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Sumrio
Introduo
Scrum +PMBOK
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Incio do projeto
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Rodando o Scrum
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Backlog do Produto
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Concluso
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Introduo
As ideias do Fbio Cruz sobre como gerenciar projetos geis com PMBOK tm
ajudado organizaes a ter uma estrutura de gesto de projeto que permite alcanar
resultados positivos no que diz respeito a satisfao do cliente e ao aumento de
produtividade. Buscamos seguir esse princpio bsico na Project Builder, promovendo-o
para nossos leitores e clientes.
O Manifesto gil foi escrito h mais de 10 anos, o que tempo suciente para ter
passado por vrios ciclos completos de desenvolvimento e aperfeioamento. A agilidade
tornou-se uma indstria em si mesma e deu origem a vrias sub-metodologias que
foram aderidas aos princpios do manifesto original.
Este e-book mostra como unir as boas prticas do Guia PMBOK ao Framework
Scrum, baseado nos conceitos do livro Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento
de projetos
Esse movimento vai muito alm de s colar post its na parede e fazer reunies em
p - prtica que todas as empresas deveriam adotar. Ele implica em investir de forma
proativa e inteligente no sucesso da sua rea de projeto, combinando desenvolvimento
gil com uma gesto de portflio, e mtricas importantssimas como atingimento de
metas, aumento da receita, reduo de custos e evoluo da maturidade em gesto
de projetos - que agora podem ser medidas de forma clara - o que contribuir para
alavancar o aumento de faturamento e produtividade de todo o time.
Temos aqui na Project Builder uma tima experincia com esse processo, inclusive
combinando-o com metodologias de planejamento como o Project Model Canvas.
Espero que este e-book seja uma inspirao para que voc comece a pensar
em gerenciar seus projetos de forma gil.
Aproveite o contedo!
Thiago Reis
Diretor de Sucesso do Cliente
Scrum + PMBOK
Exemplo:
A fase de planejamento longa e com inmeros trabalhos a realizar, desde a
denio de escopo com o detalhamento de requisitos at a identicao dos riscos, o
planejamento da qualidade e das aquisies. Apenas analisando essas reas de conhecimento
mencionadas possvel vericar o surgimento de algumas dvidas preliminares, tais
como:
1. Qual o planejamento que deve ser feito primeiro: requisitos ou riscos?
2. Em qual momento cada planejamento deve ser disparado ou nalizado?
3. Como os planejamentos se afetam e como eles so executados dentro do ciclo de
vida do projeto?
Reunio
Diria
Monitoramento
e Controle
a cada
24 horas
Ciclos de
monitoramento
e controle
Sprint
BackLog
do Protuto
Produto
Pronto
Iniciao
Planejamento
BackLog
da Sprint
Planejamento
da Sprint
Reunio de
Reviso
Execuo da
Sprint
(Construo do Protudo)
Execuo
Encerramento
Reunio de
Retrospectva
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Incio do projeto
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Rodando o Scrum
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Backlog do Produto
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Coletar os requisitos:
um processo obrigatrio para se poder aplicar o Scrum, e onde o Product
Owner procura os Stakeholders e identica todos os requisitos necessrios para se
entregar o projeto. Neste processo a principal atividade a elicitao de requisitos,
que pode ser complementada pelo documento conhecido como Matriz de
Rastreabilidade de Requisitos.
Responsvel por esta realizao: [PO]
Denir o escopo:
Ao se coletar os requisitos, o processo automaticamente posterior e de igual
importncia o detalhamento destes requisitos, obtendo-se o escopo detalhado que
o produto deve atender ao nal do projeto, ou no momento da entrega. Este
processo conhecido pelo Guia PMBOK como denir o escopo. J para o Scrum,
denir o escopo nada mais do que o detalhamento dos requisitos que vo formar o
Backlog do produto.
Ao denir o escopo, o PO ter material e entendimento para gerar as Estrias,
que so artefatos bem conhecidos pelo Scrum. Alm deste objeto, o PO poder
aprontar prottipos de tela para descrever o formato e as aes do sistema de forma
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Criar a EAP:
A EAP uma Estrutura Analtica do Projeto que tem a funo de mostrar
gracamente todo o escopo denido para o projeto, permitindo que o gerente
de projetos e a equipe de gesto saibam visualmente todos os objetos que
precisam ser construdos, e hierarquicamente como eles esto distribudos.
uma tima ferramenta para acompanhamento, e funciona muito bem para o
time no se esquecer de construir nada. Uma tima dica para se desenvolver
facilmente uma EAP nesta metodologia mista usar o conceito dos pacotes de
trabalho da EAP quando estiver denindo as estrias, principalmente no que
tange a granularidade. Com isso o esforo para construir a EAP ser apenas de
colocar as estrias em formato visual e seguindo os padres estruturais da EAP.
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Planejar as aquisies:
Com o entendimento das estrias e a denio de seus tamanhos, o Time
realiza uma anlise conhecida como fazer ou comprar. Em outras palavras,
signica que de acordo com o tamanho e complexidade de uma estria, pode ser
mais interessante comprar uma soluo pronta que atenda plenamente o
requisito do cliente, do que constru-la em casa.
A participao do gerente de projetos opcional aqui, mas se torna
obrigatria caso haja a necessidade de realizar compras, pois ele que analisar
oramento do projeto e dar a palavra nal sobre a compra ou no.
Responsvel por esta realizao: [TM] / [PO] / [GP]
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Identicar os Riscos:
Mais uma vez a atividade de entendimento das estrias se mostra
fundamental, pois com a limpeza do Backlog do Produto o Time Scrum
consegue identicar riscos, realizando o primeiro trabalho importante de
gerenciamento de riscos.
Responsvel por esta realizao: [TM] / [PO] / [GP ]
Gerenciamento de custos
Paralelamente aos trabalhos no Backlog do Produto, o Gerente de Projeto tem
condies de trabalhar no gerenciamento de custos e focar nos dois seguintes
processos:
Estimar custos:
Por m, ao se nalizar os trabalhos de entendimento do Backlog do Produto,
mobilizar o Time, denir a velocidade e as aquisies, o gerente de projeto consegue
estimar os custos da prxima entrega do projeto. De acordo com a diviso de fases
ou tamanho do projeto, ser possvel realizar esta estimativa para todo ele e no s
para a prxima etapa.
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Tendo sempre como base todas as informaes fornecidas pelo Time, o GP poder
estimar o custo para cada atividade (ou estria).
Responsvel por esta realizao: [GP]
Determinar o oramento:
Juntamente com a estimativa de custos, o gerente de projeto determina o
oramento previsto para o projeto, ou para a prxima entrega. Este processo
importante para autorizar a realizao do projeto no mbito nanceiro, e publicar
como se daro as aprovaes peridicas.
Responsvel por esta realizao: [GP]
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Planejamento da Sprint
Esta uma etapa que nem todos aplicam de forma independente, e alguns no a
vem como um passo distinto. O planejamento da Sprint uma cerimnia em que a
equipe deve planejar em conjunto todos os trabalhos da prxima Sprint, e deve ser
realizada completamente, ou seja, no se pode interromp-la antes de todos os itens
serem discutidos e plenamente entendidos.
Entretanto, a etapa 0 (zero) o momento de preparar o ambiente de trabalho
antes de iniciar a reunio de planejamento da Sprint, com o objetivo de evitar que
algo no planejado interra com a execuo da Sprint, e envolver o gerente do
projeto. Para a etapa 0 (zero) do planejamento da Sprint, os seguintes processos so
sugeridos:
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Revisar os Riscos:
Este o momento de revisar os riscos j identicados, atualizando esta lista
conforme as etapas anteriores, e levando em conta os possveis impactos gerados
pela preparao do ambiente, denio da velocidade do Time e tamanho das
Sprints.
Se for necessrio, o GP j pode iniciar a execuo de processos como quanticar,
qualicar e planejar as respostas aos riscos.
Responsvel por esta realizao: [GP] / [TM] / [PO]
Planejamento da Sprint
A reunio de planejamento da Sprint deve ter oito horas de durao, porm o
formato mais usual a sua diviso em duas partes de quatro horas com objetivos
distintos. Na primeira metade da cerimnia, o objetivo decidir o que ser feito na
Sprint, sem desrespeitar o limite de tempo.
Para a etapa 1 do planejamento da Sprint, os seguintes processos so sugeridos:
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Planejamento da Sprint
A meta da Sprint um objetivo claro que ser atingido atravs da implementao
do Backlog do Produto, e esta deve ser uma descrio que fornece orientao ao
Time sobre a razo pela qual est sendo desenvolvido o incremento.
Responsvel por esta realizao: [PO] / [GP]
Denir as atividades Parte 1 [19]:
Entendimento do Backlog
Ao selecionar todos os itens que o Time ir trabalhar durante a Sprint, o mesmo
realiza o entendimento destes itens juntamente com o apoio do PO. O caminho mais
utilizado para isso quando o PO explica item a item ao Time, e este realiza todos os
questionamentos ao PO.
Responsvel por esta realizao: [PO] / [TM]
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Implementando Ferramentas
e Prticas Adequadas
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muito simples. Com essa estrutura possvel gerar de forma dinmica relatrios que
evidenciam como est a gesto de projetos dentro das diferentes reas de negcios
da sua organizao. Tudo isso dentro de um ambiente colaborativo em que cada
recurso do projeto informa sua execuo, publicando documentos e automatizando
a comunicao.
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Concluso
O objetivo deste e-book foi demonstrar como unir as boas prticas do Guia
PMBOK ao Framework Scrum, buscando o mesmo e nico objetivo de entregar um
produto de um projeto atendendo aos requisitos de qualidade. possvel observar
que apenas com a metade deste e-book, fcil observar que o Guia PMBOK e o
Scrum podem ser aplicados em conjunto e de forma complementar em projetos de
desenvolvimento de software na rea de tecnologia da informao. Simplesmente
isso se evidencia quando os projetos de desenvolvimento se mostram no serem
apenas projetos com uma nica equipe, voltada para construir cdigos sem ligao
com o mundo externo, mas sim, vrios Times multifuncionais, com diversas
responsabilidades, ligados a mais de uma empresa como parceiros, fornecedores,
contratada e contratante trabalhando em conjunto para entregar um nico produto.
preciso ter sempre em mente que por trs de um simples projeto de
desenvolvimento h custos, oramentos, contrataes, aquisies, formalidades e
ocializaes que so minimamente necessrias mesmo em pequenos projetos e
dentro de apenas uma empresa.
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