GESTIN DEL CONOCIMIENTO

RESUMEN DEL COMPILADO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

MDULO I: SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Hoy en da, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de establecer
ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a los
cambios que su entorno de accin les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de
exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones, debido a que la historia podr dar
testimonio de que desde los inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con
ese factor de adaptacin.

En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinmica, existe un enfoque
orientado a disminuir los riesgos a nivel empresa: la gestin del conocimiento.
El objetivo de la presente exposicin es ayudar a visualizar el rol del conocimiento en la gestin
de empresas, visualizando la agregacin de valor y la componente estratgica del mismo.

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Con el nuevo siglo y en el contexto de la Globalizacin, TICs e Internet, nace un nuevo modelo
de empresa en el cual tiene mayor valor el patrimonio intelectual entendido cono el conjunto
de informaciones que representan ventajas competitivas. El capital intelectual se nutre de
datos e informacin que procesados en nuestro cerebro se convierten en conocimiento, que
pueden ser tanto explcito, como tcito.

La nueva empresa del Siglo XXI, es ms partidaria de la cooperacin que de competitividad,

dentro de esta etapa tiene mucho que ver la gestin del conocimiento, la cual podramos
definir como la gestin del capital intelectual, cuyo objetivo bsico es crear valor y generar
mayores beneficios.

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Hoy en da la gestin del conocimiento no se est implantando como un proyecto total que
abarque la organizacin en su totalidad. Sin embargo se espera que desempee un papel
importante en la medicin de intangibles y en la gestin del negocio.
MDULO II: IDENTIFICACIN Y CREACIN DE
CONOCIMIENTO
El Mapa del Conocimiento
El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de la empresa en la que se
presenta de forma estructurada y ordenada la respuesta a la principal cuestin, que no es otra
que QUIN SABE QU.

El Mapa del Conocimiento no pasa de ser un punto de partida, una fotografa del estado de la
cuestin. Entre otras cosas, porque cualquier mapa del conocimiento pierde vigencia a la par
que la empresa desarrolla su actividad.
Valhondo establece una especie de pasos tipo necesarios para construir dicho Mapa:

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La construccin del Mapa del Conocimiento ayudar igualmente a identificar las carencias
de conocimiento de la empresa. , lo que la puede situar en condiciones de inferioridad ante
la competencia. Por esta razn, diversos autores recomiendan como punto de partida
conocer el mercado e intentar dar respuesta a estas tres preguntas:
1. Qu quiere el mercado.
2. Cules son los elementos de la competencia.
3. Cmo la empresa puede dar una mejor respuesta a estos
interrogantes.

Crecimiento del conocimiento

*El conocimiento siempre est en constante crecimiento.
*Al compartirse siempre aumenta, lo que no ocurre con ningn otro activo de la empresa.
*El conocimiento no se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensiones
conforme ms se usa o comparte.

Algunas Caractersticas singulares del conocimiento:

Identificadas por Arana Rueda
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1. El Conocimiento es personal: se origina y reside en las personas.

2. El Conocimiento es informacin, ms experiencia, ms capacidad de accin
Aplicada en un contexto determinado.
3. El Conocimiento es un proceso y un resultado que a su vez se convierte en el
inicio del proceso.
4. El Conocimiento sirve de gua para la accin de las personas.
5. El Conocimiento es intangible.
6. El Conocimiento no se gasta.

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Modelos De Gestin Del Conocimiento

Nonaka
La aportacin crtica de Nonaka est en la espiral resultante del intercambio de conocimiento
tcito y explcito.
Ms recientemente, Nonaka ha introducido un nuevo concepto, que l denomina Ba, hay
cuatro Ba:
1) Ba de origen, o aquel lugar donde las personas comparten sus sentimientos,
experiencias, emociones y modelos mentales.
2) Ba de interaccin, o el espacio donde el conocimiento tcito es convertido en explcito.
3) Ba virtual, o aquel espacio virtual donde se suman el conocimiento explcito nuevo y el
existente
4) Ba de ejercicio, que facilita la conversin del Conocimiento explcito en tcito.
Hendlum
Para Hendlum, la dinmica de transferencia y transformacin del conocimiento quedara
articulada en el siguiente proceso:
1. Articulacin e internalizacin, como fruto de la reflexin. Es decir, elaboracin
del mapa del conocimiento, de la foto fija que identifica qu sabe la empresa.
2. Extensin y apropiacin, como consecuencia del dilogo, que equivale al proceso
por el que la empresa captura, almacena y organiza el conocimiento.
3. Asimilacin y diseminacin, en cuanto que el conocimiento se extiende a los
medioambientes organizacional y externo. Es la ltima fase, y consiste en dar uso,
aplicaciones y rentabilidad, tanto interna con externa, al conocimiento almacenado.
Van Buren
formul un modelo propio de gestin del capital intelectual con el propsito de crear
un grupo de medidas estndar. Los grupos de medidas son:
1. Las relativas al stock de capital intelectual: capital humano, capital innovacin,
capital estructural y capital relacional, que son los modelos en los que,
generalmente, se divide el capital intelectual.
2. Las relativas al rendimiento financiero y a la efectividad del negocio.

La compaa Arthur Andersen

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La compaa Arthur Andersen propuso en 1997 dos tipos de sistemas para que el
conocimiento fuera transferido y usado generando las deseadas ventajas competitivas.
1. Sharing Networks, o serie de herramientas informticas (foros de discusin,
espacios de trabajo en grupo, etc.) que permiten el acceso comn a una comunidad
virtual formada por personas con reas e intereses comunes.
2. Knowledge space, o bases de datos documentales donde se almacenan desde las
prcticas ms destacables conocimientos sobre procesos basados en la
experiencia- hasta metodologas, informes, etc.

Los profesores de la UOC, Serradell y Prez

Presentan un nuevo modelo de gestin basado en cinco pilares fundamentales que
supera la propuesta de Andersen:
1. Un sistema de informacin (EIS) que permita la obtencin de informacin
significativa procedente tanto de fuentes externas (Internet, bases de datos, fuentes
estadsticas, etc.) como internas (data warehouse y/o data marts).
2. Una red de colaboracin (sharing network) que permita la comunicacin e
intercambio de ideas y experiencias entre los miembros de la organizacin.

3. Un espacio de conocimiento (knowledge space) que sirva como repositorio de

documentos y archivos, y que sea fcilmente indexable y accesible para cualquier
miembro de la organizacin.

4. Un sistema CRM (Customer Relationship Management), o sistema de relacin con

los clientes que permita la interaccin con ellos y proporcione conocimiento sobre
sus necesidades y demandas individuales.

5. El ms importante de todos: una cultura organizativa que fomente el intercambio

de conocimiento y una adecuada formacin continua, segn las necesidades de
conocimiento que tenga la empresa.

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Proyectos de Gestin del Conocimiento

Los proyectos de gestin del conocimiento pueden ser tan variados como las
propias organizaciones. Su estructura y sistemas dependen de mltiples factores.
Sus dimensiones estn estrechamente relacionadas con sus objetivos, recursos de
la empresa y alcance de la implantacin. Pero, en todos los casos, hay una misma
base, que es la organizacin del capital intelectual en orden a la obtencin de
valor aadido.
Sin embargo, actualmente se pueden identificar una serie de proyectos que por su
alcance, visin general de la empresas, etc., pueden considerase ms comunes.
Entre stos estn (Serradell):

MDULO 3: EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA INNOVACIN

OBJETIVOS:
Conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relacin
con la innovacin en la empresa
Valorar en su justa medida la aportacin de las personas a la empresa,
mediante sus capacidades intelectuales y operacionales.
Promover el talento emocional de los empleados, como principal aspecto
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del capital intelectual, en cuanto que, adems de conocimiento, proporciona

habilidades y capacidades personales de gran valor para la empresa.
Asimilar frmulas que permitan retribuir econmica o moralmente el
capital intelectual de los empleados.
3.1. Capital Intelectual e Innovacin Tecnolgica
Innovacin equivale a cambio. Las organizaciones que son capaces de innovar
evolucionan constantemente. Las que no, se quedan estancadas, y en un plazo
ms o menos breve tienen problemas, y fcilmente son adelantadas por la
competencia, e incluso se quedan fuera del mercado.
Pero la innovacin no surge sola, por generacin espontnea, sino que requiere
de medios y recursos apropiados para producirla. Las empresas mejor dotadas de
capital intelectual, estn mejor posicionadas para avanzar en el camino de la
innovacin.
La innovacin en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un grupo, de la
colaboracin interactiva entre individuos que se complementan es decir, es
consecuencia del capital intelectual. El capital intelectual est, por tanto, en el origen
de la innovacin.
3.2. La Gestin del Conocimiento como Va de Innovacin
El capital intelectual en una organizacin se configura sobre la base de una eficaz
gestin del conocimiento. Pero la gestin del conocimiento por s sola no tiene
valor, sino que es la plataforma que sirve para el intercambio de informaciones que
a su vez, conducen a la meta: la innovacin. La innovacin es, por tanto, el
objetivo final, el que hace posible la evolucin de las empresas hacia la
excelencia, la diferenciacin, el progreso y la mejora de los resultados.
La verdadera innovacin, fruto de la gestin del conocimiento debidamente
planificada, es la que reinventa la empresa en su totalidad, la que permite que la
empresa evolucione permanentemente.
Seely Brown ha dado forma a una serie de axiomas, que l considera los nuevos
principios de la innovacin aplicados a la empresa. stos son:
1. La investigacin de nuevos mtodos de trabajo es tan importante como la
investigacin de nuevos productos. No se trata de innovar para dar soluciones a
nuevas necesidades del mercado, sino de innovar tambin para crear nuevos modos y
ms eficaces de trabajo.
2. La innovacin est en todas partes. Adems del departamento de investigacin, la
innovacin se produce en todos los niveles de la empresa, donde quiera que los
empleados hagan frente a problemas, tratan con contingencias imprevistas o se abren
camino a travs de los errores de los procedimientos habituales. El problema est en
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que la mayora de las empresas no saben cmo sistematizar estos avances del
conocimiento y traducirlos en innovaciones de la empresa.
3. La investigacin no puede limitarse a producir innovacin; debe coproducirla, es
decir, debe organizarse de tal modo que toda la organizacin participe en ella, su
creacin, chequeo, difusin, etc.
4. El socio por excelencia de la innovacin es el cliente. La innovacin carece de sentido
si no est enfocada al cliente. El primer coproductor de innovacin ha de ser el cliente.
Sus gustos, necesidades y opiniones son determinantes en los enfoques de la
innovacin.

3.3. La Innovacin es la Creacin de Nuevos Conocimientos

Innovar es aplicar de forma eficaz y creativa, conocimientos, mtodos o
tcnicas ya existentes para obtener un resultado novedoso que sea aceptado por el
mercado. Innovar no es, por tanto, otra cosa que crear, y cuando se refiere a la
empresa, esta creacin de conocimiento va estrechamente unida a la aceptacin del
mercado. Por esto, innovar es cada vez ms difcil, porque ya no se trata solamente
del diseo de nuevos productos, sino de retener a los clientes, creando vnculos lo
suficientemente fuertes como para que stos permanezcan fieles a la empresa.
En una sociedad que evoluciona a un ritmo de vrtigo como es la occidental, los plazos
a los que estn sometidos los procesos de innovacin, han de ser extraordinariamente
cortos si quieren satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. La creacin de
conocimiento ha de ser rpida y flexible. Ya no se trata de que el grande gane al
pequeo, sino de que el rpido gane al lento (Larry Carter), lo que menos importa
es el cmo.
Por otro lado, cada vez ms las empresas estn dejando atrs el concepto de
innovacin tradicional basado en su I+D, y las mejores ideas se adquieren en el exterior
mediante alianzas o compra. Ya, de hecho, en Internet hay verdaderos mercados de
patentes o ideas para ser vendidas o licenciadas con su propiedad intelectual.
3.4. Fomento de I+D y Orientacin a la Innovacin
Pero, para innovar, la mayora de las veces no se requieren grandes dosis de ingenio, ni
siquiera contar con una plataforma de gestin del conocimiento perfectamente
diseada. Muchas veces, es suficiente con introducir pequeas pero sustanciales
mejoras en los productos, sin necesidad de grandes cambios radicales o creacin de
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nuevos ingenios.
La innovacin no es un recurso reservado a las grandes empresas. Tambin est al
alcance de las pymes. Es ms, en la sociedad del conocimiento, todas las empresas
estn obligadas a innovar; de lo contrario, antes o despus cerraran. No es cuestin
de presupuesto, porque, de hecho, la mayora de las grandes empresas de la
actualidad empezaron siendo pequeas, y han llegado a lo que son porque en su da
supieron innovar.
Innovar conlleva cierto riesgo. Si simplemente se estn buscando pequeas mejoras
respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se est intentando reinventar un
sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultados obtenidos sern mucho
mayores. Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. A
da de hoy, nadie puede dudar que la innovacin es indispensable para ser
competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es
bsicamente igual, y en los que la diferenciacin se ha de basar en el precio en lugar de
en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los mrgenes son
menores. (Navarro).
Pero, cmo conseguir que una organizacin innove? No es cuestin de que un da a
alguien se le ocurra una gran idea, as, sin ms. Si no que hay que crear el clima
adecuado para que surjan las ideas. Y, gran parte de ese clima se propicia con una
adecuada gestin del conocimiento.
3.5. Concepto de Capital Intelectual
El capital intelectual es un valor que le viene aadido a la empresa en virtud de la
apreciacin del mercado. Sin embargo, a pesar de su carcter fluctuante, contiene
elementos que le proporcionan cierta estabilidad. Y uno de ellos, en el que coinciden
todos los analistas es el conocimiento, y especialmente cuando se refiere a las
empresas tecnolgicas. Por esta razn, las empresas dedican cada vez ms recursos a
organizar, sistematizar y explotar este valor intangible con el objetivo de propiciar su
crecimiento, es decir de influir en el mercado para que aprecie convenientemente el
capital intelectual (Valhondo).
Puede definirse el capital intelectual como la posesin de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a una organizacin una ventaja competitiva en el mercado (Arana). Queda
claro con esta definicin que el capital intelectual no es otra cosa que conocimiento, ya
sea relativo a los propios empleados de la compaa (experiencia), a los sistemas de
organizacin (tecnologa) o al mercado (relaciones con clientes).
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Sin embargo, hay otros autores para los que el concepto de capital intelectual debe
recoger todos aquellos activos de la empresa que cumplan dos condiciones: en primer
lugar, deben ser activos estratgicos, y por tanto, con potencial para crear valor, y en
segundo lugar, la normativa contable debe permitir su incorporacin en los estados
contables (Ordez de Pablos).
Independientemente de que pongan el acento en uno u otro elemento del capital
intelectual, en lo que s coinciden todos los autores es en su valor estratgico
creciente, conforme avanza y adquiere perfiles ms ntidos la sociedad y la empresa
del conocimiento.
3.6. Componentes del Capital Intelectual
En trminos generales, existe un acuerdo bastante extendido entre los tericos en
identificar tres elementos integrantes del capital intelectual: Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional.
El Capital Humano es, quizs, el ms importante, por ser fuente de innovacin
y renovacin estratgica. Hace referencia al conocimiento, las ideas, las competencias,
experiencias, habilidades de razonamiento, preparacin acadmica, etc. que poseen
los empleados de una compaa. Incluye el conocimiento explcito y tcito til para la
empresa, as como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender
(Benavides- Quintana). Esta parte del capital intelectual est en la mente de los
trabajadores, y se lo llevan consigo cuando vuelven a casa o abandonan la empresa
(Valhondo). Hay autores que distinguen dos tipos de Capital Humano: genrico y
especfico. El genrico se compone de elementos que son tiles a cualquier
organizacin, por lo que las empresas suelen invertir poco en l, debido al riesgo de
que los propios trabajadores se lo apropien y se lo entreguen a la competencia en un
acto de deslealtad laboral. Sin embargo, el especfico incluye habilidades que solo son
valiosas en el contexto de una empresa concreta. De ah, que a la empresa le resulte
rentable invertir en l, ya que aumenta la productividad del trabajador y es
difcilmente transferible o accesible desde el exterior debido a su alta especificidad
(Benavides-Quintana).
El Capital Estructural, por su parte, posibilita la generacin de riqueza mediante la
transformacin del trabajo del capital humano. No es suficiente con que la empresa
cuente con un gran volumen de conocimiento y habilidades, sino que es necesaria una
estructura que soporte y coordine la generacin y desarrollo de tales ideas. Rene
todos aquellos mecanismos que pueden ayudar a los empleados a optimizar sus
habilidades y posibilidades de innovacin. Las empresas que se distinguen por su alto
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capital estructural son aquellas que propician la innovacin, el trabajo en equipo, la

formacin de los empleados, la comunicacin interna, etc. El Capital Estructural es, por
tanto, lo que queda en la empresa cuando los empleados van a sus casas por la noche,
puede dividirse en Capital Tecnolgico y Capital Organizativo. El Tecnolgico est
relacionado, no con la tecnologa en sentido estricto, sino con la capacidad de la
empresa para innovar y, de ah, generar riqueza. Gracias al capital tecnolgico, la
empresa descubre nuevos productos, nuevas lneas de actuacin, frmulas comerciales
ms rentables, etc.. Para Benavides y Quintana, este capital tecnolgico es ms eficaz
en cuanto que su gestin cumpla con los siguientes requisitos:
1. Se distribuya por toda la empresa.
2. Se implique en ella la alta direccin y sea considerada una actividad estratgica.
3. Tenga un carcter multidisciplinar con capacidad para absorber las aportaciones de
las diferentes reas de la empresa.
4. Participe activamente en ella todo el personal.
El Capital Organizativo, por su parte, es la habilidad de las empresas para integrar sus
competencias en nuevos y flexibles mtodos, as como desarrollarlas cuando stas son
requeridas (Bontis) Se compone de una serie de rutinas que crecen con la propia
empresa, y son parte de su cultura corporativa, modo de trabajar, e incluso de su
memoria histrica, hasta el extremo de que cuando las circunstancias requieren su
modificacin, ciertamente la empresa se resiente. Si estn bien aplicadas, contribuyen
a sacar lo positivo que hay en las nuevas incorporaciones a la plantilla, a la vez que la
organizacin las absorbe contagindolas del modo propio de trabajar y organizarse.
El Capital Relacional es la habilidad de la empresa para interactuar positivamente con
la comunidad empresarial, y as estimular el potencial de creacin de riqueza
animando el capital humano y estructural (Johnson) Hace referencia a elementos como
la cartera de clientes, los proveedores, bancos, accionistas, las alianzas con terceros,
las marcas comerciales y hasta la imagen de la empresa. Todos ellos, agentes externos
a la empresa, pero reportan un valor cada da ms importante. La imagen o reputacin
de la empresa es quizs uno de los activos que hoy da tenga una influencia ms
determinante en el valor de las organizaciones, razn por la que cada vez ms, las
empresas invierten en acciones de comunicacin con la sociedad mediante inversiones
en causas solidarias, relacionadas con el medio ambiente, etc. Forman parte de este
aspecto del capital intelectual tambin las bases de datos de clientes donde se recogen
sus perfiles, gustos, comportamientos, etc.

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3.7. Las Personas, La Empresa y el Capital Intelectual

Es tanto el valor de este intangible conocido como capital intelectual que, sin l,
las empresas dejaran de serlo. Las empresas necesitan a las personas. La utopa de las
empresas que logran mecanizar al cien por cien su produccin se ha ido al traste, ya
que la empresa que entra en esa dinmica es, precisamente, la que al final tiene una
mayor dependencia de las personas, que son, en definitiva, las que ostentan el
conocimiento y el talento.
Cuando la organizacin no puede generar su propio capital intelectual, ste debe ser
aprehendido de cualquier manera posible. Por esta razn, el verdadero reto de las
organizaciones actuales es la captacin y fidelizacin de empleados capaces de generar
conocimiento: expertos, cientficos, investigadores y profesores que basan en
la actualizacin, aplicacin y difusin de su conocimiento gran parte de su trabajo
creativo. En situaciones de crisis, no deja de ser un desacierto despedir a los
empleados ms costosos para la empresa, que son los que ms capital intelectual
detentan y, a la vez, los que constituyen un riesgo ms prximo si se van con la
competencia.
Una reduccin drstica de la plantilla constituye tambin una importante prdida de
valor de la empresa, en cuanto que disminuye inevitablemente el capital intelectual
humano (Piggott). Se trata, adems de una prdida difcilmente recuperable, ya que, si
la empresa se recupera, las nuevas incorporaciones siempre tendrn menos
conocimiento tcito disponible que los que se fueron. En los dos casos (sustitucin
de los caros y reduccin drstica), el hipottico ahorro de costes obtenido por la
eliminacin de puestos de trabajo no est compensado por una mayor productividad
de los trabajadores que los sustituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de
la experiencia.
3.8. Retencin de Talento e Imagen de la Empresa
No solo por la productividad, sino por la propia imagen de la empresa, en este modelo
de organizaciones tan dependientes del conocimiento no conviene prescindir
ligeramente de los empleados ms calificados, porque son, en gran parte los que
sostienen el valor de la compaa y su capacidad de innovacin, elementos
estrechamente vinculados con su imagen y reputacin en la sociedad. Se exige, por
tanto, a los directivos y responsables de los departamentos de recursos humanos
una especial sensibilidad y dotes de ingenio y resistencia para retener a este tipo
de empleados.

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La capacidad de retener a los empleados de alta cualificacin depende, en gran

medida, de que la organizacin sea capaz de rodearlos de personas dotadas de
caractersticas similares, capaces de secundar y apoyar su trabajo.
Dado que los profesionales ms calificados desean trabajar con los mejores de su
campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus competidores
menos destacados, e incluso con salarios ms bajos. Est claro que, si las empresas de
segundo nivel quieren ser competitivas, la mejor inversin que pueden hacer es la de
contratar talentos.
Para Andreu esta situacin no es ms que un crculo vicioso en el que las empresas con
buena reputacin son las que ms poder de atraccin tienen para los trabajadores de
ms talento y, a la vez, las personas de ms talento contribuyen a que estas compaas
gocen cada da de mejor imagen. Esta afirmacin se sostiene, a su vez en una triple
premisa:

1. Cuando un profesional se encuentra en disposicin de elegir entre varias ofertas de

trabajo semejantes, siempre elige la empresa ms reputada.
2. Las compaas de buena reputacin deben ofrecer, adems del salario, unas
ventajas que suelen ser determinantes a la hora de elegir: relacin con equipos de
trabajo de alta
cualificacin, formacin, crecimiento, rotacin,
asesoramiento interno, evaluacin del desempeo, confianza y delegacin de
responsabilidades.
3. Los empleados son, junto con los clientes, los mejores prescriptores de la compaa
en el exterior y en el interior.

3.9. Medicin del Capital Intelectual. Mtodos

Algo tan valioso como el capital intelectual est demandando cada da con ms fuerza
la necesidad de ser medido, ya que, an a pesar de ser un intangible, su valor
es tan determinante en el mercado de las empresas, que es necesario concretar de
qu (cantidad) se est hablando exactamente. Es ms, hay autores que sostienen que
con el tiempo no solo ser aconsejable, sino que ser una obligacin.
En el lado opuesto estn los directivos que se resisten a aceptar esta realidad, y se
limitan a valorar nicamente como capital intelectual las patentes y los derechos
intelectuales, sin considerar el inmenso valor que proporciona a la empresa las
numerosas magnitudes del conocimiento tcito y explcito.

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Entre las razones que esgrimen las compaas para hacer el inventario del
conocimiento, estn las siguientes (Valhondo y Benavides):
1. Refleja mejor el valor real de la empresa.
2. Proporciona un control efectivo de los intangibles (por ejemplo, los informes sobre
medio ambiente e impacto social).
3. Se llega a conocer con ms exactitud cul es el origen de sus ventajas competitivas y
recursos financieros.
4. Son activos que requieren ser gestionados (y lo que no puede medirse, no puede
gestionarse).
5. Se apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las acciones y la percepcin
de los accionistas.
6. Proporciona una informacin ms til para los "stakeholder"- grupos interesados en
la empresa, quienes obtienen una valoracin ms completa de la empresa.
A pesar de estas razones, las dificultades para medir el capital intelectual de las
organizaciones son evidentes, y todava no se ha progresado demasiado en un sistema
fiable y de amplio reconocimiento.
Una vez que se acepta la importancia de medir el capital intelectual y de incluirlo en los
balances de la empresa, el siguiente problema sera su correcta medicin y su registro
contable. Empresas como Xerox, Scandia, Celemi, Dow Chemical se encuentran a la
vanguardia en el tema y han puesto en prctica modelos de medicin adecuados a sus
caractersticas y a su entorno.
EL MODELO DE SKANDIA
En 1991, Skandia AFS contrat a Leif Edvinsson para disear una forma de medir el
proceso de creacin de activos en la empresa. Edvinsson desarroll una teora del
"Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del Balanced Score Card
(Kaplan y Norton,1992, 1993).

En los modelos econmicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero

nicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor",
donde se muestra que el capital intelectual esta formado por:
1) capital humano, y
2) capital estructural,

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2.1. capital cliente

2.2. capital organizativo,
El capital estructural siempre permanece, an cuando los empleados se han ido a casa:
Sistemas de informacin
Bases de datos
Software de Tecnologas de informacin
Otros
Dentro del capital estructural nos encontramos con el capital organizativo que
a su vez se divide en:
1. Capital de procesos. Procesos que crean valor y procesos que no lo crean.
2. Cultura.
3. Capital de innovacin. Son derechos intangibles, marcas, patentes, receta de
conocimiento y secretos empresariales. (Skandia Capital Prototype Report, Skandia
1998).
Es importante que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto,
es importante que los lderes de la organizacin proporcionen mtodos de trabajo para
facilitar la conversin de las competencias individuales en capital organizativo, y por
tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa. Skandia ha
desarrollado un modelo de planificacin empresarial orientado hacia el futuro, como
seala en su Informe (1996) que proporciona una imagen global equilibrada de las
operaciones; un equilibrio entre
el pasado, con su enfoque financiero,
el presente enfocado al cliente, humano y de proceso,
el futuro con un enfoque de renovacin y desarrollo.

El Skandia Navigator permite desglosar la visin y objetivos globales de la empresa

en factores ms concretos que pueden ser conectados con el propiotrabajo de los
empleados.
Edvinsson y Malone (1997) proponen una ecuacin para calcular el Capital Intelectual
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de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:

Capital Intelectual Organizativo = i x C, i = (n/x)
C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias, i es el coeficiente de
eficiencia con que la organizacin est utilizando dicho capital, n es igual a la suma de
los valores decimales de los nueve ndices de eficiencia propuestos por estos autores, y
x es el nmero de esos ndices. Los elementos de esta ecuacin se obtienen a partir de
indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por
el Navegador de Skandia:

Enfoque Financiero

Enfoque Humano

Enfoque de Renovacin y Desarrollo

Enfoque de Proceso

Enfoque de Cliente

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO

Como seala Ulrich (1997) este Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado por
Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) y se utiliza como herramienta de medicin y
gestin en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American Express y Taco Bell.
Cada organizacin tienen mltiples stakeholders o grupos de individuos con los que
interacciona para desarrollar sus negocios, y como seala Kaplan y Norton (1993) en
los ltimos aos los modelos de stakeholders (grupos de personas que tienen inters
en la empresa, como los empleados, clientes e inversores) se han traducido en
marcadores equilibrados.
Como seala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa sobre la que se construye
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el Cuadro de Mando Integral es que para tener una organizacin con xito se deben
satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de individuos:
1) los inversores, que requieren rendimientos financieros, medidos a travs de la
rentabilidad econmica, el valor de mercado y cash-flow.
2) los clientes, que exigen calidad, medida a travs de la cuota de mercado, el
compromiso y retencin del cliente.
3) los empleados, que desean un lugar de trabajo prspero, que se puede medir como
las acciones de los empleados y la organizacin. Aade, junto con las medidas
financieras, medidas para los clientes, los procesos internos y la innovacin. El Cuadro
de Mando Integral recoge las medidas del grupo de empleados, el ms difcil de medir,
a travs de la productividad, las personas, y los procesos.
EL MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES (INTANGIBLE ASSETS MONITOR)
Esta herramienta constituye una teora de flujos y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo
es guiar a los directivos en la utilizacin de activos intangibles, identificacin de flujo y
renovacin de los mismos, as como evitar su prdida.
Se centra en tres activos intangibles aceptando los indicadores financieros existentes:

Activos de estructura externa,

Activos de estructura interna, y

Activos de capacidad de las personas

El denominado "Balance Invisible" de Celemi clasifica estos activos bajo los siguientes
ttulos:
"NUESTROS CLIENTES", que se refiere a una estructura externa de relaciones con
clientes, proveedores, marcas, contratos, reputacin e imagen. Los empleados de
Celemi son los que crean esta estructura,
"NUESTRA ORGANIZACIN", es la estructura organizativa constituida por patentes,
conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informticos y de apoyo,
"NUESTRA GENTE", que son las capacidades combinadas de los empleados de Celemi.
El Informe Anual de Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los
clientes, la empresa calcula la proporcin de ventas procedentes de tres categoras de
19

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

clientes:
aquellos que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa.
aquellos que aumentan la organizacin, mejorando por tanto la
estructura interna.
aquellos que incrementan la capacidad, permitiendo que los empleados
de Celemi aprendan de ellos.
Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que permiten a las empresas valorar y
comprender mejor sus activos intangibles. Entre ellas esta Tango, la primera
simulacin empresarial de la organizacin del conocimiento, desarrolladas
conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby. Como seala Barchan (1997), es
una herramienta de simulacin que permite identificar los activos intangibles claves
de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinacin con los activos tangibles. Los
activos intangibles se estudian a diferentes niveles:
1) crecimiento y renovacin

2) eficiencia

3) estabilidad de diferentes parmetros de la empresa.

Se lanz al mercado en 1994 y desde 1995 la propia empresa Celemi utiliza esta
herramienta en su Informe Anual.
MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS: EL CAPITAL INTELECTUAL
El Modelo de Direccin Estratgica por Competencias (Bueno, 1998) est integrado por
cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnolgico y capital
relacional), que reflejan los tres pilares bsicos de la Direccin Estratgica por
Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores
(A), que constituyen la competencia bsica distintiva.

TECHNOLOGY BROKER
Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultora The Technology Broker (Reino
Unido), lder en servicios de desarrollo del Capital Intelectual, desarrolla un modelo de
20

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

medicin de activos intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker

en su libro Intellectual Capital (1996). Las medidas de Capital Intelectual son tiles
(Brooking, 1996) por las siguientes razones:
1) validan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas,

2) planificar la investigacin y desarrollo,

3) proveen informacin bsica para programas de reingeniera,

4) proveen un foco para educacin organizacional y programas de formacin,

5) calculan el valor de la empresa, y

6) amplan la memoria organizativa.

El Capital Intelectual est formado por cuatro categoras de activos (Brooking,

1996):
1) activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin,
capacidad de colaboracin, etc.)
2) activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del
trabajo, habilidades),
3) activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo,
secretos comerciales, etc.) y

4) activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de

informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc

SINTESIS
A modo de resumen, se puede afirmar que los primeros modelos para medir el capital
21

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

intelectual se han basado en determinar el valor de los recursos humanos (contabilidad

de los recursos humanos):
1. La valoracin de costes ligados a los recursos humanos.
2. La medida del valor de los recursos humanos.
Mientras que los ltimos intentos de valoracin tratan de agrupar, dentro de la
concepcin de capital intelectual, tanto el aspecto humano como el estructural:
Modelos conceptuales: Tjnesteforbundet, Balance Invisible, Matriz de Recursos y
Mediciones Globales.
Modelos bsicos y prototipos prcticos: Navegador de Skandia, Cuadro de Mando
Integral, Intelect
3.10. El Talento Emocional
Casi todos los analistas coinciden ya en que el capital intelectual de la empresa no es
mayor conforme ms elevado sea el coeficiente intelectual de sus empleados.
An siendo importante, el capital intelectual se compone de otros elementos no
directamente vinculados con el coeficiente intelectual de la plantilla, incluido el Capital
intelectual humano, que tan directamente est unido a las personas y sus capacidades
intelectuales. Pero en la empresa, como en la vida, no es suficiente con el talento. ste
debe ir acompaado de otras cualidades que pueden llegar a hacer que una persona
de talento medio, aporte ms conocimiento a la empresa que otra de coeficiente
intelectual superior. En estudios de correlacin del coeficiente intelectual con el xito
laboral, se ha comprobado que el coeficiente intelectual parece aportar tan slo el
veinte por ciento de los factores determinantes del xito.
sta es la tesis de Daniel Goleman, quien ha acuado el trmino inteligencia
emocional para definir ese conjunto de capacidades que hacen que las personas que
gobiernan adecuadamente sus sentimientos, y saben interpretar y relacionarse
efectivamente con los dems, disfruten de una situacin ventajosa en la comprensin
de las reglas tcitas que gobiernan el xito en el seno de una organizacin.
Caractersticas como trabajar bien en equipo, la empata, transmitir confianza, la
capacidad de motivar a otros y obtener resultados, trabajar en red desde la persuasin
y la influencia, o la resistencia al estrs, constituyen rasgos de inteligencia emocional
imprescindible para tener xito, y cuya posesin adecuada por directivos y
empleados debe buscarse y desarrollarse.

22

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

El reto para las empresas no est ya en descubrir a los ms cualificados, sino en atraer
este tipo de talento, el talento emocional, y conservarlo como uno de sus activos ms
valiosos. El talento emocional se impone como uno de los perfiles ms codiciados por
las empresas del futuro, lo que indica que a los conocimientos acadmicos, los
candidatos deben sumar cada vez ms, el entrenamiento en actitudes y
comportamientos que ayuden salir airoso de los numerosos retos que la sofisticada
empresa del nuevo siglo presenta.
Podramos definir este sutil concepto de talento emocional como la inteligencia
emocional aplicada a la empresa, es decir, ese cmulo de actitudes, capacidades
y habilidades personales que hacen de los empleados personas eficaces en un sistema
de relaciones, aplicado a la empresa. Cuando la inteligencia emocional contribuye a
incrementar el capital intelectual de la empresa, estamos hablando de talento
emocional. El talento emocional es, por decirlo as, uno de los activos ms intangibles
de la empresa, parte de su capital humano, y prcticamente imposible de sistematizar
porque va ntimamente unido a la formacin humana, personalidad y capacidades
personales de cada empleado. Cuando la empresa est recurriendo a las actitudes
personales positivas de determinados empleados que se tienen que enfrentar a una
situacin de crisis, no est haciendo otra cosa que rentabilizar su talento emocional.
Por tanto y paralelamente a otras acciones ya comentadas, la inteligencia emocional
debe formar parte del sistema de gestin del conocimiento.
Para llevarla a cabo la empresa debe:

1.Comenzar por el diseo de un sistema de diagnstico que permita conocer la

situacin de la empresa.

2. Definir las acciones de formacin y asesoramiento en funcin del diagnstico para

potenciar las actitudes de los trabajadores y aprovechar el potencial emocional de los
mismos en sus principales vertientes:
a. Trabajo en equipo.
b. Motivacin.
c. Liderazgo.
d. Transmitir empata y confianza. e.
f. Resistencia al estrs.

Gestin del Tiempo.

23

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

3.11. El Clima de Cooperacin en la Gestin del Conocimiento

Es tarea de los directivos y de los responsables de los departamentos de recursos
humanos propiciar en las empresas los climas y espacios apropiados para que los
empleados compartan entre s los conocimientos disponibles. Es sta una de las claves
para que se desarrolle con xito cualquier iniciativa relacionada con la gestin del
conocimiento. Por la complejidad que presenta esta tarea, ya que est directamente
vinculada con las personas, Valhondo considera necesario distinguir, a efectos de
anlisis, entre compartir y colaborar, porque aunque parecen trminos prximos, hay
diferencias notables entre ellos.
La diferencia estriba en que compartir hace relacin al conocimiento explcito, y, de
hecho, es una tarea que no presenta grandes dificultades de sistematizacin y de
implicacin de los empleados. El problema surge cuando el conocimiento que se
intercambia no es explcito, sino tcito, y entonces requiere de la participacin
personal del titular de dichos conocimientos. A esto, que es el ncleo de la gestin del
conocimiento.
Para la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento es imprescindible que
en la empresa se genere un clima de cooperacin positivo por parte de toda la
plantilla. Serradell agrupa por un lado las condiciones favorables para facilitar una
cultura del conocimiento y la cooperacin, y, por otro, las principales dificultades con
las que se puede encontrar la empresa a la hora de implantarla.

24

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Los autores han identificado algunas reglas de cooperacin que pueden ser de utilidad,
de las que entresacamos las ms relevantes:
1. Establecer una comunidad abierta.
2. Seleccionar empleados proclives a colaborar.
3. Fomentar la aparicin de lderes.
4. Invitar a participar.
5. Fomentar la colaboracin como un valor nuclear de la empresa.
6. No mantener conversaciones al margen del grupo.
7. Implicarse en el grupo.
8. Favorecer la integracin.
9. Escuchar y ensear a escuchar.
10. Crear un clima de mxima confianza.
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GESTIN DEL CONOCIMIENTO

11. Esforzarse por eliminar las agendas privadas.

12. Aceptar responsabilidades.
13. Fijar normas.
14. Cultivar altos niveles de respeto.
3.12. Cmo se Retribuye el Capital Intelectual y su Socializacin
A pesar de todos los medios que se pongan para generar ese clima de colaboracin
imprescindible en la gestin del conocimiento, no cabe duda de que estamos
ante un problema cuya solucin pasa por beneficiar a la empresa a costa del
empleado. Y eso no siempre es comprendido. Slo es posible una estrategia de estas
caractersticas si se hace a nivel global, de forma que contagie todas las decisiones de
la empresa, y sta se vea embarcada en un estilo de trabajo en el que la cooperacin y
el intercambio de informacin sea lo habitual. En este sentido, no sera lgico, por
ejemplo, que una organizacin promueva la cultura de la colaboracin a la vez que
premia a los comerciales que consiguen las cifras
de venta ms altas, ya que stos nunca trasmitiran a los dems las claves de su xito.
Es ms, no hay que olvidar que la situacin ptima para los trabajadores es la de no
compartir informacin con los dems, porque lo primero que a cada uno le interesa no
es que la organizacin funcione bien, sino su particular negocio (por llamarlo de alguna
manera) dentro de la empresa. Compartir conocimiento requiere una dedicacin extra
que slo se producir cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le
proporciona. Por eso, muchas compaas han valorado la posibilidad de retribuir
econmicamente o con algn tipo de incentivos ese esfuerzo suplementario de los
empleados de poner a disposicin de sus compaeros lo que han aprendido en su
quehacer diario. Pero, a la larga, y en trminos generales, no es sta una buena
solucin ya que sienta unos precedentes de derechos adquiridos que pueden
conducir a una peligrosa espiral sobre quin es el verdadero titular del capital
intelectual de la empresa: el trabajador o la compaa.
Por esta razn, los expertos cada ms se decantan por identificar un nuevo concepto
que evoluciona al alza, que es el de empleabilidad. Sostienen que, incluso en
momentos de recesin econmica, donde los empleos se tambalean, la mejor solucin
no es la de no compartir informacin con el objetivo de hacerse imprescindible en el
propio puesto de trabajo, sino todo lo contrario, ya que, en la medida en que el
trabajador comparta conocimiento con la organizacin, su empleabilidad ser mayor,
26

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

ya que lo que, al final, buscan las empresas del futuro son las personas que cooperan, y
no las que compiten con el resto de la plantilla.

MDULO 4: IMPLANTACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA

EMPRESA
OBJETIVOS:
conocer cmo evoluciona el ciclo de la gestin del conocimiento.
asumir el papel irrenunciable que los directivos deben tomar.
conocer las debilidades y fortalezas del teletrabajo.
identificar los lmites en la propiedad del conocimiento.
valorar las ventajas que reportan las alianzas de aprendizaje.
4.1. PRINCIPALES ETAPAS. EL CICLO DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
Dado a que los expertos distinguen etapas con denominaciones diferentes segn se
ponga el nfasis en uno u otro aspecto, hemos preferido no ceirnos a ningn autor
determinado, sino hacer una seleccin de las etapas que se consideran ms apropiadas
al objetivo de este curso.
1. identificacin o descubrimiento. Es la creacin del mapa del conocimiento, una foto
fija de la situacin en la que se encuentra la organizacin con respecto al conocimiento
disponible. Ejemplo: lo expresado por el presidente de hp, cuando dijo que si HP
supiera lo que <hp sabe, seramos tres veces ms rentables.
Saber todo el conocimiento que tenemos respecto a algo o en general. En el ejemplo
de la facultad seria todo el conocimiento e informacin que esta tenga respecto a un
tema determinado.
2. captura, almacenaje y clasificacin. El paso siguiente es el de la captura y
almacenaje para poder sistematizarlo y distribuirlo posteriormente. Constituye la
esencia de la creacin de la memoria organizacional, de ella depende una posterior
gestin eficaz.
3. recuperacin, acceso y transferencia. Nada hay ms estril que un gran volumen
de informacin almacenada y sistematizada, pero a la que resulta difcil acceder. La
fase de recuperacin y acceso es sustancial en el ciclo de gestin del conocimiento, ya
que de no producirse, la informacin se estanca y no circula. El acceso a los datos debe
resultar sencillo, no exigir demasiado tiempo ni especiales conocimientos tcnicos o
esfuerzos desproporcionados comprensin.
27

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

4. uso y aplicacin. El uso final y la aplicacin del conocimiento son los objetivos en los
que culmina el ciclo y para los que se ha gestionado el conocimiento. La informacin
que no tenga un posible uso debe ser desechada o almacenada en repositorios
organizados al efecto. Las aplicaciones de la informacin pueden ser tan numerosas
como capacidad tenga la organizacin de absorberlas.

4.2. BARRERAS EN LA IMPLANTACIN Y VAS DE SOLUCIN

Conocer las barreras que ya otros han identificado a la hora de implantar un sistema
de gestin del conocimiento puede ayudar a sortear las dificultades y acometer el
proyecto con ms probabilidades de xito. La principal barrera est relacionada con las
personas, su natural resistencia a compartir la informacin con el resto de la plantilla.
A esta dificultad (quizs la de mayor alcance) se une la de los que consideran que
compartir la informacin es una prdida de tiempo, etc.
Las barreras, por tanto, pueden provenir de:
1. la resistencia natural de las personas a compartir informacin que es patrimonio
personal
2. la posible desmotivacin cuando lo hacen y no perciben contraprestacin
econmica alguna ni reconocimiento.
3. la incapacidad del receptor de asimilar o utilizar adecuadamente la informacin
transmitida
4. la rigidez de los sistemas de transferencia de informacin
Para superar toda esta tipologa de barreras, Valonado rene tres posibles vas de
solucin identificadas por collock, collonin y thorn. En primer lugar, se tratara de
reducir el coste c de contribucin, llegando incluso a hacerlo positivo, es decir, que
hay un beneficio inmediato para los contribuidores. La segunda se centra en la eficacia
de las contribuciones profundizando en lo que gana el que colabora en comparacin
con el que no lo hace, que ni gana ni pierde. Y la tercera va se centra en el tamao y
composicin
4.3. LA EVALUACIN DE LAS PERSONAS
Durante algunos aos se pens que los tiques eran poco ms que un dios con
capacidad de dominar el nuevo milenio. Pero, cuando empezaron a identificar las
verdaderas limitaciones los que nunca fueron partidarios de las nuevas tecnologas
abanderaron una vuelta de la persona al centro de las organizaciones. Al final, estamos
asistiendo al acomodamiento de tecnologa y persona.
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GESTIN DEL CONOCIMIENTO

4.4. LA FORMACIN Y EL APRENDIZAJE. CMO IMPLICAR A LAS PLANTILLAS

La frmula tradicional de formacin empresarial necesita complementarse con nuevas
frmulas y el complemento a la formacin tradicional es la que se adquiere con el
ejercicio del propio trabajo mediante un sistema eficaz de gestin del conocimiento. Es
la llamada formacin de la economa del conocimiento. Esta frmula de aprendizaje es
continua
Por ejemplo tenemos caso empresa espaola (telefnica) en la que un sistema de
gestin del conocimiento ha propiciado que los empleados ms expertos o
especializados acten como profesores de los menos cualificados.
Adems, la formacin de los cursos se complementa con los denominados foros de
conocimiento, un intercambio de preguntas, respuestas y sugerencias entre los
trabajadores de la compaa.

4.5. EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS

Los principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que
promueva el conocimiento compartido y la colaboracin, donde el conocimiento
compartido resulte ms valioso, facilitar los instrumentos digitales que van a hacer
posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen al flujo
intenso de la informacin.
4.6. EL EMPLEADO DEL SIGLO XXI Y EL TELETRABAJO
Este concepto que ha estado circulando desde principios de los aos 70, y
especialmente desde que internet irrumpi con fuerza en la sociedad.
Ha provocado tendencia a la concentracin de la poblacin en grandes ncleos
urbanos. Se debe a que los trabajadores de la nueva economa cuya funcin principal
es crear conocimiento, necesitan materia prima para esa creacin. La cual se
encuentra en las personas y para entrar en contacto hay que estar en las ciudades.
Es lo que Nonaka ha denominado ba donde se producen las necesarias interacciones
entre conocimiento tcito y explcito. El trabajador del siglo XXI no es, por ahora, un
teletrabajador pues el sistema de gestin del conocimiento diseado por los expertos
permitira la generacin de capital intelectual mediante el intercambio de
informaciones a travs de la red, pero la realidad es tozuda, e impone, adems, el
contacto personal y las relaciones fsicas para proporcionar todo su valor a esos activos
que se comparten.
4.7. LA PROTECCIN DEL CONOCIMIENTO. DNDE ESTN LOS LMITES DE LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
29

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento valioso sita a la empresa en posiciones de ventaja sobre la

competencia, dnde estn esos lmites? Quin los determina?
Los lmites de la gestin del conocimiento podran situarse justo en los contornos de la
propia organizacin, ya que las organizaciones son dispersas y permeables hasta
extremos insospechados. En lugar de fronteras hay campos de fuerza que van
decreciendo conforme se distancian del ncleo central, entre los que se encuentran:
los empleados, las empresas subcontratadas, los aliados estratgicos, los clientes, los
proveedores, los consultores, los intermediarios e, incluso, los competidores.

4.8. A QUIEN PERTENECE EL CONOCIMIENTO, A LA EMPRESA O A LOS EMPLEADOS

El titular del conocimiento es en principio, las personas que trabajan en las empresas.
Sin embargo ese conocimiento ha sido adquirido y transformado en la propia empresa,
los perfiles de la propiedad empiezan desdibujarse en favor de la compaa. Pero,
dnde estn los lmites?
Las empresas de la sociedad del conocimiento incluyen en los contratos de personal
alguna clusula que impida al contratado hacer uso de informacin para favorecer a la
competencia.
En cualquier caso se admite que el conocimiento pertenece a la persona. Por esta
razn, a las empresas no les conviene perder titulares del conocimiento.
4.9. LAS PATENTES, LA PROTECCIN DE DATOS Y LA PROPIEDAD INTELECTUAL
El capital intelectual es susceptible de proteccin legal a travs de derechos de
propiedad intelectual. Patentes, marcas comerciales son ejemplos que permiten
disponer de los beneficios de la innovacin y la difusin del conocimiento, lo que
genera valor estratgico en el mercado de licencias. Adems los gobiernos las exigen
para la exportacin
Los titulares de patentes deben publicar informacin sobre su invencin, a fin de
enriquecer el conocimiento del mundo. Esto promueve la creatividad e innovacin en
otras personas. As las patentes proporcionan proteccin para el titular asimismo
informacin e inspiracin para de investigadores e inventores.
Una invencin debe, satisfacer las siguientes condiciones: tener uso prctico;
presentar un elemento de novedad; es decir, alguna caracterstica nueva. La invencin
debe presentar un paso inventivo. Finalmente, su materia debe ser aceptada como
"patentable". Las marcas son uno de los intangibles ms cotizados en sectores
empresariales de alto consumo.

30

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Algunos elementos determinantes del valor de esta propiedad intelectual e industrial

son:
1. unicidad.
2. amplitud de uso.
3. beneficios marginales incrementales.
4. estado legal.
5. esperanza de vida.

4.10. LA COOPERACIN ENTRE EMPRESAS. ALIANZAS DE APRENDIZAJE

La creacin de acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas es el medio de
propagar, compartir y generar conocimientos. Al unirse empresas con diferentes
habilidades pero similares bases de conocimientos, las alianzas crean oportunidades
nicas de aprendizaje.
Convenios de colaboracin en I+D y desarrollo de productos suponen intercambio de
conocimiento y transferencia de tecnologa, compartir los costes y riesgos de
capital. Sinergia.
Se distinguen tres tipos genricos de alianzas:
1. las alianzas de aprendizaje. Conocer nuevos mercados, hbitos de los
consumidores, nuevas tecnologas, etc.
2. las alianzas comerciales .interesadas en la exploracin de los conocimientos y
capacidades existentes.
3. las alianzas. Persiguen maximizar oportunidades para capturar capacidades y
activos entre ellas, con el objetivo de intercambiar informacin de carcter estratgico
han nacido los cluster, una frmula de alianza empresarial que busca cmo identificar
amenazas y oportunidades de futuro para todos.
4.11. LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO
La gestin del conocimiento, se consolidar, ya que hunde sus races en: la presencia
del conocimiento como uno de los pilares sobre las organizaciones del futuro.
La direcciones concreta a la que vamos a avanzar en el mbito de la gestin del
conocimiento, va a estar relacionada con temas como la gestin de contenidos, la
complementariedad conocimiento tcito- conocimiento explcito, el e-learning, o la
31

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

emergencia del conocimiento colectivo. El triunfo de gestin del conocimiento ser

definitivo.
El escenario se caracteriza por discontinuidades estructurales (la explosin de la
informacin y el conocimiento). La tarea principal es acumular conocimiento. El
recurso escaso es el conocimiento.
Desde esta perspectiva, pueden distinguirse tres claves definitorias de las nuevas
organizaciones: un concepto de organizacin basado en las personas y sus relaciones.
Un cambio en el rol de los directivos: se necesitan lderes capaces de construir y
desarrollar la organizacin, y emprendedores capaces de innovar. Y una nueva filosofa
de gestin basada en los objetivos, los procesos y las personas.
MDULO V: COMO APLICAR LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO A LA EMPRESA
Hoy en da en el mercado competitivo en el que vivimos es necesario aplicar de
manera efectiva la Gestin del conocimiento, dado que es necesario e importante su
aplicacin tanto en el rea en el dirige la empresa y en aquel donde se ocupa de crear
los productos o ideas que se van a comercializar, el desarrollo de nuevos productos y
servicios depende en gran medida del conocimiento de los propios usuarios y clientes,
de los descubrimientos cientficos, de las nuevas tecnologas, del marketing, etc.

Objetivos:

Proporcionarlasclavesbsicasparaimplantarconxitounsistemadegesti
ndelConocimiento, mediante una informacin pormenorizada de
algunas experiencias al respecto.
Ayudar a reflexionar sobre los condicionantes previos a la implantacin
de un sistema de gestin del conocimiento, proporcionando datos y
pistas que sirvan para orientarse correctamente antes de iniciar la
aplicacin.
Conocer con el suficiente detalle cada una de las fases de un sistema
de gestin del conocimiento, de forma que puedan hacerse
aplicaciones progresivas o parciales.

Proporcionar la referencia de un caso de empresa en el que del modo

ms real posible, se describe la aplicacin de un sistema de gestin
del conocimiento.

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Antes de implantar una estrategia de gestin del conocimiento en la empresa, el

empresario debetenermuyclaro, dedndeparteyadndequierellegar.

Hastaqupuntoestnpreparadoslosempleadosparaincorporarasutrabajodiario
laculturadelconocimiento?
Haybarreraslaborales, culturalesoformativasquehaceninviablecualquierintento
deimplantarlagestindelconocimiento?
Puedehacersealgodesdeelreaderecursoshumanos?

Esevidentequestasyotrascuestionesdelamismanaturalezarequierenunasolucin
previaalaimplantacindelsistema.
Otra cuestinadebatirconantelacineslareferentealos objetivosde
laimplantacindeun sistemadegestindelconocimiento.

A dndedeseollegarconunaestrategiadegestindelconocimiento?
Qu problemas concretos pueden solucionarse con un sistema de gestin
del conocimiento?
Dequplazosdispongoparaconcluirsuimplantacinyalcanzarlosprimeros
objetivos?
Cmopuederepercutirenlosprocesos deinnovacin?

Lagestindelconocimientoesunsistemaquedebeestarhechoalamedida.Aunquehay una
serie de parmetros de validez universal, su aplicacin debe ajustarse a las
singularidadesdecadaempresa,su lugary su momentopreciso.
Premisas bsicas:
Cualquier sistema de gestin del conocimiento se reduce, como deca Nonaka, a la
creacin deunespaciofsicoyvirtualenelqueconfluyanlosconocimientosdelosmiembros dela
33

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

plantillaenordenaserrentabilizadosentrminosdebeneficioseconmicosporcada
unode ellosylaorganizacinengeneral.
Elncleodelaaplicacindeunsistemadegestindelconocimientoestenla
creacindeeseespacio,alquehayquellegardeformaprogresiva,dando unaseriedepasos
previosquegaranticensuutilidadyeficacia. Nohayqueolvidar,sinembargo,quean
siendoelncleosobreelquesearticulaelsistemadegestindelconocimiento,eseespacio
ysusherramientas tecnolgicasnosonnimuchomenos,lomsimportante.Lo
verdaderamenteimportantesonlaspersonas,sinlascualesnieseespacioserposible,ni
funcionar, niprestarservicioalaempresa.
Aspectos para evitar cometer errores:
Lo importante so los resultados:
Este es el principal objetivo de la Gestin del conocimiento, obtencin de resultados
para mejorar la calidad intelectual de la organizacin. Porlotanto,hay
quellegarhastaelfinal.Esdecir,antratndosedelogrosimportantes, noessuficiente
conlacreacindeunamagnficabasededatos,nisiquieraconlaorganizacin deun
espacioenelqueconfluyenlasopinionesyconocimientos detodalaplantilla,
contribuyendoinclusoamejorarsusnivelesdeentendimientoycohesin,nitampoco
conlacreacindeunossistemasdeventatericamenteperfectos.
Mejora continua:

Elsistemadegestindelconocimiento noseinstalaenla empresadeunasolavez,

sinoqueporsuscaractersticassingulares, sevaimplantandoa lavezquesevautilizando.
Enestesentido,puededecirsequenuncaacabarde
perfeccionarse,sinoquesuusocrecienteeselqueleproporcionalaperfeccinyla eficacia.
Lo importante es comenzar:
Loimportante escomenzary, despus,mejorar. Dadalaenvergaduraquepuedeadquirir
laimplantacindeunsistema
degestindelconocimiento,laprimerareaccinpuedeserladeaplazarlahastaquetodo
estperfectamentecontroladoynohayaerroresposibles.Estanoesunabuenasolucin,
yaqueloserroressevanaproducirinevitablemente, comoconsecuencialgicadeun
34

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

trabajocuyamateriaprima-laspersonasysuconocimiento tcito-essumamentedifcil
deorganizar.
Experiencias piloto:
Paramantener uncontroleficazdelprocesode
implantacindelagestindelconocimiento, seaconsejaigualmente(Arana)comenzar
conexperiencias pilotoenentornosconcretosycontrolables.
Tecnologa poco sofisticada:
En esta mismalnea, es aconsejable, sobretodo,si
setratadeempresascuyasplantillasnoestndemasiadofamiliarizadascon
lasnuevastecnologas.

Creacin de un espacio para la gestin del conocimiento

Laimplantacindeunsistemadegestindelconocimientopuedesertodolosofisticadaqu
e sedesee,peroannosiendoaconsejable,almenosenunaprimerafaseyenelcasode
pequeasymedianas empresas,
spareceoportunoquelasempresascuentenconunequipo
expertoenlamateriaquecoordineydirijatodoelproceso.Esteequipo puedeserinterno,
si sedisponedeempleadossuficientemente preparados,oexterno.Entodocaso,loms
recomendable escontarconunequipoexternoquedesdeelprimermomentotrabajeen
coordinacinconungrupodeempleados
mejorpreparadosy,engeneral,msmotivados,al
Que podemos llamar Equipo KM (KnowledgeMagnagement).

Creadoelequipodetrabajo, unadesusprimerasfuncionesesladediseareinstalarel
espacio tecnolgico que permita la comparticin de conocimientos por parte de los
empleados.Lainfraestructuratecnolgicaactualsearticulabsicamenteentornoacinco
tipologasdeespacios:
INTRANETS
GROUPWARE
WORKPLACE
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GESTIN DEL CONOCIMIENTO

GESTION DOCUMENTAL
PLATAFORMASDEGESTIN DELCONOCIMIENTO
Componentes bsicos de una intranet
LasventajasqueofrecelaIntranetcomo
plataformabsicaparalagestindelconocimiento,
hanhechodeellaunadelasherramientas
msutilizadasenlapequeaymedianaempresa.
Loscomponentes bsicosdelaIntranetpuedenvariarsegnlasnecesidades dela
organizacin, pero en trminos generales se busca que presten un eficaz servicio de
bsqueda y pueden ser los siguientes:

SISTEMA DEINFORMACINPARALATOMADEDECISIONES

REFERENCIASON-LINE

COMUNICACINCOOPERATIVADENTRODELAORGANIZACIN

COMUNICACININTERACTIVAENTRE TODOS LOS INTEGRANTES DE

LAORGANIZACIN

FORMACINYENTRENAMIENTO

VENTAS

Motivacin y entrenamiento de la plantilla

Hay que tener en cuenta que, sino es por el sistema del voluntariado, innovar
resultar fcil motivar a la plantilla, y aquella gestin del conocimiento, como
cualquier otro sistema de gestinempresarial,
suponeparalamayoradelosempleadosuntrabajoaadidoque, de entrada,
noestcontempladoenlanminay, portanto, conbastantesposibilidadesde
generarantipatas.
Laformacinqueseimpartadebeajustarse alosparmetrosquesehandescrito
anteriormente,
ypuedeimpartirlaelmismoequipocontratadoparalaimplantacindel
sistema.Lgicamente,
36

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

losdirectivosdebenrecibirtambinesaformacinque,alser
participativa,vaareportarinformacindealtovalor
prcticoyestratgicoparalaaplicacin
eficazdelsistemadegestindelconocimiento.Laformacindeberextendersealre
stodela
plantilladeformasimultneaalsistema,esdecir,conformesevanincorporandoall
os distintosdepartamentoso reasdenegocio.

Identificacin y descubrimiento
Consiste en identificar qu sabe exactamente la empresa,
culessuniveldeconocimiento, dnderesideycmoestarticulado. Esdecir, la
creacindelllamadoMapadelConocimiento, quedeberrealizarelEquipoKM.
Naturalmente, pararealizar esteMapa, sedeberhaceruntrabajo
desondeoyentrevistasen todaslasreasdelaempresa.

Captura, Almacenamiento y Clasificacin

Conocasindelaformacininicial,losempleadoshancomenzadoavolcarenelsiste
masus primeros conocimientos disponibles y tiles para la generacin de
capital intelectual en la
empresa,loquefacilitaeltrabajodecapturadeinformacinquedeberealizarelEqui
poKMDehecho,estafrmulaeslamsaconsejable,
yaque,ademsdeirllenandoelalmacn, propicialaimplicacin
delosempleados.Sinembargo,encuantoalaclasificacin, elpeso
fuertedeltrabajosrecaesobreelequipotcnico,
yaquesteeselresponsabledeorganizar un
sistemaracionalquepermitaqueelalmacenamientoeficazdesdeelprimermoment
o.

Recuperacin, Acceso y Transferencia

Elaccesoalainformacindisponiblevienesiendoparaleloasualmacenamiento y
clasificacin. Cadavez, msempleadosparticiparnenestafasederecuperacin de
informacinyposibletransferencia
37

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

parasuusoyaplicaciones.Paraarticularestademanda crecientedeinformacin,
elsistemadebepreverherramientas gilesquefavorezcanla
recuperacineficazenelmenortiempoposible.
Losllamadosmapasdeexpertosopginas amarillasdeexpertos (Arana)
permitenlaidentificacindelaspersonasquemssabende untema
enundeterminadomomento, yalosquesepuedeconsultaroacudirparacontrastar
opiniones.

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