vea como una presa fcil para sus
prcticas de compra agresivas y muy competitivas.
A continuacin, el doctor Pat les dio a los presentes lo que
crea que sera la mejor noticia que recibiran en todo el da.
Recordad que no es necesario que completis esta evaluacin de 20 entradas del Paso 2 cada vez que pasis por el tratamiento EASY. Lo que s os recomiendo es que por lo menos
una vez al trimestre durante el prximo ao, ms o menos,
la retomis. Al principio del tratamiento, algunas cifras de la
valoracin tienden a cambiar con el transcurso del tiempo.
independientemente de cmo sea vuestra puntuacin actual en las estrategias de acomodacin y competicin, la experiencia con miles de participantes parecidos a vosotros ha
demostrado que, conforme alguien usa el sistema de tres pasos para tratar su negociafobia, emergen con bastante rapidez dos resultados muy positivos.
La primera consecuencia favorable que el doctor Pat identific era que la tendencia a la acomodacin suele bajar de
forma espectacular despus de reconocer que, al dar a la otra
parte lo que pide, no estn forjando una autntica relacin.
Por el contrario, comprenden que muestran debilidad ante
alguien centrado en aprovecharse de sus oponentes dbiles.
Una segunda cosa positiva es que, conforme los participantes comprenden qu es la competicin y se sienten ms
cmodos con ella, su tendencia a utilizar un enfoque de ganapierde aumenta. Reconocen la oportunidad de alcanzar una
victoria rpida que es brinda esta estrategia. El doctor Pat
nos puso en guardia respecto a que el mayor problema al que
se haba enfrentado despus de que algunos participantes
completaran el taller era que el pndulo oscilaba tanto hacia
la parte superior izquierda de la matriz que algunas personas
se volvan demasiado competitivas.
72
Avanzar adaptndose
El Negociador de Un Minuto continu su explicacin del
Paso 2 del tratamiento de la negociafobia. En esta sesin
hemos dedicado mucho tiempo para ayudaros a que os evaluis y evaluis vuestras tendencias en las estrategias de negociacin. Ahora que habis invertido ese tiempo en comprender vuestras tendencias, slo nos llevar un momento pensar
en qu ambiente os sents ms cmodos y verlo como un punto positivo o negativo para la negociacin en curso. Los negociafbcos no slo evitan las negociaciones; tambin muestran sntomas de la enfermedad por su resistencia a moverse
fuera de las actitudes en que estn cmodos en su forma de
negociar. Si queris incrementar vuestro ndice de xitos, debis aumentar vuestra adaptabilidad.
Como preparacin para el siguiente segmento, afirm:
Un aspecto que har que os adaptis es que os anticipis y
respondis a la estrategia utilizada por la otra parte. Es un
factor principal al seleccionar cul de las cuatro estrategias
aplicar. Entraremos en esto al continuar con el segundo paso
de vuestro tratamiento contra la negociafobia.
Mientras se levantaban para salir de la sala, Jay y Eduardo se miraron y dijeron simplemente: Uf. Les resultaba difcil creer lo mucho que la autoevaluacin les haba enseado
sobre ellos mismos y sobre cmo haban, natural y frecuentemente, negociado de manera inadecuada. No os equivoquis:
tumbarse hoy da en la playa habra sido ms agradable. No
obstante, con lo que estaban aprendiendo, quiz pudieran ir
juntos y comprarse aquella casa en la playa que haban alquilado la primavera pasada en Cayo Largo.
73

1. En La negociacin, La mayora de negocia/bleos usan La estrategia de evitacin con mucha ms frecuencia de Lo que se
dan cuenta o quieren admitir.
2. En generaL, los negociadores de ms xito tienen una fuerte
Cmo evaluar las tendencias

de los dems
tendencia colaboradora, pero no tan fuerte que desplieguen

esta estrategia siempre y ciegamente, como si fuera una panacea.
3. Cuanto ms cmodos nos sintamos y mejor sea nuestra habiLidad aL utiLizar un enfoque competitivo, ms oportunidades
de coLaboracin se abrirn ante nosotros.
4. Conforme tratemos nuestra negociafobia, nuestra tendencia a
La acomodacin sueLe disminuir y nuestra propensin a competir aumenta.
74
Cmo tratar con la otra parte

En su tratamiento de la negociafobia, el doctor Pat ya estaba
listo para la fase de llevar a los participantes de XL a la parte
del Paso 2 enfocada al exterior: evaluar las tendencias estratgicas de la otra parte. Tanto a Jay como a Eduardo les extra que su lder empezara la sesin de la tarde con una baraja de cartas en la mano. En broma, Eduardo pregunt:
Eh, Doc, vamos a jugar al pquer o qu? El doctor Pat se
limit a barajar, sonriendo.
75

Paso 3
Paso 2
Paso 1
Decidir la estrategia: Escoge la

usar cada una de Las estrategias
tendencias de La otra parte

ests en una negociacin y revisa
rpidamente Las estrategias
viables.
No ests haciendo un solitario

Veamos, ahora que estis versados en las cuatro estrategias
y en cules es ms probable que vosotros usis, tenis una
idea bastante buena de cmo os gusta jugar vuestras cartas
en la negociacin. Como acaba de decir Eduardo, mucha
gente piensa acertadamente que las negociaciones son como
una partida de cartas, con unas apuestas altas. Pero, como to-
76
Cmo evaluar las tendencias de los dems

dos sabemos, a menos que estemos haciendo un solitario,
hay otras personas en la mesa de cartas, y no se limitan a
ocupar un asiento para verte ganar. Quieren que la partida
tambin resulte bien para ellos y tienen sus propias tendencias estratgicas de negociacin. Vuestra capacidad para evaluarlas eficazmente y prever cmo les gusta jugar, cuando va
emparejada con saber cmo os gusta jugar a vosotros, os
ayudar mucho a generar unos resultados exitosos en la negociacin.
A Jay, la necesidad de saber cmo le gusta jugar sus cartas
a los que estn en la mesa de juego le pareca una tarea de
proporciones desmesuradas. Ya le preocupaba llegar a ser
ms duro y menos acomodaticio, y ahora tena que meterse
dentro de la cabeza de los dems involucrados?
Fue entonces cuando el doctor Pat intervino para hacer
frente a los temores, cada vez mayores, de Jay. Veo ceos
fruncidos en algunas caras. Parece difcil, verdad? Ya os he
dicho que iba a hacerlo fcil para vosotros. Permitidme que os
confe un pequeo secreto. La mayora somos muy previsibles
cuando se trata de la manera de negociar; incluso los que no lo
son, raramente tienen una cara de pquer lo bastante buena
como para ocultar, de forma eficaz y durante mucho tiempo,
la estrategia que estn usando. Cuando este seminario en el
mar toque a su fin y ganis algo de experiencia con los pasos,
la curva de aprendizaje mejorar y encontraris que es bastante sencillo saber cmo est actuando la otra parte.
La historia se repite
El grupo estaba a punto de aprender que el primer indicador
de cmo alguien va a negociar contigo en el futuro es la manera como ha negociado contigo en el pasado.
77
Muchas personas no estn cmodas ni tienen la habilidad necesaria para usar ms de una de las cuatro estrategias
de negociacin afirm el doctor Pat. Al igual que vosotros, sufren de una negociafobia que los atrapa en el mbito
en que estn cmodos, y, adems, ms del 99 por ciento no
han tenido esta formacin. Si fueron competitivos con vosotros en la ltima negociacin, es muy probable que jueguen a
gana-pierde con vosotros tambin en esta ocasin. Lo hacen
aunque no les diera un resultado muy bueno la vez anterior.
Lo que mejor predice una conducta futura es la conducta pasada. En las cartas, los que se echan faroles tienden a echrselos frecuentemente, y los que no van tienden a no ir. As es
como les gusta jugar, incluso sin pensarlo. Lo nico que tienes que hacer en esta evaluacin de la otra parte es prestar
atencin para reconocer cada actitud.
A continuacin, el doctor Pat cont una historia que reforzaba lo de que la historia se repite. Tengo un cliente, que
a su vez tiene un cliente al que yo llamo el seor 10 por ciento. Cada ao, cuando negocian un nuevo contrato anual,
adopta una postura muy competitiva exigiendo, de entrada,
una reduccin de precios del 10 por ciento, aadida a unas
crecientes exigencias empresariales y de servicios. Algunos de
mis clientes creen que tengo una bola de cristal que me ayuda
a ver el futuro porque casi siempre acierto en mis predicciones de lo que otros van a decir y hacer en la mesa. Esta habilidad no se basa en que pueda echar una mirada al futuro.
Por el contrario, se debe a rni cuidadosa observacin y evaluacin de lo que ha sucedido en el pasado.
Jay estuvo de acuerdo, pensativo, en que la mayora de
veces en que se vio sorprendido por algo que sus clientes decan, hacan o no hacan, no deberan haberlo pillado desprevenido. Con frecuencia, haba ido a reuniones esperando
contra toda esperanza que, esta vez, sera diferente, porque
segua sin tener los medios de contestar a los compradores

que proclamaban una falta de diferenciacin o el dudoso valor de las ofertas de XL. Era como revivir la misma pesadilla
una y otra vez.
78
Tomarse las cosas como algo personal

El doctor Pat pas ahora al tema de los estilos conductuales
para prever cmo alguien negociara contigo. Incluso si
nunca habis negociado oficialmente con alguien y, por ello,
no tenis antecedentes en los que basaros, igualmente podis
evaluarlo. Si observis la tendencia de su estilo de conducta,
dispondris de una fuente slida de informacin en cuanto a
la estrategia que es ms probable que desplieguen. A continuacin describi los cuatro estilos bsicos de interaccin en
cuanto al ritmo en el intercambio de informacin y en cuanto
a centrarse en tareas o en relaciones.
Analticos (Ritmo lento/Centralizados

en la tarea)
El doctor Pat explic que las personas analticas son las menos emocionales cuando se trata de reuniones de negociacin.
Cuando trates con alguien de nmeros, reconoce que lo que
en verdad quiere es no tener sorpresas dijo. Todo tiene
que ver con una evaluacin racional de los nmeros. No pongas el acento en opiniones y sentimientos. Quieren los datos
concretos, presentados con precisin, y el tiempo para estudiarlos. Las personas analticas son como un perro que coge
un hueso y corre a meterse debajo de un porche para roerlo.
El doctor Pat explic que, por esta razn, se puede predecir
79
que los analticos utilizarn mucho la estrategia de evitacin.

Evitan tomar una decisin si no cuentan con los datos pertinentes y el tiempo suficiente para examinarlos. Con frecuencia, tambin se resisten a tomar decisiones y expresar opiniones en foros pblicos.
El doctor Pat acab su explicacin de cmo negocian los
analticos insistiendo: Ser mejor que os aseguris de que
disponen de todos los datos que queris que consideren antes
de que se metan debajo del porche, porque cuando salgan ya
habrn tomado una decisin. Cambiar de opinin despus de
ese momento sera la seal de lo que ms temen esas personas
en cualquier negociacin: equivocarse.
Muchas personas se sienten intimidadas al negociar con los

conductores, pero a m, personalmente, es el estilo de interaccin que ms me gusta continu el doctor Pat. La belleza
de negociar con personas conductoras es que, dada su limitada capacidad de concentracin, su orientacin nada emocional a la tarea y su naturaleza directa, por lo general sabes
exactamente dnde ests con ellos. Con frecuencia, te atacan
con una estrategia abiertamente competitiva, pero es slo
una prueba. Quieren ver de qu ests hecho y lo preparado y
seguro de ti mismo que ests en relacin con los asuntos que
se negocian. A continuacin dijo que si apruebas la prueba
inicial, hay muchas probabilidades de que pasis a una reunin colaboradora. Eduardo siempre encontraba esos ataques
iniciales dolorosos y desorientadores. Ahora tena una idea
mucho mejor de lo que estaba pasando realmente.
El doctor Pat prosigui: Una vez que saben que vas en
serio, y slo entonces, deciden si mereces el esfuerzo y la franqueza necesarios para colaborar contigo. No juegan una partida de "todos ganan" con mucha gente, pero si consideran
que alguien es digno de esta estrategia, es frecuente que acabe con muchas fichas premiadas. En cualquier negociacin
tienen un nico aspecto importante, y si puedes abordar ese
punto con seguridad, tienen un inters muy limitado en los
otros aspectos "menores" del trato. Este asunto importante
es la espina que tienen clavada en la pata, y si t la encuentras
y se la arrancas, el camino al xito tiene muy pocos obstculos ms. Cuando los encuentras en un momento en que tienen
prisa por completar algo que quieren hacer, con frecuencia
no estarn muy predispuestos a machacarte mucho con el
precio. Explic que suelen atacar el precio agresivamente
para comprobar cunto confas en el valor de tu propuesta.
Con un conductor necesitars forjar credibilidad, porque lo que ms temen de cualquier negociacin es el fracaso.
A diferencia de los analticos, no les importa cometer algunos errores en el camino, pero debes ser consciente de que el
fracaso, sencillamente, no es una opcin para ellos. Su propia
imagen no concuerda en absoluto con un resultado as.
El doctor Pat seal que cuando se trata de discutir los
detalles de un trato, los conductores tienen muy poca paciencia. Cuando tienen xito, los conductores cuentan con un
valioso analtico en su equipo. Trabajad con este miembro del
equipo para poner los puntos sobre las es, pero si es principalmente el conductor quien toma las decisiones, no olvidis
hacer que vuelva a estar presente en la sala para bendecir el
acuerdo final.
En este momento, Jay record una negociacin reciente en
la que trat de decidir los detalles con la propia conductora.
Ella acab perdiendo por completo el inters por hacer negocios con XL, afirmando: Mira, es que es demasiado compli-
80
81
Conductores (Ritmo rpido/Centralizados

en La tarea)
cado trabajar con vosotros. Jay se deca que ojal hubiera

conocido al Negociador de un Minuto aos atrs. Sus consejos habran salvado varios acuerdos importantes que se le haban escapado. Una conversacin con Eduardo durante el siguiente descanso mostr que su amigo se haba dado cuenta
de lo mismo.
El doctor Pat destac la necesidad de encontrar, en la

organizacin del expresivo, alguien con quien trabajar para
recabar la informacin necesaria que lleve a comprender las
necesidades, elaborar alternativas, crear un plan de accin,
y luego volver a reunirse con el expresivo para la toma de
decisin. De verdad necesitis que designen a una persona
de contacto en su campo para trabajar con ella. Tenis que
conseguir que se comprometa a volver a la negociacin en el
momento de tomar la decisin y mejor que ese momento sea
pronto. En este sentido, son parecidos a los conductores.
No temas empujar diligentemente a un expresivo para que
se cia al proceso. Necesitan este acicate y, al final, lo respetarn.
Lo que ms les desagrada en las negociaciones es el aburrimiento. A un expresivo, ofrcele soluciones que respeten
sus objetivos, presntaselas de una manera breve y vigorosa,
y es posible que te sorprendas cuando las acepten en un milisegundo.
Mientras todos tomaban notas, Eduardo pens en un
tiempo en que haba actuado demasiado lentamente y haba
visto cmo un posible cliente expresivo, potenciaImente muy
colaborador, desapareca, como si hubiera entrado en un programa de proteccin de testigos, para no ser visto nunca
ms.
Expresivos (Ritmo rpido/Centralizados

en Las relaciones)
El doctor Pat describi a los expresivos como lo mximo en
cuanto a aspirantes a colaboradores. A estas personas les
encanta la idea de la colaboracin. El nico problema con
ellos es que raramente tienen la capacidad de concentracin y
la disciplina necesarias para llevar esta estrategia hasta el final. En esencia, son los soadores que hemos descrito antes,
ya que no se centran lo suficiente como para ser sabios. Cuando captas la atencin de un expresivo en una negociacin, es
mejor que actes rpidamente y con entusiasmo para cerrar
el trato. Hoy pueden quererte mucho, pero es frecuente que
maana ni se acuerden de tu nombre. Han pasado a otra cosa
y ahora trabajan en alguna que otra negociacin, ms apasionante.
Explic que en sus trabajos como coacb, haba visto que
los negociadores novatos suelen ofenderse cuando los expresivos pierden inters y pasan a la evitacin. Son personas
impulsivas y, a veces, inconstantes. Por lo general, tienen tantas cosas en marcha que slo pueden obligarse a considerar
su negociacin contigo durante un breve momento de tiempo. Tu mejor apuesta es comprender sus objetivos y visiones y
responder a ellos de una manera estimulante, intentando asegurarte su compromiso.
82
Amables (Ritmo lento/Centralizados

en la relacin)
El doctor Pat inici el anlisis del ltimo estilo con una pregunta. Al venir a este taller, cuntos creais que los interlocutores amables, alegres, cordiales y considerados, entre
todos los estilos de negociacin, eran los mejores para ne83
gociar? Se levantaron bastante ms de la mitad de manos.

Amigos mos, lamento deciros esto, pero estabais muy equivocados. El problema de negociar con personas amables es
que piensas que te quieren, pero has de saber que tambin
quieren a tu competidor! Su orientacin a las relaciones y su
tendencia a resistirse a los conflictos a toda costa los mantiene dentro de un talante amistoso. No tienen prisa en tomar
una decisin, porque les lleva mucho tiempo averiguar qu
opinan todos los miembros de su equipo respecto a cualquier
cambio. Esto hace que las personas expresivas y las conductoras se suban por las paredes. Me gusta or la palabra "s" y,
como ya soy un chico mayor, puedo vivir con un "no" y trabajar para ver si lo puedo cambiar, pero un "quizs" en las
negociaciones es algo que te come vivo.
Por esta razn, caracterizaba a los negociadores amables
como los peores "evitadores". A diferencia de los analticos,
que evitan tomar una decisin si no disponen de todos los
datos pertinentes o hacerlo frente a un grupo, los amables la
pospondrn hasta que estn seguros de contar con un resultado que no ofenda a nadie de su equipo, ni de los otros equipos que compiten por su atencin. En su cabeza confan en
que, si esperan lo suficiente, el problema en cuestin se solucionar solo o desaparecer por completo.
El doctor Pat seal que los negociadores amables son tambin los que ms probablemente se acomoden. Para mantenerse lejos de cualquier conflicto, con frecuencia se acomodarn, ms all incluso de lo necesario. Puede sonar bien eso de
que un interlocutor amable acte as en una negociacin, pero
recurren mucho a las quejas, y a veces a la culpa, para tratar de
compensar estas acomodaciones en gran cantidad cuando la
partida est ms avanzada.
84
Cmo averiguar de qu van los primerizos

Fue en este momento cuando Monte Beal levant la mano. El
doctor Pat lo anim a decir lo que fuera con un gesto.
Todo esto est muy bien con la gente con la que ya tenemos un historial dijo Monte, pero qu pasa cuando se
trata de una negociacin por primera vez, donde no podemos
recurrir a ninguna experiencia previa?
El doctor Pat respondi:
Monte, te debo cinco dlares, porque lo que dices me
va muy bien para pasar a lo que viene a continuacin. Tenemos dos fuentes de informacin cuando no hemos negociado
con alguien en el pasado o no sabemos nada de su manera de
actuar. El primer punto identificado es la empresa con la que
estamos negociando, si es un encuentro de empresa a empresa. Lo primero que quiero saber cuando no he negociado antes con alguien de una compaa es: Cmo negocia esa organizacin con sus clientes? S tienen fama de trabajar de
forma colaboradora con ellos, doy por sentado que harn lo
mismo con sus abastecedores o proveedores. Por otro lado,
cuando se abordan sus encuentros con sus clientes de forma
muy competitiva, estoy seguro de que, cuando yo les venda
algo, sern competitivos en su trato conmigo. Son aspectos
de una forma de actuar que nos pueden proporcionar una
valiosa informacin sobre lo que podemos esperar.
El doctor Pat recomend tambin que buscramos informacin pblica sobre la organizacin, por ejemplo en pginas web y en artculos publicados. S comparten abiertamente informacin til, esto es coherente con una actitud de
colaboracin. Tambin podis buscar palabras como cooperacin, valor, relaciones, incluso colaboracin en sus declaraciones de misin y visin. Y a la inversa, si se muestran reservados y no van ms all de dar su direccin y nmero de
85
telfono, esa actitud seala que eligen una estrategia competitiva.

Ciertamente, debis ser conscientes de las diferencias especficas que hay entre organizaciones pblicas y privadas
respecto a la cantidad de informacin que revelan, pero creo
que, con un pequeo esfuerzo, podis empezar a calibrar en
qu direccin se inclinan las normas y sistemas de trabajo de
la organizacin. Tambin podis hablar con personas de
otras organizaciones no competidoras que hayan negociado
con esta compaa en el pasado, para tener una versin de en
qu casilla de la matriz estratgica de negociacin tienden a
caer. Todos estos datos exigen un cierto esfuerzo, pero la informacin recogida suele ser valiossima.
formacin, por adoptar demasiado rpido una postura o por

falta de flexibilidad, llev esta negociacin por el camino,
ms limitado, de la competicin. No quiero ensear todas
mis cartas al principio de la conversacin, pero s exponer
una perspectiva general de dnde estoy y ver qu recibo de
ellos a cambio.
Ahora que hemos puesto este tema en juego, en la prxima sesin entraremos ms de lleno en el tercer paso del tratamiento EASY para decidir nuestra estrategia.
Jay vio que este planteamiento era bien recibido por sus
colegas presentes en la sala, mientras tomaban sus ltimas
notas y se dirigan a buscar un refresco y algo de comer.

Una advertencia como despedida
Antes de dejar este asunto y tomarnos un descanso le dijo
el doctor Pat al grupo, quiero dedicar un minuto a plantar
una ltima idea en vuestra mente.
Cuando mi evaluacin de la otra parte me deja con dudas, siempre me inclino a prever un encuentro colaborador.
Como veris, negociar de esta manera exige un poco ms de
planificacin, pero suele resultarme fcil pasar rpidamente
a una estrategia competitiva si empiezo utilizando, con prudencia, la colaboracin. Es mucho ms difcil, y con frecuencia imposible, hacer el cambio contrario, debido a los muros
levantados cuando selecciono una estrategia que me lleva a
empezar de forma competitiva. Si alguien va a ser responsable de perderse lo que era una oportunidad de colaborar para
generar unos resultados superiores, quiero que sean ellos y no
yo. No quiero tener que mirarme en el espejo y admitir que,
debido a mi propia falta de preparacin para compartir in86
1. Nuestro xito al negociar depende de nuestra capacidad para

evaluar correctamente Las estrategias que usar el otro.
2. Muchos negociadores son muy previsibles porque su negoriafobia hace que se sientan cmodos repitiendo La misma estrategia una y otra vez.
3. Conocer eL estilo de conducta de Los participantes, as como
La cuLtura de su empresa [sus valores y sistema de trabajo],
puede ayudarnos a predecir La estrategia de negociacin que
usarn con nosotros.
4. Cuando La evaluacin de La otra parte deja dudas, deberamos
decidir empezar con una cauta estrategia de colaboracin, ya
que es ms fcil pasar de la colaboracin a la competicin
que viceversa.
87
Estrategia: La misma talla no le va bien a todo el mundo
Estrategia: La misma talla

no le va bien a todo el mundo
esto, recordad que el Paso 3 se apoya en el Paso 2, as que ser

preciso que consideris tanto vuestras tendencias personales
como lo que acabis de averiguar sobre qu estrategia es ms
probable que despliegue la otra parte.
Ejercicio e/e Un Minuto: Cada vez

Cmo tomar medidas

En el siguiente segmento del taller, el doctor Patrick Perkins
pas al Paso 3 del tratamiento que estaba prescribiendo contra
la negodafobia: cuando elijis la estrategia adecuada para esta
negociacin en particular, actuad de forma estratgica.
Recordaris que uno de los sntomas de la negodafobia
es utilizar la misma estrategia sin tener en cuenta la situacin
en la que os encontris. La experiencia me ha enseado que
ninguna de las cuatro estrategias que deberan pasaros por la
cabeza cuando revisis el Paso 1 del tratamiento son adecuadas o inadecuadas de forma universal. Como decamos en la
ltima sesin, es posible que tengis que lidiar con un conductor muy competitivo, y si tratis de usar la colaboracin,
sin querer estis haciendo, haciendo qu, Jay?
Un poco sorprendido, Jay respondi: Acomodndonos
sin un torniquete. El doctor Pat sonri y asinti. Jay se alegraba de caerle bien al doctor Pat. No poda ni imaginar
cmo sera caerle antiptico a aquel hombre.
El doctor Pat continu: Veamos ahora qu factores deberamos considerar cuando estudiemos rpidamente la situacin y decidamos qu estrategia aplicar para encontrar el encaje ptimo para un conjunto dado de circunstancias. Para
Paso 3
Decidir La estrategia: Escoge La

Paso 2

(o de las otras partes).
Paso 1

rpidamente las estrategias
viables.
Tanto Eduardo como Jay sentan mucha curiosidad por saber

si las decisiones preliminares que haban tomado respecto a
varios de sus clientes y posibles clientes encajaran en las
orientaciones del anlisis de estrategia del doctor Pat.
89
Cundo vuela un avestruz?

El doctor Pat inici el anlisis de la seleccin de estrategia en
la parte inferior izquierda de la matriz presentada en el Paso 1.
Seal que hay algunas situaciones en las que no entrar (evitacin) es la mejor estrategia de negociacin. La evitacin
tiene el potencial para ser la mejor estrategia para ti o para
otros cuando se trata de una cuestin mnima, o cuando se
puede disponer fcilmente de una alternativa superior. Enseguida puso una salvedad a esta directriz, El problema con
evitar lo que, en un momento dado, puede parecer una cuestin mnima es que, con el tiempo, ese aspecto insignificante
puede crecer exponencialmente en importancia. As que,
donde la evitacin puede parecer una buena estrategia hoy,
quizs acabe siendo inadecuada para las negociaciones con la
misma parte dentro de seis meses.
Demostrando que se haba informado bien sobre los problemas de negociacin a que se enfrentaban los miembros del
equipo de XL, el doctor Pat utiliz el ejemplo de un buen cliente que quera una hora de ayuda tcnica sin cargo. A una tarifa de 200 dlares la hora, no es una cantidad tan grande para
un cliente que aporta unos ingresos de sus buenas cinco cifras.
Podra ser tentador usar una estrategia de evitacin y complacerlo. No obstante, multiplicado por diez, ese nmero se convierte en algo significativo, con 2.000 dlares en juego. Recomiendo que, al enfrentarnos a una peticin corno sta, usis lo
que yo llamo una "factura sin cargo" para clientes muy buenos. Esto es muy superior a evitar discutir la inversin adicional, lo cual sera, en este caso, una acomodacin de facto. Ese
planteamiento es actuar, sin ninguna necesidad, en la mitad
inferior de la matriz estratgica.
La primera hora se facturara a 200 dlares, con la mencin "sin cargo" anotada en la casilla de "cantidad debida"
en la parte inferior derecha. Enviadles este documento nico

por e-mail, pero no lo presentis al departamento de cuentas
pendientes de XL. Si al cliente le gusta el resultado del servicio y luego quiere diez horas ms, ya sabe cunto valen, y
deberais informarle de que ahora se les facturar el total que
corresponda. Si evitamos la situacin y nos limitamos a regalarle nuestros servicios, no valdrn ni cinco centavos falsos.
El doctor Pat dijo que, adems, una factura sin cargo muestra lo que hemos invertido en la relacin a lo largo del tiempo, mucho mejor que la tradicional actitud de evitacin o
acomodacin. Esta tcnica ayuda a conseguir que las futuras
negociaciones tengan un cariz mucho ms colaborador.
La segunda posibilidad donde la evitacin es una estrategia adecuada es cuando nosotros o la otra parte reconocemos
la importancia de la cuestin, pero nos sentimos mejor servidos continuando las negociaciones con otras partes. Cuando tienes un pjaro en la mano y ese pjaro te gusta de verdad, para qu querras meterte en otro arbusto espinoso a la
busca de otro diferente? El doctor Pat expuso su razonamiento con su lento acento texano. Sigui diciendo que si una
organizacin de ventas era una de las varias firmas que presentaban soluciones a un posible cliente, y los negociadores
de ese posible cliente no preguntaban nada ni devolvan las
llamadas, entonces su evitacin indica que esta estrategia ya
no tiene posibilidades.
Por lo general, los vendedores desdean las objeciones al
negociar, pero en realidad, esas objeciones son, casi siempre,
una muestra de inters. Nadie pone objeciones al tiempo que
se necesitar para pasar a un nuevo sistema informtico si no
tiene absolutamente ningn nteres en el cambio. De igual
manera, tampoco te presionarn sobre el precio s ya tienen
otra alternativa favorable que es significativamente ms econmica. Se limitarn a decir: "Gracias, ya les llamaremos".
90
91
Luego os enviarn un e-mail diciendo "Fueron muy amables,

pero han perdido". Dado que las negociaciones consumen
unos recursos valiosos, por qu querra nadie seguir negociando con alguien al que ven como materialmente inferior a
las mejores alternativas con que cuentan para la situacin a la
que se enfrentan?
Jay no pudo menos que estar de acuerdo con el doctor Pat
sobre que la evitacin aplicada por la otra parte era la estrategia ms dolorosa y frustrante que haba vivido en su carrera. Tambin pens en las muchas veces que l haba usado
esta misma estrategia con sus colegas, como seal de falta de
inters; incluso tuvo que admitir que utilizaba la evitacin
con Laura respecto a la casa y a otros asuntos. Aquel mismo
mes, ella le haba enviado un mensaje de texto para ver en
qu fechas estara libre para reunirse con un agente inmobiliario que conoca y le gustaba. No haba contestado, confiando en poder acogerse a la excusa de perdido en el ciberespacio si ella lo sacaba a colacin.
A continuacin el doctor Pat situ la acomodacin como estrategia adecuada cuando estamos en una situacin de poder
notablemente inferior, que es evidente para todas las partes,
y no tenemos otras opciones con las que negociar. Seal que
es indispensable comprender ese poder cuando se elabora
una estrategia sobre la necesidad de acomodarse. Aclar este
trmino clave de negociacin afirmando: Esa fuerza es la
capacidad de una de las partes para influir en lo que otra
parte piensa, dice o hace. Se puede generar por la habilidad
de una parte para recompensarnos o castigarnos. Estamos en
una posicin mucho ms dbil en comparacin con el con-
ductor de la gra que puede castigarnos con dureza sencillamente subindose al camin y marchndose, si intentamos
negociar el precio por litro para poner combustible en nuestro depsito vaco en mitad del desierto. Un anlisis errneo
de la situacin de poder cuando establecemos nuestra estrategia har que nos quedemos all, escudriando el cielo para
ver cundo aparecen los buitres.
Segn el doctor Pat, hoy otra fuente importante de poder
es el saber; un saber derivado del anlisis y preparacin de la
informacin para comprender la situacin, y del desarrollo
de ideas para hacer que todas las partes tengan ms xito. La
parte menos preparada o informada de la mesa de negociaciones es, con frecuencia, la que siente la necesidad de acomodarse o se ve empujada a hacerlo. Jay tom mentalmente
nota de que conseguir influencia a travs del conocimiento
sera crucial para abandonar lo que haba sido una estrategia
de acomodacin con MGB Properties, y quiz con otros.
El doctor Pat insisti en que cmo nos acomodamos cuando nuestra estrategia nos lleva en esta direccin es tan importante como saber cundo hacerlo. Aclar que deberamos
formular y ensayar cuidadosamente la manera de expresar
nuestra subordinacin. Recomend que fuera algo como: En
esta ocasin, debido a la situacin nica en que nos encontramos, estaramos dispuestos a considerar lo que nos propone
para hacer frente a lo que le preocupa y llegar a un acuerdo.
El doctor Pat hizo hincapi en la frase en esta ocasin como
parte esencial de la declaracin, porque un negociador competente no quiere sentar un precedente negativo para una
acomodacin continuada.
Permitidme que insista igualmente en que deberais indicar que slo estis dispuestos a considerar la propuesta de la
otra parte, pero que no la aceptis automticamente. Elaborar cuidadosamente esta declaracin slo cuesta un pequeo
92
93
Cundo sangrar
esfuerzo, y seran necesarios das, semanas, incluso aos,

para enfrentarse a las consecuencias cuando nos hemos expresado mal o no hemos dicho nada.
Segn el doctor Pat, un aspecto interesante de la acomodacin a otras partes es que, cuando se hace como es debido,
es frecuente que la otra parte pida menos de lo que estbamos
dispuestos a ceder para rectificar los errores cometidos. Es posible que estemos dispuestos a darle la vaca entera, cuando
ellos slo quieran un par de chuletones. Explic que trabaj
con un grupo que haba recibido 75.000 dlares para realizar
un proyecto que, por una serie de razones, entre ellas la marcha de miembros del equipo, ni siquiera se haba empezado
varios meses despus de que se firmara el contrato y se depositara el cheque. Despus de dedicar un minuto, conmigo, a
decidir su estrategia, fueron a la reunin, acertadamente, con
una actitud mental de acomodacin, dispuestos a devolver
todo el dinero al cliente. Despus de usar la fraseologa propuesta aqu, el cliente respondi: "Seguid adelante con el condenado proyecto. Quera que se hiciera y sigo querindolo. Si
hubiera querido el dinero, me lo habra guardado sin ms".
El doctor Pat pas a explicar que, cuando nos encontramos en una situacin que exige que nos acomodemos, no deberamos embarcarnos en una larga lista de excusas. A la
otra parte casi nunca le importa por qu no hemos conseguido cumplir con lo acordado; lo que le interesa sobre todo es
que asumamos la responsabilidad y propongamos soluciones
para avanzar.
Pasando a la mitad superior de la matriz decidir una estrategia que lleve a utilizar una estrategia competitiva, el doc-
tor Pat dijo que este enfoque es adecuado cuando se trata de

una negociacin en la que participa un oponente que no se
inclina a colaborar, no es capaz de hacerlo, o alguien con
quien, sencillamente, no vale la pena que nos esforcemos. Esa
falta de capacidad puede derivarse de que no hayamos conseguido que estn presentes en la mesa personas responsables
de tomar decisiones de alto nivel, o quiz sea debida a una
falta general de aptitudes de colaboracin por su parte.
Con frecuencia algunas personas me dicen que tienen
una relacin colaboradora con un agente o vendedor de nivel
inferior. Raras veces es esto posible. Para tener una situacin
que fomente la colaboracin, es preciso que participen jugadores de alto nivel, porque son los que ms probablemente
conocen las autnticas necesidades de su parte y pueden comunicarlas. Estos miembros de la alta direccin pueden proporcionar informacin sobre las alternativas y tomar decisiones sobre las opciones que nosotros propongamos, adems
de garantizar fondos y otros recursos. Cuando desarrollis
vuestra estrategia, si decids colaborar, es preciso que busquis estas piezas del puzle, y si falta alguna y tenis posibilidad de endeudaros, competir ser frecuentemente vuestra
mejor opcin.
El argumento de no vale la pena en una estrategia que
exige un planteamiento competitivo, provoc cierta discusin entre los presentes. El doctor Pat insisti en la necesidad
de ver ms all de la negociacin actual y considerar el verdadero potencial que nos ofrece el encuentro. Muchos concesionarios de automviles negocian con nosotros de una manera fuertemente competitiva porque no esperan volvernos a
ver nunca ms. La excepcin seran organizaciones como
Cari Sewell, de Texas. El libro de Cari, Customers for Life
[Clientes para toda la vida], pone de relieve su estrategia para
adoptar un enfoque a ms largo plazo y ms colaborador en
94
95
Momentos para batallar
El segmento dedicado a la estrategia en el Paso 3 del taller

acab aclarando las circunstancias en que una negociacin
dada nos lleva hacia un planteamiento colaborador.
Os conviene por lo menos tratar de colaborar cuando la
situacin presenta una oportunidad significativa, con equipos de toma de decisin capaces y dispuestos en todos los lados de la mesa aconsej el doctor Pat. La mayora dicen
que la colaboracin es una estrategia de "todos ganan", pero
a m me parece instructivo aadir un tercer "ganan". Cuando
colaboramos con xito, t ganas, yo gano y, quiz lo ms
importante, la relacin entre nosotros o nuestras empresas
gana conforme entendemos de una forma ms amplia y profunda las capacidades y necesidades mutuas. Con frecuencia,
veo casos de empresas que llevan cuarenta aos haciendo negocios, aunque los jugadores de cada una hayan cambiado
varias veces. La relacin misma es vitalmente importante.
El doctor Pat afirm que su experiencia en estrategia demues-
tra que contar con dos partes dispuestas y capaces de colaborar slo sucede en una de cada cinco de las negociaciones ms
usuales. Citando la ley de Pareto, conocida comnmente
como la norma del 80/20, dijo que este porcentaje relativamente pequeo (20 por ciento) de todas las negociaciones representa alrededor del 80 por ciento del xito global de la
mayora de las personas y las organizaciones.
Continu: El tiempo y esfuerzo necesarios para colaborar exige que reservemos esta estrategia para un conjunto de
negociaciones muy especial. La cantidad de preparacin e
identificacin de necesidades requerida para fomentar un
ambiente favorable a la solucin de problemas slo se justifica por los resultados superiores y duraderos que se pueden
alcanzar cuando nuestra decisin estratgica demuestra ser
la adecuada y que luego se utiliza con xito. La franqueza
exigida para colaborar debe basarse en un alto nivel de confianza y un bajo nivel de estrs interpersonal. Todos deben
estar convencidos de que la informacin que las partes comparten ser autntica y se utilizar para el bien comn, no
para unas tcticas oportunistas cuyo fin es conseguir beneficios personales.
El doctor Pat dijo que los participantes siempre deberan
buscar una estrategia de colaboracin para las negociaciones
entre partes diferentes dentro de la organizacin XL. A veces, las negociaciones internas pueden ser muy difciles debido a metas y objetivos en conflicto. No obstante, cuando
marketing, ventas, produccin, finanzas e investigacin y desarrollo pueden aunar esfuerzos aplicando un planteamiento
de colaboracin, hay pocas limitaciones en cuanto a lo que la
organizacin puede lograr. Dicho esto, con frecuencia nuestra eleccin de estrategia demuestra que estamos peleando
por hacernos con la misma "chuleta de cerdo" cuando se trata de los recursos de la organizacin.
96
97
la relacin con sus clientes, a fin de satisfacer las necesidades

de transporte de ellos y de sus familias.
El doctor Pat continu aclarando el potencial de una situacin, haciendo hincapi en que algunos clientes negocian
una parte pequea del acuerdo con un nuevo proveedor slo
para poner a prueba su planteamiento y capacidad. Le dan a
la nueva fuente, con una actuacin fuertemente colaboradora, la oportunidad de conseguir un negocio adicional y ms
importante. Afirm que, cuando se pone en prctica una estrategia, suele ser mejor errar pensando que quizs haya potencial que subestimando la oportunidad.
Cundo decidir todos ganan,

y que vuelven a ganar
Eduardo y Jay intercambiaron una mirada de complicidad, que indicaba que a XL le quedaba un largo camino por
recorrer antes de llegar al punto en que la mayora de negociaciones internas fueran de colaboracin, en lugar de batallas competitivas por el territorio.
otras tres estrategias en razn de su potencial y de cmo crea

que negociaban con l. Su uso del Ejercicio de Un Minuto le
ayudara a decidir qu camino estratgico seguira, por lo
menos al principio, en cada una de estas negociaciones.
Al mismo tiempo, Jay se preguntaba qu tal ira usar un
planteamiento competitivo con MGB Properties. Nunca haba conseguido que los jugadores de alto nivel de la organizacin participaran en las conversaciones sobre las necesidades
o soluciones de los sistemas de informacin, Pareca que usar
una estrategia competitiva era su mejor alternativa.
Preparar el ejercicio
El doctor Pat concluy la sesin diciendo que, a continuacin, pasaran a la Y del sistema EASY. El ejercicio de Un
Minuto es una tarea que realizaris cada vez que os enfrentis a una situacin de negociacin. Sencillamente, os tomaris un minuto para revisar los tres pasos de que consta el
tratamiento contra la negociafobia. Debis recordar que empezamos con el Paso 1, Poner en marcha, donde reconocamos que la negociacin era necesaria y revisbamos las cuatro estrategias de negociacin. Luego nos fuimos al Paso 2:
Evaluar vuestras propias tendencias estratgicas y las estrategias que es probable que despliegue la otra parte. Finalmente,
en el Paso 3, ndentificabais la estrategia que mejor encaja en
la situacin. Al revisar estos tres pasos, estis llevando a cabo
vuestro ejercicio de preparacin para triunfar en cualquier
negociacin a la que os enfrentis. Practicando un poco, se
trata de un ejercicio que podis completar en slo un minuto
muy valioso.
Eduardo tena muchas ganas de utilizar el ejercicio. Tena
esperanzas de que Anderson Industries tuviera el potencial y
pudiera valer la pena invertir en una estrategia de plena colaboracin. Tom nota en su lista de cosas que hacer de que, en
cuanto volviera a Florida, tena que repetir su ejercicio para
ver si respaldaba la colaboracin con este cliente. Ya haba
tomado nota de varios clientes que parecan encajar en las
98

1. Una experta seleccin de estrategia demostrar que hay un
tiempo y un Lugar para elegir Las estrategias de evitacin y
de acomodacin, pese a los resultados, en general inferiores,
que tienden a generar.
2. Aunque a La gente no le gustan las objeciones en una negociacin, son mejores que el silencio ensordecedor con que
tropezamos cuando nos enfrentamos a un evitador.
3. Una estrategia competitiva suele ser la mejor eleccin cuando vemos que se trata de un acuerdo insignificante, pero
debemos tener cuidado y no juzgar La importancia de un trato
sLo por las cubiertas.
4. La colaboracin exige mucho ms trabajo que las otras tres
estrategias, pero cuando nuestra eleccin nos lleva en esta
direccin, los beneficios pueden hacer que la inversin se
compense con creces.
99
El Ejercicio de Un Minuto en la prctica
8
El Ejercicio de Un Minuto
en la prctica
Perforar en busca del oro negro

Jay, de verdad crees que podemos revisar los tres pasos del
tratamiento contra la negodafobia en un ejercicio que slo
necesita un minuto y dar con la estrategia de negociacin que
nos proporcionar la mejor oportunidad de xito? pregunt Eduardo.
Pues mira, Eduardo, las ideas que nos ha ofrecido el
doctor Pat son bastante sencillas y claras respondi Jay.
Me gusta el planteamiento EASY de poner en marcha, evaluar, y decidir la estrategia. Ya se me han ocurrido varias
ideas para cambiar mis estrategias de negociacin con varios
clientes y posibles clientes. En tu caso, qu hay de Anderson
Industries? Buena parte del tiempo, mientras l hablaba sobre colaboracin, yo pensaba en que t siempre creas que all
haba muchas oportunidades. No me dijiste hace un par de
semanas que tenan un nuevo director de finanzas y que iban
hacia una decidida expansin en Europa? A m me parece un
momento de todos ganan. Eduardo sonri y confirm la
evaluacin que su amigo haca del que poda convertirse en
su cliente ms importante.
En aquel momenro, el doctor Pat estaba de pie ante Ja sala.
All en mi tierra de Texas tenemos otro nombre para el pe-
100
trleo. Lo llamamos "oro negro", por lo valioso que es. Tambin puede costar mucho encontrarlo. Suele estar a mucha
profundidad y, con frecuencia, hay que perforar durante
meses para llegar a l. Si no aciertas, acabas con algunos de
los agujeros de perforacin ms profundos que hayis visto
nunca.
E1 ejercicio que hemos estado construyendo aqu hace
que sea mucho ms fcil que encontris vuestra propia versin del oro negro: unas negociaciones muy competentes que
generen los resultados ms positivos posible, usando un mnimo de recursos. Es una fuerza poderosa para ayudaros a
luchar contra la negodafobia y forjar unas relaciones ms
slidas, donde esas relaciones sean viables. Las buenas noticias son que, cuando hayis usado el ejercicio unas pocas veces, no tendris que trabajar durante semanas o meses, sino
slo un minuto.
101

Paso 3
Decidir la estrategia: Escoge La

Paso 2
3. Una vez reconocida la naturaleza de esta negociacin

en particular, qu estrategia es la ptima para usar?
A continuacin ayud al grupo a hacer varios de sus ejemplos, paso a paso, adems de trabajar en otros presentados
por miembros del equipo de XL.
Hecho esto, era hora de que el grupo pasara la ltima noche del crucero celebrndolo con sus seres queridos y volver a
casa al da siguiente para llegar a ser negociadores de Un Minuto.

EL tiempo vuela: cuatro meses despus
Jay y Eduardo haban estado utilizando su Ejercicio de Un Minuto con xito desde que el barco atrac de vuelta en Miami.
Los dos haban aprendido que, en su vida, tanto profesional
como personal, el ejercicio para tratar su negociafobia estaba
produciendo barriles de petrleo. Al final del taller, el doctor
Pat haba advertido a todos los participantes que ningn sistema
puede hacer que alguien gane en todas y cada una de sus negociaciones, y que su nuevo ejercicio no era ninguna excepcin.
Les dijo que, en su opinin, aprendemos tanto o ms de nuestras
derrotas que de nuestras victorias. Su afirmacin de que la
meta del Ejercicio de Un Minuto, compuesto de tres sencillas
preguntas, es siempre reducir el porcentaje de las primeras y aumentar el de las segundas, haba demostrado ser profundo.
Paso 1
Poner en marcho: Reconoce que

rpidamente las estrategias
viables.
El doctor Pat procedi a entregarles las tres preguntas de

que consta el Ejercicio de Un Minuto:
1. Esta situacin es una negociacin? Y, si lo es, cules
son las cuatro estrategias de negociacin viables?
2. Cules son mis tendencias naturales en cuanto a la
estrategia de negociacin? Y las otras partes que participan en la negociacin, qu estrategia es ms probable que apliquen?
102
Reflexionar sobre las negociaciones

Por casualidad, el doctor Pat estaba en Miami al mismo tiempo que Jay y Laura, que haban ido desde Cleveland para
103
echar una ojeada a posibles casas para pasar las vacaciones/

invertir en Cayo Largo, junto con Eduardo y Luciana. Lo
haban organizado para encontrarse con el doctor Pat en un
restaurante para hablar de los resultados del Ejercicio de Un
Minuto hasta el momento. Fue una oportunidad estupenda
para que los dos informaran de sus resultados a su mentor y
recabaran ideas adicionales para usarlo con ms eficacia.
Jay, por qu no empiezas t? propuso el doctor
Pat. Creo que has acabado dndote cuenta de que el ejercicio es tan poderoso para tu vida personal como para tus negociaciones profesionales. Dame un ejemplo de cundo has
descubierto que el ejercicio te ha ayudado a negociar con tus
amigos o tu familia.
Bueno, doctor Pat respondi Jay, tengo que decir
que el ejercicio ha tenido algunos efectos muy significativos.
Antes del crucero, mi hermana me haba hablado de un problema de salud de mi padre. Le preocupaba que su mala memoria general se estuviera convirtiendo en algo ms. Lo que
la inquietaba era que estuviera en las primeras etapas de la
enfermedad de Alzhemer. Yo opinaba que no pasaba nada
que fuera especialmente inusual en un hombre de su edad.
Antes del taller no vea esto como una negociacin, pensaba
que slo era el punto de vista de una hermana excesivamente
cauta. Debido a esta manera de pensar, no d ningn paso
para emprender el Paso 1, reconocer la situacin y revisar la
estrategia.
A1 volver a Cleveland, una rpida revisin de mis tendencias, en el Paso 2, me mostr que la verdad era que estaba
evitando el problema. Tengo que reconocerle a mi hermana el
mrito de que tambin estaba dispuesta a colaborar conmigo
sobre este asunto. Al revisar el Paso 3, comprend que dada la
importancia de la salud y el bienestar de mi padre y la disposicin de mi hermana a trabajar conmigo, estaba claro que
que la colaboracin era la mejor opcin; realmente la nica

opcin.
E1 gran valor de m Ejercicio de Un Minuto fue que me
ayud a ponerlo todo en perspectiva y reconocer que estaba
ante una negociacin real e importante. Me reun con rni hermana para almorzar y preparamos un plan donde ella se ocupara de recabar las primeras informaciones, y luego nos reuniramos con el mdico de nuestro padre para elaborar un
plan de accin. Las malas noticias es que le han diagnosticado la enfermedad; las buenas, que ya est recibiendo el tratamiento adecuado y que nuestra colaboracin ha desembocado en algunas alternativas con las que todos nos sentimos
bien.
El doctor Pat estaba claramente complacido con esta aplicacin de su ejercicio.
Jay, gracias por contarme esta experiencia personal.
Tengo que decir que, aunque el primer objetivo de los talleres
que hago son las aplicaciones empresariales, las personales
son las que me ofrecen ms satisfacciones. Con frecuencia, ni
siquiera reconocemos las negociaciones que surgen en nuestra vida y, por ello, caemos en una estrategia de evitacin
que, a menudo, es inapropiada y puede ser incluso peligrosa.
Si no revisamos y asumimos el Paso 1, es muy improbable
que acabemos con un resultado tan positivo.
Se volvi hacia Eduardo.
Eduardo, qu me dices de una aplicacin del ejercicio a
XL, en que lo usaras con un cliente o posible cliente?
Eduardo se mora de ganas de contar su historia con Anderson Industries.
Pat, gran parte del tiempo, cuando hacamos el taller,
yo pensaba en Anderson Industries. Han sido buenos clientes
de XL durante muchos aos, pero en los ltimos seis meses,
cada vez me preocupaba ms que, como estaban cambiando
104
105
El Ejercido de Un Minuto en la prctica
tanto, el sistema de informacin que les proporcionbamos

se hubiera convertido en obsoleto. Era tentador no hacer
nada y limitarme a quedarme sentado, esperando, hasta ver
si pasaba algo malo... ya sabes, no tientes la suerte. Despus
de mi tiempo contigo, saba que no era el mejor planteamiento. Al utilizar el ejercicio, tuve claro que era hora de llevar
Anderson a un nuevo nivel.
Despus del crucero revis el Paso 1. La primera llamada
la hice a mi contacto habitual en la empresa. Averig que
Anderson acababa de contratar a una mujer para el cargo de
directora de finanzas. Todava no la conoca. De hecho, casi
no haba habido ningn contacto entre XL y el anterior director de finanzas. Le dije al jefe de sistemas que era hora
de que nos reuniramos con ella y hablramos de todos los
cambios que estaban teniendo lugar en Anderson. Acept a
regaadientes, lo cual me lleva a la revisin del Paso 2. Se
llama Gary y tiende a la evitacin. El lema de Gary siempre ha
sido que la alta direccin no sepa que existe. Mi tendencia
ha sido acomodarme y ver si podamos hacer pequeos cambios, en esencia poner tiritas, sin empujar a Gary a que hiciera inversiones mayores en este sector tan importante de
sus operaciones. Indagu un poco sobre la nueva directora
financiera, y averig que, aunque es una "conductora" (no
nos equivoquemos respecto a esto), tambin estaba involucrada en un trabajo de colaboracin con XL en su anterior
compaa. Pas a revisar el Paso 3 y decid que, dada la importancia de la oportunidad y la capacidad de conseguir que
ella estuviera presente, por lo menos tenamos que intentar
que quisiera colaborar.
Y qu tal fue? intervino el doctor Pat.
Bueno continu Eduardo, mediante el uso de mi
Ejercicio de Un Minuto, fue evidente que, aunque de salida
present una postura competitiva de fuertes limitaciones
presupuestarias, mediante varias preguntas consegu que

me dijera que Anderson Industries tena unos planes muy
dinmicos para la expansin en Europa Oriental. Se hara a
travs de una empresa conjunta en Budapest. Despus de
hacer intervenir a nuestro equipo tcnico y pedirles que hicieran una valoracin, descubrimos varias carencias importantes en la capacidad del actual sistema de Anderson para
soportar este cambio. Fue de gran ayuda descubrir que uno
de sus competidores, que utilizaba el sistema de uno de
nuestros competidores, estaba implicado en un pleito multimillonario por violacin de la seguridad de datos. Despus
de varias semanas de trabajo, el equipo de XL que yo haba
reunido volvi a ver a Gary y a la nueva directora de finanzas con dos alternativas para instalar un sistema que satisficiera sus necesidades no slo hoy, sino tambin en el futuro.
Despus de varias conversaciones sobre el alcance del servicio y el precio, decidieron seguir adelante con la alternativa
ms ambiciosa. Vamos a poner en prctica el servicio durante las prximas semanas. Sin el ejercicio, todava seguira utilizando mi combinacin de evitacin, acomodacin y
esperanza!
De nuevo al doctor Pat le entusiasm que la aplicacin del
ejercicio hubiera producido unos resultados tan positivos.
Eduardo, como ya os dije, uno de los sntomas de la
negociafobia es continuar viviendo con una solucin inadecuada. En el mundo acelerado en que estamos, slo porque
un sistema fuera una eleccin hace dos aos, no quiere decir
que hoy funcione. Ahora reconoces las ventajas de poner en
marcha el proceso revisando el Paso 1 del ejercicio. En el peor
de los casos, habras acabado confirmando que tu actual solucin segua dando resultado, pero has acabado con algo
que es muy superior tanto para Anderson como para XL.
Mirando a Jay, pregunt:
106
107
Y t Jay, qu me dices de tu utilizacin del ejercicio en

XL?
Era evidente que Jay no estaba tan entusiasmado como
Eduardo respecto a este momento de la conversacin.
Bueno, Pat, dijiste que el ejercicio no siempre conduce al
xito, y yo soy la prueba viviente. El cliente que no poda sacarme de la cabeza durante el taller es MGB Properties.
Cuando hablaste de los tipos de personas y organizaciones
que usan una estrategia competitiva, era como si los estuvieras describiendo a ellos. Se enorgullecen de usar su departamento de suministros para luchar contra los vendedores, y
no utilizan el trmino de forma cariosa. El papel de este
grupo es sacudir los rboles cada pocos meses y luego recoger todo el dinero que cae. Nos habamos acomodado a ellos,
una y otra vez, durante los dos ltimos aos, hasta el punto
de que XL no slo no estaba ganando dinero, sino que el sistema de MGB no se haba mantenido al da y se estaba volviendo disfuncional para sus usuarios. Detesto admitirlo,
pero estbamos en una situacin de todos pierden.
El doctor Pat senta mucha curiosidad por ver cmo haban acabado las cosas.
Jay, cuntanos qu resultado te dio tu Ejercicio de Un
Minuto con MGB.
Tengo que reconocer que MGB empez la negociacin
envindome un e-mail del departamento de compras pidiendo que nos acomodramos. La palabra que usaron era que
deseaban que colaborramos con ellos reduciendo nuestros precios en otro 5 por ciento, as que la revisin del Paso 1
estuvo en juego desde el mismo principio. Saba que estaba en
una negociacin y empec a considerar mis opciones estratgicas. Al revisar el Paso 2, vi claramente que yo haba estado
tratando de colaborar, mientras que ellos competan. Ya lo
s, doctor Pat: hemorragia sin torniquete. Pas a revisar el
Paso 3 y fui a ver a Cathy, mi nueva jefa de ventas, que t

conoces bien, y despus de un anlisis de la rentabilidad que
nos aportaba MGB, ella dijo que de ninguna manera bamos a continuar acomodndonos. Nuestro presidente, Bob
Blankenship, la respald. Todos decidimos que ya estbamos
en el peor escenario y que si un cambio significaba que se
fueran con otros, pues que as fuera. Comprender los principios de negociacin del doctor Patrick Perkins y su frmula
EASY con el Ejercicio de Un Minuto le haba permitido a Jay
pasar de ser negociafbico a ser un practicante informado
del ejercicio.
Jay sigui explicando que intent conseguir que los usuarios del sistema y los altos cargos de MGB acudieran personalmente a una reunin para averiguar cules eran sus necesidades. El director del Departamento de compras bloque
esta accin, as que no hubo ms remedio que seguir adelante
con una estrategia competitiva. Cathy y l pusieron dos opciones encima de la mesa. Una era el sistema que MGB necesitaba realmente, hasta donde se poda determinar dadas las
restrictivas circunstancias. La otra era una reduccin menor
de precios, pero acompaada de una significativa disminucin en el alcance de los servicios, y un men de prepagos por
todo lo que estuviera ms all del sistema bsico. Las dos
opciones fueron rechazadas. MGB sali en busca de propuestas, entre las cuales eligi al proveedor con el coste ms bajo
y una reputacin muy negativa en cuanto a satisfaccin del
usuario.
El doctor Pat intervino.
Jay, como bien recuerdas, ningn proceso puede tener
xito en el ciento por ciento de casos, y el hecho de que detuvieras la sangra de MGB y les enviaras un mensaje, a ellos y
al mercado, hace que esta fase de la negociacin no haya sido
un fracaso total.
108
109
Jay estaba totalmente de acuerdo.

MGB tambin nos record que tu definicin de las negociaciones indica claramente que son un proceso continuado. Es todava muy prematuro, pero Cathy recogi algunos
comentarios en un acontecimiento social, la semana pasada, que dicen que los usuarios de MGB se han sublevado
por la decisin tomada. Han ido directamente a la alta direccin para decirles que les preocupa que los sistemas de informacin se compren igual que se compran las toallas de
papel. Mi plan de juego es mantener el mximo contacto
posible con quienes apoyan a XL, y ver si su actitud impone
una revisin de la decisin estratgica del Paso 3. No volveremos con una estrategia competitiva, pero seguimos abiertos a una autntica colaboracin; no obstante, para eso son
necesarias las dos partes. Como nos dijiste, doctor Pat, en
las negociaciones no significa simplemente todava no es
el s.
Al doctor Pat le alegr que Jay se acordara de este comentario. Jay sigui diciendo que los recursos que se haban estado malgastando en MGB Properties se estaban asignando
ahora a dos posibles clientes muy prometedores, uno de los
cuales haba mostrado un inters inmediato en que se pusieran en contacto con l.
Los pas por mi Ejercicio de Un Minuto: se trata de
una negociacin, y cules son las opciones estratgicas?
Cules son mis tendencias y las de la otra parte? Qu estrategia es la adecuada en esta situacin? Muy pronto estuvo
claro que son unos candidatos excelentes para la colaboracin. Jennifer Harris, nuestra primera especialista en desarrollo de sistemas, y yo nos reunimos con ellos la semana
pasada, y su vicepresidente nos dijo: Tenis el enfoque ms
amplio y mejor que hemos visto, y nos jugamos ms que nunca antes con nuestra plataforma tecnolgica. Estoy dispuesto
a organizar una reunin exhaustiva de anlisis para estudiar

ms a fondo nuestras necesidades y vuestras capacidades.
Un componente muy importante del xito en este punto
es la manera en que todas las reas funcionales de XL han
aunado esfuerzos de una manera colaboradora continu
Jay. Mientras que, en el pasado, las discusiones internas
siempre empezaban con "Qu trozo me llevo yo?", ahora la
mayora de veces la actitud mental es hacer un pastel ms
grande y hornearlo como es debido. Es preciso que haya una
gran colaboracin dentro del equipo de XL, para as generar
colaboracin con nuestros clientes. La verdad es que no hay
otra manera de hacerlo.
El doctor Pat coment lo que acababa de or,
Uno de los mayores beneficios de tratar la negociafobia
por medio del Ejercicio de Un Minuto es que se empiezan a
tomar decisiones ms inteligentes sobre dnde aplicar el tiempo y el esfuerzo. La manera en que has usado el sistema con
MGB muestra uno de los principales beneficios derivados del
proceso. Hay muchas y muy buenas oportunidades de colaboracin ah fuera, incluso en tiempos difciles. La clave es
no permitir que las negociaciones muy competitivas nos consuman y cieguen. Ests totalmente en lo cierto sobre la cadena de colaboracin interna/externa. Es preciso que existan
ambos enlaces para que eso suceda.
El doctor Pat los invit a la segunda ronda de bebidas,
mientras seguan hablando de que el Ejercicio de Un Minuto
se estaba convirtiendo en una segunda naturaleza para ellos
y comenzaba a tener un efecto significativo en todos los aspectos de su vida.
110
111

1. Los negociadores competentes cosechan Los beneficios de
sus esfuerzos; Las estrategias sLidas generan resultados superiores. Es tan EASY (FCIL) como 1, 2, 3.
Eplogo
Un ao despus
2. Si aLguna vez dejamos de tratar nuestra negodafobia y desarroLLar nuestras habilidades, caeremos de nuevo en nuestras
viejas costumbres. Como dice Zig ZigLar: Es fcil cultivar malas costumbres y difcil librarse de ellas. Es difcil crear buenas costumbres, pero fcil vivir con ellas.
3. La colaboracin interna es un requisito previo para colaborar
con clientes y con posibles clientes.
4. Las negociaciones slo se hacen EASY (FCILES) cuando utilizamos plenamente eL Ejercicio de Un Minuto. No dejis de
usarlo nunca, y cada vez os resultar ms fcil. Al final os libraris de Los grilletes de la negodafobia.
112
El continuado ases ora miento que reciba Jay, mediante conversaciones telefnicas, de parte del doctor Pat, lo haba convertido en un autntico negociador de gran altura. Tan valioso como las aptitudes para negociar que aprenda era su
nuevo compromiso para seguir estudiando su oficio. Con la
gua de su coach, incluso logr hacer que los que mandaban
en MGB adoptaran una postura colaboradora, que tuvo
como resultado una de las mayores instalaciones en la historia de XL.
Adems, consegua que otros posibles clientes avanzaran
en direcciones ms productivas con el continuado uso, suyo y
de su equipo, del Ejercicio de Un Minuto. Jay y Cathy haban
convertido lo que empez siendo una situacin competitiva
en una relacin de trabajo responsable y luego muy colaboradora. Jay haba comprendido incluso que tanto l como ella
estaban en los puestos adecuados en XL. Aunque le gustaba
el ttulo de directora regional de ventas de Cathy, encontraba que haba muchos aspectos del trabajo de ella que a l
no le resultaban atractivos. Uno de los cuales, como le seal
el doctor Pat, era que fueran los cabezaduras como l quienes decidieran los resultados y los ingresos de Cathy.
La aplicacin que hizo Jay de sus nuevas habilidades tuvo
mucho que ver con que ganara el trofeo dorado como primer
113
profesional de las ventas en XL. Eduardo qued segundo detrs de Jay, por muy poco, en resultados de ventas en el nuevo
ao, y prometi que trabajara ms todava para desbancarlo
y hacerse con el trofeo dorado la prxima vez. Jay le dijo que
no olvidara que las negociaciones con xito son EASY,
pero que vencerlo a l no lo sera.
El padre de Jay sigui razonablemente bien, gracias a la
oportuna atencin que Jay y su hermana haban prestado a
su salud. Su colaboracin haba funcionado muy bien, una
vez que Jay tuvo el valor de dar un paso atrs, someterla a su
Ejercicio de Un Minuto, y comprender que l era parte del
problema, en lugar de parte de la solucin.
Jay y Laura acababan de completar una renovacin y ampliacin importantes de su casa. Jay comparti el ejercicio
con ella y, despus de ponerse de acuerdo en colaborar, basndose en las necesidades y no en las emociones, y de contemplar diversas alternativas, decidieron que les encantaba el
sitio donde estaban. Jay descubri muchas oportunidades
para usar sus nuevas habilidades negociadoras con el contratista que eligieron.
El Ejercicio de Un Minuto estaba cambiando el rumbo de
la vida de los que haban odo y hecho caso de las palabras
del Negociador de Un Minuto en el crucero. Resultaba difcil creer que aquel hombre del oeste de Texas, con sus relucientes botas de cowboy, pudiera tener un efecto tan grande!
114
Glosario prctico de
El negociador al minuto
Acomodacin: Estrategia de negociacin basada en satisfacer

minuciosamente las exigencias de la otra parte, debido a
que la propia posicin de poder es ms dbil (cooperacin
alta/reactiva}.
Activacin: Tendencia a ser proactivo o reactivo en el proceso
de negociacin.
Amable: Estilo de interaccin con un ritmo lento y centrado
en las personas. Los que tienen este estilo como dominante
tienden a usar una estrategia de acomodacin en las negociaciones, ya que tratan de conseguir que todo el mundo
est contento.
Ambiente favorable a la solucin de problemas: Forma de
abordar el intercambio de informacin entre las partes
de una negociacin que hace hincapi en revelar y satisfacer las necesidades con soluciones elaboradas conjuntamente.
Analtico: Estilo de interaccin con un ritmo lento y centrado
en la tarea. Los que tienen este estilo como dominante
tienden a seguir una estrategia de negociacin basada en
la recogida de datos y, con frecuencia, evitan tomar decisiones en pblico.
Asuntos de primera clase: Aspectos de una negociacin que
son muy importantes para la parte de que se trate. Aunque
se pueden hacer concesiones en estas cuestiones, una ac115
Glosario prctico de El negociador al minuto
cin de este tipo tendra un efecto adverso en el resultado

de cualquier acuerdo negociado.
Ceremonias de apertura: Inicio de la reunin que establece el
tono para un planteamiento colaborador o competitivo.
Acaban con la presentacin de la agenda.
Colaboracin: Es la estrategia ms avanzada de todas, basada
en averiguar las necesidades de todas las partes para llegar a
un resultado de todos ganan (cooperacin alta/proactiva).
Competicin: Estrategia de negociacin centrada en conseguir
que se atienda a las propias necesidades y posturas. Es un
planteamiento de pierde-gana en un juego de suma inalterable, donde la nica manera de conseguir algo es que la otra
parte ceda algo (cooperacin baja/proactiva).
Compromiso: Tctica de negociacin basada en buscar un
acuerdo dividiendo la diferencia entre las posturas de las
dos partes. Slo debera usarse en las ltimas etapas de la
negociacin, cuando hay una distancia pequea en las
posturas, y sobre una nica cuestin, donde la oferta va
ligada a un acuerdo inmediato.
Concesin: Rebaja en la posicin propia en cualquier aspecto
de la negociacin, en un esfuerzo por eliminar la distancia
entre las posturas de las diversas partes. Slo se debera
practicar si se recibe algo a cambio. Una concesin unilateral es, en realidad, una acomodacin.
Conductor: Estilo de negociacin con un ritmo rpido y centrado en la tarea. Las personas que tienen este estilo como
dominante tienden a seguir, inicialmente, una estrategia de
negociacin basada en la competicin, pero se las puede
motivar para colaborar, si creen que as salen beneficiadas.
Cooperacin: Voluntad de trabajar con la otra parte en un
esfuerzo por alcanzar un acuerdo donde se tomen en consideracin las necesidades de la otra parte.
Evitacin: Estrategia de negociacin basada en no discutir los

problemas presentes, con la esperanza de que, de alguna
manera, mejoren, o sencillamente desaparezcan (cooperacin baja/reactiva).
Expresivo: Estilo de interaccin con un ritmo rpido y centrado en las personas. Los que tienen este estilo como dominante tienden a seguir una estrategia de negociacin basada en la colaboracin.
Monedas de cambio: Factores de una negociacin que no son
especialmente importantes para la parte de que se trate.
Un negociador puede hacer concesiones en estos aspectos
sin consecuencias significativas. Las jugadas con monedas
de cambio se deberan hacer para conseguir ayuda con los
problemas de los temas estrella. Recordad que nunca se
debera dar a entender que esas monedas son cosas para
malgastar ni para regalar.
Negociacin: Proceso en marcha por medio del cual dos o
ms partes, cuyas posiciones iniciales no son necesariamente compatibles, se esfuerzan por alcanzar un acuerdo.
Negociafobia: Temor muy extendido a negociar, basado en el
deseo de evitar el conflicto y en la falta de aptitudes. Otro
sntoma es la incapacidad de adaptar la estrategia de negociacin propia para que encaje en la situacin actual. De
las personas que padecen esta epidemia se dice que son
negociafbicas.
No negociables: Aspectos de una negociacin donde no hay
cambio posible. Deberan ser poco numerosos y estar claramente definidos como no abiertos a una negociacin.
Partiendo de esto, un negociador debera demostrar con la
prctica que no est dispuesto ni siquiera a discutir estos
puntos.
Objetivos de relacin/colaboracin: Resultados que se buscan en una negociacin para que impulsen el proceso de
116
117
colaboracin entre las partes. Estos objetivos no son adecuados para una reunin puramente competitiva.
Objetivos transaccinales: Resultados que se buscan para
promover la calidad del acuerdo que se est negociando.
Estos objetivos tienen una naturaleza ms a corto plazo
que los de relacin, y son adecuados para usar en todas las
estrategias de negociacin.
Sesin de poner las cartas boca arriba: Reunin, dentro de
una negociacin de colaboracin, centrada en poner las
necesidades de todas las partes sobre la mesa. En una reunin de este tipo no se deberan discutir las posturas ni las
propuestas de solucin.
Sesin de soluciones: Reunin de negociacin que se centra
en confirmar las necesidades, identificando la capacidad
de la solucin actual para satisfacerlas; presenta nuevas
opciones, las discute, y luego establece un plan de accin
para avanzar.
Tcticas defensivas: Tcticas que se usan para proteger las
posturas propias y minimizar las concesiones en una negociacin competitiva.
Tcticas ofensivas: En una negociacin competitiva, jugadas
de un negociador destinadas a estimular la acomodacin o
las concesiones de la otra parte.
Tcticas de fortificacin: Tcticas de negociacin competitivas que se aplican proactivamente para proteger posiciones y reducir la necesidad de hacer concesiones.
Tcticas de rplica: Tcticas defensivas dentro de una negociacin competitiva destinadas a mitigar el impacto de las
tcticas ofensivas de la otra parte. Se emplean de una manera reactiva para minimizar cualquier concesin que se
deba hacer como resultado de la tctica ofensiva de la otra
parte.
118
Agradecimientos
Para nosotros dos, este libro es la culminacin de aos de

estudio, investigacin, aplicacin prctica y pruebas. Hemos
aprendido mucho de muchos, como suele suceder con la mayora de temas especficos. La aplicacin de nuestras ideas,
en la prctica, en firmas clientes que nos han ayudado a pulir
y simplificar nuestro modelo ha sido informativa y gratificante. Apreciamos y valoramos, tambin, los trabajos sobre
negociaciones hechos por otros que nos han precedido, entre
ellos Gary Frasier, Chester Karras, Roger Dawson, Dr. Jim
Hennig, Bob Gibson, John P. Dolan, William Ury y Roger
Fisher.
Siempre nos quedaremos cortos al hablar de los conocimientos y el esfuerzo de Steve Piersanti, quien, con el cargo
de director de Berrett-Koehler, ha demostrado su indudable
visin de ejecutivo, pero que muchos de nosotros sabemos
que es uno de los especialistas en edicin ms expertos del
sector. Reconocemos y agradecemos tambin a Sharon Dismore y Ruth Ann Hensley por su capaz ayuda en la revisin
de este libro.
Tambin queremos reconocer la influencia de Ken Blanchard, coautor, con Don, de The One Minute Entrepreneur
[Empresario en un minuto]. No slo nos escribi un prlogo
muy amable, sino que adems estableci, para todos nosotros, un ejemplo magnfico de cmo se deben hacer negocios
119

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Nunca negociemos por miedo,

pero nunca temamos negociar.

Pasos simples para lograr

Cuando pensamos en una negociacin, solemos pensar en la

Dos billetes para el paraso

que se cancelara el viaje. Llevaba seis meses contando con esa

ms alto fuera factible, sino que adems hara realidad sus

los llevaba al puerto de Miami. Bajaron de la furgoneta en el

Despus del simulacro obligatorio con el bote salvavidas, que

Os buscaremos a Laura y a ti en la cena. A lo mejor

historia, y la mayora piensa que fue mucho mejor de lo que

Ideas de un minuto del captulo 1

Reflexiones a la luz de la luna y correcciones a mitad de camino

Reflexiones a La luz de la luna

Ese condenado Eduardo

cutivo, y ten la seguridad de que recibiste mucha consideracin y apoyo.

El balanceo del barco

Reflexiones a la luz de la luna y correcciones a mitad de camino

Al salir de la habitacin, Jay haba cogido un bolgrafo y un

media respetable. Cuando acept el puesto en XL, era su tercer

Todo el cuenco de cerezas

Reflexiones a la luz de la luna y correcciones a mitad de camino

ley, era todo un caso. Ahora mostraba un fuerte inters en su

Yogui Berra es famoso por haber dicho: Cuando llegues a

nativa: poda tirarse por la borda. No lo deca en serio, y no

Ideas de un minuto del captulo 2

El sistema EASY (FCIL)

Un nuevo da para Jay

como siempre haca para ella, y luego cerr silenciosamente

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

Carga contra las tropas

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

Llam la atencin sobre las partes cruciales de esta frase.

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

siempre. Por ejemplo, el que acept comprar el coche podra

que estis dispuestos a admitir que, con frecuencia, temis, e

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

Tratamiento EASY en tres pasos

Engage - Poner en marcha:

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

A continuacin, el doctor Pat describi la segunda fase

Assess - Evaluar: Calibra tu

Strategize - Decidir la estrategia:

El doctor Pat continu: Adems de conocerse a s mismos,

El sistema EASY (FCIL) para tratar la negociafobia

usaris estrategias y tcticas mejores, y llegaris a ser un excelente Negociador de Un Minuto.

Ejercido de un minuto: Cada vez

El doctor Pat continu dando a los participantes de XL

Ideas de un minuto del captulo 3

Cmo poner en marcha el tratamiento

2. Como sucede con la mayora de enfermedades, lo primero

De vuelta a sus asientos, Eduardo y Jay tuvieron un momento

Cmo poner en marcha el tratamiento

llevan todo el proceso en una direccin errnea. Puede que

Ejercido de Un Minuto: Cada vez

Decidir la estrategia: Elige La

Evaluar: Calibra tu tendencia a

Poner en marcha: Reconoce que

La confusin sobre el compromiso

Cmo poner en marcha el tratamiento

para ayudaros a utilizarlo adecuadamente. Slo se debe

Varias personas del pblico respondieron de inmediato:

* Proactivo: Anglicismo cada vez ms utilizado: que crea o controla

Cmo poner en marcha el tratamiento