Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

Noveno semestre

Anteproyecto de residencia profesional

Estrategia de Benchmarking
Barcel

Pamela Jocelyn Castaeda Hernndez

100273

Octubre 2014

MARCO TERICO
De acuerdo a (e-conomic), el benchmarking es un punto de referencia sobre el cual
las empresas comparan algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prcticas, aquellos competidores ms duros".
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallf y Svante stblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y

los costes necesarios para su fabricacin y venta.

Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

De acuerdo a (Soto), editora en Gestin: Revista empresarial los tipos de

benchmarking son:

Benchmarking interno
El benchmarking interno es quiz ms peculiar que el resto, ya que se pone en marcha
dentro de la propia empresa y no de cara a la competencia, teniendo en cuenta que
pueden haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los dems
siendo modelos a imitar por parte del resto. Esta estrategia parte de la premisa de que
existe un departamento (o ms) en la empresa que puede ser un ejemplo a seguir y de
los que se puede recoger informacin de competidores o clientes que forman parte de
este proceso o que cuentan con procesos similares. Es muy interesante realizarlo y
2

quiz por ser dentro de la misma empresa el ms fcil de hacer ya que se cuenta con
toda la informacin necesaria.

Benchmarking funcional

El benchmarking funcional hace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las

cosas ms que en los propios competidores directos. Aunque se traten de industrias
diferentes se pueden comparar los competidores funcionales para utilizarlos como
benchmarks y poder hacer un estudio a base de eso, ya que est demostrado que
este tipo de estrategia funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la
investigacin y datos compartidos.

Benchmarking de competencia directa

El benchmarking de competencia directa se refiere a considerar como benchmark al

competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso
que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los
competidores directos a dar informacin de inters a la competencia, por lo que lo
aconsejable en este caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de
intermediacin y recabe la informacin suficiente para llevar a cabo este estudio.

Benchmarking de competencia latente

El benchmarking de competencia latente se refiere al hecho de utilizar en este caso

empresas de diferente tamao, por lo que si la empresa que hace el estudio es una
pequea o mediana impresa debe tener en cuenta como benchmark a una
corporacin, y viceversa en el caso contrario, incluso se pueden estudiar empresas
que an no estn en el mercado.

Adems del benchmarking competitivo en sus dos modalidades tambin existe el

benchmarking no competitivo, que se realiza con empresas de un sector industrial
diferente o en otra geografa, pero de lo que est claro es que se trata de empresas
que no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo que se
mida a las propias caractersticas de la empresa, la ventaja que supone es que es ms
fcil acceder a la informacin ya que no existe competencia entre las empresas.

Qu debe hacer la empresa en esta tcnica? Obtener datos de las variables a

analizar, analizarlos en profundidad por medio de una serie de preguntas, identificar al
benchmark (segn el tipo de benchmarking que se utilice), determinar la brecha que
existe y proyectar los niveles de desempeo que ataen a la empresa.

Por medio del benchmarking se busca estudiar a la competencia para mejorar los
propios procesos, por lo que es necesario hacer una comparacin y medicin con
respecto a otras empresas, teniendo en cuenta que cada empresa puede utilizar un
tipo u otro de benchmarking en funcin de sus intereses. Es una herramienta de
mejora muy interesante para las empresas, dependiendo de ellas elegir un tipo u otro
de benchmarking, y su principal funcin consiste en propiciar el cambio a mejor por
parte de la empresa.

Fases del benchmarking

De acuerdo a la (Asociacin Espaola para la Calidad, AEC.) Las fases del

benchmarking se dividen en:

1. Planificar
Habr que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que cualquier
empresa que est iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto
de recursos humanos y materiales que hagan posible la realizacin de proyectos de
BM. Estos proyectos, adems de servir para que se conozca la actividad de BM en la
empresa, tambin pueden facilitar la difusin de la visin de la misma a travs de sus
procesos (en el caso de que no exista dicha visin). Estn constituidos normalmente
por:

Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de

benchmarking.
Adems eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de benchmarking
para recopilar, analizar y presentar datos.
Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de
benchmarking

2. Recoleccin de datos
Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean fiables y
coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior anlisis.

3. Anlisis de los datos

Una vez recopilada la informacin del socio de BM y comprobada su fiabilidad y
coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y
elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y
oportunidades de aplicar mejoras.

Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:

ETAPA 1. Determinacin de las diferencias actuales

En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y
plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un
mero, ejercicio de nmeros. Contestar a preguntas del tipo cmo? y por qu? suele
ser tanto o ms valioso que responder a la pregunta Cunto?

Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:

a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso
objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, econmicos,
culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. As se desmonta el
argumento tpico: "somos diferentes, cualquier comparacin con otros es imposible".
Casi todo puede compararse, pero para que la comparacin sea vlida es preciso
normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogneos y que no
se han visto influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores
que pueden hacer necesaria la normalizacin son:

Tamao, de la empresa. Por ejemplo, n de empleados.

Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
Grado de integracin vertical.
Condiciones del mercado.
Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
5

 Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del pas.

Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar
medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados
propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras
diferencias ms profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus
defectos en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por
milln).

b) Tabular los datos y realizar clculos estadsticos sencillos. En ocasiones es

preciso utilizar medidas estadsticas sencillas tales como medidas de tendencia
central o de dispersin. Cuando la informacin lo permita es til representarla
mediante histogramas, grficos de tarta, etc.

c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que

suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de
BM:
Diferencia (%) = (Empresa propia Empresa - comprada) x 100 Empresa propia

Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplan o reducen,

siempre que sea posible se deben reflejar, adems de los resultados actuales, la
evolucin de dichos resultados a lo largo del tiempo. De esta forma es posible
revaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los
objetivos planteados en otras ocasiones.

Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efecta la
comparacin habr que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un
anlisis
costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos.

d) Obtener informacin sobre prcticas o mtodos de trabajo. La informacin

recogida no se debe limitar a aspectos numricos de los resultados, sino tambin es
necesario conocer los elementos causales existentes.

ETAPA 2. Identificacin de las causas de las diferencias

Esta etapa es una de las ms importantes del BM puesto que en ella se identifican las
causas ms significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son
los siguientes:

a) Anlisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado,
diferencias significativas en los niveles de actuacin deben investigarse las causas
que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el
diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones.
Tambin pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparacin de
varios diseos organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo,
puede sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados:

Pasos que solo estn presentes en un proceso.

Circuitos de realimentacin que solo se encuentran en un proceso.
Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.
Diferente orden de los pasos.
Diferente organizacin de actividades: en serie o en paralelo.
Diferente conexin entre pasos.

b) Formulacin y prueba de teoras. En base a toda esta informacin debern

formularse teoras explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces ser
suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de
mejora. Aunque tambin existen tcnicas como la estadstica (regresin y diseo de
experimentos) o la simulacin (dinmica de sistemas) que pueden ayudar a probar las
teoras planteadas, la aplicacin de estas tcnicas cuantitativas exige la utilizacin de
datos que no siempre estn disponibles. Por otra parte, siempre ser necesario hacer
un anlisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas
tcnicas.

c) Determinacin de las causas principales de las diferencias. A continuacin

debe elegirse, como punto de partida para la actuacin, aquellas causas que tengan
una incidencia ms fuerte en las diferencias observadas. Para lo que ser necesario
determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de
actuacin observada, ordenndolas segn su importancia (por ejemplo, mediante la
utilizacin del anlisis de Pareto u otras tcnicas de anlisis y resolucin de
problemas).
7

4. Plan de accin
a) Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias. Una vez
identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deber estudiar los
cambios que es necesario introducir en el proceso actual, as como en los planes de
futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones).

b) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre

los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertiran a la
empresa en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su
importancia para los clientes.

c) Identificar diferentes alternativas de accin que tiendan a lograr el conjunto de

objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptacin de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituyndolos completamente, a travs de un
cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que
al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de
obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo.
Siempre que se presente esta situacin, habr que tenerla en cuenta a la hora de
seleccionar los objetivos; y las alternativas de accin.

d) Seleccionar las alternativas de accin que se consideren ms apropiadas para

alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:

La importancia de dichos objetivos para los clientes.

Las repercusiones que los cambios originados por la futura puesta en prctica de las
referidas acciones puedan tener en otras reas de la empresa,
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
La resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.

En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o no de

acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuacin establecido por el
equipo de BM.

5. Seguimiento y acciones de mejora

Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborar un informe sobre el
trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, as
como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y
razonamientos empleados. Este informe consta de las siguientes partes:

Resumen. Incluye
recomendaciones.

el

detalle

de

los

resultados

clave,

conclusiones,

Descripcin del estudio. Incluye la descripcin del proceso objeto de BM, las
mtricas utilizadas, la relacin de socios potenciales considerada y la argumentacin
de las conclusiones.

Marco referencial

El benchmarking es un proceso aplicado por varias empresas actualmente y algunos

de sus xitos han sido posibles gracias a esta tcnica. (Agero), editora en Phone
arena habla en el artculo El Sony Xperia D5103 aparece en un benchmark, similar al
Moto G sobre el lanzamiento de algunos smartphone que se han sabido posicionar en
el mercado de mviles.
Un misterioso Sony Xperia bajo el nombre en cdigo D5103 ha hecho su aparicin en
un bechmark con una serie de especificaciones que le acercan a la gama media. Una
de las curiosidades es que este nuevo dispositivo cuenta con caractersticas similares
al Motorola Moto G, uno de los smartphones actuales en el mercado ms valorados
por los usuarios. Este nuevo terminal llegara para ampliar la gama media de la
japonesa en este 2014 aunque por el momento se desconocen sus planes al respecto.
Que el mercado de los smartphones se pondr muy interesante este ao no es algo
que a estas alturas pueda sorprendernos demasiado. Los principales fabricantes del
sector estn ultimando sus estrategias para este ao donde todo indica que el nivel
ser muy alto y, por lo tanto, la competitividad entre ellos ser cada vez mayor. Hasta
el momento, y debido a la proximidad del MWC de Barcelona, los rumores e
informaciones filtradas se han centrado en los posibles nuevos modelos de gama alta
de los gigantes del sector, tal es el caso de Samsung con su Galaxy S5, LG con su LG
G Pro 2 o LG G3 o Sony con su Xperia Z2. Sin duda alguna estos captarn todas las
miradas durante esta feria.

Sin embargo, no solo de la gama alta viven los fabricantes y por ello tambin estn
perfilando las posibilidades que ofrecern sus terminales de gama media. En el caso
de la surcoreana Samsung, por ejemplo, los terminales de esta gama sern muy
importantes durante este 2014 y suponemos que para el resto de fabricantes tambin.
Junto con Samsung uno de los fabricantes que ms centra en este tipo de gama, con
el permiso de Nokia, es Sony. Dentro de la familia Xperia de la japonesa en aos
anteriores hemos conocido un gran nmero de smartphones que han conseguido
buena impresin entre los usuarios y todo apunta a que en este 2014 la japonesa
tampoco dejar escapar esta oportunidad.
En este caso podemos apreciar que la empresa puede aplicar tcnicas de
benchmarking para conocer lo que est haciendo el competidor y as puede lanzar un
producto o servicio similar para hacerle frente para as integrarse al mercado.

Apple contra Samsung, Da 6: No es copiar, es el "benchmarking"

(Electronista, gadgets for geeks. , 2014)

Samsung ofrece a los ingenieros de Google, pero los vendedores de

Samsung en da de testigos.
El fin de semana, el juez Lucy Koh rechaz la peticin de Samsung para un juicio
sumario en el juicio segunda patente Samsung-Apple, alegando que Apple no haba
podido probar su caso durante su presentacin. Juez Koh rechaz los reclamos y por
lo tanto el juicio continu el lunes , con Samsung sigue presentando su
defensa. Continuando con su estrategia de decir el caso se trata de una disputa entre
Apple y Google en lugar de Samsung, el fabricante de telfonos inteligentes Galaxy se
puso un impresionante siete testigos - la mayora de ellos a partir de la bsqueda y la
publicidad
gigante.
Mientras que el jurado puede o no puede preguntarse por qu Samsung no puede
encontrar muchos de sus propios ingenieros o ejecutivos que estn dispuestos a
testificar, la compaa comenz el da llamando a Bjorn Bringhert, un ingeniero de
software con Google desde 2009. Dijo a la corte sobre la versin de Google de la
patente "bsqueda universal" y aplicacin de bsqueda de Google que cre para
Samsung cuando ste se enfrent a una orden judicial temporal a las ventas violar
patentes de Apple. Bringhert dijo que la bsqueda del reemplazo aplicacin solucin
llev a la compaa dos das para crear, mencionando que el 92 por ciento de los
usuarios de Android tiene una cuenta de Google en su dispositivo.
Consultado sobre si Google copiar las funciones de bsqueda de Apple, respondi que
no lo hicieron - y los miembros del jurado se mostraron cdigo fuente que
supuestamente ilustra cmo el cdigo de bsqueda de Google fue diferente que el de
Apple. Una vez que el abogado de Samsung haba terminado de hacer preguntas, los
abogados de Apple pidieron slo un par de preguntas que establecan esa Bringhert
no tena ni idea de cmo Samsung puede o no utilizar o alterar sus caractersticas, o
que su tiene nada que ver con la venta de los telfonos inteligentes.
Dianne Hackborn estaba junto a, ingeniero marco Android que trabaja en
10

caractersticas como la forma de hacer que las aplicaciones ms pequeas y la

funcin de portapapeles. Su objetivo era articular lo que pasa en las entraas de un
sistema operativo para mviles, y dar a entender que Google trabaj de forma
independiente en su software Android (a pesar de los ingresos pblicos de varios
ejecutivos de Google que la empresa tena que hacer un cambio de sentido en la
direccin de Android despus de ver el iPhone). En la cruz, el abogado de Apple
Rachel Krevans consigui Hackborn que admitir que no sabe lo que, en su caso, los
cambios de Samsung hace que el software Android, posiblemente, planteando la
cuestin
de
por
qu
estos
ingenieros
de
Google
estn
ah.
Hackborn fue seguido por Dale Sohn, uno de los primeros ejecutivos reales Samsung
para testificar. Sohn fue anteriormente CEO de Samsung Telecommunications
America (STA), pero volvi a la oficina central en Corea para convertirse en un
consejero ejecutivo. l haba declarado originalmente en Corea en el juicio anterior,
pero ahora se senta lo suficientemente cmodo para testificar en Ingls (y quera
ahorrar el tiempo de traslacin de la empresa, ya que cuenta para el lmite de 25 horas
cada
lado
tiene
para
su
presentacin).
Sohn fue presidente y CEO de STA en 2006, y dijo al tribunal que en el momento de
su atencin se centr en golpear a Motorola, que tena dispositivos de "innovadores"
de la poca como el Razr. Durante este perodo, Sohn dijo que encontr que la
empresa tena que ser "muy portadora amigable" con el fin de vender los dispositivos
de Samsung, girando en torno a lo que l llam "pobre rendimiento" a travs de
subyugar a s mismo a los deseos de los transportistas. A travs de esto, la compaa
construy
una
reputacin
de
ser
confiable
y
fcil
de
trabajar.
A raz de la introduccin del iPhone en 2007, Sohn dijo que Samsung se centr en las
compaas que no sean de AT & T, el nico que tena el telfono inteligente ms
vendido. Siguiendo el ejemplo de Apple, Samsung en marcha un "cambio de
paradigma" para centrarse en los consumidores y no slo a las compaas. Samsung
menudo se describe a s misma como una empresa "seguidor rpido", capaz de
recoger rpidamente en el trabajo realizado por otros y crear su propia versin,
mientras que en un tema popular todava se est vendiendo bien.
Una vez ms, Apple Bill Lee comenz la cruzada por conseguir Sohn admitir que no
sabe mucho sobre el caso de la patente, una extraa admisin del ex director general
de la oficina de EE.UU. y asesor permanente. Cuando Lee pregunt Sohn si el
software ayuda a impulsar el valor de los telfonos inteligentes, Sohn dijo que depende
de la definicin de software, tratando de esquivar admitiendo que el software es ms
de lo que hace un dispositivo mvil valioso. Dijo que estaba familiarizado con la
patente de Apple "bsqueda universal" y la tecnologa, pero nada acerca de los
"detectores
de
datos"
o
"patentes
de
sincronizacin
de
fondo".
Despus de comenzar afirmando que no haba seguido la introduccin del iPhone de
Apple, Sohn se mostr un documento que incluye los propios comentarios de Sohn en
el iPhone a partir de abril de 2012: " La derrota de Apple ya no es slo un objetivo. Es
nuestra estrategia de supervivencia. "Lee termin el interrogatorio en esa nota.
Sin embargo, otro ingeniero de Google, Paul Westbrook, fue el siguiente - un gestor
principal tecnologa que estaba all para explicar cmo la funcin de sincronizacin de
Gmail funcion. Una vez ms, la cruz de Apple consista en conseguir que admitiera
que l no saba si Samsung altera la funcionalidad en sus telfonos. Uno podra
11

preguntarse por qu ninguno de estos empleados de Google no parecen utilizar

cualquier
producto
de
Samsung.
Estrategia de no gastar tiempo importante interrogar a los testigos de Google de Apple
pareca fluster los abogados de Samsung, en un momento quejndose de que era
probable que correr a travs de la totalidad de su lista de siete testigos, junto con los
habituales de dar y tomar de las objeciones y documentar las revelaciones. Desde el
punto de vista de observador, Apple parece estar permitiendo Samsung para
"sobrecarga" al jurado con los testigos y la informacin con la esperanza de que todo
vaya a desdibujar juntos, y no dando a Google una oportunidad de apoyar realmente
Samsung.
El desfile de testigos continu con Todd Pendleton, director general de marketing para
STA. Su propsito rpidamente que parece ser nada ms que dar razn de los
abogados de Samsung para ejecutar una gran variedad de comerciales de Samsung
que l era responsable de. Pendleton hablaba muy orgullosamente del truco Oscars
"selfie" (que vio alguna reaccin despus de que se revel que era un truco pagado y
organizado, por no hablar de la de mencionar "PUNK'D el Presidente" truco selfie ), y
seal que Samsung se centra en un "flujo incesante de producto", empujando nueve
lanzamientos telfono insignia en el tiempo que le tom a Apple a lanzar tres modelos
de
iPhone,
entre
2011
y
2013.
Pendleton se le pregunt acerca de su xito en la atraccin de ms de un milln de
seguidores en la cuenta de Twitter de Samsung, y la fabricacin de (junto con una
proyeccin de) bien considerado anuncio de Super Bowl de Samsung. Llam
Samsung "la marca ms viral en el mundo ahora mismo." Pendleton se le pregunt
sobre un artculo del Wall Street Journal que elogi a Samsung, pero fue impedido de
responder por una objecin de Apple. Al preguntarle por qu Samsung no ha ofrecido
su propia "enlaces rpidos" o caractersticas "bsqueda universal" en sus anuncios,
Pendleton
dijo
que
no
eran
"conductores
compra
grandes."
Apple Bill Lee salpicada de nuevo Pendleton con preguntas para establecer que l no
entenda las patentes, conseguir que admitiera que l ni siquiera haba ledo las dos
patentes de Samsung para su propia versin de las caractersticas en cuestin. Tanto
Pendleton y Sohn anterior admiti que no tenan nada que ver con el diseo de los
dispositivos de Samsung vende, y tuvo que confesar que la autora de correos
electrnicos en la necesidad de atacar a Apple - yendo tan lejos como para tratar de
interrumpir el lanzamiento de Apple en el iPhone 5 . Hubo un momento de tensin tras
el interrogatorio de Lee de la descripcin de Samsung de s mismo como un "seguidor
rpido" cuando pregunt Lee Pendleton si saba lo que era TouchWiz. Despus de
una pausa de un tiempo excepcionalmente largo, Pendleton identific correctamente el
nombre que el software de Samsung pone en la parte superior de Android para
personalizarlo.
En volver a dirigir, el principal abogado de Samsung John Quinn hizo el punto que un
25 por ciento de los componentes de hardware del iPhone eran, en ese momento,
fabricado por Samsung, preguntando si esto significaba hardware Samsung era lo
suficientemente bueno para Apple a un coro de objeciones. Esto fue seguido de una
12

deposicin de vdeo de ingeniero de Apple Thomas Bonura, el hombre que invent el

'647 patente "detectores de datos". Despus de eso, un ejecutivo de Borland llamado
Lars Frid-Nielsen fue puesto en el estrado para testificar sobre su antiguo software
Sidekick. Samsung esperaba utilizar su testimonio para establecer que el concepto de
deteccin de informacin en el texto, que forma parte de la patente de Apple, haba
existido antes, minando la patente de Apple. Sin embargo, el testigo se excus
despus de admitir al abogado interrogando de Apple que el Sidekick slo pudo
detectar
la
informacin
de
marcado,
nada
ms.
Esa desviacin fue seguido por Samsung diseador Youngmi Kim, testificando con la
ayuda de un traductor. Trabaj como diseador de interfaz de usuario de alto nivel, en
proyectos como la pantalla de desbloqueo, la integracin de Bluetooth y temas de
soporte con el diseo de interfaz de usuario. Ella le dijo a la corte que no tendra
ningn sentido para Samsung de copiar diseos de Apple porque la empresa estaba
tratando de "diferenciar sus productos." El desbloqueo de "onda" que se ve en el
Galaxy SIII y otros telfonos, por ejemplo, llev a su equipo alrededor de 280 horas
para crear, dijo Kim. Su contribucin al caso era explicar cmo el tristemente clebre
documento Samsung mostrando comparaciones de lado a lado de las caractersticas
de Apple y cmo Samsung debera copiarlos no fue tan contundente como aparecera,
llamando al proceso de examen de patentes de Apple y tratando de mejorar propios
procesos de Samsung para ser ms como ellos como "evaluacin comparativa", un
proceso
de
la
empresa
da
empleo
a
todo
el
tiempo.
Con el testimonio de Kim, el juicio lleg a su fin un poco temprano, pero volver
maana. Los totales de tiempo para aquellos que llevan la cuenta muestran las dos
empresas ya han utilizado la misma cantidad de tiempo. Apple ha usado 13 horas y 59
minutos para su causa, mientras que Samsung superar el tiempo de Apple de
maana, ya que es de hasta 13 horas y 44 minutos. Cada lado se limita a unas 25
horas en total. Samsung se espera concluir su presentacin principal ms adelante
esta semana.
Con el benchmarking podemos volver ms competitivos los productos y adecuarnos a
las necesidades que est presentando el mercado en la actualidad, se pueden tomar
atributos de otras marcas y hacerles frente para publicitar el producto y posicionarse.

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GLOSARIO
Almidn: Fcula sustancia blanca granulada o en polvo obtenida de la papa o los
cereales.
Ataen: Tocar a una persona una responsabilidad u obligacin, o una cosa que tiene
inters para ella: este problema no me atae en absoluto.
BM: Abreviatura de benchmarking.
Benchmarking: Proceso contino de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.
(David T. Kearns)
Competencia: Empresa o conjunto de ellas que compite con otra por fabricar o vender
el mismo producto y en condiciones similares de mercado
Friccin: Rozamiento de dos superficies cuando al menos una de ellas est en
movimiento
Grnulos: Grano pequeo.
Inmersin: Introduccin total en una situacin, en un ambiente o en una actividad
Packaging: es un trmino de la lengua inglesa que la Real Academia Espaola (RAE)
no incluye en su diccionario. El concepto, de todos modos, se usa con mucha
frecuencia para referirse al empaque, envase o embalaje de algo.
Pareto: El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe
este nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.
Patente: Documento oficial en el que se reconoce la propiedad sobre un invento y que
permite la exclusividad en su fabricacin y venta durante un tiempo determinado.
Posicionamiento: 'Lugar' que en la percepcin mental de un cliente o consumidor
tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que existe entre sta y su
competencia.
Regresin: Tcnica estadstica empleada en economa para determinar
cuantitativamente el grado de relacin existente entre dos variables, una de las cuales
suele considerarse como explicativa de los cambios experimentados por la otra. (V.
recta de regresin.)
Smartphone: Es un telfono mvil que incorpora caractersticas de una computadora
personal.
Suministradas: Dar o proporcionar a una persona o entidad una cosa que necesita.
Transnacionales: Empresa que tiene negocios en varios pases.

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BIBLIOGRAFA

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taiwantrade.
:
http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=177&fdname=FOOD+MANUF
ACTURING&pagename=Planta+de+produccion+de+papas+fritas
http://barcel.com.mx/
http://www.securities.com/Public/companyprofile/MX/Barcel_SA_de_CV_es_1220894.html
http://www.economia.gob.mx/index.php
http://www.industriaalimenticia.com/articles/83127-barcel-empresa-orgullosamentemexicana

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