Proposta de Modelo de Custeio Por Atividades para A Logistica de Uma Empresa de Comercio Eletronico

FERNANDA CARBONARI
PROPOSTA DE MODELO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

PARA A LOGSTICA DE UMA EMPRESA DE COMRCIO
ELETRNICO
Trabalho de Formatura
apresentado Escola Politcnica
para a obteno do Diploma de
Engenheira de Produo
So Paulo
2004
FERNANDA CARBONARI
PROPOSTA DE MODELO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

PARA A LOGSTICA DE UMA EMPRESA DE COMRCIO
ELETRNICO
Trabalho de Formatura
apresentado Escola Politcnica
para a obteno do Diploma de
Engenheira de Produo
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo
Pacheco da Costa
So Paulo
2004
Ficha Catalogrfica
Aos meus pais.

minha av, Dinorah, que deve estar bastante orgulhosa.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Reinaldo Pacheco da Costa pela orientao,
entusiasmo e pacincia com que me ajudou a elaborar este trabalho.
Ao Luiz Fernando de Biazzi pela orientao, amizade, por entender a importncia
deste trabalho para mim e permitir que eu me dedicasse a ele.
Escola Politcnica, em especial aos meus professores do Departamento de
Engenharia de Produo, por investirem e acreditarem em seus alunos, pela
dedicao e a quem eu espero poder de alguma forma retribuir.
Aos meus pais, Chico e Tuig, por me ensinarem a enxergar o mundo de diferentes
maneiras, por me darem asas e por acreditarem tanto em mim.
Em especial agradeo aos meus amigos. Aos velhos amigos, que no me deixam
esquecer de quem eu sou, aos novos amigos, pelas surpresas e por ajudarem a
construir quem eu serei, aos amigos que esto longe, pelas lembranas, e aos que
esto perto, pela pacincia.
Ao Daniel pelos bons dias em So Paulo.
Ao Submarino, em especial a todos da Logstica, pela ajuda na coleta de dados e pelo
meu aprendizado durante este estgio.
RESUMO
Este trabalho apresenta um modelo de custeio baseado em atividades para a Logstica

de uma empresa de comrcio eletrnico. O trabalho discute a importncia do
gerenciamento de custos para as organizaes atuais, especialmente para aquelas que
pertencem a mercados de alta competitividade. H um breve detalhamento do
mercado brasileiro de comrcio eletrnico e da empresa foco de estudo. Os Sistemas
de Custeio Tradicionais e Contemporneos existentes so apresentados, e
justificada a escolha do custeio por atividades como o mais apropriado para ser
aplicado neste tipo de empresa. Partindo desta premissa, o trabalho se desenvolve
com a apresentao de um modelo de custeio ABC na Logstica, atravs da anlise
das atividades do Departamento, o custeio destas atividades e a definio do custo do
produto ou servio. Por ltimo, com a inteno de transmitir a utilidade prtica do
projeto, apresenta uma proposta de consolidao dos custos da Logstica aos seus
clientes internos (outros Departamentos da empresa).
ABSTRACT
This paper presents an Activities Based Costing (ABC) model for the Logistics
department of an e-commerce company. It discusses the importance of cost
management in current organizations, especially those that play in competitive
markets. It also presents a brief description of the Brazilian e-commerce market and
the studied company. The initial purpose of this paper is to study existing costing
systems and to justify the choice for the ABC method as the most appropriate. From
this premise, the paper develops into the presentation of an ABC model for the
Logistics department, through the analysis of the department's activities, this
activities' costing and the determination of the product or service's cost. At la st, to
assess a practical use for the project, it is presented a consolidated proposal of the
costs of the Logistics department to its major internal clients (other departments
within the company).
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS
1.
2.
3.
INTRODUO ................................................................................................... 1
1.1.
O proble ma ................................................................................................... 2
1.2.
Estrutura do trabalho .................................................................................... 3
A EMPRESA E O MERCADO DO COMRCIO ELETRNICO .................... 6

2.1.
O mercado do comrcio eletrnico .............................................................. 8
2.2.
A Empresa e sua estrutura .......................................................................... 12
2.3.
O Departamento de Logstica..................................................................... 18
REFERENCIAL TERICO .............................................................................. 28

3.1.
Contabilidade Gerencial............................................................................. 31
3.2.
Sistemas Tradicionais de Custeio ............................................................... 33
3.2.1.
Custo Real .......................................................................................... 33
3.2.2.
Custo Padro ...................................................................................... 33
3.2.3.
Custeio por Absoro ......................................................................... 34
3.2.4.
Custeio por Absoro com Departamentalizao .............................. 36
3.3.
3.3.1.
Custeio Direto ou Varivel................................................................. 38
3.3.2.
Custeio de produo por ordem de fabricao ................................... 40
3.3.3.
Custeio por processo .......................................................................... 40
3.3.4.
Custeio Baseado em Atividades ......................................................... 40
3.4.
4.
Sistemas Contemporneos de Custeio ........................................................ 38
Comparao................................................................................................ 58
MODELO PROPOSTO ..................................................................................... 60

4.1.
Objetos de custeio ...................................................................................... 61
4.2.
Anlise das atividades ................................................................................ 62
4.3.
Custo das Atividades .................................................................................. 65
4.3.1.
Seleo das bases de custo ................................................................. 65
4.3.2.
Rastreamento dos recursos................................................................. 66
4.3.3.
Custo total das atividades ................................................................... 71
4.3.4.
Apropriao das atividades secundrias............................................. 72
4.3.5.
Medida da atividade (Direcionadores de atividades) ......................... 73
4.3.6.
Custo unitrio das atividades.............................................................. 74
4.4.
5.
Custo do produto ........................................................................................ 74
4.4.1.
Custo dos processos ........................................................................... 75
4.4.2.
Custo dos servios .............................................................................. 75
4.4.3.
Custo consolidado por categoria ........................................................ 79
ANLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSES ........................................ 81
ANEXO A Organogramas ...................................................................................... 89

ANEXO B Linha de Produtos ................................................................................. 93
ANEXO C Fluxograma de informaes ................................................................. 96
ANEXO D Detalhamento das atividades.............................................................. 101
ANEXO E Despesas Totais ................................................................................... 113
ANEXO F Subinventrio de Embalagem ............................................................. 114
ANEXO G Detalhamento dos Grupos de Custo ................................................... 115
ANEXO H Formulrios de horas dedicadas ......................................................... 116
ANEXO I Distribuio das horas dedicadas......................................................... 118
ANEXO J Distribuio dos direcionadores dos outros recursos........................... 121
ANEXO L Mapa de atividades e objetivos de custo............................................. 122
ANEXO M Direcionadores de atividade .............................................................. 125
ANEXO N Clculo do direcionador da atividade Armazenar produtos............ 126
LISTA DE REFERNCIAS .................................................................................... 127
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Perfil do consumidor: Faixa etria - adaptado de Ebit (2004)................. 11
Figura 2.2: Perfil do consumidor: Escolaridade - adaptado de Ebit (2004) ............... 12
Figura 2.3: Perfil do consumidor: Renda familiar - adaptado de Ebit (2004)............ 12
Figura 2.4: Vendas brutas elaborado pela autora .................................................... 14
Figura 2.5: Nmero de pedidos enviados elaborado pela autora ............................ 14
Figura 2.6: Modelo de negcio - adaptado de Submarino (2004).............................. 15
Figura 3.1: Apurao de Resultado pela Contabilidade Financeira - elaborado pela
autora .................................................................................................................. 28
Figura 3.2: Custeio por Absoro adaptado de Martins (2001) .............................. 35
Figura 3.3: Custeio por Absoro com Departamentalizao adaptado de Martins
(2001) ................................................................................................................. 37
Figura 3.4: Custeio Direto elaborado pela autora ................................................... 39
Figura 3.5: Elementos de uma atividade elaborado pela autora.............................. 44
Figura 3.6: Mapa de atividades adaptado de Brimson (1996)................................. 48
Figura 3.7: Metodologia para anlise de atividades adaptado de Brimson (1996) . 49
Figura 3.8: Clculo do custo unitrio por atividade - elaborado pela autora ............. 56
Figura 3.9: Etapas para o clculo do custo das atividades - adaptado de Brimson
(1996) ................................................................................................................. 57
Figura 4.1: Mapa de Atividades elaborado pela autora........................................... 64
Figura 4.2: Clculo do custo unitrio por atividade - elaborado pela autora ............. 74
Figura 4.3: Lista de atividades por tipo de servio - elaborado pela autora............... 76
Figura 4.4: Clculo do custo total por servio - elaborado pela autora...................... 76
Figura 4.5: Direcionadores de atividade por servio - elaborado pela autora ............ 77
Figura 4.6: Clculo do custo total por servio - elaborado pela autora...................... 78
Figura 5.1: Composio de custos totais dos servios - elaborado pela autora ......... 83
Figura 5.2: Distribuio dos custos totais por atividade - elaborado pela autora....... 85
Figura 5.3: Decomposio dos custos totais das atividades elaborado pela autora 85
Figura 5.4: Custos totais consolidados por categoria elaborado pela autora .......... 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Maiores empresas do setor financeiro adaptado de Info Exame (2004) 7
Tabela 2.2: Maiores do B2B adaptado de Info Exame (2004).................................. 7
Tabela 2.3: Maiores do B2C adaptado de Info Exame (2004).................................. 8
Tabela 2.4:Maiores do comrcio eletrnico varejista adaptado de Info Exame
(2004) ................................................................................................................... 9
Tabela 2.5:Visitantes mensais elaborado pela autora................................................ 9
Tabela 2.6: Produtos ma is vendidos adaptado de Ebit (2004) ................................ 10
Tabela 2.7: Prazos de entrega adaptado de Submarino (2004) ............................... 16
Tabela 3.1: Comparativo entre Contabilidades Financeira e Gerencial - Atkinson et
al. (2000) ............................................................................................................ 33
Tabela 3.2: Bases causais tpicas dos recursos Brimson (1996) ............................. 52
Tabela 3.3: Exemplos de Grupos de Custo elaborada pela autora .......................... 53
Tabela 3.4: Exemplo de medidas de atividade adaptado de Brimson (1996) ......... 54
Tabela 3.5: Clculo do custo unitrio da atividade - Brimson (1996) ....................... 56
Tabela 4.1: Relao entre objetos de custeio e categorias - elaborado pela autora.... 62
Tabela 4.2: Centros de Custo e Subinventrios - elaborado pela autora.................... 65
Tabela 4.3: Direcionadores de recursos - elaborado pela autora................................ 67
Tabela 4.4: Despesas Totais - elaborado pela autora ................................................. 67
Tabela 4.5: Despesa Pessoal por Centro de Custo - elaborado pela autora ............... 69
Tabela 4.6: Recursos humanos rastreados s atividades - elaborado pela autora ...... 69
Tabela 4.7: Outros Recursos rastreados s atividades - elaborado pela autora.......... 71
Tabela 4.8: Custo total das atividades - elaborado pela autora .................................. 71
Tabela 4.9: Apropriao das atividades secundrias - elaborado pela autora ............ 72
Tabela 4.10: Custo total por atividade aps apropriao - elaborado pela autora ..... 72
Tabela 4.11: Direcionadores de atividades - elaborado pela autora........................... 73
Tabela 4.12: Custo unitrio da atividade elaborado pela autora ............................. 74
Tabela 4.13: : Custos por processo - elaborado pela autora....................................... 75
Tabela 4.14: Custo total por tipo de servio - elaborado pela autora......................... 78
Tabela 4.15: Medidas de servio - elaborado pela autora.......................................... 78
Tabela 4.16: Custo unitrio por tipo de servio - elaborado pela autora ................... 79
Tabela 4.17: Medidas de servio por categoria - elaborado pela autora.................... 80

Tabela 4.18: Custo total consolidado por categoria - elaborado pela autora ............. 80
Tabela 5.1: Servios prestados pela Logstica elaborada pela autora ..................... 82
Tabela 5.2: Custo total por atividades de agosto/2004 elaborado pela autora ........ 84
Tabela 5.3: Custos totais por categoria - elaborado pela autora................................. 86
LISTA DE ABREVIATURAS
ABC - Activity based cost
AG
- Armazm geral
AT
- Assistncia tcnica
B2B - Business to business

B2C - Business to consumer
CD
- Centro de distribuio
CGF - Custo geral de fabricao

CI
- Custo indireto
CPV - Custo do produto vendido

CRM - Customer Relationship Management
ERP - Enterprise Resourse Planning
LR
- Logstica reversa
MP
- Matria-prima
NF
- Nota fiscal
OE
- Operaes especiais
RMA - Return material autorization

RNC - Relatrio de no conformidade no envio
SKU - Stock keeping unit
WMS - Warehouse Management System
Captulo 1 - Introduo
1. INTRODUO
Existem inmeras formas de se conhecer os custos incorridos em um processo
de produo. As primeiras formas desenvolvidas, os chamados Sistemas Tradicionais
de Custeio, satisfazem as necessidades da empresas comerciais, industriais ou de
manufatura. No entanto, com o crescente surgimento de empresas prestadoras de
servios, financeiras ou consultorias, que possuem uma estrutura de custos diferente
daquelas outras, estes sistemas se mostraram inadequados. Surge ento os Sistemas
de Custeio Contemporneos, que visam suprir estas novas necessidades.
Como o significativo aumento da competitividade que ve m ocorrendo na
maioria dos mercados, especialmente naqueles de grande potencial de crescimento, o
gerenciamento de custos torna-se bastante relevante quando da tomada de deciso de
uma empresa.
Sendo assim, o tema central a ser desenvolvido por este trabalho a
elaborao de um modelo de custeio baseado em atividades para uma rea da
empresa, a Logstica. Partindo deste tema central, os objetivos principais deste
trabalho so: (i) definir quais so os produtos ou servios desta rea, (ii) elaborar
uma ferramenta que auxilie no gerenciamento dos custos atravs das atividades e (iii)
desenvolver uma forma de consolidao dos custos destes produtos ou servios aos
seus clientes finais.
Esta proposta foi desenvolvida no Submarino, empresa brasileira de comrcio
eletrnico, onde a autora do trabalho estagiria h mais de um ano. Em especial, a
rea foco de estudo a Logstica que uma rea de prestao de servios dentro da
empresa.
Tanto no tocante ao tema a ser desenvolvido, o gerenciamento de custos,
quanto sua rea de aplicao, a Logstica, acredita-se que este trabalho de grande
pertinncia e relevncia dentro dos aspectos que compe a Engenharia de Produo.
Alm disso, por seu cunho prtico e aplicado, pode ser de grande valia para a
empresa foco do estudo.
1.1. O problema
De acordo com Martins (2001) com o significativo aumento da
competitividade que vem ocorrendo na maioria dos mercados, sejam industriais,
comerciais ou de servios, os custos tornam-se altamente relevantes quando da
tomada de deciso de uma empresa. Isto ocorre pois, devido alta competio
existente, as empresas no definem seus preos de acordo com os custos incorridos, e
sim com base nos preos praticados pelo mercado em que atuam.
Especialmente no mercado do comrcio eletrnico onde os preos so
facilmente comparados atravs dos inmeros sites de busca e comparao. Uma das
mais poderosas formas de se obter vantagem competitiva atravs do gerenciamento
dos custos.
Porter (1985) mostra que a vantagem de custos um dos trs tipos de
vantagem competitiva que a empresa pode ter, (os outros so a diferenciao e o
enfoque), tendo descrito a anlise do comportamento dos custos da empresa a partir
das atividades da cadeia de valor e como associar custos e ativos a essas atividades.
Definiu o conceito de direcionador de custo como o fator determinante do
comportamento e origem dos custos dentro de uma atividade. Porter foi o primeiro a
citar a necessidade de identificar as atividades que agregam valor ao produto, como
meio de manter os custos sob controle e serem uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes, especialmente nas reas de custo indireto NOVAES (2001).
Segundo Brimson (1996), os Sistemas Tradicionais de Custeio foram
desenhados para pocas anteriores, em que a mo-de-obra direta e os materiais eram
os fatores de produo predominantes, a tecnologia era estvel, as despesas indiretas
apoiavam o processo produtivo e existia apenas um nmero limitado de produtos.
O foco de estudo deste trabalho ser a Gerncia de Logstica do Submarino.
Dentro da estrutura da empresa, que ser detalhada no Captulo 2, este departamento
um prestador de servio para as Gerncias Comerciais, ou seja, para o processo de
venda que dividido por categoria de produto, e precisa ter todos os seus custos e
suas despesas deduzidas da margem dos produtos vendidos.
Atualmente o modelo padro para custear os servios que so prestados pela
Logstica aos seus clientes internos (Gerncias Comerciais) baseado em critrios de
rateio tradicionais; ela dividida em centros de custos tradicionais e a alocao do

custo dos servios prestados uniforme para todas as categorias mesmo que utilizem
de forma diferente estes servios. Um bom exemplo da falta de adequao que esta
diviso uniforme de custos acarreta o custo de ocupao de estoque: produtos
diferentes como uma geladeira e um livro so cobrados da mesma maneira.
Isto traz conseqncias srias como a impreciso no clculo da margem do
produto e a falta de parmetro para oferecimento de novos servios, como por
exemplo, operaes logsticas para outras empresas.
Alm disso, utilizar somente esta forma tradicional de custeio prejudica o
gerenciamento das atividades do Departamento, j que no h uma ferramenta que
possibilite uma viso clara de onde, como e com que finalidade os recursos esto
sendo gastos. Ainda, de acordo com Brimson (1996) uma empresa s pode
gerenciar o que faz, e o que as empresas fazem so atividades. Nada mais lgico
ento do que custear as atividades para possibilitar o gerenciamento dos custos do
Departamento.
Dentro deste contexto, Kaplan (2000) sintetiza o papel dos Sistemas de
Custeio Baseado em Atividades como ferramenta que possibilita a gesto baseada
em atividades, que incluem tomadas de deciso como modificao de preos,
modificao de mix de produtos, modificao de mix de clientes, melhoria no
relacionamento com fornecedores, aprimoramento do desenho do produto ou servio,
melhoria da eficincia das atividades, eliminao das atividades sem agregao de
valor para os clientes, entre outras.
Neste sentido este trabalho tem trs objetivos principais: definir quais so os
produtos ou servios da Gerncia de Logstica, elaborar uma ferramenta que auxilie
no gerenciamento dos custos atravs das atividades e desenvolver uma forma de
atribuir as despesas deste Departamento s categorias de produtos.
1.2. Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado da seguinte forma:
O Captulo 2 A empresa e o mercado do comrcio eletrnico tem como
objetivo apresentar a empresa foco de estudo e detalhar a Gerncia de Logstica,
onde a proposta deste trabalho ser elaborada. Ele se inicia com uma breve
apresentao do mercado brasileiro de comrcio eletrnico, do histrico da empresa,
de suas atividades principais e da forma como ela est organizada, para depois
detalhar a Logstica.
O Captulo 3 Referencial Terico inicialmente apresenta um breve
histrico das formas de contabilizar os custos que existiram ao longo do tempo.
Depois, trata das diferenas entre a Contabilidade Fina nceira tradicional e a
Contabilidade Gerencial contempornea, apresentando um comparativo entre estes
dois modelos.
Neste captulo, os principais Sistemas de Custeio (Tradicionais e
Contemporneos) so apresentados de forma breve, que enfatiza e detalha uma
metodologia para aplicao do custeio por atividades. Este captulo termina com um
comparativo entre os Sistemas de Custeio apresentados e com a justificativa do uso
do Custeio ABC como o mais adequado para desenvolver os objetivos propostos.
O Captulo 4 Modelo proposto desenvolve, com base no Referencial
Terico, toda a proposta de um modelo de Sistema de Custeio ABC para a Logstica.
Ele inicia com a definio de quais so os produtos ou servios que o Departamento
oferece (e que devem ser os objetivos de custeio do modelo), e quem so os clientes
deste Departamento.
A segunda etapa a Anlise de Atividades, onde todo os processos da
Logstica so organizados, as atividades (foco de estudo do ABC) so definidas e
detalhadas quanto a suas caractersticas fundamentais (elementos da atividade).
Definida as atividades, o captulo segue com o estudo dos custos e despesas
do Departamento e define a forma mais adequada de associ-los a estas atividades
(rastreamento dos recursos).
O captulo se encerra com a associao das atividades aos produtos ou
servios, a apresentao dos custos finais para as atividades e a definio do custo
dos produtos ou servios. Por ltimo, com a inteno de transmitir a utilidade prtica
do projeto, uma proposta de consolidao dos custos da Logstica aos seus clientes
apresentada.
O Captulo 6 Anlise dos resultados obtidos e concluses tem como
objetivo analisar os dados obtidos no captulo anterior apresentando, um a um, a
forma como os objetivos iniciais propostos fo ram alcanados, concluindo assim este
trabalho.
Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico
2. A EMPRESA E O MERCADO DO COMRCIO

ELETRNICO
Segundo Albertin (1997) comrcio eletrnico uma forma de transao de
negcio na qual agente, processo ou produto interagem eletronicamente. Neste
mesmo contexto, denominado comrcio eletrnico o termo utilizado para definir as
atividades de negcio utilizando a Internet. Este mercado est divido em trs setores
principais: financeiro, B2B1 e B2C 2 .
O comrcio eletrnico no Brasil tem incio no final da dcada de 90, com a
consolidao das empresas nascidas com a bolha da Internet e que sobreviveram a
quebra da bolsa de Nasdaq. Alm destas empresas exclusivamente virtuais, a parcela
mais representativa deste mercado composta por empresas que j possuem uma
estrutura fsica e que migraram algumas de suas operaes e servios para o mundo
virtual.
A massa movimentada pelo mercado brasileiro do comrcio eletrnico em
2003 foi de R$ 394 bilhes contra os R$ 126 bilhes de 2002 3 . O crescimento deste
mercado em grande parte se deve ao esforo das empresas do mundo fsico para
canalizar para o meio eletrnico as transaes com fornecedores e clientes ganhando
com isso agilidade e vantagem competitiva.
A grande parte das transaes eletrnicas vem das instituies financeiras,
que incluem bancos, corretoras de valores e seguradoras e movimentaram R$ 280
bilhes em 2003 com crescimento de volume de 208% em relao a 2002. A tabela a
seguir mostra as principais empresas deste setor.
Do termo ingls Business to business que pode ser entendido como transao entre empresas.
Do termo ingls Business to consumer que pode ser entendido como transao entre empresa e
consumidor.
3
Segundo Folha on line. Disponvel em < http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica.shtml>.
Acesso em 10 ago.2004.
2
Empresa
1. Bradesco
2. Banco Ita
3. Banco do Brasil
4. Unibanco
5. Caixa Econmica Federal
6. Grupo Santander Banespa
7. gora Senoir
8. BankBoston
9. ABN AMRO Real
10. Porto Seguro
Fonte: Info Exame - maio/2004
Ramo
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Banco
Faturamento
(R$ milhes)
123.000
87.620
85.400
28.674
11.539
6.073
3.107
2.300
1.700
1.165
Tabela 2.1: Maiores empresas do setor financeiro adaptado de Info Exame (2004)
O segundo maior setor deste mercado o chamado B2B que engloba as

relaes entre empresas geralmente integrando uma cadeia de suprimentos. Em 2003
as maiores empresas do B2B somaram R$ 35 bilhes em faturamento. Os lderes
neste setor so as montadoras que juntas somam 45 % do mercado.
Empresa
1. Ford
2. General Motors
3. Genexis
4. TV Globo
5. Ticket Servios
6. Petrlio Ipiranga
7. Toyota
8. Basf
9. Salutia
10. Goodyear
Ramo
Automotivo
Automotivo
E-marketplace
Mdia e comunicao
Servios
Petrleo
Automotivo
Qumica
Sade
Pneus
Faturamento
(R$ milhes)
5.611
4.900
4.700
3.300
3.200
3.000
3.000
923
816
765
Tabela 2.2: Maiores do B2B adaptado de Info Exame (2004)
O mercado B2C aquele voltado para as transaes comerciais diretas com o

consumidor. Em 2003 as vendas pelas lojas de comrcio eletrnico chegaram a R$
1,2 bilho, o que representa um crescimento de aproximadamente 65% em relao ao
ano anterior.
Empresa
1. General Motors
2. Fiat
3. Ford
4. Telefnica So Paulo
5. Visanet
6. Americanas.com
7. Gol
8. Submarino
9. Magazine Luiza
10. Grupo Po de Acar
Ramo
Automotivo
Automotivo
Automotivo
Telecomunicaes
Sevios
Varejo
Transporte
Varejo
Varejo
Varejo
Faturamento
(R$ milhes)
1.414
1.003
625
588
500
268
218
212
110
68
Tabela 2.3: Maiores do B2C adaptado de Info Exame (2004)
O Submarino, empresa onde a proposta deste trabalho ser realizada, faz parte
do mercado B2C, mais precisamente no setor varejista. Sendo assim a primeira parte
deste captulo ir detalhar este setor do comrcio eletrnico para que nos itens
seguintes a empresa e o setor estudado sejam caracterizados.
2.1. O mercado do comrcio eletrnico

As principais lojas de varejo do comrcio eletrnico so mostradas na tabela a
seguir.
Empresa
Ramo
1. Americanas.com
2. Submarino
3. Magazine Luiza
4. Grupo Po de Acar
5. Shoptime.com
6. Saraiva.com
7. FastShop
8. Livraria Cultura
9. DVD World
10. Fnac
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Varejo
Faturamento
(R$ milhes)
268
212
110
68
66
38
30
13
9
5
Tabela 2.4:Maiores do comrcio eletrnico varejista adaptado de Info Exame (2004)
Um outro indicador importante o nmero de visitantes mensais que as

pginas das lojas recebem. A tabela abaixo os lderes de visitao domiciliar no
Brasil.
Loja
1. Submarino
2. Americanas.com
3. Som Livre
4. Shoptime.com
5. eBay
6. Amazon
7. Bondfaro.com
8. Saraiva.com.br
9. Extra
10. Polishop
* Visitas mensais em (000)
Fonte: Ibope - julho/2004
Visitas*
1.428
1.169
404
382
377
361
344
273
265
255
Tabela 2.5:Visitantes mensais elaborado pela autora
No incio do mercado de comrcio eletrnico, o consumidor brasileiro tinha

por hbito as compras virtuais de produtos de valor relativamente pequeno, como
10
livros e CDs. Hoje, no Brasil, vende-se e compra-se de tudo pela Internet, desde
televiso e geladeira at passagens areas e jias. Isto pode ser comprovado pelo
aumento do ticket mdio que passou de 249 reais em 2003 para 315 reais no Natal de
2003, estabilizando em 292 no primeiro semestre de 2004. 4
Produtos mais vendidos - 1o. Trimestre

Produto
2003
CDs e DVDs
32%
Livros e Revistas
26%
Informtica
4,7%
Sade e Beleza
3,3%
Telefonia e Celular
1,7%
DVD Player
1,6%
Flores
1,4%
Palm e Acessrios
0,5%
Fonte: Grupo de pesquisas e-bit - abril/2004
2004
26%
24%
6,0%
7,2%
3,3%
1,9%
1,7%
0,9%
Tabela 2.6: Produtos mais vendidos adaptado de Ebit (2004)
O comrcio eletrnico cresce muito mais que o prprio comrcio varejista. As

vendas via computador aumentaram 46% no primeiro trimestre de 2004 em relao
ao mesmo perodo do ano passado, enquanto o varejo cresceu apenas 7,5% 5 . Essa
disparidade no crescimento se explica pelo fato de que o comrcio ele trnico um
territrio novo e com grande potencial para crescer, o que no ocorre com o
comrcio convencional.
As vendas on-line devem alcanar um novo recorde em 2004 devido alta do
consumo e ao crescente hbito de fazer compras na Internet. As expectativas
apontam para um crescimento de 30% em relao a 2003, com isso o faturamento em
2004 deve ultrapassar a previso inicial de R$ 1,6 bilhes e superar a casa dos R$ 1,7
bilhes.
Em janeiro de 2004 o setor movimentou R$ 459 milhes nos segmentos de
automveis, turismo e bens de consumo 6 . Esse resultado corresponde a um
4
Dados da Cmara -e.net

Segundo a consultoria e-bit.
6
Dados da Cmara -e.net.
5
11
crescimento de 47% em faturamento e 35% em volume de vendas em relao a

janeiro de 2003 e representa 3.1% do varejo total do pas (comrcio varejista).
Apenas como base de dados para comparao o faturamento do comrcio
eletrnico varejista nos Estados Unidos foi de US$ 114 bilhes em 2003 e deve
chegar a US$ 144 bilhes em 2004. Deste valor, os sites de viagem tiveram um
grande crescimento no faturamento e foram responsveis por praticamente metade
das vendas. Outro dado interessante que 80% dos varejistas virtuais tiveram lucro
no ltimo ano.
Outro exemplo que mostra a disparidade entre o mercado brasileiro e outros
j consolidados: enquanto no pas inteiro o comrcio eletrnico faturou R$ 1,2 bilho
no ano passado, sozinha, a gigante norte-americana Amazon.com faturou US$ 5,2
bilhes, o equivalente a cerca de R$ 15 bilhes 7 .
Com uma populao de 178 milhes de habitantes o Brasil possui apenas 20,5
milhes de usurios de Internet. Destes cerca de 2 milhes costumam comprar na
Internet. O perfil destes compradores pode ser resumido pelas informaes dos
grficos abaixo.
Renda Familiar
No informou
18%
Menos de 1000
5%
Entre 1000 e
3000 31%
Mais de 8000
9%
Entre 5001 e
8000 14%
Fonte :Grupo de Pesquisas e-bit
Entre 3001 e
5000 23%
Figura 2.1: Perfil do consumidor: Faixa etria - adaptado de Ebit (2004)
Segundo Folha on line. Disponvel em < http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica.shtml>.

Acesso em 10 ago.2004.
12
Escolaridade
Ps-graduao
21%
No respondeu
7%
Ensino
fundamental 1%
Ensino mdio
14%
Superior
completo 36%
Superior
incompleto 21%
Figura 2.2: Perfil do consumidor: Escolaridade - adaptado de Ebit (2004)
Faixa Etria
Entre 35 e 49
36%
Entre 50 e 64
14%
Mais de 64 2%
No respondeu
3%
At 17 anos 1%
Entre 25 e 34
31%
Entre 18 e 24
13%
Figura 2.3: Perfil do consumidor: Renda familiar - adaptado de Ebit (2004)
2.2. A Empresa e sua estrutura

O Submarino uma empresa de comrcio eletrnico voltado principalmente
para transaes comerciais diretas com o consumidor. A empresa foi criada em junho
de 1999 a partir da aquisio das operaes de comrcio eletrnico de livros da
empresa BookNet por um grupo de investidores liderados pela GP Investimentos.
O incio das operaes, ainda com o nome de BookNet, acontece em agosto
de 1999 e, em novembro deste mesmo ano, ocorre o lanamento da empresa
Submarino com operaes no Brasil, Espanha, Argentina e Mxico. Em fevereiro de
2000 o grupo adquire a empresa argentina Officenet, que comercializa materiais de
13
escritrio para organizaes, porm em novembro deste mesmo ano estas duas
empresas separam suas operaes.
Aps a crise das empresas de Internet em meados de 2001, o Submarino
vende suas operaes no exterior para focar suas atenes para a unidade do Brasil.
Em julho de 2002 a empresa obtm o break even de EBITDA8 e em julho de 2003,
acompanhando a tendncia das empresas mundiais de Internet9 , o Submarino
consegue o break even de lucro lquido e se consolida como uma empresa de mdio
porte no pas.
Com um investimento inicial de R$ 12 milhes em instalaes, o Submarino
possui um nico centro de distribuio, no bairro da Ba rra Funda na cidade de So
Paulo, com uma rea total aproximada de 8.000 m. Ele relaciona-se com mais de mil
fornecedores, possuindo mais de 70.000 recebimentos no ano. A empresa trabalha
com um sistema ERP (Enterprise Resourse Planning) da Oracle totalmente integrado
com um sistema WMS (Warehouse Management System) e um sistema CRM
(Customer Relationship Management).
A empresa possui atualmente 500 funcionrios distribudos de acordo com os
organogramas apresentados no Anexo A. Como o foco deste trabalho ser o
Departamento de Logstica, que pertence a Diretoria de Operaes, alm do
organograma geral, os organogramas destas duas reas tambm esto detalhados.
Os grficos abaixo apresentam o crescimento da empresa expresso pelas
vendas brutas e volume de pedidos anuais.
EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) o lucro apurado antes
de juros, impostos, depreciao e amortizao. calculado somando-se depreciao de ativos
imobilizados e amortizao de lucro operacional da empresa (que por sua vez obtido atravs da
receita lquida subtrada de custo dos produtos vendidos e dos servios prestados, despesas gerais e
administrativas, despesas com pesquisa e desenvolvimento e outras despesas operacionais).
9
De acordo com a pesquisa foi realizada pela Forrester Research, instituto especializado em estudos
de tecnologia, em 2003, cerca de 80% dos varejistas virtuais dos Estados Unidos tiveram lucro. Em
2002, esse ndice era de 70%.
14
Venda Bruta
350
295 *
(R$ - milhes)
300
250
211.6
200
130.1
150
76.5
100
50
24.2
0
Fonte:Submarino
* Previso para 2004
2000
2001
2002
2003
2004
Figura 2.4: Vendas brutas elaborado pela autora
Pedidos enviados
2500
1950
(Pedidos - mil)
2000
1500
1292
1060
900
1000
643
500
0
2000
Fonte:Submarino
* Previso para 2004
2001
2002
2003
2004
Figura 2.5: Nmero de pedidos enviados elaborado pela autora
O Submarino possui atualmente 200 mil produtos diferentes em seu catlogo

ativo de vendas distribudos em 20 categorias. O Anexo B apresenta estas categorias
e suas famlias principais.
O modelo de negcio do Submarino est baseado em seis pilares: gerir canais
de venda, capturar pedidos, processar pedidos, despachar pedidos, monitorar entregas
e executar ps-venda, conforme detalha a figura abaixo.
Misso
15
"Ser a loja preferida dos clientes por oferecer

convenincia, servio, variedade e segurana"
Gerir canais
de venda
Manter o site no "ar" com alta disponibilidade

Negociar com fornecedores preos e prazos para os produtos
Atualizar a oferta de produtos no site
Acionar a base de clientes
Promover site e ofertas na mdia "on line" e "off line "
Capturar
pedidos
Aceitar pedidos no site

Repassar os pedidos do site para os sistemas de "backoffice
Verificar a integridade e consistncia dos pedidos
Processar
pedidos
Analisar crdito dos clientes

Verificar disponibilidade de mercadorias
Efetuar cobrana dos clientes
Disparar manipulao no Centro de Distribuio
Despachar
pedidos
Receber e armazenar mercadorias

Coletar, empacotar e expedir pedidos
Manter a integridade fsica e fiscal do inventrio
Monitorar
entregas
Acompanhar o trnsito do pedido e as tentativas de entrega

Disponibilizar informaes para os consumidores
Executar
ps-venda
Atender os clientes com diversos canais

Solucionar dvidas sobre produtos e pedidos
Resolver questes de trocas e devolues
Figura 2.6: Modelo de negcio - adaptado de Submarino (2004)
Esses processos podem ser detalhados em duas vises: a viso do cliente, que
entra no site e faz sua compra, e a viso da organizao, que se mobiliza para que
esta venda ocorra.
Na viso do cliente, o processo de compra de um produto se inicia quando ele
acessa o site da empresa. Ao escolher o produto desejado ele recebe informaes
sobre as caractersticas do produto, fotos, preo e prazo de entrega.
O prazo de entrega de um produto varia de acordo com sua disponibilidade, o
tamanho e a regio de entrega. Aproximadamente 60% dos produtos do catlogo da
empresa possuem pelo menos uma unidade em estoque e por isso possuem
disponibilidade de entrega imediata, ou seja, um prazo menor de entrega. Os outros
produtos possuem prazo de entrega varivel e de acordo com a disponibilidade do
fornecedor. A entrega dos produtos realizada por parceiros e diferenciada de
acordo com o seu tamanho: produtos pequenos, com menos de 5 Kg, so entregues
por empresas courier e possuem um prazo menor de entrega (prazo areo); produtos
grandes, com mais de 5 Kg, so entregues por empresas transportadoras e possuem
16
um prazo maior de entrega (prazo rodovirio). De uma forma geral, como ser
detalhado no prximo tpico, todo processo de Logstica da empresa trabalha com
esta diviso baseada no tamanho do produto.
A tabela abaixo mostra os prazos de entrega oferecidos pela empresa para as
principais cidades do pas.
Produtos pequenos
Produtos grandes
1 dia til: Cidade de So Paulo e ABCD.*
2 dias teis: Cidade de So Paulo e ABCD. Cidades do Interior de

SP (rea 1): Americana, Baixada Santista, Campinas, Itu, Jundia,
Limeira, Piracicaba, Ribeiro Preto, Sorocaba, So Jos dos Campos
e Taubat.*
2 dias teis: Cidades: Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba,

Porto Alegre, Braslia, Goinia, Salvador,Fortaleza, Recife, Olinda,
Cidades do Interior de SP (rea 1): Americana, Baixada Santista,
Campinas, Itu, Jundia, Limeira, Piracicaba, Ribeiro Preto,
Sorocaba, So Jos dos Campos e Taubat.*
3 dias teis: Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre,

Braslia, Goinia.*
3 dias teis: Cidades: Vitria, Florianpolis, Aracaju, Macei, Joo

Pessoa, Natal, Teresina, So Lus, Campo Grande, Cuiab, Belm
Manaus e Porto Velho.*
4 dias teis: Interior de So Paulo (rea 2), Interior do Rio de

Janeiro e Vitria.*
* Vlido para compras com carto de crdito aprovado na 1 tentativa e efetuadas at s 20 horas.
Tabela 2.7: Prazos de entrega adaptado de Submarino (2004)
Para continuar a compra o produto escolhido pelo cliente deve ser

encaminhado ao carrinho de compras onde ele especifica a regio de entrega
(atravs do CEP), e o valor do servio de entrega (frete) calculado. Para finaliz- la,
o cliente deve Fechar o pedido e escolher uma forma de pagamento (carto de
crdito, boleto bancrio, transferncia eletrnica ou financiamento). Alm desta
forma de compra a empresa oferece o servio de Televendas, que a compra por
telefone.
Pela dimenso da empresa, o processo de venda se inic ia com a negociao
comercial dos produtos. Como possvel observar pelo Organograma Geral (Anexo
A), a Diretoria Comercial composta por duas reas: Gerncia Comercial e
Marketing. O Marketing responsvel pela divulgao do site, que pode ser em
portais da prpria Internet ou por campanhas tradicionais, e por acionar a base de
clientes cadastrada, atravs de e- mails que divulgam promoes. As Gerncias
Comerciais so divididas por categorias de produto (Livros, Eletrodomsticos, CDs,
etc.), e funcionam como se fossem lojas independentes. Estas gerncias so
17
responsveis pelo catlogo de produtos, insero de novos itens, negociao com os

fornecedores, definio de promoes e do preo de venda.
Pelo mesmo organograma pode-se observar que na Diretoria Financeira esto
as reas de Financeira, Fiscal e Jurdica. A Gerncia de Recursos Humanos e, por sua
importncia estratgia na empresa, a Gerencia de Tecnologia e de Desenvolvimento
de Sistemas esto ligadas diretamente Diretoria Geral.
Os processos seguintes so de responsabilidade da Diretoria de Operaes. A
compra dos produtos negociados pelas Gerncias Comerciais e o gerenciamento do
estoque (Subinventrios) so de responsabilidade do Departamento de Reposies e
Consignao. Alm destas reas tambm faz parte da Gerncia de Operaes a rea
responsvel pela liberao dos pedidos dos clientes o para o Centro de Distribuio.
Fazem parte deste processo de liberao a cobrana dos clientes, atravs de anlise
de risco e fraudes, e a incluso destes pedidos faturados no sistema ERP da empresa.
Este processo ocorre, em mdia, oito vezes ao dia, e dispara a manipulao e
separao dos produtos.
Os procedimentos que vo do recebimento dos produtos comprados por
Reposies, passando pela separao, embalagem e expedio dos pedidos so de
responsabilidade da Gerncia de Logstica. Como este departamento ser o foco de
estudo deste trabalho ele ser detalhado no prximo tpico.
A Gerncia de Atendimento responsvel pelo contato com o cliente. Este
contato pode acontecer de quatro formas diferentes: o auto-atendimento, que o
atendimento realizado no site, onde o cliente pode acompanhar seu pedido e resolver
dvidas comuns atravs dos links disponveis, o atendimento por telefone, por chat10
e por e-mail. Este setor esclarece as dvidas dos clientes e, em casos particulares,
encaminha as questes, atravs do sistema CRM, para as reas responsveis.
10
Atendimento via chat aquele em que o cliente e o atendente trocam informaes escritas on line
atravs de site do Submarino.
18
2.3. O Departamento de Logstica

Este ltimo tpico tem por objetivo detalhar a Logstica da empresa. Como a
base do Sistema ABC so as atividades, preciso conhecer muito bem as operaes
do Departamento para que um modelo seja elaborado.
O Anexo A apresenta o organograma detalhado da Gerncia de Logstica.
As aes da Logstica comeam a partir de trs aes gatilho: a compra de
um produto pela rea de Reposies, a liberao do pedido de um cliente pela rea de
Liberaes, e a solicitao de um cliente (para rastreamento de sua remessa ou para
efetuar a troca de um produto) enviada pela rea de Atendimento.
A. Superviso de Estoque
Fazem parte da Superviso de Estoque as Unidades de Recebimento,
Endereamento e Controle.
Quando um pedido de compra feito pela rea de Reposies, a responsvel
pela entrada dos itens comprados no estoque do sistema 11 a Unidade de
Recebimento. A primeira etapa deste trabalho o controle de entrada e da fila de
fornecedores no Centro de Distribuio. Quando o fornecedor autorizado a entrar,
ele ocupa uma das docas disponveis e entrega a nota fiscal para os funcionrios do
aceite. H um funcionrio recebedor por doca. Este funcionrio certifica-se que a
nota fiscal est preenchida corretamente e que aquela compra foi feita, ento o
fornecedor autorizado a descarregar os itens.
Para os produtos grandes, de maior valor ou de fornecedores novos, os itens
descarregados so conferidos na presena do fornecedor; eles so contados e tem
seus dados batidos com a descrio da nota fiscal.
Para grande parte da linha de produtos, geralmente os produtos pequenos
como livros, CDs e DVDs, os itens so contados e conferidas sem a presena do
fornecedor por uma outra equipe.
Aps a conferncia e a contagem, a nota fiscal inserida no sistema. este
momento que o estoque atualizado, e os itens so levados para a rea de
11
Estoque do sistema ser a denominao utilizada para indicar o estoque nos sistemas ERP e WMS
da empresa, enquanto que estoque fsico ser a denominao utilizada para indicar o estoque real
dos produtos.
19
endereamento. Alm destas trs equipes, esta Unidade conta com um coordenador e
um lder.
So recebidas em mdia 200 notas fiscais por dia, das quais aproximadamente
um quarto apresenta algum tipo de problema, como falta de especificao do
produto, cdigo de barras incompatvel, problema de preenchimento de nota fiscal,
etc. Estes problemas so resolvidos por uma equipe de suporte, composta por
funcionrios das reas de Reposies e Comercial, que ficam alocados na Unidade.
A Unidade de Endereamento responsvel por atribuir ao item recebido um
endereo, ou seja, uma localizao especfica no estoque fsico do Centro de
Distribuio. Esta armazenagem de produtos no estoque precisa ser de tal forma que
otimize espao mas que tambm vise uma organizao que viabilize o processo de
separao de pedidos (picking).
O estoque composto por trs tipos de estruturas de armazenagem: porta
pallets, drive in e estanterias, e a movimentao feita por empilhadeiras e carrinhos
hidrulicos. Os itens recebidos deixados na rea de endereamento so
movimentados at o estoque e, dependendo do tipo de produto e da estrutura de
armazenagem mais apropriada, so armazenados no estoque atravs da associao do
ID 12 com o endereo.
Este processo feito com tecnologia de rdio freqncia (RF) e so
endereadas aproximadamente 20 mil unidades por dia. Alm equipe de
endereadores a Unidade conta com um coordenador e um lder.
Associada ao Endereamento est Unidade de Controle. Ela tem por objetivo
garantir a integridade do estoque, realizar inventrios rotativos, localizar produtos
no encontrados no endereo e ajustar as diferenas entre o estoque do sistema e o
estoque fsico.
O Anexo C apresenta o fluxograma de informao destes processos de
estocagem.
B. Superviso de Manuseio
A Superviso de Manuseio composta pelas Unidades Picking/Packing
diurna, Picking/Packing noturna e Operaes Especiais.
12
ID o cdigo utilizado pela empresa para a identificao do produto.
20
O objetivo do Manuseio separar os produtos para formar o pedido de um

cliente, embalar este pedido e despach- lo para um determinado parceiro de entrega.
Toda a sua operao determinada de acordo com o prazo de entrega do produto,
que prometido no site, e o horrio que os parceiros de entrega vem coletar suas
remessas, que determinado pela Superviso de Transportes. Isto significa que a
operao prioriza os pedidos que possuem prazo de entrega menor, de acordo com a
cidade do cliente, e visa cumprir os horrios estabelecidos para a expedio.
Como o prazo de entrega para a regio de So Paulo, por exemplo, de um
dia til, a operao precisa processar todos os pedidos (realizados no site at as 20
horas) em um prazo tal que permita que eles sejam despachados em tempo suficiente
que permita que o parceiro de entrega entregue ao cliente no dia seguinte. Para
pedidos com prazo de entrega maior, como nas outras capitais do pas, por exemplo,
a operao possui um prazo mais folgado. Por estas caractersticas da operao as
equipes do Manuseio trabalham em dois turnos.
Todo este processo se inicia quando um conjunto de pedidos de clientes,
chamado de baixa, liberado pela rea de Liberaes (que ocorre em mdia oito
vezes ao dia). Estes pedidos so impressos atravs de uma Folha de Pedidos, que
contm os dados do cliente (nome, endereo, cidade, etc.), os dados do pedido
(produto, quantidade e endereo no estoque) e a forma que este produto ser enviado
(courier ou transportadora), e da Nota Fiscal.
O pedido se forma quando a Folha de Pedido e a Nota Fiscal so casados
(unidos) e so disponibilizados para a separao de acordo com o tipo de pedido
(areo ou rodovirio) e a regio do estoque (endereo do produto).
O processo das Unidades de Picking/Packing trabalha com uma diviso de
tipo de pedidos em duas linhas: pedidos de prazo areo, ou seja, pedidos que contm
produtos pequenos, possuem um prazo menor de entrega e que so despachados para
courier, e pedidos de prazo rodovirio, ou seja, que contm produtos grandes,
possuem um prazo maior de entrega e que so despachados para transportadoras 13 .
13
A nomenclatura pedido de prazo areo no significa que os pedidos utilizaro esta modalidade de
transporte para serem entregues; ela est mais relacionada com o tamanho do produto e com o tipo do
parceiro de entrega do que com a sua forma de entrega. Por exemplo, para a entrega de um livro na
cidade de So Paulo no h necessidade de se utilizar avio, mas o pedido chamado areo, ou seja,
de prazo menor. Da mesma maneira o pedido de prazo rodovirio no exclui a possibilidade do
pedido ser transportado de forma areo para o local de destino. Por exemplo, para entregar uma
21
Depois que o pedido foi formado, para pedidos areos o processo ocorre da
seguinte forma: os funcionrios, chamados pickers, pegam os lotes e se encaminham
em equipes de separao para uma determinada regio do estoque. Com a Folha de
Pedidos em mos eles se movimentam at o endereo e coletam o produto descrito.
O picking feito por pedido, isto , no h consolidao posterior e a equipe coleta
todos os produtos referentes ao pedido at complet- lo. A ordem de coleta definida
pela ordenao das Folhas de Pedido que imprime um fluxo de picking tal em que as
equipes percorrem as ruas do estoque uma s vez a cada baixa de pedidos.
Os produtos coletados vo sendo armazenados em carrinhos e aps
percorrerem o estoque so levados s estaes de conferncia. Estas estaes
funcionam como caixas de supermercado: atravs de leitores de cdigo de barras, a
Folha de Pedido e os produtos so lidos; se o pedido estiver correto, ou seja, o pedido
do cliente continha aqueles itens, o pedido encaminhado para a esteira de
empacotamento (packing), caso contrrio ele encaminhado para anlise de no
conformidades.
Caso o pedido contenha a opo Embalar para presente, especificada na
Folha de pedido, ele encaminhado para a rea de embalagem de presente e depois
levado esteira de empacotamento.
Na esteira de empacotamento o pedido colocado em uma caixa de papelo
adequada, que fechada e identificada com os dados do cliente e encaminhada para a
expedio. Caso o pedido seja formado por vrios produtos e que por isso no se
adeque aos tamanhos de caixa disponveis ele empacotado fora da esteira de
packing e posteriormente encaminhado expedio.
Na expedio os pedidos so direcionados ao parceiro de entrega, atravs da
associao entre do nmero do pedido com o cdigo do parceiro, para que estes
pedidos possam ser rastreados e os custos de entrega identificados. Os pedidos
direcionados ficam aguardando o horrio de coleta do seu respectivo parceiro de
entrega para serem despachados.
geladeira para o Rio de Janeiro a transportadora envia por avio at o estado, mas o pedido possui
prazo rodovirio, ou seja, de prazo maior. Esta nomenclatura foi mantida desta forma neste trabalho
pois a utilizada na empresa.
22
Todas estas etapas so realizadas pela maioria dos funcionrios, isto , os

funcionrios no so exclusivos de uma determinada atividade, e sim vo trocando
de atividade de acordo com o andamento do processo.
Este processo de separao de pedidos de prazo areo representa 95% dos
envios da empresa.
Os pedidos rodovirios so encaminhados para uma equipe de dedicao
exclusiva que coleta os produtos, neste caso h necessidade do uso de empilhadeiras,
realiza alguns procedimentos de pesagem, confere e direciona o pedido ao parceiro
de entrega. Nos horrios de coletas eles so encaminhados expedio.
Existem algumas atividades de suporte a estes processos. So de
responsabilidade do Picking/Packing o controle do estoque e o abastecimento dos
materiais embalagens. Alm disso, h uma rea dedicada a anlise de pedidos no
conformes. Esta rea trata das Folhas de Pedido e Notas Fiscais despareados
(problema que ocorre por desajuste entre os estoques fisco e do sistema), de produtos
que no so encontrados em seus endereos, de pedidos que no foram corretamente
coletados e que so barrados na conferncia, entre outras funes.
As Unidades de Picking/Packing contam com um coordenador e um lder por
turno, assistentes que fazem o suporte e pickers. So enviados aproximadamente 7
mil pedidos por dia.
Tambm faz parte da Superviso de Manuseio, uma unidade menor chamada
Operaes Especiais. Existem alguns servios que a empresa presta em que os
pedidos precisam de um tratamento diferenciado e por isso passam por esta Unidade.
Produtos da categoria Telefonia, como celulares, so habilitados antes do envio para
o cliente e precisam de entrega agendada para assinatura de contrato. Todos estes
procedimentos so realizados por esta equipe.
Um outro servio que a empresa presta a venda da operao logstica para
outras empresas. Por exemplo, se uma empresa quer distribuir prmios ou produtos
para seus clientes, ela contrata o Submarino para fazer esta operao. Se estes
pedidos precisam de alguma forma de customizao, como colocar uma carta, um
adesivo ou um brinde junto ao pedido, eles tambm so tratados por Operaes
Especiais. Na maioria das vezes esta Unidade funciona sob projetos.
23

manuseio.
C. Superviso de Transporte
O Submarino no possui frota prpria nem frota dedicada para entrega de
seus pedidos, e quem trata das questes relativas entrega de pedidos a Superviso
de Transporte. Esta superviso dividida em duas Unidades: Transporte e
Acompanhamento de Entrega.
A Unidade de Transporte responsvel por montar a cartela de parceiros de
entrega e pela poltica de fretes da empresa. O Submarino entrega seus produtos em
todas as cidades do territrio nacional e em 170 pases do mundo. Para cada regio
do pas existe um parceiro courier (que entrega os produtos pequenos) e uma
transportadora (que entrega os produtos grandes). Atualmente a empresa trabalha
com cinco couriers e cinco transportadoras. O critrio de escolha destes parceiros a
anlise, por regio, do menor prazo, do menor custo e do melhor servio.
Outra responsabilidade desta Unidade definio do preo do servio de
entrega (frete) para cada tipo de produto vendido pelo site. Cada produto possui seu
preo de frete (frete item), definido na hora do cadastro do produto dentro do sistema
da empresa, e cada regio possui um preo de frete (frete bandeirada). Sendo assim,
se um cliente de uma determinada regio comprou somente um produto, o servio de
entrega vai custar o frete item mais o frete bandeirada. Caso ele compre duas
unidades, este preo ser o de dois fretes itens ma is um frete bandeirada. Estes
valores so definidos de acordo com o custo efetivo de entrega.
O custo de entrega de um produto depende de suas dimenses, do seu peso e
da regio de entrega. A prtica mais comum no mercado atual que o peso da
remessa seja o mximo valor entre o peso cubado 14 e o peso efetivo. Como o Centro
de Distribuio da empresa se localiza na cidade de So Paulo o custo de entrega
aumenta de acordo com a distncia deste local, por exemplo, as entregas no estado de
So Paulo so mais baratas do que em um estado da regio nordeste.
14
O peso cubado calculado a partir da multiplicao do volume do pacote do pedido por um fator de
densidade definido pelo parceiro de entrega.
24
A relao entre receita de frete (que o preo pago pelos clientes pelo servio
de entrega) e o custo de frete (que o valor cobrado pelos parceiros de entrega)
gerenciada por esta Superviso de acordo com a poltica definida pela empresa.
Os envios da empresa se concentram na regio sudeste, que corresponde a
aproximadamente 75% dos envios totais.
Outra funo desta Superviso o da Unidade de Entrega que realiza o
acompanhamento do status das remessas 15 e do reenvio de remessas que no
puderam ser entregues aos clientes. Quando um cliente entra em contato com a
empresa ele atendido pela rea de Atendimento. Se a sua solicitao for referente a
entrega de pedidos este setor a encaminha, atravs do CRM da empresa, Unidade
de Entrega. Esta Unidade recebe estes contatos e tem at 24 horas para posicionar o
cliente.
Normalmente estas solicitaes so sobre o atraso na entrega dos pedidos.
Para responder aos clientes, os atendentes procuram informaes sobre o status da
remessa no sistema WMS e nos sites dos transportadores. Caso no haja informao
sobre a remessa, eles entram em contato com o parceiro de entrega.
As remessas que no possuem status no sistema tambm so rastreadas,
mesmo que no haja solicitao do cliente.
Alm disso, esta Unidade recebe os pedidos que os parceiros de entrega no
conseguiram entregar (aps trs tentativas) e, aps novo contato com o cliente,
reenviam este pedido.
Os casos de extravios e avarias no transporte tambm so tratados por esta
Unidade que conta com um coordenador e os atendentes. So respondidas em mdia
300 solicitaes por dia.
acompanhamento de entrega.
D. Superviso de Logstica Reversa

A Superviso de Logstica Reversa trata de todas as questes relativas ao
retorno do pedido empresa; desde a solicitao de um cliente pedindo a troca de um
15
Status de uma remessa a posio que o parceiro de entrega envia para o Submarino informando se
a remessa foi entregue no prazo ou com atraso, se ela est em rota de entrega, se o endereo no foi
encontrado, se houve dificuldade de entrega, se o cliente recusou a remessa, etc.
25
produto, at o tratamento dos produtos que so trocados e no se encontram em

estado adequado para a venda.
Fazem parte desta Superviso trs Unidades: Trocas, Devoluo e
Negociao.
A Unidade de Trocas uma unidade de atendimento de clientes. Quando um
cliente entra em contato com a empresa solicitando a troca de um produto, da mesma
forma que ocorre com a Unidade de Entrega, quem recebe esta solicitao a rea de
Atendimento. Esta rea repassa, atravs do CRM da empresa, a solicitao para a
Unidade de Trocas que tem 24 horas para responder ao cliente.
A poltica de trocas da empresa est baseada no Cdigo de Defesa do
Consumidor e est publicada no site do Submarino. Como regra geral a empresa
aceita a troca de um produto pelos seguintes motivos:
Desistncia: O cliente tem o prazo de 7 dias, a contar do recebimento
do produto, para desistir da compra. Para tanto, o produto dever estar
na embalagem original, sem indcios de uso, sem violao do lacre
original do fabricante, acompanhado de sua nota fiscal, manual e
todos os acessrios que o acompanham.
Erro Operacional: Caso o cliente tenha recebido um produto que no
corresponde quele comprado que lhe foi enviado por erro do
processo ele poder troc- lo.
Defeito: Cada categoria possui um procedimento especial (que est
descrito no site da empresa) para troca em caso de defeito. Em todos
os casos o produto dever ser encaminhado na embalagem original em
perfeito estado de conservao, com todos os manuais, acessrios e
acompanhado da 2 via da nota fiscal. Todos os produtos
encaminhados ao Submarino por motivo de defeito passam por uma
prvia anlise tcnic a para verificao da existncia de defeito de
fabricao. Sendo constatado que no h defeito no produto o
Submarino enviar o mesmo para o endereo do cliente. Caso do
produto apresente defeito a troca ser realizada.
26
Quando a solicitao de troca est dentro da poltica da empresa, a equipe de

trocas autoriza o incio do procedimento de troca. O produto coletado na casa do
cliente e entregue ao Submarino para verificao de suas condies. Se as condies
do produto estiverem de acordo com a especificao inicial da solicitao a troca
realizada atravs dos seguintes mecanismos:
Vale Trocas: que um vale compras no valor do produto trocado
para que o cliente possa realizar outra compra no site;
Restituio ou reembolso: neste caso o cliente reembolsado do valor
do produto trocado;
Envio de um novo produto: neste caso o cliente recebe um novo
produto em substituio ao enviado para troca;
Retorno de assistncia tcnica ou conserto: neste caso o cliente
aguarda o conserto do seu produto;
Troca simultnea: o mais novo servio da empresa e que funciona
inicialmente para algumas linhas de produtos. Neste caso o cliente no
envia o produto para o Submarino para que a troca seja realizada. A
empresa vai at a casa do cliente com um produto novo e recolhe o
produto a ser trocado.
Esta Unidade conta com um coordenador e atendentes de trocas. So

respondidos aproximadamente 400 contatos sobre informaes de troca por dia.
A Unidade de Devoluo responsvel pelo recebimento dos produtos
coletados para a troca, a inspeo inicial destes produtos e o posicionamento da
Unidade de Trocas sobre as condies do produto. Alm disso, esta Unidade que
encaminha estes produtos Unidade de Recebimento, j com a definio se eles
devem ser recolocados a venda ou reservados, para que eles sejam inseridos no
estoque do sistema e depois endereados (no Subinventrio de Revenda ou de
Logstica Reversa, respectivamente).
So recebidos e inspecionados diariamente 150 produtos.
O Subinventrio de Logstica Reversa recebe os produtos que foram trocados
e que no podem ser recolocados a venda, pois no esto em perfeitas condies. O
27
gerenciamento deste estoque de Logstica Reversa responsabilidade da Unidade de

Negociao.
A Unidade de Negociao tem por responsabilidade principal girar o estoque
de Logstica Reversa, isto significa que os produtos que so encaminhados para l
(porque possuem algum defeito) precisam ser consertados e revendidos. Ela
composta por um coordenador e negociadores divididos por categoria de produto.
A primeira etapa deste processo tratar os produtos que chegam ao estoque
vindos da Unidade de Devoluo. Dependendo do tipo de produto a empresa mantm
acordos comerciais com os fornecedores e os negociadores trocam estes produtos
com o fornecedor.
Para produtos em que no h este tipo de acordo a empresa possui parceiros
de assistncias tcnicas que consertam ou tratam o produto da melhor forma possvel.
Neste caso os negociadores so responsveis pelo envio para a assistncia tcnica e
pelo retorno dos produtos para o estoque. Quando os produtos retornam so
inspecionados: se estiverem em condio de venda so encaminhados ao
Subinventrio de Revenda; caso contrrio eles voltam ao Subinventrio de Logstica
Reversa. Estes produtos que no podem ser consertados so refugados, (isto , so
vendidos para empresas que comercializam produtos de segunda mo), ou so
vendidos para terem suas peas sucatadas, ou so destrudos.
Logstica Reversa.
Captulo 3 Referencial Terico
28
3. REFERENCIAL TERICO
Diferentes formas do contabilizao de receitas e gastos das empresas foram
surgindo ao longo do tempo desde a Era Mercantilista. Muito provavelmente pela
necessidade de evoluo e adaptao da Contabilidade a diferentes questes como
adequao de empresas de diversos setores da economia, novas leis fiscais e
governamentais, mensurao mais apurada de estoques e resultados, auxlio no
campo de controle de custos e ajuda na tomada de decises, cronologicamente
surgiram a Contabilidade Financeira, a Contabilidade de Custos e a Contabilidade
Gerencial.
A primeira forma de contabilizao de empresas existente, a Contabilidade
Financeira, estava estruturada para servir empresas comerciais. Segundo Martins
(2001), para a apurao do resultado de cada perodo, bem como o levantamento do
balano em seu final, bastava o levantamento dos estoques em termos fsicos, a
valorao destes itens de acordo como o montante pago por item estocado; o custo
das mercadorias vendidas era calculado pela diferena entre os estoques final e
inicial mais as compras do perodo. Confrontando este montante com as receitas
obtidas na venda dos bens chegava-se ao lucro bruto, do qual bastava deduzir as
despesas necessrias manuteno da empresa durante o perodo chegando assim ao
resultado final.
Apurao de Resultados do Perodo
(+) Vendas
(-) Custo das Mercadorias Vendidas
Estoques Iniciais
(+) Compras
(-) Estoques Finais
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas
Vendas
Administrativas
Financeiras
(=) Resultado Lquido
Figura 3.1: Apurao de Resultado pela Contabilidade Financeira - elaborado pela autora
29
Com a chegada da Revoluo Industrial no sculo XVIII e o advento das

indstrias de transformao, o levantamento do balano tornou-se mais complexo j
que no havia disponvel dados para atribuir valor aos estoques, agora composto por
matrias primas e produtos acabados, nem aos fatores de produo, como
equipamentos e mo-de-obra. Surge ento a Contabilidade de Custos que segundo
Martins (2001) passa a considerar como custo do produto os valores dos fatores de
produo utilizados na sua obteno (o valor de compra substitudo pelo valor de
fabricao), deixando de atribuir aqueles outros que na empresa comercial j eram
considerados como despesas do perodo de incorrncia: despesas administrativas, de
vendas e financeiras.
So duas as razes que tornam a Contabilidade de Custos bastante utilizada
at os dias atuais. A primeira surge da necessidade do Mercado de Capitais e seus
acionistas da avaliao dos balanos e resultados das companhias por critrios
homogneos e imparciais, para que possa haver comparao entre empresas ou entre
perodos para uma mesma empresa. A segunda razo est relacionada ao surgimento
do Imposto de Renda e a necessidade dos governos em tributar as empresas adotando
o mesmo critrio de clculo de lucro tributvel.
Com o incio da criao de mercados de produtos ou servios e da competio
entre empresas por estes mercados, o custo no pde ser mais considerado parmetro
para a definio dos preos e uma empresa s sobrevive se conseguir controlar e
gerenciar seus custos. Alm disso, o gerenciamento e planejamento baseado somente
em um sistema custeio de produto deficiente, pois estes sistemas no possuem
parmetros para controle operacional ou medida de desempenho organizacional. A
Contabilidade de Custos no possui ferramentas para suprir estas novas necessidades.
Sendo assim surge a Contabilidade Gerencial que possui enfoque no
gerenciamento dos custos, com a misso de controle dos custos, indicando onde h
desperdcios e possibilidades de melhoria, e de suporte tomada deciso, como as de
terceirizar ou fabricar, investir ou desistir de uma linha de produo, etc. Esta nova
forma de utilizao da Contabilidade de Custos ou Financeira tem hoje grande
aproveitamento em setores no industrias tais como instituies financeiras,
comerciais e prestadoras de servios, j que para estes setores avaliao de estoques
pouco relevante.
30
Nos prximos tpicos sero discutidos os principais conceitos da

Contabilidade Gerencial e apresentados os sistemas de custeio existentes.
importante destacar que, como o estudo aprofundado dos sistemas tradicionais de
custeio no o foco principal deste trabalho, no se pretende com esta breve
explicao esgotar o assunto; apenas familiarizar o leitor com as diversas
possibilidades existentes para a definio dos custos de um negcio.
Antes disto, porm, importante definirmos a terminologia utilizada por este
trabalho. A questo da terminologia central para a compreenso de qualquer
trabalho pelo fato de que nas diversas reas do conhecimento usualmente h vrias
idias ou objetos com o mesmo nome. Particularmente na rea econmica isto se
torna fundamental porque as diferenas conceituais entre os termos podem parecer
mnimas, mas se no esclarecidas confundem o leitor e comprometem o seu
entendimento.
Para que os conceitos utilizados neste trabalho estejam claros a nomenclatura
utilizada pela autora est apoiada pelas seguintes definies sugeridas por Martins
(2001):
Gasto: o sacrifcio financeiro com que a entidade arca para a
obteno de um produto ou servio qualquer, sacrifcio representado
por entrega ou promessa de entrega de ativos. S existe gasto no ato
da passagem para a propriedade da empresa do bem ou servio, ou
seja, no momento em que existe o reconhecimento contbil da dvida
assumida ou da reduo do ativo dado em pagamento. Sendo assim
podemos ter os termos gastos com compra de matria-prima,
gastos com mo-de-obra na produo ou distribuio, etc.
Investimento: o gasto ativado em funo de sua vida til ou de
benefcios atribuveis a perodos futuros. Todos os sacrifcios havidos
pela aquisio de bens ou servios (gastos) que so estocados nos
Ativos das empresas para baixa ou amortizao quando de sua venda,
do seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorizao
so especificamente chamados de investimentos.
Custo: o gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de
outros bens ou servios. O custo tambm gasto, s que reconhecido
31
como tal, isto , como custo, no momento da utilizao dos fatores de

produo para a fabricao de um produto ou execuo de um
servio. Por exemplo, uma mquina provoca um gasto na sua
aquisio, tornado investimento e parceladamente transformado em
custo medida que utilizada no processo de produo de utilidades.
Existem duas grandes classificaes para os tipos de custo: direto ou
indireto e fixo ou varivel.
Custo Direto e Custo Indireto: Em relao ao produto feito, se

h a possibilidade de apropriar o custo ao produto, ou seja, se
o custo tem relao com alguma medida de consumo (mode-obra utilizada por pedido, embalagem utilizada, etc.) ele
considerado
direto.
Caso
contrrio,
quando
no
possibilidade de relao do custo com uma medida objetiva

ele indireto com relao ao produto.
Custo Fixo e Custo Varivel: Em relao ao volume de

atividade de numa unidade de tempo, se o custo va ria em
relao ao volume de produo ele considerado varivel.
Caso contrrio, se o custo constante independente do
aumento ou diminuio da produo ele considerado fixo.
Despesa: So bens ou servios consumidos direta ou indiretamente

para a obteno de receitas. As despesas so itens que reduzem o
Patrimnio Lquido e que tm essa caracterstica de representar
sacrifcios no processo de produo. Elas tambm podem ser fixas ou
variveis.
Exemplos:
despesas
de
vendas,
despesas
administrativas, etc.
3.1. Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial possui trs propsitos fundamentais: a utilizao
de um sistema de gesto de custos para a melhoria da eficincia das operaes
dirias, o conhecimento da estrutura de custos para controle e a noo de quais
desses custos so relevantes para o apoio a tomada de deciso.
32
A Contabilidade Gerencial foi definida pelo Instituto de Contadores

Gerenciais 16 como o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar
informaes sobre os eventos econmicos das empresas. De acordo com Atkinson et
al. (2000: p. 36) sistemas gerenciais contbeis produzem informaes que ajudam
funcionrios, gerentes e executivos a tomar melhores decises e aperfeioar os
processos e desempenho da empresa.
As informaes gerenciais tradicionalmente tem sido somente financeiras,
porm atualmente elas se ampliaram para o campo operacional e fsico. Isto significa
que alm de dados expressos em valores monetrios, importante tambm ter
informaes no financeiras, como qualidade ou tempo de processamento, e
subjetivas, como satisfao dos clientes ou capacitao de funcionrios. So
exemplos de informaes gerenciais contbeis o estudo da capacidade de produo, a
avaliao de sua eficincia (em comparao aos padres estabelecidos), o
monitoramento da qualidade do trabalho executado e dados sobre a lucratividade
operacional, e so exemplos de decises baseadas nestas informaes a definio do
preo de um produto especial ou encomenda (baseado nos seus custos), a elaborao
do mix de produtos (promovendo os mais lucrativos), a expanso ou reduo da
capacidade (de acordo com a ocupao), a terceirizao e a melhoria no processo
produtivo, entre outras.
A tabela a seguir uma comparao das caractersticas da Contabilidade
Gerencial com a Contabilidade Financeira ou Fiscal, que j utilizada pela grande
maioria das organizaes.
16
Institute of Management Accounting, EUA.
33
Contabilidade Financeira
Externa : Acionistas, credores, autoridades
tributrias.
Reportar o desempenho passado s partes
externas; contratos com proprietrios e
credores.
Contabilidade Gerencial
Interna : Funcionrios, administradores,
executivos.
Informar decises internas tomadas pelos
funcionrios e gerentes; feedback e controle
sobre o desempenho operacional; contratos com
proprietrios e credores.
Data
Restries
Histrica, atrasada.
Regulamentada: dirigida por regras e princpios
fundamentais da contabilidade e por
autoridades governamentais.
Atual, orientada para o futuro.

Desregulamentada: sistemas e informaes
determinadas pela administrao para satisfazer
as necessidades estratgicas e operacionais.
Tipo de
Informao
Somente para mensurao financeira.
Mensurao fsica e operacional dos processos,

tecnologia, fornecedores e competidores.
Natureza da
Informao
Escopo
Objetiva, auditvel, confivel, consistente,

precisa.
Muito agregada, reporta toda a empresa.
Mais subjetiva e sujeita a juzo de valor, vlida,

relevante, acurada.
Desagregada; informa decises locais.
Clientela
Propsito
Tabela 3.1: Comparativo entre Contabilidades Financeira e Gerencial - Atkinson et al. (2000)
3.2. Sistemas Tradicionais de Custeio
3.2.1. Custo Real

O sistema de custo real caracterizado por basear-se em volumes reais de
produo e despesas efetivas incorridas no perodo. Os custos so alocados por
algum critrio de apropriao em centros de responsabilidades (ou cent ros de custo),
e est geralmente integrado contabilidade de custos tradicional das empresas.
Este sistema indicado para indstrias com linhas de produtos reduzidas e
pouco complexas ou empresas de grande porte que possuam um sistema de
informao acurado e integrado. O custo real de difcil apurao, pois exige
automatizao e dados em tempo real, e fornece informaes somente aps o perodo
incorrido, o que impossibilita sua utilizao como base de informao para decises
gerenciais ou planejamento.
3.2.2. Custo Padro

O sistema de custo real caracterizado por basear-se em volumes reais de
produo e despesas efetivas incorridas no perodo. Os custos so alocados por
34
algum critrio de apropriao em centros de responsabilidades (ou centros de custo),

e est geralmente integrado contabilidade de custos tradicional das empresas.
Este sistema indicado para indstrias com linhas de produtos reduzidas e
pouco complexas ou empresas de grande porte que possuam um sistema de
informao acurado e integrado. O custo real de difcil apurao, pois exige
automatizao e dados em tempo real, e fornece informaes somente aps o perodo
incorrido, o que impossibilita sua utilizao como base de informao para decises
gerenciais ou planejamento.
3.2.3. Custeio por Abs oro

O custeio por absoro consiste na apropriao de todos os custos de
produo aos bens elaborados. Os custos so diretamente alocados aos produtos se
houver alguma medida de consumo e as despesas e custos indiretos so rateados por
um critrio a ser definido e alocados aos produtos finais.
No Brasil ele o nico sistema de custeio oficialmente aceito, adotado pela
Contabilidade Financeira e utilizado para a elaborao de Balano Patrimonial,
Demonstrao de Resultados e na maioria dos pases, para Balano, Lucros Fiscais e
Auditoria Externa. Apesar de no ser totalmente lgico, pois a escolha do critrio de
rateio na maioria das vezes subjetiva, e de muitas vezes falhar como instrumento
gerencial, aceito parra fins de avaliao de estoques.
A forma mais simples de aplicao do Custeio por Absoro pode ser
resumida em trs etapas: separao entre custos e despesas, apropriao dos custos
diretos e alocao dos custos indiretos.
A primeira etapa consiste no levantamento de todos os gastos da empresa e
separao dos mesmos entre Custos de Produo e Despesas (Administrativas, de
Venda, Financeiras, etc.). Na segunda etapa os custos de produo so separados
entre diretos e indiretos, pela possibilidade de relacion- los a uma medida de
consumo, e todos os produtos fabricados pela empresa so elencados. Os custos
diretos so ento relacionados aos produtos.
A terceira etapa vai tratar dos custos indiretos. Partindo de um critrio de
rateio escolhido, por exemplo, a proporo entre os custos diretos j recebidos pelos
35
produtos, ou a utilizao de mo-de-obra, os custos indiretos so alocados aos

produtos. Sendo assim, o custo final dos produtos o resultado da soma dos custos
diretos relacionados e indiretos alocados e as despesas sero descarregadas
diretamente no Resultado do perodo.
O diagrama abaixo esquematiza o modelo e mostra sua relao com a Anlise
de Resultado:
Gastos
(Custos + Despesas)
Custos Indiretos
Rateio
Custos Diretos
Despesas e
Custos Fixos
Produtos
Vendas
Estoque
Produto Vendido
(CPV)
Resultado
Figura 3.2: Custeio por Absoro adaptado de Martins (2001)
As seguintes questes podem ser consideradas como principais vantagens do

sistema de custeio por absoro, conforme Costa (1998):
Apurao do lucro em funo da produo, que agrega valor, e da
comercializao, que realiza este valor agregado;
Para a fiscalizao fica garantida a tributao, isto , os custos de
produo no so tratados como despesas, o que diminuiria a base de
clculo e poderia lesar fisco;
Pode-se adotar esse processo para traar a poltica de preos da
empresa, o que vlido para poucas situaes de mercado, se for
corretamente mensurados os nmeros que a contabilidade fornece e
agregando-lhes o conceito de mark up.
36
Este mesmo autor tambm aponta as principais desvantagens deste modelo:

O modelo no se ajusta tomada de decises sobre abrir ou fechar
unidades operacionais, cortar ou implementar a produo de um
produto, fazer ou terceirizar a produo ou investir em uma nova
planta produtiva;
As margens de contribuio unitria, por famlia de produto ou por
unidade operacional no so conhecidas;
Inconstncias e variaes na anlise de rentabilidade do produto, pela
dependncia da quantidade de produtos existentes e da escolha do
critrio base de rateio.
3.2.4. Custeio por Absoro com Departamentalizao

O Custeio por Absoro com Departamentalizao pode ser considerado uma
sofisticao do modelo anterior, j que parte dos mesmos princpios alocao dos
custos aos produtos e de escolha de uma base de rateio para os custos indiretos. A
diferena est na diviso da empresa dois tipos Departamentos: Departamentos de
Produo, que promovem modificaes nos produtos diretamente (Operao,
Embalagem, Recebimento, etc.), e os Departamentos de Servios, aqueles que no
tem atuao direta sobre os mesmos (Suporte, Administrao, Controle de
Qualidade, Informtica, etc.). Os custos diretos dos Departamentos de Produo
continuam sendo distribudos entre os produtos por sua unidade de consumo,
enquanto que custos indiretos so distribudos entre todos os Departamentos
(Produo e Servios).
O rateio ento se d entre os Departamentos, ou seja, os Departamentos de
Produo vo recebendo os custos indiretos dos Departamentos de Servios de
acordo com um critrio de rateio adotado. O critrio mais utilizado na prtica o de
se hierarquizar os Departamentos de Servios de forma que aquele que tiver seus
custos distribudos no receba rateio de nenhum outro. Por fim os Departamentos de
Produo, que agora receberam os custos indiretos, distribui-os entre os produtos
assim como fez para os custos diretos.
Sendo assim, Martins (2001) resume este modelo nas seguintes etapas:
37
Separao entre custos e despesas;

Apropriao dos custos diretos diretamente aos produtos;
Apropriao dos custos indiretos que pertencem, visivelmente, aos
departamentos, agrupando, parte, os custos comuns;
Rateio dos custos indiretos comuns e dos custos da Administrao
Geral da produo aos diversos Departamentos, quer Produo quer
Servios;
Escolha da seqncia de rateio dos Custos acumulados nos
Departamentos de Servios e sua distribuio aos Departamentos de
Produo;
Atribuio dos custos indiretos, que agora esto nos Departamentos
de Produo, aos produtos segundo critrio fixado.
O diagrama abaixo esquematiza o modelo e mostra sua relao com a Anlise

de Resultado:
Gastos
Custos Indiretos
Custos Comuns e
da Administrao
Geral
Custos Diretos
Despesas
Custos alocveis
aos Departamentos
Departamentos de
Servios
Departamentos de
Produo
Vendas
R
Produtos
Estoque
CPV
Resultado
Figura 3.3: Custeio por Absoro com Departamentalizao adaptado de Martins (2001)
38
Quando h uma grande disparidade em relao passagem dos produtos ou

famlias de produtos pelos Departamentos de Produo da empresa, isto , nem todos
os produtos utilizam da mesma forma (horas- mquina) dos departamento e esta
diferena notvel, o Custeio por Absoro por Departamentalizao, apesar de mais
trabalhoso, se torna a melhor prtica para evitar distores.
3.3. Sistemas Contemporneos de Cus teio
3.3.1. Custeio Direto ou Varivel

O modelo do Custeio Direto ou Varivel uma alternativa para os problemas
que surgem pela apropriao dos custos fixos e indiretos aos produtos. Neste mtodo
somente os custos variveis diretos so apropriados aos produtos enquanto que os
custos fixos e indiretos so separados e colocados como despesas do perodo
deduzindo diretamente o Resultado.
Pela primeira vez se utiliza o conceito de Margem de Contribuio de um
produto ou de uma famlia de produtos, que a receita obtida pela venda menos os
custos variveis atribudos, e atravs deste valor se tornam possveis anlises sobre a
viabilidade de linhas de produtos. O diagrama abaixo mostra como funciona o
modelo do Custeio Direto e sua implicao na anlise do Resultado do perodo.
39
Gastos Fabris
Custos Diretos
Despesas Gerais
Custos e Despesas
Fixos
Custos Indiretos
Produtos
CGF
Vendas
Variao de
Estoque
CPV
Resultado
+ Vendas
(-) CPV
(-) Despesas Variveis de Venda
= Margem de Contribuio Total
(-) CGF
(-) Custos e Despesas Fixas
(-) Variao de Estoque
= Resultado Lquido
Figura 3.4: Custeio Direto elaborado pela autora
Apesar de ser uma ferramenta importante no auxlio da tomada de deciso e

propiciar mais rapidamente informaes reais do processo, o Custeio Direto pode
gerar grandes distores quando a proporo de custos fixos em relao aos variveis
for significativa em um processo produtivo. Trat-los como despesas pode desviar a
ateno do gerenciamento somente para os custos variveis diretos e causar decises
de cortes ou reestruturaes de curto prazo quase sempre precipitadas.
Alm disso, segundo Martins (2001), os princpios contbeis hoje aceitos no
admitem o uso de Demonstraes de Resultados e de Balanos avaliados base deste
modelo, pois ele fere um dos princpios contbeis mais relevantes, o Regime de
Competncia e a Confrontao 17 . Sendo assim ele no aceito pelos Contadores,
Auditores Externos e Fisco.
17
Segundo o Regime de Competncia e Confrontao deve-se apropriar as receitas e delas deduzir

dentro do mesmo perodo todos os sacrifcios envolvidos para sua obteno.
40
No entanto esta no aceitao no impede que a empresa o utiliza para efeito

interno, desde que no final do exerccio faa os ajustes necessrios para se ajustar aos
critrios exigidos.
3.3.2. Custeio de produo por ordem de fabricao

De acordo com Atkinson et al. (2000) um sistema de custeio por ordem de
servio um mtodo para estimar os cus tos de produo para diferentes servios ou
encomendas solicitadas pelos clientes para produtos homogneos dentro do mix de
produtos oferecido pela empresa.
um sistema que considera a produo em perodos de tempo e se utiliza de
valores como unidades de consumo mdias de cada passo dos processos para estimar
o total de custos de material direto, mo-de-obra direta e custos de apoio
identificados para uma ordem especfica.
3.3.3. Custeio por processo

De acordo com Atkinson et al. (2000) um sistema de custeio por ordem de
servio um mtodo para estimar os custos de produo para diferentes servios ou
encomendas solicitadas pelos clientes para produtos homogneos dentro do mix de
produtos oferecido pela empresa.
um sistema que considera a produo em perodos de tempo e se utiliza de
valores como unidades de consumo mdias de cada passo dos processos para estimar
o total de custos de material direto, mo-de-obra direta e custos de apoio
identificados para uma ordem especfica.
3.3.4. Custeio Baseado em Atividades

O Custeio Baseado em Atividades, tambm chamado de ABC, um sistema
de custeio que se baseia na diviso de uma empresa ou um negcio em atividades.
Este sistema foi proposto por Robert S. Kaplan, em 1984, em um artigo chamando
Yesterdays accounting undermines production. Brimson (1996) descreve que uma
41
atividade representa o que a empresa faz, isto , como o seu tempo gasto e quais
so os produtos dos seus processos, e ainda, que sua principal funo converter
recursos (material, mo-de-obra, tecnologia, etc.) em produtos ou servios.
Definido o conceito de atividade preciso especificar o que pode ser
considerada uma atividade dentro dos inmeros processos de uma organizao. Uma
organizao pode ter seus procedimentos hierarquizados na seguinte ordem: funo,
processo de negcio, atividade, tarefa e operao. Esta hierarquia est relacionada ao
nvel de detalhamento dos atributos que os compe. Conforme define Brimson
(1996):
Funo um conjunto de atividades relacionadas a um propsito
comum, como compras, atendimento ao cliente ou qualidade. Em uma
funo no h qualquer requisito de interdependncia entre atividades,
alm da relao de propsito comum.
Processo de negcio um conjunto de atividades relacionadas,
seqenciais e interdependentes ligadas pela produo que permutam.
As atividades esto relacionadas porque um evento especfico inicia a
primeira atividade no processo, a qual, por sua vez, dispara as
subseqentes.
Tarefa a combinao dos elementos de trabalho ou operaes que
compem uma atividade, isto , a maneira (ou as etapas) como a
atividade realizada.
Operao a menor unidade de trabalho utilizada com propsito de
planejamento ou controle.
Funo aquilo que feito e atividade o que a empresa faz para realizar a
funo. Como a empresa s capaz gerenciar o que faz, a atividade, e no a tarefa ou
a funo, o nvel de detalhe apropriado a ser escolhido como base para
administrao de custos. O nvel da funo apresentaria dados consolidados, o que
dificultaria o rastreamento; por outro lado no nvel da tarefa haveria uma
especificao excessiva dos dados.
As atividades podem ser classificadas com repetitivas ou no repetitivas,
primrias ou secundrias, requerida ou discricionria, pelo seu grau de influncia e
42
de acordo com seu grau de alavancagem. Atividades repetitivas so aquelas que a

empresa realiza continuamente enquanto as no repetitivas so nicas e tratadas por
sistemas de gerenciamentos de projeto.
As atividades primrias so as que contribuem diretamente para a misso de
um departamento. J as secundrias, por sua funo de suporte, so consumidas pelas
primrias e devem servir para aumentar a sua eficincia. A proporo entre as duas
uma boa indicao da burocracia de uma unidade organizacional.
Uma atividade discricionria opcional e depende do julgamento da gerncia.
A influncia que uma atividade recebe pode ser interna como polticas e
procedimentos, ou externa, como requisitos legais, o que torna importante o estudo
de quais so os fatores que influenciam seu desempenho. Por ltimo, as atividades
variam de acordo com seu grau de alavancagem no mercado, ou seja, quanto elas
impactam no mercado; atividades de superviso e de projetos so de alta
alavancagem, enquanto que atividades relacionadas a transaes (administrativas e
que no agregam valor) so de baixa alavancagem. Estas ltimas devem ter
eficincia maximizada ou serem minimizadas.
As atividades so compostas por elementos que as caracterizam. Os mais
relevantes so:
Evento: a conseqncia ou resultado de uma ao externa
atividade; os eventos disparam a execuo de uma atividade.
Transao: um documento fsico ou eletrnico associado
transmisso de informao e que ocorrem normalmente no comeo ou
no final de uma atividade. Exemplos de transaes so ordens de
compra, recebimento do material, ou recebimento do pedido de um
cliente.
Recursos: so os fatores de produo (pessoal, tecnologia, capital,
instalaes, etc.) empregados para realizar uma atividade.
Custo da atividade: a soma de todos os recursos empregados para a
sua execuo.
Entrada (input): so os documentos que do origem atividade. A
entrada, assim como a sada (output), expresso em unidades fsicas.
43
So necessrios muitos insumos para o incio de uma atividade, mas

apenas um evento dispara sua execuo, o insumo gatilho.
Sada (output): o produto da transformao de recursos por uma
atividade. importante ter em mente que a sada o resultado da
atividade e no o seu objetivo.
Gerador de custo: um fator que cria ou influencia o custo, por
exemplo, o layout de um centro de distribuio um determinantechave do custo de movimentao de um estoque. Os geradores de
custo positivos so aqueles que resultam em receita, produo ou
atividade de suporte que geram lucro. Por exemplo, a venda a cliente
cria a necessidade de preparar uma folha de pedido e uma ordem de
produo. Os geradores de custo negativo causam trabalhos
desnecessrios e reduzem a lucratividade. Por exemplo, a insatisfao
de um cliente cria a necessidade de atender o cliente e de entregar o
produto novamente.
Processo da atividade: a maneira pela qual a atividade realizada e
inclui todas as tarefas sistemticas e operaes que contribuem para a
transformao do insumo em produtos.
Padro de comportamento de custo: de uma atividade a maneira
como os recursos variam em relao alterao de ocorrncias da
atividade.
Regra do negcio : define as metas, estratgias e reguladores das
atividades, e como conseqncia a forma com que elas so
controladas.
O diagrama a seguir ilustra a relao entre estes elementos.
44
Gerador de custo
Recursos
Medida da atividade
Evento
Transao / Entrada
Atividade
Sada
Subproduto
Processo da atividade
Figura 3.5: Elementos de uma atividade elaborado pela autora
Os Sistemas Tradicionais de Custeio assumem que os produtos e seu volume

de produo causam custos e por isso eles so o foco do sistema.
A abordagem do ABC baseada no princpio de que as atividades
consomem recursos, enquanto que produtos, clientes e outros objetos de custo
consomem atividades. Esta diferena de foco conseqncia da necessidade de se
tratar mais adequadamente os custos indiretos (overheads) que atualmente so
bastante significativos nas organizaes.
Com o crescimento do mercado de organizaes no baseadas na manufatura
(instituies financeiras, prestadoras de servios, consultorias, entre outras),
atividades como pesquisa, projeto, desenvolvimento, tecnologia de informao,
marketing, finanas e logstica no so mais simplesmente atividades de suporte e
sim fundamentais para os processos de produtivos destas organizaes. Se estes
custos agora so significantes, aloc- los aos produtos por critrios de rateio
inadequados ou simplesmente deduzi- los do Resultado, como os Sistemas
Tradicionais sugerem, bastante simplista e inadequado. Eles no podem ser
distorcidos e devem receber a mesma ateno dada ao gerenciamento dos custos
diretos.
Partindo desta dificuldade dos Sistemas Tradicionais, o ABC prope que os
custos sejam atribudos s atividades e no aos produtos, eliminando assim a
necessidade de rateio e tratando mais adequadamente os custos indiretos.
O custeio por atividade tambm importante para o controle, pois como
define Brimson (1996), um custo de uma atividade o quociente entre os recursos
45
designados pela quantidade produzida. Um custo de uma atividade , portanto, uma

entrada (input) dividida por uma sada (output) uma medida de produtividade.
Com isso o ABC se torna mais do que um sistema de custeio; por sua necessidade de
mapear o que a empresa faz (atividades), ele uma ferramenta gerencial.
Brimson (1996) sugere a implantao da contabilidade ABC atravs de um
modelo dividido em trs grandes etapas: Anlise de Atividades, Custo das Atividades
e Custo do Produto. Os tpicos a seguir descrevero quais so as etapas necessrias
para desenvolver estes trs aspectos. Estas etapas devem ser consideradas como um
guia geral para a implantao do modelo e por este motivo desconsidera a
especificidade de cada organizao. As adaptaes necessrias para a implantao da
contabilidade por atividades na empresa foco deste trabalho sero apresentadas
posteriormente.
A. Anlise de Atividades
Esta primeira etapa analisa a utilizao do tempo dentro da empresa. Ela
procura definir quais so as atividades significativas para o processo produtivo e que
devem ter seus custos e desempenho determinados. Resumidamente, Brimson (1996)
sugere a utilizao da Anlise de Atividades para:
Entender o custo e o desempenho atuais das principais atividades;
Propiciar uma base para determinar atividades alternativas para
reduzir e/ou melhorar o desempenho;
Proporcionar bases para melhorar mtodos e modelar as atividades
atuais;
Identificar atividades primrias, secundrias e as que no agregam
valor;
Identificar problemas departamentais.
Para isso o modelo sugere as seguintes etapas que sero detalhadas a seguir.
1. Determinar o escopo da anlise da atividade
2. Determinar as unidades de anlise da atividade
3. Definir as atividades
4. Racionalizar as atividades
46
5. Classificar em primria ou secundria

6. Criar mapa das atividades
7. Finalizar e documentar as atividades
Etapa 1: Determinar o escopo da anlise da atividade

A Anlise de Atividades deve estar focada em um problema especfico ou em
um negcio ou departamento a ser analisado. O importante que se defina a
abrangncia do que vai se estudar, limitando a amplitude da anlise, mas
possibilitando uma coleta de informao mais eficaz. Outro ponto escolher reas
estratgicas e com potencial de melhoria.
Etapa 2: Determinar as unidades de anlise da atividade

O negcio a ser analisado (seja ele a organizao inteira ou apenas alguns
departamentos) deve ser dividido em reas que possuam a mesma finalidade. Estas
reas so chamadas de unidades de anlise da atividade e podem corresponder as
unidades organizacionais, se assim for mais prtico, ou pode haver um
remodelamento da estrutura j que a grande maioria dos processos de uma empresa
cruzam as fronteiras funcionais.
Brimson (1996) sugere que uma unidade de atividade deve compreender entre
5 a 20 pessoas com um nvel de gasto de US$ 50.000 a US$ 100.000/ano.
Etapa 3: Definir as atividades

Ao final desta etapa espera-se que todas as atividades desempenhadas pela
unidade de negcio estejam listadas. So vrias as tcnicas possveis para esta coleta
de dados, e as principais so:
Anlise dos registros histricos;
Anlise das unidades organizacionais (Mtodo Delphi);
Anlise dos processos do negcio;
Anlise das funes do negcio;
Estudo dirigido de engenharia industrial;
Reconciliao da definio de atividades.
47
Tradicionalmente tem-se usado a tcnica Delphi por sua praticidade, j que

parte de estruturas j consolidadas nas organizaes, e a boa relao que possui entre
o grau de preciso e o custo da medio. De qualquer modo as atividades devem ser
definidas com um substantivo e um verbo, por exemplo, verificar crdito, conferir o
material, embalar o pedido, etc.
Etapa 4: Racionalizar as atividades

Esta etapa vai analisar a lista de atividades definida para a unidade na etapa
anterior, ponderando o seu nvel de agregao (racionalizao) para a contabilidade
por atividades, e ento agrupando as excessivamente detalhadas e decompondo as
muito consolidadas. O produto esperado para esta etapa a caracterizao de todas
as atividades pelo detalhamento de cada um dos seus elementos (evento, transao,
input, recursos, gerador de custo, processo e output).
Como regra geral, para que a atividade fornea o nvel de detalhe ideal as
seguintes questes levantadas por Brimson (1996) so bastante relevantes:
Se uma atividade parte de um processo de tomada de deciso, ento
uma candidata ideal para decomposio. O escopo e os objetivos da
deciso ajudam a determinar quais candidatas decompor;
Se o conhecimento do custo e desempenho de uma atividade no fizer
qualquer diferena em relao ao modelo de deciso, ela
provavelmente no deveria ser decomposta em nvel mais baixo;
Se pelo menos uma entrada e uma sada no puderem ser definidas
para cada atividade, sua definio deve ser revisada;
Se existirem mltiplas sadas originais de uma atividade, ela deve ser
decomposta. Mesmo assim permitido ter subprodutos;
Se as entradas e sadas forem idnticas, existe forte possibilidade de
que sejam tarefas e parte da mesma atividade;
A atividade deve ser sempre algo que possa ser subcontratado para
uma outra empresa.
48
Etapa 5: Classificar em primria ou secundria

Uma outra definio para atividade primria est relacionada com a utilizao
da sada da atividade; se sada utilizada fora da unidade da atividade ela primria,
caso contrrio, secundria. A classificao das atividades necessria para
apropriar os custos das atividades secundrias s primrias e administrar a proporo
entre elas BRIMSON (1996).
Etapa 6: Criar mapa das atividades

Um mapa de atividades vai relacionar as atividades com as funes e
processos do negcio, o que possibilita uma viso mais ampla da organizao, e o
primeiro passo para anlise de processos alternativos ou modificaes de atividades.
A seguir um exemplo de mapa de atividades proposto por Brimson (1996).
Funo
Processo
Atividade
Aquisio de patente
Desenvolvimento
do produto
Licenciamento
Pesquisa
Controle de estoque
Compra de materiais
Cotao
Entrada do pedido
Compra
Descarregar
Permuta
Inspecionar
Armazenar
Torno
Manufatura
Forja
Usinagem
Controle da qualidade
Embalagem
Teste
Caixas
Embalagem a quente
Vender
Vendas
Anunciar
Comercializar
Figura 3.6: Mapa de atividades adaptado de Brimson (1996)
49
Etapa 7: Finalizar e documentar as atividades

Para consolidar a Anlise de Atividades deve-se fazer uma compilao da
lista das atividades.
O diagrama abaixo ilustra todo o processo de Anlise de Atividades.
Etapa 1
Determinar o escopo
Determinar as
unidades da
atividade
Etapa 2
Selecionar uma
abordagem para as
atividades
Processos do
negcio
Observao
Selecionar uma tcnica de
coleta de dados das
atividades
Funo
Organizao
Entrevista
Dirio /
Registro
Questionrio
Painel de
Especialistas
Etapa 3
Definir as atividades
Etapa 4
Racionalizar as
atividades
Etapa 5
Classificar em
primria ou
secundria
Etapa 6
Criar mapa de
atividades
Etapa 7
Finalizar atividades
Figura 3.7: Metodologia para anlise de atividades adaptado de Brimson (1996)
B. Custo das Atividades

O custo de uma atividade a despesa total de todos os fatores rastreveis
de produo designados para desempenh-la. Os fatores de produo tm custos
considerados rastreveis quando o resultado (output) de uma atividade pode ser
50
demonstrado e diretamente consumido por outra atividade ou com objetivo de custo

final. Um custo alocado quando debitado para outra atividade ou objetivo de
custo final em uma base que no seja direta. BRIMSON (1996)
Definidos atividades, seus elementos e os fatores de produo associados, o
custo expresso atravs de uma medida de atividade e rastreado at os objetivos de
custeio (como produtos, servios, processos ou pedidos) baseados no consumo da
atividade, como ser detalhado a seguir.
Para determinar o custo total de uma atividade o modelo sugere as seguintes
etapas que sero detalhadas a seguir.
1. Seleo das bases de custos
2. Rastreamento dos recursos
3. Determinao da medida de desempenho da atividade
4. Seleo da medida de atividade
5. Apropriao das atividades secundrias
6. Clculo do custo por atividade
Etapa 1: Seleo das bases de custos

Selecionar as bases de custo que sero utilizadas envolve duas decises:
determinar o tipo de custo e o seu horizonte de tempo.
Um sistema de custeio por atividades pode utilizar vrios tipos de modelo de
custos, que a fonte de informao usada para o clculo do custo dos recursos das
atividades. Os modelos mais usados so o Custo Real, o Custo Padro, o Custo
Orado, o Custo Planejado e o Custo de Engenharia, e a escolha do modelo
fortemente influenciada pelo modelo de contabilidade utilizado pela empresa.
O Custo Real baseado no valor efetivamente pago pelo fator de produo. A
vantagem de se utilizar esta base que os valores so sempre atuais e refletem as
modificaes no mercado. Por outro lado, sendo ele muito sensvel s flutuaes de
curto prazo, a tentativa de um planejamento operacional mais elaborado fica
prejudicada. Alm disso, o esforo dispensado pela atualizao das informaes
talvez no compense o seu benefcio.
Custo orado a opinio no estruturada da gerncia sobre o comportamento
dos custos para um cenrio esperado. Normalmente representa o que a administrao
51
quer que ocorra em lugar do que ir ocorrer, por isso deve ser utilizado com
prudncia para o ABC.
O Custo Padro um custo pr-determinado analiticamente e baseado em
condies normais de produo. A vantagem de se utilizar esta base que os
esforos so dirigidos apenas para os custos em que h uma grande variao entre o
real e o padro, o que na maioria das vezes um bom indicador de procedimentos
fora de controle. Porm, a utilizao desta base agrupa muitos custos com padres de
comportamento diferente, no considera o volume da atividade e avalia somente as
funes correntes.
O Custo planejado resultado de um processo estruturado de planejamento
estratgico e operacional. Ele uma excelente base para calcular o custo das
atividades porque originado dos sistemas operacionais, fornece dados volume de
atividade e projeo de vendas.
Finalmente, o Custo de Engenharia baseado no clculo do desempenho das
atividades. A vantagem de se utilizar este mtodo que os dados so mais confiveis
do eu estimativas mais subjetivas, porm os custos destas estimativas so altos.
Alm dos custos de obteno, subjetividade e sensibilidade em relao a
flutuaes, outro critrio importantes para a escolha da base a ser utilizada a
consistncia dos dados. Para isso deve-se assegurar que haja um histrico de custo
nesta base.
Determinada a base, necessrio que se escolha o horizonte de tempo para os
dados de custo visando a consistncia dos dados. Brimson (1996) sugere a utilizao
de dados trimestrais ou semestrais desde que seja possvel tratar de forma adequada
as flutuaes sazonais.
Etapa 2: Rastreamento dos recursos (Direcionadores de recursos)

Como j mencionado anteriormente, a contabilidade por atividades se baseia
no conceito de que as atividades consomem recursos. Sendo o produto ou o servio
consumidor de atividades, seu custo ser a soma dos recursos a elas associados.
Existe uma relao causal quando um recurso diretamente consumido por
uma atividade. As bases causais tpicas, tambm chamadas de Direcionadores de
recursos, so:
Recurso
Pessoal
TI
Instalaes
Energia
52
Medida
Tempo
Hora mquina
rea
Quilowatt/hora
Tabela 3.2: Bases causais tpicas dos recursos Brimson (1996)
Nesta etapa os custo sero associados s atividades atravs dos seus recursos.
Quando uma relao de causa e efeito pode ser estabelecida entre um fator de
produo (recurso) e uma atividade, o custo chamado de rastrevel. Quando os
custos no so rastreveis at as atividades, eles devem ser alocados em uma base
como porcentagem de tempo, unidades de produo ou dados histricos.
Na maioria dos casos o razo geral a fonte recomendada das informaes de
custo, pois assegura a consistncia e o histrico dos dados.
O razo geral classifica as despesas de acordo com os tipos de gastos e assim
vai especificando todos os custos da organizao. Para Brimson (1996) h uma
grande simplificao se os custos listados no razo geral forem agrupados por sua
semelhana de comportamento e depois rastreados s atividades. Assim, ao invs de
associar individualmente a uma determinada atividade cada elemento de custo do
razo, as atividades recebem os chamados grupos de custo.
Logicamente o tipo de operao da organizao vai definir a natureza dos
gastos e este trabalho vai detalhar somente a operao foco de estudo. Porm, em
geral, os grupos de custos naturais so material, mo-de-obra direta, tecnologia,
fbrica e instalaes.
Para ilustrar esta definio a tabela abaixo detalha os grupos de custo
Material e Mo-de-obra direta.
53
Algumas atividades tpicas que recebem

Grupo de Custo
Categorias tpicas de despesas:
Material
Mo-de-obra direta
este grupo de custos:
Preo de compra da MP
Compras
Recebimento
Variao do preo de compra
Sucata
Inspeo
Perdas
Movimentao
Salrios
Folha de Pagamento
Benefcios sociais
Recursos Humanos
Tabela 3.3: Exemplos de Grupos de Custo elaborada pela autora
Etapa 3: Determinao da medida de desempenho da atividade

As atividades devem ser mensuradas em termos financeiros e no financeiros.
Informaes de desempenho no financeiro so o tempo necessrio para
desempenhar a atividade, a qualidade, a flexibilidade, entre outras, e informao
financeira o custo para realizar a atividade. A relao entre estas medidas bastante
estreita e para otimizar o desempenho de uma empresa a contabilidade por atividades
precisa levar em considerao o impacto das relaes entre as medidas de
desempenho. Por exemplo, diminuir o tempo de processo e conseqentemente o
custo de produo pode acarretar uma perda de qualidade do produto.
Determinada uma medida de desempenho para a atividade, que geralmente
o custo, o gerenciamento desta medida precisa melhorar simultaneamente todas as
mltiplas dimenses de desempenho.
Etapa 4: Seleo da medida de atividade (Direcionadores de atividade)

Nas etapas anteriores os recursos da empresa foram identificados e associados
s atividades. O produto desta etapa ser definir como estes recursos sero
contabilizados em relao ao volume das atividades.
A base para estabelecer a relao entre recurso e atividade definir uma
medida de atividade ou o direcionador de atividade. Brimson (1996) define que uma
medida de atividade uma entrada, uma sada ou um atributo fsico de uma
atividade.
A tabela abaixo lista atividades tpicas de uma organizao e exemplifica o
que podem ser consideradas suas medidas de atividades.
54
Atividade
Contas a pagar
Medida de Atividade
Quantidade de faturas
Quantidade de cheques
Compras
Quantidade de ordens de compra
Recebimento de materiais
Quantidade de ordens de compra
Inspeo do recebimento
Quantidade de notas fiscais inspecionadas
Controle de qualidade
Quantidade de produtos inspecionados
Tabela 3.4: Exemplo de medidas de atividade adaptado de Brimson (1996)
Sendo assim, para este exemplo, o custo da atividade Compras pode ser
expresso como o custo por ordem de compra.
importante observar que para a cole ta dos dados de estatsticas de volume
destas medidas preciso utilizar o mesmo perodo de tempo considerado para a
determinao da base de custo (Etapa 1).
A identificao de uma medida de atividade crtica para a implantao bem
sucedida do ABC. Dois fatores devem ser considerados para assegurar que as
atividades sero corretamente medidas: homogeneidade e custo relativo da atividade
agregada.
Segundo Brimson (1996) uma medida de atividade considerada homognea
quando cada sada do mesmo tipo das demais, isto , cada sada deve ter padres
de comportamento dos custos consistentes e requerer valores semelhantes para os
recursos de produo. Por exemplo, para a atividade de conferir o pedido a medida
quantidade de pedidos conferidos homognea desde que o custo de conferir um
pedido no varie drasticamente (de acordo com o tipo de pedido, por exemplo) e que
a quantidade de pedidos conferidos (medida da atividade) determine o nvel de
recursos empregados na atividade (a variao no volume da medida define a variao
do volume de recursos).
Nem sempre podemos definir claramente uma medida homognea para as
atividades e algumas vezes vantajoso substituir a exatido da melhor medida em
decorrncia do maior custo de coleta de dados. Para estes casos deve-se usar uma
medida de atividade substitutiva desde que a atividade individualmente no seja
significativa para o gerenciamento dos custos e que esta nova medida reflita o
55
comportamento do custo da atividade. Voltando ao exemplo da atividade Compra,

a utilizao da quantidade de ordens de compra pode ser considerada uma medida
substitutiva adequada, j que a ideal, quantidade de itens por ordem de compra, seria
mais difcil de se obter.
O chamado Custo relativo da atividade analisa o impacto da atividade em
relao ao custo total de produo. Caso este impacto seja mnimo, a distoro
resultante no custo do produto insignificante e uma medida de atividade
substitutiva pode ser utilizada.
Concluindo, definida a produo fsica da atividade deve-se questionar se ela
homognea; se sim esta produo fsica a prpria medida da atividade; se no,
deve-se definir a sua variabilidade. Se tal variabilidade facilmente mensurvel ela
tambm deve ser considerada a medida da atividade, caso contrrio deve-se utilizar
uma medida substituta.
Etapa 5: Apropriao das atividades secundrias

O custo das atividades classificadas como secundrias na Anlise de
Atividades (Etapa 5) devem ser apropriados aos das atividades primarias ao invs de
serem alocados como despesas gerais. comum fazer esta apropriao utilizando os
fatores primrios de produo, como a proporo de tempo despendido para cada
atividade.
Esta apropriao gera uma grande simplificao no custeio sem prejudicar ou
distorcer a anlise, j que as atividades secundrias devem ocupar uma proporo
pequena do processo e no contribuem diretamente para a misso da unidade de
negcio ou da organizao.
Etapa 6: Clculo do custo por atividade

Como os dados que foram especificados nas etapas anteriores (rastreamento
do custo atividade, medida de atividade e volume da medida da atividade),
finalmente possvel determinar o custo da atividade.
Custo unitrio da atividade =
56
Recursos Rastreveis + Atividades Secundrias

Volume em unidades de medida da atividade
Figura 3.8: Clculo do custo unitrio por atividade - elaborado pela autora
O exemplo abaixo ilustra como seriam calculados os custos das atividades de

Contas a pagar e Contas a receber.
Atividade
Medida da atividade
Custo da
Volume
atividade ($)
Contas a
Faturas
pagar
Cheques
Contas a
Pedidos de clientes
receber
Quantidade de clientes
133.000,00
80.000
Custo unitrio por

atividade
100.000
$ 1,33/fatura
65.000
$ 2,46/cheque
20.000
$ 4,00/pedido
8.000
$ 10,00/cliente
Tabela 3.5: Clculo do custo unitrio da atividade - Brimson (1996)
importante observar que o custo unitrio de uma atividade uma medida de

produtividade, j que relaciona uma entrada como uma sada. O diagrama abaixo
sintetiza as etapas para o clculo do custo das atividades.
Etapa 1
Etapa 2
57
Determinar o tipo
de custo
Determinar fonte
de dados
Agrupar custos
contabilizados no
Razo Geral
Determinar o
horizonte de
tempo do custo
Estabelecer
relao causal
Rastrear custos
relacionados a
pessoal
Rastrear todos os
demais custos
Determinao da
medida de
desempenho
Etapa 3
Etapa 4
Determinar a
medida da
atividade
Reunir estatsticas
Etapa 5
Alocao das
atividades
secundrias
Etapa 6
Clculo do custo por

atividade
Validar a
razoabilidade da
medida
Figura 3.9: Etapas para o clculo do custo das atividades - adaptado de Brimson (1996)
C. Custo do Produto
Retomando o conceito inicial do ABC de que as atividades consomem
recursos e os produtos consomem atividades e materiais, o custo do produto
calculado pela identificao dos materiais e atividades necessrias para fabricar o
produto pela determinao da quantidade das atividades de cada produto. O custo
do produto ento determinado pela soma dos custos de todas as atividades
identificveis.
Para tanto se deve elaborar uma Lista de atividades do produto que
especifica todas as atividades do negcio, tanto na produo como no suporte,
requeridas para fabricar o produto ou para um processo de negcio.
Os novos sistemas de gesto de custos esto baseados na contabilidade por

atividades no somente por ela ser uma nova forma de custeio dos produtos ou
servios que elimina as distores provocadas pelo rateio tradicional. O ABC possui
58
outras vantagens que so aproveitados pelas organizaes e que o diferencia dos

outros sistemas de custeio, tais como Brimson (1996):
Estabelecer metas de custo de desempenho mais realistas, derivadas
do planejamento estratgico;
Identificar desperdcios e fatores que direcionam o custo;
Melhorar a qualidade das decises na determinao de preos,
fabricar/comprar e estimativas pelo conhecimento do custo do produto
corrente.
Brimson (1996) possui uma definio de contabilidade por atividades que

abrange todos estes conceitos e conclui muito oportunamente este captulo:
contabilidade por atividades um processo de acumulao e rastreamento de
custos e de dados de desempenho para as atividades da empresa, proporcionando
feedback dos resultados reais comparados com o custo planejado, para iniciar aes
corretivas sempre que necessrio.
3.4. Comparao
A principal deficincia encontrada nos Sistemas Tradicionais de Custeio
que eles no suprem as necessidades de informao que a Contabilidade Gerencial
demanda, tais como a utilizao do sistema de gesto de custos para melhoria da
eficincia das operaes e o conhecimento de sua estrutura para apoio a tomada de
deciso. Alm disso, Brimson (1996) defende que estes sistemas distorcem o custo
do produto pelas seguintes razes:
Os gastos gerais de fabricao (custos fixos e custos indiretos) so
rateados, ao invs de identificados aos produtos;
O total de gastos gerais historicamente tem crescido mais depressa do
que os custo diretos. medida que eles se tornam uma porcentagem
maior no custo do produto, a distoro inerente ao processo de rateio
faz com que aumente o custo total do produto;
Muitas atividades includas nas despesas de venda e administrao
geral so identificveis a produtos especficos.
59
Em especial para este trabalho, que ser aplicado em um departamento de

uma empresa prestadora de servio, a mensurao do estoque secundria e a
participao de custos fixos e indiretos bastante relevante. Sendo assim, a aplicao
destes sistemas tradicionais neste estudo seria bastante inadequada.
Os Sistemas Contemporneos de Custeios, em especial o ABC, evitam
alocaes arbitrrias e distores subseqentes por atribuir primeiro os custos dos
recursos s atividades que o utilizam. Estes sistemas capacitam os gerentes a
conhecerem o custo efetivo de seus processos e so bases para aes como
modificao de preos, modificao de mix de produtos, modificao de mix de
clientes, melhoria no relacionamento com fornecedores, aprimoramento do desenho
do produto ou servio, melhoria da eficincia das atividades, eliminao das
atividades em agregao de valor para os clientes, entre outras.
Ainda, segundo Atkinson et al. (2000) o ABC permite que se utilizem dados
orados ou planejados para estimar os custos das atividades e de processos para um
perodo futuro.
Captulo 4 Modelo proposto
60
4. MODELO PROPOSTO
Conforme detalhado no Captulo 2, a Logstica uma rea de prestao de
servios dentro da empresa e deve ter todo o seu custo e suas despesas deduzidos da
margem do produto vendido. Como cada tipo de produto possui um comportamento
diferente nas diversas etapas do processo da Logstica, como armazenagem,
separao, forma de envio, entre outras, no adequado que estes produtos sejam
custeados da mesma forma, independentemente de suas caractersticas; necessrio
um clculo mais adequado para o custo do produto vendido.
Alm disso, apenas informaes atualmente disponveis, como, por exemplo,
o custo unitrio final por envio, no so suficientes para uma anlise mais profunda
de como esto sendo utilizados os recursos entre as atividades executadas.
Por todas estas questes o Sistema de Custeio ABC foi escolhido como o
mais adequado e este captulo tem como objetivo apresentar uma proposta modelo
deste sistema no departamento de Logstica do Submarino.
Nos prximos tpicos sero apresentadas as etapas para a elaborao deste
modelo. Inicialmente sero detalhados os objetos de custeio, ou seja, quais so os
produtos ou servios que sero os objetivos das atividades, para que em um segundo
momento toda a teoria detalhada no Captulo 3 seja aplicada nas seguintes etapas:
Anlise de Atividades, Custo das Atividades e Custo do Produto. importante
ressaltar que esta proposta est baseada e segue as orientaes do modelo adotado,
porm haver necessidade de adaptaes para o negcio estudado. Sempre que
necessrio estas adaptaes sero detalhadas e justificadas.
Por ltimo, como o objetivo deste trabalho acadmico, sem que as
concluses sejam prejudicadas e para preservar a confidencialidade dos dados da
empresa, os valores de custo, despesas e volumes de produo utilizados foram
modificados, assim como os tipos de produtos no sero identificados.
61
4.1. Objetos de custeio

Para um melhor desenvolvimento da metodologia ABC, importante que os
objetos de custeio, ou seja, quais so os produtos e servios que sero custeados,
sejam claramente definidos.
Para a definio dos objetos de custeio foram utilizadas duas dimenses: os
servios e as categorias (tipos de produto).
Como servios foram definidos os seguintes objetos:
Produto estocado: Receber os produtos e armazen- los no estoque.
Envio de produto pequeno : Realizar a operao de troca de um
produto.
Envio de produto grande: Realizar o conserto um produto que foi
devolvido ou trocado.
Produto embalado para presente: Enviar um produto grande para o
cliente.
Solicitao de acompanhamento de entrega : Reenviar um pedido que
no pode ser entregue ao cliente.
Reenvio de pedido: Embalar um produto para presente, para depois
envi-lo ao cliente.
Produto trocado: Enviar um produto pequeno para o cliente.
Produto consertado: Responder uma solicitao da acompanhamento
de entrega.
As categorias so: Automotivos, Bebs, Beleza e Sade, Brinquedos, CDs,
Cine e Foto, DVDs e VHS, Eletrodomsticos, Eletroeletrnicos, Esporte e Lazer,
Ferramentas, Games, Genricos, Informtica, Livros, Livros Importados, Livros
Raros, Msica Digital, Presentes Finos, Servios, Telecom e Utilidades Domsticas,
e sero representadas por nmeros.
A figura abaixo mostra a relao entre estas dimenses:
Categoria
Produto
estocado
CAT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
EST
EST 1
EST 2
EST 3
EST 4
EST 5
EST 6
EST 7
EST 8
EST 9
EST 10
EST 11
EST 12
EST 13
EST 14
EST 15
EST 16
EST 17
EST 18
EST 19
EST 20
EST 21
EST 22
Envio de
produto
pequeno
ENV A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
ENV 2 - A
ENV 3 - A
ENV 1 - A
62
Produto
Envio de
embalado para
produto grande
presente
ENV R
PRES
ENV 1 - R
PRES 1
ENV 2 - R
PRES 2
ENV 3 - R
PRES 3
ENV 1 - R
PRES 4
ENV 2 - R
PRES 5
ENV 3 - R
PRES 6
ENV 1 - R
PRES 7
ENV 2 - R
PRES 8
ENV 3 - R
PRES 9
ENV 1 - R
PRES 10
ENV 2 - R
PRES 11
ENV 3 - R
PRES 12
ENV 1 - R
PRES 13
ENV 2 - R
PRES 14
ENV 3 - R
PRES 15
ENV 1 - R
PRES 16
ENV 2 - R
PRES 17
ENV 3 - R
PRES 18
ENV 1 - R
PRES 19
ENV 2 - R
PRES 20
ENV 3 - R
PRES 21
ENV 1 - R
PRES 22
Produto
trocado
Produto
consertado
TROC
TROC 1
TROC 2
TROC 3
TROC 4
TROC 5
TROC 6
TROC 7
TROC 8
TROC 9
TROC 10
TROC 11
TROC 12
TROC 13
TROC 14
TROC 15
TROC 16
TROC 17
TROC 18
TROC 19
TROC 20
TROC 21
TROC 22
CONS
CONS 1
CONS 2
CONS 3
CONS 4
CONS 5
CONS 6
CONS 7
CONS 8
CONS 9
CONS 10
CONS 11
CONS 12
CONS 13
CONS 14
CONS 15
CONS 16
CONS 17
CONS 18
CONS 19
CONS 20
CONS 21
CONS 22
Outros Servios
Solicitao de entrega
Pedido reenviado
Tabela 4.1: Relao entre objetos de custeio e categorias - elaborado pela autora
importante ressaltar que o objetivo final de custeio desta proposta so as

categorias, antes disso, porm de grande valia e pretende-se analisar os custos
individuais destes servios.
4.2. Anlise das atividades

Segundo Brimson (1996) uma organizao pode ter seus procedimentos
hierarquizados na seguinte ordem: funo, processo de negcio, atividade, tarefa e
operao. Esta hierarquia est relacionada ao nvel de detalhamento dos atributos
que os compe. Sendo assim definiram-se dentro da funo Logstica quatro
grandes processos: Estocagem, Manuseio, Acompanhamento de entrega e Logstica
Reversa.
O Anexo C detalha o fluxo de informao destes processos.
O processo de Estocagem tem como objetivo armazenar os produtos
recebidos pelo Submarino at que eles sejam coletados pela equipe de separao. Ele
se inicia com o recebimento de um produto e termina com a armazenagem deste
produto no estoque e engloba todas as atividades desempenhadas pelas unidades
Recebimento, Endereamento e Controle.
63
O processo de Manuseio tem como objetivo, a partir da liberao de um

pedido, envi-lo para o cliente. Entre suas atividades esto a separao dos produtos,
a formao dos pedidos, a embalagem e a expedio. So todas as atividades
desenvolvidas pelas unidades Picking, Packing, Expedio, Operaes Especiais,
Anlise de no conformes e Transporte.
O processo de Acompanhamento de entrega tem como objetivo garantir que o
pedido chegue casa do cliente, rastreando a remessa quando h atraso e reenviando
os pedidos que no puderam ser entregues. Por ltimo o processo de Logstica
Reversa trata de todas as questes relativas ao retorno de um produto ao estoque; ele
se inicia com a solicitao de troca e finaliza com o tratamento dos produtos
refugados 18 . Fazem parte deste processo as atividades desenvolvidas pelas unidades
Trocas, Devoluo e Negociao.
Dentro destes quatro grandes processos foram definidas vinte e duas
atividades para a funo Logstica. Elas esto ilustradas no Mapa de Atividades
abaixo que tambm mostra a sua relao com os processos e as unidades funcionais.
18
Produtos refugados so os produtos que voltam das assistncias tcnicas e que no esto em
condies de venda. Eles podem ser vendidos para empresas que comercializam produtos de segunda
mo, ou para terem suas peas sucatadas, ou so destrudos.
64
Funo: Logstica
Processo
Unidade
Atividades
Estocagem
Recebimento
1 - Receber itens
2 - Inserir itens no sistema
Endereamento
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
Controle
5 - Inventariar estoque
Picking
6 - Gerar pedidos
7 - Analisar pedidos despareados
8 - Separar pedidos
9 - Processar pedidos de itens grandes
Packing
10 - Conferir pedidos
11 - Embalar para presente
12 - Preparar embalagem
13 - Empacotar pedidos
Expedio
14 - Direcionar pedidos
15 - Expedir pedidos
Transporte
16 - Entregar pedidos
Acompanhamento
de entrega
Entrega
17 - Rastrear o pedido
18 - Reenviar o pedido
Logstica reversa
Trocas
19 - Trocar o produto
Devoluo
20 - Inspecionar o item devolvido
Negociao
21 - Negociar o conserto do item

22 - Receber o item da assistncia tcnica
Manuseio
Figura 4.1: Mapa de Atividades elaborado pela autora
A ligao de uma atividade a uma unidade funcional no exclui a

possibilidade dela ou do processo utilizarem recursos de outras unidades funcionais,
porm para um melhor entendimento da relao entre estas atividades e a funo
Logstica, optou-se por apresent- las desta maneira.
65
No Anexo D todas as atividades so detalhadas atravs de seus elementos

principais (evento, objetivo, transao ou input, recursos, sada ou output,
subprodutos e processo tarefa e operao).
Definidas e detalhadas as atividades a prxima etapa tem como objetivo
estabelecer uma forma adequada de direcionar os recursos s atividades e assim obter
o seu custo total por perodo 19 .
4.3. Custo das Atividades
4.3.1. Seleo das bases de custo

Aps uma reestruturao das contas contbeis da empresa ocorrida no incio
de 2004, o atual sistema distribuiu as despesas em 62 centros de custo. A
responsabilidade por estes centros de custos quase sempre acompanha a estrutura
organizacional da empresa. Alm disso, h o que a empresa denomina de
Subinventrios, que so os custos dos produtos estocados por tipo de estoque
(revenda, logstica reversa, etc.).
A Logstica responsvel por 10 centros de custo e 1 Subinventrio de
estoque, conforme mostra a tabela abaixo.
Centro de Custo
Descrio
1
2
3
Admistrao
Trocas
Manuseio
Despesas da gerncia e superviso

Despesas da unidade Trocas
Despesas das unidades Picking, Packing, Expedio e Anlise de no conformes
4
5
Estoque
Operaes Especiais
Despesas das unidades de Endereamento e Controle

Despesas da unidade de OE
6
7
8
Logstica Reversa
Entrega
Recebimento
Despesas das unidades de Devoluo e Negociao

Despesas das unidades de Entrega e Transporte
Despesas da unidade de Recebimento
9
10
11
Frete
Despesas com o pagamento de frete
Armazm
Despesas com o armazm
Subinventrio Embalagem Custo dos materiais de embalagem
Tabela 4.2: Centros de Custo e Subinventrios - elaborado pela autora
19
O perodo mensal.
66
Estes centros de custos recebem as despesas do Razo Geral da empresa de

acordo com a alocao definida pela Contabilidade. Os dados de custo utilizados
neste trabalho sero baseados nesta estrutura e o horizonte de anlise ser de janeiro
a agosto de 2004.
A tabela apresentada no Anexo E ser, junto com os custos do Subinventrio
de Embalagem, a base dos dados de custo e recursos para todo o modelo desta
proposta. Considerou-se como Despesas Totais a soma de todos os centros de
custos exceto Administrao, Operaes Especiais e Frete. So estes os
recursos e valores que sero direcionados s atividades.
A excluso destas contas contbeis se deve ao fato de que elas prejudicariam
e distorceriam a anlise, porm elas sero consideradas no modelo diretamente no
Resultado Final do Departamento. No centro de custo Administrao esto as
despesas pessoais da gerncia e dos supervisores que exercem funes de suporte e
controle para todo o departamento e que so de difcil atribuio s atividades. A
atividade de Operaes Especiais funciona sob projeto, ou seja, ela s uma
atividade rotineira para uma linha muito pequena de produtos em ocasies
temporrias.
No centro de custo Frete so includos os custos totais pagos aos parceiros
de entrega durante um determinado perodo. Como cada famlia de produto tem seu
custo e receita de servio de entrega (frete) especficos e, como j existe uma poltica
diferenciada na empresa para o gerenciamento da margem com o frete, estes custos
distorceriam a anlise.
O Anexo F apresenta a tabela com os custos mensais do Subinventrio de
Embalagens.
4.3.2. Rastreamento dos recursos
Utilizando o Razo Geral foram identificados 31 recursos consumidos pelas

atividades. Conforme sugere Brimson (1996) para facilitar a anlise estes foram
agrupados em grupos de custo por similaridade de comportamento e pela
probabilidade de possurem o mesmo direcionador de recurso.
67
Alm disto, para que o recurso possa ser rastreado atividade preciso
definir o direcionador do recurso. Direcionador de recurso a forma com que o
recurso e a atividade se relacionam; ele inerente a uma caracterstica da atividade.
A tabela abaixo mostra apresenta os grupos de custo, os recursos e seus
direcionadores.
Grupo de Custo
Recurso
Direcionador
COD
Aluguel de equipamentos
Custo de embalagem
Embalagem
dias utilizados
consumo direto em R$
AE1
EM1
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Geral
Energia eltrica
horas dedicadas
rea
DG0
EE1
Impostos e Taxas
Material
Impostos e Taxas
Impressos e material de expediente
rea
consumo direto em R$
IT0
MM1
Ocupao
Segurana
Aluguel e Manuteno
Segurana
rea
rea
OC0
SS0
Servios de Terceiros
Advogados e Informtica
Consultores
n. de contratos
n. de contratos
ST0
ST1
Utilidades
Despesa de Pessoal
Utilidades
Pessoal
horas dedicadas
horas dedicadas por centro de custo
UT0
RH0
Assitncia Tcnica
Transporte
Assitncia Tcnica
Parceiro de entrega
varivel*
varivel**
AT1
TR1
* O custo da Assistncia Tcnica depende do conserto do item e no ser considerado nesta anlise
** O custo do servio de entrega particular de cada famlia de produto e no ser considerado nesta anlise
Tabela 4.3: Direcionadores de recursos - elaborado pela autora
A tabela abaixo mostra os valores totais dos recursos por grupo de custo.
COD
AE1
EM1
DG0
EE1
IT0
MM1
OC0
SS0
ST0
ST1
UT0
RH 0
TOTAL
jan./04
85.749
1.009.220
24.484
78.030
27.028
153.111
477.754
143.047
4.469
202.693
121.885
1.595.744
3.923.214
fev./04
8.366
508.891
10.005
90.406
27.028
100.148
494.068
148.674
13.034
1.849
120.900
1.506.600
3.029.970
mar./04
12.206
833.144
55.095
94.722
27.587
96.695
493.096
116.165
1.073
1.815
126.970
1.440.114
3.298.681
abr./04
49.060
744.916
59.560
89.760
27.307
142.783
465.857
140.019
0
1.889
85.030
1.632.428
3.438.609
maio/04
57.597
894.781
60.082
82.600
27.587
238.908
470.818
182.289
3.774
20.525
114.862
2.356.020
4.509.843
jun./04
65.487
876.005
29.324
94.706
27.028
141.771
561.697
163.076
139.246
2.031
128.491
2.092.981
4.321.842
Tabela 4.4: Despesas Totais - elaborado pela autora
jul./04
94.487
984.506
25.929
117.355
27.028
184.326
531.529
192.017
45.333
2.278
205.246
2.048.665
4.458.700
ago./04
46.261
1.059.972
37.128
119.654
27.447
222.435
536.502
177.687
16.759
15.555
169.871
2.143.543
4.572.814
68
O Anexo G apresenta todos os recursos, seus custos e direcionadores antes de

serem agrupados.
Para realizar o rastreamento dos recursos s atividades o clculo do
direcionador fundamental. Sendo assim, dividimos esta anlise em duas partes:
rastreamento dos recursos humanos e rastreamento dos outros recursos.
A. Rastreamento dos recursos humanos

Os funcionrios da Logstica esto ligados s unidades funcionais (associadas
a centros de custos). Porm como as atividades no necessariamente respeitam esta
diviso organizacional na maioria das vezes eles participam de vrias atividades ao
longo de um dia normal.
Partindo desta dificuldade identificou-se 37 postos de trabalho, que variam
em relao a funo principal, ao tipo de contratao (temporria ou efetiva) e ao
centro de custo associado, com funcionrios distribudos em dois grandes grupos:
funcionrios que participam de exclusivamente de uma atividade e funcionrios que
dividem seu tempo em atividades diferentes.
Para os funcionrios que dedicam seu tempo a mais de uma atividade, a
identificao da quantidade de horas dedicadas a cada atividade foi feita atravs do
preenchimento de um formulrio que indica quais atividades o funcionrio
desempenhou e por quanto tempo ao longo do dia. Este formulrio foi preenchido
durante uma semana de trabalho normal e a anlise dos dados junto com a opinio de
especialistas do Departamento mostrou que esta era uma amostra consistente. O
Anexo H apresenta estes formulrios.
Os funcionrios identificados como exclusivos de uma atividade tiveram o
total de suas horas semanais, descontando os descansos, atribudos a mesma.
O Anexo I apresenta a distribuio das horas s atividades em relao aos
postos de trabalho.
O salrio piso entre os postos de trabalho no equivalente, e em alguns
casos h uma diferena considervel entre os pisos das Unidades. Para que o
rastreamento dos recursos humanos, atravs das horas dedicadas s atividades, no
seja distorcido atravs do uso das Despesas Pessoais Totais do Departamento optouse por utilizar a Despesa de Pessoal (Anexo E) detalhada por centro de custo.
69
A tabela abaixo mostra a Despesa Pessoal detalhada por centro de custo.

dados em R$
CENTRO DE CUSTO
jan./04
fev./04
mar./04
abr./04
maio/04
jun./04
jul./04
ago./04
RECEBIMENTO
183.282
211.073
185.864
184.713
312.612
300.861
308.756
311.399
ESTOQUE + ARMAZM
178.401
167.343
178.114
214.308
215.653
249.040
255.824
260.061
MANUSEIO
906.452
850.693
752.874
938.217
1.322.638
1.042.383
1.010.964
1.043.217
ENTREGA
76.228
55.794
68.703
55.533
125.411
98.944
72.116
112.922
TROCAS
109.814
118.080
126.968
136.524
146.800
157.850
139.042
219.778
LOGSTICA REVERSA
141.566
103.618
127.591
103.133
232.906
243.903
261.963
196.167
1.595.744
1.506.600
1.440.114
1.632.428
2.356.020
2.092.981
2.048.665
2.143.543
Total
Tabela 4.5: Despesa Pessoal por Centro de Custo - elaborado pela autora
O Anexo I tambm explicita o direcionador de recurso horas trabalhadas por

centro de custo atravs da identificao das horas totais dedicada s atividades por
centro de custo.
A partir deste valor identificado no Anexo I obtm-se o percentual de horas
MANUSEIO
ENTREGA
TROCAS
LOGSTICA REVERSA
Atividades
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
7 - Analisar pedidos no conformes
8 - Separar pedidos
16 - Entregar o pedido
Total
ESTOQUE +
ARMAZM
CENTRO DE CUSTO
RECEBIMENTO
dedicadas s atividades por centro de custo, conforme mostra a tabela abaixo.
CC 8
44%
56%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
CC 4/ 10
0%
0%
62%
23%
12%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
CC 3
0%
0%
0%
0%
0%
4%
5%
29%
8%
10%
7%
3%
26%
6%
2%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
CC 7
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
30%
63%
8%
0%
0%
0%
0%
100%
CC 2
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
100%
CC 6
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
40%
36%
24%
100%
Tabela 4.6: Recursos humanos rastreados s atividades - elaborado pela autora
70
Para o rastreamento dos recursos de pessoal utilizou-se a associao entre as

despesas de pessoal por centro de custo e o percentual de horas dedicadas por centro
de custo.
B. Rastreamento dos outros recursos

importante ressaltar que o direcionador horas trabalhadas por sua relao
direta com o nmero de funcionrios o direcionador dos recursos Gerais e
Utilidades. Porm, nestes casos, no h necessidade do detalhamento por centro de
custo e, portanto, para este direcionador foram utilizadas as horas totais dedicadas s
atividades.
O direcionador rea ocupada foi calculado a partir da planta do Centro de
Distribuio e com base da rea definida para a realizao das atividades.
importante destacar que as reas relativas estocagem dos Subinventrios de
Embalagem e de Logstica Reversa foram consideradas para as atividades afins e,
conseqentemente, estas atividades no tero custos relativos armazenagem.
Para os outros direcionadores foram considerados os valores mensais
referentes ao perodo de janeiro a agosto de 2004. O Anexo J apresenta como os
valores absolutos dos direcionadores de recursos.
A tabela abaixo mostra os valores percentuais dos recursos rastreados s
atividades.
IT0
3%
MM1
0%
OC0
3%
0%
0%
7%
2%
2%
0%
2%
3 - Enderear itens
0%
0%
5%
1%
1%
0%
1%
4 - Armazenar itens
100%
0%
2%
81%
81%
0%
SS0
3%
ST0
0%
ST1
0%
UT0
5%
2%
0%
0%
7%
1%
25%
0%
5%
81%
81%
0%
100%
2%
Assitncia Tcnica
Ocupao
EE1
3%
Parceiro de entrega
Impressos e material
de expediente
DG0
5%
Utilidades
Impostos e Taxas
EM1
0%
Servios de
Terceiros
Energia eltrica
AE1
0%
Atividade
Servios de
Terceiros
Geral
1 - Receber itens
Recurso
Segurana
Embalagem
71
Aluguel de
equipamentos
TR1
AT1
0%
0%
1%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
1%
6 - Gerar pedidos
0%
11%
2%
0%
0%
100%
0%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
8 - Separar pedidos
0%
0%
16%
0%
0%
0%
0%
0%
25%
0%
16%
0%
5%
4%
2%
2%
0%
2%
2%
0%
0%
4%
0%
0%
5%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
5%
0%
7%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
2%
2%
2%
0%
2%
2%
0%
0%
2%
0%
77%
14%
2%
2%
0%
2%
2%
0%
0%
14%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
1%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
1%
0%
0%
2%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
2%
0%
0%
4%
1%
1%
0%
1%
1%
25%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
sim
0%
0%
11%
1%
1%
0%
1%
1%
25%
0%
11%
sim
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
3%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
3%
sim
0%
0%
2%
1%
1%
0%
1%
1%
0%
0%
2%
sim
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
sim
sim
Tabela 4.7: Outros Recursos rastreados s atividades - elaborado pela autora
4.3.3. Custo total das atividades

Definida a forma com que as atividades consomem os recursos temos o custo
total por atividade, conforme mostra a tabela abaixo.
Atividades
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
jan./04
110.603
124.523
126.577
923.834
27.034
310.085
52.809
291.353
135.650
102.280
144.447
43.968
1.043.751
62.806
23.191
32.750
58.254
6.395
130.890
64.776
62.926
44.310
3.923.214
fev./04
122.989
139.612
121.548
670.734
25.691
198.915
49.511
274.629
106.456
96.172
104.477
42.710
643.136
59.029
22.488
26.672
47.209
4.791
139.775
49.152
49.083
35.193
3.029.970
mar./04
113.840
128.546
127.383
654.663
27.380
228.244
46.637
250.811
116.807
88.988
122.382
40.016
873.369
54.610
21.056
31.211
54.111
5.997
151.155
60.531
59.142
41.805
3.298.681
abr./04
111.042
125.159
147.435
692.218
31.421
271.795
55.338
299.324
124.791
105.313
127.850
44.842
848.691
64.676
23.664
26.480
44.119
4.835
156.271
49.326
49.002
35.018
3.438.609
maio/04
169.890
199.838
151.176
753.146
32.088
402.239
74.151
418.384
163.133
145.248
167.146
57.730
1.069.153
89.279
30.583
48.404
90.121
10.217
171.047
102.511
97.127
67.232
4.509.843
jun./04
166.403
193.328
205.710
817.740
36.444
290.514
61.812
366.925
141.598
117.144
145.538
50.625
980.359
71.927
26.694
40.969
107.227
8.152
214.518
106.587
101.325
70.301
4.321.842
Tabela 4.8: Custo total das atividades - elaborado pela autora
jul./04
174.488
203.201
190.282
867.371
38.112
345.488
62.589
345.678
147.893
118.035
153.866
51.274
1.066.029
72.470
27.029
34.492
69.927
6.480
180.423
116.612
110.484
76.477
4.458.700
ago./04
174.131
202.904
184.474
827.541
38.361
392.801
63.552
344.257
153.011
119.913
160.583
51.730
1.128.982
73.629
27.279
46.220
87.319
9.429
251.318
89.372
85.926
60.083
4.572.814
72
4.3.4. Apropriao das atividades secundrias

So consideradas atividades secundrias aquelas que tem como objetivo final
de custo uma outra atividade. Conforme possvel observar no Mapa de Atividades e
Objetivos de Custo (Anexo L) h vrias atividades que possuem como objetivo outra
atividade, porm, a maiorias delas possuem grande relevncia para uma anlise mais
aprofundada de desempenho do Departamento e por isso no devem ser apropriadas.
Sendo assim foram classificadas como secundrias as atividades 5, 7 e 12, ou
seja, Inventariar estoque, Analisar pedidos no conformes e Preparar
embalagem. Estas atividades so de suporte e, pelo critrio de horas totais dedicadas
foram apropriadas s atividades primrias da seguinte forma :
horas dedicadas*
4 - Armazenar
itens
9 - Processar
6 - Gerar pedidos 8 - Separar pedidos pedidos de itens
grandes
60%
7 - Analisar
pedidos no
conformes
40%
7 - Analisar pedidos no conformes**

60%
25%
15%
10%
10%
* O critrio de apropriao foi a % de horas dedicadas s atividades fim.
** Esta atividade primeiro recebeu a sua parte nos recursos da atividade Inventariar estoque para que ser apropriada pelas outras atividades fim
13 - Empacotar
pedidos
80%
Tabela 4.9: Apropriao das atividades secundrias - elaborado pela autora
A tabela abaixo mostra o custo total por atividade aps apropriao das
atividades secundrias.
dados em R$
Atividade
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
jan./04
110.603
124.523
126.577
940.054
352.656
307.259
149.590
102.280
144.447
1.078.926
62.806
23.191
32.750
58.254
6.395
130.890
64.776
62.926
44.310
3.923.214
fev./04
122.989
139.612
121.548
686.149
239.058
289.576
119.695
96.172
104.477
677.304
59.029
22.488
26.672
47.209
4.791
139.775
49.152
49.083
35.193
3.029.970
mar./04
113.840
128.546
127.383
671.091
266.799
265.208
129.447
88.988
122.382
905.382
54.610
21.056
31.211
54.111
5.997
151.155
60.531
59.142
41.805
3.298.681
abr./04
111.042
125.159
147.435
711.071
317.023
316.301
139.461
105.313
127.850
884.564
64.676
23.664
26.480
44.119
4.835
156.271
49.326
49.002
35.018
3.438.609
maio/04
169.890
199.838
151.176
772.399
460.204
440.130
181.954
145.248
167.146
1.115.337
89.279
30.583
48.404
90.121
10.217
171.047
102.511
97.127
67.232
4.509.843
jun./04
166.403
193.328
205.710
839.607
341.411
386.022
158.119
117.144
145.538
1.020.859
71.927
26.694
40.969
107.227
8.152
214.518
106.587
101.325
70.301
4.321.842
jul./04
174.488
203.201
190.282
890.238
397.316
365.137
164.696
118.035
153.866
1.107.048
72.470
27.029
34.492
69.927
6.480
180.423
116.612
110.484
76.477
4.458.700
Tabela 4.10: Custo total por atividade aps apropriao - elaborado pela autora
ago./04
174.131
202.904
184.474
850.557
445.311
363.981
170.019
119.913
160.583
1.170.366
73.629
27.279
46.220
87.319
9.429
251.318
89.372
85.926
60.083
4.572.814
73
4.3.5. Medida da atividade (Direcionadores de atividades)

Para que seja possvel estabelecer o custo unitrio por uma unidade de
atividade preciso definir as medidas da atividade, tambm chamadas de
direcionadores de atividades. Direcionadores de atividades so a medida de volume
da atividade que mensuram a usa sada.
Os critrios de escolha destes direcionadores foram os sugeridos por Brimson
(1996): homogeneidade e custo relativo da atividade. Alm disto, a possibilidade de
coleta dos dados tambm foi levada em considerao.
A tabela abaixo mostra quais foram os direcionadores escolhidos para as
atividades primrias.
Atividades
Medida da atividade
1 - Receber itens
Quantidade de itens recebidos

3 - Enderear itens
Quantidade de SKUs recebidos

Quantidade de SKUs endereados
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
N. itens X Volume mdio

Quantidade total de envios
8 - Separar pedidos
Quantidade de itens areos

Quantidade de itens rodovirios


Quantidade de cartes de presente


Quantidade de solicitaes para "Entrega"

Quantidade de pedidos reenviados
Quantidade de solicitaes para "Trocas"

Quantidade de NFs de devoluo

Quantidade de itens enviados para conserto

Quantidade de itens retornados de conserto
Tabela 4.11: Direcionadores de atividades - elaborado pela autora
O Anexo M apresenta os valores mensais dos direcionadores de atividades.
74
4.3.6. Custo unitrio das atividades

Conforme definido no Captulo 3, o clculo do custo unitrio das atividades
dado por:
Custo unitrio da atividade =
Recursos Rastreveis + Atividades Secundrias

Volume em unidades de medida da atividade
Figura 4.2: Clculo do custo unitrio por atividade - elaborado pela autora
Sendo assim, o custo unitrio de cada atividade :
dados em R$
Atividade
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
jan./04
0,27
1,18
1,20
85,90
1,23
0,68
13,94
0,23
6,25
2,40
0,14
0,08
0,11
4,47
4,65
6,12
5,91
59,00
51,27
fev./04
0,22
1,19
1,04
62,70
0,88
0,72
11,12
0,24
5,61
1,67
0,15
0,08
0,10
2,97
3,04
8,10
6,88
46,02
135,16
mar./04
0,13
0,88
0,88
61,32
0,70
0,45
8,77
0,15
4,26
1,54
0,09
0,06
0,08
2,60
4,23
6,80
7,25
29,41
24,95
abr./04
0,14
1,12
1,31
64,97
0,87
0,52
9,05
0,17
4,25
1,46
0,11
0,07
0,07
1,70
2,87
7,64
5,22
19,02
19,48
maio/04
0,22
1,45
1,10
70,58
1,06
0,58
7,86
0,19
3,47
1,48
0,12
0,07
0,11
3,17
5,50
7,84
10,11
26,32
33,07
jun./04
0,20
1,47
1,57
76,72
0,89
0,64
7,43
0,19
3,54
1,69
0,12
0,07
0,11
3,57
3,90
8,47
9,27
31,43
20,70
jul./04
0,17
1,19
1,11
81,35
0,94
0,51
8,69
0,17
4,36
1,56
0,10
0,06
0,08
2,40
5,06
6,48
10,97
30,82
21,24
ago./04
0,18
1,41
1,29
77,72
0,95
0,47
8,25
0,15
3,25
1,50
0,09
0,06
0,10
2,86
4,62
7,97
6,32
11,13
7,75
Tabela 4.12: Custo unitrio da atividade elaborado pela autora
4.4. Custo do produto

Depois do direcionamento dos recursos s atividades custear o produto
significa rastrear as atividades aos objetivos de custeio (servios) em trs etapas
propostas: os custos dos processos, os custos dos servios e os custos consolidados
por categoria.
Para isso importante visualizar qual o objetivo final de cada atividade e
como elas se relacionam com os objetos finais de custeio. Esta esquematizao est
apresentada no Anexo L.
75
4.4.1. Custo dos processos

Como uma das principais funes do sistema ABC a possibilidade de
anlise para fins gerenciais, importante consolidar as atividades em seus processos
originrios para que seu custo e desempenho possam ser analisados.
Retomando a Figura 4.1, a funo Logstica foi dividida em quatro grandes
processos: Estocagem, Manuseio, Acompanhamento de Entrega e Logstica Reversa.
Estes processos por sua vez so compostos por atividades. A tabela abaixo mostra a
consolidao das atividades em processos e o custo dos processos da funo
Logstica.
dados em R$
jan./04
fev./04
mar./04
abr./04
mai./04
jun./04
jul./04
ago./04
Estocagem
Manuseio
1.301.758
1.070.298
1.040.860
1.094.707
1.293.304
1.405.048
1.458.209
1.412.066
2.253.905
1.634.470
1.885.082
2.005.332
2.678.284
2.308.684
2.440.088
2.577.301
Acompanhamento
de entrega
64.650
52.000
60.107
48.954
100.338
115.379
76.408
96.747
Logstica
Reversa
302.901
273.202
312.632
289.617
437.916
492.732
483.995
486.699
Total
3.923.214
3.029.970
3.298.681
3.438.609
4.509.843
4.321.842
4.458.700
4.572.814
Tabela 4.13: : Custos por processo - elaborado pela autora
4.4.2. Custo dos servios

Para o clculo do custo dos servios prestados pela Logstica necessrio que
se elabore uma Lista de atividades por servio que indica quais atividades so
requeridas para produzir uma unidade de um determinado tipo de servio.
76
Servios
Atividades
Produto
Estocado
Envio de produto Envio de produto

pequeno
garnde
Produto
embalado para
presente
Solicitao de
entrega
Pedido reenviado Produto trocado
Produto
consertado
dimensional
item
SKU
SKU
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
m3
envio
item
item
item
carto
item
item
envio
envio
solicitao
reenvio
solicitao
NF
item

item
Figura 4.3: Lista de atividades por tipo de servio - elaborado pela autora
Com base nesta Lista possvel obter o custo total e o custo unitrio por tipo
de servio de acordo com de consumo que o servio faz das atividades. Para estes
clculos sero utilizados como base os valores de custo e volume de produo do
ms de agosto de 2004.
Para a obteno do custo total por servio preciso estabelecer o direcionador
de atividade (medida) por tipo de servio para que, com base no custo unitrio da
atividade (Tabela 4.12), seja possvel rastrear o custo das atividades aos servios
atravs da relao:
Custo total por servio =
Direcionador de atividade por

tipo de servio
Custo unitrio da
atividade
Figura 4.4: Clculo do custo total por servio - elaborado pela autora
A tabela abaixo o valor dos direcionadores de atividade por servio.
77
Servios
Atividade
Direcionador de atividade por tipo de servio
1
2
3
4

Quantidade de notas fiscais recebidas
Quantidade de SKUs endereadas
N. itens X Volume mdio
6
8
9
Produto
Estocado
Produto
embalado para
pequeno
garnde
presente
Solicitao de
entrega
Produto
consertado
dimensional
975.461
125.996
125.996
10.944
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.252
14.252
0
0
3.277
3.277
0
item
SKU
SKU
m3

0
0
0
452.671
778.586
0
16.711
0
20.606
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
envio
item
item
10
11
13
14

0
0
0
0
778.586
0
776.545
776.545
0
0
0
0
0
49.336
0
0
0
0
0
0
0
0
2.041
2.041
0
0
0
0
0
0
0
0
item
carto
item
item
15
16
17
18

Quantidade de pedidos retornados
0
0
0
0
441.474
441.474
0
0
16.711
16.711
0
0
0
0
0
0
0
0
30.542
0
2.041
2.041
0
2.041
1.438
1.438
0
0
7.717
7.717
0
0
envio
envio
solicitao
reenvio
19
20
21

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
31.534
14.152
0
0
0
7.717
solicitao
NF
item
22
7.756
item
Figura 4.5: Direcionadores de atividade por servio - elaborado pela autora
Para servios que compartilham da mesma atividade o direcionador de

atividade por tipo de servio um desmembramento do direcionador de atividade
total. Por exemplo, a atividade 2, Inserir itens no sistema, compartilhada por trs
servios: Produto estocado, Produto trocado e Produto consertado. Seu direcionador
de atividade total para o ms de agosto de 2004 de 143525 SKUs inseridas (Anexo
M), das quais, conforme a tabela acima, 125996 so dos produtos de revenda
(Produto estocado), 14252 so dos produtos que retornaram de trocas (Produto
trocado) e 3277 so de produtos que retornaram do conserto (Produto consertado).
Estes valores so os direcionadores de atividade por tipo de servio.
Para as atividades que no so compartilhadas por mais de um tipo de
servio, a medida de atividade por tipo de servio igual a medida de atividade total.
A tabela abaixo mostra o custo total por tipo de servio.
78
Servios
Produto
Estocado
Atividade
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
Produto
embalado para
pequeno
garnde
presente
174.131
0
178.123
0
161.944
0
850.557
0
0
429.457
0
363.981
0
0
0
119.913
0
0
0
1.167.297
0
73.436
0
25.657
0
43.472
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.364.756 2.223.213
0
0
0
0
15.854
0
170.019
0
0
0
0
971
1.646
0
0
0
0
0
0
188.490
0
0
0
0
0
0
0
0
160.583
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
160.583
dados em R$
Solicitao de
entrega
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
87.319
0
0
0
0
0
87.319
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3.069
193
119
201
0
9.429
0
0
0
0
13.010
0
20.148
18.318
0
0
0
0
0
0
0
0
84
142
0
0
251.318
89.372
0
0
379.381
Produto
consertado
Custo
unitrio
0
4.633
4.212
0
0
0
0
0
0
0
0
449
760
0
0
0
0
85.926
60.083
156.062
0,18
1,41
1,29
77,72
0,95
0,47
8,25
0,15
3,25
1,50
0,09
0,06
0,10
2,86
4,62
7,97
6,32
11,13
7,75
dimensional
item
SKU
SKU
m3
envio
item
item
item
carto
item
item
envio
envio
solicitao
reenvio
solicitao
NF
item
item
Tabela 4.14: Custo total por tipo de servio - elaborado pela autora
Para a obteno do custo unitrio por servio necessrio estabelecer uma

medida para este servio, ou seja, um valor para ser divido pelo seu custo total e que
represente a sua unidade de medida.
Custo total por servio =
Direcionador de atividade
por tipo de servio
Custo unitrio da
atividade
Medida do servio
Figura 4.6: Clculo do custo total por servio - elaborado pela autora
A unidade de medida dos servios definida pela medida que melhor

caracteriza o servio. A tabela abaixo mostra estas unidades e seu volume:
Servio
Produto Estocado
Envio de produto pequeno
Envio de produto grande
Produto embalado para presente
Pedido reenviado
Produto trocado
Produto consertado
Dimensional
m3
item
item
carto
solicitao
reenvio
NF
item
Volume
10.944
778.586
20.606
49.336
31.534
2.041
14.152
7.756
Tabela 4.15: Medidas de servio - elaborado pela autora
Finalmente, a tabela abaixo apresenta o custo total e o custo unitrio por

servio.
Servio
Produto Estocado
Pedido reenviado
Produto trocado
Produto consertado
79
Custo Total
1.364.756
2.223.213
188.490
160.583
87.319
13.010
379.381
156.062
Medida do
servio
10.944
778.586
20.606
49.336
31.534
2.041
14.152
7.756
Custo unitrio
Dimensional
124,71
2,86
9,15
3,25
2,77
6,37
26,81
20,12
m3
item
item
carto
solicitao
reenvio
NF
item
Tabela 4.16: Custo unitrio por tipo de servio - elaborado pela autora
4.4.3. Custo consolidado por categoria

Uma outra anlise muito relevante para a empresa a de como as categorias
(Gerncias Comercial) devem ser cobradas pelos servios que utilizam na Logstica.
Pela configurao atual de dados possvel estabelecer uma relao direta
entre categorias e tipos de servios para todos os servios exceto Solicitao de
entrega e Pedido Reenviado por serem relacionados s condies de entrega
(parceiro de transporte e disponibilidade do cliente) e no as categorias, conforme
mostra a Figura 4.1.
O raciocnio para rastrear o custo dos servios s categorias o mesmo que o
utilizado para rastrear o custo das atividades aos servios. Partindo do custo unitrio
por tipo de servio (que na outra etapa era o custo unitrio por atividade) e da medida
de consumo de servio desmembrada por categoria (que na outra etapa era a medida
de atividade por tipo de servio), o custo consolidado por categoria o custo unitrio
por tipo de servio (Tabela 4.16) multiplicado pela a medida de consumo do servio
desmembrada por categoria.
Tabela abaixo mostra estas medidas de servio desmembradas por categoria.
80
Medida de servio
N. itens X Volume
mdio
Quantidade de itens
areos
Quantidade de itens
rodovirios
m3
1.245
envio
257.322
envio
446
carto
9.376
rma
1.706
80
164.843
504
11.163
1.643
1.546
8.842
579
1.562
177
78
150
167.120
690
9.964
2.246
1.136
179
28.575
208
1.770
1.224
1.798
19
17
2.817
36
19
904
43.877
4.141
1.476
2.867
801
204
10.670
58
1.100
393
33
10
1.910
20.384
4.925
2.595
920
496
Dimensional
Categorias
Quantidade de cartes
Quantidade de itens
Quantidade de RMAs
de presente
retornados de conserto
item
709
11
122
111
12
38
5.371
39
776
13
64
175
19
94
14
626
12.767
1.720
2.327
454
222
15
491
4.601
66
512
75
16
83
16.279
224
1.152
363
191
17
47
6.028
55
1.925
158
28
18
154
13.598
72
1.138
814
1.368
19
789
6.626
3.147
1.105
584
612
20
1.014
5.100
2.584
637
299
222
21
65
233
17
22
1.401
3.330
970
571
111
53
Total
10.944
778.586
20.606
49.336
14.152
7.756
Tabela 4.17: Medidas de servio por categoria - elaborado pela autora
importante observar que a soma da medida de servio por categoria igual

a medida total do servio.
Sendo assim, a tabela abaixo mostra o custo consolidado por categorias.
Custo por categoria
Categorias
dados em R$
Produto Estocado
Envio de produto
pequeno
Envio de produto
grande
Produto embalado
para presente
Produto trocado
Produto consertado
Custo unittio
124,71
2,86
9,15
3,25
26,81
20,12
Total
155.252
734.770
4.079
30.519
45.743
14.268
984.632
9.924
470.700
4.612
36.334
44.035
167
565.771
192.844
25.247
5.296
5.085
4.752
1.561
234.785
18.738
477.202
6.309
32.430
60.223
22.852
617.754
22.267
81.595
1.900
5.761
32.822
36.173
180.519
55
72
2.178
8.044
117
520
10.859
112.758
125.288
37.880
4.806
76.856
16.108
373.697
25.441
30.468
532
3.579
10.545
669
71.234
10
238.217
58.207
45.051
8.448
24.653
9.977
384.553
11
38
348
361
747
12
4.744
15.337
355
2.524
56
23.016
13
61
182
1.596
63
2.525
4.427
14
78.123
36.455
15.735
7.573
12.178
4.459
154.524
15
61.268
13.138
608
1.668
2.005
78.686
16
10.300
46.485
2.052
3.751
9.728
3.846
76.161
17
5.823
17.211
507
6.266
4.233
557
34.597
18
19.176
38.828
659
3.706
21.832
27.534
111.734
19
98.398
18.920
28.784
3.597
15.668
12.318
177.685
20
126.439
14.562
23.640
2.074
8.020
4.459
179.194
21
8.045
664
25
54
74
8.863
22
174.714
9.507
8.868
1.857
2.970
1.059
198.976
Total
1.364.881
2.223.216
188.499
160.587
379.408
156.082
4.472.485
Tabela 4.18: Custo total consolidado por categoria - elaborado pela autora
Captulo 5 Anlise dos resultados e concluses
81
5. ANLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSES

Toda a elaborao deste trabalho sempre esteve focada em atender aos seus
trs objetivos principais: definir quais so os produtos ou servios da Gerncia de
Logstica, elaborar uma ferramenta que auxilie no gerenciamento dos custos atravs
das atividades e, por ltimo, desenvolver uma forma de atribuir as despesas deste
Departamento s categorias de produtos.
Aps a apresentao de todo o desenvolvimento desta proposta este captulo
pretende analisar os resultados alcanados, explicar como os objetivos foram
atingidos e propor prximos passos para que a expanso deste modelo s demais
reas da empresa.
O modelo de custeio por atividades proposto foi base para que todos estes
objetivos pudessem ser alcanados; este sistema de custeio foi escolhido como sendo
o mais adequado para o tipo de atividade que realizada pela Logstica e foi
desenvolvido com base no Referencial Terico apresentado.
O primeiro objetivo era definir e mensurar quais eram os produtos ou servios
prestados pela Logstica. Conforme detalhado ao longo do trabalho, a Logstica um
departamento de prestao de servios para clientes internos (aqui chamados de
categorias ou Gerncias Comerciais), que realiza os processos de Estocagem,
Manuseio, Acompanhamento de Entrega e Logstica Reversa. Sendo assim foram
definidos oito servios como objetivos iniciais de custeio: produto estocado, envio de
produto pequeno, envio de produto grande, produto embalado para presente,
solicitao de entrega, produto reenviado, produto trocado e produto consertado.
Servio
Produto estocado
Definio
Receber os produtos e armazen-los no
estoque.
82
Custo Unitrio*
Dimensional
124,71
m3
Produto trocado
Realizar a operao de troca de um

produto.
26,81
NF
Produto consertado
Realizar o conserto um produto que foi

devolvido ou trocado.
20,12
item
Enviar um produto grande para o

cliente.
9,15
item
Pedido reenviado
Reenviar um pedido que no pode ser

entregue ao cliente.
6,37
reenvio
Embalar um produto para presente, para

depois envi-lo ao cliente.
3,25
carto
Enviar um produto pequeno para o

cliente.
2,86
item
Responder uma solicitao da

acompanhamento de entrega.
2,77
solicitao
*dados em R$
Tabela 5.1: Servios prestados pela Logstica elaborada pela autora
Conforme a premissa bsica do custeio baseado por atividades que diz que
as atividades consomem recursos, enquanto que produtos, clientes e outros objetos
de custo consomem atividades, a figura abaixo detalha como composto o custo
destes servios, de acordo com o consumo que os mesmos fazem das atividades.
83
Produto estocado
Produto trocado
Inspecionar
o item
devolvido
24%
Receber
itens 13%
Inserir itens
no sistema
13%
Armazenar
itens 62%
Enderear
itens 12%
Produto consertado
Outras
atividades
6%
Enderear
itens 5%
Gerar
pedidos 8%
Outras
atividades
1%
Processar
pedidos de
itens
grandes
90%
Pedido reenviado
Outras
atividades
4%
Reenviar o
pedido 72%
Inserir itens
no sistema
5%
Receber o
item da
assistncia
tcnica 38%
Negociar o
conserto do
item 55%
Trocar o
produto
66%
Outras
atividades
12%
Gerar
pedidos
19%
Separar
pedidos
16%
Empacotar
pedidos
24%
Empacotar
pedidos
53%
Produto embalado para presente 100% Embalar para presente

Solicitao de entrega 100% Acompanhar entrega
Figura 5.1: Composio de custos totais dos servios - elaborado pela autora
O segundo objetivo era elaborar uma ferramenta para facilitar o

gerenciamento de custos da Logstica. Esta ferramenta se baseou em outra
importante premissa do custeio por atividades que funo aquilo que feito e
atividade o que a empresa faz para realizar a funo; como a empresa s capaz
gerenciar o que faz, a atividade o nvel de detalhe apropriado a ser escolhido
como base para administrao de custo. Sendo assim, foram definidas (atravs de
todos os seus elementos) vinte e duas atividades para a Logstica. A tabela abaixo
mostra o custo total por atividade.
84
dados em R$
#
13
4
6
8
19
2
3
1
11
9
10
20
17
21
14
7
22
12
16
5
15
18
Atividades
Empacotar pedidos
Armazenar itens
Gerar pedidos
Separar pedidos
Trocar o produto
Inserir itens no sistema
Enderear itens
Receber itens
Embalar para presente
Processar pedidos de itens grandes
Conferir pedidos
Inspecionar o item devolvido
Rastrear o pedido
Negociar o conserto do item
Direcionar pedidos
Analisar pedidos no conformes
Receber o item da assistncia tcnica
Preparar embalagem
Entregar o pedido
Inventariar estoque
Expedir pedidos
Reenviar o pedido
Total
Custo total
1.128.982
827.541
392.801
344.257
251.318
202.904
184.474
174.131
160.583
153.011
119.913
89.372
87.319
85.926
73.629
63.552
60.083
51.730
46.220
38.361
27.279
9.429
4.572.814
Tabela 5.2: Custo total por atividades de agosto/2004 elaborado pela autora
Conforme o volume da atividade (o quanto desta atividade foi produzido),

que explicitado pelo direcionador de atividade, possvel analisar a produtividade
da atividade e nveis de saturao ou ociosidade. Este trabalho analisou os custos
unitrios para o ms de agosto. Uma das propostas para a continuidade deste trabalho
comparar ms a ms estes custos unitrios para avaliar estas questes.
A figura abaixo mostra, em percentual dos custos totais da Logstica, o custo
total por atividade.
85
Custo total por atividade

30%
25%
25%
20%
18%
15%
9%
10%
8%
5%
5%
4% 4% 4% 4% 3%
3% 2% 2% 2% 2%
1% 1% 1% 1% 1% 1%
0%
0%
13 4
8 19
1 11 9
10 20 17 21 14
7 22 12 16 5
15 18
atividades
Figura 5.2: Distribuio dos custos totais por atividade - elaborado pela autora
Os custos totais, para as quatro atividades mais representativas, foram

desmembrados pelos recursos que compem cada uma destas atividades. A figura
abaixo mostra esta decomposio.
Atividade 13: Empacotar pedidos

Despesa
Pessoal
24,2%
Atividade 4: Armazenar itens

Energia
eltrica
Segurana
12%
17%
Despesa
Pessoal 7%
Utilidades
2,1%
Embalagem
72,1%
Outros
3,7%
Atividade 6: Gerar pedidos
Outros 11%
Ocupao
53%
Atividade 8: Separar pedidos
Embalagem
30%
Impressos e
material de
expediente
57%
Despesa
Pessoal
12%
Outros 2%
Despesa
Pessoal
89%
Utilidades
8%
Outros 3%
Figura 5.3: Decomposio dos custos totais das atividades elaborado pela autora
86
Por fim, como objetivo de aplicao mais prtica para a empresa, este
trabalho props uma nova maneira de distribuir as despesas e os custos da Logstica
para as categorias (seus clientes). Esta consolidao se baseia no modelo do custeio
por atividades proposto e uma alternativa para o modelo de custeio atual.
dados em R$
Categoria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
solicitao
reenvio
Total
Custo Total
984.632
617.754
565.771
384.553
373.697
234.785
198.976
180.519
179.194
177.685
154.524
111.734
78.686
76.161
71.234
34.597
23.016
10.859
8.863
4.427
747
72
87.319
13.010
4.572.814
%
21,53%
13,51%
12,37%
8,41%
8,17%
5,13%
4,35%
3,95%
3,92%
3,89%
3,38%
2,44%
1,72%
1,67%
1,56%
0,76%
0,50%
0,24%
0,19%
0,10%
0,02%
0,00%
1,91%
0,28%
100%
Tabela 5.3: Custos totais por categoria - elaborado pela autora
A figura abaixo mostra, em percentual dos custos totais, os custos

consolidados por categoria.
87
Custos totais consolidados por categoria

25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1
10
22
20
19
14
outras
categorias
Figura 5.4: Custos totais consolidados por categoria elaborado pela autora
interessante observar que h dois servios, solicitao de entrega e

pedido reenviado, que, como dito anteriormente, no so diretamente rastreveis s
categorias, e que no foram consolidados. Alm deles, as despesas de dois centros de
custo, Administrao e Operaes Especiais, no foram considerados na anlise.
A proposta para a consolidao destas despesas e custos rastre-los s categorias
pela porcentagem de envios, por exemplo. Esta seria uma medida de uso do
departamento de Logstica e pode ser aplicada neste caso.
Outra proposta a expanso desta anlise para os outros processos da
empresa. Alguns processos detalhados aqui extrapolam as barreiras departamentais,
mas a anlise considerou apenas as partes ligadas Logstica; no considerou, por
exemplo, as atividades de suporte dadas pelas reas de Reposies e Comercial na
Unidade de Recebimento.
Outro desdobramento possvel e complementar ao custo de armazenagem a
anlise do custo financeiro de estoque por categoria.
Por fim, apesar do modelo ter sido aplicado e detalhado para os custos reais j
incorridos, nada impede que se utilize esta ferramenta para os custos orados (ou
planejados) para os prximos perodos e assim estabelecer metas de custo de
88
desempenho mais realistas ou at fornecer base de comparao para decises de

terceirizao.
ANEXO A Organogramas
1. Organograma Geral
2. Organograma da Diretoria de Operaes
3. Organograma da Gerncia Logstica
89
1. Organograma Geral
Presidncia
Diretoria Comercial
e Marketing
Diretoria de
Finanas
Diretoria de
Operaes
Gerncias Comercial
Gerncia de
Planejamento Financeiro
Gerncia de
Atendimento
Gerncia de Recursos
Humanos
Gerncia de Marketing
Gerncia Contbil
Gerncia de Operaes
Gerncia de Desenvolvimento
de Sistemas
Gerncia Fiscal
Gerncia de Logstica
Gerncia de Tecnologia
Coordenao Jurdica
Coordenao Anlise
de crdito
Gerncia de Criao
90
2. Organograma da Diretoria de Operaes
Gerncia de
Atendimento
Diretoria de
Operaes
Relacionamento com o
cliente
Gerncia de
Operaes
Gerncia de
Logstica
Coordenao de
Atendimento
Coordenao de
Liberaes
Superviso de Estoque
Coordenao de
Sistemas (CRM)
Coordenao de
Reposies
Superviso de
Manuseio
Coordenao de
Consignao
Superviso de
Transportes
Superviso de Logstica
Reversa
91
3. Organograma da Gerncia Logstica
Gerncia de
Logstica
Superviso de
Estoque
Superviso de
Manuseio
Superviso de
Transportes
Superviso de
Logstica Reversa
Recebimento
Picking / Packing (dia)
Acompanhamento de
entrega
Trocas
Endereamento
Picking / Packing
(noite)
Transporte
Devoluo
Controle
Operaes Especiais
Negociao
92
ANEXO B Linha de Produtos
93

Automotivos
Aeroflio
Alarmes
Alto-falantes
Amplificadores
Aromatizantes
Brake Light
Calotas
Cornetas
Cubos para Volantes
Lmpadas
Manoplas
Pedaleiras
Soleiras
Subwoofers e Woofers
Tweeters e Drivers
Volantes
Bebs
Acessrios
Andador
Babadores
Bab Eletrnica
Banheiras
Beb Conforto
Beros
Cadeira para Auto
Cadeiro
Carrinho com Beb-Conforto
Carrinho de Passeio
Carrinhos que viram Beros
Cercados
Chupetas, Bicos e Mordedores
Cuidados com o beb
Fraldas
Grades de Segurana
Higiene & Sade
Kit Alimentao
Kits de Higiene
Kits de Protetores Domsticos
Mamadeiras
Mbiles
Pelcias
Porta-Mamadeiras
Triciclos e Bicicletas
Trocador e Bolsas
Troninho & Cia
Games
Dynavision
N-GAGE Nokia
Playstation I
Aventura/RPG
Ao
Entretenimento
Esportes
Estratgia
Game Boy Advance
GameCube e Acessrios
Games p/ Game Boy Advance
Games p/ GameCube
Games p/ Playstation II
Games p/ Xbox
Infantil
Manche
Pad
Playstation II e Acessrios
Simuladores
Volante
Beleza e Sade
Barbeadores
Depiladores
Higiene Bucal
Perfumes
Acessrios p/ Cabelos
Anti-idade
Autobronzeadores
Benetton
Bronzeadores
Medidor de Gordura
Chapinhas e Modeladores
Condicionador
Converse All Star
Corpo
Demaquilantes
Desodorantes
Energizantes
Esfoliantes e Loes
Esfoliao
Esmaltes
Especiais
Face
Femininos
Fixadores e Pomadas
General
Havaianas
Hidratao
Hidratao p/ Corpo
Hush Puppies
Inaladores
Intensivos
Kits
Limpeza
Limpeza Facial
Linha Chicco
Linha Johnson Baby
Linha Nivea
Lbios
Maquinas p/ Cortar cabelos
Masculinos
Massageadores
Mecnicas
Medidores de Glicose
Medidores de Gordura
Monitores de Presso
Monitores de Pulsao
Mscaras
Mscaras e Hidratantes
Olhos
Protetores Infantis
Protetores Labiais
Protetores Solar
Ps Sol
Rainha System
Reparadores de Pontas
Rosa Ch
Rosto
Sabonetes
Sais
Sauna Facial
Secadores de Cabelo
Shampoo
Telefone sem fio
Termmetros
Timberland
Tonificao
Tratamentos Especiais
leo de Banho
Brinquedos
Pet Shop
Jogos
Autoramas e Ferroramas
Barbie
Bicicletas
Blocos de Montar
Bob Esponja
Bonecas e Personagens
Bonecos e Personagens
Brinquedos 1a. Infncia
Brinquedos Eletrnicos
Brinquedos Pr-Escolares
Controle Remoto
Fantasias
General
Ingresso Hopi Hari
Jogos
Linha Barbie
Linha Disney
Linha Eliana
Linha Escolar
Linha Hot Wheels
Linha Matchbox
Linha Polly
Linha Super Poderosas
Linha Susi
Massas para Modelar
Mini Veculos
Miniaturas
Notebooks Infantis
Os Cavaleiros do Zodaco
Patinetes
Pelcias
Playground
Praia e Piscina
Quebra-Cabeas
Senhor dos Anis
Presentes Finos
Cristais Swarovski
Frasqueiras
Adidas
Akiko Davidoff
Alimentos diversos
Almofadas
Artigos para Cachimbo
Artigos para Charuto
Artigos para Cigarro
Bebidas
Biscoitos e Chs
Bulova
Canetas
Canivetes Victorinox
Cargas
Casio
Chocolates
Cinzeiros
Daxx
Dryzun
Imagens
Isqueiros
Jlio Okubo
Luminrias
Porta Retratos
Swatch
Timex
Vasos
Victorinox
Eletrodomsticos
Aquecedores
Ar Condicionado
Aspiradores
Aspiradores para Carros
Batedeiras
Bebedouro
Cafeteiras
Cafeteiras Expresso
Centrfuga de Roupas
Centrfugas e Mixers
Chaleira Eltrica
Churrasqueiras
Circuladores de Ar
Coifas
Depuradores
Duchas e Chuveiros
Enceradeiras
Espremedores
Faca Eltrica
Ferros Eltricos
Foges
Fornos Eltricos
Freezers
Fritadeiras e Panelas
General
Grill
Lavadoras de Roupas
Lavalouas
Liquidificadores
Microondas
Multiprocessadores
Mquinas de Costura
Mquinas de Limpeza
Panificadora Domstica
Purificadores de Ar
Purificadores de gua
Refrigeradores
Sanduicheiras
Secadoras de Roupas
Tanquinhos
Tostadores
Ventiladores
Ventiladores de Teto
Cine e Foto
Binculos
Cmeras Compactas
Cmeras SLR
Telescpios
Acima de 105 mm
Acima de 5 Megapixels
At 1 Megapixel
Baterias e Carregadores
Bolsas
Caixa de Mergulho
Cartes de Memria
Cameras digitais
Filmes
Fitas
Flashes
Leitor de Cartes
Lentes e Filtros
Papel Fotogrfico
Trips
VHS
lbuns
94
DVDs/VHS
Importados
Shows
Animais de Estimao
Anime
Ao/Aventura
Boxes
Camisetas e Babylooks
Cinema Europeu / Asitico
Cinema Nacional
Clssicos
Comdia
Cursos
Cursos em DVD
DVD Game
DVDs Para Locadoras
Documentrio
Drama
Equipamentos
Ertico
Esportes
Fico
Guerra
Infantil
Musicais
Policial
Porta DVD
Religioso
Revista de DVDs
Romance
Seriados
Suspense
Terror
Western
Informtica
Antivrus
Brindes
Cabos e Acessrios
Caixas Acsticas e Home Theaters
Computadores
Coolers
Drives/Gravadores
Estabilizadores/No-breaks
Fones de Ouvido e Microfones
Gabinetes
HDs
Hubs e Switches
Impressoras
Leitores de Cdigo de Barras
Memrias
Mesas Digitalizadoras
Metrocomm
Modems
Monitores
Mouses
Multifuncionais
Notebooks
Notebooks - Acessrios
Palm Tops
Palm Tops - Acessrios
Placas
Projetores
Scanners
Softwares
Solues para Rede
Suprimentos
Teclados
WebCams
Livros Importados
Architecture
Art
Biography & Autobiography
Body, Mind & Spirit
Business & Economics
Computers
Cooking
Crafts & Hobbies
Drama
Education
Family & Relationships
Fiction
Foreign Language Study
Games
Gardening
General
Health & Fitness
History
House & Home
Humor
Juvenile Fiction
Juvenile Nonfiction
Language Arts & Disciplines
Law
Literary Criticism
Mathematics
Medical
Music
Nature
None
Performing Arts
Pets
Philosophy
Photography
Poetry
Political Science
Psychology & Psychiatry
Reference
Religion
Science
Self-Help
Social Science
Sports & Recreation
Study Aids
Technology
Transportation
Travel
Ferramentas
Acessrios Ferramentas
Acessrios para Jardinagem
Aparadores
Bricolagem
Compressores
Esmerilhadeiras
Esteiras
Furadeiras
Jogos de Chaves
Kits e Jogos
Kits e Maletas
Lixadeiras e Plainas
Marteletes
Nvel
Paqumetros
Parafusadeiras
Serras
Serrinhas
Trenas
CDs
Importados
LP
Porta CD
Posters
Black Metal
Blues
Camisetas
Clssicos
Coletnea
Dance e Msica Eletrnica
Death Metal
Forr
Genrico
Geral
Hard Rock
Hardcore
Hip Hop
Infantil
Instrumental
Jazz e Blues
Lounge
Msica Brasileira e MPB
Msica Latina
New Age
Orquestras e Easy Listening
Pop Internacional
Pop e Rock Nacional
Rap, Funk e Soul Nacional
Rap, R&B, Funk e Soul Internacional
Reggae
Religiosa e Gospel
Rock Internacional
Samba, Ax e Pagode
Sertanejo e Country
Surf Music
Trilhas Sonoras
World Music
Eletrnicos
Acessrios
Calculadoras
DVD Players
Instrumentos Musicais
Vdeos Cassetes
Acessrios Home Cinema
Aparelhos de DVDok
CD Players Automotivo
Cabos de Vdeo
Cabos de udio
Caixas Acusticas
Carregadores e Conectores
Cartuchos para Videok
Discman
Discos para DVDok
Gravadores de CD
Gravadores de DVD
MP3 Players
Micro Systems
Mini Gravadores
Mini Systems
Receivers
Rdio-Relgio e Despertadores
Solues para Home Theater
Som Porttil
TV
TV LCD
Walkman
95
Esporte e Lazer
Acessrios de Esportes
Acessrios de Fitness
Aparelhos Abdominais
Barracas
Bicicletas Ergomtricas
Bolas
Bssolas
Camas Elsticas
Camisas NBA
Camisas de Times
Capacetes
Colches e Sacos de Dormir
Estaes de Ginstica
Esteiras
Futebol
GPS
Gazebos
Ginstica Passiva
Jogos de Mesa
Jogos de Praia
Lampies
Lanternas
Luz de Emergncia
Malas para Viagem
Mergulho
Mochilas
Natao
Pintura
Piscinas
Redes de Descanso
Skate
Steppers
Livros
Administrao e Negcios
Agendas e Calendrios
Agricultura e Agropecuria
Animais de Estimao
Arquitetura e Urbanismo
Artes
Auto-Ajuda
Cincias Biolgicas e Naturais
Cincias Exatas
Cincias Humanas e Sociais
Comunicao
Culinria e Gastronomia
Dicionrios
Didticos e Educao
Direito
Economia
Engenharia
Ensino de Lnguas Estrangeiras
Esoterismo
Esportes
Histria e Geografia
Histrias em Quadrinhos
Infanto - Juvenil
Informtica
Lingstica
Literatura Estrangeira
Literatura Nacional
Medicina e Sade
Moda, Beleza & Dicas
Psicologia
Religio
Sexo
Viagens e Turismo
Utilidades Domsticas
Cama, Mesa e Banho
Linha Le Creuset
Banheiro
Acessrios para Cozinha
Aparelhos Avulsos
Aparelhos de Ch e Caf
Aparelhos de Jantar
Artigos para Bar
Assadeiras e Formas
Baixelas e Travessas
Balanas
Bandejas
Bombonieres
Cafeteiras
Canecas
Chopeiras
Churrasqueiras
Copos
Facas
Faqueiros
Filtros de gua
Fondues e Rechauds
Fruteiras
Garrafas Trmicas
Jarras
Jogos Orientais
Jogos para Petiscos
Jogos para Sobremesas
Lmpadas
Mquinas de Massa
Mveis
Panelas
Plstico
Purificador de gua
Saladeiras
Silicone
Taas
Tbuas
Vasos
Telefonia
Fax
Walk Talk
Acessrios para Telefones
Alarmes
Celulares
Acessrios para Celulares
Chips
Identificadores de Chamada
Kits para Segurana
Telefone sem fio
Telefones com Fio
Vale Presente
Livros Raros
ANEXO C Fluxograma de informaes

1. Processo de Estocagem
2. Processo de Manuseio
3. Processo de Acompanhamento de Entrega e Reenvio
4. Processo de Logstica Reversa
96
97
1. Processo de Estocagem
Chegada do
fornecedor a
portaria
Compra do item
Conferncia
de dados
Entrada autorizada
Descarregamento
autorizado
NF recusada
So itens
grandes?
Contagem dos itens

na presena do
fornecedor
A NF e os itens
esto conformes ?
Dados
corretos ?
Contagem dos itens

na bancada
A NF e os itens
esto conformes ?
NF e itens
encaminhados ao
Suporte
Itens encaminhados
ao Recebimento
N
N
NF e itens
recusados
NF e itens
liberados para
entrada
Entrada de dados
no estoque sistema
NF e itens
conformes ?
Itens
movimentados
rea A enderear
Itens
movimentados at
rea de estoque
Sistema
aceita item ?
S
Itens permanecem
estocado
Itens recebem um
endereo
98
2. Processo de Manuseio
Liberao da baixa
de pedidos
Casamento das
Folhas de Pedido
com as Notas
Fiscais
Impresso das
Folhas de Pedidos e
das NF
Gerao dos
pedidos
H NF sem
Folha de Pedido?
N
Problema
resolvido?
Pedido cancelado
Pedido
encaminhado para
OE
NF encaminhada
para anlise
S
N
Pedidos completos
levados para a
conferncia
H indicao
de OE?
Produtos separados
N
Pedidos
conferidos
Pedido
encaminhado para
rea de no
conformidade
Pedido
OK?
Pedido
encaminhado a
equipe de separao
de produtos
pequenos e mdios
Movimentao at
o endereo do
produto
Produto
encontrado?
Pedido contm
item grande?
Problema
resolvido?
Pedido encaminhado a
equipe de separao de
produtos grandes
Pedido cancelado
ou Compra urgente
S
N
H Embalar
para presente?
Produto
embalado para
presente
Abastecimento de
materiais de
embalagem
Produtos separados
Pedido conferido,
pesado e embalado
O pedido cabe
em caixa?
O pedido
colocado em uma
caixa adequada
O pedido levado
esteira de
empacotamento
O pedido
empacotado
Pedido direcionado
para parceiro de
entrega
Horrio
de corte?
N
O pedido levado a
rea de empacotamento
S
Pedido expedido
N
Pedidos aguardam
99
3. Processo de Acompanhamento de Entrega e Reenvio
ENTREGA
Solicitao de
status de entrega
Verifica status de
entrega no sistema
H status no
sistema?
Posiciona o cliente
sobre status
N
Entra em contato
com os parceiros de
entrega
Cliente
posicionado
REENVIO
Produtos chegam
no Submarino
Cliente entrou
em contato?
N
Contato com
o cliente
O romaneio
impresso
Produto
encaminhado para
Packing
N
Cliente quer
cancelar o pedido?
Pedido
cancelado
Pedido
reenviado
100
4. Processo de Logstica Reversa
Solicitao de
cliente para troca
de produto
Produto
encaminhado ao
estoque de LR
Produto refugado
N
N
Dentro da
poltica?
A troca no pode
ser realizada
Produto
encaminhado ao
estoque de revenda
O produto em
condies de revenda?
S
N
Motivo
defeito?
Produto retorna da
AT
S
Produto
encaminhado a AT
Produto listado
para AT?
Produto
encaminhado ao
estoque de LR
N
O produto em
condies de revenda?
S
S
Tentativa de
agendamento de
AT na casa do
cliente
Submarino coleta
produto
Produto recebido
no Submarino
Produto
inspecionado
Condies do produto
de acordo?
N
Cliente
aceita?
S
Produto consertado
na casa do cliente
Produto
devolvido para o
cliente
Setor de Trocas
posicionado
A troca
realizada
ANEXO D Detalhamento das atividades
101

As atividades selecionadas sero detalhadas conforme o modelo de diagrama abaixo:
Processo
Unidade
Atividade
Processo
Unidade
Atividade
Evento:
Recursos
Medida da atividade
Transao / Entrada
Atividade
Sada
Subproduto
Processo da atividade
Objetivos:
Estocagem
Recebimento
1 Receber itens
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Chegada do fornecedor na portaria da empresa
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Quantidade de
itens recebidos
Nota fiscal e
itens conferidos
Nota fiscal do fornecedor
Item comprado
Receber itens
Item devolvido ao
fornecedor
NF encaminhada ao
Suporte
Chegada do
fornecedor a
portaria
Entrada
autorizada
Conferncia
de dados
Dados
corretos ?
S
Descarregamento
autorizado
So itens
grandes?
N
S
Contagem dos itens

na bancada
NF recusada
Suporte
OK?
Contagem dos itens na

presena do fornecedor
Objetivos: Verificar se os dados da nota fiscal e a quantidade de itens esto corretos
NF e itens
conferidos
102
Estocagem
Recebimento
2 Inserir itens no sistema
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Nota fiscal e itens conferidos movimentados at a rea de entrada
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Nota fiscal e
item conferidos
Nota fiscal de devoluo
Produto de retorno de
conserto
Quantidade de SKU
recebidos
Gerao do relatrio
de entrada (ENT)
Inserir itens no sistema
Itens encaminhados
ao Suporte
NF e itens
liberados para
entrada
Entrada de dados
no estoque sistema
NF e itens
conformes ?
Itens
movimentados
rea A enderear
NF e itens
encaminhados ao
Suporte
Objetivos: Inserir os dados da nota fiscal e do item no estoque do sistema
Estocagem
Endereamento
3 Enderear itens
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Itens na rea "A enderear"
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Relatrio de Entrada
Quantidade de SKUs
endereados
Enderear itens
Itens endereados
Itens encaminhados
ao Recebimento
N
Itens
movimentados
rea A enderear
Itens
movimentados at
rea de estoque
Itens encaminhados
ao Recebimento
Sistema
aceita item ?
Itens recebem um
endereo
Objetivos: Mover os itens da rea do Recebimento at a rea de Estocagem e endere -los
103
Estocagem
Endereamento
4 Armazenar itens
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Itens no endereo especificado
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Aluguel de Equipamento
Itens endereados
N. Itens X Volume
mdio
Armazenar itens
Itens estocados
Itens estocados
no AG
Itens recebem um
endereo
Produto retirado
pela Separao de
Pedidos
Itens permanecem
estocado
Objetivos: Manter os itens em boas condies visando a Separao de Pedidos
Estocagem
Controle
5 Inventariar estoque
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Estoque fsico e estoque do sistema no condizem
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Relatrio de batimento
de estoque
Nota Fiscal Parada
Inventariar estoque
Quantidade de SKUs
inventariados
Estoque batido
Perdas de estoque
N
Gerao do Relatrio
de batimento de um
endereo
H divergncia
no endereo?
feito o inventrio
fsico de endereo
Objetivos: Garantir a preciso dos estoques fsico e sistema e evitar perdas
Estoque divergente
ajustado
104
Manuseio
Picking
6 Gerar pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Liberao de baixas
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Embalagem
Materiais
E-mail de liberao
de pedidos
Quantidade total
de envios
Gerar pedidos
Pedido casado
Nota fiscal parada

Folha de Pedido solteira
Liberao da baixa
de pedidos
Gerao dos
pedidos
Casamento das
Folhas de Pedido
com as Notas
Fiscais
Impresso das
Folhas de Pedidos
e das NF
NF encaminhada
para anlise
H NF sem
Folha de Pedido?
Pedido
encaminhado a
equipe de separao
Objetivos: Imprimir e casar Folhas de Pedidos e Notas Fiscais criando o Pedido
Manuseio
Picking
7 Analisar pedidos no conformes
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Quando h Nota Fiscal parada ou o produto no encontrado no estoque
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Nota fiscal parada

Pedido na rea de
no conformidade
Analisar pedidos no
conformes
Quantidade de
anlises
Pedido encaminhado
para Separao
Pedido cancelado
NF encaminhada
para anlise
Pedido
encaminhado para
rea de no
conformidade
Pedido
cancelado
Problema
resolvido?
Objetivos: Liberar pedidos parados para a Separao
pedidos
105
Manuseio
Picking
8 Separar pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Baixa est casada e pedidos sero enviado por courrier
Pessoal
Despesas Gerais
Utilidades
Quantidade de itens
areos
Pedido casado
Produtos separados
por pedido
Separar pedidos
Pedido na rea de
no conformidade
Pedido encaminhado para

rea de no conformidade
N
Pedido
encaminhado a
equipe de separao
de produtos
pequenos e mdios
Movimentao at
o endereo do
produto
Produto
encontrado?
Produtos
separados
Pedidos completos
levados para a
conferncia
Objetivos: Separar os produtos pertencentes ao pedido
Manuseio
Picking
9 Processar pedidos de itens grandes
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Baixa casada e pedido ser enviado por transportadora
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Embalagem
Pedido casado
Quantidade de itens
rodovirios
Processar pedidos de
itens grandes
Pedido empacotado
Pedido na rea de
no conformidade
N
produtos grandes
Pedido encaminhado para

rea de no conformidade
Produto
encontrado?
Produtos
separados
Pedido conferido,
pesado e embalado
106
Manuseio
Packing
10 Conferir pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Produto separado mdio ou pequeno
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Produtos separados
por pedido
Quantidade de itens
areos
Conferir pedidos
Pedido conferido
Pedido na rea de
no conformidade
Pedidos completos
levados para a
conferncia
Pedidos
conferidos
Pedido
OK?
Pedido
encaminhado para
rea de no
conformidade
N
N
Pedido
encaminhado para
rea de presente
O pedido levado a
H Embalar
para presente?
S
O pedido cabe
em caixa?
O pedido
colocado em uma
caixa adequada
Objetivos: Verificar se os produtos separados pertencem ao pedido
Manuseio
Packing
11 Embalar para presente
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Pedidos com indicao "Embalar para presente"
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Embalagem
Embalar para
presente
Pedido conferido
H Embalar
para presente?
Produto
embalado para
presente
Objetivos: Embalar para presente os pedidos identificados
Pedido
encaminhado para
empacotamento
Quantidade de cartes
de presente
Produtos embrulhados
para presente
107
Manuseio
Packing
12 Preparar embalagem
Processo
Unidade
Atividade
Evento H pedidos para serem empacotados
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Lote de caixas desmontadas

Materiais em estoque
Quantidade total
de envios
Caixas montadas
Compra de materiais
Preparar embalagem
rea de embalagem
de presentes
Abastecimento de
materiais de
embalagem
reas e esteira de
de empacotamento
Montagem de
caixas
Objetivos: Manter estoque de caixas montadas e abastecer com mat erial a equipe de empacotamento
Manuseio
Packing
13 Empacotar pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Pedido conferido est conforme
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Embalagem
Pedido conferido
Romaneio de reenvio
impresso
O pedido
colocado em uma
caixa adequada
Quantidade de itens
areos
Empacotar pedidos
O pedido levado
esteira de
empacotamento
O pedido
empacotado
O pedido levado a
Objetivos: Empacotar o pedido para que ele seja entregue em boa condies ao cliente
Pedido empacotado
108
Manuseio
Expedio
14 Direcionar pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Gaiolas de pedidos empacotados cheias
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Pedido empacotado
O pedido
empacotado
Quantidade de itens
areos
Pedido direcionado
para parceiro de entrega
Direcionar pedidos
Pedido direcionado
para parceiro de
entrega
Horrio
de corte?
Pedido
encaminhado
para expedio
N
Pedidos
aguardam
Objetivos: Direcionar o pedido para o parceiro de entrega corret o
Manuseio
Expedio
15 Expedir pedidos
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Limite do horrio de corte do parceiro de entrega
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Pedido direcionado
para parceiro de entrega
Autorizao de
entrada do parceiro
de entrega
Quantidade de itens
areos
Expedir pedidos
Contagem de
pedidos
Carregamento do
veculo
Pedido expedido
Pedido
expedido
Objetivos: Garantir que a quantidade correta de pedidos seja ent regue ao parceiro de transporte
no horrio estabelecido
109
Manuseio
Transporte
16 Entregar o pedido
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Pedidos despachados aos parceiros de entrega
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Parceiro de Entrega
Pedido expedido
Quantidade total
de envios
Pedido entregue
para o cliente
Entregar o pedido
Pedidos
no entregues
Pedido
expedido
Entrega para o
cliente
Servio contratado de terceiros
Objetivos: Entregar o pedido na casa do cliente no prazo respeitando o prazo estipulado
Acompanhamento
de entrega
Entrega
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Solicitao de sobre o status de entrega da remessa
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Ao aberta no
sistema CRM
Solicitao de
status de entrega
Rastrear o pedido
Verifica status de
entrega no sistema
H status no
sistema?
Entra em contato com os

parceiros de entrega
Objetivos: Posicionar o cliente quanto a previso de entrega
Quantidades de
solicitaes para
Entrega
Cliente posicionado
Posiciona o cliente
sobre status
110
Acompanhamento
de entrega
Entrega
18 Reenviar o pedido
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Recebimento de pedidos no entregues
Pessoal
Despesas Gerais
Utilidades
Parceiro de entrega
Quantidade de pedidos
reenviados
Pedidos no entregues
Romaneio de reenvio
impresso
Reenviar o pedido
Pedido cancelado
Cliente
posicionado
Produtos chegam
no Submarino
Cliente entrou
em contato?
Produto
encaminhado para
Packing
Romaneio
impresso
Pedido
reenviado
N
Contato com
o cliente
Cliente quer
cancelar o pedido?
Pedido
cancelado
Objetivos: Confirmar dados e encaminhar para Packing os pedidos no entregues aos clientes
Logstica
Reversa
Trocas
19 Trocar o produto
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Solicitao do cliente sobre troca de produto
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Parceiros de entrega
Contado do cliente
Autoriza envio para

Submarino
N
S
Troca do produto
autorizada
Trocar o produto
Solicitao de
cliente para troca
de produto
Dentro da
poltica?
Quantidades de
solicitaes para
Trocas
A troca no pode
ser realizada
Produto consertado
na casa do cliente
N
S
Motivo
defeito?
Cliente
aceita?
Produto listado
para AT?
Aguarda inspeo
Tentativa de
agendamento de AT
na casa do cliente
Inspeo OK
Objetivos: Realizar a troca de produtos de acordo com a poltica da empresa
Troca realizada
111
Logstica
Reversa
Devoluo
20 Inspecionar o item devolvido
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Recebimento de produtos devolvidos
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Quantidade
de NFs de devoluo
Inspecionar o item
devolvido
Produtos devolvidos
Nota fiscal de devoluo
Produto refugado
Produto recebido
no Submarino
Produto
inspecionado
Posiciona o setor
de Trocas
Produto
encaminhado ao
Recebimento
Abertura de NF de
devoluo
Objetivos: Verificar as condies do item devolvido e posicionar o setor de Trocas
Logstica
Reversa
Negociao
21 Negociar o conserto do item
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Produto no estoque de Logstica Reversa
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Parceiro de Entrega
Negociar o conserto do
item
Posio do estoque de LR
Produto no estoque
de LR
Quantidade de itens
enviados para conserto
H AT
cadastrada?
Pedido de remessa
para conserto
Pedido de envio
para conserto
Produto
encaminhado a AT
Estabelecer acordo para

conserto do produto
Objetivos: Enviar para a assistncia tcnica os itens devolvidos que precisam ser consertados
112
Logstica
Reversa
Negociao
22 Receber o item da assistncia tcnica
Processo
Unidade
Atividade
Evento: Recebimento de produtos vindos da assistncia tcnica
Pessoal
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Ocupao
Segurana
Utilidades
Parceiro de Entrega
Assistncia Tcnica
Nota fiscal de retorno

de conserto
Quantidade de itens
retornados de conserto
Receber o item da
assistncia tcnica
Produto encaminhado
ao estoque de revenda
Produto refugado
Produto encaminhado
ao estoque de LR
Produto refugado
N
Produto retorna da
AT
O produto em
condies de revenda?
Produto encaminhado
ao estoque de revenda
Objetivos: Verificar as condies aps o conserto e encaminh-lo ao estoque correto
ANEXO E Despesas Totais
113
ANEXO E Despesas Totais

dados em R$
DESPESAS DE PESSOAL
SALRIOS
Salrios
Encargos
Assitncia mdica e recreativa
Vale transporte
Refeitrio
Bolsa auxlio
Indenizaes trabalhistas
Estacionamento
Trabalho temporrio
PROVISES
Frias
13o salrio
Bonus
ADMINISTRATIVAS
OCUPAO
Aluguel
Condomnio
Depreciao
Manuteno e reparos
UTILIDADES
Telefone
Energia eltrica
gua
SERVIOS DE TERCEIROS
Advogados
Consultores
Informtica
Mdicos e exames
Treinamento e cursos
Servios gerais de escritrio
Segurana
Cartrio
DESPESAS GERAIS
Copa e material de limpeza
Bens de pequeno valor
Despesas de viagem
Lanches e refeies
Materiais auxiliares e de consumo
Correio
Servio de entrega
Premios de seguros
Taxi / Conduo
Remessas - Doao, Brindes e Bonificao
IMPOSTOS E TAXAS
IPTU
IPVA
Multas / Taxas
TOTAL
jan./04
fev./04
mar./04
abr./04
maio/04
jun./04
jul./04
ago./04
1.371.083
448.292
195.457
1.331.018
569.364
216.377
1.274.860
480.415
196.383
1.465.916
586.323
217.522
2.145.820
564.637
235.235
1.885.504
764.178
276.801
1.809.612
683.500
264.628
1.932.876
724.982
269.062
56.817
209.847
144.215
16.981
55.076
0
244.399
224.661
141.062
83.599
0
47.205
62.751
86.517
16.981
23.144
19
308.661
175.582
101.178
74.404
0
44.123
141.202
153.875
10.431
25.017
0
223.415
165.254
99.531
65.723
0
46.886
132.947
129.057
19.831
4.315
0
329.035
166.512
94.545
71.968
0
50.528
156.985
172.281
20.437
7.181
0
938.535
210.200
123.543
86.656
0
72.061
156.289
162.752
17.587
6.137
0
429.699
207.477
112.968
94.508
0
66.515
172.511
213.231
17.587
25.005
0
366.635
239.053
149.283
89.771
0
75.853
186.444
195.781
19.406
1.086
0
460.261
210.667
116.213
94.454
0
477.754
441.987
0
0
35.768
182.365
85.749
0
78.030
18.586
376.088
4.469
202.693
0
3.284
0
49.509
116.132
0
255.014
45.944
0
153.111
0
0
2.426
110
2.685
26.915
2.025
21.800
27.028
27.028
0
0
2.913.994
494.068
438.904
0
0
55.165
117.208
8.366
0
90.406
18.436
202.763
0
1.849
13.034
3.284
0
62.836
121.760
0
173.413
31.804
0
100.148
0
1.374
1.150
110
0
26.915
1.906
10.005
27.028
27.028
0
0
2.521.079
493.096
445.070
0
0
48.026
123.662
12.206
0
94.722
16.733
186.848
1.073
1.815
0
6.195
0
62.473
115.292
0
194.231
10.727
0
96.695
0
0
30.551
290
0
873
0
55.095
27.587
27.028
280
280
2.465.538
465.857
408.510
0
0
57.347
157.370
49.060
0
89.760
18.551
174.035
0
1.889
0
2.911
0
63.385
105.710
140
236.695
4.813
0
142.783
0
0
(8.263)
2.314
0
34.309
1.177
59.560
27.307
27.028
140
140
2.693.694
470.818
417.921
0
0
52.897
157.644
57.597
0
82.600
17.448
248.068
3.774
20.525
0
3.620
0
63.199
155.374
1.576
354.924
18.026
0
238.908
0
0
9.568
381
2.424
26.915
1.045
57.657
27.587
27.028
280
280
3.615.061
561.697
472.505
0
0
89.192
219.259
65.487
39.795
94.706
19.271
344.945
111.442
2.031
27.803
3.756
0
63.751
136.162
0
199.928
0
0
141.771
3.109
0
(1.219)
(159)
383
26.915
187
28.941
27.028
27.028
0
0
3.445.838
531.529
472.505
0
0
59.025
277.145
94.487
44.030
117.355
21.272
337.019
34.842
2.278
10.491
4.377
0
119.730
165.103
198
252.808
0
0
184.326
3.220
0
2.487
7.393
3.224
26.915
2.539
22.705
27.028
27.028
0
0
3.474.194
536.502
472.505
0
0
63.998
250.402
46.261
63.753
119.654
20.734
242.526
13.960
15.555
2.799
4.538
0
63.332
142.331
11
312.421
0
0
222.435
6.555
302
5.372
4.246
1.120
35.356
1.028
36.008
27.447
27.028
420
0
3.512.842
ANEXO F Subinventrio de embalagem
114
ANEXO F Subinventrio de Embalagem

Tipo
AATO
ALC
APRE
APREC
ATRABOL
BE
BP 0.80
BP 1.20
BP 250X600
BP 310X520
BPVC 240X20
BPVC 340X15
BPVC 680X40
CALCOPO
CALVI 330X130
CARTOP
CPG
CX 13
CX 15
CX16
CX17
CX 17L
CX02
CX03
CX04
CX06
CX07
CX08
CX09
CX11
CX12
CX18
CX19
EN01
EN02
EN03
EPG
EPM
EPRE
FADS
FAPER
FITAM
FITAPQ
FPAM
FRASE
GELO
JAN
MET 14X21
MET 20X30
MET 25X37
MET 30X45
MET 45X60
MET 60X90
NF
PACO 120CM
PLASB
PROLO 4X200
PROLO 6X200
SAL
STRECH
TB
Total
jan./04
5.408
4.478
10.411
21.832
4.038
4.783
5.902
0
3.409
20.060
4.031
1.785
0
11.631
3.565
58.733
12.847
4.462
6.245
15.726
30.186
0
59.818
46.197
19.100
18.604
18.279
15.205
10.845
739
8.433
0
0
15.762
15.670
27.237
160.526
20.395
7.863
37.721
39.785
18.162
50.624
1.267
9.212
5.487
20.941
3.579
7.383
6.773
5.693
9.801
10.268
0
19.611
10.835
7.770
14.551
31.815
14.613
9.123
1.009.220
fev./04
0
1.015
1.735
840
4.038
503
7.024
418
0
0
0
2.341
0
0
0
6.936
0
9.826
1.249
0
0
0
56.026
18.071
17.884
13.781
2.976
7.974
33.307
738
21.925
0
0
26.847
31.506
32.925
0
0
874
33.692
19.358
3.892
0
0
4.048
0
8.717
716
2.272
0
1.265
3.267
0
34.264
2.451
3.649
0
1.878
76.058
10.781
1.824
508.891
mar./04
0
0
3.470
5.038
2.229
423
9.798
1.701
0
0
0
0
0
0
0
13.873
0
13.378
2.498
0
4.184
982
57.203
33.683
27.030
30.150
7.227
11.150
16.233
2.583
51.603
0
0
37.750
39.093
23.065
0
0
874
34.557
36.281
8.936
4.219
1.267
6.646
0
14.442
716
1.704
903
0
0
0
144.828
1.226
3.405
0
2.347
166.457
9.993
0
833.144
abr./04
0
0
2.262
5.038
162
2.115
12.322
2.595
0
0
0
1.992
0
0
88
4.088
988
10.873
1.249
0
2.391
1.227
48.979
20.672
22.352
27.036
0
13.290
26.677
3.690
27.799
0
0
40.739
35.892
36.169
0
0
1.311
34.234
41.567
8.936
5.625
633
5.432
0
14.823
1.513
3.070
1.869
2.713
6.963
0
117.314
3.677
4.135
0
2.347
119.422
15.319
3.329
744.916
maio/04
0
0
5.654
4.199
2.710
846
12.661
987
0
0
3.359
630
923
0
0
13.021
0
18.433
8.243
1.369
7.173
0
53.448
27.551
27.413
30.309
7.059
16.173
40.550
1.435
37.570
0
0
50.894
35.967
30.925
25.375
2.719
1.311
26.783
30.712
18.562
7.031
(1.267)
6.593
15.344
15.374
1.135
3.070
934
1.357
0
0
117.507
2.451
3.892
0
4.322
162.026
10.049
0
894.781
jun./04
0
46
4.523
4.199
4.040
2.002
12.280
995
487
0
672
5.783
5.651
0
1.716
14.335
371
20.057
4.345
548
2.421
0
57.744
36.482
32.129
32.253
7.738
20.457
47.398
7.030
41.967
0
0
36.046
30.998
42.345
5.516
(2.719)
3.416
35.558
27.899
14.329
5.625
0
5.895
(2.793)
17.119
770
3.096
1.869
1.357
3.481
708
105.489
2.451
8.867
0
1.921
146.126
11.960
1.011
876.005
jul./04
0
1.414
3.183
4.199
425
959
11.188
1.045
2.922
20.060
0
0
0
0
1.833
8.203
618
16.242
3.180
2.191
4.453
0
71.741
27.740
34.194
43.247
6.652
21.524
44.255
1.901
43.423
5.406
2.018
43.178
33.329
38.295
0
0
1.427
40.913
36.397
12.643
8.437
1.267
5.464
6.133
19.792
1.541
1.858
934
1.357
3.481
1.062
114.379
2.451
14.358
7.770
1.441
151.979
17.956
1.208
984.506
dados em R$
ago./04
5.408
1.460
2.809
5.037
1.276
846
21.890
1.013
0
0
0
(0)
(0)
0
1.102
13.429
803
16.924
1.793
3.423
5.679
0
77.142
40.518
32.566
43.697
6.866
12.767
45.328
2.369
35.455
11.284
12.095
46.405
44.630
44.817
0
0
(3.730)
38.522
56.906
14.609
4.343
1.267
8.954
2.202
18.029
3.082
3.155
1.856
2.713
3.481
4.745
126.577
1.226
13.944
0
2.282
175.723
16.626
1.110
1.059.972
ANEXO G Detalhamento dos grupos de custo
115
ANEXO G Detalhamento dos Grupos de Custo

Grupo de Custo
Custo de embalagem
Despesas Gerais
Despesas Gerais
Despesas Gerais
Energia Eltrica
Impostos e Taxas
Impostos e Taxas
Material
Ocupao
Ocupao
Segurana
Segurana
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Utilidades
Despesas de Pessoal
Recurso
Direcionador
dias de equipamento utilizadas
Embalagem
consumo em R$
Servio de entrega
horas dedicadas totais
Remessas - Doao, Brindes e Bonificaohoras dedicadas totais
Bens de pequeno valor
n. funcionrios
Energia eltrica
rea
Multas / Taxas
rea
IPTU
rea
consumo em R$
Aluguel
rea
Manuteno e reparos
rea
Segurana
rea
Premios de seguros
rea
Consultores
n. de contratos
Advogados
n. de contratos
Informtica
n. de contratos
Servios gerais de escritrio
Telefone
Copa e material de limpeza
gua
Materiais auxiliares e de consumo
Mdicos e exames
Correio
Taxi / Conduo
Despesas de viagem
Treinamento e cursos
Cartrio
Lanches e refeies
Pessoal
horas dedicadas por centro de custo
COD
AE1
EM1
DG1
DG2
DG3
EE1
IT1
IT2
MM1
OC1
OC2
SS1
SS2
ST1
ST2
ST3
UT1
UT2
UT3
UT4
UT5
UT6
UT7
UT8
UT9
UT10
UT11
UT12
RH 0
jan./04
85.749
1.009.220
2.685
21.800
0
78.030
0
27.028
153.111
441.987
35.768
116.132
26.915
202.693
4.469
0
49.509
0
45.944
18.586
2.426
3.284
110
2.025
0
0
0
0
257.039
fev./04
8.366
508.891
0
10.005
0
90.406
0
27.028
100.148
438.904
55.165
121.760
26.915
1.849
0
13.034
62.836
0
31.804
18.436
1.150
3.284
110
1.906
0
0
0
1.374
175.319
mar./04
12.206
833.144
0
55.095
0
94.722
280
27.307
96.695
445.070
48.026
115.292
873
1.815
1.073
0
62.473
0
10.727
16.733
30.551
6.195
290
0
0
0
0
0
194.231
abr./04
49.060
744.916
0
59.560
0
89.760
140
27.167
142.783
408.510
57.347
105.710
34.309
1.889
0
0
63.385
0
4.813
18.551
(8.263)
2.911
2.314
1.177
0
0
140
0
237.873
maio/04
57.597
894.781
2.424
57.657
0
82.600
280
27.307
238.908
417.921
52.897
155.374
26.915
20.525
3.774
0
63.199
0
18.026
17.448
9.568
3.620
381
1.045
0
0
1.576
0
355.969
jun./04
65.487
876.005
383
28.941
0
94.706
0
27.028
141.771
472.505
89.192
136.162
26.915
2.031
111.442
27.803
63.751
39.795
0
19.271
(1.219)
3.756
(159)
187
3.109
0
0
0
200.115
jul./04
94.487
984.506
3.224
22.705
0
117.355
0
27.028
184.326
472.505
59.025
165.103
26.915
2.278
34.842
10.491
119.730
44.030
0
21.272
2.487
4.377
7.393
2.539
3.220
0
198
0
255.347
ago./04
46.261
1.059.972
1.120
36.008
0
119.654
0
27.447
222.435
472.505
63.998
142.331
35.356
15.555
13.960
2.799
63.332
63.753
0
20.734
5.372
4.538
4.246
1.028
6.555
0
11
302
313.449
ANEXO I Distribuio das horas dedicadas
116
ANEXO H Formulrios de horas dedicadas
MANUSEIO
NOME
Temporrio ?
SEGUNDA
TERA
sim
no
QUARTA
QUINTA
SEXTA
Horrio de entrada
Horrio de sada
Atividade
Casamento de
Picking e NF
Picking
Conferncia
Presente
Montar caixas
Pacote
Esteira
Casamento de
AWB
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
CONTROLE
NOME
117
Temporrio ?
SEGUNDA
TERA
sim
no
QUARTA
QUINTA
SEXTA
Horrio de entrada
Horrio de sada
Atividade
Incio
Fim
Incio
at
Inventariar
estoque
Anlise de no
conformes
Fim
Incio
at
Fim
Incio
at
Fim
Incio
at
Fim
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
TERA
QUARTA
QUINTA
SEXTA
ACOMPANHAMENTO DE ENTREGA
NOME
SEGUNDA
Horrio de entrada
Horrio de sada
Atividade
Rastrear o pedido
Reenviar o pedido
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
Incio
Fim
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at
at

1. Distribuio das horas dedicadas por posto de trabalho
2. Distribuio de horas dedicadas por centro de custo
118
119
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
18
26
0
0
0
0
44
RH20
RH21
RH22
RH23
RH24
RH25
RH26
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
37
7
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
220
0
0
0
0
0
220
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
432
0
0
0
432
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
308
0
0
0
308
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
176
0
0
176
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
44
RH27 RH28
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
132
88
220
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
26
18
44
Inspeo*
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
88
0
0
0
0
0
0
88
Negociador*
RH18 RH19
Atendente de entrega*
0
0
0
0
0
18
0
18
18
18
0
0
0
0
18
0
0
0
0
0
0
0
88
RH29
RH30
RH31
RH32
RH33
RH34
RH35
RH36
RH37
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
26
18
44
132
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
132
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
88
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
88
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
499
0
15
0
53
446
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1012
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
53
35
88
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
0
0
44
Picker*
RH17
0
0
0
0
0
18
0
18
18
18
0
0
0
0
18
0
0
0
0
0
0
0
88
Controle*
RH16
0
0
0
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Movimentao de estoque*
RH15
0
0
0
0
0
0
132
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
132
Endereamento*
RH14
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13
0
0
0
0
0
0
0
13
Contador de itens*
Coordenador do manuseio
RH13
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
31
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
31
Coordenador de LR
Lder do manuseio
RH12
0
0
0
0
0
0
0
0
251
0
0
0
0
0
13
0
0
0
0
0
0
0
264
Negociador auxiliar
Anlise de no conformes
RH11
0
0
0
0
0
43
0
582
0
325
269
31
543
231
0
0
0
0
0
0
0
0
2024
Negociador assistente
Procurar no conformes
RH10
0
0
0
0
0
88
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
88
Assistente de devoluo
Expedio
RH9
0
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Auxiliar de devoluo
Embalagem
RH8
0
0
0
0
26
0
18
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Coordenador de trocas
Picker
RH7
0
0
44
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Atendente de troca
Gerao e casamento
RH6
0
0
264
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
264
Atendente de troca
Coordenador do estoque
RH5
11
33
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Atendente de entrega
Controle
RH4
22
22
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Coordenador de entrega
Lder do estoque
RH3
Reenvio e entrega
Endereador
RH2
0
440
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
440
Analista de transporte
Coordenador do recebimento
RH1
220
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
220
Picker grandes
Lder do recebimento
Atividades
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
Aceite de NF e contagem
horas dedicadas
Insere linhas no Oracle
1. Distribuio das horas dedicadas por posto de trabalho
Total
385
495
352
132
70
166
194
1116
286
375
269
114
989
231
62
132
275
33
784
264
238
158
7120
120
MANUSEIO
ENTREGA
TROCAS
LOGSTICA REVERSA
Atividades
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
ESTOQUE +
ARMAZM
CENTRO DE CUSTO
RECEBIMENTO
2. Distribuio de horas dedicadas por centro de custo
CC 8
385
495
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
880
CC 4/ 10
0
0
352
132
70
0
18
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
572
CC 3
0
0
0
0
0
166
176
1116
286
375
269
114
989
231
62
0
0
0
0
0
0
0
3784
CC 7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
132
275
33
0
0
0
0
440
CC 2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
784
0
0
0
784
CC 6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
264
238
158
660
ANEXO J Distribuio dos direcionadores de outros recursos
121
5.268.166
180
6.856.677
122
53
30
157
122
30
79
79
42
122
53
30
157
122
30
79
79
42
122
53
30
157
122
30
79
79
42
122
53
30
157
122
30
79
79
42
42
30
78
78
8.000
42
30
78
78
8.000
42
30
78
78
8.000
42
30
78
78
8.000
1.280.177
ST0
ST1
UT0
385
495
352
132
70
166
194
1.116
286
375
269
114
989
231
62
132
275
33
784
264
238
158
7.120
1
1
1.280.177
1
1
n. contratos
SS0
248
124
93
6.519
40
20
13
n. contratos
OC0
248
124
93
6.519
40
20
13
MM1
horas dedicadas
totais
487.163
IT0
248
124
93
6.519
40
20
13
n. de contratos
340.990
EE1
248
124
93
6.519
40
20
13
n. de contratos
760.358
rea (m2)
180
rea (m2)
DG0
385
495
352
132
70
166
194
1.116
286
375
269
114
989
231
62
132
275
33
784
264
238
158
7.120
consumo em R$
EM1
rea (m2)
AE1
rea (m2)
horas dedicadas
totais
Atividade
1 - Receber itens
3 - Enderear itens
4 - Armazenar itens
6 - Gerar pedidos
8 - Separar pedidos
Total
consumo em R$
Direcionador
dias de equipamento
ANEXO J Distribuio dos direcionadores dos outros recursos
TR1
AT1
sim
sim
sim
sim
sim
sim
ANEXO L Mapa de atividades e objetivos de custo
122

1. Objetivos de Custeio: Produto estocado, Envio de Produto Pequeno e
Envio de Produto Grande
2. Objetivos de Custeio: Produto embalado para presente, Solicitao de
entrega, Pedido reenviado, Produto trocado e Produto consertado
123
1. Objetivos de Custeio: Produto estocado, Envio de Produto Pequeno e Envio de Produto Grande
1 Conferir dados
da nota fiscal
60%
15 Expedir
pedidos
5 Inventariar
estoque
15
3 Enderear itens
16 Entregar
pedidos
16
40%
5
4 Armazenar itens
2 Inserir itens
no sistema
Produto
estocado
16
Envio de
produto areo
Envio de produto
rodovirio
14
6
9 Processar pedidos
de itens grandes
7
6 Gerar pedidos
10%
12
12 Preparar
embalagem
12
10%
80%
8
8 Separar pedidos
60%
5
7 Analisar pedidos
no conformes
15%
7
25%
10 Conferir
pedidos
12
10 13 Empacotar
pedidos
13
14 Direcionar
pedidos
124
2. Objetivos de Custeio: Produto embalado para presente, Solicitao de entrega, Pedido reenviado, Produto trocado e
Produto consertado
11
11 Embalar para presente
Produto embalado
para presente
18
18 Reenviar
o pedido
17
13
13 Empacotar
pedidos
Solicitao
17 Rastrear o pedido
14
14 Direcionar
pedidos
15
15 Expedir
pedidos
16
Pedido
reenviado
16 Entregar
pedidos
21 Negociar o conserto do item
19 Trocar o produto
21
19
20 Inspecionar o item devolvido
2 Inserir itens
no sistema
20
Produto
trocado
22
22 Receber o item da assistncia tcnica
2
3 Enderear itens
2 Inserir itens
no sistema
Produto
consertado
3
3 Enderear itens
125
ANEXO M Direcionadores de atividade
Atividade
Direcionador de atividade
Dimensional
jan./04
fev./04
mar./04
abr./04
maio/04
404.434
105.537
105.537
10.944
286.942
448.981
10.734
448.981
23.099
448.981
448.981
286.942
286.942
13.038
1.377
21.382
10.964
1.066
864
548.108
117.415
117.415
10.944
272.205
404.437
10.761
404.437
18.625
404.437
404.437
272.205
272.205
15.872
1.576
17.254
7.141
1.066
260
903.732
145.497
145.497
10.944
381.537
586.600
14.759
586.600
28.758
586.600
586.600
381.537
381.537
20.808
1.418
22.218
8.352
2.011
1.676
792.486
112.199
112.199
10.944
363.471
604.325
15.410
604.325
30.077
604.325
604.325
363.471
363.471
25.996
1.684
20.451
9.457
2.576
1.798
788.453
137.802
137.802
10.944
435.034
752.639
23.141
752.639
48.154
752.639
752.639
435.034
435.034
28.434
1.856
21.817
10.135
3.690
2.033
1
2

Quantidade de SKUs recebidos
item
SKU
3
4
Quantidade de SKUs endereados

N. itens X Volume mdio*
SKU
6
8

m3
envio
item
9
10

item
item
11
13

carto
item
14
15
16

item
envio
envio
17
18

Quantidade de pedidos reenviados
solicitao
reenvio
19
20

solicitao
NF
21
22

item
item
* O Anexo N apresenta o clculo desta medida de atividade
jun./04
jul./04
821.020 1.009.394
131.423 171.178
131.423 171.178
10.944
10.944
382.734 420.877
604.048 710.583
21.274
18.961
604.048 710.306
41.132
35.323
604.048 710.583
604.048 710.583
382.734 420.877
382.734 420.877
30.018
29.088
2.089
1.280
25.337
27.863
11.493
10.628
3.224
3.584
3.396
3.601
ago./04
975.461
143.525
143.525
10.944
469.382
778.586
20.606
778.586
49.336
778.586
778.586
469.382
469.382
30.542
2.041
31.534
14.152
7.717
7.756
Anexo N Clculo do direcionador da atividade Armazenar produtos
126
ANEXO N Clculo do direcionador da atividade Armazenar

produtos
O Centro de Distribuio da empresa possui uma capacidade padro de
armazenagem. Porm esta capacidade varia bastante de acordo como o mix de
produtos armazenados pois alguns produtos possuem um aproveitamento de espao
maior do que outros. Como seria inconsistente utilizar este dado padro optou-se,
atravs desta forma de clculo, revisar a capacidade padro a cada ms.
J que a cubagem por tipo de produto varia muito entre categorias o clculo
do volume ser desdobrado por categoria, conforme mostra a tabela abaixo.
Itens em
Cubagem
estoque*
mdia**
1
732.324
0,0017
2
265.252
0,0003
73.638
0,0210
3
5
375.637
0,0004
59.519
0,0030
6
36
0,0017
7
9
10.274
0,0017
82.200
0,0110
11
12
20.401
0,0100
13
26.531
0,0720
3.061
0,0001
14
15
6.341
0,0060
4.867
0,0001
16
28.476
0,0220
18
23
122.825
0,0040
41.298
0,0020
24
25
15.565
0,0030
26
25.628
0,0060
11.604
0,0680
27
28
10.346
0,0980
1.897
0,0340
29
18.434
0,0760
30
TOTAL
1.936.152
0,006
* Considerou-se o estoque no final do ms
Categoria
Ocupao
(m3)
1245
80
1546
150
179
0,06
17
904
204
1910
0
38
0
626
491
83
47
154
789
1014
65
1401
10944
** A cubagem mdia da categoria uma mdia ponderada

do volume ocupado pelos diferentes produto da categoria e
pela quantidade de itens destes produtos. Esta amostragem
foi feita baseada no estoque de julho de 2004.
Lista de Referncias
127
LISTA DE REFERNCIAS
ALBERTIN, A. Comrcio Eletrnico: um estudo do setor bancrio. So Paulo,
1997. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da Universidade de So Paulo.
ARAJO, Jos A. R. Proposta de modelo de custeio baseado em atividades para
empresa de servios de ensino.
So Paulo, 2004.
Tese (Mestrado) Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo.

ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos. 7.ed. So Paulo :
Atlas, 2002.
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. So Paulo : Atlas, 2000.
BRIMSON, James A. Contabilidade por atividades. So Paulo : Atlas, 1996.
CMARA BRASILEIRA DE COMRCIO ELETRNICO. Apresenta dados sobre
o comrcio eletrnico no pas. Disponvel em <http://www.camara-e.net>. Acesso
em 05 out. 2004.
COOGAN, Samuel. Custos e preos: formao e anlise. So Paulo : Pioneira,
1999.
COSTA, Reinaldo. Proposta de modelo e implementao de um sistema de apoio
deciso em pequenas indstrias. So Paulo, 1998. Tese (Doutorado) Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo.
DAMME, Dick A.; ZON, Frank L.A. Activity based costing and decision support.
International Journal of Logistics Management, v.10, n.1, p.71, 1999.
DRUCKER, Peter. The information. Harvard Business Review, n.1, p.54-62,
Jan./Feb. 1995.
EBIT. Apresenta informaes sobre comrcio eletrnico, pesquisa e usabilidade.
Disponvel em <http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em 06 out. 2004..
Lista de Referncias
128
GIAGLIS, George M. A taxonomy of business process modeling and information

systems modeling techniques. International Journal of Flexible Manufacturing
Systems . p.209, Apr. 2001.
KAPLAN, Robert. One cost system isnt enough.
Harvard Business Review.
v.66, n.1, p.61-66, Jan./Feb. 1988.

____. Yesterdays accounting undermines production. Harvard Business Review,
v. 66, n.1, p.95-101, Jan./Feb. 1988.
MACHADO, Carlos. Submarino sobe ao pdio em comrcio eletrnico. Revista
Info Exame. Disponvel em <http://info.abril.com.br/aberto/infonews>. Acesso em 4
Abr. 2004.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8.ed. So Paulo : Atlas, 2001.
NEVES, A.F. Sistemas de apurao de custo industrial. So Paulo : Atlas, 1981.
NOVAES, Mrcio. Mapeamento das atividades para a gesto de projetos. So
Paulo : FCAV, 2001.
QUAGGIO, Frederico Medeiros. Anlise e implantao de um novo modelo de
custos para uma empresa agrcola. So Paulo, 2003. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
REGGIANI, Lucia. Todo poder ao e-commerce. Info Exame: maiores e melhores
de 2004, p.68-76, Mar.2004.
SUBMARINO. So Paulo. Apresenta todos os produtos e servios disponveis pela
empresa. Disponvel em <http://www.submarino.com.br>. Acesso em ago./set./out.
2004.

Proposta de Modelo de Custeio Por Atividades para A Logistica de Uma Empresa de Comercio Eletronico

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Proposta de Modelo de Custeio Por Atividades para A Logistica de Uma Empresa de Comercio Eletronico

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FERNANDA CARBONARI

PROPOSTA DE MODELO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

PROPOSTA DE MODELO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES

Aos meus pais.

Este trabalho apresenta um modelo de custeio baseado em atividades para a Logstica

Estrutura do trabalho .................................................................................... 3

A EMPRESA E O MERCADO DO COMRCIO ELETRNICO .................... 6

O mercado do comrcio eletrnico .............................................................. 8

A Empresa e sua estrutura .......................................................................... 12

REFERENCIAL TERICO .............................................................................. 28

Sistemas Tradicionais de Custeio ............................................................... 33

Custo Real .......................................................................................... 33

Custo Padro ...................................................................................... 33

Custeio por Absoro ......................................................................... 34

Custeio por Absoro com Departamentalizao .............................. 36

Custeio Direto ou Varivel................................................................. 38

Custeio de produo por ordem de fabricao ................................... 40

Custeio por processo .......................................................................... 40

Custeio Baseado em Atividades ......................................................... 40

Sistemas Contemporneos de Custeio ........................................................ 38

MODELO PROPOSTO ..................................................................................... 60

Objetos de custeio ...................................................................................... 61

Anlise das atividades ................................................................................ 62

Custo das Atividades .................................................................................. 65

Seleo das bases de custo ................................................................. 65

Rastreamento dos recursos................................................................. 66

Custo total das atividades ................................................................... 71

Apropriao das atividades secundrias............................................. 72

Medida da atividade (Direcionadores de atividades) ......................... 73

Custo unitrio das atividades.............................................................. 74

Custo do produto ........................................................................................ 74

Custo dos processos ........................................................................... 75

Custo dos servios .............................................................................. 75

Custo consolidado por categoria ........................................................ 79

ANLISE DOS RESULTADOS E CONCLUSES ........................................ 81

ANEXO A Organogramas ...................................................................................... 89

LISTA DE REFERNCIAS .................................................................................... 127

Tabela 4.17: Medidas de servio por categoria - elaborado pela autora.................... 80

B2B - Business to business

CGF - Custo geral de fabricao

CPV - Custo do produto vendido

RMA - Return material autorization

rateio tradicionais; ela dividida em centros de custos tradicionais e a alocao do

1.2. Estrutura do trabalho

Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico

2. A EMPRESA E O MERCADO DO COMRCIO

Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico

O segundo maior setor deste mercado o chamado B2B que engloba as

Tabela 2.2: Maiores do B2B adaptado de Info Exame (2004)

Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico

O mercado B2C aquele voltado para as transaes comerciais diretas com o

Tabela 2.3: Maiores do B2C adaptado de Info Exame (2004)

2.1. O mercado do comrcio eletrnico

Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico

Tabela 2.4:Maiores do comrcio eletrnico varejista adaptado de Info Exame (2004)

Um outro indicador importante o nmero de visitantes mensais que as

Tabela 2.5:Visitantes mensais elaborado pela autora

No incio do mercado de comrcio eletrnico, o consumidor brasileiro tinha

Captulo 2 - A empresa e o mercado do comrcio eletrnico

Produtos mais vendidos - 1o. Trimestre

Tabela 2.6: Produtos mais vendidos adaptado de Ebit (2004)

O comrcio eletrnico cresce muito mais que o prprio comrcio varejista. As