1- LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LES

COMPTENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.

Aujourd'hui, la formation professionnelle continue fait l'unanimit dans le
monde du travail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles
mesurer parce qu'il y a d'autres phnomnes qui interfrent la fois d'une
manire implicite.
Le rsultat dgag comme la valeur ajoute par une activit dpend de plusieurs
facteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilises et
l'organisation.
De ce fait, pour mesurer l'impact de la formation, il y a lieu d'isoler ses effets par
rapport aux autres facteurs et il s'avre jusqu' maintenant une tche ardue que
ce soit au niveau mthodologique ou au niveau de la mesure.
De plus, le rsultat d'une activit n'est pas le fruit de l'effort des seuls agents
forms mais aussi des autres salaris qui n'ont peut- tre jamais bnfici de
formation.
Le rsultat est un produit du collectif et il est difficile de faire de la segmentation
ou de l'exprimentation comme on fait dans les laboratoires.
Ceci tant, et loin des considrations des problmes mthodologiques lis au
passage de l'individuel au collectif (agrgation des rsultats), il est admis que la
formation professionnelle a des effets positifs sur la performance de l'individu,
son engagement professionnel, sa fidlit l'organisation, son parcours
professionnel et plus particulirement sur le dveloppement de ses comptences.
La formation professionnelle a deux effets essentiels sur l'individu, l'un subjectif
et motionnel, l'autre est objectif et en rapport avec le contexte du travail.

L'individu form se sent considr, impliqu et valoris par son organisation et

sa hirarchie et par consquent plus motiv pour doubler l'effort et appliquer les
consignes : c'est un sentiment interne qui le pousse travailler plus sans mme
attendre un gain salarial.
Le ct sentimental et qualitatif dans une relation est trs important pour qu'elle
dure le plus longtemps possible dans une harmonie et quitude pour enfanter de
bons rsultats.
L'entreprise qui programme des actions de formation tout son personnel selon
les aptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les
moyens du travail et d'une manire priodique et quitable, favorise en dfinitif
le dveloppement des comptences collectives.
Un individu comptent entour d'agents dmotivs et incomptents ne peut en
aucune manire valoriser ses comptences et ses aptitudes. De ce fait, une
comptence collective dans l'organisation est ncessaire pour intgrer et
harmoniser les comptences individuelles afin d'obtenir de bons rsultats.

2- LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LA

TRANSFRABILIT DES CONNAISSANCES :
La dfinition de la comptence renvoie d'une part aux situations relles du
travail et d'autre part aux connaissances pratiques et thoriques acquises lors des
tudes scolaires et des actions de la formation professionnelle.
Ces dernires comptences qui prsentent un caractre de gnralit donc
transfrables dans d'autres situations en dehors de l'entreprise formatrice peuvent
en consquence faciliter et inciter les salaris la mobilit externe.

Les premires quant elles sont plus attaches au contexte local et propre
l'entreprise donc elles n'ont de sens que par rapport l'environnement o elles
s'exercent.
Celles-ci ne peuvent pas en gnral amliorer l'employabilit externe des
salaris c'est dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme.
Dvelopper l'employabilit, c'est maintenir, et dvelopper les comptences des
salaris et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant
d'accder un emploi de l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise, dans des
dlais et des conditions favorables.
La mobilit professionnelle l'extrieur des frontires de l'entreprise est de nos
jours une nouvelle forme de flexibilit et d'ajustement de l'emploi dans un
environnement caractris par des mutations profondes au niveau des relations
conomiques et sociales.
L'entreprise cherche des arguments travers les comptences de ses ressources
humaines pour convaincre ses clients de plus en plus exigeants et se maintenir
leader de son domaine sur des marchs vulnrables et instables.
Le dveloppement des comptences de ses employs devenu une ncessit
absolue devant les mutations tant technologiques que managriales pour une
adaptabilit rapide la nouvelle donne rend la formation professionnelle
continue une tche privilgie et un investissement de grande importance.
Les salaris forms, devenus dtenteur d'un grand potentiel de comptences,
seront tents dans un march d'emploi concurrentiel d'une mobilit externe. Une
mobilit externe est d'autant plus ralisable que les connaissances acquises
soient plus gnrales que spcifiques.

La mobilit externe prend de l'ampleur comme le montre les statistiques dans les
pays dvelopps et il n'est pas exclu de la voir s'instaurer dans les habitudes des
entreprises des pays en voie de dveloppement quoiqu'il soit difficile de mesurer
les consquences et le degr d'importance vu l'absence d'enqutes spcifiques
sur le sujet de la mobilit professionnelle externe.
En regardant de prs les demandes d'emploi formules par les entreprises
tunisiennes sur les journaux, nous remarquons qu'elles exigent sauf dans des cas
rares une exprience de plusieurs annes dans des spcialits donnes.
Il est donc admis qu'il existe bel et bien un march de comptences o se
confronte une offre de candidats dots de potentiel d'expriences et de
qualifications apprciables.
Il va sans dire que les salaris de valeur quittent plus souvent qu'auparavant
leurs entreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plus
valorisants quant leur parcours professionnel dans un environnement plus
dynamique.
Si les consquences sont plus au moins favorables au salari, elles ne le sont pas
pour l'entreprise qui voit ses moyens les plus stratgiques s'envolent pour des
concurrents aprs d'normes sacrifices et un manque gagner issu du non retour sur investissements dans des programmes de dveloppement pour le
compte de son personnel.
L'enjeu est de taille tel point que l'arbitrage pour investir dans la formation
continue sera une quation difficile rsoudre pour aboutir souvent un
ralentissement de l'effort consenti ce chapitre ou une diffrenciation au
niveau des catgories des employs bnficiaires des actions de formation selon
l'anciennet ou la fonction.

Le contenu de la formation sera aussi reformul sur de nouveaux principes en

privilgiant la formation touchant des connaissances spcifiques et propres
l'entreprise plutt que des connaissances gnrales pour la simple raison que les
premires ne sont pas transfrables loin des frontires de l'entreprise compares
aux deuximes.
La fidlit et l'engagement l're des comptences changent de forme et de
signification. Elles sont alors pour l'entreprise une stabilit dans l'organisation
synonyme de performance et de matrise des cots salariaux et autres.
Pour le salari, l'engagement est avant tout au projet qu'il conduit en se basant
sur ses propres atouts et l'entreprise ne constitue qu'un lieu o il manifeste ses
comptences.
Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aura
rupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre
les objectifs assigns.

3- LA FORMATION PROFESSIONNELLE EST UNE SOURCE

DE MOBILIT EXTERNE
L'entreprise dans une situation de recherche de la performance va miser sur le
dveloppement des comptences internes au premier lieu pour des raisons de
cot et d'adaptabilit au contexte local.
En effet, les ressources internes connaissent mieux que quiconque la culture, les
mthodes de gestion, les rouages et les procdures de l'entreprise o elles
exercent dj le travail.

De mme, l'entreprise est en mesure de matriser les cots de son personnel et en

particulier les rmunrations qui dpendent des ngociations o les salaris
sont victimes d'une asymtrie d'information et d'un pouvoir syndical limit.
Ainsi, l'entreprise commencera par former les comptences internes pour mener
de l'intrieur les changements qui s'imposent. S'il y a un dficit un niveau
donn, elle le comblera par des recrutements externes aprs une analyse des
besoins.
Les nouveaux venus ont droit une formation d'adaptation pour les familiariser
avec la culture, l'organisation et les rgles tant administratives que contextuelles.
Les comptences dans un environnement de grande instabilit cherchent tirer
profit de tout dveloppent de leur potentiel en rentabilisant leur valeur sur le
march du travail.
Il est hasardeux pour elles d'attendre les pires des risques de licenciements
conomiques, le chmage et la prcarit.
En effet, les lois du march dans une concurrence conomique exacerbe
n'pargnent personne tandis que la protection des pouvoirs publics de l'emploi
est leve et les pouvoirs des syndicats se sont devenus phmres.
Lors des dernires annes, on a assist des vagues de restructurations massives
des entreprises publiques et une mise niveau de l'conomie nationale dans tous
les pays et surtout ceux en voie de dveloppement.
Cette opration de grande envergure a touch en profondeur la population active
via des programmes de licenciements, de retraite d'office, de dparts forcs ou
incits, etc.

Les entreprises adoptent une logique de rentabilit et de performance en

conformit de la nouvelle donne en utilisant davantage de technologie au
dtriment des ressources humaines, considres tort comme un cot faire
comprimer oubliant que les techniques toutes seules ne peuvent plus dgager de
valeur ajoute.
En effet, seules les ressources humaines qui peuvent s'adapter aux mutations et
trouvent les solutions adquates aux problmes. Les techniques n'ont pas la
ractivit des humains et ne peuvent pas ainsi dpasser les programmes installs
auparavant.
C'est cette facult de dpassement toute preuve qui fait la diffrence entre une
machine inerte et sans me ni sentiment et l'tre humain qui dtient un pouvoir
cognitif capable de ragir et de s'adapter aux circonstances alatoires et
incertaines.
L'effet de la formation sur la mobilit externe pose toujours un problme de
mesure. En effet l'analyse de la mobilit est gnralement fonde sur un
historique du parcours professionnel des salaris.
La plupart du temps, il leur est demand de saisir les mouvements
professionnels inter-firmes de lister chronologiquement les diffrents postes
qu'ils ont occups et de spcifier les priodes passes en tenant compte de
certaines caractristiques ou indicateurs tels que : ge, salaire, diplme, etc.
Beaucoup se contentent d'apprhender la mobilit travers le taux de mobilit
des salaris, mesur par le rapport entre l'anciennet dans l'organisation et le
nombre des postes occups pendant cette priode.

Certains auteurs pensent que la formation professionnelle continue rduit la

mobilit externe " Les rsultats montrent clairement qu'un stage de formation
continue diminue le risque de dpart de l'entreprise." (Dupray A. et Hanchane
S., 2000).
Au total, selon les deux auteurs, le risque de dpart diminue de 30 36% aprs
un passage en formation continue.
En outre, les deux auteurs affirment que l'effet de la formation professionnelle
sur la mobilit externe dpend aussi de la spcificit de la formation dispense,
de la dure des actions, de la taille de l'entreprise et des caractristiques de
l'individu ( ge, comptence, situation familiale, ...).
On peut prsumer alors que plus une formation est longue et spcifique, plus elle
devrait manifester un effet contre-incitatif.
"Au contrario, une formation ayant dbouch sur un diplme devrait afficher un
moindre pouvoir de rtention." (Dupray A. et Hanchane S., 2000).
Pour Goux et Maurin (1977)," La formation continue est de nature dcourager
les salaris quitter l'organisation. Par ses effets, la formation remplit un rle de
rtention de la main d'oeuvre ".
Il est donc clair qu'une formation spcifique au poste du travail et au contexte
propre de l'entreprise n'incite pas les salaris quitter du moins facilement leur
employeur puisqu'il est difficile pour eux de transfrer des connaissances de
nature non gnrales.
Par contre la formation de type gnrale voire diplmant o les connaissances
peuvent tre appliques et utilises dans des situations d'emplois diffrentes est
de nature inciter les salaris en vue de chercher d'autres opportunits ailleurs.

La valorisation de la formation continue travers la motivation, la promotion ou

l'augmentation salariale peut avoir des effets tangibles sur la dcision de
l'individu quant sa relation et engagement avec son organisation :
" On peut supposer qu' formations de nature quivalentes, les salaris quittant
leur employeur se distinguent par la faiblesse des compensations salariales et
professionnelles perues la suite de leur passage en formation." (Dupray A. et
Hanchane S., 2000)
Il est vident que l'individu dtenteur d'une formation professionnelle continue
est en mesure d'arbitrer entre la valorisation de celle-ci et la perspective d'une
relation stable et durable avec son employeur.
Il est alors admis pour tous les auteurs que la formation continue en entreprise
relve d'une double proccupation.
Pour l'entreprise, elle est un moyen pour amliorer le systme de gestion et de
production afin de raliser une meilleure rentabilit financire et conomique.
Pour le salari, elle est un outil de construction de son parcours professionnel et
d'amliorer son potentiel de comptences.
Certains auteurs pensent que la premire priode de l'embauche se caractrise le
plus souvent d'une forte instabilit et d'une grande mobilit externe.
En effet, les jeunes diplms cherchent un emploi qui rpond le plus ses
aspirations parfois irralistes en se fixant des ides et des prjugs sur le monde
du travail qui s'avrent aprs exprience sans fondements ce qui les incitent alors
chercher un autre emploi ailleurs. " La priode d'insertion professionnelle se
dfinit comme un moment spcifique au sens d'une intense mobilit." (Lynch ,
1991 ; Farber , 1994 ; Neumark , 1998).

Pour Dupray et Hanchane, (2000), pendant cette priode d'insertion

professionnelle les individus reoivent le plus de formation continue et surtout
les diplms de l'enseignement suprieur o on observe d'aprs les enqutes de
mobilit et de formation un taux lev de dparts. Ceci constitue alors pour eux
un paradoxe dans la mesure o l'entreprise utilise la formation professionnelle
pour fidliser les nouveaux venus en son sein.
Tout cela peut nous permettre de se questionner sur le contenu de la formation,
de la validation et de valorisation, de la motivation et des pratiques de gestion
des ressources humaines suivies.
D'autres auteurs font une distinction entre une formation faite par
Lemployeur lui-mme et selon ses rgles propres et une formation qui se fait en
dehors du plan de formation." Les salaris forms par l'employeur sont plus
stables.
Une formation dbordant du plan de formation de l'entreprise engendre, au
contraire, une plus forte mobilit entre entreprises pour les ouvriers et les
employs." (Laine F., 2002)
Cette formation hors de l'entreprise, permet en effet, d'acqurir des comptences
et qualifications plus gnrales qu'on peut plus facilement valoriser dans un
contexte extrieur.
Et de ce fait, selon Goux et Maurin, (1977) ; Goux et Zamora, (2001),
l'entreprise tendance privilgier, pour l'accs la formation professionnelle,
les individus susceptibles de rester en son sein.
Laine, F. (2002) affirme en outre que les salaris bnficiaires d'une formation "
prouvent sans doute plus le dsir de rester dans l'entreprise puisqu'elle offre un
cadre leur permettant de maintenir ou de dvelopper leur qualification".

4- LES AUTRES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA

MOBILIT EXTERNE :
Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle
ou plus gnralement le dveloppement des comptences tant transfrables que
spcifiques sur la mobilit externe.
Le dbat sur ce sujet est d'actualit et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A,
au Canada et en France. Les enqutes sur la mobilit et la formation se
multiplient ces dernires annes en France et ailleurs.
Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du
dveloppement des comptences sur la mobilit externe c'est dire l'entreprise
qui fournit ses employs de la formation continue dveloppe chez eux une
implication et un engagement plus grands voire une fidlit affective importante.
Certains autres auteurs donnent une ligne de dmarcation et des nuances ce
dbat en signalant que les effets du dveloppement des comptences dpendent
de la nature (gnrales ou spcifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat
qui prvaut entre collgues et hirarchies au sein de l'organisation et en
particulier des caractristiques des salaris ( ge, situation familiale, niveau
hirarchique, anciennet, exprience. , etc.) et de l'organisation ( secteur
d'activit, taille, nature et contenu des pratiques de gestion des carrires,
existence d'un systme d'valuation des comptences. , etc.).
Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en
trois catgories savoir :
-Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail et des
caractristiques socio-dmographiques.

-Des variables organisationnelles : des dficiences des modes de

fonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines.
-Des facteurs de nature conomique et technologique : tat favorable du
march de l'emploi, changement des normes de qualit, mutation
technologique,.., etc.

A. Du ct du salari :
D'aprs les tudes de recherches et les rsultats des enqutes surtout en France, il
y a lieu de constater que les caractristiques de chaque individu et sa situation
personnelle influencent d'une manire non ngligeable sa dcision de quitter
l'organisation.
-Age : l'ge constitue un indicateur important pour la mobilit professionnelle
externe des salaris au mme titre que l'exprience professionnelle puisqu'en
effet il existe une corrlation positive entre eux.
Selon Dupray A. et Hanchane S., (2000) " l'ge et l'exprience professionnelle
sont dfavorables la mobilit ". Cela suppose que les jeunes dans leur
ensemble se stabilisent mesure qu'ils acquirent de l'exprience professionnelle
et avec la maturit.
-Sexe : le sexe du salari peut avoir un effet sur la mobilit externe. Pour Dupray
A. et Hanchane S., (2000), les femmes ont une propension la mobilit plus
forte que les hommes.
-Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individus de
changer l'emploi au profit d'une autre organisation surtout en dbut de vie active.

Balsan, Hanchane et Wequin (1995) montrent, partir des enqutes Emploi

1984-1987 que le comportement de recherches d'un autre emploi pour des
salaris dj installs est incit par la recherche d'un avantage salarial.
-Anciennet : Il en ressort d'aprs les enqutes emploi que c'est en de de 4-5
ans d'anciennet que se situe l'essentiel du turnover. Une fois passe cette
frontire, le taux de mobilit baisse fortement.
Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de l'exprience partent
rapidement et celles qui veulent s'engager durablement et faire carrire restent.
Un nombre assez important d'annes passes dans une organisation (10 - 15 ans
ou plus) est de nature augmenter le capital engagement tant affectif que
normatif ce qui rduira la mobilit externe. (Wils T., 2000).
Plusieurs tudes en effet (Wils, Saba et Grin, 1994 ; Bedeian, Kmery et
Pizzolatto, 1991) ont trouv une corrlation ngative entre l'attachement la
l'organisation et l'intention de la quitter.
Pour Bret P. et Dupray A., (1998), l'anciennet et la mobilit externe sont
corrles ngativement " La mobilit externe dcrot avec l'anciennet ".
Le lien de travail avec l'organisation se renforce avec l'anciennet travers un
engagement de plus en plus fort et une implication.
-Responsabilit et niveau hirarchique : d'aprs les tudes et les enqutes sur
la mobilit professionnelle, plus la responsabilit hirarchique est importante
plus un fort degr d'engagement se concrtise et de ce fait se cre une forme de
rciprocit et d'change de services et de gains entre l'individu et l'organisation
ce qui est de nature diminuer fortement les intentions de rupture. (Fondeur, Y.
et Sauvalt C., 2002, Enqute APEC, 2002)

-Satisfaction : l'individu qui sent satisfait des bnfices et des rcompenses

reus de part de l'organisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut que
rester fidle et impliqu comme le stipule la thorie de l'engagement calcul.
Pour Dany F., (2002), " Le turnover semble fortement rattach des sources
d'insatisfactions .
D'autres recherches montrent que cet effet s'attnue avec l'ge
(Zeitz, 1990).
-Diplme : Pour certains auteurs comme Dupray et Hanchane (2000), le
diplme ne constitue apparemment pas un critre pertinent sur lequel pourraient
miser les individus pour dcider de changer l'emploi.
Pour d'autres, c'est au contraire, le type de diplme peut inciter les salaris de
chercher un autre emploi ailleurs surtout s'il y a une demande pressante au
niveau du march comme le cas des informaticiens et des techniciens dans le
domaine des technologies de communication et de l'information
(Multimedia, e-learning, Webmaster. etc.)

B. Du ct de l'entreprise :
Les relations de l'entreprise avec ses ressources humaines et les pratiques de
gestion et de dveloppement des comptences disponibles suivies et appliques
ont une incidence sur la dcision de quitter l'organisation. " La clef de lecture du
turnover serait donc constitue par des pratiques ngatives de gestion de carrire
induisant une insatisfaction gnrale " (Peyrat et Guillard, 2002).
Notons aussi, que l'environnement conomique, technologique et social peut
influencer la mobilit externe. C'est par exemple en cas d'une difficult
structurelle, d'une nouvelle rorganisation ou d'un changement de processus de

production, l'entreprise licencie des salaris qui ne rpondent pas aux nouvelles
conditions.
A part les dparts pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la
mobilit externe qui rsulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements
d'ordre conomique et technologique est la plus significative.
-Les pratiques de gestion de carrire : la gestion des carrires et en particulier
celle des comptences est d'une grande importance pour impliquer les individus
et augmenter le crdit de confiance chez eux.
Cette relation de confiance et d'change mutuel des services et des gains est de
nature la faire durer et d'amliorer au fil des temps, grce aux comptences
acquises et des expriences, la performance individuelle et collective.
D'aprs l'approche Resources Based, la performance individuelle des salaris
peut avoir un impact sur les rsultats conomiques et financiers de
l'organisation.
C'est en effet d'aprs cette thorie que" les employs d'une entreprise constituent
un avantage comptitif difficile dupliquer par les concurrents" (Wright et Mc
Mahan, 1992).
Les pratiques de gestion des ressources humaines influencent les comptences
humaines des salaris travers l'acquisition et le dveloppent du capital humain.
La stratgie de l'organisation est de provoquer l'effort chez les individus pour
gnrer des gains suprieurs aux cots engendrs par les pratiques ralises.
Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performance
individuelle travers les influences sur les comptences, sur la motivation et les
structures organisationnelles mises en place.

On peut s'attendre en premier lieu l'amlioration des rsultats et en second lieu

un fort engagement organisationnel ce qui est de nature diminuer le taux de
la mobilit externe.
-Le secteur d'activit : d'aprs les tudes de mobilit et les enqutes, on
remarque qu'il y a une nette diffrence entre le secteur public et le secteur priv.
Le taux de mobilit observ dans le premier secteur o l'emploi est
historiquement plus stable et durable avec la prsence quasi totale des contrats
dure indtermine est infrieur celui de l'autre secteur connu par des relations
trs instables.
Dans le secteur public et surtout celui de l'administration centrale et locale, il n'y
a pas d'exigences de performance et de rentabilit conomique. C'est pour cela
qu'il y a peu de fluctuations et de rgulations dans le march interne du travail.
Par contre, dans le secteur des affaires o le rsultat compte beaucoup et les
exigences du march et de la concurrence sont de nature pousser les firmes de
faire les choix dcisifs quant au nombre de salaris compte tenu des paramtres
de la demande, de la conjoncture conomique et de la performance du moment.
-Dure de la formation : une formation de longue dure et frquente incite un
plus grand niveau d'engagement susceptible de rduire la mobilit l'extrieur
des frontires de l'organisation " Pour ce qui est de la dure de la formation, la
tendance suppose une pnalisation croissante de la mobilit avec la dure"
(Dupray A.et Hanchane S., 2000).
-Performance : la performance de l'entreprise est de nature dvelopper une
image positive sur le march susceptible d'attirer les candidats potentiels et de
pratiquer probablement une stratgie avant-gardiste de dveloppement des

comptences au profit des salaris ce qui constitue un soutien organisationnel

important pour les fidliser davantage.
La performance de l'organisation a un effet positif sur la mobilit externe surtout
dans une conjoncture dfavorable o le choix des candidats embauchs est trs
slectif.
-Image : Le prestige et l'image de l'entreprise sont cits par les jeunes cadres
franais comme critres majeurs susceptibles de fidliser. Une enqute effectue
en Europe par Universum International (1999) montre ainsi que l'image de
l'entreprise est un facteur dterminant dans le choix d'un employeur effectu par
les jeunes diplms franais.
La notion de prestige externe peru est lie la thorie de l'identit sociale
dveloppe par Tajfel (1978) et prolonge par Turner (1985). Il a t dfini
comme " la manire selon laquelle un membre d'une organisation interprte et
value la rputation de son organisation " (Mael et Ashforth, 1992). (Cit dans
Guerrero, S. et Herrbach, O., 2005).
-Taille de l'entreprise : d'aprs les enqutes emplois (enqute Emploi 19912002, Insee), les petites entreprises se caractrisent par un taux de mobilit
externe particulirement lev. Dans les entreprises de moins de 50 salaris, on
compte 14 % des salaris ne travaillent plus pour le mme employeur un an plus
tard. Ce taux est deux fois plus faible dans les entreprises de plus de 500
salaris.

C. Du cot de l'environnement et de la conjoncture :

L'entreprise d'aujourd'hui vit dans un environnement en perptuel changement et
au milieu des mutations tant technologiques qu'organisationnelles qui exigent
une grande ractivit et d'norme potentiel d'adaptabilit tactique et stratgique.