Beneficios Incorporacion Mujeres A La Dirección

BENEFICIOS DE LA INCORPORACION DE LAS MUJERES EN LOS PUESTOS
DE GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO:

UNA REVISION BIBLIOGRAFICA
Equipo de investigacin de la UPV/EHU:

Elena Martnez Tola (coord.)
Igor Goi Mendizabal
Galder Guenaga Garai
Beneficios de la incorporacin de las mujeres en los puestos de gestin y direccin de empresas del sector privado:
Una revisin bibliogrfica
INDICE
Introduccin
Glosario
1. Metodologa
2. Resultados
12
2.1. Estado de la cuestin
13
2.2. Principales aportaciones tericas
29
2.3. Principales aportaciones empricas
32
2.3.1. Explotacin e identificacin de las
34
oportunidades de negocios
2.3.2. Atraccin, retencin, motivacin y empleo
36
del talento
2.3.3. Estilos de liderazgo
50
2.3.4. Beneficios de la diversidad de gnero en

los resultados empresariales
2.3.5. Medidas de actuacin
59
73
3. Consideraciones finales
81
4. Bibliografa
84
5. Anexo: Fichas bibliogrficas
94
INTRODUCCION
Este trabajo titulado Beneficios de la incorporacin de las mujeres en los puestos de
gestin y direccin de empresas del sector privado: una revisin bibliogrfica
responde a un encargo de noviembre de 2006 por parte de la Defensora para la
Igualdad de Mujeres y Hombres. La potestad de la Defensora para suscribir acuerdos
para la consecucin de los fines que le son atribuidos se sustenta en el Decreto
119/2006, de 13 de junio, por el que se aprueba el Reglamento de organizacin y
funcionamiento de la Defensora para la Igualdad de Mujeres y Hombres.
Este encargo se ha llevado a cabo por un equipo de investigacin formado por
profesorado de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales y de la Escuela
Universitaria de Estudios Empresariales de Bilbao de la Universidad del Pas VascoEuskal Herriko Unibertsitatea. El equipo est integrado por Elena Martnez Tola
(coordinadora), miembro del Departamento de Economa Aplicada I; Igor Goi
Mendizabal, perteneciente al Departamento de Historia e Instituciones Econmicas, y
Galder Guenaga Garai, adscrito al Departamento de Economa Industrial.
Comenzamos el trabajo con un glosario terminolgico que recoge sucintamente la
explicacin de algunos conceptos relevantes que aparecen con cierta frecuencia tanto en
la literatura especializada como en el presente informe de revisin bibliogrfica.
A continuacin, en el primer apartado damos paso a un bloque metodolgico en el que
se describe el proceso de elaboracin de la revisin, citando el periodo abarcado y los
criterios de seleccin y clasificando las principales fuentes de informacin y la
presentacin de los resultados ms relevantes.
En el segundo apartado se presentan los datos ofrecidos por distintas fuentes, desde
instituciones oficiales a empresas consultoras especializadas, y se aporta una visin de
conjunto sobre el estado de la cuestin de la representacin de las mujeres en los
puestos de gestin y direccin en las empresas del sector privado. En este contexto, se
refleja la reducida presencia de las mujeres en los puestos de gestin y liderazgo y las
diferencias existentes entre pases.
Seguidamente, se aborda el tema central de esta investigacin y se presentan de forma

ordenada los principales beneficios asociados a la incorporacin de las mujeres a los
puestos de alta gestin que se refieren en la literatura especializada. Estos beneficios son
diversos y muchos de ellos de naturaleza intangible, por lo que resulta necesario recurrir
a estudios de carcter cualitativo para su anlisis y comprensin. Por otro lado, de
manera complementaria se presentan los principales estudios de carcter cuantitativo
que tratan la relacin directa entre una mayor diversidad de gnero en las esferas de
decisin de la empresa y los resultados financiero-econmicos de la empresa. En este
mismo apartado se recogen algunas de las medidas de actuacin propuestas en los
distintos trabajos y que se consideran fundamentales para que la incorporacin de las
mujeres a los puestos de gestin y liderazgo sea una realidad y los beneficios
relacionados con la misma puedan ser visibles y reconocidos.
En el tercer apartado, correspondiente a las consideraciones finales, se muestran
resumidamente los principales resultados de la investigacin as como las posibles
lneas de trabajo futuras.
Finalmente, en el apartado cuarto se recoge el listado bibliogrfico de todas y cada una
de las obras revisadas para la elaboracin del presente informe. Algunas de ellas vienen
marcadas con un asterisco, dado que de esas obras hemos confeccionado una ficha
bibliogrfica especfica, incluyendo un resumen amplio de los contenidos de cada una
de ellas. Todas esas ficha bibliogrficas vienen recogidas, por orden alfabtico segn el
apellido de la autora o autor, el apartado quinto correspondiente al anexo.
La complejidad metodolgica de anlisis, la interrelacin entre variables de distinta
naturaleza y el necesario enfoque multidisciplinar dificultan el estudio en este campo.
Sin embargo, a la luz de los recientes informes publicados a escala internacional as
como en el mbito estatal, se puede afirmar que la presencia de la mujer en los puestos
de direccin es un tema que despierta un creciente inters tanto en el mbito
institucional como en el empresarial. Por ello, es necesario ahondar en el estudio de los
distintos mecanismos que conducen a la diversidad de gnero efectiva as como la
forma concreta en la que se materializan las aportaciones diferenciales de las mujeres en
los puestos de gestin y direccin.
La bsqueda de claridad expositiva y la sntesis de las principales aportaciones tericas

y prcticas relacionadas con el tema principal de la investigacin han guiado la
elaboracin del presente informe. La cantidad de informacin disponible, las
posibilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologas y la relevancia y actualidad del
tema abordado han hecho que sea precisamente el trabajo de seleccin e interrelacin de
contenidos el reto principal de la presente revisin bibliogrfica.
Glosario
ABEJA REINA (QUEEN BEE): Se denomina as a aquellas mujeres que, habiendo alcanzado puestos
elevados en la direccin de una organizacin, no slo no apoyan sino que obstaculizan el acceso de
otras mujeres a esos puestos.
ACANTILADO DE CRISTAL: Metfora que evidencia que en ocasiones se nombra a mujeres para
cargos de responsabilidad en los consejos de administracin cuando existe una situacin de
inestabilidad y malos resultados en la empresa y es necesario que el accionariado perciba un cambio
radical de rumbo en su estrategia. Se emplea la expresin del acantilado de cristal para referirse a esa
situacin, que, de generalizarse, podra resultar peligrosa para la carrera profesional de aquellas mujeres
que superen el techo de cristal pero que despus caigan desde ese acantilado y queden marcadas
por haber dirigido una compaa con malos resultados, aunque stos no tuvieran inicio durante su
gestin.
ANILLO DE DIAMANTES: Metfora que expresa la dificultad o imposibilidad de las mujeres para
acceder a los crculos, cpulas, argollas, cercos o anillos de poder donde se toman las decisiones y se
aplican los criterios de acceso de las personas a las posiciones ms elevadas del poder. Se produce as
una exclusin de las mujeres de los circuitos no formales del poder (redes informales), sobre todo en las
instancias ms elevadas: las poqusimas personas generalmente varones que adoptan decisiones en
almuerzos de trabajo, tomando una copa o jugando al golf, en circuitos regidos por criterios de
exclusin de las mujeres y por una cultura de la fraternidad, del pacto entre caballeros, conforman ese
anillo de diamantes, prcticamente impenetrable para las mujeres.
CATALYST: Organizacin lder en investigacin y consultora que trabaja con empresas y
profesionales con el objetivo de construir ambientes de trabajo inclusivos y aumentar las oportunidades
de empleo para las mujeres. Se trata de una organizacin independiente y sin nimo de lucro, que lleva
a cabo investigaciones sobre aspectos relacionados con la promocin de las mujeres dentro de las
empresas, con especial nfasis en el papel que desempean los estereotipos como barreras en su
promocin (www.catalyst.org).
FORTUNE 500: Trmino introducido hace ms de cincuenta aos por la revista Fortune que destaca a
las 500 principales compaas de los Estados Unidos de Norteamrica en funcin de sus ingresos
anuales. Igualmente, esta publicacin ofrece datos para las empresas que conforman la lista del Fortune
1000.
FRONTERA DE CRISTAL: Metfora que expresa la exclusin de las mujeres, especialmente en las
empresas europeas, de los cargos directivos internacionales (lderes expatriadas) debido principalmente
a 1) la asuncin de que las mujeres simplemente no desean ser directivas expatriadas, por los conflictos
de conciliacin trabajo-familia que comporta; 2) algunas empresas se niegan rotundamente a enviar
(expatriar) a mujeres al extranjero, porque dudan de su competencia o temen por su seguridad fsica; 3)
muchas empresas creen, errneamente, que en esos pases extranjeros se tienen prejuicios en contra de
las mujeres directivas expatriadas.
FTSE 100 (Financial Times Stock Exchange 100): ndice publicado por el Financial Times que est
compuesto por los 100 principales valores de la Bolsa de Londres, es decir, constituye un indicador del
rendimiento de las acciones de las 100 primeras sociedades del Reino Unido.
GHETTO DE TERCIOPELO: Expresin popularizada en Estados Unidos a raz de su introduccin en
1978 por la revista Bussines Week, en referencia al hecho de que los departamentos de Relaciones
Pblicas se fueron convirtiendo en espacios de trabajo cada vez ms feminizados al tiempo que se
produca una disminucin de los salarios percibidos por su personal, de la calidad y de las condiciones
del trabajo, as como de las posibilidades de ascenso a cargos ejecutivos. Dicha feminizacin era
consecuencia de la aplicacin obligatoria por ley de acciones positivas en las empresas, cuyo fin era
promover la contratacin de mujeres. stas se incorporaban a puestos de administracin, quedando
excluidas de las posibilidades de liderazgo.
IBEX 35: Es el ndice oficial, publicado en tiempo real, del mercado continuo de la bolsa espaola. Se
trata de un ndice ponderado por capitalizacin burstil, compuesto por las 35 compaas ms
representativas entre las que cotizan en el mercado continuo de las cuatro bolsas espaolas (Barcelona,
Bilbao, Valencia y Madrid). A pesar de estar conformado por slo 35 valores, el Ibex 35 representa un
amplio porcentaje del volumen total contratado en el mercado continuo, y de la capitalizacin del total
de la Bolsa espaola, lo que lo convierte en el indicador ms utilizado como referencia de la tendencia
y evolucin del mercado de valores. El grupo de empresas cotizadas que constituye el Ibex 35 es
revisado semestralmente, con el objetivo de que en este ndice siempre estn integrados los ttulos con
mayor liquidez.
MENTORING: Se trata de un proceso por el cual las nuevas personas miembro de una organizacin,
gracias al apoyo y consejo de una persona mentora, consiguen integrarse en la organizacin y acceder a
sus redes sociales. Generalmente la persona mentora ocupa un nivel de importancia dentro de la
organizacin. El mentoring, sobre todo en el caso de los hombres, es un proceso informal que se
produce de forma casi natural; aunque en ocasiones este tipo de procesos son potenciados oficialmente,
sobre todo en el caso de las mujeres y minoras raciales, por lo que tambin podramos hablar de un
mentoring formal.
MUJER TOKEN: El tokenismo es la prctica de utilizar un miembro de los grupos discriminados
para representar a todos los miembros de ese grupo, eliminando as la necesidad de cuestionar asuntos
relativos a su acceso, discriminacin, etc. En el caso de las mujeres y la direccin, esto se materializara
con la participacin simblica de las mujeres en los rganos de decisin.
MURO DE PALABRAS: El estilo conversacional que practican las y los gerentes marca y agrega
significados a lo que se dice, afectando de esta manera a lo que la otra persona escucha, a la evaluacin
que hace y a lo que responde en consecuencia. La comunicacin expresa un cruce entre las culturas
femenina y masculina y el gnero de la persona que habla y de la que escucha resulta muy importante.
Algunos modos conversacionales de las mujeres en la gerencia pueden socavar sus posibilidades en los
espacios de trabajo, pues dan de ellas una imagen de menor competencia, fiabilidad y seguridad de lo
que realmente son; tambin las hacen aparecer como menos seguras que los varones, pues la cultura
conversacional prevaleciente pone en juego modos masculinos de interactuar a travs del habla.
PARED DE CRISTAL: Metfora, soporte del techo de cristal, que representa las prcticas
organizacionales de discriminacin indirecta (horizontal) que impiden a las mujeres transitar por las
vas establecidas en el orden jerrquico hacia los roles y cargos de direccin y liderazgo. Se trata de una
prctica de segregacin laboral, que se manifiesta en que las mujeres tienden a ser excluidas de aquellas
vas de desarrollo empresarial que brindan mayores posibilidades de lograr los ascensos hacia puestos
de mando efectivo, quedando relegadas y confinadas en espacios de participacin no directa ni
estratgica, tales como los departamentos de administracin, o a tareas de apoyo, no ejecutivas.
SUELO PEGAJOSO: Metfora referida a las obligaciones y mandatos que desde lo domstico se les
imponen a las mujeres, dificultndoles su acceso, permanencia y/o promocin en la carrera profesional,
puesto que compaginar las demandas laborales y las provenientes de la familia y el hogar (de ese suelo
pegajoso) llega a ser un esfuerzo fsico y emocional considerable y una fuente de conflictos para las
mujeres.
TECHO DE CRISTAL: Expresin metafrica que representa las sutiles y casi invisibles barreras a las
que con frecuencia se enfrentan las mujeres cuando intentan escalar puestos en su carrera profesional,
acuada por dos periodistas del Wall Street Journal que en un artculo publicado el 24 de marzo de
1986 sealaron: Incluso las escasas mujeres que ascienden firmemente todos los escalafones acaban
chocando contra una barrera invisible. Los puestos de nivel ejecutivo dan la sensacin de estar a su
alcance, pero ellas no pueden atravesar el techo de cristal.
1. METODOLOGIA
El objetivo de esta revisin bibliogrfica es identificar dentro de la literatura
especializada aquellos trabajos e investigaciones que analizan los principales beneficios
derivados de la incorporacin de las mujeres a los puestos de direccin y liderazgo de
las empresas del sector privado. Estos impactos positivos en el desempeo de la
empresa son de diversa naturaleza y, por ello, los enfoques tericos y estudios empricos
que los abordan se enmarcan dentro de distintas disciplinas, entre las que destacan la
psicologa y la economa. De manera complementaria, son muchas las investigaciones
llevadas a cabo por instituciones pblicas interesadas en la manera en la que,
lentamente, las mujeres van rompiendo el techo de cristal que les separa tradicional y
sistemticamente de los puestos ms altos de la jerarqua organizacional. Asimismo, es
creciente el inters de las empresas especializadas en consultora y seleccin de personal
por identificar las ventajas asociadas a una mayor diversidad de gnero de los consejos
de direccin de las empresas del sector privado.
El periodo de la presente revisin abarca 10 aos (1996-2006); sin embargo, buena parte
de la bibliografa publicada y analizada corresponde a los ltimos 5 aos de ese periodo.
Es en los primeros aos del s. XXI cuando los avances en materia legislativa y la
creciente incorporacin de las mujeres a los puestos de gestin hacen que el inters por
analizar este particular haya adquirido una mayor relevancia. De la misma manera, es
necesario tambin remitirse a principios de los aos 90 para encontrar los trabajos
pioneros, que marcan el punto de referencia para muchos de los trabajos desarrollados
posteriormente.
En el proceso de seleccin de los materiales se han tenido en cuenta aqullos referidos a
la realidad econmico-social ms prxima, es decir, la de los pases desarrollados. Aun
as, no existe un claro consenso en la literatura revisada sobre lo que se consideran
puestos de gestin y direccin y, en concreto, muchos de los trabajos elaborados hasta
la fecha se centran en la presencia de mujeres en los consejos de administracin, que
son rganos de decisin clave pero a menudo compuestos por personas sin implicacin
directa en la actividad diaria de la empresa. Tal y como se recoge en un reciente informe
publicado por la Organizacin Internacional del Trabajo, los datos sobre las mujeres
como directoras ejecutivas de las empresas, adems de limitados son tambin poco
claros, ya que la terminologa utilizada por las organizaciones para definir los empleos
ejecutivos y el alcance de estos trminos puede variar de acuerdo al contexto y al nivel
de direccin (OIT, 2004). Teniendo en cuenta lo anterior, en este trabajo se han
considerado tanto los estudios que se centran en la presencia de mujeres en los consejos
de direccin como aqullos que inciden sobre el papel de las mujeres en otro tipo de
puestos de direccin y gestin, que en cualquier caso se refieren a cargos que conllevan
un importante poder de decisin y suponen tener un grupo de trabajo a su cargo.
As, la presente revisin incluye una amplia seleccin de materiales (188 referencias
bibliogrficas) en base a la combinacin de los siguientes criterios:
-
Trabajos relacionados con la incorporacin de las mujeres a puestos de gestin y

liderazgo, entendido este ltimo extremo de manera amplia (desde pertenencia al
consejo de direccin hasta la direccin ejecutiva y liderazgo de grupo de
trabajo).
Estudios referidos a los pases desarrollados (Estados Unidos y Canad, los

pases de la Unin Europea y Australia).
Entre las fuentes de informacin explotadas destacan:

-
Artculos publicados en el periodo considerado (1996-2006) en revistas

cientficas especializadas. Entre ellas sobresale la revista Women in Management
Review de la que se han elaborado 48 fichas bibliogrficas especficas.
Los ms recientes informes elaborados por instituciones pblicas tales como la

Organizacin Internacional del Trabajo, Catalyst, Fundacin de Estudios
Financieros, Confederacin de Cajas de Ahorros, etc.
Otros: informes elaborados por empresas consultoras especializadas, ponencias

y comunicaciones a congresos y tesis doctorales.
Han quedado excluidos de la presente revisin los captulos de libros o libros

completos que versan sobre este tema, documentos catalogados sin acceso
electrnico as como los materiales editados en idiomas distintos del castellano e
ingls (con la salvedad de las referencias indirectas).
En la presentacin de los materiales revisados se han resumido las principales

aportaciones siguiendo la siguiente estructura:
10
(a) Datos de carcter cuantitativo que reflejan la presencia de las mujeres en los puestos
de direccin y liderazgo (apartado 2.1. Estado de la cuestin)
(b) Principales aportaciones tericas realizadas desde distintas disciplinas y referidas en
los materiales revisados (apartado 2.2.)
(c) Sntesis de las aportaciones empricas (apartado 2.3.) agrupadas en funcin de la
manera en que la diversidad de gnero afecta al funcionamiento y a los resultados de
la empresa segn las siguientes variables: (i) explotacin e identificacin de las
oportunidades de negocios; (ii) atraccin, retencin, motivacin y empleo del talento
disponible por parte de la empresa; (iii) estilos de liderazgo; y (iv) resultados
econmico-financieros de la empresa.
A lo largo de la presente sntesis se apuntan las referencias bibliogrficas ms
importantes (autora y ao de publicacin) de entre aqullas que se citan en la
bibliografa. Adems, se han elaborado 100 fichas donde se presenta un resumen
ampliado de su contenido (anexo). Asimismo, cuando el material se ha considerado de
mayor relevancia explicativa se ha reproducido de manera extendida en el propio texto
de la presente sntesis1.
En la versin electrnica de este documento se da la posibilidad de acceder directamente desde la

referencia bibliogrfica en el texto principal a su correspondiente ficha a travs de un hipervnculo.
11
2. RESULTADOS
Son muchos los estudios realizados recientemente sobre la presencia de mujeres en
puestos de gestin y liderazgo. Una buena parte de ellos son de carcter descriptivo e
identifican la proporcin de mujeres en las esferas ms altas de la jerarqua
organizacional. Estos estudios nos ofrecen una fotografa de la realidad empresarial en
la que las mujeres siguen representando una minora. Para el caso concreto de Espaa,
las comparaciones internacionales y los ms recientes estudios evidencian el largo
camino que queda por recorrer en el campo de la diversidad de gnero. En el primer
apartado se recogen los principales datos en este sentido, tanto a escala internacional
como europea, para despus centrarse en el caso espaol.
A continuacin se presentan las principales aportaciones tericas y empricas desde
distintas disciplinas agrupadas segn las principales variables objeto de estudio. En
primer lugar, se recogen los estudios que identifican las ventajas relacionadas con los
distintos puntos de vista y conocimiento de mercado que incorporan las mujeres cuando
forman parte de las esferas de decisin y liderazgo. A continuacin, desde el punto de
vista de los recursos humanos, son muchos los trabajos que enfatizan los elevados
costes en los que incurren las empresas cuando dejan de aprovechar las oportunidades
que les brinda la contratacin de mujeres altamente cualificadas y, por ltimo, se
recopilan las principales aportaciones que analizan los distintos estilos de liderazgo y la
manera en que las mujeres desarrollan una forma de actuar ms prxima al estilo idneo
para el actual entorno de negocio. Adicionalmente, se comprueba que la mayor parte de
los estudios de naturaleza estadstica elaborados hasta la fecha muestran una relacin
positiva entre la diversidad de gnero y los resultados financieros de la empresa.
Por ltimo, en este apartado se presentan algunas de las medidas propuestas en distintos
mbitos para la consecucin de una diversidad de gnero efectiva en el mbito de la
empresa privada, dejando patente que las actuaciones deben llevarse a cabo en distintos
mbitos, de manera interrelacionada y con un claro compromiso por parte de las
instituciones y de la direccin de la empresa.
12
2.1. Estado de la cuestin

Muchos de los materiales analizados en la presente revisin bibliogrfica comienzan
con la siguiente frase: A pesar de la creciente incorporacin de las mujeres al
mercado laboral; para continuar diciendo que: la presencia de las mujeres en los
puestos directivos de las empresas es todava muy limitada. De esta manera,
constatamos que la literatura seala dos realidades incontestables que constituyen el
punto de partida de todos los trabajos analizados:
La presencia de mujeres en puestos de direccin es muy reducida, teniendo en

cuenta su participacin en la fuerza de trabajo.
Cuanto ms alto es el nivel jerrquico, menor es la proporcin de mujeres.
Estas realidades se encuentran avaladas por los datos proporcionados por organismos
internacionales, empresas consultoras que realizan estudios especficos sobre la materia,
as como censos nacionales elaborados por distintas organizaciones que hacen un
seguimiento de la evolucin de la presencia de mujeres en los puestos de direccin y
gestin de las principales empresas de los respectivos pases. En general, los datos
referidos a mujeres en cargos de alta gestin tienen tres procedencias principales: 1)
datos extrados de las encuestas de poblacin activa clasificados segn la ocupacin; 2)
datos obtenidos a partir de una muestra de las principales empresas del pas por su
capitalizacin burstil; y 3) datos obtenidos a partir de una muestra de grandes
empresas, que se utiliza como representativa2.
A continuacin, se presenta la visin aportada por las distintas fuentes estadsticas y
estudios especficos3 sobre la representacin de las mujeres en la alta gestin para el
contexto internacional, europeo y espaol.
Una comparativa internacional
Uno de los principales y ms completo anlisis comparativo internacional es el
realizado por el World Economic Forum en su informe de carcter anual, The Global
2
En cualquier caso, cabe destacar que la mayor parte de estudios de estas caractersticas toman como
muestra grandes empresas que no necesariamente sirven de referencia para el resto del tejido empresarial
del pas en cuestin, pero sin embargo, s que en todos los casos se demuestra la escasa representacin de
mujeres en los principales puestos de gestin de las empresas.
3
Ver Ribas Bonet (2004) sobre las desigualdades de gnero en el mercado laboral.
13
Gender Gap Report 20064, que analiza la brecha que separa a hombres y mujeres en
cuanto al acceso a recursos y oportunidades para 115 pases (que representan ms del
90% de la poblacin mundial) y se incorpora una metodologa, el ndice de Brecha de
Gnero o Gender Gap Index, que permite capturar el tamao de la brecha existente
entre mujeres y hombres en cuatro reas de especial relevancia: 1) participacin
econmica y oportunidades, 2) educacin, 3) salud y 4) empoderamiento en la esfera
poltica. Al mismo tiempo que se analiza el diferencial para estos cuatro campos, se
concentra la informacin en un ndice sinttico que permite clasificar los 115 pases en
funcin de un ndice de Brecha de Gnero comparable a escala internacional5. Desde un
punto de vista metodolgico, conviene resaltar que se trata de un ndice que se basa en
la medicin de diferencias entre mujeres y hombres en el acceso a recursos y
oportunidades, y no en los niveles absolutos disponibles.
Entre los principales resultados del informe se destaca que ningn pas del mundo ha
conseguido eliminar todava la brecha de gnero. Sin embargo, las distancias son
diferentes segn el campo de referencia: mientras que en trminos globales se est cerca
de eliminar la brecha entre mujeres y hombres en sus resultados para educacin y salud,
slamente algo ms del 50% de la brecha en participacin econmica y oportunidades
se ha conseguido cerrar.
Los pases que han tenido un mayor xito en el recorte de las desigualdades entre
mujeres y hombres son los pases nrdicos, siendo Suecia el ms destacado a escala
internacional (ha conseguido cerrar en un 80% la brecha entre hombres y mujeres6). Le
siguen Noruega (2), Finlandia (3), Islandia (4) y Dinamarca (8), mientras que Espaa
ocupa el puesto nmero 11 en el ranking elaborado segn este ndice, que demuestra
que se ha cerrado la brecha entre hombres y mujeres en un 73%.
Adems, conviene destacar la importancia de uno de los subndices que compone este
ndice agregado desde la perspectiva del presente estudio: nos referimos al subndice de
participacin econmica y oportunidad, dentro del que se engloba como variable, entre
4
El informe correspondiente al ao 2006 es el segundo de estas caractersticas. El primero de ellos, con

una muestra de pases ms reducida, se public en 2005.
5
Los datos utilizados para la elaboracin de este ndice provienen de estadsticas disponibles de
organismos internacionales y de datos extrados de la encuesta Executive Opinion Survey elaborada por la
propia institucin.
6
Un 0% representara la mxima desigualdad y el 100% significara que no existe brecha de gnero en el
pas considerado.
14
otras7, el ratio de mujeres legisladoras, altos cargos administrativos y directivas. Los

datos para elaborar este ratio se obtienen de la base de datos proporcionada por la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) LABORSTA, sobre la que volveremos
ms adelante. Atendiendo a la clasificacin internacional elaborada en funcin de este
subndice, Espaa ocupa el puesto 85 dentro de la clasificacin internacional, y para el
caso concreto de mujeres en puestos legislativos, altos cargos de la administracin y
directivas, el puesto 36 de la clasificacin. Destaca, asimismo, el bajo resultado
obtenido segn la igualdad en el salario por el mismo trabajo entre hombres y mujeres
(puesto 110), para el ratio de renta estimada (puesto 81) y participacin en la fuerza de
trabajo (puesto 72).
Los mejores resultados obtenidos para el caso espaol se corresponden con el apartado
de empoderamiento en el mbito de la poltica, para el que obtiene el 5 puesto dentro
de esta clasificacin internacional para 115 pases.
Como referamos con anterioridad, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)
muestra un importante avance en el tratamiento estadstico a escala internacional en lo
referente a la presencia de mujeres en puestos de gestin y direccin (base de datos
LABORSTA). Asimismo, cabe destacarse la importancia de la base de datos
SEGREGAT, que presenta datos de poblacin ocupada clasificada por ocupaciones8 y
sexo, y que se basa en las fuentes de informacin estadsticas nacionales. Apoyado en
estos datos estadsticos y en distintos informes especializados de diversa procedencia, la
OIT publica en 2001 un trabajo de referencia obligada: Romper el techo de cristal. Las
mujeres en puestos de direccin. Igualmente, en 2004 se publica una actualizacin de
dicho trabajo, en la que se aportan datos actualizados sobre la presencia de mujeres en
puestos de direccin. En esta ltima versin se revela que las mujeres representan ms
del 40% de la fuerza laboral del mundo. Las mujeres ocupan entre el 30 y el 60% de los
empleos profesionales en la muestra de pases para los que se dispone de datos
actualizados (OIT, 2004: 1). Asimismo, se destaca que las estadsticas recientes a nivel
mundial muestran que las mujeres continan aumentando su participacin en los
puestos gerenciales, pero esta tasa de progresin es lenta, irregular y a veces
7
Otros ratios considerados en su clculo: ratio de fuerza de trabajo femenina sobre la masculina, igualdad
de salarios por el mismo trabajo, ratio de la renta estimada de las mujeres sobre la masculina, ratio de
mujeres y hombres con ocupaciones profesionales y tcnicas.
8
Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO).
15
desalentadora para las mismas. Se constata que la regla emprica es siempre la siguiente:
cuanto ms alta es la jerarqua institucional, menos mujeres hay. Los datos muestran
que en el periodo 2000-2002, la participacin global de las mujeres en los empleos de
direccin comprenda entre el 20 y 40% para 48 de los 63 pases incluidos en la muestra
utilizada para elaborarse el estudio por parte de la OIT. Durante los tres a cinco aos
que abarcan los periodos 1996-1999 y 2000-2002 se ha producido un aumento de entre
el 1 y el 5%. En el grfico 1 se recogen los datos para una muestra de pases9
seleccionados.
Grfico 1: Porcentaje de mujeres en puestos legislativos, del poder ejecutivo y de direccin y su
participacin en el empleo total, ao 2005
Japn
Noruega
Espaa
Canada
Australia
Estados Unidos
0
10
% empleo total
15
20
25
30
35
40
45
50
% mujeres legisladoras, poder ejecutivo y directivas
Fuente: Base de datos de la OIT LABORSTA

Nota: El caso de Japn no es directamente comparable puesto que se utiliza una clasificacin distinta de ocupaciones,
CIUO-68 (gran grupo 2), en el que se recogen las mujeres que ocupan puestos administrativos y de direccin
nicamente. Para el resto de pases la clasificacin de referencia es CIUO-88 (gran grupo 1).
Como se menciona en numerosos estudios, a la hora de hacer comparaciones

internacionales la carencia de datos desagregados por sexo, as como las distintas
metodologas utilizadas en cada pas para la recogida y elaboracin de estadsticas
dificultan sobremanera la construccin de ndices directamente comparables. Por ello,
una fuente relevante de informacin sobre esta temtica la constituyen los informes
9
Es necesario tener en cuenta que no se trata de datos homogneos, sino que los datos estn basados en
las distintas encuestas nacionales que poseen una metodologa distinta. Adems, dentro de la clasificacin
de ocupaciones CIOU-88, el grupo 1 al que se hace referencia en el cuadro tiene en cuenta mujeres en
cargos pblicos (poder legislativo y ejecutivo), as como cargos de direccin que incluyen las pequeas y
medianas empresas dirigidas por mujeres.
16
generados por consultoras y organizaciones internacionales especializadas. En ellos, se

contrastan los resultados obtenidos a travs del estudio de muestras de grandes
empresas de diferentes pases. Se analiza la presencia o ausencia de mujeres en los
equipos directivos as como el porcentaje de mujeres en los mismos para grandes
empresas en funcin de sus beneficios, volumen de ventas o capitalizacin burstil,
entre otras.
Por ejemplo, Ethical Investment Research Service realiza en marzo de 2004 un estudio
sobre diversidad de las empresas que constituyen el FTSE All World Developed Index
(muestra de 1.817 empresas procedentes de 22 pases de Europa, Norte Amrica y
Asia). El porcentaje de mujeres en los equipos de direccin de estas empresas arroja un
valor medio de 7,1%. En una clasificacin internacional de pases desarrollados, los
primeros puestos los ocupan los pases nrdicos, seguidos de los pases de tradicin
anglosajona. Para Espaa, la muestra est constituida por 24 empresas, en las que
slamente el 3,8% de los puestos de los consejos de direccin estn ocupados por
mujeres (slo las empresas italianas, portuguesas y japonesas cuentan con un menor
porcentaje de mujeres en sus consejos) (ECODES, 2004).
Tabla 1: Porcentaje de mujeres en los consejos de administracin de las empresas que conforman el
FTSE All World Developed Index
Pas
Nmero de empresas
analizadas
Noruega
11
Suecia
28
Dinamarca
16
EEUU
614
Nueva Zelanda
21
Canad
75
Finlandia
8
Australia
107
Reino Unido
131
Pases Bajos
21
Alemania
44
Grecia
13
Francia
59
Austria
10
Singapur
42
Suiza
26
Hong-Kong
58
Irlanda
7
Blgica y Luxemburgo
17
Espaa
24
Italia
41
Portugal
8
Japn
436
Total global
1.817
Fuente: ECODES a partir de EIRIS. Marzo de 2004.
17
% mujeres que forman parte de

los consejos de administracin
21.1
16.9
12.8
12.8
10.9
10.6
10.5
9.4
7.4
7.3
6.7
6.5
6.5
5.2
5.2
4.9
4.5
4.1
4.0
3.8
2.6
0.8
0.4
7.1
Una visin europea

Para el caso europeo Eurostat se erige en la fuente estadstica de referencia, cuya base
de datos especfica sobre las mujeres en puestos de direccin ofrece una visin
sistemtica y directamente comparable de la representacin de las mujeres en altos
puestos de gestin, utilizando una metodologa similar (toma una muestra de cerca de
50 grandes empresas para cada pas).
A continuacin se presentan los datos actualizados para una seleccin de pases
europeos. En el grfico 2 se observa que los pases con mayor porcentaje de mujeres en
puestos de alta gestin son los pases nrdicos, con Noruega (32%) a la cabeza. Al
contrario, Espaa slamente cuenta con un 4% de los altos cargos directivos ocupados
por mujeres, y nicamente Italia y Luxemburgo muestran porcentajes inferiores.
Grfico 2: Porcentaje de mujeres en los puestos de direccin (excluida la presidencia) de las
principales 50 empresas nacionales para una seleccin de pases
35
30
25
20
media=10
15
10
5
o
bu
rg
m
It a
l ia
Lu
xe
pa
a
Es
ca
nd
a
Irl
a
lgi
str
ga
l
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B
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Po
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Fr
a
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Gr
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Al
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Un
i
o
ar
c
m
Di
na
Re
in
nd
ia
ec
ia
n la
Fi
Su
No
ru
eg
a
Fuente: European Commission, DG EMPL, Database on women and men in decision-making.

Nota: Se consideran las principales 50 empresas nacionales segn su participacin en el mercado de valores nacional
(su capitalizacin de mercado).
Estos datos pueden complementarse con distintos estudios realizados por otras
organizaciones que arrojan unas cifras similares, pero en base a una muestra diferente.
El European Professional Womens Network (EPWN) encarga un estudio similar para
los aos 2004 y 2006 a la consultora Egon Zehnder International sobre una muestra de
ms de 250 empresas europeas (295 empresas para el ao 2006) seleccionadas por su
18
cifra de ventas, a partir de la informacin aportada por BoardEx10 a finales de febrero de

2006 sobre un total de 4.535 puestos de direccin. Para el ao 2006, el porcentaje medio
de mujeres en los equipos directivos es de un 8,3%, frente a un 8% para 2004. Como se
observa en el grfico 3, en la mayora de los pases se constata un aumento en el
porcentaje de puestos directivos ocupados por mujeres, aunque tambin se observan
algunos retrocesos notorios para el caso de Alemania, Austria, Holanda e Italia. Espaa,
en base a una muestra de 23 empresas, aunque se sita en el grupo de rezagados, ve
aumentar el porcentaje de puestos directivos ocupados por mujeres desde un 3,0% para
2004 a un 4,3% para 2006. En este grupo de pases rezagados se encuentran tambin
Blgica, Italia, Luxemburgo y Portugal.
As mismo, resulta llamativo el aumento experimentado para el caso de las empresas
danesas11 (de un 4% en 2004 a un 17,9% en 2006), que sitan a Dinamarca en el grupo
de destacados junto a Noruega, Suecia y Finlandia, donde la presencia de mujeres en
los equipos de direccin es mayor que en el resto de pases europeos y, adems, se
aprecia una tendencia marcadamente alcista.
Grfico 3: Porcentaje de mujeres en los consejos de administracin de distintos pases europeos,
2004 y 2006
35,0
30,0
25,0
20,0
2004
2006
15,0
10,0
5,0
Po
rtu
ga
l
Ita
lia
Lu
xe
m
bu
rg
o
B
lg
ic
a
Es
pa
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G
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no
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ni
do
Fi
nl
an
di
a
Su
ec
ia
N
or
ue
ga
0,0
Fuente: European Professional Womens Network, 2004 y 2006.
10
Empresa de consultora especializada en anlisis de consejos de direccin de grandes empresas.

La muestra para el caso de Dinamarca es muy reducida, por lo que pequeos cambios en los consejos
provocan un gran impacto sobre los porcentajes totales.
11
19
Un dato adicional que podemos extraer de este informe de EPWN es que an son
numerosas las empresas que no cuentan con ninguna mujer en sus equipos directivos.
En 2006, el promedio de mujeres en estos equipos es de 1,9 mujeres para una media de
15,4 miembros. Mientras que para la muestra seleccionada el 100% de las empresas
danesas, finlandesas, noruegas y suecas cuentan con alguna mujer en sus directivas, son
varios los pases en los que ms del 50% de sus empresas no tienen ninguna
representacin de mujeres: Blgica (57,1%), Italia (77,3%), Holanda (50%) y Espaa
(52,2%), siempre en base a la muestra de empresas seleccionada.
Una mirada a Espaa

Todas las comparaciones, tanto de escala mundial como de mbito europeo, evidencian
que Espaa se encuentra relativamente rezagada en lo referente a la presencia de
mujeres en puestos directivos y de gestin.
Son varios los estudios llevados a cabo hasta la fecha que tratan de reflejar esta
situacin en base a distintas muestras de empresas seleccionadas. A continuacin
haremos referencia a algunos de los ms actuales que tratan de reflejar la situacin de
las mujeres directivas dentro de las empresas espaolas.
El informe de 2002, elaborado por Corporate Women Directors International (CWDI)
sobre una muestra de las 300 empresas espaolas (un total de 2.486 miembros de
consejos de administracin) con mayores ingresos segn la clasificacin de Fomento de
la Produccin 2001, demuestra que slamente el 4,6% (115) de los miembros directos
de los consejos de administracin son mujeres y slo el 24% de las empresas estudiadas
cuenta con alguna mujer en su consejo.
En abril de 2004, la Fundacin Ecologa y Desarrollo publica el informe Gnero y los
Consejos de administracin de las empresas del Ibex 35 en el que analiza la presencia
de mujeres en los consejos de administracin de las principales empresas que cotizan en
bolsa para el caso espaol. Del anlisis de las empresas que constituyen este ndice para
marzo de 2004, de un total de 532 puestos en los consejos de administracin, slamente
19 de ellos (un 3,57%) estaban ocupados por mujeres. Adems, es necesario sealar que
se trata tan slo de 16 mujeres, puesto que tres de ellas ocupaban simultneamente dos
puestos en consejos de administracin del Ibex 35. Por otro lado, un 63% de las
20
empresas del Ibex 35 no contaban con ninguna mujer en sus consejos. Un 23% contaban
con una sola mujer, un 11% con dos mujeres y tan slo una empresa tena tres mujeres
en su consejo, lo que marca la mxima representacin.
En la tabla 2 se muestra la escasa evolucin de la presencia de mujeres dentro de los
consejos de administracin de las empresas del Ibex 35.
Tabla 2: Mujeres en la presidencia y en los consejos de administracin de las empresas del Ibex 35
(% sobre el total)
2004
2005
2006
Presidencia
5,41
2,86
Vicepresidencia
2,56
2,50
3,69
Consejeras
2,88
2,32
3,69
Consejeras secretarias
Fuente: Elaboracin Instituto de la Mujer a partir de datos recogidos de la CNMV.
Por otro lado, en un reciente informe publicado por la Fundacin Encuentro se hace un
repaso de la situacin de las mujeres espaolas en los puestos directivos. En este
informe se constata que la participacin de las mujeres en el empleo ha aumentado casi
seis puntos porcentuales hasta alcanzar el 40%. Pero este incremento no ha tenido
reflejo en los puestos de direccin, en los que la participacin femenina ha permanecido
estable en torno al 30%.
En la tabla 3 se recogen algunos indicadores de la participacin de las mujeres en los
mbitos de decisin de los poderes del Estado, que pone de manifiesto que a pesar de
los avances an persiste la desigualdad.
Tabla 3: Evolucin de la participacin de las mujeres en la toma de decisiones (% de mujeres sobre
el total), 1982-2006
1982
En el Poder Legislativo
Parlamento Europeo (Espaa)
Congreso de los Diputados (1)
Senado (1)
Parlamentos autonmicos (2)
En el Poder Ejecutivo
Gobierno de la nacin (3)
Gobiernos autonmicos (4)
Alcaldas
Concejalas
En la Administracin del Estado
Niveles directivos de la Administracin (5)
En el Poder Judicial (6)
21
1993
2004
2005
2006
8,5 (7)
4,6
4,4
5,6 (8)
32,8 (9)
15,7
12,5
14,2
33,3
36,0
25,1
36,0
37,0
37,7
0,0
-
16,7
11,3 (11)
6,5 (10)
16,5 (10)
50,0
28,6
12,5 (12)
27,4 (12)
50,0
32,4
-
50,0
35,4
-
14,4 (10)
22,3
Juezas
Magistradas
Tribunal Supremo
En el poder econmico
Altos cargos del Ministerio de Economa y Hacienda (5)
Altos cargos del Banco de Espaa
Presidencia de las Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin
50,1 (10)
27,9 (10)
0,0 (10)
67,0
38,2
1,1
64,1
41,6
5,1
23,8
14,3
2,4
20,5
0,00
2,35
(1) Datos al constituirse la Cmara. (2) Datos del momento en que se celebran elecciones autonmicas. (3) Sin incluir al Presidente del Gobierno. (4) Sin
incluir a los presidentes de las comunidades autnomas. (5) Incluye a los ministros. (6) En activo. (7) Datos de 1984. (8) Datos de 1983, excepto los de
Catalua y Pas Vasco (1980), Galicia (1981) y Andaluca (1982). (9) Datos de 1994. (10) Datos de 1995. (11) Datos de 1996. (12) Datos de 2003.
Fuente: Elaboracin de Fundacin Encuentro a partir de datos del Instituto de la Mujer.
Los logros ms notables se registran en el poder legislativo, as como en el poder

ejecutivo, marcado por la reciente paridad en el gobierno central. No obstante, la
desigualdad sigue vigente para los gobiernos autonmicos y locales y en los niveles
directivos de la administracin del Estado y el Poder Judicial. Asimismo, en lo que al
poder econmico se refiere, la participacin de las mujeres sigue siendo muy baja.
Tomando como referencia los datos aportados por la Encuesta de Poblacin Activa
(EPA), el porcentaje de mujeres en tareas de direccin es del 32,4% para el ao 200512.
A la hora de analizar estos datos es preciso tener presente la consideracin de
directiva en este tipo de encuestas, que incorpora la categora de empresaria sin
asalariados, con muy diferentes implicaciones desde la perspectiva de este estudio13.
As, el tamao empresarial se revela como una variable fundamental a la hora de
analizar la presencia de mujeres en puestos directivos, puesto que las diferencias de
gnero son mucho ms notables conforme aumenta el tamao de las empresas: las
mujeres dirigen principalmente empresas sin personal asalariado (en un 46,5%), es
decir, casi la mitad de las directivas lo son de empresas propias, donde ellas son las
nicas empleadas. Sin embargo, la presencia de mujeres desciende segn aumenta el
tamao de la empresa: para empresas de menos de 10 personas empleadas, las mujeres
representan el 27,9% de los puestos de direccin, y para empresas de ms de 10
personas empleadas, slamente representan el 21,9% de los puestos directivos. En el
grfico 4 se refleja la evolucin de los porcentajes que las mujeres representan en la
12
Se considera la categora Direccin de las empresas y de la administracin pblica, tal y como se

recoge en la EPA.
13
Anlisis emprico de los determinantes de la probabilidad de abandono laboral por parte de los
empresarios y empresarias en Espaa en lvarez Llorente et al. (2004) En Daeren (2000) se recoge la
situacin de las mujeres empresarias en Latinoamrica; y en Junquera (2004a) y Junquera (2004b) se
plantea el estudio del mayor o menor xito de las empresas propiedad de mujeres. Asimismo, existen
distintos estudios que reflejan la percepcin de las mujeres espaolas sobre el xito profesional y sus
posibilidades de promocin: Antn y Garrido (2004); BOYDEN (2001); Chinchilla et al (2006); de Luis
et al. (2003b)
22
poblacin ocupada y en la direccin de empresas y de la administracin pblica. Se

constata que la participacin de las mujeres en la poblacin ocupada aumenta en mayor
medida y, adems, su participacin en los puestos de direccin no sigue una pauta
regular; de hecho, en los ltimos aos considerados su participacin desciende.
Grfico 4: Evolucin del porcentaje que las mujeres representan en la poblacin ocupada y en la
direccin de empresas y de la administracin pblica, 1998-2006
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
TOTAL POBLACIN OCUPADA
20,00
DIRECCIN DE LAS EMPRESAS Y DE LA

ADMINISTRACIN PBLICA
15,00
10,00
5,00
0,00
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006*
Fuente: Encuesta de Poblacin Activa (EPA)
En el grfico 5 se plasma la evolucin en el porcentaje de puestos directivos ocupados

por mujeres en el sector privado, segn el tamao empresarial (en funcin del nmero
de personas asalariadas).
Grfico 5: Evolucin del porcentaje que las mujeres representan en la direccin de empresas
privadas, segn el tamao empresarial. 1998-2006
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
1998
1999
2000
2001
2002
Direccin de empresas con 10 o ms personas trabajadoras

Gerencia de empresas sin personal asalariado
2003
2004
Fuente: Instituto de la Mujer. Encuesta de poblacin activa

* Datos de tercer trimestre
23
2005
2006*
Gerencia de empresas con menos de 10 personas trabajadoras
Como se comentaba con anterioridad, para las empresas sin personal asalariado las
mujeres directivas representan un porcentaje elevado, cercano al 50%. Sin embargo, a
medida que el tamao empresarial aumenta, las mujeres representan un porcentaje
menor de directivas. Dentro de las empresas de mayor tamao (ms de 10 personas
empleadas), la tendencia creciente es alentadora aunque se debe tener en cuenta el bajo
nivel de partida, ya que hasta 2004 las mujeres representaban un porcentaje inferior al
20% de estos puestos directivos.
La Fundacin de Estudios Financieros (2005) publica un estudio sobre la representacin
de mujeres en los consejos de 119 empresas espaolas cotizadas en bolsa con fecha de
junio de 2005 y se analiza la composicin de sus consejos de administracin para
diciembre de 2004. Entre sus resultados destaca que tan slo 53 de los 1.311 consejeros
totales son mujeres, lo que supone un porcentaje del 4,04%. Slamente el 31,93% de
estas empresas cuentan con al menos una mujer; el porcentaje de empresas que cuentan
con al menos dos mujeres es de un 7,56% (9 sociedades de las 119 consideradas) y slo
4 y 2 empresas, respectivamente, cuentan con tres consejeras o ms. Para las empresas
con mayor capitalizacin burstil (las que forman parte del Ibex 35) el porcentaje de
mujeres consejeras es an ms reducido (3,55%).
Por ltimo, resulta de especial relevancia un reciente estudio publicado por la
Fundacin de Cajas de Ahorros (2006), segn datos recogidos para el ao 2003, por la
amplia muestra de empresas considerada. Se basa en una muestra de las 1.085 empresas
(6.003 cargos directivos) ms importantes de Espaa por ingresos de explotacin
(aqullas que tuvieron en 2003 unos ingresos de explotacin superiores a 100 millones
de euros). Para esta muestra slo el 6,61% de los miembros directos del consejo de
administracin corresponden a mujeres y tan slo el 23,5% de estas empresas cuentan
con alguna mujer en sus consejos14. Estas cifras son superiores a aqullas registradas
por estudios que se centran en los puestos de direccin ocupados por mujeres en otras
muestras de grandes empresas espaolas en funcin de otros criterios. Algunos de los
principales resultados de este estudio son:
14
Como resulta obvio, esto implica que el 76,5% de las empresas de esta muestra no cuentan con ninguna
mujer en sus consejos de administracin.
24
La principal va de acceso de la mujer a los puestos directivos son los lazos

familiares y la implicacin directa en la gestin; por ello, su presencia es superior en
los consejos de empresas de carcter familiar y cooperativas.
Cuanto mayor sea el nmero de miembros directos del consejo de administracin,

ms probable es que cuenten con alguna mujer en sus consejos de administracin.
Si se mide el tamao de la empresa en funcin de criterios cuantitativos (ingresos,

plantilla, etc.), a medida que aumenta el tamao de la empresa disminuye la
presencia porcentual de mujeres en puestos de direccin.
La mayor representacin femenina corresponde a sectores intensivos en mano de

obra y orientados a servicios.
Las empresas con un mayor grado de sensibilizacin en cuanto a conciliacin de la

vida laboral y familiar son las que cuentan con una mayor presencia femenina,
aunque el sentido de causalidad entre ambas variables no queda definido.
Por ltimo, se aportan datos sobre la distribucin del nmero de mujeres en los consejos
de administracin de las empresas de la muestra segn el sector industrial de la
clasificacin burstil. Teniendo en cuenta que el nmero medio de mujeres consejeras
por empresa es de 0,366, se detecta que para el sector financiero e inmobiliarias, el
nmero medio de mujeres consejeras por empresa se eleva a 0,721 y el porcentaje de
mujeres en los consejos de direccin asciende al 10,62% de los cargos. Este es el sector
con mayor representacin. En el otro extremo se sita el sector petrleo y energa
junto con el de tecnologa y telecomunicaciones15. En este ltimo sector las mujeres
representan un 3,57% de los puestos en los consejos de direccin para las empresas del
sector consideradas en la muestra (29 sociedades) y el nmero medio de mujeres
consejeras por empresa es de 0,172.
De todos estos estudios realizados sobre la situacin actual de la representacin de las
mujeres en los consejos de administracin de las principales empresas del pas,
queremos destacar que sea cual sea la fuente utilizada y la muestra de empresas
considerada, la proporcin de mujeres en los consejos de administracin de las grandes
empresas espaolas es acusadamente inferior a la observada en los pases del entorno
europeo, as como en las comparaciones con pases anglosajones. Igualmente, resulta
15
Ver De Luis et al (2003a) para un anlisis en el contexto de la nueva economa
25
llamativo que en torno a tres de cada cuatro empresas no cuenta con ninguna mujer en
sus consejos de administracin.
Algunos casos particulares: Estados Unidos, Reino Unido y Australia

En algunos pases se lleva elaborando desde hace varios aos un censo especfico que
estudia la presencia de mujeres en las principales empresas del pas, as como aspectos
relacionados con las ventajas de su mayor representacin. En Estados Unidos, Reino
Unido y Australia se dispone de una serie de censos anuales que permite no slo medir
la presencia de mujeres en altos puestos de gestin, sino tambin seguir su evolucin a
lo largo del tiempo. A continuacin resumimos la informacin ms reciente aportada en
estos censos
Para Estados Unidos, Catalyst elabora un censo desde 1995 el que se recoge la
presencia de mujeres en los principales puestos de gestin para las empresas que
conforman la lista Fortune 500. En el ltimo censo publicado (2005) se presenta un
balance de la situacin desde 1995 y se constata la lenta progresin de las mujeres en
este campo16.
Mientras que en 1995 las mujeres representaban el 9,6% de los puestos en los equipos
directivos de las empresas de la lista Fortune 500, en 2005 este porcentaje supone el
14,7%. De seguir as (0,5% de incremento medio anual), seran necesarios otros 70 aos
para conseguir la paridad entre hombres y mujeres en los equipos directivos para estas
empresas. Adems, se pone de manifiesto que las mujeres se encuentran subrepresentadas como miembros en aquellos comits que son de especial importancia
estratgica dentro de las empresas: auditora, compensacin y seleccin/gobierno, sobre
todo.
El 90% de las empresas tienen al menos una mujer en sus directivas (en 2003 este
porcentaje era del 54%). En 2005 el nmero medio de personal directivo por empresa es
de 11 y la mayora de las empresas de Fortune 500 tenan slo 1 2 mujeres en sus
equipos directivos. Desde 1995 desciende el nmero de empresas en las que no hay
ninguna mujer (en 1995 eran 96 empresas y en 2005 se reduce su nmero hasta 53), y el
16
Ver Catalyst (2003a) para el caso concreto de la industria de alta tecnologa
26
nmero de empresas que cuenta con una mujer en sus equipos directivos tambin
desciende (238 empresas en 1995 a 182 en 2005). Las empresas de Fortune 500 que
cuentan con ms del 25% de mujeres en sus equipos directivos aumentan: de 11
empresas en 1995 a 64 en 2005. De esta manera, el censo de 2005 muestra que las
mujeres suelen ejercer solas o junto a otra nica mujer.
En 2005 las mujeres representan el 46,4% de la fuerza de trabajo en EE.UU., el 50,6%
de los empleos profesionales y de gestin, y el 32,0% de todos los MBA. Estos datos
evidencian que las principales empresas del pas no estn aprovechando la totalidad de
las capacidades que podran aportar las mujeres a sus consejos de administracin. Estos
datos se reflejan en la figura 1, que representa la estructura piramidal en el acceso de las
mujeres a los puestos de alta direccin de las principales empresas estadounidenses.
Figura 1: La pirmide Catalyst: Mujeres estadounidenses en el mundo
empresarial
Fuente: Catalyst (2005a)
Para el caso del Reino Unido, Cranfield University es la institucin encargada de

elaborar este tipo de censos (Singh et al., 2003). En el ao 2006 se public el octavo de
una serie de informes que estudian las barreras a las que se enfrentan las mujeres en su
promocin en las empresas ms importantes del Reino Unido, que son las que
conforman la lista FTSE 100. La proporcin de mujeres miembro de consejos de
27
administracin en las empresas de la lista FTSE 100 ha aumentado desde el ao 2000 de

un 5,8% a un 10,35% en 2006. A travs del seguimiento del Female FTSE index en
2006 (ndice elaborado para realizar un seguimiento de la presencia de mujeres en los
consejos de administracin), se aprecia que slo 77 de las empresas del FTSE 100
cuentan con al menos una mujer directiva, lo que supone un retroceso del 1% respecto
al censo anterior.
Por ltimo, en Australia el Federal Goverments Equal Opportunity for Women in the
Workplace Agency (EOWA) elabora desde 2002 un censo anual para analizar y realizar
un seguimiento de la participacin de las mujeres en los consejos de administracin de
las principales empresas australianas por capitalizacin burstil recogidas en la lista
ASX200. Segn los ltimos datos para 2006, su representacin asciende a un 8,7%,
pero slo se ha producido un pequeo aumento en el nmero de mujeres en los consejos
de direccin de estas grandes empresas desde 2002. El nmero de mujeres que ocupan
puestos de direccin ejecutiva en la ASX200 ha crecido lentamente desde un 11,4% en
2004 a un 12,0% en 2006. El nmero de empresas que no cuenta con ninguna mujer
permanece estable en torno al 50%, mientras que aumenta el porcentaje de consejos de
direccin con ms de una mujer.
28
2.2. Principales aportaciones tericas

Las aportaciones tericas ms recientes sobre la incidencia de la diversidad de gnero
en la organizacin, funcionamiento y resultados empresariales son mltiples y
provienen de distintas disciplinas.
Desde una perspectiva econmica y de gestin empresarial, destacan aqullas que
enfatizan las labores que deben desempear los consejos de direccin y los aspectos
relacionados con el buen gobierno corporativo.
La teora de la agencia es el marco terico ms utilizado por las investigaciones en
finanzas y economa para tratar la relacin entre las caractersticas del equipo de
direccin y el valor de la empresa (Jensen y Meckling, 1976; Jensen, 1993). Desde esta
perspectiva, el papel de los consejos de direccin consiste en resolver los problemas que
se generan entre la gestin de la empresa y el accionariado. Se destaca, como principal
atributo positivo de estos consejos, la necesidad de independencia y habilidad para la
toma de decisiones que revierta en beneficios para el accionariado. En concreto, se
aprecia los beneficios derivados de la consolidacin de consejos diversos para la
consecucin de una mayor independencia en la toma de decisiones, as como un mayor
repertorio de habilidades, puntos de vista, trayectorias, etc. que incrementan su
eficiencia.
Por otro lado, la teora de la dependencia de los recursos tiene su primera referencia
bibliogrfica relevante en Pfeffer y Salancik (1978). El argumento central de esta teora
es que una organizacin necesita diferentes recursos (materias primas, trabajo, capital,
conocimiento y mercados, entre otros) y, por lo tanto, se hace necesario un anlisis de
las relaciones de la organizacin con su entorno que ayude a comprender las relaciones
de poder y dependencia existentes entre la organizacin y los agentes de su entorno. La
empresa depende de manera fundamental de los recursos humanos de que dispone, tanto
dentro de la empresa como en el mercado de trabajo. En ese sentido, las actitudes
empresariales que discriminan a las mujeres en sus procesos de promocin estn
haciendo un uso ineficiente de los recursos a su disposicin.
29
Ligada al anterior enfoque se encuentra la teora del capital humano. Esta teora
considera que las personas invierten en s mismas de formas diversas y que no slo
buscan una satisfaccin presente sino tambin un rendimiento futuro, sea monetario o
no. Jacobs (1999) considera fundamentales las habilidades y conocimientos que se
adquieren con la experiencia laboral y cursos de formacin dentro de la empresa. Desde
este punto de vista, las mujeres no invierten tanto en formacin debido a las
responsabilidades familiares asumidas, por lo que vern mermadas sus posibilidades de
promocin profesional.
Desde la teora institucionalista, se destaca la importancia capital de las instituciones
(entendidas en un sentido amplio), reglas, hbitos y su evolucin. Desde esta
perspectiva, puede decirse que algunas empresas tienden a seguir las inercias del pasado
al no incorporar mujeres a sus directivas, tratando de mantener la forma de
funcionamiento que les era positiva en pocas pasadas. Por otro lado, otras empresas
tratan de capturar el valor simblico del nombramiento de mujeres en cargos directivos,
como respuesta a las cada vez mayores demandas sociales e institucionales en ese
sentido (Bilimoria, 2006).
Tambin cabe una aproximacin a esta materia desde el mbito psico-sociolgico,
donde destaca la teora del rol social. Segn esta teora poseer rasgos expresivos y
preferir valores que sirven a intereses colectivistas son aspectos consistentes con el
tradicional rol de gnero femenino. Por su parte, poseer rasgos instrumentales y
otorgar importancia a valores que sirven a intereses individualistas son patrones
consistentes con el tradicional rol de gnero masculino (Cuadrado, 2004). Entre los
rasgos estereotpicamente femeninos o expresivos destacan: ser sensible a las
necesidades de los y las dems, compasiva, tierna, amante de los nios, llorar
fcilmente,
etc.;
mientras
que
los
rasgosestereotpicamente
masculinos
instrumentales son: la agresividad, egosmo, actuar como lder, ser dominante, amar
el riesgo, ser duro, etc.
En lo que a los valores se refiere, los colectivistas o comunales engloban tener sentido
en la vida, ser leal, ser obediente, ayudar, ser responsable, tener autodisciplina y ofrecer
amistad
verdadera.
Por
su
parte,
los
valores
individualistas,
vinculados
mayoritariamente a los hombres, se refieren al poder social, riqueza, autorrespeto,
30
reconocimiento social, autoridad, independencia, ambicin, atrevimiento, influencia,

capacidad y logro de xitos.
En ese sentido, debido a los roles que la sociedad aplica a las mujeres como
consecuencia del proceso de socializacin, stas parecen haber desarrollado valores y
rasgos que se traducen en comportamientos que afloran en sus estilos de liderazgo, ms
cooperativos, sustentadores, comprensivos, amables y proveedores de servicios a los y
las dems (en lnea con ser madres, viudas, voluntarias, profesoras y enfermeras) que el
de los hombres. Es decir, las mujeres parecen tender a ejercer un estilo de liderazgo ms
participativo y menos autoritario, ms transformacional y menos transaccional, como se
ver ms adelante17. Adems, este estilo de liderazgo transformacional resulta ms
adecuado para el actual entorno socio-econmico en el que predominan la inestabilidad
y el cambio (Rosener, 1990; Bass y Stogdill, 1991; Bass y Avolio, 1994; Burke y
Collins, 2001; Cuadrado, 2004; Trinidad y Normore, 2005; de Luis et al., 2006).
17
En Kark (2004) se realiza una revisin terica sobre la manera en que los distintos enfoques feministas
contemplan la relacin entre gnero y liderazgo transformacional o carismtico. Asimismo, en Mundate
(2005) se reflexiona sobre la metodologa apropiada para los estudios de liderazgo desde la perspectiva de
gnero.
31
2.3. Principales aportaciones empricas

A partir de mediados de la dcada de 1990, los cambios en la competencia global, la
difusin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, y la diversidad de la
fuerza de trabajo transforman profundamente el entorno en el que se desenvuelven las
empresas. Para hacer frente a esta nueva situacin, las empresas deben adaptarse e
incluso anticiparse a estos nuevos requerimientos y, entre sus principales retos, se hace
preciso dotarse de un equipo de direccin ms diverso para identificar mejor las nuevas
oportunidades y amenazas, y proveer a la organizacin de un mayor conjunto de
capacidades y conocimientos para la mejor resolucin de problemas. En este contexto,
la literatura especializada resalta la importancia de un buen gobierno corporativo y,
dentro de l, se enfatizan las ventajas asociadas a una mayor diversidad, en general, y a
una mayor diversidad de gnero, en particular (The Conference Board of Canada, 2002;
Burke, 2003; Stephenson, 2004).
En la ltima dcada surge un buen nmero de estudios especializados que trata de
identificar la manera concreta en que la diversidad de gnero afecta a los resultados
empresariales, ya que se asume que los equipos diversos aportan a la empresa ventajas
competitivas que se traducen en una mayor rentabilidad financiera, adems de en otros
beneficios intangibles. Estos estudios son de distinta naturaleza: 1) informes
descriptivos que aportan datos sobre la proporcin de mujeres en los consejos de
administracin y sus implicaciones para la organizacin; 2) aqullos que analizan las
diferencias en los estilos de liderazgo de hombres y mujeres; y 3) los que se centran en
el estudio estadstico de la relacin entre mayor diversidad de gnero en los consejos de
administracin y los resultados financieros de las empresas.
A la hora de analizar los beneficios derivados de la incorporacin de las mujeres a los
puestos de alta gestin se hace necesario identificar un marco general en el que
encuadrar las distintas aportaciones que, desde diferentes disciplinas, se han realizado
en la ltima dcada. Por ello, en la figura 2 se expone de manera esquemtica los
vnculos existentes entre la diversidad de gnero en los puestos de direccin y liderazgo
y los resultados empresariales.
32
Figura 2: Beneficios de la incorporacin de las mujeres a los puestos de gestin y direccin
Contexto socio-econmico general

Cultura de la organizacin
Estrategia empresarial
Prcticas y polticas de recursos
humanos
DIVERSIDAD
EFECTIVA
Explotacin e identificacin de las

oportunidades de negocio
Atraccin, retencin, motivacin y
empleo del talento
Estilos de liderazgo
MEJORES
RESULTADOS
EMPRESARIALES
Fuente: Elaboracin propia a partir de Kochan et al. (2002) y Gandz (2001).
Existe una serie de factores intrnsecos a la empresa, como la cultura empresarial o la

poltica de recursos humanos, que resulta de vital importancia para que la promocin de
las mujeres sea un hecho y para que las aportaciones positivas de la incorporacin de las
mujeres sean totalmente aprovechadas (Kochan et al., 2002; Sheridan et al. 2003). De
hecho, una de las principales barreras identificadas por las mujeres como freno a su
promocin es precisamente la cultura empresarial (Wirth, 2001).
Por otro lado, es posible identificar distintos medios por los que una mayor diversidad
de gnero18 en los equipos de gestin y direccin de las empresas tiene el potencial de
plasmarse en unos mejores resultados empresariales: mayor conocimiento de los
mercados, mximo aprovechamiento del conjunto de los recursos humanos y talento
disponible para la empresa, flexibilidad de estilos de liderazgo para la mejora de los
procesos de resolucin de conflictos y toma de decisiones, as como el aumento de la
proyeccin de la empresa en el mercado y en la sociedad en su conjunto. Son stas las
lneas fundamentales que se analizan en este apartado y que, en conjunto, influyen de
manera decisiva y positiva en los resultados finales de la empresa, bien sea en forma de
18
En Barber (2004) se propone un modelo para poder analizar el nivel de diversidad de las
organizaciones.
33
unos mejores resultados financieros, o bien a travs de una mayor satisfaccin en el

trabajo y una menor rotacin de la plantilla.
Por ltimo, a la hora de analizar el impacto que tiene la diversidad de gnero en los
resultados de la empresa se destacan dos de los trabajos ms elaborados sobre la
relacin entre diversidad de gnero y buen gobierno corporativo: el primero de ellos
refleja la situacin de Canad y el segundo se centra en las principales empresas del
Reino Unido. Asimismo se recogen de manera sinttica los ms importantes estudios
estadsticos que muestran la relacin entre diversidad de gnero y resultados financieros
para grandes empresas de distintos pases.
2.3.1. Explotacin e identificacin de las oportunidades de negocio

La diversidad de los miembros que integran los equipos de direccin y liderazgo
contribuye a una mejor comprensin de las complejidades del entorno por parte de las
compaas, aumentando su habilidad para penetrar en nuevos mercados, y dotarse de
una ms eficaz planificacin estratgica (Robinson y Dechant, 1997), a la vez que
promueve la creatividad e innovacin empresarial (FEF, 2006).
Segn Rosener (1990), las mujeres aportan opiniones, a veces distintas a los hombres, a
los equipos de direccin, hacindolos de esta manera ms sensibles a otras perspectivas.
Actualmente las mujeres representan una creciente proporcin del accionariado de las
empresas, toman la mayora de las decisiones de consumo, participan cada vez ms en
las esferas polticas y ejercen roles activos en el mundo de los negocios. Todas estas
realidades constituyen buenas razones para que los equipos directivos de las empresas
deban incluirlas en su seno hasta representar una masa crtica suficiente para que su
aportacin diferencial sea significativa (diversidad efectiva).
Asimismo, la existencia de un equipo directivo ms diverso es valorado en clave
positiva por los distintos grupos de inters (clientela, accionariado, plantilla, etc.),
contribuyendo al xito comercial de la empresa (FEF, 2006; Informe Tyson, 2003). Un
dato significativo en este sentido es que sobre las mujeres recae el 50% de las
decisiones de consumo (Chinchilla y Len, 2004).
34
En la misma lnea, el informe elaborado por el Grupo Especial de Trabajo de la

Comisin Nacional del Mercado de Valores19 de Espaa (marzo de 2006) seala que
lograr una adecuada diversidad de gnero en los consejos de administracin no
constituye slo un desafo en el plano de la tica, de la poltica y de la responsabilidad
social corporativa: es tambin un objetivo de eficiencia que las sociedades cotizadas
deberan plantearse al menos a medio plazo. Desaprovechar el potencial talento
empresarial del 51% de la poblacin -las mujeres- no puede ser econmicamente
racional en el conjunto de las grandes empresas de nuestro pas. La experiencia de las
ltimas dcadas, en las que hemos asistido a una creciente incorporacin de la mujer al
mundo empresarial as lo acredita. Se trata ahora de hacer un esfuerzo adicional para
que esa presencia llegue a la alta direccin y a los Consejos de Administracin de las
sociedades cotizadas. En atencin a esta circunstancia, el Cdigo invita a las
sociedades con escasa presencia femenina en sus Consejos a que hagan un esfuerzo
deliberado por buscar posibles candidatas cada vez que deba cubrirse alguna vacante
en el Consejo, especialmente para puestos de independientes.
Segn Heffernan (2002), en el caso de los Estados Unidos las mujeres representan un
poder econmico y poltico clave. Una de cada cuatro mujeres gana ms que su pareja y
controla el 80% del gasto de la unidad familiar. Utilizando sus propios recursos,
representan el 47% de las personas inversoras. Las mujeres adquieren un 81% de todos
los productos y servicios; compran el 75% de los medicamentos que se adquieren al
contado; realizan el 81% de las compras al por menor y adquieren el 82% de los
alimentos. Firman el 80% de todos los cheques emitidos en EE.UU. Tienen influencia
sobre el 85% de todas las compras de automviles y el 51% de todas las compras de
viajes y productos electrnicos. Se hacen cargo del 40% de los hogares con rentas
superiores a 600.000$. Adems, desde 1964, representan la mayora de las personas con
derecho a voto en EE.UU. Otros estudios arrojan una cifra an superior: las mujeres son
responsables del 83% de todas las compras de consumo (Barletta, 2002). Tambin es
necesario tener en cuenta que en EE.UU. las mujeres son dueas de al menos un 50% de
la propiedad en el 46% de todos los negocios (Center for Womens Business Research,
2003). Asimismo, Catalyst (2006a) apunta en la misma direccin, sealando que las
19
Tambin conocido como el Cdigo Conthe. Informe del Grupo Especial de Trabajo sobre Buen
Gobierno de las Sociedades Cotizadas, publicado el 19 de mayo de 2006. CNMV.
35
mujeres realizan el 52% de las compras de productos electrnicos (un total de 65.000
millones de dlares).
Se aportan a continuacin algunas experiencias de buenas prcticas, que reflejan la
necesidad de considerar la perspectiva del mercado objetivo en la toma de decisiones en
los equipos de direccin (Mattis, 2001: 382):
Para 1988 las mujeres representaban el 70% de la direccin de la compaa Avon
(dedicada a la venta de cosmticos a domicilio), y tres mujeres participaban en el
consejo de direccin. La compaa consigui esos impresionantes nmeros tras ver
amenazada su ventaja competitiva. Una dcada antes, el cambio de los patrones
demogrficos, incluyendo el incremento de la participacin de las mujeres en el centro
de trabajo como trabajadoras con dedicacin a tiempo completo, cogi por sorpresa a
Avon. La estrategia de ventas puerta a puerta de Avon no poda continuar cuando no
haba nadie en casa para abrirlas. Debido a la falta de representacin de las mujeres en
los puestos ejecutivos clave y en el consejo de administracin, Avon no consigui
comprender el impacto del cambio demogrfico en su negocio.
James Preston, presidente de Avon en esa poca, convirti la obtencin de la paridad en
el consejo de direccin en un reto personal. En el momento de su retirada, a Avon le
faltaba una mujer nicamente para alcanzar ese objetivo. Hoy ya ha alcanzado la
paridad en el consejo de direccin20 y tiene una mujer CEO.
2.3.2. Atraccin, retencin, motivacin y empleo del talento

Un argumento recurrente en la bibliografa revisada se refiere a que las empresas no
hacen un uso eficiente de los recursos humanos a su disposicin (tanto internos como
externos), incurriendo as en grandes costes, al no promocionar a las mujeres a los
cargos de direccin; no en vano son ya muchas (y el nmero es cada vez mayor) las
mujeres que cuentan con la formacin idnea para ello. Otros costes importantes para
las empresas que no integran la diversidad en su plantilla estn relacionados con una
mayor rotacin del personal (prdida de talento para la empresa) as como un nivel de
absentismo ms acusado (Cox y Blake, 1991).
Un estereotipo arraigado en la sociedad, pero sin base emprica concluyente, se refiere
al mayor absentismo femenino. An persiste cierta disposicin por parte del
empresariado a preferir contratar hombres antes que mujeres, debido a la creencia
generalizada de que el absentismo laboral femenino es mayor que el masculino.
Efectivamente, muchos estudios evidencian el hecho de que las mujeres registran un
mayor absentismo laboral (Bridges y Mumford, 2000; Ichino y Moretti, 2006; Lokke y
20
http://www.avoncompany.com/investor/seniormanagement/index.html
36
Eskildsen, 2007). Pero tras ese resultado suele esconderse el hecho de una mayor
preocupacin y ocupacin de las mujeres por el cuidado de los hijos/as y familiares, que
redunda en niveles ms elevados de absentismo (Rojo, 1994; Instituto de la Mujer,
2000; Bridges y Mumford, 2000)
Una poltica de recursos humanos favorecedora de la diversidad resulta imprescindible
para atraer y retener el talento, y as evitar que las mujeres interrumpan su carrera
profesional y/o se vean abocadas a limitar sus aspiraciones laborales (Garca-Bernal et
al., 2005; Jawahar et al., 2006; Powel et al., 2003). Fels (2004) llega a la conclusin de
que el diferente, y en algunos casos menor, reconocimiento social de los logros de las
mujeres hace que ellas renuncien a conseguir mayores metas en su carrera profesional.
En ese mismo sentido, Barber et al. (2002) sostienen que los estereotipos de gnero, en
tanto que constituyen sistemas de creencias, no se limitan a reflejar la realidad de forma
esquemtica y simplificada, sino que intervienen activamente sobre ella y contribuyen a
modificar comportamientos e interacciones humanas. La profeca autocumplida
evidencia la fuerza que ejercen las creencias sobre la actividad humana y existen
bastantes ejemplos ilustrativos del poder que los prejuicios sociales pueden llegar a
tener sobre la conducta. La idea de que las mujeres son menos ambiciosas que los
hombres o que no tienen madera de directivas favorece, por un lado, el hecho de que las
organizaciones las valoren menos y, por tanto, se resistan a contratarlas; y, por otro
lado, el que ellas lleguen a creerse que no sirven, con lo cual pueden esforzarse menos y
poner menos empeo en su promocin profesional. El resultado final es que estas
mujeres, que a priori no tienen por qu ser ni ms ni menos ambiciosas que sus
compaeros, acaban desarrollando menos ambiciones profesionales, con lo que se da
cumplimiento a la profeca21.
En esa misma lnea, Belle (2002) destaca que mujeres con caractersticas sociales
similares pero que trabajan en ambientes de trabajo que divergen en sus sistemas de
valores, pueden desarrollar aspiraciones de desarrollo de sus carreras radicalmente
distintas, pues la empresa y cultura organizacional22, lejos de permanecer como agentes
21
Una propuesta alternativa basada en la hiptesis de las diferentes necesidades de mujeres y hombres
se presenta en OConnor (2001).
22
En Rutherford (2001) se analizar la incidencia que las culturas organizacionales tienen en la exclusin
de las mujeres de los puestos de direccin
37
neutrales, juegan de hecho un papel importante en la conformacin de los proyectos

profesionales y las vidas de las mujeres directivas.
En ocasiones se argumenta, en lnea con la frontera de cristal, que las mujeres no
quieren ser directivas internacionales expatriadas (Cordano et al., 2002). No obstante,
Adler (1994) certifica, basndose en un estudio realizado en base a 1.000 entrevistas a
personas graduadas en gestin de empresas de siete escuelas de negocios de Estados
Unidos, Canad y Europa, que esta asercin es un mito, pues en su investigacin no se
detectan diferencias significativas entre mujeres y hombres en su inters o desinters en
el desarrollo de una carrera internacional23.
Hewlett y Luce (2005) demuestran que muchas mujeres directivas, tras verse obligadas
a abandonar su carrera profesional, ven mermadas sus aspiraciones. En un estudio
emprico realizado en EE.UU. en 2004 y basado en encuestas a 24.443 mujeres
altamente cualificadas y, a modo comparativo, a 653 hombres altamente cualificados,
descubren lo siguiente:
1) Muchas mujeres dejan su empleo en algn momento a lo largo de su carrera
profesional: el 37% de las mujeres altamente cualificadas de la muestra indican
haber dejado su empleo voluntariamente en algn momento de su carrera. Entre las
mujeres con hijos e hijas, ese porcentaje aumenta hasta el 43%. Ello contrasta
significativamente con los datos referidos a los hombres (slo el 24% abandona
voluntariamente su empleo, sin que se evidencien diferencias significativas entre los
que son padres y no).
2) Entre las razones de las mujeres para abandonar voluntariamente el empleo, cabe
destacar factores externos al propio trabajo u organizacin, como a) tener
descendencia, b) cuidar de familiares mayores y c) motivos personales de salud.
Entre los factores internos de la organizacin, destaca el que el empleo no sea
satisfactorio (bajo estmulo y falta de oportunidades).
3) Las razones aducidas por las mujeres contrastan con las de los hombres: slo el 12%
de ellos aducen el cuidado de hijos e hijas y/o de familiares mayores como motivo
de abandono del empleo, mientras que en el caso de las mujeres ese porcentaje se
eleva al 44%. Los hombres exponen mayoritariamente razones como cambiar y
23
En Van der Boon (2003) se realiza un estudio emprico sobre el exitoso desempeo profesional de
directivas europeas en varios pases asiticos
38
estimular su carrera (29%), adquirir formacin adicional (25%) o emprender un

negocio (12%), es decir, parecen responder a su ambicin profesional, a estrategias
de reposicionamiento de su carrera profesional.
4) Tras el periodo de abandono de su carrera profesional, el 93% de las mujeres
altamente cualificadas desean regresar a la misma, por razones de independencia
financiera (46%), por el disfrute y satisfaccin que les reporta su carrera (43%) y/o
por conseguir poder y estatus en su profesin.
5) No obstante, slo el 74% de ellas consigue reanudar su carrera y entre ellas
nicamente el 40% regresa a un empleo a tiempo completo; otras consiguen empleo
a tiempo parcial (24%) o se auto-emplean. Otra opcin la constituye el tele-trabajo.
6) El abandono de la carrera, empero, acarrea varios costes:
- Cuando regresan, tras menos de un ao de abandono, ganan de media un 18%
menos.
- Si el periodo de abandono se prolonga ms de tres aos, al regreso se pierde un
37% del poder adquisitivo.
- Adems, sus aspiraciones cambian durante el periodo de ausencia del trabajo. Un
38% de las mujeres que retoman su carrera tras la interrupcin escoge
deliberadamente un puesto con menores responsabilidades y salario, con objeto de
cumplir tambin con los compromisos familiares y domsticos. Un 16% de ellas
manifiesta haber declinado una promocin por los mismos motivos.
A ese respecto, Hewlett y Luce (2005) tambin proponen diversas medidas para evitar
las consecuencias negativas de interrumpir la carrera y de la consiguiente fuga de
talento:
Crear empleos o puestos con horario reducido, con la garanta de regresar al horario
completo y de continuar siendo candidato o candidata a ascensos.
Promover la flexibilidad a lo largo del da, posibilitando, por ejemplo, el trabajo desde
casa.
Promover la flexibilidad a lo largo de toda la carrera profesional.
Eliminar el estigma que muchas mujeres (y tambin hombres) soportan cuando tratan
de beneficiarse de alguna medida de flexibilidad para conciliar trabajo-familia (como
39
el tele-trabajo, el job-sharing y el trabajo a tiempo parcial). Transformar la cultura

organizacional parece ser un prerrequisito para ello.
No quemar los puentes de retorno a la empresa. Slo el 5% de las mujeres altamente
cualificadas suelen estar interesadas en regresar a la misma empresa que abandonaron.
Implantar programas de networking y de mentoring para ayudar a las mujeres a
sostener y expandir sus aspiraciones profesionales.
Networking
Una de las principales barreras a las que se suelen enfrentar las mujeres al intentar
progresar en cualquier tipo de organizacin es la imposibilidad de acceso a las redes
informales o informal networks de la organizacin (ver glosario: anillo de
diamantes), a las que la mayor parte de los hombres acceden a travs del mentoring
informal. Estas redes sustentan en gran medida la cultura organizacional y constituyen
una fuente importante de informacin que, a la postre, puede incluso traducirse en un
canal de promocin (Vinnicombe y Singh, 2003; Timberlake, 2005; de Vries et al.,
2006).
La promocin de una persona dentro de una organizacin pareciera determinarse en
gran parte por su capital humano (inteligencia, educacin, habilidades), pero sin duda
ste es reforzado o debilitado por las redes informales (Timberlake, 2005; Huse et al.,
2006; Wood, 2003). As, mientras que en su trayectoria profesional a las mujeres se les
evala por sus resultados, los hombres son valorados por su potencial. Los hombres
utilizan mucho ms que las mujeres las redes informales para promocionar, mientras
que las mujeres tienden a utilizar los sistemas de evaluacin formal para promocionarse
(de Luis et al., 2006), tal vez porque las mujeres suelen tener mayores dificultades que
los hombres para desarrollar relaciones con las personas que detentan el poder para
avanzar en sus carreras. Segn Fels (2004), la persecucin activa de conexiones
ventajosas va en contra del ideal de feminidad; las mujeres de casi todas las profesiones
expresan su desagrado por cultivar este tipo de relaciones.
Van Emmerik et al. (2006) destacan, basndose en encuestas a 260 empleados y
empleadas (69% mujeres y 31% hombres) de una entidad bancaria holandesa, que:
40
a) tanto para los hombres como para las mujeres, la participacin en redes tanto
formales como informales est asociada con una mayor satisfaccin profesional;
b) la asociacin positiva de la participacin en redes formales e informales con la
satisfaccin profesional resulta ser mayor para los hombres que para las mujeres;
c) la asociacin de la participacin en redes formales e informales con la satisfaccin
profesional es menor para las mujeres. Es decir, los hombres son capaces de utilizar
sus actividades de networking de manera ms efectiva (mostrando mayor
satisfaccin profesional), quizs porque estn ms motivados para utilizar tales
relaciones y redes de forma instrumental para obtener logros profesionales; y
d) parece indicado tratar de desarrollar especialmente las competencias de networking
de las mujeres, ofreciendo por ejemplo entrenamiento y formacin en destrezas
personales para ello. Durante los ltimos aos, los beneficios de tener una persona
mentora han recibido una muy amplia atencin. Ahora parece quedar manifiesto
que, no slo tener una persona mentora, sino que desarrollar una red de relaciones
sociales puede ser esencial para lograr intrnseco xito profesional.
En ese mismo sentido, segn Vinnicombe y Singh (2003), las redes informales afectan a
ambos sexos, aunque a ellos temporalmente. Para las mujeres, pueden representar una
exclusin permanente, aunque la presencia de un mentor o una mentora puede facilitar
el acceso. Entrevistadas 12 personas directivas (6 mujeres y 6 hombres) de una
importante empresa de telecomunicaciones del Reino Unido, las mujeres dijeron que las
personas mentoras repararon en ellas primero, mientras que los hombres reconocieron
que ellos iniciaron la relacin, creando oportunidades para interactuar con las personas
influyentes, mostrando as un uso ms instrumental de los contactos y redes
informales.
Martin (2001), tras entrevistar a 40 personas propietarias-directoras (23 hombres y 17
mujeres) de otras tantas PYMEs britnicas en relacin al aprendizaje organizacional y la
innovacin, constata que los hombres propietarios-directores tienen redes de contactos
naturales, tanto profesionales (a travs de su pertenencia a asociaciones) como sociales
(deportes, etc.). Las mujeres tienen relaciones externas de colaboracin que coadyuvan
al aprendizaje organizacional con proveedores y clientes con los que se tienen largas,
duraderas y abiertas relaciones, pero no tienen un abanico amplio y diverso de
41
contactos. Esa falta de oportunidades de networking de las mujeres dificulta no slo el

nacimiento sino, incluso, la supervivencia de empresas bien establecidas. Parece as
imperiosa la necesidad de incrementar los vnculos de colaboracin externos
(networking) de las empresas para el aprendizaje organizacional y la innovacin.
Mentoring
Muchos de los estudios que han tratado las causas de la ausencia de mujeres en los
puestos elevados de direccin de las organizaciones se han centrado en la bsqueda de
las iniciativas que remedien esta situacin, tomando como referencia el camino seguido
por aquellas mujeres que han obtenido xito en sus carreras profesionales como
directivas (Davidson y Burke, 2000; Burke y Nelson, 2002; Vinnicombe y Bank, 2002).
Uno de los factores que ms han contribuido a este xito es el mentoring. Margo
Murray (2001) lo ha definido como reunir deliberadamente a una persona con ms
conocimientos, habilidades, experiencia o visin con otra que necesite desarrollarlos24.
Las investigaciones han confirmado que las mujeres que tienen mentor o mentora lo
hacen mejor, porque obtienen poder de reflexin, informacin y acceso a fuentes y a
personas en puestos directivos ms elevados a travs de la persona que ejerce como
mentora. La relacin de mentoring puede proporcionar una mayor intuicin o
perspicacia para la poltica interna (Kanter, 1977) y un acceso a fuentes de informacin
que de otra manera seran inaccesibles (Fagenson, 1989; Ragins y Sundstrom, 1989;
Vinnicombe y Colwill, 1995; Vinnicombe y Singh, 2003). Vinnicombe y Singh (2003),
al analizar la carrera de varias directivas de xito, comentan que, adems de las
cualidades personales (como la determinacin, la energa, el poder mental, la
inteligencia o la flexibilidad), existen otras claves que favorecen el incremento de la
visibilidad de las mujeres. Destacan, entre otras, el papel de las personas mentoras, que
ejercen de guas y consejeras al inicio de la carrera profesional. Tambin influyen la
24
Kram (1985) sugiere que mentores o mentoras pueden jugar un total de nueve roles, incluyendo cinco
relacionados con funciones para el desarrollo de la carrera profesional (patrocinio, autorizacin,
proteccin, asignaciones desafiantes y exposicin), y cuatro relacionados con funciones psicosociales
(aceptacin y confirmacin, consejo, compaerismo-amistad, y modelos de referencia).
42
realizacin de tareas que constituyen retos y desafos en esos primeros pasos

profesionales y el hecho de trabajar cerca de personas de alto rango.
El papel del mentoring se presenta determinante en el caso de las mujeres, ya que varios
de los retos a los que debe hacer frente cualquier nuevo miembro de una organizacin,
como el incremento de su visibilidad o el acceso a redes informales, se convierten en
una barrera casi insalvable para las mujeres. Muchos estudios indican que, por un
amplio abanico de razones personales y organizacionales, las mujeres experimentan
dificultades para encontrar mentores o mentoras informales (Noe, 1988; Cox, 1994;
Ragins y Cotton, 1999).
El papel de la persona mentora tambin es importante desde otro punto de vista, ya que
ofrece a la persona mentorizada un modelo de referencia dentro de la organizacin. La
falta de modelos de este tipo es tambin considerada por las mujeres como la segunda
barrera ms importante a la que deben hacer frente en sus carreras despus de los
estereotipos25 (Singh, Vinnicombe y James, 2006).
El importante papel que se le ha otorgado al mentoring en el desarrollo de la carrera
profesional ha provocado que las investigaciones de los ltimos aos hayan dedicado
gran parte de su atencin a aportar evidencia terica y emprica que permita, ante la
ausencia del mentoring informal, la creacin de programas de mentoring formal para
mujeres. As, la provisin de programas de mentoring estructurados y formales, que
busquen imitar la forma y los beneficios de las prcticas de mentoring informal, se
convierte en un instrumento importante para ofrecer un acceso igualitario de las mujeres
a la promocin profesional.
En un estudio llevado a cabo por Catalyst (2003b), se encuesta a 1.192 personas que
ocupan altos puestos ejecutivos (52% mujeres) en grandes empresas estadounidenses.
Algunas importantes conclusiones del mismo se recogen a continuacin:
- Se les pregunt sobre la persona que ms les haba ayudado en su promocin y un
87% de las respuestas se refirieron a un hombre. Sin embargo, entre las ejecutivas, un
19% respondieron que haban sido principalmente ayudadas por una mujer. Se
25
Olsson (2000) elebora un arquetipo de mujer directiva equivalente a los existentes entre los directivos
masculinos.
43
destaca, asimismo, que las mujeres que haban tenido como mentora a otra mujer era
ms probable que hubiesen alcanzado muy altos puestos de gestin.
- Al analizarse el abandono del empleo por parte de hombres y mujeres, se concluye que
un mismo porcentaje de hombres y mujeres (un 44%) piensan abandonar su actual
empleo en un plazo de cinco aos, lo que supone una gran prdida de talento para la
empresa. Entre quienes no tienen pensado retirarse definitivamente (un 29%) existen
importantes diferencias: ms mujeres (32%) que hombres (26%) se encuentran en esta
situacin, aunque puede deberse a que la edad media de los hombres es superior.
- Se encuentra que en promedio los hombres tienen mayores aspiraciones que las
mujeres (19% de los ejecutivos aspiran al puesto de CEO o socio, comparado con el
9% de las mujeres). Sin embargo, se encuentra que una de cada cuatro personas
encuestadas ha visto reducidas sus aspiraciones (un 34% de mujeres frente a un 21%
de los hombres). La razn ms habitualmente citada para ello es similar para unas y
otros: los sacrificios que se deben hacer en la vida familiar y personal.
- Se constata, igualmente, que las ejecutivas de mayor estatus no han hecho mayores
concesiones en su vida personal y familiar que las ejecutivas de menor nivel. El 70%
de las mujeres que han logrado el mayor estatus tienen descendencia, frente al 62% de
las mujeres en puestos de gestin de menor nivel. Por lo tanto, las concesiones no son
mayores cuanto mayor sea el estatus alcanzado, aunque s son mayores que las
realizadas por los hombres para conciliar vida laboral y personal (por ejemplo, un
35% de las mujeres frente a un 12% de los hombres responden haber retrasado el
momento de tener descendencia).
Asimismo, el nombramiento de mujeres directivas tiene un efecto positivo en la
composicin de los equipos de alta gestin de la empresa, tal y como demuestra un
reciente estudio realizado para una muestra de 444 grandes empresas estadounidenses
de Fortune 500 para el ao 1999 (Bilimoria, 2006). Los resultados del mismo indican
que existe una relacin positiva, estadsticamente significativa, entre el nmero de
mujeres directoras y: 1) el nmero de mujeres directivas de rango menor, 2) una masa
crtica de mujeres (25% o mayor representacin) en el equipo de gestin; y 3) el nmero
de mujeres que ostentan cargos y puestos de mayor retribucin.
44
En la misma lnea, en una investigacin llevada a cabo por The Lehman Brothers Centre
for Women in Business (London Business School) (2006), y tras estudiar 49 equipos de
trabajo de 15 grandes empresas, se observa que los equipos liderados por mujeres tienen
una mayor proporcin de mujeres (un 52%), frente a los equipos liderados por hombres
(27%). Adems, se aprecia una relacin positiva entre la puesta en comn del
conocimiento y los grupos compuestos por una alta proporcin de mujeres.
En Espaa se han realizado algunos estudios para tratar de identificar las principales
claves de la promocin de las mujeres. Crculo de Progreso (2005) ha elaborado el
estudio "Mujer y Empleo. Opciones y Decisiones" a partir del anlisis de 150 entrevistas
realizadas a profesionales altamente cualificadas. Entre los principales resultados se
destaca que las expectativas de las mujeres que hoy inician su andadura profesional son
mucho mejores que las de generaciones precedentes y los factores que tradicionalmente
han limitado las opciones, como la formacin, han reducido drsticamente su
relevancia. As mismo, los resultados destacan la baja percepcin tanto de la
discriminacin de gnero como de la retributiva y, a juicio de las mujeres entrevistadas,
los factores personales determinan en mayor grado que los factores sociales la baja
presencia de la mujer en puestos de alta responsabilidad o reconocimiento.
En el estudio realizado por la Fundacin Encuentro (2005) se analizan los datos
aportados por la encuesta sobre carreras profesionales de titulados y tituladas MBA de
ESADE. Se identifican que desde el inicio de sus carreras profesionales las mujeres con
cualificaciones y formacin idnticas a las de sus compaeros se les asignan tareas,
responsabilidades y sueldos diferentes. En relacin con la alta direccin, el 19,9% de los
titulados ha alcanzado el departamento de direccin general a la mitad de su carrera
profesional frente a un 2,3% de las mujeres. Sobre los obstculos que limitan la
promocin de las mujeres26, los resultados difieren segn la respuesta provenga de
hombres o mujeres, tal y como se refleja en la tabla 4.
26
Otros estudios empricos sobre la percepcin de altas ejecutivas y ejecutivos sobre obstculos en su
promocin profesional en Catalyst (2002) y Liu et al. (2001)
45
Tabla 4: Obstculos que las mujeres encuentran en la seleccin y promocin a puestos medios y
superiores (% sobre el total), 2005
Mujeres
Hombres
Total
Obligaciones familiares
54.4
65.3
62.6
Cultura corporativa dominada por valores masculinos
64.7
55.4
57.7
Prejuicios de los responsables de RR.HH. y/o otros responsables
50.0
45.5
46.6
Horarios laborales
52.9
38.0
41.6
Disponibilidad para viajar
29.4
26.8
27.4
Falta de mentores adecuados para la promocin
22.1
11.7
14.2
No tienen obstculos especficos
5.9
9.4
8.5
Promocin informal, sin anuncio previo (sin hacer pblicas las vacantes)
8.8
5.2
6.0
Contactos personales insuficientes
14.7
2.8
5.7
Inicio de carrera en puestos de gestin especializados
7.4
2.3
3.6
Falta de experiencia
2.9
2.3
2.5
Falta de formacin adecuada
0.0
0.9
0.7
Falta de formacin continua
1.5
0.0
0.4
Fuente: Fundacin Encuentro-ESADE-Abay Analistas (2005): Encuesta sobre carreras

profesionales de los titulados MBA de ESADE.
A la luz de los datos contenidos en la tabla 4, cabe resaltar que las mujeres no perciben
como obstculos ni su falta de formacin ni de experiencia. Sin embargo, s que
sealan, en mayor medida que los hombres, la barrera que les suponen: los horarios
laborales, la falta de mentores y mentoras, y la insuficiencia de contactos personales
(networking).
Sin embargo, se han detectado problemas especficos en el caso del mentoring para
mujeres: el relativamente bajo nmero de mujeres en los altos cargos directivos implica
que las mujeres tienden a tomar parte en relaciones de mentoring con mentores hombres
(cross-gender mentoring relationship). Segn Ragins y Cottons (1991), mientras que es
fcil para los hombres iniciar una relacin de mentoring con un mentor de su propio
46
sexo, para las mujeres se trata de una excepcin, y frecuentemente tienen que
aproximarse a un mentor varn. Sugieren que existe la posibilidad de que este tipo de
situaciones se convierta en un problema porque podran producirse interpretaciones
malintencionadas de la relacin, asignndoles un carcter sexual. Esto llevara a las
mujeres a ser reticentes a aproximarse a sus posibles mentores masculinos o, incluso,
que los hombres elijan nicamente varones para su labor de mentorizacin, evitando as
rumores o suspicacias. Tambin muestran que los mentores masculinos conceden menos
tiempo a las mujeres mentorizadas que a los hombres, como consecuencia, de nuevo, de
las potenciales connotaciones sexuales que desde fuera puedan ser atribuidas a la
relacin.
Algunas investigaciones han tratado de buscar una solucin a estos problemas
apoyndose en los beneficios y facilidades que, desde el punto de vista de la
comunicacin, ofrecen las nuevas tecnologas. As, en el Reino Unido se han realizado
algunas experiencias prcticas en este sentido, denominadas genricamente e-mentoring
(Headlam-Wells, 2004; Headlam-Wells, Craig y Gosland, 2006).
La experiencia emprica ha revelado tambin otro tipo de problemas relacionados con la
aplicacin de los programas de mentoring de mujeres para mujeres. En ocasiones las
mujeres que han alcanzado altos puestos de gestin se han mostrado reticentes a
mentorizar a otras mujeres, comportamiento que se ha venido a denominar en la
literatura como de abeja reina (queen bee)27.
Algunos estudios publicados ltimamente se han posicionado en contra de este tipo de
calificativos acusatorios, porque obvian el contexto en el que deben desenvolverse esas
mujeres directivas, al exigirles ese tipo de comportamientos solidarios con respecto al
resto de mujeres (Mavin, 2006a y Mavin, 2006b).
27
Este tipo de comportamiento fue descrito por primera vez por Staines et al. (1973), quienes resuman la
actividad de estas mujeres con la siguiente afirmacin: si yo pude hacerlo sin todo un movimiento
ayudndome, tambin pueden hacerlo otras mujeres. Abramson (1975) us el termino de abeja reina
para describir a las mujeres que han alcanzado la prominencia en la direccin pero que tienden a negar la
existencia de una discriminacin sistemtica contra ellas. Esta autora explicaba que este tipo de actitudes
se produca porque, si las mujeres admitan que exista una discriminacin sistemtica hacia las mujeres,
socavaban su propio nivel de consecucin.
47
En cuanto a la aplicacin del mentoring, se han detectado diferencias geogrficas. As,

la aproximacin europea al mentoring tiende a centrarse en el crecimiento y desarrollo
personal, ayudando al individuo a identificar y alcanzar objetivos. Es considerado como
un proceso de mutuo aprendizaje ms que como un patrocinio o esponsorizacin, tal y
como ocurre en EE.UU. (Klasen y Clutterbuck, 2002). En este sentido, resultan
interesantes los trabajos empricos que se han centrado en estudiar los efectos que este
tipo de programas tienen sobre las personas mentoras. En este tipo de estudios, las
personas que han ejercido como mentoras han declarado que su participacin en
programas de mentoring les ha reportado beneficios como el incremento de su
conciencia sobre los asuntos de gnero y los problemas y barreras a los que se enfrentan
las mujeres a diario (De Vries, Webb y Eveline, 2006). Adems, tambin valoran la
posibilidad que les ofrece para compartir su experiencia profesional con otra persona y,
en el caso de las mujeres mentoras, la posibilidad de prestar su apoyo a otras mujeres en
su promocin (Headlam-Wells, Craig y Gosland, 2006).
De Vries, Webb y Eveline (2006), en su estudio sobre el programa de mentoring de la
Universidad de Australia Occidental, hacen especial hincapi en esta cuestin, ya que
las personas que ejercen como mentoras suelen ocupar puestos elevados en la direccin
y, por tanto, no se debe desdear la influencia que pueden ejercer como agentes de
cambio de la cultura organizacional.
A ttulo ilustrativo, Mattis (2001: 376-377) expone una experiencia concreta de cmo es
posible implantar con xito polticas de recursos humanos que eviten la rotacin (fuga
de talento) de las mujeres:
La firma Deloitte & Touche (D&T), dedicada al asesoramiento fiscal, auditora y
consultora, gasta millones de dlares anualmente en el reclutamiento y formacin. El
coste de la rotacin es elevado, porque cuando las y los profesionales que D&T ha
reclutado y formado se van antes de completar su potencial, la compaa pierde su
inversin en capital humano. Pero esta rotacin tiene un impacto ms amplio; reduce la
productividad, interrumpe el servicio a la clientela y puede hacer decrecer la moral.
Por ello, en 1991 el ejecutivo jefe de D&T descubri por qu haba tan pocas candidatas
para ser socias y el desproporcionadamente elevado ratio de rotacin entre las mujeres
con experiencia y alto potencial. Aunque en el decenio y medio anterior haba entrado el
mismo nmero de hombres y mujeres en la compaa, seis a ocho aos despus slo
permanecan dos mujeres por cada tres hombres en el mismo grupo de contratacin. El
entonces CEO, J. Michael Cook estableci el caso de negocio para tratar la
desproporcionada rotacin de mujeres profesionales de gran potencial y en su mayor
plenitud: No puedes contratar el 50% de un grupo para luego permitirles irse en
grandes cantidades. D&T no tiene productos para vender, tenemos el talento de nuestra
gente. Tenemos que tener gente de gran talento.
48
Cook tambin razonaba que ste era un grupo que no poda ser sustituido por personal
recin titulado, y que ese continuo desgaste podra impedir a la compaa la consecucin
de su objetivo de crecer un 30%.
En 1992, el consejo de direccin cre un grupo de trabajo para tratar el tema de la
retencin y promocin de las mujeres que valorara el ambiente de la compaa,
identificara los obstculos percibidos para la obtencin del xito, y las necesidades para
equilibrar los mltiples compromisos de las vidas profesionales y personales. Este grupo
de trabajo hizo un estudio que revel la falta de satisfaccin tanto de mujeres como de
hombres con sus vidas en el trabajo.
Un ao despus, el grupo de trabajo hizo una serie de recomendaciones al consejo de
direccin que se convirti en la base de la Iniciativa para la Retencin y Promocin de
las Mujeres de la compaa. La firma contrat a la ex Secretaria de Trabajo de EE.UU.
Lynn Martin, para encabezar un comit externo que aconsejara a D&T. La implantacin
de la iniciativa condujo a una reduccin en la rotacin de las mujeres, de tal forma que
actualmente la rotacin entre las y los profesionales ms jvenes es aproximadamente la
misma para hombres y mujeres.
49
2.3.3. Estilos de liderazgo

En el mbito de los estilos de liderazgo, la diferencialidad de gnero es un hecho que
concita amplia aceptacin en la actualidad28.
Tal y como apunta un trabajo de la Federacin Empresarial Metalrgica Valenciana
(2004: 89-93), en 1980 Lynn Rosener y Meter Schwarz (1980), del Stanford University
Research Institute, descubrieron la existencia de diferencias en los estilos de las y los
gerentes y decidieron llamar a estos estilos gerentes alfa y gerentes beta segn se
acercaran a comportamientos ms parecidos a las conductas masculinas o femeninas. El
estilo beta se define por su orientacin hacia caractersticas identificadas como
masculinas: poseer una inclinacin racional, analtica, cuantificadora, confiar
principalmente en relaciones jerrquicas de autoridad, buscar soluciones deterministas a
problemas especficos y practicar un razonamiento basado en paradigmas previos. En
cambio, el estilo alfa estara orientado a caractersticas identificadas como femeninas:
clara inclinacin a la empata, uso de la intuicin29, capacidad de sntesis, valoracin de
la calidad, mayor confianza en relaciones de adaptacin tales como el apoyo mutuo y la
bsqueda de soluciones globales que respondan a grupos de problemas.
A partir de ese trabajo, se ha vertido una profusa literatura que ha venido aportando
pruebas de la existencia de diferencias ventajosas de las mujeres en el ejercicio del
liderazgo, dado el contexto socioeconmico actual, que viene marcado por la
inestabilidad, la incertidumbre, la turbulencia y las ingentes cantidades de informacin,
y que exige liderazgos flexibles, adaptativos, que fomenten y gestionen la diversidad,
que validen al otro, la otra, lo diferente, lo anteriormente excluido.
A continuacin se presenta, en la tabla 5, una seleccin de estudios empricos que
comparan los estilos de liderazgo de mujeres y hombres directivos, la mayora de los
cuales muestran dos tipos opuestos de liderazgo que hoy en da protagonizan el
enfrentamiento entre el estilo tradicional, asociado a los hombres, y el estilo que est
28
Algunos estudios ampliados en forma de ficha bibliogrfica sobre este particular: Bartram (2005);
Catalyst (2005b); Catalyst (2006b); Eagly y Carli (2003); Pounder et al. (2002); Vilkinas et al. (1997);
Weyer (2006)
29
Sobre este aspecto ver Hayes et al. (2004)
50
exigiendo la sociedad actual, diferente al primero y vinculado a la identidad femenina.

Se trata de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional.
Tabla 5: Estudios empricos que comparan los estilos de liderazgo de mujeres y hombres directivos
Estudio
Loden (1987)
Rosener (1990)
Marshall (1990)
Bass y Stogdill
(1991)
Helgessen (1993)
Conclusiones principales
Opone las caractersticas de la direccin masculina y femenina:
- Masculino:
Rasgos: Tendencia a adquirir poder personal. Necesidad de control riguroso. Firmeza y
comportamiento agresivo. Capacidad para pensar analtica y estratgicamente. Clculo
cuidadoso de la organizacin. Actitud objetiva y no emocional.
Estilo operativo: Fundamentalmente competitivo. Desarrolla estructuras organizacionales
preferentemente jerrquicas y centradas en la organizacin.
Objetivo bsico: Amplia capacidad para asumir riesgos. Objetivo centrado en lograr el
triunfo.
Estilo de resolucin de problemas: Principalmente racional, postura competitiva.
Habilidades interpersonales clave: Fuerte control, estrategia, no emocionalidad y anlisis,
gran consideracin por el negocio.
- Femenino:
Rasgos: Tendencia a dar poder a otros. Direccin participativa. Valoracin de las
relaciones. Orientada hacia las personas. Empleo de la intuicin.
Estilo operativo: De tipo cooperativo, alienta la estructura de la organizacin centrada en
el grupo, con base en la formacin de equipos, utilizacin de las habilidades de los
miembros en la direccin, tendencia a la creacin de sinergias.
Objetivo bsico: Gran compromiso con la calidad. Asuncin de riesgos para perfeccionar
el servicio.
Estilo de resolucin de problemas: Empleo de lo intuitivo y lo racional. Tendencia a
soluciones yo-gano / t-ganas.
Habilidades interpersonales clave: Saber escuchar, empata, control reducido,
comprensin, consideracin por el personal, colaboracin y niveles de alto rendimiento.
Hombres y mujeres tienden a estilos de liderazgo opuestos. Los hombres tienden a un estilo
autoritario, de mando y control (command-and-control), mientras que las mujeres tienden a
un estilo de liderazgo interactivo basado en las habilidades interpersonales, como
consecuencia del proceso de socializacin y de la carrera profesional que han tenido, y que
se manifiesta en fomentar la participacin, compartir poder e informacin, realzar el valor
personal de los y las dems (autoestima y autovaloracin), y transmitir energa y entusiasmo
a los y las dems.
Opone los valores masculinos y femeninos para la gerencia del futuro:
- Valores masculinos: Autoafirmacin, Separacin, Control, Competencia, Percepcin
Centralizada, Claridad, Racionalidad, Anlisis, Discriminacin, Actividad, Logro y
Ambicin. Los aspectos subyacentes son Independencia, Centralizacin, Control del
mundo exterior, y Cuestionamiento del mundo exterior.
- Valores femeninos: Afiliacin, Apego, Receptividad, Aceptacin de la Unin,
Cooperacin, Conciencia de Modelos, Conciencia del todo y de sus contextos, Intuicin,
Tono emocional, Sntesis, Ser, Apoyo, Sostenimiento y Restriccin. Los aspectos
subyacentes son Interdependencia, Apertura, Ciclos de cambio y renovacin, y
Contemplacin del mundo interior.
Es menos probable que las mujeres practiquen la direccin por excepcin (interviniendo slo
cuando algo va mal). Las mujeres tambin atemperan normalmente las crticas con
retroalimentacin positiva. Las mujeres tienen un estilo de liderazgo ms transformacional
que los hombres.
Opone el estilo de liderazgo masculino y femenino.
- Destacan en el masculino: Trabajan a ritmo continuo, sin pausa. Interrupciones inesperadas
se viven como crisis. No hay tiempo disponible para actividades no relacionadas con el
trabajo. Preferencia por entrevistas improvisadas para obtener informacin. Agenda
altamente estructurada. Ms interesado en lo inmediato operativo y con poco tiempo para la
reflexin. Identidad inseparable de la posicin. Poco accesibles.
51
Bass y Avolio
(1994)
Alimo-Metcalfe
(1995) 2 estudios
del Reino Unido
Konrad et al. (1997)
1.174 gerentes de
Australia y Estados
Unidos
Vilkinas, T. y
Cartan, G. (1997)
149 personas
gestoras (35%
mujeres)
Fox y Schuhmann
(1999)
Vilkinas (2000) 509
directivos (227
mujeres)
Burke y Collins
(2001) 1.031
directivos contables
de Estados Unidos
(711 mujeres)
Eagly y JohannesenSchmidt (2001)
Martin (2001)
Van Engen et al.

(2001)
McGregor, J. y
Tweed, D. (2001)
363 personas
directivas (26
mujeres) de Nueva
Zelanda
Paton y Dempster
(2002)
- Destacan en el estilo femenino: Tienden a ver ms a largo plazo. Trabajan con ritmo estable
y con pausas programadas. Ms accesibles. Ven su trabajo como un elemento de la propia
identidad. Consultan y apoyan a su equipo de trabajo. Tienen tiempo para otras actividades.
Programan incluyendo posibles imprevistos. Concentradas en las relaciones de la
organizacin con su contexto. Comparten informacin Identidad compleja y multifactica.
Facilitan la comunicacin.
Las mujeres son ms transformacionales en su forma de dirigir que los hombres, por su
mayor experiencia en actividades de crianza y educacin, su inters por los y las dems y su
mayor sensibilidad social. Asimismo, se destacan los valores de las mujeres, distintos a los
de los hombres: ellas tienen valores ms basados en el cuidado y la responsabilidad; los
hombres en los derechos y la justicia.
Se liga el estilo de liderazgo transformacional con las cualidades atribuidas a las mujeres.
Las mujeres se relacionan con las nociones de liderazgo transformacional y los hombres con
el estilo transaccional.
El sexo nicamente explica el 3% de la varianza de las preferencias por las actividades
asociadas con el liderazgo del personal empleado, el establecimiento de redes de contactos y
la innovacin. Los hombres prefieren ms el control del personal empleado que las mujeres,
pero las mujeres valoran ms favorablemente la diseminacin de informacin que los
hombres.
Las mujeres ejercen un estilo de liderazgo transformacional en mayor medida que los
hombres. Las mujeres gestoras autoperciben que desempean en mayor medida que los
hombres los roles de coordinacin, supervisin y mentoring. Las personas en puestos
subordinados responden que las mujeres gestoras desempean con ms frecuencia que los
hombres gestores cinco roles: innovacin, direccin, produccin, coordinacin y mentoring.
Las mujeres directivas en las administraciones pblicas utilizan en mayor medida que los
hombres un estilo participativo y tienen ms en cuenta las opiniones de su personal cuando
toman las decisiones.
No se evidencian diferencias significativas entre hombres y mujeres en la forma en que sus
jefes, colegas y subordinados les perciben en diversas caractersticas como gerentes
(coordinador, mentor, etc.). Lo que influye en la percepcin que tienen los dems es lo
eficiente que son como directivos.
Las mujeres utilizan ms que los hombres el estilo de liderazgo transformacional. Tambin
las mujeres perciben que son ms efectivas en las siguientes habilidades directivas: gestin
del tiempo, comunicacin, y mentoring y desarrollo de subordinados.
Las mujeres tienen un estilo de liderazgo ms transformacional y utilizan ms las
recompensas contingentes que los hombres, as como hacen un menor uso del estilo de
dejar hacer (laissez-faire) y de la gestin pasiva por excepcin.
Los procesos de gestin de las mujeres facilitan el dilogo y la colaboracin interna en la
empresa como parte del proceso de comunicacin necesario para el aprendizaje organizativo
y el desarrollo de conocimiento, incluso cuando las mujeres adoptan roles de gestin
masculinos por presiones en su sector. Estos modelos de comunicacin interna que facilitan
el aprendizaje organizativo estn ausentes en las PYMEs dirigidas por hombres. Por el
contrario, el escaso desarrollo de redes de cooperacin y relaciones externas aparece como
una limitacin en el aprendizaje organizativo de las PYMEs dirigidas por mujeres en
comparacin con las PYMEs dirigidas por hombres.
Estudio de estilos de liderazgo en grandes almacenes de Holanda. No hay diferencias entre
hombres y mujeres en estilos de liderazgo: liderazgo transformacional, liderazgo orientado a
las personas y liderazgo orientado a las tareas.
En este estudio se investiga en PYMEs del sector manufacturero, para explorar la relacin
entre gnero y liderazgo, y contrastar la hiptesis de que se est consolidando un modelo de
gestin andrgino. Los resultados muestran una tendencia de similitud y diferencia en las
competencias de gestin de hombres y mujeres en este contexto, en cuanto a asimilacin
tecnolgica y algunas evidencias sobre el modelo de gestin andrgino. Las principales
competencias identificadas por hombres y mujeres son similares y se centran en la variable
tecnolgica, donde el nivel de competencia est ms relacionado con un conjunto de
competencias vinculadas entre s que con el gnero.
En los procesos de cambio organizativo, las mujeres directivas prefieren las reuniones
informativas, la planificacin de escenarios, los seminarios y las actividades multitarea,
mientras que los hombres directivos prefieren las tcnicas que les den la sensacin de orden
y control.
52
Peters y Kabacoff
(2002)
Oshagbemi y Gill
(2003) 405
directivos britnicos
(163 mujeres)
Cuadrado, Molero y
Navas (2003) 118
personas directivas
(65 hombres y 53
mujeres) de Espaa
Mano-Negrin y
Sheaffer (2004) 112
directivos israeles
(55 mujeres)
Callahan et al.
(2005) 1.450 CEOs
estadounidenses 669
mujeres)
Chow (2005) 171
gerentes chinos (69
mujeres)
Moore et al. (2005)
550 directivos (222
mujeres) de Estados
Unidos
Schyns y Sanders
(2005) 58
supervisores y 112
subordinados
alemanes
Golesorkhi (2006)
1.170 personas
directivas (73%
hombres y 27%
mujeres) de Europa ,
Sudeste Asitico y
Norteamrica
Existen menos diferencias de estilo de liderazgo en hombres y mujeres de la alta direccin,

que entre hombres y mujeres en niveles directivos ms bajos. Las mujeres en posiciones
directivas elevadas estn tan orientadas al pensamiento estratgico y dispuestas a correr
riesgos como los hombres. Las mujeres son evaluadas por su capacidad de crear y mantener
relaciones interpersonales positivas, mientras que los hombres son juzgados por su
asertividad y orientacin a la accin.
No existen diferencias estadsticas entre hombres y mujeres en los estilos de liderazgo
participativo, consultivo y directivo. Tampoco existen diferencias en las dimensiones del
comportamiento de liderazgo, excepto que los hombres tienen una motivacin inspiradora
mayor que las mujeres. Por otra parte, las mujeres delegan menos que los hombres.
Los resultados muestran que, en general, hombres y mujeres perciben que adoptan similares
estilos de liderazgo, pero las relaciones entre ellos y los estilos que predicen los resultados
organizacionales son diferentes en cada caso.
Las mujeres directivas utilizan un enfoque holstico que facilita la aplicacin de estrategias
de gestin de crisis organizativas y del entorno, mediante una mayor participacin y toma de
decisiones por consenso. Es decir, el uso por parte de las mujeres directivas de estilos de
liderazgo transformacionales incrementa la percepcin de estar preparados y preparadas para
las crisis.
Las mujeres directivas expresan menos emociones en el desempeo de su trabajo que sus
colegas masculinos, contradiciendo la investigacin que indica que las mujeres son ms
emotivas que los hombres. Los niveles de emotividad de los directivos y directivas
analizados son bajos, ajustndose a un estilo de liderazgo (masculino) en el que las
emociones deben suprimirse.
Las mujeres y los hombres nicamente muestran diferencias significativas en 2 de las 21
atributos de liderazgo incluidos en el estudio.
Todos los gerentes con supervisores femeninas perciben un mayor nivel de apoyo social en
el trabajo y niveles ms bajos de conflicto trabajo-familia; adems, las mujeres con
supervisores femeninas tambin perciben mayor autonoma en el trabajo que las mujeres con
supervisores masculinos y que los hombres con cualesquiera que fuese el supervisor que
tengan.
El estudio evidencia una relacin positiva significativa entre el estilo de liderazgo
transformacional y la autoeficacia en el desempeo del trabajo de los hombres pero no en el
de las mujeres.
Los directivos y las directivas no difieren en la importancia que le otorgan a la habilidad
como criterio para juzgar la confianza que les inspiran sus colegas.
Las mujeres directivas les otorgan mayor importancia que los hombres directivos a los
factores de benevolencia, integridad y similitud cultural como criterios para evaluar la
confianza que les inspiran sus colegas.
Fuente: Elaboracin propia a partir de de Luis, P., Martnez, A., Prez, M. y Vela , M. J. (2006): Puede la presencia
de mujeres en los cuadros directivos generar diferencias en los resultados de las empresas?, X Jornadas de Economa
Crtica, Barcelona.
Se pueden describir el estilo transformacional y transaccional en los siguientes

trminos30.
30
Nos basamos literalmente en FEDERACIN EMPRESARIAL METALRGICA VALENCIANA

(2004): El liderazgo y los modos de dirigir de las mujeres, Proyecto EQUAL, I.O. Metal, Accin 3.,
pg. 103-108.
Ese trabajo se sustenta, a su vez, en GARCA PRINCE, Evangelina (2003): Diferencias en el liderazgo y
los modos de direccin de las mujeres, Ponencia presentada en el Seminario Internacional sobre
Liderazgo y Direccin para Mujeres. Poder y Empoderamiento de las mujeres. FEMEVAL. Programa
EQUAL. Valencia, Espaa. 2 y 3 abril de 2003.
53
Liderazgos transaccionales
Corresponden, en trminos generales, a los liderazgos tradicionales empresariales,
sociales o polticos. Muy orientados a la accin, su gestin se caracteriza por ser
liderazgos de acomodacin que se sustentan en gran medida en normas formales y en el
llamado poder del cargo, poder del puesto o poder de los smbolos. Operan
principalmente basndose en la nocin de poder sobre o poder de control, y se
vinculan a travs de intercambios de la o del gerente con las subordinadas o los
subordinados en funcin de recompensas o castigos por las tareas realizadas adecuada o
inadecuadamente. Es un liderazgo principalmente interesado en la tarea y, para algunas
autoras y autores, constituye el estilo imperante.
La observacin de la accin de las y los lderes tradicionales del tipo transaccional pone
de manifiesto la tendencia de stos a actuar desde la querella, desde el pasado. Es un
liderazgo que pasa factura a las y los rivales del pasado. Tiende a manipular el
conflicto, buscando transacciones en trminos de cuotas de poder. Cambia cuotas de
poder por sumisin, obediencia, adaptacin, etc. Es el tipo de liderazgo que resulta
desastroso y prcticamente fatal para la direccin en momentos de crisis, cuando se
requiere la mayor capacidad de convocatoria y compromiso.
Liderazgos transformacionales
Los liderazgos transformacionales encuentran en la visin y en la accin sus formas de
expresin ms caractersticas. Responden al ejercicio positivo de la funcin, basado en
el criterio de poder para y poder con, entendiendo que el liderazgo se vincula a una
capacidad de crear un estado de conciencia en otras personas (compromiso) que les
inducen al logro de objetivos compartidos.
Algunos de los rasgos ms relevantes que se han identificado en la o el lder
transformacional son los siguientes:
a) Impulsa el desarrollo de la racionalidad, la inteligencia y la resolucin de los
problemas, gracias al estmulo intelectual de las y los colaboradores.
b) Promueve, anima e inspira, para que todas y todos en el equipo pongan en juego
sus mejores capacidades.
54
c) Hace hincapi en los valores, las oportunidades y los desarrollos futuros.

d) Valora la individualidad y el plano humano, lo racional y los sentimientos (lo
emocional).
e) Tiene un claro sentido y capacidad para concebir y formular la visin y la misin
que se conectan con los intereses y las motivaciones de los sectores sobre los
que acta.
f) Su forma de actuar constituye un referente que genera credibilidad, respeto y
confianza y brinda legitimidad que es sostenida a travs de la comunicacin
abierta y el dilogo.
g) Tiene desarrollada la capacidad para manejar adecuadamente el conflicto.
Las y los lderes transformacionales actan con la visin puesta en las oportunidades del
presente, no en el pasado como la o el lder transaccional. En general, su acercamiento
al plano humano ms que al cargo, y la legitimidad basada en la credibilidad originada
por un comportamiento coherente con la visin y los objetivos, le da al liderazgo
transformacional una especial capacidad de convocar la cooperacin del equipo, aun en
las situaciones ms inestables o cambiantes, basndose para ello en el impulso que
imprimen al desarrollo, a la creatividad y al aprendizaje del equipo humano y no slo de
la organizacin o del negocio.
Este conjunto de rasgos del liderazgo transformacional est impregnado de
caractersticas que han marcado la identidad de las mujeres durante siglos. En la tabla 6
se muestra resumidamente la caracterizacin del liderazgo transformacional en contraste
con el liderazgo transaccional.
55
Tabla 6. Liderazgo transaccional vs. Liderazgo transformacional

Liderazgo transaccional
(atribuido tradicionalmente a los hombres)
Liderazgo transformacional
(asociado al liderazgo femenino)
Poder del cargo, smbolos, posicin.

Inclinacin conflictiva, desafo.
Exigencia.
Jerarqua, actitud dirigista, talante dominante con
personas subordinadas.
Control riguroso.
Firmeza y comportamiento agresivo.
Carcter dinmico.
Organizacin bien definida, planificada.
Actitud objetiva, no emocional, respecto al negocio.
Inters propio.
Predominio de los intereses del negocio sobre los de las
personas.
Espritu competitivo como condicin para ascender.
Pensamiento analtico, conciso.
Innovador.
Valoracin de las relaciones, capacidad interactiva.

Valoracin del trabajo de otras personas.
Tendencia negociadora.
Inters en el negocio y en las personas.
Tendencia a compartir la informacin.
Trabajo con datos racionales y con la intuicin.
Aceptacin y aprecio de la emocin y los sentimientos.
Versatilidad, capacidad para abordar tareas diversas.
Manejo del estrs y de situaciones lmites.
Fuente: Federacin Empresarial Metalrgica Valenciana (2004): El liderazgo y los modos de dirigir de las mujeres,
Proyecto EQUAL, I.O. Metal, Accin 3.
Las diferencias entre mujeres y hombres tambin pueden ser abordadas desde la ptica
de la Inteligencia Emocional (IE)31. Segn Daniel Goleman (1996, 1998), el inters y la
relevancia de la IE radican en que constituye la base sobre la que deben asentarse los
dems tipos de inteligencia. En especial, podra decirse que constituye la condicin
necesaria para que las personas (y, por derivacin, los grupos y las organizaciones)
puedan desarrollar toda la potencialidad que encierran. La razn por la que la gente no
aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional. La IE explica por
qu, a pesar de tener la misma capacidad intelectual, formacin y experiencia, algunas
personas destacan mientras que otras de la misma altura intelectual se quedan
rezagadas.
El trmino IE se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que
sostenemos con los y las dems y con nosotros mismos. Se trata de un trmino, pues,
31
Una vez superada la tradicional concepcin de la inteligencia, que la situaba en los lmites estrictos de
lo puramente acadmico y la asimilaba a las capacidades verbal, lgico-matemtica y espacial (siendo el
coeficiente intelectual su media), han ido surgiendo nuevos mbitos en los que el trmino inteligencia
puede ser empleado con total propiedad. Esta apertura ha conducido a tomar en consideracin otros tipos
de inteligencia, tales como la artstica, la musical, la corporal, la emocional o, incluso, la espiritual.
56
que engloba habilidades muy distintas (aunque complementarias) a la inteligencia

exclusivamente cognitiva32.
La tesis fundamental de este autor es que el poder mental medido nicamente por el
coeficiente intelectual no es tan til para predecir el xito de las personas como lo es la
IE. Las investigaciones en este campo parece que estn de acuerdo en que el coeficiente
intelectual conforma slo el 20% de los ingredientes del xito, y que el resto depende de
todo lo dems.
Goleman sostiene que entre los gneros hay ms similitudes que diferencias. No
obstante, las diferencias que se ponen de manifiesto son, por ejemplo, que las mujeres,
por trmino medio, suelen tener una mayor puntuacin que los hombres en empata y
en ciertas habilidades que tienen que ver con las relaciones personales. Los hombres,
por su parte, puntan mejor que las mujeres en autogestin emocional y en la confianza
en s mismos. Por tanto, creo que cada gnero tienen sus propios puntos fuertes33.
Downey et al. (2006) evidencian, en base a una encuesta a 176 mujeres directivas en
Australia, que existe una relacin positiva entre la IE y el liderazgo transformacional.
Las mujeres directivas que se valoran a s mismas como ms transformacionales en su
estilo de liderazgo tambin muestran mayor nivel para identificar sus propios
sentimientos as como los estados emocionales de los dems, para expresar esos
sentimientos a otras personas, para identificar y entender los sentimientos de otras
personas, para incorporar las emociones y los conocimientos emocionales a los procesos
de toma de decisiones y de resolucin de problemas, para manejar emociones positivas
y negativas tanto propias como ajenas, y controlar efectivamente estados emocionales
32
La IE integra un conjunto de destrezas intrapersonales (autoconciencia, autocontrol y automotivacin) e

interpersonales (empata y habilidades sociales):
- Autoconciencia: Capacidad de percibir lo que estamos sintiendo y reconocer sus efectos (brjula
para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores).
- Autocontrol: Capacidad para manejar adecuadamente nuestras emociones para facilitar la tarea que
deseemos desarrollar.
- Automotivacin: Capacidad de utilizar nuestras preferencias ms profundas para guiarnos hacia
nuestros objetivos (motor que nos mueve para conseguir nuestros objetivos).
- Empata: Capacidad para percibir los sentimientos de los dems y ponernos en su lugar (radar
social).
- Habilidades sociales: Capacidad para manejar bien las emociones en la relaciones (artes de la
influencia).
33
DEARLOVE, Des (2006): Las emociones en su mxima expresin. Entrevista con Daniel Goleman,
en La mente del lder, Harvard Deusto Business Review, pp.85-102.
57
fuertes experimentados en el trabajo, como la furia, el estrs, la ansiedad y la

frustracin.
58
2.3.4. Beneficios de la diversidad de gnero en los resultados empresariales

Algunos estudios realizan anlisis holsticos de los beneficios que reporta la diversidad
de gnero a los equipos de gestin y direccin, de manera que se estudian de forma
conjunta varias facetas del gobierno corporativo.
El estudio realizado por The Conference Board of Canada (2001)34 toma como muestra
141 empresas canadienses de diversos sectores y las clasifica en dos grupos: aquellas
empresas en las que todos los miembros del consejo son hombres y aqullas que
cuentan con tres o ms mujeres. Los resultados se recogen en la tabla 7 y demuestran
que los consejos de administracin de las empresas en los que stos cuentan con una
presencia femenina relevante se caracterizan por ser ms activos e independientes, y
obtienen, en trminos generales, unos mejores resultados respecto a la satisfaccin de
clientes y empleados que aquellas empresas cuyos consejos son uniformemente
masculinos. Este estudio tambin evidencia un claro vnculo entre la proporcin de
mujeres en los consejos de administracin y la capacidad de gestin del mismo.
Las principales conclusiones que se extraen de la citada tabla son las siguientes:
a) La presencia femenina ampla el alcance y competencias del consejo de
administracin, mejorando su transparencia y la comunicacin con los diversos
grupos de inters.
b) Los consejos con mujeres son ms activos en el establecimiento de la estrategia
corporativa y de los criterios para medirla, as como en temas de auditora y control.
Tabla 7: Ventajas de la diversidad de gnero sobre el gobierno corporativo

ms mujeres
34
Citado en Ecodes (2004), Fundacin de Estudios Financieros, FEF (2006) y Mateos de Cabo et al.
(2006).
59
Consejos conformados
ntegramente por
hombres
Consejos con
tres o
ms mujeres
13.5
16.5
Aproximacin a las cuestiones de gobierno corporativo
76
91
Verificacin de la integridad de la informacin auditada
74
91
Evaluacin del xito de cumplimiento de objetivos
74
86
Asegurar la comunicacin efectiva entre la empresa y sus grupos de inters
71
86
Asegurar directrices ante los posibles conflictos de inters
68
94
Asegurar un cdigo de conducta en la organizacin
66
86
Control de la puesta en prctica de la estrategia corporativa
66
94
Establecimiento de objetivos para medir el resultado de la gestin
58
80
Identificacin de los criterios para medir la estrategia corporativa
45
74
Nmero de competencias explcitamente asumidas por el consejo de

administracin (puntuacin mxima: 19)
Porcentaje de empresas cuyos consejos asumen formalmente responsabilidad sobre:
Fuente: The Conference Board of Canada (2001).
De manera similar, en el Female FTSE Report 2004 se hace un balance de buen

gobierno corporativo para las principales empresas del Reino Unido (FTSE). Se
identifica un total de 13 indicadores de seleccin, composicin y funcionamiento de
buen gobierno corporativo, teniendo en cuenta el nombramiento, seleccin y
contribuciones de las nuevas personas miembro de la direccin de estas empresas. La
puntuacin mxima en este cuestionario es de 13 puntos y se muestra que las empresas
con mejores resultados es ms probable que cuenten con al menos una mujer en sus
consejos. La puntuacin media de las empresas con mujeres es de 10,8 puntos, mientras
que las empresas con consejos ntegramente masculinos obtienen 9,1 puntos de
promedio. Las principales diferencias entre unas y otras son estadsticamente
significativas, sobre todo para las cuestiones concernientes a la evaluacin del
desempeo del consejo y tambin para el conjunto de valores obtenido en la encuesta
sobre buen gobierno. Igualmente, las diferencias resultan significativas para los aspectos
de formacin en habilidades directivas, mentoring, revisin del equilibrio de
capacidades presentes en el consejo, notificacin de planes de sucesin y utilizacin de
consultoras de seleccin para nuevos nombramientos.
60
Grfico 5: Puntuaciones sobre buen gobierno corporativo
Puntuacin obtenida
Inferior a 6 puntos
7 puntos
8 puntos
Consejos sin presencia de
mujeres
9 puntos
Consejos con al menos una

mujer
10 puntos
11 puntos
12 puntos
13 puntos
0
10
15
20
25
Nmero de empresas
Fuente: The Female FTSE Report, 2004
De los resultados se puede inferir que los consejos diversos muestran unas mejores
prcticas desde el punto de vista del buen gobierno corporativo.
Adems de generar los citados beneficios intangibles, la diversidad de los equipos
directivos tambin se traduce en mejores resultados financieros para la empresa. Adams
y Ferreira (2004) sugieren que la diversidad de los equipos directivos, tal y como
acabamos de ver, afecta al ejercicio del gobierno corporativo de manera directa, y a los
resultados financiera de la empresa de manera indirecta. De hecho, cada vez ms
estudios estadsticos reflejan una relacin estadstica significativa entre la proporcin de
mujeres en los equipos directivos y los mejores resultados financieros de la empresa. En
este contexto, los factores que contribuyen al xito financiero de una empresa son
numerosos (el ambiente de trabajo inclusivo y motivador, la innovacin, la eficiencia en
la gestin financiera, la lealtad por parte de la clientela, etc.) y la diversidad de gnero
es uno de ellos (Catalyst, 2004).
A continuacin se renen los principales anlisis estadsticos realizados en los ltimos
aos que relacionan la presencia de mujeres en los consejos de administracin y los
resultados econmico-financieros de la empresa. La mayor parte de estos estudios
tienden a sealar la existencia de una relacin positiva entre la diversidad de gnero y el
rendimiento financiero de las empresas. Sin embargo, de sus conclusiones no es posible
establecer la relacin causal entre ambas variables.
Algunos de los primeros estudios empricos realizados no encontraban una relacin
significativa entre diversidad de gnero y resultados empresariales, tal vez por el
61
periodo de tiempo considerado (en el que la presencia de mujeres en los puestos de

direccin era an ms reducida). Zahra y Stanton (1988), tomando como muestra 100
empresas del Fortune 500, no encontraron una relacin estadsticamente significativa
entre diversidad de gnero y resultados financieros de la empresa (rentabilidad sobre
activos, margen de beneficios sobre ventas, beneficios por accin y beneficios).
Shrader, Blackburn y Lies (1997) encontraron, incluso, una relacin negativa entre el
porcentaje de mujeres en el consejo de administracin y la rentabilidad econmica y
financiera de las compaas para una muestra de 200 sociedades que formaban parte del
Fortune 500 de EE.UU.
Entre los anlisis ms recientes y ampliamente citados, destaca el realizado por Roy
Adler (2001) en el que se analiza una muestra de 215 empresas de la lista Fortune 500
en el periodo 1980-1998. El anlisis revela que las 25 empresas con mejores polticas de
promocin de mujeres a puestos directivos obtienen unos mejores resultados para
distintos indicadores: un porcentaje de beneficios sobre ingresos un 34% superior a la
media de las compaas de sus respectivos sectores de actividad en el ndice Fortune
500; una rentabilidad sobre activos (ROA) un 18% mayor; y un ratio de rentabilidad
sobre la inversin (ROI) un 69% ms alto.
En la misma lnea, Carter, Simkins y Simpsons (2003) encuentran una relacin positiva
entre la diversidad de los consejos de administracin (variable independiente medida a
travs del porcentaje de mujeres) y el valor de la empresa (variable dependiente Q de
Tobin35) en un anlisis de regresin y comparacin de medias. Tambin se controlan
variables como el tamao de la empresa, el sector industrial y otras medidas de gobierno
corporativo. La muestra de su estudio est formada por 638 empresas de la lista Fortune
1000 en el ao 1997. Adems, en este mismo estudio se plantea el problema de
endogeneidad de las variables y se contrasta la hiptesis la diversidad de los consejos
de administracin no afecta al valor de la empresa mediante un sistema de ecuaciones.
El modelo desestima esta hiptesis, lo que viene a confirmar que la diversidad s tiene
un efecto sobre el valor de la empresa (efecto positivo, tal y como se demuestra en ese
mismo trabajo). Asimismo, Erhardt, Werberl y Shrader (2003) llevan a cabo un anlisis
de regresin y correlacin que indica que la diversidad de los consejos est
35
Tcnica desarrollada por el Premio Nobel James Tobin, que mide la relacin entre el valor de mercado
y el valor de reposicin de los activos fsicos.
62
positivamente asociada con la rentabilidad financiera (ROA) y la rentabilidad

econmica (ROI) de la empresa, para una muestra de 127 grandes empresas
estadounidenses en el periodo 1993-1998.
Otro estudio elaborado para una amplia muestra de grandes empresas estadounidenses
es el realizado por Catalyst (2004) para 353 empresas del Fortune 500 entre 1996 y
2000. No trata de establecer una relacin de causalidad entre las variables, sino que
constata que las empresas que cuentan con un mayor porcentaje de mujeres en sus
equipos directivos muestran unos mejores resultados empresariales (no se descarta la
influencia de otros factores que contribuyen al xito empresarial). Del mismo modo, se
comprueba la relacin inversa: las empresas con mejores resultados cuentan con ms
mujeres directivas. De este anlisis se concluye que las 88 empresas con mayor
representacin de mujeres (en promedio) consiguen unos resultados 35,1% superiores a
la media de las 89 empresas con menor representacin de mujeres para la rentabilidad
sobre recursos propios (ROE) y unos resultados un 34% superiores a la media de las
empresas con menor representacin de mujeres para la retribucin total a los
accionistas.
Grfico 6: Rentabilidad media sobre recursos propios (ROE) segn diversidad de gnero de los
quintiles superior e inferior
17,70%
media= 15,7
13,10%
Quintil superior
Quintil inferior
Fuente: Catalyst (2004)
Heinfeld (2005) estudia la relacin entre la proporcin de mujeres en los consejos de

administracin y los resultados financieros para una muestra de las 100 mayores
empresas estadounidenses por ingresos (las variables dependientes son rentabilidad
63
sobre capital propio ROE, rentabilidad sobre activos ROA y valor aadido de mercado)
y para dos momentos de tiempo diferentes (un periodo de auge econmico, ao 1996, y
otros de crisis, 2001). Los resultados del anlisis de regresin encuentran una relacin
positiva significativa entre el porcentaje de mujeres ejecutivas y ROE para el ao 1996
y, tambin, una relacin positiva significativa entre el porcentaje de mujeres en el
consejo de administracin y el valor aadido de mercado, para los aos 1996 y 2001.
El trabajo de Krishan y Park (2005) toma una muestra ms amplia, 679 empresas de la
lista F1000 para el ao 1998, a fin de realizar un anlisis estadstico de las mismas
caractersticas. La principal variable independiente es la proporcin de mujeres en los
equipos de alta direccin (la media es de 6,7%) y la variable dependiente la constituyen
los resultados empresariales medidos por ROA medio entre 1998 y 2000. Tambin se
comprueba la relacin para la variable dependiente ROS (Rentabilidad sobre ventas).
Los resultados obtenidos a travs de un modelo de regresin avalan una relacin
positiva estadsticamente significativa para las dos variables dependientes y la
proporcin de mujeres en los consejos de administracin. De manera complementaria,
se utiliza un test t para examinar las diferencias en resultados entre las empresas que no
cuentan con mujeres (51% de la muestra) y aqullas que s tienen mujeres en sus
consejos. El resultado de este test muestra que las empresas que cuentan con al menos
una mujer en sus consejos obtienen unos resultados medios superiores.
Como se aprecia, la mayor parte de los anlisis realizados en esta rea se refiere a
grandes empresas estadounidenses para la segunda dcada de los 90. Sin embargo, fuera
de los EE.UU. tambin se han realizado algunos trabajos de especial relevancia que se
resumen a continuacin.
The Conference Board of Canada (2001) sigui la evolucin de 141 compaas
canadienses que contaban con dos o ms mujeres en el consejo de administracin entre
1995 y 2001, descubriendo que estas empresas presentaban una mayor probabilidad de
ser lderes de su sector industrial en ingresos y beneficios al cabo de seis aos.
Para el Reino Unido, The Female FTSE Report (2004), siguiendo la metodologa
empleada por Catalyst (2004), analiza la relacin entre mujeres directoras y rentabilidad
sobre activos propios (ROE) de la empresa para las 100 empresas que conforman el
FTSE en el periodo 2002-2004. En este informe se concluye que las empresas que
64
cuentan con mujeres en sus consejos tienen una rentabilidad media mayor que aquellas
empresas que no cuentan con ninguna mujer en sus equipos de direccin. Los resultados
de este estudio se resumen en la tabla 8, donde se destaca que las empresas que cuentan
con alguna mujer en sus consejos superan claramente a las que no tienen mujeres en los
mismos. Sin embargo, los datos no permiten afirmar que los resultados mejoren
conforme aumenta el nmero de mujeres en los consejos de administracin.
Tabla 8: Diversidad de gnero en los consejos de administracin y rentabilidad sobre recursos

propios (ROE). Reino Unido
DIVERSIDAD DE GNERO
ROE media 2002-2004
Empresas sin mujeres en el consejo (n=31)
9.9
Empresas con al menos una mujer en el consejo (n=69)
13.8
Con 3 4 mujeres
Con 2 mujeres
Con una mujer
13.6
10.4
15.6
Fuente: Female FTSE 2004 index
El trabajo de Williams (2001) supone una variante respecto a los anteriores, ya que su
muestra de empresas se corresponde con 84 grandes compaas sudafricanas que
cotizan en la bolsa de Johannesburgo, tomando como variable dependiente los
resultados de la empresa en trminos de capital intelectual (medido a travs del Value
Added Intellectual Coefficient)36. Los resultados del modelo de regresin muestran que
existe una asociacin positiva entre el porcentaje de mujeres directoras y los resultados
de capital intelectual de la empresa.
Para el caso de los pases escandinavos, Nordic Innovation Center (2006) toma como
muestra las 456 principales empresas de Dinamarca (154), Suecia (161) y Noruega
(144) en el ao 2005 y tiene en cuenta su diversidad (gnero, raza, nacionalidad) en los
puestos de direccin. El porcentaje de representacin femenina es de 14,5% de media
(en Dinamarca la proporcin de mujeres es de 7,2%, en Noruega de 24,2% y en Suecia
de 15,1%), por lo que el ratio de mujeres respecto a hombres en los consejos de
36
VAICtm es una metodologa orientada a resultados que se utiliza como indicador para mostrar las
habilidades intelectuales relacionadas con la capacidad de crear valor de una empresa y representa la
eficiencia del negocio en una economa basada en el conocimiento.
65
administracin es de 1:7, muy lejos del ratio ideal de igualdad 1:1. En su anlisis de
regresin concluye que la diversidad de gnero no se encuentra relacionada de manera
significativa con los resultados de las empresas (teniendo en cuenta la valoracin en el
mercado de capitales y la rentabilidad). Asimismo, la mayor diversidad de las empresas
escandinavas no produce unos resultados inferiores, lo que sugiere que la mayor
diversidad, bien sea una decisin deliberada o forzada por ley, puede conseguirse sin un
efecto negativo en los resultados empresariales y en los ingresos del accionariado. Slo
en el caso de que la mayor diversidad derive en una expansin del tamao del consejo,
puede verse seguida de una destruccin de valor. En este estudio se encuentra que la
diversidad no tiene un efecto significativo en la valoracin en el mercado de valores, ni
positiva ni negativa. Esto indica que la mayor diversidad no mejorara ni empeorara los
resultados empresariales. Los resultados del mismo anlisis para ROE (rentabilidad
contable) son iguales.
Siguiendo con el caso de los pases escandinavos, Smith, Smith y Verner (2005) utilizan
datos de panel de las 2.500 mayores empresas danesas por ingresos brutos para el
periodo 1993-2001, con el objetivo de analizar si la proporcin de mujeres en los
consejos de direccin tiene algn impacto sobre los resultados de la empresa37. Las
conclusiones son ambiguas y dependen de cmo se mida el resultado empresarial y la
medida de la proporcin de mujeres en la gestin (segn la escala de la jerarqua
organizacional considerada); en concreto, s se aprecia una relacin positiva y
significativa para el valor neto bruto/ingreso neto. Tambin se concluye que los efectos
positivos sobre los resultados estn principalmente relacionados con las mujeres
ejecutivas que cuentan con un ttulo universitario.
Existen algunas razones que pueden explicar estos resultados empricos no
concluyentes:
Los estudios se realizan en distintos pases y en diferentes momentos en el

tiempo, y el efecto de la diversidad en los consejos puede ser contingente
respecto al momento y al contexto cultural/legal.
37
Resultados medidos en funcin de los siguientes ratios: valor aadido bruto/ingreso neto, beneficios en
operaciones ordinarias/ingreso neto, resultados ordinarios/activos netos y resultado neto tras
impuestos/activos netos.
66
El efecto de la diversidad de gnero puede ser un sustituto de otros aspectos de

diversidad (nacionalidad o edad, por ejemplo) que deben incluirse en el anlisis.
Los estudios empricos del efecto sobre los resultados son mejorables
metodolgicamente.
Recientemente se han presentado los resultados de estudios similares aplicados al caso

de las grandes empresas espaolas. Por una parte, Pilar de Luis et al. (2006) se centran
en las empresas del Ibex 35, donde la escasa presencia de mujeres seguramente sea uno
de los principales problemas de este estudio.
De Luis et al. (2006) apuntan literalmente que slo en 9 de las 35 empresas del Ibex 35
(25,7%) hay mujeres que forman parte del consejo de administracin (la razn por la
que las empresas cotizadas en bolsa disponen de menor representacin femenina en sus
consejos de administracin es que cuentan con una menor presencia de miembros
familiares, lo que subraya las dificultades a las que se enfrentan las mujeres a la hora de
ocupar cargos sin que existan lazos familiares). En trminos porcentuales, las empresas
del Ibex 35 donde hay una mayor participacin de las mujeres en los consejos de
administracin son FCC-Fomento de Construcciones y Contratas (26,6% de los
consejeros son mujeres), TPI-Telefnica, Publicidad e Informacin (25%) e Inditex
(20%). Como medidas de resultados, se ha utilizado el ratio entre el EBITDA y el activo
total, y el beneficio por accin. La comparacin de medias entre las empresas con
mujeres en el consejo de administracin y las empresas que no tienen mujeres en el
mismo, indica que las empresas con mujeres tienen una mayor capitalizacin burstil,
un mayor beneficio por accin, un mayor PER y un menor ratio EBIDTA/Activo. No
obstante, las diferencias de medias nicamente son significativas para el ratio PER por
lo que no puede concluirse nada relevante respecto a las diferencias entre las empresas
del Ibex 35 por la presencia de mujeres en el consejo de administracin.
67
Tabla 9. Presencia de mujeres en el Consejo de Administracin de las empresas que forman parte
38
del selectivo Ibex 35 de la Bolsa espaola y diferencias de resultados
Fuente: De Luis et al. (2006).
Abundando en lo anterior, en un estudio publicado por la Fundacin de Cajas de

Ahorros (2006), para una muestra de 1.085 empresas espaolas con ms de cien
millones de euros de ingresos de explotacin, se contrasta la existencia de una relacin
positiva entre la representacin femenina en el consejo y la rentabilidad empresarial en
38
El EBITDA es un acrnimo en ingls (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
que mide el resultado de la empresa antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las
amortizaciones y los impuestos. Es una medida de resultado que permite una comparacin ms
homognea entre empresas al eliminar las distorsiones de los intereses, impuestos y amortizaciones.
El PER (Price Earning Ratio) de una accin mide el nmero de veces que el precio de la accin contiene
el beneficio por accin.
68
funcin de dos ratios: la rentabilidad sobre activos (ROA) y la productividad por

empleado (ingresos de explotacin por empleado) en el ao 2003. Del anlisis realizado
no puede inferirse una relacin clara entre presencia de la mujer y mayor rentabilidad de
la compaa.
Los estudios que ligan una mayor diversidad con mejores resultados empresariales no
son concluyentes, aunque buena parte de ellos muestran una relacin positiva entre una
mayor proporcin de mujeres en los equipos directivos y los resultados financieros. No
obstante, estos estudios estn marcados por algunos problemas de base:
(a) Por una parte, es difcil establecer la relacin entre diversidad de gnero y resultados
empresariales, pues son muchos los factores que intervienen en estos ltimos.
(b) Hay pocos estudios sobre diversidad en equipos de alta direccin y resultados
empresariales. Una posible razn es la ausencia de mujeres en estos equipos.
(c) Por otro lado, la mayor parte de estos anlisis se centra en pases anglosajones
(sobre todo en Estados Unidos) y en grandes empresas. De esta manera, los
resultados obtenidos vienen determinados por las caractersticas de estas empresas y
el entorno de negocios estadounidense, as como la mayor presencia de mujeres en
sus directivas, si la comparamos con el escenario internacional. Debemos tener en
cuenta que en numerosos pases, entre ellos Espaa, son muchas las empresas que
no cuentan con ninguna mujer entre sus directivas y, cuando estn presentes, ejercen
su labor en solitario. As, los resultados de este tipo de estudios estn condicionados
por la muy escasa presencia de mujeres.
A este respecto, debe considerarse que la masa crtica que representan las mujeres en las
esferas de decisin es fundamental (Simpson, 2000). Catalyst (2005a) apunta, para el
caso de Estados Unidos, que las directoras suelen encontrarse solas o junto con otra
mujer en su ejercicio. El ejercer en minora puede reducir la efectividad de las mujeres
como lderes, ya que no existe suficiente masa crtica para realizar un verdadero
cambio. Para que los beneficios de la diversidad se den realmente, es importante que las
empresas cuenten con ms de una mujer en sus equipos directivos. Por una parte, el
hecho de que las mujeres no se encuentren debidamente representadas en los equipos
directivos hace que sus actuaciones sean especialmente observadas y juzgadas; y, por
otro lado, el hecho de que existan mujeres de manera aislada dentro de los equipos
69
directivos puede presentarlas como elegidas o mujeres token y, adems, evidencia

un dbil compromiso con la diversidad por parte de la empresa.
Kramer et al. (2006), basndose en entrevistas a 50 directivas, 12 directoras ejecutivas y
7 secretarias corporativas de empresas del Fortune 50039, concluyen que una masa
crtica de tres o ms mujeres pueden conseguir un cambio en las dinmicas del consejo
de administracin y mejorar el gobierno corporativo (en 2005, slo 76 de las empresas
del Fortune 500 contaban con tres o ms directivas). Identifican tres mbitos en los que
se plasman sus contribuciones: se incluyen las perspectivas de los distintos grupos de
inters de la compaa (plantilla, accionariado, etc.), los temas ms controvertidos no
son dejados de lado y la dinmica del consejo es ms abierta y colaborativa.
Conviene destacar el hecho de que, en ocasiones, la incorporacin de mujeres a cargos
directivos y de liderazgo se produce cuando la empresa en cuestin atraviesa momentos
convulsos (acantilado de cristal) y que tal incorporacin puede interpretarse como una
estrategia corporativa para sealar al mercado, en general, y al accionariado, en
particular, que se avecinan cambios importantes (Ryan y Haslam, 2005), si bien en
ocasiones ese hecho no representa sino un simple arreglo cosmtico para mantener
tranquilo al accionariado (de Luis et al, 2006).
Judy Rosener (1990) constat en su famoso trabajo de entrevistas a directivas exitosas
de EE.UU. que la mayora de ellas consiguieron entrar en los puestos de direccin en
momentos de cambio, muchas veces convulsos. Otros trabajos han hallado que ese
hecho no es exclusivo de las empresas privadas, sino que afecta a otros espacios, como
las administraciones pblicas (Nutley y Mudd, 2005), la poltica o el derecho, y no
nicamente a las mujeres sino tambin a miembros de grupos minoritarios marginados
(Ryan y Haslam, 2006).
Existe la teora de que las mujeres son simblicamente aniquiladas por los medios de
comunicacin40, en el sentido de que los medios contribuyen a construir una imagen de
los negocios fuertemente masculinizada, trivializando, silenciando y/o invisibilizando
a la mujer (en el sentido de destacar, para el caso de grandes mujeres lderes, aspectos
39
El tamao medio de los consejos de administracin es de 11 miembros para 2005.

Hasta la fecha apenas se ha investigado acerca del papel que desempea la prensa a la hora de enmarcar
y legitimar aspectos y modas del mundo empresarial y directivo. Sin embargo, su importancia parece ser
enorme. De hecho, la propia expresin techo de cristal fue acuada por los periodistas Carol Hyrnowitz
y Timothy D. Schellhardt en un artculo publicado en el Wall Street Journal el 24 de marzo de 1986.
40
70
irrelevantes como su gnero, estado civil o edad, en lugar de resaltar su habilidad,

competencia, etc.) y perpetuando as el modelo think manager, think male41 (Krefting,
2002; McGregor, 2000).
Como se ha avanzado con anterioridad, la mayor parte de los anlisis ofrecen una
relacin positiva entre diversidad de gnero en los equipos directivos y los resultados
empresariales, aunque sus conclusiones no aportan una clara relacin de causalidad
entre ambas variables. Se apunta la posibilidad de que quiz son las empresas con
mejores resultados las que, adems de una poltica ms acertada en otras reas,
muestran un mayor compromiso con la diversidad y asumen el riesgo de aumentar la
proporcin de mujeres en sus directivas y, adems, promocionan a las personas en
funcin de sus mritos y no basndose en prejuicios. O tambin cabe la argumentacin
contraria de que es la mayor diversidad de gnero de los consejos de administracin la
que proporciona un mejor gobierno corporativo y, por ello, mayor rentabilidad.
Adicionalmente, se aduce que las mujeres que llegan a lo ms alto son las ms
preparadas tras haber atravesado numerosos filtros en su promocin y, por tanto, su
aportacin resulta significativamente positiva.
Con todo, tras el estudio de los casos presentados, parece que la diversidad de gnero
forma parte de las buenas prcticas empresariales y, segn Kochan et al. (2002), se hace
necesaria la superacin de las relaciones simplistas entre diversidad y resultados
empresariales. Es imprescindible una visin ms amplia, que se centre en las
condiciones que tienen influencia sobre los beneficios de la diversidad o, al menos,
mitigar los posibles costes derivados. As proponen una reformulacin de la diversidad
como buen negocio:
La diversidad (de gnero) hoy en da es una realidad en los mercados de consumo y en
el mercado de trabajo. Para aprovechar al mximo los beneficios de la gestin de la
diversidad dentro de la empresa se requiere por parte de los equipos directivos un
enfoque sostenido y sistemtico, y un compromiso a largo plazo. El xito se ve
facilitado por una perspectiva que considere la diversidad como una oportunidad para
todas las personas de la organizacin. De igual manera, se requiere una cultura
41
Se recogen diversos estudios empricos sobre la tendencia a percibir a la categora de directivo o

directiva ms prxima al estereotipo masculino que al femenino en Cortis et al., 2005; Fernandes et al.,
2003; Fernandes et al., 2006; Sauers et al., 2002; y, Vinnicombre et al., 2002.
71
organizacional cooperativa y de apoyo, as como la formacin en liderazgo y

habilidades en procesos de toma de decisiones, lo que facilitar el buen funcionamiento
de los grupos diversos. Las organizaciones que invierten sus recursos en tomar ventaja
de las oportunidades que la diversidad ofrece, tendran unos mejores resultados que
aqullas que no llevan a cabo este tipo de actuaciones (Kochan et al., 2002).
72
2.3.5. Medidas de actuacin

A continuacin se presentan de manera ordenada algunas de las principales propuestas
de actuacin42 para que la diversidad efectiva de gnero se convierta en una realidad y
los beneficios derivados de una mayor representacin de las mujeres en los puestos de
gestin y direccin se materialicen43. Estas acciones deben darse de manera combinada
y sinrgica en tres mbitos: mbito socio-cultural, mbito organizacional y mbito
poltico institucional.
mbito socio cultural
Los grandes retos en este mbito son, por una parte, erradicar los estereotipos
tradicionales asociados a las mujeres y, por otra, reforzar el reparto equilibrado de
responsabilidades domsticas entre hombres y mujeres.
La educacin de la sociedad en valores de gnero (coeducacin) se vislumbra como la
va ms efectiva para afrontar ambos retos. Esto implica disear un curriculum explcito
y tambin el desarrollo de otro implcito en el que todas y todos aprendamos a compartir
las actividades productivas y las funciones reproductivas. Se trata, sin duda, de un
camino lento, cuyos resultados habr que analizarlos con una perspectiva de medio o
largo plazo44.
Los medios de comunicacin pueden contribuir sobremanera en el logro de estos
objetivos, evitando la aniquilacin simblica de las mujeres en el mercado laboral en
general y, muy especialmente, en las altas esferas del mundo empresarial, dado que esta
va puede erigirse en la ms efectiva para crear y difundir modelos referenciales de
mujeres lderes.
mbito organizacional
Se hace necesario adoptar una perspectiva sistmica dentro de la organizacin que trate
sobre todas las barreras que impiden a las mujeres romper el techo de cristal. Estas
42
Sin nimo de exhaustividad e incidiendo principalmente en el mbito organizacional.

A este repecto destaca Las orientaciones para la promocin no discriminatoria editado por Emakunde
(2006)
44
Ver Hernndez y Camarena (2004)
43
73
polticas no deben considerarse como un lujo, sino como medidas indispensables para
que las empresas puedan utilizar y desarrollar al mximo el talento y el potencial de las
mujeres. Sern precisas actuaciones en los siguientes campos:
Flexibilizacin de horarios y calendarios laborales. Es una necesidad a la que se ve

posible dar una respuesta, pero an hay reticencias sociales. La rigidez de horarios y
calendarios perjudica a las mujeres porque les hace difcil compatibilizar diferentes
responsabilidades. La principal ventaja de las actuaciones en este campo es la
posibilidad de obtener un mejor aprovechamiento y una mayor racionalizacin del
tiempo para equilibrar actividad laboral y trabajo domstico. El peligro de estas
prcticas es que si se difunden como medidas femeninas, tengan el efecto contrario
al deseado y comporten la estigmatizacin de las personas que se beneficien de
ellas.
Mentoring: La instrumentacin de programas de mentoring dirigidos a las mujeres

sirven para desarrollar una masa crtica de conocimiento y experiencia necesaria
para lograr el cambio deseado, as como para atraer y reclutar a personas con las
habilidades y la experiencia requeridas.
Otra medida de ndole organizacional es la provisin de preparacin/formacin

destinada a las mujeres para los puestos ms elevados, incluyendo una variedad de
asignaciones estimulantes y desafiantes; y no slo en la cumbre de la empresa, sino
tambin en niveles ms bajos de la jerarqua. Ello contribuye a hacer visible a la
mujer e incluirla en los canales de promocin (Mavin, 2001).
Otra barrera a derribar radica en las diferencias de gnero en las atribuciones de los
logros y fracasos de su trabajo: parece que las mujeres directivas tienden a atribuir
los logros de su trabajo ms al trabajo duro que a su capacidad, mientras que los
hombres lo atribuyen ms a su capacidad y habilidad y menos al hecho de trabajar
duramente. Las mujeres tambin son ms generosas que los hombres en atribuir una
mayor parte de su capacidad a los logros de sus subordinadas y subordinados que a
los suyos propios. La mayor modestia que demuestran las mujeres puede ser
desventajosa para su propio avance porque existen evidencias empricas que
demuestran que es ms probable que se promocione el trabajo bien hecho que se
74
atribuye a la capacidad y habilidad que el trabajo atribuible al esfuerzo duro o a

otras causas.
El nmero de prcticas organizacionales de apoyo a las mujeres est significativa y

positivamente relacionado con los resultados laborales, mostrando el personal
mayores niveles de satisfaccin profesional, menos horas trabajadas a la semana y
menor intencin de buscar empleo en otra empresa. Muestran tambin menos
sntomas psicosomticos, aunque no hay correlacin entre las prcticas
organizacionales y bienestar fsico y emocional45.
Parece indicado que las organizaciones traten de desarrollar especialmente las

competencias de networking de las mujeres, ofreciendo, por ejemplo, entrenamiento
y formacin en destrezas personales para ello. Es patente que desarrollar una red de
relaciones sociales puede ser esencial para lograr avances en la jerarqua
organizacional.
Entre las medidas de ndole organizacional tambin cabe destacar la importancia del
compromiso de la direccin de la empresa con la diversidad, estableciendo objetivos
claros y medibles en este sentido; de esta manera se manda un mensaje positivo a la
plantilla actual, pero tambin a las personas que potencialmente pueden ser
contratadas por la empresa; en especial, mujeres con una alta cualificacin y bagaje
profesional. A ese respecto, el Cdigo Conthe sobre buen gobierno corporativo
(mayo 2006) recomienda a las empresas que cotizan en bolsa que cuando sea
escaso o nulo el nmero de consejeras, el Consejo explique los motivos y las
iniciativas adoptadas para corregir tal situacin; y que, en particular, la Comisin
de nombramientos vele para que al proveerse nuevas vacantes: a) Los
procedimientos de seleccin no adolezcan de sesgos implcitos que obstaculicen la
seleccin de consejeras; y b) La compaa busque deliberadamente, e incluya entre
los potenciales candidatos, mujeres que renan el perfil profesional buscado.
Finalmente, es importante que toda poltica organizacional pueda ser evaluada. Sera
necesario evaluar si las medidas implementadas se incorporan en forma sistmica al
resto de polticas de Gestin de Recursos Humanos (remuneracin, carrera, etc.) como
45
Distintas evaluaciones sobre acciones de promocin profesional para las mujeres en Anderson (2004),
Burke et al. (2006); Cooper (2001).
75
un componente de las mismas. Se debera asimismo evaluar si la mujer percibe que

realmente se le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de
esas medidas, as como si las formaciones recibidas le han dado mayor autonoma sobre
las decisiones y estrategias de cmo articular su vida laboral con su vida extra-laboral, y
si han visto modificadas sus condiciones en los dos planos.
mbito poltico institucional

Se destaca la necesidad de adoptar medidas en dos reas de actuacin prioritarias: por
un lado, las que permiten la conciliacin entre las vidas laboral y familiar tanto de
hombres como de mujeres y, por otro lado, medidas que regulen de manera especfica el
mercado laboral.
Ayuda para el cuidado de las hijas e hijos, incorporacin de servicios de cuidado

infantil en las instituciones y centros de trabajo, reduccin de impuestos, etc.
La desregulacin en el mbito laboral es negativa para las mujeres. Hace falta

regular tres fuentes de desigualdad en el lugar de trabajo: (a) los contratos
temporales, que acaban siendo contratos discontinuos, porque finalizan y se vuelve a
contratar a la misma persona, pero haciendo un contrato nuevo cada vez, con
prdida clara de derechos; (b) se debe combatir la discriminacin, a travs del
incremento de la representacin de las mujeres y sus intereses46; y (c) se debe
regular asimismo el trabajo a tiempo parcial.
Una de las principales herramientas de accin positiva para incrementar la presencia

de las mujeres en los altos cargos de las organizaciones, tanto pblicas como
privadas, es el denominado Sistema de Cuotas. Mediante la aplicacin de esta
medida, se pretende asegurar que las mujeres conformen una minora crtica, en
torno al 30 o 40%, de los miembros de los rganos de decisin.
Son muchos los pases que de una u otra manera han aplicado sistemas de cuota en
lo que se refiere a sus instituciones pblicas. Por ejemplo, pases como Burkina
Faso, Filipinas, Nepal o Uganda contemplan en sus constituciones cuotas para su
46
En Belso Martnez (2003) se resumen los resultados de un estudio emprico sobre la conveniencia de
incluir la variable gnero en las polticas publicas para la creacin de nuevas empresas.
76
parlamento nacional. Otros, como Blgica, Bosnia-Herzegovina, Serbia o Sudn, las

han instaurado mediante sus leyes electorales (OIT, 2004). En ocasiones, son los
partidos polticos los que dan el primer paso estableciendo cuotas para asegurar la
presencia de un cierto porcentaje de mujeres candidatas (en este ltimo caso, la lista
de pases es mucho ms extensa).
En general, este tipo de medidas tienen un mayor predicamento en los pases
europeos, destacndose los nrdicos, y en especial Noruega47. Las disposiciones
aprobadas a favor de la igualdad de gneros a lo largo de los aos 1980 y 90
establecan que el 40% de los miembros de los consejos de direccin en las
empresas pertenecientes al Estado deban ser mujeres para el ao 2003. Las medidas
fueron ms all de las instituciones de titularidad pblica y en 2002 se estableci
que para el ao 2005 las empresas privadas, de forma voluntaria, deban alcanzar el
40% de proporcin de mujeres. En caso de no alcanzarse, a partir de ese ao las
cuotas entraran en vigor de manera obligada.
Estas proporciones no se alcanzaron, pero la simple amenaza de aplicacin result
bastante efectiva, ya que las mujeres noruegas pasaron a ser el 7,5% de los
directivos/as de las 300 compaas ms importantes en 2002, cuando en 1999 slo
representaban el 5,9%. Las compaas con al menos una mujer en sus consejos de
administracin se incrementaron hasta el 69% entre las 100 primeras empresas del
ranking. Otros pases, como Suecia, han tomado el ejemplo noruego como
referencia y estn aplicando medidas similares (Singh y Vinnicombe, 2003).
El gobierno noruego, a pesar de que slo el 17,5% de las empresas pblicas cumpla
con la legislacin en enero de 2006, no ha cejado en su empeo y sigue legislando
en la misma lnea48.
El sistema de cuotas, en cualquier caso, resulta controvertido. Por un lado, parte de
la suposicin de que el establecimiento de una masa crtica de mujeres en las
organizaciones har que stas sean ms inclusivas desde el punto de vista de gnero,
y la literatura consultada no ofrece datos empricos concluyentes, dado que el
compromiso de ciertas mujeres no est siendo tan significativo como se esperaba
47
48
Ver Jimeno de la Maza et al. (2005), donde se hace un breve recorrido por el estado de la cuestin.
http://www.eiro.eurofound.eu.int/2006/02/feature/no0602102f.html
77
(Rindfleish y Sheridan, 2003). Las crticas abarcan un espectro mucho ms amplio,

llegndose a argumentar que estn en contradiccin con el principio de igualdad de
gnero y que son discriminatorias respecto a otros grupos sociales.
La posicin favorable del gobierno socialista espaol a la aplicacin de medidas de
este tipo, materializada en la aprobacin de la Ley Orgnica 3/2007 para la igualdad
efectiva de mujeres y hombres49 ha puesto de manifiesto la abierta oposicin de
numerosos sectores empresariales y polticos de corte liberal ante este tipo de
medidas de accin positiva. Esta ley establece en su artculo 75 que Las sociedades
obligadas a presentar cuenta de prdidas y ganancias no abreviada procurarn
incluir en su Consejo de administracin un nmero de mujeres que permita
alcanzar una presencia equilibrada de mujeres y hombres en un plazo de ocho aos
a partir de la entrada en vigor de esta Ley. Ya durante la fase de anteproyecto,
Jos Mara Cuevas, presidente de la CEOE, comentaba en un artculo de mayo de
2006 que como consecuencia de esta ley50: se crear la figura del consejero/acuota que hoy lo ser por razn de sexo, y maana se puede ampliar a razas,
religiones, procedencias geogrficas, segmentos de esas o cualquier otra
circunstancia que se le ocurra al legislador. Todo ello perjudicar el criterio de
capacidad que debe prevalecer sobre cualquier otro a la hora de nombrar gestores
empresariales,
y,
en
consecuencia,
tambin
nuestra
productividad
competitividad. De esta forma, se creara una especie de jerarqua, donde aquellas

mujeres que han alcanzado sus cargos por su vala personal, esfuerzo y mritos
propios (), se vern perjudicadas porque sern consideradas tan mujer-cuota
como las restantes, a no ser que lleven en el bolsillo una especie de certificado de
antigedad que acredite que ellas obtuvieron sus altos cargos antes de que la ley lo
impusiera. Del mismo modo, la organizacin patronal espaola, en fechas previas a
la aprobacin de la ley en el congreso51, consideraba que la norma vulnera los
principios de libertad de empresa, capacidad y mrito, advirtiendo que estos
principios, al igual que la igualdad entre los hombres y las mujeres, tambin son
constitucionales.
49
50
BOE n. 71 de 23/3/2007, pp. 12611-12645.
http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/recursos_humanos/diversidad/es/desarrollo/652533.html
51
http://www.epoca.es/index.php?option=com_content&task=view&id=2953&Itemid=72
78
La aprobacin de la citada ley en Espaa inund las pginas de los diarios de

opiniones a favor y en contra de las cuotas, convirtindose en el punto sobre el que
recayeron la mayor parte de las crticas y la causa de que el Partido Popular,
principal partido de la oposicin, se abstuviese en la votacin y su lder se ausentara
del hemiciclo del Congreso durante su discusin. Uno de los argumentos ms
utilizados es que se considera que este tipo de medidas son intervencionistas y
contrarias a la libertad de empresa52. Algunas de estas opiniones dejan entrever la
persistencia del estereotipo de que las mujeres no estn an lo suficientemente
preparadas para acceder a ciertos puestos de responsabilidad53.
Tambin han sido numerosas las opiniones favorables, que califican la implantacin
del sistema de cuotas, no slo como una medida legal sino tambin legtima.
Usamos cuotas para todo, de manera natural, sin que hasta ahora nadie las haya
cuestionado. Las usamos en los partidos polticos, en las empresas, en las propias
familias. Cuando por ejemplo, un partido poltico elabora su lista electoral suele
cambiar algunos de sus miembros (cuota de renovacin), suele presentar personas
de distintas edades (cuota de edad), cuenta con personas que representan diversos
52
Sirvan de ejemplo estas citas:

Las cuotas tienen un efecto nefasto. En el momento en que una mujer alcanza un puesto por esta va
no se le considera una igual, sino que se atribuye su xito a esa poltica Entrevista a Mnica de
Oriol, Retrato de doce mujeres que mandan, Cinco Das, 8 de marzo de 2007
- Es urgente y bueno romper el techo de cristal, pero mal servicio habremos hecho a la igualdad si
los vidrios rotos caen sobre el buen funcionamiento de las empresas. Editorial, Cinco Das, 16 de
marzo de 2007
- Dijo [J.L. Rodrguez Zapatero] que la ley estimula y no obliga, lo que es asombroso viniendo de un
jurista; y lo explic de modo aparentemente sencillo: como las mujeres son la mitad de la poblacin,
deben ser tambin la mitad de todo.
Y si no lo son, eso es evidencia de una perversa discriminacin, con lo que estar justificada la
coaccin. La igualdad socialista siempre se alcanza a costa de la libertad. Todo muy hermoso. Carlos
Rodrguez Braun, Hermosuras, ABC, 17 de marzo de 2007.
- ..., ya puestos a mandar, volviendo a su mana persecutoria de recortar todava ms la libertad,
aunque se les llene la boca de mentarla pero no de ponerla en prctica, tambin afectarn en lo tocante a
la parida de la paridad, a las empresas privadas, que de momento, pueden perder parte de su
privacidad,, Manuel Ramrez, La parida de la paridad, ABC, 26 de marzo de 2007.
-
53
Como cuando Jess Terciado, presidente de la Confederacin de Organizaciones Empresariales de

Castilla y Len (CECALE), manifestaba en un artculo de opinin que Mientras que los mritos y
capacidades generan progreso, la imposicin prescrita [las cuotas] pone en peligro los condicionantes de
productividad y competitividad de las empresas regionales, amen de influir negativamente en la
autoestima y en el afn de superacin. El tejido productivo de Castilla y Len est atravesando una fase
en la que resulta indispensable alcanzar mayores cotas de productividad y reducir en la medida de los
posible los costes laborales que tanto influyen en la produccin. Leyes como la comentada y sus
repercusiones negativas son imprevisibles. La igualdad obligatoria y la productividad?, ABC, 26 de
marzo de 2007.
79
lugares del territorio (cuota de territorialidad), y as sucesivamente. Y nadie se ha

preguntado si los entrantes tienen ms mrito y capacidad para acceder a esos
puestos que los salientes. Simplemente, se han hecho las sustituciones y
renovaciones en el mundo de la poltica, de la empresa, de los sindicatos, de las
asociaciones, de las instituciones y organizaciones, en general. Pero cuando las
mujeres esgrimen su condicin de mitad de la poblacin, entonces el sistema que
antes funcionaba deja de valer, y aparece un nuevo requisito, un pasaporte
expedido especialmente para ellas: el famosos mrito y la no menos famosa
capacidad54.
La extensin de la aplicacin de cuotas a las listas electorales tambin ha generado
cierta controversia, aunque es en este mbito donde se han propuesto sistemas
alternativos para incrementar el nmero de mujeres, como el denominado
Evaluacin por Competencias55. La aplicacin de este tipo de sistemas en Gran
Bretaa ha puesto de manifiesto que la utilizacin de una evaluacin rigurosa y
objetiva, fundada sobre el anlisis del papel de miembro parlamentario y la
intervencin en la evaluacin de personas formadas, obtiene como resultado la
inexistencia de diferencias en los ndices de candidaturas femeninas y masculinas
(OIT, 2004).
54
MONTAO, Maribel; Las mujeres y sus derechos, mrito o cuota?, EL PAS, 19 de marzo de
2007.
55
Ver Quiones (2005) para el caso de la evaluacin por competencias en el sector financiero
80
3. Consideraciones finales
Como muestran los trabajos referenciados en esta compilacin, son muchos y de diversa
naturaleza los beneficios derivados de una mayor diversidad de gnero en las esferas de
gestin y toma de decisin de las empresas del sector privado. Sin embargo, queda un
largo camino por recorrer en esta direccin y, adems, los datos muestran una compleja
realidad y tendencias no siempre positivas al respecto. El ltimo censo sobre la
presencia de mujeres en cargos de gestin y miembros de los consejos de direccin de
las principales empresas estadounidenses, realizado por Catalyst56, no es demasiado
optimista. En este informe se constata que las mujeres se encuentran subrepresentadas
en las ms altas escalas de la jerarqua empresarial y, en lo que respecta a su
representacin en los cargos ejecutivos, el porcentaje de mujeres descendi de un 16,4%
en 2005 a un 15,6% en 2006. En la misma direccin apuntan los datos para las mujeres
que ocupan puestos dentro de los consejos de direccin: la proporcin de mujeres pas
de un 14,7% en 2005 a un 14,6% en 2006.
Para el caso de Espaa57, donde la representacin de las mujeres en los puestos de alta
gestin es significativamente menor que en los pases del entorno europeo, tanto las
mujeres como los hombres se enfrentan a un modelo empresarial donde existe la
creencia de que cuantas ms horas dediquen las trabajadoras y trabajadores a su
profesin mayor ser la productividad cosechada. Espaa es el quinto pas del mundo
donde ms horas pasan las y los profesionales en su puesto de trabajo (1.780 de media
durante 2006, segn The Economist). Este modelo donde la presencia en el puesto de
trabajo y las jornadas de trabajo interminables se asocian con una mayor productividad,
dedicacin y compromiso con la empresa es sin duda uno de los factores que determina
la muy escasa presencia de mujeres en los puestos de alta gestin.
56
Nota de prensa de 21 de febrero de 2007 que resume los resultados del 2006 Census of Women in
Fortune 500 Corporate Officer and Board Positions (www.catalyst.org).
57
Datos extrados del reportaje GESTIN Y FORMACIN: Las empresas que concilian son ms
productivas, publicado el 4/03/2007 en el diario EL PAS.
81
A modo de conclusin, se exponen a continuacin algunos de los principales resultados

obtenidos de la revisin de los trabajos ms recientes sobre la presencia de las mujeres
en los puestos de gestin y direccin de las empresas del sector privado:
- La falta de formacin y la falta de ambicin mostrada por las mujeres son, sin duda,
dos argumentos que ya no pueden esgrimirse a la hora de explicar o justificar la
ausencia de mujeres en los puestos de gestin y liderazgo. Por el contrario, los
estereotipos sobre las capacidades y disposicin de las mujeres para ejercer puestos de
direccin as como la cultura empresarial son los principales obstculos en su
promocin. Estos obstculos se derivan en gran medida de las dificultades an
existentes para conciliar la vida familiar y laboral.
- A pesar de los avances logrados por las mujeres en las ltimas dcadas, sigue
existiendo una acusada subrepresentacin en las ms altas esferas de la gestin y
direccin de las empresas del sector privado. Los datos ms recientes para el caso
espaol reflejan que en las 1.085 empresas ms importantes de Espaa por ingresos de
explotacin, slo el 6,61% de los miembros directos del consejo de administracin
corresponden a mujeres y tan slo el 23,5% de estas empresas cuentan con alguna
mujer en sus consejos.
- Igualmente, es necesario lograr una masa crtica suficiente para que los logros y
aportaciones diferenciales sean efectivas y se consiga que los beneficios derivados de
una diversidad efectiva de gnero sean ampliamente aprovechados. La recientemente
aprobada Ley de Igualdad apunta en este sentido.
- La relacin entre diversidad de gnero y mejores resultados empresariales en trminos
financieros es cada vez ms contundente y muchos de estos estudios estadsticos
encuentran una relacin positiva entre ambas variables. La relacin de causalidad es
difcil de establecer pero, no obstante, de los resultados obtenidos puede interpretarse
que el compromiso empresarial con la diversidad de gnero es uno de los
componentes del xito empresarial.
- Entre todos los argumentos desarrollados, destaca el hecho de que las empresas
incurren en elevados costes de oportunidad al discriminar, basndose ampliamente en
creencias estereotipadas y en inercias heredadas, a las mujeres y apartarlas de manera
directa e indirecta de los puestos de gestin y liderazgo, haciendo que buena parte de
82
los recursos humanos a su disposicin no sean debidamente aprovechados. En el

entorno actual de negocios, donde se prima el buen gobierno de la empresa y se
defienden los intereses del accionariado y grupos de inters relacionados con la
empresa, la apuesta decidida por la diversidad de gnero es uno de los pilares de la
transformacin empresarial. Esta apuesta debe ser liderada por los rganos de mxima
decisin de la empresa, e incorporarse como un objetivo estratgico claramente
definido.
- Al hilo de la necesaria transformacin empresarial, cabe destacar que la literatura
revisada vincula a las mujeres con estilos de liderazgo ms participativos y
transformadores que el tradicionalmente asociado a los hombres, y, por tanto, ms
adecuados a los retos que el entorno socio-econmico actual impone a las empresas.
Tal y como se reconoce en muchos de los trabajos analizados en esta revisin, es an
necesario un esfuerzo considerable de naturaleza metodolgica y emprica para detectar
y establecer los mecanismos concretos en los que la diversidad de gnero revierte en
unos mejores resultados empresariales. En ese sentido, uno de los principales retos
reside en extender el campo de anlisis a las pequeas y medianas empresas58.
Por ltimo, es conveniente resaltar la complejidad del tema objeto de anlisis. Las
propias dinmicas del mercado de trabajo, los estereotipos atribuidos a las mujeres en el
mbito laboral, el entorno social, econmico y cultural propio de cada espacio
geogrfico de referencia y las caractersticas especficas del tejido empresarial en los
distintos pases son tambin variables a tener en cuenta a la hora de realizar futuros
trabajos en la lnea del aqu presentado59.
58
Resulta de especial inters el estudio publicado por el Institut Catal de la Dona (2003) para el caso de
las pequeas y medianas empresas de la provincia de Girona. En Woodhams et al. (2006) se analiza la
aplicacin de polticas de igualdad en pequeas y medias empresas del Reino Unido.
59
Sobre el caso de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco y las desigualdades laborales entre mujeres y
hombres ver Larraaga (2002) y Larraaga (2005).
83
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94
5. ANEXO: FICHAS BIBLIOGRAFICAS
95
Referencia:
ADLER, Nancy J. (1994): Competitive Frontiers: Women Managing across Borders, Journal
of Management Development, Vol.13 n 2, pp. 24-41. (volver)
Resumen:
En este artculo la autora trata de analizar la cuestin de las directivas expatriadas, aquellas
que son enviadas por sus compaas a trabajar a otros pases, ante el hecho de que las mujeres
estn adquiriendo una presencia cada vez ms significativa en los puestos directivos de las
empresas transnacionales. Esta mayor presencia responde a que para estas corporaciones el
coste de oportunidad del prejuicio de rechazar a las mujeres y limitar la seleccin a los
hombres es mucho ms alto que en los ambientes econmicos existentes anteriormente. Como
la cultura corporativa de las firmas transnacionales no coincide con la cultura local de ningn
pas en particular, estas empresas disponen de una mayor flexibilidad en la definicin de la
seleccin y los criterios de promocin que ms se adecuan a las necesidades de la compaa, en
comparacin con aqullas que mimetizan los patrones histricos de un pas en particular (llega
esto al extremo de que en Japn las compaas americanas estn liderando la contratacin de
excelentes mujeres japonesas, mientras las compaas locales siguen siendo extremamente
reticentes a hacerlo).
En un interesante tercer punto la autora ofrece una explicacin terica de las diferentes
aproximaciones de las empresas a la participacin de las mujeres en las empresas (el anlisis es
mucho ms completo de lo que se muestra aqu e incluye un cuadro resumen):
i)
La aproximacin de la equidad. En cuanto que profesionales, no hay diferencias entre

mujeres y hombres. En este caso la nica opcin para las mujeres que intenten
promocionarse es la asimilacin, comportarse como hombres.
ii) La aproximacin de la contribucin complementaria. En sta se asumen las diferencias

entre mujeres y hombres, y se espera que ambos contribuyan de forma sinrgica en
beneficio de la empresa. En este caso se espera que las mujeres directivas piensen, vistan y
acten como mujeres.
Dedica el resto del artculo a explicar el inesperado xito de las mujeres a travs de las
fronteras basndose en los datos obtenidos en varios estudios empricos. Articula esta
explicacin comprobando la veracidad de tres mitos sobre las mujeres directivas en el
extranjero:
i)
Las mujeres no quieren ser directivas internacionales. La autora certifica, basndose en un

estudio realizado en base a 1000 entrevistas a personas graduadas en gestin de empresas
de siete escuelas de negocios de Estados Unidos, Canad y Europa60, que esta asercin es
60
La autora no nos da muchos ms datos sobre estos estudios y nos remite a dos de sus trabajos:
96
un mito, pues no se detectaron diferencias significativas entre mujeres y hombres en su

inters o desinters en el desarrollo de una carrera internacional.
ii) Las empresas rechazan enviar mujeres al extranjero. Otro estudio61 realizado por la autora
en base a la informacin obtenida de vicepresidentes y directivos de recursos humanos de
60 de las mayores multinacionales norteamericanas certificaba la existencia de este mito.
Las empresas vacilan, si no rechazan francamente, ante la posibilidad de enviar mujeres
directivas al extranjero.
iii) El prejuicio en el extranjero contra las mujeres las hace poco efectivas, incluso cuando
estn interesadas en asignaciones en el extranjero y consiguen ser enviadas. Para investigar
este mito fueron analizados los casos de 100 mujeres directivas expatriadas de las mayores
compaas norteamericanas62. Las respuestas ofrecidas por las directivas entrevistadas
certifican que no existe tal mito, ya que las directivas expatriadas son percibidas, al igual
que sus compaeros masculinos, como extranjeras y no como personas locales. Por tanto,
no se espera que estas mujeres, siendo extranjeras, acten como las mujeres locales, y por
esta misma razn, no se les aplica las mismas reglas sociales y culturales que a aqullas. Es
lo que la autora denomina el Sndrome Gaijin63.
La autora de este trabajo concluye diciendo que en lo que hace referencia a las directivas
expatriadas se confunde un adjetivo, extranjera, con un sustantivo, mujer. Se espera que la
caracterstica ms perceptible o sobresaliente de una mujer directiva expatriada sea el hecho de
ser mujer, y se predice su futuro xito en base al xito de las mujeres en el pas de destino.
Pero, de hecho, la caracterstica ms sobresaliente de una directiva expatriada es que es
extranjera y la mejor medida de prediccin de su xito es el xito de otros extranjeros en el pas
de que se trate. Los directivos locales ven a las directivas expatriadas como personas
extranjeras que resultan ser mujeres y no como mujeres que resultan ser extranjeras.
Por ltimo, se ofrecen ciertas recomendaciones tanto a las compaas como a las mujeres
directivas.
RECOMENDACIONES A LAS COMPAAS:
-
No asumas que no va a funcionar. No asumas que los extranjeros van a tratar a las
- ADLER, Nancy J. Do MBAs Want Internacional Careers?, Internacional Journal of

Intercultural Relations, Vol. 10 No. 3, 1986, pp. 277-300
- ADLER Nancy J. Women Do Not Want International Careers: And Other Myths about
International Management, Organizational Dynamics, Vol. 13 No.2, 1984, pp. 66-79
61
ADLER Nancy J. Expecting International Success: Female Managers Overseas, Columbia Journal of
World Business, Vol. 19 No. 3, 1984, pp. 79-85.
62
Nos remite a estos dos trabajos:
- ADLER, Nancy J. Pacific Basin Managers: A Gaijin, Not a Woman, Human Resource
Management, Vol. 26 No.2, 1987, pp. 169-91
- JELINEK, M y ADLER Nancy J., Women: World-class Managers for Global Competition,
Academy of Management Executive, Vol. 2 No.1, 1988, pp.11-9
63
Esta palabra es utilizada en Japn para calificar a los extranjeros de forma despectiva. La forma ms
polticamente correcta sera gaikokujin.
97
directivas expatriadas de la misma forma que tratan a sus propias mujeres locales.
-
No confundas el rol de esposa con el de directiva. Aunque la razn ms comn del

fracaso y el pronto retorno de los directivos masculinos destinados en el extranjero es
la insatisfaccin de sus mujeres, esto no significa que las mujeres directivas no puedan
hacer frente a ese ambiente.
No asumas que una mujer no va a querer viajar al extranjero. Pregntale. La

proporcin de mujeres interesadas en trabajar en el extranjero es idntica a la de los
hombres, y puede predecirse su incremento en la prxima dcada.
Ofrece paquetes de beneficios flexibles. Dado que la mayor parte de los paquetes de
beneficios para directivos expatriados han sido diseados para cubrir las necesidades
de la familia tradicional (marido empleado y mujer desempleada con nios), las
compaas deberan estar preparadas para modificar sus paquetes de beneficios con el
objetivo de cubrir las necesidades de directivos o directivas que son solteros o solteras
y para parejas con carreras duales.
Da a las mujeres todas las oportunidades para triunfar. No te sorprendas si los colegas
locales y los clientes dirigen inicialmente sus comentarios a los directivos masculinos
en lugar de a la nueva directiva expatriada en las primeras reuniones. Al contrario, no
aceptes ese comportamiento: redirige la discusin, cuando sea apropiado, a la mujer.
Este comportamiento de los colegas extranjeros no debe ser considerado como un
prejuicio, sino como una reaccin ante una situacin nueva, ambigua e inesperada.
RECOMENDACIONES A LAS DIRECTIVAS EXPATRIADAS:

-
Asume que es una novedad, no malicia. Ten en cuenta que enviar mujeres al extranjero
es una novedad, se percibe como un riesgo y todava no se comprende con claridad. En
la mayora de los casos, las compaas y directivos internacionales se comportan en
base a asunciones no probadas, y no en base a prejuicios.
S excelente. Dado que enviar mujeres al extranjero es percibido como un riesgo, no se

enviar a ninguna mujer al extranjero si no es vista como una persona tcnica y
profesionalmente excelente. Adems de estar extremadamente cualificada, intenta
arreglrtelas para estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
Trata los asuntos de la vida privada directamente. Debe tenerse en cuenta la cuestin
de la soledad, en el caso de las mujeres solteras, y el hecho de que las mujeres casadas
deben hacer frente a la gestin de una relacin con carrera dual. El contacto con otras
mujeres expatriadas se ha mostrado beneficiosa en ambas situaciones.
98
Referencia:
LVAREZ LLORENTE, Gema y OTERO GIRLDEZ, Mara Soledad (2006): Abandono de
la actividad empresarial en Espaa: un enfoque de gnero, Revista Europea de Direccin y
Economa de la Empresa, vol. 15, n 4, pp. 69-86. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Analizar empricamente los determinantes de la probabilidad de
abandono laboral por parte de los empresarios y empresarias en Espaa. El principal objetivo
se centra en la comparacin de hombres y mujeres prestando atencin a la importancia de tener
en cuenta los distintos estados laborales posibles a los que el empresario o la empresaria puede
pasar tras abandonar la actividad actual.
Pas: Espaa.
Periodo: 1987-1997.
Caractersticas de la muestra: Muestra formada por 4.665 participantes (65,4% hombres y
34,6% mujeres), de 16 a 45 aos que se declaran trabajadores por cuenta propia, ya sea como
trabajadores autnomos o como empleadores. Con el fin de considerar nicamente a aquellos
empresarios y empresarias que acaban de iniciar su actividad como tales, se restringe el anlisis
a aqullos y aqullas que llevan en esa situacin un mximo de un ao y, adems, se elimina el
sector primario (agricultura, ganadera y pesca).
Metodologa: Datos longitudinales a partir de la Encuesta de Poblacin Activa (EPA), que
es una encuesta que se realiza trimestralmente a un nmero aproximado de 60.000 hogares.
Planteamiento:
- Se parte del hecho de que durante las ltimas dcadas se ha producido un incremento
importante en el nmero de mujeres espaolas que han puesto en marcha su propio negocio y
se han introducido en la actividad empresarial. Entre 1987 y 2003, el nmero de mujeres
clasificadas como trabajadoras por cuenta propia con asalariados ha ascendido de 53.900
hasta 196.000 (aumento porcentual de 265%, muy por encima del de los hombres, 101%).
Sin embargo, diversos trabajos evidencian que entre las mujeres se produce tambin una tasa
de abandono laboral significativamente superior, tanto en Espaa como en el resto de pases.
En cuanto al destino final de dicho abandono (es decir, a qu situacin laboral pasa el
empresario o la empresaria tras abandonar la actividad), las mujeres empresarias muestran
claramente una menor tendencia que los hombres a cambiar de ocupacin pasando a ser
trabajador o trabajadora por cuenta ajena, y una notable mayor propensin a abandonar por
completo el mercado laboral (salida a la inactividad).
- El presente trabajo analiza empricamente cules son los determinantes de la probabilidad de
abandono por parte de las mujeres de la actividad empresarial (que es significativamente
mayor que el de los hombres), contrastando la veracidad de los argumentos que la literatura
99
ha esgrimido tradicionalmente para explicar tales diferencias:

1) Diferencias en cuanto a los sectores en los que ambos sexos deciden iniciar su
actividad empresarial, con una sobre-representacin de las mujeres al frente de
empresas de Comercio al por menor (que es la de mayor tasa de fracaso) y con una
sub-representacin en la Industria (la de menor tasa de fracaso).
2) Diferencias en las responsabilidades familiares a las que se enfrentan hombres y
mujeres (en lo referente, sobre todo, a los hijos y, ms concretamente, a la edad del
hijo ms pequeo).
3) Diferencias tanto en el capital humano como en el acceso al capital financiero (este
ltimo aspecto no se aborda en este trabajo, pues no lo permite la fuente de datos
utilizada).
4) Desigualdades en la actitud frente al riesgo (tampoco abordadas en este trabajo); una
mayor aversin al riesgo por parte de las mujeres puede llevarlas a desaprovechar
oportunidades de negocio, lo que puede afectar a la supervivencia del mismo.
Resultados:
- Efectivamente, las empresarias tienen una mayor probabilidad (un 70% mayor) de abandonar
su situacin laboral que los empresarios.
- En cuanto a los argumentos explicativos de esa mayor probabilidad de abandono:
A) Se han encontrado diferencias significativas en las tasas de abandono para hombres y
mujeres en todos los sectores salvo el cuaternario. No obstante, a diferencia de lo
apuntado para otros pases, en Espaa las mujeres empresarias no abandonan ms la
actividad empresarial por el hecho de estar sobre-representadas en el comercio al por
menor. De hecho, son estas mujeres las que con menos probabilidad abandonan dicha
actividad.
B) El segundo argumento, basado en las mayores responsabilidades familiares que
soportan las mujeres, es el que parece adecuarse en mayor medida a la realidad
espaola. Llama la atencin cmo el tener hijos de corta edad no afecta en absoluto a la
probabilidad de abandono de la actividad empresarial entre los hombres, pero s entre
las mujeres. La presencia de hijos pequeos dificulta a la mujer el cambiar de
ocupacin y favorece que abandone la actividad empresarial e, incluso, el mercado
laboral. Por otra parte, la existencia de cnyuge as como su situacin laboral tambin
influyen sobre la mayor tasa de abandono entre las mujeres. As, entre los hombres, el
nico efecto significativo lo produce el tener una mujer ocupada que, en todo caso, lo
que hace es reducir su probabilidad de abandono. Entre las empresarias, si bien se
sigue manteniendo este resultado, tambin sucede que el tener un marido
econmicamente activo (prcticamente la mitad de las mujeres empresarias) es un
100
factor que tiende a aumentar su probabilidad de abandonar el mercado laboral.

C) El tercer y ltimo argumento contrastado, basado en una posible desventaja de las
mujeres en cuanto a capital humano se refiere, no queda totalmente refutado ni
corroborado. Por una parte, el colectivo de empresarias espaolas posee un mayor
nivel de educacin que el de los empresarios, sobre todo medido en trminos de
universitarios y universitarias. Ello va en contra del supuesto de que exista la
desventaja apuntada en otros pases. Sin embargo, mientras que el nivel de educacin
no afecta de forma significativa a la probabilidad de que los hombres abandonen la
actividad empresarial, entre las empresarias ocurre lo contrario, pues se observa que
cuanto menor sea su nivel educativo mayor es la probabilidad de abandonar su
actividad.
- Sera interesante analizar hasta qu punto el abandono empresarial de las mujeres es o no
voluntario. Si no lo es, la poltica pblica tendra claramente una asignatura pendiente de cara
a facilitar la conciliacin de la vida profesional y familiar de las mujeres empresarias. Con
ello se preservara el importante beneficio que esta actividad empresarial supone tanto para el
conjunto de la economa y la sociedad en general como para el colectivo femenino en
particular.
101
Referencia:
ANDERSON, Viv (2004): Women managers: does positive action training make a
difference? A case study., Women in Management Review, vol. 23, n 8, pp. 729-740 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Este artculo trata de analizar el efecto que la formacin para la
accin positiva (positive action training) puede tener en la promocin de las mujeres a los
puestos de direccin. La autora comenta que este tipo de medidas formativas han sido puestas
en prctica como instrumento para romper las barreras asociadas a la cultura organizacional de
instituciones y empresas. La meta de la autora es explorar cmo ha impactado el curso en la
vida de las mujeres durante el curso y en la negociacin de su vida profesional y personal desde
que ste termin, con una particular referencia a las barreras a su progresin y a su experiencia
del techo de cristal.
Pas: Gran Bretaa.
mbito: Mujeres en puestos de cierta responsabilidad de la administracin local.
Caractersticas de la muestra: 25 mujeres participaron en la primera fase (cuestionarios) y
21 de ellas en la segunda (entrevistas individuales).
Metodologa: El caso que se presenta en este trabajo es el promovido por una autoridad local
britnica que, consciente de la escasa presencia de las mujeres en sus puestos directivos de
mayor nivel, desarroll junto a una Universidad de la Zona un curso titulado Management
Development for Women in Local Government (Desarrollo de la Direccin para las Mujeres
en el Gobierno Local. Se enviaron cuestionarios a las primeras cuatro cohortes de estudiantes
(72 mujeres) contestando 25 de ellas (ratio de respuesta del 35%). Aunque este ratio no era
elevado, la autora dice que un anlisis de las que no respondieron prob que no constituan un
grupo significativo. De las 25 mujeres 21 accedieron a ser entrevistadas. El cuestionario fue
diseado para poder obtener informacin de cara al proceso de entrevistas y estuvo
estructurado en torno a los temas clave de la investigacin. Siguiendo a una serie de preguntas
rastreando informacin biogrfica de las mujeres encuestadas, haba adems una serie de
preguntas de respuesta abierta sobre las barreras que perciban en su progresin profesional al
entrar en el curso. Adicionalmente fueron preguntadas por la percepcin sobre esas barreras
despus de haber completado el curso. Tambin se incluan algunas preguntas para conocer el
grado de conocimiento del concepto del techo de cristal. Las entrevistas permitieron
profundizar los aspectos relativos a su vida profesional y personal antes, durante y despus de
atender al curso.
Resultados:
Un porcentaje elevado de las mujeres encuestadas consigui promoverse a un puesto ms
elevado y todas valoraron positivamente el curso desde un punto de vista personal. Segn la
102
autora, los problemas se presentan a la hora de obtener conclusiones en torno a la influencia

sobre la estructura o cultura organizacional. Los beneficios que las mujeres declararon obtener
del curso se pueden resumir en dos reas principales: confianza y conocimiento. En
comparacin con las barreras estructurales identificadas, este curso juega un papel pequeo
pero importante en el cambio de cuestiones relacionadas con la organizacin. Uno de los
aspectos ms llamativos de la visin de las mujeres sobre las barreras, el techo de cristal y el
curso en s, son las actitudes en torno a la autoridad, particularmente en los niveles ms
elevados. Las mujeres sentan que algunos directivos en esos niveles no tenan una actitud
positiva hacia las mujeres directivas y que haba un sentimiento de que, siendo slo para
mujeres, el curso no tena el prestigio que uno mixto hubiera tenido.
Observaciones: El curso a que se hace referencia en este trabajo es un programa de estudio
cuyos objetivo son:
- Proveer a las mujeres con la educacin y formacin necesaria que las equipe para superar
bloqueos que les impide alcanzar puestos elevados en el escalafn.
- Ayudar a las mujeres a desarrollar un programa personal de accin para aumentar su
desarrollo personal y profesional.
- Ayudar a las mujeres a alcanzar una mejor comprensin del gobierno local como un tipo
particular de organizacin empleadora.
- Ayudar a las mujeres a comprender conceptos relativos al cambio organizacional y como
arreglrselas ellas mismas y el resto de la gente en situaciones de cambio.
Las diseadoras del curso eran todas feministas con un claro entendimiento de los problemas
inherentes no a las propias mujeres sino a la hegemona de la masculinidad en las
organizaciones.
103
Referencia:
ANTN, Concha y GARRIDO, Eugenio (2004): Women's anxiety about professional
success: 30 years later in a Spanish context, Women in Management Review, Vol. 19, n 7, pp.
364-372 (volver)
Resumen:
Objetivo: Actualizar los resultados obtenidos 30 aos antes, cuando las mujeres reflejaban
ansiedad respecto al xito universitario y profesional y se concretaba en el miedo a ser
socialmente aisladas.
Muestra: 95 mujeres y 6 hombres que cursaban el segundo ao de la Licenciatura de
Psicologa
Pas: Espaa
Resultados: Este miedo al aislamiento social parece ya superado, pero los resultados muestran
que las mujeres siguen atribuyendo los mejores resultados profesionales, sociales y acadmicos
a los hombres.
En este estudio se destaca que cuando a las mujeres se les pregunta directamente sobre el xito
profesional no demuestran ansiedad relacionada con las consecuencias sociales negativas que
se le supona en la dcada de los 70. Pero cuando se les pregunta de manera indirecta, piensan
que las personas que cuentan con xito acadmico y social son hombres.
El resultado de este estudio demuestra que las mujeres an muestran el temor respecto a las
consecuencias indeseables de la ambicin.
104
Referencia:
BARBER, Ester (2004): Diversidad de gnero, igualdad de oportunidades y entornos
laborales, CIRIEC-Espaa. Revista de Economa Pblica, Social y Cooperativa, n 50, pp.3753; Centro Internacional de Investigacin Inform. Sobre la Economa Pblica Social y
Cooperativa, Valencia. (volver)
Resumen:
La autora parte de la idea de que la introduccin del criterio de la diversidad es la estrategia a
seguir para promover la participacin de las mujeres en puestos de responsabilidad en las
organizaciones, tanto pblicas como privadas, para lo que propone un modelo para poder
analizar el nivel de diversidad de las organizaciones. Para ello se construyen unos ndices en
funcin de las siguientes variables:
i)
Diversidad funcional. La distribucin ideal o deseada de hombres y mujeres en el equipo
directivo objeto de estudio. Aqu se tienen en cuenta factores como las competencias directivas
requeridas para el puesto y el perfil del cliente interno y externo de la organizacin.
ii) Diversidad de la Oferta. Proporcin real de candidatos y candidatas disponibles para
ocupar un puesto directivo. Se obtiene a partir de la disponibilidad de candidaturas con los
requisitos objetivos para acceder al cargo y el anlisis de las barreras que interfieren en la
carrera profesional.
iii) Diversidad Real. Composicin actual de hombres y mujeres desempeando cargos de
responsabilidad.
El ndice de diversidad funcional, el ndice de diversidad de oferta y el ndice de igualdad de
oportunidades nos indican si la organizacin cuenta o no con un colectivo equilibrado de
mujeres y hombres para responder a las necesidades funcionales del equipo directivo.
En base a estos ndices se podr realizar un diagnstico sobre el que aplicar las medidas
correctoras necesarias. Estas acciones buscarn promover cambios en la organizacin que
posibiliten la creacin de entornos inclusivos donde hombres y mujeres puedan desarrollar
libremente su carrera profesional. Para ello se presenta, adems, una aplicacin informtica
(DIVERS@T: HERRAMIENTA INFORMATICA) que permite aplicar de una forma sencilla
y rpida el modelo en cuestin, obteniendo los ndices antes explicados as como la urgencia
por aplicar medidas especficas de accin positiva.
105
Referencia:
BARBER, Ester; RAMOS, Amparo; SARRI, Maite y CANDELA, Carlos (2002): Ms
all del techo de cristal Diversidad de gnero, Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales, n 40, pp. 55-68. (volver)
Resumen:
Este artculo plantea que para abordar el problema de la persistencia de la discriminacin
contra las mujeres en el mercado de trabajo es necesario superar, en cierta medida el enfoque
de anlisis del techo de cristal, que se centra en el conocimiento de las principales barreras
que obstaculizan el progreso profesional de las mujeres.
Una primera parte del artculo se centra en describir las caractersticas de la discriminacin
laboral de las mujeres que an persiste en los pases de la Unin Europea. La existencia de esta
discriminacin hace necesaria la incorporacin de la perspectiva de gnero en el anlisis de la
organizacin laboral, aunque esto se enfrenta a ciertas dificultades como la propia definicin
del gnero como concepto. Segn lo que se dice en el artculo, no se trata de una esencia ni una
naturaleza inherente a la especie humana. El gnero es un sistema dinmico que se desarrolla a
partir de las continuas interacciones entre componentes biolgicos, sociales y psicolgicos.
Posteriormente, realizan un repaso general a los estudios realizados durante los aos 90 en
torno a este tema, que se centraron en explicar las causas de esta discriminacin, para a partir
de ese conocimiento poder encontrar las posibles soluciones para superarla.
El hecho de que la generacin actual de mujeres jvenes sea la mejor formada y con mayor
nivel cultural de la historia, obligaba a dejar atrs el argumento de la falta de preparacin de las
mujeres y su tarda incorporacin al mercado laboral como causa de la discriminacin.
El incremento de la preparacin profesional de las mujeres y su mayor presencia en puestos
laborales con capacidad de decisin y poder permiti observar cmo, en un determinado
momento, se estancaban y encontraban barreras en la promocin de su carrera. As se ha
construido la expresin techo de cristal para representar las sutiles y casi invisibles barreras a
las que con frecuencia se enfrentan las mujeres cuando intentan escalar puestos en su profesin.
Diversas explicaciones han tratado de aclarar el origen y funcionamiento de estas barreras.
Algunas, las relacionadas con la psicologa, sitan estas barreras en el contexto de las
caractersticas propias de las mujeres, como sus motivaciones y rasgos de personalidad
(ambicin, empata, motivacin de poder, habilidades interactivas) o comportamientos y
actitudes especficas (nivel de eficacia, nivel de compromiso o nivel de esfuerzo) en
comparacin con los varones. En general, a este respecto, las autoras y autor de este artculo
plantean, como conclusin principal, que hay mucha investigacin realizada pero poca claridad
en lo que hace referencia a la interpretacin. Otras, como la teora del capital humano o la
teora de la eleccin racional, partiendo del concepto de cultura organizacional (conjunto de
106
significados, valores y normas que comparte cada organizacin, dirigiendo las relaciones entre
las personas, creando redes y atribuyendo significados hasta el punto de llegar a establecer una
identidad colectiva), han estudiado el funcionamiento de estas barreras en base a factores
externos a las propias mujeres.
Todas estas interpretaciones llevan a los autores a la conclusin de que el techo de cristal
est sustentado por dos pilares, uno referido a la cultura organizacional dominante,
caracterizada por la persistencia de creencias sociales estereotipadas sobre los gneros y el otro
relacionado con las responsabilidades familiares asumidas mayoritariamente por las mujeres.
En el artculo se proponen diferentes tipos de medidas encaminadas a lograr el
resquebrajamiento de estos pilares. Unas, como la educacin de la sociedad en valores de
gnero para conseguir que tanto hombres como mujeres aprendan a compartir las actividades
productivas y reproductivas, tienen un efecto a ms largo plazo aunque son consideradas como
las ms seguras. Mientras que otras, como lograr una mayor visibilidad de las mujeres en los
entornos laborales, obtendran resultados ms a medio plazo. Tambin se hace referencia a las
prcticas de empleo flexible para conciliar el trabajo con la vida laboral, aunque se revela que
pueden tener el inconveniente de extender la percepcin social de un menor compromiso con el
trabajo, sobre todo si estas medidas se limitan nicamente a las mujeres. Esto producira un
efecto contrario al deseado. En torno a estas medidas, se seala tambin que es importante
sensibilizar a las empresas acerca de las ventajas que a medio plazo puede suponer este tipo de
acciones, en la medida en que redundan en beneficio del bienestar fsico y psquico de sus
empleados y, por tanto, del clima organizativo general.
En la segunda parte del artculo se hace referencia al cambio que se ha producido ltimamente
en el enfoque del anlisis de la discriminacin laboral de las mujeres. En lugar de analizar los
obstculos y causas de la discriminacin se tiende a resaltar, con un enfoque ms positivo, las
ventajas del criterio de diversidad y los beneficios que la diversidad de gnero puede aportar
a cualquier organizacin social. Estos beneficios son an ms significativos en el contexto de la
sociedad actual, en que los rpidos cambios socioeconmicos y tecnolgicos exigen una mayor
capacidad de adaptacin de las organizaciones. As, la diversidad, no slo de gnero, sino
tambin generacional, racial o nacional se considera un factor positivo ante la necesidad de
innovar u ofrecer soluciones creativas ante los nuevos y frecuentes problemas que van
surgiendo.
Aplicando esta filosofa, las mujeres pasaran de ser percibidas como un grupo desfavorecido
que reivindica derechos a considerarse como sujetos que tienen valores que aportar a la
sociedad en general, y a la organizacin laboral, en particular. Se habla as del liderazgo
transformacional, asociado al estereotipo femenino y caracterizado por prestar mucha atencin
al funcionamiento del grupo y saber crear un clima de confianza con los miembros del equipo.
107
Frente a l tendramos el denominado liderazgo transaccional, ms relacionado con el

estereotipo masculino, caracterizado por el poder de la autoridad formal y donde el directivo
inicia, organiza y define la manera en que han de realizarse las actividades del grupo, jugando
un papel importante las transacciones con los subordinados mediante recompensas y castigos.
Se citan seis aspectos asociados a la feminidad que pueden ser relevantes para las demandas
que surgen de la nueva organizacin laboral en relacin con el mbito de direccin: la
comunicacin y cooperacin, la afiliacin, el poder femenino, el pensamiento concreto, la
mayor capacidad para mostrar emociones y su mayor empata.
Comunicacin y cooperacin. En el entorno laboral directivo, la mayor capacidad de las
mujeres para participar y hacer partcipes a los miembros de su equipo de las decisiones a
tomar, as como su mayor inclinacin hacia comportamientos cooperativos es determinante
para favorecer el bienestar psicolgico y el nivel de compromiso de los empleados con sus
respectivos trabajos.
Afiliacin. Sentirse miembro de un equipo, casi una familia, favorece la integracin y puede ser
un remedio eficaz para hacer frente a los sentimientos de alienacin y soledad.
Poder femenino. Entendido no como capacidad sobre el grupo sin del grupo y por el grupo, se
puede convertir fcilmente en una fuerza transformadora, beneficiosa para la organizacin
laboral.
El Pensamiento concreto y la mayor facilidad de las mujeres para mostrar emociones y
sentimientos y su mayor empata constituyen recursos humanos que pueden ser beneficiosos
tanto para el clima organizacional como para la mayor efectividad del trabajo en equipo.
La parte final del artculo se centra en valorar la diversidad de gnero y en matizar algunos
aspectos relacionados con ella. Por un lado, consideran que la mayor presencia de las mujeres
en posiciones directivas repercute positivamente en su nivel de autoestima, sentido de auto
eficacia y motivacin de logro. Adems, desde un punto de vista social, este incremento de su
presencia contribuye a un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y favorece la
modificacin de ciertos prejuicios sociales sobre las actitudes y aptitudes de las mujeres
directivas. No obvian tampoco, como factor a tener en cuenta, el argumento empresarial bsico
de que una mayor diversidad de gnero puede contribuir al incremento de los beneficios
econmicos, aunque esto ltimo no se explica suficientemente en el artculo.
En cuanto a las matizaciones, sealan el peligro de caer en las generalizaciones. As, comentan
que no a cualquier mujer, por el simple hecho de serlo, hay que suponerle el desarrollo de los
rasgos que configuran la feminidad, o que en trminos comparativos, mujeres y varones tienen
en comn ms similitudes que rasgos diferenciales.
108
Referencia:
BARTRAM, S. (2005): What is wrong with current approaches to management development
in relation to women in management roles?, Women in Management Review, Vol. 20, n 2, pp.
107-116. (volver)
Resumen:
Este artculo se centra principalmente en denunciar que el tipo de desarrollo de la direccin
(management developement) que se est produciendo en la actualidad tiende a reforzar el modo
masculino de hacer las cosas, utilizando materiales y teoras incongruentes con las teoras
contemporneas que avalan la efectividad de los estilos de liderazgo femeninos.
La autora, una persona con experiencia en la gestin, inicia el artculo comentando que gracias
a preguntas como pueden las mujeres ser directivas?, hay diferencias con respecto a los
hombres en la direccin? o por qu no llegan las mujeres a lo ms alto? se han podido
hacer avances significativos en esos mbitos, para posteriormente proponer una nueva
pregunta: qu est mal o no funciona en la aproximacin al desarrollo de la direccin en
relacin a los roles de las mujeres?. Considera desarrollo de la direccin a todos aquellos
programas, cursos o actividades que se realizan fuera del centro de trabajo como formacin.
La autora considera que, como toda la literatura y las teoras existentes sobre la direccin o
gestin ha sido escrita desde una perspectiva masculina, el desarrollo de la direccin es una
herramienta que refuerza esos sesgos y mantiene a las mujeres en situaciones extraas a las que
estn legitimadas.
En otra parte del trabajo hace referencia a los cambios que ltimamente se estn produciendo
en la literatura, dejando de ser considerada la direccin o gestin como algo neutro con
respecto al gnero. Tambin seala que a pesar de que valores que tradicionalmente han sido
asignados al rol femenino son potenciados como nuevos y mejores estilos de direccin, se
tiende a obviar esta situacin, pasando a ser atributos generales neutrales respecto al gnero.
El artculo concluye diciendo que los cursos y talleres a los que ella ha asistido no slo no
ayudan a la mujer sino que pueden considerarse hasta peligrosos para ella, por lo que se hace
necesario buscar alternativas a este tipo de desarrollo de la direccin.
109
Referencia:
BELLE, Franoise (2002): Women managers and organizational power, Women in
Management Review, Vol. 17, n 3/4, pp. 151-156. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Este breve artculo presenta los resultados de un estudio emprico
que trata de identificar si las empresas y sus culturas organizacionales son neutrales o no con
respecto a las aspiraciones de desarrollo de las mujeres directivas. Es decir, si el hecho de que
una mujer trabaje en empresas con diferentes culturas organizacionales puede influir en la
percepcin de su propia carrera profesional y determinar as sus aspiraciones de futuro.
Pas: Francia
mbito: Mujeres directivas
Caractersticas de la muestra: En este estudio se han utilizado los datos obtenidos de las
mujeres directivas de dos empresas. Ambas empresas proceden del mismo mbito sectorial
aunque sus polticas en lo que hace referencia a su cultura organizacional son algo diferentes:
la primera (compaa A) es calificada como feminidad neutralizada, por tanto con
preponderancia de la cultura antigua, mientras que la segunda es definida como de feminidad
competitiva, ya que ha introducido cambios en la cultura organizacional y hay un especial
inters por las polticas sociales, por lo que la presencia de las mujeres en sta ltima es ms
significativa (ver cuadro seccin observaciones).
Metodologa: Se realiz una comparacin sistemtica de la identidad profesional de las
mujeres directivas de ambas compaas. Se enviaron cuestionarios a todas las mujeres
directivas de ambas compaas, recibindose 100 respuestas. Adems, se realizaron 30
entrevistas personales.
Resultados: La informacin obtenida revela que incluso cuando la sociedad tiende al
equilibrio, la compaa, lejos de permanecer como un agente neutral, juega de hecho un papel
importante en la conformacin de los proyectos profesionales y las vidas de las mujeres
directivas. La cultura corporativa puede provocar el afloramiento de conflictos en el centro de
trabajo que se suponen ajenos a l. As, mujeres con caractersticas sociales similares pero que
trabajan en ambientes de trabajo que divergen en sus sistemas de valores, pueden desarrollar
aspiraciones de desarrollo de sus carreras radicalmente distintas.
La autora propone dos lneas de investigacin para el futuro. Por un lado cree que no es posible
mantener por ms tiempo la separacin entre el estudio de la vida familiar y el del trabajo y la
organizacin, ya que los procesos organizacionales no afectan nicamente a la creacin de la
identidad profesional sino tambin a la orientacin del estilo de vida y los proyectos sociales.
Por otro, considera que las medidas afirmativas que pretenden simplemente incrementar el
nmero de mujeres en las posiciones de poder no son suficientes, que no es una simple cuestin
110
de nmeros o cuotas, sino que se necesita evolucionar tambin en lo relativo al conjunto de la

cultura corporativa.
Observaciones:
Tabla I. Comparacin entre la firma A y la firma B (Pg. 153)
Firma A
Firma B
Imgenes de la organizacin
Poder
Fuerte estrategia econmica
Consenso
Diferencias en el estatus
Cambio
Peso de la tradicin
Fuerte estrategia econmica y social

Cancelacin de diferencias
Inestabilidad deliberada
Imgenes de la persona directiva

Competencia tcnica
Confianza en la direccin
Adaptabilidad
Capacidad de adaptacin
Disponibilidad
Vitalidad y
Mobilidad geogrfica
Sentido de la comunicacin
Hombre
Hombre/mujer
Ejercicio del poder

Jerrquico/paternal
Negociado/maternal
111
Referencia:
BELSO MARTNEZ, Jos Antonio (2003): Discriminacin de gnero y fomento de nuevas
empresas: Conclusiones a partir de un anlisis multivariante sobre las pymes valencianas de
reciente creacin., Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, n 41, pp. 15-38
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo del trabajo emprico que se muestra en este artculo es
determinar la conveniencia de incluir la variable gnero en las polticas publicas para la
creacin de nuevas empresas. Para ello el autor dedica la primera parte del trabajo a explicar,
basndose en la literatura existente, los conceptos bsicos y los factores que determinan el
entepreneurship, o actividad emprendedora, y su relacin con el gnero. Aqu seala las
principales diferencias existentes entre hombres y mujeres en ste mbito: (a) los negocios
puestos en marcha por mujeres se centran sobre todo en el sector servicios y son generalmente
de menor tamao, e incluso menos rentables, (b) las mujeres emprendedoras tienen mayores
dificultades en el acceso a los medios financieros, (c) los empresarios masculinos tienen
mayores facilidades en el acceso a las redes de empresa, (d) las mujeres tienen dificultades en
el acceso a las tecnologas modernas y a los mercados de inputs y bienes intermedios y (d) las
emprendedoras tienden a otorgar mayor valor al reconocimiento social y al logro de una
realizacin profesional que los hombres.
En el tercer punto del trabajo el autor pasa a analizar en qu consisten las polticas de fomento
de la creacin de empresas, y considera que en el caso de que se constatara la hiptesis de la
existencia de divergencias de comportamiento en funcin del gnero en el proceso de creacin
de empresas, se vera justificada la aplicacin de polticas diferenciadas.
Pas: Espaa.
mbito: Mujeres empresarias de empresas de reciente creacin (PYME).
Caractersticas de la muestra: Muestra de 72 (de un total de 253) empresas emprendedoras
valencianas obtenidas del Directorio de empresas innovadoras de la Comunidad Valenciana.
Metodologa: El instrumento para la captacin de datos fue un cuestionario diseado sobre
la base de otros empleados en estudios empricos con anterioridad. En el cuestionario se
incluan ochenta variables relacionadas con la figura del empresario.
Resultados: El estudio estadstico de los datos muestra la confirmacin de la existencia de
diferencias entre emprendedoras y emprendedores pero no se confirma la trayectoria prevista
en la literatura analizada. Ya que mientras que en sta se constataban mayores dificultades en
el acceso al personal adecuado, la localizacin de materias primas o la tecnologa, el estudio
emprico no muestra ese resultado. El autor cita entre las posibles causas el que la mayor parte
de las encuestadas eran jvenes, de formacin probablemente ms elevada y la predominancia
112
del sector servicios. A pesar de ello, al constatarse ciertas diferencias en la percepcin de los
obstculos, el autor recomienda la aplicacin de polticas pblicas diferenciadas en funcin del
gnero, sobre todo aquellas enfocadas a facilitar el acceso de las mujeres a recursos financieros
y a fomentar una progresiva diversificacin sectorial de las emprendedoras.
Observaciones: Para determinar si una empresa es emprendedora de nueva creacin y ha
superado con xito las primeras etapas del proceso de `puesta en marcha se consideraron dos
criterios: fecha fundacional no anterior a 1996 y realizar actividades comerciales en el
momento de recogida de datos.
113
Referencia:
BOYDEN global executive search (2001): Un da en la vida de la mujer directiva espaola,
disponible en http://www.mujeresdeempresa.com/sociedad/011004.shtml (volver)
Resumen:
Pas: Espaa
Ao: 2001
Muestra: 100 mujeres desempean cargos directivos.
Principales conclusiones:
- Las mujeres directivas espaolas consideran tener el mismo grado de autonoma e
independencia a la hora de tomar decisiones que sus homlogos masculinos.
- La amplia mayora considera que contribuye a un mayor estilo cooperativo y participativo, y
que afronta con un mayor enfoque humano la tarea del da a da.
- Principales motivaciones a la hora de aceptar un puesto directivo: Un mayor desarrollo
profesional y autorrealizacin personal
- La mayora de mujeres directivas renunciaran a su puesto slamente por prioridades
familiares y cuando el sacrificio realizado supere con creces su recompensa.
- Retos planteados: es importante que las directivas espaolas tengan un referente a quien
admirar ya que el predominio de valores masculinos en el mundo laboral hace que la escasez
de modelos referenciales femeninos lleve a una falta de identidad socio-laboral; asimismo,
fomentar el "mentoring" entre las mujeres directivas, desarrollar planes de sensibilizacin
social, creacin de redes de apoyo y concienciacin en el entorno laboral.
114
Referencia:
BRIDGES, Sarah y MUMFORD, Karen (2000): Absenteeism in the UK: A Comparison
Across Genders, Discussion Papers in Economics, The University of York. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico del absentismo, en el que se considera el
absentismo como la ausencia del puesto de trabajo, excluidos el periodo de las vacaciones
pagadas y los das festivos, por lo que se contemplan las enfermedades y accidentes y otras
razones. El estudio tampoco considera a las personas auto-empleadas.
Pas: Reino Unido.
Periodo: 1993.
Caractersticas de la muestra: 10.000 hogares.
Metodologa: Datos de la Family Expenditure Survey.
Resultados:
Los resultados estn en sintona con el grueso de la literatura al respecto:
- Los hombres mayores registran mayor absentismo que los hombres jvenes. Ese resultado no
se da de manera significativa entre las mujeres.
- El resultado ms significativo y rotundo es el que relaciona positivamente el absentismo de
las mujeres con la presencia de hijos. Las mujeres con hijos preescolares muestran mayor
absentismo (especialmente si los hijos son menores de 2 aos). Por otra parte, la presencia de
hijos entre 2 y 5 aos incrementa la probabilidad media de que los hombres registren mayor
absentismo que las mujeres. El efecto de los hijos menores de 2 aos no es significativo para
los hombres, lo cual sugiere que apenas existe sustitucin entre madre y padre en el cuidado
de hijos muy pequeos.
- Los hombres solteros tienden a mostrar mayor absentismo que los casados. El estado marital
no tiene efectos significativos sobre el absentismo en el caso de las mujeres.
- En cualquier caso, si se estrecha la definicin de absentismo para incluir nicamente las
enfermedades y accidentes, se evidencian unas pautas de absentismo muy similares en
hombres y mujeres.
115
Referencia:
BURKE, Sarah y COLLINS, Karen M. (2001): Gender differences in leadership styles and
management skills, Women in Management Review, Vol. 16, n 5, pp. 244-256. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo de este estudio es aportar evidencia emprica a la lnea de
investigacin que relaciona el estilo de liderazgo y el gnero, observando diferencias entre
hombres y mujeres a ese respecto.
En este trabajo se trata de relacionar los diversos estilos de liderazgo (transformacional, por
recompensas, por excepcin etc.) y las habilidades que se supone corresponden a un buen
directivo (ser capaz de desarrollar y dirigir a sus subordinados, comunicarse con claridad,
resolver conflictos, analizar problemas y tomar decisiones razonables, responder a los desafos
de forma positiva, usar el tiempo eficientemente o saber delegar trabajo), con el gnero. Se
estudian tambin las diferencias de gnero observadas en lo que se refiere a las oportunidades
de desarrollo recibidas por los entrevistados.
Las preguntas concretas a las que quera encontrar repuesta el estudio eran las siguientes:
-
Son los estilos de liderazgo declarados por las mujeres directivas diferentes de
aqullos declarados por los hombres directivos?
Tienen las capacidades y destrezas asociadas con el xito en la direccin una mayor
correlacin con el liderazgo transformacional que con otros estilos de liderazgo?
Existen diferencias de gnero en la percepcin de la efectividad en la direccin?
Existen diferencias de gnero en las oportunidades de desarrollo y promocin?
Pas: Estados Unidos de Amrica

mbito: Profesionales contables tanto hombres como mujeres
Periodo: Caractersticas de la muestra: 1.031 profesionales contables de dos asociaciones de mbito
nacional. 711 mujeres (69%) de la AWSCPA (American Womans Society of Certified Public
Accountants) y 320 hombres (31%) miembros de la AICPA (American Institute of Certified
Public Accountants). El 52% de los y las participantes en la muestra trabajaban en la
contabilidad pblica, el 36% estaban empleados y empleadas en la industria y un 12%
trabajaban para organizaciones sin nimo de lucro.
Metodologa: Las personas participantes rellenaron un cuestionario en el que se incluan
tems (un total de 102) sobre los distintos estilos de liderazgo, la capacidad de direccin y las
oportunidades de desarrollo que las personas encuestadas deban valorar.
Resultados: Mientras que en lo que se refiere a los estilos de liderazgo se constata lo dicho
en la literatura, es decir, una mayor tendencia hacia el liderazgo transformacional entre las
mujeres y una correlacin entre este estilo y las habilidades directivas consideradas como ms
116
efectivas. En otro de los aspectos analizados se obtiene un resultado, cuanto menos,

sorprendente, ya que las mujeres encuestadas informan haber recibido ms oportunidades de
desarrollo profesional que los hombres. La autora comenta que, entre otros posible sesgos, este
resultado puede estar mediatizado por el hecho de que las mujeres encuestadas estn integradas
en una Asociacin de mujeres contables que trata de fomentar su promocin.
Observaciones:
La AWSCPA es una asociacin de mbito nacional que integra a 2.800 mujeres contables. La
AICPA es una asociacin de contables, tambin de carcter nacional, que integra a 400.000
contables (no se especifica pero suponemos que tanto hombres como mujeres).
Se remitieron 2.800 cuestionarios a las contables de la AWSCPA y otros 2.800 a otros tantos
miembros de la AICPA siguiendo la siguiente ponderacin sectorial: 58% contabilidad pblica,
30% industria, 4% educacin y 8% gobierno. Como se puede comprobar, teniendo en cuenta
los datos anteriormente indicados, el ratio de respuesta fue bastante bajo (18%), lo que las
autoras atribuyen a que entre las 5.600 personas participantes hay individuos que an no han
alcanzado el nivel de supervisin o direccin, y por tanto, encontraban el cuestionario relativo
a los estilos de liderazgo inapropiado para ellos o ellas.
117
Referencia:
Burke, Ronald J. (2003): Women on corporate boards of directors: the timing is right,
Women in Management Review, Vol. 18, n 7, pp. 346-348. (volver)
Resumen:
La gobernanza corporativa y las funciones de los equipos directivos han sido reconocidas como
aspectos cruciales para las organizaciones y para la sociedad en la que se enmarcan. Dado que
parece que existe un nmero limitado de directivos cualificados y comprometidos capaces de
aportar experiencia, conocimiento y tiempo a estos empleos importantes, es el momento de
aumentar la representacin de mujeres cualificadas en estas directivas.
Se argumenta que una mayor representacin de mujeres en las directivas tiene efectos en la
reputacin de la empresa, aumenta los recursos estratgicos referidos a los mercados y a los
productos dirigidos a mujeres y para la direccin de la empresa, mejora los aspectos
constructivos de los procesos directivos y contribuye positivamente sobre la plantilla femenina.
Existe tambin un argumento basado en la demografa que apoya la eleccin de directivas
mujeres. Los actuales directivos cada vez son ms mayores y estn ms cerca de la jubilacin.
A medida que aumentan las cualificaciones y habilidades requeridas para las personas que
forman parte de los equipos directivos y los hombres encargados de estas labores son cada vez
menos, estos hechos abren una oportunidad para la incorporacin de mujeres.
118
Referencia:
BURKE, Ronald J., BURGESS, Zena y FALLON, Barry (2006): Organizational practices
supporting women and their satisfaction and well-being, Women in Management Review, vol.
21, n 5, pp. 416-425. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico, realizado a 98 mujeres trabajadoras de Australia,
tituladas en Ciencias Empresariales, que examina la relacin entre las prcticas que perciben
que su organizacin realiza destinadas a apoyar la promocin profesional de las mujeres, por
un lado, y la satisfaccin laboral y extra-laboral y el bienestar psicolgico que ellas obtienen,
por otro.
Pas: Australia.
mbito: Mujeres trabajadoras en diversos sectores en Australia.
Caractersticas de la muestra: 98 mujeres trabajadoras de Australia, todas ellas tituladas en
Ciencias Empresariales (77,6% con 30 aos o menos; 77,7% sin hijos; 16,4% con puestos
directivos elevados y 25,0% con puestos directivos medios).
Metodologa: Cuestionarios annimos.
Resultados:
- Un pequeo pero creciente nmero de organizaciones estn implantando prcticas para
apoyar y desarrollar a las mujeres directivas y profesionales. Se considera que existe una
relacin positiva entre un nmero de prcticas organizacionales diseadas para apoyar a las
mujeres directivas y profesionales y sus niveles de satisfaccin profesional y de salud
psicolgica.
- Este estudio plantea la hiptesis de que las mujeres que indican tener un mayor nmero de
prcticas de apoyo a las mujeres en sus empresas muestran, a su vez, mejores resultados
laborales y extra-laborales y de salud.
Entre las prcticas organizacionales de apoyo a las mujeres se contemplan estas cinco:
1) La direccin de la empresa concede recursos (espacio, tiempo, dinero) para apoyar el
desarrollo de las mujeres.
2) La empresa tiene polticas contra el sexismo. Se dispone de recursos para el cuidado de
hijos e hijas.
3) Se tiene en cuenta las competencias directivas de las mujeres para los planes de sucesin
en la direccin.
4) La empresa ofrece programas de formacin para las mujeres.
5) Se exhiben pblicamente los esfuerzos de la empresa en apoyo a las mujeres a la hora de
reclutar y de entablar relaciones externas.
Los resultados laborales contemplan la satisfaccin con el trabajo, con el xito cosechado y
119
los desafos afrontados y la no bsqueda de empleo en otra empresa. Los resultados de

bienestar psicolgico engloban aspectos emocionales. Y los resultados extra-laborales
integran la satisfaccin de las relaciones con familiares, con amigos y con la comunidad.
- Las conclusiones son claras: el nmero de prcticas organizacionales de apoyo a las mujeres
est significativa y positivamente relacionado con los resultados laborales, mostrando
mayores niveles de satisfaccin profesional, menos horas trabajadas a la semana y menor
intencin de buscar empleo en otra empresa. Muestran tambin menos sntomas
psicosomticos, aunque no hay correlacin entre las prcticas organizacionales y bienestar
fsico y emocional. Por otra parte, quienes indican un mayor nmero de prcticas
organizacionales de apoyo a las mujeres resultan estar ms satisfechas con su participacin
comunitaria, pero no existe correlacin entre esas prcticas y la satisfaccin con las
relaciones de familia y de amigos.
Cabe concluir que las cinco prcticas organizacionales aludidas estn altamente
correlacionadas y que adems se traducen en mayor satisfaccin profesional y mayor nivel de
bienestar psicolgico para las mujeres.
120
Referencia:
CATALYST (2002): Women in Leadership: an European Business Imperative (disponible en
http://www.catalyst.org/files/full/Women%20in%20Leadership%20%20A%20European%20Business%20Impreative.pdf) (volver)
Resumen:
Objetivo: Estudiar las percepciones que las personas que ocupan altos cargos ejecutivos
Muestra: 500 altas ejecutivas y 132 altos ejecutivos en grandes empresas europeas
Pases:20 pases europeos
Resultados:
Principales 5 estrategias de promocin seguidas:
Mujeres
Hombres
Tomar la iniciativa
94%
91%
Ser experta o experto en un rea especfica
78%
73%
Tener una asignacin de trabajo muy visible
76%
81%
Superar las expectativas
75%
81%
Priorizar los objetivos profesionales propios
73%
68%
Principales 5 barreras en la promocin de las mujeres:

Mujeres
Hombres
Estereotipos sobre sus habilidades
66%
34%
Falta de modelos exitosos a seguir
64%
49%
Falta 9de experiencia en gestin
63%
63%
Compromisos familiares y personales
62%
54%
Falta de mentorizacin
61%
31%
Una cuarta parte de las mujeres considera que no ha habido cambios en las oportunidades de
promocin para las mujeres, frente a un 9% de los hombres
Los obstculos en la promocin de las mujeres son bastante similares en todos los pases
estudiados. Las mujeres consideran que los estereotipos y prejuicios sobre las habilidades de
las mujeres son la principal barrera en su promocin, seguido por la falta de modelos a seguir,
falta de experiencia general en gestin, los compromisos familiares y personales y la falta de
mentorizacin.
121
Referencia:
CATALYST (2003a): Bit by Bit: Catalysts Guide to Advancing Women in High Tech
Companies. (disponible en www.catalystwomen.org) (volver)
Resumen:
Objetivo: En este informe se detalla la presencia de mujeres en la industria de alta tecnologa,
as como los principales obstculos que encuentran en su promocin dentro de las empresas del
sector.
Pas: Estados Unidos
Sector: Empresas de alta tecnologa
Muestra: Empresas de Fortune 500. Para los estudios de carcter cualitativos se entrevistaron y
se organizaron mesas redondas con 73 participantes (68% mujeres) de 27 empresas de alta
tecnologa.
Principales resultados: Se constata que la presencia de las mujeres en los puestos de gestin y
direccin en este sector es menor que la media de las empresas de la lista Fortune 500. Dentro
de los consejos de administracin, para las empresas de Fortune 500 las mujeres representan un
12,4%, mientras que en el caso de las empresas de alta tecnologa de esa misma lista suponen un
9,0%. Para el caso de las mujeres ejecutivas y que ocupan puestos de alta remuneracin, los
resultados son similares: para la lista de F500 representa una media de un 15,7%, y para las
empresas de alta tecnologa de esa misma lista un 11,0%.
Para este sector se suele aducir que la falta de cualificaciones tcnicas es una de las principales
barreras a las que se enfrentan las mujeres en su promocin dentro de las empresas de la
industria. Sin embargo, la educacin tcnica no es un prerrequisito para los puestos de gestin
de alto nivel en las empresas de alta tecnologa (pueden estar relacionadas con las ventas o el
marketing, por ejemplo).
Mediante la organizacin de cinco mesas redondas, se plantea la discusin sobre las principales
barreras que hombres y mujeres observan en la promocin de las mujeres en las empresas de
alta tecnologa. Las respuestas se pueden clasificar en torno a cuatro principales barreras:
1. La cultura empresarial fomenta la exclusin y no apoya la promocin de las mujeres. Se
concreta en los siguientes aspectos:
- Los mitos sobre el talento, ambiciones y compromiso de las mujeres.
- La falta de aceptacin de las mujeres, sobre todo como lderes.
- La falta de compromiso explcito con la diversidad por parte de quienes ejercen el liderazgo
de alto nivel.
2. Las demandas de estos empleos y las carreras profesionales no son compatibles con los
compromisos familiares y las responsabilidades personales. Se concreta en los siguientes
122
aspectos:
- Horarios de trabajo inflexibles y largas jornadas.
- Apoyo insuficiente para lograr horarios flexibles y sabticos.
- Incompatibilidad entre los ciclos de promocin profesional y el de formacin de una familia.
3. Las mujeres se sienten aisladas ante la falta de modelos profesionales a seguir, redes y
mentores/as. Se concreta en los siguientes aspectos:
- Falta de modelos de mujeres ejecutivas y modelos con distintos estilos personales, valores y
comportamientos.
- Falta de acceso a las redes y relaciones.
- Falta de mentores y mentoras.
4. Las empresas no identifican y desarrollan el talento de manera estratgica y objetiva. Se
concreta en los siguientes aspectos:
- No tener acceso a experiencia en campos estratgicos.
- Poco inters en la medida y gestin objetiva del desempeo.
- Insuficientes programas de formacin en liderazgo.
- Sistemas limitados para identificar y desarrollar el talento.
- Falta de prcticas eficientes de contratacin para atraer y reclutar mujeres cualificadas.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Observaciones:
El papel de la mujer en los sectores de alta tecnologa es un tema ampliamente debatido. Se trata
de un sector dinmico y en expansin, donde las mujeres pueden jugar un papel determinante y
ocupar un lugar destacado. Acerca de la promocin de las mujeres en las empresas del sector no
existe unanimidad en los estudios realizados hasta ahora.
El resultado del trabajo realizado por Catalyst no es demasiado optimista. Por una parte, son
todava menos las mujeres que poseen cualificaciones tcnicas, pero, por otro lado, en este tipo
de empresas los cargos de alta gestin no requieren de esta cualificacin tcnica y, sin embargo,
la proporcin de mujeres en los equipos directivos es menor que la media.
123
Referencia:
CATALYST (2004): The Bottom line: Connecting Corporate Performance and Gender
Diversity (disponible en http://catalyst.org/files/full/financialperformancereport.pdf) (volver)
Resumen:
Objetivo: Analizar la relacin la diversidad de gnero de los consejos de administracin y los
resultados financieros de las empresas
Pas: Estados Unidos
Periodo: 1996-2000
Muestra: 353 empresas que forman parte de la lista Fortune 500
Principales resultados: Se constata que las empresas que muestran mayor diversidad tienen
unos mejores resultados para las dos variables consideradas:
(a) Rendimiento del capital propio (ROE-medida contable): las empresas con mayor
representacin de mujeres (en promedio) consiguen unos resultados 35,1% superiores a la
media de las empresas con menor representacin de mujeres
(b) Retribucin total a los accionistas (TRS-medida del valor de la empresa): las empresas con
mayor representacin consiguen (en promedio) unos resultados 34% superiores a la media
de las empresas con menor representacin de mujeres.
As, las empresas que apuestan por la diversidad e incorporan mujeres en sus equipos
directivos consiguen unos mejores resultados empresariales.
En cualquier caso, en este estudio se plantea la relacin entre diversidad de gnero y los
resultados de la empresa pero no se establece una relacin de causalidad entre uno y otro. Por
ello, tambin se realiza un estudio inverso, es decir, se analiza la diversidad de gnero en las
empresas con mejores resultados financieros para las dos variables consideradas. En este caso,
los resultados son igualmente significativos: las empresas con mejores resultados tienen unos
equipos directivos ms diversos desde la perspectiva de gnero.
La causalidad no puede establecerse en un nico sentido y los factores que contribuyen al xito
financiero de una empresa son diversos: cabe destacarse, por ejemplo, el ambiente de trabajo
inclusivo y motivador, la innovacin, la eficiencia, la lealtad por parte de la clientela, etc. Sin
embargo, es necesario tener en cuenta que la diversidad de gnero es uno de los factores que
contribuyen a este xito financiero.
Sean cuales sean los componentes de la excelencia empresarial, la diversidad de gnero es uno
de ellos.
124
Referencia:
CATALYST (2005a): 2005 Catalyst Census of Women Board Directors of the Fortune 500.
(disponible en la web www.catalyst.org) (volver)
Resumen:
En este informe se detalla la presencia de mujeres en los consejos de administracin de las
empresas de Fortune 500, la lista anual de las 500 corporaciones industriales ms importantes
en los Estados Unidos, publicada por la revista Fortune. Este informe tiene carcter anual y en
el censo de 2005 se recoge la evolucin durante los ltimos 10 aos.
Mientras que en 1995 las mujeres representaban el 9,6% de los puestos en los equipos directivos
de las empresas de la lista Fortune 500, en 2005 este porcentaje supona el 14,7%. De seguir as
(0,5% de incremento medio anual) seran necesarios otros 70 aos para conseguir la paridad
entre hombres y mujeres en los equipos directivos para estas empresas.
Se pone de manifiesto que las mujeres se encuentran sub-representadas como presidentas en
aquellos comits que son de especial importancia estratgica dentro de las empresas: auditora,
compensacin y seleccin/gobierno, sobre todo.
El 90% de las empresas tienen al menos una mujer en sus directivas (en 2003 este porcentaje era
del 54%). En 2005 el nmero medio de directores/as por empresa era de 11 y la mayora de las
empresas de Fortune 500 tenan slo 1 2 mujeres en sus equipos directivos. Desde 1995 ha
descendido en nmero de empresas en las que no haba ninguna mujer (en 1995 eran 96
empresas y en 2005 se haba reducido su nmero hasta 53) y el nmero de empresas que
contaba con una mujer en sus equipos directivos tambin ha descendido (238 empresas en 1995
a 182 en 2005). Las empresas de Fortune 500 que cuentan con ms del 25% de mujeres en sus
equipos directivos ha aumentado: de 11 empresas en 1995 a 64 en 2005.
Sin embargo, el Censo de 2005 muestra que las directoras mujeres suelen encontrarse solas o
junto con otra mujer. El ejercer en minora puede reducir la efectividad de las mujeres como
lderes ya que no existe suficiente masa crtica para realizar un verdadero cambio. Adems, esta
realidad supone que se encuentran ms expuestas al escrutinio, lo cual puede dificultar sus
oportunidades de liderazgo y desempeo.
Para que los beneficios de la diversidad se den realmente es importante que las empresas
cuenten con ms de una mujer en sus equipos directivos. Por una parte, el hecho de que las
mujeres no se encuentren debidamente representadas en los equipos directivos hace que sus
actuaciones sean especialmente observadas y juzgadas. Tambin se reduce su efectividad como
lderes. Por otro lado, el hecho de que existan mujeres de manera aislada dentro de los equipos
directivos puede presentarlas como elegidas y, adems, evidencia un dbil compromiso con la
diversidad.
Las mujeres constituyen un creciente porcentaje de la fuerza de trabajo cualificada y de gestin.
125
Las empresas que no consigan aprovechar este talento pueden verse en una situacin de
desventaja competitiva de muchas maneras:
(a) La presencia de mujeres en equipos directivos refuerza la capacidad de las empresas para
reclutar y retener a otras mujeres. Las empresas que cuentan con mujeres en sus equipos
directivos envan un poderoso mensaje tanto a la plantilla presente como a las candidatas y
candidatos a formar parte de la empresa.
(b) Las mujeres en los equipos directivos pueden mejorar la visin de mercado de la empresa.
A travs de distintas perspectivas se potencia la capacidad de identificar nuevas
oportunidades de mercado, as como las amenazas.
(c) Los equipos diversos pueden reforzar su independencia y tambin contribuyen a implantar
enfoques ms productivos en un entorno de negocios ms diverso.
(d) Las mujeres representan tambin un porcentaje creciente de la capacidad de consumo as
como de fuerza de trabajo.
De esta investigacin se deducen tres razones que explican el lento avance de las mujeres en los
puestos de direccin:
(a) Las mujeres no estn cualificadas o interesadas en formar parte de los equipos directivos,
por ello la cantidad de mujeres disponible para este tipo de puestos es reducida.
(b) Las mujeres cualificadas e interesadas son excluidas de las redes, pautas y estrategias
tradicionales de seleccin para este tipo de puestos.
(c) Una combinacin de las anteriores lleva a contemplar la posibilidad de que las mujeres que
observan un reducido nmero de mujeres en los equipos directivos rebajen sus expectativas
y renuncien a perseguirlo.
Se proponen las siguientes medidas de actuacin: posicionar la empresa para el futuro,
identificar y potenciar las ventajas de los equipos diversos, ampliar el perfil de candidatos y
candidatas, aumentar las oportunidades de liderazgo a las mujeres en los equipos directivos y en
los principales comits, conseguir una masa crtica suficiente y no eludir a las mujeres de color
(ms especfico para el caso estadounidense).
126
Referencia:
CATALYST (2005b): Women "Take Care," Men "Take Charge": Stereotyping of U.S.
Business Leaders Exposed (volver)
http://www.catalyst.org/files/full/Women%20Take%20Care%20Men%20Take%20Charge.pdf)
Resumen:
Objetivo: Este es el primero de los estudios que est llevando a cabo Catalyst para examinar y
hacer frente a la ms importante de las barreras que deben superar las mujeres en el mbito
laboral.
Pas: Estados Unidos
Muestra: 296 personas (57% mujeres). El 85% de las que tomaron parte en este estudio se
encuentran en las dos posiciones ms altas de las esferas de direccin en distintas ramas de
actividad
Metodologa: En la encuesta realizada va email se pregunt a las personas participantes que
estimasen, basndose en su propia experiencia, el porcentaje de mujeres que tenan cada uno de
los distintos comportamientos asociados al liderazgo. En un cuestionario separado, se les
pregunt que estimasen el porcentaje de hombres que consideraban que eran efectivos en esos
comportamientos. El anlisis se basa en las diferencias entre los porcentajes estimados que las
personas que contestaron atribuan a hombres y mujeres para cada uno de los comportamientos.
Resultados: Este estudio presenta la evidencia de los estereotipos ligados al gnero que estn
presentes en las evaluaciones que se realizan desde lo ms alto de la jerarqua sobre las
habilidades de liderazgo de hombres y mujeres.
El estudio revela que los estereotipos basados en el gnero persisten en el lugar de trabajo.
Estos estereotipos pueden hacer que se sub-representen los verdaderos talentos de las mujeres
lderes, con el potencial de determinar el liderazgo de las mujeres, y suponen serias dificultades
a su promocin.
Este estudio revela que la percepcin a menudo se impone a la realidad a la hora de evaluar las
capacidades de liderazgo, tanto de hombres como de mujeres. Tanto los hombres como las
mujeres que ocupan altos cargos ejecutivos perciben grandes diferencias de gnero en el
liderazgo ejercido por hombres y mujeres, atribuyendo que las mujeres son ms efectivas en las
capacidades de cuidado, as como en las de recompensa y apoyo, y que los hombres son
mejores que mujeres en las capacidades de tomar decisiones as como en delegar y en tener
influencia sobre los superiores.
En cualquier caso, los hombres y mujeres estaban muy divididos en sus afirmaciones sobre la
resolucin de problemas, que es el principal componente del liderazgo y el principal rasgo de
los/as directores/as generales.
127
Debido a que son los hombres quienes ocupan con mayor frecuencia los puestos de alto nivel,
este estereotipo integrado por los hombres predominar en el pensamiento corporativo y puede
contribuir al hecho de que ms del 50% de los puestos de gestin y profesionales recaigan en
mujeres pero slo representen el 2% de las direcciones generales del Fortune 500.
128
Referencia:
CATALYST (2006b): Different Cultures, Similar Perceptions: Stereotyping of Western
European Business Leaders (disponible en
www.catalyst.org/files/full/European%20Stereotypes.pdf) (volver)
Objetivo: En este informe Catalyst, junto con el Institute for Management Development de
Suiza, analiza los principales estereotipos relacionados con la efectividad del liderazgo de las
mujeres en distintos pases de Europa. Los estereotipos se consideran una de las principales
barreras a las que se enfrentan las mujeres en su promocin dentro de las empresas y, debido a
su gran afianzamiento en los distintos contextos culturales, difciles de eliminar.
Muestra: Para realizar este estudio se entrevist a 935 personas (30% mujeres), de las que ms
del 90% consideran que ocupan puestos de gestin y se corresponden con distintas ramas de
actividad (ingeniera, finanzas, seguros, industria, etc.).
Pases: 9 pases europeos y Estados Unidos
Principales resultados: A pesar de las distintas tradiciones nacionales y culturales, Catalyst
encuentra que las mujeres lderes se enfrentan a los mismos problemas en su promocin.
Cuando se pregunta a las mujeres sobre las razones que les mantienen fuera de los puestos de
gestin citan los estereotipos relacionados con el gnero con gran regularidad.
En este estudio se analizan las similitudes en las creencias culturales para 10 pases clasificados
en 4 grupos segn las similitudes culturales: pases nrdicos (Dinamarca, Noruega y Suecia),
pases latinos (Italia, Francia y Espaa), pases germanos (Alemania y Holanda) y pases
anglosajones (Reino Unido y Estados Unidos).
Analizando 45 investigaciones llevadas a cabo en este campo, se concluye que el gnero no es
un buen indicador del desempeo del liderazgo. No obstante, este estudio mostr que, slo
basndose en el gnero, las personas encargadas de la gestin tienen distintas percepciones de
la efectividad de liderazgo de las personas, independientemente del componente cultural.
En algunas culturas, las percepciones estereotipadas desacreditan la efectividad de las mujeres
como lderes para atributos de liderazgo de gran relevancia. En los pases nrdicos los hombres
juzgaron a las mujeres lderes como menos efectivas que los hombres en delegar
(comportamiento considerado como importante para el contexto nrdico). Los hombres de los
pases anglosajones percibieron que las mujeres lderes como menos efectivas en inspirar a los
dems (comportamiento considerado importante en estos pases).
En general, se percibe que las mujeres estn ms relacionadas con el cuidado (take care) y
que son mejores que los hombre sobre todo en ayudar a otros. Por otro lado, perciben a los
hombres ms preparados para la toma de decisiones (take charge). En casi todas las culturas,
mientras los hombres contestaron que los hombres lderes son mejores que las mujeres en la
resolucin de problemas, las mujeres de todas las culturas percibieron que los hombres lderes
129
son mejores que las mujeres sobre todo en tener influencia sobre los superiores.
Un resultado paradjico obtenido se basa en que la percepcin en algunas culturas con grandes
niveles de equidad de gnero eran ms estereotpicos que en aquellas culturas con menor
equidad.
130
Referencia:
CHINCHILLA, Nuria, LEN, Consuelo, TORRES, Elizabeth, CANDELA Miguel ngel
(2006): Frenos e impulsores en la trayectoria profesional de las mujeres directivas,
Documento de Investigacin n 632, Centro Internacional Trabajo y Familia, IESE Business
School-Universidad de Navarra. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo del documento, segn sus autoras y autor, es contribuir al
anlisis de los frenos e impulsores en la carrera profesional de las mujeres directivas. Para ello
en este trabajo, mediante un estudio emprico, tratan de recoger informacin sobre las fuentes
de conflicto entre la vida profesional y la familiar y las tensiones derivadas de la dedicacin
simultnea al trabajo y la familia.
Pas: Espaa
mbito: Mujeres Directivas
Periodo: Caractersticas de la muestra: 145 directivas procedentes de todos los sectores de actividad
empresarial (18% puesto de direccin general; 53%, direccin de departamento; 13% jefatura
de seccin y un 4% eran autnomas). El 70% estaba casada con hijos. Todas tenan estudios
universitarios y el 61% haban cursado un MBA. La media de antigedad superaba los cinco
aos (ms datos sobre la muestra en el apartado de Observaciones).
Metodologa: Se remiti un cuestionario a las encuestadas en las que se preguntaba sobre
situaciones potencialmente generadoras de conflicto, la percepcin de conflicto, posibles
obstculos para su desarrollo profesional. En lo referente a los impulsores se cuestionaba sobre
los apoyos recibidos de distintos mbitos como el domstico, educativo, emocional o
profesional. Tambin se pregunt sobre otros elementos como la formacin o el apoyo afectivo
del cnyuge que tambin podran tener incidencia sobre el desarrollo profesional. Finalmente
se preguntaba a las encuestadas sobre su grado de satisfaccin en la vida laboral, la vida
familiar y la vida en general.
El anlisis de la informacin recabada se ha realizando de dos formar, directa e indirecta. Es
decir, por un lado se han valorado las respuestas medias de las encuestadas para poder
determinar su importancia relativa y por otro se han obtenido conclusiones examinando la
correlacin entre diferentes variables obtenidas de ese mismo cuestionario.
Resultados: Las principales conclusiones que se obtienen del anlisis son:
- Las mujeres acceden con ms facilidad a la direccin general en las empresas pequeas.
- La sensacin de doble jornada es frecuente en las mujeres directivas, especialmente en las
compaas grandes.
- La falta de comprensin de compaeros y superiores cuando las mujeres dan prioridad a sus
131
responsabilidades familiares tiene un efecto negativo sobre la satisfaccin con su vida

profesional.
- El principal freno es la cultura de la empresa (el techo de cristal)
- La importancia dada por las mujeres a los frenos disminuye con la edad y el nivel profesional.
- El principal apoyo de las mujeres directivas proviene de su marido, que en la mayora de los
casos es tambin directivo.
- Los principales impulsores son: la motivacin, la formacin, la fortaleza psicolgica y el
sistema de valores.
Observaciones:
Caractersticas ms detalladas de la muestra utilizada que aparecen en el artculo:
Tabla I. Descripcin de la muestra (Pg. 4)
Edad
Experiencia
Hasta 10
11-15
Hasta 35 36-40
46-50
Ms de 50
17
12
19
16-20
21-25
Ms de 25
Total
41-45
29
28
No dicen Total
12
29
10
41
31
13
21
22
11
46
141
19
Tabla 2. Nivel laboral de las encuestadas y sus cnyuges (Pg. 5)

Nivel del cnyuge
Nivel de la Direccin Direccin
encuestada
general
departamento
Direccin
general
10
Jefatura
Autnomo
seccin
Otros
Total
25
Direccin
12
departamento
30
17
75
Jefatura
seccin
18
Autnoma
Otros
12
20
Total
25
46
12
17
43
143
132
Tabla 3. Tamao de la empresa y nivel laboral (Pg. 5)

Tamao de la
empresa
Direccin
General
Direccin
departamento
Jefatura
seccin
Hasta 100
13
14
De 101 a 500
19
28
De 501 a 1.000
13
17
De 1.001 a 5.000
19
25
Ms de 5.000
18
Total
23
74
18
115
Total
27
Al respecto de esta tabla, las autoras y autor sealan: En general, hallamos una correlacin
negativa entre el tamao de la empresa y el nivel de la encuestada, muy significativa (r = 0,293, p<0,001). Este resultado sugiere un acceso ms fcil de las mujeres a la direccin
general en las empresas pequeas. Una explicacin sera que en las organizaciones pequeas
el nmero de niveles intermedios es menor y que se han de subir menos peldaos hasta
llegar arriba. Otra explicacin puede ser que el 33% de nuevas empresas son creadas por
mujeres; otra, que sean empresas familiares, y an otra, que la cultura es ms flexible en la
empresa por necesidad.
133
Referencia:
CRCULO DE PROGRESO (2005): Mujer y Empleo. Opciones y Decisiones., Madrid
Disponible en http://www.infoempleo.com/publicaciones/mujer_empleo/inicio.htm (volver)
Resumen:
Pas: Espaa
Muestra: 150 mujeres profesionales altamente cualificadas, la mitad de las cuales tiene una
carrera profesional muy desarrollada y la otra mitad un grado de madurez profesional medio
Metodologa: Entrevistas
Resultados:
Estas son algunas de las conclusiones ms relevantes: baja percepcin de discriminacin de
gnero entre las profesionales espaolas, baja percepcin de discriminacin retributiva, la
menor presencia de la mujer en puestos de responsabilidad es un problema de decisiones y no
de opciones, las mujeres que alcanzan los puestos de mayor nivel han tenido una carrera
profesional homognea, el rol que tradicionalmente desempeaba la mujer est siendo
sustituido por una amplia variedad de funciones y responsabilidades que son asumidas y
negociadas tanto por el hombre como por la mujer, y las expectativas de las mujeres que hoy
inician su andadura profesional son mucho mejores que las de generaciones precedentes.
Principales conclusiones y datos ms sobresalientes:
X Cmo es la carrera de las profesionales espaolas? La carrera de las profesionales
espaolas es muy homognea, con un reducido nmero de fases y escasos cambios de
trayectorias, lo que indica un desarrollo muy continuo.
X Existen trayectorias ms o menos adecuadas para la mujer? La percepcin de los
frenos que actan sobre el desarrollo de la carrera profesional muestra grandes diferencias entre
las distintas trayectorias. Mientras que las profesionales de las administraciones pblicas son
las que menos dificultades perciben, son las profesionales liberales y las empresarias las que
ms obstculos encuentran en su carrera.
X Influye la formacin en el desarrollo de la carrera? Los resultados muestran cmo la
formacin aparece como un periodo claramente acotado en el tiempo cuya influencia es clave
en la orientacin inicial de la carrera.
X Existe una percepcin clara de discriminacin por gnero? Los resultados destacan la
baja percepcin tanto de la discriminacin de gnero como de la retributiva. Esta baja
percepcin esconde dos visiones contrapuestas de la realidad femenina: una minoritaria, con
una percepcin muy intensa de la discriminacin de gnero, frente a otra mayoritaria, con una
percepcin mucho ms dbil de la misma, que prcticamente niega su existencia. Esta
polarizacin en torno a la percepcin de la discriminacin de gnero queda reflejada tambin
134
en la valoracin de las medidas para su solucin. La percepcin de la necesidad de medidas de

conciliacin o accin positiva muestra unos niveles muy bajos, aunque de nuevo esta visin de
conjunto esconde la existencia de dos grupos de mujeres con visiones contrapuestas.
X Por qu no hay mujeres en los puestos de mayor reconocimiento? A juicio de las
mujeres entrevistadas, los factores personales determinan, en mayor grado que los factores
sociales, la baja presencia de la mujer en puestos de alta responsabilidad o reconocimiento.
Entre los factores sociales, las entrevistadas resaltan la importancia de dos de ellos: la propia
cronologa de la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo y la cultura social dominante.
X Es una cuestin de opciones o de decisiones? Los resultados muestran cmo los factores
que tradicionalmente han limitado las opciones, como la formacin, han visto reducido
drsticamente su relevancia. Por lo tanto, la menor presencia de la mujer es cada vez ms un
problema no de las opciones a su disposicin, sino de su voluntad para aprovecharlas mediante
la toma de decisiones en esa direccin.
X Han cambiado las expectativas de la mujer? Las expectativas de la mujer han cambiado
de forma drstica y las profesionales ms jvenes basan sus expectativas no en un nuevo rol
dominante, sino en un conjunto de funciones que implican tanto a hombres como a mujeres en
la construccin de la trayectoria personal y profesional.
Pgina web de referencia: http://www.infoempleo.com/publicaciones/mujer_empleo/inicio.htm
135
Referencia:
COOPER JACKSON, Janet (2001): Women middle managers perception of the glass
ceiling, Women in Management Review, vol. 16, n 1, pp. 30-41. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Explorar cmo perciben las mujeres con cargos medios en empresas
de USA las oportunidades (y barreras) para avanzar en su carrera dentro de la empresa y qu
consideran que hace la empresa para fomentar su avance.
Pas: USA.
mbito: Empresas de tamao medio-grande (ms de 400 empleados) de USA
Caractersticas de la muestra: 47 mujeres con cargos directivos medios y con al menos un
ao de experiencia.
Metodologa: Cuestionario (144 preguntas de autovaloracin en una escala tipo Likert de 5
puntos).
Resultados:
1)
En cuanto a la percepcin de barreras a su carrera dentro de la empresa, las mujeres

manifiestan que los hombres respetan a las mujeres en la empresa, que tienen una
percepcin favorable de ellas como potenciales lderes y que no muestran prejuicios
estereotpicos contra ellas. Estas mujeres tampoco dicen enfrentarse a conflictos entre su
vida laboral y familiar (quizs porque la mayora tienen hijos e hijas ya adolescentes o
adultos). Tampoco perciben ninguna barrera respecto a que las dejen excluidas de redes de
relaciones informales. Por el contrario, s que perciben mayores barreras en cuanto a que
sienten una presin adicional por ser mujer, perciben la necesidad de adoptar un estilo
directivo masculino y agresivo para ser tomadas en serio, y creen que reciben menos
oportunidades de avanzar y desarrollarse en la empresa (por ejemplo, porque son colocadas
en puestos concretos femeninos y rodeadas de muros de cristal, o porque se les asignan
menos cargos rotatorios en otros campos y/o departamentos, lo cual dificulta que aumente
su experiencia y visibilidad como candidatas a la promocin).
2)
En cuanto a la percepcin de iniciativas en el trabajo para eliminar o reducir esas

barreras, las mujeres reconocen que la empresa ha progresado tmidamente en cuanto a
ofrecerles ms oportunidades y retos, as como en cuanto a que reciben feedback de su
rendimiento en iguales condiciones que los hombres. No obstante, detectan escasez o
carencia de iniciativas respecto a la retencin y reclutamiento de mujeres cualificadas, al
reconocimiento pblico de la diversidad y a programas de mentoring.
3)
En cuanto a la percepcin de oportunidades para avanzar en su carrera dentro de la

empresa, las mujeres aprecian varias prcticas establecidas por la empresa favorables para
compatibilizar trabajo y familia y fomentar el avance de las mujeres: horarios flexibles
136
(66% de las mujeres), reintegro de cuotas o matrcula de formacin (68%), etc.

En cuanto a oportunidades para avanzar en su carrera dentro de la empresa, slo el 17% de
las mujeres reconocen tener un elevado nivel de apoyo de sus mandos para avanzar al
siguiente nivel. Perciben escasas posibilidades de ascender a puestos de rango ejecutivo. El
55% no se ve en la presidencia, vicepresidencia o como miembro del consejo de
administracin, aunque el 66% siente que cumple los requisitos para ello.
Implicaciones:
- Se han hecho algunos progresos en cuanto a las barreras relacionadas con el techo de
cristal, aunque las mujeres de este estudio todava perciben algunas de esas barreras y
parece que no creen que sus empresas hayan implantado iniciativas exitosas en ese sentido.
- Cabe recomendar a las empresas que deberan proveer de preparacin/formacin para los
puestos ms elevados, incluyendo una variedad de asignaciones estimulantes y desafiantes; y
no slo en la cumbre de la empresa, sino tambin en niveles ms bajos.
- Adicionalmente, las prcticas para reclutar y retener a las mujeres altamente cualificadas son
percibidas favorablemente como avance.
137
Referencia:
CORDANO, Mark, SCHERER Robert F. y OWEN Crystal L. (2002): Attitudes toward
women as managers: sex versus culture, Women in Management Review, Vol.17, n2, pp.5160. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este artculo se parte del hecho de que en las multinacionales
actuales est creciendo la necesidad estratgica de desarrollar lo que denominan directivos o
directivas expatriadas. As, nos encontramos con que las mujeres directivas en pases
extranjeros pueden tener que enfrentarse no slo a barreras relacionadas con su sexo (como
ocurre en sus pases de origen) sino tambin con problemas de ndole cultural en los pases de
destino, que obstaculizan su xito en las designaciones en el extranjero.
El estudio emprico que presentan pretende examinar las actitudes hacia las mujeres como
directivas en dos pases de lengua diferente, para poder as analizar no slo las variables
relativas al sexo sino tambin a la cultura.
Son tres las preguntas objetivo del estudio:
i)
Observar si hay diferencias entre los sexos para cada variable actitudinal analizada.
ii) Observar si hay diferencias actitudinales entre los pases.

iii) Observar si la influencia relativa a las variables relacionadas con el sexo es mayor que
las relacionadas con la cultura.
Pas: Estados Unidos de Amrica y Chile.
mbito: Estudiantes de Administracin de Empresas.
Caractersticas de la muestra: 412 estudiantes (no graduados) de administracin de
empresas: 194 (51% hombres y 49% mujeres) de una Universidad grande del Medio Oeste
estadounidense, y 218 estudiantes (34% mujeres, 66% hombres) de una gran Universidad de la
octava regin de Chile.
Metodologa: Utilizan como instrumento de medicin el WAMS (Women as Managers
Scale) que contiene 21 tems (ver apartado de observaciones) reflejando diferentes visiones
sobre las mujeres que ocupan posiciones directivas. Estos tems se valoran desde
completamente en desacuerdo (1) hasta completamente de acuerdo (7). Uno de los
problemas a los que se enfrentaron los autores y autora del estudio fue que el WAMS original
estaba en idioma ingls, por lo que se vieron en la obligacin de traducirlo al espaol chileno,
cosa de la que se encarg un equipo de investigacin independiente.
Resultados: Los resultados obtenidos sealan que las diferencias entre los sexos son
significativas en ambos pases (i), que en cuanto a la capacidad de las mujeres los pases
difieren, pero no hay diferencias en cuanto a la variable de aceptacin (ii) y que las variables
sexo resultan ser mas explicativas que las culturales (iii).
138
En resumen, los resultados confirman las experiencias expresadas por muchas mujeres
directivas con asignaciones en el extranjero. Ellas pueden esperar encontrarse con estereotipos
negativos por parte de los hombres en cualquier lugar del mundo. En cambio, en algunos casos
las circunstancias culturales pueden exagerar o aminorar esta condicin. Pero siempre y en
todas partes, las mujeres directivas vern las diferencias sexuales como un factor crtico en la
determinacin tanto de la aceptacin de su rol y la apreciacin de sus habilidades. Las
organizaciones que no reconocen estas dificultades potenciales, o fallan al intentar
solucionarlas con formacin o apoyo, pueden limitar el xito de sus negocios de ndole global.
Observaciones: La siguiente tabla nos muestra un ejemplo del tipo de tems utilizados para
la medicin.
Tabla I. tems seleccionados para la medicin (Pg. 55)
Capacidad
Las mujeres no pueden ser agresivas en situaciones de los negocios que lo requieren.
Las mujeres no son suficientemente competitivas como para tener xito en el mundo de los
negocios.
Las mujeres no tienen la capacidad de ser asertivas en las situaciones de los negocios que lo
demandan.
Las mujeres no son lo suficientemente ambiciosas para tener xito en el mundo de los negocios.
Las mujeres son menos capaces de aprender capacidades matemticas y mecnicas que los
hombres.
Las mujeres poseen la confianza en si mismas requerida para ser una buena lder.
Aceptacin
Las mujeres disponen de la capacidad de adquirir las destrezas necesarias para ser directivas
exitosas.
A Hombres y mujeres deben ofrecrseles oportunidades igualitarias para participar en los
programas de formacin par al direccin.
La comunidad de los negocios debera aceptar, algn da, la presencia de las mujeres en
posiciones directivas clave.
Es aceptable que las mujeres compitan con los hombres por los puestos ejecutivos elevados.
Las sociedad debera considerar el trabajo de las mujeres directivas tan valioso como el
realizado por los directivos masculinos.
Se sealan ciertas limitaciones relacionadas con el instrumento de medicin y con las muestras.
En lo que hace referencia al WAMS, consideran que puede que el hecho de que este
instrumento se haya traducido pueda haber generado problemas de diferente interpretacin que
desvirten en alguna medida los resultados. Por otro lado, en lo que hace referencia a la
muestra, los autores y autora comentan que existe siempre la duda de si una muestra de
estudiantes puede generalizarse a otra poblacin similar o no. A este respecto dicen que la
WAMS ha sido utilizada en una gran variedad de muestras en USA y los resultados de este
estudio han sido similares a aquellos.
139
Referencia:
CORTIS, Rachelle y CASSAR, Vincent (2005): Perceptions of and about women as
managers: investigating job involvement, self-esteem and attitudes, Women in Management
Review, vol. 20, n 3, pp. 149-164. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Doble estudio emprico centrado en investigar las barreras
especficas, tanto internas (la implicacin/dedicacin al trabajo y la autoestima basada en el
trabajo) como externas (actitudes/estereotipos), que padecen las mujeres maltesas en el acceso
a puestos directivos.
Pas: Malta.
mbito: Directivos y directivas de empresas y estudiantes de universidad.
Caractersticas de la muestra: Este estudio se desglosa en dos:
Estudio A: Se mide 1) la implicacin/dedicacin al trabajo y 2) la autoestima basada en el
trabajo de 56 directivos y directivas de nivel medio 53,6% hombres y 46,4%
mujeres en empresas de diferentes sectores de la economa maltesa.
Estudio B: Se estudian las actitudes/estereotipos hacia las mujeres como directivas por parte
de 1) 75 personas subordinadas (38 hombres y 37 mujeres) en diversas empresas
y de 2) 60 estudiantes de universidad (50% hombres y 50% mujeres) del ltimo
curso de la Diplomatura en Comercio.
Metodologa: Cuestionarios.
Resultados:
- Los principales resultados del Estudio A son los siguientes:
No hay diferencias significativas entre hombres directivos y mujeres directivas en su
implicacin/dedicacin al trabajo.
No hay diferencias significativas entre las mujeres directivas casadas y no casadas en su
implicacin/dedicacin al trabajo.
Ni la edad ni el estado marital afecta a la implicacin/dedicacin al trabajo de los hombres
directivos y de las mujeres directivas.
En cuanto a la autoestima basada en el trabajo, no se encuentra ninguna diferencia.
- Los principales resultados del Estudio B son los siguientes:
En ambos casos (empleados y empleadas, y estudiantes de universidad), existe una
significativa diferencia entre los resultados de hombres y mujeres. Las mujeres
participantes muestran actitudes menos estereotipadas hacia las mujeres directivas que sus
homlogos varones.
Las mujeres participantes ms jvenes mantienen una visin menos estereotipada de las
140
mujeres directivas que las participantes de mayor edad.

Conclusiones:
1) No hay diferencias de gnero en cuanto a la implicacin/dedicacin al trabajo, aunque las
mujeres directivas tienden a ser ms jvenes y con ms probabilidades de ser solteras que
sus homlogos varones.
2) Sin embargo, parece que el estado marital no influye en la implicacin/dedicacin al trabajo
de las mujeres; parece que ese hecho est ms influenciado por el estatus jerrquico
detentado dentro de la organizacin, que por el gnero.
3) Ello no excluye la posibilidad de que las mujeres directivas tengan que hacer frente a
mayores compromisos familiares, dado que su carga de trabajo total (incluida la domstica)
es sustancialmente mayor que la de los hombres.
4) De hecho, las mujeres directivas casadas tienen mayor probabilidad de padecer estrs debido
a la presin doble de ser directiva adems de mujer casada.
5) Parece, por tanto, que las creencias basadas en nociones de que las mujeres no se
implican/dedican al trabajo tanto como los hombres no son sino estereotipos.
6) Por otra parte, no hay diferencias entre hombres directivos y mujeres directivas en cuanto a
la autoestima basada en el trabajo. No obstante, las mujeres que experimentan
interrupciones en su carrera profesional se sienten menos exitosas (y con peor autoestima)
que las que desarrollan una carrera continua.
7) En suma, los factores internos (las barreras internas) no son las razones que descansan bajo
la menor participacin de las mujeres en el mbito directivo.
8) En cuanto a las actitudes/estereotipos hacia las mujeres como directivas (barreras externas),
las diferencias son significativas entre hombres y mujeres. Persisten los estereotipos
profundamente arraigados en la cultura (think business-think male), potenciados en gran
medida por el sistema educativo y los medios de comunicacin, si bien el cambio
producido en los ltimos aos es positivo.
141
Referencia: CUADRADO, Isabel (2004): Valores y rasgos estereotpicos de gnero de

mujeres lderes, Psicothema, vol. 16, n 2, pp. 270-275. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Es un estudio emprico que trata de explicar la escasa presencia
femenina en puestos de liderazgo en funcin de dos variables psicosociales relevantes: rasgos y
valores estereotpicos de gnero.
Pas: Provincia de Almera (Espaa).
mbito: 35 equipos de trabajo de otros tantos tipos de organizaciones: 9 educativas, 4
sanitarias, 5 entidades bancarias, 11 enmarcadas en burocracia pblica, 5 productivas
(pertenecientes a los sectores agrcola, farmacutico, comercio y relaciones pblicas) y 1 de
proteccin ciudadana.
Periodo: 2003.
Caractersticas de la muestra: 226 participantes, donde 35 son lderes (16 hombres
45.7% y 19 mujeres 54.3%) y 191 son subordinados/as (118 mujeres 61.8% y 69
hombres 36.1%; cuatro participantes no indican el sexo 2.1%).
Metodologa: Se trata de estudiar el efecto del gnero y del rol (lder o subordinado/a) sobre
la importancia que otorga cada participante (autoasignacin) a los siguientes rasgos y valores
como principios-gua en su vida:
- Rasgos: 1) Estereotpicamente femeninos o expresivos: sensible a las necesidades de los
y las dems, compasiva, tierna, amante de los nios, llora fcilmente, etc.
2) Estereotpicamente masculinos o instrumentales: agresivo, egosta, acta
como lder, dominante, deseos arriesgarse, duro, etc.
- Valores: 1) Colectivistas: tener sentido en la vida, leal, obediente, ayudando, responsable,
autodisciplina y amistad verdadera.
2) Individualistas: poder social, riqueza, autorrespeto, reconocimiento social,
autoridad, independiente, ambicioso, atrevido, influyente, capaz y logra xitos.
Resultados:
- El gnero y el rol de los y las participantes influyen en su autoasignacin de rasgos
expresivos y en su preferencia por valores colectivistas, mientras que los rasgos
instrumentales y los valores individualistas se ven afectados nicamente por el
desempeo de los y las participantes de diferentes roles.
- Los hombres y mujeres lderes se describen de manera similar a partir de los rasgos
instrumentales y expresivos.
- En la muestra de subordinados y subordinadas, las mujeres se autoasignan con mayor
intensidad que los hombres rasgos expresivos y stos, en mayor medida que ellas, rasgos
instrumentales. Por tanto, las diferencias estereotpicas de gnero encontradas entre
142
aquellas personas que no ocupan roles de liderazgo se diluyen cuando se estudian personas
que s ocupan tales posiciones.
- As, las mujeres lderes se diferencian de las que no ocupan estas posiciones en su mayor
autoasignacin de rasgos estereotpicamente masculinos, esto es, instrumentales. Los
resultados son similares cuando nos centramos en la preferencia de los valores incluidos en el
estudio: hombres y mujeres lderes no muestran diferencias en su sistema de valores,
mientras que hombres y mujeres subordinados y subordinadas difieren en la importancia que
otorgan a siete de los 18 valores.
- El conjunto de estos resultados revela que las mujeres lderes presentan caractersticas
contraestereotpicas: se diferencian en la dimensin masculina de los estereotipos de
gnero de las personas de su mismo gnero que ocupan un rol diferente y se asemejan a los
hombres que ejercen el mismo rol que ellas.
Conclusiones:
a) Ausencia de diferencias en hombres y mujeres lderes en estas variables.
b) Diferencias estereotpicas en hombres y mujeres subordinados y subordinadas.
c) Diferencias entre mujeres que ocupan distintos roles que se traducen en una preferencia por
rasgos y valores estereotpicamente masculinos por parte de las mujeres lderes.
Dos explicaciones alternativas: 1) Por una parte, los rasgos instrumentales y los valores
individualistas son requisitos indispensables para ocupar una posicin de liderazgo (slo las
mujeres que los poseen acceden a estos puestos) o bien 2) por otra parte, las mujeres los
incorporan una vez que ostentan el puesto con objeto de obtener xito profesional como lderes.
Observaciones: Paradjicamente, los y las participantes del estudio, independientemente de
su gnero y rol, conceden ms importancia a los valores que sirven a intereses colectivistas y
se describen en mayor medida a partir de rasgos expresivos. En otras palabras, en este
estudio lo normativo es lo femenino, en lnea con las nuevas propuestas de direccin y
liderazgo. A pesar de ello, el conjunto de los resultados pone de manifiesto que las mujeres
lderes son ms masculinas que el resto, debido bsicamente a la persistencia del estereotipo
que asocia el liderazgo con aspectos masculinos, tradicionalmente asociados a la dimensin de
competencia y al xito organizacional (think manager-think male). En este sentido es
importante destacar la funcin justificadora de los estereotipos de gnero: el hecho de que a las
mujeres no se les asocie con la dimensin de competencia (instrumental), sino con la afectiva
(expresivo), sirve para justificar la ausencia de mujeres en puestos de responsabilidad en las
organizaciones. Por tanto, una de las posibles soluciones a la falta de representacin de mujeres
en estas posiciones pasara por un cambio social en el que se redefiniera la eficacia en puestos
de liderazgo, dejando de asociarse exclusivamente a la presencia de caractersticas masculinas
tradicionales.
143
Referencia:
CUADRADO, Isabel; MOLERO, Fernando y NAVAS, Marisol (2003): El liderazgo de
hombres y mujeres: diferencias en estilos de liderazgo, relaciones entre estilos y predictores de
variables de resultado organizacional, Accin Psicolgica, 2 (2), 115-129. (volver)
Resumen:
Objetivo: El objetivo de este trabajo es averiguar si hombres y mujeres lderes perciben que
adoptan diferentes estilos de liderazgo. Tambin se estudian las diferencias entre lderes de
distinto sexo en dos aspectos: a) las relaciones existentes entre los comportamientos
autopercibidos referidos a estos estilos y b) los estilos que mejor predicen la eficacia de la
unidad o departamento, la satisfaccin con distintos aspectos de su trabajo y el esfuerzo extra
logrado en sus subordinados y subordinadas.
Muestra: 118 personas (45% mujeres) que ocupaban puestos de responsabilidad en distintas
organizaciones espaolas.
Resultados:
Resultados de algunos estudios previos se recoge en la tabla que se presenta a continuacin
(Resumen de los estudios llevados a cabo sobre diferencias de gnero en los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional).
Los resultados de este estudio concreto muestran que, en general, hombres y mujeres perciben
que adoptan similares estilos de liderazgo, pero las relaciones entre ellos y los estilos que
predicen los resultados organizacionales son diferentes en cada caso.
144
.
Observaciones:
Artculo de especial relevancia por la temtica y aproximacin al caso estatal. Adems, Isabel
Cuadrado se evidencia como una de las expertas estatales en este tema concreto, a la vista de su
currculum disponible en su pgina web (http://www.uned.es/dpto-psicologia-social-yorganizaciones/paginas/profesores/isabel.htm)
Libro recientemente editado sobre el techo de cristal:
Cuadrado, I., Navas, M.S. y Molero, F. (2006). Mujeres y liderazgo. Claves psicosociales del
techo de cristal., Madrid: Sanz y Torres.
145
Referencia:
DAEREN, Lieve (2000): Mujeres empresarias en Amrica latina: El difcil equilibrio entre dos
mundos de trabajo, Documento presentado en el Primer Seminario Internacional de la Mujer
Empresaria SIME 2000 organizado por el Programa de Apoyo a la Pequea y Mediana Empresa
APYME de la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago de Chile,
el 25 de agosto de 2000 en Santiago de Chile. (volver)
Resumen:
En este artculo se nos muestra una visin general de la situacin de la mujer en el mercado laboral
latinoamericano, para despus centrarse en la situacin concreta de las mujeres empresarias. En un
primer punto la autora certifica que, a pesar de la mayor presencia de la mujer en el mercado
laboral, las pautas sociales y culturales siguen imponiendo a las mujeres la asuncin de las
responsabilidades familiares y reproductivas, insertndose en ese mercado en situacin de
desigualdad con el hombre.
En un segundo punto del artculo describe y analiza los diferentes tipos de segmentacin que se
producen en el empleo femenino: Segmentacin sectorial (mayor presencia en el sector servicios),
Segmentacin ocupacional horizontal (mayor proporcin de las mujeres como trabajadoras
familiares no remuneradas o como asalariadas), Segmentacin vertical (el techo de cristal), Sobre
representacin de las mujeres en el sector informal, Diferencias Salariales (no slo porque las
mujeres no reciben igual salario por igual trabajo, sino sobre todo, porque no reciben igual
salario por trabajo de igual valor) y Diferencias en la valorizacin de la capacidad de las mujeres
(est extendida la creencia que las mujeres ganan menos y estn en puestos de menor calidad
porque su nivel de instruccin es menor, pero la informacin estadstica muestra que en el mercado
laboral el nivel de instruccin medio de las mujeres es mayor que el de los hombres).
En un tercer punto se centra en el segmento de las mujeres empresarias y ejecutivas en
Latinoamrica basndose en un estudio realizado por la OIT en el que se indican variables como la
edad, nivel educativo, tiempo dedicado al trabajo y a las tareas del hogar, tipo de empresa,
antigedad, estrategia empresarial, aspectos favorables y dificultades que experimentan con su
trabajo y su participacin en las instituciones sectoriales.
Finalmente, en los dos ltimos puntos, la autora llega a la conclusin que los principales factores
que actan como barrera para la entrada, permanencia y promocin de las mujeres en el mercado
laboral siguen siendo sus responsabilidades familiares. A la vista de las tendencias observadas en
algunos pases propone varias medidas para abordar los siguientes desafos de futuro:
- Revalorizar socialmente y econmicamente el trabajo reproductivo.
- Reconocer y visibilizar a las mujeres como emprendedoras y actoras econmicas.
- Desarrollar instituciones y sistemas econmicos que sean eficientes y a la vez equitativos.
146
Referencia:
DE LUIS, Mara Pilar, MARTNEZ SANCHEZ, ngel y PREZ, Manuela (2003a): Gnero
y nueva economa: se romper el techo de cristal?, Acciones e Investigaciones Sociales, n
17, pp. 155-182. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este trabajo se parte de la hiptesis de que las empresas de la
Nueva Economa representan un giro hacia la menor discriminacin y un acceso ms rpido
hacia puestos de una mayor responsabilidad que en las de la economa tradicional, y que esta
tendencia podra tener consecuencias en la gestin de los Recursos Humanos. El propsito
que se plantea es realizar una revisin de la literatura existente sobre la relacin entre
innovacin, gnero y compensacin en las empresas de alta tecnologa para poder proponer
despus unas hiptesis que puedan ser contrastadas en un estudio emprico posterior.
Resultados: Tras tratar de sealar las interrelaciones existentes entre el gnero, los
incentivos o compensaciones y los procesos de innovacin, se proponen una serie de hiptesis
que guen en cierta medida la poltica de recursos humanos de las empresas de la Nueva
Economa y que debern ser contrastadas empricamente pues, hasta ahora, los estudios que
relacionan gnero e innovacin no han sido concluyentes. En lo referente a la relacin entre
incentivos e innovacin, en cambio, s que se ha obtenido algn resultado. Los estudios
empricos citados en este trabajo muestran una correlacin positiva entre la compensacin a
largo plazo de los directivos y la innovacin.
En base a la literatura analizada, se plantean las siguientes hiptesis que las autoras y autor del
artculo pretenden contrastar en un futuro con una muestra de empresas de alta tecnologa y de
la Nueva Economa:
H1a. Las empresas ms innovadoras tendrn un mayor grado de diversidad en sus equipos de
innovacin.
H1b. Las empresas ms innovadoras y con mayor grado de diversidad harn un mayor uso
proporcional de los incentivos colectivos que de los individuales.
H2. Las empresas ms innovadoras y con mayor grado de diversidad tendrn un mayor uso de
incentivos intrnsecos y no monetarios que las empresas con menos grado de diversidad.
H3a. Las empresas ms innovadoras y con mayor grado de diversidad no tendrn
discriminacin de gnero en los incentivos monetarios y no monetarios.
H3b. Las empresas ms innovadoras y con mayor grado de diversidad no tendrn diferencias
significativas de gnero en la satisfaccin percibida de los incentivos recibidos.
H4a. Las empresas de alta tecnologa y de la Nueva Economa con mayor feminizacin de
profesionales y directivos, harn un mayor uso de los incentivos enmarcados en programas
familiares.
147
H4b. Las empresas de alta tecnologa y de la Nueva economa que hagan un mayor uso de
incentivos enmarcados en programas familiares, tendrn una menor rotacin de directivos y
profesionales.
H5. Las diferencias de gnero en sueldo e incentivos de los profesionales que cambien de
empresa, sern menores si existen en las empresas de la Nueva Economa que en las
empresas tradicionales.
148
Referencia:
DE LUIS, Mara Pilar, MARTNEZ, ngel, PREZ, Mamuela y VELA, Mara Jos (2003b):
Gender differences of mobility: analysis of job and work-family factors, Women in
Management Review, vol. 18, n 4, pp. 199-219. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico sobre la movilidad laboral de los trabajadores y las
trabajadoras en Espaa. En concreto, se analiza la influencia que tienen los factores
relacionados con el empleo (salario, planes de jubilacin, polticas de conciliacin trabajofamilia: horario flexible, apoyo en el cuidado de hijos/as, etc.) y los factores no relacionados
con el empleo (conflictos trabajo-familia, roles de gnero tradicionales, importancia de la
familia etc.) sobre la movilidad de los trabajadores y trabajadoras (incluyendo a directivos y
directivas).
Pas: Provincia de Aragn (Espaa).
mbito: Trabajadores y trabajadoras de los siguientes sectores econmicos: agricultura
(1,3%), industria (40,6%) y servicios (58,1%).
Caractersticas de la muestra: 1.182 trabajadores y trabajadoras, 800 del sector privado y
382 del sector pblico.
Metodologa: Cuestionarios de autovaloracin en una escala tipo Likert de 7 puntos.
Resultados:
- Se contemplan dos tipos de movilidad laboral:
1) Interna (recolocacin dentro de la misma empresa): puede ser funcional (cambio de
empleo sin modificacin de la categora), promocin (aumento de categora sin dejar el
empleo actual), mixta (cambio de empleo y de categora) y movilidad interna
geogrfica (asignacin temporal o permanente a un centro de trabajo diferente dentro
de la misma compaa).
2) Externa (marcha de la empresa: voluntariamente, despido, cierre de la empresa, etc.).
- Se parte de que el contexto general de la movilidad laboral de la mujer en Espaa es muy
especial: contratos temporales ms numerosos y tasas de desempleo ms elevados que en el
resto de pases de la UE, tasa de actividad de la mujer menor que en el resto de la UE, menor
movilidad que en el resto de la UE, menores niveles de apoyo gubernamental a travs de
polticas de conciliacin trabajo-familia, cultura tradicional de roles de gnero que motiva
que las mujeres (y no los hombres) abandonen el mercado laboral para criar a hijos e hijas y
cuidar de parientes, etc.
Principales resultados:
- El tipo de movilidad laboral ms frecuente es el funcional (35,9%), seguido del mixto
149
(26,8%). El de menor frecuencia es la promocin (26,1%).

- Las mujeres experimentan, en relacin a los hombres, un nmero menor de cambios de
cualquier tipo de movilidad laboral en cualquier sector econmico. Por ejemplo, los hombres
tiene, en promedio, 3,1 cambios funcionales dentro de su compaa, y las mujeres 2,3. El
nmero medio de promociones es de 1,4 entre los hombres y de 1,2 entre las mujeres. Y el
nmero medio de cambios mixtos es de 1,6 entre los hombres y de 1,3 entre las mujeres. En
cuanto a la movilidad geogrfica, sta se limita a slo el 8,6% de los trabajadores y
trabajadoras, y no presenta diferencias estadsticamente significativas entre hombres y
mujeres, aunque los hombres se mueven ms lejos de su propia regin que las mujeres.
- En la industria, las mujeres no registran ninguna movilidad, y los hombres s.
- Los hombres muestran ms deseo o intencin de cambiar de empresa que las mujeres. Entre
este grupo, hay ms mujeres (14,3%) que hombres (9,1%) que cambiaran de empresa por el
mismo salario o uno menor. Ellos estaran ms dispuestos que ellas a cambiar de empresa
slo si obtuvieran un efecto positivo en su salario.
- Los factores que explican la movilidad laboral de las mujeres difieren de los de los hombres.
Las diferencias se encuentran principalmente en los factores no relacionados con el empleo,
como la percepcin de conflicto trabajo-empresa, roles de gnero tradicionales o la
importancia otorgada a la familia.
- La percepcin de conflicto trabajo-familia es uno de los ms significativos determinantes de
la movilidad laboral entre todos los trabajadores y trabajadoras, aunque es ms probable que
cause consecuencias adversas a la mujeres, en forma de menor movilidad laboral y ascenso
profesional. En efecto, los roles de gnero tradicionales (por ejemplo, el trabajo remunerado
es dominio del hombre, mientras que lo domstico y familiar corresponde a la mujer) parecen
motivar que la mujeres, no as los hombres, rechacen las oportunidades de movilidad laboral
que interfieren con sus responsabilidades familiares.
- De ah se deriva la necesidad de adoptar polticas de flexibilidad y de conciliacin trabajofamilia, que son muy escasas en las empresas de Espaa en comparacin con las de otros
pases occidentales.
150
Referencia:
DE LUIS, Pilar, MARTNEZ, ngel, PREZ, Manuela y VELA, Mara Jos (2006): Puede
la presencia de mujeres en los cuadros directivos generar diferencias en los resultados de las
empresas?, X Jornadas de Economa Crtica, Barcelona. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Revisin de la literatura sobre la relacin entre la participacin de la
mujer en los cuadros de mando de las empresas y los resultados que obtienen, as como la
comparacin del rendimiento de las empresas controladas por mujeres y de las controladas por
hombres. El trabajo tambin analiza la contribucin diferencial que la mujer puede hacer al
rendimiento de la empresa, en funcin de las caractersticas que la diferencian del hombre y
que pueden traducirse en un estilo distinto de liderazgo y de gestin.
Resultados:
- Se parte de la constatacin de que el aumento de la participacin de la mujer en el mercado
de trabajo est derivando en una mayor presencia en los cuadros de mando de las empresas.
El avance es, sin embargo, muy lento y las barreras son muy altas. Por ejemplo, en una
encuesta realizada a los presidentes de los Consejos de Administracin de las empresas
britnicas que cotizan en el ndice FTSE 100 de la Bolsa de Londres, se conclua que para
estas personas el gnero no era importante excepto como un simple arreglo cosmtico para
mantener tranquilos a los accionistas. Los presidentes no pensaban que las mujeres tuvieran
nada especial con lo que contribuir a los Consejos de Administracin en su calidad de mujer,
con sus diferentes experiencias, estilos y responsabilidades
- En Espaa la presencia de mujeres en los consejos de administracin es una de las tres ms
bajas de los pases de la Unin Europea.
- Se observan indicios que ponen de manifiesto que cuando la mujer llega a una posicin de
liderazgo, sus acciones y resultados son mirados con lupa. En ese sentido, parece que a las
mujeres se les evala por sus resultados, mientras que a los hombres se les evala por su
potencial. Los hombres utilizan mucho ms que las mujeres las redes informales para
promocionar, mientras que de las mujeres tienden a utilizar los sistemas de evaluacin formal
para promocionarse.
- Se evidencia que en ocasiones a las mujeres se las nombra para cargos de responsabilidad en
los consejos de administracin cuando existe una situacin de inestabilidad y malos
resultados en la cotizacin de la empresa y es necesario que los accionistas perciban un
cambio radical de rumbo en la estrategia de la empresa. Se emplea la metfora del
acantilado de cristal para referirse a esa situacin, que, de generalizarse, podra resultar
peligrosa para la carrera profesional de aquellas mujeres que superen el techo de cristal
pero que despus caigan desde el acantilado de cristal y queden marcadas por haber
151
dirigido una compaa con malos resultados, aunque stos no tuvieran inicio durante su
gestin.
- Algunos estudios evidencian que la presencia de mujeres en los cuadros directivos mejora o
est relacionado positivamente con el rendimiento de la empresa. Tal vez las empresas que
tienen un mayor porcentaje de mujeres entre sus cuadros directivos superiores tienen ms
xito porque en ellas se promociona a las personas en funcin de sus propios mritos y no de
estereotipos sobre lo que hombres y mujeres pueden hacer. Ello parece apoyar la idea de que
la diversidad de gnero forma parte del buen gobierno corporativo, incrementando, a largo
plazo, el valor de la empresa.
- La tabla siguiente muestra datos sobre la presencia de mujeres en el Consejo de
Administracin de las empresas que forman parte del selectivo Ibex35 de la Bolsa espaola y
diferencias de resultados:
Slo en 9 de las 35 empresas del Ibex35 (25,7%) hay mujeres que forman parte del Consejo
152
de Administracin (la razn por la que las empresas cotizadas en bolsa disponen de menor
representacin femenina en sus Consejos de Administracin es porque cuentan con una
menor presencia de miembros familiares. Este dato subraya las dificultades a las que se
enfrentan las mujeres a la hora de ocupar cargos sin que existan lazos familiares). En
trminos porcentuales, las empresas del Ibex35 donde hay una mayor participacin de las
mujeres en los Consejos de Administracin son FCC-Fomento de Construcciones y Contratas
(26,6% de los consejeros son mujeres), TPI-Telefnica, Publicidad e Informacin (25%) e
Inditex (20%). Como medidas de resultados se ha utilizado el ratio entre el EBITDA64 y el
activo total, y el beneficio por accin. La comparacin de medias entre las empresas con
mujeres en el Consejo de Administracin y las empresas que no tienen mujeres en el
Consejo, indica que las empresas con mujeres tienen una mayor capitalizacin burstil, un
mayor beneficio por accin, un mayor PER65 y un menor ratio EBIDTA/Activo. No obstante,
las diferencias de medias nicamente son significativas para el ratio PER por lo que no puede
concluirse nada relevante respecto a las diferencias entre las empresas del Ibex35 por la
presencia de mujeres en el Consejo de Administracin.
- Otros estudios, por el contrario, se centran en el anlisis de pequeas y medianas empresas y
concluyen que las empresas con mujeres al frente obtienen peores resultados que las
controladas por hombres en trminos de medidas cuantitativas financieras, tales como
rentabilidad, rotacin de ventas o crecimiento del empleo. Al buscar explicaciones, para
algunos autores y autoras el peor funcionamiento de las empresas dirigidas por mujeres es
debido a que stas son discriminadas en los mercados de recursos financieros y de otro tipo,
mientras que otros autores y autoras indican que las mujeres no persiguen en la actividad
empresarial los mismos objetivos y con la misma intensidad que los hombres y prefieren dar
ms importancia a la flexibilidad, independencia y autorrealizacin que a las ganancias
financieras o a ascender a puestos de alta direccin.
- En algunos estudios se evidencia que, si se controla por el riesgo, las diferencias de
beneficios entre las empresas de mujeres y las de hombres desaparecen. Es decir, que las
mujeres no son menos efectivas que los hombres en trminos de las ganancias ajustadas al
riesgo que obtienen. Este resultado es importante en la medida en que una de las diferencias
de sexo que aparecen con frecuencia en la literatura es que las mujeres tienen una menor
preferencia por el riesgo.
64
El EBITDA es un acrnimo en ingls (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
que mide el resultado de la empresa antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las
amortizaciones y los impuestos. Es una medida de resultado que permite una comparacin ms
homognea entre empresas al eliminar las distorsiones de los intereses, impuestos y amortizaciones.
65
El PER (Price Earning Ratio) de una accin mide el nmero de veces que el precio de la accin
contiene el beneficio por accin.
153
- Muchos estudios sugieren que las mujeres y los hombres son inherentemente distintos debido
a algunas diferencias intrnsecas del cerebro y al diferente proceso de socializacin en el que
unos y otras se ven inmersos/as desde la infancia. Algunos autores y autoras sostienen que las
mujeres se muestran ms efectivas que los hombres en roles que requieren de mayores
niveles de habilidades interpersonales y de la capacidad de relacionarse con los dems,
mientras que los hombres son ms efectivos que las mujeres en roles que precisan de una
mayor habilidad de tareas y de la capacidad de dirigir y controlar a otras personas.
- Otro debate fecundo en la literatura es si las mujeres tienen un estilo de liderazgo distinto al
de los hombres. Algunos autores u autoras apoyan el argumento de que las mujeres poseen
inherentemente ciertas caractersticas femeninas (tales como buenas habilidades de
comunicacin, empata, capacidad de negociacin y resolucin de conflictos, as como
habilidades interpersonales) que difieren sustancialmente de las caractersticas de liderazgo
masculinas y que hacen que las mujeres directivas tiendan a ejercer un estilo de liderazgo
ms participativo y menos autoritario, ms transformacional y menos transaccional. El
argumento opuesto en este debate percibe pocas o ninguna diferencia de sexo en el estilo de
liderazgo, y atribuye las disparidades que puedan existir a las responsabilidades domsticas y
familiares
normas
laborales.
Por
otra
parte,
algunos
autores
autoras
sealan que si dichas diferencias de estilo de liderazgo existen, desaparecen a medida que las
mujeres ascienden en la escala corporativa y asimilan caractersticas del modelo masculino,
rechazando algunas incluso las caractersticas del modelo femenino que podran haber
adoptado en el comienzo.
- Cabe tambin resaltar el hecho de que la mujer puede contribuir de forma positiva a los
resultados de la organizacin, en la medida en que el grado de consecucin de ttulos y
grados formativos hace tiempo que es ya superior en las mujeres que en los hombres. Por otra
parte, una mayor presencia de mujeres en los cuadros directivos puede enviar una seal
favorable al resto de la organizacin, en el sentido de que se desea avanzar hacia un mayor
grado de diversidad en la organizacin, favoreciendo con ello un mayor compromiso
organizativo de los empleados de distintas minoras para progresar en la organizacin. Por
tanto, una mayor representacin de las mujeres en los equipos de alta direccin puede
facilitar la diseminacin de la informacin, eliminando las barreras a las interacciones
sociales y disminuyendo la probabilidad de formacin de subgrupos.
- Pero para ello ser absolutamente necesario que desaparezcan las barreras invisibles que
dificultan o impiden el acceso de la mujer a la alta direccin y a los consejos de
administracin de las empresas: barreras como los horarios inflexibles e innecesariamente
alargados en las empresas o el reparto ms equitativo de las tareas domsticas entre hombres
y mujeres emparejados.
154
Otro taln de Aquiles puede radicar en las diferencias de sexo en las atribuciones de los
directivos de los logros y fracasos de su trabajo: parece que las mujeres directivas tienden a
atribuir los logros de su trabajo ms al trabajo duro que a su capacidad, mientras que los
hombres lo atribuyen ms a su capacidad y habilidad y menos al hecho de trabajar
duramente. Las mujeres tambin son ms generosas que los hombres en atribuir una mayor
parte de su capacidad a los logros de sus subordinados que a los suyos propios. La mayor
modestia que demuestran las mujeres puede ser desventajosa para su propio avance porque
existen evidencias empricas que demuestran que es ms probable que se promocione el
trabajo bien hecho que se atribuye a la capacidad y habilidad que a los atribuibles al esfuerzo
duro o a otras causas.
155
Referencia:
DE VRIES, Jennifer, WEBB, Claire y EVELINE, Joan (2006): Mentoring for gender equality
and organisational change, Employee Relations, Vol. 28, n 6, pp. 573-587 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo de este artculo es analizar de forma emprica el impacto
que los programas de mentoring tienen sobre los mentores, ya que la literatura se ha centrado
principalmente en analizar los efectos sobre las personas mentorizadas.
Pas: Australia.
mbito: Participantes en el programa de Desarrollo de Liderazgo para Mujeres (Leadership
Development for Women) realizado en la University of Western Australia.
Periodo: 1994-2005.
Caractersticas de la muestra: 15 personas (7 hombres y 8 mujeres) que han actuado como
mentoras y 128 que han sido mentorizadas.
Metodologa: En el caso de las personas que ejercieron como mentoras se realizaron
entrevistas por medio de una consultora externa, y se les hicieron preguntas sobre una gran
variedad de cuestiones incluyendo, entre otras: por qu aceptaron convertirse en mentores, que
sintieron que podan ofrecer, la naturaleza de la relacin de mentoring, cuales eran sus
expectativas con respecto al mentoring, los resultados positivos que el mentoring les ha
reportado a ellos mismos, a las personas mentorizadas y a la organizacin, y por qu
continuaron ejerciendo como tales. Las entrevistas fueron grabadas y parcialmente transcritas.
En el caso de las personas mentorizadas se recibi respuesta de 128 de las 293 mujeres con las
que se pudo contactar y que haban participado en el programa en el perodo 1994-2003. Las
preguntas realizadas incluan cuestiones relativas a: nmero, frecuencia y regularidad de las
reuniones, claridad de propsitos y expectativas del mentoring, la naturaleza de la relacin de
mentoring y beneficios del mentoring para la persona mentorizada.
Resultados:
Una de las principales barreras a las que se suelen enfrentar las mujeres al intentar progresar en
cualquier tipo de organizacin es la imposibilidad de acceso a las redes informales de la
organizacin, a las que la mayor parte de los hombres acceden a travs de mentores informales.
Considerndose importante el papel del mentor en la integracin en una organizacin, la
literatura propone la implementacin de programas formales de mentoring como instrumento
para superar esa barrera y conseguir acceso igualitario a todas las personas candidatas
cualificadas. Este tipo de programa es uno de los caminos por los que las mujeres adquieren las
redes, conocimientos corporativos y habilidades para desafiar las prcticas tradicionales
existentes en la organizacin.
Las autoras trataban de medir cmo este tipo de experiencia poda cambiar las actitudes y
156
comportamientos de las personas que ejercieron como mentoras. stas declararon haber
experimentado beneficios a diferentes niveles: personal, para la gente de sus grupos de trabajo,
para las personas mentorizadas y para el conjunto de la organizacin. Muchas de ellas
descubrieron que posean habilidades y conocimientos que desconocan, que obtuvieron
beneficios que pudieron aplicar en sus respectivos trabajos y tambin cambios en el
conocimiento de los asuntos y problemas de las mujeres en la organizacin.
Tambin tratan las autoras de identificar diferencias entre los gneros a la hora de realizar la
labor de mentoring, pero en general las diferencias detectadas en el estudio no son relevantes
aunque indican que la muestra es pequea y que quiz debera profundizarse ms en el anlisis
de esta cuestin.
Se tratan muchos otros aspectos pero, en cualquier caso, la conclusin principal que se obtiene
de este trabajo, es que la aplicacin de programas de mentoring no slo proporcionan
beneficios a las personas mentorizadas, sino tambin a las personas mentoras. Por otra parte,
como en la mayora de los casos estas personas mentoras son clave en la direccin de las
organizaciones, los cambios en su percepcin sobre los problemas de las mujeres y las barreras
a las que se enfrentan gracias a la participacin en estos programas, pueden resultar
determinantes a la hora de cambiar la cultura imperante en la organizacin.
157
Referencia:
DOWNEY, L. A., PAPAGEORGIOU, V. y STOUGH, C. (2006): Examining the relationship
between leadership, emotional intelligence and intuition in senior female managers, Women in
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en analizar la relacin entre el estilo de
liderazgo, la intuicin y la Inteligencia Emocional (IE) en las mujeres directivas.
Pas: Australia.
mbito: Empresas de varios sectores, como educacin, finanzas, sanidad, recursos humanos
y telecomunicaciones.
Caractersticas de la muestra: 176 mujeres directivas: 45,5% de nivel directivo elevado,
33% de nivel medio, 10,8% de nivel bajo, y el10,8% no indica su nivel directivo concreto.
Metodologa: Batera de tests.
Resultados:
- El punto de partida radica en que estudios recientes indican que los y las lderes que exhiben
un comportamiento de liderazgo transformacional poseen asimismo elevados niveles de IE.
Al contrario de lo que ocurre con la inteligencia cognitiva (cociente intelectual) y la
personalidad, que permanecen relativamente fijos a lo largo de la vida labora, la IE puede
desarrollarse a travs de programas de formacin especficos. Se han detectado diferencias de
gnero en autovaloraciones de IE, sugiriendo que las mujeres son ms empticas, adaptables
y perspicaces.
El liderazgo transformacional depende mayoritariamente de la evocacin, formulacin y
movilizacin de las emociones, para fomentar grandes cambios en la organizacin. Por otra
parte, el liderazgo transaccional depende ms de la cognicin de las personas subordinadas,
descansa en el pensamiento racional y lgico, y suministra recompensas extrnsecas (como
dinero y otras condiciones del trabajo) cuando se cumple la tarea. El liderazgo
transformacional enfatiza el valor intrnseco del esfuerzo y lo maximiza en trminos de
objetivos organizacionales, articulando una visin de futuro. Las mujeres tienden ms que los
hombres a los comportamientos de liderazgo transformacional. Por ltimo, cabe referirse al
liderazgo laissez-faire, que est considerado como muy ineficaz.
Por otro lado, se describe la intuicin como la capacidad de sentir los mensajes de nuestro
almacn interno de la memoria emocional (nuestra propia reserva de saber y juicio). Se viene
observando que la intuicin desempea un importante papel en la direccin y el liderazgo
efectivo, particularmente en los puestos ms elevados de la organizacin, donde en contextos
de incertidumbre y cambio, la incorporacin de la intuicin al proceso de toma de decisiones
se ha convertido en imperativa.
158
- Como principal resultado del presente estudio, existe una relacin positiva entre la
Inteligencia Emocional (IE) y el liderazgo transformacional. Las mujeres directivas que se
valoran a s mismas como ms transformacionales en su estilo de liderazgo tambin muestran
mayor nivel para identificar sus propios sentimientos as como los estados emocionales de
los dems, para expresar esos sentimientos a otras personas, para identificar y entender los
sentimientos de otras personas, para incorporar las emociones y los conocimientos
emocionales a los procesos de toma de decisiones y de resolucin de problemas, para
manejar emociones positivas y negativas tanto propias como ajenas, y controlar
efectivamente estados emocionales fuertes experimentados en el trabajo, como la furia, el
estrs, la ansiedad y la frustracin.
159
Referencia: EAGLY A. H. y CARLI L. L. (2003): The female leadership advantage: An

evaluation of the evidence, The Leadership Quarterly, Vol. 14, pp. 807-834 (volver)
Resumen:
Actualmente, en la prensa as como en los distintos manuales sobre gestin, se afirma que las
mujeres tienen ciertas ventajas en liderazgo ya que tienden a liderar de manera ms efectiva,
dado el contexto econmico y empresarial actual. En este artculo se muestra que las mujeres
muestran ciertas ventajas para los estilos tpicos de liderazgo pero, sin embargo, sufren las
desventajas derivadas de las evaluaciones perjudiciales por parte de las personas con las que
compiten en su labor de liderazgo, especialmente en contextos organizacionales masculinos. Se
sugiere que la mayor cantidad de mujeres en puestos de alta gestin puede deberse al inters
por parte de las empresas de capturar el valor simblico (cambio social progresista y
modernidad) del nombramiento de mujeres en puestos clave de la organizacin.
X La primera cuestin tratada es si las mujeres y los hombres difieren en su estilo de liderazgo:
Los dos estilos principales de liderazgo analizados son el orientado a objetivos y el orientado a
las relaciones interpersonales. Otra clasificacin menos conocida es aquella que distingue entre
los y las lderes con un comportamiento ms democrtico y quienes tienenn un comportamiento
ms autocrtico. Para ello las autoras analizaron 162 estudios realizados y, en sntesis,
encontraron que los estilos de liderazgo eran en cierta medida estereotpicos respecto al gnero
cuando los estudios eran realizados en forma de laboratorio o cuando las personas de la
muestra no se encontraban ocupadas en puestos de liderazgo. Sin embargo, las diferencias eran
ms limitadas en estudios en organizaciones, cuando se analizaban los estilos de gestin. Los
hombres y mujeres no diferan en sus tendencias a manifestar estilos orientados a la interaccin
personal o a la consecucin de objetivos. Sin embargo, en estos estudios de campo, al igual que
en los de laboratorio, las mujeres manifestaron un estilo ms democrtico (o participativo) y
menos autocrtico (directivo) que los hombres.
De este estudio puede concluirse que las diferencias basadas en estereotipos son menos
comunes en los estudios en organizaciones que en otros tipos de estudios porque los gestores y
las gestoras son seleccionados en base a los mismos criterios y sujetos a una socializacin
organizacional similar, ambas fuerzas tienden a igualar a los sexos.
Tambin aporta argumentos que justifican un estilo de liderazgo ms democrtico por parte de
las mujeres: (a) las mayores habilidades sociales les facilitan para un comportamiento ms
colaborador y democrtico; (b) este comportamiento puede hacer que las mujeres sean mejor
percibidas como lderes por las personas subordinadas y de la misma categora.
No obstante, la efectividad de este estilo de liderazgo democrtico depende del contexto (no se
puede afirmar que suponga una ventaja o desventaja para las mujeres), aunque es ms similar a
los estilos de liderazgo recomendados por los manuales especializados actuales.
160
X Estilos transformacional, transaccional y laissez-faire:

A partir de los aos 1990 los debates sobre los estilos de liderazgo se han generalizado y se da
especial importancia al liderazgo transformacional (est orientado al futuro y refuerza las
organizaciones a travs del fomento del compromiso y creatividad de las personas
subordinadas).
El meta-anlisis de 45 estudios que comparaban a hombres y mujeres en puestos de gestins en
funcin de sus estilos de liderazgo en este contexto muestra que, en general: (a) las mujeres
lderes eran ms transformacionales y (b) mostraban un mayor compromiso con las
recompensas contingentes (uno de los componentes del liderazgo transaccional). Los hombres,
por su parte, mostraban en su liderazgo caractersticas relacionadas con los otros dos estilos (,
transaccional y laissez-faire).
Las interpretaciones de estos resultados son varias: (a) el repertorio transformacional puede
resolver algunas de las incongruencias que existen entre el rol de liderazgo y el rol de gnero
femenino porque este estilo no es distintivamente masculino; (b) los roles de gnero pueden
influenciar el liderazgo a travs de la internalizacin de normas especficas al gnero que puede
facilitar que las mujeres se centren en los aspectos ms femeninos del liderazgo
transformacional; y (c) que el techo de cristal y el doble estndar de seleccin y promocin
asociado a los puestos de gestin tenga como resultado que las mujeres estn ms cualificadas
que los hombres.
De esta manera, dado que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con la
efectividad y que las mujeres muestran mejores resultados para los componentes de este estilo
de liderazgo, estos estudios sugieren que las mujeres tienen una ventaja, aunque sea pequea.
X Prejuicios y discriminacin contra las mujeres como lderes:
Cualquier ventaja de las mujeres en cuanto a estilo de liderazgo puede ser sobrepasada por la
desventaja que se deriva de los prejuicios y discriminacin dirigidos a las mujeres como
lderes.
El prejuicio contra las mujeres lderes se deriva de la incongruencia entre las expectativas sobre
las mujeres y las expectativas sobre los lderes (ambas basadas en estereotipos). Las
caractersticas comunes que las personas asocian con las mujeres divergen respecto de las
cualidades individuales que se asocian con los lderes exitosos (hombres).
Los estudios realizados llegan a la conclusin de que las mujeres se enfrentan a barreras
discriminatorias principalmente en ambientes masculinos y dominados por hombres y con
evaluadores hombres. Dado que los mayores niveles de autoridad y los mayores salarios estn
concentrados en esos ambientes y son controlados principalmente por hombres, estos prejuicios
son altamente influyentes en la promocin de las mujeres.
Paradjicamente, la desventaja discriminatoria que sufren las mujeres puede producir la
161
imagen de que las mujeres tengan una ventaja en trminos de liderazgo, ya que las mujeres que
llegan a altos puestos son altamente competentes al haber tenido que superar estas grandes
barreras
X La efectividad de las mujeres y los hombres lderes:
Dados los prejuicios existentes, es razonable esperar que el xito relativo de las mujeres y
hombres en tareas de liderazgo dependa del contexto. En contextos masculinos las reacciones
perjudiciales no slo restringen el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo sino que
tambin reducen su efectividad.
X Conclusiones:
Muchas de las dificultades que encuentran las mujeres se deben a la incongruencia entre los
roles atribuidos al liderazgo y los atribuidos a las mujeres. Esto hace que las mujeres que
acceden a puestos de liderazgo deban ser extremadamente competentes al mismo tiempo que se
deban comportar de acuerdo con las expectativas respecto a su condicin femenina. Este doble
requerimiento (cumplir las expectativas de liderazgo y femeninas, que son contradictorias)
hace especialmente difcil para las mujeres que se reconozca sus habilidades y logros.
Dados estos condicionantes, el liderazgo transformacional puede suponer una ventaja para las
mujeres, ya que comprende algunos comportamientos que son consistentes con el rol de gnero
femenino. De esta manera pueden resolver algunas de las inconsistencias tradicionales entre el
rol de lder y el de gnero. Afortunadamente para las mujeres, este estilo de liderazgo se est
considerando como el ms apropiado para las organizaciones contemporneas.
Para explicar el hecho de que cada vez ms mujeres estn ocupando puestos de gestin y
liderazgo es necesario tener en cuenta diversos factores que estn actuando al mismo tiempo:
- A nivel individual, las caractersticas de las mujeres estn cambiando (inversin en capital
humano, adoptar roles tradicionales masculinos relacionados con el mundo laboral y
expectativas de promocin, entre otras).
- A nivel empresarial, los roles de liderazgo estn cambiando y las prcticas que constituan
barreras para la promocin de las mujeres estn desapareciendo.
- A nivel cultural, la designacin de mujeres lderes se ha convertido en un smbolo de cambio
social progresista.
Observaciones:
Alice H. Eagly es una autora de referencia en el tema de liderazgo de mujeres y liderazgo
transformacional. Ha realizado distintos estudios y meta-anlisis desde la dcada de los aos
1990.
A continuacin se adjunta una breve descripcin de otros artculos de la misma autora:
X Eagly, A.H. and Johnson, B. T. (1990): Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis,
Psychological Bulletin, 108, 2, 233-256.
162
Investigacin que compara los estilos de liderazgo de hombres y mujeres y encuentra

diferencias y similitudes entre ambos sexos. En general, puede decirse que las mujeres adoptan
un estilo de liderazgo ms democrtico.
X Eagly A. H. y Carli L. L (2003): Finding gender advantage and disadvantage: Systematic
research integration is the solution, The Leadership Quarterly, Vol. 14, pp. 851859.
En este artculo muestra que las reas en las que las mujeres se comportan mejor que los
hombres estn asociadas a una mayor efectividad y las reas en las que los hombres tienen un
mejor desempeo que las mujeres tienen una relacin nula o negativa con la efectividad.
X Eagly A. H. (2005): Achieving Relational Authenticity in Leadership: Does Gender
Matter?, Leadership Quarterly, 16, 459-474.
En este artculo se presenta una visin relacional de la autenticidad de personas que ejercen el
liderazgo, que requiere que las personas subordinadas otorguen al lder la legitimidad para
promover valores en beneficio de la comunidad. La preparacin de las mujeres como lderes
debe centrarse en estos aspectos relacionales de consecucin de autenticidad como lder.
Otros artculos de esta autora:
Eagly, A. H.; Johannesen-Schmidt, M. C. and van Engen, M. (2003): Transformational,
Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Women and
Men, Psychological Bulletin, 129, 4, 569-591.
Eagly, A. H. and Karau, S. J. (2002): Role Congruity Theory of Prejudice toward Female
Leaders, Psychological Review, 109, 573-598.
Eagly, A. H. and Johannesen-Schmidt, M. C. (2001): The Leadership Styles of Women and
Men, Journal of Social Issues, 57, 4, 781-798.
Eagly, A. H.; Makhijani, M. G. and Klonsky, B. G. (1992): Gender and the Evaluation of
Leaders : A Meta-Analysis, Psychological Bulletin, 111, 1, 3-22.
Eagly, A.H. and Karau, S.J. (1991): Gender and the Emergence of Leaders: A MetaAnalysis, Journal of Personality and Social Psychology, 60, 5, 685-710.
163
Referencia:
Emakunde/Instituto Vasco de la Mujer (2006): Orientaciones para la promocin no
discriminatoria. Emakunde (volver)
Resumen:
Estas orientaciones han sido elaboradas por un grupo de empresas vascas al que se denomina
Grupo de Empresas por la Igualdad. Estas empresas consideran que la promocin no
discriminatoria, adems de una exigencia social de mayor justicia y responsabilidad social, es
en primer lugar una necesidad y demanda empresarial prioritaria para avanzar en la mejora de
su productividad y calidad.
Metodolgicamente, se han agrupado los diferentes factores discriminatorios detectados en tres
mbitos o esferas: laboral y profesional, socio-familiar y personal. En estas tres esferas se
identifican dos parmetros fundamentales para el anlisis de los factores observados: la
organizacin del trabajo en las empresas y el orden simblico o mentalidad de las mujeres y
hombres que lo realizan. Estos dos parmetros son asimismo las dos grandes directrices de
actuacin necesarias para poner en marcha acciones y alternativas que contrarresten las
prcticas discriminatorias y consigan una promocin no discriminatoria en las empresas.
Dificultades observadas:
(a) Dificultades o posibles factores discriminatorios observados en el mbito laboral:
a.1.) Orden simblico (estereotipos): mito de la dedicacin plena, espejismo de la igualdad ya
conseguida, diferencias en el reconocimiento y valoracin de hombres y mujeres, mito de
la capacidad tcnica, prioridad de los estilos directivos y comunicativos masculinos y su
universalizacin como estilo y modelo nico.
a.2.) Organizacin del trabajo en las empresas: exigencia de disponibilidad absoluta, falta de
medidas para la conciliacin, falta de motivacin y estmulos para las mujeres, promocin
poco transparente y poco objetiva, mbitos informales y excluyentes de decisin,
definicin de los perfiles directivos segn la universalizacin del modelo y rol masculinos,
valoracin de la antigedad como el mayor mrito en la empresa, cultura empresarial
resistente a la promocin, diferencias de acceso a la formacin continua y a la capacitacin
y mejora tcnica, falta de responsabilidad social de las empresas hacia las personas que
trabajan en ellas, escasa incorporacin en las negociaciones colectivas, acoso sexual a las
mujeres.
(b) Dificultades o posibles factores discriminatorios observados en el mbito socio-familiar:
b.1.) Orden simblico (estereotipos): Creencia de que la responsabilidad familiar corresponde
exclusivamente a la mujer, creencia de que la responsabilidad laboral corresponde
exclusivamente al hombre, baja motivacin y valoracin de la promocin de mujeres, falta
164
de reconocimiento de autoridad a las mujeres, mito de las diferencias biolgicas como

base natural que justifica el sistema de divisin sexual del trabajo y las
responsabilidades.
b.2.) Organizacin del trabajo en las empresas: falta de recursos sociales para conciliar vida
personal, familiar (especialmente el cuidado de personas), social y laboral; en general, no
utilizacin de las medidas de conciliacin por parte de los hombres, falta de modelos y
referentes de mujeres con responsabilidad y liderazgo, desigual apoyo familiar (economa,
dedicacin, motivacin, expectativas) a la carrera profesional de mujeres y hombres.
(c ) mbito personal:
c.1.) Orden simblico (estereotipos): asuncin exclusiva de la responsabilidad familiar y el
cuidado de las personas por parte de las mujeres; dejacin de la responsabilidad familiar y
el cuidado de las personas por parte de los hombres; prejuicios que dificultan la adquisicin
de ciertos conocimientos y experiencia por parte de mujeres y hombres, especialmente
sobre la capacidad de las mujeres para dirigir; baja autoestima y motivacin de las mujeres
para acceder a puestos de responsabilidad y liderazgo.
c.2) mbito personal: proyecto de vida: elaboracin de un proyecto vital de no autonoma, de
media naranja y no de naranja entera, no de persona plena, que coloca al proveedor en
una situacin de poder sobre las decisiones laborales de la cuidadora.
As mismo, en este documento se recogen las estrategias que, segn el grupo de empresas,
pueden contrarrestar y superar las dificultades o posibles factores discriminatorios recogidos.
Estas estrategias deben contemplar acciones que produzcan cambios en la organizacin y
acciones que modifiquen el orden simblico de las personas de la misma.
165
Referencia:
FEDERACIN EMPRESARIAL METALRGICA VALENCIANA (2004): El liderazgo y
los modos de dirigir de las mujeres, Proyecto EQUAL, I.O. Metal, Accin 366. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Abordar con profundidad diversos enfoques sobre la compleja
relacin de las mujeres con el poder y sobre su liderazgo, prestando especial atencin a los
actuales paradigmas emergentes del liderazgo
Metodologa: Revisin de la literatura.
Resultados:
- El ejercicio del liderazgo por parte de las mujeres y la participacin de stas en la toma de
decisiones en organizaciones pblicas y privadas se ha convertido en una demanda reiterada
de los grupos y sectores organizados de mujeres en todas las sociedades, as como en un punto
cada vez ms importante en las agendas de los organismos y programas de cooperacin de
mbito regional e internacional.
- El estudio analiza, entre otros aspectos, los mecanismos de exclusin institucionalizados (el
techo de cristal, la pared de cristal, el ghetto de terciopelo, el suelo pegajoso, el
muro de palabras y el anillo de diamante).
La metfora techo de cristal fue acuada por los periodistas Carol Hyrnowitz y Timothy
D. Schellhardt, del Wall Street Journal, quienes en un artculo publicado el 24 de marzo de
1986, sealaron: Incluso las escasas mujeres que ascienden firmemente todos los
escalafones acaban chocando contra una barrera invisible. Los puestos de nivel ejecutivo
dan la sensacin de estar a su alcance, pero ellas no pueden atravesar el techo de
cristal. Poco despus Ann M. Morrison, en 1987, quien para muchos y muchas analistas
es la verdadera introductora de la expresin techo de cristal como nocin analtica,
public su famosa obra Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of
Americas Largest Corporations? [Rompiedo el techo de cristal: Pueden las mujeres
alcanzar la cima de las mayores empresas de Estados Unidos?].
La expresin pared de cristal apareci para designar metafricamente uno de los soportes
del famoso techo. La pared de cristal representa las prcticas de discriminacin indirecta,
sancionadas por normas no explcitas, que impiden a las mujeres transitar por las vas
establecidas en el orden jerrquico que las conduciran a los roles y cargos de liderazgo
ejecutivo; se trata de una prctica de clara segregacin laboral. Las mujeres tienden a ser
excluidas de aquellas vas de desarrollo empresarial que brindan mayores posibilidades de
66
Texto elaborado a partir de un documento base de Evangelina Garca Prince.
166
lograr los ascensos hacia puestos de mando efectivo, y quedan segregadas, confinadas
espacios de participacin no directa, tales como los departamentos de administracin, o a
tareas de apoyo, no ejecutivas.
En este contexto, se ha hablado igualmente del ghetto de terciopelo (velvet ghetto),
expresin popularizada en Estados Unidos a raz de su introduccin en 1978 por la revista
Bussines Week, en referencia al hecho de que los departamentos de Relaciones Pblicas se
fueron convirtiendo en espacios de trabajo cada vez ms feminizados al tiempo que se
produca una disminucin de los salarios percibidos por su personal, de la calidad y de las
condiciones del trabajo, as como de las posibilidades de ascenso a cargos ejecutivos. Dicha
feminizacin era consecuencia de la aplicacin obligatoria por ley de acciones positivas en
las empresas, cuyo fin era promover la contratacin de mujeres. stas se incorporaban a
puestos de administracin, quedando excluidas de las posibilidades de liderazgo.
El suelo pegajoso es otro concepto emparentado con el fenmeno del techo de cristal:
se refiere a las obligaciones y a los mandatos que desde lo domstico se les imponen a las
mujeres para que no abandonen ese espacio; ello explica las numerosas dificultades que
tienen para desprenderse de ese suelo pegajoso que las atrapa en obligaciones y
atenciones hacia quienes se sienten abandonados cuando stas salen hacia otra esfera
distinta de la domstica. Alcanzar el equilibrio entre las demandas externas y las que
provienen de la familia y el hogar, de ese suelo pegajoso, llega a ser un esfuerzo fsico y
emocional considerable y una fuente de conflictos para las mujeres. Las y los especialistas
han dedicado en los ltimos aos considerable atencin a este tema y se comprueba que los
ambientes laborales carecen en general de sensibilidad hacia las demandas familiares de
hombres y mujeres.
Desde otra perspectiva, tambin se ha hablado del suelo pegajoso con referencia a las
fuerzas que mantienen a las mujeres virtualmente atrapadas en la base de la pirmide
econmica, o fijadas a ella, e impiden su ascenso o cambio hacia situaciones que ofrezcan
mayores ventajas laborales.
Deborah Tannen, estadounidense que ha dedicado gran parte de su brillante carrera
acadmica a estudiar las diferencias entre los estilos de conversacin de hombres y mujeres,
ha sealado por otra parte tambin la existencia de un muro de palabras, como factor en
gran medida responsable de los obstculos que encuentran las mujeres a la hora de ascender
profesionalmente y de acceder al liderazgo. Tannen estudia las dinmicas sociales
subyacentes que son creadas a travs del habla y de la conversacin en las interacciones
comunes en el trabajo. Esta autora sostiene que las conversaciones entre hombres y mujeres
son un vivo ejemplo de comunicacin entre culturas cruzadas (cross-cultural
communication) y que las diferencias de gnero proceden del hecho de que unas y otros
167
responden a mandatos culturales diferentes. Este fenmeno se hace presente en todos los
mbitos y situaciones de interaccin de ambos gneros. En uno de sus estudios, Tannen
afirma que gran parte del trabajo de las y los gerentes ocurre y se concreta en intercambios
conversacionales: discusiones, reuniones de trabajo, negociaciones y presentaciones. A
travs de estas conversaciones, los gerentes evalan a otras personas y son evaluados.
Tannen, quien ha trabajado para diversas empresas de su pas, revisa las experiencias
acumuladas con ocasin de su participacin como analista en numerosas reuniones y
situaciones vinculadas a la gestin empresarial, y pone de manifiesto que el estilo
conversacional que practican las y los gerentes marca y agrega significados a lo que se dice,
afectando de esta manera a lo que la otra persona escucha, a la evaluacin que hace y a lo
que responde en consecuencia. La perspectiva lingstica de la autora demuestra a las y los
gerentes que su estilo conversacional puede enriquecer o no sus intenciones comunicativas;
en stas, porque la comunicacin expresa un cruce entre las culturas femenina y masculina,
como se ha comentado anteriormente, el gnero de la persona que habla y de la que escucha
resulta muy importante. Tannen, tras estudiar los modos conversacionales de las mujeres en
la gerencia, descubre que stos socavan sus posibilidades en los espacios de trabajo, pues
dan de ellas una imagen de menor competencia, fiabilidad y seguridad de lo que realmente
son; tambin las hacen aparecer como menos seguras que los varones, pues la cultura
conversacional prevaleciente pone en juego modos masculinos de interactuar a travs del
habla.
Finalmente se habla tambin del anillo de diamantes como metfora de la dificultad o
imposibilidad de las mujeres para acceder a los crculos, cpulas, argollas, cercos o anillos
de poder donde se toman las decisiones y se aplican los criterios de acceso de las personas a
las posiciones ms elevadas del poder. Se produce una exclusin de las mujeres de los
circuitos no formales del poder, sobre todo en las instancias ms elevadas. Las mujeres
ascienden principalmente en las organizaciones en las que la competencia puede ser
demostrada y es exigida explcita y formalmente, es decir, en una situacin de libre
concurrencia, que opera con criterios de meritocracia. Sin embargo, los cargos para los que
slo se requiere esa competencia demostrada para ejercer el poder no suelen ser ni frecuente
ni necesariamente los de rango ms elevado, los de mayor poder. Se llega ms a ellos por
cooptacin que por competencia. Quienes tienen el poder para cooptar y decidir a quin
investir del poder para ocupar un alto cargo son quienes manejan las claves fundamentales
del poder, los creadores casi siempre varones y slo excepcionalmente alguna mujer de
unos criterios inexplcitos que nunca aparecern en el curriculum vitae explcito y experto
de las candidatas y los candidatos al ascenso. Este fenmeno resulta clarsimo en los
partidos polticos, pero existe igualmente en las empresas, donde los mritos de la propia
168
competencia son soportes vlidos de ascenso hasta cierto nivel, mas all del cual pueden
empezar a ser determinantes en el ascenso factores tales como la lealtad a ciertas lneas, la
confianza, los poderosos alineamientos no formales. Las poqusimas personas
generalmente varones que adoptan decisiones en almuerzos de trabajo, tomando una copa
o jugando al golf, en circuitos regidos por criterios de exclusin de las mujeres y por una
cultura de la fraternidad, del pacto entre caballeros conforman ese anillo de diamantes,
prcticamente impenetrable para las mujeres.
-
El presente estudio tambin analiza las caractersticas del ejercicio del liderazgo por parte
de las mujeres. En 1980 Lynn Rosener y Meter Schwarz del Stanford University Research
Institute descubrieron la existencia de diferencias en los estilos de las y los gerentes y
decidieron llamar a estos estilos gerentes alfa y gerentes beta segn se acercaran a
comportamientos ms parecidos a las conductas masculinas o femeninas. El estilo beta se
caracteriza por estar orientado a caractersticas identificadas como masculinas: poseer una
inclinacin racional, analtica, cuantificadora, confiar principalmente en relaciones
jerrquicas de autoridad, buscar soluciones deterministas a problemas especficos y
practicar un razonamiento basado en paradigmas previos. En cambio el estilo alfa estara
orientado a caractersticas identificadas como femeninas, como una clara inclinacin a la
empata, el uso de la intuicin, la capacidad de sntesis, la valoracin de la calidad, una
mayor confianza en relaciones de adaptacin tales como el apoyo mutuo y la bsqueda de
soluciones globales que respondan a grupos de problemas.
A partir de esta propuesta se desarroll una fuerte corriente de investigacin que ha venido
aportando pruebas de la existencia de diferencias que apuntan a dar a las mujeres ventajas
comparativas en el ejercicio del liderazgo. Cabe destacar a Marilyn Loden (1987), Sally
Helgessen (1993) y Judy Marshall (1990), as como toda la literatura en torno al estilo de
liderazgo transaccional, asociado al hombre, y el transformacional, vinculada a la mujer.
169
Referencia:
FELS, Anna (2004): Do Women Lack of Ambition?, Harvard Business Review, April, 2004,
pp. 50-60. (volver)
Resumen:
En este artculo la autora analiza desde un punto de vista psicolgico si las mujeres realmente
carecen de ambicin en sus carreras profesionales. As, tomando como referencia varios
trabajos empricos67, explica cmo la ambicin depende de dos factores fundamentales, el
primero, obtener la maestra en una habilidad y el segundo, el reconocimiento social.
Sin el primero, la imagen del futuro no es una ambicin, es simplemente un deseo.
Es el segundo de los factores el que se considera como determinante y a lo largo de este trabajo
se llega a la conclusin de que el diferente, y en algunos casos menor, reconocimiento social de
los logros de las mujeres hace que ellas renuncien a conseguir mayores metas en su carrera
profesional.
La autora tambin ofrece una serie de recomendaciones conducentes a que las mujeres lleguen
a ser ambiciosas respecto a su propia ambicin, que resume bajo los siguientes epgrafes:
- Organzate. Las mujeres deben verse a s mismas como un electorado poltico (uno que
abarca a la mayora de votantes) con un conjunto de metas en particular el apoyo tanto de
las madres en el centro de trabajo como de aquellas que eligen permanecer en casa con sus
hijos e hijas. Las mujeres sern capaces de compartir completamente la satisfaccin que
ofrecen las ambiciones slo cuando tengan la seguridad de que sus vstagos estn bien
atendidos.
- No esperes que las cosas simplemente ocurran. Las mujeres, al contrario que los hombres,
disponen de pocos roles aceptados socialmente, o con mayor exactitud, tienen demasiados:
profesional intuitiva, madre devota, empleada competente, mujer sexualmente atractiva,
esposa que apoya, mujer de casa con talento, asalariada independiente etc. Se deposita casi
completamente en la mujer individual el esfuerzo de labrarse una vida para ella misma con
el adecuado sentimiento y satisfaccin, lo que no es fcil para cualquiera, y menos para una
persona joven e impresionable. Para cada mujer, la vida debe ser una creacin de clases y
tambin una insercin de valores, prioridades e identidades, porque ningn rol es
incuestionablemente aceptado en nuestra sociedad.
- Provete de estructuras de reconocimiento. Para poder sostener sus ambiciones, las
mujeres deben formular planes de vida que incluyan la recepcin de reconocimiento, un
reconocimiento que deber estar basado ms en el talento, la capacidad o el trabajo que en
la apariencia, la disponibilidad sexual o la subsidiariedad. Esto significa identificar,
67
Cita, por ejemplo, como fuente este libro: RIMM, Sylvia B.; RIMM-KAUFMAN, Sarah; RIMM, Ilona
Jane See Jane Win: The Rimm Report on How 1000 Girls Became Succesful Women
170
determinar y desarrollar esferas de reconocimiento que provean a la mujer de una

afirmacin sostenible.
- Sopla tu propio cuerno (Blow your own horn). Incluso cuando los factores discriminatorios
no entran en juego, las mujeres tienen mayores dificultades que los hombres para
desarrollar relaciones con las personas que detentan el poder para avanzar en sus carreras.
La persecucin activa de conexiones ventajosas va en contra del ideal de feminidad. Las
mujeres de casi todas las profesiones expresan su desagrado por cultivar este tipo de
relaciones.
- Date cuenta de que nunca es demasiado tarde. Las oportunidades para la maestra y el
conocimiento reconforman continuamente nuestras ambiciones y modulan los esfuerzos
que dedicamos a ellas. Mentores poderosos, oportunidades para aprender nuevas
capacidades, promociones, admitir pares que nos ofrezcan apoyo tcnico, reconocimiento
institucional y las tendencias culturales generales continuamente moldean las ambiciones.
En qu momento sufija definitivamente la ambicin? Dicindolo brevemente: nunca.
171
Referencia:
FERNANDES, Emilia y CABRAL-CARDOSO, Carlos (2003): Gender asymmetries and the
manager stereotype among management students, Women in Management Review, vol. 18, n
1/2, pp. 77-87. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico que analiza la relacin entre los estereotipos de
gnero y las caractersticas de los puestos directivos (management) y discute sus implicaciones
para la discriminacin de las mujeres en puestos directivos.
Pas: Portugal.
mbito: Estudiantes de universidad.
Caractersticas de la muestra: 217 estudiantes de Empresariales de una universidad de
Portugal: 60% mujeres y 40% hombres.
Metodologa: Ejercicio de asociacin libre de palabras a 4 categoras-objetivo (mujer,
hombre, mujer directiva y hombre directivo).
Resultados:
Se parte del hecho de que el techo de cristal parece estar relacionado con la ausencia de
polticas de igualdad de oportunidades, las dificultades de mantener en equilibrio la vida
profesional y familiar, y los estereotipos de gnero. Este estudio se centra en las barreras que se
fundamentan en esos estereotipos y que constituyen una explicacin capital a la discriminacin
por sexo.
El estereotipo masculino se asocia a la instrumentalidad, dominacin, dinamismo y autonoma,
mientras que el femenino se asocia a la pasividad, sumisin, dependencia y expresividad de
emociones y sentimientos hacia otras personas. Se contempla as una clara asimetra que revela
la desigual valoracin social de los contenidos de cada estereotipo de gnero (al estereotipo
masculino se le asignan unos atributos socialmente ms deseables). En consecuencia, cuando
invierten en su carrera profesional, se percibe a las mujeres como si estuvieran invadiendo un
universo que no es suyo y que no se corresponde con su estereotipo de gnero, sobre todo
cuando ellas escogen ocupaciones predominantemente masculinas.
- Los y las estudiantes de ambos sexos tienden a percibir a la categora de directivo o directiva
ms prxima al estereotipo masculino que al femenino. Parece, por tanto, que la asimtrica
relacin entre los contenidos masculinos y femeninos persiste. De hecho, cuando se trata de
una actividad socialmente valorada, se tiende a seleccionar los contenidos del estereotipo
masculino para caracterizar tal actividad. Es decir, la ideologa dominante interiorizada tanto
por los hombres como por las mujeres es masculina, dado que las caractersticas masculinas
se asocian con toda persona directiva, aunque la persona directiva en cuestin sea mujer.
172
- Lo anterior explica la razn por la cual se tiende a percibir a la mujer directiva como
masculina, excluida su imagen de todo contenido femenino.
- Para las estudiantes mujeres, el hombre directivo y la mujer directiva no son diferentes en
cuanto a los atributos que son considerados centrales para esa categora. Sin embargo,
respecto a la mujer directiva, las estudiantes mujeres enfatizan el atributo de capacidad de
adaptacin como caracterstica de la mujer directiva.
- Cabe concluir que pese al incremento de mujeres en puestos directivos, ello no es suficiente
para cambiar los contenidos que ms se valoran en la definicin del rol o la actividad de la
direccin. Incluso cuando las mujeres se incorporan a tales puestos en grandes
organizaciones, se las percibe como masculinas. Para cambiar los estereotipos de gnero
actuales se requiere, por tanto, redefinir lo que es valorado en el contexto laboral y
desarrollar discursos alternativos sobre hombres y mujeres en el lugar de trabajo y en sus
relaciones privadas y afectivas.
173
Referencia:
FERNANDES, Emlia y CABRALCARDOSO, Carlos (2006): The Social stereotypes of the
Portuguese female and male manager, Women In Management, Vol. 21, n 2, pp. 99-112.
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este artculo se presentan los resultados de un estudio emprico
realizado entre estudiantes de Administracin y Direccin de Empresas portugueses. Se
cuestiona en torno a los atributos asociados al xito de empresarios y empresarias para medir la
incidencia que los estereotipos tienen en esas apreciaciones.
Pas: Portugal
mbito: Estudiantes (no graduados) de Direccin y Administracin de Empresas
Caractersticas de la muestra: En la primera fase del estudio se utiliz una muestra de 70
estudiantes (60% mujeres y 40% hombres) mientras que en la segunda se utiliz una muestra
de 99 estudiantes (52% mujeres y 48% hombres).
Metodologa: En una primera parte del estudio, dedicada al diseo del cuestionario, se invit
a las personas participantes a realizar un ejercicio de asociacin de palabras, en el que deban
elaborar una lista de palabras para cada categora propuesta. As, 36 estudiantes (22 mujeres y
14 hombres) debieron describir a la mujer directiva mientras que a 34 (20 mujeres y 14
hombres) se les pidi que describieran al directivo masculino. As, 148 atributos descriptivos y
expresiones que fueron citadas al menos dos veces en esta prueba, fueron incluidas en el
cuestionario. La segunda fase del estudio se llevo a cabo unos meses ms tarde. En sta se
invit a 99 estudiantes (51 mujeres y 48 hombres) a rellenar el cuestionario. El ejercicio se
realiz con una clase elegida de forma aleatoria y la composicin de la muestra refleja la
distribucin de gnero existente en la titulacin. Se incluyeron tems que trataban de
estereotipos relacionados con la direccin en general (pericia, competencia, habilidad para
enfrentarse a los desafos, planificacin, toma de decisiones, adaptacin a las nuevas
condiciones ambientales), otros con los directivos masculinos (asertivo, firme, perspicaz,
seguro de s mismo, creativo, con recursos, ocupado, exitoso,) y otros asociados al
estereotipo de mujer directiva (habilidad para motivar a los dems, capacidad de relacionarse
con otros, devocin a su profesin, competente, objetiva, pragmtica, organizada, dura
trabajadora ).
Resultados: El tratamiento de la informacin obtenida de los cuestionarios realizados revela
que los atributos que estos estudiantes asocian a empresarias y empresarios son muy similares,
aunque ms cercanos, en ambos casos, al modelo o estereotipo de manager masculino.
Por tanto los estereotipos asociados al xito siguen siendo masculinos, pues para que una mujer
obtenga el xito en su carrera profesional debe renunciar a aquellas caractersticas consideradas
174
femeninas e incorporar atributos masculinos.

La legitimacin de las mujeres directivas en un contexto que sigue siendo predominantemente
masculino requiere cualidades de direccin extraordinarias que no estn tradicionalmente
asociadas a las mujeres. Por esta razn, promover el reconocimiento y aceptacin de las
mujeres en la direccin requiere dar un paso ms all que la simple feminizacin demogrfica
de la direccin. Requiere cuestionarse los significados simblicos integrados en el discurso
directivo y las prcticas sociales, que mantiene el modelo masculino como referente y crea una
relacin asimtrica entre los significados asociados a las mujeres y hombres en los cargos de
direccin.
175
Referencia: Fundacin Ecologa y Desarrollo (ECODES) (2004): Gnero y los consejos de

administracin de las empresas del Ibex 35. Documento de trabajo. Madrid. (volver)
Resumen:
En este informe se hace referencia a distintos informes internacionales que abogan por una
mayor diversidad de gnero en las directivas de las empresas:
X Estudio realizado por The Conference Board of Canada, que toma como muestra 141
empresas canadienses pertenecientes a diversos sectores y concluye que los consejos de
administracin de aquellas empresas cuyos consejos cuentan con una presencia femenina
relevante se caracterizan por ser ms activos e independientes.
X Este tipo de conclusiones se alinean con las del informe Higgs (Review of the role and
effectiveness of non-executive directors. Derek Higgs. Department of trade and industry. UK.
January 2003), que pone de relieve que los consejos deberan seleccionar un mayor nmero de
consejeros no ejecutivos, a ser posible con mayor participacin femenina; as, concluye, se
acabaran constituyendo consejos de administracin ms diversos, caracterizados por ser ms
efectivos y activos.
X Esta misma visin la comparte el informe Tyson (The Tyson report on the recruiment and
development of non-executive directors. London Business School. Julio de 2003) que revisa
algunas de las recomendaciones de Higgs y ratifica que aquellos consejos de administracin
que integren la idea de diversidad en su funcionamiento, ya sea en gnero, religin,
nacionalidad, se caracterizan por un mejor funcionamiento.
Para el caso de las empresas espaolas que forman parte del IBEX 35:
Si se tienen en cuenta los consejos de administracin de veintids empresas del IBEX 35 para
el ao 2004, un 63%, no contaban con ninguna mujer en sus filas. En un 23% de las empresas
del IBEX 35 (Amadeus, Bankinter, BSCH, BBVA, Ferrovial, NH Hoteles, PRISA y Zeltia )
haba una sola mujer, en un 11% de las empresas (Abertis, Banesto, Inditex y TPI ) dos
mujeres; y tan slo una empresa, Fomento de Construcciones y Contratas, tiene tres mujeres en
su consejo. Ninguna tiene ms de tres.
Las empresas deben dar pasos hacia una mayor diversisdad de gnero ya que la diversidad
podra ser indicador de calidad en el gobierno de una empresa y, como tal, podra comenzar a
ser apreciada por los inversores institucionales.
176
Referencia:
GARCA-BERNAL, Javier; GARGALLO-CASTEL, Ana; MARZO-NAVARRO, Mercedes y
RIVERA-TORRES, Pilar (2005): Job satisfaction: empirical evidence of gender differences,
Women in Management Review, Vol. 20, n 4, pp. 279-288 (volver)
Resumen:
Objetivo: Identificar empricamente los factores que tienen impacto en la satisfaccin laboral
para el caso espaol.
Muestra: 413 personas (33,2 % mujeres) que trabajan en el sector pblico o privado. Anlisis
factorial sobre aquellas variables que pueden tener impacto en la satisfaccin laboral individual
(cuestionario de 11 preguntas)
Pas: Espaa
Resultados:
Las conclusiones a las que se llega es que las variables que afectan a la satisfaccin en el
trabajo son similares para hombres y mujeres (aspectos econmicos, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo y realizacin personal). Sin embargo, el grado de importancia de cada
una de ellas vara segn quien responda sea hombre o mujer. Mientras que las relaciones
interpersonales tienen un mayor impacto para los hombres (no as entre las mujeres), para el
caso de las mujeres sern las condiciones de trabajo las ms valoradas (pero no son
estadsticamente significativas para los hombres).
Resultados del anlisis de regresin: satisfaccin como variable dependiente
Coeficiente beta estandarizado
Constante
Hombres
Mujeres
Desarrollo personal en el trabajo
0.220***
0.234**
Relaciones interpersonales
0.272***
-0.127
Aspectos econmicos
0.193**
0.211**
Condiciones de trabajo
0.011
0.156*
R2 ajustada
0.200
0.164
Notas: *p 0.1; **p 0.05; *** p 0.001
177
Referencia:
GARCA PRINCE, Evangelina (2003): Diferencias en el liderazgo y los modos de direccin de
las mujeres. Seminario internacional sobre liderazgo y direccin para mujeres, Poder y
empoderamiento de las mujeres Femeval. Programa EQUAL. Valencia, Espaa. 2 y 3 abril
de 2003 (volver)
Resumen:
Los enfoques que han tratado la relacin entre liderazgo y mujeres son los siguientes:
1. El enfoque cuantitativo: representa el punto de vista tradicional, principalmente interesado
en la evaluacin cuantitativa de la presencia de mujeres en los procesos y en posiciones
visibles o de alto nivel en la toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas y
en la vida poltica.
2.
El enfoque del papel de las mujeres en el cambio social: examen del papel que cumplen las
mujeres en posiciones de poder en el cambio social y, sobre todo, en su influencia en la
transformacin de la condicin y posicin de las otras mujeres y su intervencin en los
procesos que pueden facilitar que los intereses de la poblacin femenina se reflejen en la
accin de los poderes pblicos. En conexin con lo que piensan las mujeres que estn en el
poder, a menudo se alude a que muchas de ellas carecen de la conciencia de gnero que las
llevara a convertirse en facilitadoras y promotoras.
3. El enfoque centrado en el proceso de llegar al poder: este enfoque aparece en los primeros
aos de la dcada de los 1990 y se ha concentrado en analizar el proceso que cumplen o
deben seguir las mujeres para llegar al ejercicio del poder.
4. El enfoque de los mecanismos de exclusin institucionalizados: El techo de cristal, el
suelo pegajoso, la pared de cristal, el muro de palabras y el ghetto de terciopelo:
5. El enfoque de los mecanismos psicolgicos del poder: analiza otros importantes
mecanismos psicolgicos y emocionales que resultan involucrados en la presencia y
experiencia de las mujeres en las carreras por y en las posiciones de poder.
6. El enfoque de las relaciones entre las mujeres y el Estado: condiciones que se sobreponen al
liderazgo de las mujeres en esos planos de las macroestructuras del Estado y en el sistema
poltico en general
De manera ms concreta, se detallan tres enfoques que se centran ms directamente en la
relacin entre liderazgo y mujeres:
7. El enfoque centrado en las caractersticas del ejercicio del liderazgo por las mujeres: estos
trabajos apuntan a detectar la existencia de elementos identitarios diferenciales de hombres
y mujeres que dejan su huella y sedimento en las prcticas de las organizaciones donde
participan; y de la misma manera que los hombres han marcado su impronta masculina de
concepcin y ejercicio del poder desde la ptica de la dominacin a lo largo de toda la
178
historia, las mujeres, aparentemente, estn comenzando a dejar una referencia diferente que
parece mostrar posibilidades de mayor eficiencia que la del paradigma masculino
tradicional en ciertas reas y aspectos de la direccin. La investigacin, cada vez ms
abundante y calificada, parece confirmar la existencia de estilos de liderazgo con rasgos
parcialmente diferentes entre hombres y mujeres, sin que esto deba interpretarse como que
unos son mejores o ms eficientes, globalmente hablando, que los otros. El avance de la
teora del liderazgo y la experiencia de las organizaciones apunta a privilegiar cambios
importantes en el paradigma de la direccin en el presente, que tiende a privilegiar rasgos
definitivamente adscriptos a lo que las mujeres van demostrando en su estilo de direccin.
Pareciera que pese a estos notables descubrimientos, muchas no se han enterado que, en
estos tiempos, es una ventaja sacar en el liderazgo algunos atributos del ser femenino.
8. El enfoque del empoderamiento: se afirma que el empoderamiento es el proceso de ganar
poder, tanto para controlar los recursos externos como para el crecimiento de la autoestima
y capacidad interna.
9. El enfoque de la promocin y la formacin de lderes: se argumenta que todo el proceso de
formacin en sus diferentes reas debe ser gnero sensitivo o gnero inclusivo, a fin de
deconstruir los lmites que se originan en los estereotipos y patrones culturales y subjetivos
de gnero, que deforman el sentido del ejercicio de la direccin sobre bases autnomas y
vlidas para los objetivos que se persiguen.
X Las potencialidades de las mujeres y los paradigmas emergentes del liderazgo en el presente:
el liderazgo transaccional se corresponde en trminos generales a los liderazgos tradicionales
empresariales, sociales o polticos; es un liderazgo de acomodacin que se sustenta en gran
medida en el llamado poder del cargo, poder de la posicin o poder de los smbolos, y en
normas formales. Por otro lado, el liderazgo transformacional encuentra en la visin y en la
accin sus formas de expresin ms caractersticas; responde principalmente a una definicin
del liderazgo ms vinculada al ejercicio positivo de la funcin cercano al criterio de poder
para y poder con, entendiendo que el liderazgo se vincula principalmente a una capacidad de
crear un estado de conciencia o mente en otras personas que le inducen al logro de objetivos
compartidos.
179
180
Referencia:
GOLESORKHI, Banu (2006): Gender differences and similarities in judgements of
trustworthiness, Women in Management Review, vol. 21, n 3, pp. 195-210. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico sobre la importancia que conceden los directivos y
las directivas de empresas a estos cuatro criterios (habilidad, benevolencia, integridad y
similitud cultural) a la hora de juzgar el grado de confianza que les infunden sus colegas de
trabajo (es decir, la confiabilidad de sus colegas de trabajo).
Pas: 47 pases de Europa, Sudeste Asitico y Norteamrica.
mbito: Directivos y directivas que cursan programas de desarrollo de liderazgo en Escuelas
de Negocio en Europa, Sudeste Asitico y Norteamrica.
Caractersticas de la muestra: 1.170 directivos y directivas: 849 hombres (73%) y 321
mujeres (27%).
Resultados:
- La literatura muestra que las organizaciones con mayor confianza interna son ms exitosas,
adaptativas e innovadoras. De ah la creciente importancia de la confianza (trustworthiness)
en el seno de toda empresa, aunque apenas se haya investigado nada en torno a esta temtica,
y mucho menos an desde la ptica de gnero.
- El objetivo de este estudio es examinar los criterios que los directivos y las directivas usan
para juzgar la confianza que les inspiran sus colegas (entendiendo por colegas aqullos y
aqullas con quienes se trabaja regularmente pero con quienes no se tiene una relacin
jerrquica, es decir, no son ni subordinados o subordinadas ni jefes o jefas).
Se parte de que los factores crticos sobre los que se basa la confianza que una persona
inspira a otra son los siguientes:
1) Habilidades: conjunto de destrezas, competencias y caractersticas que permiten a un
individuo desenvolverse y rendir bien en un rea particular.
2) Benevolencia: grado en que una persona quiere beneficiar a otra, sin un motivo
individualista y egosta.
3) Integridad: grado en que una persona se adhiere a un conjunto de principios morales y
ticos que otra persona juzga aceptables.
4) Similitud cultural: cunto se asemeja culturalmente una persona a otra.
Principales resultados del estudio:
- Los directivos y las directivas no difieren en la importancia que le otorgan a la habilidad
como criterio para juzgar la confianza que les inspiran sus colegas.
181
- Las mujeres directivas les otorgan mayor importancia que los hombres directivos a los
factores de benevolencia, integridad y similitud cultural como criterios para evaluar la
confianza que les inspiran sus colegas.
- Parece que los directivos y directivas de las tres regiones (Europa, Sudeste Asitico y
Norteamrica) otorgan la mayor importancia a la integridad (como indicador de tener sentido
de la justicia, cumplir promesas, ser legal con los y las dems, coherente en dichos y
hechos, etc.), seguida de la habilidad, la benevolencia y la similitud cultural, en ese orden.
- Las mujeres directivas europeas le dan significativamente mayor importancia a la habilidad
que los directivos y las directivas de Norteamrica. Las mujeres directivas del Sudeste
Asitico otorgan la mayor importancia a la benevolencia, seguidas por los hombres directivos
del Sudeste Asitico, y muy por encima de la importancia que le dan a la benevolencia los
directivos y las directivas de Europa (tal vez por lo individualista y emocionalmente
independiente del grupo que son las sociedades occidentales, frente a las sociedades
colectivistas de Asia).
- A pesar de las diferencias halladas entre los directivos y las directivas entre las regiones, es
destacable que no existen diferencias estadsticas entre los directivos y las directivas dentro
de ninguna de las regiones.
- Parece, por tanto, que los juicios sobre la confianza que inspiran los y las colegas est ms
influido por la cultura que por el gnero.
182
Referencia:
HAYES, John; ALLINSON, Christopher. W. y ARMSTRONG, Steven J. (2004): Intuition,
women managers and gendered stereotypes, Personnel Review, Vol. 33, n 4, pp. 403-417
(volver)
Resumen:
Pas: Reino Unido
Muestra: Grupos de hombres y mujeres que desempean labores de gestin y grupos que no
las desempean.
Objetivo: mostrar si para esta muestra las mujeres pueden ser consideradas como ms
intuitivas que los hombres
Las perspectivas sobre mujeres en puestos de gestin y mujeres en general les caracteriza como
ms intuitivas que los hombres en puestos de gestin y que los hombres en general. En este
artculo se analiza la existencia de distintos estilos cognitivos a travs del Cognitive Style
Index, como medida del anlisis de la intuicin a tres muestras de gestores y gestoras del Reino
Unido y a tres muestras de no gestores y gestoras. Los resultados indican que no existen
diferencias significativas entre hombres y mujeres en puestos de gestin en trminos de
orientacin intuitiva.
Las mujeres no gestoras son ms analticas (menos intuitivas) que los hombres no gestores y
ms analticas que las mujeres gestoras. Este hecho viene a contradecir la caracterizacin
estereotipada de que las mujeres gestoras y las mujeres en general son ms intuitivas que sus
equivalentes masculinos.
Estas caractersticas positivas asociadas a las caractersticas de las mujeres se aplican tambin a
la manera de organizar y procesar la informacin, conocido como estilo cognitivo. La intuicin
se reconoce como uno de las contribuciones de las mujeres a la gestin y se considera que las
mujeres adoptan un enfoque holstico del liderazgo. Una percepcin compartida es que las
mujeres son menos analticas y ms intuitivas que los hombres.
El estilo cognitivo se refiere a las diferencias con las que las personas consiguen, interpretan y
usan la informacin. Se establecen dos tipos diferentes de pensamiento: uno se caracteriza
como analtico, deductivo, riguroso, contrastado, formal y crtico, mientras que el segundo se
describe como sinttico, inductivo, expansivo, divergente, informal, difuso y creativo. Tambin
se consideran dos tipos de conciencia: analtica (que implica la consideracin de las partes
individuales de una situacin en secuencia) y holstica (percepcin de la situacin en su
conjunto) y se relacionan con las partes racional e intuitiva de la persona.
En el mbito de la gestin se reconoce que un desempeo efectivo requiere ambos tipos de
procesamiento de la informacin (analtico e intuitivo), dependiendo de las demandas de la
183
situacin. Los enfoques tradicionales de la gestin se centran en el anlisis, planificacin y

sistematizacin de la toma de decisiones e ignoran el enfoque intuitivo que requieren muchas
situaciones.
En los estudios realizados para buscar las diferencias en el estilo de procesamiento de
informacin, la evidencia no es concluyente. Dos de los cinco estudios realizados que utilizan
variables objetivas indican que las mujeres son ms intuitivas que los hombres, dos muestran
que los hombres son ms intuitivos que las mujeres y uno de ellos no encuentra diferencias.
Los estudios basados en encuestas y en entrevistas en profundidad ofrecen una limitada
evidencia de que los hombres perciban que las mujeres tengan algunas de las caractersticas
asociadas a los mtodos analticos de procesamiento de la informacin, mientras que las
mujeres se consideran a s mismas ms intuitivas que los hombres.
El estudio emprico realizado se basa en las encuestas (verdadero/falso/nsnc) de autopercepcin realizadas a hombres y mujeres que ocupan puestos de gestin y tambin a una
muestra de hombres y mujeres que no desempean este tipo de cargos. Sus resultados no
apoyan el estereotipo sobre la naturaleza intuitiva de las mujeres gestoras (tampoco para las
mujeres que no lo son). En trminos de intuicin no se percibe diferencia entre hombres y
mujeres que ocupan puestos de gestin. Los resultados tambin indican que las mujeres no
gestoras son ms analticas (menos intuitivas) que los hombres no gestores y ms analticas
(menos intuitivas) que las mujeres gestoras. En otras palabras, las mujeres gestoras son ms
parecidas a los hombres gestores que a las mujeres no gestoras.
La perspectiva de la cultura de gnero sugiere que son los valores masculinos los que dominan
en las culturas empresariales, que a su vez son las que determinan los comportamientos
oportunos de las personas. En muchas organizaciones los hombres crean y dominan las
estructuras, procesos y prcticas que son hostiles a las mujeres y limitan su libertad para actuar.
La nica manera de lograr el xito en esas organizaciones dominadas por este tipo de cultura es
que las mujeres se presenten a s mismas conforme a los estereotipos masculinos. La
construccin social de la gestin es tal que la competencia en gestin est intrnsecamente
ligada a las cualidades atribuidas a los hombres. A menos que las mujeres se comporten como
hombres es poco probable que sean seleccionadas para su promocin y las que son
promocionadas sern en muchos aspectos no diferenciables respecto de los hombres.
Si nos atenemos a estas explicaciones, los resultados del estudio pueden explicarse de la
siguiente manera: en general las mujeres son ms analticas que los hombres, sin embargo, al
acceder a puestos de gestin adoptan rasgos de los hombres (debido al entorno de la
organizacin) en el procesamiento de la informacin y, por ello, aparecen como ms intuitivas
que las mujeres no gestoras.
184
Referencia:
HEADLAM-WELLS, Jenny (2004): E-mentoring for aspiring women managers, Women in
Management Review, Vol. 19, n 4, pp. 212-218 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: La autora hace referencia a cmo el mentoring es considerado como
uno de los medios ms importantes para la promocin de altos cargos de las empresas en
general y para las mujeres en particular. En este ltimo caso, se presentan algunos problemas
porque las posibilidades de que una mujer tenga una mentora son limitadas.
As, el carcter sexual que el entorno puede dar a la relacin entre una mujer y su mentor
masculino hace que tanto ellas como ellos sean reticentes a ser mentorizados por, o mentorizar
a, personas del sexo opuesto.
La autora presenta as EMPATHY, un programa europeo encargado para disear un soporte
informtico que facilite el e-mentoring, el mentoring electrnico, para poder superar ese tipo de
barreras. Se toma como referencia para ello la utilizacin de ese tipo de plataformas en el
sector educativo.
Pas: Gran Bretaa
mbito: Directivas y aspirantes a la direccin.
Periodo: 2004
Caractersticas de la muestra: En la experiencia piloto participaron 56 personas de la
regin de Humber en un perodo de cuatro meses. Los 28 pares de mentorizacin eran
enteramente femeninos. Las mentoras eran directivas y las mentorizadas, en su mayor parte,
mujeres aspirantes a directivas.
Metodologa: Para llevar a cabo el proyecto se disearon dos pginas Web, la primera
actuaba como vehculo de comunicacin y publicidad del proyecto y la segunda serva de
instrumento de comunicacin entre las mentoras y sus mentorizadas. Se dise un compendio
de instrumentos, integrados en un sistema denominado EMPATHEC, que contena tablones de
mensajes y chats donde se podan realizar discusiones online. Inclua tambin una gua para el
mentoring, materiales para el desarrollo de la direccin, y enlaces Web a un amplio espectro de
fuentes de informacin sobre el desarrollo profesional. La evaluacin del programa consisti en
una serie de cuestionarios a la mitad y al final del programa.
Resultados:
Las personas mentorizadas valoraron el apoyo, consejos y compaerismo que obtuvieron de
sus mentoras. Ms all de esto, los beneficios clave que obtuvieron fueron el desarrollo de sus
carreras, nuevas perspectivas, capacidad de actuar en redes y desarrollo personal. Como
consecuencia de esto, el 33% de ellas cambiaron sus aspiraciones profesionales. La experiencia
fue positiva tambin para las mentoras, y stas expresaron que el proyecto les haba ofrecido la
185
oportunidad de crecer como personas, devolver algo de lo recibido y ofrecer apoyo y consejo.
Una elevada proporcin de las participantes (61%) dijo que continuaran con la relacin.
Cuando se pregunt especficamente sobre la cuestin, el 42% de las mentoras consideraron el
e-mentoring como efectivo o muy efectivo, el 26,9% lo encontraron satisfactorio y el 30,7% lo
consideraron no efectivo o intil. Cuando se pregunto a las mentorizaas sobre la efectividad del
e-mentoring el 40,7% contest muy efectivo o efectivo, el mismo porcentaje lo consider
satisfactorio y el 18,4 lo declar como no efectivo.
186
Referencia:
HEADLAM-WELLS, Jenny, CRAIG, Jane y GOSLAND, Julian (2006): Encounters in social
cyberspace: e-mentoring for professional women, Women in Management Review, Vol. 21, n
6 pp. 483-499 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El artculo resume los principales resultados de un programa para el
desarrollo del e-mentoring desarrollado en el Reino Unido bajo el nombre de EMPATHYEDGE. Las autoras del artculo hacen especial hincapi en este tipo de mentoring como forma
de superar las barreras que el mentoring de mujeres puede enfrentar, aportando para ello los
resultados de este programa y la evaluacin positiva del mismo por parte de sus participantes.
Pas: Gran Bretaa
Periodo: Noviembre 2004-Junio 2005
Caractersticas de la muestra: Participaron 122 voluntarias, todas mujeres (78 de la regin
de Humber, 20 de East London, 12 de West London y 12 de West Yorkshire).
Metodologa: El proyecto EMPATHY-EDGE es una aplicacin estructurada del mentoring
utilizando un sistema basado en la Web. Se ofreci un programa de E-actividades y tambin,
como un apoyo extra, la e-moderacin. El papel de los e-moderadores era ofrecer consejo
virtual a los participantes. Una vez dentro del sistema, mentoras y mentorizadas tenan acceso a
una gran variedad de reas: noticias, discusin, reuniones online, gua para el mentoring,
fuentes y enlaces Web. Tenan la posibilidad de utilizar comunicacin sincronizada o no
sincronizada por medio de las reuniones y discusiones online, y tambin de participar en
mentoring grupal. Para poder evaluar y analizar el programa se cuestion a los participantes en
tres ocasiones, una antes de iniciarse el programa para conocer lo que esperaban de l; tuvieron
que rellenar otro a la mitad del proceso, y finalmente un ltimo cuestionario una vez terminado
el programa de e-mentoring, donde se les preguntaba cmo se sintieron durante el proceso, si
tenan intencin de continuar la relacin, si haban obtenido lo que pensaban de l, si se haban
incrementado sus posibilidades de empleo etc.
Resultados: El 45% de las personas participantes declararon tras realizar el programa que
haban obtenido lo que esperaban de l en su mayor parte mientras que el 12% sealaban que lo
haban conseguido completamente. El beneficio que ms se esperaba en las encuestas previas
al programa por parte de las mentorizadas era el Desarrollo Personal (57%), seguido por el
Desarrollo profesional (51%), Mayor claridad en los objetivos profesionales (48%) y una
mayor confianza (42%). Los beneficios declarados post mentoring fueron algo distintos. El
ms comnmente declarado fue el Mayor conocimiento de mis motivaciones y
comportamientos (56%). El compaerismo (profesional friendship), la introduccin a
nuevas ideas y conceptos (39%), un mayor conocimiento del mentoring y la inspiracin
187
(29%) figuraban tambin entre los ms citados.

Las mentoras, antes de iniciarse el programa, sealaban La oportunidad de pasar por una
experiencia (72%), La oportunidad de devolver algo de lo recibido (60%), La oportunidad
de desarrollar capacidades de mentoring (60%) y La oportunidad de ayudar a las mujeres a
progresar en la direccin (44%) entre los principales beneficios. Despus, las respuestas al
cuestionario final indicaban que gran parte de sus expectativas se vieron cumplidas, ya que La
oportunidad de pasar por una experiencia sigui siendo el ms citado de los beneficios (56%),
seguido por La oportunidad de devolver algo de lo recibido (50%), La oportunidad de
desarrollar capacidades de mentoring (50%). Un buen nmero de las mentoras (46%)
declararon sentir que haban mejorado sus capacidades de mentoring tras su participacin en el
proyecto. En el artculo se enriquecen estos resultados con los testimonios de algunas de las
personas participantes.
Las autoras y autor del artculo consideran que si el mentoring es beneficioso para el hombre,
se convierte en algo esencial en el caso de las mujeres. Por lo que, teniendo en cuenta los
obstculos que las mujeres tiene que afrontar para poder acceder a las redes y al mentoring
informal, consideran que habra que potenciar este tipo de programas de e-mentoring formales
para poder superar las barreras y dificultades existentes.
188
Referencia:
HERNNDEZ, Clotilde y CAMARENA, Mara Elena (2004): Equidad de gnero en los
espacios de toma de decisiones, Memoria del IX Foro de Investigacin: Congreso
Internacional de Contadura, Administracin e Informtica. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Se trata de una revisin de la literatura y de una profunda reflexin,
que entiende por ocupar puestos de toma de decisiones la tarea de tomar decisiones por otras
personas para conducir el trabajo de al menos una persona subordinada, que incluye por tanto
la alta direccin y tambin los mandos medios; se refiere a las mujeres directoras,
administradoras, ejecutivas, jefas de oficina, presidencias municipales e, incluso, funcionarias
de la mesa directiva de una casilla electoral.
Pas: Mxico.
Resultados:
Los datos muestran que las mujeres han accedido a los espacios en que se toman decisiones:
- En el sector empresarial privado, las mujeres consideran que un negocio propio les permitir
atender ms su hogar, al no tener que cumplir con horarios extensos; en estos casos lo ms
comn es que se dediquen a la consultora, los consultorios o los despachos contables, y
aunque las jornadas llegan a ser an ms extensas, tienen la posibilidad de decidir espacios y
horarios.
- Se reporta un crecimiento en el ndice de feminizacin en la ocupacin de Profesionales al
pasar de 39.1 en 1995 a 55.8 en el ao 2000.
- En cuanto a los estudios, a nivel nacional la presencia de mujeres en las reas de ingeniera se
elev de 11% en 1980 a 27% en el ao 1999. Mientras que en las disciplinas administrativas
en ese mismo periodo pas de 38 a 55%. Especficamente en el caso de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, en las carreras con mayor demanda, la matrcula por gnero
ha experimentado cambios notables. En 1980, la carrera de Derecho tena una poblacin
varonil de 72%, en el ao 2003 slo participaba con 47%. En Administracin la participacin
masculina disminuy de 73 a 43%. Contadura tambin redujo su matrcula de varones de 67
a 47 por ciento.
- Pero aunque se ha incrementado la participacin de las mujeres profesionistas incluso en
carreras que an en los aos 80 parecan reservadas para los hombres, el ingreso promedio
por hora hace patente las diferencias; mientras en 1995 las mujeres profesionales ganaban
14.88 pesos por hora y los hombres 18.31, en el ao 2000 las primeras ganaban 36.1 y los
segundos 44.8123, existe una diferencia en el salario de 24.1%.
- Segn datos de 1996, en las 500 empresas ms importantes de Mxico hay una ausencia total
de mujeres en los cargos de direccin general. Si se consideran los seis cargos ejecutivos ms
189
importantes (como, por ejemplo, los directores de reas funcionales), se observa que en
Mxico las mujeres representan 5.5% de los puestos dirigentes. Adems, la presencia de la
mujer se concentra en reas tales como la direccin de recursos humanos (45%); en
contraste, en la direccin de produccin slo se encuentran mujeres en 4.6% de los casos.
- La segregacin femenina vertical (puestos de nivel jerrquico de menor nivel) y horizontal
(en determinadas ramas u ocupaciones), se puede explicar por las polticas que se adoptan en
el interior de las compaas en funcin de la distribucin y jerarquizacin de las tareas con
base en el gnero. Los distintos patrones para evaluar y compensar los desempeos de
hombres y mujeres, la poca flexibilidad en el horario de trabajo, las estructuras piramidales y
las expectativas que se producen en torno al compromiso del funcionario con la empresa,
adems de que a la mayora de los casos les exigen relegar a un segundo plano actividades
personales y familiares; el bienestar de la mujer se sita por encima de su propio proyecto
personal. Si a esto sumamos el hecho de que inician su ascenso en la organizacin en edad
frtil y se convierten en madres, la problemtica es mayor para ellas. Un estudio de 1997 en
Mxico mostr con mucha claridad cmo las razones personales son de gran peso para que
las mujeres abandonen su trabajo; estos motivos familiares se deben en buena medida a la
maternidad (43%), en contraste con los hombres que dejan una organizacin para mejorar en
el trabajo (82%).
- Una de las variables por las que se argumenta que las mujeres no acceden a puestos de toma
de decisiones es que se requiere de tiempo completo. Sin embargo, las mujeres ejecutivas que
dedican entre 40 y 48 horas a la semana son 44.5%, el mismo porcentaje que los hombres. Lo
cierto es que los funcionarios y ejecutivos, sean hombres o mujeres, tienen que dedicar ms
de 40 horas al trabajo. Pero no slo se trata de tiempo, en un mundo predominantemente de
varones, a las mujeres se les exige modificar valores y actitudes para poder equipararse con
ellos.
- En ese sentido, y referido a las imgenes que proyectan los medios masivos, se observa una
feminidad profundamente estereotipada, que en la figura de las mujeres ejecutivas,
funcionarias, empresarias o profesionales, se distorsiona an ms. Los reportajes acerca de la
vida de las mujeres que toman decisiones van acompaados de una serie de recomendaciones
que, supuestamente, les ayudarn a tener una actitud ms asertiva. Sin embargo, resulta
interesante advertir que las imgenes que de estas mujeres se proyectan en esos medios, se
combinan con un manejo mercadotcnico de la feminidad que proyecta al cuerpo de la mujer
como objeto del deseo masculino, y una indumentaria que en todo caso es un reflejo
masculino. La utilizacin del traje sastre y el blazer sugieren que los espacios en que se
toman decisiones imponen normas, a las cuales hombres y mujeres se han de adaptar.
- Las imgenes que proyectan los medios masivos de la mujer que toma decisiones retrasan e
190
incluso impiden una mayor equidad de gnero en estos espacios, porque la representan a
partir de valores como la competencia, el individualismo y la seleccin natural. As muestran
a una mujer que: primero, tiene que competir y no cooperar con los hombres; segundo, en la
carrera hacia puestos de mayor jerarqua, ha estudiado, se ha esforzado, ha tenido que
demostrar su capacidad e incluso ha renunciado a formas de vida ms cmodas, por lo que
solamente tiene que pensar en s misma; tercero, lograr que los dems la obedezcan requiere
ser la ms fuerte, es decir, enrgica, autoritaria e incluso en su forma de vestir debe reflejar el
estereotipo masculino.
Conclusiones:
- Lograr la equidad de gnero en los espacios de toma de decisiones depende ms de la
transformacin de la sociedad en su conjunto que de las condiciones propias del empleo.
Tener la posibilidad de hacer efectivo el derecho a la igualdad de oportunidades y equidad de
gnero requiere que las mujeres ocupen puestos de toma de decisiones; sin embargo, no ser
por este slo hecho que se logre una mayor representacin femenina en los altos niveles
jerrquicos, se requiere:
a) Mayor educacin tanto en hombres como en mujeres; cambios en los roles que
desempean los miembros de la familia, modificar las imgenes que proyectan los medios
masivos, en las que la mujer aparece enfrentada al hombre y lo que se pretende es la
superioridad de alguno de los dos; en el trabajo se requiere, principalmente en el sector
empresarial, mayor equidad en los salarios, crear tabuladores de sueldos que reduzcan la
brecha en ocupaciones catalogadas por el INEGI como de Funcionarios y Ejecutivos, si un
trabajo puede ser desempeado de la misma forma por un hombre o una mujer, los salarios
no deberan ser diferentes.
b) El establecimiento de un nuevo orden social no se logra nicamente con cambios en las
leyes por ejemplo, a travs de cuotas fijas o porcentuales que establezcan niveles de
representacin poltica, con halteristas olmpicas, directoras de orquesta, o gobernadoras.
Estos logros siguen siendo irrelevantes, si por el solo hecho de ser mujer se obtiene un
sueldo menor; por tener un hijo se pone en riesgo una beca deportiva, se impide el ingreso
a una maestra o se le despide del empleo; o se le deja nicamente a la mujer la
responsabilidad de los hijos.
- Aunque se han obtenido algunas respuestas, son ms las preguntas que es necesario contestar,
por ejemplo, si la pareja trabaja, qu ocurre en los hogares? Por una parte, las
remuneraciones que reciben las mujeres que toman decisiones le permiten a la familia no
slo contar con un mayor poder adquisitivo, sino la independencia econmica que lleva a
cambiar los papeles tradicionales de los miembros de la familia. Por otra parte, la actividad
de las mujeres que ocupan posiciones en las que toman decisiones, propicia actitudes que
191
promueven relaciones ms igualitarias con sus parejas. Sera difcil creer que tuvieran
capacidad para tomar decisiones en un banco o en una secretara de estado, y se mostraran
subordinadas en el hogar. Habra que analizar la manera en que los integrantes de la familia
resuelven los conflictos de autoridad, liderazgo, y los dems inherentes a la forma en que se
organizan las familias.
Tambin habra que preguntarse: hasta qu punto la mujer que ha alcanzado altas o medias
posiciones de las estructuras jerrquicas ha superado la discriminacin?, es posible que la
escuela, la familia y los medios masivos contribuyan en la conformacin de relaciones ms
igualitarias entre hombres y mujeres?, cmo esta cambiando el camino hacia posiciones de
toma de decisiones para las mujeres de las nuevas generaciones?
192
Referencia:
HEWLETT, Sylvia Ann y LUCE, Carolyn Buck (2005): Off-Ramps and On-Ramps: Keeping
Talented Women on the Road to Success, Harvard Business Review, March 2005, pp. 43-54.
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico y comparativo sobre la fuga de cerebros (cuntas
personas abandonan su carrera profesional y por qu) y sobre cmo evitarlo, para poder as
retener a las personas talentosas.
Pas: USA.
Periodo: 2004.
Caractersticas de la muestra: 24.443 mujeres altamente cualificadas (divididas en dos
grupos: mujeres con una edad comprendida entre 41-55 aos y entre 28-40 aos) y, a modo
comparativo, 653 hombres altamente cualificados.
Resultados:
Cabe desglosar tres grupos de resultados:
1) Resultados acerca del abandono de la carrera profesional (off-ramps):
Muchas mujeres dejan su empleo en algn momento a lo largo de su carrera profesional.
El 37% de las mujeres altamente cualificadas de la muestra indican haber dejado su
empleo voluntariamente en algn momento de su carrera. Entre las mujeres con hijos, ese
porcentaje aumenta hasta el 43%. Ello contrasta significativamente con los datos
referidos a los hombres (slo el 24% abandona voluntariamente su empleo, sin que se
evidencien diferencias significativas entre los que son padres y no).
Entre los razones de las mujeres para abandonar voluntariamente el empleo, cabe
destacar factores externos al propio trabajo u organizacin, como 1) tener hijos, 2) cuidar
de familiares mayores y 3) motivos personales de salud. Entre los factores internos de la
organizacin, destaca el que el empleo no sea satisfactorio (bajo estmulo y falta de
oportunidades). Tambin cobra importancia el hecho de que los ingresos del marido sean
suficientes para la familia.
Las razones aducidas por las mujeres contrastan con las de los hombres: slo el 12% de
ellos aducen el cuidado de hijos y/o de familiares mayores como motivo de abandono del
empleo, mientras que en el caso de las mujeres ese porcentaje se eleva al 44%. Los
hombres exponen mayoritariamente razones como cambiar y estimular su carrera (29%),
adquirir formacin adicional (25%) o emprender un negocio (12%), es decir, parecen
responder a estrategias de reposicionamiento de su carrera profesional.
193
2) Resultados acerca del regreso a la carrera profesional (on-ramps):

El 93% de las mujeres altamente cualificadas desean regresar a su carrera profesional,
por razones de independencia financiera (46%), por el disfrute y satisfaccin que les
reporta su carrera (43%) y/o por conseguir poder y estatus en su profesin.
No obstante, slo el 74% de ellas consigue reanudar su carrera y entre ellas nicamente
el 40% regresa a un empleo a tiempo completo; otras consiguen empleo a tiempo parcial
(24%) o se auto-emplean. Otra opcin la constituye el tele-trabajo.
El abandono de la carrera, empero, acarrea varios costes:
- Cuando regresan, tras menos de un ao de abandono, ganan de media un 18% menos.
- Si el periodo de abandono se prolonga ms de tres aos, al regreso se pierde un 37%
del poder adquisitivo.
- Adems, sus aspiraciones cambian durante el periodo de ausencia del trabajo. Un 38%
de las mujeres que retoman su carrera tras la interrupcin escoge deliberadamente un
puesto con menores responsabilidades y salario, con objeto de cumplir tambin con los
compromisos familiares y domsticos. Un 16% de ellas manifiesta haber declinado una
promocin por los mismos motivos.
3) Resultados acerca de cmo evitar las consecuencias negativas de interrumpir la carrera y
de la consiguiente fuga de cerebros:
Crear empleos o puestos con horario reducido, con la garanta de regresar al horario
completo y de continuar siendo candidato o candidata a ascensos.
Promover la flexibilidad a lo largo del da, posibilitando, por ejemplo, el trabajo desde
casa.
Promover la flexibilidad a lo largo de toda la carrera profesional.
Eliminar el estigma que muchas mujeres (y tambin hombres) soportan cuando tratan de
beneficiarse de alguna medida de flexibilidad para conciliar trabajo-familia (como el
tele-trabajo, el job-sharing y el trabajo a tiempo parcial). Transformar la cultura
organizacional parece ser un prerrequisito para ello.
No quemar los puentes de retorno a la empresa. Slo el 5% de las mujeres altamente
cualificadas suelen estar interesadas en regresar a la misma empresa que abandonaron.
Implantar programas de mentoring y de networking para ayudar a las mujeres a
sostener y expandir sus aspiraciones profesionales.
194
Referencia:
HUSE, Morten. y SOLBERG, Anne G. (2006): Gender-related boardroom dynamics: How
Scandinavian women make and can make contributions on corporate boards, Women in
Management Review, Vol. 21, n 2, pp. 113-130 (volver)
Resumen:
Objetivo: El objetivo de este artculo es examinar y conceptuar las dinmicas de los equipos
directivos desde la perspectiva de gnero que afectan a la manera en que las mujeres pueden
hacer contribuciones a los equipos directivos.
Muestra: El estudio se elabor en base a las entrevistas realizadas a ocho mujeres
escandinavas directoras sobre su experiencia en ms de 100 consejos de administracin
Resultados:
Entre los resultados del estudio se destaca que las mujeres, al igual que los hombres, necesitan
entender el juego de poder que se establece dentro y fuera de la sala de reuniones. Sus
contribuciones dependen de la habilidad para hacer alianzas con los actores ms importantes,
emplear tiempo en los preparativos, estar presentes en los campos de decisin ms importantes
y tomar roles de liderazgo. En este estudio se muestra que las dinmicas de los equipos
directivos no son neutrales respecto al gnero.
Se resaltan cinco maneras en que las mujeres pueden hacer contribuciones a los equipos
directivos: creando alianzas, a travs de la preparacin y la implicacin, implicndose en
campos de decisin importantes, tomando roles de liderazgo y siendo visibles.
195
Referencia:
ICHINO, Andrea y MORETTI, Enrico (2006): Biological Gender Differences, Absenteeism
and the Earning Gap, National Bureau of Economic Research, Working Paper n W12369,
disponible en http://ssrn.com/abstract=918967 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico sobre el absentismo y su relacin con las
diferencias biolgicas de gnero
Pas: Italia.
mbito: Un importante banco.
Caractersticas de la muestra: Una muestra del personal del banco (no se explicita).
Metodologa: anlisis de la base de datos del banco.
Resultados:
- Los autores parten de la afirmacin de que en la mayora de los pases occidentales el
absentismo relacionado con enfermedades es mayor en las mujeres que en los hombres. En
Europa, las mujeres toman al ao aproximadamente 6,7 das ms de baja por enfermedad
(excluida la maternidad) que los hombres; en USA y en Canad 3,07 y 5,22 das ms,
respectivamente. Si se restringe la comparacin a personas solteras y sin hijos, las mujeres
toman al ao 3 das ms de baja por enfermedad que los hombres en Europa, 2 das ms en
USA y 1,1 das ms en Canad.
- Los autores argumentan que las mujeres cogen ms das por enfermedad que los hombres
fundamentalmente por su ciclo menstrual. En su estudio, el absentismo de las mujeres que
tienen 45 aos o menos registra un patrn sistemtico con un ciclo de aproximadamente 28
das. El absentismo de las mujeres que tienen ms de 45 aos no muestra tal patrn cclico.
196
Referencia:
INSTITUT CATAL DE LA DONA (2003): Habilitats i coneixements aplicats a la direcci
dempreses. Les dones directives. Estudi de gnere i direcci a les empreses gironines", Dona i
societat. Estudis, 16. Generalitat de Catalunya. Barcelona (volver)
Resumen:
El objetivo de este estudio son las mujeres que ocupan puestos de gestin intermedios y altos
en las comarcas de Girona. Para ello, se analizan la cantidad de mujeres directivas y el perfil de
las empresas en las que desarrollan su labor, las percepciones desde la gerencia sobre las
mujeres directivas, los obstculos existentes en su promocin y si poseen un estilo de liderazgo
diferencial respecto a los hombres (ms transformacional que transaccional).
Las empresas de la muestra responden a un perfil de PYME en sectores de servicios e
industrial, y son mayoritariamente empresas de tipo familiar con plantillas formadas
bsicamente por hombres, con la excepcin de las empresas con menos personal, en las que la
mayora son mujeres. El porcentaje de mujeres en puestos de gestin es mucho ms bajo
(25,4%) que el de los hombres y, adems, se encuentran asignadas mayoritariamente a las reas
de administracin (42,2%) y tienen muy poca participacin en las reas estratgicas.
Entre las conclusiones de este estudio destacan:
1. Se puede deducir que las consideraciones se encaminan hacia una perspectiva que favorece
el incremento de mujeres en los puestos de gestin. Las personas encuestadas (gerentes y
similares) consideran que las mujeres son consideradas como buenas comunicadoras, poseen
capacidad de trabajar en equipo y potencian las relaciones interpersonales. Las posibles
barreras a las que se enfrentan se relacionan con responsabilidades familiares y la
disponibilidad; stas no son percibidas como grandes barreras a la hora de tener en cuenta el
acceso de las mujeres a puestos de direccin.
2. La mayora de las mujeres se identifican con estilos de direccin transformacional,
participativo y democrtico.
3. Entre los obstculos que encuentran, se hace referencia a factores internos y externos a la
organizacin: las dificultades para traspasar el techo de cristal en organizaciones y tambin
con personas relacionadas con la empresa, como la clientela.
197
Referencia:
INSTITUTO DE LA MUJER (1999-2000): El absentismo laboral de las mujeres, en relacin
con el de los hombres, Secretara General de Polticas de Igualdad, Ministerio de Trabajo y
Asuntos Sociales. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo final de esta investigacin es estudiar si el absentismo
laboral en las mujeres es significativamente distinto, desde el punto de vista estadstico, al de
los hombres. Para conseguir dicho objetivo, se establecen dos operativos: la cuantificacin del
absentismo laboral de la poblacin ocupada y asalariada de hombres y mujeres, por un lado; y
el establecimiento de un perfil absentista en uno y otro colectivo, por el otro.
Pas: Espaa.
mbito: Empresas de ms de 50 personas empleadas.
Periodo: 2000.
Metodologa: Encuestas a 2.025 personas trabajadoras (50% hombres y 50% mujeres) de
empresas de sectores econmicos en los que estn representados ambos gneros de forma
equilibrada (industria manufacturera, comercio y hostelera, AA.PP., intermediacin financiera,
seguros, etc.), y 10 entrevistas focalizadas a responsables de empresas en las que se produce
menos absentismo (3), a responsables de las AA.PP. donde el absentismo es mayor (3), y a
trabajadores de ambos sectores (4).
Resultados:
- Punto de partida: en el ao 1992 una investigacin del Instituto concluy que, igualando las
condiciones de hombres y mujeres, es decir, estableciendo autnticos grupos de comparacin
al controlar variables que podran incidir en la aparicin de diferencias espurias, no existan
variaciones significativas en el absentismo laboral atribuibles al diferente gnero de las
personas trabajadoras. Sin embargo, en la actualidad an persiste cierta disposicin, por parte
del empresariado, a preferir contratar hombres antes que mujeres, debido a la creencia
generalizada de que el absentismo laboral femenino es mayor que el del masculino.
- La presente investigacin pretende constatar la hiptesis de que el absentismo laboral
depende, bsicamente, de las condiciones objetivas del trabajo y no del hecho de ser hombre
o mujer.
Para realizar comparaciones, se establecieron tres grupos homogneos de personas
trabajadoras:
Grupo 1: est conformado por categoras laborales bajas, mayoritariamente del sector del
comercio y la hostelera, con salarios igualmente bajos. Es el grupo que menor nivel de
absentismo presenta. Est caracterizado por la poca o nula autonoma para el desarrollo
198
de sus tareas laborales, con control de su horario por fichaje de reloj y ausencia de
flexibilidad en el horario. Suelen trabajar en centros de trabajo pequeos o medianos, lo
que hace que el control directo de los superiores sea ms estrecho. Es un grupo con pocas
cargas familiares.
Grupo 2: se trata de un grupo que concentra personas trabajadoras que disponen de
flexibilidad horaria, puesto que se encuadran en el sector pblico y en empresas grandes.
Su nivel de ingresos es discreto, como corresponde a la categora profesional que ocupan
(mayoritariamente administrativa). Tienen control horario mediante fichaje con reloj, y
su nivel de satisfaccin con el puesto de trabajo es alto. El nivel de estudios es medio, y
suelen tener cargas familiares. Gozan de jornada continua y de menor nmero de horas
de trabajo, como corresponde a los empleos de la Administracin Pblica.
Grupo 3: en l se engloban las categoras laborales ms altas, con salarios elevados,
perteneciendo indistintamente a la empresa privada y a la Administracin Pblica
(niveles ms altos de la misma).
- Principales resultados:
1) Se puede establecer que los grupos 2 y 3 presentan niveles globales muy similares de
ausencias justificadas, si bien el grupo 3 ostenta mayor absentismo no justificado
(absentismo en sentido estricto). Este grupo es, curiosamente, el que presenta mayores
ventajas para las personas trabajadoras, puesto que disfruta de flexibilidad horaria, mayor
nivel de ingresos y un alto nivel de satisfaccin con el puesto de trabajo. Tambin se
caracteriza por ser el grupo con mayores cargas familiares, lo que podra justificar ese
mayor absentismo.
2) El grupo 2 tiene unos niveles similares al 3, pero en este caso es ms alto el nmero de
ausencias justificadas que el de absentismo.
3) El grupo 1 es el que menor nivel de absentismo presenta, tanto a nivel global como por
tipos.
4) Las diferencias que se producen por gnero intra-grupos sealan que, en trminos
generales, las mujeres se ausentan por causas no legales de forma ms duradera, es decir,
durante periodos de tiempo ms largos, pero los hombres lo hacen de forma ms
frecuente, es decir, las mujeres se ausentan con menor frecuencia del puesto de trabajo,
pero cuando lo hacen la ausencia tiene una mayor duracin, mientras que los hombres se
ausentan ms frecuentemente pero con ausencias de menor duracin.
5) Al considerar para cada grupo las causas que motivan el absentismo se concluye que:
En el grupo 1, los porcentajes femeninos slo superan a los masculinos en dos causas:
ir al medico con un hijo y problemas de trfico. En el resto de causas, el porcentaje de
199
absentismo masculino, en este grupo, es mayor.

En el grupo 2, los porcentajes femeninos superan a los masculinos en todas las causas
que implican atencin y cuidado de los hijos (llevarlos al mdico, al colegio, cuidarlos
cuando estn enfermos). En el resto de las causas, los porcentajes masculinos son ms
altos y superan a los de las mujeres en frecuencia (realizacin de gestiones, llevar el
coche al taller, etc.).
En el grupo 3, son cuatro las causas de absentismo en las que los porcentajes
femeninos superan los masculinos. Vuelve a aparecer el llevar al mdico al hijo, junto
a la formacin privada y problemas de trfico. Slo en este grupo y solo por una
dcima, el absentismo femenino es mayor por la realizacin de gestiones
administrativas. En el resto de causas, es ms alto el porcentaje masculino, destacando
las visitas al taller.
Del anlisis realizado se concluye que, con las diferencias sealadas de una mayor intensidad
(ms tiempo en la duracin de la ausencia) y una menor frecuencia (menos nmero de
ausencias), el conjunto del absentismo femenino y masculino es similar. Se puede afirmar, por
lo tanto, que el absentismo no depende del gnero del absentista, sino de las condiciones en que
ste desarrolla su trabajo, sus circunstancias personales y las caractersticas del puesto que
ocupa.
Comparando estos resultados con los obtenidos en el estudio que sirvi de referencia (El
absentismo laboral de la mujer: Estereotipo cultural o realidad Cuantificable, ALEF, S.A.
1992), la situacin se mantiene en trminos muy parecidos. Los cambios que se han significado
estn ms en relacin con las diferencias sobrevenidas en el mundo laboral que con el
fenmeno del absentismo en s y sus diferencias por gnero.
200
Referencia:
JAWAHAR, I. M. y HEMMASI, Pegah (2006): Perceived organizational support for
womens advancement and turnover intentions. The mediating role of job and employer
satisfaction, Women in Management Review, vol. 21, n 8, pp. 643-661. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Se trata de dos estudios empricos que se centran en examinar si el
hecho de que las organizaciones fallen en el apoyo al progreso de las mujeres incrementa las
intenciones de marcharse de mujeres profesionales cualificadas y experimentadas. Tambin se
analiza la influencia mediadora de la satisfaccin laboral y de la satisfaccin con el empleador
o empleadora sobre la relacin entre el apoyo organizacional a las mujeres y las intenciones de
stas de marcharse.
Pas: USA.
mbito: Dos estudios: 1) Mujeres ejecutivas miembro de una asociacin de mujeres
ejecutivas estadounidense; y 2) mujeres ex-alumnas de una universidad estatal de USA
(tituladas entre 1980 y 2000, y empleadas en diversos sectores, principalmente en el financiero
y el industrial).
Caractersticas de las muestras: 1) 332 mujeres ejecutivas; y 2) 186 mujeres ex-alumnas de
una universidad estatal de USA.
Metodologa: Encuestas sobre el grado se satisfaccin con el empleador o empleadora y
sobre las intenciones de marcharse de la empresa, a responder en base a una escala tipo Likert
de 5 puntos).
Resultados:
- Se parte de que el Apoyo Organizacional Percibido (AOP) refleja el grado en el que los
empleados y empleadas perciben que su organizacin valora su contribucin, respeta al
personal y genuinamente cuida de su bienestar personal. Altos niveles de AOP generan
sentimientos de lealtad, de obligaciones a largo plazo e identificacin con la organizacin,
por lo que se asocian con fuertes deseos de permanencia en la organizacin.
- Los principales resultados de los dos estudios coinciden plenamente:
1) La percepcin de falta de apoyo organizacional a las mujeres est asociada a mayores
intenciones de marcharse de la organizacin.
2) La satisfaccin con el empleador o empleadora tiene una fuerte relacin negativa con
las intenciones de marcharse. Es decir, cuando la empleada detecta polticas justas,
horarios de trabajo flexibles, beneficios para el personal a tiempo parcial,
oportunidades para desarrollar relaciones de mentoring, y otras prcticas de
conciliacin trabajo-familia, tiende a estar satisfecha con el o la empleadora y, por lo
tanto, tiende a permanecer en la organizacin.
201
Referencia:
JIMENO DE LA MAZA, Francisco Javier y REDONDO CRISTBAL, Mercedes (2005):
Sobre el Techo de Cristal empresarial Artculo finalista al XI Premio AECA (Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas) al mejor artculo sobre contabilidad
y Administracin de Empresas y del Sector Pblico. (volver)
Resumen:
A lo largo de este artculo se hace un breve recorrido por el estado de la cuestin en torno al
desequilibrio entre gneros existente en las cpulas directivas de las empresas. Tema de
actualidad debido al anuncio de un paquete de actuaciones del gobierno espaol para incentivar
una mayor presencia de las mujeres en la direccin de las empresas y por la preocupacin que,
entre ciertos sectores tradicionales, genera la corriente de opinin favorable a establecer cuotas
de participacin en los rganos de gobierno de las sociedades mercantiles, siguiendo el ejemplo
de Suecia o Noruega. A partir de ah se exponen y se explican conceptos comunes en la
literatura como el techo de cristal, citando algunos estudios que sitan a Espaa como uno de
los que obtienen datos ms negativos entre los pases del mundo desarrollado (slo superados
por Japn).
En el ltimo punto del artculo los autores se centran en mostrar y explicar brevemente las
diferentes lneas de investigacin existentes en torno a la cuestin. Sealan que las
explicaciones suelen enfocarse hacia la existencia de factores internos personales o sociales, o
parten de la hiptesis de la existencia de factores socioeconmicos condicionantes de carcter
externo (la cultura organizacional de las empresas, mantenimiento de estereotipos sociales).
Algunos trabajos se inclinan por unos modelos explicativos que combinan tanto factores
internos como externos. Se critican, de forma genrica, algunos de los planteamientos seguidos
en esto trabajos, sobre todo aqullos que se centran en los estereotipos. Segn lo dicho en el
artculo, estos ltimos distan de ser completamente satisfactorios como argumento principal
para justificar la presencia del techo de cristal, a la luz de datos como el bajo ndice de
natalidad en los pases industrializados, que no tendra adecuado encaje en este tipo de
planteamientos, o aqullos que se centran en factores internos, puesto que la influencia de
variables exgenas al individuo tambin se revelan importantes, como por ejemplo, la
estructura de la organizacin empresarial.
Finalmente termina haciendo referencia a los ltimos trabajos que relacionan las variables de
gnero y los estilos directivos (aunque resaltan el hecho de que los trabajos empricos no dan
resultados concluyentes a este respecto) y, tambin, a aquellos trabajos que ltimamente estn
sealando que situaciones como el techo de cristal resultan perjudiciales para la empresa ya
que no favorecen el desarrollo de las potencialidades de los miembros de una organizacin,
sean hombres o mujeres, ya que el talento se encuentra tanto en uno como en otro lado.
202
Referencia:
JUNQUERA, Beatriz (2004a): Factores contextuales empresariales e intrnsecos a la
empresaria y xito en las empresas propiedad de mujeres: una revisin de la literatura,

http://www.uv.es/motiva/libromotiva/61Junquera.pdf (volver)
Resumen:
En este trabajo se trata de crear un modelo explicativo del xito de las mujeres empresarias en
base a la literatura existente. As, ms adelante se podran realizar estudios empricos que
estudien la relacin entre las mujeres y el xito empresarial. La autora construye un gran
nmero de hiptesis (36) teniendo en cuenta los factores que influyen en el xito empresarial
de las mujeres y hombres empresarios.
Las hiptesis planteadas estn relacionadas con diferentes tipos de factores:
Factores contextuales
-
La masculinizacin de la cultura de los negocios

Hiptesis 1. La masculinizacin de la cultura de negocios ejerce un efecto discriminador sobre
las empresas propiedad de mujeres, lo cual afecta negativamente al xito logrado.
Hiptesis 2. La menor dedicacin de las empresarias a las redes de negocios entorpece su
capacidad de relacin y, en consecuencia, afecta de forma negativa a las diferencias de xito
de sus empresas respecto a las empresas propiedad de hombres.
El sector industrial en el que se opera

Hiptesis 3. Los sectores industriales tradicionalmente masculinos discriminan a las
empresarias.
Hiptesis 4. Hiptesis 4. La eleccin de sectores feminizados por parte de las empresarias
incide negativamente sobre el xito de sus empresas, ya sea de forma directa o indirecta.
Hiptesis 5. La eleccin de sectores feminizados por parte de las empresarias no es una nota
distintiva de las empresarias con comportamientos menos adaptados al perfil femenino
clsico. En estos casos no se cumple la hiptesis del infraresultado femenino.
Factores empresariales
-
Tamao de la empresa
Hiptesis 6. La discriminacin que sufren las empresarias en sus negocios influye
negativamente sobre la capacidad de crecimiento de sus empresas y, en consecuencia, sobre su
xito.
Hiptesis 7. Las elecciones de las empresarias en cuanto al tamao en sus negocios influye
negativamente, de forma directa o indirecta, sobre el xito de su actividad.
Hiptesis 8. Las mujeres con elecciones para los negocios menos asimilables al perfil
femenino clsico no tienen empresas de menor tamao ni menor xito en sus negocios.
Edad de la empresa
Hiptesis 9. La discriminacin sufrida por las empresarias en el mundo de los negocios hace
ms difcil el xito en las empresas ms jvenes, especialmente en los sectores ms
masculinizados.
Hiptesis 10. Las mujeres con un perfil menos feminizado en los negocios no sufren mayor
discriminacin en los negocios cuando las empresas son ms jvenes, por lo que, en estos
casos, no existe influencia negativa de la edad sobre el xito empresarial.
203
Acceso a la financiacin
Hiptesis 11. La discriminacin hacia las empresarias en los mercados financieros afecta
negativamente al xito empresarial de forma directa o indirecta.
Hiptesis 12. Las empresarias de perfil femenino clsicotoman decisiones en sus negocios
que afectan negativamente al xito de sus empresas de forma directa o indirecta.
Hiptesis 13. Las mujeres con un perfil menos feminizado en los negocios no sufren mayor
discriminacin por parte de los mercados financieros, por lo que su capacidad de financiacin
no se diferencia de la de sus homlogos masculinos.
Factores intrnsecos a la empresaria

-
Personalidad de la empresaria
Hiptesis 14. El perfil clsico en la personalidad propio de algunos tipos de empresarias
(asuncin de riesgos, necesidad de logro, control interno, auto-disciplina, perseverancia, etc.)
da lugar a diferencias en el xito de sus empresas.
Hiptesis 15. La discriminacin sufrida por las mujeres en su educacin y vivencias influye
sobre su personalidad y, en consecuencia, sobre el xito de las empresas de su propiedad.
Hiptesis 16. Los distintos tipos de empresarias responden a diferencias en ciertas facetas de
su personalidad, que es causa de las decisiones tomadas y, por tanto, de las diferencias de xito
en sus empresas.
Hiptesis 17. Existe un efecto cultural de influencia en ciertas facetas de su personalidad, que
es causa de las decisiones tomadas y, por tanto, de las diferencias de xito en sus empresas.
Caractersticas demogrficas
Hiptesis 18. La edad de las empresarias influye, directa e indirectamente, sobre el xito de las
empresas creadas por mujeres de forma negativa.
Hiptesis 19. La edad de las empresarias es menor en aquellas con comportamientos directivos
femeninos menos clsicos.
Hiptesis 20. La dedicacin a los hijos influye negativamente en el xito de las empresarias en
sus negocios. Esta menor dedicacin no es una caracterstica aplicable a las empresarias con
un perfil femenino menos clsico.
Vnculos familiares de la empresaria

Hiptesis 21. La discriminacin social y legal que sufren las mujeres en algunos pases influye
negativamente sobre el xito de sus negocios.
Hiptesis 22. Las empresarias que priorizan la familia frente al negocio obtienen menores
niveles de xito.
Hiptesis 23. El apoyo y la experiencia de la familia (especialmente del marido y del padre)
son un factor clave de xito en las empresas propiedad de mujeres.
Capacidades empresariales reales y autopercibidas

Hiptesis 24. Las menores capacidades empresariales de las empresas propiedad de mujeres
que se definen mediante el perfil clsico influyen negativamente sobre el xito empresarial.
Hiptesis 25. La percepcin hacia la mujer en el mundo de los negocios influye negativamente
sobre el xito de sus empresas. Esto no es cierto entre las empresarias menos asimilables al
perfil femenino clsico.
Hiptesis 26. Las elecciones de las empresarias de perfil clsico sobre sus negocios inciden
negativamente sobre el xito de las empresas.
Hiptesis 27. La menor auto-estima de las mujeres, consecuencia de la educacin recibida y de
sus experiencias, discrimina a las empresarias, al incidir negativamente sobre el xito de sus
negocios. Sin embargo, esta caracterstica es propia exclusivamente de las empresarias que
responden al perfil clsico de direccin de negocios.
Tambin incluye otro tipo de cuestiones a la hora de construir las hiptesis:
204
Estilo de liderazgo
Hiptesis 28. El estilo de liderazgo femenino est infravalorado, lo cual incide negativamente
sobre su capacidad de xito en los negocios.
Hiptesis 29. La ventaja femenina en los negocios depende del tipo de entorno donde se
desarrolle la actividad empresarial.
Hiptesis 30. La falta de aceptacin del comportamiento participativo y la carencia de
delegacin de autoridad por parte de las empresarias afecta negativamente al xito de sus
negocios.
Factores que conforman las capacidades empresariales

Hiptesis 31. La discriminacin a las mujeres en los negocios induce su exclusin de las redes
informales de negocios, lo cual incide negativamente sobre sus capacidades empresariales y,
por lo tanto, sobre el xito de sus negocios.
Hiptesis 32. Las empresarias con una formacin que se adapta al perfil femenino clsico
cualitativa y cuantitativamente desarrollan capacidades que permiten lograr menores niveles
de xito en los negocios.
Hiptesis 33. El nivel y el tipo de experiencia de las empresarias incide sobre el xito de sus
negocios. Las caractersticas de las empresarias deperfil femenino ms clsico inciden de
forma negativa sobre su capacidad de xito empresarial.
Hiptesis 34. La experiencia en el mismo tipo de negocio suele ser menor en las empresarias
que en los empresarios, lo cual incide negativamente sobre el xito de sus negocios. Esto puede
ser consecuencia de caractersticas propias del perfil femenino tradicional (menor dedicacin
al negocio) o de la discriminacin (presin social y legal sobre la mujer).
Hiptesis 35. La falta de experiencia previa de las empresarias en algunas culturas (derivada
de la dificultad de acceder a ciertos sectores) incide negativamente sobre el xito de sus
negocios, pues elimina su capacidad para elegir los que mayores oportunidades les ofrecen.
Hiptesis 36. La discriminacin que sufren las empresarias en algunos campos de direccin
incide negativamente sobre la acumulacin de experiencia directiva y, en consecuencia, sobre
el xito de sus negocios.
205
Referencia:
JUNQUERA, Beatriz (2004b): Tienen menos xito las empresas propiedad de mujeres? Una
revisin de la literatura sobre la cuestin, Tribuna de Economa ICE, n 818, pp. 245-269.
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Extensa revisin de la literatura, que, en general, muestra que las
empresas propiedad de mujeres suelen tener menos xito, una menor capacidad de
supervivencia de la empresa y peores resultados, aunque existen discrepancias sobre la
cuestin. Ante ello, se ofrecen dos explicaciones alternativas: a) la que mantiene la existencia
de un efecto de gnero discriminatorio en el mundo de los negocios hacia las empresarias
(considerando el modelo de direccin masculino tradicional como el nico eficaz) y b) la que
considera que algunas caractersticas de las empresarias definen su perfil femenino propio.
Resultados:
Revisando exhaustivamente la literatura ms relevante, la autora destaca las siguientes
proposiciones:
- La masculinizacin de la cultura de negocios ejerce un efecto discriminador sobre las
empresas propiedad de mujeres y afecta negativamente al xito logrado.
- La discriminacin hacia las empresarias diverge en funcin de la rama de actividad. En
aqullas tradicionalmente femeninas el xito de empresarias y empresarios se asemeja. Sin
embargo, la discriminacin hacia las empresarias influye negativamente sobre su xito en las
ramas de actividad tradicionalmente masculinas.
- Tal discriminacin provoca que las empresas propiedad de mujeres sean de menor tamao en
trminos de ingresos y empleo, y su crecimiento y xito es menor.
- La discriminacin hacia las empresarias en las entidades financieras (a la hora de conceder
prstamos) afecta negativamente al xito empresarial de forma directa o indirecta.
- El estilo de liderazgo femenino est infravalorado (como consecuencia del dominio del
modelo masculino), impidiendo el desarrollo de su potencial en el xito de los negocios
propiedad de mujeres.
- La menor incidencia de la educacin en los valores de riesgo, en la determinacin de metas
personales y en otro tipo de valores influye en el xito de las empresas propiedad de mujeres.
- La menor autoestima de las mujeres, consecuencia de la educacin recibida y de sus
experiencias, discrimina a las empresarias, al incidir negativamente sobre el xito de sus
negocios.
- La discriminacin social y legal (en cuanto a obligaciones familiares) que sufren las mujeres
en algunos pases influye negativamente sobre el xito de sus negocios.
- La eleccin de sectores feminizados (servicios, comercio al detalle, alta movilidad,
206
dificultad de obtencin de financiacin externa, menores barreras a la entrada, competencia

alta, mrgenes de beneficio pequeos, dedicacin a tiempo parcial, etc.) por parte de las
empresarias incide negativamente sobre el xito de sus empresas, ya sea de forma directa o
indirecta.
- Las mujeres con elecciones para los negocios menos asimilables al perfil femenino clsico
no tienen empresas de menor tamao ni menor xito en sus negocios.
- El perfil clsico en la personalidad propio de algunos tipos de empresarias (asuncin de
riesgos, necesidad de logro, control interno, autodisciplina, perseverancia, etctera) da lugar a
diferencias en el xito de sus empresas.
- La elevada edad media de las empresarias influye, directa e indirectamente, sobre el xito de
las empresas creadas por mujeres de forma negativa.
- La dedicacin a los hijos influye negativamente en el xito de las empresarias en sus
negocios. Esta menor dedicacin no es una caracterstica aplicable a las empresarias con un
perfil femenino menos clsico.
- El apoyo y la experiencia de la familia (especialmente del marido y del padre) son un factor
clave de xito en las empresas propiedad de mujeres.
207
Referencia:
Kark, Ronit (2004): The transformational leader: who is (s)he? A feminist perspective,
Journal of Organizational Change Management, Vol. 17, n 2, pp. 160-176 (volver)
Resumen:
Objetivo principal: revisin terica sobre la manera en que los distintos enfoques feministas
contemplan la relacin entre gnero y liderazgo transformacional o carismtico, a travs del
anlisis de los distintos trabajos y estudios realizados sobre el tema.
Los recientes estudios sobre liderazgo han pasado de interesarse por las anteriores teoras sobre
el liderazgo carismtico (que consideraba al lder como extraordinario y a las personas
subordinadas como dependientes de l) a interesarse por las teoras neo-carismticas o
liderazgo transformacional, que se basa en el desarrollo y empoderamiento de las personas
subordinadas para que funcionen de manera independiente. Se presenta la percepcin del
liderazgo desde tres enfoques femenistas: gender reform, gender resistance y gender rebellion.
(1) Gender reform feminism: la perspectiva de gnero como variable
Este enfoque est representado principalmente por el feminismo liberal y afirma que las
diferencias de gnero no estn basadas en razones biolgicas y que hombres y mujeres son
similares en su humanidad comn. As, las diferencias biolgicas deben ser ignoradas para
conseguir la igualdad de gnero en las oportunidades de empleo. De acuerdo con esta
perspectiva, las socializacin basada en roles produce diferencias individuales en las
caractersticas de hombres y mujeres, las cuales consideran a las mujeres menos cualificadas
que los hombres para competir en el mundo de los negocios. De esta manera, si las mujeres
desarrollan las apropiadas habilidades, pueden llegar a estar mejor equipadas para competir con
los hombres y avanzaran a tasas equiparables.
La mayora de la literatura sobre las organizaciones que se ha centrado en el gnero y el
liderazgo lo ha hecho desde esta perspectiva. Est principalmente interesada en la comparacin
entre hombres y mujeres en trminos de desigualdad y discriminacin y trata de explicar estos
hechos. El principal inters de esta literatura es determinar si existen diferencias en relacin a
los conceptos convencionales de las organizaciones de poder, negociacin o satisfaccin en el
trabajo, as como investigar bajo qu circunstancias difieren hombres y mujeres. La
investigacin en este marco terico est influenciada por la investigacin psicolgica
experimental y del comportamiento, es mayormente cuantitativa y considera el gnero como
una variable y las mujeres como una categora de anlisis.
Una de las principales cuestiones es si existe un estilo de liderazgo que distingue a las lderes
mujeres de los lderes hombre. A pesar de la considerable investigacin sobre el tema, la
cuestin no ha sido completamente respondida. Muchas autoras y autores establecen que no
208
existen distinciones entre hombres y mujeres en cuanto a estilo de liderazgo.

Un meta-anlisis comprehensivo realizado por Eagly y Johnson estudi estadsticamente los
resultados de 167 estudios comparando los estilos de liderazgo de hombres y mujeres.
Encontraron que, a diferencia de las expectativas basadas en estereotipos (las mujeres lideran
en un estilo ms interpersonal y los hombres en uno orientado a objetivos), los hombres y
mujeres no son diferentes en estos dos estilos. Sin embargo, consistente con las expectativas
basadas en estereotipos, encontraron que las mujeres lderes tienden a adoptar estilos ms
democrticos y participativos y menos autocrticos o directivos que los hombres.
La mayora de los estudios sobre gnero y liderazgo transformacional se centran en examinar si
los hombres y mujeres lderes difieren en el grado en que aplican el liderazgo transformacional
y transaccional. Las respuestas varan aunque existe una fuerte tendencia a encontrar
diferencias de gnero a favor de las mujeres.
Diversos estudios centrados en el liderazgo transformacional indican que las mujeres son
percibidas y se perciben a s mismas como ms transformacionales, en mayor medida que los
hombres. Aunque tambin existen estudios que no han encontrado diferencias basadas en el
gnero en lo que respecta a liderazgo transformacional.
En un reciente meta-anlisis de 45 estudios se encontr una pequea pero significativa
diferencia de gnero, mostrando que las mujeres se comportaban mejor en todos los factores
transformacionales. Por el contrario, los hombres se comportaban mejor en las escalas
transaccionales de gestin por excepcin y liderazgo laissez-faire. Estas conclusiones sugieren
que los gestores hombres prestan ms atencin a los errores y menor implicacin.
En resumen, aunque estos estudios no son concluyentes, indican una tendencia a que las
mujeres son consideradas ms transformacionales.
Las limitaciones de estos estudios:
1. Las cuestiones y enfoques utilizados en estos estudios son los mismos que se utilizaban
cuando no se tiene en cuenta el gnero.
2. Muchas veces utiliza una conceptualizacin simplista del gnero y su relacin con el
liderazgo transformacional.
3. A menudo el gnero se considera una variable, una caracterstica de la persona sin tener en
cuenta las conexiones con el entorno cultural y estructuras ms amplias.
4. No se pone en cuestin las estructuras existentes y se analiza la manera en que las mujeres
encajan en las estructuras organizacionales con la mnima repercusin en el status quo.
(2) Gender Resistenace Feminism: the female advantage
Desde este enfoque se argumenta que las diferencias en cuestin de gnero existen y no deben
eliminarse. Se enfatiza la importancia de un profundo estudio y teorizacin de la situacin de
209
las mujeres y su experiencia, teniendo en cuenta que las mujeres tienen experiencias
especficas que son esencialmente diferentes a las de la mayora de los hombres. Desde esta
perspectiva, se percibe la necesidad de un nuevo orden social donde las mujeres no se
encuentren subordinadas a los hombres y se proponen distintas opciones, desde ir hacia una
cultura andrgina hasta el reemplazo de una cultura de hombres por una de mujeres.
Desde este enfoque, la diferencia de las mujeres respecto a los hombres sobre todo en lo
referente a su orientacin a las relaciones puede constituir un estilo de liderazgo efectivo.
Enfatizan el valor positivo de las cualidades identificadas con las mujeres (sensibilidad,
cuidado y expresividad emocional) y ensalzan los beneficios de las formas de conocimiento de
las mujeres (intuitivo, no verbal y espiritual). Se examina la naturaleza de la retrica utilizada
en los manuales sobre gestin actuales y se demuestra que la representacin del trabajo de
gestin se establece en trminos relacionados con las cualidades tradicionalmente definidas
como femeninas, aunque no se exponga la relacin directa entre ambas.
Cuando este tipo de planteamientos se aplican al liderazgo de las mujeres, su forma de
relacionarse y modo intuitivo de pensar no se consideran como deficiencias a superar sino
ventajas para la efectividad de las empresas.
En lo que respecta al liderazgo transformacional de manera especfica, se pueden considerar
dos tipos de estudios. Por una parte, los que resaltan los aspectos andrginos del liderazgo
transformacional y, por otra, los que se centran en la ventaja femenina y la feminizacin del
(a) En lo que respecta a los aspectos andrginos y liderazgo transformacional, se enfatiza que
los lderes transformacionales pueden emplear un estilo ms andrgino basado en lo mejor del
comportamiento de unos y otras. Esta visin de equilibrio de gnero promueve un nuevo tipo
de liderazgo ideal que mezcla las nociones de masculinidad y feminidad.
(b) El segundo enfoque resalta la ventaja femenina en el liderazgo transformacional o, incluso,
afirma que el liderazgo transformacional es en s misma una forma femenina de liderazgo tanto
para hombres como para mujeres. Rosener, en su estudio de 1990, afirma que las mujeres
lderes en estilo transformacional han tenido xito gracias a y no a pesar de las caractersticas
tradicionalmente consideradas como femeninas e inapropiadas para los lderes. Otro estudio
interesante es el de Alimo-Metcalfe que trata de desarrollar un modelo inclusivo de gnero de
liderazgo transformacional, ya que considera que la definicin de liderazgo as como los
instrumentos para su medicin han sido derivados de una poblacin gestora exclusivamente
masculina.
Este tipo de investigaciones son de corte ms cualitativo, basados en entrevistas a mujeres que
aportan sus propias visiones de manera que se consigan descripciones e interpretaciones nicas
210
de lo que puede ser una nueva visin para entender el liderazgo transformacional.
Estos estudios defienden un cambio en la manera en que las caractersticas de lo femenino sean
percibidas, mostrndolas como esenciales para los y las lderes transformacionales (bien
acompaadas de rasgos masculinos, como se sugiere en la perspectiva andrgina, o no). Estas
ideas y conclusiones relacionadas pueden facilitar la entrada de mujeres en las posiciones de
alta gestin y animar a ms mujeres a considerar carreras en gestin, sabiendo que pueden
desempear formas de liderazgo distintas a las tradicionales.
Desde un punto de vista crtico, se cuestiona que este enfoque en la ventaja femenina beneficie
a las mujeres. Algunas opiniones dicen que identificar la ventaja femenina esconde la lucha de
la mujer por la igualdad, ya que refuerza las perspectivas sobre los estereotipos de gnero y
limita de esta manera la integracin de las mujeres en puestos de poder y liderazgo.
Otra limitacin de este enfoque podra ser lo que Rosener denomina la paradoja de gnero,
en la que cuando los atributos de los comportamientos asociados a mujeres son considerados
negativos o de poco valor, el gnero es reconocido como relevante, y cuando los atributos son
considerados como positivos y de valor, el gnero se considera irrelevante. Si se sigue esta
argumentacin, los comportamientos de valor positivo asociados a las mujeres pueden cambiar
la manera en que se perciba el liderazgo, pero no les dar mayor ventaja.
(3) Gender rebellion feminism: how is a wo(man) defined?

Sugieren que el nfasis en la ventaja de las mujeres y cmo las mujeres pueden contribuir al
sistema existente no es el apropiado. Lo que es relevante es cambiar el orden de gnero
existente para multiplicar las categoras y destruir las barreras entre lo que se considera
femenino y masculino, hombres y mujeres y diferencia, y critican las perspectivas basadas
en una categora universal de mujeres. No existen estudios sobre la relacin entre gnero y
liderazgo transformacional, aunque s se reflexiona sobre el liderazgo en general.
En general, consideran que a travs de las teoras de liderazgo y textos referidos al tema se
construye una imagen de la persona de lder asociada a los hombres y que la presencia de
mujeres en puestos de gestin o la exposicin a formas femeninas de gestin no resolver el
problema de la ausencia de las mujeres del simbolismo asociado al liderazgo (lenguaje,
tradiciones, mitos). Se aboga por la creacin de una nueva estructura simblica que considere
gnero y dinmica de poder inherente al liderazgo.
Una de las crticas a este enfoque es el nfasis en la importancia del lenguaje a expensas de los
estudios empricos y tambin la falta de aplicacin de estas ideas en trminos de polticas a
llevar a cabo.
211
Referencia:
KREFTING, Linda A. (2002): Re-presenting women executives: valorization and
devalorization in US business press, Women in Management Review, vol. 17, n 3/4, pp. 104119. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en analizar qu imagen de las mujeres
ejecutivas disemina la prensa de negocios en USA, durante todo un ao despus del
nombramiento de Carelton Fiorina como directora de Hewlett-Packard en julio de 1999 (la
primera mujer nombrada directora de una de las 30 empresas ms grandes de USA).
Pas: USA.
mbito: Prensa de negocios.
Periodo: Entre julio de 1999 y julio de 2000.
Metodologa: Se analizan 27 artculos de portada del Wall Street Journal sobre 22 mujeres
ejecutivas y, como comparacin, 20 artculos de portada sobre 24 hombres ejecutivos, durante
el periodo de un ao tras el nombramiento de Carelton Fiorina como directora de HewlettPackard en julio de 1999.
Resultados:
La conclusin principal es que se proyectan imgenes fracturadas y ambivalentes de las
mujeres como ejecutivas: independientes as como dependientes; pasivas pero tambin
agresivas; domsticas y al mismo tiempo orientadas a su carrera profesional; silenciosas a la
par que estridentes. Es decir, se proyectan imgenes contradictorias: algunos artculos son
positivos, mientras que otros retratos refuerzan percepciones negativas sobre la competencia de
las mujeres como ejecutivas. Sin embargo, en los artculos referidos a los hombres no se tratan
esos aspectos. Adems, el sexo del autor o autora del artculo no parece afectar al retrato
realizado en el artculo.
Por lo tanto, la conclusin no es tan simple como decir que se da una aniquilacin
simblica68 de las mujeres (ninguneo, trivializacin y/o condena), ni una valorizacin general
de los hombres ejecutivos y una desvalorizacin general de las mujeres ejecutivas, aunque los
hombres son valorados en mayor proporcin.
Durante dcadas, la ambivalencia sobre las mujeres en puestos ejecutivos se explicaba a travs
de la percepcin de diferencias entre los requisitos de la actividad directiva y los atributos de
las mujeres. Demostrar las capacidades de las mujeres ha sido una estrategia para cambiar las
percepciones y romper el techo de cristal. Y la visibilidad meditica ha sido (y ser)
importante en ese proceso, aunque tal vez no suficiente. El problema fundamental puede que
68
Ver tambin MCGREGOR, Judy (2000): Stereotypes and symbolic annihilation: press constructions
of women at the top, Women in Management Review, vol. 15, n 5/6, pp. 290-295.
212
sea la incompatibilidad entre el menor estatus de las mujeres y el elevado estatus de los puestos
ejecutivos, ms que las dudas acerca de las competencias de las mujeres.
Observaciones:
Hasta la fecha apenas se ha investigado acerca del papel que desempea la prensa a la hora de
enmarcar y legitimar aspectos y modas del mundo empresarial y directivo. Sin embargo, su
importancia parece ser enorme. De hecho, la propia expresin techo de cristal fue acuada
por los periodistas Carol Hyrnowitz y Timothy D. Schellhardt en un artculo publicado en el
Wall Street Journal el 24 de marzo de 1986.
213
Referencia:
LIU, Jonathan y WILSON, Doirean (2001): The unchanging perception of women as
managers, Women in Management Review, vol. 16, n 4, pp. 163-173. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en entrevistas y cuestionarios a mujeres
directivas sobre su percepcin de la mujer como directiva, sobre su experiencia en cuanto a los
obstculos en el desarrollo y progresin de su carrera, sobre el impacto de tales obstculos, y
sobre las medidas a adoptar para eliminar esos obstculos.
Pas: Londres (Reino Unido).
mbito: Grandes empresas, multinacionales, del sector bancario, administracin, medicina,
educacin, viajes, etc.
Periodo: 2000.
Caractersticas de la muestra: 35 mujeres directivas (17 blancas, 8 afrocaribeas, 2
italianas, 2 asiticas, 2 africanas, 1 polaca, 1 de Nueva Zelanda, 1 iran y 1 chipriota).
De esas 35 mujeres directivas, 19 son altas ejecutivas, 9 son directivas medias y 7 son
directivas junior.
De las 35 mujeres directivas, 4 tienen 25-35 aos, 10 tienen 36-40 aos, 12 tienen 41-50 aos y
9 tienen ms de 51 aos.
Metodologa: Entrevistas y cuestionarios realizados a mujeres que asisten a un programa de
formacin de habilidades profesionales y de management (Returners into enterprise) durante
1999-2000 en Londres, tras haber trabajado (o estar actualmente trabajando) la mayora en
grandes empresas multinacionales.
Resultados:
- Las participantes en el estudio con independencia de sus diversas ocupaciones, edades y
dinmicas culturales destacan tres aspectos clave como obstculos para el progreso de las
mujeres en su carrera profesional: las responsabilidades familiares (28,57%), el gnero
(28,57%) y la edad (22,85%).
Reconocen por unanimidad que ser mujer representa un gran obstculo en su carrera laboral,
porque creen que todava viven y trabajan en un mundo de hombres y que la sociedad
contina forzndolas a ajustarse al estereotipo tradicional, domstico, que incluso puede
llegar a hacer que las mujeres se sientan culpables por el hecho de trabajar fuera.
La edad tambin es un factor determinante. Las participantes en el estudio sealan dos
periodos en el ciclo de vida de la mujer: A) En edades comprendidas entre 17-28 aos, se
sienten ms independientes y espontneas, con ms confianza y menor aversin al riesgo; B)
A partir de los 30 aos, las responsabilidades maritales y familiares atan y restringen su
carrera profesional (incluso a las que siguen trabajando, porque, entre otras razones,
214
dificultan una vida socialmente flexible que permita tomar tragos con los y las colegas de
trabajo, tan importante para tejer redes de contactos).
Duracin y razn del desempleo o de la interrupcin de la carrera profesional
Duracin del desempleo o
de la interrupcin de la
carrera (aos)
Menos de 1 ao
1-3
4-6
7-11
Ms de 12
Porcentaje de
mujeres
2,8
28,6
37,2
22,8
8,6
Razn del desempleo o de interrupcin

de la carrera profesional
Tener familia
Enfermedad
Cualificacin obsoleta
Cuidado de familiares enfermos
-
Porcentaje de
mujeres
54,3
11,4
28,6
5,7
-
- Sobre la eliminacin de esos obstculos, lo ideal sera cambiar las tradicionales y desfasadas
actitudes sexistas de la sociedad hacia las mujeres, por medio de una promocin ms
temprana del conocimiento y de la conciencia sociales hacia los aspectos de las mujeres; a
travs de la educacin (incorporndolo en el currculo educativo desde la ms tierna
infancia).
Tambin es necesario animar a las empresas a introducir polticas de conciliacin trabajofamilia, en reconocimiento del verdadero valor de las mujeres. Y se debe deconstruir el
paradigma del hombre de abordar a la mujer en el trabajo, para no verla como a una intrusa o
invasora, sino como a un valioso activo en el que merece la pena invertir. Para ello, la
personas empleadoras deben reconocer los atributos y destrezas de la mujeres
(interpersonales, de comunicacin, tenacidad, estilo de liderazgo democrtico, etc.). Y para
cambiar la actitud de las personas empleadoras, la sociedad necesita fomentar la accin, no la
retrica.
215
Referencia:
LOKKE, Ann-Kristina y ESKILDSEN, Jacob K.
(2007): Absenteeism in the Nordic
countries, Employee Relations, vol. 29, n 1, pp. 16-29. (volver)

Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico sobre el absentismo basado en datos comparativos
de los pases Nrdicos. Se identifican los factores inductores del absentismo y se analiza la
relacin entre el absentismo y diversas caractersticas personales y organizacionales.
Pas: Dinamarca, Noruega, Suecia y Finlandia.
Periodo: 2004.
Caractersticas de la muestra: 10.748 empleados y empleadas de Dinamarca (2.799),
Noruega (2.771), Suecia (2.574) y Finlandia (2.604).
Metodologa: Cuestionario annimo de autovaloracin (se basa en la autovaloracin que
cada empleado y empleada hace de su propio absentismo; se estima que el absentismo real de
empleados y empleadas suele ser ms del doble que el que reconocen tener, aunque cabe
pensar que ese problema queda bastante neutralizado en este estudio, dado que las
autovaloraciones son annimas).
Resultados:
- Se parte de la estimacin de que en los pases Nrdicos se malgasta del 5 al 10% de la
jornada laboral debido al absentismo del personal empleado, lo cual puede verse como un
indicador de ineficacia, por las consecuencias que comporta a los individuos, a los
compaeros de trabajo y a la organizacin en su conjunto.
- Este estudio cruza y compara datos de los cuatro pases para identificar los factores
inductores del absentismo y analizar la relacin entre el absentismo y diversas caractersticas
personales y organizacionales (como el pas, el sector, el gnero y la edad).
1) Los empleados y empleadas en Dinamarca muestran significativamente menor nivel de
absentismo que en el resto de pases, quizs porque a su vez registran mayores ndices de
satisfaccin en el trabajo.
216
Das de absentismo por

empleado al ao
2) Se confirma tambin que el personal empleado en el sector pblico tiene mayor

absentismo que en el sector privado para Dinamarca, Noruega y Finlandia, aunque no
hay diferencias para Suecia. Sin embargo, ese relativamente mayor absentismo en el
sector pblico resulta significativo slo en las organizaciones municipales, no as en las
comarcales y estatales, tal vez, entre otras razones, porque el porcentaje de mujeres que
Das de absentismo por

empleado al ao por sectores
trabajan en el sector pblico municipal es relativamente mayor.
3) El estudio evidencia que en todos los pases Nrdicos el absentismo de las mujeres es
mayor que el de los hombres, seguramente porque ellas se preocupan y ocupan ms que
los hombres de su propia salud y del cuidado de sus hijos y familiares mayores.
4) Cabe destacar, adems, que en general las mujeres directivas con mujeres subordinadas
registran mayor absentismo que los hombres directivos con hombres subordinados. Una
explicacin a ese resultado puede ser que una mujer subordinada y una mujer directiva
intensifican la tendencia de las mujeres a tener mayor absentismo.
5) En cuanto al efecto de la edad sobre el absentismo, los resultados no son concluyentes,
por contradictorios.
217
Referencia:
MANO-NEGRIN, Rita y SHEAFFER, Zachary (2004): Are women cooler than men during
crises? Exploring gender differences in perceiving organisational crisis preparedness
proneness., Women in Management Review, Vol. 19, n 2, pp. 109-122. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este estudio emprico se trata de crear un enlace entre dos de los
campos de estudio ms comunes en los ltimos aos en lo que hace referencia a la gestin de
las crisis y las diferencias de gnero en los estilos de liderazgo.
Tras realizar una presentacin de la base terica existente en ambos campos de investigacin,
la autora y autor someten a contraste las dos siguientes hiptesis:
i)
La percepcin de preparacin frente a las crisis est relacionada con el gnero ms que
ser neutral con respecto a l.
ii)
El uso por parte de las mujeres directivas de un estilo transformacional (femenino)
est positivamente correlacionado con la percepcin de estar preparado ante las crisis.
Pas: Israel.
mbito: Directivos y directivas de 600 empresas.
Caractersticas de la muestra: 112 directivos y directivas (51% hombres y 49% mujeres).
El 55% ocupaban el cargo de CEO y el resto cargos inferiores. En torno al 43% haban
obtenido un MBA o grado equivalente.
Metodologa: Anlisis multivariante de las respuestas obtenidas en base a tres tipos de
variables determinadas previamente y que las personas cuestionadas deban valorar del 1 al 6.
Las variables propuestas tenan que ver con afirmaciones en torno a las crisis, al
funcionamiento de la empresa, al estilo de direccin en general y al estilo de toma de
decisiones.
Resultados: Los resultados confirman las dos hiptesis, es decir, que la percepcin de
preparacin frente a las crisis est relacionada con el gnero y que el uso por parte de las
mujeres de estilos de liderazgo transformacionales incrementa la percepcin de estar preparado
para las crisis.
Observaciones: La autora y autor del artculo sealan ciertas limitaciones de la muestra.
Consideran que sera mejor hacer un estudio con ejecutivos y ejecutivas que tengan experiencia
en crisis y no con simples percepciones de los encuestados de cmo se enfrentaran a una crisis,
o de lo preparados o preparadas que estn para enfrentarse a ellas. Tambin consideran que la
muestra, aunque significativa, es pequea y que en para prximos anlisis es necesario trabajar
con muestras mayores.
218
Referencia:
MARTIN, Lynn (2001): Are women better at organisational learning? An SME perspective,
Women in Management Review, vol. 16, n 6, pp. 287-296. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico que compara entre s a 40 PYMEs britnicas en
relacin al aprendizaje organizacional y la innovacin, desde la perspectiva del gnero de la
persona propietaria y/o directora.
Pas: Reino Unido.
mbito: Empresas privadas, de 5-40 empleados y empleadas, pertenecientes a sectores
como la manufactura, ingeniera, servicios profesionales, de hospedaje y de base tecnolgica
Caractersticas de la muestra: 40 PYMEs: 23 de ellas con un hombre como propietariodirector (57,5%), y 17 de ellas con una mujer como propietaria-directora (42,5%).
Metodologa: Entrevistas individuales semi-estructuradas.
Resultados:
- Se parte del hecho de que la innovacin est positivamente relacionada con el rendimiento
de las PYMEs, as como con su xito y supervivencia. Pero muchas de ellas carecen de
habilidad, tiempo y recursos para innovar. Las que pueden aprovechar todos sus recursos
internos y extenderlos mediante el vnculo con fuentes y redes de apoyo externas tienen una
ventaja competitiva para innovar. Y el aprendizaje organizacional es la llave para ello.
- Como conclusin del estudio, cabe indicar que se dan diferentes tipos de procesos de
aprendizaje organizacional en las empresas dirigidas por hombres y las dirigidas por mujeres.
- En cuanto a los factores internos de aprendizaje organizacional, las PYMEs propiedad de
mujeres destacan sobre las de los hombres y parecen ser mejores en ese aspecto. Las mujeres
propietarias-directoras y sus empleados contemplan el conocimiento como un activo y
desarrollan valores organizacionales que fomentan crear y compartir el conocimiento,
facilitando una transformacin continua de la empresa. La colaboracin y el dilogo internos
como clave para la comunicacin son caractersticas de las mismas.
- No obstante, la colaboracin inter-empresarial presenta algunas dificultades. Los hombres
propietarios-directores tienen redes de contactos naturales, tanto profesionales (a travs de su
pertenencia a asociaciones) como sociales (deportes, etc.). Las mujeres tienen relaciones
externas de colaboracin que coadyuvan al aprendizaje organizacional con proveedores y
clientes con los que se tienen largas, duraderas y abiertas relaciones, pero no tienen un
abanico amplio y diverso de contactos.
Esa falta de oportunidades de networking de las mujeres dificulta no slo el nacimiento sino,
incluso, la supervivencia de empresas bien establecidas. Parece imperiosa la necesidad de
incrementar los vnculos de colaboracin externos (networking) de las empresas para el
219
aprendizaje organizacional y la innovacin.

- Otro factor es el del tiempo, dado que la mayora de las mujeres propietarias-directoras son
tambin esposas y madres, con la consiguiente dificultad para conciliar trabajo y familia.
220
Referencia:
MATTIS, Mary C. (2001): Advancing women in business organizations. Key leadership roles
and behaviours of senior leaders and middle managers., Journal of Management
Development, Vol. 20, n 4, pp. 371-388. (vover)
Resumen:
Este trabajo, que se inicia con una breve descripcin de los orgenes, objetivos y trabajos de la
institucin estadounidense Catalyst, pretende ilustrar la importancia de los roles diferenciados
que juegan las personas en puestos elevados de la direccin como agentes de cambios macro en
las organizaciones y el papel que juegan, tambin, las que ocupan niveles intermedios o de
lnea de frente como creadoras de micro cambios, tanto en la creacin como en el
sostenimiento de una gran diversidad de iniciativas.
El trabajo parte de dos axiomas que pueden ser considerados contradictorios, los ejecutivos
intermedios pueden crear o destruir polticas y el xito de las polticas de diversidad requiere
un compromiso y apoyo de alto nivel.
Partiendo de esto analiza, uno a uno, los roles clave (key roles) que pueden jugar los altos
ejecutivos para retener y promover a las mujeres ejecutivas, mostrando para cada uno de ellos
un ejemplo emprico, que es calificado por la autora como best practice, la mejor prctica.
Los principales roles que analiza son: Desarrollar y comunicar el caso de negocio, Proveer de
fuentes y equipos para el control de calidad externo e interno (benchmarking), Construir
compromiso, propiedad y patrocinio a la accin, Proveer direccin estratgica, Establecer
contabilidad, Patrocinar a las mujeres para posiciones de liderazgo, Iniciar
procesos de
planificacin de sucesin del liderazgo.

Finalmente hace un estudio del papel que juegan y pueden jugar las personas en puestos
intermedios de direccin en la consecucin de los objetivos de diversidad de gnero y
promocin de las mujeres, ofreciendo una relacin de las acciones que stos podran realizar a
favor de este proceso:
- Un directivo o directiva puede solicitar que toda parrilla de candidatos y candidatas para
una vacante o promocin incluya dos o ms mujeres.
- Un directivo o directiva puede intervenir activamente en las reuniones donde los
comportamientos de otros interrumpen o minusvaloran las contribuciones de las mujeres.
- Un directivo o directiva puede fijar una representacin proporcional de mujeres en
proyectos, equipos de trabajo o comisiones.
- Un directivo o directiva puede incluir mujeres ejecutivas en las entrevistas de
contratacin o promocin.
- Un directivo puede convertirse en un lder de pensamiento de diversidad: asistiendo
anualmente a uno o ms talleres o eventos sobre la diversidad; encontrar a una mentora
221
externa con quien discutir asuntos relacionados con el gnero y la supervisin de

mujeres; proponiendo temas relacionados con la diversidad en cada reunin general de
empleados y proponiendo o participando en sesiones de tormenta de ideas
(brainstorming) para identificar cosas concretas que una persona puede hacer para
nivelas el campo de juego a las mujeres,
- Un directivo o directiva puede organizar dos eventos sociales al ao en los que las
mujeres directivas puedan participar confortablemente.
- Un directivo o directiva puede promover formacin adicional para al menos dos tercios
de las mujeres directivas o profesionales en plantilla que supervisa.
- Un directivo puede unirse a un comit u organizacin profesional donde l es minora.
- Un directivo o directiva puede iniciar reuniones anuales relativas a gnero con mujeres
para discutir sobre las barreras a su avance den la organizacin.
- Un directivo o directiva puede tener tolerancia cero con la discriminacin explcita, el
comportamiento inadecuado o lugares de entretenimiento inadecuados.
- Un directivo o directiva puede enviar claros y frecuentes mensajes mostrando su
compromiso con el mandato de diversidad corporativo.
222
Referencia: Mavin, Sharon (2001): Womens career in theory and practice: time for
change?, Women in Management Review, Vol. 16 , n 4, pp. 183-192 (volver)
Resumen:
El modelo de xito en la gestin ha sido tradicionalmente masculino y, mientras estos
estereotipos permanezcan, ellos tendrn xito en mantener su lugar dominante en la gestin.
Esta es la realidad tanto en la teora como en las experiencias actuales en el diseo de la carrera
profesional. Adems, las tendencias en el mbito educativo, la carrera de tiempo completo y la
jubilacin estn basadas en las vidas laborales tpicamente masculinas.
Aunque no existe un modelo tpico de trabajo para las mujeres modernas, es evidente que
mientras los modelos de carrera masculinos permanezcan y sean las mujeres quienes se hagan
cargo de las responsabilidades familiares, seguirn teniendo una desventaja competitiva en la
promocin.
Teniendo en cuenta la literatura sobre mujer y promocin, se argumenta acerca de la
importancia de ofrecer nuevas concepciones de la promocin basadas en las experiencias de las
mujeres, las cuales son distintas a las de los hombres. Un punto clave ser preguntar a las
mujeres sobre este tema, en lugar de asumir que el modelo de carrera es el masculino o neutro
respecto al gnero.
Las empresas que quieran retener y hacer uso del potencial y talento de sus recursos humanos
tendrn que redisear sus enfoques de la estructura de carrera y gestin.
223
Referencia:
MAVIN, Sharon (2006a): Venus envy: problematizing solidarity behaviour and queen bees,
Women in Management, Vol. 21, n 4, pp. 264-276. (volver)
Resumen:
En este artculo se trata de analizar el papel que las mujeres directivas deberan jugar, en
solidaridad con el resto de mujeres, facilitndoles a otras mujeres el acceso a los cargos
directivos. Segn la autora, la literatura que ha tratado este tema ha obviado el contexto en el
que se desenvuelven las mujeres directivas, es decir, un contexto tpicamente masculino, por lo
que en ocasiones se han visto obligadas a actuar como hombres para poder romper el techo de
cristal. Por tanto, es difcil que las mujeres directivas acten como la citada literatura espera
de ellas.
Tambin se critica en el artculo el denominado sndrome de la abeja reina, segn el cual la
mujer directiva considera que si ha llegado a esa posicin es que no existe discriminacin
alguna y que si ella no ha necesitado ayuda, el resto de mujeres tampoco la necesita. Segn la
autora el uso del trmino de abeja reina ignora la complejidad subjetiva de la situacin de las
mujeres directivas.
Considera que es importante para el futuro, ahora que se est recomendando la utilizacin de
las mujeres directivas como mentoras, profundizar en el estudio tanto terico como emprico de
las relaciones entre las mujeres directivas y la posible existencia de una misoginia femenina.
224
Referencia:
MAVIN, Sharon (2006b): Venus envy 2. Sisterhood, queen bees and female misogyny in
management, Women in Management, Vol.21, n 5, pp.349-364. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: La autora, partiendo de su artculo anterior69, trata de ir ms all de las
clsicas teoras en torno a las relaciones entre mujeres en la direccin, bien como hermanas
solidarias que deben allanar el camino a otras mujeres o bien como abejas reina que lo
obstaculizan.
Partiendo de los testimonios de mujeres directivas del sector de la vivienda en Gran Bretaa y
mujeres directivas de una Escuela de Direccin y Administracin de Empresas tambin de
Gran Bretaa, obtenidos en dos trabajos previos de la autora, se pretende profundizar ms en la
crtica de esas teoras. Las declaraciones de esas mujeres sobre su actitud con respecto a los
hombres y a otras mujeres hacen que la autora se reafirme en su tesis de que estas teoras
obvian el contexto en el que las mujeres directivas han de desenvolverse.
Por tanto, se hace necesario reenfocar la cuestin prestando ms atencin sobre el hecho de
cambiar el conjunto de las estructuras que afectan a todas las mujeres de la organizacin, en
lugar de potenciar prcticas de mentoring de las mujeres para luego acusarlas de comportarse
como hombres. Es decir, ha de superarse el nivel de acusacin individual y pasar a otro de
acusacin organizacional.
La alternativa a esto ltimo, segn la autora, sera mantener el status quo para las mujeres
directivas continuando con una apariencia o pretensin de hermandad y comportamiento
solidario, y continuar ignorando el impacto de los sistemas de gnero sobre las mujeres en altos
cargos calificndolas como abejas reinas, mientras que como mujeres continuamos
combatiendo entre nosotras.
69
Mavin, S. (2006), Venus envy: problematizing solidarity behaviour and queen bees, Women in
Management, Vol. 21, n4, pp. 264-276
225
Referencia:
MCGREGOR, Judy (2000): Stereotypes and symbolic annihilation: press constructions of
women at the top, Women in Management Review, vol. 15, n 5/6, pp. 290-295. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en el seguimiento, realizado a travs de
artculos de prensa durante seis semanas, del ascenso de una mujer (Ms. Gattung) hasta la
direccin de Telecom en Nueva Zelanda en octubre de 1999
Pas: Nueva Zelanda.
mbito: Prensa de negocios.
Periodo: 1999.
Metodologa: 25 artculos y columnas de opinin.
Resultados:
- Se muestra que el enfoque o marco que prevalece en la prensa sobre el nombramiento de Ms.
Gattung como directora de Telecom hace nfasis en su gnero y su edad, y que las cuestiones
sobre su estado marital y sobre el hecho de no ser madre devalan y trivializan su
nombramiento. Adems, se evidencian diferencias a la hora de enfocar la noticia segn el
sexo de la persona (periodista) responsable del artculo de prensa.
- Se contrasta el ascenso de una mujer hasta la cspide de Telecom con la teora de que las
mujeres son simblicamente aniquiladas por la prensa, en el sentido de que la prensa ha
construido una imagen de la direccin (management) y de los negocios fuertemente
masculinizado, trivializando, silenciando y/o invisibilizando a la mujer, y perpetuando as
el modelo think business-think male70.
- El resultado del anlisis es que la prensa da amplia cobertura a la noticia, rompiendo con la
tradicional omisin a la que son sometidas las mujeres en el mundo de los negocios, pero
tambin queda patente que la prensa devala la noticia (el nombramiento) al seleccionar y
enfatizar estos cincos aspectos: 1) Gnero (su condicin de mujer); 2) Edad (su relativa
juventud: 37 aos); 3) Nacionalidad como Nueva Zelandesa; 4) Relacin con su predecesor y
5) Estilo y habilidad de direccin.
- Adems, y en contra de los resultados de otros estudios, se evidencia una divisin entre los
periodistas varones y las periodistas mujeres. Los primeros apuntaron la edad y el gnero de
Ms. Gattung como los elementos ms sobresalientes. Por el contrario, las periodistas
remarcaron su evolucin y desenvoltura en la organizacin, as como el futuro de las
telecomunicaciones.
70
Ver tambin KREFTING, Linda A. (2002): Re-presenting women executives: valorization and
devalorization in US business press, Women in Management Review, vol. 17, n 3/4, pp. 104-119.
226
Referencia:
MOORE, Sarah, GRUNBERG, Leon y GREENBERG, Edward (2005): Are female
supervisors good for employee job experiences, health, and wellbeing?, Women in
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en la autovaloracin del personal directivo
de una multinacional estadounidense sobre sus experiencias laborales, su bienestar y su salud
como resultado de si trabajan bajo una supervisora o un supervisor.
Pas: USA.
mbito: Divisin de una multinacional ubicada en la Costa Oeste de USA que opera en el
mbito de productos complejos de alta tecnologa y con un gran porcentaje de empleados y
empleadas de elevada cualificacin. El contexto histrico de la organizacin es el de una
cultura masculina dominante. Adems, en la ltima dcada el nmero de empleados y
empleadas se ha reducido de 120.000 a 55.000, debido a cambios en la demanda de sus
productos y a la estrategia organizacional impulsada.
Periodo: 2003.
Caractersticas de la muestra: 550 directivos y directivas en total: 279 directivos hombres
con supervisor hombre (50,7%); 174 directivas mujeres con supervisor hombre (31,6%); 49
directivos hombres con supervisora mujer (8,9%); y 48 directivas mujeres con supervisora
mujer (8,7%).
Metodologa: Cuestionarios de autovaloracin
Resultados:
- Se trata de contrastar la hiptesis que reza que tanto las directivas mujeres como los
directivos hombres que trabajan bajo una supervisora mujer indican experiencias laborales
ms positivas y mayores ndices de bienestar y salud.
- El resultado principal del estudio confirma la hiptesis. Tanto los subordinados hombres
como las subordinadas mujeres muestran, significativamente, mayores niveles de apoyo
social frente a los problemas laborales, menos conflictos entre trabajo y familia, mayores
niveles de control sobre su vida y sus resultados, y menores ndices de depresin cuando su
supervisora es una mujer.
- Ello puede ser debido al mayor estilo de liderazgo transformacional de las mujeres. O bien
puede deberse, atendiendo a un ms amplio contexto organizacional, a que las mujeres
supervisoras frecuentemente ejercen su supervisin en las reas ms blandas y de mayor
orientacin humanstica de la empresa (reas donde se emplea a menudo un mayor
porcentaje de mujeres).
- El personal subordinado que trabaja en reas donde ms del 20% son mujeres muestra
227
significativamente mayores niveles de autonoma y de apoyo emocional y social en el trabajo

que quienes trabajan en entornos donde las mujeres representan menos que el 20% del total.
Las mujeres subordinadas bajo supervisora mujer muestran tambin mayores niveles de
autonoma y de absentismo en su trabajo, tal vez porque la supervisora, consciente de los
obstculos que padecen las mujeres, hace un mayor esfuerzo de apoyo a stas y es ms
tolerante con el absentismo motivado por cuestiones familiares.
228
Referencia:
MUNDUATE, Lourdes (2003): Gnero y liderazgo. Diferencias entre hombres y mujeres en
el acceso a los puestos directivos., Revista de Psicologa Social, 2003. Vol. 18, n 3. (volver)
Resumen:
En este trabajo, tomando como referencia un artculo publicado por Isabel Cuadrado71 en ese
mismo nmero, la autora reflexiona sobre la evolucin de la investigacin en torno al tema del
gnero y liderazgo, plantendose algunas dudas respecto a su enfoque adems de proponer
futuras lneas de investigacin. Se plantea si en lugar de analizar las diferencias entre hombres
y mujeres, no sera mejor abordar, desde un punto de vista investigador, las similitudes entre
las conductas de hombres y mujeres y analizar las diferencias que se dan en su tratamiento.
As, propone que la orientacin de las investigaciones debera seguir dos vertientes
complementarias. Una consistir en hipotetizar sobre los comportamientos diferenciados en los
estilos de liderazgo y otra contrastar si son los estereotipos los que explicaran las diferencias
de gnero en el acceso a los puestos directivos.
Se citan tambin las principales corrientes existentes en este campo, en las que algunos asumen
la existencia de diferencias entre ambos sexos y tratan de explicarlo mediante la incidencia
como el estilo de liderazgo. Otros, en cambio, plantean que tratar de buscar diferencias entre
las conductas de hombres y mujeres no aporta mucho valor a las investigaciones sobre gnero
porque, independientemente de las diferencias o similitudes entre hombres y mujeres, las
barreras psicolgicas y la hegemona cultural juega en contra de las mujeres.
71
Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo? Anlisis de la influencia de los estilos de
liderazgo en el acceso a los puestos de direccin. Revista de Psicologa Social, 18 (3), 283-307.
229
Referencia:
NUTLEY, Sandra y MUDD, Jane (2005): Has the Glass Cliff Replaced the Glass Ceiling for
Women Employed in the Public Sector?, Public Money & Management, January. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio centrado en averiguar si la metfora del acantilado de
cristal, acuado por Ryan y Haslam (2005) para explicar la posicin de las mujeres lderes en
empresas privadas, puede reemplazar a la metfora del techo de cristal en el mbito del
sector pblico en Escocia.
Pas: Escocia.
mbito: Sector pblico.
Periodo: 2002-2004.
Metodologa: Estudio de 6 altos cargos femeninos que por razones ajenas a su voluntad
desaparecieron de los servicios pblicos de Escocia entre 2002 y 2004.
Resultados:
- Se parte del estudio de Ryan y Haslam (2005), centrado en las 100 empresas FTSE de la
Bolsa de Valores de Londres durante el ao 2003, que sostiene que muchas mujeres,
superado el techo de cristal (glass ceiling), se encuentran en posiciones directivas y de
liderazgo precarias y arriesgadas, al borde de un acantilado de cristal (glass cliff), dado
que frecuentemente son nombradas para tales cargos cuando la empresa atraviesa una
situacin de malos resultados, siendo adems culpabilizadas de ello si tales resultados no
remontan.
- Las autoras revelan en este estudio que el techo de cristal no es todava algo del pasado en
el sector pblico, no en vano la mayora de los puestos ms elevados en el sector pblico los
ocupan los hombres; lo cual no excluye que las mujeres que lo atraviesan no tengan ms
probabilidades de enfrentarse a un acantilado de cristal que los hombres; aunque verificar
esto empricamente puede resultar muy difcil, entre otras razones por lo complejo que parece
ser medir los resultados de las organizaciones del sector pblico.
- Parece, analizada la desaparicin de seis altos cargos femeninos por razones ajenas a su
voluntad de los servicios pblicos de Escocia entre 2002 y 2004, que las mujeres que
logran cargos elevados en el sector pblico estn en una situacin ms arriesgada que sus
homlogos varones.
- Pero lo ms preocupante es el distinto modo en que son tratadas, segn su gnero, las
personas a las que se percibe como fracasadas (como si hubieran fracasado). En el caso de
los hombres, se les ofrece oblicuamente cambios a cargos incluso superiores en otras partes
dentro del sector pblico, y su reputacin se mantiene mayormente intacta (el fracaso se
percibe como resultado de las circunstancias, ms que de la competencia personal). Al
230
contrario, el fracaso se personaliza frecuentemente en el caso de las mujeres y, tal vez por
ello, apenas se les ofrece cargos alternativos (por ejemplo, ninguna de las seis mujeres lderes
antes aludidas encontr colocacin en los servicios pblicos escoceses). Todo lo cual parece
desencadenar el hecho de que menos mujeres desean optar a elevados cargos dentro del
sector pblico, puesto que parecen no tener la red de seguridad que protege a los hombre en
caso de fallar.
231
Referencia:
OCONNOR, V.J. (2001): Women and men in senior management a different needs
hypothesis, Women in Management Review, Vol. 16, n 8, pp. 400-404. (volver)
Resumen:
En este trabajo la autora trata de profundizar en la metfora del techo de cristal
replantendose la cuestin. La escasa presencia de las mujeres en los puestos elevados de
direccin responde a la existencia de las barreras invisibles propuestas en la teora del techo
de cristal o es posible que tambin juegue un papel importante el hecho de que quiz las
mujeres no quieren acceder a esos puestos porque tienen unas necesidades diferentes a las de
los hombres.
Analiza para ello los motivos sociales ms estudiados en torno al tema de las necesidades:
i)
La necesidad de logro. A pesar de no existir demasiados estudios que comparen las

necesidades de logro de hombres y mujeres, parece que el motivo de logro no se
presenta en hombres y mujeres en las mismas condiciones. Parece que las mujeres
satisfacen sus necesidades de logro, en mayor medida que los hombres, con tareas que
suponen interaccin con otras personas en oposicin a situaciones y tareas
impersonales tratando con objetos inanimados.
ii) La necesidad de afiliacin. La afiliacin tiene que ver con el establecimiento y

mantenimiento de relaciones con los otros. Los escasos estudios que relacionan la
afiliacin con la direccin son aquellos que han analizado la autoestima. Segn stos,
la autoestima de las mujeres est determinada por el xito afiliativo, lo que se define
como la profundidad y fuerza de sus relaciones, mientras que en el caso de los hombres
la autoestima estara determinada por el xito ocupacional. As, las mujeres no
sentiran demasiada afiliacin ocupando elevados puestos de direccin.
iii) La necesidad de poder. Segn varios estudios la necesidad de poder est estrechamente
relacionada con el xito en la direccin y tanto hombres como mujeres desean el poder.
Pero, a pesar de todo, las mujeres son minora en las posiciones de poder. Las mujeres
parecen estar interesadas en obtener el poder para controlar sus propias vidas, lo que
les da la capacidad de equilibrar los diversos roles que asumen. Podra ser que haya
ms mujeres que hombres que valoran ms la satisfaccin vital y la felicidad que el
poder que se puede obtener en los puestos directivos de alto nivel.
iv) La necesidad de realizacin personal. Hay estudios que han mostrado cmo las
mujeres expresan menores aspiraciones en cuanto a su carrera que los hombres, pero
no aspiraciones diferentes, como por ejemplo las relativas a la familia o el hogar.
Podra ser que las mujeres aspiren a una vida ms equilibrada, encontrando satisfaccin
en variadas reas. Las mujeres son ms propensas a abandonar o elegir no competir por
232
posiciones ejecutivas lucrativas para poder hacer algo que realmente les gusta.
Segn la autora este artculo sugiere, a pesar de ser necesario una mayor investigacin
emprica, que hay muchas mujeres que, aunque capacitadas, no desean alcanzar elevados
niveles de direccin, pero preferiran tener sus necesidades cubiertas de otra manera. Esto sera
una buena noticia. No debera desanimar la continuacin de los esfuerzos para hacer
desaparecer las barreras para aqullas que tienen aspiraciones en la direccin. Al mismo
tiempo, debera llevarnos a una mayor confirmacin de aquellas mujeres que no tienen esas
aspiraciones y a una celebracin de las diferencias entre hombres y mujeres. Debera ser la
igualdad de oportunidades ms que la igualdad numrica el objetivo a conseguir.
233
Referencia:
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO (2004): Romper el techo de cristal. Las
mujeres en puestos de direccin. Actualizacin 2004. Ginebra (volver)
Resumen:
Las mujeres ocupan alrededor del 30 al 60 por ciento de los empleos profesionales en la
muestra de pases para los que se dispone de datos actualizados. Esto representa un incremento
del 0.7 por ciento entre 1996-99 y 2000-02. Sin embargo, subsisten variaciones considerables
entre los porcentajes de mujeres en diferentes clases de empleos profesionales.
Las estadsticas recientes a nivel mundial muestran que las mujeres continan aumentando su
participacin en los puestos gerenciales, pero esta tasa de progresin es lenta, irregular y a
veces desalentadora para las mujeres, quienes encuentran obstculos creados por prejuicios de
comportamiento en el lugar del trabajo. La regla emprica es siempre la siguiente: cuanto ms
alta es la jerarqua institucional, menos mujeres hay. En el perodo 2000-02, la participacin
global de las mujeres en los empleos de direccin comprenda entre el 20 y el 40 por ciento
para 48 de los 63 pases de los que se dispona de datos.
Se constata que ciertos empresas han comenzado a reconocer que las polticas favorables a la
familia benefician no slo a los empleados de sexo masculino y femenino, alentando un mejor
equilibro entre el trabajo y la vida familiar o personal, sino que tambin benefician a los
empleadores al mejorar la productividad global de la empresa. Las empresas han instaurado
igualmente programas de gestin de la diversidad que van ms all de la legislacin sobre la
igualdad de oportunidades en el empleo y la accin positiva. La gestin de la diversidad
reconoce que las personas no son todas idnticas y que sus diferencias y sus potenciales
representan una variedad de beneficios y posibilidades para mejorar la productividad.
Se hace referencia a un estudio elaborado por la Cmara Australiana de Comercio e Industria
(ACCI) que asegura que las organizaciones estiman que es plenamente en inters de la empresa
mejorar el equilibrio entre el trabajo y la familia, ya que aumenta el bienestar de los empleados
y una reduccin del estrs relacionado con el trabajo, y la mayor satisfaccin del personal se
tradujo en un aumento de la productividad y en mejores resultados. La tasa de rotacin
descendi, y las solicitudes de empleo de candidatos y candidatas de calidad haban
aumentado. Las prcticas favorables a la familia no slo contribuyeron a aumentar el nmero
de mujeres en posiciones directivas, sino tambin beneficiaron a los hombres que deseaban
tener un papel ms significativo en la vida familia.
Los datos sobre las mujeres como directoras ejecutivas de las empresas, adems de limitados
son tambin poco claros, ya que la terminologa utilizada por las organizaciones para definir
los empleos ejecutivos y el alcance de estos trminos puede variar de acuerdo al contexto y al
nivel de direccin.
234
Las principales conclusiones:

En el curso de los ltimos tres aos (periodo 2001-2004), las mujeres han realizado progresos
marginales en cuanto a su participacin en los puestos profesionales y de direccin:
- Este ritmo de progreso lento parece todava ser atribuible principalmente a la segregacin
ocupacional vertical y horizontal propagada por mitos y prejuicios firmemente enraizados
acerca de la aptitud de las mujeres para desempearse a la par de los hombres, y a su supuesta
falta de capacidad de entrega al trabajo profesional.
- Otro factor que impide la progresin de las mujeres en la jerarqua de la empresa son los
estereotipos sexuales tradicionales que las consideran como pasivas y tmidas, en oposicin a
los estereotipos sobre las cualidades indispensables para dirigir con xito, asociadas a actitudes
predominantemente masculinas (agresividad, competitividad, determinacin, vigor). Estos
estereotipos se han formado en base a la observacin de modelos de xito, que histricamente
han sido hombres. Sin embargo, se constata que las caractersticas que a menudo se perciben
como atributos femeninos (integridad, diligencia, sentido de la cooperacin, sinceridad) se
consideran cada vez ms como cualidades que pueden valorizar la imagen de una organizacin.
- Desde el punto de vista de las mujeres, la cultura de la empresa, que restringe el desarrollo
de su carrera, particularmente como consecuencia de la ausencia de polticas favorables a la
familia en el lugar de trabajo, las obliga a menudo a dar prioridad a su vida familiar por encima
del trabajo remunerado.
- Si el precepto de gestin de la diversidad fuera inculcado en todos los niveles de la
burocracia empresarial, las mujeres podran finalmente alcanzar la paridad con los hombres en
el trabajo mediante la diversidad de la fuerza de trabajo. Las mujeres sern realmente
apreciadas como elementos importantes de la empresa con atributos que complementan los de
sus homlogos masculinos. Sin embargo, el xito de los programas de gestin de la diversidad
requiere un apoyo y un compromiso constantes por parte de los directivos en todos los niveles
de una organizacin; hasta ahora, no parecen ser muy eficaces como herramienta de gestin
para eliminar la discriminacin dentro de la empresa.
235
Referencia:
OLSSON, Su (2000): Acknowledging the female archetype: women managers narratives of
gender, Women in Management Review, Vol.15, n5/6, pp. 296-302 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: La autora pretende crear, a travs de las historias sobre su carrera
recogidas a un variado nmero de empresarias, un arquetipo de mujer directiva equivalente a
los existentes entre los directivos masculinos. El arquetipo ms comnmente utilizado es el de
Ulises, cuya historia conforma el arquetipo de batallas, hazaas y triunfos del viaje-carrera de
los ejecutivos masculinos de hoy en da. Otros ejemplos de arquetipo utilizados, la mayora
mitolgicos, seran Teseo en su enfrentamiento con el Minotauro, Mercurio el mensajero alado,
David enfrentndose a Goliat e incluso Superman.
Pas: Nueva Zelanda
mbito: Estudiantes a distancia de la Escuela de Negocios de la Massey University que han
alcanzado puestos de direccin
Periodo: Tres aos (no se especifica cules)
Caractersticas de la muestra: 26 mujeres directivas
Metodologa: Recopilacin de historias personales
Resultados: Como resultado de la informacin obtenida de las historias recopiladas la autora
construye, en contraposicin a Ulises, un arquetipo de mujer directiva que se materializa en
Xena, la princesa guerrera (tomando el nombre de un personaje de una serie de televisin con
el mismo ttulo). Al igual que Ulises, esta princesa deber enfrentarse a diversos monstruosobstculos y la autora, mediante los testimonios recabados, propone formas de hacer frente a
esos monstruos:
Los principales monstruos a los que deber enfrentarse son los relacionados con:
i)
La invisibilidad. En todos los niveles de su viaje-carrera las mujeres directivas hablan

de haber tenido que combatir el monstruo de la invisibilidad. Estas historias incluyen
aquellas en que los hombres son mejor pagados por hacer el mismo trabajo, la
feminizacin y, por tanto, la minusvaloracin de las organizaciones con equipos de
direccin predominantemente femeninos; o una mayor preferencia por los hombres
respecto a las mujeres para los nuevos equipos de direccin en los procesos de
reestructuracin. A esta invisibilidad estaran asociados otro tipo de problemas como,
por ejemplo, el Tokenismo.
ii) La sexualidad. Las mujeres directivas modernas deben luchar contra ciertas reglas no
escritas y actitudes que las mantiene fuera de lo que podramos denominar Materia
Prima para el liderazgo. Estas reglas estn relacionadas con el vestuario (el vestido
debe tener chaqueta, el traje debe tener falda) o la actitud que deben tener las mujeres
236
en el trabajo o ante el acoso sexual.

iii) Los estereotipos. Las mujeres han nacido para servir (y, por tanto, har el t, recibir
a las esposas de los visitantes masculinos importantes o tomar acta de las reuniones
por ser la nica mujer) o las mujeres no lo sabrn hacer son algunos de los
monstruos-estereotipos ms comunes.
iv) La flexibilidad. Este es otro de los asuntos que afloran de las entrevistas realizadas. La
Xena moderna no est preparada para aceptar la marginalizacin, algunas desafan las
actitudes estereotipadas, otras las ignoran en pblico o las convierten en historias
humorsticas al compartirlas con otras mujeres. Muchas finalmente se apoyan en la
flexibilidad para moverse y se van a otro lugar donde son ms valoradas. Esta huida no
es considerada entre las mujeres entrevistadas como una derrota, sino como un
ejercicio de iniciativa, un triunfo.
237
Referencia: POUNDER, James S. y COLEMAN, Marianne (2002): Women-better leaders

than men? In general and educational management it still all depends, Leadership &
Organization Development Journal, Vol. 23, n 3, pp. 122-133 (volver)
Resumen:
Este artculo se basa en la discusin terica sobre el grado en que las preferencias por un estilo
de liderazgo es funcin del gnero. Se llega a la conclusin de que existen otros factores que
deben tenerse en cuenta para determinar las diferencias en estilos de liderazgo.
X Liderazgo: El liderazgo es una nocin inherentemente subjetiva y, de la misma manera,
existen nociones asociadas al liderazgo que son asumidas implcita o explcitamente en la
literatura sobre el liderazgo femenino.
Dada la naturaleza no concluyente de la investigacin entre gnero y liderazgo una de las
opciones determina que el debate est mal planteado puesto que los estereotipos pervierten los
argumentos. Seran igualmente perversos los estereotipos que igualan liderazgo a los hombres
como aquellos que consideran que las mujeres tienen unas mayores cualidades para el
En resumen, deben considerarse muchas influencias que van ms all del gnero en s mismo.
- La cultura nacional: el estilo de liderazgo puede estar influenciado por la cultura en la que se
desempea
- La socializacin (en la sociedad): un estilo individual de liderazgo puede estar determinado
por las influencias y estereotipos de las experiencias en la sociedad que determinan los
valores y caractersticas de las personas.
- Socializacin (en el trabajo): un estilo personal de liderazgo puede estar determinado por las
experiencias en el entorno de trabajo particulares de cada persona.
- Naturaleza de la organizacin: diferencias en el tipo de organizacin pueden determinar
distintos estilos de liderazgo.
- La demografa de la organizacin: factores como la propiedad de la organizacin y del
empleo, experiencias anteriores y la composicin del grupo de gestin pueden contribuir al
estilo de liderazgo.
238
Referencia:
POWEL, Gary N. y BUTTERFIELD, D. Anthony (2003): Gender, gender identity, and
aspirations to top management, Women in Management Review, vol. 18, n 1/2, pp. 88-96.
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico que analiza si ha habido cambios de gnero en las
aspiraciones a puestos de alta direccin (top management) en USA durante las dos ltimas
dcadas. En concreto, se basa en la evolucin y comparacin, desde la perspectiva de gnero,
de las aspiraciones a ser top manager en USA por parte de estudiantes de Empresariales y de
trabajadores y trabajadoras ya con ttulo que estaban realizando un MBA en el curso 19761977, por una parte, y en el ao 1999, por otra.
Pas: USA.
mbito: Estudiantes de Empresariales y de trabajadores y trabajadoras ya con ttulo.
Periodo: Evolucin y comparacin, desde la perspectiva de gnero, entre el curso 1976-1977
y 1999.
Caractersticas de la muestra:
-
Para el curso 1976-1977, se analiza a 109 trabajadores y trabajadoras ya con ttulo que
estaban realizando un MBA y a 570 estudiantes de Empresariales.
Para el ao 1999, se analiza a 141 trabajadores y trabajadoras ya con ttulo que estaban
realizando un MBA y a 206 estudiantes de Empresariales.
Metodologa: Cuestionario de autovaloracin relativo a aspiraciones profesionales.

Resultados:
- De parte del hecho de que las aspiraciones profesionales de las personas en edades tempranas
predicen sus logros profesionales posteriores. Esas aspiraciones, por tanto, ejercen una
importante influencia en el desarrollo de sus carreras profesionales.
- La identidad de gnero predice las aspiraciones a la alta direccin. Es decir, las personas
(tanto hombres como mujeres) que se describen a s mismas como poseedoras de un mayor
nmero de caractersticas masculinas tienden con mayor probabilidad a aspirar a puestos de
alta direccin, tanto hace dos dcadas como en la actualidad. Es decir, la elevada
masculinidad (con independencia del sexo de la persona) se asocia con elevadas aspiraciones
a la alta direccin.
- Las mujeres tienden a aspirar a la alta direccin menos que los hombres (58% frente a 73%,
en total y como promedio de todo el periodo). En 1976-1977 esos porcentajes eran 51% y
69%, respectivamente; y en la actualidad son 67% y 81%, respectivamente.
- La aspiracin a la alta direccin ha aumentado en las dos dcadas de 64% a 75%, tanto entre
los hombres (de 69% a 81%) como entre las mujeres (de 51% a 67%).
239
- Es reseable el hecho de que en la actualidad (1999), las mujeres de mayor edad (ya
trabajadoras, tituladas, realizando un MBA) presentan menores aspiraciones a la alta
direccin (59%) que las ms jvenes y con menor experiencia (73%), tal vez por la
desilusin de toparse a lo largo de los aos con barreras en su ascenso. Ese hecho no ocurra
hace dos dcadas, cuando las trabajadoras mostraban mayores aspiraciones a la alta direccin
que las estudiantes (72% frente a 49%).
- Hombres y mujeres usan diferentes medidas para valorar el xito en su carrera profesional.
Ellos se basan ms en medidas objetivas como el nivel directivo (managerial level) y el
salario, mientras que ellas se valen ms de medidas subjetivas de su propia satisfaccin
referidas a aspectos tanto laborales como extra-laborales, incluyendo las oportunidades de
ascenso as como de equilibrio trabajo-familia.
- Las empresas necesitan eliminar las barreras al ascenso de las mujeres a la alta direccin,
ofreciendo apoyo para la conciliacin de trabajo-familia (horarios flexibles, asistencia al
cuidado de nios/as y ancianos/as, etc.).
Proporcin de aspirantes
a la alta direccin
1999
Hombres estudiantes
Hombres trabajadores
Total
Mujeres estudiantes
Mujeres trabajadoras
Total
1976-1977
Hombres estudiantes
Hombres trabajadores
Total
Mujeres estudiantes
Mujeres trabajadoras
Total
Totales por sexo:
Hombres
Mujeres
Totales por periodo:
1999
1976-1977
Totales por estudiantes o trabajadores/as:
Estudiantes
Trabajadores/as
240
82
81
81
73
59
67
68
72
69
49
72
51
73
58
75
64
67
71
Referencia:
QUIONES MONTORO, Mariela (2005): Demandas de capacitacin del sector financiero.
Sesgos de gnero y evaluacin por competencias, Proyecto CEPAL/GTZ Polticas laborales
con enfoque de gnero, Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL),
Naciones Unidas, Santiago de Chile. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Amplio documento de carcter analtico y comparado sobre las
demandas de educacin y formacin para el trabajo en Amrica Latina y el Caribe.
Pas: Amrica Latina y el Caribe, con nfasis en Argentina, Chile, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador y Uruguay.
mbito: Sector de servicios financieros (y, en particular, el bancario).
Metodologa: Revisin de la literatura y anlisis estadstico.
Resultados:
- Tras describir las transformaciones que en las ltimas dcadas han impactado en la demanda
del factor trabajo en el sector financiero, con los consiguientes cambios organizacionales y
demandas educacionales, el estudio se detiene en el anlisis de lo que ve emerger como el
modelo de evaluacin de las capacidades dominante actualmente en el sector, el modelo de
evaluacin por competencias, que viene a sustituir al paradigma taylorista anterior centrado
en la evaluacin de la tarea y, por ende, de la persona en el puesto de trabajo. El anlisis y
evaluacin por competencias acompaa hoy la evolucin del sector financiero en los nuevos
requerimientos de mano de obra calificada y crecimiento en la demanda de niveles
educativos altos.
- En ese sentido, el estudio da cuenta de que, a pesar de que en los ltimos aos se ha logrado
una igualacin significativa entre los niveles educacionales formales requeridos para los
distintos sexos, incluso al interior de cada una de las distintas ocupaciones, la formacin
entendida en un sentido amplio puede seguir operando como disparador de nuevos
mecanismos de desigualdad. Por ejemplo, acceso diferencial a la formacin continua
brindada por la empresa, criterios fuertemente estereotipados en la seleccin de las
competencias requeridas para acceder a cargos altos en la escala jerrquica o a mayores
remuneraciones (va asignacin de premios o como resultado de las evaluaciones de
desempeo). En este sentido, se insiste en los resultados del anlisis de la relacin entre
competencias y desigualdades de gnero, dando cuenta de cmo la evaluacin por
competencias tiende a ratificar la divisin sexual del trabajo en una distribucin muy estricta
de las habilidades y capacidades entre los sexos, contribuyendo de este modo a la divisin de
las actividades asignadas a cada uno, de su espacio, carrera, remuneracin, acceso a redes y
otros aspectos ligados al trabajo, que contribuyen a reproducir la desigualdad.
241
- La gran mayora de las Instituciones de Formacin Profesional testimonian experiencias

positivas en cuanto a los cambios en la percepcin empresarial respecto al desempeo laboral
femenino y a las demandas de formacin para mujeres. Justificando la aplicacin de este
enfoque, llaman la atencin que, en muchos casos, las empresas ya no identifican los puestos
de trabajo con el sexo de quien lo desempea y, aunque de forma marginal, estos casos
parecen aumentar, testimonian que los empresarios tienden a facilitar el acceso femenino a
los puestos de trabajo que normalmente han estado bajo responsabilidad de hombres. Se
seala que de acuerdo a reuniones con el sector empresarial, ms all de reconocer el peso
que an tiene el "mito" de ser las mujeres ms caras aunque les paguen menos, tienen una
mayor apertura a su contratacin porque destacan competencias sobre las que llevaran cierta
ventaja, destacando la responsabilidad, la dedicacin, la puntualidad, etc. aunque reconocen
que persisten diferencias en cuanto a las oportunidades de uno y otro sexo para acceder a los
cargos de responsabilidad. Son este tipo de afirmaciones las que deben ser revisadas con ms
meticulosidad pues no profundizan en las causas que provocan que estas desigualdades no
puedan ser superadas.
Recomendaciones:
- Apoyar todas aquellas iniciativas de formacin que permitan la participacin de las mujeres
(en la mayor cantidad y variedad de cursos posibles). Esto por dos razones; a) para que la
mujer pueda expresarse y desarrollar su reflexividad, y b) para aumentar sus remuneraciones
y posibilidades de promocin (diversificando sus aspiraciones profesionales). Ambos puntos
indisolublemente ligados.
- Es necesario tambin pensar en formacin de formadores y aun en incentivar programas de
promocin de la mujer a estas categoras, buscando ampliar los contenidos de las polticas de
formacin, en particular en la poca actual en que nos orientamos indefectiblemente a una
gestin por las competencias y, por lo tanto, cada vez ms se requieren no slamente
competencias tcnicas, sino tambin comportamentales, y aun sociales, como hemos visto.
Se deben ampliar las miras y salir de las formaciones instrumentalistas de corto alcance y
pensar en formaciones que den lugar a diplomas. Las mujeres deben acceder a formaciones
largas, cursos de formacin profesional, porque son estas formaciones las que ligan con ms
probabilidad a aumentos de remuneracin y movilidad ascendente. Para ello es clave la
consolidacin de socios estratgicos, es decir, compaeros hombres situados en ligares de
decisin estratgica y sensibles a esta temtica.
- Dada la naturaleza globalizada del sector (con la creciente presencia de multinacionales),
sera interesante instrumentar polticas de promocin de gnero a travs de la discusin entre
las diferentes instituciones sensibles a esta temtica y las casas matrices de las empresas
financieras multinacionales sobre polticas que tiendan a favorecer este tipo de promocin.
242
Se buscara as que las multinacionales incorporen diferenciaciones culturales por pas a sus
polticas de Recursos Humanos y que se comprometan a polticas de apoyo a la promocin
de gnero.
- Es importante que toda poltica pueda ser evaluada. Sera necesario evaluar si la
preocupacin por dar mejores formaciones a las mujeres se incorpora en forma sistmica al
resto de polticas de Gestin de Recursos Humanos (remuneracin, carrera, etc.) como un
componente de las mismas. Se debera asimismo evaluar si la mujer percibe si realmente se
le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de las polticas
implementadas, as como si las formaciones recibidas le han dado mayor autonoma sobre las
decisiones y estrategias de cmo articular su vida laboral con su vida extra-laboral, si han
visto modificadas sus condiciones de trabajo en los dos planos. Es as que el derecho a la
formacin no se puede desligar del control de sus efectos.
243
Referencia:
RIBAS BONET, Mara Antonia (2004): Desigualdades de gnero en el mercado laboral: un
problema actual, Department of Applied Economics at Iniversitat de les Illes Balears, DEA
Working Paper No. 6, http://www.uib.es/depart/deaweb/deawp/pdf/w6.pdf (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Revisin de la literatura terica sobre los principales rasgos
distintivos de las situaciones de discriminacin laboral que sufren las mujeres en la actualidad
Pas: Pases desarrollados.
Resultados:
- La literatura evidencia que, tradicionalmente, las mujeres no han participado en el mbito
laboral y econmico del mismo modo que lo han hecho los hombres, sino que, por el
contrario, se observa que a lo largo de la historia se han reproducido y perpetuado
determinados rasgos en relacin a la situacin laboral de ambos sexos que ocasionan
diferencias laborales importantes entre hombres y mujeres. Mujeres y hombres no ocupan el
tiempo de la misma forma ni realizan las mismas tareas: el rasgo bsico reside en que el
trabajo domstico recae fundamentalmente sobre las mujeres. Pero las mujeres que acceden
al mercado laboral tampoco lo hacen en iguales condiciones que los hombres, sino que las
personas de uno y otro sexo trabajan en diferentes sectores y ocupaciones, no ocupan los
puestos directivos de una forma equitativa y no perciben los mismos salarios por el trabajo
realizado. Estas situaciones repercuten directamente en la situacin econmica y social de las
mujeres e incluso en su estado fsico y emocional, es decir, en su estado de salud.
- Distribucin del tiempo por actividades en un da promedio, por sexo:
Los hombres efectan trabajo remunerado (o estudian) casi dos horas ms que las mujeres, y
stas disponen de una hora menos de tiempo libre, debido al mayor trabajo domstico que
realizan: cuatro horas y media frente a una hora y media que realizan los hombres. An as,
no todas las personas participan de igual modo en la realizacin de las actividades cotidianas.
El 44 % de los hombres (de 10 y ms aos) trabaja y lo hace en media durante ms de 8
horas, mientras que slo trabaja un 26 % de las mujeres y, adems, casi una hora y media
244
menos que los hombres. El 93 % de las mujeres realizan tareas domsticas y de cuidado de
nios y ancianos durante casi cinco horas diarias, mientras tan slo el 70 % de los hombres
participa en dichas labores dedicndole nicamente dos horas al da.
- Uno de los factores que ha influido en la perpetuacin de la divisin de tareas entre hombres
y mujeres ha sido la propia concepcin del trabajo como actividad remunerada realizada
fuera del hogar, en contraposicin a las actividades domsticas no remuneradas que han
quedado desvalorizadas y relegadas a un plano inferior. Este hecho ha ocasionado la
asociacin directa entre el trabajo realizado por las mujeres con actividades de poco valor y
poco reconocimiento social, percepcin que se ha trasladado tambin al mercado de trabajo y
que ha provocado que las mujeres ocupen determinados empleos especficos, generalmente
peor remunerados y en categoras inferiores a los realizados por los hombres. Esa
segregacin ocupacional es tanto horizontal (relegando a las mujeres en ocupaciones
calificadas como femeninas) como vertical (dificultades de las mujeres para ascender y
ejercer su autoridad en el trabajo: techo de cristal).
- El techo de cristal existe para las mujeres de todas las clases, as como para las minoras de
ambos sexos y mucha gente asume que las minoras (y especialmente las mujeres en minora)
son contratadas o ascendidas nicamente para cumplir con determinadas cuotas.
- Como explicacin a esas diferencias en el acceso a puestos directivos, se aduce el hecho de
que no haya modelos referenciales femeninos, sino que dominan los valores masculinos y,
por supuesto, el rol de ama de casa, esposa y madre que se le asigna socialmente a la mujer.
Se remarca que, aun logrando ser promocionadas, a las mujeres se les permite ejercer menos
autoridad que a los hombres en puestos similares, porque normalmente no ocupan puestos
que ofrecen la oportunidad de ejercer poder y, si bien determinadas acciones positivas desde
los gobiernos han inducido a los empresarios a ofrecer a las mujeres (y a los hombres de
determinadas minoras) puestos de trabajo de carcter directivo, este hecho slo ha
conseguido provocar otros tipos de gueto: mujeres con nombramientos sin autoridad alguna.
- Muchas culturas comparten la creencia (a veces motivada por creencias religiosas), de que la
mujer no debe ejercer la autoridad sobre el hombre. Estas creencias se manifiestan en las
prcticas de los empresarios. Barbara Bergmann72 denomin dichas prcticas cdigo de
segregacin. Dicho cdigo de carcter informal al que se adhieren muchos empresarios
implica mantener a las mujeres alejadas de los puestos de mando superiores. Los hombres
mandan sobre las mujeres y los hombres jvenes, las mujeres mandan sobres las mujeres,
pero las mujeres rara vez mandan (si lo hacen) sobre los hombres. Muchos hombres se
sienten resentidos, y as lo manifiestan, cuando una mujer es promocionada por encima de
72
BERGMAN, Barbara R. (1986): The Economic Emergence of Women, Basic Books, New York.
245
ellos y generalmente les cuesta aceptar y tomar en serio su supervisin. Tambin los
estereotipos sexuales favorecen la no aceptacin de la autoridad de las mujeres sobre los
hombres. El estereotipo de que las mujeres son primordialmente irracionales y sexuales antes
que intelectuales apoya la norma de que stas no puedan supervisar a los hombres, ya que es
algo impropio de las mujeres acceder a posiciones que impliquen la toma de decisiones
importantes.
246
Referencia:
RINDFLEISH, Jennifer y SHERIDAN, Alison (2003): No change from within: senior women
managers response to gendered organizational structures, Women in Management Review,
Vol.18, n 6, pp. 299-310. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Con los datos mostrados en este trabajo las autoras tratan de derribar
la idea de que se incrementar la presencia de las mujeres en los altos cargos directivos de las
empresas con el simple incremento del nmero de mujeres. Para ello utilizan dos estudios
previos realizados por ellas mismas sobre mujeres en altos cargos de direccin.
Pas: Australia.
mbito: Mujeres directivas.
Caractersticas de la muestra: Para este trabajo se utilizan los datos de dos estudios:
Estudio 1: La muestra formaba parte de una tesis doctoral sobre las mujeres en la alta direccin
y sus visiones y experiencias con la equidad de gnero en el centro de trabajo. El total de
cuestionarios respondidos que cumplieron los criterios exigidos fue de 580, pero a efectos de la
comparacin objetivo de este trabajo, las mujeres en el sector privado, se utilizaron 251.
Estudio 2: Los datos del segundo estudio proceden de una encuesta a las mujeres que figuran
en las listas pblicas de los consejos de administracin de las compaas Australianas. Los 239
puestos de los Consejos de Administracin en los que figuraba una mujer en Australia estaban
ocupados por 155 mujeres (34 de ellas ocupaban ms de un puesto) a las que les fue remitido el
cuestionario. El total de cuestionarios recibidos fue de 47.
Metodologa: Ambos estudios utilizaron cuestionarios remitidos por correo que fueron
respondidos de forma annima. Las preguntas eran con respuesta cerrada pero daban la opcin
a las encuestadas de responder de forma abierta en el caso de que quisieran aadir algn
comentario extra.
Resultados: Del anlisis de los datos obtenidos en los cuestionarios realizados llegan a la
conclusin de que no es sostenible argumentar que aumentando el nmero de mujeres en los
cargos de direccin, es decir, aumentando la masa crtica, automticamente se generarn los
cambios que conviertan a las organizaciones en estructuras ms inclusivas desde el punto de
vista de gnero.
Esta conclusin la obtienen al constatar cierta incongruencia en la percepcin de las mujeres
directivas australianas en lo que hace referencia a las causas de los problemas de gnero en las
estructuras organizacionales y las respuestas apropiadas y actividades que debern contrarrestar
esas estructuras. Los resultados no implican que estas mujeres deban ser acusadas por
incongruencia de las percepciones que ofrecen. De hecho, dado el carcter multifactorial del
sesgo de gnero de las estructuras organizacionales esta incongruencia puede que sea comn a
247
la mayora de la poblacin. Esto, segn las autoras, tiene implicaciones importantes sobre el
incremento del acceso de las mujeres a los puestos de la alta direccin, pues si las mujeres (y
hombres) en posiciones de poder en la organizacin no estn promoviendo el cambio de las
estructuras organizacionales, las polticas organizacionales y gubernativas debern ser
aplicadas de forma ms rigurosa para que el cambio se produzca. No ser suficiente dejar la
responsabilidad de traer el cambio a las mujeres en los altos cargos directivos; el cambio debe
ser promovido a travs de todos los miembros de la organizacin y la sociedad en general.
La mayora de las mujeres encuestadas reconocan la existencia de barreras pero se mostraban
diametralmente en contra de la aplicacin de medidas directas como las cuotas. Consideran que
el cambio vendr de forma natural y, por tanto, no creen que ser agentes del cambio sea un rol
que les corresponda.
248
Referencia:
ROJO RODN, Mara Jos (1994): Absentismo laboral de la mujer en Espaa, Trabajo de
Tesis Doctoral, Universidad Complutense de Madrid. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Tesis Doctoral que estudia los factores mdicos, psicolgicos,
humanos y laborales que participan en el absentismo laboral de la mujer trabajadora en Espaa.
Pas: Espaa.
Periodo: 1987-1991.
Metodologa: Datos de 1987-1991 de la Encuesta de Poblacin Activa (EPA) realizada por
el Instituto Nacional de Estadstica (INE).
Resultados:
- Se comprueba que el absentismo laboral por enfermedad de la mujer es menor que el del
hombre, y tan slo lo supera cuando se tiene en cuenta como causa del mismo la maternidad.
- Dentro de los grandes sectores, la mujer tiene ndices de ausencia por enfermedad ms altos
en el sector pblico que en el sector privado.
- El absentismo de la mujer en los contratos temporales es menor que en los contratos fijos.
- Los trabajos de ms horas semanales son los que tienen unos mayores ndices de absentismo
tanto para el hombre como para la mujer.
- En los contratos a tiempo parcial es menor el absentismo que en los de a tiempo completo
con independencia del sexo.
- El absentismo por enfermedad aumenta con la edad para ambos sexos. Entre 16 a 29 aos es
menor en la mujer que en el hombre, a pesar de ser el periodo de tiempo de mxima actividad
laboral en la mujer.
- Las condiciones de los tipos de trabajos son en s mismas un factor que influye en el
absentismo tanto para los hombres como para las mujeres: el sector que tiene ms alto los
ndices de ausencia por enfermedad es el de agricultura, seguido de la construccin, industria
y servicios, sin una clara diferenciacin del sexo.
- El absentismo es mayor en las categoras profesionales inferiores y los niveles de estudio
influyen en dicho absentismo de modo que a mayor nivel de estudios hay menor absentismo
con independencia del sexo.
249
Referencia:
ROSENER, Judy B. (1990): Ways Women Lead, Harvard Business Review, 68, pp.119-125
(volver)
Resumen:
Este artculo se ha convertido en una referencia recurrente en todos los trabajos aparecidos tras
su publicacin. La autora, con la informacin obtenida de entrevistas realizadas con
empresarias de xito en Estados Unidos (no nos indica el nmero), demuestra que el estilo de
gestin que ella denomina command-and-control (es decir, mando y control), y que
tradicionalmente ha estado asociado a los hombres, no es el nico camino para obtener el xito
en la gestin empresarial. Considera que muchas mujeres estn consiguiendo el xito en sus
carreras como consecuencia, y no a pesar de, ciertas caractersticas generalmente consideradas
como femeninas e inapropiadas para los lderes. Este estilo de direccin, denominado por la
autora como Liderazgo Interactivo, se sustenta en los siguientes puntos a los que las mujeres
entrevistadas hacan referencia frecuentemente y que la autora ilustra con interesantes citas
obtenidas de las entrevistas realizadas.
i)
Fomentar la participacin. Las mujeres entrevistadas hacan referencia a sus intentos para
hacer que la gente se sintiera parte de la organizacin. Ellas tratan de inculcar esta
identidad grupal por medio de una gran variedad de formas, incluyendo animar a los dems
a que opinen sobre casi todos los aspectos relativos al trabajo, desde el establecimiento de
objetivos de rendimiento hasta la determinacin de la estrategia. Para facilitar la inclusin,
crean mecanismos que lleven a la gente a participar y utilizan un estilo conversacional que
enva seales invitando a la gente a involucrarse.
ii) Compartir poder e informacin. Solicitar datos de otras personas sugiere la existencia de
un flujo de informacin de los empleados al jefe. Pero una parte del hecho de hacer que
la gente se sienta incluida es saber que la comunicacin abierta fluye en dos sentidos. Las
mujeres entrevistadas decan que gustosamente compartan poder e informacin en lugar
de guardrsela y hacan aparentes los razonamientos existentes tras sus decisiones.
Mientras muchos lderes consideran la informacin como un poder y el poder como un
bien escaso a conseguir, estas mujeres se sentan cmodas permitiendo que el poder y la
informacin cambiara de manos.
iii) Realzar el valor personal de los dems. Uno de los productos derivados de compartir la
informacin y fomentar la participacin es que los empleados se sienten importantes.
iv) Transmitir energa a los dems. Las mujeres lderes hablaban sobre su entusiasmo por el
trabajo y cmo esparcan su entusiasmo a su alrededor para convertir al trabajo en un reto
estimulante y divertido.
La mayora de las mujeres expresaron a la autora que este estilo de liderazgo surgi de forma
250
natural, aunque esta aseveracin se atribuye en el texto al diferente proceso de socializacin

experimentado por las mujeres con respecto a los hombres. Segn los roles que la sociedad
aplica a las mujeres, se supone que stas deben ser cooperativas, sustentadoras, comprensivas,
amables y proveer servicios a los dems (papeles relacionados con ser madres, viudas,
voluntarias, profesoras y enfermeras). Lo que demuestra este trabajo es que esos valores que
son aceptados socialmente para ellas han resultado ser los causantes del xito de muchas
mujeres en la gestin de sus negocios. De todos modos, la autora reconoce que el tipo de
empresaria entrevistado responde a unas caractersticas especficas que favorecen la aplicacin
de este tipo de liderazgo, ya que slo una de ellas perteneca a una gran empresa tradicional.
Concluye el artculo haciendo algunos comentarios sobre los principales aspectos del acceso de
las mujeres a los puestos de direccin en los ltimos aos (la mayora consiguieron entrar en
momentos de cambio, muchas veces convulsos), se seala tambin el efecto positivo que puede
tener en esta incorporacin la cada vez mayor presencia de jvenes profesionales en las
organizaciones, a pesar de que algunas de stas ltimas an sean reticentes, recomienda la
incorporacin de la diversidad de estilos de liderazgo como un medio para que las empresas
consigan la fuerza y flexibilidad necesarias para poder sobrevivir en el cada vez ms
competitivo y diverso ambiente econmico actual.
251
Referencia:
RUTHERFORD, Sarah (2001): Organizational cultures, women managers and exclusion,
Women in Management Review, Vol.16, n 8, pp. 371-382. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este artculo la autora trata de analizar la incidencia que las
culturas organizacionales tienen en la exclusin de las mujeres de los puestos de direccin,
utilizando para ello dos estudios de caso.
Pas: Gran Bretaa.
mbito: Empresarial.
Caractersticas de la muestra: Una compaa area (97 cuestionarios y 24 entrevistas a
directivos y directivas, 8 hombres y 16 mujeres) y un banco de inversin (58 cuestionarios y 20
entrevistas a directivos y directivas, 7 hombres y 13 mujeres). La primera ha desarrollado una
poltica de igualdad de oportunidades, mientras que el banco ha aplicado polticas mnimas.
Metodologa y resultados: En base a la informacin obtenida de ambas compaas, la autora
trata de analizar el efecto que tienen sobre el gnero los factores que segn la literatura
conforman la cultura organizacional. Los factores principales a tener en cuenta para cada una
de las empresas seran los siguientes:
i)
Antecedentes. Historia, propiedad, industria, geografa. Ninguna organizacin existe

en el vaco y crea su propia cultura organizacional. La cultura de una organizacin
est fuertemente influenciada por su pasado y por el ambiente que la rodea.
ii)
Artefactos fsicos. Los edificios y artefactos fsicos tienen una profunda influencia en
la cultura de una organizacin.
iii)
Conciencia de gnero. La conciencia organizacional de gnero constituye una parte

importante de la cultura organizacional, ya que las actitudes hacia el gnero
impregnan el centro de trabajo e influyen en los hombres y las mujeres que trabajan
all.
iv)
Estilo de direccin. El estilo de direccin es una parte importante de la cultura

organizacional y, como tal, puede ser analizado para ver de qu forma los diferentes
estilos de direccin pueden tener algn efecto sobre las mujeres directivas.
v)
La cultura de la larga jornada laboral (Long hours culture). Este concepto est
extensamente aceptado y se incluye como uno de los factores constituyentes de la
cultura organizacional. A primera vista, la gestin del tiempo y la cultura de la larga
jornada laboral parece ser neutral con respecto al gnero ya que la resistencia y la
energa se comparten igualitariamente entre hombres y mujeres. Pero tiene un efecto
indirecto sobre las mujeres toda vez que ellas siguen siendo las principales
responsables del cuidado de la familia. Por ejemplo, se cita un caso que fue a los
252
tribunales, en el que se esperaba de una directiva de un banco que trabajara 14 horas

diarias, a pesar de tener cuatro hijos, porque ganaba un salario elevado.
vi)
Ideologa de trabajo. La forma en que se produce, desde un punto de vista

ideolgico, la separacin entre lo relativo al hogar (privado) y al trabajo (pblico)
puede afectar a la cultura organizacional y tener un impacto diferente sobre hombres
y mujeres, tanto desde un punto de vista material como de gnero.
vii)
Comunicacin y lenguaje. El lenguaje y la comunicacin son aspectos importantes

de la cultura, conteniendo una informacin muy rica sobre los significados sociales.
Se citan tres tipos de lenguaje que se utilizan en las organizaciones y que no figuran
en el lenguaje diario de las mujeres: el lenguaje militar, el lenguaje deportivo y el
lenguaje sexual. La utilizacin continua de este tipo de lenguajes pueden hacer que
los hombres excluyan a sus colegas femeninas de las redes personales y los sistemas
de comunicacin informal.
viii) Cdigos informales de comportamiento y socializacin. Las redes informales y su

poder de exclusin son un are importante a tener en cuenta cuando se estudia una
cultura organizacional y su impacto sobre las mujeres. As, una de las barreras para
las mujeres ms importantes que suelen citarse es la existencia del denominado
Club de los Hombres del que stas estn generalmente excluidas.
ix)
Sexualidad. La sexualidad se considera como parte de los constituyentes de la cultura

organizacional. Las culturas heterosexuales agresivas excluyen indudablemente a las
mujeres, aunque se observa que el acoso sexual puede producirse tambin en la ms
femenina de las culturas.
A pesar de que la autora considera este trabajo como una primera aproximacin, en funcin de
los casos estudiados, parece que no hay aspecto de la cultura organizacional que no afecte, de
una u otra manera, al gnero y que, por tanto, se convierta en mayor o menor medida en fuente
de exclusin para las mujeres en su acceso a los puestos directivos.
253
Referencia:
RYAN, Michelle K. y HASLAM, S. Alexander (2005): The Glass Cliff: Evidence that
Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions, British Journal of
Management, vol. 16, pp. 81-90. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico centrado en las 100 empresas FTSE de la Bolsa de
Valores de Londres durante el ao 2003, analizando la fluctuacin de su cotizacin (como
indicador de su rendimiento o performance) inmediatamente antes (5 meses) e
inmediatamente despus (3 meses) del nombramiento de un hombre o una mujer como
miembro del consejo de administracin, y abarcando periodos tanto de descenso como de
incremento generalizado de la Bolsa.
mbito: Bolsa de Londres.
Periodo: 2003.
Caractersticas de la muestra: Las 100 empresas FTSE de la Bolsa de Valores de Londres.
Metodologa: Anlisis de la fluctuacin de la cotizacin de cada empresa.
Resultados:
- Existe diversa literatura que apunta, de manera simplista, que cuando las mujeres adquieren
un mayor protagonismo directivo o de liderazgo en la empresa, los resultados de la misma
empeoran. El presente estudio revierte la causalidad de esa relacin, destacando que la
situacin de malos resultados de una empresa es la que provoca o facilita la incorporacin de
mujeres a los roles directivos o de liderazgo, por lo que se hacen cargo de unas posiciones
relativamente precarias y arriesgadas (al borde de un acantilado de cristal). Este trabajo,
por tanto, destaca la importancia que tiene estudiar no slo las caractersticas de las mujeres
lderes en s mismas, sino tambin y especialmente las circunstancias concretas en las que
son incorporadas a posiciones directivas y de liderazgo.
- Resultados concretos:
En una situacin de descenso generalizado de la Bolsa, las empresas que nombraron a una
mujer para su consejo de administracin experimentaron un acusado incremento de su
cotizacin despus de tal nombramiento, mientras que las que nombraron a un hombre
registraron un periodo de estabilidad en su cotizacin.
En las empresas que nombraron a un hombre para su consejo de administracin, la
cotizacin era relativamente estable, tanto antes como despus del nombramiento. Sin
embargo, en un periodo de descenso generalizado de la Bolsa, las empresas que nombraron
a una mujer haban experimentado persistentemente una pobre cotizacin durante los
meses previos a tal nombramiento. Por el contrario, cuando la Bolsa estaba ms estable, las
empresas que nombraron a una mujer haban experimentado una cotizacin positiva pero
254
fluctuante.
De lo anterior se deduce que, aparentemente, las mujeres son nombradas para posiciones
de liderazgo en circunstancias de descenso generalizado de la bolsa y de reduccin en la
cotizacin de la empresa en cuestin, de modo que puede verse que tales mujeres se
colocan, rodeadas de circunstancias organizacionales problemticas, en el precario borde
de un acantilado de cristal.
En comparacin con los hombres, las mujeres que asumen responsabilidades directivas se
ven expuestas en mayor medida a la crtica y a ser culpabilizadas de los malos resultados
de la empresa que ya venan de antes de su incorporacin, lo cual es particularmente
problemtico porque el personal directivo que abandona la administracin de una empresa
con malos resultados con probabilidad suele sufrir una mala reputacin y en el futuro
difcilmente les ofrecen nuevos cargos directivos.
Tambin es cierto que el resultado financiero (cotizacin burstil) de una empresa viene
determinado mayoritariamente por la percepcin de los accionistas, ms que por la
actuacin concreta de los miembros del consejo de administracin. Por lo tanto, el
resultado financiero tras el nombramiento de cualquier nuevo miembro, especialmente
despus de un corto periodo de tiempo, es ms indicativo de la confianza que los
accionistas tienen en el nombramiento, que de la habilidad concreta del miembro
nombrado. Por supuesto, las empresas se preocupan por la confianza de los accionistas y,
as, el nombramiento de una mujer lder cuando las cosas van mal puede ser visto como
una estrategia corporativa para sealar a los accionistas que se va a producir un cambio
radical.
En resumen, est bien establecido que las mujeres afrontan mayores obstculos que los
hombres para ascender a la cima empresarial. Es ms, es aparente que incluso alcanzada la
cima, es ms probable que sean expuestas a mayor escrutinio y crtica y que obtengan
evaluaciones menos positivas, aunque desempeen el mismo rol de liderazgo. Ahora
parece que, adems de padecer tales obstculos, las posiciones de liderazgo que las mujeres
ocupan son probablemente menos prometedoras que las de sus homlogos varones. Por lo
tanto, no slo han de afrontar el techo de cristal y no tienen acceso al ascensor de
cristal, sino que adems probablemente sean colocadas en un acantilado de cristal. Y si
fracasan (como es bien probable, en relacin a los hombres, puesto que su posicin es ms
precaria), son culpabilizadas y humilladas por ello, mientras que las circunstancias
inapropiadas de su nombramiento son obviadas.
255
Referencia:
RYAN, Michelle y HASLAM, Alex (2006): What lies beyond the glass ceiling? The glass
cliff and the potential precariousness of womens leadership positions, Human Resource
Management International Digest, Vol. 14, n 3, pp. 3-5. (volver)
Resumen:
En este breve artculo se hace referencia al estudio que est realizando el equipo de
investigacin autor del mismo en torno al denominado acantilado de cristal (glass cliff) como
prolongacin de la metfora del techo de cristal (glass ceiling).
Al iniciar el anlisis de los resultados en bolsa de las empresas ms importantes del Reino
Unido, constataron que sus resultados no empeoraban como consecuencia de su presencia (tal
como se dijo en un artculo de The Times), sino que se les colocaba al mando de empresas cuya
gestin ya haba sido pobre con anterioridad. Es decir, eran colocadas ante el acantilado de
cristal.
Tras la realizacin de algunas entrevistas e investigaciones ms profundas, el autor y autora de
este trabajo llegaron a la conclusin de que se trataba de un fenmeno que no poda ser
explicado por un nico factor, sino que parece que existen mltiples causas subyacentes que
varan en funcin de su situacin.
Tambin comentan que la investigacin en marcha revela que el acantilado de cristal no es
exclusivo de las compaas de la FTSE 100 (mbito de estudio al que se han dedicado), sino
que afecta a otros espacios, como la poltica o el derecho y no nicamente a las mujeres sino
tambin a miembros de otros grupos minoritarios marginados.
256
Referencia:
SAUERS, Daniel A., KENNEDY Jeffrey C. y OSULLIVAN, Deirdre (2002): Managerial sex role
stereotyping: A New Zealand perspective, Women in Management Review, Vol.17, n 7, pp. 342-347
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: El objetivo de este trabajo emprico es tratar de realizar una comparativa del caso
de Nueva Zelanda con estudios realizados en otros pases sobre la identificacin que hacen los estudiantes
de comercio y administracin de empresas, los directivos del futuro, entre el xito empresarial y el gnero.
En otras palabras, se trata de examinar la relacin existente entre los estereotipos del rol sexual y las
caractersticas de direccin requeridas entre los estudiantes de comercio, y comparar los resultados con los
obtenidos en estudios similares en Gran Bretaa, Canad, China, Alemania, Japn y Usa.
Pas: Nueva Zelanda
mbito: Estudiantes de Comercio
Caractersticas de la muestra: La muestra estaba conformada por 318 estudiantes de comercio (48%
hombres y 52% mujeres), no graduados an, de la Lincoln University de Canterbury (Nueva Zelanda). La
edad media de las personas encuestadas era de 21 aos.
Metodologa: Para relacionar los estereotipos y las caractersticas de los directivos de xito se utiliz un
instrumento descriptivo (SCHEIN Descriptive Index) que contena 92 tems. Para poder comparar los
resultados con otros estudios se utilizaron los mismos procedimientos que en aqullos. Se repartieron tres
tipos de cuestionarios (todos ellos con una escala del 1 al 5), de forma aleatoria entre los estudiantes: uno
preguntaba por la descripcin de un hombre adulto en general, otro por una mujer adulta en general y el
tercero por la descripcin del directivo de xito. Ninguno de los alumnos era consciente del objetivo del
estudio. En base a esa informacin se calcularon los coeficientes de correlacin para determinar el grado de
correspondencia entre las descripciones del modelo de xito en la direccin y los hombres en general y del
modelo de xito en la direccin y las mujeres en general.
Resultados: Los datos obtenidos y que se presentan ms abajo muestran que tanto mujeres como hombres
tienden a asociar el gnero masculino con el xito empresarial, pero en el caso de Nueva Zelanda la
correlacin entre el gnero femenino y l xito es mucho mayor que en otros pases.
Los autores y autora achacan esto al hecho de que Nueva Zelanda es un pas muy avanzado en cuanto a los
derechos de las mujeres, siendo su presencia en los altos cargos de direccin tanto en el sector pblico como
el privado mucho mayor que en otros pases. As, se da el caso de que en el momento que se estaba
elaborando el estudio los cuatros puestos ms importantes del Estado estaban representados por mujeres
(Primera Ministra, Gobernador General, Fiscal General y Jefe de Justicia).
Consideran, por tanto, que la existencia de este tipo de referencias (como tambin que la presidenta de la
Compaa ms importante del pas sea una mujer) han favorecido esas respuestas entre los estudiantes
masculinos.
257
Observaciones:
Tabla I. Coeficientes de Correlacin Intraclase (ICC) de los estudiantes de Nueva Zelanda
Fuente
Hombres y directivo
Mujeres y directivo
Hombres y mujeres
Muestra femenina
0.66**
0.46**
0.02ns
Muestra masculina
0.72**
0.36
0.19ns
Notas:**p<0.01; ns: no significativa
Tabla II. Una comparacin de los coeficientes intraclase a travs de muestras de siete pases
Fuente
Canadaa
Chinab
Alemaniac Japnb
Reino EE.UU.d
Unidoc
Muestra masculina
Nueva
Zelanda
Hombres y directivos
0.66**
0.91**
0.74**
0.54**
0.67**
0.70**
0.72**
Mujeres y directivos
0.00
-0.04
-0.04
-0.07
-0.02
0.11
0.36**
Hombres y directivos
0.38**
0.91**
0.66**
0.68**
0.60**
0.51**
0.66**
Mujeres y directivos
Notas:
a
Orser (1994)
b
Schein et al. (1996)
c
Schein y Mueller
(1992)
d
Schein et al. (1989)
* p < 0.05
** p < 0.01
0.47**
0.28**
0.19*
-0.04
0.31**
0.43**
0.46**
Muestra femenina
Referencias de la tabla:
a: ORSER, B. (1994), "Sex role stereotypes and requisite management characteristics: an international perspective",
Women in Management Review, Vol. 9 No.4, pp.11-19.
b: SCHEIN, V.E., MUELLER, R., LITUCHY, T., LIU, J. (1996), "Think manager think male: a global
phenomenon", Journal of Organisational Behaviour, Vol. 17 pp.33-41.
c: SCHEIN, V.E., MUELLER, R. (1992), "Sex role stereotyping and requisite management characteristics: a cross
cultural look", Journal of Organisational Behaviour, Vol. 13 pp.439-47.
d: SCHEIN, V.E., MuEller, R., JACOBSON, C. (1989), "The relationship between sex role stereotypes and requisite
management characteristics among college students", Sex Roles, Vol. 20 pp.103-10.
258
Referencia:
SHERIDAN Alison y MILGATE Gina (2003): She says, he says": women's and men's views
of the composition of boards, Women in Management Review, Vol. 18, n 3, pp. 147-154
(volver)
Resumen:
Objetivo: Describir los puntos de vista de hombres y mujeres miembros de consejos de
direccin de las principales empresas australianas sobre si es adecuada o no la composicin de
estos consejos. Se reflexiona sobre los factores que contribuyen a la baja representacin de las
mujeres en ellos.
Ao: 2001
Pas: Australia
Muestra: Hombres (47) y mujeres (47) miembros de consejos de direccin de grandes
empresas australianas
Se argumenta que los hombres y mujeres con xito tienen distintos puntos de vista sobre los
beneficios de la homogeneidad y la diversidad de los consejos de direccin. Mientras los
hombres piensan que la composicin actual es en general adecuada, las mujeres estn
preocupadas por la falta de diversidad. Estos resultados son consistentes con el contexto
existente y se sugiere que aquellos que son parte de los grupos hegemnicos no cuestionan las
estructuras que sostienen la hegemona.
En las encuestas realizadas, un 53% de los hombres consideraba que la composicin del
consejo era la adecuada (teniendo en cuenta los miembros actuales y el conjunto de experiencia
profesional representada), mientras que slo el 30% de las mujeres lo consideraba as.
A continuacin se les consult sobre las razones de la escasa presencia de mujeres en los
consejos de administracin y se encuentran marcadas diferencias en las respuestas de hombres
y mujeres tal y como se recoge en la siguiente tabla:
Mujeres (%)
Hombres (%)
Las empresas no saben dnde buscar
45
38
Las empresas no persiguen el nombramiento de mujeres
40
17
Las empresas piensan que las mujeres no estn suficientemente cualificadas
40
11
Las empresas temen nombrar mujeres sin experiencia previa en cargos similares
49
21
Las mujeres cualificadas no muestran su inters por la promocin
17
28
Las empresas piensan que las mujeres establecern una agenda de mujeres
28
15
No hay mujeres suficientemente cualificadas
38
66
Las mujeres cualificadas no estn interesadas en formar parte de los consejos
En esta tabla se aprecia que la mayora de los hombres se centraba en la falta de experiencia y
compromisos de las mujeres, las respuestas de las mujeres se centraban en la naturaleza de los
259
procesos. Consideran, las mujeres, que hacen visibles sus intereses y relacionan su escasa
presencia con el poco inters por parte de las empresas.
La mayora de las mujeres encuestadas (55%) considera que existe un nmero suficiente de
mujeres susceptibles de ser promocionadas, pero un 72% de los hombres no lo considera as.
Mientras las mujeres ven la necesidad de cambiar la composicin de los consejos de direccin,
no se considera as por parte de los hombres encuestados. La percepcin de los hombres al
respecto es fundamental puesto que son quienes tienen la llave de los puestos del consejo.
Estos resultados para el caso australiano son compatibles con otros estudios realizados en base
a las respuestas de directivos/as en EE.UU. (Bilomoria) y en Canad (Leighton). Todos ellos
coinciden en afirmar que los hombres no cuestionan el status quo.
260
Referencia:
SIMPSON, Ruth (2000): Gender mix and organisational fit: how gender imbalance at
different levels of the organisation impacts on women managers, Women in Management
Review, Vol. 15, n 1, pp. 5-19 (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Se pretende medir la influencia que el mayor o menor equilibrio
entre gneros tiene sobre la existencia de barreras para la progresin de las mujeres dentro de
las organizaciones.
Pas: Gran Bretaa.
mbito: Mujeres directivas alumnas de programas de desarrollo de la direccin de 11
Escuelas de Negocios de distintas regiones. Todas ellas recibieron esos cursos a tiempo parcial
y, una vez graduadas, haban trabajado a tiempo completo por al menos dos aos.
Caractersticas de la muestra: 90 mujeres directivas (16 en la segunda fase del estudio).
Metodologa: El proyecto sigui dos etapas. En la primera, basada en datos cuantitativos
obtenidos de cuestionarios remitidos por las 90 mujeres participantes, se compararon las
mujeres ejecutivas token y no token. Esto daba una indicacin de hasta qu punto el status de
las mujeres token poda impactar en su posicin en el mercado laboral y las barreras
experimentadas. Para ello se identific como token a aquellas mujeres que trabajaban en
organizaciones en las que las mujeres representaban menos de un 20% del total. Este total
puede referirse a una seccin, un departamento o el conjunto de la organizacin en funcin del
tamao de la misma. El factor clave es que el total del grupo debera esta compuesto por
colegas que generalmente trabajan al mismo nivel que las mujeres y que tienen un contacto
regular con ellas en el trabajo. Sobre esta base, las mujeres token no debern ser las nicas
mujeres en sus grupos sino que deben conformar una pequea minora. Las mujeres no token,
en cambio, no debern representar una mayora incluso en grupos que estn equilibrados. Son
simplemente grupos donde el ratio entre mujeres y hombres sea superior al 20 por ciento,
siendo el desequilibrio menos acusado. Deben seguir formando, por tanto, una minora pero
que el grado de ese status minoritario no sea tan grande. La segunda etapa, para la que se
entrevist a 16 de las mujeres participantes en la primera, las mujeres fueron comparadas en
tres niveles:
i)
Cuando las mujeres son superadas en cuanto a nmero tanto en los niveles altos como
en los bajos.
ii) Cuando las mujeres son superadas en los niveles elevados pero estn representadas en
niveles ms bajos de la jerarqua de la direccin.
iii) Cuado las mujeres estn bien integradas en todos los niveles.
En cada uno de los casos se comparaban los factores clave ms propensos a influenciar en la
261
adecuacin organizacional (sentimiento de comodidad dentro de la organizacin). Esto

incluye las barreras en la carrera, la actitud de las organizaciones empleadoras sobre las
mujeres directivas, los problemas o presiones de trabajo clave detectadas y la naturaleza de la
cultura organizacional. De esta forma se identificaron tres grados de adecuacin
organizacional en funcin de los tres niveles de desequilibrio entre gneros citados arriba.
Resultados:
Segn los datos obtenidos de los cuestionarios, durante la primera fase el 43% de las mujeres
directivas de la muestra entraban en la categora de token, identificndose el 57% restante
como no token. Al distribuirlas por sectores, 2/3 de las directivas no token trabajaban en el
sector pblico y 1/3 en el sector privado. Las mujeres token acometan un ms amplio abanico
de funciones directivas y reciban mayores salarios que las no token, pero eran menos
propensas a ocupar funciones o posiciones elevadas en la direccin. Por otro lado, mientras las
no token tendan a ocupar funciones tradicionales como la administracin o el personal, estaban
mejor representadas que las token en la direccin general y en las funciones de desarrollo o
estratgicas y en puestos elevados. Segn estos datos, la relativamente baja proporcin de
mujeres token en los puestos elevados de la direccin, sugiere que la distribucin numrica de
las mujeres influye en su progreso profesional y que donde las mujeres conforman una pequea
minora, sufren cierta desventaja.
Al analizar las barreras en su carrera, se ha detectado que tanto las mujeres token como las no
token, han experimentado barreras similares como el prejuicio de sus colegas, discriminacin
sexual, educacin insuficiente, falta de orientacin en su carrera o falta de apoyo familiar. La
nica diferencia se ha detectado en lo que hace referencia al Club de los Hombres que parece
tener una mayor incidencia entre las mujeres token.
La segunda fase, en las que se realizaron las entrevistas, permiti obtener una informacin
mucho ms profunda de las presiones y problemas asociados al status minoritario de las
mujeres, y del impacto que la combinacin de gneros (gender mix) tiene en el sentimiento de
adecuacin organizacional de las mujeres. En esta segunda fase, en las que se analiz la
situacin en los tres niveles descritos con anterioridad, se demostr que cuanto mayor era la
proporcin de mujeres, menor incidencia tenan las barreras que obstaculizan su desarrollo
profesional y mayor era el sentimiento de adecuacin organizacional.
262
Referencia:
SINGH, Val y VINICOMBE, Susan (2003): The 2002 female FTSE index and women
directors, Women in Management Review, Vol. 18, n 7, pp. 349-358. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo:
En este artculo las autoras analizan la presencia de la mujer en los altos cargos directivos de
las empresas britnicas incluidas en la lista FSTE 100 de Gran Bretaa en el ao 2002.
Pas: Gran Bretaa.
Periodo: 2002.
Caractersticas de la muestra: La FTSE 100 es un ndice burstil que realiza el Financial
Times en el que se incluyen las 100 mayores compaas britnicas y que vara diariamente
indicando as cmo las variaciones del mercado influyen en las posiciones que ocupan las
compaas. Las autoras han utilizado la capitalizacin de mercado como rango indicador del
FTSE 100. Para ms datos sobre la muestra ver tabla en el apartado observaciones.
Metodologa: Las autoras identificaron las compaas con mujeres directoras y comprobaron
en sus pginas Web corporativas los ltimos cambios en los consejos directivos y las reseas
de prensa. Utilizaron tambin las memorias anuales para obtener datos biogrficos de esas
directoras. En ocasiones tuvieron que consultar la base de datos Lexis-Nexis73 para los
informes de prensa con el propsito de obtener la edad y otros detalles biogrficos, ya que
existe una tendencia reciente a ocultar la edad en las memorias anuales y biografas de las
pginas Web. Los datos fueron tratados informticamente utilizando los programas Excel y
SPSS.
Resultados:
A lo largo del artculo se describen diferentes caractersticas de las mujeres analizadas como su
edad (son ms jvenes), sectores en los que tienen mayor presencia (comercio minorista), etnia,
su historial en puestos en el extranjero, ttulos, etc.
Tambin se hace un especial hincapi en el caso de aquellas mujeres que han llegado a ser
directoras ejecutivas como ejemplo de la ruptura del techo de cristal en algunos sectores,
ofrecindose tambin una tabla (Tabla IV), que no reproducimos aqu por ser demasiado
extensa, en la que se muestran datos detallados de estas directivas (con nombres y apellidos, e
incluso salarios).
Comentan que tras varios aos de descenso, la presencia de las mujeres en los altos cargos
directivos de las empresas est creciendo en Gran Bretaa. En 2002 las mujeres suponan el 7,5
por ciento del total de personas con el cargo de director en las 300 compaas ms importantes,
73
http://global.lexisnexis.com/about.aspx
263
superior al 5,9 por ciento de 1999. El nmero de compaas sin mujeres decreci del 48 por
ciento en 2001 al 38 por ciento en 2002. Mientras el 62 por ciento de las compaas ms
punteras (nos referimos a esas 300) disponan de al menos una mujer directora, el 34 por ciento
dispona de ms de una, dato ms positivo que el del 25 por ciento existente en 2001.
Hace referencia a la aplicacin de las cuotas en Noruega (el 69% de las 100 principales
compaas tienen al menos una mujeres directiva en el consejo de administracin, porcentaje
superior al 18,8% britnico), comentando que la accin afirmativa o la simple amenaza de su
aplicacin pueden traer variaciones significativas. Esas medidas tambin se han aplicado en
Suecia aunque ven difcil que se lleguen a acometer en el Reino Unido.
Observaciones:
Tabla I. Las compaas del FTSE 100 y las mujeres directoras (Pg. 351)
2002
2001
2000
100 Compaas FTSE:
61
57
58
Con mujeres directoras
12
8
10
Con mujeres directoras ejecutivas
17
15
12
Con dos o ms mujeres directoras
6
3
1
Con tres mujeres directoras
264
1999
64
12
13
1
Referencia:
SINGH, V., VINNICOMBE S. y JAMES K. (2006), Constructing a professional identity: how
young female managers use role models, Women in Management Review, Vol. 21 n 1 pp. 67-81
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Las autoras de este articulo consideran que los modelos de
comportamiento (Role models) son la llave para el avance o promocin en la carrera de los
directivos y directivas. Seran referencias a las que emular y que, a diferencia de los mentores, no
tienen una relacin directa con quien los usa. El estudio Catalyst (2003b) realizado con mujeres
europeas estableca la falta de modelos de comportamiento como la segunda barrera ms importante
para las mujeres tras los estereotipos. Aun as, la literatura se ha centrado ms en el mentoring.
Tras analizar la literatura terica existente sobre los modelos de comportamiento, comentan los
problemas a los que se enfrentan las minoras, y en especial las mujeres, al no encontrar con
facilidad individuos con una carrera similar a la suya que les sirvan de referencia. Las mujeres no se
ven reflejadas en el liderazgo vista la escasa cantidad de ellas que hay en los puestos de direccin de
las empresas.
A travs de este trabajo exploratorio preliminar pretenden, mediante los datos obtenidos de
entrevistas realizadas entre mujeres asistentes a un seminario de gestin de empresas, dar unos
primeros pasos en el tratamiento de los modelos de comportamiento o role models de las mujeres
directivas.
Pas: Gran Bretaa.
mbito: Jvenes mujeres profesionales participantes en un seminario de gestin de empresas.
Caractersticas de la muestra: 10 mujeres con una edad media de 32 aos, 6 posean grados de
postgrado y 4 disponan de avanzada cualificacin profesional. El tiempo de experiencia medio era
de 11 aos. 8 de las mujeres eran britnicas y 2 japonesas con residencia habitual en Gran Bretaa
junto a sus compaeros.
Metodologa: La recopilacin de informacin se produjo mediante la realizacin de entrevistas en
profundidad, con preguntas remitidas con anterioridad a las mismas para que las respuestas fueran
hechas tras una adecuada reflexin. Las preguntas planteadas trataban de los siguiente: quines eran
sus modelos de comportamiento, por qu los haban elegido, y las caractersticas clave de cada uno
de ellos; relevancia de cada modelo de comportamiento en su carrera, y qu haban aprendido de
cada modelo de comportamiento. Se pidi tambin a las entrevistadas que dibujaran una red de
grupos de modelos de comportamiento, con sus reas de influencia representadas con crculos, para
facilitar la discusin de cada uno de los modelos y grupo de modelos. Toda la informacin obtenida
recibi tratamiento informtico para poder facilitar su anlisis.
Resultados: Los modelos que se comentan van desde personas reales cercanas como sus madres
265
hasta periodistas o estrellas como Madonna (Ha sido explotada, y ahora adems de su msica, es
una gran mujer de negocios, es respetada por dos generaciones. Es una mujer en los 40 y sigue
siendo un icono sexual, es una mujer trabajadora, tiene confianza en s misma, ha derribado las
barreras y no ha seguido las reglas. Se ha reinventado a s misma y ha conseguido tener xito a
pesar de las cosas negativas que han ocurrido. Veo esto como una algo que da poder a las mujeres.
Se ha ganado su xito y ha tomado el control de s misma y de los media), pasando tambin por
personajes de ficcin como el profesor Dumbledore de las novelas de Harry Potter (Me gusta
porque es realmente bueno tomando decisiones. En todos los libros, da el paso en el momento justo,
es ese equilibrio lo que me gusta. Cuando alguien entra con un status superior, es un momento
bastante crtico, porque si se hace de la forma correcta, eso permite que los dems crezcan
alrededor de ti, y compartan tu responsabilidad, ya que conocen los roles que juegan). La
siguiente tabla (Pg. 73) muestra un resumen del rea de influencia del que proceden los modelos de
comportamiento de las mujeres entrevistadas (las letras corresponden a las iniciales de las mujeres
entrevistadas).
Las reas de influencia de los modelos de comportamiento
Con 3 o menos reas de influencia*
3 o menos modelos
de comportamiento
SR (2 de la familia y negocios)
DK (3 de la familia, amigos y negocios)
HM (3 de los negocios, artes y poltica)
AS (3 de la familia, amigos y negocios)
4 o ms modelos de
comportamiento
Con 4 o ms reas de influencia*
FH (4 de los negocios y las artes)
BJ (9 de la familia, amigos, negocios,

artes y ficcin)
UY (7 de la familia, amigos, negocios
y artes)
AY (5 de la familia, amigos, negocios,
artes y realeza)
WJ (6 de la familia, amigos, negocios
y artes)
SK (8 de la familia, amigos, negocios,
artes y ficcin)
Nota: Los modelos de comportamiento pueden estar incluidos en ms de un rea de influencia al mismo tiempo (por
ejemplo, el padre en el mundo de los negocios puede pertenecer tanto al rea de influencia de los negocios como de la
familia)
Las autoras consideran este trabajo como un primer paso, ya que la muestra utilizada es pequea
para considerarla relevante, pero entienden que puede servir de incentivo para estudiar en el futuro
esta barrera a la promocin de las mujeres directivas que hasta ahora ha sido en cierto modo
abandonada por la literatura.
266
Referencia:
STEPHENSON, Carol (2004): Leveraging diversity to maximum advantage: The business
case for appointing more women to boards, IVEY Business Journal Online. (volver)
Resumen:
La mayora de las empresas estn gobernadas por hombres blancos, que comparten los mismos
puntos de vista, crculos de influencia y trayectorias. La diversidad dentro de los consejos de
administracin contribuye a superar este pensamiento monoltico general. La diversidad de
gnero en particular aporta una serie de beneficios cruciales.
X Por qu debera haber ms mujeres en los equipos de direccin?
Se hace un recorrido por distintos estudios que sostienen que las mujeres realizan valiosas
aportaciones cuando desempean labores ejecutivas.
(a) En primer lugar, el estudio llevado a cabo por Catalyst (2004) en base a 353 empresas de la
lista Fortune 500 para el periodo 1996-2000. En esta investigacin se llega a la conclusin
de que las empresas con mayor representacin de mujeres en sus equipos de direccin
obtenan mejores resultados en trminos de retribucin por accin (medida contable) y
retribucin total al accionariado.
(b) Los resultados anteriores son consistentes con el estudio realizado por Roy Adler para 215
empresas de la lista Fortune 500 para el periodo 1980-1998. Entre sus conclusiones destaca
que las 25 empresas que contaban con una mayor promocin de mujeres exhiban unos
resultados superiores en un 18% y unos resultados por inversin un 69% mayores que la
media de las empresas de Fortune 500 para la industria correspondiente.
(c) Para el caso de Canad, los resultados de los estudios realizados son igualmente positivos.
The Conference Board of Canada hizo un seguimiento de las empresas con dos o ms
mujeres en los consejos de administracin desde 1995 hasta 2001. Se concluye que estas
empresas era ms probable que fuesen lderes dentro de su rama de actividad (industria) en
lo que a ingresos y beneficios se refiere al cabo de estos seis aos considerados. Asimismo
refuta algunos de los mitos ms extendidos sobre el impacto de la incorporacin de mujeres
en consejos de direccin: que las mujeres slo se encargan de temas blandos, que las
mujeres no tienen la necesaria visin financiera y estratgica requerida para el nivel
superior de gestin, y que las mujeres pueden menoscabar la unidad del consejo de
administracin. Al contrario, se concluye que los consejos que cuentan con mujeres
superan a los compuestos slo por hombres en su atencin a las cuestiones de auditora y
supervisin de riesgos y control. Adems, encuentra que las mujeres enriquecen el
liderazgo con distintas perspectivas y que la diversidad posibilita el disentimiento
constructivo que redunda en una mayor unidad para el consejo.
Este mismo estudio encuentra otras ventajas igualmente importantes. Por ejemplo, la
267
diversidad contribuye a atraer y retener a otras mujeres cualificadas y fomenta una actitud
positiva entre las empleadas mujeres. Otras ventajas se enmarcan dentro del apartado de mejor
conducta tica, que se plasma en el hecho de que el 86% de los consejos con tres o ms
mujeres aseguraban un cdigo de conducta para la empresa, frente a un 66% de los consejos
compuestos ntegramente por hombres. Cuando hay ms mujeres en los consejos de direccin,
esta investigacin encuentra que se utilizan con mayor intensidad medidas no financieras de
resultados, tales como innovacin y responsabilidad social.
Una de las principales conclusiones de este trabajo es que los factores que parecen estar
influenciados por la presencia de mujeres en los consejos son, precisamente, aquellos que
tienen mayor impacto en los resultados empresariales.
X Por qu no hay ms mujeres en los consejos de administracin?
Una de las principales respuestas suele ser que las mujeres no cuentan con la experiencia
requerida o se relacionan con los departamentos no estratgicos donde desempean su labor
(recursos humanos o marketing, por ejemplo).
Otros argumentos se basan en la falta de ambicin y competitividad atribuida a las mujeres. Se
percibe que las mujeres son comunales y son enseadas a centrarse en las necesidades de los
dems en lugar de centrarse en las propias.
Una tercera lnea de argumentacin es que la empresa y la sociedad en general no
compensa adecuadamente a las mujeres por hacerse cargo de un mayor nmero de
responsabilidades familiares.
En cualquier caso, distintos estudios confirman que las mujeres ejecutivas muestran la misma
ambicin que sus compaeros en lo que a la promocin respecta. Adems, tanto hombres como
mujeres encuentran dificultades para conciliar vida familiar y laboral.
X Qu se debe hacer?
Por un lado, las empresas deben reconocer estos beneficios y desarrollar un plan que asegure la
diversidad de gnero de sus consejos. Este plan debe partir del anlisis de las deficiencias
existentes y, as, plantear sus soluciones. A continuacin, los consejos deberan buscar
activamente mujeres candidatas que contribuyan a solucionar los problemas encontrados.
Sin embargo, la autora considera que las mujeres deben a su vez implicarse y buscar
oportunidades potenciales que les sean tiles de cara a formar parte de estos consejos.
X Conclusiones:
Existen diversos argumentos a favor de aumentar la presencia de mujeres en los consejos de
administracin. Como se ha mostrado por distintos estudios, las empresas con mayor nmero
de mujeres en sus consejos muestran mayores ingresos y mejor desempeo financiero en
general.
Por otra parte, la mayor representacin femenina se relaciona positivamente con una mejor
268
gestin del riesgo y control de auditora, mayor compromiso tico y una consideracin ms
amplia del xito empresarial (tiene en cuenta la innovacin, etc.).
Igualmente, con ms mujeres lderes las empresas podrn atraer y retener a otras mujeres
cualificadas.
Por ltimo, la diversidad se relaciona positivamente con la transferencia de informacin/ideas y
con la innovacin, mejores estrategias, mejores decisiones. En cualquier caso, se crea un
crculo virtuoso de aprendizaje continuo.
En una economa donde el conocimiento se convierte en resultados, la diversidad es una
cualidad preciosa.
269
Referencia:
TIMBERLAKE, Sharon (2005): Social capital and gender in the workplace, Journal of
Management Development, Vol. 24, n 1, pp. 34-44. (volver)
Resumen:
El capital social es considerado como un activo cada vez ms importante en la creacin y
mantenimiento de organizaciones ms saludables y robustas. La autora de este trabajo trata de
sealar, analizando la literatura existente, la relevancia del concepto de capital social en el
centro de trabajo, incluyendo sus implicaciones en el desarrollo de la gestin y la importancia
del gnero en la creacin del capital social y la distribucin de sus beneficios. El capital social
estara conformado por las normas y las relaciones sociales incrustadas en las estructuras
sociales que habilitan a la gente para poder coordinar sus acciones y conseguir los objetivos
deseados.
Tras analizar los beneficios que se pueden obtener de un incremento del capital social y los
modos de obtenerlo, la autora se centra en analizar las diferencias de gnero existentes en la
promocin interna en las organizaciones. El progreso de una persona dentro de una
organizacin estara determinado en gran parte por su capital humano (inteligencia, educacin,
habilidades) pero ste es reforzado o debilitado por las redes sociales y las condiciones
contextuales circundantes. La mayora de los autores concluyen que es el capital social el que
provee las oportunidades necesarias para obtener el xito en el centro de trabajo.
El desarrollo del capital social de los individuos est estrechamente relacionado con la
participacin en redes y la legitimidad. En ambos casos las mujeres se enfrentan a importantes
dificultades. Por un lado, encuentran restringido su acceso a la mayor parte de las redes
informales existentes en las organizaciones y, en cuanto a la legitimidad, las mujeres son
comnmente percibidas como agentes extraos a la organizacin, sin legitimidad suficiente, lo
que repercute negativamente en el desarrollo de su capital social. Para evitar esta carencia el
artculo seala el importante papel que juega la existencia de un sponsor o persona mentora que
introduzca a la persona en la organizacin.
La autora analiza tambin el papel que los estereotipos juegan en la exclusin de las mujeres de
las redes, generalmente informales, que existen en las organizaciones.
La autora concluye el artculo diciendo que teniendo en cuenta la relevancia que el capital
social tiene en el buen funcionamiento de cualquier tipo de organizacin, las estrategias para su
desarrollo deberan tener presentes las diferencias existentes entre hombres y mujeres en el
acceso a ese capital, para as no generar prdidas a las mujeres y a las organizaciones que las
emplean.
270
Referencia:
TRINIDAD, Cristina y NORMORE, Anthony H. (2005): Leadership and gender: a dangerous
liaison?, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26. n 7, pp. 574-590.
(volver)
Resumen:
La autora y autor de este artculo nos presentan una revisin bibliogrfica sobre las cuestin del
gnero y los estilos de liderazgo centrndose principalmente en el caso del sistema educativo
norteamericano.
As, en una primera parte del artculo se dedican a exponer brevemente la literatura ms
reciente en lo referente a los estilos de liderazgo y a las diferencias de gnero existentes en los
mismos. Segn esa literatura, los tipos de liderazgo, femeninos o masculinos, son el resultado
de la influencia de tres factores: el proceso de socializacin, la cultura de origen y la cultura
organizacional.
Socializacin. Como consecuencia del proceso de socializacin, las mujeres han desarrollado
valores y creencias que se traducen en comportamientos que afloran en sus estilos de liderazgo.
Ciertos comportamientos esperados en las organizaciones se explican como el resultado del
proceso de socializacin que ocurre fuera de los lmites de la organizacin. Por ejemplo, segn
lo expuesto en la literatura, las mujeres son socializadas para mostrar sus emociones,
sentimientos, compasin, paciencia e intuicin; ayudar y cuidar a los dems; escuchar; juzgar
los resultados en base a su impacto en las relaciones; y liderar ajustes complejos en situaciones
de cambio continuo. La principal desventaja es que esta imagen de las mujeres las lleva a
ocupar roles de apoyo mientras los hombres ocupan los de liderazgo.
Cultura de origen. La cultura se define como un patrn de formas de pensamiento, sentimiento
y reaccin adquirido y transmitido a travs de smbolos; la esencia de la cultura consiste en
ideas tradicionales y sus valores asociados. Los pases con valores similares desarrollarn
parecidos estilos de liderazgo. Las mujeres lderes slo acentuarn sus valores femeninos hasta
el nivel de aceptacin natural en la cultura de su pas, no ms all. As, el hombre se convierte
en la referencia oculta en el lenguaje y la cultura; las mujeres slo pueden aspirar a ser tan
buenas como los hombres; no resulta til intentar ser tan bueno como una mujer.
Cultura organizacional. La cultura organizacional se refiere a un conjunto de asunciones,
creencias, valores y normas que son compartidas por miembros de una organizacin y est
influenciada por su pasado, medio ambiente e industria. La cultura organizacional tambin se
aplica a la comunicacin, cdigos de comportamiento, procesos y polticas. Todo nuevo o
nueva lder debe entender y analizar la cultura organizacional particular en la que l o ella se
encuentren, enfatizando que el liderazgo est entrelazado con cada cultura organizacional
particular.
271
Posteriormente el artculo trata de analizar las causas de la escasez de mujeres en los puestos de
direccin del sistema educativo norteamericano donde, a pesar de la preponderancia femenina
en la profesin docente, los puestos de direccin son monopolio de hombres de raza blanca.
El artculo concluye ofreciendo cuatro implicaciones en las que se plantean medidas que
permitan incrementar la presencia de las mujeres en la direccin de los centros educativos para
que incorporen as los beneficios de los tipos de liderazgo femeninos.
Las implicaciones citadas son las siguientes:
i)
Las instituciones educativas deben iniciar una reflexin crtica sobre la cuestin de la
inclusin y expansin de las oportunidades para los diversos tipos de liderazgo y para las
mujeres en todos los niveles.
ii) Promover una discusin en torno al gnero entre las personas pertenecientes a la
direccin. La discusin podra centrarse en las mltiples e interdependientes formas en
las que la imperante cultura de gnero de la direccin resulta desventajosa para las
mujeres.
iii) La importancia de trascender las normas culturales. Para poder medir completamente el
impacto del gnero y la cultura en el liderazgo, la investigacin debera abarcar un mayor
nmero de pases hasta el extremo de superar la dimensin de los valores como
referencia para medir la efectividad del liderazgo.
iv) Programas de liderazgo y mentoring. El mentoring todava ha sido comprendido
completamente en el paradigma del comportamiento organizacional. Parece adecuado
para los profesionales y organizaciones de recursos humanos que consideren el
incremento de las oportunidades de socializacin de las mujeres que les permita
encontrar potenciales mentores.
v) Existe una ausencia de informacin prctica esencial dedicada a la administracin
educativa en la literatura tradicional. Esta laguna informativa no slo deja a las mujeres
sin una concepcin clara sobre asuntos importantes para ellas, sino que adems priva a
los hombres de la posibilidad de comprender cmo su identidad cultural como hombres
interacta con la identidad cultural de las mujeres como tales, y los efectos que esta
interaccin tiene sobre las dinmicas de la organizacin.
272
Referencia:
VAN DER BOON, Mary (2003): Women in international management: an international
perspective on womens ways of leadership, Women in Management Review, vol. 18, n 3, pp.
132-146. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Combatir el mito que sostiene que las mujeres europeas no son
capaces de desempear puestos directivos en Asia debido a que en los pases asiticos las
mujeres son excluidas de esos cargos. En realidad, las mujeres directivas europeas son ms
efectivas que los hombres en Asia porque utilizan frecuentemente unas habilidades intuitivas y
empticas que son muy valoradas en esa regin.
Pas: Sudeste Asitico y Norte de Europa.
Metodologa: Estudio emprico, basado en entrevistas a 4 mujeres directivas en Tailandia y
4 en Europa.
Resultados:
- Se constata, especialmente en las empresas europeas, una menor presencia de las mujeres en
cargos directivos internacionales (ejecutivas expatriadas fuera de su pas de origen en el seno
las empresas multinacionales). Ese fenmeno puede definirse como frontera de cristal y se
debe principalmente a:
b) La asuncin de que las mujeres simplemente no desean ser directivas internacionales
por los conflictos trabajo-familia.
c) Algunas empresas se niegan rotundamente a enviar (expatriar) a mujeres al extranjero,
porque tienen miedo de su competencia o de su seguridad fsica.
d) Muchas empresas creen que los extranjeros tienen prejuicios en contra de las mujeres
directivas expatriadas.
- Mujeres en cargos directivos internacionales:
USA
Reino Unido
Unin Europea
Japn
(%)
(%)
(%)
(%)
Porcentaje de mujeres directivas medias
41
29
18
Porcentaje de mujeres directivas elevadas
Porcentaje de mujeres estudiantes universitarias
52
50
48
26
Fuente: Rosener (1990).
- Sin embargo, parece que los talentos, experiencias, actitudes y habilidades que poseen las
mujeres son precisamente las ms necesarias en la economa post-industrial actual.
- En contra de muchos prejuicios, varios pases del Sudeste Asitico (como Tailandia,
Singapur y Filipinas, por ejemplo) tienen una mayor proporcin de mujeres en puestos de
direccin y administracin que pases como Holanda, Francia y Alemania. La paciencia, la
273
persistencia y el compromiso son las caractersticas que ms ayudan a esas influyentes

mujeres asiticas. Las mujeres han alcanzado puestos elevados en Asia sin programas de
afirmacin positiva y, aunque el gnero no parece tener demasiada importancia, la clase
social s que lo tiene. Adems, en esos pases donde el cuidado de los hijos/as y la ayuda
domstica no son costosos, las mujeres no aprecian obstculos para conciliar trabajo y
familia.
- Porcentaje de mujeres en cargos directivos y administrativos:
Conclusiones:
- En Europa, la mayora de la acciones afirmativas, la discriminacin positiva y los programas
de formacin directiva se han basado en los modelos y las experiencias de USA, muy
masculinizados, en los que se insta a las mujeres a adoptar una identidad masculina y a
esconder sus emociones y su conducta natural, lo cual parece generar ms perjuicio que
beneficio, dado que al no enfatizar sus diferencias reales, las mujeres reducen sus opciones
de ser vistas como (potenciales) lderes. Parece, por tanto, que el modelo americano de
emulacin del hombre est desfasado.
274
- En Asia, en el mbito de los negocios, el mejor hombre para un empleo es muy

probablemente una mujer. Las mujeres internacionales que trabajan all consideran que se
las trata, primero, como expertas forneas, y despus como mujeres. Con frecuencia, la
juventud y la relativa falta de experiencia son consideradas mayores obstculos que el
gnero. En Singapur, por ejemplo, las mujeres directivas son percibidas como empticas y
leales, y existe gran demanda de esos atributos.
275
Referencia:
VAN EMMERIK, IJ. Hetty, EUWEMA, Martin C., GESCHIERE, Myrthe y SCHOUTEN,
Marieke F. A. G. (2006): Networking your way through the organization: Gender differences
in the relationship between network participation and career satisfaction, Women in
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico basado en la autovaloracin del personal de una
entidad bancaria de Holanda sobre la importancia de establecer relaciones y redes sociales
(networking) formales e informales y la conexin de stas con una mayor satisfaccin
profesional (entendida sta de forma subjetiva e intrnseca, como estar satisfecha con el puesto
actual y con el potencial de ascender).
Pas: Holanda.
mbito: Una entidad bancaria.
Caractersticas de la muestra: 260 empleados y empleadas (69% mujeres y 31% hombres).
Metodologa: Encuesta con preguntas de autovaloracin en una escala tipo Likert de 5
puntos.
Resultados:
- La literatura destaca la importancia de las relaciones y redes sociales respecto al xito en la
carrera profesional, y atribuye el mayor logro de ascensos por parte de los hombres a un uso
ms efectivo de esas relaciones y redes, considerando que las mujeres quedan frecuentemente
excluidas de tales relaciones y redes y, por tanto, dejan de disfrutar de un ingrediente esencial
para el xito profesional.
- Las hiptesis a contrastar del estudio son las siguientes:
1) Una mayor participacin en redes informales est asociada con una mayor satisfaccin
profesional.
2) La asociacin positiva de la participacin en redes informales con la satisfaccin
profesional es mayor para los hombres que para las mujeres.
3) Una mayor participacin en redes formales est asociada con una mayor satisfaccin
profesional.
4) La asociacin positiva de la participacin en redes formales con la satisfaccin
profesional es mayor para los hombres que para las mujeres.
- Los principales resultados son los siguientes:
Tanto para los hombres como para las mujeres, la participacin en redes tanto formales
como informales est asociada con una mayor satisfaccin profesional.
La asociacin positiva de la participacin en redes formales e informales con la
satisfaccin profesional resulta ser mayor para los hombres que para las mujeres.
276
Sorprendentemente, en este banco las mujeres participan ms que los hombres en redes
tanto formales como informales.
Sin embargo, la asociacin de la participacin en redes formales e informales con la
satisfaccin profesional es menor para las mujeres. Es decir, los hombres son capaces de
utilizar sus actividades de networking de manera ms efectiva (mostrando mayor
satisfaccin profesional), quizs porque estn ms motivados para utilizar tales relaciones y
redes de forma instrumental para obtener logros profesionales.
Parece indicado tratar de desarrollar especialmente las competencias de networking de las
mujeres, ofreciendo por ejemplo entrenamiento y formacin en destrezas personales para
ello. Durante los ltimos aos, los beneficios de tener una persona mentora han recibido
una muy amplia atencin. Ahora parece quedar manifiesto que, no slo tener una persona
mentora, sino que desarrollar una red de relaciones sociales puede ser esencial para lograr
intrnseco xito profesional.
277
Referencia:
VILKINAS, Tricia y CARTAN, Greg (1997): How different are the roles displayed by female
and male managers?, Women in Management Review, Vol. 12, n 4, pp. 129-135 (volver)
Resumen:
Objetivo: Estudio sobre la autopercepcin del desempeo de cada uno de los roles asociados al
liderazgo: innovador, mediador, productor, director, coordinador, controlador, facilitador y
mentor (ocho roles identificados por Quinn (1988))
Muestra: 149 cargos ejecutivos (35% mujeres)
Pas: Australia
Resultados:
La autopercepcin de todas las personas encuestadas fue que las mujeres gestoras
desempeaban en mayor medida que los hombres los roles de coordinacin, supervisin y
mentorizacin. Para cada cargo ejecutivo se encuest a sus subordinadas y subordinados,
personas que desempean el mismo puesto (pares) y personas que ocupan un puesto superior en
la jerarqua.
Las personas en puestos subordinados respondieron que las gestoras desempeaban con ms
frecuencia que los gestores cinco roles: innovacin, direccin, produccin, coordinacin y
mentoring.
Quines ocupaban un puesto de caractersticas similares identificaron una diferencia en dos
roles: negociacin y mentorizacin (las mujeres desempean estos roles con ms frecuencia).
Quines ocupan un puesto superior en la jerarqua no perciban diferencias entre gestores y
gestoras.
Se planeta la siguiente reflexin: estas conclusiones no explican que haya tan pocas mujeres en
puestos de alta gestin; puede ser que las decisiones de promocin no se basen en el
desempeo de estos roles o en la efectividad? Los resultados del estudio coinciden con otros al
apreciar que las mujeres ejercen un estilo de liderazgo transformacional en mayor medida que
los hombres. Sin embargo, no recogen la percepcin de que los gestores hombres desempeen
un liderazgo transaccional en mayor medida que las mujeres.
En el siguiente cuadro se recogen las principales respuestas obtenidas:
278
279
Referencia:
VINNICOMBE, Susan y SINGH, Val (2003): Locks and keys to the boardroom, Women in
Management Review, Vol. 18, n 6, pp. 325-333. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico que trata de identificar las barreras y los factores
facilitadores que experimenta el personal directivo en su carrera a la cima.
Pas: Reino Unido.
mbito: Una importante empresa internacional de telecomunicaciones.
Caractersticas de la muestra: 12 personas directivas (6 hombres y 6 mujeres).
Metodologa: Entrevistas.
Resultados:
- Como principal resultado, cabe destacar que las pautas del desarrollo de su carrera parecen
ser muy similares para los hombres y para las mujeres, lo cual contradice gran parte de la
literatura sobre la temtica, pero puede que ello sea debido a que el estudio slo considera a
las mujeres directivas de mayor rango de una gigantesca empresa.
- Resultados respecto a las barreras:
1) Desde el punto de vista del capital humano, la falta de cualificacin formal y de
habilidades lingsticas es evidenciada como obstculo en la carrera tanto por hombres
como por mujeres.
2) Desde la ptica de los rasgos personales, ambos sexos comparten como obstculos el
sndrome del impostor y la bsqueda de la perfeccin, en el contexto de la falta de
confianza por carencias educativas. Adems, las mujeres se muestran preocupadas por
ser agresivas y los hombres por ser arrogantes y no buenos jugadores de equipo.
3) En cuanto a los fenmenos interpersonales, las redes informales afectan a ambos sexos,
aunque a ellos temporalmente. Para las mujeres, pueden representar una exclusin
permanente, aunque la presencia de un mentor o una mentora puede facilitar el acceso.
4) En lo referente a las limitaciones familiares, ambos sexos las consideran una barrera en
su carrera, aunque las razones son distintas: las mujeres sienten falta de energa y los
hombres una carga financiera.
- Resultados respecto a los factores facilitadores:
1) La mayora de las personas directivas consideran que el principal factor facilitador que
las hizo visibles tempranamente en su carrera lo constituyen sus propias cualidades
personales, como la determinacin y la energa, junto con el poder mental, la
inteligencia, la educacin y la flexibilidad.
2) Cabe destacar, adems de las fortalezas propias de cada persona antes aludidas, otras
tres claves:
280
Apoyo de personas mentoras, quienes los y las guiaron y aconsejaron al inicio de su

carrera. Aunque es interesante resaltar que las mujeres dicen que las personas
mentoras repararon en ellas primero, mientras que los hombres dicen que ellos
iniciaron la relacin, creando oportunidades para interactuar con las personas
influyentes, mostrando un uso ms instrumental de los contactos y redes.
Realizacin de tareas que constituyen retos y desafos al inicio de sus carreras, para
as ir ganado progresivamente visibilidad.
Ganar visibilidad a los ojos de las personas influyentes, teniendo la oportunidad de
trabajar cerca de personas de alto rango. Esa visibilidad es la llave para obtener ms
tareas desafiantes y elevadas, y ms oportunidades para promocionar.
281
Referencia:
VINNICOMBE, Susan y SINGH, Val (2002) Sex Role Stereotypes and Requisites for
Successful Top Managers. Women in Management Review, Vol. 17, n 3/4, 120-130. (volver)
Resumen:
Objetivo: Se utiliza el cuestionario de atributos personales (PAQ) para identificar el estilo de
liderazgo auto-percibido y los rasgos que cada persona identifica con un liderazgo exitoso
Muestra: 178 ejecutivas y 81 ejecutivos de una gran compaa de seguros britnicoaustraliana.
Resultados:
Las percepciones de las mujeres sobre estilos de gestin exitosos son importantes,
especialmente cuando los estilos preferidos difieren de los establecidos por los equipos
directivos. Estas diferencias pueden desincentivar a las mujeres en su promocin. En este
estudio se encuentra que las mujeres gestoras no se perciben a s mismas como similares al
gestor exitoso (hombre) que llega a lo ms alto.
En este artculo se estudian a hombres y mujeres que ocupan cargos de gestin en una gran
compaa de seguros. Se utiliza un cuestionario para identificar los estilos propios de liderazgo
y sus percepciones sobre en estilo exitoso que ha llegado a lo ms alto de la jerarqua en sus
organizaciones. Muestra significativas diferencias en funcin del gnero sobre las percepciones
de liderazgo, y demuestra un cambio en el estilo hacia uno ms andrgino.
De todas maneras, las mujeres siguen pensando de manera think manager, think male, que
puede limitar su confianza en sus posibilidades de promocin. En este estudio se encuentra que
las mujeres gestoras no se perciben a s mismas como similares al gestor exitoso que llega a
lo ms alto. Las mujeres gestoras de esta gran empresa se perciben como andrginas o
femeninas, pero perciben a los altos ejecutivos como ms masculinos que ellas. Esto es
probable que tenga un impacto en sus aspiraciones de promocin.
Son menos proclives a identificarse y sentirse identificadas por otras personas con el modelo
actual de liderazgo en su organizacin, ya que lo consideran altamente instrumental, es decir,
masculino.
282
Referencia:
WEYER, Birgit (2006): Do multi-source feedback instruments support the existence of a glass
ceiling for women leaders?, Women in Management Review, Vol. 21 n 6, pp. 441-457
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: En este artculo la autora pretende contrastar si los MSF (Feedback
de Mltiples Fuentes - Multi-source Feedback), el instrumento ms utilizado por las empresas
para medir el desarrollo en el liderazgo de sus directivos (el 90% de las empresas del Fortune
1000 lo utilizan), est sesgado desde el punto de vista de gnero o no.
Siendo tan importante ese instrumento en la gestin de los recursos humanos y el liderazgo, es
crucial que ste se encuentre libre de sesgos, incluido el gnero. Las teoras existentes en la
literatura parecen confirmar que en el contexto del MSF la construccin del liderazgo vara en
funcin del gnero, por lo que ese sesgo en la evaluacin podra ser una causa primaria del
techo de cristal, es decir, la relativa ausencia de mujeres en las posiciones de liderazgo.
El objetivo de este trabajo sera demostrar que tanto los lderes como las lderes reciben una
evaluacin igualitaria por parte del MSF. En caso de que no fuera as, y el gnero sesgara el
flujo de informacin y los ratios, el MSF estara contribuyendo al techo de cristal.
Pas: Estados Unidos de Amrica.
mbito: Directivos y directivas norteamericanas.
Caractersticas de la muestra: 1.600 cuestionarios (de una muestra total de 60.000)
rellenados por directivos y directivas de una gran variedad de empresas de Estados Unidos,
informacin cedida por la consultora norteamericana Development Dimensions Internacional,
Inc.
Metodologa: La muestra debi restringirse a una muestra con n = 1.600, teniendo en cuenta
la experiencia de otros trabajos similares. Los cuestionarios compuestos por 87 tems que
abarcaban 9 categoras que podan responder en una escala de cinco niveles (desde siempre o
casi siempre hasta nunca o casi nunca):
Resultados:
Los resultados de este estudio demuestran que no existe ningn sesgo de gnero en los
instrumentos MSF a pesar de que la literatura muestra una fuerte base terica que nos indica
que la escasa presencia de las mujeres responde a la diferente evaluacin que se hace de ellas
respecto de los hombres, lo que es considerado por la autora como algo positivo ya que es el
instrumento ms utilizado y, por tanto, apoyar su utilizacin puede permitir que se den pasos
hacia la ruptura del techo de cristal.
283
Referencia:
WIRTH, Linda (2001): Romper el techo de cristal. Las mujeres en puestos de direccin.
Original editado por la Organizacin Internacional del Trabajo. Edicin espaola por el
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid. (volver)
Resumen:
En el captulo primero se revisan algunas de las desigualdades de gnero (en el mercado de
trabajo y en la sociedad) que se encuentran tras el fenmeno del techo de cristal.
En el segundo captulo se aborda el tema de la presencia de mujeres en puestos profesionales y
directivos. Las mujeres representan ms del 40% de la fuerza de trabajo mundial y,
gradualmente, han ido escalando por la escalera jerrquica de las organizaciones. De todas
formas, es bastante comn que su participacin en los puestos de direccin no exceda el 20% y
cuantas ms responsabilidades implique el empleo, ms evidente es la diferencia debida al
gnero. Los estudios nacionales revelan que en las empresas ms grandes y poderosas del
mundo, la participacin de la mujer en la alta gestin se limita a un 2 3%. La naturaleza de
las trayectorias profesionales de la mujer es uno de los principales factores que bloquean su
ascenso a los altos cargos (suelen asignrseles funciones no estratgicas).
El mayor inters y cualificacin de las mujeres por trabajos profesionales y de direccin y la
prevista escasez de ejecutivos altamente cualificados no han supuesto, sin embargo, la
obtencin significativa de puestos directivos por parte de las mujeres. En este segundo captulo
se aportan datos estadsticos relativos a la situacin de la mujer en trabajos profesionales y de
direccin; se examina la posicin de las directivas en los sectores pblico y privado,
especialmente en niveles de alta direccin y se observan los efectos que tienen las mujeres en
la poltica. Asimismo se sealan las diferencias entre los salarios del personal directivo de
ambos sexos y los obstculos que experimentan las mujeres cuando intentan sobrepasar el
techo de cristal.
En el captulo 3 se trata el tema de la mejora de las cualificaciones y de las oportunidades de
las mujeres, considerado un elemento clave para romper el techo de cristal. Se pregunta si las
mujeres estn lo suficientemente preparadas para ocupar puestos de direccin. Y considera que,
sin lugar a dudas, la educacin, formacin y la experiencia vital de las mujeres permiten que
estn cada vez mejor equipadas con las cualificaciones y conocimientos necesarios para aspirar
y obtener los puestos de mayor responsabilidad. La igualdad en el acceso de los hombres y
mujeres jvenes a la educacin, a la formacin profesional y a la formacin en el puesto de
trabajo es un requisito esencial para que las mujeres puedan tener empleos mejor pagados y
ms especializados. Hasta que exista una cantidad suficiente de mujeres que disponga de las
cualificaciones y las destrezas necesarias para conseguir los empleos de hombres, no podrn
constituir la masa crtica que se precisa en las organizaciones para asegurar que todas las
284
mujeres, y no slo unas cuantas excepciones, tengan la posibilidad de avanzar.

En el captulo cuarto se estudia el desarrollo profesional en la prctica. Tanto la contratacin
como el pleno desarrollo y la retencin de las mujeres cualificadas se reconocen cada da como
una parte esencial del xito econmico y de la competitividad de las empresas. Por ello, uno de
los principales objetivos de los programas de igualdad de oportunidades es hacer desaparecer el
manto invisible que a menudo envuelve a las mujeres, as como a sus contribuciones. Muchas
mujeres entran en el mercado de trabajo en el mismo nivel que los hombres, para ver cmo sus
carreras progresan mucho ms despacio. En este captulo se analiza cmo y por qu difieren los
caminos profesionales de los hombres y de las mujeres y tambin, entre otros temas, se
exponen las distintas perspectivas de la gestin de la diversidad y de la igualdad de
oportunidades. Se hace necesario adoptar una perspectiva sistmica dentro de la organizacin
que trate sobre todas las barreras que impiden a las mujeres romper el techo de cristal. Estas
polticas no deben considerarse como un lujo, sino como medidas indispensables para que las
empresas puedan utilizar y desarrollar al mximo el talento y el potencial de las mujeres.
En el captulo 5 se estudian las polticas para promocionar a la mujer en puestos de direccin.
Las mujeres deben tener las cualificaciones precisas, las empresas poner en marcha programas
para erradicar la discriminacin y los gobiernos deben regular el contexto econmico y social y
vigilar que en dichos contextos se respeten la igualdad de derechos y equidad de gnero.
A pesar de los innegables avances, sigue habiendo una alta frustracin a causa del ritmo lento
de cambio, sobre todo si tenemos en cuenta la cantidad de mujeres que ya han igualado a los
hombres en trminos de educacin.
En el sexto captulo se exponen las medidas internacionales para fomentar la igualdad de
oportunidades en el empleo (Naciones Unidas, Organizacin Internacional del Trabajo,
organizaciones de empleadores, sindicatos,). Se considera que las normas internacionales del
trabajo sobre los temas de gnero son un factor clave para conseguir la igualdad de
oportunidades y de trato para todas las mujeres y para que stas puedan darse cuenta de todo el
potencial que pueden desarrollar en los puestos de direccin y toma de decisiones.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Observaciones:
Obra de referencia que analiza la temtica tratada a escala internacional desde un enfoque
cuantitativo (gran nmero de tablas con datos provenientes de los censos de los distintos pases,
datos sectoriales y tambin basados en estudios empricos realizados a travs de entrevistas) y
cualitativo. Igualmente relevante es la actualizacin de este trabajo, publicado por la
Organizacin Internacional del Trabajo en el ao 2004 y seguidamente presentado.
285
Referencia: WOOD, Glenice J. y LINDORFF, Margaret (2001): Sex differences in

explanations for career progress, Women in Management Review, vol. 16, n 4, pp. 152-162.
(volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: Estudio emprico que trata de verificar la prediccin de si existen o
no diferencias de gnero en cmo las personas directivas de nivel medio perciben los requisitos
de promocin, y si esas diferencias vienen influidas por estereotipos sociales de gnero (teora
del rol social), por los que se espera que las mujeres desplieguen cualidades y comportamientos
comunales (cuidado y crianza, sensibilidad interpersonal y expresividad emocional) y los
hombres muestren independencia, control, asertividad y ambicin.
Pas: Australia.
mbito: 24 empresas de 11 sectores econmicos.
Caractersticas de la muestra: 507 personas directivas de nivel medio: 351 hombres
(69,2%) y 156 mujeres (30,8%).
Resultados:
- Se parte del hecho de que existen dos principales enfoques tericos que explican el fenmeno
del techo de cristal: 1) el enfoque centrado en el gnero, que postula que las diferencias
intrnsecas entre hombres y mujeres dan cuenta de las diferencias de hombres y mujeres en
puestos directivos elevados. 2) Alternativamente, el enfoque de la situacin o de la estructura
organizacional expone que los factores organizacionales (como la tenencia de puestos de
poder limitado) afecta al comportamiento de las mujeres, reduciendo sus oportunidades de
promocin en su carrera.
Pero ninguno de los dos enfoques parece aglutinar categrico apoyo y se detecta la necesidad
de explicaciones alternativas. Una de ellas sera que hombres y mujeres tienen distintas
creencias, actitudes y valores, y que ello afecta a su comportamiento a la hora de buscar
promociones. Entre otros aspectos, puede que hombres y mujeres difieran en sus
percepciones de los requisitos para promocionar y desarrollarse (teora del rol social), y en
ello se centra el presente estudio.
1) Los resultados del estudio secundan parcialmente las predicciones de la teora del rol
social en el sentido de que los estereotipos sociales de gnero afectan a las actitudes y
creencias de las personas directivas en relacin al xito en la carrera profesional
directiva.
2) Menos mujeres (36%) que hombres (45%) perciben que todas las personas directivas de
nivel medio tiene las mismas oportunidades organizacionales para avanzar.
286
3) Hombres y mujeres difieren en las razones que dan a esas desigualdades de

oportunidades. Ellas (68%), ms que ellos (54%), creen que una explicacin radica en a
quin conoces y que los prejuicios y la discriminacin son importantes (13% de mujeres
frente a 6% de hombres). Por el contrario, ellos (26%), ms que ellas (16%), creen que
ello depende del rea directiva, y que el estilo es importante (9% de hombres frente a 3%
de mujeres), y que no estar en el lugar adecuado en el momento adecuado es la razn
por la que ocurren desigualdades en las promociones (5% de hombres frente a 1% de
mujeres).
4) En lo referente a la explicacin dada al progreso de su propia carrera, las mujeres creen
ms que los hombres que los factores como el gnero, los estereotipos, las polticas
formales e informales de la organizacin han entorpecido su carrera, mientras que las
cualidades personales como saber trabajar en equipo, realizar bien el trabajo, la
determinacin hacia el xito, las habilidades comunicativas, la integridad y la
autoconfianza las han ayudado en su carrera.
5) Las mujeres tambin reconocen que cualidades individuales como el potencial para
avanzar, la personalidad y el mentoring han ayudado en su ltima promocin, mientras
que los hombres dan mayor importancia a los aos y al alcance de su experiencia.
6) En cuanto a las expectativas para ser promocionados
o promocionadas a puestos
directivos elevados, una vez controladas la edad y la antigedad en la empresa, los

hombres tienen mayores expectativas de ser promocionados.
7) Existen significativas diferencias en la explicacin que dan hombres y mujeres al hecho
de no lograr un ascenso: ellas, ms que ellos, creen que la falta de inters personal (26%
de mujeres frente a 14% de hombres), las razones familiares (20% de mujeres frente a
2% de hombres) y los estereotipos negativos (9% de mujeres frente a 2% de hombres)
son los principales motivos. Entretanto, los hombres creen que las polticas (12% de
hombres frente a 6% de mujeres), los factores personales inadecuados (40% de hombres
frente a 25% de mujeres) o la falta de oportunidades (31% de hombres frente a 15% de
mujeres) son las causas.
287
Referencia:
WOOD, Glenice (2003): What does it take to get to the top: do middle and senior managers
agree?, Women in Management Review, Vol. 18, n 3, pp. 122-131 (volver)
Resumen:
Objetivo: Contrastar las distintas percepciones sobre la importancia que tienen las cualidades
personales como atributos necesarios para la promocin para las mujeres y aquellas personas
que toman las decidiones de promocin
Pas: Australia
Muestra: Se recogen las opiniones de 351 hombres y 156 mujeres que ocupan puestos de
mandos intermedios y tambin la opinin de 12 hombres y mujeres que ocupan puestos de
gestin superiores.
Resultados: Se encuentran diferencias entre hombres y mujeres sobre la importancia que
tienen las cualidades personales (atractivo, deferencia con las jefas y jefes, popularidad,
personalidad, etc.) como atributos necesarios para la promocin.
Las mujeres slo suponen entre el 3 y el 5% de los puestos de alta gestin en las empresas
australianas. Una de las posibles explicaciones de su fracaso puede ser que tengan distintas
percepciones de los requisitos que son necesarios para la promocin.
Se encuentran algunas diferencias importantes: Las mujeres otorgan una especial importancia a
estas cualidades personales pero, sin embargo, las personas que ocupan puestos de alta gestin
no consideran que este grupo de atributos sean relevantes en el proceso de promocin.
Se sugiere que las mujeres que ocupan mandos intermedios pueden sobrevalorar estas
cualidades personales en el caso de la promocin pero no parece que stas sean valoradas por
las personas encargadas de la seleccin, lo que puede contribuir a dificultar la promocin de las
mujeres.
288
Referencia:
WOODHAMS, Carol y LUPTON, Ben (2006): Does size matter? Gender-based equal
opportunity in UK small and medium enterprises, Women in Management Review, Vol. 21, n
2, pp. 143-169. (volver)
Resumen:
Objetivos del trabajo: La autora y autor de este artculo pretenden, mediante un estudio
emprico, analizar la importancia de la aplicacin de las polticas de igualdad en las PYMEs,
teniendo en cuenta las escasas referencias, sobre todo empricas, al respecto existentes en la
literatura. Pretenden contrastar sobre todo si estas polticas tienen mayor presencia en los
establecimientos de mayor tamao que en los ms pequeos.
Pas: Gran Bretaa.
mbito: Pequeas y Medianas Empresas.
Caractersticas de la muestra: 80 organizaciones que se adecuan a la definicin de PYME
de la Unin Europea (ver apartado observaciones). Todas estas organizaciones estaban
localizadas en el Noroeste de Inglaterra.
Metodologa: Para la generacin de datos se utiliz el instrumento de auditora de igualdad
en base a gnero (breakthrough) patrocinado por el Fondo Social Europeo. Se trata de un
programa basado en un cuestionario que incorpora 60 preguntas sobre polticas de recursos
humanos y prcticas relevantes para una igualdad de oportunidades en funcin de gnero. El
cuestionario fue administrado mediante una entrevista estructurada que fueron grabadas y
transcritas posteriormente.
Resultados: A pesar de que se observan buenas prcticas en muchas de las PYMEs
estudiadas, en las firmas de menor tamao se observa una extendida evidencia de la ausencia
de procedimientos formales de igualdad, y en algunos casos ejemplos de prcticas
discriminatorias activas. Las organizaciones de tamao medio son ms propensas a tener e
implementar polticas de igualdad que las pequeas. El estudio de otras variables sugiere que
son factores relacionados con el tamao, y no el tamao en s, lo que explica las diferencias de
aplicacin entre las pequeas y medianas empresas. Se incluyen en el trabajo un importante
nmero de tablas resumiendo las respuestas dadas por estas empresas.
Observaciones: El criterio que se ha utilizado para determinar una PYME es el mismo que
utiliza la Unin Europea: Organizaciones con menos de 250 empleados, una facturacin menor
que 50 millones de euros o balance anual total de menos de 43 millones de euros.
289

Beneficios Incorporacion Mujeres A La Dirección

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BENEFICIOS DE LA INCORPORACION DE LAS MUJERES EN LOS PUESTOS

DE GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO:

Equipo de investigacin de la UPV/EHU:

2.1. Estado de la cuestin

2.2. Principales aportaciones tericas

2.3. Principales aportaciones empricas

2.3.1. Explotacin e identificacin de las

2.3.4. Beneficios de la diversidad de gnero en

5. Anexo: Fichas bibliogrficas

Seguidamente, se aborda el tema central de esta investigacin y se presentan de forma

La bsqueda de claridad expositiva y la sntesis de las principales aportaciones tericas

Trabajos relacionados con la incorporacin de las mujeres a puestos de gestin y

Estudios referidos a los pases desarrollados (Estados Unidos y Canad, los

Entre las fuentes de informacin explotadas destacan:

Artculos publicados en el periodo considerado (1996-2006) en revistas

Los ms recientes informes elaborados por instituciones pblicas tales como la

Otros: informes elaborados por empresas consultoras especializadas, ponencias

Han quedado excluidos de la presente revisin los captulos de libros o libros

En la presentacin de los materiales revisados se han resumido las principales

En la versin electrnica de este documento se da la posibilidad de acceder directamente desde la

2.1. Estado de la cuestin

La presencia de mujeres en puestos de direccin es muy reducida, teniendo en

Cuanto ms alto es el nivel jerrquico, menor es la proporcin de mujeres.

El informe correspondiente al ao 2006 es el segundo de estas caractersticas. El primero de ellos, con

otras7, el ratio de mujeres legisladoras, altos cargos administrativos y directivas. Los

% mujeres legisladoras, poder ejecutivo y directivas

Fuente: Base de datos de la OIT LABORSTA

Como se menciona en numerosos estudios, a la hora de hacer comparaciones

generados por consultoras y organizaciones internacionales especializadas. En ellos, se

% mujeres que forman parte de

Una visin europea

Fuente: European Commission, DG EMPL, Database on women and men in decision-making.

cifra de ventas, a partir de la informacin aportada por BoardEx10 a finales de febrero de

Fuente: European Professional Womens Network, 2004 y 2006.

Empresa de consultora especializada en anlisis de consejos de direccin de grandes empresas.

Una mirada a Espaa

Fuente: Elaboracin Instituto de la Mujer a partir de datos recogidos de la CNMV.

Fuente: Elaboracin de Fundacin Encuentro a partir de datos del Instituto de la Mujer.

Los logros ms notables se registran en el poder legislativo, as como en el poder

Se considera la categora Direccin de las empresas y de la administracin pblica, tal y como se

poblacin ocupada y en la direccin de empresas y de la administracin pblica. Se

TOTAL POBLACIN OCUPADA

DIRECCIN DE LAS EMPRESAS Y DE LA

Fuente: Encuesta de Poblacin Activa (EPA)

En el grfico 5 se plasma la evolucin en el porcentaje de puestos directivos ocupados

Direccin de empresas con 10 o ms personas trabajadoras

Fuente: Instituto de la Mujer. Encuesta de poblacin activa

Gerencia de empresas con menos de 10 personas trabajadoras

La principal va de acceso de la mujer a los puestos directivos son los lazos

Cuanto mayor sea el nmero de miembros directos del consejo de administracin,

Si se mide el tamao de la empresa en funcin de criterios cuantitativos (ingresos,

La mayor representacin femenina corresponde a sectores intensivos en mano de

Las empresas con un mayor grado de sensibilizacin en cuanto a conciliacin de la

Ver De Luis et al (2003a) para un anlisis en el contexto de la nueva economa

Algunos casos particulares: Estados Unidos, Reino Unido y Australia

Ver Catalyst (2003a) para el caso concreto de la industria de alta tecnologa

Fuente: Catalyst (2005a)

Para el caso del Reino Unido, Cranfield University es la institucin encargada de

administracin en las empresas de la lista FTSE 100 ha aumentado desde el ao 2000 de

2.2. Principales aportaciones tericas

mayoritariamente a los hombres, se refieren al poder social, riqueza, autorrespeto,

reconocimiento social, autoridad, independencia, ambicin, atrevimiento, influencia,

2.3. Principales aportaciones empricas