Artigo:

O FUTURO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E OS

DESAFIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
GOVERNAMENTAL
Washington Rodrigues Lima1

RESUMO
Este artigo apresenta uma reviso das obras O mtodo PES: entrevista com Matus de
autoria de Franco Huertas, e Ascenso e queda do planejamento estratgico de
autoria de Henry Mintzberg, com o objetivo de confrontar essas duas abordagens e a
partir da estabelecer o futuro do planejamento estratgico como disciplina ou filosofia
administrativa e os desafios do planejamento estratgico governamental.

Palavras-chave: planejamento estratgico, planejamento estratgico governamental,

mtodo de planejamento estratgico.

Licenciatura em Matemtica
Centro Universitrio de Braslia Braslia/DF
Analista de Sistemas e Processamento Eletrnico de Dados
Centro de Estudos de Pessoal Exrcito Brasileiro Rio de Janeiro/RJ
Especialista em Docncia do Ensino Superior
Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro/RJ
Especialista em Administrao Estratgica de Sistemas de Informao - MBA
Fundao Getulio Vargas Braslia/DF

1 INTRODUO
Num mundo sob o paradigma de intensa competitividade e, consequentemente,
de constantes mudanas, resultando num ambiente complexo, imprevisvel e de
profundas incertezas, onde a concepo de cenrios futuros cada vez mais para muitos
um exerccio de adivinhao, quais seriam ento as perspectivas da filosofia do
planejamento estratgico e especialmente do planejamento estratgico governamental?
Esse questionamento tem sido objeto de muitas reunies de gestores de alto
nvel, de organizaes privadas e tambm de instituies pblicas. Inclusive, as
discusses no tm poupado fruns que, ao longo de muitos anos, vm utilizando da
metodologia de planejamento estratgico para definir os rumos dos negcios.
A polmica toma volume medida que os casos de fracasso, sempre de maior
repercusso, no foram evitados pela adoo sistemtica do planejamento estratgico. J
se fala que o planejamento estratgico apenas mais um modismo, alavancado pelas
empresas de consultoria para garantir seu portiflio de servios.
Se modismo ou no, hoje, e mais acentuadamente nos ltimos 10 anos, uma
empresa que no embarcou na onda do planejamento estratgico vista com maus olhos
no seu segmento de mercado e, tambm, por seus clientes mais exigentes. Falar que na
empresa se adotam as melhores prticas do planejamento estratgico soa como sinal de
modernidade, quando no de sofisticao.
O contrrio pode at ser interpretado como sinal de deteriorao empresarial.
Isso a despeito do quanto efetivamente o planejamento estratgico tem colaborado para
o sucesso do negcio, o que fica mais evidente pela recorrente ausncia de mtricas
confiveis de avaliao. No incomum ver organizaes e instituies que adotaram o
planejamento estratgico no conseguirem tangibilizar os benefcios decorrentes ou, ao
menos, associ-los aos esforos de planejamento.
Num esforo de trazer mais luz sobre o tema pretendemos, ao longo desse artigo,
analisar o futuro do planejamento estratgico e os desafios do planejamento estratgico
governamental diante da abordagem do americano Henry Minstzberg, um dos gurus da
atualidade do planejamento estratgico, no seu recente livro Ascenso e queda do
planejamento estratgico e de Carlos Matus, chileno, ps-graduado em Harvard, exministro e ex-presidente do Banco Central do Chile, apresentada na obra O mtodo
PES Planejamento Estratgico Situacional, de Franco Huertas.
No o escopo dessa iniciativa uma abordagem conceitual do planejamento
estratgico ou mesmo a apresentao de metodologias. O esforo no sentido de
desmistificar o planejamento estratgico como um todo e potencializar as suas
possibilidades, destacadamente na vertente do planejamento estratgico governamental,
um dos temas de preocupao da Escola Superior de Guerra na sua incansvel busca
de se estudar os destinos do Brasil, e com a qual pretendemos colaborar.
Contudo, apenas preliminarmente, cabe esclarecer que o mtodo PES de
paternidade de Matus ... um mtodo e uma teoria do Planejamento Estratgico
Pblico... uma vertente boa do planejamento estratgico corporativo... onde os atores
so partidos polticos, governantes ou dirigentes de organizaes pblicas, empresariais
e sindicais... atores sociais. (HUERTAS, 1996) e dadas as suas peculiaridades difere
considervel, mas no essencialmente, do planejamento estratgico tradicional. Assim,
entendo que o mtodo PES poderia se inserir nos estudos da Escola Superior de Guerra.
Inicialmente, embora j no comeo de ambos os textos citados, os autores
declaram explicitamente que existe forte ceticismo em relao aos efetivos resultados
do planejamento estratgico, tambm deixam claro que essa sensao mais resultado
de problemas na implementao do planejamento e na avaliao dos resultados.

Quanto s questes que envolvem a implementao, as dificuldades j comeam

no entendimento do que realmente o planejamento para as instituies. Logo,
previsvel que os demais aspectos sejam prejudicados.
No que diz respeito avaliao dos resultados obtidos a dificuldade gira em
torno das mtricas adotadas que, mormente remetem a parmetros financeiros que, via
de regra, no so os indicadores mais recomendveis para avaliao de iniciativas
pblicas cujos objetivos so o interesse pblico e o bem comum, valores perceptveis,
mas intangveis do ponto de vista quantitativo.
Somente diante dessas consideraes preliminares algum precocemente poderia
relegar o planejamento estratgico decadncia. Mas, veremos que no o caso que se
verifica ao trmino da leitura das duas obras de referncia.
2 O mtodo PES Planejamento estratgico Situacional
O livro de Huertas sobre o Mtodo PES uma compilao de uma entrevista que
concedeu aps uma palestra de Carlos Matus, o autor deste mtodo com que trabalha h
25 anos, numa universidade.
Ao longo de todo o livro podemos perceber que existem significativas diferenas
entre o planejamento estratgico tradicional e o Mtodo PES, proposto por Matus. Mas
a diferena marcante que, inclusive, evidenciada no nome do mtodo - Planejamento
Estratgico Situacional envolve uma outra abordagem do que seja o diagnstico, ou
anlise ambiental (CERTO, 1993), fase inicial do planejamento estratgico tradicional,
como vemos a seguir.
O planejador tradicional vale-se do conceito de diagnstico para explicar a
realidade. At meados dos anos 70 eu tambm aceitava esse conceito...O
analista que diagnostica deve ser objetivo, cientfico e rigoroso; deve descobrir
a verdade no singular e, a partir dela, construir o plano para mud-la. O
diagnstico, nesse caso, deve ser nico e vlido para todos. Essas idias
parecem evidentes e imbatveis. ...At aqui tudo parece ir muito bem, mas na
verdade j est tudo muito mal. Para descobrir o que h de errado no conceito
de diagnstico, preciso tentar aplic-lo a um jogo com dois ou mais
adversrios. A aplicao do conceito, nesse caso, o nico modo de descobrir
que, em um jogo real, as explicaes dos jogadores adversrios nunca so
iguais, e que no se resolve o problema ao dizer que uma dessa explicaes
verdadeira e que as que forem diferentes dessa so falsas. H vrias
explicaes verdadeiras sobre uma mesma realidade? O que significa
verdadeira? Esse o ponto de partida para a teoria das situaes. (Matus
apud Huertas, 1997)

Essa tica, embora preliminarmente parea sutil, impacta de forma significativa

o processo de concepo do planejamento estratgico, como desenvolvido na maioria
das organizaes.
Matus, inclusive, comenta que, dado o quanto a maneira tradicional de conceber
o planejamento estratgico esteja j arraigada nas prticas gerenciais da empresa, muitos
gestores no conseguem perceber as conseqncias dessa abordagem. Ele continua:
O planejamento tradicional s reconhece um ator o governo do Estado e
todos os demais so agentes com condutas predizveis. O planejamento
tradicional, ..., estabelece uma relao entre um sujeito que planeja e um
sistema planificado, na qual no h sujeitos e que se pode auto-explicar. S
haver uma explicao se houver um ator interessado em explicar. Ao
contrrio, para PES, o que h um jogo entre vrios atores, em conseqncia,
surge a pergunta: como esses atores explicam a realidade do jogo? Cada

jogador tem a sua realidade? Qual o fundamento explicativo a partir do qual

cada jogador faz seus planos para ganhar o jogo? (Matus apud Huertas, 1997)

Esse o ponto de partida para a teoria das situaes (Matus apud Huertas, 1997)
que Matus prope, a partir da qual ele estabelece um mtodo para captar melhor a
realidade ou situaes.
A teoria tenta minimizar a miopia natural dos gestores em suas particulares
vises de mundo - o mercado com as quais fundamentam os planos estratgicos de sua
organizao. Logo, a partir de vises particulares construmos um futuro muito
particular onde queremos que o nosso planejamento nos leve.
como se numa viagem martima nos guissemos pelas impresses visuais do
clima ao nosso redor e desprezssemos a experincia do timoneiro, de outros
navegantes na mesma rota, as informaes climatolgicas dos especialistas, etc..
...a categoria situao permite compreender a assimetria das explicaes em
um jogo, conceito terico da maior importncia na anlise estratgica.
Explicaes diferentes sobre uma mesma realidade no so apenas respostas
diferentes para perguntas iguais: so respostas diferentes a perguntas
diferentes. Por exemplo, em uma situao de inflao, uma pergunta-chave,
para os sindicalistas, : de quanto a perda em salrios reais? Para uma
empresa, a pergunta-chave, crtica, : de quanto minha descapitalizao? As
perguntas relevantes so diferente para diferentes atores. ...O planejador
tradicional omite a mediao da apreciao situacional porque as
subjetividades o incomodam e estabelece uma relao direta que no existe
na realidade entre diagnstico e o plano. Nenhum plano real formulado com
base em diagnsticos: fazem-se planos reais a partir de anlises de situaes.
(Matus apud Huertas, 1997)

De fato, medida que a sociedade, de maneira geral, se sofistica, as interaes

entre os seus diversos atores so cada vez mais complexas e, dificilmente, podem ser
materializadas por intermdio de uma abordagem particular.
O irrealismo do planejamento tradicional baseia-se em uma s coisa que
contamina toda a sua teoria com uma grande falta de rigor: ignora que o outro
existe, ignora os adversrios, ignora a metfora do jogo e ignora os atores
sociais. (Matus apud Huertas, 1997)

Muitas organizaes no entendem o porqu dos seus planejamentos

estratgicos no aderirem realidade ou mesmo resultarem em baixa efetividade.
Como Matus v, a explicao est na falta de uma percepo mais consistente da
prpria realidade. Essa percepo ser tanto mais consistente na medida em que mais
atores em torno do negcio participem do processo de percepo da situao.
No caso do planejamento estratgico governamental essa abordagem mais
crucial, dado que o governo mais adiante se confunde com a prpria sociedade que
representa. Assim, as vises dos diversos atores sociais so fundamentais para nortear as
polticas de governo.
Diante do que Matus coloca, percebe-se o porqu de muitas polticas pblicas
materializadas em planejamentos estratgicos tipicamente de gabinete e de autoria de
gestores com pouca representatividade no comporem a realidade.
Normalmente, disso decorre o grande ceticismo existente em torno das
iniciativas de planejamento estratgico e, por outro lado, um reforo nas prticas de
improvisao.

As fraquezas do planejamento tradicional do valiosssimas vantagens

improvisao. A improvisao tem quatro qualidades essenciais em relao ao
planejamento tradicional: (1) flexvel e adaptvel realidade, j que no se
apresenta com uma proposta formal e feita a cada momento; (2) oportuna,
porque age sem formalismos e em alta velocidade, enquanto um plano demora
um ou dois anos para ser produzido e quase nunca pode ser revisto; a
improvisao est sempre presente quando necessria, com suas propostas;
(3) variada, porque suas fontes de produo esto dispersas em muitos
lugares do aparelho e do sistema social, enquanto o planejamento tem suas
fontes concentradas nos escritrios de planejamento; e (4) e
predominantemente situacional, ainda que muitas vezes tambm possa ser
tecnocrtica, j que o improvisador no age, em geral, movido por uma teoria
ou tcnica, mas com base em uma experincia matizada por uma grande
variedade de critrios. (Matus apud Huertas, 1997)

Assim, aps a ascenso e queda do planejamento estratgico tradicional a

alternativa planejamento estratgico situacional?
Como explicitamos inicialmente, se o planejamento estratgico tradicional
ainda um modismo objeto de grandes projetos de consultoria ser que de fato estamos
vendo o final de um ciclo?
3 Ascenso e queda do planejamento estratgico
Minstzberg, autor de umas das referncias no estudo da evoluo da filosofia do
planejamento, a obra Safri de Estratgias, em seu mais recente trabalho, Ascenso e
Queda do Planejamento Estratgico, desmistifica o planejamento estratgico por
intermdio do que chama de armadilhas e falcias que esto de modo geral, mais
relacionadas com os problemas de implementao, como citamos na introduo.
Embora diante da preponderncia dos problemas relacionados com a
implementao das estratgias, Minstzberg traa um paralelo entre as armadilhas e
falcias e a ascenso e queda do planejamento estratgico. Vemos em suas prprias
palavras que:
... as duas principais armadilhas do planejamento... que no somente erram o
alvo, mas que podem ser o oposto do que sustentavam ...o planejamento pode
impedir a si mesmo de funcionar como os proponentes afirmaram que devia.
Certamente, o planejamento no pode funcionar de maneira efetiva sem o
apoio das pessoas que ocupam cargos seniores nas organizaes, nem
sobreviver em climas hostis sua prtica. Entretanto, as verdadeiras perguntas
so por que, afinal, esse apoio negado com tanta freqncia e por que esses
climas aparecem? Ao sugerirmos algumas respostas, introduzimos vrias
caractersticas problemticas do planejamento. Essas incluem um afastamento
do objetivo que muitas vezes abala o comprometimento e suscita a poltica,
bem como uma tendncia para o conservadorismo e uma obsesso pelo
controle que pode provocar um clima de conformidade e inflexibilidade, o
qual prefere a mudana incremental, genrica, focada no curto prazo. Essas
podem ser as verdadeiras armadilhas do planejamento. (MINTZBERG, 2004)

Podemos perceber que as armadilhas que Minstzberg destaca, o

comprometimento, no caso a falta do comprometimento e a obsesso por controle da
alta administrao, determinam o fracasso do planejamento estratgico na medida em
que limita o seu impacto no curto prazo, como resultado de mudanas meramente
reativas ou incrementais, e inespecficas ou genricas.
De fato, se o escopo do planejamento estratgico estabelecer um contexto
organizacional com ateno no futuro, e quanto mais distante for este futuro, melhor,
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como forma de antecipar cenrios e, a partir da, reposicionar o negcio. Uma postura
imediatista, de curto prazo, desvirtua essencialmente o planejamento estratgico.
No que tange s falcias Minstzberg coloca que a falcia da predeterminao e
a do desligamento leva a essncia do problema ou das falcias, a formalizao do
planejamento estratgico. Assim lemos:
O planejamento assume a predeterminao em vrios aspectos: o
prognstico por meio da previso...a incerteza o calcanhar de Aquiles do
planejamento estratgico...as previses de longo prazo (dois anos ou mais)
so notoriamente imprecisas. ...uma das principais suposies em
planejamento a de desligamento...a verdadeira direo do planejamento
torna-se possvel exclusivamente porque a gerncia no est mais
inteiramente imersa nos detalhes da prpria tarefa...Em vez disso, ela pode se
concentrar nos assuntos estratgicos realmente importantes, de longo
prazo....Tambm no h dvida de que os bons pensadores estratgicos so
reflexivos, o tipo de gente que, na metfora popular, consegue se elevar acima
das rvores para ver a floresta consegue ter a perspectiva ampla, de longo
prazo. Ainda assim, afirmar que a resposta estratgica efetiva depende de esse
tipo de gente ficar permanentemente empoleirado no ar (presume-se que na
plataforma de um sistema formal) , em nossa opinio, uma falcia que se
revelou terrivelmente dispendiosa para muitas organizaes. (MINTZBERG,
2004)

Minstzberg, embora faa distino entre as falcias, estabelece que a

predeterminao e o desligamento desgem na formalizao, entendida como a
materializao do planejamento estratgico concebido pela alta administrao da
organizao.
Para ele o planejamento estratgico formal ou formalizado uma tnue imagem
da perspectiva que a alta administrao realmente entende como planejamento
estratgico.
Gradualmente, estamos convergindo para a essncia do problema, a grande
falcia do planejamento. Mais prxima de seu ncleo, realmente um
compndio dos pontos considerados at agora, est a falcia de que o processo
de formao de estratgia pode ser formalizado...assim no temos evidncias
de qualquer dos sistemas de planejamento estratgico independentemente de
sua elaborao, ou fama tenha dado certo...Alguma coisa claramente deu
errado com a formalizao. (MINTZBERG, 2004)

Pelo que foi mostrado, o planejamento estratgico deve ser descartado das
prticas gerenciais? Se diante do planejamento estratgico nos confrontamos com
armadilhas e falcias, como podemos ainda empreg-lo como ferramenta gerencial e
assim apropriar as organizaes de condies para acompanhar o dinamismo das
mudanas do mercado e comunidades?
Na realidade, a didtica de concepo da obra Ascenso e Queda do
Planejamento e Estratgico , propositadamente, revelada somente no seu fim,
descortinando onde o autor pretendia chegar com suas observaes desconcertantes.
Fomos altamente crticos durante esta discusso, afirmando que, ao tentar ser
tudo, o planejamento arriscou-se a ser rejeitado como sendo nada. Na verdade,
nunca tivemos qualquer inteno de rejeitar o planejamento, embora o tom de
nossa discusso possa ter dado esta impresso. Ao contrrio, exageramos
nossas crticas, longe da concluso de que o planejamento pode fazer tudo ou
nada. Para levar de um extremo (onde acreditamos que o planejamento sempre

esteve) para o meio, preciso se afastar do extremo oposto (como, ao tentar

equilibrar uma gangorra com todo o peso em um extremo, deve-se por o peso
no outro, no no meio). Tendo (esperamos) conseguido atrair o leitor para esse
meio, agora podemos nos posicionar a tambm, para considerar os papis
viveis que o planejamento, assim como os planos e os planejadores, podem
desempenhar nas organizaes. Por isso, o tom de nossa discusso muda neste
ponto, de crtico para construtivo. (MINTZBERG, 2004)

O grande esforo de Minstzberg ...atrair o leitor... e assim lev-lo, depois de

perceber as idiossincrasias do planejamento estratgico, a considerar os papis viveis
que o planejamento, assim como os planos e os planejadores, podem desempenhar nas
organizaes. E somente ento, ...o tom de nossa discusso muda neste ponto, de
crtico para construtivo.
Entendido o artifcio de Minstzberg ao tratar da Ascenso e Queda do
Planejamento Estratgico e diante da alternativa proposta por Matus como o PES,
passamos a considerar as duas perspectivas com vistas ao futuro do planejamento
estratgico e aos desafios do planejamento estratgico governamental.
4. O futuro do planejamento estratgico e os desafios do planejamento estratgico
governamental
Neste ponto, percebemos que, embora a partir de abordagens estanques,
Mintzberg e Matus fazem consideraes convergentes. Dessa convergncia, podemos
identificar uma nova forma de se desenvolver o planejamento estratgico que,
entendemos, seja o futuro do planejamento.
Essa nova forma especialmente mais importante medida que mais aderente
s demandas da complexidade das corporaes multinacionais ou globais e aos
governos e sociedades.
Quando o autor de Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico se refere s
armadilhas e falcias do planejamento estratgico, por intermdio da falta de
comprometimento, da obsesso por controle, da filosofia da predeterminao, e do
desligamento, tudo em torno da alta administrao, o que resulta numa formalizao
mope de um plano estratgico, ele est questionando a filosofia do planejamento na
raiz, nos primrdios da fase de anlise ambiental, no diagnstico.
Numa outra abordagem, Matus tambm questiona a doutrina do planejamento j
no seu comeo, quando declara que a ausncia da percepo da realidade situacional, do
modo como a vem os muitos atores envolvidos, compromete o diagnstico a partir do
qual se vai elaborar qualquer planejamento.
Embora aqui apresentadas sumariamente, fica evidente que as duas posturas
levam invalidao da formalizao do planejamento estratgico. E aqui aparece uma
incongruncia: como podemos atribuir a maioria dos fracassos de muitos projetos de
planejamento estratgico a problemas com a implementao, se existem dvidas
anteriores quanto ao processo de formalizao do planejamento?
Vemos que o futuro do planejamento estratgico e notadamente os desafios do
planejamento estratgico governamental, dependem dos esforos dos estudiosos e
administradores em resolver a questo da validao do plano estratgico formalizado ao
final do processo. Somente ento, seria razovel responsabilizar a fase de
implementao pelos insucessos!
Por outro lado, se a formalizao est sendo encarada com ponto sensvel ,
tambm, uma oportunidade para o amadurecimento de iniciativas, embora ainda
isoladas, de agregar valor ao processo de concepo do plano estratgico, com o uso das
possibilidades da tecnologia da informao.
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Essas possibilidades no se restringem ao uso de aplicativos, mas a concepo

de um sistema de informao focado nas demandas do processo de concepo do plano
estratgico.
Na realidade, alguns aplicativos voltados especificamente para a concepo do
plano estratgico, j tentam reduzir a miopia das vises restritas ao nvel gerencial pelo
uso do Mtodo Delphi, que se propem a confrontar a opinio de vrios atores.
Esses aplicativos tambm apresentam maior flexibilidade para acompanhar a
evoluo da conjuntura e, portanto, absorver as mudanas que podem impactar o plano,
tornando-o mais dinmico.
Uma categoria de aplicativos chamada Enterprise Planning Managment
(EPM), voltada, de modo geral, para gerncia de projetos, comea a apresentar modelos
de planejamento estratgico, justamente para integrar e gerenciar os diversos projetos
em curso na organizao.
Mas o qu entendemos possuir maior vocao para potencializar as
possibilidades de um planejamento estratgico e, especificamente, minimizar os
problemas em sua concepo, ensejando a colaborao de vrios atores, e a participao
mais madura dos gestores de alto nvel, o Data Warehouse (DW), um sistema de
informao utilizado para armazenar informaes relativas s atividades de uma
organizao em bancos de dados, de forma consolidada, favorecendo a produo de
relatrios, a anlise de grandes volumes de dados e a obteno de informaes
estratgicas, que podem facilitar a tomada de deciso.
Diante do exposto, identificamos alguns desafios do planejamento estratgico
mais emergentes, talvez, at mesmo, que assumam o papel de fatores crticos de
sucesso (FCS).
O primeiro desafio a despeito das correntes que pregam a improvisao e o
reativismo devemos continuar acreditando nas virtudes do planejamento estratgico,
mas de forma centrada, absorvendo a didtica do equilbrio de Mintzberg.
O segundo desafio engajarmos todas as possibilidades da tecnologia da
informao para poder resolver as idiossincrasias do processo de formalizao do
planejamento estratgico. Esse esforo requer a busca daquelas solues mais maduras e
consolidadas e que sejam aderentes realidade da organizao o planejamento
situacional de Matus. Isso como o prprio planejamento estratgico no trivial.
O planejamento estratgico governamental, dada a complexidade de interaes
com a sociedade, e entre os vrios rgos do governo e as outras naes, no pode
prescindir do uso de potente sistema de informao para formulao de suas estratgias.
Sem o paradigma da informtica, o planejamento estratgico governamental
superficial, setorizado e sem substncia, j que no consegue enxergar a Nao e o
Estado com um todo, sem prejudicar a autonomia dos poderes e das esferas do governo.
5. Concluses
A reviso de Ascenso e queda do planejamento estratgico e O mtodo PES
com o propsito de confrontar essas duas abordagens e, a partir da, estabelecer o futuro
do planejamento estratgico como disciplina ou filosofia administrativa e os desafios do
planejamento estratgico governamental, resulta numa nfase na tecnologia da
informao como instrumento para resolver os problemas de formulao do plano
estratgico.
Naturalmente, os saltos tecnolgicos da informtica so orientados s demandas
do mercado. Assim, cremos que medida que as organizaes entendam os benefcios

do uso da tecnologia da informao no planejamento estratgico e comecem a requerer

solues mais competentes, o mercado vai reagir exponencialmente.
Podemos at concluir que j estamos entrando na segunda gerao de
tecnologias com recursos para apoiar o planejamento estratgico. Essa concluso levanos a perceber que ainda h muitos espaos para ocupar e passos para dar.
Para o planejamento estratgico governamental, o suporte da tecnologia da
informao possibilita o acesso aos contedos de valor estratgico dos diversos
segmentos do governo, o tratamento desse imenso volume de informao, a produo de
conhecimento a partir de ento, a submisso anlise interativa dos vrios atores do
governo, o uso de um modelo de formalizao dos planos estratgicos em nveis
gerenciais, o controle da implementao de medidas decorrentes, a retro-alimentao
dinmica da evoluo da conjuntura, etc.
Somente nessa perspectivas de tratamento das informaes governamentais fica
evidente o papel crucial da tecnologia da informao diante da complexidade que
reveste o planejamento estratgico governamental.
Portanto, a deciso de se investir na concepo de uma soluo informacional
capaz pode ser a diferena entre as verdadeiras possibilidades do uso da filosofia do
planejamento estratgico e o uso apenas acadmico quando no meramente terico.
REFERNCIAS
CERTO, Samuel C. Administrao Estratgica. So Paulo: Person Education do
Brasil Ltda, 1993.
HUERTAS, Franco. O mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo: FUNDAP,
1996.
MINTZBERG, Henry. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
__________________. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2004.