GERENCIAMENTO

DE PROJETOS

PROGRAMAO
DE
PROJETOS
(APOSTILA)
PROFESSOR CARLOS LIMA
ESCOLA DE ENGENHARIA

SUMRIO

I. GERNCIA DE PROJETOS
............................................................
1.1 PROJETO E GERNCIA DE PROJETOS
.......................................
1.1.1 Projeto
.............................................................................................
1.1.2 Gerncia de Projetos ........................................................................
1.2 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ..................................................
1.3 A ADMINISTRAO DE PROJETOS
............................................
1.4 O GERENTE DE PROJETOS
...........................................................
1.4.1 Caracterizao do trabalho do Gerente de Projetos .........................
1.4.2 Habilidades necessrias para o Gerente de Projetos ........................
1.5 REAS ENVOLVIDAS NA GERNCIA DE PROJETOS
..............

Pg.
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4
4
4
5
5
5
6
7

II. PLANEJAMENTO DE PROJETOS

...............................................
2.1 PLANEJAMENTO TCNICO E PLANEJAMENTO GERENCIAL ...
2.1.1 Planejamento Tcnico
...................................................................
2.1.2 Planejamento Gerencial
...............................................................
2.2 A HIERARQUIA DE PLANOS ........................................................
2.2.1 Plano de Implementao Gerencial
.............................................
2.2.2 Plano Global do Projeto
...............................................................
2.2.3 Concluses
....................................................................................

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11
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14

III. PROGRAMAO DE PROJETOS

............................................
3.1 INTRODUO AO PERT/CPM
.....................................................
3.1.1 Origem ...........................................................................................
3.1.2 Definio ........................................................................................
3.1.3 Caractersticas principais ...............................................................
3.1.4 Conceitos bsicos
........................................................................
3.2 PERT/TEMPO
................................................................................
3.2.1 Elaborao de redes PERT/CPM
..................................................
3.2.2 Ordenao de Rede
.......................................................................
3.2.3 Caminho Crtico
............................................................................
3.2.4 Folgas ...........................................................................................
3.2.5 Grau de prioridade
.......................................................................
3.2.6 Cronogramas ..................................................................................

15
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15
15
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16
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19
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3.3 PERT/RISCO
..............................................................................
3.3.1 Estimativa de tempo
..................................................................
3.3.2 Probabilidade de realizao de um evento com data definida .......
3.4 PERT/CUSTO ..............................................................................
3.4.1 Alocao de recursos .................................................................
3.4.2 Nivelamento de recursos
...........................................................
3.4.3 Custos
.......................................................................................
3.4.4 A tcnica de acelerao de projetos
..........................................

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38
42
46
46
58
58
62

IV. SISTEMA DE CONTROLE

....................................................
4.1 O CRONOGRAMA PERT/CPM COMO INSTRUMENTO DE
CONTROLE
..........................................................................
4.2 A CURVA S
...........................................................................
4.2.1 A forma da Curva S
............................................................
4.2.2 Preparao da Curva S
.........................................................
4.2.3 Curvas cedo e tarde para um projeto ................................
4.2.4 Curvas de 50% e de 60%
.................................................
4.2.5 A construo das curvas S
...................................................
4.3 MAPAS DE CONTROLE
........................................................
4.3.1 Fichas e Listas de Controle
....................................................
4.3.2 Programao de Atividades ....................................................
4.3.3 Informaes de Controle
.......................................................
4.3.4 Relao de Compras
..............................................................
4.3.5 Mapa de Mo-de-obra
...........................................................
4.3.6 Mapa de Oramento
...............................................................
4.4 ATUALIZAO DA PROGRAMAO
..............................

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I GERNCIA DE PROJETOS

1.1 PROJETO E GERNCIA DE PROJETOS

1.1.1 Projeto
Projeto um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por
pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de tempo, custo e
qualidade. Pode ser definido, ainda, como um grupo de atividades nicas que
devem ser completadas em um tempo especificado utilizando-se recursos
adequados.
1.1.2 Gerncia de projetos
a combinao adequada de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios
administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto.
1.2 O CICLO DE VIDA DO PROJETO
Os projetos so caracterizados por sua diviso em quatro fases: conceitual,
de planejamento, de execuo e trmino. O conjunto dessas quatro fases
conhecido como o ciclo de vida do projeto. O nvel de atividade do projeto varia
sensivelmente ao longo do seu curso: o projeto comea lentamente, cresce at
atingir o pico e vai diminuindo at a concluso, conforme mostra a figura 1.1.

Figura 1.1 - Distribuio do nvel de atividade ao longo do ciclo de vida de

um projeto
Cada fase caracteriza-se pelas seguintes atividades:
A fase conceitual envolve identificao das necessidades, verificao da
viabilidade, procura de alternativas, preparao das propostas, desenvolvimento
de oramentos e cronogramas iniciais e determinao da equipe do projeto.

 A fase de planejamento engloba programao de recursos humanos, materiais

e financeiros, realizao de estudos e anlises, desenvolvimento de sistemas,

construo e testes de prottipos (eventualmente), anlise de resultados
e obteno de aprovao para a fase de execuo.
A fase de execuo inclui o cumprimento das atividades programadas e a
modificao dos planos caso necessrio. Esta fase inclui tambm o
monitoramento e o controle das atividades programadas.
A fase final engloba o encerramento das atividades do projeto, o treinamento do
pessoal operacional (quando for o caso), e a realocao dos componentes da
equipe de projeto.
1.3 A ADMINISTRAO DE PROJETOS
A administrao de projetos compreende trs fases: planejamento,
programao e controle.
O planejamento comea com objetivos claramente definidos. A equipe de
projetos normalmente extrada dos vrios departamentos da empresa e composta
de pessoal de reas tais como engenharia, produo, marketing e contabilidade. A
definio de projeto abrange a identificao das variveis controlveis e
incontrolveis includas e o estabelecimento de limites de projeto. Os critrios de
desempenho devem ser referidos aos objetivos do projeto e so geralmente
avaliados em termos de tempo e custo.
A programao abrange a definio das necessidades de recursos e a
previso do desenvolvimento das tarefas a fim de atingir-se o final do projeto com
sucesso. As necessidades de recursos so melhor planejadas quando se d ateno
individual ao pessoal, ao material e as necessidades financeiras do programa. As
tcnicas para programar projetos incluem redes e grficos. As tcnicas de rede,
como PERT/CPM, mostram ligaes de precedncia e seqncia que geram
informaes muito teis para melhor uso dos recursos. Os grficos, como os de
Gantt, so facilmente entendidos e atualizados (com o uso do computador), embora
no reflitam a inter-relao entre os recursos ou ligaes de precedncia ou
seqncia entre as atividades do projeto.
O controle do projeto constitui-se das aes projetadas para medir o estgio
das atividades constituintes do projeto, transmitir os dados obtidos a um centro de
controle onde so comparados com o planejado e indicar aes corretivas, quando
necessrio. Deve-se ater a um aspecto muito importante: os relatrios de controle
devem ser desenvolvidos com base num princpio de administrao por exceo,
que minimiza a papelada desnecessria. A gerncia, ento, pode concentrar-se nas
atividades crticas ou quase crticas, que so aquelas potencialmente problemticas.
1.4 O GERENTE DE PROJETOS
1.4.1 Caracterizao do Trabalho do Gerente de projetos

A descrio do cargo para o gerente de projeto ideal normalmente apresenta

uma lista de atributos, habilidades e responsabilidades que poderia ser qualificada
de monumental. No mnimo, espera-se que o gerente de projeto execute seus
projetos dentro do cronograma, do oramento e dos padres de qualidade
estabelecidos e que atenda plenamente s expectativas do cliente ou usurio final.
Para atingir estas metas, espera-se que o gerente transforme recursos
humanos freqentemente divergentes e conflitantes em uma equipe harmoniosa e
unificada.
Como se imagina que o gerente de projeto vena essa corrida de obstculos
profissional e ambiental? Que tcnicas garantiro o sucesso do projeto? Qual
realmente o trabalho do gerente de projeto?
lista das funes bsicas da gerncia apresentadas por Henri Fayol em
1916 muito pouco foi acrescentado at hoje. Ele apontava como funes
primordiais o planejamento, a organizao, o comando, a coordenao e o controle.
Se estas funes forem adequadamente executadas, qualquer projeto que esteja
sendo executado atingir, muito provavelmente, nveis satisfatrios de
desempenho. Os princpios de Fayol so universais e aplicam-se a qualquer tipo de
gerncia, quer contnua (operacional), quer transitria (de projetos).
Entretanto, dois princpios so peculiares gerncia de projetos. Primeiro, a
gerncia de projetos est num plano diferente da gerncia tradicional, pela
condio de mortalidade do trabalho do projeto, isto , os projetos tm ciclos de
vida finitos. Segundo, h pontos de vista amplamente diferentes sobre como deve
ser realmente o desempenho dos gerentes de projeto. A lista de ttulos diferentes
dados ao responsvel por um projeto (gerente do projeto, coordenador do
programa, lder do projeto, diretor de planejamento, administrador do projeto,
coordenador do projeto, gerente de tarefa, engenheiro do projeto, gerente do
programa, gerente de construo, gerente de implementao, entre outros) mostra
claramente que o trabalho no pode ser estereotipado. Ao buscar-se definir o perfil
adequado para o gerente de determinado projeto, deve-se examinar
cuidadosamente o projeto em questo, possibilitando responder a perguntas do
tipo: O trabalho exige um gerente de projeto de perfil forte? Como foi tratado este
tipo de projeto anteriormente? De que rea deve ser o gerente desse projeto? Quais
as limitaes estruturais e culturais?
1.4.2 Habilidades Necessrias para o Gerente de Projetos
As habilidades necessrias para que um projeto possa ser executado com
sucesso podem ser agrupadas em seis classes:
Liderana

Orientao geral e fixao de critrios

Participao na soluo de problemas e tomada de deciso
Fixao de metas e objetivos
Unificao da equipe em direo s metas

 Delegao de atividades
Experincia tcnica
Conhecimento das tecnologias envolvidas no projeto
Tecnologia administrativa e de gerncia de projetos
Avaliao de riscos
Comunicao eficaz com a equipe tcnica
Habilidade em relao a recursos humanos

Montagem de equipes multidisciplinares

Envolvimento e estmulo do pessoal
Resoluo de conflitos
Comunicao (verbal e escrita) com todos os nveis de pessoal
Estabelecimento de ambiente de trabalho condizente com a equipe
Envolvimento da alta administrao

Habilidades gerenciais e administrativas

Planejamento do projeto
Negociao dos recursos
Medio de etapas
Estabelecimento de procedimentos operacionais
estabelecimento e manuteno de relatrios e sistemas de reviso
Estabelecimento e tratamento dos controles
Uso de ferramentas e tcnicas de gerenciamento
Planejamento da mo-de-obra

Habilidades Organizacionais

Compreenso do funcionamento da organizao e de como com ela interagir

Montagem de equipes de trabalho multidisciplinares
Interao com a gerncia superior
Compreenso das interfaces organizacionais
Compreenso da adequada organizao de projeto

Habilidades empresariais

Viso da gerncia geral

Tratamento do projeto como negcio
Cumprimento dos objetivos de lucro
Desenvolvimento de novos negcios
Viso externa: mercados, tecnologias, grupos e pessoas.

1.5 REAS ENVOLVIDAS NA GERNCIA DE PROJETOS

So apresentadas aqui, em resumo, algumas reas do conhecimento exigido
de um gerente de projetos. No so nicas e no apresentam necessariamente o
mesmo grau de pertinncia.
Escopo (abrangncia): refere-se definio das fronteiras entre determinadas
tarefas, atividades, contratos, atribuies e responsabilidades. O escopo deve ser
gerenciado pelo planejamento, interfaceamento e documentao de itens que
passam de uma rea para outra, atravs das interfaces. Coordenao diria,
realizao de reunies peridicas e uso de procedimentos formais (formulrios ,
por exemplo) so indicaes de como pode ser processada grande parte da
gerncia do escopo do projeto. Esse gerenciamento ajuda a definir exatamente o
que deve ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto, facilitando a
consecuo das metas propostas.
Tempo: O tempo um parmetro importante para avaliar o sucesso. A Corrida
contra o tempo estabelece o ritmo de trabalho em projetos e uma
caracterstica marcante do comeo ao fim desse trabalho. Em projetos
complexos tcnicas de redes de interdependncias (como PERT/CPM) apoiadas
por sistemas computacionais so usadas no planejamento e no controle das
atividades.
Custo: Projetos podem ser expressos em termos monetrios somando-se os
custos de equipamentos, materiais, mo-de-obra, assistncia tcnica, bens
imveis e financiamentos. A gerncia de projetos responsvel pelo controle
dos custos globais para manter o projeto dentro dos limites oramentrios. Deve
atentar para a relao entre os fundos orados e as despesas realizadas.
Recursos Humanos: O gerenciamento d-se sob trs enfoques: administrativo e
burocrtico (atendimento s necessidades dos funcionrios); administrao da
alocao da mo-de-obra (quantas pessoas, por quanto tempo e com que
qualificao sero necessrias); aspectos motivacionais e comportamentais
(treinamento e desenvolvimento necessrios). Esse gerenciamento chave para
o atendimento s necessidades do projeto, visto que todas as aes, de forma
direta ou indireta, so realizadas por pessoas.
Comunicaes: As comunicaes formais devem atender ao planejamento
organizacional, aos sistemas de planejamento estratgico e do projeto em si, s
normas e aos padres de procedimento. As comunicaes interpessoais influem
na eficcia do trabalho da equipe. As comunicaes com a comunidade, atravs
de um adequado trabalho de relaes pblicas, podem quebrar resistncias e
vencer barreiras. Os canais de comunicao gerencial devem ser
convenientemente definidos e implementados.
Contratos e fornecimentos: Comumente preciso lidar com terceiros que
fornecem servios, materiais e equipamentos. O gerente deve selecionar as
empresas certas, com clusulas contratuais que assegurem o atendimento das

necessidades, e garantir que a parte contratada realmente fornea as mercadorias

ou servios dentro do prazo estabelecido e com a qualidade especificada.
Risco: Em condies estveis (certeza verdadeira) as decises podem ser
programadas. Em condies de risco ou incerteza as decises no so
programveis. Sob tais circunstncias, o projeto caracterizado por diversas
condies ambientais que exigem que a equipe do projeto adapte-se a novas
situaes. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: danos fsicos, oscilaes
do mercado, risco empresarial e comercial e mudanas climticas.

II PLANEJAMENTO DE PROJETOS
2.1 PLANEJAMENTO TCNICO E PLANEJAMENTO GERENCIAL
O planejamento de projetos inclui a fixao de objetivos, a previso de
recursos, a preveno de dificuldades e o esboo de solues. Atravs do
planejamento o panorama do projeto pode ser visualizado e planos podem ser
estabelecidos para guiar a execuo das atividades prprias sua implantao.
Deve ser abordado sob dois enfoques: planejamento tcnico e planejamento
gerencial.
2.1.1 Planejamento Tcnico
Para que tenha-se um projeto bem planejado e controlado deve-se seguir
uma determinada metodologia. A seguir descreve-se resumidamente a abordagem
clssica do planejamento tcnico de projetos.
Conhecimento da situao: Realizar o levantamento de dados atravs de
entrevistas, questionrios, documentao, observaes e checklists.
Organizao das informaes em forma de diagnstico, estudo de viabilidade ou
similar.
Definio de objetivos: Preparo da definio do escopo (abrangncia) ou
especificao funcional. Por exemplo, tratando-se de uma instalao fsica, a
capacidade nominal das unidades dever ser especificada; tratando-se de
sistemas ou projetos de mudana, o resultado final dever ser quantificado
sempre que possvel. Em alguns casos esta etapa constitui-se de um projeto
bsico.
Fixao de estratgia(s): Estabelecimento da metodologia geral ou plano
bsico para conduo do projeto. Para certos projetos existe uma metodologia
padro que influenciar fortemente a estratgia; para outros, a estratgia ser
peculiar a cada projeto. Ocasionalmente esta etapa constitui-se de um plano
gerencial.
Identificao das atividades: Subdiviso do trabalho em pacotes de trabalho
passveis de serem gerenciados e controlados. A estrutura analtica (work
breakdown structure) aplicvel a todos os projetos. Esta etapa poder
depender, em alguns casos, da elaborao de um projeto detalhado.
Seqenciao das atividades: Determinao da seqncia em que as atividades
devero ser realizadas e identificao da(s) precedncia(s) de cada atividade.
Todas devero ser conectadas atravs de uma rede de interdependncias do tipo
PERT/CPM.
Identificao dos recursos: Determinao dos recursos humanos disponveis e
necessrios para o desenvolvimento do projeto, analisando qualificao, tempo
de utilizao e quantidade disponveis e requeridas. Levantamento das
necessidades de recursos financeiros, materiais e de equipamentos especiais.

 Estabelecimento do tempo para cada atividade: Com base nos recursos

estabelecidos, determinar o tempo de execuo para cada atividade
(probabilstico ou determinstico). Em casos em que no h limitao ou
escassez de recursos, esta etapa pode preceder a anterior.
Fixao de datas: Calendarizao das atividades, considerando-se a carga
horria de trabalho, fins de semana, feriados, etc. Todas as atividades, ento,
tero datas programadas para incio e trmino.
Reviso geral: Ajustamento das necessidades de prazo global com a
disponibilidade de recursos. Reanlise da seqenciao, buscando executar
atividades em paralelo. Refinamento do plano. fundamental para o sucesso do
trabalho seguir uma metodologia adequada. Entretanto, individualmente o
planejamento tcnico no suficiente para garantir o pleno sucesso do projeto.
necessrio planejar tambm as medidas gerenciais.
2.1.2 Planejamento Gerencial
As atividades componentes de um projeto so executadas e coordenadas por
pessoas. Desse modo, torna-se necessrio tambm o planejamento da coordenao
do projeto. A seguir apresenta-se, em seqncia, um conjunto de etapas necessrias
para um bom plano gerencial.
Articulao poltica do projeto: Contato com e das partes envolvidas,
buscando consenso quanto ao escopo e o modo de operao para administrar o
projeto.
Seleo dos membros-chave da equipe: Escolha das pessoas com experincia
e comportamento compatveis com as necessidades do projeto.
Estabelecimento do esquema de comunicao: Fixao da filosofia de
comunicao que dever prevalecer durante o projeto (procedimentos, relatrios,
reunies, entrevistas, fluxo formal e informal).
Levantamento das necessidades de entrosamento e treinamento:
Descobrimento, atravs de consultas, das reais necessidades para a obteno do
desenvolvimento e entrosamento da equipe.
Preparao e implantao do programa de treinamento: Formulao e
realizao do programa que dever integrar os membros da equipe.
Realizao de uma auditoria gerencial: Abordagem dos seguintes pontos:
estado de esprito da equipe, grau de conflito, sistemas de comunicao e
eficcia gerencial.
Adoo de medidas corretivas: Aes corretivas nas disfunes apresentadas
na auditoria gerencial.
Monitoramento dos aspectos comportamentais: Acompanhamento da
interao dos membros da equipe, identificando eventuais desvios.
Realizao de aconselhamento: Realizao de trabalhos individuais medida
que os desvios forem apresentando-se, buscando corrigi-los.

Os dois enfoques apresentados so adequados e complementares. O

planejamento tcnico, por mais bem elaborado que seja, dificilmente ser eficaz
sem o planejamento gerencial. De outro lado, a abordagem gerencial tambm ser
pouco eficaz se no contar com a sustentao tcnica necessria.
2.2. A HIERARQUIA DE PLANOS
Na gerncia de projetos o planejamento eficaz segue uma hierarquia
abrangendo trs nveis, correspondentes ao Plano de Implementao Gerencial, ao
Plano Global do Projeto e a planos detalhados, conforme esquema apresentado na
figura 2.1.
Tipo de plano
Plano de Implementao Gerencial

Contedo do plano
Polticas e filosofias gerenciais

Plano Global do Projeto

Macroviso do prprio projeto

Planos Detalhados

Detalhamento necessrio
para execuo

Figura 2.1 - Hierarquia de planos de gerncia de projetos

2.2.1 Plano de Implementao Gerencial
Tomada a deciso de implantar determinado projeto, a primeira questo que
surge ao gerente do projeto como implantar o projeto?. A resposta est no
Plano de Implementao Gerencial, ou Plano do Projeto, Plano Estratgico do
projeto ou Plano Diretor.
Na elaborao do Plano de Implementao Gerencial a coordenao poder
ficar a cargo da alta administrao, da gerncia do projeto, da equipe do projeto ou
de consultoria externa. De qualquer modo, deve ser feita ampla consulta queles
que implantaro e influenciaro o andamento do projeto.
O objetivo do Plano de Implementao Gerencial apontar como o projeto
ser administrado e como os problemas inerentes ao seu gerenciamento sero
resolvidos, no abordando a implantao do projeto nos seus detalhes.
O Plano deve ser capaz de responder as seguintes perguntas:
- Quais as filosofias e polticas gerenciais que nortearo o projeto?
- Quais os objetivos e metas principais do projeto?

- Qual ser a autoridade real do gerente do projeto?

- Como sero as inter-relaes entre o gerente e sua equipe com a alta
administrao, com o cliente ou usurio e com os demais setores da prpria
organizao?
- Quais os marcos (referenciais) principais do projeto?
- Quais as particularidades contratuais?
- Como ser a estrutura organizacional do projeto?
- Quais os sistemas e as ferramentas que sero usados para planejar, programar e
controlar o projeto?
- Quais as expectativas do cliente ou usurio?
Esse documento deve constituir-se num plano resumido capaz de orientar o
gerenciamento do projeto.
2.2.2 Plano Global do Projeto
O Plano Global do Projeto engloba os diversos planos necessrios
implantao do projeto, variando sensivelmente de projeto para projeto.
A seguir apresenta-se uma lista de tpicos que servem como orientao
inicial na preparao do Plano.
- Resumo do escopo do projeto
- Listagem de documentos tcnicos a serem emitidos
- Plano detalhado de contrataes
- Descrio do trabalho e metodologia
- Cronograma mestre
- Rede de interdependncias (e, se for o caso, estrutura analtica)
- Sistema de oramento e controle de custos
- Previso de materiais e equipamentos a serem adquiridos e/ou alugados
- Plano gerencial detalhado
- Sistema de comunicaes.
Alguns destes tpicos podero ser abordados em outros documentos, como
no Plano de Implementao Gerencial, em documentos de concorrncia ou em
propostas. Entretanto, conveniente revisar tais itens e incorpor-los ao Plano
Global do Projeto.
salutar desenvolver-se ampla consulta aos envolvidos com o projeto, pois
quanto maior o envolvimento da equipe e de outras pessoas interessadas, melhor
ser o plano e a sua implantao, pois ele passa a ser o plano de todos.
Faz-se a seguir uma descrio resumida dos elementos da lista apontada
acima.
Resumo do escopo do projeto: Deve ser apresentado de forma que a alta
administrao possa compreend-lo em poucos minutos. Objetivos, metas,
qualidade, cronograma e oramento do projeto so pontos importantes. O
projeto deve ser definido em termos tcnicos e organizacionais.

 Listagem de documentos tcnicos a serem emitidos: A documentao tcnica

(ou especificao) identifica a qualidade do projeto. A listagem destes
documentos fixa o contedo do trabalho de confeco dos mesmos, assim como
o das fases seguintes. A especificao particularmente importante quando
envolve contratos.
Plano de contrataes: Esse plano resume as contrataes de servios e de
fornecimento de materiais e equipamentos.
Descrio do trabalho e metodologia: Descreve a natureza, o tipo de trabalho
e a maneira como se pretende execut-lo (o que fazer e como faz-lo). Quando
contratos esto envolvidos, essa descrio detalhada na proposta e identifica o
caminho por onde se pretende atingir os objetivos e metas estabelecidos nos
documentos de concorrncia.
Cronograma mestre: Relaciona as atividades principais numa nica escala de
tempos. A apresentao poder dar-se de forma simples (grfico de Gantt) ou de
forma mais elaborada, exigindo rede de interdependncias (PERT/CPM). Deve
conter as seguintes informaes: atividades identificadas na estrutura analtica;
pessoas responsveis pela coordenao de cada atividade relacionada; durao e
datas de incio e trmino de cada atividade.
Lista de procedimentos e normas: Envolve as normas e procedimentos
existentes e aplicveis ao projeto bem como aqueles a elaborar, acompanhados
do correspondente cronograma de elaborao. uma espcie de guia para traar
as prticas administrativas para evitar tropeos e omisses. O quadro 2.1
apresenta uma lista de procedimentos tpica para projetos.
*
*
*
*
*

Pessoal
orientaes trabalhistas
admisso e demisso
normas internas
benefcios
mo-de-obra temporria

*
*
*
*
*
*

Administrao
autorizaes (assinaturas)
fluxos de comunicaes
viagens
material administrativo
reunies/treinamentos
informaes gerais

*
*
*
*
*
*
*

Contabilidade
cdigo de contas
registros
pagamentos
seguros
relatrios de despesas
registro de custos
contas a pagar

Engenharia
*
*
*
*
*
*

ordens de servio
normas tcnicas
alteraes de escopo
fluxo de documentos
progresso/andamento
manuais especiais

Material

Implantao

*
*
*
*
*
*

* responsabilidades
* licenas especiais
* medies
* mudanas de escopo
* liberaes e aprovaes
* aceitao final

pr-qualificao
contratao
controles
inspeo
transporte
recebimento/armazenagem

Quadro 2.1 - Exemplo de normas e procedimentos usados em projetos

Sistema de oramentao e controle de custos: O acompanhamento do custo
do projeto comea no oramento, preparado inicialmente na fase de viabilidade
e tendo sua forma definitiva a partir das atividades identificadas na estrutura

analtica. A codificao estabelecida j na estrutura analtica serve como base

para o trabalho de registro dos custos. O cdigo de custos do projeto geralmente
bastante diferente das contas usadas pela contabilidade. Deve-se ter em conta
que o objetivo de um sistema de custos num projeto o de identificar eventuais
desvios do previsto originalmente e auxiliar na tomada de medidas corretivas em
tempo hbil.
Estrutura analtica e rede de interdependncias: Para projetos complexos
torna-se necessrio montar a rede de interdependncias (a partir das atividades
identificadas na estrutura analtica). Redes do tipo PERT/CPM mostram os
relacionamentos e interligaes entre as diversas atividades, permitindo a
identificao do caminho crtico. A estrutura analtica, j elaborada em forma
preliminar, dever ser detalhada e codificada. A partir desse detalhamento que
torna-se possvel a montagem da seqenciao lgica do trabalho.
Previso de materiais e equipamentos: O fornecimento de materiais e
equipamentos faz-se ao longo do tempo de implantao do projeto. Como alguns
itens devem ser providenciados com bastante antecedncia, torna-se
indispensvel realizar a previso de materiais e equipamentos para possibilitar o
planejamento das fases de requisio, tomada de preos, compra, inspeo,
transporte e recebimento destes itens mais crticos.
Plano Gerencial Detalhado: feito o detalhamento do organograma, com a
descrio de cargos correspondentes. So relacionadas as atividades
identificadas na estrutura analtica com aqueles que sero responsveis pela
execuo ou coordenao da tarefa. o Plano Gerencial Detalhado dever conter
informaes que definam: quem faz o que, quem depende de que (e de quem).
Devero ser fixadas as interfaces e os respectivos responsveis.
Plano de Comunicaes: necessrio propiciar a comunicao eficaz entre
pessoas, grupos e organizaes, de modo que seja garantida a qualidade da
comunicao escrita, interpessoal e em reunies. Algumas regras devem ser
observadas: fixar normas para preparao de documentos e estabelecer uma
matriz de distribuio de documentos; preparar um plano de integrao da
equipe, inclusive com treinamento para assegurar boa comunicao interpessoal;
fixar normas e formulrios para reunies (Convocao e Ata) e propiciar
treinamento para desenvolver as habilidades de apresentao, liderana e
participao em reunies. So includos no plano os eventos formais de
avaliao tipo reunio mensal com o cliente, reviso trimestral, aprovao do
projeto bsico, reunio do conselho de consultores, etc.

2.2.3 Concluses
O planejamento o ponto de partida para a organizao de um projeto. O
processo de planejamento , tambm, um veculo disseminando na organizao
filosofias, crticas e instrumentos gerenciais.
Como um processo, a hierarquia de planejamento deve estar sempre
presente, devendo-se planejar grande para depois planejar os detalhes.

O Plano de Implementao Gerencial o primeiro nvel e compreende

filosofia e critrios gerais sob os quais outros planos menores podem ser
elaborados.
O Plano Global do Projeto caracteriza o segundo nvel e engloba planos
mais detalhados que permitiro a conduo do projeto nas suas diversas reas.
Em nvel mais baixo (de execuo) outros planos devem ser elaborados para
suprir necessidades especficas.
Planos eficazes caracterizam-se por permitir e incentivar acompanhamento,
controle e avaliao. O processo de planejamento deve ser dinmico, moldando-se
a novas situaes, voltado sempre para alcanar as metas de implementao de um
projeto de qualidade, dentro do oramento e do prazo previstos.

III PROGRAMAO DE PROJETOS

3.1 INTRODUO AO PERT/CPM
3.1.1 Origem
A tcnica de Programao de Projetos atravs de redes PERT/CPM surgiu
nos Estados Unidos no final dos anos cinqenta.
Em 1957 a Companhia DU PONT estava desenvolvendo projetos de
introduo de novos produtos em que era fundamental que o tempo fosse estimado
com bastante preciso. Com a assessoria da Remington Rand Division, da Sperry
Rand Corporation, criaram o CPM - Critical Path Method ou Mtodo do Caminho
(Percurso) Crtico, tcnica de avaliao e controle de projetos utilizando aspectos
determinsticos de tempo.
Na mesma poca a marinha dos Estados Unidos desenvolvia o projeto
Polaris, plano de construo de um foguete espacial onde, pela complexidade do
projeto, temia-se que a sua execuo trouxesse um caos administrativo. Para ter-se
uma viso de quo complexo era o projeto, basta citar que o nmero de
empreiteiros principais era de cerca de 250 e o de subempreiteiros situava-se em
torno de 9000. Os fornecimentos eram provenientes de inmeras fontes e diversos
rgos do governo estavam de alguma forma envolvidos na sua realizao. O
nmero de peas diferentes a serem fabricadas aproximava-se dos 70000.
Os contratos de fornecimento compreendiam investigao e
desenvolvimento de tarefas bem como a fabricao de componentes que jamais
haviam sido produzidos e cujos tempos de fabricao deveriam ser estimados, o
que resultou num tempo final de execuo baseado em probabilidades.
A Equipe de Projetos Espaciais da Marinha Norte-americana, trabalhando
em conjunto com a LOCKHEED (principal firma empreiteira de projteis
balsticos) e com a BOOZ, ALLEN & HAMILTON INTERNATIONAL, Inc.
(maior firma de consultores de empresas dos Estados Unidos) desenvolveu em
1958 um sistema que recebeu o nome de PERT- Program Evaluation and Review
Technique (Tcnica de Avaliao e Controle de programas), obtendo uma reduo
do prazo inicialmente previsto para execuo do foguete, passando de cinco para
trs anos.
A aplicao do mtodo PERT quando havia aspectos de incerteza e do CPM
quando havia certeza nos tempos de execuo das tarefas tornou-se conhecida, a
partir dos anos sessenta, com a sigla PERT/CPM, sendo, a partir de ento,
empregado nos mais diversos ramos: construo civil, indstria, marketing, etc.
3.1.2 Definio
Rede de planejamento PERT/CPM a representao grfica de um programa
ou projeto mostrando a seqncia lgica do planejamento com as
interdependncias das tarefas, tendo a finalidade de alcanar um determinado
objetivo.

Em outras palavras, PERT/CPM consiste em representar um projeto numa

rede onde aparecem as aes de acordo com as respectivas relaes de
correspondncias de modo que o conjunto mostre a seqncia em que todas as
atividades do empreendimento devam ser executadas.
Segundo a ABNT o PERT/CPM um modelo de rede constitudo por um
conjunto de processos e tcnicas para planejamento, programao e controle de
um empreendimento ou projeto, tendo como caracterstica fundamental a
indicao, dentre as vrias freqncias operacionais, daquela que possui durao
mxima, alm de permitir a indicao de graus de prioridade relativos,
demonstrando distribuio de recursos e interdependncia entre as vrias aes
necessrias ao desenvolvimento do projeto.
3.1.3 Caractersticas principais
Abordagem do projeto sob a tica sistmica, j que:
- fornece uma viso de totalidade do projeto (visto a necessidade de ser
estabelecida a interdependncia entre as vrias aes necessrias ao
desenvolvimento do projeto);
- ressalta as entradas (diretrizes e recursos), o processo (execuo das aes de
acordo com as relaes de correspondncia entre elas) e as sadas (resultado final
desejado);
- leva montagem de um processo de realimentao (feed-back) atravs do
estabelecimento de um sistema de comunicaes que permita administrao
decidir, em funo dos dados e informaes que provem dos diversos setores,
sobre o andamento do projeto.
D nfase aos objetivos.
Visa a otimizao da regra dos 5 Ps - Poltica (diretrizes), Performance
(desempenho tcnico), Prazo, Preo (oramento) e Perigo (risco).
uma ferramenta interdisciplinar e de comunicao.
3.1.4 Conceitos Bsicos
Rede (de planejamento): a representao grfica de um projeto (ou
programa) em que se apresenta a sua seqncia lgica, com as interdependncias
das tarefas e suas duraes, visando alcanar um determinado objetivo.
Atividade: a identificao de uma etapa de um projeto que consome
tempo e recursos na sua execuo. representada por uma flecha traada em linha
cheia. Acima da flecha registra-se a identificao da atividade e, abaixo, a sua
durao.
Evento: um marco que caracteriza um determinado instante no
desenvolvimento do projeto. No consome tempo nem recursos. representado
por um crculo dentro do qual colocado um nmero que identifica o evento.
Atributo: toda caracterstica quantitativa especfica de uma atividade,
indicando qualquer dos recursos necessrios sua efetivao: tempo, material,
mo-de-obra, equipamento, etc.

Durao: o tempo necessrio para a execuo das tarefas (atividade ou

projeto). A unidade de tempo utilizada deve ser sempre a mesma para um dado
projeto. De acordo com cada projeto, pode usar-se o dia, a semana, o ms, etc.
como unidade de tempo.
Interdependncia: a identificao da antecedncia e da subseqncia de
cada atividade constituinte de um projeto.
Atividade fantasma: a representao grfica de uma atividade inexistente
usada com o objetivo de facilitar a compreenso da rede. Portanto, no consome
tempo nem recursos. representada por uma flecha tracejada. Tambm
conhecida como atividade fictcia ou virtual.
Atividades paralelas: So atividades executadas ao mesmo tempo. Deve-se
observar que entre dois eventos sucessivos apenas pode ocorrer uma nica
atividade (por motivo de representao e entendimento, notadamente quando
emprega-se sistemas computacionais). Quando o projeto propiciar a existncia de
duas ou mais atividades que poderiam ser executadas entre dois eventos
sucessivos, emprega-se o recurso das atividades fantasmas para resolver o impasse
da representao.
Atividade dependente: aquela que, para ser iniciada, depende da
concluso de outras atividades. A atividade que parte de um evento s pode ser
iniciada quando estiverem concludas as atividades que chegam neste evento.
Atividade Condicionante: uma condio estabelecida como requisito
para a realizao de uma atividade qualquer do projeto. Como, na verdade, no se
constitui numa atividade, pois no consome tempo nem recursos, apenas estabelece
uma condio, representada da mesma maneira que uma atividade fantasma
(utilizando-se uma flecha tracejada) embora no tenham atividades antecedentes.
Refere-se, por exemplo, a uma condio climtica, a uma data determinada ou a
disponibilidade de um equipamento.
A figura 3.1 mostra um exemplo de rede com as representaes grficas
relacionadas aos termos e conceitos apresentados.

C
4

E
6

G
5

B
4

F
4

cia de
ausn

D
7

chuva

Figura 3.1 - Um exemplo simples de uma rede PERT/CPM

V-se que o projeto inicia com o evento 1 (evento inicial do projeto ou
evento primeirssimo) e termina com o evento 7 (evento final do projeto ou evento
finalssimo).
Cada atividade ligada por dois eventos: o evento inicial e o evento final
dessa atividade. Assim, por exemplo, as atividades A e B iniciam ambas no evento
1, mas a atividade A termina no evento 2, enquanto a B termina no evento 3. A
atividade C comea no evento 2 e termina no 4.
A atividade fantasma aparece entre os eventos 2 e 3. Com essa
representao, percebe-se que a atividade D depende das atividades A e B,
enquanto a atividade C depende somente da atividade A. Sem o uso dessa atividade
fantasma, como seriam representadas essas dependncias?
A atividade condicionante mostrada por uma flecha tracejada encimada
pela condio ausncia de chuva. Essa condio imposta ao evento 5. Portanto,
para iniciar-se a atividade F no basta estar concluda a atividade D. necessrio,
tambm, que no ocorra chuva.
A ltima atividade do projeto a G. Essa atividade depende das atividades E
e F, ou seja, ela s pode ser iniciada quando o evento 6 for atingido (concluso das
atividades E e F).

3.2 PERT/TEMPO
3.2.1 Elaborao de Redes PERT/CPM
Para que a rede seja eficiente e atinja seus objetivos, seus elementos bsicos
- atividades e eventos - devem ser corretamente definidos por pessoal capacitado.
a) Critrios a Considerar
Alguns critrios bsicos devem ser empregados para facilitar a elaborao da
rede:
- Relacionar as atividades em ordem de prioridade tecnolgica, definindo para cada
uma a(s) que lhe precede(m) e a(s) que lhe sucede(m) de imediato
(interdependncia) bem como as duraes.
- Verificar quais as atividades que podem ser realizadas em paralelo
(simultaneamente) permitindo, assim, uma reduo no prazo de concluso do
projeto.
- Levar em considerao os seguintes princpios bsicos:
Atividade uma parcela do projeto que se desenvolve entre dois eventos
sucessivos, consumindo sempre tempo e recursos;
os eventos (ou ns) so apenas objetivos parciais dentro do projeto,
marcos significativos que devero ocorrer num determinado instante, no
consumindo tempo nem recursos;
um evento somente ser considerado atingido quando todas as atividades
que a ele concorrem estiverem concludas;
nenhuma atividade poder ser comeada antes que o seu evento inicial
tenha ocorrido;

 entre dois eventos sucessivos s poder existir uma nica atividade

ligando-os diretamente;
tudo o que afeta o cumprimento do plano (demora na entrega de material,
disponibilidade de equipamento e pessoal, detalhes dos projetos a executar,
condies climticas, etc.) deve ser indicado utilizando atividades condicionantes;
no pode haver circuito (loop) na rede, pois uma atividade daria origem a
si mesma.
b) Mtodos para confeccionar uma rede
Mtodo da Progresso
Parte-se do evento inicial do projeto at o seu evento final, numerando-os da
esquerda para a direita e de cima para baixo. A pergunta bsica que surge : Qual
(is) a(s) atividade(s) que deve(m) ser executada(s) aps este evento?
Mtodo da Regresso
Parte-se do evento final do projeto rumo ao evento inicial. A rede
construda (e os eventos numerados) da direita para a esquerda. Ao final deve-se
renumerar os eventos de forma que os nmeros identificadores desses eventos
cresam da esquerda para a direita e de cima para baixo. um mtodo um pouco
complicado, pois tem-se a sensao de andar na contramo. A pergunta bsica :
Para chegar a este evento, que atividade(s) deve(m) ser executada(s)
imediatamente antes de atingi-lo?
Qualquer dos mtodos pode ser empregado. Entretanto, o mtodo da
progresso normalmente o mais usado. Ocasionalmente pode-se empregar o
mtodo da progresso para a maior parte da rede e, para determinados trechos, usar
o mtodo da regresso.
Como elemento auxiliar, comum a utilizao de fichas contendo, de forma
simples e objetiva, as informaes necessrias e suficientes para a elaborao da
rede. A figura 3.2 mostra um modelo (parcial) de uma ficha de atividade.
Ficha de atividades
Projeto:
Atividade(s) precedente(s):
Evento inicial:
Atividade da ficha:
Evento final:
Durao:
Atividade(s) sucessora(s):
_______________________
assinatura

Local:

designao:

____________
data

Figura 3.2 - Modelo de uma ficha (parcial) de atividades

3.2.2 Ordenao da Rede

Em redes com um nmero bastante grande de atividades comum terse problemas com a sua confeco, que torna-se complexa.
A existncia de numerosas atividades entrelaando-se pode complicar a
identificao do caminho crtico e a visualizao da dependncia e ordem de
anterioridade dos eventos. Esse problema pode ser minimizado usando-se um
algoritmo matricial que propicia a separao dos eventos por nveis com as
seguintes caractersticas:
A ordem dos eventos em um nvel indiferente e em mesmo nvel no existem
atividades. Elas so colocadas como ligao entre dois nveis, ou seja, entre dois
eventos de dois nveis.
Todos os eventos de um mesmo nvel no possuem antecedentes nos nveis
seguintes, ou seja, o sentido das flechas das atividades de um nvel para outro
posterior.
O evento ou eventos (no caso de mais de um n) do primeiro nvel no possuem
antecedentes, assim como os do ltimo nvel no possuem subseqentes.
A tcnica de ordenao de redes ser mostrada atravs de um exemplo. Seja
ordenar a rede apresentada na figura 3.3.

6
9

7
10

8
11

Figura 3.3 - Um exemplo de rede a ordenar

Faz-se a representao matricial da rede empregando a seguinte codificao:
se i (evento inicial) aponta para j (evento final), na interseo da linha i com a
coluna j anota-se o nmero 1; caso contrrio, deixa-se sem anotao (vazio).
Ento, a matriz de interseccionamento para o exemplo proposto apresenta-se
de acordo com a figura 3.4 a seguir.
E
1

E i
v n
e i

1
2
3
4

2
1
1

vento final
3

1
1

10

11

V1
1
0

V2
0

V3

V4

V5

V6

n c
t i
o a
l

5
6
7

1
1
1

1
1
0

1
0

Eventos
por
Nvel

10

11

Nveis

1
1

8
9
10
11

0
1
1
1

Figura 3.4 - Matriz de inter-relacionamento (para o exemplo da figura 3.3)

Considere-se X1, X2, X3, ..., X11 os vetores representantes das colunas da
matriz de inter-relacionamento.
Calcula-se V1 = X1 + X2 + X3 + ... + X11. Observa-se que na coluna V1 os
eventos 2 e 8 aparecem com 0 (zero), o que significa que estes eventos no tem
subseqentes, pertencendo, portanto, ao ltimo nvel.
A seguir calcula-se V2 = V1 - X2 - X8 (diminui-se do vetor V1 aqueles
vetores-coluna cujos eventos aparecem zerados nesse vetor, que no caso so o 2 e o
8). Verifica-se que os eventos 1 e 11 foram anulados, o que indica que eles
pertencem ao penltimo nvel.
Calcula-se V3 = V2 - X1 - X11, verificando-se que o evento 10 foi anulado,
significando que tal evento pertence ao antepenltimo nvel.
Prossegue-se com o processo, determinando todos os nveis da rede e
posicionando os eventos no seu correspondente nvel.
Os ltimos eventos a terem o seu nvel determinado so os eventos iniciais
do projeto (no exemplo os eventos 3 e 5) correspondendo ao primeiro nvel.
A rede pode ento ser traada como mostrado na figura 3.5.

10

11

7
4

5
Figura 3.5 - Rede ordenada de acordo com a matriz de inter-relacionamento
A ordenao obtida baseia-se na ltima oportunidade de trmino.
No entanto, percebe-se que alguns eventos poderiam ser deslocados de nvel
(antecipados). o caso dos eventos 1 e 2 do exemplo.
Invertendo-se a construo da matriz obtm-se uma ordenao da rede
baseada na primeira oportunidade de incio. A matriz de inter-relacionamento
construda do seguinte modo:
Se i (evento inicial) aponta para j (evento final), na interseo da coluna i
com a linha j anota-se o nmero 1; caso contrrio, deixa-se sem anotao (vazio).
A seguir, procede-se como no caso anterior.
Para o exemplo da figura 3.3 a matriz de inter-relacionamento est apresentada na figura 3.6 e a rede ordenada segundo essa matriz mostrada na figura 3.7.

E v e n t o inicial (i)
1

E
v
e
n
t
o

f
i
n
a
l

1
2

4
1

5
1

3
4

10

11

V1
2
2

V2
1
1

V3
0
1

0
1

5
6

0
1
1

V4
0

V5

V6

(j)

8
9
10
11

1
1
1

1
1

Eventos
por
Nvel
Nveis

1
2
2
3

1
2
2
4

0
2
2
1

0
1
2

7
5

10

11

Figura 3.6 - Matriz de inter-relacionamento (para o exemplo da figura 3.3) usando

a primeira oportunidade de ocorrncia
Observa-se na figura 3.6 que os nveis aparecem diretamente na sua
seqncia natural, ou seja, do primeiro para o ltimo nvel e que os eventos so
localizados na sua primeira oportunidade de ocorrncia (o que tambm mostrado
na figura 3.7).

Figura 3.7 - Rede ordenada de acordo com a matriz de inter-relacionamento

da figura 3.6
3.2.3 Caminho Crtico
Uma vez a rede tendo sido elaborada e ordenada, torna-se necessrio
determinar a durao do projeto. A princpio, a durao do projeto ser
determinada pela soma dos tempos das atividades inter-relacionadas ao longo do
caminho mais desfavorvel, considerado como aquele percurso que consome mais
tempo para a concluso do projeto. Este percurso chamado de caminho crtico
da rede.
Toda rede ter sempre pelo menos um caminho crtico. Todavia, podem
surgir redes com mais de um caminho crtico e, ocasionalmente, redes em que
todos os caminhos sejam crticos. Neste caso no existiro folgas. Isto porque o
caminho crtico estabelece o tempo mnimo para a realizao normal do projeto,
implicando em que qualquer atraso que possa ocorrer numa atividade do caminho
crtico resultar num atraso na execuo do projeto.

As atividades constituintes do caminho (percurso) crtico so chamadas

atividades crticas e indicadas na rede usando-se um trao mais forte.
a) Durao do projeto
Para a determinao da durao de um projeto procede-se da seguinte forma:
Parte-se do evento inicial ao qual atribui-se a data zero e considera-se em
cada evento as atividades que nele chegam.
Para cada atividade faz-se a soma do seu tempo de execuo com o tempo
do evento que lhe deu origem. Se a um certo evento chegam vrias atividades,
comparam-se as somas dos valores que ai chegam, escolhe-se a maior delas e
atribui-se esse valor ao evento considerado.
Esse processo repetido at chegar-se ao evento finalssimo. A data
calculada para o evento finalssimo determina a durao do projeto.
12

5
1

7
19

2
3

17

10
2

12

20
3

11

23

16

Figura 3.8 - Determinao da durao do projeto

b) Cedo de um evento
Cedo de um evento o tempo necessrio para atingir-se o evento, admitindo
que no ocorram atrasos imprevistos nas atividades que o antecedem.
Parte-se do evento inicial atribuindo-se a data zero e considera-se em cada
evento as atividades que nele chegam. O valor para cada atividade resultado da
soma do cedo do evento onde inicia a atividade mais a durao dessa atividade. O
cedo de um evento genrico , ento, o mximo valor entre os valores obtidos para
as vrias atividades que chegam a este evento.
O cedo representado simbolicamente por E (do ingls Early). Ento, para
um evento qualquer seu cedo dado por Ej = mx (Ei + tij).
Na rede o valor cedo de cada evento anotado entre parnteses logo acima
do crculo identificador do evento.
O cedo calculado para o evento finalssimo determina tambm a durao do
projeto.

O exemplo baseado na rede mostrada na figura 3.8 e desenvolvido a seguir

mostra a aplicao do mtodo.
Considerando o cedo do evento inicial do projeto igual a 0 (zero), aplica-se a
definio de cedo de um evento, ou seja, E j = mx (Ei + tij) para calcular-se os
cedos dos demais eventos.
Clculo do cedo do evento 2: Existe apenas uma atividade sendo concluda
no evento 2 que aquela iniciada em 1. Portanto E2 = E1 + t12 = 0 + 1 = 1.
Clculo do cedo do evento 3: Existe apenas uma atividade sendo concluda
no evento 3, que aquela iniciada no evento 1. Logo, E3 = E1 + t13 = 0 + 3 = 3.
Clculo do cedo do evento 4: Existe somente uma atividade sendo concluda
no evento 4, que aquela iniciada no evento 2. E4 = E2 + t24 = 1 + 4 = 5.
Clculo do cedo do evento 5: Existem trs atividades sendo concludas
no evento 5. O cedo do evento 5 o valor mximo entre os trs valores obtidos a
seguir. Para a atividade iniciada em 1 e concluda em 5 tem-se E 5 = E1 + t15 = 0 +
2 = 2. Para a atividade iniciada em 2 e concluda em 5 tem-se E 5 = E2 + t25 = 1 + 5
= 6. Para a atividade iniciada em 3 e concluda em 5 tem-se E 5 = E3 + t35 = 3 + 6 =
9. Portanto o maior valor obtido 9, que o cedo do evento 5.
Clculo do cedo do evento 6: Existe apenas uma atividade concluda em 6
que aquela iniciada em 3. Ento, E6 = E3 + t36 = 3 + 6 = 9.
Clculo do cedo do evento 7: Existe uma nica atividade concluda em 7,
que iniciada em 4. E7 = E4 + t47 = 5 + 7 = 12.
Clculo do cedo do evento 8: H duas atividades concludas em 8 uma que
iniciada em 4, E8 = E4 + t48 = 5 + 8 = 13 e outra que iniciada em 5, E 8 = E5 + t58 =
9 + 8 = 17. Assim, o cedo do evento 8 17.
Clculo do cedo do evento 9: Duas atividades so concludas em 9. Uma
iniciada em 5, E9 = E5 + t59 = 9 + 7 = 16 e outra iniciada em 6, E 9 = E6 + t69 = 9 + 5
= 14. Logo, o cedo do evento 9 16.
Clculo do cedo do evento 10: Duas atividades so concludas em 10. Uma
que inicia em 7, E10 = E7 + t710 = 12 + 1 = 13 e outra que inicia em 8, E 10 = E8 + t810
= 17 + 2 = 19. Ento, o cedo do evento 10 19.
Clculo do cedo do evento 11: Duas atividades so concludas neste evento.
Uma iniciada em 8, E11 = E8 + t811 = 17 + 3 = 20, e outra em 9, E 11 = E9 + t911 = 16 +
4 = 20. Portanto, o cedo do evento 11 20.
Clculo do cedo do evento 12: So duas as atividades concludas neste
evento. Uma iniciada em 10, E12 = E10 + t1012 = 19 + 2 = 21, e outra em 11, E12 = E11
+ t1112 = 20 + 3 = 23. Ento o cedo do evento 12 23.

(12)

(5)
(1)

7
(19)

(0)

2
3

(3)

(9)

(17)

10
2

12

(20)
3

11

(23)

(16)

(9)

Figura 3.9 - Representao dos cedos dos eventos na rede

c) Tarde de um evento
Tarde de um evento a data limite de realizao do evento, alm da qual a
durao do projeto alterada.
Parte-se do evento final, atribuindo-se ao seu tarde valor igual ao seu cedo.
A seguir, para cada atividade, subtrai-se o seu tempo de execuo do tarde do seu
evento final, resultando o tarde do seu evento inicial. Se de um determinado evento
partem vrias atividades, o tarde desse evento determinado pelo menor tarde
calculado para essas vrias atividades.
O tarde representado simbolicamente por L ( do ingls Late). Ento, para
um evento qualquer seu tarde dado por: Li = mn (Lj - tij).
Na rede o valor do tarde do evento representado dentro de um retngulo,
logo acima da representao do cedo.
A rede anterior, mostrada na figura 3.8 ser usada como exemplo de
aplicao do mtodo.
O evento 12 (evento finalssimo) tem seu tarde igual ao seu cedo. Portanto,
L12 = 23.
Clculo do tarde do evento 11: Do evento 11 parte uma nica atividade que
aquela concluda em 12. Logo, L11 = L12 - t1112 = 23 - 3 = 20, ou seja, o tarde do
evento 11 20.
Clculo do tarde do evento 10: De 10 parte uma s atividade que concluda
em 12. Seu tarde L10 = L12 t1012 = 23 - 2 = 21.
Clculo do tarde do evento 9: H uma s atividade iniciada em 9 que
conclu-se em 11. O tarde do evento 9 L9 = L11 - t911 = 20 - 4 = 16.
Clculo do tarde do evento 8: Duas atividades iniciam no evento 8. Uma que
liga-o ao evento 10 e cujo tarde resulta L8 = L10 - t810 = 21- 2 = 19 e outra que liga-o
ao evento 11 e cujo tarde L8 = L11 - t811 = 20 - 3 = 17. Assim, o tarde do evento
8 de L8 = 17.

Clculo do tarde do evento 7: H uma s atividade iniciada em 7 e terminada

em 10. O tarde resulta L7 = L10 - t710 = 21- 1 = 20.
Clculo do tarde do evento 6: Uma nica atividade inicia neste evento,
ligando-o ao 9. Ento L6 = L9 - t69 = 16 - 5 = 11.
Clculo do tarde do evento 5: Duas atividades iniciam no evento 5. Uma
ligando-o ao evento 7, resultando num tarde L5 = L8 - t58 = 17 - 8 = 9 e outra
ligando-o com o evento 7, resultando num tarde L5 = L9 - t59 = 16 - 7 = 9. O tarde
para o evento 5 , assim, L5 = 9.
Clculo do tarde do evento 4: Duas atividades partem do evento 4. Uma
ligando-o ao 7, em que L4 = L7 - t47 = 20 - 7 = 13 e outra ao 8, onde L 4 = L8 - t48 =
17 - 8 = 9. Portanto, o tarde do evento 4 9.
Clculo do tarde do evento 3: Este evento marca o incio de duas atividades.
Uma dirigida ao evento 5, em que L3 = L5 - t35 = 9 - 6 = 3 e outra dirigida ao 6, com
L3 = L6 - t36 = 11 - 6 = 5, resultando para o evento 3 um tarde igual a 3.
Clculo do tarde do evento 2: Duas atividades comeam no evento 2.
Uma liga-o ao evento 4, onde L2 = L4 - t24 = 9 - 4 = 5, e outra ao evento 5, em que
L2 = L5 - t25 = 9 - 5 = 4. Portanto, o tarde do evento 2 4.
Clculo do tarde do evento 1: Trs atividades partem do evento 1. Uma ligao ao evento 2, L1 = L2 - t12 = 3 - 1 = 2, outra ao evento 3, L 1 = L3 - t13 = 3 - 3 = 0, e
a ltima liga-o ao evento 5, L1 = L5 - t15 = 9 - 2 = 7. Portanto, o tarde do evento 1
0 (zero).
9
(5)
4
(1)

2
3

7
21

9
(9)

2
0
(0)

20
12)

3
(3)

(19)

17
(17)

20
(20)

8
3

11

6
7

3
6

11
(9)

16
(16)

23
(23)

10
2

12
3

Figura 3.10 - Representao dos cedos e tardes dos eventos na rede

A seguir apresenta-se a mesma rede da figura 3.10, com seus cedos e tardes
dos eventos, mas destacando o caminho crtico, que aparece em traos mais fortes,
e constitudo pelas atividades ligando os eventos 1,3 3,5 5,8 5,9 8,11 9,11 e 11,12.
Observe-se que para o caminho crtico os cedos e tardes de cada evento coincidem.

Os cedos e tardes podem ser calculados diretamente na rede, aplicando as

relaes apresentadas anteriormente, ou por meio de um algoritmo. O uso do
algoritmo til em redes compostas de um grande nmero de atividades.

9
(5)
4
(1)

2
3

7
21

9
(9)

2
0
(0)

20
(12)

3
(3)

(19)

17
(17)

20
(20)

8
3

11

6
7

3
6

11
(9)

16
(16)

23
(23)

10
2

12
3

Figura 3.11 - Identificao do caminho crtico na rede

A tcnica empregando algoritmo ser mostrada atravs do exemplo a seguir,
baseado na rede da figura 3.8.
Inicialmente monta-se uma matriz quadrada, de acordo com o nmero de
eventos. Na vertical so anotados os eventos iniciais (i) e na horizontal os eventos
finais (j). Nessa matriz sero anotadas as duraes das atividades. Assim, num
dado elemento ij coloca-se o tempo correspondente a atividade iniciada no evento i
e concluda no evento j.
direita da matriz quadrada gera-se uma matriz coluna, onde so anotados
os cedos dos eventos, e abaixo uma matriz linha onde so anotados os tardes dos
eventos.
Para clculo dos cedos considera-se o cedo do evento inicial do projeto igual
a 0 (zero), coloca-se este valor na sua posio na matriz coluna dos cedos e aplicase a definio, ou seja, Ej = mx (Ei + tij) para calcular os cedos dos demais
eventos. Cada evento final j apresentar na sua correspondente coluna a(s)
durao(es) da(s) atividade(s) que nele (so) concluda(s). Soma-se cada
durao com o cedo do correspondente evento inicial identificado horizontalmente
na matriz coluna dos cedos e adota-se o maior resultado como cedo deste evento
final. Considerando o cedo do evento inicial do projeto igual a 0 (zero), aplica-se a
definio de cedo de um evento, ou seja, Ej = mx (Ei + tij) para calcular-se os
cedos dos demais eventos.

Para clculo dos tardes adota-se para o tarde do evento final valor igual ao
cedo deste evento anotando-se tal valor na sua posio na matriz linha dos tardes e
aplica-se a definio de tarde de um evento, qual seja, L i = min (Lj - tij ) para
determinao do tarde dos demais eventos. Cada evento inicial i apresentar na
sua correspondente linha a(s) durao(es) da(s) atividade(s) que nele so
iniciadas. Diminui-se cada durao do tarde do correspondente evento final
identificado verticalmente na matriz linha dos tardes e adota-se o menor resultado
como tarde deste evento inicial. A rede percorrida no sentido inverso do seu
desenvolvimento, ou seja, do evento final para o evento inicial.
1
e
v
e
n
t
o

i
n
i
c
i
a
l
(i)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

tarde

2
1

3
3

4
4

Evento final (j)

5 6 7 8 9
2
5
6 6
7 8
8 7
5

10 11 12

1
2

3
4
2
3

cedo
0
1
3
5
9
9
12
17
16
19
20
23

11 20 17 16 21 20 23

Figura 3.12 - Algoritmo para clculo dos cedos e tardes dos eventos
Com base nos dados obtidos, pode ser construda a tabela 3.1 mostrando os
cedos e os tardes dos eventos iniciais e finais das atividades da rede.
ATIVIDADE
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9

Durao
tij
1
3
2
4
5
6
6
7
8
8
7

Cedo Inicial
Ei
0
0
0
1
1
3
3
5
5
9
9

Cedo Final
Ej
1
3
9
5
9
9
9
12
17
17
16

Tarde Inicial
Li
0
0
0
4
4
3
3
9
9
9
9

Tarde Final
Lj
4
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16

6-9
7 - 10
8 - 10
8 - 11
9 - 11
10 - 12
11 - 12

5
1
2
3
4
2
3

9
12
17
17
16
19
20

16
19
19
20
20
23
23

11
20
17
17
16
21
20

16
21
21
20
20
23
23

Tabela 3.1 - As atividades da rede com suas duraes, seus cedos e seus
tardes
3.2.4 Folgas
a) A primeira Data de Incio de uma Atividade
A primeira data de incio (PDI) de uma atividade (Earliest Start - ES)
equivalente ao cedo do evento inicial desta atividade, ou seja, PDIij = Ei
b) A ltima Data de Incio de uma Atividade

A ltima data de incio (UDI) de uma atividade determinada subtraindo-se

do tarde do evento final a durao da atividade. Assim, UDIij = Lj - tij
c) A Primeira Data de Trmino de uma Atividade

A primeira data de trmino (PDT) de uma atividade obtida somando-se ao

cedo do evento inicial da atividade a sua durao, isto , PDTij = Ei + tij
d) A ltima Data de Trmino de uma Atividade
A ltima data de trmino (UDT) de uma atividade (Latest Finish - LF)
equivalente ao tarde do evento final da atividade: UDTij = Lj
Para visualizar-se graficamente estas quatro definies imagine-se uma
atividade, sua durao e seus eventos inicial e final com os cedos e tardes
correspondentes extrados de uma rede, como por exemplo a atividade identificada
pelos eventos 4 e 7 da rede da figura 3.10 e representada na figura 3.13.
9

20

(5)
4

(12)
7

Figura 3.13 - Atividade de uma rede com cedos e tardes dos eventos inicial
e final
A primeira data para incio o cedo do seu evento inicial: PDI47 = E4 = 5.
A ltima data para incio determinada por: UDI47 = L7 - t47 = 20 - 7 = 13.
A sua primeira data de trmino obtida de: PDT47 = E4 +t47 = 5 + 7 = 12
A sua ltima data de trmino resulta: UDT47 = L7 = 20

PDI

8 9 10 11

PDT

47

12

13 14

15

16 17 18

19 20

47

UDI 47

UDT 47

Figura 3.14 - Representao das primeiras e ltimas datas de incio e trmino

da atividade 4-7 em funo do tempo
A aplicao dessa sistemtica a todas as atividades da rede da figura 3.10 e
usando os dados da tabela 3.1 resulta nos valores apresentados na tabela 3.2 para as
primeiras e ltimas datas de incio e trmino das atividades. importante destacar
que essas datas so sempre referentes a data 0 (zero) adotada para incio do projeto.
ATIVIDADE

Durao
tij

1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7 - 10
8 - 10
8 - 11
9 - 11
10 - 12
11 - 12

1
3
2
4
5
6
6
7
8
8
7
5
1
2
3
4
2
3

Primeira Data de
Incio
PDIij = Ei
0
0
0
1
1
3
3
5
5
9
9
9
12
17
17
16
19
20

ltima Data de
Incio
UDIij = Lj - tij
3
0
7
5
4
3
5
13
9
9
9
11
20
19
17
16
21
20

Primeira Data de
Trmino
PDTij = Ei + tij
1
3
2
5
6
9
9
12
13
17
16
14
13
19
20
20
21
23

ltima Data de
Trmino
UDTij = Lj
4
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
16
21
21
20
20
23
23

Tabela 3.2 - Tabela mostrando as primeiras e ltimas datas de incio e

trmino para as atividades da rede da figura 3.10
e)
Tempo Disponvel
Tempo Disponvel (TD) o intervalo de tempo existente entre o tarde do
evento final e o cedo do evento inicial para qualquer atividade de uma rede. Ento,
para uma atividade genrica ij tem-se: TDij = Lj - Ei.

Portanto, o tempo disponvel de uma atividade o prazo que se dispe para

realiz-la sem alterar-se o cedo do seu evento inicial ou o tarde do seu evento final,
ou seja, sem causar atraso para o projeto.
f) Folga Total
Folga total (FT) o adiamento mximo que uma atividade pode ter sem
adiar a data final de sua concluso (tarde do seu evento final). Corresponde a
diferena entre o tempo disponvel e a durao da atividade:
FTij = TDij - tij = UDIij - PDIij = UDTij - PDTij
g) Folga Livre
Folga livre (FL) o adiamento mximo que uma atividade pode ter sem
alterar o cedo do seu evento final:
FLij = Ej - Ei - tij
A folga livre pode ser entendida como a margem de liberdade que a
atividade tem de se atrasar sem prejudicar a data mais cedo do evento inicial da
atividade subseqente.
h) Folga Dependente
Folga dependente (FD) o excesso de prazo disponvel para realizar uma
atividade a partir do tarde do seu evento inicial concluindo-a at no mximo o
tarde do seu evento final:
FDij = Lj - Li -tij
i) Folga Independente
Folga independente (FI) o excesso de prazo disponvel para realizar uma
atividade a partir do tarde do seu evento inicial concluindo-a at o cedo do
seu evento final:
FIij = Ej - Li - tij
Quando o clculo da folga independente resulta num valor negativo, admitese a no existncia de folga independente. Isto ocorre sempre que a diferena entre
o cedo do evento final e o tarde do evento inicial for menor que a durao da
atividade.
Um dos aspectos positivos das redes PERT/CPM mostrar a possibilidade
de atrasar determinadas atividades sem alterar a data final de concluso do projeto
(evento finalssimo).
A folga livre e a folga dependente identificam a elasticidade de um projeto.
Quanto mais reduzidas forem, tanto maior ser a rigidez do projeto.
Quando a rede simples, a representao das atividades incluindo suas
folgas, feita segundo a representao da figura 3.15.

Li
(E i )

Lj
(E j )

nome da atividade

FT

FL

FD
t

FI

ij

Figura 3.15 - Forma de representao das folgas na rede

Usando a atividade identificada pelos eventos 4 e 7 da figura 3.13 como
exemplo para clculo do tempo disponvel e das folgas tem-se:
Tempo Disponvel TD47 = L7 - E4 = 20 - 5 = 15
Portanto, essa atividade que consome 7 unidades de tempo (ut) para sua
execuo dispe de 15 unidades de tempo para ser realizada.
Folga Total
FT47 = TD47 - t47 = 15 - 7 = 8 ut
ou
FT47 = UDI47 - PDI47 = 13 - 5 = 8 ut
ou
FT47 = UDT47 - PDT47 = 20 - 12 = 8 ut
Folga Livre
FL47 = E7 - E4 - t47 = 12 - 5 - 7 = 0 ut
Folga Dependente
FD47 = L7 - L4 - t47 = 20 - 9 - 7 = 4 ut
Folga Independente FI47 = E7 - L4 - t47 = 12 - 9 - 7 = - 4 ut FI47
considerada nula.
Para a atividade 4-7 cujos parmetros foram calculados anteriormente a
representao est mostrada na figura 3.16.
9

20

(5)

(12)

Figura 3.16 - Representao dos cedos, tardes, durao e folgas da

atividade 4-7
Quando a rede mais complexa, torna-se mais cmodo mostr-la na forma
de um quadro ou tabela (tabela 3.3 baseada em dados obtidos das tabelas 3.1 e
3.2).
Atividade Durao
ij
1-2

tij
1

Cedo
Inicial
Ei
0

Cedo
Final
Ej
1

Tarde
Inicial
Li
0

Tarde
Final
Lj
4

Tempo
Disponvel
TDij
4

Folga
Total
FTij
3

Folga
Livre
FLij
0

Folga
Depend.
FDij
3

Folga
Independ.
FIij
0

1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12

3
2
4
5
6
6
7
8
8
7
5
1
2
3
4
2
3

0
0
1
1
3
3
5
5
9
9
9
12
17
17
16
19
20

3
9
5
9
9
9
12
17
17
16
16
19
19
20
20
23
23

0
0
4
4
3
3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
21
20

3
9
9
9
9
11
20
17
17
16
16
21
21
20
20
23
23

3
9
8
8
6
8
15
12
8
7
7
9
4
3
4
4
3

0
7
4
3
0
2
8
4
0
0
2
8
2
0
0
2
0

0
7
0
3
0
0
0
4
0
0
2
6
0
0
0
2
0

0
7
1
0
0
2
4
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0

0
7
-3 (0)
0
0
0
-4 (0)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Tabela 3.3 - Durao, cedos, tardes, tempo disponvel e folgas das atividades
da rede da figura 3.10
3.2.5 Grau de Prioridade
Grau de prioridade a medida da prioridade relativa entre as atividades,
baseada na relao entre as folgas. Desse modo, quanto maior a folga de uma
atividade menor ser o grau de ateno que a atividade ir receber em relao ao
atributo considerado.
Duas das quatro folgas definidas anteriormente tornam-se mais adequadas
para medida de prioridade relativa entre atividades: a folga total e a folga
dependente. Isto porque estas folgas so referidas data mais tarde do evento final,
ou seja, a uma data que, se ultrapassada, causar atrasos no projeto. Como as
folgas livre e independente referem-se ao cedo do evento final, contariam ainda
com a folga do evento final (tarde) para recuperar algum atraso sem acarretar o
adiamento na execuo do projeto.
Assim, dois critrios podem ser usados para a determinao do grau de
prioridade: o da folga total e o da folga dependente (outros critrios particulares
podem ser adotados em funo de caractersticas peculiares a cada projeto).
Usa-se o grau de prioridade em relao folga total quando um projeto
comea suas atividades no cedo do evento inicial (no consome a folga do evento
incio) e em relao a folga dependente quando o projeto comea suas atividades
no tarde do evento inicial (consumindo a folga do evento incio).
O grau de prioridade, segundo um ou outro critrio, determinar quais as
atividades devero merecer uma maior ateno.
a) Determinao do grau de prioridade em relao folga total
A prioridade I dada quela atividade que possui menor folga total.
Se duas ou mais atividades apresentarem o mesmo valor para a folga total, a
prioridade ser dada quela atividade que apresentar menor folga dependente.

Se alm de mesma folga total duas ou mais atividades apresentarem tambm

mesma folga dependente, receber prioridade aquela atividade que tiver a menor
folga livre.
Se duas ou mais atividades apresentarem idntica folga total, idntica folga
dependente e idntica folga livre, diz-se que essas atividades tm o mesmo grau de
prioridade.
b) Determinao do grau de prioridade em relao folga dependente
A prioridade dada quela atividade que possui menor folga dependente.
Se duas ou mais atividades apresentarem a mesma folga dependente, a
prioridade ser daquela que apresentar menor folga total.
Se duas ou mais atividades apresentarem mesma folga dependente e mesma
folga total, a prioridade ser dada atividade que apresentar a menor folga livre.
Se para duas ou mais atividades permanecer a igualdade entre as folgas
dependentes, as folgas totais e as folgas livres, essas atividades tero idntico grau
de prioridade.
A tabela 3.4 a seguir mostra o grau de prioridade para as atividades da rede
da figura 3.10 usando como critrio a folga total (coluna 5) e a folga dependente
(coluna 6).

Atividade
ij
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12

Folga
Total
FTij
3
0
7
4
3
0
2
8
4
0
0
2
8
2
0
0
2
0

Folga
Dependente
FDij
3
0
7
1
0
0
2
4
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0

Folga
Livre
FLij
0
0
7
0
3
0
0
0
4
0
0
2
6
0
0
0
2
0

Grau de Prioridade
(critrio Folga Total)

Grau de Prioridade
(critrio Folga Dependente)

V
I
VIII
VII
IV
I
III
X
VI
I
I
II
IX
III
I
I
II
I

VIII
I
X
VI
III
I
VII
IX
IV
I
I
II
V
VII
I
I
II
I

Tabela 3.4 Graus de Prioridade para as atividades da rede da figura 3.10

3.2.6 Cronogramas
Cronograma a representao grfica do tempo planejado ou estimado para
executar-se uma tarefa ou atividade. Essa representao feita atravs de barras
indicativas do tempo no qual a atividade foi programada para ser executada.
O cronograma d uma viso geral do andamento de um projeto ou programa,
permitindo que a execuo ou paralisao diria de uma atividade seja anotada
(logo abaixo da representao prevista), possibilitando um melhor
acompanhamento do desenvolvimento geral do projeto.
A forma mais simples de representao, como o grfico de Gantt, embora
auxilie no controle do andamento do projeto, apresenta algumas deficincias:
- no mostra nenhuma interligao entre as atividades
- no apresenta as atividades crticas (na verdade todas elas aparecem como
crticas)
- no mostra, para cada atividade, a data mais tarde de incio (UDI), a data
mais tarde de trmino (UDT) e as folgas.
O cronograma PERT/CPM uma representao mais elaborada, eliminando
as duas ltimas deficincias.
O cronograma PERT/CPM integrado a representao mais completa pois,
para identificar cada atividade usa, alm do seu nome, tambm seus eventos inicial
e final eliminando, desse modo, a falta de interligao entre as atividades.
a) Cronograma PERT/CPM
Existem duas maneiras de apresentao do cronograma.
Na primeira maneira o cronograma apresenta, com relao a todas as
atividades, o tempo corrido de durao, a partir de uma data inicial zero, numa
unidade de tempo (dias, semanas, etc.) escolhida.
Na segunda maneira o cronograma apresenta, com relao a todas as
atividades, o tempo de durao calendarizado, a partir de uma data inicial do
calendrio, na unidade de tempo escolhida. Por calendarizao entende-se a
adaptao dos tempos de execuo das atividades ao calendrio civil,
considerando-se, por exemplo, sbados, domingos e feriados como dias no
trabalhados, ou dias no teis para a realizao das atividades.
Independente da maneira empregada para estabelecer o cronograma, esse
caracteriza-se pelo uso dos seguintes elementos:
- Um retngulo horizontal achuriado mostrando:
a) a durao da atividade
b) a primeira oportunidade de realizao da atividade
c) a Primeira Data de Incio - PDI (no incio da atividade)
d) a Primeira Data de Trmino - PDT (no fim da atividade)
- Um retngulo horizontal cheio mostrando:
a) a durao da atividade
b) a ltima oportunidade de realizao da atividade

c) a ltima Data de Incio - UDI (no incio da atividade)

d) a ltima Data de Trmino - UDT (no fim da atividade)
- Um ou mais retngulos horizontais onde so representadas, de acordo com
o interesse, as folgas das atividades.
Mesmo adotando-se como regra o emprego desses elementos, conveniente
fazer uso de uma legenda (na prpria folha de representao do cronograma) que
identifique inclusive as folgas (Total, Livre, etc.).
Quando uma atividade no apresentar folga, o cronograma mostrar a
primeira e a ltima oportunidade de execuo da atividade coincidindo na escala
de tempos. Isso identificar que a atividade crtica.

TEMPO (em UT)

CDIGO

ATIVIDADE

DURAO

1-2

1-3

C
D
E
F
G

1-5

3
2

2-4
2-5

3-5
3-6
4-7

4
5
6
6
7

I
J

4-8
5-8

8
8

K
L
M

5-9
6-9

N
O
P
Q
R

7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12
legenda:

10

15

5
1
2
3
4
2
3
- primeira chance de execuo
- ltima chance de execuo
- folga total
Figura 3.17 - Cronograma PERT-CPM

(para a rede da figura 3.10)

20

38

3.3 PERT-RISCO
3.3.1 Estimativa de Tempo
At agora foram utilizados valores determinsticos para os tempos de
execuo das atividades de um projeto. Em outras palavras, havia certeza na
exatido destes tempos de execuo atribudos. Essa situao tpica do CPM.
O mtodo PERT no trabalha com tempos determinsticos, mas
probabilsticos. Isso significa que nesse mtodo no h a certeza do cumprimento
de um determinado prazo para a execuo de uma atividade ou de um projeto, mas
uma probabilidade de ocorrncia associada a um prazo estabelecido.
As curvas representativas das freqncias de ocorrncia do prazo de
execuo de uma atividade so curvas assimtricas e o PERT emprega a curva de
distribuio BETA como representativa destas freqncias.
a) Tempo Esperado
Trs estimativas de tempo so feitas para cada atividade da rede:
- Tempo otimista (To): o tempo mnimo admitido para a realizao da
tarefa. Considera-se que as condies para o trabalho mantm-se timas durante a
sua realizao.
- Tempo mais provvel (Tmp): o tempo que normalmente a atividade
consome para ser executada ( a moda da distribuio).
- Tempo pessimista (Tp): o tempo mximo admitido para a atividade,
considerando todas as adversidades possveis (descartadas as catstrofes).
A estimativa destes tempos deve ser feita por pessoas experientes em cada
tipo de trabalho que ser executado. Como tais estimativas so de carter subjetivo,
conveniente obt-las de mais de um especialista para cada operao. Deve-se ter
cuidado com a escolha dos estimadores de modo que eles sintam-se livres de
qualquer influncia. Se o estimador julgar-se responsvel pelo tempo estimado da
atividade, tender naturalmente a aumentar este tempo.
Com base na Teoria das Probabilidades tem-se:
Te =

To 4 Tmp Tp
6

em que Te (tempo esperado, tempo esperado mdio ou esperana matemtica)

estatisticamente representa um valor (de tempo) que possui 50% de probabilidade
de ser suficiente e 50% de no ser suficiente para execuo da atividade.
Construindo-se a curva de distribuio Beta (empregada no PERT) da
freqncia de ocorrncia de determinados tempos para a realizao de uma certa
atividade e traando-se uma perpendicular ao eixo dos tempos pelo valor Te
(tempo esperado) at atingir a curva, as reas sob a curva de um lado e outro dessa
perpendicular so iguais.

38

39

% freq.

To

Tp

Te Tmp

tempo

Figura 3.18 - Exemplo de curva BETA usada pelo PERT

b) Varincia
Varincia uma grandeza estatstica que fornece o grau de incerteza
associado distribuio.
Para uma grande varincia haver grande incerteza com relao ao tempo da
atividade; se ela for pequena, haver pequena incerteza, ou maior preciso.
Para o tipo de curva Beta admitido no PERT para a distribuio dos tempos
das atividades a varincia dada por: 2 =

Tp To

No caso limite em que Tp = To obtm-se a varincia igual a zero, ou seja, na

certeza absoluta do tempo de realizao de uma atividade a varincia nula. Isso
ocorre no CPM (tempos determinsticos).
Desse modo, a preciso do tempo de execuo de uma atividade ser tanto
maior quanto menor for a varincia.
c) Determinao dos parmetros temporais de um projeto usando PERT-RISCO
Considerando condies probabilsticas para o tempo de execuo de uma
atividade chegou-se a determinao do tempo esperado Te. Para um projeto
genrico, constitudo de vrias atividades, o tempo esperado para cada atividade
ser dado por:
Teij

Toij 4 Tmpij Tpij

6

em que i representa o evento inicial e j o evento final da atividade (como j foi

empregado anteriormente).
Conhecendo-se o tempo esperado para cada atividade a determinao dos
vrios parmetros temporais (cedos e tardes dos eventos, PDI, UDI, PDT, UDT e
folgas das atividades) feita da mesma maneira empregada para os tempos
determinsticos (CPM).
Como exemplo utilizar-se- a rede apresentada na figura 3.8, com as
seguintes estimativas de tempo:

39

40

Atividade
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12

To
0,5
1,5
1,0
2,5
3,0
4,5
3,0
5,0
5,0
7,0
5,5
3,0
0,5
1,0
1,5
2,5
1,0
1,0

Tmp
1,0
3,0
2,0
4,0
5,0
6,0
6,0
7,0
8,0
8,0
7,0
5,0
1,0
2,0
3,0
4,0
2,0
3,0

Tp
2,0
5,5
3,5
6,5
8,0
8,0
8,5
9,5
10,0
10,0
8,5
7,5
1,5
3,0
5,0
6,5
2,5
3,5

Tabela 3.5 - Estimativa de tempos para as atividades da rede da figura 3.8

Empregando-se a equao para o clculo do tempo esperado de cada
atividade obtm-se os valores expressos na tabela 3.6.
Atividade
1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12

Te
1,08
3,17
2,08
4,17
5,17
6,08
5,92
7,08
7,83
8,17
7,00
5,08
1,00
2,00
3,08
4,17
1,92
2,75

Tabela 3.6 - Tempo esperado para cada atividade da rede da figura 3.8

40

41

A figura a seguir mostra a rede com os cedos e tardes dos seus eventos.
20,33
(12,33)

9,59
(5,25)

4,08
(1,08)

(0,00)

9,25

83
7,

5,1

08
1,

00
1,

7
4, 1

2
0,00

7,08

17,42

(9,25)

2,08

17

(3,17)

10

(17,42)
2, 00

8,17

20,50
(20,50)

3,08

3,17
3,

21,33
(19,42)

1,92

12

2,75

11

8
6,0

23,25
(23,25)

5,9

11,25

16,33

(9,09)

(16,25)

1
4,

5,08

Figura 3.19 - Rede de atividades com durao das atividades e cedos e

tardes dos eventos
Os demais parmetros calculados para a rede com base nestes tempos
esperados esto mostrados na tabela 3.7.
Atividade

PDIij

UDIij

PDTij

UDTij

TDij

FTij

FLij

FDij

FIij

1-2
1-3
1-5
2-4
2-5
3-5
3-6
4-7
4-8
5-8
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11
9-11
10-12
11-12

0,00
0,00
0,00
1,08
1,08
3,17
3,17
5,5
5,25
9,25
9,25
9,09
12,33
17,42
17,42
16,25
19,42
20,50

3,00
0,00
7,17
5,42
4,08
3,17
5,33
13,25
9,59
9,25
9,33
11,25
20,33
19,33
17,42
16,33
21,33
20,50

1,08
3,17
2,08
5,25
6,25
9,25
9,09
12,33
13,08
17,42
19,25
14,17
13,33
19,42
20,50
20,42
21,34
23,25

4,08
3,17
9,25
9,59
9,25
9,25
11,25
20,33
17,42
17,42
16,33
16,33
21,33
21,33
20,50
20,50
23,25
23,25

4,08
3,17
9,25
8,51
8,17
6,08
8,08
15,08
12,17
8,17
7,08
7,24
9,00
3,91
3,08
4,25
3,83
2,75

3,00
0,00
7,17
4,34
3,00
0,00
2,16
8,00
4,34
0,00
0,08
2,16
8,00
1,91
0,00
0,08
1,91
0,00

0,00
0,00
7,17
0,00
3,00
0,00
0,00
0,00
4,34
0,00
0,00
2,08
6,09
0,00
0,00
0,08
1,91
0,00

3,00
0,00
7,17
1,34
0,00
0,00
2,16
3,66
0,00
0,00
0,08
0,00
0,00
1,91
0,00
0,00
0,00
0,00

0,00
0,00
7,17
-3,00
0,00
0,00
0,00
-4,34
0,00
0,00
0,00
-0,08
-1,91
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Tabela 3.7 - Parmetros temporais calculados para a rede da figura 3.8 com
base nos cedos e tardes determinados

41

42

3.3.2 Probabilidade de realizao de um evento com data definida

A partir do conhecimento da data de ocorrncia de cada evento da rede (em
particular daqueles constituintes do caminho crtico) e, em especial do evento
finalssimo, possvel determinar a probabilidade de realizao ou no destes
eventos nas datas fixadas no calendrio.
Isto particularmente importante quando em virtude de clusulas
contratuais, h a previso de multas ou prmios caso um dado prazo para
concluso do projeto seja ultrapassado ou no atingido, respectivamente.
Na verdade, para que o prprio contrato seja assinado com a previso destas
clusulas, importante que o gerente do projeto tenha a informao da
probabilidade de execut-lo num prazo determinado para avaliar se o risco
envolvido em no cumpri-lo no excessivamente alto.
A durao mdia esperada para todo o projeto resultante da soma das
duraes esperadas das atividades componentes do caminho crtico, TE Te e a
varincia calculada para o projeto dada pela soma das varincias destas mesmas
atividades, 2 2 ij . Conhecida a varincia do projeto, possvel determinar o
desvio padro fazendo-se 2 .
A distribuio de freqncias para o tempo de concluso do projeto (evento
finalssimo) segue uma curva normal.
Ento, conhecidos os valores do tempo esperado TE e da varincia 2
pode-se determinar a probabilidade do projeto ser concludo num tempo
preestabelecido TP.
Para isso necessrio calcular o valor da varivel normal reduzida K dado
ij

por

TP TE

e, com esse dado, utilizar a tabela de valores da distribuio

normal reduzida (tabela 3.8) obtendo a probabilidade de que um determinado prazo

seja cumprido na execuo de uma tarefa.
O conhecimento dessa probabilidade por parte do responsvel pelo projeto
importante pois permite-lhe avaliar o risco de no conseguir cumprir um dado
prazo para realizao do projeto. Assim, no caso de um contrato prevendo multas
por atraso, por exemplo, ele julgar se o risco aceitvel, antes de assin-lo.
Convm destacar que o processo vlido para qualquer evento da rede e no
apenas para o evento finalssimo. Pode, ento, ser calculada a probabilidade de
cumprimento de qualquer prazo para qualquer evento da rede.

42

43

PROBABILIDADE

PROBABILIDADE

- 3,0
- 2,9
- 2,8
- 2,7
- 2,6
- 2,5
- 2,4
- 2,3
- 2,2
- 2,1
- 2,0
- 1,9
- 1,8
- 1,7
- 1,6
- 1,5
- 1,4
- 1,3
- 1,2
- 1,1
- 1,0
- 0,9
- 0,8
- 0,7
- 0,6
- 0,5
- 0,4
- 0,3
- 0,2
- 0,1
- 0,0

0,0013
0,0019
0,0026
0,0035
0,0047
0,0062
0,0082
0,0107
0,0139
0,0179
0,0228
0,0287
0,0359
0,0446
0,0548
0,0668
0,0808
0,0968
0,1151
0,1357
0,1587
0,1841
0,2119
0,2420
0,2743
0,3085
0,3446
0,3821
0,4207
0,4602
0,5000

0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0

0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9987

Tabela 3.8 - Valores da funo normal reduzida

A ttulo de exemplo determinar-se- a probabilidade de concluso do projeto
mostrado na rede da figura 3.19, cujo tempo esperado de concluso TE = 23,25
ut, nos prazos de 22 ut, 25 ut. e 27 ut.
Inicialmente deve ser calculada a varincia para a durao de cada atividade.
A varincia dada por:

2
ij

Tp ij To ij
6

. Aplicando esta equao para os dados da

rede obtm-se os seguintes valores:

43

44

Atividade
1-2
1-3 *
1-5
2-4
2-5
3-5 *
3-6
4-7
4-8
5-8 *
5-9
6-9
7-10
8-10
8-11 *
9-11
10-12
11-12 *

varincia
0,0625
0,4444
0,1736
0,4444
0,6944
0,3403
0,8402
0,5625
0,6944
0,25
0,25
0,5625
0,0278
0,1111
0,3403
0,4444
0,0625
0,1736

* : atividade crtica

Tabela 3.9 - Varincia para as atividades da rede da figura 3.19

A varincia para a rede, dada pela soma das varincias das atividades do
caminho crtico resulta: 2 = 1,5486 e o desvio padro = 1,24.
1o caso: TP = 22
K

TP TE
22 23,25

1,21

1,24

da tabela 3.8 para K= - 1,21 (interpolando) obtm-se a probabilidade de 0,1133 ou

11,33% de que o projeto seja concludo em 22 ut.
2o caso: TP = 25
K

TP TE
25 23,25

1,41

1,24

da tabela 3.8 para K = 1,41 (interpolando) obtm-se a probabilidade de 0,9206 ou

92,06% de que o projeto seja concludo em 25 ut.
3o caso: TP = 27
K

TP TE 27 23,25

3,02

1,24

da tabela3.8 para K = 3,02 (extrapolando) obtm-se a probabilidade de 0,9988 ou

99,88% de que o projeto seja concludo em 27 ut.

44

45

Em funo das probabilidades determinadas para os vrios prazos, um

projetista teria condies de decidir qual desses seria razovel para que pudesse
assumir seus riscos.

45

46

3.4 PERT-CUSTO
PERT-CUSTO uma extenso do PERT/CPM para anlise integrada dos
atributos tempo e custo de um projeto.
uma valiosa ferramenta na contabilidade de custos e na distribuio de
recursos disponveis (meios utilizados para a execuo das tarefas).
Os recursos podem ser caracterizados como: humanos, materiais,
equipamentos, financeiros, etc.
Comumente a expresso PERT-CUSTO referida ao estudo da curva
custo x tempo de acelerao de um projeto, por meio da anlise do comportamento
do custo total do projeto em relao s sucessivas redues no seu tempo de
execuo. o estudo da chamada acelerao (ou compresso) do projeto (estudo
da funo custo x tempo).
O termo custo empregado com um sentido de dispndio, de despesa, de
sada de caixa sendo, portanto, mais financeiro do que econmico.
Com o PERT-CUSTO busca-se integrar o tratamento dos vrios recursos
empregados num projeto (mo-de-obra, material, equipamento, etc.) num nico
atributo: valores financeiros (dinheiro).
Outros enfoques para o custo de um projeto podem ser empregados, alm da
acelerao: alocao de recursos (atravs do cronograma fsico-financeiro) e
ndices de estado (status index) que consiste basicamente de um meio de relacionar
o progresso das despesas reais com as despesas planejadas.
3.4.1 Alocao de Recursos
At agora, no planejamento e programao de um projeto, respondeu-se as
seguintes questes: o que fazer, como fazer e quando fazer. Deve-se, aqui,
responder a questo: com que fazer (alm do recurso tempo).
Tendo sido elaborado o cronograma PERT/CPM, na definio da quantidade
de recursos do projeto (mo-de-obra, horas de mquinas, custos etc.) alocados nas
atividades, podem ocorrer as seguintes situaes:
- os recursos distribudos no cronograma impossibilitam a execuo por serem
certas demandas superiores disponibilidade;
- existem certas condies particulares do projeto como imposies contratuais,
aspectos sociais e polticos, etc. que amarram a distribuio dos recursos.
Assim, a escassez dos recursos determina a necessidade de aloc-los, ou
seja, destin-los para a realizao das atividades de uma forma adequada,
observando as caractersticas tcnicas de execuo das atividades e do projeto
como um todo (imposies contratuais, legais, etc.).
Para alcanar-se uma alocao racional, os recursos devem, quando
necessrio, ser redistribudos, sempre atendendo interesses especficos como: de
tempo, de contratao e dispensa de pessoal, de requisio ou compra de
equipamentos, de entrada ou sada de dinheiro, etc. alm da vinculao (e/ou
dependncia) com os fatores sociais, polticos, climticos, de clientela, de
mercado.

46

47

Da anlise de todos os fatores intervenientes na execuo das atividades,

surgiro as fases de remanejamento, que no se limitam fase de programao,
sendo comum a ocorrncia de novos remanejamentos quando do andamento dos
trabalhos.
As necessidades de redistribuio so evidenciadas pelo acompanhamento,
pelo controle, pelas previses de alterao e tambm pelos imprevistos visando
sempre a melhor consecuo dos objetivos intermedirios e finais.
a) critrios para alocar recursos
1- Folgas das atividades - consideram-se particularmente as folgas livre e total para
avaliar-se a capacidade ociosa por atividade, podendo deslocar-se as atividades
conforme as necessidades consumindo a folga disponvel total ou parcialmente
(comeando sempre pela folga livre, pois a sua utilizao no altera os cedos do
cronograma).
2 - Ateno especial ao caminho crtico, que determina a durao do projeto e no
apresenta folgas.
3 - Grau de prioridade das atividades - quanto menos prioritrias maiores as folgas.
4 - Saldo acumulado (quando for o caso) - facilita alocar atividades consumindo
todo ou parte do saldo para chegar a uma soluo satisfatria.
b) a sistemtica de alocao de recursos
Com base nesses critrios ser apresentado o processo de alocao de
recursos, que iterativo (de aproximaes sucessivas), utilizando trs recursos:
mo-de-obra, equipamentos e dinheiro (recursos financeiros).
Antes de mostrar-se a sistemtica de alocao de recursos, importante
definir-se um parmetro que mede a taxa de uso dos recursos disponveis: a
Eficincia de Recursos.
Eficincia de Recursos a relao entre a soma dos produtos das
quantidades de recurso usado pelas respectivas duraes de utilizao e o produto
da quantidade de recurso disponvel pela durao total da atividade (ou projeto).
Se a quantidade de recursos necessrios exceder o nmero de recursos
disponveis torna-se obrigatrio um replanejamento. Somente aps esse
replanejamento possvel calcular-se a Eficincia de Recursos.
A rede mostrada na figura 3.20 servir como exemplo para a aplicao da
metodologia de alocao de recursos.
2
5

2M + 2

1M+2A +1E

3
2M+4A

2M+3A+1E

4
1M+3A

Figura 3.20 - Exemplo de rede para alocao de recursos

47

48

Na rede, logo abaixo da durao das atividades so colocadas as

necessidades de mo-de-obra.
Primeiramente calcula-se os cedos e os tardes, PDI, UDI, PDT, UDT e
folgas, identifica-se o caminho crtico e constri-se o cronograma PERT/CPM.
3
(3)
2

0
(0)

1M+2A+1E

2M+2

3
2M+4A

14
( 14 )

2M+3A +1E

10
( 10 )

4
1M+3A

Figura 3.21 - A rede com os cedos e tardes dos eventos

ATIVIDADE
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

DURAO
3
4
7
5
4

PDI
0
0
3
3
10

UDI PDT UDT

0
3
3
6
4
10
3
10
10
9
8
14
10
14
14

FT
0
6
0
6
0

FL
0
6
0
6
0

FD
0
6
0
6
0

FI
0
6
0
6
0

Tabela 3.10 - Primeiras e ltimas datas de incio e trmino e folgas da rede

ATIVIDADE
1-2

1-3

2-3
2-4
3-4

legenda:

DURAO

10

7
5
4

- primeira chance de execuo

- ltima chance de execuo
- folga total

Figura 3.22 - Cronograma PERT/CPM para a rede

48

49

Como ponto de partida para a alocao de recursos usar-se- inicialmente a

PDI das atividades para execuo do projeto.
Dessa forma as necessidades de recursos de mo-de-obra (mecnico,
ajudante e eletricista) so representadas separadamente em funo do tempo nos
grficos a seguir.
mecnicos
5
4
3
2
1
0

10

11

12

13 14

tempo (dias)

Figura 3.23 - Necessidade de recursos - mecnicos

ajudantes
7
6
5
4
3
2
1
0

10

11 12

tempo (dias)

13 14

Figura 3.24 - Necessidade de recursos - ajudantes

eletricista
2
1
0

10

11 12

13 14

tempo (dias)

Figura 3.25 - Necessidade de recursos - eletricistas

Da anlise desses grficos percebe-se a necessidade de 5 mecnicos, 7
ajudantes e 2 eletricistas.
A Eficincia dos Recursos resulta:
ERM

4.3 51
. 3.4 2.2 1.4 37

0,53 53%
514
.
70

ERA

7.4 4.4 2.2 3.4 60

0,612 61,2%
7.14
98

ERE

1.3 2.1 1.4

9

0,321 32 ,1%
2.14
28

49

50

Tendo em conta que estas eficincias so julgadas insatisfatrias, deve-se

buscar um replanejamento para que sejam melhoradas.
Mantidas inalteradas as datas das atividades do caminho crtico (para no
alterar a durao do projeto) admita-se a atividade 1-3 sendo iniciada no 4 o dia e a
atividade 2-4 no 9o dia (sua UDI), usando as folgas livres.
A nova necessidade de recursos de mo-de-obra apresentada nos grficos a
seguir.
mecnicos
5
4
3
2
1

10

11 12

13 14

tempo (dias)

Figura 3.26 - Necessidade de recursos - mecnicos - aps o replanejamento

ajudantes
7
6
5
4
3
2
1
tempo (dias)
0

10

11 12

13 14

Figura 3.27 - Necessidade de recursos - ajudante - aps o replanejamento

eletricista
2
1
0

10

11 12

13 14

tempo (dias)

Figura 3.28 - Necessidade de recursos - eletricista - aps o replanejamento

So necessrios, agora, 4 mecnicos, 5 ajudantes e 1 eletricista.
O clculo da Eficincia dos Recursos resulta:
ERM

2.3 4.4 2.2 31

. 2.4 37

0,661 66,1%
4.14
56

50

51

4.3 5.4 2.2 4.1 5.4 60

0,857 85,7%
514
.
70
1.4 15
.
9
ERE

0,643 64 ,3%
114
.
14
ERA

Outras alternativas poderiam ser buscadas, mas que, neste exemplo

especfico, no melhoraro essas eficincias.
Para a alocao de equipamento admita-se a mesma rede, com a mesma
durao das atividades.
Admita-se, ainda, que a taxa de uso dos equipamentos de 8 horas/dia.
A distribuio das necessidades de equipamentos por atividade dada na
tabela 3.11 a seguir.
ATIVIDADE

DURAO

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

3
4
7
5
4

EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
84
160
182
75
120

EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
18
52
70
40

EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
92
75
-

Tabela 3.11 - Necessidade de equipamentos por atividade (em horas)

Tendo em vista essas necessidades totais por tipo de equipamento por
atividade, pode-se estabelecer um quadro de necessidades de equipamentos por dia
por atividade, conforme apresentado a seguir.
ATIVIDADE

DURAO

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

3
4
7
5
4

EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
28
40
26
15
30

EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
6
13
10
10

EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
23
15
-

Tabela 3.12 - Necessidade de equipamentos por dia por atividade (em horas)
A partir desse quadro determina-se o nmero de equipamentos necessrios
por dia por atividade (tabela 3.13).

51

52

ATIVIDADE

DURAO

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

3
4
7
5
4

EQUIPAMENTO
MECNICO
(EM )
4
5
4
2
4

EQUIPAMENTO
DE SOLDAGEM
(ES)
1
2
2
2

EQUIPAMENTO
ELTRICO
(EE)
3
2
-

Tabela 3.13 - Nmero de equipamentos necessrios por dia por atividade

Partindo da hiptese de que todas as atividades sero iniciadas na sua PDI
tem-se o quadro geral da necessidade diria por equipamento.
E.M.
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12

13

14

Figura 3.29 - Necessidade de recursos - equipamento mecnico

E.S.
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12

13

14

Figura 3.30 - Necessidade de recursos - equipamento de soldagem

E.E.
5
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12

13

14

52

53

Figura 3.31 - Necessidade de recursos - equipamento eltrico

53

53

Para essa hiptese (PDI) so necessrios: 11 equipamentos mecnicos, 4

equipamentos de soldagem e 5 equipamentos eltricos.
O clculo da eficincia dos recursos resulta:
EREM

9.3 111
. 6.4 4.6
0,558 55,8%
1114
.

ERES

3.3 4.1 2.10

0,589 58,9%
4.14

EREE

3.3 51
. 2.4
0,314 31,4%
514
.

Adotando as mudanas oriundas do replanejamento feito na alocao de

mo-de-obra (mantidas nas PDI as atividades do caminho crtico e comeando a
atividade 1-3 no 4o dia e a atividade 2-4 no 9o dia) as novas necessidades dirias
por equipamento so:
E.M.
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12

13

14

Figura 3.32 - Necessidade de recursos - equipamento mecnico - aps o

replanejamento
E.S.
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12 13

14

Figura 3.33 - Necessidade de recursos - equipamento de soldagem - aps o

replanejamento

53

54

E.E.
5
4
3
2
1

tempo (dias)
0

10

11 12 13

14

Figura 3.34 - Necessidade de recursos - equipamento eltrico - aps o

replanejamento
So necessrios, neste caso, 9 equipamentos mecnicos, 4 equipamentos de
soldagem e 3 equipamentos eltricos.
O clculo da Eficincia dos Recursos resulta:
EREM

4.3 9.4 4.2 6.5

0,683 68,3%
9.14

ERES

1.3 4.4 2.7

0,589 58,9%
4.14

EREE

3.4 2.5
0,524 52 ,4%
314
.

Outras hipteses poderiam ser analisadas, sempre buscando o aumento da

eficincia dos recursos.
Alocao de recurso financeiro - cronograma fsico-financeiro
Uma vez estabelecida e calculada a rede e construdo o respectivo
cronograma PERT/CPM com as folgas indicadas, o cronograma fsico financeiro
consiste em acrescer-se os dados financeiros (fluxo de receitas e despesas)
correspondentes a cada unidade de tempo considerada no projeto.
Em razo da integrao tempo-custo, o cronograma fsico-financeiro
possibilita uma anlise conjunta do projeto de forma rpida e objetiva.
Atravs de um exemplo aplicado rede da figura 3.20 ser executada a
alocao de recursos financeiros.
A necessidade de recursos financeiros apresentada na forma da tabela a
seguir.

ATIVIDADE

DURAO

RECURSO FINANCEIRO

54

55

1-2

1-3

2-3

ANTES
2o d 200
1o d 300
3o d 150
2o d 200
1o d 200
-

DURANTE
300 + 400 +300

APS
-

220 + 200 + 150 + 280

1o d 100
2o d 70

1400 distribudos igualmente

1o d 150
2o d 150
1o d 120
2o d 180
2o d 100

2-4

2o d 100

150 + 300 + 300 + 200 + 250

3-4

2o d 150
1o d 100

100 + 100 + 250 + 350

Tabela 3.14 - Recursos financeiros necessrios por atividade (R$)

Deve-se elaborar o cronograma fsico-financeiro combinando a execuo das
atividades com o fluxo de investimentos exigidos para tal execuo. Alm disso,
deve-se dispor tambm da programao de receitas para o projeto.
Para o exemplo admita-se o seguinte fluxo de receitas:
EXECUO DO PROJETO
DURANTE

ANTES
3o d 2o d 1o d
1000 500 300

APS
1o d 2o d
400 100

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
1000 200 200 400 200 800 200 500 200 500 200 800 600 300

Tabela 3.15 - Fluxo de receitas para o projeto (R$)

ATIV.

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

Tij

3
4
7
5
4

CRONOGRAMA FINANCEIRO
(reais)
ANTES

DURANTE

APS

2o d 200
1o d 300

300 + 400 +300

TEMPO CONSUMIDO
(dias)
Ei

Li

Ej

Lj

FT

FL

10

10

10

2o d 100 150 + 300 + 300 + 1o d 120

200 + 250
2o d 180

14

2o d 150 100 + 100 + 250 + 2o d 100

1o d 100
350

10

10

14

14

3o d 150 220 + 200 + 150 + 1o d 100

2o d 200
280
2o d 70
1o d 200
1400 distribudos 1o d 150
igualmente
2o d 150

DESPESA
RECEITA
SALDO ACUMULADO

-3

150

-2

-1

200

300

200

200

300

400

300

220

200

150

280

100

70

200

200

200

200

150

300

300

200

400

100

150

400

500

520

700

450

630

600

570

1000

500

300

1000

200

200

400

200

800

200

850

950

750

1230

730

480

250

-150

80

-120

Legenda: Atividade
Folga Total
Folga Livre
Figura 3.35 - Cronograma fsico-financeiro considerando a PDI das
atividades

55

56

ATIV

1-2
1-3
2-3
2-4
3-4

Tij

3
4
7
5
4

CRONOGRAMA FINANCEIRO
(reais)
ANTES
DURANTE
APS

Ei

Li

Ej

Lj

FT

FL

2o d 200
1o d 300

10

10 10

2o d 100 150 + 300 + 300 + 1o d 120

200 + 250
2o d 180

14

2o d 150 100 + 100 + 250 + 2o d 100

1o d 100
350

10

10 14 14

300 + 400 +300

-3

3o d 150 220 + 200 + 150 + 1o d 100

2o d 200
280
2o d 70
1o d 200
1400 distribudos 1o d 150
igualmente
2o d 150

-2

-1

200

300

300

400

300

150

200

200

TEMPO CONSUMIDO
(dias)
4
5
6
7

220

200

150

280

100

200

200

200

200

200

100

DESPESA
RECEITA
SALDO ACUMULADO

200

300

450

600

500

420

400

350

480

1000

500

300

1000

200

200

400

200

800

200

400

500

1000

1300

1300

1850

1450

1150

1130

930

1380

1100

1200

Legenda: Atividade
Folga Total
Folga Livre
Figura 3.36 - Cronograma fsico-financeiro considerando a atividade 1-3
iniciando no 4o dia
e a atividade 2-4 na sua UDI

56

58

3.4.2 Nivelamento dos Recursos

Uma vez alocados os custos (ou outros recursos necessrios s vrias
atividades) conveniente proceder-se ao nivelamento dos mesmos ou a sua
otimizao em relao receita (ou aos recursos disponveis).
O nivelamento dos recursos um problema de pesquisa operacional a ser
resolvido empregando tcnicas de programao linear. Muitas vezes o tempo gasto
na soluo matemtica do problema muito elevado (embora o emprego do
computador reduza este tempo), fazendo com que a soluo por tentativas seja um
processo bastante empregado.
A tcnica de nivelamento utilizada quando, como resultado da alocao de
recursos s vrias atividades, aparecem picos, isto , valores elevados (positivos ou
negativos) que destoam sobremaneira daqueles apresentados nos outros perodos.
Para evitar esses perodos dspares, algumas atividades devem ser deslocadas at
obter-se um certo nivelamento nos gastos (ou recursos necessrios) ao longo do
tempo de execuo do projeto. O processo , em geral, moroso, a no ser que
empreguem-se recursos computacionais.
No se deve esperar um nivelamento perfeito, mas a melhoria da situao
inicial.
Na rede simples que foi apresentada como exemplo para a alocao de
recursos isso pode ser verificado. Da situao inicialmente proposta (todas as
atividades iniciando-se na sua PDI) passou-se para uma outra situao (a atividade
1-3 iniciando no 4o dia e a atividade 2-4 iniciando na sua UDI), melhorando-se
sobremaneira a Eficincia dos Recursos empregados. Outras alternativas poderiam
ser estudadas, sem, entretanto (para esse exemplo), melhorar os resultados j
obtidos.
Numa rede mais complexa, com um nmero maior de atividades e de
recursos empregados, certamente o nmero de alternativas seria bem maior, e o
tempo despendido em analis-las tambm.
Foi adotado at agora o princpio de no alterar-se a durao mnima do
projeto (no alterando a distribuio das atividades crticas, que foram mantidas
sem folga). Entretanto, num caso real, razovel analisar-se a possibilidade de
aumentar um pouco a durao do projeto, introduzindo folgas entre as atividades
crticas e realocando os recursos. Podem surgir redues por unidade de tempo na
quantidade de recursos necessrios, tornando possvel o aumento da Eficincia de
Recursos.
3.4.3 Custos
a. Conceitos referentes a custos
Ao iniciar-se o estudo de custos, so apresentados alguns conceitos adotados
comumente:
- Durao normal da atividade: a durao correspondente s condies normais
de desenvolvimento da atividade.
- Durao acelerada da atividade: o tempo mnimo em que a atividade pode ser
tecnicamente executada.

58

59

- Durao normal de um empreendimento: o tempo mnimo em que o projeto pode

ser executado quando se consideram todas as atividades com suas duraes normais.
- Programa normal: aquele em que todas as atividades foram consideradas com
suas duraes normais.
- Durao acelerada tima de um empreendimento: o tempo mnimo em que o
projeto pode ser executado quando todas as atividades crticas foram aceleradas at
o mximo compatvel com os caminhos crticos existentes.
- Programa acelerado timo: aquele em que as atividades foram aceleradas at o
ponto em que uma reduo de durao no mais contribuir para diminuir a
durao total do empreendimento.
- Programa acelerado: aquele em que todas as atividades foram tomadas com
suas duraes aceleradas.
- Custo da atividade: a importncia global dispendida em sua execuo.
- Custo normal da atividade: o custo correspondente durao normal de
atividade.
- Custo acelerado da atividade: o custo da atividade correspondente durao
mnima vivel.
- Custo do programa normal: o custo do projeto em que todas as atividades
foram consideradas com suas duraes normais.
- Acrscimo de custo de um empreendimento: Aumento de custo decorrente da
acelerao de uma ou mais de suas atividades.
- Custo do programa acelerado: Custo do projeto em que todas as atividades so
consideradas com suas duraes aceleradas.
- Custo total: a soma dos vrios custos referentes ao projeto.
- Custo direto da atividade: Valor do atributo custo de uma atividade considerando
a expresso financeira dos atributos fsicos desde que passveis de mensurao
direta por atividade.
- Custos indiretos de um projeto: Valores do atributo custo considerado em um
projeto e correspondendo a atributos cuja mensurao direta ao nvel de cada
atividade no pode ser adequadamente realizada.
Os trs ltimos conceitos so importantes para o processo de acelerao e
sero analisados mais detalhadamente.
b. Custos de um projeto
Qualquer projeto, para ser executado, tem um custo associado. Do
mesmo
modo, todas as atividades constituintes desse projeto tm o seu custo associado.
Em geral h duas espcies de custos a considerar em qualquer projeto (ou
atividade): o custo direto (ou interno) e o custo indireto (ou externo).
H, ainda, os custos casuais, como prmios por antecipao ou multas por
atraso, que so includos em determinados contratos.
Custos Diretos

59

60

So aqueles que dependem diretamente da execuo da tarefa. Caracterizamse pelo fato de no existirem caso a tarefa no seja realizada. So exemplos tpicos:
o custo de mo-de-obra e o custo de material.
O custo direto geralmente diminui com o aumento do tempo dentro de certos
limites. Em outras palavras, aumenta quando o tempo diminui. Isso devido a que,
para aumentar a velocidade de produo, so necessrios mais homens e mais
mquinas. Uma mquina trabalhando dois dias , normalmente, mais econmica
do que duas mquinas trabalhando um dia. Ultrapassando determinado limite, um
aumento de recursos produz um aumento de custos sem diminuio do prazo,
principalmente pela impossibilidade de utiliz-los convenientemente ( a chamada
regio de turbulncia).
Uma curva tpica de custos diretos apresentada na figura 3.37 a seguir.
custo
c

custo direto
c

tN

tO

cO

tA

durao

Figura 3.37 - Curva representativa dos custos diretos de um projeto

Trs pontos peculiares so mostrados:
- o ponto N que corresponde a situao normal;
- o ponto A que corresponde a acelerao (reduo do prazo) mxima;
- o ponto O que corresponde ao ponto de custo mnimo.
O ponto A o ponto limite para a reduo do prazo de execuo da tarefa
(ou projeto). A injeo de mais recursos a partir desse ponto, na tentativa de
reduo do prazo, acarreta um aumento elevado de custos e causa, na verdade,
tambm um aumento de prazo.
O ponto N corresponde ao custo previsto para a realizao do trabalho no
prazo originalmente estabelecido.
O ponto O corresponde ao ponto timo (ponto de custo mnimo) que ocorre
num prazo um pouco maior que o prazo normal. Alm desse ponto timo o prazo e
o custo aumentam, tornando-se, portanto, uma regio sem interesse para atuao.
Custos Indiretos
So aqueles que no variam proporcionalmente com suas utilizaes
efetivas. So exemplos tpicos: aluguel, seguros, impostos, depreciaes, mo-de-

60

61

obra direta contratada e inoperante (sem trabalhar), e mo-de-obra indireta (no

diretamente ligada ao trabalho em execuo).
Ao contrrio dos custos diretos, os custos indiretos crescem sempre com o
tempo. Uma representao genrica para os custos indiretos feita na figura 3.38.
custo

custo

indireto

durao

Figura 3.38 - Curva representativa dos custos indiretos de um projeto

O custo indireto quase sempre referido totalidade da obra ou projeto.
pouco comum a determinao do custo indireto por atividade, exceto em casos de
produo industrial em srie.
Custos Casuais
Nos contratos governamentais e mesmo em contratos particulares comum
a incluso de multas por no cumprimento do prazo estabelecido para a concluso
da obra. Essas multas crescem com o tempo.
Ocasionalmente os contratos podem estabelecer prmios por antecipao do
trmino da obra. Esses prmios so considerados como custos negativos, pois
sempre diminuem os custos, sendo graficamente representados abaixo da linha dos
tempos. A figura 3.39 mostra uma possvel representao dos custos de multas e
prmios contratuais.
custos

multas
durao
prmios

Figura 3.39 - Curva representativa de multas e prmios contratuais de um

projeto
Custo Total
A associao (soma) desses custos resulta no custo total do projeto.
Quando no h a previso contratual de prmios e multas, o custo total
obtido da soma dos custos diretos e indiretos de forma grfica ou por meio de

61

62

tabelas. Para cada durao prevista somam-se as correspondentes ordenadas dos

custos diretos e dos custos indiretos.
Considerando-se multas e prmios, suas correspondentes ordenadas so
somadas algebricamente s duas parcelas anteriores.
A curva de custo total passa, em geral, por um mnimo que corresponde a
durao tima do projeto, em que o custo o menor possvel.
O custo total refere-se geralmente totalidade da obra e no apenas a uma
atividade.
A figura 3.40 representa uma situao para o custo total em que no h
multas ou prmios previstos, enquanto na figura 3.41 a curva de custo total
engloba a previso de multas e prmios.
custos

cust

al
o tot
c us t

custo d

o ind

ireto

ireto

durao

Figura 3.40 - Curva do custo total de um projeto (sem multas ou prmios)

custos

cus

to d
ireto

custo

custo

total

indireto

ta
mul

durao
mio
pr

Figura 3.41 - Curva de custo total de um projeto (com multas e prmios)

3.4.4. A Tcnica de Acelerao de Projetos
a) A Curva de Custos Diretos

62

63

Viu-se que a curva de custos diretos para uma atividade apresenta trs pontos
importantes: o ponto acelerado, o ponto normal e o ponto timo. Os dois ltimos,
por serem geralmente bastante prximos, so muitas vezes considerados como um
s (ponto normal). Nesse caso, o ponto normal corresponde, tambm, ao ponto de
custo mnimo (ou timo).
Os custos diretos para um projeto so obtidos da soma dos custos diretos das
suas atividades constituintes.
A obteno da curva real de custos , em geral, muito difcil. Na maioria dos
casos possvel determinar-se, apenas, os dois pontos principais correspondentes
s situaes normal e acelerada. Mesmo assim, em alguns casos esses pontos no
so fceis de determinar.
Considere-se a figura 3.42 que mostra a curva custo direto x tempo para uma
atividade genrica.
custos

C n

c(t)

Cm
tn

tm

durao

Figura 3.42 - Curva de Custo Direto x Tempo

Para essa curva a relao entre o custo direto e o tempo de durao dada,
em qualquer instante, pela tangente curva no ponto considerado, ou seja, pela
derivada primeira do custo direto em relao ao tempo:
R

dc( t )
dt

Para calcular essa derivada necessrio conhecer-se a expresso matemtica

da curva c(t), o que em geral no ocorre, a no ser para os dois pontos
correspondentes s situaes normal e acelerada.
Determinar a relao custo direto x tempo a partir desses dois pontos
equivale a substituir a curva por uma reta ligando os dois pontos.
Quando a curvatura pequena, a substituio pela reta d resultados prticos
aceitveis. Entretanto, quando a curvatura grande, os resultados da substituio
por uma nica reta no so adequados. Deve-se, nesse caso, dividir a curva em
dois ou mais trechos, substituindo-a, ento, em cada trecho, por uma reta.
Para exemplificar so mostradas as duas figuras a seguir.

63

64
custo

tA

durao

Figura 3.43 - Curva de Custo Direto x Tempo aproximada por uma reta
Na figura 3.43 apresenta-se uma curva custo x tempo de pequena curvatura.
A substituio da curva por uma reta ligando os pontos A (acelerado) e N (normal)
aceitvel.
custo
A

durao
custo

custo
A

N
R

durao

durao

Figura 3.44 - Curva custo x tempo com curvatura acentuada

64

65

Na figura 3.44 a curva custo x tempo apresenta uma grande curvatura. A sua
substituio por uma nica reta ligando os pontos A e N introduz erros bastante
acentuados na relao custo x tempo, notadamente nas posies intermedirias. A
determinao de um ponto P sobre a curva e a posterior substituio de cada trecho
pelos respectivos segmentos de reta AP e PN diminui os erros da relao custo x
tempo simplificada. Se, ao invs de P fossem determinados os pontos Q e R sobre
a curva e essa substituda pelos segmentos de reta AQ, QR e RN, a aproximao
entre a relao real e a simplificada seria ainda maior.
Uma outra situao que pode ocorrer a descontinuidade da curva custo x
tempo. Como exemplo pode-se citar o problema de uma escavao para instalao
de tubulaes subterrneas. possvel realizar-se a escavao num dado prazo
com um determinado nmero de homens. Sendo esse prazo muito longo, pode-se
acelerar a realizao da atividade aumentando o efetivo de trabalhadores. Chega-se
a um determinado ponto em que no mais tecnicamente possvel reduzir o prazo
com o trabalho manual. Adota-se, ento, a escavao mecanizada empregando uma
ou mais mquinas em lugar dos homens. O efeito da mecanizao aparece
prontamente no traado da curva. H um intervalo entre o mximo de homens e o
mnimo de mquinas que no pode ser representado por nenhum trecho da curva.
Isso esboado na figura 3.45.
custos
A
mecanizado
N

A
manual
N

tA

tN

tA

tN

durao

Figura 3.45 - Curva de Custo Direto x Tempo seccionada

Nesse caso s possvel trabalhar-se num dos trechos, e tem-se um
segmento de reta ligando o ponto A (acelerado) e N (normal) para a operao
manual e um outro ligando o ponto A (acelerado) e N (normal) para a operao
mecanizada.
b) Custo Marginal de Acelerao
Como foi mostrado, o estabelecimento da curva real custo direto x tempo
muito difcil na prtica. Costuma-se, ento, substituir a curva por um ou mais
trechos de reta.

65

66

Considere-se uma curva custo x tempo passvel de ser substituda por uma
reta ligando os pontos N (normal) e A (acelerado).
A relao custo x tempo expressa por (figura 3.46):

C CN
CM A
tN tA

Essa relao chamada de custo unitrio ou custo marginal de acelerao.

Nada mais do que o aumento de custo provocado pela reduo de uma unidade
de tempo na durao da atividade.
custo
A

N
C

tA

tN

durao

Figura 3.46 - Determinao do Custo Marginal

c) Metodologia de Acelerao de um Projeto
Para que o projeto possa ter sua durao reduzida deve-se agir
necessariamente sobre as atividades do caminho crtico. Deve-se verificar se existe
um nico caminho crtico, pois de nada adianta acelerar uma atividade se, na rede,
existe(m) outra(s) atividade(s) crtica(s) em paralelo com essa. Nesse caso, acelerar
um ramo do caminho crtico e no o outro ocasionar a manuteno da durao
total do projeto. Para que essa seja reduzida, os dois ramos devem ser acelerados.
As etapas gerais para a programao acelerada de um projeto so:
- definio da rede de interdependncias
- determinao dos tempos
- desenvolvimento da acelerao
- construo da curva de custos diretos
- construo da curva de custos indiretos
- construo da curva de multas e prmios (se ocorrerem)
- construo da curva de custo total
- Definio do prazo timo de execuo do projeto.
Cada uma dessas etapas constituda de vrias aes, que so descritas a
seguir:
* Definio da rede de interdependncias
a) definio das atividades

66

67

b) atribuio da durao normal de cada atividade

c) estabelecimento das atividades precedentes e subseqentes (relao de
dependncia)
* Determinao dos tempos para durao normal
a) clculo dos cedos e tardes dos eventos
b) definio do caminho crtico
c) clculo das folgas das atividades
* Determinao dos custos
a) determinao do custo direto de cada atividade para sua durao normal
b) definio do tempo mnimo de execuo da tarefa (tempo acelerado por
atividade)
c) determinao do custo direto de cada atividade para sua durao acelerada
d) clculo do custo marginal por atividade
* Desenvolvimento da acelerao
a) acelerar de uma unidade a atividade crtica de menor custo marginal
Deve-se atentar para a existncia de caminhos crticos alternativos onde,
para acelerar um ramo do caminho necessrio acelerar o outro para que o projeto
tenha seu prazo reduzido. Nesse caso o custo marginal da atividade que ser
acelerada num ramo ser somado ao custo marginal da atividade que ser
acelerada no outro ramo.
b) verificar o caminho crtico aps essa acelerao
Essa verificao constante aps cada acelerao necessria pois
como resultado de uma acelerao pode ser estabelecido um novo caminho crtico.
c) prosseguir com novas aceleraes unitrias at que o projeto seja
acelerado ao mximo.
Em outras palavras, o processo deve seguir at que todas as atividades do
caminho crtico tenham sido aceleradas ao mximo (sempre observando-se os
caminhos crticos paralelos, ou seja, que cada acelerao produza uma reduo
no prazo de execuo do projeto).
* Construo da curva de Custos Diretos
a) estabelecer o custo direto do projeto para a sua execuo normal
b) recalcular o custo direto do projeto a cada nova acelerao
Esse novo custo igual ao custo anterior mais o custo marginal dessa
nova acelerao.
c) construir a curva de Custos Diretos
Isso feito plotando-se num grfico custo direto x tempo os valores
anteriormente calculados.
* Construo da curva de Custos Indiretos
A curva de Custos Indiretos real normalmente simplificada para uma reta
variando linearmente com o tempo, isto , o custo indireto total dividido pelo
prazo de execuo do projeto, obtendo-se uma taxa de variao do custo indireto
na unidade de tempo considerada.
Estabelecida essa taxa, so calculados os custos indiretos para cada durao
do projeto, a partir da durao normal, em funo da acelerao unitria que foi

67

68

estabelecida para o projeto. Esses custos so plotados num grfico custo x tempo
em funo dos vrios prazos de concluso do projeto.
* Construo da curva de Prmios e Multas
Caso o contrato estabelea prmios ou multas para uma concluso
respectivamente antecipada ou atrasada do projeto, esses valores devem ser
tambm plotados num grfico custo x tempo. Normalmente estabelecido um
valor por dia de antecipao (prmio) ou de atraso (multa) a partir de uma
determinada data fixada em contrato. Essa data no necessariamente coincide com
o prazo normal para concluso do projeto.
* Construo da curva de Custo Total
Tendo sido obtidas as curvas de custo direto, de custo indireto e de prmios e
multas, determina-se a curva de custo total do projeto.
a) para cada prazo previsto para a concluso do projeto, desde o normal at o
acelerado, calcula-se o custo total da seguinte forma:
CUSTO TOTAL = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + MULTAS
(OU - PRMIOS)
b) os valores do custo total anteriormente determinados so plotados num
grfico custo x tempo
* Definio do prazo de execuo do projeto
A definio do prazo timo de execuo do projeto depender do critrio a
ser usado. O critrio mais comum o do mnimo custo. A partir da curva de custo
total identifica-se o ponto de menor custo e o correspondente prazo de execuo.
Em certos casos (introduo de produto em mercado altamente competitivo, por
exemplo) o critrio pode ser o do menor prazo (maior acelerao) mesmo que o do
custo no seja o menor.
Aps a concluso de todo esse trabalho, tem-se as duraes definitivas das
atividades, a rede e seu caminho crtico na verso final, os custos envolvidos e o
prazo para concluso do projeto.
Pode-se, ento, proceder a alocao dos vrios recursos segundo o mtodo
visto anteriormente.

68

IV - SISTEMA DE CONTROLE
4.1 O CRONOGRAMA PERT/CPM COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
Viu-se anteriormente (3.2.6 - Cronogramas) que o Grfico de GANTT
adaptado para redes PERT/CPM resultava no Cronograma PERT/CPM,
instrumento importante para mostrar visualmente a programao estabelecida para
um dado projeto.
O cronograma PERT/CPM , ainda, muitas vezes usado como instrumento
legal sobre o qual so estabelecidos os reajustamentos de custos das obras.
Esse Cronograma PERT/CPM pode ser usado, tambm, como instrumento
de controle.
O cronograma da figura 3.17 mostra, para cada atividade, em relao ao
tempo, a primeira e a ltima chances de execuo e a folga total.
A partir desse pode-se estabelecer o cronograma PERT/CPM programado
(onde prevista uma data para incio e uma data para trmino de cada atividade)
como, a ttulo de exemplo, apresenta-se na figura 4.1 (com base na rede da figura
3.10 e no cronograma da figura 3.17).
Aps iniciada a execuo do projeto, possvel realizar-se o controle do
andamento dos trabalhos usando esse cronograma. Para tanto anota-se, no
cronograma programado, a situao real de cada atividade j comeada.
Para cada uma destas atividades j comeadas (concludas ou no) quando
da inspeo, representa-se o tempo real de trabalho nela consumido. Tem-se,
assim, identificada a efetiva durao da atividade (que pode ser igual ou no a
programada).
comum, para aquelas atividades no concludas quando da inspeo,
anotar-se o percentual de trabalho j realizado em relao ao total.
A figura 4.2 um exemplo do controle realizado numa fase intermediria da
execuo do projeto programado mostrado na figura 4.1.
possvel estabelecer-se uma comparao entre o programado e o realizado.
Se as discrepncias porventura existentes assim indicarem, providncias devero
ser tomadas para realinhar o projeto. Pode-se necessitar, inclusive, de um
replanejamento.

67
ATIVIDADE

CDIGO DURAO

1-2

1-3

1-5

2-4

2-5

3-5

3-6

4-7

4-8

5-8

5-9

6-9

7-10

8-10

8-11

9-11

10-12

11-12

legenda:

TEMPO (em dias)

10

15

20

Figura 4.1
-

- programao da atividade
- folga total restante

Cronograma para execuo da rede da figura 3.10 (baseado no cronograma da figura 3.17)

68
ATIVIDADE CDIGO DURAO
A

1-2

1-3

1-5

2-4

2-5

TEMPO (em dias)

10

11

15

100
100
100
100
100

3-5

3-6

4-7

4-8

5-8

25

5-9

30

6-9

7-10

8-10

8-11

9-11

10-12

11-12

legenda:

100
100
50

30

20

- programao da atividade
- folga total restante
- etapa cumprida at a inspeo

Figura 4.2 - Cronograma de controle mostrando o resultado da inspeo feita aps a concluso do 11o dia

20

72

A partir da figura 4.2, em funo da inspeo realizada aps o dia 11, podem ser
feitas as seguintes observaes:
- As atividades 1-2, 1-3, 1-5, 2-5, 3-5, 5-8, 5-9, 6-9 foram ou esto sendo realizadas
dentro do programado
- A atividade 2-4 consumiu 5 dias ao invs dos 4 programados
- A atividade 3-6 iniciou 1 dia aps o programado, sendo concluda um dia aps a
previso de trmino
- A atividade 4-7 iniciou 1 dia aps o previsto (em funo do atraso na concluso
da atividade 2-4). Como nos 3 dias de trabalho foram executados 50% da
atividade, projeta-se uma durao de 6 dias, com sua concluso prevista para o
programado. Se, todavia, ela consumir os 7 dias previstos originalmente, a
atividade 7-10 dever ser reprogramada
- A atividade 4-8 prevista para ser executada em 8 dias, j consumiu 3 dias tendo
sido realizado 30% do trabalho, o que projeta uma durao de 10 dias, ou seja, dois
dias a mais do que o previsto, consumindo os dois dias de folga projetados para o
final e, como iniciou 1 dia aps o previsto, ainda atrasando a atividade em 1 dia
aps sua UDT. Isto atrasaria as atividades 8-11 e 11-12 de 1 dia, acarretando um
atraso no projeto final. Portanto, a atividade 4-8 dever ser acelerada para garantirse a sua concluso em, no mximo, 9 dias, consumindo a folga mas no atrasando
o projeto.

73

4.2 A CURVA S
A curva S uma forma grfica de acompanhar a implantao de um
projeto. Sua principal qualidade a de sintetizar dados diversos em uma
representao nica do andamento do trabalho. O progresso real ou fase de
execuo do projeto mostrado em termos percentuais.
4.2.1 A Forma da Curva S
A experincia mostra que o desenvolvimento de servios complexos,
envolvendo diversas equipes de trabalho, no se d de forma linear e sim de acordo
com uma curva de Gauss (curva normal).
O trabalho executado por unidade de tempo comea de forma lenta, aumenta
progressivamente at atingir um mximo (na maioria das vezes situando-se entre
50% e 60% do tempo total) e ento comea a diminuir, at a concluso da tarefa. O
somatrio dessas parcelas (o acumulado), sob a forma grfica, tem o aspecto de um
S. A curva comea com uma declividade baixa, em funo da inrcia de partida
do projeto (correspondente a uma produtividade reduzida). A seguir a declividade
aumenta (aumento da produtividade) at um determinado ponto (mxima
produtividade) e ento comea a ser reduzida (diminui a produtividade), chegando,
ao final do projeto, a tornar-se praticamente horizontal.
Para o traado da curva S deve-se preparar a estrutura analtica do projeto,
que consiste em decompor o trabalho total em suas vrias partes componentes.
Essas partes, por sua vez, so decompostas em suas sub-componentes (formando o
segundo nvel de decomposio) e assim sucessivamente, em tantos nveis quantos
necessrios (e convenientes), at alcanar um grau de detalhamento em que os
componentes sejam fceis de avaliar e acompanhar. Para estes componentes so
estabelecidas as atividades correspondentes.
Com base no custo de cada atividade ou na quantidade de homens/hora ou
na quantidade de horas/mquina previsto para sua execuo, atribui-se um peso
relativo (percentual) para cada uma. Esse peso indica a percentagem que cada
atividade representa dentro do seu grupo, cujo somatrio (100%) representa o total
da atividade do grupo superior que as engloba. Adota-se o mesmo procedimento
para a tarefa de nvel superior, comparando-as com outras do mesmo nvel e assim
sucessivamente, at chegar-se ao projeto total. Esse processo de estabelecimento
de pesos relativos permite acompanhar e relacionar a execuo de atividades
diferentes como, por exemplo, a pintura de um pavilho industrial, a montagem de
sua rede de vapor e a instalao dos maquinrios que nele sero colocados.
A curva S pode ser sobreposta ao cronograma PERT/CPM, permitindo
uma rpida avaliao da situao real do projeto.
Deve-se observar que, para acompanhar o andamento, necessrio,
previamente, elaborar a curva S do trabalho previsto para ento comparar esse
traado com a curva referente ao trabalho efetivamente realizado.

74

4.2.2 Preparao da Curva S

A curva S pode ser preparada com base em dados colhidos em
experincias anteriores ou com base na tabela de distribuio normal.
a) Preparao com base em experincias anteriores
- Traar o cronograma PERT/CPM programado;
- Distribuir ao longo da barra representativa de cada atividade, por unidade de
tempo, os percentuais de progresso previstos, baseados em dados histricos
provenientes de projetos anteriores (geralmente esses dados reais distribuem-se na
forma de uma curva de Gauss);
- Determinar o peso relativo de cada atividade do cronograma e anotar na coluna
dos pesos na posio adequada;
Vrios critrios podem ser adotados, como o custo, o nmero de homens/hora,
etc. Ento, a soma dos pesos relativos de todas as atividades constituintes do
projeto resulta 100.
- Determinar o progresso ou grau de andamento previsto no final de cada unidade
de tempo (dia, semana, ms, etc.);
Para isso deve-se observar o seguinte procedimento:
* Na data determinada, calcula-se o progresso de cada uma das atividades
que nela estaro sendo executadas: peso relativo multiplicado pelo andamento
previsto para a atividade (PPA = PR x APA)
* soma-se o progresso previsto para cada atividade executada naquela data,
resultando no progresso previsto para o projeto (PPP = (PR x APA))
* a ligao dos pontos referentes ao progresso previsto para o projeto ao
final de cada unidade de tempo resultar na curva S representando o andamento
previsto para a obra.
b) Preparao com base na tabela de distribuio normal
Tabelas de distribuio normal so empregadas para o traado da curva S
quando no h experincia prvia que sirva como referncia.
A tabela 4.1 um exemplo de distribuio normal. Esta tabela estabelece
valores que podem ser usados como os percentuais previstos para execuo por
perodo e acumulado para um projeto ou atividade, com durao variando de 1 a
24 unidades de tempo.

77

Meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

1
P
100

Meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

2
A
100

P
47
53

A
2
6
12
20
31
42
53
64
77
86
94
99
100

P
2
3
5
6
10
10
11
11
12
9
9
8
3
1

13
P
2
4
6
8
11
11
11
11
13
9
8
5
1

3
A
47
100

P
23
50
27

A
2
5
10
16
26
36
47
58
70
79
88
96
99
100

P
2
2
4
7
8
10
10
10
10
10
9
8
6
3
1

14

4
A
23
73
100

P
14
33
37
16

A
2
4
8
15
23
33
43
53
63
73
82
90
96
99
100

P
2
2
3
6
7
8
9
9
10
10
9
9
8
4
3
1

15

5
A
14
47
84
100

P
9
24
30
28
9

A
2
4
7
13
20
28
37
46
56
66
75
84
92
96
99
100

P
2
2
3
5
5
8
9
9
9
10
10
8
7
6
4
2
1

16

6
A
9
33
63
91
100

P
7
17
23
26
21
6

A
2
4
7
12
17
25
34
43
52
62
72
80
87
93
97
99
100

P
2
2
3
4
4
8
8
8
8
9
9
9
8
6
6
3
2
1

17

7
A
7
24
47
73
94
100

P
5
12
19
23
20
17
4

A
2
4
7
11
15
23
31
39
47
56
65
74
82
88
94
97
99
100

P
1
2
3
4
4
7
7
8
8
8
7
7
7
7
6
6
4
3
1

18

8
A
5
17
36
59
79
96
100

P
4
10
15
17
20
18
13
3

A
1
3
6
10
14
21
28
36
44
52
59
66
73
80
86
92
96
99
100

P
1
2
3
3
3
4
6
7
9
9
8
8
7
6
6
6
6
3
2
1

19

9
A
4
14
29
46
66
84
97
100

P
3
8
13
16
16
18
14
9
3

A
1
3
6
9
12
16
22
29
38
47
55
63
70
76
82
88
94
97
99
100

P
1
1
2
2
4
6
6
6
6
7
7
8
7
7
6
6
6
5
4
2
1

20

Tabela 4.1 Tabela de distribuio normal empregada para traado da curva S

10
A
3
11
24
40
56
74
88
98
100

P
2
6
11
14
14
15
14
14
8
2

A
1
2
4
6
10
16
22
28
34
41
48
56
63
70
76
82
88
93
97
99
100

P
1
2
2
2
4
4
6
6
6
6
7
8
8
7
6
6
5
5
4
2
2
1

21

11
A
2
8
19
33
47
62
76
90
98
100

P
2
5
8
12
13
13
14
15
12
4
2

A
1
3
5
7
11
15
21
27
33
39
46
54
62
69
75
81
86
91
95
97
99
100

P
1
2
2
2
4
4
5
5
6
6
7
6
6
6
6
6
6
6
5
2
2
2
1

22

12
A
2
7
15
27
40
53
67
82
94
98
100

P
2
5
6
11
11
11
14
12
11
11
4
2

A
1
3
5
7
11
15
20
25
31
37
44
50
56
62
68
74
80
86
91
95
97
99
100

P
1
1
2
2
3
3
4
6
6
6
6
6
7
7
6
6
6
5
5
5
3
2
1
1

23

A
2
7
13
24
35
46
60
72
83
94
98
100
24
A
1
2
4
6
9
12
16
22
28
34
40
46
53
60
66
72
78
83
88
93
96
98
99
100

77

Estabelecido o cronograma PERT/CPM, retira-se da tabela os valores condizentes

com a durao de cada atividade (o nmero de valores - por perodo e acumulado retirados da tabela igual ao nmero de perodos previstos para a execuo da
atividade). Esses valores so distribudos ao longo da barra representativa da
correspondente atividade.
Procede-se, ento, como no caso anterior (baseado em dados histricos).
4.2.3. Curvas cedo e tarde para um projeto
A curva S denominada cedo para um projeto resultante da execuo de
todas as atividades a partir da sua data mais cedo, sem consumir folga nenhuma; ,
assim, a curva mais cedo do empreendimento.
Admitindo-se que todas as tarefas sejam iniciadas na ltima data de incio
(UDI), ou seja, na data mais tarde, seriam consumidas todas as folgas, obtendo-se a
curva mais tarde do empreendimento.
Ambas as curvas so mais tericas que propriamente prticas. No
possvel executar um projeto complexo sem consumir parte das folgas. Esse uso
parcial das folgas contribui para a racionalizao dos recursos existentes
(humanos, materiais, financeiros, etc.). De outro lado, no se faz uso de todas as
folgas, pois tal procedimento tornaria todas as atividades crticas, significando que
qualquer atraso em uma delas resultaria num atraso global do empreendimento.
Desse modo, pode-se considerar essas duas curvas como demarcadoras dos limites
de andamento do projeto.
4.2.4. Curvas de 50% e de 60%
A experincia mostra que um empreendimento complexo, bem planejado e
realizado sem maiores problemas, desenvolve-se de acordo com uma curva de
Gauss com o pico das atividades ocorrendo em torno de 60% do tempo total
previsto. Todavia, para que isso realmente ocorra, a par de outras providencias
gerenciais, deve-se executar o planejamento de forma mais rigorosa, de modo a
fazer frente aos inevitveis atrasos; normal planejar-se de acordo com uma curva
de 50% (pico das atividades ocorrendo na metade do tempo previsto para a
durao do projeto) para se obter uma curva de execuo de 60%.
4.2.5. A construo das curvas S
Como exemplo para a construo das curvas S para um projeto ser
empregado o projeto representado pela rede mostrada na figura 3.10.
A figura 4.3 representa o cronograma para execuo das atividades a partir da PDI
(primeira data de incio de cada uma delas) e o cronograma para execuo das
atividades empregando a UDI (ltima data de incio de cada uma delas),
caracterizando o CEDO e o TARDE para o projeto.

78

79

TEMPO (em UT)

CDIGO

ATIVIDADE

DURAO

1-2

1-3

1-5

3
2

D
E

2-4
2-5

F
G

3-5
3-6
4-7

4-8
5-8

8
8

5-9
6-9

H
I
J
K
L
M

7-10

8-10

8-11

P
Q
R

9-11
10-12
11-12
legenda:

5
6
7

5
1
2
3
4
2
3
- primeira chance de execuo
- ltima chance de execuo
- folga total

Figura 4.3 - (reproduo da figura 3.17) Cronograma PERT/CPM para a PDI e a UDI da rede da
figura 3.10

10

15

20

80

Utilizando como peso para cada atividade a sua durao em relao ao

somatrio dos tempos de todas as atividades (cujo resultado 77) e empregando a
tabela 4.1 para obter os dados da distribuio do percentual de cada atividade
(segundo uma normal), obtm-se os dados apresentados na tabela 4.2, que
representam o percentual de realizao da tarefa ao fim de cada unidade de tempo.
CDIGO

ATIVIDADE

PESO
(%)

DURAO

DISTRIBUIO PERCENTUAL POR DIA

8

0,9

1,95

1,05

2,6

1,22

1,38

5,19

0,73

1,71

1,92

0,83

2-5

6,49

0,58

1,56

1,95

1,82

0,58

3-5

7,78

0,54

1,32

1,79

2,02

1,64

0,47

3-6

7,78

0,54

1,32

1,79

2,02

1,64

0,47

4-7

9,09

0,45

1,09

1,73

2,09

1,82

4-8

10,4

0,42

1,04

1,56

1,77

2,08

1,87

1,35

0,31

5-8

10,4

0,42

1,04

1,56

1,77

2,08

1,87

1,35

0,31

5-9

9,09

0,45

1,09

1,73

2,09

1,82

1,55

0,36

6-9

6,49

0,58

1,56

1,95

1,82

0,58

7-10

1,3

1,3

8-10

2,6

1,22

1,38

8-11

3,9

0,9

1,95

1,05

9-11

5,19

0,73

1,71

1,92

10-12

2,6

1,22

1,38

11-12

3,9

0,9

1,95

1-2

1,3

1,3

1-3

3,9

1-5

2-4

1,55

0,36

0,83

1,05

Tabela 4.2 Percentuais programados para cada atividade, por unidade de

tempo segundo uma distribuio normal
Utilizando os dados da tabela 4.2 apresentados para cada atividade do
projeto, possvel construir os cronogramas apresentados respectivamente na
figura 4.4 e na figura 4.5.
Com base nos cronogramas apresentados na figura 4.4 (que caracteriza o
cedo de cada atividade) e na figura 4.5 (que caracteriza o tarde de cada
atividade), obtm-se as curvas S para o cedo e o tarde das atividades do
projeto.
A figura 4.6 mostra a curva S para o cedo (baseada nas PDIs) e a figura
4.7 mostra a curva S para o tarde (baseada nas UDIs) da rede da figura 3.10.

TEMPO (dias)

ATIVIDADE

CDIGO

DURAO

1-2

1,3

1-3

0,9

1-5

2-4

2-5

3-5

0,54

1,32

1,79

2,02

3-6

0,54 1,32

1,79

2,02 1,64 0,47

4-7

0,45 1,09

1,73

2,09

1,82

1,55

4-8

0,42

1,56

1,77

2,08

1,87 1,35

0,31

5-8

0,42

1,04 1,56

1,77

2,08

1,87

1,35 0,31

5-9

0,45 1,09

1,73

2,09

1,82

1,55

0,36

6-9

0,58 1,56

1,95

1,82

0,58

7-10

8-10

1,22

1,38

8-11

0,9

1,95

1,05

9-11

1,71

1,92

0,83

10-12

1,22 1,38

11-12

0,9

1,95

15

10

20

1,05

1,22 1,38
0,73 1,71

1,92 0,83

0,58 1,56

1,95 1,82

0,58

1,04

1,64 0,47

0,36

1,3

0,73

1,95

1,05

Trabalho realizado na data (%)

3,42 4,64

Trabalho acumulado at a data (%)

3,42 8,06 12,38 17,33 22,62 27,65 33,82 40,39 45,19 50,54 57,65 64,60 71,89 76,37 79,79 81,50 82,54 86,37 91,62 94,72 97,00 98,95 100,00

4,32 4,95

5,29

5,03

6,17

6,57 4,80

5,35

7,11 6,95

7,29 4,48

3,42

1,71

1,04 3,83

Figura 4.4 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10
Com uma programao para o cedo (PDI)

5,25 3,10

2,28

1,95

1,05

CDIGO

ATIVIDADE

TEMPO (dias)

DURAO

15

10

1,3

1-2

1-3

1-5

2-4

2-5

3-5

3-6

4-7

4-8

0,42

1,04

1,56

5-8

0,42

1,04

5-9

0,45

1,09

6-9

7-10

8-10

8-11

9-11

10-12

11-12

Trabalho realizado na data (%)

Trabalho acumulado at a data (%)

20

0,9

1,95

1,05

0,54

1,22

1,38

0,73

1,71

1,92

0,83

0,58

1,56

1,95

1,82

0,58

1,32

1,79

2,02

1,64

0,47

0,54

1,32

1,79

2,02

1,64

0,47
0,45

1,09

1,73

2,09

1,77

2,08

1,87

1,35

0,31

1,56

1,77

2,08

1,87

1,35

0,31

1,73

2,09

1,82

1,55

0,36

0,58

1,56

1,95

1,82

0,58

1,82

1,55

0,36

1,3
1,22

0,73

0,9

1,95

1,05

1,71

1,92

0,83

1,38

0,9

0,90 1,95 1,05 1,84 1,90 4,62 7,00 8,39 5,28 2,93 3,64 5,43 7,19 8,38 8,20 5,37 3,44 4,43 5,42 3,46

1,22

1,38

1,95

1,05

3,58 3,17 2,43

0,90 2,85 3,90 5,74 7,64 12,26 19,26 27,65 32,93 35,86 39,50 44,93 52,12 60,50 68,70 74,07 77,51 81,94 87,36 90,82 94,40 97,57 100,00

Figura 4.5 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10
Com uma programao para o tarde (UDI)

83

100
x

x
x

90

percentual acumulado de execuo do projeto

x
x

80

x
x
x

70

x
60
x

50

x
x

40

x
30
x
x
20
x
x

10
x
x

10

11

12

13

14

15

16

17

tempo decorrido

Figura 4.6 Curva S para o cedo da rede da figura 3.10

18

19

20

21

22

23

84

100

x
x

percentual acum ulado de execuo do

projeto

x
x

90
x
x

80
x
x
70
x

60

50
x
40

x
x
x

30
x

20

x
10
x
x
x
1

x
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

tempo decorrido

Figura 4.7 Curva S para o tarde da rede da figura 3.10

A figura 4.8 mostra um novo cronograma (com os percentuais dirios e

acumulados de realizao para cada atividade) para realizao da rede de
atividades do projeto mostrado na figura 3.10, buscando observar a recomendao
feita anteriormente.
A partir desse cronograma, foi construda a curva S correspondente, que
mostrada na figura 4.9.

CDIGO

ATIVIDADE

TEMPO (dias)

DURAO

1-2

1-3

1-5

2-4

2-5

3-5

3-6

4-7

15

10

20

1,3
0,9

1,95

1,05
1,22
0,73
0,58

1,71

1,92

0,83

1,56

1,95

1,82

1,32

1,79

0,58
1,64

0,47

1,79

2,02

1,64

0,47

0,45

1,09

1,73

2,09

1,82

1,55

4-8

0,42

1,04

1,56

1,77

2,08

1,87

5-8

0,42

1,04

1,56

1,77

2,08

1,87

1,35

5-9

0,45

1,09

2,09

1,82

1,55

0,36

6-9

1,56

1,95

1,82

0,58

7-10

8-10

1,22

8-11

0,9

1,95

1,05

9-11

1,71

1,92

0,83

10-12

11-12

Trabalho realizado na data (%)

Trabalho acumulado at a data (%)

0,54

0,54

2,02

1,38

1,32

1,73
0,58

0,36
1,35

0,31
0,31

1,3

0,73

1,38

1,22

1,38
0,9

0,90 1,95 2,35 1,85 4,59 6,20 5,99 5,23 4,74 4,64 5,89 7,73 9,32 9,27 6,95 2,60 2,34 3,83 5,25 3,10 2

1,95

1,05

,28 1,95 1,05

0,90 2,85 5,20 7,05 11,64 17,84 23,83 29,06 33,80 38,44 44,33 52,06 61,38 70,65 77,60 80,20 82,54 86,37 91,62 94,72 97,00 98,95 100,00

Figura 4.8 Cronograma PERT/CPM e percentuais dirios e acumulados para a rede da figura 3.10 com uma
Programao intermediria

86
100
x

percentual acumulado de execuo do

projeto

x
x

90
x
x
80

x
x

70

60

50
x
40

x
x

30

x
x

20
x

10
x
x
x
1

x
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

tempo decorrido

Figura 4.9 Curva S programada para a rede da figura 3.10 segundo o

Cronograma apresentado na figura 4.8
A figura 4.10 mostra as trs curvas S construdas: a curva S para o
cedo, a curva S para o tarde e, intermediariamente, a curva S planejada
para execuo. Essa representao bastante usada pois mostra, numa mesma
figura, as curvas limites para o projeto e a curva programada.
Ainda sobre essa figura comum representar-se a curva de execuo real, a
medida que o projeto vai sendo realizado. Assim, possvel perceber-se
visualmente se o projeto est desenvolvendo-se de forma normal, ou se h
necessidade de alguma ao corretiva.

87

100
x

percentual acumulado de execuo do

projeto

x
x

90
x

80
x

x
x

x
x

x
x

x
x

70

x
x

60

50

x
x

40

x
x

x
x
30

x
x

x
x

x
20
x

x
x

10
x
x
x

x
x

x
x
x

x
x

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

tempo decorrido

Figura 4.10 Trs curvas S: para o CEDO, para o TARDE e planejada

para execuo referente ao projeto mostrado na figura 3.10

88

4.3 MAPAS DE CONTROLE

O PERT/CPM, como j visto, um instrumento dinmico de programao.
Mas , especialmente, um instrumento de controle. Ele deve ser periodicamente
corrigido em funo dos dados reais fornecidos pelo andamento da obra. Para isso,
so preparados mapas de controle para serem encaminhados obra e para dela
retornarem com as informaes solicitadas. Conforme a importncia da obra e o
tempo de execuo, o controle pode ser mensal, quinzenal, semanal ou at dirio.
H vrios tipos de mapas de controle, sendo os mais utilizados:
- fichas e listas de atividades
- programao de atividades
- informaes de controle
- relao de compras
- mapa de mo-de-obra
4.3.1 Fichas e Listas de Controle
Nas fichas e listas registram-se os dados referentes durao e ao custo de
cada atividade. Elas tanto podem ser usadas na obra quanto no escritrio.
Permitem o uso do CPM (tempo determinstico) ou do PERT (tempo
probabilstico, com as trs estimativas de tempo anteriormente abordadas). Quando
necessrio, deve-se prever espao para futuras modificaes dessas estimativas, em
funo de novos elementos ou informaes surgidas.
A figura 4.11 mostra um exemplo de uma Lista de Atividades para o
PERT/TEMPO (caso seja usado o CPM, basta reduzir as colunas referentes ao
tempo a uma nica).
CDIGO:

PERT/TEMPO

EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

LISTA DE ATIVIDADES
DATA: ......./......./.......
FOLHA:

ATIVIDADES
EVENTOS
definitiva provisria inicial
final

DESCRIO
To

TEMPOS
Tmp Tp

2
Te

...
...
...
...
...
... ...
... ... ...
Observaes: _______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Encarregado:

Equaes:

Te

To 4Tmp Tp
6

TpTo 2
6

Revisado:

89

Figura 4.11 Exemplo de impresso para Lista de Atividades (PERT-TEMPO)

89

Podem ser usadas tambm Fichas de Atividades. As figuras 4.12 e 4.13

mostram as duas faces de uma Ficha de Atividades tpica.
CDIGO:

FICHA DE ATIVIDADE
OBRA:
LOCAL:

RESPONSVEL:
EVENTOS
inicial
final

DESCRIO

DATA INCIO

DATA FIM

PERT-TEMPO
Data

To

Tmp

Tp

Te

Folga

PERT-CUSTO
Data

Normal
Tempo

Acelerada
Custo

Tempo

Figura 4.12 Ficha de Atividades (frente)

Custo

Custo

90

Tempo

Figura 4.13 Ficha de atividades (verso)

90

Na parte da ficha referente a tempo h espao para os dados de tempos

PERT (caso seja trabalhado o CPM, basta utilizar apenas uma coluna). A coluna
para datas refere-se a cada data em que a atividade inspecionada, podendo levar a
novos tempos e novas folgas.
Na parte da ficha referente a Custo h espaos para registro dos custos
correspondentes execuo Normal e Acelerada da atividade e custo marginal de
acelerao (

c
t

). Alteraes posteriores, verificadas durante a execuo da

atividade, podem ser introduzidas nas linhas apropriadas da ficha.

As Fichas, por serem individuais, tem a vantagem sobre as Listas, por
poderem ser retiradas do fichrio ativo medida que as atividades vo sendo
concludas. As atividades podem ser facilmente marcadas e, se houver uma
reprogramao que altere o caminho crtico, basta mudar o marcador para as fichas
das atividades que vierem a corresponder a esse novo caminho crtico.
No verso da ficha tem-se a possibilidade de traar a curva custo/tempo.
4.3.2 Programao de Atividades
Nesse impresso so registradas as atividades a serem iniciadas no perodo de
controle (dia, semana, ms, etc.). Ele enviado obra, periodicamente, pelo setor
de controle. Para cada atividade so anotados: n o da atividade, descrio, centro de
controle, durao, data de incio prevista, folgas total e livre e grau de prioridade.
O centro de controle refere-se a vinculao da atividade quando h mais de uma
firma, empreiteiro ou departamento atuando ou interessado na obra. A figura 4.14
mostra um exemplo de impresso para Programao de Atividade.
PROGRAMAO DE ATIVIDADES NO ..............
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

CDIGO:

DATA: ......./......./.......
UNIDADE DE TEMPO: ..............
FOLHA:

Atividades

Descrio

Centro

Data
Folgas
Durao Prevista
Incio
FT FL GP

Observaes

Observaes: _______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________
_________________________
Encarregado
Revisado

91

Figura 4.14 Impresso para Programao de Atividades

91

4.3.3 Informaes de Controle

As informaes de controle sero anotadas em um mapa que enviado
obra em duas vias: uma fica na obra e a outra devolvida ao setor de controle com
as datas de incio real e trmino real ou previsto devidamente preenchidas. O mapa
contm todas as atividades que podem terminar dentro do perodo de controle (dia,
semana, ms, etc.). Quando elas efetivamente so concludas, a data registrada a
do trmino da atividade; quando no so concludas, a data a ser registrada uma
previso do trmino feita pelo responsvel pela conduo da obra. Essa previso
fundamental para que o setor de controle possa acompanhar as atividades de longa
durao.
Quando o mapa devolvido com uma data prevista de trmino para certas
atividades, estas atividades so repetidas nos mapas seguintes, at ser registrada a
informao correspondente ao trmino das mesmas (Figura 4.15).
INFORMAES DE CONTROLE No: ...........
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

PERODO

CDIGO:

DATA: ....... / ....... / .......

INCIO:
FIM:
FOLHA:

ATIVIDADE

DESCRIO

DATA DE INCIO
REAL

DATA DE FIM
REAL OU
PREVISTA

OBSERVAES

Observaes: __________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________
Encarregado

______________________
Revisado

92

Figura 4.15 Mapa de Informaes de Controle

4.3.4 Relao de Compras
Um controle adequado deve incluir informaes repassadas aos executores
da obra quanto s compras que devem ser efetuadas com certa antecipao,
dependendo da natureza do item a ser comprado e da credibilidade nos
fornecedores. O mapa Relao de Compras busca atender a esse propsito. Os
dados so obtidos do Oramento e as datas que correspondem a cada compra so
obtidas a partir do cronograma PERT/CPM (Figura 4.16).
CDIGO:

RELAO DE COMPRAS
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

DATA: ....... / ....... / .......

FOLHA:

Atividades

Material

Quantidade

Unidade

Preo
Unitrio
Teto

Datas
Pedido

Observaes

Entrega

Observaes Gerais: __________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________
_
__________________________
Encarregado

__________________________
Revisado

Figura 4.16 Mapa da Relao de Compras

4.3.5 Mapa de Mo-de-obra
De forma semelhante ao mapa de compras, a mo-de-obra necessria pode
ser estimada a partir do cronograma PERT/CPM e informada ao encarregado pela
execuo com a antecedncia adequada. A figura 4.17 mostra um exemplo de
mapa de mo-de-obra.
4.3.6 Mapa de Oramento

93
O mapa de oramento o elemento bsico a ser preenchido antes do incio de cada obra. Deve ser
estabelecida uma coordenao sincronizada em todas as fases da obra entre o pessoal que elabora o oramento e o
pessoal que faz o cronograma PERT/CPM. A figura 4.18 mostra um exemplo de um mapa de oramento.

CDIGO:

MO-DE-OBRA
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

DATA: ....... / ....... / .......

FOLHA:

Atividades

Especialidade

Regime Normal
Homens Dias

Salrio
Teto

Observaes

Total

Observaes Gerais: _______________________________________________________________

_________________________________________________________________________________
___________________________
_________________________
Encarregado
Revisado

Figura 4.17 Relao de Mo-de-obra

CDIGO:

ORAMENTO
EMPRESA:
PROJETO:
LOCAL:
PROPRIETRIO:

DATA: ......./......./.......
REA:
FOLHA:

Conta

Discriminao

Quantidade

Unidade

Preos de compra Preos de Venda

Unitrio
Total Unitrio Total

Observaes Gerais: _______________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________
________________________

Encarregado

_______________________

Revisado

Figura 4.18 Mapa de Oramento

4.4 ATUALIZAO DA PROGRAMAO
A rede PERT/CPM possibilita a atualizao da programao atravs de
informaes colhidas pelos mapas de controle. Sempre que houver modificaes

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substanciais no programa inicialmente elaborado, ele deve ser recalculado,

estabelecendo-se novas datas para os eventos ainda no atingidos, ou novas
duraes para as atividades ainda no executadas.
BIBLIOGRAFIA
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Programao e Controle. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1985.
2. BUARQUE, Cristovam. Avaliao Econmica de Projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
3. DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo:
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Livros Tcnicos e Cientficos, 1989.
6. SLACK, N. et. Al. Administrao da Produo. ed. compacta. So Paulo:
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7. SQUIRE, Lyn; TAK, Herman van der. Anlise Econmica de Projetos. Rio
de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1979.