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CURSO:
Anlisis Estratgico
Autor: Guillermo Quiroga
Captulos 2 y 3
Estrategia Competitiva
NDICE
2. ANLISIS SECTORIAL....................................................................................................................................1
2.1. Anlisis Sectorial .................................................................................................................................................................1
2.2 Modelo de las Cinco Fuerzas..........................................................................................................................................10
2.3 Anlisis de Competidores................................................................................................................................................21
3. DECISIONES ESTRATGICAS..................................................................................................................30
3.1 Definicin de las Unidades de Negocio .......................................................................................................................30
3.2 Interrelaciones entre las Unidades Estratgicas de Negocio......................................................................................34
3.3 Estrategias Genricas........................................................................................................................................................36
Estrategia Competitiva
2. ANLISIS SECTORIAL
Por ello, la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en las cuales compite.
La estructura de un sector industrial tiene una fuente influencia al determinar las reglas del
juego competitivas, as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en
un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas
del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades generadas por las
empresas para enfrentarse a ellas.
Al formular una estrategia es preciso que la direccin de la unidad de negocio cuente con una
clara conceptualizacin de cul es el negocio en el que est. La unidad de negocio necesita
comprender y definir su negocio de una forma suficientemente amplia como para permitirle
detectar el reposicionamiento de competidores, la aparicin de nuevos sustitutos, cambios
significativos en las tendencias industriales o cualesquiera otras modificaciones que puedan
afectar su nivel de competitividad.
Estrategia Competitiva
mbito en el que debe generar su estrategia competitiva.
b. La competencia no es coincidencia ni mala suerte. La rivalidad competitiva o su grado
de intensidad est determinado por la estructura de un sector.
c. La estructura de un sector est configurada por las fuerzas que impactan sobre l. Su
grado de accin determina la rentabilidad potencial del sector.
Por ello, de este anlisis deben desprenderse las respuestas a estas dos preguntas clave:
a. Cmo debera competir la empresa en un sector industrial definido? La respuesta es la
estrategia competitiva.
b. Cules son las competencias distintivas a conservar o desarrollar? La respuesta es cul
ser mi posicionamiento estratgico, es decir como competir en ese sector definido
previamente.
2.1.1
Definicin de Sector
Es vital la adecuada definicin del sector donde compite la empresa y un
posible marco para ello lo entendemos como el grupo de empresas que producen
bienes o servicios que son sustitutos prximos entre s y que atienden el mismo
tipo de necesidades. Por lo cul, al realizar el anlisis externo de la empresa es muy
importante una definicin ni muy amplia que haga inmanejable el anlisis, ni una
definicin muy estrecha que haga perder a la empresa oportunidades por su
miopa.
Para determinar el impacto de la economa en la Unidad de Negocio es relevante
comparar el crecimiento del segmento en que se encuentra con algn indicador
macroeconmico relevante por ejemplo, el PBI, ingreso disponible, etc. Esto es lo
que se llama inductores del crecimiento. De otro lado, puede tambin servir
identificar algunos patrones tpicos como por ejemplo si el sector se adelanta o
atrasa en relacin a los cambios econmicos. Tambin puede darse el caso que el
sector sea contracclica o puede no estar relacionado.
2.1.2
Merc
ado
5
Estrategia Competitiva
Poten
cial
Futur
o
Crecimi
ento
Merca
do
Actu
al
Tiem
po
Figura 2.1 Perspectivas de crecimiento
Fuente: Elaboracin
propia
La figura precedente sirve para explicar la importancia de la variable crecimiento
del sector en la elaboracin de la estrategia. Las empresas tendrn estrategias
radicalmente distintas dependiendo de si el sector crece o no. Si la eventualmente
la ralentizacin del crecimiento del sector es por causas coyunturales o
estructurales. Por tanto, una de las primeras variables a considerar detenidamente
al analizar una industria es establecer lo ms acertado posible su crecimiento en el
corto y largo plazo.
2.1.3
2.1.4
Estrategia Competitiva
Margen Operativo / Ventas
Retorno sobre activos y sobre la inversin
Retorno sobre el patrimonio
El objetivo final de recolectar, sistematizar y analizar esta informacin es llegar a
conclusiones tales como la definicin de la atractividad del sector, cules son los
mejores segmentos del mercado en base a su rentabilidad y determinar niveles
de inversin en relacin a lo que puede generar ese mercado; as como las
principales tendencias que pueden afectar la industria a futuro.
Estrategia Competitiva
Estrategia Competitiva
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de
Negociacin de los
Proveedores
Competidores del
Sector
Poder de
Negociacin de los
Compradores
Amenaza de
Sustitutos
Figura 2.2. Cinco Fuerzas Estructurales que Determinan la Rentabilidad del Sector,
segn el modelo de M. Porter
Estrategia Competitiva
externos al sector, o bien, en muchos casos, ser el resultado de acciones
competitivas de empresas dentro del mismo.
10
Estrategia Competitiva
2.2.1
11
Estrategia Competitiva
b. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto implica que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector
industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a
los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente.
c. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva irrecuperable, o en investigacin
y desarrollo. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de
produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o
para cubrir las prdidas iniciales.
d. Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer
el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes
pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una
nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender
del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto o incluso costos
psquicos por terminar una relacin.
e.
f.
12
Estrategia Competitiva
g. Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las restricciones
gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales
como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia. La siguiente lista sintetiza
estas ideas.
13
Estrategia Competitiva
al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar.
2.2.3
a.
Estrategia Competitiva
error en la fuerza relativa y el lder o lderes pueden imponer disciplina, as como
tener un papel de coordinador en la industria mediante dispositivos como el
liderazgo en precios.
b. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el
crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los
resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueda
consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del
sector industrial.
c. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean
fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele
conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos representan una
parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que
la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
d. Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio y el servicio y da como resultado una intensa
competencia por precio y servicio. La diferenciacin del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen
preferencias y lealtad por proveedores en particular.
e. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan
que la capacidad debe ser aumentada en base a grades incrementos, las adiciones
a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda
del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
f.
Estrategia Competitiva
h. Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre
la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
2.2.6
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn
16
Estrategia Competitiva
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos.
2.2.8
Estrategia Competitiva
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos, a expensas de la rentabilidad de la industria. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial
depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas.
18
Estrategia Competitiva
Los factores de xito si bien son generales a nivel sector, cada segmento
tiene sus peculiaridades.
Los posicionamientos estratgicos de alta calidad y alto precio o bajo
precio y baja calidad ya no son sostenible.
Si una empresa quiere competir con una estrategia de bajo costo debe ser
especialmente en:
Bajos inventarios de materia prima y productos terminados.
Poca inversin o bajos costos de I & D.
Bajo costo de mano obra
Alta productividad
120
Libras al ao
100
Pollo
Vacuno
80
60
Cerdo
40
Pavo
20
0
1970
1974
1978
1982
1986
1990
1994
1998
2002(P)
2006(P)
19
Estrategia Competitiva
MERCADO:
Supermercados
Concentracin: 70%
PROVEEDORES
Reduccin cabaa
Mayorista 65%
Baja rentabilidad 1%
Regional 4 el 60%
No diferenciado
Detallistas
Precios estables
Integracin a centro de
engorde
Se compite por:
Exportacin 2%
-Eficiencias
Consumidor
20 cadenas
nacionales hacen el
40%
COMPETENCIA
TENDENCIAS
-Control Costos
Sustitutos
- Pollo
Concentracin canal
Fig. 2.4. Anlisis de la estructura del sector crnico en Estados Unidos en los 70
Fuente: Elaboracin Propia
Genricos
Medio/Alto
Alto
Alto.Sensible precio
Intensidad Comp.
Alta en I+D y
marketing
Alta.Marketing
y ventas
Alta en costos
Poder de los
proveedores
Alto:Molculas
compuestas.
Bajo
Empresas de
Biotecnologa
Relanzamiento
ticos
Sustitutos
Genricos
Marcas B
Regulacin
Patentes, Legisl.
Sanitaria,
Control de
precios?
Bajo
Nuevas empresas. Bajas
barreras (no necesario
fabricar)
Nuevos Genricos
Quebrar Patentes,
Legislacin, Dumping
Fig. 2.5. Matriz Fuerzas del Sector y Segmento del Mercado Farmacutico
Fuente: Elaboracin Propia
20
Estrategia Competitiva
Sector
Shocks
Externos
Productores
Cambios en
la Estructura
Cambios en
la Conducta
Cambios en
la Perfomance
Retroalimentacin
Rupturas
Economa de la Demanda
Disponibilidad de sustitutos
Tecnolgicas
Marketing
Tasa de crecimiento
Polticas del
Volatilidad, estacionalidad de la
demanda
Economa de la Oferta
Gobierno o
cambios en las
regulaciones
Concentracin de productores
Competencia por importacin
Diversidad de competidores
Cambios en la
conducta del
consumidor
21
Estrategia Competitiva
2.3
Anlisis de Competidores
Una empresa no es un ente aislado. Influye y es influida de manera continua por su entorno
externo ms prximo, es decir, por entorno socioeconmico, por sus clientes y usuarios, sus
proveedores y tambin por sus competidores, actuales y potenciales.
Al formular la estrategia, una empresa debe tener en cuenta todos estos elementos, ya que
con ella trata de influir en el comportamiento de unos: clientes y usuarios; cuenta con la
colaboracin de otros proveedores, y deber tener en cuenta las reacciones de sus
competidores.
Frente a cambios del entorno socioeconmico y a oportunidades que puedan aparecer, cada
empresa tiene una manera particular de reaccionar, tanto en lo referente a las decisiones
concretas que se toman como a la contundencia de esa reaccin.
La unidad de negocios intentar alcanzar sus objetivos a largo plazo con el menor coste
competitivo posible. Para ello, debe tratar de eludir a sus rivales, especialmente a los que
tengan una mayor capacidad competitiva. Con todo, sea cual fuere el posicionamiento
escogido, es importante que no existan otras empresas con posicionamientos similares con
las que deba competir. La estrategia de negocio debe incluir la forma en que la empresa
pretende conseguir una posicin ventajosa en relacin a sus actuales y posibles competidores
ms directos.
Estrategia Competitiva
competitivos en la industria, o a factores externos.
La unidad de negocio puede optar por servir al sector en su conjunto o bien por la
especializacin en un determinado grupo de consumidores, tratando de atender sus
necesidades mejor que nadie. En ambos casos puede competir a travs de ventajas en costos
o en diferenciacin. Una actividad fundamental en el anlisis de los competidores es
determinar quines son stos, para lo cual debemos considerar los siguientes aspectos:
2.3.1
23
Estrategia Competitiva
Por ello, cuando se trata de identificar a nuestros competidores con este criterio,
identificamos un gran nmero de empresas que por su heterogeneidad, es difcil
de analizar o el resultado resulta de muy poca utilidad. Esta situacin se complica
an ms cuando se trata de identificar a competidores potenciales o cuando la
empresa opera en varios sectores.
Las empresas deben desarrollar ventajas competitivas en cada uno de los negocios
en que participan.
Estas ventajas competitivas son las que le permiten
diferenciarse del competidor y ganar la carrera frente a algunos clientes. Pero
estas ventajas competitivas se sustentan en aquellos aspectos que la empresa
hace especialmente bien, en aquellas cosas en las que la empresa gana a sus
competidores. Esto constituye lo que llamamos activos estratgicos de la
empresa, que definimos como el conjunto de recursos y capacidades distintivas
de la empresa, difciles de imitar y adquirir, a travs de los que es posible
desarrollar ventajas competitivas.
c. Competidores potenciales
La identificacin de competidores no estara completa si no consideramos,
adems de nuestros competidores actuales, dentro y fuera de nuestro grupo
estratgico, aquellos otros competidores potenciales que podran desarrollar
activos estratgicos que les permitieran satisfacer las mismas necesidades a
nuestros clientes.
24
Estrategia Competitiva
Una empresa con un posicionamiento igual o superior al nuestro puede encontrar
muy atractivo extender sus actividades hacia nuestras reas de negocio, porque
puede operar con costes conjuntos o puede tener unos costes de acceso muy
bajos.
2.3.2
Estrategia Competitiva
objetivos, y ello por dos razones fundamentales. No todas las empresas ven el
sector de una misma manera, ni todas las empresas se plantean los mismos
objetivos. Identificar los objetivos que persiguen nuestros competidores nos
ayudar a predeterminar si reaccionarn o no, y con qu contundencia, a
decisiones estratgicas de cualquier otro competidor.
Una vez identificados, hay que ver cmo equilibra, cada competidor, estos
objetivos entre el corto, medio y largo plazo. Para ello nos puede servir de ayuda
identificar los sistemas de informacin, control y evaluacin que utilizan los
competidores. En qu puntos se centra la evaluacin del logro? En funcin de
qu se evalan los negocios? Existen incentivos para la fuerza de ventas? Con
qu parmetros se relacionan estos incentivos? Etc.
Las empresas establecen las ventajas competitivas que les permiten ser lderes
(altos volmenes, economas de escala, ventajas en costos de fabricacin y
comercializacin, marcas bien establecidas, etc.) y establecen el supuestos de que
dichas ventajas sern sostenibles en el tiempo. Aunque no de forma sbita, estas
ventajas se van erosionando y cambian las reglas del juego, sin que, en muchos
casos, estas empresas se aperciban de ello. Es decir, a partir de un determinado
momento, esos supuestos no se corresponden con la realidad. A partir de ah
presentan un alto grado de vulnerabilidad, ya que su capacidad de respuesta es
muy baja. Los supuestos que toda empresa hace sobre el sector condicionan su
actuacin. Asimismo, son importantes los supuestos que establece cada
26
Estrategia Competitiva
competidor acerca de su papel en el sector.
Para que una empresa inicie un movimiento estratgico, ya sea por iniciativa o
como reaccin a algn competidor, se deben dar dos circunstancias: que quiera y
que pueda. Es decir, adems de desear realizar ese movimiento estratgico, debe
ser capaz de realizarlo.
Entendemos por capacidad organizativa la habilidad que tiene una empresa para
satisfacer las necesidades de sus clientes y/o usuarios. Cmo ordena todas sus
actividades orientndolas a ese objetivo. Son empresas en las que todas sus
funciones tienen una orientacin clara hacia el cliente y/o usuario. Empresas que,
tratando de conocer esas necesidades para poder satisfacerlas, y estableciendo
un tipo determinado de interaccin con el cliente y/o usuario, logran una
adaptacin a los cambios del entorno y una fidelizacin notables.
50
10
Capacidades Actuales
Presunciones Actuales
a=f(b)
27
Estrategia Competitiva
f.
28
Estrategia Competitiva
2.3.3
Estrategias
Capacidades
Metas
Presunciones
Movimientos ofensivos
Movimientos evasivos
Movimientos defensivos
29
Estrategia Competitiva
Anlisis Competitivo
Factores
Crticos
Excelente
Pobre
1
Pelculas
Servicio
Ubicacin
Tamao
Distribuidores
Multicines
Salas
Otros multicines
Pobre
Gama
Precio
Servicio
Conveniencia
Ambiente
Wal-Mart
Kmart
Target
30
Estrategia Competitiva
3 DECISIONES ESTRATGICAS
3.1.1
31
Estrategia Competitiva
Arthur D. Little Inc. Define una UEN como un rea de negocios con un mercado externo
para bienes y servicios y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias
independientes. Para llevar a cabo la segmentacin de negocios, sugieren el uso de
claves sobre el mercado ms que en recursos internos (tales como compartir
instalaciones de fabricacin, tecnologa en comn o canales de distribucin
conjuntos). Una vez ms, el nfasis en la segmentacin se articula segn el medio
externo y el comportamiento de los clientes y los competidores ms que en acuerdos
funciones internos. Las claves que ofrecen para definir una UEN son:
Los competidores.
competidores.
Los clientes. Las unidades de negocio deberan tener un solo conjunto de clientes
bien definidos.
32
Estrategia Competitiva
Las cuatro primeras clave indican que un conjunto de productos pertenecen a una
UEN dada, cada vez que enfrenta un solo conjunto de competidores y clientes, y se ve
similarmente afectado por los cambios de precio, calidad y estilo. Si este no es el caso,
el conjunto de productos podran dividirse en ms de una UEN a fin de centrarse con
mayor precisin en sus acciones estratgicas. Adems, todos los productos en una
UEN deberan ser sustitutos cercanos entre s.
Finalmente, una EUN podra
probablemente funcionar sola en caso de ser separada.
El concepto de UEN ha producido una influencia duradera en la forma en que las
empresas conciben, desarrollan e implementan los procesos formales de planificacin
estratgica. (Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997: 74).
Como ejemplo en la definicin de unidades estratgicas de negocio podemos sealar
los siguientes casos:
a. Sector Bancario: En este sector se pueden definir los negocios de una banco desde
distintas perspectivas. Si lo hacemos en base al tipo de cliente tendramos lo
siguiente:
Por Clientes:
Banca Corporativa
Banca Empresa
Banca Personas
Por producto
*
Crditos personales
*
Tarjeta de crdito
*
Hipotecarios
Pyme
Por productos
*
Capital de trabajo
*
Para compra de activos
*
Consumo
En cambio otra forma de ver las unidades de negocio sera sobre la base de productos.
Tendramos por ejemplo productos del activo y del pasivo y dentro de los primeros
podramos agruparlos por tipo tales como crditos personales, hipotecarios,
vehiculares etc.
33
Estrategia Competitiva
La divisin tradicional de posibles unidades de negocio de una lnea rea sera en
base al tipo de pasajeros y para ello podramos realizar la siguiente secuencia de
preguntas que se sealan en la figura lneas abajo:
Qu busca?
Qu es
viajar?
Cmo
percibe el
viajar?
Confort
Un paseo
Diversin
Llegar lo ms
pronto
Una
necesidad
Inversin
Vacaciones
Un mal
necesario
Gasto
Sensibilidad
al precio
Precio
Primera clase
irrelevante
Media / pagar
lo que haga
Clase
falta. No
ejecutiva
puede esperar
Altamente
sensibles al
precio y busca
promociones
34
Segmento de
Negocio
Clase turista
Estrategia Competitiva
Una UEN debe tener un conjunto bien definido de competidores externos, de los cuales
intenta obtener una ventaja sostenible.
35
Estrategia Competitiva
El directivo de la UEN debera tener la suficiente independencia para decidir las acciones
estratgicas fundamentales. Esto, no significa que el directivo de la UEN no pueda
compartir recursos tales como las instalaciones de fabricacin, vendedores, las
adquisiciones, los servicios, las tecnologas, etc., con otras unidades de negocio existentes
en la empresa. Significa, simplemente, que el directivo de la UEN tiene la libertad de elegir
dnde obtener los recursos necesarios y cmo competir efectivamente.
Si se cumplen las tres condiciones arriba mencionadas, una UEN se convierte en un centro
de beneficios genuino, totalmente responsable de su rentabilidad, evitando ser un centro
de costos o un centro de beneficios artificial, en el que los beneficios se miden por
mecanismos de precios de transferencia.
Finalmente, una UEN no tiene que ser una unidad de organizacin bien definida con un
supervisor directo a cargo para ser considerada una UEN legtima. En una organizacin
estructurada segn lneas funcionales, que participa en una diversidad de mercados y
enfrenta varios conjuntos distintos de competidores, no resultara factible equiparar la
segmentacin de la UEN con la estructura de la organizacin. Es estos casos, la UEN podra
ser el centro de atencin del anlisis estratgico, pero el directivo de la UEN desempeara
simplemente un papel coordinador, buscando los recursos necesarios en las diversas
unidades de organizacin de la empresa, ninguna de las cuales le informara
directamente. (Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997: 75).
A continuacin se presenta un formato para la definicin de la unidad de negocio.
Formato de Unidad de Negocio
mbito
Actual
Estrategia Competitiva
c. Una evaluacin permanente de los productos y servicios ofrecidos por cada unidad de
negocio de tal forma que se pueda determinar la sostenibilidad de cada negocio por si
mismo
d. Formular estrategias especficas para cada Unidad de Negocio.
e. Controlar los gastos por cada Unidad de Negocio.
f. Un sistema de informacin gerencial para evaluar cada Unidad de Negocio.
g. Se puede ofrecer una lnea de carrera para el personal en base a crecimiento en los
diferentes negocios en funcin a los resultados obtenidos en ellos.
Amplio
Lder en costos
Diferenciacin
Estrecho
Porter distingue dos formas bsicas de competir o estrategias genricas, segn el tipo de
ventajas competitivas en las que la unidad de negocio decide basar su comportamiento frente
a los rivales.
Cualquiera que sea la estrategia de una empresa, en esencia debe
fundamentarse en alguno de estos dos enfoques competitivos genricos: liderazgo en costos,
o luchar por ser el producto de ms bajo costo en el sector; diferenciacin, o intentar que los
consumidores perciban mayores atributos en nuestros productos en relacin a los de los
competidores. Si combinamos el tipo de dominio en el que la unidad de negocio pretende
centrar su actividad, con el tipo de ventajas en las que pretende apoyarse, podemos distinguir,
al menos, cuatro formas arquetpicas de competir en un determinado sector.
Especializacin
basada en costos
Especializacin
basada en
diferenciacin
37
Estrategia Competitiva
a. Excelencia Operativa
La empresa busca ser lder en su sector en cuanto a precio y comodidad. Son empresas
incansables en minimizacin de costos de estructura, lean manufacturing, optimizacin
de procesos, etc., buscando llegar al cliente a un precio competitivo con el mnimo de
incomodidades.
b. Estrecha relacin con el cliente
Una estrategia centrada en torno al estrecho conocimiento y relacin con el cliente,
preocupados por adaptar continuamente sus productos y servicios, para que concuerden
exactamente con la definicin ms precisa del cliente.
c. Liderazgo en el producto
Centrando su esfuerzo en la fabricacin de los productos o prestacin de los servicios
ms avanzados del mercado, de forma continuada. Se trata de empresas creativas e
innovadoras.
Cada uno de los tres arquetipos mencionados es excluyente de los otros. Estrategia es
elegir opciones, y no se puede hacer todo al mismo tiempo. Convertirse en lder en
algunas de estas opciones requiere coherencia en la eleccin, persistencia en la
implementacin y el desarrollo de los activos estratgicos necesarios para dar soporte
a esta opcin.
Estrategia Competitiva
Aumento de ventas
frente a reduccin de
precios
Demanda sensible al
precio
Uso de la curva de
experiencia
Bajo Costo
Mejora en
productividad
Amplias
oportunidades de
reduccin de costos
Mejora en los
enlaces de la cadena
de valor
Una estrategia que tiene su foco principal en los costos requiere como
habilidades y requisitos organizacionales los que se indican en el siguiente
cuadro.
Habilidades y Recursos Necesarios
Fuente: M. Porter
39
Estrategia Competitiva
Riesgos del Liderazgo en Costos
Incapacidad para darse cuenta de los cambios de los consumidores por estar
centrado en los costos.
3.3.1.2
Diferenciacin
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos
que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio
del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
muchos otros factores.
Demanda insensible
al precio
Cambios en el precio
no disminuye la
demanda
Diferenciacin
Ofrecer productos
nicos
Consumidores
desean productos
diferenciados
40
Estrategia Competitiva
Fuerte habilidad en
comercializacin.
Ingeniera de producto.
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en investigacin
bsica.
Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector o una
combinacin de habilidades nicas
derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales
de distribucin.
Fuente: M. Porter
41
Estrategia Competitiva
3.3.2 Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Bsicamente
consiste en seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y ajustar la
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, la empresa busca lograr una ventaja competitiva general. La
reduccin del mbito de accin lleva a costos ms bajos (enfoque basado en costos)
o diferenciacin (enfoque basado en diferenciacin) para servir al objetivo, pero no
para todos.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del
producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que
busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Esta estrategia se puede esquematizar de la siguiente manera:
Estrategia Primaria
Bypass
Dirigido a un nicho
en que se tiene
ventaja
Enfoque
Se sirve en exclusiva
a un segmento
Direccionamiento
ptimo
Diferenciacin
42
Estrategia Competitiva
Los potenciales riesgos que conlleva esta estrategia son los siguientes:
43