Gouvernance Des Organisations, HDR

UNIVERSIT dORLEANS
Note de synthse des travaux

en vue de lobtention de
lHabilitation Diriger des Recherches

d e l U n i v e r s i t dO r l a n s
(Sciences de gestion - Section 06 CNU)
GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Vers une thorie intgre ?
Prsente par
Cline CHATELIN-ERTUR
Membres du Jury :
Monsieur Grard CHARREAUX
Professeur l'Universit de Bourgogne, Directeur du FARGO
Monsieur Alain FINET
Professeur luniversit de Mons (Belgique), Directeur du Service
Management Financier et Gouvernance d'Entreprise
Monsieur Georges GALLAIS-HAMONNO
Professeur mrite l'Universit dOrlans, LEO
Monsieur Pierre-Yves GOMEZ
Professeur lEM Lyon, Directeur de lIFGE
Monsieur Grard HIRIGOYEN
Professeur l'Universit de Bordeaux IV, Directeur de lIRGO
Monsieur Stphane ONNEE
Professeur l'Universit d'Orlans, Doyen de lUFR Droit Economie Gestion
ECOLE UNIVERSITAIRE DE MANAGEMENT DORLEANS

& LABORATOIRE ORLEANAIS DE GESTION
Universit dOrlans Rue de Blois BP 6739 45067 Orlans cedex 2
http://www.univ-orleans.fr/deg/IAE
SOMMAIRE
Remerciements. 4
Avant propos 6
Introduction. 7
Partie 1 : Approche standard largie : la gouvernance comme systme de contrle
dcisionnel... 14
1.1. Adaptation organisationnelle et gouvernance : tude dynamique .............................................................. 16
1.1.1. Mise en vidence des limites conceptuelles des facteurs defficience organisationnelle ....................... 16
1.1.2. Approche intgrative : De lefficience statique lefficience dynamique ............................................. 19
1.2. Implications mthodologiques et conceptuelles ............................................................................................ 26
1.2.1. Ncessit dune adaptation mthodologique .............................................................................................. 27
1.2.2. Ouverture interdisciplinaire de lapproche standard largie en gouvernance ............................................. 31
Conclusion de la premire partie .......................................................................................................................... 34
Partie 2 : De linteraction faible linteraction forte : la gouvernance comme processus

dinteractions... 36
2.1. Normalisation : Etudes des interactions ........................................................................................................ 38
2.1.1. Processus de normalisation en gouvernance : approche sociologique ........................................................ 38
2.1.2. Effets comportementaux : Apport du droit ................................................................................................. 45
2.2. Gouvernance et Individu : particules lmentaires de lorganisation ........................................................ 52
2.2.1. La gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire .......................................................... 53
2.2.2. Interdisciplinarit : de lhomoeconomicus lhomosociologicus ............................................................... 56
Conclusion de la deuxime partie ......................................................................................................................... 60
Perspectives de recherche : Dune gouvernance systme une gouvernance

processus .61
Conclusion Gnrale 69
Annexe : Carte des principaux travaux raliss : une synthse thmatique.. 71
Plan de la note de synthse et correspondance avec les travaux et publications... 72
Liste des tableaux, graphiques et figures... 75
Liste des travaux et publications 77
Publications dans des revues comit de lecture ................................................................................................. 77
Contributions ouvrages ...................................................................................................................................... 77
Travaux en cours ou soumettre .......................................................................................................................... 77
Communications avec Actes ou documents de travail mentionns dans la note de synthse ............................... 78
Bibliographie 79
Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?
"Connatre est une illusion,

ne pas connatre engendre la confusion."
("L'esprit ordinaire est la Voie", Koan de Nan T'ch'Ouan, extrait)
A ma Famille
Remerciements
Mon parcours de recherche est le fruit de nombreuses rencontres, passionnantes, stimulantes et
enrichissantes humainement. Quil me soit donn ici loccasion de remercier celles et ceux qui
jalonnent ce parcours depuis son commencement.
En premier lieu, mes vifs remerciements vont aux membres du jury dont lexpertise scientifique et
la richesse des perspectives ont nourri mes travaux aussi bien quelles ont motiv ce travail de
synthse et mon projet dencadrement de recherches. Jadresse ainsi toute ma gratitude Stphane
Onne, Professeur lUniversit dOrlans et Doyen de la facult de Droit Economie Gestion, qui
en acceptant la direction de ce projet ma tmoign sa confiance et son soutien. Je len remercie trs
amicalement car ses prcieux conseils, les changes que nous avons depuis plusieurs annes et les
collaborations qui en sont issues sont autant de sources de progression qui ont nourri mes
questionnements. Je tiens exprimer mes profonds et trs sincres remerciements Grard
Charreaux, Professeur lUniversit de Bourgogne, fondateur du centre de recherche en Finance
Architecture et Gouvernance des Organisations, pour la richesse scientifique de ses travaux qui
nont de cesse de nourrir ma rflexion, pour son exigence de rigueur, trs formatrice. Je tiens
tmoigner ici un profond respect celui qui guide, depuis le dbut, mes pas sur le chemin de la
science. Je tiens remercier trs amicalement Alain Finet, Professeur lUniversit de Mons
(Belgique) initiateur en 2002, de la confrence annuelle internationale de Gouvernance
dentreprise. Son invitation ltude de la gouvernance dentreprise : nouveaux dfis financiers et
non financiers chez De Boeck a t centrale dans ma rflexion sur les avances en gouvernance.
Que soit remerci ici Georges Gallais-Hamonno, Professeur lUniversit dOrlans pour son
accueil toujours chaleureux et les changes que jai pu avoir depuis la thse et notamment au sujet
de son article dans Journal of Political Economy qui a contribu la mise en perspective de mes
travaux. Je remercie trs sincrement Grard Hirigoyen, Professeur lUniversit de Bordeaux IV
pour ses travaux interdisciplinaires et sur les entreprises familiales et qui trs spontanment a
accept de participer ce jury ainsi que Pierre-Yves Gomez, Professeur lEM Lyon et Directeur
de lIFGE dont les approches politiques en gouvernance motivent galement fortement leffort de
mes recherches interdisciplinaires.
Je remercie galement Pierre Salmon, Professeur lUniversit de Bourgogne qui, en me
transmettant le pourquoi et le comment de la science, ma conduit ds 1997 vouloir y participer et
transmettre la connaissance aux tudiants en partageant avec eux le respect de celle-ci. Jadresse
galement mes remerciements Bernard De Montmorillon dont les enseignements la mme
poque ont t dterminants pour mon orientation professionnelle. Je remercie lquipe de
recherche LOG/IAE pour son accueil ds 2002 et la confiance qui ma t donne en mme temps
que les responsabilits institutionnelles prises de bon cur au niveau de la formation et de la
recherche. Mes remerciements vont Marc Nikitin, Directeur du LOG pour sa dtermination quant
la politique scientifique du laboratoire et qui a stimul la prparation cette HDR. Je tiens
galement remercier Herv Burdin, Directeur de lIAE dOrlans pour nos discussions politiques
et en stratgie et pour son engagement institutionnel qui mapporte beaucoup dans
laccomplissement des mes responsabilits.
Lexprience du co-autorat, essentielle dans la logique scientifique du dbat et dans la construction
de connaissance a marqu la progression de ma recherche. Je remercie vivement Dominique
Bessire, Professeur lUniversit dOrlans et Directrice de la Fdration Gaston Berger avec qui
les collaborations sont nombreuses en recherche mais aussi en encadrement (articles, contrat de
plan Etat Rgion, encadrement de mmoires dinitiation la recherche notamment).
Le positionnement interdisciplinaire de certains de mes travaux est le fruit de collaborations en
droit, comptabilit et en gestion des ressources humaines. Je remercie trs chaleureusement
Catherine Thibierge, Professeur de Droit lUniversit dOrlans qui ma offert la possibilit de
rencontrer la discipline juridique. Son invitation dans limportant projet dtude en droit sur la
Force normative : naissance dun concept chez Bruyland a t un facteur essentiel de
lvolution de mes propres travaux notamment sur la normalisation. Je remercie trs amicalement
Jean-Luc Rossignol, Maitre de Confrences lUniversit de Besanon pour son invitation au
projet en Gouvernance juridique et fiscale des organisations chez Lavoisier. Mes remerciements
vont galement Stphane Trbucq, maitre de Confrences lUniversit de Bordeaux IV avec qui
les collaborations en gouvernance et comptabilit ont t trs fructueuses. Je souhaite tmoigner
aussi mon amiti Eline Nicolas, Matre de Confrences en Gestion des Ressources Humaines
lUniversit dOrlans avec qui lexprience scientifique est extrmement stimulante. La mise en
commun parfois difficile des disciplines de chacune a produit des rsultats qui ont
significativement nourri mon parcours notamment dans les derniers travaux et dans les perspectives
de recherche.
Jadresse galement mes sincres remerciements Didier Cornardeau, Prsident de lAssociation
des petits Porteurs Actifs double titre, dune part, pour nos collaborations enrichissantes en
politique financire au sein du Master Finance et Contrle de Gestion de lIAE dOrlans et dautre
part, pour les tmoignages prcieux quil moffre rgulirement en tant quacteur de la gouvernance
des entreprises et qui naturellement alimentent ma recherche.
Enfin, je tiens remercier Cem Ertur, mon poux, Professeur en sciences conomiques au
Laboratoire dEconomie dOrlans, pour sa patience, son soutien inconditionnel et pour les
nombreux dbats passionns que nous pouvons avoir au sujet de nos disciplines respectives. Je
remercie chaleureusement Tho notre petit garon de 5 ans pour sa comprhension et qui, par ses
questionnements quotidiens, me rappelle sans cesse combien la connaissance est une matire
curieuse, volutive et si panouissante.
Avant propos
Cette synthse prsente lvolution de mes travaux en gouvernance des organisations, les
projets qui en rsultent et leur insertion dans une communaut scientifique en mouvement. Ce bilan
porte sur des recherches conduites depuis 8 ans au sein du Laboratoire Orlanais de Gestion aprs
une formation la recherche lcole dijonnaise au sein du FARGO1. Chacun des travaux est
lexpression dune interrogation particulire, que ce soit dordre conceptuel, mthodologique voire
pistmologique. La progression de mes questionnements2 est le fruit de rencontres stimulantes,
essentielles, et somme toute, de quelques intuitions qui ont jalonn jusque l ce parcours. Cette
mise en perspective de mes travaux me permet de rendre compte des choix que laccomplissement
de ma recherche ma conduit effectuer. Sil mtait donn dexposer en quelques mots seulement
lorientation de mes travaux, alors je dirais sans hsiter quils sont le rsultat dun choix
scientifique marqu du sceau de linterdisciplinarit en gouvernance.
Reflet de lvolution des proccupations de la communaut scientifique investie dans le
champ de la gouvernance des organisations, ce choix douverture disciplinaire sinscrit dans ce qui
caractrise essentiellement mon sens, les sciences de gestion. Leur emprise sur la ralit ainsi que
la complexit des organisations et des pratiques de gestion font de ces jeunes sciences une
science ouverte au dialogue intra et interdisciplinaire (Charreaux, 2009). Ainsi, la finance ctoie
par exemple, la stratgie (Hirigoyen, 1997 ; Caby et Hirigoyen, 2005), la comptabilit (Hoarau,
Teller, 2001) ou la gestion des ressources humaines (DArcimoles, 1995) et vice versa. Ces
disciplines de gestion interrogent galement le droit, lconomie politique ou la sociologie
notamment. Cette posture participe de lidentit de cette discipline, qui en rfrence Cohen (1997,
p. 1161), constitue un ensemble de dmarches explicatives et opratoires qui sappliquent la
conduite des organisations .
Les recherches en gouvernance des organisations sont donc naturellement
interdisciplinaires. La reconnaissance, largement partage, dun paradigme dominant dessence
financire rvle simultanment lexistence de courants parallles, complmentaires. Fonds sur
une approche multidisciplinaire voire interdisciplinaire, ces courants proposent dlargir et
daffiner la conceptualisation de la gouvernance comme le relve un nombre croissant
dobservateurs et de prfaciers travers des ouvrages centrs sur les nouvelles perspectives de la
recherche dans le champ (Perez, 2003 ; Caby et Hirigoyen, Op. Cit ; Charreaux et Wirtz, 2006 ;
Finet, 2009 ; Gomez et Korine, 2009). Cette ouverture disciplinaire est la fois conceptuelle et
mthodologique. Ce faisant, elle nous invite nous interroger sur les voies possibles dune thorie
intgre en gouvernance.
Mots cls : comportement, droit, efficience, gouvernance, individu, interactions, paradigme, performance, processus
dcisionnel, sciences de gestion, sociologie, stratgie
1
2
Centre de Recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations de lUniversit de Bourgogne.

Cf. annexe Schma de synthse de mes travaux
Introduction
La gouvernance dentreprise est une matire vivante []
qui se renouvelle et senrichit constamment
depuis le dbut des annes 1990
Daniel Lebgue, Prsident de lIFA3
La gouvernance dentreprise concerne en premier lieu bon nombre de praticiens, dirigeants,
actionnaires, administrateurs, agences dvaluation, autorits de rgulation, pour nen citer que
quelques uns. Les pratiques se sophistiquent et se standardisent au rythme des publications des
codes dits de bonnes pratiques et de lintervention du droit dur dans la vie des affaires fortement
chahute par une succession de dfaillances dentreprises globales pour lesquelles la gouvernance
est montre du doigt.
A en juger la croissance de la production scientifique sur le sujet depuis le milieu des annes
soixante dix, elle constitue en outre, un terrain dobservation foisonnant pour les chercheurs. Les
nombreux ouvrages qui proposent une synthse des recherches en gouvernance soulignent
clairement ltroite relation entre les pratiques, leurs spcificits et les questionnements thoriques
que celles-ci soulvent. Ces recherches tentent de comprendre et dexpliquer le rle de la
gouvernance dans la performance des entreprises (pour ventuellement proposer des voies
damlioration des pratiques) mais galement son rle dans la socit. La gouvernance dentreprise
constitue par consquent un objet dtude commun plusieurs sciences humaines et sociales et
notamment les sciences politiques, juridiques, conomiques et de gestion. Ces disciplines
scientifiques contribuent au dveloppement de deux paradigmes de la recherche en gouvernance.
Dune part, sous langle politique, la gouvernance renvoie la question de la lgitimit du pouvoir
dans lentreprise. Dautre part, elle pose la question de lefficience organisationnelle et des
mcanismes y contribuant. De nature juridique (issus du droit dur et du droit souple) ou non
juridique (tels que les marchs par exemple), ces mcanismes visent encadrer le processus
dcisionnel managrial de cration et de rpartition de la valeur. Le rcent ouvrage de Gomez et
Korine (Op. Cit) propose une approche transversale visant identifier les lments communs aux
deux paradigmes. La thorie politique de la gouvernance propose par lauteur met en lumire dans
une perspective historique, la transdisciplinarit du champ centre sur la fragmentation des
pouvoirs et la performance conomique de lentreprise capitaliste. Dans cette perspective, la
lgitimit de la gouvernance repose sur des critres (rgles, institutions) considrs,
conventionnellement, comme la meilleure garantie de la prennit conomique et de la prosprit
(Gomez et Korine, 2009, p. 298).
3
Prface du Prsident de lInstitut Franais des Administrateurs dans Gouvernance des entreprises, Nouvelles
perspectives (Charreaux et Wirtz, 2006).
Mes travaux de recherche en gouvernance sinscrivent essentiellement dans le paradigme de

lefficience organisationnelle dans le cadre dune proccupation centrale des sciences de gestion,
celle de lexploration de lorganisation et de son fonctionnement. Mon objectif est de tester le
pouvoir explicatif de plusieurs avances thoriques successives dans ce paradigme qui envisage la
gouvernance comme un levier defficience organisationnelle. Mes recherches mettent ainsi en
vidence deux types de contradictions : des contradictions entre les avances thoriques et les faits
observs et des contradictions internes au paradigme de lefficience. Les rsultats obtenus ouvrent
des pistes de rflexion sur les liens entre les deux paradigmes en gouvernance.
Lvolution conceptuelle de la gouvernance a commenc avec celle des thories originelles
contractuelles. Sous limpulsion des travaux prcurseurs de Jensen et Meckling (1976), sest
dvelopp un courant positiviste paralllement au courant normatif initial, donnant naissance la
thorie positive de lagence et au concept darchitecture organisationnelle (Jensen, 1998 ;
Charreaux, 1999). Cette approche positive reconsidre le statut de crancier rsiduel et lhypothse
dincertitude rsiduelle de lapproche actionnariale et permet ainsi dlargir dautres partenaires le
rle de la gouvernance dans lefficience des firmes.
Ma recherche doctorale et travaux associs [3-4-5-10-12-17] examinent lvolution du
systme de gouvernance et ses consquences sur la performance de lentreprise. Jai souhait
tudier, sous langle partenarial limpact dun changement organisationnel majeur de la vie dune
entreprise sur sa gouvernance. La question de lefficience des formes organisationnelles tant
centrales dans le paradigme, mon choix sest port sur la privatisation envisage dans lapproche
standard actionnariale, comme le transfert de la proprit publique la proprit prive. Je montre
que la privatisation est un processus adaptatif de larchitecture dcisionnelle et par consquent du
systme de gouvernance qui modifie de manire htrogne, le niveau de valeur appropriable par
les diffrentes parties prenantes. Le transfert de proprit nest que lune des dernires tapes du
processus. Ce rsultat permet dexpliquer lhtrognit des rsultats de la littrature standard
(souvent sur de courtes priodes limites de 2 3 ans autour de lanne de transfert de capital) car
selon la priode retenue le sens de la relation (effet positif versus effet ngatif) peut tre trs
diffrent. Je montre galement que lefficience de la proprit (publique versus prive) dpend des
rgles institutionnelles, notamment celles de libralisation des marchs. Leffet de la nature
publique ou prive de la proprit sur ladite performance doit tre relativis dans la mesure o
nationalisation et privatisation sont des choix politiques portant sur ladaptation des formes
organisationnelles et de leur gouvernance aux rgles dominantes4. Je dfends par consquent
lhypothse du caractre contextuel et dynamique de lefficience des formes organisationnelles
publiques et prives.
4
Il est remarquable aujourdhui que la Grande Bretagne, berceau du mouvement gnralis des privatisations dans les
annes 70 est lun des pays les plus actifs en matire de nationalisation de ses banques en rponse la crise
conomico-financire actuelle. De mme, nos rsultats montrent que le contexte de reconstruction aprs guerre (1945)
donnait lavantage en termes defficience la structure publique.
Une deuxime volution marque depuis une dizaine dannes la recherche en gouvernance. A
lappui dune dmarche interdisciplinaire, le dveloppement des courants cognitif et
comportemental en finance (Hirigoyen 2007, Charreaux et Wirtz, 2006 ; Charreaux, 2008) permet
de complter la comprhension de la gouvernance, non plus exclusivement disciplinaire mais aussi
habilitante. Or, certaines prescriptions initiales et dailleurs en vigueur dans les codes de
gouvernance de par le monde sont contestes sous cet angle psychosociologique. Cette contestation
est dautant plus loquente que les pratiques en gouvernance au sein des entreprises, fidles aux
prescriptions du courant disciplinaire dorigine, rvlent des dfaillances retentissantes que la
communaut cherche identifier depuis une quinzaine dannes.
Mes travaux post-doctoraux examinent plus prcisment la contradiction entre lintrt
conceptuel croissant pour la gouvernance habilitante et le processus de normalisation gnralis en
gouvernance fortement empreint de linterprtation disciplinaire. Plusieurs collaborations [1-2-7-911] ont permis de traiter cette contradiction entre les faits et les avances thoriques. Lobjet
dtude a ncessit le recours dautres disciplines comme la sociologie et le droit. Ces recherches
produisent plusieurs rsultats.
Premirement, la normalisation est un processus sociologique de confrontation des valeurs de
diffrents groupes dacteurs suite des perturbations de lenvironnement qui occasionnent des
menaces sur les intrts de tout ou partie de ceux-ci. Cette tude sociologique montre que le groupe
dacteurs qui domine ce processus sociologique est porteur de valeurs centres sur la logique
actionnariale qui se traduit finalement au niveau du standard retenu ( dominante disciplinaire)
lissue de la normalisation. Mes collaborations avec Stphane Trbucq ont permis de mettre en
vidence le rle des schmas mentaux dans llaboration des normes de gouvernance. Nous
montrons le jeu dinteractions des valeurs portes par les acteurs de la normalisation, au niveau des
Etats, de lEurope ainsi quau niveau global. Ces confrontations cognitives prfigurent des
composantes multi-niveaux (micro, meso ou macroconomique) de la gouvernance.
Deuximement, sous langle juridique, ce processus de normalisation se caractrise par une
influence croissante du droit souple (soft law) notamment au travers des codes de rfrence (AFEPMEDEF, 2003 en France, Cadbury, 1992 en Angleterre) sous surveillance du droit dur (NRE,
LME, SOX). Ltude de la force normative du droit souple en gouvernance montre que la
normalisation souple , malgr labsence de force contraignante et obligatoire, exerce des
pressions normatives sur les comportements. Ce rsultat montre la contradiction entre le principe
du comply or explain5 retenu dans les recommandations et leffectivit des normes souples en
gouvernance. Les innovations en matire de pratiques de gouvernance permises par le droit souple
sont convergentes avec lapproche habilitante de la gouvernance. Toutefois, les forces normatives
exerces par le march financier ont une vocation disciplinaire de sanction du non-respect de la
norme attendue. Nous suggrons ainsi que ces pressions normatives dpendent de lefficience du
5
Option institutionnelle retenue au niveau europen du libre choix dappliquer ou non les recommandations.
march financier, donc de sa capacit valuer le respect de ces normes ou la pertinence de leur
non respect. Ces rsultats indiquent la ncessit dexaminer entre autres, le rle jou par lindustrie
de la gouvernance dont loffre est centre sur lvaluation des bonnes pratiques . A cet gard, la
dimension thique de lvaluation fait lobjet dune recherche en cours et rejoint le paradigme de la
lgitimit [13c].
Ces rsultats tayent la contradiction observe entre un droit souple, paradoxalement disciplinaire,
et la fonction habilitante de la gouvernance. Ils soulignent la ncessit, pour la communaut
acadmique, de dployer ses efforts pour examiner en profondeur cette nouvelle approche en
gouvernance et la rendre intelligible, si elle savre source defficience pour les organisations
concernes.
Dans cette perspective, deux recherches [8-15] tudient la question des critres dune bonne
gouvernance. Si les pratiques observes et la convergence des standards (Wirtz, 2006 ; Pichet,
2007) semblent apporter une rponse quasiment unanime, en revanche lanalyse des recherches sur
la question est plus incertaine. En mettant en vidence les contradictions au sein du paradigme, mes
collaborations avec Dominique Bessire et Stphane Onne proposent une rflexion sur la ncessit
de rompre avec le paradigme dominant afin de rexaminer la nature de lhomme et la finalit de
lorganisation. Nous dfendons ainsi lide que lintgration des courants actuels en gouvernance
ou leur possible dpassement par unification au sein dun paradigme intgrateur ncessite linstar
de Khun, de se tourner probablement vers lanalyse philosophique pour y chercher un procd qui
rsolve les problmes de leur propre domaine (Khun, 1970 p. 128). Ma contribution la question
des Nouveaux dfis financiers et non financiers en gouvernance dentreprise [6] montre que la
gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire , la fois particule lmentaire
mais aussi systme complexe en interaction avec les individus acteurs. Sur la base du modle de la
dcouverte scientifique de Khun, jinterroge lhypothse dune rvolution en marche en
gouvernance dont la connaissance vers linfiniment petit amne la communaut scientifique
explorer lindividu en tant quacteur insr dans un collectif et vis--vis duquel la gouvernance
semble avoir des proprits changeantes quil nous appartient didentifier. Cette hypothse dont
mes travaux actuels apportent successivement quelques arguments favorables sa validation au
regard des avances actuelles, semble offrir des pistes dexploration pour rsoudre la contradiction
observe plus haute entre faits et avances thoriques. En particulier, il est ncessaire dapprofondir
la connaissance du rle de la gouvernance vis--vis du comportement des individus face aux choix
de cration de richesse. Le comportement de lacteur face aux mcanismes de gouvernance
constitue un thme privilgi de mes recherches actuelles.
Les proccupations stratgiques de la dcision font lobjet dun renouvellement dans le champ de la
gouvernance depuis larticle prcurseur de Charreaux et Desbrires (1998). Les travaux conduits
par Charreaux et Wirtz (2006) et Charreaux (2008) explorent les facteurs psychologiques et
sociologiques qui affectent le processus de cration de valeur et le comportement sous-jacent des
10
individus. Ce questionnement relatif au jeu des acteurs vis--vis du processus dcisionnel et du

systme de gouvernance constitue la suite logique de mon programme de recherche entam avec
lexamen des liens complexes entre gouvernance et dcision stratgique. Il constitue en quelque
sorte un retour aux sources de mes premires interrogations. Cest donc avec un intrt accru que
mes rcentes recherches tentent dapprofondir cette relation dinterdpendance
gouvernance/individu envisage antrieurement sous langle de la dynamique adaptative de
lorganisation.
Ainsi, en empruntant les apports de la thorie des conventions (Gomez, 1997), de la gestion des
ressources humaines et de la sociologie notamment, mes rcentes collaborations avec Eline Nicolas
[13a-13b-13c] portent sur le processus de dcision du dirigeant face aux attentes dune catgorie
dacteurs appels convenants . A partir dun modle de la dcision nous dveloppons le concept
de style de gouvernance dfini comme le processus dappropriation par le dirigeant du systme de
gouvernance. Nous proposons une typologie des styles de gouvernance que nous avons ensuite
partiellement teste dans le cas BNP-Paribas, sur une priode de 4 ans. Nous montrons dune part,
lhtrognit des pratiques de la banque pourtant considre comme leader par les agences
Riskmetrics et Capitalcom en 2009 par rapport aux recommandations du code de rfrence AFEPMEDEF 2003. Ce rsultat permet didentifier les styles possibles de gouvernance de la banque que
nous envisageons daffiner pour ensuite rpliquer le test de cette typologie dautres cas. Dautre
part, cette tude de cas permet dexaminer les dimensions thiques de lvaluation des pratiques.
En outre, alors que la grande majorit des recherches en gouvernance porte sur les entreprises
cotes qui ne reprsentent en ralit quune faible proportion de la population des entreprises en
activit6, la gouvernance des entreprises de plus petite taille et but non lucratif reste peu explore
(Hirigoyen, 2007 ; Laville et Hoarau, 2008). Afin didentifier les spcificits de la gouvernance de
ces organisations, je participe la mise en place dun observatoire des PME en Rgion Centre
(Contrat de Projet Etat Rgion pilot par Dominique Bessire). Jencadre ainsi plusieurs mmoires
de recherche applique sur lindentification des pratiques de gouvernance des petites et moyennes
organisations, de leur composante institutionnelle (Rgion, rseaux professionnels, administrations)
et sur les dterminants du pilotage du besoin en fonds de roulement par les PME.
Quelle que soit la perspective choisie (changement organisationnel, normalisation,
processus de dcision), je privilgie une approche interdisciplinaire afin de rendre compte des
processus organisationnels associs la gouvernance. Cette posture impose le recours une
mthodologie trs reprsentative de celles appliques dans diffrentes sciences sociales comme la
sociologie, lethnologie ou lanthropologie. La mthodologie de ltude de cas que je privilgie
dans la plupart de mes travaux est la dmarche dinvestigation empirique la plus mme de gagner
6
Gomez (2009) et Gomez et Korine (2009, p. 242) rappellent que la recherche en gouvernance managriale dans le
contexte des annes 80 traite en dfinitive dun objet trs limit, portant sur 10 000 entreprises cotes dans le monde
soit 1/100 000 entreprises.
11
en profondeur dans lanalyse systmique et la gnralisabilit thorique du fonctionnement des

organisations et de leur gouvernance. Les techniques dentretien, danalyse de contenu, les rcits de
vie ou lobservation participante sont autant de stratgies instrumentales de recherche pour
comprendre les processus en jeu en gouvernance. La rplication de ces techniques pour le reprage
de rgularits nexclut pas le recours des traitements quantitatifs complmentaires, notamment sur
les variables classiques de performance issues des donnes comptables et financires. Ainsi en estil du projet collaboratif avec Eline Nicolas. A cet gard, ltude [16] sur la recherche doctorale en
finance dentreprise et au sein des sciences de gestion conduite en collaboration avec Cem Ertur sur
la priode [2000 ; 2005] montre notamment une diversification des politiques rgionales en France
en matire de choix mthodologiques et qui reflte une volution interdisciplinaire marque en
sciences de gestion. Ce rsultat est confirm dans le panorama de la recherche en gouvernance de
Charreaux et Schatt (2006) qui observent la diversit des rattachements disciplinaires des auteurs
qui travaillent dans le champ de la gouvernance en raison notamment du pluralisme des mthodes
utilises.
Cette dmarche interdisciplinaire me parat centrale et reflte mon engagement scientifique et
lorientation de mon programme de recherche. Les sciences de gestion sont historiquement de
jeunes sciences dont on ne peut nier les racines en conomie notamment. Pour autant, elles gagnent
en maturit et, par consquent, en autonomie. Cest dans cette perspective pistmologique que
sinscrit ma thse en montrant dans le cas spcifique de la privatisation, le dpassement des limites
de lapproche conomique par lanalyse de lorganisation et de son fonctionnement dans son
environnement. En dfinitive, les racines des sciences de gestion et plus particulirement dans le
champ de la gouvernance, confirment la mtaphore de Coase (2000, p. 51) sur la place de
lconomie no-institutionnelle au sein de la science conomique et que je reprendrai ici pour le
compte des relations quentretient mon sens, le champ de la gouvernance avec de multiples
disciplines en sciences de gestion et dans dautres sciences humaines et sociales : la source dun
puissant fleuve nest quun mince filet deau, [] sa force lui vient des affluents qui sy
dversent . En dfinitive, quil sagisse dexplorer la dynamique organisationnelle et/ou les
facteurs habilitants ou disciplinaires dun systme de gouvernance, lobservation ma conduit un
constat : la multiplicit des courants et des thories rvlent parfois des forces contraires mais
quelle que soit lapproche retenue, toutes ont en partage, ou tout le moins sont susceptibles
dintgrer directement ou indirectement le principe defficience organisationnelle. Dans cette
perspective, mon objectif est dexplorer ces forces, les arguments des divers courants travers les
recherches prcdemment mentionnes, partir dune question centrale qui reprend le titre que jai
souhait donner cette note de synthse : Les recherches en gouvernance pourraient-elles
converger vers un modle intgr ?
La porte interdisciplinaire des recherches en gouvernance constitue une opportunit
didentifier les composants universels constitutifs de lorganisation. Mon programme de recherche
12
rejoint cet gard le projet de Jensen dans son ouvrage de synthse en 1998 sur lide dune
marche vers une thorie gnrale des organisations qui puisse intgrer terme, lensemble des
recherches en gouvernance. Il rejoint galement les travaux de Charreaux et Wirtz (2006) et de
Gomez et Korine (2009) en tentant de concevoir travers la gouvernance, une organisation
efficiente et lgitime au sein des socits. Il sagit dune question de recherche fondamentale, elle
na donc pas pour premire motivation, dtablir en tant que tel, des prescriptions ni donc des
recommandations pratiques. Mon programme de recherche se positionne du point de vue explicatif,
positiviste parmi les recherches contribuant amliorer sinon rejeter le pouvoir explicatif des
thories actuelles en gouvernance. Ce faisant, les prescriptions issues de certaines avances de la
littrature ont vocation tre discutes, notamment lorsque le pouvoir explicatif des thories qui les
produisent est faible.
Cette note de synthse a pour finalit dextraire partir des antagonismes tudis jusque l,
les voies de dpassement possibles pour la construction dune thorie intgre de la gouvernance
des organisations. Cette dmarche porte en elle-mme mon programme de recherche, celui
dexplorer par conciliation ou rupture, les apports potentiels des courants dautres disciplines de
sciences sociales pour approfondir notre connaissance du rle de la gouvernance dans
lorganisation. Jenvisage dans la poursuite des travaux raliss jusque l, dapprofondir lexamen
des finalits de la gouvernance sous langle de lefficience et de la lgitimit en conciliant
lindividualisme mthodologique et une posture interactionniste qui ensemble relvent du ralisme
scientifique. Lobjectif est danalyser le processus de dcision au cours duquel lindividu
communique sans cesse avec un ensemble de parties prenantes, intgrant par consquent le
contexte collectif dans sa rflexion et plus particulirement, dans le sens quil donne ces choix.
Cette approche est susceptible de contribuer llaboration dun pont entre les deux paradigmes qui
dmarquent la recherche en gouvernance. Cette synthse vise mettre en vidence la polysmie du
concept de gouvernance.
Ainsi, si mes travaux doctoraux abordent la gouvernance comme un systme de contrle
et/ou daide la dcision propre lapproche standard (Partie 1), mes travaux ultrieurs tudient la
gouvernance comme un processus dinteraction sociale et dexpression des conflits (Partie 2). En
premire partie, jexpose les rsultats de mes premiers travaux dans le courant standard largi sous
langle dynamique de la gouvernance (1.1) et les implications thoriques (1.2) et mthodologiques
(1.3). La seconde partie est consacre aux travaux centrs sur la conceptualisation de la
gouvernance en tant que processus dinteraction. Seront prsentes, les tudes interdisciplinaires
ralises sur la normalisation en gouvernance (2.1) puis les rcentes recherches sur les premiers
lments susceptibles de contribuer une approche intgrative en gouvernance (2.2). En
conclusion, seront abordes les ouvertures de recherche issues de ce bilan dactivit.
13
Partie 1 : Approche standard largie : la gouvernance comme systme de

contrle dcisionnel
Les questionnements en gouvernance des organisations ont pris leur essor dans un contexte
de fort dveloppement du march des capitaux faisant des socits cotes actionnariat diffus (ou
tout le moins fragment) lobjet privilgi des recherches en gouvernance. Le dveloppement de
cette organisation ouverte a marqu le dbut du 20me sicle. Il a constitu un vnement majeur
de lhistoire des entreprises notamment partir de la crise de 1929 qui soulevait la question des
dysfonctionnements organisationnels et des sources defficience de ce type de structure.
Linterrogation centrale est relative aux facteurs susceptibles de contribuer la prennit de ce type
organisationnel donc aux variables defficience.
Ce nouvel objet dobservation a conduit depuis The Modern Corporation and Private Property de
Berle et Means (1932), nombre de chercheurs identifier les effets de ce dmembrement de la
proprit sur la performance et notamment sur lappropriation de la rente ou dit autrement sur sa
rpartition. De l, les dveloppements normatifs des thories contractuelles et notamment de la
thorie principal-agent et celle des droits de proprit puis des contrats incomplets et des cots de
transaction (Williamson, 1975) ont propos des mesures de rduction des sources dinefficience
lies la structure de proprit. Lorganisation est alors envisage comme un arrangement
institutionnel alternatif au march. La dfinition gnralement retenue dans ces approches
contractuelles est celle propose par Jensen et Meckling (1976) selon lesquels, la firme est une
fiction lgale qui sert de lieu de ralisation dun processus complexe dquilibre entre les objectifs
complexes dindividus lintrieur dun cadre de relations contractuelles . La gouvernance est
alors tudie sous langle des mcanismes visant protger les intrts des actionnaires supposs
tre exposs aux risques dexpropriation de la rente par un dirigeant devenu professionnel du
management. Dans cette perspective dagence, la recherche dominante en gouvernance porte
essentiellement sur lanalyse des facteurs de rduction des cots dagence et par consquent des
dterminants du systme de contrle de la dcision relativement la maximisation de la richesse
actionnariale.
Dans le cadre de ma recherche doctorale, mon intrt sest port sur la privatisation pour
quatre raisons majeures. Premirement, le mouvement gnralis des privatisations dans le monde
depuis les annes soixante-dix contribue au dveloppement des marchs, laccroissement du
nombre dinvestisseurs et la fragmentation de la proprit. Ainsi prs des trois-quarts des offres
publiques les plus importantes de lhistoire du 20me sicle atteignant plus de cinq milliards de
dollars taient des privatisations. Les entreprises privatises constituent de fait un objet de
prdilection de la recherche en gouvernance. Deuximement, et en corollaire, alors que les sciences
conomiques se sont trs tt intresses la privatisation produisant de trs nombreux travaux
14
depuis les premires vagues de privatisation dans les annes soixante-dix, les sciences de gestion
ont port un intrt tardif ce phnomne organisationnel. Or, si lon retient lacception
traditionnelle de la privatisation, considre comme le transfert de la proprit des agents privs,
ltude de la privatisation sous langle organisationnel parait vidente dautant que la
problmatique centrale porte sur laccroissement de performance thoriquement induit part le
changement de nature de la proprit. La littrature en conomie se concentre ainsi depuis une
quarantaine dannes sur lanalyse controverse de lefficience de la proprit sur la base dune
approche comparative de la performance avant et aprs privatisation, ou entre formes
organisationnelles publiques et prives. Sur la base du principe defficience7, la majorit des
travaux consacrent la supriorit de la proprit prive sur la proprit publique. Dans le cadre de
ma recherche doctorale jai donc souhait examiner du point de vue des sciences de gestion la
question de la relation entre privatisation et performance. Jai ainsi centre ma recherche sur les
mcanismes organisationnels impliqus lors de la privatisation au regard des apports du paradigme
de lefficience en gouvernance. Troisimement, la privatisation reprsente un phnomne
organisationnel dampleur puisquau-del du changement dactionnariat (public/priv), cest
lensemble des parties prenantes qui est concern. La privatisation constitue en ce sens un contexte
privilgi pour mettre lpreuve les avances en gouvernance partenariale. Sous cet angle, ltude
de la relation entre privatisation et performance consiste examiner lvolution du systme de
contrle de la dcision. Dans la mesure o la gouvernance constitue thoriquement un levier de
performance, ltude de sa dynamique lors de la privatisation permet de renouveler lanalyse des
effets de la privatisation sur la performance qui se limite traditionnellement aux facteurs
defficience de la nature publique ou prive de la proprit. Lapproche dynamique et largie de la
gouvernance me paraissait donc propice lanalyse de ce changement organisationnel et
susceptible denrichir lapproche standard fonde sur une analyse statique et dessence
actionnariale. Enfin, la quatrime raison relve de la controverse persistante sur le sujet entre les
tenants de lefficience et ceux de la lgitimit des privatisations conduisant la science en
approfondir la connaissance. Lanalyse de la privatisation sous cet angle offre une opportunit de
construire un pont entre les deux paradigmes en gouvernance.
Ainsi, travers la thse de doctorat consacre lanalyse de la gouvernance partenariale
sous langle adaptatif des organisations, et les travaux associs, jexamine lapport de la thorie de
la gouvernance partenariale et lintrt dlargir le paradigme de lefficience pour tudier la relation
entre privatisation et performance, offrant ainsi plusieurs lments de rponses cette controverse
persistante sur lefficience des formes organisationnelles (1.1). La relecture de la privatisation que
je propose prsente des implications mthodologiques et conceptuelles pour la recherche en
gouvernance (1.2).
7
Selon lequel les entreprises qui survivent terme sont celles qui sadaptent et dont lexpression anglo-saxonne bien
connue est the fittest survives .
15
1.1. Adaptation organisationnelle et gouvernance : tude dynamique

Ltude de la relation entre privatisation, gouvernance et performance que jai choisie de
conduire dans le cadre de ma recherche doctorale est voue identifier les causes thoriques et
mthodologiques de lhtrognit des rsultats de la littrature relatifs au test de lhypothse
centrale selon laquelle la privatisation affecte positivement la performance de lentreprise
concerne. La revue de littrature sur le sujet allait montrer les limites dune approche fonde sur la
seule nature publique/prive de la proprit et la ncessit de revoir les arguments thoriques des
facteurs defficience organisationnelle (1.1.1). Une approche par les processus mis en jeu lors de la
privatisation permet dclairer le dbat notamment en exploitant la thorie de la gouvernance
partenariale dont le principal apport est de considrer lefficience sous langle dynamique. Cette
relecture de la privatisation sous langle de la gouvernance partenariale conduit par consquent
privilgier une approche dynamique de la privatisation et partant de lefficience des formes
organisationnelles (1.1.2).
1.1.1. Mise en vidence des limites conceptuelles des facteurs defficience
organisationnelle
La thse recense dans un premier temps, les diffrentes acceptions de la privatisation qui
mont conduit mettre en vidence un large spectre de transformations organisationnelles (Chapitre
1 de la thse de doctorat). La privatisation recouvre ainsi de multiples aspects lis au degr de
contrle exerc par les pouvoirs publics, aux objectifs associs (autonomie de gestion oriente sur
les bnfices, adaptabilit face la drglementation et la globalisation, promotion de la
concurrence, rduction des inefficiences publiques, etc.), aux formes de privatisation (franchise,
subvention, cession dactifs au secteur priv, etc.), aux techniques de mise en uvre (offre
publique, cession de gr gr). Dun bout lautre du spectre, on peut ainsi identifier la
privatisation comme un transfert complet ou partiel de lactif public au domaine priv dans le cas le
plus fort, ou une modification des modes de gestion des ressources publiques dans le cas le plus
faible de privatisation. En retenant le cas le plus abouti de privatisation, la dfinition largement
reprise dans la littrature est celle dun transfert partiel ou total de la proprit publique la
proprit prive propose par Bs (1991).
Cette dfinition standard considre la proprit (publique versus prive) comme la variable
explicative centrale de laccroissement de performance induit par la privatisation. Partant de cette
thse initiale largement dominante dans la littrature, je mets en vidence lhtrognit des
rsultats empiriques quant aux effets positifs de la privatisation sur la performance (Chapitre 1 de la
thse de doctorat, et notamment tableau 4, p. 77). En montrant lvolution mthodologique de plus
en plus sophistique de ces tudes (approche statique puis dynamique de lefficience), je conclus
une accrditation relative de la thse de la proprit selon laquelle la proprit publique est moins
efficiente en milieu concurrentiel que la forme prive. En effet, quil sagisse de la comparaison de
16
performance des firmes publiques et prives ou de limpact de la privatisation sur la performance,

la variation des ratios de performance conomique et financire est positive mais de significativit
trs htrogne selon les ratios (variation positive significative pour le taux de marge nette mais
non significative pour la rentabilit des capitaux propres, lintensit capitalistique ou le niveau
demploi par exemple). Lapproche, plus marginale, par tude de cas multiples conclut la mme
htrognit en identifiant plusieurs facteurs : les spcificits macroconomiques (conomies en
transition, rcession par exemple) qui attnueraient leffet positif de la privatisation, un
accroissement de performance observ antrieurement au transfert de proprit et une priode
dtude souvent trs limite ne permettant pas de capter les effets de la privatisation.
Lensemble de ces travaux montre par lhtrognit des effets de la privatisation sur la
performance que lanalyse thorique fonde sur lefficience de la proprit est insuffisante pour
statuer sur la relation. Les rsultats favorables lhypothse dune corrlation positive entre
privatisation et performance, comme ceux de Ehlrich et al. (1994) sur le long terme, ou les rsultats
dfavorables ou plus nuancs de Villalonga (2000) ou Alexandre et Charreaux (2001) ont le
mritent didentifier dautres variables explicatives comme le contexte institutionnel et
organisationnel ainsi que la priode dtude retenue. En rejetant la proprit comme facteur
explicatif exclusif, ces travaux montrent la complexit des effets de la privatisation sur la
performance organisationnelle et la ncessit den approfondir lanalyse.
Dans un second temps, jai privilgi un examen des caractristiques organisationnelles
publiques et prives daprs la lecture des thses qui les modlisent. Ce travail de recherche sest
donc orient sur une analyse comparative des formes organisationnelles partir des approches
contractuelles qui se consacrent la firme (chapitre 2) dans lobjectif de cerner les sources
defficience ou dinefficience des organisations publiques et prives. La comparaison des
approches endogne et exogne des thories de droits de proprit, avec lapproche principal/agent
et la thorie des cots de transaction fait apparatre des rsultats limage des tudes empiriques.
Alors que la littrature sur les privatisations tend plutt dfendre lhypothse defficience
suprieure de la proprit prive et partant de leffet positif de la privatisation sur la performance,
les fondements thoriques compars des deux types organisationnels sont plus nuancs (tableau 1
ci-dessous). Il apparat que lorganisation publique, par ailleurs dote de formes multiples (Cf.
Schma 3, p. 99 de la thse de doctorat) peut constituer une forme organisationnelle efficiente
comparativement dautres, notamment dans le cas dune incertitude trs forte et de transactions
trs spcifiques. Ainsi la question de la disparition programme de lorganisation publique, la
comparaison des thories mobilises me conduit rpondre par la ngative et ce faisant remettre
louvrage sur le mtier.
Cette analyse comparative des formes organisationnelles partir des approches
contractuelles a fait lobjet dun document de travail du LOG (2003) : Efficience
versus inefficience de lorganisation publique : contribution des thories
contractuelles
17
Tableau 1 : Approches contractuelles des organisations publiques et prives : la concurrence

des formes organisationnelles efficientes in Chatelin (2003, p. 29)
Prisme
thorique
Entreprise publique
Non transfrabilit des titres,

Approche
Exclusivit et Partitionabilit floues
exogne
Droit de dcision rsiduelle dilu
de la
Droit au gain/perte rsiduel
proprit
peu incitatif
Approche
endogne
de la
Systme de droits rpondant une
proprit - incompltude contractuelle forte
contrats
incomplets
Relation dagence multiple
composite,
Rente informationnelle publique,
Risques dexpropriation plus levs
du dirigeant (agendas et objectifs
Approche
sociaux),
Principal
=> dilution forte des incitations du
- agent
dirigeant
Principal public en asymtrie
informationnelle
=> Contrles des activits
managriales moins efficaces
Entreprise prive
Efficience vs inefficience
Transfrabilit,
Exclusivit et Partitionabilit mieux
dlimites
Droit de dcision rsiduelle plus
prcis
Droit au gain/perte rsiduel plus
incitatif
Lentreprise publique est moins

efficiente que lentreprise
prive
Systme de droits rpondant une

incompltude contractuelle moindre
Lefficience dpend du degr de

dillution des droits de proprit
et des incitations au contrle
dans les 2 types
organisationnels
Relation dagence moins composite,

AI agent principal favorise lincitation
du dirigeant efficacit productive
pour consommation personnelle,
Risque dexpropriation moindre
Lorganisation publique peut
=> Dilution moins forte des
tre plus efficiente quune
incitations du dirigeant
organisation rgule
Principal priv en asymtrie
informationnelle moindre
=> Contrles complmentaires des
activits managriales plus efficaces
Lorganisation publique est une

forme de gouvernance plus
Thorie Technologie extrme de
Technologie de dernier ressort
efficiente pour transactions
des Cots gouvernance (de tout dernier ressort)
conomisatrice de cots de transaction forte incertitude impliquant
de
pour transaction forte implication
par rapport au march
dautres critres de coordination
transaction sociopolitique
que les objectifs conomiques
stricto sensus
Adapt de Chatelin (2001, p. 121)
Cette comparaison des arguments thoriques contractuels sur lefficience des formes
organisationnelles montre la ncessit de renouveler lanalyse du lien entre privatisation et
performance. La nature de la proprit est susceptible davoir des implications complexes sur le
comportement des parties prenantes lgard de la performance. De mme, lenvironnement
semble appeler des formes organisationnelles particulires susceptibles dvoluer avec lui. On
comprend alors dune part, lexistence des entreprises publiques, dautre part, limportance dun
examen approfondi des effets de la privatisation sur le comportement organisationnel. En ce sens,
lanalyse doit pouvoir prendre en compte les modifications comportementales de la firme vis--vis
du processus de cration de valeur lors de sa privatisation.
18
Ces lectures partielles de la firme soulignent la ncessit dune grille de lecture qui puisse
intgrer les processus organisationnels qui sont finalement mis en jeu par la privatisation et la
drgulation qui peut parfois laccompagner. Comme le souligne Glachant (1994, p. 53) les
diffrences public-priv s'avreraient donc moins tranches que ce que lon avait pu dire, et
consisteraient davantage dans des diffrentiels dintensit que dans des spcificits radicales . En
consquence, un cadre thorique offrant une analyse plus qualitative et intgrative du
fonctionnement de la firme semble simposer pour comprendre ladaptation organisationnelle en
matire defficience. La synthse que nous avons propose des travaux sur la privatisation,
dmontre en dfinitive lintrt scientifique dune analyse des processus organisationnels comme
rponse endogne dune recherche dquilibre ou defficience. En ce sens, je propose de renouveler
la question de la privatisation en examinant ses effets sur larchitecture organisationnelle.
1.1.2. Approche intgrative : De lefficience statique lefficience

dynamique
La lecture compare des sources defficience des formes organisationnelles publique et
prive permet de caractriser ces dernires selon plusieurs dimensions (incompltude contractuelle,
caractristique des droits dcisionnels, relation dagence, spcificit des transactions). Cette
approche comparative met en exergue la ncessit de rendre compte de leur complmentarit dans
la mesure o le fonctionnement de lentreprise rsulte davantage des interactions entre ces variables
organisationnelles que de leur simple juxtaposition. Pour comprendre les effets de la privatisation
sur la performance, jai donc analys linteraction de ces variables en amont de la privatisation ce
qui ma conduit rinterprter les apports thoriques prcdents sous un angle plus systmique de
la firme.
Cette problmatique relie deux aspects de lorganisation, dune part lallocation des droits
dcisionnels, tant en matire de contrle que de dcisions relatives lusage des ressources, dautre
part la recherche de cration de valeur optimale compte tenu des cots de coordination lis la
localisation de linformation. De plus, une prise en compte des partenaires contractuels de la firme
parat plus proche de la ralit organisationnelle. En effet, elle caractrise de manire plus raliste,
la nature des problmes informationnels qui animent la firme et sa recherche dconomie de cots.
En consquence, la prise en compte simultane des composants de larchitecture organisationnelle
conduit privilgier une vision largie de la firme. Larchitecture organisationnelle sentend par
rapport aux caractristiques des flux de ressources et dinformation, aux relations dautorit et de
contrle, aux moyens par lesquels les nouvelles ides et connaissances sont gnres et diffuses et
par lesquels les objectifs et les comportements individuels sont aligns (Milgrom et Roberts
1997, p. 29).
19
En choisissant ce positionnement, ma recherche doctorale sinscrit dans le paradigme largi

de lefficience. Dans la mesure o je privilgie une dmarche hypothtico-dductive, il convient de
dmarquer8 brivement le paradigme de lapproche standard en gouvernance dans lequel je
minscris en rappelant le questionnement et les principes et thories mobilises. Le paradigme
largi de lefficience vise rsoudre une limite centrale du paradigme standard qui se heurte au
ralisme de lhypothse statutaire de linvestisseur financier comme seul crancier rsiduel. La
crance rsiduelle gnralement assimile au profit suppose que les autres parties prenantes
nassument aucun risque et notamment aucune externalit lies aux dcisions de cration de valeur.
En ce sens, les salaris, clients ou fournisseurs notamment, engags contractuellement envers la
firme nont aucun droit sur la rpartition de la valeur rsiduelle tant entendu quils sont rmunrs
leur cot dopportunit. Le rle de la gouvernance est alors de rduire les cots contractuels et
notamment les cots dagence par le contrle exerc sur le dirigeant, ou plus exactement sur son
comportement dcisionnel en matire de cration de valeur actionnariale. Lobjectif normatif de la
gouvernance est alors la prservation des intrts actionnariaux (Shleifer et Vishny, 1997).
Or la thorie positive de lagence centre sur larchitecture des droits dcisionnels retient
comme dfinition du risque rsiduel assum par le crancier du mme nom, le risque dune
diffrence entre les flux stochastiques de ressources et la rtribution prvue des apporteurs (Fama
et Jensen, 1983a, p. 176). Le crancier rsiduel dtient donc le droit dappropriation des flux nets
issus de la ralisation des engagements du contrat. En ce sens, la fonction du crancier rsiduel
est exerce par celui dont lutilit est affecte par la partie non contractualisable des dcisions
prises et mises en uvre. Cette fonction dassomption du risque rsiduel considre par Charreaux
(1999, p. 121) comme une fonction dincertitude rsiduelle attache tout contrat liant un individu
la firme, suppose donc dlargir le statut de crancier rsiduel toute partie prenante. Cet
largissement du paradigme standard a fait lobjet dun article de synthse en collaboration avec
Stphane Trbucq (2003) permettant de faire un point sur les avances en gouvernance et leurs
auteurs comme le montre la figure suivante.
En rfrence au principe de dmarcation de la science dvelopp par Popper (1979).
20
Figure 1 : Le statut du crancier rsiduel et llargissement de la gouvernance chez quelques

auteurs
(in Stabilit et volution du cadre conceptuel en gouvernance dentreprise : un essai de synthse , 2003)
De l, lefficience9 de lorganisation se dcline en deux niveaux (Charreaux, 1999). Dune

part, lefficience interne sexamine au regard de la capacit de lorganisation rduire les cots
dagence pour lensemble des partenaires. Il sagit dun quilibre de troisime degr. A ce niveau,
le systme de gouvernance est apprhend sous langle explicatif de la thorie positive de lagence
et plus largement de larchitecture organisationnelle vue comme la combinaison dun systme de
rpartition des droits dcisionnels (Fama et Jensen, 1983) et du systme de coordination et de
contrle (Jensen et Meckling, 1992). Ainsi comme je le dveloppe dans le chapitre 3 de la thse de
doctorat (p.138), sur la base des travaux de Fama et Jensen (Op. Cit), le problme organisationnel
consiste mettre en place un ensemble de rgles du jeu organisationnel qui permette une
organisation du processus de dcision organis autour des fonctions de gestion des dcisions
(droit dinitiative et de mise en uvre) et la fonction de contrle de ces dcisions (droit de
ratification et de surveillance par valuation et sanction/rcompense). Dautre part, lefficience
externe sexamine au regard de la capacit de la firme rduire ses cots dagence
comparativement aux formes organisationnelles alternatives. Il sagit dun quilibre de deuxime
degr qui rejoint le critre de remdiabilit10 dvelopp par Williamson (1999, p. 316).
9
Charreaux (2006, p.303) prcise que lefficience allocative dorigine partienne ou la simple efficience productive
au sens statique sont abandonnes au profit dune conception dynamique ou adaptative, dinspiration schumpeterienne,
qui accorde une grande importance linnovation et la flexibilit, donc la capacit crer de la valeur de faon
durable.
10
En rfrence au principe de slection naturelle, la survie dune entreprise dpend de sa capacit sadapter en
cherchant la minimisation de ces cots dagence. Il ny a donc pas de forme organisationnelle universelle, permettant
datteindre un optimum de premier rang. Comme le souligne Charreaux (1999), les formes existantes sont alors celles
21
En consquence, lanalyse de la firme et notre problmatique sur la privatisation consiste

envisager les facteurs explicatifs de la performance entendue ds lors, comme rsultante dun
processus de cration de valeur partenariale. Jai alors examin limpact de la privatisation sur
larchitecture dcisionnelle et sur le systme de gouvernance associ (Chapitres 3 et 4 de la thse de
doctorat). La gouvernance recouvre alors un systme de rgles disciplinaires du jeu managrial
quil sagisse de mcanismes spcifiques la firme comme le conseil dadministration, ou non
spcifique, comme par exemple le march des capitaux ou le systme rglementaire (Charreaux,
1997). Ces rgles du jeu ont vocation rduire les pertes rsiduelles des partenaires en gouvernant
le processus de rpartition de la rente par surveillance, incitation et sanction du dirigeant en matire
de choix dinvestissement et de financement.
A partir de ce cadre gnral, le premier rsultat de ma recherche doctorale porte sur la rinterprtation de la privatisation que je dfinis comme la rallocation des tapes du processus
dcisionnel au profit dagents privs, en fonction de la localisation de linformation spcifique (tant
en matire de contrle que de gestion de la dcision) et des agents assumant le risque rsiduel.
Alors que la littrature fait apparatre un consensus sur ce phnomne organisationnel considr
comme un simple transfert de proprit publique/prive, plutt favorable laccroissement de la
performance (Ehrlich, Gallais-Hamonno, Zhiqiang et Lutter, 1994), la thorie de la gouvernance
partenariale apporte en effet un clairage nouveau. La privatisation constitue un processus
dvolution conjointe de larchitecture organisationnelle et du systme de gouvernance. Elle
caractrise la dynamique organisationnelle bien avant lventuel transfert de proprit qui apparat
ds lors, comme lune des dernires tapes du processus adaptatif de lorganisation. Le schma
suivant, extrait de la thse de doctorat, reprend les variables explicatives proposes dans mon
analyse exploratoire du lien entre privatisation, gouvernance et performance.
Figure 2 : Privatisation et performance, larchitecture organisationnelle comme interface
Processus dcisionnel
I
Privatisation
Architecture
organisationnelle
Systme de gouvernance
II
Partenaires
de la
coopration
III
Efficience
organisationnelle
Cette approche exploratoire de limpact de la privatisation sur larchitecture

organisationnelle et sur le systme de gouvernance associ considre alors une dcentralisation des
fonctions dcisionnelles que jai pu observer travers trois tudes de cas longitudinaux, lun
qui reprsentent, parmi les choix possibles, un choix efficient de second degr un moment donn (Charreaux qualifie
galement ce critre defficience externe , 1999, p. 104).
22
franais (1948-2001), lautre hollandais (1902-1996) dvelopps dans le chapitre 6 de la thse, puis
un troisime cas (1991-1998), hors thse, en collaboration avec Carine Catelin.
Ces tudes qualitatives ont fait lobjet de plusieurs articles : Privatisation,
Gouvernement d'entreprise et Processus dcisionnel : la dynamique
organisationnelle - le cas France Tlcom (Finance Contrle Stratgie, 2001) en
collaboration avec Carine Catelin, La privatisation d'Air France : un test de la
thorie de la gouvernance partenariale (Sciences de gestion et Pratiques
managriales, Economica, 2002), et Gouvernance partenariale et performance
organisationnelle : les enseignements des privatisations passes. (Revue
Gouvernance, 2004).
Le deuxime rsultat montre que cette rallocation des fonctions dcisionnelles au sein de
ces firmes sest accompagne dun ajustement du systme de gouvernance suppos encadrer le
processus dcisionnel (cf. Figure 3 extraite de larticle paru dans la Revue Gouvernance 2004 et du
chapitre 6 de la thse de doctorat). Cette adaptation permet denvisager la privatisation comme un
processus en plusieurs tapes marqu dune part, par le passage dun systme de gouvernance
rseau un systme de gouvernance march11 et dautre part, par une dcentralisation du processus
dcisionnel, confirmant lhypothse de Fama et Jensen selon laquelle dans le contexte dune
organisation complexe, une architecture dcisionnelle fortement dcentralise tant en matire de
gestion quen matire de contrle prvaut.
Figure 3 : Les phases du processus de privatisation dAir France (AF) et de Dutch State
Mines (DSM)
SGR
AF1990
DSM1970
I
AF1999
AF1993-95
II
PD-Cent
DSM1967
AF2000
II
PD-Dec
DSM2000
DSM1989
SGM
Avec PD Cent : processus dcisionnel centralis, PD Dec : processus dcisionnel dcentralis ; SGM : systme de
gouvernance de type march et SGR : systme de gouvernance de type rseau
11
Respectivement caractriss par une rgulation via des mcanismes spcifiques propres lorganisation (actionnaires actifs, rseau
des dirigeants par exemple) et par des mcanismes de marchs (financier notamment) selon la typologie de Charreaux (1997, p.
465).
23
Le troisime rsultat porte finalement sur les effets de cette volution organisationnelle
induite par la privatisation sur la performance que japprhende sous langle de la valeur
appropriable par les diffrents partenaires. Il savre que sur la priode dtude de plus de 10 ans
(ou plus selon le cas tudi), la privatisation se traduit par une adaptation organisationnelle
progressive qui impacte la valeur appropriable de manire trs variable la fois dans le temps et
pour chaque catgorie de partenaires. En ce sens, ces recherches bases sur une rplication de trois
cas trs diffrents par leur secteur (tlphonie, transport arien et nergie/chimie) et leur contexte
institutionnel national (deux cas franais, un cas hollandais) confirment la plausibilit de lapproche
exploratoire propose. Ainsi, je montre que lvolution organisationnelle dclenche par le
processus de privatisation bien en amont de louverture du capital, rpond dans les cas tudis,
une modification des contraintes environnementales et notamment institutionnelles. Ces contraintes
constituent une source dajustement de lquilibre organisationnel, ncessitant une adaptation de
larchitecture dcisionnelle devenue sous efficiente (quasi-faillite dAir France en 1993, ncessit
dune rorientation stratgique pour DSM vers 1950, libralisation du secteur des
tlcommunications partir de 1986). Le processus engag par Air France, DSM ou France
Tlcom a permis daugmenter, dans le nouveau contexte environnemental, leur efficience interne
(entre les partenaires de la coopration) et leur efficience externe (comme forme organisationnelle
efficiente parmi les choix possibles dans un contexte de drgulation).
Au regard de ces rsultats, la privatisation dpasse la simple modification de la proprit
publique au profit de la proprit prive, source dune rduction idalise des cots
organisationnels. Elle doit tre envisage comme un processus organisationnel adaptatif la
recherche dune meilleure efficience en dynamique. Lapplication des fondements de la thorie de
la gouvernance partenariale dmontre que la privatisation est un enchanement de processus
internes en interaction avec lenvironnement de lorganisation. Les mcanismes de gouvernance qui
encadrent le processus dcisionnel voluent lors de la privatisation de telle sorte quils modifient
larchitecture du processus de cration et de rpartition de la valeur organisationnelle. Ainsi, la
privatisation en modifiant la configuration de la coopration influe positivement sur le niveau
global de valeur appropriable par les partenaires. Toutefois lanalyse par catgorie rvle que
certains fournisseurs (annulation dinvestissements) et salaris exclus de la coopration
(licenciements, dparts anticips) ont fait les frais du processus dadaptation notamment lors des
restructurations de dpart.
Cette relecture de la privatisation sous langle de la gouvernance partenariale apporte
plusieurs rponses au regard de la littrature. Dune part, lhtrognit des rsultats des tudes
centres au mieux sur 3 ans autour de la date de transfert de capital au secteur priv, sexplique par
limpossibilit de capter sur courte priode les volutions organisationnelles. Dune entreprise
lautre, celles-ci peuvent tre trs variables dans le temps (de 10 ans ou plus dans nos cas), do la
24
non significativit des rsultats de certaines tudes et lhtrognit des rsultats agrgs. Je
rejoins pour cette raison, ltude de Ehrlich, Gallais-Hamonno, Zhiqiang et Lutter (1994) qui
montre une performance suprieure sur le long terme des entreprises privatises alors qu court
terme la diffrence nest pas significative. Sur ce point, ma recherche montre une amlioration de la
performance antrieure louverture du capital qui succde une amlioration de lefficience
interne par la mise en place de mcanismes visant garantir le march de perspectives de cration
de valeur. Dautre part, ma recherche dfend lhypothse de neutralit de la proprit. En effet, si
les rsultats convergent vers ceux favorables la privatisation, les facteurs explicatifs avancs sont
cependant diffrents. En effet, la privatisation conduit une amlioration de performance si
larchitecture organisationnelle et le systme de gouvernance constituent une rponse endogne de
lorganisation. En particulier, les modifications institutionnelles lies la drglementation des
secteurs concerns et ce faisant la concurrence accrue exigent une architecture organisationnelle
plus dcentralise combine une gouvernance oriente sur des critres de march (rmunration
variable lie la performance commerciale, stock options). Dans le sens inverse, la
nationalisation (donc le passage dune architecture organisationnelle de type prive une
architecture de type publique ) constitue une rponse organisationnelle adapte au contexte
dapparition de nouvelles rgles institutionnelles qui privilgierait une architecture plus centralise
et une gouvernance plus spcifique marque par les rseaux dirigeants et politiques, comme par
exemple lors des nationalisations engages aprs 1945 dans le cadre de la reconstruction daprs
guerre.
Ainsi le passage un systme de gouvernance de type march est une rponse de
lorganisation mouvement institutionnel notamment europen de libralisation qui a du tre
intgr par le systme de gouvernance des entreprises tudies en vue de garantir leur prennit
donc leur efficience. En ce sens, les choix institutionnels politiques impactent le systme de
gouvernance et lefficience des formes organisationnelles. Toute volution de ces choix
institutionnels orients sur une logique de march conduit les formes organisationnelles des
adaptations de leur architecture dcisionnelle. Ainsi, si lon considre quun choix institutionnel
affecte positivement lefficience interne des formes organisationnelles, toute chose gale par
ailleurs, alors ces choix nont pas de raison de changer et dans ce cas, les formes organisationnelles
atteignent leur optimum de second rand (efficience externe). A linverse, un impact ngatif des
choix institutionnels sur lefficience interne peut soit conduire les formes organisationnelles
voluer12, soit modifier les choix institutionnels de sorte que lorganisation puisse modifier son
12
Cest le cas des trois entreprises tudies qui ont adapt leur architecture dcisionnelle aux contraintes de march qui
ont prcd. Sur ce point, il faut remarquer que dans le cas de France Tlcom, ladaptation prsente des sources
dinefficience quil reste neutraliser au niveau de larchitecture dcisionnelle et du systme de gouvernance. Les
suicides rcents rvlent a priori une dfaillance des ces derniers (notamment la culture dentreprise associe au statut
de certains salaris fonctionnaires) par rapport aux rgles du jeu de la libralisation. En ce sens, lefficience interne de
lentreprise est encore incertaine mme si la privatisation semble avoir contribu garantir ladaptation et donc la
prennit de lentreprise face un secteur trs concurrentiel.
25
architecture organisationnelle lappui de rgles du jeu institutionnelles plus favorables un

quilibre de second rang. Dans ce cas, le retour des choix institutionnels antrieurs nest pas
exclure, autrement dit, comme nous le voyons dailleurs aujourdhui, les vagues de privatisations
entames dans les annes soixante dix peuvent laisser place de nouvelles vagues de
nationalisations comme nous lobservons dans le secteur bancaire notamment au Royaume Uni ou
des formes hybrides comme en France o lEtat devient un partenaire central sans tre
actionnaire. La dimension institutionnelle de la gouvernance des entreprises contribue par
consquent lefficience organisationnelle (et vice et versa) sans prsumer de la supriorit dun
modle institutionnel sur un autre comme le suggre Charreaux (2006). Les implications dune telle
conjecture notamment sous langle de la lgitimit, seront abordes dans les perspectives de
recherche de cette note de synthse. Mais ces rsultats posent dornavant la question de la
lgitimit de ces choix politiques centrs sur le modle libral et de leurs consquences sur le rle
socital des organisations cest--dire vis--vis des parties prenantes.
A lissue de cette recherche doctorale, je privilgie finalement lhypothse dynamique et
contextuelle de lefficience organisationnelle et du systme de gouvernance. En revanche, sous
rserve de la gnralisabilit statistique du modle propos, la supriorit dune forme
organisationnelle sur une autre na de sens quen relatif. Ainsi, le critre de remdiabilit dfendu
par Williamson est confirm ici.
Pour conclure, llargissement de lapproche standard que jai souhait retenir pour
lanalyse exploratoire de lefficience organisationnelle dans le cas de la privatisation a permis
dapporter un clairage sur le fonctionnement des firmes et leurs facteurs dadaptation.
Linterdpendance du processus dcisionnel et du systme de gouvernance caractrise le processus
dadaptation de lorganisation. Cette interaction apparat centrale dans lvolution des firmes et
leurs niveaux defficience. En optant pour une approche largie de la firme, ma recherche a eu par
ailleurs pour objectif de mettre lpreuve les apports du courant partenarial en gouvernance qui
reconsidre la notion de crancier rsiduel. En apportant plusieurs lments de rponses aux
rsultats contradictoires observs dans la littrature jai pu ainsi confirmer lintrt dune approche
largie en gouvernance pour apprhender lefficience des organisations. Cette dmarche a des
consquences mthodologiques et conceptuelles pour la recherche en gouvernance.
1.2. Implications mthodologiques et conceptuelles
Si Popper (1972, p. 520) insiste sur lexigence de devoir remplacer autant que possible les
noncs qualitatifs par des noncs quantitatifs afin daccrotre la testabilit dune thorie, le
mme auteur remarque aussi que ces procds de mesure ont t assez tardifs dans certaines
sciences et non utiliss par toutes. Cette question pistmologique est centrale dans la mesure o
elle contribue dlimiter la production de connaissance. Plus spcifiquement, dans le cadre du
26
paradigme en gouvernance, il sagit aussi dexaminer en quoi son volution conceptuelle concerne
galement laxe mthodologique de ce mme paradigme. Ainsi, lapproche du fonctionnement des
organisations par une analyse des processus ma conduit examiner lengagement mthodologique
sous-jacent (1.2.1) et la porte explicative dune telle approche en gouvernance (1.2.2).
1.2.1. Ncessit dune adaptation mthodologique
Le quatrime rsultat de la thse est de nature mthodologique (chapitre 5 de la thse de
doctorat). Il porte sur ladquation entre la mthode dinvestigation empirique et la question de
recherche initiale centre sur les processus organisationnels. Alors que lessentiel des travaux dans
la littrature sur la privatisation opte pour une dmarche quantitative sur dimportants chantillons,
le renouvellement de la problmatique de la privatisation par lapproche partenariale sest traduit
par un renouvellement de la mthodologie empirique. Peu traits lpoque dans les travaux en
gouvernance dessence trs majoritairement quantitative13, ces processus adaptatifs nont pu tre
rigoureusement traits qu partir dune approche qualitative argumente dans un chapitre ddi et
plusieurs communications et articles de synthse [3-4].
Le cinquime chapitre de ma thse de doctorat consacr la stratgie instrumentale
et repris dans Privatisation
et gouvernance : enjeux thoriques et
mthodologiques , Revue des sciences de gestion -Direction et gestion (2004),
expose les arguments en faveur dun positionnement qualitatif de lobservation pour
tester la plausibilit de lanalyse exploratoire de la privatisation et du pouvoir
explicatif de lapproche standard largie en gouvernance.
Le recours ncessaire la dmarche qualitative se justifie pour trois principales raisons. La
premire relve de la nature des variables mobilises par le cadre conceptuel. Ds lors que
lobjectif de la modlisation est dtudier en profondeur un phnomne, les interactions et les
processus tals dans le temps, loprationnalisation de telles variables ncessite la collecte de
donnes qualitatives. Dans cette perspective, ltude dun ou plusieurs cas reprsente une
instrumentalisation adapte aux questionnements qualitatifs soulevs par lapproche partenariale
(volution/allocation des droits dcisionnels, catgories de partenaires et caractristiques conjointes
des mcanismes de gouvernance). Lobjectif dune telle dmarche peut tre la description, le test
dune thorie ou sa construction partir dune question de recherche centre sur les processus sous
jacents au phnomne tudi. Comme je lai voqu dans la section prcdente, les limites des
rsultats des travaux antrieurs sur la privatisation peuvent tre dpasses ds lors que la
problmatique soriente sur les processus engags. Ltude de cas permet alors de produire des
informations plus pertinentes pour la mesure de certains concepts (allocation des droits
dcisionnels, volution du systme de gouvernance, valeur partenariale), que ne le permet un
13
Mais galement dans la quasi-totalit des travaux sur les privatisations depuis 40 ans.
27
chantillonnage statistique. Le recours au cas permet en ce sens de capter des donnes sousexploites, voire ignores, dans lapproche standard compte tenu de la problmatique inhrente
fonde sur limpact de la structure de proprit sur la performance. Ainsi, les problmatiques qui
reposent sur des conjectures essentiellement qualitatives, fondes sur des observations difficilement
quantifiables, contraignent fortement le choix de leur instrumentalisation au profit dune dmarche
qualitative (Yin, 1994). Lapproche par les processus a permis denvisager la privatisation comme
une transformation organisationnelle et non pas de manire restrictive comme un transfert de
proprit. Elle a galement permis de rendre compte de linterdpendance entre le contexte et
larchitecture organisationnelle et a mis en vidence lintrt dune tude dynamique de
lefficience, permettant ainsi dexpliquer lhtrognit des rsultats et les processus complexes
engendrs par la privatisation.
La deuxime raison du recours ltude de cas est concomitante. Dans la mesure o
lapproche standard largie en gouvernance privilgie une interprtation dynamique de lefficience,
la priode dtude doit tre suffisamment longue pour examiner les processus organisationnels et
leurs effets sur lefficience de la firme partir dun chantillonnage qualitatif dun ou plusieurs cas.
La troisime raison est lie la mesure de la valeur partenariale ncessaire lexamen du
lien entre les processus organisationnels observs et cette valeur. Ce lien peut tre abord de
manire indirecte par lobservation au cas par cas des variations de flux et des donnes qualitatives
sur lappropriation de la valeur par les stakeholders (modification des avantages en nature,
conditions de travail, rgles sur congs pays par exemple) comme je le dveloppe dans la revue
Gouvernance (2004).
Dans le cadre de la recherche sur la relation entre privatisation et performance, notre
observation relative lambigut des rsultats empiriques, lvolution mthodologique des
traitements et finalement au renouvellement ncessaire de la problmatique sur la privatisation va
dans ce sens. En effet, la synthse des tudes transversales reprsentatives dune population
dentreprises privatises fait apparatre une approche statistique de la relation
privatisation/performance de plus en plus labore. Comme les tudes rcentes de Villalonga
(2000) ou Alexandre et Charreaux (2004) lillustrent, cet enrichissement mthodologique vise
prendre en compte des variables complmentaires (comme le contexte de rcession ou de
croissance lappui de variables muettes) celle directement implique dans la relation
(notamment la performance). Comme le prcisent leurs auteurs, ces tudes ont pour objectif
dapprofondir lanalyse des processus susceptibles dintervenir implicitement dans la relation
initiale. Les tudes de cas simposent alors comme lapproche instrumentale la plus adquate pour
expliciter les liens intermdiaires entre privatisation et performance et plus globalement, la
dynamique des organisations.
28
Dans cette perspective, le problme essentiel rsoudre est celui de la validit empirique
dune telle dmarche en raison de labsence relative de canons, de rgles de dcisions et de
procdures admises et mme de toute heuristique commune pour lanalyse de donnes
qualitatives (Miles et Huberman, 1991). La validit empirique et la plausibilit thorique du
modle test ncessite donc dexpliciter la dmarche danalyse qualitative. Notamment,
lexploitation et la construction doutils dinvestigation empirique doivent permettre dorganiser les
donnes codifies (selon les variables examines) pour faciliter lidentification des infrences
thoriques partir des modalits empiriques. Dans le cadre de notre modle organisationnel de la
privatisation, lanalyse dun ou plusieurs cas de privatisation repose sur la construction dune base
de donnes qui puisse fournir une chane de preuves permettant au lecteur deffectuer les infrences
de manire indpendante. La structure de cette base de donnes qualitatives doit permettre aussi de
reproduire la dmarche dans plusieurs cas pour pouvoir finalement statuer sur la porte du modle
et la plausibilit de la thorie de la gouvernance. Pour tester la plausibilit de lanalyse exploratoire
de la privatisation, jai donc construit un tableau des codes centraux et des donnes rduites
applicables aux tudes de cas (volume 2 de la thse de doctorat). Par extension, comme la structure
de ce tableau le montre (et quelques exemples), cet outil mthodologique peut tre adapt la mise
l'preuve dautres questionnements sur la dynamique organisationnelle dveloppe par lapproche
standard largie.
Tableau 2 : Structure du tableau des codes centraux pour lanalyse de donnes qualitatives en
gouvernance partenariale
Codes centraux
PD
SGO
Lat-M
VAP
-VAA
-VAB
-VAD
-VAS
-VAC
-VAF
Contexte public de lAO
Rf.
sources
Contexte privatis de lAO
Rf.
sources
Extraits de passages margs par les codes correspondants et par les relations observes
dcisions d'investissements au
dcisions d'investissement au
niveau des ministres
niveau du conseil d'administration
Syndicats, conseil
Actionnariat salari, prsence dans
d'administration faible
comits spciaux
Rduite en cas de conflit
Accrue par ngociation
variable
Variable
rsultat/mais aussi lectorat
Rsultat/cours
intrts, cot dette
Intrts, cot dette
notorit, rmunration
notorit, rmunration
rmunration/comptences
rmunration/comptences
prix, offre, qualit
prix, offre, qualit
rente de situation, prix, dure
prix, dure
Codes : PD : processus dcisionnel (centralis ou dcentralis) ; SGO : systme de gouvernance organisationnelle ; LatM : latitude discrtionnaire du dirigeant ; VAP : valeur appropriable par les partenaires, respectivement par les
Actionnaires (VAA), les Banques (VAB), les Clients (VAC), le Dirigeant (VAD), les Fournisseurs (VAF) et les
Salaris (VAS). Un lexique des codes centraux dfinit les informations auxquelles chaque code (variable) renvoie pour
la codification des donnes essentiellement textuelles.
Les concepts tels que la valeur partenariale ou lefficience dynamique et lexamen des
processus organisationnels sous-jacents requirent des innovations mthodologiques afin
29
doprationnaliser ses variables et tester finalement le pouvoir explicatif de cet largissement du

paradigme standard. Sur le plan mthodologique, la recherche en gouvernance montre plus
globalement une pluralit de mthodes voire une complmentarit des approches quantitatives et
qualitatives.
Postrieurement la thse, jai eu loccasion dtudier en collaboration avec Cem Ertur [16]
le positionnement mthodologique des recherches doctorales en finance dentreprise (champ
partir duquel la gouvernance a t traite) et plus largement en sciences de gestion. Sur la priode
(2000-2005) nous montrons leffet de complmentarit entre les dmarches quantitative et
qualitative (double positionnement des thses) mais galement un effet de substitution au profit de
cette dernire.
Graphique 1 : Evolution des approches mthodologiques en Finance organisationnelle et dans
les autres sciences de gestion (115 thses recenses sur la priode (2000 ; 2005).
14
nb thses en inance
organisationnelle
sction CNU (06)
12
10
quantitative
qualitative
mixte
8
6
4
2
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Cette tude (2005) prsente lors des 18mes journes des IAE Montpellier, vise
identifier les dynamiques de la recherche doctorale en finance dentreprise sur le
territoire franais. Elle fait apparatre les politiques rgionales diffrencies en
termes de thmatiques et de mthodologie.
Ce constat mthodologique converge dailleurs avec le panorama de la recherche franaise
en gouvernance (1997-2003) ralis par Charreaux et Schatt (2006) qui montrent que 50% des
articles sont des tudes empiriques parmi lesquelles 10 % recourent une modlisation
formalise effectue pour prs des deux-tiers par des chercheurs en conomie et publie pour les
trois-quarts dans des revues dconomie, 25 % procdent par tests empiriques (tests dhypothses)
et prs de 15 % font appel des tudes de cas ou se livrent une simple exploration empirique du
phnomne (statistiques descriptives) .
30
Il apparat que lvolution conceptuelle de lefficience dans le paradigme en gouvernance

modifie la posture mthodologique au profit dune stratgie instrumentale diversifie. La
complmentarit des mthodes qualitatives et quantitatives est indispensable, car si le choix
mthodologique dinvestigation empirique est essentiel dans le processus scientifique cest
prcisment parce que lobservation qui en dcoule dtermine le type de connaissance laquelle la
dmarche scientifique permet daccder. Autrement dit, linteraction entre thorie et faits sur
laquelle repose le processus scientifique, peut conduire une production de connaissance dont la
nature peut varier selon les choix mthodologiques, lobjet de la recherche et leur adquation. Dans
cet esprit, la question de la privatisation peut conduire une connaissance gnralisable sur les
effets de la privatisation sur la performance ou une connaissance acceptable et cohrente donc
plausible, sur les processus par lesquels la privatisation modifie effectivement la performance14.
Les mthodes qualitatives permettent de tester la plausibilit des recherches exploratoires sur de
nouveaux concepts et les mthodes quantitatives ont quant elles vocation confirmer les rsultats
exploratoires par un contrle de concordance (Cf. schma 7 de la thse de doctorat, p. 218). Pour
reprendre laphorisme du chapitre mthodologique de ma thse, sur le plan mthodologique, les
hypothses controverses reoivent leur meilleure confirmation lorsque diffrents types de travaux
indpendants arrivent au mme rsultat (Gould, 1995).
Pour conclure cette section sur la ncessaire adaptation mthodologique en gouvernance,
lvolution du paradigme en gouvernance dans toutes ses composantes (mthodologique et
conceptuelle) soulve la question de lorientation disciplinaire des recherches. Plus prcisment,
quelle est lincidence de cette volution sur le comportement des chercheurs en matire dappuis
thoriques pour explorer la plausibilit et le ralisme suprieur de plusieurs hypothses alternatives
de la cration de valeur (partage de la crance rsiduelle, leviers non exclusivement disciplinaires
de la gouvernance) qui mergent depuis une dizaine dannes au sein du paradigme standard
largi ?
1.2.2. Ouverture interdisciplinaire de lapproche standard largie en
gouvernance
Lvolution du paradigme saccompagne dune investigation dautres disciplines des
sciences de gestion et plus largement dautres sciences sociales. Si le paradigme standard en
vigueur aujourdhui gagne en profondeur danalyse notamment par une approche plus raliste des
parties prenantes la cration de valeur, les limites des thories contractuelles et notamment de la
perspective disciplinaire orientent les questionnements en gouvernance vers dautres champs. Un
nombre croissant de recherches rcentes opte pour une interprtation diffrente des leviers de
cration de valeur (Charreaux et Wirtz, 2006) mettant par l-mme jour une nouvelle limite du
14
Selon respectivement que lon choisi dobserver les consquences sur la performance sur un chantillon reprsentatif
ou la dynamique sous jacente dans quelques cas.
31
paradigme standard y compris dans son largissement. Charreaux (2006, p. 311) nonce ainsi ces
limites : la valeur est maximise un instant donn, lensemble des opportunits dinvestissement
tant suppos connu au moins des dirigeants et le choix des investissements se faisant selon
lanalogie du menu. La dimension principale, conformment la perspective disciplinaire, reste
lorganisation dune rpartition de la rente suffisamment incitative pour maximiser la valeur. Le
processus de cration de valeur travers, notamment, lmergence des ensembles
dopportunit reste ignor.
Les travaux rcents consacrs aux facteurs endognes du processus de cration de valeur
proposent une tude des proprits cognitives du systme de gouvernance, sans pour autant rejeter
sa composante disciplinaire. Cette perspective consiste rejeter une deuxime hypothse du
modle standard, celle relative la composante exclusivement disciplinaire de la gouvernance. A
lappui des approches stratgiques et cognitives, elle considre que les sources de cration de
valeur reposent essentiellement sur la capacit de la firme construire des opportunits
dinvestissement et par consquent sur la capacit des acteurs produire des comptences
distinctives, source centrale de lavantage comptitif durable. Ainsi, la question de la vertu
disciplinaire de la gouvernance sur les leviers de cration de valeur se substitue celle de ses
proprits cognitives et des interactions multi-niveaux entre individus dune part et individus et
mcanismes de gouvernance dautre part. Ma collaboration avec Stphane Trbucq (2003) tente
didentifier les principales interactions interindividuelles de nature cognitive et contractuelle des
parties prenantes comme le montre la matrice suivante.
Jexploite cette approche des interactions partenariales depuis trois ans dans le cadre de la
prise en charge des audits de performance globale (conomique, sociale, environnementale) raliss
principalement par les tudiants du master Finance Comptabilit Contrle. Ces audits sont proposs
par le Centre des Jeunes Dirigeants et fait lobjet dun concours national annuel. Lobjectif est de
montrer lintrt dune approche partenariale de la performance pour le dirigeant de TPE-PME en
rvlant travers laudit de performance les diffrences de perceptions des parties prenantes vis-vis du dirigeant et de ses dcisions (salaris, clients, fournisseurs, banques, actionnaires). La
matrice suivante exploite par les tudiants pour effectuer laudit permet didentifier les conflits
cognitifs et/ou dintrt entre le dirigeant et ses partenaires contractuels. De l, des leviers
dinnovation des mcanismes de gouvernance sont proposs conjointement avec le dirigeant en
guise de prconisations. Les cas multiples que jai ainsi encadrs montrent que laudit permet
dexpliciter les connaissances tacites pour ensuite installer des dispositifs qui puissent les valoriser
et aider ainsi le dirigeant dans sa prise de dcision. Ce peut tre de simples outils de suivi dactivit,
ou plus consquent un systme de veille (salariale, commerciale, concurrentielle).
32
Tableau 3 : Exemples de conflits cognitifs et contractuels entre partenaires de lorganisation

Dirigeants
Conflits cognitifs
entre dirigeants
Gnraux
intermdiaires
Dirigeants
infrieurs
opportunit /choix
dinvestissement
Actionnaires
Type
dinvestissement
politique de
financement
Conflits
contractuels et
cognitifs
Conflits
cognitifs :
minoritaires/
majoritaires
individuels,
collectifs
Dividende, choix
dinvestissement
prix de cession
Salaris
Clients
Actionnaires
Salaris
Gestion des
ressources
humaines
(rmunration,
recrutement,
conditions de
travail, choix
dinvestissement
en R&D,
production
Conflits
contractuels et
cognitifs
Conflits sur les
choix de
rationalisation des
cots, rpartition
de valeur
Dissonance
cognitive et
conflits
contractuels
Concurrence
interne,
surveillance
mutuelle
Conflits cognitifs
et contractuels
verticaux et
horizontaux
Fournisseurs
Environnement
Clients
Fournisseurs
Environnement
Qualit globale
Cot
Cot
Qualit
industrielle
Conflits
contractuels et
cognitifs
Rentabilit
Engagement
thique, Pollution,
dveloppement
local
Conflits cognitifs
Conflits
contractuels et
cognitifs
cots
Rentabilit
Engagement
thique, Pollution,
dveloppement
local
Conflits cognitifs
Conflits
contractuels et
cognitifs
Conflits
indirects
en fonction des
arbitrages
oprs entre
rentabilit
et qualit des
produits
SAV, qualit de
la prestation
Conflits cognitifs
et contractuels
Conflits cognitifs
Comportement du
consommateur et
critres de choix
Rentabilit
Qualit, cot de la
Engagement
prestation,
thique, Pollution,
coopration
dveloppement
Conflits cognitifs
local
et contractuels
Conflits cognitifs
Engagement
Conflits cognitifs
thique, Pollution,
sur produit,
dveloppement
matire premire
local
Conflits cognitifs
Engagement
Conflits cognitifs
thique, Pollution,
Sur produit
dveloppement
organisation
local
Conflits cognitifs
Conflits cognitifs
entre groupes
dintrts
Ce jeu complexe dinteractions a fait lobjet dun article en collaboration avec

Stphane Trbucq (2003), Stabilit et volution du cadre conceptuel en
gouvernance dentreprise : un essai de synthse , prsent aux 10mes Journes
dHistoire de la Comptabilit et du Management.
Cette volution des recherches au sein du mainstream semble tre dune tout autre nature que
celle que jai expose prcdemment quant llargissement de lanalyse aux stakeholders. La
premire limite identifie relative une conception restrictive de la crance rsiduelle a pu tre
dpasse grce une relecture des thories (thorie des contrats incomplets, thorie positive de
lagence) propres au courant standard. En revanche, le rejet de la deuxime hypothse fondatrice du
33
paradigme standard, mme largi, consiste trouver des arguments thoriques provenant dautres
courants qui ne sont pas familiers lapproche standard. Il faut noter cependant que le rejet de
lhypothse statutaire initiale de lactionnaire, exclusif crancier rsiduel, conduit aussi prendre
en compte un jeu dinteractions plus complexe que celui dj multi-niveaux de la relation principalagent (actionnaires minoritaires/dominants).
Cette approche diffrente de la cration de valeur originellement centre sur lefficacit
disciplinaire de la gouvernance dans loptique actionnariale permet dapprofondir lanalyse des
dterminants de lefficience. Dans la perspective de lefficience dynamique, rappelons que ltude
comparative de lvolution des niveaux defficience interne de formes organisationnelles multiples
permet sur la priode considre didentifier les formes les plus efficientes. Ainsi, une forme
organisationnelle efficiente externe est celle qui prsente une volution de la minimisation des
cots organisationnels suprieure celle des autres formes organisationnelles existantes. Autrement
dit, son efficience interne est suprieure celle des autres formes dorganisations. La prise en
compte de lensemble des partenaires et lanalyse des interactions contractuelles et cognitives
constituent alors les dterminants de cette efficience.
Conclusion de la premire partie
Lapport de mes travaux doctoraux sur ltude qualitative de la gouvernance partenariale
dans le cas de la privatisation est de deux ordres, lun conceptuel, lautre mthodologique. En
montrant la pertinence dune approche standard largie en gouvernance des organisations, mes
recherches admettent premirement, quun ensemble de travaux pionniers a progressivement
produit une connaissance dont la validation par la rplication des tests constitue, par l mme, le
paradigme de rfrence, celui de lefficience. Deuximement, cest aussi reconnatre par son
largissement, que le mme paradigme volue au gr des rsultats dinvalidation face aux faits
observs. Ltude de la privatisation par lapproche standard largie confirme ainsi les limites de
lapproche standard actionnariale de rfrence et partant, le pouvoir explicatif de la thorie de la
gouvernance partenariale.
Les limites de lapproche standard (statut du crancier rsiduel et vertu exclusivement
disciplinaire de la gouvernance) peuvent tre regroupes en une limite gnrale relative
lapproche statique du systme de gouvernance et du processus de cration/rpartition de la valeur.
Grce un assouplissement de la premire hypothse, llargissement de lapproche standard aux
parties prenantes peut tre considr comme ltape prliminaire dun possible saut de paradigme.
Comme le dmontrent Charreaux et Wirtz (2006) en abandonnant ces deux hypothses fondatrices
du paradigme standard, louverture interdisciplinaire offre de nouvelles perspectives sur les leviers
de cration de valeur et par consquent sur le rle du systme de gouvernance de lentreprise et sa
finalit. Cette volution de la science normale au sens de Khun se traduit par un enrichissement du
34
paradigme dominant tant au niveau de lapproche mthodologique quau niveau conceptuel. Ma

thse de doctorat et travaux associs ont ainsi particip de ce mouvement que ce soit par la
confirmation du pouvoir explicatif suprieur de la thorie de la gouvernance partenariale par
rapport lapproche standard, ou par la mise en vidence de lapproche qualitative comme stratgie
dinvestigation empirique la plus mme de rendre compte des processus organisationnels
adaptatifs, de leurs diffrents niveaux defficience et de la dynamique du systme de gouvernance.
Ces ouvertures conceptuelles sont susceptibles dintgrer simultanment la traditionnelle
fonction disciplinaire et une fonction habilitante (Charreaux et Wirtz, 2006) qui reste cerner et
que lon pourrait qualifier de fonction de production de connaissances distinctives. Linteraction de
ces deux fonctions de la gouvernance ouvre ainsi un programme de recherche dans lequel
sinscrivent mes travaux post-thse. Fonds sur ltude dynamique des interactions individuelles,
ils visent prolonger lexploration du processus dcisionnel et le rle de la gouvernance dans ce
processus. En rfrence lun de mes rcents travaux [6], le mouvement de la connaissance vers
linfiniment petit des composantes de lorganisation semble bien amorc et avec lui la prise en
compte des interactions de plus en plus fortes entre ces composants, limage des particules
lmentaires de latome.
35
Partie 2 : De linteraction faible linteraction forte : la gouvernance comme

processus dinteractions
Les limites de la vocation disciplinaire et actionnariale de la gouvernance mettent en
exergue lintrt dapprofondir les processus dinteraction entre les individus qui cooprent au sein
de la firme. Jai donc orient mes travaux sur le droit, la sociologie, la stratgie et la gestion des
ressources humaines notamment afin dexplorer cette polysmie apparente du concept de
gouvernance. Cette orientation interdisciplinaire constitue par ailleurs un retour mes
questionnements initiaux sur la dimension humaine de lorganisation et le souhait de mieux
comprendre le comportement des individus dans un contexte collectif. La question parat dautant
plus centrale quaujourdhui les crises organisationnelles sont profondes, les tensions inter et intracatgorielles exacerbes (entre dirigeants et actionnaires, salaris et direction, direction et
fournisseurs). La question de lefficience semble donc prendre une envergure partenariale et
interactionniste qui ne peut tre ignore de la communaut des chercheurs.
Je propose de revenir pour cela la terminologie usuelle en gouvernance. On parle
traditionnellement de systme de gouvernance. Or un systme15 se dfinit comme un assemblage,
une composition, un ensemble structur dlments dont on cherche connatre les principes de
fonctionnement, la dynamique et sa finalit. Ainsi le systme de gouvernance est dfini
gnralement comme un ensemble de mcanismes qui encadre le processus dcisionnel
(essentiellement par la discipline). Linventaire des mcanismes a conduit des typologies
standardises bases sur linternalit (mcanismes internes versus mcanismes externes) ou sur leur
spcificit/intentionnalit (mcanismes spcifiques ou non la firme, intentionnels ou spontans).
Ces mcanismes peuvent tre complmentaires ou susbstituables (Charreaux, 1997). Toutefois, leur
assemblage, autrement dit le processus, par lequel le systme de gouvernance merge et volue,
nest pas rellement tudi. Charreaux et Schatt (2006) concluent dailleurs dans leur panorama de
la recherche en gouvernance prcit, ltude trs limite de lventail pourtant trs large des
mcanismes de gouvernance. En outre, le lien entre ces mcanismes et le processus de dcision est
encore largement inexplor et cest avec les rcents dveloppements en gouvernance partenariale et
cognitive que cette question commence tre traite. Quant la finalit, comme nous lavons
dvelopp dans la partie prcdente, elle est centre sur la minimisation des conflits dagence afin
de rduire la latitude managriale par la discipline ; cette dernire tant considre comme levier de
cration de valeur actionnariale ou partenariale. Or, si lon admet les limites de la seule version
disciplinaire de la gouvernance, il semble que sa finalit ncessite un nouvel examen.
15
Sstema en grec.
36
En outre, lobjet dtude tant lorganisation, il parait utile de revenir galement sur les
interprtations initiales de cet objet danalyse. Comme le relvent Levitt et March (1990), la
proccupation majeure des thoriciens de la firme provient de la distinction telle que la propose
Barnard (1938) entre les systmes conflictuels et coopratifs. Le problme organisationnel consiste
transformer le premier, form dun groupe dindividus en relation dchange mais dont les
objectifs sont diffrents en un groupe dindividus agissant rationnellement au nom dun objectif
commun, qui caractrisent le systme coopratif. Lapproche contractuelle telle quelle ressort de
mes travaux doctoraux par exemple, cherche identifier les sources de cots des formes
dorganisation des interactions individuelles. Cette approche privilgie une lecture base sur le
conflit interindividuel relatif la rpartition de la valeur et lobjectif commun est centr sur la
cration de valeur. Cration et rpartition conditionnent ensemble la coopration.
Dans cette perspective, la gouvernance en tant que systme dappui la dcision sur la valeur peut
tre envisage comme le processus par lequel le systme conflictuel se transforme en systme
coopratif. La notion de passage invoque par Barnard parait essentielle car elle permet
dapprhender la gouvernance comme un processus de transformation16. Or, limage des forces
fondamentales en physique, le passage dun tat un autre (autrement dit un phnomne) rsulte
dinteractions multiples17. En reprenant la dfinition du systme propos par De Rosnay (1997), la
gouvernance peut senvisager comme un systme complexe [qui] se caractrise par le nombre
d'lments qui le constituent, par la nature des interactions entre ces lments, par la dynamique
non linaire de son dveloppement.
Partant de ce retour aux dfinitions de base, jai souhait tudier plusieurs aspects de ces
interactions. Dans la mesure o ltude de la gouvernance procde de lindividualisme
mthodologique, il sagit donc dtudier les interactions individuelles qui sont davantage supposes
quexpliques dans lapproche standard. Comme le souligne Charreaux (2006, p. 224) nous avons
besoin de construire une explication thorique de linfluence active exerce par certains agents sur
les mcanismes de gouvernance . Il semble galement ncessaire dexaminer linfluence des
mcanismes sur les acteurs de la gouvernance.
Afin de comprendre de manire plus approfondie la dynamique cooprative associe la
gouvernance, jai orient tout dabord mes travaux sur lanalyse des facteurs dlaboration des
normes de gouvernance (2.1). Comment se construisent ces rgles qui concourent la
transformation dun systme conflictuel en un systme coopratif ? Les travaux en sociologie et en
droit ont t essentiels pour apporter des lments de rponses ce questionnement. Dune part, la
sociologie permet daborder la question du processus dmergence de la norme en examinant la
16
Cette action exerce par la gouvernance est apprhende de manire simplifie dans lapproche standard dans la
mesure o celle-ci rduit cette transformation la question de la discipline.
17
Objet central de la recherche doctorale sur le phnomne de la privatisation.
37
relation entre lindividu et le collectif. Dautre part, le droit et son concept central, la normativit,
en tudiant les effets comportementaux de la norme18, apportent un approfondissement de la
connaissance sur lindividu dans son environnement et sur leffet de la gouvernance sur celui-ci.
Partant de ces rsultats interdisciplinaires, la gouvernance et lindividu apparaissent par leurs
interactions, comme deux particules lmentaires de lorganisation (2.2) Dune part, la
gouvernance nexerce une influence sur lorganisation qu travers le rle des acteurs sur les
mcanismes de gouvernance. Dautre part, limage de lEvolution lhomoeconomicus se
transforme progressivement en homosociologicus. Au regard des avances en gouvernance, lunit
de lorganisation, sa puissance cooprative et finalement les facteurs defficience semblent rsulter
dinteractions de plus en plus fortes au sein et entre ses composantes.19
2.1. Normalisation : Etudes des interactions
Il est admis dans la vie des affaires que les codes de gouvernance sont les garants des bonnes
pratiques managriales . Chaque Etat dispose dun tel rfrentiel pour les entreprises cotes. Il
constitue en cela un mcanisme institutionnel de gouvernance. Toutefois, mme sils rvlent une
privatisation du droit, les codes de gouvernance se combinent historiquement avec les mcanismes
rglementaires de droit dur (les lois) et sont a priori, sous surveillance de ces derniers. Au regard
de lintensification de ces diffrents mcanismes depuis les annes 2000, leurs concepteurs
semblent avoir construit la rponse la question de lefficacit de la gouvernance des entreprises.
Deux questions viennent alors lesprit : Quel est le processus dlaboration des normes de
gouvernance ? Quel est le modle de gouvernance retenu ?
Ces questions renvoient lapproche sociologique de la normalisation en gouvernance (2.1.1).
Par ailleurs, les codes ont au sens juridique, une porte recommandatoire. Ils relvent en ce sens du
domaine de soft law ou droit souple. En corollaire, si la convergence des pratiques est avre en
labsence de forces obligatoire et contraignante propres au droit dur, alors ces codes ont une force
normative quil serait utile dexaminer afin de comprendre la puissance de ce mcanisme et par
consquent ses dterminants sur le comportement des acteurs et sur la performance des entreprises
(2.1.2).
2.1.1. Processus de normalisation en gouvernance : approche sociologique
Lapproche sociologique de la normalisation en gouvernance pose la question des facteurs
explicatifs dun mouvement qui touche bon nombre dEtats. Un rapide panorama de la codification
en gouvernance travers le monde permet de mesurer lampleur gographique du phnomne et les
18
Ou, dit autrement, sa normativit.

Linteraction forte est la plus puissante des quatre types de forces physiques fondamentales, responsable de la liaison
des quarks constituant les neutrons et les protons, et de la cohsion des noyaux atomiques.
19
38
niveaux institutionnels impliqus. Au-del des 92% de codes recenss par lECGI20 et mis par les
pays eux-mmes, certains codes ont une porte de niveau rgional, ddis la gouvernance au sein
de zones gographiques ou ensembles de pays, cinq codes ont une envergure mondiale (OCDE ,
ICGN21) et quelques autres sont des rapports comparatifs22 ou thmatiques comme celui de la
commission europenne sur les marchs en dveloppement, mergents ou dvelopps. Plusieurs
tudes concluent une large diffusion des codes de gouvernance (Perez, 2003 ; Bessire et al.,
2007 ; Wirtz, 2008) accompagne dune convergence de leur contenu, voire dune acclration de
la convergence (Pichet, 2007). La codification en gouvernance saccompagne dans plusieurs pays
de laction du lgislateur notamment sous leffet dune succession de scandales financiers dont
Enron en 2002 fut le prcurseur.
Rguler, scuriser, restaurer la confiance des investisseurs constituent pour les Etats des
enjeux vitaux. Ainsi, lOCDE affirme (2004, p. 3) que lintrt pour la gouvernance dentreprise
va au-del de lintrt port par les actionnaires aux performances individuelles des entreprises car
les entreprises occupent une place centrale dans nos conomies et que nous nous en remettons de
plus en plus elles pour grer notre pargne personnelle et assurer les revenus de nos retraites .
Dans ce contexte, les Etats se sont employs dfinir des rgles gnrales qui sont ensuite
explicites et dtailles par des codes de bonne conduite qui se diffusent leur tour largement sur le
terrain avec la publication de chartes et de rglements intrieurs au sein des entreprises. Comme le
montrent les graphiques 2 et 3 issus de plusieurs collaborations, lampleur du phnomne conduit
sinterroger sur les facteurs sociologiques qui y contribuent.
Graphique 2 : Diffusion de codes de gouvernance dans le monde (1992-2008)
Propagation des codes de gouvernance depuis le rapport
Cadbury anglais en 1992
Extrait de notre collaboration avec Dominique Bessire et Stphane Onne (2008),

Normes de gouvernance et effet duniversalisation : Le cas de ladministrateur
indpendant , Revue Franaise de Gouvernance dEntreprise.
20
Le European Corporate Governance Institute recensait en 2008, 292 codes contre 193 un an auparavant. Cette
croissance sexplique par les nombreux amendements des codes antrieurs comme en France par exemple, avec la
succession des rapports Vienot 1 et 2 puis Bouton 2002, suivi du code consolid AFEP-MEDEF 2003 et du dernier
amendement du MEDEF en octobre 2008 sur les recommandations en matire de rmunrations des dirigeants.
21
International Corporate Governance Network.
22
Emis par le cabinet davocats Weil Gotshal Manges.
39
Graphique 3 : Production de codes et amendements dans le monde par pays (1992-2008)
In Chatelin-Ertur C. et Onne S. (2009), Des forces normatives des Codes de

gouvernance des entreprises la puissance normative du paradigme en conomie
organisationnelle , in Force Normative, naissance dun concept, LGDJ, Lextenso
ditions, Bruyland.
Dans ce contexte somme toute paradoxal entre une convergence renforce des codes de
bonne conduite et les dfaillances croissantes dentreprises cotes et cibles par ces mmes
codes, la question sociologique du processus de normalisation en gouvernance se pose. Deux
collaborations avec Stphane Trbucq examinent la question des facteurs explicatifs de la
normalisation [2] et linfluence cognitive des diffrents niveaux institutionnels de la gouvernance
lorigine de la convergence avre des normes de gouvernance [11].
A lappui des travaux en sociologie (Bitard, 2003), nous envisageons cette normalisation [2]
comme un processus qui sinscrit dans un contexte de dsquilibre social marqu par des conflits
catgoriels (Figure 4 ci-dessous). La norme se construit selon un schma de confrontation des
valeurs portes par chaque groupe concern par le dsquilibre de lenvironnement (par exemple un
scandale financier). Si l'on se rfre aux fondements de la thorie positive de lagence, l'objet de la
normalisation en matire de gouvernance consiste donc rationaliser les cots dagence supports
par les diffrents partenaires selon un processus de construction et de confrontation des valeurs
propres chaque catgorie dacteurs, relatives la cration et la rpartition de la richesse
organisationnelle. En ce sens, la norme est le fruit dune volont (issue du jeu dacteurs)
d'amliorer son objet en prenant en considration les erreurs constates.
40
Selon la logique dominante propose par Bourdieu (1980) pour simposer comme norme
, un nonc doit tre peru comme lgitime, cest--dire comme devant simposer lensemble de
la socit, naturellement ou logiquement ou ncessairement . Cependant, comme le prcise
Bitard (Op. cit, p. 32), leffet duniversalisation produit lillusion que lnonciation normative est
le fait dun sujet universel, la fois impartial et objectif, alors quil est le produit dune catgorie
professionnelle particulire, qui appartient au groupe dominant .
Figure 4 : Le processus dmergence des normes en gouvernance
Extrait de Emergence des normes de gouvernance : une analyse sociologique du cas franais,
(2005), Revue des sciences de gestion en collaboration avec Stphane Trbucq.
Lanalyse de contenu du rapport Clment et des auditions parlementaires de dix catgories
dacteurs23, au cur du processus dlaboration de nouvelles normes franaises de gouvernance,
confirme le modle sociologique propos [2 et 11]. La catgorie dominante est rvle tout dabord
travers la primaut accorde par le lgislateur l'avis des dirigeants d'entreprises qui reprsentent
plus du quart des personnes interroges et 42% du total de mots de la base de donnes textuelles.
En outre, la proximit remarquable entre le discours des dirigeants et le contenu final du rapport
parlementaire confirme cette logique dominante dans le domaine du droit dur. En effet, la
conviction des dirigeants franais sur la qualit de la gouvernance en France ne mrite pas
davantage de lgislation, la rgulation par le march lappui du droit existant tant prfrable.
Dans le cas franais la logique managriale lemporte trs clairement comme le rvlent en
droit souple, la multiplication et les concepteurs des codes de rfrence manant essentiellement de
groupes de prsidents de socits cotes franaises la demande des instances professionnelles
23
Soit un total de 49 personnalits, avocats d'affaires, dirigeants, reprsentants de diverses instances de conseil, reprsentants des
entreprises, fonctionnaires reprsentant le ministre de la justice ou membres des instances franaises de rgulation des marchs
financiers, reprsentants des experts-comptables et commissaires aux comptes, professeurs d'universit, reprsentants des
actionnaires, un prsident d'agence de notation, un reprsentant des banques.
41
AFEP/MEDEF (version consolide des rapports antrieurs 2008), ou de lAssociation Franaise de

Gestion financire (versions 2004 et 2008). Le prambule du dernier code limage des prcdents,
lexprime dailleurs dans les termes suivants : Il s'agit donc, dans tous les cas, d'une initiative des
entreprises elles-mmes soucieuses de prciser certains principes de bon fonctionnement et de
transparence propres amliorer leur gestion et leur image auprs des investisseurs et du public.
En outre, si cette premire tude dans le contexte franais met en vidence la logique
dominante dessence managriale du processus de normalisation, elle pose la question des facteurs
cognitifs qui sont impliqus au niveau de la phase de confrontation et de cration de valeurs
typiques (tape 3 dans la figure 3 prcdente). En particulier comment expliquer la convergence
avre des normes de gouvernance ? Cette question nest pas sans consquence car la convergence
actuellement constate en la matire est susceptible de conduire lextinction de la concurrence des
modles de gouvernance et avec elle, celle des typologies proposes dans la littrature, au niveau
micro, mezzo ou macro (Charreaux et Wirtz, 2006). Autrement dit, la comprhension des processus
cognitifs lors de llaboration des normes de gouvernance devrait permettre denvisager la
possibilit ou non dmergence de modle de gouvernance alternatif.
Afin dapprofondir le cur du processus de normalisation, la seconde collaboration [11]
avec Stphane Trbucq interroge le rle jou par les cadres institutionnels multiples (national,
rgional, global) que les acteurs intgrent dans le processus de confrontation de leurs schmas
cognitifs. Sous cet angle nous nous interrogeons sur la possibilit ou non dmergence dun modle
europen de gouvernance. Comme le montre la figure 5 ci-aprs relative au processus de
confrontation cognitive des acteurs de la normalisation au niveau local, nous supposons que les
valeurs typiques locales de gouvernance mergent et voluent en rfrence aux niveaux suprieurs,
rgional et/ou global. Linteraction des valeurs typiques aux diffrents niveaux aboutit localement
ltablissement dun consensus cognitif, atteint par les diffrents acteurs.
Nous proposons ainsi trois niveaux dinteractions cognitives. A lchelle globale (niveau 1)
les Rgions du monde (par exemple Europe) et les Etats sinscrivent dans un contexte dconomie
mondiale. Celle-ci se caractrise par une normalisation et une standardisation des pratiques de
gouvernance convergente avec le rfrent anglo-amricain identifi dans la littrature par
opposition au modle germano-nippon. A lchelle rgionale (niveau 2), la remise en cause actuelle
du rfrent anglo-amricain, provoque par des scandales financiers rpts, conduit les acteurs
rechercher des valeurs typiques alternatives au niveau des rgions du monde. Ainsi en est-il de
lesprit du rapport Winter (2002), command par la Commission europenne, et pouvant tre
considr comme un essai de constitution de valeurs typiques lchelon rgional. A lchelle
locale (niveau 3), lEtat est en mesure dadhrer ou de sopposer au rfrent dominant par un jeu de
42
confrontation inter-catgoriel (dirigeants, actionnaires, professions juridiques) lchelon local

comme nous lavons identifi dans la premire tude.
Figure 5 : Interactions des diffrents niveaux dlaboration des normes de gouvernance
Interaction III
Niveau global
/ valeurs typiques
rgionales
Niveau 1 Global
Rfrent germano-nippon
Rfrent anglo-saxon
Niveau 2 Rgional
Asie
Europe
Amrique-latine
Afrique
Niveau 3 Local
Interaction I
Niveau global /
valeurs typiques
locales
Interaction II
Catgorie j1
Catgorie j2
Niveau rgional
/ valeurs typiques
locales
Catgorie jn
Linterdpendance des mcanismes institutionnels de gouvernance dans le processus

de normalisation a t tudie en collaboration avec Stphane Trbucq dans le
prolongement de ltude de 2003 publie en 2005. Vers un cadre unifi de la
gouvernance des entreprises europennes ? Etude des interactions entre les normes
locales, rgionales et globales , prsent aux 17mes journes des IAE en 2004. Nous
montrons la prise en compte par les acteurs des cadres institutionnels multi-niveaux.
Dans le prolongement de la premire tude, nous analysons lavis et les propositions des 49
personnalits auditionnes par la commission Clment sur le thme de la gouvernance des
entreprises. Les fragments de texte slectionns qui voquent et mettent en relation lesdits niveaux
reprsentent au final, en nombre de mots, 11,5% du corpus textuel initial, soit 14 403 mots. La
figure suivante montre linfluence cognitive des diffrents niveaux auxquels se rfrent les
personnes interroges et la prdominance du rfrent anglo-saxon (interaction I).
43
Figure 5 : Synthse graphique des interactions de type I, II et III prsentes dans la

retranscription crite des auditions parlementaires
Niveau 1
global
Interaction III : 11%

(Soit 23 fragments de textes)
Niveau 2
rgional
Interaction I : 64%
(Soit 135 fragments de
textes)
Interaction II : 25%
(Soit 54 fragments de textes)
Niveau 3
local
Lanalyse qualitative des discours montre que le modle anglo-saxon constitue un

benchmark incontournable mais critiqu. Les vocations du niveau europen (interaction II) qui
reprsentent un quart des donnes textuelles font ressortir deux catgories. Un premier ensemble est
constitu de rfrences des projets de lUnion Europenne (rapports dexperts). Le deuxime
ensemble de rfrences porte sur des comparaisons entre Etats membres (principalement par ordre
dcroissant, lAngleterre via le rapport Cadbury et lAllemagne). Enfin, les rfrences mettant en
lien les niveaux rgional et global sont trs marginales dans le corpus. Toutefois elles mettent en
lumire le souhait par les acteurs interrogs, de construire un rfrentiel europen (niveau rgional)
coordonn que ce soit vis--vis des problmes de normalisation comptable (US GAPP et IFRS), de
contrle des agences de notation internationales ou de la mise en place dun organisme europen de
rgulation.
En rfrence au modle dapprentissage dArgyris (1995, p. 67) nous concluons sur deux
voies possibles de la poursuite de la normalisation en gouvernance. Soit, par un apprentissage en
simple boucle, la convergence de la normalisation conduit un renforcement du modle dominant
dessence actionnariale. Soit par un apprentissage en double boucle, cette convergence en cours
peut conduire une remise en cause des valeurs directrices critiques dans notre tude au profit
dun modle alternatif. Ltude du processus de normalisation et plus spcifiquement de la
confrontation cognitive des valeurs portes au niveau local montre que la convergence des
pratiques et de la normalisation en gouvernance laisse donc ouverte la possibilit dune
concurrence des modles de gouvernance par lmergence de modles alternatifs en particulier au
niveau europen. Dun point de vue normatif, cet apprentissage en double boucle ncessiterait la
mise en place de structures de dbats cognitifs impliquant lensemble des parties prenantes.
44
Ces tudes sociologiques sur le processus dlaboration des normes en gouvernance

corroborent lhypothse selon laquelle, les systmes de gouvernance en tant que phnomne
dinteraction sociale [] sont dynamiques et voluent dans le temps (Charreaux, 2006, p. 224).
Cette approche sociologique soulve par consquent la question en aval, des effets
comportementaux de la norme institue par ce processus de confrontation cognitive. En ce sens, la
stabilit dune norme donne dpend du point de vue sociologique, de son efficacit garantir dans
le temps les intrts des parties prenantes concernes. Or ces normes dominante actionnariale sont
dessence juridique (hard et soft law) comme le montre le panorama prsent prcdemment. Les
effets de cette normalisation sur les comportements attendus rejoignent les proccupations des
sciences juridiques sur la force normative en droit. La rencontre avec Catherine Thibierge a t
loccasion dexaminer les apports du droit pour la comprhension des interactions individuelles et
leurs effets sur lefficience de la gouvernance. En outre, cette approche juridique fait cho lun
des rsultats de ma recherche doctorale prsent dans la premire partie de cette note de synthse
sur limpact des choix institutionnels sur les formes organisationnelles et leur adaptation des
finalits socitales induites par ce processus de normalisation.
2.1.2. Effets comportementaux : Apport du droit
Au regard de ltude sociologique du processus de formation de la norme, celle-ci a pour
origine une dstabilisation des comportements que la norme a vocation corriger. La normalisation
en gouvernance montre la fois des sources multiples (codes et lois) de nature diffrentes (droit dur
et droit souple) qui se combinent selon un jeu dominant dacteurs [1]. Si ltude sociologique a
permis dclairer les forces qui sont lorigine du mouvement gnralis de la normalisation, la
question sous langle juridique est de cerner le poids des diffrentes sources du droit. En particulier,
limprgnation croissante du droit souple en gouvernance pose la question de son effectivit
comparativement la lgislation de droit dur qui par nature a une force contraignante et obligatoire.
Il sagit donc dexaminer la capacit juridique amliorer lattractivit des places financires et par
consquent lefficience conomique du droit et celle des normes en tant que mcanismes
institutionnels de gouvernance des organisations.
La complmentarit des sources de la normalisation en gouvernance a fait lobjet dune
collaboration [7] avec Stphane Onne dans louvrage collectif de la gouvernance juridique chez
Lavoisier ( paratre). Nous examinons au regard des sources de droit, les composants juridiques de
la gouvernance. Ils recouvrent ainsi une pluralit de dispositifs qui ont rapport au droit. Le tableau
suivant prsente travers quelques exemples, les sources juridiques possibles en gouvernance.
45
Tableau 4 : Les sources possibles de droit en gouvernance juridique des organisations

Dispositif juridique de
gouvernance
Hard law
Les lois (rgles de droit)
Origine
Rle
Texture
Porte
SOX, 2002
Publique
Interprtatif
Droit dur
LSF, 2003, LME 2005
Publique
Interprtatif
Droit dur
Collective (socits
cotes)
Gnrale (toutes les
socits) et collective
(secteur bancaire)
Prive infralgislative
Prive infralgislative
Publique
Supranationale
Source
dinspiration
Source
dinspiration
Source
dinspiration
Droit souple
Collective
Droit souple
Collective
Droit souple
Gnrale (pays
membres)
Publique
Supranationale
Source
dinspiration
Droit souple
Gnrale
Soft law
les Codes recommandatoires et
Principes dclaratoires
Code de rfrence consolid
(AFEP et MEDEF, 2003)
Combined code anglais Financial
reporting concil (2006)
Plan de la Commission europenne
Modernisation du droit des
socits et renforcement du
gouvernement d'entreprise dans
l'Union europenne Un plan
pour avancer
OCDE 2004 Principes de
gouvernement dentreprise
Ltude juridique de la normalisation en gouvernance en collaboration avec Dominique

Bessire et Stphane Onne montre sur lensemble des codes recenss par lECGI sur la priode
(1992-2006), la logique dominante au niveau macroconomique de la normalisation souple.
Comme le montre la figure 4, les institutions sont lorigine de 43% des codes produits suivis
ensuite de codes produits sur une base plus collgiale. En troisime position on retrouve les acteurs
cibls, les entreprises et leurs instances professionnelles.
Figure 6 : Synthse des acteurs impliqus dans la question des bonnes pratiques et nature de
leur intervention
46
Dans ce contexte de privatisation24 du droit, le dsengagement volontaire de lEtat25 se

combine avec une idologie dominante porte par les acteurs de la normalisation et fonde sur des
valeurs convergentes avec les arguments de lapproche standard en gouvernance. Ces rsultats
corroborent la proposition de Charreaux (2006, p. 238), selon laquelle les systmes de
gouvernance changent en fonction de lvolution des schmas mentaux partags. Comme le
montre lauteur (p. 252) le champ a t laiss ouvert de nouveaux types dentrepreneurs.
Rcemment, des investisseurs institutionnels ont t trs actifs sur ce front, contribuant
promouvoir une philosophie de la gouvernance qui vise renforcer les intrts des
actionnaires .
Cette tendance gnralise peut tre finalement assimile une mise aux normes
actionnariales de la gouvernance. Quil sagisse des normes souples ou des rgles de droit dur, au
niveau franais ou au niveau international, la convergence marque de leur contenu privilgie
lapproche standard disciplinaire. En cela, ltude du processus de normalisation rejoint lanalyse
de Pesqueux (2007, p. 47) selon lequel, lincitation et le contrle [] sexercent bien dans le
cadre de conventions qui fondent la vie en socit, convention venant limiter la libert de la
dcision de lagent. Dans un tel univers, lagent entrera volontairement et involontairement
dans les rapports contractuels et quasi-contractuels induits par les activits dengagement et de
contrle . Finalement, la question du modle de gouvernance retenu, la logique dominante sousjacente au processus de normalisation rpond par les valeurs telles que celles du rapport prcit de
lOCDE (2004), fondes principalement sur la scurisation des investissements. La Banque
Mondiale dans son rapport Doing Business publi chaque anne fonde une sorte de concurrence
entre les pays dans leur capacit attirer les investisseurs, faisant ainsi du droit un instrument de
dveloppement conomique .
La dfinition juridique de la norme complte lapproche sociologique en considrant les
fonctions de la norme et par consquent ses effets [9 et 1]. En fournissant un modle suivre la
norme permet travers sa fonction de trac, dorienter les comportements de ses destinataires. Elle
est alors une rfrence pour laction (Thibierge, 2008, p.257). Dans sa deuxime fonction, la
norme a vocation permettre la comparaison, la vrification, la mesure . Elle est alors une
rfrence pour le jugement . Si la norme de droit souple dispose de ces deux fonctions, de modle
et de jugement, pouvant engendrer possiblement une sanction (mais pas ncessairement), alors la
norme selon Thibierge (2008) est dote dune pleine normativit26.
24
Qui confirme par ailleurs la dfinition que nous avons propose dans le cadre de notre recherche doctorale. Ce
processus peut tre dfini ici comme une dcentralisation des droits de rgulation de lEtat au profit dagents privs.
(Chatelin-Ertur, Onne, 2010 chez Lavoisier).
25
Notamment comme nous lavons trait antrieurement en montrant les choix de privatisations en accompagnement
de celui de la libralisation et du dveloppement du march financier franais.
26
Thibierge (2008, p. 264 et suiv.) prcise quil existe des normes de pur trac (recommandation, avis) ou de pure
valuation (les standards sont en ce sens des talons de mesure) ce qui conduit envisager un large ventail de
normativit allant de la porte dclaratoire la porte obligatoire et contraignante.
47
Le cas particulier de la recommandation sur lindpendance des administrateurs, constitue

un exemple illustratif exemplaire de la pleine normativit au sens de Thibierge puisque cette norme
est dote des fonctions directive et vrificative. Ainsi, la fonction dorientation des comportements
se traduit par la publication dun cahier des charges dfinissant les 7 critres dindpendance de
ladministrateur. Cette fonction dorientation des comportements alimente simultanment la
fonction de mesure de conformit. Celle-ci sappuie sur un large spectre de mesures et dacteurs
rgulateurs comme lAutorit des Marchs Financiers ou la Commission europenne, mais aussi
privs, comme les agences de notation qui dploient des valuations multicritres de la conformit
jusqu crer des indices boursiers.
Tableau 5 : Exemple de propositions de codes de gouvernance par type dacteur et porte
juridique, le cas franais
Types dacteurs
Catgories dacteurs
Association
Franaise
des
Entreprises
et
rseaux Entreprises Prives MEDEF
dadministrateurs
Institut
Franais
des
Administrateurs
Grants dactifs
Association Franaise des Grants
dactifs
Organisations et institutions Union Europenne, OCDE
internationales
Rgulateurs boursiers
Autorit rgulation boursire
AMF
Institut
Franais
du
Communaut scientifique
Gouvernement des Entreprises
Institut Montaigne
Porte
Initiative
Prive
Recommandatoire
Prive
Dclaratoire
Prive
Dclaratoire
Publique
Recommandatoire
Publique
Recommandatoire
Prive
Dclaratoire
Prive
Dclaratoire
Extrait de notre collaboration avec Dominique Bessire et Stphane Onne, Normes

de gouvernance et effet duniversalisation : Le cas de ladministrateur
indpendant , Revue Franaise de Gouvernance dEntreprise, 2008.
La norme porte donc en elle deux fonctions, celle dorientation des comportements et celle
de mesure. Pour cette dernire, il sagit de juger de lcart entre la norme attendue et le
comportement rel. Autrement dit la mesure de conformit des comportements la norme renvoie
son effectivit, composante essentielle de sa normativit. Ainsi, par opposition aux rgles de droit
(lois par exemple) la norme souple na pas de force obligatoire et contraignante. Cependant, parce
quelle exerce une force de persuasion lie la pression (contrainte conomique, hirarchique et/ou
politique) et ladhsion normative (sentiment dordre thique relatif aux valeurs portes par la
norme), elle peut avoir des effets comportementaux quivalents aux rgles de droit dur. En ce sens
la normativit nest pas lapanage exclusif des lois mais de tout support juridique ds lors quil
conduit orienter effectivement les comportements.
48
La force normative en droit recouvre donc deux aspects complmentaires de la norme.

Premirement, elle est envisage comme un processus au cours duquel diffrentes forces se
combinent pour construire une norme de comportement et/ou de mesure de conformit. La force
normative concerne ce niveau les forces cratrices de la norme. Cette premire acception de la
force normative rejoint lapproche sociologique dans la mesure o les forces cratrices renvoient au
jeu dacteurs et leur systme de valeurs. Deuximement, la force normative est considre comme
un tat, rsultant de leffectivit de la norme ainsi cre. Ces deux aspects de la force normative
sont repris dans les figures suivantes.
Figure 7 : Double acception de Force normative
Sur la norme
Est un processus : Combinaison de forces (acteurs, droit,

valeurs) qui concourent la construction dune norme
juridique dote de la fonction dorientation et ventuellement
de la fonction de mesure
Force normative
De la norme
Est un tat : Effectivit de la norme sur les comportements

prouve par la mesure un instant donn. Elle dpend des
forces de persuasion (adhsion et pression) engendres par le
processus
Figure 8 : De la force normative dune norme la puissance normative des valeurs
ETAT
Force normative de la norme

Degr deffectivit (conformit/compatibilit) des comportements
PROCESSUS
Forces normatives sur la norme
Comportements des acteurs (publics, privs) dans la
construction de la norme (pression, adhsion)
Puissance des valeurs : effet possible sur les perceptions et sur le degr
dengagement/conviction des acteurs dans le processus de normalisation
et/ou sur leffectivit de la norme
Cette exploration de la force normative pour tudier celle des codes de gouvernance
est issue de plusieurs collaborations avec Stphane Onne qui ont abouti des
contributions chez Bruyland (2009) et chez Lavoisier (2009).
49
Ltude de lintensit normative (effectivit) des codes de gouvernance porte

recommandatoire suppose par consquent que la convergence des pratiques mane de lintensit
des forces de persuasion sur la perception des acteurs viss par la norme. La pression normative de
nature conomique et politique semble corrobore par ltude sociologique du jeu dacteurs et de la
logique dominante qui finit par imposer le modle suivre. Leffet normatif attendu au niveau des
pratiques est donc suppos lev. Toutefois, lintensit normative est susceptible de varier en
fonction de ladhsion aux valeurs portes par la norme et des spcificits organisationnelles. Sen
ce sens, nous considrons que pression et adhsion normatives constituent les proprits endognes
dessence cognitive de la norme et qui conditionnent son intensit normative.
La plausibilit de cette proposition est confirme par les rsultats obtenus dans
Effet duniversalisation : Le cas de ladministrateur indpendant , Revue
Franaise de Gouvernance dEntreprise (2008). Les variables organisationnelles
(taille, structure de lactionnariat et le niveau de performance boursire) et les
diffrences institutionnelles (niveau de la norme) expliquent lintensit normative
htrogne en matire dapplication de la norme dindpendance de ladministrateur.
Figure 9 : Processus de construction de lintensit normative de la norme lie linclusion
dadministrateurs indpendants dans les conseils
Intensit normative
de notation, socits de conseil en vote
de la norme
politique, autorits de rgulation
Adhsion normative aux valeurs portes par

le principe de lindpendance par qute de
lgitimit et/ou defficience
Variables organisationnelles
Pression normative : investisseurs, agences
dinclusion
dadministrateurs
indpendants dans le
conseil
dadministration
De plus, leffet normatif des codes sur le comportement des investisseurs permet dapprofondir
limpact des forces normatives sur le type dadhsion la norme (recherche de lgitimit ou
recherche defficience). Sous langle dynamique, lapplication des normes de gouvernance est
suppose influencer positivement la perception de la performance organisationnelle par les
diffrents partenaires, et plus particulirement par ceux qui apparaissent comme dominants et/ou
initialement lss. Ltude de limpact de la norme sur la performance boursire des socits cotes
en collaboration avec Stphane Trbucq (2005) montre une influence significative de lapplication
50
des codes sur la valorisation du potentiel de croissance des entreprises. Lintensit normative
devient, par l mme, un levier de cration de valeur. Dans cette perspective, le comportement
positif des investisseurs en cas de conformit est susceptible dinciter ladoption des codes que ce
soit par recherche defficience ou de lgitimit.
Figure 10 : les facteurs dadoption des codes : entre lgitimit et efficience
Adoption des codes

par les pays/entreprises cotes
Recherche defficience
Mise en place de mcanismes efficaces pour
la protection des intrts des actionnaires
Recherche de lgitimit
Isomorphisme mimtique (imitation coercitive
ou normative)
Extrait de Effet duniversalisation : le cas de ladministrateur indpendant ,

Revue Franaise de Gouvernance dEntreprise (2008) en collaboration avec
Dominique Bessire et Stphane Onne.
Par consquent, en prenant sa source dans le droit (dur) dict, et de plus en plus dans le droit
(souple) spontan, la gouvernance en tant quensemble de normes, engendre des pratiques rptes
qui deviennent alors un rfrentiel admis (dorientation des comportement et de mesure) que ce soit
par adhsion aux valeurs scientifiquement affiches ou par pression. En cas dadhsion, la
recherche defficience apparat comme le facteur premier dapplication de la norme. Le march
financier est alors seul juge de la pertinence des carts cette norme prsents par les entreprises
cibles par ces mmes normes. De fait, la force normative, en particulier la pression normative
nest plus de nature juridique mais bien conomique et politique confre aux acteurs privs sous
couvert des autorits de rgulation tenues dinciter lapplication de ces codes par des
recommandations renforces (AMF). Ainsi le clivage entre les tenants du droit dur dun cot et du
droit souple de lautre, sexprime en qualifiant ce dernier soit de droit terrain, adapt, effectif,
ractif appuy sur le ressort de la technique , instrumentalis des fins de communication soit
de no-corporatisme sauvage (Thibierge, 2008 B, p. 4). Sous cet angle, la gouvernance revt le
statut de concept normatif (Couret, 2002, p. 341) en tant que doctrine dorigine anglo-amricaine
prnant un systme de contrle et de procdures voues la cration actionnariale et donc conue
pour garantir au mieux la responsabilit des organes de gestion vis--vis de la collectivit des
actionnaires (Pietrancosta in Couret, Op. Cit.).
51
Pour conclure cette section sur ltude des interactions lors de la normalisation en
gouvernance des organisations, les approches sociologique et juridique apportent un clairage sur
lcart prsent en introduction de cette note de synthse entre les pratiques observes et les
dveloppements rcents en gouvernance. Il apparat en effet que la gouvernance en pratique incarne
un modle pour agir et/ou pour juger (possiblement autrement) les comportements organisationnels
sur la base dune philosophie actionnariale clairement identifie par ltude de la normalisation. Les
pratiques rejoignent en ce sens le courant standard en gouvernance. A linstar de Wirtz (2008),
llaboration des codes semble rpondre une volont de rduire les risques de destruction de
valeur actionnariale. Pourtant, malgr un renforcement avr de ces codes, les dfaillances
dentreprises ne cessent de se produire et avec elles, celle du systme de gouvernance en tant que
processus de transformation dun systme conflictuel en systme coopratif. Cependant, le rle des
valeurs dans le jeu des acteurs de la normalisation, ladhsion ou la non adhsion des individus au
modle dominant et leur libre arbitre sont autant de facteurs cognitifs que les approches juridique et
sociologique ont permis didentifier. Cette dmarche interdisciplinaire montre lintrt de
poursuivre lexploration des dterminants cognitifs du comportement de lindividu avant de statuer
sur la ncessit de le discipliner. La question parait dautant plus cruciale que linstauration de
mcanismes disciplinaires dvaluation de la performance dans des entreprises dont la culture
initiale est base par exemple sur les valeurs de service public a conduit depuis une vingtaine
dannes des drames humains (suicides chez Renault, France Tlcom par exemple). Pourtant,
dans la perspective stratgique, lindividu est au cur de la cration de richesse et la considration
de son systme de valeurs pour comprendre son comportement doit donc tre examiner.
Lapproche juridico-managriale de la gouvernance apporte ainsi une pierre ldifice
transdisciplinaire de la recherche en gouvernance qui aujourdhui est le rceptacle de multiples
interprtations financire, stratgique, cognitiviste et juridique ou politique de la gouvernance.
Leurs connections encore balbutiantes semblent devoir tre explores. Le rapport dynamique entre
les facteurs cognitifs de la gouvernance, les facteurs de normativit, les impacts de ces facteurs sur
les dcisions prises et in fine sur la performance des organisations constitue un thme de recherche
transversal. Cette posture permettrait comme le conclut Charreaux (2006) dtablir des ponts
entre les approches institutionnelles fondes sur lefficience et celles sinscrivant dans le paradigme
de la lgitimit dans la mesure o des notions telles que lquit peuvent sinterprter comme des
biais comportementaux. Cette ouverture offre aux approches alternatives, complmentaires, un
programme de recherche potentiellement fcond pour rpondre la faille thorique du paradigme
standard sur le comportement de lindividu et la finalit de la gouvernance.
2.2. Gouvernance et Individu : particules lmentaires de lorganisation
Dans son Discours de la mthode, Descartes propose un cheminement de la connaissance qui
semble reflter celui du champ de la gouvernance : "Construire par ordre mes penses, en
52
commenant par les objets les plus simples et les plus aiss connatre pour monter peu peu,
comme par degrs, jusqu' la connaissance des plus composes". Dans le champ de la gouvernance,
aprs une analyse approfondie de la relation dagence, suivie de lanalyse des facteurs de cots et
des mcanismes visant les rduire, mes travaux sintressent aux interactions plus fines et
complexes qui rgissent les composants de lorganisation, ceux de sa gouvernance (2.1) et ceux des
individus acteurs qui participent son fonctionnement (2.2).
2.2.1. La gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire
Lanalogie reprise ici de ma contribution louvrage Gouvernance dentreprise :
nouveaux dfis financiers et non financiers (De Boeck, 2009) vise illustrer lvolution des
recherches en gouvernance et lorientation prise dans mes derniers travaux. Elle sinspire de la
logique de la dcouverte scientifique dveloppe par Kuhn.
Plus la prcision et la porte du paradigme sont grandes,
plus celui-ci est un indicateur sensible pour signaler les
anomalies et amener ventuellement un changement de
paradigme . Thomas Kuhn
Les rsultats exposs prcdemment ont aliment une intuition dveloppe dans What is
good Corporate Governance , in Handbook of Corporate Governance and Social Responsibility,
en collaboration avec D. Bessire et S. Onne [8-15]. Nous partons du constat que la rponse cette
question dpend du courant retenu limage de mes diffrentes recherches sur lapproche standard
ou lapproche largie et plus encore au regard des approches cognitives de la gouvernance que je
dvelopperai plus loin.
Il est intressant de revenir sur la dfinition du systme dfini par De Rosnay (Op. Cit) qui
prsente trois caractristiques que lon retrouve aisment dans la recherche en gouvernance :
1. Le nombre dlments qui composent le systme
2. La nature de leurs interactions
3. La dynamique de dveloppement du systme
Considrons tout dabord les deux premires caractristiques du systme de gouvernance. La
premire caractristique renvoie tout dabord lensemble des mcanismes institutionnels et
organisationnels de la gouvernance. Diffrentes typologies abordes prcdemment visent affiner
ltude de leurs caractristiques propres (externalit, spcificit, intentionnalit, porte
normative). Ensuite, les individus qui fondent le systme de gouvernance en sont lun des
composants. Leur identification a t produite par les perspectives actionnariale et partenariale.
53
La seconde caractristique du systme porte sur la nature disciplinaire des interactions de ces
lments. Cest ce niveau que le dveloppement de la recherche en gouvernance standard et
standard largie a dploy un niveau de prcision tel quil signale limage de Kuhn (Op. Cit), les
anomalies et indique en cela lorientation actuelle de la recherche sous langle interactionniste.
Figure 11 : Les particules lmentaires de la Firme contrat en gouvernance actionnariale
et partenariale
Interprtation de la firme selon
lapproche dominante de la gouvernance
actionnariale
Dirigeant
systme de
Actionnaires
gouvernance G dominants
Interprtation de la firme selon

lapproche dominante de la gouvernance
partenariale
Dirigeant
Actionnaires
Minoritaires
Systme de
gouvernance G
Catgoriej dindividui
Salaris, actionnaires, banques,
fournisseurs, clients, collectivit
En effet, la nature disciplinaire des interactions entre les mcanismes de gouvernance et les
individus (principal/agent et dirigeant/partenaires) est au cur de la science normale en
gouvernance des organisations. Elle sobserve dans les pratiques ainsi quau niveau de leur
normalisation gnralise. La complmentarit et la substituabilit des mcanismes entre eux pour
discipliner le dirigeant dans lintrt actionnarial caractrise le mainstream. Toutefois, son degr
davancement permet didentifier plusieurs anomalies qui, toutes, affectent les caractristiques du
systme de gouvernance.
Quatre principales critiques sont dveloppes dans la littrature. La premire anomalie concerne le
fondement mme de lapproche standard qui, centre sur la minimisation de la latitude
managriale, conduit la ngation de linfluence du dirigeant sur la performance et par consquent
remet en cause la validit mme du paradigme (Charreaux 2008). La deuxime anomalie concerne
lhypothse de lindividu maximisateur de son intrt qui conduit envisager lindividu comme un
tre alin ses intrts et finalement dpourvu de sens critique et collectif. La critique de cette
tautologie27 conteste linterprtation trs ngative de la nature humaine retenue en tentant de
revenir sur la question dordre philosophique de lHomme et de son rapport au collectif et au bien
commun [8-15] suggrant que le dirigeant peut crer de la richesse autrement que sous leffet de la
discipline.
27
En tant que proposition vraie par dfinition et ne pouvant tre rfute de faon empirique (Jensen 1983, p. 329).
54
En corollaire, la troisime anomalie relve de lignorance par le mainstream des aspects cognitifs et
comportementaux de lindividu face aux rgles du jeu et qui pourraient expliquer les rsultats
contradictoires sur le rle disciplinaire de la gouvernance (Charreaux et Wirtz, 2006). Les
approches sociologique et juridique sont susceptibles dapporter des lments de rponse. Mes
travaux sur la normalisation sinscrivent dans cette optique en montrant dune part que leffectivit
de la gouvernance sur les comportements dpend de ladhsion des individus aux valeurs ports par
les normes attendues et dautre part, que le modle de gouvernance attendu rsulte dun dbat
cognitif sur les valeurs propres aux diffrentes parties prenantes llaboration des normes
attendues.
Enfin, la quatrime anomalie porte sur la conception de lorganisation dont ltude des composants
(individus et gouvernance) est remise en cause par les prcdentes anomalies. La firme contrat
envisage dans le mainstream comme un lieu de mesure de la cration de valeur actionnariale
semble constituer au regard des anomalies prcites, un rceptacle de connaissance, voire une
communaut dindividus libres et responsables, engage dans un projet commun.
La question dune rvolution scientifique en marche en gouvernance a t traite partir
du modle de Kuhn, dans La gouvernance est lorganisation ce que latome est la
matire , in Gouvernance dentreprise, nouveaux dfis financiers et non financiers (2009).
La troisime caractristique dun systme est sa dynamique de dveloppement. Elle renvoie

aux recherches sur lefficience de lorganisation qui comme nous lavons dvelopp en premire
partie de cette note de synthse, ncessite de privilgier une perspective dynamique de lefficience
et partant, conduit une complexification de ses niveaux (interne/externe) si lon souhaite intgrer
la capacit adaptative de lobjet observ quest lorganisation et plus spcifiquement son systme
de gouvernance.
Le besoin de thorisation de la dynamique du systme de gouvernance semble indispensable
pour mieux apprhender la nature des interactions de ses propres lments constitutifs et ses liens
avec la capacit adaptative de lorganisation. Au vu des anomalies identifies, les interactions entre
les composants de lorganisation28 semblent tre des interactions plus fortes que celle envisages
dans lapproche standard. Cette rflexion rejoint finalement lide que la cohsion de la matire
organisation dpend du degr dinteractions entre ses lments. A mon sens, cest dans cette
direction que les recherches en gouvernance sorientent et avec elle mon programme de recherche.
28
et en allant vers linfiniment petit, au niveau de la gouvernance et de lindividu.
55
2.2.2. Interdisciplinarit : de lhomoeconomicus lhomosociologicus

Au regard des apports et des limites de lapproche standard en gouvernance, la dmarche
interdisciplinaire semble offrir des voies intressantes pour amliorer notre connaissance des
organisations et leurs facteurs defficience. Dans cette perspective, en rsumant linventaire des
anomalies qui se font jour actuellement, la critique principale porte sur linterprtation limitative de
lindividu dans le contexte collectif. La recherche en gestion des ressources humaines et les
approches interdisciplinaires sur lesquelles elle sappuie, sont donc susceptibles dapporter un
clairage sur les interactions individuelles au sein de lorganisation et sur les facteurs dvolution
de la gouvernance.
Dans le prolongement de ltude du processus de normalisation donc de ltude de la
construction des rgles du jeu, la question adresse ici porte sur la manire dont ces rgles sont
appliques, non pas au niveau exclusif de la conformit aux rgles mais au niveau de
lappropriation de ces rgles par le dirigeant. En ce sens, le systme de gouvernance rsulterait
dune co-construction laquelle le dirigeant participe. A lappui de lapproche conventionnaliste,
les rgles du jeu et en particulier les codes de gouvernance constituent une convention, un cadre
commun partir duquel les firmes construisent leur systme de gouvernance.
Mes rcentes collaborations [13a-13b-13c] avec Eline Nicolas vont dans ce sens. En reprenant
lhypothse centrale mais peu explore dans lapproche standard, selon laquelle le dirigeant est une
ressource humaine, nous proposons denvisager la gouvernance comme celle des ressources
managriales. Nous intgrons les composantes disciplinaire et habilitante de la gouvernance qui en
rfrence la littrature, concourent la dlimitation de sa latitude managriale. Nous assimilons
cette dernire la notion de zone dincertitude dveloppe en gestion des ressources humaines et
sur laquelle le dirigeant exerce son emprise (sans prjuger de la nature positive ou ngative de
celle-ci). En tant quacteur, il est donc suppos sapproprier le systme de gouvernance et ce
processus dappropriation dont nous proposons un modle est susceptible dexpliquer les facteurs
dvolution dun systme de gouvernance [13a].
Figure 12 : Lappropriation managriale de la zone dincertitude inhrente au systme de
gouvernance
Composante disciplinaire
Dirigeant
Zone
dincertitude
Dpendance des
autres partenaires
Composante habilitante
56
Ce processus dappropriation par le dirigeant consiste pour ce dernier semparer de la zone

dincertitude lie aux composantes habilitante et disciplinaire du systme de gouvernance mais
aussi en fonction du schma dcisionnel du dirigeant et notamment du recours une convention
pour raliser ses arbitrages. Ce processus dappropriation dfinit ce que nous appelons le style de
gouvernance. Celui-ci dpend limage des styles de management, du contexte dans lequel
sinscrit le comportement managrial, autrement dit en focalisant sur les interactions gnres au
sein du systme coopratif.
Nous supposons quau cours de son processus dappropriation, le dirigeant entre en interaction avec
les parties prenantes diffrents niveaux (figure 13) :
- Convergence ou divergence la convention dominante,
- Dominante habilitante ou disciplinaire du systme de gouvernance,
-
Lutte des individus autour de la zone dincertitude.
Figure 13 : Approche dynamique de la relation entre systme et style de gouvernance
Processus dappropriation
Variable 1
Lutte autour de la zone
dincertitude (ZI)
Variable 2
Dominante habilitante/disciplinaire
(H/D)
Variable 3
Degr dapplication de la
convention
Typologie des styles de gouvernance (matrice)
Selon ce modle nous posons lhypothse selon laquelle, trois variables dinteractions dterminent
le style de gouvernance :
1. Le niveau de lutte autour de la zone dincertitude,
2. La dominante habilitante ou disciplinaire du systme de gouvernance,
3. Le degr dapplication dune convention donne.
Nous proposons alors une typologie de huit styles de gouvernance reprise ci-aprs. Selon la
dominante habilitante ou disciplinaire du systme de gouvernance existant, le degr de convergence
la convention en vigueur (norme) et le niveau de lutte des acteurs autour de la zone dincertitude,
le style de gouvernance peut prendre huit configurations possibles.
57
Figure 14 : Typologie des styles de gouvernance

Dominante
disciplinaire
Disciplinaire
Drapeau Blanc
Disciplinaire
Cheval de Troie
Disciplinaire
Chteau fort
Disciplinaire
Rameau dolivier
Dominante
habilitante
Divergence
Convention
Habilitante
Drapeau Blanc
Habilitante
Cheval de Troie
Habilitante
Rameau dolivier
Habilitante
Chteau fort
Convergence
Convention
Faible lutte autour de ZI
Forte lutte autour de ZI
Afin den tester la plausibilit, nous envisageons trois tapes de recherche pour
oprationnaliser chaque variable, dont la premire est en cours [13b-13c].
Tout dabord, afin de tester la variable convergence/divergence, nous avons construit une
grille dvaluation des pratiques de gouvernance en rfrence au code AFEP-MEDEF 2003
considr comme la convention dominante en France [13b]. Ce test est ralis dans le cas BNP
Paribas entre 2005-2008. Cette tude rvle une forte convergence des pratiques avec le code de
rfrence mais marque dune double htrognit : dune part, une htrognit des niveaux de
pratiques dans le temps ; dautre part, une htrognit qualitative de ces pratiques notamment
lorsque lon distingue les recommandations relatives aux mcanismes (composition du conseil,
nombres de comits spcialiss par exemple), de celles relatives aux comportements attendus des
acteurs (indpendance, dontologie). Une extension [13c] de cette tude nous permet dexaminer
deux dterminants de lthique de lvaluation par les agences de notation : la prise en compte dans
lvaluation dune dmarche damlioration continue des pratiques relativement aux
recommandations de place et la prise en compte des arbitrages managriaux quant aux
recommandations privilgier (relatives aux mcanismes ou aux caractristiques des individus qui
thoriquement conditionnent leffectivit et donc lefficacit des premiers). Nous concluons que la
porte thique de lvaluation des bonnes pratiques de gouvernance joue ainsi un rle disciplinaire
et habilitant sur le comportement du dirigeant en matire de choix de gouvernance. Par consquent,
elle permet de rvler la qualit de la gouvernance et par suite lthique de la dcision managriale.
Dans un deuxime temps, nous envisageons doprationnaliser les variables lutte autour
de la zone dincertitude et dominante habilitante et disciplinaire afin de qualifier le style de
gouvernance dune entreprise donne et notamment de BNP Paribas.
58
Dans un troisime temps, nous projetons dtudier en dynamique la relation entre le style de
gouvernance et les niveaux de performance associe (performance conomique, sociale et
socitale), afin didentifier de manire exploratoire, si le style de gouvernance (Rapport
Habilitant/Disciplinaire ; lutte autour de la zone dincertitude ; respect de la convention) dtermine
le niveau de performance et si ce dernier influence lvolution du style de gouvernance.
Cette approche conduit privilgier un individualisme mthodologique souple qui consiste
abandonner linterprtation de lindividu homoecoenomicus au profit de lhomosociologicus.
Dans cette perspective, la gouvernance devient un processus comportemental managrial en
collectivit. Cette interprtation de la gouvernance rejoint ainsi la dfinition propose par Perez
(2003, p. 22) selon lequel la gouvernance est un dispositif institutionnel et comportemental
rgissant les relations entre le dirigeant et les parties prenantes impliques qui dtiennent des
droits lgitimes sur lorganisation. Cette problmatique a fait lobjet dun encadrement de
mmoire dinitiation la recherche centr sur les proccupations du dirigeant de PME dont le
contexte organisationnel se prte particulirement la question des facteurs comportementaux du
dirigeant comme le montre Hirigoyen (2007). Lapprofondissement de cette question est abord
galement sous langle des facteurs explicatifs comportementaux de la gestion du besoin en fonds
de roulement par le dirigeant dans le cadre du mmoire de recherche de Mademoiselle Ibot-Ibot.
Ltude de cinq petites entreprises apporte quelques indices sur le rle des caractristiques
cognitives du dirigeant (formation, vision stratgique) dans les modes de gestion active du
financement de lexploitation qui finalement apparat assez peu dveloppe.
Enfin, sous un angle trs particulier de lhomosociologicus, une recherche en cours avec
Eline Nicolas vise identifier la perception de la PME par les tudiants futurs cadres. Lobjectif est
de caractriser dune part, la reprsentation de la PME comme cible demploi par les individus
interrogs et dautre part, de reprer travers les facteurs rationnels et sociologiques, limpact de
cette reprsentation sur leur choix de structure dinsertion.
59
Conclusion de la deuxime partie

Lorientation interdisciplinaire de la problmatique de la gouvernance comme levier de
performance ma permis didentifier le rle central des facteurs cognitifs dans leffectivit de la
gouvernance orienter les comportements. Cette dmarche montre la ncessit de poursuivre la
recherche dans ce sens sous peine de contribuer un courant dominant construit sur des hypothses
fortement contestables lies au statut du crancier rsiduel et la seule vertu disciplinaire de la
gouvernance.
Sous langle sociologique, les dbats cognitifs inhrents au processus de normalisation en
gouvernance montrent la domination de la valeur actionnariale dans les recommandations de place.
Les pratiques convergent fortement avec le mainstream en gouvernance centr sur sa vocation
disciplinaire et actionnariale. Ltude sous langle juridique des limites thoriques de cette
approche dominante rvlent que leffectivit dune norme en gouvernance dpend de ladhsion
des acteurs aux valeurs portes par ses normes et de leur perception des pressions, notamment
conomiques que les attentes en matire de gouvernance exercent. Ainsi, les choix politiques
privilgiant la normalisation par lintermdiaire du droit souple orientent les formes
organisationnelles vers des modles de cration de valeur actionnariale. Toutefois, la recherche de
lgitimit ou defficience peut conduire un processus de confrontation cognitive au niveau des
dirigeants ou au niveau macroconomique des Etats, susceptible daboutir des modles de
gouvernance alternatifs. Sur la base de ces rsultats, lapproche par les ressources humaines permet
de concevoir la gouvernance sous langle dun processus comportemental dappropriation par le
dirigeant du systme de gouvernance et de la norme associe. Cette approche complmentaire
conduit considrer dune part, lindividu non plus exclusivement comme un homoeconomicus
mais comme un homosociologicus et dautre part, la gouvernance comme un processus.
Ces rsultats me conduisent plusieurs perspectives de recherche centres sur un
approfondissement des interactions multiples entre lindividu et la gouvernance et les niveaux
defficience que ces interactions sont susceptibles de gnrer.
60
Perspectives de recherche : Dune gouvernance systme une gouvernance

processus
En mettant en exergue un biais entre les avances thoriques et la convergence des pratiques
avec le courant dominant disciplinaire actionnarial, mes travaux rejoignent ainsi une interrogation
centrale dans le champ qui se rvle travers les controverses scientifiques et les courants
htrodoxes actuels : la dfaillance de la gouvernance en pratique serait-elle le reflet de failles
thoriques ? Mes recherches visent ainsi confirmer lapport explicatif complmentaire des
avances dans ce champ et la ncessit dune ouverture disciplinaire pour approfondir notre
connaissance des enjeux de la gouvernance pour les organisations et plus largement pour la socit.
En particulier, en privilgiant une approche explicative des facteurs defficience dynamique
de la gouvernance, je cherche identifier les composantes de la gouvernance sous langle
interactionniste en retenant lindividu comme unit danalyse. En rfrence lanalogie de latome
propose dans une de mes contributions rcentes, la gouvernance nexiste que par sa cohsion. La
dfaillance de la gouvernance renvoie la question cruciale de limplosion29 de lorganisation.
Dans la mesure o la gouvernance est suppose transformer le systme conflictuel en systme
coopratif, ltude des caractristiques du premier doit tre approfondie. Alors que dans lapproche
standard, puis largie, le conflit reste source dinefficience, lapproche dynamique (en amont, lors
de llaboration des normes de gouvernance, en aval au niveau des effets comportementaux de la
gouvernance) permet de considrer le conflit (notamment cognitif) comme une source endogne
possible de cration de valeur (Charreaux, 2009, Hirigoyen, 2009). La prennit de lorganisation
et donc sa capacit crer durablement de la valeur ncessite de poursuivre lexploration du rle
comportemental de la gouvernance simultanment du point de vue de la lgitimit et de
lefficience.
Au regard des rsultats produits jusque l dans mes travaux (sur la privatisation, sur le
processus de normalisation, sur les effets comportementaux des normes produites), la gouvernance
peut senvisager comme un processus de transformation du systme conflictuel (au sens large des
intrts et des caractristiques cognitives individuels) en systme coopratif. Ce processus est
dtermin par les interactions entre les composantes multi-niveaux du systme de gouvernance
(local au niveau de lorganisation, rgional et global au niveau institutionnel) et des parties
prenantes. Il apparat dans mes derniers travaux en cours que ce processus complexe dinteractions
permette didentifier des styles de gouvernance en fonction de la latitude managriale, de la
dominante habilitante/disciplinaire de la gouvernance et du degr de convergence la norme
attendue en la matire et plus largement des choix institutionnels quelle recouvre. La
29
Sous langle contractualiste, cela sentend par les sources dinefficience de lorganisation conduisant la rupture de
la coopration inter-individuelle.
61
problmatique de la gouvernance sous langle explicatif peut alors senvisager partir de trois
dimensions qui caractrisent lorganisation et reprises dans la figure suivante :
Figure 15 : Variables cl dobservation
Processus dcisionnel de
cration/rpartition de la valeur
Individu
Gouvernance
multi-niveau
Jenvisage de poursuivre mon activit de recherche en explorant qualitativement deux niveaux

dinteractions qui concourent la prise de dcision managriale :
- un premier niveau dinteraction au niveau des variables caractrisant dun cot lindividu
(fonction dutilit, schma cognitif) et de lautre, la gouvernance (caractristiques multiniveaux),
- Un second niveau dinteraction entre lindividu et la gouvernance (effets cognitifs et
comportementaux Habilitant/Disciplinaire de lun sur lautre) qui influe sur la prise de
dcision.
Si lon reprend la dfinition simple du processus en tant que suite ordonne doprations ou de
phases qui aboutit un rsultat, la distinction de ces deux niveaux dfend ainsi la thse gnrale
selon laquelle la gouvernance forme un processus interactif permettant datteindre un niveau
defficience interne et sur le long terme un niveau defficience externe. Sous cet angle, la
gouvernance processus reprsente une succession de phases qui mobilisent deux types de
ressources, les mcanismes de gouvernance (en tant que systme) et lindividu acteur (dot de
caractristiques cognitives propres). Le premier niveau dinteractions (I) se produit au sein de
chacun de ces lments dont il convient dexaminer les composants. A ce niveau, il sagit
dexplorer larchitecture de la gouvernance dune organisation et le profil cognitif de lorganisation
partir des caractristiques des parties prenantes. Le second niveau dinteractions (II) concerne
linterdpendance entre ces deux types de ressources (individu et gouvernance) dune part au
niveau de la perception de lindividu quant au rapport habilitant/disciplinaire de la gouvernance de
lorganisation, dautre part, au niveau de leffectivit de cette dernire sur le comportement
dcisionnel de lindividu. Le rsultat final de ce processus svalue alors au niveau de la cration et
de la rpartition de la valeur, donc des choix managriaux. Cette perspective permet dapprhender
la gouvernance sous langle statique (classique) et en dynamique comme le prsente la figure
suivante.
62
Figure 16 : Niveaux dinteractions envisags
Individu
Gouvernance systme
Architecture
Gouvernance processus
Etude des composants de la

gouvernance
Complmentarit/Substituabilit
Exploration des mcanismes
existants multi-niveaux
Effectivit H/D de la gouvernance

sur les choix managriaux de
cration/rpartition de valeur
(actionnariale/partenariale)
Caractristiques individuelles
Dirigeant, Partenaires
Fonction dutilit et schma cognitif
Carte cognitive collective
actionnariale/partenariale
Perception H/D de la gouvernance

par lindividu
Interactions de niveau 1
Interactions de niveau 2
A partir de cette grille gnrale, jenvisage deux axes de recherche exploratoires

susceptibles de faire lobjet dencadrement de thse. Chacun de ces axes ouvre plusieurs questions
de recherche prsentes ci aprs mettant en lien tout ou partie des cadrans de la figure prcdente.
Axe 1 : Analyse de la gouvernance systme et profil cognitif (interaction de niveau 1)
Cet axe sinscrit dans le courant comportemental de la gouvernance. Il sagit dtudier les
relations entre un systme de gouvernance donn et le profil cognitif des acteurs. Autrement dit,
lanalyse statique dun systme de gouvernance (types de mcanismes, complmentarit et
substituabilit) peut tre envisage au regard des caractristiques cognitives des acteurs de la
gouvernance. A lappui des travaux de Hirigoyen (2008 et 2009) et de Charreaux (2009), jenvisage
danalyser la proprit psychologique (motivation intrinsque des acteurs, valeur motionnelle) des
acteurs en vue dexplorer le profil cognitif dune organisation. La question adresse dans cet axe
est la suivante : existe-t-il un lien entre systme de gouvernance et profil cognitif de
lorganisation ?
Plusieurs terrains dobservation sont envisageables. Dans la mesure o cette thmatique
focalise sur lapproche comportementale, jenvisage dexaminer des organisations prserves
des codes de gouvernance qui par leur effets disciplinaires engendrent a priori un biais important.
Ainsi, les PME et les organisations du secteur non marchand constituent des terrains privilgis. En
effet, pour les premires, la proximit relationnelle et le plus faible degr de complexit de
lorganisation facilitent a priori lobservation des composantes du systme de gouvernance et des
63
caractristiques du dirigeant polyvalent et des parties prenantes. Les audits de performance globale
ont vocation sinsrer dans cette problmatique de recherche. Cet encadrement de recherche
applique suggre dans le cadre de lObservatoire des PME dorienter des sujets de thses sur la
dimension cognitive des PME et leur systme de gouvernance. Un groupe dtudiants en master 2
FCC examine actuellement dans le cadre de leur mmoire dinitiation la recherche, la
gouvernance des PME sous langle de la dominante cognitive du dirigeant. Dans le contexte non
marchand, lapproche cognitive semble galement prometteuse dans la mesure o les fondements
de la cration de valeur semblent a priori diffrents de lapproche utilitariste classique. Dans ce
contexte, ltude de la dimension cognitive et du systme de gouvernance des organisations non
marchandes est susceptible de faire apparatre des spcificits intressantes. En outre, jencadre un
mmoire de recherche centr sur la gouvernance des institutions financires islamiques30 dont le
systme de valeurs bas sur la Charia permet dexaminer le lien entre le profil cognitif de ce type
organisationnel et son systme de gouvernance.
Ces terrains dobservation sont peut traits dans le champ de la gouvernance
comparativement aux socits faisant appel public lpargne. Ils sont donc susceptibles de mettre
lpreuve les approches en gouvernance et ce faisant, den enrichir potentiellement leur pouvoir
explicatif. Dune certaine manire ces terrains constituent des cas extrmes comparativement la
grande majorit des entreprises traites en gouvernance. Ils favorisent en cela la reprsentativit
thorique indispensable dans la dmarche qualitative en poussant la thorie dans ses plus profonds
retranchements.
Tableau 6 : Synthse des thmatiques de recherche sur la gouvernance systme
Thmatiques
Systme de Gouvernance multiniveaux et caractristiques cognitives
des acteurs de la PME
des acteurs dans les organisations
non marchandes
des acteurs dans les institutions
financires islamiques
30
Questionnements gnraux
Quels sont les mcanismes de gouvernance de ce type

de structure ?
Quelles sont les caractristiques cognitives et
comportementales du dirigeant et de ses partenaires ?
Quel est le profil cognitif de ce type organisationnel et

quels sont les mcanismes de gouvernance associs ?
Qui constituent une forme organisationnelle assez rcente puisque la premire a t cre en Egypte en 1962.
64
Pour conclure sur ce premier axe de recherche, je tiens souligner que ltude du profil
cognitif de lorganisation permet de construire un lien entre les paradigmes de la lgitimit et de
lefficience en cherchant identifier le rle de lorganisation dans la socit et les modles
idologiques auxquels celui-ci est susceptible de renvoyer, faisant ainsi cho aux travaux de Gomez
et Korine dans leur ouvrage Lentreprise dans la dmocratie.
Axe 2 : Gouvernance processus et comportement de lacteur (interaction de niveau 2)

En corolaire du premier axe, ltude des caractristiques de lindividu et de la gouvernance
dans laquelle il sinsre, soulve logiquement la question du rle cognitif de la gouvernance et
notamment de ses composantes habilitante et disciplinaire vis--vis de lacteur (et de sa
perception). Il sagit dexaminer leffectivit de la gouvernance en fonction du systme de
valeurs et du schme de lindividu.
Comme le reflte les rsultats de mes tudes sur la normalisation en gouvernance au regard
des apports du droit et de la sociologie, il semble quun mme mcanisme de gouvernance ne soit
pas peru de la mme manire par les acteurs et par consquent leffectivit de celui-ci peut varier.
Cette question relative lintensit normative variable de la gouvernance conduit explorer le rle
de la perception de lacteur cibl dans le processus de gouvernance. Lobjectif est didentifier les
relations possibles entre la perception et les proprits habilitante et disciplinaire portes
effectivement par les mcanismes de gouvernance et leurs consquences en matire de dcision
managriale de cration et de rpartition de la valeur. Cette problmatique gnrale ouvre plusieurs
voies de recherche complmentaires et interdisciplinaires visant le niveau 2 dinteractions de la
grille gnrale prcdente (figure 14). Ltude des caractristiques de la gouvernance processus
concerne les cas envisags dans le premier axe mais aussi les socits cotes dont certains
mcanismes nexistent pas dans les cas envisags en axe 1.
Jenvisage plusieurs niveaux danalyse : dune part, la perception de ces mcanismes par les
acteurs cibls, leffet dominant (habilitant ou disciplinaire) observ au niveau des comportements
des acteurs, et les dcisions prises lappui de ces mcanismes. Une boucle dapprentissage est
envisageable afin dexaminer les effets de la gouvernance sur les dcisions prises et limpact de ces
dernires sur la perception de lacteur relativement aux dispositifs de gouvernance et leur
ventuelle adaptation comme le propose la figure suivante.
65
Figure 17 : Variables explicatives de la gouvernance processus

Perception de lacteur des
mcanismes de
gouvernance
Dominante
Habilitante/Disciplinaire
de la gouvernance
Prise de dcision en
matire de cration et de
rpartition de la valeur
Effectivit sur les

comportements
dcisionnels
Cette problmatique permet denvisager des thmatiques centres sur un ou plusieurs

mcanismes de gouvernance. Lventail des mcanismes de gouvernance est large. Notre choix
portera sur certains dentre eux :
- le conseil dadministration ou le comit de stratgie sont le lieu de dbats cognitifs centraux
en matire de choix de cration de valeur. Ltude des comportements des acteurs in situ
permettrait de caractriser le comportement des acteurs et la dominante cognitive
(habilitante ou disciplinaire) de ces mcanismes dans la prise de dcision.
- le systme de contrle de gestion constitue un mcanisme de gouvernance linterface de la
dcision stratgique et oprationnelle. Il a vocation orienter les comportements mais il est
sous cet angle relativement peu tudi alors que son impact sur la perception des acteurs est
a priori fort.
- Les dispositifs rglementaires souples et durs en matire de normalisation comptable par
exemple influencent la perception et le comportement des acteurs. Le contexte
institutionnel est donc susceptible de prsenter des caractristiques spcifiques comme le
suggre la synthse propose par Charreaux (2006, p. 352-353) des thories macro des
systmes de gouvernance nationaux.
La recherche en cours avec Eline Nicolas sinscrit dans cet axe. En rfrence au
dveloppement de la partie prcdente (Cf. Schma 3), nous envisageons de poursuivre le test de
plausibilit de la typologie des styles de gouvernance construite sur les variables cognitives et
institutionnelle de la gouvernance. Dans cette perspective, nous travaillons la mise en lien des
mcanismes de gouvernance qui reste pour lheure trs limite comme le relvent Charreaux et
Schatt (2006) dans leur panorama de la recherche en gouvernance.
66
Le rle institutionnel de la gouvernance gagne par ailleurs tre explor afin de mieux
apprhender la composante nationale (ou rgionale31) des systmes de gouvernance et son impact
sur lefficience. Comme le souligne lun des rsultats de ma thse et mes collaborations avec
Stphane Trbucq et Stphane Onne notamment, limpact du choix institutionnel sur la
gouvernance des entreprises nest pas neutre et peut voluer dans le temps conduisant lun et lautre
voluer comme en atteste actuellement les dfaillances de plusieurs banques et lintervention
tatique pour y remdier. Dans la priode actuelle de normalisation des rgles du jeu et compte tenu
du rle du droit dur et du droit souple mis en vidence dans certains de mes travaux, la dimension
institutionnelle de la gouvernance des entreprises ncessite dtre approfondie.
En consquence, le rle particulier de lEtat conduit ouvrir mon programme de recherche sur
le caractre endogne des choix institutionnels en matire de systme de gouvernance et
defficience dynamique. Cest dans cette perspective que jenvisage de dvelopper une approche
comparative institutionnelle des systmes de gouvernance. Notamment une voie intressante porte
sur ltude des composantes multi-niveaux de la normalisation comptable en gouvernance.
Jencadre sur ce point un mmoire de recherche sur la comparaison France/Vietnam des pratiques
daudit lgal dans les cas de fraude. Mademoiselle Hoa Vu Thi envisage dexaminer les
caractristiques cognitives des auditeurs dans les contextes institutionnels compars face aux
normes daudit et de responsabilit lgale et notamment des normes internationales communes
produites par lInternational Auditing and Assurance Standard Board (IAASB). Lhypothse
gnrale considre que les pratiques dans les deux contextes dpendent de la perception par les
auditeurs de ces normes de responsabilit.
31
En rfrence la figure 5 de la section 2.1.1 de cette note de synthse et des travaux correspondants sur la
normalisation en gouvernance, la notion de composante nationale peut se dcliner en plusieurs niveaux (local ou macro
pour un Etat ; rgional pour une fdration dEtats, par exemple lEurope ; globale lchelle plantaire). A linstar de
Charreaux (2006), peut galement tre incluse la dimension mezzo si lon souhaite envisager le rle des acteurs
politiques auprs des entreprises comme lagglomration, le conseil rgional, le conseil gnral par exemple.
67
Le tableau suivant synthtise ces projets relatifs la gouvernance processus .

Tableau 7 : Synthse des thmatiques de recherche sur la gouvernance processus
Thmatique
Questionnements gnraux
Perception de la Gouvernance et Ces mcanismes sont-ils perus comme prioritairement

disciplinaire ou habilitant ?
effectivit :
CA
Quelle est leur effectivit ?
Comits de stratgie
Quelles sont les caractristiques des choix managriaux

en
regard
de
la
perception
du
rapport
habilitant/disciplinaire de ces mcanismes et en regard
de leur effectivit ?
Systme de contrle de gestion
Approche compare des systmes de Quelles sont les composantes institutionnelles de la

gouvernance multi-niveaux dans des gouvernance dentreprise bnficiant dun rgime
institutionnel distinct ?
contextes institutionnels diffrents :
Le cas des normes daudit lgal et Quelles sont les caractristiques cognitives de lacteur
pratiques de responsabilit des CAC dans chaque contexte institutionnel ?
Quelle est le lien entre effectivit de la norme et
perception de lacteur ?
Les projets qui mergent de mes travaux actuels visent contribuer au dveloppement de la
connaissance en gouvernance dentreprise. Ils sinscrivent dans les courants qui mergent depuis
une dizaine dannes quil sagisse de lapproche comportementale ou de lanalyse multi-niveaux
de la gouvernance. La transversalit que supposent ces prolongements de ma recherche en
gouvernance me conduit avec beaucoup de plaisir, envisager des collaborations interdisciplinaires
en prolongement des travaux dj raliss, que ce soit sur le plan thorique (notamment en
psychologie cognitive et en gestion des ressources humaines) ou sur le plan mthodologique pour
lequel lanalyse comportementale impose des techniques dinvestigation particulires comme par
exemple, la recherche in situ pour ltude des comportements, ou lanalyse de contenu et
lexploitation des cartes cognitives (Cossette, 1994) pour lapprciation des perceptions
individuelles et organisationnelles.
68
Conclusion Gnrale
Lensemble de mes recherches et des prolongements envisags a pour objectif dexplorer les
composants dune thorie intgre en gouvernance susceptible de mettre en relation les deux
paradigmes centraux en gouvernance, celui de la lgitimit et celui de lefficience. Mes travaux
inscrits dans ce dernier, mettent en vidence deux types de contradictions, dune part, entre les
avances thoriques et les faits, dautre part, au sein du paradigme de lefficience. A lorigine, les
questionnements en gouvernance des organisations portent sur la comprhension des conflits lis
la sparation de la proprit et de la dcision. Envisags comme sources de cots et par consquent
destructeurs de valeur, ces conflits dintrts entre actionnaires et dirigeants ont conduit les
praticiens et la communaut scientifique examiner les dispositifs susceptibles de gouverner ces
sources dinefficience dans une optique de minimisation des cots organisationnels. Ma recherche
doctorale met ainsi en vidence le caractre adaptatif du systme de gouvernance dans le cas de la
privatisation dentreprise en largissant lanalyse lensemble des parties prenantes. Il apparat que
la privatisation en tant que choix politique est un processus organisationnel qui vise intgrer des
rgles institutionnelles fondes sur le libralisme. En consquence, lentreprise privatise rsulte
dune recherche defficience interne et externe accrue caractrise par une architecture
dcisionnelle dcentralise et un systme de gouvernance orient march. Ce dernier en tant que
systme de contrle de la dcision est un levier dadaptation des formes organisationnelles au
contexte environnemental. Cette recherche fonde sur une approche qualitative conclut sur la
ncessit dune adaptation mthodologique de la recherche en gouvernance centre sur les
processus organisationnels et sur la ncessit dune ouverture disciplinaire afin de mieux
apprhender le rle et la finalit de la gouvernance traditionnellement envisage sous langle
disciplinaire.
Dans le cadre de mes travaux post-doctoraux, jai ainsi approfondi lanalyse de la
gouvernance en tant que processus dinteraction entre les acteurs et les dispositifs de gouvernance.
Les tudes sociologiques et juridiques de la normalisation en gouvernance ont permis dapporter un
clairage sur les effets comportementaux de la gouvernance. En amont, llaboration des normes de
gouvernance se traduit par la confrontation des schmas cognitifs des acteurs de la normalisation
selon une logique dominante impliquant des rfrentiels multi-niveaux par rapport auxquels le
modle actionnarial standard apparat prminent. En aval, ltude juridique permet dexaminer les
effets attendus des normes de gouvernance sur les comportements. Mes collaborations sur ce thme
montrent que leffectivit de la gouvernance dpend de facteurs dadhsion aux valeurs sousjacentes aux normes ainsi que des facteurs de pression conomique, politique ou psychologique.
Lensemble de ces forces de persuasion exerces sur les acteurs montre que ladoption effective des
codes de gouvernance peut tre motive par la recherche defficience (conviction par rapport aux
valeurs portes par les codes) ou par la recherche instrumentale ou intrinsque de lgitimit.
69
Ces rsultats mont conduit examiner plus prcisment les interactions complexes qui
rgissent deux composants majeurs de lorganisation, les individus et la gouvernance. Dans cette
perspective, jai souhait faire un point sur les avances de la recherche en gouvernance
comparativement au courant standard dorigine en exploitant le modle de rvolution scientifique
de Kuhn (1970). Il apparat que plusieurs anomalies du paradigme standard sont mises jour par
les rcentes avances en gouvernance partenariale et comportementale dans lesquelles sinscrivent
mes travaux. Les hypothses fondatrices du mainstream en gouvernance doivent faire lobjet dun
nouvel examen qui ncessite de recourir dautres disciplines. En particulier, les travaux en
sociologie, en droit ou en gestion des ressources humaines sont susceptibles denrichir le ralisme
de lhypothse du comportement rationnel et maximisateur des individus en considrant ces
derniers comme des homosociologicus plutt que de simples homoecoenomicus. Mes recherches
rcentes centres sur cette relecture de lindividu examinent la gouvernance comme un processus
comportemental en collectivit. Sous cet angle, une collaboration en cours dveloppe la notion de
styles de gouvernance comme processus dappropriation dun systme de gouvernance par le
dirigeant et les parties prenantes.
En apprhendant la gouvernance sous langle du processus, ce programme de recherche
soriente rsolument vers une approche qui tente dintgrer les avances en gouvernance. Lespoir
terme, est que ces contributions concourent une thorie intgre en gouvernance permettant
dapprhender sa polysmie (dun point de vue statique, larchitecture de la gouvernance et du
point de vue dynamique, les interactions que la gouvernance engendre entre lindividu et les
multiples niveaux qui la composent). Cette perspective laisse entrevoir des possibilits de
poursuivre la construction dun pont entre le paradigme de lefficience et celui de la lgitimit. Les
prolongements de ma recherche dfendent en ce sens lhypothse selon laquelle la gouvernance en
tant que processus dinteractions cognitives confre lorganisation un rle productif mais aussi
moral, plutt que lun ou lautre exclusivement.
La ralit dune uvre, cest le triple rapport qui stablit

entre la chose quelle est, le peintre qui la produite
et celui qui la regarde.
Pierre Soulages
70
Annexe : Carte des principaux travaux raliss : une synthse thmatique

Thmatiques en
gouvernance
Processus dcisionnel,
Comportement
& Gouvernance
L'individu, acteur de la dcision

en contexte collectif
Gouvernance, Convention & Ressources

managriales
Approche
sociologique de la
Normalisation en
Gouvernance
Apports de la sociologie et du
droit sur le comportement
individuel
Les sources d'efficience dans

l'organisation contractuelle
Efficience des
organisations
publiques et prives
Dmarche
mthodologique
en Finance en France
Mthodologie qualitative vs
quantitative
Changement
organisationnel
& Gouvernance Culture
Droit, Norme & Gouvernance

- "Bonne" Gouvernance
- Norme d'indpendance de
l'administrateur
Privatisation
& Gouvernance
- Thse
- Le cas France
Tlcom
Privatisation
&
Performance
partenariale
Le cas Air
France
Synthse sur
l'volution du
cadre
conceptuel en
Gouvernance
Synthse
thorique,
mthodologique
et empirique sur
la Privatisation &
Gouvernance
& Stratgie
1997
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
71
2008
2009
2010
Plan de la note de synthse et correspondance avec les travaux et publications

Partie 1 : Approche standard largie : la gouvernance comme systme de contrle dcisionnel
1.1. Adaptation organisationnelle et gouvernance : tude dynamique
1.1.1. Mise en vidence des limites conceptuelles des facteurs defficience organisationnelle
Le dbat traditionnel sur le lien entre proprit et performance , Chapitre1 de thse de
doctorat, 2001.
Analyse comparative des formes organisationnelles publiques et prives : Contributions
des approches contractuelles , Chapitre 2 de thse de doctorat, 2001.
Privatisation et gouvernement d'entreprise : le
organisationnelle , Chapitre 3 de thse de doctorat, 2001.
champ
de
larchitecture
Analyse de la privatisation partir de la thorie de la gouvernance partenariale : une

relecture du lien entre proprit et performance , Chapitre 4 de thse de doctorat, 2001.
Efficience versus inefficience de lorganisation publique : contribution des thories
contractuelles document de travail du LOG n 2003-5, 2003.
1.1.2. Approche intgrative : De lefficience statique lefficience dynamique
Stabilit et volution du cadre conceptuel en gouvernance , en collaboration avec
Stphane Trbucq, 10mes Journes dHistoire de la Comptabilit et du Management, 2003.
Privatisation, Gouvernement d'entreprise et Processus dcisionnel : la dynamique
organisationnelle - le cas France Tlcom , Finance Contrle Stratgie, Volume 4,
numro 2, juin, p. 63-90, 2001.
La privatisation d'Air France : un test de la thorie de la gouvernance partenariale , in Sciences de
gestion et Pratiques managriales, Economica, p. 225-238, 2002.
La privatisation dAir France et de DSM, deux illustrations de linterdpendance entre

processus dcisionnel, systme de gouvernance et efficience organisationnelle en France et
aux Pays-Bas , Chapitre 6 de la thse de doctorat, 2001.
Gouvernance partenariale et performance organisationnelle : les enseignements des
privatisations passes , Revue Gouvernance, Ottawa, volume 1, n1, mai, p. 32-47, 2004.
1.2. Implications mthodologiques et conceptuelles
1.2.1. Ncessit dune adaptation mthodologique
Privatisation, processus dcisionnel et gouvernement
mthodologique , Chapitre 5 de la thse de doctorat, 2001
dentreprise
Rflexion
Privatisation et gouvernance : enjeux thoriques et mthodologiques , Revue des

Sciences de gestion - Direction et Gestion, n 204, p. 89-108, 2004.
La recherche doctorale en finance dentreprise [2000-2005] : quelles dynamiques ? , en
collaboration avec C. Ertur, 18mes Journes des IAE, 2006.
72
1.2.2. Ouverture interdisciplinaire de lapproche standard largie en gouvernance

Stabilit et volution du cadre conceptuel en gouvernance , en collaboration avec S.
Trbucq, 10me Journe dHistoire du management et de la Comptabilit, 2003.
Gouvernance et performance partenariale Air France , soumettre.
Partie 2 : De linteraction faible linteraction forte : la gouvernance comme processus
dinteractions
2.1. Normalisation : Etudes des interactions
2.1.1. Processus de normalisation en gouvernance : approche sociologique
Normes de gouvernance et effet d'universalisation : Le cas de l'administrateur
indpendant , en collaboration avec D. Bessire et S. Onne, Revue Franaise de
Gouvernance dEntreprise, n4, p. 9-29, 2008.
Quest-ce quune bonne gouvernance ? , en collaboration avec D. Bessire et S. Onne,
6me Confrence internationale de gouvernance d'entreprise, CIGE, Genve, 2007.
Des forces normatives des Codes de gouvernance des entreprises la puissance
normative du paradigme en conomie organisationnelle , in La force normative : naissance
dun concept, coordonn par C. Thibierge, en collaboration avec S. Onne, Editions
Lextenso-Bruylant, LGDJ, 2009.
Emergence des normes de gouvernance : une analyse sociologique du cas franais , en
collaboration avec S. Trbucq ? Revue Sciences de Gestion (Economies et Socits), n45,
p. 105-135, 2005.
Vers un cadre unifi de la gouvernance des entreprises europennes ? Etude des interactions entre
les normes locales, rgionales et globales, en collaboration avec S. Trbucq, 17mes Journes des
IAE, Lyon, 2004.

2.1.2. Effets comportementaux : Apport du droit
La gouvernance des organisations : Entre norme et rgle de droit , in Gouvernance
juridique et fiscale des organisations, coordonn par J-L. Rossignol, en collaboration avec
S. Onne, Editions Lavoisier, 2010.
Normes de gouvernance et effet d'universalisation : Le cas de l'administrateur
indpendant , en collaboration avec D. Bessire et S. Onne, Revue Franaise de
Gouvernance dEntreprise, n4, p. 9-29, 2008.
Des forces normatives des Codes de gouvernance des entreprises la puissance
normative du paradigme en conomie organisationnelle , in La force normative : naissance
dun concept, coordonn par C. Thibierge, en collaboration avec S. Onne, Editions
Lextenso-Bruylant, LGDJ, 2009.
Emergence des normes de gouvernance : une analyse sociologique du cas franais , en
collaboration avec S. Trbucq, Revue Sciences de Gestion (Economies et Socits), n45, p.
105-135, 2005.
La gouvernance des organisations : Entre norme et rgle de droit , in Gouvernance
juridique et fiscale des organisations, coordonn par J-L. Rossignol, en collaboration avec
S. Onne, Editions Lavoisier, A paratre.
73
2.2. Gouvernance et Individu : Particules lmentaires de lorganisation

2.2.1. La gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire
La gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire , in Gouvernance
dentreprise, nouveaux dfis financiers et non financiers, coordonne par A. Finet, Editions
De Boeck, collection Mthodes & Recherches, 2009.
What is good Corporate Governance , in Handbook of Corporate Governance and
Social Responsibility, coordonn par G. Aras et D. Crowther, en collaboration avec D.
Bessire et S. Onne, Gower Publishers, 2009.
Quest-ce quune bonne gouvernance ? , en collaboration avec D. Bessire et S. Onne,
6me Confrence internationale de gouvernance d'entreprise, CIGE, Genve, 2007.
2.2.2. Interdisciplinarit : de lhomoeconomicus lhomosociologicus
Gouvernance des organisations ou Gouvernance des ressources managriales ? Illusion du
contrle ou responsabilisation , en collaboration avec Eline Nicolas, 6me Confrence
internationale de gouvernance d'entreprise, CIGE, Genve, 2007.
De la gouvernance des organisations celle des ressources managriales : vers une typologie des
styles de gouvernance - Le cas BNP Paribas entre 2005-2008 , en collaboration avec E. Nicolas,
travail en cours.
Lthique des pratiques dvaluation des bonnes pratiques en gouvernance : Le cas BNP
Paribas entre 2005-2008 , en collaboration avec E. Nicolas, en cours.
La perception de la PME par les futurs cadres : entre rationalit et facteurs sociologiques , en
collaboration avec E. Nicolas, travail en cours.
74
Liste des tableaux, graphiques et figures

Tableaux
Tableau 1 : Approches contractuelles des organisations publiques et prives : la concurrence des
formes organisationnelles efficientes.....
p. 18
Tableau 2 : Structure du tableau des codes centraux pour lanalyse de donnes qualitatives en
gouvernance partenariale.. p. 29
Tableau 3 : Exemples de conflits cognitifs et contractuels entre partenaires de
lorganisation.. p. 33
Tableau 4 : Les sources possibles de droit en gouvernance juridique des
organisations... p. 46
Tableau 5 : Exemple de propositions de codes de gouvernance par type dacteur et porte juridique,
le cas franais...
p. 48
Tableau 6 : Synthse des thmatiques de recherche sur la gouvernance systme
p. 64
Tableau 7 : Synthse des thmatiques de recherche sur la gouvernance processus ...
p. 68
Figures
Figure 1 : Le statut du crancier rsiduel et llargissement de la gouvernance chez quelques
auteurs.... p. 21
Figure 2 : Privatisation et performance, larchitecture organisationnelle comme
interface.. p. 22
Figure 3 : Les phases du processus de privatisation dAir France (AF) et de Dutch State Mines
(DSM)..
p. 23
Figure 4 : Le processus dmergence des normes en gouvernance
p. 41
Figure 5 : Interactions des diffrents niveaux dlaboration des normes de

gouvernance........................................................................................................... p. 43
Figure 6 : Synthse des acteurs impliqus dans la question des bonnes pratiques et nature de leur
intervention
p. 46
Figure 7 : Double acception de Force normative.
p. 49
Figure 8 : De la force normative dune norme la puissance normative des valeurs..
p. 49
Figure 9 : Processus de construction de lintensit normative de la norme lie linclusion

dadministrateurs indpendants dans les conseils
p. 50
Figure 10 : les facteurs dadoption des codes : entre lgitimit et efficience
p. 51
Figure 11 : Les particules lmentaires de la Firme contrat en gouvernance actionnariale et

partenariale.
p. 54
Figure 12 : Lappropriation managriale de la zone dincertitude inhrente au systme de
gouvernance p. 56
Figure 13 : Approche dynamique de la relation entre systme et style de gouvernance.
p.57
Figure 14 : Typologie des styles de gouvernance.
p. 58
75
Figure 15 : Variables cl dobservation
p. 62
Figure 16 : Niveaux dinteractions envisags..
p. 63
Figure 17 : Variables explicatives de la gouvernance processus...
p. 66
Graphiques
Graphique 1 : Evolution des approches mthodologiques en Finance dentreprise et dans les autres
sciences de gestion (115 thses recenses sur la priode [2000 ;
2005] p. 30
Graphique 2 : Diffusion de codes de gouvernance dans le monde (1992-2008) ...
p. 39
Graphique 3 : Production de codes et amendements dans le monde par pays (19922008).... p. 40
76
Liste des travaux et publications

Publications dans des revues comit de lecture
[1] Normes de gouvernance et effet d'universalisation : Le cas de l'administrateur indpendant , en
collaboration avec D. Bessire et S. Onne
Revue Franaise de Gouvernance dEntreprise, n4, p. 9-29
- 2008
[2] Emergence des normes de gouvernance : une analyse sociologique du cas franais , en collaboration
avec S. Trbucq
Revue Sciences de Gestion (Economies et Socits), n45, p. 105-135.
- 2005
[3] Gouvernance partenariale et performance organisationnelle : les enseignements des privatisations
passes
Revue Gouvernance, Ottawa, volume 1, n1, mai, p.32-47
- 2004
[4] Privatisation et gouvernance partenariale : enjeux thoriques et mthodologiques
Revue des Sciences de Gestion - Direction et Gestion, n 204, p. 89-108
- 2004
[5] Privatisation, Gouvernement d'entreprise et Processus dcisionnel :

la dynamique organisationnelle - le cas France Tlcom , en collaboration avec C. Catelin
Finance, Contrle, Stratgie, Volume 4, numro 2, juin, p. 63-90
- 2001
Contributions ouvrages
[6] La gouvernance est lorganisation ce que latome est la matire , in Gouvernance dentreprise,
nouveaux dfis financiers et non financiers, coordonne par A. Finet
(Warocqu, Belgique)
Editions De Boeck, collection Mthodes & Recherches
- 2009
[7] La gouvernance des organisations : Entre norme et rgle de droit , in Gouvernance juridique et
fiscale des organisations, coordonn par J-L. Rossignol (IAE de Besanon) en collaboration avec S.
Onne
Editions Lavoisier
- paratre
[8] What is good Corporate Governance , in Handbook of Corporate Governance and Social
Responsibility, coordonn par G. Aras et D. Crowther, en collaboration avec D. Bessire et S. Onne
Gower Publishers
- paratre
[9] Normes et rgles de droit en gouvernance , in La force normative : naissance dun concept,
coordonn par C. Thibierge (CJP, Orlans), en collaboration avec S. Onne
Editions Bruyland, LJDC
[10] La privatisation d'Air France : un test de la thorie de la gouvernance partenariale

Sciences de Gestion et Pratiques Managriales, Collection Gestion, Economica,
Paris, p. 225-238
- 2009
- 2002
Travaux en cours ou soumettre

[11] Sociologie et Normalisation en gouvernance : Vers un cadre unifi de la gouvernance des
entreprises europennes ? Etude des interactions entre les normes locales, rgionales et globales, en
collaboration avec S. Trbucq, soumettre.
[12] Gouvernance des organisations publique et prive : Lecture de la gouvernance partenariale et
performance : Lexemple dAir France , soumettre.
77
[13] Ressources humaines et gouvernance :

(a) Gouvernance des organisations ou Gouvernance des ressources managriales ? Illusion du
contrle ou responsabilisation , en collaboration avec E. Nicolas, 6me Confrence
internationale de gouvernance d'entreprise, CIGE, Genve, 2007.

(b) De la gouvernance des organisations celle des ressources managriales : vers une typologie
des styles de gouvernance - Le cas BNP Paribas entre 2005-2008 , en collaboration avec E.
Nicolas, soumettre.
(c) Lthique des pratiques dvaluation des bonnes pratiques en gouvernance : Le cas BNP Paribas
entre 2005-2008 , en collaboration avec E. Nicolas, soumettre.
[14] Homosociologicus : La perception de la PME par les futurs cadres : entre rationalit et facteurs
sociologiques , en collaboration avec E. Nicolas, en cours.
Communications avec Actes ou documents de travail mentionns dans la note de synthse

[15] Quest-ce quune bonne gouvernance ? , en collaboration avec D. Bessire et S. Onne
6me Confrence internationale de gouvernance d'entreprise, CIGE, Genve, mai - 2007
[16] La recherche doctorale en finance dentreprise [2000-2005] : quelles dynamiques ? , en collaboration
avec C. Ertur
18mes Journes des IAE, Montpellier, avril
- 2006
[17] Efficience versus inefficience des organisations publiques : la contribution des thories
contractuelles , Document de travail du LOG n 2003-5, Universit dOrlans
- 2003
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82

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UNIVERSIT dORLEANS

Note de synthse des travaux

lHabilitation Diriger des Recherches

GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

ECOLE UNIVERSITAIRE DE MANAGEMENT DORLEANS

Partie 2 : De linteraction faible linteraction forte : la gouvernance comme processus

Perspectives de recherche : Dune gouvernance systme une gouvernance

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

"Connatre est une illusion,

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Centre de Recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations de lUniversit de Bourgogne.

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Mes travaux de recherche en gouvernance sinscrivent essentiellement dans le paradigme de

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

individus. Ce questionnement relatif au jeu des acteurs vis--vis du processus dcisionnel et du

en profondeur dans lanalyse systmique et la gnralisabilit thorique du fonctionnement des

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Partie 1 : Approche standard largie : la gouvernance comme systme de

1.1. Adaptation organisationnelle et gouvernance : tude dynamique

performance des firmes publiques et prives ou de limpact de la privatisation sur la performance,

Tableau 1 : Approches contractuelles des organisations publiques et prives : la concurrence

Non transfrabilit des titres,

Lentreprise publique est moins

Systme de droits rpondant une

Lefficience dpend du degr de

Relation dagence moins composite,

Lorganisation publique est une

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

1.1.2. Approche intgrative : De lefficience statique lefficience

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

En choisissant ce positionnement, ma recherche doctorale sinscrit dans le paradigme largi

En rfrence au principe de dmarcation de la science dvelopp par Popper (1979).

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Figure 1 : Le statut du crancier rsiduel et llargissement de la gouvernance chez quelques

De l, lefficience9 de lorganisation se dcline en deux niveaux (Charreaux, 1999). Dune

En consquence, lanalyse de la firme et notre problmatique sur la privatisation consiste

Cette approche exploratoire de limpact de la privatisation sur larchitecture

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

architecture organisationnelle lappui de rgles du jeu institutionnelles plus favorables un

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Contexte public de lAO

Contexte privatis de lAO

doprationnaliser ses variables et tester finalement le pouvoir explicatif de cet largissement du

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Il apparat que lvolution conceptuelle de lefficience dans le paradigme en gouvernance

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Tableau 3 : Exemples de conflits cognitifs et contractuels entre partenaires de lorganisation

Ce jeu complexe dinteractions a fait lobjet dun article en collaboration avec

paradigme dominant tant au niveau de lapproche mthodologique quau niveau conceptuel. Ma

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Partie 2 : De linteraction faible linteraction forte : la gouvernance comme

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Ou, dit autrement, sa normativit.

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Extrait de notre collaboration avec Dominique Bessire et Stphane Onne (2008),

Graphique 3 : Production de codes et amendements dans le monde par pays (1992-2008)

In Chatelin-Ertur C. et Onne S. (2009), Des forces normatives des Codes de

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

AFEP/MEDEF (version consolide des rapports antrieurs 2008), ou de lAssociation Franaise de

Synthse HDR Gouvernance des organisations : vers une thorie intgre ?

confrontation inter-catgoriel (dirigeants, actionnaires, professions juridiques) lchelon local