Planeacin y

Control de la
Produccin
Captulo 1
Introduccin a la Empresa y sus
Procesos
Cap. 1

Kleber Barcia V.

Captulo 1

Que quiere el cliente?

Quiere

un auto buen construido!

Quiere un servicio de concesionario justo,
confiable y amable
Quiere un vendedor profesional que sepa
sobre el producto que vende
Esencia de la Administracin de la Produccin
Producto de calidad
Kleber Barcia V.

Servicio de calidad
Captulo 1

Introduccin
Porque

estudiar administracin de la
produccin y operaciones?
Definicin de la administracin de la
produccin y operaciones
Toma de decisiones en operaciones
Transformaciones de procesos
Servicio y producto?
Desarrollo de la administracin de la
produccin
Temas actuales
Kleber Barcia V.

Captulo 1

Porque estudiar administracin de la produccin y

operaciones?
Mtodo sistemtico
de procesos
organizacionales
La instruccin profesional queda
incompleta sin el entendimiento
de los enfoques modernos de la
Administracin de la
Produccin y Operaciones

Educacin
en Negocios

Administracin
de la produccin
y operaciones

La Administracin de la
Produccin y Operaciones
recurre al pensamiento analtico
para resolver problemas reales

Oportunidades
Profesionales
Gerencia de cadena de
suministro.
Ingenieros de proceso y
sistemas de inventario

Planear trabajo
Controlar la calidad
Supervisin de personal

Kleber Barcia V.

Aplicaciones
multifuncionales
Captulo 1

Definicin de la Administracin de la Produccin

y Operaciones
Administracin de la produccin y operaciones (OM) se puede
definir como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los
sistemas de produccin que crean los productos o servicios
primarios de la compaa.

Diferencias:
Administracin de la produccin y operaciones.- es un campo
gerencial

Investigacin de Operaciones.- estudia mtodos cuantitativos

(ruta critica)
Ciencias Gerenciales.- toma decisiones en todos los campos de
la empresa en base a los mtodos cuantitativos
Ingeniera Industrial.- es un campo de la ingeniera

Kleber Barcia V.

Captulo 1

Definiciones

Sistemas de produccin.- es el que utiliza

recursos operacionales para transformar
insumos en algn tipo de resultado deseado
Insumo.- puede ser una materia prima, un
cliente o un producto terminado que proviene
de otro sistema

Recursos operacionales.- las 5Ps de la OM:

personas, plantas, partes, procesos,
planeacin y control

Kleber Barcia V.

Captulo 1

Toma de decisiones en operaciones

Marketing

Estrategia corporativas

Estrategia financiera

Estrategia de operaciones

Estrategia de marketing

Gerencia de Produccin
y operaciones

Personas

Plantas

Partes

Materiales &
Clientes

Procesos

Productos &
Servicios
Planificacin y control

Insumos

Kleber Barcia V.

Sistemas de produccin
Captulo 1

Resultados

Definiciones
Estrategia corporativa.- estrategia basada en la
misin de la empresa y que refleja en la manera en
que se planea utilizar todos los recursos para obtener
una ventaja competitiva
Recursos de la empresa.- marketing, finanzas y
operaciones
Estrategia de operaciones.- estrategia de la
empresa para utilizar las capacidades de produccin
para brindar soporte a la estrategia corporativa

Estrategia de marketing.- estrategia de la empresa

para vender y distribuir sus bienes y servicios
Estrategia financiera.- estrategia de la empresa para
emplear de la mejor manera los recursos financieros
Kleber Barcia V.

Captulo 1

Toma de decisiones en operaciones

Tres reas:
Decisiones estratgicas (a largo plazo)
Como se fabrica el producto?
Donde ubicar las mquinas?
Cuanta capacidad necesito?

Cuando debo expandir la capacidad?

Decisiones tcticas (a mediano plazo)

Cuanto empleados necesito?
Cuando necesito empleados?
Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?

Es necesario tener un inventario de productos terminados?

Cuando se debe entregar materiales?

Decisiones operaciones de planeacin y control (a corto plazo)

Que tareas se realizarn hoy o en esta semana?
A quien se le asignar tal o cual tarea?
Que tareas son prioritarias?
Kleber Barcia V.

Captulo 1

OM envuelve la direccin de la transformacin

Insumos

Transformacin
de procesos

Resultados

(Valor agregado)

La transformacin es
Posible por las 5Ps de OM:

Personas
Plantas
Partes

Procesos
Planeacin
Kleber Barcia V.

Captulo 1

y Control
10

5Ps

Personas.- fuerza laboral

Directa ---- Indirecta

Plantas.- donde se desarrolla la produccin

Fabricas ---- Sucursales

Partes.- son los que pasan por el sistema

Materiales ---- suministros

Procesos.- pasos mediante los cuales se realiza la produccin

Incluye los equipos

Planeacin y Control.- son los procedimientos y la informacin
que utiliza la gerencia para operar el sistema

Kleber Barcia V.

Captulo 1

11

Transformaciones de proceso
Fsicas
Ej.: manufactura

De ubicacin
Ej.: transporte

De intercambio
Ej.: comercio minorista
De almacenamiento
Ej.: bodegaje
Fisiolgicas

Ej.: atencin de salud

Las
transformaciones
no son
mutuamente
excluyente.
Se relacionan e
interactan unas
con otras

Informativas

Ej.: telecomunicaciones
Kleber Barcia V.

Captulo 1

12

EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por
medio del proceso de transformacin.
Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o
condicin de algo para obtener un servicio o producto
Materiales
Informacin
Clientes
Recursos
Transformados
INSUMOS

Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a
la
transformacin
Kleber Barcia V.

RESULTADOS

Productos
y servicios

Proceso Productivo

Captulo 1

13

QUE SON LOS PROCESOS?

Los procesos son cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le agregue valor y
suministre un producto a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de
tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados definidos
en apoyo a los objetivos de la organizacin.
Un proceso de produccin es un conjunto de tareas
lgicamente relacionadas que existen para conseguir un
resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto,
toman un insumo y le agregan valor para obtener un
producto terminado.

Kleber Barcia V.

Captulo 1

14

ENTENDER LOS PROCESOS

PRODUCTOS

Proceso 1

INPUT

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

Mapear y entender el macroproceso

Dividir el macroproceso en procesos

Definir el inicio y fin de cada proceso

Identificar los recursos y los insumos que requiere cada proceso

Kleber Barcia V.

Captulo 1

15

ENTENDER LOS PROCESOS

Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos
Kleber Barcia V.

Captulo 1

16

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Despresado

Pollo
Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio

Kleber Barcia V.

Proceso de Conexin

Captulo 1

Facturacin

Recaudaciones

17

CADENA DE VALOR
La metodologa desarrollada por Michael Porter. Se la aplica
para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la
empresa.
La cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los
procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar
los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan

directamente en los productos y/o servicios que el cliente
consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen
un efecto indirecto en los clientes.
Kleber Barcia V.

Captulo 1

18

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Mercadeo

Desarrollo de
Productos y Servicios

Produccin de
Productos y Servicios

Administracin de
la distribucin y la
logstica

Ventas y
Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos

Administracin Financiera

Administracin Ambiental

Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas

Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos

Compras

Planificacin

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Kleber Barcia V.

Captulo 1

19

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:
1. Prstamos /
Administracin de
Riesgo Crediticio
2. Administracin de
Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

Generacin y Monitoreo
de Crditos (GC)

Mercadeo y
Venta
(MV)

Administracin de
Inversiones (AI)

Recuperaciones
(RP)

Mantenimiento
y
Procesamiento
de Cuentas
(MP)

Servicios al
Cliente
(SC)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio

(RH)Administracin de Recursos Humanos

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AL) Administracin de los Servicios Legales

(RE) Administracin de Relaciones Externas

(PD) Planificacin Estratgica

(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos

(CP) Compras / Proveedura

(AF) Administracin Financiera

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa

Kleber Barcia V.

Captulo 1

20

CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Cadena de Valor:
Recepcin de
donaciones

REGALOS

Distribucin
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.

ASISTENCIA
FAMILIAR

Compras
EDUCACIN

JVENES

Elaboracin
y Aprobacin
del plan de
trabajo

Identificacin
de
Beneficiarios

Comunicacin
a
Padrinos
Planificacin
de Actividades
Planificacin
de Consultas

SALUD

Realizacin
de Actividades
Atencin Mdica
/ Odontolgica

Atencin Mdica Especializada

Entrega de
medicinas
y vitaminas

Procesos de Soporte:

Kleber Barcia V.

Captacin de Nuevos Recursos

Contabilidad

Bodegas

Recursos Humanos

Sistemas

Actualizacin de Apadrinados
Captulo 1

21

HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROCESOS

Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas
administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.
Eliminacin de la duplicacin.

Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades

que no agreguen valor y optimizar las que agreguen
valor
Simplificacin. Eliminacin de copias, datos,
manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas
Lenguaje simple. Compresin sencilla en los
documentos
Estandarizacin
Alianzas con los proveedores
Mejoramiento de situaciones importantes
Automatizacin y/o mecanizacin

Identificacin de los principales problemas y riesgos

Kleber Barcia V.

Captulo 1

22

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad
Si

Necesaria para
generar el output?

No

No
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?

Actividades
discrecionales

Si

Si
Valor
Agregado
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos

Actividades que se deben

realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Kleber Barcia V.

Contribuye a las
funciones de la
empresa?
No

Valor agregado para

la empresa
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros

Sin valor
agregado
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras

Actividades que no contribuyen a satisfacer los

requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Captulo 1

23

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Tiempo de ciclo.- es el periodo de tiempo que transcurre desde
que ingresa el insumo al proceso hasta el momento que sale
el producto terminado
Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son:

Actividades en serie vs. actividades en paralelo

Cambiar la secuencia de las actividades
Reducir el nmero de interrupciones
Mejorar polticas de tiempo de procesamiento
Analizar la localizacin de las mquinas
Establecer prioridades

Kleber Barcia V.

Captulo 1

24

ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de
Materiales

Verificacin de
Material en Bodega

Aprobacin para
compra del Material

Compra de Material

Recepcin de
Recepcion
Materiales

Despacho del
Material

Pago a Proveedores

Caractersticas Generales del Proceso

Kleber Barcia V.

Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades

Cantidad Porcentaje
45
28,5%
17
10,8%
65
41,1%
22
13,9%
9
5,7%
158
100,0%

Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades

Cantidad Porcentaje
29
18,4%
129
81,6%
158
100%
Captulo 1

Cantidad
Documentos originales que se generan
15
Copias que se generan
20
Total de Documentos
35
Personas que participan en el proceso
27
Sistemas Informticos que utilizan
3

25

ANLISIS DE PROCESOS
Macroproceso de Crdito

Solicitud
de Crdito

Anlisis
de Riesgo

CARACTERSTICAS GENERALES DEL

PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones
82
44.6%
Inspecciones
16
8.7%
Transporte
45
24.5%
Demora
34
18.5%
Almacenamiento
7
3.8%
Total de Actividades
184
100.0%

Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades
Kleber Barcia V.

59
125
184

32.1%
67.9%
100.0%

Aprobacin
de Crdito

Administracin
y Desembolso

Cantidad
Documentos originales que se generan
42
Copias que se generan
11
Total de Documentos
53
Personas que participan en el proceso
13
Sistemas Informticos que utilizan
3
Entes externos que participan en el proceso
10

Captulo 1

26

Servicios y Productos?
Prestacin

de servicios.- es un proceso

intangible
Si le cae sobre el pie no le dolera

Produccin

de bienes.- es el resultado fsico

de un proceso
Se utilizan instalaciones y participa el cliente en la creacin del
resultado

Los

fabricantes proveen numerosos servicios

como parte de su producto

Las

empresas de servicio a menudo fabrican

los productos fsicos que entregan a sus cliente

Kleber Barcia V.

Captulo 1

27

Qu es McDonalds?

Servicio
La

o Producto?

compaa fabrica un producto tangible

Por

qu McDonalds es considerada una

compaa de servicio?

La

empresa esta diseada para mantener

contacto con el cliente. Da un servicio final
al cliente.

Kleber Barcia V.

Captulo 1

28

Lugares donde se realiza prestacin de servicios

Oficinas

reas

de restaurantes

Salas

de operaciones

Cabinas

de pasajeros

Aerolneas
Bancos
Compaas
Kleber Barcia V.

de seguro
Captulo 1

29

Las operaciones como servicio

Toda empresa ofrece dos tipos de servicios:
SERVICIOS BASICOS
SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

El Cliente de servicios bsicos quiere productos bien

hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a
tiempo y a precios competitivos, es decir:
Calidad

Flexibilidad
Velocidad
Precio (o costo de produccin)

Kleber Barcia V.

Captulo 1

30

Las operaciones como servicio

Los servicios de valor agregado facilitan la vida
del cliente externo o ayudan a realizar mejor las
actividades del los clientes internos. Se clasifican
en 4 categoras:
Informacin (de productos, parmetros de proceso y
costos)
Resolucin de problemas (de calidad)

Apoyo en ventas (demostrando la tecnologa o

mostrando las habilidades de su fuerza laboral)
Apoyo en procesos de produccin (reposicin de
inventario para evitar tiempo muerto)
Kleber Barcia V.

Captulo 1

31

Desafos
Disminuir

el tiempo que toma el desarrollo de

un nuevo producto hasta que empiece su fase
de produccin.

Desarrollar

sistemas de produccin flexibles

que permitan producir en gran escala
productos y servicios de acuerdo a los
requerimientos del cliente.

Desarrollar

la capacidad de dirigir redes de

produccin mundial.

Desarrollar

e integrar tecnologa a los sistemas

de produccin existentes.

Kleber Barcia V.

Captulo 1

32

Desafos
Lograr

alta calidad rpidamente y

mantenerla.

Tener

la capacidad de dirigir diversas

fuerzas de trabajo.

Producir

respetando las condiciones

ambientales, los estndares ticos y
morales y las regulaciones
gubernamentales.

Kleber Barcia V.

Captulo 1

33