UNIVERSIDADE PAULISTA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA

SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS

SANTANA DE PARNABA
2014

UNIVERSIDADE PAULISTA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO DE GERENCIAMENTO, QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO PARA

SOFTWARE DE ANLISE DE DADOS DE REDES SOCIAIS

ANDR LUIZ CREVILARI RA1306142

CLUDIO LUCCHESI RA1329604

Orientadores: Roberto Macias.

Roberto Nunes.

SANTANA DE PARNABA
2014

RESUMO

A Empresa Crystal Tech, de solues inovadoras na rea de software,

oferece um sistema de anlise de dados de redes sociais. A anlise de sentimentos,
tambm conhecida como minerao de opinio, algo que o ser humano faz muitas
vezes sem perceber, analisar dados para perceber os sentimentos, opinies e
motivaes do emissor. Na era da informao em que vivemos, saber quais os
sentimentos do outro a nosso respeito, suas opinies a respeito da marca que
produzimos ou suas motivaes ao nos propor um negcio, essencial. O Grupo,
por

meio

de

conhecimentos

da

rea

de

Gerenciamento

de

Projetos,

Empreendedorismo e Qualidade de Software prope uma estratgia empreendedora

para incentivar Empresas adotar o sistema, bem como uma estratgia de vendas
para este produto. O Grupo, orientado pelo guia PMI-PMBOK, prestar tambm
consultoria Crystal Tech e ir propor solues falhas no sistema, identificadas
pela Empresa.

Palavras-chave:

ABSTRACT

Keywords:

SUMRIO

INTRODUO. .................................................................................................... 5

O que o PMBOK. .............................................................................................. 7

2.1

Gerenciamento de Projetos ............................................................................ 9

2.2

Plano de gerenciamento de projeto ............... Error! Bookmark not defined.

2.3 Plano de gerenciamento de projeto de software. .......... Error! Bookmark not

defined.
3

CONCLUSAO. ................................................................................................... 27

REFERNCIAS ......................................................................................................... 28

INTRODUO.

O Projeto Sentiment Analysis oferece Empesa Crystal Tech os mtodos

necessrios para a soluo dos problemas encontrados no seu software de anlise
de dados, uma estratgia de vendas e de empreendedorismo focada na adoo do
software por outras Empresas.
O software de anlise foi criado para minerar dados nas postagens feitas na
internet diariamente em redes sociais, baseando nos textos destas postagens.
Sabemos tambm que milhes de pessoas fazem consultas na internet antes de
adquirir um produto/servio, com isso o software traa um perfil dos consumidores, o
resultado disso so informaes importantes para as empresas poderem tomar
aes de melhorias, para atender os clientes.
Caractersticas principais do software de anlise:

Analisar dados de redes sociais previamente mapeadas;

capaz de criar grficos e relatrios dinmicos, por meio de

componentes on premises (software instalado/operando localmente);

Problemas encontrados:

Falha no controle de criao, edio e verso dos documentos;

Falha no levantamento dos riscos associados aos processos de

levantamento de dados e desenvolvimento do projeto, causando
inconsistncia nos relatrios gerados;

Falha no gerenciamento dos documentos e controle relativos ao

desenvolvimento do projeto;

Falha no controle de anlise diria de tarefas e de recursos

investidos;

O Projeto ainda prope investimento na rea de mobile, tornando o

software adaptado dispositivos mveis (smartphones e tablets).

As solues para os problemas encontrados no software e pendncias

relacionadas, sero propostas a seguir por meio de conhecimentos da rea de
Gerenciamento de Projetos de T.I e Qualidade de Software orientadas pelo guia
PMBOK 5 e por tcnicas de Empreendedorismo.
No Gerenciamento de projeto de TI, abordaremos as ferramentas de
estimativas, avaliao, otimizao e mtricas de planejamentos, execuo e controle
de escopo e tempo, e em Empreendedorismo, o papel do administrador, a evoluo
do ambiente, conceito de administrao estratgica, vantagem competitiva,
arquitetura,

tica,

plano

de

negcio,

fatores

crticos

fracasso

dos

empreendimentos, dentro deste contexto ser pesquisado e explicado da melhor

forma, o que veremos adiante.

O que o PMBOK.
um padro reconhecido para gerenciamento de projetos descrevendo

normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas

O "Project Management Body of Knowledge" ou conjunto de conhecimentos
para a Gesto de Projetos, conhecido como PMBOK Guide, publicado pelo Comit
de Padronizao do PMI(Project Management Institute) a base de conhecimento
da certificao PMI.
No necessariamente de uma metodologia de gesto de projetos, por ser
um conjunto de processos genricos que devem ser depois adaptados s
necessidades especficas de cada Empresa, o PMBOK representa um esforo de
padronizao e identificando de um conjunto de processos, reas de conhecimento,
tcnicas, regras e mtodos usados na gesto de projetos.
Pela sua importncia internacional, o PMBOK hoje um padro de
referncia e uma inspirao para a generalidade das metodologias de gesto de
projetos existentes.
A primeira verso PMBOK foi publicado em 1986,e foi reconhecido em 1999
como uma norma ANSI(American National Standards Institute) para a rea de
gesto de projetos. mais recentemente na verso 5, lanada em 2013, o PMBOK
constitudo por 5 grupos de processos e 10 reas de conhecimento, totalizando 47
processos.

Fig. Processos do PMBOK 5 mostrando as alteraes em relao verso

anterior(fonte: http://www2.projectlab.com.br/)

2.1

Gerenciamento de Projetos.
O Projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio,

nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo

Projeto tem um incio e um fim definidos. O Projeto termina quando os objetivos para
o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do Projeto
no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do Projeto no
existe mais (Torreo, 2005).

Tab. - Caractersticas Especficas de Projetos (FONTE: (Wideman (1992) apud Vargas (2000)))

Um Projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz &
ODonnel (1980) apud Torreo (2005), gerenciar consiste em executar atividades e
tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras pessoas
para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por
conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
O Gerenciamento de Projetos encontra as seguintes definies:

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas

s atividades do Projeto a fim de atender aos seus requisitos
(PMBOK,2004);

o planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os

aspectos de um Projeto e a motivao de todos os envolvidos para
atingir os objetivos do Projeto de forma segura e dentro dos critrios

10

acordados de tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total

de tarefas de liderana, organizao da liderana, tcnicas de
liderana e medidas de liderana para o desempenho de um Projeto
(Sato, 2004);

o planejamento, a programao e o controle de uma srie de

tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para
benefcio dos participantes do Projeto (Kerzner, 2002) apud (Sato,
2004);
O Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas
gerenciveis que permitem que a empresa desenvolva um conjunto
de habilidades, incluindo conhecimento e capacidade individuais,
destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
predeterminados

(Vargas,

2002);

A gesto ou o Gerenciamento de Projetos envolve criar um equilbrio

entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom
relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um Projeto
est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro
do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho
adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s
mudanas de escopo e respeito cultura da organizao (Torreo,
2005).
A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do Projeto o Gerente de
Projetos que, consequentemente, o responsvel pelo seu sucesso.
O gerente deve ser designado desde o incio do Projeto e deve ter o
apoio visvel da alta administrao (diretores, presidente). Ele deve ter
sua competncia reconhecida pelos demais interessados no Projeto,
embora no precise ter profundo conhecimento tcnico, uma vez que
sua competncia est mais voltada para o entendimento geral e no
para o especfico (Dinsmore e Cavaliere, 2003).
O gerente de Projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes
pela evoluo e relevncia do Gerenciamento de Projetos. A profisso de

11

Gerenciamento de Projetos emergente e bastante promissora (Torreo, 2005).

Segundo Sato (2004), com o crescimento do Gerenciamento de Projetos nas
organizaes alguns mitos tiveram que ser superados.O gerente de Projetos
tambm se torna uma das peas chave para o sucesso do Projeto.

Tab - Transio de Conceitos de Gerenciamento de Projetos (FONTE: (Kerzner (1998)))

2.2

Ciclo de Vida e Organizao do Projeto.

A organizao ou os gerentes de Projetos podem dividir Projetos em fases

para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes
em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o ciclo de vida do Projeto. Muitas organizaes identificam um
conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus Projetos.
2.2.1 Caractersticas.
O ciclo de vida do Projeto define as fases que conectam o incio de um
Projeto ao seu final e, geralmente, definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto);

12

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega revisada, verificada e validada;

Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o Projeto);

Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos de vida do Projeto compartilha diversas caractersticas

comuns:

As fases geralmente so seqenciais e normalmente so definidas

por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de
entrega de componentes tcnicos;

Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor

mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente
conforme o Projeto finalizado (Figura 4-1);

Fig. - Nvel tpico de custos e pessoal do Projeto ao longo do seu ciclo de vida
FONTE: (PMBOK (2004))

O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir

os objetivos o maior no incio do Projeto. A certeza de trmino,
geralmente, se torna cada vez maior conforme o Projeto continua;

13

capacidade

das

partes

interessadas

de

influenciarem

as

caractersticas finais do produto do Projeto e o custo final do Projeto

mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o Projeto
continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato do custo das
mudanas e da correo de erros aumentarem conforme o projeto
continua.

Fig. - Influncia das partes interessadas ao longo do tempo FONTE: (PMBOK (2004))

2.3

Partes Interessadas no Projeto.

Partes interessadas no Projeto so pessoas e organizaes ativamente

envolvidas no Projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da

execuo ou do trmino do Projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os
objetivos e os resultados do Projeto. A equipe de Gerenciamento de Projetos precisa
identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para
garantir um Projeto bem-sucedido. A Figura 4-3 apresenta as principais partes
interessadas no Projeto e sua relao com este Projeto.

14

Fig. - A relao entre as partes interessadas e o Projeto FONTE: (PMBOK (2004)).

As

principais

partes

interessadas

nos

projetos

incluem:

Gerente de Projetos. A pessoa responsvel pelo Gerenciamento do

Projeto;

Cliente/usurio. A pessoa ou a organizao que utilizar o produto do

Projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os
clientes de um novo produto farmacutico podem incluir no Projeto os
mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas
de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os
termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente
se refere entidade que adquire o produto do Projeto e usurio
quem utiliza diretamente o produto do Projeto;

Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais

diretamente envolvidos na execuo do trabalho do Projeto;

Membros da equipe do Projeto. O grupo que est executando o

trabalho do Projeto;

15

Equipe de Gerenciamento de Projetos. Os membros da equipe do

Projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de
Gerenciamento de Projetos;

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o Projeto;

Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente

relacionados aquisio ou ao uso do produto do Projeto, mas,
devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na
organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,
no andamento do Projeto.

2.4

Processos de Gerenciamento de Projetos.

O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de processos, usando

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do Gerenciamento de Projetos
que recebem entradas e geram sadas.
O modelo PMBOK descreve a natureza dos processos de Gerenciamento de
Projetos em termos da integrao entre os processos, das interaes dentro deles e
dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos,
definidos como os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos: Grupo de
Processos de Iniciao; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos
de Execuo; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle e Grupo de
Processos de Encerramento.
2.5

Grupos de Processos.
Esses cinco grupos de processos possuem dependncias claras e so

executados na mesma seqncia em todos os Projetos. Eles so independentes das

reas de aplicao ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais e os
processos constituintes individuais geralmente so iterados antes do trmino do
Projeto. Os processos constituintes tambm podem ter interaes, tanto dentro de

16

um Grupo de Processos como entre grupos de processos. Os cinco grupos de

processos so:

Grupo de Processos de iniciao. Define e autoriza o Projeto ou uma

fase do Projeto;

Grupo de Processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para
os quais o Projeto foi realizado;

Grupo de Processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos

para realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto para o Projeto;

Grupo de Processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao
Plano de Gerenciamento do Projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos
objetivos do Projeto;

Grupo de Processos de encerramento. Formaliza a aceitao do

produto, servio ou resultado e conduz o Projeto ou uma fase do
Projeto a um final ordenado, ou seja, verifica se os processos
definidos esto terminados dentro de todos os grupos de processos
para encerrar o Projeto ou fase de Projeto, conforme adequado.

17

Fig. - Resumo alto nvel das interaes entre os grupos de processos FONTE: (PMBOK 2004)

18

Gerenciando o Projeto Sentiment Analysis.

A seguir, so apresentados os processos adaptados do modelo PMBOK

usados neste Projeto. Para cada processo apresentado, so mostradas as entradas,

as ferramentas e as tcnicas utilizadas e as respectivas sadas.
Os processos apresentados esto divididos por Grupo de Processos para uma
melhor compreenso dos passos seguidos pelo Projeto e identificados com o
nmero que identifica o Grupo de Processos acrescidos de um nmero seqencial.
1. Processos de Iniciao do Projeto
Os Processos de Iniciao do Projeto compreendem os processos
usados para iniciar, definir e autorizar o Projeto. Para isso, dois
documentos devem ser gerados:

Termo

de

Abertura

do

Projeto:

documento

que

autoriza

formalmente o Projeto.

Declarao do Escopo Preliminar do Projeto: a definio do

Projeto o que precisa ser realizado.

2. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

3. O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza
formalmente o Projeto. Neste documento, devem estar contidas as
seguintes

informaes:

Requisitos que satisfazem as necessidades, os desejos e as

expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do Projeto ou
requisitos

do

produto

Objetivo

para

ou

qual

Projeto

justificativa

do

realizado;
Projeto;

Gerente de Projetos designado e nvel de autoridade atribuda;

Cronograma

Influncia

de
das

marcos
partes

sumarizado;
interessadas;

Premissas e Restries organizacionais, ambientais e externas.

Para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, o gerente externo ao

19

Projeto, responsvel pelo desenvolvimento do Termo de Abertura, leva

em conta as expectativas das

partes interessadas no Projeto,

asinfluncias que este pode sofrer durante a sua execuo e os dados e

modelos de Projetos anteriores. Este gerente escolhe uma metodologia
de Gerenciamento de Projetos e pede a ajuda de opinio especializada,
ou seja, usar a experincia de outros para se desenvolver este
documento. No Anexo A, h um modelo de Termo de Abertura do Projeto.

Figura 5-2 - Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4. Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.
Declarao do Escopo do Projeto a definio do Projeto o que precisa
ser realizado. O processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto aborda e documenta as caractersticas e os limites do Projeto e seus
produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do
escopo. Uma Declarao do Escopo do Projeto inclui:

Objetivos do produto e do Projeto;

Caractersticas e requisitos do produto ou servio;

Limites do Projeto;

Restries do Projeto;

Premissas do Projeto;

Organizao inicial do Projeto;

20

Riscos iniciais definidos;

Marcos do cronograma;

Estrutura Analtica do Projeto (EAP) inicial;

Requisitos de Gerenciamento de configurao do Projeto.

Para desenvolver o escopo preliminar do Projeto, necessrio o Termo de

Abertura do Projeto, desenvolvido no processo anterior. Como metodologia, foram
utilizadas algumas ferramentas e tcnicas, como um sistema de informaes de
Gerenciamento de Projetos e opinio especializada.
A Figura 5-3 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto mostra as entradas, ferramentas e tcnicas, e as sadas do Processo
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. No Anexo B, h um
modelo de Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.

Figura 5-3 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.

5. Processos

de

Planejamento

do

Projeto.

Os

processos

de

Planejamento do Projeto desenvolvem o Plano de Gerenciamento do

Projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o
escopo do Projeto, o custo do Projeto e agendam as atividades do Projeto
que ocorrem dentro dele.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Para desenvolver o
Plano de Gerenciamento do Projeto, o documento mais importante do
Projeto, necessrio um conjunto de processos, um para cada rea de
conhecimento. Este documento deve incluir:

21

Os processos de Gerenciamento de Projetos selecionados pela

equipe de Gerenciamento de Projetos;

O nvel de implementao de cada processo selecionado;

As descries das ferramentas e das tcnicas que sero usadas

para realizar esses processos;

Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o

Projeto especfico, inclusive as dependncias e as interaes entre
esses processos e as entradas e sadas essenciais;

Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do

Projeto;

Como as mudanas sero monitoradas e controladas;

Como o Gerenciamento de configurao ser realizado;

A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes

interessadas;

O ciclo de vida do Projeto selecionado e, para Projetos com vrias

fases, as fases associadas do Projeto;

As principais revises de Gerenciamento em relao a contedo,

extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em
aberto e de decises pendentes;

Alm disso, o Plano de Gerenciamento do Projeto pode conter planos

auxiliares e outros componentes. Os planos auxiliares usados no Projeto Simius so:

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;

Plano de Gerenciamento do Cronograma do Projeto;

Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

22

Fig Processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

23

Aplicando o empreendedorismo para melhorar as vendas.

O projeto Sentiment Analysis, contempla ainda a criao de um plano de

negcio, com estratgias de empreendedorismo para melhorar as vendas para

empresas privadas, com o intuito de analisar e melhorar a forma como os clientes a
enxergam no mercado.
Sabemos tambm que muitos comsumidores utilizam as redes sociais pra
avaliarem os produtos e ate mesmos as empresas, expressando suas sugentoes e
criticas. Baseado nisso vamos aplicar as estratgias de empreemdedorismo em
nosso projeto.
4.1

Conceito Empreendedorismo.
O empreendedorismo teve seu incio a muito tempo, por isso achamos

vrios pontos de vista sobre o assunto, porem a grande maioria chega em um

consenso que , a inovao, aliada a fora de vontade, e a grande busca de
resultados.
Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro Empreendedorismo. Segundo
ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
A palavra "empreendedorismo" vem de entrepreneur, palavra francesa
usada no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas. O grande
economista Schumpeter dizia que o empreendedor que movimenta a sociedade e
a inova.
Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento
econmico e social de um pas. Identificar oportunidades, agarr-las e buscar os
recursos para transform-las em negcio lucrativo. Esse o papel do
empreendedor.

24

4.2

Empreendedor, a pessoa chave do negocio.

O empreendedor tem como caracterstica bsica o esprito criativo e

pesquisador. Ele est constantemente buscando novos caminhos e novas solues,

sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essncia do empresrio de
sucesso a busca de novos negcios e oportunidades, alm da preocupao com a
melhoria do produto.
O grupo formado para o projeto Sentiment Analisys conta com excelentes
profissionais que conhece o ramo de atuao e buscam sempre novas informaes,
possui

capacidade

de

liderar

motivar,

corre

risco

calculado,

possui

comprometimento e determinao no acompanhamento do desenvolvimento do

projeto e estabelecendo meta.

Logo nos inicio do projeto realizamos um Brainstorn(tempestade de idias),

que consiste em uma reunio, mais precisamente um grupo de conversas, onde as
pessoas com experincia nos negcios da empresa, expe novas ideias de produtos
ou a melhorias dos procedimentos atuais. Logos aps o brainstorn seguiremos com
o plano de negocio.
4.3

Plano de negcio.
O plano de negcios um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao

envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda permite ao
empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um
plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento
(DORNELAS, 2008).
O PLANO DE NEGOCIO E UM DOCUMENTO ESCRITO QUE TEM O OBJETIVO DE
ESTRUTURAR AS PRINCIPAIS IDEIAS E OPCOES QUE O EMPREENDEDOR DEVERA
AVALIAR PARA DECIDIR QUANTO A VIABILIDADE DA EMPRESA A SER CRIADA
(PEREIRA, 1995, P. 31).

O Plano de negocio um documento elaborado com uma estrutura bsica

de fcil compreenso, o plano de negocio da Crytal tech contem a seguinte
estrutura.

25

Capa, contem informaes como o nome da emprese, endereo

telefone;

Sumrio: contm os captulos de cada seo;

Sumrio executivo: uma sntese das principais informaes do

plano de negcios;

Descriao da empresa: contem o histrico de empresa, o faturamento

e estrutura organizacional, certificaes e a equipe gerencial.

Analize estratgica :onde definimos o rumo da empresa, sua viso

misso sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas,
suas foras e fraquezas, objetivos e metas.

Produtos e servios: tudo que envolve os produto da empresa, sua

produo, ciclo de vida, processos e principais clientes;

Anlise de mercado: nesta seo entra os das de pesquisa de

mercado analizandos os consumidores, os concorrentes, onde tem a
crescer e onde pode ser explorado;

Estratgia de marketing: aqui definimos como a empresa irar vender

seu produto/servio, e conquistar seus clientes, fidelizalos e aumentar
sua demanda, sero abordados mtodos de comercializao, como
politica de precos, principais clientes, canais de distribuicao e
estrategias de promocao/comunicacao e publicidade,bem como
projecoes de vendas;

Anexos: como o nome j diz, contem informaes adcionais que so

relevantes ao plano de negcios, nele devemos incluir a relao dos
curriculum vitae dos socios e dirigentes da empresa

26

Estrutura de um plano de negcio para empresas Crytal Tech.

1. Capa

7. Marketing e vendas

2. Sumrio

7.1 Produto

3. Sumrio executivo

7.2 Preco

4. Conceito do negcio

7.3 Praca

4.1 O negocio

7.4 Promocao

4.2 O produto

7.5 Estrategia de vendas

5. Equipe de gesto

7.6 Projecao de vendas

6. Mercado e competidores

7.7 Parcerias estrategicas

6.1 Analise setorial

8. Estrutura e operao

6.2 Mercado-alvo

8.1 Organograma funcional

6.3 Necessidades do cliente

8.2 Processos de negocios

6.4 Beneficios do produto

8.3 Politica de recursos humanos

6.5 Competidores

8.4 Fornecedores de servicos

6.6 Vantagem competitiva

8.5 Infraestrutura e localizacao

8.6 Tecnologia
9. Anlise estratgica
9.1 Analise SWOT
9.2 Cronograma de implantacao
10. Anexos

27

CONCLUSAO.
o PMBOK apresenta uma srie de tcnicas e ferramentas para o

Gerenciamento de Projeto, restando ao gerente do Projeto escolher quais dessas

tcnicas e ferramentas sero usadas em seu Projeto, que possui caractersticas
especficas.
Alm da escolha, necessria uma adaptao dessas ferramentas e tcnicas para
que a sua aplicao no Projeto maximize seus objetos especficos.

28

REFERNCIAS

TORREO, P. G. B. C. Project Management Knowledge Learning Environment:

Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educao em Gerenciamento de
Projetos. 2005.
VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport. 2002.

SATO, C. E. Y. Gesto Corporativa de Projetos para Instituies de Pesquisa

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29

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SEMELHANA E DIFERENAS ENTRE ITIL E CMMI PARA SERVIOS
(Tecnolgica
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