2.

1 Relevancia
2.1.1 Concepto de Relevancia
Eso depende de la decisin por tomar. Tomar decisiones, en esencia,
consiste en elegir de entre varios, algn curso de accin. Las acciones
disponibles se identifican por medio de un proceso, que con frecuencia toma
mucho tiempo de bsqueda y estudio, formal o informal, realizado por un
equipo de la empresa formado por ingenieros, contadores y ejecutivos de la
operacin.
Los contadores juegan un papel importante en el proceso de toma de
decisiones, no como quienes deciden, sino como quienes obtienen, reportan y
analizan la informacin relevante. Aunque muchos administradores quieren que
sea el contador el que recomiende la decisin apropiada, la seleccin final
siempre recae en el ejecutivo de operacin. El papel del contador en la toma
de decisiones, sobre todo, consiste en la del experto tcnico o analista
financiero que ayuda a los administradores a centrarse en la informacin
relevante que conducir a la mejor decisin.
2.1.2Qu es relevancia?
La toma de decisiones de negocios requiere que los administradores
comparen dos o ms cursos de accin alternativos. Los contadores deben
usar dos criterios para determinar si la informacin es relevante: la informacin
debe ser un ingreso o costo esperado para el futuro, y debe haber alguna
diferencia entre las alternativas. La informacin relevante son los diferentes
costos e ingresos futuros que se pronostican para cada uno de los cursos
alternativos de accin.
Hay que hacer notar que la informacin relevante es una prediccin del futuro,
no un resumen del pasado. Los datos (pasados) histricos no tienen una
influencia directa sobre la decisin, sino que tienen un efecto indirecto sobre
sta debido a que ayudan a pronosticar el futuro. Pero las cifras del pasado,
por s solas, son irrelevantes para la decisin en s, por qu? Porque la
decisin no puede afectar los datos del pasado. Las decisiones afectan al
futuro. Nada puede alterar lo que ya sucedi.
De los datos esperados para el futuro, slo son relevantes para la decisin
aqullos que hacen diferente una alternativa de otra. Es irrelevante cualquier
concepto que permanezca igual independientemente de la alternativa
seleccionada. Por ejemplo, si el salario del gerente de un departamento va a

ser el mismo, sin importar los productos que se fabrican, el salario es

irrelevante para la seleccin de stos.
A continuacin se presentan algunos ejemplos para ayudar a aclarar las
diferencias sutiles entre la informacin relevante y la irrelevante.
Suponga que siempre compra gasolina de cualquiera de los dos expendios
cercanos. Usted observ ayer que uno de ellos la venda a $1.50 por galn. El
otro la venda a $1.40. Su automvil necesita gasolina, y para elegir alguna
gasolinera supone que los precios no han cambia- do. Los costos relevantes
son $1.50 y $1.40, stos son los costos futuros esperados que hacen
diferentes las alternativas. Usted usa su experiencia del pasado (es decir, lo
que observ ayer) para predecir el precio de hoy. Observe que el costo
relevante no es lo que pago en el pasado, o lo que observ ayer, sino lo que
espera pagar cuando vaya a la gasolinera. Estos costos satisfacen nuestros
dos criterios: es el costo esperado para el futuro, y es la diferencia entre las
alternativas.
Usted tambin planea poner aceite a su carro. El precio ms reciente en cada
gasolinera era de $12, cantidad que es la que espera pagar. Este costo
esperado futuro es irrelevante porque es el mismo para las dos alternativas.
No cumple con el segundo criterio.
En un nivel de negocios, considere la decisin siguiente. Un fabricante de
contenedores para comida piensa utilizar aluminio en lugar de hojalata para la
lnea de latas grandes. El costo del material directo disminuira de 30 centavos
a 20 centavos si se emplea aluminio.
Es probable que el costo de la hojalata que se usa para esta comparacin
provenga de los registros histricos de los costos pagados recientemente,
pero el costo relevante en el anlisis de pronstico es el costo esperado futuro
de la hojalata, comparado con el costo esperado futuro del aluminio.
El costo de la mano de obra directa contina siendo de 70 centavos por
unidad, no importa el material que se use, por lo que es irrelevante debido a
que el segundo criterio que exista un elemento de diferencia entre las
alternativas no se satisface.
2.2

La toma de decisiones para los Negocios

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante,

por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la

decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar
decisiones supone un proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes
pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es
decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante

un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln
tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir?

Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible
sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las
opciones posibles?

Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que

centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como
sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las
ventajas e inconvenientes de cada alternativa?

Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o

alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente
y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una
decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?

Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin

debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos
sobre es correcta la decisin?

Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que

considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando
los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos

necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos

preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados?

2.3

Decidir si se acepta o rechaza una orden especial con el uso de la

tcnica del margen de contribucin
Ventajas del enfoque del margen de contribucin en la fijacin del precio
basada en el costo ms el margen de utilidad
Los precios que se basan en los costos variables representan un enfoque de la
contribucin a la fijacin de precios. Si se usa con inteligencia, el enfoque del
margen de contribucin tiene ciertas ventajas sobre los enfoques de costo total
de manufactura y del costo total, debido a que stos no logran resaltar los
distintos patrones de comportamiento del costo.
Es obvio que el sistema del margen de contribucin ofrece ms informacin
detallada porque presenta de manera separada los patrones de costos variable
y fijo. Debido a que el enfoque del margen de contribucin es sensible a las
relaciones costo-volumen-utilidad, constituye una base til para desarrollar
frmulas de fijacin de precios. Como resultado, este enfoque permite que los
administradores preparen esquemas de precios para diferentes niveles de
volumen.
El enfoque del margen de contribucin ayuda a los administradores a tomar
decisiones acerca de establecer los precios, porque muestra con rapidez las
relaciones que hay entre los costos variables, los fijos y los cambios
potenciales de los precios de venta.
En cambio, la fijacin de precios objetivo con base en el costeo total presupone
un volumen dado de la produccin. Cuando ste cambia, el costo unitario que
se us originalmente para el nivel planeado podra hacer que los
administradores se equivocaran. A veces los administradores suponen
errneamente que es posible calcular el cambio en los costos totales
multiplicando cualquier cambio en el volumen de produccin por el costo
unitario total.
El margen de contribucin llamado tambin razn de utilidad-volumen, indica el
porcentaje de cada dlar de ventas disponibles para cubrir los costos fijos y
para generar el ingreso de operacin.

Es igual a los ingresos por ventas, menos todos los costos que varan respecto
de un factor relacionado con la produccin.