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RESUMO
Em tempo de hiper competitividade entre as empresas, a informao combinada torna-se um
importante elemento da ao executiva para o direcionamento competitivo das organizaes.
Para estas funes a infra-estrutura de TI e o sistema de Inteligncia Competitiva, so
ferramentais essenciais. Para este trabalho, foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do
mtodo de pesquisa estudo de caso numa unidade de multinacional lder no setor de telefonia
mvel. Os objetivos do trabalho foram constatar a existncia e funcionamento de um sistema
de inteligncia competitiva, o estilo predominante do gerenciamento da tecnologia da
informao e o alinhamento entre o sistema de inteligncia competitiva com o estilo de
gerenciamento da informao. Os dados indicam que regionalmente a IC incipiente, o estilo
de gerenciamento da TI feudal, oportunizando sistema de IC em setores mais expressivos da
empresa e h desalinhamento entre a TI e a IC. Apesar da matriz possuir a IC
institucinalizada, o desalinhamento na regional tem contribudo como esperado, para diminuir
a importncia e funo do sistema de IC nesta unidade.
Palavras-Chave: Inteligncia Competitiva. Gesto. Tecnologia da Informao.
INTRODUO
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circunstncias,
srios
problemas
de
ordem
disciplinar
interna,
de
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Uma das taxonomias que tem tido boa aceitao pelos pesquisadores da rea de
administrao estratgica, especialmente entre os estudiosos da rea em pequenas empresas,
a proposta por Miles; Snow (1978). Dadas a singularidade e utilidade como base para
taxonomias posteriores que passaram a ter maior aceitao, as idias destes autores merecem
uma discusso um pouco mais detalhada. Miles e Snow produziram uma taxonomia de
estratgias competitivas, em oposio s estratgias corporativas. Enquanto estas ltimas
dizem respeito a decises relacionadas ao tipo de negcio no qual a empresa deve atuar, as
estratgias competitivas relacionam-se ao modo como a organizao compete ou se posiciona
no mercado, em determinado negcio.
Mintzberg et al. (2000), tambm trazem grandes contribuies ao conceito e
formulao de estratgias, em sua reviso de mais de dois mil trabalhos publicados sobre
formulao de estratgias. Desta reviso resultou a classificao do pensamento acadmico
sobre estratgias em dez escolas de pensamento. Um grupo de escolas possui natureza
prescritiva. Estas tm tratado a estratgia como tentativas conscientemente deliberadas de
alinhar a organizao com seu ambiente. Outro grupo de escolas possui natureza descritiva.
Whittington (1993) identificou quatro abordagens genricas no processo de formulao da
estratgia, diferenciadas fundamentalmente, pelos seus resultados (maximizao de lucros) e
pela natureza do processo de formulao de estratgias (deliberado ou emergente). Os
processos so: (1) a clssica, (2) a evolucionria, (3) a processualista e (4) a sistmica.
Hamel; Prahalad (1995) propem uma viso diferente de estratgia. Segundo esses
autores, o desafio penetrar na nuvem de incertezas e desenvolver uma grande capacidade de
previso dos paradeiros dos mercados de amanh. Esta viso de estratgia reconhece a
necessidade de uma arquitetura estratgica para a organizao. nesta arquitetura que se
elabora a planta para a construo das competncias necessrias para dominar os mercados
futuros.
O novo paradigma apontado por Hamel e Prahalad (1995) de que o desafio
competitivo no a reengenharia de processos, mas a regenerao de estratgias; que no s
transformao organizacional, mas tambm transformao do setor; que no s a
competio para participar do mercado, mas tambm, a competio para participar de
oportunidades.
A tipologia, contudo, que se tornou mais popular foi a proposta por Porter (1996). O
conceito da Estratgia Genrica advm da visualizao das foras de barganha do mercado
sobre a empresa. Segundo Porter (1996) as foras do mercado podem exercer presso sobre
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uma empresa em seu setor, incluindo a a empresa de referncia, ou em foco, e seus rivais. Ao
considerar a formulao de suas estratgias, considerando o meio ambiente onde est
operando, a empresa no pode deixar despercebidas tais foras. O conceito de formulao de
estratgias genricas orienta-se, neste contexto, para trs caminhos distintos para obter
liderana de mercado: (a) Liderana no Custo Total; (b) Diferenciao; e (c) Enfoque.
Cada uma das estratgias genricas envolve um caminho fundamentalmente diverso
em termos de vantagem competitiva. As estratgias de Liderana no Custo e de
Diferenciao buscam vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos
mercadolgicos, enquanto a estratgia do Enfoque busca vantagem no custo ou na
diferenciao em um segmento estreito de mercado.
Certamente que a formulao de estratgias competitivas e a resposta s questes
sobre como operar em um cenrio caracterizado pela incerteza, a empresa dependente de
informaes (MCGEE e PRUSAK, 1994). O objetivo da estratgia competitiva encontrar na
empresa uma posio onde possa defender-se, de diversas maneiras possveis, das foras
competitivas, ou influenci-las a seu favor, mediante a busca de maximizao de suas
capacidades que a tornam diferenciada em relao aos concorrentes (PORTER, 1996; QUINN
e MINTZBERG, 1998).
A maioria dos especialistas acadmicos e profissionais que tratam de Inteligncia
Competitiva faz referncia a Porter, o qual, como examinado anteriormente, chama ateno
para uma srie de atividades que devem ser realizadas corretamente para obteno de
vantagem competitiva, a partir de uma estratgia genrica focada no ambiente externo. Os
trabalhos de PORTER (1996) provm esquemas e metodologias para anlise competitiva, e
cuja mensagem central que para se formular uma estratgia competitiva eficaz, necessrio
um amplo e profundo conhecimento das relaes da empresa e seu ambiente (ALVARENGA
NETO; BASTOS, 2004).
Davenport (1998) argumenta que em estratgia, quem dota os dados de relevncia so
os seres humanos. Mesmo quando um computador transforma automaticamente dados em
grficos informativos, foi o ser humano que definiu o seu desenho, usando sua subjetividade.
Seja qual for o tipo de informao, ela sempre dever ter por objetivo suprir necessidades de
um usurio/cliente, dentro de um determinado contexto, devendo, portanto, estar adequada
a essas necessidades. O processo de suprir necessidades s acontecer a partir da gesto
efetiva da informao, no somente com a tecnologia, mas com os recursos humanos
principalmente.
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origem essa. Os autores americanos, precursores do conceito na rea, so, em sua maioria,
antigos colaboradores da CIA. So especialistas em coletar, processar, analisar e usar a
informao externa com fins estratgicos (BAATZ, 1994, CALOF, 2005).
A Inteligncia Competitiva, embora tenha adquirido novos aportes, mtodos e
contribuies, tem proporcionando debates e evolues nas reas de Sistemas de Informaes,
de Planejamento Estratgico e do Gerenciamento Estratgico da Tecnologia da Informao.
Prescott; Miller (2002) identificam trs estgios na evoluo da Inteligncia Competitiva. Um
primeiro estgio ocorreu entre os anos 1960 e 1970, e esteve associado mais a coleta de
dados, envolvendo pouca anlise; tinha uma finalidade informal e ttica, sem relao direta
com o processo de deciso.
Um segundo estgio caracteriza a popularizao crescente do modelo das foras
competitivas criado por Porter, para avaliao e anlise da indstria e do entorno competitivo
de uma empresa. Finalmente, o terceiro estgio destaca a contribuio da Inteligncia
Competitiva para o processo decisrio e formulao de estratgias das empresas, a partir dos
anos 90. Ocorreu, nessa fase, uma dupla orientao nas funes da IC, para os processos
tticos e estratgicos, com nfase nas anlises quantitativas e qualitativas.
No mbito da organizao, o conceito de Inteligncia Competitiva surgiu na dcada de
1980. Era uma disciplina capaz de integrar o planejamento estratgico, as atividades de
marketing e de informao, objetivando o monitoramento constante do ambiente externo, para
respostas rpidas e precisas das empresas aos movimentos dos fatores ambientais com
influncia sobre os negcios (TYSON, 1998).
Na dcada de 1990, o conceito se consolida, com a colaborao de outros autores, e se
propaga a partir de trabalhos de Fuld (1995), Gilad; Gilad(1988). Outros autores passaram
tambm a figurar como referncia na literatura: Tyson (1998), Combs (1992) Kahaner (1996).
Seus trabalhos serviram de guia sobre como desenvolver o processo no mbito das
organizaes.
O incremento da utilizao do conceito de Inteligncia Competitiva, na dcada de
1990, particularmente nos Estados Unidos, se d em razo da globalizao da economia. Por
essa razo, os pases vm praticando Inteligncia Competitiva de forma global, como garantia
de competitividade no cenrio mundial, a exemplo do Japo, que a pratica desde a Segunda
Guerra. Esse pas conquistou grande vantagem, na dcada de 1980, colocando os pases
ocidentais, especialmente os Estados Unidos, em posio de defesa (GILAD, 2003).
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Por questes de espao destaca-se o modelo de McGee e Prusak (1994) que mostra a
integrao destes sistemas e estratgias. Para os autores, estudar o gerenciamento da
informao importante para se entender os requisitos e relaes de dependncia e
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a. Utopia Tecnocrtica
9 Uma abordagem altamente tecnolgica de gerenciamento da informao, que
enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de informaes de uma
organizao, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.
9 estimulada geralmente por profissionais de informao, que desenvolvem
planejamento detalhado, baseados em arquitetura e uso eficiente dos dados
organizacionais.
9 Objetiva planejar uma infra-estrutura tecnolgica com um banco de dados nico
para informaes sem redundncia.
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b. Anarquia
9 Ausncia completa de uma gerncia da informao que deixe a cargo dos
indivduos a tarefa de obter e gerenciar sua prpria informao.
9 Tornou-se possvel e, ao mesmo tempo, muito perigosa, com a introduo e rpido
crescimento do computador pessoal.
9 As pessoas, individualmente, e pequenos departamentos so capazes de gerenciar, a
custo mnimo, seus prprios bancos de dados, e gerar seus prprios relatrios para
atenderem a suas necessidades.
9 A longo prazo, os bancos de dados dispersam e trazem divergncia de informaes.
c. Feudalismo
9 Gerenciamento da informao por unidades de negcios ou funcionais, as quais
definem as prprias necessidades de informao, e repassam apenas uma
informao limitada empresa como um todo.
9 Os lderes possuem fora para decidir que medidas vo ser utilizadas para
entendimento do desempenho e o vocabulrio comum a ser utilizado.
9 Reduo do poder da autoridade central. Apregoa a delegao de poderes e a ampla
participao. Assim, unidade de negcio ou lideres de processo decidem
separadamente de acordo com as necessidades da unidade.
9 Freqente em ambientes onde h estruturao por unidades ou divises que
possuam grande autonomia.
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d. Monarquia
9 A classificao da informao e a definio de seu fluxo de disseminao atravs da
organizao so feitas pelos lderes da empresa, que podem ou no partilhar, de boa
vontade, a informao, aps colet-la.
9 O poder sobre o gerenciamento da informao centralizado, e a autonomia dos
departamentos e divises em relao s polticas de informao substancialmente
reduzida.
9 Abordagem de cima para abaixo, autocrtica.
9 Breves reinos da maioria dos monarcas e presidentes trazem maus
prognsticos para o crescimento de usos e de tradies persistentes de informao.
9 A mortalidade desse estilo alta e rpida.
9 Well e Ross (2004) abordam dois diferentes estilos monrquicos: no negcio, onde
um executivo ou grupo snior de executivo desenvolve toda deciso de TI
relacionada empresa; e na Tecnologia da Informao, cuja deciso de um
executivo ou grupo de TI.
e. Federalismo
9 Uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na
negociao de elementos informao-chave (nveis gerencial, estratgico e ttico) e
no fluxo da informao para a organizao.
9 A negociao a chave para que as partes potencialmente concorrentes e
nocooperativas sejam reunidas.
9 Elaborao de uma definio coletiva de objetivos e dos meios para alcan-los.
9 Geralmente, as organizaes possuem uma liderana central forte e uma
mentalidade que estimula a cooperao e o aprendizado.
9 O conceito de posse de informao antitico. Incentivam o conceito de cultivo
da informao.
9 Executivos e representantes do negcio de todos os negcios operacionais
colaboram com o departamento de tecnologia da informao.
9 Considerando os estilos polticos de informao, Prusak e McGee (1994)
estabelecem as seguintes etapas para o efetivo gerenciamento da informao:
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Com base nos estudos conduzidos por McGee e Prusak (1994), o Tabela oferece um
viso resumida dos modelos de acordo com a nota correspondente importncia de cada uma
das quatro dimenses.
Tabela 1 - Classificao dos modelos alternativos de polticas de informao
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Desde a sua fundao em 1928, com a razo social de Galvin Manufacturing Co, a
empresa criada pelos irmos Paul e Joseph Galvin tinha um grande ideal: fazer com que a
eletrnica ajudasse a melhorar a qualidade de vida das pessoas. A marca Motorola se torna to
conhecida que, em 1947, a empresa decidiu mudar, passando a denominar-se Motorola, Inc.
Presente em 1.100 localidades de 45 pases e com um faturamento anual de US $ 31,3 bilhes
(em 2004), a Motorola hoje lder mundial em solues integradas de comunicao e de
eletrnica, com uma histria que comprova sua vocao para inovar e seu comprometimento
com a melhoria de vida das pessoas em todo o mundo.
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dados e uma arquitetura que seja universalmente entendida no mbito de atuao regional da
empresa.
Com relao s respostas das entrevistas concedidas pelos diretores da empresa, a
anlise revela que a empresa no possui um departamento especfico de Inteligncia
Competitiva no Brasil. Entretanto, nos EUA fica sediado o departamento com 20 integrantes
responsvel por toda anlise mundial do setor, obtendo relatrios e anlises de bancos e
empresas de pesquisa. No Brasil, a funo mais prxima da Inteligncia Competitiva est com
o Diretor de Produtos, o qual monitora e consolida as necessidades de clientes e ameaas de
concorrentes.
A diretora de TI afirma que mesmo que no exista um sistema, software especfico de
Inteligncia Competitiva no Brasil, os sistemas internos, implantados na base Oracle 11i, e o
portal corporativo constitudo por uma biblioteca de informaes internacionais sobre a
empresa, setor, clientes e tecnologia fornecem base histrica para o posicionamento da
empresa no Brasil. Entretanto, no possvel quantificar o quo importante so as
informaes disponibilizadas no portal corporativo, e nem to pouco dimencionar o grau de
utilizao dessas para o contexto da deciso estratgica. Parece-me que a empresa carece de
meios para disseminao eletrnica, e mantm formas de tecnologias que no sejam
computacionais para criar inteligncia competitiva.
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mbito global, concorrncia global e tendncias do setor global. Assim, as anlises existentes
no servem, embora compartilhadas na intranet, como fontes teis para o mercado regional.
Dessa forma, cada departamento tende a desenvolver a prpria base de dados para que
possa consultar e criar. Os departamentos, portanto, comportam-se como feudos e que em
muitas ocasies no compartilham as informaes claramente nas reunies semanais.
importante frisar que os departamentos criam as formas de como analisar e arquivar
as informaes. No compram solues externas, tais como software, design de plataformas
de business intelligence. Segundo Marketing e Vendas, os departamentos sentem-se
confortveis nas informaes que possuem. Esto conseguido criar meios junto ao
departamento de TI para fornecimento de know how de desenvolvimento de ferramentas
internas de arquivo e distribuio das informaes regionalmente, a fim de evitar o domnio
das operaes para atendimento exclusivo das necessidades individuais. Para a diretora de TI,
o processo de criao de bases mais democrticas de disseminao das informaes que hoje
os departamentos possuem, uma tendncia e uma necessidade.
importante frisar que os sistemas existentes da empresa, implantados na base Oracle
11i no so de faceis integraes com os novos sistemas. Portanto, os novos investimentos em
infra estrutura muitas vezes tornam-se, alem de difceis de serem aprovadas em mbito global,
sistemas caros e com pouca compatibilidade com a estrutura atual. Segundo a diretora de TI,
no existe uma pessoa encarregada da qualidade do gerenciamento da informao. Embora
exista em pequena proporo, no existe explicitamente uma forma da empresa minimizar a
redundncia de informaes, e tambm como avaliar a qualidade da informao. A
informao gerenciada por cada departamento que cria seu prprio mtodo com os recursos
da empresa, e ressalta que o faz sem comprar de fora solues prontas. Por esses aspectos
identifica-se um modelo feudalista de gerenciamento da informao.
4.2.3 Alinhamento dos sistemas de inteligncia competitiva e estilo gerencial da
informao
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CONSIDERAES FINAIS
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ABSTRACT
ALIGNMENT BETWEEN BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEM AND
MANAGEMENT OF INFORMATION TECHNOLOGY
In times of hyper competition between companies, the combined information becomes an
important element of executive action to direct competitive organizations. For these functions
the IT infrastructure and competitive intelligence system, are essential tools. For this study, e
conducted a qualitative study, using the method of case study research unit of the
multinational leader in the mobile industry. The objectives were to verify the existence and
functioning of a competitive intelligence system, the predominant style of managing
information technology and the alignment between competitive intelligence system in the
style of information management. The data indicate that regionally the IC is in its infancy, the
management style of IT is feudal system IC most significant sectors in the company and there
is misalignment between IT and IC. Despite the array having the IC, misalignment in the
region has contributed as expected to diminish the importance and function of the IC system
in this unit.
Keywords: Competitive Intelligence. Management. Information Technology.
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