UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN DEL PROYECTO

PROPUESTO POR:
REA DEL TEMA:
Ing. Shully Baquerizo B.
Estadstica Adm. De Recursos Humanos
Shully.2b@gmail.com
AUSPICIADO POR: (si no tiene auspiciante se FECHA:
pone: El alumno)
Guayaquil, Marzo 28 2013
Ing. Shully Baquerizo B.

1) Tema o Ttulo del Proyecto.

Anlisis de factores incidentes en la estabilidad laboral de un candidato - Modelo estadstico para prevencin de la
rotacin.

2) Planteamiento del Problema

Para muchas empresas afrontar la rotacin de empleados es una cuestin tan importante como luchar contra la
prdida de clientes. Altos costes de formacin, cadas en el nivel de servicio y largos plazos para adaptar a los
nuevos empleados a su puesto son slo algunas de las consecuencias de la renovacin de personal.
La competitividad de las empresas se debe, en gran medida, a la calidad de sus recursos humanos, de forma que
las competencias de los empleados y su continuo desarrollo, en el que la formacin ocupa un puesto primordial,
se convierten en un factor permanente de ventajas competitivas. Por eso, dedicar tiempo y recursos a adquirir,
mantener y desarrollar las competencias de los recursos humanos de la empresa, pasa a ser un objetivo
estratgico fundamental (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2001).
Lgicamente estos factores no afectan por igual a todas las empresas. Hay sectores de actividad en los que las
turbulencias e incertidumbres del entorno son menores que en otros, y organizaciones que abordan
modificaciones estratgicas con mayor frecuencia que otras. Sin embargo, en la actualidad s parece estar
generalizndose la idea de que la vida til de conocimientos y habilidades de los trabajadores es cada vez menor
y, en consecuencia, es necesario realizar hoy ms que nunca, polticas de recursos humanos que permitan
asegurar la durabilidad del capital humano. As, partiendo de la idea de que para asegurar dicha durabilidad no
basta con captar a los mejores, los esfuerzos realizados durante la contratacin deben complementarse y
reforzarse mediante una adecuada poltica de formacin. De esta manera, la poltica de formacin pasa a
considerarse como una inversin, a diferencia del enfoque tradicional en el que la misma se entenda
exclusivamente como un gasto.
La rotacin del personal y la prdida de productividad han hecho que las empresas, cada vez con mayor
intensidad, se preocupen por el valor de sus activos humanos (Colom, Sarramona y Vzquez, 1994). En los
ltimos aos, la planificacin de la inversin en formacin se ha convertido en una de las principales
preocupaciones de los directores de recursos humanos, ya que la formacin de los trabajadores ha pasado a
considerarse como una herramienta fundamental a la hora de abordar enfoques centrados en la calidad y la
flexibilidad, as como frente a situaciones, cada vez ms frecuentes, de cambio tecnolgico y organizativo
(Guerrero y Sire, 2001). Puede as afirmarse, que debido a la rapidez con que cambian las tecnologas y las
habilidades requeridas, la consideracin de los empleados como recurso competitivo requiere de organizaciones
que inviertan en la formacin y el desarrollo de sus empleados.

3) Formulacin y Sistematizacin del Problema

Los recursos humanos son sin duda el elemento principal de toda organizacin, es por ello que en todo momento
se estn ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden
a alcanzar eficientemente las metas organizacionales, todo esto liderado primordialmente por el departamento de
RH. Sin embargo, cmo poder trabajar sobre una plantilla laboral que constantemente sufre de cambios (altas y
bajas)?, es decir, sin estabilidad laboral y que padece de un ndice de rotacin de personal muy elevado. No hay
duda, bajo este contexto, que todos los esfuerzos que se lleven a cabo estarn siendo cultivados en terrenos
infrtiles, ya que las condiciones anteriormente mencionadas imposibilitan la continuidad de cualquier programa,

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sistema o filosofa que se desee implementar.

En toda empresa debe esperarse un cierto grado de rotacin de personal que es saludable para la organizacin,
pero suele ser costoso y por lo tanto los empresarios estn interesados en mantenerla en un nivel bajo. En el
momento en que se evidencian problemas en la estabilidad laboral que afectan el ejercicio diario, es
imprescindible indagar las causas de dichos elevados niveles. Usualmente atrs de una alta rotacin laboral se
ocultan problemas con el liderazgo, la motivacin, la satisfaccin laboral, el trabajo en equipo, entre otros.
La rotacin de personal tiene diversas causas. "Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa (por
muerte, por jubilacin, por incapacidad permanente, por enfermedad) y causas de rotacin voluntaria (por renuncia
del trabajador, por despido, por mala seleccin, por razones personales o familiares, por inestabilidad natural)"

4) Objetivos de la Investigacin
a) Objetivo General
Conocer los factores influyentes en la rotacin de una empresa guayaquilea del sector comercial y
establecer un perfil de un trabajador con caractersticas de estabilidad e inestabilidad laboral.

b) Objetivos Especficos

Determinar las causas que incrementan el nivel de rotacin en una macroempresa del sector
comercial de la ciudad de Guayaquil y Quito

Disear un modelo de estimacin que permita predecir, bajo un perfil estadstico, los candidatos
con mayor tendencia a la estabilidad laboral.

Dar lineamientos para el rea de Gestin del Talento Humano al momento de hacer una
contratacin.

Detallar bajo herramientas estadsticas los causales de salida de personal.

5) Justificacin del Proyecto

a) Justificacin Terica
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber
el rendimiento y la economa obtenidos en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos,
sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de
permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un
problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de
rotacin de personal, estn:
1.
Costo de reclutamiento y seleccin:
Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin (salarios del personal de
reclutamiento);
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento,
material de reclutamiento, formularios, etc.; y
Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera)
promediados por el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin (en caso que
se aplique al tipo de organizacin).
2.
Costos de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos en
formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.
3.
Costos de integracin:

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4.

Gastos de seleccin de entrenamiento, se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional

aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el nmero de empleados
sometidos al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados
recin admitidos en su seccin.
Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del
empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados;
Costo de la entrevista de desvinculacin (tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de
desvinculacin, costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios, costo de
la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes);
Costo de las indemnizaciones por el tiempo trabajado en la Organizacin (Finiquito, Salario
proporcional, aviso previo, etc.); y Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales.

El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el
resultado por el nmero de empleados desvinculados. Como son bsicamente cuantitativos, los costos
primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.
ENTRE LOS COSTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL, ESTN:
1.

Reflejos de la produccin
Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el empleado desvinculado, mientras no es
substituido;
Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el perodo de ambientacin del nuevo
empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros.

2.

Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est retirndose transmite a sus
compaeros;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est iniciando transmite a sus
compaeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor
y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los
proveedores.

3.

Costo Extra-Laboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vaco existente o para
cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado;
Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el
nuevo empleado; y
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo
empleado.

4.

Costo Extra-Operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin,

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servicio, etc. Que se vuelvan ms elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo
empleado;
Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el perodo de ambientacin inicial de los
recin admitidos; y
Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia
del nuevo empleado.
5.

Costo Extra-Inversin:
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y
reparaciones en relacin con el volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a
los recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de entrenamiento ; y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de
reajustes de todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo
que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

6.

Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los
productos en razn de la inexperiencia de los empleados.

Los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor
influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin.
Lo que realmente interesa es la concientizacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los
reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino
tambin para la comunidad y para el propio individuo .

6) Marco de Referencia
a) Marco Terico y Marco Conceptual
En lo que respecta al segundo aspecto tratado, podemos definir la tasa de rotacin de los trabajadores como
la medida de la tasa a la que los empleados dejan la empresa. Las empresas intentan hacer un seguimiento y
llevar un control de su tasa de rotacin de forma que puedan, a su vez, controlar los costos de sustitucin de
empleados (Polsky, 1999).
La clave de la efectividad del funcionamiento de una organizacin no reside slo en las caractersticas de sus
componentes (tareas, personas, estructura, etc.), sino en la adecuacin de unas a otras como un sistema.
Las organizaciones son sistemas abiertos que se modifican constantemente ante las influencias que las
estructuras, grupos e individuos ejercen sobre ellos mismos. En ellas se crea una interdependencia entre
grupo, estructura e individuo. Las competencias de los recursos humanos evolucionan para adecuarse a los
cambios estratgicos. Sobre cada uno de los mbitos bsicos de competencias se pueden determinar
diferentes reas de actuacin. Una de ellas es el anlisis del clima laboral que puede medirse a travs de
diferentes ratios como, por ejemplo, la tasa de rotacin, que tiene una repercusin en distintas categoras
relevantes del costo como son: costos de terminacin, sustitucin, formacin y rendimiento (Albizu y Landeta,
2001).
La rotacin laboral voluntaria se produce cuando un empleado decide, por motivos personales o
profesionales, finalizar la relacin con el empresario. Esta decisin puede surgir porque el empleado haya
encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de profesin o quiera tener ms tiempo para su familia o para su
propio ocio. Alternativamente, la decisin puede deberse a que el empleado considera que el trabajo actual
no es satisfactorio, debido a las malas condiciones laborales, a un salario bajo, a que recibe pocas
prestaciones, a que tiene una mala relacin con un superior, etc. En la mayora de los casos, la decisin de
irse es una combinacin de tener alternativas atractivas y de no estar satisfecho con ciertas facetas del actual
puesto de trabajo.
Las rupturas laborales voluntarias inevitables se deben a decisiones vitales del empleado que van ms all
del control del empresario. Sin embargo, los ltimos estudios demuestran que aproximadamente el ochenta
por ciento de las rupturas laborales voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la

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contratacin o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de trabajo (Taylor, 1999).
Una ruptura laboral involuntaria se produce cuando la direccin decide acabar una relacin laboral con un
empleado por necesidad econmica o un mal ajuste entre el empleado y la organizacin. Las rupturas
laborales involuntarias suponen el resultado de decisiones muy difciles, que tienen un profundo impacto
sobre toda la organizacin y, sobre todo, sobre el empleado que pierde su puesto de trabajo.
La asociacin entre formacin en la empresa y rotacin laboral constituye un aspecto en el que existe una
gran coincidencia terica. Tanto la perspectiva del capital humano, como las teoras de la segmentacin o la
corriente terica de los mercados internos de trabajo sealan cmo la rotacin resulta importante cuando
existen costos de formacin que tienen que soportar los trabajadores o las empresas. Si una empresa paga
la formacin de un trabajador y ste se marcha, la inversin efectuada por la empresa se pierde. Si, por el
contrario, un trabajador es despedido despus de haber invertido en formacin (fundamentalmente
especfica), sufrir una prdida de capital. Es por ello que las empresas tratarn de evitar la rotacin laboral a
travs de diversos mecanismos (Garca Espejo, 1999).
Uno de los procedimientos para evitar la rotacin laboral es el establecimiento de los mercados internos de
trabajo. A este respecto, la formacin especfica ha sido considerada como un factor muy relacionado con la
generacin de los mercados internos (Knokey Kalleberg, 1994). Doeringer y Piore (1985) consideran a la
formacin especfica como el elemento fundamental para el surgimiento de estos mercados. Este tipo de
formacin es la que hace que la rotacin sea costosa para la empresa porque el empresario ha tenido que
invertir en ella. El empleador tendr la necesidad de establecer ciertas polticas para desalentar la rotacin de
la mano de obra. Son estas polticas que tratan de reducir la rotacin, as como minimizar los costos de la
formacin especfica, las que engendran mercados de trabajo internos. Estos mercados disminuyen las
presiones competitivas de los mercados de trabajo sobre empleadores y asalariados, y se caracterizan por la
existencia de relaciones de empleo a largo plazo y el establecimiento de carreras de promocin internas que
constituyen el procedimiento bsico que regula la asignacin de posiciones y salarios. Su creacin resultara
una medida eficaz, tanto para los empleadores como para los trabajadores (Doeringer y Piore, 1985).
El tamao de la empresa es un factor relevante en el binomio formacin/rotacin. Parece que las empresas
grandes invierten ms en la formacin de los trabajadores. Varias son las razones que pueden explicar este
comportamiento ya que las empresas grandes pueden beneficiarse de economas de escala en la provisin
de la formacin, de que tienen mayor capacidad para efectuar una seleccin ms rigurosa e intensiva, sufren
una rotacin laboral menor y pueden efectuar una asignacin ms ptima de su mano de obra (Knight y
Latreille, 1996; Greenhalgh y Mavrotas, 1994; Green, 1993). El tamao de la empresa, por consiguiente,
influye en la estabilidad laboral. El riesgo de ir al paro es menor en las empresas de mayor tamao. A este
respecto, no hay que olvidar que en estas empresas suele ser caracterstica la presencia de mercados
internos de trabajo que ofrecen mayor seguridad en el empleo y mayores posibilidades de promocin. Si el
empleo pertenece a las ramas de la Construccin y del metal, que estn caracterizadas por una alta rotacin
laboral, se incrementa el riesgo de ir al paro. Tal hecho tambin ocurre si el trabajo tiene lugar en las
administraciones pblicas; lo cual viene a sealar el alto grado de temporalidad que tienen actualmente los
empleos ofrecidos por la Administracin (Prez Corrales, 2002).
Existe una gran coincidencia terica respecto a que la formacin en el trabajo constituye un factor muy
importante de estabilidad laboral (Albizu, 1997; Garca Espejo, 1999; Ortega, 2001; Prez Corrales, 2002;
Malik, 2003). Desde el lado de la demanda de trabajo, los empleadores han invertido en una formacin que
pierden si el trabajador abandona la empresa y, por tanto, es de esperar que este tipo de formacin ejerza un
efecto protector frente al desempleo. Desde el lado de la oferta, los trabajadores pueden haber adquirido una
formacin especfica poco transferible a otras empresas distintas de aquella que proporcion dicha
formacin, y este hecho da lugar a que los trabajadores tengan menos alicientes para buscar otro trabajo.
Consecuentemente, la movilidad entre empleos ser menor. Adems, los puestos de trabajo que ofrecen
mayor formacin suelen estar asociados a condiciones laborales estables, como se deduce de su relacin
con la contratacin indefinida, y ste es otro factor que desincentiva la movilidad.
El grave problema de desempleo ha llevado a los gobiernos a centrar gran parte de su esfuerzo en
programas de formacin dirigidos a los desempleados. Sin embargo, esta situacin est variando
ltimamente, y ya se observa un giro en la distribucin de recursos pblicos a nivel estatal y comunitario
hacia la formacin en la empresa (Sez Fernndez, 2004). Por su parte, las polticas de empleo que se han
llevado a cabo en Espaa en los ltimos aos, con una legislacin contractual que ha impulsado
extraordinariamente la contratacin temporal, han favorecido una rotacin laboral que podramos considerar
artificial, superior a los ajustes de plantilla debidos a necesidades productivas y de mercado. Esta elevada
rotacin se ha manifestado especialmente en el proceso de insercin laboral juvenil; proceso que se ha
caracterizado, asimismo, por el acceso al empleo a travs de puestos de trabajo de bajo nivel de
cualificacin, para cuyo desempeo no se requiere prcticamente de un aprendizaje, y en los que la
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sustitucin de un trabajador por otro no supone un grave costo para la empresa. En este aspecto, la situacin
puede variar si se consolidan polticas pblicas tendentes a potenciar la contratacin indefinida. En tal caso,
se podran originar cambios en las estrategias formativas y de gestin de recursos humanos de las
empresas, orientados hacia un mayor uso y aprovechamiento de los mercados internos y del potencial
formativo de los trabajadores.

b) Marco Contextual
En los ltimos aos se ha registrado en las empresas un incremento de 15 por ciento en la rotacin de
personal, fenmeno difcil de controlar y que representa fuertes prdidas para las organizaciones, seal la
firma de recursos humanos Adecco. En un comunicado, la gerente de Human Capital Solutions de la
empresa, Ericka Castillo, dijo que la permanencia de los colaboradores no est relacionada slo con el
salario que perciben. Si la persona se siente entusiasmada con su trabajo y con posibilidades reales de
crecimiento profesional, es muy probable que no se vaya; depender de tambin de factores como el sentido
de pertenencia a la organizacin y a un clima laboral sano, expuso.
Un anlisis de esta firma revela que uno de los perfiles que ms se mueve es el vendedor, con un ndice de
29.37 por ciento, ya que por las comisiones se movern a organizaciones que paguen mejor. Los promovendedores registran 20.19 por ciento, lo cual muestra que en el ramo de las ventas, los empleadores se
enfrentarn a esta movilidad con mayor frecuencia. En los giros industriales, la mayor rotacin est en los
operadores que ubican su movilidad en 20.34 por ciento, mientras que los almacenistas alcanzan 16.32 por
ciento. En las reas de tipo administrativo existe un menor movimiento de personal, mientras los auxiliares
administrativos alcanzan un ndice de 10.85 por ciento, mientras que los analistas de cobranza reportan 5.76
por ciento. En este contexto, Adecco recomienda anticiparse a la posible rotacin del personal con la
implementacin de estrategias preventivas que no impliquen necesariamente una revisin de sueldos y
salarios.
Entre los incentivos, incluy una placa o cualquier objeto que conmemore la antigedad de los
colaboradores; programas de lealtad que fomenten la identidad de las personas; el reconocimiento al
colaborador y su trabajo. Asimismo, eventos de integracin que revaloren a las personas en la organizacin;
los beneficios que alcancen a la familia del personal; prestaciones sociales que signifiquen un incremento en
la calidad de vida de la planta laboral. Agreg el diseo de planes de vida y carrera que conviertan al
corporativo en una oportunidad de desarrollo profesional y las condiciones para mantener el equilibrio entre
la vida personal y laboral.

7) Hiptesis
Las variables determinantes en la discriminacin de perfiles son las variables Edad, Cargas familiares y Nivel de
educacin.

8) Aspectos Metodolgicos
El presente trabajo es humanstico mas recurriremos a herramientas estadstica para poder determinar nuestra
hiptesis como vlida, el proceso a seguir ser el siguiente:

1. Descubrimiento y definicin del problema.

2. Diseo de la Investigacin.- Nuestra investigacin ser de tipo Inferencial: se refiere a un conjunto de
mtodos y procedimientos que permiten inferir sobre el comportamiento de variables.
La fuente de obtencin de informacin ser secundaria

3. Recopilacin de Datos.- La informacin que tomaremos de referencia es la base de datos de personal Activocesante de una empresa guayaquilea del sector comercial.

4. Anlisis y Procesamiento de datos. Como herramienta de trabajo para el procesamiento descriptivo e

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inferencial de nuestros datos es el software estadstico SPSS y Microsoft Excel.

Conclusiones y preparacin del informe.

9) Temario

Introduccin
Marco terico
o Marco contextual
o Metodologa de la Investigacin
o Definicin de poblacin objetivos y variables de estudio
Anlisis estadstico
o Anlisis descriptivo de las causas que salida de personal
o Anlisis multivariado de base de datos de personal saliente
o Modelo de perfiles. Mtodo de arboles.
Conclusiones
Sugerencias
o Dar lineamientos para el rea de Gestin del Talento Humano.

10) Bibliografa
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.
9.

El mercado laboral en cifras 2011, Grandes Empleadores

Evolucin del Mercado Laboral Junio 2012, INEC.
Los Recursos Humanos en las Pymes: Anlisis emprico de la formacin, rotacin y estructura de propiedad,
RUBN FERNNDEZ ORTIZ-JOS IGNACIO CASTRESANA RUIZ-CARRILLO-NICOLS FERNNDEZ
LOSA, Departamento de Economa y Empresa. Universidad de La Rioja
Indicadores De Coyuntura Del Mercado Laboral Ecuatoriano, Banco Central del Ecuador, 2011
Propuesta para reducir el ndice de rotacin de personal, Revista Vinculando, Marzo 2011
El Mercado Salarial Y Laboral En El Ecuador, Roberto Estrada, Deloitte, 2011
Boletn De Economa Laboral, Ministerio De Trabajo Y Promocin Del Empleo, Lima 2002
SPSS Decision Trees 17.0
Transformacin de los sistemas salariales, 2012, Deloitte & Touche

10. http://www.deloitte.com/view/es_EC/ec/perspectivas/estudios-y-publicaciones/indice-de-confianzaempresarial/94ab90cb9a876310VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm
11. www.automind.cl , Mtodos estadsticos bsicos de discriminacin con rboles de decisin

11) Presupuesto y Fuentes de Financiamiento

Medios propios

12) Cronograma de Actividades

Sujeto a indicaciones de Coordinacin Acadmica de MAE-UG
Inicio: Mayo 2013
Fin estimado: Noviembre 2013.

Firma Estudiante

Ec. Carlos Iturralde

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