Produo Individual

DISCIPLINA: SOURCING ESTRATGICO E GESTO DE FORNECEDORES

ALUNO: GENILTON CLEITON FRANCISCO DA SILVA

ENUNCIADO
Voc o gerente de TI de uma empresa que cresce de forma muito
considervel ano aps ano. Em determinado momento, a empresa determina em seu
planejamento estratgico que seu sistema de gesto de empresarial (ERP) deve ser
terceirizado. Voc foi designado para efetuar o planejamento de aquisio.
Desta forma, voc deve ento:
1. Definir os passos a serem seguido;
2. Determinar as fases;
3. Determinar quais as atividades e quais recursos voc deve envolver.
Descreva o PLANEJAMENTO a ser seguido.
OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo deste descrever o planejamento para aquisio de um ERP (Enterprise
Resource Planning) para atender s necessidades de crescimento anual e alinhamento
estratgico da XTech LTDA em suas operaes departamentais, integrando todas as reas da
empresa visando a melhoria da eficincia, comunicao, visibilidade e aumento dos lucros.

OBJETIVOS SECUNDRIOS

Identificar o cenrio atual e a evidncias da necessidade de mudana no sistema de

gesto empresarial;
Critrio de seleo de fornecedores;
Identificar os stakeholders do processo, bem como influncia e impactos de suas
decises na conduo do processo;
Anlise de riscos e contramedidas;
Estimativa dos custos envolvidos;
Cronograma do projeto.

FASES DO PROJETO
1.
2.
3.
4.

Definio do cenrio atual;

Definio do escopo do projeto;
Definio da estratgia de mudana;
Seleo dos fornecedores;

5.
6.
7.
8.

Identificao e gerenciamento das partes envolvidas e seus impactos;

Anlise de riscos na aquisio e plano de respostas;
Estimativa dos custos envolvidos na
Definio do cronograma de atividades.

CENRIO ANTES DA AQUISIO DO ERP

A XTech LTDA uma empresa do ramo de tecnologia da informao que est no
mercado h 10 anos. Sua atividade principal a distribuio de componentes eletrnicos para
sistemas embarcados.
A XTech vem crescendo nos ltimos h uma taxa aproximada de 12% aa e, e como
consequncia imediata disso surgiu a necessidade de contratar novos colaboradores e houve o
aumento do volume de material estocado e adquirido, ampliao da rede de fornecedores e a
definio de novos processos de venda. Com isso, o sistema de gesto empresarial atualmente
em uso, e que foi desenvolvido pela equipe de TI interna, j no atendia mais s crescentes
demandas.
O reflexo desse crescimento sem o devido acompanhamento e modernizao dos
sistemas de gesto transacionais iniciou um processo de perdas tangveis e intangveis. As
perdas tangveis podiam ser constatadas pela compra em excesso de alguns componentes, bem
como a ocorrncias de falta de outros, evidenciando portanto, o descontrole na aquisio de
mercadorias e consequente imobilizao de capital em produtos com baixa rotatividade, bem
como a perda de negcios e descumprimento de prazos, devido falta de produtos em estoque.
J os intangveis podem ser associados ao desgaste da imagem da empresa ante sua clientela no
mercado o que evidentemente acaba diminuindo o valor da marca.
Outros problemas ainda relacionados ineficincia dos sistemas de gesto residiam na
incapacidade de identificar os pontos de falha, devido falta de visibilidade do processo como
um todo, o que dificultava a identificao dos pontos de falha e a definio das aes necessrias
correo dos problemas.
Os setores contbil e financeiro tambm sofriam as consequncias, pois devido
dificuldade ou mesmo falta de informaes precisas, a apurao dos lucros e/ou prejuzos
ficava na dependncia de levantamentos e relatrios isolados produzidos por diversos setores
de forma independente e isolada em bases de dados distintas.
A deciso da aquisio de um sistema terceirizado de gesto apontou para a necessidade
de um sistema de gesto de operaes integrado, que permitisse mais agilidade nos negcios,
melhor controle e gesto dos recursos, uma base de dados unificada, a disponibilizao de um
fluxo constante e em tempo real de informaes, alm da possibilidade da utilizao dos dados
para data mining e business intelligence para auxiliar nas tomadas de deciso.

CRITRIO DE SELEO DE FORNECEDORES

A seleo dos fornecedores est intimamente relacionada estratgia da empresa e,
portanto, a equipe de projeto (multidisciplinar) deve ter conhecimento pervasivo da

organizao no que tange estrutura, infraestrutura atual e sua perspectiva futura; deve
tambm ter a percepo dos pontos que oferecero maior resistncia s mudanas, pois estes
so importantes na definio das regras do negcio, contratos, seus atributos e premissas.
O processo de seleo seguir os seguintes passos:
1. Identificar os fornecedores com potencial para atender s expectativas;
2. Aplicao de questionrio baseado no modelo de RFI Request for information;
3. Visita da equipe de projetos ao 3 (trs) fornecedores melhor classificados
segundo RFI aplicado, com subsequente produo de relatrio pontuado e
computado juntamente com a pontuao obtida no RFI;
4. Aplicao do RFP Request for Proposal;
5. Definio do fornecedor escolhido com base nos resultado e anlise do RFP e
tratativas comercias desenvolvidas.

O formulrio de RFI ser composto dos seguintes blocos:

1.
2.
3.
4.
5.

Estabilidade Econmico-financeira;
Fornecimento de Servios;
Infraestrutura;
Recursos humanos;
Gesto de qualidade

RFI
1. Sobre a XTech LTDA
Nome
Endereo
Bairro
Telefone

A XTech LTDA
Av. Mal Mascarenhas de Moraes, 1500
Boa Vista
Cidade
+558131815000
Email

Recife
atendimento@xtech.com

2. Objetivo
A A XTech LTDA deseja adquirir uma soluo de gesto empresarial focada
nos processos transacionais que integre todos os departamentos envolvidos na
cadeia de valor dos negcios da empresa.
3. Termos e Condies
3.1. Cronograma
Liberao do link para download da RFI pelos fornecedores: 10/10/14
Prazo para download da RFI: 10/10/14
Prazo para consultas sobre dvidas no questionrio: 20/10/14
Prazo final para entrega da RFI: 28/10/14

3.2. Canal de comunicao para esclarecimentos

Todos os esclarecimentos devero ser encaminhados ao email
atendimento@xtech.com at a data estipulada no cronograma conforme item
impreterivelmente. As respostas sero enviadas pelo mesmo canal at 4 dias
aps o recebimento.
3.3. Responsabilidade
Este RFI no constitui contrato ou vincula qualquer obrigao de compra,
venda ou fornecimento entre as partes de quaisquer bens ou servios. O
fornecedor responsvel por qualquer custo ou despesa que decorrerem
desta requisio de informaes.
3.4. Confidencialidade
A XTech LTDA compromete-se a garantir o sigilo de todas as informaes
enviadas por todos os fornecedores.
4. Viso geral do cenrio atual
A XTech vem crescendo nos ltimos h uma taxa aproximada de 12% aa e, e como
consequncia imediata disso surgiu a necessidade de contratar novos colaboradores e
houve o aumento do volume de material estocado e adquirido, ampliao da rede de
fornecedores e a definio de novos processos de venda. Com isso, o sistema de gesto
empresarial atualmente em uso, e que foi desenvolvido pela equipe de TI interna, j no
atendia mais s crescentes demandas.
O reflexo desse crescimento sem o devido acompanhamento e modernizao dos
sistemas de gesto transacionais iniciou um processo de perdas tangveis e intangveis. As
perdas tangveis podiam ser constatadas pela compra em excesso de alguns componentes, bem
como a ocorrncias de falta de outros, evidenciando portanto, o descontrole na aquisio de
mercadorias e consequente imobilizao de capital em produtos com baixa rotatividade, bem
como a perda de negcios e descumprimento de prazos, devido falta de produtos em estoque.
J os intangveis podem ser associados ao desgaste da imagem da empresa ante sua clientela no
mercado o que evidentemente acaba diminuindo o valor da marca.
Outros problemas ainda relacionados ineficincia dos sistemas de gesto residiam na
incapacidade de identificar os pontos de falha, devido falta de visibilidade do processo como
um todo, o que dificultava a identificao dos pontos de falha e a definio das aes necessrias
correo dos problemas.
Os setores contbil e financeiro tambm sofriam as consequncias, pois devido
dificuldade ou mesmo falta de informaes precisas, a apurao dos lucros e/ou prejuzos
ficava na dependncia de levantamentos e relatrios isolados produzidos por diversos setores
de forma independente e isolada em bases de dados distintas.
A deciso da aquisio de um sistema terceirizado de gesto apontou para a necessidade
de um sistema de gesto de operaes integrado, que permitisse mais agilidade nos negcios,
melhor controle e gesto dos recursos, uma base de dados unificada, a disponibilizao de um
fluxo constante e em tempo real de informaes, alm da possibilidade da utilizao dos dados
para data mining e business intelligence para auxiliar nas tomadas de deciso.

5. Viso geral da soluo a ser adquirida

5.1. Objeto
Aquisio de soluo corporativa de um sistema de gesto de operacional que
integre todos os departamentos envolvidos na cadeia de valor dos negcios.
5.2. Requisitos da arquitetura do sistema

Escalabilidade

Suporte compliance

Interface para comunicao com aplicaes CRM Customer Relationship

Management

Interface para comunicao com aplicaes de BSC Balanced Score Card

Interface para comunicao com aplicaes de BI -Business Intelligence

Suporte a multilinguagens (C#, .NET, Java, PHP5, entre outros)

Suporte a Oracle Database e MySQL

Tambm dever atender seguinte estrutura.

5.3. Prazo de contratao

O prazo de contratao ser de 36 meses.
5.4. POC Proof of Concept
O fornecedor selecionado dever promover uma prova de conceito utilizando
a ferramenta no ambiente da Xtech utilizando dados fornecidos pela Xtech e
seguindo um roteiro detalhado previamente fornecido.

6. Dados do fornecedor
ITEM DADOS DO FORNECEDOR RESPOSTAS
IDENTIFICAO
6.1
Nome completo
6.2
Endereo
6.3
Telefone
6.4
Website
6.5
Contato do responsvel
6.6
INSTITUCIONAL
RESPOSTAS
6.7
Qual o principal negcio da
empresa?
6.8
Quais os secundrios?
6.9
Quantos clientes possui?
7
Cite os 5 maiores clientes
nacionais.
7.1
Enumere quantos
empregados cada um dos
clientes citados no item
anterior possui.
7.2
Quantos clientes, dos
citados no item anterior, j
possuem o produto?
7.3
Quantos empregados a
empresa possui?
7.4
Qual o faturamento anual
no Brasil?
7.5
Possui SAC?
7.6
Qual o canal do SAC?
7.7
Possui algum cliente no
mesmo ramo da XTEch?
7.8
DADOS DO PRODUTO
RESPOSTAS
7.9
Qual o nome e verso do
produto oferecido?
7.10 Est totalmente adequado
legislao brasileira?

COMENTRIOS

COMENTRIOS

COMENTRIOS

7.11
7.12

Quanto tempo o produto

tem no mercado?
Existe previso para
descontinuidade?

7.13
Opes de respostas
SIM/NO

Responda e comente quando julgar necessrio

ITEM INFRAESTRUTURA
7.14 Para implantao do sistema
so necessrios servidores de
rede? Quantos?
7.15 Quanto de memria nos
servidores?
7.16 Quanto de espao em disco?
7.17 Suporta configuraes de alta
disponibilidade (HA) e
recuperao de desastres (DSR)?
7.18 Suporta virtualizao?
7.19 Suporta SGBD? Quais?
7.20 Suporta servidores de aplicao?
Quais?
7.21 SEGURANA
7.22 Qual o mecanismo de
autenticao suportados?
7.23 O sistema suporta a criao e
manuteno de usurios a partir
de um catlogo de AD ou LDAP?
7.24 O sistema utiliza recursos de
implementao de polticas de
segurana de acesso a recursos
por perfis de segurana?
7.25 IMPLANTAO
7.26 Qual o tempo necessrio para
concluir o processo de
implantao?
7.27 Quantas pessoas da Xtech
precisam ser capacitadas para
auxiliar na implantao?
7.28
7.29

Qual o pefil que essas pessoas

devem ter?
Qual o custo previsto para
implantao do produto

RESPOSTA

COMENTRIOS

RESPOSTA

COMENTRIOS

RESPOSTAS COMENTRIOS

7.30
7.31
7.32
7.33

considerando a migrao dos

dados dos sistemas legados?
O ERP aderente aos processos
da organizao?
QUALIFICAO DA EMPRESA
Possui certificaes de
qualidade? Quais?
Qual o tempo mdio de
experincia dos funcionrios que
realizaro a implantao?

RESPOSTAS COMENTRIOS

IDENTIFICAO DOS STAKEHOLDERS

Stakeholders
Presidncia
Conselho Diretor
Diretor de TI

Responsabilidade
Aprovao prvia
Aprovao final
Alinhar as aes do gerente
de projeto
Formada por membros dos
setores
estrategicamente
afetados pela mudana no
sistema, com experincia
comprovada
em
suas
respectivas reas, com o
objetivo de colaborar na
deciso da melhor opo de
produto.
Apresentar o produto com
todas as funcionalidades e
limitaes.
Implantar,
capacitar usurios e suportar
a operao.

Equipe de Projetos

Fornecedores

Impacto das decises

Alto
Alto
Alto
Alto

Alto

ANLISE DE RISCOS E CONTRAMEDIDAS

Inicialmente ser realizado um brainstorm com todos os membros da equipe de projeto
a fim de identificar os riscos potenciais sob a tica de cada um. Em seguida os riscos sero
agrupados e as redundncias eliminadas e assim os riscos estaro definidos.

Risco

Tipo

Impact
o

Estratgi
a

Plano de ao

By pass dos do Riscos de gerenciamento/ Alto

gerente de projeto Gerenciamento
de
pelos fornecedores stakeholders
trocando
informaes
diretamente com
os interessados

Mitigar

Falha
oramento
implantao

no Riscos gerenciamento/Riscos Alto

de corporativos

Mitigar

Falta de aderncia Riscos Gerenciamento/Riscos Alto

do
ERP
aos corporativos
processos
da
organizao

Mitigar

Falta
de Riscos Gerenciamento/Riscos Alto
mapeamento dos corporativos
processos antes da
seleo/implanta
o do ERP

Mitigar

Conflitos polticos Riscos Gerenciamento/Riscos Alto

pelo patrocnio do corporativos
projeto

Mitigar

Impacto na rotina Riscos

de Alto
de trabalho dos Gerenciamento/Gerenciame
funcionrios
da nto de stakeholders
organizao

Mitigar

Perda
de Riscos
de Alto
funcionrios
Gerenciamento/Gerenciame
envolvidos com o nto de stakeholders
ERP

Mitigar

No momento do
kick
of
do
projeto,
selar
acordo
entre
todas as partes
envolvidas
no
sentido
de
direcionar todos
os
contatos
realizados pelos
fornecedores ao
gerente
de
projeto
Exigir
do
fornecedor um
oramento
detalhado
e
obter garantias
destes gastos.
Incluir
esta
anlise
no
processo
de
escolha
do
fornecedor
Garantir
o
mapeamento
prvio
dos
processos atuais
da organizao
antes
da
implantao do
ERP.
Atuar no sentido
de
gerenciar
estes conflitos
extinguindo-os
ou minimizandoos.
Identificar
e
comunicar
previamento aos
funcionrios
como ser a nova
rotina
de
trabalho aps a
implantao do
ERP
Buscar
um
comprometimen
to
destes
funcionrios

Danos
causados Riscos
aos equipamentos naturais

externos/risco Alto

Mitigar

antes
da
implantao
Providenciar no
breaks
e
servidores
backup

ESTIMATIVAS DOS CUSTOS ENVOLVIDOS

A seguir esto os dados referentes uma estimativa dos custos envolvidos na
implantao do ERP, bem como dos custos perifricos, considerando a operao do ERP por 36
meses.

Tipo de despesa
Licenciamento do fabricante

Oramento disponvel
R$ 2.000.000,00

Infraestrutura de Hardware

R$ 400.000,00

Consultoria para implantao

R$ 180.000,00

Treinamentos

R$ 60.000,00

Customizaes

R$ 40.000,00

Atualizao dos desktops

R$ 150.000,00

Servidor de Banco de Dados

R$ 40.000,00

Licenas do SGBD

R$ 300.000,00

Softwares SO e Antivrus para os servidores

R$ 300.000,00

Sistema de backup para servidores

R$ 200.000,00

Suporte

R$ 30.000,00

Upgrades

R$ 100.000,00

Equipe de projetos

R$ 100.000,00

Gerente de projetos

R$ 100.000,00

Total de oramento

R$ 4.000.000,00

CRONOGRAMA