LA MOTIVACIN DEL PERSONAL

La motivacin del recurso humano de una empresa consiste fundamentalmente en mantener culturas y
valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede
hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que
favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.
En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la
empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la
organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos ms prcticos, el
clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por
esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe
desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los
subordinados, para obtener motivacin.
CONCEPTOS DE MOTIVACIN
Existen diferentes autores que describen el concepto de motivacin de acuerdo a los estudios que han
realizado y con las experiencias que han adquirido, a continuacin se mencionan algunas de las
definiciones dadas por diferentes autores:
La motivacin representa aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la
persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos (Kreitner Kinicki, 1997, p.152)
Motivacin se define como los proceso responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual (Robbins, 2005, p.392)
Conociendo algunas definiciones de motivacin podemos concluir que la motivacin es una forma de
estimular el comportamiento de las personas dentro y fuera de una organizacin, es una forma de
lograr que los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa para que a su vez trabajen en el
logro de objetivos organizacionales y personales.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En
el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos,
que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se
habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad, etc. Se considera que el factor clave
de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran
medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se
han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en
cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por
eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos.
Se debe de tomar en cuenta que actualmente las principales razones de permanencia o abandono de
la empresa se centran en razones de tipo emocional.
Los trabajadores al sentirse decados o agotados por lo abrumador de su trabajo empiezan a bajar sus
niveles de rendimiento, afectando seriamente la produccin de la organizacin.
Un elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin. Es numerosas ocasiones la empresa
ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe
transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen efecto.

OBJETIVOS DE LA MOTIVACIN
La psicologa ha utilizado el concepto de motivacin con 5 propsitos bsicos: (Decatanzaro, 2001)
1. Dar cuenta de la variedad de la conducta. Frente a un medio ambiente constante, un organismo no
reacciona siempre de la misma manera. La motivacin puede explicar la variedad de una conducta
cuando no se han producido cambios en la capacidad, en la prctica, en la experiencia o en las
oportunidades de refuerzo ambiental.
2. Relacionar la biologa con los procesos biolgicos. El concepto de motivacin nos recuerda que
somos un organismo biolgico con mecanismos internos complejos y automticos que regulan el
funcionamiento de nuestro cuerpo y nos permite sobrevivir. Los estados de privacin hacen saltar estos
mecanismos que nos motivan hacia la accin para restaurar el equilibrio hemosttico del cuerpo.
3. Inferir estados internos de situaciones externas. La psicologa confecciona inferencias sobre la
necesidad del proceso motivacional apoyndose en a la presencia constante de ciertos hechos
empricos: a) un mismo estimulo produce varias respuestas; b) la conducta del individuo no
corresponde a la naturaleza del estmulo; c) estmulos diferentes generan una misma conducta; d) los
organismos no requieren estmulo para actuar.
4. Buscar responsables de las acciones. El concepto de responsabilidad es fundamental en diferentes
mbitos. La responsabilidad personal implica motivacin interna y capacidad para controlar las propias
acciones, tomar decisiones y no depender tanto de las fuerzas externas. Existen diferencias
importantes entre los individuos sobre cmo perciben la responsabilidad y controlan el comportamiento
o son controlados desde fuera. Estas diferencias han conducido a la formacin de la teora del locus de
control. Al individuo se le considera menos responsable de sus acciones cuando: a) no prev las
consecuencias negativas de las mismas, b) las fuerzas externas son excesivamente poderosas; c) la
conducta est bajo los efectos de la droga, el alcohol, las emociones intensas y de otras influencias
internas. El concepto de responsabilidad personal pierde valor si no existe una motivacin consciente
dirigida al logro de la meta.
5. Explicar la perseverancia a pesar de la adversidad. Finalmente, El constructo motivacional nos
ayuda a entender por qu los organismos persisten con tesn en la conducta a pesar de las
variaciones del estmulo o de la situacin ambiental. El individuo que quiere intensamente alcanzar una
meta, persiste hasta el final. La motivacin ayuda a perseverar en la actividad a pesar del esfuerzo
necesario, incluso conociendo que la meta ultima o principal no va a ser alcanzada.
EL CICLO DE LA MOTIVACIN
La motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta nuestra
personalidad crea una nueva necesidad.

Figura 2.1 El ciclo de la motivacin

1. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la
pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estmulo
que reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del
crculo de preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la
persona que quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las
cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005,
p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la
adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; tambin
es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la
capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta
idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve
la necesidad de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento
se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener
este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el
inters llevado a su mxima expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe
la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta
persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la
organizacin.
2. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1)
bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que
es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades
personales son todas aquellas que no son bsicas (denominadas as porque son requisito para una
vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las
necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse
cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del
individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.
3. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer
la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral
que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario
en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y l es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda
llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se
desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al
jefe que es alguien confiable.
Sin embargo cuando estas metas no son alcanzadas debido a que en el camino se encuentra con
alguna barrera u obstculo se produce la frustracin, que de acuerdo con Dollard, Doob, Millar, Mower
y Sears en Lahey (1999) la definen como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una
meta, por lo tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado algn
comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situacin donde nos veamos coartados,
ser un factor que nos llevara en ms de alguna medida a sufrir de frustracin.
4. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza(motivacin) que ayuda a seguir por
todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar
con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a
estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos
renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), segn este autor en el momento en que llegamos al lmite
y no se logr conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del
individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para
superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias realidades y reinventarse as mismo
ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se
cierra el ciclo de la motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu

tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la
necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o
personal.
TEORAS MOTIVACIONALES
La dcada de 1950 fue un periodo fructfero en el desarrollo de los conceptos de la motivacin. En esa
poca se formularon tres teoras que, si bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su
validez, todava son las explicaciones ms conocidas de la motivacin. Se trata de la teora de la
jerarqua de las necesidades de Maslow, las teoras X y Y, y la teora de los dos factores. Desde
entonces se han concebido explicaciones ms validas de la motivacin pero debemos conocer estas
teoras porque representan los cimientos sobre los que se erigen las teoras contemporneas y porque
los administradores en ejercicio todava recurren a ellas y a su terminologa para explicar la motivacin
de los empleados.
TEORA DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Una de las teoras de motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow
(Maslow A., 1954) quien postulo que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco
necesidades siguientes:
1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonoma y realizaciones,
as como los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo
del potencial propio y autorrealizacin.

Figura 2.2 Pirmide de la jerarqua de las necesidades

Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Defini las necesidades fisiolgicas
y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como de orden
superior. La distincin entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden
superior se gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos como salario, contrato
colectivo y antigedad).
La teora de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los administradores en
ejercicio. Se debe a su lgica transparente y a la facilidad de entenderla. Sin embargo, las

investigaciones no le confieren validez. Maslow no aport pruebas empricas y en diversos estudios

realizados para validar la teora no se encontr respaldo para ella.
TEORA X Y TEORA Y
Douglas Mcgregor postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo, llamado Teora
X, y el otro, positivo, la Teora Y. (D. McGregor, 1960)
Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados,
Mcgregor concluyo que la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de
premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo, y siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para
conseguir las metas.
3. Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas
ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor sealo cuatro
premisas que llamo Teora Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la poblacin y no es
propiedad exclusiva de los puestos administrativos. Mcgregor sostena la conviccin de que las
premisas de la teora Y son ms validas que la teora X. Por tanto, propona ideas como la toma
participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, as como buenas
relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo la motivacin laboral de los
empleados.
TEORA DE LOS DOS FACTORES
La teora de los dos factores (tambin llamada teora de motivacin e higiene) fue propuesta por el
psiclogo Frederick Herzberg. (Herzberg, Mausner, y Snyderman, 1959). Convencido de que la
relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien puede determinar
el xito o el fracaso, Herzberg investigo en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. As,
pidi a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o
mal con su puesto.
Los factores intrnsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, estn vinculados
con la satisfaccin. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban factores extrnsecos, como la
supervisin, salarios, normas de la compaa y condiciones laborales.
Segn Herzberg los datos indican que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, como
tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no vuelve
automticamente satisfactorio el puesto.

De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfaccin laboral son distintos que los que
llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar factores de
insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza la motivacin: aplacaran a los trabajadores en lugar de
motivarlos. En consecuencia, Herzberg denomino factores de higiene a las condiciones del trabajo,
como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa, condiciones fsicas del trabajo,
relaciones con los dems y seguridad laboral.
Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores
relacionados con el trabajo en s o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender,
oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las
caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las personas.
TEORAS CONTEMPORNEAS
Las llamamos teoras contemporneas ya que representan la explicacin moderna de la motivacin del
personal. Estas teoras a comparacin de las ya mencionadas, tienen un grado razonable de apoyo
documental. Entre estas se encuentran la teora de las necesidades de McClelland, teora de fijacin de
metas, teora del reforzamiento, teora de la equidad y teora de las expectativas.
TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
Mcclelland y sus colaboradores formularon una teora de las necesidades que se enfoca en tres
necesidades de logro, de poder y de afiliacin, que se definen como sigue: (Mcclelland, 1961)
Necesidad de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas,
por luchar para tener xito.
Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran hecho de
otro modo.
Necesidad de afiliacin. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
De las investigaciones sobre la necesidad de logro, Mcclelland encontr que los grandes realizadores
se distinguen de los dems por su deseo de hacer las cosas.
La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los
dems.
Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de estar a cargo, luchan por influir en los
dems, prefieren encontrarse en situaciones de competencia y esperan relaciones de mucha
comprensin recproca.
La tercera necesidad delimitada por Mcclelland es la de afiliacin, que es la que menos atencin ha
recibido de los investigadores. Los individuos con grandes afanes de afiliacin se esfuerzan por hacer
amigos, prefieren las situaciones de cooperacin que las de competencia y esperan relaciones de
mucha comprensin recproca.
TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
A finales de la dcada de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta son
un motivador laboral importante. (Locke, 1968). Las metas indican a los empleados lo que tiene que
hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir. Podemos decir que las metas especficas aumentan el
desempeo; las difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles.
Adems, la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta de ella. La propia especificidad
de la meta funge como estmulo interno.

Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre su avance hacia las
metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se
quiere hacer; es decir, la retroalimentacin hace las veces de gua del comportamiento. Pero no toda
retroalimentacin es igualmente poderosa. Se ha demostrado que la retroalimentacin personal, por la
que el empleado vigila su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin de
origen externo.
Adems de la retroalimentacin, se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relacin
entre metas y desempeo: compromiso con las metas, buena eficacia personal, caractersticas de las
tareas y cultura nacional. La teora de la fijacin de metas supone que el individuo est comprometido
con la meta; es decir, que est determinado a no reducirla ni abandonarla. La eficacia personal se
refiere a la conviccin del individuo que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor es la eficacia
personal, ms confianza se siente en culminar la tarea.
TEORA DEL REFORZAMIENTO
Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, por
ejemplo, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, es
decir, que recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los
comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias Los
tericos del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente, pues el control del
comportamiento esta en los reforzadores; cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una
respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta.
Esta teora ignora el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que incita el
comportamiento, en rigor no es una teora de la motivacin, pero ofrece un poderoso medio para
analizar qu es lo que controla la conducta. (Steers y Porter, 1979)
Existen 4 tipos de refuerzos: el positivo, negativo, castigo y extincin.
El reforzamiento positivo brinda una consecuencia favorable que alienta la repeticin de una conducta,
por ejemplo el salario que reciben los trabajadores al finalizar la semana, aumenta la probabilidad de
que regresen a sus trabajos la semana siguiente.
Otro ejemplo seria cuando un alumno al finalizar su presentacin de psicologa, obtiene las
felicitaciones del profesor y los aplausos objetivos de sus compaeros.
Aqu las felicitaciones y aplausos son refuerzos positivos, ya al resultar gratificante para el alumno este
refuerzo, su respuesta ser estudiar con ms dedicacin aun, para el prximo trabajo.
El reforzamiento negativo ocurre cuando una conducta se ve acompaada por la eliminacin de una
consecuencia desfavorable; por lo tanto no es igual al castigo, el cual aade normalmente algo
desfavorable. Un ejemplo de este reforzamiento podra ser cuando se estudia de manera responsable
para pasar las asignaturas sin problemas y as liberarse de las pruebas de repeticin. De manera clara
se entiende que el refuerzo libera de la prueba, y la diferencia con el refuerzo positivo, es que aqu se
est eliminando (liberarse de la prueba) algo del entorno.
El castigo es la administracin de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta. Se
debe usar con prudencia, dado que padece ciertas limitaciones. Una de las principales es que en
esencia desalienta una conducta indeseable pero no estimula directamente ningn tipo de conducta
deseable a menos que la persona que lo recibe este claramente consciente del otro camino a seguir.
Ejemplos de esto son: Prohibir a un nio a salir a recreo, debido a que no ha terminado sus ejercicios
durante la clase por motivos de indisciplina. Aqu se ejemplifica correctamente lo que dice la definicin,
ya que se aplica un castigo inmediatamente despus de una conducta. O cuando la polica detiene a
una persona que se dedica a robar en tiendas comerciales, por lo cual, es castigado a 5 aos de
crcel. Aqu se dan las condiciones para catalogar el ejemplo anterior como castigo, pero existe la

posibilidad que el individuo, segn las condiciones del ambiente (sociedad, rehabilitacin, necesidades,
etc.) vuelva a reincidir en su conducta.
La extincin es la abstencin de significativas consecuencias positivas anteriormente ofrecidas a
cambio de una conducta deseable. En ausencia de reforzamiento por parte del administrador, la
conducta tendera a desaparecer a causa de la falta de reforzamiento. Por ejemplo Un joven de un
pequesimo poblado al cabo de un mes deja de recibir sus clases de guitarra debido al fallecimiento
del nico msico del pueblo. Ac el refuerzo que mantena la conducta del joven se ha "terminado", por
lo cual la conducta dejara de producirse. El reforzamiento es una influencia importante en el
comportamiento, pero pocos estudiosos seran capaces de defender que sea la nica.
TEORA DE LA EQUIDAD
La teora de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica
que el referente escogido es una variable importante de la teora (Goodman, 1974). El empleado puede
hacer 4 comparaciones de referentes.
1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organizacin actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compaeros o colegas de otras organizaciones o
comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La informacin que tengan sobre los referentes,
as como el atractivo de estos, influye en cuales escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro
variables modernas: gnero, antigedad, nivel en la organizacin y escolaridad.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad podemos
predecir que se decidirn por una de seis opciones (E. Walster, G.W. Walster y Scott, 1978):
1. Cambiar sus aportaciones.
2. Cambiar sus resultados.
3. Distorsionar las percepciones del yo.
4. Distorsionar las percepciones de los otros.
5. Escoger otro referente.
6. Abandonar el terreno.
La teora establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:
Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que reciben un
pago equitativo.
Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos
unidades pero de ms calidad que los que reciben un pago equitativo.
Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad.
Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados producirn ms unidades de
mala calidad en comparacin con los que reciben una paga equitativa.

Tambin es importante observar que en tanto que la mayora de las investigaciones sobre la teora de
la equidad se han centrado en el pago, los empleados buscan tambin la igualdad en la distribucin de
otras remuneraciones de la empresa.
Histricamente, la teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida
del monto y la asignacin de recompensas entre los individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta
la justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la
distribucin de remuneraciones. Es las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor
influencia en la satisfaccin de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta
ltima influye en el compromiso de los empleados con la organizacin, la confianza en el jefe y la
intencin de renunciar.
En conclusin, la teora de la equidad demuestra que para la mayora de los empleados, las
remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia significativa en la motivacin, pero
algunos aspectos fundamentales todava no estn claros.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
La explicacin ms completa y aceptada de la motivacin de los empleados es la teora de las
expectativas, de Vctor Vroom. (Vroom, 1964) La teora de las expectativas afirma que un individuo
tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentara
un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo.
Esta teora incluye 3 variables o relaciones: (Robbins, 2009)
1. Expectativa o vnculo entre el esfuerzo y el desempeo es la probabilidad percibida por el individuo
de que ejercer una cantidad dad de esfuerzo producir cierto nivel de desempeo.
2. Medio o vnculo entre el desempeo y la recompensa es el grado al que el individuo cree que
desempearse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo otorga al resultado o
recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo. La valencia considera tanto los objetivos como
las necesidades de los individuos.
Esta explicacin de la motivacin podra parecer compleja, pero en realidad no lo es. Puede ser
resumida en las preguntas: Qu tan duro tengo que trabajar para lograr cierto nivel de desempeo? Y,
puedo lograr realmente ese nivel? Qu recompensa obtendr al trabajar a ese nivel de desempeo?
Qu tan atractiva es la recompensa para m? Y, me ayuda a lograr mis objetivos?
La clave de la teora de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo y el vnculo entre el
esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas y, por ltimo, entre las recompensas
y la satisfaccin de objetivos individuales.
La conducta de una persona depender, en cierta medida, de los tipos de resultados esperados.
Algunos resultados actan como recompensas intrnsecas; es decir, recompensas que la persona
siente directamente. Algunos ejemplos serian el sentimiento de realizacin, el aumento de amor
propio y la satisfaccin por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por
ejemplo un supervisor o un grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como
bonos, alabanzas o ascensos.
Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeo, las recompensas y los resultados de los
objetivos, no los resultados mismos, determinaran su motivacin.

PROGRAMAS DE APLICACIN DE LA MOTIVACIN

Los programas de motivacin tienen por objetivo poner en prctica acciones especficas que apunten a
satisfacer las necesidades del personal, para mejorar su desempeo laboral, aumentar su nivel de
satisfaccin y desarrollar sus potencialidades.
Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la empresa, y trabaja para que
sta lo logre. El personal que no se sienta motivado trabajar sin aportar mayores beneficios para su
sector, e incluso sin llegar a alcanzar los mnimos objetivos de rendimiento del mismo.
A continuacin se revisaran algunos programas de motivacin:
Administracin por objetivos: Es un programa que abarca metas fijadas en forma participativa para
cierto plazo y con retroalimentacin sobre los avances. (Robbins, 2009, p. 189)
En la administracin por objetivos se insiste en fijar de manera participativa mientras que sean
tangibles, verificables y mensurables. El atractivo de la APO radica en que pretende convertir todos los
objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para sus unidades e integrantes. Hay
cuatro puntos comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma participativa de
decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo.
Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr. La APO sustituye
las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva. El gerente y los empleados las
escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre cmo van a medirlas. Cada objetivo debe alcanzarse en
un plazo definido, que por lo regular es de un trimestre, un semestre o un ao. As, gerentes y
empleados tienen objetivos especficos y plazos estipulados para cumplirlos. El ltimo punto de un
programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo.
La APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del progreso hacia las metas. En trminos
ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para que vigilen y corrijan sus
propios actos.
Programas de reconocimiento a los empleados. Los programas de reconocimiento a los empleados
consisten en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho.
En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio
estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado
en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota o un correo electrnico sealando
algo positivo que haya hecho.
Uno de los ms conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los
empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son reconocidos con
pequeos premios en efectivo.
Estos programas se hacen atractivos por el hecho que si se comparan con otros motivadores de
desempeo, estos resultan casi nada costosos. Este aspecto es esencial sobre todo para las
organizaciones actuales que se encuentran sometidas a presiones de gastos.
Programas de participacin de los empleados. La participacin de los empleados es un proceso
participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el
compromiso con el xito de la organizacin.
El razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al
incrementar su autonoma y control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms
comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su
trabajo. La participacin de los empleados forma parte del concepto general de compromiso laboral.
Todas las formas de compromiso con la organizacin comprenden alguna clase de participacin de los
empleados, aunque el concepto de participacin, por s mismo, es ms estrecho y limitado.

Algunos ejemplos de participacin de los empleados son: administracin participativa, participacin

representativa, crculos de calidad y planes de propiedad de acciones para los empleados.
Administracin participativa. La caracterstica que distingue a todos los programas de administracin
participativa es la toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida
significativa del poder de decidir con sus superiores inmediatos. Para que funcione, los temas en los
que participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser
competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones tiles y debe haber confianza
entre todas las partes. (Tannenbaum, Weschler y Masaryk, 1961)
Participacin representativa. Es cuando los trabajadores participan en la toma de decisiones de la
organizacin a travs de un grupo pequeo de representantes. La finalidad de la participacin
representativa es redistribuir el poder dentro de una organizacin de modo que los trabajadores estn
en pie de igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. (Cotton, 1993)
Las dos formas ms comunes de participacin representativa son los consejos laborales y los consejos
de representantes. Los consejos laborales sirven de enlace entre los trabajadores y la administracin.
Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la administracin debe consultar cuando toma
decisiones que aaden al personal.
Los consejos de representantes estn formados por empleados que tienen un lugar en el consejo de
directivos y representan los intereses de los trabajadores.
Crculos de calidad. Es un grupo de 8 a 10 empleados y supervisores que comparten una
responsabilidad. Se renen peridicamente, por lo regular cada semana en horario de trabajo y en las
instalaciones de la compaa, para discutir los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen la responsabilidad de resolver estos
problemas y generan y evalan su propia retroalimentacin. Pero la administracin retiene el control
sobre la decisin final de implantar o no las soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los
empleados posean la capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del
concepto de crculo de calidad incluye ensearles las habilidades de comunicacin en grupo, diversas
estrategias de calidad y tcnicas de medicin y anlisis de problemas.
Planes de propiedad de acciones para los empleados. Este puede significar muchas cosas, desde que
los trabajadores posean acciones de la compaa para la que trabajan hasta que los individuos que
laboran en la empresa sean dueos y la dirijan personalmente. Los planes de propiedad de acciones
son prestaciones establecidas por la organizacin y consisten en que los empleados adquieren
acciones como parte de sus prestaciones.
Estos programas de involucramiento se sirve de diferentes teoras de la motivacin, en este sentido la
Teora X es compatible con el estilo autocrtico ms tradicional de administrar personas; la Teora Y se
alinea con la gerencia participativa; en lo que se refiere a la Teora de la Motivacin-higiene, se
relaciona con los programas de involucramiento en el sentido que se puede brindar a los empleados
una motivacin intrnseca al aumentar sus oportunidades de crecimiento, incrementar la
responsabilidad y el involucramiento en el trabajo y en las decisiones que se tomen.
Programas de pago variable. Los planes a destajo, incentivos salariales, participacin de utilidades,
bonos y utilidades compartidas son formas de programas de pago variable. Lo que distingue a estas
formas de compensacin de los programas ms tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o
por antigedad, una parte del sueldo se basa en alguna medida individual u organizacin del
desempeo. (Gross y Bacher, 1993)
Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos, participacin de utilidades
y ganancias compartidas. En los planes de pago a destajo se paga a los trabajadores una suma fija por
cada unidad de produccin terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra solo por
lo que produce, es un plan a destajo puro. Los bonos pueden pagarse exclusivamente a los ejecutivos
o a todos los empleados.

Los planes de participacin de utilidades son programas de toda la organizacin que distribuyen las
compensaciones de acuerdo con una frmula establecida que gira en torno de las ganancias de la
compaa. Consiste en desembolsos directos en efectivo o, sobre todo en el caso de los directivos,
distribucin de opciones accionarias.
El programa de pago variable que ms ha llamada la atencin es el de ganancias compartidas, es un
plan de incentivos definidos por una formula, en el que las mejoras en la productividad del grupo
determinan la cantidad total del dinero que ser asignada. La reparticin de los ahorros por
productividad entre la compaa y los empleados puede hacerse de varias maneras, pero la ms
comn es dividir en mitades.
Aunque son similares, no se debe confundir entre la reparticin de utilidades y la participacin en los
ahorros, pues al enfocarse en las ganancias de productividad en vez de las utilidades, la participacin
en las ganancias, recompensa comportamientos determinados que se encuentran menos influenciados
por los factores externos. Los empleados que se encuentren bajo un plan de participacin en las
ganancias pueden recibir recompensas de incentivos aun cuando la organizacin no se encuentre
registrando utilidades.
En general los programas de paga variable poseen un impacto positivo tanto en la productividad, como
en la motivacin y en las actitudes de los empleados.
Planes de pagos basados en las capacidades. El pago por capacidades es una alternativa al pago por
puesto. En lugar de que el puesto de un individuo defina su categora salarial, el pago segn las
capacidades fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados o
cuantas tareas pueden realizar. (Ledford, 1995)
Las organizaciones reducidas necesitan ms generalistas y menos especialistas.
El pago segn las capacidades estimula a los empleados para que aprendan una gama ms amplia de
destrezas, adems de que trae otros beneficios. Facilita la comunicacin en la organizacin porque las
personas entienden mejor el trabajo de los dems.
Si hay un plan de pago segn las capacidades es menos probable que los empleados aleguen que
cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface necesidades de empleados ambiciosos que
tienen pocas oportunidades de ascender y que pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un
ascenso en el ttulo de su puesto. Por ltimo, el pago segn capacidades produce mejoras en el
desempeo.
Prestaciones flexibles. Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que
correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete
adaptado a sus necesidades y situacin. Sustituye a los programas tradicionales de un plan de
prestaciones para todos. (Thompson, 1991)
Los tres planes ms populares son: modular, bsico ms opciones y cuenta de gastos flexibles. Los
planes modulares son paquetes de prestaciones prediseados en los que cada mdulo pretende
satisfacer las necesidades de un grupo de empleados. Los planes bsicos ms opciones constan de un
grupo esencial de prestaciones y una especie de men con opciones para que los empleados escojan
y aadan al bsico. Los planes de gastos flexibles permiten a los empleados reservar cierta suma
hasta un tope y aplicarla al pago de servicios particulares. El dar a todos los empleados las mismas
prestaciones implica dar por sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades, esto es
falso, ya que cada persona tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.
En conclusin, es vital que las empresas no solo se limiten a querer obtener utilidades sin poner
atencin a su recurso humano, ya que los empleados son parte de la empresa y antes que todo son
personas que buscan satisfacer sus necesidades y obtener beneficios del trabajo. Es necesario que el
patrn conozca las necesidades de sus trabajadores y manejarlas a fin de que su empresa funcione
ms adecuadamente y los miembros de esta se sienta ms satisfecho.

LA CAPACITACIN Y LA MOTIVACIN COMO HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR UNA

VENTAJA COMPETITIVA
En los Estados Unidos, en el Japn, en Corea, en la Comunidad Europea, en Latinoamrica, mejor
dicho, en todos los pases existe una intensa preocupacin permanente sobre la competitividad. Las
empresas formulan nuevas estrategias y evalan a fondo sus sistemas productivos y logsticos para
poder competir con xito en la nueva economa globalizada del siglo XXI.
LA VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca ensear cmo la
estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse
de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una
prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms
reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los
competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una
posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha
propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser
apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente,
sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez.
Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este
rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se
determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin
de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos
productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este
beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas,
etc.
La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la
empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va
ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la
ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.
En los Estados Unidos, en el Japn, en Corea, en la Comunidad Europea, en Latinoamrica, mejor
dicho, en todos los pases existe una intensa preocupacin permanente sobre la competitividad. Las
empresas formulan nuevas estrategias y evalan a fondo sus sistemas productivos y logsticos para
poder competir con xito en la nueva economa globalizada del siglo XXI.
Algunos consideran la ventaja competitiva como un fenmeno macroeconmico, movido por factores
variables como los tipos de cambio, las tasas de inters y los dficit gubernamentales. En todo caso, en
casi todos los pases hay empresas que disfrutan de un nivel de crecimiento en rpido ascenso a pesar
de las condiciones locales. En algunos pases hay dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea) y
existen empresas exitosas; en otros pases existen empresas exitosas a pesar de que han visto subir la
cotizacin de su moneda (Alemania y Suiza) o a pesar de haber padecido altas tasas de inters (Italia y
Corea). Algunos sostienen que la ventaja competitiva est en funcin de la mano de obra barata y
abundante.
Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza, Suecia y Estados Unidos han prosperado no obstante
los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las empresas japonesas
han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus de sustituir a muchos

trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para competir existe en los pases

desarrollados, a pesar de los salarios altos que ellos pagan.
Segn otro punto de vista, la ventaja competitiva depende de la abundancia de recursos naturales. No
obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado en el comercio (entre ellas
Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos naturales muy limitados que necesitan
importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun, en pases como Corea, el Reino Unido y
Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que ms estn prosperando.
En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la ventaja competitiva influye sobremanera la
poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del xito
internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo, proteccin,
promocin de exportaciones y subsidios. Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental
en lo relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor
amplitud.
Una ltima explicacin popular en materia de competitividad empresarial se halla en la diferencia de los
procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema
administrativo japons fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema
estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada
industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento
administrativo en una industria puede ser desastroso en otra.
Muchos consideran la informtica como un factor de competividad. Tanto el software como el hardware
influyen y pueden ser una ventaja competitiva, pero no es una ventaja duradera, por cuanto cualquier
competidor est en capacidad de igualar a las dems empresas instalando nuevos sistemas de
cmputo y redes de informacin. Cada da hay sistemas informticos ms avanzados, ms veloces y a
un menor precio de adquisicin.
El principal objetivo econmico de una empresa consiste en crear riqueza para sus asociados y un
nivel de vida elevado y en ascenso para ellos. La capacidad para lograrlo no depende de la
"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la empresa se aprovecha de sus
recursos: el capital, la informacin y el trabajo. La productividad segn los economistas es el valor del
rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las
caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la
eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es, a la larga, el principal factor de xito de una empresa, y el determinante primordial
del nivel de vida de un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos
humanos determina los salarios y la productividad del capital determina los beneficios que se obtienen
para los propietarios del mismo.
FUENTES DE INFORMACIN
Chiavenato, Idalberto (2000) Administracin de Recursos Humanos. Octava edicin. Mxico: Mc Graw
Hill.
Decatanzaro, Denys. (2001). Motivacin y emocin. Cuarta edicin. Mxico: Pearson educacin.
Bateman, Thomas. (2001) Administracin: Una ventaja competitiva. Cuarta edicin. Mxico: Mc Graw
Hill.
Robbins, Stephen. (2009) Comportamiento organizacional. Treceava edicin. Mxico: Pearson
Educacin.
Ponce, Roberto. (2006) Motivacin laboral. Recuperado el 4 de abril
http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

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