Universidad de Concepcin

Facultad de Ingeniera
DIICC

REINGENIERIA DE PROCESOS DE
NEGOCIO
GESTION INFORMATICA

Profesora: Claudia Jimnez Q.

Alumno: Alejandro Cid Z

Reingeniera de Procesos de Negocio

SUMARIO
En estos ltimos aos el tema de la Reingeniera de Procesos a captado mucho
inters por parte de las empresas que quieren lograr mejoras competitivas. Si bien
el tema no es nuevo, el trmino introducido por M. Hammer y J. Champy en 1993,
se ha convertido en un fenmeno de xito mercadotcnico, de echo, la mayora de
las empresas analizan o han analizado los pros y contras de la aplicacin de
reingeniera en su organizacin.
En este trabajo se pretende dar a conocer como funciona y se aplica la
reingeniera, especialmente en los procesos de negocio, as tambin tener una
visin acerca de como ven y analizan las empresas hoy en da su postura frente a
un tema que no pueden dejar de lado, ya que de su aplicacin depende en gran
medida la continuidad del negocio.
Veremos adems a la Reingeniera como una filosofa que se utiliza como
instrumento de gestin de cambio organizacional para mantenerse vigente en el
competitivo mundo actual y tener un rendimiento optimo en el trabajo, siendo este
lo bastante flexible para adaptarse rpidamente a los cambios; gil e innovadora
para continuar tecnolgicamente actualizado y dedicado a su misin que rinda al
mximo de calidad y servicio al cliente.
En el primer capitulo, analizaremos en forma general el concepto de reingeniera y
su orientacin con el negocio, habaremos de sus elementos, cualidades y del por
que de su existencia.
En el segundo capitulo, veremos donde y como se aplica la reingeniera, y de que
manera afecta esta, internamente y externamente a la organizacin.
En el capitulo tercero, se muestra un modelo para la aplicacin de reingeniera el
cual se describe basndose en los modelos propuestos por los precursores y
grandes investigadores de este tema.

Reingeniera de Procesos de Negocio

INTODUCCION
La meta bsica de todos los esfuerzos de transformacin, llmense Gerencia de
Calidad total, Reingeniera, Reestructuracin, Cambio Cultural, etc.; ha sido la
misma o han tenido el mismo propsito; realizar cambios fundamentales en la
forma como es manejada la organizacin, para ayudar a lidiar con un nuevo y ms
exigente ambiente de mercado.
Algunas compaas no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse as
misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar
en

cuenta como prioridad

las necesidades del cliente y los equipos

autogestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relacin con los
clientes, proveedores y competidores; obteniendo as una mayor ventaja
competitiva.
Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel
que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta
magnitud, conociendo los mtodos y las probabilidades que ofrece la
Reingeniera. Tambin en el beneficio de aquellas que de una u otra sientan
la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.

Reingeniera de Procesos de Negocio

Capitulo I: GENERALIDADES DE LA REINGENIERA

ANTECEDENTES
Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniera. Entre lo que se ha
dicho que es la reingeniera, tenemos que es un programa o una metodologa que
busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la
automatizacin, ni slo la organizacin, ni solo la reduccin de tamao, ni solo la
calidad.
Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque equilibrado que
contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es
un programa ms de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca
avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca
metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del
cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La
Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos para
re-disearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.
Por lo anterior, la Reingeniera de Procesos busca enderezar el proceso,
quitndole lo serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras
y que en cada frontera tiene al menos un control, por lo tanto tendr mnimo dos
controles en el proceso, uno para la persona que hace el traspaso y otra para la
que recibe lo cual para la Reingeniera es inconcebible. El establecimiento de
controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso ya que incorporan
actividades que al punto de esta metodologa, No agregan valor.
La definicin de reingeniera espera producir la optimizacin del flujo del trabajo y
de la productividad en una organizacin midiendo ambas en funcin de los
resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participacin de mercados,
rendimiento sobre la inversin, capital social y activos. Tambin la reingeniera se
puede medir por reduccin de costo total o unitario.

Reingeniera de Procesos de Negocio

La Reingeniera de procesos establece una correlacin explcita entre los

resultados del negocio (que son de inters para los altos ejecutivos que optan por
este programa), y los resultados del proceso: rapidez, precisin y reduccin del
tiempo del proceso (que el equipo de reingeniera trata de optimizar).
Sin establecer este vnculo deliberado, cuantificable, entre el fin y los medios, es
decir, entre los resultados del negocio y los resultados del proceso; los programas
de reingeniera estaran condenados al fracaso.
Finalmente la Reingeniera responde a la evolucin de las tendencias en el
ambiente de los negocios donde fallan programas de mejora incremental ms
tradicionales. En muchos casos, slo la reingeniera promete un cambio
suficientemente rpido y radical para mantenerse a tono con el cambiante
ambiente de los negocios.

Reingeniera de Procesos de Negocio

CMO SURGIO EL CONCEPTO DE REINGENIERA?

Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computacin, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza l termino Reingeniera,
para abogar por el trabajo del diseo radical.
Hace unos 13 aos aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a
observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su
rendimiento en unas reas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en
que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban, haban
alterado en forma significativa los procesos que seguan y todos los
procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de muchas compaas
y pudieron discernir los patrones para lograrlo, y gradualmente vieron surgir una
serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron
a esta serie de procedimientos un nombre de Reingeniera.

CONCEPTO DE REINGENIERA
Hammer y Champy definen a la RP como Es la revisin fundamental y radical de
los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y
rapidez.
Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo

Reingeniera de Procesos de Negocio

cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los
supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa
llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino
de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera
nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal
requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular
exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para
lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion4 continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia.
La RP no es una reestructuracin, es una reinvencin de la empresa; tampoco
es una reorganizacin, sino un cambio radical, un volver a hacer.
La reingeniera de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo
condiciones de ambiente dinmico, altamente competido y globalizado. Las
empresas que no sean capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las
nuevas condiciones del entorno, difcilmente podrn ya no competir, sino
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Reingeniera de Procesos de Negocio

simplemente sobrevivir. En este sentido, los viejos paradigmas, basados en

estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organizacin, como la
divisin del trabajo, la jerarqua, la centralizacin, entre otros, slo conducen a
esquemas de burocratizacin caracterizados por la entropa, el desgaste y la
ineficiencia en la bsqueda de competitividad. Si la alta direccin de una empresa
pretende reposicionar al negocio, la RP constituye una buena alternativa.
La RP es un enfoque basado en el cliente externo y anhela su satisfaccin total de
una manera

mejor que los competidores mediante la reelaboracin de

procedimientos integrados y totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan.

LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos no son nada nuevo. Las compaas han tenido siempre procesos. El
problema es que no han podido describirlos tan fcilmente como a la
Organizacin. Las organizaciones tienen nombre ('Ventas' y 'Produccin'), y una
persona responsable asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente
invisibles y no son descriptos ni nombrados. Los procesos atraviesan las
organizaciones tradicionales (ver figura).

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de
la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de
proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'.
La ingeniera de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en
funcin de la organizacin o tareas, como sugera Adam Smith. En lugar de esto
debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios.

Reingeniera de Procesos de Negocio

Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se

puede medir o mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero
puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfaccin del cliente asociada
con los procesos.
En las nuevas compaas, la estructura organizativa tradicional en forma de
pirmide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de
gerentes medios vinculados a un rea funcional y encargados de supervisar. En
lugar de eso, el lder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.
DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS
Como hemos mencionado antes, la reingeniera implica comenzar de nuevo
poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras en orden de magnitud,
no una mejora incremental de por ejemplo tan solo el 10%.
Davenport us la siguiente tabla para establecer dichas diferencias:
Business

Business

Improvement

Reengineering

Nivel de cambio Incremental

Punto
de Proceso actual

Radical
Pizarra en blanco

comienzo
Frecuencia

Una vez

de Continua

cambio
Tiempo

Corto

requerido
Alcance tpico

Estrecho, dentro Extenso, a travs

de

Largo

reas de

las

reas

Riesgo
Facilitador

Funcionales
Moderado
Control

funcionales
Alto
Tecnologa de

primario
Tipo de desafo

estadstico
Cultural

Informacin
Cultural/

la

Estructural

En Business Process Improvement (BPI), las mejoras son llevadas a cabo

discretamente por individuos en cada rea funcional, cuando la reingeniera
involucra a toda la corporacin.

Reingeniera de Procesos de Negocio

QUE NO ES LA REINGENIERA?
Las personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han
enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es
mas o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los
cuales ya estn familiarizadas.

Ah, si, ya s, dirn algunas, eso se llama

descomplicarse. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algn otro

remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en
comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos
con los cuales tiene algunas premisas en comn.
En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informacin en la Reingeniera,
ya debe estar bien claro que no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los
procesos existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de
herradura.

La automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de

hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la Reingeniera de negocios con la llamada
Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de
informacin con tecnologa ms moderna. La Reingeniera de software a menudo
no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que
automatizan sistemas obsoletos. La Reingeniera no es reestructurar ni reducir.
Estos no son mas que eufemismo por reducir la capacidad para hacer frente a la
demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automviles GM,
este reduce su tamao para acomodarse a la demanda.

Pero reducirse y

reestructurarse solo significa hacer menos, mientras que la Reingeniera significa

hacer mas con menos.
La Reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad
total ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad.
Desde luego, los problemas de calidad y la Reingeniera comparten ciertos temas
comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan
con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.

La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del
proceso. La Reingeniera, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no
mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniera implica, igualmente,
un enfoque de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de
calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin
original de la reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar
con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin
Industrial. La Reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin.

La

tradicin no cuenta para nada. La Reingeniera es un nuevo comienzo.

ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA

Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier

nivel, con el propsito de reconceptualizar.

Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que

establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.

Apoyo y compromiso de cambio por parte de la alta gerencia y de los

trabajadores.

Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los

cambios

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Reingeniera de Procesos de Negocio

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

La Reingeniera

de procesos de negocio persigue definir criterios de

simplificacin y optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:

Racionalizar las operaciones

Reducir los costos

Mejorar la calidad

Aumentar los ingresos

Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:

Definir responsabilidades funcionales

Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras reas
Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente

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Reingeniera de Procesos de Negocio

PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS

Comenzar sobre una base limpia
Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios
son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de
nuevas tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
Disear el trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una
sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas
durante el proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes
de comunicacin bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a
los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo,
y debe crearse un control dentro del proceso de negocio
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar
sus propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura
corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece
o se impone sobre estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los
cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el
problema, la cultura corporativa o institucional podra cambiarse, pero con mucha
dificultad y/o con ayuda experta.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Capitulo II: APLICACIN Y MANEJO DE LA

REINGENIERIA DE PROCESOS
TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERA
Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse
la Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y cuando estas
se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de
empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si el servicio a los
clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejndose, si la competencia se
encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas
mejoras inmensas, vale decir Reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn
problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas
compaas, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser
detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes
de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. para

que

este

tipo de

compaas siga por el buen camino por el que estn acostumbradas a transitar,
es necesario que se rediseen antes de caer en la adversidad.
En tercer y ultimo lugar, tenemos a las compaas que se encuentran en optimas
condiciones y emprenden la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su
ventaja ante los competidores levantando mas aun la barrera que han logrado
imponer durante mucho tiempo. El sello de una empresa de verdadero xito es la
voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho xito, con la esperanza y
la firme conviccin de salir con algo mejor.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS?

La RP no debe constituir una moda. En realidad, debe aplicarse por necesidad,
esto es, cuando literalmente la empresa se encuentra al borde de la crisis y no
halla alternativas mejores para lograr su supervivencia. Las reestructuraciones
slo mudan los problemas, los transfieren a otras reas haciendo que al final
permanezcan los mismos vicios organizacionales que mantienen a la empresa en
un estado de incapacidad gerencial para responder de una manera gil y oportuna
a las exigencias de los mercados globalizados, altamente competitivos y
caracterizados por la incertidumbre y el riesgo.
Independientemente de esto, la empresa tiene que analizar seriamente la opcin
de la RP. Se trata de una decisin de alta gerencia, que requiere anlisis serios y
maduros puesto que las implicaciones de la RP son de tal magnitud, que implican
costos laborales y humanos impresionantes, pues recordemos que la RP provoca
cambios fundamentales, radicales, dramticos y definitivos. Por ello, la empresa
debe decidir si efectivamente necesita o no la RP y, sobre todo, si est realmente
comprometida con los cambios que implica.
Algunos de los signos externos que pueden orillar a la empresa a considerar la RP
son, entre otros, los siguientes:
Intensificacin de la competencia
Cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes
Decremento de las utilidades
Aparicin de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos
y externos
Modificacin de los escenarios econmicos, tecnolgicos, financieros,
laborales, demogrficos, legislativos y polticos que, producto de la apertura
y de la globalizacin de los mercados, alteran, modifican o cambian
radicalmente los patrones de produccin, distribucin y consumo de las
economas

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Ante tales cambios en los entornos, la necesidad de acudir a la RP est

determinada porque las empresas :
1. Sienten mucha presin y perciben que para sobrevivir tienen que hacer
algo inmediatamente. En este caso, las empresas necesitan realizar
rpidos y drsticos cambios en sus estructuras, ya que es probablemente la
nica manera en que puedan sobrevivir o bien sortear los grandes
obstculos que se les presenta.
2. Los administradores de las

empresas sienten temor y tiene que hacer

algo pronto, pues a pesar de que en este momento se consideran as

mismas buenas en su ramo, vislumbran que en un futuro cercano sino
realizan ciertos cambios en su estructura, no podrn seguir manteniendo su
nivel competitivo.
3. Las empresas se muestran ambiciosas y pretenden usar todos los medios a
su alcance para lograr lo que quieren. En este caso, las empresas quieren
ser las pioneras en su giro para oponerse a sus competidoras y as, tener el
camino libre para ampliar sus mercados. Es el momento para acudir a la
RP, consideran.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA EN PROCESOS DE

NEGOCIO Y CUALES SON SUS CUALIDADES?
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera
Duelo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del
esfuerzo de Reingeniera enfocado a el.
Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso de negocio especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su
Reingeniera y su ejecucin.
Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisin.
Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
Reingeniera de la compaa.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

CUALIDADES
Orientacin al proceso de negocio: analizando un proceso total que cruza las
fronteras organizacionales
Ambicin: mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
Infraccin de reglas: romper con alguna vieja tradicin al resear los procesos de
negocio. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los
tiempos se abandonan deliberadamente.
Uso creativo de la informacin: un agente que capacita a las compaas para
romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos de negocio es la
informtica. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas
hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.

BASES PARA QUE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE

EL XITO.
Un firme compromiso a largo plazo
La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de las relaciones entre los departamentos

Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6

interrogantes bsicos: quin, que, cuando, como y porque?

La comprensin de la estrategia corporativa.

La comprensin de las responsabilidades de cada departamento.
La definicin de los problemas operacionales y de produccin.
El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.

La comprensin de la tecnologa actual.
La comprensin de la cultura corporativa.
La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el
impacto de todos los cambios.

QUE S REDISEA?
Son los procesos que s redisean, es decir estos son el objeto de la Reingeniera
y siendo estos el propsito que busca una Reingeniera, se debe tomar en cuenta
que no s redisean los departamentos ni las unidades organizacionales, si no el
trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias.
Para redisear un proceso tambin se debe tomar en cuenta la sugerencia de
tcnicas para elegir, el orden que se ha de proceder y la importancia de entender
los procesos especficos. Una vez que se identifiquen y se diagramen estos
procesos, se debe aplicar 3 criterios para ver cuales en verdad necesitan una
Reingeniera.

Disfuncin: en este criterio se ve cuales de los procesos estn en dificultades, es

decir los procesos quebrantados que vienen a ser los que presentan sntomas y
no es fcil dejarlos pasar por alto. Cual es el peor que esta funcionando de los
procesos.
Importancia: este criterio se debe considerar al decidir cuales son los procesos
ms importantes que se deben redisear y en que orden, estos procesos son los
de mas prioridad para los clientes de afuera, de all viene su importancia. Cual es
l ms importante.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Factibilidad: este tercer criterio implica considerar una serie de factores que
determinan la probabilidad de que tengan xito un esfuerzo en particular de la
Reingeniera. Uno de estos factores es el radio de inferencia (reforzar).

CMO ESTUDIAR UN PROCESO A REDISEAR?

Muchos esfuerzos de Reingeniera y mejora de procesos fracasan debido a que
carecen de un plan, es decir no existe un mtodo, sin embargo, para evitar tales
fracasos segn Harbour, se requiere un mtodo, es decir, una forma sistemtica
de aplicar la Reingeniera de procesos y particularmente la Reingeniera de
procesos de negocio. Es preciso un mtodo capaz de proporcionar resultados
cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las reas de mejora, que repare
lo que esta descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.
Este mtodo se conoce como mejora de proceso, y presenta 7 pasos difierentes,
los cuales son:
1.

Definir los limites de proceso. Primero se identifica el proceso, que se

desea mejorar, despus se definen los limites del mismo y as mismo se identifican
rendimientos y se seleccionan las medidas pertinentes.
2.

Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso,
incluyendo lo que en realidad ocurre y cual es el flujo del proceso y se registra
lo que se descubre.

3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o despus de la

fase de observacin tambin se recaba todos los datos cuantitativos relevantes
relativos al proceso.
4.

Analizar los datos recolectados. Se analizan y se resumen los datos. En

otras palabras, se determinan lo que significa y de que manera importantes.

5. Identificar las reas de mejoras. Se identifican reas de mejoras, primero se

va detrs de las ms grandes y despus con las ms pequeas.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

6. Desarrollar mejoras. Se desarrolla algn tipo de mejora. Se desarrolla algn

tipo de cura para la enfermedad.
7.

Implantar y vigilar las mejoras. Despus de desarrollar un arreglo,

implantarlo y comprobarlo. Durante este periodo de prueba se vigila as misma
la mejora para determinar su funcionamiento.

CMO REDISEAR UN PROCESO?

La experiencia comienza cuando el equipo se rene para empezar a formar una
nueva visualizacin de la compaa y a inventar una nueva manera de hacer el
trabajo.
Es la parte ms creativa de todo el proceso de Reingeniera ya que exige
imaginacin, induccin. Hay que abandonar lo tradicional y buscar lo escandaloso
Segn Hammer & Champy. La desventaja de redisear un proceso de trabajo, es
que

no

existen

reglas

ni

pasos

seguir,

es decir que no existe un

procedimiento como tal. La ventaja es que si bien, se puede requerir de mucha

creatividad no necesita empezar con una hoja de papel totalmente en blanco.

TECNICAS PARA CONCEBIR IDEAS

1. Aplicar audazmente uno o ms principios de Reingeniera, creatividad del
grupo.
2.

Buscar y destruir supuestos, estos se encuentran siempre cerca de todo

proceso de negocio o comercial existente.

3. Buscar oportunidades de aplicacin creativa de la tecnologa.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales
dentro de las empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo
contrario carecera de sentido su aplicacin.
Los

beneficios que otorga

una Reingeniera de procesos de negocio bien

aplicada serian:

Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y

servicios
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo

La autocapacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su

productividad

El conocimiento integral de los procesos administrativos de la reas elimina la

recaptura innecesaria de datos
Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.

En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera

satisfactoria, ampliaran mas la brecha en el mercado con respecto a sus
competidoras.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Capitulo III: MODELO PARA LA APLICACIN DE LA

REINGENIRIA DE PROCESOS
UNA METODOLOGIA QUE FUNCIONA
Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniera, tanto las que funcionaron
como las que fracasaron, carecan de metodologas sistemticas.
El objetivo primario es presentar mtodos sistemticos para la generalidad de la
administracin

del

cambio

en

los

negocios,

desde

el

comienzo

del

reposicionamiento hasta el control del cambio posterior a la Reingeniera.

El mtodo completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuacin.
Comienza con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar ventaja
competitiva y contina a travs de las diferentes actividades que conducen a
cambios reales en los negocios. Sin embargo, el enfoque presentado no es el
plan de un proyecto nico; su mejor aplicacin se plantea en trminos de un
proceso de negocios permanente, utilizado con la frecuencia necesaria, y que se
convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se proponga un cambio
importante.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

PREGUNTAS

POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

ACCIONES

DNDE ESTAMOS HOY?

ANALISIS DE MERCADO
Y DE LA COMPETENCIA.

QU PODEMOS HACER
PARA MEJORAR?

DEFINICIN DE LA GUI
BSICA DEL NEGOCIO.

RESULTADOS
OPORTUNIDADES.
OBJETIVOS.

CMO PODEMOS
UTILIZAR MEJOR LA
COMPETENCIA?

ESTRATEGIA.
DIAGRAMA DE FLUJO

CULES SON NUESTRAS

CMO PODEMOS
CAMBIAR?

DIAGRAMA DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
ACTUALES.

CUL SERA EL
IMPARCTO DE NUESTROS
PLANES?

REINGENIERIA

NUEVO MODELO, FLUJOS

DE TRABAJO CON LA
REINGENIERIA.

DEL NEGOCIO

CMO INTEGRAR
NUESTROS PLANES EN
LAS OPERACIONES

NUEVOS PROCESOS Y
FLUJOS DE TRABAJO.
DEFINICIONES DE LOS
SISTEMAS DE LA
NUEVA ORGANIZACIN
Y DE LOS FLUJOS DE
TRABAJO.

ANALISIS DE IMPACTOS.
CIFRAS DE COSTOS Y

Qu cambios
necesitamos hacer en la
forma como hacemos
negocios?

Construir la infraestructura

Disposicin
financiera
DISEO DE LA
NUEVA
Desarrollo de sistemas
de tecnologa

Flujo de
trabajo

Cmo dirigir el
impacto sobre el staff

Tecno

Marketing

Finanzas

Personal

logia

Desarrollo
Organizacional

Infraestructura
tecnolgica
Recursos Humanos y
estructura
Organizacional
Presupuesto Adecuado

Cmo coordinar
Estamos
Haciendotodos
tan
bien como podemos?

Implementacin/Operaciones/Evaluacin

Qu podemos hacer con

nuevas ideas?

Planeacin
Inicio
de la detallada
nueva de
operacin

Utilidades
Experiencia

Direccin del negocio

Evaluacin del negocio

Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald,
Brando y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la
realizacin de un proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:
FASE I: Preparacin del proyecto
Definicin de los objetivos
Definir las necesidades estratgicas del negocio
Definir las necesidades del cliente
Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el
proyecto)
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos

Discernir limites
Aprobacin del comit directivo
Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo
Elaborar el plan del proyecto.
Preparar organizaciones para el cambio
FASE II: Innovacin
Establecer la misin/visin de la empresa
Promover la invocacin
Diseo futuro
Anlisis de los beneficios
Hacer la planificacin de la instrumentacin

FASE III: Implantacin

Definir la funcin de la tecnologa de informacin
Pruebas de implantacin
Pruebas piloto
Mediciones
Trabajo en equipo
Educacin y capacitacin del personal
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Reingeniera de Procesos de Negocio

Comunicacin
FASE IV: Evaluacin
Reconocer el cambio
Administracin de la empresa en la que se aplicara Reingeniera
Administracin del aspecto humano
Mantener el cambio

TRANSICCION DE LA REINGENIERA
El periodo de transicin entre el estado funcional de una organizacin y el estado
de orientacin de los procesos es una tarea ardua y difcil. Un punto muy
importante en esta metamorfosis es recordar que existe una estructura durante la
aplicacin de la Reingeniera de procesos. Cada ente de dicha estructura juega un
papel relevante en la transicin y se requiere de una estrecha coordinacin entre
los mismos, durante el proceso de transicin surgirn cambios en las practicas
administrativas, en las tareas, procesos, en los trabajadores, en la agencia y
hasta en el ambiente mismo, orientndose
hacia una mejora constante que conlleva al logro de una creciente rentabilidad
empresarial.
Podramos decir que el sentido de dicho cambio serian:
Los objetivos iran de la uniformidad a la flexibilidad
Las tareas de simple a lo complejo
Los trabajadores de poco capacitados a una alta capacitacin
La gerencia supervisora hacia un liderazgo facilitador.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

DE

HACIA

Objetivos

Uniformidad

Flexibilidad

Tarea

Simple

Complejas

Procesos

Fragmentados

Simples

Trabajadores

Poco Capacitados

Altamente Capacitados

Estructura

Departamental

Equipos de Trabajos

Gerencia

Supervisora

Facilitador/ Liderazgo

Eje

Funciones

Proceso

Ambiente

Estable

Cambiante

Enfoque

Interno

Externo

Transicin

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Reingeniera de Procesos de Negocio

CONCLUSIONES
Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un
ambiente

de

apertura

comercial

de

globalizacin

de

los

mercados

internacionales, necesitan enfrentar una realidad: renovarse o morir. Este refrn

popular no parece ser ms cierto que en los tiempos actuales y por ello los
administradores profesionales necesitan estar conscientes de la existencia de esta
tcnica, a efecto de que puedan implementarla eficientemente cuando la empresa
que consultan o bien que administran lo requiera.
Sin embargo, la RP no es necesariamente la solucin; es decir, es necesario antes
evaluar si lo que la empresa necesita es realmente la RP, ya que como hemos
dicho anteriormente, sta implica cambios radicales y stos, a su vez,
comprometen a la empresa a grandes riesgos. As que los administradores deben
evaluar qu es lo que la empresa requiere para poder aplicar la tcnica ms
adecuada.
En la Reingeniera el cambio puede iniciarse para mejorar un solo proceso o un
pequeo grupo de procesos relacionados entre s.
La Reingeniera de procesos propone formular un plan de accin de manera de
lograr un crecimiento sano y sostenido que

en

definitiva tiene como ultima

finalidad tener una institucin modelo en servicio o bienes, una organizacin bien
orquestada y rentable que permita a todos los empleados y directores realizar sus
funciones y recibir beneficios.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el diseo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo.
Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan pases laterales,
esto significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones de los que
ellos

crean.

Los

procesos

integrados

reducen

tambin

los

costos

de

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Reingeniera de Procesos de Negocio

administracin indirecta. El trabajo

se

desplaza

a travs de

fronteras

organizacionales para mejorar el desempeo global del proceso.

Hace frente a las demandas del ambiente contemporneo con procesos de
mltiples versiones, que sean claros y sencillos, y que cada versin necesita
aplicarse a los casos para los cuales es apropiada
Definitivamente, el panorama corporativo esta cambiando rpidamente, la
competencia es cada vez ms global, la tecnologa se desarrolla a gran velocidad
y la fuerza laboral esta sufriendo un profundo vuelco. Estas presiones estn
creando Gerentes deseosos de nuevos enfoques, por lo que una nueva
generacin de Gurus Gerenciales recomiendan a los Gerente a pensar en
trminos radicales, reacondicionamiento de una vez y en profundidad.
La Reingeniera surge como una alternativa dirigida a dar respuestas a las
exigencias sociales y tecnolgicas, descartando y rehusando la sabidura y el
conocimiento tradicional de las industrias en bsqueda de la excelencia; lo que
muy bien podra denominarse como superioridad competitiva.
Aplicar la Reingeniera en los negocios implica cambio radical en las reas de las
empresas, tanto en los sistemas de informacin y en los de evaluacin y
recompensas dirigidas al personal, como en la estructura organizativa y sus
cargos; creando una visin compartida de la administracin dada la claridad de
sus objetivos en la fuerza laboral y la pronta consecucin de los mismos,
permitiendo ser responsables y autogestionantes frente a su trabajo, apoyndose
en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles ms eficientes
que basan la supervisin en la autorregulacin mas que en el control jerrquico.
Reingeniera no significa cambiar lo que es, lo que esta, sino crear lo que no es, lo
que no esta. Es enfrentar el reto de llegada a ser una organizacin diferente, no
una organizacin mejorada.

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Reingeniera de Procesos de Negocio

Es importante sealar que solo leer acerca de Reingeniera, no nos va a convertir

en expertos de la materia, ya que para lograr estos, se necesita internalizar esta
filosofa que nos rodea y sentirla como propia

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Reingeniera de Procesos de Negocio

BIBLIOGRAFIA
BRANDON, Joel y MORRIS, Daniel. Reingeniera como Aplicacin con xito en
los negocios. McGrawHill, Bogota Colombia, 1994
HAMMER, Jerry; L. Manual de Trabajo de Reingeniera de procesos. Editorial
Panorama, 1995
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de
procesos de negocios, editorial limusa, 1994
ACDONALD, Jhon Como entender la Reingeniera de Proceso en una semana,
Editorial Trillas, Mexico. Primera Edicin, 1996
JERRY L. Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos. Editorial Panorama
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de Procesos
de Negocios, Editorial Limusa.
HAMMER & CHAMPY. Reingeniera. Editorial Norma. 1994
JJER L. HARBOUR. Manual de trabajo de Reingeneieria de procesos, Editorial
Panorama, 1995.
HAMMER & CHAMPY. Reingeniera. Editorial Norma. 1994.
INTERNET:
http://www.liveware.com/livewarees/papers/reingenieria-intro.htm
http://www.uv.mx/iiesca/revista/SUMA292.html
http://www.ieci.es/banca/sector_banca_10.htm
http://www.tuxpan.cl/productos/Z3/Apoyo.html
http://cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm
http://www.lania.mx/spanish/actividades/newsletters/1994-otono/art1.html

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