INTRODUCCIN.

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusin de este papel s debe saber cmo es el comportamiento de
la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los
objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la
empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una
cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1.

Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de
trabajo:
1.

Informal: Parte simplemente

2. Formal: Parte simplemente resmenes

3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto

4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo

5. Verbal: Se da a travs de personas.
1.

DIRECCIN

1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de
la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado
ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo
el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los
sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos

y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos
de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que

existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por
ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la
actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o

trabajos

2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor

Teora X

Teora Y

Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X

1.

A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn
el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,

amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar
un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia
prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del
trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan
natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy
creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer sustancial
auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est
en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una
cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana
sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques
tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a
travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a trabajar, es decir que
la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad
comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilita dotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma
en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones
humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil
entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,
para ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son necesarias. Por lo que
la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a
que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea
seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y
la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la

toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un
grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser
til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta
los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La
comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.
i.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno

entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del
intercambio de informacin.

3.2-. Proceso de la Comunicacin

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

En qu canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)

A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para
todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un
codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor,
retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento
del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la
personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de
satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora
supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1.

Honestidad

2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya
que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder
posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa

un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces

el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna
de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una
evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad
caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio
ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia
de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of
Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres
estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de
toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los
estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder
laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder
democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt
describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho
que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios
mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el
grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su
contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgoautocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su

descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la

situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresarla o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya
que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son
personas que actan bajo el patrn cultural y social.