Gestão Estratégica II

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto Estratgica II
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
Sebastio Salsio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria
Willian Corra Mximo
Pr-Reitor de Ensino e
Pr-Reitor de Pesquisa,
Ps-Graduao e Inovao
Mauri Luiz Heerdt
Pr-Reitora de Administrao
Acadmica
Miriam de Ftima Bora Rosa
Pr-Reitor de Desenvolvimento
e Inovao Institucional
Valter Alves Schmitz Neto
Diretora do Campus
Universitrio de Tubaro
Milene Pacheco Kindermann
Diretor do Campus Universitrio
da Grande Florianpolis
Hrcules Nunes de Arajo
Secretria-Geral de Ensino
Solange Antunes de Souza
Diretora do Campus
Universitrio UnisulVirtual
Jucimara Roesler
Equipe UnisulVirtual
Diretor Adjunto
Moacir Heerdt
Secretaria Executiva e Cerimonial

Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos
Internacionais
Murilo Matos Mendona
Assessoria de Relao com Poder

Pblico e Foras Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Flix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a

Distncia
Patrcia da Silva Meneghel (Coord.)

Carlos Alberto Areias
Cludia Berh V. da Silva
Conceio Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovao e
Qualidade de EAD
Denia Falco de Bittencourt (Coord.)

Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Assessoria de Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)

Felipe Fernandes
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpo
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenao Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marlia Flemming

Marciel Evangelista Catneo
Roberto Iunskovski
Auxiliares de Coordenao
Ana Denise Goularte de Souza

Camile Martinelli Silveira
Fabiana Lange Patricio
Tnia Regina Goularte Waltemann
Coordenadores Graduao
Alosio Jos Rodrigues

Ana Lusa Mlbert
Ana Paula R.Pacheco
Artur Beck Neto
Bernardino Jos da Silva
Charles Odair Cesconetto da Silva
Dilsa Mondardo
Diva Marlia Flemming
Horcio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janana Baeta Neves
Jorge Alexandre Nogared Cardoso
Jos Carlos da Silva Junior
Jos Gabriel da Silva
Jos Humberto Dias de Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catneo
Maria Cristina Schweitzer Veit
Maria da Graa Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaa
Nlio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrcia Fontanella
Roberto Iunskovski
Rose Clr Estivalete Beche
Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Horcio Dutra Mello
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
Jos Carlos Noronha de Oliveira
Jos Gabriel da Silva
Jos Humberto Dias de Toledo
Luciana Manfroi
Rogrio Santos da Costa
Rosa Beatriz Madruga Pinheiro
Sergio Sell
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Smia Mnica Fortunato (Adjunta)
Coordenadores Ps-Graduao
Alosio Jos Rodrigues

Anelise Leal Vieira Cubas
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Dayse Nunes
Letcia Cristina Bizarro Barbosa
Luiz Otvio Botelho Lento
Roberto Iunskovski
Rodrigo Nunes Lunardelli
Rogrio Santos da Costa
Thiago Coelho Soares
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Gerncia Administrao
Acadmica
Angelita Maral Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distncia

Samara Josten Flores (Secretria de Ensino)
Giane dos Passos (Secretria Acadmica)
Adenir Soares Jnior
Alessandro Alves da Silva
Andra Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceio
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luza Koing Zumblick
Maria Jos Rossetti
Marilene de Ftima Capeleto

Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosngela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gesto Documental
Patrcia de Souza Amorim

Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Karine Augusta Zanoni

Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomado Borguetti
Gerncia de Desenho e
Desenvolvimento de Materiais
Didticos
Assuntos Jurdicos
Mrcia Loch (Gerente)
Bruno Lucion Roso

Sheila Cristina Martins
Desenho Educacional
Marketing Estratgico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Carolina Hoeller da Silva Boing

Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)

Silvana Souza da Cruz (Coord. Ps/Ext.)
Aline Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Elosa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Joo Marcos de Souza Alves
Leandro Roman Bamberg
Lygia Pereira
Lis Air Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marcelo Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos Santos
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo
Pmella Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Ftima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Vernica Ribas Crcio
Reconhecimento de Curso
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.)

Letcia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Srgio Giron (Coord.)

Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Josu Lange
Avaliao da aprendizagem
Conferncia (e-OLA)
Lamuni Souza (Coord.)

Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marlia Locks Fernandes
Gerncia Administrativa e
Financeira
Renato Andr Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandr Prudncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back
Thais Helena Bonetti
Valmir Vencio Incio
Gerncia de Ensino, Pesquisa e

Extenso
Janana Baeta Neves (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaborao de Projeto
Maria de Ftima Martins
Extenso
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)

Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Ps-Graduao
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Ceclia e Souza (Coord.)

Paula Sanhudo da Silva
Marlia Ignacio de Espndola
Renan Felipe Cascaes
Gesto Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitao e Assessoria ao
Docente
Alessandra de Oliveira (Assessoria)

Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian (Capacitao)
Elizete De Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao)

Claudia N. Nascimento (Ncleo Norte-
Nordeste)
Maria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos)

Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Dbora Cristina Silveira
Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste)
Francine Cardoso da Silva
Janaina Conceio (Ncleo Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antnio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Claudia Gabriela Dreher

Jaqueline Cardozo Polla
Ngila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares Scaranto
Thayanny Aparecida B. da Conceio
Gerncia de Logstica
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logsitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)

Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardo da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliaes Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)

Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerncia de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Relacionamento com o Mercado

Alvaro Jos Souto
Relacionamento com Polos
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Portal e Comunicao
Catia Melissa Silveira Rodrigues

Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Rafael Pessi
Gerncia de Produo
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)

Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)

Alberto Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Oberdan Porto Leal Piantino
Multimdia
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)

Bruno Augusto Zunino
Gabriel Barbosa
Produo Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerncia Servio de Ateno

Integral ao Acadmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
Ana Paula Batista Detni
Andr Luiz Portes
Carolina Dias Damasceno
Cleide Incio Goulart Seeman
Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brando
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collao de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Ftima Capeleto
Maurcio dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Gesto Estratgica II
Livro didtico
Reviso e atualizao de contedo
Design instrucional
Joo Marcos de Souza Alves
4 edio
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Copyright UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista
Thiago coelho Soares
Reviso e atualizao de contedo
Design Instrucional
Joo Marcos de Souza Alves (4 edio)
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Pedro Teixeira
Jordana Paula Schula (4 edio)
Reviso
Letra de forma
658.1
S65
Soares, Thiago Coelho

Gesto estratgica II : livro didtico / Thiago Coelho Soares ; design
instrucional Flavia Lumi Matuzawa, Joo Marcos de Souza Alves. 4. ed.
Palhoa : UnisulVirtual, 2011.
187 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Estrutura organizacional. 2. Organizao. I. Matuzawa, Flavia Lumi.

II. Alves, Joo Marcos de Souza. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Dimenses Organizacionais, abordagem sistmica e
racionalizao nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Estrutura organizacional: diagnstico, anlise e
prognstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
UNIDADE 3 - Mapeamento e anlise de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
UNIDADE 4 - Mtodos Administrativos, Quadro de Distribuio do
Trabalho e Layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 5 - Ferramentas de Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
UNIDADE 6 - Manuais Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 177
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica II.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizada
somente na modalidade de ensino que voc optou para sua
formao, pois na relao de aprendizagem professores e
instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Caro aluno,
Seja bem-vindo disciplina de Gesto Estratgica II.
A estratgia empresarial parte do entendimento de que
uma empresa funciona como um sistema integrado por
subsistemas. Esses subsistemas so as partes operantes das
organizaes: a rea financeira, de vendas, operacional e assim
subsequentemente at passar por todas as reas da organizao.
A partir desta definio podemos aplicar diversos conceitos do
planejamento das atividades internas s organizaes. Estas
ferramentas da gesto operacional da empresa tm por funo
organizar os processos internos das organizaes. Organizar
os fluxos das atividades, as tarefas dos funcionrios, a estrutura
formalizada entre outros.
Observaremos que os processos que formam as atividades de
uma organizao so seqncias de tarefas responsveis por
transformar insumos em produtos agregando valor para os
clientes da empresa. Assim, para representar esses processos
podemos utilizar algumas ferramentas grficas, a mais comum
o fluxograma.
Desta forma, devemos estar cientes de que uma maior rapidez
do circuito da informao, uma economia de mo-de-obra e
material, e uma maior exatido do processo so obtidos pela
simplificao dos mtodos administrativos.
Porm, como a gesto estratgica da empresa est sempre
focada no novo, a organizao tambm precisa estar atenta
s novas ferramentas de gesto. Estas podem trazer avanos
significativos em termos de qualidade e reduo de custos,
alm de uma imagem mais positiva perante o mercado e os
seus clientes.
Bons Estudos!
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Abordagem sistmica. Instrumentos para a anlise
administrativa, organizacional e ambiental. Manuais.
Estratgia, estrutura e tecnologia. Metodologia para anlise
organizacional e estratgica.
Objetivos
Geral
Desenvolver o universo conceitual e a capacidade analtica, por
meio da assimilao dos fundamentos tericos e prticos como
forma de se estabelecer uma anlise crtica da organizao frente
ao contexto.
Especficos
Prender a diagnosticar e analisar a estrutura

organizacional, alm de fazer seu prognstico.
Entender os processos empresariais identificando as
tcnicas de representao grfica.
Conhecer a importncia de uma metodologia de
levantamento, anlise, desenvolvimento e implantao de
mtodos administrativos.
Identificar os principais modelos de gesto e as
ferramentas que possibilitam sua implantao.
Conhecer os aspectos bsicos dos manuais
administrativos, que criam condies de apresentao
e entrega aos usurios dos sistemas desenvolvidos pela
empresa.
Carga Horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.
12
Gesto Estratgica II
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 6
Unidade 1 Dimenses Organizacionais, abordagem sistmica e

racionalizao nas organizaes
Esta unidade apresentar as definies e principais terminologias
que se relacionam a Teoria Geral dos Sistemas e suas atribuies
em termos organizacionais.
Unidade 2 - Estrutura organizacional: diagnstico, anlise e

prognstico
Nesta unidade estudaremos a estrutura informal de uma
organizao, os fatores que a compe e condicionam. Tambm
seus nveis de influncia e abrangncia, bem como quais os tipos
de estruturas.
Unidade 3 - Mapeamento e anlise de processos

Essa unidade apresentar a gesto por processos e as formas de
fluxogramao possveis de serem adotadas pelas organizaes.
13
Unidade 4 - Mtodos administrativos, Quadro de Distribuio do

trabalho e Layout
Esta unidade tem por finalidade apresentar uma metodologia
para levantamento, anlise, desenvolvimento e implantao de
Observaremos como distribuir a carga de trabalho dos
funcionrios de cada rea da organizao. Alm de aprendermos
a organizar estas informaes em um quadro de distribuio do
trabalho. Veremos ainda os tipos de layout e os mapas de reas de
riscos nas organizaes.
Unidade 5 - Ferramentas de gesto

Esta unidade nos mostrar quais so os modelos mais utilizados
de gesto. Dentro destes modelos encontraremos ferramentas que
possibilitem a implantao desses modelos.
Unidade 6 - Manuais administrativos

Esta unidade apresentar os manuais administrativos, os tipos
existentes e a sua importncia para as organizaes.
14
Gesto Estratgica II
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da
realizao de anlises e snteses do contedo e da interao
com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas
ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
UNIDADE 1
Dimenses Organizacionais,
abordagem sistmica
e racionalizao nas
organizaes
Objetivos de aprendizagem
Entender o funcionamento organizacional como um

sistema.
Conhecer as dimenses organizacionais
Sees de estudo
Seo 1
Dimenses Organizacionais
Seo 2
Abordagem sistmica e racionalizao nas

organizaes
Para incio de estudo

Nesta disciplina, voc observar e aprender como organizar
internamente uma organizao. Para isso, estudar sobre
as dimenses organizacionais e o funcionamento de uma
organizao como um sistema.
Para adiantar um pouco o contexto, um sistema um conjunto
de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
Boa leitura!
Seo 1 Dimenses Organizacionais

Considera-se que organizaes variam em diversos eixos,
chamados dimenses organizacionais. Essas dimenses se
relacionam umas com as outras e com o ambiente da empresa.
As dimenses organizacionais segundo as quais a empresa se
posiciona so:
18
Estratgia: forma pela qual a empresa entende o mercado

e se posiciona frente a ele.
Estrutura: distribuio de tempos e recursos entre os
vrios indivduos da empresa.
Tecnologia: corpo do conhecimento com o qual a
empresa conta para a produo, relacionado s mquinas
e sua operao, ao processo produtivo como um todo e
ao produto fabricado.
Gesto Estratgica II
Indivduos e papis: comunicao e relaes de poder

formal entre as pessoas.
Processos gerenciais: processo de tomada de deciso.
Vejamos a Figura 1.1 para ilustrar.

Ambiente
Tecnolgico
Externo
Estrutura
Estratgia
Processos
Gerenciais
Tecnologia
Cultura
Ambiente
Scio-econmico
Externo
Indivduos
e Papis
Fronteiras
da organizao
Figura 1.1 As dimenses organizacionais

Fonte: MIT, 1989.
O principal ponto desse modelo se baseia no fato de que todos

os elementos se relacionam e h uma influncia mtua entre eles.
Soma-se a isso o ambiente externo, que modifica as condies de
cada um dos elementos e influencia a operao da empresa.
Heskett, Sasser e Hart (1990) analisam especificamente empresas
de servios e relacionam a administrao de recursos humanos
estratgia operacional, mostrando que as empresas se organizam
de formas diferentes, dependendo do tipo de servio. Para
servio em massa, por exemplo, os autores recomendam que as
empresas realizem seleo, treinamento e recompensa com base
nas habilidades humanas, e no tcnicas. Da mesma forma que a
estratgia demanda caractersticas da administrao de recursos
humanos e da organizao do sistema, conforme explicado pelo
exemplo de Heskett, Sasser e Hart acima, os demais elementos
do modelo (Figura 1.1) tambm influenciam uns aos outros e os
resultados gerais da empresa.
Unidade 1
19
Conforme da Silva (2005), as possibilidades de anlise e ao

sobre estrutura, cultura e poder na empresa so limitadas por
seu ambiente e suas condies internas. Um fator limitante,
mencionado com menor frequncia, a capacidade de os
administradores entenderem uma diversidade de dimenses e
atuarem sobre elas, sendo que cada uma exige conhecimentos e
habilidades diferentes do indivduo.
As dimenses de anlise
Ambiente
A importncia do ambiente para as organizaes surgiu com o
desenvolvimento da Teoria da Contingncia. Conforme Hall
(1984), ela pode ser resumida e idealizada como a melhor forma
de se organizar de acordo com a natureza do ambiente com o
qual a organizao deve se relacionar.
J segundo Bowditch e Bouno (1992), a maneira como o
ambiente interage com a organizao pode ser entendida como
um fenmeno ligado aos processos de ateno e percepo do
homem, existindo, ento, uma diferena entre o ambiente real
(denominado objetivo) e aquele construdo atravs da percepo
dos administradores (denominado subjetivo).
Assim, em condies competitivas, a habilidade em
reconhecer e interpretar os requisitos do ambiente, e responder
constantemente, com novos produtos, processos e modos
organizacionais, visto como determinante da sobrevivncia
organizacional.
Estratgia
A estratgia corresponde determinao de metas bsicas de
longo prazo e objetivos de uma organizao, e adoo de
conjunto de ao e alocao de recursos necessrios para levar
adiante essas metas. (ROBBINS, 1990).
20
Gesto Estratgica II
Dessa forma, a eficcia da adaptao organizacional depende

das percepes da coalizo dominante em relao s condies
ambientais e das decises tomada pela organizao em relao
a como lidar com tais condies (MILES; SNOW, 1978). Na
verdade, a primeira fase da formulao estratgica a percepo
ambiental.
Na sociedade atual, as organizaes devem analisar
continuamente o ambiente, originando movimentos internos de
mudana. O ponto central a passagem de uma postura passiva
ou meramente reativa para uma postura proativa.
Estrutura
A estrutura organizacional define como as tarefas sero
alocadas, quem se reporta a quem e quais mecanismos formais
de coordenao e padres de interao devem ser seguidos.
(ROBBINS, 1990).
Tushman e Nadler (1997) sugerem que a integrao pode ser feita
atravs de:
equipes, comits ou foras-tarefa, aglutinando indivduos

de diversas reas para trabalhar em oportunidades ou
problemas comuns;
gerentes de projeto, desempenhando um papel
interligador formal, buscando a integrao e a
coordenao no desenvolvimento de um novo produto e/
ou processo;
reunies formais, propiciando um ambiente regularmente
programado para que indivduos de diferentes reas
possam compartilhar informaes e trocar ideias.
Essa formao de equipes integrando diversas reas uma

estratgia que propicia a melhoria da comunicao dentro
da empresa, possibilitando maior fluxo de informaes
Unidade 1
21
interdepartamentais e consequente agilidade na tomada

de deciso por consenso. Outro benefcio observado a
aprendizagem gerada nas discusses entre os indivduos,
resultando em troca de conhecimentos enriquecedores para todos
os envolvidos.
Rotondaro (1997) afirma que, para a sobrevivncia das empresas,
necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em
termos de funes, departamentos ou produtos, mas em termos
de processos-chave. Essa teoria conhecida como gerenciamento
de processos.
Atravs desse modelo, a gerao de um produto ou servio
realizada por meio de uma cadeia de processos interligados, que
atravessa os departamentos, existindo uma relao de clientes e
fornecedores internos, embora a orientao seja sempre para o
cliente final.
Tecnologia
Para Fleury (1990), tecnologia um conjunto de informaes
organizadas, de tipos distintos (cientficas, empricas...),
provenientes de fontes distintas (descobertas cientficas, patentes,
livros, manuais, desenhos...), obtidas atravs de mtodos distintos
(pesquisa, desenvolvimento, cpia, espionagem...), utilizado na
produo de bens e servios. Os conhecimentos e as habilidades
empregadas na produo de pacotes tecnolgicos constituem a
capacitao tecnolgica.
A aprendizagem tecnolgica, segundo Fleury (1990), o processo
evolutivo pelo qual as organizaes criam e desenvolvem a
capacitao para produzir pacotes tecnolgicos. Essas questes
definem a importncia da aprendizagem tecnolgica para a
competitividade da empresa e da necessidade de uma estrutura
organizacional planejada para propiciar esse ambiente de
inovao, que esteja alinhada estratgia da empresa.
22
Gesto Estratgica II
Cultura organizacional
Para Fleury (1990), cultura organizacional um conjunto
de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna.
A cultura organizacional se baseia em pressupostos que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir os problemas.
Segundo Thvenet (1991), a cultura resultado do processo de
aprendizagem antes de ser um material a ser construdo, alterado
ou modificado. A resoluo dos problemas enfrentados pelas
empresas no mudar sua cultura, mas utiliz-la como recurso,
fonte de referncia.
A cultura aparece na maioria dos conceitos como uma fonte de
referncias para as organizaes sobre sua personalidade e sobre a
maneira como lidam com seus problemas ambientais e de coeso
interna.
Indivduos e papis
Os recursos humanos so responsveis pelo sucesso ou no dos
negcios. Apesar desse papel fundamental, tais recursos no tm
sido visualizados dessa forma.
Promover condies de individuao nas empresas, ou seja, fazer
com que cada um tenha conscincia da utilidade da sua vida
de trabalho, favorecer a autoestima e elevar a motivao das
pessoas.
Unidade 1
23
Seo 2 - Abordagem sistmica e racionalizao nas

organizaes
A abordagem sistmica da administrao pode ser
exemplificada por meio de uma analogia. Pensemos em uma
roldana e em suas engrenagens, como se fosse um relgio
mecnico, daqueles mais antigos, estilo cuco. Outra analogia
possvel com uma floresta, formada por suas inmeras rvores,
galhos e folhas, todas entrelaadas e dependentes entre si. Assim,
todos os elementos que fazem parte da organizao funcionam de
maneira conjunta, para que exista uma harmonia entre as partes e
para que o sistema funcione harmnica e adequadamente.
Se no fosse assim, no haveria um funcionamento harmnico,
sistmico e racional.
A racionalizao no trabalho continua sendo um dos
objetivos das organizaes. Podemos dizer que isso acontece
desde os primeiros estudos de Taylor, por volta de 1900. Essa
racionalizao tem por objetivo:
24
minimizar esforos humanos;

melhorar a fluncia dos processos e atividades
organizacionais;
eliminar o uso no econmico de tempo, equipamentos,
materiais, espaos fsicos, procedimentos e recursos
humanos;
aumentar a produtividade e a qualidade;
tornar a empresa perene no mercado;
facilitar a modernidade empresarial;
maximizar o lucro e a competitividade das empresas.
Gesto Estratgica II
Os objetivos da racionalizao do trabalho tambm podem ser

encontrados na Teoria Geral de Sistemas, como observaremos a
seguir.
Teoria Geral de Sistemas

A difuso dos conhecimentos contidos na Teoria Geral
de Sistemas possibilitou uma base para a unificao dos
conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Seu criador,
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), definiu esse nome para sua
teoria no incio da dcada de 1920, criando, em 1954, a Society
for General Systems Research. Bertalanffy utilizou esse nome para
poder descrever as principais caractersticas das organizaes como
sistemas isso um pouco antes da Segunda Guerra Mundial.
A abordagem sistmica se origina na teoria dos sistemas vivos.
Criada nos anos 1940, tem sido mais amplamente usada nos
ltimos 30 anos, principalmente como a formulao cientfica
mais apropriada para o novo paradigma ecolgico. Conforme essa
teoria, o organismo vivo visto como um todo, ou seja, no de
forma fragmentada (ex.: sistema respiratrio, sistema digestivo...),
integrado numa rede de relacionamentos significativos.
Esse todo formado por partes no pode ser entendido na sua
totalidade se for desmembrado ou isolado de seu contexto
sistmico de relacionamentos.
Na abordagem sistmica, as propriedades das partes
s podem ser entendidas a partir da dinmica do todo.
Por causa disso, cria-se a ideia de interdependncia
e de que tudo est interligado. Assim, o mundo
um sistema vivo de relacionamentos dinmicos e
imprevisveis.
A Teoria Geral de Sistemas, conforme seu prprio autor,

objetiva a identificao de propriedades, princpios e leis
caractersticos dos sistemas, independentemente do seu tipo, da
natureza de seus elementos componentes e das relaes entre
Unidade 1
25
eles. Segundo Bertalanffy, existem determinados modelos ou

sistemas que, independentemente de sua especificidade ou rea
de conhecimento, so adaptveis e posteriormente aplicveis a
qualquer rea de conhecimento.
Esses modelos promoveram uma tendncia em direo a teorias
generalizadas. Dessa forma, Bertalanffy prope uma nova teoria
cientfica, a Teoria Geral de Sistemas, que tem leis semelhantes
s que governam sistemas biolgicos. Nessa nova teoria, o autor
absorve os conceitos fundamentais dos postulados anteriores do
sistema biolgico e das matemticas correlatas.
Podemos definir um sistema como um agrupamento
de elementos que interagem entre si, de forma
ordenada e no fortuita.
Assim sendo, a Teoria Geral de Sistemas interdisciplinar.

O que significa isso? Significa que ela pode ser utilizada para
fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da
pesquisa cientfica. Ela no aborda apenas os sistemas materiais,
mas todo e qualquer sistema formado por componentes que esto
em interao. Outra caracterstica da Teoria Geral de Sistemas
que ela pode ser desenvolvida em uma linguagem matemtica e/
ou escrita ou, ainda, computadorizada.
A aplicao do pensamento sistmico para as cincias sociais
tem uma particular importncia, porque promove um estreito
relacionamento entre a teoria e sua aplicao em diversas
reas do conhecimento humano. Exemplificando, a Teoria
Geral de Sistemas possibilitou a unificao de diversas reas
do conhecimento, isso porque um sistema um conjunto de
elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente, ou
seja, com o environment.
Algumas caractersticas inerentes aos sistemas sociais
necessitam ser abordadas para que possamos entender
a Teoria de Sistemas e sua difuso: o funcionalismo e o
holismo.
26
Gesto Estratgica II
O funcionalismo uma caracterstica dos sistemas sociais que

corresponde aos papis dos subsistemas que forma o sistema
principal (lembrando a analogia do relgio, seria a funo de cada
engrenagem). O funcionalismo procura ver nos sistemas as partes
que o compe, destacando que cada elemento do subsistema tem
uma funo a desempenhar no sistema mais amplo.
J o holismo um conceito correlacionado ao do funcionalismo.
Significa que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus
elementos esto todos inter-relacionados. Isso significa que o todo
no apenas uma simples soma de todas as partes e que o prprio
sistema s pode ser explicado como uma totalidade.
Sistema um conjunto de partes integrantes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
Assim, a organizao passa a ser vista como um sistema complexo

formado por variveis. E isso se torna cada vez mais importante
para analisar e compreender a organizao.
Principais conceitos da Teoria de Sistemas

Alguns conceitos relacionados Teoria Geral de Sistemas
precisam ser destacados. O primeiro a existncia de dois tipos
de sistemas: fechado e aberto.
Um sistema fechado tem por caracterstica no realizar
troca com seu meio externo, fazendo com que incorra em um
progressivo caos interno, desintegrao e morte. Isso porque
uma organizao que no est disposta a ouvir seus clientes,
fornecedores, em suma, seus stakeholders, est fadada a perder
informaes importantssimas do ambiente onde est inserida.
Unidade 1
27
Nas teorias administrativas desenvolvidas anteriormente de

Sistemas, a organizao era considerada autossuficiente, ou seja,
seus problemas eram analisados em torno de estrutura, tarefas
e relaes internas formais, sem alguma referncia ao ambiente
externo, porque as atenes estavam concentradas apenas nas
operaes internas da organizao, fazendo com que fossem
adotados enfoques racionalistas.
J um sistema aberto tem por caracterstica trocar matria
e energia com seu ambiente externo. E hoje se sabe que a
organizao um sistema aberto, isto , um sistema que se
mantm em funo da importao e exportao do ambiente
externo.
Figura 1.2 Nveis de um sistema

Fonte: Oliveira (2002, p. 36).
Assim, podemos definir que um sistema aberto consiste em

quatro elementos bsicos: objetivos, atributos, relaes de
interdependncia e meio ambiente.
Os objetivos fazem parte ou so elementos do conjunto (sistema).
Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem
ser fsicos ou abstratos. Um segundo elemento bsico so os
28
Gesto Estratgica II
atributos, que correspondem s qualidades ou propriedades do

sistema e de seus objetos. J as relaes de interdependncia
significam que todo sistema deve possuir relaes internas
com seus objetos essa uma qualidade definidora crucial dos
sistemas e uma relao entre objetos implica efeito mtuo ou
interdependncia. Por fim, o meio ambiente, ou seja, onde as
empresas esto situadas, afinal, os sistemas so afetados pelo
meio que os circundam.
Alguns conceitos inerentes Teoria de Sistemas so: entropia,
equifinalidade, homeostase, diferenciao, entradas (input), sadas
(output), hierarquia, fronteira e retroalimentao (feedback).
Entropia
Acontece em sistemas fechados, sem interao com o meio que o
circunda. Assim, a entropia um processo que tende a levar uma
organizao exausto, desorganizao, desintegrao e, por
consequncia, morte. Para sobreviver, o sistema precisa se abrir
troca de energia e informao com o meio, a fim de manter a
sua estrutura.
Uma organizao em processo entrpico aquela que

no interage com os elementos externos a ela, como
clientes, fornecedores e concorrentes.
Equifinalidade
Os sistemas abertos podem alcanar um estado constante de
equilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo
no cheguem a um repouso esttico. Assim, um sistema aberto
alcana um estado constante, independentemente do tempo.
Unidade 1
29
A equifinalidade corresponde ao conceito de que

existem muitos caminhos para se alcanar o resultado
(contraponto a melhor maneira de Taylor).
Homeostase
O conceito de homeostase inerente a um sistema que
funciona como um todo. Umas das tarefas primrias de muitos
subsistemas interatuantes a manuteno do equilbrio no
sistema. A homeostase se refere manuteno da constncia
durante um certo lapso de tempo. A homeostase obtida por
meio de feedbacks, que so sistemas de comunicao que reagem
ativamente a uma entrada de informao.
Diferenciao
Como um sistema est circundado por um meio ambiente em
constante mudana, deve ser adaptvel e capaz de, ele prprio,
efetuar mudanas e se reordenar na base de presses ambientais.
Esse um benefcio significativo e, preferencialmente,
de longo prazo de uma empresa sobre sua
concorrncia. Quanto mais as foras se combinam,
maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem
competitiva e mais slidos sero os resultados de tais
vantagens.
Inputs e outputs
Inputs ou entradas so as entradas de recursos provenientes
do ambiente em um sistema. Assim, as matrias-primas so os
exemplos mais comuns de inputs. Outputs ou sadas so as sadas
de recursos do sistema para o ambiente. Assim, os exemplos mais
comuns so produtos e servios prestados.
30
Gesto Estratgica II
Mecanismo de feedback
O feedback ou retroalimentao corresponde entrada de
informaes corretivas no sistema. Assim, os inputs entram
no sistema, passam pelo processo de transformao e saem do
sistema (outputs). Nesse processo, o feedback serve para corrigir
problemas que se apresentam no sistema.
Figura 1.3 Componentes de um sistema

Hierarquias
Todo sistema composto por subsistema e faz parte de um
sistema maior. Assim, h uma hierarquia entre os componentes
do sistema.
Fronteiras
Todo sistema possui fronteiras, que estabelecem uma separao
entre ele e o meio ambiente e fixam o domnio em que devem
ocorrer as atividades dos subsistemas. As fronteiras determinam o
campo de ao do sistema.
Unidade 1
31
Algumas caractersticas da Teoria de Sistemas

Existem consideraes bsicas a serem feitas sobre a Teoria
de Sistemas, como: o objetivo central do sistema, o ambiente,
os recursos e os componentes dos sistemas e suas respectivas
medidas de rendimento. Algumas definies que auxiliam na
aplicao prtica da Teoria Geral de Sistemas so:
Sistema: um conjunto estruturado que visa

determinado fim. Existem relaes complexas e no
triviais entre os elementos que o constituem, de modo
que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplo:
sistema econmico.
Sistema operacional: o conjunto de atividades
estruturadas com um objetivo estabelecido, focando na
produo de bens e servios econmicos ou socialmente
valiosos. Exemplo: empresa.
Sistema administrativo: o conjunto de recursos
estruturados, constitudo de recursos pessoais,
tecnolgicos, financeiros e materiais e de procedimentos,
com finalidade de processar uma tarefa administrativa
especfica. Exemplos: controle de desempenho.
Sistema de informao: um subsistema do sistema
administrativo, com o objetivo de processar o fluxo de
informao. Exemplos: sistema contbil.
Os sistemas so formados por alguns elementos. Entre eles

podemos citar objetivos, planos, projetos, metas, input, output,
processamento, meio externo, ambiente externo, controle,
correo, retroalimentao, homeostase, entropia e redundncia.
Um princpio do funcionamento do sistema que existe relao
entre todas as partes de um sistema. Assim, uma alterao numa
das partes do sistema provoca, necessariamente, uma mudana
em todas as demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos
requer uma integrao desse sistema.
32
Gesto Estratgica II
Outro esquema conceitual provm de alguns dos membros do

instituto Tavistok de Londres, que sublinham a relao entre
meios ambientes e grupos de trabalho, mostrando relaes entre
a parte formal da organizao (dimenso tcnica) e os aspectos
grupais (dimenso social).
Os sistemas organizacionais, ou seja, as organizaes
ainda podem ser divididas em trs nveis: tcnico,
organizacional e institucional.
O nvel tcnico corresponde ao parcelamento de tarefas; o

organizacional, coordenao do parcelamento das tarefas;
e o institucional responsvel pelo relacionamento entre a
organizao e o meio ambiente.
As organizaes so analisadas como sistemas abertos, ou
seja, que se relacionam com outros sistemas, com os quais
trocam informaes. Alm de abertos, os sistemas tambm so
dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o
equilbrio, como j mostrou a homeostase.
Todos os sistemas esto sujeitos a receber inputs (insumos),
analis-los e liber-los como resultados/outputs (produtos/
servios). Em funo desses produtos, o sistema ento
retroalimentado (por mecanismos de feedback), segundo suas
necessidades. Estabelece-se, ento, um ciclo.
Unidade 1
33
Sntese
Nesta unidade, conhecemos as dimenses organizacionais alm
de observamos como podemos visualizar uma empresa como
um sistema, a partir da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida
por Karl Ludwig Von Bertalanffy. A principal contribuio de
sua teoria foi o entendimento de que existe relao entre todas
as partes de um sistema. Assim, uma alterao numa das partes
do sistema provoca, necessariamente, mudana em todas as
demais. Isso significa que a otimizao dos objetivos requer uma
integrao desse sistema. Assim, uma modificao em uma rea
organizacional pode vir a interferir na organizao inteira, tanto
positiva quanto negativamente.
Atividades de autoavaliao
1) Comente cada uma das dimenses de anlise estudadas nesta unidade,
aplicando a empresa onde voc trabalha.
34
Gesto Estratgica II
2) Imagine o cenrio:
O cliente vai ao banco efetuar uma remessa de dinheiro para o exterior
e informado de que o servio de cmbio havia se encerrado cinco
minutos atrs. Ele sai, aborrecido, quando percebe haver clientes no
setor. Indaga a respeito e informado, por outro cliente, que o horrio
para remessas no o mesmo para o servio de cmbio e que se
estender ainda por duas horas.
Aliviado, pega uma senha e se dispe a esperar. Depois de 15 minutos,
pergunta para um funcionrio a razo de tanta demora. O funcionrio
muito gentil, mas no sabe responder. Minutos depois, o cliente
descobre que o nico funcionrio capaz de preencher a papelada teve
que sair por meia hora.
Aps 45 minutos de espera, o cliente procura a gerncia do banco
para verificar se existe outra forma de concluir a operao. O gerente
lamenta muito, mas nada pode fazer o nico funcionrio capaz de
preencher a papelada ainda no se encontra.
Chega o funcionrio competente, pega um formulrio j preenchido
de sua gaveta, pede para o cliente assinar e em 30 segundos conclui a
operao.
O cliente sai furioso.
Analise o cenrio a partir de cada um dos quadros de referncia.
(Desenvolvido por Mrcia Terra da Silva)
3) Exemplifique sistema operacional, administrativo e de informao.
Unidade 1
35
4) Responda s perguntas:
a) O que abordagem sistmica?
b) O que sistema?
c) Qual a finalidade da Teoria Geral de Sistemas?
d) Explique as duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais:

funcionalismo e holismo.
36
Gesto Estratgica II
e) Qual a diferena entre um sistema aberto e um fechado?
f) Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um

sistema consiste em quatro elementos bsicos. Quais so eles?
5) Com base na Teoria Geral de Sistemas, explique:
a) Entropia
b) Equifinalidade
c) Homeostase
Unidade 1
37
d) Diferenciao
e) Input e output
f) Hierarquia
g) Fronteira
h) Mecanismo de feedback
38
Gesto Estratgica II
6) Leia atentamente o seguinte estudo de caso. Em seguida, responda s

questes.
Estudo de caso Cirque du Soleil (Revista Galileu, 181,

ago.2006, por Clara Simionato)
Quebec, Canad, 1984. Um punhado de artistas de rua reunidos
num grupo chamado Club des Talons Hauts (Clube dos Saltos
Altos), devido ao fato de boa parte deles se apresentar encara
pintados em pernas de pau - decide fundar uma companhia
circense que no teria palhaos tradicionais ou animais saltando
ao estalido do chicote do domador. E isso tudo num pas sem a
menor tradio nas artes do circo. Olhando agora, pode parecer
uma pssima ideia. No entanto, foi dessa deciso que nasceu
no s o maior fenmeno do circo moderno, mas tambm
um modelo de negcio que fatura anualmente cerca de 600
milhes de dlares e conhecido como Cirque du Soleil. Guy
Lalibert que foi engolidor de fogo e msico, hoje o gerente da
organizao. Ao longo dos 22 anos de histria da companhia, a
ele vieram juntar-se 900 artistas e 3.500 funcionrios. Nada mal
para um negcio que comeou com 73 empregados na folha de
pagamento.
No primeiro espetculo do Cirque du Soleil, Le Grand Tour, a
mdia de pblico chegou a 800 pessoas por apresentao. J
no ano seguinte, o nmero dobrou. Hoje, a indstria de magia
responsvel por 13 espetculos em cartaz simultaneamente.
Mais de 50 milhes de pessoas j entraram nas lonas para ver um
show do grupo - agora, elas tm capacidade para mais de 2.500
espectadores.
Mas o que o Cirque du Soleil tem de to diferente? Primeiro, no
h animais nos shows. Alm disso, a companhia d a aspectos
tcnicos, como iluminao e figurino, uma ateno nunca
vista em circos tradicionais. J a trilha sonora dos espetculos
sempre executada ao vivo. Desde P. T. Barnum, a maior
inovao do circo, diz Jos Wilson Moura Leite, diretor do Circo
Escola Picadeiro, de So Paulo, referindo-se ao americano que
consagrou no sculo 19 a frmula do circo convencional.
A ousadia de recriar a velha arte rendeu muitos lucros: a
companhia hoje est avaliada em R$ 1,2 bilho e a segunda
maior do mundo no ramo do entretenimento, perdendo apenas
para a Disney. Ela saltou de uma mdia de 270 mil espectadores
ao ano, em seus primeiros cinco anos, para a estimativa de 7
milhes de pagantes em 2006.
Unidade 1
39
S Saltimbanco, o show que chega ao Brasil, j foi assistido por

9 milhes um recorde. Embora o idealismo e a mentalidade
revolucionria estejam presentes na filosofia da organizao,
o Cirque du Soleil provou que pode funcionar muito bem em
termos de negcios. Para ser um bom mercador de sonhos,
voc precisa primeiro cri-lo, afirma Lyn Heward, chefe da
Diviso de Contedo Criativo da companhia.
A partir da dcada de 1990, com o espetculo La Nouvelle
Experience, mais uma marca registrada da companhia se firma.
a juno de circo e teatro, com histrias que so desenvolvidas
ao longo dos nmeros.
Dos 4.400 membros da trupe, h gente de mais de 40 pases,
inclusive do Brasil. Um sinal da fuso de culturas abraada
pela companhia, que batiza seus espetculos com palavras
to diferentes quanto a espanhola Alegria e a italiana
Saltimbanco, alm de preparar em sua cozinha pratos tpicos do
local onde est e dos pases de origem dos artistas.
Para Heward, buscar inspirao em outros ares um dos
valores fundamentais do circo. Abraamos vrias culturas
e usamos talentos diversos para criar espetculos capazes
de inspirar, entreter e motivar. De alguma forma, ainda que
pequena, queremos fazer uma diferena positiva no mundo, diz.
E de onde vem tanta criatividade? A resposta est no quartelgeneral da organizao. Com sede em Montreal, ele o celeiro
criativo de todos os espetculos. Da concepo do roteiro aos
ensaios, passando pela criao dos nmeros e confeco dos
figurinos, tudo acontece nos 32 mil metros quadrados do local.
Foi l que, em 1992, nasceu Saltimbanco. Com 12 atos
encenados por 51 artistas dispostos a desafiar a gravidade, o
espetculo conta a histria de um garoto que vive na metrpole
e se prope a ser um antdoto dura realidade das grandes
cidades. Sua trilha sonora combina estilos para retratar os sons
dos centros urbanos, dando igual nfase para a voz humana e a
percusso.
Para os fundadores, o sucesso do Cirque du Soleil reside no
mesmo ponto desde o comeo de sua histria: o vnculo
formado entre a plateia e os artistas. O Cirque du Soleil significa
viver a vida apaixonada e plenamente e se baseia na coragem
e generosidade do esprito humano, afirma Heward. O pblico
parece concordar: apesar do preo salgado, os ingressos para
as apresentaes no Brasil estavam quase esgotados at o
fechamento desta edio.
40
Gesto Estratgica II
Vida no circo
Com alcance mundial, o circo promove audies peridicas em
muitos pases. Aqui no Brasil, h cerca de uma por ano. Depois
de passar por esta primeira peneira, o candidato segue para a
sede em Montreal, Canad, para outros desafios. L permanece
em treinamento por meses, at receber o OK final e integrar-se
companhia. As disciplinas so atraentes: aulas de canto,
maquiagem (j que cada artista responsvel pela sua) e muito,
muito treino.
Alm da forma fsica impecvel, dos candidatos so exigidas,
acima de tudo, habilidades artsticas. Um integrante do Cirque du
Soleil deve estar preparado para cantar, danar e interagir com
o pblico. Alguns esto prontos at mesmo para se apresentar
quando deviam estar em camas de hospital.
Em 2002, um dos artistas a participar da cerimnia do Oscar ficou
gravemente ferido durante o ensaio para o nmero que faria,
baseado na trilogia O Senhor dos Anis. Ele teve queimaduras
de terceiro grau em 60% das costas, relembra Lyn.
Mesmo assim, insistiu em fazer a apresentao no dia seguinte.
Ao ser questionado sobre sua melhor e mais excitante
experincia em oito anos de Cirque, ele no teve dvidas e
apontou a apresentao no palco do Oscar, afirma ela.
Conhea detalhes do espetculo que chega ao Brasil.

Quartel-general internacional, Montreal, Canad: O estdio
abriga o treinamento dos artistas e a criao dos espetculos.
Ele dividido em trs espaos para treino acrobtico e dois para
treinamento artstico um deles contando com um verstil
sistema de iluminao capaz de criar atmosferas diversas.
Terreno: Dividido em duas sees estdio e atelis, ocupa
um terreno de 75 mil metros quadrados, com 32 mil metros
quadrados de rea construda.
Atelis: Neles, 300 artesos trabalham para confeccionar os
cerca de 20 mil itens de figurino para os 13 espetculos em
cartaz. 20 quilmetros de tecido so empregados ao ano na
confeco das fantasias. Cada pea produzida sob medida para
o artista que ir enverg-la; por isso, os artesos mantm moldes
em gesso da cabea de cada um, a fim de customizar os chapus
enquanto os artistas esto em turn.
Unidade 1
41
Trupe: So 51 artistas de 14 pases atuando sob uma lona com

2,5 mil lugares, 17 metros de altura e 50,5 metros de dimetro,
sustentada por quatro mastros de 25 metros cada um e o apoio
de 450 estacas.
Concentrao: A uma hora e meia do horrio de incio do
espetculo, os artistas se concentram na tenda artstica, anexa
principal. Ali, s entra gente da equipe e eles podem aproveitar
o tempo como quiserem: aquecendo msculos, conversando,
comendo ou at dormindo.
Com base no estudo de caso, pede-se:

a) Exemplifique input com duas passagens do estudo de caso.
b) Exemplifique output com trs passagens do estudo de caso.
c) Exemplifique diferencial com duas passagens do estudo de caso.
42
Gesto Estratgica II
Saiba mais
Para saber um pouco mais sobre o assunto da Teoria Geral de
Sistemas, veja algumas informaes adicionais:
Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de setembro de 1901, Viena,
ustria 12 de junho de 1972, Nova Iorque) foi o fundador da
Teoria Geral de Sistemas.
Ludwig Von Bertalanffy fez seus estudos em biologia e, desde
cedo, interessou-se pelos organismos e pelos problemas do
crescimento. Cidado austraco, desenvolveu a maior parte do
seu trabalho nos Estados Unidos da Amrica. Seus trabalhos
iniciais datam dos anos 1920 e so sobre a abordagem orgnica.
Com efeito, Bertalanffy no concordava com a viso cartesiana
do universo. Colocou, ento, uma abordagem orgnica da
biologia e tentou fazer ser aceita a ideia de que o organismo
um todo maior que a soma de suas partes. Criticou a viso
de que o mundo dividido em diferentes reas, como fsica,
qumica, biologia, psicologia, etc. Ao contrrio, sugeria que
se devem estudar sistemas globalmente, de forma a envolver
todas as suas interdependncias, pois cada um dos elementos,
ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional
maior, desenvolvem qualidades que no se encontram em seus
componentes isolados.
Para saber um pouco mais sobre a vida do fundador da Teoria
Geral de Sistemas, a sugesto que consulte o seguinte livro:
FAVA, RUBENS. Caminhos da Administrao. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
Unidade 1
43
UNIDADE 2
Estrutura organizacional:
diagnstico, anlise e
prognstico
Conhecer os tipos de estrutura organizacional, seus

condicionantes e componentes.
Conhecer as estruturas tradicionais e inovativas.
Analisar e fazer prognstico da estrutura.
Sees de estudo
Seo 1
Tipos de estrutura
Seo 2
Desenvolvimento, implantao e avaliao da

estrutura organizacional
Seo 3
Estruturas tradicionais
Seo 4
Estruturas inovativas
Seo 5
Anlise e prognstico estrutural

Na unidade anterior, vimos como a abordagem sistmica e as
dimenses organizacionais so importantes para o entendimento
da interdependncia das partes ao analisar uma organizao.
Agora, voc aprender a diagnosticar e analisar a estrutura
organizacional, alm de fazer seu prognstico.
Para isso, sero apresentados a voc os tipos de estrutura
(formais e informais) e tambm seus condicionantes: objetivos e
estratgias, ambiente da empresa, tecnologia e recursos humanos.
Alm disso, voc ver os componentes da estrutura (sistema
de responsabilidade, autoridade e comunicao), os nveis de
influncia (estratgico, ttico e operacional) e os nveis de
abrangncia (da empresa, da unidade estratgica de negcio
(UEN) e da corporao).
Por fim, a unidade abordar as estruturas tradicionais e
inovativas, bem como a anlise e o prognstico estrutural.
Seo 1 - Tipos de estrutura

Quando se realiza a anlise da estrutura organizacional de uma
empresa, evidenciam-se seus aspectos positivos e negativos, a
diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como
os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos
departamentais. Uma possvel questo a se fazer nesse momento :
O que considerar na anlise da estrutura
organizacional?
Note que a estrutura organizacional deve ser delineada de

acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a
estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as
situaes almejadas pela empresa. A organizao de uma empresa
46
Gesto Estratgica II
a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos e visa

ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. As funes
de administrao exercida pelos executivos das empresas so
interligadas. Observe a figura a seguir.
Figura 2.1 Funes da administrao

Como mostra a Figura 2.1, a administrao formada pelo

processo de planejamento, organizao, direo e controle do
trabalho dos membros da organizao e do emprego de todos
os outros recursos organizacionais para atender aos objetivos
estabelecidos.
Planejamento - determina a finalidade e os objetivos da

organizao e prev as atividades, os recursos e os meios
que permitiro atingi-los ao longo de um perodo de
tempo determinado.
Direo - conduz e motiva pessoas a exercerem suas
tarefas a fim de alcanarem os objetivos organizacionais.
Organizao - agrupa pessoas e recursos e define
atribuies, responsabilidades e normas, de modo a
atingir a finalidade e os objetivos previstos.
Controle - compara os objetivos estabelecidos e os
recursos previstos com os resultados atingidos e os
recursos realmente gastos, a fim de tomar medidas que
possam corrigir ou mudar os rumos fixados.
Unidade 2
47
Considere as mudanas planejadas na estrutura organizacional

como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho
do sistema empresarial. Dessa maneira, voc precisa se atentar
estrutura organizacional e conhecer as ferramentas que
podem facilitar o desempenho da organizao. O planejamento
pode promover mudanas essenciais que podero melhorar o
desempenho da organizao.
Quando a estrutura estabelecida de forma adequada, acaba por
proporcionar para a empresa alguns aspectos, como:
identificao das tarefas necessrias ao alcance dos

objetivos estabelecidos;
organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback para os empregados;
medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
condies motivadoras.
Note que as empresas apresentam estruturas. Todas elas

apresentam simultaneamente dois tipos de estrutura: a formal e a
informal.
Quais so as caractersticas de cada uma delas?
A estrutura informal
Esta a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Ela surge da interao social
das pessoas, isto , desenvolve-se espontaneamente quando as
pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente,
no aparecem no organograma.
Os grupos informais, originados deste tipo de estrutura, surgem
e persistem porque satisfazem os desejos de seus membros. Esses
desejos so determinados pelos prprios membros do grupo.
48
Gesto Estratgica II
Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos

a necessidade de perpetuar sua cultura. Isto uma
importante funo de toda estrutura informal: a
integrao.
Alguns fatores condicionam o aparecimento dos chamados

grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo

nmero de pessoas que, por meio deles, passam a se
sintonizar mais intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca,

normalmente, alterao dos grupos sociais informais;
os perodos de lazer;
a disputa pelo poder.
Uma segunda funo do grupo informal a

comunicao.
A fim de atender a seus desejos e manter seus membros

informados do que est havendo e que possa afetar a
satisfao dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais de
comunicao.
Outra funo do grupo o controle social, pelo
qual o comportamento dos outros influenciado e
regulado.
Unidade 2
49
O controle social pode ser interno e externo. O controle

interno dirigido no sentido de fazer os membros do
grupo surgirem em conformidade com sua cultura.J
o controle externo dirigido para os que esto fora do
grupo, tais como: governo, sindicato, etc. O executivo
deve saber que a presso do controle externo pode ser
bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
Para as empresas, a estrutura informal possui algumas vantagens

e desvantagens. Confira a seguir.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
proporciona maior rapidez no processo

decisrio;
provoca desconhecimento da realidade

empresarial pelas chefias;
reduz distores existentes na estrutura formal;
dificulta o controle;
completa a estrutura formal;
possibilita atritos entre as pessoas.
reduz a carga de comunicao dos chefes;

motiva e integra as pessoas da empresa.
Quadro 2.1 Vantagens e desvantagens da estrutura informa
Fonte: Elaborao do autor, 2007.
A estrutura formal
Ao contrrio da estrutura informal, que no planejada e surge
naturalmente da integrao social dos profissionais de uma
empresa, a estrutura formal aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada - em alguns de seus aspectos por um
instrumento denominado organograma.
A estrutura formal representada pelo organograma
da empresa e seus aspectos bsicos.
Como voc j viu, a estrutura organizacional o conjunto

ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicao e
decises das unidades organizacionais de uma empresa.
50
Gesto Estratgica II
Dito isso, possvel dizer que a estrutura organizacional no

esttica, o que poderia ser deduzido com base em um estudo
simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura
organizacional bastante dinmica, principalmente quando
so considerados seus aspectos informais provenientes da
caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de
funcionamento. Assim, a estrutura organizacional vai variando
de acordo com o planejamento estratgico da organizao, para
poder se adequar aos seus objetivos.
Seo 2 - Desenvolvimento, implantao e avaliao

da estrutura organizacional
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se
considerar seus componentes, condicionantes, nveis de influncia
e nveis de abrangncia. Veja cada um deles a seguir.
a. Componentes da estrutura organizacional

A estrutura organizacional formada por trs sistemas.
Sistema de responsabilidade - resultado da alocao de

atividades, constitudo por departamentalizao, linha,
assessoria e especializao do trabalho.
Sistema de autoridade - resultado da distribuio das
unidades organizacionais, constitudo por amplitude
administrativa ou de controle, nveis hierrquicos,
delegao, centralizao e descentralizao.
Sistema de comunicaes - resultado da integrao
das unidades organizacionais, constitudo por o que,
como, quando, de quem e para quem comunicar.
Pode-se considerar mais um componente da estrutura

organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre
as informaes). Esse aspecto est relacionado a Drucker
(1962), autor que foi o primeiro a acrescentar o sistema de
deciso, passando para quatro os componentes da estrutura
organizacional. Esse quarto sistema descrito na sequncia.
Unidade 2
51
Sistema de deciso
Tomar deciso pode ser definido como sendo a escolha entre
duas ou mais alternativas de ao que possibilitem o resultado
esperado. Na administrao, pode ser entendido quase como
um sinnimo para administrar. Para se tomar uma deciso,
precisam-se avaliar, no mnimo, duas alternativas; caso
contrrio, no se teria o que decidir. A deciso deve ser feita com
racionalidade e conscincia para que seja escolhida a opo que
apresente o resultado desejado ou o mais prximo possvel dele.
Etapas do processo decisrio
O processo de tomada de deciso se divide em cinco etapas:
reconhecimento, estudo das alternativas, planejamento,
implementao e controle.
A etapa de reconhecimento consiste em reconhecer o problema
ou a oportunidade sobre a qual a deciso vai ser tomada. Esta
etapa crucial, pois, se no for bem feita, todo o trabalho de uma
equipe ser desperdiado. Pode ser considerada a mais difcil
das cinco, pois o pontap inicial e todas as demais sero
consequncia dela.
O estudo das alternativas a elaborao de alternativas de
ao. Ou seja, consiste em elencar possibilidades para resolver
o problema ou aproveitar a oportunidade. necessrio elaborar
alternativas, pois se elas no existem, no h deciso a ser
tomada. Para facilitar esta segunda etapa, existe um instrumento
grfico chamado rvore de deciso. Esse instrumento avalia
as alternativas disponveis e normalmente utilizado quando
existem vrias alternativas a serem analisadas.
52
Gesto Estratgica II
Figura 2.2 Exemplo de rvore de deciso

Fonte: Elaborao do autor (2007).
A etapa de planejamento a avaliao das vantagens e

desvantagens de cada alternativa. necessrio ter senso crtico
para poder analisar as alternativas, para que realmente se escolha
a melhor delas.
A parte de implementar a deciso corresponde a selecionar a
alternativa que melhor se apresentou na etapa anterior. Aps a
alternativa ser escolhida, aconselha-se anunci-la com confiana
e de forma decisiva, para que a mudana decorrente dessa escolha
no gere insegurana nos outros. Um erro comum implementar
a alternativa escolhida na poca errada.
Unidade 2
53
Na etapa de controle, avaliam-se os resultados da deciso.

Assim, necessrio humildade, pois se os resultados no so os
esperados, muitas vezes sai mais barato admitir o erro do que
manter a deciso.
Tcnicas de deciso grupal
Na sequncia, voc ver as tcnicas mais comuns para se
tomarem decises em grupos.
Tcnica Delphi
Consiste em enviar vrios questionrios a um grupo de

voluntrios que os respondem, no se encontrando os
participantes uns com os outros, nem sabendo quem so.
Tcnica Nominal de Grupo (TNG)
um processo estruturado pelo qual pequenos grupos

(de cinco a nove membros) fazem sugestes e depois
discutem-nas todas at chegarem a uma deciso.
Brainstorming
Envolve um pequeno grupo de empregados criativos

em uma reunio para gerar ideias, sob condies
rigidamente controladas.
Indagao dialtica
Mtodo em que os grupos so designados para desafiar

os valores e as suposies subjacentes, associados com a
definio da situao.
Advogado do diabo
Mtodo no qual algum assume o papel de desafiar as

suposies e declaraes feitas pelo grupo.
Quadro 2.2 Tcnicas de deciso grupa

b) Condicionantes da estrutura organizacional

Veja, a seguir, quais so os condicionantes da estrutura
organizacional:
54
Objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa (estes

so estabelecidos no planejamento estratgico).
Ambiente da empresa (os ambientes da empresa so
os internos e externos. Os internos so as rotinas
administrativas, mquinas etc. Os externos so
Gesto Estratgica II
consumidores, fornecedores, governo, mdia, sindicatos,

instituies financeiras, concorrentes, acionistas, variveis
sociais, variveis econmicas, variveis polticas e
variveis tecnolgicas).
Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa

(novos desenvolvimentos em produtos e processos, alm
de novos avanos na cincia, que podem interferir nas
atividades organizacionais).
Recursos humanos, considerando habilidades,
capacitaes e nveis de motivao e de
comprometimento para com os resultados da empresa
(funcionrios capacitados e motivados so formas de
aumentar a produtividade das empresas).
c) Nveis de influncia da estrutura organizacional

Os trs nveis de influncia da estrutura organizacional so:
Nvel estratgico - substituio de produtos para se

adequar ao mercado, nova filial.
Nvel ttico - diviso de uma rea em duas (produo e
tcnica) para melhor administrar os recursos da empresa.
Nvel operacional - alterao da estrutura
organizacional.
Figura 2.3 Tipos de planejamento nas empresas

Unidade 2
55
d) Nveis de abrangncia da estrutura organizacional

Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do
desenvolvimento e da implementao da estrutura organizacional
nas empresas:
Nvel de abrangncia da empresa quando se analisa

a empresa toda, independentemente da quantidade de
negcios que ela tenha.
Nvel de abrangncia da unidade estratgica de
negcio (UEN) trata-se de transformar departamentos
e divises em pequenas empresas internas da
organizao, com autonomia operacional e mercadolgica
(a gesto financeira continua centralizada para otimizar
os recursos das vrias unidades autnomas).
Nvel de abrangncia da corporao considera-se a
administrao corporativa, que congrega mais de uma
unidade estratgica de negcio.
Seo 3 - Estruturas tradicionais

A departamentalizao uma diviso do trabalho por
especializao dentro da estrutura organizacional da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo
com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais. (OLIVEIRA, 2002, p. 120).
A estrutura organizacional representada de forma grfica pelo

organograma. Porm, ele no apresenta todos os aspectos da
estrutura organizacional.
Organograma a representao grfica de
determinados aspectos da estrutura organizacional.
(OLIVEIRA, 2002, p. 120).
56
Gesto Estratgica II
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes

decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para
agrupar suas vrias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas se chama
departamentalizao.
Formas de departamentalizar
Podemos definir seis tipos tradicionais de departamentalizao:
1
departamentalizao por funes;
departamentalizao por produtos ou servios;
departamentalizao territorial;
departamentalizao por cliente;
departamentalizao por processo ou equipamento;
departamentalizao mista.
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usa

uma abordagem da contingncia da departamentalizao, isto , a
maioria usar mais de uma dessas abordagens usadas em algumas
das maiores organizaes. Grande parte usa a abordagem
funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.
Acompanhe, a seguir, a descrio de cada departamentalizao.
1. Departamentalizao por funes
A departamentalizao funcional agrupa funes/atividades
semelhantes para formar uma unidade organizacional. Dessa
forma, os indivduos que exercem funes semelhantes ficam
reunidos. Ou seja, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal
contbil, e assim por diante. Este tipo de departamentalizao
pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrado
muito prximo ao topo do organograma.
Unidade 2
57
VANTAGENS
DESVANTAGENS
por causa da especializao do trabalho, cria

eficincia;
a responsabilidade pelo desempenho total

est somente na cpula;
centraliza a percia da organizao;
cada gerente fiscaliza apenas uma funo

estreita;
facilita um maior controle das funes pela alta

administrao;
promove segurana na execuo de tarefas
e relacionamento de colegas devido ao
conhecimento de sua rea de atuao;
aconselhada para empresas que tenham
poucas linhas de produtos e que permanecem
inalteradas por longo prazo.
o treinamento de gerentes para assumir a

posio no topo limitado;
a coordenao entre as funes se
torna complexa e mais difcil quanto
organizao em tamanho e amplitude;
requer muita especializao do trabalho.
Quadro 2.3 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por funes

Fonte: Adaptado de Oliveira (2002).
Veja, a seguir, uma representao deste tipo de

departamentalizao.
Diretoria Geral
Gerncia
de Produo
Gerncia
Financeira
Gerncia
de Marketing
Gerncia
de RH
Figura 2.4 Exemplo de departamentalizao por funo

2. Departamentalizao por produtos ou servios

Este tipo de departamentalizao feito de acordo com as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da
empresa.
58
Gesto Estratgica II
A fim de capitalizar sobre o mercado de

processamento de informao na dcada de 1980,
a IBM reorganizou sua estrutura de administrao.
Mudou de uma orientao funcional em que
produo, marketing e desenvolvimento de produtos
centralizados serviam a todos os produtos, para
uma orientao de produto, de tal forma colocando
funes em grupos de produtos.
Fonte: Professor Czar, 2006.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
pode-se dirigir ateno para linhas

especficas de produtos ou servios;
exige mais pessoal e recursos de

material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamentos;
a coordenao de funes ao nvel da diviso

de produto se torna melhor;
pode-se atribuir melhor a responsabilidade
quanto ao lucro;
facilita a coordenao de resultados;
propicia a alocao de capital especializado
para cada grupo de produto;
pode propiciar o aumento dos custos pelas

duplicidades de atividade nos vrios grupos
de produtos;
pode criar uma situao em que os gerentes
de produtos se tornam muito poderosos,
o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
propicia condies favorveis para inovao e

criatividade.
Quadro 2.4 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por produtos ou servios

departamentalizao.
Diretoria Geral
Gerncia
de Produtos
Txteis
Gerncia
de Produtos
Farmacuticos
Gerncia
de Produtos
Qumicos
Figura 2.5 Exemplo de departamentalizao por produto

Unidade 2
59
3. Departamentalizao territorial
o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde
esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil, como
regio Nordeste, regio Sudeste e regio Sul. Muitas vezes, as
filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T)
estabeleceu suas divises principais desta maneira
South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell,
Mountain Bell, e assim por diante.
Fonte: Professor Czar, 2006.
As principais vantagens e desvantagens da departamentalizao

territorial so semelhantes s de produto.
Este agrupamento permite a uma diviso focalizar as
necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e
controle da administrao de cpula em cada regio.
departamentalizao.
Departamento de
Trfego Areo
Regio
Norte
Regio
Centro
Regio
Sul
Figura 2. 6 Exemplo de departamentalizao territorial

4. Departamentalizao por cliente

A departamentalizao por cliente consiste em agrupar as
atividades de forma que elas focalizem as necessidades variadas
e especiais dos fregueses da empresa. A departamentalizao por
60
Gesto Estratgica II
cliente usada, principalmente, no agrupamento de atividades de

vendas ou servios.
Exemplos clssicos de departamentalizao por clientes so
as lojas de departamentos. Elas podem ter uma seo para
adolescentes, uma para gestantes ou uma de roupas masculinas,
departamentos para bebs e crianas, etc. Em cada caso, o esforo
de vendas pode se concentrar nos atributos e nas necessidades
especficas do cliente.
VANTAGENS
adaptabilidade a uma determinada
clientela.
DESVANTAGENS
dificuldade de coordenao;
subutilizao de recursos;
concorrncia entre os gerentes para concesses
especiais em benefcio de seus prprios clientes.
Quadro 2.5 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por cliente


departamentalizao.
Diretoria
Comercial
Seo de
Lingerie
Figura 2.7 Exemplo de departamentalizao por cliente

Unidade 2
61
5. Departamentalizao por processo ou equipamento

o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos
de produo ou equipamento. Este tipo de departamentalizao
encontrado com mais frequncia em empresas que possuem
produo (indstrias). As atividades de uma fbrica podem ser
agrupadas em perfurao, usinagem, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento.
Ao ir a um shopping center, voc perceber uma
departamentalizao por processo ao pedir o seu lanche em uma
rede de fast-food. Perceber que uma pessoa frita o hambrguer,
outros esto fritando as batatas e outros preparando a bebida.
Ainda existe um balconista e um anotador de pedidos na fila.
VANTAGENS
maior especializao de recursos alocados;
possibilidade de comunicao mais rpida
de informaes tcnicas.
DESVANTAGENS
possibilidade de perda da viso global do
andamento do processo;
flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Quadro 2.6 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por processo ou equipamento


departamentalizao.
Figura 2.8 Exemplo de departamentalizao por processo

6. Departamentalizao mista
o tipo mais frequente: cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
62
Gesto Estratgica II
Diretoria
Gerncia
de Projetos
Gerncia
Financeira
Gerncia
Comercial
Figura 2.9 Exemplo de departamentalizao mista

Nesta seo, vimos as estruturas tradicionais de

departamentalizao. Na seguinte, veremos as estruturas
inovativas, mais comuns s empresas adaptveis a mudanas.
Seo 4 - Estruturas inovativas

As estruturas tradicionais, em muitos casos, no resistiram s
mudanas que ocorreram nas ltimas dcadas. Ao tratarmos das
estruturas tradicionais, mencionamos que as condies ideais
para seu funcionamento so atividades repetitivas e ambientes
estveis. Essas estruturas se caracterizam por um grau elevado de
formalizao, obedincia ao princpio de unidade de comando,
utilizao das formas tradicionais de departamentalizao,
especializao elevada e comunicao vertical.
Com o aumento da turbulncia do ambiente, as condies que
favoreciam as estruturas tradicionais desapareceram. Por essa
Unidade 2
63
razo, surgiram organizaes inovativas que pudessem responder

de forma mais eficaz s mudanas. As caractersticas estruturais
dessas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas
organizaes tradicionais.
As principais caractersticas das organizaes
inovativas so: baixo nvel de formalizao,
utilizao de formas avanadas de
departamentalizao, multiplicidade de comando,
diversificao elevada, comunicao horizontal e
diagonal.
Curioso (a) para saber um pouco mais sobre essas caractersticas?

Ento, vamos analis-las.
Caracterstica 1: Baixo nvel de formalizao

O baixo nvel de formalizao se ope repetitividade e
estabilidade com que opera a estrutura tradicional. Os ambientes
dinmicos trazem tantos aspectos novos que se torna inevitvel
fazer o mesmo sem transformar isso em algo negativo, tirando
a flexibilidade do gerente ou at alienando suas aes. Dessa
forma, organizaes inovativas tendem a ter nvel mais baixo de
formalizao.
Caracterstica 2: Formas avanadas de departamentalizao

A utilizao de formas avanadas de departamentalizao
passa a ser a soluo para problemas causados pelas estruturas
tradicionais. Podemos citar cinco tipos de departamentalizao
avanados:
a) departamentalizao por centros de lucros;
b) departamentalizao por projetos;
c) departamentalizao matricial;
d) departamentalizao celular;
e) novos empreendimentos.
64
Gesto Estratgica II
A seguir, veja cada um dos tipos em detalhe.

a. Departamentalizao por centros de lucros
Este tipo de departamentalizao utiliza critrios tradicionais,
mas com uma diferena: divide a empresa em centros de lucros,
ou seja, em unidades com elevado grau de autonomia, cujos
responsveis agem como se fossem presidentes de empresas
isoladas.
A departamentalizao no total porque o sistema financeiro, as
decises estratgicas e as polticas permanecem centralizadas. No
incio de cada perodo, os centros de lucros recebem as metas de
lucros das organizaes. Cabe ao gerente de cada centro de custo
procurar o atingimento dessas metas com os recursos disponveis.
Ao final do perodo, o dirigente de cada centro de lucro ser
analisado por seu resultado.
Normalmente, a departamentalizao feita em termos de
produtos/servios. Porm, outras metodologias tradicionais
tambm podem ser utilizadas.
b. Departamentalizao por projeto
Neste tipo de departamentalizao, as pessoas recebem
atribuies temporrias, j que todo projeto tem data para incio
e trmino. Terminado o projeto, as pessoas so deslocadas para
suas antigas atividades ou para outras novas.
Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino,
com resultado final previamente estabelecido, em
que esto alocados e administrados os recursos,
tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
(OLIVEIRA, 2002, p. 131).
Unidade 2
65
VANTAGENS
DESVANTAGENS
permite um maior grau de responsabilidade para o

grupo que executa o projeto;
faz com que as pessoas envolvidas no projeto tenham
conhecimento dos trabalhos do projeto;
possibilita versatilidade e adaptabilidade, pois aceita
novas ideias e tcnicas para execuo do trabalho;
d maior qualidade ao atendimento do cliente do
projeto;
podem existir recursos ociosos por

problemas de gerenciamento do
projeto;
falta de integrao dos
participantes do projeto com a
empresa, causando problemas
de comunicao e de tomada de
deciso;
o nmero de integrantes do projeto.
Conseguir gerar eficincia para o
projeto depende da quantidade de
seus integrantes.
Facilita a execuo e o controle de prazos e

oramentos.
Quadro 2.7 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao por projeto


departamentalizao.
Diretoria
Administrao
financeira
Figura 2.10 Exemplo de departamentalizao por projeto

c. Departamentalizao matricial
A departamentalizao matricial semelhante por projeto.
Porm, elas se diferem porque, na departamentalizao matricial,
o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre
os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto se sobrepe aos vrios departamentos
funcionais, dando a impresso de uma matriz.
66
Gesto Estratgica II
A organizao matricial proporciona uma hierarquia que responde

rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente
encontrada em organizaes de orientao tcnica, onde os
especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas
sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de
construo complexos.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
permite maior aprimoramento tcnico;
pode haver choques resultantes das

prioridades e dupla subordinao.
permite maior coordenao da equipe;

maior especializao das atividades desenvolvidas;
d maior qualidade ao atendimento do cliente do
projeto;
facilita a execuo e o controle de prazos e oramentos.
Quadro 2.8 Vantagens e desvantagens da Departamentalizao matricial

Veja, a seguir, uma representao deste tipo de departamentalizao.

Diretoria
Coordenao
de projetos
Mecnica
Eletricidade
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Figura 2.11 Exemplo de departamentalizao matricial

Fonte: Oliveira (2002, p.134).
Unidade 2
67
d. Departamentalizao celular
uma forma organizacional idealizada por Shannon e que
tem como caractersticas a quase total ausncia de estrutura
e a flexibilidade. uma estrutura organizacional em que a
informalidade muito elevada. Sua existncia s vivel em
organizaes pequenas e com clima humano favorvel.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a Diviso de Sistemas
e Anlise Econmica do Midwest Research Institute (EUA)
chegou a ter 60 funcionrios com este tipo de estrutura.
No existiam chefes de departamentos e de setores, somente
um grupo pouco estruturado que se subdividia para realizar
tarefas. O tamanho dos subgrupos variava e o lder de equipe
era determinado pelas caractersticas da tarefa. Qualquer
integrante da diviso falava diretamente com o diretor da diviso,
entretanto, havia uma classificao dos pesquisadores, conforme
sua experincia (auxiliar de pesquisador, pesquisador snior
A, pesquisador snior B, etc). Assim, em geral, um auxiliar de
pesquisador, quando se deparava com um problema, reportavase a um dos pesquisadores snior, embora pudesse se dirigir ao
diretor.
e. Estrutura para novos empreendimentos
As atividades de inovao deveriam ser separadas das atividades
de rotinas. Assim, novos empreendimentos deveriam ter uma
estrutura prpria. Quando a inovao for aceita e a nova unidade
estiver em operao, o empreendimento dever passar para uma
rea, e o grupo de novos empreendimentos passar a se preocupar
com a prxima inovao.
Vasconcellos e Hemsley (2002) citam um exemplo de estrutura
para novos empreendimentos: a Acesita.
A Acesita, no estado de Minas Gerais, criou o Grupo de
Expanso, encarregado de planejar a expanso das instalaes.
Este grupo realizava todas as etapas do estudo, desde o plano
inicial das novas instalaes at a primeira corrida do ao. Se o
sistema for aprovado, a rea de operaes assume o controle.
68
Gesto Estratgica II
Caracterstica 3: Multiplicidade de comando

A terceira caracterstica das organizaes inovativas a
multiplicidade de comando. Como observamos nas estruturas
avanadas de departamentalizao, nem sempre possvel a
manuteno do princpio da unidade de comando preconizada
nas estruturas tradicionais. Nas novas estruturas, um profissional
trabalha, ao mesmo tempo, em dois ou mais projetos, ficando
subordinado aos seus respectivos gerentes. Essa uma forma de
se conseguir um projeto integrado. Envolvem-se especialistas de
vrias reas, mas, paralelamente, eles so mantidos vinculados a
suas reas tcnicas.
Caracterstica 4: Diversificao elevada

A diversificao elevada provocada pela alta taxa de mudana.
O profissional adequado para a estrutura inovativa aquele que
conhece um nmero maior de reas tcnicas, embora no seja
especializado em cada uma. essencial que ele conhea a interrelao entre sua rea e as demais a chamada viso sistmica,
conforme voc viu na unidade 1.
Caracterstica 5: Comunicao horizontal e diagonal

A ltima caracterstica a comunicao horizontal e diagonal.
Na estrutura tradicional, a comunicao deve ser acompanhada
pela cadeia de comando. Assim, se um especialista precisa se
comunicar com outra rea, ele dever fazer isso por meio de
seu superior, que passar a informao para o superior da outra
pessoa.
Em ambientes dinmicos, esse percurso poder ser danoso para a
empresa devido demora da resposta. Por isso, passou-se a adotar
a comunicao horizontal, de especialista para especialista, sem
intermdio dos seus superiores, e a comunicao diagonal, em
que o especialista procura o superior do outro departamento para
obter a informao.
Definio e modelo de estrutura ps-moderna

Existem algumas estruturas denominadas ps-modernas. Elas
so estruturas dinmicas e com grande capacidade de mutao.
Adaptam-se de forma veloz e com facilidade conjuntura
Unidade 2
69
externa, proporcionando resultados e solues com um maior

grau de correo, com a agilidade desejada pelos clientes.
A estrutura ps-moderna pode ser definida como uma estrutura
em rede (network structure). uma estrutura horizontal, que
favorece a competitividade e a flexibilidade dos funcionrios.
Empresa de
contabilidade
Empresa de
desenho e projeto
Empresa
intermediria
(Core business)
Empresa de
vendas
Empresa de
distribuio
Empresa de
manufatura
Figura 2.12 Exemplo de estrutura em rede

Fonte: Chiavenato (1998, p.81).
Nesta seo, voc observou as cinco caractersticas das estruturas

inovativas, alm da definio e estrutura de um modelo psmoderno. Na seo seguinte, voc ver a anlise e o prognstico
da estrutura organizacional.
Seo 5 - Anlise e prognstico estrutural

Depois de voc ter conhecido tantas formas de
departamentalizao, deve estar pensando: qual a melhor
maneira de departamentalizar uma empresa?
Para evitar problemas na hora de decidir como
departamentalizar, possvel seguir quatro princpios:
70
Gesto Estratgica II
o do maior uso;
o do maior interesse;
o da separao do controle; e
da supresso da concorrncia.
O princpio do maior uso tem por caracterstica que o

departamento que faz maior uso de uma atividade deve t-la
sob sua jurisdio. J o princpio do maior interesse diz que
o departamento que tem maior interesse pela atividade deve
supervision-la. O princpio da separao do controle leva em
considerao que as atividades do controle devem estar separadas
das atividades controladas. E, por fim, o princpio da supresso
da concorrncia, que tem por finalidade eliminar a concorrncia
entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo
departamento.
Existem outros dois princpios que tambm devem ser
levados em considerao na hora de escolher o critrio de
departamentalizao. Esses dois princpios so a diferenciao e
a integrao.
O princpio da diferenciao estabelece que as atividades
diferentes devem ficar em departamentos separados. A
diferenciao ocorre quando: o fator humano diferente,
a tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, os
ambientes externos so diferentes e os objetivos e as estratgias
so diferentes.
O princpio da integrao estabelece que quanto mais atividades
trabalham integradas, mais razes h para que fiquem no
mesmo departamento. Um fator de integrao a necessidade de
coordenao das atividades.
Existem alguns fatores que precisam ser levados em considerao
quando for concebida a estrutura organizacional.
Dar s reas que mantm contato direto com os clientes

mais recursos e investimentos.
Terceirizar as atividades que no agregam valor para a
empresa.
Unidade 2
71
Conceber um modelo voltado para os resultados - pode

ser alcanado por meio de uma ferramenta chamada
benchmarking.
Enxugar a empresa para que ela fique mais dinmica e
consiga facilitar o processo de comunicao por meio da
ferramenta downsizing.
Entender que o cliente deve ser o foco da organizao,
estando no topo da pirmide organizacional.
Flexibilizar a hierarquia.
Criar sinergia entre os departamentos, com o intuito de
satisfazer os clientes.
Realizar negociaes ganha-ganha com os clientes.
Ser honesto ao se apresentar ao mercado.
Entender que os recursos humanos da empresa precisam

ser valorizados, estar motivados e trabalhar em equipe.
Figura 2.13 - Metodologia para avaliao de estruturas organizacionais

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1998).
72
Gesto Estratgica II
Ao iniciar o trabalho de organizao ou de reorganizao da

organizao, necessrio definir, em primeiro plano, sua misso
e seu negcio, ou seja, o planejamento do negcio.
Misso a expresso que define e justifica a razo de ser de
uma organizao. Vejamos como exemplo a misso da Unisul:
Educao e gesto inovadoras e criativas no processo do ensino,
da pesquisa e da extenso, para formar integralmente, ao longo
da vida, cidados capazes de contribuir na construo de uma
sociedade humanizada, em permanente sintonia com os avanos
da cincia e da tecnologia.
Negcio a sntese de uma proposta que uma empresa deseja
oferecer aos seus clientes. Ex.: ensino, pesquisa e extenso.
Nesta unidade, voc viu o funcionamento da estrutura
organizacional, seu diagnstico, sua anlise e seu prognstico,
tudo isso abordando os tipos de estrutura, seus condicionantes,
componentes e nveis de influncia e abrangncia. Viu, ainda,
as estruturas tradicionais e inovativas, alm da anlise e do
prognstico da estrutura organizacional.
Sntese
Nesta unidade, vimos os tipos de estrutura: formais e informais.
Vimos, tambm, quais so os condicionantes da estrutura
organizacional: os objetivos e as estratgias, o ambiente no qual
est inserida a empresa e a tecnologia e os recursos humanos que
ela utiliza. Conhecemos, ainda, os componentes da estrutura
(sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao) bem
como os nveis de influncia (estratgico, ttico e operacional) e
os nveis de abrangncia: da empresa, da unidade estratgica de
negcio (UEN) e da corporao.
Conhecemos as estruturas tradicionais, ou seja, as formas de
departamentalizar a empresa, e as estruturas inovativas, assim
como a anlise de qual a melhor forma de dividir as atividades
no departamento da estrutura organizacional.
Unidade 2
73
Aps a leitura atenta da segunda unidade, responda s perguntas a seguir.
1) Comente a influncia da estrutura formal em uma organizao.
2) Explique os nveis de influncia da estrutura organizacional formal.
3) Existem inmeras formas de departamentalizar uma empresa. Diga

quais so e d exemplos de cada uma.
74
Gesto Estratgica II
Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto desta unidade, leia o seguinte artigo:
Como a Boeing enfraqueceu o grupo central dos engenheiros

Para entender melhor como uma empresa muda de direo e foco,
observe a mudana dos membros de seu grupo-chave. Tomemos
a Boeing como exemplo. Somente na dcada de 1990, a empresa
diversificou em relao a sua diviso de aviao, que ainda gera 60% de
sua receita de telecomunicaes, satlites e foguetes. Os engenheiros de
aviao, que eram o ncleo do grupo central durante seu auge nos anos
1950 a era dos bombardeiros B-52 , viram seu status ser gradualmente
corrodo. Por volta da dcada de 1980, ele havia deteriorado a ponto
de os engenheiros aeronuticos trabalharem em enormes galpes,
com monitores em passarelas cronometrando suas idas ao banheiro.
(Em 2000, quando 16 mil engenheiros entraram em greve, uma de suas
principais exigncias foi obter mais respeito. Eles ganharam a greve,
mas, quando tudo terminou, voltaram para seus galpes.)
Hoje, se fssemos classificar o grupo central da Boeing, veramos
uma profunda ciso entre os executivos do grupo central de
orientao financeira (simbolizados pelo presidente, Philip Condit) e
os tradicionais lderes da direo burocrtica da diviso aeronutica.
Em 2001, a empresa tornou essa ciso ainda mais acentuada ao mudar
sua matriz de Seattle, sede de seu negcio de avies, para Chicago.
Condit observou que, embora ele pessoalmente adorasse a regio do
canal de Puget ele morara l havia 36 anos , se voc for colocado
diretamente em contato com qualquer uma de suas unidades de
negcios, isso muda a dinmica de como voc encara esse negcio.
Em outras palavras, Condit deslocou a sede da Boeing 3,2 mil
quilmetros s para afastar o negcio de avies do grupo central da
empresa.
The Conference Board
Atualmente editor-chefe da revista strategy+business, ligada
firma de consultoria Booz Allen Hamilton, Art Kleiner foi diretor
de pesquisas da Dialogos, empresa de consultoria de Cambridge,
Massachusetts, Estados Unidos. Tambm professor do programa de
telecomunicaes interativas da University of New York e autor do livro
Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and
Business Success (Ed. Doubleday/Currency).
Fonte: HSM Management, 55, mar./abr. 2006.
Unidade 2
75
UNIDADE 3
Mapeamento e anlise de
processos
Entender os processos empresariais.
Identificar as tcnicas de representao grfica para

elaborar os processos.
Elaborar o fluxograma.
Compreender como utilizar as informaes geradas.
Sees de estudo
Seo 1
Processos empresariais
Seo 2
Grficos de processamento

Nesta terceira unidade, voc ver que processos so uma
sequncia de tarefas responsveis por transformar insumos em
produtos, agregando valor para os clientes da empresa.
Para representar esses processos, possvel utilizar algumas
ferramentas grficas. A mais comum o fluxograma. Assim,
devemos estar cientes de que maior rapidez do circuito da
informao, economia de mo-de-obra e material e maior
exatido do processo so obtidos pela simplificao dos mtodos
administrativos.
Seo 1 - Processos empresariais

Entre o final da dcada de 1980 e incio da de 1990,
objetivando maximizar o valor ao cliente, emergiu nos estudos
organizacionais a ideia de processo. Podemos definir um processo
como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos e
geram produtos, com valor agregado, usados para fins especficos
por seu receptor. (CURY, 2005, p. 303).
A partir dessa colocao inicial, podemos observar uma
empresa que no possua algum tipo de processo. Os esforos
organizacionais tm que ser despendidos em realizar processos
que agreguem valor aos seus produtos. Dessa forma, no existe um
processo empresarial que no culmine em um produto ou servio.
Podemos identificar trs tipos de processos: de

clientes, administrativo e de gerenciamento.
78
Gesto Estratgica II
O primeiro proporciona um produto ou servio para um cliente

externo da organizao. O processo administrativo gera produtos
para o gerenciamento dos negcios, mesmo sendo imperceptveis
para os clientes externos. J o processo de gerenciamento engloba
decises que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de
negcios.
Anteriormente, o organograma vinha sendo uma referncia para
demonstrar a empresa; porm, essa ferramenta no demonstra
o que funcionamento do negcio, nem por que e como ele
acontece.
Assim, a adoo de uma abordagem de processo implica algumas
aes. Significa adotar o ponto de vista do cliente, pois os
processos so a estrutura pela qual a organizao faz o necessrio
para produzir valor para os seus clientes. Em consequncia, uma
importante medida de um processo a satisfao do cliente com
o produto desse processo.
Por essas razes, a organizao contempornea deve ser focada
numa perspectiva horizontal, como ocorrem os processos, e no
numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funes.
Somente uma abordagem horizontal possibilitar a efetiva
compreenso do modo como uma empresa realiza seu trabalho,
voltada para a plena satisfao de seus clientes.
A viso tradicional, verticalizada, passa a ser muito restritiva,
pois no evidencia como se agrega valor aos bens e servios
destinados aos clientes. Alm disso, considera as funes
muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e
suas principais responsabilidades se perdem na lacuna entre
departamentos funcionais.
A viso horizontal ou sistmica inclui trs integrantes no
evidenciados em um organograma cliente, produto e fluxo de
trabalho e permite ver a forma como o trabalho realmente
feito por processos que cortam as fronteiras organizacionais.
Alm disso, mostra os relacionamentos internos entre cliente e
fornecedor, por meio dos quais so produzidos bens e servios.
Unidade 3
79
Famlia de processos
Processos
Administrao geral
Definio da viso, desenvolvimento de lideranas,

gerncia de contas, comunicao interna.
Manufatura
Gesto da qualidade, planejamento da capacidade,

controle de estoque, distribuio.
Marketing
Definio de preos, pesquisa de marketing,

planejamento de propaganda.
Financeiros
Gesto do oramento empresarial, planejamento de

investimentos, gesto de caixa.
Organizacionais
Planejamento de RH, programa de demisso voluntria,

promoo, avaliao de desempenho.
Legais
Regulamentao, registro, controle de patentes.
Quadro 3.1 Exemplo de processos empresariais

Fonte: Adaptado de Gonalves (2000, p. 9).
A hierarquia de um sistema normalmente pode ser estabelecida

da seguinte forma: macroprocessos, processos e subprocessos. Os
macroprocessos so vrios processos que apresentam caractersticas
semelhantes e podem ser agrupados em um nvel maior.
No quadro a seguir, existem alguns exemplos de sistemas das
empresas IBM e Xerox.
IBM
XEROX
Captao de informaes de mercado
Participao do cliente
Seleo do mercado
Logstica e gerenciamento do estoque
Exigncias
Engenharia e projeto dos produtos
Desenvolvimento de hardware
Manuteno dos produtos
Desenvolvimento de software
Gerenciamento da tecnologia
Desenvolvimento de servios
Gerenciamento da produo e de operaes
Produo
Gerenciamento de marketing
Atendimento ao cliente
Gerenciamento dos fornecedores
Relao com o cliente
Gerenciamento dos fornecedores
Quadro 3.2 Principais processos empresariais de empresas lderes

Fonte: Adaptado de Davenport (1994, p. 33).
80
Gesto Estratgica II
Os processos industriais so importantes para as empresas.

Porm, eles no so os nicos a atrairem a ateno dos
administradores recentemente. Com o aumento da
competitividade, as empresas comeam a se organizar em torno
de seus processos no fabris primordiais e a focar seus esforos
em seus clientes.
Uma fatia do sucesso das empresas japonesas no mercado
mundial nas dcadas de 1980 e 1990 foi decorrente do fato de
elas terem implementado o gerenciamento de processos antes
da concorrncia ocidental. O destaque do gerenciamento de
processos na cultura nipnica acarretou em ganhos de velocidade
e eficincia em reas como desenvolvimento de produtos,
logstica, vendas e comercializao. (DAVENPORT, 1994).
Assim, os processos podem ser considerados fontes
de competncias da empresa. Eles fazem diferena
frente concorrncia, alm de influenciarem a
estratgia, os produtos e a estrutura organizacional.
Os processos, alm de criarem eficincia para a organizao hoje,

tambm trazem, habilidades que se aplicam aos novos produtos
para o futuro da empresa. Assim, a gerncia de processos permite
que novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente.
As empresas de servios apresentam, ainda, um motivo a
mais para utilizarem a gerncia de processos. Esses tipos de
organizaes apresentam uma sequncia de atividades que,
muitas vezes, no visvel para o cliente e para quem realiza essas
atividades. Assim, quanto mais a empresa se afasta do modelo
fabril desenvolvido aps a Revoluo Industrial e se aproxima
do modelo administrativo da revoluo da informao, mais
precisar da gerncia de processos.
Unidade 3
81
a. Estrutura para redesenho de processos

Ball (1997, apud CURY, 2005) apresenta uma estrutura de
redesenho de processos composta por seis partes:
1. encomendar o produto;
2. esboar o processo;
3. mapear fluxos de trabalho;
4. redesenhar o processo;
5. verificar e testar, testar e verificar; e
6. implementar e padronizar.
O primeiro passo - encomendar o produto - consiste em se
colocar no lugar do cliente para descobrir onde o valor agregado
a um processo. Para isso, existem trs questes que necessitam
ser entendidas: Com que frequncia escutamos o que o cliente
tem a nos dizer? Os clientes esto satisfeitos com o servio que
lhe oferecemos? As exigncias dos clientes esto claras para todos
da equipe? importante ter claro que esses clientes no so
apenas os externos, mas tambm os clientes internos, quando nos
referimos a um processo interno.
No segundo passo, esboamos o processo no nvel mais alto para
que possamos estabelecer a rota a ser seguida pelo trabalho em
processo, a fim de saber quem deveria estar envolvido na equipe
que vai redesenhar o processo e ter uma noo da lacuna entre o
tempo total e o tempo empregado na agregao de valor. Nesta
fase, temos por objetivo seguir o processo, desde o incio (pedido
inicial) at o fim (entrega do produto final). Assim, podemos ter
melhor noo da sequncia de atividades envolvidas no processo.
No terceiro passo, vamos mapear os fluxos de trabalho. Nesta
etapa, devemos conhecer todas as operaes necessrias para
desenvolver o processo. Na sequncia, devemos coloc-los em
forma sequencial em um fluxo.
82
Gesto Estratgica II
Depois de mapeados os fluxos de trabalho, o quarto passo

corresponde a redesenhar o processo. Para isso, temos alguns
exemplos de aes que devemos realizar:
eliminar entrada e reentrada de dados;
automatizar possveis entradas de dados;
reduzir passagens de uma pessoa para outra;
separar itens de trabalho que estejam percorrendo

o processo em termos do tempo que levam para ser
processados;
negociar uma resposta mais rpida com fornecedores do
processo.
Uma vez redesenhado o processo, partimos para o quinto passo,

que corresponde a convidar as pessoas envolvidas (funcionrios,
fornecedores e clientes) para comentarem acerca do redesenho.
Depois, analisa-se a pertinncia das sugestes feitas.
A fase final implementar o redesenho. Feito isso, podem surgir
alguns problemas, fazendo com o que o processo venha a sofrer
alteraes para melhor satisfao dos clientes.
Seo 2 - Grficos de processamento

Os grficos de processamento possibilitam esquematizar e
visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa. Isso
facilita seu entendimento por todos os envolvidos. Normalmente,
a representao grfica mais comum dos processos o
fluxograma.
O fluxograma a tcnica de representao grfica
que utiliza smbolos previamente convencionados,
permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou a
sequncia de um processo, bem como sua anlise e
redesenho.
Unidade 3
83
O objetivo do fluxograma descrever a sequncia (fluxo), seja

manual ou mecanizada, especificando os suportes (documento,
papel, formulrios ou qualquer outro) que so utilizados para
os dados e as informaes. Alm disso, o fluxograma busca
padronizar a representao dos mtodos e procedimentos
administrativos, maximizar a rapidez na descrio dos mtodos
administrativos, facilitar sua leitura e entendimento, facilitar a
localizao e a identificao de seus aspectos mais importantes,
maior flexibilidade e melhor grau de anlise.
Recomendaes para elaborar um fluxograma

1. Os fluxos precisam ser entendidos por terceiros. Serem
exatos no o bastante. Eles devem ser inteligveis para
quaisquer pessoas, seja um revisor ou um novo membro
da equipe. Devem ser claros, concisos, logicamente
dispostos e sem ambigidades.
2. O fluxograma deve corresponder s questes bsicas do
controle interno.
3. Divida o sistema em vrios fluxogramas. Uma rotina
que envolva nove departamentos/sees pode ser
subdividida.
4. Evite emaranhados de traos e setas.
Os tipos de fluxograma so: vertical, parcial ou participativo

e global ou de coluna. Acompanhe, a seguir, a descrio mais
detalhada de cada um deles.
a. Fluxograma vertical
O fluxograma vertical destinado representao de rotinas
simples em seu processamento analtico em uma unidade
organizacional. Este tipo de fluxograma apresenta quatro
vantagens. A primeira consiste em poder ser impresso
como formulrio padronizado. A segunda a rapidez de
preenchimento, pois os smbolos e as convenes so impressos.
84
Gesto Estratgica II
A terceira apresentar uma clareza na apresentao. E a quarta

a facilidade de leitura por parte dos usurios.
Os smbolos contidos na quadro a seguir so os utilizados
no fluxograma vertical. O crculo identifica uma anlise ou
operao realizada. A seta identifica transporte, que pode ser
de matria-prima, produto, notas ficais, etc. O tringulo com
pice para baixo representa algo arquivado de forma definitiva.
O quadrado representa uma execuo de tarefa ou inspeo. O
tringulo de pice para cima identifica um arquivo provisrio ou
algo com permanncia temporria ou de passagem por algum
local da organizao. A meia-lua representa demora ou atraso no
processo.
Figura 3.1 Simbologia do fluxograma vertical

A operacionalizao do fluxograma vertical realizada por meio

da unio dos smbolos, interligados em ordem sequencial.
Unidade 3
85
Figura 3.2 Exemplo de fluxograma vertical

86
Gesto Estratgica II
b. Fluxograma parcial
O fluxograma parcial descreve o curso de ao e os trmites
dos documentos. Tambm mais utilizado para levantamentos.
Sua elaborao um pouco mais difcil do que a do fluxograma
vertical e ele mais utilizado para rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais.
Os smbolos contidos na quadro a seguir so os utilizados no
fluxograma parcial. Eles so padronizados e cada um serve para
identificar uma ao especfica. Por exemplo: os retngulos
representam uma operao (cortar a matria-prima, embalar o
produto).
Figura 3.3 Simbologia do fluxograma parcial

Unidade 3
87
Considerando o mesmo exemplo do fluxograma vertical, vamos

observar na imagem que segue como ficaria o fluxograma parcial.
Figura 3.4 Exemplo de fluxograma parcial

88
Gesto Estratgica II
c. Fluxograma global
O fluxograma global o mais utilizado pelas empresas. Ele
utilizado tanto no levantamento quanto na descrio de novas
rotinas e procedimentos. Tambm permite demonstrar o fluxo na
descrio de novas rotinas e procedimentos. Alm disso, permite
maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade de
smbolos. A simbologia do fluxograma global apresentada a seguir.
Terminal: incio, fim ou para se referir a outro processo que no
seja objeto de estudo.
Figura 3.5 Representao grfica de Terminal

Fonte: Oliveira (2002).
Documento: identifica qualquer tipo de documento que entra no

fluxo: pode ser um relatrio, uma listagem, um formulrio, etc.
Figura 3.6 Representao grfica de Documento

Unidade 3
89
Processamento/Operao: representa qualquer funo ou

operao definida causando troca de valor, forma ou localizao da
informao. A quantidade de operaes que podem ser indicadas
no smbolo pode ser varivel. aconselhvel que se escolha
uma unidade qualquer, por exemplo, um funcionrio, tempo de
execuo. O verbo deve estar sempre no infinitivo impessoal.
Copiar fatura
Figura 3.7 Representao grfica de Processamento/Operao

Deciso: smbolo usado para identificar possveis desvios para

outros pontos do fluxo de acordo com as condies estipuladas na
deciso. Sempre apresentada uma condio. As entradas para
a deciso podem ser vrias, porm, a sada ser obrigatoriamente
binria: ou atende condio ou no atende condio.
Figura 3.8 Representao grfica de Deciso

90
Gesto Estratgica II
Arquivo: arquivar, guardar, armazenar.
Figura 3.9 Representao grfica de Arquivo

Conector de folha: especfico para indicar que o fluxo continua

em outra pgina.
Figura 3.10 Representao grfica de Conector de folha

Conector de linha: especfico para indicar a continuidade da

linha na mesma folha. A entrada recebe a mesma identificao da
sada.
Figura 3.11 Representao grfica de Conector de linha

Unidade 3
91
Montagem do fluxograma
Para a montagem do fluxograma global, existem algumas etapas
que precisam ser seguidas: identificar todas as etapas do fluxo a
ser desenhado; identificar os departamentos da organizao que o
fluxo percorre; separar as atividades por departamento; identificar
qual smbolo corresponde a cada atividade de cada departamento;
e verificar se o fluxo est inteligvel, pois qualquer pessoa precisa
compreend-lo.
Etapa
Descrio
Primeira etapa
Identificar todas as etapas do fluxo a ser desenhado.
Segunda etapa
Identificar os departamentos da organizao que o fluxo percorre.
Terceira etapa
Separar as atividades pelos departamentos.
Quarta etapa
Identificar qual smbolo corresponde a cada atividade de cada

departamento. Utilize os smbolos do fluxograma global apresentados
nesta unidade do material.
Quinta etapa
Montar o fluxograma, unindo os smbolos de acordo com a sequncia

real do fluxo das atividades.
Sexta etapa
Verificar se o fluxo est inteligvel, pois qualquer pessoa precisa

compreend-lo. Verifique se ele est claro, conciso, logicamente
disposto e sem ambiguidades.
Quadro 3.3 Estapas da Montagem do fluxograma

92
Gesto Estratgica II
Figura 3.12 Exemplo de fluxograma global

Unidade 3
93
As vantagens do fluxograma, de forma geral, podem ser

expressas a seguir.
1. Descreve todas as rotinas da empresa.
2. adequado para descrever relaes complexas, tpicas
das empresas em qualquer rea.
3. Proporciona uma viso sistmica do que est sendo
estudado.
4. Descreve como o sistema funciona em todos os
componentes envolvidos.
5. Devido padronizao dos smbolos, restringe a
quantidade de interpretaes.
6. Auxilia na localizao das falhas e deficincias,
descrevendo as repercusses.
7. Substitui os mtodos descritivos e/ou narrativos, sem
permitir dupla interpretao.
8. Ajuda na anlise de modificaes, exibindo todos os
pontos que sero por elas afetados.
9. Facilita a incluso de atualizaes ou modificaes, pois
exibe os pontos de alterao de forma clara e imediata
10. Permite comparar vrios fluxos ou alternativas de soluo
de problemas.
11. Facilita o trabalho de leitura posterior por trabalhar com
smbolos padronizados.
As principais desvantagens so as que seguem.
1. No percebe as implicaes tcnicas, o que acontece com
a aplicao de outras ferramentas.
2. No detalha a realidade com o envolvimento das pessoas
que fazem o sistema dinmico.
3. Pode omitir pequenas informaes (querendo simplificar
o fluxo) que, muitas vezes, so cruciais ao sistema.
94
Gesto Estratgica II
4. Os smbolos apresentados permitem variaes e

adaptaes, o que pode criar uma srie de aplicaes
pessoais e particulares, prejudicando o entendimento.
Os fluxogramas servem para representar graficamente as
atividades organizacionais. Alm disso, servem para facilitar o
entendimento dos fluxos dos sistemas.
Com a fluxogramao dos processos, possvel identificar
possveis falhas na sequncia lgica das atividades realizadas.
Sob esse prima, possvel utilizar os diversos fluxogramas das
atividades organizacionais para encontrar aes no conformes
e propor solues para elas. Dessa forma, possvel identificar
retrabalhos e reprocessos que s venham a atrapalhar o
desempenho organizacional e prejudicar o fluxo de atividades dos
processos.
Com os fluxogramas, tambm possvel analisar as modificaes,
exibindo todos os pontos que sero por elas afetados.
Sntese
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa
sem que exista um processo empresarial. Isso porque processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input,
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente.
Para facilitar o entendimento dos processos empresariais, as
organizaes adotam, normalmente, o fluxograma para poder
facilitar a compreenso de todas as fases desses processos.
Com a utilizao de fluxogramas, torna-se possvel identificar
falhas na sequncia das atividades realizadas. Assim, pode-se
utilizar essa ferramenta para localizar aes desconformes e
sugerir solues.
Com o fluxograma possvel identificar retrabalhos e
reprocessos; alm disso, tambm possvel analisar as
modificaes propostas ao processo, exibindo todos os pontos que
sero afetados por elas.
Unidade 3
95
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades propostas.
1) Preencha o fluxograma vertical de acordo com as atividades realizadas
em cada etapa do processo.
2) Classifique os itens a seguir, identificando a qual dos trs tipos de

processos (de clientes, administrativo ou de gerenciamento) eles
pertencem.
a) Fabricao dos produtos: ___________________________________________
b) Contas a pagar: ____________________________________________________
c) Atendimento ao cliente: ____________________________________________
d) Definio das metas da empresa: ____________________________________
e) Treinamento: ___________________________________________________
f) Negociao de preos com fornecedores: ____________________________
96
Gesto Estratgica II
Saiba mais
Para aprofundar as questes relacionadas gesto por processos,
voc poder pesquisar em:
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes
colees de processos. RAE, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000.
Unidade 3
97
UNIDADE 4
Mtodos Administrativos, Quadro

de Distribuio do Trabalho e Layout
Conhecer a importncia de uma metodologia de

levantamento, anlise, desenvolvimento e implantao de
Identificar as fases de elaborao de um projeto de sistemas.
Aprender a distribuir de forma balanceada as tarefas da empresa.
Aprender a avaliar a distribuio de carga de trabalho das

unidades das organizaes.
Identificar as vantagens do estudo do layout e suas

contribuies para a produtividade.
Desenvolver o estudo do layout.
Identificar os princpios e aspectos bsicos a serem considerados

na elaborao e na aplicao do layout empresarial.
Sees de estudo
Seo 1
Fases de elaborao do projeto de sistemas
Seo 2
Seleo, estudo de viabilidade e anlise da

situao atual
Seo 3
Delineamento, detalhamento, treinamento e

acompanhamento do sistema
Seo 4
Distribuio da carga de trabalho
Seo 5
Anlise do quadro de distribuio do trabalho
Seo 6
Layout
Seo 7
Mapas de riscos

Nesta unidade, voc conhecer o importante aspecto da
metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e
implantao de mtodos administrativos. No o objetivo da
unidade dizer que essa a nica maneira de se desenvolver tal
trabalho, porm uma sugesto proposta por Oliveira (2002).
Em um primeiro momento, os tpicos a serem abordados
remetem ao estudo da seleo e do reconhecimento do sistema;
estudo de viabilidade e de alternativas; levantamento e anlise
da situao atual; delineamento e estruturao do novo
sistema; detalhamento do novo sistema; treinamento, teste e
implementao do novo sistema; e acompanhamento, avaliao e
atualizao.
A seguir, voc estudar como distribuir a carga de trabalho dos
funcionrios de cada rea da organizao. Aps isso, ver como
organizar essas informaes em um quadro de distribuio
de trabalho. Conforme aprendemos at aqui, a anlise da
distribuio das tarefas fica restrita organizao formal. O
grau de formalismo dos padres e das condies de execuo das
atividades depende das polticas da empresa, da rea em que atua,
da unidade organizacional em que a tarefa realizada e do nvel
hierrquico de seu executor. Outro fator a ser considerado a
legislao especfica para cada categoria profissional.
Por fim, voc ver os aspectos bsicos do layout. Este estudo
proporciona para a empresa economia e produtividade, pois
uma boa distribuio dos equipamentos, das pessoas e dos
insumos promove um nmero menor de atividades realizadas
desnecessariamente (retrabalho) e/ou processos (reprocesso). O
layout e a evoluo dos sistemas que ele representa devem ser
dinmicos. Porm, cabe salientar que as mudanas no layout
podem afetar o comportamento das pessoas nas organizaes.
Isso se deve ao fato de que a alterao no layout pode promover
tambm uma alterao no processo de trabalho dessas pessoas.
100
Gesto Estratgica II
Seo 1 Fases de elaborao do projeto de sistemas

Quando um analista de sistemas, a organizao e os mtodos
dividirem o projeto de um sistema qualquer em fases, necessrio
estabelecer essas fases de modo tal que, para cada uma delas, se
possa definir, claramente, um objetivo e um resultado esperado.
Assim, fica mais fcil executar e controlar qualquer tipo de
projeto de sistema, mesmo aqueles de alta complexidade.
Considera-se como vlido dividir o projeto de sistemas nas
seguintes fases, descritas na figura 4.1:
Fase 1: seleo e reconhecimento do sistema;
Fase 2: estudo de viabilidade e de alternativas;
Fase 3: levantamento e anlise da situao atual;
Fase 4: delineamento e estruturao do novo sistema;
Fase 5: detalhamento do novo sistema;
Fase 6: treinamento, teste e implementao do novo

sistema;
Fase 7: acompanhamento, avaliao e atualizao.
Figura 4.1 Metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e implantao de mtodos

administrativos
Unidade 4
101
Nesta seo, voc observou as fases de elaborao de um projeto

organizacional. Na seo seguinte, ver como fazer a seleo
e o reconhecimento do sistema, o estudo de viabilidade e de
alternativas e o levantamento e a anlise da situao atual.
Seo 2 Seleo, estudo de viabilidade e anlise da

situao atual
Nesta seo, voc ver as trs primeiras etapas da fase de
elaborao de um projeto organizacional. Como fazer a seleo
e o reconhecimento do sistema, o estudo de viabilidade e de
alternativas e o levantamento e a anlise da situao atual.
a. Seleo e reconhecimento do sistema
Na seleo e no reconhecimento do sistema, o analista de sistema
responsvel por esta etapa deve:
identificar o sistema analisado;
identificar as unidades organizacionais envolvidas;
obter uma ideia preliminar e genrica da complexidade

do sistema, visando a determinar o esforo necessrio
para seu adequado desenvolvimento.
Alm disso, ele precisa selecionar o sistema de acordo com

determinados critrios. Os mais comuns so:
102
oportunidade psicolgica de desenvolver e implantar o

sistema;
expectativa de retorno do que foi investido;
as vontades da alta administrao/empresa;
viabilidade econmica, tcnica e financeira;
capacidade para desenvolver o sistema;
Gesto Estratgica II
interao com outro sistema da empresa, para que se

completem ou que o novo comece a funcionar.
No fim dessa fase, o analista de sistema ter o sistema

identificado e o programa geral de trabalho a ser desenvolvido
com os seus usurios do sistema.
Para terminar a primeira fase, destacam-se pontos a serem
respeitados para o sucesso dessa etapa. Um ponto a ser
observado selecionar sistemas em pequena escala e que sejam
desenvolvidos rapidamente e com baixo custo. Outro aspecto
selecionar sistemas bsicos em cada uma das vrias unidades
organizacionais da empresa. Um terceiro ponto importante
selecionar sistemas que tenham participao dos clientes e
usurios. Uma quarta sugesto seria selecionar sistemas que
apresentem estimativas de custo, benefcios e riscos.
Como apoio, poder ser utilizado o formulrio de identificao
de sistemas, conforme o modelo a seguir.
Planos
Identificao de Sistemas
Sistema:
Data: __ /__ /__
Grau de Prioridade:
Subsistemas:
Usurio principal:
Usurios secundrios:
Finalidades do sistema;
Sadas
Identificao
Finalidades
Data
Periodicidade
Possveis referncias de entradas:

Interligao com outros sistemas:
Obs.:
Quadro 4.1 Modelo de formulrio de identificao de sistemas
Unidade 4
103
b. Estudo de viabilidade e de alternativas

O objetivo do estudo de viabilidade e de alternativas elaborar
um relatrio indicador dos possveis meios de desenvolver o
sistema, definindo os custos e os benefcios de cada alternativa.
O analista deve estabelecer, implcita ou explicitamente, uma
recomendao para a escolha do melhor caminho.
O fator principal do relatrio que documenta o estudo de
viabilidade a anlise custo/benefcio, que leva em considerao
trs aspectos bsicos: custos, benefcios e retorno de investimento.
Na anlise de custos, os principais aspectos a considerar so:
pessoal da rea de sistemas, organizao e mtodo alocado no
desenvolvimento do sistema; pessoal da(s) rea(s) usuria(s);
custos com equipamentos; e outros custos incorrentes (espao
fsico, energia eltrica, novos formulrios etc).
Na anlise de benefcios, os principais que podem ser obtidos
com o projeto de um novo sistema so: economias diretas,
representadas pelos custos eliminados (reduo de pessoas ou
atividades desnecessrias); benefcios mensurveis, que so
os acrscimos monetrios (ex.: aumento de capital de giro); e
benefcios intangveis, que so aqueles difceis de serem medidos
(ex.: maior facilidade no processo de deciso).
Na anlise do retorno do investimento, o objetivo da anlise
saber se a combinao dos dois fatores anteriores custos e
benefcios torna a proposta do novo projeto de sistema aceitvel
para a empresa.
c. Levantamento e anlise da situao atual
No levantamento e na anlise da situao atual, deve-se efetuar
um levantamento detalhado da situao atual, a fim de ter todas
as especificaes necessrias para delinear o novo sistema. Uma
das alternativas a utilizao da metodologia QDT (Quadro de
Distribuio do Trabalho), que ser detalhada mais adiante. As
informaes so levantadas por meio de observaes, entrevistas e
questionrio.
104
Gesto Estratgica II
Na observao, levantam-se dados para a pesquisa de forma a dar

uma maior preciso para os resultados encontrados. Nesse tipo
de coleta de dados, o investigador presenciar as rotinas a serem
estudadas.
As entrevistas so conversas guiadas com o intuito de
levantar informaes necessrias para a pesquisa, nas quais
os entrevistados fornecem ao pesquisador percepes e
interpretaes sobre o assunto.
A entrevista um processo de interao cujo objetivo
a obteno de informaes por meio de um roteiro
previamente estabelecido.
Assim como outros mtodos de pesquisa, as entrevistas

apresentam pontos positivos e tambm limitaes, mas permitem
ao pesquisador ampliar a qualidade das informaes coletadas
previamente. O questionrio via telefone, por exemplo,
apresenta um menor controle sobre a situao do que o face a
face, porm possui um controle maior do que o via correio.
importante ressaltar que o questionrio telefnico mais caro que
o via correio, por causa das ligaes, e mais barato que o face a
face, pois no preciso o pesquisador se deslocar e ter os gastos
oriundos dessa ao.
Um questionrio um
conjunto de questes
feito para gerar os dados
necessrios para se atingir
os objetivos do projeto.
Na prxima seo, observaremos as fases seguintes do processo

de elaborao de um projeto organizacional.
Seo 3 Delineamento, detalhamento, treinamento

e acompanhamento do sistema
Nesta seo, voc ver as quatro etapas finais de um processo de
elaborao de um projeto organizacional.
Unidade 4
105
a. Delineamento e estruturao do novo sistema

O delineamento e a estruturao do novo sistema tm como
objetivo conceituar e definir o sistema que ser implantado,
estabelecer clara e adequadamente as polticas em que se basear
o sistema e a organizao necessria para oper-lo, bem como
definir o fluxo geral do novo sistema, delineado com base nas
relaes entre as reas envolvidas com o sistema, e estabelecer os
procedimentos bsicos de cada rea isoladamente.
Algumas atividades bsicas dessa fase so:
determinar os objetivos do sistema atual;

estudar o sistema atual a fim de constatar at que ponto
corresponde a seus objetivos;
analisar as necessidades dos usurios e da empresa a fim
de desenvolver novos objetivos;
analisar as restries impostas pela rea do usurio;
definir as responsabilidades dos usurios em relao
entrada e sada de dados destinados a outros sistemas;
examinar a interao do sistema proposto com outros
sistemas existentes ou a serem desenvolvidos na empresa;
detalhar as necessidades dos usurios, em termos de
elementos, volume e tempo de resposta dos dados e
informaes;
preparar as especificaes do projeto do novo sistema;
planejar as fases do projeto do novo sistema e de sua
implantao;
elaborar um relatrio para o usurio e para a rea de
sistemas, organizao e mtodos.
Ao fim dessa fase, devem-se ter: os rascunhos das informaes

necessrias do sistema, as polticas e diretrizes estabelecidas,
106
Gesto Estratgica II
as recomendaes sobre a estrutura organizacional da empresa,

o fluxograma geral do sistema, com os detalhes do enfoque
proposto por cada rea, o desenho preliminar do formulrio e a
relao das informaes operacionais necessrias.
b. Detalhamento do novo sistema
O principal objetivo do detalhamento do novo sistema detalhar
o projeto em um nvel que permita implant-lo da melhor
maneira possvel.
As principais atividades desenvolvidas nessa fase so:
complementao dos fluxogramas geral e parciais;

identificao do volume total de dados e informaes
tratados no sistema;
desenho dos formulrios;
definio da necessidade de relatrios e de seu volume,
frequncia e distribuio;
desenvolvimento da lgica geral do sistema;
determinao dos procedimentos de controle, avaliao e
de auditoria do sistema;
definio dos dispositivos de arquivamento a utilizar;
reviso da estimativa do custo operacional do novo
sistema;
elaborao de um plano detalhado para a implementao
do novo sistema.
c. Treinamento, teste e implementao do novo sistema

O objetivo do treinamento, do teste e da implementao do novo
sistema a capacitao do pessoal usurio no novo sistema e a sua
posterior implementao.
Unidade 4
107
O processo de treinamento deve ser desenvolvido em conjunto

com o usurio, desde os primeiros passos do trabalho. Se
o treinamento for feito dessa forma, haver significativa
possibilidade de o usurio adquirir maior confiana no sistema.
Com relao ao teste do sistema, pode-se escolher entre testlo antes de implement-lo, convert-lo diretamente sem testes
especiais ou trabalhar em paralelo com o velho e o novo sistema
durante certo perodo.
na implementao que muitos sistemas bem projetados falham,
deixando de entrar em funcionamento, ou so implementados
sem o adequado controle. Assim, o analista de sistemas,
organizao e mtodos deve acompanhar os usurios durante um
perodo de tempo, at que o sistema funcione perfeitamente.
No fim dessa fase, deve-se dispor de:
manual completo do novo sistema;
treinamento dos usurios;
novo sistema devidamente implementado.
d. Acompanhamento, avaliao e atualizao

Deve-se comparar os resultados alcanados com os anteriormente
previstos, e as variaes significativas devem ser investigadas,
visando a determinar as causas.
Quanto ao acompanhamento do funcionamento do sistema,
deve-se:
108
fixar pontos de controle do sistema;

especificar os critrios para avaliar a frequncia do
controle nos pontos considerados;
Gesto Estratgica II
entrevistar os usurios do sistema e investigar quais

problemas ou melhorias o sistema est trazendo;
efetuar todos os ajustes necessrios e de forma adequada.
Quanto avaliao:
preparar um programa de trabalho para a auditoria;
fazer uma auditoria adequada;
entrevistar os usurios e anotar os problemas e/ou as

sugestes;
documentar os pontos e os aspectos a serem analisados;
preparar um relatrio sobre a auditoria e as solues
recomendadas.
O que observamos, nesta unidade, foi a importncia da

participao das pessoas para o sucesso do sistema.
Seo 4 Distribuio da carga de trabalho

Aps a diviso da empresa em reas e unidades organizacionais
por meio de critrio de departamentalizao, procede-se
determinao de atividades a serem realizadas. Essas atividades
so necessrias execuo das metas e ao alcance dos objetivos.
Na sequncia, define-se a atribuio dessas atividades s unidades
organizacionais, por meio de critrios de natureza, similaridade
e complementaridade. Seguem-se as seguintes fases: listagem
das tarefas individuais, listagem das atividades da unidade
organizacional e elaborao do quadro de distribuio do
trabalho.
Unidade 4
109
Listagem de tarefas individuais

a descrio, por meio de entrevistas e questionrios, de todas as
tarefas que cada funcionrio executa, evidenciando o tempo que
elas levam para serem executadas e o volume total do trabalho a
ser desenvolvido.
Para facilitar a listagem das tarefas, deve-se proceder elaborao
da folha-resumo do trabalho executado.
Planos
Folha-resumo do trabalho executado
Data __/__/__
Unidade organizacional:
Nvel hierrquico:
Responsvel pela unidade:
Nome do funcionrio:
Ordem
Resumo do trabalho
executado
Visto da Chefia:
Documento
Recebido de
Tempo consumido
Enviado a
Horas
Freqncia
Analista:
Quadro 4.2 - Folha-resumo do trabalho executado

Ao realizar essa listagem prvia das informaes obtidas, deve-se,

posteriormente, elaborar uma listagem em que se agrupam todas
as informaes pertinentes em tarefas.
Para facilitar a apurao do tempo empregado na execuo das
tarefas, aconselha-se utilizar como unidade de tempo padro o
perodo de uma semana. Se por ventura no for possvel utilizar essa
unidade de medida devido s caractersticas do trabalho, pode-se
utilizar como unidade de tempo o dia, a quinzena, o ms etc.
110
Gesto Estratgica II
Listagem das atividades da unidade organizacional

Depois de se conseguir identificar as tarefas que cada funcionrio
realiza, o aconselhvel agrup-las em atividades. Assim, elas so
relacionadas na lista de atividades, por ordem de importncia.
As atividades que possuem pequena importncia para a
organizao no merecem ser enumeradas individualmente. Elas
podem ser agrupadas em item denominado diversos ou demais
atividades, que deve sempre vir no fim de cada lista.
As atividades mais relevantes so as que qualificam as unidades
organizacionais que caracterizam as funes atribudas a
elas. Assim, definem a nomenclatura das diversas unidades
organizacionais e dos cargos nos quais os funcionrios da
empresa so alocados.
interessante colocar a durao de cada atividade quando se
elabora a lista de atividades da unidade organizacional. Alm
disso, identificar a participao percentual dessas no tempo total
necessrio execuo de todas as atividades.
Elaborao do quadro de distribuio do trabalho

O Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT) um
instrumento de estudo que possibilita uma viso sistmica
das tarefas realizadas nas unidades organizacionais, a anlise
comparativa das tarefas executadas e da durao das tarefas, a
verificao do equilbrio no volume de trabalho executado pelos
funcionrios.
Para alcanar os objetivos anteriormente mencionados,
necessrio que se construa um quadro de distribuio do trabalho
que contenha:
todas as tarefas realizadas na unidade organizacional;
as tarefas agrupadas por funcionrio; e
o clculo das duraes da tarefa e o somatrio delas.
Unidade 4
111
Planos
Folha-resumo do trabalho executado
Data __/__/__
Unidade organizacional:
Nvel hierrquico:
Responsvel pela unidade:
Nome do funcionrio:
Ordem
Resumo do trabalho
executado
Visto da Chefia:
Documento
Recebido de
Tempo consumido
Enviado a
Horas
Freqncia
Analista:
Quadro 4.3 Modelo de Quadro de Distribuio do Trabalho

Fonte: Cury (2005, p. 406).
Seo 5 Anlise do quadro de distribuio do

trabalho
O quadro de distribuio do trabalho a ferramenta que
estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada
rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos
funcionrios na atividade total e individualmente.
Podemos classificar os objetivos do QDT em duas
categorias. Os objetivos obtidos pelo uso da
ferramenta e os objetivos derivados a partir de sua
anlise.
Quanto aos obtidos pelo uso da ferramenta, podemos:
112
identificar as atividades que consomem o tempo de cada

um dos funcionrios;
Gesto Estratgica II
identificar as atividades que consomem o maior tempo de

cada um dos funcionrios;
definir quem faz o qu, e
definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms)
cada funcionrio dedica ao trabalho.
Quanto aos objetivos derivados a partir de sua anlise,

podemos:
definir a atividade mais importante;
estabelecer o fluxo da atividade principal;
verificar a fluncia e continuidade da atividade principal;
identificar sobreposies de tarefas; e
detectar sobrecarga ou ociosidade.
Para confeccionar o quadro de distribuio do trabalho, devemos

levar em considerao as tarefas individuais, a consolidao das
atividades, a montagem do quadro e sua posterior anlise.
Para definir tarefas individuais, deve-se definir quem faz o qu
e com que frequncia. Relacionar por funcionrio: o que ele faz,
com que frequncia e quanto tempo gasta no trabalho.
Na consolidao das atividades, levam-se em considerao os
grupos de atividades complementares, semelhantes e de mesma
natureza.
Os grupos de atividades complementares so compostos por
aquelas que, para serem executadas, necessitam que uma outra
seja executada anteriormente. De forma geral, a sequncia
rgida e preestabelecida.
Os grupos de atividades semelhantes so compostos por aquelas
que apresentam, praticamente, as mesmas caractersticas.
Unidade 4
113
Os grupos de atividades de mesma natureza relacionam as

atividades com o atendimento das principais necessidades
empresariais divididas em grupos: natureza fiscal, jurdica,
contbil, financeira.
Uma vez consolidadas as informaes, forma-se o contedo do
Relatrio de Consolidao de Atividades.
A montagem de QDT deve relacionar as atividades desenvolvidas
pela rea em estudo. Aconselha-se que essa relao obedea a
uma ordem decrescente de importncia.
Ao analisar o QDT, podemos faz-lo em relao ao tempo
consumido, ao volume de trabalho, ao custo da tarefa e
racionalizao do trabalho.
Com relao ao tempo que cada tarefa consome em sua execuo,
podemos:
identificar as tarefas que mais consomem tempo;

verificar se o tempo gasto proporcional relevncia da
tarefa desempenhada;
identificar a existncia de tarefas secundrias que possam
receber uma quantidade considervel de tempo;
identificar se existem tarefas pequenas que consomem
pouco tempo, mas que so repedidas inmeras vezes
(atender ao telefone, por exemplo).
Ao relacionar com a capacitao, que a perfeita adequao

de mo de obra empregada nas tarefas e atividades em anlise,
podemos:
114
relacionar o nvel de aproveitamento das habilidades dos

funcionrios no desempenho das tarefas;
verificar se todos os operrios foram capacitados para
realizar suas tarefas;
Gesto Estratgica II
identificar a complexidade da tarefa executada e se est

de acordo com o cargo e/ou experincia e/ou titulao de
quem o executa;
verificar a existncia de necessidade de treinamento.
O volume relaciona a quantidade de trabalho que cada

funcionrio executa, sua diviso e coerncia na continuidade da
execuo. Para isso, devemos observar:
a existncia de tarefas desconexas, provocando problemas

de descontinuidade na execuo;
atentamente a diviso de uma tarefa em seus passos,
principalmente quando cada passo executado por um
funcionrio.
O desenvolvimento de toda tarefa apresenta um custo. Pode ser

de elaborao, de produo ou de manuteno. Deve-se levar em
considerao o material empregado, as instalaes do prdio, a
gua, a luz, o telefone e os salrios. Devemos analisar:
a quantidade total de horas disponveis reais e as que

foram usadas para realizar cada atividade;
a evoluo em termos de salrios e horas extras;
a relao custo-benefcio.
Outra anlise possvel em relao racionalizao das tarefas.

Essa racionalizao define como fazer melhor e com menos custo
a mesma tarefa. Para isso, devemos:
analisar se a distribuio fsica est inadequada para a

realizao da tarefa;
usar formulrios complexos;
evitar o uso de equipamentos defeituosos;
analisar a execuo de muitas tarefas manuais que

poderiam ser mecanizadas.
Unidade 4
115
As principais vantagens do QDT so: a viso imediata das

atividades executadas e de quem as executa, a facilidade de
analisar comparativamente a participao de cada integrante no
todo, apontar imediatamente a existncia de desequilbrios na
distribuio das tarefas e a sua fcil aplicao, entendimento e uso.
A principal desvantagem do uso do QDT o esquecimento das
relaes interpessoais.
Seo 6 Layout
O layout, conforme a definio do International Labour
Office (apud MACHLINE, 1979), a posio relativa dos
departamentos, das sees e/ou dos escritrios, das mquinas,
dos estoques e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada
departamento ou seo, dos meios de suprimento e acesso s
reas de armazenamento e de servios tudo relacionado dentro
do fluxo do trabalho.
O layout organizacional vai alm de questes relacionadas
apresentao visual e devem refletir tambm preocupaes com
o ambiente, a iluminao, a temperatura, as cores, os rudos, a
ventilao etc.
Modificaes no layout tm por objetivo melhorar a aparncia
e o conforto, economizar nas operaes desenvolvidas pela
organizao, facilitar o fluxo das pessoas e dos materiais e
proporcionar segurana e conforto aos trabalhadores.
Assim, voc pode observar que a preocupao com o layout
organizacional pode promover resultados interessantes no tocante
ao aproveitamento do espao fsico. Pois este procura promover
melhor aparncia e conforto, melhorar o fluxo tanto das pessoas
quanto dos materiais, promover a maximizao das reas
disponveis para a realizao das atividades e permite um melhor
planejamento de ampliaes de recursos.
116
Gesto Estratgica II
Podem ser destacados quatro tipos bsicos de layout:

posicional, por processo, por produto e celular.
O layout posicional pode ser utilizado quando no prudente

movimentar o objeto a ser trabalhado e tambm quando
materiais que sero transformados em produtos so muito
grandes. Outra situao de utilizao quando o objeto a ser
transformado, ou sua matria-prima, delicado demais, e danos
podem ser causados se transportados.
Veja a seguir algumas vantagens e desvantagens do layout posicional.
Vantagens
Limitaes
Quase no movimenta material
Movimenta muito as pessoas
Melhora produo
Requer funcionrios habilidosos
Uma pessoa pode realizar todo o trabalho
Aumenta a rea trabalhada e o trabalho em

processo
Layout altamente flexvel, pois tem condies de

suportar as mudanas no design do produto, no
mix de produtos e no volume de produo
Necessita de superviso geral
Quadro 4.4 Vantagens e limitaes do layout posicional

Fonte: Adaptado de Tompkins; White; Bozer; Frazelle; Tanchoco Trevino (1996).
O layout por processo ou funcional tem por caracterstica que

todos os recursos necessrios para a realizao do processo sejam
mantidos juntos. Esse tipo de layout pode ser utilizado quando
existe uma variedade muito grande de produtos. Assim, fica mais
fcil e gil manter a linha de produo em funcionamento. Veja a
seguir algumas vantagens e desvantagens desse tipo de layout.
Vantagens
Limitaes
Utiliza mais as mquinas
Movimenta materiais
Utilizao de equipamentos mais sofisticados
Controle da produo mais complexo
Flexibilidade de pessoal e mquinas
Aumenta o trabalho em processo
Operrios com mltiplas funes
Linha produtiva extensa
Superviso especializada
Requer funcionrios habilidosos
Quadro 4.5 Vantagens e limitaes do layout por processo

Unidade 4
117
O layout celular prima por manter os recursos necessrios para

realizar os produtos juntos. Aqui, as mquinas so dispostas para
a transformao exclusiva de um grupo de produtos.
Vantagens
Limitaes
Alta utilizao das mquinas
Exige uma superviso geral
Fluxo de produo mais dinmico e diminuio

das distncias percorridas
Apresenta resultados positivos sobre a produo
Necessita treinamento e habilidade extras

dos funcionrios
O controle da produo depende do balano
do fluxo atravs das clulas
Pouca movimentao de material
Quadro 4.6 Vantagens e limitaes do layout celular

O layout por produto, ou layout em linha, tem por caracterstica

manter uma sequncia que mais convm para um produto.
Vantagens
Simples, lgico e apresenta fluxo direto como
resultado
Limitaes
No necessita treinamento e habilidade extras

dos funcionrios
Layout pouco flexvel, pois no suporta as

mudanas no design do produto, no mix de
produtos e no volume de produo
Gargalos de produo
A movimentao de material reduzida
Necessidade de uma superviso geral
Tempo unitrio de produo baixo
Investe-se bastante em equipamentos
Mais set-ups
Quadro 4.7 Vantagens e limitaes do layout por produto

Conforme Oliveira (2002), existem quatro etapas para a

elaborao de um projeto de layout. So elas:
118
levantamento da situao atual;
estudo das solues alternativas;
consolidao da soluo; e
implantao e avaliao do layout escolhido.
Gesto Estratgica II
No levantamento da situao atual, precisa-se estudar o local

em que ser desenvolvido o novo layout, estudar as divises do
imvel, levantar o fluxo de trabalho e de atividades, analisar o
ambiente onde o trabalho ser executado, preparar uma lista de
checagem e criar uma maquete do espao fsico.
O local em que ser desenvolvido o novo
layout
Estudo da planta baixa, vias de acesso, analisar a adequao

do ponto, preo do m, possibilidades de reformas e das
instalaes do imvel
As divises do imvel
Estudo do formato e amplitude das salas, das medidas e

quantidade dos mveis e equipamentos, como melhor juntar
os dois itens anteriores para promover uma boa aparncia e
um bom ambiente de trabalho
Levantar o fluxo de trabalho e de atividades
Identificar e analisar as atividades dos funcionrios,

estudar o fluxo do trabalho (unidade 3), estudo de tempos
e movimentos dos trabalhadores, alm de identificar a
adequao do uso das mquinas e dos equipamentos
Analisar o ambiente onde o trabalho ser

executado
Estudo em termos de temperatura, umidade, ventilao,

iluminao, rudo, cores das paredes, etc.
Preparar uma lista de checagem
Preparar uma lista de checagem completa de todos os

itens para uma checagem quando o layout estiver sendo
implantado
Criar uma maquete do espao fsico
Serve para criar uma noo do planejamento do layout

proposto, podendo antecipar possveis falhas
Quadro 4.8 Etapas e descrio do levantamento da situao atual

A segunda etapa do desenvolvimento de um novo layout o

estudo das solues alternativas. Primeiramente, deve-se
considerar as medidas padro para o desenvolvimento de cada
atividade (ex.: sala de reunies 15 m). Alm disso, deve-se
considerar a distncia entre os mveis do ambiente (ex.: distncia
entre a mesa e o armrio 1,6 m na sala do presidente e 1,0 m
nas salas operacionais). Para a realizao dessa etapa, deve-se
levar em considerao os seguintes fatores: recursos da empresa,
caractersticas da empresa, qual trabalho ser desenvolvido na
empresa e em cada rea dela.
Na fase de consolidao da soluo, deve-se utilizar desenhos
(fluxogramas), maquetes contendo as miniaturas dos mveis e
equipamentos, planta baixa e cronograma de implantao. Nessa
etapa, deve-se ocorrer discusso das solues propostas com as
chefias e os funcionrios afetados diretamente pelas mudanas.
Unidade 4
119
Na fase de implantao e avaliao do layout escolhido, deve-se

efetuar a implantao de acordo com o cronograma estabelecido
na fase anterior, fazendo tambm um acompanhamento das
medidas propostas.
Estudo de caso: Layout da Ford
Conforme Clia Silvrio, diretora de RH da Ford, a
empresa tem quiosques no meio da fbrica, mas
no h condies, at pelo prprio layout de uma
empresa como essa, de colocar computadores no
meio de uma linha de produo. Mas j trabalham com
computadores comunitrios no cho de fbrica. Os
horistas da empresa, por exemplo, respondem a uma
pesquisa de clima e ambiente organizacional h um
ano e meio, via computadores comunitrios.
Fonte: Silvrio, 2007.
Figura 4.2 Exemplo de layout de uma indstria de vinhos

Fonte: Elaborado pelo autor (2007).
120
Gesto Estratgica II
Na seo seguinte, voc ver que alguns locais na organizao

precisam de identificao especial em virtude de seu grau de risco.
Seo 7 Mapa de riscos

O mapa de risco foi criado pela Portaria no 5, em 17 de agosto de
1992. Essa portaria trata da obrigatoriedade de todas as empresas
representarem de forma grfica os riscos existentes nos diversos
locais de trabalho. Os mapas de riscos fazem parte da NR-09.
Os principais objetivos dos mapas de riscos so:
reunir as informaes para criar o diagnstico da situao

de segurana e sade no trabalho na empresa; e
NR a sigla que
representa cada norma
regulamentadora de
segurana e sade no
trabalho.
possibilitar a troca de informaes entre os trabalhadores,

estimulando a participao destes nas atividades de
preveno.
Podem-se destacar seis etapas de elaborao de um mapa de

riscos.
A primeira etapa consiste em conhecer o processo de trabalho.
Para isso, deve-se identificar o nmero de trabalhadores, o sexo,
a idade, a jornada, os instrumentos e materiais de trabalho, as
atividades exercidas e o ambiente de trabalho.
A segunda etapa consiste em identificar quais so os riscos
existentes em cada parte do local analisado, conforme a
classificao do quadro 4.8.
Unidade 4
121
A terceira etapa identifica quais so as medidas preventivas

possveis e a sua eficcia. Essas medidas podem ser: de proteo
coletiva, de organizao do trabalho, de proteo individual e de
higiene e conforto, como: lavatrios, vestirios, bebedouros.
A quarta etapa consiste em identificar alguns indicadores
de sade, que podem ser as queixas mais comuns entre os
trabalhadores que esto expostos aos mesmos riscos, quais os
acidentes de trabalho ocorridos, quais as doenas profissionais
mais comuns e quais so as causas mais frequentes de ausncia ao
trabalho.
Posteriormente, deve-se conhecer os estudos ambientais j
desenvolvidos nos locais estudados. Assim, o processo se finaliza
elaborando o mapa de riscos.
O mapa de risco deve ser exposto sobrepondo o layout
da empresa, indicando por meio de crculo: a qual
grupo pertence o risco, a quantidade de trabalhadores
expostos a esse risco (o nmero deve ser anotado
no interior do crculo), especificar o agente (anotado
tambm no interior do crculo) se qumico, fsico etc. e,
finalmente, identificar a intensidade do risco (que deve
ser representada por tamanhos diferentes de crculos,
ou seja, crculos menores representam riscos menores,
crculos maiores representam riscos maiores).
O mapa de risco precisa ser discutido e aprovado pela CIPA.

Posteriormente, dever ser afixado em local visvel e de fcil
acesso aos trabalhadores. O quadro 4.8 classifica quais riscos
podem existir em cada parte do local analisado, alm de mostrar
qual a cor que identifica o risco.
122
Gesto Estratgica II
Grupo
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Tipo de
Risco
Riscos
fsicos
Riscos
qumicos
Riscos
biolgicos
Riscos
ergonmicos
Riscos de
acidentes
Cor
Verde
Vermelho
Marrom
Amarelo
Azul
Rudos;
Vibraes;
Radiaes
ionizantes;
Radiaes
no-ionizantes;
Frio;
Calor;
Presses
anormais;
Umidade.
Poeira;
Fumos;
Nvoas;
Neblina;
Gases;
Vapores;
Substncias;
Compostos
ou produtos
qumicos em
geral.
Bactrias;
Vrus;
Protozorios;
Fungos;
Parasitas;
Bacilos.
Esforo fsico
intenso;
Levantamento e
transporte manual
de peso;
Exigncia de i;
Imposio de
ritmos excessivos;
Jornada de
trabalho
prolongada;
Monotonia e
repetitividade;
Outras situaes
causadoras de
stressfsico e/ou
psquico.
Esforo fsico
inadequado;
Mquinas e
equipamentos sem
proteo;
Ferramentas
inadequadas ou
defeituosas;
Iluminao inadequada;
Probabilidade de
incndio ou exploso;
Armazenamento
inadequado;
Animais peonhentos;
Outras situaes de risco
que podero contribuir
para a ocorrncia de
acidentes.
Quadro 4.9 Classificao dos principais riscos ocupacionais em grupos, de acordo com a sua
natureza e a padronizao das cores correspondentes
Fonte: CIPA, Anexo IV da NR 5.
Um exemplo de mapa de risco esboado a seguir.
Figura 4.3 Mapa de risco

Fonte: Elaborado pelo autor (2007).
Unidade 4
123
A figura 4.3 ilustra como identificar as reas de riscos juntamente

com o layout da organizao. O setor administrativo financeiro
e o de RH apresentam grandes riscos ergonmicos, muito em
funo de exigir posturas muitas vezes inadequadas e esforos
repetitivos. O setor de produo apresenta riscos grande de
acidente, qumico, fsico e ergonmico. Vale lembrar que,
dependendo do processo produtivo da organizao, esses tipos
de riscos podem mudar de intensidade ou at mesmo deixarem
de existir. O estoque apresenta um risco fsico pequeno e riscos
elevados em termos de acidente e qumico.
Assim, os mapas de riscos esto intimamente ligados ao layout,
pois eles so expressos por cima do layout da organizao.
Sntese
Nesta unidade, destacou-se a importncia de se conhecer uma
adequada e racional metodologia de levantamento, anlise,
desenvolvimento e implantao de mtodos administrativos.
Essa metodologia foi apresentada para expressar uma forma mais
dinmica e estruturada de elaborar um projeto organizacional.
Esses projetos servem para definir todo o andamento de uma
organizao, como j foi ressaltado nas unidades anteriores.
A metodologia que foi apresentada composta por sete fases.
124
Fase 1: seleo e reconhecimento do sistema;
Fase 2: estudo de viabilidade e de alternativas;
Fase 3: levantamento e anlise da situao atual;
Fase 4: delineamento e estruturao do novo sistema;
Fase 5: detalhamento do novo sistema;
Gesto Estratgica II
Fase 6: treinamento, teste e implementao do novo

sistema;
Fase 7: acompanhamento, avaliao e atualizao.
O que pode ser destacado que algumas dessas fases podem ser
desenvolvidas simultaneamente.
A seguir, voc conheceu tambm os aspectos bsicos para a
distribuio do trabalho pelas vrias unidades organizacionais
da empresa. Essa distribuio importante para balancear
as atividades entre os funcionrios da organizao. Assim,
alm de evitar que alguns funcionrios fiquem com poucas
atividades atribudas, no ser necessrio pagar horas extras aos
funcionrios sobrecarregados.
Esse instrumento, o QDT, importante para que se tenha
condies de fazer um levantamento analtico e uma
operacionalizao adequada do sistema analisado. Devese considerar a relao custo-benefcio da aplicao desse
instrumento. Isso porque para sistemas de alta simplicidade sua
utilizao pode ser questionada.
Voc aprendeu tambm as vantagens do estudo do layout e suas
contribuies para a produtividade. Vale ressaltar que um estudo
bem estruturado do layout organizacional condiciona um ganho
de tempo da organizao, pois elimina retrabalhos e reprocessos.
Voc observou as fases para desenvolver o estudo do layout. Elas
servem para estruturar o desenvolvimento do estudo de novas
alternativas de layout mais apropriadas s organizaes.
Finalmente, voc identificou que as reas da empresa que
apresentam mais riscos para a sade da empresa devem ser
destacadas para que os funcionrios saibam dos riscos inerentes
ao ambiente de trabalho e, assim, possam se prevenir de maneira
mais apropriada.
Unidade 4
125
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades propostas.
1) Por que dividir um projeto de sistema em fases?
2) Explique a fase seleo e reconhecimento do sistema.
3) Explique a fase estudo de viabilidade e de alternativas.
126
Gesto Estratgica II
4) Explique a fase levantamento e anlise da situao atual.
5) Explique a fase delineamento e estruturao do novo sistema.
6) Explique a fase detalhamento do novo sistema.
Unidade 4
127
7) Explique a fase treinamento, teste e implementao do novo sistema.
8) Explique a fase acompanhamento, avaliao e atualizao.
9) Monte um quadro QDT para a empresa Ol, para o departamento de

vendas que apresenta a diviso de tarefas a seguir:
Atividades
Tarefas
Responsvel
Horas semanais
Venda de produtos
Atendimento
Emitir cobrana
vendedor
balconista
30
5
Empacotamento
balconista
Guarda peas que foram

expostas
vendedor
Organizao do ambiente
Faxineira
20
De contas a receber
Balconista
Estoque
Vendedor
De contas a pagar
Balconista
Arrumao da loja
Controle
Responsvel pelo Setor: balconista
128
Gesto Estratgica II
QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO - Q D T

Empresa:
Data:...../....../.......
Departamento:
Funcionrio:
Cargo:
ATIVIDADES
N
Denominao
TOTAL
Responsvel:
Tempo
Semanal
Tarefas
Funcionrio:
Cargo:
Tempo
Semanal
TOTAL
Tarefas
TOTAL
Funcionrio:
Cargo:
Tempo
Semanal
Tarefas
Tempo
Semanal
TOTAL
10) Por que elaborar um quadro de distribuio do trabalho?
Unidade 4
129
11) Preencha o layout da empresa com possveis informaes do mapa de

risco.
12) Descreva qual o melhor tipo de layout para cada produto/empresa a

seguir:
a) petroqumica: __________________
b) biblioteca: _____________________
c) automobilstica: ________________
d) estaleiro: ______________________
e) restaurante self-service: __________
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc
poder pesquisar em:
CHIAVENATO, I. Iniciao a sistemas, organizao e
mtodos. So Paulo: Manole, 2010.
VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das
organizaes. So Paulo: Pioneira, 2002.
ARAJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as
tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2008. v. 1.
130
UNIDADE 5
Ferramentas de Gesto
Identificar os principais modelos de gesto.
Conhecer as ferramentas de gesto.
Conhecer as utilidades de cada ferramenta

apresentada.
Sees de estudo
Seo 1
Modelos de gesto
Seo 2
Ferramentas de gesto

Esta quinta unidade nos mostrar diversos modelos de gesto.
Dentro desses modelos, encontraremos ferramentas que
possibilitam a sua implantao.
As ferramentas de gesto podem ser agrupadas nas grandes
funes da administrao. Com relao produo, temos as
ferramentas: just in time, kaizen, terceirizao, entre outras.
Quanto gesto de recursos humanos, podemos identificar:
equipes autogeridas, rotatividades, organizao horizontal etc.
No tocante s finanas, observamos: ponto de equilbrio, valor
econmico agregado etc.
Em termos de marketing, observamos as ferramentas de
inteligncia competitiva, empowerment, entre outras.
Seo 1 Modelos de gesto

Os modelos de gesto podem ser classificados em: administrao
japonesa, administrao participativa, administrao
empreendedora e negcios eletrnicos.
Administrao japonesa
A administrao japonesa surgiu no perodo Ps-Segunda
Guerra Mundial, nos setores operacionais de manufatura, com a
filosofia de evitar os desperdcios (que ferramenta muda) e de
promover o melhoramento contnuo (ferramenta kaizen).
132
Gesto Estratgica II
Desta forma, os produtos de origem nipnica alcanaram um

diferencial competitivo no mercado internacional. As principais
caractersticas da administrao japonesa so expressas no quadro
a seguir.
Caracterstica
Descrio
Administrao
participativa
Envolve participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho

em grupo, controle exercido por meio de liderana, comunicao bilateral, participao nos
resultados.
Prevalncia do
planejamento estratgico
A empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades
de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso sistmica
A empresa um sistema e o desempenho de cada componente do sistema deve ser

considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema.
Supremacia do coletivo
O interesse coletivo prevalece sobre o interesse individual.
Busca da qualidade total
Assegurado pelo Controle de Qualidade Total CQT, que foca o melhoramento do

desempenho administrativo, e seus resultados so garantia da qualidade, da reduo de
custos, do cumprimento dos programas de entrega, do desenvolvimento de novos produtos
e da administrao do fornecedor.
Produtividade
Adota-se uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na

consecuo das metas da empresa e gratificaes por nveis de produtividade.
Flexibilidade
representada por: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis,

reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis, entre outros.
Recursos humanos
A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento de potencialidade

humana.
Tecnologia e padronizao
Busca a harmonia entre o homem, a mquina e o processo.
Manuteno
Os operadores so os responsveis pela manuteno, tendo autonomia para interromper

um processo errado.
Limpeza e arrumao
So responsabilidades de todos.
Relao com fornecedores

e distribuidores
A subcontratao externa mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu.
Cultura organizacional
Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito

hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises
consensuais e na harmonia das relaes.
Quadro 5.1 Caractersticas da Administrao Japonesa

Fonte: Adaptado de Ferreira (1997).
Os autores que desenvolvem trabalhos sobre a administrao

japonesa normalmente so dirigentes de empresas japonesas que
relatam as causas de seu sucesso ou ocidentais que buscam os
fatores que levam ascenso japonesa no contexto mundial.
Unidade 5
133
Administrao participativa
A administrao participativa surgiu em virtude da
democratizao das relaes sociais, do desenvolvimento de
uma conscincia de classe trabalhista, da elevao do nvel
educacional, da complexidade das empresas modernas, da
velocidade vertiginosa de mudanas e da intensificao das
comunicaes e, principalmente, por causa da turbulncia
ambiental com o acirramento da concorrncia. As empresas, para
garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, precisam
buscar se dinamizar a partir de suas relaes internas.
Sua finalidade assegurar que decises efetivas sejam feitas
pelas pessoas certas. Tem por objetivo valorizar a capacidade das
pessoas de tomar decises e resolver problemas. Assim, aprimora
a satisfao e a motivao no trabalho e contribui para o melhor
desempenho e a competitividade das organizaes.
Para implantar a administrao participativa, as organizaes
devem investir em algumas estratgias: informao, treinamento
e comunicao. Esses so trs elementos essenciais e que levam
criao de um ambiente participativo. Nesse tipo de ambiente, os
prprios funcionrios encontram alternativas para os problemas e
desenvolvem a administrao participativa. Como? Participando
nas decises e nos resultados da organizao.
Administrao empreendedora
A administrao empreendedora surgiu a partir do incio dos
anos 1980, quando as empresas americanas perceberam que
as empresas japonesas tinham realizado, efetivamente, uma
revoluo gerencial. O esforo de mudar essa situao levou ao
desenvolvimento do modelo de administrao empreendedora.
A administrao empreendedora a busca da inovao orientada
para resultados, ou seja, preocupada com a satisfao dos clientes.
Como se consegue isso? Por meio de equipes empreendedoras,
ou seja, por meio das Unidades Independentes de Negcios.
A administrao empreendedora engloba aspectos culturais,
tecnolgicos, psicolgicos e econmicos.
134
Gesto Estratgica II
As principais caractersticas desse modelo de gesto so:

1. Unidades independentes de negcios: trata-se de
transformar departamentos e divises em pequenas
empresas internas organizao, com autonomia
operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua
centralizada para otimizar os recursos das vrias
unidades autnomas).
2. Equipes empreendedoras: tratam-se de grupos
de pessoas, liderados por um gerente de estilo
empreendedor, com o objetivo de buscar oportunidades e
desenvolver novos negcios para a empresa.
3. Intrapreneur: o colaborador que, independentemente
da sua vinculao empregatcia, comporta-se como se
fosse um empresrio, buscando inovao e resultados.
4. Alianas e parcerias: passa-se a compartilhar com
outras empresas investimentos, tais como: lanamento de
novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico e formao de redes empresariais.
5. Participao nos resultados: recompensa dos
empregados ou das equipes em decorrncia dos
resultados globais ou da unidade de negcio.
6. Alternativas de carreira: estmulo carreira
empreendedora, por meio de participao societria.
E-commerce
a parte visvel do e-business. por meio do e-commerce que as
transaes de compra e venda de produtos/servios acontecem.
A principal vantagem desse modelo de gesto a sua facilidade
em termos de espao e tempo. Ou seja, pessoas podem comprar
os produtos em qualquer lugar do mundo e a qualquer hora do
dia. Assim, as limitaes de espao e tempo no interferem mais.
Porm, uma limitao bem destacada so os aspectos logsticos de
entrega. Em outras palavras, como entregar produtos em qualquer
lugar sem encarecer o seu produto e em um tempo razovel.
Unidade 5
135
Caractersticas comuns entre os novos modelos de gesto

Existem algumas caractersticas em comum entre os novos
modelos de gesto estudados at esta unidade. Tais caractersticas
podem ser representadas pela forte orientao para o cliente e um
estilo mais participativo de gesto e, alm disso, esses modelos
procuram substituir a viso da estrutura funcional, orientada
para controles, para a estrutura orientada para resultados. Ou
seja, trocam sua estrutura verticalizada para uma estrutura
horizontalizada.
Ao analisar a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, voc
pode observar que nos extremos existem os modelos tradicionais,
no incio, e a corporao virtual, no fim. E no meio surgiram os
modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa
e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser
de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual
no futuro.
Esses modelos de gesto s so possveis de serem postos em
prtica pela existncia de ferramentas que os conduzem s
caractersticas apresentadas.
Seo 2 Ferramentas de gesto

As ferramentas de gesto facilitam a implantao dos modelos
de gesto analisados na seo anterior. Assim, a sua utilizao
produz uma viso orientada para o cliente e um estilo mais
participativo de gesto. Tambm proporciona uma estrutura
orientada para resultados e mais horizontalizada.
Na sequncia, voc ver algumas ferramentas de gesto que
proporcionam as caractersticas anteriormente citadas.
136
Gesto Estratgica II
Empowerment
a participao direta das pessoas nas decises. Garante
a atribuio de responsabilidades pelo alcance de metas e
resultados, liberdade para que as pessoas escolham mtodos
e processos de trabalho e programas de ao com a ajuda e o
apoio do gerente, atividade em equipe e avaliao do prprio
desempenho da equipe.
Para proporcionar o empowerment, devem-se aplicar quatro
caractersticas indispensveis:
autoridade: delegar poder s pessoas, assim elas passam

a tomar decises independentes sobre aes e recursos;
informao: fomentar o acesso informao;
recompensas: reconhecer por meio de incentivos quando
os objetivos organizacionais so alcanados;
competncias: ajudar as pessoas a aprender e a
desenvolver as habilidades e capacidades para utilizar a
informao e a autoridade a elas delegadas.
Balano social
um documento que recapitula os principais dados que permitem
apreciar a situao da organizao, registrando as realizaes
efetuadas e medindo as mudanas ocorridas no curso do ano em
referncia aos anos anteriores.
Nesta ferramenta incluem-se informaes sobre o emprego,

a remunerao, os encargos sociais, as condies de higiene e
segurana, a produtividade do pessoal, as disfunes, como:
rotatividade, absentesmo, conflitos trabalhistas, alm de projetos
sociais desenvolvidos etc.
Unidade 5
137
Nos EUA e na Europa dos anos 1960 o repdio da populao

guerra do Vietn deu incio a um movimento de boicote
aquisio de produtos e aes de algumas empresas ligadas ao
conflito. A sociedade passou a exigir uma nova postura tica
e empresas passaram a prestar contas de suas aes e de seus
objetivos sociais. A elaborao e divulgao anual de relatrios
com informaes de carter social resultaram no que hoje se
chama de balano social.
Nos anos 1980 surgiram os primeiros balanos sociais nas
empresas brasileiras. A partir da dcada de 1990 corporaes de
diferentes setores passaram a publicar balano social anualmente.
Hoje possvel contabilizar o sucesso dessa iniciativa e afirmar
que o processo de construo de uma nova mentalidade e de
novas prticas no meio empresarial est em pleno curso. Mas veja
por que fazer o balano social:
138
Agrega valor (o balano social traz um diferencial para

a imagem da empresa, que vem sendo cada vez mais
valorizada por investidores e consumidores no Brasil e no
mundo).
Diminui os riscos (em um mundo globalizado, onde
informaes sobre empresas circulam mercados
internacionais em minutos, uma conduta tica e
transparente tem de fazer parte da estratgia de qualquer
organizao nos dias de hoje).
um moderno instrumento de gesto (o balano social
uma valiosa ferramenta para a empresa gerir, medir e
divulgar o exerccio da responsabilidade social em seus
empreendimentos).
instrumento de avaliao (os analistas de mercado,
investidores e rgos de financiamento incluem o
balano social na lista dos documentos necessrios para
se conhecer e avaliar os riscos e as projees de uma
empresa).
Gesto Estratgica II
Brainstorming
uma tcnica para reunies de grupo cujo objetivo ajudar os
participantes a vencer as suas limitaes no referente inovao
e criatividade. O brainstorming apresenta quatro caractersticas
essenciais:
nunca criticar uma sugesto;

encorajar as ideias, mesmo que estas paream muito
estranhas;
dar preferncia quantidade em lugar da qualidade;
no observar a propriedade intelectual.
Alm de zelar para que todos os participantes, geralmente entre

seis e 12 pessoas, cumpram as regras, o lder deve manter um
ambiente relaxante e propcio gerao de novas ideias.
Organizao horizontal
Uma organizao horizontal (horizontal organization), ou
achatada (flat organization), a que minimiza o nmero de nveis
hierrquicos para estar mais perto dos clientes. Alm disso,
faz com que os trabalhadores tambm estejam mais prximos
dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar com a
pirmide hierrquica das organizaes tradicionais.
Sua vantagem principal tornar os caminhos para as tomadas de
decises mais curtos, consequentemente, mais rpidos.
Normalmente, os empregados que se sentem menos vigiados
revelam maior empenho e criatividade.
Unidade 5
139
Benchmarking
um processo contnuo de avaliao de desempenho, no
somente de produtos e servios, mas tambm das funes, dos
mtodos e das prticas em relao aos melhores valores. uma
ferramenta que proporciona uma melhoria contnua, pois sempre
se comparar a empresa com as empresas que se destacam na
caracterstica a ser estudada. Na sequncia, adaptam-se as aes
da outra empresa para a realidade da organizao.
Princpios do benchmarking
Reciprocidade: segundo esse princpio, no se deve perguntar
nada que no se gostaria de responder.
Analogia: o benchmarking deve ser realizado com relao a
processos, prticas, produtos e at mesmo resultados similares,
para permitir comparao e adaptao dos resultados.
Medio: como o benchmarking comea com a comparao de
resultados, a capacidade de medir o desempenho de um processo,
prtica ou produto essencial para identificar parceiros com
melhores resultados.
Validade: o processo de benchmarking deve se basear em fatos e
dados vlidos, sob o risco de no gerar melhorias nos processos
ou at pior-los, caso os dados no sejam verdadeiros.
Existem trs tipos principais de benchmarking, o de desempenho,
o de processo, ou prtica de gesto, e o de produto.
No benchmarking de desempenho compara-se alguns indicadores
selecionados. Entretanto, ele no permite que se conheam as
prticas (atividades) que levam aos bons resultados obtidos. Por
isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o
benchmarking de processo ou de produto.
O benchmarking de processo, ou prtica de gesto, a essncia
dessa ferramenta. Sem o entendimento do porqu uma empresa
apresenta desempenho superior, no h como promover
melhorias substanciais por meio do benchmarking.
140
Gesto Estratgica II
O benchmarking de produto foi o primeiro tipo de benchmarking

que surgiu. A engenharia reversa, que consiste em desmontar um
produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepo,
partes e montagem, pode ser considerada uma variao desse tipo
de benchmarking.
Downsizing
o enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade
a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos. Tem como
objetivos:
reduzir custos;
tomar de decises de maneira mais rpida;
encontrar rpidas respostas s aes do concorrente;
possibilitar comunicaes menos distorcidas;
manter orientao para a ao, menos anlises e paralisia;
difundir novas ideias de forma mais rpida;
facilitar as sinergias dentro da empresa;
manter alta moral a gerncia geral;
dedicar ateno s necessidades do cliente, e no nos

procedimentos internos;
dar autoridade aos gerentes com mais contato com os
clientes;
indicar maneiras mais fceis de apontar as
responsabilidades individuais;
aumentar a produtividade dos gerentes.
Unidade 5
141
Ponto de equilbrio
Tambm conhecido como break-even point. o nvel de
produo ou nvel de volume de vendas a partir do qual o
empreendimento ou negcio se torna rentvel. Qualquer valor
abaixo do ponto de equilbrio significa prejuzo.
Rotatividade
Em ingls, significa turnover. um dos indicadores de
desempenho contido no balano social. Indica a quantidade de
funcionrios que deixaram a empresa, seja em termos absolutos
ou relativos.
Terceirizao
Tambm conhecido como outsourcing. Devem ser terceirizadas
atividades consideradas no centrais para a empresa. Quando
acontecem os itens listados a seguir, torna-se interessante a
terceirizao para as empresas.
indisponibilidade de capital;
falta de know-how, flexibilidade e economia de escala;
Pontos negativos:
perda de know-how; e
encargos da terceirizao.
Conforme o artigo 37, VII da Constituio Federal, terceirizao

a contratao, feita por uma empresa de servios prestados por
uma pessoa fsica ou jurdica para realizar determinados servios
de que necessite, desde que no relacionados s suas atividadesfim e sem a existncia dos elementos caracterizadores da relao
de emprego, que so: subordinao, habitualidade, horrio,
pessoalidade e salrio.
142
Gesto Estratgica II
Atividades-meio so todas aquelas no essenciais para o

desenvolvimento das atividades da empresa. Assim, so
atividades de suporte. As atividades principais esto descritas na
clusula objeto do contrato social das empresas e so chamadas
de atividades-fim. Assim, a terceirizao a denominao dada
a um processo muito comum ultimamente, desenvolvido por
meio de estratgias organizacionais criteriosas, que procurar
a competitividade econmica, alm de melhor qualidade e
eficincia nos servios essenciais das empresas que a adota,
possibilitando maior concentrao de esforos nas atividadesfim, ou seja, atividades relacionadas ao objetivo principal das
empresas.
Com o repasse das atividades-meio para que terceiros as
executem, as empresas conseguem concentrar os seus esforos no
desenvolvimento de suas atividades-fim, pois so essas que traro
os recursos financeiros necessrios para a organizao.
Assim, possvel vislumbrar algumas vantagens que as empresas
podem ter ao terceirizar suas atividades-meio:
A empresa no ter de realizar registros/demisses,

pagamentos de salrios, FGTS, INSS dos empregados, o
que simplificar a estrutura administrativa;
Os dirigentes participaro mais das atividades-fim da
empresa;
A empresa passar a concentrar talentos nas atividadesfim;
Reduo do custo de estoques, pois a empresa no
precisar manter estoques de produtos necessrios s
atividades terceirizadas;
Maior facilidade na gesto do pessoal e das tarefas;
Resciso do contrato conforme as condies
preestabelecidas em contrato;
A empresa poder controlar a atividade desenvolvida pela
terceirizada;
Unidade 5
143
Menores despesas com aquisio e manuteno de

mquinas, aparelhos e uniformes fornecidos pela empresa
contratada.
Ampliao de mercado para pequenas empresas que tero
oportunidade de oferecer seus servios de terceirizao.
Todavia, a contratao de terceirizados para desenvolver

atividades-meio da empresa pode causar alguns problemas
organizao, dentre eles:
Averiguar a situao contratual da terceirizada com os

funcionrios, verificando se o pessoal disponibilizado
pela empresa terceirizada registrado e se os direitos
trabalhistas e previdencirios esto sendo pagos e
respeitados;
A terceirizadora poder sofrer autuao do Ministrio do
Trabalho e aes trabalhistas em caso de inobservncia
das obrigaes trabalhistas entre a terceirizada e seus
empregados;
Fiscalizao constante das atividades prestadas pela
terceirizada para verificar o cumprimento integral do
contrato;
Possibilidade de contratar empresa no qualificada.
Como voc observou no conceito de terceirizao, existem duas

condies (atividades no relacionadas s suas atividades-fim
e sem a existncia dos elementos caracterizadores da relao
de emprego) que necessitam ser observadas pelo empresrio,
pois podero criar algum tipo de vnculo empregatcio entre
empresa terceirizadora e o autnomo contratado. Essas condies
tambm podem gerar vnculo empregatcio com trabalhadores
disponibilizados pela empresa terceirizada, conforme os dois
casos a seguir:
144
Gesto Estratgica II
O primeiro ser a caracterizao de repasse de algumas/todas as

atividades da empresa. A empresa terceirizadora est impedida de
contratar terceiros para desenvolverem servios direcionados s suas
atividades-fim. As atividades terceirizadas somente podero existir
em atividades-meio da terceirizadora/contratante. Alm disso, no
poder existir relao de emprego entre as partes.
O segundo caso ser a caracterizao do tratamento entre
terceirizadora e terceirizada,que no devem ser como o existente
entre patro e empregado, pois essa relao apresenta os seguintes
elementos: subordinao, habitualidade, horrio, pessoalidade e
salrio.
A empresa que terceiriza as suas atividades deve prestar ateno
nessas condies de modo a impedir a caracterizao do vnculo
empregatcio e, por consequncia, o risco da terceirizadora de arcar
com possveis obrigaes trabalhistas perante as pessoas que lhe
prestam servios de forma terceirizada.
Kaizen
Abrange a maioria das prticas voltadas para a qualidade empresarial.
Visa ao aumento da produtividade no ambiente de trabalho, focando
na eliminao dos trs Ms:
MURI: eliminar a sobrecarga de trabalho;
MUDA: eliminar o desperdcio de tempo, materiais etc.;
MURA: eliminar a irregularidade nas aes, atividades etc.
Equipes autogeridas
As self management teams (equipes autogeridas) so compostas por
um pequeno nmero de pessoas que tm a responsabilidade por
um processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios
para resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerarem
Unidade 5
145
a diviso e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito

na moda nos anos 1970, mas cujo entusiasmo decresceu na ltima
dcada, visto que os resultados da aplicao nem sempre foram os
desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido crescente
qualificao dos recursos humanos.
Just in time
Significa no momento certo, no local certo. Tem como objetivo o
aumento contnuo da qualidade por meio da reduo drstica de
estoques.
Item
Viso tradicional
Just in time
Qualidade
Conseguida com muito investimento

e um custo muito alto.
Decorrncia natural do trabalho bem

feito na primeira vez.
Especializao
Altos nveis de especializao nos

escales de comando.
Os funcionrios so altamente
especializados no mbito operacional.
Mo-de-obra
Obedece s ordens superiores.
Participa e influencia a produo.
Fornecedores
Incentivo a disputa, inimigos.
Participam do processo, colaboradores.
Erros
So inevitveis, resta corrigi-los.
Base do processo de melhoria.
Estoques
Mantm a produo funcionando.
Ocultam problemas, devem ser evitados.
Set-up
inevitvel, no tem importncia.
Deve ser reduzido ao mnimo possvel.
Lead time
Maior tempo, melhor produo.
Deve ser reduzido ao mnimo possvel.
Quadro 5.2 Comparao entre Viso tradicional e Just in time

Fonte: Ballestero-Alvarez (2008).
Ohno (1997) desenvolveu na Toyota Motor Company uma nova

filosofia de produo, a qual foi batizada de Sistema Toyota de
Produo. O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas,
sendo considerada uma filosofia de trabalho. Seus objetivos
fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo. Essa
filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar
a produo, pode ser definido como um sistema de manufatura
cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos por meio
da reduo contnua de desperdcios.
146
Gesto Estratgica II
As vantagens do sistema de administrao da produo Just

in Time, segundo Ranzeiro e Sacomano (2006), podem ser
mostradas por meio da anlise de sua contribuio aos principais
critrios competitivos:
Custos: dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e
mo de obra, o JIT busca que os custos de cada um desses fatores
seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas
do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos
encarregados da produo pelo refinamento do processo
produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm
uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo,
alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da
empresa.
Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos

fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel
aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de
itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas
dos problemas e das solues que eliminem as causas
fundamentais desses problemas. Os trabalhadores so
treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas,
incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o
que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um
lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho
reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da
responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando
includa na descrio de seus cargos.
Flexibilidade: o sistema just in time aumenta a
flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos
tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no
seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para
que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s
variaes do mix de produtos. Por meio da manuteno
de estoques baixos, um modelo de produto pode ser
Unidade 5
147
mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos.

Como o projeto de componentes comprados
geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir
de especificaes funcionais, em vez de especificaes
detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser
desenvolvidos de maneira consistente com o processo
produtivo do fornecedor.
Velocidade: a flexibilidade, o baixo nvel de estoques

e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de
produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de
componentes padronizados, de acordo com as tcnicas
de projeto adequado de manufatura e projeto adequado
montagem, permite entregar os produtos em vrios
prazos mais curtos.
Confiabilidade: a confiabilidade das entregas tambm
aumentada por meio da nfase na manuteno preventiva
e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo mais robusto. As regras do Kanban e o princpio
da visibilidade permitem identificar rapidamente os
problemas que poderiam comprometer a confiabilidade,
permitindo sua imediata resoluo.
Inteligncia competitiva
Inteligncia competitiva um processo sistemtico de agregao
de valor, que converte dados em informao e, na sequncia,
informao em conhecimento estratgico para apoiar a tomada
de deciso organizacional. definida a partir de diferentes tipos
de informaes sobre: concorrentes, clientes, mercado, produtos,
tecnologia, ambiente.
148
Gesto Estratgica II
Sntese
Nesta unidade, voc conheceu diversos modelos de gesto.
Dentro desses modelos, encontramos as ferramentas que
possibilitam a sua implantao. Essas ferramentas de gesto
tm por caracterstica uma forte orientao para o cliente e um
estilo mais participativo de gesto. Alm disso, elas substituem
gradativamente a viso da estrutura funcional, orientada
para controles, para a estrutura orientada para resultados,
substituindo, assim, a estrutura verticalizada por uma estrutura
horizontalizada.
1) Qual a origem da Administrao Japonesa, Participativa e
Empreendedora?
2) Cite trs caractersticas comuns entre os modelos de gesto japonesa,

participativa e empreendedora.
Unidade 5
149
3) Associe as colunas:
150
(1) Just in time
a. (
) a participao direta das pessoas

nas decises, atribuio de
responsabilidades pelo alcance de
metas e resultados, liberdade para
que as pessoas escolham mtodos e
processos de trabalho e programas de
ao com a ajuda e o apoio do gerente.
(2) Outsourcing
b. (
) uma tcnica para reunies de grupo

que visa a ajudar os participantes a
vencer as suas limitaes em termos de
inovao e criatividade.
(3) Downsizing
c. (
(4) Benchmarking
d. (
) Minimiza o nmero de nveis

hierrquicos de modo a estar mais perto
dos clientes e em que os trabalhadores
esto tambm mais prximos dos nveis
de deciso.
) um processo contnuo de avaliao de
desempenho, no somente de produtos
e servios, mas tambm das funes,
dos mtodos e das prticas em relao
aos melhores valores.
(5) Organizao
horizontal
e. (
) o enxugamento de pessoal,
delegando maior
responsabilidade a gerentes e
funcionrios de nveis mais baixos.
(6) Brainstorming
f. (
) Tambm conhecido como

terceirizao.
(7) Empowerment
g. (
) Significa no momento certo, no local

certo. Aumento contnuo da qualidade
por meio da reduo drstica de
estoques.
Gesto Estratgica II
Saiba mais
Leia a seguir uma entrevista com Leonard Fuld muito
interessante a respeito da inteligncia competitiva. A fonte deste
material complementar : HSM On-line (2006).
Boa leitura!
Inteligncia competitiva irm do planejamento estratgico

Inteligncia Competitiva (IC)
IC um processo sistemtico de agregao de valor, que
converte dados em informao e, na seqncia, informao
em conhecimento estratgico para apoiar a tomada de deciso
organizacional. definida a partir de diferentes tipos de
informaes sobre: concorrentes, clientes, mercado, produtos,
tecnologia, ambiente. Estima-se que 95% das 100 maiores da
revista Fortune e 50% das companhias mdias americanas j tem
estruturado um processo formalizado de IC.
Entrevista especial equipe de profissionais do Bradesco
Leonard Fuld fala sobre inteligncia competitiva e adverte que o
setor financeiro subestima o papel da inteligncia competitiva,
transformam-na em uma espcie de pesquisa de mercado.
Eles precisam reservar algum investimento para isso, eu
acho que os bancos esto ficando mentalmente bloqueados
com a idia embora eles precisem estruturar processos de
IC rapidamente, porque a concorrncia est cada vez mais
acirrada neste setor tambm.
Qual a importncia da inteligncia competitiva (IC)

para as empresas? Quais so os benefcios esperados de
um processo de IC completo? E qual o futuro da IC nas
empresas?
Na minha opinio, a IC ser til por um longo perodo, isto
porque se trata de uma rea cujo investimento para estrutur-la
relativamente pequeno. Se voc criar uma rea de IC simples,
mas bem estruturada, voc poder encontrar novas respostas
para lidar com o seu negcio, aprender a encontrar novos nichos
de mercado com os quais no havia pensado antes.
Unidade 5
151
Existem centenas de milhes de dlares em benefcios colhidos

atravs deste processo, difcil dizer exatamente em qual
momento isso acontece, mas o certo que o processo de IC pode
ser seu grande aliado se voc quiser entrar em um novo mercado
ou mesmo para construir um novo nicho.
As pessoas tm seus insights e percepes, a IC vai colocar tudo
isso junto para encorajar os gerentes a tomarem decises. muito
freqente no gerenciamento do conhecimento, que todos coletem
informaes, mas decises no so tomadas.
Eu vejo um futuro muito bom para a inteligncia competitiva,
porque as companhias tm sofrido uma presso da concorrncia
cada vez maior, inclusive de outros pases, outras companhias
no possuem mais proteo governamental, o mercado est
aberto a todos, e quanto mais aberto mais as pessoas sabem que
tero que absorver toda a informao disponvel para poderem
tomar decises rpidas. Nesse contexto, a IC dar uma grande
contribuio s empresas, por isso vejo um futuro brilhante.
Ns somos um banco de varejo, voc visualiza um bom espao
para o desenvolvimento da IC no nosso segmento, j que os
desafios e mudanas so constantes?
Por natureza, os banqueiros no gastam muito dinheiro, mesmo
que seja internamente. Isto no o lado ruim. A mentalidade
das companhias farmacuticas, por exemplo, gastar muito
dinheiro em P&D, que inclui pesquisa de mercado e tambm dos
concorrentes.
Voc no v os bancos gastarem muito dinheiro em pesquisa,
na verdade os bancos gastam fraes de dinheiro em pesquisa,
que representam uma porcentagem muito pequena de seus
lucros. necessrio investir algum dinheiro, (no muita coisa) e
algum tempo, pensando principalmente no longo prazo para
que a Inteligncia Competitiva possa funcionar. Muitas vezes os
bancos se recusam a enxergar isto. Eles subestimam o papel da IC,
transformam-na em uma espcie de pesquisa de mercado.
Eles precisam reservar algum investimento para isso, eu acho que
os bancos esto ficando mentalmente bloqueados com a idia
embora eles precisem estruturar processos de IC rapidamente. Eu
acredito que o setor financeiro internacional est mais acirrado
do que poderamos imaginar. No setor financeiro temos as
companhias de cartes de crdito que tiveram mudanas muito
rpidas em suas atividades. Foram mudanas crticas. O mercado
financeiro muito extenso, mas os bancos esto olhando muito
para dentro de si mesmos, eles deveriam olhar mais para o
mercado externo. Eu vejo enormes oportunidades para os bancos.
152
Gesto Estratgica II
Na sua opinio, quais so as principais referncias de IC no

mercado global. Quais so os bancos que possuem reas de
IC bem estruturados?
Eu no saberia dizer especificamente. Citicorp, Citibank j
possuem uma rea j algum tempo, Visa e Credicard tambm. Os
bancos no so exatamente modelos nessa rea. No h tempo
e dinheiro investido nisso por isso as experincias no so muito
boas. o meu ponto de vista. A indstria financeira ainda no
prestou ateno na IC.
Fazendo um paralelo entre Brasil e outros pases onde a IC j
est consolidada, quais so os maiores obstculos que a IC
brasileira pode passar?
O comrcio brasileiro ficou muito tempo fechado, at 1991,
quando as barreiras de exportao caram. Se voc olhar para
trs e pensar em termos de competitividade vai perceber que
as pessoas no conseguiam pensar em competitividade, o certo
que sempre houve um alto nvel educacional dos executivos
brasileiros, mas quando se pensava em competitividade o que
o governo falava? Vocs no precisam se preocupar com muita
competio.
Eu vejo como um grande obstculo para o Brasil o
estabelecimento de um nvel equilibrado de competitividade
sem que haja a proteo do mercado. Por outro lado, acredito
que o tempo far as coisas acontecerem. Esse meu ponto de
vista de uma maneira simplificada.
Como um processo de IC pode contribuir com o
planejamento estratgico em uma empresa de grande
porte? E como se d esta contribuio, quando o objetivo
propiciar que o processo de planejamento estratgico
acompanhe as mudanas do mercado?
Em nveis avanados, a inteligncia competitiva (IC) irm do
planejamento estratgico (PE). Historicamente o planejamento
estratgico carece de boas informaes e para isso utiliza-se da
IC para ser mais preciso e ganhar em eficcia.
Quando se entende e se analisam as informaes existentes,
todo o processo beneficiado. IC e PE so habilidades que se
complementam. Muito embora so processos independentes
que devem trabalhar em paralelo.
Onde a rea de IC deve estar localizada na empresa?
Depende de como a empresa est estruturada e principalmente
do objetivo pelo qual a rea de IC foi criada.
Unidade 5
153
As recomendaes e insights da IC devem chegar alta direo

em tempo hbil para que as decises possam ser tomadas. E ns
sabemos que as decises devem ser tomadas rapidamente.
Como as companhias podem utilizar-se de IC para
diferenciarem-se dentro do atual mercado. Como voc
conseguira obter vantagem com os sinais que o mercado
oferece?
Pode-se aprender muito com os pedaos de informaes que
voc tem, quando voc as conecta com realidade do mercado.
Voc tem que juntar todas essas informaes e procurar
saber onde se pode querer chegar em 6 meses, 1 ou 2 anos.
necessrio utilizar essas informaes para conect-las a projetos
da estrutura da empresa que possam visualizar um futuro de
mdio prazo. dessa forma que devemos agir. Da a importncia
de se trabalhar com cenrios, de voc criar um cenrio A, um
cenrio B, um cenrio C e jogar com eles. Isso possibilitar a
voc encontrar oportunidades que outros no esto vendo.
Tambm necessrio envolver os gerentes no sentido de
contribuir a respeito da viso do futuro.
Sobre Leonard Fuld
Leonard Fuld autor dos best-sellers Competitor Intelligence,
Monitoring the Competition e The New Competitor Intelligence,
fundador e presidente da Fuld & Company, lder nas reas de
pesquisa e consultoria em inteligncia competitiva, tendo
prestado servios para mais da metade das empresas Fortune 500.
154
UNIDADE 6
Manuais Administrativos
Identificar os aspectos bsicos da utilizao dos

formulrios.
Identificar as vantagens da utilizao dos manuais.
Aprender sobre os diversos tipos de manuais.
Estruturar um manual administrativo.
Sees de estudo
Seo 1
Manuais administrativos
Seo 2
Atualizao e reas de aplicao
Seo 3
Elaborao de um manual

Nesta unidade, voc conhecer os aspectos bsicos dos
manuais administrativos, que consolidam e criam condies de
apresentao e entrega aos usurios dos sistemas desenvolvidos
pela empresa.
Voc observar os tipos de manuais e suas utilizaes, alm de
conhecer as estruturas de um manual e suas fases de elaborao.
Itens como utilizao e reas de aplicao e distribuio tambm
sero abordados.
Seo 1 Manuais administrativos

Manual administrativo todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que deve ser obedecido e cumprido
pelos funcionrios da empresa, bem como a forma como estas
sero executadas, quer seja individualmente ou em conjunto
(OLIVEIRA, 2002).
Para voc saber um

pouco mais sobre este
personagem histrico,
consulte o Saiba mais ao
final desta unidade.
156
Uns dos primeiros pensadores da administrao a pensar

em organizar as empresas foram os da teoria burocrtica. O
personagem que mais se destaca nessa teoria Max Weber. Ele
foi o principal autor da teoria burocrtica, que tem por objetivo
estabelecer de forma antecipada e por escrito todas as atividades
das organizaes.
Ao elaborar manuais administrativos, a preocupao divulgar,
pela empresa, aspectos mais estveis das organizaes.
Normalmente, esses fatores esto relacionados com a estrutura
organizacional e seus mtodos, rotinas e procedimentos
administrativos bsicos.
Gesto Estratgica II
Os aspectos bsicos dos manuais administrativos so a criao

de facilidades para o trabalho dos gerentes e funcionrios. Tanto
os usurios quanto quem desenvolve os manuais devem saber
que a sua utilizao traz vantagens e desvantagens. Os manuais
precisam ter um processo contnuo de reviso, atualizao e
distribuio. A impresso objetiva deve facilitar a avaliao, alm
de o manual estar bem ordenado e de fcil entendimento para
todos que compem a organizao.
So cinco os manuais mais comumente empregados, so eles:
manual de organizao ou regimento interno; manual de
formulrios; manual de padres; manual de diretrizes e polticas;
manual de normas e procedimentos ou manual de instrues
normativas.
a. Manual de organizao ou regimento interno

O manual de organizao ou regimento interno tem a funo
de apresentar a estrutura formal de uma empresa, conforme
delineada pelo regulamento da instituio. Esse tipo de manual
tem por objetivo coordenar os esforos das pessoas para que os
objetivos empresariais sejam alcanados por meio da definio
clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade,
atividades fim e meio, assim como as relaes criadas.
Esse tipo de manual pode ser considerado o meio ideal para
deixar o mais claro possvel quais so os deveres de cada
executivo dos diversos nveis, bem como de seus subordinados.
Assim, definem-se melhor as obrigaes e atribuies de todos os
empregados da empresa, independente da posio hierrquica que
ocupem.
O contedo desse manual constitui-se, normalmente, de incio,
parte descritiva, lotao ideal e grfico de estrutura.
Unidade 6
157
Incio
Documento que oficializa o uso do manual emitida pelo rgo mximo

da estrutura.
Parte descritiva
Pode ser dividida em captulos; neles so discriminadas as diversas

partes componentes da estrutura organizacional da empresa, tais
como: direo superior, direo intermediria, rgos de execuo,
assessorias, conselhos, suas respectivas atribuies e os deveres
funcionais de seus ocupantes, cdigo dos cargos, etc.
Lotao ideal
Descreve a quantidade e a qualidade do pessoal que julgado

necessrio para o funcionamento da empresa, em condies normais
de desempenho.
Grfico da estrutura
Apresentar o organograma da organizao, representando a

organizao formal.
Quadro 6.1 Contedo do manual de processo interno

Fonte: Adaptado de Oswaldo e Rocha (1989).
b. Manual de formulrios
O manual de formulrio um dos mais utilizados nas empresas,
porque um instrumento til quando se cria ou modifica um
sistema de trabalho administrativo, alm de ser muito valioso
na introduo de novos formulrios, alteraes de layout de
formulrios ou mesmo no fluxo de formulrios.
A descrio de um formulrio abrange os seguintes tpicos:
finalidade, apresentao, frequncia, emitente, preenchimento,
nmero e distribuio de vias, prazo de arquivamento,
substituio, entrada em vigor e cpia do formulrio.
158
Finalidade
Descrever o intuito que se pretende alcanar com o emprego do

formulrio.
Apresentao
Descrever o acondicionamento do formulrio, discriminando a

numerao (se tiver) da tipografia que o imprimiu, assim como o nmero
de jogos por talo.
Freqncia
Indicar qual a freqncia da emisso do formulrio (mensal, bimensal,

etc.).
Emitente
Indicar quem emite o formulrio.
Preenchimento
Relacionar quais os itens que devero ser preenchidos.
Nmero e
distribuio de
vias
Descrever o fluxo de cada via de forma individual; indicar para qual rgo
ela se destina, qual sua utilizao nos rgos pelo qual ela tramita, etc.
Gesto Estratgica II
Prazo de
arquivamento
Analisar a questo do formulrio e fornecer os prazos de arquivamento

dos documentos da empresa.
Substituio
Indicar se o formulrio novo ou se substitui outro, e, no caso, indicar

qual.
Entrada em vigor
Especificar em que prazo entrar em vigor.
Cpia do
formulrio
Caso o formulrio original apresentar dimenses inadequadas para sua

incluso no manual, deve-se reduzi-lo s dimenses da folha-padro do
manual (tamanho A4).
Fluxograma
Apresentado um fluxograma simples demonstrando apenas os rgos

por onde o formulrio passa.
Quadro 6.2 Contedo do manual de processo interno

Fonte: Adaptado de Oswaldo e Rocha (1989).
c. Manual de padres
O manual de padres preestabelece especificaes
predeterminadas e que remetem aos diferentes tipos de padres
para as funes, como: compras, controle de qualidade etc.
Este tipo de manual tem por objetivo reduzir os custos e
promover o aperfeioamento contnuo dos planos gerais, produtos
e servios. Isso se torna possvel por meio da uniformidade e a
consistncia no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos
especficos de uma empresa.
d. Manual de diretrizes e polticas

As diretrizes gerais das organizaes so estabelecidas conforme
se sente necessidade de sua implantao. Entretanto, quanto
mais a empresa for se expandindo, ao ponto de se tornar uma
organizao, a existncia deste manual se tornar cada vez mais
necessria.
Os principais objetivos dos manuais de diretrizes e polticas so:
explicitar a filosofia da empresa, no que tange s

obrigaes assumidas e aos requisitos que deve satisfazer
nas fases das operaes da empresa;
Unidade 6
159
informar o comprometimento da empresa com terceiros,

sejam estes envolvidos direta ou indiretamente pela
empresa;
servir de referencial para as diretrizes vigentes, podendo
ser atualizados sempre que necessrio.
e. Manual de normas e procedimentos ou manual de instrues

O manual de normas e procedimentos estabelece normas e
instrues que permitem a execuo de uma rotina para as
funes especficas.
Este manual tem como vantagem a reduo de custos, reduo
dos nveis de erros, tempo de treinamento etc. Serve como base
para novas apreciaes e avaliaes das rotinas de trabalho.
Alm de verses impressas, existem tambm os manuais
eletrnicos. A tecnologia da informao oferece diversas opes
que possibilitam a formulao e a implantao dos manuais
da empresa por meio dos recursos on-line. Assim, o manual
eletrnico , portanto, o que elaborado e disponibilizado aos
usurios por meio de redes existentes na empresa.
As vantagens dos manuais eletrnicos so a dispensa da
circulao de papis, principalmente na fase de elaborao
dos manuais; a dispensa da impresso e encadernao e da
distribuio fsica; a sua manuteno mais fcil, tanto em
termos de atualizao quanto de modificao imediata; apresenta
custos reduzidos e dispensa cuidados com arquivamento.
Existem vrios tipos de manuais que podem ser criados
objetivando auxiliar as instituies. Eles podem ser classificados
em diversos grupos, aos quais outros tantos poderiam ser
acrescentados, dependendo unicamente das necessidades de cada
empresa.
160
Gesto Estratgica II
Seo 2 Atualizao e reas de aplicao

Um dos maiores problemas que qualquer empresa enfrenta em
relao aos seus manuais fazer com que estes no caiam em
desuso. Isso porque, se tal fato acontecer, os manuais podero
ficar desacreditados. Desta forma, as modificaes que surgem
devero ser traduzidas em textos novos ou revisados, processando
a troca do manual prontamente.
Outro fator que tem de ser levado em considerao a inspeo
sobre a correta utilizao dos manuais. A inspeo para verificar
se eles esto sendo corretamente utilizados dever ser feita, pelo
menos, uma vez por ano, pelo rgo ou pessoa competente.
Quanto aplicao dos manuais, bastante vasta ao se comparar
com a diversidade de assuntos que podem exigir a elaborao
deles. Assim, pode-se dizer que as reas nas quais suas aplicaes
mais se evidenciam so: em pesquisa e desenvolvimento;
planejamento de produtos; vendas e servios, propaganda, para os
manuais de diretrizes e polticas ou manuais de organizao.
Na engenharia tcnica e industrial, nas compras, no controle de
qualidade, no planejamento e na programao utilizam-se os
manuais de procedimentos e de padres.
A distribuio dos manuais extremamente importante
para qualquer empresa que adote o emprego desse tipo de
recurso. Alguns pontos necessitam ser destacados no tocante
distribuio dos manuais de uma organizao:
entregar os manuais queles que realmente os utilizaro;

numerar os manuais, com o objetivo de serem
controlados;
ter relao dos funcionrios que recebem os manuais
para: enviar possveis documentos e folhas revisadas;
controlar a devoluo, quando empregados forem
transferidos ou demitidos.
Unidade 6
161
Hoje, os manuais administrativos so necessrios nas grandes

empresas, em virtude da velocidade da informao. Assim, eles
so fatores de sucesso para a tomada de decises, porque so
documentos previamente estudados e identificados com os fins
para os quais se destinam. Neles as informaes so transmitidas
e preservadas para todos os colaboradores envolvidos com as
atividades.
O surgimento da necessidade de criao de manuais
administrativos est diretamente relacionado com a perda da
viso sistmica por parte dos dirigentes, alm de ser inevitvel
catalogar e manter atualizadas determinadas informaes
tcnicas e/ou administrativas.
Seo 3 Elaborao de um manual

Veja a seguir uma sugesto para a estrutura de um manual
administrativo.
ndice numrico ou sumrio
Apresentao
Instrues para uso
Contedo bsico
Apndice ou anexo
Glossrio
ndice temtico
Bibliografia
Na sequncia, apresenta-se uma sugesto para as fases de

elaborao do manual.
162
Gesto Estratgica II
Definio do objetivo
Responsvel ou responsveis
Anlise preliminar
Planejamento
Levantamento de informaes
Elaborao
Distribuio
Instruo aos usurios
Acompanhamento
Assim, os manuais administrativos servem para formalizar a

estrutura e burocratizar de forma consistente as organizaes.
Desta forma, podem-se antecipar aes e criar padres.
Para finalizar a seo, lembre-se: o principal precursor da teoria
burocrtica foi Max Weber. A teoria burocrtica tem como
principal objetivo: estabelecer de forma antecipada e por escrito
todas as atividades das organizaes.
Sntese
Os manuais, como todo instrumento administrativo, tm
vantagens e desvantagens, as quais precisam ser avaliadas pelos
encarregados de suas preparaes e aplicaes. Tal procedimento
permite obter melhores resultados de suas utilizaes.
Existem cinco tipos de manuais mais comumente utilizados:
manual de organizao ou regimento interno; manual de
formulrios; manual de padres; manual de diretrizes e polticas;
manual de normas e procedimentos ou manual de instrues
normativas.
Os manuais administrativos servem para formalizar a estrutura
organizacional e burocratizar de forma consistente as organizaes.
Desta forma, podem-se antecipar aes e criar padres.
Unidade 6
163
1) A partir do texto a seguir, responda ao que se pede.
A empresa Takanaka produz inhames chips. A empresa comeou
pequena e teve alguns problemas logo no incio. Os funcionrios
tinham problemas com os horrios de chegada, intervalo e sada. Com
o crescimento da fbrica, este problema se agravou. Todos continuam
com seus horrios prprios, s que o mais grave que os inhames j
fritos vo para a seo de embalagens, uma vez que os empregados
da seo de embalagem esto acostumados a almoar e jantar mais
cedo do que os demais. Isso faz com que se amontoem inhames fritos
e a produo acabe sendo desperdiada. Outros fatores complicadores
so a falta de vontade dos funcionrios utilizarem os uniformes cedidos
pela empresa e respeitarem as normas de higiene e segurana. E para
piorar a empresa no sabe a produtividade dos funcionrios.
a) Sugira alguns tpicos que paream essenciais para o manual de
regimento interno da empresa.
b) Sugira alguns tpicos que paream essenciais para o manual de

padres da empresa.
164
Gesto Estratgica II
Saiba mais
Pode-se dizer que os manuais administrativos tiveram um grande
precursor: Max Weber. Entre as principais caractersticas da
teoria burocrtica, elaborada por ele, podemos destacar duas que
esto intimamente ligadas aos manuais administrativos.
1- Carter legal das normas e dos regulamentos: uma
organizao ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que
define com antecedncia como a organizao deve funcionar.
So escritas.
Procuram cobrir todas as reas da organizao.
uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder

de coao sobre os subordinados e tambm os meios
coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronizao dentro da empresa.
2 - Carter formal das comunicaes: a burocracia uma

organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes
e os procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a
comprovao e documentao adequadas.
Veja um pouco mais sobre Weber.
Unidade 6
165
Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de

1864-Munique, 14 de junho de 1920) foi um intelectual
alemo, jurista, economista e considerado um dos fundadores
da Sociologia. Seu irmo foi o tambm famoso socilogo e
economista Alfred Weber e sua esposa, a sociloga e historiadora
de direito Marianne Schnitger.
Foi o mais velho dos sete filhos de Max Weber e sua mulher
Helene Fallenstein. Seu pai, protestante, era uma figura
autocrata. Sua me, uma calvinista arraigada. A me de Helene
tinha sido uma huguenote francesa, cuja famlia fugira da
perseguio na Frana. Ele foi, juntamente com Karl Marx,
Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos modernos fundadores
da Sociologia. conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho sobre a
Sociologia da religio.
De importncia extrema, Max Weber escreveu a tica protestante
e O esprito do capitalismo. Este um ensaio fundamental sobre as
religies e a afluncia dos seus seguidores.
Subjacente a Weber, est a realidade econmica da Alemanha do
princpio do sculo XX.
Significante, tambm, o ensaio de Weber sobre a poltica
como vocao. Weber postula ali a definio de estado que se
tornou essencial no pensamento da sociedade ocidental: que o
Estado a entidade que possui o monoplio do uso legtimo da
ao coercitiva. A poltica dever ser entendida como qualquer
atividade em que o Estado tome parte, de que resulte uma
distribuio relativa da fora.
A poltica obtm, assim, a sua base no conceito de poder e
dever ser entendida como a produo do poder. Um poltico
no dever ser um homem da verdadeira tica catlica
(entendida por Weber como a tica do Sermo da Montanha, ou
seja: oferece a outra face).
Um defensor de tal tica dever ser entendido como um santo
(na opinio de Weber, essa viso s ser recompensadora para
o santo e para mais ningum). A esfera da poltica no um
mundo para santos.
O poltico dever esposar a tica dos fins ltimos e a tica da
responsabilidade, e dever possuir a paixo pela sua atividade
como a capacidade de se distanciar dos sujeitos de seu governo
(os governados).
166
Gesto Estratgica II
Quanto s relaes entre a cultura protestante e o esprito do

capitalismo, pode-se dizer, de maneira esquemtica, que esto
relacionadas principalmente com a doutrina da predestinao
e da comprovao entendidas aqui, respectivamente, como
a ideia de que Deus decretou o destino dos homens desde a
criao e a ideia de que certos sinais da vida cotidiana podem
indicar quais so os eleitos por Deus e quais os danados.
Conquanto, para os catlicos, h certos elementos atenuantes
que permitem ao crente cometer certos deslizes, para os
protestantes, sobretudo os calvinistas, a exigncia de uma
comprovao de que se eleito impe vastas restries
liberdade do fiel, de modo a levar a uma total racionalizao
da vida. Essa racionalizao, entendida como uma ascese
intramundana isto , uma viso de mundo que prope a
iluminao por meio da santificao de cada ato particular do
cotidiano , abre um campo para o enaltecimento do trabalho,
visto como a marca da santificao. esta caracterstica que
permite a articulao entre a tica protestante, por um lado, e o
esprito do capitalismo, por outro.
Weber tambm conhecido pelo seu estudo da burocratizao
da sociedade. No seu trabalho, delineia a famosa descrio da
burocratizao como uma mudana da organizao baseada
em valores e ao (a chamada autoridade tradicional) para uma
organizao orientada para os objetivos e ao (chamada legalracional). O resultado, segundo Weber, uma noite polar de
frio glacial na qual a crescente burocratizao da vida humana
a coloca numa gaiola de metal de regras e de controle racional.
Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande
importncia no estudo da teoria da burocracia, dentro do campo
de estudo da administrao de empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, em
14 de junho de 1920.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber>.
Para obter mais informaes sobre Max Weber, assista ao

documentrio:
COHN, Gabriel. Fundadores do pensamento no

sculo XX. A sociologia de Weber. So Paulo: TV
Cultura: Fundao Padre Anchieta, 2005. 1 vdeo-disco
(50 min.) (Balano do sculo XX. Paradigmas do sculo
XXI; 259).
Unidade 6
167
Para concluir o estudo

Ao longo desta disciplina, voc estudou aspectos
relevantes da gesto estratgica nas organizaes. Voc
observou aspectos caractersticos de gesto estratgica,
como: departamentalizao, fluxogramao, organizao
do trabalho, entre outras. Compreendendo, assim, a
importncia da administrao estratgica para o melhor
desempenho das organizaes.
Espero que seu entendimento terico tenha sido
proveitoso e que possa ter contribudo para a prtica
cotidiana. O intuito dessa disciplina era ajud-lo a
desenvolver um conjunto de conceitos e capacidade
analtica para poder analisar de forma crtica a
organizao e seu contexto.
Desta forma, conseguiu-se superar uma etapa primordial
no processo de conquista de conhecimento para sua
formao enquanto gestor.
Agora uma nova etapa se inicia com o fim desta.
Prof. Thiago Coelho Soares
Referncias
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Gesto Estratgica II
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173
Sobre o professor conteudista

Thiago Coelho Soares, mestre em Administrao
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
graduado em Administrao pela Universidade do Sul de
Santa Catarina (UNISUL). professor da Unisul desde
2006 nas disciplinas de Gesto de Empresa, Gesto
Estratgica, Gesto Financeira, Custos Empresariais,
Anlise de Balano e Anlise de Investimentos.
Respostas e comentrios das

atividades de autoavaliao
A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de
autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
desta disciplina. Para melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
Unidade 1
1) Caminho de resposta:
AMBIENTE: fatores internos e externos que interferem na

organizao tais como governo, clientes, fornecedores,
colaboradores, etc.
ESTRATGIA: metas bsicas de longo prazo e objetivos de

uma organizao.
ESTRUTURA: tarefas sero alocadas, quem se reporta a

quem e quais os mecanismos formais de coordenao e
padres de interao a serem seguidos.
TECNOLOGIA: conjunto de informaes organizadas

utilizado na produo de bens e servios.
CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de pressupostos

bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna.
INDIVDUOS E PAPIS: colaboradores e suas funes e

atividades na organizao.
2) Caminho de Resposta:
Voc dever apontar e analisar as seguintes dimenses:
estratgia, estrutura, tecnologia, indivduos e papis e
processos gerenciais. No tocante ao indivduos e papis,
deve-se explorar a relao de poder o problema de
comunicao e informaes desencontradas. No tocante aos
processos gerenciais que a empresa apresenta com apenas
um funcionrio para a operao. No tocante estrutura a
distribuio de trabalho onde apenas um funcionrio pode
realizar a operao.
3) Sistema operacional: o conjunto de atividades estruturadas, com

um objetivo estabelecido, focando na produo de bens e servios
econmicos ou socialmente valiosos. Exemplo: empresa.
Sistema administrativo: o conjunto de recursos estruturados,
constitudos de recursos pessoais, tecnolgicos, financeiros, materiais e
procedimentos, com finalidade de processar uma tarefa administrativa
especfica. Exemplo: controle de desempenho.
Sistema de informao: um subsistema do sistema administrativo,
com o objetivo de processar o fluxo de informao. Exemplo: sistema
contbil.
4) Responda s perguntas:
(a): uma abordagem da Administrao que inter-relaciona as partes da
organizao. Fala sobre a dependncia das partes entre si para que
exista um funcionamento harmnico, sistmico e racional.
(b): Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e
efetuam determinada funo.
(c): Objetiva a identificao das propriedades, dos princpios e das leis
caractersticos dos sistemas, independentemente do seu tipo, natureza
de seus elementos componentes e das relaes entre eles.
(d): O funcionalismo uma caracterstica dos sistemas sociais que
corresponde aos papis dos subsistemas que formam o sistema
principal (lembrando da analogia do relgio, seria a funo de cada
engrenagem). O funcionalismo procura ver nos sistemas as partes que
o compem, destacando que cada elemento do subsistema tem uma
funo a desempenhar no sistema mais amplo. J o holismo um
conceito correlacionado ao do funcionalismo. Significa que todos os
sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto todos
inter-relacionados. Ou seja, que o todo no apenas uma simples soma
de todas as partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como
uma totalidade.
(e): O sistema aberto se relaciona com o meio em que est inserido. J o
sistema fechado no realiza trocas com o ambiente que o circunda.
(f): Objetivos, atributos, relaes de interdependncia e meio ambiente.
Os objetivos fazem parte ou so elementos do conjunto (sistema).
Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos
ou abstratos. Um segundo elemento bsico so os atributos, que
correspondem s qualidades ou propriedades do sistema e de seus
objetos. J as relaes de interdependncia significam que todo
sistema deve possuir relaes internas com seus objetos. Essa uma
qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relao entre objetos
178
Gesto Estratgica II
implica um efeito mtuo ou interdependncia. Por fim, o meio

ambiente, ou seja, onde as empresas esto situadas. Os sistemas so
afetados pelo meio que os circundam.
5) a) Falta de troca de energia com o ambiente; b) Existem muitos
caminhos para se alcanar o resultado/equilbrio; c) Manuteno
da constncia durante um certo lapso de tempo; d) Um benefcio
significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma empresa
sobre sua concorrncia; e) Input entrada de recursos no sistema e
output, a sada; f) Existem nveis diferentes de sistemas. Os subsistemas
compem um sistema. Um conjunto de sistemas compe o ambiente;
g) As fronteiras determinam o campo de ao da empresa; h) Entrada
de informaes corretivas no sistema.
6) Leia atentamente o seguinte estudo de caso. Em seguida, responda s
questes.
Resposta:
(a): Artistas e receita das bilheterias.
(b): Saltimbancos, Le Grand Tour, La Nouvelle Experience.
(c): No usar animais e palhaos tradicionais.
Unidade 2
Aps a leitura atenta da segunda unidade, responda s perguntas a seguir.
1) Comente a influncia da estrutura formal em uma organizao.
Resposta:
A estrutura formal planejada e definida pela organizao. Tambm
bastante dinmica. Assim, a estrutura organizacional varia de acordo
com o planejamento estratgico da organizao, para se adequar aos
objetivos desta.
2) Explique os nveis de influncia da estrutura organizacional formal.
Resposta:
Nvel estratgico (substituio de produtos para se adequar ao
mercado, nova filial); Nvel ttico (diviso de uma rea em duas
produo e tcnica para melhor administrar os recursos da empresa);
Nvel operacional (alterao da estrutura organizacional).
179
3) Existem inmeras formas de departamentalizar. Cite quais so e d

exemplos de cada uma.
Resposta:
Departamentalizao por funes: gerncia de produo, financeira;
Departamentalizao por processo: seo de corte, costura;
Departamentalizao territorial: unidade Florianpolis, So Paulo;
Departamentalizao por produto: gerncia de produtos esportivos,

sociais;
Departamentalizao por cliente: seo masculina, feminina, infantil.
Unidade 3
1) Preencha o fluxograma vertical de acordo com as atividades realizadas
em cada etapa do processo.
Resposta:
180
Gesto Estratgica II
2) Classifique os itens a seguir identificando a qual dos trs tipos de

processos (o de clientes, o administrativo e o de gerenciamento) eles
pertencem.
Resposta:
a. de clientes
b. administrativo
c. de clientes
d. de gerenciamento
e. administrativo
f. de gerenciamento
Unidade 4
1) Por que dividir um projeto de sistema em fases?
Resposta:
Para que em cada uma delas possam ser definidos, claramente, um
objetivo e um resultado esperado. Assim, fica mais fcil executar e
controlar qualquer tipo de projeto de sistema, mesmo aqueles de alta
complexidade.
2) Explique a fase seleo e reconhecimento do sistema.
Resposta:
a fase em que se identifica o sistema analisado e as unidades
organizacionais envolvidas. Para se obter uma ideia preliminar e
genrica da complexidade do sistema, visando a determinar o esforo
necessrio para seu adequado desenvolvimento.
3) Explique a fase estudo de viabilidade e de alternativas.
Resposta:
O objetivo do estudo de viabilidade e de alternativas elaborar um
relatrio indicador dos possveis meios de desenvolver o sistema,
definindo os custos e benefcios de cada alternativa. O analista deve
estabelecer, implcita ou explicitamente, uma recomendao para a
escolha do melhor caminho.
181
4) Explique a fase levantamento e anlise da situao atual.

Resposta:
Deve-se efetuar um levantamento detalhado da situao atual, a fim
de ter todas as especificaes necessrias para delinear o novo sistema.
Uma das alternativas a utilizao da metodologia QDT (Quadro de
Distribuio do Trabalho). As informaes so levantadas por meio de
observaes, entrevistas e questionrio.
5) Explique a fase delineamento e estruturao do novo sistema.
Resposta:
Tem como objetivo conceituar e definir o sistema que ser implantado,
estabelecer clara e adequadamente as polticas em que se basear o
sistema e a organizao necessria para oper-lo, bem como definir
o fluxo geral do novo sistema, delineado com base nas relaes entre
as reas envolvidas com o sistema, e estabelecer os procedimentos
bsicos de cada rea isoladamente.
6) Explique a fase detalhamento do novo sistema.
Resposta:
detalhar o projeto em um nvel que permita implant-lo da melhor
maneira possvel.
7) Explique a fase treinamento, teste e implementao do novo sistema.
Resposta:
a capacitao do pessoal usurio no novo sistema e a sua posterior
implementao.
8) Explique a fase acompanhamento, avaliao e atualizao.
Resposta:
Deve-se comparar os resultados alcanados com os anteriormente
previstos, e as variaes significativas devem ser investigadas, visando a
determinar as suas causas.
182
Gesto Estratgica II
9) Monte um quadro QDT para a empresa Ol, para o departamento de

vendas que apresenta a diviso de tarefas a seguir:
Resposta:
QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO - Q D T
Empresa: Ol
Responsvel: Balconista
Departamento: Vendas
Data:...../....../.......
Funcionrio:
Cargo: vendedor
ATIVIDADES
N
Denominao
Tempo Tarefas
Semanal
Funcionrio:
Cargo: balconista
Tempo
Semanal
Venda de
produtos
40 h
(53%)
Atendimento
Arrumao
da loja
24 h
(32%)
Guarda peas
que foram
4 h (11%)
expostas
Controle
12 h
(15%)
Estoque
76
TOTAL
TOTAL
30 h
(83%)
2h
(6%)
Funcionrio:
Cargo: faxineira
Tarefas
Tempo
Semanal
Emitir cobrana
5 h (25%)
Empacotamento
5 h (25%)
De contas a
receber
Tarefas
Tempo
Semanal
Organizao
do ambiente
20
TOTAL
20
5 h (25%)
De contas a pagar 5 h (25%)
36
TOTAL
20
10) Por que elaborar um quadro de distribuio do trabalho?

Resposta:
Ao elaborar o QDT, obtm-se uma viso imediata das atividades
executadas e de quem as executa, a facilidade de analisar
comparativamente a participao de cada integrante no todo, apontar
imediatamente a existncia de desequilbrios na distribuio das tarefas
e a sua fcil aplicao, entendimento e uso.
183
11) Preencha o layout da empresa com possveis informaes do mapa de

risco.
Resposta:
12) Descreva qual o melhor tipo de layout para cada produto/empresa a

seguir:
Resposta:
a) Posicional;
b) Por processo;
c) Em linha;
d) Posicional;
e) Em linha.
184
Gesto Estratgica II
Unidade 5
1) Qual a origem da Administrao Japonesa, Participativa e
Empreendedora?
Resposta:
A administrao japonesa surgiu no perodo Ps-Segunda Guerra
Mundial, nos setores operacionais de manufatura, com a filosofia
de evitar os desperdcios (que ferramenta muda) e de promover o
melhoramento contnuo (ferramenta kaizen). Desta forma, os produtos
de origem nipnica alcanaram um diferencial competitivo no mercado
internacional.
A administrao participativa surgiu em virtude da democratizao
das relaes sociais, do desenvolvimento de uma conscincia de
classe trabalhista, da elevao do nvel educacional, da complexidade
das empresas modernas, da velocidade vertiginosa de mudanas
e da intensificao das comunicaes e, principalmente, por causa
da turbulncia ambiental com o acirramento da concorrncia. As
empresas, para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia,
precisam procurar se dinamizar a partir de suas relaes internas.
A administrao empreendedora surge a partir do incio dos anos
1980, quando as empresas americanas perceberam que as empresas
japonesas tinham realizado, efetivamente, uma revoluo gerencial. O
esforo de mudar essa situao levou ao desenvolvimento do modelo
de administrao empreendedora.
2) Cite trs caractersticas comuns entre os modelos de gesto japonesa,
participativa e empreendedora.
Resposta:
Existem algumas caractersticas em comum entre os novos modelos de
gesto estudados at aqui nesta unidade. Tais caractersticas so: uma
forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto.
Alm disso, esses modelos procuram substituir a viso da estrutura
funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para
resultados. Sendo assim, trocando sua estrutura verticalizada para uma
estrutura horizontalizada.
3) Associe as colunas:
1 (g); 2 (f); 3 (e); 4 (d); 5 (c); 6 (b); 7 (a)
185
Unidade 6
1) A partir do texto a seguir, responda ao que se pede.
Resposta:
(a): Sugira alguns tpicos que paream essenciais para o manual de
regimento interno da empresa.
Determinar horrios de entrada, intervalo e sada com utilizao de

carto-ponto;
Determinar o uso de uniformes, materiais de higiene e segurana;
Determinar treinamento tcnico para funcionrio que no

alcanarem as metas estipuladas no manual de padres.
Resposta:
(b): Sugira alguns tpicos que paream essenciais para o manual de
padres da empresa.
186
Definir padres de produtividade por funcionrio por hora em cada

seo;
Determinar limite mximo de retrabalho;
Determinar limite mximo de produtos defeituosos por lote;
Determinar limite mximo de desperdcio de matria-prima.
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Pesquisa a publicaes online

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