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MMOIRE
PRSENT
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MATRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
PAR
TOUFAILY ELISSAR
JUIN 2004
Je ddie ce mmoire
mes parents et
tous mes chers amis
travers le monde .
REMERCIEMENTS
CHAPITRE
REVUE DE LITTRATURE5
1. Dfinition des concepts.....5
1.1. Dfinition de lE-banking.. 5
1.2 Dfinition de linnovation.17
1.3. Dfinition de linnovation dans le secteur des services ...19
1.4 Adoption des innovations..21
1.5 Diffusion des innovations..24
2. Modlisation du processus de diffusion...25
2.1 Prsentation des modles de diffusion...25
2.2 Les modles de diffusion des base : Rogers (1962) et Bass (1969)..28
2.2.1 La diffusion des innovations dans lapproche de type macro : Bass (1969).28
2.2.2 La diffusion des innovations dans lapproche de type micro : Rogers (1962, 1983).29
52
6
3.2.9 La matrise de linnovation par la firme 55
3.2.10 Lattitude de management 56
3.2.11 Lexprience de la firme57
3.3 Les variables structurelles. 57
3.3.1 Les caractristiques de linnovation 58
3.3.1.1 Les cots dadoption 58
3.3.1.2 Le type de produit 58
3.3.1.3 Les attributs perus de linnovation.. 59
3.3.1.4 La valeur ajoute de linnovation 60
3.3.2 Les caractristiques de march 60
3.3.2.1 La concurrence 60
3.3.2.2 Les modes de communication 62
3.3.2.3 Lenvironnement technologique
65
69
7
4.6.2 Ladoption des technologies et la transformation des organisations .. 84
4.7 Les innovations technologiques et leur impact la gestion de la relation avec les clients 86
4.7.1 La cration de valeur dans la logique multi canal 88
4.7.2 Satisfaction des clients 89
4.8 Les technologies et leur effet sur le processus des affaires de lentreprise91
CHAPITRE
CADRE CONCEPTUEL92
1. Description du cadre conceptuel 92
2. Les lments du cadre conceptuel97
2.1 Les variables organisationnelles.97
2.1.1 La taille de lentreprise..97
2.1.2 Le type de prise de dcision..98
2.1.3 La diffrenciation fonctionnelle98
2.1.4 La prsence dun personnel technique..99
2.1.5 Lexprience internationale des dcideurs..100
2.1.6 Les ressources financires...100
2.1.7 Le risque peru101
2.1.8 Linfrastructure technique ..101
2.1.9 La matrise de linnovation par les dcideurs.102
2.2 Les variables structurelles...103
2.2.1 Lenvironnement technologique...103
2.2.2 La pression concurrentielle...104
2.2.3 Les cots dadoption.104
2.2.4 Lavantage relatif .105
2.2.5 La complexit de linnovation..105
2.3 Les variables stratgiques...106
2.3.1 Le mode de prsence ltranger 107
2.3.2 Le nombre de marchs trangers viss. 107
2.3.3 La capacits de gestion des risques108
109
CHAPITRE
MTHODOLOGIE ..116
1. Lidentification et oprationnalisation du problme .........116
1.1 La problmatique de la recherche116
1.2 Les besoins en information..117
1.3 Les hypothses de recherche118
2. Le cadre de la recherche... 121
2.1 Le choix du type de recherche. 121
2.2 Le choix de la mthode de collecte de donnes...122
2.3 Le choix de linstrument de mesure.124
9
3.2 La procdure de collecte de donnes.. 134
CHAPITRE V
ANALYSE DES RSULTATS... 136
1. Rappel des objectifs de recherche et des besoins en information... 136
2. Description de lchantillon..147
2.1 Le profil des rpondants... 138
2.1.1 La fonction 138
2.2.2 Lexprience ltranger139
2.2 Le profil des banques.. 140
2.2.1 Ltendue des activits 140
2.2.2 La nationalit141
2.2.3 Le sige social de la banque trangre 142
2.2.4 La date de cration 143
2.2.5 La fonction 144
2.2.6 Les agences de la banque 146
2.2.7 Les principaux produits et services. 147
2.2.8 Leffectif 149
2.3 Le profil des banques internationales..150
2.3.1 Le mode de prsence ltranger 151
2.3.2 Le nombre de marchs trangers viss 151
2.3.3 Les continents cibls 152
3. Linstrument de mesure : Lindice dadoption.. 153
10
4.1 Relation entre les variables organisationnelles et le degr dadoption de e-banking...158
4.2 Relation entre les variables structurelles et le degr dadoption de e-banking. 168
4.3 Relation entre les variables stratgiques et le degr dadoption de e-banking
175
Impact
de
ladoption
des
innovations
de
e-banking
sur
la
performance
organisationnelle. 194
CONCLUSION. 195
BIBLIOGRAPHIE 202
APPENDICE A
213
QUESTIONNAIRE..
APPENDICE B
ANALYSES UNIVARIES 221
11
LISTE DE FIGURES
Figure
Page
12
LISTE DES TABLEAUX
Tableau
Page
138
139
140
141
142
143
144
146
147
4.10
La rpartition de leffectif
149
4.11
151
4.12
151
4.13
Continents cibls
152
4.14
154
4.15
155
4.16
158
4.17
159
4.18
161
4.19
dadoption
162
4.20
163
4.21
164
4.22
165
4.23
166
4.24
167
13
4.25
4.26
4.27
4.28
4.29
4.30
4.31
4.32
4.33
4.34
4.35
4.36
4.37
4.38
4.39
14
RESUM
une poque o les mdias (lordinateur. le minitel, la tlvision) et les moyens de transmission (les
tlcommunications, le cble, llectronique) se compltent et se chevauchent, lagence bancaire nest plus le
lieu du passage oblig. Pour le client qui veut gagner en libert, ses exigences sont claires : Pouvoir oprer o il
veut, quand il veut, et par les moyens quil a choisis.
Do le concept des services financiers lectroniques ou le E-Banking est entr dans les murs pour le traitement
des oprations courantes. Il rpond aux attentes des consommateurs en matire de disponibilit afin de raliser des
changes toute heure. Ainsi, les banques cherchent des solutions pour dvelopper leurs specifits mais aussi se
btir une identit propre et diffrenciatrice.
Dans ces conditions ladoption de e-banking est devenue une ncessit pour la banque car elle porte des
opportunits majeures en terme davantages concurrentiels, et elle permet la banque, dune part, damliorer
lefficience et lefficacit oprationnelle au sein de lentreprise, et dautre part de dvelopper une relation
commerciale plus forte et plus satisfaisante avec la clientle.
Dans ce contexte, les banques disposent de nombreux atouts pour dployer une stratgie de multidistribution,
intgrant un canal direct complmentaire leurs activits traditionnelles.
Cest dans ce cadre que sarticule notre problmatique de recherche, qui se prsente comme suit :
Quelle est la raction des banques face aux innovations de e-banking ?
Quel est limpact du profil international, des caractristiques international, des caractristiques de la banque et
des caractristiques du march sur le comportement dadoption de e-banking?
Quel est limpact de cette adoption sur la performance organisationnelle de la banque?
Nous avons cibl toutes les banques internationales et locales, de la population bancaire au Liban, qui est le
secteur le plus important.
A cet effet, nous avons labor 24 hypothses, dont 17 avaient pour objectif de tester les relations entre ladoption
organisationnelle des canaux lectroniques de distribution de e-banking et un ensemble de variables
organisationnelles, structurelles et stratgiques. De mme, nous avons labor 7 hypothses afin de tester
limpact de ladoption de e-banking sur les variables de la performance organisationnelle.
Nous avons cibl un total de 57 banques de diffrentes tailles, rparties sur tout le march libanais et ayant ou non
des activits ltranger. Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire administr par un interviewer,
adress aux directeurs des NTIC et de e-banking au sein des banques de la population cible.
A lissu de lanalyse de donnes que nous avons effectue, 15 de nos hypothses ont t confirmes.
Ainsi les sept caractristiques organisationnelles dont limpact sest avr significatif sont : La taille, la division
fonctionnelle, la prsence dun personnel technique, linfrastructure technique, le risque peru, lexprience
internationale des dcideurs et la matrise de linnovation par les dcideurs.
Quant aux variables structurelles les deux variables lenvironnement technologique interne de la banque et
lavantage relatif peru de linnovation exercent un impact significatif sur ladoption des innovations en ebanking.
Dautre part, les trois caractristiques stratgiques retenues affectent la dcision dadoption savoir : Le mode de
prsence ltranger, le nombre des marchs trangers viss et la capacit de gestion du risque par la banque.
Enfin, en ce qui concerne limpact de ladoption sur les performances de la banque, trois des sept hypothses
retenues ont t confirmes, savoir : la qualit des services offerts, la rduction des cots et la relation avec les
clients.
15
INTRODUCTION
16
reprsente une accessibilit 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, par tout moyen de systme
dinformation performant (ATM, mobile, PC, Internet, minitel, courrier) pour faire tous
types de transactions financires qui varient selon les diffrents niveaux de la mise en place
des nouvelles technologies dinformation et de communication. (Kirsner et Balbi,1997)
Les ressources technologiques se trouvent, donc, naturellement mobilises en vue
daccrotre la productivit des oprations bancaires. La multiplication des ordinateurs
personnels permet dsormais de disposer et de communiquer linformation ncessaire aux
transactions directes avec les clients.
Pourtant les technologies ont longtemps t perues dans les banques comme une
source de dpenses considrable, plutt mal intgre par les personnels dagence.
De plus, lvolution constante des technologies de linformation rend rapidement
obsoltes de nombreux dveloppements. Pourtant, les investissements paraissent invitables
dans la mesure o les technologies dhier ne permettent plus de rpondre aux besoins
daujourdhui.
La ncessit pour les banques de composer de vritables stratgies technologiques
simpose donc delle-mme.
Actuellement, les technologies les plus couramment diffuses concernent tout
dabord les oprations de transaction directe linterface entre le client et la banque.
Le guichet lectronique ou ATM constitue linnovation la plus spectaculaire dans le secteur
et offre de multiples services par lintermdiaire des cartes de crdit ou des codes.
Les technologies de base vocale offrent aussi, une grande varit de services par le tlphone
et le mobile.
De lautre ct de ces volutions technologiques, lInternet vient apporter pour la banque un
fabuleux canal global de distribution qui permet une relation client trs personnalise.
Si toutefois les banques font le choix doptimiser cet outil, le world wide web doit tre bien
plus quune vitrine, dmontrant la capacit dinnovation, la dynamique de la banque ainsi que
la contribution dans la cration de la valeur conomique au sein de la banque.
Dans ces conditions ladoption de e-banking est devenue une ncessit pour la
17
banque car elle porte des opportunits majeures en terme davantages concurrentiels, et elle
permet la banque, dune part, damliorer lefficience et lefficacit oprationnelle au sein
de lentreprise, et dautre part de dvelopper une relation commerciale plus forte et plus
satisfaisante avec la clientle.
Dans ce contexte, les banques disposent de nombreux atouts pour dployer une stratgie de
multidistribution, intgrant un canal direct complmentaire leurs activits traditionnelles.
Ainsi, lavenir nest sans doute ni dans les transactions financires par tlphone, ni
dans le tout Internet, ni dans la fermeture des services de proximit, ni mme dans la
disparition rapide du minitel, mais dans la combinaison de tous les canaux la disposition
des besoins et des aspirations des clients, selon la nature des prestations proposes.
(Lematre, 1997)
Pourtant des questions fondamentales se posent :
Quels sont les facteurs qui influencent la banque pour adopter ces innovations ?
Est-ce que le profil international de la banque a un impact sur une telle adoption ?
Qui va capturer les bnfices conomiques que le-banking va crer ?
Est-ce que toute la valeur ajoute se dirige vers le consommateur ou sera t-elle partage avec
la banque ?
Quel sera limpact de le-banking sur la structure de la banque ? Est-ce quil va augmenter ou
diminuer le panier de profits ? Quel va tre son impact sur la stratgie ?
Est-ce que les canaux de e-banking reconditionnent le marketing traditionnel et comment ?
Est-ce que le-banking va augmenter lavantage concurrentiel des banques face leurs
rivales ?
Toutes ces questions seront traites et analyses dans le cadre de notre recherche.
Ainsi, travers notre tude, nous visons :
1. Dterminer le comportement des banques face aux innovations de e-banking.
2.
18
3. Analyser
limpact
de
ladoption
de
e-banking
sur
la
performance
organisationnelle de la banque.
4. Dduire quant au profil des banques innovatrices en e-banking.
Le mmoire sarticule en cinq tapes :
Dans le premier chapitre, nous allons prsenter une revue de littrature portant sur
ladoption organisationnelle des innovations de e-banking, les dterminants de celle-ci, ainsi
que les impacts de cette adoption sur les performances organisationnelles.
Le chapitre suivant sera consacr au cadre conceptuel que nous avons tabli et qui constitue
la base de notre tude.
Dans le troisime chapitre, nous allons prsenter les diffrentes tapes de la mthodologie
que nous avons suivie.
Le dernier chapitre sera consacr la prsentation des rsultats de lanalyse des donnes que
nous avons collectes.
Enfin, dans la dernire partie de ce travail, nous allons prsenter nos conclusions de
recherche, les contributions et les implications stratgiques de notre tude, les limites que
nous avons pu relever, ainsi que la proposition de voies futures de recherche qui
permettraient de dvelopper davantage le domaine de e-banking .
19
CHAPITRE I
REVUE DE LITTRATURE
20
degr dimportance que lhabilit anticiper et agir. (Sawhney et Parikh, 2001)
La digitalisation de linformation, combine par les innovations avances en moyens de
communications, a chang dune faon fondamentale la faon de fonctionnement des
rseaux, des humains et des moyens de comptition; et ce changement avait ses consquences
profondes sur le travail des entreprises et sur la valeur conomique cre. (Sawhey et
Parikh,2001)
Donc maintenir une part comptitive dans cette nouvelle conomie signifie capitaliser dans
les nouvelles informations et investir dans les meilleures technologies pour dlivrer ses
informations. Do le besoin des affaires lectroniques .
Les affaires lectroniques dsignent la transformation des procds administratifs et des
relations daffaires au moyen des technologies Internet. Elles comprennent le commerce
lectronique (transactions en ligne), la collaboration lectronique (entre les employs,
les clients et les partenaires/fournisseurs) et ltablissement de communauts lectroniques
(Finneran, 2000). Elles consistent principalement utiliser les technologies Internet pour
offrir un service vraiment ax sur les clients (Bock & Marshak, 2000), ce qui signifie quau
moins une partie des activits de lentreprise sont excute en ligne pour tirer parti des modes
de communication Internet plusieurs plusieurs.
Selon The Federal Deposit Insurance Corporation (1998), Le commerce lectronique
est un large terme appliqu sur les activits engages dans lchange des produits et des
services travers un rseau dordinateurs ou un systme automatis.
Comme autres participants signifiants dans ce march, les institutions financires sont
devenues plus agressives dans ladoption des potentialits de le-banking qui inclut des
systmes marketing sophistiqus, des alternatives bancaires distance et des programmes de
stockage de la valeur.
Ainsi, comme rsultat du dveloppement des technologies, de plus en plus la banque
lectronique sest volue et devenue dynamique, ce qui a conduit lmergence dune
varit des alternatives innovantes de livraison des produits et des services financiers.
21
Ltude de FDIC (1998) a montr que les systmes lectroniques bancaires sont
dvelopps cause de :
-laugmentation de la comptition de la part des compagnies non bancaires offrant des
services financiers, de lindustrie de tlcommunication et des fournisseurs des logiciels et
des services dapplications.
- l'accroissement de la demande pour plus des services efficients, flexibles et personnaliss.
- Lnorme diffrence entre les cots de livraison des canaux lectroniques et ceux des
canaux de livraison traditionnels.
Cronin(1997)souligne que lutilisation de la technologie moderne a permis aux banques
de fournir de plus en plus des services distingus leurs clients qui sont capables aujourdhui
de grer leurs comptes, deffectuer des paiements, de transfrer des fonds et de faire des
transactions directement ou travers lInternet ; Ce qui souligne le besoin daugmenter
linvestissement dans cette technologie qui permet aux banques damliorer leurs capacits,
de satisfaire les besoins des clients quelles que soient lheure, le lieu et dans les conditions de
sret et de scurit.
Ainsi, On entend par services bancaires lectroniques ( e-banking , onlinebanking ), les prestations des services financiers fournies par voie lectronique, comme
internet ou
digitalis TV banking .
Les services bancaires existants depuis un certain temps comme le bancomat ou le
tlbanking ( PC banking , lien direct avec la banque par tlphone, prcdemment par
vidotex) sont galement couverts par la dnomination de services bancaires lectroniques.
Ici, il faut noter quune banque internet ( internet-only-bank , banque virtuelle) est une
banque offrant ses prestations de services exclusivement ou essentiellement par internet ou
toute autre voie lectronique. Une banque internet ne dispose plus de guichets.
Kirsner et Balbi(1997) dfinit le e-banking dans un contexte que : Dmontrer
comptence et professionnalisme, promouvoir le savoir faire, tisser des rseaux dalliances
efficaces, dgager des gains de productivit, participer linnovation pour gagner des parts
22
de march et rester comptente sur le plan international passe, pour la banque, par la
ncessit dun systme dinformation performant et accessible par tout moyen(mobile,
Internet, minitel, tlcopie). Cette accessibilit doit tre effective 24 heures sur 24, de
nimporte quel lieu interne ou externe ltablissement, pour tous les services offerts, pour
ses besoins propres ou pour une relation de qualit avec la clientle professionnelle ou grand
public.
Selon Diniz (1997), e-banking est un service fourni par plusieurs banques, il permet aux
clients de mener des transactions bancaires travers lInternet en utilisant un PC, mobiles,
minitet, etc.
Le client pourra:
-Avoir accs aux comptes, tous les jours, mme dans le week-end.
-Voir les bilans directement, et savoir la position de chques, des cartes de crdits, des
comptes de placement sur les marchs montaires.
-Transfrer des fonds entre les comptes.
-Tlcharger des informations directement travers les relevs, les rapports et aussi par
courrier lectronique ou par un numro dappel gratuit.
-Recevoir et payer des factures on-line (sans chques, enveloppes, timbres).
-Avoir un accs la base de donnes des banques.
-Avoir des conseils boursiers, comparaison des services bancaires.
-Visualiser limage scanne des chques encaisss.
Stamoulis (1999) dfinit le e-banking comme un canal de distribution et de livraison des
services financiers par multimdia, et dune faon globale et moins coteuse.
Diniz (1997) indique que la fonctionnalit de e-banking se trouve dans les diffrentes
opportunits que cette technologie peut apporter la banque, il classifie les opportunits de ebanking en 3types:
1-
Un
vhicule
dinformations,
puisque
les
banques
sont
considres
23
2- Un canal pour mener des transactions par la mme faon des banques traditionnelles ou
ATM.
3- Un instrument pour amliorer la relation commerciale avec la clientle.
Puis il considre que le degr dadoption de cette technologie, la taille de la banque et le
degr dinteractivit entre le e-banking et les clients amliorent les services et les activits
offertes par la banque et ouvrent les possibilits des transformations bancaires et la
cration des nouvelles opportunits.
Ainsi, le-banking, le mot commercial, anglais dorigine reprsente ce quon appelle la
banque lectronique se trouvant dans le monde depuis les annes 70, lorsquon a pu pour la
premire fois joindre plusieurs ordinateurs par un mme rseau. Aujourdhui, et aprs une
rvolution technologique, cette banque offre des services divers par lintermdiaire dun
simple contact lectronique, effectu par un commandant (lutilisateur) et un rcepteur (la
machine), permettant aux clients dexcuter leurs propres oprations sans lintervention dun
tiers. Ainsi, on distingue :
Les services du centre dappel : par tlphone on prsente le phone banking
Les services du protocole WAP (wireless application protocol) ou protocole dapplication
sans fil : Se rapportant au tlphone cellulaire et prsentant le mobile banking . Ce genre
de service permet au client grce un accord entre une banque dsigne et lune des socits
GSM deffectuer certaines oprations bancaires travers son tlphone mobile.
Les services de la machine ATM : Automated Transfer Mode , un nombre important de
machines lectroniques distributeurs automatiques des billets, implants partout dans le
monde, permettent aux clients, travers le rseau qui les relie leurs propres banques de tirer
leurs besoins de la monnaie liquide.
Les services du rseau Internet : prsentant lInternet banking qui est presque le plus
important des services dj cits.
24
Dixon et Nixon (2000) soulignent que les applications technologiques leves ne sont
pas nouvelles dans lindustrie bancaire qui a t, depuis longtemps, connecte aux
ordinateurs pour traiter des chques, mettre en service des ATMs, transfrer des fonds,
octroyer des crdits et mesurer les risques.
Alors ce mouvement en e-banking est un acte naturel pour les tablissements de crdits dans
un monde de E-age o la connaissance et linformation sont enregistres, stockes et
transfres dans le monde en secondes en utilisant des lectrons et o la technologie
rvolutionne les banques, comme toute autre industrie dune faon trs rapide.
Selon les auteurs, banking on-line signifie que les clients peuvent performer la plupart des
fonctions bancaires sans compter sur le banquier et sans avoir un lien de proximit avec la
banque.
Les produits et les services qui sont offerts par online banking sont :
1-laccs aux comptes qui permet une vue synthtique des comptes avec solde global,
dobserver les nouvelles transactions comme les chques liquids, les rcents dpts et
retraits de ATMs.
2- les virements dun compte un autre
Online banking offre la possibilit de transfrer des fonds dun compte un autre dune faon
trs simple et au temps rel.
3- le paiement des factures on-line
Les banques permettent leurs clients de payer des factures online chaque mois et de
transfrer lectroniquement des fonds dans les comptes des crditeurs.
Certaines banques demandent leurs clients de payer des charges pour ce service,
gnralement un montant par mois pour un certain nombre de paiements.
Dautres services, sont aussi offerts par on-line banking, savoir : lachat des certificats des
dpts, des applications de carte de crdit, lachat dassurance on-line, des services de
ngoce lectronique, les demandes de crdit comme lauto emprunt, le prt personnel,
lducationnel et mme pour octroyer des prts pour une maison on-line.
Dixon et Nixon (2000) soulignent que pas toutes les banques peuvent offrir ces
produits et services financiers en ligne.
Ils soulignent que les banques sur Internet offrent gnralement deux types de sites web
25
Le premier appel site informationnel o les banques publient sur leur site des
informations gnrales sur les produits et services quils offrent dans leurs agences brick
and mortar leur but est dinformer et daugmenter la notorit de la banque. Ce type de site
web ne permet pas aux clients dobserver leurs comptes et mener des transactions. Ces sites
sont aussi appels des web statiques car ils offrent seulement de linformation.
Tandis que les banques lectroniques les plus dveloppes ont des web transactionnels
qui permettent la clientle de faire tous les types de transactions offertes par les agences de
linstitution bancaire. Le client peut performer une longue liste des fonctions bancaires sur
ces sites transactionnels. (Dixon et Nixon 2000)
Seybold et Marshak (1998) soulignent que comme toute forme de communication ou de
transaction visant les consommateurs, un site web transactionnel doit mettre en place des
pratiques commerciales susceptibles de rpondre aux besoins des consommateurs afin quils
puissent accomplir leur processus dcisionnel et effectuer une transaction en ligne.
Ainsi, Online banking, selon (Dixon et Nixon, 2000) prend place, gnralement, selon
lune des trois mthodes suivantes :
1- A travers lInternet : En utilisant un Web browser software progiciel scuris Netscape
Navigator ou Internet explorer. Ces browsers permettent aux consommateurs daccder
linformation de leurs comptes travers le site Web de leur banque online.
2- En utilisant personnel financial management software products comme quicken et
Microsoft money.
Ces produits ont la capacit dchanger des informations avec la banque virtuelle si la banque
adopte une telle connexion
3- En utilisant des softwares : Propritaire chaque banque ce software est offert par la
banque avec qui le client fait une relation et qui opre sur lordinateur du client.
Ce software permet au client de se connecter avec sa banque travers une ligne tlphonique.
26
27
multiples avantages la fois pour les banquiers et les utilisateurs. Pour les banquiers, un des
avantages prpondrants la rduction des cots de conception et de distribution. Le client
tlcharge directement sur le site de la banque au fur et mesure de ses besoins les
applications ncessaires ses transactions bancaires. De plus, le client peut avoir accs
directement sa banque de nimporte quel point daccs internet.
Ainsi, le service est scuris travers un mot de passe ou un ID et toutes les activits
entre le browser et le site web sont en crypts.
Alors, avec la diffusion rapide de linternet, les banques, uvrant dans le cyberespace,
sont rapidement devenues un canal alternatif
Burnham (1996) souligne que les services de linternet banking sont cruciaux long
terme pour la survie des banques dans le monde du commerce lectronique.
De la perspective des clients, linternet banking offre une approche effective pour grer leurs
28
propres oprations financires dune faon plus facile, accessible 24h/jour et 7jours/semaines,
ct de linformation courante. (Margaret Tan et Thompson S.H. Teo, 2000). Pour les
entreprises, la gestion des flux sophistiqus de largent et linformation temps rel offerts
par linternet banking leur permet de prendre de dcision de gestion des fonds temps voulu.
Limayem, Poisson,et Dhrif(1998), lors de ltude de limpact de lutilisation internet sur
la performance organisationnelle, ont dmontr que la plupart des organisations utilisent
Internet pour naviguer et rechercher de linformation, de mme que pour crer et mettre
jour le contenu de leur site Web. Une proportion moindre utilise le rseau afin de dupliquer
sur Internet des services dj offerts dune faon traditionnelle par lorganisation ou
communiquer de faon interactive avec leurs partenaires daffaires ou leurs clients.
Finalement, peu dorganisations ont recours Internet pour offrir un service personnalis
chacun de leurs partenaires daffaires ou clients
Porter (2001) souligne que les entreprises doivent tendre ladoption de la technologie
de lInternet pour rester comptitive. Il affirme que la technologie de lInternet offre des
meilleures opportunits aux entreprises pour tablir une stratgie de positionnement
distinctive, que celle offerte par les technologies de linformation passes. Mais il assure que
pour russir, il faut utiliser lInternet comme complmentarit des mthodes traditionnelles
de comptitivit.
Selon FDIC (1998), La banque lectronique est relie un environnement automatis,
un rseau combin de PCs, de tlphones, des quipements de tlvision interactifs,
dinternet et dautres. Ainsi, on trouve le phone banking, le PC banking et linternet
banking. Comme des importants exemples du rseau de la banque lectronique.
Le-banking par FDIC (1998) peut tre divis en trois catgories, selon le degr de sa
fonctionnalit. Le premier rang est un systme qui permet simplement de fournir des
informations gnrales publies, et il permet la transmission des courriers lectroniques non
sensitifs (Systme form seulement dinformation), travers ce systme le publiant (la
banque) dfinit les informations valables sur le site web.
29
Le deuxime rang du systme est un systme interactif qui permet aux utilisateurs de
partager des informations sensitives et aussi de se communiquer (systme de transfert
lectronique des informations) ; un site web bancaire qui permet aux clients doctroyer des
prts on-line ou de dposer des fonds dans le compte est un exemple de systme de transfert
des informations lectroniques.
Le troisime rang du systme peut faciliter le transfert lectronique des fonds, le virement
des comptes, le paiement des factures et autres transactions financires (systme lectronique
de paiement). Ce rang reprsente le degr le plus lev de la fonctionnalit.
Plusieurs systmes sont une combinaison de ces trois fonctionnalits.
Ainsi, la banque lectronique est un service fourni via nimporte quel mdia
lectronique, et comme il est un service qui limine les contraintes de temps et despace
dans lexcution du travail, certains auteurs le dfinit dans un contexte dune banque
distance.
Selon Lematre (1997), la banque distance recouvre la circulation dinformations entre
les lieux de vie (habitat, travail,) des clients et des locaux de production de la banque, mais
aussi le dmarchage, la vente, la distribution et laccs aux services ; sans prsence physique
simultane dans un mme lieu, du consommateur et dun reprsentant du fournisseur. Son
concept est quelle entrane une grande diversit de technologies.
Lematre(1997) indique que la banque distance va sans doute modifier et accrotre la
concurrence bancaire, en favorisant laccs mondial des nouvelles technologies.
Vilattes (1997) dfinit la banque distance comme toute activit bancaire destine un
client ou un prospect, se droulant partir dun point de service lectronique (Tlphone,
PC, Kiosque lectronique, distributeur automatique de billets) et utilisant un systme de
tlcommunication tel que le rseau tlphonique public ou internet). Les prestations
possibles peuvent tre regroupes en quatre classes :
Les informations, lexcution des transactions financires, le marketing (Ciblage,
prospection, sondage) et la vente, le conseil et la planification. Cette dernire permet
daugmenter les revenus des services haute valeur ajoute tout en fidlisant la clientle.
30
La figure 1.2 illustre la chane de services de la banque distance
Base sur la loi libanaise n 133,date octobre 26,1999 qui permet aux banques
libanaises de sengager dans les activits et les transactions via les mdias lectroniques, la
Banque du Liban
31
lectronique des monnaies, et les sites qui achtent et vendent plusieurs types des instruments
financiers lectroniques.
Donc, nous remarquons que le e-banking est dfinitivement un dveloppement progressif
pour les banques, il assure la livraison des services bancaires par diffrentes mthodes,
formes et pour plus de clientle.
Cest pour cela que le secteur bancaire est considr comme le secteur le plus affect par
la rvolution de la technologie de linformation et de tlcommunication, qui contribue son
progrs et sa prosprit.
La banque lectronique, lorsqu'on la regarde du point de vue des acteurs, n'est ni une
technologie, ni une finalit en soi mais bien une pratique daffaires et une pratique
daffaires innovante dont la pntration ne peut tre value de la mme faon qu'une
technologie gnrique.
Alors LE-BANKING est une pratique daffaires innovante base sur des technologies de
linformation et de communications, qui est adopte par les banques, pour tre diffuse au
grand public dans le but de satisfaire leurs besoins et leurs attentes.
32
existants. De mme lanthropologiste Barnet (1953) qui a tudi les innovations et leur
impact sur le changement culturel, peroit linnovation comme le rsultat dune squence
volutive, en ce sens que tout nouveau produit a des antcdents.
-La nouveaut dans le temps :
Certains auteurs tel que Robertson (1966) considrent nouveau tout produit dont le volume
de vente na pas atteint 10% du march potentiel.
-la nouveaut du produit aux yeux du consommateur :
Thomas S.Robertson (1971), indique que selon ce critre, un produit nest considr nouveau
que sil est peru par les consommateurs par tel. Ceci rejoint la dfinition de Rogers (1983)
que linnovation est toute ide perue par les individus comme tant nouvelle.
Le facteur critique de cette tendance est donc la perception des consommateurs. Dans ce
cadre, un produit peut tre nouveau sans quil nait ncessairement une fonction nouvelle et
sans tre introduit rcemment sur le march.
Daprs Robertson (1971), le facteur critique pour dfinir un nouveau produit serait son
effet sur les modes de consommation prtablis. Ainsi, pour dfinir le concept dinnovation,
il propose de commencer par classer les innovations en trois catgories savoir : les
innovations continues, dynamiquement continues et discontinues. Cette classification se base
sur le degr de continuit ou de discontinuit que reprsentent leurs effets sur les modes de
consommation :
Une innovation continue perturbe le moins les modes de consommation prtablis. Il
sagit essentiellement dentrer une modification sur un produit dj existant et non de la
cration dun nouveau produit.
Une innovation dynamiquement continue exerce plus deffet quune innovation continue.
Bien que, gnralement, elle nengendre pas de nouveaux modes de consommation, elle
rsulte en la cration dun nouveau produit ou la modification dun produit dj existant.
Une innovation discontinue engendre ltablissement de nouveaux modes de consommation
et la cration de produits inconnus.
33
Dans ce cadre, Crance (2001) souligne quand linnovation est radicale, innovation dite
de rupture, la demande ne prexiste pas, elle est crer. Et lorsque linnovation provient du
laboratoire, de service de recherche et dveloppement, quand elle est issue dune perce
technologique, Schumpeter la dfinit comme la premire transaction commerciale russie de
linvention.
34
production ou les deux combins, et peut viser la production ou la livraison de services
nouveaux ou significativement amliors qui ne peuvent pas tre produits ou fournis en
utilisant les mthodes de production existantes, ou qui visent une augmentation sensible de
l'efficacit de production ou de livraison des services existants.
L'introduction d'un service, ou dune mthode de production, ou de livraison nouvelle
peut ncessiter l'utilisation de technologies radicalement nouvelles ou une nouvelle
combinaison de technologies existantes ou de nouvelles connaissances.
Les technologies concernes sappliquent souvent une machine, un quipement ou un
logiciel nouveau ou amlior.
Les nouvelles connaissances qui en dcoulent peuvent tre le rsultat de recherches,
dacquisition ou dutilisation daptitudes et de connaissances spcifiques.
Les modifications suivantes ne sont pas des innovations technologiques si elles ne
sont pas directement lies lintroduction de services nouveaux ou significativement
amliors ou lefficacit de la production ou de la livraison de ces services :
Les changements dans lorganisation et la gestion, tels que la mise en oeuvre de
techniques avances de gestion, la mise en place de structures sensiblement modifies dans
lorganisation et ladoption par la firme dorientations stratgiques nouvelles ou sensiblement
modifies.
Les activits dinnovation sont toutes les dmarches ncessaires qui conduisent au
dveloppement et la ralisation de services ou des mthodes nouvelles en vue de les
produire et les fournir.
35
point/adoption de mthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement
amliores. Elle peut faire intervenir des changements affectant - sparment ou
simultanment - les matriels, les ressources humaines ou les mthodes de travail" (OCDE,
Manuel d'Oslo, 1997).
Ainsi, une entreprise est qualifie innovante, si elle a introduit sur le march des services
technologiquement nouveaux ou substantiellement amliors, ou si elle a mis en uvre des
mthodes technologiquement nouvelles pour fournir des services.
dcisionnelle (un individu ou une firme) voluant dans un systme social particulier.
Dautre part, Rogers (1983) indique que le processus dadoption est le processus mental
travers lequel un individu (ou toute unit dcisionnelle) passe par la simple connaissance
dune innovation la formation dune attitude lgard de celle ci, la dcision dadoption
ou de rejet, et, enfin la confirmation de cette dcision.
Rogers E.M et Shoemaker (1971), affirment, leur tour, que le processus dadoption est
lensemble des squences mentales permettant lindividu darriver la dcision dadoption
ou de rejet de linnovation puis une confirmation de cette dcision.
36
Selon ces auteurs, le processus dadoption comprend quatre tapes : la connaissance, la
persuasion, la dcision et la confirmation.
Une autre notion apparue dans la littrature sur ladoption des innovations est le taux
dadoption.
Le taux dadoption est dfini comme tant la vitesse relative avec laquelle une innovation est
adopte par les membres dun systme social. (Thomas S. Robertson 1971 ; Rogers et
Shoemaker 1971).
A ce niveau, la notion dinnovativit doit tre voque. Hirschman (1980) dfinit
linnovativit comme le degr auquel lindividu est rceptif aux nouvelles ides et prend les
dcisions relatives ladoption des innovations, indpendamment de linfluence des autres.
Selon Hirschman (1980), linnovativit est un trait de personnalit que tous les individus
possdent avec des degrs varis.
Rogers E.M et Shoemaker (1971) dfinissent linnovativit comme tant la rapidit
dadoption des innovations par un individu, comparativement aux membres du systme
social auquel il appartient.
Rogers (1961) dfinit linnovativit comme lachat prcoce dun produit nouveau, c d
comme un comportement.
Une ambigut sest cependant installe dans la littrature entre ce comportement, que les
auteurs appellent innovativit ralise, et une tendance adopter un tel comportement, quils
appellent innovativit inne. Au-del de la distinction linnovativit inne, qui est une
prdisposition et linnovativit ralise qui est un comportement, lun des principaux apports
de Midgley et Dowling est de proposer la premire rflexion sur linnovativit inne, et den
proposer une dfinition indpendante du comportement.
Les recherches avaient tent de mettre en relation le comportement innovatif (dfinit
comme lachat dun nouveau produit avant les autres, cela implique que lindividu se
reprsente comme le premier prendre le risque dessayer le nouveau produit) et des
37
variables de diffrente nature : personnalit, attitudes, critres socio-dmographiques,
comportements dachat antrieurs (Gatignon et Robertson, 1985)
Gordon Foxall, a ajout le style cognitif comme une variable importante qui intervient
lors de ltude du comportement innovatif.
Hirschman (1980) fait la distinction entre ladoptive innovativeness cest dire ladoption
dun nouveau produit et la use innovativeness qui est lutilisation dun produit dj
existant de la mme faon.
Rogers (1962,1983) ; Robertson (1971) ; Rogers E.M. et Shoemaker (1971) classent les
adoptants en diffrentes catgories sur la base de leur propension dadoption des innovations,
en considrant celle-ci comme le degr auquel lindividu est plus rapide adopter
linnovation que le reste du systme social.
Cette classification donne lieu cinq catgories dadoptants : les innovateurs, les acheteurs
prcoces, la premire majorit, la deuxime majorit et les rfractaires.
Rogers (1962,1983) prcise que linnovateur achtent le produit dans sa phase dintroduction
(reprsentent 2.5% du march potentiel), les acheteurs prcoces achtent le produit dans sa
phase de croissance (reprsentent 13.5%), la premire majorit et la deuxime majorit
(chacun reprsente environ 34% du march potentiel), reprsentent la plus grande part du
march et achtent le produit au cours de sa phase de maturit. Enfin les rfractaires sont
ceux qui achtent le produit au cours de sa phase de saturation ou de dclin (cette catgorie
reprsente 16% du march).
Rogers E.M.
38
1.5 La diffusion des innovations
Rogers (1962,1983) dfinit la diffusion comme le processus travers lequel linnovation
se transmet au sein dun systme social. Lauteur prcise que le processus de diffusion est la
transmission dune ide de sa source dinvention ou cration vers ses utilisateurs ou adoptants
ultimes.
Robertson (1971), peroit la diffusion comme tant ladoption de nouveaux produits et
services travers le temps, par les consommateurs, au sein dun systme social, suite aux
efforts marketing.
Dautre part, Robertson (1971) dfinit le processus de diffusion comme la diffusion dun
article du producteur vers les consommateurs au sein dun systme social. Il souligne que le
concept du processus de diffusion est significativement reli au concept du cycle de vie du
produit. La principale diffrence est que la diffusion rfre au pourcentage dadoptants
potentiels au sein dun systme social ou segment de march qui sont susceptibles dadopter
le produit travers le temps, tandis que le cycle de vie du produit est bas sur les niveaux de
vente absolus travers le temps.
Dans ce cadre, la diffusion dun nouveau produit ou service au sein de la population
dacheteurs potentiels est la consquence dune alchimie entre la stratgie de lancement, la
situation concurrentielle et ltat de la demande ( Song et Paris, 1997 ; Gatignon et
Xuereb,1997) .Cependant le dmarrage et la vitesse du dveloppement de cette diffusion
semblent lis aux premiers acheteurs : les consommateurs innovatifs qui sont les
consommateurs susceptibles dtre les premiers acheteurs de nimporte quel nouveau produit
(Robertson,1971).
Ainsi, la plupart des auteurs en marketing comme Rogers (1962,1963) et Robertson
(1971) saccordent sur le fait que le processus dadoption se diffrencie du processus de
diffusion. Ils soulignent que, dune faon gnrale, ladoption est un phnomne individuel
tandis que la diffusion est un phnomne social.
39
Le concept dadoption a lieu lchelle dun individu alors que la diffusion est un
phnomne social, cest dire quelle concerne la transmission des innovations entre les
membres dun systme social ou entre diffrents systmes sociaux.
Rogers (1962,1983) dfinit le systme social comme tant une population dindividus ayant
des fonctions diffrentes et engags rsoudre des problmes dune manire collective.
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent que la nature du ce systme social, par
exemple, les normes modles ou traditionnelles, le degr dintgration de la communication
etc., est un facteur dterminant du taux de diffusion des innovations au sein de ce systme.
Selon les auteurs, la structure du systme social a pour effet de ralentir ou acclrer le taux de
diffusion et dadoption des nouvelles ides travers les effets du systme, cest dire
lensemble des normes, les statuts sociaux, la hirarchie, lducation, le cosmopolitisme etc.,
qui influencent le comportement des individus de ce systme.
40
Lauteur souligne que linvention sortie du cerveau, ncessairement gnial, de
linventeur, se diffuse dans le march comme une pidmie ( chaque instant, il y a dautant
plus dacheteurs quil y a dj un grand nombre de clients quips pouvant faire jouer le
bouche oreille - et dont on pourrait dire quils peuvent contaminer les autres et
dautant plus quil reste un grand nombre de clients conqurir- les clients potentiels).
Ce modle se traduit par des courbes dvolution du taux de pntration du march dites
courbes en S en rfrence leur forme.
Donc la courbe en S reprsente lvolution du taux de pntration de linnovation dans son
march. La caractrisent : La vitesse de diffusion plus ou moins accentue, et la diffusion
maximale possible.
La figure 4 illustre graphiquement ce modle de diffusion souvent utilis :
41
42
2.2 Les modles de diffusion de base : Rogers (1962) et Bass (1969)
Ces modles ont engag la recherche en marketing vers deux principaux axes de
recherche, savoir la perspective macro (Bass, 1969) et la perspective micro (Rogers, 1962).
La premire sintresse la diffusion des innovations pour lensemble du march, tandis que
la seconde vise comprendre le processus dadoption lchelle de lindividu qui devient,
ainsi, lunit danalyse.
2.2.1 La diffusion des innovations dans lapproche de type macro ; Bass (1969)
Bass (1969) base son raisonnement sur lhypothse de lhomognit du march. Selon
ce modle, le taux dadoption au temps t est proportionnel ladoption cumule depuis le
lancement de linnovation. Bass(1969) indique dans son modle que ladoption et la diffusion
dune innovation sont le rsultat de deux types de communication : La communication directe
(les interactions personnelles) et la communication indirecte (les mdias de masse).
Suivant le type de communication le plus utilis, Bass classe les individus en deux
catgories distinctes, savoir : Les innovateurs qui se basent sur les moyens commerciaux
comme source dinformation, et les imitateurs qui utilisent plus les sources dinformations
informelles, cest dire les interactions personnelles.
Le modle de Bass (1969) se prsente sous la forme suivante :
S (t) = p [N-X (t)] + q (X (t) / N) [N X (t)]
O
= le potentiel dadoptants.
43
q (X (t) / N) [N X(t)] dsigne les adoptions effectues par les imitateurs.
Bass (1969) distingue deux cas particuliers de marchs :
Le cas dun march o leffet direct des moyens commerciaux est plus important que leffet
indirect des interactions personnelles (p<q). Dans ce cas, la majorit des adoptants sont
innovateurs.
Le cas du march o leffet indirect des interactions personnelles est plus important que
leffet direct des moyens commerciaux ( p q). Dans ce cas, la majorit des adoptants sont
des imitateurs.
Le modle de Bass (1969) a t critiqu sur certaines hypothses de base notamment
lhomognit du march (Chaterjee et Eliashberg, 1990 ; Dodson et Muller, 1978 ; Roberts
et Urban, 1988 ; Sinha et Chandrashekaran, 1992) et la stabilit du potentiel du march dans
le temps (Jeuland, 1981 ; Kalish, 1985).
De plus, on reproche au modle dtre trop rigide pour modliser une panoplie de processus
de diffusion. Cette rigidit est due au fait que la courbe de diffusion rsultant du modle de
Bass (1969) est symtrique par rapport un point dinflexion qui est atteint lorsque le taux
de diffusion est son maximum. Ceci nest pas toujours vrai en ralit, car le point
dinflexion peut se situer nimporte quel endroit sur la courbe de diffusion. De ce fait,
plusieurs travaux marketing ont tent dintroduire dautres variables au modle, notamment
les variables de mix marketing tels que le prix et la publicit. Ainsi, plusieurs autres
paramtres ont t incorpors la formulation originelle de Bass (1969).
2.2.2 La diffusion des innovations dans lapproche de type micro ; Rogers (1962,1983)
Dans cette approche, lindividu cest dire ladoptant potentiel devient lunit
danalyse. En effet, Rogers (1962,1983) tudie ladoption au niveau individuel et aboutit un
ensemble de rsultats dans ce domaine. Il met en valeur, notamment, le processus dadoption
individuel avec ses cinq phases ainsi que les diffrents facteurs pouvant influencer avec des
degrs variables la raction face aux nouveaux produits et, par consquent, le taux
dadoption.
44
Dans ce cadre, lauteur insiste particulirement sur limpact des attitudes perus de
linnovation sur son taux dadoption. Il identifie, cet effet, cinq attributs, savoir lavantage
relatif que reprsente le nouveau produit par rapport aux autres dj existants sur le march,
sa compatibilit avec les valeurs du systme social auquel il sadresse, sa complexit
technologique, la possibilit dessai et son degr dobservabilit (ou visibilit sociale).
Rogers (1962,1983) propose la classification des adoptants en diffrentes catgories en
fonction de leur rapidit (propension) dadoption des innovations (innovativeness). Il
identifie, ainsi, cinq groupes dadoptants, savoir les innovateurs, les acheteurs prcoces, la
premire majorit, la deuxime majorit et les rfractaires.
Le modle de Rogers (1962) a fait lobjet de plusieurs critiques par les recherches
marketing ultrieurs, comme Midgley et Dowling (1978) et Goldmith et Hofacker (1991)
notamment en ce qui concerne lanalogie faite par Rogers (1962) entre le concept du
propension dadoption et celui du temps relatif dadoption en plus de la subjectivit dans
lestimation du moment dadoption par chaque catgorie dadoptants.
Selon cette approche temporelle Rogers (1962) classe les individus en fonction de leur
45
rapidit dadoption des innovations comparativement aux autres membres de leur systme
social.
Notons enfin, que depuis plusieurs annes, la recherche en marketing, a connu une
importante volution suite aux extensions apportes aux modles de Bass (1969) et de Rogers
(1962,1983).
Ces modles demeurent, cependant, une rfrence de base pour toute recherche portant sur
ladoption et la diffusion des innovations.
Dans notre recherche, nous allons nous situer au niveau danalyse micro, en examinant
le comportement organisationnel des banques face ladoption des nouveaux canaux
lectroniques de distribution des produits et services financiers ou en dautre terme, face
ladoption des technologies e-banking .
quorganisationnel.
Au cours de notre prsentation de ces dterminants, nous allons parfois orienter notre
prsentation aux facteurs influenant ladoption des innovations de le-banking.
Cette perspective constitue une de deux orientations principales de notre recherche.
Donc, la revue de littrature que nous avons consult, nous avons tent dterminer les
principales variables qui influencent ladoption des innovations par lentreprise. Nous avons
distingu des variables lis lindividu comme unit dcisionnelle, des variables lies
lentreprise elle-mme, dautre lies lenvironnement immdiat de la banque( les alliances,
les relations clients, les concurrents, ltat du march les tendances de la demande), des
variables lies lenvironnement global, culturel, social et conomique( le cadre lgislatif et
rglementaire ; les conditions conomiques gnrales comme linflation, taux de change ;
46
le rgime fiscale ; les infrastructures notamment les tlcommunications ;la base scientifique
et technique ; la culture de linnovation.), et des variables lies aux nouveaux mdiums.
Ainsi, Ladoption des innovations nest pas un processus simple, mais plutt contrl par un
grand nombre de facteurs. Parmi ceux ci certains sont complmentaires, conduisant aux
mme rsultats, dautres sont, au contraire, antagonistes.
Dans notre revue de littrature que nous avons consulte, nous avons constat quil existe une
multitude de facteurs influenant avec des degrs varis et de diffrentes manires le
processus dadoption et de diffusion des innovations.
Nous nous sommes proposs de classer ces variables que nous trouvons pertinentes dans
notre recherche en quatre catgories afin den faciliter lanalyse, savoir, les variables
individuelles, organisationnelles, structurelles et stratgiques.
47
Figure 1.6 : Cadre conceptuel gnral de ladoption des innovations par les entreprises
Variables stratgiques
Profil international
Intensification des relations
avec les partenaires et les
clients
Capacits de gestion de
risque
Stratgie Marketing
Engagement stratgique
CRM
etc.
Caractristiques de
linnovation
Variables individuelles
Variables structurelles
ge
Revenu
Niveau de scolarit
Attitude lgard des
innovations
Besoin de stimulation
Niveau dimplication
Risque peru
Innovativit
Personnalit
Besoin peru
Exprience
internationale
Connaissance de
linnovation
Crativit
Recherche de
nouveaut
Habitudes de
consommation
Situation sociale
Type de produit
Attributs perus
Valeur ajoute
Cots dadoption
Caractristiques de
march
Adoption des
innovations par
les entreprises
Variables organisationnelles
Type de lindustrie
ge de lentreprise
Taille de lentreprise
Division fonctionnelle
Accs au capital
Performances
Type de prise de dcision
Matrise de linnovation par la firme
Personnel qualifi
Attitude de management
Exprience de lentreprise
etc.
Concurrence
Culture
Rgime fiscal
Infrastructure de
tlcommunications
Base scientifique et
technique
Tendances de la demande
Caractristiques du systme
social
Environnement
technologique
Agents de changement
Communication directe et
indirecte
etc.
3.1.1 LGE
Les auteurs en marketing ont des avis divergents concernant leffet de lge de dcideur
sur ladoption des innovations. En effet, certains indiquent que lge est ngativement corrl
avec la probabilit dadoption des innovations, dautres, par contre, supposent labsence de
relation significative entre ces deux concepts.
Ainsi, Robertson (1971) par exemple, affirme que la variable ge na pas dimpact sur
ladoption des innovations contrairement dautres tudes qui ont montr que lge est
ngativement corrl ladoption des innovations.
De mme, Gilly et Zeithaml (1985) indiquent quil existe une relation significative entre
lge et la prise de dcision dadoption.
49
peu de temps, mais un revenu plus lev que la moyenne, seraient les plus attirs par la
banque distance. Mais lexprience montre toutefois, que la clientle ne voulant pas se
dplacer pour ses oprations bancaires et ayant la plus forte propension utiliser rapidement
les services distance nest pas toujours constitue des plus jeunes, ou des plus urbaniss, ou
encore des plus aiss.
3.1.2 LATTITUDE
Selon Triandis (1979), lattitude est dfinie comme tant la sensation de joie, de plaisir,
de gaiet, de dgot, de mcontentement ou de haine quassocie lindividu un
comportement donn. (Traduction de Limayem et al (1999)).
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) dfinissent lattitude spcifique lgard dune innovation
comme tant une perception ou une croyance favorable ou dfavorable par rapport lutilit
du nouveau produit ou de la nouvelle ide pour le consommateur.
Petrof (1988) indique quune attitude donne accrot la probabilit que le comportement
suive un trac prvisible.
Duhaime et al (1996) classifient lattitude comme un facteur interne lindividu qui influence
son comportement.
Hnault (1973) affirment que les comportements des individus peuvent tre dcrits,
compris et prdits par les attitudes de ces derniers et que ces attitudes sont modeles par les
relations interpersonnelles, inter et intra groupales. De leur part, Ajzen et Fishbein (1980)
rejoignent les propos de Triandis (1971) et affirment que lattitude du consommateur nest
pas directement corrle avec son comportement mais plutt avec son intention.
Contrairement, Karahana et al (1999) montrent que les attitudes prdominent dans la
dtermination de lintention dutilisation des TI et que leur effet est moindre sur lintention
dadoption.
Gattiker et al (2000) supposent que le comportement sur le web est influenc par
lattitude de lindividu vis vis des technologies de linformation. Ils prsentent la scurit de
linternet comme la variable qui influence lattitude du consommateur.
50
Frini et Limayem (2001) soulignent quil existe une relation significative entre lattitude
et lintention dadoption de lachat sur le web. Ce rsultat saligne avec les conclusions de
Karahanna et al (1999) qui dmontrent que lattitude prdomine dans la dtermination de
lintention de poursuivre lutilisation des TI alors que son effet samoindrit sur lintention
dadoption des technologies de linformation.
En consquence et conformment ces rsultats, Frini et Limayem(2001) indiquent que les
responsables des sites web doivent favoriser la formation dune attitude positive chez le
consommateur. Ils doivent intresser le consommateur en rendant la navigation dans leur site
agrable et procurant un plaisir, comme le prcise Rowley (1996).
Les responsables doivent galement rendre compte de lutilit relie la visite de leur site en
fournissant linformation que cherche le consommateur, et ce, en facilitant le processus
dachat et en offrant un choix entre diffrentes alternatives dachat.
Taylor et Todd (1995) suggrent que les diffrentes dimensions de la formation dune
attitude envers une innovation sont les classiques caractristiques perues de linnovation :
Lavantage relatif, la compatibilit, la complexit, lessyabilit et la visibilit. Ces attributs
sont proposs par Rogers (1983) dans sa thorie de diffusion de linnovation, auxquelles
Ostlund (1969,1974) suggre dajouter le risque peru et Roehrich (1986) la nouveaut
perue.
51
ladoption de linternet banking. Ils expliquent que linternet banking permet aux
consommateurs daccder leurs comptes bancaires de nimporte quelle location,
nimporte quelle heure, ce qui leur fournit un avantage remarquable.
et plus la
52
Elles peuvent donc tre comprises comme des besoins socialiss et tre utilises comme
des indicateurs des traits sociologiques des individus.
Roehrich Gilles (2001) a dmontr dans son tude sur le comportement innovatif au
moment du lancement dun nouveau parfum, que la premire cause de lintention adopter
un nouveau produit est la manire dont il est peru. Mais, il a trouv que les valeurs
individuelles avaient un impact trs faible et non significatif sur la faon dont est peru le
nouveau produit et en suite sur lintention dadoption. Il justifie que la perception dun
nouveau produit dpend du contexte social que de lindividu : un moment donn, les
valeurs, les croyances, les dsirs et les gots dominants simposent la plupart des individus,
et surdterminent leur valuation des produits.
Roehrich Gilles (2001) affirme que lintention dadoption de linnovation dpend dans
lordre de lavantage relatif, le risque peru et de la compatibilit.
Ainsi que le principal rsultat de la recherche est que lintention dadoption dpend de la
perception du nouveau produit, et que cette perception semble assez indpendante du profil
des individus. Il en dcoule logiquement que la stratgie de lancement doit avant tout viser
crer chez les acheteurs potentiels une perception favorable du nouveau produit ; or il semble
que cette perception dpend du contexte socio-culturel, cela signifie quun nouveau produit a
dautant plus de chances dtre favorablement peru, et donc d tre achet sil sinscrit dans
les tendances du march.
Dans ce cadre, Watler (1976), travers une tude empirique ralise sur un chantillon
de la socit amricaine, a montr quun changement au niveau des valeurs de la socit
entrane un changement dans le comportement de consommation.
Tan et Teo (2000) ont montr que la compatibilit de linternet banking avec le systme
de valeurs des individus a une influence positive sur ladoption de linternet banking. En
dautre terme, les utilisateurs de linternet qui peroivent linternet banking comme un
service compatible avec leurs styles de vie et leurs responsabilits sont plus touchs
ladopter.
53
3.1.2.3 La complexit de linnovation
Des recherches passes ont indiqu que les innovations caractrises par une complexit
substantielle ncessitent des comptences plus techniques et des efforts oprationnels et
dimplmentation importants pour augmenter leurs chances dtre adoptes.
(Cooper et
54
3.1 3 LE BESOIN DE STIMULATION
Largement tudi dans la littrature marketing,( Steenkamp et Baumgartner,1992 ;
Falcy,1993), le besoin de stimulation reprsente la ncessit que vit chaque individu de
ressentir au moins psychiquement
(Venkatesan, 1973) que lachat dun produit nouveau pouvait procurer une certaine quantit
de stimulation et donc de satisfaire ce besoin au moins partiellement.
Dans la liste des traits de personnalit, le besoin de stimulation est celui qui parat tre le plus
fortement li au comportement innovatif. De nombreuses tudes ont montr son impact sur
lattrait lgard de la nouveaut (Etzel et Wahlers, 1984), sur la rapidit du processus de
dcision et sur la prcocit de lachat (Mittelstaedt et al, 1976) ou sur linnovativit
(Joachimstahler et Lastovicka, 1984).
Dautre part, Roehrich Gilles (2001) a dmontr dans son tude que le besoin de stimulation
na pas un impact significatif sur lintention dadoption des innovations.
55
Plusieurs recherchent montrent que limplication globale est compose de limplication
relie la catgorie de produits et de limplication relie la situation dachat dun produit
( Bloch et al, 1986 ; Beatty et Smith, 1987 ; Clarke et Belt, 1979).
De plus quelques tudes ont mis jour une relation positive entre implication dans une
catgorie de produits et comportement innovatif dans cette catgorie (Roehrich et al,1999 ;
Florence et Roehrich, 1993).
Roehrich (2001) souligne que limplication exerce sur lintention dadoption une influence
positive notable. En dautre terme, plus la personne est implique dans une catgorie de
produits ou de services donne, plus elle a tendance adopter les nouveaux produits ou
services de cette catgorie.
Zaichkowsky(1986) indique que limplication relativement un produit, une dcision
dachat ou une dcision dadoption varie en fonction des facteurs personnels (besoins,
importance, champs dintrt et valeurs), du produit (diffrence entre les possibilits) et les
facteurs de situation dachat ( achat, usage, occasion). Sur ce plan, plusieurs rsultats de
recherche indiquent une relation positive entre le niveau de recherche dinformation et le
niveau dimplication, ainsi ces rsultats rvlent que le niveau dimplication influence le type
dcisionnel utilis par les consommateurs.
Dans un autre cadre, Nantel, Sncal et Caron (2001), travers leur recherche sur les
meilleures pratiques commerciales qui permettent de maximiser le nombre de transactions en
ligne, ont dmontr
56
Donc, plus le niveau dimplication du consommateur lgard du site web est lev, plus le
consommateur utilise ou adopte ce site web.
57
Dans une tude portant sur linternet et sur le web en tant que canal de distribution, Van den
Poel et Leunis (1999) ont trouv que les stratgies du rduction du risque du type
satisfaction garantie ou argent remis et la rputation de la marque ont plus dimpact sur
les intentions dachat des consommateurs que la stratgie dachat prix rduit.
Il est noter que cette tude faisait abstraction des questions concernant la scurit des
transactions sur internet.
Les auteurs indiquent que lutilisation de linternet et le web en tant que canal de distribution
est peru par les consommateurs comme tant plus risqu que les autres canaux de
distribution traditionnels. Do le besoin des vendeurs de sengager dans des stratgies de
rduction du risque comme le catalogue lectronique, configuration, informations
personnelles, confidentialit, multiplicits de modes de communication, scurit
Bhimani (1996) ; Cockburn et Wilson (1996) ; Quelch et Klein(1996 ); Lee(1996), Rhee
et Riggins (1997) soulignent que la manque de la scurit et de la confidentialit de linternet
sont un obstacle trs important devant ladoption du commerce lectronique. Cette manque
de scurit et de confidentialit rend le commerce travers linternet trs risqu pour
beaucoup de consommateurs ce qui va diminuer son taux dadoption.
Tan et Teo (2000) ont montr que les individus qui peroivent lutilisation de linternet
banking comme un mdium lectronique pas trop risqu, ont plus de tendance adopter cette
innovation. Ce qui affirme la relation ngative entre le risque peru et ladoption des
innovations.
3.1.6 LINNOVATIVIT
Linnovativit est dfinie parRobertson (1971) et Rogers E.M. et Shoemaker (1971)
comme tant la rapidit dadoption des innovations par un individu, comparativement aux
membres du systme social auquel il appartient.
Steenkamp, Hofstede et Wedel (1999) la prsentent comme une prdisposition secondaire et
gnralise, parce quelle est limite au domaine de la consommation de produits, et quelle
sexprime dans ladoption de produits appartenant tous types de catgorie.
58
Hirschman (1980) affirme que linnovativit est le concept des sciences de
comportement le plus pertinent dans ltude du comportement du consommateur. Plus tard,
Chau et Lung Hui (1998) montrent que linnovativit et le leadership dopinion caractrisent
les premires personnes qui adoptent les nouvelles technologies. Goldsmith et Flynn (1992)
et Manning et al. (1995) affirment que ces deux facteurs affectent la diffusion et ladoption
des nouveaux produits.
Thompson (2000) prcise que le comportement du consommateur face la technologie
internet est similaire son comportement face un nouveau produit.
Roehrich (1994) conclut que le groupe des premiers adopteurs dun nouveau produit contient
un pourcentage suprieur la moyenne des personnes innovatrices. Lauteur souligne quil
existe une relation positive et assez forte entre linnovativit et le comportement innovatif.
Frini et Limayem (2001) ont dmontr lexistence dune relation positive entre
linnovativit de lindividu et son intention dachat sur un mdium lectronique comme le
web. Ils soulignent que les individus quel que soit leur degr dinnovativit, peuvent adopter
ce mdium. Par contre, les plus innovateurs
personnes moins innovatrices devront percevoir des avantages et former une bonne attitude
pour poursuivre la ralisation de leurs transactions.
Frini et Limayem (2001) soulignent que connatre les caractristiques des innovateurs est un
grand intrt puisquils prsentent lorigine du processus de diffusion de lachat des produits
et services partir le web. Pour les entreprises, ce rsultat est enrichissant. Lidentification et
la satisfaction de la population des innovateurs pourraient
rapidement des liquidits pour couvrir les dpenses engages dans le commerce lectronique.
Lintrt et les remarques quapporterait ventuellement la personne innovatrice aux
gestionnaires du site web pourraient constituer un point de repre pour lamlioration du site
et des services rendus. Finalement, les entreprises doivent sassurer de la bonne perception
des innovateurs, puisque ces derniers sont susceptibles de leur faire de la publicit autant
positive que ngative par le bouche oreille.( Frini et Limayem,2001)
59
3.1.7 LA PERONNALIT ET LINTRT DADOPTER LINNOVATION
Parmi les observations de Mansfield (1968) dans le cas de son tude sur la diffusion des
innovations industrielles, il a remarqu que les attributs de la personnalit et lintrt jouent
un rle important dans la rapidit dadoption des innovations par les firmes.
De mme, Robertson (1971) affirme que la personnalit est parmi les facteurs influenant la
propension dadoption des innovations. Par contre, en testant empiriquement cette relation, il
conclue labsence de relation significative e entre les deux concepts.
Il indique cependant, que selon des tudes antrieures, la rigidit ou la rsistance, en tant que
trait de personnalit, peut tre ngativement corrle la probabilit dadoption des nouveaux
produits.
Dans le cadre des innovations technologiques, (Hill et al, 1986) ont montr que la
confiance en soi-mme chez la personne a une influence positive sur lintention dadoption
des innovations technologiques.
La confiance, lassurance et la certitude que possde une personne, cot des comptences
dutiliser lordinateur et linternet sont positivement relie avec la probabilit dadoption des
innovations technologiques et plus prcisment linternet banking (Tan et Teo,2000).
60
rpond leurs besoins et est compatible avec leurs croyances et leurs valeurs. Ainsi, selon
Hassinger(1959) le besoin dadopter une innovation prcde habituellement la prise de
connaissance de celle-ci. Il existe donc, une relation de rciprocit entre la prsence dune
innovation sur le march et le besoin peru de ladopter.
61
3.1.10 LA RECHERCHE DE LA NOUVEAUT ET DE LA CRATIVIT
Hirschman (1980), daprs les rsultats de son tude sur leffet de deux caractristiques
individuelles : la recherche de la nouveaut et la crativit, indique que le consommateur
cratif tmoigne dune plus grande capacit de dcider dadopter le nouveau produit afin de
rsoudre un problme de consommation.
Hirschman (1980) prcise que la crativit est, dans un contexte de consommation, la
capacit de lindividu rsoudre les problmes. Lauteur ajoute que, par dfinition, plus le
consommateur est cratif, plus il est capable de comprendre linnovation en tant que concept
et moins cela ncessitera deffort cognitif de sa part. Ainsi, la probabilit dadoption dun
nouveau produit est inversement corrle la quantit deffort cognitif ncessaire sa
comprhension en tant que concept. Cette tape prcde, gnralement, ladoption de
linnovation.
Selon lauteur, le consommateur prsentant un niveau lev de crativit est mieux capable
de dcider dadopter un nouveau produit afin de rsoudre un problme de consommation
existant. En effet, plus le consommateur est cratif, et plus il est capable dvaluer les
similarits et les diffrences entre les produits dj adopts et les nouveaux produits. Par
consquent, si les attributs de linnovation sont jugs suprieurs, alors la probabilit
dadoption sera leve. Le contraire est aussi vrai.
62
3.2.1 LE TYPE DE LINDUSTRIE
Mansfield (1961,1968) a tudi le cas de ladoption des innovations technologiques et
industrielles et a conclu que le type de lindustrie affecte son taux dadoption ainsi que sa
vitesse de diffusion. Il prcise que ceci dpend du degr de risque qui caractrise lindustrie
en question, de son niveau de comptitivit sur le march et de sa situation financire.
De plus, selon Sutherland (1959), lincertitude caractrisant le futur dune industrie retarde le
taux dadoption des innovations qui en proviennent.
Dautre part, une enqute faite au Canada par CEFRIO (2000) montre que dans le cas
dadoption du commerce lectronique, dans la mesure o le commerce lectronique est une
pratique daffaires innovante, les entreprises dans les industries de services adopte le
commerce lectronique beaucoup plus rapidement que celles dans les industries de biens.
Selon ltude, ceci reflte la complexit du commerce lectronique pour les entreprises du
secteur des biens et soulve une multiplicit denjeux lis la distribution des biens et le
dveloppement de la chane logistique de lentreprise.
Selon le rapport tude canadienne de limpact dInternet faite par le centre gnral des
services internet (2002), lutilisation du linternet varie selon le secteur industriel. Les plus
grands utilisateurs de solutions d'affaires Internet, selon ltude sont les entreprises du secteur
financier (76 %), du secteur public (66 %), du commerce (64 %), du secteur manufacturier
(62 %) et du secteur des communications (61 %).
63
3.2.3 LA TAILLE DE LA FIRME
Les auteurs en marketing ont des avis divergents en ce qui concerne la relation entre la
taille de la firme et ladoption des innovations.
Mansfield (1968) indique quil ny a pas une relation claire entre la taille de la firme et
ladoption des innovations, et que le taux de diffusion des innovations nest pas toujours plus
important parmi les firmes de grande taille.
Webster (1969) affirme que la taille comme seul critre ne suffit pas pour conclure, mais
quil faut, en mme temps, prendre en considration
64
pour bnficier de linnovation et de ladoption des nouvelles technologies.
Lamouline (1998), lors dune recherche sur linnovation technologique dans les
tablissements de crdit et les socits dassurance, a montr que les firmes les plus
innovantes sont plus parmi les grandes entreprises que dans les PME.
Dans le cadre dadoption des innovations technologiques de linformation et de
communication, Diniz (1998), travers son tude sur les sites web adoptes par les banques
amricaines, conclue que la taille de la banque est relie positivement aux opportunits
dadoption de web banking. Il affirme que les grandes banques offrent sur leur site web des
informations leurs clients dune faon plus meilleure que les petites et les moyennes
banques. Aussi, le web banking, dans son rle comme un canal pour mener des transactions
financires, il a remarqu que les grandes banques crent des opportunits dune faon
suprieure que les petites banques. Tandis quau niveau de lamlioration de la relation
commerciale avec les clients, lauteur souligne que les petites et les moyennes banques le
font de la mme faon que celles de grande taille.
Alors Diniz (1998) trouve que la probabilit dadoption des innovations technologiques et la
cration de ses nouvelles opportunits est plus importante dans les grandes banques.
Selon Gauvin et Sinha (1991), les opportunits dadoption des innovations
technologiques sont plus importantes dans les grandes entreprises, car elles ont plus
lopportunit dachat que les petites et leur croissance ncessite une expansion de leur
capacit de production, donc, un renouvellement frquent des technologies utilises.
65
composantes qui sont ncessaires dans la dcision de ladoption des nouvelles technologies
dans les grandes firmes. A savoir, la composante financire/ stratgique qui est concerne
dans la justification analytique en terme de finances et de stratgie ; la composante
interpersonnelle, relie aux raisons de supporter les technologies associes la crdibilit
personnelle et lengagement des avocats de la technologie ; et la composante politique
relie la mobilisation dune coalition des partisans et des supporteurs de la technologie et
cela inclut le conseil des consultants, des engagements contractuels avec des clients, des
relations publiques avec le gouvernement..
Dean (1987) souligne que pour accorder un financement pour les projets dadoption des
technologies, certains sources de financement tentent dobserver la modernisation gnrale de
la firme, la croissance de sa part de march long terme..
Dans ce cadre, Meredith (1987) a not que les petites firmes peuvent investir dans les
technologies pour des raisons stratgiques plutt que financires.
Dans le cadre des affaires lectroniques, Dorothy I. Riddle (2001) souligne que
Ladoption des affaires lectroniques nest pas une simple affaire. En effet, il faut non
seulement affecter des ressources financires aux nouvelles technologies, mais galement
tenir compte du temps que le personnel doive consacrer llaboration de nouveaux concepts
et structure organisationnels, lapprentissage du nouveau modle de gestion et du soutien
technologique et la mise en application des nouveaux procds.
66
lacceptation des innovations (Dewar et Dulton, 1986).
67
peuvent rsulter en une adoption ou rejet de linnovation.
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) indiquent quon observe, gnralement, les
comportements dadoption les plus rapides lorsquil sagit de dcision de type autoritaire car,
dans ce cas, lacceptation de linnovation ne dpend pas de lattitude personnelle des
membres de lorganisation mais elle leur est impose par les suprieurs hirarchiques qui
dtiennent le pouvoir de dcision au sein de lorganisation.
De plus, les auteurs affirment que, dune manire gnrale, plus le nombre des personnes
impliques dans la prise de dcision est lev et plus le taux dadoption est lent.
Les auteurs dans la littrature comme Dean(1987), Downs et Mohr (1976), Meyer et
Goes(1988) considrent que le processus dadoption des innovations technologiques, que se
soit le processus squentiel, politique, doit tre bas sur lanalyse et sur la comprhension de
lunit danalyse approprie qui est la dcision individuelle face la technologie .
Dans ce cadre, Ann Langley et Jean Truax (1994) ont dcompos la dcision dadoption des
technologies en trois types : La dcision stratgique pour adopter les nouvelles technologies,
la dcision oprationnelle concernant le type de la technologie et les systmes spcifiques
utiliser, et la dcision financire de lextrieur de lentreprise pour offrir les ressources
ncessaires pour faire lacquisition.
Donc, ladoption des technologies implique une interaction entre trois diffrents processus
quon peut les appeler Dcision .
3.2.7.1 La Centralisation
Zmud (1982) , en effectuant une tude visant dterminer limpact de la centralisation
de la dcision sur ladoption des innovations par les organisations,
a conclu
que la
centralisation exerce des effets variables sur le comportement dadoption des innovations. En
effet, lauteur indique que limpact de cette variable diffre, tout dabord, selon la phase de
linnovation considre. Dautre part, limpact de la centralisation varie, galement, selon le
degr de compatibilit de linnovation avec les intrts individuels des membres de
lorganisation. Ainsi, linnovation considre peut tre intgre dans le comportement
68
individuel des membres de lorganisation ou alors tre rejete si elle ne correspond pas aux
intrts et aux attentes personnelles. Enfin, Zmud (1982) affirme que leffet de la
centralisation peut varier en fonction des intrts organisationnels servis par linnovation,
cest dire selon sa signification par rapport aux diffrents groupes organisationnels auxquels
elle est adresse.
3.2.7.2 La Formalisation
Dans le cadre de son tude portant sur ladoption des innovations techniques et
administratives par les organisations, Zmud (1982) conclue que leffet de la formalisation sur
ladoption des innovations est semblable celui de la centralisation de la dcision.
Mintzberg (1979) souligne que dans les petites entreprises, les dcisions et les ides de
CEO sont trs importantes, et les traces de bureaucratie dans la prise de dcision sont moins
apparentes ; cependant, dans les grandes firmes, surtout dans les structures bureaucratiques
hirarchises, le processus dengagement stratgique peut tre galement informel.
Comme le souligne Langley (1989), lanalyse formelle est plus concerne dans la
justification et limplmentation des dcisions dj faites, que dans la prise de dcision
stratgique primaire.
Langley et al (1994) affirment que le processus de dcision stratgique individuelle ne peut
tre isol des autres stratgies dveloppes dans lentreprise qui inter-acteur paralllement
pour dfinir le processus stratgique dadoption des technologies dans lentreprise et la
stratgie gnrale de lentreprise.
Fredrikson (1986) et Shrivastava et Grant (1985) suggrent que dans les petites firmes
entrepreuneuriales, la prise de dcision est moins formel que dans les grandes firmes et elle
sera centralise autour de CEO. Do le processus de dcider dadopter des innovations
technologiques sera plus conforme ( Mintzberg, 1976).
69
3.2.8 LES PERFORMANCES DE LA FIRME
Selon Webster (1969), les firmes les plus performantes en terme de profit et de part de
march sont plus susceptibles dadopter les innovations plus rapidement que les autres.
Dautre part, Carter et Williams (1957) affirment que les firmes taux de croissance lev
sont susceptibles dadopter les innovations relativement tt.
70
Lentreprise est en excellente position parce que son personnel utilise la technologie tous
les jours et peut coordonner ses activits. En adoptant les affaires lectroniques, certaines
entreprises constatent quelles doivent former leurs employs pour quils shabituent
partager de linformation avec des organismes externes et leur donner un guide dthique ce
sujet. (Riddle,2001)
Si le site Web doit avoir une fonction de commerce lectronique, lentreprise devra assumer
des frais de formation pour orienter son personnel.
Deize, Nowikow, King et Wright (2000) soulignent que dans le monde de E-business,
les employs ne
connaissent
potentialits des
technologies
de E-
business. Donc, durant le design, les experts du processus, comme part de leur responsabilit,
doivent duquer les membres de lorganisation sur les nouveaux processus adopts.
71
3.2.11 LEXPRIENCE DE LA FIRME
La notion dexprience dans le cas des organisations est associe ltendue des
adoptions passes dinnovations technologiques. Celle-ci selon Gauvin et Sinha (1991) a un
effet important sur la probabilit dadoption des innovations technologiques.
Les auteurs se basent dans leur affirmation sur les apports de Mansfield (1961) et Gottinger
(1987) indiquant que, plus lentreprise a tendance adopter les nouvelles technologies, plus
son incertitude diminue travers le temps et par consquent la probabilit dadopter dautres
innovations potentielles devient importante.
Ainsi, comme pour le cas des adoptions individuelles, lexprience quaccumule
lorganisation travers ladoption des innovations peut avoir un impact positif mais aussi
ngatif sur la probabilit dadoptions ultrieures. En effet, une mauvaise exprience avec les
adoptions passes peut engendrer une attitude gnrale dfavorable et augmenter lincertitude
et linertie au sein de lorganisation. Ceci peut se rpercuter ngativement sur le
comportement de la firme face aux innovations technologiques.
Dans le mme contexte des adoptions individuelles, o un individu peut adopter une
innovation avec une comprhension partielle de celui ci, et en basant sa dcision sur
lexprience des autres. (J.J.Masteron et G.Hayward, 1985).
Stamoulis (1999) souligne quun certain nombre des banques sont dirig vers le march du
commerce lectronique en se basant sur lexprience de leurs concurrents.
72
pression devient particulirement importante lorsquil sagit dintroduire des changements au
sein de lorganisation.
Dans notre revue de littrature, nous allons prsenter les facteurs les plus essentiels dans
notre recherche, cest dire les caractristiques de linnovation et certains variables lis
lenvironnement immdiat de lorganisation, sans prsenter les variables socio-conomiques,
puisque nous visons dtudier notre problmatique dans un contexte micro, cest dire au
niveau de ladoption des innovations par lorganisation et pas au niveau de tout le systme
social ou au niveau de diffrents contextes.
73
A ce sujet, Taylor (1977) a trouv une relation significativement positive entre
lutilisation et la classe de produit en question et ladoption de linnovation. Ainsi, selon
lauteur, la connaissance pralable de la classe de produit engendre une plus grande habilit
reconnatre les nouveaux produits dans la classe en question et augmente la probabilit de
leur adoption.
74
affectent la vitesse de diffusion. Ils soulignent, notamment, que ladoption dune innovation
dpend de sa compatibilit avec le systme social auquel elle sadresse et de sa capacit
offrir une valeur ajoute au consommateur.
Au niveau des organisations, Gauvin et Sinha (1991) indiquent que la complexit est relie
la notion dinertie. En effet, plus linnovation est complexe, plus le temps de prendre des
dcisions et dagir en consquence est important. Ainsi, la vitesse dadoption de linnovation
sera ralentie en fonction du degr de complexit de celle-ci
Cooper et Zmud (1990) indiquent que les facteurs contextuels tels que les
caractristiques des technologies peuvent avoir des impacts diffrents selon le stade
dadoption.
75
(2003) souligne que les effets dinnovation des entreprises dans un environnement
concurrentiel sont mieux exploits, autant que, quand la protection des droits de proprit
intellectuelle garantit aux innovateurs des rmunrations suffisantes et quand les perspectives
dutilisation stratgique des innovations pour limiter la concurrence sont restreintes.
Dans ce mme cadre, Robertson (1971) affirme que la situation concurrentielle est un facteur
qui encourage la firme innovatrice acclrer le processus de diffusion, en vue de crer la
fidlit la marque.
Une tude rcente de lOCDE (2003), a montr quune augmentation des pressions
concurrentielles peut stimuler les efforts de linnovation, et servir de moteur la croissance.
Dautre part, dans le cadre de ltude de limpact de la concurrence entre les firmes,
adoptant les innovations technologiques, sur le raction face celles-ci, Reinganum (1981),
Gatignon et Robertson (1989) indiquent que le taux dadoption des innovations
technologiques est plus important parmi les industries forte concentration.
Reinganum (1981) souligne que la logique derrire ce raisonnement
contexte doligopole, les firmes concernes vont suivre de prs les avantages comptitifs les
unes des autres et que les bnfices tirer travers ladoption de linnovation augmentent
fur et mesure que le nombre des concurrents diminue.
Gatignon et Robertson (1989) soulignent que dans un contexte de monopole, ladoption des
innovations serait moins probable, au fait que le monopoleur est moins susceptible de
reconnatre la valeur de linnovation.
Nicoletti (2003) confirme que Les rglementations strictes du march qui limitent la
concurrence peuvent entraver ladoption des technologies existantes en rduisant les
pressions concurrentielles, ainsi que les retombes technologiques des innovations et lentre
des nouvelles entreprises high-tech .
Quand savoir si la cration de nouveaux produits et procds est plutt favorise par
une situation de monopole ou de forte concurrence, Nicoletti Giuseppe (2003) souligne quil
apparat que, dans les diffrents pays, lintensit de la recherche et dveloppement est
inversement proportionnelle la rglementation du march des produits.
76
Dans le cadre de ltude de limpact de la concurrence sur ladoption des nouveaux
mdiums lectroniques de distribution, Dixon et Nixon (2000) indiquent qu cause de
lmergence des nouveaux entrants dans le march des services financiers, comme les
compagnies dassurance, les firmes dinvestissement, les compagnies de cartes de crdit et
toute autre institution financire spcialise dans le domaine de la distribution, de
linformatique, des logiciels et de tlcommunication, la concurrence se dveloppe et
saccrot trs vite ; En consquence, les banques se trouvent obliger d adopter les
innovations technologiques dans la distribution des services financiers afin, dune part, de
satisfaire les attentes des consommateurs disperss dans toute la plante et qui demandent des
services faciles et rapides, et dautre part pour ne pas tre distances par la concurrence.
Alors ladoption des innovations technologiques par les banques est influence par
laugmentation de la pression concurrentielle
Riddle (2001) montrent dans sa recherche sur la rentabilisation de ladoption
des
affaires lectroniques dans les petites entreprises, que 44 % des socits sondes ont adopt le
commerce en ligne en rponse une menace concurrentielle (Lewis, 2000) ActivMedia a
constat que la majorit des cadres suprieurs ayant adopt les affaires lectroniques lont fait
pour survivre et protger leur part de march (ActivMedia, 2000 )
dans ce mme cadre, certains banques adoptent lE-banking car leurs comptiteurs lont fait
(Stamoulis D.S,1999)
Sur les marchs o la concurrence est omniprsente, tels que les cybermarchs, assurer la
fidlit des clients est devenue le principal critre de succs des entreprises ( Butler,2000 ;
Reichheld et Schefter,2000 ; Schultz et Bailey,2000).
77
La communication directe qui est forme par linteraction personnelle tel que la bouche
oreille, la pression sociale est une source dinformation primordiale quelle que soit la
catgorie de produit considre.
Gatignon et Robertson (1989) indiquent que la thorie de diffusion est lune des thories de
la communication, car elle se base, entre autre, sur la communication interpersonnelle au sein
du systme social.
Ainsi, Rogers (1962,1983) affirme en effet que la communication interpersonnelle affecte le
taux dadoption des innovations et que les individus se basent en grande partie, sur
linfluence personnelle pour la prise de dcision.
Dautre part, Rogers (1962,1983) indique que limpact de linfluence personnelle nest pas la
mme au cours du processus de diffusion mais quil diffre dune tape lautre. Ainsi, il
affirme quil est plus important ltape de lvaluation de linnovation et moins important
au cours des autres tapes du processus.
Dans le cadre de lanalyse de leffet de la communication directe verbale sur ladoption
des innovations, Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent, galement, que les systmes
sociaux dont les membres partagent une communication interpersonnelle importante, ont un
effet de diffusion plus important et un taux dadoption des innovations plus rapide.
Robertson (1971) affirme, son tour, que linteraction sociale est parmi les facteurs qui
influencent considrablement la propension dadoption des innovations.
Selon lauteur, linteraction sociale aurait plus deffet sur ladoption des innovations que les
variables dmographiques, la communication travers les mass mdia, lattitude et les
valeurs. Dautre part, leffet des interactions personnelles dpend des caractristiques du
produit, des consommateurs et du groupe social au sein duquel linfluence est exerce.
Robertson (1971) considre que la famille est la source dinfluence interpersonnelle la plus
importante et il indique que ltendue de linfluence interpersonnelle dpend de la classe
sociale au sein de laquelle celle-ci est exerce. Ceci signifie qu son influence nest pas le
mme dune classe sociale lautre.
78
Dans le cadre de la communication indirecte qui est forme par les mass mdia, Rogers
E.M. et Shoemaker (1971) affirment que les mass mdia influent sur le taux dadoption des
nouveaux produits. Ils soulignent en effet, que lexposition aux mass mdia peut crer une
attitude favorable lgard du nouveau produit et en faciliter ladoption.
Les auteurs prcisent, que les mass mdia permettent plus de faire connatre linnovation,
alors que les canaux
les
79
organismes extrieurs tels que les universits ou les laboratoires publics, les salons et
expositions ou les serveurs de bases de donnes, sont des sources dinnovation ou
dinformation peu frquentes. Quant aux confrences, runions ou revues professionnelles,
elles sont cependant juges importantes par 7 % des firmes innovantes.
Ce sont ces socits externes qui peuvent assurer lintroduction des nouvelles technologies de
linformation au sein du secteur bancaire. Plus gnralement, les entreprises du secteur
banque-assurance restent dpendantes de leurs fournisseurs externes de technologies, les
petites et moyennes entreprises tant plus lies leur groupe et plus attentives aux souhaits de
leurs clients ( Lamouline, 1998).
80
3.3.2.4 LE SYSTME SOCIAL
Rogers E.M. et Shoemaker (1971) soulignent que la nature du systme social, comme
les normes modernes ou traditionnelles, le degr dintgration de la communication etc., est
un facteur dterminant du taux dadoption des innovations au sein de ce systme.
Selon les auteurs le systme social a pour effet de ralentir ou dacclrer le taux de diffusion
et dadoption des nouvelles ides travers les effets du systme, cest dire lensemble de
normes, les statuts sociaux, la hirarchie, lducation, le cosmopolitisme etc., qui influencent
le comportement des individus de ce systme.
Robertson (1971) a tudi, de plus prs, limpact de certains attributs du systme social
sur le comportement de ses membres face aux innovations. Ainsi, il souligne, par exemple,
que la mobilit sociale a un effet positif sur ladoption des innovations et que lintgration
sociale, conduit une adoption plus importante des innovations qui prsentent un risque
lev et elle est moins importante pour les innovations qui impliquent un faible risque.
De mme, Robertson (1971), affirme que les normes en vigueur dans le systme social
influencent le taux de diffusion des innovations. Il prcise que le taux dadoption des
innovations est plus important et plus rapide dans les systmes sociaux caractriss par des
normes modernes par rapport dautres o les normes sont traditionnelles.
Robertson (1971) indique, galement, que plus les normes du groupe sont favorables aux
innovations, plus le nombre de nouveaux produits adopts par le groupe est important. Enfin,
lauteur ajoute que, gnralement, le taux dadoption est plus important et plus rapide au sein
des systmes sociaux aux normes modernes plutt que traditionnelles.
De leur part, Klongan et Coward (1970) suggrent que les variables sociologiques sont
plus pertinentes pour expliquer lacceptation des innovations alors que les variables
conomiques sont plus importantes pour expliquer la continuit de lutilisation des
innovations.
81
3.4 Les variables stratgiques
Les variables stratgiques sont les objectifs stratgiques de lentreprise et les facteurs
relis sa stratgie et
innovations.
82
3.4.1.1 LE MODE DE PRSENCE LTRANGER
Le mode de prsence ltranger est le mode de pntration des marchs trangers par
lentreprise, cest dire la manire selon la quelle elle se prsente ltranger.
Les auteurs de marketing numrent quatre stratgies principales de prsence ltranger,
savoir lexportation (directe et indirecte), le partenariat daffaires, linvestissement direct
ltranger et lalliance stratgique.( Kotler, Dimaulo, McDougal et Amstrong, 1991).
La figure 5 illustre les quatre modes de pntration du march tranger avec les diffrentes
options qui sy rattachent, tels que prsents par Kotler, Dimaulo, McDougal et Amstrong,
(1991) .
Figure 1.7 : Les quatre modes de pntration du march tranger
Exportation
Investissement
direct
Partenariat
daffaires
Alliance
stratgique
Exportation indirecte
Marchand exportateur
Agent exportateur
Cooprative
Exportation directe
Octroi de
licences
Fabrication
contractuelle
Service ou division
des exportations
Succursale ou filiale
de vente ltranger
Reprsentants
lexportation
Agents ou
distributeurs trangers
Gestion
contractuelle
Proprit
conjointe
Assemblage
Production
Fabrication
Distribution
Transfert de
technologie
83
disponibles sur le march. Lauteur explique que lenvironnement externe de la firme
devenant plus large, compte tenu de ltendue de ces activits et du nombre de marchs
cibls, elle a plus dopportunit dtre expose un nombre plus important dinnovations de
diffrents types et de diverses origines, ce qui augmente la probabilit dadoption des
innovations en TI.
Or les rsultats de son tude ont t en grande partie, infirmes. En effet, la seule stratgie
affichant une relation positive et significative avec ladoption organisationnelle des nouvelles
TI, est lalliance stratgique un ou plusieurs partenaires trangers.
84
La diffusion dun nouveau produit est le rsultat dune alchimie mal matrise o
sentremlent la stratgie de lancement, la situation concurrentielle et ltat de la demande.
(Song et Paris, 1997 ; Gatignon et Xuereb, 1997).
La stratgie de lancement doit tre adapte aux conditions de march, dans son contenu
comme dans son intensit (Green, Barclay et Ryans, 1995 ; Hultink et al, 2000).
Certains auteurs en marketing qui ont tent de modliser le processus de diffusion ont
introduit les variables de mix marketing, notamment, la publicit, le prix et le marketing
direct (Bass. 1980 ; Horsky et Simon 1983 ; Simon et Sbastien 1982) dmontrant, ainsi,
limpact de ces variables sur l diffusion des nouveaux produits. Ces auteurs affirment que les
actions marketing sont destines augmenter la demande ainsi que le potentiel du march,
par consquent le niveau de pntration est positivement corrl avec les actions marketing.
Les tudes montrent, de plus, que limpact de celles-ci sur lattitude et le comportement face
aux innovations augmente progressivement travers le temps.
Gatignon et Robertson (1985) affirment que les actions marketing exercent un effet
cumulatif de long terme sur la diffusion des innovations et que plus le programme marketing
est sensible aux caractristiques changeantes du march et les efforts y consacrs sont
importants, plus la diffusion et le taux dadoption sont rapides.
En effet, les stratgies marketing ont, gnralement, pour effet de permettre la firme
datteindre une pntration plus rapide du march, dassurer un retour sur linvestissement
dans les plus brefs dlais, de faire face la concurrence et dtablir une franchise du march.
Dans le cadre des nouvelles technologies de linformation et de communication, les
auteurs du marketing parlent de marketing relationnel
Morgan et Hunt (1994) soulignent bien que la satisfaction du client soit la base de la
relation, il faut faire plus que satisfaire le client comme le veut lorientation du marketing, il
faut sen faire un partenaire en tablissant avec lui une relation gagnant-gagnant.
85
4. Impact des innovations technologiques sur les performances de lorganisation
Dans cette partie, nous allons prsenter les effets profonds quont les innovations
technologiques de linformation et de communication sur le mtier de service de lentreprise
et plus prcisement celui des services bancaires.
Nous visons, donc, de prsenter les consquences de ladoption des innovations sur les
performances de lentreprise au niveau des changements dordre stratgique, au niveau des
indicateurs financiers et au niveau des changements des performances commerciales.
Ainsi, Comprendre pourquoi et en quoi elles atteignent, modifient et font voluer en
profondeur le fonctionnement de lentreprise, son organisation, le mode de relation quelle
entretient avec ses clients et son savoir-faire.
Ces modifications oprationnelles transforment de faon souvent dfinitive le mtier originel
de lentit de service (Munos, 1999).
Ainsi, introduire des technologies au sein du systme de fabrication du service peut
dclencher chez les personnes en charge de la prestation (le personnel en contact) des
manifestations diffremment exprimes au client, manifestations qui peuvent signifier des
choses diffrentes de celles quil croyait voir sexprimer au travers de la promesse que
lentreprise avait faite au client. (Philippe, 1996)
La figure 1.8 suivante donne une explication schmatique de ces propos et permet de
mieux comprendre leffet de spirale quengendre linnovation technologique.
86
Figure 1.8 : Limpact de la technologie sur la servuction
87
Pour mieux servir ses clients et se dmarquer de la concurrence, lentreprise fait alors
voluer son systme doffre pour en faire un package plus globalisant, plus cohrent, plus
riche, plus innovant la fois pour le client et pour elle-mme (Munos, 1998)
Ainsi de plus en plus, les prestataires de services ajoutent de nouveaux services qui nont pas
de lien direct avec leur savoir-faire initial, exemple : la banque fait de lassurance et de
linvestissement, etc.
Donc Munos (1998) souligne que tous les nouveaux quipements et souvent nouvelles
offres tendent de plus en plus modifier et transformer la nature de la relation de service
dorigine et la rendre dfinitivement de type plus technologique.
Lauteur ajoute quen intgrant des services nouveaux non directement lis son mtier de
base, lentreprise modifie son positionnement marketing et concurrentiel car de fait, elle
sexpose non plus seulement une concurrence frontale (les entreprises qui font le mme
mtier) mais galement une concurrence latrale (des entreprises qui nexercent pas le
mme mtier).
Dans le secteur de service bancaire, Cronin (1997) soulignent que les banques dsireuses
de russir dans lE-Business, devront accepter de proposer dautres produits et services en
complment leurs services financiers initiaux, par une offre plus largie avec des produits et
services plus personnaliss.
Dans le mme cadre, Badoc, Lavayssire et Copin (1994) indiquent que les banques doivent
intgrer les technologies avances de communication et de distribution dans leur organisation
et leur stratgie, et elles doivent appuyer sur ces technologies pour dvelopper de nouvelles
activits et aborder de nouveaux marchs et plus spcifiquement ceux de services financiers
virtuels. Les auteurs assurent que le besoin de la banque est dadapter son offre de produits
aux besoins dune clientle fort potentiel mais aussi trs exigeante.
Une tude faite par le Cabinet Dataminor
investissements massifs en informatique, qui sont faites par les banques, est doffrir une
pluralit de canaux interactifs afin de pouvoir dlivrer en temps rel un maximum de services
diffrents segments de clientle.
88
Aussi ltude indique que les investissements reprsentent une opportunit
exceptionnelle pour les banques dsireuses de rduire le cot de leurs oprations.
Ils ouvrent de nouvelles potentialits en matire dlargissement dune gamme de
produits et de services sur mesure.
Munos (1999) souligne que lintgration des nouveaux services non directement lis au
mtier de base de lentreprise, rend son organisation et son environnement plus difficiles
matriser. Lentreprise devra se doter de nouvelles expertises, de nouveaux moyens qui
modifient la taille de son organisation et rendront plus complexes les interrelations qui
stablissent entre les diffrents services offerts par lentreprise.
Ainsi, ladoption des innovations technologiques affecte bien plus que le quotidien de
lentreprise de service ; Elle bouleverse son fonctionnement et modifie en profondeur
lorganisation gnrale de systme de fabrication du service qui abrite et oprationnalise au
quotidien loffre globale de service jusqu modifier dans lesprit des clients et des
concurrents son savoir- faire et son mtier.
89
Des analystes tels que Forrester Research ont galement indiqu que les dpenses
dexploitation pour la majorit des nouvelles cyber-entreprises atteignent encore 170 % des
revenus en ligne en moyenne, et quil ne faut pas considrer le rendement des investissements
comme indicateur de performance quavant la troisime anne au moins.
Bernstein (2000); Carmichael (1999) et Wilder (1999) mentionnent que la principale
raison pour laquelle il faut envisager les affaires lectroniques nest pas le rendement des
investissements, mais la capacit datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise et de
devenir/demeurer un chef de file dans sa catgorie.
ActivMedia a constat que la majorit des cadres suprieurs ayant adopt les affaires
lectroniques lont fait pour survivre et protger leur part de march (ActivMedia, 2000).
Dautre part, une tude faite par CyberDialogue rapporte que 60 % des entreprises qui
adoptent le commerce en ligne constatent une augmentation de leurs revenus, dont la moiti
grce des nouveaux clients, et que 71 % des cadres suprieurs affirment que les activits en
ligne sont essentielles leur russite commerciale.
90
faon fort concluante, quInternet apporte des gains financiers et une augmentation des ventes
aux organisations qui lutilisent.
Ceci vient confirmer les affirmations de Strauss (1994) et Myers (1995) voulant que le
rseau Internet procure des gains financiers aux organisations. Notons que les rsultats
obtenus ici sont
Dub et Par (1999) soulignent que parmi les bnfices les plus importants
de
91
ladoption des NTIC, laccs une large tendue de ressources spcialises, llimination de
contraintes de temps et despace dans lexcution du travail, dans les runions et dans les
collaborations, des gains de productivit significatifs, la rduction des cots de location
despace et des produits et services de meilleure qualit et moindre prix pour les clients.
Dans le secteur banque assurance, les entreprises innovent prioritairement pour
amliorer la qualit des services (71 %) et largir leur gamme (67 %). En cela, elles se
diffrencient des firmes du secteur manufacturier qui privilgient la conqute de nouveaux
marchs ou laccroissement de la part de march (58 %), avant
lamlioration
des
linnovation des tablissements de crdit et des socits dassurances vise aussi la conqute
de nouveaux marchs ou laccroissement de la part de march (54 %).
La rduction des cots est un objectif trs important pour 45 % des firmes ; Llargissement
de la gamme de produits et les opportunits quoffrent les nouvelles rglementations
concernent surtout les petites structures tandis que la conqute de nouveaux marchs et
lamlioration de la qualit des services intressent dabord les plus grandes, mme si les
petites y restent galement trs attentives. Pour les grands tablissements de crdit soumis
dimportantes contraintes concurrentielles, la rduction des cots est un objectif aussi
important que la conqute de nouveaux marchs ou laccroissement des parts d marchs
(52%).
92
Dans le mme cadre, ladoption des nouvelles technologies de linformation et de
communications reprsente selon Parker (1996),une force pour lentreprise lui permettant de
conqurir des marchs loigns afin de desservir des consommateurs travers des zones
gographiques de plus en plus large.
Rambicur et Khac (1997) soulignent que ladoption des technologies avances permet
la banque une extension vers de nouveaux marchs et un tablissement de nouveaux modes
de rencontre entre les vendeurs et les acheteurs.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que larrive des canaux virtuels de
distribution prsente, pour les tablissements financiers, des possibilits de conqurir, grer et
fidliser de nouveaux marchs.
Franklin (1994) et Schrader (1995) considrent que lutilisation dInternet permet la cration
de nouveaux marchs.
93
Figure 1.9 : Les enjeux de E-business
Lematre (1997) souligne que la banque lectronique distance permet de rduire le prix
de revient de lacquisition dun client, des connexions avec lui et des oprations. Il souligne
quune transaction effectue par automate cote deux fois moins quen agence, trois fois
moins par tlphone et sept fois moins par internet. Toutefois, les frais de back-office
94
informatique entranent une augmentation des investissements, encore accrue par
lintgration permanente des innovations technologiques. Ceci explique la difficult des
banques directes atteindre lquilibre financier ; seuls les oprateurs de grande taille
peuvent sy engager.
Dub et Par (1999) indiquent que le commerce lectronique sur le web qui est de plus
en plus de la porte de toutes les entreprises, supprime les barrires gographiques et les
fuseaux horaires, simplifie et acclre les oprations commerciales et donc rduit les cots. A
cet effet, les auteurs estiment que le cot dune transaction virtuelle reprsente le dixime du
cot dune transaction traditionnelle.
Lematre (1997) souligne que ladoption de la banque distance entrane une rduction
des cots long terme, et il explique que cela peut tre le rsultat de :
- laccroissement de la productivit, grce des gains de temps (interfaces sans ressaisie
ni besoin de contrle de conformit. Pouvant aller jusqu la banque sans document) ; mais
ceux-ci sont en fonction du nombre dutilisateurs et de limportance de transferts de tches
aux clients ;
-La diminution des frais de personnel peut tre significative.
La banque distance peut aussi apporter une rduction des risques transactionnels (par
exemple, sur les crdits la consommation), mais la technologie ne garantit pas la protection
des accs aux informations.( Pierre Lematre,1997)
Limayem et Haloui (1997), Maloff (1996) et Limayem, Poisson et Dhrif (1998) ont
montr que lutilisation de la technologie internet au sein de lentreprise
a un impact
95
variables et changent la structure des cots pour avoir seulement des cots fixes tout en
crant une pression significative pour sengager dans une comptition de destruction des prix.
Chabanieux (1997) souligne que pour la banque, lautomatisation pousse des
transactions conduit des conomies dchelle substantielles permettant de diminuer trs
sensiblement le cot de traitement par client.
Dans le mme contexte, Evans et Wurster (1997) affirment que les entreprises, en
adoptant les systmes de rseaux, se bnficient des conomies dchelle. Ils justifient cela
que dans un march de rseau, plus de personnes se connectent, plus la valeur cre comme
rsultat de la connexion augmente, plus les conomies dchelle seront importantes.
Une tude faite sur les banques franaises indique que la virtualit de la banque en ligne
permet dconomiser jusqu 80 des cots de structure traditionnellement imputables aux
agences. (Source: Booz Allen & Hamilton).
De mme, une tude faite par la banque du Liban souligne quune opration cote 1.08$
dans une branche, tandis que par tlphone ce cot se dcline pour atteindre 0.54$ par
opration; et si on adopte le PC banking 0.28$ sera ce cot, pour chuter 0.13$ si cette
mme opration est effectue sur internet.
Pour la majorit des consommateurs, le plus grand bnfice recherch dans le commerce
lectronique est la diminution du cot de la recherche dinformations, en argent et en effort
(Bakos, 1991).
96
procure un net avantage stratgique.
Donc, lindividu est au centre de lorganisation et lentreprise doit voir en lui toutes les
potentialits de son dveloppement au travers la reconnaissance de ses expertises, de sa place
et de son attachement lorganisation (Schneider, 1990)
Or ladoption des technologies modernes modifie le processus de fabrication du service et va
ncessairement impacter sur la place, le rle, les expertises et la confiance qua le personnel
en contact vis--vis de lorganisation (Munos,1999).
Selon Deise, Nowiko, King et Wright (2000), lE-business exige des changements
signifiants dans la structure et la culture des organisations. Il force les compagnies et leur
personnel de travailler dans un environnement de collaboration avec les employs des autres
organisations sils sont part de leur compagnie
Introduire les NTIC dans la banque pour Negro (2000) signifie accepter de repenser la
relation avec les clients, cela va rclamer des efforts importants de la part des personnels
concerns, il va leur falloir exercer leur mtier diffremment en passant de la logique produit
la logique client, et pour ce faire, accepter de repositionner de faon significative leurs
savoirs et leurs savoir-faire, la fois, au plans, de lacquisition dinformations beaucoup plus
varis que par le pass et de la transformation de ces derniers en valeur pour le client, et, ce
faisant, pour la banque.
Parker (1996) souligne que lintroduction de N.T.I.C. permet de remplacer les
organisations structure hirarchiques, dont le management est domin par une relation de
contrle, par des organisations horizontales oeuvrant dans un environnement plus favorable
aux changements.
Alors, le management moderne rclame de matriser le comment afin de piloter le
combien . (Negro,2000)
Lentreprise devient alors un vritable lieu de socialisation et dintgration de lindividu
qui va bien au-del de la simple relation contractuelle. (Munos, 1999). Lidentit sociale
devient alors, un formidable levier daction pour la construction, le maintien, la ralisation et
la dfense du mtier exerc par lentreprise.
97
Ainsi lentreprise moderne doit tablir avec son personnel stratgique, les bases dun
nouveau contrat social essentiel pour que lentreprise puisse atteindre son plein
dveloppement conomique (Putnam, 1993).
A ce titre, une bonne agence bancaire, base sur les nouvelles technologies est une
agence apprenante, cest dire une agence organise de telle sorte que les comptences de
tous et de chacun puissent voluer dune faon individuelle et collective.
98
communiquer le message correctement, en dmontrant plus douverture aux personnels pour
quils puissent sadapter aux changements et aux dfis de lenvironnement de lE-business.
Ainsi les hommes au sein dune mme organisation crent des microcosmes individuels
lintrieur dun espace organisationnel ouvert et communicant. Leur relation
lorganisation se modifie, se cristallise, se rduit un univers plus intimiste, o le
collectivisme et la solidarit sont profondment entaills. Aussi, les technologies modifient
les liens et les relations que lorganisation entretenait avec ses collaborateurs.
Avec ladoption des innovations, les employs doivent apprendre les nouveaux concepts
et pratiques pour pouvoir suivre les objectifs de la compagnie.
Badoc, Lavayssiere et Copin (1994) soulignent que les directeurs du marketing, de
linformatique, et des ressources humaines sont appels collaborer troitement tous les
niveaux dans le E-monde. Les mentalits, trop longtemps enfermes dans dimportantes
baronnies internes seront amenes dcouvrir les vertus de la collaboration.
99
produisent durablement de la valeur quand elles sont adoptes conjointement avec des
ressources adquates comme une culture ouverte base sur la confiance ou lexistence
dquipes de travail pour rsoudre les problmes daffaires
Le processus de transformation doit conduire la firme de nouveaux sommets de
performance. Selon la philosophie de la firme, cette performance peut tre centre sur les
100
parts de march, le profit, lefficience ou la capacit innover (Kaplan et Norton, 2001)
Lejeune souligne que le rle primaire de TI nest plus pour fournir de lautomatisation et
acheminer la stratgie directement, mais plutt pour supporter les dirigeants dans leurs efforts
dans le r ingnierie de lorganisation.
Porter (2000) souligne que linternet cre des nouvelles industries et aussi transforme
des industries existantes.
4.7 Les innovations technologiques et leur impact sur la gestion de la relation avec les clients
Customer
relationship
management
signifie
anticiper
les
besoins
des
stratgique pour les deux parties, traiter chaque consommateur comme une entit unique
avec des besoins et de dsirs uniques. (Deise, Nowikow, King et Wright, 2000). Il signifie,
alors, selon les auteurs, doffrir une seule unique apparence
101
facilitent la mise en place de lapproche relationnelle.
Badoc, .Lavayssiere et Copin (1994) affirment que lavantage concurrentiel des banques
lectroniques se construit davantage partir dun axe stratgique : la valorisation de
lexprience client qui conduit faire de la relation tablissement financier-client laxe
majeur de la diffrenciation.
Et ils continuent que cette relation passe par le souci de mettre en place lintrieur des
institutions un systme dinformation efficient rpondant tant aux besoins des clients qu
ceux des utilisateurs.
De mme, Kirsner et Balbi (1997) expliquent que la capacit disposer des informations
fiables, sres, et en temps rel, sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts
clients, afin dapporter les bonnes rponses en temps constitue le nouvel enjeu de la banque,
notamment avec la mise en place de centre dappels et dune banque lectronique offrant des
services similaires et complmentaires aux services actuels. Donc ils assument limportance
de lintgration de la vision client dans la stratgie bancaire.
Negro (2000) souligne que lintroduction des nouvelles technologies dans la banque ne
se limite pas aux seules difficults rencontres par les commerciaux dans la pratique
comptente de ces nouveaux outils. Elle englobe aussi le fait que le tlphone, internet, ont
fait des clients des vritables acteurs de la satisfaction de nombre de leurs besoins. Ils
peuvent prsent suivre aussi bien ltat de leurs avoirs que procder des virements de
compte compte etc., cest dire dvelopper une autonomie vis--vis de leur banquier avec
comme consquence la reconstruction de la relation de celle-ci.
Alors, dans cette perspective, il faut que les personnels concerns soient capables de tirer
la meilleur partie de tout type de contact quils peuvent avoir avec leurs clients ; cest dire
que par del le recours la qualit des produits et des services quils ont disposition pour
satisfaire leurs clientles, il leur faut tre capables de puiser dans la varit des canaux
actuels de distribution les moyens dune performance accrue.
En dautre terme, il apparat que la cration de la valeur maximale est galement
102
conditionne par la mise en place dun management commercial repens (Negro, 2000)
Dans ce cadre lauteur souligne que cest dans la complmentarit entre canaux quil faut
rechercher la maximisation de la cration de la valeur lintention du client, et, ce faisant
celle de lentreprise.
103
Mercier (1997) assure que ladoption de e-banking et la diversit des canaux de
distribution constitue un vritable facteur de diffrenciation pour la banque, mais cela doit
tre accompagn doutils permettant la mmorisation de lensemble des contacts avec les
clients, quel que soit le mdia utilis, dans le but de dvelopper la fidlisation et identifier les
besoins et les opportunits commerciales lies la vie des clients.
Elle affirme quil faut avoir un changement profond dans la culture de la banque en intgrant
le customer care comme fondement de la relation commerciale.
Ainsi, la tentation est forte, chez les responsables des banques, de choisir les canaux en
fonction de leur intrt propre, savoir principalement lamlioration des marges par la
baisse des cots, plutt que de privilgier, certes sous contrainte du rentabilit- le point de
vue de leurs clients (Alard et Dirringer, 2000).
Negro (2000) souligne quil faut privilgier la vente par tlphone non pas parce que celle
ci cote moins cher au banquier mais parce quelle fait gagner du temps au client, et ce que
de ce fait (sil est sensible au temps, ce que la base de donnes doit pouvoir indiquer), il va
choisir le tlphone, avec comme consquence une satisfaction conjointe pour lui et pour son
prestataire de service.
La varit des canaux doit donc tre considre, par del celles des produits et des services,
comme un moyen pertinent afin de construire une relation solide et profitable pour chacune
des parties en prsence, mais la condition toutefois que, par un recours pralable la base
de donne, le commercial ait pris la prcaution, aussi prcisment que possible, danticiper
les ractions de son client lgard des diffrents canaux de distribution (Granger, 2000)
104
rehausser leur crdibilit auprs des clients potentiels ou pour accrotre la satisfaction de leur
clientle actuelle. Par exemple, 77 % se servent du site pour gnrer des contacts hors ligne et
60 % sen servent pour trouver de nouveaux clients.
individuel avant sa deuxime anne dachat, il est vident que la fidlisation de la clientle
est la cl de la rentabilit
Dans le mme cadre, Lejeune, Prfontaine et Ricard (2001) soulignent que les firmes
rentables et innovatrices sont aussi celles qui dclarent fidliser les clients et avoir les clients
les plus satisfaits en plus daccorder la satisfaction des clients.
Pour certains auteurs, lmergence des NTIC accentue lobsolescence des modles et des
paradigmes traditionnels du marketing (Boss, 1997). Cest la possibilit dtablir une relation
plus personnalise avec les clients travers les NTIC qui donne aux consommateurs leur
pouvoir dinfluencer directement ou indirectement la conception des produits (Eveno 1997 ;
Millerand, 1991)
Selon (PricewaterhouseCoopers, 2000), Plus de 90 % des entreprises sondes dans leur
tude mentionnent que ladoption des affaires lectroniques est particulirement dans le but
damliorer des relations avec les clients et 58 % dentre elles prcisent que laccroissement
de la satisfaction des clients est une mesure de succs trs importante (Fridman, 2000).
Les achats rpts et les rfrences (Dodson, 2000), une diminution des plaintes (Dodson,
2000) et une baisse des dfections (Dodson, 2000) indiquent que les clients sont satisfaits.
Selon Munos (1999), lentreprise de service en intgrant les nouvelles technologies et
les nouveaux canaux de distribution, doit faire face un dfi supplmentaire parier et
compter sur ses clients comme acteurs principaux du processus dinnovation. Elle devra
communiquer et travailler avec eux sur deux registres diffrents mais indissociables lun
de lautre : client et co-producteur la fois : le client devient lacteur prioritaire de la
105
russite du processus dinnovation.
4.8 Les technologies et leur effet sur le processus des affaires de lentreprise
E-Business est une technologie perturbatrice, son adoption a des implications srieuses
sur les mthodes et les processus de gestion des oprations dans la compagnie (Deise,
Nowikow, King et Wright, 2000). Par exemple, lamlioration des canaux de distribution
require des changements fondamentaux dans lexcution des processus exists. Ainsi, les
nouveaux processus ne sont pas diffrents des passs, mais ils reprsentent une nouvelle
faon de faire les choses.
Les auteurs soulignent que les compagnies adoptent le E-business pour amliorer leur
performance en crant des nouvelles formes de vente et de nouveaux canaux pour les services
clients. Ainsi lE-business a la capacit de changer le modle daffaires de la compagnie et de
lindustrie.
Cependant les compagnies connaissent que ladoption du web pour lE-business, est
considr comme un idal plate-forme pour btir des relations intgres et fortement
efficientes avec les consommateurs ct des fournisseurs et des partenaires.
Ainsi, selon Deise, Nowikow, King et Wright (2000), les bnfices de ladoption de
cette technologie sont normes et incluent une rduction des cots totaux, une rapidit
dexcution des oprations sur le march, des cots plus bas pour les biens et les services et
une amlioration de la satisfaction des consommateurs.
106
d'incertitude et de risque seront levs. Ainsi, il en dcoule que lanalyse de ladoption des
pratiques du commerce lectronique doit se faire en fonction d'une lecture des capacits de
gestion des risques des entreprises.
Ces deux aspects nous rappellent que le commerce lectronique est une stratgie d'affaires
qui s'inscrit dans un contexte plus large de transformation organisationnelle, dont le rythme et
la nature du changement sont propres au contexte entrepreneurial.
Ainsi, l'on ne doit donc pas s'tonner que les entrepreneurs prennent un certain temps ragir
et agir.
107
CHAPITRE II
CADRE CONCEPTUEL
Dans le premier chapitre, nous avons pass en revue, les principaux apports de la
littrature portant sur les facteurs influenant la dcision individuelle et organisationnelle
dadoption des innovations en gnrale, et des innovations de le-commerce plus
prcisment.
littrature les principaux apports de la littrature portant sur limpact de linnovation sur la
performance organisationnelle.
Ainsi, la revue de littrature que nous avons prsente, nous a permis de dgager un ensemble
de variables, dont leffet sur ladoption de le-banking, et leffet de e-banking sur les
performances a t dtermin dans le cadre conceptuel de notre tude.
108
communication ou
2- Le deuxime objectif consiste dterminer les impacts rels du degr dadoption de lebanking par les banques sur la performance organisationnelle, et cela en testant, de mme,
empiriquement les relations significatives qui existent entre ces deux concepts.
Malgr limportance et lengouement que suscitent les canaux lectroniques de distribution
et de communication dans le secteur bancaire, trs peu dtudes semblent avoir tent de
connatre les impacts rels de degr dadoption de ces canaux sur la performance de la
banque. Ils existent des tudes portant sur limpact de lutilisation de chaque canal part
comme linternet, lATM, le mobile,sur les performances organisationnelles, mais il
nexiste pas, selon la revue de littrature consulte, des tudes qui analysent limpact de taux
dadoption de ces canaux sur les performances bancaires. Nous allons donc comprendre
comment le degr dadoption de e-banking influence sur la performance organisationnelle
des banques.
Le cadre conceptuel illustr par la figure 2.1 rsume les diffrentes variables retenues et
va nous servir de base dans la ralisation de notre analyse empirique et llaboration de notre
questionnaire.
Tel quillustr par notre cadre conceptuel, nous allons analyser leffet dun ensemble de
variables organisationnelles, structurelles et stratgiques sur le comportement dadoption.
Des variables que nous estimons particulirement pertinentes, compte tenu de nos objectifs
de recherche, en plus, nous allons analyser limpact de cette adoption sur les performances de
lorganisation.
De mme, nous estimons que les variables tudies dans notre cadre conceptuel sont les plus
pertinentes et essentielles pour expliquer les dterminants de ladoption de e-banking.
109
Ainsi, comme facteurs organisationnels, nous allons examiner linfluence de certaines
caractristiques au sein de lorganisation savoir, la taille de lorganisation, le type de prise
de dcision, la diffrenciation fonctionnelle, la prsence dun personnel technique, les
ressources financires, linfrastructure technique, le risque peru, lexprience internationale
des dcideurs et le degr de matrise de linnovation par les dcideurs.
Cinq
variables structurelles
110
Figure 2.1 : cadre conceptuel de ladoption des innovations de e-banking et son impact sur la performance organisationnelle
Les variables
organisationnelles
Taille de la banque +
Type de prise de
dcision +
Diffrenciation
fonctionnelle +
Prsence dun
personnel technique +
Ressources
financires+
Infrastructure
technique +
Degr de matrise de
linnovation par les
dcideurs +
Exprience
internationale des
dcideurs +
Risque peru -
La performance Organisationnelle
1- Rentabilit financire
ROI +
ROA +
Produit net bancaire PNB +
2- Qualit des services +
Adoption des
nouveaux canaux
lectroniques de
communication et
de distribution par
les banques
E-Banking
Lenvironnement
technologique +
Pression concurrentielle +
Cots dadoption Avantage relatif +
Complexit de
linnovation-
111
112
Dans le cadre de notre recherche, ,nous pensons que les banques de grande taille sont
plus susceptibles dadopter le-banking car elles ont plus dopportunit dtre exposes aux
innovations dautant plus quelles possdent le financement et les ressources ncessaires pour
couvrir les cots dadoption des nouveaux canaux de distribution . Nous estimons alors que
les petites et moyennes banques ont moins dopportunit dtre exposes aux innovations
technologiques et ont une difficult daccs au capital ncessaire et aux ressources humaines
ncessaires ainsi plus de difficult financer les cots dadoption de ces nouveaux supports.
Ceci nous conduit lhypothse 1.1 :
H 1.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de le-banking est plus lev dans
les grandes banques.
harmonis avec les tous les membres de la banque. Selon nous, ceci aurait pour effet
daugmenter la probabilit dadoption des innovations de e-banking.
113
Sur la base de ces arguments que nous avanons lhypothse 1.2 :
114
Ainsi, ladoption de le-banking va rclamer des efforts importants de la part des personnels
concerns. Il va leur falloir exercer leur mtier diffremment et repositionner leur savoirfaire.
Nous pensons, alors, que dans le cadre de ladoption de le-banking, plus la banque
possde suffisamment un personnel technique et scientifique interne pour appuyer les affaires
lectroniques et des experts en NTIC, plus elle aura la capacit excuter dune faon
parfaite ce type daffaire, plus elle aura la capacit faire face aux diffrents risques et aux
incertitudes provenant de ces nouvelles affaires, par suite, plus cela lui constitue un avantage
stratgique crucial dans ladoption des NTIC et plus la probabilit dadoption des supports
lectroniques de distribution et de communication sera leve.
Ceci nous conduit vers lhypothse suivante :
H 1.4 : Le degr dadoption de le-banking est plus lev dans la banque qui possde un
personnel technique plus qualifi.
115
Ceci nous permet de dgager notre cinquime hypothse :
H 1.5 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev
lorsque le dcideur possde une exprience ltranger.
116
2.1.7 Le risque peru
Cest le niveau du risque que lentreprise peut tolrer en introduisant des changements
dans son organisation travers ladoption des nouveaux canaux de distribution et de
communication.
Comme les auteurs soulignent, le risque peru est un facteur dterminant dans le
comportement face aux innovations. Ils soulignent quun taux dadoption rapide est
attribuable au faible risque peru li linnovation.
Webster (1969) affirme que les firmes susceptibles dadopter les innovations plus rapidement
que les autres sont celles qui peuvent tolrer un niveau de risque lev.
Nous pensons, en effet, que plus les dirigeants de la banque sont averses au risque, plus ils
seront rticents face aux changements tel que ladoption des nouveaux canaux lectroniques
dans la banque.
Sur cette base, nous nonons lhypothse
H 1.7 : Le degr d adoption des nouveaux canaux de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.
117
lectroniques, une interconnexion, des langages informatiques dvelopps comme IP, HTML,
Java, XML et une architecture technique scurise en matire dchange des donnes comme
linfrastructure PKI qui permettent la banque de se communiquer avec ses clients et ses
partenaires avec scurit, confidentialit et protection de donnes.
En effet, la banque qui veut explorer la voie de la banque lectronique doit possder cette
infrastructure technique.
Ainsi nous pensons que plus la banque possde une infrastructure technique dveloppe, plus
la probabilit dadoption de e-banking est leve.
Sur cette base, nous nonons lhypothse suivante :
H 1.8 : Le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans la banque
qui possde une infrastructure technique dveloppe.
118
119
Selon Miller (1985), plus la firme possde des technologies manufacturires innovantes, plus
la probabilit dadoption dautres innovations est grande.
Nous pensons que le degr de la technologie qui caractrise la banque, et le degr
dautomatisation qui caractrise ses affaires et ses services influent directement sur son
comportement face aux nouvelles innovations de e-banking. Donc, la probabilit dadoption
des nouveaux canaux de distribution serait plus importante si la banque est habitue
introduire les nouvelles technologies de linformation et de communication dans son
processus daffaires.
Ceci constitue lhypothse suivante :
H 2.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution dans la banque est
plus lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations
technologiques.
120
laugmentation de la pression concurrentielle.
Dans notre recherche, nous pensons que dans un environnement concurrentiel caractris par
lautomatisation des changes et par la nouvelle architecture lectronique, la probabilit
dadoption de e-banking est plus leve pour pouvoir faire face cette concurrence accrue et
protger la part de march. Alors, nous estimons que plus la pression concurrentielle est forte
plus la probabilit dadoption de e-banking est leve.
Sur la base de ces arguments nous avanons lhypothse 2.2 :
H 2.2 : Le degr dadoption de e-banking est positivement corrl avec la pression
concurrentielle.
2.2.3 Les cots dadoption
Sutherland (1959) affirme quil existe une relation ngative entre les cots dadoption
des innovations et le taux dadoption. Ainsi, plus les cots dadoption sont levs, plus le
taux dadoption de linnovation est lent.
Nous pensons que ladoption et lusage des technologies avances rclament de trs
importantes dpenses de la part des organisations. Ainsi, dans le cadre de notre recherche,
ladoption de e-banking ncessite des investissements et des dpenses substantielles de la part
des banques en terme dinfrastructure en technologies de linformation et de communication,
des logiciels, des rseaux, etc.. En dautre terme, nous pensons que plus ces cots
dinvestissements sont levs, moins sera le degr d adoption des canaux lectroniques de
e-banking.
Sur cette base, nous nonons lhypothse suivante :
H 2.3 : Le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution par la banque est
ngativement corrl avec les cots dadoption.
2.2.4 Lavantage relatif
Selon Rogers (1983), lavantage relatif peru de linnovation est positivement reli aux
121
taux dadoption. Plus lindividu peroit un important avantage de linnovation, plus il adopte
cette innovation.
Tan et Teo (2000), en tudiant les facteurs influenant ladoption de linternet banking,
ont dmontr que lavantage relatif peru de cette innovation est positivement reli avec
ladoption de lInternet banking
Base sur ses affirmations, nous pensons que le degr dadoption de e-banking est plus
important si la banque peroit que les innovations de e-banking peuvent lui procurer des
performances au niveau daugmentation de sa part de march, au niveau de rduction des
cots et au niveau de la satisfaction de la clientle.
Ceci nous conduit vers lhypothse suivante :
H 2.4 : le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking soit dautant plus lev
que lavantage relatif peru de cette innovation est important.
122
2.3.1
123
dinternationalisation que la firme peut adopter
Dans le cadre de notre recherche, nous allons nous baser sur la classification de Kotler,
Dimaulo, McDougal et Amstrong, (1991) apparue dans la publication le marketing de la
thorie la pratique (1991). Ainsi nous pouvons numrer quatre stratgies principales de
prsence ltranger, savoir lexportation (directe et indirecte), le partenariat daffaires,
linvestissement direct ltranger et lalliance stratgique. Les auteurs indiquent que chaque
stratgie est lie lengagement, au risque et au bnfice potentiel que la firme peut en tirer.
Nous pensons que plus la banque volue dans son cycle dinternationalisation, plus elle a
tendance adopter les innovations de e-banking disponibles dans le pays.
En effet, lenvironnement externe de la banque devenant plus large, compte tenu de ltendue
de ses activits et du nombre de marchs cibls, elle a plus dopportunit dtre expose un
nombre plus important dinnovations de diffrents types et de diverses origines, ce qui
augmente la probabilit dadoption des nouveaux mdiums lectroniques. Dautres part, plus
la banque volue dans son processus dinternationalisation, plus elle devient affronte un
nombre important de concurrents de diverses origines, surtout lorsquelle cible plusieurs
marchs en mme temps. Dans ce cas, ladoption des canaux lectroniques de e-banking
devient une ncessit
concurrentiel.
A la lumire de ces arguments prsents, nous mettons lhypothse suivante ;
H 3.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
plus lev au fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.
124
distribution et de communication est grande.
En effet, dans ces conditions le besoin des banques de servir ses clients disperss travers le
monde ncessite ladoption de le-banking.
De plus, ladoption des canaux de le-banking permet la banque de maintenir sa
comptitivit face un environnement concurrentiel dautant plus tendu que le nombre de
marchs cibls est grand.
Ceci nous permet de formuler lhypothse suivante :
H 3.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.
e-banking.
Ainsi, dans la mesure o le e-banking est une pratique d'affaires innovante, son adoption
signifie une profonde remise en question des processus d'affaires et de la structure interne de
la banque allant au-del d'une simple mise niveau technologique. Aussi, nous savons que,
de faon gnrale, plus un projet d'innovation est immatriel et le degr de nouveaut
important, plus les niveaux d'incertitude et de risque seront levs. Ainsi, il en dcoule que
notre analyse de ladoption de e-banking doit se faire en fonction d'une lecture des capacits
de gestion des risques des banques, capacits qui sont nettement importantes et prioritaires.
Ainsi, nous pensons que plus la banque possde une meilleure matrise des risques en
temps rel surtout pour les transactions instantanes partout dans le monde, et une analyse
dtaille des incidents et des vnements commerciaux qui peuvent suivre ladoption des
nouveaux canaux de distribution, en dautre terme nous croyons que plus la banque a la
capacit de grer ses risques potentiels en intgrant une politique ou une stratgie de contrle
125
et de gestion des risques dans sa stratgie gnrale, plus la probabilit dadoption des canaux
lectroniques de e-banking augmente.
Ainsi, nous avanons lhypothse suivante :
H 3.3 : Le degr dadoption des canaux de e-banking est plus lev dans la banque qui
possde des capacits de gestion des risques.
2-4 La performance organisationnelle
Les auteurs en marketing comme Deise, Nowikow, King et Wright (2000) soulignent
que les compagnies adoptent le-business pour amliorer leur performance en crant des
nouvelles formes de vente et de nouveaux canaux pour les services clients.
En ce basant sur cette proposition, lanalyse de la relation qui existe entre ladoption de ebanking et la performance organisationnelle de la banque constitue le dernier volet de notre
analyse. Ainsi, leffet de lutilisation des NTIC et de ladoption des affaires lectroniques sur
les performances financires, commerciales et sur la structure et la stratgie des entreprises a
fait lobjet danalyses labores et a t le centre de plusieurs auteurs en marketing.
A travers la revue de littrature sur laquelle nous nous sommes bass, nous avons pu
identifier limpact de ladoption des innovations de le-commerce et le-banking sur un
grand nombre de performances. Nous avons choisi de limiter notre analyse sur limpact de
ladoption sur six variables que nous avons juges, particulirement trs pertinentes dans le
cadre de notre recherche.
Ainsi, nous allons dans les sections suivantes expliquer chacune de ces variables et laborer
des hypothses.
innovations des affaires lectroniques et limpact sur les performances financires et les
gains financiers de lentreprise.
126
Bernstein (2000), Carmichael (1999) et Wilder(1999) mentionnent que la principale raison
pour laquelle il faut envisager les affaires lectroniques nest pas le rendement des
investissements, mais la capacit datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise et de
demeurer un chef de file dans sa catgorie.
Dautre part, une tude faite par CyberDialogue rapporte que 60 % des entreprises qui
adoptent le commerce en ligne constatent une augmentation de leurs revenus, dont la moiti
grce des nouveaux clients, et que 71 % des cadres suprieurs affirment que les activits en
ligne sont essentielles leur russite commerciale.
Strauss (1994) et Myers (1995) dduisent travers leurs recherches et expriences
respectives que lutilisation de la technologie de linformation internet procure des gains
financiers significatifs.
Dans le mme cadre, un grand nombre dauteurs considrent que linvestissement dans les
nouvelles technologies procure des avantages financiers, ainsi J.C.Rabut (1996) explique que
les retours sur les investissements sont garants de la productivit financire de ladoption des
nouvelles technologies.
La rentabilit de lentreprise est mesure, dans le cadre de notre recherche, en terme de
rendement sur les investissements (ROI), le rendement sur les actifs totaux (ROA) et par le
produit net bancaire (PNB).
Nous pensons que ladoption des canaux lectroniques qui permettent une distribution
globale et faibles cots et qui offrent une gamme des services bancaires personnaliss, une
accessibilit efficace, et une rapidit dexcution, amliore linteractivit avec les clients et
augmente le volume de transactions men par les clients permettant de raliser un vritable
sur masse . Nous croyons que cela va augmenter le volume des ventes et par consquent
les gains financiers et la rentabilit de la banque.
De mme, nous croyons que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication par les banques, va conduire une rduction les frais de transaction, une
diminution des cots dexploitation, un gain de temps, et une rduction des cots des intrants
dune faon gnrale, ce qui va augmenter la productivit financire et la rentabilit de la
banque. Alors, plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la rentabilit de la
127
banque va augmenter.
Sur la base de ces arguments nous laborons lhypothse suivante :
H4.1 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la
rentabilit financire de la banque augmente.
128
Ceci nous amne laborer lhypothse suivante :
H 2.4.2 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la qualit
des services offerts samliore.
129
ralisant un vritable sur masse, permettant de diminuer trs sensiblement le cot de
traitement par client. De mme, nous pensons que ladoption de e-banking va simplifier les
procdures administratives, rduire le temps de travail, les frais dune transaction, les cots
dexploitation et les frais de promotion et de publicit pour commercialiser les produits et les
services afin de rejoindre des nouveaux marchs. Alors plus la banque adopte le e-banking
plus elle va remarquer une baisse de ses cots oprationnels.
Par consquent, nous avanons lhypothse suivante :
H 4.3 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus le cot de
traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
dadministration diminuent.
130
de nouveaux marchs par la banque.
H 4.4.b : Le degr lev de ladoption de e-banking permet daccrotre la part de
march de la banque.
131
H 4.5 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la gamme de services
offerte par la banque est largit.
dinformation bas sur le contact-client, quels que soit le processus concern, vente, service
aprs vente, information, rclamation, quels que soit lheure, le lieu et le mdia, renforce la
relation commerciale avec les clients. Et cette relation devient plus interactive et
132
personnalise selon la capacit de ses canaux de communication disposer des informations
fiables sres et en temps rel sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts clients.
Nous pensons alors que plus la banque adopte le-banking, plus elle peut satisfaire les
besoins de ses clients, plus sa relation avec ses clients est valorise et enrichie.
Sur la base de ces arguments, nous avanons notre dernire hypothse :
H 4.6 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la relation entre la banque
et ses clients est amliore et enrichie.
133
CHAPITRE III
METHODOLOGIE
134
notre choix dans la section relative la critique de la revue de littrature et au niveau du cadre
conceptuel, qui constitue la base de notre recherche.
Ainsi, comme nous lavons dit auparavant, nous avons formul la problmatique de notre
recherche de la manire suivante :
1. Quelle est la raction des banques face aux nouvelles technologies de la banque
lectronique?
2. Quel est impact du profil international, des caractristiques international, des
caractristiques de la banque et des caractristiques du march sur le comportement
dadoption de e-banking?
3. Quel est limpact de cette adoption sur la performance organisationnelle de la
banque?
1.2 : Les besoins en information
Afin de rsoudre notre problmatique, nous avons orient notre recherche vers
lidentification et la cueillette des informations et des donnes.
Donc, cette tape, il sagit de transformer le problme de recherche formul en besoins en
informations.
A travers notre tude, nous cherchons connatre :
- Le comportement
communication le-banking .
- Le profil des banques les plus prdisposes adopter les innovations de e-banking.
135
1.3 : Les hypothses de recherche
La revue de littrature que nous avons consulte, ainsi que le cadre conceptuel
spcifique que nous avons tabli afin dorienter notre processus de recherche, nous ont
permis dlaborer notre problmatique Marketing et de dfinir nos besoins en informations.
A partir de ces donnes, nous avons pu formuler nos hypothses de recherche que nous
allons tester au cours des prochaines tapes de notre tude.
A prsent, nous allons rappeler les hypothses de recherche que nous avons avances
dans notre cadre conceptuel. Nous avons class ces hypothses en 4 catgories : les
hypothses relatives aux variables organisationnelles, structurelles, stratgiques et les
hypothses relatives aux variables de la performance organisationnelle.
A travers la premire srie dhypothses, nous cherchons tester leffet des
caractristiques organisationnelles de la banque sur le degr dadoption des canaux
lectroniques de communication et de distribution e-banking . A cet effet, nous avons
slectionn neuf variables organisationnelles que nous avons juges pertinentes dans le cadre
de notre tude : La taille de lorganisation, le type de prise de dcision, la diffrenciation
fonctionnelle,
la
prsence
dun
personnel
technique,
les
ressources
financires,
136
H 1.5 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev lorsque le
dcideur possde une exprience ltranger.
H 1.6 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est positivement corrl
avec la performance financire de la banque.
H 1.7 : Le degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking est
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.
H 1.8 : Le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans la banque qui
possde une infrastructure technique dveloppe.
H 1.9 : L e degr dadoption des innovations de e-banking est dautant plus lev que le
niveau de matrise de linnovation par les dcideurs est lev.
La deuxime catgorie dhypothses concerne leffet des variables structurelles sur
ladoption des mdiums de e-banking. Ces variables structurelles sont relatives au service qui
constitue linnovation, et au march auquel elle est adresse.
A cet effet, 5 variables structurelles ont t retenues : Lenvironnement technologique, la
pression concurrentielle, les cots dadoption, lavantage relatif de linnovation et la
complexit de ladoption.
Ainsi les hypothses sont les suivantes :
H 2.1 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution e-banking serait plus
lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations technologiques.
H 2.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est positivement corrl
avec la pression concurrentielle.
H 2.3 : Le degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking est
ngativement corrl avec les cots dadoption.
H 2.4 : Plus lavantage relatif peru de ladoption des innovations de e-banking est lev,
plus le degr dadoption de e-banking sera important.
H 2.5 : Le degr dadoption de e-banking est ngativement corrl avec la complexit
dadoption de ces canaux lectroniques.
137
La troisime catgorie de nos hypothses nous permet de tester leffet de trois variables
stratgiques, que nous avons juges pertinentes dans le cadre de notre recherche, sur le
comportement dadoption des innovations de e-banking par la banque.
Et ces variables sont : la capacit de gestion du risque et le profil international qui est test
par deux variables qui sont : le mode de prsence ltranger et le nombre des marchs
trangers viss.
Ainsi, ceci nous a permis dlaborer les hypothses suivantes :
H 3.1 : Le degr dadoption des innovations de e-banking par une banque est plus lev au
fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.
H 3.2 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking par une banque est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.
H 3.3 : Le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking est plus lev dans la
banque qui possde des fortes capacits de gestion du risque.
La quatrime et la dernire catgorie dhypothses, qui constitue un de deux volets
principales de notre recherche, concerne limpact de ladoption des innovations de e-banking
sur la performance organisationnelle de la banque. A cet effet, six variables de performance
organisationnelle ont t retenues : La rentabilit financire, la qualit
des services, la
rduction des cots, la conqute des nouveaux marchs, la gamme des services offerte et la
relation commerciale avec les clients.
Les hypothses sous-jacentes sont les suivantes :
H 4.1 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la rentabilit
financire de la banque augmente.
H 4.2 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la qualit des
services offerts samliore.
H 4.3 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus le cot de
traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
administratifs diminuent.
H 4.4.a : Le degr dadoption des innovations de e-banking par la banque a un impact positif
138
sur la conqute des nouveaux marchs.
H 4.4.b : Le degr dadoption des innovations de e-banking a un impact positif sur
laccroissement de la part de march de la banque.
H 4.5 : Plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus la gamme des
services offerts augmente.
H 4.6 : Plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la relation commerciale avec les
clients est amliore et enrichie.
2 : Cadre de la recherche
Dans la phase de cadre de la recherche, nous allons dfinir le type de recherche
entreprendre (exploratoire, descriptive ou causale), la mthode de collecte de donnes et les
instruments de mesure utiliss dans notre recherche.
139
2.2 Choix de la mthode de collecte de donnes
Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi lenqute comme mthode de
collecte de donnes.
Le processus par enqute nous permettra, en effet, de collecter le maximum dinformations
afin den tirer les rsultats aussi concluants que possible.
Selon DAstous (1995), lenqute est la mthode la plus connue et la plus utilise en
recherche Marketing. Il prsume, en effet, que les personnes interroges doivent possder les
informations recherches, comprendre ce que sont les informations que le chercheur veut
obtenir et acceptent de les lui communiquer. Il souligne que les rsultats issus dune enqute
sont toujours le reflet es connaissances, des perceptions et des bonnes dispositions des
personnes que lon interroge.
DAstous (1995) classe les diffrents types denqutes selon le mode dadministration
du questionnaire et le mode de collecte de donnes.
140
Ceci est illustr par la figure suivante :
Figure 3.1 :
Les principaux types denqute
Envoi postal
Auto administre
Livraison et
rcupration
domicile
Lenqute
Par tlphone
Avec interviewer
A domicile
Par entrevue
personnelle
Hors domicile
Dans le cadre de notre recherche, nous avons opt pour lenqute par tlphone pour
prendre un rendez-vous, et aprs par une entrevue personnelle.
A cet effet, nous avons tabli une liste des numros de tlphone et des adresses de toutes les
banques que nous dsirons joindre.
Le choix de lenqute par lentrevue personnelle est effectu compte tenu de limportance et
de la pertinence des questions poser surtout, quau march libanais, la loi de secret bancaire
empche les banques de donner des informations mme si elles sont gnrales, comme le cas
de e-banking. Aussi, le choix de lenqute par lentrevue personnelle est dans le but dobtenir
le plus grand taux de rponse possible, en expliquant et clarifiant les questions aux
rpondants, ce qui nous permet de minimiser les valeurs manquantes pour certaines rponses.
141
Toutefois, le principal inconvnient de lenqute par entrevue personnelle demeure
les cots levs de la cueillette de donnes quelle engendre.
Lenqute a t ralise par le biais dun questionnaire adress aux banques qui constituent la
population tudie. A cet effet, le questionnaire a t administr avec un interviewer.
Afin de maximiser le nombre des entrevues personnelles et par suite le taux de rponse, nous
avons suivi un processus trois tapes.
1-
Identification
des
coordonnes
des
banques
(adresses
civiques,
adresses
Appel des banques par tlphone afin de fixer un rendez-vous pour les interviews
avec les directeurs de e-banking ou de TI, et afin dinformer les rpondants sur les
objectifs de notre tude.
3-
142
La dtermination des informations obtenir, correspond nos besoins en
informations que nous avons dj expliqus ltape de la dfinition et de
loprationnalisation du problme de recherche.
Au cours de la deuxime tape, il sagit de dfinir la manire avec laquelle le questionnaire
sera administr ainsi qu le profil des personnes auxquelles il sera adress.
Comme nous lavons mentionn prcdemment, le questionnaire sera administr par une
entrevue personnelle avec le mme interviewer, et les rpondants sont les dcideurs en
matire des innovations de e-banking dans la banque.
A ltape suivante, il sagit de prendre un ensemble de dcisions relatives au contenu du
questionnaire, la formulation des questions ainsi qu leur squence.
Nous allons, dans ce qui suit, dcrire la structure et le contenu de notre questionnaire.
Le questionnaire compte un total de 30 questions regroupes en 5 grandes sections :
Section A : Comportement des banques vis--vis des canaux lectroniques de distribution et
de communication e-banking (QA1 QA5).
Section B : Prdisposition adopter les nouveaux canaux lectroniques de distribution et de
communication e-banking (QB1 QB12).
Section C : Profil international de la banque (QC1 QC2)
Section D : valuation de la performance organisationnelle rsultante de ladoption des
canaux lectroniques de e-banking (QD1 QD6).
Section E : Profil rpondant/ Banque.
Lobjectif de la premire section est de mesurer le degr dadoption des innovations de ebanking par les banques.
A cet effet, nous avons retenu tous les types des mdiums lectroniques de distribution et de
communication et qui sont : Phone banking, Mobile banking, ATM, TV banking, PC
banking, Minitel, Extranet, Internet banking et Kiosque lectronique.
Dans cette section, nous visons dterminer le degr de connaissance de ces canaux
lectroniques par les banques (QA1), le degr dutilisation des canaux lectroniques de e-
143
banking (QA2), le degr dimportance de chaque canal pour la banque (QA3), le niveau et le
type de services offerts sur ces canaux (QA4) et le type dutilisation de linternet banking par
les banques (QA5).
Ainsi dans la premire question, nous demandons aux rpondants sils connaissent ou non les
canaux lectroniques de e-banking.
Afin de dterminer le degr dadoption de e-banking par les banques, nous demandons aux
rpondants de rpondre la question par oui ou non pour chacun des canaux
lectroniques.
A travers la troisime question, nous cherchons dterminer limportance de chaque canal
lectronique pour la banque. A cet effet, nous demandons aux rpondants de classer leurs
rponses sur une chelle continue comprenant cinq niveaux : Pas du tout important , Peu
important , Moyennement important , Trs important et Extrmement important
o chacun des noncs correspond un canal lectronique de distribution et de
communication donn.
Dans la quatrime question, nous cherchons de savoir quels sont les services offerts
globalement sur ces mdiums lectroniques. Ainsi pour chaque genre de service, nous
demandons aux rpondants de classer les rponses sur une chelle ordinale quatre niveaux :
Non offert , Peu offert , Moyennement offert et Trs offert .
Enfin, en vue de dterminer le rle de lutilisation de linternet banking, nous demandons aux
rpondants de choisir une rponse de quatre choix : Informationnel , Transactionnel ,
Informationnel et transactionnel ou Pas du tout utilis .
La deuxime section du questionnaire est consacre dterminer la prdisposition des
banques adopter les innovations de e-banking. Il sagit dans cette section, de tester
limpact des variables organisationnelles, structurelles et stratgiques sur le
comportement des banques face le-banking.
Cette section comporte 12 questions, QB1, QB2, QB3, QB4( avec 6 sous questions), QB5,
QB6, QB7, QB8, QB9, QB10, QB11, QB12.
Dans la question QB1, afin de dterminer le degr de matrise des canaux lectroniques de ebanking, nous demandons aux rpondants destimer globalement le degr de matrise des
cadres de leurs banques des canaux retenus. Les rponses sont classes suivant une chelle
144
ordinale 3 niveaux; savoir : Ne matrise pas , Matrise moyennement , Matrise
parfaitement .
A travers la question QB2, nous cherchons dterminer lexpertise gnrale en informatique
et en lectronique du personnel de la banque sur une chelle ordinale trois niveaux,
savoir : Faible expertise , Moyenne expertise ou Forte expertise .
Afin de dterminer le degr de lexprience internationale des dcideurs dans la banque, nous
demandons aux rpondants dans la question QB3 destimer globalement cette exprience sur
une chelle ordinale de quatre niveaux, savoir Pas dexprience , Peu dexprience ,
Moyenne exprience et Forte exprience .
La question QB4 englobe six sous-questions visant dterminer certaines caractristiques
organisationnelles et stratgiques des banques et pouvant affecter leur comportement face
aux innovations de le-banking. Certaines de ces sous-questions offrent des choix de rponses
sous forme dchelles nominales rponses dichotomiques du type oui/ non (QB4.1), ou
deux alternatives mutuellement exclusives (QB4.4). Dautres sous-questions sont bases sur
des chelles ordinales (QB4.5, QB4.6, QB4.7) o trois choix de rponses sont offerts aux
rpondants. Nous avons galement utilis des chelles continues pour dautres sous-questions
(QB4.2, QB4.3).
A travers la question suivante QB5, nous cherchons dterminer les ressources utilises lors
de lintroduction de e-banking.
En effet, le rpondant peut choisir plusieurs rponses. Ainsi, nous demandons au rpondant
sil utilise ou non chacune des ressources indiques.
Sur une chelle ordinale comprenant quatre niveaux : Aucun impact , Faible impact ,
Moyen impact et Fort impact , nous demandons au rpondant dans la question QB6 de
classer sa rponse sur limpact de la pression concurrentielle sur lintgration des canaux
lectroniques de distribution dans sa banque.
Afin de mesurer dans la question QB7 limpact des cots dadoption sur ladoption de ebanking, nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses sur une chelle de Likert
cinq niveaux variant de trs minime trs lev.
De mme, travers la question QB8, et sur une chelle de Likert cinq niveaux variant de
Trs faibles Trs leves , nous cherchons mesurer limpact de la variable
stratgique les capacits de la banque grer les risques potentiels sur ladoption
145
de e-banking.
A travers la question suivante QB9, on cherche dterminer les sources dinformations les
plus utilises par les banques lors de ladoption dun nouveau mdium de e-banking . Ces
sources sont classes en deux catgories, savoir des sources interpersonnelles et des sources
commerciales. A cet effet, une chelle ordinale est utilise o quatre noncs sont proposs
aux rpondants : Les sources dinformations retenues Non utilise , Peu utilise ,
Moyennement utilise et Trs utilise .
A travers la question QB10, QB11, on cherche dterminer le degr de nouveaut peru des
nouveaux canaux de communication et de distribution e-banking . Ainsi sur une chelle de
Likert cinq niveaux, nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses afin de
dterminer limpact de Lavantage relatif et celui de La complexit technologique sur
le comportement dadoption.
Enfin, la dernire question QB12 relative cette section, vise classer par ordre
dimportance les raisons qui poussent les banques adopter les innovations de e-banking. A
cet effet, une chelle continue est utilise.
La troisime section est consacre identifier le profil international des banques. Il sagit
dans cette section de tester limpact de la variable profil international sur le
comportement dadoption des innovations de e-banking.
Cette section comporte deux questions : La question QC1 a pour objectif de connatre si
la banque a un profil international ou non. A cet effet, nous demandons aux rpondants si
leur banque entreprend des activits ltranger ou non.
Les rpondants dont leur banque entreprend des activits ltranger continuent
rpondre la question suivante, les autres qui rpondent non passent la section D.
A travers la question QC2, on vise dterminer le mode de prsence ltranger en
demandant aux rpondants de rpondre quatre noncs par oui ou non, o chacun des
noncs correspond un mode de prsence ltranger : Exportation , Franchise ou
accord de licences , Alliance un partenaire , Implantation des filiales
ltranger .
146
Dans la mme question QC2,
trangers viss sur ladoption de e-banking, nous demandons aux rpondants dindiquer
le nombre de ces marchs et sur quel continent.
La section suivante comprend six questions et est consacre lvaluation de la
performance organisationnelle rsultante de ladoption des canaux lectroniques de ebanking.
La premire question QD1 a pour objectif destimer le niveau de ralisation des objectifs
prvus par le plan stratgique des banques, suite ladoption de e-banking.
Le niveau de ralisation des objectifs dans cette question, et plus prcisment La
rentabilit financire en terme de rendement sur les investissements (ROI), rendement
sur les actifs totaux (ROA), produit net bancaire (PNB), taux de croissance des dpts et
le taux de croissance de crdits.
A cet effet, les rponses seront classes sur une chelle de Likert six niveaux variant de
Ne sais pas , Trs minime Trs lev .
A travers la question QD2, nous visons dterminer limpact de ladoption de e-banking
sur les cots, plus prcisment le cot de traitement par client, le cot de la transaction,
les cots de promotion et les cots administratifs. Ainsi, les rponses sont classes sur
une chelle de Likert variant de Trs minime Trs lev .
La question suivante QD3 vise estimer limpact de ladoption sur la qualit des
produits et services offerts. A cet effet, une chelle ordinale quatre noncs est utilise :
Aucune influence , Faible influence , Moyenne influence et Forte
influence .
A travers la question QD4, et sur une chelle de Likert variant de Trs minime
Trs lev , nous demandons aux rpondants de classer leurs rponses afin destimer
limpact de ladoption sur la part de march au niveau local, quau niveau international.
La question QD5 a pour objectif destimer limpact de ladoption sur la gamme des
services offerts, les avantages concurrentiels et la relation avec les clients. Pour cela, une
chelle ordinale quatre niveaux est utilise pour chacune des trois noncs : Aucun
impact , Faible impact , Moyen impact et Fort impact .
Enfin, travers la dernire question QD6 relative cette section, on cherche estimer
147
globalement limpact de ladoption des canaux lectroniques de e-banking sur le
fonctionnement des banques. Cet impact peut tre positif, ngatif ou inexistant.
La dernire section de notre questionnaire vise dterminer le profil des banques et des
rpondants.
Le profil des banques est mesur par : La fonction de la banque, sa nationalit, le nombre
des agences locales, le nombre des agences linternational, le nombre de guichet
automatique (ATM), la date de cration, la date douverture de site Web et le personnel
(nombre de cadres, nombre des employs) afin de tester limpact de la taille de la banque
sur le comportement dadoption.
Le profil des rpondants est seulement indiqu par le poste occup et lexprience
ltranger.
Enfin, la dernire tape de la construction du questionnaire, qui concerne le prtest de
celui-ci, revt dune grande importance car elle permet de dceler les problmes ventuels,
tels que des questions mal comprises, des questions ambigus, un questionnaire trs long
etc
Ceci nous permet dobtenir des rponses pertinentes et de combler nos besoins en
informations. A cet effet, nous avons procd prtester le questionnaire au niveau de 5
banques appartenant notre population, et choisies alatoirement.
En analysant les rponses obtenues, nous avons limin trois questions, et modifi dautres
afin dobtenir la fin des questions comprises et acceptes par les rpondants.
Aprs le prtest de notre questionnaire, nous lavons administr toute la population. Mais
pour plus sassurer des rsultats obtenus et de la convergence et de la forte corrlation des
construits, nous avons procd lanalyse de lhomognit des rsultats par lalpha de
Cronbach.
A cet effet, et pour tous les construits de notre questionnaire, nous avons calcul lalpha de
Cronbach :
Pour le construit: Degr dutilisation, on a obtenu un = ,7035
148
Pour le construit, les services offerts, on a obtenu un = ,8982
Pour le construit, le degr de matrise des innovations de e-banking, on a un = 0,8365
Pour le construit, les sources dinformations, on a obtenu un de Cronbach gal 0,7500.
Pour le construit, la rentabilit financire, un alpha gal 0,9781.
Pour le construit, la rduction des cots, on a obtenu un gal 0,9642.
Donc, on remarque que tous les construits dans notre questionnaire sont fidles.
3 : La collecte de donnes
Au cours de cette tape, nous allons dterminer le processus dchantillonnage ainsi que la
procdure de collecte des donnes proprement dite.
149
3.1 Le processus dchantillonnage
Le processus dchantillonnage que nous allons suivre dans notre tude comporte six
tapes tel quillustre la figure suivante :
Figure 3.2 : Le processus dchantillonnage
Dfinition de la population
Selection du cadre
dchantillonnage
Dtermination de la taille
de lchantillon
Selection de lchantillon
150
moyennes et grandes oprant sur le march libanais et ayant ou non des activits
internationales.
151
3.1.4 La mthode dchantillonnage
La quatrime tape du processus dchantillonnage consiste choisir une mthode pour
slectionner lchantillon de ltude.
Dans le cas de notre recherche, afin de maximiser le taux de rponses, ainsi que pour pouvoir
gnraliser au niveau de toute la population, nous avons choisi dadministrer le questionnaire
auprs de toutes les banques qui constituent notre cadre dchantillonnage. Et puisque, nous
disposons un cadre dchantillonnage complet qui reprsente toute notre population, donc
nous administrons le questionnaire toute la population.
Nous avons opt administrer le questionnaire toute la population car dune part, nous
disposons gnraliser nos rsultats et dautre part, notre population nest pas assez grande,
donc afin de sassurer de la prcision, ct de la reprsentativit, nous avons choisi
dtudier toute la population bancaire sur le march libanais.
152
de nos appels tait dorganiser des rendez-vous avec les dcideurs de e-banking dans chaque
banque.
Dans la plupart des banques de notre population, le dpartement de e-banking tait le mme
de celui des technologies de linformation, par consquent, nous avons cibl le directeur du
TI comme la personne avec qui nous organisons la rencontre.
Les rendez-vous taient organiss une semaine avant lentrevue personnelle, et parfois, pour
certaines banques, nous avons appel une deuxime fois pour confirmer le rendez-vous. Dans
certains cas, nous avons envoy le questionnaire aux responsables par courrier lectronique
avant lentrevue personnelle de quelques jours.
Malgr le temps que ncessite lentrevue personnelle et le budget assez lev, nous avons
procd administrer le questionnaire avec un interviewer et pas une auto administration, et
cela dans le but de maximiser le taux de rponse, de minimiser les valeurs manquantes et de
faciliter les questions pour les rpondants.
Ainsi sur 57 appels tlphoniques pour lorganisation des rencontres, seulement 53 banques
ont accept de nous donner des rendez-vous, ce qui implique 53 entrevues personnelles. Donc
un taux de rponse gal 93%.
Il faut noter quon a organis, en moyenne trois entrevues par jour dune dure moyenne de
40minutes.
153
CHAPITRE IV
154
banking. Le troisime objectif consiste dterminer limpact dune telle adoption sur la
performance organisationnelle de la banque et ce, en testant empiriquement lexistence des
relations significatives entre ces deux concepts.
2- Description de lchantillon
Tel quon la spcifi au niveau du chapitre prcdent, notre chantillon qui reprsente
toute la population est compos initialement de 57 banques de toutes les fonctions, dont 31
oeuvrant lchelle internationale et 26 ayant une activit exclusivement locale.
A la suite des appels tlphoniques pour organiser des entrevues personnelles avec les
responsables en e-banking, 53 rendez-vous ont t concrtiss, ainsi nous avons obtenu un
taux de rponses final sur nos questions sur lordre de 93%.
Dans cette section, nous allons procder la description des banques qui composent
notre chantillon, et des rpondants qui nous ont, personnellement, fourni linformation.
Le profil des rpondants est dtermin en fonction du poste occup au sein de la banque et de
lexprience ltranger.
Le profil des banques est dtermin en fonction de ltendue des activits
(internationales ou locales), de sa nationalit, de sa fonction, des principaux produits et
services offerts, de la rpartition de ses agences, de leffectif total (cadres et employs), de a
date de cration ainsi que la date douverture des canaux de e-banking.
Nous allons, dans un second temps, dterminer le profil des banques internationales, en
terme de mode de prsence ltranger, du nombre de marchs trangers viss ainsi que des
continents cibls et du nombre dannes selon lesquelles la banque opre lchelle
internationale.
155
2.1 : Le profil des rpondants
2.1.1 : La fonction
Tableau 4.1
La fonction des rpondants
Banques activit
Echantillon Total
Banques
N= 53
internationales N=29
locale
N=24
freq
freq
freq
- Directeur e-banking
11
20,8
20,7
20,8
-Directeur technologies de
36
67,9
19
65,5
17
70,8
- Autres cadres
11,3
13,8
8,4
Total
53
linformation
29
24
156
2.1.2 : Lexprience ltranger
Tableau 4.2
Lexprience internationale des rpondants
Echantillon Total
Banques
Banques activit
N=53
internationales
locale
N=29
N=24
freq
freq
freq
- Pas dexprience
9,4
6,9
12,5
-Peu dexprience
14
26,4
10,4
11
45,8
-Moyenne exprience
19
35,8
11
37,9
33,3
-Forte exprience
15
28,3
13
44,8
8,4
Total
53
29
24
Figure 4.1
Le degr dexprience internationale des dcideurs
50
Pourcentage
40
30
20
Banque
10
Locale
0
Internationale
pas d'experince
moyenne experience
peu d'experience
forte experience
157
Lchantillon total est htrogne par rapport la variable exprience ltranger, le
degr dexprience varie selon les diffrents niveaux. Toutefois, on trouve que les deux
chantillons sont diffrents. En effet, au niveau des banques internationales, 44,8% des
rpondants ont une forte exprience ltranger, comparativement seulement 8,4% pour les
banques activit locale.
De mme, pour les banques locales, le niveau le plus lev dexprience ltranger est celui
de peu dexprience pour 45,8%, comparativement 10,4% pour les banques internationales.
On peut conclure que les rpondants des banques internationales ont plus dexprience
ltranger que les directeurs des banques locales.
Activit locale
24
45.3
Activit internationale
29
54.7
Total
53
100.0
Valeurs manquantes
158
Le profil international sera mesur en fonction de deux types de variables que nous
avons pralablement dtermines. Par consquent, il est pertinent de pouvoir identifier le
maximum de profils diffrents, afin de dceler les ventuelles diffrences au niveau du
comportement face aux innovations en matire de e-banking.
2.2.2 : La nationalit
Tableau 4.4
La nationalit des banques
Banques
internationales
N=29
Banques activit
locale
N=24
Total N=53
Libanaise
freq
%
Etrangre
freq
16
55.2
13
44.8
24
100
,0
40
75.5
13
24.5
La notion de la banque trangre, qui sera vue dans ce chapitre, diffre de celle de la
banque internationale.
Selon notre analyse, une banque internationale est une banque qui a des activits en dehors de
son pays dorigine, que ce soit par exportation, licence ou franchisage, joint venture ou
investissement direct. Et la banque internationale peut tre de nationalit libanaise ou dautres
nationalits.
La banque trangre est une banque qui opre sur le march libanais mais qui nest pas
libanaise, c'est--dire cest une banque internationale mais dorigine tranger pas libanais.
Lobjectif de cette discrimination est de savoir parmi les banques qui oprent sur le march
libanais, quelles sont celles qui sont libanaises et qui ont des activits linternational, et
quelles sont celles qui sont trangres et qui ont des activits au Liban.
Selon ce tableau, nous remarquons que 75.5% des banques de notre population sont de
159
nationalit libanaise, dont 30.2% entretiennent des activits internationales, et 24.5% de la
population sont des banques trangres.
Parmi les banques internationales, 55.2% sont des banques de nationalit libanaise qui ont
des activits ltranger et 44.8% sont des banques dorigine tranger.
Asie
Europe
Afrique
Amrique
Australie
Total
freq
7
3
2
1
0
13
%
53,8
23,1
15,4
7,7
,0
Parmi les 13 banques trangres, nous trouvons que plus de la moiti ont le sige social
situ en Asie (53,8%), suivit de lEurope (23,1%), lAfrique (15,4%) et enfin
lAmrique(7.7%). Quand lAustralie, on ne trouve pas des banques qui oprent au Liban
qui sont de nationalit australienne.
160
2.2.4 : La date de cration
Tableau 4.6
ge des Banques
Total
N=53
1950 et moins
1951 1970
1971 1990
1991 et plus
Total
Valeurs manquantes
freq
11
12
13
8
44
9
Banques
internationales
N=29
freq
%
8
33.3
8
33.3
4
16.7
4
16.7
24
5
%
25.0
27.3
29.5
18.2
Banques activit
locale
N=24
freq
%
3
15
4
20
9
45
4
20
20
4
Figure 4.2
La rpartition de la date de cration des banques selon ltendue des activits
50
Pourcentage
40
30
20
Banque
10
Locale
Internationale
0
1950 et moins
1971 1990
1951 1970
1991 et plus
Notre chantillon est vari de point de vue de la date de cration des banques. En effet,
161
29,5% des banques ont t cre entre 1971 et 1990, ceci est vrai surtout pour les banques
ayant exclusivement des activits locales (45%) comparativement 16,7% pour les banques
internationales.
Toutefois, on constate que 33,3% des banques internationales ont t cre entre 1951 et
1970 et 33% entre 1950 et moins comparativement 20% et 15% pour les banques locales.
Ainsi, on peut conclure que les banques locales sont relativement plus jeunes et ce sont les
banques internationales qui ont commenc leurs activits sur le march libanais
2.2.5 : La fonction
Tableau 4.7
La fonction de la banque
Echantillon Total
Banques internationales
Banques activit
N= 53
N=29
locale
N=24
freq
freq
Freq
Commerciale
39
73,6
21
72,4
18
75
Corporation
5,7
10,4
,0
Prive
5,7
10,4
,0
Affaires
5,7
3,4
8,3
Investissement
9,4
3,4
16,7
Total
53
29
24
162
Figure 4.3
La fonction de la banque selon ltendue des activits linternational
80
60
40
Banque
20
locale
internationale
0
Commerciale
Prive
Corporation
Investissement
Affaires
La plupart des banques de notre chantillon sont des banques dont la fonction est
commerciale et de dtail (73,6%). Ceci est vrai aussi bien dans le cas des banques
internationales (72,4%) que locales (75%).
Toutefois, on constate 10,4% des banques internationales ont le rle de corporation et de
banque prive, comparativement rien pour les banques locales. On trouve par contre, que
les banques locales sont des banques dinvestissement (16,7%) comparativement 3,4% pour
les banques internationales.
163
2.2.6 : Les agences de la banque
Tableau 4.8
La rpartition des agences bancaires
Total
N=53
Banques
internationales
N=29
freq
%
Banques activit
locale
N=24
Freq
%
freq
1 10
11 20
21 et plus
31
10
12
58.5
18.5
22.6
Total
53
29
24
Valeurs manquantes
Agences
linternational
0
15
6 10
11 et plus
29
9
2
10
Total
50
26
24
Valeurs manquantes
Agences au Liban
58.0
18.0
4.0
20.0
14
4
11
5
9
2
10
48.3
13.8
37.9
19.2
34.6
7.7
38.5
17
6
1
24
0
0
0
70.8
25.0
4.2
100.0
.0
.0
.0
Le tableau 4.8 ci-dessus, nous montre que 58,5% des banques ont 1 10 agences au
Liban et ceci est vrai pour les banques internationales et locales.
Pour les agences linternational, bien sur que les banques activit locale nont aucune
filiale ltranger, mais on trouve que 38,5% des banques internationales ont au moins 11
agences ltranger. Au second rang, 34,6% des banques internationales ont de 1 5 agences
en dehors du pays dorigine.
164
2.2.7 : Les principaux produits et services
Tableau 4.9
La rpartition des services offerts
SERVICES OFFERTS
chantillon
total
N=53
Vente, conseil
et
planification
freq
%
40
75.5
Transactions
Financires
freq
21
Marketing
% freq
%
39.6 37 69.8
Mode de
communicatio
n
freq
%
21
39.6
Non offerts
freq
19
%
35.8
Peu offerts
13.2
10
18.9
15
28.3
11.3
17.0
Moyennement offerts
12
22.6
5.7
15.1
15.1
19
35.8
Trs offerts
15
28.3
.0
17.0
3.8
7.5
27.6
20
69.0
31.0
18
62.1
10
34.5
6.9
20.7
24.1
6.9
10.3
Moyennement offerts
20.7
10.3
17.2
24.1
12
41.4
Trs offerts
13
44.8
.0
27.6
6.9
13.8
Non offerts
11
45.8
20
82.3
12
50.0
19
79.1
11
45.8
Peu offerts
20.8
16.7
33.3
16.7
25.0
Moyennement offerts
25.0
.0
12.5
4.2
29.2
Trs offerts
8.4
.0
4.2
.0
.0
Banques
international Non offerts
es
N=29
Peu offerts
Banques
activits
locales
N=24
Informations
Notre chantillon est trs vari du point de vue des services offerts et de niveau doffre.
En effet, pour les informations offertes par un mdium lectronique, on trouve que le niveau
le plus lev est trs offert (44,8%) pour les banques internationales, tandis que pour les
165
banques locales 45,8 % noffrent pas des informations travers des canaux lectroniques de
e-banking.
Pour le service Vente, conseil et planification, on remarque quil nest pas offert pour
69% pour les banques internationales et 82,3% pour les banques locales. Or, 20,7% des
banques internationales loffrent un niveau peu offert comparativement 16,7% des
banques locales.
Pour lexcution des transactions financires, le taux de rponse le plus lev, est au
premier rang pour non offert, aussi bien dans le cas des banques internationales (31,0%)
que pour les banques locales (50,0%). Au second rang, cest trs offert pour les banques
internationales (27,6%) et peu offert pour les banques locales (33,3%).
Le service Marketing nest pas offert dune faon lectronique pour 62,1% des banques
internationales et 79,1% des banques locales. Tandis que 24,1% des banques internationales
offrent moyennement ce service comparativement 4,2%des banques locales.
De mme pour ladoption des canaux lectroniques comme un moyen de communication, on
remarque que les banques internationales offrent ce service dun niveau plus lev que les
banques locales.
On peut conclure, ainsi quau niveau de tous les services offerts par les mediums
lectroniques, ce sont les banques internationales qui les offrent des niveaux plus levs que
les banques locales.
166
2.2.8 : Leffectif
Tableau 4.10
Rpartition de leffectif
Total
N=53
Moy
. type
Banques
internationales
N=29
Moy
. type
Banques activit
locale
N=24
Moy
. type
Cadres
38.27
38.856
49.29
45.371
24.87
23.722
Employs
239.78
282.177
337.64
335.986
120.65
124.075
Effectif total
278.22
316.800
386.86
376.692
145.96
143.664
13.7
7.8
51.0
27.5
14.3
3.6
42.8
39.3
13.0
13.0
61.0
13.0
5.9
41.2
52.9
7.1
25.0
67.9
4.3
60.9
34.8
21.6
17.6
41.2
19.6
18.0
11.0
39.0
32.0
26.1
26.1
43.5
4.3
Cadres
15
6 10
11 50
51 et plus
Employs
1 10
11 100
101 et plus
Effectif total
1 50
51 100
101 500
501 et plus
167
A partir de la rpartition du personnel tel quillustre par le tableau ci-dessus, on peut
dterminer la taille des banques qui constituent notre chantillon. A cet effet, nous avons
considr la classification suivante :
- Si leffectif total est compris entre 1 et 50 personnes alors la banque est de petite taille ;
- Si leffectif total est compris entre 51 et 100 personnes, alors la banque est de taille
moyenne ;
- Enfin, si le personnel employ dpasse 100 personnes, alors on considre que la banque est
de grande taille.
Suivant cette classification, on conclue que les banques qui constituent notre chantillon, sont
majoritairement de grande taille et ce, dans le cas de nos deux sous chantillons.
En effet, 60,8% des banques emploient un minimum de 100 personnes (71,0% dans le cas des
banques internationales et 47,8% au niveau des banques locales).
168
2.3.1 : Le mode de prsence ltranger
Tableau 4.11
Mode de prsence ltranger
Banque
internationale
Exportation
Franchisage ou
accord de
licence
Alliance
stratgique
Implantation des
filiales
ltranger
10
26
,0%
,0%
34,5%
89,7%
,0%
,0%
,0%
,0%
(N=29)
Banque activit
locale (N=24)
89,7% des banques de notre sous chantillon international ont des filiales ltranger.
En deuxime lieu, on retrouve les alliances stratgiques avec 34,5%, et on remarque que
certaines banques ont les deux modes de prsence ltranger : Limplantation des filiales et
lalliance stratgique.
Pour lexportation et le franchisage ou laccord de licence, on ne trouve aucune banque de
notre chantillon qui exporte ces services ou qui fait des accords de franchisage ou de licence.
2.3.2 : Le nombre de marchs trangers viss
Tableau 4.12
Nombre de marchs trangers viss
Banque
internationale
(N=29)
Banque activit
locale (N=24)
15
15 (57.5%)
6 10
7 (24.1%)
11 20
0 (.0%)
21 et plus
4 (13.8%)
0 (,0%)
0 (,0%)
0 (,0%)
0 (,0%)
169
internationales de notre sous chantillon ciblent entre 1 et 5 marchs trangers. Puis en
deuxime rang, 24,1% ciblent entre 6 et 10.
Banque
internationale
(n=29)
Banque
activit locale
(N=24)
Amrique
13
(44,8%)
0
(,0%)
Europe
21
(72,4%)
0
(,0%)
Asie
21
(72,4%)
0
(,0%)
Afrique
13
(44,8%)
Australie
6
(20,7%)
0
(,0%)
0
(,0%)
On remarque du tableau 4.12 ci-dessus quil y a une variance au niveau des continents
cibls. Il parait que les banques internationales de notre sous chantillon ciblent plusieurs
continents.
Les premiers continents cibls sont lAsie (72,4%) et lEurope (72,4%). Aprs, LAmrique
et lAfrique (44,8% chacune).
Quand lAustralie, elle nest pas cibl que par une minorit des banques de notre sous
chantillon.
170
Tel que nous lavons rappel au dbut de ce chapitre, nos deux objectifs de recherche
principaux sont :
1- Dterminer limpact de lensemble de variables organisationnelles, structurelles et
stratgiques sur le degr dadoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication de e-banking.
2- Dterminer limpact du degr dadoption des innovations de e-banking sur la performance
organisationnelle.
Nous devons, par consquent, commencer par dterminer le degr dadoption
organisationnelle des innovations de e-banking.
Comme nous lavons cit auparavant, ladoption des innovations de e-banking, telle que
dfinie par les chercheurs en marketing, est leur introduction et leur utilisation dune manire
continue par la banque.
Ainsi, nous nous sommes bass sur le degr dutilisation organisationnelle de sept types de
canaux lectroniques de distribution des services et produits financiers, que nous avons
slectionns, pour calculer un indice dadoption travers lequel, on peut dterminer le degr
dadoption des innovations de e-banking par les banques de notre chantillon.
Rappelons que les canaux lectroniques qui font lobjet de ltude sont :
Le Phone banking, le Mobile banking, le Guichet automatique, le TV banking, le PC
banking,lExtranet et lInternet banking.
En vue de dterminer le degr dutilisation des innovations de e-banking par les
banques, nous avons fourni nos rpondants une chelle nominale, dichotomique, deux
rponses Oui et Non.
A ces choix de rponses, nous avons associ respectivement les scores 0 et 1.
Afin de calculer lindice dadoption qui constitue le construit de base de notre tude
empirique, nous avons commenc par effectuer un recodage des rponses qui nous sont
parvenues. Ainsi, nous avons attribu le score 0 aux banques qui nutilise pas un canal
lectronique donn, et le score 1 pour celles qui lutilisent.
A la suite de ce recodage, nous avons calcul lindice dadoption en faisant la
sommation des scores obtenus pour chaque banque suivant les 7 canaux slectionns, divise
171
par 7.
Lindice dadoption varie entre 0 et 100%. Par consquent, nous avons considr la
classification suivante :
Si la valeur de lindice est infrieure 33%, alors la banque est faiblement adoptrice
des canaux de e-banking
Si la valeur de lindice est suprieure 66%, alors la banque est fortement adoptrice.
Le tableau 4.14 illustre le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking par les
banques de notre chantillon, suivant lindice dadoption ainsi calcul.
Tableau 4.14
Degr dadoption des nouveaux canaux lectroniques de e-banking
Banques
Echantillon total
internationales
N=24
N=53
N=29
71.7
51.7
95.8
33 66%
20.8
34.5
4.2
7.5
13.8
,0
Total
53
29
24
Indice dadoption
Les rsultats ainsi dgags, montrent que notre chantillon total est compos
majoritairement de banques faiblement adoptrices (71.7%), puis au second rang, des banques
172
moyennement adoptrices (20.8%).
Les banques fortement adoptrices ne reprsentent que 7.5% de notre chantillon total.
Dautre part, suivant les rsultats obtenues, on peut affirmer que la majorit des banques
locales sont des banques faiblement adoptrices des canaux lectroniques de e-banking,
comparativement 51.7% pour les banques internationales. De plus on constate que la
plupart des banques qui sont moyennement adoptrices sont des banques internationales
(34.5%), comparativement 4.2% pour les banques locales. Pour les banques fortement
adoptrices, on remarque que ce sont seulement les banques internationales (13.8%).
Notons quen vue de nous assurer de la fiabilit de notre instrument de mesure lindice
dadoption , nous avons procd au calcul du coefficient Alpha de Cronbach.
Ce coefficient a t calcul suivant les sept noncs permettant de dterminer le degr
dadoption organisationnelle des nouveaux canaux de e-banking
Aprs le calcul, nous avons obtenu un coefficient de Cronbach gale 0.7035. Nous
pouvons donc conclure que notre instrument de mesure est fiable.
Tableau 4.15
Catgorisation des banques adoptrices par type de mdium lectronique
Echantillon Total
Banques internationales
Banques activit
N=29
locale
N=53
N= 24
freq
freq
freq
Phone banking
16
(30,2)
14
(48,3)
( 8,3)
Mobile banking
(13,2)
(20,7)
( 4,1)
ATM
32
(60,4)
20
(68,9)
12
(50,0)
TV banking
( 3,8)
( 3,4)
( 4,1)
PC banking
(15,1)
(24,1)
( 4,1)
Extranet
(11,3)
(20,7)
( ,0)
Internet banking
14
(26,4)
12
(41,3)
(8,3)
En plus de dterminer le niveau dadoption gnral des innovations de e-banking par les
banques de notre chantillon, nous avons procd la mesure du degr dadoption de chaque
173
type de canal lectronique tudi.
A cet effet, nous avons procd lanalyse illustre par le tableau 4.15 ci-dessus.
Les rsultats montrent que les mediums lectroniques les plus adoptes sont le guichet
automatique ATM (60,4%), le Phone banking (30,2%) et lInternet banking (26,4%).
Dautres canaux comme le PC banking et le Mobile banking sont moyennement adoptes.
Enfin les canaux comme lExtranet et le TV banking sont relativement faiblement adoptes
par les banques de notre chantillon.
Ces affirmations sont valables aussi bien pour les banques internationales que locales.
On constate, toutefois, que le niveau dadoption est relativement plus lev parmi les banques
internationales et cest au niveau de chaque type de canal tudi. Ceci confirme notre
affirmation ci-dessus, selon laquelle les banques internationales sont, en gnral,
plus
174
Aprs avoir identifier le profil des entreprises et des rpondants de notre chantillon, et
aprs avoir dterminer le degr dadoption des innovations de e-banking, nous allons
consacrer cette section au test des hypothses e notre tude empirique. Rappelons que les
hypothses que nous proposons de tester se porte sur la relation entre le degr dadoption
organisationnelle des nouveaux canaux de e-banking et quatre catgories de variables.
1. Les caractristiques de la banque dans son ensemble ;
2. Les caractristiques structurelles du march et de linnovation
3. Les variables stratgiques, qui dterminent le profil international des banques cot
des autres variables stratgiques.
4. Les variables de la performance organisationnelle
Notons ici, que selon notre problmatique de recherche, les trois premires
catgories de variables sont des variables indpendantes dont nous avons test linfluence
sur la variable dpendante le degr dadoption des innovations de e-banking, qui est une
variable continue. Dautre part, certaines de ces variables indpendantes sont continues et
dautres discrtes impliquant deux ou plusieurs groupes.
Par consquent, nous avons utilis deux types danalyse bivaris :
1. Lanalyse de corrlation lorsque la variable indpendante est continue (intervalle
ou ratio).
2. Lanalyse de variance dans le cas o la variable indpendante est discrte
(nominale ou ordinale) et impliquant deux ou plusieurs groupes.
Pour notre deuxime problmatique, nous avons test limpact du degr dadoption
sur la quatrime catgorie de variables : la performance organisationnelle qui sera la
variable dpendante. Notons que la performance organisationnelle est mesure travers
six variables continues.
175
Relation entre les variables organisationnelles et le degr dadoption des innovations de ebanking
H 1.1 : Relation entre la taille de la banque et le degr dadoption des innovations de ebanking
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev dans
les grandes banques.
Tableau 4.16
Statistique ANOVA entre la taille de la banque et le degr dadoption
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Taille de la
1. PME
,0857
2. Grande
,3226
15,940
,000
banque
(H 1.1)
Bien que les auteurs en marketing prsentent des avis divergents et contraires en ce qui
concerne la relation entre la taille de lentreprise et ladoption des innovations, nous avons
bas notre hypothse sur laffirmation de Kimberly et Evanisko (1981), selon laquelle, la
taille de a firme est lun des indicateurs les plus efficaces de linnovativit. De mme nous
avons bas sur Lamouline Olivier (1998) qui a montr que les tablissements des crdits et
les socits dassurances les plus innovantes sont plus parmi les grandes entreprises que dans
les PME. Diniz Eduardo (1998) conclue que la taille de la banque est relie positivement aux
opportunits dadoption du web banking
Nous pensons, en effet, que les grandes banques sont plus susceptibles dadopter les
innovations de e-banking car elles ont plus dopportunits dtre, exposes celles-ci et
peuvent financer leurs cots dadoption plus facilement.
176
Et comme le tableau 4.16 nous le montre, nous avons class les banques en deux
catgories : les petites moyennes banques et les grandes banques. Les rsultats du tableau
montrent que les degrs dadoption moyens sont significativement diffrents entre les deux
catgories de banques (0.857 pour les PME et 0.3226 pour les grandes banques).
En effet, la moyenne dadoption est nettement plus leve parmi les banques de grande taille.
Ce rsultat rejoint laffirmation de Kimberly et Evanisko (1981), Lamouline Olivier (1998)
et Diniz Eduardo (1998).
Lhypothse H 1.1 est donc confirme.
H 1.2 : Relation entre le type de prise de dcision et ladoption des innovations de ebanking :
Cette hypothse suggre que le degr dadoption des innovations de e-banking est plus lev
dans la banque dcentralise.
Tableau 4.17
Statistique ANOVA entre le type de prise de dcision et le degr dadoption
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Type de prise
1. Centralise
,2128
2.Dcentralise
,3571
2,112
,152
de dcision
(H 1.2)
Tel que nous lavons mentionn au niveau de notre cadre conceptuel, lattitude de auteurs
en marketing diffre quant la relation entre le type de prise de dcision et ladoption des
innovations. En effet, certains indiquent que cette relation est ngative (Rogers et Shomaker,
1971), dautres trouvent que le type de relation est plutt variable selon le type de
linnovation considr ( Kimberly et Evanisko, 1981) et selon sa compatibilit avec les
177
intrts des membres de lorganisation ( Zmud 1982).
Nous pensons que dans une banque dcentralise, le processus de prise de dcision est plus
rapide et moins complexe, ce qui a pour effet daugmenter la probabilit dadoption des
innovations de e-banking.
Lanalyse de variance montre que les degrs dadoption moyens diffrent entre les
banques o la dcision est centralise et celles o les dcisions sont plutt dcentralises.
La moyenne dadoption est plus leve parmi les banques dcentralises.
Toutefois cette relation nest pas significative ; Lhypothse H1.2 nest pas donc
confirme.
Ce rsultat rejoint les affirmations de (Kimberly et Evanisko 1981) et (Zmud 1982)
stipulant que la nature de la relation entre le type de prise de dcision et ladoption des
innovations en TI, varie selon le contexte considr o dautres variables sont impliques et
doivent tre prises en compte afin dtre en mesure didentifier la nature de la relation. Dans
notre analyse, nous navons pas considr ces variables ce qui aurait affecter la qualit du
rsultat obtenu.
Tableau 4.18
Corrlation de PEARSON entre les divisions fonctionnelles et le degr dadoption
178
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Nombre de divisions
,442
,001
(H 1.3)
Corrlation significative au seuil du risque = 0,01.
En effet, nous pensons que plus la banque est forme de sous units spcialises,
capables dvaluer limportance de lintgration des innovations technologiques de lebanking pour simplifier la ralisation des tches et pour faciliter la communication interne et
externe entre les banques et ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs, plus la probabilit
dadoption de ces nouveaux canaux de e-banking est leve.
Ainsi, lexamen du tableau 4.18 montre quil existe une relation positive et significative
( =0,01) entre le degr dadoption des innovations de e-banking et le nombre de divisions de
la banque.
Donc, plus la banque est forme de diffrentes divisions fonctionnelles, plus le degr
dadoption de e-banking est lev.
Lhypothse H 1.3 est donc confirme.
H 1.4 : Relation entre la prsence dun personnel technique et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations de e-banking soit plus
lev dans les banques qui possdent un personnel technique plus qualifi.
Tableau 4.19
Statistique ANOVA entre la prsence dun personnel technique et le degr dadoption
179
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Niveau
1. Faible expertise
,0238
dexpertise du
2. Moyenne
,1429
personnel
expertise
technique
3. Forte expertise
66,322
,000
,5179
Langley et Truax (1994) soulignent que, la prsence des lments facilitateurs dans
lentreprise comme des employs avec une forte expertise approprie aux technologies,
facilite le choix des technologies et par suite acclrent le processus dadoption des
technologies.
Nous pensons, en effet, que dans le cadre dadoption des innovations de e-banking, plus la
banque possde suffisamment un personnel technique et scientifique interne pour appuyer les
affaires lectroniques et des experts en NTIC, plus elle aura la capacit excuter dune
faon parfaite ce type daffaires, plus elle aura la capacit faire face aux diffrents risques et
incertitudes, par suite plus la probabilit dadoption des innovations de e-banking sera leve.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre diffrents selon que le niveau
dexpertise du personnel technique est faible, moyen ou fort.
Les rsultats de lanalyse de la variance montre quil existe une relation positive et trs
significative entre le degr dadoption de e-banking et le niveau dexpertise du personnel
dans la banque. Lhypothse H1.4 est donc confirme.
En effet, on observe que le taux dadoption moyen augmente lorsque le niveau dexpertise
du personnel dans la banque est plus lev.
H 1.5 : Relation entre lexprience internationale des dcideurs et le degr dadoption des
innovations en e-banking :
180
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit plus lev
lorsque le dcideur possde une exprience ltranger.
Tableau 4.20
Statistique ANOVA entre lexprience internationale des dcideurs et le degr dadoption
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Exprience
1. Pas dexprience
,1143
internationale
2. Peu dexprience
,0816
des dcideurs
3. Moyenne
,1654
(H 1.5)
exprience
4. Forte exprience
17,310
,000
,4857
Nous pensons, en effet, quune telle exprience permet au dcideur dtre expos dune
manire plus intensive aux diffrents types dinnovations en technologies de linformation et
de communication et de pouvoir estimer de plus prs leur importance. Ceci contribuerait la
cration dune attitude plus favorable lgard des innovations en canaux lectroniques de
distribution et de communication et augmenterait fortement la probabilit de leur intgration
dans la banque.
Il ressort du tableau 4.20 que les degrs dadoption augmentent dune faon significative avec
lexprience internationale du dcideur.
Ainsi la relation est positive et significative. Lhypothse H 1.5 est donc confirme.
H 1.6 : Relation entre les ressources financires et le degr dadoption des innovations de ebanking :
181
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations en e-banking est positivement
corrl avec les ressources financires.
Tableau 4.21
Corrlation de PEARSON entre les ressources financires et le degr dadoption
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Ressources financires
,296
,170
(H 1.6)
Statistique ANOVA
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Ressources
1. Non
,0000
financires
2. Oui
,2335
,997
,323
(H 1.6)
Nous pensons que lorganisation qui a recours des ressources financires importantes
et qui possde un accs des grands montants de capitaux, est plus susceptible dadopter les
nouveaux canaux de distribution, surtout que ladoption de telles technologies aux cots
assez levs, ncessite des justifications financires importantes, non seulement pour couvrir
les cots de ladoption, mais galement pour lapprentissage du nouveau modle de gestion et
du soutien technologique et pour la mise en application des nouveaux procds et pour la
formation du personnel existant.
Donc nous pensons que lentreprise qui possde plus de ressources financires ou plutt
qui est plus performante financirement, a plus de probabilit dadopter les innovations de ebanking.
182
Les rsultats des deux tableaux 4.21 montrent que la relation entre les ressources
financires et ladoption des innovations de e-banking est non significative.
Par consquent lhypothse H 1. 6 nest pas compltement confirme.
H 1.7 : Relation entre le niveau de risque peru par les dcideurs et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit
positivement corrl avec le niveau de risque que les dcideurs sont prts tolrer.
Tableau 4.22
Statistique ANOVA entre le risque peru et le degr dadoption
Variable
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Degr de risque
1. Pas du tout
,0536
peru
2. Parfois
,2381
(H 1.7)
3. Assez souvent
,5974
100,342
,000
Base sur laffirmation du Webster (1969), selon laquelle les firmes susceptibles
dadopter les innovations plus rapidement que les autres sont celles qui peuvent tolrer un
niveau de risque lev. De mme, Arndt (1967) et Ostlund ( 1969) affirment que le risque
peru associ lachat dun nouveau produit est ngativement reli au comportement
innovateur.
Nous pensons, en effet, que plus les dcideurs sont prts prendre des risques, moins
ils seront rticents face aux changements tel que ladoption des innovations de e-banking.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre diffrents selon que le niveau de
183
risque tolr par les dcideurs est faible, moyen ou lev.
Les rsultats de lanalyse de la variance montrent quils existent une relation positive et trs
significative entre le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking et le niveau du
risque tolr par les dcideurs. Lhypothse H 1.7 est donc confirme.
En effet, on observe le taux dadoption moyen le plus lev lorsque le niveau de risque tolr
par les dcideurs est fort.
H 1.8 : Relation entre linfrastructure technique et le degr dadoption des innovations de ebanking
Cette hypothse stipule que le degr dadoption des innovations en e-banking est plus
lev dans la banque qui possde une infrastructure technique dveloppe.
Tableau 4.23
Statistique ANOVA entre linfrastructure technique et le degr dadoption
Variable
Taux
Probabilit
dadoption
(Moyenne
Statistique F
N
de Fisher
77,696
dadoption)
Infrastructure
1. Peu dveloppe
,0204
14
technique
2. Moyennement
,1607
24
(H 1.8)
dveloppe
,5333
15
3. Hautement
,000
dveloppe
184
plus sa probabilit dadoption des canaux lectroniques de e-banking sera leve.
Il ressort des rsultats de lanalyse de la variance dans le tableau que les taux dadoption
moyens sont diffrents selon le niveau de dveloppement de linfrastructure technique au
niveau de la banque : peu, moyennement ou hautement.
Ainsi les rsultats montrent quil existe une relation positive et significative entre
linfrastructure technique au niveau de la banque et le degr dadoption des nouveaux canaux
de e-banking.
Lhypothse H 1.8 est donc confirme.
En effet, on observe le taux dadoption moyen le plus lev lorsque linfrastructure
technologique de la banque est hautement dveloppe.
H 1.9 : Relation entre le degr de matrise de linnovation par les dcideurs et le degr
dadoption des innovations de e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est dautant
plus lev que le niveau de matrise de linnovation par les dcideurs est lev.
Tableau 4.24
Corrlation de PEARSON entre le degr de matrise de linnovation et le degr dadoption
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Degr de matrise de
,794
,000
185
linnovation par les dcideurs nest pas apparue.
En effet, nous pensons que plus les dcideurs des banques ont une exprience informatique,
et matrisent bien les canaux lectroniques de distribution, plus le niveau de risque quils
peroivent en rapport avec les affaires lectroniques diminue, plus ils comprennent
limportance et la ncessit de lintgration de ces innovations au sein des activits de la
banque, ainsi plus la probabilit dadoption de cette innovation augmente.
Il ressort de lanalyse de corrlation que cette relation est effectivement positive et
significative ( = 0,01). Lhypothse H 1.9 est donc confirme.
Relation entre les variables structurelles et le degr dadoption des innovations de ebanking
Cette hypothse stipule que le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution de
e-banking serait plus lev si la banque adopte rgulirement diffrents types dinnovations
technologiques.
Tableau 4.25
Statistique ANOVA entre lenvironnement technologique interne et le degr dadoption
186
Variable
Taux
dadoption
Statistique F
N
de Fisher
16,952
Probabilit
(Moyenne
dadoption)
Adoption rgulire des
1. Non
,1469
35
2. Oui
,3889
18
,000
nouvelles technologies
(H 2.1)
Elle est fonde sur laffirmation de Miller (1985), selon laquelle, plus la firme possde
des technologies innovatrices, plus la probabilit dadoption dautres innovations est grande.
Nous pensons, en effet, que la probabilit dadoption des innovations de e-banking serait plus
importante si la banque est habitue introduire, rgulirement les nouvelles technologies
dans sa structure organisationnelle et si ses affaires et ses services sont caractriss par un
degr dautomatisation assez lev.
Lanalyse de la variance illustre dans le tableau 4.25 montre que les degrs dadoption
moyens sont significativement diffrents entre ladoption rgulire des nouvelles
technologies (,3889 ) et la non adoption rgulire (,1469).
Lanalyse de la statistique Fisher, nous montre quil existe effectivement une relation
positive, trs importante et trs significative entre ltat technologique interne de la banque et
le degr dadoption des canaux de e-banking.
Lhypothse H 2.1 est donc confirme.
Ainsi, nous pouvons affirmer que ltat technologique qui caractrise la banque est un des
dterminants les plus importants de ladoption organisationnelle des innovations de ebanking.
H 2.2 : Relation entre la pression concurrentielle et le degr dadoption des innovations de ebanking :
187
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est positivement
corrl avec la pression concurrentielle.
Tableau 4.26
Statistique ANOVA entre la pression concurrentielle et le degr dadoption
Variable
N
Taux
Statistique F
dadoption
de Fisher
Probabilit
(Moyenne
dadoption)
Pression
1. Faible impact
15
,2000
concurrentielle
2. Moyen
14
,1735
(H 2.2)
impact
3. Fort impact
1,101
,341
,2798
24
Notre hypothse est base sur les affirmations des auteurs en Marketing, comme
Reinganum (1981), Hubert Gatignon et Thomas S Robertson (1989) qui indiquent que le
taux dadoption des innovations technologiques est plus important dans un march de
concentration, c'est--dire o se trouve un important nombre de concurrent.
De mme, Lewis (2000) souligne que les entreprises adoptent le commerce en ligne en
rponse une menace concurrentielle. ActivMedia (2000) a constat que la majorit des
cadres suprieurs des entreprises ont adopt les affaires lectroniques pour survivre et
protger leur part de march.
Base sur ces tudes, nous pensons que dans un environnement concurrentiel caractris
par lautomatisation des changes et par la nouvelle architecture lectronique, la probabilit
dadoption des innovations de e-banking est plus leve pour pouvoir faire face cette
concurrence accrue et protger la part de march.
Il ressort des rsultats du tableau 4.26 que les taux dadoption moyens sont diffrents
selon que la pression concurrentielle nexiste pas, existe mais faible, moyenne ou forte. Et
188
que la moyenne dadoption est plus leve o la pression concurrentielle exerce un fort
impact sur le taux dadoption. Toutefois cette relation nest pas significative.
Lhypothse H2.2 nest pas donc confirme.
Ainsi, nous pensons, que dans un systme social donn, comme le cas du march
libanais, la concurrence na pas exerc un impact significatif sur ladoption des innovations
de e-banking cause de plusieurs raisons :
- Le march libanais est un petit march o ladoption des innovations de e-banking est
limite aux grandes banques les plus performantes (comme nous lavons dmontr) surtout
des canaux comme linternet banking et le mobile banking. Donc malgr lautomatisation des
changes et la nouvelle architecture lectronique, le march libanais nest pas trop qualifi
comme un march de forte concentration.
- Leffet de temps : le-banking est assez nouveau sur le march libanais. moyennement le
guichet automatique depuis 1998, le phone banking et mobile banking depuis lan 2000 et
linternet banking depuis 2001-2002, donc ce sont des innovations assez rcentes, et leurs
lancement dans le pays est dcal des autres pays,ce qui implique la concurrence na pas
encore donn son effet cause du facteur de temps, mais pour la plupart des banques de
lchantillon tudi ,e-banking est considr important pour lavenir et la continuit de travail
o il peut tre un avantage concurrentiel lorsque la concurrence augmente.
-Impact de la culture : Rogers et Shoemaker (1971) ont montr que la nature du systme
social, comme les normes modernes ou traditionnelles, les valeurs culturelles sont des
facteurs dterminants de ladoption des innovations au sein dun systme social donn.
Le client libanais jusqu' maintenant na pas aucune confiance en mediums lectroniques
pour grer ses transactions, il prfre aller dans une agence, parler avec lemploy, prendre
un caf en attendant que ces besoins se ralisent au lieu de les raliser travers un medium
lectronique ou un ATM, le phone le mobile ou linternet banking, mme si lagence est loin
de chez lui. Donc le-banking nest pas demand par un grand nombre de clients libanais. Le
besoin peru dadopter cette innovation chez le consommateur est limit un nombre assez
petit de clients qui sont caractriss par des clients plus duqus, ont un statut social
important, ont une connaissance et exprience pralable de la technologie mais pas
ncessairement ceux qui ont des capitaux assez importants ou qui ont une relation assez forte
189
avec la banque.
Les nouveaux canaux lectroniques de distribution sont perus par les consommateurs
libanais comme tant plus risqus, qui manquent de scurit et de confidentialit pour le
commerce lectronique. Et cela cause que ces innovations sont assez rcentes au niveau de
ce systme social.
H 2.3 : Relation entre les cots dadoption et le degr dadoption des innovations de ebanking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des nouveaux canaux de distribution par la
banque soit ngativement corrl avec les cots dadoption.
Tableau 4.27
Corrlation de PEARSON entre les cots dadoption et le degr dadoption de e-banking
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Cots dadoption des
,030
,829
innovations
(H 2.3)
Cette hypothse est base sur laffirmation de Sutherland (1959), selon laquelle il existe
une relation ngative entre les cots dadoption des innovations et le taux dadoption. Ainsi,
plus les cots dadoption sont faibles, plus le taux dadoption de linnovation est lev.
Nous pensons, en effet, que ladoption et lusage des technologies avances rclament
de trs importantes dpenses de la part des organisations. Ainsi, dans le cadre de notre
recherche, ladoption de e-banking ncessite des investissements et des dpenses
substantielles de la part des banques en terme dinfrastructure en technologies de
linformation et de communication, des logiciels, des rseaux, etc. En dautre terme, nous
190
pensons que plus ces cots dinvestissements sont levs, moins sera le degr d adoption
des canaux lectroniques de e-banking.
Lanalyse de corrlation entre les variables illustres dans le tableau 4.27 nous montre
quil nexiste pas une corrlation significative entre les cots dadoption et le degr
dadoption des innovations de e-banking.
Lhypothse H 2.3 nest pas donc confirme.
Nous pensons que ladoption des innovations de e-banking sur le march libanais nest
pas reli aux cots dadoption, car les innovations de e-banking sont considres par la
plupart des banques comme un outil de marketing et de publicit pour attirer les clients et
pour montrer que la banque suit le dveloppement technologique ; Ainsi les banques trouvent
que mme si ladoption ncessite des normes dpenses supplmentaires, elles adoptent ces
innovations dans le but de satisfaire ses clients et de donner une valeur ajoute ces services
et ces produits offerts et sa rputation.
H 2.4 : Relation entre lavantage relatif peru de linnovation et le degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse stipule que le degr dadoption des nouveaux canaux de e-banking soit
dautant plus lev que lavantage relatif peru de cette innovation est important.
Tableau 4.28
Corrlation de PEARSON entre lavantage relatif et le degr dadoption
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Avantage relatif peru de
,384
,004
linnovation (H 2.4)
Corrlation significative ai seuil du risque =0,01.
Selon Rogers (1983), lavantage relatif peru de linnovation est positivement reli aux
taux dadoption. Plus lindividu peroit un important avantage de linnovation, plus il adopte
191
cette innovation.
Tan et Teo (2000), en tudiant les facteurs influenant ladoption de linternet banking, ont
dmontr que lavantage relatif peru de cette innovation est positivement reli avec
ladoption de lInternet banking
Base sur ses affirmations, nous pensons que le degr dadoption de e-banking est plus
important si la banque peroit que les innovations de e-banking peuvent lui procurer des
performances au niveau daugmentation de sa part de march, au niveau de rduction des
cots et au niveau de la satisfaction de la clientle.
Ainsi il ressort du tableau 4.28 que la corrlation entre les variables est positive et
significative au seuil du risque =0,01. Donc, il existe une relation entre le degr dadoption
de e-banking et lavantage relatif peru.
Lhypothse H 2.4 est donc confirme.
H 2.5 : Relation entre la complexit de linnovation et le degr dadoption des innovations de
e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des innovations de e-banking est ngativement
corrl avec la complexit dadoption de ces innovations.
Tableau 4.29
Corrlation de PEARSON entre la complexit de linnovation et le degr dadoption
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Complexit technologique de
-,121
,389
linnovation (H 2.5)
Notre hypothse est base sur des recherches antrieures qui montrent que les
innovations caractrises par une complexit substantielle ncessitent des comptences plus
192
techniques et des efforts oprationnels et dimplmentation importants pour augmenter leurs
chances dtre adoptes ( Cooper et Zund, 1990 ; Dickerson et Gentry, 1983).
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.29, la
relation entre les cots dadoption et le degr dadoption des innovations est effectivement
ngative, mais non significative.
Lhypothse H 2.5 nest pas donc confirme.
En effet, nous pensons que dans le cas de notre tude, la complexit de linnovation
nest pas corrl avec le degr dadoption des innovations de e-banking puisque les directeurs
des banques avec qui nous avons fait les entretiens sont 67.9% des directeurs de NTIC et
20.8% des directeurs spcialiss en e-banking. Alors ils sont experts dans le domaine des
technologies et des canaux lectroniques et ils considrent que ladoption de ces canaux nest
pas un phnomne complexe et le degr dadoption de ces innovations dans la banque est
influenc par dautres facteurs mai pas par la complexit de linnovation.
Ainsi la dcision dadoption est une dcision stratgique base sur les capacits de la banque,
sur les besoins de march, sur lexistence dun back office spcialis, mais pas sur la
complexit technologique de ces canaux.
Relation entre les variables stratgiques et le degr dadoption des innovations de ebanking
H 3.1 : Relation entre le mode de prsence ltranger et le de degr dadoption des
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations de e-banking, par une
banque, soit plus lev au fur et mesure quelle volue dans son cycle dinternationalisation.
Nous pensons, en effet, que lenvironnement international auquel la banque se trouve
affronte, dune part, lui offre de plus grandes opportunits de connatre et dvaluer
193
limportance des innovations technologiques, et dautres part la stimule adopter les
nouveaux mediums en e-banking afin de suivre les tendances de son environnement
concurrentiel, mieux servir ses clients disperss travers la plante et surtout dtre informe
dune manire continue. La dtention de linformation en temps opportun constitue, en effet,
une cl de succs incontestable lchelle internationale.
Les taux dadoption moyens devraient, donc, tre significativement diffrents selon le
mode de prsence ltranger de lentreprise et crotre au fur et mesure quelle volue dans
son cycle dinternationalisation.
Tableau 4.30
Statistique Descriptive pour le mode de prsence ltranger
Mode de prsence ltranger
(H3.1)
Taux dadoption
Statistique F
(Moyenne dadoption)
de Fisher
- Oui
- Non
,2291
Franchisage\ accord
- Oui
de licences
- Non
,2291
Alliance stratgique
- Oui
,1894
- Non
,4000
Implantation des
- Oui
,1323
filiales
- Non
,3297
Exportation
Probabilit
7,556
,008
11,579
,001
Dans le cas de la prsence ltranger suivant une stratgie dexportation, les taux
dadoption moyens sont diffrents. Ainsi on ne trouve pas une banque exportatrice,
donc pas de moyenne dadoption, ainsi la statistique Fisher ne peut pas tre calcul
pour un seul groupe de rponse.
Donc, la relation est ngligeable et non significative.
194
Lorsque la banque est prsente ltranger suivant une alliance stratgique avec un
partenaire ou plusieurs, les taux dadoption moyens sont relativement diffrents et le
degr dadoption moyen le plus lev correspond aux banques allies des
partenaires trangers. Ainsi la relation est positive et significative.
Enfin, lorsque la banque est implante ltranger, les taux dadoption moyen sont
significativement diffrents, et les banques ayant des filiales ltranger ont la
moyenne dadoption la plus leve. Il existe donc, une relation positive et
significative.
Ces rsultats mnent la conclusion que lhypothse H 4.1 est en grande partie
confirme.
En effet, les deux stratgies affichant une relation positive et significative avec ladoption
organisationnelles des mdiums lectroniques sont lalliance stratgique un ou plusieurs
partenaires trangers, et la stratgie dimplantation des filiales.
Ces rsultats taient prvisibles, car dans le cas dune alliance stratgique, la banque est en
relation directe avec ses correspondants et ses partenaires trangers, par consquent, elle a
plus dopportunit dtre expose aux innovations en e-banking et elle est directement
influence par ltat technologique interne de son ou ses partenaires et doit sy aligner.
Et de plus en plus, plus la banque implante des filiales ltranger, plus elle devient affronte
un nombre important des concurrents de diverses origines, surtout lorsquelle cible
plusieurs marchs en mme temps, plus elle sera expose un nombre plus important
dinnovations de diffrents types, dans ce cas, ladoption de e-banking devient une ncessit
pour maintenir un avantage concurrentiel et pour pouvoir continuer.
H 3.2 : Relation entre le nombre de marchs trangers cibls et le degr dadoption des
195
innovations en e-banking :
Selon cette hypothse, le degr dadoption des nouveaux mdiums de e-banking est
positivement corrl avec le nombre de marchs viss ltranger.
Tableau 4.31
Statistique ANOVA entre le nombre de marchs trangers et le degr dadoption
Taux
Variable
dadoption
Statistique F
(Moyenne
de Fisher
Probabilit
dadoption)
Nombre de
1. Aucun march
24
,1131
marchs
2. 1 5
15
,2857
trangers viss
3. 6 et plus
11
,3506
5,985
,005
(H 2.2)
Nous pensons, en effet, que plus le nombre de marchs trangers cibls par une banque est
lev, plus son besoin de satisfaire ses clients qui se trouvent dans tous ces marchs est
important et, par consquent, plus la probabilit dadoption des nouveaux canaux de ebanking est grande.
Lanalyse de Fisher prsente dans le tableau 4.31 montre que cette relation est positive et
significative. Lhypothse H3.2 est donc confirme.
H 3.3 : Relation
innovations de e-banking :
Cette hypothse propose que le degr dadoption des innovations en e-banking soit plus
196
lev dans la banque qui possde des fortes capacits de gestion de risque.
Tableau 4.32
Corrlation de PEARSON entre la capacit de gestion du risque et le degr dadoption
Variable
,872
,000
197
Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et la performance
organisationnelle de la banque
Dans cette partie de lanalyse on va tester limpact de ladoption des innovations de ebanking sur la performance organisationnelle. Donc, la performance organisationnelle, qui est
mesure suivant 6 variables, est la variable dpendante et le degr dadoption de e-banking
sera la variable indpendante.
H 4.1 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
rentabilit financire :
Cette hypothse propose que plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit
lev, plus la rentabilit financire de la banque augmente.
Tableau 4.33
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la rentabilit financire
Rentabilit financire de la banque
(H4.1)
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Hypothse (H 4.1)
-,534
,000
Nous pensons que ladoption des canaux lectroniques qui permettent une distribution
globale et faibles cots et qui offrent une gamme des services bancaires personnaliss, une
accessibilit efficace, et une rapidit dexcution, amliore linteractivit avec les clients et
augmente le volume de transactions men par les clients permettant de raliser un vritable
sur masse . Nous croyons que cela va augmenter le volume des ventes et par consquent
les gains financiers et la rentabilit de la banque.
De mme, nous croyons que ladoption des canaux lectroniques de distribution et de
communication par les banques, va conduire une rduction les frais de transaction, une
rduction des cots des intrants dune faon gnrale, et un gain de temps ce qui va
augmenter la productivit financire et la rentabilit de la banque. Alors, plus le degr
dadoption de e-banking est lev, plus la rentabilit de la banque va augmenter.
198
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.33, la
relation entre la rentabilit financire et le degr dadoption des innovations de e-banking est
significative, mais ngative.
Il faut indiquer ici, que ladoption des innovations de e-banking sur le march libanais est
assez rcent, moyennement le guichet automatique depuis 1998, le phone banking et mobile
banking depuis lan 2000 et linternet banking depuis 2001-2002, donc les rendements sur les
investissements et les rendement sur les actifs totaux sont nuls et mme ngatif puisque les
dpenses pour ladoption de ces innovations taient assez importantes et ncessitent plusieurs
annes pour samortir et pour commencer procurer les gains de ladoption.
Des analystes tels que Forrester Research ont galement indiqu que les dpenses
dexploitation pour la majorit des nouvelles cyber-entreprises atteignent encore 170 % des
revenus en ligne en moyenne, et quil ne faut pas considrer le rendement des investissements
comme indicateur de performance quavant la troisime anne au moins.
Lhypothse H 4.1 nest pas, donc, confirme.
H 4.2 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
qualit des services :
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit
lev, plus la qualit des services offerts samliore.
Tableau 4.34
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking
et la qualit des services
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
199
de Pearson
La qualit des services (H 4.2)
,367
,007
lamlioration
H 4.3 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur les
cots globaux au sein de la banque :
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking soit lev, plus
200
le cot de traitement par client, les frais de la transaction, les frais de promotion et les frais
dadministration diminuent.
Tableau 4.35
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et les cots
Cots au sein de la banque (H4.3)
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
Cot de traitement/client
-,168
,230
Frais de la transaction
-,133
,341
-,437
,001
Frais dadministration
-,505
,000
-,342
,012
nouveaux marchs
Notre hypothse est base sur des recherches dans ce domaine, comme la recherche de
Riddle (2001) qui constate que ladoption des affaires lectroniques conduit une diminution
de frais de la transaction, des frais de promotion, une diminution des frais de ventes et une
diminution des cots consacres aux tches rptitives.
Fraser (2000) souligne que les entreprises adoptant les affaires lectroniques rapportent de
nombreux avantages allant des rductions des cots laccroissement de la part de march.
Limayem et Haloui (1997), Mallof (1996) et Limayem, Poisson et Dhrif (1998) ont montr
que lutilisation de la technologie internet au sein de lentreprise a un impact significatif sur
la rduction des cots.
Les rsultats de lanalyse de corrlation prsents au tableau 4.35 montrent que :
Dans le cas de limpact des innovations de e-banking sur le cot de traitement par
client, le coefficient de corrlation est ngatif, toutefois la relation est non
significative (=0,01).
Dans le cas de limpact de e-banking sur les cots de la transaction, la relation est
ngative mais non significative (=0,01).
En effet, nous pensons que ces deux hypothses ne sont pas confirmes car ladoption des
201
innovations de e-banking sur le march tudi est nouveau, ainsi les investissements et les
dpenses assez normes pour ladoption de ces technologies nont pas t encore amorties,
par suite la rduction des cots de traitement par client et des cots de la transaction nest pas
encore ralise. De mme le pourcentage des clients qui utilisent cette technologie est trs
petit par rapport au nombre total de la clientle, do la rduction des cots nest pas encore
assez efficace.
Dans le cas de limpact de ladoption des canaux de e-banking sur la rduction des
frais de la promotion sur des nouveaux marchs, on trouve quil existe une relation
ngative et significative (=0,01) entre les deux variables.
Dans le cas de limpact des innovations de e-banking sur les frais administratifs, le
coefficient de corrlation est ngatif et la relation entre les deux variables est
significative (=0,01).
Ces rsultats mnent la conclusion que lhypothse H 4.3 est donc confirme (= 0,05).
Ainsi ladoption des innovations de e-banking conduit une rduction des cots au sein de la
banque.
H 4.4 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
conqute des nouveaux marchs :
Lhypothse H4.4a stipule que le degr dadoption des innovations de e-banking a un impact
positif sur la conqute des nouveaux marchs.
Lhypothse H4.4b propose que le degr dadoption des innovations de e-banking a un
impact positif sur laccroissement de la part de march de la banque.
Dans notre recherche, nous pensons que plus la banque adopte les canaux lectroniques
de distribution et de communication, plus elle pourrait supprimer les barrires gographiques
et les fuseaux horaires, plus elle aurait la possibilit de conqurir, de grer et de fidliser des
nouveaux marchs internationaux et mme daccrotre sa part de march dans son pays, en
202
ciblant des nouveaux clients.
Tableau 4.36
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la conqute des
nouveaux marchs
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
-La Conqute des nouveaux marchs (H
-,362
,008
-,456
,001
4.4.a)
-Laccroissement de la part de march (H
4.4.b)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Les rsultats du tableau 4.36 nous montre que le degr dadoption des innovations de ebanking a un impact significatif, mais ngatif sur la conqute des nouveaux marchs et sur
laccroissement de la part de march de la banque au niveau locale.
Donc les 2 hypothses H4.4.a et H4.4.b ne sont pas confirmes.
Nous pensons que le manque de prcision au niveau des rponses qui nous t fournies sur
ces variables, ainsi que le faible niveau de variance que nous avons observ, semblent avoir
affect les donnes de notre tude.
H4.5 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
gamme des services offerte.
Cette hypothse propose que plus le degr dadoption de e-banking est lev, plus la
gamme de services offerte par la banque est largit.
Notre hypothse est base sur les suppositions des auteurs comme Munos A. (1998) qui
souligne quen acqurant des nouvelles technologies, lentreprise de service peut intgrer
son offre existante des services nouveaux lis ou non son activit de base.
Dans le secteur de service bancaire, Cronin (1997) soulignent que les banques dsireuses de
russir dans lE-Business, devront accepter de proposer dautres produits et services en
203
complment leurs services financiers initiaux, par une offre plus largie avec des produits et
services plus personnaliss.
Tableau 4.37
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la gamme des
services offerte
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
La gamme des services offerte
-,351
,010
(H 4.5)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Le tableau 4.37 nous montre que ladoption des innovations de e-banking a un impact
ngatif et significatif sur llargissement de la gamme des services offerte.
Lhypothse H4.5 nest pas donc confirme.
H 4.6 : Relation entre le degr dadoption des innovations de e-banking et son impact sur la
relation commerciale avec les clients.
Selon cette hypothse, plus le degr dadoption des innovations de e-banking est lev,
plus la relation entre la banque et ses clients est amliore et enrichie.
204
Tableau 4.38
Corrlation de PEARSON entre le degr dadoption de e-banking et la relation avec les
clients
Variable
Coefficient de corrlation
Probabilit
de Pearson
La relation avec les clients
,351
,010
(H 4.6)
Corrlation signifiante au seuil de risque =0,01.
Selon (PricewaterhouseCoopers, 2000), plus de 90 % des entreprises sondes dans leur
tude mentionnent que ladoption des affaires lectroniques est particulirement dans le but
damliorer des relations avec les clients et 58 % dentre elles prcisent que laccroissement
de la satisfaction des clients est une mesure de succs trs importante (Fridman, 2000).
Dans le cadre de notre recherche, nous pensons que ladoption des canaux lectroniques
de distribution et de communication et la mise en uvre des systmes dinformation bas sur
le contact-client,
information, rclamation, quels que soit lheure, le lieu et le mdia, renforce la relation
commerciale avec les clients. Et cette relation devient plus interactive et personnalise selon
la capacit de ses canaux de communication disposer des informations fiables sres et en
temps rel sur les nouveaux services et sur lensemble des contacts clients.
Nous pensons alors que plus la banque adopte le-banking, plus elle peut satisfaire les
besoins de ses clients, plus sa relation avec ses clients est valorise et enrichie.
Daprs les rsultats de lanalyse de corrlation apparaissant dans le tableau 4.38, la
relation entre les deux variables est effectivement positive et significative.
Lhypothse H4.6 est donc confirme.
205
Tableau 4.39
Rcapitulation des rsultats du test dhypothses
1. Variables organisationnelles
1.1 Taille
1.3Diffrenciation
fonctionnelle
dans
la
banque
divise
en
plusieurs
units
fonctionnelles
1.4 Personnel
technique
1.5 Exprience
internationale des
dcideurs
1.6 Ressources
financires
1.8 Infrastructure
technique
1.9 Matrise de
linnovation par
les dcideurs
206
2. Variables structurelles
2.1
Environnement
banking
technologique
rgulirement
est
plus
lev
diffrents
si
la
banque
types
adopte
dinnovations
technologiques.
2.2 Pression
concurrentielle
est
positivement
corrl
avec
la
pression
concurrentielle.
2.3 cots
dadoption
2.4 Avantage
relatif
2.5 Complexit de
linnovation
3.1 Mode de
prsence
ltranger
mesure
quelle
volue
dans
son
cycle
dinternationalisation.
3.2 Nombre de
marchs trangers
viss
3.3 Capacits de
207
4. La performance organisationnelle
4.1 Rentabilit
financire
services
cots
nouveaux marchs
services offerte
les clients
208
5- Discussion des rsultats :
Dans cette section, nous allons discuter de plus prs les rsultats du test dhypothses et
ce, en dterminant les variables dont limpact est significatif sur le comportement dadoption
des innovations de e-banking par les banques, et sur la performance organisationnelle de la
banque. A partir de ces variables, nous allons pouvoir conclure quant au profil des banques
les plus innovatrices en e-banking, par rapport aux trois catgories de variables, soit, les
variables organisationnelles, structurelles et stratgiques.
5.1 Impact des variables organisationnelles sur ladoption des innovations de e-banking par
les banques
Nous avons test lexistence de relations significatives entre neuf variables, que nous
avons slectionnes et la raction des banques de notre population face aux innovations de ebanking.
Ainsi, selon ces variables, les banques les plus innovatrices en e-banking sur le march
libanais sont celles qui sont de grande taille ( plus de 100 employs) ; qui sont divises en
plusieurs units fonctionnelles ; qui possdent un personnel lectronique et technique trs
qualifi ; dont linfrastructure technique de tlcommunication, de multimdia et de rseaux
est fortement dveloppe ; dont les dcideurs sont prts tolrer les risques relatifs
lintroduction de ces mdiums au sein de lorganisation, dont les dcideurs ont une activit
ltranger, soit travers ses activits professionnelles, soit dans le cadre de ses tudes ; et
dont
les
dcideurs
matrisent
eux-mmes
les
canaux
de
e-banking.
209
5.3 Impact des variables stratgiques sur ladoption des innovations de e-banking
En testant la relation entre les trois variables stratgiques, dont deux dfinissent le profil
international de la banque, et le comportement dadoption des innovations de e-banking, nous
avons aboutit pour les trois variables des relations significatives.
En effet, au niveau des variables du profil international, et comme nous lavons remarqu
lors de calcul de lindice dadoption, le degr dadoption des canaux lectroniques de e-banking
est plus lev parmi les banques internationales comparativement celles oeuvrant uniquement
lchelle locale.
De mme, le test des hypothses a confirm nos prvisions et nous a montr que les banques qui
210
voluent dans leur cycle dinternationalisation sont plus adoptrices des innovations de ebanking.
Il apparat que la prsence linternational travers une alliance stratgique un ou plusieurs
partenaires trangers, ou travers limplantation des filiales ltranger exercent un impact
positif et significatif sur le comportement dadoption.
La variable le nombre de marchs trangers viss avait aussi un impact significatif et positif sur
le comportement dadoption des innovations. Dans ce contexte, la banque qui cible plusieurs
marchs en mme temps est une adoptrice de e-banking.
La troisime variable stratgique, la capacit de grer tous les risques potentiels de
ladoption est un dterminant important du comportement dadoption de e-banking.
En nous basant sur ces rsultats, nous pouvons affirmer que les banques les plus
innovatrices en e-banking sont celles qui ciblent le march international par des stratgies
dalliance un ou plusieurs partenaires trangers, ou celles qui implantent des agences dans
diffrents pays ; sont celles qui ciblent plusieurs marchs trangers en mme temps ; ont celles
qui ont plusieurs agences ltranger, et sont celles qui ont les capacits internes et externes
grer les risques potentiels de ladoption de e-banking.
Il faut noter ici, que le profil des banques les plus innovatrices en innovations de ebanking, est gnralis sur le march libanais, puisquon a tudi 93% des banques qui
oprent sur ce march, afin de raliser lun de nos objectifs principaux : La gnralisation
les rsultats de la recherche pour toute la population bancaire au Liban.
211
CONCLUSION
212
Notre tude a port sur les dterminants de ladoption organisationnelle des mdiums
lectroniques de e-banking par les banques internationales et nationales qui oprent sur le
march libanais. De mme, ltude a port sur limpact de cette adoption sur la performance
organisationnelle de la banque.
La revue de littrature que nous avons consulte, nous a permis didentifier un ensemble de
variables dont limpact sest avr significatif sur le comportement des entreprises face aux
innovations dune manire gnrale, ces dterminants taient classs en quatre catgories
savoir, les variables individuelles, organisationnelles, structurelles et stratgiques.
La revue de littrature consulte a englob, ct des dterminants, les implications et es
influences de ladoption des NTIC, de le-commerce en gnral, de le-banking sur la
performance organisationnelle, au niveau financier, commercial et stratgique.
Notre recherche tait oriente vers trois principaux objectifs.
Le premier tait danalyser la raction des banques face aux nouvelles technologies de la
banque lectronique. A cet effet, nous avons retenu sept types de canaux lectroniques de
distribution et de communication savoir, le phone banking, le mobile banking, le guichet
automatique, le TV banking, le PC banking, lextranet et lInternet banking.
Le second objectif consistait dterminer limpact du profil international et des autres
caractristiques de la banque sur ladoption des innovations de e-banking et ce, en testant
empiriquement lexistence de relations significatives entre ces deux concepts. Ceci nous a
permis de dgager le profil des banques innovatrices en e-banking.
Le troisime objectif tait danalyser limpact de ladoption de ces innovations sur la
performance organisationnelle des banques et ce, en testant empiriquement lexistence des
relations significatives entre les concepts. Ceci nous a permis de gnraliser linfluence de ebanking sur la performance des banques qui oprent au Liban.
Ainsi, dans le but de raliser nos objectifs, nous avons consacr la majeure partie de notre
213
Parmi les neuf variables organisationnelles retenues, sept exercent un impact significatif
sur ladoption des innovations de e-banking. Il sagit de la taille de la banque, la division
fonctionnelle, la prsence dun personnelle technique, linfrastructure technique, le risque
peru, lexprience internationale des dcideurs et la matrise de linnovation par les
dcideurs.
En effet, les banques dans notre tude peroivent que ladoption des canaux lectroniques de
distribution et de communication procure la banque des avantages relatifs par rapport aux
dautres canaux traditionnels.
214
Dautre part, les rsultats ont rvl que ltat technologique de la banque est un dterminant
trs important de ladoption de e-banking
mesurent le profil
de
ladoption ;
qui
adopte
rgulirement
diffrents
types
dinnovations
Enfin, pour le troisime objectif, et qui est lanalyse de limpact de ladoption de ebanking sur la performance organisationnelle de la banque, six variables de performance
ont t retenues dont trois ont t influence par ladoption des innovations de banking
215
savoir, la qualit des produits et des services, la rduction des cots et la relation avec les
clients.
En effet, ladoption de e-banking avait un effet significatif sur lamlioration de la qualit
des produits et des services offerts aux clients ; a contribu la rduction des cots
globaux dans la banque dun certain niveau : et a valoris et enrichi la relation
commerciale avec les clients.
Ces rsultats sont gnraliss pour toute la population des banques oprant sur le march
libanais.
216
Limites de ltude
Certes ce travail a t ralis avec beaucoup dapplications, il nen demeure pas moins quil
comporte certaines limites que nous devons les relever :
La premire limite est relative la validit de notre questionnaire. Malgr quon a test la
fidlit de nos construits et de notre questionnaire, mais on a nglig la validit. La
validit de certaines questions et chelles de mesure a t dj teste, car ces chelles de
mesure sont connues et adoptes au niveau international. Mais pour les questions qui sont
bases sur leffort de la rflexion personnelle, leur validit na pas t teste.
217
La deuxime limite est relative notre cadre conceptuel, dans lequel nous avons intgr
certaines des variables souleves par la revue de littrature et dautres par la rflexion
personnelle et qui nous en sembl particulirement importantes, mais il est possible que
dautres variables que nous navons pas retenues, auraient eu un impact significatif sur
ladoption de la banque lectronique.
Une autre limite est le choix seulement de six variables pour mesurer la performance
organisationnelle, dautres variables auraient peut-tre pu modifier la structure des
rsultats.
Ltude a t faite aprs moyennement deux ans de ladoption effective des innovations
de e-banking par les banques, ce qui a affect les rsultats de la performance, surtout que la
performance organisationnelle rsultante de ladoption ne peut tre remarque quaprs
trois ans au minimum.
Raliser la mme recherche sur un autre march ou pays et effectuer des comparaisons des
rsultats pour en dduire quels sont les facteurs communs et les dterminants de ladoption
de e-banking qui diffre dun pays un autre.
218
Comparer les rsultats de ltude avec dautres organisations financires autres que les
banques.
Refaire la mme tude, dune faon longitudinale, c'est--dire aprs quelques annes et
comparer les rsultats pour en savoir leffet de temps sur les relations entre ladoption et les
performances de la banque.
Faire des tudes sur les dterminants de ladoption de chaque canal lectronique, part, et
son impact sur la performance, et effectuer des comparaisons entre les diffrents canaux.
BIBLIOGRAPHIE
219
220
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229
230
APPENDICE A
QUESTIONNAIRE
Etude sur ladoption de la banque lectronique et son impact sur la performance
organisationnelle
Cas du march libanais
TOUFAILY Elyssar-MBA Recherche
Universit de Quebec Montral-UQAM
Toutes vos rponses sont confidentielles ; seules les personnes du groupe de recherche y auront
accs. Ne seront publies que des statistiques densemble ne permettant aucunement didentifier
le nom de la banque. Une fois ltude acheve, il nous ferait plaisir de mettre votre disposition
un rsum des rsultats obtenus.
231
Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Minitel
Extranet
Internet Banking/ Web Banking
Kiosque lectronique
Connaissance
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
non
non
non
non
non
non
non
non
non
QA2 : Quels sont les canaux lectroniques utiliss quotidiennement par votre banque
comme un canal de distribution et de communication lectronique ?
Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking
oui
oui
oui
oui
oui
oui
oui
non
non
non
non
non
non
non
Si vous adoptez au moins un canal, continuez . Si non, passez aux sections B,C et E.
232
QA3 : Indiquez le degr dimportance de chaque canal lectronique dans votre banque :
1= Pas du tout important ; 2= Peu important ;3= Moyennement important ;4=Trs important ;
5= Extrmement important
Pas du tout
Extrmement
important
important
1
1
1
11
11
11
11
Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3 3
3 3
3 3
33
3 3
3 3
3
4
44
44
44
44
44
44
4
5
5 5
5
5
5
5
5
Informations
(Solde du compte, Taux dintrt,
Non
Peu
offerts
offerts
Moyennement
offerts
Trs
offerts
233
ordre de bourse,..)
Marketing
produit,..)
Mode de communication
( Contact avec le client 24h/24, change,
Transactionnel
Informationnel et transactionnel
Pas du tout
Matrise
moyennement
Phone Banking
Mobile Banking/ WAP Banking
Guichet automatique/ ATM
TV Banking
Matrise
parfaitement
234
PC Banking
Extranet
Internet Banking/ Web Banking
Moyenne expertise
Forte
QB3 : Estimez globalement le degr dexprience internationale des dcideurs dans votre
banque ?
Pas dexprience
Peu dexprience
Moyenne exprience
Forte exprience
oui
non
% du budget annuel
Divisions.
centralise
dcentralise
est-elle faite ?
5. Les dirigeants acceptent-ils gnralement de prendre
Pas du tout
235
Parfois
de le-banking ?
Assez souvent
Peu dveloppe
Moyennement
Hautement dveloppe
QB5 : Parmi les ressources mentionnes ci-dessous, indiquez celles qui sont utilises ( ou
qui seront utises )lors de lintroduction des nouveaux supports lectroniques dans votre
banque :
Recherche et dveloppement
Savoir-faire technique
Ressources financires
Comptences distinctives
Exprience internationale
Faible impact
Moyen impact
Fort impact
QB7 : Pensez-vous que les investissements et les cots assez levs des canaux
lectroniques de e-banking affectent sur votre dcision dadoption dune faon :
Trs minime
Minime
Modeste
Eleve
Trs leve
QB8 : Comment estimez-vous globalement les capacits de votre banque grer les
236
risques potentiels qui peuvent rsulter de ladoption des canaux lectroniques de lebanking ?
Trs faibles
Faibles
Modestes
Eleves
Trs leves
non utilise
trs
utilise
QB10 : Comment percevez-vous les avantages relatifs lis ladoption des canaux
lectroniques de e-banking ?
Pas du tout important
Moyennement important
Peu important
Trs imporant
Extrmement important
Expliquer pourquoi :
QB11 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption de e-banking est un phnomne
complexe ?
Pas du tout complexe
Peu complexe
Trs complexe
237
QB12 : Classez par ordre dimportance (de 1 5) les raisons suivantes qui vous poussent
adopter les canaux lectroniques de communication et de distribution des services
financiers :
Pour augmenter la productivit de lentreprise
Pour amliorer la qualit des produits et services
Pour protger la part de march
Pour conqurir des nouveaux marchs
Pour amliorer la relation avec la clientle
Section C : Profil international de la banque
QC1 : Est ce que votre banque entreprend des activits avec ltranger ?
Oui
Non
Annes
Exportation
Franchise ou accord licences
Alliance un partenaire
tranger
marchs.
238
Amrique
Asie
Europe
Australie
Afrique
Trs
Trs
minime
lev
4 5
3 4 5
4 5
239
Trs
minime
-Une rduction du cot de traitement/ client
-Une diminution des frais de la transaction
-Une diminution des frais de promotion pour
les nouveaux marchs
lev
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
240
Trs minime
Au niveau local
Au niveau international
1
1
Trs lev
2
2
3
3
4
4
5
5
QD5 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption des canaux de e-banking avait un
impact sur :
Aucun
Faible
Moyen
impact
impact
impact
Fort
impact
-Llargissement de la gamme des services offerts
Impact positif
Aucun impact
241
Profil de la banque :
- Nom de la banque :
- Fonction :
- Nationalit :
Libanaise
Etrangre
Antrieure
ou
Prvue
-Personnel :
Cadres ( gestionnaires, ingnieurs,.) :
personnes
personnes
Total :
Profil du rpondant :
-Nom du rpondant :
-Fonction :
personnes
242
APPENDICE B
ANALYSES UNIVARIES
Connaissance
Oui
Phone banking
WAP banking
Guichet automatique ATM
TV banking
PC banking
Minitel
Extranet
Internet banking
Kiosque lectronique
53
53
53
53
53
53
53
53
53
freq
52
52
52
32
47
32
38
51
47
Non
%
98,1
98,1
98,1
60,4
88,7
60,4
71,7
96,2
88,7
freq
1
1
1
21
6
21
15
2
6
%
1,9
1,9
1,9
39,6
11,3
39,6
28,3
3,8
11,3
QA2 : Quels sont les canaux lectroniques utiliss quotidiennement par votre banque comme
un canal de distribution et de communication ?
Canal lectronique de
e-banking
Utilisation
Oui
Phone banking
WAP banking
Guichet automatique ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking
53
53
53
53
53
53
53
freq
16
7
32
2
8
6
14
Non
%
30,2
13,2
60,4
3,8
15,1
11,3
26,4
freq
37
46
21
51
45
47
39
%
69,8
86,8
39,6
96,2
84,9
88,7
73,6
243
QA3 : Indiquez le degr dimportance de chaque canal lectronique dans votre banque ?
Canal de e-banking N
Phone banking
WAP banking
ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking
53
53
53
53
53
53
53
freq
3
8
3
36
23
18
2
2
%
5,7
15,1
5,7
67,9
43,4
34,0
3,8
freq
9
10
3
7
9
13
0
3
%
17,0
18,9
5,7
13,2
17,0
24,5
,0
freq
21
23
5
9
12
12
8
4
%
39,6
43,4
9,4
17,0
22,6
22,6
15,1
freq
14
10
12
1
5
5
22
5
%
26,4
18,9
22,6
1,9
9,4
9,4
41,5
freq %
6
11,3
2
3,8
30
56,6
0
,0
4
7,5
5
9,4
21
39,6
Peu offerts
N
%
35,8
freq
7
%
13,2
Moyennement
offerts
freq
%
12
22,6
trs offerts
Informations
53
freq
19
Vente, conseil et
planification
Excution des
transactions
financires
Marketing
53
40
75,5
10
18,9
5,7
,0
53
21
39,6
15
28,3
15,1
17,0
53
37
69,8
11,3
15,1
3,8
Mode de
communication
53
21
39,6
17,0
19
35,8
7,5
freq
-Informationnel
- Transactionnel
- Informationnel et transactionnel
- Pas du tout
53
53
53
53
3
0
12
38
5,7
,0
22,6
71,7
freq
15
%
28,3
244
QB1 : Estimez globalement le degr de matrise des cadres de votre banque des canaux
lectroniques de e-banking :
Ne matrise pas
Canal lectronique
Phone banking
WAP banking
ATM
TV banking
PC banking
Extranet
Internet banking
53
53
53
53
53
53
53
freq
6
9
2
46
32
27
6
Matrise
moyennement
freq
%
30
56,6
29
54,7
18
34,0
6
11,3
11
20,8
15
28,3
22
41,5
%
11,3
17,0
3,8
86,8
60,4
50,9
11,3
Matrise
parfaitement
freq
%
17
32,1
15
28,3
33
62,3
1
1,9
10
18,9
11
20,8
25
47,2
Faible expertise
Moyenne expertise
Forte expertise
N
53
53
53
freq
12
25
16
%
22,6
47,2
30,2
QB3 : Estimez globalement le degr dexprience internationale des dcideurs dans votre
banque ?
(N= 53)
Pas dexprience
Peu dexprience
Moyenne exprience
Forte exprience
freq
5
14
19
15
%
9,4
26,4
35,8
28,3
53
Oui
freq
18
Non
%
34,0
freq
35
%
66,0
245
Moy
E.type
23
20,3913
18,70522
N
53
Moy
10,83
E.type
3,766
Centralise
freq
%
47
88,7
Dcentralise
freq
%
6
11,3
N
4. De quelle manire la prise de dcision est-elle
faite?
53
N
5. Les dirigeants acceptent-ils gnralement de
prendre des risques pour adopter les
innovations technologiques de le-banking?
53
N
6. Linfrastructure technique ncessaire pour
ladoption des canaux lectroniques de ebanking est considre :
Pas du tout
53
freq
24
Parfois
%
freq
45,3 18
%
34,0
Assez
souvent
freq %
11
20,8
Peu
Moyennement Hautement
dveloppe
dveloppe
dveloppe
freq %
freq
%
freq %
14
26,4 24
45,3
15
28,3
QB5 : Parmi les ressources mentionnes ci-dessous, indiquez celles qui sont utilises (ou qui
seront utilises) lors de lintroduction des nouveaux supports lectroniques dans votre banque?
Ressources
Recherche et dveloppement
Savoir-faire technique
Ressources financires
Comptences distinctives
Exprience internationale
N
53
53
53
53
53
Oui
freq
42
49
52
27
42
Non
%
79,2
92,5
98,1
50,9
79,2
freq
11
4
1
26
11
%
20,8
7,5
1,9
49,1
20,8
246
QB6 : Pensez vous que la pression concurrentielle a un impact sur lintgration des canaux
lectroniques de distribution dans votre banque?
(N= 53)
Aucun impact
Faible impact
Moyen impact
Fort impact
Freq
4
11
14
24
7,5
20,8
26,4
45,3
QB7 : Pensez-vous que les investissements et les cots assez levs des canaux lectroniques de
e-banking affectent sur votre dcision dadoption dune faon :
(N= 53)
trs minime
Minime
Modeste
lev
trs lev
Freq
14
2
16
13
8
26,4
3,8
30,2
24,5
15,1
QB8 : Comment estimez-vous globalement les capacits de votre banque grer les risques
potentiels qui peuvent rsulter de ladoption des canaux lectroniques de le-banking?
(N= 53)
Trs faibles
Faibles
Modestes
leves
Trs leves
Freq
1
9
23
9
11
1,9
17,0
43,4
17,0
20,8
247
Non utilise
Peu utilise
Moyennemen
t utilise
freq
%
10
18,9
freq
5
%
9,4
freq
6
%
11,3
25
47,2
7,5
15
trs utilise
freq
32
%
60,4
28,3
17,0
-Clients
52
14
26,9
14
26,9
13
25,0
11
21,2
-Socits de conseil
53
14
26,4
14
26,4
14
26,4
11
20,8
-Fournisseurs dquipements,
des matriaux et de logiciels
-Universits ou autre institut
denseignement suprieur
-Magazines
et
revues
professionnelles
-Confrence, runion
53
3,8
,0
17,0
42
79,2
53
41
77,4
12
22,6
,0
,0
53
11,3
10
18,9
21
39,6
16
30,2
53
5,7
1,9
16
30,2
33
62,3
25
47,2
11,3
11
20,8
11
20,8
31
58,5
14
26,4
15,1
,0
-Internet
5,7
10
18,9
21
39,6
19
35,8
53
QB10 : Comment percevez-vous les avantages relatifs lis ladoption des canaux
lectroniques de e-banking?
(N= 53)
Pas du tout important
Peu important
Moyennement important
Trs important
Extrmement important
Freq
1
6
13
2
11
1,9
11,3
24,5
41,5
20,8
248
QB11 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption de e-banking est un phnomne
complexe?
(N= 53)
Freq
15
15
16
5
2
28,3
28,3
30,2
9,4
3,8
QB12 : Classez par ordre dimportance (de 1 5) les raisons qui vous poussent adopter les
canaux lectroniques de communication et de distribution des services financiers :
Augmenter la
productivit de
la banque
(N=53)
Amliorer la
qualit des
produits et
services
(N=53)
freq
%
9
17,0
Protger la
part de
march
(N=53)
Conqurir
des nouveaux
marchs
(N=53)
Amliorer la
relation avec
la clientle
(N=53)
freq
6
%
11,3
freq
6
%
11,3
freq
27
%
50,9
freq
5
%
9,4
16
30,2
12
22,6
15,1
11,3
11
20,8
17
32,1
15
28,3
13,2
11,3
15,1
13,2
17,0
23
43,4
12
22,6
3,8
15,1
15,1
17,0
23
43,4
9,4
freq
24
29
%
45.3
54.7
249
N
Exportation
Franchisage/ Accord de licences
Alliance stratgique
Implantation des filiales ltranger
freq
0
0
10
26
53
53
53
53
Non
%
,0
,0
18,9
49,1
N
50
freq
53
53
43
27
Moy
5,58
%
100,0
100,0
81,1
50,9
E.type
16,023
N
Amrique
Europe
Afrique
Asie
Australie
53
53
53
53
53
freq
13
21
13
22
6
Non
%
24,5
39,6
24,5
41,5
11,3
freq
40
32
40
31
47
%
75,5
60,4
75,5
58,5
88,7
QD1 : Veuillez indiquer pour chacune de ces cinq noncs, le niveau de ralisation des objectifs
prvus dans votre plan stratgique (s.v.p. utilisez la moyenne depuis lintroduction). Encerclez
le chiffre appropri :
0= Ne sais pas, 1= Trs minime, 2= Minime, 3= Modeste, 4= lev, 5=Trs lev.
250
ROI
(N=36)
0
1
2
3
4
5
freq
1
5
10
16
3
1
ROA
(N=36)
%
2,8
13,9
27,8
44,4
8,3
2,8
freq
1
5
9
17
3
1
Taux de
croissance
des dpts
(N=36)
freq
%
2
5,6
18
50,0
7
19,4
9
25,0
-
PNB
(N=36)
%
2,8
13,9
25,0
47,2
8,3
2,8
freq
1
6
6
16
6
1
%
2,8
16,7
16,7
44,3
16,7
2,8
Taux de
croissance
des crdits
(N=36)
freq
%
3
8,3
20
55,6
9
25,0
4
11,1
-
N
Rduction du cot de
traitement/client
Diminution des frais
de la transaction
Diminution des frais
de promotion
Rduction des frais
dadministration
freq
freq
freq
freq
freq
36
14
38,9
22,2
13,9
25,0
36
5,5
13
36,1
13,9
16,7
10
27,8
36
15
41,6
10
27,8
25,0
2,8
2,8
36
13
36,1
11
30,6
25,0
8,3
Aucune influence
Faible influence
Moyenne influence
Forte influence
N
36
36
36
36
freq
1
6
17
12
%
2,8
16,7
47,2
33,3
251
Au niveau international
(N= 36)
freq
1
14
16
4
1
Trs minime
Minime
Modeste
lev
Trs lev
%
2,8
38,9
44,4
11,1
2,8
freq
18
8
6
3
1
%
50,0
22,2
16,7
8,3
2,8
QD5 : Jusqu quel degr pensez-vous que ladoption des canaux de e-banking avait un impact
sur :
Aucun impact
Faible impact
Moyen impact
Fort impact
largissement de la
gamme des services
offerts
(N=36)
freq
%
2
5,6
5
13,9
18
50,0
11
30,5
Amlioration de la
relation avec la
clientle
(N=36)
freq
%
1
2,8
21
58,3
14
38,9
Augmentation des
avantages
concurrentiels
(N=36)
freq
%
4
11,1
17
47,2
15
41,7
freq
0
12
24
%
,0
33,3
66,7
252
Echantillon Total
Banques
N= 53
internationales N=29
locale
N=24
freq
freq
freq
- Directeur e-banking
11
20,8
20,7
20,8
-Directeur technologies de
36
67,9
19
65,5
17
70,8
- Autres cadres
11,3
13,8
8,4
Total
53
linformation
29
24
Lexprience ltranger
Echantillon Total
Banques
Banques activit
N=53
internationales
locale
N=29
N=24
freq
freq
freq
- Pas dexprience
9,4
6,9
12,5
-Peu dexprience
14
26,4
10,4
11
45,8
-Moyenne exprience
19
35,8
11
37,9
33,3
-Forte exprience
15
28,3
13
44,8
8,4
Total
53
29
24
253
Libanaise
Etrangre
Total
Banques internationales
N=29
freq
%
16
55,2
13
44,8
29
Total
N=53
freq
40
13
53
%
75,5
24,5
freq
7
3
2
1
0
13
Asie
Europe
Afrique
Amrique
Australie
Total
%
53,8
23,1
15,4
7,7
,0
La date de cration
Total
N=53
1950 et moins
1951 1970
1971 1990
1991 et plus
Total
Valeurs manquantes
freq
11
12
13
8
44
9
%
25.0
27.3
29.5
18.2
Banques
internationales
N=29
freq
%
8
33.3
8
33.3
4
16.7
4
16.7
24
5
Banques activit
locale
N=24
freq
%
3
15
4
20
9
45
4
20
20
4
254
La fonction
Echantillon Total
Banques internationales
Banques activit
N= 53
N=29
locale
N=24
freq
freq
freq
Commerciale
39
73,6
21
72,4
18
75
Corporation
5,7
10,4
,0
Prive
5,7
10,4
,0
Affaires
5,7
3,4
8,3
Investissement
9,4
3,4
16,7
Total
53
29
24
Banques
internationales
N=29
freq
%
Banques activit
locale
N=24
freq
%
freq
1 10
11 20
21 et plus
31
10
12
58.5
18.5
22.6
Total
53
29
24
Valeurs manquantes
Agences
linternational
0
15
6 10
11 et plus
29
9
2
10
Total
50
26
24
Valeurs manquantes
Agences au Liban
58.0
18.0
4.0
20.0
14
4
11
5
9
2
10
48.3
13.8
37.9
19.2
34.6
7.7
38.5
17
6
1
24
0
0
0
70.8
25.0
4.2
100.0
.0
.0
.0
255
SERVICES OFFERTS
chantillon
total
Non offerts
N=53
Peu offerts
Informations
Vente, conseil
et
planification
freq
%
40
75.5
freq
19
%
35.8
13.2
10
Moyennement offerts
12
22.6
Trs offerts
15
Transactions
Financires
Marketing
Mode de
communicatio
n
freq
%
21
39.6
freq
21
% freq
%
39.6 37 69.8
18.9
15
28.3
11.3
17.0
5.7
15.1
15.1
19
35.8
28.3
.0
17.0
3.8
7.5
27.6
20
69.0
31.0
18
62.1
10
34.5
6.9
20.7
24.1
6.9
10.3
Moyennement offerts
20.7
10.3
17.2
24.1
12
41.4
Trs offerts
13
44.8
.0
27.6
6.9
13.8
11
45.8
20
82.3
12
50.0
19
79.1
11
45.8
20.8
16.7
33.3
16.7
25.0
Moyennement offerts
25.0
.0
12.5
4.2
29.2
Trs offerts
8.4
.0
4.2
.0
.0
Banques
internationa Non offerts
les
N=29
Peu offerts
Banques
activits
Non offerts
locales
N=24
Peu offerts
256
Leffectif
Total
N=53
Moy
. type
Banques
internationales
N=29
Moy
. type
Banques activit
locale
N=24
Moy
. type
Cadres
38.27
38.856
49.29
45.371
24.87
23.722
Employs
239.78
282.177
337.64
335.986
120.65
124.075
Effectif total
278.22
316.800
386.86
376.692
145.96
143.664
freq
freq
freq
15
6 10
11 50
51 et plus
7
4
26
14
13.7
7.8
51.0
27.5
4
1
12
11
14.3
3.6
42.8
39.3
3
3
14
3
13.0
13.0
61.0
13.0
Total
51
28
23
Valeurs manquantes
Cadres
Employs
5.9
41.2
52.9
2
7
19
7.1
25.0
67.9
1
14
8
1 10
11 100
101 et plus
3
21
27
Total
51
28
23
Valeurs manquantes
Effectif total
1 50
51 100
101 500
501 et plus
11
9
21
10
Total
51
28
23
Valeurs manquantes
21.6
17.6
41.2
19.6
5
3
11
9
18.0
11.0
39.0
32.0
6
6
10
1
4.3
60.9
34.8
26.1
26.1
43.5
4.3