Empreendendorismo e Projetos Empresarias PDF

Unidade de Educao a Distncia
EMPREENDEDORISMO E PROJETOS
EMPRESARIAIS
Autor: Sergio Rafacho
BELO HORIZONTE / 2013
Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAO A DISTNCIA

REITOR
JOO PAULO BARROS BELDI
VICE-REITORA
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO
COORDENAO GERAL
SINARA BADAR LEROY
DESIGNER INSTRUCIONAL
JUCLIA SOARES COELHO
EQUIPE DE WEB DESIGNER
FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAO PEDAGGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZLIO
RIANE RAPHAELLA GONALVES GERVSIO
AUXILIAR PEDAGGICO
FABOLA MARIA FERREIRA
MARLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
THAYMON VASCONCELOS SOARES
AUXILIAR DE TUTORIA
FLVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRI NERES PEREIRA
VANESSA OLIVEIRA BARBOSA
2|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton

Sumrio
Unidade 1: Introduo ao Empreendedorismo
Unidade 2: Projetos: A Estrutura e as Etapas do Projeto
25
Unidade 3: Anlise de Mercado
44
Unidade 4: Localizao
60
Unidade 5: Desenvolvimento do Projeto
74
3|P g i n a

Legenda
Nosso Tema
Saiba mais
Atividade
Sintese
Referncias Bibliogrficas
Reflexo
Material complementar
Dica
Importante
4|P g i n a

Nosso Tema
No contexto atual, a atividade empreendedora tem se destacado como um fenmeno social de larga
abrangncia, devido principalmente ao fato de ser um instrumento de realizao pessoal. A cada dia,
pessoas dedicam seus recursos e seu tempo a desenvolver e aprimorar suas ideias originais. Diante
deste contexto, vamos abordar assuntos importantes relacionados ao empreendedorismo, como:
Compreender o que empreendedorismo;
Visualizar a importncia do papel empreendedor para a sociedade;
Identificar as fases do ciclo de vida de um produto ou servio desde a sua concepo

at o seu posicionamento no mercado.
Portanto, procure assimilar os conceitos de nosso curso, compreendendo e identificando todos os

aspectos relacionados ao tema, procurando, tambm, relacionar os conceitos aprendidos com o
ambiente em que voc est contextualizado. O esquema, abaixo, apresenta uma viso geral sobre a
criao de um novo negcio. Analise-o, procurando identificar e contextualizar, com o atual momento
do empreendedorismo no Brasil, cada um dos itens elencados.
Fonte: Autor
5|P g i n a

Veremos
conceitos importantes sobre a atividade empreendedora e o seu posicionamento em
relao ao momento atual face s aceleradas mudanas que a sociedade contempornea tem
experimentado. Perceberemos que o contexto global mudou e que o empreendedorismo tem se
adaptado a essas mudanas.
O contedo do curso est distribudo em 5 unidades, com uma estrutura organizada no intuito de
abordar os principais conceitos associados ao Empreendedorismo, procurando expor uma definio
clara de empreendedorismo e a distino entre seus conceitos e os das demais atividades
relacionadas ao mundo dos negcios.
Fonte: Autor
6|P g i n a

Reflexo
O nosso pas tem tido muitas experincias positivas em termos de crescimento econmico. Porm,
uma realidade bem preocupante tem influenciado a vida de muitas pessoas: o elevado nmero de
empresas que, aps serem inseridas no mercado, fecham suas portas devido ao insucesso no
mundo dos negcios.
Segundo dados do SEBRAE-MG, a maioria absoluta das empresas recentemente criadas no

consegue superar os primeiros quatro anos de vida. Uma realidade alarmante que deve ser
combatida com tcnicas de planejamento e de gesto.
Provavelmente, voc conhece ou pelo menos ouviu comentrios de algum que instituiu um negcio,
dedicou-se a ele e no conseguiu prosperar. Por outro lado, tambm podemos perceber na
sociedade casos de empresas de extremo sucesso devido energia e dedicao de seus fundadores
e colaboradores.
Assim, voc deve estar se perguntando:
Qual
diferena
entre
as
empresas
que
fecham
as
portas
prematuramente e as que conseguem se manter estabelecidas? Existe

algum segredo entre uma situao e outra?
o que vamos trabalhar em nosso curso de forma transparente e objetiva. Vamos comear?
7|P g i n a

Unidade 1: Introduo ao Empreendedorismo

1. Contedo Didtico
A necessidade do ser humano de se posicionar na sociedade como um ser produtivo e prspero tem
levado muitas pessoas a iniciarem novos negcios para satisfazerem tal necessidade. Sem dvida,
um empresrio bem sucedido tem destaque na sociedade, o que faz com que muitos se projetem no
mundo empresarial.
No Brasil, ps Plano-Real, a crescente estabilidade inflacionria permitiu que muitos, antes com os
sentidos obscurecidos pelos altos ndices de inflao, visualizassem novas oportunidades e
projetassem um futuro promissor em termos de lucros. Baseadas nessas expectativas, milhares de
empresas foram criadas nos ltimos anos com o intuito de que os lucros esperados se tornassem
reais.
Outro fator que, no Brasil, tambm contribuiu para que muitas empresas (ou
pelo menos muitos novos negcios) fossem criadas foi o aumento da taxa de
desemprego. Pessoas eram demitidas de seus empregos e, ao receberem as
indenizaes, aventuraram-se em novos empreendimentos.
Porm, a realidade mais dura do que se esperava. Estima-se que 60% das empresas, abertas no
Brasil, fecham nos quatro primeiros anos de vida.
E qual seria o motivo para um percentual to alarmante?

Certamente, o despreparo dos novos empresrios figura entre
os problemas com maior incidncia entre os motivos dos
fracassos das empresas.
Com tantas informaes relevantes a respeito do tema, vamos buscar compreender como o
empreendedorismo est situado em relao s perspectivas brasileiras e globais.
1.1. Globalizao, ecologia, tica, qualidade e competitividade.

Os estudos, apresentados pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor) em 2.000, disseram que, nos
Estados Unidos, estima-se que 1 em cada 10 habitantes adultos iniciam um novo negcio. Na
Austrlia, 1 em cada 12; na Sucia, 1 em cada 50; e, no Japo, 1 em cada 100.
Esses mesmos estudos informaram que o Brasil aparece encabeando a lista, com uma relao que
diz que 1 em cada 8 habitantes adultos comeam um novo negcio, fato sobre o qual podemos
8|P g i n a

concluir que o empreendedorismo no Brasil, pas com altos ndices de desemprego, exerce um papel
fundamental na economia do pas.
Quer saber mais sobre os estudos apresentados pelo GEM?

Ento, acesse http://www.gemconsortium.org/
Mas, ateno! O site est em ingls!
Talvez o prprio desemprego, acima citado, seja um dos propulsores do elevado nmero de
empresas abertas no Brasil. Um fator que pode estar contribuindo para o desemprego no Brasil a
falta de capacitao das pessoas em relao ao avano tecnolgico.
As novas tecnologias e a velocidade

da comunicao tm exigido da
sociedade
adaptao
ambientes
de
aos
novos
comercializao,
resultando em maior conforto e

comodidade.
Figura1
Fonte: Disponvel em:
<http://mdemulher.abril.com.br/dinheiro/reportagem
/seu-dinheiro/clique-seu-409038.shtml Acesso em:
8/10/10
Atualmente, os concorrentes no so apenas aqueles que fisicamente esto perto, mas so todos
aqueles que se posicionaram diante do pblico-alvo das empresas. O consumidor, com tantas
ofertas, passou a ser mais exigente em termos de qualidade de atendimento e dos prprios produtos.
Se por um lado, esse fato passou a ser uma ameaa para muitas empresas, por outro lado passou a
ser visto como uma oportunidade para outras tantas empresas e at mesmo para novos possveis
empresrios.
A aproximao entre empresas e consumidores devido a fatores tecnolgicos que resultaram na

ampliao dos ambientes de negcios, aumentou a necessidade de ideias inovadoras, exigindo um
aumento na qualidade dos produtos oferecidos e dos servios prestados. Ao planejar um novo
negcio, o candidato a empreendedor deve considerar a concorrncia oferecida pela internet aos
seus produtos, bem como a qualidade e o atendimento oferecidos por esse tipo de concorrncia e
tambm de aspectos ticos que tm sido monitorados por uma grande parte dos consumidores.
9|P g i n a

Figura2
Fonte: Disponvel em: <
http://www.portalaz.com.br/blogs/etccom/2>
Acesso em: 8/10/10
Do ponto de vista de quem quer empreender um negcio, em que maior parte de seus clientes ter
que se deslocar fisicamente at o seu negcio, a comodidade da internet deve ser superada com alto
nvel de qualidade no atendimento e nos produtos oferecidos.
Outros fatores devem ser considerados como, por exemplo, o custo de manuteno do espao fsico
da loja (ou do negcio como um todo) em face aos baixos custos relacionados aos negcios da rede.
Do ponto de vista de quem quer empreender um negcio utilizando a prpria internet, pontos
importantes como a logstica, a segurana do site, o diferencial no atendimento devem ser
considerados.
No devemos deixar de analisar que grandes empresas j esto bem

posicionadas estrategicamente na internet, o que torna, ainda mais,
desafiadora a tarefa de empreender um negcio de sucesso nessa amplitude
de atuao.
Em relao ao aspectos ticos citados anteriormente, observa-se que esses tm sido valorizados por
toda a sociedade nos vrios relacionamentos (sociais, comericiais, ...)
e, tambm, devem estar
presentes em todos os processos relacionados ao empreendedorismo. Cada vez mais percebemos

empresas preocupadas em manter padres de atendimento que consideram as normas morais de
conduta do ser humano, principalmente no que diz respeito ao cumprimento dos acordos
estabelecidos com seus parceiros e, especialmente, com seus clientes.
Por outro lado, cada vez mais se percebe que os consumidores tm considerado padres ticos ao
selecionarem seus fornecedores. Diante desse contexto, o empreendedor, ao planejar seu novo
negcio, deve considerar que sua empresa deve atender aos padres ticos exigidos pela sociedade
no que se refere a todo tipo de relacionamento com terceiros e com seus prprios colaboradores
internos.
10 | P g i n a

Um assunto, tambm, importante que deve ser considerado em relao ao empreendedorismo

refere-se sustentabilidade, que considera a continuidade dos aspectos econmicos, sociais,
humanos, culturais e ambientais. crescente o nmero de empresas que tem demonstrado
preocupaes com o meio ambiente, considerando investimentos que minimizem os prejuzos
ambientais causados pelo desenvolvimento econmico. Da mesma forma, a sociedade tem se
posicionado favorvel a esse tema, promovendo discusses e articulaes que visem prtica de
conceitos relacionados sustentabilidade nos governos, nas famlias e nas organizaes.
Podemos tomar como exemplo o fato de que, recentemente, a Newton Paiva implantou um software
disponibilizado a todo o seu pblico acadmico, que permite a comunicao entre seus funcionrios e
principalmente entre professores e alunos. O software permite que trabalhos que normalmente
deveriam ser impressos pelos alunos e entregues aos professores, passem a ser postados no
software e, em seguida, corrigidos pelos professores sem a necessidade de impresso.
Paralelamente, a instituio inciou um processo de reduo de cotas de impresso, o que resultar

na diminuio significativa de utilizao de papis por parte de toda a comunidade acadmica.
Mesmo tendo investido um volume significativo de recursos para implantao do software, a
instituio espera ter retorno sobre este investimento em mdio prazo e, principalmente, est
tomando medidas ecologicamente corretas.
Um outro exemplo que podemos citar, a contnua atuao do Banco Real-Santander em promover a
sustentabilidade. So diversos programas que procuram estimular o surgimento de novas ideias que
envolvam o comprometimento tanto das empresas quanto dos cidados com a sustentabilidade. Um
desses programas o Desafio Santander de Sustentabilidade, um concurso cultural que estimula
alunos universitrios a proporem ideias sustentveis para sua sustentabilidade.
Caso voc queira saber mais detalhes sobre esse progrma clique no link
http://www.caminhoseescolhas.com.br/desafiosustentabilidade/
Agora que j temos um embasamento sobre nosso tema, vamos passar a estudar outros tpicos
relacionados que so de grande importncia para um conhecimento amplo dos conceitos
relacionados ao empreendedorismo .
1.2. Conceituando empreendedorismo e sua relao com o

desenvolvimento econmico
11 | P g i n a

Para inicar o estudo desse tema proponho a seguinte reflexo: Como voc
definiria um empreendedor? Pense um pouco sobre esse assunto depois
anlise o que vamos apresentar a seguir.
Segundo Dornelas (2001, p. 37), o empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente
pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela
explorao de novos recursos e materiais.
O Empreendedorismo pode ser definido com uma atividade que cria novos negcios, mas pode
tambm inovar dentro dos novos negcios existentes, atividade esta que exige do empreendedor
habilidades tcnicas e gerenciais. Por isso, necessrio que ele desenvolva aes coordenadas,
que tm o objetivo de criar um negcio que no existia, agindo de forma inovadora, organizada e
gerenciada, com objetivos claros e definidos de alcanar lucratividade como consequncia dessas
aes, pode ser definida como Empreendedorismo.
A gerao de riquezas um objetivo encontrado constantemente em uma

sociedade capitalista. Quando se diz que algum est empreendendo algo
novo, essa afirmao tem fatores intrnsecos como assumir riscos,
criatividade, iniciativa, motivao, oportunidade, vocao e, principalmente,
a busca pela prosperidade.
O empreendedorismo ...
Identificar uma
oportunidade

<http://www.cienciahoje.pt/ind
ex.php?oid=37054&op=all>
Acesso em: 25/10/10
Direcionar recursos
Assumir riscos
Criar um novo negcio

<http://www.ingestao.net/2009/10/14/20dicas-rapidas-de-economia-para-pequenasempresas-e-home-offices/>
Acesso em: 25/10/10

http://blog.campe.com.br/wpcontent/uploads/2009/08/emp
reendedor.jpg>
Acesso em: 25/10/10
Fonte: Autor
Portanto, podemos entender como empreendedorismo o mtodo de trabalho que, motivado pelo
desejo de auto-realizao dos empreendedores, tem o objetivo de introduzir novos produtos ou
servios atravs da identificao de oportunidades, da organizao e gesto de forma criativa de
todos os recursos disponveis para um mesmo objetivo. Os participantes do processo de empreender
12 | P g i n a

tm a conscincia e aceitam assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassos. No prximo

tpico, vamos analisar esses desafios com que o empreendor se deparar. Vamos avanar em
nossos estudos?
1.2.1. Desafios do Empreendedor

De acordo com o que ns consideramos at agora, voc pode perceber que empreender no uma
tarefa simplificada, a partir desse momento vamos apresentar a voc alguns fatores que devem ser
analisados. Veja, a seguir, os trs nveis de decises que podemos distinguir no mbito empresarial:
decises operacionais que esto ligadas ao processo de transformao da

empresa, ou seja, decises que definem aspectos relativos aos produtos ou
servios comercializados pela empresa;
decises administrativas que so relacionadas estrutura organizacional da
empresa e
decises estratgicas que so voltadas ao relacionamento entre a empresa
e o ambiente em que atua.
Em relao s decises operacionais, o empreendedor deve considerar todos os requisitos

necessrios para que a empresa consiga oferecer seus produtos e servios de acordo com o que
est sendo oferecido ao mercado e dentro de padres aceitves de qualidade. J em relao s
decises administrativas, o planejamento deve se embasar na estrutura organizacional que a
empresa dever ter para que suas funes sejam cumpridas. Por fim, as decises estratgicas
devem ser tomadas de acordo com o contexto mercadolgico no qual a empresa ir atuar.
O principal desafio do planejamento em relao a estas decises est relacionado ao fato de que,
como se trata de um novo negcio, o empreendedor pode no ter conhecimento e experincia em
relao aos elementos necessrios para que o planejamento seja eficaz. Portanto, haver a
necessidade por parte do empreendedor de identificar e mensurar adequadamente todos os
componentes necessrios que o processo seja conduzido com sucesso.
Para compreendermos as perspectivas do trabalho empreendedor, importante entendermos, de

forma objetiva, a distino objetiva entre o administrador e o empreendedor.
O administrador tem suas aes direcionadas para o planejamento, execuo, superviso, controle,
acompanhamento e, principalmente, gerenciamento das atividades empresariais. Por se tratar de um
visionrio, as atividades do empreendedor esto voltadas para a anlise de oportunidades e
definies estratgicas que direcionaro o futuro da empresa.
13 | P g i n a

Creio que nada impede que uma mesma pessoa seja definida como um administrador e um
empreendedor ao mesmo tempo, mas importante diferenciar os papis, pois um empreendedor que
conhece como ningum seu negcio pode se ver em apuros se no tiver o preparo necessrio para
conduzir a sua idia ao sucesso. Da mesma forma, o administrador pode estar muito voltado para o
controle dos aspectos gerenciais internos, sem perceber que precisa ampliar seus horizontes para
alm das perspectivas internas da empresa.
So muitas as oportunidades latentes no mercado, porm a grande maioria no consegue perceblas por estarem presos a padres de comportamento predefinidos e limitados. Ao identificar uma nova
oportunidade, o empreendedor passa a acreditar que pode transformar um sonho em realidade,
busca explorar ao mximo as oportunidades que surgem, pois tem a energia necessria para isso.
Mas quais qualidades o que habilitaro para desenvolver esse trabalho? Vamos considerear isso a
seguir, esteja antento.
1.2.2. Atitudes empreendedoras

O senso de oportunidade fator caracterstico no empreendedor. Transformar as oportunidades em
negcios de sucesso envolve percorrer um caminho de superao. A concepo de um negcio
ocorre devido influncia de diversos fatores externos (ambientais, culturais, sociais, entre outros),
como tambm devido a fatores pessoais como aptides e necessidades pessoais. O somatrio
desses diversos fatores impulsiona o empreendedor a assumir riscos, operacionalizando suas ideias.
Impulsionado pelas circunstncias, o empreendedor deve direcionar suas energias e seus esforos
para os produtos ou servios a serem oferecidos, de forma que as competncias necessrias sejam
alcanadas para que os produtos alcancem a lucratividade desejada.
Ao planejar estrategicamente os limites e os recursos do novo negcio, o empreendedor no pode se

deixar levar por situaes que o faam perder os pontos principais de seus objetivos. Toda a sua
percepo, direo, dedicao, talento e trabalho devem convergir ao foco principal predefinido na
concepo do negcio. muito comum conhecermos casos em que grandes idias no saram do
papel, ou apenas deram os primeiros passos e, em seguida, ficaram estagnadas. Geralmente, isso
acontece porque o principal mentor do projeto perdeu o foco e teve seus objetivos desviados do
objetivo principal. Para que voc entenda melhor esse assunto observe atentamente o exemplo que
ser apresentado a seguir.
Um visionrio sonhador
Certa vez, fui contratado por um empresrio para elaborar um Plano de Negcio baseado em uma de suas idias. Consegui
perceber claramente o aspecto sonhador de sua personalidade, pois ela pulava para fora dos olhos dele. Foi uma grande
experincia, pois ele enxergava o bvio em meio a uma multido que no conseguia alcanar a sua viso do negcio. Havia
uma grande preocupao por parte dele no que se refere segurana da ideia dele. De maneira alguma, ele queria que as
14 | P g i n a

informaes vazassem antes do tempo e outra pessoa ficasse com o seu possvel futuro empreendimento. O que ele no
conseguia perceber era que por mais que muitos tentassem, no iriam conseguir vislumbrar o que somente um visionrio
consegue.
De to empolgado com a ideia, ele resolveu contratar uma equipe para desenvolver o seu Plano de Negcio, pois entendia que
a empolgao dele poderia atrapalhar consideraes tcnicas que eram inerentes ao negcio.
Fonte: Autor
Sempre podemos encontrar pessoas sonhadoras, mas o que no se consegue com tanta facilidade
encontrar um sonhador que tem a energia e a proatividade interagindo com o mesmo objetivo. A
concepo de um empreendimento, por muitas vezes, nasce de uma combinao de fatores como
conhecimento do negcio, criatividade, inovao, criatividade e dedicao. Agora vamos observar um
outro caso, analise como foi mais fcil elaborar um plano de neggio para o cliente.
Um visionrio articulador
Em outra oportunidade, um empresrio tambm me contratou para elaborar um Plano de Negcio. Nesse caso, era mais fcil
perceber que tanto a idia quanto a operacionalizao do negcio j estavam totalmente articuladas na cabea, o apoio que
ele desejava era para a concepo tcnica do negcio.
A idia era de comercializar uma pea de marketing, montada a partir da associao com outras empresas, que forneceriam os
componentes e o apoio tecnolgico necessrios para a efetivao do negcio. Com o pblico-alvo j definido, o trabalho da
equipe responsvel pela elaborao do Plano de Negcios era basicamente estudar a amplitude do mercado e documentar
todas as projees necessrias para a viabilizao do negcio. Como o mentor da ideia era mais precavido, a patente ideia j
havia sido registrada.
Fonte: Autor
No se pode ignorar o fato de que otimismo, organizao, networking (rede

de relacionamentos) e planejamento estratgico so pontos fundamentais
na transformao de uma ideia em realidade. Mas podemos perceber que o
grande desafio do empreendedor superar os obstculos que surgem no
caminho entre a sua ideia original e a efetivao do negcio.
Figura 3
http://www.dasmatheus.com.br/artigos.php?
opt=T&categ=52> >
Acesso em: 18/10/10
1.2.3. O Processo Empreendedor

No decorrer das ltimas dcadas, a conjuntura social, poltica, econmica e cultural de nosso pas
contribuiu para que muitas empresas fossem fechadas, mas contribuiu tambm para outras novas
empresas fossem abertas. Decidir sobre a criao de um novo negcio, em muitos casos, foi
15 | P g i n a

resultado da presso de uma situao desfavorvel como desemprego, por exemplo. Mas h casos
tambm em que o empreendedor identificou uma oportunidade e, saindo de sua zona de conforto,
correu riscos e transformou-se de empregado a empregador.
Segundo Dornelas (2001, p. 39), o processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador
desses fatores possibilita o incio de um novo negcio.
Tanto fatores pessoais quanto fatores organizacionais e ambientais exercem influncia em todas as
fases do empreendedorismo. Portanto, a considerao de tais aspectos no deve ser deixada de
lado, mesmo que alguns desses itens apresentem dificuldade em sua mensurao. Finalizamos
nossas consideraes sobre a conceitulizao do empreendedorismo e sua relao com o
desenvolvimento econmico. O nosso prximo passo ser definir as ideias de negcios dentro das
organizaes. Aguardo voc no prximo tpico.
1.3. Definio de
organizaes
ideias
oportunidades
de
negcios
dentro
de
A complexidade de se criar um novo negcio est diretamente ligada ao nmero de variveis sobre
as quais no se tem controle. Inovar nem sempre to simples quanto parece. Dentro de uma
empresa j existente, podem existir diversas oportunidades pedindo para serem descobertas. O
conhecimento do negcio nem sempre suficiente para que todas as oportunidades sejam
exploradas. Em diversos casos, a criatividade tem sido o diferencial para que um empreendimento se
torne um sucesso. Vamos observar um exemplo dessa situao a seguir, leia com ateno.
Um caso de sucesso
Um exemplo interessante que pude notar como professor universitrio foi o caso de um aluno dono de uma distribuidora de
16 | P g i n a

bebidas. Em sociedade com o irmo, ele abriu uma empresa para comercializar refrigerantes e outros produtos do ramo. O
tempo foi passando, o negcio prosperando at que ele percebeu um tipo de cliente bastante presente em sua loja: o vendedor
ambulante de hot dog. A observao incitou sua criatividade e ele criou um sistema de atendimento especial ao nicho de
mercado percebido. Contratou um vendedor-motoqueiro e passou a visitar os vendedores de hot dog da regio. Resultado:
prosperou e, em pouco tempo, j estava abrindo uma filial para ampliar sua rea de atuao.
Fonte: Autor
Analisando esse caso, percebemos que muitos empreendedores tm como foco principal a
identificao da oportunidade, sem se atentar com muita nfase aos riscos do negcio. Citar um caso
de sucesso sempre um motivador, mas devemos aprender tambm com os insucessos,
principalmente pelo fato de eles representarem a maioria.
No caso dos irmos-scios, eles perceberam a oportunidade e agiram baseados na experincia que
j tinham, arriscaram investindo recursos e conseguiram atingir um nicho mercadolgico ainda
inexplorado (pelo menos na regio em que atuavam). E os fatores macro e micros econmicos? E a
concorrncia? E o potencial de Mercado? E a anlise de viabilidade do negcio? Bem, essa ficou
comprovadamente positiva devido ao sucesso do negcio.
Mas nem sempre assim. Existem muitos casos de insucesso que, se tivessem sido estudados
preliminarmente, no teriam sado do papel.
O momento atual, em que estamos contextualizados, realmente pode ser chamado de momento do
empreendedorismo, pois diversos empreendedores tm superado obstculos culturais, inovando nas
relaes comerciais, despedaando paradigmas e contribuindo para o crescimento econmico do
pas. A seguir, vamos analisar um outro exemplo de empreendimento.
Um caso de insucesso
Acompanhei um caso de uma senhora, muito habilidosa na elaborao de Cestas com produtos de chocolate. Ela mesma
criava e produzia em casa os produtos da cesta, que era decorada de forma especial para cada um de seus clientes. Feliz e
otimista com o sucesso de seu produto, ela resolveu investir na ampliao do seu negcio. Alugou uma loja, contratou uma
linha telefnica exclusiva para melhor atendimento a seus clientes, assumiu compromissos e, infelizmente, em poucos meses
seu negcio naufragou.
O motivo? O faturamento da empresa no suportou os novos gastos inseridos no negcio pela proprietria, o que fez com que
a empresa funcionasse apenas no perodo em que a habilidosa senhora conseguiu manter seu crdito sem restries.
Enquanto ela teve crdito no mercado, conseguiu rolar suas dvidas, at o momento em que a situao se tornou insuportvel
e a empresa teve que fechar. Resultado: ela teve que voltar a trabalhar em casa, porm, nesse segundo momento, com o
CPF cheio de restries, com o crdito comprometido e, principalmente, com uma frustrao que pode refletir em suas aes
empreendedoras no resto de sua vida.
Fonte: Autor
17 | P g i n a

Analisando esse segundo caso, percebemos que o despreparo gerencial (que envolve planejamento,
concepo, controle e acompanhamento) um fator decisivo para o sucesso ou no de um novo
empreendimento.
Mas cabe observar que toda a experincia vivida pela habilidosa

empreendedora lhe serviu como aprendizado e ela tomou uma atitude que
pode mudar drasticamente o destino de um possvel novo empreendimento:
ela procurou o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas
Empresas).
Como, no Brasil, uma parcela minoritria da sociedade tem acesso a cursos universitrios gerenciais,
a maioria da populao no tem acesso a informaes fundamentais para a criao de um novo
negcio. Muitos micro e pequenos empresrios constituem suas empresas baseados apenas na
motivao de se tornar uma pessoa prspera e auto-realizada. No h conhecimento de tcnicas
gerenciais como controle de fluxo de caixa, controle de qualidade, atendimento ao cliente e controle
de gastos.
Trabalhando como professor e como orientador de estgio em cursos de gesto, tenho percebido um
diagnstico alarmante presente na maior parte das mais de 100 empresas que foram analisadas.
O diagnstico, em termos gerais, pode ser resumido em quatro pontos principais:
I. a empresa no tem controle exato de suas receitas;

II. no tem controle sobre seus desembolsos (poucas tm algum controle); consequentemente
III. no tm informaes corretas sobre seus lucros; e
IV. os scios misturam as despesas e contas bancrias pessoais com
as despesas e contas
bancrias da empresa.
A partir da criao do Sebrae, o Brasil passou a experimentar uma nova era na criao de micro e
pequenas empresas, pois a instituio responsvel pelo suporte tcnico gerencial ao pequeno
empresrio e tem atuado de forma decisiva no apoio aos novos empreendedores.
Voc sabia que o Sebrae-MG disponibiliza aos interessados cursos,

palestras,
consultorias,
resultados
de
pesquisas,
informaes
sobre
legislao e at mesmo um manual e um software para desenvolvimento de

um Plano de negcio? Acesse:
18 | P g i n a

http://www.sebraemg.com.br/Home/HomePortal.aspx e confira!
O processo de gerao de um novo negcio, identificado por muitos como Empreendedorismo,

resulta em experincias prprias e de terceiros que devem se consideradas ao se projetar um novo
negcio.
Creio que o problema se inicia no raciocnio inserido na cabea de muitos: tenho $ XX mil, o que eu
posso abrir?, sendo que o raciocnio correto deveria ser: quais negcios tm lucro satisfatrio? O
capital que tenho suficiente para abrir este negcio e me sustentar at que o prprio negcio possa
se sustentar e me sustentar?
tenho $ XX mil, o que eu posso
abrir ?,
Raciocnio 1
Figura 4
http://www.emduvida.com/como-juntardinheiro/> Acesso 25/10/10
que
negcios
tm
lucro
satisfatrio? O capital que tenho

suficiente para abrir esse
Raciocnio 2
negcio e me sustentar at que

o prprio negcio possa se
sustentar e me sustentar ?
Figura 5
http://www.blogdosempreendedores.com.
br/2010/03/06/dez-decisoes-que-podemmatar-uma-pequena-empresa//> Acesso
25/10/10
Qual dos dois lhe parece mais coerente ?
(1)
ou (2)?
Fonte: Autor
Pode-se perceber que o planejamento incorreto ou mesmo a falta de planejamento prvio um

problema mais ligado a habilidades a serem conquistadas pelo ser humano do que a falta de tcnicas
de planejamento. Observando os empreendimentos pblicos, visualizamos esse fato de forma mais
clara. Podemos citar, como exemplo recente, a realizao dos Jogos Pan-americanos do Rio de
Janeiro em 2007. O custo inicial orado para os jogos girava em torno de R$ 532 milhes e o custo
final ficou perto de R$ 3 bilhes. Mas esse no um problema apenas brasileiro. O Boston Central
19 | P g i n a

artery, um suntuoso conjunto de vias elevadas, construdo nos Estados Unidos, tinha custo inicial
orado em US$ 2,3 bilhes, mas o custo final esteve perto da casa dos US$ 14,6 bilhes.
Creio que, em ambos os casos, o problema maior est ligado falta de detalhamento na concepo
dos projetos. No houve erros que inviabilizassem operacionalmente os empreendimentos e sim,
erros de planejamento que deixaram to distantes os custos orados dos reais. A grande diferena
que, no caso dos empreendimentos pblicos, a vontade poltica supera a viabilidade financeira do
negcio, o que resulta em novas injees de capital, mesmo com prejuzo financeiro. J no caso
privado, considerando tambm os pequenos empreendedores, a fonte de recursos no to
abundante e muitos negcios, literalmente, fecham antes mesmo de se firmarem no mercado.
Observando as experincias vividas por outras pessoas, podemos ser motivados ou desmotivados a
criar um novo negcio. A questo principal est relacionada ao processo atravs do qual devemos
analisar e decidir sobre a viabilidade ou no de um negcio. certo que muitos empreendimentos de
sucesso no tiveram qualquer tipo de planejamento prvio, mas, em termos atuais, com os
concorrentes se fortalecendo e, consequentemente, a concorrncia acirrando, esses casos esto
diminuindo e tendem a se tornar inexistentes no mercado.
Fonte: Autor
Empreender um novo negcio envolve muito mais fatores do que podemos observar analisando as
estatsticas. Empreender certamente envolve riscos, porm eles devem ser analisados e calculados
com base em estudos de viabilidade coerentes e o mais prximo possvel da realidade. Desde o
surgimento da ideia de um novo negcio at a sua concretizao, existem vrias etapas para serem
cumpridas que auxiliaro o Empreendedor na difcil tarefa de executar seu Plano de Negcios.
Portanto, ao se planejar um novo negcio, devem-se identificar todos os aspectos relacionados a este
negcio, procurando avaliar as condies para sua implantao e execuo.
20 | P g i n a

Finalizamos esta primeira etapa de nossos estudos conscientes de que estamos no caminho correto,
porm ainda temos muito a percorrer... No deixe de visitar as sees seguintes, pois elas so
importantes para complemento de nosso aprendizado.
Vamos para a prxima etapa !
21 | P g i n a

2. Teoria na Prtica
Este um momento em nosso curso que voc poder mensurar o quanto voc assimilou do
contedo. Vejamos a questo a seguir:
Considere que voc recebeu um capital que no estava esperando e est decidindo se deve
empreender um novo negcio ou no. Para tentar se posicionar sobre o assunto, responda ao quadro
abaixo, complete a frase posicionada no final do quadro e siga as instrues seguintes:
Totalmente
Bastante
Pouco
Voc acha que tem condies de empreender um novo

negcio utilizando tcnicas especficas de planejamento?
Voc entende que o empreendedorismo pode ser aprendido e
que um empreendedor aquele que consegue transformar
ideias em negcios de sucesso?
Voc aceitaria uma proposta de criao de um novo negcio
em que voc tem grande conhecimento, sabe que a
possibilidade de lucro enorme, mas que outra pessoa tentou
e fracassou?
Voc entende que os negcios que deram certo no passado,
precisariam ser reavaliados e adaptados de acordo com o
contexto atual para que pudessem conseguir o mesmo sucesso
?
Voc entende como possvel algum, que j fracassou
algumas vezes como empreendedor, aprender tcnicas de
planejamento e gesto e se tornar um grande empreendedor ?
Voc aconselharia uma pessoa capacitada e criativa, por
quem voc tem grande amizade e apreo, a deixar o seu
emprego e investir recursos financeiros e tempo em um
negcio altamente rentvel ?
Voc est disposto a assumir riscos, deixando sua zona de
conforto, e se tornar um empreendedor, desde que tenha
informaes suficientes ?
Pouco
Nem concordo
Nem Discordo
Bastante
As perguntas de 1 a 7 se referem a questes de entendimento

sobre o empreendedorismo.
Discordo
Totalmente
Concordo
Total
Total Geral
A expectativa em me tornar um empreendedor de ____ % .
Fonte: Autor
22 | P g i n a

Atividade :
Aps responder ao quadro pela primeira vez, responda a ele novamente, porm considerando as
informaes que voc tinha antes de estudar esta unidade.
Aps responder ao quadro e completar a frase pela segunda vez , compare os percentuais da
duas respostas.
Resposta:
A figura do empreendedor nato apenas um mito. Mesmo aquele que nasce com aptides para
negcios deve procurar desenvolver tais aptides, buscando conhecimentos sobre planejamento e
gerenciamento durante todo o tempo em que se envolver com negcios. Da mesma maneira, o que
tem dificuldades iniciais para empreender um negcio pode buscar conhecimento suficiente sobre o
assunto para se tornar um grande empreendedor.
23 | P g i n a

3. Sntese
Quantos assuntos importantes vimos nesta unidade, no mesmo? Se voltarmos no tempo e

considerarmos todo o contedo discutido, poderemos perceber de forma clara como o
empreendedorismo est inserido na sociedade e como ele tem sido importante na economia de nosso
pas.
No transcorrer da unidade, conceituamos o empreendedorismo e aprendemos a distinguir o papel do

empreendedor do papel do administrador. Contextualizamos a atividade empreendedora em meio a
uma sociedade altamente dependente da tecnologia, bem como o seu papel diante da nova situao
de proximidade entre os mercados, devido incluso de recursos tecnolgicos.
Procuramos, tambm, abordar aspectos referentes ao papel do empreendedor em relao a todo

processo, destacando alguns casos de sucesso e insucesso, como forma de exemplificar as diversas
funes das atividades empreendedoras, tentando explicar como elas podem ser direcionadas e
organizadas para que o empreendedor alcance o sucesso pretendido. Da mesma forma, utilizamos os
casos para conscientizar o leitor sobre a importncia de no cometer erros primrios que podem
comprometer todo o empreendimento.
Finalmente, passamos a discutir a diferena entre ideias e oportunidades, discutindo, tambm,

algumas tcnicas de identificar e avaliar as oportunidades, minimizando, dessa forma, os riscos de
insucesso na atividade empreendedora.
De forma geral, os temas abordados foram:
O empreendedorismo e a sua insero no contexto atual;
O papel do empreendedor e os desafios que o esperam;
O processo de criao de um empreendimento, bem como suas fases distintas desde

a sua concepo at a efetivao do negcio.
Portanto, esperamos que todo o nosso esforo tenha contribudo para que voc seja mais uma
pessoa apta a discernir os riscos de empreender um novo negcio, sem deixar que eles
desestimulem a criatividade e capacidade inserida no ser humano.
24 | P g i n a

Unidade 2: Projetos: A Estrutura e as Etapas do Projeto

1. Contedo Didtico
O Plano de negcios pode ser considerado como um norteador das aes a serem tomadas por
quem deseja empreender um novo negcio. Aps ter a ideia bem concebida e delineada em sua
mente, o empreendedor deve procurar obter informaes sobre o mercado em que pretende atuar,
tais como seu possvel pblico-alvo, concorrentes, fornecedores, diferenciais estratgicos, formas de
distribuio e comercializao, processos produtivos envolvidos, enfim deve buscar todas as
informaes necessrias para avaliar seu negcio antecipadamente.
Segundo Dornelas (2001, p. 96), o Plano de Negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios.
...
Plano
de
Negcios
um
documento que registra todas as

informaes referentes concepo
de um novo negcio, de maneira
organizada e estruturada.

http://jornale.com.br/mirian/wp
content/uploads/2009/05/plane
jamento.jpg Acesso
em:280/01/2010
1.1. O Projeto no Processo de planejamento e desenvolvimento de novos

negcios
A referncia que muitas pessoas tm de negcio est ligada a uma organizao, gerenciada por
pessoas, com objetivos de produo e/ou comercializao de produtos ou servios, objetivando
resultados econmicos e financeiros.
A compreenso do que significa a definio de um negcio um aspecto estratgico de
fundamental importncia para o sucesso de uma organizao. Apesar de parecer uma definio
simples, muitos no tm o conhecimento necessrio sobre o tema. Vejamos dois exemplos para
ilustrar o tema:
25 | P g i n a

Exemplo
Um exemplo que ilustra claramente a compreenso sobre a definio do

negcio o caso de uma entrevista dada por um grande empresrio,
presidente de uma indstria de relgios conhecida mundialmente pelo
requinte e luxo de seus produtos. Durante a entrevista, o reprter fez uma
das mais clssicas perguntas do meio empresarial: Qual o segredo de se
fabricar e vender relgios? O empresrio prontamente respondeu: Eu no
vendo relgios, eu vendo Status.
Outro exemplo para ilustrar o tema uma espcie de parbola:
Um vendedor de mquinas de lavar roupas bateu na porta de uma dona de
Exemplo
casa e ofereceu seu produto de ltima gerao. Apresentou os recursos

tcnicos do equipamento, a sua capacidade, a qualidade, a garantia... Por
fim, a dona de casa, bastante ocupada, agradeceu a ateno do vendedor e
o despediu sem adquirir a moderna mquina.
Alguns dias depois, um segundo vendedor de mquinas de lavar roupas
bateu na mesma porta e perguntou a estimada dona de casa : A senhora
no gostaria de ter mais tempo para se arrumar para seu esposo, para
cuidar de seus filhos, para ir passear com a famlia, ir ao cinema ou ao
parque ? a senhora respondeu muito animada : claro!
quem no
gostaria? e o vendedor lhe retrucou :Pois , tenho para oferecer para a

senhora uma mquina de lavar roupas que far grande parte do servio da
casa, e a senhora, comprando esta mquina, ter tempo para fazer tudo
isso que deseja. Animada com as novas possibilidades, rapidamente a
valorosa senhora adquiriu o produto oferecido.
Fonte: Autor
Atravs desses dois exemplos, podemos compreender que a definio de um negcio vai muito alm
da simples definio de venda de um produto ou servio tangvel. Muitas pessoas, ao adquirirem um
produto, esto realizando sonhos e, compreender os valores agregados ao produto do ponto de vista
do mercado, tambm, faz parte da definio do negcio.
A definio do negcio deve compreender as necessidades das pessoas, mas tambm deve saber
discernir necessidades de desejos e demandas. Uma pessoa tem necessidades quando est privada
de alguma satisfao bsica em sua vida (roupas, alimentos, moradia,...). Estando com necessidade
de um alimento, por exemplo, uma pessoa pode atender a essa sua necessidade atravs da
realizao do desejo por uma refeio completa ou mesmo um sanduche. Demandas so desejos
por determinado produto ou servio, apoiados pela capacidade de aquisio por parte dos
compradores.
26 | P g i n a

Muitas pessoas desejam

comprar sua casa prpria,
porm a demanda
caracterizada por aquelas
pessoas que desejam
comprar e tm recursos
disponveis para tal intento.
Desejo
Fonte: Disponvel
em:<http://melanyverissimo.blog
spot.com/2010_07_01_archive.h
tml> Acesso em: 28/10/2010
Demanda
Fonte: Disponvel em:<

http://blogs.shoptour.com.br/casa
seapartamentos/files/2010/04/Ca
sa_propria3.jpg> Acesso em:
28/10/2010

<http://www.nossofuturo.com/seu
dinheiroreal > Acesso em:
30/10/2010
Obtendo informaes suficientes sobre as demandas existentes, os empreendedores devem buscar

meios para mensurar e atender a essas demandas. Conhecidas e identificadas as
intenes e
aspiraes de sua organizao, deve-se, ento, definir as formas de atuao no mercado, utilizando
todos os recursos disponveis para que se possa atender ao pblico-alvo.
Portanto, para se definir um negcio, necessrio que haja uma compreenso clara das demandas
existentes por parte do possvel mercado em potencial, tendo, tambm, a compreenso de que os
benefcios agregados aos produtos e/ou servios que esto sendo ofertados atendem
essas
demandas. Para fazer um levantamento das demandas necessrio ter um bom planejamento, a
seguir vamos considerar esse assunto. Fique atento!
1.1.1. A importncia do Planejamento
Para iniciar esse tpico, sugiro que voc pare um pouco e pense sobre o
que planejamento.
27 | P g i n a

A palavra planejamento nos traz a ideia de fazer planos, projetar. Para

planejar nossas atividades semanais, por exemplo, podemos imaginar todas
as nossas atividades semanais, estimar o tempo exigido por cada uma
dessas atividades, e projetarmos nossas tarefas semanais de acordo com o
tempo total disponvel. E os imprevistos? Imprevistos que acontecem toda
semana no so mais imprevistos, portanto devemos consider-los em
Fonte: Disponvel em:<
nossas projees.
http://www.fundamig.org.
br/2009/newsletter_ver.p
anos ou a qualquer
hp?id=77> Acesso em:
29/10/2010
O mesmo acontece em relao aos meses, semestres,

perodo para o qual desejamos planejar.
Muitas atividades nossas no necessitam de planejamento, mas muitas delas (as mais complexas)
precisam. O planejamento essencial para que seus objetivos sejam alcanados. Quando vamos
viajar de frias, por exemplo, pensamos na hospedagem, no transporte, nos recursos financeiros. Os
profissionais, que trabalham em empresas com horrios fixos, tm suas atividades planejadas pelas
prprias necessidades da empresa. J os profissionais liberais e os que trabalham externamente
empresa devem ter mais ateno ao planejamento. Fique atento ao exemplo que vou apresentar a
seguir.
Um exemplo de planejamento profissional semanal

Vamos tomar, como exemplo, um representante de uma indstria farmacutica, que tem como
atividade principal a visita peridica a mdicos para apresentar os medicamentos que ele
representa e suas indicaes. Com dias (ou at semanas) de antecedncia, ele j sabe toda a
sua programao de visitas de segunda a sexta, horrio por horrio. Semestralmente (ou
anualmente, conforme a empresa), ele tem encontros regionais e nacionais para reciclagens e
outros assuntos.
Considerando o contexto apresentado, no incio de cada ano, ele j sabe todas as atividades e
reunies institucionais e, no incio de cada ms, ele j consegue visualizar toda a sua agenda
de visita semanal. No planejamento das visitas semanais, h a preocupao de se
programarem as visitas aos mdicos, conciliando horrios e locais, ou seja, em um mesmo
turno (manh ou tarde), os mdicos que atuam em uma mesma regio so visitados pelo
mesmo representante.
A seguir, um exemplo de uma planilha de planejamento de visitas mdicas que pode ser
utilizada por esse tipo de profissional.
Fonte: Autor
Na tabela 1, podemos verificar um exemplo de um quadro de planejamento de visitas do

departamento comercial de uma empresa. Neste quadro semanal, podemos observar que, antes do
incio da semana, o representante da empresa j tem uma agenda de visitas programadas para os
28 | P g i n a

dois primeiros dias da semana. Atravs dessa agenda, alm de se preparar para os contatos com
seus clientes, o representante poder marcar novas visitas com antecedncia, otimizando o seu
trabalho e evitando desperdcios de recursos financeiros de tempo:
Tabela 1
Fonte: Autor
Analisando a tabela 1, percebemos como um simples planejamento pode contribuir para o sucesso de
um profissional e da organizao que representa. Porm, a falta de hbitos de planejamento um
ponto que todos devem considerar. Imagine se o mesmo representante exemplificado acima sasse
de casa na quarta-feira para visitar clientes sem uma agenda predefinida. Ele poderia incorrer em
erros como ir a uma regio da cidade na segunda e voltar na mesma regio na tera (desperdiando
tempo e dinheiro), no encontrar o cliente na organizao, etc. Se multiplicarmos esse raciocnio,
considerando o nmero de visitas que uma empresa que atende mercearias e supermercados (por
exemplo) tem que fazer, podemos imaginar o tamanho do prejuzo financeiro que esta empresa ter.
Quanto maior a empresa, maior ser a necessidade de que haja um planejamento adequado para a
execuo de suas operaes. Se considerarmos aspectos comportamentais, chega a ser uma
questo cultural. A maioria das pessoas no tem o hbito de planejar seu dia, sua semana, seu ms
e menos ainda seu ano.
Considerando que as empresas so formadas por pessoas e existem para as pessoas (sejam elas os
clientes, os funcionrios ou os scios), as empresas passam pelos mesmos problemas referentes
falta de planejamento, porm em uma amplitude maior.
29 | P g i n a

O planejamento deve ser um dos principais focos de ateno de toda a

direo das empresas. Pensando em termos de estratgia, ele permite aos
gestores projetar possveis contextos futuros, e se anteciparem as possveis
reaes negativas ou positivas do mercado, face s aes estratgicas da
empresa. atravs dele que as empresas podero se antecipar a situaes
mercadolgicas, evitando resultados indesejveis. Assim, pode-se aplic-lo
a organizaes de todos os setores, porte organizacional e abrangncia
mercadolgica.
Em ambientes mercadolgicos, onde existem altos riscos de investimento, o processo de

planejamento torna-se mais complexo e importante. Aps a aprovao de um projeto de investimento
devidamente planejado, aes de correo e at de adaptao do planejamento podem ser tomadas
em tempo hbil de se evitarem problemas com os objetivos do projeto. Imagine uma indstria
automobilstica que planeja o lanamento de um novo veculo: se considerarmos desde a concepo
do projeto at a venda do produto final, h vrios pontos a considerar como: programao da fbrica,
contratao de funcionrios, compra de componentes, testes, distribuio dos veculos por todo o
pas, etc. So vrias aes que, mesmo sendo bem planejadas, necessitaro de ajustes.
A inexistncia de planejamento pode ser considerada um dos principais fatores de insucesso dos
gestores empresariais seja na concepo ou conduo de um empreendimento. Agora que voc j
sabe qual a importncia de um bom planejamento, vamos analisar o conceito e a estrutura de um
projeto. Dessa forma, voc conseguir fazer projees mais assertivas. Vamos l!
1.2. Conceito e Estrutura de Projetos

Voc j conhece sobre projetos? J conseguiu elaborar algum plano que foi
bem sucedido? Reflita sobre esse assunto, depois analise as informaes
sobre esse importante assunto.
O conceito de projetos est associado ao alcance de objetivos em prazos e custos predeterminados.

Eles envolvem gastos, aes e pessoas em um processo nico com previso de incio e trmino e
com resultados predeterminados. Suas caractersticas diferem daquelas dos trabalhos contnuos por
se tratarem de empreendimentos temporrios e com objetivos especficos. Os projetos so
executados por pessoas, restringidos por recursos limitados e so planejados, executados e
controlados.
A partir de agora, vamos observar como o conceito de projetos aplica-se na rotina empresarial. A
construo de um novo galpo para uma empresa considerada como um projeto por ter um tempo
determinado (previso de incio e trmino da obra); por ter um objetivo exclusivo (a construo do
30 | P g i n a

galpo); e por ter flexibilidade em seu processo de planejamento (o planejamento ser reorganizado
durante a execuo do projeto para adaptao a novas situaes, por exemplo).
PROJETOS
TRABALHO OPERACIONAL
TEMPORRIO
EXCLUSIVO

<http://dennysfs.blogs
pot.com/2010/08/osprojetos-naconstrucao-civil.html
> Acesso em:
29/10/2010
PLANEJAMENTO
PROGRESSIVO
CONTNUO
REPETITIVO
PREVISVEL

http://liveinformationnew
s.blogspot.com/2009/12/
bateria-de-papel-podeser-dobrada-e.html >
Acesso em: 29/10/2010
Tabela 2
Fonte: Autor
Projetos podem ser implementados para empreender um novo negcio ou como meio de realizar o
plano estratgico de uma organizao. Quanto maior o nmero de variveis a serem analisadas,
maior a complexidade do projeto. Da mesma maneira, quanto menor o volume de informaes
disponveis, maior a incerteza quanto ao projeto.
Por exemplo, se uma indstria automotiva, que comercializa carros

populares no mercado, tiver interesse em lanar mais um modelo de carro
popular, ela poder utilizar vrias informaes sobre esse mercado em favor
do novo produto, visto que ela atua nele e, consequentemente, j tem um
grande volume de informaes disponveis. Se, por outro lado, essa mesma
indstria quiser lanar um veculo em uma classe em que ela no tem
experincia, ela ter maiores dificuldades em posicionar esse produto no
mercado.
31 | P g i n a

1.2.1. As reas de conhecimento da gerncia de projetos

1
Segundo o PMI , so nove as reas de conhecimento em gerncia de projetos, sendo que oito delas
refletem a maturidade, a estrutura e as competncias requeridas nos projetos e uma rea diz respeito
integrao dessas reas em prol dos objetivos do projeto.
O gerente de projetos deve trabalhar para que essas nove reas funcionem de forma alinhada com
os objetivos do projeto. Vejamos cada uma dessas reas:
Gerncia
da
Integrao
Esta rea tem suas atividades voltadas para o desenvolvimento do Plano do

Projeto, sua execuo, acompanhamento e encerramento do projeto.
responsvel pela criao de condies que favoream o desenvolvimento do
projeto, considerando seu ambiente de execuo, sendo tambm responsvel
pelo fornecimento das informaes necessrias para controle e alteraes da
operacionalizao.
O escopo do projeto est relacionado definio das intenes, dos limites, das
Gerncia
do Escopo
justificativas, dos objetivos e, principalmente, do produto do projeto, sendo que,

em nosso curso o foco principal a elaborao do Plano de Negcios.
A declarao do escopo do projeto deve fornecer informaes detalhadas sobre o
mesmo, que podero ser utilizadas como base para tomada de decises durante a
execuo do projeto.
A definio inicial do prazo e a concentrao e estruturao de esforos para que o
Gerncia
prazo preestabelecido no seja superado durante a execuo do projeto, so
do Prazo
tarefas estratgicas para o gerente de projetos.

A definio das atividades e do cronograma do projeto so fundamentais para que,
durante a realizao do projeto, o gerente possa direcionar sua gesto no sentido
do cumprimento dos prazos definidos.
A identificao dos riscos um aspecto importante a ser considerado pelo gerente de
Gerncia do
Risco
projetos. Variaes sazonais ou mesmo do ambiente no qual o projeto ser executado,

que podem exercer influncia significativa em seus resultados, devem ser mensurados
pelo gerente de projetos de forma qualitativa e quantitativa.
Durante a execuo do projeto, o monitoramento desses riscos deve ser feito
continuamente e, quando necessrio, medidas corretivas devem ser tomadas para que
se possam evitar situaes indesejadas.
PMI Project Management Institute : um rgo de atuao mundial que capacita e credencia gerentes de projetos.
32 | P g i n a

A maior parte dos problemas das organizaes est relacionada a problemas na
Gerncia da
comunicao. O gerente de projetos deve criar um sistema de comunicao que
comunicao
garanta que as informaes transmitidas cheguem ao seu destino de forma clara e

gil.
Da mesma maneira, relatrios de desempenho devem ser elaborados para que cada
fase do projeto seja cumprida dentro dos padres preestabelecidos.
Tanto a qualidade do projeto quanto do produto do projeto so aspectos
Gerncia da
Qualidade
determinantes para o sucesso do mesmo. Para que os objetivos de qualidade de um

projeto sejam alcanados, importante que todas as informaes que embasam seu
processo de elaborao sejam confiveis. Alcanando essa situao, o gerente de
projetos pode determinar as atividades necessrias para execuo do projeto e seus
respectivos custos, com vistas ao alcance da qualidade desejada.
Se os custos financeiros de um projeto forem estimados de forma errada, todo o

projeto corre o risco de no ser executado e grandes perdas financeiras podem
Gerncia do
Custo
ocorrer.
Cada etapa do projeto deve ter seu custo estimado de forma concisa e, de acordo
com o cronograma de atividades, deve ser elaborado um cronograma de desembolsos
para todo o perodo do projeto.
No decorrer da execuo do projeto, o gerente deve monitorar todos os custos para
que no haja grandes distores que inviabilizem o mesmo financeiramente.
Imagine uma equipe de trabalho a postos para iniciar determinada tarefa,

porm sem os materiais e equipamentos necessrios para a sua execuo.
Gerncia de
Suprimentos
Quais seriam as consequncias dessa situao? Entre as principais

consequncias estariam sem dvida o desperdcio de tempo e de recursos
financeiros.
Por isso os suprimentos necessrios para cada atividade devem estar
disponibilizados de acordo com o cronograma de atividades do projeto. O
gerente de projetos no deve economizar esforos para evitar contratempos.
em relao ao suprimento das necessidades do projeto.
Todos os colaboradores que compem a equipe responsvel pela execuo do
Gerncia de
Recursos
Humanos
projeto devem estar distribudos de acordo com uma relao hierrquica, baseada nas
funes necessrias ao projeto.
Para isso, tanto a definio da equipe quanto a capacitao da mesma, devem ser
feitas com vista ao atendimento das necessidades do projeto relacionadas a prazos,
custos e principalmente aos objetivos.
Devido importncia dessa rea, no item anterior, foram feitas vrias consideraes
importantes sobre a gerncia de equipes em projetos.
Fonte: Autor
33 | P g i n a

Analisando essas nove reas, percebemos as diversas habilidades e competncias necessrias para
que o gerente de projetos consiga sucesso em suas aes. uma funo que, constantemente,
exige superao de desafios por parte de seus executores. Vamos analisar, a seguir, mais alguns
aspectos sobre esse assunto, portanto fique atento!
1.2.2. Gerenciando equipes

Agora vamos considerar o aspecto mais complexo em qualquer empreendimento: os recursos
humanos. Um equipamento, por mais avanado tecnologicamente que seja, no caso de apresentar
problemas, esses podem ser solucionados atravs da substituio de uma ou mais peas ou at
mesmo do equipamento como um todo.
Recursos financeiros podem ser levantados atravs de financiamentos ou investimentos prprios ou
de terceiros. bvio que a relao custo x benefcio deve ser avaliada, mas a partir do momento em
que ela se torne favorvel, a obteno de recursos favorecida.
O grande desafio de todos os gerentes de projetos (e dos demais gerentes
tambm) administrar sua equipe de forma a obter o mximo de
rendimento da mesma. Para tal intento importante que cada integrante da
equipe esteja adequadamente adaptado sua funo e motivado a
exerc-la da melhor maneira possvel. A seguir vamos considerar esses
dois aspectos fique atento.
Para que um membro da equipe esteja adequado sua funo, ou seja, esteja colocado na posio
em que tem habilidade suficiente para exerc-la, necessrio que o gerente tenha conscincia das
atividades inerentes funo (veja o esquema 1) e confronte com as caractersticas pessoais desse
membro da equipe. Seja no desenvolvimento e execuo de projetos ou em outras atividades, se o
recrutamento e a seleo de uma pessoa para determinada funo resultar em uma contratao
equivocada, todos os resultados relacionados a essa funo (inclusive os das funes
correlacionadas) estaro comprometidos.
34 | P g i n a

Em funes estratgicas, a capacidade deve estar um pouco acima do

trabalho executado, que, por sua vez, deve ser remunerado de forma justa.
Capacidade
Remunerao
Trabalho

http://domingosleao.wordpr
ess.com/>
Acesso em: 5/11/2010
http://6arroba.blogspot.com/
2010_04_01_archive.html>

http://www.easylink.com.br/
suportetelex.html>
Esquema 1
Fonte: autor
Portanto, o gerente de projetos precisa estar atento, devendo tambm investir tempo no estudo das
caractersticas de sua equipe, para que possa adequar o posicionamento de cada um de seus
membros, de forma a obter a maior eficcia possvel.
No quadro abaixo, encontramos uma ilustrao da relao entre as metas pessoais de um
colaborador com seu esforo e desempenho de acordo com os objetivos da organizao na qual
trabalha. papel do gerente criar um ambiente em que seus colaboradores compreendam que, ao
colaborarem com o alcance dos objetivos organizacionais, tambm estaro colaborando com o
alcance de suas metas pessoais.
35 | P g i n a

Esforo
Individual
Desempenho
Individual
Relao esforo-desempenho
Relao desempenho -recompensas
Relao recompensas- metas pessoais
Recomendaes
Organizacionais
Metas
Pessoais
Esquema 2
Fonte: Robbins, Ano 2003 p.355
A motivao outro fator fundamental para que o ser humano consiga se superar em termos de
resultado. A motivao um valor interno do ser humano e por isso o lder precisa estar consciente
de que deve criar meios para que o seu colaborador se motive em favor dos objetivos da equipe.
Para tanto, importante que as recompensas que este colaborador ir receber, decorrentes de seus
esforos, favoream a satisfao de alguma necessidade que ele tenha individualmente.
A Hierarquia de
Necessidades de Maslow
Uma teoria bastante conhecida no meio empresarial e

utilizada para criar sistemas de motivao, visando
maximizao do desempenho dos colaboradores A
Hierarquia de Necessidades de Maslow, desenvolvida
2
por Abraham Maslow .
Segundo
teoria
fisiolgicas,
de
de
Maslow,
segurana
as
e
necessidades
sociais
so
necessidades ligadas sobrevivncia do indivduo,

sendo que as necessidades de estima e autoFonte: Robbins, Ano 2003 p.344
realizao referem-se ao seu crescimento pessoal.
A busca do ser humano pela satisfao de suas necessidades pode ser utilizada como um fator
motivacional que resulte em benefcios para o prprio ser humano e para a organizao na qual
trabalha. Considerando a teoria de Maslow, de acordo com o nvel hierrquico em que as
necessidades de sua equipe se encontram, as aes do gerente podem ser direcionadas para a
Maslow, A. Motivation and Personality (Nova Iorque: Harper & Row, 1954)
36 | P g i n a

melhor performance do grupo. No prximo tpico, vamos considerar como isso pode ser feito, gestor.
Vamos l?
1.2.3. Delegaes e responsabilidades

O gerente de projetos pode e deve delegar atividades, mas nunca responsabilidades. O gerente de
projetos deve conhecer os limites entre delegar uma atividade a um colaborador e o acmulo
excessivo de tarefa para si mesmo. Se por um lado ele no deve transferir a sua responsabilidade
para terceiros, por outro lado ele no deve executar um volume de tarefas de tal forma que ele fique
impossibilitado de gerenciar todo o projeto de forma adequada.
Por se tratar de uma funo diretamente responsvel pelo sucesso ou insucesso de um projeto, a
gerncia de projetos deve ser tratada com muita seriedade e preciso. Um projeto fracassado pode
ter consequncias desastrosas tanto para as organizaes quanto para as pessoas envolvidas. Um
erro estratgico pode tomar propores gigantescas em termos de resultado. Por isso o gerente de
projetos deve ter suas atividades priorizadas em termos de resultados.
Quanto maior a percepo geral do projeto por parte do gerente, inicialmente
em relao ao seu planejamento e, posteriormente, em relao ao
acompanhamento entre o planejado e o realizado, maiores sero as
possibilidades de que o projeto seja bem sucedido.
O gerente de projetos deve ter a conscincia dos fatores que merecem a maior parte de sua ateno,
bem como daqueles que, em caso de distores, tero menor impacto nos objetivos do projeto.
Conhecidos esses aspectos, seu monitoramento deve priorizar as atividades e funes crticas do
projeto, ou seja, aquelas que se forem negligenciadas influenciaro de forma negativa e
comprometedora todo o processo.
importante que no haja um entrelaamento de funes e que o gerente tenha uma viso geral de
todas as funes de sua equipe e da importncia para o sucesso deste projeto. Dessa forma, as
correes que se acharem necessrias sero feitas com maior preciso e em menor espao de
tempo. Conscientes da importncia dos aspectos relacionados s responsabilidades de cada membro
da equipe, partimos para outro item fundamental para a compreenso de nossa disciplina: as Etapas
do Projeto.
37 | P g i n a

1.3. As etapas do Projeto (Plano de Negcios)
O Plano de Negcios um documento que permite a projeo e a anlise de um possvel futuro

empreendimento. Para facilitar inicialmente sua compreenso, importante que tenhamos uma
visualizao prvia de todo o documento, bem como de suas caractersticas e estrutura. A seguir, um
modelo de estrutura de um Plano de Negcios.
Podemos perceber, atravs da estrutura apresentada, que todo o Plano de Negcios desenvolvido
com objetivo de analisar a viabilidade da proposta de um novo empreendimento.
Podemos dividir a elaborao de um Plano de Negcios (PN) em quatro grandes etapas:
Apresentao; Definies e Descries; Planejamento estratgico; e Anlises. Vejamos cada uma
delas.
A etapa de Apresentao deve expor a ideia do novo negcio de forma clara e objetiva.
Apresentao
Capa: o carto de visitas do Plano de Negcios. Atravs de uma capa organizada e bem
apresentada, pode-se ter uma boa primeira impresso do que ser visto no documento.
Sumrio: O sumrio oferece uma listagem de todos os itens do documento, com a respectiva
indicao das pginas em que se encontram.
Sumrio Executivo: Esse item do plano de negcios deve ser direcionado a todos os
interessados (stakeholders) do Plano de Negcios. O sumrio executivo deve expor os
objetivos a serem alcanados com a apresentao do documento (financiamentos,
parcerias,...) ao pblico-alvo definido para apresentao do projeto. Devido a sua importncia
e abrangncia, fundamental que o sumrio executivo seja desenvolvido aps a finalizao
de todos os demais itens do documento.
Introduo: A introduo uma breve apresentao de todo o documento. A introduo
deve expor como, onde, com quais recursos e por quem foi feito o Plano de Negcios.
Objetivo Geral: uma apresentao do principal objetivo do Plano de Negcios. Deve expor
com clareza qual o produto final a ser apresentado pelo documento.
38 | P g i n a

Objetivos Especficos: o desmembramento do Objetivo Geral em subobjetivos,

permitindo uma melhor organizao e estruturao dos objetivos a serem alcanados.
importante ressaltar que o alcance de todos os objetivos especficos resultar no alcance do
Objetivo Geral.
A etapa seguinte a de Definies e Descries:
Definies
Descries
Definio do Mercado: A definio do Mercado consiste em limitar a rea de atuao do

negcio. Atravs dessa definio, as estruturas de comercializao e de distribuio podero
ser planejadas.
Definio do Produto / Servio: A caracterizao do produto ou servio a ser introduzido no
mercado deve ser exposta neste item. Produtos ou servios que necessitam especificaes
tcnicas devem ter especificaes normatizadas nesta parte do documento.
Descrio do Negcio: Neste item, deve ser apresentada uma descrio do negcio de
forma ampla. A forma de atendimento, os diferenciais, os canais de distribuio e todos os
processos referentes colocao do produto no mercado devem ser abordados com o
objetivo de esclarecer a amplitude de atuao do novo empreendimento.
Aps a etapa de Definies e Descries, o Plano de Negcios deve apresentar seus aspectos de
Planejamento Estratgico. Preste muita ateno!
Planejamento
Estratgico
39 | P g i n a

Planejamento Estratgico: O Planejamento estratgico expe um direcionamento a ser

seguido pela organizao. Atravs dele, todas as interaes da empresa com o ambiente em
que ela ir atuar devem estar previstas. Atravs do Planejamento Estratgico, a empresa
definir sua forma de atuao mercadolgica (Plano de Marketing), suas necessidades
estruturais (Plano Administrativo), as necessidades de investimento (Plano Financeiro) e sua
operacionalizao (Plano Operacional).
A quarta e ltima a etapa de Anlises:
Anlises
Anlise de Viabilidade: Com o objetivo de definir a viabilidade ou no do empreendimento,

anlises sobre o futuro projetado da empresa devem ser feitas, considerando os impactos da
conjuntura econmica sobre o segmento de atuao da empresa. Tambm devem ser
considerados aspectos referentes ao retorno esperado pelos empreendedores, considerando
aspectos de viabilidade econmica e financeira.
Aps o cumprimento dessas quatro etapas e a reviso detalhada de todo o Plano de Negcios, o
empreendedor ter em mos um documento que nortear todas as suas aes de forma estruturada
e otimizada.
Terminamos mais uma unidade de nosso curso. Aprendendo conceitos importantes sobre projetos e
sua estrutura, passamos a compreender que o Plano de Negcios se encaixa na definio de
projeto e deve ser planejado e adequado necessidade de cada novo negcio que est se
pretendendo introduzir no mercado. Quer conhecer mais? Visite as sees Teoria na prtica e
Recapitulando. Um abrao a todos!
40 | P g i n a

41 | P g i n a

2. Teoria na Prtica
Existem diversos casos que relatam distores inacreditveis em termos de valores previstos e
realizados. A ttulo de exemplo, vejamos:
O Pan do Brasil em 2007
Valor inicial orado: R$ 532 milhes
Valor final estimando: R$ 3 bilhes
http://www.gintsoftware.com/about_background.html> Acesso
em: 06/12/2010
O Scottish Parlamient na Esccia

Valor inicial orado: 40 milhes
Valor final estimando: 431 milhes
http://www.freefoto.com/preview/808-29-3937>
> Acesso em: 06/12/2010
O Sydney pera House na Austrlia

Valor inicial orado: $ 7 milhes
Valor final estimando: $ 102 milhes
http://www.sydneyarchitecture.com/ROC/QUA01.ht
m > Acesso em: 06/12/2010
O Boston Central artery no EUA

Valor inicial orado: $ 2,3 bilhes
Valor final estimando: $ 14,6 bilhes
http://www.gintsoftware.com/about_backgrou
nd.html Acesso em: 06/12/2010
Analisando os casos acima, percebemos as dificuldades encontradas no planejamento de grandes

projetos, no somente no Brasil, mas em grandes naes mundiais. Portanto, uma abordagem
correta e produtiva sobre o contedo desta unidade fundamental para que nossos esforos sejam
premiados com um aprendizado coerente sobre a correlao existente entre o planejamento e o
sucesso de nossos empreendimentos.
42 | P g i n a

3. Sntese
Os conhecimentos abordados nesta unidade foram bem amplos. Iniciamos este estudo analisando a
importncia do planejamento no somente no campo pessoal, mas tambm no campo profissional.
Compreendemos que, atravs do planejamento, conseguimos otimizar nosso tempo, um recurso to
valioso, tendo assim maiores chances de alcanar nossos objetivos e metas.
Em seguida, passamos a estudar sobre o conceito e a estrutura de projetos, destacando as reas de

conhecimento pertinentes a projetos, considerando as diferenas entre projetos e trabalho contnuo
operacional. Outro ponto importante abordado foi a importncia de gerenciar as equipes envolvidas
no projeto, e a devida ateno que lhes deve ser dada por parte do responsvel pelo seu
gerenciamento.
Por fim, conceituamos e abordamos os principais aspectos para elaborao de um plano de negcios,
suas caractersticas e aplicaes. Foram apresentadas as etapas para elaborao do Plano de
Negcios, desde a apresentao, passando pelas definies e descries, pelo planejamento
estratgico e chegando at a anlise de viabilidade. Para facilitar o seu entendimento, elaborei o
mapa abaixo.
Mapa Conceitual
Fonte: Autor
43 | P g i n a

Unidade 3: Anlise de Mercado

1. Contedo Didtico
Com a crescente divulgao do conceito de empreendedorismo na sociedade, o interesse no s no
simples conhecimento assunto, mas na concepo de um grande negcio tambm tem crescido.
Novas idias surgem a cada momento e a busca pela oportunidade de criar um novo
empreendimento uma constante. As idias so fartas, mas as oportunidades so raras, por isto, ao
analisar o mercado em que est querendo inserir seu novo negcio, o empreendedor deve estar
atento no somente as idias que surgem, mas tambm a probabilidade desta idia se tornar em um
negcio de sucesso.
Idias podem surgir de vrias maneiras na mente de uma pessoa.

Seja atravs de observao, ou atravs da construo de um
raciocnio ou mesmo atravs de uma nova verso de uma idia
anterior.
Podemos considerar que grandes idias, em termos de
empreendedorismo, so aquelas que do certo. Para que uma idia

se transforme em realidade, o processo de transformao fator
decisivo, por isso o empreendedor deve estar preparado para
aproveitar a oportunidade de operacionalizar sua idia, quando ela

http://colunasdehercules.blogspo
t.com/2009/03/lampada-acesa-ovalor-de-uma-ideia.html>
Acesso: 12/112010
surgir.
O atual contexto econmico brasileiro tem favorecido o aumento de novas oportunidades de

negcios. Uma nova idia pode ser descartada antes mesmo de ser aprimorada com uma pesquisa.
Ao conceber uma idia, o empreendedor pode perfeitamente elaborar uma pesquisa de opinio e ir
em direo ao pblico-alvo em potencial, fazer perguntas como: Voc compraria este produto (ou
servio)? De acordo com o que for detectado aps a tabulao da pesquisa, ele poder tomar a
deciso de continuar ou no, embasada em um argumento bastante considervel.
Conceber todo o negcio demanda tempo, mas a confiabilidade dos lucros esperados est
diretamente ligada riqueza de detalhes em que o planejamento utilizou como referncia.
Financiamentos subsidiados pelo governo, por exemplo, representam um fator importante para a
viabilizao de idias. A determinao do volume de recursos necessrios uma ao de
planejamento que exige muita responsabilidade por parte de seus responsveis.
Segundo Dornelas (2001, p. 42), identificar e avaliar uma oportunidade a parte mais difcil. Atravs
da competncia, do talento, da experincia e da percepo, o empreendedor pode identificar uma
oportunidade e agarr-la, transformando sua idia em sucesso. Veja a seguir um quadro em que esse
44 | P g i n a

autor descreve o procedimento adequado de um empreendedor. Fique atento a essas consideraes

e veja se voc se enquadra nessa descrio!
As oportunidades podem ser detectadas atravs das necessidades das pessoas. As necessidades
podem identificar grandes demandas que, sendo estudadas, podem gerar grandes negcios. Seja
intuitiva ou racionalmente, seja por pessoas fsicas ou jurdicas, novos negcios sempre estaro
diante de nossos olhos para que possamos empreend-los. Sugiro que seja acrescentado: Vou
apresentar a voc um exemplo prtico no Brasil, h pouco tempo, vimos uma empresa de transporte
rodovirio se transformar em uma grande companhia area. Seus gestores visualizaram uma
oportunidade de se transportar milhares de pessoas a baixo custo. Analisaram a demanda, fizeram
clculos, projetaram resultados e operacionalizando o negcio se tornaram na segunda maior
empresa area do pas.
Casos como esse influenciam pessoas a pensarem que grandes idias so somente aquelas que
envolvem grandes demandas. Devido a esse tipo de pensamento, muitas pessoas vivem uma vida
inteira em busca dessas grandes idias. Para ilustrar a situao, deixo uma frase interessante de
3
Gehringer : Pequenas idias, uma por dia, de trs reais. Muita gente fica esperando muito para ter a
grande idia na vida de duzentos milhes de reais, e perde a oportunidade de ter a pequena idia de
todo o dia. certo dizer que ele estava falando sobre postura profissional, porm, como foi dito,
apenas uma ilustrao, mas que tem impacto suficiente para desmistificar os conceitos errneos
sobre grandes idias.
Existe um mito que diz que os empreendedores j nascem com o dom, que no h como algum
desenvolver-se como empreendedor. Que bom que apenas um mito. As diversas tcnicas de
planejamento de atividades e projeo de resultados tm permitido a muitas pessoas escaparem de
verdadeiras ciladas do mundo dos negcios. A partir desse momento vamos identificar os pontos
principais dessa que devem ser observados em uma oportunidade de negcio.
FORMAO PROFISSIONAL. Fantstico. Belo Horizonte, Rede Globo de Televiso, 05 de agosto de 2007. Programa de
TV.
45 | P g i n a

1.1 Demanda e Oferta

Aps a identificao de uma oportunidade de negcio, importante
que o empreendedor procure identificar a demanda sobre o produto
ou servio que ele deseja ofertar ao mercado. Segundo Kotler (1998,
p. 132) Demanda de mercado para um produto o volume total que
seria comprado por um grupo definido de consumidores em
determinada rea geogrfica, em perodo de tempo definido, em
ambiente de marketing definido, sob determinado programa de
http://rodrigoconstantino.blogs
pot.com/2007/08/oempreendedor-alerta.html >
Acesso em: 12/11/2010
marketing.
As pessoas procuram satisfazer as suas necessidades e desejos com produtos. Segundo Kotler
(1998, p. 28) um produto ou oferta pode consistir de nada mais do que trs componentes : bem(ns)
fsicos, servio(s) e idia(s). O produto em sua forma fsica no o aspecto que mais influencia o
consumidor e sim o servio que ele disponibiliza ao seu usurio. Para que voc compreenda melhor
como se d esse processo sugiro que voc pare um pouco e reflita sobre a situao que vou
apresentar a seguir.
Possuir um carro parado na garagem no o principal fator que motiva um
cliente a compra-lo, e sim os servios que ele proporcionar ao seu
proprietrio como viajar em frias, ir e vir ao trabalho, passear com a famlia,
dentre outros.
Portanto, aps identificar os benefcios do produto que est oferecendo aos seus clientes, o
empreendedor deve identificar o mercado que consome seu produto e qual a demanda deste
mercado.
Baseado nesta demanda pode ser feita a Projeo da Oferta que o novo negcio ir disponibilizar ao
mercado. Para esta definio, importante que haja a percepo no somente do contexto
mercadolgico em que a empresa ir atuar, mas tambm de todos os aspectos (econmicos,
condies de financiamento, novos investimentos ...) que contribuem para a variao da demanda.
Existem mercados que j so totalmente cobertos pelos seus atuais fornecedores, ou seja, se uma
nova empresa quiser participar deste mercado, ter de conquistar os clientes de seus concorrentes.
Um exemplo deste contexto mercadolgico o segmento de educao que atua no ensino superior,
no qual encontramos vrias Instituies de Ensino Superior (IES) disputando os alunos que esto se
formando no ensino mdio. Se um empreendedor quiser entrar neste mercado ter de conquistar
seus clientes convencendo-os de que oferece melhores condies do que seus concorrentes.
46 | P g i n a

Porm, tambm encontramos mercados em que ainda existem clientes que nenhum concorrente
atende, e ainda podem ser conquistados pelo novo negcio que est sendo criado. Neste caso, o
empreendedor deve estar atento as condies em que estes novos consumidores esto dispostos a
adquirirem seus produtos. Um exemplo deste tipo de mercado pode ser dado atravs da alta procura
por imveis que atualmente encontramos no Brasil. Em vrias reas de nossas cidades, encontramos
construes de prdios de apartamentos que visam atender a diversos segmentos econmicos de
nossa sociedade. Vale a pena salientar que esta demanda crescente reflexo do contexto econmico
favorvel que o Brasil tem proporcionado a sua populao, atravs da reduo de juros e demais
facilidades existentes para aquisio de novos imveis.
Este confronto entre
Demanda e Oferta, deve ser
feito pelo
empreendedor no somente no momento de criao do novo negcio, mas

periodicamente, pois quanto maior o nmero de fornecedores de produtos
ou servios que se introduzir no mercado, maior ser a competitividade e,
neste caso, aspectos ligados a gesto da empresa como qualidade no
atendimento, preo, agilidade na entrega, dentre outros se tornam cada vez
mais importantes.
Uma importante anlise que se deve fazer ao avaliar uma oportunidade a

anlise do Ciclo de Vida do Produto (CVP). A maioria dos produtos existe
como soluo entre muitas para atender a uma necessidade. Uma vez que
a necessidade foi identificada, ela atendida por algum produto ou servio.
Porm, alguns pontos devem ser considerados sobre a existncia dos
produtos : (1) diferentes produtos necessitam de diferentes estratgias; (2)
as vendas dos produtos passam por estgios distintos e os produtos tm
vida limitada; e (3) os lucros sofrem alteraes conforme os diferentes
estgios do ciclo de vida do produto.
Ao lanar um novo produto no mercado, o empreendedor deve ter cincia dos quatro estgios que
compem o ciclo de vida do produto : (1) Introduo; (2) crescimento; (3) Maturidade; e (4) Declnio.
Geralmente, o que define a passagem de um estgio para outro so as alteraes nas taxas de
crescimento ou declnio de vendas. Para que voc compreenda melhor essa situao observe o
grfico a seguir.
47 | P g i n a

Vendas
Grfico Representativo do Ciclo de Vida do Produto
Introduo
Crescim ento
Maturidade
Declnio
Fonte: Autor
Os estgios do ciclo de vida do produto variam conforme as diversas variveis que influenciam no
mercado de ao do produto. Se atentarmos para os avanos tecnolgicos, percebemos facilmente
que equipamentos que esto inseridos em mercados onde exista a tecnologia de ponta tendem a ter
seus estgios mais curtos. J produtos que no dependem tanto do avano da tecnologia podem ter
seus estgios com maior durao. Ao planejar um novo negcio, o empreendedor deve confrontar as
informaes mercadolgicas referentes ao posicionamento do produto, com a demanda por recursos
financeiros para implantao e operacionalizao do negcio. Como resultado desse confronto, podese apurar uma estimativa de lucro e conseqentemente uma estimativa de retorno sobre o
investimento.
Uma vez apurado o retorno sobre o investimento em termos percentuais,

passamos a considerar outro fator importante: o custo de oportunidade.
Imagine uma pessoa que tem certo capital investido em um grande banco, que lhe paga juros anuais
de 12,5%. Se, por exemplo, essa pessoa decidir criar um novo negcio que, segundo as projees,
lhe proporcionar um retorno de investimento de 7% ao ano, estar decidindo por um negcio com
rentabilidade inferior ao custo de oportunidade, ou seja, a rentabilidade do seu negcio inferior aos
juros pagos pelo banco. Por isto, a Classificao das Projees que so feitas para definio do
novo negcio devem estar embasadas em critrios baseados no somente em resultados financeiros,
mas deve considerar tambm todo o contexto que o novo negcio ser inserido. Existem riscos de as
projees no se realizarem e o negcio se tornar invivel e, para minimizar este risco, importante
48 | P g i n a

que o empreendedor esteja atento a qualidade e a assertividade de todas as projees que esto
sendo feitas para a implantao do novo negcio.
Como j foi dito, em termos de empreendedorismo, podemos considerar que grandes idias so
aquelas que apresentam resultados satisfatrios. Tambm analisamos o fato de que idias que
deram certo no passado podem no ter o mesmo sucesso atualmente, e que diversos fatores
influenciam no sucesso ou no de um novo negcio. Porm, creio que no apenas um s fator, mas a
anlise conjunta dos diversos fatores pessoais, ambientais, organizacionais e sociolgicos pode
resultar, de forma bastante confivel, na aprovao ou no da criao de um novo negcio. Como
ns podemos analisar todos esses fatores antes de iniciar um negcio? Vamos conversar sobre isso
no prximo tpico. Aguardo voc l!
1.2 Fases iniciais do Estudo de Mercado

Compreender os aspectos que levam o consumidor a decidir por um produto ou no so informaes
valiosas para o empreendimento de um novo negcio. Alterei a ordem dessa frase para dar mais
ligao para mais sentido ao texto, caso concorde valide. Para nos auxiliar nesse desenvolvimento de
estratgias desenvolvimento de estratgias temos um valioso instrumento: a Pesquisa de Mercado.
Por meio dela podemos obter as informaes que necessitamos.
Quanto maior a noo sobre o mercado que pretende atuar, maiores so as chances dos
empreendedores atingirem o sucesso almejado em seus empreendimentos. Para que esse
conhecimento seja satisfatrio, necessrio que as informaes a serem obtidas no se limitem
apenas a aspectos relativos ao consumidor. Os empreendedores tambm devem buscar, atravs de
pesquisas, informaes sobre a amplitude de mercado, sobre fornecedores, concorrentes e formas de
distribuio. A pesquisa deve ter seu objetivo claramente definido antes de ser elaborada e aplicada.
Aps a definio do objetivo da pesquisa, a definio do pblico-alvo o passo seguinte.
Podemos organizar o processo de uma pesquisa de mercado em cinco fases:

1. Definio dos objetivos da pesquisa;
2. Definio do Pblico-alvo e da regio de aplicao da pesquisa;
3. Definio da Metodologia e aplicao da Pesquisa;
4. Tabulao dos dados;
5. Apurao e anlise dos resultados.
Todo profissional ligado ao processo de tomada de decises das

organizaes deve ter conhecimentos bsicos de estatstica para que o
49 | P g i n a

processo decisrio seja embasado por raciocnio coerente e consciente.

Toda informao devidamente coletada considerada como um dado
estatstico. A partir da coleta de dados, h a necessidade de filtrar esses
dados transformando-os em informaes que possibilitem as empresas a
analisar, otimizar e planejar seu futuro.
Como instrumentos gerenciais, as pesquisas podem ser classificadas em quantitativas e qualitativas.

Essa classificao depende dos objetivos das pesquisas que, de forma geral, procuram identificar o
comportamento de compra dos consumidores. Existem diversos fatores que influenciam no processo
de compra dos consumidores, sendo que eles podem ser classificados em quatro grupos. Para
facilitar a sua compreenso elaborei uma tabela, observe atentamente os dados dela.
Fatores culturais
Fatores sociais
Fatores pessoais
Costumes regionais,
modelos de referncia
Papis sociais, famlia,

valores
Idade, estilo de vida,

personalidade

http://www.spartansite.c
om.br/curso/sebraemg_
marketing.htm > Acesso
em: 18/11/2010

http://www.planetaeducac
ao.com.br/portal/artigo.as
p?artigo=279>Acesso
em: 18/11/2010

http://www.planetaeducac
ao.com.br/portal/artigo.as
p?artigo=279>Acesso
em: 18/11/2010
Fatores
psicolgicos
Motivao,
percepo, crenas

http://www.escaladanoc
eara.com.br/artigos/22.
php > Acesso em:
18/11/2010
Fonte: Autor
Depois de analisar essa tabela peo que voc pare um pouco e reflita sobre a seguinte situao:
Muitas pessoas, que neste momento esto passeando em seus veculos
modernos, no imaginam quantas pesquisas foram feitas antes que o
veculo chegasse ao mercado. So necessrias vrias anlises sobre
resultados de pesquisas para que um produto seja oferecido ao mercado
em condies de serem consumidos.
50 | P g i n a

Todavia as anlises das pesquisas devem ser focadas na avaliao de dados variveis , obviamente
5
porque no h necessidades nem interesse em coletar dados de constantes . Por exemplo, no h

interesse de se buscarem informaes sobre analfabetismo entre os alunos de uma universidade.
As variveis so importantes porque apresentam tendncias e condies da populao pesquisada.
Existem dois tipos de variveis:
Variveis
qualitativas
Quando os elementos pesquisados so classificados em categorias. As

categorias so sempre mutuamente exclusivas (exemplo: sexo, cor da
pele, somente para citar algumas).
So aquelas cujos resultados so expressos em nmeros (exemplo.

renda, altura, peso, entre outras).
Variveis
quantitativas
Fonte: Autor
Dados variveis: so os dados que podem variar de acordo com o pblico-alvo e a regio de
pesquisa. Exemplo: a faixa etria dos alunos do primeiro ano do curso de engenharia.
5
Dados constantes: so dados que no variam de acordo com o pblico-alvo e a regio de

pesquisa. Exemplo: o sexo de um grupo de mulheres que estudam pedagogia na cidade de Belo
Horizonte.
51 | P g i n a

Aprofundando um pouco mais na questo das variveis, ainda podemos classific-las da seguinte
maneira:
Fonte: Autor
Outro conceito que devemos compreender das pesquisas referente classificao dos dados. Eles
podem ser classificados em primrios ou secundrios. Voc sabe o significado desses termos? Os
dados primrios so aqueles que ainda no foram coletados e, portanto, no esto disponveis para
anlise; ou seja, so os dados que ainda precisam ser buscados atravs de pesquisas. E os dados
secundrios so aqueles j coletados que so organizados (tabulados, classificados, ...) e analisados
para complementar novas pesquisas.
Do ponto de vista do empreendedor, importante que ele se atente s

caractersticas de uma boa anlise, que devem refletir em uma escolha
otimizada pela criao de um novo negcio ou at mesmo por uma forma
diferenciada no atendimento de seus clientes. Estes aspectos devem ser
observados quando do planejamento do negcio, evitando assim medidas
do tipo apaga incndio que geralmente significam gastos desnecessrios.
Se considerarmos as empresas atualmente existentes, podemos perceber que muitas delas foram
criadas, sejam no passado ou no presente, a partir de fatos desconhecidos pelos prprios
52 | P g i n a

fundadores. Seja uma circunstncia, uma proposta ou uma necessidade, o fato que a oportunidade
surgiu, a empresa foi criada, prosperou ou pelo menos se manteve viva no mercado at hoje.
Considerando as empresas mais antigas, podemos perceber que as possibilidades de sucesso eram
muito maiores no passado, devido a um fator de pode ser considerado como principal: a
concorrncia. Vejamos um exemplo:
Atuando sem concorrncia e com concorrncia

Por volta dos meus quinze anos, um grande amigo de infncia mudou-se para um bairro recentemente criado que foi
urbanizado basicamente por prdios e mais prdios. Parecia at um conjunto habitacional de prdios. Como disse, era
um grande amigo e como bom amigo ia visit-lo constantemente. Pude perceber uma pequena mercearia, que tinha o
nome do bairro, prosperar de forma significativa no decorrer do tempo. Inicialmente, era a nica mercearia do bairro e,
sem concorrncia, literalmente ela dominava o mercado da regio.
Com o passar do tempo, o negcio prosperou de tal maneira que o proprietrio resolveu expandir seu negcio e
passou a abrir lojas em diversos pontos da cidade, passando a enfrentar grandes redes de supermercado. O que
aconteceu ? Em poucos semestres de existncia, a nova rede de supermercados foi incorporada por uma de suas
concorrentes.
Fonte: Autor
Analisando o caso acima, percebemos que o empresrio conseguiu manter uma gesto satisfatria
de sua empresa enquanto no havia concorrncia. Sem concorrncia na regio em que atuava, no
haviam preocupaes com preos, qualidade de atendimento, capacitao de pessoal, etc... A partir
do momento em que ele expandiu seu negcio para regies em que haviam concorrentes de grande
porte e com experincia no atendimento na regio de atuao, alm das vantagens de se comprar
para grandes quantidades para redes, teve dificuldades de manter preos competitivos e o mesmo
nvel de atendimento, o que resultou no fechamento do negcio.
Ao decidir criar um novo negcio, ou mesmo oferecer um novo produto ou servio, aps identificar
claramente a demanda, o empreendedor deve ter em mente dois questionamentos bsicos sobre o
assunto:
Conceito bsico n
Pergunta
O produto (ou servio) que vou oferecer j existe no mercado?
53 | P g i n a

No caso de j existir no mercado, posso fazer melhor que o meu

concorrente?
Fonte: Autor
O momento de se criar um negcio tambm um ponto destacado a se analisar. A partir desse

momento vamos analisar esse aspecto. No Brasil, no fim da dcada de 80, o microcomputador foi
inserido em larga escala na sociedade. At aquele perodo, era um momento nico para se criar
empresas de treinamento, empresas de assistncia tcnica especializadas, empresas de revendas de
microcomputadores, ou seja, havia diversas demandas associadas introduo da era digital na
sociedade.
E foi o que aconteceu, centenas e centenas de novos negcios ligados ao ramo foram criados e
muitas pessoas ganharam muitos lucros investindo em empreendimentos do setor. As pessoas
estavam admiradas com as novidades e muitos foram os termos adotados na sociedade naquele
momento. Especificaes tcnicas sobre os equipamentos, softwares, hardwares (perifricos,
impressoras, disquetes), enfim uma gama de novos equipamentos foram inseridos no mercado,
gerando as diversas demandas citadas.
Atualmente, percebo pessoas investindo em escolas de informtica em um contexto muito diferente:
os softwares evoluram permitindo uma interao amigvel com os usurios, a novidade j no
mais to novidade e hoje compramos computadores de ltima gerao em supermercados, lojas de
departamentos e de eletrodomsticos. Os clientes j conseguem escolher seus produtos sem tanta
necessidade e apoio tcnico. Muitos j conseguem substituir peas defeituosas em casa, ou seja, o
mercado mudou e a oportunidade de se ganhar altos lucros com o boom da informtica passou.
Num contexto de acelerada evoluo tecnolgica como o atual, outros casos semelhantes podem ser
citados como a introduo dos celulares no mercado ou mesmo a entrada em funcionamento da rede
mundial de computadores, a internet.
muito importante que os objetivos da pesquisa estejam claros para que todo o processo seja
conduzido e os objetivos sejam alcanados. A definio dos objetivos da pesquisa o passo mais
importante para que a pesquisa alcance os resultados almejados. Ao projetar um empreendimento, o
empreendedor deve manter em foco quatro aspectos fundamentais do seu negcio em relao ao
mercado que deseja atuar:
1. Definio do produto;
2. Definio do preo;
3. Formas de divulgao;
4. Formas de distribuio.
54 | P g i n a

A anlise de sua competitividade est relacionada a esses fatores, portanto ele deve obter
informaes suficientes para que seu empreendimento no seja frustrado. A seguir vou apresentar a
voc mais alguns aspectos sobre cada um desses fatores que mencionamos. Fique atento!
Ao definir o produto, ele deve considerar os produtos e servios oferecidos existentes no mercado
que iro concorrer diretamente com seu produto. Seu produto deve apresentar um diferencial
competitivo que conduza o consumidor a optar por ele em detrimento do concorrente. Por isso, para
quem pretende empreender um novo negcio, um dos objetivos da pesquisa de mercado deve estar
relacionado concorrncia e a seus produtos.
Da mesma maneira, o preo depende de informaes da concorrncia, mas tambm depende de

informaes sobre a capacidade de pagamento de seus clientes. Ao comparar os produtos
concorrentes, o consumidor poder (tomando por exemplo) verificar aspectos de qualidade do
produto, mas sem dvida o fator Preo ter influncia na opo de compra. No conjunto de
informaes, devem ser apurados dados sobre a renda, formas de pagamento disponveis (carto de
crdito, financiamentos, ...) e os hbitos do seus clientes em relao a este item.
A definio das formas de divulgao est relacionada abrangncia do mercado em que se ir

atuar. Uma nova padaria em um bairro, por exemplo, deve optar por canais de divulgao locais.
Porm, o empreendedor que planeja o lanamento de um produto de abrangncia nacional deve ter
sua disposio diversos canais de mdia.Para definio desses canais de mdia a serem utilizados,
importante o conhecimento das formas de veiculao da concorrncia e da forma (associado a
fatores pessoais e psicolgicos) que se dar o lanamento do produto.
A definio do Canais de distribuio fundamental para que o empreendedor consiga atingir seus
objetivos. Tanto a oferta de distribuio por parte de seus fornecedores quanto a distribuio que ser
oferecida pelo novo empreendimento devem ser consideradas. Essa rede de distribuio conhecida
como Cadeia de suprimentos e o empreendedor deve ter conscincia de sua posio nessa cadeia
de suprimentos, ou seja, se est no incio, em posio intermediria ou em contato direto com o
consumidor final.
Definidos os objetivos da pesquisa, partimos para a definio do pblico-alvo da pesquisa. Portanto,

pode-se concluir que cada pesquisa deve buscar informaes relacionadas aos seus objetivos.
Vejamos alguns exemplos de informaes que devem ser buscadas atravs das pesquisas de
mercado:
55 | P g i n a

Dados primrios a serem obtidos em Pesquisa de Mercado

Pblico alvo
Consumidores
Concorrncia
Fornecedores
Fatores pessoais
Idade
Sexo
Ocupao
Estilo de vida
Localizao
Produto
Preo
Atributos
Valores agregados
Benefcios oferecidos
Diferencial competitivo
Fatores psicolgicos
Crenas
Percepo
Atitudes
Motivao para compra
Organizacional
Localizao
Estrutura organizacional
Distribuio
Posicionamento estratgico
Capacidade produtiva
Organizacional
Localizao
Prazos de venda
Maturidade
Prazos de Entrega
Preos
Formas de distribuio
Condies exigidas para a compra
Fatores sociais
Renda familiar
Estado civil
Nmero de filhos
Casse social
Fatores culturais
Hbitos
Costumes
Influncias regionais
Modelos referencias
Fonte: Autor
As pesquisas fornecem informaes que auxiliam o processo de tomada de deciso. Decises

erradas podem ter conseqncias irreversveis, portanto, elas devem estar baseadas em anlises
corretas de dados com elevado nvel de certeza.
Aps a definio dos objetivos da pesquisa e do pblico-alvo , o empreendedor passar a executar os

passos seguintes, aplicando a pesquisa, organizando e tabulando os dados para, em seguida,
analis-los. Existem diversos institutos de pesquisa e tambm organizaes capacitadas para
executarem as pesquisas com alta confiabilidade.
Finalizamos desta forma os estudos desta unidade que tratou de diversos pontos relacionados a
anlise que deve ser feita no mercado em que o empreendedor pretende atuar. Fizemos
consideraes sobre Demanda e Oferta, sobre o Ciclo de Vida do Produto e outras informaes
importantssimas para o sucesso do novo empreendimento.
56 | P g i n a

O tpico seguinte contm um exemplo de uma pequena pesquisa sobre um produto. Leia a pesquisa
e procure identificar seus objetivos, ok ? Veja tambm o tpico seguinte que contm uma sntese do
que vimos na unidade. Um abrao a todos e vamos prosseguindo ...
57 | P g i n a

2. Teoria na Prtica
Com o objetivo de ampliar os conhecimentos sobre pesquisa estudados nesta unidade, vamos
analisar uma pesquisa aplicada a clientes sobre um novo produto a ser lanado no mercado:
1
2
3
4
Talvez
Preciso de mais
informaes
No utilizaria
As perguntas de 1 a 6 se referem a questes sobre um produto para

limpeza de veculos, que tem como principal diferencial a pouca
utilizao de gua durante a limpeza.
Utilizaria
A Pesquisa sobre o que o cliente pensa sobre o produto:
Voc entende que h necessidade de reduo no consumo de gua?

Voc acha que a qualidade de um produto de limpeza de veculos
pode auxiliar na reduo do consumo de gua?
Voc tem preocupaes dirias sobre economia de gua, ou seja,
voc procura economizar gua no seu dia a dia?
Voc utilizaria um produto que economiza gua durante a lavagem
do seu veculo, mesmo que isso represente uma mudana
significativa em seus hbitos?
Voc estaria disposto a pagar um pouco mais caro por um produto
de limpeza de veculos que no utiliza gua durante a lavagem,
considerando que haver reduo em gastos com gua ?
Voc estaria disposto a pagar um pouco mais caro por um produto
que limpe seu veculo com mais qualidade e ainda deixe o sobre
veculo com uma proteo extra ?
B Atividade
A pesquisa acima tem perguntas que buscam informaes sobre trs variveis distintas: pensamento,
comportamento e motivaes. Identifique e relacione as perguntas a essas trs variveis.
Resposta : Observe que a pesquisa est estruturada da seguinte forma:
as duas primeiras questes analisam o pensamento do cliente sobre o assunto;
as perguntas 3 e 4 analisam o comportamento do cliente sobre o assunto;
as duas perguntas finais analisam as motivaes de compra do cliente.
58 | P g i n a

3. Sntese
Nesta unidade estudamos diversos aspectos relacionados anlise de mercado. Ao destinarmos

uma unidade somente para tratar deste tema, procuramos destacar a sua importncia no contexto do
empreendedorismo. Erros na avaliao do mercado em que pretende atuar, podem levar o
empreendedor ao fracasso na implantao de seu novo negcio.
Por isto, procuramos abordar diversos assuntos que devem ser analisados com critrio e ateno,
antes de se iniciar um negcio como as fases iniciais do Estudo de Mercado, a relao entre
demanda e oferta, o Ciclo de Vida do Produto (CVP), pesquisas quantitativas e qualitativas, as
projees a importncia dos canais de distribuio.
Sendo observador, o empreendedor deve estar atento a tudo o que tem acontecido ao seu redor e
buscar novas idias em fontes de idias alternativas ao seu cotidiano. Conversas com pessoas de
diferentes nveis sociais sobre diferentes temas, palestras, congressos, reportagens, estudos de caso,
resultados de pesquisas so algumas dessas fontes alternativas que devem ser observadas por
aqueles que desejam estimular sua criatividade em busca de grandes idias.
O crescimento da participao de mercado de determinada empresa est relacionada ao

conhecimento que seus gestores tm deste mercado, principalmente em relao a seus produtos,
servios, preos, comunicaes, distribuio, sendo que quanto mais conhecimento o gestor tiver
destes aspectos, maiores sero as possibilidades de que ele alcance sucesso.
Vamos para a prxima unidade !
59 | P g i n a

Unidade 4: Localizao
1. Contedo Didtico
J que as empresas tm como objetivo otimizar seus lucros, a escolha de sua localizao deve ser
feita de forma a minimizar os gastos relacionados sua produo, logstica, transporte, e, tambm,
tendo em vista a maximizao de suas receitas.
Nesta unidade, veremos diversos aspectos relacionados deciso sobre a localizao de um novo
negcio. Procuraremos abordar a importncia de se optar pela localizao de uma empresa que mais
seja adequada s suas necessidades considerando toda a sua cadeia logstica e mercadolgica.
Vamos prosseguir em nossos estudos? Aguardo voc.
1.1 Localizao, Investimentos e Oramentos.

Suponha que voc ir iniciar um negcio. Diante disso, um dos fatores que ter de ser analisado
cuidadosamente a localizao. Sabe por qu? A anlise dos fatores relacionados localizao de
uma empresa deve considerar a distncia dos fornecedores de matria-prima e/ou produtos
comercializados, a proximidade de seu mercado alvo, a qualidade dos transportes e da infraestrutura, a disponibilidade de mo de obra especializada na regio e demais aspectos que
influenciaro as receitas e gastos da empresa e, consequentemente, seu resultado.
Martins & Laugeni (2001, p. 90) escrevem que a seleo do local para a implantao de uma
empresa, fbrica ou depsito de produtos uma deciso ligada estratgia empresarial. De forma
geral, a localizao de uma empresa sempre afetar o andamento de seus negcios e, em certos
casos, pode representar o sucesso ou insucesso do negcio. O mesmo autor relata os sete fatores
mais importantes para a escolha da localizao de uma empresa:
1. Fatores de pessoal: trata da disponibilidade de mo de obra qualificada na regio

escolhida, bem como as atuaes sindicais.
2. Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes: uma empresa
sempre deseja estar localizada perto de seu pblico-alvo, sendo beneficiada com a
reduo de custos com transporte.
3. Qualidade de vida e servios: relacionados a aspectos culturais, escolas, hospitais,
bancos, arquitetura, clima.
60 | P g i n a

4. Materiais e fornecedores: a localizao escolhida para a empresa necessita de

proximidade com
fornecedores
que disponibilizem
suprimentos
com
qualidade,
quantidade e preos competitivos.

5. Servios pblicos - servios essenciais como: gua, energia eltrica e telecomunicaes.
6. Facilidades: incentivos do governo como: iseno de taxas e impostos.
7. Outros fatores: proximidade de concorrentes, custo do terreno e construo, leis
ambientais, atitudes da comunidade, existncia de prestadoras de servio de vigilncia,
limpeza e outros servios especializados.
Agora, peo a voc que pare um pouco e reflita.

Ser que essa anlise deve ser feita apenas para novos negcios? Veja a
resposta a essa questo a seguir.
A anlise sobre a localizao de uma empresa deve ser feita para novos negcios, mas, tambm,
deve ser feita por empresas que j existem e apresentam problemas em relao a sua localizao.
Existem segmentos da economia que investem recursos significativos em pesquisa sobre localizao.
Vejamos um caso em que a escolha da localizao influenciou a captao da demanda e,
consequentemente, o sucesso financeiro de uma empresa:
Um exemplo de sucesso
Um caso, que chamou bastante a ateno do mercado, aconteceu na poca do incio da

internet, quando vrias empreendedores criaram empresas conhecidas como Lan House
com o objetivo de atender a demanda crescente. Um desses empreendedores, sabedor que
as redes de fast food investem muitos recursos em estudos sobre localizao, planejou abrir
uma filial ao lado de cada loja de uma rede de fast food americana. Dessa forma, alm de ser
beneficiado pelos estudos sobre localizao dessa rede de lojas, tambm foi beneficiado pela
absoro dos prprios clientes da empresa americana, visto que essa empresa tinha como
pblico alvo os jovens (que tambm tinham interesse pela internet). Como resultado, a
empresa se tornou lucrativa, cresceu tornando-se uma referncia para o seu segmento.
Fonte: autor
Alm dos investimentos pr-operacionais, existentes em relao instalao da empresa, deve ser
considerado o impacto da localizao na demanda que a empresa ir atender e, tambm, os gastos
que a empresa ter em suas operaes. Segundo Martins & Laugeni (2001, p. 92) a deciso da
implantao de uma empresa repercute na operao da empresa durante um longo perodo de
tempo, sendo necessrio um estudo adequado da demanda para o futuro.
61 | P g i n a

Tambm, deve-se considerar a infra-estrutura logstica (rodovias, acessos...) de suas operaes, pois
dificuldades de aquisio e entrega dos produtos e/ou servios oferecidos podem resultar em maiores
gastos que influenciaro os preos dos produtos. Vejamos a ilustrao abaixo :
Mercado
Consumidor A
Fornecedor Y
Fornecedor X
Mercado
Consumidor D
Empresa
A
Fornecedor W
Mercado
Consumidor B
Fornecedor Z
Mercado
Consumidor C
Empresa
Empresa
Figura 1
Fonte: autor
Essa ilustrao coloca a empresa A em um ponto central em relao aos mercados que ela ir
atender e aos seus fornecedores. J as empresas B e C, em termos logsticos, tero mais
dificuldades do que a empresa A para atender o mesmo mercado. Considerando a prtica do
mercado, muito difcil encontrar um ponto (empresa A) com essas caractersticas, mas
importante o empreendedor considerar este ponto timo em suas anlises.
Essa anlise deve considerar os desembolsos com deslocamento de insumos, de mo de obra,

impostos, dentre outros. Ao decidir entre dois ou mais possveis locais para instalao, importante
que o responsvel pela anlise faa projees oramentrias para esses diferentes locais e, em
seguida, compare o retorno sobre o investimento inicial de cada uma das opes. Mas como
podemos fazer isso? Para ajud-lo a executar essa tarefa vamos apresentar, no prximo tpico,
alguns elementos que o ajudaro a fazer essa anlise.
1.2 Oramentos comparados

No tpico anterior, conhecemos diversos fatores que influenciam diretamente a projeo do impacto
financeiro nos resultados da empresa, de acordo com a escolha da localizao. Do ponto de vistas
dos gastos operacionais para atendimento do mercado, quanto mais prximo de seus clientes,
62 | P g i n a

menores sero os desembolsos que a empresa ter de fazer para atend-los e, consequentemente,
mais competitivos sero seus preos.
Da mesma forma, quanto mais prxima de seus fornecedores uma empresa estiver instalada,
menores sero seus desembolsos com transporte dos produtos adquiridos e consequentemente,
mais competitivos sero os preos praticados quando da comercializao desses produtos.
Vamos, ento, exemplificar esta situao utilizando a ilustrao apresentada no tpico anterior e
inserindo valores para auxiliar a compreenso desse importante assunto. Para facilitar a
compreenso, em nosso exemplo, consideramos que as empresas A e B tem potenciais de
mercado similares:
Em relao aquisio de produtos ou matrias-primas junto aos fornecedores, temos :
- a distncia mdia entre a empresa A e os fornecedores W,X,Y,Z de 20 Km;
- a distncia mdia entre a empresa B e o fornecedor W de 20 Km;
- a distncia mdia entre a empresa B e o fornecedor Z de 30 Km;
- a distncia mdia entre a empresa B e os fornecedores X ,Y de 40 Km.
Figura 2
Fonte: autor
Depois de considerar as distncias mdias, chegou o momento de analisar os dados acima. Podemos
perceber que:
- a empresa A teria o mesmo gasto com transporte para aquisio de produtos (ou matriasprimas) de qualquer um dos seus fornecedores, podendo fazer cotaes de preos em todos
esses, escolhendo o que apresentar o preo e as demais condies de compra mais
63 | P g i n a

atrativas. Por estar mais prxima, poderia inclusive negociar a compra com o custo de
transporte pago pelo prprio fornecedor;
- no entanto, a empresa B no teria as mesmas condies de aquisio que a empresa A,
justamente devido ao fator localizao. O gasto com transporte dos produtos (ou matriasprimas) do fornecedor W seria diferente dos demais e essa situao poderia se tornar uma
diferena competitiva em favor da empresa A.
Em relao ao atendimento aos mercados consumidores, temos
- a distncia mdia entre a empresa A e os mercados consumidores A, B, C, D de 30 Km;
- a distncia mdia entre a empresa B e os mercados A,B de 60 km;
- a distncia mdia entre a empresa B e os mercados C, D de 40 km.
Figura 3
Fonte: autor.
Agora, analisando os mercados descritos na figura 3, podemos perceber que:

- a empresa A teria menores gastos do que a empresa B com a entrega de seus produtos
em qualquer dos mercados consumidores exemplificados acima. Considerando que esses
gastos teriam de ser repassados aos preos, a empresa A teria uma vantagem competitiva
significante em relao empresa B;
64 | P g i n a

- considerando que os consumidores seriam responsveis pelo pagamento dos gastos com
transporte, se a empresa B praticasse o mesmo nvel de preos que a empresa A, teria
uma desvantagem, pois os clientes certamente iriam considerar os gastos com transporte no
processo de deciso de compra. A empresa B poderia praticar preos menores a fim de
anular essa desvantagem, porm se tornaria menos lucrativa.
Baseado
nos
exemplos
ilustrados
nesse
tpico, podemos
compreender
influncia
e,
consequentemente, a importncia da escolha da localizao de uma empresa nos gastos

operacionais de uma empresa. Ao projetar previses de receitas e gastos do novo negcio, o
empreendedor deve considerar todos os aspectos logsticos envolvidos, sendo que esses aspectos
esto diretamente associados localizao da empresa.
Outro fator importantssimo que deve ser considerado pelo empreendedor est relacionado questo
dos impostos. No Brasil, temos estados e municpios que praticam alquotas diferenciadas dos
impostos cobrados das empresas. Aliado a esse ponto, temos uma legislao tributria que influencia
significativamente os preos praticados. Esse assunto deve ser amplamente estudado pelo
empreendedor e considerado em todas as projees financeiras que forem feitas para analisar a
viabilidade do novo negcio.
Agora que j estudamos o impacto financeiro que a localizao exerce sobre os resultados das
empresas, vamos estudar outros aspectos importantes em relao localizao das empresas que,
tambm, devem ser considerados pelos empreendedores.
1.3 Localizao, expanso e Projetos.

A expanso da empresa, tambm, deve ser considerada quando for escolhida a localizao da
empresa. Os investimentos para implantao de uma nova empresa so altos e a expectativa de
retorno desses investimentos, geralmente, se d em mdio ou longo prazo.
A dimenso dessa implantao est diretamente associada capacidade produtiva que a empresa
necessita para promover suas atividades operacionais e atender a seu pblico alvo. A capacidade
produtiva ou de atendimento da empresa deve ser considerada em relao a sua expectativa inicial
de demanda e, tambm, em relao as suas projees de demandas futuras. Como no poderia ser
diferente, essa definio de capacidade tem implicaes relativas definio da localizao, pois no
caso de uma possvel expanso, a rea em que a empresa est instalada deve permitir que essa
expanso ocorra.
Podemos tomar como exemplo as montadoras de veculos que se instalam em reas distantes dos
grandes centros justamente por planejarem sua expanso. Como essas empresas procuram atrair
65 | P g i n a

seus fornecedores para regies prximas s suas fbricas a fim de reduzir gastos, o tamanho da rea
para implantao de suas indstrias deve ser ainda maior.
De acordo com Moreira (2001, p. 175), qualquer que seja o tipo de negcio em que esteja envolvida
a empresa considerada, mas, principalmente, se ela for uma indstria, as decises sobre localizao
so estratgicas e fazem parte integral do processo de planejamento. Mas qual o momento ideal
para expandir? Observe a resposta a seguir.
No decorrer dos anos, a partir do momento em que a demanda pelos servios e/ou produtos
oferecidos pela empresa apresenta um padro de crescimento, haver a necessidade de expanso.
Essa expanso geralmente se d em nveis, at chegar ao ponto que a empresa decide expandir
suas instalaes.
Ainda, segundo Moreira (2001, p. 175), tanto para empresas novas, como para as j existentes, as
decises sobre localizao levam a um compromisso de longo prazo, especialmente no caso de
indstrias que exigem grandes esforos de projeto e implantao, que podem durar vrios anos.
Cabe considerar que, decidir sobre a localizao, decidir onde ser instalada toda a base de
operaes da empresa, como administrao, departamento de marketing e vendas, setor produtivo,
armazenamento, locomoo, etc., sendo que cada setor da empresa tem demandas distintas e,
quanto maior a empresa, mais diversas podem se tornar essas demandas. E todos esses aspectos
associados devem ser analisados e verificados quando da deciso sobre a localizao da empresa.
Outro fator importante, que deve ser ponderado em relao localizao, est relacionado s
necessidades de fluxo de produtos e veculos que a empresa apresenta. Para isso, a empresa deve
decidir sobre o arranjo fsico (ou layout) de suas instalaes. Slack (1997, p. 210) define arranjo fsico
como aquilo que a maioria das pessoas notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez
em uma unidade de operao. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos
transformados fluem atravs da operao. Um layout adequado pode evitar que haja gastos
desnecessrios com expanses onerosas e rotinas repetidas desnecessariamente (re-trabalho).
O processo de escolha do layout de uma determinada empresa deve ser feito de acordo com suas
necessidades operacionais e, tambm, de acordo com o volume de operaes que sero realizadas
dentro de suas instalaes. O quadro seguinte nos apresenta um esquema de como o processo
produtivo de uma empresa influencia a definio de seu layout :
66 | P g i n a

FIGURA 4 A deciso de arranjo fsico.

Fonte: Slack, 1997, p. 212.
S
A ttulo de exemplo, vamos considerar uma empresa que trabalha com comercializao de milhares
de produtos em um determinado mercado. Diariamente, ela compra e recebe produtos de centenas
de fornecedores, vendendo-os a milhares de clientes.
Podemos imaginar o fluxo intenso de
mercadorias nessa empresa. Qual seria o melhor layout para essa empresa? Vamos propor duas
alternativas para voc escolher, ok ?
Arranjo Fsico I
Este primeiro arranjo fsico apresenta uma nica entrada e sada para carga e descarga de produtos
na empresa, o que resultaria em grandes filas de veculos aguardando para ter acesso empresa.
Considerando o fluxo de produtos de nosso exemplo, podemos perceber como isso significaria um
aumento de gastos devido ao layout inadequado :
67 | P g i n a

Figura 5
Fonte : autor
Arranjo Fsico II
J este segundo exemplo utiliza o mesmo espao, porm com o layout adequado s necessidades
operacionais da empresa. Existem acessos separados para entrada e sada de produtos e o espao
para triagem e armazenamento de produtos estrategicamente posicionado de forma a agilizar as
operaes da empresa:
68 | P g i n a

Figura 6
Fonte : autor
Mas como o layout influencia a deciso sobre a localizao? A partir do momento em que o fluxo
operacional interno da empresa foi definido e, consequentemente, seu arranjo fsico, pode-se decidir
por um imvel ou outro com base nesse fluxo. Nos exemplos acima, encontramos uma empresa que
necessita de acesso rodovirio constante e, negligenciar isso, na escolha da localizao da empresa,
resultaria em prejuzos desnecessrios companhia.
Percebe-se, ento, que, em alguns casos, a definio do layout influencia a deciso da localizao na
medida em que as operaes da empresa exigem que a mesma disponha, alm do espao interno
adequado, acessos s vias rodovirias com o mnimo de obstculos possvel.
Como j vimos em nosso curso, Projetos diferem de trabalhos contnuos por se tratarem de
empreendimentos temporrios e com objetivos especficos. So executados por pessoas, tm
recursos limitados, devendo ser planejados, executados e controlados. Como estamos estudando
sobre empreendedorismo e o prprio Plano de Negcios considerado um projeto, devemos nos
atentar para as particularidades que envolvem a Localizao em termos de Projeto.
Como os projetos so temporrios, a localizao da administrao e da base operacional do projeto

deve ser programada de acordo com seus objetivos e metas. Considere que uma empresa, localizada
em determinado estado, foi contratada para executar um projeto em outro estado. Se optasse por
gerenciar o projeto a distncia, os gastos poderiam ser muito maiores. Por isso, ela deve confrontar
69 | P g i n a

os gastos de implantao de uma sede temporria prxima ao local onde ser realizado o projeto
com os gastos de gesto a distncia do mesmo, como locomoes, hotis, comunicao, dentre
outros.
Finalizamos, ento, mais uma unidade de nosso curso. Vimos como a deciso pela localizao do
negcio importante para sua operacionalizao e sucesso. No tpico Teoria na Prtica, temos um
exemplo interessante sobre a localizao das empresas. No perca!
70 | P g i n a

2. Teoria na Prtica
Existem mtodos quantitativos que podem ser utilizados para definio da localizao de um novo
empreendimento. Tais mtodos exigem que o empreendedor tenha informaes suficientes para
decidir sobre a localizao da nova empresa, com base em argumentos mensurveis.
6
Veja, a seguir, um exemplo de um desses mtodos que nos apresenta um estudo sobre o mtodo do
Ponto de Equilbrio para avaliao e definio da localizao de uma empresa. Veja como
interessante:
Mtodo do Ponto de Equilbrio
um mtodo em que so comparadas diferentes localidades em funo dos custos totais de

operao (custos fixos + custos variveis).
Exemplo
Uma empresa reduziu a provvel localizao de sua nova fbrica a trs localidades: A, B e C. Com os
dados de custos fixos e de variveis, determinar a melhor localizao.
Localidade
Custos fixos por ano
Custo varivel unitrio
$ 120.000
$ 64,00
$ 300.000
$ 25,00
$ 400.000
$ 15,00
Inicialmente, vamos representar as retas dos custos totais para cada localidade. O primeiro ponto de
cada reta de custo calculado para a quantidade Q = 0, e o prprio custo fixo de cada localidade.
Vamos calcular o custo total para uma quantidade , Q = 20.000 unidades. Temos:
Custo Total de A = (em $ 1.000,00) = 120 + 64 x 20 = $ 1.400,00

Custo Total de B = (em $ 1.000,00) = 300 + 25 x 20 = $
800,00
Custo Total de C = (em $ 1.000,00) = 400 + 15 x 20 = $ 700,00

6
Esse exemplo foi extrado de Administrao da Produo de Martins & Laugeni (2001, p. 97, 98 e 99).
71 | P g i n a

Figura: Custos totais
Calculando os pontos de interseo das retas, temos :
Interseo entre A e B : 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q e Q = 4.615 unidades

Interseo entre B e C : 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q e Q = 10.000 unidades
Soluo
Para uma produo de at 4.615 unidades, a melhor localizao A; entre 4.615 unidades e 10.000
unidades, a melhor localizao B; e acima de 10.000 unidades a produzir, a melhor localizao C.
Nos pontos de interseo no h vantagem de custo de uma localidade com relao outra.
72 | P g i n a

3. Sntese
Estudando esta unidade, pudemos perceber como importante a deciso sobre a localizao de uma
empresa. Observando o mercado, podemos perceber como existem lojas que foram bem
estruturadas para atendimento a seus clientes, porm esto vazias devido a negligncias quanto
anlise da localizao.
No primeiro tpico da unidade, estudamos os fatores que influenciam a escolha da localizao da

empresa como pessoal, mercados consumidores, redes de transporte, servios, materiais e
fornecedores e outros. Consideramos a distncia entre a empresa e seu mercado consumidor e
fornecedores e as vantagens de se estar bem localizada estrategicamente.
No segundo tpico, fizemos consideraes e comparaes sobre essas vantagens atravs de

exemplos em que uma empresa A obtinha diferenciais competitivos interessantes em relao a
outra empresa B, diferenciais esses que influenciariam
os gastos com
transporte e,
consequentemente, os preos a serem praticados pelas empresas.
No terceiro e ltimo tpico da unidade, estudamos a relao entre a localizao de uma empresa e
sua possvel expanso, bem como os cuidados com a localizao que o empreendedor deve ter ao
planejar tanto a implantao quanto o crescimento de seu negcio. Tambm foi abordada a influncia
da escolha de um layout adequado para a operao da empresa e a relao entre esse aspecto e a
localizao. Por fim, consideramos os requisitos da execuo de um Projeto (que temporrio) no
que diz respeito localizao da base operacional desse projeto e suas respectivas necessidades.
Finalizamos a quarta e penltima unidade! Continuem motivados para estudarmos a prxima unidade
e finalizarmos nossos estudos com objetividade. Um abrao a todos e bons estudos!
73 | P g i n a

Unidade 5: Desenvolvimento do Projeto

1. Contedo Didtico
J estudamos que o empreendedorismo tem suas razes ligadas s necessidades de auto-realizao
das pessoas. Ao se projetar um Plano de Negcios, percebemos que as motivaes do
empreendedor esto ligadas sua realizao pessoal, e que essas devem ser consideradas no
desenvolvimento do projeto, pois, certamente influenciaro a execuo do projeto.
De acordo com essas motivaes, importante que o empreendedor procure desenvolver um projeto
com informaes seguras e com o mximo de preciso possvel, pois, de acordo com o resultado
projetado de seu possvel novo negcio, ele tomar a deciso sobre a sua viabilidade ou no. Essa
deciso de ordem tcnica e tem vrios reflexos na vida pessoal dos empreendedores.
Decidir que um Plano de Negcios invivel pode ser bastante frustrante, mas empreender um novo
negcio e esse no se tornar uma atividade de sucesso pode causar grandes transtornos para o
empreendedor, e sua frustrao ser ainda maior. Por isso, aps o desenvolvimento do planejamento
operacional da empresa, a anlise de viabilidade do Plano de Negcios de suma importncia,
principalmente porque se relaciona diretamente com aspectos importantes da vida do ser humano.
O Plano de Negcios um valioso instrumento para auxiliar e dar
direcionamento empresa.
considerar
todas
as
Quando elaborado de forma coerente, ir
informaes
necessrias
para
um
eficiente
gerenciamento do negcio.
Durante as operaes de uma empresa, o responsvel pelo processo de tomada de decises ter
pela frente obstculos a serem superados e, se ele no tiver a conscincia clara e objetiva do
direcionamento que deve dar organizao, ter maiores dificuldades em superar os obstculos.
Com o Plano de Negcios em mos, o gerente ter possibilidades de corrigir as distores ocorridas
no processo dirio de execuo do projeto, pois esse profissional responsvel pelo registro dos
principais objetivos do negcio, bem como dos meios que a empresa pode utilizar para que os
objetivos sejam alcanados.
Nesta unidade, vamos abordar aspectos fundamentais para o desenvolvimento e a anlise da
viabilidade do projeto. Vamos aos estudos!
74 | P g i n a

1.1 Tamanho do Empreendimento, Custos e Mercado

A definio da estrutura da empresa fundamental para que o negcio obtenha sucesso. Uma
estrutura definida aqum das necessidades do negcio pode prejudicar o funcionamento da empresa
fazendo com que todo o projeto seja comprometido. J uma funo definida, alm do necessrio,
pode gerar ociosidade de recursos investidos, resultando na inviabilidade financeira do negcio.
Portanto, para a definio da estrutura da empresa so necessrios estudos sobre toda a logstica
externa e interna das operaes.
Atravs do conhecimento e do estudo da logstica, que envolve toda a operacionalizao da empresa,
pode-se definir e adequar a estrutura organizacional s necessidades da empresa. Essa estrutura
organizacional deve considerar todas as funes que sero exercidas e as tarefas relacionadas a
elas.
Empresas cujos fornecedores se encontram em localidades distantes de sua sede, devero ter
maiores preocupaes em relao gerncia de seus estoques. Da mesma maneira, se os clientes
da empresa, ou pelo menos uma parte considervel deles, estiverem posicionados a larga distncia,
parcerias eficientes devem estar acordadas e contratadas para que no haja problemas na
distribuio e colocao do produto no mercado.
Quanto maiores as necessidades de parcerias, mais importantes so os
departamentos internos da empresa responsveis pelas interaes com as
empresas parceiras. Os processos internos dependem de informaes e
insumos que se originam do ambiente externo, por isso, essas relaes de
interao devem estar bem definidas e estruturadas.
A hierarquia institucional outro fator determinante nas organizaes. Todos os colaboradores devem
conhecer e respeitar as lideranas institucionais, suas atribuies e principais objetivos. Cada
departamento deve ser liderado e direcionado considerando que seus objetivos esto perfeitamente
alinhados com os objetivos do negcio.
1.1.1 As funes na empresa

Em relao aos recursos humanos que compem a empresa, necessrio que seja apresentado o
organograma que expe tanto as funes quanto as suas respectivas posies hierrquicas dentro
da organizao.
Atravs da observao do organograma a seguir, podemos perceber a importncia de se ter as
funes da empresa definidas dentro de uma estrutura hierrquica:
75 | P g i n a

Diretoria
Gerente
Adm. e
Financeiro
Telefonista
Mensageiro
Gerente
Comercial
Assistente
Ajudante
Secretria
Gerente
Operacional
Assistente
Montador
Fonte: autor
Alm do organograma, importante que todas as funes da empresa estejam listadas e as

atividades correlacionadas a essas funes estejam descritas. Vejamos um exemplo de listagem e
descrio de atividades de algumas funes:
Funo
Descrio Sumria
Gerente Administrativo/
Financeiro
Gerenciar os processos administrativos, os recursos

financeiros e materiais da empresa, dar suporte s
demais reas administrativas, elaborar e acompanhar
projetos.
Auxiliar de Servios Gerais
Encarregado da limpeza em todos os setores da

empresa. Eventualmente pode ficar encarregado de
executar pequenas manutenes como pintura, troca
de lmpadas entre outras.
Mensageiro
Encarregado
de
realizar
servios
transportar malotes e documentos.
Assistente Administrativo
Executar, acompanhar e controlar atividades relativas

a pessoal, contas a pagar, a receber, e outras
atividades prprias da rotina administrativa.
bancrios,
Fonte: autor
Atravs dos exemplos acima, conseguimos perceber que a listagem das funes uma ferramenta
esclarecedora para que tanto o empreendedor quanto seus auxiliares possam compreender suas
funes e a inter-relao destas funes com as demais funes da empresa.
76 | P g i n a

1.1.2 A atuao no mercado e os desembolsos relacionados

Seja gerenciando a casa, relacionamentos, vida financeira pessoal e familiar, o ser humano sempre
viver circunstncias em que ter de tomar decises que tero reflexos daquele momento em diante.
O desafio tomar a deciso correta no momento certo.
Em relao aos negcios, o processo de tomada de decises no

diferente. As decises que o empreendedor ter de tomar refletiro no futuro
de sua organizao. Por isso, quanto maior a qualidade das informaes
que embasam esse processo, maiores sero as chances de sucesso da
organizao.
Podemos encontrar custos e despesas comuns em vrias empresas que atuam em diferentes setores
da economia. De acordo com o ramo de atividade do negcio que est sendo criado, a identificao e
a classificao de custos e despesas podem variar. Basicamente, encontramos organizaes
direcionadas a atuar no setor industrial, comercial, de prestao de servios ou agronegcios.
Um empreendimento, que envolve processos produtivos para gerao de produtos, geralmente tem
necessidades diferenciadas como equipamentos industriais, maiores espaos fsicos, com custos e
despesas associados a itens como compra e armazenamento de matrias primas, contratao de
mo de obra tcnica especializada.
J empresas do setor comercial, normalmente, compram e revendem produtos fabricados por outras
empresas. Necessitam de locais adequados para armazenamento de estoques, precisam tambm de
pontos de vendas destacados e/ou equipes de vendas treinadas e capacitadas a alavancarem os
negcios atravs da eficincia das vendas.
A maior parte das empresas do setor de prestao de servios caracteriza-se pelo fato de terem
grande parcela de seus custos ligados utilizao macia de mo de obra para a operao. Nesse
tipo de negcio, a qualificao dos recursos humanos e a alta qualidade dos equipamentos utilizados
so fundamentais para que a empresa obtenha sucesso.
Ultimamente temos percebido, no Brasil, uma crescente expanso do
ramo de agronegcios. Existem diversos incentivos para que os
produtos originrios do meio rural alcancem volumes maiores de
negcios.
Percebemos
diversos
rgos
especializando-se
em
capacitar os agricultores para que esses ampliem suas fronteiras

http://www.carlosbritto.com
77 | P g i n a
Acesso em: 03/02/2011

mercadolgicas, gerando novas oportunidades de introduo de seus

produtos no mercado.
O setor de agronegcios, tambm, depende de conhecimento tcnico para a transformao da
produo que, inicialmente, manual e precria em um processo produtivo de larga escala. Podemos
tomar como exemplo a produo de mel. comum encontrarmos pequenos produtores que se
agruparam e criaram cooperativas estruturadas, organizadas e capacitadas a oferecerem seus
produtos a grandes centros.
Independentemente do segmento de atuao escolhido pelo empreendedor, fundamental que ele
conhea bem as particularidades existentes em cada mercado, pois essas influenciaro em sua forma
de atuao e no alcance do sucesso desejado.
Uma ferramenta muito utilizada para se avaliar o mercado de atuao de uma empresa a Anlise
das Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades (FOFA) ou Anlise Swot. Essa ferramenta
consiste na anlise de aspectos internos e externos empresa.
ANLISE SWOT (Strengths - Weakness - Opportunities - Threats)
Strengths
Fora
Weakness Fraqueza
Opportunities Oportunidades
Threats
Ameaas
Anlise Interna: determina os

http://pensandogrande.com.br
Acesso
em: 03/02/2011
pontos
fortes
e pontos fracos
da empresa. O gerente deve identificar
esses aspectos dentro da organizao, procurando explorar seus pontos fortes e anular suas
fraquezas.
Anlise Externa: determina as oportunidades da organizao em relao ao mercado bem como as

ameaas. Aps identificar esses aspectos, o gerente deve direcionar suas aes de forma a se
prevenir quanto s ameaas e aproveitar os benefcios oferecidos pelas oportunidades. Por se tratar
78 | P g i n a

de uma anlise relacionada a aspectos do ambiente organizacional, a anlise SWOT fundamental

para o Plano de Negcios, pois este deve ser executado de acordo com o planejamento estratgico
da empresa.
Vamos, agora, estudar outro ponto importante do desenvolvimento do projeto: a sua abrangncia.
1.2 Tamanho timo do projeto

O perodo de abrangncia do Plano de Negcios depende basicamente de dois fatores: as
particularidades dos produtos/servios a serem ofertados; e o retorno sobre o investimento. Em
ambos os casos, a atual formatao do mercado em que se pretende atuar exerce papel
determinante.
Em relao aos produtos/servios, as caractersticas tecnolgicas dos produtos e os diferenciais
oferecidos pela concorrncia (e que devem ser superados) podem demandar um maior tempo para
introduo no novo produto no mercado.
Quanto maior a competitividade desse mercado, maiores sero as dificuldades para que um novo
produto ganhe espao entre os consumidores. Atributos tecnolgicos diferenciais devem compor o
plano de marketing do Plano de Negcios e, em muitos casos, a insero desses atributos nos
produtos demanda mais tempo e, consequentemente, um maior volume de recursos investidos.
Por outro lado, o retorno sobre o investimento inicial do projeto pode no acontecer em um curto
espao de tempo, o que obrigatoriamente amplia o prazo de abrangncia do Plano de Negcios.
Vamos tentar ilustrar essas consideraes com o seguinte exemplo: imagine um novo negcio cujo
investimento inicial de $100.000, entre equipamentos, mobilirio, insumos e capital de giro. Com
essas informaes, vamos analisar a planilha a seguir:
Fonte: prprio autor
Pontos a considerar:
79 | P g i n a

1 No primeiro ano de vida, a empresa no apresentar lucro, portanto se a abrangncia temporal

do projeto fosse de apenas um ano, ele poderia ser considerado invivel por um analista mais crtico;
2 No segundo ano e tambm nos anos seguintes, a empresa passa a apresentar lucro,
estabilizando-se a partir do quarto ano.
3 Se desconsiderarmos os efeitos inflacionrios, no quinto ano, os investidores tero seu capital
investido ($ 100.000,) retornando como lucro.
Podemos concluir que as anlises sobre a viabilidade ou no de um Plano de Negcios esto
diretamente relacionadas sua abrangncia temporal, pois, de acordo com o momento em que ele
analisado, as anlises podem sofrer influncias positivas ou negativas.
Esses fatores nos demonstram a importncia vital que a definio do tempo de cobertura tem na
elaborao de um Plano de Negcios.
1.3 Fontes de Recursos e Custo Efetivo

A criao de um novo negcio demanda investimentos financeiros e dedicao de tempo. Por isso,
necessrio que seja feita uma anlise sobre as opes de captao de recursos disponveis no
mercado.
Existem diversas linhas de crdito disponveis no mercado tanto para pessoas fsicas quanto para
pessoas jurdicas. No Brasil, encontramos diversas linhas de crdito governamentais disponveis
sociedade com juros bem mais atrativos do que os praticados pelas instituies financeiras privadas.
Porm, fundamental que o empreendedor tenha conscincia da lucratividade operacional de seu
negcio (veremos este assunto mais adiante) para que possa mensurar de quanto dessa
lucratividade ele poder disponibilizar para pagamento de juros e amortizaes de emprstimos.
Tambm muito importante o empreendedor conhecer o verdadeiro custo de um emprstimo
bancrio, ou seja, o Custo Efetivo de uma transao financeira. Para o clculo do Custo Efetivo, o
empreendedor deve considerar todos os desembolsos que ele ter (tarifas, servios adicionais, etc.)
com a contratao dos recursos junto instituio financeira. Vejamos um exemplo que ilustra bem
essa situao:
80 | P g i n a

Exemplo de clculo de Custo Efetivo
Suponha que determinado banco (em nosso exemplo: Banco A) oferea uma taxa para capital
de giro de 2,5% ao ms, porm, para efetivar a operao, cobre uma tarifa de contratao de
$ 200,00. J o Banco B, oferece uma taxa para capital de giro de 3,0% ao ms, sem tarifas
adicionais. Considerando que o empreendedor tenha necessidade de fazer uma captao
para capital de giro de $ 5.000, por trs meses, teramos (por questo didtica, consideramos
capitalizao simples nos clculos).
Custo Efetivo Banco A:
Clculo dos juros para trs meses: 5.000, x (3 x 2,5%) = 375,
Custo total do emprstimo: 375, + 200, = 575,
Custo efetivo em %: 575, / 5.000 = 11,75%
Custo Efetivo Banco B:

Clculo dos juros para trs meses: 5.000, x (3 x 3,0%) = 450
Custo total do emprstimo: 450,
Custo efetivo em %: 450, / 5.000 = 9,0%
Analisando os dois clculos acima, percebemos que mesmo tendo uma taxa de juros maior, o
Banco B mais vantajoso para o empreendedor, pois o custo efetivo oferecido por este banco
inferior ao custo efetivo do Banco A. Portanto, imprescindvel que o empreendedor, ao
simular a contratao bancria, verifique o custo total da transao, no se atentando apenas
a taxa mensal (ou peridica de juros cobrada pelo banco).
No caso do empreendedor ter recursos prprios para efetivao do negcio, deve ser considerado o
Custo de Oportunidade, que o ganho que ele teria caso investisse seus recursos em outro ativo
(aplicao financeira bancria, por exemplo).
Um exemplo prtico sobre Custo de Oportunidade
Um chefe de famlia, querendo agradar a sua esposa, resolveu construir na frente de sua casa
uma loja para que a sua amada pudesse abrir um armarinho. Ela se queixava de que queria
independncia financeira e ele entendia que poderia ajud-la dessa maneira. Fez os clculos e
descobriu que, com muito esforo, ela poderia ganhar dois salrios mnimos mensais de lucro na
loja.
Como a loja ficou muito bonita (construda com muito zelo pelo dedicado marido), ele recebeu
uma proposta para alug-la por trs salrios mnimos; proposta que ele no hesitou em aceitar,
passando os recursos para a sua esposa.
Considerao: Investindo na loja, o respeitado senhor esperava um retorno de seu investimento
atravs do lucro do empreendimento que ele planejava abrir. Antes de concretizar sua idia,
surgiu uma proposta financeira: essa proposta representa o Custo de Oportunidade, ou seja,
81 | P g i n a

um ganho opcional em relao a sua idia, considerando o mesmo investimento j realizado.
O termo Decises de Investimento se refere a decidir sobre investir em um

negcio ou no. J o termo Decises de Financiamento se refere forma
com que o empreendimento ser financiado, ou seja, qual fonte (capital de
terceiros e/ou capital prprio) de capital fornecer os recursos financeiros
necessrios para o empreendimento do negcio.
Os dois tipos de deciso esto relacionados entre si, ou seja, para que possa decidir sobre a
viabilidade ou no de um investimento (Deciso de investimento) necessria a apurao dos custos
financeiros relacionados origem do capital (Deciso de financiamento).
1.4
Quadro
de
investimentos,
fontes,
aplicaes
Quadro
de
Projees.
Um novo negcio exige investimentos iniciais ou chamados Investimentos Pr-operacionais. Tais
investimentos so necessrios para que o negcio seja criado e atenda as necessidades do novo
negcio. Todos os equipamentos (informtica, telefonia, mquinas produtivas), mveis (mesas,
cadeiras, balces,...) e demais itens que sero utilizados na operao do negcio devem ser listados,
customizados e totalizados a fim de que o empreendedor tenha uma estimativa geral do gasto com a
implantao do negcio. Alm dos itens acima citados, todos os servios necessrios (reformas,
pinturas, despachantes,...) tambm devem ser considerados. Vejamos um exemplo de uma listagem
de itens para abertura de um novo negcio:
82 | P g i n a

Fonte: prprio autor
1.4.1 A operacionalizao
Para que a operacionalizao de qualquer tipo de negcio seja mais eficaz, muito importante que
os seus proprietrios tenham conscincia da importncia da implantao de um sistema de previso e
controle oramentrio em suas empresas.
Ao elaborar um oramento, a empresa poder se antecipar a situaes
indesejadas, tomando as medidas necessrias no intuito de evit-las. Na
previso oramentria de uma empresa, todas as expectativas quanto
realizao de Receitas e Despesas devem ser registradas e projetadas a
fim de se apurarem os possveis resultados futuros.
Suponha que a Empresa Mdulo tenha feito um planejamento oramentrio para o primeiro semestre
de determinado ano. O planejamento envolveu todos os setores da empresa que registraram suas
previses de gastos para o semestre; o Departamento de Vendas e Marketing apresentou estudos
que permitiram a projeo das Receitas. O resultado foi o seguinte (exemplo meramente ilustrativo):
83 | P g i n a

F
onte: Prprio autor
De acordo com os dados acima, foi elaborado o seguinte grfico:
Em presa Mdulo Ltda. - Projeo Oram entria

40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
JA N
FEV
M AR
ABR
M AI
JUN
Ano : XXXX
ENTRA DA S
SA DA S
Fonte: prprio autor
Analisando os dados da tabela e o grfico, percebemos que a empresa Mdulo Ltda. tem uma
situao financeira positiva, porm com uma margem de lucro muito estreita. Percebendo essa
situao previamente, os gestores da empresa podem trabalhar para que o resultado seja mais
satisfatrio. Alguns exemplos de aes que poderiam ser tomadas em relao a essa situao so:
Ampliar os esforos de vendas (campanhas publicitrias, etc.) nos meses em que as
receitas declinam;
Lanar novos produtos para alavancar as vendas;
84 | P g i n a

Reduzir os gastos fixos, principalmente nos meses com muitos feriados (fevereiro, por
exemplo).
Partindo do pressuposto que o oramento foi elaborado em um nvel tcnico confivel, cabe aos
gestores da empresa se empenharem para que o Realizado acontea o mais prximo das previses
iniciais.
Para tanto, existe a necessidade por parte da empresa de manter um rigoroso controle de suas
contas, mantendo-as sempre atualizadas e analisando-as periodicamente com o objetivo de corrigir
distores. medida que os gastos vo sendo realizados e anotados, os gestores da empresa
devem estar atentos a qualquer diferena significativa entre Previsto x Realizado.
No caso ilustrado, percebe-se que qualquer gasto desnecessrio pode comprometer o resultado de
todo o semestre de trabalho. Portanto, podemos concluir que a Gesto Financeira e a Anlise dos
resultados esto relacionadas diretamente ao sucesso do empreendimento.
1.5
Critrios quantitativos de Anlise Econmica de Projetos
O que rentabilidade? Rentabilidade e Lucratividade tm o mesmo significado? importante

diferenciar esses dois termos antes de nos aprofundarmos nos estudos sobre rentabilidade. Veja o
exemplo a seguir:
Exemplo 1 : Lucratividade x Rentabilidade

Suponha que um empreendedor tirou $50.000 de
sua poupana, e investiu todo o capital na
criao de uma empresa. Considere tambm
que, trabalhando durante um ano, ele conseguiu
obter um faturamento de $100.000 e um lucro de
$10.000; podemos dizer que ele obteve uma
lucratividade de 10% ($10.000 / $100.000) e uma
rentabilidade de 20% (10.000 / 50.000,).

http://www.revistaapolice.com.br/noticias
Acesso em:11/02/2011
O exemplo acima nos mostra que Lucratividade

a taxa de retorno (em %) do lucro sobre as
vendas; e Rentabilidade a taxa de retorno (em
%) do lucro sobre o investimento feito no
negcio.
No Plano de Negcios, a taxa de rentabilidade uma informao primordial para que o

direcionamento dado ao projeto seja aprovado ou no. Todo esforo do empreendedor e de seus
colaboradores deve resultar em lucro para que o empreendimento possa se manter e prosperar. No
85 | P g i n a

obtendo lucros (e consequentemente no obtendo rentabilidade), o negcio no ter como se manter

em funcionamento e dever fechar.
Para se apurar o resultado, muito importante que a empresa mantenha registro de todas as suas
receitas e gastos. Esse registro deve ser sistemtico e dirio. Muitos empresrios no conseguem
fechar suas contas porque esperam o ms terminar para que possam apurar os gastos mensais e,
como j esto no incio do ms seguinte, a incidncia de tarefas prprias do momento to grande
que no conseguem tempo suficiente para contabilizar os nmeros.
Outro fator que pesa negativamente que muitas das entradas e sadas do
caixa da empresa, que ocorreram durante o ms, no foram anotadas e j
se perderam na memria do proprietrio da empresa. Tambm comum
encontrarmos empresrios que misturam suas contas pessoais com as
contas da empresa, o que tambm dificulta a apurao dos resultados do
perodo.
Para apurao dos resultados, alm do registro dos pagamentos e recebimentos da empresa,
necessrio conhecer os aspectos legais relativos ao negcio. Toda empresa deve ter um contador
capacitado e atualizado para que os impostos, tributos e demais taxas sejam apurados de forma
correta e gil.
Conscientes dos fatores mais relevantes em relao apurao de resultados de uma empresa,
vamos analisar, no prximo tpico, uma apurao de resultados para que possamos compreender
melhor a importncia da rentabilidade do empreendimento.
1.5.1 Avaliao de Resultados

Como apurar se uma determinada rentabilidade alcanada foi satisfatria ou no? A avaliao dos
resultados da empresa deve considerar tanto o ambiente mercadolgico em que o negcio est
inserido quanto o momento estratgico pelo qual a empresa est passando. Se, por exemplo,
determinada empresa obtm uma lucratividade de 10,5% sobre seu faturamento e as suas
concorrentes conseguem (atuando nas mesmas condies de mercado) lucratividade mdia de 19%
sobre o faturamento, a situao deve ser apurada com rigor, pois essa empresa est trabalhando
bem abaixo da mdia do mercado.
O fato de uma obter lucratividade positiva no significa que ela est operando seus recursos de forma
otimizada. A comparao com outras empresas do mesmo segmento um importante indicador de
avaliao de resultados.
Outro ponto importante a ser considerado na avaliao dos resultados da empresa est relacionado
ao perodo analisado em relao aos objetivos estratgicos da empresa. Se, por exemplo, uma
86 | P g i n a

empresa, j consolidada no mercado, est investindo na constituio de uma filial, os gastos properacionais para constituio desse novo negcio tero forte impacto nos resultados da empresa.
O Resultado Operacional de uma empresa obtido atravs da apurao de suas receitas e
despesas operacionais. O termo operacional se refere a todas as atividades da empresa que esto
ligadas diretamente operao dela. J o Resultado no operacional consiste na apurao de
todas as despesas e receitas que no esto ligadas diretamente operao da empresa.
Por exemplo, numa transportadora, o frete cobrado dos clientes uma receita operacional; j a venda
de um caminho que ser substitudo por um mais novo gera uma receita no operacional, porque
vender caminhes no o negcio da empresa.
Vejamos duas ilustraes a respeito desse assunto:
ILUSTRAO 1
ILUSTRAO 2
Fonte: prprio autor
Analisando a ilustrao 1, percebemos que a empresa consegue um bom resultado proveniente de

sua operao, porm o resultado no operacional (devido ao pagamento de juros bancrios) est
comprometendo o resultado final da empresa. Concluso: a empresa relativamente eficiente em
suas operaes e lucratividade, no entanto os juros bancrios (provavelmente provenientes de
operaes anteriores mal sucedidas) esto inviabilizando o negcio.
J em relao ilustrao 2, pode-se dizer que a empresa no tem conseguido bons resultados em
termos operacionais, entretanto seu resultado no operacional (que pode ter sido obtido atravs da
venda de um ativo da empresa) favoreceu o resultado final da empresa.
87 | P g i n a

1.5.2 Anlise de Viabilidade

Chegamos ao momento de deciso sobre a viabilidade ou no do Plano de Negcios. Como foi dito
no incio deste tpico, a deciso deve ser baseada em argumentos tcnicos, pois tm reflexos diretos
na vida das pessoas. No difcil encontrar pessoas que estavam empolgadas e felizes com suas
grandes ideias e que, aps experincias frustradas com seu empreendimento, se encontram tristes
e endividadas.
Decises erradas podem afetar famlias inteiras por um longo perodo. Por
isso, ao tentar empreender um novo grande negcio, o empreendedor
deve deixar de lado aspectos emocionais e concentrar-se em aspectos
lgicos e racionais. Feito isso, ele poder se dedicar a utilizar toda sua
criatividade e capacidade para se tornar um empresrio de sucesso.
Uma metodologia de anlise de viabilidade bastante utilizada em projetos a que considera os
seguintes indicadores: VPL (Valor Presente Lquido), IL (ndice de Rentabilidade Lquida) e PayBack
(Retorno de Pagamento).
Para exemplificar, considere que um empreendedor est avaliando um Plano de Negcios com
abrangncia temporal de 4 anos. O investimento inicial estimado de $ 75.000, com um retorno anual
de $ 25.000, durante esses 4 anos. Considerando que, aplicando o valor do investimento no mercado
financeiro, o empreendedor consiga uma taxa de 11% aa. (j includo o risco associado ao negcio
abordado no item 3.4.1), temos a seguinte projeo de fluxo de caixa associada ao projeto:
Fonte: prprio autor
Clculo do VPL
Temos a seguinte situao: um investimento hoje com retorno projetado para os quatro anos
seguintes. Como o poder aquisitivo do dinheiro muda de acordo com o tempo, precisamos avaliar as
entradas e sadas do caixa em uma mesma data. O VPL considera que todos os valores devem ser
descapitalizados taxa de mercado para o ano 0. Vejamos como esse clculo deve ser feito:
88 | P g i n a

Fonte: prprio autor
Como o valor inicial requerido pelo projeto de $ 75.000, podemos encontrar o Valor Presente
Lquido (VPL), calculando: $ 77.561 - $ 75.000 = $ 2.561.
Clculo do ndice de Rentabilidade Lquida
O ndice de Rentabilidade Lquida (IL) obtido atravs da diviso do VPL pelo investimento inicial.
Vejamos:
Fonte: prprio autor
importante destacar que o ndice de rentabilidade lquido apurado o percentual acima do retorno
esperado pelo investimento que, no caso acima, de 11%, considerando valores atuais (conforme
demonstrado no clculo do VPL).
Clculo do Payback
O Payback demonstra qual o prazo de retorno do investimento. O clculo o seguinte:
Fonte: prprio autor
89 | P g i n a

De acordo com os clculos apresentados, o Payback de 3 anos, tempo estimado para que o valor
investido inicialmente no projeto retorne ao investidor. Porm, cabe ressaltar que o Payback no
considera a desvalorizao dos recursos investidos inicialmente (neste exemplo: $ 75.000) no
decorrer do tempo do projeto.
Com esse tipo de abordagem, o processo de tomada de deciso torna-se mais tcnico e,
consequentemente, mais coerente, pois est embasado em anlises tcnicas do negcio. Dessa
forma, no caso de optar pela implantao do empreendimento, o empreendedor ter maior confiana
de que seu negcio tem respaldo suficiente para alcanar os objetivos predeterminados.
Finalizamos aqui os nossos estudos. Para ampliar os seus conhecimentos, busque sempre outros
livros sobre o assunto. Mas, antes, no deixe de visitar as prximas sees Teoria na Prtica e
Sntese. Aguardo voc l.
90 | P g i n a

2. Teoria na Prtica
Vamos trabalhar juntos na construo de um raciocnio referente aos temas anlise de viabilidade,
decises de financiamento e decises de investimento, analisando o seguinte caso:
Estudo de Caso:
Um empreendedor que est avaliando a implantao de um novo negcio realizou uma pesquisa no
mercado financeiro no intuito de apurar os custos financeiros do capital a ser investido no negcio. Os
dados do negcio so (dados estimados):
Recursos financeiros para criao do negcio
$ 150.000,
Receita anual
$ 200.000,
Lucro anual
$ 15.000,
Com base nos dados acima, podemos calcular a taxa de rentabilidade da empresa:
Rentabilidade anual do Projeto:
Lucro anual
Investimento inicial
25.000
150.000
= 16,7% aa.
Aps a pesquisa no mercado financeiro, foram obtidas as seguintes taxas de aplicao e captao de
recursos:
Instituio
Financeira
Banco A
Taxa de
Captao
35% aa
Taxa de Aplicao
Banco B
42% aa
10,5% aa
Banco C
24 % aa
9% aa
Melhor Opo
24 % aa
11% aa
11% aa
Fonte: prprio autor
A partir dessa pesquisa, consideramos, ento, que o Custo de Capital de Terceiros (CCT) mais
vantajoso 24% aa. e que o Custo de Oportunidade de 11% aa. Para definio do Custo de
Capital Prprio (CCP), necessrio que seja adicionada uma taxa percentual referente ao risco do
negcio (essa adio comum no mercado, pois existem vrios riscos associados ao
empreendimento de um novo negcio que no so comuns s aplicaes financeiras). O percentual
91 | P g i n a

inerente ao risco no nosso exemplo ser de 4%, ou seja, o CCP, para esse caso, ser de 15% (11%
+ 4%).
Com o objetivo de aprofundarmos nossos conhecimentos sobre o assunto, vamos considerar duas
alternativas:
Alternativa A: O scio tem 100% do capital necessrio ($ 150.000):
Temos, ento, a seguinte anlise a ser feita: o negcio Vivel, pois se o empreendedor investir no
mercado financeiro (mais especificamente no Banco A), ele obter uma rentabilidade de 11% aa.
sobre o capital investido. Aplicando no Plano de Negcios, ele ter um rendimento superior (16,7%
aa) ao mercado financeiro, mesmo considerando o percentual de risco acrescido ao Custo de
Oportunidade.
Uma outra forma de apresentar o resultado da anlise seria dizendo que a rentabilidade do Plano de
Negcios (16,7%) superior rentabilidade esperada pelo empreendedor (15%), portanto o negcio
Vivel.
Alternativa B: O scio tem 40% do capital necessrio ($ 60.000) e os demais 60% ($ 90.000) ele
pretende obter captando recursos no mercado financeiro:
Antes da anlise, devemos calcular o Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC) que nada mais do
que uma mdia ponderada dos custos de capital prprio e de terceiros, calculada conforme a
composio do capital a ser investido na empresa. Vejamos:
CMPC = (40% aa. x 15%) + (60 % x 24% aa.) = 6% + 14,4 % = 20,4%
Nessa segunda hiptese, temos a seguinte anlise a ser feita: o Plano de Negcios, mesmo
apresentando lucratividade positiva, invivel, pois a rentabilidade apresentada por ele (16,7% aa)
inferior ao Custo Mdio Ponderado de Capital do negcio, que considera os custos financeiros para
captao de 60% dos recursos; considerando tambm a rentabilidade esperada pelo empreendedor
para os demais 40% do capital que ele deseja investir no negcio.
A anlise apresentada simples, porm eficiente. Se todas as pessoas que empreenderam novos
negcios nos ltimos anos no Brasil tivessem utilizado esse tipo de anlise, provavelmente muitos
deles no teriam optado por investir no novo negcio, evitando, dessa maneira, as frustraes
causadas pelos insucessos no ambiente empresarial.
92 | P g i n a

3. Sntese
Quantos assuntos importantes estudamos ao longo desta etapa!
A unidade abordou de forma ampla e prtica o tema referente ao desenvolvimento de um Plano de
Negcios. Analisamos aspectos internos relativos estrutura do negcio a ser criado e analisamos
tambm as influncias do ambiente mercadolgico (variveis externas) sobre os resultados da
empresa.
Um outro aspecto considerado na estruturao do Plano de Negcios est relacionado s funes
que sero exercidas na empresa, suas atribuies e posies na hierarquia da organizao.
Entendemos que, aps a definio dessas funes, o oramento referente aos gastos (incluindo
salrios, encargos e benefcios) com a mo de obra da empresa poder ser elaborado.
No decorrer da unidade, abordamos, tambm, especificidades relacionadas aos diversos setores
econmicos em que as empresas podem atuar. Checamos informaes importantes sobre os setores
industrial, econmico, de prestao de servios e agronegcios. Estudamos sobre o tamanho do
Projeto e sobre possveis fontes de recursos para o financiamento do projeto e seus respectivos
custos efetivos.
Compreendemos a importncia de se apurar e apresentar os resultados financeiros da empresa
projetados de forma coerente e objetiva, pois, atravs da anlise desses resultados, o empreendedor
poder exercer uma gesto eficiente de seu empreendimento.
Finalizamos, ento, nosso curso com a certeza de que estudamos vrios temas importantes em
relao ao Empreendedorismo e que, com anlises tcnicas e coerentes, um empreendedor ter uma
probabilidade bem maior de alcanar o sucesso no seu empreendimento.
Um abrao a todos!
93 | P g i n a

4. Referncias
BERNARDI, Luiz A. Manual de Empreendedorismo e Gesto. So Paulo: Atlas,2003.

CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI Jr., Roque. Gerenciamentos de projetos na prtica
Casos brasileiros. Ed. Atlas. So Paulo: 2006.
DORNELAS, J. Carlos A. Empreendedorismo Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
HOLANDA, N. Planejamento e Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: APEC, 1975.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. 5
ed. So Paulo: Atlas, 1998
MARTINS, Petrnio Garcia; Laugeni, Fernando Pierro. Administrao da produo. So Paulo:
Saraiva, 2001, 442 p.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001.
ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Ed. Saraiva. 2003.
SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
WOILER, S.; FRANCO M. W. Projetos, Planejamento, Elaborao e Anlise. So Paulo: Atlas,
1996.
94 | P g i n a

Empreendendorismo e Projetos Empresarias PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Empreendendorismo e Projetos Empresarias PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Unidade de Educao a Distncia

Autor: Sergio Rafacho

BELO HORIZONTE / 2013

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAO A DISTNCIA

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Unidade 2: Projetos: A Estrutura e as Etapas do Projeto

Unidade 3: Anlise de Mercado

Unidade 5: Desenvolvimento do Projeto

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Compreender o que empreendedorismo;

Visualizar a importncia do papel empreendedor para a sociedade;

Identificar as fases do ciclo de vida de um produto ou servio desde a sua concepo

Portanto, procure assimilar os conceitos de nosso curso, compreendendo e identificando todos os

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

conceitos importantes sobre a atividade empreendedora e o seu posicionamento em

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Segundo dados do SEBRAE-MG, a maioria absoluta das empresas recentemente criadas no

Assim, voc deve estar se perguntando:

prematuramente e as que conseguem se manter estabelecidas? Existe

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Unidade 1: Introduo ao Empreendedorismo

E qual seria o motivo para um percentual to alarmante?

1.1. Globalizao, ecologia, tica, qualidade e competitividade.

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Quer saber mais sobre os estudos apresentados pelo GEM?

As novas tecnologias e a velocidade

resultando em maior conforto e

A aproximao entre empresas e consumidores devido a fatores tecnolgicos que resultaram na

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

No devemos deixar de analisar que grandes empresas j esto bem

e, tambm, devem estar

presentes em todos os processos relacionados ao empreendedorismo. Cada vez mais percebemos

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Um assunto, tambm, importante que deve ser considerado em relao ao empreendedorismo

Paralelamente, a instituio inciou um processo de reduo de cotas de impresso, o que resultar

1.2. Conceituando empreendedorismo e sua relao com o

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

A gerao de riquezas um objetivo encontrado constantemente em uma

Fonte: Disponvel em:

Criar um novo negcio

Fonte: Disponvel em:

Fonte: Disponvel em: <

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

tm a conscincia e aceitam assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassos. No prximo

1.2.1. Desafios do Empreendedor

decises operacionais que esto ligadas ao processo de transformao da

Em relao s decises operacionais, o empreendedor deve considerar todos os requisitos

Para compreendermos as perspectivas do trabalho empreendedor, importante entendermos, de

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

1.2.2. Atitudes empreendedoras

Ao planejar estrategicamente os limites e os recursos do novo negcio, o empreendedor no pode se

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

No se pode ignorar o fato de que otimismo, organizao, networking (rede

1.2.3. O Processo Empreendedor

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Disciplina: Empreendedorismo e Projetos Empresariais

Mas cabe observar que toda a experincia vivida pela habilidosa

O diagnstico, em termos gerais, pode ser resumido em quatro pontos principais:

I. a empresa no tem controle exato de suas receitas;

Voc sabia que o Sebrae-MG disponibiliza aos interessados cursos,