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DE PROJETOS
PROGRAMAO
DE
PROJETOS
(APOSTILA)
PROFESSOR CARLOS LIMA
ESCOLA DE ENGENHARIA
SUMRIO
I. GERNCIA DE PROJETOS
............................................................
1.1 PROJETO E GERNCIA DE PROJETOS
.......................................
1.1.1 Projeto
.............................................................................................
1.1.2 Gerncia de Projetos ........................................................................
1.2 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ..................................................
1.3 A ADMINISTRAO DE PROJETOS
............................................
1.4 O GERENTE DE PROJETOS
...........................................................
1.4.1 Caracterizao do trabalho do Gerente de Projetos .........................
1.4.2 Habilidades necessrias para o Gerente de Projetos ........................
1.5 REAS ENVOLVIDAS NA GERNCIA DE PROJETOS
..............
Pg.
4
4
4
4
4
5
5
5
6
7
9
9
9
10
11
11
12
14
15
15
15
15
16
16
19
19
20
23
30
33
35
3.3 PERT/RISCO
..............................................................................
3.3.1 Estimativa de tempo
..................................................................
3.3.2 Probabilidade de realizao de um evento com data definida .......
3.4 PERT/CUSTO ..............................................................................
3.4.1 Alocao de recursos .................................................................
3.4.2 Nivelamento de recursos
...........................................................
3.4.3 Custos
.......................................................................................
3.4.4 A tcnica de acelerao de projetos
..........................................
38
38
42
46
46
58
58
62
69
69
73
73
74
77
77
77
88
88
90
91
92
92
92
93
I GERNCIA DE PROJETOS
Delegao de atividades
Experincia tcnica
Conhecimento das tecnologias envolvidas no projeto
Tecnologia administrativa e de gerncia de projetos
Avaliao de riscos
Comunicao eficaz com a equipe tcnica
Habilidade em relao a recursos humanos
Planejamento do projeto
Negociao dos recursos
Medio de etapas
Estabelecimento de procedimentos operacionais
estabelecimento e manuteno de relatrios e sistemas de reviso
Estabelecimento e tratamento dos controles
Uso de ferramentas e tcnicas de gerenciamento
Planejamento da mo-de-obra
Habilidades Organizacionais
Habilidades empresariais
II PLANEJAMENTO DE PROJETOS
2.1 PLANEJAMENTO TCNICO E PLANEJAMENTO GERENCIAL
O planejamento de projetos inclui a fixao de objetivos, a previso de
recursos, a preveno de dificuldades e o esboo de solues. Atravs do
planejamento o panorama do projeto pode ser visualizado e planos podem ser
estabelecidos para guiar a execuo das atividades prprias sua implantao.
Deve ser abordado sob dois enfoques: planejamento tcnico e planejamento
gerencial.
2.1.1 Planejamento Tcnico
Para que tenha-se um projeto bem planejado e controlado deve-se seguir
uma determinada metodologia. A seguir descreve-se resumidamente a abordagem
clssica do planejamento tcnico de projetos.
Conhecimento da situao: Realizar o levantamento de dados atravs de
entrevistas, questionrios, documentao, observaes e checklists.
Organizao das informaes em forma de diagnstico, estudo de viabilidade ou
similar.
Definio de objetivos: Preparo da definio do escopo (abrangncia) ou
especificao funcional. Por exemplo, tratando-se de uma instalao fsica, a
capacidade nominal das unidades dever ser especificada; tratando-se de
sistemas ou projetos de mudana, o resultado final dever ser quantificado
sempre que possvel. Em alguns casos esta etapa constitui-se de um projeto
bsico.
Fixao de estratgia(s): Estabelecimento da metodologia geral ou plano
bsico para conduo do projeto. Para certos projetos existe uma metodologia
padro que influenciar fortemente a estratgia; para outros, a estratgia ser
peculiar a cada projeto. Ocasionalmente esta etapa constitui-se de um plano
gerencial.
Identificao das atividades: Subdiviso do trabalho em pacotes de trabalho
passveis de serem gerenciados e controlados. A estrutura analtica (work
breakdown structure) aplicvel a todos os projetos. Esta etapa poder
depender, em alguns casos, da elaborao de um projeto detalhado.
Seqenciao das atividades: Determinao da seqncia em que as atividades
devero ser realizadas e identificao da(s) precedncia(s) de cada atividade.
Todas devero ser conectadas atravs de uma rede de interdependncias do tipo
PERT/CPM.
Identificao dos recursos: Determinao dos recursos humanos disponveis e
necessrios para o desenvolvimento do projeto, analisando qualificao, tempo
de utilizao e quantidade disponveis e requeridas. Levantamento das
necessidades de recursos financeiros, materiais e de equipamentos especiais.
Contedo do plano
Polticas e filosofias gerenciais
Planos Detalhados
Detalhamento necessrio
para execuo
Pessoal
orientaes trabalhistas
admisso e demisso
normas internas
benefcios
mo-de-obra temporria
*
*
*
*
*
*
Administrao
autorizaes (assinaturas)
fluxos de comunicaes
viagens
material administrativo
reunies/treinamentos
informaes gerais
*
*
*
*
*
*
*
Contabilidade
cdigo de contas
registros
pagamentos
seguros
relatrios de despesas
registro de custos
contas a pagar
Engenharia
*
*
*
*
*
*
ordens de servio
normas tcnicas
alteraes de escopo
fluxo de documentos
progresso/andamento
manuais especiais
Material
Implantao
*
*
*
*
*
*
* responsabilidades
* licenas especiais
* medies
* mudanas de escopo
* liberaes e aprovaes
* aceitao final
pr-qualificao
contratao
controles
inspeo
transporte
recebimento/armazenagem
2.2.3 Concluses
O planejamento o ponto de partida para a organizao de um projeto. O
processo de planejamento , tambm, um veculo disseminando na organizao
filosofias, crticas e instrumentos gerenciais.
Como um processo, a hierarquia de planejamento deve estar sempre
presente, devendo-se planejar grande para depois planejar os detalhes.
C
4
E
6
G
5
B
4
F
4
cia de
ausn
D
7
chuva
3.2 PERT/TEMPO
3.2.1 Elaborao de Redes PERT/CPM
Para que a rede seja eficiente e atinja seus objetivos, seus elementos bsicos
- atividades e eventos - devem ser corretamente definidos por pessoal capacitado.
a) Critrios a Considerar
Alguns critrios bsicos devem ser empregados para facilitar a elaborao da
rede:
- Relacionar as atividades em ordem de prioridade tecnolgica, definindo para cada
uma a(s) que lhe precede(m) e a(s) que lhe sucede(m) de imediato
(interdependncia) bem como as duraes.
- Verificar quais as atividades que podem ser realizadas em paralelo
(simultaneamente) permitindo, assim, uma reduo no prazo de concluso do
projeto.
- Levar em considerao os seguintes princpios bsicos:
Atividade uma parcela do projeto que se desenvolve entre dois eventos
sucessivos, consumindo sempre tempo e recursos;
os eventos (ou ns) so apenas objetivos parciais dentro do projeto,
marcos significativos que devero ocorrer num determinado instante, no
consumindo tempo nem recursos;
um evento somente ser considerado atingido quando todas as atividades
que a ele concorrem estiverem concludas;
nenhuma atividade poder ser comeada antes que o seu evento inicial
tenha ocorrido;
Local:
designao:
____________
data
Em redes com um nmero bastante grande de atividades comum terse problemas com a sua confeco, que torna-se complexa.
A existncia de numerosas atividades entrelaando-se pode complicar a
identificao do caminho crtico e a visualizao da dependncia e ordem de
anterioridade dos eventos. Esse problema pode ser minimizado usando-se um
algoritmo matricial que propicia a separao dos eventos por nveis com as
seguintes caractersticas:
A ordem dos eventos em um nvel indiferente e em mesmo nvel no existem
atividades. Elas so colocadas como ligao entre dois nveis, ou seja, entre dois
eventos de dois nveis.
Todos os eventos de um mesmo nvel no possuem antecedentes nos nveis
seguintes, ou seja, o sentido das flechas das atividades de um nvel para outro
posterior.
O evento ou eventos (no caso de mais de um n) do primeiro nvel no possuem
antecedentes, assim como os do ltimo nvel no possuem subseqentes.
A tcnica de ordenao de redes ser mostrada atravs de um exemplo. Seja
ordenar a rede apresentada na figura 3.3.
6
9
7
10
8
11
E i
v n
e i
1
2
3
4
2
1
1
vento final
3
1
1
10
11
V1
1
0
V2
0
V3
V4
V5
V6
n c
t i
o a
l
5
6
7
1
1
1
1
1
0
1
0
Eventos
por
Nvel
10
11
Nveis
1
1
8
9
10
11
0
1
1
1
10
11
7
4
5
Figura 3.5 - Rede ordenada de acordo com a matriz de inter-relacionamento
A ordenao obtida baseia-se na ltima oportunidade de trmino.
No entanto, percebe-se que alguns eventos poderiam ser deslocados de nvel
(antecipados). o caso dos eventos 1 e 2 do exemplo.
Invertendo-se a construo da matriz obtm-se uma ordenao da rede
baseada na primeira oportunidade de incio. A matriz de inter-relacionamento
construda do seguinte modo:
Se i (evento inicial) aponta para j (evento final), na interseo da coluna i
com a linha j anota-se o nmero 1; caso contrrio, deixa-se sem anotao (vazio).
A seguir, procede-se como no caso anterior.
Para o exemplo da figura 3.3 a matriz de inter-relacionamento est apresentada na figura 3.6 e a rede ordenada segundo essa matriz mostrada na figura 3.7.
E v e n t o inicial (i)
1
E
v
e
n
t
o
f
i
n
a
l
1
2
4
1
5
1
3
4
10
11
V1
2
2
V2
1
1
V3
0
1
0
1
5
6
0
1
1
V4
0
V5
V6
(j)
8
9
10
11
1
1
1
1
1
Eventos
por
Nvel
Nveis
1
2
2
3
1
2
2
4
0
2
2
1
0
1
2
7
5
10
11
5
1
7
19
2
3
17
10
2
12
20
3
11
23
16
(12)
(5)
(1)
7
(19)
(0)
2
3
(3)
(9)
(17)
10
2
12
(20)
3
11
(23)
(16)
(9)
2
3
7
21
9
(9)
2
0
(0)
20
12)
3
(3)
(19)
17
(17)
20
(20)
8
3
11
6
7
3
6
11
(9)
16
(16)
23
(23)
10
2
12
3
9
(5)
4
(1)
2
3
7
21
9
(9)
2
0
(0)
20
(12)
3
(3)
(19)
17
(17)
20
(20)
8
3
11
6
7
3
6
11
(9)
16
(16)
23
(23)
10
2
12
3
Para clculo dos tardes adota-se para o tarde do evento final valor igual ao
cedo deste evento anotando-se tal valor na sua posio na matriz linha dos tardes e
aplica-se a definio de tarde de um evento, qual seja, L i = min (Lj - tij ) para
determinao do tarde dos demais eventos. Cada evento inicial i apresentar na
sua correspondente linha a(s) durao(es) da(s) atividade(s) que nele so
iniciadas. Diminui-se cada durao do tarde do correspondente evento final
identificado verticalmente na matriz linha dos tardes e adota-se o menor resultado
como tarde deste evento inicial. A rede percorrida no sentido inverso do seu
desenvolvimento, ou seja, do evento final para o evento inicial.
1
e
v
e
n
t
o
i
n
i
c
i
a
l
(i)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
tarde
2
1
3
3
4
4
10 11 12
1
2
3
4
2
3
cedo
0
1
3
5
9
9
12
17
16
19
20
23
11 20 17 16 21 20 23
Figura 3.12 - Algoritmo para clculo dos cedos e tardes dos eventos
Com base nos dados obtidos, pode ser construda a tabela 3.1 mostrando os
cedos e os tardes dos eventos iniciais e finais das atividades da rede.
ATIVIDADE
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
Durao
tij
1
3
2
4
5
6
6
7
8
8
7
Cedo Inicial
Ei
0
0
0
1
1
3
3
5
5
9
9
Cedo Final
Ej
1
3
9
5
9
9
9
12
17
17
16
Tarde Inicial
Li
0
0
0
4
4
3
3
9
9
9
9
Tarde Final
Lj
4
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
6-9
7 - 10
8 - 10
8 - 11
9 - 11
10 - 12
11 - 12
5
1
2
3
4
2
3
9
12
17
17
16
19
20
16
19
19
20
20
23
23
11
20
17
17
16
21
20
16
21
21
20
20
23
23
Tabela 3.1 - As atividades da rede com suas duraes, seus cedos e seus
tardes
3.2.4 Folgas
a) A primeira Data de Incio de uma Atividade
A primeira data de incio (PDI) de uma atividade (Earliest Start - ES)
equivalente ao cedo do evento inicial desta atividade, ou seja, PDIij = Ei
b) A ltima Data de Incio de uma Atividade
20
(5)
4
(12)
7
Figura 3.13 - Atividade de uma rede com cedos e tardes dos eventos inicial
e final
A primeira data para incio o cedo do seu evento inicial: PDI47 = E4 = 5.
A ltima data para incio determinada por: UDI47 = L7 - t47 = 20 - 7 = 13.
A sua primeira data de trmino obtida de: PDT47 = E4 +t47 = 5 + 7 = 12
A sua ltima data de trmino resulta: UDT47 = L7 = 20
PDI
8 9 10 11
PDT
47
12
13 14
15
16 17 18
19 20
47
UDI 47
UDT 47
Durao
tij
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7 - 10
8 - 10
8 - 11
9 - 11
10 - 12
11 - 12
1
3
2
4
5
6
6
7
8
8
7
5
1
2
3
4
2
3
Primeira Data de
Incio
PDIij = Ei
0
0
0
1
1
3
3
5
5
9
9
9
12
17
17
16
19
20
ltima Data de
Incio
UDIij = Lj - tij
3
0
7
5
4
3
5
13
9
9
9
11
20
19
17
16
21
20
Primeira Data de
Trmino
PDTij = Ei + tij
1
3
2
5
6
9
9
12
13
17
16
14
13
19
20
20
21
23
ltima Data de
Trmino
UDTij = Lj
4
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
16
21
21
20
20
23
23
Li
(E i )
Lj
(E j )
nome da atividade
FT
FL
FD
t
FI
ij
20
(5)
(12)
tij
1
Cedo
Inicial
Ei
0
Cedo
Final
Ej
1
Tarde
Inicial
Li
0
Tarde
Final
Lj
4
Tempo
Disponvel
TDij
4
Folga
Total
FTij
3
Folga
Livre
FLij
0
Folga
Depend.
FDij
3
Folga
Independ.
FIij
0
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
3
2
4
5
6
6
7
8
8
7
5
1
2
3
4
2
3
0
0
1
1
3
3
5
5
9
9
9
12
17
17
16
19
20
3
9
5
9
9
9
12
17
17
16
16
19
19
20
20
23
23
0
0
4
4
3
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
21
20
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
16
21
21
20
20
23
23
3
9
8
8
6
8
15
12
8
7
7
9
4
3
4
4
3
0
7
4
3
0
2
8
4
0
0
2
8
2
0
0
2
0
0
7
0
3
0
0
0
4
0
0
2
6
0
0
0
2
0
0
7
1
0
0
2
4
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
7
-3 (0)
0
0
0
-4 (0)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Tabela 3.3 - Durao, cedos, tardes, tempo disponvel e folgas das atividades
da rede da figura 3.10
3.2.5 Grau de Prioridade
Grau de prioridade a medida da prioridade relativa entre as atividades,
baseada na relao entre as folgas. Desse modo, quanto maior a folga de uma
atividade menor ser o grau de ateno que a atividade ir receber em relao ao
atributo considerado.
Duas das quatro folgas definidas anteriormente tornam-se mais adequadas
para medida de prioridade relativa entre atividades: a folga total e a folga
dependente. Isto porque estas folgas so referidas data mais tarde do evento final,
ou seja, a uma data que, se ultrapassada, causar atrasos no projeto. Como as
folgas livre e independente referem-se ao cedo do evento final, contariam ainda
com a folga do evento final (tarde) para recuperar algum atraso sem acarretar o
adiamento na execuo do projeto.
Assim, dois critrios podem ser usados para a determinao do grau de
prioridade: o da folga total e o da folga dependente (outros critrios particulares
podem ser adotados em funo de caractersticas peculiares a cada projeto).
Usa-se o grau de prioridade em relao folga total quando um projeto
comea suas atividades no cedo do evento inicial (no consome a folga do evento
incio) e em relao a folga dependente quando o projeto comea suas atividades
no tarde do evento inicial (consumindo a folga do evento incio).
O grau de prioridade, segundo um ou outro critrio, determinar quais as
atividades devero merecer uma maior ateno.
a) Determinao do grau de prioridade em relao folga total
A prioridade I dada quela atividade que possui menor folga total.
Se duas ou mais atividades apresentarem o mesmo valor para a folga total, a
prioridade ser dada quela atividade que apresentar menor folga dependente.
Atividade
ij
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
Folga
Total
FTij
3
0
7
4
3
0
2
8
4
0
0
2
8
2
0
0
2
0
Folga
Dependente
FDij
3
0
7
1
0
0
2
4
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
Folga
Livre
FLij
0
0
7
0
3
0
0
0
4
0
0
2
6
0
0
0
2
0
Grau de Prioridade
(critrio Folga Total)
Grau de Prioridade
(critrio Folga Dependente)
V
I
VIII
VII
IV
I
III
X
VI
I
I
II
IX
III
I
I
II
I
VIII
I
X
VI
III
I
VII
IX
IV
I
I
II
V
VII
I
I
II
I
3.2.6 Cronogramas
Cronograma a representao grfica do tempo planejado ou estimado para
executar-se uma tarefa ou atividade. Essa representao feita atravs de barras
indicativas do tempo no qual a atividade foi programada para ser executada.
O cronograma d uma viso geral do andamento de um projeto ou programa,
permitindo que a execuo ou paralisao diria de uma atividade seja anotada
(logo abaixo da representao prevista), possibilitando um melhor
acompanhamento do desenvolvimento geral do projeto.
A forma mais simples de representao, como o grfico de Gantt, embora
auxilie no controle do andamento do projeto, apresenta algumas deficincias:
- no mostra nenhuma interligao entre as atividades
- no apresenta as atividades crticas (na verdade todas elas aparecem como
crticas)
- no mostra, para cada atividade, a data mais tarde de incio (UDI), a data
mais tarde de trmino (UDT) e as folgas.
O cronograma PERT/CPM uma representao mais elaborada, eliminando
as duas ltimas deficincias.
O cronograma PERT/CPM integrado a representao mais completa pois,
para identificar cada atividade usa, alm do seu nome, tambm seus eventos inicial
e final eliminando, desse modo, a falta de interligao entre as atividades.
a) Cronograma PERT/CPM
Existem duas maneiras de apresentao do cronograma.
Na primeira maneira o cronograma apresenta, com relao a todas as
atividades, o tempo corrido de durao, a partir de uma data inicial zero, numa
unidade de tempo (dias, semanas, etc.) escolhida.
Na segunda maneira o cronograma apresenta, com relao a todas as
atividades, o tempo de durao calendarizado, a partir de uma data inicial do
calendrio, na unidade de tempo escolhida. Por calendarizao entende-se a
adaptao dos tempos de execuo das atividades ao calendrio civil,
considerando-se, por exemplo, sbados, domingos e feriados como dias no
trabalhados, ou dias no teis para a realizao das atividades.
Independente da maneira empregada para estabelecer o cronograma, esse
caracteriza-se pelo uso dos seguintes elementos:
- Um retngulo horizontal achuriado mostrando:
a) a durao da atividade
b) a primeira oportunidade de realizao da atividade
c) a Primeira Data de Incio - PDI (no incio da atividade)
d) a Primeira Data de Trmino - PDT (no fim da atividade)
- Um retngulo horizontal cheio mostrando:
a) a durao da atividade
b) a ltima oportunidade de realizao da atividade
ATIVIDADE
DURAO
1-2
1-3
C
D
E
F
G
1-5
3
2
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4
5
6
6
7
I
J
4-8
5-8
8
8
K
L
M
5-9
6-9
N
O
P
Q
R
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
legenda:
10
15
5
1
2
3
4
2
3
- primeira chance de execuo
- ltima chance de execuo
- folga total
Figura 3.17 - Cronograma PERT-CPM
20
38
3.3 PERT-RISCO
3.3.1 Estimativa de Tempo
At agora foram utilizados valores determinsticos para os tempos de
execuo das atividades de um projeto. Em outras palavras, havia certeza na
exatido destes tempos de execuo atribudos. Essa situao tpica do CPM.
O mtodo PERT no trabalha com tempos determinsticos, mas
probabilsticos. Isso significa que nesse mtodo no h a certeza do cumprimento
de um determinado prazo para a execuo de uma atividade ou de um projeto, mas
uma probabilidade de ocorrncia associada a um prazo estabelecido.
As curvas representativas das freqncias de ocorrncia do prazo de
execuo de uma atividade so curvas assimtricas e o PERT emprega a curva de
distribuio BETA como representativa destas freqncias.
a) Tempo Esperado
Trs estimativas de tempo so feitas para cada atividade da rede:
- Tempo otimista (To): o tempo mnimo admitido para a realizao da
tarefa. Considera-se que as condies para o trabalho mantm-se timas durante a
sua realizao.
- Tempo mais provvel (Tmp): o tempo que normalmente a atividade
consome para ser executada ( a moda da distribuio).
- Tempo pessimista (Tp): o tempo mximo admitido para a atividade,
considerando todas as adversidades possveis (descartadas as catstrofes).
A estimativa destes tempos deve ser feita por pessoas experientes em cada
tipo de trabalho que ser executado. Como tais estimativas so de carter subjetivo,
conveniente obt-las de mais de um especialista para cada operao. Deve-se ter
cuidado com a escolha dos estimadores de modo que eles sintam-se livres de
qualquer influncia. Se o estimador julgar-se responsvel pelo tempo estimado da
atividade, tender naturalmente a aumentar este tempo.
Com base na Teoria das Probabilidades tem-se:
Te =
To 4 Tmp Tp
6
38
39
% freq.
To
Tp
Te Tmp
tempo
Tp To
39
40
Atividade
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
To
0,5
1,5
1,0
2,5
3,0
4,5
3,0
5,0
5,0
7,0
5,5
3,0
0,5
1,0
1,5
2,5
1,0
1,0
Tmp
1,0
3,0
2,0
4,0
5,0
6,0
6,0
7,0
8,0
8,0
7,0
5,0
1,0
2,0
3,0
4,0
2,0
3,0
Tp
2,0
5,5
3,5
6,5
8,0
8,0
8,5
9,5
10,0
10,0
8,5
7,5
1,5
3,0
5,0
6,5
2,5
3,5
Te
1,08
3,17
2,08
4,17
5,17
6,08
5,92
7,08
7,83
8,17
7,00
5,08
1,00
2,00
3,08
4,17
1,92
2,75
Tabela 3.6 - Tempo esperado para cada atividade da rede da figura 3.8
40
41
A figura a seguir mostra a rede com os cedos e tardes dos seus eventos.
20,33
(12,33)
9,59
(5,25)
4,08
(1,08)
(0,00)
9,25
83
7,
5,1
08
1,
00
1,
7
4, 1
2
0,00
7,08
17,42
(9,25)
2,08
17
(3,17)
10
(17,42)
2, 00
8,17
20,50
(20,50)
3,08
3,17
3,
21,33
(19,42)
1,92
12
2,75
11
8
6,0
23,25
(23,25)
5,9
11,25
16,33
(9,09)
(16,25)
1
4,
5,08
PDIij
UDIij
PDTij
UDTij
TDij
FTij
FLij
FDij
FIij
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
0,00
0,00
0,00
1,08
1,08
3,17
3,17
5,5
5,25
9,25
9,25
9,09
12,33
17,42
17,42
16,25
19,42
20,50
3,00
0,00
7,17
5,42
4,08
3,17
5,33
13,25
9,59
9,25
9,33
11,25
20,33
19,33
17,42
16,33
21,33
20,50
1,08
3,17
2,08
5,25
6,25
9,25
9,09
12,33
13,08
17,42
19,25
14,17
13,33
19,42
20,50
20,42
21,34
23,25
4,08
3,17
9,25
9,59
9,25
9,25
11,25
20,33
17,42
17,42
16,33
16,33
21,33
21,33
20,50
20,50
23,25
23,25
4,08
3,17
9,25
8,51
8,17
6,08
8,08
15,08
12,17
8,17
7,08
7,24
9,00
3,91
3,08
4,25
3,83
2,75
3,00
0,00
7,17
4,34
3,00
0,00
2,16
8,00
4,34
0,00
0,08
2,16
8,00
1,91
0,00
0,08
1,91
0,00
0,00
0,00
7,17
0,00
3,00
0,00
0,00
0,00
4,34
0,00
0,00
2,08
6,09
0,00
0,00
0,08
1,91
0,00
3,00
0,00
7,17
1,34
0,00
0,00
2,16
3,66
0,00
0,00
0,08
0,00
0,00
1,91
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,17
-3,00
0,00
0,00
0,00
-4,34
0,00
0,00
0,00
-0,08
-1,91
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Tabela 3.7 - Parmetros temporais calculados para a rede da figura 3.8 com
base nos cedos e tardes determinados
41
42
por
TP TE
42
43
PROBABILIDADE
PROBABILIDADE
- 3,0
- 2,9
- 2,8
- 2,7
- 2,6
- 2,5
- 2,4
- 2,3
- 2,2
- 2,1
- 2,0
- 1,9
- 1,8
- 1,7
- 1,6
- 1,5
- 1,4
- 1,3
- 1,2
- 1,1
- 1,0
- 0,9
- 0,8
- 0,7
- 0,6
- 0,5
- 0,4
- 0,3
- 0,2
- 0,1
- 0,0
0,0013
0,0019
0,0026
0,0035
0,0047
0,0062
0,0082
0,0107
0,0139
0,0179
0,0228
0,0287
0,0359
0,0446
0,0548
0,0668
0,0808
0,0968
0,1151
0,1357
0,1587
0,1841
0,2119
0,2420
0,2743
0,3085
0,3446
0,3821
0,4207
0,4602
0,5000
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9987
2
ij
Tp ij To ij
6
43
44
Atividade
1-2
1-3 *
1-5
2-4
2-5
3-5 *
3-6
4-7
4-8
5-8 *
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11 *
9-11
10-12
11-12 *
varincia
0,0625
0,4444
0,1736
0,4444
0,6944
0,3403
0,8402
0,5625
0,6944
0,25
0,25
0,5625
0,0278
0,1111
0,3403
0,4444
0,0625
0,1736
* : atividade crtica
TP TE
22 23,25
1,21
1,24
TP TE
25 23,25
1,41
1,24
TP TE 27 23,25
3,02
1,24
44
45
45
46
3.4 PERT-CUSTO
PERT-CUSTO uma extenso do PERT/CPM para anlise integrada dos
atributos tempo e custo de um projeto.
uma valiosa ferramenta na contabilidade de custos e na distribuio de
recursos disponveis (meios utilizados para a execuo das tarefas).
Os recursos podem ser caracterizados como: humanos, materiais,
equipamentos, financeiros, etc.
Comumente a expresso PERT-CUSTO referida ao estudo da curva
custo x tempo de acelerao de um projeto, por meio da anlise do comportamento
do custo total do projeto em relao s sucessivas redues no seu tempo de
execuo. o estudo da chamada acelerao (ou compresso) do projeto (estudo
da funo custo x tempo).
O termo custo empregado com um sentido de dispndio, de despesa, de
sada de caixa sendo, portanto, mais financeiro do que econmico.
Com o PERT-CUSTO busca-se integrar o tratamento dos vrios recursos
empregados num projeto (mo-de-obra, material, equipamento, etc.) num nico
atributo: valores financeiros (dinheiro).
Outros enfoques para o custo de um projeto podem ser empregados, alm da
acelerao: alocao de recursos (atravs do cronograma fsico-financeiro) e
ndices de estado (status index) que consiste basicamente de um meio de relacionar
o progresso das despesas reais com as despesas planejadas.
3.4.1 Alocao de Recursos
At agora, no planejamento e programao de um projeto, respondeu-se as
seguintes questes: o que fazer, como fazer e quando fazer. Deve-se, aqui,
responder a questo: com que fazer (alm do recurso tempo).
Tendo sido elaborado o cronograma PERT/CPM, na definio da quantidade
de recursos do projeto (mo-de-obra, horas de mquinas, custos etc.) alocados nas
atividades, podem ocorrer as seguintes situaes:
- os recursos distribudos no cronograma impossibilitam a execuo por serem
certas demandas superiores disponibilidade;
- existem certas condies particulares do projeto como imposies contratuais,
aspectos sociais e polticos, etc. que amarram a distribuio dos recursos.
Assim, a escassez dos recursos determina a necessidade de aloc-los, ou
seja, destin-los para a realizao das atividades de uma forma adequada,
observando as caractersticas tcnicas de execuo das atividades e do projeto
como um todo (imposies contratuais, legais, etc.).
Para alcanar-se uma alocao racional, os recursos devem, quando
necessrio, ser redistribudos, sempre atendendo interesses especficos como: de
tempo, de contratao e dispensa de pessoal, de requisio ou compra de
equipamentos, de entrada ou sada de dinheiro, etc. alm da vinculao (e/ou
dependncia) com os fatores sociais, polticos, climticos, de clientela, de
mercado.
46
47
2M + 2
1M+2A +1E
3
2M+4A
2M+3A+1E
4
1M+3A
47
48
0
(0)
1M+2A+1E
2M+2
3
2M+4A
14
( 14 )
2M+3A +1E
10
( 10 )
4
1M+3A
DURAO
3
4
7
5
4
PDI
0
0
3
3
10
FT
0
6
0
6
0
FL
0
6
0
6
0
FD
0
6
0
6
0
FI
0
6
0
6
0
1-3
2-3
2-4
3-4
legenda:
DURAO
10
7
5
4
48
49
10
11
12
13 14
tempo (dias)
10
11 12
tempo (dias)
13 14
10
11 12
13 14
tempo (dias)
4.3 51
. 3.4 2.2 1.4 37
0,53 53%
514
.
70
ERA
0,612 61,2%
7.14
98
ERE
0,321 32 ,1%
2.14
28
49
50
10
11 12
13 14
tempo (dias)
10
11 12
13 14
eletricista
2
1
0
10
11 12
13 14
tempo (dias)
0,661 66,1%
4.14
56
50
51
0,857 85,7%
514
.
70
1.4 15
.
9
ERE
0,643 64 ,3%
114
.
14
ERA
DURAO
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
3
4
7
5
4
EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
84
160
182
75
120
EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
18
52
70
40
EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
92
75
-
DURAO
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
3
4
7
5
4
EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
28
40
26
15
30
EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
6
13
10
10
EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
23
15
-
Tabela 3.12 - Necessidade de equipamentos por dia por atividade (em horas)
A partir desse quadro determina-se o nmero de equipamentos necessrios
por dia por atividade (tabela 3.13).
51
52
ATIVIDADE
DURAO
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
3
4
7
5
4
EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
4
5
4
2
4
EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
1
2
2
2
EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
3
2
-
tempo (dias)
0
10
11 12
13
14
tempo (dias)
0
10
11 12
13
14
tempo (dias)
0
10
11 12
13
14
52
53
53
53
9.3 111
. 6.4 4.6
0,558 55,8%
1114
.
ERES
EREE
3.3 51
. 2.4
0,314 31,4%
514
.
tempo (dias)
0
10
11 12
13
14
tempo (dias)
0
10
11 12 13
14
53
54
E.E.
5
4
3
2
1
tempo (dias)
0
10
11 12 13
14
ERES
EREE
3.4 2.5
0,524 52 ,4%
314
.
ATIVIDADE
DURAO
RECURSO FINANCEIRO
54
55
1-2
1-3
2-3
ANTES
2o d 200
1o d 300
3o d 150
2o d 200
1o d 200
-
DURANTE
300 + 400 +300
APS
-
1o d 100
2o d 70
1o d 150
2o d 150
1o d 120
2o d 180
2o d 100
2-4
2o d 100
3-4
2o d 150
1o d 100
ANTES
3o d 2o d 1o d
1000 500 300
APS
1o d 2o d
400 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
1000 200 200 400 200 800 200 500 200 500 200 800 600 300
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
Tij
3
4
7
5
4
CRONOGRAMA FINANCEIRO
(reais)
ANTES
DURANTE
APS
2o d 200
1o d 300
TEMPO CONSUMIDO
(dias)
Ei
Li
Ej
Lj
FT
FL
10
10
10
14
10
10
14
14
DESPESA
RECEITA
SALDO ACUMULADO
-3
150
-2
-1
200
300
200
200
300
400
300
220
200
150
280
100
70
200
200
200
200
150
300
300
200
400
100
150
400
500
520
700
450
630
600
570
1000
500
300
1000
200
200
400
200
800
200
850
950
750
1230
730
480
250
-150
80
-120
Legenda: Atividade
Folga Total
Folga Livre
Figura 3.35 - Cronograma fsico-financeiro considerando a PDI das
atividades
55
56
ATIV
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
Tij
3
4
7
5
4
CRONOGRAMA FINANCEIRO
(reais)
ANTES
DURANTE
APS
Ei
Li
Ej
Lj
FT
FL
2o d 200
1o d 300
10
10 10
14
10
10 14 14
-3
-2
-1
200
300
300
400
300
150
200
200
TEMPO CONSUMIDO
(dias)
4
5
6
7
220
200
150
280
100
200
200
200
200
200
100
DESPESA
RECEITA
SALDO ACUMULADO
200
300
450
600
500
420
400
350
480
1000
500
300
1000
200
200
400
200
800
200
400
500
1000
1300
1300
1850
1450
1150
1130
930
1380
1100
1200
Legenda: Atividade
Folga Total
Folga Livre
Figura 3.36 - Cronograma fsico-financeiro considerando a atividade 1-3
iniciando no 4o dia
e a atividade 2-4 na sua UDI
56
58
58
59
59
60
So aqueles que dependem diretamente da execuo da tarefa. Caracterizamse pelo fato de no existirem caso a tarefa no seja realizada. So exemplos tpicos:
o custo de mo-de-obra e o custo de material.
O custo direto geralmente diminui com o aumento do tempo dentro de certos
limites. Em outras palavras, aumenta quando o tempo diminui. Isso devido a que,
para aumentar a velocidade de produo, so necessrios mais homens e mais
mquinas. Uma mquina trabalhando dois dias , normalmente, mais econmica
do que duas mquinas trabalhando um dia. Ultrapassando determinado limite, um
aumento de recursos produz um aumento de custos sem diminuio do prazo,
principalmente pela impossibilidade de utiliz-los convenientemente ( a chamada
regio de turbulncia).
Uma curva tpica de custos diretos apresentada na figura 3.37 a seguir.
custo
c
custo direto
c
tN
tO
cO
tA
durao
60
61
custo
indireto
durao
multas
durao
prmios
61
62
cust
al
o tot
c us t
custo d
o ind
ireto
ireto
durao
cus
to d
ireto
custo
custo
total
indireto
ta
mul
durao
mio
pr
62
63
Viu-se que a curva de custos diretos para uma atividade apresenta trs pontos
importantes: o ponto acelerado, o ponto normal e o ponto timo. Os dois ltimos,
por serem geralmente bastante prximos, so muitas vezes considerados como um
s (ponto normal). Nesse caso, o ponto normal corresponde, tambm, ao ponto de
custo mnimo (ou timo).
Os custos diretos para um projeto so obtidos da soma dos custos diretos das
suas atividades constituintes.
A obteno da curva real de custos , em geral, muito difcil. Na maioria dos
casos possvel determinar-se, apenas, os dois pontos principais correspondentes
s situaes normal e acelerada. Mesmo assim, em alguns casos esses pontos no
so fceis de determinar.
Considere-se a figura 3.42 que mostra a curva custo direto x tempo para uma
atividade genrica.
custos
C n
c(t)
Cm
tn
tm
durao
dc( t )
dt
63
64
custo
tA
durao
Figura 3.43 - Curva de Custo Direto x Tempo aproximada por uma reta
Na figura 3.43 apresenta-se uma curva custo x tempo de pequena curvatura.
A substituio da curva por uma reta ligando os pontos A (acelerado) e N (normal)
aceitvel.
custo
A
durao
custo
custo
A
N
R
durao
durao
64
65
Na figura 3.44 a curva custo x tempo apresenta uma grande curvatura. A sua
substituio por uma nica reta ligando os pontos A e N introduz erros bastante
acentuados na relao custo x tempo, notadamente nas posies intermedirias. A
determinao de um ponto P sobre a curva e a posterior substituio de cada trecho
pelos respectivos segmentos de reta AP e PN diminui os erros da relao custo x
tempo simplificada. Se, ao invs de P fossem determinados os pontos Q e R sobre
a curva e essa substituda pelos segmentos de reta AQ, QR e RN, a aproximao
entre a relao real e a simplificada seria ainda maior.
Uma outra situao que pode ocorrer a descontinuidade da curva custo x
tempo. Como exemplo pode-se citar o problema de uma escavao para instalao
de tubulaes subterrneas. possvel realizar-se a escavao num dado prazo
com um determinado nmero de homens. Sendo esse prazo muito longo, pode-se
acelerar a realizao da atividade aumentando o efetivo de trabalhadores. Chega-se
a um determinado ponto em que no mais tecnicamente possvel reduzir o prazo
com o trabalho manual. Adota-se, ento, a escavao mecanizada empregando uma
ou mais mquinas em lugar dos homens. O efeito da mecanizao aparece
prontamente no traado da curva. H um intervalo entre o mximo de homens e o
mnimo de mquinas que no pode ser representado por nenhum trecho da curva.
Isso esboado na figura 3.45.
custos
A
mecanizado
N
A
manual
N
tA
tN
tA
tN
durao
65
66
Considere-se uma curva custo x tempo passvel de ser substituda por uma
reta ligando os pontos N (normal) e A (acelerado).
A relao custo x tempo expressa por (figura 3.46):
C CN
CM A
tN tA
N
C
tA
tN
durao
66
67
67
68
estabelecida para o projeto. Esses custos so plotados num grfico custo x tempo
em funo dos vrios prazos de concluso do projeto.
* Construo da curva de Prmios e Multas
Caso o contrato estabelea prmios ou multas para uma concluso
respectivamente antecipada ou atrasada do projeto, esses valores devem ser
tambm plotados num grfico custo x tempo. Normalmente estabelecido um
valor por dia de antecipao (prmio) ou de atraso (multa) a partir de uma
determinada data fixada em contrato. Essa data no necessariamente coincide com
o prazo normal para concluso do projeto.
* Construo da curva de Custo Total
Tendo sido obtidas as curvas de custo direto, de custo indireto e de prmios e
multas, determina-se a curva de custo total do projeto.
a) para cada prazo previsto para a concluso do projeto, desde o normal at o
acelerado, calcula-se o custo total da seguinte forma:
CUSTO TOTAL = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + MULTAS
(OU - PRMIOS)
b) os valores do custo total anteriormente determinados so plotados num
grfico custo x tempo
* Definio do prazo de execuo do projeto
A definio do prazo timo de execuo do projeto depender do critrio a
ser usado. O critrio mais comum o do mnimo custo. A partir da curva de custo
total identifica-se o ponto de menor custo e o correspondente prazo de execuo.
Em certos casos (introduo de produto em mercado altamente competitivo, por
exemplo) o critrio pode ser o do menor prazo (maior acelerao) mesmo que o do
custo no seja o menor.
Aps a concluso de todo esse trabalho, tem-se as duraes definitivas das
atividades, a rede e seu caminho crtico na verso final, os custos envolvidos e o
prazo para concluso do projeto.
Pode-se, ento, proceder a alocao dos vrios recursos segundo o mtodo
visto anteriormente.
68
IV - SISTEMA DE CONTROLE
4.1 O CRONOGRAMA PERT/CPM COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
Viu-se anteriormente (3.2.6 - Cronogramas) que o Grfico de GANTT
adaptado para redes PERT/CPM resultava no Cronograma PERT/CPM,
instrumento importante para mostrar visualmente a programao estabelecida para
um dado projeto.
O cronograma PERT/CPM , ainda, muitas vezes usado como instrumento
legal sobre o qual so estabelecidos os reajustamentos de custos das obras.
Esse Cronograma PERT/CPM pode ser usado, tambm, como instrumento
de controle.
O cronograma da figura 3.17 mostra, para cada atividade, em relao ao
tempo, a primeira e a ltima chances de execuo e a folga total.
A partir desse pode-se estabelecer o cronograma PERT/CPM programado
(onde prevista uma data para incio e uma data para trmino de cada atividade)
como, a ttulo de exemplo, apresenta-se na figura 4.1 (com base na rede da figura
3.10 e no cronograma da figura 3.17).
Aps iniciada a execuo do projeto, possvel realizar-se o controle do
andamento dos trabalhos usando esse cronograma. Para tanto anota-se, no
cronograma programado, a situao real de cada atividade j comeada.
Para cada uma destas atividades j comeadas (concludas ou no) quando
da inspeo, representa-se o tempo real de trabalho nela consumido. Tem-se,
assim, identificada a efetiva durao da atividade (que pode ser igual ou no a
programada).
comum, para aquelas atividades no concludas quando da inspeo,
anotar-se o percentual de trabalho j realizado em relao ao total.
A figura 4.2 um exemplo do controle realizado numa fase intermediria da
execuo do projeto programado mostrado na figura 4.1.
possvel estabelecer-se uma comparao entre o programado e o realizado.
Se as discrepncias porventura existentes assim indicarem, providncias devero
ser tomadas para realinhar o projeto. Pode-se necessitar, inclusive, de um
replanejamento.
67
ATIVIDADE
CDIGO DURAO
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
legenda:
15
20
Figura 4.1
-
- programao da atividade
- folga total restante
Cronograma para execuo da rede da figura 3.10 (baseado no cronograma da figura 3.17)
68
ATIVIDADE CDIGO DURAO
A
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
11
15
100
100
100
100
100
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
25
5-9
30
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
legenda:
100
100
50
30
20
- programao da atividade
- folga total restante
- etapa cumprida at a inspeo
Figura 4.2 - Cronograma de controle mostrando o resultado da inspeo feita aps a concluso do 11o dia
20
72
A partir da figura 4.2, em funo da inspeo realizada aps o dia 11, podem ser
feitas as seguintes observaes:
- As atividades 1-2, 1-3, 1-5, 2-5, 3-5, 5-8, 5-9, 6-9 foram ou esto sendo realizadas
dentro do programado
- A atividade 2-4 consumiu 5 dias ao invs dos 4 programados
- A atividade 3-6 iniciou 1 dia aps o programado, sendo concluda um dia aps a
previso de trmino
- A atividade 4-7 iniciou 1 dia aps o previsto (em funo do atraso na concluso
da atividade 2-4). Como nos 3 dias de trabalho foram executados 50% da
atividade, projeta-se uma durao de 6 dias, com sua concluso prevista para o
programado. Se, todavia, ela consumir os 7 dias previstos originalmente, a
atividade 7-10 dever ser reprogramada
- A atividade 4-8 prevista para ser executada em 8 dias, j consumiu 3 dias tendo
sido realizado 30% do trabalho, o que projeta uma durao de 10 dias, ou seja, dois
dias a mais do que o previsto, consumindo os dois dias de folga projetados para o
final e, como iniciou 1 dia aps o previsto, ainda atrasando a atividade em 1 dia
aps sua UDT. Isto atrasaria as atividades 8-11 e 11-12 de 1 dia, acarretando um
atraso no projeto final. Portanto, a atividade 4-8 dever ser acelerada para garantirse a sua concluso em, no mximo, 9 dias, consumindo a folga mas no atrasando
o projeto.
73
4.2 A CURVA S
A curva S uma forma grfica de acompanhar a implantao de um
projeto. Sua principal qualidade a de sintetizar dados diversos em uma
representao nica do andamento do trabalho. O progresso real ou fase de
execuo do projeto mostrado em termos percentuais.
4.2.1 A Forma da Curva S
A experincia mostra que o desenvolvimento de servios complexos,
envolvendo diversas equipes de trabalho, no se d de forma linear e sim de acordo
com uma curva de Gauss (curva normal).
O trabalho executado por unidade de tempo comea de forma lenta, aumenta
progressivamente at atingir um mximo (na maioria das vezes situando-se entre
50% e 60% do tempo total) e ento comea a diminuir, at a concluso da tarefa. O
somatrio dessas parcelas (o acumulado), sob a forma grfica, tem o aspecto de um
S. A curva comea com uma declividade baixa, em funo da inrcia de partida
do projeto (correspondente a uma produtividade reduzida). A seguir a declividade
aumenta (aumento da produtividade) at um determinado ponto (mxima
produtividade) e ento comea a ser reduzida (diminui a produtividade), chegando,
ao final do projeto, a tornar-se praticamente horizontal.
Para o traado da curva S deve-se preparar a estrutura analtica do projeto,
que consiste em decompor o trabalho total em suas vrias partes componentes.
Essas partes, por sua vez, so decompostas em suas sub-componentes (formando o
segundo nvel de decomposio) e assim sucessivamente, em tantos nveis quantos
necessrios (e convenientes), at alcanar um grau de detalhamento em que os
componentes sejam fceis de avaliar e acompanhar. Para estes componentes so
estabelecidas as atividades correspondentes.
Com base no custo de cada atividade ou na quantidade de homens/hora ou
na quantidade de horas/mquina previsto para sua execuo, atribui-se um peso
relativo (percentual) para cada uma. Esse peso indica a percentagem que cada
atividade representa dentro do seu grupo, cujo somatrio (100%) representa o total
da atividade do grupo superior que as engloba. Adota-se o mesmo procedimento
para a tarefa de nvel superior, comparando-as com outras do mesmo nvel e assim
sucessivamente, at chegar-se ao projeto total. Esse processo de estabelecimento
de pesos relativos permite acompanhar e relacionar a execuo de atividades
diferentes como, por exemplo, a pintura de um pavilho industrial, a montagem de
sua rede de vapor e a instalao dos maquinrios que nele sero colocados.
A curva S pode ser sobreposta ao cronograma PERT/CPM, permitindo
uma rpida avaliao da situao real do projeto.
Deve-se observar que, para acompanhar o andamento, necessrio,
previamente, elaborar a curva S do trabalho previsto para ento comparar esse
traado com a curva referente ao trabalho efetivamente realizado.
74
77
Meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
P
100
Meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
2
A
100
P
47
53
A
2
6
12
20
31
42
53
64
77
86
94
99
100
P
2
3
5
6
10
10
11
11
12
9
9
8
3
1
13
P
2
4
6
8
11
11
11
11
13
9
8
5
1
3
A
47
100
P
23
50
27
A
2
5
10
16
26
36
47
58
70
79
88
96
99
100
P
2
2
4
7
8
10
10
10
10
10
9
8
6
3
1
14
4
A
23
73
100
P
14
33
37
16
A
2
4
8
15
23
33
43
53
63
73
82
90
96
99
100
P
2
2
3
6
7
8
9
9
10
10
9
9
8
4
3
1
15
5
A
14
47
84
100
P
9
24
30
28
9
A
2
4
7
13
20
28
37
46
56
66
75
84
92
96
99
100
P
2
2
3
5
5
8
9
9
9
10
10
8
7
6
4
2
1
16
6
A
9
33
63
91
100
P
7
17
23
26
21
6
A
2
4
7
12
17
25
34
43
52
62
72
80
87
93
97
99
100
P
2
2
3
4
4
8
8
8
8
9
9
9
8
6
6
3
2
1
17
7
A
7
24
47
73
94
100
P
5
12
19
23
20
17
4
A
2
4
7
11
15
23
31
39
47
56
65
74
82
88
94
97
99
100
P
1
2
3
4
4
7
7
8
8
8
7
7
7
7
6
6
4
3
1
18
8
A
5
17
36
59
79
96
100
P
4
10
15
17
20
18
13
3
A
1
3
6
10
14
21
28
36
44
52
59
66
73
80
86
92
96
99
100
P
1
2
3
3
3
4
6
7
9
9
8
8
7
6
6
6
6
3
2
1
19
9
A
4
14
29
46
66
84
97
100
P
3
8
13
16
16
18
14
9
3
A
1
3
6
9
12
16
22
29
38
47
55
63
70
76
82
88
94
97
99
100
P
1
1
2
2
4
6
6
6
6
7
7
8
7
7
6
6
6
5
4
2
1
20
10
A
3
11
24
40
56
74
88
98
100
P
2
6
11
14
14
15
14
14
8
2
A
1
2
4
6
10
16
22
28
34
41
48
56
63
70
76
82
88
93
97
99
100
P
1
2
2
2
4
4
6
6
6
6
7
8
8
7
6
6
5
5
4
2
2
1
21
11
A
2
8
19
33
47
62
76
90
98
100
P
2
5
8
12
13
13
14
15
12
4
2
A
1
3
5
7
11
15
21
27
33
39
46
54
62
69
75
81
86
91
95
97
99
100
P
1
2
2
2
4
4
5
5
6
6
7
6
6
6
6
6
6
6
5
2
2
2
1
22
12
A
2
7
15
27
40
53
67
82
94
98
100
P
2
5
6
11
11
11
14
12
11
11
4
2
A
1
3
5
7
11
15
20
25
31
37
44
50
56
62
68
74
80
86
91
95
97
99
100
P
1
1
2
2
3
3
4
6
6
6
6
6
7
7
6
6
6
5
5
5
3
2
1
1
23
A
2
7
13
24
35
46
60
72
83
94
98
100
24
A
1
2
4
6
9
12
16
22
28
34
40
46
53
60
66
72
78
83
88
93
96
98
99
100
77
78
79
ATIVIDADE
DURAO
1-2
1-3
1-5
3
2
D
E
2-4
2-5
F
G
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
8
8
5-9
6-9
H
I
J
K
L
M
7-10
8-10
8-11
P
Q
R
9-11
10-12
11-12
legenda:
5
6
7
5
1
2
3
4
2
3
- primeira chance de execuo
- ltima chance de execuo
- folga total
Figura 4.3 - (reproduo da figura 3.17) Cronograma PERT/CPM para a PDI e a UDI da rede da
figura 3.10
10
15
20
80
ATIVIDADE
PESO
(%)
DURAO
0,9
1,95
1,05
2,6
1,22
1,38
5,19
0,73
1,71
1,92
0,83
2-5
6,49
0,58
1,56
1,95
1,82
0,58
3-5
7,78
0,54
1,32
1,79
2,02
1,64
0,47
3-6
7,78
0,54
1,32
1,79
2,02
1,64
0,47
4-7
9,09
0,45
1,09
1,73
2,09
1,82
4-8
10,4
0,42
1,04
1,56
1,77
2,08
1,87
1,35
0,31
5-8
10,4
0,42
1,04
1,56
1,77
2,08
1,87
1,35
0,31
5-9
9,09
0,45
1,09
1,73
2,09
1,82
1,55
0,36
6-9
6,49
0,58
1,56
1,95
1,82
0,58
7-10
1,3
1,3
8-10
2,6
1,22
1,38
8-11
3,9
0,9
1,95
1,05
9-11
5,19
0,73
1,71
1,92
10-12
2,6
1,22
1,38
11-12
3,9
0,9
1,95
1-2
1,3
1,3
1-3
3,9
1-5
2-4
1,55
0,36
0,83
1,05
TEMPO (dias)
ATIVIDADE
CDIGO
DURAO
1-2
1,3
1-3
0,9
1-5
2-4
2-5
3-5
0,54
1,32
1,79
2,02
3-6
0,54 1,32
1,79
4-7
0,45 1,09
1,73
2,09
1,82
1,55
4-8
0,42
1,56
1,77
2,08
1,87 1,35
0,31
5-8
0,42
1,04 1,56
1,77
2,08
1,87
1,35 0,31
5-9
0,45 1,09
1,73
2,09
1,82
1,55
0,36
6-9
0,58 1,56
1,95
1,82
0,58
7-10
8-10
1,22
1,38
8-11
0,9
1,95
1,05
9-11
1,71
1,92
0,83
10-12
1,22 1,38
11-12
0,9
1,95
15
10
20
1,05
1,22 1,38
0,73 1,71
1,92 0,83
0,58 1,56
1,95 1,82
0,58
1,04
1,64 0,47
0,36
1,3
0,73
1,95
1,05
3,42 4,64
3,42 8,06 12,38 17,33 22,62 27,65 33,82 40,39 45,19 50,54 57,65 64,60 71,89 76,37 79,79 81,50 82,54 86,37 91,62 94,72 97,00 98,95 100,00
4,32 4,95
5,29
5,03
6,17
6,57 4,80
5,35
7,11 6,95
7,29 4,48
3,42
1,71
1,04 3,83
Figura 4.4 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10
Com uma programao para o cedo (PDI)
5,25 3,10
2,28
1,95
1,05
CDIGO
ATIVIDADE
TEMPO (dias)
DURAO
15
10
1,3
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
0,42
1,04
1,56
5-8
0,42
1,04
5-9
0,45
1,09
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
20
0,9
1,95
1,05
0,54
1,22
1,38
0,73
1,71
1,92
0,83
0,58
1,56
1,95
1,82
0,58
1,32
1,79
2,02
1,64
0,47
0,54
1,32
1,79
2,02
1,64
0,47
0,45
1,09
1,73
2,09
1,77
2,08
1,87
1,35
0,31
1,56
1,77
2,08
1,87
1,35
0,31
1,73
2,09
1,82
1,55
0,36
0,58
1,56
1,95
1,82
0,58
1,82
1,55
0,36
1,3
1,22
0,73
0,9
1,95
1,05
1,71
1,92
0,83
1,38
0,9
0,90 1,95 1,05 1,84 1,90 4,62 7,00 8,39 5,28 2,93 3,64 5,43 7,19 8,38 8,20 5,37 3,44 4,43 5,42 3,46
1,22
1,38
1,95
1,05
0,90 2,85 3,90 5,74 7,64 12,26 19,26 27,65 32,93 35,86 39,50 44,93 52,12 60,50 68,70 74,07 77,51 81,94 87,36 90,82 94,40 97,57 100,00
Figura 4.5 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10
Com uma programao para o tarde (UDI)
83
100
x
x
x
90
x
x
80
x
x
x
70
x
60
x
50
x
x
40
x
30
x
x
20
x
x
10
x
x
10
11
12
13
14
15
16
17
tempo decorrido
18
19
20
21
22
23
84
100
x
x
x
x
90
x
x
80
x
x
70
x
60
50
x
40
x
x
x
30
x
20
x
10
x
x
x
1
x
2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
tempo decorrido
CDIGO
ATIVIDADE
TEMPO (dias)
DURAO
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
15
10
20
1,3
0,9
1,95
1,05
1,22
0,73
0,58
1,71
1,92
0,83
1,56
1,95
1,82
1,32
1,79
0,58
1,64
0,47
1,79
2,02
1,64
0,47
0,45
1,09
1,73
2,09
1,82
1,55
4-8
0,42
1,04
1,56
1,77
2,08
1,87
5-8
0,42
1,04
1,56
1,77
2,08
1,87
1,35
5-9
0,45
1,09
2,09
1,82
1,55
0,36
6-9
1,56
1,95
1,82
0,58
7-10
8-10
1,22
8-11
0,9
1,95
1,05
9-11
1,71
1,92
0,83
10-12
11-12
0,54
0,54
2,02
1,38
1,32
1,73
0,58
0,36
1,35
0,31
0,31
1,3
0,73
1,38
1,22
1,38
0,9
0,90 1,95 2,35 1,85 4,59 6,20 5,99 5,23 4,74 4,64 5,89 7,73 9,32 9,27 6,95 2,60 2,34 3,83 5,25 3,10 2
1,95
1,05
0,90 2,85 5,20 7,05 11,64 17,84 23,83 29,06 33,80 38,44 44,33 52,06 61,38 70,65 77,60 80,20 82,54 86,37 91,62 94,72 97,00 98,95 100,00
Figura 4.8 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10 com uma
Programao intermediria
86
100
x
x
x
90
x
x
80
x
x
70
60
50
x
40
x
x
30
x
x
20
x
10
x
x
x
1
x
2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
tempo decorrido
87
100
x
x
x
90
x
80
x
x
x
x
x
x
x
x
x
70
x
x
60
50
x
x
40
x
x
x
x
30
x
x
x
x
x
20
x
x
x
10
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
tempo decorrido
88
PERT/TEMPO
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:
LISTA DE ATIVIDADES
DATA: ......./......./.......
FOLHA:
ATIVIDADES
EVENTOS
definitiva provisria inicial
final
DESCRIO
To
TEMPOS
Tmp Tp
2
Te
...
...
...
...
...
... ...
... ... ...
Observaes: _______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Encarregado:
Equaes:
Te
To 4Tmp Tp
6
TpTo 2
6
Revisado:
89
89
FICHA DE ATIVIDADE
OBRA:
LOCAL:
RESPONSVEL:
EVENTOS
inicial
final
DESCRIO
DATA INCIO
DATA FIM
PERT-TEMPO
Data
To
Tmp
Tp
Te
Folga
PERT-CUSTO
Data
Normal
Tempo
Acelerada
Custo
Tempo
Custo
Custo
90
Tempo
90
c
t
CDIGO:
DATA: ......./......./.......
UNIDADE DE TEMPO: ..............
FOLHA:
Atividades
Descrio
Centro
Data
Folgas
Durao Prevista
Incio
FT FL GP
Observaes
Observaes: _______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________
_________________________
Encarregado
Revisado
91
91
PERODO
CDIGO:
ATIVIDADE
DESCRIO
DATA DE INCIO
REAL
DATA DE FIM
REAL OU
PREVISTA
OBSERVAES
Observaes: __________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________
Encarregado
______________________
Revisado
92
RELAO DE COMPRAS
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:
Atividades
Material
Quantidade
Unidade
Preo
Unitrio
Teto
Datas
Pedido
Observaes
Entrega
__________________________
Revisado
93
O mapa de oramento o elemento bsico a ser preenchido antes do incio de cada obra. Deve ser
estabelecida uma coordenao sincronizada em todas as fases da obra entre o pessoal que elabora o oramento e o
pessoal que faz o cronograma PERT/CPM. A figura 4.18 mostra um exemplo de um mapa de oramento.
CDIGO:
MO-DE-OBRA
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:
Atividades
Especialidade
Regime Normal
Homens Dias
Salrio
Teto
Observaes
Total
ORAMENTO
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:
DATA: ......./......./.......
REA:
FOLHA:
Conta
Discriminao
Quantidade
Unidade
Encarregado
_______________________
Revisado
94