UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Auditora Administrativa Aplicada al

Departamento de Administracin de Servicios de
Telefona

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciada en Administracin

Presenta:

Liliana Lpez Salazar

Asesor:

C. P. A y L. D. Aid Hernndez Trujillo

Xalapa-Enrquez, Veracruz

2008

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A Dios: por darme la paciencia, la cordura y las ganas de seguir
adelante para poder cumplir con mis estudios. Y por darme una
excelente familia la cual me ha dado su cario en todo momento.

A Flurry: por cuidar siempre de m, por estar a mi lado en las buenas y

en las malas y por ser una extraordinaria mam.

A Larry: que con su apoyo ha hecho de m una mujer que puede valerse
y tomar las decisiones por s misma.

A Fordo: por el ejemplo que desde nios me ha dado, tratando de ser la

mejor en todo y la ms fuerte.

A Omi: por apoyarme y tolerarme en todo el proceso de realizacin de

este trabajo, y por darme los mejores motivos para creer en una nueva
ilusin.

A todos mis amigos Chiapas, Manu, Grillo, y amigas Alba, Maryam,

Betty, etc., que me han acompaado en toda la carrera y que poco a
poco hemos podido concluir nuestras metas.

A mi Maestra Aid: por haber aceptado ser mi asesora, por orientarme y

por ofrecerme su confianza.

A mis Maestros Blanca y Vicente: por brindarme sus enseanzas y

recomendaciones para mejorar mi trabajo.

Al Maestro Edgar, a Mary y a Sajid, que con su ayuda y dedicacin de

tiempo me apoyaron en la presentacin de este trabajo.

NDICE
Pg.
INTRODUCCIN...2
CAPTULO I LA AUDITORA
1.1 Antecedentes histricos de la Auditora..... 7
1.2 Definicin de Auditora...... 9
1.3 Control y Auditora.10
1.4 Tipos de Auditora.12
1.5 Clasificacin de Auditora.15
1.5.1 Auditora Financiera...18
1.5.2 Auditora Administrativa....19
1.5.3 Necesidad de que la Auditora Administrativa y la Financiera se
complementen ....20
1.5.4 Relacin entre Auditora Administrativa y la Financiera..22

CAPTULO II LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

2.1 Antecedentes histricos de la Auditora Administrativa..24

2.2 Definicin de Auditora Administrativa...28
2.3 Importancia de la Auditora Administrativa30
2.4 Objetivos de la Auditora Administrativa32
2.5 Marco general y Principios bsicos de la Auditora Administrativa...34
2.6 Principales Clases de Auditora Administrativa....36
2.7 Alcance de la Auditora Administrativa..40
2.8 Campo de Aplicacin de la Auditora Administrativa...41
2.9 Caractersticas generales del Auditor Administrativo..42
2.10 Funciones a desarrollar por una Unidad de Auditora Administrativa.48
2.11 Estructura de la Auditora Administrativa....48
2.12 Beneficios de emplear la Auditora Administrativa.51

II

CAPTULO

III

METODOLOGA

PARA

APLICAR

UNA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA

3.1 Etapas de la Metodologa54

3.2 Planeacin..54
3.2.1 Desarrollo de la Planeacin..55
3.2.2 Ejemplo de la Planeacin..58
3.3 Examen o Ejecucin.....68
3.3.1 Fases de la Ejecucin68
3.3.2 Ejemplo de la Ejecucin....71
3.4 Evaluacin.......126
3.4.1 Gua de Evaluacin.129
3.4.2 Ejemplo de la Evaluacin.......138
3.5 Informe..148
3.5.1 Presentacin del Informe final151
3.5.2 Ejemplo del Informe.....153
3.6 Seguimiento.....155
3.6.1 Elaboracin del Programa de implantacin.156
3.6.2 Ejemplo del Seguimiento....159

CONCLUSIONES.....161
BIBLIOGRAFA.164
NDICE DE FIGURAS.....IV

III

RESUMEN
El presente trabajo recepcional tiene como finalidad mostrar por medio de una
Auditora Administrativa a los estudiantes e interesados de la carrera de
Administracin cmo se verifica que se cumplan los objetivos institucionales de
una organizacin, en este caso, del Departamento de Administracin de
Servicios de Telefona.

En el primer captulo de este trabajo se dan a conocer los antecedentes

de la Auditora, su historia, as como su clasificacin, de la cual toma relevancia
la Auditora Administrativa; as como la relacin que tiene la Auditora
Administrativa con la Auditora Financiera.

En el segundo captulo se hablar de las generalidades de la Auditora

Administrativa, donde se explican los principales aspectos de la misma, su
importancia y objetivos, as como quien es la persona adecuada para realizarla,
etc.

Finalmente en el tercer captulo se explican los pasos para seguir la

metodologa de la Auditora Administrativa, y se abordar el ejemplo de la
Auditora Administrativa aplicada al Departamento de Administracin de
Servicios Telefnicos, de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos,
donde se observar la problemtica con la que contaba este departamento.

La metodologa que anteriormente fue llevada a la prctica en esta

organizacin se realiz con la intencin de prevenir errores y corregirlos lo
antes posible, si en todo caso llegaran a presentarse.

INTRODUCCIN

Los primeros indicios que obligaban a los antiguos gobiernos a llevar un

registro de las entradas, salidas y el cobro de impuestos dieron origen a lo que
hoy se conoce como Auditora; anteriormente se realizaban Auditoras slo
como parte de las actividades del gobierno porque as lo exigan las
necesidades.

Desde ese entonces la Auditora fue tomando una orientacin

econmica-monetaria que hasta ahora ha sido considerada como un examen
aplicado a las organizaciones con la intencin de investigar la condicin
financiera y la deteccin de fraudes. Dicha Auditora es considerada como una
herramienta de control, ya que ambos conceptos estn encaminados a lograr el
buen funcionamiento de las empresas mediante la comprobacin, verificacin y
evaluacin de las actividades. Ah mismo es donde surge una limitacin de la
Auditora tradicional; de tal modo que nace una variante llamada Auditora
Administrativa con la necesidad de realizar una revisin ms amplia a las
organizaciones abarcando de manera total o parcial sus reas con el objetivo
de prever y prevenir situaciones desfavorables que otras formas de Auditora
no pueden abarcar.

En este sentido, la Auditora Administrativa es una forma integral de

control (incluso algunos autores como Koontz y Weinrich lo llaman control con
correccin anticipada), y dentro de la ciencia administrativa es una importante
herramienta que permite analizar las ventajas y desventajas que existen en la
evaluacin de las actividades a desempear dentro de la empresa y la manera
en que stas se llevan a cabo.

La Auditora Administrativa es considerada por algunos autores como un

arte, otros la ven como una tcnica, mientras otros opinan que es una revisin
o examen, pero a pesar de esta ambigedad se puede decir que la Auditora
Administrativa es una tcnica que sirve como herramienta que tiene como fin
opinar y sugerir acciones de mejora, si es que lo necesita. No hay que olvidar
que nada es perfecto, y todo es perfectible.

Esta forma de Auditora tiene como estndares los fundamentos del

Proceso Administrativo donde se exponen ideales como el de Henry Farol,
fundador de la escuela clsica de Administracin de empresas. Fayol estudi
el mecanismo administrativo para determinar si la planeacin, la organizacin,
el mando, la coordinacin y el control estn debidamente atendidos. Es por ello
que la Auditora Administrativa realiza una revisin a todos aquellos recursos
para prevenir cualquier imprevisto que obstaculice los objetivos de la empresa
al considerarla como un ente formado por diferentes sistemas y recursos.

La Auditora Administrativa se ocupa de revisar integralmente el

cumplimiento de los objetivos, polticas, estructuras orgnicas, sistemas y
procedimientos, el aprovechamiento de personal, entre otros. Asimismo, ayuda
a determinar de forma objetiva posibles anomalas, las cuales podran llegar a
limitar el funcionamiento de las empresas, y que al mismo tiempo le permite en
forma oportuna considerar en su decisin los factores que afectan a las
mismas.

Dado que la Auditora Administrativa ha tomado mayor importancia en el

mundo de las empresas, conforme ha pasado el tiempo ha surgido la inquietud
de realizar este trabajo, tomando incluso tcnicas de otras ciencias sociales y
aplicndola en diversos contextos econmicos, no slo dentro de empresas
con fines de lucro. Es por ello que se aborda un ejemplo de una Auditora
Administrativa

realizada

con

anterioridad

un

organismo

llamado

Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, en el cual se

explica una metodologa propuesta por los principales exponentes de esta
materia.

La Auditora Administrativa aplicada a dicho Departamento fue realizada

con fines acadmicos. Se determin llevar a cabo un trabajo recepcional con
modalidad de Monografa para retomar todos aquellos componentes que
intervinieron, y para dar a conocer la informacin terica de esta tcnica. La
Auditora Administrativa es tan importante que no se puede simplemente
estudiar y se tiene que practicar.

En el primer captulo ha sido incluida la informacin general de la

Auditora, desde sus antecedentes hasta su clasificacin. De esta clasificacin
destacan las Auditoras Administrativa y Financiera ya que existe una estrecha
relacin entre ambas.

En el segundo captulo se habla especficamente de la Auditora

Administrativa, de igual forma se hacen referencias de sus inicios y de qu
manera lleg a ser parte importante en las empresas de Mxico, y los grandes
beneficios que ha dado como tcnica de control. Por otra parte, hay que
considerar que la persona encargada de realizar la Auditora Administrativa
debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesional, con
conocimientos acadmicos (principalmente en Administracin), debe contar con
habilidades esenciales como una actitud positiva, creatividad, imaginacin,
capacidad de observacin, entre otras.

Se menciona una clasificacin de la Auditora Administrativa, es decir la

Analtica, de la cual la presente Auditora est enfocada, ya que fueron
examinados y evaluados los procedimientos, actividades, puestos, entre otros.
Posteriormente, y para finalizar, en el tercer captulo se dan a conocer las
etapas que conforman la metodologa para aplicar una Auditora Administrativa,
las cuales son: Planeacin, Examen o Ejecucin, Evaluacin, Informe, y el
Seguimiento, ste ltimo propuesto por el autor Rodrguez Valencia y referido
en el trabajo por la naturaleza de la Auditora Administrativa que fue aplicada al
Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.

CAPTULO I: LA AUDITORA

CAPTULO I LA AUDITORA
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA AUDITORA

Los primeros antecedentes de la Auditora, como lo comenta Monterrosas

(2003), son casi tan antiguos como la propia historia de la humanidad, los
historiadores piensan que los registros contables tuvieron su origen alrededor
del ao 4000 a. C. Desde el principio, los gobiernos se preocuparon por llevar
cuenta de las entradas y salidas de dinero y el cobro de los impuestos, esto dio
origen al establecimiento de controles, hasta de las mismas Auditoras, para
disminuir errores y fraudes.

Dndose las primeras Auditoras de dos tipos: las que se hacan

pblicamente ante los funcionarios del gobierno y los ciudadanos, las cuales
consistan en que las Auditoras oyeran la lectura de las cuentas hechas por el
tesorero.

El otro tipo de Auditora, consista en un examen de las cuentas

detallado y que era llevado por los funcionarios de finanzas de los grandes
seoros, seguida por una declaracin de Auditora; era un informe verbal ante
el seor del lugar y el consejo.

La Auditora fue revolucionando, convirtindose de un proceso auditivo a

un examen riguroso de los registros escritos y la prueba de la evidencia de
apoyo.

En la Gran Bretaa antes del siglo XVII se practicaban dos tipos de

Auditora las cuales estaban encaminadas principalmente a examinar los
fondos confiados a funcionarios pblicos y privados, stas no tenan por objeto
probar la calidad de las cuentas, salvo que en la medida que las inexactitudes
7

pudieran indicar la existencia de fraudes. Los cambios econmicos de los 200

aos siguientes introdujeron aspectos contables que se concentraron en el
registro de las propiedades y en el clculo de prdidas y ganancias con su
sentido comercial.

La Auditora como profesin fue reconocida por ley de sociedades de

1862, en l se estableca que las empresas llevaran un sistema metdico y
normalizado de contabilidad y la necesidad de efectuar una revisin
independiente de sus cuentas. En 1879, se impuls a las entidades bancarias
la obligacin de someter las cuentas anuales al juicio de un auditor
independiente.

En la mitad del siglo XIX a los estudiantes se les enseaba que los
objetivos de Auditora eran fundamentalmente dos:

Deteccin y prevencin de los fraudes,

Deteccin y prevencin de errores.

Al transcurrir el tiempo hubo cambios en la demanda y el servicio de la

Auditora tenindose como propsitos, los siguientes:

Cerciorarse de la condicin financiera actual y las ganancias de una

empresa,

La deteccin y prevencin del fraude, siendo como objetivo menos.

No fue hasta 1940 en Inglaterra y los Estados Unidos, cuando se lleg al

acuerdo general de que el auditor no slo detectara fraudes, sino que ahora iba
a tener como objetivo primordial la revisin financiera y de los resultados de
operacin reflejados en los estados financieros del cliente. A fin de que pudiera
ofrecer una opinin adecuada de esta informacin a los interesados.

1.2 DEFINICIN DE AUDITORA

Para los dueos, acreedores y terceras personas, interesadas en una empresa
resulta de vital importancia el contar con informacin til y confiable para la
toma de decisiones adecuadas, en virtud de que los estados financieros
constituyen un instrumento utilizado por la administracin de la empresa para
dar informacin de carcter econmico sobre la misma, de aqu nace la utilidad
de un profesional independiente que revise su contenido, a travs de la
Auditora para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.

Respecto a lo anterior, Gonzles (2006) menciona que una Auditora

representa el examen de los estados financieros de una entidad, con objeto de
que el Contador Pblico independiente emita una opinin profesional respecto
a si, dichos estados presentan la situacin financiera, los resultados de las
operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situacin
financiera de una empresa, de acuerdo con los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados.

Algunas otras definiciones de Auditora son las siguientes:

Montgomery:

La Auditora es un examen sistemtico de los libros y registros de un

negocio u otra organizacin, con el fin de detectar o verificar los hechos
relativos a las operaciones financieras y los resultados de stas para informar
sobre los mismos.(Snchez, 2001, p.5)

Donald H. Taylor y William Glezen:

Es un proceso sistemtico que consiste en obtener y evaluar

objetivamente evidencias sobre cifras relativas a los actos y eventos de
carcter econmico; con el fin de determinar el grado de correspondencia entre

esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los

resultados a las personas interesadas. (Snchez, 2001, p.6)

Tomando en cuenta las definiciones anteriormente expuestas puede

decirse que, la Auditora es una actividad de revisin de los registros contables
de las operaciones econmicas mostradas en los estados financieros de una
empresa, la cual es llevada a cabo por un Contador Pblico, Licenciado en
Administracin o un Economista, en su calidad de auditor independiente, con el
fin de dar una opinin y determinar el grado de confiabilidad de los mismos.

La Auditora nace como complemento a la contabilidad puesto que la

Auditora mide y evala los resultados de las aplicaciones contables en los
negocios, por lo tanto sta es independiente o complemento de la contabilidad;
revisa e informa acerca de la correccin o incorreccin de las mediciones y la
comunicacin de las operaciones financieras llevadas a cabo por el
administrador. sta constituye la parte crtica de la actividad contable.

1.3 CONTROL Y AUDITORA

Prez (2006) explica que, si se considera a la Auditora como la tcnica que
tiene por objeto la comprobacin, verificacin y evaluacin de actividades
mediante la investigacin y observacin de hechos y registros, por lo tanto es
un instrumento de control, el cual nos auxilia en el mejoramiento de un proceso
administrativo en sus cuatro etapas: planeacin, organizacin, direccin y
control.

El control es esencial en cualquier organizacin pues, a travs de l, se

verifica que los objetivos, metas, planes se realicen tal y como se ha
especificado anteriormente.

Dimitri (1997) comenta que, la planeacin y el control van de la mano en

cuanto al funcionamiento de una empresa, es por ello que dentro de la
planeacin se manejen diversas estrategias que van desde plantear una misin
10

y visin, as como el establecimiento de metas organizacionales, define

polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe
de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
se har con los resultados.

De esta manera se pueden analizar las ventajas y desventajas en la

evaluacin de actividades, decisiones y procedimientos, etc., para mejorar el
perfeccionamiento de la empresa, aumentando su eficiencia y proporcionando
un mejor control.

Por otra parte, Prez (2006) expresa que establecer controles en la

Auditora implica incertidumbre a los resultados finales debido a lo cual la
administracin ha llegado a la conclusin de que conviene efectuar revisiones
peridicas de los diversos controles, pudiendo ser que existan controles que
funcionen correctamente y no necesiten cambios, pero an as pueden
alcanzar un mayor beneficio, como habr controles que tengan que renovarse
parcial o totalmente.

Las Auditoras se efectan cuando el organismo considera oportuno

hacer una revisin en un rea, en una seccin de stas, o en todas; o si
detecta fallas o incongruencias puede contemplarse la realizacin de sta.

De tal manera se est empleando una herramienta de control

fundamental en el progreso y mantenimiento de una empresa, la cual nos
proporciona informacin que, en muchas ocasiones, posiblemente no se habra
descubierto por factores internos o externos a la institucin, como pueden ser
de bajo desempeo, rotacin constante, falta de iniciativa, disminucin en la
produccin, competencia del mercado, procedimientos inconclusos entre otros,
a los que se prestar atencin para evitar la obstaculizacin del xito.

11

1.4 TIPOS DE AUDITORA

Ms que por la naturaleza del trabajo, las Auditoras se pueden clasificar segn
la postura profesional de la persona que la realiza:

a) Auditora Interna
b) Auditora Externa

a) Auditora Interna

Segn Jimnez (2003), la Auditora Interna es el examen crtico,

sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma,
utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular
sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de
circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se
producen bajo la figura de la Fe Pblica.

Las Auditoras Internas son hechas por personal de la empresa. Un

auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las
transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los
mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin
ms eficiente y eficaz. Cuando la Auditora est dirigida por Contadores
Pblicos profesionales independientes, la opinin de un experto desinteresado
e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de
proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el pblico. La
imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor
interno, puesto que no puede separarse completamente de la influencia de la
alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como debe
ser, sta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se
puede afirmar que el auditor no solamente debe ser independiente, sino
parecerlo para as obtener la confianza del pblico.

12

La Auditora Interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la

direccin de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de
control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn
funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de
la oficina de Auditora Interna, ni debe en modo alguno involucrarse o
comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su
funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma
las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La Auditora Interna slo
interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en
las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus servicios,
pues como se dijo es una funcin asesora.

b) Auditora Externa

Se considera que la Auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y

detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado
por un Contador Pblico sin vnculos laborales con la misma, utilizando
tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin independiente
sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular
sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la informacin generada
por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a
los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada.

La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de

informacin de una organizacin y emite una opinin independiente sobre los
mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su
sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle
validez ante los usuarios del producto de ste, por lo cual tradicionalmente se
ha asociado el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados Financieros.

La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la

razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y

13

documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la

organizacin.

Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de

publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de
acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y
permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las
declaraciones del Auditor.

Una Auditora debe hacerla una persona o firma independiente de

capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de
ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los
resultados de Auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de
acompaar el informe presentado al trmino del examen y concediendo que
pueda expresarse una opinin basada en la veracidad de los documentos y de
los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su
trabajo de investigacin.

Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se

distingue por una combinacin de un conocimiento completo de los principios y
procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y
una receptividad mental imparcial y razonable.

Diferencias entre Auditora Interna y Auditora Externa

Por

ltimo,

Jimnez

(2003)

menciona

que

existen

diferencias

substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa, algunas de las

cuales se pueden detallar as:

En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la

empresa, mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo
civil.

14

En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para

la empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se
destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la
empresa.

La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su

vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la
facultad legal de dar Fe Pblica.

1.5 CLASIFICACIN DE AUDITORA

La definicin de Auditora es lo bastante amplia para abarcar diferentes clases
de stas, las cuales se practican con diferentes fines, segn Soto (2008).

Dependiendo de los objetivos que persigue la organizacin se ha hecho

una clasificacin:

a) Auditora Fiscal.
b) Auditora Financiera.
c) Auditora Administrativa.
d) Auditora Operativa.
e) Auditora Integral.
f) Auditora Gubernamental.

a) Auditora Fiscal

En su forma ms primitiva y simple surge cuando un pueblo o ncleo

social domina a otro, ya sea a travs de la poltica, religin, economa, ciencia o
la fuerza, as el pueblo dominado tiene que pagar un tributo al que lo domina;
hoy conocido como impuesto. Este grupo dominante requiere que los tributos le
sean pagados correctamente y en tiempo; son los albores primigenios de la
Auditora Fiscal. (Monterrosas, 2006, p. 42)

15

La Auditora Fiscal es el examen de registros contables, sociales y

especiales, documentacin comprobatoria que lleva o posee el contribuyente
para demostrar que cumpli con las leyes fiscales. (Franco, 1983, p. 2)

Como

indica

Rodrguez

(1990),

esta

Auditora

es

practicada

principalmente por las entidades gubernamentales como: Secretara de

Hacienda y Crdito Pblico, Instituto Mexicano del Seguro Social y el Instituto
del Fondo para la Vivienda, es un instrumento de control del sistema
gubernamental, pues de no existir, los contribuyentes no declararan impuestos
reales, es decir, no cumpliran con sus obligaciones fiscales, ya que la principal
fuente de ingreso para el gobierno son estos.

b) Auditora Financiera

Segn Monterrosas (2003), es una Auditora de balance, tambin

llamada de saldos, es un examen sistemtico cuya finalidad es revisar y
evaluar las operaciones de carcter financiero que llevan a cabo las empresas,
y que se reflejan en los estados financieros, esta revisin se lleva a cabo a
travs de la aplicacin de normas y procedimientos de Auditora; a fin de
expresar una opinin respecto a la situacin financiera y los resultados se
distribuyen entre una amplia gama de usuarios tales como: accionistas,
acreedores, dependencias gubernamentales y pblico en general.

La Auditora Financiera es aquella que se practica con el fin de

determinar la exactitud de las cifras que se presentan en el balance. (Dvila,
1991, p. 53)

La funcin del auditor es darle confiabilidad a los estados financieros; su

responsabilidad respecto a la Auditora es:

Realizar un examen de los estados financieros de acuerdo a las

normas profesionales.

Rendir un informe de Auditora.

16

La informacin financiera ser usada por entidades distintas de aquella

que la proporciona ya sea por ejemplo, la administracin para tomar decisiones
internas.

c) Auditora Administrativa

Rodrguez (1990) define la Auditora Administrativa como un examen

detallado de la administracin de un organismo social realizado por un
profesional de la administracin (L. A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus
resultados, sus metas fijadas con base en la organizacin, sus recursos
humanos, financieros, materiales, sus mtodos y controles, y su forma de
operar.

El concepto de Auditora Administrativa es una nueva herramienta de

control y evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar
integralmente un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades
para mejorar su administracin.

Algunos ejemplos de esta tcnica incluyen las fases del proceso

administrativo, las funciones administrativas, y elementos analticos.

d) Auditora Operacional

Monterrosas (2003), menciona que esta Auditora Operacional cae

dentro de la definicin general de Auditora, se describe como un examen
sistemtico de las operaciones en una organizacin, mediante la aplicacin del
flujo de transacciones; no tomando en cuenta las reas y departamentos en los
que se encuentra fraccionada la misma, ya que estudia y analiza una o varias
operaciones existentes de la empresa, desde su inicio hasta su terminacin. Su
finalidad es la promocin de la eficiencia en las operaciones.

Fundamentalmente las Auditoras operacionales se plantean el cmo y

por qu se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en comparacin con
las normas de desempeo.
17

e) Auditora Integral

Este tipo de Auditora puede definirse segn Monterrosas (2006) como

una revisin de forma integral mediante la aplicacin de los procedimientos y
conocimientos de diferentes tipos de Auditoras (Financiera, Administrativa,
etc.), para obtener informacin y una revisin completa de la empresa,
logrando as que sta funcione ptimamente en todos los aspectos; es
recomendable que este tipo de Auditora sea practicado por auditores internos
ya que el tiempo para realizarla es extenso por lo cual tiene elevado costo, y el
empresario no podra cubrir una Auditora Externa.

Se distingue por su funcin preventiva, pretende identificar a tiempo

errores humanos, contables y financieros, la posible desviacin en objetivos y
funciones incumplidas, falta de inters en las tareas y responsabilidades, etc.
Tambin proporciona conclusiones que sirven para rehacer las metas mediante
las recomendaciones previstas garantizando su cumplimiento.

f) Auditora Gubernamental

La Auditora Gubernamental (Rodrguez, 1990) comprende el examen de

las operaciones cualquiera que sea su naturaleza de las Dependencias y
Entidades de la Administracin Pblica Federal, con el objeto de opinar si los
estados financieros presentan razonablemente la situacin financiera, si los
objetivos y metas efectivamente han sido alcanzados, si los recursos han sido
administrados de manera eficiente y si se ha cumplido con las disposiciones
legales aplicables.

1.5.1 Auditora Financiera

Rodrguez (1990), expresa que la Auditora Financiera es un examen
sistemtico de los libros y registros de un organismo social; con el fin de
determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones financieras y los
resultados de stas para poder informar sobre los mismos.

18

La Auditora Financiera mira el pasado, es decir, versa sobre las

transacciones que ya se han efectuado. Por ejemplo: los informes de Auditora
de Estados Financieros son medios para satisfacer a bancos, proveedores,
accionistas, etc., a esta tcnica le interesan los desperdicios, errores, fraudes
pasados, etc., y se enfocan a la mera situacin financiera.
Su objetivo es confirmar un estado de asuntos financieros, verificar que
los principios de la contabilidad hayan sido aplicados en forma consistente y
expresar una opinin acerca del manejo financiero.
1.5.2 Auditora Administrativa
En trminos generales, el autor Rodrguez (1990), menciona que la Auditora
Administrativa proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia, con la
que cada unidad administrativa de la empresa desarrolla las diferentes etapas
del proceso administrativo.
En otras palabras, proporciona un panorama administrativo general de la
empresa que se est auditando, y seala el grado de efectividad con el que
opera cada una de las funciones que la integran; por consecuencia, seala
aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la
direccin de la empresa. Por ejemplo, las polticas inadecuadas en relacin con
la funcin de compras, pueden resultar en dificultades que no aparecen en el
informe de Auditora Financiera.
stas son algunas desventajas que la Auditora Financiera tiene en
comparacin con la Auditora Administrativa:
1. No mide el progreso realizado hacia los nuevos objetivos de la
empresa.
2. No controla los elementos esenciales de la administracin, fuera de
los fiscales.
3. Se orienta ms al pasado que al futuro.

19

4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la empresa,

ni de sus habilidades para hacer frente a una obligacin contrada
recientemente.
5. No lleva a cabo un anlisis comparativo (valorando la eficiencia de los
planes, procedimientos y operaciones de la empresa en comparacin de
los competidores).
6. Carece de anlisis de integracin evaluando la eficiencia de la
interaccin funcional dentro de la empresa.
7. Falta de anlisis interpretativo relacionando importantes datos fiscales
con decisiones recientes.
1.5.3 Necesidad de que la Auditora Administrativa y la Financiera se
complementen
La Auditora Financiera cubre exclusivamente un aspecto particular y concreto
de lo que debe ser una Auditora Integral, como lo es la Auditora
Administrativa.
Cuando se lleva a cabo exclusivamente la Auditora Financiera, se est
dirigiendo nicamente a una parte mnima de la funcin general de la empresa,
y por tanto, al no contemplar el todo simplemente se estn viendo efectos y no
causas.
Cuntas veces los informes de Auditora de Estados Financieros
culminan con un dictamen de razonabilidad dichos estados; pero casi nunca
aportan las causas administrativas que estn provocando una mala o deficiente
administracin. Los estados financieros son el producto de un proceso de
informacin debidamente integrado y, desde luego, la informacin y la
comunicacin en una empresa no son materia del rea administrativa.
Cuntas veces el manejo inadecuado de polticas es consecuencia de
una informacin financiera deficiente. La propia organizacin administrativa, y
el desconocimiento de sta ocasionan el manejo inadecuado de la estructura
20

contable y financiera. Muchos problemas ocasionan a la empresa un deficiente

sistema de control y su aplicacin al mbito financiero.
Partiendo de una adecuada seleccin e integracin de recursos
humanos, habr que determinar la habilidad y la capacidad requerida de estos,
para alcanzar los objetivos y planes fijados. Adems esta integracin es
importante para el xito en la elaboracin y manejo de los estados financieros.
La mayora de las veces, los problemas de informacin financiera no son del
manejo numrico y especifico de la informacin, sino de la persona que es
incapaz de manejar esos nmeros.
Actualmente, la elaboracin de estados financieros est basada en
mtodos coma la gua de contabilizacin, instructivos de operacin, diseo y
planeacin de formas, etc., que son fruto de la actividad administrativa y no
contable. Ahora bien, si recordamos la definicin de la Auditora Administrativa,
podremos opinar que al compararla con el concepto de Auditora Financiera no
existir ninguna confusin, ya que esta ltima se refiere slo a registros, libros,
informes de contabilidad; sin embargo, si revisamos el programa clsico de una
Auditora Financiera, encontramos la necesidad de realizar un examen del
control interno, y ste es un aspecto de confusin que es necesario aclarar.
Esto es precisamente el control interno: el punto de coincidencia de
ambas Auditoras, pero con distintos usos. La Auditora Financiera se aboca a
analizar el control interno, exclusivamente para determinar las pruebas y
procedimiento que sta utilizar. En cambio, la Auditora Administrativa se
aboca a analizar y evaluar el control interno, para determinar los grados de
eficiencia y eficacia que la administracin de una empresa tiene.
En trminos generales, se puede resumir las relaciones entre la
Auditora Financiera y la Administrativa, sealando que:
La primera trabaja principalmente sobre el examen de registros y libros
de carcter contable, o sea, examina los efectos de las decisiones
administrativas, pero sin llegar a hacer un anlisis exhaustivo de sus causas.

21

En cambio la segunda pretende un conocimiento integral de la empresa

determinando el por qu, o sea, la causa de los fenmenos que afectan los
resultados reflejados en los estados financieros y que, como ya sabemos, son
motivo de un examen por parte de la Auditora Financiera.
1.5.4 Relacin entre Auditora Administrativa y la Financiera
De lo anterior se deduce que quien realiza una Auditora Financiera, slo podr
detectar en esa investigacin simples efectos y visualizar exclusivamente una
parte del problema, por lo que se hace necesario que la Auditora Financiera
sea una parte ms de la Auditora Administrativa; para que al ver el todo se
puedan determinar las causas, y efectuar un juicio completo de un problema
que no puede ser resuelto simplemente a travs del anlisis de una de sus
partes.
Con

esto

queda

de

manifiesto

que

ambas

Auditoras

deben

complementarse con la intencin de conseguir un objetivo que sea comn a

ambas tcnicas, y con el de proporcionar la informacin necesaria para que la
direccin pueda llevar a cabo una adecuada toma de decisiones.

22

CAPTULO II: LA AUDITORA

ADMINISTRATIVA

CAPTULO II GENERALIDADES DE LA AUDITORA

ADMINISTRATIVA
2.1

ANTECEDENTES

HISTRICOS

DE

LA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA
Como menciona anteriormente Monterrosas (2006), la Auditora de Estados
Financieros ha sido, y ser una herramienta muy importante para la
administracin de empresas en la toma de decisiones de carcter financiero.
Sin embargo, haca falta una revisin y evaluacin de la empresa en conjunto,
en su composicin y estructura orgnica, en cada una de las funciones que la
integran, desde la alta gerencia hasta las partes ms pequeas que componen
un organismo social. Esta revisin y evaluacin recibe el nombre de Auditora
Administrativa.

Con el nacimiento de la escuela del Proceso administrativo en 1916, la

Auditora tom relevancia singular para este estudio de las funciones de una
empresa.

Realizando un recuento de los acontecimientos ms relevantes de la

Auditora Administrativa se encuentran las siguientes fechas:

En 1925, Henry Fayol (Rodrguez, 1990), en una entrevista que le hizo la

Cronique Social de France, mencion que el mejor mtodo para examinar una
organizacin y determinar las mejoras necesarias es estudiando el mecanismo
administrativo para determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la
coordinacin y el control estn adecuadamente atendidos.

En 1932, el consultor ingls T. G. Rose expuso una tesis en la cual

mencionaba que, independientemente de lo til que resultara la Auditora
24

tradicional financiera, deberan auditarse de manera extensiva e imparcial las

funciones bsicas de la direccin.

Posteriormente en 1935, (Franklin, 2001) James O. McKinsey sent las

bases para lo que l llam Auditora Administrativa; la cual consista en la
evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente
presente y futuro probable.

En 1945, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona

que la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.
Cuatro aos despus, Billy E. Goetz declara que la Auditora Administrativa es
la encargada de descubrir y corregir errores en la administracin.

De esta forma en 1950, Jackson Martindell desarrolla uno de los

primeros programas de Auditora Administrativa.

Rodrguez (1990) comenta que aunque la Auditora Administrativa se

concibi en 1932, se puso en prctica en la dcada de los 60 y 70.

En 1962, William P. Leonard realiz un estudio completo de la de

Auditora Administrativa, trata de los mtodos para iniciar, organizar, interpretar
y presentar una revisin administrativa, lo cual es una aportacin muy valiosa.

En 1968, John C. Burton plantea la importancia de estudiar cul ser la

ndole de la Auditora Administrativa y el grado de calificacin del auditor.
Exhorta a realizar un esfuerzo por construir un marco total para la Auditora
Administrativa.

En 1970, el coordinador Eduard Norbeck F. proporciona la base para

entender los aspectos generales de esta tcnica de Auditora Administrativa, la
obra Auditora Administrativa es un resumen de temas abordados por varios
especialistas, donde se analizan fundamentos de esta tcnica y reas
funcionales.

25

En 1984, Robert J. Thierauf trata la Auditora Administrativa como una

tcnica para evaluar las reas operacionales de una organizacin, desde el
punto de vista administrativo, y presenta Auditora Administrativa con
Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la Auditora Administrativa y
a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas
funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.

En Mxico no se puede hablar de fechas exactas (Rodrguez, 1990),

pues la aplicacin de la Auditora Administrativa comenz en empresas
trasnacionales y posteriormente en empresas mexicanas, sobre todo en las
pblicas. Las empresas trasnacionales contaban con mentalidad y tcnicas
nuevas que se aplicaban con xito en el extranjero; luego stas se modificaron
parcialmente para adaptarse al medio empresarial mexicano en las dcadas de
los 50 y sesenta, cuando haba un desarrollo econmico prspero debido a la
poltica del Gobierno de esa poca que consista en fomentar la inversin
extranjera.

Dentro de ese cmulo de tcnicas administrativas extranjeras estaba la

Auditora Administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su
naturaleza y fines: realizar un examen y evaluacin sistemtica de los
problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras.

Empresas de los sectores privado y pblico, como la General Motors,

Ford Motor Co., Chicles Adams, S. A., Mexicana de Aviacin, Dupont, as como
Acros, Almacenes y Servicios, Banco de Mxico S. A., Petrleos Mexicanos y
la Secretara de la Contralora General de la Federacin, respectivamente,
comenzaron a aplicar la Auditora Administrativa como una herramienta de
revisin y evaluacin.

No slo autores extranjeros influyeron en el desarrollo de la Auditora

Administrativa, sino tambin existen diversos autores mexicanos que aportaron
grandes conocimientos y ayudaron con la evolucin de esta Auditora.

26

Comenzando en 1959, (Jimnez, 2003) donde Vctor Lazzaro publica su

libro Sistemas y Procedimientos en el cual presenta la contribucin de William
P. Leonard con el nombre de Auditora Administrativa y, The American
Institute of Management en el Manual of Excellence Managements integra un
mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su
funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y
evaluacin administrativa.

Por otra parte en ese mismo ao (Rodrguez, 1990), N. Grabinsky y A.

W. Klein realizan la obra El anlisis factorial: gua para estudios sobre
economa industrial publicada por el Banco de Mxico, S. A.

En 1962 R. Macas Pineda presenta el trabajo Auditora Administrativa

para el curso Teora de la Administracin, en el doctorado de ciencias
administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administracin, del
Politcnico Nacional.

En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena propone la realizacin de la

Auditora Administrativa combinando los anlisis de objetivos, de los recursos y
el proceso administrativo.

En 1978, (Jimnez, 2001) la Asociacin Nacional de Licenciados en

Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene
las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. En
ese mismo ao S. Cervantes Abreu (Rodrguez, 1990), analiza la dinmica de
la Auditora Administrativa e indica cuatro pasos para su desarrollo: la
recoleccin, la verificacin de datos, el estudio de funciones, y la revisin y
evaluacin del control interno y del informe.

Y en 1981, V. M Rubio R. y J. Hernndez F. presentan una Gua

Prctica de Auditora Administrativa, como mtodo para el diagnstico de la
capacidad administrativa de las instituciones pblicas y privadas, a fin de
determinar puntos vulnerables y sugerir medidas correctivas.

27

Al iniciarse la dcada de los noventa, (Jimnez, 2001) la Secretara de la

Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir
normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones,
trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo
Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo.

2.2 DEFINICIN DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

La extensin de algunas tareas o funciones, como consecuencia del desarrollo
tecnolgico, ha hecho que los expertos se vieran obligados a buscar nuevas
designaciones para las resultantes. De esta manera, al trmino Auditora se ha
adicionado la palabra Administrativa, para detonar la expansin de las
actividades de examen y evaluacin a ciertas reas o funciones operacionales,
no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la Auditora
tradicional.

continuacin

se

presentan

las

definiciones

sobre

Auditora

Administrativa expresadas por algunos autores:

William P. Leonard:

Es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de una

empresa, de una institucin o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los
planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus
facilidades humanas y fsicas. (Rodrguez, 1990, p. 47)

E. Hefferon:

Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes,

procedimientos, controles y practicas de una entidad, con el objeto de localizar
los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro
de esas mejoras. (Rodrguez, 1990, p. 3)

28

Chapman y Alonso:

Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que

consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle
emitir un juicio tcnico. (Rodrguez, 1990, p. 4)

E. F. Norbeck:

Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de

evaluacin de la efectividad de los procedimientos creativos y controles
internos. (Rodrguez, 1990, p. 47)

Fernndez Arena J. A.:

Es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los

objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en
cuanto a su estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la
institucin. (Rodrguez, 1990, p. 47)

Henry de Vos:

La Auditora Administrativa es un anlisis informativo, constructivo y

evaluativo, con una serie de recomendaciones al respecto a la amplia imagen
de los planes, procesos, personas y problemas de una entidad econmica.
(Cervantes, 1982, p. 30)

Dr. Roberto Macas Pineda:

Constituye una oportunidad para mostrar qu es lo que un negocio est

logrando. Es una audiencia en el cual los asistentes pueden enterarse de lo
que se ha logrado con respecto a las polticas y programas sobre los que se
hace la Auditora. La Auditora Administrativa suministra una oportunidad
especfica para el examen de todas las partes, o de determinadas partes de las

29

actividades de las relaciones de empleados en el negocio. (Martnez, 2002, p.

45)

Instituto Americano de la Administracin:

Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a

investigacin que permiten obtener una evaluacin de la administracin.
(Zuria, 2004)

Auditora del Control de la Calidad Total:

Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnstico

que busca las fallas en la calidad y su correccin.. (Zuria, 2004)

Anlisis Factorial del Banco de Mxico:

Una investigacin concisa de investigacin industrial la enunciara como

un anlisis de potencialidad de la productividad. (Zuria, 2004)

En base a las definiciones anteriores se puede decir que:

La Auditora Administrativa es una tcnica que sirve como instrumento

de control, la cual tiene por objetivo la comprobacin, verificacin y evaluacin
de las actividades de la empresa y de su proceso administrativo, con el fin de
opinar sobre la calidad de su realizacin y sugerir acciones concretas para
mejorarlo si es que lo necesita.

2.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Zuria (2004) menciona que, la Auditora Administrativa provee una evaluacin
objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un
medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes

30

y objetivos en constante cambio. Tambin ayuda a descubrir deficiencias o

irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De
esta manera, a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y
eficiente.

En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar

la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera
una organizacin. Esto se logra a travs de la Auditora Administrativa que se
puede llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern
mas adelante en este trabajo recepcional.

Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es

necesario evaluar lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a
la alta direccin para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin,
la toma de decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto
nivel. Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o
pequea tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los
sistemas bajo los cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad.

Mediante la Auditora Administrativa se pueden conocer los probables

problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de
la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los
problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e
implantarlas.

La globalizacin est obligando cada vez a ms empresas a evaluar no

solamente los factores internos de la misma, sino tambin los externos:
factores econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales
se ven afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como
externos debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad
de la empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin.

En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento

preventivo de las instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y
31

para evitar los costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la

misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa
de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar
prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como
consecuencia, disminuir los costos.

La Auditora Administrativa sirve para comprobar la capacidad de la

administracin en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado
para la administracin, que determina los puntos donde hay un peligro
potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir
costos, de eliminar desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como
tambin evala la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los
niveles la direccin de las polticas y objetivos, y determina si la empresa est
operando con las utilidades que debera, entre otros.

2.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

El objetivo primordial de la Auditora Administrativa como lo menciona
Rodrguez Valencia (1990), consiste en descubrir deficiencias e irregularidades
en alguna funcin del organismo social examinado e indicar sus probables
correcciones. En otras palabras, el objetivo bsico es ayudar a la direccin
superior, a fin de que logre una administracin eficaz y eficiente. La intencin
de la Auditora Administrativa es examinar y evaluar los mtodos y desempeo
en todas las reas y valorar el panorama administrativo.

En trminos generales, la Auditora Administrativa nos proporciona una

evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada rgano de la institucin
desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes etapas del proceso
administrativo, es decir, nos presenta un panorama administrativo general de la
institucin auditada y seala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor
atencin de parte de la direccin del organismo.

32

En virtud de lo anterior, es necesario fijar los objetivos cuya cobertura

encamine las tareas a logros especficos (Franklin, 2001). Entre los ms
sobresalientes se pueden mencionar:

a) De control:

Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la Auditora

Administrativa y poder evaluar el comportamiento organizacional en relacin
con estndares preestablecidos.

b) De productividad:

Dirigen las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos

de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.

c) De organizacin:

Determinan que el curso de la Auditora Administrativa apoye la

definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del
manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.

d) De servicio:

Representan la manera en que la Auditora Administrativa puede

constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula
cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus
clientes.

e) De calidad:

Disponen que la Auditora Administrativa tienda a elevar los niveles de

actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos para que
produzca bienes y servicios altamente competitivos.

33

f) De cambio:

Transforman a la Auditora Administrativa en un instrumento que hace

ms permeable y receptiva a la organizacin.

g) De aprendizaje:

Permiten que la Auditora Administrativa se transforme en un mecanismo

de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

h) De toma de decisiones:

Traducen la puesta en prctica y resultados de la Auditora en un slido

instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

2.5 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA

AUDITORA ADMINISTRATIVA
J. C. Burton dice: An cuando ya se ha escrito sobre la Auditora
Administrativa, hasta la fecha no se ha hecho un esfuerzo formal por construir
un marco para este tipo de Auditora. (Rodrguez, 1990, p. 22). Para delinear
un marco para la Auditora Administrativa se debe tener en cuenta lo siguiente:

a) Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditora, tomando en

consideracin las siguientes premisas:

Debe ser objetiva.

Debe tener relacin con el presente y el futuro.

El resultado de la Auditora Administrativa debe ser fcil de entender

y aplicar.

34

b) Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos

especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los
sistemas y procedimientos.

c) Se deben elaborar informes de la Auditora, mediante un mtodo

diseado con el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados
de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemtica.

d) Se deben crear procedimientos de Auditora Administrativa, la

Auditora debe producir un resultado que sea fcil de entender y usar por
diferentes interesados, una informacin que transmita hechos esenciales.

Principios bsicos de la Auditora Administrativa

Es conveniente tratar lo referente a principios bsicos en las Auditoras

Administrativas, (Rodrguez, 1990) los cuales vienen a ser parte de la
estructura terica de stas, por tanto se deben recalcar tres principios
fundamentales que son los siguientes:

1. Sentido de la evaluacin.

La Auditora Administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de

ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus
respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y
evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es
decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales
y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de
controles administrativos adecuados, que aseguren que la calidad del trabajo
sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se
cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.

35

2. Importancia del proceso de verificacin.

Una responsabilidad de la Auditora Administrativa es determinar qu es

lo que se est haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo y
operativo; la prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que
el responsable de rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los
procedimientos

de

Auditora

Administrativa

respaldan

tcnicamente

la

comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de

terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos los cuales son necesarios e
imprescindibles.

3. Habilidad para pensar en trminos administrativos.

El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un

administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar
cmo ste lo hace o debera hacerlo. Es decir, preguntarse: Qu necesitara
conocer acerca del trabajo que se est desarrollando?, Cmo planear el
trabajo?, Cmo medir el desempeo alcanzado?, Cmo motivar al
personal?, Cmo controlar el trabajo asignado?, Cmo asegurarse de que el
trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente? En s, se trata de
pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el
auditor administrativo.

2.6 PRINCIPALES CLASES DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Como menciona Monterrosas (2003), la Auditora Administrativa, como rea de
especializacin del Licenciado en Administracin por costumbre ha sido
identificada como un examen y una evaluacin acerca de cmo se estn
cumpliendo los objetivos organizacionales, el desempeo de las funciones
administrativas, sobre la eficiencia en las operaciones, as como la medicin
del funcionamiento social de la empresa.

36

En gran parte la informacin necesaria para el efectivo funcionamiento

de una organizacin, puede resumirse en un denominador comn: Dinero, ya
que sin informacin la habilidad de la sociedad para dominar y aprovechar los
logros cientficos se veran reducidos, el Licenciado en Administracin se
encuentra interesado en el tipo de informacin administrativa, y en este campo
desempea papeles bsicos toda vez que:

Verifica la exactitud de la informacin administrativa y proporciona

resultados de sus investigaciones.

Realiza sesiones de consulta con la direccin superior.

En la actualidad el Licenciado en Administracin debe especializarse en

Auditora Administrativa, para dar asistencia tcnica en este campo a las
organizaciones privadas y pblicas, crear inters en obtener informacin
adecuada para realizar y evaluar funciones administrativas y operaciones.

Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la Auditora

Administrativa ya que la mayora de sus practicantes adoptan una forma
especfica para abordarla, sin tener una idea precisa de qu es la Auditora
Administrativa y sin considerar ramificaciones de sta.

La Auditora Administrativa es un medio de control importante para todo

tipo de organizacin y la forma de llevarla a cabo puede variar gradualmente en
sus resultados.

Segn Rodrguez Valencia (1990), la Auditora Administrativa se clasifica

de la siguiente manera:

a) Auditora Procesal.
b) Auditora Funcional.
c) Auditora Analtica.
d) Auditora del Medio Ambiente.

37

a) Auditora Procesal:

Abarca

el

examen

evaluacin

del

proceso

administrativo,

considerndolo como una unidad por evaluar y actualizar (planeacin,

organizacin, direccin, etc.)

b) Auditora Funcional:

Abarca el examen y evaluacin de las reas funcionales de un

organismo social (ventas, compras, crdito y cobranzas, etc.) consideradas
como unidades por evaluar y actualizar, detecta deficiencias e irregularidades y
da recomendaciones.

c) Auditora Analtica:

Consiste en examinar y evaluar el factor analtico u operativo (sistemas y

procedimientos, equipos, actividades, tiempos, costos, puestos, formas, etc.)
considerando cada factor como unidades por revisar y actualizar, detecta
irregularidades, propone soluciones y recomendaciones.

d) Auditora del Medio Ambiente:

Es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales

con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y propone
recomendaciones.

Auditora Administrativa Interna y Externa en Mxico

Segn Rodrguez (1990), la aplicacin creciente de la denominada

Auditora Administrativa permitir el cambio de visin primitiva del profesional
de la administracin dedicado nicamente a actividades administrativas
rutinarias y generalizadas y a ser un empleado de confianza ms de la
empresa, al administrador, como auditor administrativo capacitado para llevar a
cabo revisiones y evaluaciones de la empresa en una o varias de sus partes, o
38

en su totalidad dando como resultado el detectar las verdaderas causas de los

problemas. Si bien en Mxico sta se encuentra en un proceso de desarrollo, el
profesional de la administracin se encuentra, un tanto en posicin favorable
para practicarla en forma tanto interna como externa.

Rodrguez (1990) comenta que en Mxico es muy alto el porcentaje de

organizaciones que no cuentan dentro de su estructura organizacional con una
unidad de Auditora Interna; por lo general las empresas medianas son
dirigidas por una persona al nombrarla auditor interno, pero dedicado a todo
tipo de funciones y muy rara vez a la actividad de Auditora.

Uno de los principales beneficios de la Auditora Interna (Rodrguez,

1990) es que permiten detectar si los sistemas y procedimientos establecidos
son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de
las polticas establecidas.

La Auditora Interna ha ido incrementndose en medianas y grandes

empresas aun cuando stas no cuentan con unidades administrativas, el xito
de sta depende no slo de la actitud de la direccin superior, sino tambin del
grado de aceptacin al equipo de auditores por los niveles medio y bajo de la
empresa.

Rodrguez (1990) considera que la Auditora Administrativa Externa se

utiliza cuando la empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener
un programa interno y/o requiere de una opinin de carcter independiente. La
actualizacin del Licenciado en Administracin contratados especialmente por
una empresa para eliminar ineficiencias operativas, detectas por la direccin o
como resultado de tareas relacionadas con la Auditora Contable, la realizacin
de un trabajo de consultora desde su comienzo ha sido un servicio
especializado como consecuencia del crecimiento de las empresas, los
cambios en los sistemas, mtodos y procedimientos, nuevas formas de
distribucin , competencia, etc., ha ocasionado un desequilibrio administrativo.

39

2.7 ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

El alcance es una de las bases ms importantes de la Auditora Administrativa
pues aqu es donde se determinar la extensin que el trabajo abarcar
precisando la delimitacin de la Auditora, puntualizando si se englobar a toda
la empresa o se limitar a departamentos o ciertas actividades de un rea
especfica.

Los alcances y la extensin tendr relacin con los procedimientos a

utilizarse en cada caso, as como se podrn derivar de otros aspectos
importantes como:

Costo de la Auditora.

Tiempo.

Prioridad.

Por otra parte, Franklin (2001) considera que el alcance es el rea de

influencia que abarca una Auditora Administrativa comprende la totalidad de
una organizacin en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y
formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:

Naturaleza jurdica.

Desarrollo tecnolgico.

Criterios de

Sistemas de

funcionamiento.

comunicacin e

Estilo de administracin.

informacin.

Proceso administrativo.

Nivel de desempeo.

Sector de actividad.

Trato a clientes (internos y

mbito de operacin.

Numero de empleados.

Entorno.

Relaciones de

Productos y/o servicios.

coordinacin.

Sistemas de calidad.

externos).

40

2.8

CAMPO

DE

APLICACIN

DE

LA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA

En cuanto a su campo, (Franklin, 2001) la Auditora Administrativa puede

instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social.

En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica,

atribuciones, mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin,
sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios,
las instituciones del sector se clasifican en:

1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado).

2. Entidad Paraestatal.
3. Organismos Autnomos.
4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas).
5. Comisiones Intersecretariales.
6. Mecanismos Especiales.

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica,

objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de
las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas:

1. Tamao de la empresa.
2. Sector de actividad.
3. Naturaleza de sus operaciones.

Se puede concluir, que la aplicacin de una Auditora Administrativa en

las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de
su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios,
nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de
autoridad.
41

La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos

normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial
de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para
estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio
personal e institucional necesarios para que un estudio de Auditora se
traduzca en un proyecto innovador slido.

2.9

CARACTERSTICAS

GENERALES

DEL

AUDITOR

ADMINISTRATIVO
Siendo la Auditora Administrativa una prctica que reviste gran importancia
para el buen desempeo de la empresa, resulta indispensable determinar quien
es la persona idnea para realizarla, para ello basta apuntar que la revisin que
se efecta abarca aspectos relacionados con la coordinacin y evaluacin
administrativa de la empresa; esto nos lleva a precisar que si bien es cierto que
la Auditora Administrativa no es exclusiva de ser practicada por el Licenciado
en Administracin, es este profesional quien perfectamente cubre los aspectos
que se requieren para desempearla puesto que su preparacin est enfocada
al conocimiento de la ciencia administrativa y de las funciones de la empresa.
De igual forma se sugiere que todas las dems personas que participen en la
realizacin de la Auditora y que estn integradas en un equipo de trabajo
deben tener conocimiento de la teora administrativa y de los fundamentos de
sta.
Segn Franklin (2001), para ordenar e imprimir cohesin a su labor, el
auditor cuenta con una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y
diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organizacin.

Las funciones tipo del auditor son:

Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias,

planes y programas de trabajo.

Desarrollar el programa de trabajo de una Auditora Administrativa.

42

Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una

Auditora Administrativa.

Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y

efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados.

Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de

trabajo.

Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que

permitan elevar la efectividad de la organizacin.

Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina.

Disear y preparar los reportes de avance e informes de una

Auditora Administrativa.

Conocimientos que debe poseer

Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparacin acorde con
los requerimientos de una Auditora Administrativa, ya que eso le permitir
interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que
de una u otra manera se emplearn durante su desarrollo.
Atendiendo a estas necesidades es recomendable apreciar los
siguientes niveles de formacin:

Acadmica:

Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin,

informtica, comunicacin, ciencias polticas, administracin pblica, relaciones
industriales,

ingeniera

industrial,

psicologa,

pedagoga,

ingeniera

en

sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseo grfico.

Otras especialidades como matemticas, ingeniera y arquitectura, pueden
contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitacin que les
permita intervenir en el estudio.

Complementaria:

Instruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por

medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.
43

Emprica:

Conocimiento resultante de la implementacin de Auditoras en

diferentes instituciones sin contar con un grado acadmico.
Adicionalmente, deber saber operar equipos de cmputo y de oficina, y
dominar l los idiomas que sean parte de la dinmica de trabajo de la
organizacin bajo examen. Tambin tendrn que tener en cuenta y comprender
el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.
Una actualizacin continua de los conocimientos permitir al auditor adquirir la
madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su funcin en forma prudente y
justa.

Habilidades y destrezas
En forma complementaria a la formacin profesional, terica y/o prctica,
el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes en
su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y
dones intrnsecos a su carcter.
La expresin de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de
ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que,
quien se d a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las
siguientes caractersticas:

Actitud positiva.

Estabilidad emocional.

Objetividad.

Sentido institucional.

Saber escuchar.

Creatividad.

Respeto a las ideas de los dems.

Mente analtica.

Capacidad de negociacin.

Imaginacin.

Claridad de expresin verbal y escrita.

44

Capacidad de observacin.

Iniciativa.

Facilidad para trabajar en grupo.

Comportamiento tico.

Experiencia
Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las
caractersticas del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus
integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia
profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las
observaciones.
Por la naturaleza de la funcin a desempear existen varios campos que
se tienen que dominar:

Conocimiento de las reas sustantivas de la organizacin.

Conocimiento de las reas adjetivas de la organizacin.

Conocimiento de esfuerzos anteriores.

Conocimiento de casos prcticos.

Conocimiento derivado de la implementacin de estudios

organizacionales de otra naturaleza.

Conocimiento personal basado en elementos diversos.

Responsabilidad profesional
El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad,
inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y tcnicas que
habr de aplicar en una Auditora, as como evaluar los resultados y presentar
los informes correspondientes.
Para este efecto, debe de poner especial cuidado en:

Preservar la independencia mental.

Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad

profesional adquiridos.
45

Cumplir con las normas o criterios que se le sealen.

Capacitarse en forma continua.

Tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que

resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonoma e
imparcialidad al participar en una Auditora Administrativa.
Es conveniente sealar, que los impedimentos a los que normalmente se
puede enfrentar son: personales y externos.
Los

primeros,

corresponden

circunstancias

que

recaen

especficamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su

desempeo, destacando las siguientes:

Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la

organizacin que se va a auditar.

Inters econmico personal en la Auditora Administrativa.

Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas.

Relacin con instituciones que interactan con la organizacin.

Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica

Los segundos estn relacionados con factores que limitan al auditor a

llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva como son:

Ingerencia externa en la seleccin o aplicacin de tcnicas o

metodologa para la ejecucin de la Auditora Administrativa.

Interferencia con los rganos internos de control.

Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la Auditora

Administrativa.

Presin injustificada para propiciar errores inducidos

En estos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para que se

tomen las providencias necesarias.
Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su
funcin est sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en
apego a normas profesionales tales como:

46

Objetividad. Mantener una visin independiente de los hechos,

evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna
manera los resultados que obtenga.

Responsabilidad. Observar una conducta profesional, cumpliendo con

sus encargos oportuna y eficientemente.

Integridad. Preservar sus valores por encima de las presiones.

Confidencialidad. Conservar en secreto la informacin y no utilizarla

en beneficio propio o de intereses ajenos.

Compromiso. Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y

la organizacin para la que presta sus servicios.

Equilibrio. No perder la dimensin de la realidad y el significado de los

hechos.

Honestidad. Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo

con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de
cualquier tipo.

Institucionalidad. No olvidar que su tica profesional lo obliga a

respetar y obedecer a la organizacin a la que pertenece.

Criterio.

Emplear

su

capacidad

de

discernimiento

en

forma

equilibrada.

Iniciativa. Asumir una actitud y capacidad de respuesta gil y efectiva.

Imparcialidad. No involucrarse en forma personal en los hechos,

conservando su objetividad al margen de preferencias personales.

Creatividad. Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su

trabajo.

De todo esto se puede concluir que una vez aceptada la realizacin de

los trabajos el auditor se obliga a desempearlos con la mayor responsabilidad
y esmero posibles, a planear y programar la ejecucin de los trabajos mantener
una supervisin constante de sus colaboradores y efectuar una cuidadosa
realizacin de los informes; todo aquello con una preocupacin principal
Mejorar las funciones administrativas de las organizacin.

47

2.10 FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA UNIDAD DE

AUDITORA ADMINISTRATIVA
Segn Rodrguez (1990), las funciones de la Auditora Administrativa deben
quedar enmarcadas dentro de la organizacin de una empresa en una unidad
que, por su situacin jerrquica le permita la consecucin de sus fines.
El nivel donde deber quedar la unidad departamental de Auditora
Administrativa reunir las caractersticas:

Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad

administrativa de la empresa.

Que el tipo de funciones de dicha unidad sea relacionado con la

direccin, control y coordinacin.

Que tenga suficiente autoridad sobre los dems departamentos.

Funciones a desarrollar:
1.

Investigacin constante de planes y objetivos.

2.

Estudio de las polticas y sus prcticas.

3.

Revisin constante de la estructura orgnica.

4.

Estudio constante de las operaciones de la empresa.

5.

Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y

materiales.

6.

Revisin del equilibrio de las cargas de trabajo.

7.

Revisin constante de los mtodos de control.

2.11 ESTRUCTURA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Una Unidad de Auditora Administrativa se estructura de la siguiente manera
(Rodrguez, 1990):
1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad
propiamente dicha de la Auditora Administrativa y est encargado de
elaborar el "Plan de Auditora", y de autorizar los procedimientos y
programas de revisin. Es indispensable que el auditor supervisor
48

sea un profesionista de la administracin, con suficiente experiencia y

capacidad.

2. Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de dominar

las tcnicas de la Auditora Administrativa, se le clasifica y se le
especializa por reas de trabajo, se le puede clasificar de la manera
siguiente:

Auditor de alta gerencia.

Auditor de asesora.

Auditor de personal.

Auditor de produccin.

3. Auditor ayudante. Este tiene la responsabilidad de ayudar al auditor

supervisor y al de reas en la recopilacin de informacin y cuando
se trata de empresas pequeas puede coordinar actividades.

4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le

asignan trabajos de rutinas, en la prctica a esta persona se le gua y
supervisa en el desarrollo de su trabajo.
El grupo de Auditora Administrativa debe figurar en el nivel jerrquico de
la empresa de donde pueda operar en forma debida, adems puede formar
parte de las actividades de la gerencia general, contralora, control
administrativo, planeacin, etc.

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para

ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es
el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin de la situacin actual
la posibilidad de que el sistema sea bueno se reduce.

A continuacin se presenta el diseo de la estructura de una Unidad de

Auditora:

49

FIGURA 2.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA DE UNA UNIDAD DE AUDITORA.

Director unidad
Auditora
Administrativa

Auditor
Supervisor

Auditor
Supervisor

Auditor
Supervisor

Auditor por
reas

Auditor por
reas

Auditor por
reas

Auxiliares

Fuente: Rodrguez, 1990, p. 105.

50

2.12 BENEFICIOS DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA

La razn principal para llevar a cabo una Auditora Administrativa (Thierauf,
2004) es la necesidad de detectar y superar las deficientes administrativas
existentes (y los problemas operacionales que acarrean) en las operaciones en
etapa de realizacin. A pesar de la revisin anual por parte de los contadores
externos por tanto es una mirada hacia atrs, la cual se concentra en los
resultados financieros del ao anterior, Auditora Administrativa representa un
enfoque ms positivo, con la mirada hacia delante, que evala la forma en que
la gerencia cumple con los objetivos trazados por la organizacin, su
efectividad en la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades
de la organizacin y lo apropiado de las decisiones de la gerencia respecto a
los objetivos a largo plazo de la organizacin. Esta evaluacin del
funcionamiento administrativo se logra con la ayuda de un cuestionario de
Auditora Administrativa. El hecho de que la evaluacin administrativa a travs
del uso del cuestionario sea realizada por una empresa auditora o consultora
de fuera, el equipo de asesores dentro de la organizacin o por ciertos
miembros escogidos dentro de ella es irrelevante. El punto importante es que
algn grupo se encargue peridicamente de la responsabilidad de realizar este
proceso de evaluacin.

Un beneficio de la Auditora Administrativa es que los problemas

administrativos y las dificultades operacionales que se relacionan con ellos,
pueden detectarse antes de que sucedan, en lugar de ms tarde, como
acontece con la Auditora Financiera. Esta caracterstica de anticipar los
problemas, es anloga al concepto de mantenimiento preventivo, aplicado en el
rea de produccin: es decir, las Auditoras Administrativas peridicas pueden
sealar los problemas conforme crecen a partir de una pequea escala. En
comparacin, al detectar los mismos problemas ms tarde, cuando
generalmente han crecido en alcance, significa mayores costos para la
organizacin.

51

Un segundo e importante beneficio de la Auditora Administrativa es que

representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organizacin en el
cumplimiento de los objetivos deseados. La capacidad del cuestionario de
Auditora Administrativa puede descubrir reas importantes que estn ligadas
al manejo de la organizacin, es importante por su uso. En gran parte los
fracasos en los negocios son causados por una pobre administracin. Qu
mejor manera de superar este importante problema utilizando las Auditoras
Administrativas de manera objetiva? Si ciertos gerentes son ineficientes en sus
puestos actuales, se deben corregir adecuadamente los errores.

Otro beneficio que recibe la Auditora Administrativa al aplicar el

cuestionario es que este enfoque se traduce en una apreciacin objetiva que se
base en opinin personal y carente de evidencia tctica. Como en la mayora
de los trabajos de evaluacin, los mejores resultados se obtienen con el uso de
un marco objetivo de referencia. Si bien el juicio se torna valioso tan slo
despus de que hayan sido comparados los hechos importantes con ciertos
estndares establecidos y con el cuestionario de una Auditora Administrativa.

52

CAPTULO III: METODOLOGA PARA

APLICAR UNA AUDITORA
ADMINISTRATIVA

CAPTULO III METODOLOGA PARA APLICAR UNA

AUDITORA ADMINISTRATIVA
Prez (2006) menciona que la metodologa tiene el propsito de servir como
marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin
se conduzcan en forma programada y sistemtica, se unifiquen criterios y
delimiten la profundidad con que se revisarn y explicarn las tcnicas de
anlisis administrativo, para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los
resultados.

Para llevar a cabo el uso lgico y accesible, esta metodologa se ha

dividido en etapas, las cuales brindan todos aquellos aspectos a considerar
para que las iniciativas guarden correspondencias con los planes.

3.1 ETAPAS DE LA METODOLOGA

De acuerdo con lo anterior, las etapas que conforman la metodologa
son las siguientes:

1. Planeacin.
2. Examen o Ejecucin.
3. Evaluacin.
4. Informe.
5. Seguimiento.

3.2 PLANEACIN

Como lo mencionan Rubio y Hernndez (2005), la planeacin de la Auditora

Administrativa es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las
54

actividades encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin

del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.

La planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin,

todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de estos no
limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados.

3.2.1 Desarrollo de la Planeacin

El desarrollo de la planeacin de la Auditora Administrativa comprender las

siguientes etapas (Rubio y Hernndez, 2005):

a) Definicin del estudio a desarrollar:

b) Diagnstico administrativo.

Elaboracin del programa de diagnstico. (Fig. 3.1)

Aprobacin del programa.

c) Definicin del objetivo.

d) Alcance especfico de la Auditora Administrativa.
e) Determinacin del personal necesario.
f) Programacin del tiempo estimado.
g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar.

h) En el momento posterior inmediato, se debe realizar una pltica con el

encargado, con la finalidad de obtener informacin para conocer las
caractersticas bsicas de le empresa, as como de crear un clima de
cordialidad y armona entre el auditor y el encargado. (Prez, 2006)

En esta fase puede anexarse informacin como:

Nombre de la empresa.

Ubicacin.

Personal que labora en la organizacin.

Horario de trabajo.
55

Telfono, Fax.

Estructura orgnica.

Etc.

i) El siguiente paso es realizar una Investigacin preliminar, la cual est

encaminada a lograr una identificacin real del problema, para conocer la
naturaleza y objetivo del estudio completo (Rodrguez, 1990, p. 169).

Esta investigacin se puede realizar por medio de la observacin directa

y a travs de una entrevista a algunas personas, y sirve para formarse un juicio
general de cmo est operando la empresa desde el punto de vista del auditor
que la realiza a fin de detectar con exactitud el o los problemas que deban
atacarse.

j) Una vez que se haya realizado la Investigacin preliminar se procede a

determinar el rea a estudiar, que consiste en dejar por escrito y de acuerdo
con el encargado la amplitud que tendr la Auditora Administrativa.

Se debe definir cul ser la materia objeto de estudio, naturalmente

puede ser toda la organizacin, o una funcin, departamento o una seccin, la
idea ser abarcar toda la empresa a fin de crearnos una idea ms clara del
problema.

56

FIGURA 3.1 ELABORACIN DEL PROGRAMA DE AUDITORA

Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 15

57

3.2.2 EJEMPLO DE LA PLANEACIN

a) Definicin de estudio

La

Auditora

Administrativa

es

trascendental

para

evaluar

el

funcionamiento de la administracin de cualquier empresa, por ello que se cree

acertado el realizar una evaluacin de este tipo a las actividades que se vienen
realizando contra los procedimientos que evidentemente se realizan en la
Dependencia de la Universidad Veracruzana: Direccin de Extensin de
Servicios Tecnolgicos, denominada DEST.

b) Diagnstico administrativo

Se observa que la empresa cuenta con los manuales de organizacin,

procedimientos y polticas adecuados, estos manuales sealan las respectivas
normas y actividades a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.

Los procedimientos de oficina que se llevan a cabo deben representarse

en forma explcita y deben acatarse al procedimiento que se trate.

Existe una publicacin de las normas generales de la empresa y

comprensin bsica por parte del personal de la organizacin.

Se tendr en cuenta que para este proceso tambin se requiere de

actualizacin en la elaboracin de procedimientos; lo que conlleva a la accin
participativa de toda la organizacin que desarrolla actividades, operaciones y
tareas.

En el siguiente programa de Auditora se establecen las actividades a

realizar en un periodo estimado de das:

58

FIGURA 3.2 ELABORACIN Y APROBACIN DEL PROGRAMA DE AUDITORA

Elaboracin propia con base al Programa de Auditora propuesto por Rubio y Hernndez, 2005.

59

c) Definicin del objetivo

Descubrir las irregularidades referentes a los objetivos y a las polticas,

los procedimientos y controles operativos, as como la utilizacin y
aprovechamiento de los recursos humanos que impidan el cumplimiento de
dichos objetivos. De tal forma se resolvern los problemas existentes, y se
depurarn las funciones ineficientes e ineficaces.

d) Alcance especfico de la Auditora

La magnitud de la Auditoria comprender un rea en la que se lleva a

cabo una serie de procedimientos que en teora deben ser ejecutados
siguiendo ciertos lineamientos, estas reas comprenden actividades como:
labores del personal, anlisis de procedimiento (el proceso de pago de los
servicios de telefona local, larga distancia, celular de las diversas
dependencias de la Universidad Veracruzana, el trmite de documentos para la
solicitud de los pagos, y realizacin de las comprobaciones correspondientes);
as como las condiciones de trabajo.

e) Determinacin del personal necesario

Se considera oportuna la intervencin de un integrante, ya que es

suficiente una persona desempeando la funcin de auditor y de supervisor,
debido al reducido nmero de personal de la direccin.

f) Programacin del tiempo estimado

Se estima que la presente Auditora se realizar en 22 das hbiles.

g) Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar

Para desarrollar la Auditora Administrativa de la dependencia Direccin

de Extensin de Servicios Tecnolgicos, se har valer de herramientas tales
como la informacin proporcionada por la empresa, con el fin de depurarla y
60

slo retener la adecuada para la correcta evaluacin de la empresa y as emitir

un diagnstico real. Se utilizarn los instrumentos: observacin, cuestionarios,
y la observacin directa.

h) Pltica con el encargado

Se obtiene informacin para conocer las caractersticas bsicas de la

empresa: en la pltica realizada con el encargado de la Direccin fueron
proporcionados algunos documentos como los antecedentes y el organigrama
de la Direccin.
Antecedentes

de

la

Direccin

de

Extensin

de

Servicios

Tecnolgicos.
A finales de Octubre del 2000, la Universidad Veracruzana puso en
marcha una estrategia de transformacin institucional para poder encarar de
manera eficiente y eficaz los nuevos retos que plantea el mundo globalizado,
en el que se ha vuelto indispensable unir la educacin y la tecnologa.
Como resultado de esta estrategia, nuestra Institucin reestructur su
organigrama al transformar a la Direccin General de Informtica para dar paso
Direccin General de Tecnologa de Informacin, en la que se conservaron
algunas direcciones y se crearon dos nuevas, entre ellas la Direccin de
Extensin de Servicios Tecnolgicos (DEST).
Dicha Direccin no exista como tal, algunos de sus departamentos
como es el caso de Educacin Continua y Educacin a Distancia estaban
integrados a la Direccin General de Apoyo al Desarrollo Acadmico.
Al igual que el aspecto administrativo del servicio de telefona, el cual se
encontraba a cargo del Departamento de Servicios Generales, mientras que
para el aspecto tcnico se tena que contratar a empresas externas para que
otorgaran el servicio, actualmente ambos se encuentran integrados en el
Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.

61

Qu es actualmente?
Es la entidad encargada de promover los recursos de la Universidad en
la materia de capacitacin y servicios tecnolgicos con el fin de cubrir las
necesidades del sector externo, y promover la vinculacin con otras reas de
su competencia. As como, de brindar el soporte tcnico y administrativo del
servicio de telefona.
Visin
La Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos tiene como visin
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofertando servicios de
inmejorable calidad, y cumpliendo con las solicitudes de manera rpida y
oportuna; ya que esto nos permitir ser una entidad de prestigio a nivel
nacional, que colabore con los objetivos institucionales de la Universidad
Veracruzana.
Misin
La Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos tiene como misin
satisfacer completamente las necesidades de los clientes, proporcionando
servicios de calidad tanto a nuestros clientes internos como externos, as como,
expandir la oferta de servicios al exterior con el propsito de captar mayores
ingresos que permitan el crecimiento continuo tanto de la Universidad
Veracruzana como de su personal.
Objetivos

Promover, coordinar, impartir y evaluar la extensin de servicios de

cmputo, redes y telecomunicaciones, y transferencia de tecnologa.

Planear, organizar, coordinar, dirigir, controlar y evaluar las

actividades en la modalidad de estudios de Educacin Continua.

Coordinar el diseo, operacin, seguimiento y evaluacin de los

eventos que se ofrezcan mediante la modalidad de Educacin a
Distancia.
62

Administrar, controlar y evaluar, tanto el aspecto administrativo como

tcnico del Servicio de Telefona Universitario.

Promover, coordinar, impartir y evaluar la capacitacin tecnolgica.

Establecer relaciones comerciales para la difusin los servicios.

Proponer polticas y procedimientos que sirvan para normar las

funciones, puestos y actividades en el rea de su competencia.

Establecer convenios de colaboracin tecnolgica y de capacitacin

con empresas e instituciones educativas.

Funciones por Departamento.

El Departamento de Educacin Continua se encarga, principalmente de
proponer los lineamientos y procedimientos de los programas en esta
modalidad; establecer contacto con los diferentes sectores para conocer sus
necesidades en materia de educacin continua, integrar propuestas, organizar,
coordinar, difundir, operar y evaluar los cursos y diplomados internos y
externos a la Universidad.
El Departamento de Educacin a Distancia se dedica a establecer los
mecanismos de evaluacin, acreditacin y certificacin de los programas a
distancia, elaborar el marco normativo y operativo de la modalidad, as como, a
coordinar el programa de formacin de docentes en instruccin a distancia y a
instrumentar los mecanismos de operacin, cooperacin e intercambio al
interior

exterior

de

la

institucin.

El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona es de

reciente creacin y es responsable de coordinar el pago del servicio telefnico
universitario de larga distancia, local, celular y enlaces digitales, se encarga
tambin de brindar soporte tcnico a usuarios, as como, de implantar
proyectos que permitan optimizar el uso del servicio telefnico interno, como es
el caso de la puesta en marcha de las claves telefnicas, restriccin de

63

llamadas a celulares, etc., los cuales han redundado en importantes ahorros

para la Universidad.
La Coordinacin de Proyectos Especiales tiene como funciones
primordiales el establecer relaciones con representantes de los sectores,
pblico, privado y social, a fin de concretar convenios de colaboracin que
permitan coordinar la extensin de los servicios de cmputo, redes y
telecomunicaciones y la transferencia de tecnologa que oferta la Universidad
Veracruzana.
La Coordinacin de Mercadotecnia y Ventas es responsable, entre otras
actividades de integrar un catlogo de clientes potenciales, establecer
relaciones comerciales con empresas y elaborar las campaas de publicidad
de los cursos, diplomados y servicios que oferte la institucin.

Telfonos
Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos

Ext. 1799.

E mail dest@uv.mx

Fax 8421775

Departamento de Administracin de Servicios de

Telefona

Ext. 1522.

E mail telefonia@uv.mx

Fax 8421775

Departamento de Educacin Continua

Ext. 1523.

E mail esochoa@uv.mx

Fax 8421788

Departamento de Educacin a Distancia

Ext. 1567.

E mail edudist@uv.mx

Fax 8421526

Coordinacin de Proyectos Especiales

Ext. 1525.

E mail colvera@uv.mx

Fax 8421775

Coordinacin de Mercadotecnia y Ventas

Ext. 1516.

E mail mhernandez@uv.mx

Fax 8421775

64

FIGURA 3.3 ESTRUCTURA ORGNICA DE LA DIRECCIN DE EXTENSIN DE SERVICIOS TECNOLGICOS

Directora de Extensin de
Servicios Tecnolgicos

Departamento de Administracin
de Servicios de Telefona

Asistente Administrativo
de Pagos
Operadora de
conmutador
Auxiliar Administrativo

Administradora

Secretaria Ejecutiva

Auxiliar

Becario

Departamento de Servicios
Tcnicos de Telefona

Departamento de
Educacin Continua

Departamento de Educacin a
Distancia y Servicios Corporativos

Tcnico de Telefona

Coordinacin de Control
de Seguimiento de Cursos

rea Pedaggica

Apoyo Tcnico

Digitalizador y Admn.
de Base de Datos

Coordinador de
Servicios Corporativos

Auxiliar Tcnico

Coordinacin de Control
de Seguimiento de

Diseadora Grfica

Diseadora Grfica

Mecangrafa

Secretaria Ejecutiva
Fuente: Manual de Organizacin de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

65

i) Investigacin Preliminar

Al comenzar por la investigacin preliminar se realiz una entrevista

informal al Administrador, el cual coment sobre las actividades y funciones
que se cumplen en los departamentos de la Direccin, y por medio de la
observacin directa y por observaciones del mismo administrador se ha
determinado que la mayora de los departamentos de la Direccin de Extensin
de Servicios Tecnolgicos cumplen con sus funciones adecuadamente. A
excepcin del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona el
cual muestra imperfecciones en el desempeo de sus actividades.

j) Determinacin de las reas que requieran una revisin ms detallada o

profunda.

El rea que se ha seleccionado es el departamento de Administracin de

Servicios de Telefona, ya que cuenta con algunas deficiencias en el
desempeo de sus funciones y requiere de urgente atencin. A causa y por
peticin de la Directora se realizar la Auditora Administrativa en este
Departamento.

El siguiente documento deja por escrito lo acordado:

66

Acta de inicio de la Auditora Administrativa

En la ciudad de Xalapa Enrquez, Veracruz, siendo las 9:00 horas, del da 24

del mes de Mayo del ao 2007, reunidos por comn acuerdo y propia
voluntad el representante del Despacho Liliana Lpez Salazar y Asociados,
la L. A. Liliana Lpez Salazar, quien se compromete a realizar los estudios
necesarios para poder dimensionar en un plazo de 22 das, las
caractersticas

bsicas

que

tendr

la

realizacin

de

la

Auditora

Administrativa que le fue solicitada y por otra, la Directora, representante de

la Dependencia de la Universidad Veracruzana denominada Direccin y
Extensin de Servicios Tecnolgicos, precisando al Departamento de
Administracin de Servicios de Telefona, la cual se encuentra ubicada en
Lomas del Estadio s/n, Edificio A de Rectora, 5to piso, Colonia Centro y
Cdigo Postal 91000, para una vez pactadas las condiciones de trabajo, dar
inicio a la Auditora Administrativa, para lo cual se tomarn en cuenta la
siguiente

informacin,

misma

que

ser

de

carcter

estrictamente

confidencial y slo servir para la realizacin de lo antes descrito.

_____________________
Directora

_____________________
Jefa de Departamento

_____________________
L. A. Liliana Lpez Salazar
Auditor en Jefe

67

3.3 EXAMEN O EJECUCIN

Prcticamente en esta etapa es donde da comienzo la Auditora Administrativa,

(Rubio y Hernndez, 2005) puesto que se inicia con la ejecucin de los
programas para obtener la informacin necesaria de las reas sujetas al
estudio.

Su objetivo (Prez, 2006) es recopilar la informacin necesaria de las

reas sujetas a revisin y posteriormente se analiza detectando las diferencias
e irregularidades administrativas por medio de la aplicacin de tcnicas de
Auditora Administrativa, ya sea en cada funcin, rea, departamento o en toda
la empresa a fin de dar solucin a las deficiencias y lograr sus objetivos.

Rubio y Hernndez (2005) consideran necesario que en esta entrevista o

presentacin, se pregunte al director o responsable de la unidad si tiene inters
que de que algn en particular sea revisada con mayor profundidad o detalle, y
el por qu.

3.3.1 Fases del Examen o Ejecucin

Segn Rubio y Hernndez (2005), las siguientes fases conforman la etapa de

examen:

a) Entrevista.
b) Aplicacin y obtencin de la informacin.
c) Captacin de documentos.
d) Revisin y depuracin de informacin.
e) Captacin de opiniones.

a) Entrevista:

Esta tcnica tiene por objeto obtener informacin por medio de

conversaciones con aquellas personas que de alguna manera estn
68

relacionadas con el caso que se investiga. Adems esta entrevista es con el

objeto de indicarles el seguimiento a la Auditora Administrativa.

b) Aplicacin y obtencin de la informacin:

La informacin que es necesario recopilar para la realizacin de la

Auditora Administrativa, se obtiene mediante la utilizacin de las herramientas
que a continuacin se describen, haciendo nfasis que el orden en el que
debern seguir para su aplicacin es importante y tiene que ser respetado para
su adecuado funcionamiento.

1. Cuestionarios.
2. Entrevistas.
3. Observacin directa.

1. Cuestionarios: Son mecanismos para obtener respuestas a ciertas

interrogantes por medio del uso de la forma escrita, que la persona tiene
por si misma, siendo una de las formas ms comunes para obtener
informacin

siguiendo

como

gua

para

buscar

solucionar

adecuadamente los detalles a estudiar.

2. Entrevistas: La segunda herramienta que se aplica en esta etapa, son

las entrevistas; siendo una conversacin con ciertas reglas al cumplir,
como es el hecho de desarrollarse en forma metdica, adaptarse a un
plan de accin y recolectar en forma analtica.

Para la Auditora Administrativa la aplicacin de las entrevistas se hacen

con el propsito de aclarar todos aquellos aspectos que una vez
aplicados y analizados los cuestionarios no fueron contestados en forma
completa o de manera detallada por parte de los encuestados, es decir,
las entrevistas servirn al auditor como una herramienta para obtener
informacin precisa de aquellos que necesitan ser ampliados para tener
un mayor conocimientos y saber con mayor detalle por qu se estn
dando de esa forma.
69

Las entrevistas se les aplicarn a aquellas personas que tengan que ver
directamente con el detalle a estudiar y que tengan mayor conocimiento
al respecto, a fin de que nos puedan aclarar las dudas que surjan.

3. Observacin directa: Consiste en la obtencin de la informacin

mediante la elaboracin de una escala estimativa, en donde el auditor
realiza un anlisis minucioso de los detalles a estudiar, a fin de saber
con precisin las causas que han provocado las anomalas en dicha
empresa, as como tambin contar con bases firmes para poder
argumentar si la forma en que se realiza cierta actividad es la ms
adecuada.

c) Captacin de documentos:

Implica recavar toda la documentacin necesaria del o de las reas de la

organizacin a revisar, as como organigramas, manuales, complementacin,
instructivos, formatos, etctera.

d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin:

sta se deber analizar de acuerdo a los detalles a estudiar, poniendo

significado en lo que puede llevar a conocer las diferencias que estn
afectando a la organizacin. El proceso de anlisis de la informacin se inicia
cuando se ha detectado el problema. Y se deben buscar todos los factores que
intervienen en la deficiencia.

Se deber analizar toda la informacin obtenida de los cuestionarios,

entrevistas, observacin y en su caso las listas de confrontacin y verificacin.
En especial se deber poner nfasis en los resmenes realizados por cada una
de las herramientas antes mencionadas.

70

3.3.2 EJEMPLO DEL EXAMEN O EJECUCIN

a) Entrevista con los responsables de:

El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona, as como

con la encargada de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos. Con
el objeto de indicarles el seguimiento a la atencin de las reas de
problemtica ms relevante.

b) Aplicacin de tcnicas de Auditora Administrativa

Las tcnicas utilizadas fueron los cuestionarios, empezando con el

cuestionario general de Auditora, la descripcin de labores del personal, el
cuestionario para el anlisis de cuestionario, y por ltimo, el cuestionario de
condiciones de trabajo, los cuales han sido extrados de la Gua Prctica de
Auditora Administrativa (Rubio y Hernndez, 2005). (Ver cuestionarios en la
pgina 72).

Los cuestionarios que a continuacin se detallan fueron sern aplicados

a los 5 elementos que conforman el Departamento de Administracin de
Servicios de Telefona, y sirvieron de gua para poder establecer argumentos
concretos.

1. Jefa de Departamento.
2. Asistente Administrativo de pagos.
3. Asistente Administrativo de pagos.
4. Operadora de Conmutador.
5. Auxiliar Administrativo.

71

CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: Encargada del Departamento.

Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

Puesto: Jefa de Departamento.

Tiempo en el puesto: 6 aos.

Nombre de subjefe inmediato: Directora.

Grado mximo de estudios: Maestra.

Edad: 31 aos.

El principal objetivo de su trabajo es: Administracin del presupuesto de

telefona y redes.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Mantener el

servicio telefnico y de datos en ptimas condiciones de operacin mediante la
administracin oportuna de los recursos econmicos.

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? No.

Cules? No hubo respuesta.

Ha desempeado otros puestos? Administrador de Red Lan y profesora.

PLANEACIN
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
Analizar, organizar, administrar, controlar, mantener y evaluar el presupuesto
de la red telefnica y enlace de datos de la Universidad Veracruzana.

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?

S.
72

3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

S.

4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los

objetivos?
No.

5. Mencione cules son las polticas del departamento:

En elaboracin.

6. Quin las elabora?

El Departamento, con la revisin y asesoramiento de la Direccin de
Organizacin y Mtodos.

7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas?

S.

8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra?

No hubo respuesta.

ORGANIZACIN
9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
S, depende de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

10. Considera que el manual de organizacin est actualizado?

S.

11. Es conocido por el personal?

S.

12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,

relaciones y deberes especficos de cada puesto?
S.
73

13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores
en el departamento?
Algunas.

14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
No.

15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo?
S.

PERSONAL
16. Cuentan con planes de capacitacin?
No, aunque dependiendo del curso que imparte alguna dependencia que
cumpla con las caractersticas del personal se inscribe.

17. Existen planes de incentivos para el personal?

No.

18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?

No.

RECURSOS MATERIALES
19. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
S.

20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

S.

21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo

eficaz:
En algunas ocasiones, la falta de presupuesto.

74

22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,

equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
S.

RECURSOS FINANCIEROS
23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
S.

24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados?
En ocasiones.

DIRECCIN
25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento?
S.

26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?
S.

27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de

autoridad?
En ninguna.

28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es

adecuada?
S.

29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e

instrucciones a su personal?
Correo electrnico, mensajera instantnea.

30. Considera que estos medios son los ms apropiados?

S.
75

31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el

personal?
No.

CONTROL
32. Existen registros de control de asistencia en su departamento?
S.

33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.?

Se est implementando un sistema de administracin de documentacin.

34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos
imprevistos:
1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene

35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan

al logro de sus planes y objetivos?
S.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y
procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

76

DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL

Fecha: 19/06/07

Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos

1. Su nombre: Encargada del Departamento.

2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

3. Ttulo del puesto: Jefe de departamento.

Fecha de ingreso: 15/NOV/00

Sueldo mensual: $ 13, 803.50

4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido
que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a
cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada
una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.

Tarea

DESCRIPCIN DE LABORES

No.

Horas a la
semana

Anlisis y verificacin de facturas

Anlisis de presupuestos y atencin a proveedores

Asesora tcnica de lneas celulares

Envo de reportes y documentacin a dependencias

Nuevos proyectos y reuniones con jefes

Firma de documentos y revisin

Atencin a usuarios y coordinacin de servicios

77

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No.

Clase de Trabajo

Cantidad

Unidad

Motivos

--

No existe trabajo

--

--

--

pendiente

IDEAS DE MEJORA
(Comentarios)

Redistribucin y organizacin ms detallada de documentos para evitar

tiempos muertos o doble trabajo.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del
personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

78

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS

Nombre del procedimiento: Cambio de claves de restriccin.

Unidad administrativa que lo genera: Direccin de Extensin de Servicios de

Tecnolgicos.

Direccin de: Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.

Finalidad: Indicar el proceso para realizar el cambio de claves de restriccin

que las dependencias solicitan para la realizacin de llamadas telefnicas.

PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE

PUESTO

Encargada del cambio de claves

Encargado

del

Asistente Administrativo

Departamento Departamento operativo

operativo

1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente?
Totalmente.

2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
Ninguna.

79

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:

No. de

Departamento y/o puesto

oper.

involucrado

Descripcin especfica

AST

Recibe solicitud de dependencia

AST

Elabora las nuevas claves

Depto. Operativo

Recibe la lista y cancela las

anteriores

Depto. Operativo

Notifica

cuando

estn

las

nuevas claves activas

5

AST

Elabora oficio notificando las

nuevas claves

AST

Actualiza la base de datos con

las nuevas claves asignadas.

AUDITADO POR:

NOMBRE Y FIRMA:

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las
labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

80

CONDICIONES DE TRABAJO

a) MEDIO

AREA FSICA

(X) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Otra

ILUMINACIN

(x) Natural
(x) Artificial
( ) Otra

( ) Mala iluminacin
( ) Regular
(x) Buena

EVALUACIN

VENTILACIN

( ) Corriente de aire
( ) Malos olores
(x) Temperaturas
elevadas
( ) Resequedad

MOBILIARIO Y
EQUIPO DE
OFICINA

(x) Buen estado

( ) Estado regular
( ) Mal estado
( ) Otro

EVALUACIN

(x) Mal ventilada

( ) Regular ventilada
( ) Buena ventilacin

TIPO

(x) Privado
( ) Escritorio
( ) Restirador
( ) Banco
( ) Mostrador
( ) Otro

b) RIESGOS DE
TRABAJO:

ACCIDENTES Y
ENFERMEDADE
S

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vas respiratorias
) Vista
) Odo
) Cortaduras
) Quemaduras
) Machucones
) Contagios
) Neurosis
) Otros

DE LAS
INSTALACIONES

( ) Incendios
(x) Temblores
( ) Elevadores
( ) Escaleras
( ) Otros

Nota: Este cuestionario

fue

aplicado

con

la

finalidad de verificar las

condiciones de trabajo.
Los nombres han sido
eliminados

para

evitar

inconvenientes.

81

CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: Encargada de tramitar pagos.

Departamento: Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.

Puesto: Asistente administrativo.

Tiempo en el puesto: 3 aos.

Nombre de subjefe inmediato: Jefa de Departamento.

Grado mximo de estudios: Licenciatura.

Edad: 29 aos.

El principal objetivo de su trabajo es: Cumplir eficientemente con las funciones

asignadas.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Atencin a

usuarios, control de pagos, control de expedicin y comprobacin de facturas
de proyectos autofinanciables.

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.

Cules? Facturas expedidas, informes de consumo de lneas, claves

asignadas para usuarios para el control de llamadas telefnicas.

Ha desempeado otros puestos? S, en otras reas de esta misma Direccin,

directamente con la titular, as como el Depto. De Educacin a Distancia y
Servicios Corporativos.

PLANEACIN
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
Organizar, controlar y administrar los pagos de los servicios telefnicos locales,
de larga distancia, celulares y de enlaces de datos.
82

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?

Regularmente s.

3. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

S, se hacen informes trimestrales con los avances logrados.

4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los

objetivos?
S, en ocasiones demasiados trmites democrticos impiden cumplir de
manera eficiente con ellos.

5. Mencione cules son las polticas del departamento:

Las desconozco.

6. Quin las elabora?

Imagino que la titular junto con la Direccin.

7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas?

Desconozco.

8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra?

Desconozco.

ORGANIZACIN
9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
Me parece que s.

10. Considera que el manual de organizacin est actualizado?

S.

11. Es conocido por el personal?

No al 100%.

83

12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,

relaciones y deberes especficos de cada puesto?
S.

13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores
en el departamento?
No.

14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
Ninguna de las dos, me parece que se cubren eficientemente.

15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo?
S.

PERSONAL
16. Cuentan con planes de capacitacin?
Ocasionalmente.

17. Existen planes de incentivos para el personal?

No.

18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?

No que yo sepa.

RECURSOS MATERIALES
19. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
S.

20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

S, son muy buenas.

84

21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo

eficaz:
Ninguna.

22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,

equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
S, suficiente, tenemos todos los recursos necesarios.

RECURSOS FINANCIEROS
23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
S.

24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados?
S, en cuanto a lo que se destina para el desempeo de las funciones, sin
embargo el sueldo ha quedado estancado.

DIRECCIN
25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento?
S.

26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?
S.

27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de

autoridad?
En ninguna.

28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es

adecuada?
Es excelente, trabajamos entre amigos, eso es muy agradable.

85

29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e

instrucciones a su personal?
Regularmente es verbal, y en algunas otras ocasiones a travs de correos
electrnicos, depende mucho de las situaciones especficas y necesidades que
haya que cumplir.

30. Considera que estos medios son los ms apropiados?

S, porque as como todo es directo, jams hay malos entendidos ni prdida de
tiempo.

31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el

personal?
No.

CONTROL
32. Existen registros de control de asistencia en su departamento?
S, tenemos que checar las tarjetas de asistencia.

33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.?

S, se lleva un libro de registro para todos los documentos oficiales que se
reciben y se envan.

34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos
imprevistos:
1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos

5. No tiene

35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan

al logro de sus planes y objetivos?
Definitivamente s.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y
procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

86

DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL

Fecha: 18/JUNIO/07

Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

1. Su nombre: Encargada de tramitar pagos.

2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

3. Ttulo del puesto: Asistente Administrativo.

Fecha de ingreso: 01/ENE/04

Sueldo mensual: $ 6,000

4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido
que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a
cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada
una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.

Tarea

DESCRIPCIN DE LABORES

No.

Horas a la
semana

Atencin a usuarios

Captura de Facturas y elaboracin de afectaciones para

35 a 40
2

trmite de ingresos
3

Expedicin y comprobacin de proyectos

autofinanciables
4

Renovacin de lneas celulares

18

87

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No.

Clase de Trabajo

Cantidad

Unidad

Motivos

Comprobacin de

10

facturas

Las entidades no

facturas

han realizado los

pagos para la
facturacin

Renovacin y

contratacin de 2 lneas

Lneas

No han enviado

celulares

los equipos para

celulares

poder hacer la
entrega

IDEAS DE MEJORA
(Comentarios)

Agilizar el envo de almacenamiento de equipos para no perder tiempo en caso

de que los equipos no estn disponibles.
Establecer con las dependencias un periodo de vigencia para la realizacin de
los pagos, de lo contrario, solucionarlos con un costo extra por demora.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del
personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

88

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS

Nombre del procedimiento: Renovacin de lneas celulares.

Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Administracin de

Telefona.

Direccin de: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

Finalidad: Renovar el equipo celular que va quedando deteriorado y/u obsoleto.

PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE

Diversos

PUESTO

Diversos, regularmente Directores y

Jefes de Departamentos de las
Dependencias que conforman la
Institucin.

Encargada de renovacin

Asistente administrativo

Ingeniero

Asesor Corporativo Telcel

1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente?
S, es claro el procedimiento.

2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
Que el usuario revise bien las caractersticas de los equipos y eligen sus
opciones en el mejor tiempo que puedan para no atrasar el trmite.

89

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:

No. de

Departamento y/o puesto

oper

involucrado

Dependencia/usuario

Descripcin especfica

Solicitan la renovacin de la
lnea por medio de oficio, correo
electrnico, etc.

Asistente administrativo

Recibe solicitud, y enva

catlogo de equipos.

Usuario/dependencia

Enva sus tres elecciones de

equipo en orden de prioridad

Asistente administrativo UV/

Recibe las opciones de equipo y

asesor corporativo

turna al asesor para que realice

la evaluacin correspondiente,
verificando existencias y costos.

Asistente administrativo

El asistente notifica los costos y

UV/usuario

las existencias, usuario autoriza

y turna.

Asistente administrativo UV/

El asistente notifica equipo

asesor corporativo

elegido, realiza el pago, lo

reporta y recaba firma de
documentos, para el envo del
equipo.

Asistente administrativo UV/

El asesor recibe informacin,

asesor corporativo

corrobora el pago, y los

documentos, confirma, enva
equipo.

Asistente administrativo UV/

El asistente recibe equipo

usuario

elegido, elabora vale de

resguardo y entrega al usuario.

AUDITADO POR:

NOMBRE Y FIRMA:

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las
labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

90

CONDICIONES DE TRABAJO

a) MEDIO

AREA FSICA

(X) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Otra

ILUMINACIN

(x) Natural
(x) Artificial
( ) Otra

( ) Mala iluminacin
( ) Regular
(x) Buena

EVALUACIN

VENTILACIN

( ) Corriente de aire
( ) Malos olores
(x) Temperaturas
elevadas
( ) Resequedad

MOBILIARIO Y
EQUIPO DE
OFICINA

(x) Buen estado

( ) Estado regular
( ) Mal estado
( ) Otro

EVALUACIN

(x) Mal ventilada

( ) Regular ventilada
( ) Buena ventilacin

TIPO

(x) Privado
( ) Escritorio
( ) Restirador
( ) Banco
( ) Mostrador
( ) Otro

b) RIESGOS DE
TRABAJO:

ACCIDENTES Y
ENFERMEDADE
S

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vas respiratorias
) Vista
) Odo
) Cortaduras
) Quemaduras
) Machucones
) Contagios
) Neurosis
) Otros

DE LAS
INSTALACIONES

( ) Incendios
(x) Temblores
( ) Elevadores
( ) Escaleras
( ) Otros

Nota: Este cuestionario

fue

aplicado

con

la

finalidad de verificar las

condiciones de trabajo.
Los nombres han sido
eliminados

para

evitar

inconvenientes.

91

CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: Encargada de tramitar pagos.

Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

Puesto: Asistente Administrativo de pagos.

Tiempo en el puesto: 2 aos y medio.

Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.

Grado mximo de estudios: Licenciatura.

Edad: 24 aos.

El principal objetivo de su trabajo es: Tramitar y pagar servicios de telefona de

la Universidad Veracruzana.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Verificar

que todos los servicios se paguen a tiempo, y atender las necesidades de los
usuarios de la Universidad Veracruzana.

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.

Cules? Contratos, cheques, propuestas.

Ha desempeado otros puestos? No.

PLANEACIN
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
Coordinar y controlar todos los servicios de telecomunicacin de la
Universidad.

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?

S.
92

3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

S.

4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los

objetivos?
A veces, porque depende de las dems entidades.

5. Mencione cules son las polticas del departamento:

Cumplir con las actividades asignadas y trabajando en conjunto para el logro
de los objetivos.

6. Quin las elabora?

Directivos y administracin.

7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas?

S.

8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra?

S.

ORGANIZACIN
9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
No.

10. Considera que el manual de organizacin est actualizado?

No hubo respuesta.

11. Es conocido por el personal?

No.

12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,

relaciones y deberes especficos de cada puesto?
No hubo respuesta.
93

13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores
en el departamento?
No.

14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
No.

15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo?
S.

PERSONAL
16. Cuentan con planes de capacitacin?
S.

17. Existen planes de incentivos para el personal?

S.

18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?

S.

RECURSOS MATERIALES
19. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
S.

20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

S.

21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo

eficaz:
No hay.

94

22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,

equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
S.

RECURSOS FINANCIEROS
23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
S.

24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados?
S.

DIRECCIN
25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento?
S.

26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?
S.

27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de

autoridad?
En ninguno.

28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es

adecuada?
S.

29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e

instrucciones a su personal?
Verbal, comunicacin electrnica y telefnica.

30. Considera que estos medios son los ms apropiados?

S.
95

31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el

personal?
No.

CONTROL
32. Existen registros de control de asistencia en su departamento?
S.

33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.?

S.

34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos
imprevistos:
1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja 4. Bancos 5. No tiene

35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan

al logro de sus planes y objetivos?
S.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y
procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

96

DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL

Fecha: 19/JUNIO/07

Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

1. Su nombre: Encargada de tramitar pagos.

2. Su departamento: Telefona.

3. Ttulo del puesto: Asistente administrativo de pagos.

Fecha de ingreso: 1/FEB/05

Sueldo mensual: $6,050

4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido
que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a
cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada
una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.

Tarea

DESCRIPCIN DE LABORES

No.

Horas a la
semana

Solicitud de saldos del servicio de telefona

Verificar presupuesto en dependencias

10

Tramitar pagos para emisin de cheques

Recoger cheque

Realizar pagos en empresas de comunicacin

Comprobar pagos

Analizar consumo de cada dependencia

97

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No.

Clase de Trabajo

Cantidad

Unidad

Motivos

Comprobaciones

10

No hubo

Facturas

respuesta pendientes
2

Pagos

No hubo

Dependencias sin

respuesta presupuesto

IDEAS DE MEJORA
(Comentarios)

No hay comentarios.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del
personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

98

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS

Nombre del procedimiento: Pago del servicio de lneas de TELMEX.

Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Telefona.

Direccin de: Extensin de Servicios Tecnolgicos.

Finalidad: Pagar los servicios de telefona local y larga distancia.

PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE

PUESTO

Encargada del departamento

Jefa del departamento

Encargada de tramitar pagos

Asistente administrativa de pagos

Encargada de realizar los pagos

Auxiliar administrativo

1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente?
S.

2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
No.

99

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:

No. de

Departamento y/o puesto

oper

involucrado

Descripcin especfica

Telefona

Recibir facturas

Telefona

Anlisis y captura del gasto de

cada dependencia

Telefona

Enviar al departamento de
Egresos afectaciones para el
trmite de cheque

Telefona

Verificar el presupuesto de cada

dependencia

Telefona

Recoger cheque con nmero de

folio

Telefona

Enva cheque a la empresa del

servicio

AUDITADO POR:

NOMBRE Y FIRMA:

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las
labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

100

CONDICIONES DE TRABAJO

a) MEDIO

AREA FSICA

(X) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Otra

ILUMINACIN

(x) Natural
(x) Artificial
( ) Otra

( ) Mala iluminacin
( ) Regular
(x) Buena

EVALUACIN

VENTILACIN

( ) Corriente de aire
( ) Malos olores
(x) Temperaturas
elevadas
( ) Resequedad

MOBILIARIO Y
EQUIPO DE
OFICINA

(x) Buen estado

( ) Estado regular
( ) Mal estado
( ) Otro

EVALUACIN

(x) Mal ventilada

( ) Regular ventilada
( ) Buena ventilacin

TIPO

(x) Privado
( ) Escritorio
( ) Restirador
( ) Banco
( ) Mostrador
( ) Otro

b) RIESGOS DE
TRABAJO:

ACCIDENTES Y
ENFERMEDADE
S

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vas respiratorias
) Vista
) Odo
) Cortaduras
) Quemaduras
) Machucones
) Contagios
) Neurosis
) Otros

DE LAS
INSTALACIONES

( ) Incendios
(x) Temblores
( ) Elevadores
( ) Escaleras
( ) Otros

Nota: Este cuestionario

fue

aplicado

con

la

finalidad de verificar las

condiciones de trabajo.
Los nombres han sido
eliminados

para

evitar

inconvenientes.

101

CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: Operadora.

Departamento: Departamento de Telefona.

Puesto: Conmutador.

Tiempo en el puesto: 23 aos.

Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.

Grado mximo de estudios: Preparatoria.

Edad: 47 aos.

El principal objetivo de su trabajo es: Atencin al pblico, comunicar a las

dependencias.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo?

Comunicarlos a las extensiones correctas.

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.

Cules? Nmeros, extensiones internas de la Universidad.

Ha desempeado otros puestos? S.

PLANEACIN
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
Atencin al personal que requiera informacin y comunicacin adecuada.

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?

S.

102

3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

La existencia de un buen conmutador y directorio personalizado.

4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los

objetivos?
No.

5. Mencione cules son las polticas del departamento:

Atencin oportuna y eficiente.

6. Quin las elabora?

La directora del departamento.

7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas?

S.

8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra?

S.

ORGANIZACIN
9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
S.

10. Considera que el manual de organizacin est actualizado?

S.

11. Es conocido por el personal?

S.

12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,

relaciones y deberes especficos de cada puesto?
S.

103

13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores
en el departamento?
No.

14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
No.

15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo?
S.

PERSONAL
16. Cuentan con planes de capacitacin?
S.

17. Existen planes de incentivos para el personal?

S.

18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?

S.

RECURSOS MATERIALES
19. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
S.

20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

S.

21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo

eficaz:
No hubo respuesta.

104

22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,

equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
S.

RECURSOS FINANCIEROS
23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
S.

24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados?
S.

DIRECCIN
25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento?
S.

26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?
S.

27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de

autoridad?
En ninguna

28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es

adecuada?
S.

29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e

instrucciones a su personal?
Personalmente o por telfono, en ocasiones por Messenger.

30. Considera que estos medios son los ms apropiados?

S.
105

31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el

personal?
En ocasiones, como cualquier empresa.

CONTROL
32. Existen registros de control de asistencia en su departamento?
S.

33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.?

S.

34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos
imprevistos.
1. Fondo revolvente 2. Caja chica 3. Fondo de caja

4. Bancos

5. No tiene

35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan

al logro de sus planes y objetivos?
S.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y
procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

106

DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL

Fecha: 18/JUNIO/07

Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

1. Su nombre: Operadora.

2. Su departamento: Departamento de Telefona.

3. Ttulo del puesto: Conmutador

Fecha de ingreso: No hubo respuesta

Sueldo mensual: $ 4, 800

4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido
que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a
cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada
una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.

Tarea

DESCRIPCIN DE LABORES

No.

Horas a la
semana

Atencin al personal que llama y necesita informacin

35

Recepcin de documentacin, paquetera y/o recibos de

telefona
3

Ordenar y entregar la documentacin

107

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No.

Clase de Trabajo

Cantidad

Unidad

Motivos

--

No hay trabajo

--

--

--

pendiente

IDEAS DE MEJORA
(Comentarios)

No hay comentarios

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del
personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

108

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS

Nombre del procedimiento: Atencin al pblico.

Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Telefona.

Direccin de: Departamento de Telefona.

Finalidad: Atencin adecuada y oportuna informacin al pblico.

PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE

Indeterminado por el numero de

PUESTO

Secretarias de departamento

departamentos que existen

1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente?
S.

2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
No.

109

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:

No. de

Departamento y/o puesto

oper
1

Descripcin especfica

involucrado
Telefona

Actualizacin del Directorio

Universitario

AUDITADO POR:

NOMBRE Y FIRMA:

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las
labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

110

CONDICIONES DE TRABAJO

a) MEDIO

AREA FSICA

(X) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Otra

ILUMINACIN

(x) Natural
(x) Artificial
( ) Otra

( ) Mala iluminacin
( ) Regular
(x) Buena

EVALUACIN

VENTILACIN

( ) Corriente de aire
( ) Malos olores
(x) Temperaturas
elevadas
( ) Resequedad

MOBILIARIO Y
EQUIPO DE
OFICINA

(x) Buen estado

( ) Estado regular
( ) Mal estado
( ) Otro

EVALUACIN

(x) Mal ventilada

( ) Regular ventilada
( ) Buena ventilacin

TIPO

(x) Privado
( ) Escritorio
( ) Restirador
( ) Banco
( ) Mostrador
( ) Otro

b) RIESGOS DE
TRABAJO:

ACCIDENTES Y
ENFERMEDADE
S

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vas respiratorias
) Vista
) Odo
) Cortaduras
) Quemaduras
) Machucones
) Contagios
) Neurosis
) Otros

DE LAS
INSTALACIONES

( ) Incendios
(x) Temblores
( ) Elevadores
( ) Escaleras
( ) Otros

Nota: Este cuestionario

fue

aplicado

con

la

finalidad de verificar las

condiciones de trabajo.
Los nombres han sido
eliminados

para

evitar

inconvenientes.

111

CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: Encargada de realizar pagos.

Departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

Puesto: Auxiliar administrativo.

Tiempo en el puesto: 3 meses y medio.

Nombre de subjefe inmediato: Jefa de departamento.

Grado mximo de estudios: Licenciatura.

Edad: 21 aos.

El principal objetivo de su trabajo es: Realizar los pagos correspondientes en

las diversas empresas de comunicaciones.

Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? Verificar

con el departamento correspondiente la existencia de presupuesto en las
dependencias para trmite de cheques.

Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro se su puesto? S.

Cules? Contratos, cheques.

Ha desempeado otros puestos? No.

PLANEACIN
1. Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina:
El trmite de afectaciones ante la direccin de egresos para pagos de los
servicios de telefona celular, telefona fija, Internet, etc.

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?

S.
112

3. Existen algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

S.

4. Existe alguna limitacin que impida cumplir satisfactoriamente con los

objetivos?
S, en varias ocasiones se depende de otras entidades y adems del tiempo.

5. Mencione cules son las polticas del departamento:

No se dieron a conocer, pero en conclusin se puede decir que la poltica es
cumplir las actividades asignadas y trabajar en conjunto para el logro de los
objetivos.

6. Quin las elabora?

Los Directivos y la Administracin.

7. Considera usted que estas polticas son las adecuadas?

S.

8. Usted considera que estos lineamientos se siguen al pie de la letra?

En su mayora.

ORGANIZACIN
9. Se cuenta con un manual de organizacin, que contenga la descripcin de
las funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
Supongo que s.

10. Considera que el manual de organizacin est actualizado?

Considero que s.

11. Es conocido por el personal?

Por algunos.

113

12. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,

relaciones y deberes especficos de cada puesto?
Supongo que s.

13. Considera que existen funciones que originan una duplicidad de labores
en el departamento?
S, algunas labores lo ameritan.

14. Cree que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
No.

15. Considera que el personal con que cuenta es el requerido para su carga y
volmenes de trabajo?
S.

PERSONAL
16. Cuentan con planes de capacitacin?
No.

17. Existen planes de incentivos para el personal?

No.

18. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?

No.

RECURSOS MATERIALES
19. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
S.

20. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

S.

114

21. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo

eficaz:
La falta de tiempo.

22. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material,

equipo y dems medios requeridos para su trabajo?
S, con todo.

RECURSOS FINANCIEROS
23. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto?
El departamento s.

24. Cree que los recursos econmicos de que dispone sean adecuados?
S.

DIRECCIN
25. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento?
S, totalmente.

26. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?
S.

27. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de

autoridad?
En ninguna.

28. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es

adecuada?
Es muy buena.

115

29. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e

instrucciones a su personal?
Comunicacin verbal y electrnica.

30. Considera que estos medios son los ms apropiados?

S.

31. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el

personal?
No, ninguno.

CONTROL
32. Existen registros de control de asistencia en su departamento?
S, con tarjetas para checar.

33. Existe un control de trmites, oficios, rdenes, etc.?

S.

34. Indique con cul de ellas cuenta su departamento, para resolver gastos
imprevistos:
1. Fondo revolvente 2. Caja chica

3. Fondo de caja

4. Bancos 5. No tiene

35. Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyan

al logro de sus planes y objetivos?
S, totalmente.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de agrupar la informacin por reas y
procedimientos. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

116

DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL

Fecha: 19/JUNIO/07

Nombre de la empresa: Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

1. Su nombre: Encargada de realizar pagos.

2. Su departamento: Administracin de Servicios de Telefona.

3. Ttulo del puesto: Auxiliar Administrativo.

Fecha de ingreso: 27/FEB/07

Sueldo mensual: $ 1, 400

4. Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido
que son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a
cada tarea e indique estimadamente las horas semanales que se dedica a cada
una de ellas. Mencione tambin las horas extraordinarias.

Tarea

DESCRIPCIN DE LABORES

No.

Horas a la
semana

Trmite de afectaciones ante la direccin de egresos

Realizar los pagos correspondientes a Telcel, Telmex,

12

Megacable, Avantel, etc.

3

Entrega de correspondencia a diversas dependencias

Gestin de revisin de equipos celulares al CAT

Sacar copias

117

TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

No.

Clase de Trabajo

Cantidad

Unidad

Motivos

--

No hay trabajo

--

--

--

pendiente

IDEAS DE MEJORA
(Comentarios)

Organizar las actividades a realizar con anterioridad para reducir tiempos.

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de describir la informacin de labores del
personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

118

CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS

Nombre del procedimiento: Realizacin de pagos.

Unidad administrativa que lo genera: Departamento de Administracin de

Telefona.

Direccin de: Extensin de Servicios Tecnolgicos.

Finalidad: Realizar los pagos pendientes de manera oportuna y a tiempo.

PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE

PUESTO

Encargada de departamento

Jefa de departamento

Encargada de tramitar pagos

Asistente administrativo de pagos

Encargada de tramitar pagos

Asistente administrativo de pagos

Encargada de realizar pagos

Auxiliar administrativo

1. Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente?
S.

2. Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que puede aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
Organizar a los becarios para realizar las diversas actividades.

119

DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO:

No. de

Departamento y/o puesto

oper

Descripcin especfica

involucrado

Telefona

Realizar los pagos

Egresos

Trmite de afectaciones

Telcel

Revisin de celulares

AUDITADO POR:

NOMBRE Y FIRMA:

Nota: Este cuestionario fue aplicado con la finalidad de analizar el procedimiento aplicado a las
labores del personal. Los nombres han sido eliminados para evitar inconvenientes.

120

CONDICIONES DE TRABAJO

a) MEDIO

AREA FSICA

(X) Limpia
( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Otra

ILUMINACIN

(x) Natural
(x) Artificial
( ) Otra

( ) Mala iluminacin
( ) Regular
(x) Buena

EVALUACIN

VENTILACIN

( ) Corriente de aire
( ) Malos olores
(x) Temperaturas
elevadas
( ) Resequedad

MOBILIARIO Y
EQUIPO DE
OFICINA

(x) Buen estado

( ) Estado regular
( ) Mal estado
( ) Otro

EVALUACIN

(x) Mal ventilada

( ) Regular ventilada
( ) Buena ventilacin

TIPO

(x) Privado
( ) Escritorio
( ) Restirador
( ) Banco
( ) Mostrador
( ) Otro

b) RIESGOS DE
TRABAJO:

ACCIDENTES Y
ENFERMEDADE
S

(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Vas respiratorias
) Vista
) Odo
) Cortaduras
) Quemaduras
) Machucones
) Contagios
) Neurosis
) Otros

DE LAS
INSTALACIONES

( ) Incendios
(x) Temblores
( ) Elevadores
( ) Escaleras
( ) Otros

Nota: Este cuestionario

fue

aplicado

con

la

finalidad de verificar las

condiciones de trabajo.
Los nombres han sido
eliminados

para

evitar

inconvenientes.

121

c) Captacin de la documentacin necesaria.

Para complementar la informacin de dicho departamento a examinar,
se han proporcionado los antecedentes y el organigrama correspondiente:
Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
Qu es actualmente?
Es la entidad encargada de analizar, organizar, administrar, controlar,
mantener y evaluar la red telefnica para optimizar las necesidades de
comunicacin brindando servicios eficientes y oportunos a la comunidad
universitaria y buscando siempre colocar a nuestra mxima casa de estudios a
la vanguardia tecnolgica en telefona.
Antecedentes.
Anteriormente la administracin del servicio telefnico estaba asignado
al Departamento de Servicios Generales, el cual asuma la responsabilidad de
tramitar el pago del consumo del servicio telefnico de las dependencias de
esta institucin en la ciudad de Xalapa, as como el pago de rentas de enlaces
de datos operando tanto en la ciudad como en el resto de las vicerrectoras.
No haba personal dedicado a la atencin del rea tcnica, slo a la
administrativa; esta situacin afectaba directamente al presupuesto de cada
dependencia, ya que deban contratar a proveedores de mantenimiento de
redes telefnicas para poder obtener este tipo de servicios.
Con la reestructuracin organizacional que se realiz con la Direccin
General de Informtica al sustituirla por la Direccin General de Tecnologa de
Informacin en el mes de octubre del ao, se crearon cuatro direcciones,
dentro de las cuales se encuentra la Direccin de Extensin de Servicios
Tecnolgicos; a sta se le asign la administracin de servicios de telefona,
dando lugar a un departamento con el mismo nombre, proporcionando a la
comunidad universitaria tanto de servicios de mantenimiento y soporte tcnico,
como administrativo.

122

Misin.
El Departamento de Administracin de Servicios de Telefona tiene como
misin satisfacer al mximo las necesidades de comunicacin de la comunidad
universitaria, buscando siempre la optimizacin de los recursos econmicos y
materiales para colocar a la Universidad la vanguardia tecnolgica.
Visin.
Ser el departamento que proporcione la satisfaccin total de las
necesidades de comunicacin, al brindar servicios administrativos, de
mantenimiento y soporte tcnico del servicio telefnico tanto en la cuidad de
Xalapa como en todas las regiones de esta casa de estudios y expandir los
servicios a clientes externos de la sociedad Veracruzana.
Objetivos.

Organizar, controlar y administrar los pagos de los servios telefnicos

locales, de larga distancia, celulares y de enlaces de datos.

Controlar y regular el consumo del servicio telefnico de las

dependencias de la Universidad.

Establecer e implementar estrategias que permitan optimizar el

presupuesto del servicio telefnico de cada dependencia.

Restringir el servicio telefnico slo al personal que requiera este

servicio dentro de las actividades que realiza en su puesto de trabajo.

Centralizar y evaluar los trmites administrativos de las diversas

dependencias.

123

FIGURA 3.4 ESTRUCTURA ORGNICA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE SERVICIOS DE TELEFONA

Jefe de Departamento

Auxiliar Administrativo

Asistente Administrativo

Asistente Administrativo

Operadora Conmutador

Fuente: Manual de Organizacin de la Direccin de Extensin de Servicios Tecnolgicos.

124

d) Revisin, complementacin y depuracin de la informacin captada.

La informacin captada de los cuestionarios de Auditora Administrativa

se complementa con la observacin directa. Mediante la observacin directa se
comprueba que los datos son verdicos y se ha constatado que la mayora de
las personas cuestionadas contestaron con sinceridad y objetividad.

La revisin de la Auditora Administrativa descubre que existen ciertas

actividades que no estn cumpliendo con algunos objetivos de la organizacin.
Es por ello que se dispone a continuar con la evaluacin ms profunda para
determinar el problema y proceder con las sugerencias de mejora.

e) Captacin de opiniones y sugerencias.

Se sugiere mayor compatibilidad con los dems departamentos.

125

3.4 EVALUACIN
Rubio y Hernndez (2005) consideran que, terminada la investigacin, el
auditor proceder a formular sus conclusiones, atendiendo el siguiente orden:

a) Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin.

b) Clasificacin de los datos.
c) Evaluacin de resultados.
d) Determinacin de la solucin.

a) Concentracin de los datos en la investigacin.

El auditor proceder a hacer una recopilacin de todos aquellos datos

contenidos en las informaciones escritas o verbales que le fueron
proporcionadas, as como los papeles de trabajo elaborado en las
investigaciones efectuadas, a fin de estudiarlos y proceder a su clasificacin.

b) Clasificacin de los datos obtenidos.

La clasificacin de los datos tiene por objeto clasificar el mecanismo

para proceder a la evaluacin de resultados, por lo que el auditor proceder a
agruparlos de tal manera que le sirvan de gua para formular sus conclusiones.

c) Evaluacin de resultados.

Los datos contenidos de los informes de los que se hablaron en el

prrafo anterior, as como sus apreciaciones, sern los determinantes para que
el auditor haga un ajuste o evaluacin de las situaciones y problemas
investigados. Requisito que debe llenar satisfactoriamente, a fin de considerar
los problemas importantes y que, consecuentemente, merecen mayor atencin
para una correcta solucin.

126

d) Determinacin de la solucin.

La solucin es la conclusin a que ha llegado el auditor, despus de

haber evaluado los resultados de las investigaciones que realiz.

Es difcil poder precisar normas rgidas para encausar el criterio que

debe seguirse para solucionar problemas. Para una buena decisin hace falta
percepcin clara y precisa del problema y usar sentido comn, juicio,
imparcialidad, imaginacin, etc. La capacidad y experiencia del auditor, son
factores decisivos para la determinacin de una solucin correcta.

La evaluacin es, probablemente, la etapa ms difcil e importante a

realizar durante el desarrollo de la Auditora Administrativa, dado que funciona,
en su mayor parte, sobre aspectos cualitativos que, a diferencia de la Auditora
Financiera, se manejan resultados totalmente cuantitativos.

Por lo tanto, la evaluacin de la Auditora Administrativa procurar

siempre ser lo ms objetiva y concreta posible, de tal maneta que las
inconformidades que surjan, se respalden en evidencias que contengan la
suficiente capacidad de apoyo y de convencimiento.

La evaluacin deber comprender las funciones de la administracin,

mismas que se relacionan a continuacin:

Planeacin

Objetivos y polticas,

Planes y programas.

Organizacin

Estructura orgnica,

Funciones,

Niveles de autoridad y responsabilidad,

Manual de organizacin.
127

Integracin

Elemento humano,

Recursos materiales,

Recursos tcnicos,

Recursos financieros.

Direccin

Supervisin ,

Comunicacin y coordinacin,

Delegacin.

Control

Medidas de control que aseguran los resultados,

Registros y controles operativos,

Sistemas y procedimientos administrativos,

Manual de operacin.

Las observaciones y recomendaciones son la parte medular del trabajo

del auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones,
contrae una responsabilidad social, ya que ste puede repercutir positiva o
negativamente, segn el caso, en las operaciones de la empresa, as como a
todos los organismos y grupos sociales que tienen relacin con la misma.

Es aconsejable que las situaciones detectadas se discutan con el

personal, que de alguna manera est relacionado con las conclusiones
emitidas por el auditor, a fin de conocer sus apreciaciones y posibles efectos.
De ser posible, el auditor emitir dos o ms alternativas, con el objeto de que la
empresa escoja la que considere pertinente. El consultor har hincapi sobre
aquella conclusin que considere ms adecuada.

128

3.4.1 Gua de la Evaluacin de la Auditora Administrativa

La gua de Auditora (Rubio y Hernndez, 2005) tiene por objeto contar con los
lineamientos que orienten y uniformen el mtodo a seguir durante la evaluacin
de los resultados obtenidos en la prctica de la Auditora. Por otra parte, se
puede contar con la determinacin anticipada de criterios, que permitirn
evaluar las Auditoras practicadas y obtener un resumen particular por cada
unidad o rea que forman un organismo social, mediante el empleo de la tabla
de puntuacin que comprende, en su totalidad, las cifras de los diferentes
elementos que evalan la eficiencia administrativa.

Uno de los mayores beneficios que ofrece esta gua es, precisamente, el
poder contar con lineamientos que facilitan la orientacin en la aplicacin de
criterios para evaluar, mismos que, a su vez, incrementan el grado de
confiabilidad de los informes de Auditora Administrativa.

Criterios para su aplicacin

La gua de evaluacin se fundamenta en los cuatro elementos ms

transcendentales a nivel de resultados que se emplean en la administracin,
los cuales son (Rubio y Hernndez, 2005):

1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Direccin.
4. Control.

Mismos que, a su vez, se encuentran clasificados en 12 subelementos

(anteriormente mencionados), determinados como un resultado del anlisis de
las posibles reas a auditar.

Una vez definidos los elementos y subelementos, se dise una tabla de

puntuaciones, con una amplitud de 5 grados por subelemento, y con un
intervalo de 5 puntos estndar por cada grado, los cuales se integran, en su
129

conjunto, el 100% de los elementos empleados para evaluar, mismos que

estn representados en forma equitativa en un 25% por cada elemento. La
finalidad de la tabla de puntuaciones, es contar con un instrumento que permite
evaluar en forma general, la situacin real de cada una de las reas, una vez
que stas fueron auditadas.

Los parmetros de medicin asignados para la evaluacin final estn

establecidos de la forma siguiente (Fig. 3.5 y 3.6):

130

FIGURA. 3.5 GUA DE EVALUACIN

Para los elementos I, III y IV

GRADO

PUNTUACIN

EVALUACIN

Carencia

II

5 a 15

Deficiente o inadecuado

III

16 a 30

Elemental o mnimo

IV

31 a 45

Adecuado o aceptable

46 a 60

ptimo o excelente

GRADO

PUNTUACIN

EVALUACIN

Carencia

II

5 a 20

Deficiente o inadecuado

III

21 a 40

Elemental o mnimo

IV

41 60

Adecuado o aceptable

61 a 80

ptimo o excelente

Para el elemento II

ELEMENTOS A EVALUAR

Elemento I. PLANEACIN
1.1 Planes de trabajo
En este subelemento se evalan las disposiciones ordenadas para trabajar en
equipo, en cuanto a la accin de cumplir con los objetivos fijados.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de planes de trabajo

II

Planes de trabajo deficientes

III

10

Planes de trabajo elementales

IV

15

Planes de trabajo adecuados

20

Planes de trabajo excelentes

131

1.2 Objetivos
En este subelemento se evala el establecimiento de metas a corto, mediano y
largo plazo con que cuenta la unidad para la determinacin de resultados.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de objetivos

II

Existencia de objetivos deficientes

III

10

Existencia de objetivos elementales

IV

15

Existencia de objetivos adecuados

20

Existencia de objetivos superiores

1.3 Polticas
Este elemento evala las polticas previamente establecidas para el logro de
los objetivos estipulados en los programas. Comprobar y determinar el
porcentaje de funcionalidad.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de polticas

II

Existencia de polticas mnimas

III

10

Existencia de polticas necesarias

IV

15

Existencia de polticas adecuadas

20

Existencia de polticas excelentes

Elemento II. ORGANIZACIN

2.1 Estructura orgnica y funcional
En este subelemento se evala el sistema de organizacin de la unidad, as
como la forma en que se consideran las jerarquas, funciones, obligaciones y
responsabilidades que se requieren para su mayor eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de los planes y programas de trabajo establecidos.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de estructura orgnica y

funcional

II

Estructura

orgnica

funcional

orgnica

funcional

deficiente
III

10

Estructura

132

elemental
IV

15

Estructura

orgnica

funcional

adecuada
V

20

Estructura orgnica y funcional y

excelente

2.2 Manual de Organizacin

En este subelemento se evala la vigencia del manual contra el
funcionamiento real de la unidad u organismo; o bien, si su contenido
comprende objetivos, polticas, estructura orgnica, organigrama funcional y
funciones especficas.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de manual de organizacin

II

Existencia

de

manual

de

organizacin deficiente
III

10

Existencia

de

manual

de

organizacin elemental
IV

15

Existencia

de

manual

de

organizacin adecuado
V

20

Existencia

de

manual

de

organizacin actualizado

2.3 Aprovechamiento de Recursos Humanos

En

este

subelemento

se

evala

el aprovechamiento de los recursos

9 humanos de que dispone la unidad, considerando la seleccin del

personal, la capacitacin, el desarrollo, la calificacin de la actuacin, los
registros de personal, los planes de incentivos, y de sueldos y salarios.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de tcnicas de recursos

humanos

II

Administracin de recursos humanos

deficiente

III

10

Administracin de recursos humanos

133

elemental
IV

15

Administracin de recursos humanos

adecuada

20

Administracin de recursos humanos

ptima

Elemento III. DIRECCIN

3.1 Delegacin
En este subelemento se evala el equilibrio que prevalezca entre las funciones
conferidas y la autoridad designada con que cuenta la unidad u organismo,
para el cumplimiento de los programas.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de delegacin

II

Delegacin deficiente

III

10

Delegacin elemental

IV

15

Delegacin adecuada

20

Delegacin ptima

3.2 Comunicacin
En este subelemento se evala la efectividad de los medios formales, de la
comunicacin de la unidad, as como la habilidad para comunicarse con el
personal a travs de la aplicacin de los medios apropiados. Estos medios
pueden ser: orales (rdenes e instrucciones), escritos (reportes, informes,
oficios, etc.), audiovisuales (transparencias, acetatos, pelculas), etc.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia

de

medios

de

comunicacin
II

Medios de comunicacin deficientes

III

10

Medios

de

comunicacin

elementales
IV

15

Medios de comunicacin adecuados

20

Medios de comunicacin ptimos

134

3.3 Supervisin
Este factor evala la capacidad para supervisar que tiene el personal con
mando de la unidad u organismo, as como en qu medida organizan o dirigen
el trabajo de equipo que se requiere para alcanzar las metas de productividad
fijadas.
Grado

Puntos

Descripcin

Supervisin

completamente

inadecuada
II

Efectividad

de

liderazgo

muy

supervisin

muy

irregular
III

10

Liderazgo bsico

IV

15

Personal

de

efectivo
V

20

Nivel de supervisin ptimo

Elemento IV. CONTROL

4.1 Sistemas y Procedimientos administrativos
En este subelemento se evaluar la funcionalidad de todos aquellos sistemas y
procedimientos que se lleven a cabo en la unidad u organismo, considerando
los formatos, los reportes y, en general, todos los documentos que intervengan
en la captura de informacin.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia

de

sistemas

procedimientos administrativos
II

Sistemas

procedimientos

administrativos deficientes
III

10

Sistemas

procedimientos

administrativos elementales
IV

15

Sistemas

procedimientos

administrativos adecuados
V

20

Sistemas

procedimientos

administrativos excelentes

135

4.2 Manuales de Operacin

En este subelemento se evaluar la eficacia de los manuales de operacin que
normen las actividades de la unidad u organismo en cuanto al procedimiento
se refiere.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia del manual de operacin

II

Manual de operacin deficientes

III

10

Manual de operacin elementales

IV

15

Manual de operacin adecuados

20

Manual de operacin excelentes

4.3 Medicin de Resultados

En este subelemento se evaluarn las medidas de control que determinen el
grado de avance de los programas, subprogramas y proyectos, as como los
instrumentos que controlen el desarrollo operativo de la unidad, como pueden
ser: registro de personal, control de trmites, actividades y reportes en general.
Grado

Puntos

Descripcin

Carencia de medicin de resultados

II

Medicin de resultados deficiente

III

10

Medicin de resultados elementales

IV

15

Medicin de resultados adecuados

20

Medicin de resultados excelentes

Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 41

136

FIGURA 3.6 TABLA DE PUNTUACIN

IV

III

II

ELEMENTOS Y SUBELEMENTOS
I. PLANEACIN

20

15

10

1.1 Planes de Trabajo

20

15

10

1.2 Objetivos

20

15

10

1.3 Polticas

60

45

30

15

Total
II. ORGANIZACIN

20

15

10

2.1 Estructura Orgnica y funcional

20

15

10

2.2 Manual de Organizacin

20

15

10

2.3 Aprovechamiento de Recursos

Humanos

20

15

10

2.4 Utilizacin y Racionalizacin de

Recursos Materiales

80

60

40

20

Total
III. DIRECCIN

20

15

10

3.1 Delegacin

20

15

10

3.2 Comunicacin

20

15

10

3.3 Supervisin

60

45

30

15

Total
IV. CONTROL

20

15

10

4.1

Sistemas

procedimientos

administrativos
20

15

10

4.2 Manuales de Operacin

20

15

10

4.3 Medicin de Resultados

60

45

30

15

Total

Fuente: Rubio y Hernndez, 2005, p. 55

137

3.4.2 EJEMPLO DE LA EVALUACIN

a) Concentracin de datos:

Cuestionario del Jefe de Departamento.

Durante la aplicacin del cuestionario a la Jefa del Departamento,

coment que su equipo de ha trabajado eficientemente durante los 6 aos en
los cuales ha desempeado su cargo. De tal manera que tienen claros los
principales objetivos de su empresa. Como principal objetivo de puesto tiene la
administracin

del

presupuesto

de

telefona

redes

como

sus

responsabilidades mantener el servicio telefnico y datos en ptimas

condiciones de operacin. Menciona que los objetivos generales son el
analizar, organizar, administrar, controlar, mantener y evaluar el presupuesto
de la red telefnica y el enlace de datos de la Universidad Veracruzana.,
argumentando que dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente y se
realizan por medio de un medio de control, adems de que no existe ninguna
limitacin que impide cumplir con estos. Se cuenta con un manual de
organizacin, el cual contiene la descripcin de las funciones, desde la jefatura
hasta el nivel de seccin, el cual depende directamente de la Direccin de
Extensin de Servicios Tecnolgicos. Considera que en el departamento
existen algunas funciones que originan la duplicidad de labores, aun as, no
sobra ni falta algn otro puesto para cubrir las necesidades. El departamento
no cuenta con planes de capacitacin, ni con planes de incentivos no se evala
la forma de compensar el esfuerzo del personal. Las condiciones de trabajo
son adecuadas. En algunas ocasiones, la falta de presupuesto es una de las
limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz del departamento ya que
en ocasiones necesitan de equipos ms sofisticados. Los niveles de autoridad
y de responsabilidad estn definidos para todos los integrantes del
departamento, as como la jefa del mismo cuenta con autoridad debidamente
delegada para el desarrollo de sus actividades. No se considera que exista
algn abuso de autoridad. La comunicacin con los superiores y con los
compaeros es adecuada. Los medios de comunicacin que utiliza para hacer
llegar las rdenes y las instrucciones al personal son el correo electrnico, la
138

mensajera instantnea

y son considerados los ms apropiados. El

departamento cuenta con registros de control de asistencia. Y considera que

los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen de manera eficaz y
eficientemente al logro de los planes y objetivos.

Las labores que realiza la jefa de departamento son: el anlisis y

verificacin de facturas, anlisis de presupuestos y atencin a proveedores,
asesora tcnica de lneas celulares, envo de reportes y documentacin a
dependencias, nuevos proyectos y reuniones con jefes, as como la firma de
documentos y revisin, atencin a usuarios y coordinacin de servicios. Todas
estas actividades las lleva a cabo en el transcurso de una semana.

El procedimiento analizado es el cambio y alta de claves de restriccin,

cuyos objetivos consisten en indicar el proceso para realizar el cambio de
claves y las altas de restriccin que las dependencias solicitan para la
realizacin de llamadas telefnicas. Las condiciones de trabajo cuentan con
limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El
mobiliario se encuentra en buen estado y utiliza escritorio propio, cuenta con su
propia oficina. Los riesgos latentes estn en las instalaciones, por los
temblores. Ya que la dependencia est ubicada en el 5to piso.

Cuestionario del Asistente Administrativo.

Cuenta con 3 aos laborando en el departamento, reporta sus

actividades a su jefe de departamento. El principal objetivo de su trabajo es
cumplir eficientemente con las funciones asignadas, sus responsabilidades son
la atencin a usuarios, el control de pagos, control y expedicin y la
comprobacin de facturas de proyectos autofinanciables. Maneja documentos
confidenciales de la empresa como lo son las facturas expedidas, los informes
de consumo de lneas, las claves asignadas para usuarios para el control de
las llamadas telefnicas. Anteriormente estuvo en otras reas dentro de la
misma direccin, directamente con el titular, as como en el departamento de
Educacin a Distancia y Servicios Corporativos. Los objetivos generales en su
oficina es el organizar, controlar, administrar los pagos de los servicios
139

telefnicos locales, de larga distancia, celulares y de enlaces de datos. Dichos

objetivos se alcanzan de manera eficiente regularmente. Para alcanzar los
objetivos cuenta con un medio de control, el cual consiste en hacer informes
trimestrales con los avances logrados. En ocasiones el exceso de trmites
burocrticos impide cumplir de manera eficiente los objetivos. No tiene
conocimiento de las polticas del departamento. Del mismo modo, no tiene
conocimiento exacto de la existencia del manual de organizacin. Su oficina
cuenta con el material y equipo suficiente y todos los recursos necesarios, as
como cuenta con un presupuesto. Cree que los recursos econmicos son
adecuados, en cuanto a lo que se destina para el desempeo de las funciones,
sin embargo comenta que el sueldo se ha quedado estancado. No existen
abusos de autoridad. La comunicacin que tiene con sus superiores y
compaeros es excelente, ya que su laboran entre amigos y eso los motiva.
Los medios de comunicacin utilizados regularmente es verbal, y en otras
situaciones por correo electrnico, eso depende de circunstancias y
necesidades que haya que cubrir. Se consideran apropiados estos medios
porque as es mas directo y no hay a los entendidos, ni prdida de tiempo. El
departamento cuenta con registros de control de asistencia, los cuales se
llevan a cabo a travs de tarjetas. En su oficina cuentan con un control de
trmites, es decir, un libro de registros para todos los documentos oficiales que
se reciben y se envan. Al igual que cuentan con un fondo revolvente para
resolver gastos imprevistos. Definitivamente considera que los sistemas y
procedimientos que se utilizan contribuyen al logro de sus planes y objetivos.

Las labores que realiza el asistente administrativo son: Atender las

llamadas telefnicas, captura de facturas y elaboracin de afectaciones para
trmite de pagos, expedicin y comprobacin de facturas de proyectos
autofinanciables, renovacin de lneas celulares.

El procedimiento analizado es la renovacin de lneas celulares y las

renovaciones de equipos que estn deteriorados y/u obsoletos. Las
condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial,
cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario esta en buen estado y utiliza
escritorio compartido, no cuenta con oficina propia.
140

Cuestionario del Asistente Administrativo.

Su principal objetivo es tramitar y pagar servicios de telefona de las

diversas dependencias de la Universidad Veracruzana. Sus responsabilidades
ms importantes son verificar que todos los servicios se paguen a tiempo y
atender las necesidades de los usuarios de la Universidad Veracruzana.
Maneja documentos confidenciales, como los contratos y cheques. Los
objetivos generales de su oficina son coordinar y controlar todos los servicios
de telecomunicacin de la universidad. Dichos objetivos se alcanzan de
manera eficiente. Una de las limitaciones existentes para cumplir los objetivos
es que en varias ocasiones depende de otras entidades. Las polticas del
departamento es cumplir con las actividades asignadas u trabajar en conjunto
para el logro de los objetivos. Dichas polticas son elaboradas por los Directivos
y la Administracin. No tiene conocimiento alguno sobre el manual de
organizacin. Considera que no existen funciones que originen la duplicidad de
labores. Su oficina cuenta con el material, equipo y dems medios necesarios.
La comunicacin que tiene con el dems personal es buena, y utiliza como
medios la comunicacin verbal y electrnica. Cuentan con registros de control
de asistencia y con un control de trmites y oficios. En su oficina se utiliza la
caja chica y el fondo revolvente para resolver gastos imprevistos. Considera de
manera afirmativa que los sistemas y procedimientos que se utilizan
contribuyen al logro de sus planes y objetivos. Las labores que realiza el
asistente administrativo son: la solicitud de saldos de servicio telefnico,
verificar el presupuesto en dependencias, tramitar pasos para emisin del
cheque, realizar pagos en empresas de comunicacin, comprobar pagos,
analizar el consumo de cada dependencia.

El procedimiento analizado es el de telefona, ya que son muchas

funciones y hay que verificar y comprobar los montos y las facturas expedidas.
Las condiciones de trabajo cuentan con limpieza, iluminacin natural y artificial,
cuentan con ventilacin artificial. El mobiliario esta en buen estado y utiliza
escritorio compartido, no cuenta con oficina propia. Los riesgos estn en las
instalaciones, por los temblores. Ya que la dependencia esta ubicada en el 5to
piso.
141

Cuestionario de la Operadora del Conmutador.

Cuenta con 23 aos laborando en el departamento, reporta sus

actividades a su jefe inmediato. El principal objetivo de su trabajo es atender al
pblico. Sus responsabilidades son comunicarlos a las extensiones correctas.
Maneja documentos confidenciales de la empresa como lo son los nmeros
telefnicos y de las extensiones de las personas que laboran en las
dependencias Los objetivos generales en su oficina es la atencin al personal
que requiera informacin y comunicacin requerida. Para alcanzar los objetivos
cuenta con un medio de control, el cual es la existencia de un buen conmutado
y un directorio actualizado. Las polticas del departamento son la atencin
oportuna y eficiente. El puesto requiere con planes de capacitacin. Considera
que las condiciones de trabajo son muy buenas. No existe alguna limitacin
importante para su desempeo eficaz. Su oficina cuenta con el material y
equipo suficiente y todos los recursos necesarios. Los niveles de autoridad y
responsabilidad estn definidos. No existen abusos de autoridad. La
comunicacin que tiene con sus superiores y compaeros es buena. Los
medios de comunicacin utilizados regularmente es verbal por medio del
telfono, y en otras situaciones por correo electrnico, todo depende de
circunstancias y necesidades que haya que cubrir. Se consideran apropiados
estos medios porque as es mas directo y no hay a los entendidos, ni prdida
de tiempo. En ocasiones existen las fricciones como en cualquier empresa. El
departamento cuenta con registros de control de asistencia, los cuales se
llevan a cabo a travs de tarjetas.

Las labores que realiza la operadora del conmutador son: la atencin al

personal que llama y necesita informacin, recepcin de documentacin,
paquetera y/o recibos de telefona, ordenar y entregar la documentacin.

El procedimiento analizado es el de telefona, ya que requiere de la

actualizacin del directorio universitario. Las condiciones de trabajo cuentan
con limpieza, iluminacin natural y artificial, cuentan con ventilacin artificial. El
mobiliario est en buen estado y utiliza escritorio propio, no cuenta con oficina
propia, esta compartida con otras 2 personas.
142

Cuestionario del Auxiliar Administrativo.

Cuenta con 3 meses y medio de laborar en el departamento, reporta sus

actividades al jefe de departamento. Su principal objetivo es realizar los pagos
correspondientes en las diversas empresas de comunicaciones. Sus
responsabilidades ms importantes son verificar con el departamento
correspondiente la existencia de presupuesto en las dependencias para trmite
de cheque. Maneja documentos confidenciales, como los contratos y cheques.
Los objetivos generales de su oficina son el trmite de afectaciones ante la
direccin de egresos para pagos de los siguientes servicios: telefona celular,
telefona fija, Internet, etc. Dichos objetivos se alcanzan de manera eficiente.
Una de las limitaciones existentes para cumplir los objetivos es que en varias
ocasiones depende de otras entidades y el tiempo. Las polticas del
departamento es cumplir con las actividades asignadas u trabajar en conjunto
para el logro de los objetivos. No tiene conocimiento alguno sobre el manual de
organizacin. Considera que s existen funciones que originen la duplicidad de
labores, ya que es necesario. La comunicacin que tiene con el dems
personal es buena, y utiliza como medios la comunicacin verbal y electrnica.
Cuentan con registros de control de asistencia. Considera de manera afirmativa
que los sistemas y procedimientos que se utilizan contribuyen al logro de sus
planes y objetivos.

Las labores que realiza la auxiliar administrativa son el trmite de

afectaciones ante la direccin de egresos para pagos de los siguientes
servicios: telefona celular, telefona fija, Internet, etc. Realizar los pagos
correspondientes a Telcel, Telmex, Avantel, Megacable, entre otros. Entrega de
correspondencia a diversas dependencias, tanto internas como externas,
gestin de revisin de equipos celulares ante el centro de Atencin a Clientes
Telcel.

El procedimiento analizado son los pagos, ya que maneja dinero en

efectivo.

Las

condiciones

de

trabajo

cuentan

con

limpieza,

ambas

iluminaciones. El mobiliario est en buen estado y utiliza escritorio propio, no

cuenta con oficina propia, esta compartida con otras 2 personas.
143

b) Clasificacin de datos:

Una vez obtenida la informacin de acuerdo a los cuestionarios es

agrupada por reas:

Planeacin: Los objetivos estn comprendidos totalmente por la

mayora del personal. Aunque existen las polticas de la institucin no
son conocidas por todo el personal.

Organizacin: El manual de organizacin est actualizado, el cual

define la jerarqua de los puestos, sus responsabilidades, relaciones
y los deberes especficos de cada puesto. Respecto a los planes de
capacitacin, se imparten de acuerdo a los intereses. En algunas
ocasiones, la falta de presupuesto es una limitante para el desarrollo
eficaz. Los recursos econmicos son, en gran parte, adecuados.

Direccin:

Los

altos

niveles

de

autoridad

estn

delegados

debidamente, y las responsabilidades del personal estn definidas.

Los medios de comunicacin facilitan la comprensin de las rdenes.
La armona entre el personal es perfecta.

Control: Se cuenta con un control de asistencia por medio de tarjetas.

Los asistentes administrativos llevan un control de trmites, oficios y
rdenes. El departamento cuenta con una caja chica para resolver
gastos imprevistos. Estn conscientes que los procedimientos que se
utilizan contribuyen favorablemente al logro de los objetivos de la
empresa.

144

c) Evaluacin de resultados:

CONCLUSIONES:

Como se puede apreciar en la aplicacin de los cuestionarios en

comento (o referidos) se puede observar que:

Derivado del cuestionario general de Auditora Administrativa citado, es

evidente que al preguntar del manual de organizacin de la Direccin de
Extensin de Servicios Tecnolgicos, el personal no puede contestar con
exactitud si tienen conocimiento de este mismo.

Es urgente que se d a conocer a los integrantes que laboran en el

departamento las polticas del manual, ya que no las conocen con exactitud a
pesar de que s existen.

Respecto al personal del conmutador, suele distraerse con el uso de

Internet,

deja

sonando

consecutivamente

el

telfono

sin

atender

adecuadamente a los usuarios, por lo cual esta actividad afecta bsicamente a

la falta de ejecucin de un trabajo asignado y atae al rea de control.

d) Determinacin de soluciones:

Dar a conocer el manual de organizacin y sus respectivas polticas a

todo el personal del Departamento de Administracin de Servicios de Telefona.
Implementar planes de capacitacin, planes de incentivos, y compensar el
esfuerzo del personal; capacitar al personal del conmutador, a la vez, prohibir
el uso de Internet para evitar distracciones; crear una redistribucin y la
organizacin ms detallada de documentos para evitar tiempos muertos o
doble trabajo; agilizar los movimientos de envos de equipos telefnicos; y
establecer con las dependencias un periodo de vigencia para la realizacin de
pagos, o de lo contrario sancionarlos con un costo extra por demora.

145

FIG. 3.7 TABLA DE PUNTUACIN DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE

SERVICIOS DE TELEFONA

IV

III

II

ELEMENTOS Y SUBELEMENTOS
1. PLANEACIN

15

1.1 Planes de Trabajo

20

20

1.2 Objetivos

15

10

1.3 Polticas

10

Total

45

2. ORGANIZACIN
20

2.1 Estructura Orgnica y funcional

15

20

2.2 Manual de Organizacin

2.3 Aprovechamiento de Recursos
Humanos

20

2.4Utilizacin y Racionalizacin de
Recursos Materiales

60

15

Total

75

3. DIRECCIN
20

3.1 Delegacin

20

3.2 Comunicacin

40

15

3.3 Supervisin

15

Total

55

4. CONTROL
20

4.1

Sistemas

procedimientos

administrativos

20

15

4.2 Manuales de Operacin

15

4.3 Medicin de Resultados

30

Total

50

Elaboracin propia con base a la Tabla de Puntuacin propuesta por Rubio y Hernndez,
2005.

146

La tabla de puntuacin arroja informacin que nos indica que los planes
de trabajo son adecuados, ya que la unidad cuenta con disposiciones
aceptables, objetivas y prcticas. La unidad cuenta con objetivos a corto,
mediano y largo plazo, por lo que se ubica en el grado V. Respecto a sus
polticas, son conocidas de forma elemental para el alcance de los objetivos y
se traduce en un grado III denominado existencia de polticas necesarias.

Respecto a la organizacin, tiene altos niveles dentro de la estructura

orgnica y funcional. Cuentan con un manual de organizacin adecuado
aunque no es conocido por todo el personal, por lo que se encuentra en el
grado IV. Se considera que la unidad cuenta con las tcnicas ms apropiadas,
que le permiten un aprovechamiento excepcional del personal.

Dentro de la direccin se observa una delegacin eficiente para hacer

cumplir con sus programas, y que los medios de comunicacin son ptimos.
Adems se considera que la unidad cuenta con personal de supervisin muy
efectivo.

Y por ltimo, en la etapa de control se observa que la unidad cuenta con

sistemas y procedimientos administrativos excelentes. Por otra parte, muestra
que los manuales de operacin establecen lineamientos de los procedimientos
adecuados. Y que la unidad cuenta con los registros de control necesarios, y
con la oportunidad debida para una medicin de resultados correcta.

147

3.5 INFORME

Se ha llegado a la etapa de formular y presentar el informe, la cual servir

como un patrn para mejorar la administracin de la empresa.

El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se

obtienen de un encargo. (Rubio y Hernndez, 2005, p. 57)

Rubio y Hernndez (2005) mencionan que los informes rendidos por el

auditor deben hacer por escrito, ya que en esta forma queda constancia de su
labor. Por otra parte el informe escrito es prcticamente una prueba de sus
sugerencias, acuerdos tomados por resultado de su trabajo.

Dada la importancia que reviste un informe, puesto que en l se incluye

el resultado de trabajos efectuados, requieren que su presentacin cause el
impacto de profesionalismo, calidad y confianza.

Prez (2006) comenta que el objetivo del informe es dar a los ejecutivos
de la organizacin auditada los datos ms representativos en forma precisa y
condensada, con el fin de que estos puedan formar decisiones adecuadas en
base a la informacin presentada.

Hay aspectos indispensables considerados para la realizacin del

informe, como son:

1. Los datos debern ser lo ms precisos y depurados posible.

2. La redaccin deber usar trminos sencillos y comprensibles.
3. Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes, motivando la accin correspondiente.
4. Discutir el borrador con el personal ejecutivo que se encargue de las
recomendaciones.
5. Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
6. No se deben hacer crticas sin recomendacin constructiva.
148

7. Debe ser verdico, es decir, basarse en lo que se est seguro y se

tiene prueba de ello.
8. El informe, segn el caso, deber acompaarse de todos aquellos
documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como:
grficas, instructivos, formas, etc.

Importancia del informe

Prez (2006) menciona que en el informe se encuentra la relacin que

existe entre la recopilacin de datos, su anlisis y las caractersticas de la
Auditora, respecto a los problemas, diferencias y errores que el auditor
encuentra en el transcurso de la misma.

Explica la situacin administrativa actual y las probabilidades de superar

las dificultades, ya que presenta aquellos hechos relevantes que tienen efecto
en las prcticas administrativas. Dice la posicin de la empresa en un futuro,
sobre objetivos, polticas y programas de accin, sealando la manera en que
se lograba y que se espera alcanzar; indica la eficacia de la estructura
orgnica, sistemas y procedimientos y mtodos de operacin idneos. (p. 68)

Clasificacin de los informes

Segn Prez (2006) las necesidades de cada cliente se clasifican en:

Ordinarios y Circunstanciales.

a) Informes Ordinarios: se formulan cuando el cliente previamente lo

conviene con el auditor, a su vez, estos pueden ser:

Peridicos: Se hacen cada determinado tiempo con el fin de enterar a

la direccin sobre el avance de lo realizado.

Finales: Se elaboran al final del estudio de la empresa, estos

contendrn la sugerencia de solucin del trabajo encomendado.

149

b) Informes Circunstanciales: Se caracterizan porque se tienen que

presentar a la direccin de una manera imprevista; se formulan por un hecho
ocasional surgido durante el proceso de investigacin y que deba de darse a
conocer de forma inmediata a los responsables de la negociacin.

Informe final

Prez (2006) alude que este un documento ser donde se asienten

todas las anomalas e irregularidades detectadas y por menores, durante la
prctica de la Auditora, as como las recomendaciones y sugerencias de
solucin de la problemtica.

Los elementos que estructuran el cuerpo del informe de la Auditora

Administrativa, se relacionan a continuacin:

1. Consideraciones generales

En este apartado se contendr el objetivo en magnitud de la Auditora

practicada. En el punto relativo a magnitud se citan los estudios especficos
que se realizaron en forma adicional, y las reas que estos hayan
comprendido.

2. Observaciones relevantes

En esta parte del informe se incluirn las observaciones ms

trascendentales a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la
Auditora. Al hacer la exposicin de la problemtica, se estipularn
jerrquicamente, de acuerdo a su importancia.

3. Observaciones detalladas

En este punto del informe, se expondr la problemtica encontrada en

cada una de las reas especficas que integran al organismo.

150

4. Recomendaciones

Aqu se formularn las recomendaciones planteadas a nivel de

sugerencia, como posibles soluciones a las anomalas detectadas, pero sin
llegar a su instrumentacin, a reserva de una situacin que lo amerite por la
premura de solucin.

Se deber considerar para hacer cualquier sugerencia o recomendacin,

la factibilidad de su desarrollo.

5. Comentarios

En esta parte se anotarn los asuntos tratados con los responsables del
organismo, y de cada una de las reas auditadas. Se resumirn los
planteamientos expuestos por los responsables, mencionando las medidas de
solucin que se hayan tomado para la correccin de las irregularidades.

Por otra parte, es importante que se incluyan sus comentarios

personales, sus observaciones particulares y puntos de vista.

6. Anexos

Todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo

manifestado en el cuerpo del informe o confirmar alguna aseveracin, deber
ser incluido en esta parte.

3.5.1 Presentacin del Informe final

Rodrguez (1990) considera que tal vez ste el punto culminante de la Auditora
Administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a
travs del estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est
debidamente comprobado y depurado; de ah su gran importancia.

151

Para su elaboracin, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y

contenido ya antes citados, pero adems debemos considerar otros factores
como los siguientes:

a) Oportunidad en la presentacin, y
b) Adecuada informacin del material tratado.

152

3.5.2 EJEMPLO DEL INFORME

INFORME DE AUDITORES
PERSONAL DE
LA DIRECCIN DE EXTENSIONES Y SERVICIOS TECNOLGICOS "DEST"

Se ha auditado Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos al 22

de junio de 2007. Tal Auditora ha abarcado las correspondientes actividades,
labores de personal, funciones y procedimientos con la finalidad de identificar
causas que impidan el cumplimiento de los objetivos, y prevenir errores. Dar a
conocer

las

polticas

funciones

del

manual

de

organizacin

es

responsabilidad del Departamento. Mi responsabilidad consiste en expresar

una opinin de dichos procedimientos y funciones basados en la Auditora
Administrativa que se efectu.
Esta Auditora fue realizada con las normas generalmente aceptadas.
Dichas normas requieren que se planifique y realice el trabajo con la finalidad
de obtener una seguridad razonable de que las funciones realizadas por el
personal no sean obsoletas. Una Auditora incluye el examen, la evaluacin de
los controles, as como una evaluacin de la presentacin en conjunto de las
actividades. Se considera que la Auditora Administrativa efectuada provee una
base razonable para fundamentar mi opinin.
La Auditora Administrativa capt lo siguiente:
En el Departamento de Administracin de Servicios de Telefona,
El personal ha alcanzado a la fecha los objetivos de la empresa de
manera eficiente. El personal del conmutador al parecer no cuenta con la
capacitacin adecuada para atender a los usuarios. Se cuenta con un manual
de organizacin actualizado y con polticas adecuadas, mismas que no son
conocidas por todo el personal.
El departamento cuenta con el personal necesario para desempear las
funciones. Las funciones en algunas ocasiones se duplican. El tiempo para
153

realizar las actividades es justo, por lo tanto no requiere de otra persona. No se

cuenta con planes de capacitacin, ni con planes de incentivos para compensar
el esfuerzo del personal. Las actividades de suministro se encuentran
programadas.
La falta de presupuesto en algunas ocasiones es una limitacin
importante para el desarrollo eficaz de las funciones. El sueldo ha quedado
estancado. Los niveles de autoridad y responsabilidad estn definidos para
todos los integrantes del departamento. Se cuenta con los medios y equipos
necesarios para la comunicacin y realizacin de actividades. No existen la
falta de armona ni los abusos de autoridad en el campo laboral, la relacin del
personal principalmente es de amistad. Cuenta con los registros de control de
asistencia adecuados. Por otra parte, se est implementando un sistema de
administracin de documentacin.
La Auditora Administrativa realiza las siguientes recomendaciones al
Departamento de Administracin de Servicios de Telefona:

Dar a conocer el manual de organizacin y sus respectivas

polticas a todo el personal del Departamento.

Capacitar al personal del conmutador y prohibirle el uso de

Internet para evitar distracciones.

Considerar el aumento del sueldo.

Organizar detalladamente los documentos para evitar doble

trabajo.

Coordinar a los prestadores de servicio social para agilizar los

movimientos de equipos telefnicos.

"En mi opinin, considero que los sistemas y los procedimientos que se

utilizan contribuyen definitivamente a la realizacin de sus planes y objetivos, al
22 de junio de 2007. "
22 de junio de 2007

Refrendado por:
154

3.6 SEGUIMIENTO

Una vez que haya sido presentado el informe ante los directores de la
organizacin es importante la implantacin de las recomendaciones que fueron
realizadas por el auditor. Rodrguez (1990) considera que esta etapa constituye
el momento en que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse
en prctica para la solucin de problemas que dieron origen a la aplicacin de
la Auditora Administrativa.

Las

recomendaciones

propuestas

pueden

abarcar

desde

la

reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple

modificacin de algunos elementos de dichas funciones.

Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el slo hecho de

haber sido detectados, y ms an evaluados en su verdadera importancia,
originan la adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los
propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las
decisiones necesarias casi en forma inmediata.
Pero en general, las acciones por realizar implicacin la aplicacin de un
conjunto de medidas que requieren varias decisiones. Es posible que se
resuelva hacer primero un anlisis ms detallado que el que se ha realizado en
la Auditora Administrativa.

Existen dos clases de medidas por tomar:

Aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que slo

requieren decisin y que normalmente la empresa debe tomar en forma
inmediata. Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de
un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.

Existen una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo

que luego se har al desarrollar los proyectos particulares. Este grupo de
medidas en cierta forma provisionales, est justificado por la urgencia o
155

porque a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la seguridad de que
el resultado del anlisis posterior demostrar su conveniencia.

Se puede decir que el paso de lo que se pensaba hacer a hechos

reales y objetivos, es el momento a partir del cual debemos empezar a aportar
los beneficios de las recomendaciones tanto a corto como a largo plazo.

Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la Auditora

Administrativa, que son:

1. Elaboracin del programa de implantacin.

2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios.
3. Ejecucin del programa de implantacin.

3.6.1 Elaboracin del programa de implantacin

El paso inicial en la elaboracin del programa de implantacin ser: determinar

las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia o el orden
preciso de su realizacin.

El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a

personal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e
instructivos de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cumplir con la
implantacin de las recomendaciones.

Deber fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciar y terminar

cada una de las actividades del programa, y aquellas en que estarn
disponibles los recursos anteriormente mencionados.

Por otra parte debern preverse los obstculos y la resistencia al

cambio, que presentarn quienes se ven afectados por los nuevos sistemas y
procedimientos de trabajo.

156

Integracin de recursos humanos y materiales necesarios

El siguiente paso es reunir los recursos humanos y materiales que

previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se
proceder a la elaboracin de los manuales administrativos e instructivos de
trabajo, las formas de oficina, integracin del mobiliario, equipo y suministros
requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema. De igual
manera, se proceder a disponer de arreglos fsicos, en cuanto a local,
distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las
labores.

Se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los

nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales e
instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus
labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda desarrollar dentro del proceso total.

Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance y lo que

se puede esperar como resultado del mismo. A cargo de quin estar la
responsabilidad del planeamiento, coordinacin y control de tareas.

Ejecucin del programa de implantacin

En esta etapa se procede a poner en operacin las recomendaciones y

el nuevo sistema. Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar
circulares con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso
necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de
quienes se vean involucrados en el cambio.

El auditor administrativo deber estar presente en el lugar donde se

realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y, de ser
necesario, regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de
recomendaciones o del nuevo sistema.

157

Se debe asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y

estudios realizados, as como la obtencin de los resultados buscados.
Slo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas
se podrn verificar las bondades de la etapa de recomendaciones que habr
terminado con la confeccin del plan de accin, trabajo de equipo entre los
auditores administrativos, el duelo de la empresa y sus colaboradores.

Evaluacin de las recomendaciones implantadas

Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema

administrativo, es indispensable que el equipo de auditores administrativos
mantenga una constante informacin de su aplicacin para comprobar la
eficiencia de las mejores introducidas y en su caso, sugerir las medidas
correctivas que sean necesarias.

Se recomienda que los medios de informacin se mantengan activos

durante el periodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema de
recomendaciones y mejoras implantado.

Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del

nuevo sistema antes de intentar introducir medidas correctivas de manera
precipitada, en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos
que fuese muy necesario, ya que existen casos en los que la solucin a un
problema resulta imparcial si no se modifican las causas que lo generan.

Por ltimo, se puede observar que la revisin peridica de los sistemas

es necesaria para evitar la el atraso de los mismos.

158

3.6.2 EJEMPLO DEL SEGUIMIENTO

El primer paso para la implantacin de recomendaciones es determinar las

actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia de su realizacin.

En este caso las recomendaciones que se implantarn son las

siguientes:

1. Dar a conocer el manual de Organizacin y sus respectivas polticas a

todo el personal del Departamento de Administracin de Servicios de
Telefona.

2. Capacitar al personal del conmutador, a su vez, prohibir el uso del

Internet para evitar distracciones de ste mismo.

El segundo paso es determinar los requerimientos en cuanto al personal

y los manuales e instructivos de trabajo.

El tiempo a realizar la implantacin nmero 1 es aproximadamente de

5 das, la implantacin de la recomendacin nmero 2 se llevar a cabo cerca
de 3 das. Ambas inician el da 30 de junio.

Los responsables de llevar a cabo las recomendaciones es la Directora

de la Direccin de Extensiones y Servicios Tecnolgicos, previendo los
obstculos y cualquier resistencia al cambio.

El mtodo utilizado para la implantacin es el mtodo instantneo, ya

que son recomendaciones relativamente sencillas.

Se organizan los elementos a utilizarse y fijando un objetivo para

visualizar el alcance que puede esperarse.

159

Por ltimo, se procede a la ejecucin de la implantacin, haciendo saber

al personal los cambios que son realizados dentro del Departamento de
Administracin de Telefona.

El primer cambio realizado es dar a conocer el manual de organizacin a

los integrantes del Departamento.

Posteriormente, se le ha trasladado al personal del conmutador a otro

Departamento de la Direccin, ya que su desempeo no era el adecuado en
ese puesto del Departamento de Administracin de Servicios Telefnicos.

Esta accin requiere de un nuevo personal del conmutador, es cual es

capacitado.

De esta manera, se ha llevado a cabo una observacin al Departamento

para cerciorarse de los buenos resultados del nuevo sistema.

As es como se determina el cambio ptimo de la atencin a los usuarios

que requieren del conmutador para ser comunicados a otras dependencias; y
cmo el personal de Departamento conoce en gran amplitud el manual de
organizacin y sus polticas.

160

CONCLUSIONES

Tras haber retomado la Auditora Administrativa realizada al Departamento de

Administracin de Servicios Telefnicos fue posible analizar el estado de esta
organizacin, es decir, si se han alcanzado los objetivos establecidos de
acuerdo a los procedimientos, polticas, funciones del personal, etc., adems
que en esta forma es posible darse cuenta de que la Auditora no slo se
enfoca al mbito financiero sino tambin al administrativo. La Auditora
Administrativa no slo corrige los errores actuales, previene y detecta posibles
situaciones que perjudiquen a las organizaciones.

La importancia de esta Auditora Administrativa ha sido demostrar la

eficiencia de la empresa en base a los aciertos que se manifestaron. As es
como los directivos pueden dar rdenes para lograr una mejor administracin,
aunque lleguen a ser medidas drsticas; como fue el caso con la persona
encargada del conmutador, quien al percatarse de su bajo desempeo laboral
tuvo que ser inmediatamente reportada y trasladada a otro departamento.

Por lo regular en las Auditoras Administrativas se detecta que la

mayora del personal est perfectamente capacitado pero no se cuenta con una
cultura organizacional debido a que todas las polticas del manual no son
conocidas por ellos. Es claro que la disponibilidad de recursos monetarios (o
presupuesto en algunos tipos de organizaciones) es una limitante del desarrollo
eficaz de la Auditora y de la empresa como tal.

Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado es de suma

importancia mantener un excelente funcionamiento de la empresa, por ello es
recomendada la Auditora Administrativa, porque sirve de herramienta para
vigilar todas las acciones y su entorno con la intencin de retomar el buen
camino de la misma a travs de las ms ptimas y recomendaciones realizadas
por un auditor administrativo.

Una de las experiencias positivas de esta Auditora Administrativa fue

haber tratado directamente con todo el personal y pude darme cuenta de lo
importante que es cubrir los perfiles de los puestos; que las actitudes de las
162

personas, que normalmente no se auditan, juegan un papel determinante en la

cultura organizacional.

Por otra parte, tener una buena comunicacin y laborar en un excelente

ambiente de trabajo facilita el desarrollo de la Auditora como tal y denota un
buen desarrollo de la empresa.

La experiencia en el mbito profesional que adquir ha sido muy

satisfactoria y relevante ya que pude identificar la problemtica que enfrentan
las empresas por no implementar este tipo de Auditora, ya que llevndola a
cabo se puede mejorar relevantemente el funcionamiento de donde se aplique.

Este trabajo recepcional ha aportado una gua para llevar a cabo una
Auditora Administrativa ya que existen varios autores que manejan diversas
formas de hacerla, a parte ayuda a los dems estudiantes como referencia. De
esta manera culmino esta recopilacin de informacin dejando en claro que la
Auditora Administrativa debe llevarse a la prctica en cualquier organizacin
porque ella abarca aspectos como el desempeo humano que obviamente la
Auditora Financiera no logra alcanzar, entre otros, y consigue mejorar la
eficiencia y eficacia de la misma. Asimismo exponer que esta Auditora ha
logrado brindarme un conocimiento a profundidad sobre realizar una Auditora
Administrativa a una entidad educativa como lo es la Universidad Veracruzana
y lo ms sobresaliente es que las recomendaciones propuestas a la Direccin
fueron llevadas a la prctica, y produjeron un mejor desempeo en sus
actividades.

163

FUENTES DE INFORMACIN
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Ediciones Contables y Administrativa, 1982, 142 pginas.

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165

NDICE DE FIGURAS
Pg.
CAPTULO II LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
FIGURA 2.1 Diseo de la Estructura de una Unidad de Auditora
Administrativa..50

CAPTULO

III

METODOLOGA

PARA

APLICAR

UNA

AUDITORA

ADMINISTRATIVA
FIGURA 3.1 Elaboracin del Programa de Auditora....56
FIGURA 3.2 Elaboracin y Aprobacin del Programa de Auditora59
FIGURA 3.3 Estructura Orgnica Direccin de Extensin de Servicios
Tecnolgicos.....65
FIGURA 3.4 Estructura Orgnica Departamento de Administracin de
Servicios de Telefona......124
FIGURA 3.5 Gua de evaluacin....131
FIGURA 3.6 Tabla de Puntuacin..137
FIGURA 3.7 Tabla de Puntuacin del Departamento de Administracin de
Servicios de Telefona...146

IV